raport employer branding w polsce 2012

Employer Branding w Polsce 2012 Wyzwania | Trendy | Narzędzia

Maj 2012

Anna MacnarPartner Zarządzający Employer Branding ExpertHRM Institute

S zukając przewagi konkurencyjnej, nawet w turbulentnym otoczeniu gospodarczo-rynkowym, większość pracodawców widzi potrzebę koncentrowania swoich działań w obszarach takich, jak: kształtowanie wizerunku pracodawcy, zaangażowanie, przywództwo w organizacji czy kształtowanie kultury organizacyjnej w firmie.

Pracodawcy muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, jak skutecznie pozyskiwać, rozwijać i zatrzymywać kluczowych pracowników, podczas gdy na organizacje czyhają kolejne wyzwania związane ze starzeniem się społeczeństwa, spadkiem wskaźnika urodzin, zmniejszeniem zaangażowania pracowników, spadkiem kompetencji, zwiększoną mobilnością i migracją talentów. Bez skutecznej polityki kształtowania wizerunku na zewnątrz i wewnątrz organizacji trudno będzie tym wyzwaniom sprostać. W procesie kształtowania marki pracodawcy nie bez znaczenia pozostanie znajomość nowych technologii i mediów społecznościowychych oraz umiejętność zdefiniowania kluczowych wskaźników ROI dla analizy strategii employer brandingowych.

Najlepsze praktyki pokazują, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno być strategiczne, proaktywne, bliższe biznesu oraz dopasowane do zmiennych warunków zewnętrznych. Firmy skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między zainteresowaniem kandydatów, zaangażowaniem pracowników, zadowoleniem klientów a wzrostem przychodów firmy, mają szansę na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie konkurencyjnej przewagi na rynku.

Od wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują mniej lub bardziej zamierzone działania, związane ze świadomym kształtowaniem swojego wizerunku jako pracodawcy. W 2012 r. postanowiliśmy przeprowadzić badanie, które dostarczyło nam rzetelnych informacji na temat tego, na ile dojrzały jest polski rynek pracodawców w zakresie employer brandingu.

Zapraszamy do lektury raportu „Employer Branding w Polsce 2012” prezentującego informację w tym obszarze.

3RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlscE 2012/13

Brak budżetów employer branding

B adanie Employer Branding w Polsce 2012 r.. dostarczyły nam rzetelnych informacji na temat tego, na ile dojrzały jest polski rynek pracodawców w obszarze employer brandingu.

Wzięło w nim udział 149 pracodawców z całej Polski, z różnych branż, z czego najliczniej reprezentowane były branże: produkcyjna (14 proc.), FMCG (13 proc.) i konsultingowa (11 proc.).

Brak budżetówNie jest zaskoczeniem, że w 86 proc. badanych firm, to działy personalne są odpowiedzialne za działania employer brandingowe, a jedynie w 17 proc. organizacji są to działy marketingu. Natomiast zaskakująca jest deklaracja 30 proc. ankietowanych pracodawców, którzy nie znają budżetu employer brandingowego (z pominięciem budżetu rekrutacyjnego) swojej firmy. Czy to niechęć do ujawniania wysokości budżetów, czy rzeczywista niewiedza? 54 proc. ankietowanych mówi o budżecie wizerunkowym na poziomie nie większym niż 100 tys. zł, natomiast tylko 1 proc. respondentów ma budżet powyżej 1 mln zł. Budżety employer brandingowe oraz rekrutacyjne działów personalnych niejednokrotnie są połączone lub niejasno powiązane, co daje dość mętny obraz. Niski poziom budżetów employer brandingowych powoduje, że niemal jedna czwarta ankietowanych (24 proc.) mówi, że w planach na najbliższe 12 miesięcy chciałoby zwiększyć nakłady finansowe i działania w obszarze wizerunkowym. Najwięcej pracodawców (40 proc.) chciałoby utrzymać wydatki i działania na obecnym poziomie.

