universidad tecnologica equinoccial direccion...
TRANSCRIPT
I
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
DIRECCION GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRIA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA ESCUELA TECNICA DE
AVIACION CIVIL
Autor:
Jorge Wilfrido Herrán Peñafiel
Director:
Dr. Washington Santillan Marroquin MSc.
Quito 2014
II
DEDICATORIA
Bien lo han mencionado algunas celebridades, que no existe edad para adquirir
nuevos conocimientos o fortalecer los ya adquiridos, por lo cual y al observar los
años que han pasado sobre mí persona, debo decir que si no fuese por el eterno
compromiso de apoyo de parte de toda mi familia, este momento no hubiese
llegado, por lo cual admiro eternamente la tolerancia que tuvieron por tantas
horas de ausencia del hogar que exige esta meta, por lo cual este esfuerzo y
logro alcanzado dedico a mi familia, pilar fundamental en mi vida.
Atte.
Jorge Wilfrido Herrán Peñafiel.
III
AGRADECIMIENTO
Este logro alcanzado agradezco ante todo a DIOS, a la Universidad Tecnológica
Equinoccial y por medio de ella a su personal administrativo, y en especial a su
planta de docentes que con esmero supieron trasladar sus conocimientos y
experiencias.
Como no recordar en estos momentos a mi director de tesis el Dr. Washington
Santillán a mis lectores el Dr. Eduardo Baldeón MSc. y a Juan francisco Romero
MBA y a la Directora del posgrado en gestión del Talento Humano, la Dra. Norma
Plasencia MSc. quienes con profesionalismo supieron guiar la culminación de
este trabajo.
Atte.
Jorge Wilfrido Herrán Peñafiel.
IV
Contenido CAPITULO I ......................................................................................................................... 1
1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 1
1.1. INTRODUCCION ...................................................................................................... 1
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 2
1.3.1.2. RASGOS EN EL LIDERAZGO .......................................................................... 4
1.3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 16
1.3.2.1. DEFINICIONES ............................................................................................... 16
1.3.2.2. ANTECEDENTES ............................................................................................ 17
1.3.2.3. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 18
1.3.2.4. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 20
1.3.2.5.1. Proceso de la comunicación ....................................................................... 21
1.3.2.5.2. Función de la comunicación en la organización .......................................... 22
1.3.2.5.3. Comunicación en la empresa ....................................................................... 23
1.3.2.5.4. Barreras de la comunicación ....................................................................... 23
1.3.2.5.5. Medios electrónicos en la comunicación ...................................................... 24
1.3.2.6.1. Trabajo en equipo ........................................................................................ 24
1.3.2.6.2. Que es un equipo ......................................................................................... 25
1.3.2.6.3. Etapas de desarrollo de los equipos ............................................................ 25
1.3.2.6.4. Factores que afectan a los equipos ............................................................. 27
1.3.2.6.5. Características de los equipos ..................................................................... 28
1.3.2.7.1. Que son las relaciones humanas ................................................................. 28
1.3.2.7.2. Importancia de las relaciones humanas ....................................................... 29
1.3.2.7.3. Evolución de las relaciones humanas .......................................................... 29
1.3.2.7.4. Factores que influyen en las relaciones humanas ....................................... 30
ENCÍCLICA MASTER ET MAGISTRA .............................................................................. 30
1.3.2.8.1. Valores en el trabajo .................................................................................... 33
1.3.2.8.2. Actitudes en el trabajo .................................................................................. 33
1.3.2.8.3. Creatividad en la toma de decisiones ....................................................... 34
CAPITULO II ...................................................................................................................... 35
2. OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 35
2.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 35
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................... 35
2.3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 35
2.4. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 36
V
2.5. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN. .................................................................... 37
2.5.1. VARIABLES INDEPENDIENTE. ................................................................. 37
2.5.2. VARIABLES DEPENDIENTES .................................................................... 37
CAPITULO III ..................................................................................................................... 38
3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 38
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. ..................................................................... 38
3.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN. ............................................................................. 38
3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. ...................................................................... 38
3.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 39
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 39
3.5.1. POBLACIÓN. ............................................................................................... 39
3.5.2. MUESTRA .................................................................................................... 39
3.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ................................................. 39
3.7. INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS ............................................................... 41
3.7.1. VALIDEZ ...................................................................................................... 47
3.7.2. CONFIABILIDAD .......................................................................................... 48
CAPITULO IV .................................................................................................................... 51
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................ 51
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................... 51
4.1. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS .................................................................... 77
4.2. PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO ...................................................................... 81
Bibliografía ......................................................................................................................... 86
ANEXOS ............................................................................................................................ 88
VI
INDICE DE TABLAS
TABLA 1: Clima organizacional factor comunicación ETAC abril 2014 ............................. 51
TABLA 2: Clima organizacional factor relaciones humanas ETAC abril 2014 .................. 52
TABLA 3: Clima organizacional factor cooperación ETAC abril 2014 ............................... 52
TABLA 4: Clima organizacional factor responsabilidad ETAC abril 2014 ........................ 53
TABLA 5: Clima organizacional por genero área financiera ETAC abril 2014 .................. 54
TABLA 6: Clima organizacional por genero área informática ETAC abril 2014 ................ 55
TABLA 7: Clima organizacional por genero área administrativa ETAC abril 2014 ........... 55
TABLA 8: Clima organizacional por genero área dirección ETAC abril 2014 .................... 56
TABLA 9: Clima organizacional por genero área académica ETAC abril 2014 ................. 57
TABLA 10: Clima organizacional por genero área talento humano ETAC abril 2014 ....... 57
TABLA 11: Clima organizacional cuadro general por genero ETAC abril 2014 ................ 58
TABLA 12: Clima organizacional cuadro general ETAC abril 2014 ................................... 59
TABLA 13: Porcentaje clima laboral por aéreas factor comunicación ETAC abril 2014 .. 60
TABLA 14: Porcentaje clima laboral por aéreas factor relaciones humanas ETAC abril
2014 ................................................................................................................................... 60
TABLA 15: Porcentaje clima laboral por aéreas factor cooperación ETAC abril 2014 ... 61
TABLA 16: Porcentaje clima laboral por aéreas factor responsabilidad ETAC abril 2014
........................................................................................................................................... 62
TABLA 17: Clima organizacional área financiera ETAC abril 2014 ................................... 62
TABLA 18: Clima organizacional área informática ETAC abril 2014 ................................. 63
TABLA 19: Clima organizacional área administrativa ETAC abril 2014 ............................ 63
TABLA 20: Clima organizacional área dirección ETAC abril 2014 ................................... 64
TABLA 21: Clima organizacional área académica ETAC abril 2014 ................................. 65
TABLA 22: Clima organizacional área talento humano ETAC abril 2014 .......................... 65
TABLA 23: clima organizacional general ETAC abril 2014 ............................................... 66
TABLA 24: Grid gerencial del jefe financiero ETAC .......................................................... 68
TABLA 25: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe financiero de la ETAC .. 69
TABLA 26: Grid gerencial del jefe informática ETAC ........................................................ 69
TABLA 27: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe de informática de la
ETAC ................................................................................................................................. 70
TABLA 28: Grid gerencial del jefe administrativo ETAC .................................................... 71
TABLA 29: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe de administrativo de la
ETAC ................................................................................................................................. 71
TABLA 30: Grid gerencial del director ETAC .................................................................... 72
VII
TABLA 31: Grid gerencial percepción de subordinados del director ETAC ...................... 73
TABLA 32: Grid gerencial del jefe académico de la ETAC .............................................. 74
TABLA 33: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe académico de la ETAC 74
TABLA 34: Grid gerencial del jefe de talento humano de la de la ETAC ....................... 75
TABLA 35: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe de talento humano de la
ETAC ................................................................................................................................. 76
TABLA 36: Grid gerencial general de los jefes de la ETAC ............................................ 76
VIII
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: Malla Gerencial ................................................................................................. 7
FIGURA 2: Proceso de comunicación ............................................................................... 21
FIGURA 3: Trabajo en equipo ........................................................................................... 25
FIGURA 4: Desarrollo de equipos ..................................................................................... 27
IX
RESUMEN
Trabajo de Investigación sobre Gestión del Talento Humano, específicamente
Liderazgo y clima organizacional. El objetivo fundamental Identificar los estilos de
liderazgo de los lideres de procesos de la Escuela Técnica de Aviación Civil y
determinar cómo estos influyen en el Clima Organizacional. La hipótesis: Los
estilos de Liderazgo de los Líderes, influye en el Clima Organizacional. El
fundamento teórico: estriba en los postulados teóricos de Robert Blake y Jane
Mouton y concepciones del clima organizacional. La metodología: investigación
no experimental que se limita a describir, analizar, comparar los factores sujetos a
investigación. La conclusión general es que el clima organizacional si se ve
afectado por los estilos de liderazgo predominantes. Con la recomendación de
fortalecer el clima organizacional existente en la ETAC a través de la implantación
de programas de liderazgo que se orienten a la conformación de equipos en
donde prime la confianza y el respeto entre las personas.
CATEGORIAS TEMATICAS
PRIMARIA: Gestión del Talento Humano
SECUNDARIA: Liderazgo y Clima Organizacional.
DESCRIPTORES
Estilos de liderazgo
Comunicación, Relaciones Humanas, Cooperación, Responsabilidad
Escuela Técnica de Aviación Civil.
CATEGORIAS GEOGRAFICAS:
Sierra, Pichincha, Quito
X
ABSTRACT
Leadership and organizational climate in Human Resource Management research project. The main objective of this project is to identify leadership styles of process leaders at ETAC and determine how they affect the organizational climate.
Hypothesis. Leadership styles of leaders influence the organizational climate. Theoretical Background. This project uses the theoretical postulates of Robert Blake and Jane Mouton on the conceptions of organizational climate.
Methodology. The methodology proposed for this project is based on non-experimental research that only describes, analyzes, and compares the factors under investigation.
General Conclusion. The overall conclusion is that organizational climate is affected by the prevailing leadership styles at ETAC. The recommendation is to strengthen the organizational climate through the implementation of leadership programs that target forming teams where trust and respect among people is paramount.
THEME CATEGORIES:
PRIMARY: Human Resource Management
SECONDARY: Leadership and Organizational Climate
DESCRIPTORS:
Leadership Styles
Communication, Human Relations, Cooperation, Responsibility
ETAC
GEOGRAPHICAL CATEGORIES:
Sierra Región, Pichincha, Quito
XI
DECLARATORIA DE AUTORIA
Quito, 7 de julio de 2014
Yo Jorge Wilfrido Herrán Peñafiel, autor de la investigación, con cedula de ciudadanía
N° 1707003057, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente Trabajo de
Titulación: “Los estilos de liderazgo y su influencia en el clima
organizacional del personal de la Escuela Técnica de Aviación Cvil.”
Es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a las
disposiciones legales pertinentes.
Atentamente,
f ----------------------------
Jorge Herrán P.
XII
INFORME DE APROBACION DEL DIRECTOR
Quito junio del 2014
Dr.
Rodrigo Albuja PHD.
DIRECTOR GENERAL DE POSGRADOS UTE.
Presente.-
Por intermedio de la presente y de manera más respetuosa, informo a usted señor director que mediante oficio No. UTE-DGP-RAC-7 de febrero del 2014 fui designado director del trabajo de grado del Sr. Jorge Wilfrido Herrán Peñafiel con cedula de identidad No. 1707003057, estudiante de la Maestría en Gestión del Talento Humano desarrollando el tema: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA ESCUELA TECNICA DE AVIACIÓN CIVIL , luego de haber finalizado su trabajo debo indicar que en forma constante he supervisado el desarrollo del mismo sin perder continuidad del mismo, señalando que el tema investigado se sujeto a la metodología especificada por la UTE y lo tipificado en el plan aprobado y es así que su desarrollo del marco teórico se basa en las teorías de liderazgo de los autores Robert Blake y Jane Mouton y en su parte investigativa, hace un diagnostico del clima organizacional según los factores especificados en la hipótesis, para lo cual crea un instrumento el mismo que fue validado bajo parámetros estadísticos conocidos, luego efectúa un diagnostico de los estilos de liderazgo basado en el Grid Gerencial, por ultimo efectúa un cruce de variables en donde se determina la relación existente entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional del Personal de la Institución investigada. Llegando a establecer conclusiones y recomendaciones acordes a la realidad de la institución y que van de la mano con los objetivos plantados en el plan de trabajo. Como valor agregado presenta un plan de acción el que se orienta a fortalecer y corregir determinadas desviaciones sobre el clima organizacional y estilos de liderazgo.
Con los antecedentes indicados considero que el trabajo ejecutado representa un sustento teórico y práctico así como un apoyo a los postulados de la administración del Talento Humano ya que logra demostrar en forma cuantitativa la relación de variables entre liderazgo y clima organizacional.
Por lo cual emito informe favorable, y autorizo a continuar con los trámites reglamentarios para la sustentación oral del trabajo de grado.
Atentamente.
Dr. Washington Santillán Marroquín MSc.
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
1
CAPITULO I
1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.1. INTRODUCCION
El presente estudio de investigación se orienta hacia dos ámbitos importantes de
la Administración del Talento Humano, el primero que corresponde al Liderazgo
como factor crucial para el desarrollo y crecimiento organizacional que influye
directamente en las personas, el segundo se orienta hacia el Clima
Organizacional, conceptuándole a este como factor de motivación o
desmotivación del personal, integrando en este la comunicación, relaciones
interpersonales, responsabilidad y cooperación.
Por lo cual el objeto de estudio de la presente investigación se constituye en los
estilos de liderazgo existentes en el personal de la ETAC, y el impacto en el
Clima Organizacional, como elemento relevante para la consecución de los
objetivos institucionales.
El liderazgo en la actualidad, a diferencia de décadas pasadas, cobra gran
importancia y relevancia, ya que en la actual administración de las organizaciones
toman como principal insumo a las personas como entes vivos dentro del
aparataje productivo y como fuente de mayor impacto en la consecución de sus
objetivos.
En otro contexto se encuentra el Clima Organizacional, el mismo que en los
últimos años ha cobrado gran importancia, puesto que la producción y la
consecución de resultados se centra en el Talento Humano, cosa que a inicios
del siglo pasado no se lo encontraba, ya que se centro en la fuerza de trabajo
donde las personas no eran consideradas parte fundamental de la organización
sino meros elementos fáciles de ser reemplazados en el proceso productivo.
La gestión del Talento Humano en la actualidad, trata de comprender como
influyen determinados factores que actúan en las personas y la organización
como elementos vivos, poseedores de diferentes características, valores y
2
principios que marcan la diferencia entre una organización y otra, dentro de este
mundo globalizado en donde la única constante es el cambio.
La Escuela Técnica de Aviación Civil es una dependencia de la Dirección
General de Aviación Civil, entidad encargada de Planificar, Regular y Controlar la
actividad Aeronáutica Civil en el territorio Ecuatoriano.
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Blake y Mouton parten de la conjetura de que la tarea de un gerente es nutrir las
actitudes y el comportamiento que promueven el desempeño eficiente, estimular y
usar la creatividad, generar el entusiasmo por la experimentación y la innovación,
y aprender de la interacción con otros. Dicha capacidad gerencial puede ser
enseñada y puede ser aprendida. Su rejilla gerencial proporciona un marco para
entender y aplicar la dirección efectiva.
Estos autores le conceptúan el comportamiento de las organizaciones bajo dos
ejes, el uno la producción y el otro las personas, en donde interactúan y se
conjugan hacia el logro de los objetivos propuestos por las organizaciones, sin
querer decir que existe un tipo de liderazgo estrella, o modelo a seguir ya que se
tendrá que analizar el momento que vive la organización y su entorno. Por lo cual
para mi forma de ver en dos realidades que siempre estarán presentes como son
las personas que hacen realidad las operaciones de una organización y por otro
lado la producción, como elemento resultante de las actividades ejecutadas por
las personas, y elemento último buscado por los que lideran los procesos
productivos.
Por lo que efectuado un análisis de la realidad de nuestras organizaciones y el
tema tratado, se determina que en nuestras empresas, aun prima en forma
mayoritaria la orientación hacia la producción, sin querer decir que existen ya
muchos estudios e interés en desarrollar procesos que se orienten hacia las
personas como en este caso los procesos de liderazgo.
3
Haciendo un análisis crítico, es importante indicar que a nivel internacional el
estudio de las personas dentro de los procesos productivos, ha evolucionado
notablemente y esto ha permitido que los diferentes ejercicios desarrollados en
otros países, se ponga en ejecución en el nuestro, dando buenos resultados, ya
que se va entendiendo por parte de los lideres, que el principal insumo en
cualquier proceso productivo es el Talento Humano, como fuente principal de
energía que produce los cambios y resultados esperados.
1.3. MARCO TEORICO
1.3.1. LIDERAZGO
1.3.1.1. DEFINICIONES DE LIDERAZGO
El liderazgo es definido de diferente forma según el autor que se elija de allí que
se hace necesario transcribir algunas definiciones que son relevantes:
“El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de
metas grupales”. (Koontz Harold, 2001).
“El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de
algún objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de
cierta manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es coherente
con factores como las políticas establecidas por la organización, los
procedimientos y la descripción de las funciones. El tema central del liderazgo es
lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente”. (Certo, Administración
Moderna, 2001).
“El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de los individuos o de
grupos organizados, a fin de que sigan al líder y estén dispuestos a hacer lo que
quiere. Para ser un líder hay que tratar directamente con los demás, establecer
una relación personal con ellos. Aplicar las técnicas apropiadas de persuasión e
inspirarlos, influyendo así para que colaboren en la realización de las metas y de
la visión. Los líderes no existirían sin sus seguidores”. (Dalton M, 2007).
4
“Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La
fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la
posesión de un rango gerencial en una organización”. (Robbins S. P.,
Comportamiento Organizacional, 1999).
