i

Portada

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el grado de:

Magister en Gestión del Talento Humano

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO Y SU INFLUENCIA EN EL TALENTO

DE ALTO POTENCIAL

Autora:

Zoila Marlene Borja Naranjo

Director:

Ing. Jaime Saavedra, Msc.

Quito – Ecuador

Agosto – 2015

ii

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO.

Yo, Zoila Marlene Borja Naranjo, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación

profesional.

Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, todos los derechos

del presente Trabajo de Grado, por su reglamento y normatividad institucional

vigente, pertenecen a la Universidad Tecnológica Equinoccial.

Zoila Marlene Borja Naranjo

C.I.: 171547503-2

iii

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO.

En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la Señorita

Psicóloga Industrial Zoila Marlene Borja Naranjo, previo a la obtención del Grado de

Magister en Gestión del Talento Humano, considero que dicho trabajo reúne los

requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por

medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por

parte del Tribunal examinador que se designe.

En la Ciudad de Quito, Agosto de 2015.

Ing. Jaime Saavedra Msc.

C.I.: 1712656790

iv

DEDICATORIA.

A mi hija, Melina,

quien con su constante amor y

comprensión ha contribuido en la culminación de la presente tesis y

a mi familia

por su permanente apoyo.

Marlene Borja.

v

AGRADECIMIENTO.

A Dios y la Virgen Dolorosa por darme la

fortaleza necesaria para poder culminar el

proceso de realización de la tesis presente.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial por

permitirme crecer profesionalmente e

íntegramente.

A las autoridades y docentes que compartieron

sus conocimientos y experiencias, y en especial

al Ing. Jaime Saavedra, MSc. por su paciencia y

buen direccionamiento hacia todos sus alumnos.

Marlene

vi

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO Y SU INFLUENCIA EN EL TALENTO

DE ALTO POTENCIAL

Autor: Zoila Marlene Borja Naranjo Directora: MSc. Jaime Saavedra

Fecha: Agosto 2015

RESUMEN

La presente investigación es sobre la influencia de la Gestión Estratégica del Talento Humano sobre el Alto potencial para lo cual se realiza un enfoque cuantitativo y correlacional en una población 84 empresas, utilizando como instrumento de medición la encuesta al nivel estratégico, una vez aplicada se obtiene como resultados que: existen correlaciones entre las dos variables Gestión Estratégica del Talento Humano (variable independiente) y Alto Potencial del Talento Humano (variable dependiente) sujetas al estudio, con una correlación de Pearson superior al 0.851 lo que valida estadísticamente la relación positiva existente entre las variables demostrándose así la hipótesis planteada en la presente investigación.

Descriptores: Alto Potencial, Gestión Estratégica, Talento Humano.

vii

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO Y SU INFLUENCIA EN EL TALENTO

DE ALTO POTENCIAL

Autor: Zoila Marlene Borja Naranjo Directora: MSc. Jaime Saavedra

Fecha: Agosto 2015

ABSTRACT

This research is about the influence of Strategic Human Resource Management on High potential for which a quantitative and correlation approach 84 companies is performed in a population, using as a measuring instrument survey at the strategic level, once applied is obtained as results: there are correlations between the two variables Strategic Human Resource Management (independent variable) and High Potential Human Resource (dependent variable) subject to study, with a Pearson correlation of 0.851 than what statistically valid the positive relationship between the variables thus demonstrating the hypothesis in this research.

Descriptores: Potential, Strategic Management, Human Resource.

viii

ix

Contenido

Portada .................................................................................................................................................... i

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO. .................................................. ii

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO. .................................... iii

DEDICATORIA. ..................................................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTO. .............................................................................................................................. v

RESUMEN ............................................................................................................................................. vi

ABSTRACT........................................................................................................................................... vii

Índice de Gráficos ............................................................................................................................... xi

Índice de Tablas ................................................................................................................................. xiii

Indice de Anexos ................................................................................................................................ xiv

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 15

CAPÍTULO I .......................................................................................................................................... 16

EL PROBLEMA ................................................................................................................................. 16 1.1. Planteamiento del Problema .............................................................................................. 16 1.2. Formulación del Problema ................................................................................................. 16 1.3. Sistematización del Problema ........................................................................................... 17 1.4. Objetivo General ................................................................................................................ 17 1.5. Objetivos Específicos ........................................................................................................ 17 1.6. Justificación ....................................................................................................................... 17 1.7. Alcance .............................................................................................................................. 18

CAPÍTULO II ......................................................................................................................................... 19

MARCO REFERENCIAL ................................................................................................................... 19

CAPÍTULO III ........................................................................................................................................ 40

MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................................. 40

3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 40

CAPÍTULO IV........................................................................................................................................ 53

ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................. 53

x

CAPÍTULO V....................................................................................................................................... 102

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 102

xi

Índice de Gráficos

Gráfico 1. Posiciones más difíciles de reemplazar ................................................................... 54

Gráfico 2. Posiciones que aportan mejores resultados ............................................................ 55

Gráfico 3.Empleados que aportan mejores resultados ............................................................ 56

Gráfico 4.Mejora en el rendimiento de los empleados vs. impacto directo sobre los resultados

anuales ...................................................................................................................................... 57

Gráfico 5. Gestión del talento humano en base a posiciones más difíciles de reemplazar .... 58

Gráfico 6. Posiciones que aportan más valor a los resultados de la empresa a través de la

gestión ....................................................................................................................................... 59

Gráfico 7. Sistema de control para conocer si resultados obtenidos son los adecuados para

lograr objetivos planificados ...................................................................................................... 60

Gráfico 8. Conocimiento de la visión, misión y valores de la empresa .................................... 61

Gráfico 9. Participación de la visión y misión de la empresa ................................................... 62

Gráfico 10. Influencia de los objetivos de área respecto al logro de objetivos de otros

departamentos ........................................................................................................................... 63

Gráfico 11. Apego emocional con la empresa .......................................................................... 64

Gráfico 12. Talentos más influyentes propios con intención de permanencia en la empresa 65

Gráfico 13. Empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide ............................... 66

Gráfico 14. Actitud positiva en el desarrollo de sus funciones y logro de resultados .............. 68

Gráfico 15. Inversiones en desarrollo del equipo de acuerdo a su aporte a los resultados. ... 69

Gráfico 16. Cultura Organizacional ........................................................................................... 70

Gráfico 17. Vinculación de valores personales con empresariales .......................................... 71

Gráfico 18. Posibilidad de contratación en mercado externo ................................................... 72

Gráfico 19. Talento disponible en mercado externo para cubrir vacantes en posiciones

estratégicas. .............................................................................................................................. 72

Gráfico 20. Talento para reemplazar posiciones claves........................................................... 73

Gráfico 21. Talento no encontrado en posiciones estratégicas ............................................... 73

Gráfico 22. Rendimiento empresarial vinculado a selección de talento humano .................... 75

Gráfico 23. Ventajas competitivas basadas en conocimiento, competencias y habilidades ... 76

Gráfico 24. Conocimientos técnicos para logro de resultados ................................................. 77

Gráfico 25. Capacidades y experiencia para logro de resultados ............................................ 77

Gráfico 26. Injerencia de la gestión de recursos humanos ...................................................... 79

Gráfico 27. Programas de capacitación .................................................................................... 80

Gráfico 28. Oportunidades para desarrollo profesional ............................................................ 81

Gráfico 29. Inversión de recursos para desarrollo de talento ................................................... 82

Gráfico 30. Condiciones laborales ventajosas para empleados que ocupan un puesto dificil 84

Gráfico 31. Condiciones ventajosas para empleados que aportan mayor valor a los

resultados de la empresa .......................................................................................................... 85

Gráfico 32. Clima laboral ........................................................................................................... 87

Gráfico 33. Motivación de empleados por política de plan de carrera ..................................... 88

xii

Gráfico 34. Motivación de empleados por política de desarrollo de competencias ................. 89

Gráfico 35. Motivación por delegación de responsabilidades .................................................. 90

Gráfico 36. Planes de remuneración diferenciados .................................................................. 91

Gráfico 37. Sistema de remuneración para empleados que aporten a los resultados ............ 92

Gráfico 38. Sistema de evaluación de desempeño .................................................................. 93

Gráfico 39. Correlación 1 .......................................................................................................... 94

Gráfico 40. Correlación 2 .......................................................................................................... 96

Gráfico 41. Correlación 3 .......................................................................................................... 98

Gráfico 42. Correlación de Pearson ........................................................................................ 100

xiii

Índice de Tablas

Tabla 1 ....................................................................................................................................... 41

Tabla 2. ...................................................................................................................................... 43

Tabla 3. ...................................................................................................................................... 47

Tabla 4 ....................................................................................................................................... 52

Tabla 5 ....................................................................................................................................... 94

Tabla 6 ....................................................................................................................................... 96

Tabla 7 ....................................................................................................................................... 98

Tabla 8 ..................................................................................................................................... 100

xiv

Indice de Anexos

Anexo 1 Listado de empresas encuestadas ........................................................................... 105

15

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las organizaciones enfrentan un gran desafío con respecto a la tecnología a

la infraestructura entre otros, pero realmente la diferenciación se radica en el recurso o

talento humano que cuentan las empresas.

Por otro lado a la par ha ido evolucionado la Gestión de Recursos Humanos o Talento

Humano, tal es el caso que ha sido ya considerado como un ente estratégico, decisivo para

poder relacionar las políticas y prácticas de recursos humanos con la estrategia

organizacional como es el caso de Google

Esta evolución ha originado que algunos de los retos de mayor importancia son: la atracción,

desarrollo y la retención de este talento; considerándose a nivel internacional como una

estrategia de competitividad en el mercado.

Además considerando como referencia lo manifestado por algunos expertos:

Alles (2006) indica que la diferencia está en el recurso humano, por ello es importante

establecer planes estratégicos de recursos humanos.

La importancia que se debe dar a la combinación de estrategia y sistema de recursos

humanos (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001).

Cantillo, Montoya (2014) expresa la importancia de la inclusión del área de Recursos

Humanos como socio estratégico con la finalidad de alinear los procesos del recursos

humanos con la estrategia de la organización.

(Hellriegel, Jackson, & Slocum (2010) indican diferentes tipos de empleados en las

empresas: los que agregan valor hacen referencia al conocimiento, al sentir, y el

comportamiento de estos, y los empleados únicos considerada como ventaja competitiva de

una empresa enfocada a la reputación que posee en la atracción, desarrollo y retención del

talento.

Y con la finalidad de poder contribuir con esta evolución en el Ecuador, se realiza la presente

investigación: La gestión estratégica del talento y su influencia en el talento de alto potencial,

en 84 empresas enfocado al nivel directivo o estratégico.

16

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Las organizaciones han aplicado probablemente hace ya varios siglos la estrategia

en los negocios, y es hasta la época de los noventa que empieza a tomar

importancia de la combinación estrategia y sistema de recursos humanos (Becker,

Huselid, & Ulrich, 2001).

Las empresas se enfrentan en gran desafío, actualizan constantemente la

tecnología, la infraestructura, los procesos, pero la diferenciación se radica en la

actualidad en sus recursos humanos, por ello la importancia de establecer planes

estratégicos de Recursos Humanos (Alles, 2006).

En el Ecuador se ha creado Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento

Humano el cual se encarga de articular, coordinar e impulsar las políticas públicas

para la generación del conocimiento y desarrollo del talento humano.

Sin embargo en la mayoría de empresas del Ecuador no existe la identificación del

talento humano de alto potencial, la retención, desarrollo o involucramiento en las

estrategias de la Organización, por ello la investigación del presente trabajo de grado

“la Gestión Estratégica de Talento Humano y su influencia en el Talento de Alto

Potencial” podrá servir como base para futuras investigaciones.

1.2. Formulación del Problema

¿Cómo la Gestión Estratégica de Talento Humano influye en el Talento de Alto

Potencial?

17

1.3. Sistematización del Problema

1.3.1. ¿Qué es gestión estratégica del Talento Humano?

1.3.2. ¿Qué es Talento de alto potencial?

1.3.3. ¿Cuál es la influencia de la Gestión Estratégica del Talento Humano en el alto

de alto potencial?

1.3.4. ¿Qué factores o elementos se deberían considerar para una realizar una

propuesta integral?

1.3.5. ¿Cuál es el Talento Humano de Alto Potencial en el nivel directivo de la

Organización?

1.3.6. ¿Cuál es la injerencia de la gestión de Recursos Humanos o Talento Humano

en el nivel de estratégico?

1.3.7. ¿Cuáles son las estrategias de Talento Humano que involucran al Talento de

Alto Potencial?

1.4. Objetivo General

1.4.1. Identificar la influencia de la Gestión Estratégica del Talento Humano en el

Talento de Alto Potencial.

1.5. Objetivos Específicos

1.5.1. Identificar el Talento Humano de Alto Potencial en la Organización.

1.5.2. Identificar la injerencia de la gestión de Recursos Humanos o Talento Humano

en el nivel de estratégico.

Identificar las estrategias de Talento Humano que involucran al Talento de Alto

Potencial.

1.6. Justificación

En el mercado internacional actualmente se ha reconocido la era del conocimiento

y la importancia de contar con un recurso humano altamente competitivo de tal

manera que se ha convertido en una forma o estrategia organizacional la atracción,

18

desarrollo y retención del talento, el presente aporte tiene como objetivo contribuir

con el país, con la finalidad de que sigamos en la era de evolución a la par con

mercados internacionales de tal manera que podamos a través de esta investigación

identificar el Talento Humano de alto potencial en las empresas, tomando en cuenta

que es la única forma de diferenciación y arma de competitividad.

Además de poder determinar los beneficios que puede traer el incorporar en el

nivel estratégico al área o departamento de talento humano, debido a que se

relaciona las prácticas y políticas del recurso humano con los lineamientos

estratégicos empresariales.

La línea de investigación a seguir es la de Planificación Estratégica y Gestión de

Recursos Humanos, en la cual se encuentra inmersas las variables de la presente

investigación.

El aporte a la Gestión de Talento Humano está enfocado en seguir acentuándonos

en el nivel estratégico, reconociendo a la misma como parte decisiva para alcanzar

las metas y lineamientos de la organización, reconociendo a su vez al alto potencial

como un factor o elemento competitivo.

