1/25 Parte III

Diseño de la estrategia

Material didáctico como apoyo para el libro:PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FUNDAMENTOS Y

APLICACIONESIdalberto Chiavenato – Arão Sapiro

2/25 Capítulo 8

Polít ica de negocios

Crear escenarios permite escoger las variables clave (factores críticos - KSF) que se administrarán y

que podrían asegurar su éxito. 09/08/133/30

Factores críticos de éxito

Son los que darán la respuesta para superar las

amenazas del entorno, no obstante las debilidades

de la organización, y que permitirán maximizar las

oportunidades derivadas de sus fortalezas.

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Posibles factores críticos de éxito

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Variables Factores clave del éxito

Demográficas Resistencia Stewardship (administración responsable de recursos, sustentabilidad)

Económicas Calidad de la administración financieraRentabilidad y utilidad

Político – Legales Ética en los negocios Liderazgo en el sector

Tecnológicas Creatividad Investigación y desarrollo (I + D)Productividad

De los recursos naturales Acceso a recursos naturales Responsabilidad socio-ambiental

Socioculturales Cultura organizacional Reputación e imagen

Fortalezas competitivas Posicionamiento competitivoDesarrollo organizacional

Una vez identificados los factores críticos de éxito,

la organización debe definir las políticas que guíen

su actuar competitivo. Esto requiere un conjunto

de decisiones y el uso de herramientas

administrativas que le sirvan de apoyo a este

proceso.

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Proceso de toma de decisiones

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Enfoque Aplicación Criterio Premisas Ventajas Desventajas

Basado en procedimientos

Problemas conocidos y estandarizados

Instrucciones programadas

Entrenamiento Previsibilidad Uniformidad Accesibilidad

Improcedente para problemas complejos no estandarizados

Basado en la experiencia

Problemas conocidos no sistemáticos

Experiencia Intuición

Sensibilidad Rapidez y seguridad en la toma de decisiones

Confianza exagerada

Basado en análisis (analytics)

Problemas desconocidos y sin patrón

Proceso analítico

Actitud investigadora

Solución estructurada, en la que participan diversos factores

Necesita información claveRiesgo de soluciones poco prácticas

Adaptado del cuadro 8.2

Modelos de apoyo a las decisionesSe pueden usar varios modelos de apoyo:

Matriz SWOT (FODA)Matriz de McKinsey Matriz BCGAnálisis sectorial de Porter

Todos destacan por su cobertura de aplicación y porque constituyen prácticas aceptadas y utilizadas para formular las políticas de la organización.

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Modelos de apoyo a las decisiones

Matriz SWOT:1. Identificar los

elementos.

2. Interpretar su interrelación, para formar la matriz.

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1

3

2

4

Diagnóstico de la organización Fortalezas Debilidades

Modelos de apoyo a las decisiones

Matriz de McKinsey (matriz multifactorial o matriz de la cartera de GE):Parte del portafolio o la cartera de negocios de la

organización y considera dos dimensiones básicas:1. Actividad del sector2. Capacidad potencial para competir

Aplicado por primera vez por la consultoría McKinsey para analizar los desafíos estratégicos de General Electric (GE)..

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Actividad mediana, zona de mantenimiento de

participación de la UEN; ningún crecimiento ni

reducción. Desarrollo de las

competencias organizacionales

Mucho atractivo y alta posición del negocio:Conveniencia de inversión y crecimiento

Poca actividad y baja posición del negocio: zona de transferencia de los recursos asignados o desnivelación o blindaje. Capacitación de las competencias organizacionales

2

1

4

3

5 4 2 3 1

Alta

Alta Mediana

Baja

Baja

Capacidad competitiva de la empresa

Actividad del

sector Mediana

Matriz de McKinsey

Modelos de apoyo a las decisionesModelo del análisis sectorial de Porter:

Indica las fuerzas primarias que determinan la

competitividad dentro de un sector e ilustra la

relación que existe entre las fuerzas; permite mejorar

la visión periférica del negocio y analizar con más

profundidad la situación dentro del sector.

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Modelos de apoyo a las decisionesModelo del análisis sectorial de Porter:

La organización puede desarrollar políticas y estrategias mas eficaces y efectivas.

Existen tres estrategias genéricas:1. Diferenciación 2. Liderazgo en costos3. Focalización

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Paradigmas estratégicosLa configuración de las estrategias es determinada

por el conjunto de variables externas e internas; de ello se desprenden dos modelos para concebir las estrategias organizacionales:1. Modelo estructuralista de la organización sectorial

(su paradigma conduce al razonamiento estratégico basado en la competencia)

2. Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales (basado en el paradigma de que la organización es un conjunto de recursos, capacidades y habilidades que crean un crecimiento endógeno)

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Chiavenato y Sapiro, consolidan ambos modelos…

Matriz de integración estratégica

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Matriz Chiavenato/ Sapiro de la integración estratégica

Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales (Resourse-Based Organization)

