STRATEGISEN TASON JOHTAMISOSAAMINEN

SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN

ORGANISAATIOMUUTOKSISSA JA -UUDISTUKSISSA

Noora Nuolioja

Pro gradu -tutkielma

Terveyshallintotiede

Itä-Suomen yliopisto

Sosiaali- ja terveysjohtamisen

laitos

Toukokuu 2018

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede

NUOLIOJA, NOORA: Strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalvelui-

den organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa.

Pro gradu -tutkielma, 61 sivua, 3 liitettä (4 sivua)

Tutkielman ohjaajat: Projektitutkija Joakim Zitting

Professori Vuokko Niiranen

Toukokuu 2018_________________________________________________________

organisaatiomuutos, organisaatiouudistus, johtamisosaaminen, sosiaali- ja terveyspalve-

lut

Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuvat uudistuspyrkimykset ja toimintaympäristön

muutokset vaikuttavat johtajien työn sisältöön ja vaativat uudenlaista johtamisosaamista.

Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja ter-

veyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Ensimmäisessä tutkimusky-

symyksessä selvitetään, mitä osaamista strategisen tason johtajat tarvitsevat sosiaali- ja

terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Toisessa tutkimuskysymyk-

sessä pohditaan, mitä sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamisessa tulisi kehittää

strategisen tason johtajien näkökulmasta.

Tutkimus on toteutettu osana Osaavan työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveyden-

huollon murroksessa (COPE) -hankkeen Itä-Suomen yliopistolla toteutettavaa johtamista

ja päätöksentekoa käsittelevää osahanketta 5, jonka puitteissa kerättyyn haastatteluaineis-

toon tutkimustulokset pohjautuvat. Tutkimuksen kohderyhmänä ovat Etelä-Karjalan so-

siaali- ja terveyspiiri Eksoten ja Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayh-

tymä Siun soten strategisen tason johtajat (n=16). Valmiiksi litteroituna ja anonymisoi-

tuna saatu tutkimusaineisto on analysoitu teoriaohjaavan sisällönanalyysin keinoin.

Tutkimustulosten mukaan strategisen tason johtamisosaamisessa sosiaali- ja terveyspal-

veluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa painottuu neljä johtamisaluetta tai -

taitoa, joita ovat henkilöstövoimavarojen johtaminen, toiminnan johtaminen, kehittämis-

osaaminen sekä viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Haastateltavien näkökulmasta johtajien

tulisi kehittää toiminnan johtamisessa etenkin strategista ajattelua, tiedolla johtamista ja

talousosaamista. Kehittämiskohteiksi nousevat myös ihmisten johtaminen organisaatio-

uudistuksissa sekä johtajan aseman ja roolin ymmärtäminen työnantajan tarkoittamalla

tavalla. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluissa

vaatii laajaa ja monipuolista johtamisosaamista.

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business

Studies

Department of Health and Social Management, health management sciences

NUOLIOJA, NOORA: Leadership and Management Competencies of Social and

Healthcare Executives.

Master's thesis, 61 pages, 3 appendices (4 pages)

Thesis Supervisors: Project researcher Joakim Zitting

Professor Vuokko Niiranen

May 2018_____________________________________________________

Keywords: Organizational change, leadership and management competencies, social

and healthcare

Finnish social welfare and healthcare services are undergoing major reform for the time

being and several components of an organization’s external environment are having a

massive impact on managers’ skill requirements. Therefore, the purpose of this master

thesis was to describe leadership and management competencies of social and healthcare

executives. The study was aiming to clarify what exactly are the leadership and manage-

ment competencies of social and healthcare executives in addition to what needs to be

developed for managers to perform better in an ever-changing environment.

The thesis is a part of a research project named Competent workforce for the future

(COPE), and more specifically the sub-project 5 which focus on management and admin-

istration. The researchers of COPE had interviewed top executives (n=16) who are repre-

sentatives of South Karelia Social and Health Care District (Eksote) and Joint Municipal

Authority for North Karelia Social and Health Services (Siun sote). Verbatim transcrip-

tion of anonymized data was given to me, and I performed qualitative study using abduc-

tive content analysis. The theoretical framework consists of scientific definitions of the

key words in addition to previous studies concerning healthcare management, and lead-

ership and management competencies.

The study reinforces the view that the most important leadership and management com-

petencies of social and healthcare executives are human resource management, operations

management, organization development skills and communication and interaction skills.

Notwithstanding, social and healthcare managers need to develop their skills further, es-

pecially when it comes to strategic management, knowledge management, corporative

finance skills and leadership skills. Interviewees also pointed out that some managers are

struggling to understand the leader’s roles and responsibilities. In conclusion, social and

health care managers must have an extensive set of skills and competencies.

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ................................................................................................................ 4 1.1 Tutkimuksen tausta ........................................................................................ 4

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ............................................... 6

2 ORGANISAATIOMUUTOS JA -UUDISTUS ILMIÖNÄ JA KÄSITTEENÄ ..... 9

2.1 Organisaatiomuutos ........................................................................................ 9

2.2 Organisaatiouudistus .................................................................................... 10

2.3 Yhteenveto ..................................................................................................... 11

3 SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN JOHTAMINEN ............................. 13

3.1 Johtaminen ja johtamisosaaminen .............................................................. 13

3.1.1 Strategisen tason johtaminen .......................................................... 13

3.1.2 Johtamisosaaminen .......................................................................... 14

3.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtaminen Suomessa ............................... 16

3.3 Aiemmat tutkimukset johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluissa

............................................................................................................................... 20

3.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ...................................................... 24

4 TUTKIMUSAINEISTO JA METODOLOGISET VALINNAT .......................... 27

4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat ................................................ 27

4.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta ................................................................ 29

4.3 Aineiston analyysi ......................................................................................... 31

5 TUTKIMUSTULOKSET ......................................................................................... 39

5.1 Strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden

organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa ....................................................... 39

5.1.1 Henkilöstövoimavarojen johtaminen .............................................. 39

5.1.2 Toiminnan johtaminen ..................................................................... 41

5.1.3 Kehittämisosaaminen ....................................................................... 43

5.1.4 Viestintä- ja vuorovaikutustaidot .................................................... 44

5.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisosaamisen kehittämistarpeet

strategisen tason johtajien näkökulmasta ......................................................... 45

5.2.1 Toiminnan johtaminen organisaatiouudistuksissa ........................ 45

5.2.2 Ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa ............................ 47

5.3 Yhteenveto tutkimustuloksista ..................................................................... 48

6 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET .................................................................. 51 6.1 Tutkimuksen eettisyys, luotettavuus ja tutkijan asema ............................ 51

6.2 Keskeiset tutkimustulokset ........................................................................... 53

LÄHTEET ..................................................................................................................... 62

KUVIOT

KUVIO 1. Tutkimuksen lähtökohdat ............................................................................. 25

KUVIO 2. Sisällönanalyysin eteneminen ....................................................................... 31

KUVIO 3. Yhteenveto tutkimustuloksista: strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali-

ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa .......................... 54

KUVIO 4. Keskeiset tutkimustulokset: johtamisosaamisen kehittämistarpeet strategisen

tason johtajien näkökulmasta.................................................................................. 58

TAULUKOT

TAULUKKO 1. Organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen määritelmiä.......................... 12

TAULUKKO 2. Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen 1970—2020-luvuilla ... 18

TAULUKKO 3. Kuvaus sisällönanalyysista: ensimmäinen tutkimuskysymys strategisen

tason johtamisosaamisesta ...................................................................................... 34

TAULUKKO 4. Kuvaus sisällönanalyysista: toinen tutkimuskysymys

johtamisosaamisen kehittämisestä .......................................................................... 37

LIITTEET

Liite 1. Haastatteluteemat.

Liite 2. Haastatteluaineiston koodaus: strategisen tason johtamisosaaminen.

Liite 3. Haastatteluaineiston koodaus: johtamisosaamisen kehittämistarpeet.

4

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen tausta

Sosiaali- ja terveyspalveluja johdetaan monenlaisten organisaatiomuutosten ja -uudistus-

ten keskellä. Tietoisten uudistusten kohteena ovat olleet koko sosiaali- ja terveyden-

huolto; sen sisällöt ja toimintaprosessit, organisaatiot, osaaminen sekä alaa koskevan de-

mokraattisen päätöksenteon muodot (Niiranen, Puustinen, Zitting & Kinnunen 2013, 25).

Pääministeri Sipilän vuonna 2015 aloittaneen hallituksen hallitusohjelman mukaisessa

sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksessa pyritään siirtämään sosiaali- ja terveyspalve-

lujen järjestämisvastuu kunnilta ja kuntayhtymiltä maakunnille, jolloin palvelujen rahoi-

tus tulisi jatkossa pääasiassa valtiolta. Uudistuksen yhteydessä hallitus pyrkii lisäämään

asiakkaan valinnanvapautta palveluntuottajan suhteen. (Valtioneuvosto 2018.)

Organisaatiouudistusten ohella monet yhteiskunnalliset muutokset heijastuvat sosiaali- ja

terveyspalveluihin ja niiden johtamiseen. Organisaatioiden koko on kasvanut ja yksityi-

sen ja julkisen sektorin välinen raja on kaventunut, minkä vuoksi sosiaali- ja terveyspal-

veluilta vaaditaan yhä enemmän tehokkuutta, tuottavuutta ja vaikuttavuutta (Niiranen,

Seppänen-Järvelä, Sinkkonen & Vartiainen 2011, 20; Valtonen 2017, 72). Talouden taan-

tumilla on kuitenkin pitkäkestoisia seurauksia sosiaali- ja terveyspalveluiden hallintoon,

toimintaresursseihin, asiakkuuksiin ja osaamisvaatimuksiin (Niiranen ym. 2013, 25).

Työttömyyden kasvun on todettu lisäävän sosiaalipalvelujen kuluja, mutta toisaalta myös

palveluiden tarjonnan lisääminen ja väestön tulotason nousu kasvattavat sosiaali- ja ter-

veyspalveluiden käyttöä (Valtonen 2017, 64).

Työssä ja toimintatavoissa tapahtuvat muutokset heijastuvat toimintaympäristöön sosi-

aali- ja terveyspalvelujen integraatiokehityksen myötä. Sosiaali- ja- terveyspalvelujen in-

tegraatio tarkoittaa hallinnollista, organisatorista ja ammattilaisten käytännön työssä ta-

pahtuvaa yhteensovittamista (Lehto, Sinervo & Tynkkynen 2016, 66) esimerkiksi hyvin-

vointiasemien muodossa. Organisaation rajojen ylittyminen digitalisaation myötä mah-

dollistaa esimerkiksi työn siirtymisen asiakkaan luokse sekä aikaan ja paikkaan sitoutu-

mattomat palvelukonseptit (Lammintakanen & Rissanen 2017c, 263). Sosiaali- ja tervey-

5

denhuollon uudistuksen myötä painopiste tulee muuttumaan yhä enemmän ennaltaehkäi-

seviin toimintatapoihin sekä väestön terveyden ja hyvinvoinnin edistämiseen, mikä ta-

pahtuu osana pyrkimystä julkisten palvelujen tehokkuuden lisäämiseksi ja kustannusten

kasvun hillitsemiseksi (esim. Kork 2016). Aiemmin painopistettä on jo siirretty laitos-

hoidosta avohoitoon (Blomgren & Einiö 2015; Alanko 2017).

Sähköisten tietojärjestelmien käyttö osana tiedonhallintaa on lisännyt sosiaali- ja terveys-

palvelujen laatua ja tehokkuutta. Terveyspalveluissa on otettu käyttöön Kansallinen ter-

veysarkisto (Kanta), ja vastaava sosiaalipalvelujen arkisto (Kansa) on suunnitteilla. (Sa-

ranto & Kuusisto-Niemi 2017, 228.) Teknologian avulla sosiaali- ja terveyspalveluissa

on alettu hyödyntämään esimerkiksi etätyömahdollisuutta aiempaa suuremmassa mitta-

kaavassa, sekä robotiikkaa fyysisesti kuormittavien työtehtävien vähentämiseksi (Lupton

2018, 3—4). Uusia sähköisiä hyvinvointipalveluja kehitetään jatkuvasti esimerkiksi

Omahoito- ja digitaaliset arvopalvelut -hankkeen muodossa (STM 2016). Nähtäväksi jää,

kuinka digitalisaatio ja robotiikka tulevat vaikuttamaan sosiaali- ja terveyspalveluiden

johtamiseen tilanteessa, jossa johtajat ja työntekijät toimivat fyysisesti eri paikoissa.

Kansallinen ja kansainvälinen muuttoliike sekä väestön ikääntyminen näkyvät muutok-

sena sosiaali- ja terveyspalveluiden käyttäjissä ja työntekijöissä. Suomen väestön ikära-

kenteesta johtuen sekä työntekijöiden että johtajien poistuma sosiaali- ja terveysalalta on

keskimääräistä suurempi. (Niiranen & Lammintakanen 2014a, 18—19.) Palveluiden jär-

jestäminen etenkin syrjäisillä alueilla on hankaloitunut, sillä palvelut joudutaan tuotta-

maan pienemmällä henkilöstömäärällä ja uusien työntekijöiden rekrytointi on vaikeutu-

nut monissa ammattiryhmissä (Haveri & Stenvall 2009, 226; Stanley 2010). Työhön liit-

tyvien käsitysten ja odotusten moninaisuus sekä työntekijöiden taitotason eroavaisuudet

näkyvät johtajan työssä eri sukupolvien, kansallisuuksien, ammattikuntien ja koulutus-

taustojen kohdalla (Niiranen & Lammintakanen 2014a 18—19; Keisala, Pitkänen & Nii-

ranen 2017, 11—12). Johtajan täytyy kyetä motivoimaan henkilöstöä, ylläpitämään työ-

tyytyväisyyttä ja luomaan vetovoimaisia työpaikkoja, sillä uuden sukupolven työntekijät

sitoutuvat työhön sekä itsensä ja ammattitaitonsa kehittämiseen organisaation sitoutumi-

sen sijaan (Solnet, Kralj & Kandampully 2012; Hietamäki 2013, 131—134; Anselmo-

Witzel, Heitner, Orshan & Bachand 2017).

6

Väestön tieto- ja koulutustason nousun myötä yleinen vaatimustaso sosiaali- ja terveys-

palveluita kohtaan on noussut. Kansalaisista on tullut tiedostavia asiakkaita, jotka paitsi

osallistuvat aktiivisesti omaa terveyttä ja hyvinvointia koskevaan päätöksentekoon myös

kantavat yhä suurempaa taloudellista vastuuta tekemistään valinnoista. (Appelbaum &

Wohl 2000, 280; Valkama 2009, 30.) Palveluiden odotetaan vastaavan joustavasti ja te-

hokkaasti muuttuviin palvelutarpeisiin, mutta pysyvän silti ennakoitavina ja laadukkaina

(Niiranen 2014, 43—44). Kansalaisten osallisuutta edellyttävät myös monet lait, kuten

laki viranomaisen toiminnan julkisuudesta (621/1999) ja kuntalaki (410/2015). Kansa-

laisten osallisuutta ja avointa hallintoa edellyttäviä tahoja ovat esimerkiksi valtiovarain-

ministeriö ja taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö OECD (OECD 2018; VM

2018).

Sosiaali- ja terveyspalveluista on muodostunut merkittävä sosiaali- ja terveyspolitiikan

väline (Niiranen & Joensuu 2014, 99) ja niihin kohdistuu jatkuvasti ohjaus-, valvonta- ja

uudistuspyrkimyksiä (Luku 3.2). Kaikki edellä mainitut sosiaali- ja terveyspalvelujen toi-

mintaympäristön muutokset muuttavat johtajan työn sisältöä ja vaativat uudenlaista joh-

tamisosaamista (esim. Kantanen 2017).

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset

Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä sosiaali- ja terveyspalveluiden joh-

tamisosaamisesta strategisen tason johdon näkökulmasta. Tutkimuksen kohteena on joh-

tamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuk-

sissa. Organisaation menestyksen kannalta uudistusten ja muutosprosessien hallintaan ja

johtamiseen liittyvät kysymykset ovat luettavissa strategisesti tärkeäksi osaksi organisaa-

tion toimintaa (esim. Vakkala 2012, 198; Lindell 2017, 61). Johtajan on kyettävä paitsi

tunnistamaan ja analysoimaan sosiaali- ja terveysalaan kohdistuvia organisaatiomuutok-

sia ja -uudistuksia myös ymmärtämään, mitä osaamista ne edellyttävät eri tason johtajilta.

Hallintotieteellisessä tutkimuksessa tämä tutkimus sijoittuu johtamistutkimukseen, ja se

on määriteltävissä pyrkimykseksi kehittää sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaa-

mista.

7

Tutkimuskysymykset ovat:

• Mitä osaamista strategisen tason johtajat tarvitsevat sosiaali- ja terveyspalveluiden orga-

nisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa?

• Mitä sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamisessa tulisi kehittää strategisen tason

johtajien näkökulmasta?

Tämä on laadullinen tutkimus, jossa tutkimustuloksia lähestytään teoriaohjaavan sisäl-

lönanalyysin (Tuomi & Sarajärvi 2018, 133) keinoin. Tutkimus toteutetaan osana Osaa-

van työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveydenhuollon murroksessa (COPE) -hank-

keen Itä-Suomen yliopistolla toteutettavaa osahanketta 5, jonka johtajana toimii profes-

sori Vuokko Niiranen (Cope 2018b). Saadut tutkimustulokset pohjautuvat COPE-hank-

keen puitteissa kerättyyn strategisen tason johtajien haastatteluaineistoon, joka on saatu

tutkimusryhmän edustajalta valmiiksi litteroituna ja anonymisoituna. Tässä pro gradussa

tutkimuksen kohdeorganisaatiot ovat Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Eksote (Ek-

sote 2018) ja Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä Siun sote (Siun

sote 2018).

Pro gradun sisältö etenee teoreettisesta viitekehyksestä empiiriseen osioon. Luvussa 2

tuodaan esiin tutkimuksen teoreettisia lähtökohtia tarkastelemalla organisaatiomuutosta

ja -uudistusta käsitteenä ja ilmiönä. Sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutok-

set ja -uudistukset ovat tämän tutkimuksen konteksti, josta käsin johtamisosaamista tar-

kastellaan. Kolmannessa luvussa tuodaan esiin, mitä strategisen tason johtajalla tässä tut-

kimuksessa tarkoitetaan sekä perehdytään sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamiseen ja

johtamisosaamiseen aiempien tutkimusten valossa.

Tutkimuksen neljännessä luvussa kerrotaan tutkimuksen tieteenfilosofisista lähtökoh-

dista ja tutkimusaineiston hankinnasta sekä kuvataan teoriaohjaavan sisällönanalyysin

eteneminen. Viidennessä luvussa käsitellään sisällönanalyysin avulla saadut tutkimustu-

lokset. Luvussa 5.1 on vastaus ensimmäiseen tutkimuskysymykseen strategisen tason

johtamisosaamisesta organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Luvussa 5.2. kerrotaan

toiseen tutkimuskysymykseen saatu vastaus sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaa-

misen kehittämisestä. Molempia tutkimuskysymyksiä tarkastellaan strategisen tason joh-

8

don näkökulmasta, mutta toinen tutkimuskysymys tarkastelee johtamisosaamisen kehit-

tämistarpeita yleisemmällä tasolla huomioiden eri tasojen johtajat. Viimeisessä luvussa

pohditaan tutkimuksen eettisyyttä ja luotettavuutta sekä keskeisiä tutkimustuloksia suh-

teutettuna aiempiin tutkimuksiin.

9

2 ORGANISAATIOMUUTOS JA -UUDISTUS ILMIÖNÄ JA KÄSITTEENÄ

2.1 Organisaatiomuutos

Organisaatiomuutos (organizational change) on minkä tahansa ilmiön olemuksen, piir-

teen tai rakenteen siirtymistä tilasta toiseen huolimatta siitä, onko kyseessä edistyminen

vai taantuminen (Vartola 2005, 53; Syväjärvi & Vakkala 2009, 315). Yksinkertaisimmil-

laan se tarkoittaa uusia tapoja organisoida ja tehdä työtä (Dawson 2003, 11). Organisaa-

tiomuutosten luonne, intensiteetti, laajuus ja nopeus vaihtelevat kuitenkin huomattavasti

(Nadler & Tushman 1990, 79).

Useimmissa tutkimuksissa organisaatiomuutos nähdään pysyvänä ilmiönä, joka tapahtuu

reaktiona toimintaympäristön muutoksiin, joihin organisaation on kyettävä vastaamaan

(esim. Nyholm 2008; Juppo 2011; Vakkala 2012; Lindell 2017). Organisaatiomuutoksen

alullepanijoiksi on kirjallisuudessa tunnistettu muun muassa lait ja asetukset, markkinoi-

den globalisoituminen sekä teknologian kehittyminen (Dawson 2003, 15). Tämän vuoksi

erilaisia työprosesseja ja käytäntöjä mukautetaan jatkuvasti, jolloin muutos kumuloituu

ja kehittyy ajan myötä (Weick & Quinn 1999, 366).

Ennalta arvaamattomaan muutokseen on vaikea vastata tehokkaasti (Appelbaum & Wohl

2000, 281—282). Merkittävät ulkoiset muutokset eivät yleensä tapahdu varoittamatta tai

äkillisesti, mutta organisaatioissa niitä ei välttämättä huomata ennen kuin muutos on

edennyt niin pitkälle, etteivät pienet korjaukset enää riitä korjaamaan tilannetta (Haveri

& Majoinen 2000, 26—28). Erotuksena jatkuvasta muutoksesta Weick ja Quinn (1999)

puhuvatkin episodimaisesta muutoksesta, joka tapahtuu harvoin ja katkonaisesti. Episodi-

mainen muutos nähdään ulkopuolisena häiriötekijänä vakaassa organisaatiossa, ja muu-

tokseen suhtaudutaan tuolloin organisaation epäonnistumisena sopeutua muuttuvaan toi-

mintaympäristöön. (Weick & Quinn 1999, 365—369.)

Organisaatiomuutoksesta käytettyjä määritelmiä on kritisoitu liian yksinkertaistetuiksi,

sillä ne kuvaavat ilmiötä puutteellisesti ja kovin yleisellä tasolla (Wetzel & van Gorp

2014, 116, 121). Dawson (2003, 11) on todennut universaalin teorian kehittämisen orga-

10

nisaatiomuutoksesta mahdottomaksi, sillä muutokseen liittyy aina suuntaus tulevaisuu-

teen, jolloin aikaa ja kontekstia ei voida varmuudella tietää. Organisaatiomuutoksen teo-

reettisesta ymmärryksestä on kuitenkin hyötyä organisaation toiminnan kehittämisessä

muuttuvassa toimintaympäristössä. Siihen liittyvät teoriat, näkökulmat ja viitekehykset

ovat moninaiset, ja vahvistavat käsitystä organisaatiomuutosten haastavuudesta.

2.2 Organisaatiouudistus

Yksinkertaisimmillaan organisaatiouudistus eli reformi (organizational reform) tarkoit-

taa aktiivista ja tavoitteellista toiminnan uudistamista (Nyholm & Airaksinen 2009). Pol-

litt ja Bouckaert (2017, 2) ovat määritelleet reformin harkituksi pyrkimykseksi uudistaa

organisaation kulttuuria, prosesseja ja rakenteita. Yleensä kyseessä on asiantuntijoiden

organisoimaa ja ylhäältä alaspäin (top down) ohjattua toimintaa, kuten organisaation

oman toiminnan kehittämistä, aikaisempien uudistusten haitallisten vaikutusten korjaa-

mista tai tietoista mukautumista yhteiskunnallisiin muutoksiin (Nyholm & Airaksinen

2009, 239; Niiranen & Lammintakanen 2014b, 145). Tyypillisesti organisaatiouudistuk-

seen liittyvät väliaikaisuus ja kokeilut, jolloin uudistus ei poissulje palaamista entisiin

käytäntöihin. Reformin vaikutuksia ei voi varmuudella määritellä etukäteen, mutta siihen

liitetyt mielikuvat ohjaavat pitkälti ihmisten suhtautumista uudistukseen. (Niiranen 2006,

66—67.)

Organisaatiouudistukseen liittyy aina valtasuhteet, sillä vain osa tärkeiksi koetuista asi-

oista tai ajankohtaisista ongelmista päätyy julkiseen keskusteluun tai politiikan esityslis-

talle (Kettunen & Sandberg 2014, 213). Organisaatiouudistusten tarvetta perustellaan

yleensä sillä, että se auttaa saavuttamaan toivotunlaisen toimintatavan tai olotilan, joka

eroaa nykyisestä. Perusteluissa vedotaan usein menetettyihin mahdollisuuksiin, etujen

saavuttamiseen tai osallistuvien tahojen arvovaltaan. Reformin yleisö on tosin vaikeasti

määriteltävissä, minkä vuoksi etenkin poliittisissa ohjelmissa vedotaan hyvin yleisellä ta-

solla oleviin, ajattomiin argumentteihin. (Niiranen 2006, 69—70; Niiranen, Puustinen &

Zitting 2012, 366—367.)