1.7. Alcance

El presente estudio pretende medir como la Gestión Estratégica de Recursos

Humanos influye en el Talento de Alto Potencial en las empresas del Ecuador, nos

permitirá identificar en el nivel estratégico a los talentos considerados de Alto

potencial, su participación, desempeño en la gestión.

La prospectiva de la investigación está enfocada en considerar en la Gestión

Estratégica de Recursos Humanos al personal de alto potencial como una estrategia

competitiva de la organización.

19

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

2.1. Antecedentes de la Investigación

En el desarrollo de esta investigación es importante considerar los aportes,

investigaciones de diferentes expertos relacionados al tema, los mismos que servirán

de referencia y se citan a continuación:

En el trabajo de investigación referente a Definición del Plan Estratégico del área de

recursos humanos: El área o departamento de Recursos Humanos debe ser

considerado como un socio estratégico con la finalidad de un alineamiento con la

estrategia organizacional garantizando la efectividad de los mismos. (Cantillo &

Montoya, 2014).

En el trabajo de investigación referente a las métricas en la administración del

talento humano herramientas de gestión para la generación de valor en la

organización:

Hoy las áreas de gestión humana están llamadas a ser socios estratégicos y más

aún generadores y transformadores de la cultura, hacia la innovación, y la métrica

en la administración del talento humano, como herramientas de gestión para la

generación de valor en la organización. (Vargas, Vera, Andrade, & Serrano, 2012,

pág. 21).

20

En el trabajo de investigación referente a modelo de retención de personas con

alto potencial (High Potential) señala: En el siglo XXI se considera a los

colaboradores que poseen alto potencial aquellos que mezclan su buen trabajo con

el desarrollo personal y el profesional, y son quiénes van ascendiendo posiciones en

un buen ritmo donde se combinarán de forma acertada las habilidades de liderazgo y

gestión seguidas de una actitud positiva con respecto al aprendizaje y superación,

según la demanda de sus empresas, acompañados de lealtad tanto con su

organización como con sus compañeros. Entre este talento y las organizaciones

crecerá la confianza, identificándolos como estrategas y merecedores de conformar

equipos de alto rendimiento facilitando la sucesión de estos nuevos líderes (Forero,

2008, pág. 70).

De acuerdo a lo que indica Silva y Oviedo “Llevar adelante la estrategia

institucional a fin de alcanzar los objetivos para cuales fue creada una organización,

cuenta con un elemento decisivo y quizá más importante el recurso humano.” (Silva

& Oviedo, 2011, pág. 36).

Según la revista Líderes:

Así como la estrategia de negocio diferencia a las organizaciones en un

terreno competitivo, una estrategia efectiva en el recurso humano le ayudará a

diferenciar el talento en su empresa, para impulsar las metas del negocio.

(Líderes, 2013, pág. 1).

Las organizaciones tienen que desarrollar ciertas capacidades para ser

exitosas y estas capacidades están formadas por las competencias de las

personas. En cualquier momento que una persona dedica tiempo y esfuerzo

para desarrollar competencias que están ligadas a las capacidades de la

organización, está contribuyendo con la estrategia. Los de más alto potencial

21

son los más sensibles a asimilar la estrategia de la empresa. (Líderes, 2013,

pág. 1).

De acuerdo a “Directivos de Alto Rendimiento” indica los siguientes patrones de

comportamiento típico de los directores generales de éxito, los cuáles se ha

identificado en base al estudio que realiza Kotter entre los años de 1876 y 1981

sobre la gestión de 15 directores generales de éxito en nueve empresas de los

Estados Unidos de diferentes sectores y son: (College, 2002).

Pasan mayor parte de su tiempo con otras personas, pasan tiempo con

muchas personas, además de sus subordinados directos y sus jefes.

La gama de temas sobre los que hablan es extremadamente amplia.

Los directores generales hacen muchas preguntas, durante las

conversaciones.

Los directivos generales rara vez parecen tomar grandes decisiones.

Sus discusiones generalmente contienen buenas dosis de humor y a menudo

incluyen cuestiones no relacionadas con el trabajo.

En más de unas pocas reuniones, lo que se discute tiene una importancia

relativa para el negocio o la empresa.

En estas reuniones, los directivos rara vez dan órdenes en el sentido

tradicional.

De todos modos, los directores generales intentan influir sobre los demás.

Los directores generales, a menudo reaccionan ante las iniciativas de los

demás. buena parte del día típico de un director general no está planificada.

Los directores generales pasan la mayor parte de su tiempo en

conversaciones cortas e inconexas con otras personas.

El trabajo de investigación referente a Implementación de un instrumento para

identificación de personal de alto potencial en un área estratégica de una compañía

del sector cosmético:

22

Actualmente las compañías se enfrentan a nuevas dinámicas que implican

contar con el personal más idóneo y dispuesto para asumir grandes retos y que

ellos mismos se conviertan en una ventaja competitiva.” (Cárdenas, Arévalo, &

Borrero, 2012, pág. 2).

Savino indica en su libro:

Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa

aprovechar al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La

reubicación de colaboradores basada en la evaluación de potencial permite

aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del

personal (Savino, 2003, pág. 21).

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Recursos Humanos Estratégicos

En la década de los noventa se puso un mayor énfasis en la estrategia y la

importancia de los sistemas de RRHH. Los investigadores y profesionales

empezaron a reconocer el impacto de combinar estos sistemas con el mayor

esfuerzo estratégico de la empresa, así como de evaluar la calidad. De hecho, a

pesar de que son muchos los modelos de RRHH utilizados en la actualidad,

podemos decir que todos representan una evolución de RRHH como activo

estratégico (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001, pág. 21).

Las organizaciones enfrentan diversos desafíos, y lo único que marca la diferencia

para lograr alcanzar la competitividad es el recurso humano, por lo que para la

presente investigación es importante identificar en la organización la ubicación del

área de Recursos Humanos, para ello se puede solicitar el organigrama, para luego

23

relacionarla con las funciones de línea o staff, si posee las dos funciones quiere

decir que la organización valora y cuida sus recursos (Alles, 2006).

Según indica Alles que: “Las personas que integran la organización representan

un valor estratégico para la misma” de este modo es imprescindible vincular las

prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor para la

compañía (Alles, 2006).

Se consideran diferentes tipos de empleados en las empresas: empleados que

agregan valor hacen referencia al conocimiento, al sentir, y el comportamiento de

estos, y los empleados únicos considerada como ventaja competitiva de una

empresa enfocada a la reputación que posee en la atracción, desarrollo y retención

del talento. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2010).

En la actualidad hay tres elementos que distinguen a la gestión estratégica de

recursos humanos: considerar a recursos humanos como un recurso decisivo y

competitivo de la organización, El enfoque de la Gestión de Recursos Humanos es

sistémico, y la estrategia organizacional (Cuesta, 2010).

La participación del área de Recursos Humanos en la planeación de la

organización en todos sus aspectos es imprescindible, debido a que a partir de estas

se planifica y mejoran las mismas (Alles, 2006).

La función de recursos humanos cumple un papel central en la construcción de un

compromiso del empleado, con la finalidad que estos ejecuten su trabajo como si

fuera su propia compañía (Dessler, 2009).

24

La función de recursos humanos cambio sus prioridades ahora deben enfocarse

en hacer que los empleados sean competitivos, sea un área profesional, medirse con

resultados financieros, y crear compromiso en el personal (Alles, 2006).

De acuerdo a los autores MilKovich y Boudreau:

“El planteamiento de recursos humanos consiste en recopilar y usar información

para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de los

recursos humanos” (Alles, 2006, pág. 32).

“Un plan de recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas por

medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de las normas que se

utilizan para evaluarlas” (Alles, 2006, pág. 32).

“La administración de Recursos Humanos implica formular y ejecutar políticas y

prácticas de recursos humanos que produzcan empleador con las habilidades y las

conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas” (Dessler,

2009, pág. 86).

Según los autores Hellriegel, Jackson y Slocum indican que ,la imitación de las

prácticas de recursos humanos que poseen las empresas consideradas como

líderes, no es ventaja competitiva sostenible, ya que según pasan los años sigue

evolucionando las prácticas de recursos humanos. En el caso de General Electric

con el tiempo han cambiado, se puede indicar que en este momento se orienta en el

reclutamiento de administradores en el exterior, contratar empleados donde realiza la

venta de sus productos y servicios, determinación de metas con respecto a la

creatividad y su respectiva compensación de acuerdo al cumplimiento,

compensación a los administradores por la satisfacción de los clientes y dedicar

mayor tiempo para el conocimiento profundo de su empresa (Hellriegel, Jackson, &

Slocum, 2010).

25

Se debe considerar a recursos humanos como:

Como un departamento estratégico que cuenten con profesionales que conozcan las

capacidades requeridas para una implementación exitosa de la estrategia

empresarial y como este talento influyen en estas capacidades (Garrido & Cedeño,

2011, pág. 3).

El capital humano desde el punto estratégico va a responder a dos necesidades,

la una necesidad originada desde la empresa con respecto a altos niveles de

formación del talento humano así como de las exigencias de la satisfacción laboral,

calidad de vida, participación para tomar decisiones; y la otra necesidad tiene que ver

con el nivel competitivo y variado que día a día enfrentan las organizaciones. Por lo

que se puede concluir que para el éxito de una organización es necesario el capital

humano tomando en cuenta que se acopla frente a los requerimientos de su

empresa, que son los responsables de la implementación de las estrategias, de tal

manera el capital humano representa una ventaja competitiva en el mercado (Galvis,

2012, pág. 15).

2.2.1.1 Ventajas de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos

En la web de recursos humanos Anónimo (2006) señala que la gerencia de recursos

humanos debe encontrarse a la par de las otras, con la finalidad formular la

estrategia adecuada que se alinee y complemente con las de la organización, entre

las ventajas se puede citar:

Ayuda a la empresa a examinar sus propuestas o estrategias con la finalidad

de modificar, reformular, o suprimir.

Ayuda a la empresa a identificar su situación actual y su situación ideal con la

finalidad de realizar cambios y mejorar la posición de la misma.

Ayuda a la identificación de problemas y oportunidades potenciales.

26

El involucramiento de recursos humanos y los niveles jerárquicos en la

planificación estratégica, crea un sentimiento de valores y expectativas.

Dentro del plan estratégico de recursos humanos se debe reforzar la cultura

actual de la organización con la finalidad de fomentar valores con una

orientación al cliente consumista, al alto crecimiento y la cooperación.

(Anónimo, 2006, pág. 1)

2.2.2.1 Estrategia de Recursos Humanos:

Las áreas encargadas del recurso o talento humano establecen objetivos

estratégicos enfocadas en la esencia de la empresa, es decir el talento humano,

siendo cada vez un reto importante la retención o desarrollo de los mismos, y se ha

convertido en una meta el identificar talentos de alto potencial, que en el futuro se

convertirán en una ventaja competitiva de la organización.

Según indica Ordiz y Avella (2002). Uno de los objetivos estratégicos de recursos

humanos es la creación de “activos” difíciles de imitar referentes a los conocimientos,

capacidades y habilidades, con respecto a:

La unicidad: se refiere a trabajadores con cualificaciones excepcionales.

Historia única de la empresa: se refiere a la actuación superior del equipo de

trabajo en el cumplimiento de metas con respecto del lugar, tiempo y espacio

de la empresa.

Ambigüedad causal: se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones

causales entre acciones y resultados.

La disuasión económica: “supone enviar señales amenazadoras creíbles hacia

los competidores, que les haga pensar que una estrategia de imitación no les

será beneficiosa (Ordiz & Avella, 2002, pág. 63).

27

Recursos humanos apoya en el desarrollo de la formulación estratégica de diversas

formas, como por ejemplo realizan la identificación, análisis, y el equilibrio en las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (Dessler, 2009).

Las oportunidades y amenazas son a nivel externo de la empresa, recursos

humanos proporciona inteligencia competitiva siendo importante en la planeación

estratégica como ejemplos podemos indicar planes de remuneración, las actividades

de reclutamiento y entrevista, entre otras con la finalidad de de crear niveles de

administración del personal (Dessler, 2009).

Las fortalezas y debilidades son a nivel interno de la empresa, recursos humanos

provee de la información de estas, como por ejemplo las habilidades y destrezas del

personal siendo esta competencias tan valiosas que en algunas empresas

desarrollan estrategias basadas en las fortalezas del recurso humano (Dessler,

2009).

2.2.3.1 Medición del Rendimiento y Recursos Humanos

La amplitud y relaciones causa – efecto: se debe identificar los indicadores de

rendimiento, factores claves del éxito, una vez concluido se procede a comunicar a

todos los niveles de la organización, con la finalidad de que todos los colaboradores

aporten en el desarrollo de la organización (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001).

El área de recursos humanos al integrarse en un cuadro de mando de rendimiento

empresarial debe identificar: los propósitos estratégicos de recursos humanos, los

mismos que se encuentran en dos categorías los factores de rendimiento y los

posibilitadores y el plan de implementación estratégico organizacional (Becker,

Huselid, & Ulrich, 2001).

28

2.2.4.1 Modelo para implementar un papel estratégico de recursos

humanos

Según los autores Becker, Huselid y Ulrich (2001) se puede implementar un

Modelo en siete pasos:

Paso 1.- Estrategia empresarial claramente definida: para lograr un

entendimiento exitoso con los colaboradores es necesario clarificar la

estrategia utilizando términos comprensibles, además la estrategia deben ser

medibles.

Paso 2.- Crear la conciencia para que recursos humanos se convierta en un

activo estratégico: se debe concientizar al área de recursos humanos

identificando por qué y cómo apoyan a la estrategia.

Paso 3.- Creación de un mapa estratégico: es recomendable que para la

elaboración del mapa estratégico intervenga los mandos directivos e

intermedios, con el fin de que mejore la calidad, y la rentabilidad.

Paso 4.- Identificar los productos de recursos humanos en el mapa

estratégico: para ello recursos humanos debe determinar los productos que

apoyen el nivel de rendimiento, enfocándose en las conductas estratégicas

(competencia, recompensa y trabajo).

Paso 5.- Combinar la arquitectura de recursos humanos con los productos de

recursos humanos: combina el sistema de recursos humanos (combinación

interna) con la cadena de valor de la empresa (combinación externa).

Paso 6.- Diseñar el cuadro integral de mando estratégico de recursos

humanos: en donde se debe determinar los indicadores que permitirán medir

los productos de recursos humanos .

