universidad tecnolÓgica equinoccial modalidad de...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO
Estudio del clima laboral del laboratorio farmacéutico Farmacid S. A. y
planteamiento de las acciones de mejora
Carmen Teresa Granja Mancheno
Directora: Ing. Naimín Guerrero
Quito, Ecuador
Febrero 2014
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente Tesis de Grado
ha sido realizada en su totalidad por la Sra. Carmen Teresa Granja Mancheno.
_____________________________
Ing. Naimín Guerrero
Directora de Tesis
iii
AUTORÍA
Del contenido de la presente Tesis de Grado se
responsabiliza la autora:
___________________________________
Carmen Teresa Granja Mancheno
iv
DEDICATORIAS
Te dedico este esfuerzo a ti Pablo, amor mío, por tu paciencia y comprensión.
Sacrificaste tú tiempo, nuestro tiempo, con el afán de que yo alcanzara esta
meta. Esta tesis lleva tanto de ti! Gracias por estar a mi lado, por ser mi luz, mi
consejero y mi felicidad completa.
Y a mis adorados hijos Juan Pablo y Ana María como una motivación para que
alcancen sus sueños más altos. La edad no es un límite; su madre lo ha
logrado. Es necesario voluntad y constancia!
v
AGRADECIMIENTOS
A mi familia íntima, mi esposo y mis amados hijos, y a mi Reina adorada: mi
madre, por su apoyo y soporte pero además, no menos importante, por su
tolerancia en mis momentos de tensión y angustia, y por su paciencia en las
muchas jornadas que debí estar concentrada en estos años de estudios y de
preparación del presente trabajo para lograr este paso en mi vida.
A la ingeniera Naimín Guerrero por su acertada y valiosa orientación y guía,
indispensables para la ejecución de este trabajo.
Al doctor Roberto Cid, Gerente General de Farmacid SA por la apertura a la
realización del trabajo en su organización.
A mis compañeras de carrera, Fabiola Grijalva y María del Carmen Guerrero,
por su compañía, soporte y amistad durante este largo tiempo en las aulas. Sus
sugerencias y comentarios, siempre fueron sinceros y motivadores para
alcanzar juntas esta meta.
A mis profesores por la guía académica y por la generosidad en transmitir sus
conocimientos más allá de la cátedra universitaria.
Y nada hubiera sido posible sin la fuerza física, mental y emocional que Dios
me ha concedido durante toda la carrera y el tiempo de ejecución de esta Tesis
de Grado.
vi
ÍNDICE GENERAL
Contenido
CAPÍTULO I ................................................................................................... 1
1.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................. 1
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 1
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 5
1.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ................................................ 5
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 6
1.6. OBJETIVOS .......................................................................................... 7
1.6.1. Objetivo General .................................................................................. 7
1.6.2. Objetivos Específicos ......................................................................... 7
1.7. IDEA A DEFENDER ............................................................................. 8
1.8. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 8
1.8.1. Variables Independientes (Causas) ................................................... 8
1.8.2. Variables Dependientes (Efectos) ...................................................... 8
CAPÍTULO II ................................................................................................ 10
2. MARCO REFERENCIAL .................................................................... 10
2.1. MARCO TEÓRICO ............................................................................. 10
2.2. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................... 17
2.3. MARCO INSTITUCIONAL .................................................................. 24
CAPÍTULO III ............................................................................................... 31
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 31
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 31
3.2. TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 31
3.3. POBLACIÓN ....................................................................................... 31
3.4. VARIABLES Y DIMENSIONES DE INVESTIGACIÓN ....................... 32
3.5. SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA A APLICAR ............................... 35
3.6. EL FORMULARIO DE ENCUESTA .................................................... 37
CAPÍTULO IV ............................................................................................... 38
4. DIAGNÓSTICO DEL CLIMA LABORAL ............................................ 38
4.1. MEMORIA DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA ........................ 38
4.2. TABULACIÓN DE RESULTADOS ..................................................... 39
4.3. PRESENTACIÓN DE HALLAZGOS ................................................... 41
4.3.1. Favorabilidad en Dimensión por Antigüedad ................................. 44
4.3.2. Favorabilidad en Dimensión por Área ............................................. 51
4.3.3. Favorabilidad en cada Área por Dimensión .................................... 56
vii
4.4. FAVORABILIDAD GENERAL POR DIMENSIÓN .............................. 67
CAPÍTULO V ................................................................................................ 78
5. ESTRATEGIAS DE MEJORA............................................................. 78
5.1. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS..................................... 78
5.1.1. Segmentos de Mayor Potencial de Mejora ...................................... 78
5.1.2. Dimensiones con Mayor Potencial de Mejora ................................. 80
5.1.3. Preguntas con Mayor Potencial de Mejora. .................................... 81
5.2. ESTRATEGIAS DE MEJORA............................................................. 86
5.3. ACCIONES DE MEJORA ................................................................... 88
5.3.1. PROYECTO: Políticas de Reconocimientos Especiales. ............... 90
5.3.2. PROYECTO: Capacitación en competencias blandas e integración de equipos. .................................................................................................. 96
5.3.3. PROYECTO: Política de Remuneraciones ...................................... 99
5.3.4. PROYECTO: Plan de Comunicación Interna ................................. 103
5.3.5. PROYECTO: Programa de Valoración de Cargos ........................ 107
5.3.6. PROYECTO: Programa de Plan de Carrera ................................... 111
5.4. PRESUPUESTO ............................................................................... 113
CAPÍTULO VI ............................................................................................. 115
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 115
Bibliografía ................................................................................................ 119
ANEXO 1 .................................................................................................... 121
ANEXO 2 .................................................................................................... 124
ANEXO 3 .................................................................................................... 125
ANEXO 4 .................................................................................................... 130
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Estrategias de Mejora ..................................................................................... 12
Tabla 2 Segmentación por Antigüedad ........................................................................ 37 Tabla 3 Segmentos por Antigüedad – Respuestas obtenidas ........................................ 40
Tabla 4 Resultados globales de la encuesta.................................................................. 44 Tabla 5 Resultados por Pregunta ................................................................................. 77
Tabla 6 Clave de Interpretación de Resultados ............................................................ 78 Tabla 7 Favorabilidad por segmento Antigüedad ......................................................... 79
Tabla 8 Favorabilidad por segmento Área ................................................................... 79 Tabla 9 Favorabilidad por dimensión .......................................................................... 80
Tabla 10 Favorabilidad por pregunta en dimensión Reconocimiento y Valoración ...... 81 Tabla 11 Favorabilidad en preguntas críticas ............................................................... 82
Tabla 12 Estrategias de Mejora ................................................................................... 86 Tabla 13 Acciones de Mejora ...................................................................................... 89
Tabla 14 Cronograma y presupuesto Programa de Capacitación .................................. 98 Tabla 15 Cronograma y presupuesto Plan de Comunicación Interna .......................... 106
Tabla 16 Ejemplo: Sub Factor Responsabilidad por Dinero y Valores ....................... 109 Tabla 17 Cronograma y presupuesto Programa de Valoración de Cargos .................. 110
Tabla 18 Presupuesto de Acciones de mejora propuestas ........................................... 114
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Proceso de Medición de Clima de PSigma Corp .......................................... 14
Gráfico 2 Metodología Deloitte para Medición de Clima Laboral ................................ 14 Gráfico 3 Cronograma GPTW ..................................................................................... 15
Gráfico 4 Organigrama de Farmacid SA ..................................................................... 29 Gráfico 5 Mensaje a la Organización ........................................................................... 38
Gráfico 6 Transcripción de correos electrónicos .......................................................... 39 Gráfico 7 Favorabilidad por Antigüedad – Total Empresa ........................................... 45
Gráfico 8 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Estructura Organizacional .......... 45 Gráfico 9 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Comunicación ............................ 46
Gráfico 10 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Relaciones Interpersonales ....... 47 Gráfico 11 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Reconocimiento y Valoración .. 48
Gráfico 12 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Sentido de Pertenencia ............. 49 Gráfico 13 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Toma de Decisiones ................. 50
Gráfico 14 Favorabilidad por Área - Total Empresa .................................................... 51 Gráfico 15 Favorabilidad por Área, dimensión Estructura Organizacional ................... 52
Gráfico 16 Favorabilidad por Área, dimensión Comunicación ..................................... 52 Gráfico 17 Favorabilidad por Área, dimensión Relaciones Interpersonales .................. 53
Gráfico 18 Favorabilidad por Área, dimensión Reconocimiento y Valoración ............. 54 Gráfico 19 Favorabilidad por Área, dimensión Sentido de Pertenencia ........................ 55
Gráfico 20 Favorabilidad por Área, dimensión Toma de Decisiones ............................ 56 Gráfico 21 Favorabilidad en segmento Administración ............................................... 57
Gráfico 22 Favorabilidad en segmento Bodega ........................................................... 58 Gráfico 23 Favorabilidad en segmento Empaque ......................................................... 60
Gráfico 24 Favorabilidad en segmento Finanzas.......................................................... 61 Gráfico 25 Favorabilidad en segmento Mantenimiento ................................................ 62
Gráfico 26 Favorabilidad en segmento Calidad ........................................................... 63 Gráfico 27 Favorabilidad en segmento Producción Estéril ........................................... 64
Gráfico 28 Favorabilidad en segmento Producción No Estéril ..................................... 65 Gráfico 29 Favorabilidad en segmento Recursos Humanos ......................................... 66
Gráfico 30 Favorabilidad general por dimensión ......................................................... 67 Gráfico 31 Favorabilidad por preguntas en Reconocimiento y Valoración ................... 68
Gráfico 32 Favorabilidad por pregunta en Comunicación ............................................ 69 Gráfico 33 Política Reconocimiento de Antigüedad .................................................... 91
Gráfico 34 Reconocimiento por fallecimiento de funcionario ...................................... 92 Gráfico 35 Reconocimiento por fallecimiento familiar 1er grado................................. 92
Gráfico 36 Reconocimiento por fallecimiento familiar 2do grado ................................ 92 Gráfico 37 Reconocimiento por fallecimiento familiar 3er grado................................. 93
Gráfico 38 Reconocimiento por nacimiento de hijo ..................................................... 93 Gráfico 39 Reconocimiento por matrimonio ................................................................ 93
Gráfico 40 Reconocimiento por triunfos deportivos o culturales.................................. 94 Gráfico 41 Reconocimiento por desempeño excepcional ............................................. 94 Gráfico 42 Política de Comunicación Interna ............................................................ 104
Gráfico 43 Reglamento para el uso de carteleras ....................................................... 105 Gráfico 44 Factores de Valoración de Cargos ............................................................ 108
Gráfico 45 Política del Plan de Carrera...................................................................... 112
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RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO
La medición de Clima Laboral en una organización tiene como propósito
detectar las condiciones y circunstancias en las que el trabajador desarrolla sus
labores, y realizar un juicio de valor sobre si aquellas circunstancias y
condiciones son favorables para llevar los niveles de motivación y eficiencia a
posiciones óptimas.
En el presente trabajo se desarrolla un proceso de medición en la empresa
farmacéutica Farmacid SA y se propone un Plan de Mejora para corregir las
falencias o carencias, y para consolidar las fortalezas. El trabajo está dividido
en los siguientes capítulos:
Capítulo I. Introducción. En este capítulo se exponen el planteamiento, la
formulación y el alcance del problema que el trabajo pretende resolver. Se
expresan los objetivos centrales y específicos, así como las variables de la
investigación.
Capítulo II. Marco Referencial. En este capítulo se exponen los aspectos
referenciales del trabajo, esto es, el marco teórico, el marco conceptual y el
marco institucional, sobre los cuales se desarrolla el estudio de clima.
Capítulo III. Metodología de la Investigación. Este capítulo presenta todo el
marco metodológico del estudio, cuyo valor radica en que brinda la posibilidad
de réplica del estudio en períodos futuros. Se establecen las variables y
dimensiones a investigar, los segmentos en que se ha dividido a los
trabajadores de Farmacid S. A., y el mismo formulario de la encuesta.
Capítulo IV. Diagnóstico del Clima Laboral. Se parte del desarrollo de la
memoria de la investigación, para luego entrar en la tabulación de los
resultados y la presentación en forma gráfica para una mejor comprensión.
Capítulo V. Estrategias de Mejora. Aquí se comienzan a establecer las
estrategias de mejora que los resultados sugieren, dividiéndolos conforme a los
segmentos analizados, las dimensiones propuestas y, en mayor detalle, las
preguntas planteadas, que muestran mayor potencial de mejora. Se incluye
también una propuesta de acciones concretas de mejora y de mantenimiento
de espacios satisfactorios de la medición.
xi
Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones. En este capítulo final, se
presentan conclusiones del estudio y una descripción de lo que el Plan de
Mejora debe contener para la presentación a la empresa.
Como Anexos se presentan el formulario de la encuesta, un instructivo
distribuido entre los trabajadores y dos tablas con los resultados
pormenorizados de la segmentación por antigüedad y de la segmentación por
áreas.
CAPÍTULO I
1.1. INTRODUCCIÓN
La Gestión de Recursos Humanos en las organizaciones tiene diversas
facetas, usualmente conocidas como Subsistemas de Recursos Humanos.
Entre éstos, el Bienestar Laboral tiene una importancia radical pues determina
la motivación de los trabajadores, su permanencia, su desarrollo, su
compromiso, la creación y mantenimiento de los valores organizacionales y su
nivel de productividad.
Una de las principales funciones del subsistema de Bienestar Laboral es la
medición del Clima, pues con esta actividad se puede deducir el nivel en que
los elementos antes enunciados, están presentes en la organización, se puede
sacar conclusiones sobre la evolución de ellos, y se puede elaborar planes de
acción para consolidarlos.
En Farmacid SA, la medición del Clima Laboral se ha realizado sin seguir una
periodicidad preestablecida ni rigurosa, así como tampoco ha tenido un
planteamiento y programación profesional; ha sido más bien un ejercicio bien
intencionado pero poco sistematizado.
Lo que aquí se presenta busca, además de sistematizar el ejercicio de
medición de clima a través de un estudio técnicamente elaborado, el
establecimiento de una cultura de medición y evaluación de la evolución del
Clima Laboral, así como del planteamiento de planes de mejora de aquellos
aspectos identificados como susceptibles y necesarios de cambio, y
consolidación de aquellos aspectos que pueden encontrarse en niveles
aceptables, pero que sugieren que esos niveles son circunstanciales y no
permanentes.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones de cualquier naturaleza, con o sin fines de lucro, en
cualquier sector de la economía, evalúan formal o informalmente su
desempeño en base al cumplimiento de sus objetivos, y éstos usualmente los
llevan a evaluar el desempeño financiero que les permita mantenerse en la
sociedad en el mediano y largo plazo, inclusive para organizaciones sin fines
de lucro.
2
La evaluación financiera deriva en la evaluación de los demás factores de la
producción: tecnología usada, infraestructura adecuada y talento humano. Este
último factor se lo mide en su desempeño mediante el ejercicio conocido
justamente como “evaluación de desempeño”, mediante el cual se compara la
práctica de las funciones con las expectativas o con las competencias que el
cargo requiere.
Sin embargo, esta evaluación se limita al desempeño que el trabajador muestra
en el cumplimiento de determinadas funciones y tareas, sin considerar el
comportamiento y conducta emocional (Conducta Emocional: El Mayor Portal
de Gerencia, 2011) del individuo, que están influidos por varios factores
(Goleman, 1996), y que también influyen en forma decisiva en los resultados de
la organización, por lo que no pueden ser soslayados ni descartados en el
análisis del desempeño financiero y estratégico de la organización (Goldratt, La
decisión, cómo elegir la mejor opción, 2009).
Se deduce, entonces, la importancia de la “medición” del comportamiento de
los trabajadores dentro de una organización, tanto desde el punto de vista
correctivo de los aspectos y situaciones que desmotivan al trabajador en su
labor, como desde el punto de vista preventivo, antes de que se produzca la
desmotivación pero con un muy alto potencial de ocurrir, afectando en ambos
casos el desempeño y rendimiento organizacional, cualquiera que sea su
objetivo.
Este comportamiento está influenciado por varios factores. El conjunto de ellos
es lo que conforma el Clima Organizacional, o ambiente laboral, cuando son
evaluados en un momento dado.
Aquí cabe hacer una distinción entre clima y cultura organizacionales. La
Cultura Organizacional se define como “un patrón de comportamiento que ha
desarrollado una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus
problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo
suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”. (David, 2008)
Entre las múltiples definiciones de cultura, se ha escogido ésta pues refleja el
proceso de construcción de la cultura organizacional, lo que lleva implícito el
3
cambio paulatino según se desarrollen los procesos de aprendizaje y
adaptación. Este concepto de “construcción” de la cultura es justamente el
concepto diferenciador del clima organizacional, que corresponde a una visión
“instantánea” de la organización y del ambiente que rodea al trabajador, en la
forma que él lo percibe.
El Clima Organizacional puede ser definido como “el conjunto de propiedades
del ambiente laboral que se consideran que influyen en el comportamiento del
trabajador en su cargo” (Hamner, 1977). Bajo esta óptica, en contraste con la
Cultura Organizacional, el Clima muestra no un proceso sino un estado del
comportamiento y conducta laborales.
La organizaciones realizan ocasionales mediciones de clima laboral, motivado
por sucesos o eventos coyunturales y puntuales, tales como indicadores de
rotación elevados, ausentismo e impuntualidad del personal, morbilidad
elevada originada en stress laboral, alta accidentabilidad, problemas de
comunicación interna, y muchos otros, todos los cuales llevan a un
decrecimiento del rendimiento corporativo o de las unidades productivas
individualmente consideradas.
Pero también las organizaciones acuden a las mediciones de clima laboral
simplemente para detectar o identificar espacios de mejora (Goldratt & Cox, La
meta, un proceso de mejora continua, 2005), no relacionados a los eventos
puntuales mencionados en el párrafo anterior. La aplicación de normas
internacionales de calidad, seguridad laboral o protección ambiental, exigen
actualmente que una política empresarial sea la mejora continua de sus
procesos (Norma Internacional ISO 9001, 2008). Para identificar o priorizar los
factores susceptibles de mejora, la herramienta de medición de Clima
Organizacional es la que más ampliamente se utiliza.
Conocer este clima, permitirá al laboratorio farmacéutico Farmacid SA
identificar las acciones más adecuadas con el fin de obtener el mayor
rendimiento y productividad de su recurso y talento humano, crear un ambiente
amigable para el colaborador y proyectar la imagen de una organización
consecuente con sus valores organizacionales.
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En el laboratorio farmacéutico Farmacid S. A. se busca realizar una medición
del clima que aporte con la percepción del comportamiento de sus funcionarios
y con un plan de acción para facilitar la mejora de su productividad y
rendimiento. Visto de esta manera, la medición del clima laboral constituye una
herramienta de trabajo (acciones para producir mejora), una acción de
estrategia organizacional (uso del factor de la producción Recurso Humano) y
un beneficio laboral (oportunidad de expresión del trabajador sobre sus
percepciones laborales). Bajo estas tres ópticas se plantea a la empresa
Farmacid SA la ejecución de la medición del clima laboral y la propuesta de
acciones correctivas del ambiente laboral, en aquellos factores que se
encuentre debilidades, potencial de deterioro u oportunidades de mejora.
Los espacios de acción en la empresa pueden encontrarse en temas tales
como: capacitación, compensaciones, evaluación de desempeño, motivación,
comunicación, relaciones internas, identificación con los valores
organizacionales, compromiso y muchos otros componentes de la satisfacción
del trabajador en su lugar de trabajo.
En cambio, la necesidad de una medición de clima se refleja en indicadores del
comportamiento del personal de Farmacid, como son la rotación, medida como
la relación entre las desvinculaciones de personal ocurridas en un período dado
y el número de trabajadores al final de ese período. Esta definición se describe
con mayor detalle en la sección correspondiente al Marco Conceptual.
El ausentismo es otro de los indicadores que justifican la medición de clima.
Este indicador puede desglosarse según el evento generador de la ausencia:
vacaciones, licencias por maternidad, paternidad, servicio militar, llamados de
las cortes de justicia, y varios otros que al estar normados por la ley constituyen
derechos y obligaciones del trabajador y de la empresa, pero también puede
estar originado en causas bajo el control relativo o total de la empresa, como
pueden ser las licencias y permisos por enfermedad, por accidentes, por
problemas familiares, y otros. Son éstos últimos sobre todo, los que reflejan un
problema de clima: el trabajador que se está desmotivando es proclive a
enfermedades, estrés laboral, accidentes de trabajo, problemas sociales y
familiares y, en fin, muchos pretextos para faltar.
5
Naturalmente que la medición del clima no es suficiente para conseguir un
cambio de comportamientos o una mejora organizacional. La sola medición
provee del diagnóstico laboral, pero su utilidad modificadora estará dada por
las acciones consecuentes que se adopten.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El presente estudio se dirige a resolver la siguiente interrogante:
¿Cuenta la empresa Farmacid S. A. con un estudio técnico actualizado del
clima laboral, que permita a sus directivos tomar acciones de mejora
oportunas?
1.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
Las siguientes interrogantes establecen los objetivos específicos del presente
trabajo:
¿Están identificadas las percepciones del personal respecto de su
ubicación dentro de la organización, los objetivos de su función y la
alineación de éstos con los objetivos organizacionales, lo que se espera
de él, el nivel de autonomía en su gestión y las posibilidades de
desarrollo dentro de la estructura de la empresa?
¿Se han evaluado la eficacia y eficiencia de los mecanismos de
comunicación dentro de la organización, según la percepción de los
trabajadores en su rol de emisores y receptores de información, y cómo
éstos motivan su desempeño?
¿La organización se empeña en conocer al trabajador como persona?
¿Cómo y con qué intensidad las relaciones del trabajador con
superiores, pares y subordinados motivan su desempeño, estimulan el
cumplimiento de sus objetivos laborales, y le permiten hacer lo que
mejor sabe y puede?
¿Son reconocidas las apreciaciones del personal acerca de los medios
de reconocimiento y valoración que aplica la organización a su
desempeño, como factor motivador?
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¿Se conoce el nivel de motivación y orgullo que tiene el trabajador por
su trabajo, por su área de su desempeño, por los productos y por la
organización? ¿Se lo hace sentir importante, se le da posibilidades de
desarrollo y crecimiento?
¿Se conoce el impacto y el grado de motivación que la toma de
decisiones, las tareas retadoras y la mejora continua tienen en el
ambiente laboral?
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio del clima laboral en el laboratorio farmacéutico Farmacid S. A.
permite identificar aspectos que pueden estar impidiendo su óptima
productividad, como son:
Aspectos de inconformidad del personal. Es común escuchar que “no se
puede satisfacer a todos siempre”. Este axioma es válido dada la
naturaleza humana, variable e impredecible, que hace que dentro de las
organizaciones, sus valores, políticas, procedimientos y procesos que se
relacionan con el quehacer de las personas, tengan diferente grado de
aceptación e identificación, y que incluso estos grados varíen con el
tiempo. Es deseable para las organizaciones que la satisfacción del
personal sea absoluta y general, pero eso es utópico; no por esto, las
organizaciones deben mantenerse impasibles a la inconformidad de
pocos, muchos o todos, frente a sus valores, políticas, procedimientos y
procesos, justificando con ello la medición del Clima Laboral para
evidenciar las variaciones de la satisfacción del personal.
Aspectos de comunicación e interrelación social. Entre las llamadas
partes interesadas, públicos interesados o stakeholders se menciona
siempre a la comunidad, y dentro de ésta está la propia familia y círculo
social del trabajador, que influyen en su desempeño de una manera
decisiva. La medición de clima permite percibir el grado de influencia
que estas partes interesadas tienen en la satisfacción del trabajador en
su lugar de trabajo; presiones sociales y culturales influyen en su
desempeño al punto de convertirse en elementos positivos para la
7
organización, con tanta importancia y trascendencia como la de otras
partes interesadas.
Aspectos de desarrollo profesional. Uno de los subsistemas de Recursos
Humanos en toda organización se relaciona con el Bienestar Laboral
que encara temas como Trabajo Social, Alimentación, Seguridad
Industrial, Atención Médica y Odontológica, Transporte, entre otros. Este
subsistema también se responsabiliza por el Clima y Cultura
organizacionales, por lo que su medición periódica afianza el rol
estratégico de Recursos Humanos, y el carácter profesional de sus
integrantes y colaboradores.
1.6. OBJETIVOS
1.6.1. Objetivo General
Realizar un estudio de clima laboral al personal del laboratorio farmacéutico
Farmacid S. A. y plantear acciones de mejora a fin de definir un plan para
fortalecer y mantener una buena comunicación y sentido de pertenencia hacia
la empresa, así como proponer recomendaciones de mecanismos de
reconocimiento al trabajador de Farmacid S.A.
1.6.2. Objetivos Específicos
Identificar las percepciones del personal respecto de su ubicación dentro
de la organización, los objetivos de su función y la alineación de éstos
con los objetivos organizacionales, lo que se espera de él, el nivel de
autonomía en su gestión y las posibilidades de desarrollo dentro de la
estructura de la empresa.
Evaluar la eficacia y eficiencia de los mecanismos de comunicación
dentro de la organización, según la percepción de los trabajadores en su
rol de emisores y receptores de información, y cómo éstos motivan su
desempeño.
Determinar si la organización se empeña en conocer al trabajador como
persona.
Evaluar cómo y con qué intensidad las relaciones del trabajador con
superiores, pares y subordinados motivan su desempeño, estimulan el
8
cumplimiento de sus objetivos laborales, y le permiten hacer lo que
mejor sabe y puede.
Identificar la validez como factor motivador que tienen los medios y
políticas de reconocimiento y valoración.
Evaluar el nivel de motivación y orgullo que tiene el trabajador por su
trabajo, por su área de su desempeño, por los productos y por la
organización.
Evaluar el impacto y el grado de motivación que la toma de decisiones,
las tareas retadoras y la mejora continua tienen en el ambiente laboral.
Definir el presupuesto.
1.7. IDEA A DEFENDER
La Gestión de Recursos Humanos en la empresa tiene diversas facetas,
usualmente conocidas como Subsistemas de Recursos Humanos. Una de las
principales funciones del subsistema de Bienestar Laboral es la medición del
Clima, pues con esta actividad se puede deducir, a través de las dimensiones
analizadas, el nivel en que la motivación de los trabajadores, su permanencia,
su compromiso, la creación y sostenimiento de los valores organizacionales y
su nivel de productividad, están presentes en la organización; se puede
también sacar conclusiones sobre la evolución de ellos y elaborar planes de
acción para consolidarlos.
1.8. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1. Variables Independientes (Causas)
Motivación.
Rotación.
Valores.
Productividad.
1.8.2. Variables Dependientes (Efectos)
Mejora continua.
Estabilidad.
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Compromiso.
Satisfacción de necesidades.
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CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO
El clima laboral
Muchas expresiones equivalentes se usan cuando se trata del Clima Laboral:
Clima Organizacional, Ambiente Laboral, Ambiente Organizacional, etc. Todas
llevan a pensar en una analogía con el clima atmosférico (Ulloa, 2011); la Real
Academia de la Lengua (Dicionario de la Lengua Española, 2001) define a
clima como “conjunto de condiciones atmosféricas que caracterizan a una
región”, que es la acepción más conocida; sin embargo también lo define, como
sinónimo de ambiente, como “condiciones o circunstancias físicas, sociales,
etc.” y cita como ejemplo el “clima político, intelectual” y se podría añadir para
efecto de esta tesis, el clima laboral.
Usando la definición académica anterior, el clima laboral es entonces el
conjunto de condiciones o circunstancias humanas y físicas en el que se
desarrolla el trabajo. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad,
bajo la premisa de que la productividad es consecuencia de varios factores
presentes en la actividad que se desarrolla, uno de los cuales es la motivación
por el trabajo.