48% pracodawców

uważa, że główne korzyści z posiadania

długoterminowej strategii employer brandingowej, to:

łatwość w przyciąganiu

talentów oraz większe

zaangażowanie pracowników.

4 RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlscE 2012/13

Brak budżetów employer branding

Branża (w proc.)

Działy odpowiedzialne za employer branding w firmach (w proc.)

Niskie budżety employer brandingowe (w proc.)

Bankowość

Budownictwo

Farmacja

Informatyka i Technologia

Rekrutacja/Agencje doradztwa personalnego

Inna

Consulting

FMCG

Produkcja

Inne

Nie wiem

Dział Komunikacji Wewnętrznej

Dział Zarządzania Talentami

Dział Komunikacji Zewnętrznej

Zarząd

Dział Marketingu

Dział Personalny

Do 100 tys. PLN

Nie wiem

150–200 tys. PLN

200–300 tys. PLN

300–500 tys. PLN

500 tys. –1 mln. PLN

Powyżej 1 mln PLN

6666

77

1113

14

2355

812

1786

<3<3<3<3

730

54


Z apowiada się, że 2013 r. będzie trudny, przynajmniej w pierwszej, niepewnej, połowie, stąd zapewne zachowawczość pracodawców. Na pytanie, czy zmniejszenie budżetu employer brandingowego

spowoduje zwiększenie kosztów rekrutacyjnych, opinie podzieliły się niemal po połowie. 44 proc. respondentów twierdzi, że tak, a niewiele mniej, bo 39 proc. odpowiedzi, jest negatywnych.

Wydawać by się mogło, że jasno zdefiniowaną strategię employer brandingową posiada znakomita większość polskich firm. A jednak zaskakuje fakt, że tylko 11 proc. firm, które wzięły udział w badaniu, zadeklarowało posiadanie strategii kształtowania wizerunku pracodawcy. Pocieszające jest to, że 37 proc. firm ma strategię, którą rozbudowuje i dopracowuje, a 28 proc. obecnie pracuje nad jej kształtem. 21 proc. polskich pracodawców nie ma strategii employer brandingowej i nie podejmuje w tej chwili działań w tym zakresie.

Mimo wszystko widoczny jest wzrost zainteresowania wśród polskich pracodawców posiadaniem uporządkowanej strategii employer brandingowej, co pasjonatów i badaczy tematu kształtowania wizerunku pracodawcy bardzo cieszy. Tym bardziej, że pracodawcy widzą połączenie pomiędzy strategicznym kształtowaniem wizerunku pracodawcy, a pozyskiwaniem najlepszych kandydatów do firmy. A przecież tutaj tkwi jeden z kluczowych elementów działań employer brandingowych. 50 proc. firm już dziś deklaruje – co prawda w małym stopniu, ale jednak – problem ze znalezieniem właściwych kandydatów do pracy, a 25 proc. pracodawców widzi taki problem w przyszłości. Tylko 24 proc. ankietowanych nie ma z tym kłopotu.

Idąc dalej tym tropem, zachęcam pracodawców do zadania sobie pytania, czy firma może stracić udziały w rynku, nie mając odpowiednich ludzi. W analizowanym badaniu aż 49 proc. pracodawców odpowiedziało na to pytanie, że owszem i to w dużym stopniu, a 38 proc. firm także odpowiedziało twierdząco, choć uważało, że wpłynie to w niewielkim stopniu na stratę udziałów w rynku (patrz wykres: „Brak właściwych ludzi może przynieść straty firmie”). Wielu firmom coraz trudniej jest przyciągać do swojej organizacji kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami (52 proc.), pasujących do kultury organizacyjnej firmy (34 proc.), prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę (36 proc.) oraz chcących związać się z firmą na dłużej (17 proc.).

