módszertani ajánlás

1. oldal

"Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése"

ÁROP-1.1.20-2012-2012-0001

Módszertani ajánlás

Verzió 2.0

Budapest, 2014. június 30.

2. oldal

Impresszum

Jelen tanulmány az ÁROP-1.1.20-2012-2012-0001 Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése című projekt keretében készült.

Megvalósító szervezet:

A tanulmányt készítette:

Millefolium Stratégia Kft

Munkaszervezet vezetője:

Számadó Róza

főosztályvezető

BM

Önkormányzati Koordinációs Iroda

Munkacsoport elnöke:

Dr. Kónya László Ferenc

főosztályvezető helyettes

Önkormányzati Stratégiai Főosztály

Lektor:

Számadó Róza

főosztályvezető

BM

Önkormányzati Koordinációs Iroda

Belügyminisztérium © 2013-2014.

Minden jog fenntartva.

A tanulmány bármely része vagy megállapítása csak a Belügyminisztérium előzetes, írásbeli engedélyével használható fel, beleértve a hivatkozást is.

3. oldal

Tartalomjegyzék

1 Verziókövetés .............................................................................................. 7

2 Vezetői összefoglaló .................................................................................... 8

2.1 Problémák elemzése – első szakasz ............................................................. 9

2.2 Alap módszertan összeállítása – második szakasz .........................................10

2.3 Problémák, kockázatok megoldási javaslatai – harmadik szakasz ...................14

2.4 Módszertan bevezetéséhez szükséges fejlesztések – negyedik szakasz ...........17

3 Bevezető ................................................................................................... 18

4 Rövidítések, kifejezések ............................................................................ 20

5 Alkalmazott módszertan ............................................................................ 21

5.1 A feladat áttekintése, szinopszis .................................................................21

5.1.1 Első szakasz - problémaelemzés .............................................................23

5.1.2 Másodi szakasz – módszertan összeállítása ...............................................25

5.1.3 Harmadik szakasz – kockázati mátrix összeállítása ....................................26

5.1.4 Negyedik szakasz – javaslatok összeállítása a bevezetéshez .......................27

5.2 A módszertani ajánlás összeállításának lépései ............................................27

5.2.1 Indító jelentés összeállítása ....................................................................27

5.2.2 Adatgyűjtés ..........................................................................................27

5.2.3 Módszertani ajánlás 0. verzió ..................................................................28

5.2.4 Módszertani ajánlás 1. verzió ..................................................................28

5.2.5 Módszertani ajánlás végleges verzió ........................................................28

6 Azonosított problémák és a problémákra adott megoldások feldolgozása . 29

6.1 Problémák és megoldások szegmentálása ...................................................29

6.2 Problémák csoportosítása ..........................................................................29

6.2.1 Feladat ................................................................................................30

6.2.1.1 Stratégia, programtervezés ..............................................................30

6.2.1.2 Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás .........................................31

6.2.1.3 Konstrukciótervezés, projekttervezés.................................................33

6.2.1.4 Projektkiválasztás, projektfinanszírozás .............................................36

6.2.1.5 Programmenedzsment, projektmenedzsment .....................................39

6.2.1.6 Értékelés ........................................................................................41

6.2.1.7 Fenntartási időszak .........................................................................42

6.2.2 Szervezet .............................................................................................43

6.2.2.1 Központi szint .................................................................................43

6.2.2.2 Megyei szint ...................................................................................45

6.2.2.3 Önkormányzati szint ........................................................................45

6.2.2.4 Partneri szint ..................................................................................49

6.2.2.5 Szállítói ..........................................................................................50

6.2.3 Személyzet ...........................................................................................51

6.2.3.1 Ismerethiány ..................................................................................51

6.2.3.2 Motiváció .......................................................................................52

6.2.3.3 Információhiány ..............................................................................53

6.2.3.4 Készség, kompetencia hiány .............................................................54

6.2.4 Eljárás .................................................................................................55

6.2.4.1 Központi tervezés ............................................................................55

6.2.4.2 Regionális, megyei koordináció .........................................................59

6.2.4.3 Helyi tervezés .................................................................................59

6.2.4.4 Projekt, program árazása .................................................................61

6.2.4.5 Programmenedzsment .....................................................................62

6.2.4.6 Projektmenedzsment .......................................................................63

6.2.4.7 Változáskezelés ..............................................................................65

6.2.4.8 Szabályozás ...................................................................................66

6.2.4.9 Finanszírozás ..................................................................................66

6.2.4.10 Közbeszerzés ...............................................................................67

4. oldal

6.2.4.11 Engedélyezés...............................................................................68

6.2.4.12 Működtetés, fenntartás .................................................................69

6.2.4.13 Információ menedzsment ..............................................................70

6.2.4.14 Tudásmenedzsment .....................................................................71

6.2.4.15 Kapacitás menedzsment ...............................................................71

6.2.4.16 Bevonás, kommunikáció ...............................................................71

6.3 Bekövetkezett kockázatok csoportosítása ....................................................72

7 Több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan ............................... 74

7.1 Módszertan megalapozás, alapvetések ........................................................75

7.1.1 Jogszabályi környezet ............................................................................75

7.1.2 Módszertani környezet ...........................................................................77

7.2 A központi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint ..........80

7.2.1 Stratégia-, programtervezés ...................................................................82

7.2.2 Konstrukciólehatárolás ...........................................................................83

7.2.3 Konstrukciótervezés ..............................................................................84

7.2.4 Projektkiválasztás .................................................................................86

7.2.4.1 Pályázattal történő kiválasztás ..........................................................86

7.2.4.2 Közös projektfejlesztéssel történő kiválasztás .....................................86

7.2.5 Programmenedzsment ...........................................................................87

7.2.5.1 Finanszírozási feladatok ...................................................................87

7.2.5.2 Projekt megvalósításának nyomonkövetése ........................................89

7.2.6 Értékelés ..............................................................................................90

7.2.7 Fenntartás ............................................................................................90

7.3 Helyi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint ..................91

7.3.1 Stratégia-, programtervezés ...................................................................91

7.3.2 Projektlehatárolás .................................................................................92

7.3.3 Projekttervezés .....................................................................................93

7.3.4 Projektfinanszírozás ...............................................................................95

7.3.4.1 Pályázati projektfinanszírozás ...........................................................95

7.3.4.2 Közös projektfejlesztéssel történő projektfinanszírozás ........................95

7.3.5 Projektmenedzsment .............................................................................95

7.3.5.1 Projektmenedzsment keretei ............................................................95

7.3.5.2 Projektmenedzsment területei ..........................................................97

7.3.6 Értékelés ..............................................................................................98

7.3.7 Fenntartás ............................................................................................98

7.4 A központi és a helyi szint főbb kapcsolódási pontjai .....................................98

7.4.1 Kapcsolódási összefoglaló .......................................................................98

7.4.1.1 Stratégia és programtervezés ...........................................................99

7.4.1.2 Konstrukciólehatárolás és projektlehatárolás ......................................99

7.4.1.3 Konstrukciótervezés, projekttervezés............................................... 100

7.4.1.4 Projektkiválasztás, projektfinanszírozás ........................................... 100

7.4.1.5 Programmenedzsment, projektmenedzsment ................................... 101

7.4.1.6 Monitoring, értékelés ..................................................................... 101

7.4.1.7 Fenntartási időszak ....................................................................... 101

7.4.2 A vázolt alapelvek és feladatok folyamatközpontú bemutatása .................. 102

7.4.3 Egy jó gyakorlat bemutatása: az LHH tervezési módszertan ..................... 105

7.4.3.1 Eljárásrendi kérdések: az egyedi eljárás indokoltsága kiemelt fejlesztési területeknél megjelent a módszertanban ........................................................ 106

7.4.3.2 Adatokra épülő, egységes sablon szerinti tervezés a módszertanban ... 107

7.4.3.3 Partnerség és érintettek bevonása................................................... 107

7.4.3.4 Módszertani felkészítések szükségessége ......................................... 108

7.4.3.5 Nyomonkövetés ............................................................................ 108

7.4.3.6 Menedzserek képzése, támogatása .................................................. 108

7.4.3.7 Fenntarthatóság ............................................................................ 109

7.4.4 Az elemzés alapján előre jelezhető fókuszok, várható fő kockázatok és kezelésük ..................................................................................................... 109

5. oldal

7.4.4.1 Reális, a valós igényekre és a fenntartási képességre alapozott tervezés 110

7.4.4.2 Együttműködés ............................................................................. 110

7.4.4.3 Érintettek, érdekeltek bevonása ...................................................... 111

7.4.4.4 A kivitelezési, megvalósítási képesség biztosítása, fejlesztése ............. 111

7.4.4.5 Szakértői, szakmai kompetenciák bevonása és fejlesztése .................. 112

7.4.4.6 Kockázat- és változáskezelés .......................................................... 112

8 Megvalósítás kapcsán felmerülő kockázatok kezelése ............................. 114

8.1 Kockázatok azonosítása a folyamat lépései alapján ..................................... 114

8.1.1 Kockázatelemzési módszertan............................................................... 114

8.1.1.1 Kockázatmenedzsment folyamat tervezése ....................................... 114

8.1.1.2 Kockázatkezelés tervezése ............................................................. 115

8.1.1.3 Kockázatfelügyelet ........................................................................ 116

8.1.2 Problémaelemzés által azonosított kockázatok ........................................ 116

8.1.2.1 Stratégia, programtervezés ............................................................ 117

8.1.2.2 Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás ....................................... 117

8.1.2.3 Konstrukciótervezés, projekttervezés............................................... 117

8.1.2.4 Projektkiválasztás, projektfinanszírozás ........................................... 118

8.1.2.5 Programmenedzsment, projektmenedzsment ................................... 118

8.1.2.6 Értékelés ...................................................................................... 119

8.1.2.7 Fenntartási időszak ....................................................................... 119

8.2 Kockázat kezelési mátrix ......................................................................... 120

9 Javaslatok a módszertani ajánlás bevezetésére ...................................... 133

9.1 Fejlesztendő funkcionális területek ........................................................... 133

9.1.1 Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatása, koordinációja ... 133

9.1.2 Helyi projektmenedzsment ................................................................... 134

9.1.3 Helyi (területi) koordináció ................................................................... 135

9.2 Szervezeti és humán javaslatok ............................................................... 135

9.3 Informatikai javaslatok ........................................................................... 136

9.4 Szabályozási javaslatok ........................................................................... 136

1. Melléklet - Ábrajegyzék ........................................................................... 138

2. Melléklet – Táblázatok jegyzéke .............................................................. 138

3. Melléklet – Dokumentumok jegyzéke ...................................................... 139

4. Melléklet – Probléma elemzési mátrix ..................................................... 140

5. melléklet – LHH eljárásrend .................................................................... 150

1. Jogszabályi keretek ...................................................................................... 150

2. Részletek .................................................................................................... 150

2.1. A projekt-csomag összeállítása ................................................................. 151

2.2. A projekt-csomag értékelése és bírálata, jóváhagyása ................................. 152

Formai ellenőrzés, tartalmi értékelés ............................................................. 152

Bírálat, jóváhagyás ...................................................................................... 153

2.3. Tervezési útmutató közzététele ................................................................. 154

2.4. A részletes projekt javaslat összeállítása .................................................... 155

2.5. A részletes projekt javaslat értékelése, jóváhagyása (kötelezettségvállalás), a támogatási szerződés megkötése ..................................................................... 155

1. sz. melléklet: A projekt-csomag értékelésének szempontjai ............................... 156

Program (projekt-csomag) szint ...................................................................... 156

a) Formai ellenőrzés .................................................................................... 156

b) Tartalmi értékelés ................................................................................... 156

Projekt szint .................................................................................................. 157

2. sz. melléklet: A kistérségi tervdokumentum sablonja ........................................ 157

I. Helyzetelemzés .......................................................................................... 157

Gazdasági helyzet ....................................................................................... 157

Infrastrukturális helyzet ............................................................................... 158

Társadalmi helyzet ...................................................................................... 159

6. oldal

Szociális helyzet .......................................................................................... 159

Foglalkoztatási helyzet ................................................................................. 160

II. SWOT elemzés .......................................................................................... 160

III. Fejlesztési irányok .................................................................................... 161

IV. Projektek összegző bemutatása .................................................................. 162

Típusprojektek ............................................................................................ 162

Ütemezés ................................................................................................... 163

V. Projektek egyenkénti bemutatása, fejlesztési irányonként csoportosítva ........... 163

7. oldal

1 Verziókövetés

1. táblázat – Dokumentum verziói

Verzió Dátum Módosítás rövid leírása Módosítás végrehajtója 1.0 2014.06.08 Eredeti dokumentum Millefolium Stratégia Kft. 2.0 2014.06.30 A BM munkacsoport észrevételei és

javaslatai által módosított verzió Millefolium Stratégia Kft.

8. oldal

2 Vezetői összefoglaló

Jelen dokumentum az ÁROP-1.1.202012-2012-0001 kódszámú „Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése” című kiemelt projekt (Kiemelt Projekt) keretében készült módszertani ajánlás.

A módszertani ajánlás célja, hogy segítse a több szintű és sokszereplős fejlesztések tervezését, végrehajtását, felkészítse a résztvevőket a kockázatokra és megoldásokat adjon azok elhárítására, kezelésére. Az ajánlás a BM ÖKI által megvalósított Kiemelt Projekt eredménytermékeire építve, általános jelleggel kíván megoldásokat adni az ott azonosított problémákra, felhasználva a BM ÖKI Kiemelt Projekt kapcsán szerzett tapasztalatait.

A módszertani ajánlás az önkormányzati szinten jelentkező problémák elkerüléséhez, megoldásához nyújt javaslatokat. A módszertan alapoz az EU-s kötelezettségek teljesülését vizsgáló, a Kiemelt Projektben elkészült Hatásvizsgálati tanulmány eredményeire, valamint a többszereplős és többszintű fejlesztések koordinációjára létrehozott intézményrendszer működésének tapasztalataira.

A módszertani ajánlás a teljes programozási ciklusra készül, így tartalmazza a projekt ciklus menedzsment folyamatának minden lépését, központi és helyi szinten. Valamint kiemelten foglalkozik a két projekt ciklus kapcsolatrendszerével, amely a központi stratégiák helyi szintű megvalósítását teszi lehetővé. A központi és helyi folyamatok jelenleg két ponton kapcsolódnak egymáshoz a forráskihelyezésnél, valamint a projekt megvalósításnál. A módszertani ajánlás célja, hogy a fejlesztéspolitikai folyamatokat, valamint az önkormányzat oldali folyamatot minél több ponton összekapcsolja.

A többszintű és többszereplős fejlesztési folyamatok a bevont résztvevők meglévő erőforrásaira támaszkodva jelentős eredményeket érhetnek el, ha minden szinten és szereplőnél rendelkezésre állnak az oda dedikált feladatok megoldásához szükséges erőforrások és kompetenciák.

A módszertan kialakításához az ivóvíz, szennyvíz és hulladék programok eddigi tapasztalatait, eredményeit, problémáit és megoldásait vettük alapul. Mindhárom program egy nemzeti szintű célkitűzést, és hozzá kapcsolódó kötelezettségvállalást támogat, önkormányzati erőforrások bevonásával készülő fejlesztések megvalósításával és üzemeltetésével. A három program eltérő szervezeti struktúrában valósult meg, így jó alapot biztosít a vizsgálat számára és a készülő módszertanban adott megoldásokhoz.

A módszertan összeállítását négy szakaszban végeztük el: • Első szakasz: az ivóvíz, szennyvíz és hulladék kezelési programok során

felmerült problémák elemzése, kockázatok azonosítása. • Második szakasz: a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a

többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant.

• Harmadik szakasz: megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére.

• Negyedik szakasz: javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében.

9. oldal

2.1 Problémák elemzése – első szakasz

A probléma csoportok meghatározás a Magyary Terv beavatkozási területei alapján történt, a módszertannak megfelelően. A feladat, szervezet, személyzet és eljárás területeken a további csoportosítást a módszertanban szereplő alcsoportok szerint történt. A csoportok pontosítását a dokumentumok és interjúk alapján azonosított problémák besorolása alapján végeztük el. Az azonosított problémákat besoroltuk az egyes csoportokba és alcsoportokba.

A problémákat a módszertan alapján a BM ÖKI által készítette dokumentumokból, valamint interjúk alapján gyűjtöttük össze. A problémák az ivóvíz, a szennyvíz és a hulladék fejlesztési programok megvalósítása során „keletkeztek”.

A szegmentálás kapcsán több fontos megállapítást is tettünk, amelyek az ajánlott módszertan és kockázat kezelés szempontjából is relevánsak:

• A problémák többsége több csoportot is érintett. Ennek egyrészt módszertani oka van, mert például a feladatok között szereplő csoportosítás és az eljárások között vannak átfedések. Másrészt az egyes csoportokon belül is előforduló a többes bejelölés, ami a problémák összetettségét jelöli.

• Az összetett problémák nehezítik a kockázatkezelést, mert nem biztosított a kockázat létrejöttének konkrét feltárása.

• Az összetett problémák jelzik, hogy sem a program, sem a projekt szinten nincs folyamatos és tudatos kockázat menedzsment, így a kialakuló problémák hosszú életszakasszal rendelkeznek.

• A problémák megfogalmazása sokszor nem a programra, vagy projektre vonatkozik, hanem az adott érintett által érzékelt tényeket, hatásokat írja le.

• A projektek többségében kockázatelemzési dokumentum nem készül, illetve kockázatmenedzsment nem történik.

• A programok és projektek tervezés és menedzsmentje nem egységes módszertan alapján történik, így az adatok keletkezési helyén nem egységes szempontrendszer alapján fogalmazzák meg a problémákat.

• A projektekben nem készül valódi projektterv, ami felhasználható lenne a kockázatmenedzsmenthez.

A problémák csoportosítását követően a relevanciák alapján elemeztük a leggyakoribb kockázati okokat és a leggyakrabban bekövetkezett kockázatokat.

A leggyakoribb kockázati okok: • az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának,

koordinációjának hiánya; • az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya; • a nem megfelelően összeállított projektterv; • helyi koordináció hiánya.

Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya szinte minden probléma csoportban jelentkezett, mind a központi, mind a helyi feladatok esetében is. Az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya hasonlóan, sok számban és több összefüggésben került megnevezésre. A projektterv hiánya is számos esetben,

10. oldal

így a pályázat, a közbeszerzés, a feladatok, ütemezés és költségek tervezése, valamint a kockázatok elemzése kapcsán jelentette a fő okot.

A továbbiakban kiemelkedett még a helyi koordináció hiánya, amely a több szereplős projektek tervezés, megvalósítása és üzemeltetése kapcsán is valós kockázati tényezőként került azonosításra.

A bekövetkezett kockázatok közül legtöbbször a pótlólagos erőforrás szükségelte, költség és időszükséglet növekedés került azonosításra. A kockázat egyértelműen a tervezésre, illetve a körülmények előre fel nem mért és központilag nem kezelt változására, illetve a kockázatelemzés elhanyagolására vezethető vissza.

A második helyen, a részben átfedésben lévő feladat bővülés és változás került megnevezésre. A feladat bővülés természetesen kihat a projekt költségvetésére és ütemezésére is.

A harmadik helyen a többszereplős projektben szükséges együttműködés kockázatai jelennek meg, amelyek a helyi koordináció hiányából fakadnak.

Az azonosított kockázatok mindegyike kihatással van a projektek, sőt a stratégiák terv szerinti megvalósítására.

2.2 Alap módszertan összeállítása – második szakasz

A többszereplős és több szintű önkormányzati fejlesztési program kulcskérdése, hogy hogyan kezelik a helyi és a központi szint kapcsolatát, és hogyan biztosít párhuzamosan, egy időben kereteket a helyi közösségek igényeinek megfelelő projektek megvalósulásához, valamint a nemzeti stratégiai szint érdekeinek és elvárásainak teljesítéséhez.

E központi kérdés kezelése érdekében a kifejtésre kerülő módszertan legfontosabb jellemzője a háromszintű struktúra bevezetése.

A korábbi fejlesztéspolitikai ciklusokban is jellemző volt, hogy működött a nemzeti stratégiai szint, és a helyi (önkormányzati) szint, és a két szint között az önkormányzatokért felelős tárca véleményező, szakértői szerepet látott el elsősorban (pl. önkormányzatoknak szóló pályázati felhívások kidolgozásában való részvétel). A végrehajtás nyomon követése már ismét a központi stratégiai szint (IH, KSZ) feladata volt, és az ágazat szerepe másodlagossá vált.

A módszertani ajánlás a jelenleg működő szintek feladatait átstrukturálja, részben eltérő működést ajánl:

1.) Központi stratégiai szint: ez a szint a létező klasszikus stratégiai szint, ahol az ágazati stratégiák összehangolása, a nemzeti stratégiai tervezés történik. Ennek a szintnek tehát része a központi fejlesztéspolitikai koordináció, valamint az egyes ágazatok.

2.) Központi operatív szint: az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásáért, koordinációjáért felelős, szakmai-módszertani szint, ami közvetítő, összehangoló, szakértői támogató feladatokat lát el a központi stratégiai szint és a helyi szint között. Segíti a helyi tervezést, támogatja és ellenőrzi a megvalósítást, kezeli a felmerülő problémákat. önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának

11. oldal

3.) Helyi szint: ez maga az önkormányzati szint, beleértve a megyei önkormányzatokat, és az önkéntes társulásokat is. Itt történik a projektek részletes tervezése a feltárt igények alapján, és a megvalósítás.

A központi operatív szint bevezetése megteremti annak a lehetőségét, hogy a felelős tárca (valamely szervezeti egysége vagy háttérszervezete által) az önkormányzati fejlesztéseket egységes elvek és módszertan szerint támogassa és ellenőrizze azok teljes időtartama alatt, a tervezéstől a megvalósulásig, és egyben biztosítsa azok összhangját a stratégiai szinttel, és nyomon követhesse a stratégia megvalósításának teljes körűségét.

A problémák azonosítása alapján kitűnt továbbá, hogy jelenleg a fejlesztéspolitika és az önkormányzatok nem rendelkeznek egységes program és projekttervezési és menedzsment módszertannal.

A módszertan kulcskérdése, hogy a projektek tervezéséhez és megvalósításához szükséges személyi és szervezeti kondíciók objektív meghatározása és biztosítása a módszertannak része legyen, és olyan szemléletre épüljön, amelynek lényegi eleme, hogy megalapozza olyan önfenntartó struktúrák helyi kialakítását, és a helyi kapacitások olyan fejlesztését, amelyekre építve a települések a jövőben bármely fejlesztési projektjüket sikeresen és eredményesen valósíthatják meg.

A projektek legfontosabb sikerkritériumaiként általában az alábbi követelményeket határoztuk meg:

• A szakmai, tartalmi elvárásoknak való megfelelés; • Ütemezési céloknak való megfelelés; • Költségterven belül maradás; • Használhatóság; • Fenntarthatóság;

A projekt ciklus menedzsment mellett, ami a központi és helyi folyamatot határozza meg, figyelemmel voltunk a projektmenedzsment szakma fontos „szabványára”, a PMI (Project Management Institute) által kifejlesztett PMBOK® GUIDE (Project Management Body of Knowledge) alapelveire és tartalmaira is.

A PMI PMBOK® GUIDE módszertan szerint a beruházások gyenge teljesítménye alapvetően hét sikertelenségi tényezőre vezethető vissza:

1. A projekt terjedelem (scope) változása 2. A költségek/határidők alultervezése 3. Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről 4. Félreértés a projekt végterméke tekintetében 5. Körülmények megváltozása 6. Erőforrások/erőforrás koordináció elégtelensége 7. Személyi ellenállás a projekt csapaton kívül

A fenti tényezők projektmenedzsmenttel csak részben korrigálhatók, nagy részük hatékony kezelése a tervezés során valósulhat csak meg. A projektek sajátossága továbbá az is, hogy az érintettek befolyása a projekt előkészítési szakaszában a legnagyobb a változtatások költsége pedig akkor a legkisebb.

A módszertanban általunk meghatározott feladatok és eljárások ezen általánosan jellemző sikertelenségi okokra, valamint az általunk végzett kockázatelemzés során feltárt specifikus kockázatokra is reflektálnak.

12. oldal

A sikeres projekttervezés és végrehajtás érdekében kiemelten fontos a szakszerű menedzsment eljárások alkalmazása, a megfelelő kapacitások kiépítése a központi operatív és helyi szinten, vagy akár településközi együttműködés keretében.

A módszertan kialakítását három fejezetben foglaltuk össze. A központi stratégiai és operatív szint, valamint a helyi, önkormányzati szint folyamat elemeire vonatkozó módszertani javaslatok szerepelnek az első két fejezetben. A harmadik fejezet célja a két szint összekapcsolódásához szükséges módszertani elemek ismertetése. Ebben a fejezetben a módszertan mellett konkrét, megvalósult példákat is bemutatunk.

A fejlesztési módszertani alapelveket az alábbiak szerint foglaltuk össze, kitérve a központi stratégiai szintre, a helyi szintre, és a kettő közötti szakmai közvetítést, kommunikációt, támogatást és ellenőrzést végző központi operatív szint feladataira is:

1. Helyi fejlesztési igények felmérése a helyi közösség és az érintett (akár településen kívüli) érdekcsoportok bevonásával. A folyamatban részt vesz a módszertani felkészítést kapott helyi munkatárs, aki a folyamatokért, eljárásokért felelős. A folyamatba be kell vonni a kistérségi, megyei szintet is; ebben a szakaszban szükséges ugyanis tisztázni pl. a társulásban ellátott feladatokat, a megyei fenntartású intézményekkel való kapcsolódásokat és egyéb területi összefüggéseket, érdekeket, érdekcsoportokat is.