Está relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas
que se utilizan y con la propia actividad de cada uno, al usar los tres saberes
del trabajador (Méndez).
Los tres saberes es un concepto desarrollado en la UNESCO (Delors, 1996),
que ayuda a comprender el rol de trabajador en su entorno laboral: saber es el
conocimiento que el trabajador aporta a su trabajo, saber hacer es el conjunto
de las habilidades y destrezas que posee para el desarrollo de un trabajo eficaz
y el saber ser es la actitud del trabajador frente a su entorno, los aspectos
emocionales y conductuales del trabajador en su trabajo (Berne, Juegos en que
participamos, sicología de las relaciones humanas, 1981). Estos saberes son
los que han dado lugar al desarrollo del concepto y técnicas de las
competencias laborales usadas actualmente para los procesos de selección y
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reclutamiento, formación y capacitación, evaluación, y desarrollo en Recursos
Humanos (Alles, Diccionario de Competencias, 2011).
Siguiendo el paralelismo conceptual con el clima atmosférico, se puede decir
también que el clima laboral es frío o cálido, inclemente o agradable, incómodo
o placentero, favorable o desfavorable.
Un clima laboral favorable se tiene cuando se mantienen relaciones
armoniosas con los compañeros de trabajo, se tiene con ellos una relación
franca, de confianza, abierta (Goleman, 1996). Con los superiores o jefes
ocurre algo similar; entender su visión y compartir sus valores lleva a creer y
confiar en el proyecto empresarial y sentir orgullo por la organización;
reconocer en ellos a líderes, más allá de simples directores de actividades y
tareas, pues el líder es quién busca conducir antes que dirigir, lleva a generar
climas de calidez y respeto (Alles, Cómo ser un buen jefe en 12 pasos, 2009).
Con los subordinados, el clima se manifiesta sobre todo cuando se respeta sus
individualidades; el subordinado no es aquel que debe cumplir las órdenes
ciegamente, es el socio de un proyecto común, es el colaborador crítico, es el
contribuyente indispensable para el éxito de la organización; y cuando estas
dimensiones son llevadas al plano del comportamiento organizacional, se
alcanza un clima laboral idóneo para el desempeño eficaz.
El comportamiento organizacional (Cuevas, 2010) “es el estudio y la aplicación
de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan
individual y grupalmente en las organizaciones. Trata de identificar maneras en
que los trabajadores pueden actuar con mayor efectividad.”
La medición del Clima Laboral es por tanto una herramienta para evaluar y
predecir el comportamiento organizacional que permitirá a la organización
implementar estrategias de mejora (Moreno, 2010) o medidas de ajuste,
corrección, cambio o eliminación de prácticas administrativas, políticas
empresariales, procedimientos y apoyo material para el desarrollo proactivo de
las actividades empresariales y el cumplimento de sus metas y objetivos.
Al hacer referencia a medidas de ajuste de prácticas administrativas como
consecuencia de las medición del clima laboral, se está haciendo referencia a
medidas que pretenden definir más claramente el camino a seguir. Por
12
ejemplo, un análisis del clima laboral podría mostrar cierto descontento del
personal por aplicar el sistema de remuneración variable bajo diferentes
condiciones a diferentes áreas; el descontento no revela una oposición al
sistema de remuneración variable pero sí a las diferentes políticas que se
aplican; las medidas de ajuste deberán llevar a construir modelos homologados
entre las diferentes áreas.
Las medidas de corrección, por el contrario, llevan a cambiar el rumbo de las
políticas administrativas de la organización. Usando un ejemplo en el mismo
aspecto administrativo anterior, una medida de corrección sería la de
implementar un esquema de remuneración variable complementario a las
políticas salariales vigentes.
Por medidas de cambio se debe entender aquellas que sustituyen una práctica
administrativa por otra. Por ejemplo, una organización podría detectar (a través
de la medición de clima laboral) la incomodidad del personal por el servicio de
comida preparada entregada en el lugar de trabajo, y la empresa decide
construir un comedor con instalaciones de cocina, y un servicio de preparación
de alimentos para servicio en el mismo local.
Elaboración: autora.
Tabla 1 Estrategias de Mejora
Medidas Error Solución Ejemplos
Ampl iación del a lcance
Extender un beneficio a otro
segmento de la población
labora l
Provis ión de información
Expl icar en detal le o en
forma directa la pol ítica o
procedimiento
Cambio de dirección
Homologar la apl icación de
un beneficio a todos los
trabajadores
Cambio de objetivos
Implementar mecanismos
en l ínea de control de
as is tencia
Cambio o sustitución TrascendenteUsar a l ternativas s in cambio
de objetivos
Cambiar de proveedor de un
servicio a l personal .
Eliminación GraveDescartar una práctica
inconveniente
Implementar el reembolso
de gastos por combustible a
la fuerza de ventas .
Ajuste Ligero
Corrección Sensible
13
La eliminación de prácticas administrativas significa un tácito reconocimiento de
un error en la aplicación de políticas de la organización, que no siempre ocurre
de no mediar un análisis de clima que demuestren el peso que el personal
concede a ciertas condiciones laborales. Mencionando como ejemplo, ocurre
con frecuencia que la administración de la organización prohíbe el uso del
computador para ingreso a internet y a redes sociales, sin embargo estas
restricciones podrían causar profundo malestar por tratarse de una tácita
manifestación de desconfianza de los directivos hacia su personal.
La importancia de la medición del clima organizacional se refleja en el estudio
llevado a cabo por la organización Gallup durante 25 años y concluido recién
en el 2012 (Buckingham & Coffman, 2012). Su objetivo lo expresaron en dos
preguntas básicas: ¿qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más
talentosos?, y ¿qué hacen los mejores gerentes del mundo para atraer, prestar
atención y retener a los empleados talentosos? La primera de las preguntas es
una investigación de Clima Laboral y la segunda de Liderazgo. Para este
estudio, Gallup afirma que entrevistó a más de un millón de empleados, y
concluyó que “el empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes
carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de
capacitación de talla mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la
productividad de su trabajo dependerán de su relación con su superior
inmediato.” Esto les llevó a la segunda pregunta y entrevistó a más de ochenta
mil gerentes luego de evaluarlos con metodologías de 360° para distinguir los
mejores, identificados “por su capacidad de convertir el talento de sus
empleados en desempeño.”
Para implementar un proceso de medición de clima, varios mecanismos se
proponen en la literatura especializado y en el mercado de la consultoría.
Uno de ellos es la propuesta de la firma consultora internacional PSigma Corp
(PSigma Corp) que sigue el proceso PDAC del conocido Ciclo de Deming
(Gitlow & Gitlow, 1990): planear, hacer, verificar y actuar, se lo muestra en el
gráfico a continuación.
14
Gráfico 1 Proceso de Medición de Clima de PSigma Corp
La empresa consultora The Edge (The Edge) propone el siguiente proceso
para la medición de clima:
Campaña de expectativa
Recopilación de información
o Encuesta a medida
o Agrupación y diferenciación por áreas funcionales
o Tabulación
o Generación de reportes semaforizados
o Cierre de encuesta
Entrega de resultados
o Análisis de resultados en conjunto con el cliente
o Planeación de acciones (indicadores, responsables y tiempos)
Seguimiento
o Difusión de resultados bajo responsabilidad del cliente
o Jornada de seguimiento a los 90 días.
La empresa Deloitte (Deloitte) propone un esquema que en lo básico, sigue la
estructura descrita antes y de muchas empresas del ramo de la consultoría en
Recursos Humanos, cuya representación gráfica se muestra a continuación:
Gráfico 2 Metodología Deloitte para Medición de Clima Laboral
Generación de reportes e
informes
Comunicación AplicaciónAplicación de
Encuesta
Definición de Indicadores y
Preguntas
AplicaciónTalleres de Focus
Groups
15
En forma muy detallada, el mecanismo sobre la medición del clima laboral se
presenta en la monografía de Ana Judith Quevedo (Quevedo, 2006).
La empresa Great Place to Work (Great Place To Work, 2011) “es un centro de
investigación y consultoría fundado en 1980 en los Estados Unidos,
especializado en medición, valoración e intervención sobre el ambiente y
cultura organizacionales.” Su programa de medición de clima en el Ecuador
está muy extendido y apreciado; basa su metodología en la toma de una
encuesta por segmentación demográfica y sobre dimensiones preestablecidas.
Gráfico 3 Cronograma GPTW
Ampliando lo mostrado en el gráfico:
Estructuración de segmentos demográficos: definición en conjunto con la
empresa de los segmentos demográficos que serán estudiados, y del
alcance poblacional (total o por muestra, número mínimo de
encuestados por segmento, etc.)
16
Definición de la logística de la medición: calendario y horario, lugar,
materiales.
Comunicación interna del proceso.
Toma de la encuesta sobre 5 alternativas de respuesta a 76
afirmaciones agrupadas en 5 dimensiones y cada una de ellas en varios
factores, y 2 preguntas abiertas.
Presentación del informe sobre: hallazgos, espacios de mejoramiento y
recomendaciones para la acción.
Para efectos del presente trabajo y su aplicación en la empresa se escoge
fundamentalmente el proceso Great Place To Work.
La remuneración
Un elemento importante en el clima laboral es la remuneración que percibe el
trabajador, como mecanismo de compensación por su contribución a la
organización. Por naturaleza humana, todos ellos valoran su trabajo por encima
de su contribución real a la organización, lo que lleva fácilmente a la conclusión
de que, si las empresas remuneran conforme a la contribución real, y los
trabajadores valoran su aporte laboral por encima de dicha contribución real,
siempre el trabajador se encontrará insatisfecho con su sueldo y otros
mecanismos de reconocimiento. Naturalmente, también por naturaleza
humana, la medida de esa insatisfacción puede variar de persona a persona, lo
que generalmente ocurre en presencia de otros motivadores, cuyo impacto es
diferente en cada persona (Barrera, 2010).
Promoción y ascenso
En el clima laboral incide de forma importante las posibilidades que las
organizaciones ofrecen a sus trabajadores para ascender en la escala
jerárquica, lo que se ha denominado como planes de carrera (Barrera, 2010).
Es indudable que la posibilidad de ascenso es un motivador del desempeño, y
no solamente por la evidente mejora remunerativa, sino por elementos de
percepción de reconocimiento de la contribución profesional, por estatus, por
competencia interna con pares, y varios otros elementos condicionantes de la
satisfacción del trabajador en su ambiente de trabajo.
17
Es importante reflexionar que al evaluar las alternativas de promoción o
ascenso, hay un efecto secundario negativo que se conoce con el nombre de
Principio de Peter o del Nivel de Incompetencia (Libros Maravillosos). El
enunciado de Peter dice que “En una jerarquía, todo empleado tiende a
ascender hasta su nivel de incompetencia”.
La lógica tras de este Principio está en el hecho de que las organizaciones,
buscando las más altas eficiencias en el empleo del recurso humano,
promueven a niveles más altos a los mejores funcionarios. El mismo
funcionario se ve motivado a desempeñarse con excelencia frente a la
posibilidad de ascensos y promociones. Sin embargo, debe anotarse que la
calificación de “mejor funcionario” es en el nivel actual, pero no necesariamente
garantiza que lo va a ser en niveles superiores. La carrera ascendente de un
empleado termina cuando llega a su Nivel de Incompetencia, que es donde su
desempeño y rendimiento deja de ser satisfactorio, y la posibilidad de nuevos
ascensos o promociones se cierra. Si este principio es omitido por la
administración de la empresa, teóricamente, la empresa llegará a un punto
donde todo su personal estará en su nivel de incompetencia y la empresa será
incapaz de crecer.
2.2. MARCO CONCEPTUAL
Clima laboral. Usando el desarrollo teórico anterior, el clima laboral es
entonces el conjunto de condiciones o circunstancias humanas y físicas
en el que se desarrolla el trabajo. Influye en la satisfacción y por lo tanto
en la productividad.
Ascenso. Es el movimiento interno de un empleado a una posición
superior jerárquicamente, dentro de la misma sección. Ejemplo: de
Operador de Acabados a Supervisor de Acabados.
Promoción. Es el movimiento interno de un empleado, entre diferentes
secciones, a una posición superior jerárquicamente. Ejemplo: de
Operador de Acabados a Supervisor de Bodega.
Microclima. Al igual que en las definiciones meteorológicas, en el
ambiente laboral también se puede hablar de microclima, significando
con ello el clima aislado de un segmento poblacional, cuya definición se
18
presenta posteriormente. Este clima por segmento, contribuye y afecta al
clima general de la población, pero tiene su propio comportamiento, lo
cual es fácilmente comprensible si, por ejemplo, se toma en cuenta que
cada área funcional tiene diferente jefatura y por tanto, diferente estilo de
liderazgo; cada segmento etario tiene diferentes intereses personales,
cada segmento de antigüedad tiene diferente percepción de la
organización, etc. Estas diferencias son las que caracterizan a los
microclimas.
Rotación. Se define como rotación de personal (Jiménez) a la relación
entre el número de desvinculaciones ocurridas en un período dado y el
número de trabajadores enrolados al final del período. Es importante
aclarar esta definición puesto que existe controversia sobre el tema; es
usual confundir el término con Crecimiento de personal que es el
resultado del balance entre ingresos y egresos, en un período, respecto
del personal al final del período.
Un ejemplo: Si existen 1000 empleados, se desvincula por cualquier
causa 10 de ellos y se contratan 20 en 1 año, el índice de Crecimiento
es:
(20 – 10) / 1000 * 100 = 1% anual.
y el índice de Rotación es:
(10 / 1000) * 100 = 1% anual
Si en esta misma organización, salen 90 y entran 100 en un año, el
índice de Crecimiento será el mismo, 1%, pero el índice de Rotación
será de 9%, que sugiere un comportamiento diferente.
Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que
indica además que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la
rotación es baja.
Dimensiones, categorías o factores de medición. Se aplican como
sinónimos. Se refieren a cada uno de los aspectos sobre los que se
puede conducir la medición de clima y son definidos por la literatura
especializada de muy diversa manera (López Díaz). No es necesario
19
aplicar la medición de todos ellos sino solamente de aquellos de mayor
relevancia coyuntural de la organización, es decir, pueden ser diferentes
en diferentes circunstancias y diferentes tiempos. Para citar algunos:
Políticas organizacionales: esta dimensión evalúa hasta qué punto
los empleados conocen y comparten la misión, visión, valores,
objetivos, metas, políticas y en general la estructura formal de la
organización. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis
que pone la organización sobre el cumplimiento de normas propias o
externas. En el estudio Gallup, esta dimensión agrupa a las
preguntas sobre “desempeño del negocio”.
Similar al anterior, Litwin y Stinger (Valda, 2013), definen la
dimensión Estructura Organizacional como la percepción que tienen
los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones o restricciones para el
desarrollo de su trabajo.
Liderazgo, Credibilidad, Estilos de dirección: mide la aceptación que
tienen los empleados hacia el estilo de liderazgo que existe en la
organización, delegación, toma de decisiones, autonomía,
empoderamiento, y hacia valores organizacionales como ética o
integridad de sus líderes. Los citados autores lo denominan
Responsabilidad y lo definen como el sentimiento de los miembros de
la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Toma de Decisiones: corresponde al sentimiento que tienen los
miembros de la organización acerca de la posibilidad y desafío que
impone el trabajo en la toma de decisiones, la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
20
Conflicto: es la disposición de los miembros de la organización, para
aceptar las opiniones discrepantes y no temer enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto como surjan.
Comunicación y retroalimentación: este factor mide la forma en que
fluye la comunicación y se realiza el proceso de retroalimentación en
diferentes direcciones dentro de la compañía. No se refiere a los
mecanismos sino a cómo éstos permiten el flujo oportuno y eficaz de
la información.
Relaciones interpersonales: Es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados. Mide el grado de fraternidad,
colaboración, compañerismo y apoyo que existe entre todo el
personal de la organización; es fundamental para obtener una
valoración de la eficacia percibida del trabajo en equipo. También
puede definirse como sentido de cooperación mutua; es el
sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo.
Capacitación y desarrollo: mide la percepción del personal sobre la
importancia que la organización otorga a la capacitación, planes de
desarrollo y sistemas de ascensos y promociones existentes dentro
de la organización.
Administración del desempeño: esta dimensión mide la percepción
del personal respecto a la flexibilidad que poseen para el
cumplimiento de sus obligaciones y sus necesidades personales, así
como respecto a la forma en que se fija objetivos para su labor y se
realiza el seguimiento, evaluación y modificación de los mismos
cuando es necesario. También se usa el término Balance entre la
vida laboral y vida personal.
Reconocimiento y valoración, compensación: evalúa la percepción
del empleado respecto al reconocimiento por el buen desempeño y
21
logro de objetivos, y equidad interna, así como sobre la importancia
que la organización da a la contribución individual. Puede ser
enfocado como la medición de la imparcialidad y justicia de la
organización al momento de valorar y reconocer a sus colaboradores.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Condiciones de trabajo: este factor se refiere a la percepción de los
métodos de trabajo, de las condiciones del ambiente físico y de los
recursos e información necesarios para lograr los objetivos de la
empresa.
Orgullo, Sentido de pertenencia: mide el orgullo por pertenecer a la
organización y la identificación con sus valores. Se expresa en
términos del grado de compromiso, pertenencia y responsabilidad
que tienen los empleados con la organización, con su equipo y con
su trabajo individual. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización. La pertenencia es la
más elevada en la escala de las necesidades de Maslow. Como tal
es una dimensión que debe considerarse como de igual importancia
que las otras necesidades. Esta dimensión se encuentra agrupada en
las preguntas del estudio de Gallup, como las preguntas sobre
retención.
Segmentación demográfica. En el proceso de valoración de Clima
Laboral es necesario recurrir a mecanismos de segmentación de la
información acumulada, pues cada segmento puede reflejar
“microclimas” o diferentes puntos de vista de una misma realidad.
Los segmentos que se usen deben responder a realidades propias de la
organización y a criterios de representatividad de los resultados; por
ejemplo, si se usa como segmentación el nivel de escolaridad de la
población evaluada, dividida en primario, secundario, universitario, y
posgrado, y la población evaluada tiene una sola persona con nivel de
posgrado, el resultado permitirá identificar inequívocamente las
respuestas que esa persona dio, con lo cual el requisito de anonimato
22
que debe tener el estudio se pierde, y además una persona no puede
hacer un “microclima”.
No se ha encontrado información sobre cómo determinar un número
mínimo de encuestados para definir un segmento, sin embargo
considero que un valor de 5% de la población encuestada es un valor
aceptable para el segmento más pequeño.
Las segmentaciones más usuales son:
Por área laboral. Ejemplos: Finanzas, Ventas, Producción,
Mantenimiento. Es indudable que cada uno de estos segmentos puede
tener diferentes microclimas puesto que tienen diferentes objetivos
organizacionales, responden a diferentes estilos de liderazgo, tienen
políticas propias, laboran en diferentes ambientes físicos, etc.
Por localización geográfica. Ejemplos: personal por ciudades, por
regiones, por zonas urbanas. La influencia del entorno sobre las
percepciones del trabajador puede ser diferente en cada lugar.
Por edad. Ejemplos: entre 18 y 28 años, entre 29 y 40 años, y mayores
de 40 años. El rango de cada segmento puede responder al criterio de
diferenciación de comportamientos, pero también a la agrupación de
personal de tal forma que cada segmento contenga un número
significativo de respuestas.
Por antigüedad. Ejemplos: entre 1 y 2 años cumplidos, entre 2 y 5
años, entre 5 y 10 años, y más de 10 años. Igual que en el caso
anterior, el rango de cada segmento debe definirse en función de
comportamientos diferentes o criterios estadísticos. Es indudable que
esta segmentación provee información muy útil pues la antigüedad
refleja, no solamente el rendimiento personal del individuo, sino
también el compromiso con la organización.
Por nivel jerárquico. Ejemplos: nivel gerencial, nivel jefatura, nivel
supervisión, etc. Igual que en otros casos, esta segmentación es válida
siempre que se perciba que en cada nivel pueden existir microclimas
claramente diferenciados, de lo contrario puede resultar un ejercicio
inútil usar esta segmentación.
23
Existen criterios demográficos que no convienen usarlos para efectos
de segmentación. Tal es el caso del sexo, la nacionalidad, la filiación
política, la religión y otros, puesto que pueden considerarse
discriminatorios, y de hecho lo son, si es que los planes de acción que
deriven de esos resultados son diferentes para cada segmentación de
las indicadas.
Escala de valoración. La escala de valoración es la gradación de las
posibles respuestas que se presenta al trabajador como alternativas. Es
usual usar un número impar de grados, de tal forma que el grado
intermedio corresponda siempre a una respuesta de indiferencia frente a
los grados superiores e inferiores de la escala. Una escala de tres
puntos es válida en poblaciones estadísticas donde hay mucha claridad
de conceptos y de decisión; sin embargo en poblaciones de niveles
culturales diversos, es preferible usar la escala de 5 puntos para dar
opciones a las indecisiones e incertidumbre. Escalas de mayor número
de puntos son complejas de analizar estadísticamente.
Preguntas consultadas. Las dimensiones o factores de medición se
consultan a los trabajadores a través de cuestionamientos en forma de
preguntas o de afirmaciones, y de la misma forma se diseña la escala de
valoración, como respuesta o como expresión de conformidad.
Cuando se pregunta sobre la frecuencia de una actividad, los grados de
la escala pueden ser Nunca, Rara vez, Ocasionalmente,
Frecuentemente y Siempre. Si se orientan a tener respuestas de
conformidad, los grados pueden ser Totalmente en desacuerdo, Algo en
desacuerdo, Indiferente, Algo de acuerdo o Totalmente de acuerdo. Si lo
que se busca es una calificación de calidad, los grados pueden ser Muy
malo, Malo, Regular, Bueno y Muy bueno.
Lo indicado corresponde a preguntas cerradas, es decir que admiten una
sola respuesta entre alternativas fijas. Las preguntas abiertas, donde la
respuesta permite un comentario y juicio de valor por el encuestado, no
son susceptibles de valoración numérica, pero permiten tener
apreciaciones y percepciones no consultadas en la encuesta.
24
Favorabilidad. Este concepto (Votorantim, 2011) (Suárez, 2008) permite
agrupar respuestas afines; se consideran respuestas favorables las que
calificaron con los dos grados superiores en una escala de 5 puntos.
Son desfavorables los dos grados inferiores, e indiferente el grado
intermedio. Se conoce también el término aceptabilidad que corresponde
a la diferencia entre la favorabilidad y la desfavorabilidad, y que por
tanto, anula el efecto de las respuestas indiferentes lo cual es
conceptualmente válido pues las respuestas intermedias puede
corresponder a indecisión, indiferencia, desconocimiento o hasta
desinterés por el proceso de investigación.
2.3. MARCO INSTITUCIONAL
Farmacid SA es un laboratorio farmacéutico que produce fármacos en
diferentes presentaciones y los comercializa a través de varias firmas
farmacéuticas y a través de su brazo comercial Pharmabrand.
En 1977 nace el laboratorio farmacéutico PROFESA (Productos Farmacéuticos
Ecuatorianos SA) que en el año 1990 toma el nombre de SCHERING PLOUGH
DEL ECUADOR, cuyo objetivo es la investigación, producción y
comercialización de productos farmacéuticos de uso humano y animal y
productos de consumo.
Habiendo dedicado toda su vida a la industria farmacéutica, en el año 2000, el
Dr. Roberto Cid inicia las negociaciones para la compra de las instalaciones
fabriles de SCHERING PLOUGH DEL ECUADOR animado por un especial
interés, ya que 27 años antes había participado en la construcción,
inauguración y arranque de la planta PROFESA, que posteriormente toma el
nombre de SCHERING PLOUGH DEL ECUADOR. Así es como nace Farmacid
SA empresa en la cual el Dr. Cid vierte toda su experiencia profesional
acumulada por haber trabajado en laboratorios multinacionales pioneros en
investigación como son SCHERING PLOUGH, PFIZER, MERCK, y MERCK
SHARP & DOHME.
FARMACID SA inició sus actividades regulares el 3 de julio del año 2000
manteniendo la relación laboral con todos los empleados de la planta de
producción de SCHERING PLOUGH y varios colaboradores administrativos. A
25
ese gran equipo de profesionales se unieron gente de trayectoria en la industria
farmacéutica y de otras importantes empresas.
Es una empresa joven, dinámica y visionaria; cuenta con un gran grupo
humano, con los equipos e instalaciones apropiados y con la decisión de
convertirse en la primera opción de fabricación de productos farmacéuticos en
el país.
Farmacid SA está ubicada en el valle de Los Chillos, en la Av. Ilaló 1048, entre
Conocoto y San Rafael, es decir, en uno de los polos de desarrollo urbanístico
de la ciudad de Quito y muy cerca de centros industriales y comerciales de
gran desarrollo.
El 19 de marzo del 2008, la empresa obtuvo la Certificación ISO 9001-2000, y
en marzo del 2011 la recertificación ISO versión 9001-2008.
Farmacid SA define su Misión en los siguientes términos:
“Farmacid SA es una empresa dedicada a la elaboración de productos
farmacéuticos, liderando la fabricación de formas estériles en el
Ecuador.
Proporciona al mercado local e internacional productos de alta calidad,
para satisfacer los requerimientos y exigencias de sus clientes. A través
de su innovación tecnológica ofrece alternativas para la fabricación de
nuevas formas farmacéuticas, acorde con los avances de la industria.
El cumplimento de las normas GMP e ISO 9001 y el compromiso de
mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad,
junto con el sólido liderazgo de la Alta Dirección, competencia y trabajo
en equipo de su personal, garantiza la calidad de sus servicios,
contribuyendo al bienestar y salud de la comunidad.”
y su Visión como:
“Alcanzar la calidad total en cada proceso, producto, servicio y sistema
administrativo, que es la única herramienta actual que permite demostrar
ante terceros la implementación eficaz de un Sistema de Gestión de
Calidad” (Farmacid S.A., 2013),
Sus Objetivos de Calidad los expresa de la siguiente forma:
26
Aumentar la satisfacción de los clientes.
Reducir quejas y reclamos de clientes.
Mantener el rendimiento de planta dentro de la meta propuesta.
Aumentar la productividad.
Eliminar el producto no conforme.
Desarrollar proyectos de mejora y/o modernización de procesos.
Mantener un buen clima laboral.
Implementar un programa de capacitación continua.
Evaluar el desempeño del personal.
Cumplir con el presupuesto.
Aumentar la utilidad.
Obtener recursos para inversión.
Su Estructura Organizacional está encabezada por la Gerencia General,
donde se toman las decisiones del negocio. El Gerente General es el
representante legal de la empresa y a esta función se reportan todas las
gerencias de área.
Dirección Financiera:
El objetivo fundamental del área es asegurar que las operaciones de la
compañía estén dentro de un adecuado nivel de control que garanticen que
los Estados Financieros reflejen la realidad actual del negocio y que sirvan para
una adecuada toma de decisiones para cumplir con los planes estratégicos de
la compañía en el corto, mediano y largo plazo.
Es un área de servicio que facilita la operatividad de la organización dentro de
las exigencias de las autoridades de control y a través del Equipo de Sistemas
da el soporte y solución tecnológica a cada uno de los procesos de la
compañía.
Está conformada por las siguientes áreas de actividad: Contabilidad, Crédito y
Cobranzas, Tesorería, Contraloría y Sistemas.
27
Gerencia de Planta
El Gerente de Planta tiene bajo su responsabilidad la producción de la
empresa, para esto debe coordinar las actividades entre sus departamentos:
Compras y Comercio Exterior: Conformada por los departamentos de Compras
locales, Importaciones y Exportaciones; se encarga de la adquisición de
materias primas e insumos para la Compañía.
