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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Sede Santo Domingo
Portada
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Tesis de grado previa a la obtención del título de
INGENIERA DE EMPRESAS
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN LA DIRECCIÓN
PROVINCIAL DEL MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS Y
PROPUESTA DEL MODELO ADMINISTRATIVO - OPERATIVO, SANTO
DOMINGO 2013.
Estudiante:
LISSETTE ESTEFANÍA JÁCOME BAZURTO
Director de Tesis:
ING. JACINTO VERA INTRIAGO
Santo Domingo – Ecuador
Mayo, 2015
ii
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN LA DIRECCIÓN
PROVINCIAL DEL MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS Y
PROPUESTA DEL MODELO ADMINISTRATIVO - OPERATIVO, SANTO
DOMINGO 2013.
Hoja de sustentación y aprobación de los integrantes del tribunal
Ing. Jacinto Vera Intriago
DIRECTOR DE TESIS ________________________________
APROBADO
Ing. Patricio Analuisa MBA.
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL ________________________________
Ing. Oscar Espinoza MBA.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
Ing. Diana Diez
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
Santo Domingo…………de……………..de 2015.
iii
Hoja de responsabilidad del autor
El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad del autor.
_________________________________
Jácome Bazurto Lissette Estefanía
C.I. 1724130354
Autor: JÁCOME BAZURTO LISSETTE ESTEFANÍA
Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL.
Título de Tesis: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO EN LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL
MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS
PÚBLICAS Y PROPUESTA DEL MODELO
ADMINISTRATIVO - OPERATIVO, SANTO
DOMINGO 2013.
Fecha: MAYO, 2015
iv
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Sede Santo Domingo
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Santo Domingo……de………………………del 2015
Ingeniero
Patricio Analuisa
COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
Estimado Ingeniero:
Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo realizado por la
señorita: JÁCOME BAZURTO LISSETTE ESTEFANÍA, cuyo tema es: “ANÁLISIS
DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN LA DIRECCIÓN PROVINCIAL
DEL MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS Y PROPUESTA
DEL MODELO ADMINISTRATIVO - OPERATIVO, SANTO DOMINGO 2013” ha
sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su
respectiva presentación.
Particular que informo para fines pertinentes.
Atentamente.
Ing. Jacinto Vera Intriago
DIRECTOR DE TESIS
v
AGRADECIMIENTO
A cada uno de los maestros con los que compartí conocimientos por su gran apoyo y
motivación para la culminación de mis estudios profesionales; en especial al Ing. Jacinto
Vera por su apoyo brindado en este trabajo de investigación.
A la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Publicas en especial al
Ing. Mario Maldonado por perimir el desarrollo de la investigación en esta institución.
A Roberto Villafuerte y a mi hermana por su apoyo incondicional en esos momentos
difíciles de la vida universitaria.
Y en especial quiero agradecer a mis padres Víctor y María por ser el pilar fundamental
en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su
incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo. Todo este trabajo ha
sido posible gracias a ellos.
¡Gracias a todos ustedes!
vi
DEDICATORIA
A Dios, Por haberme permitido llegar hasta este punto y dado salud y sabiduría para
lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mis padres Víctor y María, por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos,
sus valores, por la motivación constante, por los ejemplos de perseverancia y constancia
que los caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir
adelante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor
infinito.
A mis hermanos Daniel y María Belén por ser el ejemplo de hermanos mayores y de los
cuales aprendí aciertos en la vida universitaria; a mi abuelita Elina, a mi tíos Basco y
Olegario y a todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la elaboración
de esta tesis y de todos mis años de estudio.
A mis sobrinos, Salvatore y Stefano, para que vean en mí un ejemplo a seguir.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Portada…………… ................................................................................................................ i
Hoja de sustentación y aprobación de los integrantes del tribunal ........................................ ii
Hoja de responsabilidad del autor ........................................................................................ iii
Informe del director de tesis ................................................................................................. iv
Agradecimiento…. ................................................................................................................ v
Dedicatoria……….. ............................................................................................................. vi
Índice de contenidos ............................................................................................................ vii
Índice de cuadros… .............................................................................................................. xi
Índice de gráficos… ............................................................................................................ xii
Índice de imágenes ............................................................................................................. xiii
Índice de anexos… ............................................................................................................. xiv
Resumen ejecutivo. ............................................................................................................. .xv
Executive summary ............................................................................................................ xvi
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Título de la investigación ................................................................................. 1
1.2. El problema ...................................................................................................... 1
1.2.1. Planteamiento del problema ............................................................................. 1
1.2.2. Formulación del problema ............................................................................... 5
1.2.3. Sistematización del problema ........................................................................... 5
1.3. Objetivos .......................................................................................................... 6
1.3.1. Objetivo general ............................................................................................... 6
1.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 6
1.4. Justificación ...................................................................................................... 7
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL.
2.1. Antecedentes .................................................................................................... 8
viii
2.2. Marco teórico ................................................................................................... 8
2.2.1. Manual de funciones ........................................................................................ 8
2.2.2. Descripción de puestos. .................................................................................... 9
2.2.3. Funciones comunes de los departamentos relaciones de organización. ......... 10
2.2.4. Responsabilidades específicas ........................................................................ 11
2.2.5. Administración ............................................................................................... 13
2.2.5.1. Importancia de la Administración. ................................................................. 14
2.2.5.2. El papel del administrador .............................................................................. 14
2.2.6. Gestión del Talento Humano. ......................................................................... 15
2.2.6.1. Objetivos de la Gestión del Talento Humano. ............................................... 15
2.2.6.2. Procesos de la gestión del talento humano. .................................................... 16
2.2.6.3. Gestión ........................................................................................................... 16
2.2.7. Calidad de servicios. ...................................................................................... 17
2.2.7.1. Principales factores que determinan la calidad de los servicios. .................... 18
2.2.7.2. Calidad. .......................................................................................................... 19
2.2.7.3. Gestión de la calidad. ..................................................................................... 20
2.2.8. Servicio al cliente ........................................................................................... 20
2.2.8.1. Elementos del servicio al Cliente. .................................................................. 21
2.2.9. Atención al cliente según requisito de la norma ISO 9001: 2000 .................. 21
2.2.10. Principios Básicos de la Gestión de la calidad. [ISO 9001:2000] .................. 22
2.2.11. Certificaciones ISO 9001:2000.- Área de Recursos Humanos. ..................... 23
2.2.12. Los servicios públicos. ................................................................................... 25
2.2.12.1. Características de los Servicios Públicos. ...................................................... 26
2.2.13. Clasificación de los servicios públicos. .......................................................... 27
2.3. Marco conceptual ........................................................................................... 27
2.4. Hipótesis ......................................................................................................... 29
2.4.1. Formulación de hipótesis. .............................................................................. 29
2.4.2. Operacionalización de la hipótesis. ................................................................ 29
CAPÍTULO III
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
3.1. Diseño de la investigación .............................................................................. 30
ix
3.2. Tipo de investigación. .................................................................................... 30
3.2.1. Investigación Aplicada. .................................................................................. 30
3.2.2. Investigación de Campo ................................................................................. 30
3.2.3. Investigación Descriptiva ............................................................................... 31
3.2.4. Investigación Bibliográfica ............................................................................ 31
3.3. Unidad de análisis .......................................................................................... 32
3.3.1. Población. ....................................................................................................... 32
3.3.2. Muestra ........................................................................................................... 32
3.4. Métodos de investigación ............................................................................... 33
3.4.1. Analítico – Sintético ....................................................................................... 33
3.4.2. Inductivo – Deductivo. ................................................................................... 33
3.4.3. Hipotético – Deductivo. ................................................................................. 34
3.4.4. Observación Científica. .................................................................................. 34
3.5. Fuentes y técnicas para la recolección de la información. ............................. 34
3.5.1. Fuentes primarias ........................................................................................... 34
3.5.2. Fuentes secundarias ........................................................................................ 36
3.6. Tratamiento y análisis de la información. ...................................................... 36
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4.1. Antecedentes .................................................................................................. 60
4.2. Delimitación. .................................................................................................. 61
4.3. Objetivo general ............................................................................................. 62
4.3.1. Objetivos específicos ...................................................................................... 62
4.4. Justificación .................................................................................................... 62
4.5. Soporte jurídico .............................................................................................. 63
4.6. Dirección Provincial deTransporte y Obras Públicas. ................................... 63
4.6.1. Proceso Gobernante. ....................................................................................... 63
4.6.1.1. Gerenciamiento de la Infraestructura y del Transporte Provincial. ............... 63
4.6.2. Procesos agregadores de valor ....................................................................... 65
4.6.2.1. Gestión Técnica de la infraestructura y del Transporte Provincial. ............... 65
4.6.2.1.1. Estudios .......................................................................................................... 65
x
4.6.2.1.2. Construcciones ............................................................................................... 66
4.6.2.1.3. Conservación .................................................................................................. 66
4.6.2.2. Gestión del Transporte Provincial: ................................................................. 67
4.6.2.2.1. Transporte Terrestre y Ferroviario: ................................................................ 67
4.6.3. Procesos habilitantes: ..................................................................................... 68
4.6.3.1. De asesoría ..................................................................................................... 68
4.6.3.1.1. Asesoría Jurídica ............................................................................................ 68
4.6.3.2. De apoyo ........................................................................................................ 68
4.6.3.2.1. Recursos Humanos ......................................................................................... 68
4.6.3.2.2. Servicios Institucionales: ................................................................................ 69
4.7. Propuesta de Reglamento Orgánico Funcional de la Dirección Provincial de
Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas ................. 71
4.7.1. Estructura Orgánica ........................................................................................ 71
4.7.2. Manual De Funciones ..................................................................................... 75
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones ................................................................................................ 113
5.2. Recomendaciones ......................................................................................... 114
Bibliografía……… ............................................................................................................ 116
Anexos…………… ........................................................................................................... 118
xi
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1 Operacionalización de Hipótesis .......................................................... 29
Cuadro Nº 2 Población y Muestra ............................................................................. 32
Cuadro N° 3 ¿Qué tiempo tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo? ........... 37
Cuadro N° 4 ¿Los sistemas administrativos del MTOP son actualizados? ............... 38
Cuadro N° 5 ¿El trabajo que usted desempeña en el MTOP se ejecuta en funcion de
una planificación? ............................................................................... 39
Cuadro Nº 6 ¿La institución da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor
producción mensual a los trabajadores ? .............................................. 40
Cuadro Nº 7 ¿La institución aplica un reglamento interno? ...................................... 41
Cuadro Nº 8 ¿La institución programa capacitaciones para sus funcionarios? ......... 42
Cuadro Nº 9 ¿Con qué propósito se identifica más en esta institución? .................... 43
Cuadro Nº 10 Matriz de problema con relación causa – efecto ................................... 44
Cuadro N° 11 Ficha 1 ................................................................................................... 45
Cuadro N° 12 Ficha 2 ................................................................................................... 46
Cuadro N° 13 Ficha 3 ................................................................................................... 47
Cuadro N° 14 Ficha 4 ................................................................................................... 48
Cuadro N° 15 Ficha 5 ................................................................................................... 49
Cuadro N° 16 Ficha 6 ................................................................................................... 50
Cuadro N° 17 Ficha 7 ................................................................................................... 52
Cuadro N° 18 Ficha 8 ................................................................................................... 53
Cuadro N° 19 Ficha 9 ................................................................................................... 54
Cuadro N° 20 Ficha 10 ................................................................................................. 55
Cuadro N° 21 Ficha 11 ................................................................................................. 56
Cuadro N° 22 Ficha 12 ................................................................................................. 57
Cuadro N° 23 Ficha 13 ................................................................................................. 58
Cuadro N° 24 Ficha 14 ................................................................................................. 59
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Servicios públicos ................................................................................. 27
Gráfico N° 2 ¿Qué tiempo tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo? ........... 37
Gráfico N° 3 ¿Los sistemas administrativos del MTOP son actualizados? ............... 38
Gráfico Nº 4 ¿El trabajo que usted desempeña en el MTOP se ejecuta en funcion de
una planificación? ............................................................................... 39
Gráfico Nº 5 ¿La institución da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor
producción mensual a los trabajadores ? .............................................. 40
Gráfico Nº 6 ¿La institución aplica un reglamento interno? ...................................... 41
Gráfico Nº 7 ¿La institución programa capacitaciones para sus funcionarios? ......... 42
Gráfico Nº 8 ¿Con qué propósito se identifica más en esta institución? .................... 43
Gráfico Nº 9 Estructura orgánica ............................................................................... 74
xiii
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen Nº 1 Vista lateral desde Av. Quito .............................................................. 119
Imagen Nº 2 Oficina de la dirección ........................................................................ 119
Imagen Nº 3 Área de coordinación técnica .............................................................. 120
Imagen Nº 4 Área de fiscalización de proyectos ..................................................... 120
Imagen Nº 5 Dispensario médico ............................................................................. 121
Imagen Nº 6 Archivo ............................................................................................... 121
Imagen Nº 7 Área de servicios sociales ................................................................... 122
Imagen N° 8 Área del campamento ......................................................................... 123
Imagen N° 9 Tanques de almacenamiento de combustible ...................................... 123
Imagen N° 10 Equipo caminero ................................................................................. 124
Imagen N° 11 Distribuidor de agregados ................................................................... 124
Imagen N° 12 Rodillo neumático ............................................................................... 125
Imagen N° 13 Taller ................................................................................................... 125
Imagen N° 14 Sección de repuestos y herramienta del taller ..................................... 126
Imagen N° 15 Mesas de trabajo del taller .................................................................. 126
Imagen N° 16 Área de la lubricadora ......................................................................... 127
Imagen N° 17 Área de bodega (vista frontal) ............................................................ 127
Imagen N° 18 Área de bodega (vista lateral) ............................................................. 128
Imagen N° 19 Espacios internos de bodega ............................................................... 128
Imagen N° 20 Espacios internos de bodega ............................................................... 129
Imagen N° 21 Techo y cubierta de bodega ................................................................ 129
Imagen N° 22 Área de administración de bodega ...................................................... 130
Imagen N° 23 Espacio de archivo de bodega ............................................................. 130
Imagen N° 24 Área interna de bodega ....................................................................... 131
Imagen N° 25 Presencia de pilas radioactivas en bodega .......................................... 131
Imagen N° 26 Acumulación de chatarra en campamento .......................................... 132
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Nº 1 Dirección Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas .................. 119
Anexo N° 2 Descripción del área del campamento ................................................ 123
xv
RESUMEN EJECUTIVO
En el análisis administrativo que se ha efectuado a la Dirección Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, se pueden describir
falencias en cada una de las etapas administrativas y operativas y que en resumen son las
siguientes: En la COORDINACIÓN DE DIRECCIÓN, el nivel de descentralización que
posee no permite ser operativos, como por ejemplo aquellos relacionados con los trámites
de adquisiciones, pagos de planillas de las asociaciones de Conservación Vial, logística,
suministros, pagos de viáticos, combustible, entre otros. No tienen claro el organigrama
funcional. En la COORDINACIÓN FINANCIERA no se ejecuta adquisiciones directas o
pagos de obras y no desarrolla la aplicación de su propio estudio de inversión anual. En la
COORDINACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES no existe seguridad con los
equipos, materiales, insumos, repuestos y demás bienes que actualmente posee la
institución; su parque automotor es obsoleto y ha cumplido su vida útil. La Infraestructura
física está sin mantenimiento, no existe mobiliario para la nueva estructura organizacional,
así como también existen problemas en el área de COORDINACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS y COORDINACIÓN DE TRANSPORTE. De esta manera, para fortalecer
este tipo de falencias se ha estructurado una propuesta técnica que permita evidenciar el
modelo de gestión, para lo cual se apoya en el ACUERDO No.- 036, en el cual consta EL
ESTATUTO ORGÁNICO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR PROCESOS, del
MTOP; el mismo que consta publicado en el Registro Oficial No.- 116, del miércoles 8 de
abril del 2009. Se hace referencia la orientación seguida a LA NORMA TÉCNICA DE
DISEÑO DE REGLAMENTOS O ESTATUTOS ORGÁNICOS DE GESTIÓN
ORGANIZACIONAL POR PROCESOS, dada por la Secretaría Nacional Técnica de
Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público. (SENRES), con
soporte jurídico en la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP).
xvi
EXECUTIVE SUMMARY
In the administrative analysis that has been made to the Provincial Direction of the
Transport Ministry and Public Works of Santo Domingo de los Tsáchilas, there can be
seen shortcomings in each of the administrative and operational stages and in summary
they are: In COORDINATION STEERING, the level of decentralization that there is does
not permit to be operational, such as those related to procurement procedures, payments of
lists of associations road maintenance, logistics, supplies, per diem payments, fuel, among
others. They have no clear organizational chart. The FINANCIAL COORDINATION does
not direct purchases or payments of works executed and it does not develop the application
of its own study of annual investment. In the COORDINATION OF INSTITUTIONAL
SERVICES there is not safety equipment, materials, supplies, spare parts and other goods
that currently owns the institution; its fleet is obsolete, and it has outlived their usefulness.
The physical infrastructure is without maintenance, there is not furniture for the new
organizational structure and there are also problems in the area COORDINATION OF
HUMAN RESOURCES AND COORDINATION OF TRANSPORTATION. Thus, to
strengthen these shortcomings, a technical proposal that will uncover the management
model is structured, for which it relies on the AGREEMENT No.- 036, which consists EL
ESTATUTO ORGÁNICO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR PROCESOS, del
MTOP; which is published in the Official Gazette No.- 116, Wednesday April 8th
, 2009.
Reference is made to the approach taken TECHNICAL STANDARD DESIGN ORGANIC
LAWS OR REGULATIONS OF ORGANIZATIONAL PROCESS MANAGEMENT,
given by the technical National Secretariat Development of Human Resources and
Remuneration in the Public Sector. (SENRES), with legal support in the Organic Law of
Public Service (LOSEP).
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Título de la investigación
Análisis de la gestión de Talento Humano en la Dirección Provincial del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas y Propuesta del Modelo Administrativo - Operativo, Santo
Domingo 2013.
1.2. El problema
1.2.1. Planteamiento del problema
El Estado ecuatoriano para su administración cuenta con varias instituciones, las cuales
dependiendo de su ámbito de acción se desagregan en varias Secretarías de Estado, es decir
en Ministerios. Se destaca que en la actualidad existe la creación de un sin número de
Ministerios que se están implementando tanto a nivel Nacional como en forma de
Direcciones Provinciales, esto con la finalidad de brindar una mejor atención al público;
por otro lado algunos han cambiado de designación, otros se han dividido en dos o más
Secretarías, esto de acuerdo a la nueva estructura administrativa que direcciona el actual
Poder Ejecutivo.
Los Ministerios tienen su ámbito de influencia a nivel Nacional, pero para poder dar
operatividad local, se han conformado las diversas Direcciones Provinciales de estas
dependencias del Estado. Es de destacar, que hasta la actualidad la mayor parte de
Ministerios y sus respectivas Direcciones Provinciales desarrollan sus actividades bajo un
formato de administración no técnica, para la mayor parte de procesos que llevan adelante.
Una de las instituciones que participa en la administración del Estado a nivel de la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, es la Dirección Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas, que es una institución de derecho público en Ecuador.
2
Tiene como misión coordinar lo relacionado a la construcción y mantenimiento vial,
principalmente.
Se deduce que luego de tantos años, la figura social, política, administrativa y operativa de
esta entidad, debía ajustarse a los diversos procesos administrativos propuestos por los
gobiernos de turno. En la actualidad en función del incremento aritmético de nuevos
proyectos de vialidad, por un lado y por otro el mantenimiento del sistema vial ya
implantado; señalando que en época de invierno tiene su mayor índice de daños; se pude
indicar que se ha descuidado muchos tramos de vialidad, lo cual afecta tanto a los
transportistas del país, como a los transeúntes y pueblo en general; los clientes externos
que se reportan a esta dependencia de estado no están siendo atendidos en forma eficiente,
es decir no se registra buena calidad en los servicios que esta dependencia ofrece.
Esta institución del Estado presenta falencias operativas en diferentes componentes
administrativos como operativos, considerando los más importantes se pueden resumir de
la siguiente manera: Coordinación de Dirección, Coordinación Financiera, Coordinación
de Servicios Institucionales, Coordinación de recursos humanos y Coordinación de
Transporte.
Diagnóstico
Las falencias presentes en la Coordinación de Dirección se puede indicar que giran en
torno al bajo nivel de descentralización que posee la actual Dirección Provincial del
Ministerio de Transporte y Obras Públicas de la Provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas, ésta no permite ser operativa, en función de los trámites como los relacionados a
adquisiciones, pagos de planillas de las asociaciones de Conservación Vial, logística, entre
otros; hasta los más elementales como suministros, pagos de viáticos, combustible, entre
otros; es decir todas las decisiones administrativas – económicas, se las toma en la
Dirección Regional del MTOP. En cuanto a la Coordinación Financiera de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de la Provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas, no ejecuta adquisiciones directas o pagos de obras, no
desarrolla la aplicación de su propio estudio de inversión anual.
3
Respecto a la Coordinación de Servicios Institucionales, se indica que no existe la debida
seguridad con los equipos, materiales, insumos, repuestos y demás bienes que actualmente
posee la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de la
Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas; muchos de estos son sujetos de sustracción
por varios sistemas.
No se puede llevar adelante un programa eficiente de conservación de la vialidad en
función de varios factores, pero principalmente porque su parque automotor es obsoleto y
ha cumplido su vida útil, mucho del equipo caminero ya cumplieron su ciclo de vida y
todavía están trabajando. También se debe mencionar que aproximadamente el 80% de los
automotores y maquinaria están definitivamente fuera de servicio.
El componente de infraestructura que administra la Dirección Provincial del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, presenta
las siguientes falencias que no permiten ser operativos: Infraestructura física sin
mantenimiento; arquitectura interna no funcional del campamento principalmente, en mal
estado y que necesita ser adecuado para los múltiples y diversos procesos que se
desarrollarán a nivel provincial.
Dentro de la Gestión del Talento Humano que se lleva adelante en la Dirección Provincial
del MTOP, consta la siguiente problemática: no se cuenta con personal idóneo para llevar
adelante una estructura orgánica moderna que se debe implementar lo más pronto posible;
edad avanzada del 70% del actual personal; personal desactualizado por falta de
capacitación, no se lleva adelante ningún programa en ese sentido.