11

Julkishallinnon reformeja määrittävät yleensä universaalit tavoitteet, joilla pyritään te-

hokkuuteen, kustannusten kasvun hillintään, palvelujen laadun kehittämiseen sekä byro-

kratian vähentämiseen (Pollit & Bouckaert 2017, 6). Sosiaali- ja terveyspalveluissa uu-

distukset liittyvät pääosin palvelujen kehittämiseen ja toimintojen uudelleen organisoin-

tiin (Viitanen & Konu 2009, 109). Esimerkiksi suunnitteilla olevan sosiaali- ja terveyden-

huollon uudistuksen tavoitteena on väestön terveys- ja hyvinvointierojen kaventaminen,

palvelujen yhdenvertaisuuden parantaminen sekä pitkän aikavälin kustannusten nousun

hillitseminen (THL 2018).

Organisaatiouudistus ei ole yksiselitteisesti määriteltävissä, sillä se on vahvasti yhtey-

dessä poliittiseen päätöksentekoon ja valtarakenteisiin, jolloin reformin todellinen tavoite

voi hämärtyä (Kettunen & Sandberg 2014, 213; Pollit & Bouckaert 2017, 2, 6). Yhteistä

kaikille uudistuksille on, että niistä on löydettävä tavoite, keinot ja perusteet. On kuiten-

kin huomattava, että uudistukseen voidaan liittää monia erivahvuisia tavoitteita, ja käy-

tettyjen keinojen suhde voi olla epätasainen. (Kettunen & Sandberg 2014, 213—216.)

2.3 Yhteenveto

Tässä tutkimuksessa organisaatiomuutos ja -uudistus pyritään pitämään käsitteellisesti

erillään tutkimusaiheen selkiyttämiseksi. Aiemmissa tutkimuksissa käsitteitä on käytetty

erilaisissa merkityksissä. Joissakin tutkimuksissa käsitteiden eroavaisuuksia ei eritellä

kovin tarkkaan tai niitä käytetään toistensa synonyymeina (esim. Syväjärvi, Perttula,

Stenvall, Majoinen & Vakkala 2007, 7—8; Radovic´ Markovic´ 2008, 7—8; Vakkala

2012), kun taas toisissa tutkimuksissa organisaatiouudistuksella tarkoitetaan johdonmu-

kaisesti eri asiaa kuin organisaatiomuutoksella (esim. Kettunen & Sandberg 2014; Niira-

nen & Joensuu 2014, 99). Myös moniammatillisissa työyhteisöissä on riskinä, ettei sa-

malle käsitteelle anneta yhteisesti sovittua merkitystä, mikä hankaloittaa yhteistoimintaa

(Mikkeli & Pakkasvirta 2007). Lyhyt yhteenveto kirjallisuudessa organisaatiomuutok-

selle ja -uudistukselle annetuista määritelmistä on taulukossa 1.

12

TAULUKKO 1. Organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen määritelmiä

ORGANISAATIOMUUTOS ORGANISAATIOUUDISTUS

Hienosäätöä, sopeuttamista, uudelleen suuntautu-

mista tai uudelleen luomista (Nadler & Tushman

1990).

Sopeutumista muuttuvaan toimintaympäristöön

(Weick & Quinn 1999).

Uusi tapa organisoida ja tehdä työtä (Dawson

2003).

Minkä tahansa eroavaisuuden ilmeneminen orga-

nisaation tilassa, muodossa tai laadussa ajan myötä

(Poole & Van de Ven 2004).

Minkä tahansa ilmiön olemuksen, piirteen tai ra-

kenteen siirtymistä tilasta toiseen (Vartola 2005).

Asiantuntijoiden tietoista toimintaa tilanteen kehit-

tämiseksi ja halutun tavoitteen saavuttamiseksi

(Poole 2004).

Määrättyihin ongelmiin kohdistuva vastaus, joka

sisältää aina perustelut, tavoitteet ja keinot (Kettu-

nen & Sandberg 2014).

Toimintaympäristössä tapahtuneiden muutosten

seurauksena tapahtuvaa aktiivista ja tavoitteellista

toiminnan uudistamista (Niiranen & Lammintaka-

nen 2014b).

Pyrkimys tehokkuuteen, kustannusten kasvun hil-

lintään, palvelujen laadun kehittämiseen sekä by-

rokratian vähentämiseen uudistamalla organisaa-

tion rakenteita, prosesseja ja kulttuuria (Pollitt &

Bouckaert 2017).

Tässä tutkimuksessa organisaatiomuutoksella tarkoitetaan mukautumista muuttuvasta

toimintaympäristöstä nouseviin uudistusvaatimuksiin. Organisaatiomuutosta voidaan pi-

tää organisaatiouudistusta laajempana ilmiönä (Niiranen & Lammintakanen 2014b, 145).

Organisaatiomuutoksen lähikäsitteiksi nousee kirjallisuudessa uudistuksen ohella trans-

formaatio (Appelbaum & Wohl 2000, 281; Cummings & Worley 2009), kehittäminen

(Cummings & Worley 2009; Viitanen & Konu 2009, 109) ja innovaatio (Poole 2004, 4).

Reformi on tietoinen uudistus, josta tässä tutkimuksessa käytetään termiä organisaatio-

uudistus. Kansainvälisessä kirjallisuudessa organisaatiouudistusta kuvataan toisinaan

suunnitellun muutoksen (planned change) näkökulmasta, mikä tarkoittaa asiantuntijoiden

tietoista organisaation kehittämistä toivotun lopputuloksen aikaansaamiseksi (esim. Bur-

nes 2004, 887—888; Poole 2004, 4). Organisaatiomuutoksen tavoin reformi voi olla ka-

oottinen ja sisältää yllättäviä tilanteita ja muuttuvia tavoitteita (Cummings & Worley

2009, 41—42). Toisin kuin organisaatiomuutokseen, uudistukseen liittyy aina suunnitte-

lua, ja sen taustalla on päätös, jota tietoisesti edistetään (Poole 2004, 4; Kettunen & Sand-

berg 2014, 214).

13

3 SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN JOHTAMINEN

3.1 Johtaminen ja johtamisosaaminen

3.1.1 Strategisen tason johtaminen

Johtamista on määritelty ja lähestytty lukuisin eri tavoin vuosien varrella. 1900-luvun

alkupuolen tutkimuksissa johtaminen nähtiin synnynnäisenä luonteenpiirteenä, joka on

yhteydessä henkilön fyysisiin, sosiaalisiin ja kognitiivisiin ominaisuuksiin. Piirreteoreet-

tisesta suuntauksesta edettiin johtajien käyttäytymisen tutkimukseen, jossa tarkasteltiin

mitä johtajat tekevät ja kuinka he toimivat. Tilannepainotteisessa lähestymistavassa joh-

taminen puolestaan kuvattiin johtamistyylien ja vuorovaikutussuhteiden tärkeyttä painot-

tavana sosiaalisena prosessina. 1980-luvulla johtamista alettiin lähestyä aiempaa laajem-

masta näkökulmasta integroivien mallien, transformaalisten johtamisnäkemysten ja kult-

tuuriviitekehyksen välityksellä. (Limbach-Pirn 2014, 116—117; Northouse 2016.) Johta-

mista on lähestytty usein myös eri dikotomioiden kautta, kuten erottelemalla asioiden

johtaminen (management) ihmisten johtajuudesta (leadership) (esim. Kotter 1990) tai lä-

hestymällä johtajuutta eri hierarkiatasojen kautta (Rissanen & Hujala 2017, 82; ks. Jen-

nings, Scalzi, Rodgers & Keane 2007).

Useimpia määritelmiä yhdistää ymmärrys siitä, että johtaminen on prosessi, jossa ryhmä

saadaan työskentelemään yhteisten tavoitteisen saavuttamiseksi (Northouse 2016, 6).

Johtaminen on havaittavaa toimintaa (Ruohotie 2006, 114), jolla pyritään hankkimaan,

kohdentamaan ja hyödyntämään voimavaroja asetetun tavoitteen saavuttamiseksi (Seeck

2008, 18). Käytännössä johtamistoiminta on tuolloin suunnittelua, organisointia, koordi-

nointia, ohjausta, päätöksentekoa ja toiminnan valvomista (Parkkinen, Haveri & Airaksi-

nen 2017, 14).

Julkisessa johtamisessa johtamistyön sisältö ja johtamisosaaminen vaihtelevat sen mu-

kaan, millä tasolla työskennellään. Johtamisen eri tasot jaotellaan yleensä ylimpään joh-

toon, keskijohtoon ja lähijohtoon. Ylimmässä johdossa painottuvat strateginen johtami-

nen, verkostojohtaminen ja organisaation kokonaisuuksien hallitseminen, kun taas lähi-

johdossa painottuvat operatiivinen toiminta ja työyhteisöjen johtaminen. Keskijohdon

tehtävänä on toimia ylimmän johdon ja lähijohdon välillä, mikä vaatii siltä ymmärrystä

14

sekä käytännön työstä että suurista kokonaisuuksista. (Stenvall, Koskela & Virtanen

2011.)

Johtamista voidaan tarkastella myös siihen liitettävien odotusten valossa. Limbach-Pirn

(2014) on todennut, että julkishallinnossa ylimmältä virkamiesjohdolta odotetaan tiivistä

yhteistyötä poliittisten päättäjien kanssa. Heidän odotetaan olevan avoimia ja kehittämis-

haluisia, sekä ottavan henkilökohtaista vastuuta työnsä tehokkaasta suorittamisesta.

Ylimpään virkamiesjohtoon kohdistettavat odotukset johtuvat pitkälti siitä, että he ovat

keskeisessä roolissa visioiden toimeenpanossa ja strategian mukaisten tavoitteiden saa-

vuttamisessa. (Limbach-Pirn 2014, 115.)

Tässä tutkimuksessa strategisen tason johtajilla tarkoitetaan Eksoten ja Siun soten johto-

ryhmien jäseniä, joita ovat esimerkiksi toimitusjohtajat, toimialuejohtajat ja yleishallin-

non johtajat. He ovat luettavissa osaksi Stenvallin kollegoineen (2011) määrittelemää or-

ganisaation ylintä johtoa. Tutkittavien anonymiteetin suojaamiseksi strategisen tason joh-

tajia ei kuvata tutkimuksessa tarkemmin.

3.1.2 Johtamisosaaminen

Osaaminen nähdään usein yksilöllisenä ominaisuutena, joka kattaa tiedot, taidot ja asen-

teet, joiden hallintaa ja soveltamista tarvitaan työn menestyksekkään hoitamisen kannalta

(Pietiläinen 2010, 89; Kantanen, Kaunonen, Helminen & Suominen 2017, 230). Osaami-

nen on läheisesti yhteydessä asiantuntijuuteen. Asiantuntijan osaamisesta valtaosa on hil-

jaista tietoa ja todellisuuden tulkintatapoja, jolloin toiminta tapahtuu pitkälti kokemusten

ja intuition pohjalta. (Seppänen-Järvelä & Juth 2003, 200—201.)

Yksilöllisen asiantuntijuuden näkökulmasta kompetenssi (professional competence) tar-

koittaa yksilön henkilökohtaista osaamista ja ammatillista pätevyyttä suhteessa työn vaa-

timuksiin sekä tilanne- ja ympäristötekijöihin (Koivistoinen & Pellinen 2014, 109—110;

Limbach-Pirn 2014, 120; Kantanen ym. 2017, 230). Tämä on tyypillinen kontingenssi-

teorian (esim. Lawrence & Lorch 1967) mukainen näkemys siitä, että osaaminen on aina

suhteessa tilannetekijöihin. Johtajaan kohdistuviin odotuksiin vaikuttavia tekijöitä ovat

15

muun muassa organisaation rakenne, koko, sijainti, perustehtävä ja taloudelliset resurssit

sekä johtajan organisatorinen asema. Suurten organisaatiouudistusten kohdalla johtajalta

odotetaan toimintaympäristön hallintataitoja enemmän kuin tasaisen kehityksen kaudella.

(Sinkkonen & Taskinen 2007, 82—83; Niiranen ym. 2011, 18.)

Kompetenssi voidaan toisaalta nähdä organisaation ainutlaatuisena ominaisuutena, joka

viittaa organisaation kykyyn toimia tehokkaasti (Limbach-Pirn 2014, 120). Räsänen,

Stenvall ja Heikkinen (2016) ovat todenneet, että vaikka kompetenssia yleisesti pidetään

yksilön ominaisuutena, kyseessä ei ole yksittäinen tieto, taito tai persoonallisuudenpiirre.

Muuttuvassa ja uudistuvassa työelämässä tarvitaan heidän mukaansa kollektiivista asian-

tuntijuutta. Tämä edellyttää johtajalta kykyä tunnistaa työntekijöiden osaaminen ja hyö-

dyntää sitä organisaation toiminnan kehittämisessä. (Räsänen, Stenvall & Heikkinen

2016, 274—275.)

Kompetenssista erotetaan yleensä kvalifikaatio, joka viittaa koulutukseen ja työkokemuk-

seen liittyvään pätevyysvaatimukseen, jonka työ tai organisaatio asettaa (Hanhinen 2010,

78, 82; Koivistoinen & Pellinen 2014, 109—110). Kansainväliset säädökset ja kunkin

maan oma lainsäädäntö säätelevät asiantuntijoiden työtä (Räsänen ym. 2016, 274—275).

Sosiaalipalveluiden johtotehtäviin edellytetään esimerkiksi soveltuvaa ylempää korkea-

koulututkintoa, alan tuntemusta ja riittävää johtamistaitoa (Sosiaalihuoltolaki

1301/2016). Kompetenssi on kvalifikaatiota laajempi käsite, sillä se liittyy myös siihen,

kuinka yksilö tunnistaa, hyödyntää ja kehittää tietojaan ja taitojaan sosiaalisessa konteks-

tissa (Håland & Tjora 2006, 996; Räsänen ym. 2016, 275).

Johtamisosaaminen määritellään kirjallisuudessa usein johtajan työssä tarvitsemiksi tie-

doksi, taidoksi, kyvyiksi, arvoiksi, asenteiksi ja käyttäytymiseksi, jotka ovat organisaa-

tion tehokkuuden ja menestyksen perusta (Calhoun, Davidson, Sinioris, Vincent & Grif-

fith 2002; Jennings ym. 2007). Strategisen johtamisen näkökulmasta johtamisosaaminen

voidaan kuvata johtamisalueina ja -taitoina (Niiranen ym. 2011, 13), kun taas osa johta-

misosaamisen tutkimuksista keskittyy johtajan piirteiden ja ominaisuuksien kuvaami-

seen. JOHTAVAT-tutkimushankkeessa todettiin esimerkiksi, että keski- ja strategisen ta-

16

son johtajaroolissa painottuvat tuloksellisuuden varmistaminen, tavoitteiden saavuttami-

nen sekä organisaation edustajana toimiminen. Lähijohtajan roolissa korostuvat sen sijaan

henkilöstön kuunteleminen ja tukeminen, työntekijöiden keskinäisten konfliktien selvit-

tely, prosessien hallinta sekä viestien välittäminen. (Niiranen 2014, 53.)

Johtamisosaamista on vaikea määrittää yksiselitteisesti, sillä johtaminen on jatkuvaa op-

pimista ja kehittymistä (Antonacopoulou & Bento 2003; Lammintakanen & Rissanen

2017c, 267) ja johtamisosaamisen terminologia on vakiintumaton. Määritelmän hämä-

ryyttä lisäävät suoraan englannin kielestä lainatut termit kompetenssi ja kvalifikaatio,

joita tutkimuksissa kuitenkin käytetään yleisesti (esim. Heikka 2008; Kotiranta & Ahonen

2017). Kansainvälisessä kirjallisuudessa kompetenssin lähikäsitteiksi nousivat johtamis-

taidot (management skills and knowledge tai leadership and managerial skills and abili-

ties, esim. Dustin 2006; McCallin & Frankson 2010; Hazelbaker 2013; Toygar & Akbulut

2013) sekä johtamisosaamisen vaatimukset (knowledge and skills requirements, esim.

Lorensen, Sinkkonen, Lichtenberg, Jensdottir, Hamran, Johansson & Engfeld 2002).

Tässä tutkimuksessa johtamisosaamisen käsitettä käytetään sosiaali- ja terveyspalvelujen

johtajan työssä menestymisen kannalta tärkeistä johtamisalueista ja -taidoista, jotka ovat

sidoksissa työn vaatimuksiin.

3.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtaminen Suomessa

Sosiaali- ja terveyspalvelujen ensisijaisena tehtävänä on väestön hyvinvoinnin ja tervey-

den edistäminen. Tässä tutkimuksessa käytetään tietoisesti käsitettä sosiaali- ja terveys-

palvelut johtuen käsitteisiin liittyvistä arvolatauksista (Lammintakanen & Rissanen

2017b, 24—25) ja sosiaali- ja terveyspalvelujen muuttuneesta asiakkuudesta (Valkama

2009), vaikka uudistuvassa lainsäädännössä puhutaan sosiaali- ja terveydenhuollosta

(STM 2011) osana julkisen hallinnon kielenkäyttöä. Integraatioajattelua mukaillen tutki-

muksessa pyritään lähestymään sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamista kokonaisuutena,

vaikka sosiaalipalvelujen ja terveyspalvelujen ero näyttäytyy suomalaisessa yhteiskun-

nassa edelleen aika vahvana.

Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuu monenlaista toiminnan ohjausta niin kansainvä-

lisellä, valtakunnallisella kuin paikallisella tasolla (Niiranen & Joensuu 2014, 97—99;

17

Lammintakanen 2017, 216). Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtajan on tunnistettava alaan

kohdistuvat ohjaus- ja valvontamekanismit, sillä johtajan tehtävänä on tulkita ohjauspyr-

kimyksiä, toteuttaa lain henkeä ja vastata toiminnan laadusta. Johtajan työssä yhdistyvät

erilaisten kehittämishankkeiden toteuttaminen, kansallisten ohjauskeinojen yhteensovit-

taminen ja palvelujen valvonta yhteistyössä sidosryhmien kanssa huolimatta siitä, että

samanaikaisesti johtaja on myös organisaation edustaja ja palvelujen tilaaja. (Lammin-

takanen & Rissanen 2017a, 54—55, 58.)

Kansainvälisiä sosiaali- ja terveyspalveluiden toimintaan vaikuttavia tahoja ovat esimer-

kiksi EU, WHO ja OECD (STM 2018). Kansallisella tasolla sosiaali- ja terveyspalvelujen

valvonnasta vastaavat pääasiassa aluehallintovirastot (AVI) ja sosiaali- ja terveysalan

lupa- ja valvontavirasto Valvira, mutta näiden lisäksi valvojina toimivat alan organisaa-

tiot ja yksittäiset kansalaiset (Lammintakanen & Rissanen 2017a, 54—55; AVI 2018;

Valvira 2018). Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistukset ovat liittyneet valtion ja kun-

tien väliseen suhteeseen (Kettunen & Sandberg 2014, 214). Taulukossa 2 on havainnol-

listettu sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistunutta valtionohjausta, joka on tapahtunut

pitkäjänteisesti ja monin eri tavoin rahoituksen, lainsäädännön ja toiminnan sisältöön

kohdistuneen informaatio-ohjauksen välityksellä. Uudistukset ovat osittain rinnakkaisia

ja limittäisiä, joten tarkkoja aikarajoja on mahdotonta esittää.

18

TAULUKKO 2. Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen 1970—2020-luvuilla (esim. Niiranen ym.

2012, 371—372; Hänninen 2012, 67; Ollila & Vartiainen 2014, 196—197)

1970-luku 1980-luku 1990-luku 2000-luku 2010 2020

Uudistus

Sosiaali- ja

terveysalan

lainsää-

däntö.

Kuntalain-

säädäntö.

Sosiaali- ja

terveysalan

lainsäädännön

uudistukset.

Vapaakunta-

kokeilu.

Valtava

-uudistus: laki

sosiaali- ja ter-

veydenhuollon

suunnittelusta

ja valtionosuu-

desta.

Sosiaali- ja

terveysalan

lainsäädän-

nön uudis-

tukset.

Kuntalain

uudistus.

Valtionosuus

-uudistus.

Sosiaali- ja

terveysalan

lainsäädän-

nön uudis-

tukset.

Paras

-hanke.

Uusi

tervey-

denhuol-

tolaki.

Peruspal-

veluoh-

jelma.

Lape

-hanke.

SOTE- ja

maakunta-

uudistus

(suunnit-

teilla).

Käytetty

ohjaus-

mekanismi

Normi-

ohjaus.

Resurssi-

ohjaus.

Normi-,

resurssi- ja

informaatio-

ohjaus.

Informaatio-

ja normioh-

jaus.

Kehittämis-

hankkeet.

Normi-,

resurssi- ja

informaa-

tio-ohjaus.

Normi-,

resurssi-

ja

infor-

maatio-

ohjaus.

Tiedolla

johtami-

nen.

Normioh-

jaus.

Suomessa vallalla olevassa weberiläisessä byrokratian ideaalimallissa tuotetaan asiantun-

tijavaltaa, ja asiantuntijoiden keskinäiset suhteet ja asemat suhteutetaan organisaation pe-

rustehtävään. Sosiaali- ja terveyspalvelujen monimutkaisissa verkostoissa valta ja johta-

minen eivät kuitenkaan ole aina ilmeisiä tai ulkoisesti havaittavia. (Niiranen 2017, 138—

139.) Professiot käyttävät sosiaali- ja terveyspalveluissa valtaa monin tavoin. Professiolla

viitataan tässä yhteydessä ammattiryhmään, joka koostuu alansa asiantuntijoina toimi-

vista laillistetuista sosiaali- ja terveydenhuollon ammattihenkilöistä (vrt. Pursiainen 2001,

31; Jauho 2013, 358). Professiot vaikuttavat paitsi ongelmien ja tarpeiden määrittelyyn ja

tunnistamiseen myös varsinaiseen päätöksentekoprosessiin. Lisäksi professioilla on val-

taa kontrolloida omaa työtään, ja he voivat vedota niin asiakkaisiinsa kuin kansalaisiin.

(Lammintakanen & Rissanen 2017a, 52.)

Sosiaali- ja terveyspalveluissa ammattihenkilöiden pätevyyttä ja asemaa säädetään tar-

kasti laeissa ja asetuksissa (Asetus terveydenhuollon ammattihenkilöistä 564/1994; Laki

terveydenhuollon ammattihenkilöistä 559/1994; Laki sosiaalihuollon ammattihenkilöistä

19

817/2015). Organisaation yhteiskunnallisen tehtävän ja käytössä olevien resurssien ohella

sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamista ohjaavat toimintaan kohdistuvat tuloksellisuus-

tavoitteet, verkostot, sidokset ja eri palvelualueiden keskinäiset riippuvuudet. Organisaa-

tion sisäiset odotukset johtamiselle liittyvät asiakkaiden odotuksiin, eri professioiden nä-

kökulmien huomiointiin, palvelujen tuottamiseen sekä perustehtävän kehittämiseen. (Nii-

ranen 2016, 298, 300.) Tämä asettaa johtamiselle erityisiä vaatimuksia, sillä työntekijät

ovat usein lojaalimpia edustamalleen ammattiryhmälleen kuin itse organisaatiolle, jolloin

kokonaisuuden johtaminen jää yksin ylimmän johdon vastuulle (Viitanen, Kokkinen,

Konu, Simonen, Virtanen & Lehto 2007, 15; Virtanen 2010).

Virallisen hallintorakenteen ohella johtaminen tapahtuu myös epävirallisissa organisaa-

tioissa ja niiden kulttuureissa. Moniammatillisissa työyhteisöissä esiintyy lukemattomia

ammatti-, organisaatio- ja tiimialakulttuureja sekä niihin liittyviä vuorovaikutusverkos-

toja (esim. Viitanen & Lehto 2005, 117—118). Substanssiosaaminen ja tiedolla johtami-

nen korostuvat siinä määrin, että työntekijät saattavat odottaa johtajan toteuttavan koulu-

tustaustansa mukaista roolia tai hyväksyvät johtajakseen vain samanlaisesta ammatilli-

sesta taustasta tulevan henkilön (Niiranen 2016, 310—311; Sinkkonen, Taskinen & Ris-

sanen 2017, 127). Arvot ja kulttuuriset käytännöt ulottuvat kaikkiin johtajan toiminta-

kenttiin ohjaten voimakkaasti toimintaa, vaikka ne ovat vain osittaisesti tiedostettuja (Vir-

tanen 2010).

Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtajalta odotetaan usein kykyä johtaa hybridiorganisaa-

tiota. Hybridiorganisaatioksi kutsutaan uudenlaisia omistajuusmuotoja sekä toimintata-

poja ja -rakenteita, joista ei välttämättä ole aiempaa kokemusta. Se tarkoittaa perinteisesti

erillään toimineiden palveluiden, professioiden ja yksikköjen uudenlaista yhdistämistä,

kuten hajautettuja ja moniammatillisia organisaatioita ja monimuotoisia verkostoja. Mo-

nialainen organisaatio kattaa useiden eri alojen ammattilaisten muodostaman toiminta-

alueen, jolloin työntekijät eivät koostu pelkään sosiaali- ja terveysalan ammattilaisista.