Gerencia de Producción: Conformado por cinco áreas: Planificación de la
Producción, y las áreas Estéril, No Estéril, Empaque y Mantenimiento; quienes
son los encargados de la transformación de materias primas en productos
elaborados. El área de Mantenimiento está encargada del mantenimiento de
equipos, maquinarias e instalaciones de Farmacid S.A, realizando acciones
preventivas y correctivas.
Seguridad Industrial: está encargada de: a) Identificar factores de riesgos,
evaluarlos, y controlarlos para evitar, incidentes y accidentes de trabajo. b)
Asegurar el cumplimiento de los requisitos legales, normas y programas de
seguridad industrial y medio ambiente. c) Dirigir los programas de
adiestramiento relacionados a este tema. d) Mantener y ejecutar el programa
de auditorías internas en cuanto SISO y asegurarse de cerrar las no
conformidades encontradas.
El área de Distribución o Bodega, realiza el ingreso de materias primas y
producto terminado y el despacho de producto terminado, dando prioridad a las
necesidades de los clientes.
Gerencia de Operaciones de Calidad
Bajo esta gerencia se agrupan los departamentos de Control de Calidad y
Aseguramiento de Calidad.
El Departamento de Control Calidad tiene bajo su responsabilidad la
aprobación o rechazo de materias primas, para la elaboración de los productos
farmacéuticos y la aprobación del producto final, el mismo que debe cumplir las
especificaciones establecidas por la farmacopea. Está conformada por 3 áreas:
Física, Química y Biológica
28
El área Física realiza el muestreo de materia prima, muestreo y análisis de
material de empaque, revisión de la documentación del producto terminado y
análisis de devoluciones. El área Química realiza el análisis químico del agua,
análisis y re análisis de materia prima, producto en proceso, producto
terminado y productos de estabilidad. El área Biológica se encarga del análisis
microbiológico del agua, análisis y re análisis de materia prima y producto
terminado: además tiene bajo su responsabilidad el monitoreo de las áreas
estériles y no estériles.
El departamento de Aseguramiento de Calidad tiene como función principal
establecer y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistémicas,
implantadas dentro del Sistema de calidad de la Empresa, para verificar la
aplicación y cumplimiento de todos los requisitos y exigencias de las Normas
GMP, en cada uno de los procesos de fabricación de los productos elaborados
en Farmacid, asegurando la total calidad de los mismos.
Realiza Auditorías Internas de GMP para la verificación y fortalecimiento del
Sistema de Calidad en Farmacid SA Tiene a cargo la aprobación y liberación
final de producto terminado para su despacho y salida de la Empresa. Revisa y
aprueba todos los procedimientos operativos de la empresa. Aprueba pre-artes
y artes finales, utilizados en la elaboración de material de envase/empaque.
Forma parte de este Departamento, las funciones de Metrología y Validaciones,
responsables de la coordinación y ejecución del programa de calibración de
equipos y validaciones de procesos en todas las áreas de la empresa.
Gerencia de Recursos Humanos:
La gerencia de Recursos Humanos es responsable de: contratar, mantener y
desarrollar al personal de Farmacid SA; además es responsable de la
selección, capacitación, inducción y demás procesos del área. Tiene bajo su
dirección:
Nómina se encarga del pago de los haberes del personal, así como la
administración de los demás beneficios legales y voluntarios que se otorgan a
los empleados.
Analista de RRHH su finalidad es la de proveer, mantener y desarrollar al
personal de Farmacid SA
29
Trabajo Social es donde se promueve y ejecuta planes y programas de
bienestar social para el beneficio del recurso humano de la Compañía.
Mensajería reporta directamente a la Gerencia de RRHH, desde donde se
coordina su trabajo diario.
Centros de Recepción ubicados en Guardianía y en el Área Administrativa,
donde se atiende y direcciona a los clientes internos y externos de la
Compañía.
Dispensario Médico encargado de fomentar y proteger la salud de todos los
empleados de Farmacid SA
En el diagrama a continuación se muestra el Orgánico Estructural de Farmacid
vigente a la fecha del presente estudio.
Gráfico 4 Organigrama de Farmacid SA
Principales clientes:
PHARMABRAND: Laboratorio Farmacéutico Ecuatoriano aliado
estratégico de Farmacid SA; realiza investigación y desarrollo de sus
GERENTE GENERAL
Dirección Financiera
Contabilidad
Crédito y Cobranzas
Tesorería
Contraloría
Sistemas
Gerencia de Planta
Compras
Comercio Exterior
Gerencia de Producción
Planificación
Área Estéril
Área No Estéril
Empaque
Mantenimiento
Seguridad Industrial
Distribución y Bodega
Gerencia de Operaciones
Control de Calidad
Física
Química
Biológica
Aseguramiento de Calidad
Metrología y Validaciones
Gerencia de Recursos Humanos
Nómina
Análisis
Trabajo Social
Mensajería
Recepción
Dispensario Médico
30
productos. Los primeros productos se lanzaron al mercado en el 2001 y
continúan desarrollando nuevas alternativas farmacéuticas.
CID BOTANICALS: Compañía filial de Pharmabrand, basada en Miami,
dedicada a la salud y bienestar a través de productos naturales.
Merck Ecuador
Merck Sharp & Dohme (MSD)
Grünenthal - Tecnandina
Maver (Chile)
Laboratorio Siegfried SA
Productos
Para estos clientes Farmacid S. A. fabrica farmacéuticos en las siguientes
presentaciones:
Sólidos No Estériles (cápsulas, granulados, tabletas, grageas, grageas
de liberación controlada, tabletas recubiertas y sachets)
Semisólidos No Estériles (cremas, ungüentos, pastas)
Líquidos No Estériles (soluciones orales, jarabes, soluciones nasales,
para inhalación, soluciones ópticas, suspensiones, emulsiones, magmas
y geles)
Líquidos Estériles (inyectables de pequeño volumen: ampollas, jeringas
pre llenadas – stat ject), soluciones y suspensiones oftálmicas, colirios.
Aerosoles.
31
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Entre todos los métodos de investigación (Bernal, 2010), el más adecuado para
alcanzar el objetivo de identificar las condiciones y circunstancias que inciden
el ambiente laboral de Farmacid SA es el método inductivo, pues con este
método se consulta sobre circunstancias y condiciones laborales de la
empresa, en un momento dado, y de esas respuestas se establecen
generalizaciones sobre el clima de la organización.
Dicho de otra manera, los trabajadores expresan sus sentimientos,
percepciones y creencias personales sobre temas que les son consultados, con
lo cual a través de análisis estadísticos se generan conclusiones que se
amplían a todo el equipo humano de la organización. Las respuestas
individuales se generalizan para el grupo.
3.2. TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN
Para obtener la información de los individuos, dentro del método inductivo, se
recurre a la técnica de encuesta puesto que se trata de conocer sus
percepciones y creencias sobre determinados temas que se someten a su
evaluación, es decir sobre temas subjetivos que no pueden ser valorados con
objetividad absoluta.
La técnica de la observación no puede aplicarse puesto que las percepciones y
sentimientos no pueden apreciarse con los sentidos. Por otro lado, la técnica
de la entrevista podría ser viable si el número de trabajadores fuera reducido,
puesto que es una técnica costosa en términos de tiempo; tiene la ventaja de
que las cuestiones investigadas pueden ser aclaradas al entrevistado y las
malas interpretaciones reducidas a un mínimo, pero en contraste, en forma
consciente o inconsciente el investigador puede influir en la respuesta,
distorsionando los resultados.
3.3. POBLACIÓN
A la fecha de realización de la encuesta, la población analizada corresponde a
los 191 trabajadores que laboran en la empresa Farmacid SA No se aplica
32
muestreo de ninguna naturaleza pues el número de encuestados no es alto, y
cualquier técnica de muestreo puede hacer que se pierda información
importante.
3.4. VARIABLES Y DIMENSIONES DE INVESTIGACIÓN
En atención a las particularidades propias de la empresa y a la coyuntura del
momento, se escogen las siguientes dimensiones para la investigación de
clima laboral, cuya justificación se describe como el propósito de cada consulta:
I. Estructura organizacional. El propósito de esta dimensión es identificar las
percepciones del personal respecto de su lugar dentro de la organización, la
claridad de sus objetivos y la alineación de éstos con los objetivos
organizacionales, el nivel de autonomía en su gestión y las posibilidades de
desarrollo dentro de la estructura de la empresa. Se la expresa a través de
las siguientes preguntas:
o Mis objetivos laborales coinciden con los objetivos de la empresa.
o La empresa reconoce mis funciones como importantes para la
organización.
o Mis compañeros confían en mis decisiones.
o Mis decisiones son aceptadas por mis superiores.
o Tengo confianza en las decisiones que toma la empresa.
o Mis opiniones son respetadas y tomadas en cuenta por mis jefes.
o Tengo claro quiénes son mis superiores y los superiores de mis
superiores.
o Tengo claro quiénes son mis pares en otras áreas de la empresa.
o Con frecuencia debo tomar decisiones por mi propia cuenta y recibo el
apoyo de mis superiores.
o Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
o Mis jefes esperan que yo desarrolle un sucesor en mi posición.
II. Comunicación. El propósito de esta dimensión es evaluar la eficacia y
eficiencia de los medios formales e informales de comunicación dentro de la
33
organización, según la percepción de los trabajadores en su rol de emisores
y receptores de información, y cómo ésta motiva el desempeño. Se la
expresa a través de las siguientes preguntas:
o Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes
medios.
o Los compromisos de palabra son tan importantes como los compromisos
escritos.
o En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y
habladurías.
o En la empresa se respetan los medios informales de comunicación,
siempre que no sean chismes.
o En la empresa se usan muchos medios de información para que el
mensaje llegue a todos.
o La empresa me hace conocer sus objetivos, sus proyectos, su visión.
o Los directivos de la empresa favorecen la transparencia de la
información.
o Los jefes dan valor a todas las opiniones por igual.
o Tengo claro qué se espera de mí y de mi trabajo.
III. Relaciones interpersonales. El propósito de esta dimensión es apreciar
cómo y con qué intensidad las relaciones del trabajador con superiores,
pares y subordinados motivan su desempeño y el cumplimiento de sus
objetivos laborales. Se la expresa a través de las siguientes preguntas:
o Recibo mucha colaboración de otros trabajadores al hacer mi trabajo.
o Con mis compañeros y colegas de trabajo formamos un gran equipo de
trabajo.
o A mis jefes les interesa mi bienestar familiar.
o Mis compañeros siempre me apoyan cuando tengo dificultades en mi
trabajo.
o En la empresa se estimula la relación social entre trabajadores.
34
o Mis compañeros comparten con los demás sus conocimientos y valores.
o La empresa da mucho valor a los eventos sociales anuales.
o Mis compañeros respetan mi trabajo y me apoyan para realizarlo.
o Mis compañeros de trabajo reconocen y valoran mi trabajo.
IV. Reconocimiento y valoración. El propósito de esta dimensión es establecer
los sentimientos del personal acerca de los medios de reconocimiento y
valoración que aplica la organización, como motivadores de desempeño y
como reflejo de valores de justicia y equidad. Es previsible tener resultados
desfavorables en esta dimensión, pues los encuestados usualmente la usan
como un medio para expresar su inconformidad con las remuneraciones
que perciben por su labor, sin embargo conviene incluir este aspecto en la
consulta pues es una forma de evidenciar la transparencia de las
intenciones de la medición de clima. Se la expresa a través de las
siguientes preguntas:
o Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la
forma de que todos los conozcan.
o En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos
especiales.
o En Farmacid, cuando hay un problema se busca más soluciones y
causas, antes que culpables.
o Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
o En la empresa festejamos los triunfos personales.
o En la empresa se estimula el respeto entre compañeros de trabajo.
o Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario
que gano.
o La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
o Mi desempeño se valora con justicia.
V. Sentido de pertenencia. El propósito de esta dimensión es determinar el
nivel de motivación y orgullo que tiene el trabajador por su trabajo, por el
35
área de su desempeño, por los productos y por la organización. Se la
expresa a través de las siguientes preguntas:
o Mi contribución a la empresa es importante.
o Mi familia está orgullosa de saber que trabajo en Farmacid.
o Yo hablo con orgullo de las tareas que realizo en mi trabajo.
o La empresa me hace sentir como en mi casa.
o Todos tenemos un sentido de familia cuando estamos trabajando.
o Quiero trabajar aquí durante mucho tiempo más.
o Yo recomiendo a amigos y familiares los productos de Farmacid.
o Yo defiendo los productos de mi empresa porque son los mejores.
o Yo acudo a mi trabajo con mucho gusto.
VI. Toma de Decisiones. El propósito de esta dimensión es conocer el impacto
y el grado de motivación que la toma de decisiones, las tareas retadoras y
la mejora continua tienen en el ambiente laboral. Se la expresa a través de
las siguientes preguntas:
o La empresa promueve la mejora continua.
o Me gusta mi trabajo pues me obliga a ser mejor cada día.
o La empresa fija objetivos retadores.
o Mi trabajo exige mucha concentración y esfuerzo.
o Cuando tomo una decisión, la empresa la respeta, si lo he hecho
calculando sus efectos.
3.5. SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA A APLICAR
La empresa Farmacid SA tiene 191 trabajadores localizados todos en su planta
y oficinas de Conocoto, por lo que no aplica una segmentación por ubicación
geográfica.
Se aplica una segmentación funcional agrupándolos en las siguientes 9 áreas:
Administración. Comprende: Gerencia General, Administración de la
producción, Compras, Seguridad Física, Seguridad Industrial y Ventas.
36
Bodega.
Empaque
Finanzas; comprende el área financiera propiamente dicha,
Contabilidad, Crédito y cobranzas y Sistemas.
Mantenimiento
Operaciones de Calidad; comprende: Gerencia de Operaciones de
Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.
Producción Estéril; comprende el área Estéril propiamente dicha y el
personal de Pesaje.
Producción No Estéril
Recursos Humanos
La edad no se considera relevante considerando que la edad promedio del
personal es 35.4 años y su desviación estándar es de 10, lo cual indica que la
dispersión de los datos no es significativa.
No es el caso de la segmentación por antigüedad pues, como se mencionó
también en 2.1, la empresa nace por adquisición con la transferencia de
trabajadores de la empresa anterior a Farmacid SA, que a la fecha tiene 13
años de operaciones. Esto lleva a pensar que por antigüedad se podría
segmentar la población en: personal transferido o con antigüedad mayor a 13
años, personal antiguo entre 8 y 13 años, personal medio entre 3 y 8 años,
persona joven entre 4 meses y 3 años, y personal nuevo menos de 3 meses.
Estos cinco segmentos se estima que representan cinco microclimas
suficientemente diferenciados como para obtener conclusiones válidas.
El nivel 1 de antigüedad corresponde al personal con menos de 3 meses en la
empresa, es decir, en su período de prueba, lo que representa varios
inconvenientes a tomar en cuenta para juzgar la pertinencia de sus respuestas:
inestabilidad laboral, desconocimiento de la empresa, y predominio de
intereses personales. Estas consideraciones se deben tener presentes al
momento de evaluar los resultados, pues de ninguna manera son extrapolables
a toda la organización.
37
De esta manera, la matriz de segmentación del personal de Farmacid SA es la
siguiente:
ÁREA
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Total general Hasta 3
meses
Desde 3 meses 1 día hasta
3 años
Desde 3 años 1 día
hasta 8 años
Desde 8 años 1 día hasta 13
años
Más de 13 años 1 día
Administración 1 6 3 1 11
Bodega 2 6 1 1 1 11
Empaque 26 19 15 4 6 70
Finanzas 2 10 2 2 16
Mantenimiento 8 1 5 1 15
Operaciones de Calidad 5 5 4 2 4 20
Producción Estéril 2 6 4 2 5 19
Producción No estéril 8 10 1 2 21
RRHH 4 2 2
8
Total general 38 72 42 19 20 191
Tabla 2 Segmentación por Antigüedad
3.6. EL FORMULARIO DE ENCUESTA
El formulario de la encuesta se presenta en el Anexo 1 en toda su extensión y
detalle. Impresiones de este documento se usaron para la medición en campo.
Junto a la encuesta se distribuyó una hoja general de instrucciones, cuyo
contenido se muestra en el Anexo 2.
Cada pregunta se pide que se responda sobre una escala de Likert de 5
alternativas:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Algo en desacuerdo
3. Indiferente
4. Algo de acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Las respuestas en blanco no se contabilizaron en la tabulación de los datos.
38
CAPÍTULO IV
4. DIAGNÓSTICO DEL CLIMA LABORAL
4.1. MEMORIA DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
La encuesta se aplicó a todo el personal entre los días 24 de octubre y 5 de
noviembre.
El proceso se inicia con el envío de un correo electrónico a toda la Compañía,
anunciando que se tomaría la encuesta de Clima Laboral.
Gráfico 5 Mensaje a la Organización
En conjunto con los Supervisores de cada Área se determinó la mejor hora
para realizar la encuesta y así no afectar la producción. En las áreas
productivas se la realizó a primera hora del día o a última hora de la tarde. Se
dio una introducción por parte de RRHH solicitando al personal que llene la
encuesta con la mayor transparencia, honestidad y de manera particular y
privada; se revisó en conjunto con el encuestado las instrucciones expresadas
en el Anexo 2. Esto con el fin de que los resultados sean lo más objetivos
39
posible y que esos resultados permita a la empresa a tomar las acciones
correctivas, de ser el caso.
El arranque oficial se lo anunció a través de un correo electrónico. Hubo apoyo
de los líderes, incluso con una carta electrónica en respuesta al anuncio inicial.
Gráfico 6 Transcripción de correos electrónicos
4.2. TABULACIÓN DE RESULTADOS
Se obtuvo 174 encuestas de 191 posibles, esto es, un ausentismo de 17
personas equivalente a 8.9% de todo el personal, lo que se explica por el
propio ausentismo del personal en los días en que se realizó la encuesta, por
-----Mensaje original----- De: Granja Carmen
Enviado el: Martes, 22 de Octubre de 2013 18:45
Para: Andrade Christian; Balarezo Santiago; Briones Mirian; Cartagena Lourdes; Escalante Luis; Lopez Yolanda; Merizalde Francisco; Maigua Mayra; Ortiz Ana; Parra Victoria; Pillajo
Silvia; Ramos Carlos; Rodriguez Nancy; Solano Ximena; Sosa Yanara; Tituaña Guido; Villacres Luz Marina; Villafuerte Stalin; Naranjo Tatiana
CC: Ron Alexandra; Cid Roberto Asunto: ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Me anticipo en agradecer su gentil colaboración para la toma de la encuesta de
Clima Laboral.
Saludos cordiales,
Carmen Granja M.
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
FARMACID S.A. - PHARMABRAND S.A. [email protected]
593 2 2343390 ext. 256 | Cel: 593 9 4707011
Av. Ilaló 1048 entre Conocoto y San Rafael
De: Cartagena Lourdes Enviado el: miércoles, 23 de octubre de 2013 8:36
Para: Granja Carmen
Asunto: RE: ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Con gusto Carmita, cuenta con toda la colaboración para el éxito de esta gestión.
Atentamente,
Lourdes Cartagena
40
diferentes motivos: vacaciones, permisos médicos, turnos de producción o
comisión de servicios fuera de las instalaciones de Farmacid.
En la tabla siguiente se muestra la segmentación de las encuestas recibidas.
ÁREA
NIVEL1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
Total general Hasta 3
meses
Desde 3 meses 1 día hasta
3 años
Desde 3 años 1
día hasta 8 años
Desde 8 años 1
día hasta 13 años
Más de 13 años 1
día
Administración 2 4 2 1 2 11
Bodega 2 5 2 1 1 11
Empaque 21 24 5 5 5 60
Finanzas 4 11 3 1 19
Mantenimiento 6 1 3 10
Operaciones de Calidad 2 8 1 6 3 20
Producción Estéril 2 6 2 3 5 18
Producción No estéril 10 4 1 2 17
RRHH 4 2 2 0 8
Total general 33 78 19 25 19 174
Tabla 3 Segmentos por Antigüedad – Respuestas obtenidas
No coincide exactamente con la segmentación del personal obtenida de la base
de datos de la empresa, lo que puede explicarse por:
cambios en la nómina entre la fecha del registro y la fecha de toma de la
encuesta,
errores involuntarios del encuestado al registrar sus datos personales,
el encuestado desconoce su propia antigüedad,
intencionalidad de registrar equivocadamente la antigüedad, para evitar
una posible identificación.
Los resultados tabulados, segmentados por Antigüedad, se muestran en el
Anexo 3, y por Área en el Anexo 4. Éstas son tablas donde cada pregunta está
valorada por la favorabilidad que los encuestados mostraron en cada
segmento. Los resultados se expresan en porcentaje del número de respuestas
4 y 5 de la encuesta respecto del total de personas encuestadas en dicho
segmento.
41
Para aclarar numéricamente, como ejemplo demostrativo, la tabla dice que a la
pregunta “Mis objetivos laborales coinciden con los objetivos de la empresa”
respondieron favorablemente el 78.8% de los encuestados en el segmento de
antigüedad “menos de 3 meses”; en este segmento hubo 33 encuestados, es
decir que respondieron favorablemente 26 personas.
Las preguntas se encuentran agrupadas por la dimensión a la que pertenecen,
pues en el documento físico de la encuesta, el orden de las preguntas fue
alterado, para evitar deducciones o especulaciones del encuestado, que
podrían alterar la fidelidad de las respuestas. Por encima de las preguntas
agrupadas, se presenta la línea correspondiente al resultado promedio de la
dimensión, cuyo valor es más representativo del clima que la propia pregunta.
Los valores porcentuales están resaltados en verde cuando el valor supera el
promedio de resultados más (+) una desviación estándar, significando que son
muy buenos resultados en ese segmento respecto del total de respuestas. Por
lo contrario, están resaltados en rojo los porcentajes inferiores al promedio
menos (-) una desviación estándar, representando los malos resultados en el
segmento respectivo, también respecto del total de respuestas.
4.3. PRESENTACIÓN DE HALLAZGOS
Los hallazgos que aquí se presentan tienen el propósito de mostrar a Farmacid
SA una descripción detallada de las percepciones y sentimientos de sus
colaboradores respecto de los temas consultados.
Favorabilidad Indiferencia Desfavorabilidad
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 64.0% 19.3% 16.7%
3. Mis objetivos laborales coinciden con los objetivos de la empresa.
79.3% 9.8% 10.9%
18. La empresa reconoce mis funciones como importantes para la organización.
57.5% 23.6% 19.0%
25. Mis compañeros confían en mis decisiones. 74.7% 17.2% 8.0%
31. Mis decisiones son aceptadas por mis superiores. 57.5% 23.6% 19.0%
33. Tengo confianza en las decisiones que toma la
empresa. 71.8% 14.9% 13.2%
42
38. Mis opiniones son respetadas y tomadas en cuenta por mis jefes.
58.0% 24.7% 17.2%
40. Tengo claro quiénes son mis superiores y los
superiores de mis superiores. 98.9% 0.6% 0.6%
42. Tengo claro quiénes son mis pares en otras áreas de la empresa.
56.9% 24.1% 19.0%
44. Con frecuencia debo tomar decisiones por mi propia cuenta y recibo el apoyo de mis superiores.
57.5% 22.4% 20.1%
46. Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
37.9% 19.5% 42.5%
48. Mis jefes esperan que yo desarrolle un sucesor en mi posición.
54.0% 32.2% 13.8%
COMUNICACIÓN 57.3% 19.2% 23.5%
2. Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
43.1% 20.7% 36.2%
5. Los compromisos de palabra son tan importantes como los compromisos escritos.
64.9% 13.8% 21.3%
10. En la empresa, el personal no da importancia a los
chismes y habladurías. 30.5% 24.7% 44.8%
14. En la empresa se respetan los medios informales de comunicación, siempre que no sean chismes.
58.6% 24.1% 17.2%
23. En la empresa se usan muchos medios de información para que el mensaje llegue a todos.
59.8% 20.1% 20.1%
26. La empresa me hace conocer sus objetivos, sus proyectos, su visión.
68.4% 11.5% 20.1%
39. Los directivos de la empresa favorecen la
transparencia de la información. 54.6% 31.6% 13.8%
49. Los jefes dan valor a todas las opiniones por igual. 46.0% 20.1% 33.9%
51. Tengo claro qué se espera de mí y de mi trabajo. 90.2% 5.7% 4.0%
RELACIONES INTERPERSONALES 65.5% 16.1% 18.5%
4. Recibo mucha colaboración de otros trabajadores al hacer mi trabajo.
67.8% 9.8% 22.4%
6. Con mis compañeros y colegas de trabajo formamos
un gran equipo de trabajo. 71.3% 9.8% 19.0%
17. A mis jefes les interesa mi bienestar familiar. 53.4% 23.0% 23.6%
19. Mis compañeros siempre me apoyan cuando tengo
dificultades en mi trabajo. 62.6% 14.9% 22.4%
21. En la empresa se estimula la relación social entre trabajadores.
46.0% 25.3% 28.7%
27. Mis compañeros comparten con todos sus conocimientos y valores.
56.9% 21.8% 21.3%
29. La empresa da mucho valor a los eventos sociales anuales.
85.1% 10.9% 4.0%
43
32. Mis compañeros respetan mi trabajo y me apoyan para realizarlo.
74.1% 15.5% 10.3%
43. Mis compañeros de trabajo reconocen y valoran mi
trabajo. 71.8% 13.8% 14.4%
RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN 42.7% 21.3% 36.0%
1. Cuando alguien hace algo especial e importante, la
empresa busca la forma de que se conozca por todos. 43.7% 24.7% 31.6%
7. En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos especiales.
34.5% 24.1% 41.4%
8. En Farmacid, cuando hay un problema se busca más soluciones y causas, antes que culpables.
44.8% 20.7% 34.5%
9. Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
33.9% 14.4% 51.7%
22. En la empresa festejamos los triunfos personales. 28.2% 36.2% 35.6%
28. En la empresa se estimula el respeto entre compañeros de trabajo.
73.6% 13.2% 13.2%
41. Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien
reconocido con el salario que gano. 38.5% 18.4% 43.1%
45. La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
31.6% 24.7% 43.7%
52. Mi desempeño se valora con justicia. 55.2% 15.5% 29.3%
SENTIDO DE PERTENENCIA 82.9% 11.2% 5.9%
11. Mi contribución a la empresa es importante. 93.7% 4.6% 1.7%
12. Mi familia está orgullosa de saber que trabajo en
Farmacid. 87.4% 10.9% 1.7%
13. Yo hablo con orgullo de las tareas que realizo en mi trabajo.
94.3% 5.2% 0.6%
16. La empresa me hace sentir como en mi casa. 62.6% 15.5% 21.8%
20. Todos tenemos un sentido de familia cuando estamos trabajando.
58.6% 22.4% 19.0%
30. Quiero trabajar aquí durante mucho tiempo más. 89.1% 8.0% 2.9%
34. Yo recomiendo a amigos y familiares los productos de Farmacid.
87.4% 12.1% 0.6%
35. Yo defiendo los productos de mi empresa porque son los mejores.
82.8% 14.9% 2.3%
37. Yo acudo a mi trabajo con mucho gusto. 90.2% 6.9% 2.9%
TOMA DE DECISIONES 73.2% 14.6% 12.2%
15. La empresa promueve la mejora continua. 62.1% 14.4% 23.6%
44
24. Me gusta mi trabajo pues me obliga a ser mejor cada día.
89.7% 7.5% 2.9%
36. La empresa fija objetivos retadores. 70.7% 19.0% 10.3%
47. Mi trabajo exige mucha concentración y esfuerzo. 96.6% 1.7% 1.7%
50. Cuando tomo una decisión, la empresa la respeta, si lo he hecho calculando sus efectos.
47.1% 30.5% 22.4%
TOTALES POR SEGMENTO 64.3% 16.9% 18.8%
Tabla 4 Resultados globales de la encuesta
Los valores resaltados en verde corresponden a los valores que están por
encima del promedio de la dimensión más (+) una desviación estándar,
mientras que los valores resaltados en rojo corresponden a los que están por
debajo del promedio de la dimensión menos (-) una desviación estándar. A
continuación se muestran los resultados en gráfico de barras comparativos:
a) por segmento (antigüedad y área) para cada dimensión,
b) por dimensión para cada área, y
c) por pregunta para cada dimensión.