Bajo el amparo de estas definiciones importantes del liderazgo, es meritorio
señalar una definición a la cual he llegado luego de un análisis de mis actos en las
organizaciones como en el ámbito social en las cuales me he desarrollado, así
es que el Liderazgo lo defino como aquella característica que poseen todas las
personas, pero que algunos la explotan mientras que otras la tienen aletargada o
dormida, y no es más que La Seducción, Si señor el liderazgo es sinónimo de
seducción, ya que mediante esta las personas actúan positivamente sobre otras y
hacen que sus ideas sean adoptadas por la otra persona y la hagan suya y de
esta manera logren los resultados esperados. Para lograr esto no se requiere de
maltrato, ni hostigamiento de cualquier tipo que sea este, más bien se requiere
de conocimiento, amor y pasión en lo que se hace y sentir sobre todo lo que uno
hace, transcienda.
El líder lleva sobre sus espaldas la responsabilidad de la eficiencia y eficacia de la
organización, por lo tanto el éxito o fracaso de un proceso o proyecto
organizacional depende de la calidad de sus líderes.
1.3.1.2. RASGOS EN EL LIDERAZGO
Antes de 1949, (Koontz Harold, 2001) los estudios sobre el liderazgo se basaban
esencialmente en un intento por identificar las características o rasgos que
poseen los líderes. Empezando con la teoría del "gran hombre", en el sentido de
que los líderes nacen y no se hacen, idea que data de los antiguos griegos y
romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales
y de personalidad de diversos líderes.
Se han realizado diversos estudios de los rasgos, y es así que varios
investigadores identificaron rasgos físicos, intelectuales, personalidad y sociales
5
entre los que podemos enunciar energía, apariencia, estatura, adaptabilidad,
agresividad, entusiasmo, logro, persistencia e iniciativa.
Además se habla de correlaciones entre la eficacia del liderazgo y los rasgos de
inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo e
individualidad en las maneras de hacer el trabajo. Al mismo tiempo, una
inteligencia extremadamente elevada o baja reduce la eficacia del líder. En otras
palabras, el nivel de inteligencia del líder no debe ser demasiado diferente del de
los subordinados. Sin embargo, en general el estudio de las características de los
líderes no ha sido un enfoque muy útil para explicar el liderazgo. No todos los
líderes poseen todas las características y muchos que no son líderes podrían
poseer la mayoría o todas ellas. Por otra parte, el enfoque de los rasgos no
representa una guía sobre qué grado de cualquier rasgo debe tener una persona.
Además, las decenas de estudios que se han realizado no coinciden en cuáles
rasgos son del liderazgo o cuáles son sus relaciones con las instancias reales de
liderazgo. La mayoría de rasgos son en realidad patrones de conducta.
1.3.1.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
1.3.1.3.1. La rejilla gerencial
La teoría expuesta al mercado por los autores Blake & Mouton ha tenido gran
trascendencia e impacto, y es así que las organizaciones en las últimas décadas
han mantenido los estilos de liderazgo matricial, la misma que nace hace más de
60 años, lo cual nos indica que la teoría es digna de observarse y sobre todo
practicarse en el medio organizacional.
La rejilla gerencial presentada por estos autores denota gran interés por la
producción y las personas, entendiéndose que la preocupación por la producción
incluye actitudes de un supervisor hacia gran variedad de cosas, como la calidad
de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la
investigación, la calidad de los servicios del staff, la eficacia en el trabajo y el
volumen de producción. La "preocupación por el personal" casi siempre se
interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso
6
personal con el logro de metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la asignación de la responsabilidad con base en la confianza más
que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de
relaciones interpersonales satisfactorias.
La llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta de
adecuación, por decir lo menos, de los arreglos organizacionales prevalecientes
del siglo pasado. Tanto la administración científica, como los principios de la
administración, el movimiento de relaciones humanas y la organización
burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban las
organizaciones ante una cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta
su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su
atención en el management de la empresa y en particular respecto de las
competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional.
Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de
las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras
importantes facetas:
El gerente puede desarrollar habilidades interpersonales.
El gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros.
El gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros.
El gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos.
El gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la
innovación.
El gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo
la experimentación.
El gerente puede enseñar sus propias competencias.
Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para
gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, a lo que suman
sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de
consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que
está compuesta por dos variables principales:
7
1. interés-orientación por la producción
2. interés-orientación por las personas
El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo
que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente
cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos
potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de
mejoras, el monto total de ventas, entre otros.
El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de
involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del
personal, entre otros.
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la
producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra
muy poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la
producción. En el eje de las “y” representamos el interés por las personas,
marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde 1
muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de
interés posible por las personas.FIGURA 1: Malla Gerencial
Fuente: Teoría de liderazgo de Blake y Mouton
Autor: liderazgodeblakeymouton.bogspot.com
8
Siguiendo a Blake & Mouton (Blake R, 2003) los gerentes en su trabajo diario
adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún
lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el
análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos
gerenciales.
El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la producción y prescribe
exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy
en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con
producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se
precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún
problema o disfunción o error la conclusión principal es que la culpa del error le
corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo
que debe hacer, en qué tiempo y bajo que estándares, es considerado
prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por operar
bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.
Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo
gerencial son adjudicados al gerente y consiguientemente, gran parte de los
esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los
subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto
plazo o bajo situaciones límites). La creatividad está más bien orientada a lastimar
los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran
alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, se colocan
debajo de la alfombra, o se patean para delante, hasta que el dique reviente. Es
muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados
que se manifiesta en la apatía e indiferencia.
Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo
1 – 9. Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento country club”.
Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por más
“que le pongas medias de seda al chancho va a seguir siendo chancho”. Los
subordinados – bajo este esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que
comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal
9
siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin
llegar a la tarjeta roja. El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene vigencia
dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y revueltos”; todos los
problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa. La
organización no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie y
si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la
naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se
caracteriza por ser muy bueno en encontrar explicaciones, pues, como los
objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo. Todas las personas
pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene que
aceptarlos.
El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí
puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre
un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en
cuanto a la relación ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con
personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han
perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de lo
que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de
gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los
subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan
responsabilidad ni responsabilidad por sus acciones y las de su personal.
El estilo gerencial 5 – 5. Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz
término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una
fuerte presencia política. Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de
productividad que perciben como que está presente en el corto plazo, y en la
medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar.
Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy
rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer
uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la
organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio
entre “el premio y el garrote”. La organización bajo este estilo de gerenciamiento
10
comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos”
que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.
Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan
“gerenciamiento a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las
personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que
realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que
integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de
análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de una organización.
A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las
mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible
manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que
conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, ya
puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con
anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deban ser realistas y
posibles. Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio,
eficacia y desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental
sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues motiva a la
creatividad y también a la innovación.
Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los
enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la
eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o
1-9 – que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares, se
han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la
salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios subordinados,
y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de
tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales. Por lo
tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo
gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles
a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran
funcionales “debido a una situación particular”.
11
Además los autores de esta teoría han mostrado una vasta evidencia empírica
donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo
gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la
implementación de su modelo de organización matricial. Es posible que los
cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y
en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de la
organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha
sido tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional”. (Butterfield, 2002)
1.3.1.3.2. Los cuatro sistemas de administración de Likert
El profesor Rensis Likert y sus colegas en la University of Michigan han
estudiado los esquemas y estilos de líderes y gerentes durante tres
décadas. A lo largo de estas investigaciones, Likert ha formulado algunas
ideas y enfoques que son importantes para entender la conducta del
liderazgo:
La administración del Sistema I se describe como "explotadora-
autoritaria"; son gerentes muy autocráticos, tienen poca confianza en los
subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo con
recompensas ocasionales, realizan una comunicación de arriba hacia abajo
y limitan la toma de decisiones a la cumbre.
La administración del Sistema 2 se denomina "benevolente-autoritaria";
estos gerentes tienen una confianza relativa en los subordinados, motivan
con recompensas y algo de temor y castigo, permiten cierta comunicación
hacia arriba, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y
permiten la delegación de la toma de decisiones pero con un estricto
control.
A la administración del Sistema 3 se le conoce como "de consulta"; estos
gerentes tienen una confianza sustancial, pero no total, en los
subordinados, generalmente tratan de utilizar las ideas y opiniones de
ellos, se sirven de recompensas para motivar con castigos ocasionales y
12
algo de participación, realizan un flujo de comunicación de arriba a abajo y
viceversa, toman decisiones de políticas y generales en la cumbre al
tiempo que permiten que las decisiones específicas se tomen a niveles
más bajos y actúan consultando en otras formas.
Likert consideró que la administración del Sistema 4 es la más
participativa de todas y la llamó "participativa de grupo"; los gerentes de
este sistema tienen confianza absoluta en los subordinados en todos
sentidos, siempre aceptan ideas y opiniones de los subordinados y las
utilizan constructivamente, ofrecen recompensas económicas con base en
la participación en el grupo y el apoyo en áreas como fijación de metas y
evaluación del avance hacia las metas, practican mucho la comunicación
hacia arriba y hacia abajo y con los colegas, alientan la toma de decisiones
en toda la organización y, por lo demás, operan entre sí y con sus
subordinados como grupo. (Koontz Harold, 2001)
1.3.1.3.3. Liderazgo visionario
A pesar de que el término visión se asocia a menudo con el liderazgo
carismático, el líder visionario va más allá del carisma, pues consiste en la
capacidad de crear y plantear una visión realista, creíble y atractiva del futuro, que
implique un desarrollo y mejoramiento de la situación actual para una
organización o para alguna unidad de la misma, posee tal poder para infundir
energía que, en efecto, representa un salto hacia el futuro al convocar las
habilidades, talentos y recursos necesarios para hacerla realidad. (Robbins S. ,
2000).
1.3.1.3.4. Liderazgo Transaccional y Transformador
Considerando el entorno actual en el que se desempeñan las organizaciones. Se
plantea la necesidad de trascender de un liderazgo transaccional más propio de
ambientes estables con mayor posibilidad de predicción, a un liderazgo
transformacional donde la inestabilidad y la incertidumbre son habituales y forma
13
parte del día, día en las organizaciones por lo cual se hace necesario que exista
adaptabilidad a los cambios o en donde lo único permanente y constante es el
cambio. (Barbosa, 2013)
Para ampliar estos conceptos es necesario el entendimiento de cada uno de
estos estilos, por lo cual el modelo de liderazgo transaccional propone que los
seguidores son motivados mediante recompensas y castigos.
El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de seguidores se
basa en apelar a sus propios intereses. El seguidor del líder transaccional es un
individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo
comportamiento es predecible. Los líderes transaccionales deben entender que
los subordinados trabajan mejor solos, por lo tanto deben tener una postura
indiferente.
En tanto que el Liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se
comprometen con otras de tal forma que el líder y los seguidores se eleven
mutuamente a altos niveles de motivación y moralidad. Sus propósitos se
fusionan, se hacen mutuos. Las bases de poder se unen en un apoyo y respaldo
mutuo para lograr un propósito común.
Este estilo trata de transformar una organización impersonalizada de individuos
diferentes en una institución de personas que se sientan comprometidos con el
logro de las metas. Individuos que se identifiquen con la organización y perciban
su trabajo dentro de ésta como algo significativo y constructivo en sus vidas.
(Robbins S. , 2000).
1.3.1.4. CARACTERISTICAS DEL LIDER
Existen infinidad de características de los líderes y esto varía según el autor o
década en la que se sitúe el liderazgo, pero en términos generales se indican
entre las principales las siguientes:
14
Confianza en sí mismo (optimismo), entusiasmo, coraje, carisma: Son
características de la personalidad que debe poseer el líder.
Confianza en cuanto a la seguridad que tiene en sus actos, en base en sus
conocimientos, experiencia etc., con independencia de factores externos.
Entusiasmo que es la actitud que denota el empuje, el empeño, las ganas que
pone el líder en cada una de sus acciones al frente del grupo.
Coraje es la valentía frente a cierto tipo de acciones que son nuevas o de las
cuales no se conoce su resultado cierto, sin que esto signifique no ser cauto. Si el
líder tiene fuerza para atraer al grupo o ganarse su confianza por su sola forma de
ser, entonces éste líder tiene carisma: que es la destreza para convencer a
diferentes fuentes de la organización de que se está en frente a un triunfador.
Tiene un contagioso entusiasmo y gran maestría para contestar cualquier crítica
con aseveraciones aparentemente fundamentadas.
El optimismo es la confianza razonable de recompensa según el trabajo realizado
en base a la capacidad de uno y al grupo adecuado para hacer frente a las
distintas contingencias.
Perseverancia, ser constante e insistente en los asuntos que le concierne a su
grupo con respectos a sus superiores y al logro de su objetivos.
Credibilidad, todo líder debe saber mostrar a sus subordinados como llevar a cabo
su trabajo, y de la misma manera, las ventajas que esto implica.
Habilidad para organizar y planificar, Se refiere a capacidades del líder para la
delegación de responsabilidades dentro del grupo en el cual desarrolla sus
actividades.
Habilidad para obtener o dar colaboración, es de gran importancia que una
persona que esté a la cabeza de un sector de una empresa o frente a un grupo
humano de cualquier naturaleza, el saber ayudar y hacerse de ayuda cuando la
15
situación lo amerite, puesto que esto puede implicar el éxito o fracaso del
emprendimiento.
Tener visión de futuro. (Para motivar a sus seguidores)
Ser inconforme. (Permanente deseo de mejorar)
Ser muy realista. (No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
Ser Proactivo. (Promover el cambio, ser innovador)
Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores
Ser Motivador para el logro Común.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización y trazan la
ruta que se seguirá.
La visión. El liderazgo comienza cuando surge una visión. Cuando un grupo se
encuentra bajo la dirección de una persona que no posee visión, aparecerá como
resultado la confusión y el desorden. Este principio es la clave para comprender el
liderazgo. Sin una visión estratégica, un individuo no puede convertirse en un
dirigente; será sólo una imitación.
El líder es por excelencia aquel actor capaz de sintetizar una visión de cierto
estado de cosas futuros o sueños al cual parece deseable aspirar". Las visiones
son productos de la intuición. Una visión es una imagen clara de lo que el
dirigente espera que realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una
visión, se ven por adelantado sus resultados. Ahora bien, una visión no se hará
nunca realidad a menos que se prepare un programa de metas, ajustables según
los cambios que se produzcan, cuyo cumplimiento conduzca a la realización de la
visión, una imagen de existencia relativamente larga en el tiempo. (Regla Ileana,
1999)
16
1.3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL
1.3.2.1. DEFINICIONES
El concepto de clima organizacional implica tratar un grupo de componentes y
determinantes que, en su conjunto, ofrecen una visión global de la organización.
Como noción multidimensional comprende el medio interno de la organización.
Los componentes y determinantes que se consideran con frecuencia son:
• Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación,
entre otros.
• Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección, etcétera.
• Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos
entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
• Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones,
las expectativas, etcétera.
• Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad,
el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una
organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El
clima organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las
características de las personas y de las organizaciones. Los factores y estructuras
del sistema organizacional producen un clima determinado en dependencia de la
percepción de estos por parte de sus miembros.
“El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados
comportamientos. Estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en
17
su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su
efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de la
organización”. (Salazar Jose, 2009)
Clima organizacional es el “resultado del proceso de relaciones formales e
informales de la estructura de los sistemas de control, reglas, normas y relaciones
interpersonales existentes en la organización” (Chiavenato, Introducción a la
teoría general de la administración, 1999)
Para Litwin y Stringer está compuesto por “Los efectos Subjetivos, percibidos del
sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de
las personas que trabajan en una organización” (Arianita, 2010)
“debe ser entendido como el conjunto de percepciones compartidas que las
personas se forman acerca de las realidades del trabajo” (Fernando, 2001)
“El clima organizacional representa las percepciones que el individuo tiene de la
Organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad,
apoyo y apertura. (Dressler, 1979).
1.3.2.2. ANTECEDENTES
Es importante señalar que este término no es nada nuevo y es así que desde la
década de los setenta estudiosos de las organizaciones, dieron énfasis en el
estudio del comportamiento individual como grupal apoyado en las ciencias del
comportamiento, que entre otras permitieron el desarrollo de los grupos
humanos en la organización.
A partir de la década de los ochenta, los estudios en el área del comportamiento
de las organizaciones se han incrementado y esto en razón de que una fuente de
crecimiento organizacional, son las personas como entes vivos dentro de las
mismas.
18
En los momentos actuales es conocido que el ambiente ejerce influencia directa
en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el Clima Organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la
organización, en este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el Clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos
de las organizaciones deben percatarse que el medio forma parte del activo de
la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien
quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados (Guillen, 2000)
1.3.2.3. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Al mencionar sobre clima organizacional en administración no solo implica una
mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y
metodologías de otras disciplinas como la sociología y la antropología y la
19
sicología, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad, la cuestión va
más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, universalistas y
lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo
organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la
empresa, sino también en la sociedad. Por lo cual es importante hacer notar
determinados porcentajes que de una u otra forma dan a notar la importancia del
clima laboral en el país Ecuador y los esfuerzos que las empresas realizan en
este campo.
Según el Estudio de Responsabilidad Social de Empresas del Ecuador-2012, en
el país, el 63% de las empresas están haciendo evaluaciones del clima laboral,
mientras que el 94% aplica políticas de estabilidad laboral y el 46% tiene una
rotación del personal baja.
Juan Alfaro, director del Programa de Dirección de Responsabilidad Corporativa
del IE Business School, de España, en su visita a Quito explicó que la
responsabilidad social aplicada a los recursos humanos es una tendencia mundial
vigente en Ecuador. De hecho, el 70% de las empresas tiene programas de
seguridad y salud ocupacional, según el estudio. El 31% de compañías tiene
seguro de vida para sus colaboradores y el 46% tiene programas para completar
la formación profesional de sus empleados. Por otro lado se están aplicando
prácticas de flexibilidad como permisos para eventos o asuntos familiares, así
como horarios flexibles, facilidades para actividades deportivas y teletrabajo.