Brak strategii employer branding

44% pracodawców

uważa, że główne korzyści z posiadania

długoterminowej strategii employer brandingowej, to:

lepsze dopasowanie kandydatów

do kultury organizacyjnej oraz zwiększenie wiedzy

o rynku talentów


Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię kształtowania wizerunku pracodawcy.

Tak, mamy strategię employer brandingową, ale musimy ją jeszcze zbudować/dopracować.

Nie posiadamy strategii employer brandingowej, ale pracujemy nad nią.

Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii kształtowania wizerunku pracodawcy.

Nie wiem.

Zwiększenie nakładów finansowych i działań w obszarze employer brandingu.

Utrzymanie poziomu nakładów finansowych i działań na obecnym poziomie.

Zmniejszenie poziomu nakładów finansowych w obszarze employer brandingu.

Nie wiem.

11

28

21

3

37

Strategia employer brandingowa w firmach (w proc.)

Plany firm na najbliższe 12 miesięcy (w proc.)

24

3910

26


D laczego firmy nie znajdują właściwych kandydatów? Najczęściej wymienianą przez ankietowanych przyczyną jest wynagrodzenie i możliwości awansu w firmie, które nie są wystarczająco konkurencyjne

(41 proc.). Jednak w drugiej kolejności polscy pracodawcy widzą problem w tym, że kandydaci nie zdają sobie sprawy z ich oferty jako pracodawcy (24 proc.), a reputacja i wizerunek firmy nie są wystarczająco atrakcyjne (23 proc.). 16 proc. polskich pracodawców upatruje przyczynę trudności w pozyskaniu właściwych kandydatów w niewystarczająco atrakcyjnej kulturze organizacyjnej firmy.

W badaniu zadaliśmy także pytanie o przyczyny odejścia najlepszych pracowników z firmy. Na pierwszym miejscu znalazły się oczywiście pieniądze. Pracownicy chcą zarabiać więcej (30 proc.). Nowe wyzwania jako przyczynę odejścia pracowników, wybrało 22 proc. respondentów. Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, poszerzać doświadczenie i podejmować nowe wyzwania. 14 proc. ankietowanych uważa, że rozbieżność w oczekiwaniach ma w tym wypadku duże znaczenie. Istotne różnice powstają we wzajemnych oczekiwaniach pracownika oraz firmy i z tego powodu pracownicy decydują się na zmianę pracy. Wszyscy znamy powiedzenie, że przychodzimy do firmy, a odchodzimy od szefa. Przełożeni to kolejny powód rezygnacji z pracy najlepszych pracowników (11 proc.).

Warto także, szczególnie w dzisiejszych czasach, zwrócić uwagę na dopasowanie wartości ważnych dla pracodawców i pracowników. Dla pokolenia Y, coraz liczniej wchodzącego na rynek pracy, jest to bardzo ważny aspekt pracy zawodowej. W tym roku 4 proc. ankietowanych uznało, że istotne różnice pomiędzy systemem wartości pracownika i firmy są przyczyną odejść z firmy.

Kandydacina wagę złota

41% pracodawców

uważa, że główne korzyści

z posiadania długoterminowej

strategii employer brandingowej,

to: uznanie firmy jako idealnego

pracodawcy oraz spójna

komunikacja


Nie

Tak, ale w niewielkim stopniu

Tak, w dużym stopniu

Nie wiem

Kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami.

Kandydatów prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę.

Kandydatów pasujących do naszej kultury organizacyjnej.

Kandydatów chcących związać się z naszą firmą na dłużej.

Pieniądze

Nowe wyzwania

Przełożeni

Oczekiwania

Wartości

Nie tracimy najlepszych pracowników

Kandydaci nie zdają sobie sprawy z naszej oferty jako pracodawcy.

Kultura organizacyjna w firmie nie jest wystarczająco atrakcyjna.

Nasza reputacja i wizerunek pracodawcy nie są wystarczająco atrakcyjne.

Nasze wynagrodzenie i możliwości awansu nie są wystarczająco konkurencyjne.