Sobre lo que es la coordinación de transporte, se debe indicar que actualmente no se cuenta
con ninguna estructura que ayude a dar operatividad a los requerimientos de estas áreas, ya
que son nuevas funciones que se delegan a la Dirección Provincial del MTOP local. En
Santo Domingo existe un amplio trabajo que debe desarrollarse en ese sentido ya que la
problemática va desde una falta de señalización en las vías, hasta el control o registro de la
movilidad en las vías principales o secundarias.
4
Pronóstico
La Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de la Provincia de
Santo Domingo de los Tsáchilas es una institución del Estado que se vincula a la creación
y mantenimiento vial, la cual al mantener las condiciones administrativas no técnicas
actuales, se verá afectado el sistema vial de esta provincia lo que afectará a los productores
agrícolas y ganaderos, de la misma manera afectará la movilidad de la población de esta
provincia y de la población de la zona de influencia; por otro lado de no innovarse en sus
componentes administrativos y operativos, se comprometerá la estabilidad de todo el
sistema vial ya desarrollado, en razón de que el invierno es uno de los factores que más
afecta a esta provincia, principalmente porque Santo Domingo se pertenece al clima
trópico húmedo.
La calidad de los servicios que se brinda al usuario, es el pilar fundamental que deben
fortalecer las instituciones, en razón de que lo pretendido es obtener funcionarios que
brinden una buena atención, ellos deben ser agiles y cumplir eficientemente con los
procesos a su cargo; empleando para ello todas las estrategias e instrumentos técnicos que
sean posibles; debe tener la habilidad para aplicarlos a favor del desarrollo y adelanto de la
institución a la cual se debe el funcionario, para que se genere mejoras en los procesos
productivos globales, y en definitiva promover el cambio organizacional que espera la
colectividad educativa como resultado final. Desde este punto de vista la atención a los
clientes externos de esta dependencia de Estado también tiene falencias ya que al momento
no puede despachar los pedidos de atención vial en forma eficiente.
Este trabajo investigativo por tratarse de un tema de mejoramiento administrativo en una
institución pública, hará referencia a la orientación seguida al control de calidad NORMAS
ISO 9001-2000, por tratarse de dar una orientación legal y técnica, se citará el respaldo
bibliográfico del campo citado, argumentando en base a lo que dispone la ley y la
normatividad técnica.
5
Control de pronóstico.
Para que la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de la
Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas mantenga un buen nivel de atención a las
necesidades viales de esta provincia y de la zona de influencia, es necesario estructurar una
propuesta de mejoramiento de la administración y del actual modelo operativo, apegado a
un formato técnico, logrando un buen nivel de eficiencia en los subprocesos operativos en
esta institución del Estado; como consecuencia de un buen funcionamiento interno se
podrá obtener un posicionamiento efectivo de su imagen corporativa, caracterizándose por
la buena atención a los clientes externos de la institución.
1.2.2. Formulación del problema
¿El análisis de la Gestión de Talento Humano en la Dirección Provincial del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, permitirá evaluar las
falencias operativas de esta institución con el objeto de mejorar el sistema administrativo y
el modelo operativo actualmente aplicado?
Causa
Gestión de Talento Humano.
Efecto
Sistema Administrativo.
Modelo Operativo del MTOP.
1.2.3. Sistematización del problema
¿Cómo se puede ejecutar el análisis del manejo administrativo - operativo de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo
de los Tsáchilas?
6
¿Cómo determinar el grupo de contenidos teóricos necesarios para dar soporte a las
variables de la investigación propuesta?
¿Cuáles son las consideraciones técnicas y estrategias necesarias para estructurar la
propuesta de mejoramiento de la administración y modelo operativo de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los
Tsáchilas?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Analizar la Gestión de Talento Humano en la Dirección Provincial del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, a fin de mejorar su
sistema administrativo y el modelo operativo actualmente aplicado.
1.3.2. Objetivos específicos
Efectuar un análisis del manejo administrativo - operativo de la Dirección Provincial
del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Establecer el grupo de contenidos técnico – científico necesarios para dar soporte
técnico a las variables de la investigación propuesta.
Definir las consideraciones técnicas y estrategias necesarias para estructurar la
propuesta de mejoramiento de la administración y del modelo operativo de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
7
1.4. Justificación
El presente trabajo investigativo tiene su importancia porque analiza las causas por las
cuales se ha visto afectado el sistema administrativo y operativo de la Dirección Provincial
del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, lo cual
ha afectado la eficiencia en el mantenimiento de la red vial de esta provincia, en especial a
la zona rural que es de donde precisamente se extraen los productos que posteriormente se
vincularán a los mercados populares nacionales; a la vez se ha planteado desarrollar una
propuesta de mejoramiento que está direccionada a fortalecer los diversos procesos
operativos internos de atención a los requerimientos de los clientes externos; en los últimos
años se denota una reducción notable en la gestión de los trámites internos y externamente
de proyectos viales propios de esta entidad, esto en contra de los intereses propios de la
ciudadanía que necesita una red vial que garantice la movilidad de todas las personas.
Esta propuesta permitirá al final del proceso de mejoramiento, optimizar el manejo de
recursos que son propios de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras
Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas; además que tenga un desarrollo sustentable,
puesto que podrá conocer las oportunidades y amenazas de su proceso administrativo y de
esta manera podrá actuar con seguridad en la búsqueda de la consolidación operativa que
debe tener esta institución de Estado, porque su trayectoria y el servicio eficiente que debe
dar al pueblo así lo requiere.
Con la aplicación de la evaluación técnica al componente administrativo y operativo de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de
los Tsáchilas, se permitirá organizar los objetivos y las acciones de trabajo en el tiempo y
espacio, lo cual permitirá aprovechar al máximo los recursos económicos, materiales,
humanos, logísticos, técnicos y tecnológicos; logrando incrementar en poco tiempo el nivel
de eficiencia y la consolidación de su imagen.
Este trabajo investigativo y en especial lo determinado para el marco propositivo, puede
ser el referente para que otras instituciones de similar campo de acción tengan una guía
técnica con la cual apoyar su gestión administrativa y operativa.
8
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL.
2.1. Antecedentes
Como resultado de los estudios evaluativos administrativos que se han llevado antes en la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, se pude señalar que casi la totalidad de
procesos administrativos en las instituciones públicas son tradicionales; ciertas
instituciones dependen incluso de la decisión de una sola persona que está encargada como
titular. Como ejemplo de un estudio previo en el ámbito administrativo propuesto, se puede
citar a la Empresa Eléctrica de Santo Domingo EMELSAD, que llevó a cabo hace
aproximadamente tres años, una auditoría sobre los procesos administrativos, de lo cual se
definió como conclusión que la institución deberá iniciar un proceso de migración hacia
normas técnicas administrativas.
De los antecedentes expuestos se señala que es la primera vez que se realizará una
investigación sobre el modelo administrativo y operativo de una institución del Estado
como es la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo
Domingo de los Tsáchilas, que tiene como características ser una dependencia del Estado
que recién se está implementando con la jerarquía de provincial (antes cantonal), además
que está asumiendo su rol administrativo y financiero, descentralizado hace poco de la
provincia de Pichincha y posteriormente hoy tiene una tutoría regional en la provincia de
Manabí, de donde ahora depende en las importantes decisiones administrativas.
2.2. Marco teórico
2.2.1. Manual de funciones
De acuerdo al autor Stoner, James et. al. (2008), puede conceptuarse al Manual como un
cuerpo sistemático y ordenado que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por
9
los miembros de la Organización y la forma en que las mismas deberán ser realizadas ya
sea, conjunta o separadamente.
Específicamente, el Manual de Organización, es la versión detallada de la descripción de
los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que
componen la estructura de la Organización.
Según Chiavenato I. (2007), el propósito fundamental de este manual es el de instruir a los
miembros que la componen sobre los distintos aspectos antes mencionados, procurando
minimizar el desconocimiento de las obligaciones de cada uno, la duplicación o
superposición de funciones, lentitud y complicación innecesarias en las tramitaciones, mala
o deficiente atención al público, desconocimiento de los procedimientos administrativos,
entre otros.
2.2.2. Descripción de puestos.
Para Werther William B. et, al. (2009), la Administración Pública es un conjunto
interactivo, de modo que las personas que la componen están en una interacción funcional
constante, orientada a la realización de los objetivos fijados formalmente.
Esa interacción se realiza dentro de ciertos ámbitos, cuales son las unidades organizativas.
Cada una de ellas, y la Dirección General de Recursos Humanos lo es, tiene una jerarquía
de posiciones y de cargos fundada en la autoridad y en la especialización.
De acuerdo al autor Albers, H. (2008), el cargo es una posición en un grupo organizado
que presenta características especiales, entre las que cabe señalar que prescribe funciones
específicas de las que se ocupa. Asimismo, se disponen en niveles jerárquicos,
estableciendo una relación de autoridad descendente.
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Cada descripción establece la función básica, su área de autoridad y las principales
relaciones de autoridad e información que deben ser observadas. Se exponen en los
siguientes títulos:
Relaciones de Organización: Para Cesto, Samuel. (2010), sitúa en la escala jerárquica el
cargo que se describe, indicando el del superior que ha delegado responsabilidad y el
nombre de los puestos sobre quienes ejerce autoridad.
Metas: Expresa sucintamente la que ha sido definida como la función a asumir por quienes
están al frente de las respectivas unidades operativas, cumplimentado las metas fijadas para
cada una de ella.
Responsabilidades Específicas: Según Butteriss, Margaret. (2008), detalla las actividades
especiales que le corresponden desempeñar para cumplir con la misión general. El detalle
es enunciativo de las tareas puntuales que deban desarrollarse o dirigirse para el logro de
los objetivos”.
Autoridad: Es el elemento que proporciona la línea primordial de comunicación y de toma
de decisiones, dentro de la competencia de cada cargo. Los canales de comunicación son
los medios por los cuales se transmiten órdenes, sugerencias, informaciones, etc.
2.2.3. Funciones comunes de los departamentos relaciones de organización.
Según WERTHER (2000), se destaca lo siguiente sobre las funciones comunes de los
departamentos relacionados de la organización: La demarcación de este puesto, dada por la
estructura organizacional de la Dirección, es la siguiente:
1. Cada Jefatura de Departamento es responsable inmediata ante la Subdirección General,
excepto la del Departamento Organización y Métodos.
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2. Dependerán directamente de cada una de ellas las respectivas Divisiones que
estuvieren creadas estructuralmente bajo su jurisdicción.
MISION.- Desarrollar coordinada y eficientemente todas las actividades principales de su
Departamento y de las Divisiones que de él dependen, para lograr resultados de acuerdo
con las políticas y objetivos del manual.
2.2.4. Responsabilidades específicas
Jefaturas.
De acuerdo al autor Albers (1998), deben ejercer, además de las funciones que se les
delegaran, asignándoles competencia y atribuciones con el propósito de lograr los objetivos
fijados por la Dirección, las que se enuncian seguidamente:
Arrogarse las responsabilidades que la importancia de la función y su rol le confieren,
ya sea en su carácter de titular de la primera o segunda jefatura, en ausencia del
primero.
Asumirá la responsabilidad compartida por la realización de todo acto o actividad que
se le hubiere encomendado en relación con la función asignada.
Participar en la redacción e interpretación de proyectos legales, reglamentarios y de
procedimiento vinculados al desarrollo de las tareas del Departamento, proponiendo las
modificaciones e incorporaciones que considere mejorarán los resultados de su
accionar, pudiendo solicitar para ello la colaboración de Asesoría Legal Impositiva.
Mantenerse actualizado respecto de temas relacionados con su puesto de trabajo y que
pudieran contribuir a la eficiencia del Departamento.
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Sugerir se programen cursos de capacitación y actualización cuando la necesidad de
ellos surja del desarrollo propio de su función.
Aportar, mediante su actuación, conocimientos y experiencias adquiridos.
Mantener informado al superior jerárquico de toda cuestión atinente a su cargo, tanto
las que se producen cotidianamente como aquellas que se presenten como casos
puntuales de análisis especial.
Acatar las decisiones a las que se ha llegado en el nivel superior de la Organización y
hacerlas cumplir por los niveles subalternos.
Brindar la información que le sea requerida desde las demás unidades de organización
sobre temas de su competencia.
Requerir la ejecución de tareas o procedimientos de otros departamentos o unidades de
organización que sean necesarias para el mejor funcionamiento del Organismo.
Prestar la colaboración necesaria a las demás unidades a efectos de lograr el
funcionamiento armonizado del ente recaudador.
Cooperar en el establecimiento de métodos de medición del desempeño del personal y
periódicamente calificarlo.
Recomendar reformas en la estructura organizativa que puedan maximizar la
eficiencia, optimicen la Organización y eviten conflictos.
Evaluar las necesidades y disponibilidades de personal de las divisiones bajo su
responsabilidad, en número y capacidad, comunicando a su superior jerárquico acerca
de los resultados de su análisis.
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Intervenir cuando la Dirección lo disponga en el establecimiento de pautas y objetivos
generales y específicos.
Sugerir modificaciones a introducir en normas de trabajo, procedimientos, formularios
y otras que hagan a la celeridad y eficacia en las tareas.
Instruir al personal dependiente del Departamento sobre normas fiscales organizativas
y procedimiento administrativo-tributario, de tal manera que tome satisfactoriamente
decisiones por sí mismo cuando corresponda, sin necesidad del ejercicio constante de
autoridad o consejo.
Brindar apoyo y asesoramiento a quienes de él dependen procurando obtener
uniformidad y claridad en los procedimientos que se lleven a cabo.
Requerir informes acerca de las actividades ejecutadas por el personal a su cargo.
2.2.5. Administración
Según Stoner James et. al. (2008), desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la
administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la
planificación, la organización, la dirección y el control, por tanto Administración es el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y utilizar todos los recursos organizacionales disponibles para conseguir los
objetivos organizacionales establecidos, que incluyen no sólo categorías económicas como
tierra, capital, y trabajo, sino también información y tecnología.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la empresa y
transformarlos en acción organizacional tomando en consideración la planeación,
organización, dirección y control, con el fin de alcanzar los objetivos planteados.
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2.2.5.1. Importancia de la Administración.
Para Donnelly James et. al. (2007),la administración se fundamenta en marcar la diferencia
en sus procesos y realizar funciones como planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades encomendadas a un grupo de individuos de una organización para conseguir
resultados efectivos, controlar y después evaluar el desempeño eficazmente.
De acuerdo el autor Werther William B.et, al.(2008),la administración constituye un factor
muy importante dentro de toda empresa ya que permite alcanzar las metas y objetivos
planteados de la misma. Sin embargo, las organizaciones para lograr las metas y objetivos
requieren la asignación de recursos, estos recursos los obtienen de otras organizaciones, es
decir, todas las organizaciones dependen de otras para alcanzar sus metas”.
Para Stoner, James et. al. (2008),en teoría general la administración radica en el estudio de
la administración de las empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista
de la interacción e interdependencia entre las cinco variables principales que son: tarea,
estructura, personas, tecnología y ambiente. Lograr que las cinco variables se distribuyan
de manera proporcionada, constituye el principal desafío de la administración.
2.2.5.2. El papel del administrador
Según Montana, Patrick. (2006), todo directivo planea, organiza, contrata personal,
coordina, motiva, lidera y controla.
El planear constituye la actividad más importante para un gerente. Debe preguntarse: ¿Cuál
es el objetivo de todas mis acciones? en los procesos de planeación, es muy importante
establecer un objetivo, a fin de formar un equipo, determinar deberes, labores, y comenzar
el proceso de delegación. Sólo mediante objetivos establecidos, un administrador puede
conseguir el cumplimiento de las metas, siempre y cuando se delegue una persona
responsable encargada de dirigir las actividades asignadas, conocido como gerente, es la
persona encargada de liderar a un grupo de personas a través de la correcta utilización de
los recursos de la empresa.
15
2.2.6. Gestión del Talento Humano.
Para Robbins & Coulter. (2010), la gestión del talento humano es un área muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
De acuerdo al autor Chiavenato, Idalberto. (2006),la gestión del talento humano se refiere a
las personas que componen una organización. Cuando los gerentes realizan actividades de
recursos humanos como partes de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar las
aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la
organización a la que pertenecen.
2.2.6.1. Objetivos de la Gestión del Talento Humano.
Para Werther William B.et. al. (2008), las personas constituyen el principal activo de la
organización; de ahí la necesidad de que ésta sea más consistente y esté más atenta de los
empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de
todos los socios, en especial de los empleados.
El objetivo de la Gestión del Talento Humano es hacer que las personas ayuden a las
organizaciones a cumplir con sus objetivos y tratar que el colaborador de la empresa se
sienta a gusto en su puesto de trabajo, con el fin de que realice sus tareas de manera
satisfactoria.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
Proporcionar competitividad a la organización.
Suministrar a la organización de empleados bien entrenados y motivados.
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Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
2.2.6.2. Procesos de la gestión del talento humano.
De acuerdo el autor Montana, E. (2002), la moderna gestión del talento humano implica
varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de Recursos
Humanos, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación
del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad,
salud y bienestar, entre otros.
Resumiendo y entendiendo los seis procesos a estudiar de la siguiente manera:
Admisión de personas.
Aplicación de personas.
Compensación de las personas.
Desarrollo de personas.
Mantenimiento de personas.
Monitoreo de persona”.
2.2.6.3. Gestión
Para Rosenberg, J. (2008), termino popularizado por Frederic W. TAYLOR, referido tanto
a mayor eficiencia, como a reducción de costes o a la máxima utilización de los recursos
humanos y materiales.
Una buena gestión permitirá a la empresa distribuir su fuerza de trabajo adecuadamente
por medio de un cuidadoso análisis de la empresa, la competencia, los clientes y el
17
ambiente en el que se desenvuelve la organización, al obtener los resultados en esta
evaluación la gerencia decidirá qué medidas tomar para mejorar las condiciones actuales
de la empresa.
Mejoramiento Continuo.- Según Harrington, James, (1993), para él mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Para Kabboul,Fadi. (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Importancia del Mejoramiento Continuo.-Para Kabboul, Fadi. (1994), a través del
mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Todo empresario debe tomar en cuenta que el mejoramiento continuo significa el éxito
para un negocio dado que cada día el mercado tiende a volverse más exigente, es por ello
que se debe buscar optimizar los procesos, los mismos que deben estar enfocados de
acuerdo a las exigencias del mercado.
2.2.7. Calidad de servicios.
De acuerdo al autor Robbins, B. (2000), para aumentar y mejorar la calidad de los servicios
y la percepción de los clientes se requieren de estrategias ligadas a las características de los
mismos tales como:
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Hacer tangible lo intangible:
El cliente busca signos que demuestren la calidad del servicio. Por esto la empresa debe
dar cuerpo a sus servicios mediante aspectos diversos tales como un local adecuadamente
presentado, o pruebas tangibles de los servicios como garantías entre otros.
Hacer marketing interno para reducir la inseparabilidad:
Orientación administrativa que hace que todos los miembros de la empresa sean
conscientes de que la calidad de su trabajo es indispensable para el éxito de la empresa”.
Dado que el cliente va a percibir la calidad del servicio en cualquiera de los miembros de
la empresa, es necesario que todos tengan una filosofía cliente, y no únicamente las
personas que tienen como función el contacto con los clientes.
Hacer marketing interno-externo para los clientes:
Dado que los clientes son también parte de la calidad del servicio, es importante que las
empresas tengan cuidado especial con sus clientes actuales y en la selección de los clientes
potenciales.
2.2.7.1. Principales factores que determinan la calidad de los servicios.
Según Strickland, F. (2004), en la mayoría de servicios los consumidores utilizan factores
similares para evaluar la calidad de los mismos, factores determinantes tomados en cuenta
por los clientes para tomar una última decisión.
La accesibilidad: El servicio es fácil de obtener, en lugares accesibles, sin retardo en
colas y en horas convenientes.
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La comunicación: El servicio es descrito de manera precisa y en términos fáciles de
comprender por el consumidor.
La capacidad del personal: El personal posee las habilidades y conocimientos
necesarios.
La cortesía y amabilidad: El personal es cortés, amable, respetuoso y atento.
La credibilidad: La empresa y sus empleados son confiables y quieren realmente
ayudar a los clientes.
El respeto de normas y plazo: La prestación del servicio se hace de manera uniforme
y precisa.
La capacidad de reacción: El personal reacciona rápidamente y con imaginación a los
pedidos de los clientes. La facilidad de compra: Accesibilidad y rapidez en la atención
del requerimiento del consumidor.
2.2.7.2. Calidad.
Según Holguín Rubén (2005), Calidad: Es el conjunto de características de una entidad que
le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas y las implícitas, en este
proceso están implicadas desde el gerente hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico.
SegúnSanz, Rafael. (2007), se entiende por calidad el prestigio académico y social que
tiene una institución acreditada y que la distingue de las demás.Calidad se trata de hacer las
cosas bien de manera correcta y cumplir los deseos del cliente de una manera óptica, las
organizaciones de calidad están basadas en la confianza entre los empleados y la confianza
de los estudiantes.
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2.2.7.3. Gestión de la calidad.
Para Sánchez, Olga. (2008), esta gestión debe ser receptiva, abierta y transparente;
fortaleciendo el diálogo sobre la calidad, que dan origen a una cultura de la calidad,
delegando responsabilidades, reconociendo, premiando y respaldando las iniciativas que
apuntan en tal sentido.” La gestión de calidad, el mejoramiento debe estar claramente
unido al aprendizaje y a la enseñanza, por ende a la relación que se produce entre el
estudiante y el profesor, nivel donde básicamente tiene lugar la transformación esencial,
transformación debe ser participativa y continua.
La Calidad como Transformación. Para Sánchez, Olga. (2008),el concepto transformativo
de calidad, aplicada a la educación como posibilidad fundamental transformar la
experiencia vital de los estudiantes por medio de su mejoramiento y habilitación“
De acuerdo al autor Ballenato, Guillermo. (2008), comenta que la calidad surge de una
especial combinación de orgullo y de humildad. Es una mescla de iniciativa, creatividad,
motivación, valor, decisión, ética, aprendizaje, inteligencia y pasión. Es una excelente
inversión, y una actitud ante la vida que nos hará ser cada vez mejores y avanzar en la
construcción de una sociedad también mejor.
Según Gómez, Luis. (2004), hace referencia que a lo largo de la historia han existido
líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin
embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas más diversas
a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión
Empresarial.
2.2.8. Servicio al cliente
En el presente estudio se hace referencia a algunos conceptos que tienen relación al
servicio al cliente por efecto de que los usuarios son los clientes externos y también son
susceptibles de ser evaluados para medir su nivel de satisfacción.