Paso 7.- Implementar un sistema de dirección a través de la medición: va más

allá de la implementación y medición, si el cuadro logra relacionarse con la

estrategia de la empresa, el área de recursos humanos adquirirá mayor

conocimiento, convirtiéndose en socio estratégico.

29

2.2.2. Talento de Alto Potencial o Talento Crítico

En la actualidad las empresas se encuentran en la búsqueda de talentos de

críticos, debido a que generan un valor a la empresa y son los responsables de influir

positivamente en los resultados, tanto es así que el fundador de Microsoft, Bill

Gates, indicó "si 20 de los talentos en su empresa se fueran, ésta quebraría”. Las

empresas empiezan a incluir planes de formación de talentos según Cortés la

finalidad sería que opine, y pueda tomar decisiones en el presente con una

capacidad de pensar en el futuro planteando diferentes escenarios y soluciones

(Vargas, 2010). (Vargas I. , 2010).

Las empresas han optado por ofrecer alternativas para la retención del talento,

como por ejemplo el salario emocional. Según el autor, colaborador del IPADE,

existen diversos esquemas para implementar el valor del salario emocional:

participación, reconocimiento, administración del desempeño, administración de

carrera profesional, la cultura o filosofía organizacional (Nivel, 2012).

Cuesta (2010) indica que:

La motivación intrínseca asociada al logro o autorrealización, se considera la más

importante en el desempeño de alto rendimiento, excelencia laboral. Ella se

relaciona con la interiorización de objetivos altamente significativos a establecerse

en las personas como objetivos supremos del logro” (p. 371).

Un profesional de alto potencial, motivado y comprometido a su empresa, logrará

una excelente identificación con la cultura y valores de la compañía. Despuntará

como líder en desarrollo con muy buenas competencias para influir y contribuir al

desarrollo de otras personas. Demostrará su gran capacidad de aprender por

iniciativa propia, apasionado como está, en hacer aquello que más le gusta, y donde

30

sabe que puede agregar mayor valor. Progresará en su carrera profesional a mayor

velocidad que sus compañeros, gracias a su gran motivación intrínseca y al hecho de

acceder a retadoras oportunidades profesionales y formativas (Ballesta, 2014, pág.

1).

La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para atraer,

formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es contar con

trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso necesarios para el éxito

presente y futuro de la organización. Las reservas de talento de una organización,

en particular su talento directivo, se conocen a menudo como «línea de liderazgo»

(Campbell & Smith, 2011, pág. 2).

Existen varias metodologías y procesos para identificar de manera más objetiva a

los altos potenciales y es indispensable que estos incluyan competencias

alineadas a lo que cada organización por su: negocio, visión, cultura o etapa de

madurez defina como indispensables a considerar (AdvanceTalent, 2011, pág. 1).

Las organizaciones requieren identificar a los talentos de alto potencial, para lo

cual se debe tener claro los conceptos: potencial y desempeño, mientras el primero

se refiere a la capacidad del colaborador de ocupar puestos de mayor jerarquía en el

futuro con la finalidad de contar con planes de sucesión y reemplazo, y el

desempeño es el cumplimiento de las metas establecidas, sin embargo cuando estas

se relacionan mejoran las estrategias organizacionales. (Busso, 2008).

El pensamiento estratégico es considerado como variable crítica debido a que es

la capacidad de unir algunos escenarios considerados a un plazo largo, y tener la

capacidad para resolver de forma rápida los problemas que se presenten ,otra

variable es el liderazgo , la credibilidad y las competencias emocionales: tolerancia,

manejo de estrés, autorregulación y autoconfianza (Busso, 2008, pág. 1).

31

Por lo tanto se debe medir en forma diferenciada la evaluación del desempeño

(nivel actual), y la evaluación de potencial (colaborador en el futuro).

2.2.3. Evolución de las personas en la Organización

“En su evolución, las personas pueden potenciar sus talentos y cualidades, pero

también pueden disminuirlos por factores diversos como la desmotivación, edad, las

enfermedades, entre otros. Por ello debe existir un proceso de medición y monitoreo

de perfil y desempeño” (Farías, 2011, pág. 17).

2.2.4. Potenciar talentos

Para poder potenciar los talentos desde la Gestión de Recursos Humanos o

Talento Humano se orienta en las políticas, planes que regirán a la organización

como:

Planes de formación y capacitación: acciones que se dan en un tiempo

determinado y que nacen de las respuestas a las necesidades estratégicas, al

desarrollo de la institución u organización con la finalidad de que se construya

y perfeccione de modo permanente su propia cualificación profesional.

(Maldonado, Tohaza, & Silva, 2011, pág. 17).

Planes de Carrera: hace referencia a las diversas oportunidades que tiene el

talento para ocupar diferentes posiciones, se lo conoce también como carrera

profesional o carrera vital. Es importante conformar el trío interventor en el

plan carrera conformada por la persona, directivo en representación de la

empresa y recursos humanos como orientador, con la finalidad que se logre

un complemento al mapa de carrera profesional (Cuesta, 2010).

Sistema de compensación laboral: el sistema de compensación laboral son

acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la

organización, a un buen desempeño, y mejoramiento humano, trasciende el

salario al comprender las acciones que retribuyen e incentivan como son las

32

condiciones de trabajo y la formación, que en la actualidad se han convertido

en auge estimulativo. Comprende dos grandes divisiones los materiales que

incluyen económicas las salariales, extra-salariales, las condiciones de trabajo

y los espirituales como participación, escucha activa, tacto personal, entre

otras. Las materiales son determinantes y esenciales, para tener resultados

positivos es necesario la interacción o dinámica entre ellas (Cuesta, 2010).

Estrategias de compensación: las estrategias de compensación son el

sueldo, las prestaciones que permiten que el personal posea similitud, la

compensación variable mediante el cual se trata de superar los mínimos

planificados y puede ser un plan de bono, tenemos la compensación

patrimonial que es un plan de acciones que permite a largo plazo tener un

crecimiento económico en forma paralela el ejecutivo y la empresa y por

último la compensación especial que a través de esta permite asegurar a los

ejecutivos claves en caso de venta de la empresa con el fin de premiar su

gestión (Farías, 2011).

2.2.5. Evaluación del desempeño

Las políticas de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por

muchos estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la

dirección de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño

actual del empleado y también del potencial futuro del empleado. (Quintanilla,

Sánchez-Mangas, & Susaeta, 2010).

Los tipos de evaluación de desempeño que se utilizan son los de autoevaluación,

las del jefe al subordinado, evaluación de pares del mismo nivel, y la evaluación que

incluye todos los niveles y participantes posibles, todo esto se realiza con la finalidad

de realizar un feeback para mejorar el desempeño. (Quintanilla, Sánchez-Mangas, &

Susaeta, 2010) .

33

La evaluación del desempeño como parte de la carrera profesional es el factor

más importante para el reconocimiento del trabajo realizado por los empleados.

Juega el papel de encontrar el punto de intersección entre la organización y los

objetivos de la plantilla en relación a las metas de su carrera. Además sirve tanto

para identificar empleados de alto potencial como para distinguir aquellos que no

encajan. (Quintanilla, Sánchez-Mangas, & Susaeta, 2010, pág. 46).

2.2.6. Evaluación del talento y el potencial:

2.2.5.1 Perfilamiento humano

Según Jorge Farías:

El objetivo es identificar, de cada ejecutivo, su desempeño, talento, vocación

natural y el potencial que le permita llegar a puestos y niveles superiores, con

objeto de conducir su carrera hacia los fines de crecimiento del empresa de una

sucesión planeada (Farías, 2011, pág. 82).

Para realizar este tipo de evaluación requiere de tres tipos de herramientas:

introspección y autoevaluación, de apreciación de la persona (encuesta) y la

herramienta para comparar al ejecutivo evaluado con el perfil de su puesto u otros

puesto, los resultados deben ser analizados por un equipo que posea conocimientos

de la trasformación natural y humana que el negocio necesita, con el fin de lograr un

buen perfilamiento humano y organizacional, de tal manera que la administración

posea una base técnica para tomar decisiones de promoción y de desarrollo de cada

ejecutivo (Farías, 2011).

2.2.6.1 Evaluación por competencias

La presente investigación se encuentra orientado al potencial directivo, y según lo

que indica en un reportaje de Daniela Arce realizado a Ana Velásquez, especialista

34

en Administración y Desarrollo Humano, se debe identificar el potencial del

trabajador para asumir un rol directivo, y el mecanismo que se recomienda es la

evaluación por competencias, para lo cual:

En primer lugar se identifica el potencial directivo en el trabajador mediante una

evaluación rescatando las más importantes entre ellas las de gerenciamiento,

planeación y pensamiento estratégico que al considerarlas en equipo nos daría

como resultado una macro competencia conocida como liderazgo definido como la

capacidad que tiene la persona para poder organizar el trabajo, transmitir sus ideas

y gestionar para la consecución de objetivos (Arce, 2012, pág. 1).

2.2.7.1 Carrera gerencial o nivel directivo

La organización debe contar con una planificación de sucesiones con la finalidad

de preparar a las personas para ocupar cargos ejecutivos, consiste en realizar un

análisis de las necesidades de desarrollo, tomando en cuenta la visión y los

obstáculos a superar los mismos que se encuentran definidos en los planes

estratégicos de la empresa (Gómez, Balkin, & Cardy, 2008).

Las organizaciones requieren directivos que posean capacidades gerenciales, por

lo que se necesita contar con dos tipos de carreras: gerencial y especialista. Para la

presente investigación nos enfocaremos en la carrera gerencial, la misma que nos

permitirá situar correctamente al colaborador, logrando una relación ganar – ganar

siendo provechoso para todos. (Alles, 2009).

La carrera gerencial la define Martha Alles como: “Documento organizacional que

describe los distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, principales

responsabilidades y funciones. Señala un camino a seguir y permite que una persona

vaya recorriéndolo hacia la dirección de la organización” (Alles, 2009, pág. 159).

35

La carrera gerencial podría iniciarse en un asistente e ir escalando los diferentes

niveles, en base al cumplimiento de requisitos por nivel. Debe tomarse en cuenta

correlaciones entre las personas y la organización, las más importantes son: valores,

capacidades (conocimientos, experiencia y competencias), correlación de proyectos

(Alles, 2009).

La función gerencial se relaciona con la capacidad de descubrir y valorar el aporte

de los colaboradores a la productividad, el procedimiento para la consecución de

resultados, lleva a sus colaboradores a construir espacios de compromiso

organizacional que vayan más allá de la mera participación contractual (Vecino,

2010).

2.2.8.1 Importancia del Reclutamiento

Es importante entender: “El ciclo de contratación gana velocidad con el tiempo

mientras un mejor reclutamiento atrae candidatos más talentosos. El rendimiento

mejora, lo que a su vez hace más atractiva la organización para los mejores”

(Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009, pág. 39). Tal es el caso de Google que recibe

cien mil solicitudes al mes, siendo un vivo ejemplo de este ciclo de contratación.

El reclutamiento es importante ya que a través de sus procedimientos y técnicas

se enfoca a atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar los cargos

dentro de la organización. Este proceso se lo realiza en tres fases: personas que la

organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las

técnicas que se aplicarán (Dobronich, 2011).

Las dos formas de reclutamiento son: interno hace referencia a la reubicación

ascensos de forma vertical u horizontal, y el externo que es cuando tratan de cubrir la

vacante con candidatos externos (Dobronich, 2011).

36

2.2.9.1 El Ciclo de la Contratación

Una contratación de calidad resulta cada vez más difícil de conseguir y mantener

talentos, tomando en cuenta que este reto nos lleva a poseer una ventaja

competitiva.

“En un reciente estudio de Monster, 70 por ciento de las organizaciones

mencionaron la retención como la principal preocupación del negocio. Tiene como

efecto directo sobre el rendimiento de la empresa” (Pogorzelski, Harriot, & Hardy,

2009, pág. 149).

Dan Hilbert define como puestos de alto impacto: “A las personas que impactan

de manera directa un nivel desproporcionadamente alto de ingresos y de objetivos

estratégicos, las operaciones centrales de negocios o los riesgos de negocios

primarios. Son los creadores de la diferencia” (Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009,

pág. 37).

El ciclo de la contratación está dada en tres fases: atraer que consiste en

posesionar a la organización como empleador potencial en la mente del candidato, la

fase de adquirir que involucra una interelación entre la organización y el candidato y

la fase de progresar que es mantención del talento crítico es decir contratar y

conservar el talento clave (Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009).

37

2.3. Marco Conceptual

En la presente investigación se utilizará un glosario de términos referente al

talento humano y con la finalidad de comprensión de los lectores mediante sus

definiciones:

Calidad de vida laboral: Grado de satisfacción personal y profesional existente

en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que viene dado por

un determinado tipo de dirección y gestión, condiciones de trabajo, compensaciones,

atracción e interés por las actividades realizadas y nivel de logro y autodesarrollo

individual y en equipo.” (PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 13).

Capacidad: “Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico

o intelectual. En gestión de los recursos humanos, a menudo se identifica con

habilidad.” (PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 13).

Capital Humano: Para Bohlander & Snell (2007a), "Conocimiento, habilidades y

capacidades de las personas que tienen un valor económico para la organización".

(p. 754).

Colaboración: “Capacidad de trabajar con grupos multidisciplinarios, con otras

áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.” (Alles,

2005, pág. 133).

Competencia Profesional: “Capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y

experiencias en el desarrollo de las tareas propias de una profesión y en un puesto

de trabajo. En el RD 676/1993 se define la competencia profesional como el conjunto

de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, adquiridos a través de

procesos formativos o de la experiencia laboral, que permiten desempeñar y realizar

roles y situaciones de trabajo requeridos en el empleo.” (PRAXIS CONSULTORES,

2007, pág. 18).

38

Compromiso: “Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se

traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio

propio.” (PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 19).

Desarrollo de personas: “Ayudar a que las personas crezcan intelectual y

moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y desarrollo de

los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la

organización.” (Alles, 2005, pág. 98).

Desarrollo estratégico de los recursos humanos: “Capacidad de analizar y

evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores en el

marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de trabajo, trabajando por

objetivos y en ocasiones sin supervisión personal, con organigramas planos. Definir

en instrumentar acciones de desarrollo de personas y equipos en el marco de las

estrategias de la organización, adaptando el rol de facilitar y guía”. (Alles, 2005, pág.