Nie dotyczy mojej firmy.

Nie wiemy jak i gdzie szukać najlepszych kandydatów.

Brak właściwych ludzi może przynieść firmie straty (w proc.)

Najtrudniej przyciągnąć do firmy...

Dlaczego trudno znaleźć odpowiednich kandydatów?

Przyczyny odejścia pracowników z firmy (w proc.)

30

38

76

49

2211

194

57

37

17

35

2527

5

15

23

40


Organizacje widzą, że badania w obszarze wizerunku firmy jako pracodawcy pozwalają na poznanie swoich mocnych stron oraz zmierzenie się ze słabościami. Rośnie więc zainteresowanie badaniami prowadzonymi przez firmy zewnętrzne.

Do najczęściej wybieranych należą ex aequo (po 34 proc.) Universum oraz portal Pracuj.pl, a trzecie miejsce zajmuje AIESEC.

Co czwarty pracodawca nie bierze udziału w żadnym rankingu, ale równocześnie wielu pracodawców decyduje się na udział w kilku konkursach jednocześnie. To jeden z nielicznych wskaźników, których firmy używają do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię i działania employer brandingowe. 23 proc. pracodawców sprawdza swoją pozycję rankingową w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców, 30 proc. ankietowanych deklaruje, że jeszcze nie ma żadnych zdefiniowanych wskaźników, a jedynym, którego używa 39 proc. pracodawców, to liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko.

Rankingi i wskaźniki


Rankingi i badania, w których pracodawcy biorą udział

Wskaźniki używane do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię/działania employer branding

Great Place to Work

Aon Hewitt

Top Employers

Żadne

AIESEC

Universum

Pracuj

Koszt zatrudnienia pracownika.

Pozycja rankingowa w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców.

Poziom zaangażowania pracowników.

Jakość składanych aplikacji.

Poziom rotacji w firmie.

Żadnych, jeszcze nie ma zdefiniowanych wskaźników.

Liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko.

1013 14

20 21

34 34

39

302926

232320


Przed polskimi pracodawcami stoi jeszcze wiele wyzwań w obszarze kształtowania wizerunku pracodawcy. Wyzwania związane z employer brandingiem, które stać będą przed firmami w ciągu najbliższych

12 miesięcy, wskazali sami pracodawcy.

44 proc. ankietowanych uznało, że bycie kreatywnym i innowacyjnym w wyróżnieniu ofert zatrudnienia firmy jako pracodawcy, to wyzwanie numer jeden. Kolejne wyzwania wiążą się z uzyskaniem zaangażowania menedżerów firmy (41 proc.) i uzyskaniem odpowiedniego budżetu na działania employer brandingowe (35 proc.). Komunikowanie kluczowych przesłań marki pracodawcy do kandydatów wskazało 33 proc. badanych. Nie bez znaczenia jest fakt, że jedna trzecia pracodawców (31 proc.) widzi potrzebę większej współpracy i komunikowania marki pracodawcy pomiędzy działami w firmie. Do rzadziej wymienianych, choć równie ważnych wyzwań, należą aspekty, takie jak: uzyskanie zaangażowania CEO i zarządu firmy w działania employer brandingowe, wykorzystanie zewnętrznych dostawców w celu rozwoju strategii marki pracodawcy, czy też jeszcze lepsze dostosowanie strategii i działań employer brandingowych do potrzeb biznesu i zmieniającej się sytuacji na rynku.

Polscy pracodawcy coraz częściej zadają sobie pytania: „Dlaczego nie przyciągają ważnych dla firmy kandydatów?”, „Co powinni zrobić, aby być bardziej skutecznym?”, „Jak te działania przekładają się na ich firmę?”. Stąd prosta droga do wniosku, że strategia kształtowania marki pracodawcy jest kluczowa dla sukcesu firmy, ponieważ ludzie są strategicznym zasobem firmy i bez strategii employer brandingowej, coraz trudniej będzie firmom przyciągać, angażować, motywować i zatrzymywać kluczowych pracowników.