Modelo estructuralista

de la organización

sectorial

Enfoque

Políticas de crecimiento (a partir de la aplicación

de los recursos organizacionales)

Políticas de operación (a partir del desarrollo

de las capacidades organizacionales)

Políticas de relaciones (a partir de la capacitación de las

habilidades organizacionales)

Agresivo Liderazgo en costos Diversificación

Liderazgo tecnológico Diferenciación

Innovación

Segmentación Internacionalización Interiorización

Terciarización Outsourcing Enfoque

(I/O Model-Industrial

Organization Model)

Defensivo Verticalización Seguidora Alianzas

Diversificación Statu quo Complementaria ReestructuraciónVenta

Adaptado del Cuadro 8.6

Estrategias de crecimiento Cuando la organización dispone de recursos para

enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:1. Liderazgo en costos 2. Diversificación 3. Internacionalización 4. Interiorización 5. Verticalización 6. Statu quo (se considera más una estrategia de blindaje que de crecimiento)

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Estrategias de operaciones Cuando la organización dispone de capacidad

administrativa o tecnológica para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:1. Liderazgo tecnológico 2. Diferenciación 3. Terciarización (outsourcing)4. Seguimiento 5. Complementación (sinergia)

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Estrategias de relacionesCuando la organización dispone de capacitación

(centrada en el desempeño de su personal), para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como:1. Innovación (I + D)2. Enfoque (nicho o segmentación)3. Alianzas estratégicas 4. Reestructuración (renovación estratégica)5. Venta

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19/25 Capítulo 9

Modelos dinámicos de competencia y cooperación

Los competidores pelean con ferocidad por ocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos, considerando que

muchas veces, defienden los mismos intereses.09/08/1320/30

Competitividad de los competidores

09/08/13Elaborado por Tutor0173821/30

Competidores directos en un grupo

estratégico

Organizaciones de un sector con motivos para superar las barreras

para entrar en el grupo estratégico

Organizaciones participantes potenciales y sustitutas

El análisis de la competencia se centra en:

1. Los objetivos futuros del competidor

2. Sus estrategias actuales y acciones por hacer.

3. Los supuestos de la organización competidora.

4. Capacidad competitiva del competidor

Competitividad de los competidores

El proceso de la acción competitiva recorre las siguientes etapas:

Diagnóstico competitivo (Benchmarking)

Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence -

CI)

Elección de competidores

Juegos competitivos

Redes de negocios 09/08/13Elaborado por Tutor0173822/30

Benchmarking Es medir y comparar las estrategias y operaciones de una

organización con otras en sus actividades, dentro o fuera de su sector. Etapas:

1. Identificar las organizaciones que serán comparadas.

2. Identificar las actividades del mercado que se considerarán.

3. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y

operaciones que serán comparados (fuentes públicas,

información compartida, entrevistas directas)

4. Comparaciones con sus propios procesos

09/08/13Elaborado por Tutor0173823/30

Inteligencia competitivaEs la recopilación ética de información y datos necesarios

relacionados con los objetivos, estrategias, supuestos y recursos del competidor. Fases:1. Identificar mercados y clientes que los competidores están

tratando de cubrir.2. Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con

esos clientes3. Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por

medio de la comunicación integrada y los vehículos promocionales.

09/08/13Elaborado por Tutor0173824/30

Inteligencia competitivaTambién pretende evaluar los recursos que tienen

los competidores, como:

Activos y capacidades, premisas, estrategia de

costos, estrategia de diferenciación, estructura

organizacional, asignación de costos, competencia

en mercados diferentes, puntos fuertes y débiles.

09/08/13Elaborado por Tutor0173825/30

Inteligencia competitivaSu objetivo principal es conocer lo suficiente al

competidor como para poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que pretende adoptar. Sus objetivos complementarios son:

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Conocer el tipo de reacción del competidor

Conocer los recursos financieros del competidor

Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar

Conocer la competencia para innovar

Elección de buenos competidoresTener en cuenta los criterios para establecer la

atracción de los diferentes sectores relacionado con su madurez:Un buen competidor ayuda a fomentar la estabilidad

del sector, exige que las operaciones sean eficientes, respetables y éticas. Sus metas presionan de forma benéfica y constante a las demás organizaciones. Tiene probabilidad de encontrar oportunidades para aprovechar y maximizar.

09/08/13Elaborado por Tutor0173827/30

Juegos competitivosImplica combinar movimientos de ataque y defensa

con la intención de crear una posición fuerte.

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Redes de negocioLa diversidad de redes depende del contexto.

Se pueden clasificar como:

1. Redes asimétricas (estructura jerárquica, centralizadas)

2. Redes simétricas (redes descentralizadas)

3. Redes formales (formalizadas contractualmente)

4. Redes informales (redes de convivencia)

09/08/13Elaborado por Tutor0173829/30

Redes de negocioLas redes de negocio se diferencian por el control y

la integración de valor, a partir de ellas, surgen los siguientes patrones de red de negocio:

09/08/13Elaborado por Tutor0173830/30Más integración Menos integración

Más control

Menos control