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Qué servicios se ofrecerán.
Qué nivel de servicio se debe ofrecer.
Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios.
2.2.8.1. Elementos del servicio al Cliente.
Contacto cara a cara.
Relación con el cliente.
Correspondencia.
Reclamos y cumplidos.
Instalaciones.
2.2.9. Atención al cliente según requisito de la norma ISO 9001: 2000
ISO: International Organization for Standardization.
La norma ISO 9001, es un método de trabajo que se considera muy bueno con el fin de
mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión actual, es del año 2000,
que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a
lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y
sobrevivir en el exigente mercado actual. El motivo de todo esto, es el cliente, quien exige
productos y servicios de la más alta calidad. Esta es la razón del nacimiento dicha norma.
La norma ISO 9001:2000 se basa en un modelo especialmente desarrollado: el Enfoque
por procesos, el cual está basado en los requisitos del cliente como entrada a los procesos.
Estos requisitos se trasforman en productos, los cuales se esperan que satisfagan las
necesidades de los clientes.
Dicha norma está catalogada como procesos relacionados con el cliente, el cual dentro del
sistema cumple dos funciones; la primera, recoger información valiosa relacionada con los
22
requisitos del producto, y la otra mantener un canal permanente de comunicación con el
cliente.
La determinación de los requisitos del producto es considerado uno de los pilares
fundamentales del sistema, ya que la información suministrada por él, depende en gran
medida de la calidad del producto. Este cuenta con dos pasos y varios incisos:
La organización de la empresa debe determinar los requisitos especificados por el
cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la
misma.
Determinar los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
Determinar cualquier requisito adicional determinado por la organización
Determinar los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La norma debe asegurarse que estén definidos los requisitos del producto.
Asegurarse que están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos
del contrato o pedido y los expresados previamente.
Asegurarse de que la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos
definidos.
2.2.10. Principios Básicos de la Gestión de la calidad. [ISO 9001:2000]
Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por
tanto debían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
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Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
Mejoramiento continúa. La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de esta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice
a los productos o servicios de la empresa consiguiendo más beneficios, cuota de
mercado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.
2.2.11. Certificaciones ISO 9001:2000.- Área de Recursos Humanos.
Es importante destacar que el origen de un mejoramiento técnico en la gestión de recursos
humanos, en Ecuador, parte formalmente en el año 2000, especialmente para aquellas
empresas que pretenden obtener su certificación con el objeto de realizar exportaciones
24
apoyadas en la certificación ISO 9001-2000, para lo cual en Recursos Humanos se elaboraron
algunos procedimientos para cumplir con los requisitos que exigía esta norma. Obteniendo
estas certificaciones a partir de Agosto del 2000, teniendo una vigencia de 2 años.
Para finales del año 2000, se determinó que éstos procedimientos se elaboraron, “para cumplir
la norma”, pero no se los estaba aplicando y en algunos casos no se ajustaban a las
necesidades propias de cada empresa.
Como resultado de las Auditorias de Gestión que se realizaron en las diferentes áreas de las
empresas, en los departamentos de RRHH, se encontraron que no existía un mismo criterio
definido en cuanto a la metodología de los pasos a seguir mes a mes, sobre todo en lo que se
refería al pago de horas extras, vacaciones, préstamos, IESS, liquidaciones, endeudamiento
del personal etc. Así mismo se determinó que el índice de rotación del personal había
aumentado considerablemente. Como resultado de estas auditorías se recomendó:
Definición clara de las funciones de cada persona.
Secuencia normativa de las actividades operativas.
Métodos de control interno, claros y definidos.
Política de endeudamiento del personal.
Política definida para el pago de incentivos.
Planes de desarrollo del personal.
A partir de diciembre del 2008, la Norma ISO 9001-2000 quedaba obsoleta, y entraría en
vigencia la norma reformada ISO 9001 versión 2000, con nuevos lineamientos y requisitos
que debían cumplir las empresas para obtener la certificación. Las empresas que ya estaban
certificadas en base a la norma ISO 9001-2000, tenían la posibilidad de migrar a la nueva
norma a fin de no perder esta certificación. Siendo uno de los objetivos principales de las
Empresas exportadoras obtener la certificación con la nueva Norma.
Razones para migrar hacia la norma ISO 9001 versión 2000:
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Migrar hacia la norma ISO 9001 versión 2000, para obtener la certificación en donde se
acredite que sus productos son de calidad, y su personal es competente para desenvolverse
en los diferentes puestos y cargos que afectan a la calidad del producto o servicio.
Reestructurar el área de sistemas, con tecnología de punta, utilizando equipos, sistemas
informáticos y de comunicación acordes con la tecnología actual, de tal manera que las
actividades sean realizadas con mayor eficiencia, optimización del tiempo y recursos.
2.2.12. Los servicios públicos.
Son aquellos que el Estado provee a los ciudadanos. A través de su provisión, se apunta a
la titularidad de los bienes públicos por parte de la ciudadanía. Los bienes públicos son
bienes económicos que se caracterizan por ser no rivales y no excluyentes en el consumo,
características que desincentivan su producción por parte del sector privado.
Los ciudadanos son quienes, en el rol de usuarios, deben calificar la calidad de estos
servicios. Así, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), junto
con el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), realizaron la I Encuesta de
Calidad de los Servicios Públicos en junio de 2008, como un módulo adjunto a la Encuesta
de Empleo, Desempleo y Subempleo (ENEMDU). Esta encuesta permite disponer de
información sobre las opiniones y actitudes ciudadanas respecto de la calidad de los
servicios públicos, y ha facilitado la construcción de una línea base para iniciar el
monitoreo.
Según Diguit, León. (2008), sustentaba el criterio de que cuando el Estado proporciona
enseñanza, transporte, sanidad, no ejerce un poder de mando; aun cuando esas actividades
son regidas por un sistema de Derecho Público, el fundamento del Estado no es
la soberanía sino la noción de servicio público. “El Estado moderno no es más que
una comunidad o corporación de servicios públicos cuyos agentes son los gobernantes. Por
lo tanto, es de entender que las funciones del Estado son todas aquellas actividades que los
gobernantes ejercen para crear, organizar y asegurar el funcionamiento ininterrumpido de
los servicios públicos. En consecuencia, cabe concluir que para esta doctrina
administración y servicios públicos son la misma cosa.
26
2.2.12.1. Características de los Servicios Públicos.
Para ALBERS, Henry (2008), según la doctrina y el ordenamiento jurídico que los rige,
los rasgos más resaltantes de los servicios públicos pueden compendiarse así:
Todo servicio público debe suministrarse con un criterio técnico gerencial y con
cuidadosa consideración a las funciones del proceso administrativo científico:
planificación, coordinación, dirección, control y evaluación, tanto en su concepción
orgánica como en el sentido material y operativo.
Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y continua para que
pueda satisfacer necesidades de las comunidades por sobre los intereses de quienes los
prestan.
La prestación del servicio público no debe perseguir principalmente fines de lucro; se
antepone el interés de la comunidad a los fines del beneficio económico de personas,
organismos o entidades públicas o privadas que los proporcionan.
Para ALBERS, Henry. (2008), generalmente les sirve un organismo público, pero su
prestación puede ser hecho por particulares bajo la autorización, control, vigilancia, y
fiscalización del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurídico pertinente. (Arts. 113,
184 de la CRBV.).
27
2.2.13. Clasificación de los servicios públicos.
Gráfico N° 1
Servicios públicos
Fuente: (Castellín, 2006)
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
2.3. Marco conceptual
Administración: Según BrechE. (2009), es un cuerpo acumulado de información que
provee luces sobre cómo administrar.
28
Eficacia: Para Chiavenato, Adalberto. (2009), consiste en alcanzar las metas
establecidas en la empresa.”
Eficiencia: Para Chiavenato, Adalberto. (2009), consiste en el logro de las metas con la
menor cantidad de recursos. Obsérvese que el punto clave en ésta definición es ahorro
o reducción de recursos al mínimo.
Productividad: Según Koontz and O'Donnell. (2009), consiste en la relación
producto-insumo en un período específico con el adecuado control de la calidad.”
Sistema Contable Financiero: Según Donald & GRAY (2003),es un sistema de
información destinado a proporcionar información a terceras personas relacionadas con
la empresa, como accionistas, inversionistas, a fin de facilitar sus decisiones.”
Ley de Seguridad Social. Para Chiavenato, Adalberto. (2009),es el instrumento
jurídico y económico que establece el Estado para abolir la necesidad y garantizar a
todo ciudadano el ingreso para vivir y a la salud, a través del reparto equitativo de la
renta nacional y por medio de prestaciones del Seguro Social, al que contribuyen los
patrones, los trabajadores y el Estado.
Control Interno: Según Drucker, B. (2007), por Control Interno se entiende: el
programa de organización y el conjunto de métodos y procedimientos coordinados y
adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus
datos contables y el grado de confianza que suscitan a afectos de promover la eficiencia
de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa establecida
por la dirección de la empresa.
Depreciación: Para Michaelson, J. (2006), es aquella proporción del costo del activo
fijo cargada a los resultados de un periodo utilizando una metodología sistemática y
periódica, de acuerdo a la mejor estimación posible del deterioro o uso del bien.
29
2.4. Hipótesis
2.4.1. Formulación de hipótesis.
La evaluación de la gestión de talento humano en la Dirección Provincial del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, permitirá establecer las
falencias operativas de esta institución con el objeto de mejorar el sistema administrativo y
el modelo operativo actualmente aplicado.
2.4.2. Operacionalización de la hipótesis.
Cuadro Nº 1
Operacionalización de Hipótesis Variable Definición Dimensión Indicador Escala
V.I.
Gestión de talento
humano.
Es un grupo de
componentes, estrategias,
recursos, técnicas y
reglamentos que direccionan
el accionar del talento
humano de una empresa o
institución.
Componentes
humanos
Rendimiento Mucho
Poco
Frecuencia del
recurso
humano
Mucho
Poco
Recursos técnicos
y materiales.
Volumen de
recursos
Alto
Bajo
Número de
técnicas.
Alto
Bajo
V.D.
Sistema
administrativo
Modelo operativo
del MTOP
Son un conjunto de
aplicaciones definidas para
apoyar y facilitar la
administración y gestión de
las empresas.
El modelo operativo permite
evaluar debilidades, áreas de
oportunidad y alternativas
de operación que permiten
optimizar el funcionamiento
de cualquier empresa o
institución.
Gestión
administrativa de
empresa
Número de
procesos
administrativo
s
Alto
------------
Bajo
------------
Alto
------------
Bajo
------------
Alto
-----------
Bajo
Evaluación de
debilidades
Estándares de
operación
Alternativas de
operación y
optimización del
funcionamiento
del TOP
Número de
Procesos
operativos
internos
Fuente: Drucker, B. (2007).
Elaborador por: Lissette Jácome, 2014
30
CAPÍTULO III
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
3.1. Diseño de la investigación
Este proyecto de investigaciones de corte cuasi experimental, es un tema enmarcado en el
análisis administrativo - operativo de una institución pública del Ecuador, debido a que el
principal enfoque tiene relación con la determinación de las razones por las cuales el índice
de desarrollo de procesos internos es bajo y se considera una gestión no eficiente, la cual
ha incrementado en los últimos años la frecuencia de pedidos de clientes externos, tanto de
apertura de vías y puentes, como de mantenimiento del sistema vial de esta provincia y de
la zona de influencia.
El presente estudio establece en forma cualitativa cuales son las recomendaciones de
orden técnico - administrativas que pueden fundamentar la propuesta de mejoramiento y de
optimización de la problemática planteada y que es parte integral del informe final de esta
investigación.
3.2. Tipo de investigación.
3.2.1. Investigación Aplicada.
Según Gómez, Luis. (2004), se denomina investigación aplicada a la que tiende a
modificar una realidad presente con alguna finalidad práctica. La mayor parte de las
investigaciones que se realizan son aplicadas. En el presente caso investigativo se aplicó a
un sector determinado como es el sector público, el cual se ambienta específicamente en un
territorio determinado como es la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
3.2.2. Investigación de Campo
Según Gómez, Luis. (2004), la investigación de campo es la que se realiza los lugares no
determinados específicamente creados en el efecto, si no que corresponde al medio en
31
donde se encuentran los sujetos o el objeto de la investigación, donde está ocurriendo los
hechos y fenómenos investigados en los campos de acción y objeto de estudio.En esta
investigación se aplicó diferentes instrumentos investigativos a los potenciales clientes
externos del MTOP de Santo Domingo, para lo cual fue necesario localizarlos en lugares
no determinados, conformándose de esta manera que se trata de una investigación de
campo.
3.2.3. Investigación Descriptiva
Según Gómez, Luis. (2004), la investigación descriptiva es la que estudia la realidad
presente y actual en cuanto a hecho personas y situaciones y derechos de la realidad para
detectar los aspectos o transformarlos. Son muy amplios sus campos de estudio. En el
desarrollo del tema propuesto se destaca la descripción de los diversos procesos internos
tanto administrativos como operativos que se dan al interior de la Dirección Provincial del
Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas.
3.2.4. Investigación Bibliográfica
De acuerdo al autor Hernández, F. (2007), una de las primeras fases del método científico
consiste en una revisión bibliográfica de los componentes de un determinado tema. A partir
de ahí se pueden formular hipótesis que posteriormente se intenta validar empíricamente.
Este tipo de investigación permitió fundamentar científicamente toda la información que se
necesitó para el desarrollo de este proyecto. Las fuentes donde se encontraron los
principales textos bibliográficos fueron en las bibliotecas de las principales universidades
de Santo Domingo.
32
3.3. Unidad de análisis
3.3.1. Población.
Para Rena, P. (2008), una población está determinada por sus características definitorias.
Por lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población
o universo. Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de
población poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de la
investigación.
Cuadro Nº 2
Población y Muestra Población Frecuencia Instrumento
Expertos en administración de empresas. 5 Entrevista
Equipo Administrativo del MTOP Santo Domingo 20 Encuesta
Total 25
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
3.3.2. Muestra
Se emplea cuando el universo a investigarse es muy grande y resulta muy difícil de
investigar a todos los elementos.
Una muestra es un conjunto de unidades, una porción del total, que representa la conducta
del universo en su conjunto. Para Rena, P. (2008), en el presente estudio investigativo se
consideró por muestra al equipo administrativo del Ministerio de Transporte y Obras
Públicas Santo Domingo.
El equipo administrativo del MTOP Santo Domingo, suman 20 personas para los cargos
críticos, finalmente se aplicó entrevista a profesionales en administración de empresas y en
especial aquellos que tienen vinculación con la administración pública.
En consecuencia al ser toda la población apenas de 125 personas, se señala que no se
procedió a aplicar ninguna fórmula de cálculo de población y muestra, ya que como lo
33
determinan los libros de estadística, para aplicar una fórmula de cálculo se requieren de al
menos 200 individuos de población y en este caso al no llegar a esta cifra, toda la
población es considerada al mismo tiempo la muestra.
3.4. Métodos de investigación
3.4.1. Analítico – Sintético
Según Torres, A.et, al. (2006), constituye un par dialéctico de procesos cognoscitivos. En
el análisis se descompone el objeto (el todo) en sus partes y relaciones; mediante la
síntesis, procedimiento también mental que complementa el análisis, se logra la integración
del objeto, a partir de todas sus partes, descubriéndose de esta forma las relaciones entre
estas.
Con esta metodología se obtuvo un nivel de conocimiento más amplio y profundo de todo
el fenómeno en estudio propuesto, que en este caso se considera todo lo relacionado a la
gestión administrativa y operativa del MTOP Santo Domingo.
3.4.2. Inductivo – Deductivo.
Es un método de inferencia basado en la lógica y relacionado con el estudio de hechos
particulares, aunque es deductivo en un sentido (parte de lo general a lo particular) e
inductivo en sentido contrario (va de lo particular a lo general). Según Torres, A.et, al.
(2006). En este estudio, se partió del análisis de la información primaria y secundaria para
posteriormente establecer las pautas con las cuales se determinó los principales
componentes de la propuesta de mejoramiento de la gestión administrativa del MTOP de
Santo Domingo.
34
3.4.3. Hipotético – Deductivo.
Según Armijos, E.(2006), el método hipotético – deductivo se caracteriza por posibilitar el
surgimiento de nuevos conocimientos, a partir de otros establecidos que progresivamente
son sometidos a deducciones.
3.4.4. Observación Científica.
De acuerdo al autor Díaz, N. (2009), se realiza a través de la percepción dirigida hacia un
objeto de estudio en sus condiciones naturales, a partir de objetivos previamente
establecidos. Se debe delimitar con claridad los aspectos que serán objeto de estudio.
Este método de investigación permitió observar el fenómeno de estudio tal y como ocurre
en la realidad, es decir desde lo cotidiano de una institución pública como es la Dirección
Provincial del Ministerio del Transporte y Obras Públicas, de Santo Domingo.
3.5. Fuentes y técnicas para la recolección de la información.
3.5.1. Fuentes primarias
Técnicas e instrumentos.
La Observación.- Para Hurtado, P. (2009), es una técnica que consiste en observar
atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar la información y registrarla para su
posterior análisis. Es un elemento fundamental de todo proceso investigativo en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor número de datos. Los instrumentos que se
utilizaron parcialmente para llevar a cabo esta técnica son las grabaciones, fotografías y
libretas de apuntes.
La observación permitió conocer de forma explícita, el objeto de estudio para luego
realizar una descripción y buscar mejoras a los procesos administrativos del MTOP de
Santo Domingo.
35
La entrevista.- Según Villalba, B. (2009), es una técnica para recopilar información que
consiste en un dialogo entre dos personas: El entrevistador y el entrevistado; se realiza con
el fin de obtener información de parte de éste, Se utiliza como instrumento para su
ejecución una guía de preguntas que se podrán realizar, grabaciones.
Es un sistema de preguntas a través de la interrelación verbal entre dos personas como
relación directa entre el entrevistador y objeto de estudio, en este caso se realizó a los
expertos en temas administrativos institucionales.
Encuesta.- Según Villalba, B. (2009), es una técnica se trata de obtener datos o
información primaria de varias personas en cual sus opiniones tienen mucha importancia.
Para ello se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos.
La encuesta se aplicó a los potenciales clientes externos de la Dirección Provincial del
Ministerio del Transporte y Obras Públicas, de Santo Domingo; que en este caso fue el
grupo administrativo del MTOP de Santo Domingo.
Cuestionario.- Carl, A. et, al. (2007), un cuestionario es una serie de preguntas diseñadas
para general los datos necesarios y lograr los objetivos del proyecto de investigación.
Estandariza la redacción y la secuencia de las preguntas.
Se utilizó un cuestionario de preguntas cerradas, para recabar información rápida,
clasificando las preguntas en relación al problema y a la solución, siendo utilizada en la
encuesta que se realizó al grupo administrador del MTOP de Santo Domingo.
Guía de Entrevista.- Para Pinilla, F. (2008), la guía de entrevista es un formato en el que
se encuentran los criterios en torno a los cuales se desarrolla la entrevista. Este instrumento
permite identificar los aspectos que han de ser evaluados, tener una perspectiva de
indagación definida y valorar a todos los candidatos bajo el mismo parámetro.
Se utilizó una guía de entrevista para obtener información relevante e ir aclarando el
problema, mediante cuestiones claras y precisas.
36
3.5.2. Fuentes secundarias
Dentro del proceso de recopilación de la información, se utilizó como apoyo libros
especializados en administración de empresas, así como en gestión administrativa
institucional, libros y tesis relacionadas al tema de estudio. Además de contar con la
información del internet, revistas y otros medios de información relevantes para la
investigación.
Cita de autor.- Santalla, P. (2008), se indica que cuando lo que se reseña en cualquier
escrito científico es una paráfrasis o una copia textual afirmado de otros autores.
Se hizo uso de las citas de autor para referenciar la autoría del texto extraído, con la
finalidad de aclarar puntos clave de la investigación.
3.6. Tratamiento y análisis de la información.
Toda la información recopilada en las entrevistas, que fueron aplicadas a administradores
de la Dirección Provincial del Ministerio del Transporte y Obras Públicas, de Santo
Domingo y expertos en temas en administración pública, es resumida y sistematizada en
forma cualitativa. Por otro lado la información proveniente de las encuestas aplicadas a los
clientes externos del MTOP Santo Domingo fue tabulada en forma manual mediante el
conteo total de los datos de acuerdo con las alternativas planteadas, y se organizaron en
cuadros de doble entrada en los que constan las alternativas y las frecuencias. Los valores
obtenidos fueron traducidos a porcentajes para facilitar la clasificación y el análisis
cuantitativo y cualitativo.
Procesamiento y análisis de los resultados.
Se utilizó la estadística descriptiva. Los datos que se obtuvieron de las encuestas, fueron
tabulados y representados en cuadros estadísticos para luego ser graficados en histogramas
de frecuencia de acuerdo a los porcentajes.
37
ENCUESTA PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA DIRECCIÓN
PROVINCIAL DE DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL MINISTERIO DE
TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DE SANTO DOMINGO DE LOS
TSÁCHILAS.
Pregunta 1.- ¿Qué tiempo tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo?
Cuadro N° 3
¿Qué tiempo tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo? Variables Frecuencia Porcentaje
Entre 1 y 4 años 2 10
Entre 4 y 8 años 7 35
Entre 8 y 15 años 5 25
Más de 15 años 6 30
Total 20 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Gráfico N° 2
¿Qué tiempo tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo?
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Interpretación:
Como se puede apreciar en el gráfico 2, el 35% de las personas encuestadas afirman que el
tiempo promedio que tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo, es entre 4 y 8 años,
es decir que se trata de una institución en donde sus funcionarios tienen varios años de
adaptación al trabajo y a la política organizacional que los rige.
10%
35%
25%
30% Entre 1 y 4 años
Entre 4 y 8 años
Entre 8 y 15 años
Más de 15 años
38
Pregunta 2.- ¿Los sistemas administrativos del MTOP son actualizados?
Cuadro N° 4
¿Los sistemas administrativos del MTOP son actualizados? Variables Frecuencia Porcentaje
SI 2 10
NO 16 80
NO SE 2 10
Total 20 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Gráfico N° 3
¿ Los sistemas administrativos del MTOP son actualizados?
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Interpretación
En el gráfico 3 se puede observar como el 80% de encuestados aseguran que los sistemas
administrativos del MTOP de Santo Domingo no son actualizados, siendo que la mayoría
reconoce que existen falencias operativas.