2. Helyi szinten az előzetes tervezés elvégzése: a kapcsolódások, a tényleges és a lehető legteljesebb mértékben feltárt projektkörnyezet ismeretében az indítani tervezett projektek meghatározása, azok megközelítő költségtervezése és fenntartási koncepciója, valamint az eredményesség mérésére tervezett indikátorok meghatározása. Annak rögzítése, hogy az egyes tervezett projektek a helyi stratégia mely elemeinek megvalósításához járulnak hozzá, és milyen mértékben: mely stratégiában meghatározott célkitűzéseket teljesíti, illetve járul hozzá azok teljesítéséhez.

3. A munkában támogatást nyújt a központi operatív szint; ebben a fázisban már bekapcsolódik a tervezett fejlesztési projektek definiálásába és előkészítésébe annak érdekében, hogy megfelelő információval rendelkezzen a döntés-előkészítéshez, valamint biztosítsa a megfelelő összehangolás előkészítését, és az egységes indikátorrendszer érvényesítését. Ebben a szakaszban történik a koherenciavizsgálat, az illeszkedések, a párhuzamos finanszírozások, a korábbi fejlesztésekkel való kapcsolódások, valamint a reális fenntartási esélyek vizsgálata, mindhárom szint részvételével (kötelezettség- és projektkataszterrel való összevetés). Ebben a szakaszban már a központi stratégiai és operatív szint is részt vesz.

4. Központi szinten a helyi fejlesztési elképzelések összegyűjtése, összesítése, prioritások kijelölése, és az előzetes forrásallokáció elvégzése. Fontos, hogy a forráskihelyezés ne matematikai arányosításokkal történjen (pl. lélekszám, terület, stb.), hanem a már lezárt fejlesztések és a még hiányzó fejlesztések elismert és elfogadott forrásszükségletei alapján, figyelembe véve az egyes települések teherbírását és fenntartási képességét. Mindehhez egyedi, az önkormányzati fejlesztésekre vonatkozó eljárásrend szükséges (pl. annak biztosítása, hogy az egyes projektek eltérő támogatási intenzitással indulhassanak akár egy-egy konstrukción

13. oldal

belül is, vagy pl. az előlegek rugalmas biztosítása). Jelenleg számos település esetében az egyik legnagyobb probléma az önrész biztosítása, és van lehetőség pályázni az önrész központi támogatására is. A példaként említett eltérő támogatási intenzitás biztosítása pl. ezt terelheti egy eljárásba (a konstrukcióhoz rendelt általános intenzitástól eltérő, magasabb támogatási arányról is lehessen döntést hozni); ezen kívül a másik gyakran kiemelt kockázat a támogatási előleg (annak mértéke és elszámolása, azaz a likviditási kockázat; erre vonatkozóan is eljárásrendi módisítások szükségesek).

5. Előzetes projektjavaslatok befogadására vonatkozó javaslat megtárgyalása a forrásigényt bejelentő önkormányzatokkal; konstrukciók és projektek lehatárolásának véglegesítése mindhárom szint részvételével; megállapodások, döntések (ez az eljárásrend elsősorban a kiemelt projektek eljárásrendjére hasonlít; a végleges formája a központi stratégiai szint szabályozóiban fog megjelenni). Ennél a pontnál gyakorlatilag már a kialakítani szükséges sajátos támogatáspolitikai szabályozás érvényesítése történik meg. Amennyiben cél az önkormányzati fejlesztési projektek generálása és eredményes megvalósítása, úgy lényeges, hogy ennek keretéül olyan szabályozást alakítson ki a központi szint, ami közelebb áll a kiemelt projektek eljárásrendjéhez, mint a pályázati eljárásokhoz. Ennek a jelentőségét az adja, hogy nagyobb mértékű tevékenység-elakadás esetén az államnak joga van egyes önkormányzati fejlesztéseket magához vonni. Az, hogy ezen fejlesztésekről központi szinten, kiemelt eljárás során születik döntés, és a központi szint a tervezéstől végigkíséri a folyamatokat, valamint megfelelő központi módszertanokat ad, és egységes nyomon követést biztosít, együttesen csökkenti annak kockázatát, hogy a projektekbe külső szereplőként, magas kockázat esetén avatkozzon be a központi szint. Mindez segít megelőzni azt, hogy az addigra bekövetkezett csúszások és egyéb végrehajtási hibák miatt bekövetkezett költségnövekedések jelentős többletforrások bevonását igényeljék, adott esetben a hazai források terhére.

6. A helyi szinten a részletes projekttervezés elvégzése a felkészítésen részt vett menedzser részvételével, valamint a központi operatív szint szakértői támogatásával, részvételével. A projekttervezés során érvényesíteni kell a PCM és a PMBOK alapelveket, eljárásokat, valamint mindazokat a központi módszertanokat, amelyek az önkormányzati fejlesztésekre vonatkoznak. Ennek biztosítása érdekében a központi operatív szint támogató tanácsadó tevékenységet végez, de fontos, hogy a tervezés irányítását és felelősségét nem veszi át az önkormányzattól; egyértelmű felelősségi viszonyok mentén vesz részt a szakértői munkában, és nem von magához döntési jogköröket. Ehhez kapcsolódóan fontos az eljárásrendeknek az a része, amely a különböző felelősségeket és mandátumokat rögzíti. AZ önkormányzatoknak a megfelelő eljárásokkal, és a helyi testületek jóváhagyásával kell végigvinni a projektek tervezését és végrehajtását.

7. A projektjavaslatok ellenőrzésre és jóváhagyásra való benyújtása. Fontos, hogy a projektek indítását ebben a folyamatban nem előzi meg újabb pályázati kör; a támogatási döntés már az 5. lépésnél megtörtént. Az ellenőrzés, hiánypótlás után a támogatási szerződések megkötése. A bírálatban a központi operatív szint szakértői részt vesznek, és az önkormányzati testületek által is jóváhagyott javaslatokról döntenek formális keretek között is. A támogatási döntések, szerződések

14. oldal

dokumentumait, sablonjait is szükséges az új eljárásrendhez igazítani, és azokban pl. rögzíteni, hogy milyen esetekben veszi át az állam a helyi fejlesztéseket, illetve ezt a lépést milyen egyeztető eljárásoknak kell megelőznie; ez az önkormányzatok számára világosan lehatárolja felelősségeiket.

8. A projektek végrehajtása. Ez elsősorban a helyi szint feladata, de ebben a központi operatív szint mindvégig támogatja, szakértői és módszertani segítséget biztosít, továbbá elvégzi a meghatározott adatgyűjtési, ellenőrzési feladatokat, figyelemmel kíséri a szakmai kockázatokat, és szükség esetén él különleges jogosítványaival (szakigazgatási eljárások központi kezelése, javaslattétel a projekt állami megvalósításba vételére, stb.). A központi operatív szint elsődleges feladata a változások és a kockázatok kezelésének támogatása; ennek érdekében jogosítványokat kell kapnia pl. arra, hogy eljárjon a kedvezményezettek nevében (pl. késedelmes szakigazgatási eljárások esetében). A különleges eljárási jogosítványok megállapítását és gyakorlását megalapozhatja a nemzetgazdasági szempontból kiemelt jelentőségű beruházások megvalósításának gyorsításáról és egyszerűsítéséről szóló 2006. évi LIII. törvény, valamint a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól szóló 2004. évi CXL. törvény lehűtőséget ad arra, hogy a Kormány rendeletében az általánostól eltérő, kedvezőbb eljárási szabályokat állapítson meg.

Mindezen folyamat során a szereplők mindvégig a kiadott módszertan és szabályozók szerint járnak el, és közösen kezelik a rendszeres monitoring tevékenység során azonosított kockázatokat.

2.3 Problémák, kockázatok megoldási javaslatai – harmadik szakasz

A kockázatmenedzsment folyamata a kockázatmenedzsment tervezését, a kockázatok azonosítását, elemzését, a kockázatkezelés tervezését, valamint a projektkockázatok felügyeletét foglalja magába. A kockázatmenedzsment célja a pozitív események bekövetkezési valószínűségének és a hatásának növelése, és a projektre negatív hatást kiváltó események valószínűségének és hatásának csökkentése. A kockázatmenedzsment folyamatának elemei és azok tartalma:

1. Kockázatmenedzsment tervezés 2. Kockázat azonosítás 3. Kvantitatív és kvalitatív kockázatelemzés 4. Kockázat kezelés tervezése 5. Kockázatfelügyelet

A kockázatelemzés a projekttervezés és projektmenedzsment folyamat fókuszált ellenőrzését és „gyenge pontok” azonosítását tartalmazza.

A kockázatkezelésre különböző stratégiák állnak rendelkezésre. Az egyes kockázatokhoz a legnagyobb hatékonyságú stratégiát, vagy stratégia kombinációt kell kiválasztani. A negatív hatással bíró kockázatok kezelésére négy alapvető stratégia áll rendelkezésre:

1. Elkerülés 2. Áthárítás 3. Csökkentés 4. Elfogadás

15. oldal

A projektem elemzett dokumentumok és interjú alapján azonosított problémák a projekt a feladatok, szervezet, személyzet és az eljárások alapján kerültek csoportosításra. A csoportosított problémák elemzése kapcsán több kockázatot azonosítottunk. A kockázatokat a fejezetben a projekt ciklus lépései szerint csoportosítottuk. A kockázati mátrixban a következő főbb kockázati elemek szerepelnek:

Stratégia, programtervezés

A stratégia és programtervezés során azonosított kockázatok:

• A stratégiához nem készült reális intézményi kapacitás terv

• A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés

• Nem ismert az érintettek motivációja • Innováció hiánya • Az érintettek nem motiváltak és nem

vesznek részt a stratégia készítésben

Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás

Konstrukciólehatárolás során azonosított kockázatok:

• A konstrukcióhoz nem készült reális intézményi kapacitás terv

• A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya

• A konstrukció lehatárolás a szinergiákat nem veszi figyelembe

• A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei, költségeit

• A projekt kiválasztási szempontok nem a stratégia céljai alapján kerülnek összeállításra

• A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja

Projektlehatárolás során azonosított kockázatok: • A helyben lehatárolt projektek nem

feleltethetők meg a konstrukcióknak • Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek

lehatárolása • A helyi elkötelezettség nem biztosított

Konstrukciótervezés, projekttervezés

Konstrukciótervezés során azonosított kockázatok: • Innovatív megoldások nem kerülnek be a

megvalósításba • Jelentős csúszás a konstrukció tervezéskor • A motiváció növelésére nem készülnek

tervek a konstrukcióban • Nem kerültek felmérésre a konstrukció

kockázatai • A konstrukció nem tartalmazza a helyi

szint motiválását

Projekttervezés során azonosított kockázatok: • A projekttervezés elmaradás

(pályázatírás) • Nem készül valódi projektterv, csak a

konstrukció alapján pályázat • Projekt tervezése alacsony színvonalon

készült el • Nem mérték fel az érintetteteket projekt

tervezésénél

• A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv

• Nem kerültek felmérésre a projekt kockázatai

• Problémás helyi együttműködés, a helyi szintű koordináció hiánya

Projektkiválasztás, projektfinanszírozás

Projektkiválasztás során azonosított kockázatok: • Projekt kiválasztás magas időigénye a

leterhelt intézményrendszer miatt • Döntési kompetencia hiányok, döntések

elhúzódása

Projektfinanszírozás során azonosított kockázatok: • Tervezői kapacitások felesleges lekötése • Bizonytalanság helyi szinten • A projekt költségvetését a pályázati kiírás

határozza meg nem a tervezés, a valódi feladatterv

• Projektfinanszírozás határidejének csúszása

Programmenedzsment, projektmenedzsment

Programmenedzsment során azonosított kockázatok:

• A stratégia költségvetése nem tartható • A stratégia ütemezése nem tartható • Jogszabályváltozás • A stratégia végrehajtásához nem áll

rendelkezésre megfelelő szervezet és humánerőforrás

• Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése elegendő erőforrás

• A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya

• A konstrukció költségvetése nem tartható • A konstrukció ütemezése nem tartható • A különböző konstrukciók nincsenek

összehangolva • Az egyszerre induló projektek árfelhajtó

hatása

Projektmenedzsment során azonosított kockázatok: • Elégtelen támogatás a felső vezetés

részéről • Félreértés a projekt végterméke

tekintetében • Külső körülmények megváltozása • Erőforrások/erőforrás koordináció

elégtelensége • Személyi ellenállás a projekt csapaton

kívül • A helyi szint alacsony elkötelezettsége

miatt a projekt megvalósítás csúszása • Jogszabályváltozás • A különböző konstrukcióhoz tartozó

projektek nincsenek összehangolva • Nincs együttműködés az érintett

hatóságok között

16. oldal

• Ütemezés csúszása • Helyi együttműködés hiánya a

projektszervezetben • Közbeszerzés csúszása • Közbeszerzésen érkezett ajánlatok nem

felelnek meg a terveken • Kivitelező eltér a tervtől • A kivitelező olcsóbb megoldást választ,

ami megfelel a tervnek, de növeli az üzemeltetési költséget

• Késnek a kapcsolódó beruházások • Az egyszerre induló projektek árfelhajtó

hatása • Pályázatmenedzsment jelentős

erőforrásokat köt le • Projektfinanszírozás túllépi a határidőket • Párhuzamos adatszolgáltatások,

adminisztráció •

Értékelés

Értékelés során azonosított kockázatok: • Nincs elegendő információ az értékeléshez • Nem készült aktualizált

projektdokumentáció • Előre nem tervezett adatbekérések

Fenntartási időszak

A fenntartási időszak során azonosított kockázatok: • Önkormányzati szinten a működés

szinergiáinak hiánya • Az üzemeltetés nem biztosítható • Az üzemeltetés jelentős

költségnövekedése • Hatósági díjak változás • Beruházási ciklus rövidülése,

költségnövekedés • A projekt megvalósulása komoly

problémát jelent az önkormányzat költségvetésére nézve

• Korszerűtlen technológiával készült fejlesztése

• Túl és alultervezett kapacitások • Kiegészítő beruházások szükségesek a

működtetéshez

17. oldal

2.4 Módszertan bevezetéséhez szükséges fejlesztések – negyedik szakasz

A módszertani ajánlás bevezetése biztosítja a központi stratégiai szint, a központi operatív szint és a helyi szint (önkormányzati) koordinált együttműködését. A problémaelemzés alapján a fejlesztendő funkcionális területek:

• Központi operatív szint (az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatására és koordinációjára)

• Helyi szint o helyi projektmenedzsment o helyi (területi) koordináció

A funkcionális területek nem centralizációval, hanem a központi és a helyi szint átlátható együttműködésének fejlesztésével kívánják csökkenteni a jelenlegi rendszerben azonosított kockázatokat. Biztosítják, hogy a többszintű és többszereplős rendszer átlátható legyen, minden szereplő azonos, általa ismert módszertan alapján tevékenykedjen és a fejlesztés státuszáról szóló információk a megfelelő kompetenciával rendelkező szereplők rendelkezésre álljanak.

A stratégia célok elérése érdekében a teljes fejlesztési folyamat alatt biztosítani kell a központi és a helyi fejlesztési ciklus kapcsolódását. A kapcsolódáshoz biztosítani kell, hogy konstrukciónként, vagy stratégiai célonként legyen egy olyan szervezet a rendszerben, amely ellátja a központi operatív szint feladatait:

• rendelkezik a cél megvalósításához szükséges összes központi és helyi adattal és információval (projekttervekkel, projektek előrehaladás információval, azonosított kockázatokkal, stb.);

• képviseli a helyi fejlesztéseket a központi stratégiai szint tervezési folyamatai során;

• biztosítja a folyamatos információáramlást a központi stratégiai szint és a helyi szint, valamint más érintettek között;

• biztosítja a helyi szinten a stratégiai tervezéshez, a projekttervezéshez és projektmenedzsmenthez az egységes módszertant, amely illeszkedik a központi stratégiai szint által használt módszertanhoz;

• biztosítja a projektkiválasztáshoz szükséges információkat a központi stratégiai szint számára;

• biztosítja a helyi szint működéséhez szükséges kapacitások menedzsmentjét;

• program és projekt szinten folyamatosan figyeli, elemzi a felmerülő kockázatokat, tervet készít a kockázatok elkerülésére és kezelésére;

• elegendő hatásköre van a projekt kockázatok kezeléséhez, mind központi stratégiai, mind helyi szinten;

• szabályozás változás esetén a központi stratégiai szinten eljár a szabályozás által indukált változás központi kezelése, biztosítása érdekében;

• a központi operatív szint és a helyi fejlesztési szint működéséhez szükséges adatok, információ és ismeretek biztosítása érdekében tudásbázist hoz létre és működtet;

• biztosítja az egységes módszertan alapján a helyi szint szakértőinek és projektmenedzsereinek kiválasztását, akkreditációját és akkreditált képzését;

18. oldal

• felmerült típusproblémák alapján folyamatosan építi a programhoz tartozó kockázat elemzést és kockázat kezelési mátrixot, a megoldási javaslatok kidolgozásával;

• a program tervezése és megvalósítása során a helyi szint részére folyamatosan biztosítja a programban való részvételhez szükséges adatokat, információkat és ismereteket a meglévő kommunikációs csatornák és eszközök igénybevételével;

A helyi szint egységes projektmenedzsment módszertan és kompetencia hiánya jelentős kockázatot jelent a következő tervezési ciklus önkormányzati projektjeire is. Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásához, koordinációjához szükséges, hogy a helyi szinten biztosítva legyen a kompetencia és az egységes projektmenedzsment módszertan.

A helyi több szereplős fejlesztési projektek tervezéséhez és menedzsmentjéhez a központi stratégiai szint által meghatározott célok elérése érdekében, külső koordináció szükséges. A koordináció főbb feladatai:

• A helyi szereplők közötti facilitálás és szükség szerinti mediálás; • Helyi erőforrás koordináció; • Helyi információáramlás, megosztás biztosítása; • Központi tervezési és menedzsment módszertanok ismerete és

megvalósulásának támogatása; • A helyi szinten érintett vezetők, szakértők támogatása.

19. oldal

3 Bevezető

Jelen dokumentum az ÁROP-1.1.202012-2012-0001 kódszámú „Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése” című kiemelt projekt (Kiemelt Projekt) keretében készültmódszertani ajánlás.

A módszertani ajánlás célja, hogy segítse a sokszereplős fejlesztések tervezését, kivitelezését, a résztvevők számára iránymutatásul szolgáljon a kockázatok megelőzésére, a már bekövetkezett kockázatok kezelésére. A módszertani ajánlás a BM ÖKI által megvalósított Kiemelt Projekt eredménytermékekre építve, holisztikusan kíván megoldásokat adni a projektekben azonosított problémákra, felhasználva a BM ÖKI Kiemelt Projekt kapcsán szerzett tapasztalatait.

A módszertan összeállítását négy szakaszban terveztük és végeztük el: • Első szakasz: az ivóvíz, szennyvíz és hulladék kezelési programok során

felmerült problémák elemzése, kockázatok azonosítása. A probléma és a bekövetkezett kockázatok elemzése nyújtott inputot a tervezett módszertan kialakításához, a módszertan által kezelendő folyamathibák kezeléséhez. Valamint a harmadik szakaszban elkészítendő kockázati mátrix elkészítéséhez. A problémaelemzéshez egyrészt a BM ÖKI által biztosított dokumentumok, másrészt ezek értelmezésére, kiegészítésére készült interjúk biztosítottak elegendő információt.

• Második szakasz: a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant.

A módszertan összeállításához nemzetközi programozási és projektmenedzsment módszertant is alapul vettünk. A kialakított módszertan biztosítja a központi és a helyi szint működését a projekt ciklus menedzsment minden folyamat elemében, valamint a két szint együttműködését. A módszertan által kisebb kockázattal valósíthatók meg a központi stratégiák helyi szinten tervezett projektekkel.

• Harmadik szakasz: megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére.

A problémaelemzés során azonosított problémák alapján azonosítottuk a főbb kockázatokat, a folyamat egyes lépéseihez. A kockázati mátrix a rögzített alap módszertan és a kockázatok alapján került feltöltésre. Az egyes kockázatokhoz nyújtott kezelési stratégiák a központi és helyi szintet különválasztva kerültek megadásra.

• Negyedik szakasz: javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében.

Az ajánlott módszertan, valamint az eddig bekövetkezett kockázatok alapján állítottuk össze a bevezetéshez szükséges funkciók fejlesztésére szóló javaslatunkat.

20. oldal

4 Rövidítések, kifejezések

2. táblázat – Rövidítések, kifejezések

Rövidítés Jelentés

BM ÖKI Belügyminisztérium Önkormányzati Koordinációs Iroda

Helyi szint Önkormányzati szint: beleértve a megyei önkormányzatokat, és az önkéntes társulásokat is. Itt történik a projektek részletes tervezése a feltárt igények alapján, és a megvalósítás.

IH Irányító hatóság

KFF NFÜ KFF – Közbeszerzés Felügyeleti Főosztály (2013-ban megszűnt)

Központi stratégiai szint

A létező klasszikus stratégiai szint, ahol az ágazati stratégiák összehangolása, a nemzeti stratégiai tervezés történik. Ennek a szintnek tehát része a központi fejlesztéspolitikai koordináció, valamint az egyes ágazatok.

Központi operatív szint Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásáért, koordinációjáért felelős, szakmai-módszertani szint, ami közvetítő, összehangoló, szakértői támogató feladatokat lát el a központi stratégiai szint és a helyi szint között. Segíti a helyi tervezést, támogatja és ellenőrzi a megvalósítást, kezeli a felmerülő problémákat. önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának

KSZ Az irányító hatóság által delegált feladatokat ellátó közreműködő szervezet

PCM Projekt Ciklus Menedzsment

PM Projektmenedzser

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Projekt Management Institute

ME Miniszterelnökség

21. oldal

5 Alkalmazott módszertan

5.1 A feladat áttekintése, szinopszis

A módszertani ajánlás célja, hogy támogassa a több szintű sokszereplős fejlesztési folyamatok tervezését, lefolytatását és fenntartását, felkészítse a résztvevőket a kockázatok felmérésére, kezelésére és hatásuk minimalizálására. Az ajánlás a BM ÖKI által elvégzett Kiemelt Projekt eredménytermékeire épít, univerzális iránymutatást tartalmaz az azonosított problémákra nézve, felhasználva a Kiemelt Projekt kapcsán szerzett tapasztalatokat.

Célunk egy olyan módszertan felállítása, amely a jövőben önkormányzati (vagy más) szinten jelentkező problémát állami szinten képes kezelni, megoldásokat, intézkedéseket javasolni. A módszertan alapoz az EU-s kötelezettséget, mint felmerülő problémát és az arra adott kormányzati intézkedéseket, valamint annak hatásait vizsgáló, a Kiemelt Projektben elkészült Hatásvizsgálati tanulmány eredményeire. A többszereplős és többszintű fejlesztések koordinációjára létrehozott intézményrendszer működésének tapasztalat, más hasonló sokszereplős kormányzati és önkormányzati feladat hatékony végrehajtásában hasznosítható majd.

A módszertani ajánlás a teljes programozási ciklusra készül, így tartalmazza a projekt ciklus menedzsment folyamatának minden lépését. A módszertant a folyamat egyes elemeire építjük fel, elemezve az adott lépés kapcsán az egyes szinteken felmerült problémákat, valamint az eddigi megoldásokat.

1. ábra – Kétszintű Projekt Ciklus Menedzsment

Az önkormányzatok esetében kétszintű projekt ciklus folyamatról beszélhetünk, amelyek megfeleltetése a sikeres programvégrehajtás feltétele. A folyamatok jelenleg két ponton kapcsolódnak egymáshoz a forráskihelyezésnél, valamint a projekt megvalósításnál. A módszertani ajánlás kidolgozásánál célként fogalmazzuk meg, hogy a fejlesztéspolitikai folyamatokat, valamint az önkormányzat oldali folyamatot minél több ponton összekapcsoljuk.

22. oldal

3. táblázat – Kétszintű Projekt Ciklus Menedzsment főbb lépéseinek tartalma

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Stratégia, programtervezés Stratégiatervezés

- Központi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok

meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok

tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése

- Helyi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok

meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok

tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése

Konstrukciólehatárolás Projektlehatárolás - A stratégiai célok megvalósítását

szolgáló konstrukciók lehatárolása - Konstrukció célok, tevékenységek,

erőforrások tervezése - Konstrukció együttműködésének

(szinergiák) tervezése - Konstrukciók ütemezése

- A stratégiai célok megvalósítását szolgáló projektek lehatárolása

- Projekt célok, tevékenységek, erőforrások tervezése

- Projektek együttműködésének (szinergiák) tervezése

- Projektek ütemezése Konstrukciótervezés Projekttervezés

- A konstrukció részletes tervezése - Konstrukcióterv elkészítése - A konstrukciót megvalósító projektek

meghatározása - Projektkiválasztási szempontrendszer,

módszertan készítése - Kiválasztandó projektek egymásra

épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása,

mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv

összeállítása

- Projektterv elkészítése - Részletes feladat és tevékenység terv - Feladatok és tevékenységek egymásra

épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása,

mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv

összeállítása

Projektkiválasztás Projektfinanszírozás - A konstrukciót megvalósító projektek

kiválasztása - Projekttervek illeszkedésének

ellenőrzése a konstrukcióhoz - Szükséges módosítások

kezdeményezése

- Projektfinanszírozáshoz szükséges feladatok (pl. pályázatkészítés)

- Konstrukcióhoz való illeszkedés vizsgálata

- Szükséges módosítások átvezetése a projektterven

Programmenedzsment Projektmenedzsment - Programmenedzsment terv elkészítése a

konstrukció megvalósítása céljából - Programmenedzsment:

o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment

- Projektmenedzsment terv készítése a projekt megvalósítása céljából

- Projektmenedzsment: o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment

23. oldal

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Monitoring, értékelés Értékelés

- Központi stratégia, konstrukció előrehaladásának, megvalósulásának értékelése

- Ex-ante értékelés, tervezés után, megvalósítás előtti értékelés

- Mid term review értékelés a megvalósítás közbeni értékelés

- Ex-post a megvalósulást követő értékelés

- Helyi stratégai értékelése - Ex-ante értékelés, tervezés után,

megvalósítás előtti értékelés - Mid term review értékelés a

megvalósítás közbeni értékelés - Ex-post a megvalósulást követő

értékelés

A többszintű és többszereplős fejlesztési folyamatok a bevont résztvevők meglévő erőforrásaira támaszkodva jelentős eredményeket érhetnek el, ha minden szinten és szereplőnél rendelkezésre állnak az oda dedikált feladatok megoldásához szükséges erőforrások és kompetenciák.