(Niiranen 2016, 298, 302—304.)

20

Tiivistetysti sanoen sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamiselle on leimallista eri suun-

nista tulevat ristiriitaiset odotukset sekä erilaisten uudistusten ja jatkuvasti muuttavan toi-

mintaympäristön tuomien haasteiden kohtaaminen. Odotukset kohdistuvat johtajiin huo-

limatta siitä, että he eivät ole yksin vastuussa organisaation toiminnasta ja tuloksellisuu-

desta, toimintaympäristön muutoksista ja muuttuvasta työelämästä (Nivala 2006, 129;

Koivistoinen & Pellinen 2014, 118). Kaikki tämä asettaa erityisiä vaatimuksia sosiaali-

ja terveyspalveluiden johtajan osaamiselle huolimatta siitä, minkä ammattiryhmien edus-

tajista työyhteisö koostuu.

3.3 Aiemmat tutkimukset johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluissa

Tässä osiossa tarkastelen, mitä johtamisen osaamisalueita ja taitoja aiemmissa tutkimuk-

sissa on tuotu esiin. Aiempia tutkimuksia johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalve-

luissa on tehty Suomessa ainakin kirjallisuuskatsauksina, väitöskirjoina ja osana laajem-

pia tutkimushankkeita. Kansainvälistä tutkimusta aiheesta löysin yksittäisten tutkimusar-

tikkeleiden muodossa.

Sosiaalijohto Suomessa -kyselytutkimus (Niiranen & Hänninen 2012) toteutettiin vuoden

2007 ja 2008 taitteessa osana valtakunnallista tutkimushanketta. Kyselyssä selvitettiin

paitsi Paras-hankkeen merkitystä johtajan työlle ja roolille, myös sosiaalijohdon johta-

misosaamiselle kohdistuvia odotuksista. Tutkimuksen mukaan sosiaalijohtajan johtamis-

osaamiseen kuuluvat verkostoyhteistyö, ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot, ongelman-

ratkaisutaidot sekä kyky johtaa monikulttuurista ja -arvoista yhteisöä. Johtajalta vaaditaan

lisäksi toimialan tuntemusta, strategista pätevyyttä sekä kykyä toimeenpanna uudistuksia

omassa organisaatiossa. (Niiranen & Majoinen 2012, 85—86; Sinkkonen & Koivistoinen

2012, 28—28.) Sosiaalipalvelujen johtamisosaamista on tarkasteltu myös johtamisosaa-

misen ja substanssiosaamisen väliseen suhteeseen liittyvinä vaatimuksina, mikä vaihtelee

strategisen johtamisen, operatiivisen johtamisen ja tiimien johtamisen suhteen (Niiranen

2009, 92—93).

JOHTAVAT-tutkimushankkeessa (Niiranen, Joensuu, Lammintakanen & Kerkkänen

2014) tutkittiin kuntien sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamista niin lähi-, keski- kuin

21

strategisen tason johtajien näkökulmasta. Tutkimustulosten mukaan strategisen tason joh-

tamistyön sisältö, ja siten johtamisosaamisen osa-alueet, koostuu kokonaisuuksista huo-

lehtimisesta, strategisiin tavoitteisiin sitoutumisesta, poliittishallinnollisesta verkostoyh-

teistyöstä, resurssien hallinnasta sekä organisaation edustajana ja esikuvana toimimisesta.

Näiden lisäksi strategisen tason johtajan tulee johtaa henkilöstön työhyvinvointia ja osaa-

mista, sekä huolehtia palveluiden laadusta sekä sujuvasta viestinnästä yhteistyössä mui-

den johtajien kanssa. (Niiranen 2014, 45, 49.) Kokonaisuudessaan sekä JOHTAVAT-

hanke että Sosiaalijohto Suomessa -tutkimus kuvaavat hyvin strategisen tason johtajan

roolia organisaation toiminnan johtajana ja suurimman vastuun kantajana.

Kantanen (2017) on tarkastellut väitöskirjassaan hoitotyön johtamisosaamista kahden

ulottuvuuden kautta, jotka ovat yleinen osaaminen ja erityisosaaminen. Yleiseen osaami-

seen Kantanen sisällyttää pääasiassa johtajan omaa osaamista kuvaavia taitoja ja ominai-

suuksia. Näitä ovat viestintä ja vuorovaikutustaidot, rehellisyys ja eettiset arvot, jousta-

vuus, innovatiivisuus, työhön sitoutuminen, ammatillinen osaaminen ja uskottavuus sekä

suhteiden rakentaminen ja ylläpitäminen. Hieman yllättäen Kantanen sisällyttää johtajan

yleiseen osaamiseen edellisten lisäksi näyttöön perustuvan päätöksenteon edistämisen

sekä palveluiden käynnistämisen. Johtajan erityisosaamisen muodostavat Kantasen nä-

kökulmasta toiminnan johtamisen osaaminen, kehittämisosaaminen, henkilöstöjohtami-

nen ja substanssiosaaminen. Toiminnan johtamisen osaaminen kattaa tutkimuksessa po-

liittisen ja juridisen osaamisen, strategisen osaamisen, talousosaamisen, tiedolla johtami-

sen, tietohallinnon sekä palveluketjuosaamiseen. Kehittämisosaaminen koostuu sen si-

jaan arviointi-, tutkimus- ja laatuosaamisesta, ja henkilöstöjohtaminen henkilöstöhallin-

nosta, johtajan sosiaalisista taidoista sekä arvojohtamisesta. (Kantanen 2017, 23—26,

48.)

Sosiaali- ja terveyspalveluiden toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset, kuntien toi-

minta- ja palvelurakenteiden uudistukset sekä verkostomaiset palvelujen tuottamistavat

heijastuvat johtamisosaamisen vaatimuksiin (Niiranen 2012, 46; Kantanen 2017). Kanta-

sen toteuttamassa kahden vuoden seurantatutkimuksessa ilmeni, että vaikka lähijohtajien

vahvinta osaamista on substanssiosaaminen, heidän johtamisosaamisessaan on alkanut

22

painottua henkilöstö- ja talousosaaminen. Keski- ja ylemmän johdon kohdalla johtamis-

osaamisessa painottuvat toiminnan johtaminen ja kehittämisosaaminen. (Kantanen 2017,

50—52, 85.) Eroavaisuudet tutkimustuloksissa johtajien välillä johtunevat pitkälti siitä,

että lähijohtajan työnkuva eroaa merkittävästi keski- ja ylemmän johdon vastuualueista.

Muutosta johtamisosaamisen painopisteissä voidaan pitää merkkinä siitä, että sosiaali- ja

terveyspalvelujen johtaminen on uudistumassa.

Pihlainen kollegoineen (2016) ovat tehneet kirjallisuuskatsauksen terveydenhuollon joh-

tamisosaamisesta löytäen yhteensä 13 tutkimusartikkelia. Aineistolähtöistä sisällönana-

lyysia hyödyntäen he päätyivät jaottelemaan johtamisosaamisen kolmeen ryhmään, jotka

ovat: terveydenhuollon kontekstiin liittyvä johtamisosaaminen, toiminnallinen johtamis-

osaaminen ja yleinen johtamisosaaminen. Kontekstisidonnainen johtamisosaaminen

koostuu poliittisesta ja juridisesta asiantuntemuksesta sekä ymmärryksestä organisaation

toiminnasta, verkostoista ja päätöksentekojärjestelmistä. Lisäksi tähän kuuluu talousosaa-

minen, kuten markkinointi ja budjetointi, sekä tieto ja ymmärrys liiketoimintaosaamisesta

niin kliinisessä kuin kulttuurisessa kontekstissa. (Pihlainen, Kivinen & Lammintakanen

2016, 99.)

Toiminnallinen johtamisosaaminen koostuu Pihlaisen ym. (2016) mukaan prosessien hal-

linnasta, kehittämisosaamisesta ja substanssiosaamisesta. Prosessien hallinta liittyy asia-

kaslähtöiseen toimintaan sekä palvelujen laadun kehittämiseen. Kehittämisosaaminen on

yhteydessä paitsi työn ja toimintatapojen kehittämiseen myös kykyyn hyödyntää tietoa

johtamisen työkaluna. Substanssiosaaminen puolestaan kattaa laajasti ammatillisen päte-

vyyden ja uskottavuuden sekä ammattietiikan noudattamisen. Sen sijaan yleinen johta-

misosaaminen kattaa henkilöstöjohtamisen, strategisen ajattelun, ajanhallinnan ja ihmis-

suhdetaidot. Johtajalta vaaditaan kykyä kriittiseen ajatteluun, priorisointiin sekä tiedon

hyödyntämiseen päätöksenteko- ja ongelmanratkaisutilanteissa. Lisäksi johtajan on kyet-

tävä vastaanottamaan palautetta, ratkaisemaan konflikteja sekä tekemään useita eri asioita

samanaikaisesti. (Pihlainen ym. 2016,102—103.)

Sekä Kantasen (2017) että Pihlaisen ym. (2016) tekemiä tutkimuksia tulkittaessa on huo-

mioitava, että tutkimusten konteksti eroaa tämän tutkimuksen kontekstista. Ensinnäkin

23

Kantanen käsittelee tutkimuksessaan johtamisosaamista hoitotieteellisestä näkökulmasta,

kun taas Pihlainen kollegoineen ovat perehtyneet terveydenhuollon johtamisosaamiseen.

Kummassakin tutkimuksessa tarkastellaan lisäksi eri tasojen johtajien johtamisosaamista.

COPE-hankkeessa, ja siten myös tässä pro gradussa, tarkastellaan kuitenkin johtamis-

osaamista laajasti sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatioissa. Eroavaisuuksista huo-

limatta nämä tutkimukset havainnollistavat hyvin johtamisosaamisesta tehtyjä tutkimuk-

sia, ja auttavat ymmärtämään johtajalta vaadittavaa osaamista.

Heikka (2008) on todennut väitöskirjassaan, että sosiaali- ja terveysjohtajilta vaadittavat

kompetenssit eivät eroa yleisistä johtajalta vaadittavista kompetensseista. Heikka tutki

kuntien sosiaali- ja terveysjohtajien kompetensseja, joiksi osoittautuivat talousjohtami-

sen, henkilöstöjohtamisen, verkostoyhteistyön ja projektitoiminnan kompetenssit. Tutki-

muksessa ilmeni, että johtajilta edellytetään alan tuntemusta sekä hyviä viestintä- ja vuo-

rovaikutustaitoja. Johtajien työssä painottuivat erityisesti muutoksen johtaminen, joka ta-

pahtuu pitkälti kehittämistyön kautta, sekä talousjohtaminen, jossa budjetin laadinta, to-

teutus ja seuranta ovat keskeisintä. (Heikka 2008.) Viitanen työryhmineen (2007) on saa-

nut samansuuntaisia tutkimustuloksia Heikan tutkimuksen kanssa. Heidän mukaansa tär-

keimpänä johtajan ominaisuuksina pidetään vuorovaikutustaitoja, ammatillista päte-

vyyttä sekä kykyä hahmottaa kokonaisuuksia. Keskijohdossa johtamisosaamisessa koros-

tuvat lisäksi suunnittelu- ja kehittämistaidot. (Viitanen ym. 2007, 22, 30.) Kokonaisuu-

dessaan Heikan ja Viitasen saamat tutkimustulokset kuvaavat pääasiassa keskijohdolta

vaadittavaa johtamisosaamista.

Aiempien tutkimusten perusteella sosiaali- ja terveyspalveluiden johtaminen vaatii mo-

nipuolista johtamisosaamista. Tästä huolimatta etenkin moni lähijohtaja kokee ajautu-

neensa johtotehtäviin pitkän ammatillisen työkokemuksen jälkeen, jolloin johtamisosaa-

misessa on merkittäviä puutteita ja johtamiskoulutukseen hakeudutaan vasta johtotehtä-

viin työllistymisen jälkeen (McCallin & Frankson 2010, 321—322; Furukawa & Cunha

2011, 112; Townsend, Wilkinson & Kellner 2015). Johtajan asemasta ja ammattinimik-

keestä riippumatta johtamisosaamista tulisi edelleen kehittää ainakin talousosaamisen

(Heikka 2008; McCallin & Frankson 2010; Kantanen 2017), strategisen johtamisen (Fu-

24

rukawa & Cunha 2011), prosessien hallinnan (Furukawa & Cunha 2011), vuorovaikutus-

taitojen (Lorber & Savic 2011; Kantanen 2017), kehittämisosaamisen (Heikka 2008;

Kantanen 2017) ja henkilöstöjohtamisen (Heikka 2008) osalta. Tosin Sutisen (2012, 15)

mukaan johtamisosaamista käsittelevissä tutkimuksissa ilmenevät kehittämistarpeet voi-

vat johtua tutkimusten puutteista, kuten johtajan yksilöllisen toimintaympäristön vaiku-

tuksen huomiotta jättämisestä tutkimustuloksissa.

Kaiken kaikkiaan johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluiden kontekstissa oli

vaikea löytää tuoretta tutkimustietoa. Etenkin sosiaalipalveluiden johtamisosaamista kos-

kevia tutkimuksia (esim. Preston 2004; Wimpfheimer 2004; Dustin 2006; Niiranen 2009;

Niiranen & Hänninen 2012) löysin niukasti, ja monien kohdalla julkaisuajankohdasta on

kulunut enemmän kuin Tuomen ja Sarajärven (2018, 159) suosittelemat kymmenen

vuotta. Terveyspalveluiden johtamisosaamista on tutkittu sosiaalipalveluja enemmän joh-

tajan roolien (esim. McCallin & Frankson 2010; Sørensen, Delmar & Pedersen 2011;

Townsend ym. 2015) sekä johtajan osaamisalueiden ja taitojen kautta (esim. Citaku, Vio-

lato, Beran, Donnon, Hecker & Cawthorpe 2012; Hazelbaker 2013). Pieni osuus löytä-

mistäni tutkimuksista käsittelee sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamista COPE-

hankkeen tavoin kokonaisuutena (esim. Sinkkonen-Tolppi, & Viitanen 2005; Heikka

2008; Viitanen & Konu 2009; Niiranen ym. 2014).

3.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista

Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja ter-

veyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Tutkimusjoukkona ovat Siun

soten ja Eksoten strategisen tason johtajat, ja tutkimus toteutetaan osana laajempaa COPE

-hanketta. Ensimmäisessä tutkimuskysymyksessä pohditaan, mitä osaamista strategisen

tason johtajat tarvitsevat sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uu-

distuksissa. Toisena kysymyksenä on, mitä sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisosaa-

misessa tulisi kehittää strategisen tason johtajien näkökulmasta. Valitsin tämän tutkimus-

aiheen aiheen, sillä erilaiset organisaatiomuutokset ja -uudistukset vaikuttavat monin ta-

voin sosiaali- ja terveyspalvelujen toimintaan ja johtamiseen.

25

Tutkimuskysymysten osalta on merkillepantavaa, että ensimmäinen kysymys rajautuu

strategisen tason johtajiin, kun taas toisessa kysymyksessä johtamisosaamista tarkastel-

laan yleisemmällä tasolla huomioiden kohdeorganisaatioiden kaikkien johtajien johta-

misosaamisen kehittämistarpeet. Molemmissa kysymyksissä säilyy kuitenkin strategisen

tason johtajien näkökulma, sillä tutkimusaineisto perustuu heidän antamiinsa haastatte-

luihin. Olen päätynyt näihin valintoihin siltä pohjalta, että strategisen tason johtajat pää-

sevät näkemään työssään toimintaympäristön muutosten vaikutukset työntekijöihin, asi-

akkaisiin ja lähijohtajien asemaan. Heillä on ensisijainen vastuu organisaatiomuutosten

ja -uudistusten johtamisesta organisaatiossaan, minkä vuoksi he pystyvät huomioimaan

johtamisosaamisen kehittämistarpeita näköalapaikalta.

KUVIO 1. Tutkimuksen lähtökohdat

Tutkimuksen lähtökohtia on havainnollistettu kuviossa 1. Tutkimuksen kohteena on ku-

vion keskiosaan punaisella merkitty johtamisosaaminen. Johtamisosaaminen nähdään

tässä tutkimuksessa johtajan yksilöllisenä ominaisuutena, joka on yhteydessä menestyk-

selliseen työssä suoriutumiseen. Johtamisosaaminen koostuu työn vaatimuksista nouse-

vista osaamistarpeista, joita lähestytään johtamisalueiden ja -taitojen näkökulmasta. Joh-

tamisosaamista käsittelevien tutkimusten perusteella on aiemmin laadittu johtajien osaa-

miskriteereitä muun muassa ylimmälle virkamiesjohdolle (esim. Limbach-Pirn 2014,

121).

Johtamisosaaminen

Sosiaali- ja terveyspalvelut

Organisaatiomuutokset ja -uudistukset

26

Kuviossa 1 johtamisosaamista kehystävät sosiaali- ja terveyspalvelut, sillä johtaminen on

aina kytköksissä organisaation perustehtävään, toimintaympäristöön ja organisaatiokult-

tuuriin (Nivala 2006, 129). Sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamiseen vaikuttavat voi-

makkaasti poliittishallinnolliset tekijät, jotka ohjaavat alan toimintaa monin eri tavoin.

Lisäksi johtamiselle asettavat reunaehtoja organisaatiokulttuurit, arvot ja perinteet sekä

eri suunnista tulevat ristiriitaiset odotukset. Toimialan erityispiirteistä nousee osa johta-

jalta vaadittavista osaamistarpeista.

Sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutokset ja -uudistukset muodostavat kon-

tekstin, jossa tutkimuskohteena olevat organisaatio toimivat. Organisaatiouudistuksella

tarkoitetaan tässä tutkimuksessa tietoista reformia, kuten liikelaitoksen tai kuntayhtymän

perustamista. Eksotessa ja Siun Sotessa tehtyjä organisaatiouudistuksia ovat esimerkiksi

sosiaali- ja terveyspalveluiden integrointi hyvinvointiasemien tai sote-keskusten muo-

dossa. Organisaatiomuutos on reformia laajempi käsite (Niiranen & Joensuu 2014, 99).

Yhteiskunnalliset muutokset, kuten teknologian kehittyminen ja demografiset muutokset,

heijastuvat sosiaali- ja terveysalan palveluntarjontaan, asiakkuuksiin sekä työ- ja toimin-

tatapoihin. Yhteiskunnan muuttuessa ja sosiaali- ja terveyspalvelujen uudistuessa myös

johtajien johtamisosaamista tulee kehittää.

27

4 TUTKIMUSAINEISTO JA METODOLOGISET VALINNAT

4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat

Tutkimuksen ontologialla tarkoitetaan olettamuksia tutkittavan ilmiön olemuksesta (Bur-

rell & Morgan 2005, 1). Kuvaavaa tälle tutkimukselle on, että ihminen on sekä tutkimuk-

sen kohteena että tutkijana. Tutkimuksen ontologisen perustan muodostavat organisaa-

tiomuutoksen, organisaatiouudistuksen, johtamisen ja johtamisosaamisen käsitteellinen

määrittely. Käsitteet muodostavat kokonaisuuden, jonka avulla hahmotetaan johtamis-

osaamista muuttuvissa ja uudistuvissa sosiaali- ja terveyspalveluissa.

Epistemologialla viitataan olettamuksiin tiedosta ja sen hankintatavoista (Burrell & Mor-

gan 2005, 1—2). Laadulliselle tutkimukselle tyypilliseen tapaan ajattelen, että yksilöt

tuottavat tiedon, ja tutkijan tulkintaan kietoutuu ymmärrys, mistä ilmiössä on kyse. Tältä

pohjalta pyrin löytämään haastatteluaineistosta kohderyhmän subjektiivisia kokemuksia,

ajatuksia ja merkityksiä tutkittavalle ilmiölle. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 34—35). Tulkit-

sevan paradigman mukaisesti näen tiedon sosiaalisesti konstruoituna, jolloin tutkijan kou-

lutus- ja kulttuuristausta vaikuttavat tutkimustulosten tulkintaan (Hathch & Yanow 2005,

66—67). Muita epistemologisia perusteita tässä tutkimuksessa ovat käytännöllinen tie-

donintressi ja sisällönanalyysi.

Käytännöllinen eli praktinen tiedonintressi pyrkii ilmiöiden ja ihmisten toiminnan ym-

märtämiseen (Willmott 2005, 99—100). Tutkimuksessani se näkyy paneutumisena eri-

laisiin määritelmiin ja tulkintoihin tutkittavasta ilmiöstä sekä pyrkimyksenä edesauttaa

yhteisesti jaetun ymmärryksen muodostumista. Willmottin (2005) mukaan muita tiedon-

intressejä ovat tekninen ja emansipatorinen tiedonintressi. Tekninen tiedonintressi tar-

koittaa luonnontieteelle tyypillistä tiedekäsitystä, jolla pyritään ohjaamaan ja kontrolloi-

maan eri luonnon ja yhteiskunnan ilmiöitä ja tapahtumia. Emansipatorinen eli vapauttava

tiedonintressi puolestaan pyrkii vapautumaan ajattelua ja toimintaa rajoittavista malleista

ja väärästä tietoisuudesta. (Willmott 2005, 95—102.)

Sisällönanalyysi luokitellaan Tuomen ja Sarajärven (2018) mukaan aineistolähtöiseen

(induktiiviseen), teorialähtöiseen (deduktiiviseen) ja teoriaohjaavaan sisällönanalyysiin.

28

Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä empiirisestä aineistosta edetään tulkinnan ja päät-

telyn kautta tutkittavan ilmiön käsitteellistämiseen, jolloin tutkittavien näkökulmaa pyri-

tään ymmärtämään analyysin kaikissa vaiheissa. Teorialähtöinen sisällönanalyysi perus-

tuu aiempaan teoriaan tai käsitejärjestelmään, joka ohjaa analyysin kulkua. Teoriaohjaava

sisällönanalyysi etenee aluksi aineiston ehdoilla, mutta teoreettiset käsitteet tuodaan ilmi-

östä jo valmiiksi tiedettynä. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 107—117.)

Tässä tutkimuksessa tutkijan on osattava tunnistaa ja käsitteellistää aineistosta havaitse-

mansa ilmiöt teoriaohjaavan sisällönanalyysin keinoin. Tuomen ja Sarajärven (2018) mu-

kaan tutkimuksessa korostuu tällöin tulkinta ja ymmärtäminen, jonka etenemistä kutsu-

taan hermeneuttiseksi kehäksi. Ymmärtämisen perustana on tutkijan esiymmärrys tutkit-

tavasta ilmiöstä, jolloin ymmärtäminen etenee prosessin myötä kehämäisenä liikkeenä.

(Tuomi & Sarajärvi 2018, 40—41.)

Esiymmärrykseni pohjalta tekemiini konkreettisiin olettamuksiin kuului ensinnäkin se,

että organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen käsitteille ei ole olemassa universaalia teo-

riaa, johon voisin tutkimuksessani nojautua. Esiymmärrykseni pohjalta tiedostin myös,

että johtajista yleisesti käytetty termi ’esimies’ voi vaikeuttaa haastatteluaineiston tulkin-

taa, sillä on mahdotonta tietää, minkä tason johtajaan puhuja sillä viittaa. Lisäksi tiedos-

tin, että johtamisosaamisen käsite on tieteellisessä kirjallisuudessa aika laaja, kun taas

oma mielenkiintoni kohde rajautuu johtamisalueisiin ja -taitoihin. Koen esiymmärrykseni

rakentumisen pitkäksi prosessiksi, jossa uuden tiedon kumuloituminen muutti ja laajensi

aiempia näkökulmiani. Prosessin aikana koin todeksi Tuomen ja Sarajärven (2018, 39—

41) tekemän huomion siitä, että usein tottumus on häivyttänyt tutkittavan ilmiön huomaa-

mattomaksi tai itsestään selväksi, jolloin tutkimuksen tavoitteena on käsitteellistää tutkit-

tavaa ilmiötä siten, että se tulee tietoiseksi ja näkyväksi.

Tieteenfilosofisilta lähtökohdiltaan tämä tutkimus kuuluu tulkitsevaan paradigmaan (in-

terpretive science), jossa nimensä mukaisesti painottuu tutkijan oma tulkinta ja merkitys-

ten ymmärtäminen tutkimustulosten analysoinnissa (Hathch & Yanow 2005, 66—68).

Tulkitsevaan paradigmaan liittyy olennaisesti subjektiivisuus, jolloin sosiaalista maail-

maa pyritään ymmärtämään yksilöiden subjektiivisten kokemusten kautta (Burrell &

29

Morgan 2005, 30). Tämän tutkimuksen subjektiivisuus näkyy haastatteluaineiston hyö-

dyntämisessä sekä pyrkimyksenä tutkimustulosten siirrettävyyteen. Hatchin ja Yanowin

(2005, 66, 80) mukaan tulkitsevasta paradigmasta tekee tieteellisestä tutkimuksen tark-

kuus ja systemaattisuus, mihin olen tekemässäni sisällönanalyysissä pyrkinyt.