10%
80%
10%
SI
NO
NO SE
39
Pregunta 3.- ¿El trabajo que usted desempeña en el MTOP se ejecuta en función de una
planificación?
Cuadro N° 5
¿El trabajo que usted desempeña en el MTOP se ejecuta en función de una
planificación? Variables Frecuencia Porcentaje
SI 3 15
NO 15 75
NO SE 2 10
Total 20 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Gráfico Nº 4
¿El trabajo que usted desempeña en el MTOP se ejecuta en función de una
planificación?
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Interpretación
Se puede apreciar como el 75% de personas aseguran que no ejecutan su trabajo en función
de una planificación y solo un 15% afirman si ejecutan su trabajo en función de una
planificación. Por tal razón se prevé que una parte de los funcionarios públicos vinculados
al MTOP deben desempeñarse bajo el formato de un Plan de Trabajo Institucional.
15%
75%
10%
SI
NO
NO SE
40
Pregunta 4.- ¿La institución da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor
producción mensual a los trabajadores?
Cuadro Nº 6
¿La institución da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor producción
mensual a los trabajadores? Variables Frecuencia Porcentaje
SI 1 5
NO 17 85
NO SE 2 10
Total 20 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Gráfico Nº 5
¿La institución da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor producción
mensual a los trabajadores?
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Interpretación
En el gráfico 5 consta que el 85% de la población encuestada asegura que la institución no
da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor producción mensual, lo cual da
una idea de que hasta el momento la mayoría no se siente reconocida oportunamente.
5%
85%
10%
SI
NO
NO SE
41
Pregunta 5.- ¿La institución aplica un reglamento interno?
Cuadro Nº 7
¿La institución aplica un reglamento interno? Variables Frecuencia Porcentaje
SI 1 5
NO 16 80
NO SE 3 15
Total 20 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Gráfico Nº 6
¿La institución aplica un reglamento interno?
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Interpretación
Se puede evidenciar que en el gráfico 6, la mayoría de personas encuestadas aseguran que
la institución no aplica el reglamento interno, para lo cual se debe prepara un manual de
funciones actualizado en donde cada uno de los trabajadores conozca a fondo cuáles son
sus funciones dentro del MTOP, mientras que solo el 5% de los encuestados afirma que la
institución si aplica el reglamento interno.
5%
80%
15%
SI
NO
NO SE
42
Pregunta 6.- ¿La institución programa capacitaciones para sus funcionarios?
Cuadro Nº 8
¿La institución programa capacitaciones para sus funcionarios? Variables Frecuencia Porcentaje
SI 0 0
NO 18 90
NO SE 2 10
Total 20 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Gráfico Nº 7
¿La institución programa capacitaciones para sus funcionarios?
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Interpretación
Se evidencia en el gráfico 7 que el 90% de los encuestados aseguran que la Institución no
prepara programas de capacitación para sus funcionarios, apreciándose que los
trabajadores deben participar en éste tipo de eventos que son necesarios para el eficiente
funcionamiento de la Institución de Estados.
0%
90%
10%
SI
NO
NO SE
43
Pregunta 7. ¿Con qué propósito se identifica más en esta Institución?
Cuadro Nº 9
¿Con qué propósito se identifica más en esta institución? Variables Frecuencia Porcentaje
Ascenso de cargo 4 20
Incremento de sueldo 12 60
Una buena jubilación 4 20
Total 20 100%
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Gráfico Nº 8
¿Con qué propósito se identifica más en esta institución?
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Interpretación:
En el gráfico 8 se puede observar que el 60% de encuestados afirma que su propósito en la
institución es que se le incremente el sueldo, mientras que el 20% está preocupado por el
ascenso en el cargo y el 20% restante se interesa en obtener una buena jubilación.
20%
60%
20%
Ascenso de cargo
Incremento de sueldo
Una buena jubilación
44
FICHAS TÉCNICAS APLICADAS A TRABAJADORES CON CARGOS
CRÍTICOS EN LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL MINISTERIO DE
TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DE SANTO DOMINGO DE LOS
TSÁCHILAS.
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Fichas aplicadas a:
Departamento: Administración – Dirección. (1 Persona)
Recursos Humanos. (1 Persona)
Jurídico. (1 Persona)
Finanzas. (1 Persona)
Mantenimiento de Equipo Caminero. (1 Persona)
Coordinación Técnica. (1 Persona)
Construcciones. (1 Persona)
Conservación Vial. (1 Persona)
Estudios. (1 Persona)
Inspección de Obras. (1 Persona)
Servicios Institucionales. (1 Persona)
Tecnológicos. (1 Persona)
Comunicación. (1 Persona)
Bodega. (1 Persona)
Cuadro Nº 10
Matriz de problema con relación causa – efecto
N° CAUSAS PROBLEMAS EFECTOS SOLUCIONES O
RECOMENDACIONES OBSERVACIONES
1
2
3
4
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
45
Cuadro N° 11
Ficha 1 MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA – EFECTO
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Ficha No: 01 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Administración – Dirección Nombre: Ing. Mario Maldonado.
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
Realizar el control y evaluación del cumplimiento de políticas, normas, directrices en la jurisdicción e informar periódicamente a las máximas autoridades del MTOP
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
Falta de
desconcentración del área
económica financiera.
Dirección Provincial del
Ministerio de Transporte y Obras
Públicas de Santo Domingo de los
Tsáchilas sin recursos económicos
para trámites internos.
Imposibilidad de atender
los requerimientos
elementales propios de las
áreas administrativa y
operativa.
Desconcentración del área económica
financiera.
2
Insuficiente personal
para las diversas áreas
administrativas y técnicas
de la Dirección
Provincial del MTOP SD
Área administrativa y técnica de la
Dirección Provincial con
limitantes para desempeñar un
trabajo eficiente.
Retraso en gestiones,
informes y procesos de
fiscalización.
Contratación de personal administrativo y
técnico de acuerdo a las necesidades y
justificativos de cada área de la
Dirección Provincial.
3
Estructuración
administrativa de las
áreas que se mantiene
vigente es caduca.
Procesos administrativos lentos y
no específicos para un titular.
Gestión de la Dirección
Provincial no efectiva por
no tener específicas las
funciones de cada
componente humano.
Aprobación de propuesta del nuevo
MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA PARA LA
DIRECCIÓN PROVINCIAL DE SANTO
DOMINGO.
Se propone el
MODELO DE
GESTIÓN donde se
detalle el MANUAL
DE FUNCIONES Y
ORGÁNICO
FUNCIONAL
4
Falta de Maquinarias,
vehículos, equipos,
herramientas e insumos.
Personal con alto índice
de enfermedades y en
edad de jubilación o
condiciones para
desahucio.
Aproximadamente el 60% del
Personal operativo del
campamento sin actividad.
Recursos del Estado sin
ser devengados.
Personal potencialmente
habilitado para trabajar
sin ser aprovechados; con
baja autoestima por falta
de desempeño de
funciones diarias.
Potenciar al recurso humano existente para
el desempeño de funciones alternas que se
requieren en el área administrativa.
Crear partidas económicas para personas
que deben tramitar su jubilación o
desahucio.
Gestionar la adquisición de maquinaria
vehículos, equipos, herramientas e insumos.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
46
Cuadro N° 12
Ficha 2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA – EFECTO
Ficha No: 02 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Talento Humano. Nombre: Lic. Flor Camacho
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
Coordinar y supervisar el control de la asistencia del personal, coordinación con responsables de las áreas sobre su necesidad de personal.
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
Pertenecer administrativamente a otra
provincia que no ha contratado
suficiente recurso humano
Insuficiente personal en algunos
departamentos en área
administrativa y operativa.
Retrasos en el despacho
y ejecución de trabajos.
Identificar las verdaderas
necesidades, e iniciar el proceso
de contratación
2
Fondos insuficientes para la
liquidación de personal de edad
avanzada.
Personal en edad avanzada
Deficiencia en el
rendimiento del recurso
humano.
Creación de necesidad de
presupuesto para liquidar el
personal
3 No se planifican programas de
capacitación institucional.
Deficiente actualización y
capacitación del recurso humano
en el área técnica.
Personal desactualizado
en sus áreas de
competencias
Ejecutar planes de capacitación,
prever presupuesto para su
aplicación
4
Fondos insuficientes para la
liquidación de personal por
enfermedad.
Personas enfermas que no se
pueden acoger al desahucio por
falta de designación de recursos
económicos por la institución
Desocupación de
personal por no poder
cumplir con sus
obligaciones por
enfermedad.
Creación de presupuesto para
liquidar el personal
5
No se cuenta con los equipos,
maquinarias, insumos, repuestos,
herramientas, vehículos y sistemas
suficientes para el desarrollo de
actividades.
Personal capacitado y habilitado
no puede trabajar eficientemente
por falta de medios.
Desocupación de
personal y no se puede
trabajar eficientemente.
Gestión para implementar
adquirir maquinaria y equipos
6
No se cuenta con transporte para
trámites institucionales (RR.HH,
Bienestar Social, Servicios
Institucionales).
Imposibilidad de movilidad para
casos problema – conflicto
(enfermos, accidentados, etc)
Poca eficiencia en
atención al personal.
Movilización con
autogestión.
Proveer de 1 vehículo
permanente para las áreas
indicadas
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
47
Cuadro N° 13
Ficha 3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA – EFECTO
Ficha No: 03 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Jurídico. Nombre: Abg. Marienela Segura
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
Posesión de dominio.
Pasividad frente a la
problemática
Problemas de legislación de
propiedades del MTOP
PROVINCIAL.
Conflictos y procesos legales,
juicios de prescripción Trámites legales ágiles.
2
Falta de
desconcentración en esta
área
Trámites de expropiación de las
zonas de afectación
Lentitud y malestar
ciudadano.
Desconcentrar y transferir la
potestad.
3 Falta de la legislación del
inmueble.
Invasiones a los inmuebles del
Ministerio
Conflictos internos al ser los
propios trabajadores los
invasores
Someter a resolución de
autoridad competente.
4 Base legal actual
Base legal que impide adquisiciones
mínimas de equipo técnico como
cámaras fotográficas, computadoras,
GPS, entre otros.
Dirección Provincial de Santo
Domingo de los Tsáchilas sin
equipo mínimo de trabajo.
Modificación de base legal para
desconcentración de funciones.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
48
Cuadro N° 14
Ficha 4 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 04 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Finanzas Nombre: Eco. Holguer Cárdenas
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
Controlar la ejecución presupuestaria, realizar reformas al presupuesto, emitir certificaciones presupuestarias, controlar las pólizas de garantías, emitir informes
económicos a la máxima autoridad, aprobar cur devengados.
N° CAUSAS PROBLEMAS EFECTOS SOLUCIONES O
RECOMENDACIONES OBSERVACIONES
1
No se dispone de una
Coordinación Financiera en Santo
Domingo.
Dependencia económica –
financiera de la Dirección
Provincial de Manabí.
Retraso total de la gestión
técnico – administrativa de la
gestión Dirección Provincial
de Santo Domingo.
Creación e implementación
del Área financiera en la
Dirección de Santo Domingo.
Independencia financiera y
económica.
Ubicación de recursos
económicos.
3
No se dispone de una
Coordinación Financiera en Santo
Domingo y dependencia
económica de otra provincia.
Retraso en la adquisición de
repuestos.
Equipo, maquinarias y
vehículos paralizado en taller
por falta de provisión de
repuestos en forma oportuna
Implementación del Área
financiera en la Dirección de
Santo Domingo y ubicación
de recursos.
4
No se dispone de una
Coordinación Financiera en Santo
Domingo y dependencia
económica de otra provincia.
Falta de atención en la dotación de
Bienes y servicios para el trabajo de
la Dirección Provincial de Santo
Domingo
Limitaciones para la atención
oportuna a las comunidades,
limitación para
implementación de oficinas,
para las adquisiciones de
materiales e insumos
necesarios en la gestión
administrativa y operativa.
Implementación del Área
financiera en la Dirección de
Santo Domingo y ubicación
de recursos.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
49
Cuadro N° 15
Ficha 5 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 05 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Mantenimiento de Equipo Caminero Nombre: Sr. Francisco Olivo
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
Realizar le mantenimiento preventivo y correctivo de los vehículos y equipos pertenecientes a MTOP de Santo Domingo de los Tsáchilas.
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1 Equipo caminero con
vida útil terminada
Equipo caminero obsoleto Reparaciones costosas
Reposición del equipo caminero
2
Varios años de uso Herramientas manuales en
mal estado
Demora en las
reparaciones y obliga a
contratar servicios externos,
más costosos y no confiables.
Adquisición de nuevas herramientas
3 Vida útil terminada Herramientas de diagnóstico
en mal estado
Demora en determinar fallas Adquirir nuevas herramientas
4 Falta de recursos Falta de repuestos en stock de
bodega
Demora en las reparaciones Ubicar recursos económicos
periódicamente
5 Vida útil terminada Instalaciones eléctricas
obsoletas
Demora en las reparaciones Reponer instalación eléctrica
6
Vida útil terminada.
Fuera de línea de
fábrica
Oficinas obsoletas y
desubicadas
Dificulta labores
administrativas y técnicas
Nuevas edificaciones
7 Vida útil terminada Falta equipos y mobiliario de
oficinas
Dificulta labores
administrativas y técnicas
Adquirir nuevos equipos y
mobiliario
8 Vida útil terminada Equipo de soldadura obsoleto Demora en reparaciones Adquirir nuevos equipos
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
50
Cuadro N° 16
Ficha 6
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 06 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Coordinación Técnica. Nombre: Ing. Carlos Vera
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área: Control técnico de actividades tanto en construcción, mantenimiento vial, estudios, equipo
caminero, coordinación de actividades con todas las unidades del MTOP.
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
Equipo caminero obsoleto, considerable
porcentaje de trabajadores con edad
avanzada y enfermos, todas las vías de
la Red Estatal Contratadas
Recurso Humano sin
ocupación
Baja imagen del MTOP,
trabajadores desmotivados
Proceder a la liquidación de trabajadores
bajo la modalidad del desahucio, firmar
convenios con gobiernos seccionales para
generar ocupación
2 Equipo antiguo, no se ha renovado
desde el año 1992 Equipo Obsoleto
Fuertes inversiones requeridas
para su reparación a
ocasionado que pasen al desuso
Establecer convenios estratégicos de
cooperación con gobiernos seccionales,
adquiriendo maquinaria nueva,
complementado con el equipo rescatable
que se tiene actualmente
3
No haber procedido de manera oportuna
a remates de equipo, maquinaria y
bienes
Bodega con equipos y
piezas y partes en proceso
de obsolescencia.
Para los custodios es una gran
responsabilidad cuidar bienes
obsoletos, presencia de equipos
en destrucción por el ambiente
severo que existe
Emprender un proceso urgente de remates
de equipo, maquinaria y bienes que se
encuentran en desuso.
4
Limitaciones del marco jurídico para un
ágil proceso de adquisición de equipo
indispensable para las actividades de
oficina y campo (computadoras,
cámaras fotográficas, GPS, etc.)
Insuficiente equipo y
servicio tecnológico, por
limitaciones marco
jurídico en procesos de
adquisición del Ministerio
Tardanza en la elaboración de
información utilizando las
herramientas tecnológicas
implementadas por el MTOP,
limitaciones para la elaboración
de informes debido a la falta de
equipo básico
Las Autoridades deben autorizar la
implementación de equipo y servicio
tecnológico con sus respectivos fondos,
acorde a las necesidades de cada dirección
5
Al momento de realizar las
cuantificaciones para la contratación de
un proyecto, establecer las prioridades
que requieren la Direcciones para el
buen desempaño de la fiscalización
Falta de vehículos
livianos para fiscalización
Limitado control de las obras
que fiscaliza el MTOP por falta
de una logística adecuada.
Incluir en los contratos los fondos
necesarios para adquirir vehículos o dotar
de los existentes en Administración
Central
51
2/2
6
El laboratorio de suelos en años
anteriores por disposición superior fue
llevado donde existía obras
contratadas, de igual manera los
técnicos en esta rama; para el control
de los materiales a utilizarse en los
proyectos y trabajos que se ejecutan
en esta Dirección es necesario la
implementación.
Falta de laboratorio de suelos
En la actualidad únicamente
la constructora ejecuta los
ensayos de materiales, esto
sucede en las obras
fiscalizadas por el MTOP
Para el correcto control de calidad de las
obras que se desarrollan en esta
Dirección, implementar de manera
urgente el laboratorio de suelos, con su
equipo necesario para realizar ensayos
de granulometría, densidades de campo
y hormigones, además de su personal
técnico: un Ing. de Suelos, dos
laboratoristas y una camioneta 4x4
7
La limitación de recursos económicos
a imposibilitado mejorar los espacios
de trabajo en el taller de mecánica,
oficina, adquirir las herramientas
necesarias como también tener un
stock de repuestos y lubricantes.
Infraestructura para realizar
labores de mantenimiento
mecánico
Espacios inadecuados para
el mantenimiento mecánico,
retraso en reparaciones por
falta de equipamiento,
repuestos, lubricantes filtros
Asignación económica para remodelar y
adecentar la infraestructura de labores
de mantenimiento mecánico por un
valor de USD 40.000, como también
para adquirir loe repuestos y lubricantes
8
Esta dependencia financiera impide
dar agilidad a los procesos de
adquisición de bienes y servicios.
Dependencia administrativa y
financiera de la Dirección
Provincial de Pichincha para
adquisiciones
Retrasa significativamente
todas las actividades que
desarrolla la Dirección
Hace poco se posesionó el nuevo
contador y pagador, sin embargo se
requiere capacitarles en los
procedimientos y manejo de
herramientas financieras y luego
gestionar las asignaciones consideradas
en el POA Agosto-Diciembre 2015
9
La falta de recursos económicos y la
dependencia financiera son la causa
que limita la reparación del edificio del
MTOP en función de las necesidades
reales, que permitan atender al público
en oficinas dignas y cómodas.
Infraestructura física deficiente para
operar (1500 m2 de edificación, esta
viejo, se ha rehabilitado 250 m2, se
necesita 250 para poder dar cabida y
operar de mejor manera
presupuesto aproximado $ 40.000).
La presencia de un edificio
con espacios e instalaciones
inadecuadas ha
desmejorado la imagen del
MTOP Provincial
Emprender la reparación y
remodelación de una parte del segundo
piso es prioritario, espacio que será
destinado a las dependencias que se han
creado útilmente y las que se vayan
implementando posteriormente.
10
Propietarios legítimos de los terrenos
del área minera reclamaron su
posesión.
Instalaciones de
Mina “Pichincha”
Dejarán de operar en 1 año
Por convenio firmado entre
propietarios del área minera y
autoridades TMOP.
TMOP no podrá explotar,
producir ni tener acceso a
materiales pétreos para
mantenimiento vial
Adquirir una propiedad calificada como
área minera para la obtención de
materiales pétreos.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
52
Cuadro N° 17
Ficha 7
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 07 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Construcciones. Nombre: Ing. Carlos Vera
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
Inexistencia de Recurso
Humano para este tipo de
trabajo.
Insuficiencia en personal de apoyo
para control de calidad de obras
No hay un adecuado control
de calidad de obras por parte
del MTOP
Contratar personal técnico o
capacitar personal existente.
2
No se cuenta con equipo
y personal de laboratorio
en la provincia.
Falta equipo completo para
laboratorio de suelos.
Falta de control de calidad
efectuado por MTOP.
Implementación de personal y
equipo de laboratorio.
3
No existe equipo
informático en este
Departamento
No se puede sistematizar la
información y dar seguimiento
adecuado a las obras.
Imposibilidad de un trabajo
eficiente
Dotación de equipo informático
y de reproducción para el
Departamento.
4
No se ha dispuesto la
asignación de una
secretaria
Limitada eficiencia administrativa por
falta de una secretaria
Dificultad en la fase operativa
y administrativa del
Departamento.
Designación de una secretaria.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
53
Cuadro N° 18
Ficha 8
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 08 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Conservación Vial. Nombre: Ing. Gabriel Rodríguez
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
La limitación de recursos económicos a
imposibilitado mejorar los espacios de
trabajo en el taller de mecánica, oficina,
adquirir las herramientas necesarias
como también tener un stock de
repuestos y lubricantes
Mala Infraestructura para realizar
labores de mantenimiento
mecánico
Espacios inadecuados para el
mantenimiento mecánico,
retraso en reparaciones por
falta de equipamiento,
repuestos, lubricantes filtros.
Asignación económica para remodelar
y adecentar la infraestructura de
labores de mantenimiento mecánico
por un valor de USD 40.000, como
también para adquirir loe repuestos y
lubricantes.
2 Propietarios legítimos de los terrenos
del área minera reclamaron su posesión.
Instalaciones de
Mina “Pichincha”
Dejarán de operar en 1 año
Por convenio firmado entre
propietarios del área minera y
autoridades TMOP
TMOP no podrá explotar,
producir ni tener acceso a
materiales pétreos para
mantenimiento vial
Adquirir una propiedad calificada
como área minera para la obtención
de materiales pétreos.
3
Al momento de realizar las
cuantificaciones para la contratación de
un proyecto, establecer las prioridades
que requieren la Direcciones para el buen
desempaño de la fiscalización
Falta de vehículos livianos para
fiscalización
Limitado control de las obras
que fiscaliza el MTOP por
falta de una logística
adecuada.
Incluir en los contratos los fondos
necesarios para adquirir vehículos o
dotar de los existentes en
Administración Central
4 Equipo antiguo, no se ha renovado
desde el año 1992 Equipo Obsoleto
Fuertes inversiones
requeridas para su reparación
a ocasionado que pasen al
desuso
Establecer convenios estratégicos de
cooperación con gobiernos
seccionales, adquiriendo maquinaria
nueva, complementado con el equipo
rescatable que se tiene actualmente.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
54
Cuadro N° 19
Ficha 9
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 09 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Estudios. Nombre: Ing. Pablo Trujillo
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
El laboratorio de suelos en años
anteriores por disposición
superior fue llevado donde
existía obras contratadas, de
igual manera los técnicos en
esta rama; para el control de los
materiales a utilizarse en los
proyectos y trabajos que se
ejecutan en esta Dirección es
necesario la implementación
Falta de laboratorio de
suelos
En la actualidad únicamente la
constructora ejecuta los
ensayos de materiales, esto
sucede en las obras
fiscalizadas por el MTOP
Para el correcto control de calidad de
las obras que se desarrollan en esta
Dirección , implementar de manera
urgente el laboratorio de suelos, con su
equipo necesario para realizar ensayos
de granulometría, densidades de campo
y hormigones, además de su personal
técnico: un Ing. de Suelos, dos
laboratoristas y una camioneta 4x4
2
Limitaciones del marco jurídico
para un ágil proceso de
adquisición de equipo
indispensable para las
actividades de oficina y campo
(computadoras, cámaras
fotográficas, GPS, etc.)