Największym wyzwaniem,

według samych pracodawców,

jest kreatywność i innowacyjność,

w wyróżnieniu oferty

zatrudnienia pracodawcy.

Wyzwania employer brandingu


Sześć głównych wyzwań employer brandingowych stojących przed polskimi firmami (w proc.)

Bycie kreatywnym i innowacyjnym, aby wyróżnić naszą ofertę zatrudnienia.

Uzyskanie zaangażowania menedżerów firmy.

Uzyskanie odpowiedniego budżetu.

Komunikowanie kluczowych przesłań marki pracodawcy do kandydatów.

Współpraca i komunikowanie marki pracodawcy pomiędzy działami w firmie.

Uzyskanie zaangażowania CEO i zarządu firmy.

4441

35 33 31 29


Employer Value Proposition (EVP) – czyli jak się wyróżnić?

Organizacje, chcąc świadomie kształtować swoją markę jako pracodawcy, powinny określić unikalne wartości marki pracodawcy (EVP), czyli duszę employer brandingu.

Analiza status quo organizacji pozwoliła spojrzeć na nią z trzech ważnych perspektyw: kandydata, pracownika firmy i kierunku, w którym firma

chce się rozwijać. Poznaliśmy organizm firmy, sposób jego funkcjonowania, najsłabsze i najmocniejsze organy. Już wiemy, gdzie wymagana jest interwencja lekarska, a gdzie mechanizmy działają bardzo dobrze. Aby móc ruszyć w dalszą trasę modelowego employer brandingu, trzeba poznać duszę organizacji, czyli unikalne wartości pracodawcy (Employer Value Proposition).

Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP) to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy. W EVP do głosu dochodzą zarówno cechy wizerunku, jak i wartości, które pozytywnie kojarzą się najbardziej pożądanym przez pracodawcę kandydatom. EVP jednakże nie jest jedynie wizualną ekspresją. To leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców. Dobór słów, grafiki i kanałów komunikacyjnych może się różnić w zależności od grupy docelowej oraz rynku, na którym jest stosowany.

Unikalne elementy wartości pracodawcy (EVP) powinny być oparte na pięciu filarach, którymi są:

TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI

Jaka organizacja jest naprawdę

Wizerunek, możliwości ścieżki roz-woju i kariery, które firma może zaoferować.

IDEALNY PROFIL

Jaka organizacja chce być

Co firma próbuje komunikować.

WIZERUNEK

Jak organizacja jest postrzegana przez ludzi

Zewnętrzny wizerunek i pozycja, jaką zajmuje firma.

TOŻSAMOŚĆ PROFIL

WIZERUNEK

EVP

1. Prawdziwy2. Stabilny

5 FILARÓW EVP:


1. Prawdziwość. Prawdziwa informacja jest kluczem do komunikacji EVP. I kandydaci, i pracownicy weryfikują informacje podawane przez pracodawcę.

2. Stabilność. Kluczowym czynnikiem decydującym o atrakcyjności pracodawcy jest stabilność organizacji.

3. Wiarygodny. Unikalne wartości pracodawcy (EVP) powinny być wiarygodne.

4. Atrakcyjność. Oczywiste jest także, że EVP, które ma pozytywnie oddziaływać na kandydatów, musi być atrakcyjne.

5. Niepowtarzalność. Ostatni, kluczowy filar, który wyróżnia pracodawcę spośród wielu ofert.

Wartości te powinny z jednej strony spójnie współgrać z komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną firmy, a z drugiej – być zauważalne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Z wartości tych wynikają zarówno emocjonalne (czuję się dobrze, pracując tutaj), jak i realne korzyści (tę organizację obchodzi mój rozwój zawodowy) dla obecnych i przyszłych pracowników. EVP to wizytówka firmy odzwierciedlająca wizerunek, który organizacja chce zaprezentować pracownikom i wszystkim zainteresowanym poza firmą. Marka pracodawcy powinna być widoczna także w działaniach oraz zachowaniach liderów firmy i być włączona do polityki, postępowania i praktyk przedsiębiorstwa.