Alfaro aseguró que estas facilidades permiten a las empresas conservar a su
personal y atraer a más colaboradores” (HOY, 2013)
Las cifras antes indicadas hacen notar que en el ecuador existe la necesidad de
fortalecer el clima organizacional y una de estas es la de crear un estilo que se
adapte a las realidades de la empresa pública y privada, tomando como base los
procesos culturales del país, y para ello hay que ir definiendo estrategias que se
orienten a la administración de personas y mas no la administración de recursos.
20
De este breve análisis es importante destacar lo que se manifiesta de la realidad
Colombiana que es muy similar a la ecuatoriana en lo que hace referencia al
Clima y cultura organizacional.
“En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los
países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse
ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan
capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización
de su propia producción de conocimientos e información y reflexión
independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para
su solución.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi
total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo
que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos
que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos
simbólicos, marginando las culturas locales.” (Martinez, 2010)
1.3.2.4. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En lo concerniente a los elementos del clima organizacional, (Guillen, 2000).
Indica que son las propiedades normalmente permanentes de un entorno laboral,
y que son percibidas y vivenciadas por los miembros de la organización, además
ejercen influencias sobre su comportamiento en el trabajo. Es una vivencia real
pero subjetiva dependiente de la percepción y de los valores de cada individuo”
Como lo manifiesta Maria Blenda Gonzalez Herrera (Gonzalez M. B., 2014) que
la importancia de este tema radica en que se entienda que el comportamiento de
un trabajador no es una resultante de las condiciones de trabajo existente, sino
que depende de las percepciones y actitudes que tenga el trabajador de estos
21
factores, relacionado por lo tanto con la interacción entre características
personales y organizacionales.
1.3.2.5. LA COMUNICACIÓN
1.3.2.5.1. Proceso de la comunicación
La comunicación es el proceso que nos permite intercambiar información
mediante un sistema común de símbolos, signos o conductas. A través de él una
persona envía mensajes a otra. Los símbolos pueden ser palabras escritas o
habladas; los signos adoptan formas y colores; la conducta puede ser cualquier
tipo de comunicación no verbal como movimientos corporales o expresiones
faciales.
FIGURA 2: Proceso de comunicación
Fuente: Teoría de comunicación.
Autor: Aula fácil.com
Es fascinante examinar el flujo de la comunicación. En cualquier organización
fluye hacia arriba, hacia abajo o en sentido horizontal. En los tres casos el
proceso abarca tres elementos: emisor, la persona que transmite (envía) el
mensaje; receptor, la persona a quien se le envía; mensaje, el contenido, lo que
se desea comunicar. La comunicación es verbal (oral o escrita como preguntas y
respuestas) o no verbal (asentir con la cabeza, sonreír o fruncir el ceño). Además
22
se realiza en una dirección (un discurso o boletín) o en dos direcciones (una
conversación o la correspondencia).
Un mensaje no surtirá efecto si el receptor no lo entiende. Sin importar si somos el
emisor o el receptor, tenemos la responsabilidad de determinar si se recibió
correctamente. Para esto sirve el proceso de retro-alimentación. Es la información
que se transmite al emisor que evalúa el mensaje e indica lo que el receptor
entendió.
Dado que la retroalimentación sirve para aclarar la comunicación, una parte
importantísima del proceso consiste en verificar, determinar y superar las barreras
(distorsión y bloqueos). La eficacia de la retroalimentación depende de su
oportunidad y muchas veces de su precisión. (Hoyle, 2007)
1.3.2.5.2. Función de la comunicación en la organización
Según Manifiesta Servulo Rojas (Rojas, 2000) La comunicación es la
transferencia de información, ideas, conocimientos o emociones mediante
símbolos convencionales, lo que propicia el entendimiento entre una persona y
otra. La comunicación es de doble vía.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no se produce, los
empleados no pueden saber lo que hacen sus compañeros, la gerencia no recibe
información y la administración está incapacitada para entregar instrucciones.
Esto imposibilita coordinar el trabajo, por lo cual la organización se derrumbará.
Se indica además que las buenas coordinaciones, deben fluir en base a la
comunicación, con lo que se asegura que la información llegue a toda la
organización y con ello garantizar la consecución de los objetivos.
Cuando la comunicación es eficiente, los trabajadores logran estándares de
productividad elevados y ello acarrea satisfacción que es la respuesta que
esperan estos al ver que todas sus aspiraciones se le son concedidas, y de esta
23
forma el trabajador entiende bien el trabajo y se siente parte de él y es así que la
comunicación favorece la relación persona trabajo.
1.3.2.5.3. Comunicación en la empresa
El autor (Harold Koontz, 2005) indica que la comunicación en las organizaciones
debe fluir de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y horizontalmente, y hace
hincapié en que todas son importantes para lograr los objetivos institucionales.
Comunicación hacia abajo. La comunicación hacia abajo fluye de las personas
en niveles superiores a quienes están en niveles inferiores en la jerarquía
organizacional. Este tipo de comunicación se presenta particularmente en
organizaciones con una atmósfera autoritaria. En este tipo de comunicación se
emite órdenes o políticas y se utiliza varios medios de comunicación como oral y
escrita.
Comunicación hacia arriba. La comunicación hacia arriba va de los subordi-
nados a los superiores y sube por la jerarquía organizacional. Desafortunada-
mente, este flujo es limitado con frecuencia por los gerentes en la cadena de
comunicaciones que filtran los mensajes y no transmiten toda la información
(particularmente noticias desfavorables) a sus jefes. Sin embargo, la transmisión
objetiva de información es vital para el control. La alta dirección debe conocer
específicamente el desempeño de producción, información de mercado.
Comunicación cruzada. La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de
información, con personas de un mismo o similar nivel organizacional, y flujo
diagonal, con personas en diferentes niveles que no tienen relaciones directas de
autoridad o subordinación. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el
flujo de información, para mejorar el entendimiento y para coordinar esfuerzos
tendientes a la consecución de objetivos organizacionales.
1.3.2.5.4. Barreras de la comunicación
Entre otras características que afectan a la comunicación enunciaremos lo
manifestado por Stephen Robbins (Robbins S. P., Comportamiento
Organizacional, 1999) La filtración tiene relación con la manipulación de la
24
información para que así los diferentes niveles de la organización no se
sobrecarguen de información y procesen lo que a cada nivel o persona le
corresponda.
1.3.2.5.5. Medios electrónicos en la comunicación
Era impensable hace décadas atrás que las personas de un continente a otro se
podrían comunicar en forma verbal y escrita, pero hoy en día la tecnología permite
que las distancias no existan para efecto de la comunicación, por lo cual en forma
constante o diaria se viene dando nuevas formas de comunicación electrónica lo
que hace más fácil, rápido y eficaz los mensajes, ya que el receptor recibe los
mensajes del emisor en forma directa y esto lo hace a través de correo
electrónico, redes sociales, redes institucionales entre otros.
Esto ha provocado que las organizaciones cambien radicalmente sus procesos
comunicacionales y en el camino en forma forzada se adapten a los cambios que
constantemente nos ofrece la tecnología.
1.3.2.6. COOPERACIÓN
1.3.2.6.1. Trabajo en equipo
Por lo general una máquina de escribir posee 27 teclas, y cada una de ella
representa una letra. Cada una de las letras se encuentra ahí para ser ocupada
en una función específica. Todas están en excelente estado, cumpliendo su
función a cabalidad, a excepción de la tecla de la letra “A”, ella está
descompuesta. Trata de escribir un documento con esta máquina cien por ciento
correcto. ¿Podrás con ella lograr la Calidad Total? Una sola letra de la máquina
que no cumpla su función, hará que toda la “máquina” sea calificada como MALA.
La función de cada una de todas las letras de la máquina de escribir, sin
excepción, permite escribir cien por ciento correcto un documento. Todas deben
hacer su trabajo, y cada una tiene una función particular irremplazable.
25
Hoy en día se habla en todos los medios sobre trabajo en equipo, independiente
si se lo ejecuta o no, pero la moda lo exige que se utilice este término, lo que nos
hace pensar en que realmente estamos trabajando en equipo o somos grupos de
trabajo.
FIGURA 3: Trabajo en equipo
Fuente: Teoría de trabajo en equipo
Autor: Gráficos de google.com
1.3.2.6.2. Que es un equipo
“Un grupo pequeño que colabora entre sí y que está en contacto y comprometido
en una acción coordinada, cuyos miembros responden responsable y
entusiastamente a la tarea. Un Equipo de Trabajo genera una sinergia positiva
por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como
resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos
individuales”. (Vallejos, 2004)
Equipo “Es el que se realiza con el esfuerzo conjunto de varias disciplinas para
conseguir una meta común con la máxima eficiencia” (Dalton M, 2007)
1.3.2.6.3. Etapas de desarrollo de los equipos
De conformidad a lo señalado Samuel Certo (Certo, Administración
Moderna, 2001) bosqueja un proceso de evolución de los equipos de trabajo
en 5 etapas, así tenemos:
26
Formativa, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito,
estructura y liderazgo del equipo. Los miembros están analizando las
formas más aceptables de comportamientos que los regirán. Esta etapa
termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte
de un equipo.
Tormentosa se caracteriza por el conflicto intergrupal. Los miembros
aceptan la existencia del equipo, pero se resisten a las restricciones que
éste impone a las individualidades. Más aún, hay conflicto respecto de
quién controlará al equipo. Cuando esta etapa se completa es porque
existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del equipo.
Normativa se desarrollan relaciones cercanas y el equipo muestra
cohesión. Ahora hay un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta
etapa de normalización está completa cuando se solidifica la estructura del
equipo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de
lo que define el comportamiento correcto de los miembros.
Activa o desempeño. En este momento, la estructura es plenamente
funcional y aceptada. La energía del equipo ha pasado de llegarse a
conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se
presente.
Disolutiva Para los equipos permanentes de trabajo, el desempeño es la
última etapa en su desarrollo. Sin embargo, para los equipos temporales
que tienen una actividad limitada que desempeñar, existe la etapa de
disolutiva o dispersión. En esta etapa el equipo se prepara para su
desbandada. Más bien, la atención se dirige hacia la terminación de las
actividades
27
FIGURA 4: Desarrollo de equipos
Fuente: Teoría de Equipos de trabajo
Autor: desarrollo-equipos.com
1.3.2.6.4. Factores que afectan a los equipos
Incompatibilidad. Uno de los principales conflictos en un grupo es las diferentes
personalidades que poseen las personas o los grupos, y esto se puede presentar
a pesar de haber sido seleccionados en forma adecuada, ya que la personalidad
no es estática.
Dependencia. Para el cumplimiento de una actividad por lo general se requiere
de varios procesos, los cuales se encuentran vinculados uno con otro, y al
presentarse retraso en un proceso puede causar malestar en el equipo que recibe
el insumo del anterior.
Ambigüedad de los papeles. Este tipo de conflictos se pueden presentar cuando
un grupo tiene diferentes metas que los de la organización, lo que puede acarear
cerios inconvenientes en la productividad esperada por la organización.
Disputas entre trabajadores y gerentes. La característica del ser humano es
diversa y existirán los desacuerdos en varios aspectos laborales, por lo cual los
intereses de las partes deberán coincidir dejando a un lado las posiciones de
cada uno.
Papeles indefinidos. Engendra conflictos la incerteza ocasionada por los
cambios constantes de funciones y misiones. Estos cambios ambientales originan
inestabilidad entre los miembros del equipo, pudiendo aparecer el conflicto. Se
reduce con una buena comunicación entre ellos. (Dalton M, 2007)
28
1.3.2.6.5. Características de los equipos
Existen una infinidad de características de los equipos de trabajo, y es así que
según el autor que se enuncie, señalan un abanico de de alternativas, que en
resumen podríamos señalar las siguientes:
Responsabilidad individual y compartida.
Liderazgo compartido.
Énfasis en el resultado y en el proceso.
Baja importancia de la jerarquía.
Comunicación abierta.
Individualidad con interdependencia, en un ambiente de colaboración.
Objetivos compartidos.
Alto grado de autonomía.
Resultados compartidos.
Evaluación individual y global.
Aprendizaje individual y organizacional.
Resolución colectiva de conflictos.
1.3.2.7. RELACIONES INTERPERSONALES
1.3.2.7.1. Que son las relaciones humanas
“El lector se dará cuenta de que el estudio de las relaciones humanas es útil e
interesante, porque se refiere a él y a su interacción con la gente. También estará
en condiciones de aplicarlas de inmediato. Las relaciones humanas estudian la
interacción. Pueden realizarse en ámbitos organizacionales o personales, pueden
ser formales o informales, estrechas o distantes, antagónicas o cooperativas,
individuales o colectivas”. (Dalton M, 2007)
“Algunos tratadistas dan la impresión, al considerar este punto, de que por parte
de la jefatura todo se reduce a humanizar los métodos de trabajo(....). (Puigvert,
1967)
29
1.3.2.7.2. Importancia de las relaciones humanas
En la década actual, a las organizaciones les interesa de sobremanera el tema de
relaciones humanas, ya que el Talento Humano se ha constituido en el principal
insumo dentro del proceso productivo y una fuente inagotable de energía, que
tiene como resultado altos índices de productividad, por estas razones cada día
más empresas adoptan el enfoque de la administración de personas y no de
administrar a los indicados como recursos humanos, es decir como otro recurso
como el material o financiero.
Hay que tener encuesta que un 85% de los factores que conllevan al éxito
dependen de las relaciones humanas y apenas un 15% depende del conocimiento
técnico que las personas poseen. Entre otros valores dignos de considerar son los
estudios de Harvard que indican que un 66% de personas perdieron el empleo por
no llevarse bien con sus compañeros y un 34% fue despedido por falta de
conocimiento técnico.
“Las habilidades en relaciones humanas cobran mayor importancia conforme la
economía evoluciona. Estamos haciendo la transición de una economía que
produce bienes a otra que ofrece servicios, que está orientada a la información y
la tecnología, que espera agilidad en todo. Exige que usted y otros empleados se
comuniquen e interactúen de manera adecuada en situaciones complejas” (Dalton
M, 2007)
1.3.2.7.3. Evolución de las relaciones humanas
Lo expresado por (Dalton M, 2007), en su libro de Relaciones Humanas nos
indica que en los años 1700 las personas eran totalmente agrícolas y en 1780 con
el aparecimiento de maquina al vapor lo que origino el origen de las fabricas.
En los años 1800 se ingresa en la era industrial donde las fábricas predominaron
y nace la necesidad de administrar la conducta de las personas a fin de lograr las
metas propuestas. En los años 1900 este tema se vuelve más dinámico y en 1950
con la aparición de la computadora inicia la era de la información que se
caracteriza por un una constante expansión acelerada de la tecnología y con esto
30
la expansión de las organizaciones lo que demanda de empleados mejor
informados y sobre todo inicia la administración de las personas.
1.3.2.7.4. Factores que influyen en las relaciones humanas
Según lo enunciado en el libro Cybercorp (James, 1996) Indica que las acciones
y tomas de decisiones versus la tecnología en las organizaciones se las toma con
rapidez. Los diferentes acontecimientos del día día y los planificados suceden
muy rápido y exigen preparación de parte de las personas para la adaptación
rápida a los acontecimientos.
Entre los factores relevantes que influyen en las relaciones humanas dentro de las
organizaciones del presente y posiblemente de un futuro cercano son y serán:
Tiempo de respuesta. Es necesario que las acciones y los resultados no tarden
mucho.
Incertidumbre. El cambio y la incertidumbre crean problemas u oportunidades.
Empresa virtual. Ni los asesores ni los empleados están en un lugar.
Capacidades especiales. Las habilidades de una empresa le dan una ventaja
competitiva.
Agilidad. La flexibilidad es la clave de todo.
Infraestructura de conocimiento. Hace falta una base de conocimientos para
capturar, generar, guardar, mejorar, perfeccionar, difundir y usar la información.
Diversidad geográfica. Las organizaciones son productos específicos y
geográficamente diversificados, no geográficamente específicos ni diversificados
por sus productos.
ENCÍCLICA MASTER ET MAGISTRA
La encíclica del Papa Juan XXIII es sin discusión el más grande documento
publicado en el mundo en defensa de la verdad de las relaciones humanas.
En efecto, en tiempos del Papa León XIII, y cuando existía el materialismo como
ley, donde el hombre no contaba como tal y era explotado inicuamente; en aquel
31
año de 1891 ve la luz la Re-rum Novarum, a la que podemos considerar como el
primer gran paso para reconocer la condición de los trabajadores.
En esta encíclica se aborda valientemente el tema del socialismo, al que combate
en sus principios al decir:
Conceden ciertamente al hombre el uso de la tierra y de los frutos de los campos,
pero le niegan totalmente el dominio exclusivo del suelo donde haya edificado o
de la hacienda que haya cultivado. No se dan cuenta de que de esta forma
defraudan al hombre de las cosas adquiridas con su trabajo, porque en el hombre
ha de existir no solo el dominio de los frutos de la tierra, sino también la propiedad
de la misma, pues el hecho de que Dios haya dado la tierra a todo el linaje
humano para usarla y disfrutarla no se opone en modo alguno al derecho de la
propiedad privada.
La segunda parte de la encíclica va dedicada a explicar el punto de vista de la
Iglesia acerca del problema social. Dice que aun cuando todos los hombres
nacemos diferentes, ello no quiere decir que deba existir una guerra entre unos y
otros, ya que la naturaleza no pudo crearlos para que se destruyeran o fueran
oprimidos, sino para lograr un espíritu de perfección por medio del atinado uso de
los bienes, quienes los tengan, y para saber soportar la miseria, quienes la
hubieran. En esta parte pone de manifiesto y realza la importancia del trabajo
como instrumento para conseguir el reparto justo de la riqueza.