4.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta

Osaavan työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveydenhuollon murroksessa (COPE)

on monitieteinen hanke, joka toteutetaan vuosina 2016-2019. COPE-hankkeessa kohde-

organisaatioina ovat Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Eksote, Hyvinkään kaupunki,

Hyvinkään sairaanhoitoalue sekä Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kunta-

yhtymä Siun sote. Tutkimuskonsortiota johtaa Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Hank-

keelle on myönnetty THL:n tutkimuseettisen toimikunnan lupa ja sen rahoittajana toimii

Suomen Akatemian strategisen tutkimuksen neuvosto. (Cope 2018a.)

COPE-hankkeessa on viisi teemaa, jotka ovat muuttuva työ, digitalisaatio, monikulttuu-

riset työyhteisöt, elinikäinen oppiminen sekä hallinto ja johtaminen. Tämä tutkimus ni-

veltyy osaksi Itä-Suomen yliopistossa sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksella toteutet-

tavaa hallintoa ja johtamista koskevaa osahanketta 5, jossa käsitellään myös päätöksen-

tekoa ja työyhteisöllisyyttä. Osahankkeen tavoitteena on tutkia tulevaisuuden johtamis-

osaamista, hallintoa ja toimintaan kohdistuvaa päätöksentekoa. (Cope 2018b.)

Omassa tutkimuksessani kohdeorganisaatioiksi on valittu Siun sote, jonka toiminta käyn-

nistyi vuonna 2017, ja Eksote, joka aloitti toimintansa vuonna 20101. Eksote ja Siun sote

ovat kuntayhtymiä, joiden tehtävänä on järjestää jäsenkuntiensa julkiset sosiaali- ja ter-

veyspalvelut. Aiemmin vastuu näiden palveluiden järjestämisestä on ollut kunnilla. Sekä

Siun sote että Eksote ovat määriteltävissä hajautetuiksi organisaatioiksi. Niirasen (2016)

mukaan hajautettu organisaatio tarkoittaa fyysisesti erillään olevia yksikköjä ja työnteki-

1 Haastattelujen toteutushetkellä Keski-Uudenmaan sosiaali- ja terveyspalvelujen alueellinen sote -malli

oli vasta suunnitteilla.

30

jöitä, jolloin tiimit ja työyhteisöt toimivat ajallisesti ja paikallisesti eri tavoin. Tällöin etä-

läsnäolo ja uudenlaiset työmuodot, kuten digitaalinen vuorovaikutus, ovat keskeisessä

asemassa. (Niiranen 2016, 305—306.)

Molemmissa kohdeorganisaatioissa on tapahtunut sekä muuttuvaan toimintaympäristöön

mukautumista että tietoisia palvelurakenneuudistuksia. Eksotessa on perustettu muun

muassa moniammatillisia hyvinvointiasemia, purettu laitoshoitoa, kehitetty liikkuva päi-

vystysyksikkö osana kotiin vietäviä palveluja sekä lisätty kotikuntoutuksen fysio- ja toi-

mintaterapeuttien määrää (Eksote 2015). Myös Siun sotessa painopistettä on alettu siirtää

ennaltaehkäisevään toimintaan uudistamalla palveluketjuja ja -rakenteita sekä vahvista-

malla moniammatillista yhteistyötä (Siun sote 2016). Molemmissa kuntayhtymissä digi-

talisaatio on olennainen tekijä palvelujen kehittämisen kannalta (Eksote 2015; Siun sote

2016).

Pro graduni tutkimustulokset pohjautuvat COPE-hankkeen tutkijoiden tekemään haastat-

teluaineistoon, joka oli kerätty vuoden 2016 joulukuun ja vuoden 2017 maaliskuun väli-

senä aikana. Puolistrukturoiduissa yksilöhaastatteluissa oli esitetty avoimia kysymyksiä

ennalta määritetyistä teemoista, kuten johtamistyön sisällöistä, johtamisosaamisesta, joh-

tamistyön verkostoista ja liikkumavarasta sekä johtajan saamasta tuesta (Liite 1). Johta-

misteeman lisäksi haastatteluissa oli käsitelty muun muassa kohdeorganisaatioissa tapah-

tuvia uudistuksia, kuten palveluiden integraatiota, sekä työntekijöiden ja asiakkaiden suh-

tautumista muutoksiin. Sain tutkimusryhmän edustajalta valmiiksi litteroidun ja ano-

nymisoidun aineiston, joka koostui tutkittavien organisaatioiden johtoryhmien jäsenten

haastatteluista (n=16). Tässä tutkimuksessa heihin viitataan käsitteellä strategisen tason

johtaja (Luku 3.1.1). Litteroitua tekstiä on aineistossa yhteensä 241 sivua.

31

4.3 Aineiston analyysi

Sisällönanalyysi tarkoittaa haastatteluaineiston tiivistämistä ja pelkistämistä siten, että

tutkittavia ilmiöitä voidaan kuvailla ja ymmärtää yleistävästi (Tuomi & Sarajärvi 2018).

Tässä tutkimuksessa aineistoa lähestytään teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla, jolloin

analyysi etenee pitkälti aineiston ehdoilla. Tapa eroaa aineistolähtöisestä sisällönanalyy-

sistä siten, että abstrahoinnissa empiirinen aineisto yhdistetään teoreettisiin käsitteisiin

(Tuomi & Sarajärvi 2018, 133). Tekemäni sisällönanalyysin kulku on havainnollistettu

kuviossa 2.

KUVIO 2. Sisällönanalyysin eteneminen

Aineiston lukeminen pohjautuu tutkijan epistemologiselle ja ontologiselle esiymmärryk-

selle siitä, mikä on olennaista ja mihin analyysissa keskitytään (Ruusuvuori, Nikander &

Hyvärinen 2010, 15). Perehdyin saamaani aineistoon lukemalla sitä lukuisia kertoja. Olin

laatinut alustavat tutkimuskysymykset oman mielenkiintoni pohjalta yhteistyössä ohjaa-

jieni kanssa jo ennen tutkimusaineiston saamista. Aineiston saatuani luin sitä avoimin

mielin tekemällä samalla huomioita aineistosta nousevista ilmiöistä. Myöhemmillä luku-

kerroilla tarkensin tutkimuskysymyksiäni sen pohjalta, mihin aineistosta on mahdollista

saada vastauksia. Lisäksi pidin tutkimuspäiväkirjaa, johon kirjoitin alustavia huomioita

siitä, mitä uudistuksia kohdeorganisaatioissa on tehty ja mitä osaamista strategisen tason

johtajat tarvitsevat. Tässä vaiheessa korostui ilmiöiden tunnistaminen ja alustava nimeä-

minen, sillä valmiita vastauksia aineistosta ei ole poimittavissa. Aineiston lukeminen use-

aan otteeseen osoittautui tarpeelliseksi, sillä jokaisella lukukerralla tein aineistosta erilai-

sia huomioita.

Aineistoon tutustuminen

Aineiston pelkistäminen

Aineiston koodaus

Aineiston luokittelu

Aineiston ryhmittely

Tutkimustulosten raportointi teemoittain

32

Aineiston pelkistäminen eli redusointi auttaa karsimaan suuresta määrästä dataa epäolen-

naisen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 123). Aluksi tein raakakoodausta manuaalisesti allevii-

vaamalla kaikki johtamisosaamista käsittelevät sitaatit ja valitsemalla sitaatista avainsa-

nan, joka kuvaa sitaattia parhaiten. Alla oleva esimerkki havainnollistaa tekemääni ai-

neiston redusointia. Haastateltava kertoo sitaatissa ensin ammatillisesta taustastaan, ja sen

vaikutuksesta hänen nykyisten työtehtäviensä hoitamiseen. Tämän jälkeen puhe kääntyy

budjetointiin, jonka valitsin avainsanaksi, sillä se liittyy johtajalta vaadittavaan talous-

osaamiseen. Tässä esimerkissä avainsana olisi voinut olla myös ennuste, mutta sillä ei

ollut minulle tässä vaiheessa merkitystä aineiston pelkistämisen kannalta, sillä molemmat

sanat viittaavat johtajalta vaadittavaan talousosaamiseen. Sitaattien sisältöön paneuduin

tarkemmin aineiston ryhmittelyvaiheessa, jolloin luonnollisesti huomioin budjetoinnin ja

ennusteiden laatimisen välisen eron.

”Joo. No sanotaan, että varmaan jollain tavalla vaikuttaa se, että on tullut

(toimiala)yhtiöstä. Ja tota, että miten sisäistä laskentaa ja miten niinkun seu-

rataan, ennustetaan, tehdään näitä, niin kyllähän se jonkin verran vaikuttaa.

Ja jaksotetaan, että miten tehdään tulosta, niin mehän jaksotetaan tota, kaikki

muut paitsi lomapalkkavelat, niin pyritään. Se on siellä se kesäkuun pompsi

siellä edelleenkin, mutta sitäkin on mietitty että jos joskus ehdittäisiin, niin,

tota tota. Mutta totta kai se on sama että jos budjetoidaan samalla logiikalla

niin sitten pystytään seuraamaan. Elikkä ei lasketa suinkaan sitä, että kuinka

monta prosenttia koko vuoden budjetista on käytetty, vaan meillä on niinkun

joka kuukausi tehdään myös ennusteet miten meillä menee.”

Käytyäni koko aineiston läpi edellä kuvatulla tavalla, listasin avainsanat ja luokittelin ai-

neiston käyttäen Atlas.ti-ohjelmaa. Atlas.ti-ohjelman avulla tutkija voi koodata, luoki-

tella, järjestellä ja vertailla tutkimusaineistona olevaa dataa (Creswell 2007, 166) sisäl-

lönanalyysin systemaattisuuden lisäämiseksi (Ruusuvuori ym. 2010, 15). Minulla oli käy-

tössä ohjelman ilmainen kokeiluversio, jossa käyttömahdollisuudet ja tallennustila ovat

rajalliset. Tämän vuoksi koko aineiston käsittely samanaikaisesti oli mahdotonta. Niinpä

jouduin käsittelemään aineiston osissa, ja siirtämään sen Microsoft Excel -ohjelmaan jat-

kotyöskentelyä varten. Rajoitteistaan huolimatta ohjelman hyödyntäminen teknisenä työ-

kaluna auttoi hallitsemaan ja käsittelemään suurta määrää dataa sekä helpotti aineiston

systemaattista koodausta.

33

Teoriaohjaavassa sisällönanalyysissa teoreettiset käsitteet yhdistetään empiiriseen aineis-

toon valmiina eli tutkittavasta ilmiöstä jo aiemmin tiedettynä (Tuomi & Sarajärvi 2018,

133). Hyödynsin teoreettisia käsitteitä aineiston luokittelussa jo tässä vaiheessa. Kooda-

sin johtamisosaamiseen liittyvät sitaatit Atlas.ti -ohjelmassa open coding tai list coding -

toiminnolla, ja kirjoitin kommenttikenttään sitaatin avainsanan. Tällä tavoin pystyin tuo-

maan aineiston Exceliin ryhmiteltynä kategorioiden mukaan. Yhteenveto tekemästäni ai-

neiston koodauksesta on liitteissä 2 ja 3. Liitteeseen 2 on koottu ensimmäiseen tutkimus-

kysymykseen liittyvät avainsanat, ja liitteeseen 3 toiseen tutkimuskysymykseen liittyvät

avainsanat.

Aineiston koodauksen ja alustavan luokittelun jälkeen luin aineistoa luokka luokalta. Py-

rin tunnistamaan ja nimeämään ilmiön, josta kukin sitaatti kertoo. Tätä vaihetta kutsutaan

klusteroinniksi eli ryhmittelyksi, ja sen tarkoitus on tiivistää aineistoa entisestään sisäl-

lyttämällä yksittäiset tekijät yleisempiin käsitteisiin (Tuomi & Sarajärvi 2018, 124). Tässä

vaiheessa muutin osan sitaateista eri luokkaan huomattuani, ettei aiemmin valitsemani

avainsana välttämättä kuvannutkaan sitaattia osuvasti. Aineistolähtöisen ryhmittelyn

pohjalta muodostui alaluokkia, jotka pelkistävät alkuperäisen sitaatin sisällön. Yläluo-

kaksi laitoin teoreettisen käsitteen, jota olin käyttänyt jo koodausvaiheessa.

Tässä vaiheessa minulla oli niin paljon ala- ja yläluokkia, että tutkimustulosten selkeä ja

tiivis raportointi olisi muodostunut mahdottomaksi. Niinpä pyrin syventämään tekemääni

sisällönanalyysia etsimällä tutkimusaineistosta teemoja, jotka muodostavat luokista laa-

jempia kokonaisuuksia. Tältä pohjalta pystyin tiivistämään ensimmäisen tutkimuskysy-

myksen osalta luokat neljään teemaan, jotka ovat henkilöstövoimavarojen johtaminen,

toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen sekä viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Toi-

sen tutkimuskysymyksen kohdalla teemoiksi nousivat toiminnan johtaminen organisaa-

tiouudistuksissa sekä ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa. Taulukoissa 3 ja 4

on kuvattu päättelyketjuni eteneminen teoriaohjaavan sisällönanalyysin keinoin. Taulu-

koissa käytetyt sitaatit ovat päättelyketjuani kuvaavia esimerkkejä. Taulukko 3 kattaa en-

simmäisen tutkimuskysymyksen, jossa käsitellään johtamisosaamista strategisen tason

johtajan näkökulmasta. Taulukko 4 sen sijaan liittyy toiseen tutkimuskysymykseeni, joka

käsittelee johtamisosaamisen kehittämistä strategisen tason johdon näkökulmasta.

34

TAULUKKO 3. Kuvaus sisällönanalyysista: ensimmäinen tutkimuskysymys strategisen tason johtamisosaamisesta (sivut 34—36)

Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä

luokka

”On mietitty henkilöstön resursointia ja jakaantumista alueillaan…” (H15).

Henkilöstöhallinto

Henkilöstö-

johtaminen

Henkilöstövoima-

varojen johtaminen

Johtamis-

osaaminen

”On näitä rajatun lääkkeen määräämisen hoitajia, ja nyt on seitsemän me-

nossa vielä koulutukseen.” (H5).

”Meillä tuetaan lääkäreitä lääkärikoulutuksessa, palkallisesti he voivat tent-

teihin lukea.” (H14).

Osaamisen kehittäminen

Henkilöstön opintojen

tukeminen

Osaamisen

johtaminen

”Työntekijän pitää uskaltaa johtaa itseään, ja meidän pitää tietysti tukea

siinä, että se löytyy se sisäinen johtajuus.” (H10).

Toimintakulttuurien

uudistaminen

Organisaatiokulttuurin

johtaminen

”…Kun se on niin monialaista tämä työskentely, niin pitää juuri siellä raja-

pinnoilla pystyä työskentelemään.” (H4).

”…Me ollaan ensisijaisesti johtajia eikä niin, että me oltaisi ensisijaisesti lää-

kärijohtajia.” (H7).

”Me on toki näiden viranomaisten kanssa tehty, ja meidän pitänytkin tehdä,

rakenteet ja sitä yhteistyötä, mutta nimenomaan nämä kolmannen sektorin

toimijat me on nyt otettu siihen mukaan.” (H4).

Moniammatillinen

yhteistyö

Moniammatillinen

johtaminen

Verkostoyhteistyö

Moniammatillisuuden

johtaminen

35

Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä

luokka

”No sanotaan, että nyt kun meillä on tämä koko paketti hallussa, niin on mah-

dollisuus seurata sitä koko asiakkaan palveluketjua.” (H2).

”Tavallaan jo tehdään sitä arviota siinä, että miten pitäisi järjestää meidän

palvelu eri tavalla. Samoin joitakin palvelujen organisointitapoja...” (H15).

Prosessien valvonta

Prosessien arviointi

Prosessien hallinta

Toiminnan

johtaminen

Johtamis-

osaaminen

”Lean on ihan hyvä työväline tämmöisessä, että mikä on ongelma, mihin ol-

laan menossa ja, sitten päräytetään seinälle taulut ja seurataan, miten se

homma etenee.” (H16).

”Ensinnäkin pitää se alue ottaa haltuun. Eli ymmärtää hiukan niitä kuntia ja,

ja niitä alueita ja niitä toimimisen kulttuureita mitä siellä on ollut.” (H15).

Strateginen ajattelu ja visioon

sitoutuminen

Toimialan tuntemus

Strateginen johtaminen

”Tähän mennessä on päästy kuntien kanssa sopimukseen siitä, että paljon

meillä on käytettävissä.” (H2).

”Meillä on se budjetointirakenne sellainen, että oikeasti tiedetään, että ei

oteta vaan jotakin sellaista möykkyä pois jostakin.” (H2).

”Riippuen miten talouden realiteetit asettuvat…et jos näyttää siltä, että alku-

vuosi on budjetissa, niin silloin tietysti välitöntä tarvetta ei ole lähteä nopealla

aikataululla liikkeelle.” (H11).

Rahoituksen järjestäminen

Budjetointi

Kustannusten seuranta ja ennustei-

den laatiminen

Talousosaaminen

”Ainahan sitten tietysti tässä muutostilanteessa pitää tarkkaan seurata sitä,

että mitä ne lain uudistukset kirjaimellisesti sitten tarkoittavat.” (H2).

Lakiuudistusten seuraaminen Oikeudellinen

osaaminen

36

Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä

luokka ”Kyllä meillä oli silloin valmisteluvaiheessa erinäköisiä pajoja, joissa tietyt kehittämishenkilöt

olivat jalkautuneita ja käytiin kunnissa ja pidettiin alueillakin suunnittelupalavereja.” (H11).

”Että kun sanottiin, että ajanvaraukset tulisi toteutua (luku) %:n verran vuodessa sähköisiä väli-

neitä käyttäen, niin me laitettiin, että se on sitten (luku) %.” (H3).

”Silloin meillä oli (luku) terapeuttia täällä maakunnassa pelkästään kotikuntoutusta antamassa.

Ja nyt meillä on (luku) terapeuttia.” (H3).

”Tämä sähköinen asiointi, niin ehkä se on vielä puhkeamassa kukkaan. Että tota välttämättä ihan

kaikkea ei ole vielä saavutettu.” (H2).

Kehittämistarpeiden

tunnistaminen

Tavoitteiden

asettaminen

Toiminnan

kehittäminen

Toiminnan arviointi

Kehittämistyö

organisaatiouudistuksissa

Kehittämis-

osaaminen

Johtamis-

osaaminen

”Me on valmisteluvaiheessa otettu henkilöstö mukaan. Osoitettu, että me ollaan kiinnostuneita

heidän näkemyksistään, ja me luotetaan heihin ja arvostetaan heitä.” (H10).

”Kyllähän toi siis, no muutosvastarintaa on. Siis sehän on hirveen inhimillistä. Ja siis sitä on ihan

varmasti meissä kaikissa. Mutta se on ollut joskus tietysti, mutta sehän on semmoinen voitettavissa

oleva asia ja siihen voidaan varautua.” (H1).

Henkilöstön

osallistaminen

Muutoskriittisyyden

hyväksyminen

Organisaatiomuutoksen

ja

-uudistuksen johtaminen

”Totta kai me raportoidaan säännöllisesti kunnille ja kuntien palvelujohtajat käyvät meillä vas-

tuualueiden johtoryhmissä.” (H2).

”Valmisteluvaiheessa me aika hyvin saatiin niitä meidän perusviestejä läpi mediassa. Ja silloin

paljon oli sitä eri kunnissa ravaamista ja asukastilaisuuksia ja tämmöisiä, niin se pysy hyvin yh-

tenäisenä viesti siitä, että mitä tällä hommalla tavoitellaan.” (H16).

”Yksi hyvä väline on meillä ollut tuo Lync-yhteys kuitenkin, että sä pystyt kuitenkin myös etänä

näkemään ihmisiä. Ja sitä käytetään meillä kohtalaisen paljon kaikenlaisissa tilaisuuksissa ja

tapaamisissa. Jopa Kelan kanssa.” (H3).

Avoin ja läpinäkyvä

vuorovaikutus

Asioihin vaikuttaminen

viestinnän keinoin

Sähköisen vuorovaikutuk-

sen hyödyntäminen

Vuorovaikutus ja

viestintä

Viestintä- ja

vuorovaiku-

tustaidot

”No kyllä tässä täytyy itse aika vahva olla. Uskoa siihen mitä tekee, että se on oikein. Ja sitten

jos tekee väärin, niin kyllä pitää olla myös rohkeutta myöntää, että nyt minä tein väärin.” (H10).

”Väittäisin, että melkein tämmöinen tietty tunneäly on ehkä sitten kuitenkin se johtajuuden tär-

kein. Eihän tämmöinen, joskus pitää pitää puheita, on hyvä saada ihmisiä keskustelemaan, mutta

joskus se on tärkeää, että mitä sanot jollekin avainhenkilölle ja saat sen viemään asiaa eteen-

päin.” (H7).

Johtajan persoonallisuu-

den piirteet

Johtajan sosiokognitiiviset

taidot

Johtajan yksilölliset

ominaisuudet

37

TAULUKKO 4. Kuvaus sisällönanalyysista: toinen tutkimuskysymys johtamisosaamisen kehittämisestä (sivut 37—38)

Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä luokka

”No kyllä mä sanoisin, että keski- ja lähijohdon pitäisi ym-

märtää integraatio, ja se että he ei katso vaan kapealla sek-

torilla just sitä tehtävää mitä he tekevät, vaan nähdä miten

se liittyy kokonaisuuteen ja hahmottaa potilaiden kulku

siinä integroidussa mallissa ja toimia sen mukaisesti, jotta

se kokonaisuus voi toimia ja kehittyä näin.” (H11).

Kokonaisuuksien hahmotta-

minen

Strateginen ajattelu

Toiminnan johtaminen

organisaatiouudistuksissa

Johtamisosaamisen

kehittäminen

”En ole missään niin kuin kohdannut semmoista, että toi-

minnallinen vaikuttavuuden hakeminen ja taloudellinen tu-

loksellisuus ovat niin etäällä toisistaan.” (H12).

Taloudellinen toiminta

Talousosaaminen

”No ehkä tässä sotessa kuitenkin se tietojohtaminen sillein

nousee, että kun meillähän on aika heikoissa kantimissa sit-

ten se. Että mekin ollaan tässä nyt yritetty kaikki vuodet, ja

ollaan paljon paremmassa asemassa kuin (vuosiluku), että

saadaan jotain raportteja, että mitä voi kustannusanalyy-

sien myötä tehdä vähän johtopäätöksiäkin, että mihin kan-

nattaa satsata ja muuta.” (H7).

Tiedon hyödyntäminen

päätöksenteossa ja johtami-

sessa

Tiedolla johtaminen

”Ja tosiaan on koko sote-kirjo tässä jollakin tavalla mietit-

tävänä. Koska meillä on myös ikäihmisiä palvelujen pii-

rissä, niin tuota se palveluvalikko on semmosen hurjan,

laaja lainsäädäntö siellä taustalla niinkun kaiken kaikki-

aan.”(H4).

Lainsäädännön tunteminen

Oikeudellinen

osaaminen

”No tietysti meidän ohjelmistot, niin ovat monellekin kun-

nan toimijalle, esimiehelle, palvelujohtajalle, osa itselleni-

kin uusia. Eli niiden haltuunotto…” (H10).

IT-osaaminen

Tietotekniset taidot

38

Sitaatti Alaluokka Yläluokka Teema Yhdistävä luokka

”No mä näen jotenkin, että meidän esimiehet uuvuttavat itsensä,

kun he yrittävät olla läsnä, ja se on teknisesti mahdotonta fyysi-

sesti olla läsnä.” (H14).

”Että miten saadaan ne niinkun ne tärkeimmät osaamisvajeet

esille, miten ennakoida sitä osaamisen johtamista ja miten sitten

täydennyskouluttaa oikeisiin asioihin.” (H14).

Hajautettu johtaminen

Osaamisen johtaminen

Henkilöstö-

johtaminen

Ihmisten johtaminen

organisaatiouudistuksissa

Johtamisosaamisen

kehittäminen

”Pitäisi vaatia niiltä esimiehiltä sitä, että he antaisivat aikaa sii-

hen, ja hyväksyisivät sen ja että heilläkin olisi aikaa sitten keskus-

tella ja käydä läpi ja tukea siinä semmoisessa vatkauk-

sessa.”(H9).

Henkilöstön moti-

vointi, osallistaminen

ja tukeminen organi-

saation murroksessa

Organisaatiomuutoksen

ja -uudistuksen johta-

minen

”Pitäisi olla, että yksi on tiiminvetäjä, ja se ei tarkoita käskyttä-

mistä, vaan hän vastaa siitä, että dialogi toimii ja pystytään hy-

vää dialogia käymään. Ja jos se dialogi ei tuota yhteistä näke-

mystä, niin sitten on joku, joka ratkaisee ne asiat, ja se ei ole huu-

toäänestys.” (H12).