263).

Factores de rendimiento: “Son capacidades o bienes relacionados con el

personal como el personal como, por ejemplo, la productividad de los trabajadores o

la satisfacción de estos” (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001, pág. 53).

Factores posibilitadores: “Refuerzan los factores de rendimiento. Por ejemplo un

cambio concreto en la estructura de una empresa puede fomentar el mantenimiento

preventivo en vez de un mantenimiento reactivo.” (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001,

pág. 53).

Pensamiento estratégico: “Habilidad para comprender rápidamente los cambios

del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y fortalezas y

debilidades de la propia organización la hora de identificar la mejor respuesta

estratégica”. (Alles, 2005, pág. 268).

Planeación: “Anticiparse y prepararse para una situación futura. Pronosticar que

puede pasar más adelante y anticiparse a posibles riesgos. Ante hechos sobre los

que no tenemos control, como la enfermedad o la muerte de alguien, este término

implica anticiparse a los riesgos e identificar aquellas situaciones sobre las que si

39

tenemos influencia, como el capacitar a nuestro personal, para sumir nuevas y

mayores responsabilidades.” (Farías, 2011, pág. 19).

Planeación estratégica: "La determinación de los propósitos y metas generales

de la organización y la manera de lograrlos". Mondy & Noe (2005d; p. 505).

Potencial: “Conjunto de competencias y de aptitudes que posee un individuo (o

un conjunto de individuos) y que pueden ser aplicadas en una situación de trabajo.”

(PRAXIS CONSULTORES, 2007, pág. 13).

Talento de Alto Potencial: Se ha definido “talento de alto potencial» como un

empleado al que se atribuye, tras una evaluación, la capacidad, compromiso con la

organización y motivación que se requieren para ascender a puestos más altos y

desempeñar esas funciones de manera satisfactoria.” (Campbell & Smith, 2011, pág.

6).

2.4. Hipótesis:

La Gestión Estratégica de Talento Humano influye positivamente en el Talento de

Alto Potencial

40

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación nos ayudará a estructurar de forma ordenada y

organizada los componentes del estudio, con la finalidad de alcanzar los objetivos

planteados, y nos encaminará a la respuesta de la influencia o no sobre la Gestión

Estratégica y el Talento Humano de alto potencial, a explicar sus efectos y

consecuencias, para determinar la verdad o falsedad del tema planteado, lo que

servirán como base para otras investigaciones con relación a las variables de

estudio.

3.2 MÉTODO Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

Tomando en cuenta lo antes mencionado, el diseño de investigación se basará en

el enfoque cuantitativo debido que en el presente investigación se utilizará la

recolección de datos como condición necesaria para medir las variables, aplicando

instrumentos válidos y confiables como las encuestas que nos llevará a tener

estadísticas, resultados objetivos, impersonales, no emotivos.

El alcance de este enfoque es correlacional ya que se cuantificará la relación

entre las variables: independiente “Gestión Estratégica de Recursos Humanos” y la

dependiente “Talento de Alto Potencial”.

41

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para el caso de la investigación se utilizará la población que pertenece al nivel

estratégico, directivo, gerencial o jerárquico superior de 84 empresas.

Tabla 1 Sector Económico

Rango Frecuencia % % Válido % Acumulado

Válido

0 1 0,7 0,7 0,7

Agricultura, Ganadería y Pesca

6 4,4 4,4 5,1

Comercio al por mayor

7 5,1 5,1 10,3

Comercio al por menor

6 4,4 4,4 14,7

Construcción 9 6,6 6,6 21,3

Industria 28 20,6 20,6 41,9

Petróleo y Minería

5 3,7 3,7 45,6

Salud 5 3,7 3,7 49,3

Sector Automotor

2 1,5 1,5 50,7

Sector Financiero

23 16,9 16,9 67,6

Servicio 15 11 11 78,7

Transporte y Logística

2 1,5 1,5 80,1

Turismo y Alimentación

12 8,8 8,8 89

Otros 15 11 11 100

Total 136 100 100

La muestra que se utilizará en la investigación es la probabilística

estratificada, ya que obtendremos resultados del segmento estratégico de las

organizaciones tomando en cuenta la siguiente definición: “es comparar los

resultados entre segmentos, grupos o nichos de población (Sampiere, Fernández

Collado, & Baptista Lucio, 2006).

42

En el presente estudio se considerará el tamaño de la muestra a toda la

población encuestada con la finalidad de obtener mejores resultados.

3.4 Sistema de variables

En la presente investigación estará enfocada en las variables de la

investigación:

Variable independiente: Gestión Estratégica del Talento Humano.

Variable dependiente: Alto Potencial.

En el cuadro siguiente se detallarán las variables y subvariables de estudio, con

sus respectivos indicadores, lo que facilitará, aclarará, orientará y nos permitirá

cumplir con los objetivos de la investigación.

43

Tabla 2. Operalización de la variable independiente

VARIABLE DEFINICION DE LA

VARIABLESUBVARIABLE S INDICADORES PREGUNTAS

Dentro del esquema de contratación, para tener una buena base de talento, el

mercado externo lo considera como una posibilidad.

Su empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas, prioritariamente con el

talento disponible en el mercado externo.

¿El rendimiento de su empresa puede vincularse directamente en como se

seleccionan los empleados.?

¿El talento que usted no dipone para ciertas posiciones estratégicas, es buscado en

primer lugar fuera de la empresa.?

¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones más difíciles de

reemplazar.?

¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones que aportan mejores

resultados a su empresa.?

¿Tiene identificadas en su equipo los empleados que aportan mejores resultados a

su empresa.?

Los empleados que en su equipo ocupan un puesto difícil de reemplazar tienen unas

condiciones laborales más ventajosas que el resto de empleados a su cargo.Los empleados que en su equipo ocupan un puesto que aporta mayor valor a los

resultados de la empresa, tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el

resto de empleados a su cargo.

¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones más difíciles de reemplazar?

¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones que aportan más valor a los

resultados de la empresa.?

Los planes de remuneración del equipo que lidera estan diferenciados en base al

grado de aporte de la posición en los resultados de la empresa.

Son de su conocimiento, los objetivos de mediano y largo plazo que persigue su

empresa.

Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera tiene conocimiento de la visión,

misión y valores de la empresa.

Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera comparte la visión y misión de la

empresa.Conoce de que manera los objetivos de su área repercuten en el logro de los

objetivos de los otros departamentos de la empresa, para apoyar el cumplimiento de

la estrategia empresarial.

En su equipo existe un sistema de control para saber si los resultados que se están

obteniendo son los adecuados para lograr los objetivos planificados.

En su empresa el departamento de recursos humanos forma parte de la formulación

de la estrategia empresarial y de los objetivos de largo plazo de la misma.

En su empresa la injerencia de la gestión de recursos humanos a nivel estratégico les

está permitiendo alcanzar las metas de su área de responsabilidad.

¿Cuenta con un sistema de remuneración que premie y motive a los empleados que

mas le aportan a los resultados.?

¿El sistema de evaluación del desempeño es utilizado para motivar a los empleados

a obtener logros mayores para la empresa.?

Mis empleados están motivados debido a la política de plan de carrera establecido

en la empresa.

Mis empleados están motivados debido a la política de la empresa de desarrollo de

sus competencias.

Mis empleados están motivados debido a la delegación de responsabilidades que

hago sobre ellos.

INDEPENDIENTE:

GESTION ESTRATEGICA DE

RECURSOS HUMANOS

Es la capacidad de

vincular las prácticas de

recursos humanos con la

estrategia empresarial

creando valor para la

organización

Planeación estrategica

organizacional: Hace

referencia a la participación

del área de Recursos o

Talento humano en la

planeación de las estrategias

orgaizacionales con respecto

a la identificación y

contratación de los puestos

estratégicos

Obejtivos estratégicos de la

Organización: Conocimiento,

mecanismos de cumplimiento,

de los objetivos estatégicos de

la organización

Injerencia del Área o

departamento de Recursos

Humanos en el nivel

estratégico : Capacidad del

area de Recursos o Talento

Humano para la toma de

decisiones en el nivel

estratégico.

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

44

Tabla 3: Operalización de la variable independiente

¿Existen oportunidades para el desarrollo profesional en su empresa?

Cuando surge la necesidad, ¿cuenta con el talento suficiente para reemplazar las

posiciones claves de su equipo?.

El talento que no dispone usted para ciertas posiciones estratégicas es buscado en

primer lugar dentro de la empresa.

El diagnóstico de las necesidades de capacitación de su equipo se hace en base a las

evaluaciones del desempeño.

¿Los programas de capacitaciones que lleva a cabo la empresa, tienen como

finalidad mejorar las competencias de sus empleados.?

Su empresa invierte recursos en desarrollar el talento a su cargo con mayor

potencial, para aportar valor a los resultados de la empresa.

Las inversiones en desarrollo de su equipo siguen una lógica de desarrollarlos de

acuerdo a su aporte a los resultados.

Los miembros del equipo que lidera sienten apego emocional con la empresa

Mis talentos más influyentes tienen intención de seguir permaneciendo en la

empresa.

Los miembros de su equipo se sienten identificados con la cultura de su empresa

Los empleados de su equipo vinculan sus valores con los de la empresa.

El clima laboral imperante en su empresa fomenta el compromiso de los empleados

con los resultados a alcanzar.

¿La mejora en el rendimiento de los empleados tiene un impacto directo sobre los

resultados anuales de la empresa.?

Mis empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide.

¿Los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo mejorar el desarrollo

de sus funciones y logro de resultados.?

Las capacidades y experiencia de su equipo esta permitiendo mejorar el desarrollo

de sus funciones y logro de resultados.

Los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el desarrollo de sus

funciones y logro de resultados.

Porcentaje

Porcentaje

DEPENDIENTE:

TALENTO HUMANO DE ALTO

POTENCIAL

Es la capacidad del

talento humano de

ocupar puestos de mayor

jerarquía en el futuro,

con la finalidad de contar

con planes de sucesión y

reemplazo

Políticas de Retención de

Talento: Identificación de las

políticas de Retención del

Talento con respecto a la

capacitación, plan de

sucesión,desarrollo de

competencias,etc.

Evaluación de capacidades:

Comprende a la evaluación de

competencias (Liderazgo,

Iniciativa) y la evaluación del

cumplmiento de formación

formal y experiencia

45

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA

INFORMACIÓN.

A fin de alcanzar los objetivos de esta investigación, y con relación al enfoque

cuantitativo se aplicará la técnica de ENCUESTA a nuestra población, utilizando

procedimientos estandarizados de interrogación para obtener datos de modo rápido y

eficaz. Este instrumento será elaborado en base a la hipótesis, y variables

determinadas en el estudio, para lo cual tomaremos en cuenta el análisis

bibliográfico.

a) ELABORACIÓN DEL INSTRUMENTO: Para la elaboración de este

instrumento participaron nueve profesionales los mismos que

conforman el grupo perteneciente al Dr. Jaime Saveedra director de

tesis de este equipo, la encuesta queda se conformó con un total de 46

constructos que servirán para probar la relación de las variables de

estudio. Gestión Estratégica del Talento Humano y Alto Potencial se

utilizaron (38 constructos).

3.2.1 Confiabilidad y validez de instrumentos

Una vez concluido con la recolección de la información sus resultados tendrán

criterios de valoración que son: estabilidad, equivalencia, homogeneidad.

Los instrumentos de medición que se aplicarán serán construidos tomando en

cuenta la confiabilidad y validez de éstos con el fin de obtener consistencia en los

resultados cuantitativos obtenidos.

LA VALIDEZ de los instrumentos se lo realizará en base al grado de dominio

con respecto al contenido del mismo, es decir mandaremos a consulta de expertos

46

(tutor y maestrantes) una vez elaborado la encuesta, fue sometida a los criterios de

Moriyama:

a. Comprensible.

b. Sensible a variaciones en el fenómeno.

c. Si el instrumento (ítem) tiene suposiciones básicas justificables e

intuitivamente razonables.

d. Componentes claramente definidos.

e. Si deriva de datos factibles de obtener.

Los criterios a calificarse: Nada: 0, Poco: 1, Moderadamente: 2, Mucho: 3

47

Tabla 4.

Tabla de criterios de Moriyama en la encuesta

48

49

Fuente: EXCEL, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados de la estrategia

organizacional a través de la Gestión estratégica del Talento Humano

Elaborado por: Marlene Borja

Obteniendo como producto del análisis las preguntas indicadas en la tabla Nº 4:

Criterio de Moriyama en la encuesta, las mismas que fueron calificadas y obtuvieron

un valor alto.

LA CONFIABILIDAD de los instrumentos se lo realizará a través del Alfa de

Cronbach, la cual mide variabilidad de las respuestas obtenidas, fiabilidad de un

instrumento. (Hernadez, Fernandez y Baptista, 2006, p. 277-278)

La fórmula del Alfa de Crobanch es la siguiente:

50

A partir del análisis de las varianzas:

Donde:

: es la varianza del ítem i.

: es la varianza de los valores totales observados y

: es el número de preguntas o ítems.

A partir de las correlaciones entre los ítems estandarizados:

Dónde:

: es el número de items

: es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems (se

tendrán pares de correlaciones)

La encuesta “Estudio sobre un modelo para influir en los resultados de la

estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento Humano”

tiene un Alfa de Crobanch, calculado a través del sistema SPSS es:

51

Tabla 5: Resumen de procesamiento de casos

N %

Válido 135 100,0

Excluidoa

0 0,0

Total 135 100,0

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Tabla 6: Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de

elementos

,969 40

Estadísticas de fiabilidad

Carácter Correlacional: El instrumento es de carácter correlacional es decir,

explica la relación entre las variables y cuantificar su relación. (Hernández Sampieri,

Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006).

A la encuesta se la realizó a través del coeficiente de Correlación de

Pearson presenta las siguientes características, toma valores entre -1 y 1, la

correlación variable con ella misma es igual a 1 y el valor 0 indica ausencia de

covariación lineal.