4.3.1. Favorabilidad en Dimensión por Antigüedad
En estos gráficos se busca mostrar las diferentes percepciones en la
segmentación por antigüedad, para cada Dimensión analizada. Parte de la
premisa de que las percepciones sobre el clima laboral dentro de Farmacid (y
de cualquier organización) están determinadas por la historia laboral de sus
integrantes, lo que, como es lógico, depende a su vez de la “cantidad” de
historia y de experiencias que cada individuo tiene según su antigüedad.
Las agrupación en la segmentación es arbitraria, pero responde a una
percepción de lo que pueden ser los microclimas en cada segmento. Al
respecto, una primera observación de los resultados muestra diferencias
significativas entre las agrupaciones realizadas confirmando lo acertado de la
percepción.
Se observa del gráfico presentado a continuación, que la favorabilidad total de
la empresa es muy similar entre todos los segmentos, aun cuando la
antigüedad entre 8 y 13 años es la que menor índice de favorabilidad muestra,
45
pero aun así con un valor cercano al 60% (58.2% del Anexo 3), que no
representa una situación que amerite acción alguna.
Gráfico 7 Favorabilidad por Antigüedad – Total Empresa
Parcialmente, los resultados por cada dimensión se muestran en los gráficos
siguientes:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL por Antigüedad
Gráfico 8 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Estructura Organizacional
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Menos de 3meses
Hasta 3años
Hasta 8años
Hasta 13años
Más de 14años
Favorabilidad TOTALES por Antigüedad
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Menos de 3meses
Hasta 3años
Hasta 8años
Hasta 13años
Más de 14años
Favorabilidad en ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL por Antigüedad
46
En el caso de ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL aplican los mismos
comentarios realizados para el total de la empresa, esto es: tendencia a la
uniformidad, favorabilidad superior al 50%, la antigüedad entre 8 y 13 años es
la que menos favorabilidad expresa (58.5%). Estos resultados reflejan un claro
entendimiento y aceptación por parte de los colaboradores de Farmacid sobre
la estructura formal de la compañía. Dentro de la estructura se consideran los
métodos y procedimientos que la empresa usa para organizar sus operaciones
y alcanzar sus objetivos, lo que es claramente aceptado por los integrantes de
la organización en forma general, sin que haya diferencias notables atribuibles
a la antigüedad de sus miembros.
COMUNICACIÓN por Antigüedad
Gráfico 9 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Comunicación
Para la dimensión de COMUNICACIÓN los resultados son diferentes. El mejor
resultado corresponde a la antigüedad menor a 3 meses, que como se dijo
anteriormente, es un grupo humano aún no consolidado dentro de la
organización, que tiene la incertidumbre de su potencial permanencia y con el
cual sus apreciaciones en la encuesta pueden reflejar intencionalidades no
fiables.
Se preveía que la favorabilidad en esta dimensión muestre una tendencia
decreciente con la antigüedad por el hecho de que este concepto es más
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Menos de 3meses
Hasta 3años
Hasta 8años
Hasta 13años
Más de 14años
Favorabilidad en COMUNICACIÓN por Antigüedad
47
relevante para el personal con menos antigüedad, que es el que espera tener
la información de la orientación de la empresa, y no tanto para el personal
antiguo que incluso llega a pensar que lo conoce todo por el solo hecho de
haber formado parte de la organización durante tanto tiempo. La respuesta ha
sido contraria a esta previsión.
Para los segmentos de 3 a 8 años, y de 8 a 13 años, COMUNICACIÓN es una
dimensión no apreciada por los trabajadores de Farmacid, con resultados
absolutos inferiores al 50%, y relativos inferiores a una desviación estándar,
como se muestra en el Anexo 3. De estos resultados se desprende que
COMUNICACIÓN es una dimensión que debe ser trabajada en la organización
para mejorar el clima laboral, y con ello, generar espacios de mejoramiento.
RELACIONES INTERPERSONALES por Antigüedad
Gráfico 10 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Relaciones Interpersonales
No existió una previsión en esta dimensión evaluada por antigüedad, puesto
que en el ambiente laboral las relaciones interpersonales están sujetas al
cumplimiento de funciones y a la empatía de los funcionarios entre ellos, lo cual
podría hacerse más evidente al evaluar bajo la segmentación por áreas, antes
que por antigüedad. De alguna manera este concepto se confirmó con los
resultados de la encuesta.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Menos de 3meses
Hasta 3años
Hasta 8años
Hasta 13años
Más de 14años
Favorabilidad en RELACIONES INTERPERSONALES por Antigüedad
48
La dimensión de RELACIONES INTERPERSONALES muestra resultados
todos superiores al 60% lo cual refleja que en la empresa existe un ambiente
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados. Valores de tipo social como la cooperación mutua entre
los diferentes niveles están presenten y son apreciados por la empresa.
RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN por Antigüedad
Gráfico 11 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Reconocimiento y Valoración
La dimensión de RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN muestra resultados
muy bajos que ameritan reflexiones más detenidas. En primer lugar, de todos
los segmentos de antigüedad, el de menos de 3 meses es el único que muestra
resultados superiores al 50% (57.2% del Anexo 3), lo que se explica por las
características de este personal: están en un lapso de mucha inestabilidad e
incertidumbre, lo que hace comprensible que para asegurar su puesto laboral,
eviten expresar cualquier disconformidad. Adicionalmente, este personal, por
los usuales procedimientos de reclutamiento y selección, ha terminado
recientemente un proceso de negociación, en el cual, lo más probable es que
las condiciones remunerativas hayan sido satisfactorias para él.
Los demás segmentos muestran resultados apenas cercanos al 40%, es decir
que la desfavorabilidad prima en el sentimiento y percepción de los
trabajadores respecto de su remuneración y mecanismos de reconocimiento. Si
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Menos de 3meses
Hasta 3años
Hasta 8años
Hasta 13años
Más de 14años
Favorabilidad en RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN por Antigüedad
49
bien este resultado es malo, se debe entender que en general difícilmente los
trabajadores van a expresar conformidad y satisfacción con sus
remuneraciones; lo usual es mantener altas expectativas por alzas salariales,
en todos los ámbitos laborales, jerarquías, tipos de empresa, y sectores de la
economía. De esta manera, se puede afirmar que un resultado contrario al
obtenido hubiera debido llamar la atención y habría levantado dudas sobre la
fidelidad de las respuestas y hasta de los mecanismos de toma de la encuesta.
Resumiendo, este resultado era esperado, confirma una tendencia general, y
afirma el mecanismo de medición del ambiente y clima laboral.
Pese a la premisa enunciada de que esta dimensión usualmente muestra
resultados negativos, la medición de la percepción de los trabajadores sobre
este concepto tiene utilidad cuando se la compara en el tiempo, es decir, la
presente medición deberá ser repetida periódicamente, para sacar
conclusiones sobre la mejora, el mantenimiento o el impacto de determinadas
acciones administrativas en el tema mecanismos de reconocimiento.
SENTIDO DE PERTENENCIA por Antigüedad
Gráfico 12 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Sentido de Pertenencia
Contrariamente a lo que sucede con las percepciones de los mecanismos de
reconocimiento que usa la empresa, la dimensión de SENTIDO DE
PERTENENCIA usualmente muestra resultados positivos, pues representa el
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Menos de 3meses
Hasta 3años
Hasta 8años
Hasta 13años
Más de 14años
Favorabilidad en SENTIDO DE PERTENENCIA por Antigüedad
50
orgullo por pertenecer a la empresa, y al equipo de trabajo (área, sección,
turno, etc.) que difícilmente es calificado negativamente.
Al igual que en el caso anterior, el valor de esta medición radica en la
posibilidad de medir la evolución de las percepciones en el tiempo, donde una
tendencia decreciente puede reflejar un deterioro del sentido de pertenencia de
los colaboradores como consecuencia de acciones públicas, presencia de
competencia agresiva, políticas empresariales de dudosa legitimidad, etc.
El presente estudio, a falta de una referencia previa, se limita a observar el
valor positivo en todos los segmentos de antigüedad, siendo el más bajo el
segmento de “Hasta 13 años” con 79.1% que además de ser un valor absoluto
alto, está también dentro del rango de ± una desviación estándar.
TOMA DE DECISIONES por Antigüedad
Gráfico 13 Favorabilidad por Antigüedad, dimensión Toma de Decisiones
La dimensión TOMA DE DECISIONES muestra igualmente resultados
favorables, por encima del 60% en valores absolutos para todos los
segmentos. Si se considera que esta dimensión pretende detectar el
sentimiento acerca de la Toma de Decisiones que impone el trabajo y la
medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados,
se deduce que las percepciones son regulares y elevadas en todos los
segmentos de antigüedad de los trabajadores de Farmacid.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Menos de 3meses
Hasta 3años
Hasta 8años
Hasta 13años
Más de 14años
Favorabilidad en TOMA DE DECISIONES por Antigüedad
51
4.3.2. Favorabilidad en Dimensión por Área
En estos gráficos se busca mostrar las diferentes percepciones en la
segmentación por áreas, para cada Dimensión analizada. Parte de la premisa
de que las percepciones del ambiente laboral, en las dimensiones analizadas y
en cualesquiera otras dimensiones, están influenciadas y condicionadas por el
entorno inmediato, esto es, por al área de trabajo, sus jefes y pares, las
mismas funciones y todos los aspectos de la infraestructura del área. Estas
diferencias son significativas e importantes en ambientes industriales, pues en
ambientes comerciales o de oficinas, las condiciones físicas del ambiente son
similares para todos los trabajadores.
Gráfico 14 Favorabilidad por Área - Total Empresa
Se observa que, si bien todas las áreas tienen resultados absolutos superiores
a 50% de favorabilidad, para la evaluación total de todas las dimensiones, las
áreas de Mantenimiento con 55.8% y de Producción no Estéril con 56.9%,
están por debajo de una desviación estándar del promedio de todas las áreas.
El desglose de los resultados por dimensión que se muestra a continuación,
indicará aquellas dimensiones donde se debe trabajar en estas áreas.
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
100.0%
Favorabilidad TOTALES por Área
52
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL por Área
Gráfico 15 Favorabilidad por Área, dimensión Estructura Organizacional
El área de Mantenimiento muestra un resultado absoluto apenas por encima
del 50% para la dimensión de ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, lo que
indica que no hay una suficiente identificación del personal con los objetivos de
la organización ni claridad respecto de su ubicación dentro de ella.
COMUNICACIÓN por Área
Gráfico 16 Favorabilidad por Área, dimensión Comunicación
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
100.0%
Favorabilidad en ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL por Área
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
100.0%
Favorabilidad en COMUNICACIÓN por Área
53
Aquí también, para la dimensión de COMUNICACIÓN, el área de
Mantenimiento es la que muestra resultados poco favorables, menores a 50%
(42.2%) reflejando una percepción y sentimiento de aislamiento respecto de la
información que se mueve dentro de la organización. Real o percibido, este
sentimiento impide una actividad coordinada con las demás áreas de la
empresa afectando la eficiencia de su desempeño, así como una actitud de no
correspondencia en la comunicación en la que este personal actúa como
emisor de información hacia la organización.
RELACIONES INTERPERSONALES por Área
Contrastando con los resultados de Estructura y Comunicación, en la
dimensión de RELACIONES INTERPERSONALES, el área de Mantenimiento
muestra resultados alrededor de la media de todas las áreas, lo que significaría
que existe un ambiente armónico en ese equipo de trabajo, valiosos niveles de
confianza mutua y probablemente mucho respeto y tolerancia. Siendo así, esta
dimensión debe ser explotada para generar mejores percepciones en las que
esta área tiene sentimientos desfavorables.
Gráfico 17 Favorabilidad por Área, dimensión Relaciones Interpersonales
Por otro lado, en esta misma dimensión, el área de Producción No Estéril
muestra resultados significativamente deficientes (45.8%), sugiriendo la
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
100.0%
Favorabilidad en RELACIONES INTERPERSONALES por Área
54
existencia de conflictos interpersonales, desconfianza e intolerancia al interior
del equipo, lo que debe motivar una acción de corrección.
RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN por Área
Gráfico 18 Favorabilidad por Área, dimensión Reconocimiento y Valoración
Al igual que los resultados obtenidos con esta dimensión RECONOCIMIENTO
Y VALORACIÓN en la segmentación por antigüedad, aquí también los
resultados son muy bajos. A excepción de las áreas de Bodega y Recursos
Humanos, todas las demás arrojan resultados absolutos inferiores al 50% y tan
bajos como 35.3% para el área de Producción No Estéril. Las conclusiones de
estos resultados también son similares: difícilmente los trabajadores de
cualquier organización responden favorablemente en las preguntas
relacionadas con sus condiciones económicas, remuneraciones y mecanismos
de reconocimiento, bajo el supuesto de que hacerlo puede dar el mensaje a la
administración de la organización de satisfacción remunerativa que impida
potenciales ajustes.
Aun cuando los resultados son previsibles por las razones indicadas, es
importante evaluar comparativamente estos resultados, tanto entre áreas como
entre diferentes tiempos. La medición realizada en esta ocasión podrá ser
contrastada en el futuro con próximas evaluaciones, y de allí generar
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
100.0%
Favorabilidad en RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN por Área
55
conclusiones sobre la evolución de estas percepciones. Al momento, el análisis
se limita a la comparación entre áreas.
Como se ha dicho las áreas de Bodega y de Recursos Humanos muestran
resultados elevados de favorabilidad. En este último caso, la probable
explicación está en el hecho de que toda medición de clima tiene implícita una
valoración de la gestión de Recursos Humanos, por lo que sus propios
integrantes juzgan más favorablemente cada cuestión planteada, que lo que lo
hacen en otras áreas.
Para el caso de Bodega, el resultado de favorabilidad en 60.6% se explica pues
en meses anteriores hubo un cambio de política respecto del uso de horas
extras, que anteriormente estaba limitado a ocasiones excepcionales, mientras
que la actividad industrial actual ha obligado a recurrir a los sobretiempos, lo
que mejora sustancialmente los ingresos de los trabajadores de esta área.
SENTIDO DE PERTENENCIA por Área
Gráfico 19 Favorabilidad por Área, dimensión Sentido de Pertenencia
En este aspecto, por las mismas consideraciones presentadas en la
segmentación por antigüedad, los resultados muestran favorabilidades altas,
tanto que la más baja es de 66.7% en el área de Calidad. Esto solamente
permite concluir que el personal tiene alto orgullo por laborar en Farmacid, por
sus productos, y por sus valores empresariales.
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
100.0%
Favorabilidad en SENTIDO DE PERTENENCIA por Área
56
TOMA DE DECISIONES por Área
Gráfico 20 Favorabilidad por Área, dimensión Toma de Decisiones
En esta dimensión tampoco se muestran resultados desfavorables; todos están
por encima del 60% de favorabilidad, lo que lleva a pensar en el orgullo que
siente el trabajador de Farmacid por su propio trabajo, que lo entiende como
desafiante, retador y comprometedor.
4.3.3. Favorabilidad en cada Área por Dimensión
Dentro de cada Área es importante conocer cómo se percibe cada dimensión
pues ello reflejará los aspectos débiles y las fortalezas de cada área respecto
del clima laboral. Naturalmente, los resultados que se muestran en los gráficos
siguientes pueden ser deducidos de los gráficos anteriormente citados, sin
embargo en éstos se puede observar comparativamente la apreciación que
tiene cada Dimensión entre el personal de cada área, lo que permitirá generar
acciones de corrección de debilidades o consolidación de fortalezas.
En área de ADMINISTRACIÓN
Es importante mencionar que bajo este grupo se encuestaron a 11 personas de
Gerencia General, Administración de la Producción, Compras, Seguridad
0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%
100.0%
Favorabilidad en TOMA DE DECISIONES por Área
57
Física, Seguridad Industrial y Ventas, funciones que individualmente
consideradas cada una no tenían peso estadístico para ser de utilidad en el
estudio, pero que son funciones importantes en las operaciones de la empresa,
por lo que no considerarlas en el estudio habría representado perder una
importante información.
Gráfico 21 Favorabilidad en segmento Administración
La dimensión de RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN es la que muestra
resultados más bajos, tanto en forma absoluta (44.4%) como en relación a las
demás dimensiones. Este es el resultado del promedio de 9 consultas
puntuales relacionadas con las prácticas de reconocimiento que usa Farmacid
SA, de las cuales la relativa a la equidad y justicia de las remuneraciones arrojó
una favorabilidad de 27.3%, que siendo un resultado muy bajo, no está por
debajo del promedio menos (-) una desviación estándar, como se puede ver en
el Anexo 4, es decir que, comparativamente con las demás áreas de la
empresa, este resultado no es de mayor cuidado.
Como se ha dicho, el aspecto remunerativo y de reconocimiento es siempre un
aspecto sensible en toda organización, y cuando sus trabajadores tienen la
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en ADMINISTRACIÓN
58
oportunidad de ser consultados anónimamente, lo aprovechan para expresar
su disconformidad; éste es claramente el caso.
En las otras dimensiones no se observa un comportamiento homogéneo y más
bien hay percepciones muy altas en Toma de Decisiones y en Estructura,
mientras que Comunicación y Relaciones Interpersonales aparecen como
aspectos con oportunidad de mejora. Esto último merece un comentario:
tratándose de varias funciones agrupadas para efectos de este estudio, no
sería lógico que estas dos dimensiones reflejen percepciones altas; se trata de
poblaciones estadísticas pequeñas en cada función, con apreciaciones con
horizontes limitados. El aspecto de comunicación informal a través de chismes
impacta mucho en las percepciones de este grupo, mientras que lo relacionado
a trabajo en equipo revela el resultado en interrelaciones.
En área de BODEGA
Gráfico 22 Favorabilidad en segmento Bodega
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en BODEGA
59
Aunque ninguna dimensión muestra resultados bajos o preocupantes en esta
área, el más bajo de ellos está nuevamente en RECONOCIMIENTO Y
VALORACIÓN, y con las mismas explicaciones ya mencionadas.
Es importante destacar aquí que, como se aprecia en el Anexo 4, de las 9
cuestiones planteadas en la encuesta, 7 arrojan resultados cuyo valor relativo
con los resultados de las otras áreas, son superiores al promedio más (+) una
desviación estándar; las dos cuestiones con menor resultado relativo (y
absoluto dentro del área) son las relacionadas con reconocimientos especiales
la una, y con la prevalencia de las soluciones sobre las causas frente a los
problemas, la otra. Los valores de favorabilidad obtenidas para estas
cuestiones son de 36.4%, es decir, 4 trabajadores de 11 personas encuestadas
en esta área que expresaron su satisfacción en estas cuestiones.
Las demás dimensiones muestran niveles de favorabilidad satisfactorios, que
reflejan un buen clima laboral en esta área que agrupa a 11 trabajadores. Un
resultado muy alto es el de SENTIDO DE PERTENENCIA, que refleja mucho
orgullo por su trabajo y por la empresa, que son aspectos de alta motivación
intrínseca.
En área de EMPAQUE
En esta área se encuentra también que la dimensión RECONOCIMIENTO Y
VALORACIÓN es la que tiene percepciones significativamente más bajas que
todas las demás, con 40.6% de favorabilidad. De las 9 cuestiones planteadas a
los 60 trabajadores de Empaque (ver Anexo 4) en esta dimensión, la menor
favorabilidad ocurre con la relacionada al reconocimiento de los triunfos
personales con solamente 18.3% de respuestas 4 ó 5, es decir 11 trabajadores,
seguida por el reconocimiento a través de medios diferentes al monetario con
26.7% de respuestas favorables, es decir, 16 trabajadores. Este resultado
sorprende pues la dimensión no se afecta tanto por la cuestión de los sueldos,
y más bien lo hace por reconocimientos no monetarios, lo que lleva a pensar
que las acciones de mejora no deben orientarse simplemente al ajuste de
sueldos sino a medidas imaginativas de motivación del personal.
60
Gráfico 23 Favorabilidad en segmento Empaque
Destaca por su alta favorabilidad la dimensión de SENTIDO DE
PERTENENCIA con cerca del 90% de respuestas 4 ó 5, puesto que este
resultado es la percepción de un promedio de 52.9 trabajadores, que es un
número equivalente al 30% de toda la población encuestada, y que refleja el
alto nivel de orgullo por su empresa y por su trabajo que existe en Farmacid.
SA
En área de FINANZAS
En este segmento también la dimensión de RECONOCIMIENTO Y
VALORACIÓN muestra la más baja favorabilidad, y con gran diferencia
respecto de las demás dimensiones. De los 19 trabajadores encuestados, 8.3
de ellos en promedio responden 4 ó 5, pero la insatisfacción se muestra (ver
Anexo 4) en la falta de reconocimiento a los triunfos individuales (17
trabajadores) y en la falta de reconocimientos especiales (14 trabajadores),
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en EMPAQUE
61
antes que el monto de la remuneración, que como se ha dicho, es un
denominador común en la insatisfacción laboral.
Gráfico 24 Favorabilidad en segmento Finanzas
La favorabilidad en las demás dimensiones está en niveles entre el 60% y el
80%, lo cual no amerita ningún comentario adicional a aquel de la necesidad
del mantenimiento de las fortalezas.
En área de MANTENIMIENTO
Esta área muestra resultados deficientes en varias dimensiones, tanto en valor
absoluto, y más aún en valor relativo respecto de los resultados de las otras
áreas. En la dimensión de ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, si bien el
resultado absoluto supera ligeramente el 50% de favorabilidad, es el resultado
más bajo de todas las áreas funcionales de la empresa (ver Anexo 4). De las
10 personas encuestadas en el área, 8 responden desfavorablemente (1, 2 ó 3)
a la cuestión de la importancia de la función en la marcha de la empresa, y 7 lo
hacen a la expectativa de crear un sucesor para la función individual. Esta
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en FINANZAS
62
cuestión quizá no fue suficientemente entendida por los encuestados, lo que
podría explicar el mal resultado.
En COMUNICACIÓN también el resultado de 42.2% es el más bajo de toda la
organización. Ocho de los 10 trabajadores opinan desfavorablemente a la
cuestión de la posibilidad de expresarse con libertad, y 7 reclaman información
sobre los objetivos, los proyectos y la visión de la empresa. Inclusive en la
cuestión sobre conocimiento de lo que se espera de cada trabajador, que tiene
resultados de favorabilidad total en muchas áreas, en Mantenimiento hay un
70% que comparativamente es un resultado inferior al promedio menos (-) una
desviación estándar.
Gráfico 25 Favorabilidad en segmento Mantenimiento
La dimensión de TOMA DE DECISIONES también muestra resultados relativos
desfavorables entre áreas, aunque comparativamente dentro de la misma área
tiene un valor superior al 62%. La cuestión que mayor incidencia tiene en este
resultado es la percepción de que la empresa no fija objetivos retadores a sus
colaboradores, según el criterio de 6 de los 10 trabajadores encuestados.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en MANTENIMIENTO
63
La dimensión de RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN muestra un resultado
sumamente bajo precisamente en la cuestión relativa a la satisfacción respecto
de los sueldos, con solamente una persona respondiendo favorablemente.
En términos generales esta área operativa requiere mucho trabajo de
mejoramiento de su microclima interno.
En área de CALIDAD
Gráfico 26 Favorabilidad en segmento Calidad
En esta área fueron encuestadas 20 personas. En términos generales (Anexo
4) los resultados relativos a las demás áreas son bajos, de los cuales
SENTIDO DE PERTENENCIA (66.7%) y TOMA DE DECISIONES (61.0%) son
los menos favorables, por debajo del promedio menos (-) una desviación
estándar. El resultado de SENTIDO DE PERTENENCIA es particularmente
sorpresivo, pues esta dimensión en general tiene altos niveles de favorabilidad
en todas las organizaciones; es importante puntualizar sin embargo que este
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en CALIDAD
64
mal resultado es relativo a toda la organización, pero en valor absoluto significa
que es favorable para 2 de cada 3 trabajadores.
En términos absolutos, el RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN muestra el
resultado menos positivo, con 40.0% de favorabilidad, y donde el
reconocimiento al esfuerzo a través del salario y a través de otros mecanismos
de motivación, son los aspectos más negativos, con solamente 5 respuestas
favorables.
En área de PRODUCCIÓN ESTÉRIL
Gráfico 27 Favorabilidad en segmento Producción Estéril
En esta área se obtuvo 18 respuestas. En términos relativos, esto es,
comparando los resultados de esta área con los de las demás áreas, ninguna
dimensión está por debajo de su promedio menos (-) una desviación estándar,
aunque tampoco lo está por encima, reflejando esto que PRODUCCIÓN
ESTÉRIL es un área con un microclima muy similar al clima general de la
organización.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en PRODUCCIÓN ESTÉRIL
65
Sin embargo, en términos absolutos, RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN
con 42.6% de favorabilidad es la dimensión con más pobres resultados, y aun
así, está igual al promedio de la empresa.
En área de PRODUCCIÓN NO ESTÉRIL
Gráfico 28 Favorabilidad en segmento Producción No Estéril
El gráfico muestra un comportamiento bastante heterogéneo de los 17
trabajadores encuestados: la dimensión con más alta favorabilidad (SENTIDO
DE PERTENENCIA, 81.0%) más que duplica la favorabilidad de la más baja
(RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN, 35.3%). Todas las dimensiones están
por debajo del promedio de la empresa, y el total del área (56.9%) es la
segunda con menor favorabilidad, después de Mantenimiento.
La dimensión RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN es el resultado más bajo
entre todos los segmentos de Área y es también el resultado más bajo entre
todas las dimensiones de esta misma área.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en PRODUCCIÓN NO ESTÉRIL
66
En área de RECURSOS HUMANOS
Gráfico 29 Favorabilidad en segmento Recursos Humanos
Ésta es el área con menor número de encuestados, 8. Se considera que este
número es suficiente como para poder sacar conclusiones de los hallazgos de
encuesta. Se ve que todas las dimensiones tienen favorabilidades superiores al
50%, es decir que 4 de las 8 personas respondieron 4 ó 5 a todas las
cuestiones planteadas en la encuesta. RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN
es la de menor resultado, sin embargo está 10 puntos porcentuales por encima
del promedio de la empresa. Junto con el área de Bodega, son las áreas con
mayores favorabilidades generales, igualmente con algo más de 10 puntos del
promedio general de la empresa.
Estos buenos resultados no deben sorprender pues es en el área de Recursos
Humanos donde se centralizan las actividades de monitoreo y mantenimiento
del clima laboral, lo que hace a sus funcionarios particularmente sensibles a las
variaciones del clima. Sin embargo, aun así, existe siempre un microclima
interno que debe ser tomado en cuenta por la administración.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Favorabilidad en RECURSOS HUMANOS
67
4.4. FAVORABILIDAD GENERAL POR DIMENSIÓN
La tabla que se muestra a continuación es un resumen de los resultados
segmentados. El promedio general de la empresa Farmacid es de 64.3% de
favorabilidad lo que significa que 112 personas, entre 174, respondieron 4 ó 5
en la encuesta en promedio, o lo que es lo mismo, 62 personas respondieron 1,
2 ó 3. Expresado de otra manera, casi 2 de cada 3 personas tienen
percepciones favorables en las dimensiones consultadas.