Insuficiente equipo y
servicio tecnológico, por
limitaciones marco jurídico
en procesos de adquisición
del Ministerio
Tardanza en la elaboración de
información utilizando las
herramientas tecnológicas
implementadas por el MTOP,
limitaciones para la
elaboración de informes
debido a la falta de equipo
básico
Las Autoridades deben autorizar la
implementación de equipo y servicio
tecnológico con sus respectivos
fondos, acorde a las necesidades de
cada dirección
3
No haber procedido de manera
oportuna a remates de equipo,
maquinaria y bienes
Bodega con equipos y piezas
y partes en proceso de
obsolescencia.
Para los custodios es una gran
responsabilidad cuidar bienes
obsoletos, imagen deplorable
de bodegas y campamentos
por la presencia de equipos en
destrucción por el ambiente
severo que existe
Emprender un proceso urgente de
remates de equipo, maquinaria y bienes
que se encuentran en desuso.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
55
Cuadro N° 20
Ficha 10
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 10 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Inspección de Obras. Nombre: Vicente Linzan
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
Vehículo asignado
recorriendo con fallas
mecánicas.
Dificultades de movilización a los
proyectos y comunidades.
Pérdida de tiempo que afecta a
los proyectos y comunidades
beneficiarias.
Adquisición de vehículo doble
cabina.
2
Área minera con
problemas por concesión
y por propietarios de la
mina.
Planta de trituración sin producción.
Desabastecimiento de material
pétreo y agregados necesarios
para el mantenimiento vial.
Gestionar área minera para
MTOP de la Provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
56
Cuadro N° 21
Ficha 11
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 11 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Servicios Institucionales. Nombre: Ing. Luis Peralta
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área: Plan operativo anual, Plan anual de adquisiciones, Plan de administración y mantenimiento
de bienes; Informes: de adquisición de bienes, de ejecución de obras y prestación de servicios, del manejo de compras públicas, de control de combustibles, de
administración y saneamiento de bodega, de ejecución y evaluación del plan de administración y mantenimiento de bienes, de servicios generales.
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o
recomendaciones Observaciones
1 Concentración administrativa en
Pichincha
Lentitud en proceso de adquisición,
administración y mantenimiento de
bienes muebles e inmuebles
Atrasos en entrega de obras
e incumplimiento de metas
Desconcentración de
Manabí
Personal administrativo
contratado recientemente
2
Falta de agilidad por parte de
administración central en entrega
de documentos requeridos
Atraso en proceso de
desconcentración
Desocupación de personal
contratado en áreas
administrativa
Entregar documentación
requerida
Personal administrativo
contratado recientemente
3
vida útil completa, de bienes
muebles y equipo liviano y
pesado
Bodega saturada de bienes obsoletos Eleva los costos por
mantenimiento
Ejecutar propuesta de
chatarrización
maquinaria adquirida en
el año inventario de
bienes
4 Infraestructura física deteriorada
del edificio lince
Inadecuados lugares de trabajo en
servicios administrativos y técnicos Accidentes laborales
Readecuación de
edificación
Fotos y detalle de
requerimiento
5 Falta de inmobiliario de oficina
y equipo informático
Retraso en proceso de servicios
administrativo
Eficiencia en procesos
administrativo y técnico
Equipar oficinas para la
administración técnica y
operativa
Detalle de requerimientos
por fechas
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
57
Cuadro N° 22
Ficha 12
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 12 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Tecnológicos. Nombre: Ing. Carlos Córdova
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1 No se cuenta con un
titular de esta área. No existe plan operativo informático.
Equipos dañados, trabajo de
personal administrativo de las
diversas áreas no eficiente por
falta de medios.
Asignar un titular para el área de
servicios tecnológicos.
2
No se cuenta con un
plan de capacitación
informático.
Personal de dependencias
administrativas y operativas sin
conocimientos actualizados sobre
informática.
Limitaciones para un trabajo
eficiente del área
administrativa.
Desarrollar un plan de
capacitación y actualización
informática.
3
No se lleva a cabo el
monitoreo de la base de
datos de la institución
por falta de medios y
recursos informáticos
No se tiene acceso oportuno y
eficiente a la información que se
genera en la institución.
Presentación de informes a
coordinadores y autoridades,
retrasados.
Establecer un programa que
facilite el acceso y la
sistematización de la
información.
4 Falta de implementación
de equipos y servicios.
No se cuenta con servicio eficiente de
internet y correo, en todas las áreas de
la Dirección Provincial.
Gestión Administrativa de la
Dirección Provincial sin
servicio eficiente de internet y
correo.
Implementar servicio de internet
con suficiente capacidad y
velocidad.
5
No se cuenta con la
persona que de
mantenimiento a los
equipos informáticos.
Los pocos equipos informáticos no
tienen mantenimiento, colapsan por
ataque de virus y por su tiempo de
vida útil. Tampoco se dispone de
copiadora.
Equipos colapsados o con
fallas que no permiten trabajar
eficazmente
Designar y contratar una persona
que de mantenimiento a los
equipos informáticos y capacite
a los funcionarios
administrativos.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
58
Cuadro N° 23
Ficha 13
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 13 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Comunicación. Nombre: Lic. Isabel Intriago
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1 No se tiene titular del
área de comunicación.
Provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas desinformada de proyectos
que lleva adelante el MTOP y de la
importancia de los mismos.
Trabajos de la Dirección
Provincial y del MTOP pasan
desapercibidos para la
provincia y país.
Contratar un titular del área de
comunicación.
2
No se ha sistematizado
los datos de medios de
información local.
No se cuenta con una base de datos
de medios a los cuales invitar para
socializar la inauguración de obras.
Dificultades para convocar a
los medios, para que difundan
la inauguración de obras.
Elaborar un listado de medios y
periodistas que apoyen procesos
de socialización de trabajos del
MTOP
3 No se tiene titular del
área de comunicación
No se cuenta con programa de
mejoramiento de imagen institucional
Dirección Provincial del
MTOP sin el reconocimiento
ciudadano por el trabajo
ejecutado.
Desarrollar un programa de
mejoramiento de imagen
institucional
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
59
Cuadro N° 24
Ficha 14
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
MATRIZ DE PROBLEMA CON RELACIÓN CAUSA - EFECTO
Ficha No: 14 Fecha: 01/11/2014
Área o Departamento: Bodega. Nombre: Sr. Edgar Tapia
Descripción de las funciones o responsabilidad del departamento o área:
N° Causas Problemas Efectos Soluciones o recomendaciones Observaciones
1
Galpones obsoletos que se
encuentran en la vía pública
donde es actualmente la bodega y
no hay seguridad apropiada.
No se cuenta con espacio para
establecer una bodega Funcional.
No contar con espacios adecuados
para desarrollar actividades de
bodega.
Construcción de una bodega
funcional de acuerdo a
especificaciones técnicas.
2
No se cuenta con dotación de
equipos y servicios de
comunicación
No se tiene ningún sistema de
comunicación (telefónico, Internet,
radios, entre otros)
Personal de bodega incomunicado,
sin poder desarrollar trabajo
eficiente.
Dotar a bodega de equipos de
comunicación.
3 No se cuenta con dotación de
equipos.
No se cuenta con suficiente apoyo de
equipo informático (Computadoras,
impresoras, copiadora, escáner)
No se puede presentar informes
oportunamente y no se puede
sistematizar la información de
bodega.
Dotar a bodega de equipos de
computación
4 No se cuenta con vehículo para
movilizar al personal.
No se cuenta con movilización para
trámites como visitas a los diferentes
frentes de trabajo, DINSE, entrega de
informes, comunicados, movilizar
materiales, devolución de materiales
por fallas, entre otros.
La movilización para trámites es
tardía (en transportes públicos); no
se pueden cubrir todos los trámites
diarios.
Dotar a bodega de una camioneta
para gestiones.
5 Instalaciones inservibles, peligro
de cortocircuitos e incendios.
No se dispone de energía eléctrica en
instalaciones.
Espacios internos de bodega sin
iluminación ni alternativas para
conectar equipos.
Realizar nuevas instalaciones de
las redes eléctricas de bodega
6
No se ha aplicado ningún
programa de capacitación técnica
al personal de bodega
Falta de capacitación técnica a las
personas que laboran en bodega.
Personal de bodega sin
actualización de conocimientos
informáticos
Programar cursos de
actualización informáticos y
administrativos.
7
Pilas radiactivas sin protección
técnica o recomendaciones para
su movilización o depósito final
Presencia de dos pilas radiactivas que
contaminan y ponen en riesgo al
personal.
Contaminación radiactiva presente
para todo el personal de bodega y
mantenimiento vial
Disponer de un lugar adecuado
para la disposición final de estos
materiales.
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
60
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA
LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS
DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
4.1. Antecedentes
Para la Dirección Provincial de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los
Tsáchilas el principal factor, tanto para el ámbito administrativo y operativo es el recurso
humano, las personas constituyen el principal activo de la institución ya que participan y
hacen posible darle vida a la misma. Todos los componentes humanos de una institución
son importantes, cualquiera que sea su nivel jerárquico o la tarea que desempeñen; sin
embargo muchas veces es el más descuidado por la falta de motivación, capacitación y
control; lo que trae como consecuencia un nivel ineficiente en el desempeño de las
funciones.
Las personas aportan a las instituciones o empresas; habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, sean directores, empleados de oficina, obreros o técnicos,
las personas desempeñan papeles muy diferentes dentro de la institución, es por esta razón
que el talento humano es considerado un recurso muy importante en la institución, ya que
de él depende el crecimiento y desarrollo de la misma.
En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, se estableció la Dirección Dirección
Provincial de Transporte y Obras Públicas, la misma que se encuentra funcionando con
esta jerarquía por el lapso de cinco años aproximadamente; cuya Misión es: “Promover el
desarrollo económico y social de la región a través del desarrollo de la infraestructura y
servicios de transporte, coordinando y fiscalizando los programas de inversión, los
convenios del Ministerio con los distintos organismos regionales involucrados apoyando
las acciones tendientes al cuidado del medio ambiente y participación ciudadana”.
61
Otro enfoque del presente modelo tiene el propósito de “disponer una estructura
institucional más eficiente, que facilite los procesos de coordinación, planificación, gestión
territorial y orientación de la inversión pública para garantizar el desarrollo de la Gestión
desconcentrada del Transporte y la Infraestructura”, a parte de la consolidación de un
“Sistema de Planificación Regional de la Movilidad”, que sea altamente participativo.
Uno de los principales retos que tiene la Dirección Provincial de Transporte y Obras
Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas en el ámbito administrativo y operativo, es
presentar ante su organismo rector, una propuesta técnica que permita evidenciar cómo
será EL MODELO DE GESTIÓN; para lo cual se apoya en el ACUERDO No.- 036, en el
cual consta EL ESTATUTO ORGÁNICO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR
PROCESOS, del Ministerio de Transporte y Obras Públicas; el mismo que consta
publicado en el Registro Oficial No.- 116, del miércoles 8 de abril del 2009.
Por otro lado también se hace referencia la orientación seguida a LA NORMA TÉCNICA
DE DISEÑO DE REGLAMENTOS O ESTATUTOS ORGÁNICOS DE GESTIÓN
ORGANIZACIONAL POR PROCESOS, dada por la Secretaría Nacional Técnica de
Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público. (SENRES), con
soporte jurídico en la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de
Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público (LOSCCA).
4.2. Delimitación.
Si bien la presente propuesta de MODELO DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN
PROVINCIAL DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DE SANTO DOMINGO DE
LOS TSÁCHILAS, está ambientada para esta provincia; de acuerdo a las referencias
técnicas citadas, al recurso humano existente y al desarrollo dado tanto para la elaboración
del Orgánico Funcional como para el Manual de Funciones; esta propuesta podría ser
adoptada y aplicada por otras provincias, si así se lo considera pertinente.
62
4.3. Objetivo general
Mejorar la gestión administrativa a base de un MODELO DE GESTIÓN con énfasis en el
mejoramiento de las unidades que comprenden la GESTIÓN DE RECURSOS y de las
unidades de PROCESOS AGREGADORES DE VALOR, de la Dirección Provincial de
Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas.
4.3.1. Objetivos específicos
Elaborar el Orgánico Funcional de la Dirección Provincial de Transporte y Obras
Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Elaborar un Manual de Funciones para la Dirección Provincial de Transporte y Obras
Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, apoyado en las recomendaciones técnicas
del ESTATUTO ORGÁNICO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR
PROCESOS.
Citar todo el soporte jurídico y técnico que ha sido necesario para poder estructurar la
presente propuesta.
4.4. Justificación
El presente trabajo reviste importancia porque analiza cada uno de los componentes
necesarios para desarrollar eficientemente el trabajo de las diversas unidades que
comprenden la GESTIÓN DE RECURSOS y de las unidades de PROCESOS
AGREGADORES DE VALOR, los mismos que serán apoyados en su funcionalidad ya
que contarán con dos componentes fundamentales para el buen direccionamiento operativo
como son: Orgánico Funcional y Manual de Funciones.
El desarrollo del proyecto se justifica desde el punto de vista técnico porque existe el
diagnóstico investigativo con los lineamientos necesarios para elaborar la propuesta. El
63
presente informe será una herramienta administrativa que permita la toma de decisiones
oportunas y a la vez establezca mecanismos de medición y correctivos para la optimización
total de cada uno de los componentes humanos.
4.5. Soporte jurídico
Se procede a citar textualmente parte del ACUERDO No.- 036, en el cual consta EL
ESTATUTO ORGÁNICO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR PROCESOS,
del Ministerio de Transporte y Obras Públicas; el mismo que consta publicado en el
Registro Oficial No.- 116, del miércoles 8 de abril del 2009; y dentro del artículo No.- 6
Estructura Básica Alineada; consta la misión: “La Estructura Orgánica Institucional está
alineada con la misión y se sustenta en la filosofía y enfoque de productos y servicios,
asegurando su ordenamiento orgánico y está integrada por los siguientes procesos:
Procesos Gobernantes.
Procesos Agregadores de Valor.
Procesos Habilitantes.
Unidades Desconcentrados y
Procesos Especiales”.
Dentro de las Unidades Desconcentrados, se encuentra el literal:
4.6. Dirección Provincial de Transporte y Obras públicas.
4.6.1. Proceso Gobernante.
4.6.1.1. Gerenciamiento de la infraestructura y gestión del transporte provincial.
a. Misión.- Promover el desarrollo económico y social de la región a través del desarrollo
de la infraestructura y servicios de transporte, coordinando y fiscalizando los programas de
inversión, los convenios del Ministerio con los distintos organismos regionales
64
involucrados apoyando las acciones tendientes al cuidado del medio ambiente y
participación ciudadana.
Responsable: Director Provincial
b. Atribuciones y Responsabilidades.
1. Representar al Ministro en su Provincia.
2. Presidir dirigir y coordinar el Comité Provincial Institucional.
3. Representar a la institución por delegación del Ministerio de Transporte y Obras
Públicas ante las entidades y organismos del Estado, en la respectiva región en función
de la estrategia de desconcentración de conformidad con la ley.
4. Administrar la gestión de la infraestructura y la gestión del transporte provincial.
5. Realizar el control y evaluación del cumplimiento de políticas, normas, directrices en
su jurisdicción e informar periódicamente a las máximas autoridades del MTOP.
6. Realizar el control del estado de avance de las obras en la provincia e informar a las
máximas autoridades.
7. participar en actividades de coordinación con los representantes de las entidades
provinciales, para garantizar el cumplimiento de las políticas institucionales, de los
objetivos y prioridades definidos en los programas que se encuentran bajo su
responsabilidad en el marco del Plan Nacional de Desarrollo.
8. Dirigir y participar en las reuniones de consulta, reuniones técnicas o negociaciones
con autoridades provinciales para resolver temas inherentes a la gestión del transporte.
9. Formular y ejecutar concertadamente con las direcciones provinciales del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas, el Plan Provincial de Transporte e Infraestructura, de
conformidad con los lineamientos metodológicos de SENPLADES y de la
Subsecretaría de Planificación del MTOP.
10. Coordinar la elaboración de la proforma presupuestaria y el trámite de reformas al
presupuesto aprobado, conforme a las disposiciones de las Leyes Orgánica de
Administración Financiera y Control y de Presupuestos del Sector Público.
11. Elaborar los pliegos y condiciones para concursos y/o licitaciones, así como también
intervenir en los procesos licitatorios, para el otorgamiento de contratos, que se
65
efectúen con motivo de las acciones vinculadas al área de su competencia de
conformidad con la ley.
12. Gestionar la oportuna movilización de recursos económicos y financieros de acuerdo a
las partidas presupuestarias.
13. Verificar periódicamente los avances y resultados de los planes programas y proyectos
que se ejecuten en la provincia.
14. Coordinar el seguimiento y evaluación de las actividades que se ejecutan en su
jurisdicción.
15. Supervisar y controlar los procesos de control de obras en el ámbito provincial.
16. Conducir y ejecutar coordinadamente con los órganos competentes la prevención y
control de riesgos y daños en la infraestructura del transporte.
17. Coordinar con las Direcciones de Comunicación Social, la difusión de las obras y
eventos periodísticos (conferencias de prensa, recorridos de obras, cobertura de
campo).
4.6.2. Procesos agregadores de valor
4.6.2.1. Gestión de infraestructura provincial.
4.6.2.1.1. Estudios
a. Productos y Servicios.
1. Informes de estudios y diseño de proyectos por administración directa.
2. Informes técnicos de apoyo a instituciones públicas y entidades seccionales.
3. Informes de estudios de infraestructura del transporte.
4. informes de control de calidad de materiales de ejecución de contratos de construcción
y mantenimiento.
5. informe de supervisión de contratos de estudios para proyectos de infraestructura.
6. Informes de estudios de puentes y obras menores.
7. manuales de procedimiento de la unidad.
66
4.6.2.1.2. Construcciones
a.- Productos y Servicios:
1. Informe de avance de proyectos de transporte.
2. Informe de supervisión de contratos de construcción.
3. Informe de supervisión de fiscalizaciones contratadas.
4. Informe ejecutivo contratado.
5. Informe técnico para terminación de contratos en forma unilateral y de mutuo acuerdo.
6. Informe y elaboración de actas de recepción provisional, definitivas y liquidaciones y
otras.
7. Manuales de procedimientos de la unidad.
4.6.2.1.3. Conservación
a. Productos y servicios.
1. Plan Operativo Anual de la Subsecretaría y del Proceso.
2. Informe de cumplimiento de la ejecución del Plan Operativo Anual.
3. Plan Anual de Mantenimiento y Conservación.
4. Plan Anual de Inversiones.
5. Informe del avance del Plan Anual de Inversiones.
6. Inventarios de puentes.
7. Inventario de la infraestructura del transporte.
8. Informes de supervisión y fiscalización de contratos.
9. Informe del avance y aprobación de planillas de trabajo y reajuste de precios.
10. Planillas de trabajo y reajuste de precios.
11. Informe de cumplimiento de cronogramas de contratos de conservación
(mantenimiento y rehabilitación).
12. Informe de avance de proyectos de contratos de mantenimiento.
13. Informes de trabajo de conservación por administración directa.
14. Informes de riesgos y vulnerabilidad de la infraestructura.
67
15. Informes de asistencia técnica y asesoramiento a gobiernos seccionales y otras
instituciones.
16. Informes de administración y evaluación de convenios.
17. Planillas de asociaciones de conservación.
18. Informe de administración y mantenimiento de maquinaria pesada y vehículos livianos.
19. Certificados de operación regular y especial.
20. Informe técnico de estado actual de infraestructura de transporte.
21. Informe ejecutivo fotografiado de obras en ejecución.
22. Presupuestos de evaluación y memorias técnicas.
23. Manuales de procedimientos de la unidad.
4.6.2.2. Gestión del transporte provincial:
4.6.2.2.1. Transporte Terrestre y Ferroviario:
a. Productos y Servicios:
1. Estudios y Proyectos de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial provincial.
2. Planes, programas y proyectos que mejoran la circulación vehicular Provincial en
coordinación con los Gobiernos seccionales.
3. Informes de coordinación con autoridades respecto al control de calidad de los
servicios de transporte, condiciones técnicas y seguridad de vehículos y el impacto
ambiental de la operación del transporte, de conformidad con las normas técnicas
ambientales.
4. Informe de coordinación con los organismos correspondientes la ejecución de planes,
programas y proyectos encaminados a reducir los índices de accidentabilidad en su
jurisdicción.
5. Informes de control de pesos y dimensiones.
6. Emisión de certificados de operación regular y especial.
7. Manuales de procedimiento de la unidad.
68
4.6.3. Procesos habilitantes:
4.6.3.1. De asesoría
4.6.3.1.1. Asesoría Jurídica
a.- Productos y Servicios:
1. Plan operativo anual del proceso
2. Informes de análisis de la documentación Precontractual.
3. Expedientes de procesos para Juzgados de Caminos.
4. Informes de revisión de la documentación habilitante de los contratos.
5. Informes sobre la terminación unilateral de contratos.
6. Criterios y pronunciamientos legales
7. Informes legales y Jurídicos
8. Informes de Patrocinio judicial y constitucional.
9. Manuales de Procedimientos de la Unidad.
4.6.3.2. De apoyo
4.6.3.2.1. Recursos Humanos
a.- Productos y Servicios:
1. Plan operativo anual del proceso
2. Informes de ejecución del Plan Operativo Anual.
3. Inventario de recursos humanos por régimen laboral.
4. Informes periódicos de control de asistencia.
5. Informes semestrales de evaluación del desempeño.
6. Programa de evaluación al desempeño del personal.
7. Calendario anual de vacaciones.
8. Acciones de personal de vacaciones.
9. Informes trimestrales de evaluación de calendario de vacaciones.
69
10. Acciones de personal de: sanciones, subrogaciones, licencias.
11. Informes técnicos de sanciones, subrogaciones, licencias.
12. Control de expedientes del personal.
13. Informes trimestrales del control de expedientes del personal.
14. Informes de visitas domiciliarias y hospitalarias.
15. Programas de Bienestar Social, Seguridad e Higiene Industrial.
16. Programa de Protección Laboral.
17. Informe de ejecución del Plan de Bienestar Social y Programas de Seguridad e Higiene
Industrial y Protección Laboral.