52

Tabla 7

Tabla escala de medición del coeficiente de correlación de Pearson

La encuesta “Estudio sobre un modelo para influir en los resultados de la

estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento Humano”

tiene un coeficiente de pearson de 0,87, lo que indica que el instrumento posee

una correlación positiva alta, estos cálculos han sido realizados a través del

sistema SPSS

PEARSON GESTION TH

ALTO POTENCIAL 0,878

53

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Para la presente investigación tiene la finalidad de demostrar la Influencia de

la Gestión Estratégica en el Talento de Alto Potencial y dar cumplimiento de los

objetivos planteados para lo cual se aplicó una encuesta “Estudio para un modelo

para influir en los resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión

estratégica del Talento Humano.

Siendo de carácter correlación el estudio, y una vez procesada y redactada la

información se explicará a través del análisis univariado que corresponde a la

interpretación, análisis y discusión de cada pregunta, y el análisis bivariado con el

calculó el coeficiente de Pearson lo que nos permitirá comprobar la hipótesis

planteada.

La investigación se realizó en 84 empresas que pertenecen al sector privado,

con un total de 135 encuestas procesadas y tabuladas a través del SPSS,

instrumento que fue utilizado para el cálculo bivariado, además de las correlaciones

con Pearson, así como para generar tablas y gráficos de cada una de éstas; y Excel

fue utilizado para el análisis univariado.

A continuación se procederá a la comprobación de los objetivos planteados en

base a las siguientes preguntas:

4.1.1. Objetivo l

Identificar el Talento Humano de Alto Potencial en la Organización, para el

presente objetivo se realizaron las siguientes preguntas:

54

Pregunta 1: ¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones más

difíciles de reemplazar?

Gráfico 1. Posiciones más difíciles de reemplazar

Fuente. SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los

resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión

Estratégica del Talento Humano.

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 60,74% de los entrevistados en los

puestos estratégicos identifican en su equipo las posiciones más difíciles de

reemplazar, siendo coherente con lo planteado por Dan Hilbert define como puestos

de alto impacto: “A las personas que impactan de manera directa un nivel

desproporcionadamente alto de ingresos y de objetivos estratégicos, las operaciones

centrales de negocios o los riesgos de negocios primarios. Son los creadores de la

diferencia” (Pogorzelski, Harriot, & Hardy, 2009, pág. 37), evidenciando que el

60,74% a través de las posiciones de alto impacto se puede identificar a las personas

que marcan la diferencia en la organización, permitiendo que se cumpla con el

objetivo planteado.

55

Pregunta 2: ¿Tiene identificadas en su equipo cuales son las posiciones que

aportan mejores resultados a su empresa?

Gráfico 2. Posiciones que aportan mejores resultados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los

resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión

Estratégica del Talento Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 57,77% de los entrevistados en los

puestos estratégicos identificadas en su equipo cuales son las posiciones que

aportan mejores resultados a su empresa, siendo coherente con lo planteado por

Becker, Huselid & Ulrich (2001): la amplitud y relaciones causa – efecto: se debe

identificar los indicadores de rendimiento, factores claves del éxito, una vez concluido

se procede a comunicar a todos los niveles de la organización, con la finalidad de

que todos los colaboradores aporten en el desarrollo de la organización.

56

Pregunta 3: ¿Tiene identificadas en su equipo los empleados que aportan

mejores resultados a su empresa?

Gráfico 3.Empleados que aportan mejores resultados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 52,59% de los entrevistados en los

puestos estratégicos identifican en su equipo los empleados que aportan mejores

resultados a su empresa, siendo coherente con lo planteado por la Revista Líderes

(2012) Kim Ruyle indica que: “Así como la estrategia de negocio diferencia a las

organizaciones en un terreno competitivo, una estrategia efectiva en el recurso

humano le ayudará a diferenciar el talento en su empresa, para impulsar las metas

del negocio”, evidenciando la importancia del talento humano de alto rendimiento

para la consecución de metas y desarrollo de la organización.

57

Pregunta 4: ¿La mejora en el rendimiento de los empleados tiene un impacto

directo sobre los resultados anuales de la empresa?

Gráfico 4. Mejora en el rendimiento de los empleados vs. impacto directo sobre los resultados anuales

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 45,92% de los entrevistados en los

puestos estratégicos están moderadamente de acuerdo en que la mejora en el

rendimiento de los empleados tiene un impacto directo sobre los resultados anuales

de la empresa en su equipo los empleados que aportan mejores resultados a su

empresa, siendo coherente con lo planteado por la Revista Expansión (2010) que en

la actualidad las empresas se encuentran en la búsqueda de talentos de críticos,

debido a que generan un valor a la empresa y son los responsables de influir

positivamente en los resultados evidenciando que a través de la identificación de los

empleados de alto rendimiento o talentos críticos influyen de forma positiva a la

organización.

58

Pregunta 5: ¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones más difíciles

de reemplazar?

Gráfico 5. Gestión del talento humano en base a posiciones más difíciles de reemplazar

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los

resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica

del Talento Humano

Elaborado por: Marlene Borja

Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que

lideran los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en

donde observamos que el 48,14% de los entrevistados en los puestos estratégicos

están moderadamente y totalmente de acuerdo en que se debe gestionar a su

equipo en base a las posiciones más difíciles de reemplazar, siendo coherente con

lo planteado por Ana Velásquez, especialista en Administración y Desarrollo Humano

colombiana en una entrevista indica que el potencial del trabajador para asumir un

rol directivo, se puede conocer mediante esta clase de evaluación. Dentro de estas

habilidades son importantes las de gerenciamiento de personas y pensamiento

estratégico (Arce, 2012), evidenciando que una de las formas de evaluación para el

rol directivo es su capacidad de gestionar con la finalidad de identificar a este talento

de alto potencial en este nivel.

59

Pregunta 6: ¿Gestiona usted su equipo en base a las posiciones que aportan

más valor a los resultados de la empresa?

Gráfico 6. Posiciones que aportan más valor a los resultados de la empresa a través de la gestión

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

Una vez reconocido el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que

lideran los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en

donde observamos que el 33,33% de los entrevistados en los puestos estratégicos

gestiona su equipo en base a las posiciones que aportan más valor a los resultados

de la empresa, siendo coherente con lo planteado por la Revista Expansión (2010)

en la actualidad las empresas se encuentran en la búsqueda de talentos de críticos,

debido a que generan un valor a la empresa y son los responsables de influir

positivamente en los resultados, tanto es así que el fundador de Microsoft, Bill

Gates, indicó "si 20 de los talentos en su empresa se fueran, ésta quebraría”,

evidencia la importancia de identificar a los responsables que influyen valor en el

desarrollo de la organización.

60

Pregunta 7: En su equipo existe un sistema de control para saber si los

resultados que se están obteniendo son los adecuados para lograr los objetivos

planificados.

Gráfico 7. Sistema de control para conocer si resultados obtenidos son los adecuados para lograr objetivos planificados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que lideran los

entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en donde

observamos que el 45,92% de los entrevistados en los puestos estratégicos indican

que en su equipo existe un sistema de control para saber si los resultados que se

están obteniendo son los adecuados para lograr los objetivos planificados, siendo

coherente con Quintanilla, Sanchez, Mangas & Susaeta (2010):

La evaluación del desempeño como parte de la carrera profesional es el factor

más importante para el reconocimiento del trabajo realizado por los

empleados. Juega el papel de encontrar el punto de intersección entre la

organización y los objetivos de la plantilla en relación a las metas de su

carrera. Además sirve tanto para identificar empleados de alto potencial como

para distinguir aquellos que no encajan (p. 46). Lo que evidencia la necesidad

de poseer un sistema de control para poder mejorar en la organización siendo

una competencia de gerenciar que les corresponde a los entrevistados.

61

Pregunta 8: Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera tiene

conocimiento de la visión, misión y valores de la empresa.

Gráfico 8. Conocimiento de la visión, misión y valores de la empresa

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los

resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica

del Talento Humano

Elaborado por: Marlene Borja

Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que

lideran los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en

donde observamos en el presente gráfico que el 52,59% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que en su equipo tiene conocimiento de la visión, misión

y valores de la empresa, siendo coherente con lo planteado por Busso (2008).

El pensamiento estratégico es considerado como variable crítica debido a que

es la capacidad de unir algunos escenarios considerados a un plazo largo, y

tener la capacidad para resolver de forma rápida los problemas que se

presenten ,otra variable es el liderazgo , la credibilidad y las competencias

emocionales: tolerancia, manejo de estrés, autorregulación y autoconfianza

Lo que evidencia la necesidad imprescindible del líder de cada área de poseer el

conocimiento sobre la misión y visión como pensamiento estratégico para influir de

forma positiva en la organización.

62

Pregunta 9: Para el logro de los objetivos, el equipo que lidera comparte la

visión y misión de la empresa.

Gráfico 9. Participación de la visión y misión de la empresa

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los

resultados de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica

del Talento Humano

Elaborado por: Marlene Borja

Una vez identificado el Talento Humano de Alto Potencial del equipo que lideran

los entrevistados se procede a identificar este talento en el nivel gerencial en donde

observamos en el presente gráfico que el 47,40% de los entrevistados en los puestos

estratégicos indica que en su equipo comparte la visión y misión de la empresa,

siendo coherente con lo planteado en un reportaje de Daniela Arce realizado a Ana

Velásquez, especialista en Administración y Desarrollo Humano se debe identificar el

potencial del trabajador para asumir un rol directivo: “Liderazgo directivo es la

capacidad de organizar, transmitir al equipo lo acordado y comprometerlos para que

se logre el objetivo”. (Arce, 2012), evidenciando la manera positiva en que el

directivo debe comunicar la misión y visión para obtener los objetivos de la

organización, de ahí la importancia de esta pregunta con respecto al liderazgo de los

entrevistados.

63

Pregunta 10: Conoce de que manera los objetivos de su área repercuten en el

logro de los objetivos de los otros departamentos de la empresa, para apoyar el

cumplimiento de la estrategia empresarial.

Gráfico 10. Influencia de los objetivos de área respecto al logro de objetivos de otros departamentos

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 51,11% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que conocen de que manera los objetivos de su área

repercuten en el logro de los objetivos de los otros departamentos de la empresa,

para apoyar el cumplimiento de la estrategia empresarial, siendo coherente con lo

planteado por Vecino (2014) en un su artículo: la función gerencial se relaciona con

la capacidad de descubrir y valorar el aporte de los colaboradores a la productividad,

el procedimiento para la consecución de resultados, lleva a sus colaboradores a

construir espacios de compromiso organizacional que vayan más allá de la mera

participación contractual, por lo que se puede concluir que se cumple con el objetivo

planteado de Identificar el Talento Humano de Alto Potencial en la Organización,

evidenciando positivamente la relación entre los entrevistados (nivel directivo) y el

logro de objetivos de forma conjunta con las demás áreas.

64

4.1.2. Objetivo ll:

Identificar la injerencia de la gestión del Talento Humano o Recursos Humanos en

el nivel estratégico, para la comprobación del presente objetivo se realizó con las

siguientes preguntas:

Pregunta 11: ¿Los miembros del equipo que lidera sienten apego emocional

con la empresa?

Gráfico 11. Apego emocional con la empresa

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 45,18% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que el equipo que lideran sienten apego emocional con la

empresa, siendo coherente con lo planteado por los autores Campbell & Smith

(2011):

La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para

atraer, formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es

contar con trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso

necesario para el éxito presente y futuro de la organización (p. 2).

Evidenciando la importancia de la Gestión del Talento a través de sus políticas de

retención para crear el apego emocional y compromiso de sus trabajadores para la

consecución de metas con la organización.

65

Pregunta 12: ¿Mis talentos más influyentes tienen intención de seguir

permaneciendo en la empresa?

Gráfico 12. Talentos más influyentes propios con intención de permanencia en la empresa

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 46,66% de los entrevistados

en los puestos estratégicos indica que sus talentos más influyentes tienen

intención de seguir permaneciendo en la empresa, siendo coherente con lo

planteado por Dessler (2009) la función de Recursos Humanos cumple un

papel central en la construcción de un compromiso del empleado, con la

finalidad que estos ejecuten su trabajo como si fuera su propia compañía,

evidenciando de forma positiva la injerencia de la Gestión del Talento Humano

al retener el talento en la organización.

66

Pregunta 13: ¿Mis empleados más talentosos hacen más de lo que se les

pide?

Gráfico 13. Empleados más talentosos hacen más de lo que se les pide

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 45,18% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que sus empleados más talentosos hacen más de lo que

se les pide.

En los gráficos 13 y 14 se puede observar que el 45,18% de los entrevistados

en los puestos estratégicos indica que sus empleados más talentosos hacen más de

lo que se les pide, y el 50,37% de los entrevistados en los puestos estratégicos

indica que los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el desarrollo

de sus funciones y logro de resultados, siendo coherente con lo planteado por

Campbell & Smith (2011):

67

La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para

atraer, formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es

contar con trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso

necesarios para el éxito presente y futuro de la organización (p. 2).

Y lo que señala Openmet group: “Porque generar compromiso es conseguir que las

buenas intenciones se traduzcan en cambios reales en el trabajo, en resultados que

vayan más allá de lo estándar o simplemente de lo esperado.” (OPENMET, 2014,

pág. 1), evidenciando de esta manera que la Gestión del Talento tiene influye en el

compromiso para obtener mejores resultados.

68

Pregunta 14: ¿Los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el

desarrollo de sus funciones y logro de resultados?

Gráfico 14. Actitud positiva en el desarrollo de sus funciones y logro de resultados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En los gráficos 13 y 14 se puede observar que el 45,18% de los entrevistados

en los puestos estratégicos indica que sus empleados más talentosos hacen más de

lo que se les pide, y el 50,37% de los entrevistados en los puestos estratégicos

indica que los miembros de su equipo muestran una actitud positiva en el desarrollo

de sus funciones y logro de resultados, siendo coherente con lo planteado por

Campbell & Smith (2011):

La gestión del talento representa los esfuerzos de una organización para

atraer, formar y mantener a los empleados capaces y valiosos. Su objetivo es

contar con trabajadores dotados de las capacidades y el compromiso

necesarios para el éxito presente y futuro de la organización (p. 2).

Y lo que señala Open met group (2014) “Porque generar compromiso es conseguir

que las buenas intenciones se traduzcan en cambios reales en el trabajo, en

resultados que vayan más allá de lo estándar o simplemente de lo esperado.” (p. 1),

evidenciando de esta manera que la Gestión del Talento tiene influye en el

compromiso para obtener mejores resultados.