En 1931 Pío XI, continuando la línea iniciada por León XIII, publica la
Cuadragésimo Año. En ella preconiza la reforma de las instituciones y la
enmienda de las costumbres.
1. Que permita alimentar al obrero y toda su familia.
2. Que no arruinen a la empresa, es decir, que no sean superiores a las
posibilidades empresariales.
3. Que permita, además de cubrir las atenciones vitales, iniciar el ahorro.
32
4. Que el salario sea el justo y que se ofrezca la oportunidad de trabajar a todo el
que lo necesite.
Pío XI condena la huelga, que tanto daño produce al obrero, y recomienda la
creación de Corporaciones donde patronos y obreros puedan discutir sus puntos
de vista.
En marzo de 1945, Pío XII, con ocasión de clausurar las Santas Misiones de
Roma, pronunció un enérgico y a la vez desgarrador discurso.
No se cuente ninguno de vosotros entre el número de aquellos que en la inmensa
calamidad en que hoy ha caído la familia humana no ven más que una ocasión
propicia para enriquecerse deshonestamente, explotando la necesidad y miseria
de sus hermanos, alzando indefinidamente los precios para procurarse ganancias
escandalosas. Mirad sus manos: están manchadas de sangre; con la sangre de
las viudas y de los huérfanos; con la sangre de los niños, de los adolescentes,
imposibilitados o retrasados en su desarrollo por la desnutrición y por el hambre;
con la sangre de mil y mil desgraciados de todas las clases del pueblo.
Con Juan XXIII llega al Vaticano el embajador del amor por el amor. Durante el
breve reinado de este Pontífice ha dejado una estela de caridad tan marcada, que
forma una aureola en torno a su querida persona.
Preocupado por todo, este Papa de la bondad y la dulzura consideró que el
problema social era sin duda el que merecía una singular dedicación, y por ello
puso en la confección de su encíclica Mater et Magistra un cariño que se trasluce
a través de la misma, así como de la vida y forma de actuar del Pontífice.
No representa esta encíclica solo un documento más en favor del obrero, sino que
es el grito del hermano que clama por el hermano. Del padre que pide por sus
hijos predilectos. Es tan humano el contenido de esta encíclica, y se siente tan
lleno de amor a quien lo redactó, que nos parece que cuanto hiciéramos para
33
cementarlo sería un error, pues desvirtuaría su propia esencia, la que quiso y
pudo darle el Papa Juan XXIII y con la que, a no dudarlo, reaccionará el mundo,
siguiendo la bandera desplegada que constituye esta encíclica Madre y Maestra.
(Puigvert, 1967).
1.3.2.8. RESPONSABILIDAD
1.3.2.8.1. Valores en el trabajo
Existen valores personales con los cuales las personas ingresan a la
organización, y estos son arrastrados por el aprendizaje o influencia de amigos,
padres, maestros u otras personas, estos valores al trabajador le permiten
dilucidar en sus actos o de otras personas entre lo que esta correcto o lo que se
ejecuta en forma incorrecta claro esta percepción bajo el bien o el mal. De aquí
que los gerentes o lo obreros poseen valores diferentes y lo ponen de manifiesto
en la ejecución de las actividades. (Robbins S. , 2000)
Los valores en la organización es importante que sean estables y duraderos,
pero claro esta estará en relación directa a lo aprendido o vivido durante los
primeros años de vida. Ante esta situación si no poseemos valores adecuados o
considerados positivos, lo que corresponde es cuestionar los mismos para
obtener una respuesta de cambio que se oriente al cumplimiento de los objetivos
institucionales a través del cumplimiento de la responsabilidad asignada a cada
persona dentro de la organización.
1.3.2.8.2. Actitudes en el trabajo
“Una actitud es la predisposición a reaccionar frente a una situación, persona o
concepto, la cual incluye una respuesta particular, bien sea positiva o negativa. Es
una reacción aprendida es decir aquella que resulta de las observaciones previas
de un individuo, de experiencias directas o de la exposición a las actitudes de
otros”. (Certo, Administración Moderna, 2001)
A nivel general las organizaciones tratan de diagnosticar la actitud que poseen
los empleados acerca de la empresa, para así proyectar sus políticas o re
direccionar las mismas. La actitud de las personas dentro de la organización son
34
relevantes ya que eso repercute directa o indirectamente en las actividades que
desarrollan cada uno y con ello su responsabilidad por el logro de objetivos se va
a ver disminuida o fortalecida.
En las últimas décadas este tema ha tomado fuerza y es porque el factor humano
es el elemento principal en el logro de la productividad tan buscada por los
gerente como fuente de crecimiento organizacional.
1.3.2.8.3. Creatividad en la toma de decisiones
“es un proceso del pensamiento que resuelve un problema o alcanza una meta en
una forma original y útil. En pocas palabras, es la capacidad de inventar
soluciones nuevas y especiales. Una persona creativa posee la capacidad de
captar las relaciones prácticas entre cosas que no se parecen y de combinar
elementos en patrones novedosos de asociación”. (Dalton M, 2007)
35
CAPITULO II 2. OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar los estilos de liderazgo de los líderes de procesos de la Escuela
Técnica de Aviación Civil y determinar cómo estos influyen en el Clima
Organizacional (Comunicación, Cooperación, Relaciones Interpersonales,
Responsabilidad), de los colaboradores de la institución.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar cuáles son los estilos de liderazgo de líderes de procesos de la ETAC.
Interrelacionar los estilos de liderazgo de los Líderes de los procesos, con los
factores del Clima Organizacional del personal de la ETAC.
Determinar la percepción en cuanto a género de los estilos de liderazgo y el Clima
Organizacional del personal de la ETAC.
2.3. JUSTIFICACIÓN
Un valioso activo de la empresa está constituido por las personas que la dirigen,
por consiguiente, cualquier aumento en la productividad de ellas se convierte en
un beneficio para la empresa.
La dirección se puede entender como la capacidad para guiar, motivar a los
trabajadores hacia el logro de los objetivos de la empresa, mientras se
establezcan relaciones duraderas entre los colaboradores y la empresa.
En esencia, la dirección implica el logro de los objetivos con y por medio de
personas, por lo tanto, un dirigente debe interesarse por el trabajo y por las
relaciones humanas, así como por el clima laboral. En pocas palabras, el
empresario es quien dirige una empresa y está en busca de una dirección eficaz
que lo llevara a mantener un clima laboral fuerte en procura de los objetivos
36
institucionales. (Chiavenato, Introducción a la teoría general de administración,
2004)
La Escuela Técnica de Aviación Civil, se constituye en el centro de capacitación
para el ámbito aeronáutico de la región Sudamérica y el Caribe, contando con
todas las certificaciones de calidad exigidas por los organismos internacionales
competentes en el área, y siendo así se hace necesario el conocer en forma
certera cuales son los estilos de liderazgo predominantes en los Líderes de los
procesos y como estos influyen en el clima organizacional del centro.
Los líderes de los procesos al conocer su estilo de liderazgo deberán re
direccionar su actuar, si el caso así lo amerita en beneficio de los objetivos
institucionales, así también al tener un diagnostico del Clima Organizacional
predominante en los colaboradores de la institución, podrán adoptar medidas
administrativas que se vinculen con la satisfacción de sus colaboradores.
En la Escuela Técnica de Aviación Civil no se ha ejecutado anteriormente un
estudio que se oriente al liderazgo y peor aún ha existido un diagnóstico del Clima
Organizacional, por lo que se pretende entregar un diagnóstico del mismo, que en
los actuales momentos de la administración se hace imprescindible conocerlos
antes de iniciar una gestión administrativa.
2.4. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
HIPÓTESIS 1
En la administración de los procesos de la Escuela Técnica de Aviación Civil,
existe el mismo estilo de liderazgo.
HIPÓTESIS 2
Los estilos de Liderazgo de los Líderes de los procesos de área, influye en el
Clima Organizacional de los colaboradores de la ETAC.
37
HIPÓTESIS 3
Los hombres y mujeres de la Escuela Técnica de Aviación Civil, reaccionan de
diferente forma versus los estilos de liderazgo.
2.5. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN.
2.5.1. VARIABLES INDEPENDIENTE.
Procesos de la Escuela Técnica de Aviación Civil.
Estilos de Liderazgo de los Líderes.
Hombres y mujeres de las diferentes dependencias.
2.5.2. VARIABLES DEPENDIENTES
Estilo de liderazgo.
Clima Organizacional de los colaboradores de la ETAC.
Actitud de colaboradores.
38
CAPITULO III 3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
La Investigación es un estudio no experimental: ya que como investigador
describo, analizo y comparo los estilos de liderazgo con el clima organizacional
sin intervenir en los mismos, es decir no se controla de forma directa la unidad de
observación de la población y los factores a que esta se expone.
La investigación mantiene un enfoque cuantitativo ya que los estilos de liderazgo
y los factores del Clima Organizacional van a ser medidos hasta llegar al
establecimiento de las relaciones causales entre ellas, para esto se utilizara
métodos inductivos y deductivos y técnicas estadísticas. (lUCIO, 2004)
3.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
La investigación es de tipo correlacional, ya que mide la interacción existente
entre los estilos de liderazgo de los Líderes de los procesos y el Clima
Organizacional del personal de la Escuela Técnica de Aviación Civil. Así como
será de tipo descriptiva, ya que especificará las características que posee el
personal y líderes de la ETAC en cuanto a Liderazgo y Clima Organizacional.
3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.
Método Estadístico.- Este es utilizado en la tabulación de los instrumentos para
captura de datos tanto de liderazgo como del clima organizacional. De igual forma
para tabular los datos que nos proporcionan los investigados.
Método Inductivo.- Este método de conocimiento nos permite conocer la
influencia de los estilos de liderazgo en el clima organizacional a través del
análisis particular de cada persona y área para llegar a l diagnostico general
Método deductivo.- Nos permitió que las conclusiones acerca de nuestro estudio
se encuentren implícitas dentro las premisas estipuladas.
39
3.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Cuestionarios.- Este es un instrumento que nos permitió recopilar datos con el
cual se presentarán preguntas por escrito que los investigados, sobre clima
organizacional y estilos de liderazgo.
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
3.5.1. POBLACIÓN.
La población contemplada en la presente investigación, corresponde al total de 55
funcionarios que laboran dentro de los procesos de la Escuela Técnica de
Aviación Civil, la que se encuentra dentro del orgánico Funcional por procesos de
la Dirección General de Aviación Civil, la que tiene como Misión el planificar,
regular y controlar la actividad aérea civil en el territorio ecuatoriano.
3.5.2. MUESTRA
Para efectos de la Investigación se tomara al 100% de los líderes de los procesos
como también el 100% de los colaboradores que se encuentran laborando en la
Escuela Técnica de Aviación Civil, es decir la investigación considera a todo el
universo que corresponde a 6 unidades administrativas que en total de personal
son 50 personas de diferentes niveles administrativos.
3.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Los estilos de Liderazgo de los Líderes de los procesos de área, influye en el
Clima Organizacional de los colaboradores de la ETAC.
40
VARIABLES V:CONCEPTUAL DIMENCION CONCEPTO INDICADOR ITEMS
Independiente Estilos de liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de los individuos o de grupos organizados, a fin de que sigan al líder y estén dispuestos a hacer lo que quiere.
1.9 Estilo Paternalista
La atención esmerada a las necesidades de la gente, a mínimo de trabajo en relación a la productividad.
Comodidad en el puesto de trabajo Ambiente agradable Armonía y buena voluntad Jefe socializador
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
1.1 Estilo Burocrático
El ejercicio del mínimo esfuerzo para la ejecución del trabajo
Forma de encarar los problemas, asociada con poco interés
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
9.1 Estilo Autocrático
La eficiencia en las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
carga laboral Interés en la producción y la gente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
9.9 Estilo Transformador
Los logros de trabajo son de gente comprometida, la interdependencia a través de participaciones comunes, conduce a las relaciones de confianza y respeto.
Calidad de trabajo Conformación de equipos de trabajo Estándares de alto rendimiento Responsabilidad
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
5.5 Estilo Democrático
El desempeño adecuado de la organización se da a través de equilibrar la necesidad que se hagan las cosas y mantener el estado de ánimo de la gente en un nivel satisfactorio.
Forma de resolver los problema Intervención de normativas institucionales en solución de problemas
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
41
VARIABLES V:CONCEPTUAL DIMENCION CONCEPTO INDICADOR ITEMS
Dependiente Clima
organizacional
Representa las percepciones que el individuo tiene de la Organización para la cual trabaja y la
opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, Relaciones personales,
comunicación, recompensa,
cordialidad, entre otros.
Comunicación
Es el proceso que nos permite intercambiar información mediante un sistema común de símbolos, signos o conductas
Conocimiento de plan estratégico Comunicación ascendente en la gestión laboral Comunicación descendente en la gestión laboral Comunicación transversal en la gestión laboral
Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
Relaciones Humanas
Estudia la interacción. Pueden realizarse en ámbitos organizacionales o personales, pueden ser formales o informales, estrechas o distantes, antagónicas o cooperativas, individuales o colectivas
Trato Respeto Ambiente laboral Relación con superiores y compañeros
Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
Cooperación
Un grupo pequeño que colabora entre sí y que está en contacto y comprometido en una acción coordinada, cuyos miembros responden responsable y entusiastamente a la tarea
Nivel de solución de problemas Apoyo laboral Confianza
Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
Responsabilidad
Es el cumplimiento de forma eficiente y eficaz de todas las actividades asignadas para el cumplimiento de los objetivos institucionales
Desarrollo personal Existencia de planes de trabajo Nivel de conocimiento de puesto y organización Comprometimiento
Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
3.7. INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS En lo referente al diagnóstico del clima organizacional del personal de la Escuela
Técnica de Aviación Civil, se inició solicitando la autorización de la máxima
autoridad la cual se la obtuvo en forma verbal y transmitida a todo el personal a
través de las reuniones de gerencia que se las mantiene periódicamente.
Una vez que se contó con la autorización para la aplicación del instrumento, se
procedió a elaborar el formulario con el cual se llegaría al diagnóstico del clima
organizacional, tomando como base los cuatro factores del clima enunciados en el
42
plan de investigación, los mismos que son: Comunicación, Relaciones Humanas,
Cooperación y responsabilidad. Cada uno de estos con diferentes preguntas que
en consenso general abarcan el concepto general de cada factor, señalándose
que la interpretación o equivalencia de la ponderación corresponde a:
Totalmente de acuerdo a un óptimo clima organizacional
De acuerdo a un buen clima organizacional
En desacuerdo a un mal clima organizacional
Totalmente en desacuerdo a un deficiente clima organizacional
A continuación se anexa el formulario con el cual se diagnostica el clima
Organizacional del personal de la ETAC.
FORMULARIO DE CLIMA LABORAL Por favor, indique el área a la cual pertenece.................................................................
Edad: Años..................... Fecha: ....................................
Género: Masculino............... Femenino..............
INSTRUCCIONES
favor de marcar con una 'X' en el casillero que mejor represente el grado en el que está de acuerdo con las siguientes afirmaciones.
COMUNICACIÓN
PREGUNTA Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Está claramente definida la Misión y Visión de la ETAC.
Me encuentro oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros, y/o actividades de la ETAC.
La información de trabajo es comunicada por varias formas hasta asegurar que fue correctamente transmitida.
En la ETAC se fomenta la comunicación interna a través de medios formales.
La comunicación existente con mi jefe inmediato es efectiva.
Recibo retroalimentación clara por parte de mis jefes acerca del trabajo realizado.
Mis jefes y demás superiores escuchan mis ideas y comentarios.
La comunicación con mis compañeros de trabajo es buena.
Tengo claro las responsabilidades y actividades a desarrollar en mi puesto.
Se me dio a conocer apropiadamente mis derechos como trabajador.
Mi jefe inmediato conoce mis problemas de trabajo.
43
RELACIONES HUMANAS
PREGUNTA Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Mi jefe se interesa por escuchar lo que tengo que decir.
Mis compañeros me tratan con amabilidad
Mi jefe me trata con amabilidad.
Cuando cometo algún error, mi compañeros tratan de ayudarme.
Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi jefe reconoce mi aportación.
Considero que mis compañeros me respetan como soy.
Mi jefe está comprometido con nosotros.
Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial nos culpamos unos a otros.
Me siento muy satisfecho con mi ambiente de trabajo
La solución de conflictos personales en su área de trabajo se resuelven positivamente.
Existen conflictos personales entre las personas de su área.
Me llevo bien con mis compañeros de trabajo.
Considero a mis compañeros de trabajo como mis amigos.
COOPERACION
PREGUNTA Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
En mi área de trabajo se manejan adecuadamente los problemas que se presentan.
Considero que en mi área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo.
Cuando tengo problemas con mi trabajo, puedo contar con mis compañeros.
Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo
Generalmente, cuando se va a hacer algo mi departamento es el último en enterarse
Aquí cada departamento trabaja por su lado
Mis compañeros y yo trabajamos juntos de manera efectiva.
En mi grupo de trabajo, solucionar el problema es más importante que encontrar algún culpable.
Puedo confiar en mis compañeros de trabajo.
Mis compañeros de trabajo están prestos a colaborarme cuando necesito su ayuda
He participado activamente en todas las actividades que me han requerido
Procuraré trabajar en cuanto sea posible en colaboración y no solitario.
44
RESPONSABILIDAD
PREGUNTA Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Los objetivos de mi trabajo están claramente definidos.
Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi trabajo.
Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades.
Me adapto rápidamente a los cambios.
Considero que la mayoría de los cambios impactan positivamente a la ETAC
Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera óptima para la organización
La adopción de nuevas tecnologías informáticas se mira con recelos
Aquí únicamente están pendientes de los errores
Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo
Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar soluciones creativas
Existe un plan para lograr los objetivos de la organización.
En esta Institución, la gente planifica cuidadosamente antes de tomar acción.
Soy responsable del trabajo que realizo
Conozco las exigencias de mi trabajo
Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas.