A módszertani ajánlás a tervezési és megvalósítási folyamat érintettjei részére kerül összeállításra, kialakításában törekszünk, hogy a dokumentum minden téren megfeleljen a gyakorlatorientált elvárásoknak.

A módszertan kialakításához az ivóvíz, szennyvíz és hulladék programok eddigi tapasztalatait, eredményeit, problémáit és megoldásait vesszük alapul. Mindhárom program egy nemzeti szintű célkitűzést, és hozzá kapcsolódó kötelezettségvállalást támogat, önkormányzati erőforrások bevonásával készülő fejlesztések megvalósításával és üzemeltetésével. A három program eltérő szervezeti struktúrában valósult meg, így jó alapot biztosít a vizsgálat számára és a készülő módszertanban adott megoldásokhoz.

A módszertan összeállítását négy szakaszban végezzük el: • Első szakasz: az ivóvíz, szennyvíz és hulladék kezelési programok során

felmerült problémák elemzése, kockázatok azonosítása. Az első szakasz eredményeit a 6. fejezetben foglaljuk össze.

• Második szakasz: a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant. A második szakasz eredményeit a 7. fejezetben foglaljuk össze.

• Harmadik szakasz: megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére. A harmadik szakasz eredményeit a 8. fejezetben foglaljuk össze.

• Negyedik szakasz: javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében. A negyedik szakasz eredményeit a 9. fejezetben foglaljuk össze.

5.1.1 Első szakasz - problémaelemzés

A módszertan összeállításának első szakaszában a felmerült problémák lehető legrészletesebb azonosítása, a legmélyebb információ-feltárás és a problémák besorolása történik meg.

24. oldal

A Magyary Program 12.01 a helyzetelemzés alapján a tervezett beavatkozások négy területre bonthatók

A helyzetelemzés alapján a tervezett beavatkozások négy területre bonthatók2: • Feladat terület alcsoportjai

o Stratégia, programtervezés o Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás o Konstrukciótervezés, projekttervezés o Projektkiválasztás, projektfinanszírozás o Programmenedzsment, projektmenedzsment o Monitoring, értékelés o Fenntartási időszak

• Szervezet szintjei o Központi szint o Megyei szint o Önkormányzati szint o Partneri szint o Szállító

• Személyzet terület alcsoportjai o Ismerethiány o Motiváció o Információhiány o Készség, kompetencia hiány

• Eljárás terület alcsoportjai o Központi tervezés o Regionális, megyei koordináció o Helyi tervezés o Projekt, program árazása o Programmenedzsment o Projektmenedzsment o Változáskezelés o Szabályozás o Finanszírozás o Közbeszerzés o Engedélyezés o Működtetés, fenntartás o Információ menedzsment o Tudásmenedzsment o Kapacitás menedzsment

1 Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0), „A Haza Üdvére és a Köz Szolgálatára”, KIM 2012.08.31 2 Az egyes területnél felsorolt alcsoportok a probléma elemzés alapján lettek meghatározva

25. oldal

o Bevonás, kommunikáció

A felmerült problémák feldolgozását egy mátrix segítségével végeztük el (4. melléklet), amely áttekinthetővé teszi a szöveges formában megjelenített problémákat. A mátrixban fontos kiemelni az összefüggéseket is. Például a közbeszerzések során tapasztalható időbeli csúszások legtöbbször a tervezés hiányosságai miatt állnak elő, illetve a projektmenedzsment problémákat a kompetenciák és ismeretek hiánya okozza. A dokumentumok és információk feldolgozása közben a szinopszisban megadott csoportosítások módosulhatnak.

2. ábra – Problémák azonosítási mátrixa (példa)

A problémák besorolását követően csoportosítjuk a problémákat, a folyamat elemei szerint.

A feltérképezett problémákat priorizáljuk a program és a projekt megvalósítása szempontjából.

5.1.2 Másodi szakasz – módszertan összeállítása

Második szakaszban a besorolást és a csoportosítást követőn összeállítjuk a többszereplős és többszintű fejlesztési folyamat egyes lépéseihez tartozó alap módszertant. A módszertan a kétszintű projekt ciklus menedzsment minden lépésénél biztosítja a két szint együttműködését. A módszertan általánosságban tartalmazza az egyes szereplők feladatait, valamint a folyamat adott lépéséhez tartozó feladatokat az egyes szereplőkre lebontva.

26. oldal

5.1.3 Harmadik szakasz – kockázati mátrix összeállítása

A harmadik szakaszban megoldási javaslatokat állítunk össze a folyamat egyes lépéseinél és a feladatoknál azonosított problémák, mint kockázatok elkerülésére és kezelésére. A módszertan kockázatkezelési része lehetőséget nyújt a tervezők részére a felmerült kockázatok azonosítására, és a javasolt megoldások alkalmazására, vagy adaptálásra. A kockázatkezelési eljárások az egyes szereplők szintjén tartalmazzák a szükséges teendőket.

3. ábra – Kockázati mátrix (példa)

A kockázatokból a program menedzsment lépései alapján kockázati mátrixot állítunk össze, amely tartalmazza a lehetséges kockázatokat, valamint a folyamat elemei, feladatai és a szereplők alapján a lehetséges megoldásokat, kezelési módokat. A kockázati mátrixban külön jelöljük a problémák azonosításánál alkotott kockázati típusokat. A kockázat kezelési javaslatokat a mátrix feltöltése után csoportosítjuk, elemezzük és a gyakran előforduló javaslatokat közvetlenül beépítjük az ajánlott módszertanba, így elkerülve, csökkentve az adott kockázatok bekövetkeztének valószínűségét.

A módszertani javaslat egyaránt segítséget nyújt a 2014-20-as ciklus új programjainak tervezéséhez a többszintű és többszereplős fejlesztések esetében, másrészt a megvalósítás alatt lévő programok kapcsán felmerülő problémák, bekövetkezett kockázatok azonosítására, elkerülésre és kezelésére. A módszertan a kétszintű projekt ciklus folyamat mindkét szintjét felöleli. A kockázatok azonosítása kapcsán értékeljük a 2014-20-as tervezési ciklus készülő pályázati eljárásrendjét, a rendelkezésre álló információk alapján.

27. oldal

5.1.4 Negyedik szakasz – javaslatok összeállítása a bevezetéshez

A módszertani ajánláshoz javaslatokat állítunk össze a bevezetés és alkalmazás megkönnyítése érdekében. A javaslatokban szükség szerint kitérünk a humán, a szervezeti, az informatikai és a szabályozási területekre is. A bevezetés lehetőségénél feltérképezzük azokat a csatornákat (ÖKI csatornái, Önkormányzati Hírlevél, Önkormányzati Tudástár) melyeken keresztül az ajánlás az önkormányzatokhoz eljuthat.

Az informatikai javaslaton belül megvizsgáljuk a hatékonyságnövelés érdekében döntéstámogató rendszer kialakításának lehetőségét is.

5.2 A módszertani ajánlás összeállításának lépései

A módszertani ajánlás összeállítását a feladat meghatározás és a Megrendelővel történt egyeztetés alapján öt részben és hat lépésben tervezzük megvalósítani. A feladatok csoportosításánál célunk volt a Megrendelő oldali erőforrások igénybevételének csökkentése és a Megrendelővel történő folyamatos egyeztetés.

4. ábra – A projekt főbb lépései

5.2.1 Indító jelentés összeállítása

A módszertani javaslat összeállításának első lépése az indítójelentés elkészítése. Az indító jelentés célja a feladat megértésének rögzítése és a Megrendelővel közösen kialakított munkaterv és ütemezés összeállítása. Az indító jelentés tartalmazza a szinopszist.

Az indító jelentést a Megrendelő által létrehozandó munkacsoport véleményezi és fogadja el. A munkacsoport véleményei, javaslatai beépítésre kerülnek az indító jelentésbe.

5.2.2 Adatgyűjtés

A módszertani ajánlás épít a Kiemelt Projekt által készített eredménytermékekre3, valamint a BM ÖKI munkatársainak tapasztalataira. Az eredménytermékek elemzése, már az indító jelentés összeállításához elkezdődik, a személyes tapasztalatok összegyűjtéséhez szükséges interjúk azonban az indító jelentés véglegesítését követően kezdődnek el.

Az adatgyűjtés célja, hogy a Kiemelt Projekt megvalósítása kapcsán felmerült problémákat és az azokra adott megoldásokat összegyűjtse. Az interjúkban

3 Az eredménytermékek a 3. Mellékletben kerültek felsorolásra

28. oldal

elsősorban a felmerült kockázatok és azok kezelésének összegyűjtése történik meg. A Kiemelt Projekt kapcsán jelentős mennyiségű információ és adat került összegyűjtésre. Az interjúk tervezése így a dokumentumok feldolgozása után kerül sor, és csak az eddig nem rögzített adatok, információk összegyűjtésére irányulnak.

5.2.3 Módszertani ajánlás 0. verzió

Az indító jelentés és az információ gyűjtés alapján kerül összeállításra a módszertani ajánlás 0. verziója. A 0. verzió a teljes dokumentumot tartalmazza, azonban több esetben további információk, tapasztalatok szükségesek a továbblépéshez. A dokumentum készítés ezen stádiumában van lehetősége a Megrendelőnek további igényeket, javaslatokat megfogalmazni, amelyek a végleges termékbe beépítésre kerülnek.

A 0. verziót munkacsoportülésen mutatjuk be a Megrendelőnek, ahol workshop keretében közösen értékeljük a megállapításokat és az elkészült javaslatokat. A munkacsoport véleményei, javaslatai beépítésre kerülnek az módszertani ajánlásba.

5.2.4 Módszertani ajánlás 1. verzió

A munkacsoport ülés javaslatai alapján kerül összeállításra az első teljes anyag, a módszertani ajánlás 1. verziója.

Az 1. verzió véglegesítéséhez a BM ÖKI által egyeztetett érintettet szervezetekkel és a munkacsoporttal közösen workshop keretében véglegesítjük a feltárt kockázatokra adott megoldási javaslatokat, valamint a módszertani ajánlás javaslatait.

A workshop alapján kiegészített 1. verziót munkacsoportülésen mutatjuk be, kiemelve a 0. verzióhoz képest történt változtatásokat és tartalmi kiegészítéseket. A munkacsoportülés keretében megfogalmazott javaslatokat, a munkacsoport írásbeli javaslatait, valamint a BM ÖKI javaslatait beépítjük a módszertani ajánlásba.

5.2.5 Módszertani ajánlás végleges verzió

Az 1. verzió bemutatására tartott munkacsoportülés, valamint az írásban megküldött szakmai javaslatok alapján, a módszertani ajánlás tartalmilag lezárásra, szerkesztésre és sokszorosításra kerül.

29. oldal

6 Azonosított problémák és a problémákra adott megoldások feldolgozása

6.1 Problémák és megoldások szegmentálása

A probléma csoportok meghatározása a Magyary Program 12.04 beavatkozási területei alapján történt, a módszertannak megfelelően. A feladat, szervezet, személyzet és eljárás területeken a további csoportosítást a módszertanban szereplő alcsoportok szerint történt. A csoportok pontosítását a dokumentumok és interjúk alapján azonosított problémák besorolása alapján végeztük el. Az azonosított problémákat besoroltuk az egyes csoportokba és alcsoportokba.

A problémákat a módszertan alapján a BM ÖKI által készítette dokumentumokból5, valamint interjúk alapján gyűjtöttük össze. A problémák az ivóvíz, a szennyvíz és a hulladék fejlesztési programok megvalósítása során „keletkeztek”. A vizsgálatban az eredeti fogalmazásból emeltük át az egyes problémák rövid leírását.

A szegmentálás kapcsán több fontos megállapítást is tettünk, amelyek az ajánlott módszertan és kockázat kezelés szempontjából is relevánsak:

• A problémák többsége több csoportot is érintett. Ennek egyrészt módszertani oka van, mert például a feladatok között szereplő csoportosítás és az eljárások között vannak átfedések. Másrészt az egyes csoportokon belül is előforduló a többes bejelölés, ami a problémák összetettségét jelöli.

• Az összetett problémák nehezítik a kockázatkezelést, mert nem biztosított a kockázat létrejöttének konkrét feltárása.

• Az összetett problémák jelzik, hogy sem a program, sem a projekt szinten nincs folyamatos és tudatos kockázat menedzsment, így a kialakuló problémák hosszú életszakasszal rendelkeznek.

• A problémák megfogalmazása sokszor nem a programra, vagy projektre vonatkozik, hanem az adott érintett által érzékelt tényeket, hatásokat írja le.

• A projektek többségében kockázatelemzési dokumentum nem készül, illetve kockázatmenedzsment nem történik.

• A programok és projektek tervezés és menedzsmentje nem egységes módszertan alapján történik, így az adatok keletkezési helyén nem egységes szempontrendszer alapján fogalmazzák meg a problémákat.

• A projektekben nem készül valódi projektterv, ami felhasználható lenne a kockázatmenedzsmenthez.

6.2 Problémák csoportosítása

Az egyes csoportokhoz beazonosítottuk a problémákat és megvizsgáltuk az adott probléma relevanciáját.

4 Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0), „A Haza Üdvére és a Köz Szolgálatára”, KIM 2012.08.31 5 A dokumentumok a 3. Mellékletben szereplő dokumentumok jegyzékében kerülnek felsorolásra

30. oldal

6.2.1 Feladat

A feladat beavatkozási területtel kapcsolatos problémákat a projekt ciklus menedzsment egyes lépései alapján csoportosítottuk. A projekt ciklus lépéseit a fenntartással egészítettük ki. A csoportok megnevezésekor a központi és helyi szintű projekt ciklus lépéseit vettük alapul. A problémák relevanciájának vizsgálatakor megkülönböztettük a központi és helyi szinten felmerülő problémákat. A projekt ciklus egyes lépéseinek részletes tartalmát a következő fejezet tartalmazza.

6.2.1.1 Stratégia, programtervezés

A stratégia, illetve fejlesztési programtervezés lépése a fejlesztési stratégia, illetve program összeállítását tartalmazza. A stratégia és fejlesztési program tartalmazza a célok kijelöléséhez szükséges alapinformációkat, elemzéseket, továbbá a fejlesztés céljait és a célok elérését jelző hatásindikátorokat. A stratégia és fejlesztési program rögzíti a fejlesztés kereteit, előfeltételeit, érintettjeit, valamint a fejlesztés megvalósítása kapcsán azonosítható kockázatokat.

4. táblázat - Stratégia, programtervezés feladatai

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Stratégia, programtervezés Stratégiatervezés

- Központi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése

- Helyi stratégia elkésztése - Célrendszer tervezése, indikátorok meghatározása - Erőforrások, ütemezés, feladatok tervezése - Érintettek elemzése, bevonása - Kockázatok elemzése

A stratégia és fejlesztési programkészítés mind központi, mind helyi, önkormányzati szinten szükséges. A tervezési fázis eredménytermékeinek előállítására alkalmazott módszertanok eltérhetnek. Alapvetésként rögzíthetjük, hogy a helyi szintű tervezés több külső feltételt és előfeltételezést kell, tartalmazzon. A helyi tervezés külső feltételeit nagyrészt a központi tervek tartalmazzák. Fontos kiemelni, hogy központi, és helyi szinten is biztosítani kell az egyes fejlesztések (fejlesztési programok) szinergiáját, vizsgálni kell az egymásra gyakorolt hatásokat. A vizsgálatnak nem csak a tervezett eredmények és hatások egymásra gyakorolt hatásának vizsgálatát kell tartalmaznia, hanem a megvalósítás során egymásra gyakorolt hatásukat is. A megvalósítás során vizsgálni kell a rendelkezésre álló kapacitásokat, erőforrásokat a program- és projektmenedzsment, valamint szállítói szinten is. A rendelkezésre álló szállítói kapacitások figyelmen kívül hagyásának jelentős árfelhajtó hatása lehet.

5. táblázat – Stratégia és programtervezés kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás

- A stratégia ütemezése nem tartható - A késedelmek miatt növekednek a költségek

A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre

- A megvalósító szintnek eltérő motivációja van - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv

becslés - A stratégiai végrehajtásához nem áll rendelkezésre

megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára

- A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A stratégiához nem készült reális költségbecslés

(árazás) - A tervezett források rendelkezésre állása nem került

felmérésre

31. oldal

Probléma Relevancia Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt

- A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégiához nem készült reális intézményi

kapacitás terv - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv

becslés Az előkészítés és a megvalósítás között eltelt idő alatt változhatnak a közbeszerzés szabályai

- A jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány

- A stratégia költségvetése nem tartható Megvalósítói aktivitás hiánya - Nem mérték fel az érintettek motivációját

- A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható

Az érintett célcsoportok (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- Nem mérték fel az érintettek motivációját - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható

Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb.

- A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv

becslés - Nem mérték fel az érintettek motivációját

A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja.

- A stratégia végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő szervezet és humánerőforrás

- Nem mérték fel az érintettek motivációját - Nem mérték fel a megvalósító szervezet

kompetenciáját - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható

A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel


(árazás) A jogszabályok rendszeres változása, illetve a változások folyamatban lévő projektekre, valamint a fenntartásra gyakorolt hatásai


- A stratégia költségvetése nem tartható - A stratégia ütemezése nem tartható

A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás


- Az üzemeltetés nem biztosítható A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban)

- Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya

- Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése elegendő erőforrás

- A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya

A vízi közmű szektor állami irányításának megosztottsága. Központi szinten NFM, VM, NEFMI, BM felelős. Helyi szinten a NeKI és a NSZSZ



A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg

- Innováció hiánya - Az üzemeltetés jelentős költségnövekedése - Beruházási ciklus rövidülése, költségnövekedés

6.2.1.2 Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás

A stratégiai célok és elvárt hatások meghatározását követi a stratégiát megvalósító projektek, illetve a projektek finanszírozását szolgáló konstrukciók lehatárolása.

32. oldal

6. táblázat – Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás feladatai

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Konstrukciólehatárolás Projektlehatárolás

- A stratégiai célok megvalósítását szolgáló konstrukciók lehatárolása

- Konstrukció célok, tevékenységek, erőforrások tervezése

- Konstrukció együttműködésének (szinergiák) tervezése

- Konstrukciók ütemezése

- A stratégiai célok megvalósítását szolgáló projektek lehatárolása

- Projekt célok, tevékenységek, erőforrások tervezése

- Projektek együttműködésének (szinergiák) tervezése

- Projektek ütemezése

A lehatárolás során meghatározásra kerül a projekt célja, kiterjedése, elvárt eredmény indikátorok, szükség szerint a megvalósítás során elvárt szakmai tartalom, valamint a projekt megvalósítására fordítható erőforrások (pénz, idő).

7. táblázat – Konstrukció- és projektlehatárolás kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A központi és a helyi folyamat szétválása (központi kötelezettségvállalás, helyi megvalósítás)

- A konstrukció lehatárolásnál a koordináció hiánya - A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők

meg a konstrukcióknak A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre

- A helyi szint alacsony elkötelezettsége miatt a projekt megvalósítás csúszása

- A konstrukció költségvetése nem tartható - A konstrukció ütemezése nem tartható

Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt

- A konstrukcióhoz nem készült reális intézményi kapacitás terv

- Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya

Megvalósítói aktivitás hiánya - A megvalósító szintnek eltérő motivációja van - A nem készült el az érintettek elemzése - A konstrukció végrehajtásához nem áll

rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya


- A konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés

- A projekthez nem készült reális feladat és időterv becslés

- A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya


- Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek lehatárolása

- A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak

- A helyi elkötelezettség nem biztosított A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel

- A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás)

- A projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás)

A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél


- A konstrukció ütemezése nem tartható A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is.



A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban)

- A konstrukció lehatárolás a szinergiákat nem veszi figyelembe

- Felesleges kapacitások, vagy kapacitás hiányok előállítása


- A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei, költségeit

- Üzemeltetési költségnövekedés Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek.

- A projekt kiválasztási szempontok nem a stratégia céljai alapján kerülnek összeállításra

- Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba

33. oldal

6.2.1.3 Konstrukciótervezés, projekttervezés

A stratégia elkészítése, a konstrukció és a projekt lehatárolása teszi lehetővé a konkrét konstrukció és projekttervezést. A tervezésnél a megadott (lehatárolt) külső paraméterek között kell az elvárt eredményeket elérését biztosítani. A konstrukció tervezés során kerül meghatározásra a finanszírozni kívánt projektek elvárt célja, tartalma, idő és forrásszükséglete, valamint a kiválasztáshoz szükséges információk köre (pályázat).

8. táblázat – Konstrukciótervezés, projekttervezés feladatai

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Konstrukciótervezés Projekttervezés

- A konstrukció részletes tervezése - Konstrukcióterv elkészítése - A konstrukciót megvalósító projektek

meghatározása - Projektkiválasztási szempontrendszer, módszertan

készítése - Kiválasztandó projektek egymásra épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása, mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv összeállítása

- Projektterv elkészítése - Részletes feladat és tevékenység terv - Feladatok és tevékenységek egymásra épülése - Erőforrás terv készítése - Ütemezés készítése - Költségevetés készítése - Érintettek elemzése, bevonása, mobilizálása - Kockázatmenedzsment terv összeállítása

A projekttervezés során kerül sor a részletes feladatterv elkészítésére, a költségek és ütemezés meghatározására, a feltételezések és kockázatok meghatározására.

9. táblázat – Konstrukciótervezés, projekttervezés kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre

- A konstrukció tervezésekor nem veszik figyelembe a megvalósítás összes tevékenységét


- Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat

- A projekt ütemezése és költségvetése nem tartható - A megvalósító szint képviseletének hiánya a

konstrukció tervezésekor - Koordináció hiánya


- Jelentős csúszás a konstrukció tervezéskor - A projekttervezés elmaradás (pályázatírás) - Döntési kompetencia hiányok, döntések elhúzódása - Bizonytalanság helyi szinten - Tervezői kapacitások felesleges lekötése - Koordináció hiánya

Megvalósítói aktivitás hiánya - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja

- A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban


- Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- Nem mérték fel az érintetteteket a konstrukció tervezésénél

- Nem mérték fel az érintetteteket projekt tervezésénél

A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány

- A konstrukciótervezéskor nem pontosan kerültek meghatározásra a projekt keretek

- A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv

- Nem kerültek felmérésre a projekt kockázati - Nem kerültek felmérésre a konstrukció kockázatai

34. oldal

Probléma Relevancia A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja.


- A konstrukció nem tartalmazza a helyi szint motiválását

- Helyi elkötelezett humánerőforrás hiányában nem biztosítható a projekt megvalósítása

A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg.

- Szállító menedzsment kompetenciák biztosítása a konstrukció megvalósításához

- A projekt tervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv

- Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel


- Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A projekt költségvetését a pályázati kiírás határozz

meg nem a tervezés, a valódi feladatterv A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.



meg nem a tervezés, a valódi feladatterv - Nem biztosított a szakmai projektmenedzsment

(helyi tudás) - Szakmai háttér hiánya - A projekt megvalósulása komoly problémát jelent az

önkormányzat költségvetésére nézve - A konstrukció tervezése nem biztosítja az

üzemeletetésre előretekintő elvárásokat A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban

- A konstrukció tervezésekor nem került kialakításra kockázati keret, amely a projekttől független költségnövekedéseket (pl. hatósági díjak, ÁFA, stb.) képes kezelni

- A jogszabályból eredő költségváltozások központi kezelése a konstrukción belül

Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem

- Nincs központilag elvárt, egységes projektmenedzsment módszertan

- A konstrukció tervezésekor a projektmenedzsment elvárások csak adminisztratív feltételként jelennek meg

- Nincs az önkormányzati projektmenedzsmentnek központi módszertani támogatása

A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása


- A konstrukciók szinergiájának hiánya - Helyi fejlesztések koordinálásának hiánya - Projekt ütemezés csúszása, költségvetés

növekedése - A konstrukció tervezése nem veszi figyelembe a

szükséges kiegészítő fejlesztéseket, illetve a helyi tervezőkre bízza annak megoldását


- A konstrukció tervezése nem tartalmazza az előkészítésre fordítandó időt

- Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés

Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében

- A célcsoport nem rendelkezik motivációval - A projekttervezés szintén nem végezték el a

célcsoport elemzését, nem indult program a bevonásukra

- A konstrukció szintjén nem tervezték be a célcsoport kezelését

- A projekt megvalósítása csúszhat, plusz költségek merülhetnek fel

- A projekt társadalmi fogadtatása nem éri el a kívánt célt (hatásindikátorok teljesülésének veszélye)

35. oldal

Probléma Relevancia A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el.

- A konstrukció tervezésekor nem történt meg a kedvezményezettek elemzése

- A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás

- A projekt megvalósítása nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt

- A projekt szervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya)

Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - A projektterv előkészítése során nem készült megfelelő helyzetelemzés

- A projekttervhez nem készült el az érintettek elemzése

- A kockázatkezelési terv nem tartalmazza az érintett szereplők együtt nem működése során hozandó döntéseket

- A projekt szintjén költségnövekedés, ütemezés csúszása

Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét

- A konstrukció tervezésekor, előkészítésekor a kedvezményezettek és a célcsoport bevonása nem történt meg

- Motiválatlan kedvezményezettek - Előkészítetlen projekttervek és pályázatok, jelentős

változáskezelési igény a megvalósításkor, költség és idő szükséglet növekedés

Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).