Rodzi się pytanie, czy brak jasno sprecyzowanych unikalnych wartości pracodawcy (EVP), niesie ze sobą ryzyko dla marki pracodawcy? A i owszem. Warto pochylić się nad argumentami za i przeciw. Korzyści wypracowania EVP już poznaliśmy, a jakie jest ryzyko? Po pierwsze, można stracić czas i pieniądze, jeżeli rzeczy, o których pracodawca chce opowiedzieć, są mało atrakcyjne dla grupy docelowej. Po drugie, komunikacja z odbiorcą będzie osłabiona, jeżeli informacje w niej zawarte są sprzeczne lub zbliżone do tych u konkurencji. Trzeci argument dotyka ludzi w organizacji. Brak jasno sprecyzowanego EVP może spowodować trudności z rekrutacją właściwych kandydatów do zespołu.

Warto pamiętać i o takim ryzyku: jeśli sama organizacja nie zadba o komunikację swojego EVP, inni zrobią to za nią, co nie zawsze może być dla pracodawcy korzystne. O higienę swojej duszy firmowej powinni zadbać sami zainteresowani. Gorąco do tego zachęcam.

Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP) to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy. EVP to leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców.

5. Wyróżniający się

3. Wiarygodny

4. Atrakcyjny


Tylko silni liderzy przyciągną kluczowych pracowników

Największy wpływ na

powodzenie programu employer

brandingowego będzie miał poziom siły

przywództwa w organizacji na

wszystkich jej poziomach.

Silne przywództwo ma kluczowe znaczenie dla zrównoważonego rozwoju firmy, bezpośrednio wpływając na kluczowe obszary organizacji: poziom innowacyjności organizacji, jej reputację korporacyjną, poziom wydajności, finansową stabilność i relacje z klientami. Rola przywództwa jest kluczowa, lecz często niedoceniana, choć wiąże się z rozwojem i realizacją strategii marki pracodawcy.

Patrząc na najlepszych globalnych pracodawców, niejednokrotnie widzimy stojących na ich czele charyzmatycznych przywódców, którzy mimo gospodarczych kryzysów zbudowali międzynarodowe imperia, wykorzystując różne aspekty swoich zdolności przywódczych. Zmieniają się czasy, zmieniają się wyzwania i często konieczne są zmiany strategii działania. Organizacjom posiadającym mocny poziom przywództwa łatwiej jest sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom.

Czołowe światowe firmy stoją przed podobnymi wyzwaniami, z których kluczowe są motywowanie i angażowanie pracowników oraz utrzymanie ludzi zaangażowanych w zmieniającym się klimacie. Fakt ten potwierdza badanie Best Companies for Leadership (realizowane przez Hay Group), z którego wynika, że zaangażowanie pracowników i rozwój organizacji jako całości, są ściśle uzależnione od jakości przywództwa i postaw liderów.

Poziom przywództwa w organizacji przekłada się również na lepsze wyniki biznesowe w dłuższej perspektywie czasowej. Z badania Best Companies for Leadership wynika, że przygotowanie przywódców przyszłości jest postrzegane jako element decydujący o sukcesie przez nieco ponad osiem na dziesięć firm (82 proc.) w grupie 10 najwyżej sklasyfikowanych spółek europejskich, które dają pracownikom na wszystkich szczeblach możliwość rozwijania i wprowadzania w praktyce umiejętności niezbędnych do kierowania innymi ludźmi. Dla całej grupy respondentów wskaźnik ten wynosi tylko 69 proc. Obiecujące, że 73 proc. organizacji w grupie 10 najwyżej sklasyfikowanych spółek europejskich stwierdziło, że ich przywódcy (zajmujący wyższe stanowiska) osobiście i w aktywny sposób pracują nad rozwojem innych osób, co można porównać do 59 proc. w grupie wszystkich respondentów. Status rozwoju przywództwa w Polsce plasuje się na poziomie wyników globalnych1.