Como se puede apreciar el formulario anexo posee tres partes. La primera los
datos de identificación donde se estipula el área que labora el servidor
encuestado, el género con el cual se identifica y la fecha de aplicación del
instrumento, evitándose señalar el nombre de la persona que llena el formulario,
por asuntos de mayor soltura en las respuestas emitidas. La segunda parte que
comprende las instrucciones para el llenado del formulario en donde se estipula
que el encuestado llegue a una sola respuesta de las cuatro opciones que tiene
en cada pregunta y los parámetros son totalmente de acuerdo, de acuerdo, en
desacuerdo, y totalmente en desacuerdo, eliminándose la tendencia central de
respuesta que sería a veces, esto con el fin de forzar al encuestado a inclinarse a
un u otro lado de la respuesta esperada. La tercera parte se encuentra el cuerpo
en donde se detallan los factores de Comunicación, Relaciones Humanas,
Cooperación y Responsabilidad, cada uno de estos con preguntas que en
general darán una descripción integra del factor.
45
Para la valoración del formulario, se estableció que cada respuesta dada por el
entrevistado tiene un valor de 1 punto, teniendo la opción de una sola respuesta
por pregunta. De allí que la sumatoria de puntajes obtenidos en cada nivel de
respuesta o factor dan como resultado una interpretación particular o general del
clima organizacional.
En cuanto al cuestionario para establecer los estilos de liderazgo, se tomo el
instrumento de Robert Blake y Jame Mouton que corresponde al Grid Gerencial,
el que a continuación se evidencia.
GRID GERENCIAL
A continuación se describen varios aspectos sobre el comportamiento de una
persona en relación al liderazgo, conteste a cada una de ellos de acuerdo con la
manera que usted percibe que su jefe actúa dentro de la organización a la que
pertenece.
Ponga un círculo alrededor de la letra que describe la forma que se jefe actúa en
cada una de las siguientes situaciones que se indican:
LA EQUIVALENCIA DE LAS LETRAS S = SIEMPRE ES LA SIGUIENTES: F = FRECUENTEMENTE
O = OCASIONALMENTE
R = RARAMENTE
N = NUNCA
SI USTED FUERA DIRIGENTE DE UN GRUPO O DE UNA ORGANIZACIÓN
SIEMPRE FRECUENTE-
MENTE OCASIO-NALMENTE
RARA-MENTE
NUNCA 1
Es muy probable que usted fuera el portavoz del grupo?
S
F 0 R
N
2 Auspiciaría en que se trabaje en horas extras?
S
F 0 R
N
3 Daría a los miembros total libertad en su trabajo?
S
F 0 R
N
4 Exigiría que todos sigan los mismos procedimientos?
S
F 0 R
N
5 Permitiría que los miembros usen su propio criterio para resolver problemas?
S
F 0 R
N
6 Insistiría en que su grupo aventaje a los demás que compiten con él?
S
F 0 R
N
46
7
Hablaría en representación del grupo?
S
F
O
R
N
8 Presionarla a los miembros para lograr un trabajo más eficiente?
S
F
O
R
N
9 Pondría a prueba sus ideas en el grupo?
S
F
O
R
N
10 Dejarla que los miembros hagan su trabajo de acuerdo a lo que ellos creen que es la mejor manera?
S
F
O
R
N
11 Trabajaría muy duro para conseguir un ascenso?
S
F
O
R
N
12 Podría tolerar demora o indecisión?
S
F
R
O
N
13 Hablarla por el grupo delante de visitas?
S
F
R
O
N
14 Mantendría el trabajo a un ritmo acelerado?
S
F
R
O
N
15 Su jefe deja que los miembros (empleados) trabajen por su cuenta?
S
F
R
O
N
16 Dejaría que los miembros (empleados) trabajen por su cuenta?
S
F
R
0
N
17 Arreglarla los conflictos que se produjeron en el Grupo?
S
F
R
0
N
18 Le ahogarían los detalles? S
F
R
0
N
19 Representaría al grupo en reuniones con personas de fuera?
S
F
R
O
N
20 Le desagradaría dejar que los miembros actúen libremente?
S
F
R
O
N
21 Decidirla que es lo que debe hacerse y cómo se los debe hacer?
S
F
R
O
N
22 Urgiría una mayor producción? S
F
R
0
N
23 Delegaría a algunos miembros la autoridad que usted deberla mantener?
S
F
R
0
N
24 Saldrían las cosas generalmente tal como las esperaba?
S
F
R
0
N
25 Permitiría un alto grado de iniciativa al grupo?
S
F
R
0
N
26 Designarla a miembros del grupo para tareas especificas?
S
F
R
0
N
27 Estaría dispuesto hacer cambiar?
S
F
R
0
N
47
28 Pediría que los miembros del grupo trabajen más intensamente?
S
F
R
0
N
29 Confiarla en que los miembros del grupo usen buen criterio?
S
F
R
O
N
30 Programaría el trabaja que debe hacerse?
S
F
R
O
N
31 Se negaría a explicar sus actuaciones?
S
F
R
O
N
32 Trataría de convencer a los miembros del grupo que sus ideas son ventajosas para ellos?
S
F
R
O
N
33 Permitiría que el grupo trabaje a su propio ritmo?
S
F
R
O
N
34 Urgiría para que el grupo supere su "record" anterior?
S
F
R
0
N
35 Actuaría sin consultar al grupo? S
F
R
0
N
3.7.1. VALIDEZ El instrumento que diagnostica el clima organizacional antes de su aplicación por
ser una creación particular, primero fue sometido a juicio de los Psicólogos
Industriales que laboran en la Institución, los mismos que observaron que el
formulario y las preguntas planteadas reúnan determinadas características, esto
se lo efectuó tomando como base los criterios de Moriyama, obteniendo los
siguientes resultados:
RESULTADOS DE OPINION DE EXPERTOS SEGÚN CRITERIOS DE MORIYAMA
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ETAC
No. VALORACION DEL CUESTIONARIO EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 EXPERTO 4 TOTAL %
1 las preguntas son sencillas y claras en su contenido y respuesta 4 4 4 4 16 100
2
Los contenidos de cada pregunta tienen relación con el factor a investigar 4 4 4 4 16 100
3 El servidor podrá comprender las preguntas planteadas 3 4 4 4 15 93.8
4 El sistema de valoración de las preguntas es el adecuado 4 4 4 4 16 100
5 Las preguntas abarcan los aspectos del clima organizacional investigado 3 3 4 4 14 87.5
6 Las preguntas planteadas hacen factible obtener el dato que se pretende recoger 3 4 4 4 15 93.8
VALORACION DEL FORMULARIO
MUY ADECUADO = 4, ADECUADO= 3, POCO ADECUADO= 2, NADA ADECUADO= 1
De lo
cum
por l
En l
que
los a
inves
un d
Cab
resp
direc
cual
proh
3.7.2
Para
se u
coef
Para
dato
pres
Dond
os resultad
ple con lo
los experto
o que res
este instru
años de 1
stigacione
documento
e indicar
pectiva apl
cciones qu
y al trata
hibición par
2. CONFIA
a determina
utilizó la h
ficiente que
a efectuar
os que calc
sentan a co
de
es la v
es la v es el nú
dos obteni
s estándar
os.
pecta a la
umento fue
968, por l
s en empr
validado.
que se tra
licación, ll
ue no exist
arse de u
ra su aplica
ABILIDAD
ar la confia
herramienta
e sirve par
la confiabi
culados con
ontinuación
varianza de
varianza deúmero de p
dos, se pu
res de vali
a validez d
e creado p
o cual est
resas públi
ato de con
egando a
te organis
na aplicac
ación.
abilidad de
a estadíst
ra medir la
lidad del in
n la formu
n:
el ítem i,
e los valorpreguntas
uede aprec
ides de co
del instrum
por los auto
te instrume
icas y priva
nseguir la
determin
mo o entid
ción sin fi
el cuestion
ica de Alf
fiabilidad d
nstrumento
ula respect
res totales o ítems.
ciar porcen
onformidad
mento del G
ores Robe
ento ha sid
adas del p
autorizac
ar luego
dad que a
nes de lu
ario que m
fa de Cron
de una esc
o aplicado
iva nos da
observado
ntualmente
d a los crit
Grid geren
ert Blake y
do aplicad
país, lo que
ción de los
de la bús
autorice su
ucro este
mide el clim
nbach, qu
cala de me
se enuncia
an los resul
os y
e que el for
terios expr
ncial, indic
Jame Mo
do en num
e le convie
s autores
squeda en
aplicación
no tiene n
ma organiza
e consiste
edida.
a los siguie
ltados que
48
rmulario
resados
caremos
uton en
merables
erten en
para la
n varias
n por lo
ninguna
acional,
e es un
entes
e se
49
CUADRO DE VALIDACION ALFA DE CONBRACH
FACTORES
DEPENDENCIAS TOTAL
FINANCIERO ADMINISTRATIVO ACADEMICO DIRECC.TH.INF. FILAS
COMUNICACIÓN 110 88 198 118 514
RELACIONES HUMANAS 130 105 234 145 614
COOPERACION 120 96 216 132 564
RESPONSABILIDAD 150 120 270 165 705
PROMEDIO 127.5 102.25 229.5 140 VARIANZA TOT
DESVEST 17.1 13.7 30.7 20.0 COLUMN
VARIANZA Si2 291.7 188.3 945.0 399.3 6636.9
SUMA DE VARIANZAS St2 1824.3
α=(4/4-1)(1-1824.3/6636.9))
α=(4/4-1)= 1.333
α=(1-(1824.3/6636.9)= 0.725
α= 0.967
Como se puede apreciar el resultado es de 0.967 lo que significa que el
instrumento es confiable.
Una vez validado y verificado la confiabilidad del instrumento se procedió con la
aplicación de la encuesta de Clima organizacional en el personal de la Escuela
Técnica de Aviación Civil, siendo necesario primero efectuar una charla con cada
área de la Institución, explicándoles el alcance e importancia del instrumento, en
donde se aclararon inquietudes de tipo personal acerca del clima organizacional,
sin existir pregunta alguna sobre el contenido y entendimiento del instrumento.
Es importante indicar que a pesar de las explicaciones dadas en las charlas,
determinado personal en un número mínimo no entregaron el formulario lleno,
aduciendo que no habían podido llenar ya que se encontraban de permiso, o que
se les perdió o que no tenían tiempo, ante lo cual se insistió por cuatro veces la
50
entrega, sin tener resultado alguno, esto hizo que la aplicación dure alrededor de
un mes.
El cuestionario del Grid Gerencial en lo que respecta a la confiabilidad, por ser un
instrumento aplicado en numerables ocasiones en las empresas públicas y
privadas del país y que fruto de los resultados se han efectuado cambios
significativos en las organizaciones de nuestro medio, lo convierten en un
documento confiable.
4.1.
Para
los r
se m
TABL
FuenAutor
Inter
ser p
favo
cons
4.
PRESE
a llegar a l
resultados
muestran ta
LA 1: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
positiva ya
rables de r
sideran que
PUNTO
PORCE
PU
NT
OS
. ANÁLI
NTACIÓN
DIAGNO
los resulta
pregunta p
an solo res
organizacio
a de Clima Oador
La comu
a que el 49
respuesta,
e la comun
0
50
100
150
200
250
300
Totaa
S
NTAJE
CLIMACOMU
CISIS Y DI
N Y ANÁLIS
OSTICO D
ados que s
por pregun
sultados glo
onal factor c
Organizaciona
unicación d
.4% y el 33
, sin emba
nicación no
almente de cuerdo
172
33,5
A ORGAUNICAC
PU
CAPITULOISCUSIÓ
SIS DE LO
EL CLIMA
se indican
nta de cad
obales, as
comunicació
al aplicada a
de acuerdo
3.5% se en
rgo no hay
o es óptima
De acuerdo
254
49,4
ANIZACCION EUNTOS POR
O IV ÓN DE RE
OS RESUL
A ORGANIZ
a continua
a uno de lo
í tenemos
ón ETAC ab
a personal ET
o a los resu
ncuentran
y que desc
a.
En desacu
72
14,0
CIONAETAC A
RCENTAJE
ESULTAD
LTADOS
ZACIONA
ación fue n
os entrevis
los resulta
bril 2014
TAC
ultados obt
en los par
cartar un 14
uerdo Totades
AL FACABRIL 2
DOS
AL
necesario
stados, po
ados por fa
tenidos mu
ámetros
4 % que
lmente en sacuerdo
16
3,1
TOR 2014
51
Tabular
r lo que
actor:
uestra
TABL
FuenAutor
Inter
esta
acue
inter
TABL
Fuen
Autor
LA 2: Clima o
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
dísticos, e
erdo y de a
rpersonale
LA 3: Clima o
te: Encuesta
r: El investiga
PUNTO
PORCE
PU
NT
OS
CRE
PUN
POR
PU
NT
OS
CC
organizacion
a de Clima Oador
las Relac
existen má
acuerdo, lo
s.
organizacion
a de Clima O
ador
050
100150200250300
350
Totaa
OS
ENTAJE
CLIMA ELACIO
0
50
100
150
200
250
300
T
NTOS
RCENTAJE
LIMA OCOOPE
nal factor re
Organizaciona
iones Hum
ás del 80%
o que da a
nal factor co
Organizaciona
almente de acuerdo
200
32,6
ORGAONES H
Totalmente de acuerdo
173
30,7
ORGANERACIO
elaciones hu
al aplicada a
manas en la
%, del perso
notar la ex
ooperación
al aplicada a
De acuerdo
302
49,2
ANIZACHUMAN
2014
De acuerdo
300
53,2
NIZACION ETA
umanas ETA
a personal ET
a ETAC, d
onal que s
xistencia d
ETAC abril
a personal ET
En desacu
82
13,4
CIONALNAS ET4
o En desac
69
12,2
ONAL AC ABR
AC abril 201
TAC
e conform
se encuent
de buenas
2014
TAC
uerdo Totaldes
L FACTTAC AB
cuerdo Totalmdesa
2
FACTORIL 201
4
idad a los
ra totalme
relaciones
lmente en sacuerdo
30
4,9
TOR BRIL
mente en acuerdo
22
3,9
OR 14
52
datos
nte de
s
Inter
que
los o
TABL
FuenAutor
Inter
el fa
las a
plan
mos
un 2
conf
Efec
resp
direm
instit
A co
cual
rpretación:
en la ETA
objetivos, s
LA 4: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
actor respo
actividades
es, proye
trándose u
20 % que
flictos que
ctuado un a
ponsabilida
mos que e
tución.
ontinuación
es se ha c
PUNTO
PORCE
PU
NT
OS
CRE
Los por
AC existe u
sin descart
organizacio
a de Clima Oador
Según los
onsabilidad
s o respo
ectos o a
una organi
e considera
demandar
análisis de
ad, factores
s adecuad
n se efectú
considerado
050
100150200250300350400
Totaa
OS
ENTAJE
CLIMA ESPON
rcentaje de
una integra
tar que un
onal factor r
Organizaciona
s porcentaj
d, conside
onsabilida
actividades
zación ade
a que est
rían la inter
e la comuni
s que englo
do, lo que p
a un anális
o todas las
almente de acuerdo
204
28,9
ORGASABIL
e 53 y 30 p
ación de la
n 20% no s
responsabil
al aplicada a
jes obtenid
ramos que
des a nive
s a nive
ecuada de
tos proces
rvención p
icación, re
oba el clim
permite el c
sis de los r
s depende
De acuerdo
361
51,2
ANIZACIDAD
porciento n
as persona
se vinculen
idad ETAC
a personal ET
dos en las
e los proce
el métodos
l cargo,
e estos pro
sos no es
para modifi
laciones h
ma organiza
cumplimie
resultados
ncias que
En desacu
109
15,5
CIONALETAC A
nos muestr
as hacia la
n a este pro
abril 2014
TAC
respuesta
esos para
s objetivos
se encue
ocesos. Si
tán definid
carlos o ac
umanas, c
acional, en
nto de la m
por géner
se estruct
uerdo Totades
L FACTABRIL
ra la existe
a consecu
oceso.
as del pers
cumplimie
s, procedim
entran de
in embargo
dos y que
clararlos.
cooperació
n forma ge
misión de la
ro y área e
uran en la
lmente en sacuerdo
31
4,4
TOR 2014
53
encia de
ción de
sonal en
ento de
mientos,
efinidas,
o existe
e existe
ón y
neral
a
en las
Escu
finan
TABL
FuenAutor
Inter
que
hay
orga
pose
que
muje
muje
uela Técnic
nciera, info
LA 5: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
resulta se
que dejar
anizacional
een un 25%
existe un
eres que e
eres seña
01020304050607080
HOMBR
MUJER
PO
RC
EN
TA
JE
CLA
ca de Avia
ormática, a
organizacio
a de Clima Oador
Los porc
er la mayor
r de obse
l optimo d
% sobre e
n porcentaj
el clima no
alan lo ant
0,00,00,00,00,00,00,00,00,0
Totalmacu
RES 11
RES 25
LIMA ORAREA F
ación Civil,
administrati
onal por gen
Organizaciona
centajes, s
ría y se ub
rvar que l
decrece en
l 11% obte
je significa
es el más
tes indicad
mente de erdo
1,8
5,5
RGANIFINANC
las misma
iva, direcc
nero área fin
al aplicada a
señalados a
bican en u
la percepc
n relación
enido por l
ativo en q
s adecuado
do.