- Koordináció hiány az intézményrendszerben - Felesleges kedvezményezett oldali adminisztrációs

tehernövekedés - Konstrukció tervezésekor nem készült részletes

feladatterv elemzés a pályázatok beadásához A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áram ellátás)

- A projekttervezés nem vette figyelembe a szükséges technikai előfeltételeket

- A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés

A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is.



Előfordul, hogy a pályázatokban nem veszik figyelembe a települési, területfejlesztési terveket. Pl. a tervekben szerepel a létesítmény várható bezárása, mégis a vízigénynél, szennyvízmennyiségnél terveznek vele.

- A projekttervezés, vagy pályázatírás nem illeszkedik a helyi fejlesztési tervhez, vagy nem áll rendelkezésre valódi helyi fejlesztési terv (stratégia)

- Az üzemeltetési költségek növekedése, felesleges kapacitások létrehozása


- Konstrukció tervezés során a stratégiához kapcsolódó többi konstrukció tervezése nincs figyelembe véve

- Önkormányzat oldali felesleges erőforrás lekötés - Hiányos fejlesztés esetén üzemeltetési

költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe



Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni.

- A konstrukció tervezésekor nem történt meg a kedvezményezettek elemzése




A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja.

- A szállító menedzsment kompetencia hiánya - A részletes és megalapozott projektterv

(feladatterv) hiánya - A pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és

időszükséglet növekedés

36. oldal

Probléma Relevancia A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak


- A konstrukció tervezésekor nem kerültek vizsgálatra a rendelkezésre álló szállító kapacitások

- A konstrukció ütemezése nem tartalmazza a szállítói kapacitások rendelkezésre állását


Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz

- Az üzemeltetési költségek növekedése - A célcsoport számára az alultervezett kapacitás

fennakadásokat, a felültervezett kapacitás, drága működést jelent

- A projekttervezés során hiányzott, vagy pontatlan volt a szükségletfelmérés

Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják

- A koordináció hiány a több szereplős projekttervezésnél



A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv.

- A konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások

- A projekttervezés során nem készült alternatívaelemzés

- Az üzemeltetési költségek növekedése - Felesleges beruházási költségek - Korrupció a technológia fejlesztés során



- A projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem

- A projekttervezésnél nem biztosított az innováció Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek.

- A konstrukció tervezés során a projektkiválasztás szempontjai csak a beruházási és üzemeltetési költségekre fókuszált

- Felesleges beruházási költségek - A konstrukció tervezés során nem voltak

elegendőek a technológiai előírások, elvárások A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét.

- A konstrukció tervezésekor nem történt meg az érintettek elemzése és bevonása

A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal.

- A konstrukció tervezésekor nem történt meg az érintettek elemzése és bevonása

- A kedvezményezettek kiválasztása nem felel meg az üzemeltetési feltételeknek


- A projekttervezésnél nem biztosított az innováció Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer




6.2.1.4 Projektkiválasztás, projektfinanszírozás

A konstrukció által finanszírozni kívánt projektek kiválasztási folyamata. Történhet pályáztatás (versenyeztetés), kijelölés (pl. a projekt lehatárolás), vagy több lépcsős projektfejlesztés útján.

A projekt kiválasztás során ellenőrzésre kerül, hogy a projekt illeszkedik-e a konstrukció célrendszeréhez (indikátoraihoz), fejlesztési kereteihez (feladat, idő, pénz), elszámolási előírásaihoz. Kiválasztás esetén a projekt a konstrukció része lesz.

37. oldal

10. táblázat – Projektkiválasztás, projektfinanszírozás feladatai

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Projektkiválasztás Projektfinanszírozás

- A konstrukciót megvalósító projektek kiválasztása - Projekttervek illeszkedésének ellenőrzése a

konstrukcióhoz - Szükséges módosítások kezdeményezése

- Projektfinanszírozáshoz szükséges feladatok (pl. pályázatkészítés)

- Konstrukcióhoz való illeszkedés vizsgálata - Szükséges módosítások átvezetése a

projektterven

A projekt finanszírozás kapcsán a projektterv alapján készül el a pályázat. A projekt finanszírozása több forrásból történhet: önerő, konstrukció támogatása, hitel. A finanszírozás kapcsán a projekt megvalósítását szolgáló időszakot külön meg kell tervezni, hogy a projekt folyamatosan likvid legyen. A finanszírozás befolyásolhatja a projekt tervet, amennyiben az adott forrás adott időpillanatban való rendelkezésre állása nem biztos több terv felvázolása is szükséges lehet.

11. táblázat – Projektkiválasztás, projektfinanszírozás kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A kötelezettségvállalás és a megvalósítás szintjének elkülönülése miatt egyes projektek nem valósulnak meg határidőre

- A projektkiválasztási folyamat jelentősen elhúzódik az egyenlőtlenül tervezett konstrukció következtében

- A pályázatok a helyi érdekek alapján készülnek, felhasználva a konstrukció tervevés pontatlanságait

- Nincs elegendő szakmai kapacitás a projektek kiválasztásához, döntéshez

- A kiválasztási folyamat lehúzódása következtében a projektet részben újra kell tervezni






- A projektkiválasztási folyamat nem tárja fel a projektek tervezési pontatlanságait


- A pályázati dokumentáció nem alkalmas a valódi projektterv megismeréséhez

- A projekt terv ellenőrzése helyett a finanszírozási feltételek ellenőrzése történik

Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását)

- A projektterv pontatlansága miatt nem készül releváns finanszírozási (cash flow) terv

- A projektfinanszírozási terv elnagyolt, több feltételezést tartalmaz, amelyek jelentősen növelik a megvalósítás kockázatát


- A pályázat elkészítése a függ a kulcsszemély hozzáállásától


- A pályázat nem megfelelő projekttervre épült (pl. a konstrukció nem támogatja a projekttervezést), így a tervezett feladatok és költségek nem megalapozottak

- Költség és időszükséglet növekedés - A projektmenedzsmentre nincs elegendő forrás a

konstrukcióban A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel



konstrukcióban

38. oldal

Probléma Relevancia A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.

- A pályázat készítésekor a finanszírozás megszerzése érdekében a projekttervben és költségvetésben egyszerűsítések történhetnek, amelyek kockázatot jelentenek a megvalósítás, vagy üzemeltetés során

- A pályázat célja a nem azonos a projekt céljával (forrásszerzés, vagy a szükségletek betöltése)

- A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet értékeli, hanem a pályázat tartalmát

- A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat

- Költség és időszükséglet növekedés Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem

- A pályázatkészítő nem rendelkezik projekttervezési, projektmenedzsment kompetenciákkal

- A pályázat megnyerését követően kerül bevonásra a projekt megvalósító projektmenedzser személye

- A projekt kiválasztás nem fordít kellő hangsúlyt a projektmenedzsment kompetenciák ellenőrzésére


- A projektkiválasztás nem vizsgálja a működéshez szükséges külső feltételek meglétét, fejlesztési tervét

- A projektkiválasztás nem értékeli a projektek szinergiáját

- Költség és időszükséglet növekedés Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében

- Ellenállás a célcsoportban a projekt eredményeinek használatban vétele során

- Költség és időszükséglet növekedés - A projekttervezés szintjén nem végezték el a


Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta

- A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése

- Költség és időszükséglet növekedés Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét

- A pályázat minősége nem megfelelő, nem projektterv alapján készül

- Jelentős erőforrás szükséglet növekedés az intézményi oldalon a rossz minőségű pályázatok miatt

- Költség és időszükséglet növekedés Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).


- Költség és időszükséglet növekedés A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás)



- Költség és időszükséglet növekedés A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is.


- A pályázatban szereplő feladtok és költségek nem megfelelő tervezés alapján kerülnek összeállításra

- Költség és időszükséglet növekedés A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv.





- Költség és időszükséglet növekedés

39. oldal

Probléma Relevancia A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét.

- A konstrukció nem várja el az érintettek elemzését, bevonását

- A megvalósítás során jelentős feltáratlan kockázatot jelentenek az azonosítatlan érdekek


- A konstrukció nem várja el az üzemeltetést végző szervezetek bevonását,

Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell alkalmazniuk a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer

- A projektkiválasztás szempontjai között nem szerepelnek az üzemeltetési feltételek, költségek


6.2.1.5 Programmenedzsment, projektmenedzsment

A programmenedzsment a támogatott projektek megvalósításának támogatása, a finanszírozás biztosításával, szakmai támogatással.

12. táblázat – Programmenedzsment, projektmenedzsment feladatai

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Programmenedzsment Projektmenedzsment

- Programmenedzsment terv elkészítése a konstrukció megvalósítása céljából

- Programmenedzsment: o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment

- Projektmenedzsment terv készítése a projekt megvalósítása céljából

- Projektmenedzsment: o Integrációmenedzsment o Terjedelemmenedzsment o Ütemezés menedzsment o Költségmenedzsment o Minőségmenedzsment o Emberi erőforrás menedzsment o Kommunikációmenedzsment o Kockázatmenedzsment o Beszerzésmenedzsment o Változásmenedzsment

A projektmenedzsment a projekttervben rögzített terv végrehajtása. A projektmenedzser feladata a projekt zárt rendszerben történő megvalósítása adott feladat, idő és erőforrás keretben.

13. táblázat - Programmenedzsment, projektmenedzsment kapcsán azonosított problémák


- A projekttervezésnél nem készült megfelelő feladatterv és ütemezés

- Költség és időszükséglet növekedés - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő

ütemezés Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása


erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére

- A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt

- A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció

Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása - Költség és időszükséglet növekedés - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően

állította össze a dokumentációt - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján

a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő

Megvalósítói aktivitás hiánya - A konstrukció nem tartalmaz bevonási tevékenységet


40. oldal

Probléma Relevancia Az érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - Költség és időszükséglet növekedés - A célcsoport nem reagál pozitívan a projekt

eredményeire, nem támogatják a megvalósítást A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja.

- A projektben nincs megfelelő kulcsszemély - A projekt kiválasztásánál nem került értékelésre a

projekt szervezet és humánerőforrás kompetenciája A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg.

- Nem felkészült projektmenedzsment - Költség és időszükséglet növekedés - Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja

nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.



módszertani támogatása

Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak.

- Az Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne)

- Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz az önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is

- A projekttervezés során nem került sora az érintettek felmérésére, motiválására, bevonásra

- A helyi koordináció hiánya - Projektszervezet kompetenciájának hiánya (projekt

kommunikáció) - Feladat bővülés, változás - Költség és időszükséglet növekedés - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása - Facilitálás hiánya a projektmegvalósítók között


- A projekt kiválasztási eljárás során nem került ellenőrzésre a projektmenedzsment felkészültsége

- A projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása

Működtetések, fenntartáshoz szükséges erőforrások hiánya, tervezettelensége

- A projekt eredmények működtetése a tervezett feltételekkel nem biztosítható

- Pótlólagos erőforrások bevonása a működtetéshez - Tervezésnél az üzemeltetési szempontok nem

kerültek figyelembe vételre - A projekt kiválasztásnál nem került ellenőrzésre a

fenntarthatóság A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása

- A nem készült részletes és valós projektterv a projekt külső szükségleteivel (feltételezések)

- Feladat bővülés, változás - Költség és időszükséglet növekedés - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében

- A projektkiválasztás során nem került ellenőrzésre a célcsoport valós bevonása, motivációja

- Költség és időszükséglet növekedés - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a fejlesztési folyamatról

- A Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne)

- Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben

41. oldal

Probléma Relevancia A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét

- A konstrukció tervezéskor nem készült megfelelő terv a program menedzsment kapacitásainak biztosításához

- Költség és időszükséglet növekedés - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés,

változás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta


- Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben - Költség és időszükséglet növekedés

Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Költség és időszükséglet növekedés - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét

- A projektkiválasztás során nem került ellenőrzésre az önkormányzatok valós motivációja


módszertani támogatása Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).



Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en.



- Költség és időszükséglet növekedés - Feladat bővülés, változás


- A projekttervezés során nem megfelelő az árazás - A projektmenedzsmentnek (projekttervezésnek)

nincs központi módszertani támogatása - Költség és időszükséglet növekedés - Feladat bővülés, változás


- A projekttervezés nem megfelelő gondossággal készült, nincs valós szükségletfelmérés

- Felesleges, vagy hiány kapacitások létrehozása - Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani

támogatása A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak

- A konstrukciótervezésnél nem került figyelembevételre a rendelkezésre álló szállítói kapacitás

- Költség és időszükséglet növekedés - A Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya (nincs egy pont ahol a projekt össze adata elérhető lenne)

Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell alkalmazniuk a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer


- Üzemeltetési költségek növekedése - Projekttervezésnek nincs központi módszertani

támogatása

6.2.1.6 Értékelés

Az értékelés a tervezési munkához nyújt input adatokat, összeköti a tervezési és megvalósítási fázist. Az értékelésből nyert feldolgozott adatok, információk, valamint ezek alapján összeállított megállapítások segítik a következő projektek tervezési és megvalósítási feladatait.

42. oldal

14. táblázat – Értékelés feladatai

Központi szint Önkormányzati (helyi) szint Monitoring, értékelés Értékelés

- Központi stratégia, konstrukció előrehaladásának, megvalósulásának értékelése

- Ex-ante értékelés, tervezés után, megvalósítás előtti értékelés

- Mid term review értékelés a megvalósítás közbeni értékelés

- Ex-post a megvalósulást követő értékelés

- Helyi stratégai értékelése - Ex-ante értékelés, tervezés után, megvalósítás

előtti értékelés - Mid term review értékelés a megvalósítás közbeni

értékelés - Ex-post a megvalósulást követő értékelés

15. táblázat – Monitoring, értékelés kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak.

- Az ellenőrzés, monitoring és értékelés feladatai csak részben tervezhető előre, projektmenedzsment kapacitás szükségel növekedés

- Költségnövekedés - Nem állnak rendelkezésre a megfelelő információk

(pl. indikátorok) - A stratégiai és konstrukciótervezés nem rögzíti előre

az elvárt adatokat, indikátorokat A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban







fenntarthatóság - Az indikátorok teljesülése nem biztosítható

6.2.1.7 Fenntartási időszak

A fenntartási időszak elsősorban az önkormányzatok feladata. Azonban a feladatokat a fejlesztési projekt eredményterméke határozza meg. A fenntartási időszakban kell a vállalt eredmény és hatás indikátorokat és költség haszon elemzés tervszámait teljesíteni.

16. táblázat – Fenntartási időszak kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás

- Költség és feladatnövekedés - A projekt tervezés során nem volt szempont a

fenntarthatóság tervezése A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja.

- Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - Indikátorok teljesítésének kockázata - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport

elégedetlensége) Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer

- Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport

elégedetlensége)

43. oldal

6.2.2 Szervezet

A Magyary Program „szervezet” beavatkozási területe a feladatokat végrehajtó szervezetet, intézményeket tartalmazza. A módszertani javaslat szempontjából szervezet alatt elsődlegesen a két fő szint szétválasztását tartottuk fontosnak, a központi és helyi szinteket. A helyi szintet az azonosított problémák alapján tovább bontottuk, partneri és beszállítói szintre, hogy segítsük a kockázatok feltárását. A fejlesztéspolitikai várható változásai alapján beemeltük a megyei szintet, amely a területi koordináció biztosításának szempontjából fontos.

6.2.2.1 Központi szint

A központi szint tartalmazza a fejlesztéspolitika és szakpolitikai központi intézményrendszerét, valamint a program és projekt szempontjából fontos központi közigazgatáshoz tartozó intézményeket.

17. táblázat – Központi szinten azonosított problémák

Probléma Relevancia A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel


(árazás) - A konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés

(árazás) - Költség és időszükséglet növekedés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya Adminisztrációs nehézségekkel jár és a projektmenedzserek túlterheltségét okozza, hogy a hatóságok számos esetben párhuzamos adatigényeket támasztanak.


- A stratégiai és konstrukciótervezés nem rögzíti előre az elvárt adatokat, indikátorokat


Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz a önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is


- Feladat bővülés, változás - Költség és időszükséglet növekedés - A projektmenedzsmentnek nincs központi




- A konstrukció ütemezése nem tartható - A konstrukció tervezése nem tartalmazza az

előkészítésre fordítandó időt A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét





- A konstrukció tervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése

- Költség és időszükséglet növekedés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya

44. oldal

Probléma Relevancia Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).



feladatterv elemzés a pályázatok beadásához - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és

program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése





A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás)








- Költség és időszükséglet növekedés A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban)




A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak







- Az üzemeltetési költségek növekedése - Felesleges beruházási költségek - Korrupció a technológia fejlesztés során - A projektkiválasztás nem a valódi projekttervet

értékeli, hanem a pályázat tartalmát - A projektkiválasztás nem veszi kellőképpen

figyelembe a helyi viszonyokat A vízi közmű szektor állami irányításának megosztottsága. Központi szinten NFM, VM, NEFMI, BM felelős. Helyi szinten a NeKI és a NSZSZ





- A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei, költségeit

- Üzemeltetési költségnövekedés Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek.



elegendőek a technológiai előírások, elvárások

45. oldal

6.2.2.2 Megyei szint

A megyei szint alatt elsődlegesen a területi (térségi) koordináció feladatát ellátó szervezeteket értettük, amelyek az önkormányzati szint és a központi szint között segítik a helyi érdekek, célok koordinálását.

18. táblázat – Megyei szinten azonosított problémák

Probléma Relevancia Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják




6.2.2.3 Önkormányzati szint

Az önkormányzati szint a helyi szintű projektmegvalósítót tartalmazza az elemzés során.

19. táblázat – Önkormányzati szinten azonosított problémák




ütemezés A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára

- A szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre - A projekthez nem készült reális költségbecslés


felmérésre - Az önkormányzat nem tervezte meg a projekt

finanszírozását, elsődleges cél a pályázat megnyerése volt




Megvalósítói aktivitás hiánya - A megvalósító szintnek eltérő motivációja van - A nem készült el az érintettek elemzése - A konstrukció végrehajtásához nem áll

rendelkezésre megfelelő intézményrendszer, koordináció hiánya

- Bevonás és központi módszertani támogatás szükségessége

A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- Az önkormányzat nem számolt a célcsoport bevonásával


eredményeire, nem támogatják a megvalósítást - Központi módszertani támogatás-, erőforráshiány






46. oldal

Probléma Relevancia Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását)



- A tervezett források rendelkezésre állása nem került felmérésre

- Az önkormányzat nem tervezte meg a projekt finanszírozását, elsődleges cél a pályázat megnyerése volt



- Facilitálás hiánya a projektmegvalósítók között - Nem felkészült a projektmenedzsment - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll

rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás - A projekt megvalósítása nagy kockázattal

rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt - A projekt szervezet működése nem biztosított

(döntési szintek hiánya) A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja.


projekt szervezet és humánerőforrás kompetenciája - Kulcsszemély kiesése esetén a projekt

megvalósítása meghiúsul A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg.



módszertani támogatása A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel



konstrukcióban A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.






- Költségnövekedés - Nem állnak rendelkezésre a megfelelő információk

(pl. indikátorok) - A stratégiai és konstrukciótervezés nem rögzíti előre

az elvárt adatokat, indikátorokat - Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben

Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz az önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is


- A helyi koordináció hiánya - Projektszervezet kompetenciájának hiánya (projekt

kommunikáció) - Feladat bővülés, változás - Költség és időszükséglet növekedés - A projektmenedzsmentnek nincs központi


47. oldal

Probléma Relevancia Nem minden esetben megfelelő a projektmenedzsment egységek (PIU) szakértelme és kapacitása sem

- A pályázatkészítés nem kíván projekttervezési projektmenedzsment kompetenciákkal

- A pályázat megnyerését követően kerül bevonásra a projekt megvalósító projektmenedzser személye

- A projekt kiválasztás nem fordít kellő hangsúlyt a projektmenedzsment kompetenciák ellenőrzésére






fenntarthatóság A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása



módszertani támogatása A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás

- Költség és feladatnövekedés - A projekt tervezés során nem volt szempont a

fenntarthatóság tervezése A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél

- Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés - Jelentősen megnövekedett kockázatok


- A célcsoport nem rendelkezik motivációval - A projekttervezés szintén nem végezték el a



- A projekt megvalósítása csúszhat, plusz költségek merülhetnek fel

- A projekt társadalmi fogadtatása nem éri el a kívánt célt (hatásindikátorok teljesülésének veszélye)

A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a fejlesztési folyamatról


- Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben A kivitelező nem megfelelő hozzáállása a projekt megvalósításához



módszertani támogatása A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el.






- Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben - Költség és időszükséglet növekedés

Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Költség és időszükséglet növekedés - A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét



48. oldal

Probléma Relevancia Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).


- Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben - Költség és időszükséglet növekedés







módszertani támogatása A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is.






támogatása A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe



támogatása Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni.







időszükséglet növekedés - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment
















49. oldal

Probléma Relevancia A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg




A pályázati kiírások általában nem tartalmazzák az üzemeltetővel történő egyeztetetések szükségességét.




módszertani támogatása A tervezési munkát végző szakemberek általában nem rendelkeznek aktuális üzemeltetési tapasztalattal.



- Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment - Költség és feladatnövekedés - A szolgáltatás minőségének romlása - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport

elégedetlensége)

6.2.2.4 Partneri szint

Partnerként azonosítottuk azokat a szervezeteket, intézményeket, amelyek a projekt végrehajtásában érintettek, de nem vesznek részt közvetlenül a projekt megvalósításában (nem kedvezményezettek). A partnerek közé kerültek például, azok a szervezetek amelyek a projekt eredmény termékeit üzemeltetik.

20. táblázat – Partnereknél azonosított problémák

Probléma Relevancia A működtetéshez szükséges külső erőforrások biztosítására irányuló fejlesztések késlekedése (pl. áramellátás), nagy időbeli csúszása

- Azonosítatlan partnerek - Nem készült részletes projektterv a működtetéshez

szükséges feltételek vizsgálatával Az érintettek (pl. lakosság) bevonásának hiánya, felvilágosító munka, környezettudatosság az erőforrások mozgósítása érdekében

- Az érintettek azonosítása nem történt meg - Nem készült terv az érintettek kezelésére,

bevonására A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el.




Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Az érintettek azonosítása nem történt meg - Nem készült terv az érintettek kezelésére,

bevonására A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás)


szükséges feltételek vizsgálatával Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni.







szükséges feltételek vizsgálatával

50. oldal

6.2.2.5 Szállítói

A szállítók közé kerültek azok a szervezetek, amelyek a projekt végrehajtásában, mint szállítók vesznek részt.

21. táblázat – Szállítóknál azonosított problémák

Probléma Relevancia Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása - A nem megfelelően összeállított projektterv alapján


- A szállítók ajánlat miatt nem sikeres a közbeszerzés - A nem nyertes szállítók megtámadják a

közbeszerzést A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány


- A tervezés pontatlanságai a szállítók tárták fel a megvalósítás során

- A tervezési pontatlanságok a szállítók kockázatait növelik



- A tervezés pontatlanságait a szállítók tárták fel a megvalósítás során


- A pótmunkák megítélése megfelelő projektterv hiányában nem egységes




- A tervezés pontatlanságait a szállítók tárták fel a megvalósítás során



- A szállítók a megvalósításhoz nem kapják meg a szükséges feltételeket


A kivitelező nem megfelelő hozzáállása a projekt megvalósításához





nincs központi módszertani támogatása - Költség és időszükséglet növekedés - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja

nem megfelelően lett összeállítva - Feladat bővülés, változás - A tervezés pontatlanságai a szállítók tárták fel a

megvalósítás során - A tervezési pontatlanságok a szállítók kockázatait

növelik

51. oldal

Probléma Relevancia A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja.



időszükséglet növekedés - Nem megfelelő projekttervezés - Nem megfelelő projektmenedzsment






6.2.3 Személyzet

A Magyary Program alapján a személyzet beavatkozási terület alatt a szervezetek személyi állományát értettük. A probléma elemzés kapcsán a személyzet (humánerőforrás) felkészültségére (ismeret, készség, kompetencia) és a motivációjára vonatkozó állításukat vizsgáltuk. Ide emeltük be az információ hiány alcsoportot is, amely a személyzet információ hiányára vonatkozik, mert a problémák alapján feltételeztük, hogy vannak olyan esetek, hogy a személyzet rendelkezik minden szükséges ismerettel, kompetenciával és motivációval, azonban a programban, projektben nem kapja meg a részvételéhez szükséges információkat. Az információ áramlás problémáit az eljárások között is vizsgáltuk.

6.2.3.1 Ismerethiány

A projektben résztvevő, vagy érintett humánerőforrás ismerethiánya a projekt szempontjából. Az ismerethiány a feltárt problémák alapján magában foglalja a szakmai és a projektmenedzsment ismereteket is. Az ismerethiány azonosítása a kommunikáció és a feladatok elvégzése szempontjából lényeges.

22. táblázat – Ismerethiány kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára

- Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez

Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása - Ismerethiány a projektmenedzsment területén - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány a közbeszerzés műszaki

dokumentációján összeállításához A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- Ismerethiány a érintettek elemzéséhez, kezeléshez és motiválásához


- Ismerethiány a projektmenedzsment területén - Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány a közbeszerzés műszaki

dokumentációján összeállításához


- Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez - Ismerethiány a helyi koordinációban

52. oldal

Probléma Relevancia A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja.

- Ismerethiány a projektmenedzsment területén


- Ismerethiány a projektmenedzsment területén








- Ismerethiány valós projekt terv készítéséhez -





6.2.3.2 Motiváció

A motiváció a humán terület legfontosabb erőforrása. A program, projekt résztvevők bevonása, elkötelezettsége igen sok belső és külső erőforrás bevonását teszi lehetővé és kockázatot teszi elkerülhetővé.