”Pitäisi pystyä tehostamaan palavereita ja saamaan semmoista

visuaalista rakennetta. Olen ainakin itse pyrkinyt ja aika moni

muukin on täällä ehkä lähtenyt siihen, että palaverit ovat lyhyitä

ja sillä tavalla saadaan tehoja siihen…” (H13).

Vuorovaikutuksen yllä-

pitäminen työyhtei-

sössä

Viestinnän

tehostaminen

Viestintä- ja

vuorovaikutustaidot

”Meillähän ainakin lääkärikunta, ehkä hoitajatkin, paljon näke-

vät tämän johtamisen et se on sama kuin hallinto…Eli pitäisi

niinku tämä leadership-puoli ottaa haltuun.” (H11).

”...ja sitä että mielletään asema organisaatiossa oikein niin kun

työnantaja sen määrittelee. Eli tavallaan se työnantajan, viestin

vieminen ja johtaminen sen mukaisesti.” (H11).

Johtajan rooli

työyhteisössä

Johtajan organisatori-

nen asema

Johtajan rooli ja

asema

työyhteisössä

39

5 TUTKIMUSTULOKSET

5.1 Strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-

tiomuutoksissa ja -uudistuksissa

5.1.1 Henkilöstövoimavarojen johtaminen

Henkilöstövoimavarojen johtamista on kirjallisuudessa määritelty eri tavoin (esim. Rao

2009, 2—3). Haastatteluiden perusteella henkilöstövoimavarojen johtaminen tarkoittaa

yksinkertaisimmillaan henkilöstössä olevan potentiaalin ja osaamisen tehokasta hyödyn-

tämistä organisaation edun mukaisesti. Henkilöstövoimavarojen johtamisen sisältöön on

syytä perehtyä, sillä aiemmin on arvioitu, että terveydenhuollossa johtamiskäytännöt ovat

mahdollistaneet työvoiman osaamiskapasiteetin merkittävän vajaakäytön (Khatri 2006,

46). Strategisen tason johtajien näkökulmasta sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-

tiomuutoksissa ja -uudistuksissa henkilöstövoimavarojen johtamisessa painottuvat hen-

kilöstöjohtaminen, osaamisen johtaminen, organisaatiokulttuurin johtaminen sekä mo-

niammatillisuuden johtaminen.

Strategisen tason johtajien näkökulmasta henkilöstöhallinto on yksi keskeisimpiä johta-

misen osaamisalueita, sillä joistakin sosiaali- ja terveyspalveluiden ammattilaisista on

Siun sotessa ja Eksotessa puutetta. Tämän vuoksi haastateltavien täytyy pohtia henkilös-

töresurssien alueellista jakautumista, sekä kuinka houkutella alueelle tarvittavaa osaa-

mista ja tehdä organisaatiosta vetovoimainen työpaikka. Joillekin erityisosaajille on pää-

dytty antamaan etuuksia, sillä kuten eräs haastateltava toteaa, heidän sitoutuminen orga-

nisaatioon on koko maakunnan etu. Kaiken kaikkiaan haastateltavat kokevat, että henki-

löstöjohtaminen vaatii heiltä hyviä vuorovaikutustaitoja, konfliktin hallintataitoja ja ky-

kyä motivoida henkilöstöä.

”Että kyllä me ollaan paljon yritetty tehdä rekrytoinnin puolesta työtä, ja on

tehty arvokampanjoita, ja ollaan yritetty olla esillä.” (H6). 2

Haastatteluaineistossa osaamisen johtaminen näyttäytyy pitkälti henkilöstön osaamisva-

jeiden tunnistamisena, tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakointina sekä työntekijöiden

2 Sitaattien yhteydessä haastateltavaan viitataan anonymisoiduilla tunnisteilla H1, H2…H16.

40

osaamisen kehittämisen mahdollistamisena. Haastateltavat kertovat järjestävänsä henki-

löstölle täydennyskoulutusta sekä tekemällä yhteistyötä oppilaitosten kanssa. Joissain ta-

pauksissa he ovat palkinneet opiskelevia työntekijöitä tukemalla opintoja taloudellisesti

sekä lupauksilla vakituisesta työsuhteesta. Osaamisen johtamisella johtajat pyrkivät tuke-

maan organisaatiossa toimeenpantuja uudistuksia, kuten laitoshoidon purkamista, raken-

teellisen kirjaamisen käyttöönottoa ja ammattilaisten työnkuvien uudistamista.

Organisaatiokulttuurin johtamisen ensisijaisena tavoitteena on haastateltavien mukaan

organisaation kilpailukyvyn ylläpitäminen. Työtapoja yhtenäistämällä ja kehittämällä

haastateltavat pyrkivät palveluiden tasaisen laadun varmistamiseen maantieteellisesti

suurella alueella. Tärkeimmäksi organisaatiokulttuuria uudistavaksi tekijäksi haastattelu-

aineistossa nousee oman työn johtamisen ja kehittämisen periaate. Haastateltavien näkö-

kulmasta oman työn johtaminen ja kehittäminen tarkoittaa, että ammattilaisten halutaan

tekevän itsenäisiä päätöksiä, kehittävän oma-aloitteisesti heikkouksiaan sekä etsivän ak-

tiivisesti tietoa.

Moniammatillisuuden johtaminen näyttäytyy haastateltavien näkökulmasta kykynä joh-

taa tasa-arvoisesti kaikkia ammattiryhmiä, mikä parhaimmillaan lisää organisaation jous-

tavuutta. ”Jokainen pääsee siellä sanomaan eikä tarvitse sitten käydä niitä portaita läpi”

(H6), kuten eräs haastateltavista sanoo. Haastateltavien mukaan moniammatillisuuden

johtaminen edellyttää tietoa ja ymmärrystä eri ammattiryhmien tavoista ja kulttuureista.

Yksi tapa vahvistaa moniammatillisuutta on huomioida se johtajien ammattinimikkeissä.

”Me olemme ensisijaisesti johtajia eikä niin, että me olisimme ensisijaisesti

lääkärijohtajia.” (H5).

Moniammatillisuuden johtamisen yhtenä tavoitteena on työntekijöiden moniammatillisen

yhteistyön mahdollistuminen. Strategisen tason johtajien näkökulmasta ammattiryhmien

välinen kilpailu ei ole organisaation edun mukaista, minkä vuoksi he pyrkivät vaikutta-

maan henkilöstön asenteisiin professioiden välisistä raja-aidoista eroon pääsemiseksi.

Moniammatillisen yhteistyön tulisi näkyä kaikissa arjen käytännöissä, minkä eräs haas-

tateltavista ilmaisee seuraavasti:

41

”Ja nyt me on työskennelty siihen suuntaan, että meidän pitää tehdä yhdessä,

ja kahvillakin pitää käydä samassa huoneessa ja muuta.” (H4).

Haastatteluaineistosta ilmenee, että johtajalta vaaditaan kykyä verkostoyhteistyöhön

osana moniammatillisuuden johtamista, sillä verkostot mahdollistavat sujuvan tiedonku-

lun ja asioihin vaikuttamisen. Kirjallisuudessa puhutaan usein verkostojen johtamisesta

(esim. Martin, Currie & Finn 2009), mutta koska johtajalla ei ole muodollista käsky- tai

päätösvaltaa suhteessa verkostoihinsa, käsite verkostoyhteistyö kuvaa paremmin haastat-

teluaineistossa kuvattua johtamisosaamista. Haastateltavat kertovat toimivansa aktiivi-

sesti yhteistyössä viranomaisten, kuntien, oppilaitosten, poliitikkojen, yritysten ja kol-

mannen sektorin toimijoiden kanssa. Haastateltavat tuovat kuitenkin esiin, että verkosto-

yhteistyö vaatii ymmärrystä siitä, mitä tahoa kannattaa lähestyä ensin. Toisaalta johtajan

on myös kyettävä tunnistamaan oman toimintansa rajat moniammatillisissa verkostoissa.

”Tietysti yksi tekijä ainakin sairaalaympäristössä on se, että siellä on hyvin

vahvoja ammattiliittoja, jotka sitten myös ovat osaltaan varmistaneet sen, että

jos hoitotyölle ei joku homma käy, niin sitä ei väkivalloin ole lähdetty välttä-

mättä muuttamaan.” (H11).

5.1.2 Toiminnan johtaminen

Toiminnan johtaminen näyttäytyy haastateltavien näkökulmasta hallinnon ja talouden

strategisena johtamisena, joka on pelkistetysti sanoen tavoitteellista ja määrätietoista toi-

mintaa organisaation olemassaolon ja menestyksen turvaamiseksi. Haastatteluaineiston

perusteella toiminnan johtamisen kokonaisuus sisältää monia johtamisosaamisen osa-alu-

eita, joista tärkeimpiä sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudis-

tuksissa ovat strateginen johtaminen, prosessien hallinta, talousosaaminen ja oikeudelli-

nen osaaminen.

Johtaminen strategisella tasolla vaatii haastateltavien mukaan toimialan tuntemusta, oi-

keudellista osaamista sekä priorisointi- ja hahmottamiskykyä. Organisaatiouudistuksissa

tärkeäksi on osoittautunut vision kytkeminen oman toimialueen strategisiin tavoitteisiin

siten, että se ohjaa kaikkea toimintaa. Haastateltavien mukaan johtajan tulee jatkuvasti

seurata toimintaympäristön muutoksia ja ohjata organisaation toimintaa vision mukaiseen

suuntaan. Eräs haastateltavista tiivistää strategisen johtamisen seuraavasti:

42

”Me ei käynnistetä hankkeita jotka ei liity visioon. Ja se on ehkä tärkein asia

johtamisessa, että pysytään sillä tiellä.” (H3).

Strategiaan kirjatut menestystekijät vaativat haastateltavien mukaan ymmärrystä laa-

joista kokonaisuuksista, jolloin johtajan on kyettävä muodostamaan selkeä tavoite, jota

kohdin pyritään vaiheittain. Havainto tukee Niirasen ja Hännisen (2014, 49) käsitystä

siitä, että sosiaali- ja terveydenhuollossa kokonaisuuksista huolehtiminen ja strateginen

johtaminen koetaan lähinnä ylimmän johdon työnkuvaksi.

Haastateltavien mukaan johtajalta vaaditaan kykyä tunnistaa ja analysoida organisaation

keskeisiä prosesseja, sillä kuntayhtymissä palvelukokonaisuudet ovat laajoja ja palvelu-

ketjut pitkiä. Prosessien hallinta näyttäytyy haastateltaville ennen kaikkea strategisesti

keskeisten palveluprosessien laadun ja sujuvuuden valvontana ja arviointina yhteistyössä

lähi- ja keskijohdon kanssa. Haastateltavat kertovat hyödyntävät enenevissä määrin eri-

laisia mittareita kustannusten ja toiminnan tuloksellisuuden seuraamiseen. Tällaisia tie-

dolla johtamisen työkaluja he ovat hyödyntäneet muun muassa henkilöstön työajan käy-

tön seurannassa sekä asiakaskäyttäytymisen ennustamisessa.

Strategisen tason johtajien talousosaamisessa sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-

tiomuutoksissa ja -uudistuksissa painottuvat haastatteluaineiston perusteella rahoituksen

järjestäminen, budjetointi, kustannusten seuranta ja ennusteiden laatiminen. Yleensä joh-

tajat ovat saaneet kunnilta kiinteän rahoituksen, joka perustuu arvioon edeltävän vuoden

kustannuksista. Haastateltavat tuovat esiin, että johtajien tehtävänä on saada rahat riittä-

mään sovitulle ajanjaksolle, mikä voi käytännössä tarkoittaa palveluiden tai työntekijöi-

den vähentämistä.

Haastateltavien kokemuksen mukaan budjetointi mahdollistaa talouden hallinnan suu-

ressa organisaatiossa. Sen avulla he seuraavat kustannuksia ja tekevät ennusteet, jotka

havainnollistavat organisaation taloudellista tilannetta. Tämän pohjalta he voivat tarvit-

taessa siirtää määrärahoja eri alueiden välillä toiminnan tasapainottamiseksi organisaa-

tiouudistuksissa. Olennaista haastateltavien mukaan on huomioida, mitä vaikutuksia

43

oman alueen toiminnalla on muille tulosyksiköille. Johtajien mukaan esimerkiksi koti-

kuntoutukseen investoimalla on edistetty ikääntyneiden mahdollisuuksia asua kotonaan

pidempään, jolloin tarve monivuotiselle ympärivuorokautiselle hoidolle on vähentynyt.

Niinpä voidaan sanoa, että strategisen tason johtajan tulevaisuuteen ennakoivalla talous-

osaamisella on merkittäviä vaikutuksia paitsi koko organisaation toiminnalle, myös asi-

akkaiden palvelukokemukselle.

5.1.3 Kehittämisosaaminen

Strategisen tason johtajan kehittämisosaaminen koostuu haastatteluaineiston perusteella

organisaation kehittämistyöstä sekä organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtamisesta.

Kehittämistyö organisaatiouudistuksissa koostuu haastateltavien näkökulmasta neljästä

osa-alueesta, joita ovat kehittämistarpeiden tunnistaminen, tavoitteiden asettaminen, toi-

minnan kehittäminen ja jatkuva arviointi. Organisaatiomuutosten ja -uudistusten johta-

misessa tärkeimpänä haastateltavat pitävät henkilöstön osallistamista ja muutoskriittisyy-

den hyväksyntää.

Sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa haastateltavat

käyttävät toiminnan kehittämisen tukena asiakkailta, omaisilta ja työntekijöitä saatua pa-

lautetta ja kehittämisideoita, joita käsitellään erilaisissa työryhmissä, kehityskokouksissa

ja suunnitelupalavereissa. Tavoitteita haastateltavat asettavat sekä yksikkö- ja organisaa-

tiotasolla että suhteessa alan muihin organisaatioihin. Ajankohtaisina tavoitteina haasta-

teltavat tuovat esiin palveluiden integraation, henkilöstön työnkuvan ja -jaon uudistami-

sen sekä digitalisaation lisäämisen sosiaali- ja terveyspalveluissa. Lisäksi haastateltavat

kertovat arvioivansa jatkuvasti asetettuja tavoitteita ja tavoitteiden seuraamiseksi asetet-

tujen mittareiden toimivuutta sekä pohtivansa uusia keinoja tavoitteiden saavuttamiseksi.

”Että yrittää miettiä koko ajan uusia palveluita, joilla asiakkaalle saisi enem-

män ja helpommin lisäarvoa.” (H3).

Organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtaminen kuvaa johtajien aktiivista toimintaa

henkilöstön parissa tietoisten uudistusten saavuttamiseksi, sillä kuten eräs strategisen ta-

son johtaja sanoo: ”Mitään muutahan ei voi johtaa kuin ihmistä” (H5). Haastateltavien

44

näkökulmasta organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtaminen näyttäytyy ennen kaik-

kea henkilöstön tiedottamisena, kannustamisena, motivointina ja tukemisena. Joissakin

tapauksissa he ovat palkanneet avuksi muutoskoordinaattoreita, joiden tehtävänä on oh-

jata työntekijöitä yksilöllisesti organisaation murroksessa.

”Se on hirmu tärkeää, että otetaan henkilöstö mukaan siihen. Että heti jos

täältä tulee, että joku jossakin on antanut vain jonkun semmoisen määräyksen

eikä sitä ole sitten käyty sen henkilöstön kanssa, niin kyllä se palaute tulee

sitten aika nopsaan.” (H4).

Haastatteluaineistosta käy ilmi, että strategisen tason johtaja tarvitsee ymmärrystä orga-

nisaatiomuutosten ja -uudistusten teoreettisesta taustasta sekä eri ammattiryhmien väli-

sistä kulttuurieroista. Haastateltavat kokevat, että johtajien tulee sietää organisaatiomuu-

toksissa ja -uudistuksissa keskeneräisyyttä, ja sallia henkilöstöltä muutoskriittisyyttä.

Johtajan omaa jaksamista ja työhyvinvointia muutostilanteissa edistää heidän mukaansa

hyvä itsetuntemus sekä empatiakyky.

5.1.4 Viestintä- ja vuorovaikutustaidot

Haastatteluaineiston perusteella viestintä- ja vuorovaikutustaidot kattavat ne sosiaalisessa

vuorovaikutuksessa tarvittavat taidot, joita strategisen tason johtaja tarvitsee työssään me-

nestyäkseen. Viestintä- ja vuorovaikutustaitojen perusta on haastateltavien mukaan joh-

tajan yksilöllisissä ominaisuuksissa, kuten tunneälyssä. Haastateltavat kokevat, että stra-

tegisen tason johtajalta vaaditaan vahvaa itseluottamusta, ja kykyä vastaanottaa negatii-

vista palautetta. Aineistosta ilmenee, että johtajan on uskottava omaan tekemiseensä, luo-

tettava henkilöstöön ja kyettävä nostamaan esiin organisaation voimavaroja. Toisaalta,

kuten eräs haastateltavista sanoo, johtajan on osattava olla myös joustava, nöyrä ja myön-

tää virheensä.

”Pitää ajatella, että on vain osa. Että ei kukaan ole korvaamaton, muuten

kuin perheenjäsenenä. Ihan oikeasti. Että voi olla tyytyväinen siitä, että on

osa tiimiä. Ja sitten toisaalta sitä rohkeutta, että eihän mikään asia mene

eteenpäin, jos ei uskalla nostaa kissaa pöydälle. Ja altistaa vaikka itsensä

haukuttavaksi, kun tietää että tämä on sen arvoinen asia ja tähän pitää puut-

tua.” (H7).

45

Strategisen tason johtajat arvostavat avointa ja läpinäkyvää vuorovaikutusta sosiaali- ja

terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa, sillä se paitsi rakentaa poh-

jan molemminpuoliselle luottamukselle myös edesauttaa sujuvaa ja ajantasaista tiedon-

kulkua. Haastateltavien mukaan päätöksentekoprosessit tulee pitää loogisena ja läpinäky-

vänä, jotta kaikki osapuolet voisivat ennakoida tulevaa ja tehdä tarvittaessa muutoksia

toimintaansa. Haastateltavat tuovat ilmi, että johtajan on osattava hyödyntää asianmukai-

sesti ja tehokkaasti sähköistä vuorovaikutusta, sillä välimatkat ovat kuntayhtymissä pitkiä

ja yhteydenpitoa niin henkilöstön kuin yhteistyökumppaneiden kanssa hoidetaan sähköi-

sesti.

Haastateltavat kokevat, että hyvät viestintä- ja vuorovaikutustaidot mahdollistavat vai-

kuttamisen niin päättäjiin kuin muutoskriittiseen henkilöstöön organisaatiouudistusten

toimeenpanemiseksi. Osa sosiaali- ja terveyspalveluiden ammattiryhmistä näyttäytyy

strategisen tason johtajille hyvin oman arvonsa tuntevina, ja haluttomina olla johdettavia.

Tämän vuoksi johtajat pyrkivät viemään asioita eteenpäin ohjaamalla henkilöstöä hieno-

varaisesti haluttuun suuntaan vaikuttamalla esimerkiksi tiettyihin avainhenkilöihin. Vai-

kuttamispyrkimyksissä onnistuminen vaatii johtajalta kykyä ylläpitää asiaa huomion koh-

teena sekä kunnioittavaa ja kärsivällistä suhtautumista sosiaali- ja terveyspalveluiden am-

mattilaisiin, kuten eräs haastateltavista huomauttaa.

5.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisosaamisen kehittämistarpeet strategisen

tason johtajien näkökulmasta

5.2.1 Toiminnan johtaminen organisaatiouudistuksissa

Haastatteluaineistosta ilmenee, että erilaisten organisaatiouudistusten kohdalla toiminnan

johtamisessa on ollut osa-alueita, joissa johtajien johtamisosaamisessa on ilmennyt puut-

teita. Haastateltavien mukaan johtamisosaamista tulisi kehittää etenkin strategisen ajatte-

lun, tiedolla johtamisen ja talousosaamisen osalta. Osa johtajista tuo myös ilmi, että hei-

dän tulisi kehittää oikeudellista osaamistaan ja tietoteknisiä taitojaan.

Haastatteluaineiston perusteella strateginen johtaminen tarkoittaa, että strategian tulisi

näkyä kaikilla johtajilla päivittäisessä työssä. Tarve strategisen johtamisen kehittämiselle

46

nousee haastateltavien kokemuksesta, joka on osoittanut, että tietyillä johtajilla kyky stra-

tegiseen ajatteluun on heikkoa. Haastateltavat kertovat, että monen johtajan ajattelu ra-

joittuu oman kapean substanssin sisään sen sijaan, että palveluketjuja tarkasteltaisiin ko-

konaisvaltaisesti. Huomattavaa on, kuten eräs haastateltava toteaa, johtajat eivät itse vält-

tämättä tunnista kyvyttömyyttään strategiseen johtamiseen.

”Siitä operatiivisen puolen johtamisesta on tosi vaikea päästä eroon. Tai

poisoppia. Ja sit se, että nämä johtajat eivät sitä itse tunnista. He loukkaan-

tuvat vähän siitä, sillä se nimittäin sotkee tämän myllyn.” (H8).

Haastateltavat kertovat pyrkivänsä enenevissä määrin tiedolla johtamiseen. Tiedolla joh-

tamista tulisi haastateltavien mukaan kuitenkin kehittää siten, että se näkyisi päivittäisissä

käytännöissä. Haastavaa tiedolla johtamisen käytäntöjen vahvistamisesta on tehnyt joh-

tajien valikoivuus sen suhteen, millä tiedolla halutaan johtaa.

”Että me kyllä, jopa minusta jonkun verran tiedolla johdetaan keskijohdossa,

ja hyödynnetään, jos se tieto meitä miellyttää. Mutta sitten on paljon tietoa,

joka meitä ei miellytäkään, ei vastaakaan sitä totuttua tapaa, niin sitten sitä

tietoa me ei kyllä millään uskota eikä oteta käyttöön.” (H14).

Johtajien talousosaamista tulisi kehittää, sillä haastateltavien mukaan etenkin suurissa or-

ganisaatiouudistuksissa johtajilla on ollut vaikeuksia yltää kuntien asettamiin vaatimuk-

siin toiminnan kasvusta ja tehokkuudesta. Haastateltavat kokevat, että henkilöstön moti-

vointi kustannustietoiseen ajatteluun on vaikeaa, sillä monessa tapauksessa toiminnalli-

nen tulosvastuu on erotettu taloudellisesta tulosvastuusta lakisääteisesti. Tämän vuoksi

yksittäisillä työntekijöillä ei ole budjettivastuuta, vaikka heidän tekemillään päätöksillä

on taloudellisia seurauksia, kuten eräs haastateltavista havainnollistaa. Johtajien heikko

talousosaaminen on vaikuttanut negatiivisesti palvelujen laatuun ja asiakastyöskentelyyn.

” Meillä on todella traumaattisia kokemuksia esimiehillä ja henkilöstöllä tiu-

kasta talousjohtamisesta...Minusta riittää, että meidän työntekijät ovat tietoi-

sia taloudesta, ovat tietoisia kustannuksista ja heillä on jonkinnäköistä kus-

tannustietoista ajattelukykyä, mutta ei heidän pitäisi siellä asiakastyössä

miettiä, minkä hintaisen lapun tai lipun he ottavat. Eikä joka asiaa voi perus-

tella rahalla.” (H14).

47

5.2.2 Ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa

Ihmisten johtaminen organisaatiouudistuksissa on osoittautunut tärkeäksi johtamisosaa-

misen kehittämiskohteeksi haastatteluaineiston perusteella. Haastateltavien mukaan joh-

tamisosaamista tulisi kehittää henkilöstöjohtamisen, viestintä- ja vuorovaikutustaitojen

sekä organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen johtamisen osalta. Kehittämiskohteeksi nou-

see lisäksi lähijohtajan roolin ja aseman uudistuminen työyhteisössä.

Henkilöstöjohtamista tulisi haastateltavien näkemyksen mukaan kehittää siten, että joh-

tajat vaatisivat henkilöstöltä aiempaa enemmän tehokkuutta ja tuloksellisuutta. Haasta-

teltavat tuovat esiin, että myös hajautettua johtamistapaa tulee kehittää, sillä sosiaali- ja

terveyspalveluissa työntekijät ovat tottuneet lähijohtajan fyysiseen läsnäoloon ja vaikut-

tavat odottavan sitä edelleen organisaatiorakenteen uudistamisesta huolimatta.

”Että kyllä minä vähän semmoista liiketoimintaan liittyvää napakkuutta hen-

kilöstöjohtamiseen haluaisin, vaikka haluaisinkin että se on ihmisläheistä.”

(H7).

Johtajien viestintä- ja vuorovaikutustaidoissa on haastateltavien mukaan kehitettävää.