Jack Welch, były CEO General Electric, powiedział: „Każda firma chcąca konkurować z innymi, musi odnaleźć sposób na zaangażowanie umysłu niemal każdego pracownika”. Dlatego firmy, takie jak GE, kładą duży nacisk na wybór, rozwój i utrzymanie silnych przywódców na każdym poziomie swoich organizacji. Co więcej, nie chodzi im tylko o nacisk na wysoki poziom przywództwa w organizacji, ale również na to, w jaki sposób są wdrażane mechanizmy przywódcze, jak starannie dopasować rozwój liderów do unikalnej kultury organizacyjnej i strategii biznesowej firmy.

Strategia świadomego kształtowania marki pracodawcy jest kluczowa i dotyka serca organizacji, czyli jej unikalnej kultury organizacyjnej. Rola przywództwa w rozwoju i realizacji strategii marki pracodawcy jest kluczowa. Tylko silni liderzy procesów employer brandingowych w firmie są w stanie przyciągnąć, angażować, motywować i zatrzymać kluczowych pracowników – liderów organizacji.

Przypis:1Więcej: http://haygroup.pl.


● Analizy i badania wizerunku pracodawcy w organizacji.

● Tworzenie i wdrażanie strategii employer brandingowych.

● Doskonalenie komunikacji wewnętrznej.

● Programy budowania zaangażowania pracowników.

● Doradztwo organizacyjne.

● Tworzenie i prowadzenie kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych, skierowanych zarówno do studentów i absolwentów, jak i doświadczonych kandydatów.

● Szkolenia HR (employer branding, personal branding, zaangażowanie pracowników, kultura organizacyjna).

Human Resources Management

Talent Management

Marketing Rekrutacyjny HR

Employer Branding

Zapraszamy do współpracy!

KONTAKT:Anna MacnarPartner Zarządzający | Employer Branding Expert | HRM [email protected] tel.: +48 500 041 562www.hrminstitute.pl

Almanach Almanach Almanachrynek pracy I studenci I profesjonaliści

czołowi pracodawcy w Polsce

rynek pracy 2013

kandydat student

kandydat profesjonalista

2013

PracoPracoPraco Almanach Almanach AlmanachPraco Almanach Almanach AlmanachPraco Almanach Almanach AlmanachPraco Almanach Almanach Almanach

DDDawcawcawcYYY

kandydat student

kandydat profesjonalista

www.almanachpracodawcy.plpracodawcy.plpracodawcy.plpracodawcy.pl

Almanach Almanach AlmanachawcawcawcYYYYYY

Almanach Almanach Almanach

czolowi pracodawcyPrezentacja czołowych polskich pracodawców

praktykii stazePrzewodnik po ofertach praktyk i staży dla studentów

praca studentaPrzewodnik po rynku pracy dla wchodzących pacjentów

oczekiwania (od) kandydataPrezentacja oczekiwań studentów i pracodawców wobec siebie nawzajem

www.almanachpracodawcy.pl

2013

studentIpraktykiIstazeIpraca Przewodnik po rynku pracy dla studentów i absolwentów

pracodawcyrezentacja czołowych polskich

praktyk i staży dla studentów

oczekiwania (od) kandydata

pracodawcy.pl

praktykiIstazeIpraca praca Przewodnik po rynku pracy dla studentów i absolwentów

Ipraca praca Almanach. Pracodawcy

rynek pracy I studenci I profesjonaliści

Czołowi pracodawcy w PolsceRynek pracy 2013Kandydat STUDENTKandydat PROFESJONALISTA

2013

raport employer branding w polsce 2012

Recruiting & HR