23. táblázat – Motiváció hiány kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Megvalósítói aktivitás hiánya - Az önkormányzat és projektmenedzser

motivációjának hiánya A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- Az érintettek elemzése nem történt meg - Nem történt meg az érintettek bevonása,

motiválása A résztvevők körének, együttműködők körének meghatározása

- Az érintettek elemzése nem történt meg


- Az önkormányzat és projektmenedzser motivációjának hiánya

- A motivált személy kilépése esetén a projekt megvalósítása kockázatos


- Szállító menedzsment hiánya


- Szállító menedzsment hiánya

A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el.

- Az érintettek elemzése nem történt meg - Helyi koordináció hiánya

Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Az érintettek elemzése nem történt meg - Nem történt meg az érintettek bevonása,

motiválása Az önkormányzatok nem igazán érzik a projekt megvalósításának szükségességét


motiválása Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni.

- Regionális koordináció hiánya - Az érintettek elemzése nem történt meg


- Regionális koordináció hiánya - Az érintettek elemzése nem történt meg



motiválása

53. oldal

6.2.3.3 Információhiány

Az információ hiány a projekt végrehajtásához, valamint a helyi és központi szint számára szükséges információk hiányát tartalmazza. Az információ hiány a projektben működő humánerőforrás tevékenységét befolyásolja.

24. táblázat – Információhiány kapcsán azonosított problémák


- A projektterv hiányossága miatt nincs információ a valós finanszírozási helyzetről

Az érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- Nincs információ a célcsoport hozzáállásáról - Nem történt meg az érintettek elemzése


- Információhiány a programmenedzsmentnél - Információhiány az érintetteknél

A résztvevők körének, együttműködők körének meghatározása

- Információhiány a projekttervezés során - Információhiány a projektmenedzsmentben - Információhiány az érintetteknél - Nem történt meg az érintettek elemzése


- Kockázatot jelent, hogy helyi szinten egy személynél koncentrálódik az összes információ



- Információ menedzsment hiánya program szinten


- Helyi szintű információ menedzsment hiánya








- Információhiány a program és projektmenedzsmentnél


- Információhiány az érintetteknél - Nem történt meg az érintettek elemzése



- Információ menedzsment hiánya program szinten Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).


- Információ menedzsment hiánya program szinten - Helyi szintű információ menedzsment hiánya


- A projektterv hiányossága miatt nincs információ a valós technikai helyzetről






54. oldal

Probléma Relevancia A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe



- Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Regionális információ menedzsment hiánya



- Információ menedzsment hiánya program szinten Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz



- Helyi szintű információ menedzsment hiánya - Regionális információ menedzsment hiánya



- Információ menedzsment hiánya program szinten A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg



Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek.





Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer


6.2.3.4 Készség, kompetencia hiány

A készségek és kompetenciák biztosítják, hogy a projekt résztvevői képesek legyenek feladataikat ellátni.

25. táblázat – Készség, kompetencia hiány kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb.

- Helyi koordináció kompetenciájának hiánya - Facilitálási kompetencia hiánya


- Projektmenedzsment kompetencia egy személynél összpontosul, kiesése esetén a projekt megvalósítása ellehetetlenül


- Helyi szintű projektmenedzsment kompetencia hiánya


- Helyi koordináció kompetenciájának hiánya - Kommunikációs kompetencia hiánya

A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét

- Kapacitás tervezési kompetencia hiánya


- Regionális koordináció kompetenciájának hiánya


- Szállító menedzsment kompetencia hiánya - Tervezési kompetencia hiánya


- Tervezési kompetencia hiánya

55. oldal

6.2.4 Eljárás

A Magyary Program az „eljárásokba” sorolta azokat a szabályozott folyamatokat, amelyet végrehajtásával a szervezetek végrehajtják a megadott feladatokat. A projekt szempontjából igen kevés szabályozott folyamatról beszélhetünk, így a Projekt Management Institute nemzetközi program és projektmenedzsment szabványai6 alapján végeztünk csoportosításokat.

6.2.4.1 Központi tervezés

A központi tervezésbe tartozik a nemzeti szintű stratégiák elkészítése, a konstrukciók lehatárolása, stratégia (program) lebonyolításához szükséges feladatok és intézményi kapacitások tervezése, az érintettek felmérése, bevonása. A stratégia készítés során el kell készíteni a feladat és ütemtervet, valamint a tervezett konstrukciók árazását. A stratégia célrendszeréhez tervezni kell az indikátorokat, előfeltételezéseket és a kockázatelemzést.

26. táblázat – Központi tervezés kapcsán azonosított problémák




ütemezés - A stratégia ütemezése nem tartható - A késedelmek miatt növekednek a költségek

A központi és a helyi folyamat szétválása (központi kötelezettségvállalás, helyi megvalósítás)

- A konstrukció lehatárolásnál a koordináció hiánya - A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők

meg a konstrukcióknak Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás (pályáztatás vagy projekttervezés)





- A konstrukció tervezésekor nem veszik figyelembe a megvalósítás összes tevékenységét



- A projekt ütemezése és költségvetése nem tartható - A megvalósító szint képviseletének hiánya a

konstrukció tervezésekor - Koordináció hiánya - A projektkiválasztási folyamat jelentősen elhúzódik

az egyenlőtlenül tervezett konstrukció következtében




6 Projekt menedzsment útmutató (PMBOK® GUIDE) 5. kiadás, Projekt Management Institute 2013

56. oldal




felmérésre Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt







Megvalósítói aktivitás hiánya - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint motivációja

- A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban


- Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el - A konstrukció nem tartalmaz bevonási

tevékenységet - Költség és időszükséglet növekedés

A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- Nem mérték fel az érintetteteket a konstrukció tervezésénél

- Nem mérték fel az érintetteteket projekt tervezésénél













- A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - A stratégiához nem készült reális feladat és időterv

becslés - Nem mérték fel az érintettek motivációját


- A stratégia végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő szervezet és humánerőforrás

- Nem mérték fel az érintettek motivációját - Nem mérték fel a megvalósító szervezet

kompetenciáját - A stratégia ütemezése nem tartható - A stratégia költségvetése nem tartható - Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek

lehatárolása - A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők

meg a konstrukcióknak - A helyi elkötelezettség nem biztosított

57. oldal

Probléma Relevancia A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg.

- Szállító menedzsment kompetenciák biztosítása a konstrukció megvalósításához


- Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.





- Költség és időszükséglet növekedés A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban










- Költség és időszükséglet növekedés A projektek fenntartásában gondot okozhat a hatósági árak és a pályázatok költség-haszon elemzéseiben (CBA) beállított árak közötti ellentmondás


- Az üzemeltetés nem biztosítható A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél


- Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés


- A konstrukció tervezési, projekt kiválasztási és program menedzsment folyamat nem koherens, kedvezményezett oldali erőforrás szükséglet növekedése


támogatásának, koordinációjának hiánya Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).



feladatterv elemzés a pályázatok beadásához - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és


- Költség és időszükséglet növekedés Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en.




58. oldal

Probléma Relevancia A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás)







- Költség és időszükséglet növekedés A közbeszerzések sokszor módosították az árat, sőt a műszaki terveket is.




- A pályázatban szereplő feladtok és költségek nem megfelelő tervezés alapján kerülnek összeállításra

- Költség és időszükséglet növekedés A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban)





költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak


















elegendőek a technológiai előírások, elvárások - A projekt kiválasztási szempontok nem a stratégia

céljai alapján kerülnek összeállításra - Innovatív megoldások nem kerülnek be a

megvalósításba

59. oldal

6.2.4.2 Regionális, megyei koordináció

A beavatkozások hatékonyságát növelik a szinergiák. A regionális, megyei koordináció feladata egyrészt a térségi szinergiák biztosítása, másrészt a fejlesztésekkel létrehozandó kapacitások hatékony elosztása, az önkormányzati együttműködések koordinálása.

27. táblázat – Regionális, megyei koordináció kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Megyei koordináció hiányát az önkormányzati együttműködések nem pótolják








6.2.4.3 Helyi tervezés

A helyi tervezés végrehajtja mindazokat a tervezési feladatokat, mint a központi tervezési szint. Elkészíti a helyi stratégiát (célok, indikátorok, feladatok, ütemezés, költségek, érintettek elemzése, előfeltételezések, kockázatelemzés), lehatárolja a beavatkozáshoz szükséges projekteket.

28. táblázat – Helyi tervezés kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását)







Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - A projektterv előkészítése során nem készült megfelelő helyzetelemzés

- A projekttervhez nem készült el az érintettek elemzése

- A kockázatkezelési terv nem tartalmazza az érintett szereplők együtt nem működése során hozandó döntéseket

- A projekt szintjén költségnövekedés, ütemezés csúszása



- Jelentős erőforrás szükséglet növekedés az intézményi oldalon a rossz minőségű pályázatok miatt

- Költség és időszükséglet növekedés Pályázati előkészítésben és projekt megvalósítás előkészítésben fölösleges párhuzamosságok (pl. közbeszerzést előkészítő előzetes, pályázati időszakban elkészített jogi dokumentációk használhatatlanok voltak).



60. oldal

Probléma Relevancia Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en.












támogatása A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe









elégedetlensége) A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak















- Költség és időszükséglet növekedés A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg

- Innováció hiánya - Az üzemeltetés jelentős költségnövekedése - Beruházási ciklus rövidülése, költségnövekedés

61. oldal

Probléma Relevancia Külső szakértői vélemény szerint a pályázatok előkészítése során túl nagy súlyt fektettek a CBA-ra, a műszaki alternatívákra, technológiai problémákra pedig alig figyeltek.









támogatása

6.2.4.4 Projekt, program árazása

Központi és helyi szinten is feladat a stratégiák, konstrukciók, projektek költségvetésének elkészítése. A források elkülönítéséhez minél pontosabban ismerni kell a tervezett beavatkozások várható költségeit. Tapasztalatok szerint mind a túlárazott, mind az alulárazott konstrukcióra érkezik pályázat, amelyek nem valós projekt tervek alapján készülnek el. Ennek következménye lesz a forráshiány, illetve a felesleges kapacitások létrehozása.

Az árazáshoz már stratégia készítés szinten ismerni kell a fejlesztések valós költségeit. Ehhez egyrészt, bázis alapon a már elvégzett fejlesztések adatbázisai adnak kiindulási információt, másrészt, például új technológiák fejlesztésekor a piacról szerezhetők be információk.

Az árazási módszertan kialakításakor figyelembe kell venni, hogy már a várható piaci megrendelések is felfelé mozdíthatják el a kínálati árakat.

29. táblázat – Projekt, program árazása kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel



konstrukcióban Az előzetesen a KSZ által elfogadott - még konzorciumnak készült dokumentáció elégtelen volta



támogatásának, koordinációjának hiánya - Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben






62. oldal

Probléma Relevancia A választott megoldások beruházása és fenntartása túl költségesek (mind ivóvíz, mind szennyvíz vonalon), előfordul, hogy 10-szer olyan drága a beruházás, mint, ami elég lenne. Ennek egyik oka az, hogy nincs előkalkuláció, megvalósítási terv.






6.2.4.5 Programmenedzsment

A stratégia tervezés és konstrukciók lehatárolását követi a végrehajtást támogató programmenedzsment. A programmenedzsment azonos lépéseket tartalmaz, mint a projektmenedzsment, azonban több (nagyszámú) projekt együttes végrehajtását kell biztosítania.

30. táblázat – Programmenedzsment kapcsán azonosított problémák




ütemezés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya - Nincs projektmenedzsment módszertani támogatás

A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára

- A projekttervezésnél nem készült valós finanszírozási terv

- A projektkiválasztás nem ellenőrizte a finanszírozás rendelkezésre állását


- A konstrukció tervezéskor nem készült megfelelő terv a programmenedzsment kapacitásainak biztosításához



támogatásának, koordinációjának hiánya Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása

- Költség és időszükséglet növekedés - A közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően




- Nincs projektmenedzsment módszertani támogatás Az előkészítés és a megvalósítási között eltelt idő alatt változhatnak a közbeszerzés szabályai


- A program költségvetése nem tartható Megvalósítói aktivitás hiánya - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az

önkormányzati szint motivációja - A motiváció növelésére nem készülnek tervek a

konstrukcióban - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció

alapján pályázat - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el



eredményeire, nem támogatják a megvalósítást A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél


63. oldal

Probléma Relevancia - Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya - Költség és időszükséglet növekedés - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés,

változás A bevont hatóságok párhuzamosan kértek adatokat a fejlesztési folyamatról


- Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét






- Tervezetlen feladatok a projektmenedzsmentben - Költség és időszükséglet növekedés - A konstrukciótervezési, projekt kiválasztási és









költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés

6.2.4.6 Projektmenedzsment

A projektmenedzsment helyi szintű tevékenység. Feladat az azonosított, megtervezett és finanszírozással rendelkező projektek megvalósítása az adott feladat, idő (ütemezés) és költség keret megtartásával. A projektmenedzsment zárt rendszer, a projektből erőforrást (idő, pénz) elvonni csak a feladatok változtatásával lehet.

31. táblázat – Projektmenedzsment kapcsán azonosított problémák


- A projekttervezésnél nem készült valós finanszírozási terv

- Költség és időszükséglet növekedés Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása - Költség és időszükséglet növekedés


- A nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő

- Nem lett elegendő kapacitás tervezve a közbeszerzések előkészítésére



eredményeire, nem támogatják a megvalósítást

64. oldal

Probléma Relevancia A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány

- Költség és időszükséglet növekedés - Tervezetlen feladatok - A projektet újra kell tervezni - Változáskezelés szükséges




- A projekt nem tartalmaz bevonási szakaszt - Költség és időszükséglet növekedés - A projekttervezésnek nincs központi módszertani

támogatása - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása - A helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll

rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás A projektekben erősen meghatározza a folyamatokat előrevinni képes helyi kulcsszemély (pl. a polgármester) képessége, motivációja.


projekt szervezet és humánerőforrás kompetenciája A kivitelezők által tanúsított esetenként nem megfelelő hozzáállás (pótmunka, kapacitásproblémák miatti újratervezések, új engedélyezési eljárások), végső soron többlet idő- és pénzigényben nyilvánulhat meg.



módszertani támogatása A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.





- A projekt kiválasztási eljárás során nem került ellenőrzésre a projektmenedzsment felkészültsége


- Nincs központilag elvárt, egységes projektmenedzsment módszertan




módszertani támogatása A pályázatok tervezésének időigénye nem kerül számításra a tervezésnél


- Nem kellően részletes projektterv - Nem készül kockázatelemzés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya - Költség és időszükséglet növekedés - A csúszás mértékétől származóan feladat bővülés,

változás A kivitelező nem megfelelő hozzáállása a projekt megvalósításához




65. oldal

Probléma Relevancia Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Költség és időszükséglet növekedés

- A helyi koordináció hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en.








- A helyi koordináció hiánya - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya - A projektmenedzsmentnek nincs központi

módszertani támogatása A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja.


elégedetlensége) Túltervezett és alultervezett kapacitás is előfordul, mind a kettő komoly üzemeltetési és minőségi problémákat okoz




6.2.4.7 Változáskezelés

A projektmenedzsment kiemelkedő feladata a változások kezelése. A változáskezelés a projekten belül felmerülő változáskérelmek elbírálásából, a döntésből, valamint a változás által indukált módosítások (feladata, ütemezés, költség) projektdokumentumokban való átvezetéséből áll.

A legtöbb projekt nem alkalmaz változáskezelést, így a bekövetkezett változások nem kerülnek átvezetésre a dokumentumokon, ellenőrizhetetlenné válik a projekt.

32. táblázat – Változáskezelés kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a KFF-en, illetve a KSZ-en.







66. oldal

Probléma Relevancia A különböző forrásokból támogatott projektek sincsenek összehangolva. (pl. a ROP, KEOP támogatások nincsenek összhangban)


- Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése elegendő erőforrás




költségnövekedés, vagy ellehetetlenült üzemeltetés A kivitelezők a költségek minimalizálására törekednek, ami menetközben tervmódosításokkal járhat és a kivitelezés minőségét ronthatja.


elégedetlensége)

6.2.4.8 Szabályozás

Az önkormányzati projektek jelentős mértékben ki vannak téve a központi és helyi jogszabály módosítások hatásainak. A szabályozások által indukált változásokhoz a projektek nem rendelkeznek önálló erőforrással, így a változások elvégzéséhez a projekt erőforrásait használják fel, ami a feladat változását fogja jelenteni.

33. táblázat – Szabályozás kapcsán azonosított problémák



Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása


Az előkészítés és a megvalósítási között eltelt idő alatt változhatnak a közbeszerzés szabályai


Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás - Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya





6.2.4.9 Finanszírozás

A projektek finanszírozása biztosítja, hogy rendelkezzenek megfelelő erőforrással a végrehajtáshoz. A projektek kiválasztása, finanszírozása legtöbbször pályázat (verseny) útján történik. A finanszírozás eljárásrendjében változások várhatók. A változások azonban nem érintik, hogy a finanszírozásra kerülő projektek részletes projekttervvel kell rendelkezzenek.

A végrehajtást csak az biztosítja, hogy a projektterv által tervezett költségek az ütemezés szerinti bontásban rendelkezésre állnak.

34. táblázat – Finanszírozás kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia

67. oldal




felmérésre Az önerő hiánya jelentik a fő nehézséget (az önerő probléma annyira általános, hogy legtöbbször még az áfa-finanszírozás is képes blokkolni a projekt megvalósítását)




- Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja

nem megfelelően lett összeállítva A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel





meg nem a tervezés, a valódi feladatterv A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.

- Nem megfelelően összeállított projektterv - Szakmai projektvezetés hiánya - A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja






időszükséglet növekedés - Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport

elégedetlensége) A költségeket jelentősen növeli, hogy a beruházások egyszerre indulnak be, így árfelhajtó hatásúak










6.2.4.10 Közbeszerzés

A közbeszerzés jelenleg igen nagy kockázatot jelent a projektek és így a stratégiák végrehajtásában. Érinti a projektek árazását, költségtervét, ütemezését és a sokszor a feladatait is. A közbeszerzési folyamatban részt vesz a helyi és a központi szint is, valamint külső szereplőként a közbeszerzési tanácsadók és a szállítók is.

68. oldal

35. táblázat – Közbeszerzés kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása










- A stratégia költségvetése nem tartható A kivitelezők gyakran magasabb összegű ajánlatot tesznek, mint ami az előzetes költségvetésben szerepel




A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.

- A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva





- A közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva





6.2.4.11 Engedélyezés

A beruházási projektek nehezen tervezhető kockázati elemei az engedélyezési eljárások. A szakhatóságok által végzett eljárások összetettsége, a szakhatóságok egymástól elkülönült (adott esetben ellentmondó) igényei mind a tervezés, mind a kivitelezési szakaszban okozhatnak feladat változásokat, amelyek költségnövekedéshez vezetnek.

36. táblázat – Engedélyezés kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia

69. oldal




ütemezés - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya A megvalósítás során a tervezési pontatlanságok utólagos kezelése okozta közbeszerzési és újratervezési időbeli gondok (az előkészítő projektben elkészült dokumentáció sok esetben a második körben már nem használható), valamint a forráshiány


- Nem kerültek felmérésre a projekt kockázati - Önkormányzati fejlesztések központi operatív

támogatásának, koordinációjának hiánya Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb.







6.2.4.12 Működtetés, fenntartás

A működtetés és fenntartás nem közvetlenül része a fejlesztési programnak, azonban a fejlesztés alapjaiban határozza meg a működtetés körülményeit. A projektek tervezésénél és kiválasztásánál fontos lenne, ha a működtetés valós szempontjai is tervezve és értékelve lennének.

37. táblázat – Működtetés, fenntartás kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban



Az önkormányzati társulásokban megvalósított beruházások esetében gondot okoz az önkormányzatok közötti nem megfelelő együttműködés az előkészítés és a megvalósítás időszakában is


- A helyi koordináció hiánya





fenntarthatóság - Az indikátorok teljesülés nem biztosítható - Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv


- A projekt tervezés során nem volt szempont a fenntarthatóság tervezése

- Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv A projekt működéséhez szükséges előfeltételek meglétének hiánya (pl. áramellátás)



- Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv

70. oldal

Probléma Relevancia A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe



- Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer



támogatása - Az üzemeltetésről nem készült megfelelő terv

6.2.4.13 Információ menedzsment

A program és projekt ciklus végrehajtása során az egyes szereplőknél igen sok információ keletkezik. Az információkhoz való hozzáférés két szempontból is meghatározó jelentőségű: egyrészt a fejlesztési ciklus helyzetének a programok és projektek státuszának ismeretéhez fontos, másrészt a szükséges beavatkozások, kockázatok kezelése szempontjából szükséges. Az egyes tevékenységekhez biztosítani kell a szükséges információt.

38. táblázat – Információ menedzsment kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Megvalósítói aktivitás hiánya - A konstrukció nem tartalmaz bevonási

tevékenységet - A megvalósítók nem rendelkeznek a megfelelő

információkkal A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában

- A konstrukció nem tartalmaz bevonási tevékenységet

- A megvalósítók nem rendelkeznek a megfelelő információkkal









- Információ menedzsment hiánya program szinten A pályázat előkészítése során a pályázatban résztvevő önkormányzatoknak különböző felfogásuk van a beruházás megtérülése, árnövelő hatása, területi kiterjeszthetősége és annak szempontjából, hogy a projekt mennyi hálózatrekonstrukciót bír el.




- A önkormányzatok nem rendelkeznek a szükséges információkkal



nincs központi módszertani támogatása A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe







71. oldal

6.2.4.14 Tudásmenedzsment

Program és projekt előkészítése, tervezése és végrehajtása során sok ponton kell döntéseket hozni. A döntésekhez biztosítani kell a megfelelő információ és tudásszintet, illetve a már meghozott döntések eredményei alapján jó és rossz megoldásokat kell gyűjteni. A tudásmenedzsment tevékenység szükséges az innovációhoz is.

39. táblázat – Tudásmenedzsment kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia A projektek keretében sokszor nem korszerű, hanem 20 évvel korábbi technológiák valósulnak meg

- Innováció hiánya - Jó megoldások hiánya - Központi tudásmenedzsment hiánya



- Jó megoldások hiánya - Központi tudásmenedzsment hiánya - Szakértelem hiánya a projektkiválasztás során



- Jó megoldások hiánya - Központi tudásmenedzsment hiánya - Szakértelem hiánya a projektkiválasztás során

6.2.4.15 Kapacitás menedzsment

A programok és projektek tervezése a végrehajtáshoz szükséges erőforrások kapacitások tervezését is tartalmazzák. A stratégai, program és projekttervek alapján tervezhető az intézményrendszer és a szállítók felé irányuló kapacitás igény. A kapacitás menedzsment csökkentheti a projekt ütemezésével kapcsolatban felmerülő külső kockázati tényezők bekövetkezésének valószínűségét.

40. táblázat – Kapacitás menedzsment kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Közbeszerzések előellenőrzésének és jóváhagyásának elhúzódása

- A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére

Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása - A konstrukciótervezésnél nem készült megfelelő erőforrásbecslés a programmenedzsment intézményrendszeri részére

6.2.4.16 Bevonás, kommunikáció

A bevonás és kommunikáció az érintettek motiválásának fő eszköze. A projekt tervezés kapcsán azonosított érintettek hozzáállása mind a projekt végrehajtását, mind a későbbi üzemeltetést befolyásolhatja.

41. táblázat – Bevonás, kommunikáció kapcsán azonosított problémák

Probléma Relevancia Megvalósítói aktivitás hiánya - A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az

önkormányzati szint motivációja - A motiváció növelésére nem készülnek tervek a

konstrukcióban - Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció

alapján pályázat - Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el

72. oldal

Probléma Relevancia A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában


eredményeire, nem támogatják a megvalósítást Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb.

- Nem mérték fel az érintettek motivációját - Helyi koordináció hiánya - Érintettek bevonásának hiánya


- A projekt helyi kapcsolatai a kulcsszemély birtokában vannak

- A kulcsszemély kiesése esetén a kapcsolatok megszűnnek



módszertani támogatása - A célcsoport nem rendelkezik motivációval - A projekttervezés szintén nem végezték el a








- A projektkiválasztás során nem került ellenőrzésre az önkormányzatok valós motivációja


módszertani támogatása Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet szeretne építeni.



6.3 Bekövetkezett kockázatok csoportosítása

A problémák csoportosítását követően a relevanciák alapján elemeztük a leggyakoribb kockázati okokat és a leggyakrabban bekövetkezett kockázatokat.

A leggyakoribb kockázati okok: • az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának,

koordinációjának hiánya; • az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya; • a nem megfelelően összeállított projektterv; • helyi koordináció hiánya.

Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya szinte minden probléma csoportban jelentkezett, mind a központi, mind a helyi feladatok esetében is. Az egységes projektmenedzsment módszertan hiánya hasonlóan, sok számban és több összefüggésben került megnevezésre. A projektterv hiánya is számos esetben, így a pályázat, a közbeszerzés, a feladatok, ütemezés és költségek tervezése, valamint a kockázatok elemzése kapcsán jelentette a fő okot.

A továbbiakban kiemelkedett még a helyi koordináció hiánya, amely a több szereplős projektek tervezés, megvalósítása és üzemeltetése kapcsán is valós kockázati tényezőként került azonosításra.