69

Pregunta 15: ¿Las inversiones en desarrollo de su equipo siguen una lógica

de desarrollarlos de acuerdo a su aporte a los resultados?

Gráfico 15. Inversiones en desarrollo del equipo de acuerdo a su aporte a los resultados.

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 38,51% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que las inversiones en desarrollo de su equipo siguen

una lógica de desarrollarlos de acuerdo a su aporte a los resultados, siendo

coherente con lo planteado por Quintanilla, Sánchez, Susaeta (2010) Las políticas

de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por muchos

estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la dirección

de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño actual

del empleado y también del potencial futuro del empleado, evidenciando que la

injerencia de la administración o gestión del talento humano con respecto a los

resultados y a la inversión de cada trabajador es fundamental para el cumplimiento

de metas de la organización.

70

Pregunta 16: ¿Los miembros de su equipo se sienten identificados con la

cultura de su empresa?

Gráfico 16. Cultura Organizacional

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 48,14% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que los miembros de su equipo se sienten identificados

con la cultura de su empresa, siendo coherente con lo planteado por Vargas, Vera,

Andrade y Serrano (2012) que concluyen en su trabajo de investigación referente a

las métricas en la administración del talento humano herramientas de gestión para la

generación de valor en la organización:

Hoy las áreas de gestión humana están llamadas a ser socios estratégicos y

más aún generadores y transformadores de la cultura, hacia la innovación, y la

métrica en la administración del talento humano, como herramientas de

gestión para la generación de valor en la organización (p. 21).

Evidenciando la importancia de la intervención de la administración o gestión del

talento humano sobre la apropiación e identificación de la cultura organizacional en

los trabajadores para alcanzar las estrategias de la organización.

71

Pregunta 17: ¿Los empleados de su equipo vinculan sus valores con los de la

empresa?

Gráfico 17. Vinculación de valores personales con empresariales

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 43,70% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que los empleados de su equipo vinculan sus

valores con los de la empresa, siendo coherente con lo planteado por la web

de recursos humanos: dentro del plan estratégico de recursos humanos se

debe reforzar la cultura actual de la organización con la finalidad de fomentar

valores con una orientación al cliente consumista, al alto crecimiento y la

cooperación. (Anónimo, 2006, pág. 1)

Se puede evidenciar que menos de la mitad de los entrevistados cuenta con una

planificación estratégica de recursos humanos que involucren los valores de la

organización.

72

Pregunta 18: ¿Dentro del esquema de contratación, para tener una buena

base de talento, el mercado externo lo considera como una posibilidad?

Gráfico 18. Posibilidad de contratación en mercado externo

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 39,25% de los entrevistados en los

puestos estratégicos consideran como un esquema de contratación, para tener una

buena base de talento, el mercado externo.

Pregunta 19: ¿Su empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas,

prioritariamente con el talento disponible en el mercado externo?

Gráfico 19. Talento disponible en mercado externo para cubrir vacantes en posiciones estratégicas.

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 23,70% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que se encuentra moderadamente de acuerdo en que su

73

empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas, prioritariamente con el

talento disponible en el mercado externo.

Pregunta 20: ¿Cuándo surge la necesidad, cuenta con el talento suficiente

para reemplazar las posiciones claves de su equipo?

Gráfico 20. Talento para reemplazar posiciones claves.

Fuente: SPPS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 29,62% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que cuenta con el talento suficiente para reemplazar las

posiciones claves de su equipo.

Pregunta 21: ¿El talento que no dispone usted para ciertas posiciones

estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la empresa?

Gráfico 21. Talento no encontrado en posiciones estratégicas

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

74

En este gráfico se puede observar que el 46,66% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que el talento que no dispone para ciertas posiciones

estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la empresa.

Los gráficos 18, 19, 20 y 21 nos dan resultados porcentuales sobre el proceso de

reclutamiento en donde los entrevistados en los puestos estratégicos indican que el

39,25% , para tener una buena base de talento, el mercado externo lo considera

como una posibilidad, el 23,70% se encuentra moderadamente de acuerdo en que su

empresa busca reemplazar las posiciones estratégicas, prioritariamente con el

talento disponible en el mercado externo, el 29,62% cuenta con el talento suficiente

para reemplazar las posiciones claves de su equipo, y el 46,66% el talento que no

dispone para ciertas posiciones estratégicas es buscado en primer lugar dentro de la

empresa, por lo que podemos indicar que los entrevistados tienen una preferencia en

el reclutamiento interno para las posiciones estratégicas, y con referencia a las

demás posiciones comparten una forma de reclutamiento interno como externo,

siendo coherente con lo planteado por Pogorzelski, Harriot y Hardy (2009) “El ciclo

de contratación gana velocidad con el tiempo mientras un mejor reclutamiento atrae

candidatos más talentosos. El rendimiento mejora, lo que a su vez hace más

atractiva la organización para los mejores” (p. 39). Tal es el caso de Google que

recibe cien mil solicitudes al mes” y lo que señala Dobronich (2011) Las dos formas

de reclutamiento son: interno hace referencia a la reubicación ascensos de forma

vertical u horizontal, y el externo que es cuando tratan de cubrir la vacante con

candidatos externos. Por lo que se puede evidenciar que los entrevistados le dan

importancia al proceso de reclutamiento en todas sus formas tanto externo como

interno.

75

Pregunta 22: ¿El rendimiento de su empresa puede vincularse directamente en

cómo se seleccionan los empleados?

Gráfico 22. Rendimiento empresarial vinculado a selección de talento humano

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 53,33% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que el rendimiento de su empresa puede vincularse

directamente en cómo se seleccionan los empleados; siendo coherente lo planteado

por Dessler (2009) las oportunidades y amenazas son a nivel externo del a empresa,

Recursos Humanos proporciona inteligencia competitiva siendo importante en la

planeación estratégica como ejemplos podemos indicar planes de remuneración, las

actividades de reclutamiento y entrevista, entre otras con la finalidad de de crear

niveles de administración del personal, por lo que se puede concluir que se cumple

con el objetivo planteado de Identificar la injerencia de la gestión de Recursos

Humanos o Talento Humano en el nivel de estratégico.

76

Pregunta 23: ¿Considera que la ventaja competitiva que tiene su empresa se

basa en el conocimiento, competencias y habilidades que poseen las personas, es

decir, que ellas marcan la diferencia con respecto a los competidores de su

empresa?

Gráfico 23. Ventajas competitivas basadas en conocimiento, competencias y habilidades

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 48,88% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que como ventaja competitiva su empresa se basa en el

el conocimiento, competencias y habilidades que poseen las personas, es decir, que

ellas marcan la diferencia con respecto a los competidores de su empresa y apenas

el 1,48% esta totalmente en desacuerdo.

1,48% 4,44% 2,22% 6,66%

12,59%

23,70%

48,88%

0,00% 10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

77

Pregunta 24: ¿Los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo

mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados?

Gráfico 24. Conocimientos técnicos para logro de resultados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que 45,18% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indican que los conocimientos técnicos de su equipo están

permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados.

Pregunta 25: ¿Las capacidades y experiencia de su equipo está permitiendo

mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados?

Gráfico 25. Capacidades y experiencia para logro de resultados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

78

En este gráfico se puede observar que el 51,11% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indican que las capacidades y experiencia de su equipo están

permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados.

En los gráficos 23, 24 y 25 se puede observar que el 48,88% de los

entrevistados en los puestos estratégicos indican que se encuentren totalmente de

acuerdo y el 23,70% están moderadamente de acuerdo en que consideran que la

ventaja competitiva que tiene su empresa se basa en el conocimiento, competencias

y habilidades que poseen las personas, 45,18% de los entrevistados en los puestos

estratégicos indican que los conocimientos técnicos de su equipo están permitiendo

mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de resultados, 51,11% de los

entrevistados en los puestos estratégicos indican que las capacidades y experiencia

de su equipo están permitiendo mejorar el desarrollo de sus funciones y logro de

resultados, siendo coherente con lo que indica Ordiz, Avella (2002) uno de los

objetivos estratégicos de Recursos Humanos es la creación de “activos” difíciles de

imitar referentes a los conocimientos, capacidades y habilidades, y lo que señala

Dessler (2009) las fortalezas y debilidades son a nivel interno de la empresa,

recursos humanos provee de la información de estas, como por ejemplo las

habilidades y destrezas del personal siendo esta competencias tan valiosas que en

algunas empresas desarrollan estrategias basadas en las fortalezas del recurso

humano, evidenciando que más de la mitad de los entrevistados se basan en los

conocimientos, competencias y habilidades que poseen las personas como ventaja

competitiva.

79

Pregunta 26: ¿En su empresa la injerencia de la gestión de recursos

humanos a nivel estratégico les está permitiendo alcanzar las metas de su área de

responsabilidad?

Gráfico 26. Injerencia de la gestión de recursos humanos

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 31,85% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indican que se encuentren totalmente de acuerdo y el 28,14%

están moderadamente de acuerdo en que la injerencia de la gestión de recursos

humanos a nivel estratégico les está permitiendo alcanzar las metas de su área de

responsabilidad, siendo coherente con lo planteado por Dessler (2009) la gerencia de

Recursos Humanos se enfrenta tres desafíos estratégicos la necesidad de apoyar los

esfuerzos por mejorar la productividad y desempeños corporativos, los empleados

con esfuerzos amplios tienden por mejorar el desempeño, y las unidades de recursos

humanos deben participar en el diseño del plan estratégico, por lo que se puede

concluir que se cumple con el objetivo planteado de Identificar la injerencia de la

gestión de recursos humanos o talento humano en el nivel de estratégico y lo

señalado por Cuesta (2010) en la actualidad hay tres elementos que distinguen a la

gestión estratégica de recursos humanos: considerar a recursos humanos como un

recurso decisivo y competitivo de la organización, el enfoque de la Gestión de

recursos humanos es sistémico, y la estrategia organizacional. Por lo que se

evidencia que más de la mitad de los entrevistados tienen una injerencia positiva del

talento humano en el nivel estratégico para el cumplimiento de metas de la

organización.

80

4.1.3. Objetivo lll:

Identificar las estrategias de Talento Humano que involucran al Talento de Alto

Potencial

Pregunta 27: ¿Los programas de capacitaciones que lleva a cabo la empresa,

tienen como finalidad mejorar las competencias de sus empleados?

Gráfico 27. Programas de capacitación

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 54,07% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indica que los programas de capacitaciones que lleva a cabo la

empresa, tienen como finalidad mejorar las competencias de sus empleados, siendo

coherente con lo planteado por Maldonado, Tohaza & Silva (2011) “Los objetivos de

la capacitación están orientados al desarrollo de las competencias que apoyen al

avance de procesos, más que aspectos puntuales, conductuales, buscando incidir

en las causas y priorizando las necesidades reales y valorando el contexto” (p. 17),

evidenciado que más de la mitad de los entrevistados consideran a la capacitación

como un factor importante y positivo, para la mejora de sus empleados.

81

Pregunta 28: ¿Existen oportunidades para el desarrollo profesional en su

empresa?

Gráfico 28. Oportunidades para desarrollo profesional

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 45,92% de los entrevistados en los

puestos estratégicos indican que existen oportunidades para el desarrollo profesional

en su empresa, siendo coherente con Silva y Oviedo (2011), indica que: “Llevar

adelante la estratégica institucional a fin de alcanzar los objetivos para cuales fue

creada una organización, cuenta con un elemento decisivo y quizá más importante el

recurso humano.”(p. 36), Cárdenas, Arévalo y Borrero, resume en su trabajo de

investigación referente a Implementación de un instrumento para identificación de

personal de alto potencial en un área estratégica de una compañía del sector

cosméticos: “Actualmente las compañías se enfrentan a nuevas dinámicas que

implican contar con el personal más idóneo y dispuesto para asumir grandes retos y

que ellos mismos se conviertan en una ventaja competitiva” (p. 2) y lo que indica

Ayala en su libro:

Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar

al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de

colaboradores basada en la evaluación de potencial permite aumentar la

productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal”.

(Ayala, 2003, pág. 17).

82

Pregunta 29: ¿Su empresa invierte recursos en desarrollar el talento a su cargo

con mayor potencial, para aportar valor a los resultados de la empresa?

Gráfico 29. Inversión de recursos para desarrollo de talento

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos

estratégicos indican que el 44,44% se encuentran totalmente de acuerdo, y el

23,70% moderadamente de acuerdo en que su empresa invierte recursos en

desarrollar el talento a su cargo con mayor potencial, para aportar valor a los

resultados de la empresa, siendo coherente con lo que indica Cárdenas, Arévalo y

Borrero, resume en su trabajo de investigación referente a Implementación de un

instrumento para identificación de personal de alto potencial en un área estratégica

de una compañía del sector cosméticos: “Actualmente las compañías se enfrentan a

nuevas dinámicas que implican contar con el personal más idóneo y dispuesto para

asumir grandes retos y que ellos mismos se conviertan en una ventaja competitiva”

(p. 2) y lo que señala la Revista Líderes (2013):

83

Las organizaciones tienen que desarrollar ciertas capacidades para ser exitosas y

estas capacidades están formadas por las competencias de las personas. En

cualquier momento que una persona dedica tiempo y esfuerzo para desarrollar

competencias que están ligadas a las capacidades de la organización, está

contribuyendo con la estrategia. Los de más alto potencial son los más sensibles a

asimilar la estrategia de la empresa (p. 1).

Evidenciando que más de la mitad de los entrevistados invierten en el desarrollo del

talento de alto potencial con la finalidad de retenerlos y convertirlos como ventaja

competitiva.

84

Pregunta 30: ¿Los empleados que en su equipo ocupan un puesto difícil de

reemplazar tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el resto de

empleados a su cargo?

Gráfico 30. Condiciones laborales ventajosas para empleados que ocupan un puesto difícil

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos

estratégicos están en el 25,18% totalmente de acuerdo, y el 25,92% moderadamente

de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan un puesto difícil de

reemplazar tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el resto de

empleados a su cargo.

85

Pregunta 31: ¿Los empleados que en su equipo ocupan un puesto que aporta

mayor valor a los resultados de la empresa, tienen unas condiciones laborales más

ventajosas que el resto de empleados a su cargo?