Gráfico 30 Favorabilidad general por dimensión
Como se puede ver, las dimensiones con promedios inferiores a este promedio
general son: Reconocimiento y Valoración, y Comunicación (Estructura
Organizacional está en el promedio, para efectos prácticos), que son las
dimensiones que deben generar un plan de acción, en ese orden de prioridad.
Por el contrario, las dimensiones con promedios individuales superiores al
promedio general son: Sentido de Pertenencia, Toma de Decisiones y
64.0% 57.3%
65.5%
42.7%
82.9%
73.2%
64.3%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Favorabilidad por DIMENSIÓN
68
Relaciones Interpersonales, que son las dimensiones que la empresa debe
afianzar, consolidar y mantener en esos niveles de percepción en su personal.
Recordando los temas consultados en Reconocimiento y Valoración como se
detalló antes, se muestra a continuación el gráfico de los resultados para cada
uno de esos temas.
El propósito de incluir esta dimensión en la encuesta fue establecer los
sentimientos del personal acerca de los medios de reconocimiento y valoración
que aplica la organización, como motivadores de desempeño y como reflejo de
valores de justicia y equidad.
Gráfico 31 Favorabilidad por preguntas en Reconocimiento y Valoración
Se puede ver que la consulta sobre el festejo a triunfos personales tiene una
favorabilidad muy baja (28.2%), al igual que los medios de recompensa no
monetaria (31.6%), son las percepciones más bajas. La empresa deberá
establecer políticas que hagan énfasis en estos dos temas, que pueden ser
manejados como reconocimientos especiales a desempeños sobresalientes y
42.7% 43.7% 34.5%
44.8%
33.9% 28.2%
73.6%
38.5% 31.6%
55.2%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Favorabilidad en RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN
69
actuaciones destacadas en ámbitos deportivos, culturales y sociales, internos o
externos.
Recordando los temas consultados en Comunicación como se detalló antes, se
muestra a continuación el gráfico de los resultados para cada uno de esos
temas.
El propósito de incluir esta dimensión en la encuesta fue evaluar la eficacia y
eficiencia de los medios formales e informales de comunicación dentro de la
organización, según la percepción de los trabajadores en su rol de emisores y
receptores de información, y cómo ésta motiva el desempeño.
Gráfico 32 Favorabilidad por pregunta en Comunicación
Se puede ver que la consulta sobre la poca importancia que el personal da a
los chismes y habladurías tiene una muy baja favorabilidad, significando esto
que este canal de comunicación es relevante en la organización. Este es un
problema cultural y que debe ser atacado a través de una acción directa del
personal de Recursos Humanos y del personal directivo hacia la fuente y la
57.3%
43.1%
64.9%
30.5%
58.6% 59.8% 68.4%
54.6% 46.0%
90.2%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
Favorabilidad en COMUNICACIÓN
70
propagación de chismes. Es importante hacer notar al personal la inutilidad e
inconveniencia de este mecanismo de comunicación, a través de evidencias y
actitudes que desvirtúen la validez del chisme, reforzando los canales formales,
estableciendo medios visuales (carteleras), correspondencia informativa (no
solamente ejecutiva) vertical y hacia abajo, y enfatizando la conducta de valorar
más a la fuente de información antes que al rumor.
71
FAVORABILIDAD GENERAL
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
ES
TR
UC
TU
RA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
TOTAL DIMENSIÓN 64.0%
3. Mis objetivos laborales coinciden con los objetivos de la empresa.
79.3%
El resultado es satisfactorio, tanto desde el punto de vista de que significa que 8 de cada 10 trabajadores consideran que sus objetivos personales no se contradicen con los objetivos de la empresa, como por el hecho de que es un valor superior al promedio general de la dimensión.
18. La empresa reconoce mis funciones como importantes para la organización.
57.5%
Esta consulta muestra que 6 de cada 10 trabajadores sienten que sus funciones son importantes para la empresa, que es un resultado satisfactorio, sin embargo está por debajo del promedio de la dimensión, lo que significa que es una debilidad en la Estructura de la Organización.
25. Mis compañeros confían en mis decisiones.
74.7%
Esta cuestión planteada al personal tiene mucha importancia pues pretende identificar la relación del trabajador en su contexto estructural, a través del respeto y confianza que recibe de sus colegas, pares y compañeros en general. El resultado es satisfactorio; numéricamente significa que 7.5 personas de cada 10 sienten esa confianza, lo cual es muy halagador para la empresa.
31. Mis decisiones son aceptadas por mis superiores.
57.5%
No es sorprendente esta respuesta pues va encadenada a la segunda cuestión planteada (18): el reconocimiento de la importancia de las funciones del trabajador por sus superiores, se refleja en la aceptación de sus decisiones. El resultado es coherente entre las dos cuestiones, lo que paralelamente expresa la validez de la encuesta.
33. Tengo confianza en las decisiones que toma la empresa.
71.8%
Esta pregunta pretende encontrar el nivel de confianza del trabajador hacia la empresa, es decir en sentido contrario a las consultas anteriores. Se observa un resultado mejor que ésas y mejor que el promedio, lo que permite concluir que es mayor la confianza que el trabajador tiene hacia la organización, que la que él percibe que tiene la organización hacia su gestión. Esta divergencia de opiniones debe ser tomada en cuenta pues produce un desbalance en el clima más favorable para la organización.
38. Mis opiniones son respetadas y tomadas en cuenta por mis jefes.
58.0%
El planteamiento de esta pregunta difiere del de la pregunta 31, en que en ésta se refiere a la percepción respecto de jefes directos, es decir, el superior inmediato. El resultado es correspondiente con las anteriores cuestiones 31 y 18, lo que abona a la validez de la encuesta, pues no refleja distorsiones o ruidos estadísticos.
72
40. Tengo claro quiénes son mis superiores y los superiores de mis superiores.
98.9% Aquí se ve claramente que la estructura de la organización es claramente entendida y que la empresa ha realizado una muy buena labor, programada o inconscientemente, en explicitarla
42. Tengo claro quiénes son mis pares en otras áreas de la empresa.
56.9% Contrariamente a lo que se observó con la pregunta anterior, aquí la respuesta no es tan concluyente y categórica; es probable que el término "pares" no haya sido entendido, pese a la instrucción inicial dada al personal.
44. Con frecuencia debo tomar decisiones por mi propia cuenta y recibo el apoyo de mis superiores.
57.5%
La toma de decisiones es una atribución de ciertos niveles jerárquicos de la organización y la respuesta probablemente estuvo orientada hacia ese tipo de decisiones. La intención de la pregunta era detectar el nivel de autonomía percibido por el trabajador para el ejercicio de su función. La respuesta sugiere que no es una percepción alta.
46. Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
37.9%
Esta respuesta orienta hacia un gran espacio de mejora en el clima laboral. Sin embargo es importante anotar que los planes de carrera no siempre deben ser conocidos por el trabajador con potencial, pues la posibilidad de promociones y ascensos está sujeta a la existencia de vacantes, y mientras éstas no existan, el trabajador podría generar sentimientos de frustración y desmotivación al ver que la promesa de desarrollo no se cumple. Esto hace que no siempre se comunique dichos planes en forma pública, y esto se refleja en el muy bajo resultado.
48. Mis jefes esperan que yo desarrolle un sucesor en mi posición.
54.0% En este caso también hay la posibilidad de que el término "sucesor" no haya sido entendido adecuadamente, pese a la explicación del Instructivo.
CO
MU
NIC
AC
IÓN
TOTAL DIMENSIÓN 57.3%
2. Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
43.1%
Este resultado está por debajo del promedio, aunque no a un nivel con significación estadística. Es un resultado que debe ser considerado dentro de los planes de mejoramiento del Clima Laboral pues refleja una ausencia de medios de comunicación que es quizá lo que está favoreciendo el mal resultado de la pregunta 10.
5. Los compromisos de palabra son tan importantes como los compromisos escritos.
64.9% Es un resultado satisfactorio y muestra la presencia de niveles de confianza elevados entre el personal de la empresa.
10. En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y habladurías.
30.5%
La respuesta a esta pregunta es un claro llamado de atención para generar acciones de mejora y corrección. Los medios informales de comunicación son válidos en la medida de que son parte de la naturaleza humana, sin embargo este resultado muestra un predominio de esos medios a niveles negativos para un Clima favorable a los objetivos de la empresa.
73
14. En la empresa se respetan los medios informales de comunicación, siempre que no sean chismes.
58.6%
Hay una aparente contradicción con la respuesta anterior. Sin embargo la respuesta indica que la percepción del trabajador de Farmacid es que los medios informales de comunicación son válidos y convenientes, no así los chismes, entendidos como comunicación negativa y contaminada.
23. En la empresa se usan muchos medios de información para que el mensaje llegue a todos.
59.8%
La apreciación mayoritaria (6 de cada 10) muestra que se considera que los medios de comunicación que emplea la empresa aseguran que la información se divulgue adecuadamente. Este resultado es satisfactorio considerando que la mayor parte de trabajadores se encuentran en niveles operativos antes que administrativos.
26. La empresa me hace conocer sus objetivos, sus proyectos, su visión.
68.4% Ratificando el comentario anterior, el resultado a esta pregunta indica que casi 7 de cada 10 trabajadores conoce y ha recibido información sobre la planeación estratégica de la empresa, independiente de cómo ésta se haya realizado.
39. Los directivos de la empresa favorecen la transparencia de la información.
54.6%
Una información transparente es aquella que no deja lugar a la duda de que pudiera ser veraz y completa. Este resultado es satisfactorio pues las respuesta favorables son mayoritarias (5.5 de cada 10), más aun considerando el nivel operativo de la mayor parte de encuestados.
49. Los jefes dan valor a todas las opiniones por igual.
46.0%
En este caso, la percepción es mayoritariamente desfavorable, y este resultado sugiere que hay una percepción de favoritismo al momento de apreciar las opiniones. Hay que resaltar que esta discriminación percibida se refiere a los jefes o superiores inmediatos, más no a la empresa como conjunto, que sería muy grave. Esta es una de las preguntas clave de la encuesta Gallup mencionadas en Marco Teórico, que indican el nivel de compromiso potencial de un trabajador.
51. Tengo claro qué se espera de mí y de mi trabajo.
90.2%
En la encuesta Gallup mencionada en el Marco Teórico de este trabajo, esta pregunta está considerada como básica para alcanzar el compromiso laboral por parte de los trabajadores. El resultado es muy alto en favorabilidad lo que permite asegurar que hay un muy buen proceso de inducción al personal nuevo y de comprometimiento al personal antiguo.
RE
LA
CIO
NE
S
INT
ER
PE
RS
ON
AL
ES
TOTAL DIMENSIÓN 65.5%
4. Recibo mucha colaboración de otros trabajadores al hacer mi trabajo.
67.8%
Dos de cada tres trabajadores afirman recibir colaboración de sus pares en términos generales. Este es un resultado satisfactorio, pues usualmente las encuesta de Clima son usadas por el personal para expresar su inconformidades y malestar, o justificar algún pobre desempeño. Éste no es el caso pues las respuestas favorables también denotan orgullo por un trabajo bien hecho.
74
6. Con mis compañeros y colegas de trabajo formamos un gran equipo de trabajo.
71.3% En esta pregunta también se aplica el mismo comentario anterior: hay satisfacción por un trabajo bien hecho, y éste es consecuencia del apoyo mutuo que se presta dentro del equipo.
17. A mis jefes les interesa mi bienestar familiar.
53.4%
El adecuado balance entre responsabilidades laborales y actividades personales debe ser cuidado. El resultado no es nada satisfactorio y sugiere la necesidad de una pronta intervención para cambiar políticas (tiempo extras, trabajo en fines de semana, involucramiento familiar, interés por la situación familiar, reconocimiento a éxitos familiares, etc.)
19. Mis compañeros siempre me apoyan cuando tengo dificultades en mi trabajo.
62.6%
Este resultado está en concordancia con lo expresado en las cuestiones 4 y 6 anteriores: el apoyo mutuo. En esta pregunta concretamente, la referencia es a la solución de problemas, lo que también da un resultado favorable para cerca de 2 de cada 3 personas.
21. En la empresa se estimula la relación social entre trabajadores.
46.0%
Como se aprecia en el Anexo 4, este resultado es particularmente malo en el área de Producción No Estéril, aunque en términos generales la apreciación es compartida por todos con baja favorabilidad. La empresa debe estimular encuentros sociales controlados y si lo está haciendo, debe asegurarse que el mensaje de relación social positiva sea entendido y apreciado, pues la pregunta no aclara si es ausencia de actividades sociales o es ausencia de reconocimiento de dichas actividades.
27. Mis compañeros comparten con todos sus conocimientos y valores.
56.9%
Este resultado es muy satisfactorio aunque su valor numérico no lo sea tanto, pues refleja la ausencia de un problema muy común en una gran mayoría de organizaciones: el egoísmo del trabajador por compartir conocimientos y habilidades, bajo el temor de perder una ilusión de ser imprescindible.
29. La empresa da mucho valor a los eventos sociales anuales.
85.1%
En contraste con la respuesta a la pregunta 21, aquí los trabajadores expresan mucha satisfacción por los eventos sociales que son parte de la cultura de la empresa. Esta contradicción debe ser aclarada con futuras evaluaciones de Clima; una posible explicación es que el personal reconoce el valor de los eventos sociales que organiza la empresa, pero cree necesario favorecer eventos externos a la empresa, lo cual es muy delicado y comprometedor.
32. Mis compañeros respetan mi trabajo y me apoyan para realizarlo.
74.1% Esta pregunta añade el concepto de respeto en las relaciones interpersonales. Se observa un resultado en línea con las preguntas 4, 6 y 19.
43. Mis compañeros de trabajo reconocen y valoran mi trabajo.
71.8% Esta pregunta añade el concepto de valoración en las relaciones interpersonales. Se observa un resultado en línea con las preguntas 4, 6 y 19.
75
RE
CO
NO
CIM
IEN
TO
Y V
AL
OR
AC
IÓN
TOTAL DIMENSIÓN 42.7%
1. Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que se conozca por todos.
43.7%
A la dimensión de Reconocimiento y Valoración, esta pregunta se relaciona además con Comunicación y con Sentido de Pertenencia, pues se plantea que una forma de premiar un trabajo excepcional es divulgarlo para orgullo del trabajador. El resultado obtenido, si bien es superior al promedio de la Dimensión, es bajo en términos de favorabilidad, lo que significa que no hay mecanismos claros de comunicación que puedan percibirse como mecanismos de reconocimiento.
7. En la empresa todos tenemos oportunidad de recibir reconocimientos especiales.
34.5%
La percepción sobre reconocimientos especiales es muy baja. Se debe anotar que cada trabajador puede haber respondido conforme a su propio juicio de valor sobre el significado de "especial"; esto puede variar desde una palmada en la espalda, hasta un homenaje institucional y público. Esta variabilidad podría explicar el bajo resultado. Esta pregunta también fue usada por la encuesta Gallup a la que se hizo referencia en el Marco Teórico.
8. En Farmacid, cuando hay un problema se busca más soluciones y causas, antes que culpables.
44.8%
Aquí se ha obtenido un resultado superior al promedio de la Dimensión, pero aun así no puede calificarse como satisfactorio. La tendencia general es buscar culpables ante los errores y la justificación usual es la de prevenir la recurrencia sancionando a los culpables. El deterioro en el clima es alto cuando ésta es la actitud del liderazgo; es más conveniente enfocarse en las causas para evitar recurrencia, pues paralelamente se consigue compromiso.
9. Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
33.9%
No sorprende en ninguna encuesta de clima este resultado, pero es indispensable hacer la consulta pues eso da la oportunidad de expresarse, lo que sí es apreciado por los trabajadores. Pese al resultado esperado, el valor de la pregunta está, entonces, en generar credibilidad a la encuesta.
22. En la empresa festejamos los triunfos personales.
28.2%
El mensaje que se obtiene de esta respuesta dice mucho de la necesidad de implementar mecanismos de reconocimientos no monetarios. Los triunfos personales pueden ser de índole laboral, social, cultural y deportivo, los que no siempre ocurren en el ámbito interno de la organización.
28. En la empresa se estimula el respeto entre compañeros de trabajo.
73.6% Sobresale aquí un valor muy importante de las organizaciones: el respeto mutuo. El trabajador está mostrando que aprecia cuando es respetado, pero reconoce que también debe dar respeto. El resultado es muy satisfactorio.
41. Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
38.5%
La pregunta plantea el equilibrio entre esfuerzo y trabajo, mientras que la pregunta 9 sugería un equilibrio con las remuneraciones del mercado o en equidad interna de la comparación entre funciones percibidas como semejantes. Ambas preguntas generan resultados similares, y se aplican los mismos comentarios.
76
45. La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
31.6% Esta pregunta también fue usada por la encuesta Gallup a la que se hizo referencia en el Marco Teórico y se la refiere como clave en las primeras etapas del ascenso organizacional.
52. Mi desempeño se valora con justicia. 55.2%
Se refiere al reconocimiento del desempeño. Por naturaleza humana, el trabajador siempre valora en alto grado su desempeño y le resulta difícil aceptar que eso es valorado con justicia. Sorprendentemente, esta pregunta muestra un resultado superior al 50% de respuestas favorables que, recordemos, corresponden a las calificaciones de 4 y 5 en la encuesta.
SE
NT
IDO
DE
PE
RT
EN
EN
CIA
TOTAL DIMENSIÓN 82.9%
11. Mi contribución a la empresa es importante.
93.7% Este resultado refleja un muy alto orgullo por el trabajo y contribución. En la encuesta Gallup la pregunta está expresada como "la misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante".
12. Mi familia está orgullosa de saber que trabajo en Farmacid.
87.4% También a través de la familia, el trabajador siente que su trabajo es importante. Es un resultado muy satisfactorio.
13. Yo hablo con orgullo de las tareas que realizo en mi trabajo.
94.3% Esta pregunta es otra forma de expresar lo que se consulta en 11, salvo que aquí se pregunta no sobre su sentimiento interior, sino sobre su auto promoción.
16. La empresa me hace sentir como en mi casa.
62.6%
En esta dimensión, un resultado como este (casi 2 de cada 3 encuestados) es significativamente malo en comparación con las otras preguntas de esta misma dimensión y amerita una acción correctiva, pues refleja que el trabajador no está suficientemente motivado.
20. Todos tenemos un sentido de familia cuando estamos trabajando.
58.6%
Aquí se complementa el resultado anterior. Es importante considerar a la familia como una "parte interesada" o "stakeholder" de la organización, es decir, quienes afectan o pueden ser afectados por las decisiones de la empresa. La familia es uno de ellos y en consecuencia debe ser objeto también de programas de motivación.
30. Quiero trabajar aquí durante mucho tiempo más.
89.1% Este resultado refleja una consecuencia del orgullo que el trabajador tiene por su trabajo, expresado en las preguntas 11, 12 y 13. El sentido de pertenencia se expresa como deseo de permanencia.
34. Yo recomiendo a amigos y familiares los productos de Farmacid.
87.4% Al igual que en la pregunta anterior, este resultado es una expresión de la consecuencia del orgullo laboral, pero aquí va más allá del sentimiento y se extiende a la auto promoción.
35. Yo defiendo los productos de mi empresa porque son los mejores.
82.8% Este resultado es una expresión de compromiso laboral. Es una favorabilidad muy alta, cuyo impacto no se mide solamente en la productividad del trabajador sino en su rol de "mercadeo" que todo funcionario comprometido debe tener con su
77
organización.
37. Yo acudo a mi trabajo con mucho gusto. 90.2% Es conocido que la motivación de los trabajadores se expresa en el gusto y complacencia que siente al acudir a sus labores diarias. Este resultado es muy satisfactorio.
TO
MA
DE
DE
CIS
ION
ES
TOTAL DIMENSIÓN 73.2%
15. La empresa promueve la mejora continua.
62.1% Es satisfactorio este resultado pues permite deducir que la mejora continua sí es una política organizacional y una base para la toma de decisiones.
24. Me gusta mi trabajo pues me obliga a ser mejor cada día.
89.7% Esta pregunta se relaciona también con el orgullo o Sentido de Pertenencia del trabajador, pero también desde el enfoque de la mejora continua.
36. La empresa fija objetivos retadores. 70.7% El resultado a esta pregunta es satisfactorio pues es un reconocimiento indirecto de que se acepta que el trabajo no es fácil y requiere del esfuerzo coordinado.
47. Mi trabajo exige mucha concentración y esfuerzo.
96.6% Prácticamente existe una favorabilidad unánime en esta consulta. Lo contrario habría sido preocupante pues hubiera demostrado que no se valora el trabajo propio.
50. Cuando tomo una decisión, la empresa la respeta, si lo he hecho calculando sus efectos.
47.1%
Se considera que la mayor parte del personal es operativo, este resultado no tiene una trascendencia mayor pues la toma de decisiones está limitada a ciertos niveles jerárquicos. Aun así se debe evaluar la cultura organizacional respecto de la toma de decisiones.
TOTAL EMPRESA 64.3%
Tabla 5 Resultados por Pregunta
78
CAPÍTULO V
5. ESTRATEGIAS DE MEJORA
5.1. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
La encuesta pidió una valoración de cada pregunta en una escala de 1 a 5,
correspondiente a:
Escala Clave Calificación
1 Totalmente en desacuerdo Desfavorable
2 Algo en desacuerdo Desfavorable
3 Indiferente Indiferente
4 Algo de acuerdo Favorable
5 Totalmente de acuerdo Favorable
Tabla 6 Clave de Interpretación de Resultados
Se calificó como favorables las respuestas 4 y 5, y desfavorables las respuesta
1 y 2, dejando las respuestas 3 como indiferentes.
La favorabilidad es la proporción entre la suma de respuestas 4 y respuestas 5,
respecto de un total de respuestas. Dicho de otra manera, si por ejemplo en un
segmento analizado se obtuvieron 22 respuestas, de las cuales nueve fueron 5,
y siete fueron 4, la favorabilidad es
5.1.1. Segmentos de Mayor Potencial de Mejora
Por Antigüedad. El segmento Antigüedad entre 8 y 13 años muestra una
favorabilidad de 58.2%, que está por debajo del promedio de todos los
segmentos menos (-) una desviación estándar; equivale a 6 puntos
porcentuales por debajo del promedio de todos los segmentos de antigüedad, o
4 puntos porcentuales por debajo del promedio sin considerar la favorabilidad
del segmento menor a 3 meses, por considerar que puede haber distorsiones
en la validez de sus respuestas. Pese a ser un resultado comparativamente
79
malo, en su valor absoluto significa que cerca de 6 de cada 10 trabajadores de
Farmacid SA comprendidos en una Antigüedad entre 8 y 13 años perciben que
el clima laboral es adecuado, lo que es muy positivo.
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ANTIGÜEDAD
Menos de 3
meses
De 3 meses 1 día hasta 3
años
De 3 años 1 día hasta 8
años
De 8 años 1 día hasta 13 años
De más de 13 años 1 día
33 78 19 25 19
TOTALES POR SEGMENTO 72.4% 63.4% 61.0% 58.2% 65.0%
Tabla 7 Favorabilidad por segmento Antigüedad
Por Área. El segmento Área Mantenimiento y Área Producción No Estéril son
los de más baja favorabilidad en la segmentación por áreas funcionales de la
empresa Farmacid SA con 55.8% y 56.9%, respectivamente, y son en
consecuencia los de mayor potencial de mejora.
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ÁREA
Ad
min
istr
ació
n
Bo
deg
a
Em
paq
ue
Fin
an
zas
Man
ten
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Recu
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s
Hu
man
os
11 11 60 19 10 20 18 17 8
TOTALES POR
SEGMENTO 63.6% 77.0% 63.4% 71.5% 55.8% 58.7% 64.8% 56.9% 75.6%
Tabla 8 Favorabilidad por segmento Área
Cabe el mismo comentario anterior: pese a que estas áreas tienen un
favorabilidad inferior al promedio menos (-) una desviación estándar, sus
valores absolutos no representan una situación crítica, pues la mayor parte del
personal de dichas áreas, tiene una apreciación favorable del clima laboral.
80
5.1.2. Dimensiones con Mayor Potencial de Mejora
En la tabla que se muestra a continuación, se describe la composición de las
respuestas en los tres componentes descritos anteriormente, esto es,
Favorabilidad, Indiferencia y Desfavorabilidad, para las cinco dimensiones
consultadas en la encuesta de clima laboral.
Favorabilidad (respuestas 4 o 5)
Indiferencia (respuestas 3)
Desfavorabilidad (respuestas 1 o 2)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 64.0% 19.3% 16.7%
COMUNICACIÓN 57.3% 19.2% 23.5%
RELACIONES INTERPERSONALES 65.5% 16.1% 18.5%
RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN 42.7% 21.3% 36.0%
SENTIDO DE PERTENENCIA 82.9% 11.2% 5.9%
TOMA DE DECISIONES 73.2% 14.6% 12.2%
Tabla 9 Favorabilidad por dimensión
La dimensión de Reconocimiento y Valoración muestra un resultado
sumamente bajo. Esto es usual en las mediciones de Clima pues responde a
una necesidad del trabajador por expresar sus necesidades monetarias con
libertad y sin temor a ser identificado. En ciertas mediciones de clima se ha
podido observar que se omite la referencia al reconocimiento del desempeño y
del esfuerzo laborales, pero considero que esto es un error pues se impide una
expresión franca del encuestado. En cambio incluir esta dimensión, aun
sabiendo que su resultado va a ser desfavorable, es una demostración de
transparencia y ética en las relaciones laborales.
Interpretar el significado del valor porcentual de 42.7% será importante cuando
este ejercicio de medición de clima se repita en Farmacid S. A. en el futuro,
81
pues solamente entonces se podrá evaluar una mejora o un deterioro de la
percepción sobre estos temas.
Para hacer un mejor diagnóstico y plantear acciones de mejora, es necesario
conocer las cuestiones que fueron planteadas dentro de esta dimensión, la
favorabilidad que cada una mostró, lo que se presenta en la tabla a
continuación:
Favorabilidad (respuestas 4 o 5)
Indiferencia (respuestas 3)
Desfavorabilidad (respuestas 1 o 2)
RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN 42.7% 21.3% 36.0%
1. Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que se conozca por todos.
43.7% 24.7% 31.6%
7. En la empresa todos tenemos oportunidad de recibir reconocimientos especiales.
34.5% 24.1% 41.4%
8. En Farmacid, cuando hay un problema se busca más soluciones y causas, antes que culpables.
44.8% 20.7% 34.5%
9. Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
33.9% 14.4% 51.7%
22. En la empresa festejamos los triunfos personales.
28.2% 36.2% 35.6%
28. En la empresa se estimula el respeto entre compañeros de trabajo.
73.6% 13.2% 13.2%
41. Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
38.5% 18.4% 43.1%
45. La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
31.6% 24.7% 43.7%
52. Mi desempeño se valora con justicia. 55.2% 15.5% 29.3%
Tabla 10 Favorabilidad por pregunta en dimensión Reconocimiento y Valoración
Se observa que además de la pregunta sobre los triunfos personales, que
muestra apenas un 28.2% de favorabilidad, también están las cuestiones
relacionadas con recompensas alternativas al sueldo, la justicia y equidad en
las remuneraciones, y la apertura a reconocimientos especiales, como
aspectos que afectan negativamente el resultado global de la dimensión.
5.1.3. Preguntas con Mayor Potencial de Mejora.
A continuación se presenta una tabla donde se detallan los resultados de
aquellas cuestiones que tuvieron una favorabilidad inferior al promedio de todas
82
las preguntas menos (-) una desviación estándar y que en consecuencias son
las de mayor oportunidad y necesidad de mejora.
Favorabilidad
(respuestas 4 o 5)
Indiferencia (respuestas 3)
Desfavorabilidad (respuesta 1 o 2)
46. Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
37.9% 19.5% 42.5%
2. Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
43.1% 20.7% 36.2%
10. En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y habladurías.
30.5% 24.7% 44.8%
1. Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que se conozca por todos.