73. oldal

42. táblázat - Leggyakoribb kockázati okok

Leg gyakoribb kockázati okok db Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának hiánya 61 Projektmenedzsmentnek nincs központi módszertani támogatása 40 Nem megfelelően összeállított projektterv 28 Helyi koordináció hiánya 22 Helyi szintű információ menedzsment hiánya 17 Helyi előkészítésre, projekttervezésre nem áll rendelkezésre külső koordináló, facilitáló erőforrás 16 Érintettek elemzése nem történt meg 15 Projekttervezéskor nem készült részletes, valódi feladatterv, ütemezés és költségterv 15 Közbeszerzési eljárás műszaki dokumentációja nem megfelelően lett összeállítva 14 Információ menedzsment hiánya program szinten 13 Projekttervezésnek nincs központi módszertani támogatása 13 Konstrukcióhoz nem készült reális költségbecslés (árazás) 12 Szakmai projektvezetés hiánya 11 Konstrukció tervezés során nem voltak elegendőek a technológiai előírások, elvárások 11 Projektszervezet működése nem biztosított (döntési szintek hiánya) 11 Ismeret hiány valós projekt terv készítéséhez 10 Nem felkészült projektmenedzsment 10 Projekttervezés során hiányzott, vagy pontatlan volt a szükségletfelmérés 10 Kapacitás problémák a projektmenedzsmentben 9 Szállító menedzsment kompetencia hiánya 9 Projekthez nem készült reális költségbecslés (árazás) 9 Nem megfelelő projektmenedzsment 8 Nem mérték fel az érintettek motivációját 8 Közbeszerzési tanácsadó nem megfelelően állította össze a dokumentációt 8 Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat 7 Szolgáltatás esetleges drágulása (célcsoport elégedetlensége) 7 Jogszabályváltozásokhoz nem készül részletes hatástanulmány 7 Konstrukcióhoz nem készült reális feladat és időterv becslés 7 Projekttervezésnél nem biztosított a megfelelő színvonalú szakértelem 7 Nem megfelelően összeállított projektterv alapján a közbeszerzési dokumentáció szakmailag nem megfelelő szakmailag nem megfelelő

7

A bekövetkezett kockázatok közül legtöbbször a pótlólagos erőforrás szükségelte, költség és időszükséglet növekedés került azonosításra. A kockázat egyértelműen a tervezésre, illetve a körülmények előre fel nem mért és központilag nem kezelt változására, illetve a kockázatelemzés elhanyagolására vezethető vissza.

A második helyen, a részben átfedésben lévő feladat bővülés és változás került megnevezésre. A feladat bővülés természetesen kihat a projekt költségvetésére és ütemezésére is.

A harmadik helyen a többszereplős projektben szükséges együttműködés kockázatai jelennek meg, amelyek a helyi koordináció hiányából fakadnak.

Az azonosított kockázatok mindegyike kihatással van a projektek, sőt a stratégiák terv szerinti megvalósítására.

43. táblázat - Leggyakoribb bekövetkezett kockázatok

Leg gyakoribb bekövetkezett kockázatok db Pótlólagos erőforrás szükséglet, költség és időszükséglet növekedés 120 Feladat bővülés, változás 31 Projektmegvalósítás nagy kockázattal rendelkezik a résztvevők eltérő érdekei miatt 21 Üzemeltetési költségek növekedése, felesleges kapacitások létrehozása 20 Projekttervezésnél nem készült valós finanszírozási terv 10 Stratégia ütemezése nem tartható 10 Stratégia költségvetése nem tartható 9 Felesleges kapacitások, vagy kapacitás hiányok előállítása 7

74. oldal

7 Több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan

A módszertan ajánlás célja, hogy segítse a több szintű és sokszereplős fejlesztések tervezését, végrehajtását a kockázatok azonosításával és azok megelőzéséhez és kezeléséhez nyújtott segítséggel. A kockázatok azonosításához azonban szükséges rögzíteni azt a folyamatot, amelyhez képes az eltéréseket problémának, illetve kockázatnak kezeljük.

A problémák azonosítása alapján kitűnik, hogy jelenleg a fejlesztéspolitika központi szintje és az önkormányzatok nem rendelkeznek azonos, egységes program és projekttervezési és menedzsment módszertannal. A következő fejezet egy vázlatos módszertani javaslatot tartalmaz, ami alapján állítottuk össze a 8. fejezetben található kockázat kezelési javaslatokat.

Kiemelt kockázatként azt értelmezzük, ami az előző szakaszban megfogalmazásra került: a fejlesztéspolitika központi szintje és az önkormányzati fejlesztéseknél jelenleg nincs egységes menedzsment módszertan, amiből következik, hogy nem lehet egységes és teljes körű központi monitoring sem, mivel másként definiált és lehatárolt indikátorokat mérhetnek az egyes szereplők, más és más eljárással, pl. mintavételi gyakorisággal. Ez nem csak a nyomon követést, de a stratégiai szintű tervezést is akadályozza.

Az összehangolt projekttervezés és végrehajtás kulcskérdése ezért az, hogy a bevezetésre ajánlott módszertan hogyan kezeli a helyi és a központi szint kapcsolatát, és hogyan biztosít párhuzamosan, egy időben kereteket a helyi közösségek igényeinek megfelelő projektek megvalósulásához, valamint a nemzeti stratégiai szint érdekeinek és elvárásainak teljesítéséhez.

E központi kérdés kezelése érdekében a következőkben kifejtésre kerülő módszertan legfontosabb jellemzője egy háromszintű struktúra bevezetése, amelynek feladatait fogjuk vázolni jelen fejezetben.

A korábbi fejlesztéspolitikai ciklusokban is jellemző volt, hogy működött a nemzeti stratégiai szint, és a helyi (önkormányzati) szint, és a két szint között az önkormányzatokért felelős tárca véleményező, szakértői szerepet látott el elsősorban (pl. önkormányzatoknak szóló pályázati felhívások kidolgozásában való részvétel). A végrehajtás nyomon követése már ismét a központi stratégiai szint (IH, KSZ) feladata volt, és az ágazat szerepe másodlagossá vált.

Jelen módszertani ajánlás az egyes szintek feladatait átstrukturálja, részben eltérő működést ajánl.

1.) Központi stratégiai szint: ez a szint a létező klasszikus stratégiai szint, ahol az ágazati stratégiák összehangolása, a nemzeti stratégiai tervezés történik. Ennek a szintnek tehát része a központi fejlesztéspolitikai koordináció, valamint az egyes ágazatok.

2.) Központi operatív szint: az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásáért, koordinációjáért felelős, szakmai-módszertani szint, ami közvetítő, összehangoló, szakértői támogató feladatokat lát el a központi stratégiai szint és a helyi szint között. Segíti a helyi tervezést, támogatja és ellenőrzi a megvalósítást, kezeli a felmerülő problémákat. önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának

75. oldal

3.) Helyi szint: ez maga az önkormányzati szint, beleértve a megyei önkormányzatokat, és az önkéntes társulásokat is. Itt történik a projektek részletes tervezése a feltárt igények alapján, és a megvalósítás.

Ami a fenti szintek közül a módszertan szempontjából figyelmet érdemel, az a központi operatív szint. Ennek bevezetése megteremti annak a lehetőségét, hogy a felelős tárca (valamely szervezeti egysége vagy háttérszervezete által) az önkormányzati fejlesztéseket egységes elvek és módszertan szerint támogassa és ellenőrizze azok teljes időtartama alatt, a tervezéstől a megvalósulásig, és egyben biztosítsa azok összhangját a stratégiai szinttel, és nyomon követhesse a stratégia megvalósításának teljes körűségét.

Jelen fejezetben e három szint feladatait és kapcsolódásait részletesen is bemutatjuk.

7.1 Módszertan megalapozás, alapvetések

7.1.1 Jogszabályi környezet

A több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan megalapozása során kiindulásként természetesen figyelembe vesszük a Magyarország helyi önkormányzatairól szóló 2011. évi CLXXXIX. törvény (Mötv.) rendelkezéseit. Jelen fejezetben kifejezetten a módszertani részhez tartozó jogszabályi hivatkozásokat soroljuk fel.

A törvény kimondja, hogy

„10. § (1) A helyi önkormányzat ellátja a törvényben meghatározott kötelező és az általa önként vállalt feladat- és hatásköröket. (…)

11. § (1) A községnek, a városnak, a járásszékhely városnak, a megyei jogú városnak, a fővárosnak és kerületeinek, valamint a megyei önkormányzatnak egymástól eltérő feladat- és hatáskörei lehetnek.

(2) Törvény a kötelező feladat- és hatáskör megállapításánál differenciálni köteles, figyelembe véve a feladat- és hatáskör jellegét, a helyi önkormányzatok eltérő adottságait, különösen

a) a gazdasági teljesítőképességet; b) a lakosságszámot; c) a közigazgatási terület nagyságát.

(3) Jogszabály a hatáskör telepítésével egyidejűleg meghatározza a feladat- és hatáskörellátáshoz szükséges minimális szakmai, személyi, tárgyi és gazdasági feltételeket.

(…)

16. § (1) Ha az Európai Unió vagy más nemzetközi szervezet felé vállalt kötelezettség határideje eredménytelenül telt el, vagy a határidőben történő teljesítés elmaradásának reális veszélye fennáll, a Kormány a kötelezettséggel összefüggő beruházás megvalósításáról saját hatáskörben gondoskodhat. A Kormány a beruházás saját hatáskörben történő megvalósításáról egyedi határozatban dönt.

(…)

(4) A helyi önkormányzat köteles a beruházás megvalósításához szükséges, tulajdonát érintő intézkedések tűrésére.

76. oldal

(5) A Kormány által kijelölt miniszter jogosult bármely önkormányzati beruházás teljesítésének megvalósulását megismerni a tervezéstől a beruházás befejezéséig. A miniszter - a személyes adatok kivételével - adatot kérhet be, jogosult a beruházást megvalósító önkormányzat irataiba betekinteni, a beruházás teljes dokumentációját megismerni.”

A két kiemelt rendelkezés a fejlesztési projektek szempontjából különösen lényeges.

A 16. § lehetőséget ad az állami beavatkozásra késedelmes projektvégrehajtás esetén, de ez a beavatkozás már utólag, a tervezési szakasz lezárása, és a végrehajtás elakadása esetén történhet meg.

A jelen fejlesztési módszertan egyik lényegi jellemzője, hogy az ilyen helyzetek kialakulásának megelőzésére törekszik, és a tervezési fázistól közös, összehangolt munkát preferálja, ami az állami és önkormányzati stratégiai szinten is megfelelően megalapozott, beágyazott, ezen kívül a konstrukciók és a konkrét projektek szintjén is megfelelően lehatárolt, és a végrehajtás módszertana és nyomon követése is biztosított. A felső pozícióból irányított válságkezelési beavatkozás logikáját olyan közös munka váltja fel, amelynek része a közös tervezés, a megfelelő szakmai kompetenciák biztosítása, és az együttműködés során nem sérül az önkormányzati autonómia (egy település, és annak vezetése számára egy felső, válságkezelő beavatkozás a helyi projektekbe mindenképpen bizalmi deficitet eredményez a települési közéletben).

A 11. § 3. bekezdés idézésével arra kívántunk rámutatni, hogy a projekttervezés és végrehajtás komoly kockázata a helyi kapacitások szűkössége, szakmai és menedzsment oldalon egyaránt. A törvény rendezi, hogy hatáskör önkormányzathoz való telepítése esetén a telepítő jogszabály rendelkezik a hatáskörellátáshoz szükséges minimális szakmai, személyi, tárgyi és gazdasági feltételekről. Ugyanakkor ez garanciális, a működés stabil biztosítására törekvő szemlélet és intézkedés az EU- projekteknél nincs meg; a fejlesztési projektek végrehajtásához szükséges kapacitásokra vonatkozó központi rendelkezés, előírt minimumfeltétel, főként jogi szabályozás nincs.

A fejezetben tárgyalt témával elsősorban ez a két idézett szakasz áll kapcsolatban, így ezek részletes ismertetésével indítottuk a fejezetet, de ezeken kívül a jogszabályi környezet bemutatása körében figyelmet érdemel még a Mötv. 13. § (1) bekezdése: a helyi közügyek, valamint a helyben biztosítható közfeladatok körében ellátandó helyi önkormányzati feladatok sorában különösen a 19. pont, ami szerint a hulladékgazdálkodás, és a 21. pont, ami szerint a víziközmű-szolgáltatás ellátásáért a helyi önkormányzat felelősnek minősül.

A 13. § (2) bekezdése szerint a törvény a helyi közügyek, valamint a helyben biztosítható közfeladatok körében ellátandó más helyi önkormányzati feladatot is megállapíthat.

A hulladékgazdálkodással és a víziközmű-szolgáltatással kapcsolatos részletes önkormányzati feladatokat a hulladékról szóló 2012. évi CLXXXV. törvény és a1995. évi a vízgazdálkodásról szóló LVII. törvény tartalmazzák.

77. oldal

7.1.2 Módszertani környezet

A szükséges kapacitásokat az egyes konstrukciók (jelentős számú és részben eltérő módszertani elveket érvényesítő) szervezetei határozhatják meg, és a bírálat során egyedileg döntenek az egyes pályázatok során a települések pályázati dokumentációiban felajánlott kapacitások elégséges voltáról. Mivel a projektek az egyébként ellátott alaptevékenységi körön sok esetben kívül esnek, vagy azon belül jelentős többletterhelést jelentenek, a legtöbb önkormányzat szolgáltatásként szerzi be a szakmai és menedzsment kapacitások jelentős részét, már a projekt részeként.

Ez különösen a kisebb önkormányzatoknál probléma, ahol a helyi kapacitások a termékek, szolgáltatások ellenőrzéséhez, a szolgáltató munkájának teljes körű minőségellenőrzéséhez sem elégségesek.

Kulcskérdésnek tekintjük, hogy a projektek tervezéséhez és megvalósításához szükséges személyi és szervezeti kondíciók objektív meghatározása és biztosítása a módszertannak része legyen, és olyan szemléletre épüljön, amelynek lényegi eleme, hogy megalapozza olyan önfenntartó struktúrák helyi kialakítását, és a helyi kapacitások olyan fejlesztését, amelyekre építve a települések a jövőben bármely fejlesztési projektjüket sikeresen és eredményesen valósíthatják meg.

A projektek legfontosabb sikerkritériumaiként általában az alábbi követelményeket határozzuk meg:

• A szakmai, tartalmi elvárásoknak való megfelelés; • Ütemezési céloknak való megfelelés; • Költségterven belül maradás; • Használhatóság; • Fenntarthatóság;

Azonban a valós projektsiker több mint időben, költségkereten belül a meghatározott követelményeknek megfelelő eredmény elérése.

A siker a célok elérése, de ezen felül mindig hozzáadott érték és pozitív érzetek (elégedettség, győzelem, stb.) összessége is.

A felhasználók / résztvevők elégedettsége és a projekt sikeressége között jelentős kölcsönös összefüggés van; a bevonás és a felhasználói elégedettség a siker kulcstényezője.

A sikeres projekt mindig hozzájárul a szervezet hatékonyságához, és a hosszú távú sikerességéhez. A fejlesztett területen, szolgáltatáson és annak hatékony működésén túl egyrészt maga a sikerérzés jelentős pozitív szervezetépítő erő, másrészt a megszerzett tapasztalat, menedzsment tudás további sikerek alapja.

A siker értelmezése természetesen mindig függ az időtávtól is (a projekt lezárását követő fenntartás tapasztalatai, esetleg további fejlesztésekkel való összefüggés is a sikeresség megítélésének része).

A módszertanban vizsgáljuk a kockázatokat is, és így a leggyakoribb sikertelenségi okokat is, és a módszertan kialakítása során ezen kockázatok mérséklését mindig fontos vezérelvként kezeljük.

A PMI PMBOK® GUIDE módszertan szerint a beruházások gyenge teljesítménye alapvetően hét sikertelenségi tényezőre vezethető vissza:

78. oldal

8. A projekt terjedelem (scope) változása a. Rosszul definiált eredeti projekt terjedelem (scope) b. Rosszul felmért célcsoport igények c. Hiányosan felmért változási folyamatok (pl. társadalmi, gazdasági

változások) d. Előre jelezhetetlen változási folyamatok (pl. jogszabályváltozások)

9. A költségek/határidők alultervezése a. Túlzottan optimista hozzáállás b. Tapasztalati értékbázis hiánya c. Kritikus anyagi vagy időbeni korlátok

10.Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről a. Hiányos informáltság:

i. a várható eredményekről ii. a várható kockázatokról iii. a szükséges támogatás módjáról

11.Félreértés a projekt végterméke tekintetében a. Rosszul feltárt megrendelői és célcsoport igények b. Rosszul dokumentált célok, termékek c. Rosszul megrendelt megvalósítás

12.Körülmények megváltozása a. Előre látható módon b. Előre nem látható módon

13.Erőforrások/erőforrás koordináció elégtelensége a. Erőforrások szűkössége b. Hiányzó projektmenedzsment szaktudás

14.Személyi ellenállás a projekt csapaton kívül a. Rosszul mérték fel az érintetteket b. Rosszul felmért közvetett és közvetlen motivációk

A fenti tényezők projektmenedzsmenttel csak részben korrigálhatók, nagy részük hatékony kezelése a tervezés során valósulhat csak meg. A projektek sajátossága továbbá az is, hogy az érintettek befolyása a projekt előkészítési szakaszában a legnagyobb a változtatások költsége pedig akkor a legkisebb. Tehát ha az előkészítési szakaszban hibákat követtünk el, akkor az a projekt további szakaszaiban már csak részben, egyre növekvő költségek mellett korrigálható.

79. oldal

5. ábra – Projekt kockázatok hatása a tervezési és a végrehajtási szakaszban

A módszertanban általunk meghatározott feladatok és eljárások ezen általánosan jellemző sikertelenségi okokra, valamint az általunk végzett kockázatelemzés során feltárt specifikus kockázatokra is reflektálnak.

A sikeres projekttervezés és végrehajtás érdekében kiemelten fontos a szakszerű menedzsment eljárások alkalmazása, a megfelelő kapacitások kiépítése helyi szinten, vagy akár településközi együttműködés keretében.

A tervezés és végrehajtás során a PCM, azaz projekt ciklus menedzsment módszertan alkalmazását javasoljuk fontos módszertani elemként; mi magunk is ez alapján készítjük és tervezzük jelen központi módszertani ajánlásunkat.

A PCM alkalmasságát egyrészt a folyamatszemlélet és a korrekciós mechanizmus beépítése adja, másrészt pedig az a körülmény, hogy az EU-finanszírozású projektekben ez az általánosan követett módszertan, így ebben sok projektgazda település már szerezhetett tapasztalatokat, ezért a szükséges kapacitások egy része már biztosított, és építeni lehet a meglévő rutinokra is.

Az amerikai Nemzetközi Fejlesztési Ügynökség (USAID) az 1960-as években fejlesztette ki az ún. „logikai keret módszertant” (logical framework approach = LFA). Ez képezte alapját az ún. "Projekt Ciklus Menedzsment", (angolul Project Cycle Management), vagy rövidítve PCM módszertannak.

A PCM módszert egyrészt az USAID, másrészt az OECD Fejlesztési Támogatási Bizottsága által a támogatási programok eredményességének logikai keret módszerekkel végzett vizsgálataira építve fejlesztették ki az 1980-as évek végén.

A PCM módszertant az Európai Bizottság az 1990-es évek elején vezette be a projekttervezés és irányítás minőségének, és ezen keresztül a segélyprogramok eredményességének javítása érdekében.

A PCM módszertant az EU-ban az 1990-es évek elején kezdték alkalmazni a Közösség által támogatott projektek minőségének és ezen keresztül a közösségi programok hatékonyságának javítása érdekében.

A PCM általános, szabványos elvek, módszerek és szabályok gyűjteménye, amely lényegében egy előre megrajzolt pályát jelenít meg a program és

80. oldal

projektkészítők, ill. a pályázók számára a támogatási források megszerzésének és felhasználásának folyamatában.

A folyamat elemeit már a módszertan központi ábrája is bemutatta (Programozás; Koncepcióalkotás; Tervezés; Finanszírozás; Megvalósítás; Értékelés).

A PCM mellett, ami a folyamatot határozza meg, figyelemmel kell lennünk a projektmenedzsment szakma fontos „szabványára”, a PMI (Project Management Institute) által kifejlesztett PMBOK® GUIDE (Project Management Body of Knowledge) alapelveire és tartalmaira is.

A PMBOK metodológia a következő tevékenységi területeket definiálja7: • Terjedelemmenedzsment • Ütemezés menedzsment • Költségmenedzsment • Minőségmenedzsment • Emberi erőforrás menedzsment • Kommunikációmenedzsment • Kockázatmenedzsment • Beszerzésmenedzsment • Érintett (stakeholder) menedzsment • Változásmenedzsment

Mindezen területek az önkormányzati fejlesztési projektek során is relevánsak, és a tervezés, végrehajtás során ezek részletes kifejtésének meg kell történnie.

7.2 A központi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint

A stratégia a kialakított, elfogadott, és elérni kívánt célállapot elérésnek átfogó terve. A stratégiai tervezésnek széles körű, átfogó helyzetértékelésre kell épülnie, és nem csak mennyiségi, de minőségi változási célokat is ki kell tűznie, és innovációs kapacitásokat is be kell vonni a tervezésbe, a kockázatok elemzése mellett.

Különösen az országos szintű stratégiáknál fontos, hogy a bázisalapú, evolutív tervezésen túl átlépjen a jövőkép-vezérelt tervezés terepére, és elérje az innovatív szférát, azaz ne pusztán a jelen adottságainak, erőforrásainak és körülményeinek felmérésére épülő, alacsony kockázattal számoló tervezést valósítson meg, hanem egy jól felépített jövőkép elérése érdekében szükséges, adott esetben magasabb kockázatú, és magasabb innovációs értékű aktivitásokat határozzon meg.

A stratégiai tervezés szintjén fontos a mandátumok rendezése: mely szereplők milyen kérdésekben milyen jogosítványokkal rendelkeznek. Ez összefügg azzal is, hogy a stratégiai szinten tervezni kell az intézményrendszer esetleg szükséges átalakítását, valamint a jogszabályi környezet megfelelő kialakítását is.

A központi szinten belül is két szinten definiáljuk a feladatokat: • az egyik a központi stratégiai szint, • a másik pedig a központi operatív szint.

77 Az egyes területeket a 7.3.5.2 pontban fejtük ki

81. oldal

A stratégiai szint feladata minden esetben a tervezés, szabályozás, a követendő alapelvek és módszertanok meghatározása, a központi operatív szint feladata pedig mindezek szakértő tolmácsolása a helyi szint felé, a szükséges felkészítések biztosítása, eljárásrendek betartásának támogatása és ellenőrzése, szakértői tanácsadás és közvetítő szolgáltatások biztosítása.

44. táblázat – Központi stratégiai szint, módszertani megalapozás

Központi stratégiai szint Kifejtés Módszertan megalapozás, alapvetések

Nemzetközi kötelezettségek teljesítésének biztosításával való kapcsolat feltárása, elemzése

- A nemzetközi stratégiai szint elemzése: vonatkozó közösségi szabályozás és egyéb dokumentumok áttekintése, a kötelezettséget megalapozó fejlesztéspolitikai és fenntarthatósági elvek

Együttműködésre és nem csak kríziskezelésre épülő módszertani szemlélet kifejtése

- A stratégiai tervezési és végrehajtási gyakorlatban tervezett szemléleti és módszertani változtatás ismertetése, indoklása (feladatelvonás helyett a végrehajtás megfelelő tervezése és támogatása)

Kapacitástervezés és biztosítás alapelveinek lefektetése (pl. az egyes ágazatok az általuk felügyelt konstrukciók tervezésekor összehangolt feltételeket, elvárt kapacitásokat határozzanak meg; pl. képesítési feltételek, rendelkezésre állás mértéke, stb.)

- Olyan sztenderdek kialakítása, amelyeket minden konkrét projekt tervezése során érvényesítenek az egyes ágazatok pl. az útmutatók, tervezési felhívások elkészítésekor (indokolt esetben alkalmazható eltérésekkel), annak érdekében, hogy a szervezeti és települési szereplők előzetesen ismert, azonos feltételrendszer ismeretében tervezhessenek.

Nyomon követés, ellenőrzés rendszerének tervezése (fejlesztési kötelezettségek és azokra reagáló projektek párhuzamos katasztere; központi indikátorrendszer, monitoring eljárások, stb.)

- A tervezés támogatása a célállapothoz rendelt indikátorok kialakításával.

- Ellenőrzési forgatókönyv és szempontrendszer meghatározása és kiadása, ami segíti a tervezést is.

- Kötelezettségi és projektkataszter fejlesztése: nemzeti szinten annak összevezetése, hogy melyik településekre milyen fejlesztési kötelezettségek hárulnak, és azok megvalósítása milyen projektek keretei között, hogyan halad előre.

- Annak ellenőrzése, hogy mely fejlesztési kötelezettségekre nem reagált még az adott település, és azokon a területen a projektek tervezésének előmozdítása.

Módszertani felkészítések rendszerének bemutatása (szükséges az érintett szereplők felkészítése a központi módszertan alkalmazására; ezzel összefüggésben javasoltan előírt kötelezettség, hogy minden projektben részt kell vennie felkészített menedzsment munkatársnak)

- Az új szemléletű és módszertanú tervezés és megvalósítás alapjainak, elemeinek megismertetése.

- A tervezés és megvalósítás konkrét módszertani felkészítőinek tervezése, képzési terv, segédanyagok, minősítési rendszer kialakítása.

A központi operatív szint feladatait a 9. fejezetben az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának szervezetére vonatkozó ajánlások tartalmazzák.

45. táblázat - Központi operatív szint, módszertani megalapozás

Központi operatív szint Kifejtés Módszertan végrehajtásának támogatása

82. oldal

Nyomon követési rendszer működtetése - Kötelezettségi és projektkataszter működtetése, összevezetése egyéb stratégiai és statisztikai adatbázisokkal

Monitoring - Rendszeres ellenőrzési tevékenység, kockázatelemzés, visszacsatolás a stratégiai tervezés központi szintjére

Kapacitásfejlesztés - Módszertani felkészítések és menedzser minősítési eljárások végrehajtása

7.2.1 Stratégia-, programtervezés

A stratégia a kialakított, elfogadott, és elérni kívánt célállapot elérésének átfogó terve. A stratégiai tervezésnek széles körű, átfogó helyzetértékelésre kell épülnie, és nem csak mennyiségi, de minőségi változási célokat is ki kell tűznie, és innovációs kapacitásokat is be kell vonni a tervezésbe, a kockázatok elemzése mellett.