De acuerdo
74,5
57,3
IZACIOCIERA
as que corr
ión, acadé
nanciera ET
a personal ET
a pesar de
n buen cli
ción de los
a las muj
lo hombres
que consid
o ya que 1
En desac
13,7
16,9
ONAL PETAC A
responden
émico y tale
TAC abril 20
TAC
e que exist
ma organi
s hombres
jeres ya q
s. Además
deran tanto
13% en ho
cuerdo Tod
7
9
POR GEABRIL
n al área
ento huma
14
e un 74 %
izacional, p
s hacia e
que estas
s hay que
o hombres
ombres y
otalmente en desacuerdo
0,0
0,4
ENEROL 2014
54
ano
% y 57%
pero no
el clima
últimas
señalar
s como
16% en
O
TABL
FuenAutor
Inter
dato
inclin
sign
anál
en
porc
TABL
FuenAutor
LA 6: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
os tan solo
nan a def
ificativame
isis son di
determinad
centajes ma
LA 7: Clima
te: Encuestar: El investiga
HOM
MUJ
PO
RC
EN
TA
JE
PO
RC
EN
TA
JE
GE
organizacio
a de Clima Oador
En esta á
del perso
finir el cli
ente más
ignos de c
do mome
ayoritarios
organizacio
a de Clima Oador
0,010,020,030,040,050,060,070,080,0
Totalmac
MBRES 1
ERES
CLIMAGENE
0,020,040,060,0
HOMBRES
MUJERES
PO
RC
EN
TA
JE
CLIMNERO
onal por gen
Organizaciona
área no ex
nal mascu
ima organ
bajos com
considerar,
ento podrí
s.
onal por gen
Organizaciona
mente de uerdo
D
14,2
0,0
A ORGAERO AR
ETAC
Totalmente de acuerdo
14,1
53,9
A ORGAREA
A
nero área in
al aplicada a
iste person
ulino, y en
nizacional
mo el 14%
en espec
ía contam
nero área a
al aplicada a
De acuerdo
74,2
0,0
ANIZAREA INC ABRI
De acuerdo
56,1
16,9
GANIZA ADMI
ABRIL 2
nformática E
a personal ET
nal femeni
este, pode
como bue
% y el 11%
cial sobre e
minar a lo
dministrativ
a personal ET
En desacuerdo
11,6
0,0
CIONANFORM
L 2014
En desacuerdo
20,8
20,1
ACIONANISTRA
2014
ETAC abril 2
TAC
no, por lo
emos nota
eno, exist
%, que ba
el 11% que
os que se
va ETAC ab
TAC
o Totalmentedesacuer
0,0
0,0
AL PORMATICA4
oTotalmente
desacuerd
9,0
9,1
AL PORATIVA
2014
cual se m
r que un 7
tiendo por
ajo la obje
e sin ser m
e ubican
ril 2014
e en rdo
R A
en do
R ETAC
55
uestran
74 % se
rcentaje
etiva de
mayoría
en los
Inter
ya q
labo
con
y op
amb
cons
de d
TABL
FuenAutor
Inter
cual
mism
com
rpretación:
que la tend
ral, con un
un 53%, p
ptimo clim
bos sexos
sideran ma
decisiones
LA 8: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
los datos
mo que en
o optimo y
HOM
MUJ
PO
RC
EN
TA
JE
En el área
dencia en h
n 56% mie
pero sin em
a laboral
existe un
alo, por lo
a fin de tra
organizacio
a de Clima Oador
En el áre
s presenta
n forma ma
y un 20 %
0,020,040,060,080,0
Totalac
MBRES
JERES
CLIMGENER
a administ
hombres e
entras que
mbargo a n
que son
n porcenta
cual es im
atar de min
onal por gen
Organizaciona
ea de la dir
ados corre
ayoritaria c
lo concept
lmente de cuerdo
0,0
73,3
A ORGRO AR
A
trativa, exis
es en cons
el persona
nivel gener
los datos
aje signifi
mportante n
nimizar est
nero área di
al aplicada a
rección no
sponden ú
con un 73
túan al clim
De acuerdo
0,0
20,0
GANIZAREA DIRABRIL 2
ste un fenó
siderar la e
al femenin
ral se nota
más sign
cativo de
no descart
tos porcent
irección ETA
a personal ET
se registra
únicament
% conside
ma como b
En desacue
0,0
1,3
ACIONARECCIO2014
ómeno dig
existencia
o consider
la existenc
nificativos.
un 20%
ar estos d
tajes.
AC abril 201
TAC
a persona
te al perso
eran al clim
bueno
rdo Totalmedesac
0,
5,
AL POON ETA
gno de tom
de un bue
ra optimo e
cia hacia u
Sin emba
que al c
atos para
14
l masculino
onal feme
ma organiz
ente en uerdo
0
3
R AC
56
mar nota
en clima
el clima
un buen
argo en
clima lo
la toma
o por lo
nino, el
zacional
TABL
FuenAutor
Inter
se m
que
TAB
FuenAutor
LA 9: Clima o
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
muestran p
demuestra
BLA 10: C
te: Encuestar: El investiga
HO
MU
PO
RC
EN
TA
JEG
HOM
MUJ
PO
RC
EN
TA
JE
G
organizacion
a de Clima Oador
En el áre
porcentajes
a y refleja e
Clima organ
a de Clima Oador
0,020,040,060,0
Tota
OMBRES
UJERES
CLIMGENER
0,010,020,030,040,050,0
Totalac
MBRES
JERES
CLIMAGENERO
nal por gene
Organizaciona
a académ
s que se o
el rendimie
nizacional p
Organizaciona
almente de acuerdo
34,8
30,5
A ORGRO ARE
A
lmente de cuerdo
0,0
40,8
A ORGO ARE
ETAC
ero área aca
al aplicada a
ica, que e
rientan ha
ento elevad
por genero á
al aplicada a
De acuerdo
47,6
50,1
GANIZAEA ACA
ABRIL 2
De acuerdo
0,0
45,9
GANIZAA TALE
C ABRI
adémica ETA
a personal ET
s la razón
cia un bue
do que tien
área talento
a personal ET
En desacuer
12,7
15,1
ACIONAADEMI2014
En desacuerd
0,0
9,8
ACIONAENTO HL 2014
AC abril 201
TAC
de ser de
en y optimo
ne el depa
humano ET
TAC
rdo Totalmendesacu
5,0
4,2
AL POICA ET
do Totalmentdesacue
0,0
3,5
AL PORHUMA
4
14
e la organ
o clima lab
rtamento
TAC abril 20
nte en erdo
0
2
R TAC
te en erdo
R NO
57
ización,
boral, lo
14
Inter
pers
mism
total
optim
mino
clima
TABL
FuenAutor
Inter
avia
resp
punt
40%
acue
pers
que
equi
clima
rpretación:
sonal masc
mo de acue
mente de
mo respec
oritario tien
a laboral.
LA 11: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
ción Civil,
pectivamen
tajes que
% de homb
erdo que c
sonal feme
a nivel ho
vale a un
a laboral d
HO
MU
PO
RC
EN
TA
JE
CGE
En el áre
culino, por
erdo a los
acuerdo y
tivamente,
nen un con
a organizac
a de Clima Oador
El clim
se ubica
nte, lo que
se encue
bres y muj
correspond
nino existe
mbres la m
buen clim
de la ETAC
0,010,020,030,040,050,060,0
Totaa
OMBRES
UJERES
CLIMA OENERA
ea de Tale
r lo cual lo
porcentaje
de acuerd
, Consider
ncepto de q
cional cuadr
Organizaciona
ma organi
tanto en
e demuest
entran inm
jeres, y e
de a un óp
e un equilib
mayoría se
ma organiz
C es adecu
almente de acuerdo
23,1
40,2
ORGANAL POR
ento Huma
os datos c
es que cor
do correspo
ando que
que ciertos
ro general p
al aplicada a
izacional e
hombres c
ra que ex
mediatamen
stos coinc
ptimo clim
brio en los
e inclina co
zacional. E
ado.
De acuerdo
58,3
42,5
NIZACR GENE
2014
ano, se ev
correspond
rresponden
ondiendo e
en un porc
s parámetr
or genero E
a personal ET
existente
como en m
xiste un bu
nte inferior
ciden en u
ma organiza
porcentaje
on 58% ha
En genera
En desacuer
14,4
13,2
IONALERO ET4
videncia la
den a pers
n al 45 Y 4
estos porce
centaje 9%
ros hacen
ETAC abril 2
TAC
en la Esc
mujeres en
uen clima,
res corres
ubicarse e
acional. S
es de 44%
acia estar d
al hemos d
rdo Totalmendesacu
4,2
4,0
L CUADTAC AB
no existe
sonal feme
40% se ub
entajes a b
% que res
que exista
2014
cuela técn
n un 58%
sin emba
sponden a
en totalme
in embarg
% y 40%, m
de acuerdo
de indicar
nte en erdo
2
0
DRO BRIL
58
ncia de
enino el
bican en
bueno y
sulta ser
a un mal
nica de
y 42%
argo los
23% y
ente de
go en el
mientras
o lo que
que el
TABL
FuenAutor
Inter
un 5
inves
infer
a op
exist
relac
de lo
A co
orga
cual
área
LA 12: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
50% del p
stigados, l
rior se ubic
ptimo clima
tencia de
ciones hum
os objetivo
ontinuación
anizacional
tendremo
a.
2
4
6
8
10
12
14
PORCEN
PUNTOS
PU
NT
AJE
CL
a organizac
a de Clima Oador
Efectuada
personal c
o que equ
ca en un 3
a, con esto
parámetro
manas. La
os institucio
n se hace
l considera
os una me
0,0
00,0
00,0
00,0
00,0
00,0
00,0
00,0
Totalmac
NTAJE 3
S 7
LIMA OGEN
cional cuadr
Organizaciona
a la tabula
considera
uivale a ex
1% que co
os dos dato
os y cond
cooperac
onales.
necesario
ando cada
ejor visualiz
mente de uerdo
31,5
754
ORGANNERAL
ro general E
al aplicada a
ación gene
estar de
istir un bue
orresponde
os que sum
diciones
ión y la r
o poder id
factor del
zación com
De acuerdo
50,6
1213
NIZACIOETAC
TAC abril 20
a personal ET
eral de dat
acuerdo c
en clima la
e a totalme
mados dan
que perm
esponsabi
entificar c
clima y po
mparativa
En desacue
13,9
332
ONAL ABRIL
014
TAC
tos, se pu
con los di
aboral. El p
ente de acu
n un 82%
iten la c
lidad hacia
como se e
or aéreas
de lo que
erdo Totalmdesac
4
9
CUADRL 2014
uede aprec
iferentes f
puntaje inm
uerdo equ
hacen de
comunicaci
a el cump
ncuentra e
de trabajo
e sucede e
mente en cuerdo
4,1
98
RO
59
ciar que
factores
mediato
ivalente
notar la
ión, las
limiento
el clima
o, con lo
en cada
60
TABLA 13: Porcentaje clima laboral por aéreas factor comunicación ETAC abril 2014
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional aplicada a personal ETAC Autor: El investigador
Interpretación: En este cuadro comparativo de cada factor por área podemos
visualizar que en todas las áreas en el factor comunicación se mantiene una
tendencia mayoritaria del porcentaje hacia el clima en óptimo y bueno, siguiendo
con porcentajes muy inferiores el clima organizacional malo y deficiente.
TABLA 14: Porcentaje clima laboral por aéreas factor relaciones humanas ETAC abril 2014
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional aplicada a personal ETAC Autor: El investigador
21,8
34,1 35,9
56,7
41,8
21,2
61,8
42,046,0
30,034,5
75,8
16,4 14,8 17,2
3,3
18,2
3,00,0
9,1
1,0
10,05,5
0,00,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
FINANCIERO ADMINISTATIVO ACADEMICO DIRECCION T. HUMANO TICS
PORCENTAJE CLIMA LABORAL POR AREAS FACTOR COMUNICACIÓN ETAC ABRIL 2014
OPTIMO BUENO MALO DEFICIENTE
22,3 21,0
41,5
79,5
36,9
2,4
63,8
44,841,0
7,7
56,9
78,0
13,1
27,6
10,72,6 4,6
19,5
0,86,7 6,8
10,3
1,5 0,00,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
FINANCIERO ADMINISTATIVO ACADEMICO DIRECCION T. HUMANO TICS
PORCENTAJE CLIMA LABORAL POR AREAS FACTOR RELACIONES HUMANOS ETAC ABRIL
2014
OPTIMO BUENO MALO DEFICIENTE
Inter
pres
área
orga
TABL
FuenAutor
Inter
man
el ár
sitúa
rpretación:
sentados, s
as adminis
anizacional
LA 15: Porc
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
ntienen en
rea financi
a en segun
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
2,4
7
El factor
se puede o
strativa y
l, por lo cu
entaje clim
a de Clima Oador
El factor
porcentaje
iera pose
ndo lugar d
28,
78,0
19,5
0,0
PORCENFACTOR
relacione
observar q
tics exis
al son dato
ma laboral po
Organizaciona
r cooperac
es mayorita
ee un porc
desplazand
,13
41,7
18,811,5
NTAJE CR COOP
OPTIMO
es humana
ue predom
ste un po
os dignos d
or aéreas fa
al aplicada a
ción en la
arios en bu
centaje sig
do el óptim
4,7
52,8
8,3 4,2
CLIMA LAPERACIO
BUENO M
as de conf
mina el bue
orcentaje s
de conside
actor coope
a personal ET
as diferent
ueno y exc
gnificativo
o clima a t
80,6
19,4
0,0 0,0
ABORALON ETAC
MALO DEFIC
formidad a
en clima la
significativ
erar, para f
eración ETA
TAC
tes áreas
celente, ha
como mal
tercer luga
38,346,7
11,73,3
L POR ARC ABRIL 2
CIENTE
a los porc
aboral, pero
vo de ma
futuras acc
AC abril 2014
de la ET
aciendo no
clima labo
ar.
16,7
75,0
8,33 0
REAS 2014
61
centajes
o en las
al clima
ciones.
4
TAC se
otar que
oral se
0,0
TABL
FuenAutor
Inter
resp
exce
y co
ser c
TABL
FuenAutor
LA 16: Porc
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
ponsabilida
elente en to
n porcenta
considerad
LA 17: Clima
te: Encuestar: El investiga
0,010,020,030,040,050,060,070,080,0
19,3
6
PFA
CLIM
entaje clim
a de Clima Oador
Los porc
ad, nos hac
odas las á
ajes relativ
do en cuen
a organizac
a de Clima Oador
3
33,3
67,3
3
13,3
0,0
PORCENACTOR
RESPONSABI29,4
MA ORGA
ma laboral po
Organizaciona
centajes o
ce notar q
áreas, haci
vamente ba
nta.
cional área f
Organizaciona
322,6
37,5
5
20,09,2
NTAJE CRESPON
OPTIMO B
COOPERA23,5
LIDAD;
ANIZACIETAC A
or aéreas fa
al aplicada a
btenidos d
ue sus ma
éndose no
ajos se en
financiera ET
al aplicada a
6
73,
53,7
17,85,9
CLIMA LANSABILID
UENO MAL
REHUMACION;
5
ONAL AABRIL 20
actor respon
a personal ET
del clima
ayores pun
otar que el
cuentra el
TAC abril 20
a personal ET
3
45,
24,4
0,02,2
ABORAL DAD ETA
O DEFICIEN
COMUNIC21
ELACIONES MANAS; 25,5
REA FIN014
nsabilidad E
TAC
organizaci
ntajes se u
tercer lug
mal clima
014
TAC
3
17,
44,0
6,74,0
POR ARAC ABRIL
NTE
CACIÓN ; 1,6
ANCIER
ETAC abril 2
onal en e
ubican en b
ar en porc
a laboral, d
,8
68,9
13,3
0,0
REAS L 2014
RA
62
2014
el factor
bueno y
centajes
igno de
Inter
apre
leve
futur
TABL
FuenAutor
Inter
en e
cons
cient
exist
dem
TABL
rpretación:
eciar que
mente una
ro análisis
LA 18: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
el resto d
siderados
to existe
te un 29 p
muestra que
LA 19: Clima
CLIM
CLIM
Los datos
existe un
a disminuc
y plan de
a organizac
a de Clima Oador
El clima o
e áreas q
en el clim
una peque
or ciento e
e en esa á
a organizacio
COOP
RESPONSAB; 29,0
MA ORGA
COOPE
RESPON
MA ORG
s proporcio
n equilibri
ción de pu
mejora.
cional área in
Organizaciona
organizaci
que existe
a organiza
eña reduc
en puntaje
rea existe
onal área adm
PERACION; 23,2
BILIDAD0
ANIZACIETAC
ERACION; 23,5
NSABILIDAD; 29,3
GANIZACETA
onados p
io entre
ntos a 21.
nformática
al aplicada a
onal en el
e un equili
acional, po
cción del f
que corre
cumplimie
ministrativa E
ONAL AC ABRIL 2
C
IONAL AAC ABRI
por el perso
los factor
.6 porcient
ETAC abril 2
a personal ET
l área fina
ibrio en p
or lo que d
factor com
sponde al
ento de obj
ETAC abril 20
COMUNICAC21,3
RELACIONHUMANAS; 2
REA INF2014
COMUNICACIÓ21,5
RELACIONHUMANAS;
AREA ADL 2014
onal de la
res analiz
to, que se
2014
TAC
nciera, se
porcentajes
denota que
municación
factor res
etivos.
014
CIÓN ;
ES 26,5
FORMATI
ÓN ;
NES ; 25,7
DMINISTR
ETAC, po
ados, not
ría un fact
nota a ig
s de los f
e con el 2
, y por ot
ponsabilid
ICA
RATIVA
63
odemos
tándose
tor para
ual que
factores
21.3 por
tro lado
ad, que
FuenAutor
Inter
difer
adec
lo cu
facto
TABL
FuenAutor
Inter
área
orga
pres
al ig
con
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
rentes fact
cuado, sin
ual denota
ores.