43.7% 24.7% 31.6%
7. En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos especiales.
34.5% 24.1% 41.4%
9. Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
33.9% 14.4% 51.7%
22. En la empresa festejamos los triunfos personales.
28.2% 36.2% 35.6%
41. Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
38.5% 18.4% 43.1%
45. La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
31.6% 24.7% 43.7%
Tabla 11 Favorabilidad en preguntas críticas
Pregunta En la empresa festejamos los triunfos personales. Como se mencionó
en la tabla de resultados por pregunta, la cuestión planteada sobre el festejo de
triunfos personales genera la más baja favorabilidad en toda la encuesta
(28.2%) y, por ende, la más baja en la dimensión sobre Reconocimiento y
Valoración. Este resultado da mucho espacio para la mejora del clima laboral
de Farmacid S. A. puesto que se refiere a mecanismos de reconocimiento no
monetarios. Los triunfos personales pueden ser de índole laboral, social,
cultural y deportivo, los que no siempre ocurren en el ámbito interno de la
organización. Es importante anotar que el nivel de Indiferencia es alto (36.2%)
lo que refleja que tampoco la desfavorabilidad es alta y puede interpretarse
como un tema de poco valor, intrascendente y sin impacto en el bienestar
laboral, según la percepción de los trabajadores.
83
Pregunta En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y
habladurías. Los medios informales de comunicación, como son los chismes y
rumores, también tiene una percepción negativa por el personal, que considera
que sí tienen cabida en las relaciones interpersonales. Su favorabilidad es de
30.5% es decir que apenas 3 de cada 10 trabajadores considera que esta
cuestión no tiene importancia en Farmacid S. A. El 40.8% considera que sí
tiene importancia, lo que refleja que este mecanismo informal de comunicación
tiene mucho impacto en el clima laboral, y dentro de éste, en las
comunicaciones de la organización.
Las palabras “chismes” y “habladurías” que se usaron en la pregunta tienen
una connotación negativa, sin embargo subyacente a estos términos está el
concepto de comunicación informal, esto es, la comunicación que no usa los
canales regulares. Los canales regulares pueden ser: correspondencia interna,
reuniones de trabajo, anuncios por carteleras, boletines informativos, y
similares. Los canales informales son aquellos que no siguen un patrón o
modelo establecido, frecuencia o rigidez formal, y pueden ser desayunos de
trabajo, las sobremesas en el comedor, las conversaciones durante eventos
sociales o deportivos, donde los interlocutores son usualmente trabajadores de
niveles medios hacia abajo, pues la comunicación de los líderes, en cualquier
ambiente, tiene el carácter de formal y oficial. Es negativa esta comunicación
cuando utiliza información no veraz o mal intencionada, lo que ocurre, en el
mejor de los casos, por un afán de protagonismo del informante, bajo el criterio
de que la “información es poder”.
Las respuestas “indiferente” (25%) muestran que este tema tiene trascendencia
para 3 de cada 4 trabajadores, quienes contestan favorable o
desfavorablemente, pero en cualquier caso con respuestas seguras y definidas.
Pregunta La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través de mi
sueldo. Con 31.6% de favorabilidad, el mensaje que se obtiene de la medición
de clima es que el personal mayoritariamente valora otros medios de
recompensa además del sueldo; la desfavorabilidad es de 43.7% que es un
valor alto, ratificando la conclusión anterior. La identificación de estos medios
es tarea de Recursos Humanos, pues a través de ellos se puede lograr
cambios de conductas y de comportamientos, que redunden en mejora del
84
Clima Laboral. Los reconocimientos no monetarios tienen profundo impacto
motivacional pues su efecto es más persistentes en el tiempo, pero tienen el
inconveniente de que ese impacto no es igual para cada persona, por lo que el
trabajo de identificación de estos medios es muy particularizado al momento y
a las circunstancias de los individuos.
Pregunta Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas. Con
33.9% de favorabilidad, este resultado ratifica lo mencionado antes: el tema de
las remuneraciones es muy sensible y es estratégicamente usado por muchos
trabajadores, dada la oportunidad que la empresa da de expresarse
anónimamente sobre esto. Este comentario es igualmente válido a todos los
niveles de la organización, como se explicó en el Marco Teórico al referirse a
remuneraciones. Los términos justicia y equidad son sumamente abstractos
para la mayoría de trabajadores y llevan implícita una comparación con sus
compañeros de trabajo o con el mercado laboral, o con ambos. La
sobrevaloración natural de las capacidades propias lleva a considerar que,
comparativamente, cada trabajador perciba que debe tener una remuneración
más alta y que al no tenerla, no hay justicia ni equidad. Esto explica el bajo
resultado de favorabilidad que, como se ha dicho, es un resultado esperado,
pero que es necesario medirlo, para permitir la expresión del trabajador.
Cabe destacar aquí que esta pregunta, entre todas las que estuvieron por
debajo del promedio menos (-) una desviación estándar, es la que menor
indiferencia tuvo, lo que es lo mismo, que es la que tuvo más alta
desfavorabilidad, superior a 50%, ratificando los conceptos comentados antes.
Pregunta En la empresa, todos tenemos oportunidad de recibir reconocimientos
especiales. Esta pregunta va paralela a la que se refiere al reconocimiento al
esfuerzo por medios diferentes al sueldo, que ya fue analizada antes. Esa
pregunta orientaba la respuesta a detectar la percepción sobre otros
mecanismos de reconocimiento al trabajo usual y regular. En ésta, se busca
detectar la percepción sobre reconocimiento especial a esfuerzo especial, lo
que lleva a pensar en políticas remunerativas antes que en mecanismos, pues
lo que se consulta es la oportunidad de tener una política de aplicación general.
La respuesta fue de 34.5% de favorabilidad.
85
Pregunta Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa. La
posibilidad de hacer carrera profesional en Farmacid SA, con una favorabilidad
de 37.9%, se observa que es un aspecto sensible en la organización. La
percepción del personal es que la empresa no brinda esa oportunidad, sin
embargo hay que ser cautos en sacar conclusiones sobre este aspecto pues,
además de lo mencionado en el Marco Teórico sobre el Principio de Peter y
que, aunque hacer carrera es una aspiración de todo trabajador, las
posibilidades están limitadas por las vacantes que se generen en la pirámide
jerárquica o por el crecimiento de la empresa; no es posible promover a un
trabajador si no hay esas vacantes. Esto obliga a que las empresas no
publiciten las posibilidades de promoción mientras no haya seguridad de esas
promociones, lo que lleva al trabajador a pensar que no existen posibilidades
de promoción, y de aquí la respuesta mayoritariamente desfavorable a esta
pregunta. La alternativa de informar sobre la carrera prevista para los
trabajadores, puede generar el malestar por ofrecimientos incumplidos, si las
vacantes o crecimiento de la organización no ocurren.
Dicho de otra manera, la posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa,
desde el punto de vista de la información, tiene el potencial de generar
frustración, malestar y deterioro del clima, tanto si se informa de los planes de
carrera, como si no se lo hace; y desde el punto de vista de las posibilidades,
éstas dependen del número de niveles de la estructura organizacional y de la
probabilidad de generar vacantes.
Pregunta Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el
salario que gano. Dentro del tema remunerativo, esta pregunta se orienta a
detectar las percepciones cuantitativas al poner en la balanza al esfuerzo y al
salario. En otras preguntas ya analizadas, la orientación fue cualitativa al
buscar conocer las percepciones sobre alternativas de pago, ocasiones de
pago, equidad, etc. Sin embargo los comentarios acerca de la sobre valoración
del trabajo propio que se han presentado son igualmente válidos. Generando
una conclusión sobre esto, con una favorabilidad de 38.5%, se puede decir que
el personal de Farmacid da más valor a los aspectos cualitativos de su
remuneración que a los aspectos cuantitativos.
86
Pregunta Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes
medios. La favorabilidad en este tema es de 43.1%, es decir que poco más de
4 de cada 10 trabajadores consideran que si hay apertura a expresarse
libremente dentro de Farmacid S. A.; los demás consideran que no la hay. Con
esta respuesta se refleja la existencia de comportamientos reprimidos, lo cual
es una fuente de mucho malestar.
Pregunta Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la
forma de que todos lo conozcan. Con una favorabilidad de 43.7%, esta
pregunta muestra que el personal percibe que el reconocimiento al trabajo bien
hecho debe ser publicitado al interior de la empresa. Con esto, el personal de
Farmacid está dando también una solución a su preocupación por el
reconocimiento: comunicación.
5.2. ESTRATEGIAS DE MEJORA
Como se mencionó en el Marco Teórico, la medición del Clima Laboral es una
herramienta para evaluar y predecir el comportamiento organizacional que
debe permitir a la organización implementar estrategias de mejora o medidas
de ajuste, corrección, cambio o eliminación de prácticas administrativas,
políticas empresariales, procedimientos y apoyo material, para alcanzar el
desarrollo proactivo de las actividades empresariales y el cumplimento de sus
metas y objetivos. Estas medidas o estrategias se muestran en la tabla a
continuación:
Tabla 12 Estrategias de Mejora
Estrategias Error Solución
Ampl iación del a lcance
Provis ión de información
Cambio de dirección
Cambio de objetivos
Cambio o sustitución TrascendenteUsar a l ternativas s in cambio
de objetivos
Eliminación GraveDescartar una práctica
inconveniente
Ajuste Ligero
Corrección Sensible
87
En el presente estudio, se han identificado estrategias de ajuste para los casos
de ambientes laborales desfavorables en los segmentos de antigüedad entre 8
y 13 años, y las áreas de Mantenimiento y Producción No Estéril, puesto que
muestran favorabilidades bajas respecto de los demás segmentos, pero en
forma absoluta son favorabilidades superiores al 50%, es decir muestran
errores ligeros o desajustes del Clima.
En cambio, las favorabilidades concretas de ciertas preguntas, tienen valores
bajos, tanto comparativamente dentro de cada dimensión, como en su valor
absoluto, lo que requiere estrategias de cambio, con acciones que no implican
cambio de objetivos ni de dirección administrativa. Igual comentario es
aplicable a la dimensión de Reconocimiento y Valoración donde se aplicarán
estrategias de cambio.
88
5.3. ACCIONES DE MEJORA
Favorabilidad Estrategias de Mejora Ajuste, Corrección o
Cambio Acciones de mejora
SEGMENTO: de 8 a 13 años de antigüedad 58.20% Ajuste
Reforzar programa de reconocimiento de la antigüedad
Capacitación en competencias blandas: trabajo en equipo, relaciones humanas, coaching, liderazgo
SEGMENTO: área Mantenimiento 55.80% Ajuste
Programa de grupo focal para enfocar el diagnóstico
Capacitación en competencias blandas: coaching, comunicación, liderazgo al líder del equipo de Mantenimiento
SEGMENTO: área Producción No Estéril 56.90% Ajuste
Programa de grupo focal para enfocar el diagnóstico
Capacitación en competencias blandas: coaching, liderazgo al líder del equipo de Producción No Estéril
Capacitación en trabajo en equipo, relaciones humanas al equipo
DIMENSIÓN: Reconocimiento y Valoración 42.70% Cambio Elaborar una Política de Remuneraciones que contemple reconocimientos no monetarios, divulgarla. Debe incluir mecanismo de revisión de la política.
PREGUNTA: En la empresa festejamos los triunfos personales.
28.16% Cambio
Elaborar una política de Reconocimiento a Triunfos Personales, que pueden ser a nivel laboral, cultural o deportivo, interno en Farmacid, local, nacional o internacional.
Implementar una cartelera exclusiva para informar los triunfos personales.
PREGUNTA: En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y habladurías.
30.46% Cambio Hacer una campaña "no acepte un chisme: consulte al que sabe".
PREGUNTA: La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
31.61% Cambio Implementar un sistema de premios no monetarios por desempeño (entradas a espectáculos culturales, deportivos, regalos, giras turísticas, elección del trabajador del mes por áreas, etc.)
PREGUNTA: Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
33.91% Cambio Implementar un programa de Valoración de Cargos.
PREGUNTA: En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos especiales.
34.48% Cambio Elaborar una política de reconocimientos especiales.
89
PREGUNTA: Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
37.93% Cambio Establecer un plan de carrera: políticas de promociones y ascensos, identificación de puestos clave e identificación de altos potenciales.
PREGUNTA: Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
38.51% Cambio Implementar un programa de Valoración de Cargos.
PREGUNTA: Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
43.10% Cambio Implementar un mecanismo y una política de información a través de carteleras, buzón de sugerencias, etc.
PREGUNTA: Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que se conozca por todos.
43.68% Cambio Implementar un mecanismo y una política de información a través de carteleras.
Tabla 13 Acciones de Mejora
90
5.3.1. PROYECTO: Políticas de Reconocimientos Especiales.
Objetivo General
Motivar y generar compromiso del trabajador a través del reconocimiento a
circunstancias especiales.
Objetivos Específicos
Establecer de forma expresa el reconocimiento a la antigüedad.
Establecer de forma expresa el reconocimiento de la empresa a sucesos
especiales en la vida laboral o personal del trabajador.
Establecer de forma expresa el reconocimiento al desempeño
excepcional.
Metas:
Cumplimiento del plan de reconocimiento a la antigüedad.
Cumplimiento del plan de reconocimiento a sucesos especiales.
Cumplimiento del plan de reconocimiento al desempeño excepcional.
Responsabilidades:
Líder del área, como ente beneficiario de los sucesos especiales.
Departamento de Recursos Humanos, como ente responsable de la
estadística del personal, cargos que desempeña, y ejecutor de las
políticas.
Gerencia General, como autoridad para la decisión.
Actividades:
Elaboración de Política de Reconocimiento de la antigüedad.
Elaboración de Política de Reconocimiento de sucesos especiales.
Elaboración de Política de Reconocimiento al desempeño excepcional.
Mantener registros y estadística de antigüedad, sucesos especiales y
desempeños excepcionales, la forma aplicada de reconocimiento, y el
registro en la historia laboral del trabajador.
91
Departamen
Gráfico 33 Política Reconocimiento de Antigüedad
POLÍTICA DE RECONOCIMIENTO A LA ANTIGÜEDAD
o Definición de antigüedad: tiempo de servicio a la empresa desde su ingreso formal a la
organización hasta la fecha presente. Como se mencionó en el Marco Institucional, la empresa
Farmacid se creó por adquisición en julio del 2000.
o Segmentos:
Entre 0 y 3 meses. Corresponde al período de prueba.
Entre 3 meses y 3 años.
Entre 3 años y 1 día, hasta 8 años (cinco años).
Entre 8 años y 1 día, hasta 13 años (cinco años).
Más de 13 años y 1 día. A esta fecha, este personal es el que fue transferido a Farmacid,
conservando su antigüedad, desde la empresa Schering Plough a la fecha de la adquisición.
o Reconocimientos:
Al personal que supera el período de prueba de 3 meses se le enviará una carta felicitándole
y anunciándole su permanencia hasta el año de labores.
Al personal que, luego de la evaluación respectiva, supera el primer año de permanencia en
la empresa, se le enviará una carta de felicitación y motivación, comprometiendo su buen
desempeño.
Al personal que a esta fecha tiene más de 13 años se le denominará Trabajadores
Fundadores. A los 15 años de fundación de la empresa (julio del 2015) se colocará una placa
en un lugar visible de las oficinas administrativas, con los nombres de los trabajadores que a
esa fecha continúen prestando servicios para la empresa.
Estos trabajadores serán considerados como líderes en actividades extra laborales (eventos
sociales y deportivos), como jurados en concursos internos, como entrenadores o
acompañantes para procesos de inducción al personal nuevo.
Su ropa de trabajo tendrá algún distintivo que lo identifique como Trabajador Fundador.
Cuando un trabajador cumple 5 años (y posteriormente cada 5 años) se le dará un obsequio
significativo acorde con la antigüedad que van adquiriendo, a todos por igual, y un diploma de
Mérito Laboral.
Esto significa que cada año habrá un grupo de trabajadores que recibe el reconocimiento por
5 años de antigüedad (y posteriormente, cada 10, 15, 20, etc., años). Se tomará una
fotografía de cada grupo de trabajadores homenajeado, la misma que permanecerá exhibida
en cartelera de Administración durante todo el año, hasta ser reemplazada por la fotografía
del nuevo grupo.
A la ceremonia de homenaje por antigüedad se invitará a él o la cónyuge de los trabajadores
que reciben homenaje por 5 años, como forma de estimular su compromiso y sentido de
pertenencia a la empresa.
92
Gráfico 34 Reconocimiento por fallecimiento de funcionario
Gráfico 35 Reconocimiento por fallecimiento familiar 1er grado
Gráfico 36 Reconocimiento por fallecimiento familiar 2do grado
POLÍTICA DE RECONOCIMIENTO A SUCESOS ESPECIALES
Fallecimiento de un funcionario.
Asistencia a los funerales de una delegación de la Empresa y autorización para la asistencia de
los compañeros del área o sección que voluntariamente deseen asistir.
Envío de un arreglo floral en nombre de la Empresa.
Tres días de duelo empresarial: bandera a media asta en la Planta y suspensión de todo evento
social, cultural o deportivo de la Empresa.
Publicación de acuerdo de condolencia por la prensa en la ciudad de residencia del fallecido.
Publicación durante una semana de copia del acuerdo en carteleras de Planta.
Fallecimiento de un familiar hasta 1er grado de consanguinidad o afinidad (cónyuge, padres,
hijos, hijos políticos o suegros).
Asistencia a los funerales de una delegación de la Empresa y autorización para la asistencia de
los compañeros del área o sección que voluntariamente deseen asistir.
Envío de un arreglo floral en nombre de la Empresa.
Publicación de acuerdo de condolencia por la prensa en la ciudad de residencia del fallecido.
Publicación durante una semana de copia del acuerdo en carteleras de Planta.
Art. 42, Numeral 30 del Código de Trabajo. “Conceder tres días de licencia con remuneración
completa al trabajador en caso de fallecimiento de su cónyuge o de sus parientes dentro del
segundo grado de consanguinidad o afinidad.”
Fallecimiento de un familiar hasta 2do grado de consanguinidad o afinidad (hermanos, cuñados,
abuelos, nietos o abuelos políticos).
Autorización para la asistencia de los compañeros del área o sección que voluntariamente
deseen asistir.
Publicación de acuerdo de condolencia por la prensa en la ciudad de residencia del fallecido.
Publicación durante una semana de copia del acuerdo en carteleras de Planta.
Art. 42, Numeral 30 del Código de Trabajo. “Conceder tres días de licencia con remuneración
completa al trabajador en caso de fallecimiento de su cónyuge o de sus parientes dentro del
segundo grado de consanguinidad o afinidad.”
93
Gráfico 37 Reconocimiento por fallecimiento familiar 3er grado
Gráfico 38 Reconocimiento por nacimiento de hijo
Gráfico 39 Reconocimiento por matrimonio
Fallecimiento de un familiar hasta 3er grado de consanguinidad o afinidad (tíos, o sobrinos)
Publicación durante una semana de acuerdo de condolencia en carteleras de Planta. Entrega de
este acuerdo al funcionario.
No hay obligación legal de licencia con remuneración pagada. Según desempeño y grado de
compromiso con la empresa, el jefe de área puede concederle permiso pagado o con cargo a
vacaciones, según su criterio.
Nacimiento de hijos.
Envío de arreglo floral al hospital, clínica o domicilio del funcionario, en la medida de lo posible.
Entrega de un obsequio para el niño o niña, o una canasta maternal conforme a presupuesto
unitario definido para el año.
Publicación de acuerdo de felicitación en cartelera de Planta, durante una semana. Entrega al
funcionario de este acuerdo.
No hay obligación legal de licencia con remuneración pagada más allá del tiempo establecido por
Maternidad o Paternidad. Según desempeño y grado de compromiso con la empresa, el jefe de
área puede concederle permiso pagado o con cargo a vacaciones, según su criterio.
Matrimonio.
Publicación de acuerdo de felicitación en cartelera de Planta, durante una semana. Entrega al
funcionario de este acuerdo.
Invitación al cónyuge a visitar las instalaciones de Planta acompañado(a) por la Trabajadora
Social, y presentación a los directivos de la Empresa.
Entrega de arreglo floral a la flamante esposa del funcionario.
No hay obligación legal de licencia con remuneración pagada. Según desempeño y grado de
compromiso con la empresa, el jefe de área puede concederle permiso pagado o con cargo a
vacaciones, según su criterio.
94
Gráfico 40 Reconocimiento por triunfos deportivos o culturales
Cronograma y presupuesto:
Gráfico 41 Reconocimiento por desempeño excepcional
POLÍTICA DE RECONOCIMIENTO POR DESEMPEÑO EXCEPCIONAL
o Debe ser propuesto por el líder del área a que pertenezca, por escrito y justificando su pedido con
argumentos concretos, dirigido a Recursos Humanos. Recursos Humanos aceptará o rechazará
el pedido.
o Los eventos que pueden calificar para recibir este reconocimiento pueden ser:
Desempeño sobresaliente en su cargo (más allá de las expectativas generales);
Esfuerzo especial en intensidad o en oportunidad (participación en proyectos);
Apoyo o colaboración a otras áreas por competencias especiales (ejemplos: maestro de
ceremonias por facilidad de palabra, traducción de documentos por conocimiento de otros
idiomas, etc.);
Ejecución de funciones que no son propias del cargo (ejemplos: auditorías, brigadas de seguridad
industrial, capacitador, liderazgo de grupos de tarea, o similares)
o Los premios se determinarán conforme a presupuesto definido por Gerencia General. Recursos
Humanos aplicará ese valor para escoger el premio adecuado para la persona y para la ocasión.
A manera de ejemplo, los siguientes premios pueden considerarse: entradas a espectáculos
culturales, al cine, a espectáculos deportivos, almuerzos o cenas en restaurantes de la ciudad,
libros, discos, inscripción a cursos de capacitación no relacionados con la labor (artes plásticas,
cocina, etc.), giras turísticas.
o Los premios se podrán conceder para el trabajador y/o su cónyuge, dependiendo del evento, del
presupuesto y de la circunstancia propia del trabajador.
Triunfos deportivos o culturales a nivel internacional (primero, segundo o tercero lugares).
Publicación de acuerdo de felicitación en prensa nacional y publicación de copia del acuerdo en
cartelera de Planta, durante una semana.
Entrega de placa de reconocimiento durante algún evento empresarial próximo.
Concesión de una beca de estudios para un hijo del funcionario triunfador.
Triunfos deportivos o culturales a nivel nacional (primero, segundo o tercero lugares).
Publicación de acuerdo de felicitación en prensa local, y publicación de copia del acuerdo en
cartelera de Planta, durante una semana.
Entrega de placa de reconocimiento durante algún evento empresarial próximo.
Triunfos deportivos o culturales a nivel local (primero, segundo o tercero lugares).
Publicación de acuerdo de felicitación en cartelera de Planta, durante una semana. Entrega de
este acuerdo al funcionario.
Mención de felicitación durante algún evento empresarial próximo.
95
Cronograma y presupuesto:
La elaboración de una política no tiene presupuesto y el cronograma de puesta
en vigencia está sujeto a la decisión gerencial.
96
5.3.2. PROYECTO: Capacitación en competencias blandas e integración
de equipos.
Objetivo General
Cambiar la percepción del personal respecto de la importancia de su gestión y
rol en la organización, a través de programas que motiven su desempeño.
Objetivos Específicos
Desarrollar competencias conductuales en trabajo en equipo, relaciones
humanas, coaching, liderazgo y comunicación.
Generar actitudes y comportamientos que aseguren complementariedad
de roles.
Generar actitudes y comportamientos que aseguren relaciones
personales armoniosas.
Generar actitudes y comportamientos en liderazgo y coaching.
Metas
Evidencia de mejora continua entre dos evaluaciones sucesivas de
desempeño en competencias blandas, en los segmentos de antigüedad
entre 8 y 13 años, y en las áreas de Mantenimiento y Producción No
Estéril.
Evidencia de mejora continua entre dos evaluaciones sucesivas de
desempeño en competencias blandas, en los líderes de las áreas de
Mantenimiento y Producción No Estéril, medidas a través de
evaluaciones 360°.
Evidencia de mejora continua en la siguiente medición de clima en
aspectos de actitudes y comportamientos, en estos mismos segmentos.
Responsabilidad: Departamento de Recursos Humanos como ejecutor del
Plan de Capacitación.
Actividades:
Definir el contenido de los cursos requeridos, para el temario:
97
Trabajo en equipo
Relaciones humanas
Coaching
Liderazgo
Seleccionar los participantes: por antigüedad entre 8 y 13 años, de todas
las áreas, sin distinción entre personal operativo o administrativo; por
áreas, el personal con nivel de jefatura o superior, en Mantenimiento y
Producción No Estéril.
Seleccionar la modalidad de la capacitación entre:
Cursos, talleres, seminarios, focus groups.
In-house o abierto.
En horas laborables o fuera de las horas laborables.
Instructor externo o capacitador propio.
Duración.
Control de asistencia.
Si instructor externo, seleccionar las empresas proveedoras de la
capacitación en base a experiencia previa, calidad de los contenidos,
calidad de los instructores, conveniencia de los programas propuestos y
precio.
Elaborar el Plan de Capacitación.
Ejecutar el Plan de Capacitación.
98
Cronograma y presupuesto:
Tabla 14 Cronograma y presupuesto Programa de Capacitación
El cronograma contempla la ejecución del proyecto en seis semanas; las
fechas indicadas en el gráfico son referenciales, pues la ejecución del proyecto
en la práctica dependerá de la administración de la empresa.
El presupuesto considera un valor unitario de $ 150.00 por persona para 19
personas en el segmento entre 8 y 13 años de antigüedad, para 15 personas
en el personal de Mantenimiento (un programa de capacitación), para 21 en el
personal de Producción No Estéril (dos programas de capacitación), y las
mismas de Mantenimiento y Producción No Estéril para los talleres de Focus
Groups.
Id. Nombre de tarea Comienzo Duraciónjun 2014 jul 2014
22/61/6 6/78/6 29/615/6
1 1s02/06/2014Definir temario y contenidos
2 1s04/06/2014Seleccionar participantes
3 1s06/06/2014Seleccionar modalidad de capacitación
4 1s09/06/2014Seleccionar proveedores
6 4s18/06/2014Ejecutar Plan de Capacitación
5 .4s16/06/2014Elaborar Plan de Capacitación
Presupuesto
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
16 800.00
99
5.3.3. PROYECTO: Política de Remuneraciones
Objetivo General:
Procurar la equidad en remuneraciones del personal de Farmacid S. A.
Objetivos Específicos:
Transparentar los mecanismos de revisiones remunerativas para evitar
interpretaciones erradas.
Evidenciar la búsqueda permanente que hace la empresa para lograr la
equidad remunerativa.
Metas:
Aprobación, divulgación e implementación de la Política.
Responsabilidades:
Líder del área, en la detección de inequidades e inconformidades.
Departamento de Recursos Humanos, en la implementación de la
política y su mantenimiento.
Gerencia General, en la aprobación formal de la Política y sus
modificaciones.
Enunciado de la Política:
1. La Política Remunerativa de Farmacid S. A. tiene como objetivo lograr la
equidad salarial entre su personal.
2. Farmacid S. A. garantiza un sueldo competitivo en el mercado ubicando
las remuneraciones de su personal en el segundo cuartil del mercado en
general y, para ciertos cargos, del mercado específico por tamaño,
ubicación geográfica o sector farmacéutico.
3. Todos los trabajadores y cargos de Farmacid S. A. deberán tener
definido un nivel dependiente de su grado de responsabilidad, y cada
nivel tendrá establecida una banda salarial propia, independiente del
área de desempeño.