Különösen az országos szintű stratégiáknál fontos, hogy a bázisalapú, evolutív tervezésen túl átlépjen a jövőkép-vezérelt tervezés terepére, és elérje az innovatív szférát, azaz ne pusztán a jelen adottságainak, erőforrásainak és körülményeinek felmérésére épülő, alacsony kockázattal számoló tervezést valósítson meg, hanem egy jól felépített jövőkép elérése érdekében szükséges, adott esetben magasabb kockázatú, és magasabb innovációs értékű aktivitásokat határozzon meg.

A stratégiai tervezés szintjén fontos a mandátumok rendezése: mely szereplők milyen kérdésekben milyen jogosítványokkal rendelkeznek. Ez összefügg azzal is, hogy a stratégiai szinten tervezni kell az intézményrendszer esetleg szükséges átalakítását, valamint a jogszabályi környezet megfelelő kialakítását is.

A központi és helyi szint együttműködésének megalapozásához, a kockázatok elkerülése érdekében a központi operatív szintet is be kell vonni a stratégiai tervezésbe. A helyi szint bevonását az operatív szinten keresztül javasoljuk.

46. táblázat - Központi stratégiai szint, stratégiai tervezés

Központi stratégiai szint Kifejtés Stratégiai tervezés

Jövőkép, célállapot meghatározása - Az átfogó, nemzeti stratégiai szintű jövőkép, a fejlesztések révén elérendő célállapot definiálása, pontos jellemzése minőségi és mennyiségi mutatókkal, sikerkritériumokkal, ágazatközi kapcsolódási pontokkal való teljes körű leírása

Innovatív fejlesztési stratégia megalkotása - Annak a meghatározása, hogy milyen új, innovatív elemeket és eljárásokat szükséges kidolgozni és bevezetni, és hogy a hazai és nemzetközi trendek elemzéséből levezethető logikus vagy szerves fejlődési úttól eltérően milyen eltérési, kitörési pontok határozhatóak meg, és azok hogyan viszonyulnak a célállapothoz (pl. jövőkutatás eredményeinek felhasználása)

Helyzetelemzés - A jövőkép, a célállapot és az innovatív stratégiai tervezést megalapozó részletes helyzetfeltárás elvégzése, a trendek elemzése. Teljes SWOT analízis.

83. oldal

Központi stratégiai szint Kifejtés Mandátumok, intézményrendszer, jogi környezet tervezése

- Támogatáspolitikai szabályok, eljárások módosítása, központi módszertani szervezet kijelölése vagy létrehozása, központhoz rendelt feladatok és jogosítványok rögzítése – pl. területi államigazgatással való együttműködés, hatósági engedélyezési eljárások, szabálytalansági gyanúk központi kezelése, stb.)

47. táblázat - Központi operatív szint, stratégiai tervezés

Központi operatív szint Kifejtés Stratégiai tervezés

Indikátorokhoz tartozó adatok gyűjtése, elemzése - Az egyes fejlesztési projektek indikátorkészletének kialakításában való részvétel, a mutatók kialakításának figyelemmel kísérése. Annak biztosítása, hogy az egyes projektek központi szinten kumulálható indikátorokat határozzanak meg, és az adatok gyűjtése, valamint a kumulált mutatószámok rendszeres elemzése, visszacsatolás a központi stratégiai szintre.

Az intézményrendszerrel és a lehatárolt mandátumokkal kapcsolatos támogató tanácsadási tevékenység

- Hatásköri és felügyeleti mátrix összeállítása, karbantartása pl. intézményrendszeri és jogszabályi változások esetén; értelmezési kérdésekben állásfoglalások kiadása, igény esetén ütközések mediálása

Felkészülés a saját egyedi mandátumok, különleges jogosítványok gyakorlására

- A végrehajtás támogatása kapcsán indokolt a központi operatív szint számára a kockázatok kezelése érdekében olyan különleges jogosítványokat adni, ami elakadások esetén azonnali beavatkozást tesz lehetővé; klasszikus példa a hatósági engedélyezési eljárások központi kezelésbe vétele, szakigazgatáson belüli eljárásokban képviselet, érdekérvényesítés erősítése a gyors és minőségi eljárások érdekében

- A központi operatív szint jogosult arra vonatkozóan is javaslatot tenni, hogy egy projekt kapcsán az állam éljen a projekt központi kezelésbe vételének jogával

7.2.2 Konstrukciólehatárolás

A konstrukciók és projektek lehatárolása során országos és helyi stratégiai szinten is fontos, hogy a stratégia lebontása során önállóan értelmezhető célrendszerű, logikailag zárt, ugyanakkor jól kimutatható kapcsolódásokkal (szinergiákkal) rendelkező konstrukciókat hozzunk létre.

A klasszikus lehatárolási cél, a kettős finanszírozás elkerülésén túl fontos a stratégiai célok teljes körű lefedésének biztosítása is. Az előző fejlesztéspolitikai ciklusok egyik fontos tervezési tapasztalata az, hogy a konstrukciók és projektek tervezésekor az kiemelt vizsgálat tárgya volt, hogy azok között nincs-e átfedés, ugyanakkor annak vizsgálata hiányos volt, hogy az adott konstrukciók úgymond „összeérnek-e”, azaz összességében teljes egészében lefedik-e a stratégiát, és alkalmasak-e annak maradéktalan megvalósítására, vagy szükséges újabb, áthidaló, összekötő konstrukciók, projektek tervezése a stratégiai célok elérése érdekében.

84. oldal

Fontos cél, hogy a következő időszakban a stratégiai teljességi kontroll is eleme legyen a konstrukciók és projektek megalkotásának, lehatárolásának.

48. táblázat - Központi stratégiai szint, konstrukció lehatárolása

Központi stratégiai szint Kifejtés Konstrukciók lehatárolása

Stratégiai célok összefüggő tartalmi és tevékenységi blokkokra bontásának módszertana (célelemzés és céllebontás)

- A meghatározott felső szintű célokat a megvalósítás, a mérhetőség, és a mérföldkövek, kapcsolódási pontok, ráépülések megfelelő meghatározása érdekében kisebb összefüggő tartalmi és tevékenységi blokkokra szükséges bontani. Ennek módszertanát a központi stratégiai szint határozza meg

Átfedések és ütközések vizsgálata országos, ágazatközi és ágazati stratégiai szinten; ehhez szempontrendszer kidolgozása

- Stratégiai koherenciavizsgálat elvégzése is szükséges az egyes operatív programok szintjén és az azok közötti szinten (fejlesztések összehangoltsága, kettős finanszírozás elkerülése); ennek módszertanát és eljárását a központi stratégiai szint dolgozza ki.

Kapcsolódó konstrukciók és függőségek együttes nyomon követésének módszertana

- Módszertan kidolgozása ahhoz, hogy az egyes konstrukciók közötti kapcsolatok vizsgálata milyen szempontok szerint történjen, és a konstrukciók közötti függőségi viszonyok feltárása és kockázati besorolása milyen módon történjen.

Stratégiai teljességi vizsgálat módszertana - Annak a vizsgálati módszertana, hogy a konstrukciók teljes mértékben átfogják-e a stratégiai célokat; a szükséges teljességi beavatkozások tervezése hogyan történjen annak érdekében, hogy a stratégia teljes körű megvalósítása érdekében minden szükséges fejlesztés megtörténjen

49. táblázat - Központi operatív szint, konstrukció lehatárolása

Központi operatív szint Kifejtés Konstrukciók lehatárolása

Adatszolgáltatás és elemzés - A stratégiai teljességi vizsgálathoz szükséges adatszolgáltatási struktúra és eljárás kidolgozása, a rendszer működtetése

7.2.3 Konstrukciótervezés

A konstrukció tervezése során kerülnek részletesen megtervezésre az egyes konstrukciók, célok, erőforrások, ütemezés meghatározásával a projektkiválasztás szempontjainak kijelölésével, az érintettek és a kockázatok feltárásával.

Ezen a szinten jelenti a legnagyobb kockázatot a korábban már említett helyi kompetencia- és kapacitásprobléma, illetve a felkészültség és az erőforrások egyenetlen megoszlása a különböző méretű, adottságú települések között.

A tervezésből és megvalósításból, azok hiányosságaiból fakadó kockázatokra reagál az önkormányzati törvény az idézett 16. §-a, amikor teret nyit az egyes beruházások központi megvalósításának. Ez a jogosítvány egyben azt a kötelezettséget is jelenti, hogy ebben az esetben az állam a magához vont fejlesztés kivitelezéséhez a szükséges tervezési és menedzsment kapacitásokat

85. oldal

is biztosítani köteles; nyilván ennek a helyben meglévő erőforrások bevonásával kell történnie, de a szituáció potenciális konfliktusossága ezt nem könnyíti meg.

A tervezés és megvalósítás során is fontos alapelvnek tekintjük, hogy nem pusztán eredményes, de sikeres projektek tervezéséhez kívánunk módszertani segítséget nyújtani.

Minden fejlesztési projekt esetében releváns eredményességi kritérium a szakmai, tartalmi elvárásoknak való megfelelés, az ütemezési céloknak való megfelelés, a költségterven belül maradás, és a fenntarthatóság.

A siker ugyanakkor több mint időben, költségkereten belül a meghatározott követelményeknek megfelelő eredmény elérése,ezeken felül siker a hozzáadott érték és pozitív érzetek (elégedettség, győzelem, siker, stb.) összessége is.

A felhasználók / résztvevők elégedettsége és a projekt sikeressége között jelentős kölcsönös összefüggés van. A sikeres projekt mindig hozzájárul a szervezet hatékonyságához, és a hosszú távú sikerességéhez. Ennél is fontosabb, hogy a projektsiker a stratégiai menedzsment szintjén realizálódik, ahol a projektek sikere és a szervezet hosszú távú sikercéljai összevezethetők.

Az önkormányzati fejlesztéseknél fontos, hogy a helyi közösség számára sikerként megélhető, örömmel használatba vett, és ilyen viszonyulással fenntartott, gondozott projekteket segítsünk tervezni és megvalósítani.

50. táblázat - Központi stratégiai szint, konstrukciótervezés

Központi stratégiai szint Kifejtés Konstrukciók tervezése

A módszertani alapelvek és eljárások alkalmazásának biztosítása, ellenőrzése

- Intézményrendszeri kapacitásfejlesztés. - Központi operatív szint kiépítése

Részletes tervezési eljárás és fórumrendszer tervezése

- Részvétel, képviselet biztosítása, szakértők bevonása, intézményi és működési feltételek biztosítása és rögzítése a szabályozás szintjén, és a fórumrendszer működtetése

A célok végrehajtását szolgáló aktivitások egységes tervezésének módszertana

- Ajánlás elkészítése arra vonatkozóan, hogy az egyes támogatható tevékenységek milyen támogatható, finanszírozható részelemekből épülhetnek fel; tevékenységi sztenderdek kidolgozása

Az aktivitások végrehajtásához szükséges kapacitások, erőforrások egységes tervezésének biztosítása

- A tevékenységekhez tartozó erőforrásokra vonatkozó ajánlott sztenderdek meghatározása (pl. díjirányelvek, elvárt szakértelem típusának, szintjének meghatározása)

Szabályozott jóváhagyás, közzététel, transzparencia

- Annak biztosítása a megfelelő szabályozással és eljárásokkal, hogy a tervezésre és az egyes konstrukciókra vonatkozó információk mindig elérhetőek és hitelesek legyenek, stabil és ellenőrzött csatornákon keresztül közzétételre kerüljenek

51. táblázat - Központi operatív szint, konstrukciótervezés

Központi operatív szint Kifejtés Konstrukciók tervezése

Részvétel és tájékoztatás - A tervezési folyamatban való részvétel, és igény szerint hiteles, értelmező tájékoztatás a helyi szint felé.

86. oldal

7.2.4 Projektkiválasztás

Az elkészült stratégia és végrehajtást támogató konstrukció alapján indul el a stratégia megvalósítását szolgáló konkrét fejlesztési projektek kiválasztása. A kiválasztási módszertan célja, hogy

• a konstrukció által megtervezett célok és feladatok megvalósítását szolgáló,

• a rendelkezésre álló pénzügyi és időkeretekben megvalósítható és • a lehető legkisebb kockázattal rendelkező projekt kapjon támogatást.

A megfogalmazott hármas szempontrendszer alapján a kiválasztás több féle módszertannal történhet. A megfelelő módszertan kiválasztásánál törekedni kell arra, hogy mindhárom szempont értékelésre kerüljön. Tehát nem elegendő a konstrukcióhoz való illeszkedés vizsgálata, vagy a konstrukció által megadott pénzügyi és idő kereteknek való megfelelés, sem a kockázatok vizsgálata. A három szempont együttes teljesülése esetén választható csak ki egy projekt megvalósításra.

A pályáztatás általi kiválasztásnál fontos, hogy a kiválasztás kompetenciájával rendelkező szervezetek minél több valós információval rendelkezzenek a projektről, vagyis ismerjék a projekttervet.

A kiválasztás módszertanának megválasztásakor biztosítani kell, hogy a projekt rendelkezzen valódi projekttervvel.

7.2.4.1 Pályázattal történő kiválasztás

A pályázattal történő kiválasztás során a projektek versenyeznek egymással a szempontok teljesítésében. A kiválasztási szempontok, az értékelési súlyozások összeállításánál a kiválasztó számára fontos szempontok alapján történik a rangsorolás és a kiválasztás.

A pályáztatás legnagyobb kockázata, hogy a rangsorolási és értékelési szempontok mennyire fedik le a projekt megvalósíthatóságának megítéléséhez szükséges szempontokat. Az előző tervezési ciklusban a kiválasztási szempontok és a projektterv értékelésének szempontjai között nagy eltérés volt, így sok projekt esetében nem készült projektterv, csak pályázat és megvalósítás során került sor a projekt megtervezésére.

A pályázat során a verseny következtében lesznek vesztes pályázatok, amelyek jelentős erőforrás pazarlást jelentenek a megvalósítói oldalon.

7.2.4.2 Közös projektfejlesztéssel történő kiválasztás

A projekt kiválasztás a központi és a helyi szint közös projektfejlesztésével mindhárom szempont teljesülését támogatja. A projekt célok és feladatok konstrukcióban történő megtervezését követően a projekt megvalósító kijelölésével indítható a fejlesztés, amely során a központi szint folyamatosan ismeri a projekt tervezés helyzetét, résztermékeit. A projekt tervezés folyamán biztosítható, hogy mind a helyi, mind a központi szint céljai megjelenjenek a projektben, bevonásra kerüljenek az érintettek, így megfelelő motiváció jöjjön létre a projekt megvalósításához.

A közös projektfejlesztés biztosíthatja az egységes projekttervezési és projektmenedzsment módszertan alkalmazását, így a projekt megvalósítása során keletkező információk egységes tartalmát és értelmezhetőségét.

87. oldal

A közös projektfejlesztés megfelelő erőforrás rendelkezésre állása estén, helyi szinten már a projekt lehatárolási szakaszban elkezdődhet, így a központi szint által prioritásként kezelt célok teljesülése biztosítható, valamint kezelhető a helyi szint minél hatékonyabb bevonása is.

7.2.5 Programmenedzsment

A programmenedzsmentnek kettős célja van. Egyrészt a központi szint pénzügyi támogatásának folyósítása a konstrukció által megadott feltételek mellett, másrészt a projekt megvalósításának nyomonkövetése, a szükséges projektmenedzsment, vagy szakmai támogatás biztosítása.

7.2.5.1 Finanszírozási feladatok

A konstrukció tartalmától, a kedvezményezettek számától felkészültségétől függően nemzeti döntés alapján választhatók az alábbi elszámolási konstrukciók:

• számlával és/vagy más bizonylattal igazolt kiadások, melyeket a kedvezményezett tételesen igazolt

• „flat rate” (átalány alapú közvetett költségtérítés) • „unit cost” (egységköltség) • „lump sum” (átalány összegű kifizetés)

A felsorolt eszközöket más EU tagországok sikerrel alkalmazzák. Az eszközök egymással kombinálva is alkalmazhatók.

7.2.5.1.1 Tételes elszámolás

A tételes elszámolás lényege, hogy a kedvezményezett minden elszámolni kívánt kiadását számlával, vagy bizonylattal alátámasztva számolja el. Az irányító hatóság az egye tételeket ellenőrzi, összeveti a konstrukcióban és a pályázatban szereplő keretekkel és költségvetéssel, egyezőség esetén kifizeti. Probléma esetén hiánypótlás során kér be alátámasztó dokumentumokat, azonban így növekszik a kedvezményezett által finanszírozott idő.

A tételes elszámolásra fordítandó erőforrások jelentősen növelhetők, amennyiben a pályázatban a részletes, tételes költségvetés beadása elvárt, vagyis ha a tevékenység (projektmegvalósítás) ellenőrzése a költségvetés betartásán keresztül került ellenőrzésre. Ebben az esetben a projektmenedzsmentnek tétel szintig kell biztosítania a tervezett költségvetés betartását.

7.2.5.1.2 „flat rate” (átalány alapú közvetett költségtérítés)

Jelenleg a projekt teljes összegének maximum 20%-a lehet átalány alapú költség, amelyet az irányító hatáság határoz meg. A kedvezményezett az adott tevékenység elvégzése estén, annak igazolásával hívja le a tevékenység díját, amelyről nem kell tételesen elszámolni.

A „flat rate” esetében a kedvezményezett előzetes módszertan alapján bemutatja, hogy a projektben mekkora arányban szerepelnek a közvetett költségek. A közvetlen költségeket számla alapján számolja el, míg a közvetett költségek esetében azok átalányalapú elszámolására kerül sor a közvetlen költségek arányában.

A „flat rate” alkalmazása lehetséges pl. a projektmenedzsment, mint igénybe vett szolgáltatás esetében.

88. oldal

Az átalányköltségre vonatkozó tagországi eljárást az EU hagyja jóvá. A hazai javaslat elküldésre került a Bizottsághoz, de elfogadásra még nem került. Jelenleg a harmadik változat benyújtása történt meg.

7.2.5.1.3 „unit cost” (egységköltség)

Az egységköltség módszer lényege, hogy a ténylegesen felmerült költségek visszatérítése helyett valamilyen kalkulációs egységre vetített átalányt (egységárat) alkalmaz. Az egységköltséget az irányító hatóság vagy a közreműködő szervezet előzetesen, a konstrukció tervezésekor kalkulálja, amit utólag nem módosíthat. A kifizetett összeg az egységköltség és a teljesített mennyiség szorzataként alakul, feltéve, hogy a támogatási okiratban megjelölt más feltételek is teljesülnek.

A tevékenység költségét a kedvezményezett a tevékenység igazolt elvégzését követően megkapja és a felmerült számlákat nem kell a közreműködő szervezet részére benyújtania.

Az egységköltség alkalmazása esetén a közreműködő szervezetnek alkalmasnak kell lennie a tevékenységek szakmai ellenőrzésére.

Az egységköltség megállapításnak lehetséges módszerei: • korábbi pénzügyi adatok, kimutatások, statisztikai analízis, tanulmány,

stb. • nemzeti, illetve regionális hatóságok által alkalmazott egységárak (pl.

üzemanyag norma) • piaci ár.8, 9

Az egységköltség módszer tehát az átalány alapú elszámolás olyan változata, amellyel az eddigi input-orientált rendszer helyett, egy output-, illetve folyamatelem-orientált rendszer felé enged elmozdulni. A módszer szerint a mérhető outputhoz, folyamatelemhez egységköltségeket kell meghatározni, és az elszámolható költség a teljesített output darabszámának és a kapcsolódó egységköltségnek a szorzatával egyenlő.

Az egységköltség módszer korlátja, hogy a tényleges kiadás igazolása sok esetben az állam érdeke a gazdaság kifehérítése céljából.

Más esetekben olyan tevékenységek költségéről van szó, melyet sztenderdizálni nagyon nehéz. A mobilitás esetében legalább a következő tevékenységek merülnek fel, melyek gyakoriságuk és/vagy jelentőségük miatt vizsgálhatók:

• utazás (napi, heti ingázás esetén) • étkezés, szállás többletköltsége (napi, heti ingázás esetén) • költözés (migráció esetén) • lakáseladással és vétellel kapcsolatos költségek (migráció esetén) • család migrációjának többletköltsége

Ezek közül sztenderdizálásra javasolhatóak • az utazási,

8 Nemzeti szabályozás az elszámolható költségekről, 2007-2013 programozási időszak. Nemzeti Fejlesztési Ügynökség, 2009. december 16. 9 Az egységköltség számítása módszertanilag levezethető a számviteli törvényben említett önköltség-számítás már létező módszertanából is, amennyiben historikus adatok rendelkezésre állnak.

89. oldal

• az étkezési és • a szállásköltségek.

Az utazási költségeket a távolság és a közszolgáltatók hivatalos díjszabásából, személygépkocsi használata esetén a NAV által közzétett üzemanyagárak és fogyasztási normák, valamint költségátalány alkalmazásával lehet kalkulálni.

Az étkezési és szállásköltségek egységköltségei számíthatók például a már korábban elszámolt EU projektekben keletkezett, a közreműködő szervezet felé elszámolt számlák mennyiségi és egységár-adataiból. Figyelembe lehet venni regionális vagy más eltéréseket (pl. falusi – városi szállásárak).

Az egységköltség bevezetéséről a tagállam dönthet. Bevezetéséhez jelenleg nincs nemzeti tapasztalat, több EU tagállam sikerrel alkalmazza. Előkészítetlen bevezetése nagy kockázatot jelent (pl. közbeszerzés szabályozásához történő illesztése). A „unit cost” bevezetésének előkészítése jelenleg nem történt meg.

7.2.5.1.4 A „lump sum”

A „lump sum” átalányösszegű kifizetési eljárásrend lényege, hogy a pályázó saját számításaival előzetesen meghatározza az adott művelet (projekt, projekt elem) költségét, mely összeget a közreműködő szervezet elfogadja saját számításai, adatai, szakértői becslése alapján. A projekt megvalósulásakor a kedvezményezett az előzetesen kalkulált összeget megkapja (természetesen a támogatási okiratban meghatározott egyéb feltételek teljesítése esetén). Átalányösszegű kifizetés olyan projektekkel, projektelemekkel vagy tevékenységekkel szemben lehetséges, melyek nem haladják meg az 50.000 Euró összeget.

A „lump sum” esetében előre meghatározott módszertan alapján kalkulált közvetett költségek egyösszegű megtérítésére vagy elutasítására kerül sor annak függvényében, hogy a projekt célkitűzései teljesültek-e. A „lump sum”, mint elszámolás olyan projektek esetében alkalmazható, ahol nem, vagy nehezen lehet olyan teljesítmény-egységeket megállapítani, amelyekre a projektben felmerülő költségeket lehet vetíteni.

A „lump sum” alkalmazása tagállami hatáskör. Bevezetésének előkészítése jelenleg nincs előkészítve.

7.2.5.2 Projekt megvalósításának nyomonkövetése

A projekt megvalósítás nyomonkövetése a projekt terv alapján a tervezett feladat, ütemezés és költség paraméterek teljesülését figyeli, monitorozza. A nyomon követés rendelkezik az elkészült projekttervvel, ismeri a felmért kockázatokat.

A nyomon követés célja, egyrészt a konstrukció teljesülési státuszának folyamatos ismerete, másrést a projekt megvalósítók támogatása amennyiben felmért, vagy új kockázatok jelennek meg a projektben, proaktív beavatkozásokkal.

A nyomon követéshez a projekt tervekre alapozott információs rendszer szükséges, amely folyamat alapon tartja nyílván mind az eredeti projektterveket, mind az átvezetett változásokat, valamint az előrehaladás információit (feladat, ütemezés, költségvetés).

90. oldal

Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának biztosítása egyaránt támogatja a folyamatos nyomon követést, valamint a szükséges operatív beavatkozáshoz szükséges szervezeti hátteret.

7.2.6 Értékelés

A központi szint értékelési feladatait a konstrukciók és a stratégia, stratégiai elemek megvalósulására vonatkoznak. Az értékelések típus szerint alapvetően három csoportba sorolhatók be:

• Ex-ante – amely a stratégia, konstrukció, program, projekt tervezését követően, a megvalósítás előtt történik. Célja

o a megalapozottság vizsgálata, valamint o a tervezett és várható hatások, eredmények összevetése.

• Mid term review – középidős értékelés, amely a stratégia, konstrukció, program esetében a megvalósítás során történik. Célja az előrehaladás valamint a várható hatások, eredmények összevetése, értékelése, a szükséges változtatások tervezése.

• Ex-post - amely a stratégia, konstrukció, program, projekt megvalósítását követi. Célja a megfelelés, eredményesség, hatékonyság, hatás, valamint a végrehajtás rendszerének értékelése

Az értékelés módszertana az értékelni kívánt adott fejlesztési terv egység alapján választható ki.

Az értékelés során elvégzendő főbb vizsgálatok: • Teljesült feladatok, ütemezés és költségvetés értékelése • Hatásindikátorok értékelése • Eredmény indikátorok értékelése • Input és output indikátorok értékelése • Bekövetkezett kockázatok értékelése • Megvalósítás értékelése (bevonás, társadalmi részvétel, hatékonyság) • Végrehajtás rendszerének értékelése • Fenntarthatóság értékelése • Horizontális célok értékelése

Az értékelés input adatokat és információkat tartalmaz a következő tervezési, végrehajtási ciklus számára.

7.2.7 Fenntartás

A fenntartási időszakban a központi szint tevékenységei a szabályozási környezet biztosítására irányulnak. A fejlesztések létrejövő eredménytermékeinek üzemeltetésére a megvalósító felelősséget vállalt a fenntartási időszakban. Azonban ezt a felelősség vállalást az általa ismert társadalmi, környezeti és gazdasági körülmények ismeretében tette. A projekt terv optimális esetben tartalmaz a fenntartási időszakra nézve is kockázat elemzést és kockázat kezelési tervet a társadalmi, környezeti és gazdasági környezetre. Azonban a központi szint a szabályozás által előre nem létható változásokat indukálhat, amelyekre nem készül kockázatkezelési terv.