18. Informes de Supervivencia y reubicación de personal.
19. Plan Anual de Capacitación.
20. Informes técnicos de capacitación.
21. Informes trimestrales de la ejecución y evaluación del Plan Anual de Capacitación.
22. Registro de proveedores calificados de capacitación.
23. Programa de Medicina Preventiva (médico y odontológico).
24. Informes de ejecución y evaluación del Programa de Medicina Preventiva (médico y
odontológico).
25. Informes mensuales de novedades de personal.
26. Manual de procedimientos de la unidad.
4.6.3.2.2. Servicios Institucionales:
a.- Productos y servicios:
1. Plan Operativo Anual del Proceso.
2. Plan Anual de Adquisiciones.
3. Informes para la adquisición de bienes ejecución de obras y prestación de servicios.
4. Plan de Administración y Mantenimiento de Bienes Muebles e Inmuebles.
5. Informes del manejo del portal de compras públicas.
6. Informes de control de combustibles.
7. Informes de ejecución y evaluación del Plan de Administración y Mantenimiento de
Bienes.
8. Informes de administración de bodegas.
70
9. Inventario de bienes de existencia y larga duración.
10. Informes de administración de servicios generales.
11. Informes de administración de archivo, información y documentación interna y
externa.
12. Informe de administración de bienes patrimoniales y bodegas provincial, efectuando su
control y supervisando su estado de conservación y mantenimiento.
13. Informes de supervisión de servicios de mantenimiento y reparación de las
instalaciones, equipos y vehículos, así como administrar los servicios de seguridad,
limpieza, transportes y otros de la provincia.
14. Informes de coordinación y control sobre el uso y mantenimiento de los vehículos de la
provincia.
15. Informe de administración y saneamiento de bodegas provincial.
16. Informes de ejecución del Plan de Administración, Mantenimiento y Seguridad de
Bienes Inmuebles y Vehículos Provincial.
17. Informes de cumplimiento de los servicios contratados en la provincia.
18. Inventario de los bienes muebles e inmuebles provincial.
19. Informes consolidados de verificación de bienes muebles e inmuebles.
20. Informes del cumplimiento de servicios contratados.
21. Manuales de procedimientos de la unidad.
b. Financiero.
Productos y servicios:
1. Plan Operativo Anual del Proceso.
2. Programa Operativo Anual.
3. Informe de control y registro contable y presupuestario.
4. Balances de comprobación.
5. Informe de flujo de efectivo.
6. Estado de ejecución presupuestaria.
7. Informes de declaración del IVA.
8. Informes de recuperación del IVA.
9. Procedimientos de control interno.
71
10. Informes periódicos de ejecución presupuestaria.
11. Informes de disponibilidad efectiva.
12. Ajustes presupuestarios.
13. Declaraciones de impuestos.
14. Informe de estado de inversiones.
15. Informes de administración de recursos financieros líquidos.
16. Registros contables.
17. Manuales de procedimientos de la unidad.
c. Gestión Tecnológica.
a.- Productos y servicios:
1. Plan Operativo Informático.
2. Informe trimestral de control y seguimiento del Plan Operativo Informático.
3. Plan de Capacitación Informática en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos
Provincial.
4. Informe de evaluación trimestral de capacitación informática.
5. Inventarios de software y hardware.
6. Informes de soporte técnico.
7. Informes de implementación de herramientas de optimización.
8. Informes de monitoreo de base de datos.
9. Informes de actividades y proyectos de desarrollos de sistemas de información
destinadas al Plan Operativo Informático.
10. Informes de administración de servicios de internet, correo y web.
11. Soluciones informáticas de hardware, software y comunicaciones.
12. Manual de procedimientos de la unidad.
4.7. Propuesta de reglamento orgánico funcional de la Dirección Provincial de
Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas
4.7.1. Estructura Orgánica
EN LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DE
72
SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS para su dirección, administración y control, se
propone la siguiente estructura orgánica:
A. PROCESOS GUBERNAMENTALES
A1. DIRECTOR
A1.1 Unidad Provincial de Asesoría Jurídica.
A1.2 Unidad Provincial de Planificación.
A1.3 Secretaría General - Archivo.
B. PROCESO ADJETIVO DE APOYO Y ASESORAMIENTO
B1. COORDINACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
B1.1. Secretaría
B1.2. Servicios Generales
B1.2.1. Guardianía
B1.2.2. Conserjería.
B1.2.3. Chofer.
B1.3. Mantenimiento Mecánico.
B1.3.1. Jefe de Talleres
B1.3.1.1. Electricidad y suelda
B1.3.1.2. Mecánica.
B1.4. Compras Públicas.
B1.5. Proveeduría.
B1.6. Área de Sistemas y Mantenimiento.
B2. UNIDAD PROVINCIAL FINANCIERA
B2.1. Secretaría
B2.2. Contabilidad.
B2.3. Tesorería.
B2.4. Bodega.
B2.5. Control de Bienes.
73
B3. UNIDAD PROVINCIAL DE TALENTO HUMANO.
B3.1. Secretaría.
B3.2. Bienestar Social.
B3.2.1. Trabajadora Social.
B3.2.2. Médico.
B3.2.3. Odontólogo.
B3.3. Unidad de Capacitación.
B4. COORDINACIÓN TÉCNICA.
B4.1. Secretaría.
B4.2. Estudios.
B4.2.1. Geotecnia
B4.2.1.1. Laboratorio
B4.2.2. Diseño Vial.
B4.2.2.1. Topografía
B4.3. Construcción.
B4.3.1. Supervisor de Construcciones.
B4.3.2. Fiscalización.
B4.3.2.1. Inspector de Obras
B4.3.2.2. Secretaria.
B4.4. Conservación Vial.
B4.4.1. Proyectos y Convenios.
B4.4.2. Asociaciones Viales.
C. PROCESOS SUSTANTIVOS
C.1. COORDINACIÓN DE TRANSPORTE.
C1.1. Secretaría.
C1.2. Gestión Vial.
C1.3. Movilidad.
74
Gráfico Nº 9
Estructura orgánica
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
75
4.7.2. Manual de Funciones
A. PROCESOS GOBERNANTES
A1. DIRECTOR
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Ministerio de Transporte y Obras
Públicas.
Funciones:
1. Representar al Ministro en su Provincia.
2. Presidir dirigir y coordinar el Comité Provincial Institucional.
3. Representar a la institución por delegación del Ministerio de Transporte y Obras
Públicas ante las entidades y organismos del Estado, en la respectiva región en función
de la estrategia de desconcentración de conformidad con la ley.
4. Administrar la gestión de la infraestructura y la gestión del transporte provincial.
5. Realizar el control y evaluación del cumplimiento de políticas, normas, directrices en
su jurisdicción e informar periódicamente a las máximas autoridades del MTOP.
6. Realizar el control del estado de avance de las obras en la provincia e informar a las
máximas autoridades.
7. Participar en actividades de coordinación con los representantes de las entidades
provinciales, para garantizar el cumplimiento de las políticas institucionales, de los
objetivos y prioridades definidos en los programas que se encuentran bajo su
responsabilidad en el marco del Plan Nacional de Desarrollo.
8. Dirigir y participar en las reuniones de consulta, reuniones técnicas o negociaciones
con autoridades provinciales para resolver temas inherentes a la gestión del transporte.
9. Formular y ejecutar concertadamente con las direcciones provinciales del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas, el Plan Provincial de Transporte e Infraestructura, de
conformidad con los lineamientos metodológicos de SENPLADES y de la
Subsecretaría de Planificación del MTOP.
76
10. Coordinar la elaboración de la proforma presupuestaria y el trámite de reformas al
presupuesto aprobado, conforme a las disposiciones de las Leyes Orgánica de
Administración Financiera y Control y de Presupuestos del Sector Público.
11. Elaborar los pliegos y condiciones para concursos y/o licitaciones, así como también
intervenir en los procesos licitatorios, para el otorgamiento de contratos, que se
efectúen con motivo de las acciones vinculadas al área de su competencia de
conformidad con la ley.
12. Gestionar la oportuna movilización de recursos económicos y financieros de acuerdo a
las partidas presupuestarias.
13. Verificar periódicamente los avances y resultados de los planes programas y proyectos
que se ejecuten en la provincia.
14. Coordinar el seguimiento y evaluación de las actividades que se ejecutan en su
jurisdicción.
15. Supervisar y controlar los procesos de control de obras en el ámbito provincial.
16. Conducir y ejecutar coordinadamente con los órganos competentes la prevención y
control de riesgos y daños en la infraestructura del transporte.
17. Coordinar con las Direcciones de Comunicación Social, la difusión de las obras y
eventos periodísticos (conferencias de prensa, recorridos de obras, cobertura de
campo).
A1.1 Unidad Provincial de Asesoría Jurídica
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Elaborar el Plan operativo anual del proceso.
2. Patrocinar a la institución con todos los asuntos de carácter legal, relacionados con los
aspectos civiles, laborales, contractuales, etc.
3. Elaborar y revisar convenios, contratos, minutas a celebrarse con la institución e
informar sobre las incidencias que éstos representan.
77
4. Presentar Informes de análisis de la documentación precontractual.
5. Examinar y dictaminar sobre el valor legal de las garantías y finanzas presentadas a la
institución, llevar su control e informar su videncia y vencimiento.
6. Gestionar la recuperación, por la vía judicial, de las obligaciones vencidas a favor de la
institución.
7. Mantener actualizada la recopilación de leyes, normas y más disposiciones legales de
interés para la institución.
8. Organizar archivo de expedientes de procesos para Juzgados de Caminos.
9. Presentar informes de revisión de la documentación habilitante de los contratos.
10. Presentar informes sobre la terminación unilateral de contratos.
11. Asesorar y participar en el estudio, análisis y negociación de los contratos colectivos y
pliegos de peticiones presentados por los trabajadores de la institución.
12. Exponer criterios y pronunciamientos legales.
13. Elaborar informes legales y Jurídicos.
14. Informar mensualmente al Director Provincial del MTOP, sobre el cumplimiento de
sus actividades.
15. Elaborar informes de Patrocinio judicial y constitucional.
16. Diseñar manuales de Procedimientos de la Unidad.
A1.2 Unidad Provincial de Planificación.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Elaborar y mantener actualizados los planes, programas y provectos de desarrollo, a
corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a los objetivos metas de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
2. Centralizar la información estadística de la institución y proporcionarla oficialmente a
los organismos que la soliciten.
3. Colaborar en la preparación del presupuesto anual.
78
4. Revisar y mantener actualizada la proyección financiera de la institución a corto,
mediano y largo plazo.
5. Revisar y mantener actualizados los estudios realizados por la Dirección Técnica.
6. Evaluar el cumplimiento de los programas y presupuestos de obras y su implicación en
el desenvolvimiento del sistema.
7. Elaborar informes periódicos de Gestión de la Institución.
8. Informar mensualmente al Director Provincial del Ministerio de Transporte y Obras
Públicas sobre el cumplimiento de sus actividades.
A1.3 Secretaría General - Archivo.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Redactar las actas y resoluciones de las sesiones y conferir copias certificadas de las
mismas, con autorización del Director Provincial.
2. Entregar las bases para los concursos de ofertas y precios; recibir las propuestas
presentadas y tramitarlas.
3. Mantener bajo su responsabilidad y custodia, los libros de actas de las sesiones,
debidamente legalizadas.
4. Organizar, tramitar y controlar la correspondencia de la institución, de acuerdo al
reglamento establecido para el efecto.
5. Mantener bajo su custodia y responsabilidad la documentación reservada y
confidencial.
6. Mantener actualizado el archivo de la correspondencia de la institución.
7. Evaluar periódicamente la correspondencia no tramitada e informar sobre las
novedades encontradas.
8. Colaborar con las Coordinaciones de la Dirección Provincial de Transporte y Obras
Públicas, en las sesiones de trabajo y en la elaboración de actas y resoluciones.
9. Llevar un estricto control de los documentos a su cargo.
79
10. Informar mensualmente al Director sobre el cumplimiento de sus actividades.
11. Organizar un archivo de cada una de las coordinaciones de la Dirección Provincial de
Transporte y Obras Públicas.
12. Mantener un flujo eficiente de información con las coordinaciones de la Dirección
Provincial de Transporte y Obras Públicas y con el Director Provincial.
B. PROCESOS DE ADJETIVO DE APOYO Y ASESORAMIENTO
B1. COORDINACIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Plan Operativo Anual del Proceso.
2. Plan Anual de Adquisiciones.
3. Informes para la adquisición de bienes ejecución de obras y prestación de servicios.
4. Plan de Administración y Mantenimiento de Bienes Muebles e Inmuebles.
5. Informes del manejo del portal de compras públicas.
6. Informes de control de combustibles.
7. Informes de ejecución y evaluación del Plan de Administración y Mantenimiento de
Bienes.
8. Informes de administración de bodegas.
9. Inventario de bienes de existencia y larga duración.
10. Informes de administración de servicios generales.
11. Informes de administración de archivo, información y documentación interna y
externa.
12. Informe de administración de bienes patrimoniales y bodegas provincial, efectuando
su control y supervisando su estado de conservación y mantenimiento.
13. Informes de supervisión de servicios de mantenimiento y reparación de las
instalaciones, equipos y vehículos, así como administrar los servicios de seguridad,
limpieza, transportes y otros de la provincia.
80
14. Informes de coordinación y control sobre el uso y mantenimiento de los vehículos de
la provincia.
15. Informe de administración y saneamiento de bodega.
16. Informes de ejecución del Plan de Administración, Mantenimiento y Seguridad de
Bienes Inmuebles y Vehículos.
17. Informes de cumplimiento de los servicios contratados en la provincia.
18. Inventario de los bienes muebles e inmuebles provincial.
19. Informes consolidados de verificación de bienes muebles e inmuebles.
20. Manuales de procedimientos de la unidad.
B1.1. Secretaría
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Institucionales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Redactar las actas y resoluciones de las sesiones y conferir copias certificadas de las
mismas, con autorización del Coordinador de Servicios Institucionales.
2. Mantener bajo su responsabilidad y custodia, los libros de actas de las sesiones,
debidamente legalizadas.
3. Organizar, tramitar y controlar la correspondencia y oficios de la Coordinación de
Servicios Institucionales, de acuerdo al reglamento establecido para el efecto.
4. Mantener bajo su custodia y responsabilidad la documentación reservada y
confidencial.
5. Mantener actualizado el archivo de la correspondencia de la Unidad de Coordinación
de Servicios Institucionales.
6. Evaluar periódicamente la correspondencia no tramitada e informar sobre las
novedades encontradas.
7. Colaborar con las otras Coordinaciones de la Dirección Provincial de Transporte y
Obras Públicas, en las sesiones de trabajo y en la elaboración de actas y resoluciones.
8. Llevar un estricto control de los documentos a su cargo.
81
9. Informar mensualmente al Coordinador de Servicios Institucionales sobre el
cumplimiento de sus actividades.
10. Mantener un flujo eficiente de información con las otras coordinaciones de la
Dirección Provincial de Transporte y Obras Públicas y con el Director Provincial.
B1.2. Servicios Generales
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Institucionales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Administrar y controlar los servicios de guardianía, conserjería y reproducción de
documentos.
2. Administrar los servicios de mantenimiento de edificios, sistemas de comunicación,
mobiliario, equipo de oficina y más instalaciones generales.
3. Administrar los contratos de seguros de bienes y servicios.
4. Administrar y custodiar los suministros menores de oficina.
5. Administrar y controlar los servicios de comisariato.
6. Tramitar las comisiones de servicio y controlar la liquidación de las mismas.
7. Tramitar pasaportes y pasajes requeridos para las comisiones de servicio de
funcionarios y trabajadores de la Empresa.
8. Informar mensualmente al Director sobre el cumplimiento de las funciones asignadas.
B1.2.1. Guardianía.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Generales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas
82
Funciones:
1. Cuidar las oficinas, enseres y dependencias que posee la Dirección Provincial del
MTOP.
2. Cuidar de las instalaciones, materiales, herramientas, máquinas y otros bajo su
responsabilidad, de acuerdo al horario establecido.
3. Arreglo y limpieza de su espacio de trabajo.
4. Informar a su jefe inmediato de cualquier novedad detectada, y
5. Cumplir con las demás actividades propias de su función.
B1.2.2. Conserjería.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Generales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Limpieza y mantenimiento de las oficinas, enseres y dependencias que posee la
Dirección Provincial del MTOP.
2. Cuidar de las instalaciones, materiales, herramientas, máquinas y otros bajo su
responsabilidad, de acuerdo al horario establecido.
3. Arreglo y limpieza de su espacio de trabajo.
4. Informar a su jefe inmediato de cualquier novedad detectada, y
5. Cumplir con las demás actividades propias de su función.
B1.2.3 Chofer
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
83
Funciones:
1. Conducción del vehículo o vehículos que posee la Dirección Provincial del MTOP, dar
mantenimiento periódico para su utilización eficaz.
2. Conducir el vehículo asignado a su cargo y responsabilizarse de su buen
funcionamiento y mantenimiento.
3. Guardar el vehículo en el sitio de estacionamiento indicado, luego de concluir la
jornada de trabajo, evitando la utilización en asuntos particulares, y
Cumplir con las demás actividades propias de su especialización.
B1.3. Mantenimiento Mecánico.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Institucionales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Mantener actualizado el registro de los vehículos y maquinaria de propiedad de la
institución.
2. Elaborar y ejecutar los programas de operación y mantenimiento de los vehículos y
equipos.
3. Autorizar y comprobar la provisión de combustible, lubricantes, repuestos, reparación
y mantenimiento de los vehículos y equipos de la institución, legalizar la
documentación respectiva y solicitar su pago.
4. Realizar los trabajos de mecánica en los talleres de la institución.
5. Responder, conjuntamente con los conductores para la buena conservación de los
vehículos y equipos.
6. Supervisar el buen uso de los vehículos y equipos; cumplir y hacer cumplir lo dispuesto
en el reglamento respectivo.
7. Obtener de las autoridades de tránsito las matrículas y revisiones de los vehículos y
equipos de la institución y permisos de circulación.
84
8. Efectuar los trámites pertinentes ante las autoridades correspondientes compañías
aseguradoras, en caso de accidentes de tránsito.
9. Solicitar la contratación del Seguro para vehículos la renovación de las pólizas
existentes.
10. Coordinar con las unidades de la institución y talleres, los trabajos de mantenimiento y
reparación de los vehículos.
11. Informar mensualmente al Director sobre el cumplimiento de las funciones asignadas.
B1.3.1. Jefe de Talleres
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Mantenimiento
Mecánico de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas
Funciones:
1. Coordinar el mantenimiento preventivo, lubricación periódica y reparaciones de la
maquinaria y vehículos, en el nivel correspondiente.
2. Responsabilizarse de la reparación de la maquinaria y vehículos con prontitud,
economía y efectividad.
3. Solicitar oportunamente los repuestos necesarios para las reparaciones.
4. Controlar y reparar las instalaciones eléctricas de las maquinarias y vehículos.
5. Efectuar en las maquinarias y vehículos reparados, las pruebas necesarias para
comprobar el buen funcionamiento o efectuar rectificaciones si fuera el caso, previo
envío a las áreas de trabajo.
6. Cumplir las demás funciones asignadas por el jefe inmediato.
B1.3.1.1. Electricidad y suelda.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Jefe de Talleres de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas
85
Funciones:
1. Responsabilizarse de la reparación y mantenimiento eléctrico de la maquinaria y
vehículos con prontitud, economía y efectividad.
2. Solicitar oportunamente los repuestos necesarios para las reparaciones.
3. Efectuar en las maquinarias y vehículos reparados, las pruebas necesarias para
comprobar el buen funcionamiento o efectuar rectificaciones si fuera el caso, previo
envío a las áreas de trabajo.
4. Revisar periódicamente el motor de arranque, relay, dínamo y alternador en la
maquinaria y vehículos.
5. Detectar y ejecutar reparaciones de suelda en equipos, vehículos e instalaciones.
6. Cumplir las demás funciones asignadas por el jefe inmediato.
B1.3.1.2. Mecánica.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Jefe de Talleres de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas
Funciones:
1. Reparar la maquinaria, vehículos y equipos de acuerdo a sus desperfectos.
2. Realizar los trabajos de mecánica en los talleres de la institución.
3. Responder, conjuntamente con los conductores para la buena conservación de los
vehículos y equipos.
4. Coordinar con las unidades de la institución los trabajos de mantenimiento y reparación
de los vehículos.
5. Informar mensualmente al jefe inmediato sobre el cumplimiento de las funciones
asignadas.
86
B1.4. Compras Públicas.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Institucionales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Mantener actualizados los registros de proveedores.
2. Solicitar cotizaciones y efectuar el análisis de las mismas.
3. Realizar las adquisiciones con sujeción a lo dispuesto en el Reglamento de
Adquisiciones vigente.
4. Elaborar las órdenes de compra en base a las cotizaciones aprobadas y hacerlas
legalizar.
5. Realizar los trámites de compra de todas las adquisiciones autorizadas por la
institución.
6. Coordinar las adquisiciones con las unidades solicitantes, cuando el caso lo requiera.
7. Solicitar oportunamente la cancelación de los compromisos inherentes a los trámites de
adquisiciones de bienes.
8. Participar en la recepción de los artículos y realizar los trámites de reclamo ante las
compañías y/o proveedores, cuando sea del caso.
9. Asegurar que todos los bienes, materiales y suministros adquiridos sean entregados en
bodega o en los proyectos, en la cantidad, condición, especificaciones y oportunidad
solicitada.
10. Mantener un archivo actualizado de la documentación de la unidad.
11. Colaborar en la elaboración del plan anual de adquisiciones.
12. Informar mensualmente al Coordinador de Finanzas, sobre el cumplimiento de las
funciones asignadas.
13. Cumplir con los reglamentos y manuales vigentes para el sector público.
87
B1.5. Proveeduría.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Institucionales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Abastecimiento de víveres y preparación de la comida para el personal que labora en el
área.
2. Abastecer oportunamente de víveres a la proveeduría.
3. Preparar los alimentos higiénicamente, en forma variada.
4. Servir en las mejores, en la hora determinada.
5. Cumplir con las demás actividades propias de su especialidad.
B1.6. Área de Sistemas y Mantenimiento.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Servicios
Institucionales de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Plan Operativo Informático.