100
4. Las bandas salariales estarán formadas con el promedio de la
remuneración mensual (salario base + fracción variable) recibida por el
90% de las personas que se encuentren clasificadas dentro del mismo
nivel de responsabilidad, excluyendo al 10% más alto. La amplitud se
calculará sumando y restando una desviación estándar.
5. Cuando un trabajador esté fuera de la banda correspondiente a su nivel,
serán evaluados individualmente por Recursos Humanos, para definir
las acciones que permitan corregir la desviación.
6. Las bandas salariales deberán actualizarse: trimestralmente para
corregirlas por incrementos puntuales realizados, o cada vez que se
realice un incremento general de sueldos.
7. Todo personal nuevo o de promoción a un nuevo cargo, ingresará en la
parte baja de la banda salarial correspondiente. Las excepciones a esta
política deberán estar debidamente justificadas ante Recursos Humanos
para poder aplicarse.
8. Al realizarse un movimiento de personal entre áreas, Recursos
Humanos ajustará el esquema de remuneración variable del colaborador
al del área receptora.
9. Los incrementos de sueldo tendrán efecto en el pago del siguiente mes.
10. Si por razones de comparación con el mercado, es necesario aplicar
puntualmente un incremento superior al incremento general, ésta
decisión será tomada exclusivamente por la Gerencia General. Como
alternativa, si las circunstancias lo permiten, el incremento podrá
realizarse en forma escalonada.
11. La retroactividad en la aplicación de ajustes salariales será autorizada
exclusivamente por Gerencia General.
12. A discreción de la empresa y sólo con autorización de la Gerencia
General, se otorgarán ajustes salariales debido a la inflación, que serán
imputables a cualquier incremento anterior, forzoso por ley o voluntario
de la empresa.
101
13. Los incrementos salariales dispuestos por ley serán aplicados de
acuerdo a lo estipulado en ella.
14. Los sueldos de aquellas personas que se encuentren por debajo del
mínimo de su banda salarial, podrán ser ajustados progresivamente
hasta alcanzar el límite inferior, dependiendo de la brecha con ese límite
de la banda.
15. Aquellas personas que se encuentren por encima de su banda salarial y
que no sea posible una promoción o ascenso, no serán beneficiadas por
los ajustes por inflación que se otorguen por parte de Farmacid S. A. La
excepción a esta política será autorizada por Gerencia General antes de
poder aplicarla.
16. La remuneración anual (salario base + remuneración variable) de una
persona no deberá sobrepasar lo equivalente a 30 meses de salario
base, o lo que es lo mismo, la remuneración variable no podrá ser mayor
que 1.5 veces el salario base.
17. El diseño, modificación e implementación de esquemas de
Remuneración Variable son de exclusiva competencia de Recursos
Humanos. Lo hará apoyándose en los criterios técnicos y particulares de
cada área.
18. Todos los esquemas de Remuneración Variable deben tener al menos
un indicador asociado. Los indicadores deben balancear
adecuadamente criterios de cantidad, calidad y costo.
19. Todos los indicadores asociados a un esquema de Remuneración
Variable deben tener una meta claramente definida, que sea retadora
pero alcanzable.
20. Las metas de los indicadores se proyectarán anualmente y se publicarán
la última semana de cada año, sin embargo podrán revisarse
trimestralmente. No se podrá cambiar una meta en el transcurso del
período en que se debe cumplir.
102
21. Los líderes de área deberán enviar por escrito las modificaciones
propuestas a las metas, con su debida justificación. Dos semanas antes
de terminar el mes deberán ser validadas por Recursos Humanos. Las
modificaciones deberán publicarse a más tardar una semana antes de
iniciar el siguiente período de evaluación.
22. Será motivo de cambio de metas el sobrecumplimiento o incumplimiento
consecutivo de una meta durante 3 meses consecutivos.
23. Los indicadores podrán sobrepasar el 100% de cumplimiento de la meta,
sin embargo no deberán exceder un 110% de cumplimiento, en cuyo
caso como Remuneración Variable se cancelará a ese valor y la meta
para el siguiente mes deberá ser revisada.
Cronograma y presupuesto:
La elaboración de una política no tiene presupuesto y el cronograma de puesta
en vigencia está sujeto a la decisión gerencial.
103
5.3.4. PROYECTO: Plan de Comunicación Interna
Objetivo General:
Asegurar la disponibilidad oportuna de la información de divulgación general,
así como el acceso de todos a divulgar su propia información.
Objetivos Específicos:
Dar cumplimiento a lo que dispone la Norma ISO 9001, en su número
5.5.3. que dice: “La alta dirección debe asegurarse de que se establecen
los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de
que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de
gestión de la calidad.” (Norma Internacional ISO 9001, 2008)
Exponer al conocimiento de todo el personal los triunfos personales,
como un mecanismo de reconocimiento al trabajador que los obtuvo.
Comunicar el mensaje de que la comunicación informal no es un medio
proactivo de comunicación.
Metas:
No tener observaciones, no conformidades menores ni no
conformidades mayores en Auditorías ISO internas o externas, por la
aplicación de la norma ISO 9001, cláusula número 5.5.3.
No tener reclamos por falta de divulgación de triunfos personales.
Mejorar el resultado de favorabilidad en la percepción del uso nocivo de
canales informales de comunicación.
Actividades:
1. Seleccionar una empresa consultora especializada en temas
comunicacionales.
2. Realizar el diagnóstico de la situación actual de la comunicación interna
en Farmacid SA: público, medios, contenidos, acceso, y confianza.
3. Elaborar una Política de uso de carteleras.
4. Divulgar la política
5. Implementar la red de carteleras
104
Enunciado de la Política de Comunicación:
Gráfico 42 Política de Comunicación Interna
1. El departamento de Recursos Humanos es el responsable de la organización y control de la
información que se publica en las carteleras de la empresa, de tal forma que éstas sean el
medio de información oficial de comunicación de la empresa hacia el personal.
2. Para este efecto, dichas carteleras estarán identificadas con el título “Informativo Farmacid” y
ubicadas en lugares visibles y estratégicos para que la información llegue a todo el personal.
3. En ellas se encontrará la publicación de la siguiente información:
3.1. NOTICIAS FARMACID. En esta sección se publicarán noticias relacionadas directamente
con la empresa y que puedan servir como elemento informativo y de actualización para
empleados y visitantes, como por ejemplo:
Creación de un nuevo departamento,
Nuevos productos,
Nuevos funcionarios.
3.2. INFORMACIÓN CORPORATIVA. Información relacionada con la construcción de valores,
principios institucionales, misión, visión, objetivos y planificación estratégica en general.
3.3. Se publicará información relacionada con: reuniones, eventos, programas, campañas u otras
actividades que hagan necesaria la participación de los empleados y/o sus familias, y más
anuncios o memorandos relacionados.
3.4. COMUNICACIÓN INTERNA. Se colocará información concerniente a anuncios, o
memorandos internos de los distintos departamentos o áreas, respaldados con las
respectivas firmas de responsabilidad como por ejemplo:
Información presidencial
Salud Ocupacional
Reglamento interno de carteleras
Perfil de candidatos para selección de personal
Listados de la asistencia del personal a cursos
Listados de personal a realizarse exámenes médicos, etc.
3.5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. Información relacionada con todo el proceso de las
normas ISO y BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) como por ejemplo:
Objetivos de Calidad
Calendarios de auditorías.
Resultados de auditorías.
105
Reglamento para el uso de carteleras:
Gráfico 43 Reglamento para el uso de carteleras
Responsabilidades:
Departamento de Recursos Humanos, en lo relacionado con la
aplicación de la política y reglamento, seguimiento y actualización.
Líder de área, en el control de contenidos y actualizaciones de las
carteleras de su área.
Gerencia General, como ente de aprobación de políticas.
1. Las carteleras oficiales de la empresa deben mantener el mismo contenido, salvo el caso de
aquellas que se encuentren ubicadas en cada área o departamento, y deben seguir las
disposiciones que se muestran a continuación.
2. Los contenidos deben ser autorizados por Recursos Humanos y en el caso de las carteleras
departamentales, por el Gerente de área respectivo, cuidando el respeto mutuo, la veracidad y la
oportunidad de la información.
3. La información debe tener las siguientes características:
a. Poco contenido textual, que brinde facilidad y rapidez de lectura (que se mire y se
comprenda al pasar).
b. Las imágenes deben ser claras, llamativas y muy bien definidas (calidad gráfica).
c. Muy buena combinación de colores y espacios (diagramación).
d. Tamaño y ubicación adecuados, a la vista de todos.
e. Facilidad para la actualización y el cambio inmediato de contenidos.
4. La información debe ubicarse tras del vidrio de la cartelera, en los casos disponibles.
5. Los contenidos de las carteleras deben modificarse, al menos, cada quince días y deben
mantenerse bajo una tendencia de temáticas y contenidos, siendo muy concisa la exposición de
mensajes, muy bien ilustrados y diseñados (imagen y textos).
6. Cualquier documento o escrito que no obedezca de manera estricta a lo establecido en el
presente reglamento será removido por las personas autorizadas para ello. Algo similar se hará
con avisos o materiales escritos colocados fuera de las carteleras o que no tengan la autorización
para su publicación.
7. Todo uso indebido de las carteleras (a título de ejemplo: inserción, retiro, mutilación o alteración
no autorizada de materiales; suplantación de nombres o sellos; daños físicos a las carteleras,
etc.), se considera falta disciplinaria, que amerita la aplicación de las sanciones respectivas.
106
Cronograma y presupuesto:
Tabla 15 Cronograma y presupuesto Plan de Comunicación Interna
La tarea de elaboración de la política se la incluye para secuencia lógica de
actividades, sin embargo se presenta en este trabajo por lo que aparece con
tiempo de ejecución nulo.
La empresa consultora cotizante ha solicitado que no se incluya su nombre en
el presente trabajo para evitar filtraciones hacia el mercado. La misma empresa
cotizó la elaboración de cuatro carteleras en tol, con 16 adhesivos magnéticos
para el soporte de los documentos, a razón de $ 350.00 cada cartelera.
Id. Nombre de tarea Comienzo Duraciónjun 2014
22/61/6 20/76/7 13/78/6 29/615/6
1 2s02/06/2014Selección de empresa consultora
2 2s16/06/2014Diagnóstico de estado actual
3 0s30/06/2014Elaborar política de carteleras
4 .6s30/06/2014Divulgar la política
2s03/07/2014Implementar red de carteleras
Presupuesto
0.00
3 400.00
0.00
0.00
1 400.005
jul 2014
107
5.3.5. PROYECTO: Programa de Valoración de Cargos
Objetivo General
Establecer un mecanismo que asegure la equidad salarial interna a través de
remuneraciones equivalentes para cargos equivalentes.
Objetivos Específicos
Generar un esquema estructurado de niveles laborales dentro de la
organización por valoraciones equivalentes.
Generar un escalafón salarial que permita tomar decisiones adecuadas
en contratación y plan de carrera.
Metas:
Ejecutar un programa de valoración de cargos hasta obtener una
estructura de niveles laborales, para toda la organización.
Relacionar la estructura de niveles laborales a un escalafón salarial.
Responsabilidades:
Departamento de Recursos Humanos, en la selección de la empresa
consultora, en la facilitación del programa, en la logística.
Líderes de área, en la provisión de la información de los cargos y sus
particulares percepciones de las relaciones.
Gerencia General, en la aprobación del programa y en el apoyo a la
implantación del esquema.
Procedimiento y Política, consideraciones:
La implementación de un esquema de Valoración de Cargos es una actividad
que por su extensión y detalle conviene que sea realizada por una organización
consultora externa.
Adicionalmente hay un factor de sensibilidad hacia el concepto por parte de los
trabajadores en forma general hacia su propio rol, y de sus superiores hacia el
énfasis del rol de sus subordinados, respecto de otros trabajadores.
108
Actividades:
La Valoración de Cargos por factores de los sistemas cuantitativos sigue los
siguientes pasos:
Selección de la empresa consultora que realice el proceso, en base a:
experiencia previa, calificación de los consultores, propuesta
metodológica y precio.
Nombramiento de un comité que se encargue de la evaluación,
conformado por uno o dos consultores, una o dos personas del
Departamento de Recursos Humanos y una o dos personas con nivel de
jefatura del área de cada cargo valorado que tengan suficiente
conocimiento de los cargos y funciones de sus subordinados; habrá
tantos comités como áreas de desempeño tiene la empresa. El comité
realiza la elección de los factores de evaluación.
Los factores de evaluación se pueden clasificar en grupos y éstos en
subgrupos:
Gráfico 44 Factores de Valoración de Cargos
Factores
Intelectuales
Experiencia
Escolaridad
Toma de decisiones
Ingenio
Físicos Esfuerzo
Concentración visual
Responsabilidad
Por dinero
Por información
Por personal
Por clientes
Por bienes
Condiciones de trabajo
Riesgos
Jornadas y horarios
Viajes Otros
109
Definición del peso relativo de cada factor y sub factor de evaluación en
las comparaciones.
Determinación de puntos o valores numéricos (puntos) a los diversos
tipos de cada sub factor. La definición de tipos y el puntaje deberá
realizar el consultor externo en base a la profundidad que cada sub
factor está presente en el perfil del cargo.
Elaboración del manual de valoración de cargos dando un significado de
cada uno de los tipos o niveles de evaluación, como pueden ser lo
niveles que se muestran como ejemplo en la tabla siguiente, para la
responsabilidad por dinero:
NIVEL DESCRIPCIÓN
I No tiene a su cargo el manejo de dinero o valores
II Tiene a su cargo el manejo de un promedio mensual en dinero y valores entre $1 y $10.000
III Tiene a su cargo el manejo de un promedio mensual en dinero y valores entre $10.001 y $500.000
IV Tiene a su cargo el manejo de un promedio mensual en dinero y valores de más de $500.001
Tabla 16 Ejemplo: Sub Factor Responsabilidad por Dinero y Valores
Evaluación de cargos mediante el manual de evaluación. La empresa
consultora proveerá de esas definiciones de niveles, de un esquema de
puntos apropiado y una ponderación coherente con la estructura
organizacional, lo cual lo validará el Comité.
Finalmente, a través de procesos estadísticos se generará una relación
de los resultados en puntos con las remuneraciones, expresada como
110
una banda de sueldos entre los cuales cada cargo y su puntaje
asociado, puede oscilar.
Esta banda de remuneraciones permite conocer el valor mínimo, medio
y máximo que se puede pagar a un trabajador en un cargo dado,
generar una política de remuneraciones que diga, por ejemplo, que el
ingreso de una persona será siempre en el valor mínimo de la banda, en
el punto correspondiente al cargo, generar una política de promociones
en un sentido similar, y generar una política de ajustes periódicos de
remuneraciones.
Cronograma y presupuesto:
Tabla 17 Cronograma y presupuesto Programa de Valoración de Cargos
Los cuatro comités que deben formarse son de Finanzas, de Planta, de Calidad
y de Recursos Humanos, como se muestra en el Organigrama de la empresa.
Para la valoración económica, se consideran 40 cargos a razón de $ 400.00
por cargo que es una estimación obtenida del mercado (no es posible dar
referencias pues las empresas consultoras evitan dar esta información en
forma pública).
Las fechas indicadas son referenciales pues la administración de la empresa
será quién defina la ejecución real del proyecto.
Id. Nombre de tarea Comienzo Duraciónjun 2014 jul 2014
27/7 7/917/822/6 10/81/6 24/820/76/7 14/93/813/78/6 31/829/615/6 21/9
1 2s02/06/2014Selección de empresa consultora
2 .4s16/06/2014Formación de Comités (cuatro)
3 2s18/06/2014Definiciones en comités
4 .6s30/06/2014Elaboración de manual de valoración
1s04/09/2014Correlación con remuneraciones
9s03/07/2014Valoración de cargos
Presupuesto
0.00
0.00
0.00
0.00
16,000.00
0.00
5
7
6
1.6s0.0011/09/2014Elaboración del escalafón
ago 2014 sep 2014
111
5.3.6. PROYECTO: Programa de Plan de Carrera
Objetivo General
Formar a líderes, personal clave y personal con alto potencial de Farmacid SA
para permitirles su desarrollo interno.
Objetivos Específicos
Permitir que los líderes, el personal clave (key people) y el personal con
alto potencial (high potential) perciban su crecimiento y desarrollo como
recompensa a sus competencias aplicadas.
Aprovechar las competencias de este personal evitando su
desvinculación.
Motivar a este personal en función de sus expectativas de desarrollo y
crecimiento profesional.
Metas:
Proceso de identificación del personal clave cumplido al 100%.
Desvinculaciones de este personal al 0% entre dos procesos de
evaluación consecutivos.
Publicación interna de procesos de cobertura de vacantes al 100%.
Responsabilidad
Jefe inmediato, en evaluaciones de desempeño, definición de
competencias e identificación de personal clave y altos potenciales.
Departamento de Recursos Humanos, en ejecución del proceso,
coordinación de las evaluaciones, registros y seguimiento.
Actividades:
1. Actualizar organigrama funcional de cada área
2. Identificar procesos, funciones y puestos claves dentro de cada área.
3. Actualizar competencias de cada puesto.
4. Elaborar mapa de crecimiento de cada puesto según competencias y
características del cargo.
112
5. Aplicar pruebas de identificación de talentos e identificar personal con
potencial.
6. Realizar Plan de Desarrollo individual.
7. Validar Plan de Desarrollo individual.
Política de Desarrollo Interno:
Gráfico 45 Política del Plan de Carrera
Cronograma y presupuesto:
No tiene un cronograma y presupuesto asignable pues es un proceso de
ejecución continua.
1. Los Planes de Carrera deberán estar basados en las competencias definidas en los perfiles
de cargo.
2. Las rutas del crecimiento o desarrollo de cada persona estarán determinadas por la menor
brecha de Competencias existente entre cargos relacionados.
3. Al menos deberá existir una persona con potencial en cada Departamento.
4. Todo funcionario con cargos subordinados deberá tener por lo menos un sucesor
identificado.
5. Todas los Departamentos deberán tener identificados los procesos, funciones y puestos
clave.
6. Todos los colaboradores serán evaluados y clasificados según su potencial y desempeño,
conforme a las pruebas establecidas.
7. Sólo se elaborarán Planes de Desarrollo para el personal con potencial.
8. La permanencia en el Plan de Desarrollo dependerá del cumplimiento satisfactorio de las
metas y compromisos establecidos.
9. Las promociones ocurrirán en el momento en que se presente la oportunidad. Sin embargo
pueden crearse puestos nuevos orientados a mejorar los resultados del área.
10. Si un colaborador cumple con las metas y compromisos definidos pero no existe la
oportunidad de crecimiento, podrá ser merecedor de un incremento salarial respetando las
bandas definidas.
11. El jefe inmediato es el responsable de determinar si el colaborador puede ser promovido.
12. Si un colaborador no cumple las metas y compromisos establecidos, deberá proponer un
conjunto de Acciones Correctivas a implementar durante el próximo año.
13. Se desvinculará a todo aquel colaborador que no cumpla con sus metas durante dos años
consecutivos.
113
5.4. PRESUPUESTO
Las acciones de mejora propuestas en la sección anterior requerirían un
presupuesto como el que se resume a continuación, relacionándolo con el
aspecto diagnosticado por la medición de clima. Cabe mencionar que ciertas
actividades comparten un mismo presupuesto, por lo que en esos casos
aparece un valor de cero de presupuesto.
Las actividades que requieren de contratación externa son las que mayor valor
presupuestado necesitan, pues en general, la consultoría en estos aspectos es
muy costosa. Cualquiera de las actividades puede realizarse internamente,
pero requerirían mucho tiempo y esfuerzo por parte del propio personal,
distrayéndolo de sus funciones habituales que podrían verse afectadas. La
recomendación es la contratación externa.
Favorabilidad Acciones de mejora Presupuesto
SEGMENTO: de 8 a 13 años de antigüedad
58.20%
Reforzar programa de reconocimiento de la antigüedad
$ 0.00
Capacitación en competencias blandas: trabajo en equipo, coaching, liderazgo
$ 2 850.00
SEGMENTO: área Mantenimiento
55.80%
Programa de grupo focal para enfocar el diagnóstico
$ 2 250.00
Capacitación en competencias blandas: coaching, comunicación, y liderazgo al equipo de Mantenimiento
$ 2 250.00
SEGMENTO: área Producto No Estéril
56.90%
Programa de grupo focal para enfocar el diagnóstico
$ 3 150.00
Capacitación en competencias blandas: coaching, liderazgo al equipo de Producto No Estéril
$ 3 150.00
Capacitación en trabajo en equipo, relaciones humanas al equipo
$ 3 150.00
DIMENSIÓN: Reconocimiento y Valoración
42.70%
Elaborar una Política de Remuneraciones que contemple reconocimientos no monetarios, divulgarla. Debe incluir mecanismo de revisión de la política.
$ 0.00
PREGUNTA: En la empresa festejamos los triunfos personales.
28.16%
Elaborar una política de Reconocimiento a Triunfos Personales, que pueden ser a nivel laboral, cultural o deportivo, interno en la Farmacid, local, nacional o internacional.
$ 0.00
Implementar una cartelera exclusiva para informar los triunfos personales.
$ 4 800.00
PREGUNTA: En la empresa, el personal no da importancia a los
30.46% Hacer una campaña "no acepte un chisme: consulte al que sabe".
Ya incluido
114
chismes y habladurías.
PREGUNTA: La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
31.61%
Implementar una política de premios no monetarios por desempeño (entradas a espectáculos culturales, deportivos, regalos, giras turísticas, etc.)
$ 0.00
PREGUNTA: Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
33.91% Implementar un programa de Valoración de Cargos.
$ 16 000.00
PREGUNTA: En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos especiales.
34.48% Elaborar una política de reconocimientos especiales.
$ 0.00
PREGUNTA: Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
37.93%
Establecer un plan de carrera: políticas de promociones y ascensos, identificación de puestos clave e identificación de altos potenciales.
$ 0.00
PREGUNTA: Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
38.51% Implementar un programa de Valoración de Cargos.
Ya incluido
PREGUNTA: Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
43.10% Implementar un mecanismo y una política de información a través de carteleras.
Ya incluido
PREGUNTA: Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que se conozca por todos.
43.68% Implementar un mecanismo y una política de información a través de carteleras.
Ya incluido
TOTAL $ 37 600.00
Tabla 18 Presupuesto de Acciones de mejora propuestas
115
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES.
Recordando el objetivo central del presente trabajo, cual era, “realizar un
estudio de clima laboral al personal del laboratorio farmacéutico Farmacid S. A.
y plantear acciones de mejora a fin de definir un plan para fortalecer y
mantener una buena comunicación y sentido de pertenencia hacia la empresa,
así como recomendaciones de mecanismos de reconocimiento al trabajador de
Farmacid SA”, se encuentra que éste se ha cumplido en su totalidad.
La medición de clima se realizó bajo los parámetros establecidos, gracias a
la colaboración del propio personal consultado, y como un ejercicio de gran
importancia y trascendencia en la organización.
La mayoría del personal refleja mucha satisfacción en el aspecto Sentido de
Pertenencia, lo que se traduce en orgullo por su trabajo, por su empresa y
por sus colaboradores. Este es un factor de altísimo peso en la motivación
interna de todo individuo y facilitará cualquier esfuerzo o iniciativa de
cambio dentro de la empresa, sea en aspectos organizacionales y
estructurales, como en decisiones estratégicas, que se piense implementar
en el futuro.
Del estudio, se puede concluir también que el proceso de toma de
decisiones, su claridad y autonomía individual, es un factor de alto
significado para el compromiso del personal con su organización.
Las relaciones interpersonales y la estructura organizacional tienen alta
percepción favorable mayoritariamente entre el personal, lo que afianza los
valores institucionales de trabajo en equipo, colaboración y solidaridad, y
permite liderazgos participativos.
El aspecto de comunicación no tiene una valoración satisfactoria, pero
curiosamente el principal obstáculo es lo referente a la comunicación
informal dentro de la organización, que es percibida como un obstáculo para
la comunicación eficiente y clara.
116
Las consultas y cuestiones sobre reconocimiento son las de más pobres
resultados sin embargo, como se ha dicho en el desarrollo del trabajo, este
resultado no debe sorprender pues es usual que el personal use la consulta
de clima como una forma de expresar inconformidades, y la principal de
ellas es naturalmente la relacionada a remuneraciones, reconocimientos y
beneficios.
RECOMENDACIONES.
Las recomendaciones que se plantean a continuación no se orientan solamente
a corregir las desviaciones encontradas en los resultados de la medición del
clima, sino a plantear prácticas y condiciones adecuadas para el éxito
organizacional.
La empresa debe implementar un Plan de Mejoramiento con los objetivos
de:
o Conseguir que los líderes se vean y se sientan como los principales
responsables del ambiente laboral.
o Permitir que los líderes tengan una comprensión adecuada sobre el
impacto que sus actitudes, comportamientos y prácticas tienen sobre
el ambiente laboral.
o Hacer evidente a los líderes que la contribución de su equipo se verá
favorecida por un buen ambiente laboral.
o Permitir a los trabajadores que conozcan cómo se percibe el clima
laboral, las fortalezas y los espacios de mejora en su grupo de
trabajo y en la empresa en general, para que su rol en el
mejoramiento sea producto también de su propia iniciativa.
o Consolidar el compromiso de la empresa con la transparencia, la
participación y el mejoramiento continuo.
o Fortalecer los aspectos, dimensiones y factores que tienen incidencia
favorable en el clima organizacional.
El alcance del Plan de Mejoramiento debe cubrir los aspectos
estructurales y humanos de la empresa, o dicho de otra forma, la
117
organización debe favorecer el aporte que los líderes pueden hacer al Plan
y atender las necesidades de ellos y de su personal que tienen el carácter
de grupales y que, en consecuencia, afectan el clima laboral.
Las actividades del Plan son, entonces, las que apelan a la organización y a
sus líderes para alcanzar los objetivos que se pretenden.
o De la organización: espacios de divulgación de los resultados,
talleres de análisis, reuniones con grupos para comentar los asuntos
referidos al ambiente, diseño de respuestas específicas frente a
necesidades generalizadas, políticas y procedimientos, y otras
acciones descritas en las Estrategias de Mejora.
o De los líderes: actitud y comportamiento personales favorable al
cambio, compromiso con la alta dirección que refleje unidad de
propósitos.
o Entre estos, también deberán incorporarse las acciones que
conduzcan a fortalecer y consolidar las percepciones favorables de
los aspectos, dimensiones y factores que mostraron ese resultado.
Los recursos necesarios para la implementación del Plan parten
indudablemente del recurso económico, que no es materia de este trabajo
su consecución. Pero por otro lado, como recursos indispensables están:
o la predisposición de los líderes por llevarlo a cabo,
o el tiempo de dedicación
o el apoyo de consultoría externa
Los responsables son, como ya se ha dicho, principalmente los líderes, con
el compromiso de la alta dirección. Por otro lado, el Departamento de
Recursos Humanos deberá ser el responsable por el diseño e
instrumentación de las acciones específicas frente a las necesidades
generalizadas, y deberá dar el soporte a los líderes y a la alta dirección
sobre el rumbo que toman los cambios en la implementación del Plan.
118
Los indicadores son aquellos que se emplean para determinar el progreso
del Plan. Pueden ser, entre otros, los niveles de asistencia a las actividades
programadas, la participación en éstas, la cantidad y calidad de las
iniciativas, indicadores de rotación no deseada, de logros y de
productividad.