Gráfico 31. Condiciones ventajosas para empleados que aportan mayor valor a los resultados de la empresa

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos

estratégicos están en el 25,18% totalmente de acuerdo, y el 28,14% moderadamente

de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan un puesto que aporta

mayor valor a los resultados de la empresa, tienen unas condiciones laborales más

ventajosas que el resto de empleados a su cargo

86

En las figuras 30 y 31 representan los resultados de los entrevistados en los

puestos estratégicos en donde el 25,18% totalmente de acuerdo, y el 25,92%

moderadamente de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan un

puesto difícil de reemplazar tienen unas condiciones laborales más ventajosas que el

resto de empleados a su cargo, y están en el 25,18% totalmente de acuerdo, y el

28,14% moderadamente de acuerdo en que los empleados que en su equipo ocupan

un puesto que aporta mayor valor a los resultados de la empresa, tienen unas

condiciones laborales más ventajosas que el resto de empleados a su cargo, siendo

coherente con lo que indica Cuesta (2010) el sistema de compensación laboral son

acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización, a

un buen desempeño, y mejoramiento humano, trasciende el salario al comprender

las acciones que retribuyen e incentivan como son las condiciones de trabajo y la

formación, que en la actualidad se han convertido en auge estimulativo, evidenciando

que más de la mitad de los entrevistados consideran de importancia la compensación

laboral de acuerdo al rendimiento de sus trabajadores.

87

Pregunta 32: ¿El clima laboral imperante en su empresa fomenta el

compromiso de los empleados con los resultados a alcanzar?

Gráfico 32. Clima laboral

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 40,74% de los entrevistados en los puestos

estratégicos indica que el clima laboral imperante en su empresa fomenta el

compromiso de los empleados con los resultados a alcanzar, siendo coherente con lo

planteado por Novoa:

Es importante entender que la motivación en la organización debe ser

explicada como el resultado de las motivaciones personales de los

colaboradores, (ambiciones, necesidades, expectativas) en relación a lo que

ofrece la organización (dinero, oportunidades de superación, reglas justas,

buen trato, ambiente laboral). Hay un terreno común de conexión entre la

organización y el colaborador, a eso le llamamos motivación, o compromiso, o

actitud, o energía (Novoa, 2012, pág. 1).

88

Pregunta 33: ¿Mis empleados están motivados debido a la política de plan de

carrera establecido en la empresa?

Gráfico 33. Motivación de empleados por política de plan de carrera

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos

estratégicos el 26,66% están totalmente de acuerdo, y el 23,70% moderadamente de

acuerdo en que sus empleados están motivados debido a la política de plan de

carrera establecido en la empresa, siendo coherente con lo indicado por Cuesta

(2010) Los planes de carrera hace referencia a las diversas oportunidades que tiene

el talento para ocupar diferentes posiciones, se lo conoce también como carrera

profesional o carrera vital. Es importante conformar el trío interventor en el plan

carrera conformada por la persona, directivo en representación de la empresa y

recursos humanos como orientador, con la finalidad que se logre un complemento al

mapa de carrera profesional, con lo que se evidencia que más de la mitad de los

entrevistados se encuentran satisfechos con la política del plan carrera que su

empresa ofrece a sus trabajadores.

89

Pregunta 34: ¿Mis empleados están motivados debido a la política de la

empresa de desarrollo de sus competencias?

Gráfico 34. Motivación de empleados por política de desarrollo de competencias

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que los entrevistados en los puestos

estratégicos el 25,18 % están totalmente de acuerdo, y el 26,66% moderadamente

de acuerdo en que sus empleados están motivados debido a la política de la

empresa de desarrollo de sus competencias, siendo coherente con lo planteado por

Ballesta:

Los profesionales de alto potencial que se encuentren motivados y

comprometidos con su organización se identifican fácilmente con la cultura y

valores de la empresa, además sobresalen convirtiéndose en líderes en

desarrollo, se convierten en una buena influencia con sus compañeros. Este

talento aprende por su propia iniciativa, demuestra pasión con su trabajo, agrega

valor en lo que realiza, su progreso es acelerado en comparación a sus

compañeros debido a la motivación personal y al aprovechar las oportunidades

tanto profesionales como formativas (Ballesta, 2014, pág. 1).

90

Pregunta 35: ¿Mis empleados están motivados debido a la delegación de

responsabilidades que hago sobre ellos?

Gráfico 35. Motivación por delegación de responsabilidades

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 29,62% de los entrevistados en los

puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 32,59%

moderadamente de acuerdo en que sus empleados están motivados debido a la

delegación de responsabilidades que hago sobre ellos, teniendo coherencia con le

señalado por Cuesta (2010):

La motivación intrínseca asociada al logro o autorrealización, se considera la

más importante en el desempeño de alto rendimiento, excelencia laboral. Ella

se relaciona con la interiorización de objetivos altamente significativos a

establecerse en las personas como objetivos supremos del logro (p. 371).

Evidenciando la motivación de los entrevistados sobre sus trabajadores.

91

Pregunta 36: ¿Los planes de remuneración del equipo que lidera están

diferenciados en base al grado de aporte de la posición en los resultados de la

empresa?

Gráfico 36. Planes de remuneración diferenciados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 34,07% de los entrevistados

en los puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 19,25%

moderadamente de acuerdo en que los planes de remuneración del equipo

que lidera están diferenciados en base al grado de aporte de la posición en los

resultados de la empresa, siendo coherente con lo que indica Farías (2011) en

las estrategias de compensación son el sueldo, las prestaciones que permiten

que el personal posea similitud, la compensación variable mediante el cual se

trata de superar los mínimos planificados y puede ser un plan de bono,

tenemos la compensación patrimonial que es un plan de acciones que permite

a largo plazo tener un crecimiento económico en forma paralela el ejecutivo y

la empresa y por último la compensación especial que a través de esta

permite asegurar a los ejecutivos claves en caso de venta de la empresa con

el fin de premiar su gestión. Evidenciando que más de la mitad de los

entrevistados cuentan con planes de remuneración diferenciados en

concordancia con los resultados.

92

Pregunta 37: ¿Cuenta con un sistema de remuneración que premie y motive

a los empleados que más le aportan a los resultados?

Gráfico 37. Sistema de remuneración para empleados que aporten a los resultados

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 28,88% de los entrevistados en los

puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 20,00%

moderadamente de acuerdo en que cuenta con un sistema de remuneración que

premie y motive a los empleados que más le aportan a los resultados, siendo

coherente con lo que indica Cuesta ( 2010), el sistema de compensación laboral son

acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización, a

un buen desempeño, y mejoramiento humano, trasciende el salario al comprender

las acciones que retribuyen e incentivan como son las condiciones de trabajo y la

formación, que en la actualidad se han convertido en auge estimulativo, comprende

dos grandes divisiones: los materiales que incluyen económicas las salariales, extra-

salariales, las condiciones de trabajo y los espirituales como participación, escucha

activa, tacto personal, etc. Las materiales son determinantes y esenciales, para

tener resultados positivos es necesario la interacción o dinámica entre ellas, donde

se puede evidenciar que menos de la mitad de los entrevistados premia y motiva a

sus empleados.

93

Pregunta 38: ¿El sistema de evaluación del desempeño es utilizado para

motivar a los empleados a obtener logros mayores para la empresa?

Gráfico 38. Sistema de evaluación de desempeño

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

En este gráfico se puede observar que el 38,51% de los entrevistados en los

puestos estratégicos se encuentran totalmente de acuerdo, y el 14,81%

moderadamente de acuerdo en que el sistema de evaluación del desempeño es

utilizado para motivar a los empleados a obtener logros mayores para la empresa,

siendo coherente con los autores Quintanilla, Sánchez y Susaeta (2010) las

políticas de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por muchos

estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la dirección

de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño actual

del empleado y también del potencial futuro del empleado, por lo que se evidencia

que más de la mitad de los entrevistados utilizan la evaluación del desempeño para

motivar a los empleados.

94

Correlaciones: para poder comprobar el objetivo general del presente estudio La

Gestión Estratégica del Talento Humano y su influencia en el Talento de Alto

potencial, se realizan las siguientes correlaciones según el cálculo dado por el

sistema SPSS:

Tabla 8

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 5 10 15 20 25 30

CORRELACION DE PEARSON 1

Gráfico 39. Correlación 1

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

El presente gráfico muestra la correlación Nº 1 donde se agrupan 4 constructos en

la variable independiente: la injerencia del Talento Humano, el rendimiento vinculado

con la selección de empleados, con las capacidades, y la experiencia además la

importancia posiciones claves para reemplazar al talento y 4 constructos en la

variable dependiente: programas de capacitación, sistema de remuneración, sistema

de evaluación y motivación como la política de la empresa, dándonos como

resultado la correlación de Pearson de 0,66 lo que indica que es una correlación

positiva moderada, siendo coherente con Dessler (2009) “La administración de

Recursos Humanos implica formular y ejecutar políticas y prácticas de recursos

humanos que produzcan empleador con las habilidades y las conductas que la

95

empresa necesita para alcanzar sus metas estratégicas” (p. 86), con Cárdenas,

Arévalo y Borrero, resume en su trabajo de investigación referente a Implementación

de un instrumento para identificación de personal de alto potencial en un área

estratégica de una compañía del sector cosméticos: “Actualmente las compañías se

enfrentan a nuevas dinámicas que implican contar con el personal más idóneo y

dispuesto para asumir grandes retos y que ellos mismos se conviertan en una

ventaja competitiva” (p. 2) y con Quintanilla, Sánchez y Susaeta (2010) las políticas

de retribución y evaluación del desempeño están consideradas por muchos

estudiosos como Delery, Huselid que es uno de los aspectos clave de la dirección

de recursos humanos, las evaluaciones se enfocan en medir el desempeño actual

del empleado y también del potencial futuro del empleado. Por lo que se puede

concluir que si la Gestión del Talento Humano cuenta con políticas o programas de

remuneración, capacitación y formación, selección y evaluación enfocados no solo

en el rendimiento sino también en las potencialidades, y la retención de talentos

entonces podrá contar con una ventaja competitiva el recurso humano.

96

Según el cálculo dado por el sistema SPSS:

Tabla 9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 2 4 6 8 10 12 14 16

CORRELACION DE PEARSON 2

Gráfico 40. Correlación 2

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

El presente gráfico muestra la correlación Nº 2 donde se agrupan 2

constructos en la variable independiente: Injerencia de la Gestión de Recursos

Humanos, inversión en el desarrollo y 5 constructos en la variable dependiente:

invertir en el desarrollo del talento, sistema de remuneración, política en el desarrollo

de las competencias, y plan de carrera, dándonos como resultado la correlación de

Pearson de 0,80 lo que indica que es una correlación positiva alta, siendo coherente

con Cuesta (2010) el sistema de compensación laboral son acciones dirigidas a que

los empleados alcancen los objetivos de la organización, a un buen desempeño, y

mejoramiento humano, trasciende el salario al comprender las acciones que

retribuyen e incentivan como son las condiciones de trabajo y la formación, que en la

actualidad se han convertido en auge estimulativo, Farías (2011) las estrategias de

compensación son el sueldo, las prestaciones que permiten que el personal posea

97

similitud, la compensación variable mediante el cual se trata de superar los mínimos

planificados y puede ser un plan de bono, tenemos la compensación patrimonial que

es un plan de acciones que permite a largo plazo tener un crecimiento económico en

forma paralela el ejecutivo y la empresa y por último la compensación especial que a

través de esta permite asegurar a los ejecutivos claves en caso de venta de la

empresa con el fin de premiar su gestión. Por lo que se puede concluir que es

importante que exista un sistema de compensación laboral en la organización que

comprenda la parte económica y el reconocimiento así como la motivación con la

finalidad de retener los talentos.

98

Según el cálculo dado por el sistema SPSS:

Tabla 10

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0 5 10 15 20 25 30

CORRELACION DE PEARSON 3

Gráfico 41. Correlación 3

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

El presente gráfico muestra la correlación Nº 3 donde se agrupan 4 constructos en

la variable independiente: Injerencia de la gestión de Recursos Humanos, Los

mejores talentos permanecen en la empresa, los empleados hacen más de lo que les

piden, actitud positiva de los trabajadores y 4 constructos en la variable

dependiente: identificación de las posiciones difíciles de reemplazar, identificación

del las posiciones con mejores resultados, empleados que aportan mejores

resultados e inversión en el desarrollo del talento dándonos como resultado la

correlación de Pearson de 0,73 lo que indica que es una correlación positiva alta,

siendo coherente con Silva y Oviedo (2011), indica que: “Llevar adelante la

estratégica institucional a fin de alcanzar los objetivos para las cuales fue creada una

organización, cuenta con un elemento decisivo y quizá más importante el recurso

humano.” (p. 36), con Vargas, Verano y Serrano (2013), concluyen en su trabajo de

99

investigación referente a las métricas en la administración del talento humano

herramientas de gestión para la generación de valor en la organización:

Hoy las áreas de gestión humana están llamadas a ser socios estratégicos y más

aún generadores y transformadores de la cultura, hacia la innovación, y la métrica

en la administración del talento humano, como herramientas de gestión para la

generación de valor en la organización (p. 21).

Y como indica Dessler (2009) la función de recursos humanos cumple un papel

central en la construcción de un compromiso del empleado, con la finalidad que estos

ejecuten su trabajo como si fuera su propia compañía. Por lo que se puede concluir

que si se tiende identificado las posiciones difíciles de reemplazar y a los empleados

que mejores resultados manejado el reconocimiento de su esfuerzo se obtendrá el

compromiso y lealtad por la organización.

100

COMPROBACIÓN HIPÓTESIS

Hipótesis: la Gestión Estratégica de Talento Humano influye positivamente en el

Talento de Alto Potencial

Según el cálculo dado por el sistema SPSS:

Gráfico 42. Correlación de Pearson

Fuente: SPSS, encuesta Estudio sobre un Modelo para influir en los resultados

de la estrategia organizacional a través de la Gestión Estratégica del Talento

Humano

Elaborado por: Marlene Borja

De esta manera se observa que existen correlaciones entre las dos

variables Gestión Estratégica del Talento Humano (variable independiente) y

Alto Potencial del Talento Humano (variable dependiente) sujetas al estudio,

con una correlación de Pearson superior al 0.851 lo que valida

estadísticamente la relación positiva existente entre las variables

demostrándose así la hipótesis planteada en la presente investigación, lo que

concuerda con lo que señala Cuesta (2010) sobre la Gestión actual de

Tabla 11

101

Recursos Humanos: “El aumento del buen desempeño laboral y el

mejoramiento humano. La motivación intrínseca, asociada al logro o

autorrealización, se considera la más importante en el desempeño de alto

rendimiento en la excelencia laboral” (p. 371).