2. Informe trimestral de control y seguimiento del Plan Operativo Informático.
3. Plan de Capacitación Informática en coordinación con la Coordinación de Recursos
Humanos.
4. Informe de evaluación trimestral de capacitación informática.
5. Inventarios de software y hardware.
6. Informes de soporte técnico.
7. Informes de implementación de herramientas de optimización.
8. Informes de monitoreo de base de datos.
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9. Informes de actividades y proyectos de desarrollo de sistemas de información
destinadas al Plan Operativo Informático.
10. Informes de administración de servicios de internet, correo y web.
11. Soluciones informáticas de hardware, software y comunicaciones.
12. Manual de procedimientos de la unidad.
13. Efectuar las pruebas de los sistemas y programas desarrollados.
14. Mantener actualizados los sistemas y programas de acuerdo a las necesidades de la
institución.
15. Operar los equipos de computación.
16. Dar asistencia a las demás áreas de la institución en el desarrollo de nuevos sistemas y
programas.
17. Dar mantenimiento a los terminales y equipos.
B2. UNIDAD PROVINCIAL FINANCIERA
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Plan Operativo Anual del Proceso.
2. Planificar, organizar, coordinar y controlar la gestión económica - financiera de la
institución.
3. Coordinar la ejecución de los planes y programas a corto, mediano y largo plazo, de
acuerdo a las políticas establecidas y a los recursos obtenidos.
4. Informe de control y registro contable y presupuestario.
5. Preparar en coordinación con las diferentes áreas, la proforma presupuestaria anual y
sus reformas y ejecutar el control, liquidación y evaluación presupuestaria.
6. Procurar la obtención de los recursos financieros y materiales requeridos para la
ejecución de obras y programas operativos.
7. Velar por la correcta, eficiente, económica y oportuna utilización de los recursos
financieros y materiales.
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8. Asesorar al Director Provincial del MTOP y demás unidades administrativas, sobre
aspectos económicos y financieros.
9. Informar mensualmente al Director Provincial del MTOP sobre el cumplimiento de las
funciones asignadas.
10. Cumplir con los reglamentos y manuales vigentes para el sector público.
11. Balances de comprobación.
12. Informe de flujo de efectivo.
13. Estado de ejecución presupuestaria.
14. Informes de declaración del IVA.
15. Informes de recuperación del IVA.
16. Procedimientos de control interno.
17. Informes periódicos de ejecución presupuestaria.
18. Informes de disponibilidad efectiva.
19. Administrar y controlar el manejo de efectivo y valores.
20. Ajustes presupuestarios.
21. Declaraciones de impuestos.
22. Informe de estado de inversiones.
23. Informes de administración de recursos financieros líquidos.
24. Registros contables.
25. Manuales de procedimientos de la unidad.
B2.1. Secretaría
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Financiero de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Redactar las actas y resoluciones de las sesiones y conferir copias certificadas de las
mismas, con autorización del Coordinador de Finanzas.
2. Mantener bajo su responsabilidad y custodia, los libros de actas de las sesiones,
debidamente legalizadas.
90
3. Organizar, tramitar y controlar la correspondencia y oficios de la Coordinación
Financiera, de acuerdo al reglamento establecido para el efecto.
4. Mantener bajo su custodia y responsabilidad la documentación reservada y
confidencial.
5. Mantener actualizado el archivo de la correspondencia de la Unidad de Coordinación
Financiera.
6. Evaluar periódicamente la correspondencia no tramitada e informar sobre las
novedades encontradas.
7. Colaborar con las otras Coordinaciones de la Dirección Provincial de Transporte y
Obras Públicas, en las sesiones de trabajo y en la elaboración de actas y resoluciones.
8. Llevar un estricto control de los documentos a su cargo.
9. Informar mensualmente al Coordinador Financiero sobre el cumplimiento de sus
actividades.
10. Mantener un flujo eficiente de información de las otras coordinaciones de la Dirección
Provincial de Transporte y Obras Públicas y con el Director Provincial.
B2.2. Contabilidad - Presupuesto.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Financiero de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Llevar y mantener actualizada la contabilidad de la institución, con sus respectivos
registros, de acuerdo con el Sistema Uniforme de Cuentas, políticas, normas técnicas y
principios de contabilidad generalmente aceptados.
2. Elaborar y presentar los balances de comprobación y general.
3. Efectuar el control interno de todas las transacciones y operaciones de la institución,
determinando la propiedad, legalidad y veracidad de las obras ejecutadas por la
institución, la sea por administración directa o por contrato.
4. Organizar, custodiar y mantener actualizado el archivo de la documentación
sustentatoria de los registros contables.
91
5. Controlar y coordinar la liquidación oportuna de contratos.
6. Suministrar la información contable requerida por las diferentes áreas.
7. Coordinar sus actividades con las demás unidades operativas.
8. Informar mensualmente al Coordinador de Finanzas sobre el cumplimiento de las
funciones asignadas.
9. Elaborar, en coordinación con las demás áreas de la institución, la proforma
presupuestaria anual.
10. Informar la disponibilidad presupuestaria a nivel de partida.
11. Elaborar informes semestrales sobre la ejecución presupuestaria.
12. Efectuar la liquidación y evaluación presupuestaria.
13. Registrar la reforma presupuestaria aprobada.
14. Cumplir con los reglamentos y manuales vigentes en el sector público.
B2.3. Tesorería.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Financiero de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Revisar y controlar la legalidad, veracidad, propiedad y conformidad de la
documentación de respaldo, previo a los pagos.
2. Efectuar los pagos autorizados y realizar las retenciones legales correspondientes.
3. Controlar la veracidad, conformidad y legalidad de los valores ingresados a la
institución, con los informes de recaudación, depósitos bancarios y demás
documentación de soporte.
4. Recibir y mantener en custodia los valores, papeles fiduciarios, garantías, pólizas, etc.
de la institución.
5. Remitir oportunamente a Contabilidad, la documentación referente a ingresos y
egresos.
6. Informar oportunamente sobre el vencimiento de los documentos que mantiene en
custodia.
92
7. Realizar los pagos en forma oportuna a efectos de no perjudicar los intereses de la
institución.
8. Controlar y responder por los valores retenidos en la fuente por concepto de impuesto a
la renta.
9. Mantener actualizados los registros de caja, bancos documentos a su cargo.
10. Presentar el informe diario de disponibilidades al Coordinador de Finanzas y Director
Provincial del MTOP.
11. Cumplir con los reglamentos normas vigentes para el sector público.
B2.4. Bodega.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Financiero de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Recibir los bienes adquiridos, comprobando la cantidad y especificaciones técnicas
establecidas, con la participación del área solicitante, si fuere del caso.
2. Identificar, codificar, almacenar y custodiar los materiales, equipos, herramientas y
suministros ingresados a bodega, de acuerdo a las normas y procedimientos
establecidos.
3. Llevar registros actualizados de las existencias, únicamente en cantidades.
4. Entregar los materiales, equipos, herramientas, etc., en base a solicitudes autorizadas.
5. Controlar los niveles máximos y mínimos de las existencias de materiales.
6. Solicitar la adquisición de materiales, equipos, herramientas, etc. en base al formulario
"Solicitudes de Bodega" o cuando las existencias lleguen a su nivel mínimo.
7. Participar en el Plan Anual de Adquisiciones.
8. Solicitar al Coordinador de Finanzas la baja, remate, etc. de los materiales, equipos,
herramientas, etc. destruidos, inservibles o que ya no se usaren en la institución y que
se encontraren bajo su responsabilidad.
9. Intervenir en el levantamiento de los inventarios físicos de las existencias de bodega y
de los bienes de inventario y de control.
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10. Preparar y remitir a Contabilidad, al final de cada semestre, los saldos de las
existencias en bodegas, en base a los registros de kardex.
11. Mantener actualizado el registro de tenencias de los bienes de inventario y de control.
12. Tramitar y registrar la transferencia de los materiales solicitados por otras bodegas.
13. Cumplir con los reglamentos y manuales vigentes para el sector público.
14. Informar mensualmente al Coordinador de Finanzas, sobre el cumplimiento de sus
actividades.
B2.5. Control de Bienes.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Financiero de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Realizar inventarios físicos de los bienes e instalaciones de propiedad de la institución.
2. Aplicar la codificación de bienes establecidos para el sector público.
3. Realizar el control del movimiento y mantener actualizados los inventarios y registros
de la institución.
4. Efectuar el avalúo de los bienes e instalaciones de la institución, de acuerdo a las
normas e instructivos establecidos.
5. Aplicar los índices de revalorización aprobados, a los bienes e instalaciones de la
institución.
6. Mantener registros actualizados de la tenencia de los bienes de inventario.
7. Efectuar conciliaciones de los bienes e instalaciones con los registros contables.
8. Realizar los trámites para la baja o disposición de los bienes, de acuerdo a los
reglamentos vigentes.
9. Administrar los contratos de seguros de los bienes e instalaciones de la institución.
10. Determinar en coordinación con la Bodega los niveles de máximos y mínimos de los
bienes para stock.
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11. Efectuar inventarios físicos de las existencias de las bodegas, bienes de la institución.
12. Participar en la entrega - recepción de bienes de bodega.
13. Las demás que le sean asignadas por el Coordinador de Finanzas.
B3. UNIDAD PROVINCIAL DE TALENTO HUMANO.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Plan operativo anual del proceso.
2. Informes de ejecución del Plan Operativo Anual.
3. Inventario de recursos humanos por régimen laboral.
4. Informes periódicos de control de asistencia.
5. Administrar y mantener actualizado el sistema de clasificación y valoración de puestos.
6. Informes semestrales de evaluación del desempeño.
7. Programa de evaluación al desempeño del personal.
8. Calendario anual de vacaciones.
9. Acciones de personal de vacaciones.
10. Informes trimestrales de evaluación de calendario de vacaciones.
11. Acciones de personal de: sanciones, subrogaciones, licencias.
12. Informes técnicos de sanciones, subrogaciones y licencias.
13. Control de expedientes del personal.
14. Informes trimestrales del control de expedientes del personal.
15. Informes de visitas domiciliarias y hospitalarias.
16. Programas de Bienestar Social, Seguridad e Higiene Industrial.
17. Programa de Protección Laboral.
18. Informe de ejecución del Plan de Bienestar Social y Programas de Seguridad e Higiene
Industrial y Protección Laboral.
19. Informes de Supervivencia y reubicación de personal.
20. Plan Anual de Capacitación.
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21. Informes técnicos de capacitación.
22. Informes trimestrales de la ejecución y evaluación del Plan Anual de Capacitación.
23. Registro de proveedores calificados de capacitación.
24. Programa de Medicina Preventiva (médico y odontológico).
25. Informes de ejecución y evaluación del Programa de Medicina Preventiva (médico y
odontológico).
26. Informes mensuales de novedades de personal.
27. Manual de procedimientos de la unidad.
B3.1. Secretaría.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Recursos
Humanos de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Redactar las actas y resoluciones de las sesiones y conferir copias certificadas de las
mismas, con autorización del Coordinador de Recursos Humanos.
2. Mantener bajo su responsabilidad y custodia, los libros de actas de las sesiones,
debidamente legalizadas.
3. Organizar, tramitar y controlar la correspondencia y oficios de la Coordinación de
Recursos Humanos, de acuerdo al reglamento establecido para el efecto.
4. Mantener bajo su custodia y responsabilidad la documentación reservada y
confidencial.
5. Mantener actualizado el archivo de la correspondencia de la Unidad de Coordinación
de Recursos Humanos.
6. Evaluar periódicamente la correspondencia no tramitada e informar sobre las
novedades encontradas.
7. Colaborar con las otras Coordinaciones de la Dirección Provincial de Transporte y
Obras Públicas, en las sesiones de trabajo y en la elaboración de actas y resoluciones.
8. Llevar un estricto control de los documentos a su cargo.
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9. Informar mensualmente al Coordinador de Recursos Humanos sobre el cumplimiento
de sus actividades.
10. Mantener un flujo eficiente de información de las otras coordinaciones de la Dirección
Provincial de Transporte y Obras Públicas y con el Director Provincial.
B3.2. Bienestar Social.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Recursos
Humanos de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Programa anual de Bienestar Social y programa de seguridad e higiene industrial.
2. Informe de ejecución de programa.
3. Informes periódicos de visitas domiciliarias y hospitalarias.
4. Programa de medicina preventiva y curativa.
5. Jubilaciones, cesantías, montepío y auxilio de funerales.
6. Gestiones ante el IESS.
7. Informes de supervivencia.
8. Seguros contra accidentes de trabajo y enfermedad.
B3.2.1. Trabajadora Social.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Bienestar Social
de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Programa anual de Bienestar Social y programa de seguridad e higiene industrial.
2. Informe de ejecución de programa.
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3. Informes periódicos de visitas domiciliarias y hospitalarias.
4. Programa de medicina preventiva y curativa.
5. Jubilaciones, cesantías, montepío y auxilio de funerales.
6. Gestiones ante el IESS, internas y externas con otras instituciones sobre accidentes de
trabajo y más.
7. Informes de supervivencia a jubilados.
8. Seguros contra accidentes de trabajo y enfermedad.
9. Acciones de vacaciones.
10. Notificar a la Dirección Central el caso de fallecimientos.
11. Coordinar trabajo integral con el trabajador y sus familiares.
B3.2.2. Médico.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Bienestar Social
de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Atender consultas médicas del personal y labores especializadas.
2. Diagnosticar las enfermedades y prescribir los tratamientos adecuados.
3. Solicitar los exámenes de laboratorio para interpretar las enfermedades de los
pacientes.
4. Hacer labores de cirugía menor.
5. Registrar en historias clínicas de sus pacientes, diagnósticos y medicación asignada.
6. Efectuar programas de medicina preventiva.
7. Coordinar y supervisar campañas sanitarias.
8. Programar y ejecutar periódicamente conferencias médico – educativas.
9. Supervisar labores de enfermería.
10. Conferir las órdenes de traslado a los dispensarios del IESS en caso de enfermedades
específicas.
11. Extender certificados médicos.
12. Presentar informes sobre sus acciones desarrolladas al jefe de Bienestar Social.
13. Cumplir con las demás actividades asignadas por el superior inmediato.
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B3.2.3. Odontólogo.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Bienestar Social
de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Atender consultas odontológicas en general a Trabajadores, Empleados, Familiares y
jubilados.
2. Atención preventiva mediante profilaxis a Trabajadores, Empleados, Familiares y
jubilados.
3. Llevar adelante programas de educación para la salud oral.
B3.3. Unidad de Capacitación.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Recursos
Humanos de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Estructurar el plan anual de capacitación para el personal administrativo y operativo.
2. Elaborar el diagnóstico técnico de las necesidades de capacitación del personal en base
de las normas ISO 9001.
3. Coordinar el establecimiento de convenios de capacitación con instituciones
especializadas como el SECAP.
4. Gestionar becas y cursos de especialidad dentro o fuera del país para personal
administrativo u operativo.
5. Promover el apoyo económico institucional para el personal becario a fin de ayudar en
la logística para los viajes.
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B4. COORDINACIÓN TÉCNICA.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Planificar, organizar, coordinar, ejecutar y controlar las actividadesrelacionadas con
estudios, diseños, construcción, fiscalización, operación y mantenimiento.
2. Elaborar programas, proyectos, diseños, especificaciones técnicas y presupuestos
requeridos para la ejecución de proyectos y construcción de las obras.
3. Preparar las bases y especificaciones técnicas para la adquisicion de equipos,
materiales y contratación de estudios y obras; y participar en el analisis de las ofertas
presentadas.
4. Elaborar el proyecto de presupuesto del área y ejecutar el presupuestoanual.
5. Aprobar los estudios, proyectos, diseños, etc., elaborados por la institución, contratistas
y terceros.
6. Aprobar las planillas de pago presentadas por los contratistas.
7. Intervenir en la negociación de compra-venta de vehículos, maquinaria y equipos.
8. Velar por la correcta utilización de los materiales, maquinaria, equipos, etc., empleados
en la construcción vial, a fin de garantizar su integridad y duración.
9. Informar a la Dirección Provincial sobre el cumplimiento de las funciones asignadas.
B4.1. Secretaría.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Técnico de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Redactar las actas y resoluciones de las sesiones y conferir copias certificadas de las
mismas, con autorización del Coordinador Técnico.
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2. Mantener bajo su responsabilidad y custodia, los libros de actas de las sesiones,
debidamente legalizadas.
3. Organizar, tramitar y controlar la correspondencia y oficios de la Coordinación
Técnica, de acuerdo al reglamento establecido para el efecto.
4. Mantener bajo su custodia y responsabilidad la documentación reservada y
confidencial.
5. Mantener actualizado el archivo de la correspondencia de la Unidad de Coordinación
Técnica.
6. Evaluar periódicamente la correspondencia no tramitada e informar sobre las
novedades encontradas.
7. Colaborar con las otras Coordinaciones de la Dirección Provincial de Transporte y
Obras Públicas, en las sesiones de trabajo y en la elaboración de actas y resoluciones.
8. Llevar un estricto control de los documentos a su cargo.
9. Informar mensualmente al Coordinador Técnico sobre el cumplimiento de sus
actividades.
10. Mantener un flujo eficiente de información de las otras coordinaciones de la Dirección
Provincial de Transporte y Obras Públicas y con el Director Provincial.
B4.2. Estudios.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Técnico de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Informes de estudios y diseño de proyectos por administración directa.
2. Elaborar los estudios, diseños, especificaciones técnicas, presupuestos, listas de
materiales, cronograma de ejecucion de las obras a construirse en base a los programas
y presupuestos aprobados.
3. Revisar los estudios, diseños, especificaciones técnicas, etc., de las obras presentadas
por los conatratistas y terceros.
101
4. Determinar los requerimientos de equipos y materiales a utilizarse en las diferentes
obras que se ejecuten por administración directa o por contrato.
5. Establecer las pruebas de calidad, resistencia y funcionamiento de las obras construidas
por administración directa, por contrato o por terceros y participar en la recepción
provisional y definitiva de las mismas.
6. Mantener actualizados los costos referenciales de equipos, materiales, mano de obra,
etc., a utilizarse en la determinación de precios unitarios.
7. Realizar el análisis de los problemas técnicos que afectan el normal desarrollo de los
proyectos y presentar las soluciones pertinentes.
8. Informar mensualmente al Coordinador Técnico sobre el avance y estado de los
trabajos.
9. Informes técnicos de apoyo a instituciones públicas y entidades seccionales.
10. Informes de estudios de infraestructura del transporte.
11. Informes de control de calidad de materiales de ejecución de contratos de construcción
y mantenimiento.
12. informe de supervisión de contratos de estudios para proyectos de infraestructura.
13. Informes de estudios de puentes y obras menores.
14. Manuales de procedimiento de la unidad.
B4.2.1. Geotecnia
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Estudios de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Supervisar los estudios viales en la especialidad de geotecnia que se realicen en su zona
(Consultoras para El MTOP).
2. Programar, organizar y dirigir los trabajos que se asignen al personal de laboratorio.
3. Ejecutar estudios de suelos para el diseño de cimentación de pavimentos y puentes que
estén localizados en la zona y que le sean solicitados por el Coordinador de Estudios.
102
4. Controlar la calidad de los materiales a usarse en las diferentes fases constructivas,
conjuntamente con los fiscalizadores de construcción y de Mantenimiento Vial.
5. Presentar informes mensuales o cuando se lo requiera.
6. Coordinar actividades con las demás unidades administrativas de la provincia.
7. Cumplir con las demás actividades asignadas por el Coordinador de Estudios.
B4.2.1.1. Laboratorio
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el titular de Geotecnia de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Realizar ensayos sobre muestras remoldeadas o inalteradas de: compresión simple,
triaxiales, consolidación, pruebas de carga directa.
2. Llevar un registro de los ensayos que se hacen en el laboratorio.
3. Calcular y presentar el informe de resultados.
4. Presentar al supervisor de geotecnia informes semanales o cuando lo sean requeridos.
5. Realizar ensayos de muestras de suelos.
6. Realizar muestreo de suelos y materiales en carreteras y minas o canteras.
7. Realizar ensayos sobre la calificación de los asfaltos.
8. Ejecutar diseños de mezclas asfálticas y de hormigón.
9. Ejecutar ensayos sobre pesos específicos de suelos agregados (grueso, fino), peso
unitario, contenido orgánico, abrasión, sulfatos y peladura.
B4.2.2. Diseño Vial.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Estudios de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
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1. Preparar los planes, diseños, especificaciones técnicas, presupuestos y listas de
materiales de las obras viales a ejecutarse por la institución.
2. Determinar los requerimientos de mano de obra, equipos, materiales y servicios a
utilizarse en la ejecución de las diferentes obras viales.
3. Analizar los estudios, diseños y especificaciones técnicas presentadas por contratistas y
terceros.
4. Elaborar y mantener actualizados los planos y diagramas del sistema y la información
estadística correspondiente.
5. Estudiar los planos entregados por los proveedores de equipos y preparar los diseños,
diagramas, planos, especificaciones técnicas, cronograma de ejecución y presupuestos
de construcción correspondientes.
6. Informar mensualmente al Coordinador Técnico sobre el cumplimiento de las
funciones asignadas.
B4.2.2.1. Topografía.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el titular de Diseño Vial de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Efectuar levantamientos topográficos.
2. Realizar todos los rubros de campo relativos a un proyecto vial que tienen relación con
los actos topográficos.
3. Colaborar en dibujos de planos topográficos.
4. Cumplir con las demás actividades designadas por el superior.
B4.3. Construcción.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Técnico de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
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Funciones:
1. Informe de avance de proyectos de transporte.
2. Elaborar los programas y cronogramas de construcción y construir las obras
programadas de conformidad con los diseños, especificaciones técnicas, presupuestos,
normas de construccion y plazos determinados.
3. Informe de supervisión de contratos de construcción.
4. Informe de supervisión de fiscalizaciones contratadas.
5. Informe ejecutivo contratado.
6. Informe técnico para terminación de contratos en forma unilateral y de mutuo acuerdo.
7. Informe y elaboración de actas de recepción provisional, definitivas y liquidaciones y
otras.
8. Manuales de procedimientos de la unidad.
B4.3.1. Supervisor de Construcciones.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Construcción de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Presentar al Director Provincial el informe anual e informes especiales con el análisis
de la situación económica, financiera y administrativa de la institución y las
observaciones y sugerencias correspondientes.