LA 20: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
as un equ
anizacional
senta en to
gual que el
el porcenta
CLI
a de Clima Oador
El área ad
tores, por
embargo
a que ame
a organizac
a de Clima Oador
En el áre
uilibrio en
l, reflejánd
odas las un
l factor co
aje inmedi
RESPON3
MA ORG
Organizaciona
dministrativ
lo cual s
existe en
eritaría trab
cional área d
Organizaciona
ea de la di
porcentaj
ose un 20
nidades lo
operación
ato superio
COO
NSABILIDAD; 30,0
GANIZAC
al aplicada a
va, mantie
e podría d
el factor c
bajar en el
dirección ET
al aplicada a
rección po
jes de lo
% en el fa
cual hace
resulta de
or a este e
OPERACION; 24,0
CIONAL AABRIL 2
a personal ET
ene un equ
decir que
comunicac
llo para eq
TAC abril 20
a personal ET
odemos no
s factores
actor comu
e notar que
e similares
en todas la
COM
RELACIONEHUMANAS; 2
AREA DI2014
TAC
uilibrio de p
el clima o
ción el porc
quilibrar de
014
TAC
otar al igua
s que con
nicación, e
e se deber
s caracterí
s áreas.
MUNICACIÓN ; 20,0
ES 26,0
IRECCIO
porcentajes
organizacio
centaje má
e mejor fo
al que el r
nforman e
este fenóm
rá trabajar
sticas al u
ON ETAC
64
s en los
onal es
ás bajo,
rma los
resto de
el clima
meno se
en ello,
ubicarse
TABL
FuenAutor
Inter
misio
facto
el fa
quer
instit
TABL
FuenAutor
Inter
resto
orga
el fa
LA 21: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
onales de
ores del cl
actor comu
riendo dec
tución.
LA 22: Clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
o de área
anizacional
ctor comu
C
CL
a organizac
a de Clima Oador
En área a
la ETAC,
ima organ
unicación
cir con ello
a organizac
a de Clima Oador
En la ofi
s de la E
l estudiado
nicación co
COOPE
RESPONS29
CLIMA OR
COOP
RESPO
LIMA OR
cional área a
Organizaciona
académica
podemos o
izacional e
con 21.6
o que este
cional área t
Organizaciona
cina de ta
TAC al ex
os, y de ig
on 26.6%,
ERACION; 23,5
SABILIDAD; 9,4
RGANIZA
ERACION; 23,5
ONSABILIDAD;29,4
GANIZAE
académica E
al aplicada a
a de la ET
observar lo
estudiados
%, seguid
e fenómen
alento huma
al aplicada a
alento hum
xistir un e
gual forma
seguido p
ACIONALABRI
5
CIONAL ETAC AB
ETAC abril 2
a personal ET
TAC, que c
os porcent
s, notándos
do de 23.5
o se repit
ano ETAC a
a personal ET
mano, exist
equilibrio e
se presen
por coopera
C
RELHUM
L AREA AL 2014
COMUN2
RHU
AREA TABRIL 2014
2014
TAC
correspond
tajes en un
se una lev
5% del fa
e en toda
abril 2014
TAC
te similar
entre los fa
ntan con p
ación 23.5%
COMUNICACIÓ21,6
LACIONES MANAS; 25,5
ACADEM
NICACIÓN ; 21,6
ELACIONES UMANAS; 25,5
TALENTO4
de a los pr
n equilibrio
ve disminu
ctor coope
s las área
fenómeno
actores de
puntajes in
%.
N ;
MICA ETA
O HUMAN
65
rocesos
o a nivel
ución en
eración,
as de la
que el
el clima
feriores
AC
NO
A co
clima
TABL
FuenAutor
Inter
orga
prop
equi
adec
anal
y co
facto
se u
relac
gene
es a
Para
conf
ontinuación
a organiza
LA 23: clima
te: Encuestar: El investiga
rpretación:
anizacional
porcionado
librio en lo
cuado clim
izados com
oincidentem
or que en p
ubica en p
ciones hum
eral podem
decuado p
a efectuar
forman la
CL
n presenta
acional estu
a organizaci
a de Clima Oador
En este
l de la
os por los s
os porcent
ma organiz
mo el facto
mente es t
puntaje le
penúltimo l
manas con
mos afirma
para la con
DIAGNOS
el análisis
Escuela
LIMA OR
amos un re
udiados en
ional genera
Organizaciona
cuadro ge
Escuela
servidores
tajes de lo
zacional,
or comunic
te fenómen
sigue es e
ugar en to
n 26.5% e
ar que el c
nsecución d
STICO DE
de los est
Técnica d
COOPERAC
RESPONS29
RGANIZA
esumen ge
n la ETAC.
al ETAC abr
al aplicada a
eneral de
técnica,
que confo
os factores
existiendo
cación que
no se repi
el de coope
odas las á
el factor re
clima en la
de los obje
LOS EST
tilos de lide
de Aviació
CO
CION; 23,2
SABILIDAD; 9,0
ACIONAL201
eneral de lo
ril 2014
a personal ET
los factor
podemos
orman la in
, lo que h
o porcenta
e se ubica
te en toda
eración co
áreas, seg
esponsabil
institución
etivos plant
TILOS DE L
erazgo de
n Civil, d
OMUNICACIÓN21,3
RELACHUMANA
L GENER4
os diferente
TAC
res estudia
observar
stitución la
ace ver la
ajes , que
con 21.3 c
as las área
n 23.2% q
uido se en
idad con 2
n al mante
teados por
LIDERAZG
las diferen
e conform
N ;
CIONES AS; 26,5
RAL ETA
es factores
ados en e
que los
a existenci
a existencia
e merecer
como el m
as al igual
ue de igua
ncuentra e
29%, que
enerse equ
r el centro.
GO
ntes jefatu
midad al s
AC ABRIL
66
s del
el clima
s datos
a de un
a de un
ían ser
más bajo
l que el
al forma
el factor
a nivel
uilibrado
.
ras que
sustento
L
67
teórico de la investigación, se utilizó el test del GRID GERENCIAL de los autores
Robert Blake y Jane Mouton que como se enuncio en la parte teórica, parte de
una conjetura de que la tarea de un gerente es nutrir las actitudes y el
comportamiento que promueven el desempeño eficiente, estimular y usar la
creatividad, generar el entusiasmo por la experimentación y la innovación y
aprender de la interacción con otros, y basado en esto se utiliza la rejilla gerencial
o Grid Gerencial que es un instrumento generado en 1968, el que consiste en
plantear varias preguntas establecidas que posteriormente deben ser calificadas,
para luego el puntaje total ubicarse en los ejes de interés a las personas o el
interés a la tarea, y con el cruce de variables se posesionan en un plano
imaginario dando como resultado un punto el cual identifica el estilo de liderazgo
de la persona encuestada.
El Grid gerencial ha sido aplicado en varios trabajos investigativos en nuestro
país y así encontramos algunas investigaciones en la Universidad central, lo que
le convierten en una herramienta validada para los fines que persigue, sin
embargo para efectos del presente trabajo de investigación, este instrumento fue
sometido al criterio de varios Psicólogos industriales y administradores del talento
humano, los que analizaron y emitieron su visto bueno con relación a la
estructuración de las preguntas. Además el test fue aplicado al mismo universo en
un periodo de dos semanas de la primera aplicación, dando exactamente los
mismos resultados, lo que le valida al instrumento y sus resultados.
Cabe indicar que se buscó por los medios electrónicos, la autorización para la
aplicación del test, sin obtener resultados favorables, por falta de contestación.
Por lo cual es digno señalar que se indago en el Instituto Ecuatoriano de
propiedad Intelectual sobre la aplicación del Grid Gerencial sin poseer la
autorización respectiva de sus creadores, teniendo como respuesta verbal que
por la antigüedad del test y que no se trata de un fin de lucro el instrumento
podría ser aplicado sin autorización de sus creadores.
Con el fin de contar con mayores argumentos, que sustenten y fortalezcan los
estilos de liderazgo de los jefes de área, además de contar con la información
proporcionada por estos, se aplicó a dos personas líderes de cada proceso el
Grid Gerencial, esto con la finalidad de no conocer cuál es el estilo de liderazgo
68
de los señalados, sino más bien conocer cuál es el criterio que tiene cada uno en
relación a la percepción del estilo de liderazgo de los jefes de área, y para ello se
utilizó el mismo instrumento de evaluación es decir el Grid Gerencial.
A continuación se presentan los resultados de la aplicación del Grid Gerencial a
los responsables de las áreas de dirección, académico, administrativo, financiero,
informática y talento humano:
TABLA 24: Grid gerencial del jefe financiero ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
x 5‐5.
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREOCUPACION POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial del jefe financiero de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: El estilo de liderazgo del jefe financiero es un claro 5 – 5 lo que
determina que los objetivos de su área de producción los trata de logar a través
de un equilibrio entre el trabajo y el mantenimiento de un ambiente laboral.
69
TABLA 25: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe financiero de la ETAC PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5.
XX
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fuente: Grid Gerencial percepción de subordinados del jefe financiero de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: La percepción que poseen los líderes dela rea financiera, referente
al estilo de liderazgo que mantiene el jefe financiero, es de un 5 – 5, que coincide
plenamente con el estilo descrito por el titular del cargo, lo que hace notar que el
personal del área financiera conciben que el jefe mantiene un equilibrio entre la
importancia hacia las personas como a las tareas o productividad.
TABLA 26: Grid gerencial del jefe informática ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5. x
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREOCUPACION POR LA TAREA
70
Fuente: Grid Gerencial del jefe informática de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: El jefe del área de informática, en su estilo de liderazgo se
posesiona entre el 9 – 9 y el estilo 9 – 1, lo que denota que en determinados
momentos para la consecución de los objetivos planteados fomenta la
conformación de equipos y la confianza y el respeto, pero también posee rasgos
de que trata de logar altos grados de rendimiento y producción desatendiendo las
necesidades de su personal.
TABLA 27: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe de informática de la ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5.
XX
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREOCUPACION POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial percepción de los subordinados del jefe informática de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: Los líderes de informática perciben que su jefe tiene un estilo de
liderazgo entre 9- 9 y el estilo 9 – 1, en donde de cierta manera consideran que
se estimula la conformación de equipos de trabajo para la consecución de los
objetivos de la dependencia, pero a su ven que por tarar de logra esos objetivos
presta poca atención a las necesidades de las personas y se orienta a la
producción del área.
71
TABLA 28: Grid gerencial del jefe administrativo ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5.
X
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREOCUPACION POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial del jefe administrativo de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: El resultado que nos proporciona el Grid Gerencial del jefe
administrativo, nos indica que su estilo es entre 9 – 1 y 9 – 9 con una inclinación
al estilo de liderazgo 9-1, en donde denota que trata de logar un grado de
eficiencia alta en la producción de su área, mostrando poca importancia a las
necesidades del personal en determinados momentos, pero así mismo posee
ciertas características de poseer confianza y respeto hacia el personal, para lograr
la conformación de equipos que se orienten a la consecución de las metas
propuestas.
TABLA 29: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe de administrativo de la ETAC
72
Fuente: Grid Gerencial percepción de los subordinados del jefe administrativo de la ETAC abril 2014.
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: Los líderes del área administrativa no tienen un concepto similar
entre ellos en referencia a la percepción de estilo del liderazgo del jefe
administrativo, ya que uno de ellos coincide con el estilo de liderazgo que posee
el jefe, dándose a notar que lo ve como un líder más orientado a la conformación
de equipos de trabajo basados en la confianza y respeto a las personas, pero con
detalles de poseer una orientación a tratar de logar los resultados poniendo poca
atención a las personas. Mientras que el segundo líder lo ubica como estilo de
liderazgo 5-5 con una tendencia al 9-1.
TABLA 30: Grid gerencial del director ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5.
X
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREOCUPACION POR LA TAREA
73
Fuente: Grid Gerencial del Director de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: Se puede aprecias que la ubicación del estilo de liderazgo del
Director general de la ETAC si bien se ubica en el 5.5 en donde trata de lograr los
objetivos de la organización mediante un equilibrio entre el trabajo y el
mantenimiento de un ambiente satisfactorio, pero su inclinación es ir al 9 – 1 ,
que en donde trata de logar altos índices de eficiencia y producción concediendo
poca importancia a las necesidades del personal.
TABLA 31: Grid gerencial percepción de subordinados del director ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5.
x
x
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREOCUPACION POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial percepción de subordinados del director ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: El estilo de liderazgo del director percibido por sus líderes, no se
encuentra distante del estilo de liderazgo enunciado por el director, ya que su
tendencia es ir al 9 – 1, es decir lo ven como un líder que trata de lograr un alto
grado de eficiencia y producción en donde hay una cierta tendencia a un
equilibrio entre el trabajo y el ambiente laboral pero también se nota que las
necesidades de las personas pueden pasar a un segundo plano en determinados
momentos.
74
TABLA 32: Grid gerencial del jefe académico de la ETAC
Fuente: Grid Gerencial del jefe académico de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: El estilo de liderazgo del jefe académico de la ETAC tiene una
orientación hacia el 5-5 en donde trata de lograr los objetivos de su área
manteniendo de un equilibrio entre el trabajo y las necesidades del personal, pero
además mantiene una tendencia hacia el estilo 9-1 donde posee rasgos de interés
por la producción mostrando una cierta indiferencia a las necesidades del
personal.
TABLA 33: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe académico de la ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5.
X
X
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREOCUPACION POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial percepción de subordinados del jefe académico de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
75
Interpretación: Los líderes del área académica muestran una percepción del estilo
de liderazgo del jefe académico con una tendencia hacia el 5-5 y hacia el estilo 9-
1 con lo cual nos están manifestando que su jefe trata de mantener un equilibrio
entre el trabajo y el mantenimiento de un ambiente laboral satisfactorio, pero
también demuestra que mantiene una orientación a mantener la producción
desatendiendo en un grado mínimo las necesidades del personal.
TABLA 34: Grid gerencial del jefe de talento humano de la de la ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5. X
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREOCUPACION POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial del jefe de talento humano de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: Los datos proporcionados por el jefe de talento humano en el Grid
Gerencial le ubican con un estilo de 5-5 en donde mantiene un equilibrio entre el
trabajo y el ambiente laboral del personal, para lograr los objetivos de su unidad,
pero además muestra una tendencia muy leve de ir hacia el estilo 9-9 en donde
se nota que trata de lograr la conformación de equipos de trabajo para lograr sus
objetivos institucionales.
76
TABLA 35: Grid gerencial percepción de subordinados del jefe de talento humano de la ETAC
Fuente: Grid Gerencial percepción de subordinados del jefe académico de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
Interpretación: Los líderes de talento humano perciben el estilo de liderazgo de su
jefe como 5-5 en donde mantiene un equilibrio entre la satisfacción de las
personas con la producción, pero posee cierta tendencia hacia el estilo 9-1 en
pocos rasgos donde demuestra interés por la producción.
TABLA 36: Grid gerencial general de los jefes de la ETAC
PREO
CUPACION POR LA GEN
TE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1‐9. 9‐9.
5‐5.
x x x
x x x
1‐1. 9‐1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREOCUPACION POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial de los jefes de áreas de la ETAC abril 2014
Autor: Robert Blake y Jane Mouton
77
Interpretación: En la malla del Grid Gerencial resumen de los jefes de área,
notamos que todos se ubican hacia el cuadrante 5,5 con una tendencia al 9.1 y al
9.9 por lo cual diremos que en su mayoría buscan un equilibrio entre las
necesidades de las personas con la producción, y en ocasiones tienden a la
búsqueda de equipos de trabajo para la ejecución de las tareas así como en otras
se nota la leve tendencia a anular en poco las necesidades de las personas para
lograr los objetivos planteados.
4.2. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
HIPOTESIS 1
En la administración de los procesos de la Escuela Técnica de Aviación Civil, que
existe el mismo estilo de liderazgo.
ESTILOS DE LIDERAZGO FRE f%
1-9 PATERNALISTA 0 0
1-1 BUROCRATICO 0 0
9-1 AUTOCRATICO 2 33.33333333
9-9 TRANSFORMADOR 1 16.66666667
5-5 DEMOCRÁTICO 3 50
suma 6 100
De los datos obtenidos luego de la aplicación del Grid Gerencial, podemos
observar que los jefes de áreas de la Escuela Técnica de Aviación Civil poseen
diferentes estilos de liderazgo, un porcentaje mayoritario del 50% como estilo
democrático, 33.3% en un estilo autocrático, y 16.6 % en un estilo transformador,
lo que determina que la tendencia de los lideres si sumamos el estilo democrático
y el transformador dan 66.6% que resulta ser positivo el estilo de liderazgo
existente en la ETAC.
78
HIPÓTESIS 2
Los estilos de Liderazgo de los Líderes de los procesos de área, influye en el
Clima Organizacional de los colaboradores de la ETAC
ESTILO LIDERAZGO
CLIMA ORGANIZACIONAL TOTAL
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
1‐9 PATERNALISTA 0 gl=c‐1*f‐1
1‐1 BUROCRATICO 0 gl=4‐1*5‐1
9‐1 AUTOCRATICO 2 4 6 gl=12
9‐9 TRANSFORMADOR 3 3 chi teórico =21
5‐5 DEMOCRÁTICO 4 5 9
6 12 0 0 18
celda fo fe (fo‐fe)^2/fe
1‐9 PATERNALISTA TOTALMENTE DE ACUERDO 0 0 0
1‐1 BUROCRATICO 0 0 0
9‐1 AUTOCRATICO 2 2 0
9‐9 TRANSFORMADOR 0 1 1
5‐5 DEMOCRÁTICO 4 3 0.33333333
1‐9 PATERNALISTA DE ACUERDO 0 0 0
1‐1 BUROCRATICO 0 0 0
9‐1 AUTOCRATICO 4 4 0
9‐9 TRANSFORMADOR 3 2 0.5
5‐5 DEMOCRÁTICO 5 6 0.16666667
1‐9 PATERNALISTA EN
DESACUERDO 0 0 0
1‐1 BUROCRATICO 0 0 0
9‐1 AUTOCRATICO 0 0 0
9‐9 TRANSFORMADOR 0 0 0
79
5‐5 DEMOCRÁTICO 0 0 0
1‐9 PATERNALISTA
TOTALMENTE EN
DESACUERDO 0 0 0
1‐1 BUROCRATICO 0 0 0
9‐1 AUTOCRATICO 0 0 0
9‐9 TRANSFORMADOR 0 0 0
5‐5 DEMOCRÁTICO 0 0 0
total 18 2
La hipótesis, de acuerdo a los datos numéricos planteados, muestran un chi
teórico máximo de 21puntos, obteniendo en el cruce de variables un total de 2
puntos, lo que determina que se encuentra dentro de la zona de aceptación con lo
que se determina que la hipótesis es positiva, determinando por lo tanto que los
estilos de liderazgo si influyen en el clima organizacional de los servidores de la
Escuela Técnica de Aviación Civil.