La compensación laboral es un estímulo económico parte del

crecimiento y autorealización de la persona, el alto rendimiento y desarrollo de

sus potencialidades lograra el compromiso del talento para con la

organización.

102

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones:

Una vez concluido los resultados del presente estudio se realiza las siguientes

conclusiones:

Que en la presente investigación, con respecto a la correlación Nº 1 se puede

concluir que es positiva y moderadamente con 0,66. Es decir existe una

influencia directa en la injerencia del talento humano a través de los

subsistemas: selección, formación y capacitación, evaluación del desempeño,

sistema salarial con respecto a la identificación del talento de Alto Potencial al

tomar en cuenta el rendimiento y las capacidades del talento.

Que con referencia a la correlación Pearson Nº 2 se puede concluir que es

positiva alta con 0,80. Es decir existe una influencia directa de la Gestión

Estratégica del Talento Humano sobre la determinación de políticas de

identificación, evaluación, retención e inversión en el desarrollo del Talento de

Alto Potencial.

Que con respecto a la correlación Pearson Nº 3 se puede concluir que es

positiva alta con 0,73. Es decir existe una influencia directa y positiva de la

injerencia de la gestión del Talento Humano con respecto a políticas de

retención del Talento de Alto Potencial y que es demostrada a través del

compromiso y lealtad del personal a su organización.

103

Que producto del presente estudio se determina que existen correlaciones

entre las dos variables Gestión Estratégica del Talento Humano (variable

independiente) y Alto Potencial del Talento Humano (variable dependiente),

con una correlación de Pearson superior al 0.851 lo que valida

estadísticamente la relación positiva existente entre las variables

demostrándose así la hipótesis planteada en la presente investigación.

104

5.2. Recomendaciones:

Producto de la investigación donde se comprueba la Influencia de la Gestión

Estratégica sobre el Talento de Alto Potencial, se realiza las siguientes

recomendaciones:

En la presente investigación se ha identificado que la relación entre

rendimiento, resultados y la potencialidad de talentos puede ser medida por

diversas maneras de forma individual, por lo que se recomienda que los

siguientes investigadores se orienten en implementar un modelo de

evaluación donde se agrupe los resultados y la potencialidad.

En el presente estudio se ha identificado la importancia de un sistema de

compensación con la finalidad de obtener compromiso y lealtad del personal,

competencias claves del Talento de Alto Potencial, sin embrago no se

profundiza en el tema, por lo que se recomienda a los siguientes

investigadores realicen a profundidad del sistema de compensación

(salariales y extra salariales) y su relación con este talento.

Implementar un blog o red de profesionales de Talento Humano, con la

finalidad de crear debates investigativos sobre estas dos variables

consideradas nuevas en la realidad del Ecuador, pero que gracias a esta

investigación se puede identificar que estamos en el camino de evolución de

la Gestión del Talento Humano al considerar al mismo como la parte más

fundamental de la organización.

105

Anexo 1 Listado de empresas encuestadas

# EMPRESAS ENCUESTADAS

1 ACCIÓN RURAL

2 AKTIO

3 AMATIC Technology

4 ASOCIACIÓN MUTUALISTA PICHINCHA PARA LA VIVIENDA

5 ATU

6 Ballet Ecuatoriano de Cámara

7 Banco de Loja S.A.

8 CABLEUNION S.A.

9 CACPE LOJA LTDA

10 CADENA PANIFICADORA EL TRIGO DORADO

11 CARDEL MUEBLES METALICOS

12 CENTRO DE MEDICINA DEL DEPORTE Y REHABILITACIÓN

13 CHALLENGER INDUSTRIAL

14 CHRISTIAN ALVAREZ & ASOCIADOS CIA. LTDA.

15 CHUPITOS-YAU BAR

16 Cia. Tramcons

17 Clinica Medic Valle

18 CLUB SOCIAL Y DEPORTIVO MACARA

19 CNT EP

20 Confecciones Pazmiño Castillo Cia. Ltda.

21 Construccion y Servicios Obranco CIA LDTA

22 COOPCREDITO LTDA.

23 Cooperativa 23 de Julio

24 COOPERATIVA CÁMARA DE COMERCIO

25 Cooperativa de Ahorro y Crédito Vicentina Manuel Esteban Godoy Ortega

26 Cooperativa de Ahorro y Crédito Andalucía

27 COOPERATIVA OSCUS

28 Cooperativa Policía Nacional

29 COOPERATIVA SAN FRANCISCO

30 CREDIAMBATO

31 Da-vinci Soportes

32 DK MANAGEMENT SERVICES

33 EASYSOFT

106

34 Ecuaconsultig

35 EMPACADORA BILBO S.A.

36 ESVERGLO S.A.

37 ETERNIT

38 EUROCOP SECURITY SYSTEMS

39 FIDUCIA S.A.

40 FRANKLIN ALVAREZ "FRANQUICIADO KAO SPORT"

41 FUNDACION BIBLIOTECA ECUATORIANA AURELIO ESPINOSA POLIT

42 GRUPO MAYFLOWER

43 Hacienda Rancho Blanco – Hostería

44 Hostal Juan María

45 HOTEL CABAÑAS BALANDRA S.A.

46 HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A.

47 IMG

48 IMPERKASA

49 Inmobiliaria Mitad del Mundo

50 Inmodayasha constructores

51 INMOMARISCAL S.A.

52 KEYENERGY

53 LABORATORIOS BAGO DEL ECUADOR

54 MANABITA DE COMERCIO S.A.

55 MASHPI LODGE

56 MESTIZO INK

57 MIRA-LAGO IZTASERVICE CIA.LTDA.

58 MKD Mercadeo Directo SA

59 MUSHUCRUNA

60 NOVACERO S.A.

61 NPS.

62 OUTLET VIAJES ECUADOR

63 PANADERIA ARENAS

64 PANECONS S.A.

65 PASTEURIZADORA QUITO S.A.

66 Pro Inmobiliaria

67 PROCESO&COLORES

68 PRODYCAL CIA. LTDA.

69 PRONACA

70 Química Ariston

71 QUITO MOTORS

72 REDINS INGENIERIA ELECTRICA

73 REPSA

107

74 Rex Plastic

75 RVR TRANSFORMADORES

76 Schulumbergger – Geoservices

77 SEPRONAC SEGURIDAD Y PROTECCIÓN NACIONAL

78 SHERATON HOTEL

79 SOCIEDAD DEPORTIVA AUCAS

80 Supermercados Mega Santamaría

81 T Y A BUSINESS SOLUTIONS

82 TARJEAL CIA. LTDA.

83 TRAPANANDA

84 XEROX

108

Anexo 2 Instrumentos Utilizados

109

6.1. BIBLIOGRAFÍA.

AdvanceTalent, E. (2011). Altos Potenciales - Futuros sucesores de posiciones estratégicas

claves. Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

http://dbmecuador.com/_blog/Nuestro_Blog/post/Altos_Potenciales_-

_Futuros_sucesores_de_posiciones_estrat%C3%A9gicas_claves/

Alles, M. (2005). Gestión por competencias. El diccionario. Buenos Aires: Ediciones

Granicas.

Alles, M. (2006). Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias.

Buenos Aires: Ediciones Granica.

Alles, M. (2009). Construyendo Talento: Programa de Desarrollo de Crecimiento de las

Personas y la continuidad de las Organizaciones. Buenos Aires: Garnica S.A.

Anónimo. (2006). Las ventajas de la planificación estratégica de los recursos humanos.

Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de http://www.rrhh-

web.com/Las_ventajas_de_la_planificacion_estrategia_de_los_rrhh.html

Arce, D. (03 de Febrero de 2012). En busca del jefe interino. Recuperado el 13 de Agosto de

2015, de http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/en-busca-del-jefe-

interino

Ayala, S. (2003). Administración de Recursos Humanos. Recuperado el 21 de agosto de

2015, de

https://scholar.google.com.ec/scholar?q=Administracion+de+Recursos+Humanos+20

03%2C+Ayala+Sabino&btnG=&hl=es&as_sdt=0%2C5

Ballesta, O. (17 de Marzo de 2014). Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura

pendiente para RRHH. Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

110

http://talentoenexpansion.com/2014/03/04/gestion-de-talentos-de-alto-potencial-una-

asignatura-pendiente-para-rrhh/

Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Cuadro de mando de Recursos Humanos en la

empesa. Barcelona: Gestión 2000.

Busso, M. (Diciembre de 2008). No confundir alto desempeño con alto potencial. (T. d.

Clarin., Editor) Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

http://www.actiongroup.com.ar/no-confundir-alto-desempeno-con-alto-potencial/

Campbell , M., & Smith, R. (2011). Talento de Alto Potencial. Un análisis desde la

perspectiva de la línea de liderazgo. Center for Creative Leadership, 6.

Cantillo, & Montoya. (2014). Definición del Plan Estratégico del área de Recursos Humanos

de FUDAP. tesis. Colombia.

Cárdenas, S., Arévalo, O., & Borrero, J. (Diciembre de 2012). Implementación de un

Instrumento para identificación de personal de alto potencial en un área estratégica

de una compañía del sector cosmético. Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

http://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/8177/OSIRIS%20AR%C3

%89VALO%20CASTILLA%20%28T%29%20FINAL.pdf?sequence=3&isAllowed=y

College, P. a. (2002). Directivos de Alto Rendimiento. Boston: Harvard Business Review on

Becoming a High Performance Manager.

Cuesta, A. (2010). Gestion del Talento del Conocimiento. Bogotá: Edicions Ecoe.

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación.

Dobronich, V. (2011). Búsqueda y selección de los recursos humanos.Manual Teórico-

práctico. Buenos Aires: Valleta Edicioes S.R.L.

Farías, J. (2011). Dirección de Capital Humano. México: Trillas, S.A. de C.V.

111

Forero, S. (2008). Modelo de rettención de personas con alto potencial.(High Potential) En la

empresa Colombiana. Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

http://intellectum.unisabana.edu.co/handle/10818/6491

Galvis, F. (30 de Agosto de 2012). Gerencia de Tlento Humano. "Generalidades sore

administración de personal". Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

http://dxtalalatayalgomas.blogspot.com/2012/08/gerencia-de-talento-humano.html

Garrido, C., & Cedeño, R. (Abril de 2011). Dirección Estratégica en la Gestión de Recursos

Humanos. Recuperado el 21 de agosto de 2015, de

http://www.eumed.net/ce/2011a/gpcm.htm

Gómez, I., Balkin, D., & Cardy, R. (2008). Gestión de Recursos Humanos.Quinta Edición.

Madrid: Pearson Educación.

Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2010). Administración. Un enfoque baasado en

Competencias. Mayo: Edamsa Impresiones S.A. de S.V.

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2006). Metodología de

la Investigación. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V.

Líderes. (2013). El talento de alto potencial en la empresa. Recuperado el 13 de Agosto1 de

2015, de http://www.revistalideres.ec/lideres/talento-alto-potencial-empresa.html

Maldonado, M., Tohaza, I., & Silva, R. (2011). Gestión del Talento Humano. 3 Detección de

Necesidades de Capacitación. Quito: IAEN.

Nivel, A. (30 de Julio de 2012). Paga con salario emocional para retener a tus talentos.

Recuperado el 13 de AgostO de 2015, de http://www.altonivel.com.mx/22642-paga-

con-salario-emocional-para-retener-a-tus-talentos.html

Novoa, F. (03 de agosto de 2012). ¿Cuál es la mejor manera para medir la motivaciòn del

personal en una organizaciòn? Recuperado el 21 de agosto de 2015, de likenin:

https://www.linkedin.com/grp/post/4557408-141653443

112

OPENMET, G. (2014). Roles de un líder – Cómo generar compromiso entre los trabajadores.

Recuperado el 21 de agosto de 2015, de http://www.openmet.com/roles-de-un-lider-

como-generar-compromiso-entre-los-trabajadores.htm/

Ordiz, F., & Avella, C. (2002). GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS:

UNA SÍNTESIS TEÓRICA. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la

Empresa, 63.

Pogorzelski, S., Harriot, J., & Hardy, D. (2009). Seleccione a los mejores talentos y

consérvelos. La guía Monster para encontrar tesoros. México: McGRAW-HILL

INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

PRAXIS CONSULTORES, L. (2007). Diccionario laboral y de Recursos Humanos.

Recuperado el 21 de agosto de 2015, de

http://praxischile.blogspot.com/search/label/diccionario%20recursos%20humanos

Quintanilla, J., Sánchez-Mangas, R., & Susaeta, L. (2010). Políticas y Prácticas de Recursos

Humanos en el Contexto Organizativo de la Empresa Multinacional : Un Análisis

Comparativo Internacional. IESE Business School y Fundación BBVA .

Savino, A. (07 de Agosto de 2003). Administración de Recursos Humanos. Manual teórico-

práctico. Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-manual-teorico-

practico/

Silva, R., & Oviedo, M. (2011). Diseño Organnizacional y Estructura de Puestos. Quito: IAEN.

Smith, M. C. (2011). TALENTO DE ALTO POTENCIAL. Un análisis desde la perspectiva de

la línea de liderazgo. Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de

http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/HighPotentialTalentSpanish.pdf

113

Vargas, I. (24 de Mayo de 2010). La Búsqueda del Talento Crítico. Recuperado el 13 de

Agosto de 2015, de http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/05/21/talento-

empleo-seleccion-cnnexpansion

Vargas, Y., Vera, Andrade, & Serrano, D. (Septiembre de 2012). Las Métricas en la

Administración del Talento Humano: Herramientas de Gestión para la Generación de

Valor en la Organización. Obtenido de

http://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/7468/YOLANDA%22VAR

GAS%20ARDILA%20%28T%29%20FINAL.pdf?sequence=3&isAllowed=y

Vecino, J. M. (22 de Noviembre de 2010). Los nuevos retos de la Gerencia Estratégica.

Recuperado el 13 de Agosto de 2015, de http://www.degerencia.com/articulo/los-

nuevos-retos-de-la-gerencia-estrategica