Viestintää tulisi tehostaa, sillä ”kerran kuukaudessa pelkästään yhden kerran kokoontu-

minen on liian hidasta tänä päivänä” (H13). Lisäksi haastateltavat pitävät tärkeänä, että

lähijohtajat pääsisivät eroon autoritäärisyydestään ja alkaisivat välttää päätöksentekoa

työntekijöiden puolesta päivittäisessä toiminnassa. Johtajien on kehityttävä erityisesti ne-

gatiivisen palautteen vastaanottamisessa, jotta annettu palaute voitaisiin kääntää organi-

saation voimavaraksi, haastateltavat toteavat.

Tutkimusaineistosta ilmenee, että johtajien tulisi kyetä ennakoimaan tulevaisuutta ny-

kyistä paremmin, jotta toiminta olisi ennustettavampaa. Johtamisosaamista tulisi vahvis-

taa etenkin henkilöstön innostamiseen ja sitouttamiseen liittyvien taitojen osalta. Haasta-

teltavat kokevat, että liiallisesta tunnollisuudesta ja täydellisyyden tavoittelusta on muo-

dostunut sosiaali- ja terveyspalveluissa kehittymisen este, mikä paitsi hidastaa muutosta

myös vähentää innovatiivisuutta. Johtajien tulisi kyetä luomaan työyhteisöön ilmapiiri,

jossa kaikilla on lupa kehittää ja kehittyä, kuten eräs haastateltavista ilmaisee. Epäile-

mättä tämä helpottaisi myös johtajan kehittämistyötä organisaatiouudistuksissa.

48

Lopuksi haastateltavat tuovat esiin, että sosiaali- ja terveyspalveluissa on käynnistynyt

suuntaus kohti moniammatillista ammattijohtamista, jossa johtajalta ei enää edellytettäisi

sosiaali- ja terveyspalvelujen substanssiosaamista. Johtamiskäytäntöjen muuttuminen on

kuitenkin ollut hidasta, minkä haastateltavat arvelevat johtuvat vallitsevasta rakenteista,

organisaatiokulttuurista ja lainsäädännöstä. Strategisen tason johtajien näkemyksen mu-

kaan lähijohtajat kokevat olevansa ennen kaikkea substanssialansa edustajia ja työnteki-

jöiden edunvalvojia, mikä ei vastaa työnantajan tarkoittamaa lähijohtajan roolia vastuul-

lisena työnantajan edustajana. Haastateltavat painottavat, että lähijohtajien tulisi ensisi-

jaisesti keskittyä osaamiseen johtamiseen sekä siirtyä tukemaan ja ylläpitämään työyhtei-

sön vuorovaikutusta valmentavan johtajan roolissa.

5.3 Yhteenveto tutkimustuloksista

Eksoten ja Siun soten strategisen tason johtajien haastatteluihin perustuvasta tutkimusai-

neistosta ilmenee, että strategisen tason johtaja tarvitsee hyvin laajaa osaamista sosiaali-

ja terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Tutkimustulosten mu-

kaan strategisen tason johtamisosaamisessa sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-

tiomuutoksissa ja -uudistuksissa korostuu neljä johtamisaluetta tai -taitoa, jotka ovat hen-

kilöstövoimavarojen johtaminen, toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen sekä vies-

tintä- ja vuorovaikutustaidot. Kukin osa-alue muodostaa laajemman kokonaisuuden, joka

on yhteydessä johtajan työssä menestymiseen.

Sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa henkilöstövoi-

mavarojen johtamisessa painottuvat haastatteluaineiston perusteella henkilöstöjohtami-

nen, osaamisen johtaminen, organisaatiokulttuurin johtaminen ja moniammatillisuuden

johtaminen. Toiminnan johtamisessa painottuvat strateginen johtaminen, prosessien hal-

linta, talousosaaminen ja oikeudellinen osaaminen. Kehittämisosaamiseen sisältyy orga-

nisaation kehittämistyön lisäksi organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtamisen. Vies-

tintä- ja vuorovaikutustaidot puolestaan kattavat johtajan yksilölliset ominaisuudet ja so-

siaalisessa vuorovaikutuksessa tarvittavat kyvyt.

49

Huomioitavaa on, että tutkimustuloksissa korostetaan erityisesti organisaatiomuutoksissa

ja -uudistuksissa tarvittavaa johtamisosaamista. Johtamisen kokonaisuus ja organisaation

perustehtävä kulkevat mukana myös muutoksen ja uudistuksen keskellä, jolloin tietyt joh-

tamisalueet korostuvat. Haastatteluaineiston perusteella esimerkiksi kokonaisuuksien

hahmottaminen, prosessien hallinta, moniammatillisissa verkostoissa toimiminen ja ke-

hittämisosaaminen ovat erittäin olennaista strategisen tason johtajan johtamisosaamista

sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Sosiaali- ja ter-

veyspalveluissa nämä tekijät nivoutuvat voimakkaasti henkilöstövoimavarojen johtami-

seen, sillä ammattilaisten osaamisen resursointi ja kehittäminen ovat avainasemassa or-

ganisaation strategisten tavoitteiden saavuttamisessa.

Toisen tutkimuskysymyksen myötä tutkimustulokseksi nousi, että sosiaali- ja terveyspal-

velujen johtamisosaamista tulisi kehittää vastaamaan paremmin työn vaatimuksia niin

toiminnan johtamisen kuin ihmisten johtamisen osalta organisaatiouudistuksissa. Strate-

gisen tason johtajien näkökulmasta toiminnan johtamisen osalta johtamisosaamisessa tu-

lisi kehittää strategista ajattelua, tiedolla johtamista ja talousosaamista. Haastateltavat

painottavat, että johtajalta vaaditaan kykyä huomioida organisaation strategia ja visio päi-

vittäisessä työssään, ja tätä ominaisuutta tulisi johtamisessa kehittää kaikilla tasoilla.

Myös tiedolla johtamisen käytännöt tulisi näkyä päivittäisessä toiminnassa, ja johtajien

tulisi oppia suhtautumaan tietoon objektiivisemmin. Talousosaamista tulisi kehittää, sillä

johtajien talousosaamisella nähdään olevan kauaskantoisia vaikutuksia koko organisaa-

tion toiminnalle ja asiakkaiden palvelukokemukselle.

Ihmisten johtaminen on perusta monelle toiminnan johtamisen käytännölle. Haastatelta-

vat tuovat esille, että sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuk-

sissa korostuu johtajan viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Johtajien tulisi kehittää kommu-

nikointitaitojensa ohella henkilöstöjohtamista ja organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen

johtamista. Johtajan on kyettävä arvioimaan työntekijöiden osaamista ja vahvistamaan

sellaista osaamista, jota organisaatio tulee tarvitsemaan jatkossa. Ihmisten johtamisessa

on kuitenkin vältettävä johtajan autoritäärisyyttä, sillä toiminnan lähtökohtana on luotta-

mus henkilöstöön ja ammattilaisten kykyyn johtaa itseään päivittäisessä työssään.

50

Haastateltavien mukaan erityisesti lähijohtajien johtamisosaamista tulee kehittää, ja lähi-

johtajien roolia ja asemaa työyhteisössä uudistaa. Tältä pohjalta voidaan sanoa, että stra-

tegisen tason johtajan tulee kyetä tunnistamaan johtajien johtamisosaamisen vajeet, sekä

auttaa heitä kehittämään johtamisosaamistaan. Toisaalta strategisen tason johtajien tulisi

myös osata rekrytoida ihmisiä, jotka kykenevät toimimaan lähijohtajan roolissa työnan-

tajan tarkoittamalla tavalla.

51

6 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET

6.1 Tutkimuksen eettisyys, luotettavuus ja tutkijan asema

Tutkimusaiheen valinta on eettinen kysymys, sillä tieteeseen liittyy moraalisia ja vallan-

käyttöön liittyviä pulmia (Tuomi & Sarajärvi 2018, 152—154). Sekä tutkimusaiheen että

-metodin valinnassa olen huomioinut, että tutkimuksen perimmäisenä tavoitteena on li-

sätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuu-

toksissa ja -uudistuksissa. Tältä pohjalta olen pyrkinyt tutkimustulosten siirrettävyyteen

(Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006).

Laadullisen tutkimuksen keskeisiä eettisiä periaatteita ovat luottamuksellisuus, tutkitta-

vien vapaaehtoisuus ja henkilöllisyyden suojaaminen. Tutkimustulokset on esitettävä si-

ten, ettei haastatteluun osallistumisesta koidu haastateltaville haittaa. (Kuula & Tiitinen

2010, 452; Tuomi & Sarajärvi 2018, 156.) COPE -hankkeessa haastateltavilta oli pyy-

detty tutkimuslupa haastatteluun osallistumisen yhteydessä. Haastateltaville oli kerrottu,

että haastattelutuloksia voidaan käyttää alan koulutuksessa ja organisaatioiden johtami-

sen kehittämisessä. Saamani tutkimusaineisto oli anonymisoitu ennen minulle luovutta-

mista siten, että tausta- ja tunnistetiedot oli poistettu kohdeorganisaatioiden nimiä lukuun

ottamatta. Aineiston käytön, käsittelyn ja säilytyksen osalta olen noudattanut ehdotonta

luottamuksellisuutta siten, ettei ulkopuolisilla ole ollut pääsyä aineistoon. Aineiston pie-

nuuden vuoksi olen poistanut sitaateista murreilmauksia ja alueellisia tunnistetietoja, jotta

yksittäistä henkilöä ei voida tunnistaa lainauksesta. Sitaattien kohdalla anonymisoin viit-

taukset lähteeseen siten, ettei lukija voi päätellä kumman organisaation edustajasta on

kyse. Pro graduni hyväksymisen jälkeen tuhoan haastattelulitteraatiot.

Hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluu muiden tutkijoiden tekemän työn kunnioittami-

nen. Aikaisempiin tutkimuksiin on viitattava asianmukaisesti ja mahdolliset sidonnaisuu-

det kerrottava avoimesti. (Tenk 2012, 6; Tuomi & Sarajärvi 2018, 150—151.) Olen mer-

kinnyt lähdeviitteet plagiointia välttäen ja alkuperäisaineistoja suosien. Aiempia tutki-

muksia etsiessäni konsultoin yliopiston tietoasiantuntijaa tietokantojen valinnasta ja ha-

kulausekkeiden muodostamisesta. Tutkimusryhmän osuus aineiston hankkimisessa ja lit-

teroinnissa on tuotu tutkimuksessani esiin selkeästi. Haastateltavia oli informoitu tutki-

muksen rahoittajasta ja yhteistyökumppaneista.

52

Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjeistuksen mukaan käytettävän tiedonhankinta- ja

tutkimusmenetelmän tulee täyttää tieteellisen tutkimuksen kriteerit, ja tutkimustuloksia

julkaistaessa tulee noudattaa tieteelliseen tiedon luonteeseen kuuluvaa avoimuutta (Tenk

2012, 6). Tässä tutkimuksessa valmiin haastatteluaineiston hyödyntäminen sekä teoria-

ohjaavan sisällönanalyysin soveltaminen osoittautuivat toimivaksi ratkaisuksi, joka tuotti

vastaukset valittuihin tutkimuskysymyksiin. Strategisen tason johtajat olivat sopivat in-

formantit, sillä täten pystyin tavoittamaan heidän näkökulmansa ja kokemuksensa, mihin

toinen tutkimuskysymys viittasikin.

Laadullisen tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttaa tutkimuksen totuudellisuus, sovellet-

tavuus, pysyvyys ja neutraalius. Luotettavuus on yhteydessä tutkijaan, aineiston laatuun,

aineiston analyysiin ja tutkimustulosten esittämiseen. Tutkittavaa ilmiötä tulisi lähestyä

niin, että aineiston ja tulosten välillä on osoitettavissa selkeä yhteys. (Latvala & Vanha-

nen-Nuutinen 2001, 36—37.) Olen pyrkinyt suhtautumaan kohdeorganisaatioihin ja tut-

kimusjoukkoon neutraalisti ja tasapuolisesti koko prosessin ajan. Olen tehnyt säännöllistä

yhteistyötä COPE-osahankkeen 5 tutkijoiden kanssa, jotka ovat toimineet pro graduni

ohjaajina. Ohjaajani käyttävät samaa haastatteluaineistoa omissa tutkimuksissaan, mikä

lisää tämän tutkimuksen luotettavuutta. Luotettavuutta lisää myös tutkimusaineiston koo-

dauksen, luokittelun ja ryhmittelyn systemaattinen ja tarkka raportointi. Valittujen sitaat-

tien osalta olen pyrkinyt asiallisuuteen ja rehellisyyteen, ja tutkimustulosten raportoin-

nissa johdonmukaisuuteen ja totuudellisuuteen. Epäilemättä luotettavuutta lisäisi, jos al-

kuperäinen haastattelurunko voitaisiin julkaista tämän tutkimuksen yhteydessä.

Tutkimuksen puolueettomuudella viitataan siihen, missä määrin tutkijan tausta vaikuttaa

siihen, kuinka hän tutkimusaineistoa tulkitsee (Tuomi & Sarajärvi 2018). Tässä tutkimuk-

sessa tutkijan tulkinta on keskeisessä osassa, ja koulutustaustani terveyshallintotieteiden

opiskelijana vaikuttaa tulkintaani väistämättä. Opintojeni aikana kumuloitunut tieto on

vaikuttanut siihen, kuinka lähestyn ja analysoin aineistoa, ja miten yhdistän aiemman teo-

rian tutkittavaan ilmiöön. Konkreettisimmillaan tämä on näkynyt empiiriseen aineistoon

yhdistämissäni teoreettisissa käsitteissä haastatteluaineistoa analysoidessani. Minulle ei

53

ole kuitenkaan tutkimuksen luotettavuutta ja puolueettomuutta vaarantavaa sidonnai-

suutta, kuten työsuhdetta, kohdeorganisaatioihin.

6.2 Keskeiset tutkimustulokset

Tämän tutkimuksen tavoitteena oli lisätä ymmärrystä johtamisosaamisesta sosiaali- ja ter-

veyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Ensimmäisessä tutkimuskysy-

myksessä selvitin, mitä johtamisosaamista strategisen tason johtaja tarvitsee sosiaali- ja

terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Toisessa tutkimuskysymyk-

sessä pohdin, mitä sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamisosaamisessa tulisi kehittää stra-

tegisen tason johtajien näkökulmasta. Tutkimusaineiston muodostivat Eksoten ja Siun

soten strategisen tason johtajien antamat haastattelut.

Tutkimustulosten mukaan strategisen tason johtaja tarvitsee sosiaali- ja terveyspalvelui-

den organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa laaja-alaista johtamisosaamista. Saatu tut-

kimustulos on yhteneväinen monien aiempien johtamisosaamista käsittelevien tutkimus-

ten kanssa, joissa todetaan tarve monipuoliselle johtamisosaamiselle sosiaali- ja terveys-

palveluissa (esim. Heikka 2008; Niiranen 2014). Tärkeimmät strategisen tason johtajan

johtamisalueet ja -taidot ovat tutkimusaineiston perusteella henkilöstövoimavarojen joh-

taminen, toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen sekä viestintä- ja vuorovaikutustai-

dot. Yhteenveto saaduista tutkimustuloksista on esitetty kuviossa 3.

54

KUVIO 3. Yhteenveto tutkimustuloksista: strategisen tason johtamisosaaminen sosiaali- ja terveyspalve-

luiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa

Henkilöstövoimavarojen johtaminen osana strategisen tason johtajan johtamisosaamista

nousi tutkimusaineistossa esiin näkyvimmin. Saatu tutkimustulos perustuu tekemäni si-

sällönanalyysin koodaukseen, jossa suurin osa avainsanoista liittyy henkilöstövoimava-

rojen johtamiseen (Liite 2). Tältä pohjalta voidaan sanoa, että kuviossa 3 esitellyistä joh-

tamisalueista ja -taidoista henkilöstövoimavarojen johtaminen koetaan tärkeimmäksi so-

siaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Strategisen tason

johtajien näkökulmasta henkilöstövoimavarojen johtamisessa painottuvat henkilöstöjoh-

taminen, osaamisen johtaminen, organisaatiokulttuurin johtaminen sekä moniammatilli-

suuden johtaminen.

Strategisen tason johtajat toivat aineistossa esille, että henkilöstöresurssien johtaminen ja

organisaation vetovoimaisuus ovat henkilöstöhallinnon kannalta avaintekijöitä. Nykypäi-

vänä työntekijöiden rekrytointi on vaikeutunut, ja houkuttelevien työpaikkojen luomi-

sesta on tullut organisaatioille keskeisiä strategisia tavoitteita (Anselmo-Witzel ym. 2017;

Lammintakanen 2017, 239). Strategisen tason johtajan on varmistettava alueella tarvit-

tava osaaminen ja palveluiden saatavuus. Osaamisen johtamisessa sosiaali- ja terveyspal-

Henkilöstövoima-varojen johtaminen

Henkilöstö-johtaminen

Osaamisen johtaminen

Organisaatio-kulttuurin

johtaminen

Moniammatilli-suuden

johtaminen

Toiminnan johtaminen

Strateginen johtaminen

Prosessien hallinta

Talous-osaaminen

Oikeudellinen osaaminen

Kehittämis-osaaminen

Kehittämistyö organisaatio-uudistuksissa

Organisaatio-muutoksen ja -

uudistuksen johtaminen

Viestintä- ja vuorovaikutustaidot

Avoin vuorovaikutus ja

tehokas viestintä

Johtajan yksilölliset

ominaisuudet

55

veluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa painottuu tutkimustulosten perus-

teella henkilöstön osaamisvajeiden tunnistaminen, tulevaisuuden osaamistarpeiden enna-

kointi sekä henkilöstön täydennyskoulutuksen mahdollistaminen ja tukeminen. Tältä

pohjalta esimerkiksi fysioterapeuttien ja sairaanhoitajien työnkuva on uudistunut, kun

heille on siirretty työtehtäviä lääkäreiltä. Haastateltavat kokevat, että osaamisen johtami-

sella voidaan edesauttaa meneillään olevien organisaatiouudistusten toteutumista, ja siten

tukea organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista.

Tutkimustuloksissa sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa- ja uudistuk-

sissa tarvittavasta johtamisosaamisesta mielenkiintoisena nousi esille organisaatiokult-

tuurin ja moniammatillisuuden johtaminen. Organisaatiokulttuurin uudistamisella johta-

jat pyrkivät organisaation kilpailukyvyn ylläpitämiseen ja tasaisen laadun varmistami-

seen maantieteellisesti laajalla alueella. Organisaatiokulttuurin johtamisessa tärkeim-

miksi tekijöiksi nousivat työtapojen yhtenäistäminen ja kehittäminen sekä toimintakult-

tuurien uudistaminen. Kiinnostavaa haastatteluaineistossa oli havainto, että osa johtajista

vaikutti olevan hieman epävarmoja siitä, kuinka organisaatiokulttuurien yhteensovittami-

nen kuntayhtymässä tulisi hoitaa.

Moniammatillisuuden johtaminen organisaatiomuutosten ja -uudistusten keskellä edel-

lyttää strategisen tason johtajien kokemuksen mukaan tasa-arvoista suhtautumista eri am-

mattiryhmien edustajiin sekä ymmärrystä organisaation sisällä esiintyvistä kulttuureista.

Havainto on yhtäpitävä monien aiempien tutkimusten (esim. Virtanen 2010) kanssa, joi-

den mukaan organisaatiossa esiintyvät arvot ja kulttuuri vaikuttavat voimakkaasti johta-

miseen. Moniammatillisten tiimityötaitojen kehittämisen on osoitettu olevan yhteydessä

muun muassa asiakaslähtöiseen työskentelytapaan (Tervaskanto-Mäentausta 2018) ja asi-

antuntijoiden väliseen tukeen ja luottamukseen (Isoherranen 2012). Haastatteluaineis-

tosta ilmeni, että etenkin hajautettu johtaminen edellyttää johtajilta luottamusta työnteki-

jöihinsä.

Moniammatillisuuden johtaminen on vahvasti yhteydessä verkostoyhteistyöhön, joka on

tärkeä osa strategisen tason johtajan työnkuvaa ja johtamisosaamista erilaisissa organi-

saatiomuutoksissa ja -uudistuksissa. Haastatteluaineistossa verkostoissa toimiminen

56

näyttäytyy moniammatillisena yhteistyönä, jossa johtajalla on mahdollisuus vaikuttaa si-

säisiin ja ulkoisiin verkostoihin lähinnä viestinnän ja vuorovaikutuksen keinoin. Puusti-

nen (2017) on päätynyt väitöskirjassaan samankaltaiseen johtopäätökseen todetessaan,

että verkostoissa johtajuus ilmenee vuorovaikutuksessa ja sosiaalisissa suhteissa, eikä yh-

den johtajan toiminnassa. Käytännössä moniammatillinen verkostoyhteistyö sosiaali- ja

terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa voi tarkoittaa aineiston pe-

rusteella esimerkiksi sitä, että alan oppilaitoksia neuvotaan ohjaamaan opiskelijoita eri-

koistumaan kuntouttavaan hoitotyöhön, sillä kuntoutuksen roolia on alettu vahvistaa

osana ennaltaehkäiseviä palveluita.

Toiminnan johtaminen on hallinnon ja talouden strategista johtamista, ja siten erittäin

olennainen osa strategisen tason johtajan johtamisosaamista. Sosiaali- ja terveyspalvelui-

den organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa toiminnan johtamisen tärkeimmiksi osa-

alueiksi strategisen tason johtajat kokevat strategisen johtamisen, prosessien hallinnan ja

oikeudellisen osaamisen. Näiden lisäksi talousosaaminen, kuten budjetointi ja kustannus-

ten seuranta, on olennainen osa strategisen tason johtajan johtamisosaamista, sillä johta-

jan on kyettävä ymmärtämään ja huomioimaan oman alueensa toiminnan taloudelliset

seuraukset muille tulosyksiköille. Saatu tutkimustulos toiminnan johtamisesta sosiaali- ja

terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa on hyvin samansuuntainen

Kantasen (2017) väitöskirjassa saaman tuloksen mukaan, jossa hän määrittelee toiminnan

johtamisen koostuvan edellä mainittujen lisäksi tietohallinnosta ja palveluketjuosaami-

sesta.

Aineistosta löytyi myös hieman ristiriitaisia näkemyksiä strategisen tason johtajalta vaa-

dittavasta johtamisosaamisesta. Strategisen tason johtajalta odotetaan kokonaisvaltaista

strategista johtamista mutta samaan aikaan heiltä voidaan vaatia substanssiosaamista, ku-

ten toimialan ja palveluketjujen tuntemista. Toisaalta strategisen tason johtajat kertovat

tekemästään havainnosta, jonka mukaan sosiaali- ja terveyspalveluissa on meneillään

suuntaus kohti ammattijohtamista, jossa johtajalta ei edellytettäisi substanssiosaamista.

Tämän voi tulkita tarkoittavan sitä, että strategisen tason johtajan on ymmärrettävä, mitä

johtaa, mutta hänen ei välttämättä tarvitse olla ammatilliselta taustaltaan tietyn profession

edustaja. Aiemmissa tutkimuksissa substanssiosaamisella on todettu olevan vahva rooli

57

sosiaali- ja terveyspalvelujen kulttuurisissa käytännöissä (Niiranen 2016, 310—311; Ris-

sanen & Hujala 2017, 84), mikä selittänee haastateltavien tekemän havainnon johtamis-

käytäntöjen hitaasta muuttumisesta.

Kehittämisosaaminen sekä organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtaminen ylläpitävät

organisaation kilpailukykyä tilanteessa, jossa organisaation on kyettävä reagoimaan toi-

mintaympäristön muutoksiin ja sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuviin poliittisiin uu-

distuspyrkimyksiä. Strategisen tason johtajan kehittämisosaaminen organisaatiomuutok-

sissa ja -uudistuksissa muodostuu tutkimustulosten perusteella kehittämistarpeiden tun-

nistamisesta, tavoitteiden asettamisesta, kehittämistyöstä ja toiminnan jatkuvasta arvioin-

nista, mikä on läheisesti yhteydessä laadun varmistamiseen. Organisaatiomuutoksen ja -

uudistuksen johtaminen puolestaan näyttäytyy pitkälti henkilöstön tiedottamisena, kan-

nustamisena, motivointina ja tukemisena organisaation murroksessa, sekä muutoskriitti-

syyden sallimisena. Juppo (2011, 160) on myös tuonut ilmi, että henkilöstön sitouttami-

nen, osallistaminen ja kannustaminen ovat tärkeää organisaatiouudistuksen onnistumisen

kannalta.

Merkille pantavaa haastatteluaineistossa oli, että johtajat puhuvat muutoksen johtami-

sesta silloinkin, kun kyseessä on selkeästi tietoisen uudistuksen johtaminen. Havainto tu-

kee ennakkokäsitystäni siitä, että termejä organisaatiomuutos ja -uudistus käytetään usein

toistensa synonyymeina. Tämän vuoksi käytän tässä tutkimuksessa käsitettä organisaa-

tiomuutoksen ja -uudistusten johtaminen, vaikka muutoksen johtaminen on tieteellisessä

tutkimuksessa vakiintuneempi termi (esim. Juppo 2011) ja muutosjohtajasta on sosiaali-

ja terveyspalveluissa tullut ammattinimike.