2. Verificar la constitución de garantías y velar porque se mantengan actualizadas.
3. Comprobar la aplicación de las disposiciones legales, estatutarias contractuales, así
como de los manuales, reglamentos, normas y procedimientos expedidos por el
Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
4. Las demás acciones que le confiere la Ley.
5. Elaborar los programas y cronogramas de construcción de obras y ejecutarlos una vez
aprobados.
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6. Solicitar oportunamente la entrega de equipos, materiales y accesorios a utilizarse en la
construcción de las obras, informar sobre la utilización de los mismos y efectuar el
reingreso a bodega de los excedentes y materiales sobrantes.
7. Velar por la construcción de las obras programadas de conformidad con los diseños,
especificaciones técnicas, presupuestos, normas de construccion y plazos
determinados.
8. Determinar en el sitio de trabajo las rectificaciones, cambios o modificaciones a los
diseños originales e informar el particular, por escrito, al Coordinador Técnico.
9. Realizar con la unidad correspondiente las pruebas de calidad, resistencia y
funcionamiento de las obras construidas.
10. Apoyar eficientemente la liquidación de las obras construidas.
11. Informar semanalmente al Coordinador Técnico sobre el avance y estado de los
trabajos.
B4.3.2. Fiscalización.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Construcción de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Elaborar, hasta el 30 de noviembre de cada año y someter a la aprobación del Director
Provincial, el Plan Anual de trabajo del siguiente año.
2. Verificar y evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales estatutarias,
contractuales y reglamentarias, así como de los planes, políticas, normas y
procedimientos establecidos.
3. Establecer si los ingresos, egresos y gastos de obras han sido correctamente
determinados y contabilizados.
4. Presentar oportunamente a los organismos directivos los resultados de las auditorías y
exámenes especiales realizados en las obras.
5. Revisar los proyectos aprobados, previa a su entrega a los contratistas.
106
6. Fiscalizar la Construcción de las obras que se ejecutan por administración directa y por
contrato; y velar porque se realicen de acuerdo a los diseños, planos, especificaciones
técnicas, normas y plazos previstos e informar sobre el avance de las mismas.
7. Determinar conjuntamente con los contratistas, en el sitio de trabajo, los cambios o
modificaciones a los diseños originales e informar el particular, por escrito, al
Coordinador Técnico.
8. Controlar que los equipos, maquinarias y materiales entregados a los grupos de
construcción y a los contratistas se utilicen correctamente.
9. Revisar las planillas de pago presentadas por los contratistas y recomendar las acciones
pertinentes.
10. Participar en la recepción provisional y definitiva de las obras construidas por contrato
y de terceros.
11. Informar mensualmente al Coordinador Técnico sobre la ejecución y avance de los
trabajos.
B4.3.2.1. Inspección de Obras.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Fiscalizador de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Inspeccionar y supervisar los trabajos ejecutados en las vías.
2. Inspeccionar y supervisar los trabajos programados por el jefe de área.
3. Controlar tarjetas de actividades y asistencias.
4. Colaborar en la elaboración de informes mensuales, quincenales y semanales de
actividades.
5. Efectuar el resumen de costos de equipos y personal a jornal.
6. Cumplir con las demás actividades asignadas.
107
B4.3.2.2. Secretaria.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Inspector de Obras de la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Redactar los oficios y documentación, confiriendo copias certificadas de las mismas,
con autorización del Fiscalizador.
2. Mantener bajo su responsabilidad y custodia los documentos, debidamente legalizados.
3. Organizar, tramitar y controlar la correspondencia y oficios de la Fiscalización, de
acuerdo al reglamento establecido para el efecto.
4. Mantener bajo su custodia y responsabilidad la documentación reservada y
confidencial.
5. Mantener actualizado el archivo de la correspondencia de la Unidad de Fiscalización.
6. Evaluar periódicamente la correspondencia no tramitada e informar sobre las
novedades encontradas.
7. Colaborar con las Coordinaciones de la Dirección Provincial de Transporte y Obras
Públicas, en las sesiones de trabajo y en la elaboración de actas y resoluciones.
8. Llevar un estricto control de los documentos a su cargo.
9. Informar mensualmente al Fiscalizador sobre el cumplimiento de sus actividades.
10. Mantener un flujo eficiente de información con las coordinaciones de la Dirección
Provincial de Transporte y Obras Públicas y con el Director Provincial.
B4.4. Conservación Vial.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador Técnico de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Plan Operativo Anual de la Subsecretaría y del Proceso.
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2. Informe de cumplimiento de la ejecución del Plan Operativo Anual.
3. Plan Anual de Mantenimiento y Conservación.
4. Plan Anual de Inversiones.
5. Informe del avance del Plan Anual de Inversiones.
6. Inventarios de puentes.
7. Inventario de la infraestructura del transporte.
8. Informes de supervisión y fiscalización de contratos.
9. Informe del avance y aprobación de planillas de trabajo y reajuste de precios.
10. Planillas de trabajo y reajuste de precios.
11. Informe de cumplimiento de cronogramas de contratos de conservación
(mantenimiento y rehabilitación).
12. Informe de avance de proyectos de contratos de mantenimiento.
13. Informes de trabajo de conservación por administración directa.
14. Informes de riesgos y vulnerabilidad de la infraestructura.
15. Informes de asistencia técnica y asesoramiento a gobiernos seccionales y otras
instituciones.
16. Informes de administración y evaluación de convenios.
17. Planillas de asociaciones de conservación.
18. Informe de administración y mantenimiento de maquinaria pesada y vehículos livianos.
19. Certificados de operación regular y especial.
20. Informe técnico de estado actual de infraestructura de transporte.
21. Informe ejecutivo fotografiado de obras en ejecución.
22. Presupuestos de evaluación y memorias técnicas.
23. Manuales de procedimientos de la unidad.
B4.4.1. Proyectos y Convenios.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el titular de Conservación Vial de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
109
1. Coordinar con organismos provinciales para determinar acciones tendientes a
establecer necesidades de apoyo en materia vial.
2. Inventariar las vías que de acuerdo a prioridades deban ser objeto de convenios.
3. Elaborar cantidades de obra y presupuesto para poner en consideración de las
autoridades.
4. Elaborar los convenios participativos para la ejecución de obras con las entidades
provinciales.
5. Controlar la ejecución de las obras que hayan sido objeto de convenio.
B4.4.2. Asociaciones Viales.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el titular de Conservación Vial de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Inventariar las vías que requieren ser mantenidas mediante acuerdos con Asociaciones
de Conservación Vial.
2. Colaborar en la conformación de asociaciones de conservación vial.
3. Analizar la documentación pertinente para emitir las resoluciones para la personalidad
jurídica de las asociaciones de conservación vial.
4. Elaborar los montos y necesidades para la contratación de asociaciones viales.
5. Fiscalizar actividades ejecutadas por asociaciones viales.
C. PROCESOS SUSTANTIVOS
C.1. COORDINACIÓN DE TRANSPORTE.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Director Provincial del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas.
110
Funciones:
1. Estudios y Proyectos de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial provincial.
2. Planes, programas y proyectos que mejoran la circulación vehicular Provincial en
coordinación con los Gobiernos seccionales.
3. Informes de coordinación con autoridades respecto al control de calidad de los
servicios de transporte, condiciones técnicas y seguridad de vehículos y el impacto
ambiental de la operación del transporte, de conformidad con las normas técnicas
ambientales.
4. Informe de coordinación con los organismos correspondientes la ejecución de planes,
programas y proyectos encaminados a reducir los índices de accidentabilidad en su
jurisdicción.
5. Informes de control de pesos y dimensiones.
6. Emisión de certificados de operación regular y especial.
7. Manuales de procedimiento de la unidad.
C1.1. Secretaría.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Transporte de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Redactar las actas y resoluciones de las sesiones y conferir copias certificadas de las
mismas, con autorización del Coordinador de Transporte.
2. Mantener bajo su responsabilidad y custodia, los libros de actas de las sesiones,
debidamente legalizadas.
3. Organizar, tramitar y controlar la correspondencia y oficios de la Coordinación de
Transporte, de acuerdo al reglamento establecido para el efecto.
4. Mantener bajo su custodia y responsabilidad la documentación reservada y
confidencial.
111
5. Mantener actualizado el archivo de la correspondencia de la Unidad de Coordinación
de Transporte.
6. Evaluar periódicamente la correspondencia no tramitada e informar sobre las
novedades encontradas.
7. Colaborar con las otras Coordinaciones de la Dirección Provincial de Transporte y
Obras Públicas, en las sesiones de trabajo y en la elaboración de actas y resoluciones.
8. Llevar un estricto control de los documentos a su cargo.
9. Informar mensualmente al Coordinador de Transporte sobre el cumplimiento de sus
actividades.
10. Mantener un flujo eficiente de información con las otras coordinaciones de la
Dirección Provincial de Transporte y Obras Públicas y con el Director Provincial.
C1.2. Gestión Vial.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Transporte de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Programar estudios y proyectos de transporte, tránsito y seguridad vial provincial.
2. Establecer planes y programas de proyectos que mejoran la circulación vehicular
provincial en coordinación con los gobiernos seccionales.
3. Elaborar informes de coordinación con autoridades respecto del control de calidad de
los servicios de transporte, condiciones técnicas y seguridad de vehículos y el impacto
ambiental de la operación del transporte de acuerdo a normas técnicas ambientales
existentes.
4. Elaborar informes del control de pesos y dimensiones.
112
C1.3. Movilidad.
RELACIÓN DE DEPENDENCIA: Responsable ante el Coordinador de Transporte de la
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas.
Funciones:
1. Elaborar el plan provincial de movilidad multimodal en coordinación con las entidades
públicas y privadas.
2. Proponer políticas y estrategias para la implementación del plan provincial de
movilidad multimodal.
3. Elaborar programas y proyectos que aseguren un adecuado nivel de servicio de
movilidad de personas y carga dentro de la provincia con visión de integración.
4. Coordinar con las dependencias administrativas competentes en materia de seguridad
vial y señalización para generar un manual de aplicación.
5. Participar en la elaboración del programa plurianual de inversión pública del sector.
113
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
La Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo
Domingo de los Tsáchilas debe adoptar políticas de a favor de sus funcionarios en
donde se incluya principalmente llevar adelante propuestas de incentivo y capacitación
constante para que el personal mejore la calidad de su gestión.
La Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo
Domingo de los Tsáchilas no cuenta con un Manual de Funciones que esté habilitado y
se esté ejecutando, siendo una de las razones por las cuales la fase de administración ha
tenido falencias, limitando la interacción e importancia a esta herramienta
administrativa muy necesaria hoy en día.
Es preciso estructurar a la institución dentro del ámbito administrativo técnico, para
que los objetivos y metas que se planteen sean accesibles en el tiempo y espacio en que
se hayan estipulado, dentro del contexto de una adecuada planificación.
La institución objeto de estudio no sigue una cadena de mando claramente definido en
las fases operativas, ya que no ha formulado su organigrama estructural adecuado que
responda a las necesidades puntuales de esta organización.
A través de la aplicación de las diversas técnicas de medición estadística, se ha podido
efectuar un análisis del manejo administrativo - operativo de la Dirección Provincial
del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas e
identificar las principales falencias en este ámbito de estudio.
114
Una vez aplicado los diversos instrumentos se ha podido definir las consideraciones
técnicas y estrategias necesarias para estructurar la propuesta de mejoramiento de la
administración y del modelo operativo de la Dirección Provincial del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, tal como consta en el
último capítulo de este informe.
5.2. Recomendaciones
Capacitar e incentivar de forma periódica al personal de la institución, se debe
considerar permanentemente la importancia del factor humano en el desarrollo de la
misma, ya que este factor permite potenciar a la misma para que trabaje su sistema
operativo de manera eficiente.
Comprometer a los funcionarios de la institución con la misión, visión y objetivos, los
mismos que serán realizables y direccionen el trabajo del recurso humano
administrativo y operativo en forma eficiente.
Establecer el organigrama estructural, definiendo las responsabilidades, sanciones y
obligaciones que cada puesto implica, de forma clara y precisa, asumiendo
preferiblemente un escenario de motivación hacia los trabajadores.
Implementar el manual de funciones propuesto, el cual representa una guía de acción
para los empleados y administradores, toda vez que ya se cuenta con un manual pero
que no se ha aplicado en forma integral y tampoco ha sido sujeto de evaluación
Implementar un sistema contable actualizado con el fin de conocer técnicamente los
resultados y la posición financiera de la institución, tener un control del inventario de
activos y materiales, optimizar los recursos humanos y financieros.
115
Aplicar el modelo administrativo propuesto, con la finalidad de optimizar los recursos,
incrementar la eficiencia y un crecimiento empresarial; prestando un servicio al cliente,
eficiente y de calidad.
La institución objeto de estudio hasta el momento no han implementado un lineamiento
técnico en su administración, que bien podría tener como base la normatividad que
direcciona las ISO 9001. No obstante al ser un proceso complejo de capacitación y
evaluación permanente, es necesario pensar en reunir primero todos los factores de
aplicación y de seguimiento que son necesarios para poder efectuar la migración del
sistema administrativo tradicional a un formato técnico de excelencia.
116
BIBLIOGRAFÍA
Libros
1. ALBERS, Henry, (2008), “Principios de Organización y Dirección” 4ta. Edición,
México, Mc. Graw Hill.
2. ANDRADE, E.; López S. (2010) Evaluación Administrativa. Editorial Lucero, Lima
Perú.
3. BALLENATO, Guillermo (2008) “Calidad Humana”. Bogotá. Editorial Norma.
4. BESLEY, Santiago. (2005): “Fundamentos de administración”. 12a. ed. México:
McGraw-Hill.
5. BREALEY, Rony (2004): “Principios de Administración de empresas”. 3a. ed.
Caracas: McGraw-Hill.
6. BUTTERISS Margaret. (2008) “Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los
roles para crear una organización de alto rendimiento”. Mc Graw Hill
7. CAMACHO, D, Salazar G. (2008): “Administración para emprendedores”. Kindle
Publishing.
8. CESTO, Samuel, (2010), “Administración Moderna”, 8va. Edición, Colombia.
9. CHIAVENATO Idalberto, (2006) “Administración de los nuevos tiempos”. 1ra
Edición.
10. CHIAVENATO, Idalberto, (2007), “Introducción a la teoría general de la
Administración”, 5ta. Edición, México, Mc. Graw Hill.
11. DONNELLY James et. (2007) “Fundamento de Dirección en Administración de
Empresas”. Mc. Graw Hill, 8ctva, Edición.
12. GÓMEZ, Luis (2004) “Productividad: Mejoramiento continuo de calidad y
productividad”. México. FIM. Pág. 10-20 passim
13. HORNE Van (1995). El flujograma de proceso. Segunda edición. Tomo I. Empresas
Mc. Graw Hill, 8ctva, Edición.
14. KAPLAN & NORTON (2008): “Administración”. 7a. ed. México: Prentice Hall.
15. LOVELOCK, Christopher (2004). Metodología de la Investigación, II edición
16. MONTANA Pratick, (2006) “Administración”. 1ra Edición en español. México.
17. PASCALE, Richard. (2007): “Decisiones Administrativas”. Buenos Aires: Macchi.
18. ROBBINS & COULTER; (2010) “Administración”. Sexta Ed.
117
19. SANCHEZ, Germán. (2009) Evaluación Administrativa y Control. 3ra. Edición.
México.
20. STONER James et. (2008) “Administración Pearson” 7ma Edición.
21. WERTHER William B .et, (2009) “Administración de personal y Recursos
Humanos”. Mc-Graw Hill. 5ta Edición.
22. WESTON, Jeferson (2005): “Fundamentos de administración institucional”. 10a. ed.
México: McGraw-Hill.
Páginas Web
23. Eumed.net (2002). Análisis y crítica de la metodología para la realización de planes
regionales en el estado de Guanajuato. Disponible en: http://www.eumed.net/
libros/2006b/voz/1a.htm
24. Excelencia empresarial. (30 de Agosto del 2014). Gestión por procesos. Disponible en:
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
25. Gestiopolis. (Julio del 2002). Gestión por procesos. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.
26. Galeón.com (22 de Junio del 2012). Administración por procesos. Disponible en:
http://galeon.com/alfacorp/Producto2/tema8/admindeprocesos.html
27. deGerencia.com. (22 de Noviembre del 2004). Reingeniería por procesos. Disponible
en: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584
28. deGerencia.com (18 de marzo del 2004). Indicadores de gestión. Disponible en:
http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
29. SENPLADES. (2012). Análisis de la calidad de servicios públicos. Disponible en:
www.senplades.gob.ec/.../analisis-de-la-calidad-de-servicios-publicos
30. AEVAL. (14 de Julio del 2009). Calidad de los servicios públicos. Disponible en:
www.aeval.es › ... › Calidad de los Servicios › Programas de Calidad
118
Anexos
119
Anexo Nº 1
Dirección Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas
Imagen Nº 1
Vista lateral desde Av. Quito
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen Nº 2
Oficina de la dirección
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
120
Imagen Nº 3
Área de coordinación técnica (Problemática: Carencia de secretaria, equipos y suministros de oficina)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen Nº 4
Área de fiscalización de proyectos (Problemática: Carencia de equipos y suministros de oficina)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
121
Imagen Nº 5
Dispensario médico (Problemática: Servicio deficiente a los trabajadores por falta de recursos y medios)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen Nº 6
Archivo (Problemática: Pérdida de información por malas condiciones de conservación documental)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
122
Imagen Nº 7
Área de servicios sociales (Problemática: Carencia de equipos y suministros de oficina)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Como descripción de las principales problemáticas en el área administrativa constan:
Desempeño de funciones con retraso por falta de personal de apoyo, por falta de
implementación de oficinas con equipos, materiales, insumos y medios adecuados.
Área administrativa no puede disponer de recursos económicos propios para satisfacer
las necesidades emergentes de la Dirección Provincial del MTOP.
Imposibilidad de atender los requerimientos de personal que necesita tramitar su
jubilación o desahucio, por falta de presupuesto para el efecto.
Imposibilidad de atender adquisiciones de insumos o repuestos para el mantenimiento
y reparación vehicular, maquinaria y equipos.
Comunicación ineficiente entre el campamento (bodega y talleres) con el área
administrativa por no contar con medios como teléfonos, radios o internet.
123
Anexo N° 2
Descripción del área del campamento
Imagen N° 8
Área del campamento (Problemática: Surtidores de combustible para maquinaria y equipos, obsoletos y con fugas)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 9
Tanques de almacenamiento de combustible (Problemática: Fugas de combustible, peligro de incendio)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
124
Imagen N° 10
Equipo caminero (Problemática: alto porcentaje en línea muerta y alto costo económico para reparaciones de los que están
trabajando con fallas)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 11
Distribuidor de agregados (Línea muerta)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
125
Imagen N° 12
Rodillo neumático (Línea muerta)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 13
Taller (Problemática: trabajo ineficiente por falta de insumos, repuestos, equipos y personal de apoyo)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
126
Imagen N° 14
Sección de repuestos y herramienta del taller (Problemática: falta de implementación no permite un trabajo adecuado)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 15
Mesas de trabajo del taller (Problemática: falta de adecuación de espacios internos para el trabajo)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
127
Imagen N° 16
Área de la lubricadora (Problemática: Falta de adecuación interna y externa, carencia de insumos, equipos y suministros)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 17
Área de bodega (vista frontal)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
128
Imagen N° 18
Área de bodega (vista lateral)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 19
Espacios internos de bodega (Problemática: Equipo obsoleto de computación)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
129
Imagen N° 20
Espacios internos de bodega (Problemática: vetustez de anaqueles y archivadores)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 21
Techo y cubierta de bodega (Problemática: desprendimientos de cubierta de madera por ataque de polilla)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
130
Imagen N° 22
Área de administración de bodega (Problemática: Espacios no funcionales, carencia de equipos de computación y Falta de medios de
comunicación con administración provincial)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 23
Espacio de archivo de bodega
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
131
Imagen N° 24
Área interna de bodega (Problemática: estantes no funcionales y acumulación de objetos que deben ser dados de baja)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Imagen N° 25
Presencia de pilas radioactivas en bodega (Problemática: Contaminación radioactiva en toda el área de influencia de la bodega posibilidad de
desarrollar graves enfermedades en personal que labora en esa dependencia)
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
132
Imagen N° 26
Acumulación de chatarra en campamento
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
133
Anexo N° 3
Formato de Encuesta para el Personal Administrativo de la Dirección Provincial de
Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
Pregunta 1.- ¿Qué tiempo tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo?
¿Qué tiempo tiene trabajando para el MTOP Santo Domingo?
Variables Frecuencia Porcentaje
Entre 1 y 4 años
Entre 4 y 8 años
Entre 8 y 15 años
Más de 15 años
Total
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Pregunta 2.- ¿Los sistemas administrativos del MTOP son actualizados?
¿Los sistemas administrativos del MTOP son actualizados?
Variables Frecuencia Porcentaje
SI
NO
NO SE
Total
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Pregunta 3.- ¿El trabajo que usted desempeña en el MTOP se ejecuta en función de una
planificación?
¿El trabajo que usted desempeña en el MTOP se ejecuta en función de una
planificación?
Variables Frecuencia Porcentaje
SI
NO
NO SE
Total
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
134
Pregunta 4.- ¿La institución da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor
producción mensual a los trabajadores?
¿La institución da incentivos por buen cumplimiento de trabajo y mejor producción
mensual a los trabajadores?
Variables Frecuencia Porcentaje
SI
NO
NO SE
Total
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Pregunta 5.- ¿La institución aplica un reglamento interno?
¿La institución aplique un reglamento interno?
Variables Frecuencia Porcentaje
SI
NO
NO SE
Total
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
Pregunta 6.- ¿La institución programa capacitaciones para sus funcionarios?
¿La institución programa capacitaciones para sus funcionarios?
Variables Frecuencia Porcentaje
SI
NO
NO SE
Total
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
135
Pregunta 7. ¿Con qué propósito se identifica más en esta institución?
¿Con qué propósito se identifica más en esta institución?
Variables Frecuencia Porcentaje
Ascenso de cargo
Incremento de sueldo
Una buena jubilación
Total
Fuente: Encuesta a trabajadores MTOP
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014
136
Anexo N° 4
Fichas Técnicas aplicadas a trabajadores con cargos críticos en la Dirección
Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
Matriz de problema con relación causa – efecto
N° CAUSAS PROBLEMAS EFECTOS SOLUCIONES O
RECOMENDACIONES OBSERVACIONES
1
2
3
4
Fuente: Investigación propia
Elaborado por: Lissette Jácome, 2014