119
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121
ANEXO 1
Encuesta de CLIMA LABORAL
Fecha:
Marque con una X la casilla que corresponda a su antigüedad en la empresa:
Menos de 3 meses Entre 3 meses y 3 años cumplidos Entre 4 años y 8 años cumplidos Entre 8 años y 13 años cumplidos Más de 14 años
Marque con una X la casilla que corresponda al área de su desempeño:
Administración (Gerencia General, Administración de la Producción, Compras, Seguridad Física, Seguridad Industrial, Ventas)
Bodega Empaque Finanzas (Contabilidad, Crédito y Cobranzas,
Sistemas) Mantenimiento Operaciones de Calidad (Gerencia de
Aseguramiento de Calidad, Gerencia de Operaciones de Calidad, Control de Calidad)
Producción Estéril (Estéril, Pesaje) Producción No Estéril Recursos Humanos
En cada una de las preguntas siguientes, marque con un círculo el número que mejor se adecúe a su opinión sobre la conformidad con el asunto en cuestión.
La escala que aparece encima de los números refleja las diferentes opiniones.
Pregunta
Escala de valoración
To
talm
en
te e
n
desacu
erd
o
Alg
o e
n
desacu
erd
o
Ind
ifere
nte
Alg
o d
e
acu
erd
o
To
talm
en
te d
e
acu
erd
o
1. Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que todos lo conozcan.
1 2 3 4 5
2. Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
1 2 3 4 5
3. Mis objetivos laborales coinciden con los objetivos de la empresa.
1 2 3 4 5
4. Recibo mucha colaboración de otros trabajadores al hacer mi trabajo.
1 2 3 4 5
5. Los compromisos de palabra son tan importantes como los compromisos escritos.
1 2 3 4 5
6. Con mis compañeros y colegas de trabajo formamos un gran equipo de trabajo.
1 2 3 4 5
7. En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos especiales.
1 2 3 4 5
8. En Farmacid, cuando hay un problema se busca más soluciones y causas, antes que culpables.
1 2 3 4 5
9. Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
1 2 3 4 5
10. En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y habladurías.
1 2 3 4 5
11. Mi contribución a la empresa es importante. 1 2 3 4 5
122
Encuesta de CLIMA LABORAL
Pregunta
Escala de valoración
To
talm
en
te e
n
desacu
erd
o
Alg
o e
n
desacu
erd
o
Ind
ifere
nte
Alg
o d
e
acu
erd
o
To
talm
en
te d
e
acu
erd
o
12. Mi familia está orgullosa de saber que trabajo en Farmacid.
1 2 3 4 5
13. Yo hablo con orgullo de las tareas que realizo en mi trabajo.
1 2 3 4 5
14. En la empresa se respetan los medios informales de comunicación, siempre que no sean chismes.
1 2 3 4 5
15. La empresa promueve la mejora continua. 1 2 3 4 5
16. La empresa me hace sentir como en mi casa. 1 2 3 4 5
17. A mis jefes les interesa mi bienestar familiar. 1 2 3 4 5
18. La empresa reconoce mis funciones como importantes para la organización.
1 2 3 4 5
19. Mis compañeros siempre me apoyan cuando tengo dificultades en mi trabajo.
1 2 3 4 5
20. Todos tenemos un sentido de familia cuando estamos trabajando.
1 2 3 4 5
21. En la empresa se estimula la relación social entre trabajadores.
1 2 3 4 5
22. En la empresa festejamos los triunfos personales.
1 2 3 4 5
23. En la empresa se usan muchos medios de información para que el mensaje llegue a todos.
1 2 3 4 5
24. Me gusta mi trabajo pues me obliga a ser mejor cada día.
1 2 3 4 5
25. Mis compañeros confían en mis decisiones. 1 2 3 4 5
26. La empresa me hace conocer sus objetivos, sus proyectos, su visión.
1 2 3 4 5
27. Mis compañeros comparten con los demás sus conocimientos y valores.
1 2 3 4 5
28. En la empresa se estimula el respeto entre compañeros de trabajo.
1 2 3 4 5
29. La empresa da mucho valor a los eventos sociales anuales.
1 2 3 4 5
30. Quiero trabajar aquí durante mucho tiempo más.
1 2 3 4 5
31. Mis decisiones son aceptadas por mis superiores.
1 2 3 4 5
32. Mis compañeros respetan mi trabajo y me apoyan para realizarlo.
1 2 3 4 5
33. Tengo confianza en las decisiones que toma la empresa.
1 2 3 4 5
123
Encuesta de CLIMA LABORAL
Pregunta
Escala de valoración
To
talm
en
te
en
d
esacu
erd
o
Alg
o e
n
desacu
erd
o
Ind
ifere
nte
Alg
o d
e
acu
erd
o
To
talm
en
te
de a
cu
erd
o
34. Yo recomiendo a amigos y familiares los productos de Farmacid.
1 2 3 4 5
35. Yo defiendo los productos de mi empresa porque son los mejores.
1 2 3 4 5
36. La empresa fija objetivos retadores. 1 2 3 4 5
37. Yo acudo a mi trabajo con mucho gusto. 1 2 3 4 5
38. Mis opiniones son respetadas y tomadas en cuenta por mis jefes.
1 2 3 4 5
39. Los directivos de la empresa favorecen la transparencia de la información.
1 2 3 4 5
40. Tengo claro quiénes son mis superiores y los superiores de mis superiores.
1 2 3 4 5
41. Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
1 2 3 4 5
42. Tengo claro quiénes son mis pares en otras áreas de la empresa.
1 2 3 4 5
43. Mis compañeros de trabajo reconocen y valoran mi trabajo.
1 2 3 4 5
44. Con frecuencia debo tomar decisiones por mi propia cuenta y recibo el apoyo de mis superiores.
1 2 3 4 5
45. La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
1 2 3 4 5
46. Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
1 2 3 4 5
47. Mi trabajo exige mucha concentración y esfuerzo.
1 2 3 4 5
48. Mis jefes esperan que yo desarrolle un sucesor en mi posición.
1 2 3 4 5
49. Los jefes dan valor a todas las opiniones por igual.
1 2 3 4 5
50. Cuando tomo una decisión, la empresa la respeta, si lo he hecho calculando sus efectos.
1 2 3 4 5
51. Tengo claro qué se espera de mí y de mi trabajo.
1 2 3 4 5
52. Mi desempeño se valora con justicia. 1 2 3 4 5
124
ANEXO 2
Instructivo para el llenado de la encuesta de Clima Laboral
FARMACID SA
1. Lea cuidadosamente cada pregunta.
2. Marque solamente una respuesta.
3. Las respuestas pueden ser:
a. Totalmente en desacuerdo. Significa que usted no está de acuerdo
con la frase en nada ni nunca.
b. Algo en desacuerdo. Significa que usted no está de acuerdo en
varias cosas o en varias ocasiones, pero no en todas.
c. Indiferente. Significa que usted no tiene una decisión sobre el tema
consultado, talvez porque nunca ha tenido la situación consultada o
porque no puede estar de acuerdo o desacuerdo.
d. Algo de acuerdo. Significa que usted está de acuerdo en varias
cosas o en varias ocasiones, pero no en todos.
e. Totalmente de acuerdo. Significa que usted comparte totalmente en
la frase de la pregunta.
4. Si hay términos que no entiende, pida el Encuestador que le aclare.
5. Si no entiende el sentido de la pregunta, igualmente consulte con el Encuestador.
6. No consulte con sus compañeros o amigos, pues lo que se pide es su propia apreciación.
7. Responda con la mayor sinceridad posible.
8. No hay respuestas correctas o incorrectas.
9. No es un examen o prueba.
10. Cuando se consulta sobre sus Jefes, se refiere a su superior inmediato.
11. Cuando se consulta sobre sus pares, se refiere a sus compañeros en el mismo trabajo que el suyo.
12. Cuando se consulta sobre sus subordinados, se refiere a aquellos trabajadores que usted dirige.
13. Cuando se consulta sobre sucesores, se refiere a los funcionarios que ocuparán el lugar de otro en ausencia definitiva de éste.
125
ANEXO 3
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ANTIGÜEDAD
Menos de 3 meses
De 3 meses
1 día hasta 3 años
De 3 años 1
día hasta 8 años
De 8 años 1
día hasta 13 años
Más de 13 años 1 día
Promedio general
33 78 19 25 19 174
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 69.7% 62.9% 62.7% 58.5% 67.0% 64.0%
3. Mis objetivos laborales coinciden con los objetivos de la empresa.
78.8% 85.9% 63.2% 72.0% 78.9% 79.3%
18. La empresa reconoce mis funciones como importantes para la organización.
84.8% 53.8% 57.9% 40.0% 47.4% 57.5%
25. Mis compañeros confían en mis decisiones. 72.7% 76.9% 73.7% 72.0% 73.7% 74.7%
31. Mis decisiones son aceptadas por mis superiores.
63.6% 55.1% 57.9% 48.0% 68.4% 57.5%
33. Tengo confianza en las decisiones que toma la empresa.
84.8% 69.2% 78.9% 60.0% 68.4% 71.8%
38. Mis opiniones son respetadas y tomadas en cuenta por mis jefes.
63.6% 52.6% 57.9% 52.0% 78.9% 58.0%
40. Tengo claro quiénes son mis superiores y los superiores de mis superiores.
100.0% 97.4% 100.0% 100.0% 100.0% 98.9%
42. Tengo claro quiénes son mis pares en otras áreas de la empresa.
57.6% 55.1% 63.2% 52.0% 63.2% 56.9%
44. Con frecuencia debo tomar decisiones por mi propia cuenta y recibo el apoyo de mis superiores.
48.5% 57.7% 52.6% 64.0% 68.4% 57.5%
46. Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
45.5% 35.9% 21.1% 44.0% 42.1% 37.9%
126
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ANTIGÜEDAD
Menos de 3 meses
De 3 meses
1 día hasta 3 años
De 3 años 1
día hasta 8 años
De 8 años 1
día hasta 13 años
Más de 13 años 1 día
Promedio general
33 78 19 25 19 174
48. Mis jefes esperan que yo desarrolle un sucesor en mi posición.
66.7% 52.6% 63.2% 40.0% 47.4% 54.0%
COMUNICACIÓN 65.3% 57.3% 49.7% 49.3% 62.0% 57.3%
2. Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
51.5% 41.0% 36.8% 36.0% 52.6% 43.1%
5. Los compromisos de palabra son tan importantes como los compromisos escritos.
84.8% 64.1% 47.4% 56.0% 63.2% 64.9%
10. En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y habladurías.
30.3% 33.3% 31.6% 24.0% 26.3% 30.5%
14. En la empresa se respetan los medios informales de comunicación, siempre que no sean chismes.
69.7% 56.4% 42.1% 64.0% 57.9% 58.6%
23. En la empresa se usan muchos medios de información para que el mensaje llegue a todos.
66.7% 57.7% 47.4% 56.0% 73.7% 59.8%
26. La empresa me hace conocer sus objetivos, sus proyectos, su visión.
69.7% 73.1% 73.7% 40.0% 78.9% 68.4%
39. Los directivos de la empresa favorecen la transparencia de la información.
72.7% 56.4% 47.4% 32.0% 52.6% 54.6%
49. Los jefes dan valor a todas las opiniones por igual.
54.5% 42.3% 31.6% 48.0% 57.9% 46.0%
51. Tengo claro qué se espera de mí y de mi trabajo.
87.9% 91.0% 89.5% 88.0% 94.7% 90.2%
127
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ANTIGÜEDAD
Menos de 3 meses
De 3 meses
1 día hasta 3 años
De 3 años 1
día hasta 8 años
De 8 años 1
día hasta 13 años
Más de 13 años 1 día
Promedio general
33 78 19 25 19 174
RELACIONES INTERPERSONALES 70.0% 65.4% 66.1% 60.4% 63.7% 65.5%
4. Recibo mucha colaboración de otros trabajadores al hacer mi trabajo.
66.7% 66.7% 63.2% 76.0% 68.4% 67.8%
6. Con mis compañeros y colegas de trabajo formamos un gran equipo de trabajo.
81.8% 69.2% 84.2% 68.0% 52.6% 71.3%
17. A mis jefes les interesa mi bienestar familiar.
57.6% 59.0% 47.4% 40.0% 47.4% 53.4%
19. Mis compañeros siempre me apoyan cuando tengo dificultades en mi trabajo.
75.8% 59.0% 68.4% 56.0% 57.9% 62.6%
21. En la empresa se estimula la relación social entre trabajadores.
66.7% 42.3% 42.1% 40.0% 36.8% 46.0%
27. Mis compañeros comparten con todos sus conocimientos y valores.
72.7% 59.0% 52.6% 32.0% 57.9% 56.9%
29. La empresa da mucho valor a los eventos sociales anuales.
72.7% 84.6% 100.0% 84.0% 94.7% 85.1%
32. Mis compañeros respetan mi trabajo y me apoyan para realizarlo.
75.8% 74.4% 73.7% 68.0% 78.9% 74.1%
43. Mis compañeros de trabajo reconocen y valoran mi trabajo.
60.6% 74.4% 63.2% 80.0% 78.9% 71.8%
RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN 57.2% 41.7% 35.7% 36.0% 36.8% 42.7%
1. Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que se conozca por todos.
48.5% 46.2% 31.6% 40.0% 42.1% 43.7%
7. En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos especiales.
48.5% 34.6% 26.3% 32.0% 21.1% 34.5%
128
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ANTIGÜEDAD
Menos de 3 meses
De 3 meses
1 día hasta 3 años
De 3 años 1
día hasta 8 años
De 8 años 1
día hasta 13 años
Más de 13 años 1 día
Promedio general
33 78 19 25 19 174
8. En Farmacid, cuando hay un problema se busca más soluciones y causas, antes que culpables.
60.6% 47.4% 21.1% 36.0% 42.1% 44.8%
9. Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
69.7% 29.5% 15.8% 32.0% 10.5% 33.9%
22. En la empresa festejamos los triunfos personales.
30.3% 29.5% 26.3% 20.0% 31.6% 28.2%
28. En la empresa se estimula el respeto entre compañeros de trabajo.
75.8% 74.4% 78.9% 68.0% 68.4% 73.6%
41. Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
60.6% 33.3% 42.1% 28.0% 31.6% 38.5%
45. La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
48.5% 26.9% 31.6% 24.0% 31.6% 31.6%
52. Mi desempeño se valora con justicia. 72.7% 53.8% 47.4% 44.0% 52.6% 55.2%
SENTIDO DE PERTENENCIA 91.2% 81.1% 80.1% 79.1% 83.6% 82.9%
11. Mi contribución a la empresa es importante. 97.0% 92.3% 94.7% 96.0% 89.5% 93.7%
12. Mi familia está orgullosa de saber que trabajo en Farmacid.
100.0% 85.9% 73.7% 88.0% 84.2% 87.4%
13. Yo hablo con orgullo de las tareas que realizo en mi trabajo.
97.0% 93.6% 94.7% 96.0% 89.5% 94.3%
16. La empresa me hace sentir como en mi casa.
72.7% 61.5% 57.9% 52.0% 68.4% 62.6%
20. Todos tenemos un sentido de familia cuando estamos trabajando.
75.8% 55.1% 57.9% 56.0% 47.4% 58.6%
129
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ANTIGÜEDAD
Menos de 3 meses
De 3 meses
1 día hasta 3 años
De 3 años 1
día hasta 8 años
De 8 años 1
día hasta 13 años
Más de 13 años 1 día
Promedio general
33 78 19 25 19 174
30. Quiero trabajar aquí durante mucho tiempo más.
100.0% 88.5% 78.9% 84.0% 89.5% 89.1%
34. Yo recomiendo a amigos y familiares los productos de Farmacid.
93.9% 83.3% 84.2% 84.0% 100.0% 87.4%
35. Yo defiendo los productos de mi empresa porque son los mejores.
87.9% 80.8% 84.2% 72.0% 94.7% 82.8%
37. Yo acudo a mi trabajo con mucho gusto. 97.0% 88.5% 94.7% 84.0% 89.5% 90.2%
TOMA DE DECISIONES 80.6% 72.1% 71.6% 65.6% 76.8% 73.2%
15. La empresa promueve la mejora continua. 72.7% 64.1% 52.6% 44.0% 68.4% 62.1%
24. Me gusta mi trabajo pues me obliga a ser mejor cada día.
93.9% 85.9% 100.0% 84.0% 94.7% 89.7%
36. La empresa fija objetivos retadores. 78.8% 73.1% 68.4% 56.0% 68.4% 70.7%
47. Mi trabajo exige mucha concentración y esfuerzo.
100.0% 94.9% 100.0% 96.0% 94.7% 96.6%
50. Cuando tomo una decisión, la empresa la respeta, si lo he hecho calculando sus efectos.
57.6% 42.3% 36.8% 48.0% 57.9% 47.1%
TOTALES POR SEGMENTO 72.4% 63.4% 61.0% 58.2% 65.0% 64.3%
130
ANEXO 4
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ÁREA
Administración Bodega Empaque Finanzas Mantenim. Calidad
Prod. Estéril
Prod. No
Estéril
Recursos Humanos
11 11 60 19 10 20 18 17 8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 76.9% 71.9% 59.4% 79.4% 51.8% 60.9% 59.1% 62.6% 70.5%
3. Mis objetivos laborales coinciden con los objetivos de la empresa.
81.8% 81.8% 80.0% 94.7% 60.0% 75.0% 72.2% 82.4% 75.0%
18. La empresa reconoce mis funciones como importantes para la organización.
54.5% 72.7% 63.3% 73.7% 20.0% 50.0% 50.0% 29.4% 100.0%
25. Mis compañeros confían en mis decisiones.
81.8% 100.0% 71.7% 89.5% 60.0% 80.0% 72.2% 47.1% 87.5%
31. Mis decisiones son aceptadas por mis superiores.
90.9% 63.6% 48.3% 78.9% 50.0% 55.0% 55.6% 52.9% 50.0%
33. Tengo confianza en las decisiones que toma la empresa.
81.8% 90.9% 75.0% 78.9% 60.0% 50.0% 66.7% 64.7% 87.5%
38. Mis opiniones son respetadas y tomadas en cuenta por mis jefes.
81.8% 63.6% 41.7% 89.5% 50.0% 50.0% 66.7% 64.7% 62.5%
40. Tengo claro quiénes son mis superiores y los superiores de mis superiores.
100.0% 100.0% 98.3% 94.7% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
42. Tengo claro quiénes son mis pares en otras áreas de la empresa.
63.6% 45.5% 40.0% 73.7% 40.0% 65.0% 66.7% 76.5% 87.5%
44. Con frecuencia debo tomar decisiones por mi propia cuenta y recibo el apoyo de mis superiores.
81.8% 63.6% 50.0% 73.7% 40.0% 70.0% 50.0% 58.8% 37.5%
131
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ÁREA
Administración Bodega Empaque Finanzas Mantenim. Calidad
Prod. Estéril
Prod. No
Estéril
Recursos Humanos
11 11 60 19 10 20 18 17 8
46. Tengo posibilidades de hacer carrera dentro de la empresa.
63.6% 45.5% 30.0% 57.9% 60.0% 40.0% 16.7% 29.4% 37.5%
48. Mis jefes esperan que yo desarrolle un sucesor en mi posición.
63.6% 63.6% 55.0% 68.4% 30.0% 35.0% 33.3% 82.4% 50.0%
COMUNICACIÓN 54.5% 71.7% 56.7% 64.3% 42.2% 51.1% 59.9% 52.9% 68.1%
2. Tengo acceso a expresar mis opiniones libremente por diferentes medios.
54.5% 72.7% 35.0% 63.2% 20.0% 35.0% 44.4% 35.3% 62.5%
5. Los compromisos de palabra son tan importantes como los compromisos escritos.
72.7% 81.8% 68.3% 68.4% 50.0% 60.0% 55.6% 64.7% 50.0%
10. En la empresa, el personal no da importancia a los chismes y habladurías.
27.3% 63.6% 28.3% 36.8% 40.0% 30.0% 22.2% 11.8% 37.5%
14. En la empresa se respetan los medios informales de comunicación, siempre que no sean chismes.
27.3% 72.7% 61.7% 57.9% 50.0% 50.0% 72.2% 41.2% 100.0%
23. En la empresa se usan muchos medios de información para que el mensaje llegue a todos.
54.5% 81.8% 61.7% 47.4% 40.0% 45.0% 72.2% 58.8% 87.5%
26. La empresa me hace conocer sus objetivos, sus proyectos, su visión.
72.7% 72.7% 73.3% 68.4% 30.0% 65.0% 77.8% 58.8% 75.0%
39. Los directivos de la empresa favorecen la transparencia de la información.
54.5% 54.5% 56.7% 73.7% 40.0% 30.0% 50.0% 64.7% 62.5%
132
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ÁREA
Administración Bodega Empaque Finanzas Mantenim. Calidad
Prod. Estéril
Prod. No
Estéril
Recursos Humanos
11 11 60 19 10 20 18 17 8
49. Los jefes dan valor a todas las opiniones por igual.
54.5% 45.5% 36.7% 73.7% 40.0% 50.0% 50.0% 41.2% 37.5%
51. Tengo claro qué se espera de mí y de mi trabajo.
72.7% 100.0% 88.3% 89.5% 70.0% 95.0% 94.4% 100.0% 100.0%
RELACIONES INTERPERSONALES 56.6% 82.8% 61.5% 77.2% 62.2% 72.8% 64.2% 45.8% 86.1%
4. Recibo mucha colaboración de otros trabajadores al hacer mi trabajo.
54.5% 72.7% 65.0% 84.2% 70.0% 65.0% 72.2% 52.9% 87.5%
6. Con mis compañeros y colegas de trabajo formamos un gran equipo de trabajo.
45.5% 100.0% 76.7% 84.2% 60.0% 75.0% 61.1% 47.1% 75.0%
17. A mis jefes les interesa mi bienestar familiar.
45.5% 54.5% 38.3% 84.2% 30.0% 60.0% 38.9% 82.4% 87.5%
19. Mis compañeros siempre me apoyan cuando tengo dificultades en mi trabajo.
45.5% 72.7% 56.7% 73.7% 80.0% 80.0% 66.7% 23.5% 100.0%
21. En la empresa se estimula la relación social entre trabajadores.
36.4% 72.7% 48.3% 47.4% 40.0% 45.0% 50.0% 23.5% 50.0%
27. Mis compañeros comparten con todos sus conocimientos y valores.
45.5% 90.9% 55.0% 68.4% 50.0% 75.0% 55.6% 11.8% 75.0%
29. La empresa da mucho valor a los eventos sociales anuales.
90.9% 100.0% 83.3% 78.9% 80.0% 80.0% 94.4% 76.5% 100.0%
32. Mis compañeros respetan mi trabajo y me apoyan para realizarlo.
72.7% 100.0% 68.3% 84.2% 70.0% 90.0% 72.2% 41.2% 100.0%
133
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ÁREA
Administración Bodega Empaque Finanzas Mantenim. Calidad
Prod. Estéril
Prod. No
Estéril
Recursos Humanos
11 11 60 19 10 20 18 17 8
43. Mis compañeros de trabajo reconocen y valoran mi trabajo.
72.7% 81.8% 61.7% 89.5% 80.0% 85.0% 66.7% 52.9% 100.0%
RECONOCIMIENTO Y VALORACIÓN 44.4% 60.6% 40.6% 43.9% 41.1% 40.0% 42.6% 35.3% 52.8%
1. Cuando alguien hace algo especial e importante, la empresa busca la forma de que se conozca por todos.
45.5% 72.7% 33.3% 36.8% 70.0% 45.0% 50.0% 23.5% 87.5%
7. En la empresa todos tenemos oportunidad recibir reconocimientos especiales.
36.4% 36.4% 36.7% 26.3% 20.0% 35.0% 44.4% 29.4% 37.5%
8. En Farmacid, cuando hay un problema se busca más soluciones y causas, antes que culpables.
36.4% 36.4% 50.0% 47.4% 50.0% 30.0% 33.3% 58.8% 50.0%
9. Las remuneraciones en la empresa son justas y equitativas.
27.3% 54.5% 40.0% 42.1% 10.0% 35.0% 22.2% 17.6% 37.5%
22. En la empresa festejamos los triunfos personales.
54.5% 63.6% 18.3% 10.5% 30.0% 30.0% 22.2% 41.2% 37.5%
28. En la empresa se estimula el respeto entre compañeros de trabajo.
63.6% 90.9% 70.0% 78.9% 70.0% 80.0% 83.3% 47.1% 100.0%
41. Siento que mi esfuerzo en el trabajo está bien reconocido con el salario que gano.
45.5% 54.5% 41.7% 42.1% 30.0% 25.0% 38.9% 23.5% 50.0%
45. La empresa recompensa mi esfuerzo no solamente a través del sueldo.
36.4% 54.5% 26.7% 42.1% 30.0% 25.0% 33.3% 29.4% 25.0%
134
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ÁREA
Administración Bodega Empaque Finanzas Mantenim. Calidad
Prod. Estéril
Prod. No
Estéril
Recursos Humanos
11 11 60 19 10 20 18 17 8
52. Mi desempeño se valora con justicia. 54.5% 81.8% 48.3% 68.4% 60.0% 55.0% 55.6% 47.1% 50.0%
SENTIDO DE PERTENENCIA 70.7% 92.9% 88.1% 81.9% 75.6% 66.7% 88.9% 81.0% 88.9%
11. Mi contribución a la empresa es importante.
90.9% 100.0% 93.3% 94.7% 80.0% 85.0% 100.0% 100.0% 100.0%
12. Mi familia está orgullosa de saber que trabajo en Farmacid.
54.5% 90.9% 98.3% 84.2% 80.0% 70.0% 94.4% 88.2% 87.5%
13. Yo hablo con orgullo de las tareas que realizo en mi trabajo.
81.8% 100.0% 98.3% 94.7% 90.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0%
16. La empresa me hace sentir como en mi casa.
45.5% 90.9% 63.3% 68.4% 50.0% 35.0% 77.8% 58.8% 87.5%
20. Todos tenemos un sentido de familia cuando estamos trabajando.
27.3% 72.7% 56.7% 78.9% 60.0% 70.0% 38.9% 47.1% 87.5%
30. Quiero trabajar aquí durante mucho tiempo más.
90.9% 90.9% 95.0% 84.2% 80.0% 70.0% 100.0% 88.2% 87.5%
34. Yo recomiendo a amigos y familiares los productos de Farmacid.
90.9% 100.0% 95.0% 84.2% 70.0% 65.0% 100.0% 76.5% 87.5%
35. Yo defiendo los productos de mi empresa porque son los mejores.
81.8% 90.9% 95.0% 63.2% 90.0% 55.0% 100.0% 76.5% 62.5%
37. Yo acudo a mi trabajo con mucho gusto.
72.7% 100.0% 98.3% 84.2% 80.0% 75.0% 88.9% 94.1% 100.0%
TOMA DE DECISIONES 78.2% 81.8% 74.3% 82.1% 62.0% 61.0% 74.4% 63.5% 87.5%
135
FAVORABILIDAD (Respuesta 4 o 5)
ÁREA
Administración Bodega Empaque Finanzas Mantenim. Calidad
Prod. Estéril
Prod. No
Estéril
Recursos Humanos
11 11 60 19 10 20 18 17 8
15. La empresa promueve la mejora continua.
63.6% 63.6% 70.0% 63.2% 50.0% 45.0% 72.2% 41.2% 75.0%
24. Me gusta mi trabajo pues me obliga a ser mejor cada día.
90.9% 100.0% 93.3% 89.5% 80.0% 70.0% 100.0% 82.4% 100.0%
36. La empresa fija objetivos retadores. 81.8% 72.7% 76.7% 89.5% 40.0% 45.0% 72.2% 58.8% 87.5%
47. Mi trabajo exige mucha concentración y esfuerzo.
100.0% 100.0% 98.3% 94.7% 90.0% 95.0% 94.4% 94.1% 100.0%
50. Cuando tomo una decisión, la empresa la respeta, si lo he hecho calculando sus efectos.
54.5% 72.7% 33.3% 73.7% 50.0% 50.0% 33.3% 41.2% 75.0%
TOTALES POR SEGMENTO 63.6% 77.0% 63.4% 71.5% 55.8% 58.7% 64.8% 56.9% 75.6%