Lopuksi tutkimustuloksista ilmeni, että strategisen tason johtajalta vaaditaan hyviä vies-

tintä- ja vuorovaikutustaitoja sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutoksissa ja

-uudistuksissa. Sosiaalisessa vuorovaikutuksessa toimiessaan johtajan on oltava nöyrä,

kärsivällinen ja joustava, mutta toisaalta vahva ja rohkea. Kyky avoimeen ja läpinäkyvään

vuorovaikutukseen on tärkeä taito moniammatillisissa verkostoissa toimiessa ja pyrittä-

essä vaikuttamaan eri tahoihin organisaatiouudistuksissa. Lisäksi johtajan on osattava toi-

58

mia sujuvasti sähköisessä vuorovaikutuksessa hajautetussa organisaatiossa. Tutkimustu-

lokset ovat samansuuntaisia kuin Jupon (2011) väitöstutkimuksessa, jonka mukaan joh-

tajan viestintä- ja kommunikointitaidot korostuvat organisaatiouudistuksessa. Jupon mu-

kaan johtajan on oltava määrätietoinen, motivoiva ja kannustava, sekä toimia uudistuk-

sessa esimerkkinä ja keulakuvana muille. (Juppo 2011, 160, 163.) Myös Niiranen (2014,

52) on todennut, että sosiaali- ja terveyspalvelujen johtajan työssä korostuu ihmissuhdeu-

lottuvuus.

Toisessa tutkimuskysymyksessä pohdittiin, mitä johtamisosaamisessa tulisi sosiaali- ja

terveyspalveluissa kehittää strategisen tason johdon näkökulmasta. Tässä tutkimuskysy-

myksessä johtamisosaamista tarkasteltiin yleisellä tasolla huomioiden eri tasojen johta-

jien osaaminen. Tutkimustulokset osoittavat, että organisaatiouudistuksissa johtajien joh-

tamisosaaminen on osoittautunut puutteelliseksi niin toiminnan johtamisen kuin ihmisten

johtamisen osalta. Yhteenveto tutkimustuloksista on esitetty kuviossa 4.

KUVIO 4. Keskeiset tutkimustulokset: johtamisosaamisen kehittämistarpeet strategisen ta-

son johtajien näkökulmasta

Toiminnan johtaminen

organisaatio-uudistuksissa

Strateginen ajattelu

Tiedolla johtaminen

Talous-osaaminen

Oikeudellinen osaaminen

Tietotekniset taidot

Ihmisten johtaminen

organisaatio-uudistuksissa

Henkilöstö-johtaminen

Uudistuksen ja muutoksen johtaminen

Viestintä- ja vuorovaikutus-

taidot

Lähijohtajan roolin ja aseman

uudistuminen

59

Haastateltavien mukaan organisaatiouudistuksissa tietyt toiminnan johtamisen osa-alueet

ovat osoittautuneet johtajilla puutteellisiksi. Tärkeimmiksi kehittämiskohteiksi haastatel-

tavat nostavat johtajien strategisen ajattelun, tiedolla johtamisen ja talousosaamisen.

Heikko talousosaaminen organisaatiouudistuksissa on näkynyt muun muassa kuntien

asettamien tulostavoitteiden alittamisena sekä johtajien kyvyttömyytenä pitäytyä budje-

tissa, jolloin henkilöstöä on jouduttu vähentämään tai palveluiden laatu on kärsinyt. Osa

johtajista kokee, että edellä mainittujen johtamisalueiden tai -taitojen lisäksi heidän tulisi

kehittää oikeudellista osaamistaan ja tietoteknisiä taitojaan. Tutkimustulokset ovat yhte-

neväiset aiempien tutkimusten kanssa etenkin puutteellisen talousosaamisen (Heikka

2008; McCallin & Frankson 2010; Kantanen 2017) ja strategisen johtamisen (Kivinen

2008; Furukawa & Cunha 2011) osalta, mutta ongelmia on tunnistettu myös tiedon hyö-

dyntämisen ja tietojärjestelmien käyttöönoton osalta (van der Mejden, Tange, Troost &

Hasman 2003; Kivinen 2008; Saranto & Kuusisto-Niemi 2017, 233—234).

Tutkimustuloksia tulkitessa on huomioitava, että toiminnan johtamisen kehittämistarpei-

den osalta saadut tutkimustulokset eivät ole tasavahvuisia (Kuvio 4). Liitteessä 3 oleva

taulukko, johon on koottu haastatteluaineiston avainsanat toisen tutkimuskysymyksen

osalta, visualisoi tätä hyvin. Haastatteluaineistossa strateginen johtaminen ja talousosaa-

minen nousivat muita osa-alueita näkyvämmin esiin, minkä pohjalta voi olettaa niiden

olevan tärkeimpiä kehittämiskohteita toiminnan johtamisessa (Liite 3). Niinpä voidaan

vastaavasti sanoa, että esimerkiksi johtajien tietoteknisten taitojen kehittämisestä ei tar-

vitse olla huolissaan, sillä haastateltavista vain kaksi henkilöä nosti sen esiin. Saatu tut-

kimustulos on kuitenkin syytä tuoda esille, sillä Eksoten ja Siun Soten kaltaisissa hajaute-

tuissa organisaatioissa erilaisten ohjelmistojen käyttö ja sähköisen viestinnän hyödyntä-

minen ovat merkittävä osa johtajan työnkuvaa.

Ihmisten johtamista tulisi haastatteluaineiston perusteella kehittää henkilöstöjohtamisen,

organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen johtamisen sekä viestintä- ja vuorovaikutustaito-

jen osalta. Haastateltavat kokevat, että johtajien tulisi vaatia henkilöstöltä tehokkuutta ja

tuloksellisuutta samalla kun hajautettua johtamistapaa vahvistetaan. Strategisen tason

johtajien näkemyksen mukaan sosiaali- ja terveyspalveluissa työntekijät ovat tottuneet

60

lähijohtajan fyysiseen läsnäoloon ja tavoitettavissa oloon, minkä vuoksi hajautettu johta-

mistapaa tulee edelleen kehittää. Haastateltavien näkemyksen mukaan johtajien tulisi

vahvistaa henkilöstön sitouttamiseen ja innostamiseen liittyviä taitoja, sekä tukea kehit-

tämismyönteisen ilmapiirin syntymistä työyhteisöissä. Johtajien viestintä- ja vuorovaiku-

tustaitoja tulisi haastateltavien mukaan kehittää etenkin negatiivisen palautteen vastaan-

ottamisessa ja viestinnän tehostamisessa. Lisäksi haastateltavat tuovat esiin, että lähijoh-

tajien asemaa ja roolia tulisi uudistaa siten, että he keskittyisivät osaamisen johtamiseen

ja työyhteisön vuorovaikutuksen ylläpitämiseen välttäen päätöksentekoa henkilöstön

puolesta päivittäisessä työssä.

Tutkimusaineistossa esiin tullut näkemys johtajien negatiivisen palautteen vastaanotta-

miskyvystä on mielenkiintoinen, sillä organisaatiouudistuksissa palautteen voi nähdä yh-

tenä tärkeänä johtajan työkaluna toiminnan kehittämisessä. Jos valmentavan johtamisen

tapaan ammattilaisille annetaan aidosti vastuuta yksikkönsä toiminnan ja oman ammatil-

lisen osaamisensa kehittämisestä, palautekulttuuriakin voisi kehittää rakentavaksi ja rat-

kaisukeskeiseksi. Tällaisten seikkojen huomioinnilla voidaan osaltaan rakentaa organi-

saation julkisuuskuvaa ja olla edesauttamassa vetovoimaisten työpaikkojen syntymistä.

Saadut tutkimustulokset ihmisten johtamisen osalta ovat samankaltaisia kuin aiemmat

tutkimukset, joissa johtamisosaamisen kehittämiskohteiksi on nostettu henkilöstöjohta-

minen (Heikka 2008), osaamisen johtaminen (Heikka 2008), ihmissuhde- ja vuorovaiku-

tustaidot (Lorber & Savic 2011; Kantanen 2017) sekä muutoksen johtaminen (Lorber &

Savic 2011). Jupon (2011, 161) tekemän havainnon tavoin haastatteluaineistosta ilmeni,

että vastuu organisaatiomuutosten ja -uudistusten johtamisesta jää pitkälti ylimmän joh-

don harteille. Jokaiselta johtajalta tulisi kuitenkin edellyttää henkilökohtaista sitoutumista

organisaatiouudistusten toimeenpanemiseen huolimatta siitä, minkä tason johtajasta on

kyse.

Aineiston perusteella on ilmeistä, että johtamisosaamista on kehitettävä jatkuvasti, sillä

sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdistuvat uudistuspyrkimykset ja toimintaympäristössä

tapahtuvat muutokset heijastuvat myös johtajien työnkuvaan. Tarve etenkin lähijohtajan

61

roolin ja aseman uudistumiselle on tunnistettu useassa aiemmassa tutkimuksessa (McCal-

lin & Frankson 2010; Townsend ym. 2012, 212; Kantanen 2017, 241), mikä voi osaltaan

selittää johtajien johtamisosaamisessa havaittuja puutteita. Toisaalta tutkimustuloksia

voidaan tulkita myös siten, että strategisen tason johtajan on kyettävä rekrytoimaan lähi-

johtajiksi ihmisiä, joilla on tarvittava johtamiskoulutus ja -osaaminen.

Tutkimukseni vastasi kahteen esitettyyn tutkimuskysymykseen strategisen tason johtajan

johtamisosaamisesta sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa ja- uudis-

tuksissa sekä johtamisosaamisen kehittämistarpeista. Tutkimustulosten mukaan strategi-

sen tason johtajan johtamisosaamisessa organisaatiomuutoksissa ja -uudistuksissa koros-

tuu henkilöstövoimavarojen johtaminen. Toiminnan johtaminen, kehittämisosaaminen

sekä johtajan kyky avoimeen vuorovaikutukseen ja tehokkaaseen viestintään koetaan

myös tärkeäksi johtamisosaamiseksi sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutok-

sissa ja -uudistuksissa. Tasaisen kehityksen kaudella johtamisosaamisessa voivat painot-

tua toisenlaiset asiat.

Tiivistetysti sanoen johtaminen sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiomuutoksissa

ja -uudistuksissa vaatii laajaa ja monipuolista osaamista, jota tulee aktiivisesti kehittää

niin toiminnan johtamisen kuin ihmisten johtamisen osalta vastaamaan johtamistyön si-

sältöä ja muuttuvan ajan vaatimuksia. Toiminnan johtamisessa tärkeimmät kehittämis-

kohteet ovat johtajien strateginen ajattelu ja talousosaaminen. Ihmisten johtamisen kan-

nalta johtajien tulee kehittää viestintä- ja vuorovaikutustaitojaan, henkilöstöjohtamista

sekä organisaatiomuutoksen ja -uudistuksen johtamista.

62

LÄHTEET

Alanko Anna 2017. Improving Mental Health Care. Finnish Mental Health Policy Rationale in

the Era of Deshospilation. Academic dissertation. Publications of the Faculty of Social Sciences

60, University of Helsinki, Helsinki.

Anselmo-Witzel Sonia, Heitner Keri, Orshan Susan & Bachand Jeanie 2017. Are Generation Y

Nurses Satisfied on the Job? Understanding Their Lived Experiences. Journal of Nursing Admin-

istration 47(4), 232–237.

Antonacopoulou Elena & Bento Regina 2003. Methods of 'Learning Leadership': Taught and Ex-

perimental. Teoksessa Storey John (toim.) Current Issues in Leadership and Management Devel-

opment. Routledge, London.

Appelbaum Steven & Wohl Lee 2000. Transformation or Change: Some Prescriptions for Health

Care Organizations. Managing Service Quality: An International Journal 10(5), 279–298.

AVI 2018. Aluehallintavirasto. Osoitteessa https://www.avi.fi/ Viitattu 4.4.2018.

Blomgren Jenni & Einiö Elina 201 5. Laitoshoidon vähenemisen yhteys ikääntyneiden muihin

pitkäaikaishoivan palveluihin ja sairausvakuutuksen korvaamien lääkkeiden kustannuksiin vuo-

sina 2000-2013. Yhteiskuntapolitiikka 80(4), 334–348.

Burnes Bernard 2004. Emergent Change and Planned Change -Competitors or Allies. Interna-

tional Journal of Operations & Production Management 14(1), 886–902.

Burrell Gibson & Morgan Gareth 2005. Sociological Paradigms and Organisational Analysis:

Elements of the Sociology of Corporate Life. Ashgate, USA.

Calhoun Judith, Davidson Pamela, Sinioris Marie, Vincent Eric & Griffith John 2002. Toward an

Understanding of Competency Identification and Assessment in Health Care Management. Qual-

ity Management in Health Care 11(1), 14–38.

Citaku Fadil, Violato Claudio, Beran Tanya, Donnon Tyrone, Hecker Kent & Cawthorpe David

2012. Leadership Competencies for Medical Education and Healthcare Professions: Population-

Based Study. BMIopen. Osoitteessa http://bmjopen.bmj.com/content/bmjo-

pen/2/2/e000812.full.pdf. Viitattu 27.4.2018.

Cope 2018a. COPE -osaavan työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveydenhuollon murrok-

sessa. Osoitteessa https://www.stncope.fi/ Viitattu 12.4.2018.

Cope 2018b. Hallinto ja johtaminen. Osoitteessa https://www.stncope.fi/hallinto-ja-johtaminen

Viitattu 25.4.2018.

Creswell John 2007. Qualitative Inquiry & Research Design. Choosing Among Five Approaches.

Sage Publications, USA.

Cummings Thomas & Worley Christopher 2009. Organization Development and Change. Cen-

gage learning, USA.

Dawson Patrick 2003. Understanding Organizational Change: The Contemporary Experience of

People at Work. SAGE Publications Ltd, London.

Dustin Donna 2006. Skills and Knowledge Needed to Practise as a Care Manager. Journal of

Social Work 6(3), 293–313.

63

Eksote 2015. Toimintakykyisenä kotona. Osoitteessa: http://www.eksote.fi/eksote/strategia-ja-

johtaminen/Documents/Eksoten%20esittely.pdf. Viitattu 12.4.2018.

Eksote 2018. Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri. Osoitteessa www.eksote.fi. Viitattu

12.4.2018.

Furukawa Patricia & Cunha Isabel 2011. Profile and Competencies of Nurse Managers at Ac-

credited Hospitals. The Revista Latino-Americana de Enfermagen 19(1), 106–114.

Hanhinen Taina 2010. Työelämäosaaminen -kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi.

Väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 1571, Tampereen yliopisto, Tampere.

Hatch Mary & Yanow Dvora 2005. Organization Theory as an Interpretive Science. Teoksessa

Tsoukas Haridimos & Knudsen Christian (toim.) The Oxford Handbook of Organization Theory.

Oxford University Press, USA, 64–80.

Haveri Arto & Majoinen Kaija 2000. Muutosprosessit ja johtajuus -kuinka kunnat yhdistyvät?

Acta nro. 123. Suomen Kuntaliitto, Helsinki.

Haveri Arto & Stenvall Jari 2009. Kuntarakenteen muutos kuntien strategisena valintana ja val-

tion toteuttamana reformina. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 37(3), 224–235.

Hazelbaker Chadron 2013. Percecived Skills and Abilities Required by Athletic Trainers in Hos-

pital and Clinical Management Positions: a Delphi Study. Journal of Athletic Training 48(1), 87–

91.

Heikka Helena 2008. Sosiaali- ja terveysjohtajan työn sisältö ja kompetenssit. Väitöskirja. Acta

Universitatis Ouluensis D Medica 968, Oulun yliopisto, Oulu.

Hietamäki Marja 2013. Elämänvaihelähtöinen henkilöstövoimavarojen johtaminen. Tutkimus

lääkäreiden ja sairaanhoitajien työ- ja organisaatiositoutumisesta. Väitöskirja. Dissertations in So-

cial Sciences and Business Studies 63, Itä-Suomen yliopisto, Kuopio.

Håland Erna & Tjora Aksel 2006. Between Asset and Process: Developing Competence by Im-

plementing a Learning Management System. Human Relations 59(7), 993–1016.

Hänninen Markku 2012. Parasta sosiaalijohtajan mielestä. Teoksessa Niiranen Vuokko & Hänni-

nen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Acta 234. Kuntaliitto, Helsinki, 61–75.

Isoherranen Kaarina 2012. Uhka vai mahdollisuus -moniammatillista yhteistyötä kehittämässä.

Väitöskirja. Sosiaalitieteiden laitoksen julkaisuja 18, Helsingin yliopisto, Helsinki.

Jauho Mikko 2013. Terveydenhuollon ammattiryhmien terveyspoliittiset näkemykset. Teoksessa

Sihto Marita, Palosuo Hannele, Topo Päivi, Vuorenkoski Lauri & Leppo Kimmo (toim.) Terveys-

politiikan perusta ja käytännöt. Juvenes Print, Tampere, 357–372.

Jennings Bonnie, Scalzi Cynthia, Rodgers James & Keane Anne 2007. Differentiating Nursing

Leadership and Management Competencies. Nursing outlook 55(4), 169–175.

Juppo Virpi 2011. Muutoksen johtaminen suomalaisessa yliopistouudistuksessa rehtoreiden nä-

kökulmasta. Väitöskirja. Acta Wasaensia 235, Vaasan yliopisto, Vaasa.

Kantanen Kati 2017. Kuntasektorilla toimivien hoitotyön johtajien johtamisosaaminen ja sen

muutos. Väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 2254, Tampereen yliopisto, Tampere.

Kantanen Kati, Kaunonen Marja, Helminen Mika & Suominen Tarja 2017. Leadership and Man-

agement Competencies of Head Nurses and Directors of Nursing in Finnish Social and Health

care. Journal of Research in Nursing 22(3), 228–244.

64

Keisala Katja, Pitkänen Pirkko & Niiranen Vuokko 2017. Johdanto. Teoksessa Pitkänen Pirkko,

Keisala Katja & Niiranen Vuokko (toim.) Tavoitteena sujuva arki -kulttuurien välinen työ sosi-

aali- ja terveydenhuollon työyhteisöissä. Suomen yliopistopaino Oy, Tampere, 11–36.

Kettunen Pekka & Sandberg Siv 2014. SOTE-uudistus pohjoismaisesta näkökulmasta. Kunnal-

listieteellinen Aikakauskirja 42(2), 213–221.

Khatri Naresh 2006. Building HR Capability in Health Care Organizations. Health Care Mana-

gement Review 31(1), 45–54.

Kivinen Tuula 2008. Tiedon ja osaamisen johtaminen terveydenhuollossa. Väitöskirja. Kuopion

yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet 158, Kuopio.

Koivistoinen Mari & Pellinen Katri 2014. Viestintä osana johtamisosaamista sosiaali- ja terveys-

alalla. Teoksessa Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen

Mervi (toim.) Johtajana muutoksissa. Acta 253. Kuntaliitto, Helsinki, 109–120.

Kork Anna-Aurora 2016. Asiakasresponsiivisuudella tehokkuutta julkisiin palveluihin? Terveys-

kioski perusterveydenhuollon kehittämisinstrumenttina. Väitöskirja. Acta Universitatis Tampe-

rensis 2237, Tampereen yliopisto, Tampere.

Kotiranta Sami & Ahonen Pertti 2017. Ylimpien virkamiesten kompetenssi ja johtajuus suhteessa

toimintaympäristön asettamiin vaatimuksiin ja tarjoamiin mahdollisuuksiin: Systemaattinen kat-

sausanalyysi. Sitra, Helsinki.

Kotter John 1990. Force for Change: How Leadership Differs from Management. The Free Press,

New York.

Kuula Arja & Tiitinen Sanni 2010. Eettiset kysymykset ja tutkimuksen jatkokäyttö. Teoksessa

Ruusuvuori Johanna, Nikander Kirsi & Hyvärinen Matti (toim.) Haastattelun analyysi. Vasta-

paino, Tampere.

L 564/1994. Asetus terveydenhuollon ammattihenkilöistä.

L 559/1994. Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä.

L 621/1999. Laki viranomaisten toiminnan julkisuudesta.

L 410/2015. Kuntalaki.

L 817/2015. Laki sosiaalihuollon ammattihenkilöistä.

L 1301/2016. Sosiaalihuoltolaki.

Lammintakanen Johanna 2017. Henkilöstö voimavarana -osaaminen johtamisen haasteena. Te-

oksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma

Pro Oy, Helsinki, 237–258.

Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2017a. Politiikka ja strategia sosiaali- ja terveysjohta-

misessa. Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtami-

nen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 39–58.

Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2017b. Sosiaali- ja terveydenhuolto johtamisympäris-

tönä. Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen.

Sanoma Pro Oy, Helsinki, 1–38.

65

Lammintakanen Johanna & Rissanen Sari 2017c. Sosiaali- ja terveysjohtaminen 2020-luvulla.

Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sa-

noma Pro Oy, Helsinki, 259–269.

Latvala Eila & Vanhanen-Nuutinen Liisa 2001. Laadullisen hoitotieteellisen tutkimuksen perus-

prosessi: sisällönanalyysi. Teoksessa Janhonen Sirpa & Nikkonen Merja (toim.) Laadulliset tut-

kimusmenetelmät hoitotieteessä. WSOY, Helsinki, 21–43.

Lawrence Paul & Lorch Jay 1967. Organization and Environment: Managing Differentiation and

Integration. Harvard University, USA.

Lehto Juhani, Sinervo Timo & Tynkkynen Liina-Kaisa 2016. Valinnanvapaus ja integraatio: ter-

veydenhuollon ja politiikkaideoiden muuttuvat merkitykset. Kunnallistieteellinen aikakauskirja

44(1), 53–69.

Limbach-Pirn Eve 2014. What are the Competencies for Effective Strategic Leadership in Esto-

nia? Teoksessa Joyce Paul & Drumaux Anne (toim.) Strategic Management in Public Organiza-

tions. Routledge, New York, 115–132.

Lindell Juha 2017. Muutosjohtajuuden pirullinen puoli. Väitöskirja. Acta Wasaensia 375, Vaasan

yliopisto, Vaasa.

Lorber Mateja & Savic Brigita 2011. Perceptions of Managerial Competencies, Style, and Char-

acteristics Among Professionals in Nursing. Public Health 52(2), 198–204.

Lorensen Margarethe, Sinkkonen Sirkka, Lichtenberg Anne, Jensdottir Anna, Hamran Gudrun,

Johansson Britt & Engfeldt Lena 2002. Required and Prossed Competencies of Nurse Leaders in

the Primary Health Care Settings of the Nordic Countries. Vård i Norden 4(22), 31–37.

Lupton Deborah 2018. Digital Health: Critical and Cross-Disciplinary Perspectives. Routledge,

New York.

Martin Graham, Currie Graeme & Finn Rachael 2009. Leadership, Service Reform, and Public-

Service Networks: The Case of Cancer-Genetics Pilots in the English NHS. Journal of Public

Administration Research & Theory 19(4), 769–794.

McCallin & Frankson 2010. The Role of the Charge Nurse Manager: A Descriptive Exploratory

Study. Journal of Nursing Management 18(3), 319–325.

Mikkeli Heikki & Pakkasvirta Jussi 2007. Tieteiden välissä? Johdatus monitieteisyyteen, tie-

teidenvälisyyteen ja poikkitieteellisyyteen. WSOY, Helsinki.

Nadler David & Tushman Michael 1990. Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organ-

izational Change. California Management Review 32(2), 77–97.

Niiranen Vuokko 2006. Reformia, rakenteita, retoriikkaa. Teoksessa Aarrevaara Timo & Stenvall

Jari (toim.) Kriittinen ajankuva. Tampere university press, Tampere, 60–81.

Niiranen Vuokko 2009. Johtamisen pätevyys ja sosiaalialan johtamisen kelpoisuudet. Teoksessa

Arajärvi Pentti & Korhonen Anne (toim.) Syrjäytymisen oikeudelliset pidäkkeet -aiheen kartoi-

tusta. Joensuun yliopiston oikeustieteellisiä julkaisuja. Joensuun yliopisto, Joensuu, 83–95.

Niiranen Vuokko 2012. Sosiaalijohdon työn strategisuus ja moniulotteisuus. Teoksessa Niiranen

Vuokko & Hänninen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Kuntaliitto, Helsinki, 32–

48.

66

Niiranen Vuokko 2014. Johtamistyön sisältö ja johtamisen moniulotteisuus. Teoksessa Niiranen

Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen Mervi (toim.) Johtajana muu-

toksissa. Acta 253. Kuntaliitto, Helsinki, 43–56.

Niiranen Vuokko 2016. Uudistuvat verkostot ja yhteistyörakenteet johtamisessa. Teoksessa Sy-

väjärvi Antti & Pietiläinen Ville (toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen.

Tampere University Press, Tampere, 297–318.

Niiranen Vuokko 2017. Moniammatillisten verkostojen johtaminen. Teoksessa Rissanen Sari &

Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 237,

129–146.