HIPÓTESIS 3
Los hombres y mujeres de las diferentes dependencias, reaccionan de diferente
forma versus los estilos de liderazgo
80
GENERO CLIMA ORGANIZACIONAL
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO TOTAL
HOMBRES 283 715 177 51 1226
MUJERES 471 498 155 47 1171
TOTAL 754 1213 332 98 2397
celda fo fe (fo‐fe)^2/fe
HOMBRES TOTALMENTE DE ACUERDO 283 385.6504 27.32294318
MUJERES 471 368.3496 28.60625819 gl=2‐1*4‐1
HOMBRES DE ACUERDO 715 620.41635 14.41945571 gl=3
MUJERES 498 592.58365 15.09671451
CHI CUADRADO
TEORICO=7.81
HOMBRES EN
DESACUERDO 177 169.80893 0.304527681
MUJERES 155 162.19107 0.31883086
HOMBRES
TOTALMENTE EN
DESACUERDO 51 50.124322 0.015298199
MUJERES 47 47.875678 0.016016731
86.10004506
81
Al efectuar el cruce de variables para comprobar la hipótesis planteada, podemos
observar que el chi teórico es máximo 7.81 puntos, y obteniendo un total real de
86.1 puntos, lo que se determina que el dato antes descrito se encuentra fuera de
chi teórico máximo, por lo cual la hipótesis planteada es nula por lo que no se
comprueba, es decir los hombres y mujeres de la ETAC reaccionan de igual forma
versus los estilos de liderazgo mostrados por los líderes de los procesos.
4.3. PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO
De los datos obtenidos en los instrumentos que sirvieron para capturar
información sobre clima organizacional y estilos de liderazgo, se aprecia la
existencia de un clima organizacional que se ubica en un gran porcentaje entre
bueno y optimo, notándose un porcentaje mínimo pero digno de considerar en la
franja de malo y deficiente, por lo cual se hace necesario implementar un plan de
acción el mismo que por un lado mantenga y fortalezca los datos obtenidos y por
otro corrija las deficiencias encontradas y estas medidas se orientan a ubicarles a
los líderes dentro del cuadrante 9.9 dentro de la malla gerencial es decir crear
lideres transformadores, en donde la conformación de equipos de trabajo sea lo
fundamental, en donde los logros de trabajo son de gente comprometida en un
ambiente de confianza y respeto entre los servidores de la ETAC, con lo cual y
con este breve análisis se plantea las siguientes acciones:
1.- Cada jefe de área, se reunirá con su personal con la presencia del Director a
fin de analizar cumplimiento de metas y ambiente laboral.
Estas reuniones de trabajo se efectuaran cada 15 días y en ella participaran todos
los funcionarios del área, para tal efecto se establecerá una agenda en la que
constará como primer punto, la elaboración y análisis del ambiente laboral en
donde se analizará factores relacionados al clima laboral.
En segundo punto se trabajara en el análisis del rendimiento laboral y el
cumplimiento de metas del área, esto con el fin de estimular los resultados
alcanzados y efectuar correcciones a las desviaciones encontradas.
82
Como tercer punto se tratará la conformación de equipos de trabajo, según las
actividades a efectuarse, para ello se considerarán las competencias que posee
cada funcionario y siempre y cuando las tareas asignadas estén acordes a su
nombramiento.
2.- Se establecerán reuniones de trabajo quincenales a nivel jefaturas con el fin
de analizar cumplimiento de metas y ambiente laboral.
Los líderes de los procesos se reunirán con el Director de la ETAC una vez cada
15 días en las que se analizará nuevas iniciativas de trabajo planteadas por cada
área, las mismas que serán sometidas a consideración y aprobación de esta
junta, y una vez aprobado esta será socializada y puesta en ejecución, dando con
esto apertura a la creatividad de los funcionarios de la institución.
En esta reunión se analizará y se premiara a las dependencias que hayan
superado los estándares establecidos y sobre todo se establecerá
reconocimientos públicos de tipo moral a los funcionarios que hayan propuesto
nuevas alternativas de trabajo y estas den resultados positivos en el cumplimiento
de las metas fijadas por cada área.
3.- Se implementará un programa de pausas activas, liderado por el área de
Talento Humano.
El programa estará dirigido por un funcionario de talento humano y obedecerá a
una planificación de actividades que se desarrollaran durante todo el año.
El programa se lo efectuará al menos una vez al día con una duración de 5
minutos de preferencia en horas de la mañana, ejecutando ejercicios de tipo
físico y respiratorios. En esta actividad participará en forma obligatoria el líder del
proceso.
4.- Desarrollo de actividades recreativas y lúdicas.
Cada viernes por ser una institución académica, las personas que conforman la
ETAC, efectuarán programas de integración con el resto de áreas, a través de un
programa deportivo, organizado por la unidad de Talento Humano en donde
existan encuentros deportivos o actividades lúdicas.
83
Este tipo de actividad se desarrollara en la tarde de los días viernes a partir de
que la actividad académica con estudiantes ya a finalizado.
5.- Talleres de liderazgo
Se ejecutará talleres de liderazgo al menos tres veces por año dirigido a mandos
medios y líderes de procesos, con contenidos específicos según detección de
necesidades establecidas en reuniones de trabajo enunciadas en numerales
anteriores. Estas actividades se desarrollarán fuera de las instalaciones de la
institución y de preferencia sábados y domingos.
4.4. CONCLUSIONES
1.- El clima organizacional, es parte fundamental en el cumplimiento de las metas
establecidas por la ETAC, ya que la relación de rendimiento con las personas que
conforman la institución es directa y una influye en la otra.
2.- Los líderes de la ETAC son parte fundamental en el andamiaje de la
construcción y obtención de los objetivos propuestos por esta unidad, de allí que
se menciona que el éxito o fracaso de una organización depende en un 85% de
los niveles gerenciales.
3.- A pesar del la alta rotación de los directores de la Escuela Técnica de
Aviación Civil, fruto de que la institución forma parte del sector público, se aprecia
un clima organizacional bueno en relación a los factores investigados.
4.- La institución se encuentra en proceso de reestructuración, haciendo que el
interés por colaborar en la ejecución de actividades por parte del personal sea un
tanto indiferente, y esto lo observamos en la colaboración que recibió el desarrollo
de la presente investigación.
5.- El clima organizacional en los factores de comunicación, relaciones humanas,
cooperación y responsabilidad existente en la Escuela Técnica de Aviación Civil,
se encuentra en un nivel considerado como bueno, existiendo un porcentaje
significativo que se orienta a óptimo, sin embargo no hay que desconocer la
existencia de un porcentaje minoritario que se ubica en un mal clima laboral.
84
6.- Los estilos de liderazgo existente y predominante en la Escuela Técnica de
Aviación Civil, es el democrático, seguidos por una tendencia de liderazgo que se
orienta hacia el autocrático, lo que hace notar que amerita una reorientación de
estos hacia los estilos transformadores, en donde la construcción de relaciones
personales es de confianza y sobre todo se motiva la creatividad y la
conformación de equipos de trabajo.
4.5. RECOMENDACIONES
1.- A fin de mantener los estándares alcanzados en la ejecución de actividades
en los últimos periodos, es importante fortalecer y mantener el clima
organizacional existente en los funcionarios de la ETAC a través de la ejecución
del programa de mejoramiento presentado, lo que dará como resultado que las
personas se integren y asuman con responsabilidad y y hagan suya la misión
encomendada a la institución.
2.- Con el fin de reorientar y hacer que todos los lideres asuman un estilo de
liderazgo 9.9 o transformador, se hace necesario de igual forma se ejecute el plan
de mejoramiento, el que se orienta a que los lideres asuman con responsabilidad
su obligación y se conviertan en unos verdaderos seductores de su personal para
lograr de mejor forma los resultados esperados de cada área.
3.- A pesar de que es una decisión superior y no está a nuestro nivel, es
necesario recomendar al Director general de la DAC, que el Director de la ETAC
se mantenga en sus funciones al menos por dos años consecutivos, para
fortalecer los resultados a través de la administración del talento humano, como
fuente principal de engrandecimiento institucional.
4.- En la ETAC no se ha desarrollado antes una investigación de este tipo, por lo
cual se hace necesario que no solo se efectúen estudios como el presente, sino
también se ejecuten diagnósticos de diferente tipo en relación con la
administración del talento humano, y en estos procesos de reestructuración es
cuando más se requiere contar con argumentos y datos para la toma de
decisiones, como ha sido el diagnóstico del liderazgo y del clima organizacional,
85
que ha sido utilizado para efectuar determinados cambios en relación a la actitud
de los lideres entre otras.
5.- No solo se debe trabajar en fortalecer lo que se encuentra bien en relación al
clima organizacional, sino también en base al diagnóstico personalizado que se
obtuvo de la investigación, es obligatorio que la oficina de talento humano trabaje
con cada servidor que no se encuentre conforme con los aspectos medidos, ya
que es de digno de tomar en cuenta un gran adagio popular que una manzana
podrida podría contagiar a todas.
6.- El programa de mejoramiento planteado en su ejecución durará al menos un
año, por lo cual es imprescindible el inicio de su ejecución una vez sea aprobado
por la junta directiva del establecimiento, lo importante es saber que la
investigación ha causado un impacto positivo en todos los niveles del
establecimiento, por lo cual no hay que dejar que esa motivación se apague y se
aplique el plan de mejoramiento.
86
Bibliografía
Anonimo. (1984). Sección Clasicos de la gerencia. Management Today en español, 44-48.
Arianita. (Abril de 2010). www.buenastareas.com › Página principal › Temas Variados En
caché. Obtenido de http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-De-Litwin-y-Stringer-Clima/267721.html
Barbosa, D. (2013). Revista virtual. Universidad católica del Norte, 152-164.
Blake R, M. J. (2003). La rejilla gerencial: La llave hacia la exelencia del liderazgo. Mexico: Trillas.
Blake, R. y. (1991). La estratégia para el cambio organizacional. Mexico: Addison-Wesley Iberoamericana S.A.
Butterfield, G. E. (2002). Abtract de conferencia. Desarrollo Organizacional. Buenos Aires.
Certo, S. C. (2001). Administración Moderna. Bogota, Colombia: Pearson Educación de Colombia Ltda.
Certo, S. C. (2001). Administración Moderna. Bogota: Pearson Educación ltda.
Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría general de la administración. Mexico: Mc. Graw Hill.
Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Mc. Graw Hill.
Dalton M, D. G. (2007). Relaciones Humanas. Mexico: Thomson Learning.
Dressler, G. (1979). Organización y administración, enfoque situacional. Mexico: Prentice Hall.
Fernando, T. (2001). El clima organizacional Perfil de empresas Colombianas. Medellin: Cincel Ltda.
Fire, A. (22 de 02 de 2014). www. Angel Fire.com. Obtenido de htttp://www.angelfire.com/ar2/k/liderazgo.htm
Freedman, M. (2003). Liderazgo estratégico. mexico: Mc Graw Hill.
Gonzalez, M. B. (2014). INFLUENCIA DEL LIDERAZGO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN PYMES: CASO CATERING GOURMET DE DURANGO, MÉXICO. Revista Internacional Administración & Finanzas, 48-49.
Gonzalez, M. H. (20 de 02 de 2014). http://web.b.ebscohost.com/ehost/detail?vid=. Obtenido de http://web.b.ebscohost.com/ehost/detail?vid=
Guillen, G. y. (2000). Psicología del trabajo para relaciones laborales. Mexico: Mc.Graw Hill.
Harold Koontz, H. W. (2005). administracion. Mexico: Mc Graw hill.
87
HOY, D. (15 de mayo de 2013). www.hoy.com.ec. Obtenido de http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/el-buen-clima-laboral-si-importa-en-las-empresas-581198.html
Hoyle, M. D. (2007). Relaciones Humanas. Mexico: International Thomson S.A.
James, M. (1996). Cybercorp: The new business revolution. USA: AMACOM.
Jane Mounton, R. .. (1964). The Managerial Grid. Houston. Texas: Gulf Publishing Company.
Koontz Harold, W. h. (2001). Administración. Mexico: Mc Graw Hill.
lUCIO, R. H. (2004). METODOLOGÍA DE LA iNVESTIGACIÓN. MEXICO: MC GRAW-hILL.
Martinez, L. (14 de mayo de 2010). Clima organizacional.bogspot.com. Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#ixzz2vBluGN57
Noe, R. M. (2001). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Mc. Grauw Hill.
Puigvert, A. (1967). Manual de Relaciones Humanas, su aplicación práctica en la empresa. España: Selecciones gráficas.
Regla Ileana, S. A. (5 de Enero de 1999). Obtenido de http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol7_2_99/aci08299.htm
Robbins, S. (2000). Administración. Mexico: Pearson Educación.
Robbins, S. P. (1999). Comportamiento Organizacional. Mexico: Prentice Hall.
Rojas, S. A. (2000). Curso basico de administración de empresas. Bogota: Mc Graw Hill.
Salazar Jose, G. J. (01 de octubre de 2009). Bases de datos cientificas y tecnológicas UTE-SENESCYT. Obtenido de http://web.b.ebscohost.com/ehost/detail?vid=5&sid=e53e47fd-9a06-49e7-979b-393aef349282%40sessionmgr115&hid=126&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=fua&AN=47122707
Vallejos, J. (2004). josebravocindario.com. Obtenido de http://scholar.google.es/scholar?start=10&q=trabajo+en+equipo&hl=es&as_sdt=0,5
Weihrich, H. K. (2005). administracion. Mexico: Mc Graw hill.
88
ANEXOS CUADRO DE DATOS GENERALES POR FACTOR Y DEPENDENCIA
TC D
ED TDE TC D
ED TDE
TC D
ED TDE
TC D
ED TDE
HOMBRES DE AREAS
FINANCIERO ADMINISTRA ACADEMICO DIRECCION TICS
COMUNICACIÓN 9 36 10 0 12 32 5 6 43 53 23 2 17 9 1 3 7 25 1 0
RELACIONES HUMANAS 12 48 5 0 5 39 18 3 63 57 14 9 31 3 1 4 1 32 8 0
COOPERACION 3 46 11 0 4 36 13 7 52 64 10 6 29 7 0 0 6 27 3 0
RESPONSABILIDAD 6 60 9 0 15 36 17 7 37 93 24
11 33
11 0 1 8 31 6 0
TOTAL 30 190 35 0 36 143 53
23 195
267 71
28
110 # 2 8 22
115
18 0
MUJERES AREAS
FINANCIERO ADMINISTRA ACADEMICO T.HUMANO
COMUNICACIÓN 15 32 8 0 18 5 8 2 28 38 11 0 2319 10 3
RELACIONES HUMANAS 17 35 12 1 17 8 11 4 34 39 11 7 24
37 3 1
COOPERACION 10 38 12 0 23 4 5 4 23 50 8 3 23 # 7 2
RESPONSABILIDAD 23 41 11 0 25 9 7 4 24 52 24 5 34 # 5 3
TOTALES 65 146 43 1 83 26 31 14 109
179 54
15
104 # 25 9
GENERAL HOMBRES
COMUNICACIÓN 71 146 39 8
RELACIONES HUMANAS 81 176 45 12
COOPERACION 65 173 37 13
RESPONSABILIDAD 66 220 56 18
GENERAL H Y M POR FACTOR Y AREA
FINANCIERO ADMINISTATIVO ACADEMICO DIRECCION T. HUMANO
COMUNICACIÓN 24 68 18 0 30 37 13 8 88 71 91 34 2 198 17 9 1 3 30 23 1910 3
RELACIONES HUMANAS 29 83 17 1 22 47 29 7
105 97 96 25
16 234 31 3 1 4 39 24 37 3 1
COOPERACION 13 84 23 0 27 40 1811 96 75
114 18 9 216 29 7 0 0 36 23 28 7 2
RESPONSABILIDAD 29 101 20 0 40 45 24
11
120 61
145 48
16 270 33
11 0 1 45 34 33 5 3
TICS
55 7 25 1 0 33
65 1 32 8 0 41
60 6 27 3 0 36
75 8 31 6 0 45
89
GENERAL MUJERES
COMUNICACIÓN 101 103 38 8
RELACIONES HUMANAS
123 122 38 17
COOPERACION 108 127 32 9
RESPONSABILIDAD
139 146 47 13
CUADRO GENERAL POR DEPENDENCIA Y GENERO Y POR FACTOR DE PONDERACION FINANCIERO HOMBRES MUJERES
TICS ADMINISTRA ACADEMICO DIRECCION
HOMBRES 30 190 35 0 22115 18 0 36
143 53
23
195 # 71
28 0 0 0 0
MUJERES 65 146 43 1 0 0 0 0 83 26 3114
109 # 54
15
110 30 2 8
TOTAL 95 336 78 1 22 115 18 0 119
169 84
37
304 # 125
43
110 30 2 8
T.HUMANO
0 0 0 0
104 117 25 9
104 117 25 9
CUADRO GENERAL POR GENERO Y X PONDERACION
HOMBRES 283 715 177 51
MUJERES 471 498 155 47
TOTAL 754 1213 ## 98
CUADRO GENERAL DEL CLIMA
754 1213 ## 98 ##