Niiranen Vuokko & Hänninen Markku 2012. Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Acta 234. Kunta-

liitto, Helsinki. Osoitteessa http://shop.kunnat.net/product_details.php?p=2687 Viitattu

25.4.2018.

Niiranen Vuokko & Joensuu Minna 2014. Political Leaders and Public Administrators in Finland:

Key Values and Stumbling Blocks in Decision Making and Interaction. Teoksessa Joyce Paul &

Drumaux Anne (toim.) Strategic Management in Public Organizations. Routledge, New York,

95–114.

Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen Mervi 2014. Johtajana

muutoksissa. Acta 253. Kuntaliitto, Helsinki. Osoitteessa http://shop.kunnat.net/product_de-

tails.php?p=3000 Viitattu 25.4.2018.

Niiranen Vuokko & Lammintakanen Johanna 2014a. Johdanto. Teoksessa Niiranen Vuokko, Jo-

ensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen Mervi (toim.) Johtajana muutoksissa. Kun-

taliitto, Acta 253, Helsinki, 18–22.

Niiranen Vuokko & Lammintakanen Johanna 2014b. Sosiaali- ja terveysalan johtamisen paino-

pisteet ja mahdollisuudet. Teoksessa Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna

& Kerkkänen Mervi (toim.) Johtajana muutoksissa. Kuntaliitto, Acta 253, Helsinki, 144–151.

Niiranen Vuokko & Majoinen Kaija 2012. Normit, ohjelmat ja reformit johtajan työvälineenä.

Teoksessa Niiranen Vuokko & Hänninen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Kun-

taliitto, Helsinki, 76–88.

Niiranen Vuokko, Puustinen Alisa & Zitting Joakim 2012. Sosiaali- ja terveyspalvelujen raken-

teellisen uudistamisen ohjausmenetelmät. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja (40), 364–384.

Niiranen Vuokko, Puustinen Alisa, Zitting Joakim & Kinnunen Juha 2013. Sosiaali- ja terveys-

palvelut kunta- ja palvelurakenneuudistuksissa. Acta 245. Kuntaliitto, Helsinki.

Niiranen Vuokko, Seppänen-Järvelä Riitta, Sinkkonen Merja & Vartiainen Pirkko 2011. Johta-

minen sosiaalialalla. Gaudeamus, Helsinki.

Nivala Veijo 2006. Näkökulmia julkisen sektorin johtamiseen ja johtamisen kehittämiseen. Te-

oksessa Juuti Pauli (toim.) Johtaminen eilen, tänään ja huomenna. Otava, Helsinki, 129–140.

Northouse Peter 2016. Leadership -Theory and Practise. Sage Publications Ltd, USA.

Nyholm Inga 2008. Keskijohto kuntamuutoksen näkijänä ja kokijana. Seutuyhteistyö muutospro-

sessina kuntien keskijohdon näkökulmasta. Väitöskirja. Acta Electronica Universitatis Tampe-

rensis 705, Tampereen yliopisto, Tampere.

Nyholm Inga & Airaksinen Jenni 2009. Muutoksen monet ulottuvuudet. Miten tutkia muutosta

kuntakontekstissa? Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 37(3), 235–255.

67

OECD 2018. Open government. Osoitteessa http://www.oecd.org/gov/open-government.htm Vii-

tattu 12.4.2018.

Ollila Seija & Vartiainen Pirkko 2014. Strategic Competence-Based Management in Finnish

Health Care Services. Teoksessa Joyce Paul & Drumaux Anne (toim.) Strategic Management in

Public Organizations. Routledge, New York, 115–132.

Parkkinen Jonne, Haveri Arto & Airaksinen Jenni 2017. Yhdistävä johtajuus. Acta 268. Kunta-

liitto, Helsinki.

Pietiläinen Ville 2010. Johtajan ammatillisten kompetenssien profiloituminen kompleksisessa

toimintaympäristössä. Tapausesimerkkinä opetustoimen alaiset oppilaitosorganisaatiot. Väitös-

kirja. Acta Electronica Universitatis Lapponiensis 62, Lapin yliopisto, Rovaniemi.

Pihlainen Vuokko, Kivinen Tuula & Lammintakanen Johanna 2016. Management and Leadership

Competence in Hospitals: A Systematic Literature Review. Leadership in Health Services 29(1),

95–110.

Pollitt Christopher & Bouckaert Geert 2017. Public Management Reform: a Comparative Analy-

sis. Oxford University Press, Oxford.

Poole Marshall 2004. Central Issues in the Study of Change and Innovation. Teoksessa Poole

Marshall, Dooley Kevin & Holmes Michael (toim.) Handbook of Organizational Change and In-

novation. Oxford University Press, USA, 3–31.

Poole Marshall & Van de Ven Andrew 2004. Introduction. Teoksessa Poole Marshall & Van de

Ven Andrew (toim.) Handbook of Organizational Change and Innovation. Oxford University

Press, USA, xvi.

Preston Mark 2004. Mandatory Management Training For Newly Hired Child Welfare Supervi-

sors: A Divergence Between Management Research and Training Practice? Administration in

Social Work 28(2), 81–97.

Pursiainen Terho 2001. Ammattien etiikka. Defensor Legis 1, 31–50. Osoitteessa https://www-

edilex-fi.ezproxy.uef.fi:2443/defensor_legis/986.pdf Viitattu 5.4.2018.

Puustinen Alisa 2017. Voiko verkostoa johtaa? Tapaustutkimus sosiaali- ja terveydenhuollon yh-

teistoiminta-alueen hallinnan yhteenkietoutuneesta luonteesta. Väitöskirja. Dissertations in Social

Sciences and Business Studies 149, Itä-Suomen yliopisto, Kuopio.

Radović Marković Mirjana 2008. Managing the Organizational Change and Culture in the Age

of Globalization. Journal of Business Economics and Management 9(1), 3–11.

Rao Subba 2009. Human Resource Management. Himalaya Publishing House, Intia.

Rissanen Sari & Hujala Anneli 2017. Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen lähtökohdat. Te-

oksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma

Pro Oy, Helsinki, 81–104.

Ruohotie Pekka 2006. Minäkäsityksen ja -identiteetin muuttuminen johtamisen tavoitteena. Te-

oksessa Juuti Pauli (toim.) Johtaminen eilen, tänään ja huomenna. Otava, Helsinki, 114–128.

Ruusuvuori Johanna, Nikander Pirjo & Hyvärinen Matti 2010. Haastattelun analyysin vaiheet.

Teoksessa Ruusuvuori Johanna, Nikander Pirjo & Hyvärinen Matti (toim.) Haastattelun analyysi.

Vastapaino, Tampere, 9–38.

68

Räsänen Marjo, Stenvall Jari & Heikkinen Katja 2016. Kompetenssit palveluiden kehittämisessä.

Esimerkkinä hoitotyön kliininen asiantuntijuus. Teoksessa Syväjärvi Antti & Pietiläinen Ville

(toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja terveysjohtaminen. Suomen yliopistopaino Oy, Tam-

pere, 269–296.

Saaranen-Kauppinen Anita & Puusniekka Anna 2006. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tieto-

varanto. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto, Tampere. Osoitteessa http://www.fsd.uta.fi/mene-

telmaopetus/kvali/L6_2_3.html Viitattu 25.4.2018.

Saranto Kaija & Kuusisto-Niemi Sirpa 2017. Tiedon hallinta johtamisessa. Teoksessa Rissanen

Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki,

217–236.

Seeck Hannele 2008. Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. Gaudeamus,

Tampere.

Seppänen-Järvelä Riitta & Juth Elina 2003. Strateginen osaamisen johtaminen julkisessa asian-

tuntijaorganisaatiossa. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 3(31), 198–210.

Sinkkonen Merja & Koivistoinen Mari 2012. Tutkimuksen toteutus: keitä sosiaalijohtajat ovat.

Teoksessa Niiranen Vuokko & Hänninen Markku (toim.) Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. Kun-

taliitto, Helsinki, 27–31.

Sinkkonen Sirkka & Taskinen Helena 2007. Johtamisosaamisen vaatimukset terveydenhuollossa.

Teoksessa Vuori Jari (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työ-

yhteisöissä. WSOY, Helsinki, 78–104.

Sinkkonen Sirkka, Taskinen Helena & Rissanen Sari 2017. Sosiaali- ja terveyspalvelujen integ-

rointi ja johtaminen. Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja ter-

veysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 105–128.

Sinkkonen-Tolppi Merja & Viitanen Elina 2005. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa

tarvittava johtamisosaaminen ja siihen liittyvä täydennyskoulutuksen tarve. Kunnallistieteellinen

Aikakauskirja 33(1), 68–74.

Siun sote 2016. Strategia 2017-2018. Osoitteessa: http://www.siunsote.fi/docu-

ments/4823935/4967036/Siunsote_strategia.pdf/abc08a5b-7c02-495c-ba6f-c830fe22d521 Vii-

tattu 12.4.2018.

Siun sote 2018. Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä. Osoitteessa

www.siunsote.fi Viitattu 12.4.2018.

Solnet David, Kralj Anna & Kandampully Jay 2012. Generation Y Employees: An Examination

of Work Attitude Differences. Journal of Applied Management and Entrepreneurship 17(3), 36–

54.

Stanley David 2010. Multigenerational Workforce Issues and Their Implications for Leadership

in Nursing. Journal of Nursing Management 18(7),846–852.

Stenvall Jari, Koskela Suvi & Virtanen Petri 2011. Julkisen johtamisen sisältöalueet -johtaminen

eri hierarkiatasoilla. Teoksessa Hyyryläinen Esa &Viinamäki Olli-Pekka (toim.) Julkinen hallinto

ja julkinen johtaminen. Juhlakirja professori Ari Salmisen 60-vuotispäivän kunniaksi. Vaasan yli-

opisto, Vaasa, 155–170.

STM 2011. Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämistä, kehittämistä ja valvontaa koskevan lain-

säädännön uudistaminen. Peruslinjauksia valmistelevan työryhmän loppuraportti. Sosiaali- ja ter-

veysministeriön raportteja ja muistioita 7. Sosiaali- ja terveysministeriö, Helsinki.

69

STM 2016. Sosiaali- ja terveydenhuoltoon kehitetään uusia sähköisiä palveluja. Osoitteessa

http://stm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/sosiaali-ja-terveydenhuoltoon-kehitetaan-uusia-sahkoi-

sia-palveluja Viitattu 12.4.2018.

STM 2018. Kansainväliset asiat. Osoitteessa: http://stm.fi/ministerio/kansainvaliset-asiat Viitattu

12.4.2018.

Sutinen Päivi 2012. Johtajana kehittymisen olemus kunta-alan johtajan kokemana. Acta-väitös-

kirja 233, Kuntaliitto, Helsinki.

Syväjärvi Antti, Perttula Juha, Stenvall Jari, Majoinen Kaija & Vakkala Hanna 2007. Psykologi-

sen johtamisen haaste kompleksisessa muutostilanteessa ja ihmisen muutosdynamiikassa. Hallin-

non Tutkimus 26(3), 3–17.

Syväjärvi Antti & Vakkala Hanna 2009. Henkilöstön perehdyttäminen ja psykologinen johtamis-

orientaatio kuntien muutostilanteissa. Kunnallistieteellinen Aikakauskirja 37(3), 315–335.

Sørensen Erik, Delmar Charlotte & Pedersen Birthie 2011. Leading Nurses in Dire Straits: Head

Nurses’ Navigation Between Nursing and Leadership Roles. Journal of Nursing Management

19(4), 421–430.

Tenk 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Osoit-

teessa http://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf Viitattu 7.5.2018.

Tervaskanto-Mäentausta Tiina 2018. Interprofessional Education During Undergraduate Medical

and Health Care Studies. Academic dissertation. Acta Universitatis Ouluensis D Medica 1457,

Oulun yliopisto, Oulu.

THL 2018. Sote-uudistus. Ajankohtaista. Osoitteessa https://thl.fi/fi/web/sote-uudistus/ajankoh-

taista Viitattu 12.3.2018.

Townsend Keith, Wilkinson Adrian & Kellner Ashlea 2015. Opening the Black Box in Nursing

Work and Management Practise: the Role of Ward Managers. Journal of Nursing Management

23(2), 211–220.

Toygar Sukru & Akbulut Yasemin 2013. Managerial Skills of Hospital Administrators. Journal

of Health Management 15(4), 579–594.

Tuomi Jouni & Sarajärvi Anneli 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Tammi, Hel-

sinki.

Vakkala Hanna 2012. Henkilöstö kuntauudistuksissa. Psykologinen johtamisorientaatio henkilös-

tövoimavarojen johtamisen edellytyksenä. Acta-väitöskirja 238, Kuntaliitto, Helsinki.

Valkama Katja 2009. Muuttuneen asiakkuuden haaste sosiaali- ja terveydenhuollossa. Hallinnon

Tutkimus 28(2), 25–39.

Valtioneuvosto 2018. Sote-palvelut. Maakunta järjestäjänä. Osoitteessa http://alueuudis-

tus.fi/maakunta-jarjestajana Viitattu 12.4.2018.

Valtonen Hannu 2017. Sosiaali- ja terveydenhuollon talous. Teoksessa Rissanen Sari & Lammin-

takanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveysjohtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki, 59–80.

Valvira 2018. Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto. Osoitteessa http://www.valvira.fi/

Viitattu 12.4.2018.

70

Van der Mejden M., Tange H., Troost J., & Hasman A. 2003. Determinants of Success of Inpa-

tient Clinical Information Systems: A Literature Review. Journal of the American Medical Infor-

matics Association 10(3), 235–243.

Vartola Juha 2005. Näkökulmia byrokratiaan. Tampereen yliopistopaino Oy, Tampere.

Viitanen Elina, Kokkinen Lauri, Konu Anne, Simonen Outi, Virtanen Juha & Lehto Juhani 2007.

Johtajana sosiaali- ja terveydenhuollossa. Kunnallisalan Kehittämissäätiön Tutkimusjulkaisut nro

59, Helsinki.

Viitanen Elina & Konu Anne 2009. Leadership Style Profiles of Middle-Level Managers in Social

and Health Care. Leadership in Health Services 22(2), 108–120.

Viitanen Elina & Lehto Juhani 2005. Lähijohtaminen ja -johtajuus: uusi johtamisympäristö kult-

tuuriperinteen muokkaajana. Teoksessa Vuori Jari (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallin-

totiede terveydenhuollon työyhteisöissä. WSOY, Helsinki, 117–133.

Virtanen Juha 2010. Johtajana sairaalassa -Johtajan toimikenttä julkisessa erikoissairaalassa kes-

kijohtoon ja ylimpään johtoon kuuluvien lääkäri- ja hoitajataustaisten johtajien näkökulmasta.

Väitöskirja. Sarja A-2:2010, Turun kauppakorkeakoulu, Turku.

VM 2018. Avoin hallinto. Osoitteessa http://vm.fi/hallinnon-avoimuus/avoin-hallinto Viitattu

12.4.2018.

Weick Karl & Quinn Robert 1999. Organizational Change and Development. Annual Review of

Psychology 50(1), 361–386.

Wetzel Ralf & Van Gorp Lore 2014. Eighteen Shades of Grey? Journal of Organizational Change

Management 27(1), 115–146.

Willmott Hugh 2005. Organization Theory as a Critial Science? Forms of analysis and ’new or-

ganizational forms’. Teoksessa Tsoukas Haridimos & Knudsen Christian (toim.) The Oxford

Handbook of Organization Theory. Oxford University Press, USA, 89–112.

Wimpfheimer Shelly 2004. Leadership and Management Competencies Defined by Practising

Social Work Managers: An Overview of Standards Developed by the National Network for Social

Work Managers. Administration of Social Work 28(1), 45–56.

Liite 1. Haastatteluteemat.

COPE-hankkeen työpaketti 5 tutkimusryhmän edustajan luvalla voidaan esittää alla ole-

vat strategisen johdon haastatteluteemat siinä muodossa kuin he ovat sen ilmaisseet.

COPE-hankkeessa käytettyä haastattelurunkoa ei ole lupa julkaista tämän tutkimuksen

yhteydessä.

Strategisen johdon haastatteluteemat:

• Suunnitellut ja toteutetut rakenteelliset sekä toiminnalliset muutokset (esimerkiksi digi-

talisaatioon, moniammatillisuuteen ja integraatioon liittyen)

• Uusien toimintamallien ja edellä mainittujen muutosten vaikutukset työntekijöihin ja

asiakkaisiin (esimerkiksi miten ovat suhtautuneet?)

• Muutosten ja toimintamallien vaikutukset ammattirakenteisiin ja työnjakoon (esimer-

kiksi onko tullut uusia ammatteja?)

• Uusien toimintamallien vaikutukset työntekijöiden osaamistarpeisiin sekä koulutuksen

kehittämiseen (esimerkiksi tarvitaanko jotain uutta osaamista, ja pitäisikö alan koulu-

tusta muuttaa jotenkin?)

• Mahdollisen sote-uudistuksen ja valinnanvapauden vaikutukset organisaatioon ja toi-

mintamalleihin

• Johtamistyön sisältö sekä edellytetty osaaminen (esimerkiksi keskeisimmät vastuualu-

eet, mitä osaamista niissä edellytetään ja mikä tehtäväalue tarvitsee eniten päivitettävää

osaamista)

• Esille tulleiden muutoksen vaikutukset haastateltavan omaan sekä muiden johtajien

osaamistarpeisiin

• Johtamistyön liikkumavara ja tuki sekä verkostot (esimerkiksi johtamisen vapaus, ul-

koiset ja sisäiset verkostot, ja mistä sekä millaista tukea saa?)

Liite 2. Haastatteluaineiston koodaus: strategisen tason johtamisosaaminen (1/2).

LIITETAULUKKO 1. Haastatteluaineiston koodaus liittyen ensimmäiseen tutkimuskysymykseen

Luokka:

Henkilöstöjohtaminen

Avainsanat:

Asiakaskunta H1

Henkilöstö H5, H10, H10,

H15, H16

Rekrytointi H2, H6

Työilmapiiri H4

Palkitseminen H15

Luokka:

Organisaatiokulttuurin

johtaminen

Avainsanat:

Kulttuuri H1, H3, H5, H7,

H8, H8, H12, H12

Oman työn johtaminen

H1, H1

Itsensä johtaminen H10,

H14

Oman työn kehittäminen

H3, H5, H7

Oma aktiivisuus H9

Itsenäinen rooli H3

Osallistaa H10

Kasvatus H9

Yhdessä toimiminen H4,

H5, H14

Käytäntöjen yhtenäistämi-

nen H9

Luokka:

Moniammatillisuuden

johtaminen

Avainsanat:

Professio H1, H5, H14

Ammattiryhmä H4, H16

Asiantuntija H7

Erityisosaaja H7

Lääkäri H9

Terveydenhoitaja H14

Moniammatillinen H6,

H10, H14, H14

Johdetaan kaikkia H7

Siiloutuminen H9

Luokka:

Verkostoyhteistyö

Avainsanat:

Yhteistyö H1, H1, H2, H4,

H4, H5, H6, H7, H8, H10,

H10, H15

Kumppani H1, H4, H4,

H5, H5, H8

Verkosto H3, H5, H6, H7,

H8, H10, H11, H12, H13,

H14, H15

Kela H4

Ammattiopisto H7

Poliittinen päätöksenteko

H6, H7

Kunta H5, H10, H13

Kontakti H4, H10, H10

Vastuualuejohtaja H2

Henkilöstöjärjestö H1

Ammattiliitto H11

Luokka:

Kehittämisosaaminen

Avainsanat:

Kehittää H1, H1, H2, H2,

H3, H5, H7, H7, H11, H11

Kehitysidea H5

Kokeilla H4, H8

Ottaa käyttöön H10

Tehdä muutoksia H5

Luopua H10

Kehittämishanke H4

Tehtävänsiirto H1

Käytettävyyden lisäämi-

nen H2

Laitoshoidon purkaminen

H2

Työnjako H2, H6, H6,

H15, H15

Työnkuva H4, H7

Terapiapalvelut H3

Ilman lähetettä H3

Henkilöstölisäys H5

Luokka:

Organisaatiomuutoksen ja

-uudistuksen johtaminen

Avainsanat:

Muutosvastarinta H1

Sitouttaminen H5

Pelisääntö H4

Muutoksen johtaminen

H5

Muutoskoordinaattori H7

Luokka:

Osaamisen johtaminen

Avainsanat:

Koulutus H1, H1, H1, H2,

H2, H3, H5, H5, H8, H12,

H14, H15

Koulutusohjelma H4

Osaaminen H5, H5, 8H,

H8, H14, H14, H15

Opetus H9

Opiskelu H10

Liite 2. Haastatteluaineiston koodaus: strategisen tason johtamisosaaminen (2/2).

Luokka:

Prosessien hallinta

Avainsanat:

Prosessi H1, H2, H5, H15, H15

Palveluketju H2

Palveluprosessi H15

Valmisteluvaihe H16, H16

Luokka:

Strateginen johtaminen

Avainsanat:

Strategia H1, H13, H16, H16

Strateginen johtaminen H8, H15

Visio H1, H3, H12

Tavoitteet H10, H12

Luokka:

Talousosaaminen

Avainsanat:

Budjetti H2, H2, H7

Budjetointijärjestelmä H2

Ennuste H2, H2

Kustannukset H2

Rahoituksen järjestäminen H2

Vaikuttavuuslaskenta H6

Kustannusvaikuttavuus H14

Kustannuslaskenta H2

Investointi H7

Taloudellisuus H9, H10

Talous H11

Resurssit H12

Markkinointi H16

Luokka:

Vuorovaikutus ja viestintä

Avainsanat:

Keskustelu H1, H2, H10, H12

Kommunikaatio H2, H2

Vuorovaikutus H13, H14

Kasvokkainen tilaisuus H3

Tavata H3

Kiertää alueella H14

Yhteydenpito H4, H6, H8

Vaihtaa ajatuksia H4

Viestiä H14, H16

Viestintä H16, H16, H16, H16,

H16

Kysymyksiä H16, H16

Puhuminen H7, H7, H9

Palaute H4

Dialogi H12

Yhteinen kieli H4

Skype H9, H10, H13

Kokous H10

Palaveri H13

Luokka:

Johtajan yksilölliset

ominaisuudet

Avainsanat:

Laaja-alaisuus H4

Kyky analysoida H5

Tunnistaa roolinsa H5

Kokonaisuuksien hahmottami-

nen H5, H7, H11

Priorisointi H7, H13

Tunneäly H7

Nöyryys ja rohkeus H7

Vahva ja rohkea H10

Kyky soveltaa H7

Pelisilmä H8

Kyky luottaa H9

Nähdä rajoitteet H10

Itseluottamus H10

Uskoo itseensä ja organisaa-

tioon H15

Luokka:

Oikeudellinen osaaminen

Avainsanat:

Toimialan tuntemus H6, H15

Oikeudellinen osaaminen H1

Lainsäädäntö H4

Lakiteksti H2

Liite 3. Haastatteluaineiston koodaus: johtamisosaamisen kehittämistarpeet.

LIITETAULUKKO 2. Haastatteluaineiston koodaus liittyen toiseen tutkimuskysymykseen

Luokka:

Strateginen ajattelu

Avainsanat:

Strategia H6

Strateginen H13, H14, H15

Strateginen johtaminen H8, H8

Pelata samaan maaliin H8

Kokonaisuuksien

hahmottaminen H11, H13

Luokka:

Tiedolla johtaminen

Avainsanat:

Tiedolla johtaminen H5, H14

Tietojohtaminen H7, H13

Luokka:

Talousosaaminen

Avainsanat:

Talous H2, H9, H14

Taloustietoisuus H9

Taloudellinen H12, H13

Talouden johtaminen H14, H15

Luokka:

Oikeudellinen osaaminen

Avainsanat:

Laki H2, H11

Lainsäädäntö H4, H4, H5

Luokka:

Tietotekninen osaaminen

Avainsanat:

Tietotekniikka H4

Ohjelmisto H10

Luokka:

Henkilöstöjohtaminen

Avainsanat:

Henkilöstö H1, H8, H12, H14

Moniammatillisuus H11, H15

Hajautettu johtamistapa H14

Henkilöstöjohtaminen H14

Esimies H1, H2, H7, H9, H11, H11, H12,

H12, H12, H13

Valmentava johtaminen H3, H3, H4

Ihmisten johtaminen H9, H16

Terveydenhuollon johtaja H9

Asema H6, H11

Rooli H8, H9

Luokka:

Osaamisen johtaminen

Avainsanat:

Osaamisen kehittäminen H1

Osaamisen johtaminen H8, H14

Luokka:

Vuorovaikutus ja viestintä

Avainsanat:

Dialogi H12

Palaveri H13

Viestintä H16

Luokka:

Organisaatiomuutoksen ja

-uudistuksen johtaminen

Avainsanat:

Muuttuu H16

Muutoksen johtaminen H15, H16

Muutosvalmius H16

Asennejohtaminen H14, H15

Tunne- ja ajattelujohtaminen H14

Luopua vanhasta H14