Központi szinten a szabályozás változás kapcsán egyrészt elemzést kell készíteni a fejlesztési stratégiákat, konstrukciókat érintő hatásokról, másrészt az elemzés alapján meg kell tervezni a központi beavatkozásokat, illetve ajánlásokat kell készíteni a helyi szint számára a változások kezelésére. A központi operatív szint

91. oldal

segítségével pedig biztosítani kell az információk, ajánlások eljuttatását, megvalósításának támogatását.

7.3 Helyi szint fejlesztési módszertana a projekt ciklus lépései szerint

A helyi szint feladatai kapcsán előzetesen kiemelendő, hogy rendkívül fontos annak érzékeltetése, és következetes számon kérése, hogy a nemzetközi kötelezettségeken alapuló fejlesztések nem tekinthetőek pusztán helyi közügynek. A fejlesztési feladat központi szintre vonásának oka lehet a helyi politikai klíma is, a konszenzusképtelenség vagy a határozatképtelenség is, ami mind helyi, mind nemzeti szinten komoly kudarcokhoz vezethet a fejlesztéspolitika területén. A sikeres projektekhez fegyelmezett együttműködés szükséges helyi szinten, valamint a helyi szint és a központi szint között is.

A sikeres projektnek kulcseleme a bevonás, az érdekeltek, érintettek megkeresése és meggyőzése, véleményük kikérése, igényeik feltárása.

Fontos kiemelni, hogy a projekt csak akkor tekinthető sikeresnek, ha az fenntartható, tehát tényleges igényekre épül, és ezáltal biztosított a szolgáltatásra vonatkozó folyamatos helyi megrendelés, a piaci eredményesség, valamint a helyi közösség a fejlesztést befogadja, sajátjának érzi, életminőségének pozitív változásában közrejátszó tényezőnek értékeli.

Mindenképpen fontos kiemelni azt, hogy a települések átgondolt fejlesztése megköveteli a jó gyakorlatok feltárását és hasznosítását, hiszen azok sok esetben mobilizálható, közvetlen tapasztalatot, már megszerzett szaktudást, belsővé tett szemléletmódot tudnak mobilizálni.

Jelen esetben ilyen kiemelt, szemléletmódjában és gyakorlati elemeiben is hasznosítható módszertan a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség által 2008-ban késztett Módszertani útmutató a 33 leghátrányosabb helyzetű kistérség projekt-csomagjának összeállításához. Ezen dokumentum releváns részeit a jelen módszertanhoz egyrészt csatoljuk, másrészt a megfelelő helyeken felhívjuk a figyelmet a csatlakozási pontokra, a jelen esetben is használható módszertani elemekre.

7.3.1 Stratégia-, programtervezés

A stratégiai tervezés helyi szinten is fontos feladat. Ennek a helyi tevékenységnek a jelentőségét nagyban megnöveli az, hogy a fejlesztések középpontjába jelen módszertan szerint az önkormányzatok valós fejlesztési igényei kerülnek, és a nemzeti stratégiai szint jelentős mértékben alulról építkezik, és absztrakt, felső szintű stratégiai prioritások meghatározása és intézkedésekre való lebontása helyett az önkormányzatok felől beérkező konkrét projektjavaslatokra reagál, azokat integrálja. Ez a módszertan a helyi stratégiaalkotási és projektgenerálási képesség jelentőségét is megnöveli.

52. táblázat - Helyi stratégiai szint, stratégiai tervezés

Helyi szint Kifejtés Stratégiai tervezés

92. oldal

Helyi szint Kifejtés A helyi jövőkép, célállapot meghatározása. A nemzetközi kötelezettségek és központi stratégiai célok lebontása a helyi stratégia szintjére

- Az átfogó, helyi stratégiai jövőkép, a fejlesztések révén elérendő célállapot definiálása, pontos jellemzése minőségi és mennyiségi mutatókkal, sikerkritériumokkal, települési és térségi kapcsolódási pontokkal való teljes körű leírása

Helyzetelemzés - A jövőkép, a célállapot elérési útjait, és a projektek részletes tervezését megalapozó teljes körű helyzetfeltárás elvégzése.

- Teljes SWOT analízis. A projektek végrehajtásához szükséges helyi szabályozók megalkotása

- Helyi rendeletek elkészítése vagy módosítása, kivételes döntéshozatali eljárások kidolgozása. A szabályozás kialakítása során a központi szabályozás figyelembe vétele.

Adatszolgáltatás - A különböző kataszterekhez, valamint a monitoring mutatók adatbázisának kiinduló értékeihez adatok szolgáltatása a központi operatív szint igényei alapján

A felkészítéseken, módszertani tájékoztatókon való részvétel

- Az önkormányzati fejlesztési projektekben csak olyan menedzser munkatársak vehetnek részt, akik részt vettek a központi menedzsment módszertani felkészítésen a központi operatív szint szervezésében

7.3.2 Projektlehatárolás

A jelen módszertan szerinti projekt lehatárolási tevékenység fókusza kettős: egyrészt az egyes projektek céljainak és tevékenységeinek elhatárolása, az átfedések kiküszöbölése, a kettős finanszírozás megelőzése, másrészt pedig annak vizsgálata, hogy a helyi stratégia, és ezen kívül a nemzeti szintű kötelezettségvállalást jelentő beruházások megvalósításához szükséges tevékenységek teljes körű tervezésének ellenőrzése. A módszertan fontos eleme, hogy a projektek tervezése során az elkülönülések mellett vizsgálni kell azt is, hogy a projektek összessége kiadja-e a stratégiai célok teljes körű megvalósításához szükséges összes tevékenységet.

53. táblázat - Helyi stratégiai szint, projektek lehatárolása

Helyi szint Kifejtés Projektek lehatárolása

A projekteknek a korábbi települési fejlesztésekkel, fenntartási kötelezettségekkel, esetleges konzorciumi részvételekkel és a fennálló helyi fejlesztési igényekkel és kötelezettségekkel való összevetése. Átfedések és ütközések vizsgálata.

- Koherenciavizsgálat elvégzése az egyes tervezett projektek szintjén, a már megvalósult és a folyamatban lévő fejlesztésekkel együtt vizsgálva (fejlesztések összehangoltsága, kettős finanszírozás elkerülése).

Helyi fejlesztési igények, kötelezettségek és lehetőségek teljességi vizsgálata

- Annak vizsgálata, hogy valós igényekre reagálnak-e az elképzelések, és minden feltárt igényre, kötelezettségre reagálnak-e az elképzelések.

- Annak áttekintése, hogy a projektek teljes mértékben átfogják-e a helyi stratégiai célokat, annak érdekében, hogy a stratégia teljes körű megvalósítása érdekében minden szükséges fejlesztés megtörténjen

93. oldal

Helyi szint Kifejtés Kapcsolódó projektek együttes nyomon követése helyi kereteinek, eljárásainak megalkotása

- A helyben megvalósuló projektek együttes nyomon követésének és elemzésének, értékelésének, a függőségek és a kockázatok kezelésének helyi eljárásainak és fórumrendszerének kidolgozása

7.3.3 Projekttervezés

A projekttervezés célja, hogy elkészüljön a projekt részletes feladatterve, költségterve és a mindkét tervet tartalmazó ütemezés. A projekt terv főbb részei:

• A különböző érdekeltek, szponzorok igényeinek, követelményeinek és elvárásainak bemutatása

• Érintettek elemzését, szükséges kezelési tevékenységeket • Projekt által elérendő (lehetőleg mérhető, objektív) célokat és a projekt

végrehajtásának indokait • A projekt részletes feladattervét, feladatok, részfeladatok és azok

egymásra épülését • A feladatok megvalósításához szükséges erőforrások tervét • A feladatok ütemezését • A feladatok és erőforrások részletes költségtervét (költségterv,

finanszírozási terv, cash flow terv) • A kockázatokat, feltételezéseket és ismert korlátozó tényezőket • A projekt szervezetét • A fenntartásra vonatkozó számítások, feltételezések

A részletes tervezés során is különösen fontos a felkészített menedzsment munkatársak részvétele, és együttműködése a központi operatív szint munkatársaival. A tervezésnek figyelemmel kell lennie a központi stratégai szinten hozott összehangolási döntésekre, javaslatokra.

54. táblázat - Helyi stratégiai szint, projekttervezés

Helyi szint Kifejtés Projekttervezés

Kapcsolatfelvétel a központi operatív szint illetékes szereplőjével, annak bevonása a részletes tervezésbe

- A tervezés során követelmény az együttműködés. A központi operatív szint munkatársa tervezést, a tevékenységek és egyéb részletek tervezését nem írhatja elő; az helyi felelősség. Ugyanakkor az indikátorok kialakításában érdemben részt vesz, a hiteles és értékelhető, központi szinten kumulált adatok biztosítása érdekében.

Módszertani felkészítésen részt vett munkatárs bevonásának biztosítása már a tervezési szakaszban is

- A projektek kidolgozása során is előírás a módszertani felkészítésen részt vett menedzser munkatárs részvétele a feladatok végrehajtásában és a koordinációban, valamint a központi operatív szinttel való együttműködés

94. oldal

Helyi szint Kifejtés Érdekeltek megkeresése, érdekcsoportok meghatározása, kapcsolatfelvétel, tervezésbe való bevonás

- A stratégiai tervezéshez hasonlóan a projekt tervezésnek is kiemelten hangsúlyos eleme az érdekeltek, érintettek meghatározása, bevonása, a helyi nyilvánosság részére fórumok biztosítása, ez által a fejlesztés mögött álló valós igények minél pontosabb feltárása, és azokra adekvát, célirányos aktivitások tervezése.

Az érdekelteket és a feltárt igényeket kiemelten kezelő helyi és településközi együttműködési, megvalósítási terv

- Az önkormányzati projektek jelentős részének számos szereplője, érintettje, kedvezményezettje, közreműködője van, és ezek jelentős része autonóm szereplő, és az együttműködésben érdekeltté kell tenni, annak részleteiben meg kell vele állapodni. A település projektek hatóköre is lehet a településen túlmutató, pl. egyes érintett feladatokat a település társulásban lát el, vagy konzorciumi partner szükséges, vagy érintett a megyei önkormányzat pl. intézményfenntartóként, stb.

- Mindezek miatt az érdekeltek felkutatása, bevonása, és érdekeltté, partnerré tétele jelentős tervezési, koordinációs és kommunikációs munkát igényel.

Teljes, részletes projektterv elkészítése a PCM és a PMBOK tevékenységcsoportjainak megfelelően

- Tevékenység, költség, ütemterv elkészítése

- Kockázatelemzés - Fenntartási időszak tervezése - A megfelelő tervezés biztosítása, és a

sikeres megvalósítás esélyének növelése az által, hogy a felkészített menedzsment munkatársak szakszerűen végzik el a tervezési feladatot, folyamat- és tevékenység oldalon egyaránt a teljességre, az ellenőrizhetőségre és a realitásra helyezve a hangsúlyt.

- Fontos, hogy ebben a szakaszban a menedzsment szakszerűsége mellett rendkívül fontos a projekt tárgya szerinti magas fokú szakmai szakértelem bevonása is a tervezésbe, a célok elérésének biztosítása, és a megvalósulás során esetleg felmerülő kockázatok csökkentése érdekében.

Projektszervezet és irányító testület felállítása; helyi tájékoztatási terv, transzparencia biztosítása

- A projekt irányítási és döntéshozatali mechanizmusainak, egyértelmű felelősségi rendjének kialakítása; a folyamatok működtetésével kapcsolatos operatív feladatok tervezése és szervezeti telepítése.

- Annak biztosítása a megfelelő szabályozással és eljárásokkal, hogy a tervezésre és az egyes projektekre vonatkozó információk mindig elérhetőek és hitelesek legyenek, stabil és ellenőrzött csatornákon keresztül közzétételre kerüljenek

95. oldal

7.3.4 Projektfinanszírozás

A projektfinanszírozási tevékenységet a központi szint projektkiválasztási módszertanához igazodva két típusra osztottuk. Az pályázaton keresztül történő projektfinanszírozás, valamint a közös projektfejlesztéssel történő projektfinanszírozásra.

A projektfinanszírozásnak a központi szint támogatás mellett része a saját erő, valamint a projekt megvalósításhoz szükséges projekthitel tervezése és biztosítása is. Mindkettő tervezése a projekttervezés kapcsán történik, a projekt cash flow tervének összeállítása alapján.

7.3.4.1 Pályázati projektfinanszírozás

A pályázati finanszírozás, verseny a forrásokért, így sikertelenség esetén a projekttervezésre fordított erőforrások elveszhetnek. A helyi szintű erőforrás menedzsment a kockázatok minimalizálása érdekében pályázatok esetében a projekttervezési fázist sok esetben átlépi, ami jelentősen növeli mind a megvalósítás, mind a fenntartás kockázatát.

Pályázati finanszírozás esetén is el kell készíteni a részletes projekttervet. Továbbá a pályázat kereteinek betartása érdekében nem szabad magas kockázatot vállalni. A meglévő projekttervet, csak megfelelő áttervezéssel, iterációs folyamattal szabad a pályázat kereteihez igazítani. A pályázati kiíráson alapuló projekttervek nem biztosítják sem a megvalósítást, sem a fenntartást.

A pályázati finanszírozás elnyerése esetén a megvalósítást csak akkor szabad elkezdeni, ha biztosított, hogy a pályázat által igényelt változások a projekttervben még vállalható kockázatot jelentenek. Magas kockázati szint esetén mérlegelni kell a pályázati finanszírozás igénybevételét, vagy át kell tervezni a projekttervet.

7.3.4.2 Közös projektfejlesztéssel történő projektfinanszírozás

A közös projekttervezési folyamat megfelelő központi és helyi együttműködés esetén képes biztosítani mind a finanszírozás, mind a vállalható kockázati szint meghatározását. A közös fejlesztés esetén a központi szint által adott elvárások, peremfeltételek és módszertan alapján történik a projektfejlesztés, amely folyamatában biztosítja a központi és helyi szint érdekeinek figyelembevételét és a megfelelő projektterv elkészítését.

A közös projektfejlesztés csak minimális kockázatot jelent a helyi szint tervezési erőforrásainak felhasználásában.

7.3.5 Projektmenedzsment

Projekt menedzsment útmutató (PMBOK® GUIDE) a projektmenedzsment meghatározása:

"A projektmenedzsment a projektkövetelmények teljesítése érdekében végzett tevékenységek során a tudás, képességek, eszközök és technikák alkalmazása.”

7.3.5.1 Projektmenedzsment keretei

A projektmenedzsment feladata, hogy a rendelkezésre álló projektterv alapján megvalósítsa a projektet a három fő korlát betartása mellett:

96. oldal

• Feladat • Idő • Költség

A három korlát képezi a projektmenedzsment háromszöget, ahol a háromszög egy-egy oldala a fent említett korlát egyike. Lehetetlen megváltoztatni a háromszögnek csak az egyik oldalát: ha egyik oldal változik, az kihat a másik kettőre is.

6. ábra – Projekt háromszög

A feladat változást, csak változtatott költségvetéssel és idő ráfordítással lehet megvalósítani. Így például a rövidebb határidő magasabb költségeket és csökkentett feladatot jelenthet, vagy a szűkös költségvetés hosszabb végrehajtást és csökkent feladatot jelenthet.

A projektmenedzsment eszköztárában szerepelnek azok a technikák és eszközök, amelyek lehetővé teszik a projektmenedzsernek és a projektszervezetnek, hogy úgy szervezzék a munkájukat, hogy az adott korlátokat ne lépjék át.

7.3.5.1.1 Feladat

A feladat (néha terjedelem) határozza meg, hogy a projektnek mi a feladata, milyen végeredményeket kell a projektnek előállítania, beleértve a végeredmény minőségét is. A feladat egyben kijelöli, hogy mivel nem kell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül eső feladatoknak nevezik.

A projekt feladata a körülmények változása, a kiindulási igények változása vagy egyéb, a tervezéskor nem látott, vagy várt események miatt változhat, viszont ez a határidő, vagy a költségek módosulását vonja maga után. Lehetnek természetesen olyan feladatot érintő változások, amikor bizonyos feladatok kikerülnek a projekt hatóköréből, és mások pedig bekerülnek, és ez esetleg nem jár sem határidő-, sem pedig költségváltozással. A feladattal kapcsolatos változások kezelésére szolgálnak a projektmenedzsment változás kezelési eljárásai.

7.3.5.1.2 Idő

A projekt teljes időszükséglete az elemi tevékenységek, feladatok időráfordításaiból számolható. Az elemi tevékenységek alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyek erőforrás- és időszükséglete már jól becsülhető, végrehajtásuk jól követhető és ellenőrizhető és megfelelő terméket szolgáltatnak. A párhuzamosan végrehajtható tevékenységek miatt a teljes projekt végrehajtási ideje általában kisebb, mint a teljes ráfordított idő összege.

97. oldal

7.3.5.1.3 Költség

A projekt végrehajtásának költsége több tényezőtől függ, mint például a munkaerő költsége, anyagköltségek, eszközök, épületek, berendezések bérlésének vagy megvásárlásának költségei, tartalékok, de tágabb értelemben ide számíthatók a például a tőkelekötés (a projekt végrehajtást finanszírozó tőke) költségei is. A költségek lehetnek változó költségek, amikor is a költség az igénybevétel idejével vagy mennyiségével arányos, vagy lehetnek fixek (anyag-, vagy eszközköltség). A fix költség alatt olyan költségeket értenek, amelyek nagysága nem függ az igénybevétel idejétől, például egy, a projekt végrehajtásához szükséges eszköz beszerzési költsége – gyakorlatilag – nem időfüggő.

7.3.5.2 Projektmenedzsment területei

A projektmenedzsment a Projekt menedzsment útmutató (PMBOK® GUIDE) szerint alapvetően az alábbi területekkel foglalkozik:

• Integrációmenedzsment: A terület feladata a projekt különböző elemeinek összehangolása. A projektmenedzsment standardok segítik ennek a végrehajtását.

• Terjedelemmenedzsment: A projekt terjedelmének menedzsmentje biztosítja, hogy a kitűzött projektcélok (és csak azok) megvalósuljanak. Azonban ennek a területnek nem csak az eredeti cél szem előtt tartása a feladata, hanem az is, hogy a projekt végrehajtása során felmerülő új vagy megváltozó célokat azonosítsa, beépítse a projektbe, és a szükséges újratervezéseket elvégezze.

• Ütemezés menedzsment: A terület feladata az eredeti ütemezés betartása, melynek során kommunikációs eszközként a projekt ütemezését (projekttervet) használja.

• Költségmenedzsment: A terület feladata a költségvetés keretein belül történő végrehajtás biztosítása, a költségtúllépés felismerése és az esetlegesen szükséges korrekciós tevékenységek végrehajtása.

• Minőségmenedzsment: A terület feladata, hogy biztosítsa a projekt eredményeinek az elvárt és specifikált paraméterekkel (minőséggel) történő leszállítását.

• Emberi erőforrás menedzsment: Ide tartozik az emberi erőforrásoknak a képesség és rendelkezésre állás figyelembevételével történő optimális felhasználása, beleértve az erőforrások képzését és fejlesztését is.

• Kommunikációmenedzsment: A terület feladata a projektben résztvevő összes érdekelt személy és szervezet megfelelő mennyiségű, minőségű és rendszerességű tájékoztatása.

• Kockázatmenedzsment: Idetartozik a minőségi és mennyiségi kockázatelemzés, elkerülési és tartaléktervek kidolgozása

• Beszerzésmenedzsment: A terület feladata a beszállítókkal és partnerekkel történő együttműködés és integráció szabályozása.

• Érintett (stakeholder) menedzsment: a terület feladata azonosítani azokat a személyeket, csoportokat, szervezeteket, akik vagy amelyek hatással vannak a projektre, illetve akikre vagy amelyekre a projekt van hatással; elvárásaik, illetve hatásuk elemzése; valamint a döntésekbe és végrehajtásba történő hatékony bevonásukat biztosító menedzsmentstratégia kialakítása.

98. oldal

• Változásmenedzsment: A projektmenedzsment feladata a változások kezelése. A változáskezelés a projekten belül felmerülő változáskérelmek elbírálásából, a döntésből, valamint a változás által indukált módosítások (feladata, ütemezés, költség) projektdokumentumokban való átvezetéséből áll.

7.3.6 Értékelés

Az értékelés helyi szinten a helyi stratégia értékelését jelenti. Felépítése hasonló a központi értékeléshez (7.3.6. Értékelés fejezet). Funkcionálisan a helyi stratégia kapcsán is érdemes elvégezni az ex-ante, mid term reivew és ex post értékeléseket.

A értékelés helyi szinten kisebb erőforrást igényel, az adatok és információk kisebb volumene, valamint az érintett fejlesztési terültek számossága miatt.

Az értékelés eredményei a következő tervezésnél inputként használhatók fel.

7.3.7 Fenntartás

A fenntartás feladatai és erőforrás igényei helyi szinten jelentkeznek. A fenntartással kapcsolatos feladatok tervszerűségét, a kellő részletességgel elkészült projekttervvel lehet növelni, a felmerülő kockázatokat pedig csökkenteni.

Az alapos projektterv nélküli fejlesztések fenntartási problémáit új projekt indításával lehet kezelni, ami jelentős erőforrásokat igényel.

7.4 A központi és a helyi szint főbb kapcsolódási pontjai

7.4.1 Kapcsolódási összefoglaló

A fentiekben vázoltuk a központi stratégiai, a központi operatív és a helyi feladatait, és azok indokoltságát. A feladatok definiálásánál utaltunk az egyes szintekhez rendelt feladatok közötti kapcsolatokra. Annak érdekében, hogy a feladatok közötti logikai és folyamatbéli kapcsolódások áttekinthetőek legyenek, a feladatokat a következő szakaszokban egyrészt párhuzamos összefoglaló táblázatba rendezzük, másrészt pedig szövegesen is levezetjük a fő folyamatokat, az egymásra épülést.

55. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, módszertan

Módszertan Központi stratégiai szint Helyi szint

- Nemzetközi kötelezettségek teljesítésének biztosításával való kapcsolat feltárása, elemzése

-

- Együttműködésre és nem csak kríziskezelésre épülő módszertani szemlélet kifejtése

-

- Kapacitástervezés és biztosítás alapelveinek lefektetése (pl. az egyes ágazatok az általuk felügyelt konstrukciók tervezésekor összehangolt feltételeket, elvárt kapacitásokat határozzanak meg; pl. képesítési feltételek, rendelkezésre állás mértéke, stb.)

-

99. oldal

- Nyomon követés, ellenőrzés rendszerének tervezése (fejlesztési kötelezettségek és azokra reagáló projektek párhuzamos katasztere; központi indikátorrendszer, monitoring eljárások, stb.)

-

- Módszertani felkészítések rendszerének bemutatása (szükséges az érintett szereplők felkészítése a központi módszertan alkalmazására; ezzel összefüggésben javasoltan előírt kötelezettség, hogy minden projektben részt kell vennie felkészített menedzsment munkatársnak)

-

Központi operatív szint Helyi szint - Nyomon követési rendszer működtetése - Adatszolgáltatás - Monitoring - Adatszolgáltatás - Kapacitásfejlesztés - A menedzsment munkatársak képzésben

való részvételének biztosítása

7.4.1.1 Stratégia és programtervezés

56. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, stratégia és programtervezés

Stratégiai tervezés Központi stratégiai szint Helyi szint

- Jövőkép, célállapot meghatározása - A helyi jövőkép, célállapot meghatározása, a nemzetközi kötelezettségek és központi stratégiai célok lebontása a helyi stratégia szintjére

- Innovatív fejlesztési stratégia megalkotása - - Helyzetelemzés - A helyzetelemzés elvégzése - Mandátumok, intézményrendszer, jogi környezet

tervezése - A projektek végrehajtásához szükséges

helyi szabályozók megalkotása Központi operatív szint Helyi szint

- Indikátorokhoz tartozó adatok gyűjtése, elemzése - Az adatszolgáltatás a különböző kataszterekhez, valamint a monitoring mutatók adatbázisának kiinduló értékeihez

- Az intézményrendszerrel és a lehatárolt mandátumokkal kapcsolatos támogató tanácsadási tevékenység

-

- Felkészülés a saját egyedi mandátumok, különleges jogosítványok gyakorlására

-

7.4.1.2 Konstrukciólehatárolás és projektlehatárolás

57. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás

Konstrukciók lehatárolása Projektek lehatárolása Központi stratégiai szint Helyi szint

- Stratégiai célok összefüggő tartalmi és tevékenységi blokkokra bontásának módszertana (célelemzés és céllebontás)

-

- Átfedések és ütközések vizsgálata országos, ágazatközi és ágazati stratégiai szinten; ehhez szempontrendszer kidolgozása

- A konstrukcióknak a korábbi települési fejlesztésekkel, fenntartási kötelezettségekkel, esetleges konzorciumi részvételekkel és a fennálló helyi fejlesztési igényekkel és kötelezettségekkel való összevetése

- Kapcsolódó konstrukciók és függőségek együttes nyomon követésének módszertana

- Kapcsolódó projektek együttes nyomon követése helyi kereteinek, eljárásainak megalkotása, és a nyomon követés elvégzése

100. oldal

- Stratégiai teljességi vizsgálat módszertana - Helyi fejlesztési igények, kötelezettségek és lehetőségek teljességi vizsgálata (valós igényekre reagálnak-e az elképzelések, és minden igényre, kötelezettségre reagálnak-e az elképzelések)

Központi operatív szint Helyi szint - Adatszolgáltatás és elemzés - Adatszolgáltatás


58. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, konstrukciótervezés, projekttervezés

Konstrukciók tervezése Projektek tervezése Központi stratégiai szint Helyi szint

- A módszertani alapelvek és eljárások alkalmazásának biztosítása, ellenőrzése

- Módszertani felkészítésen részt vett munkatárs bevonásának biztosítása már a tervezési szakaszban is

- Részletes tervezési eljárás és fórumrendszer tervezése

- Érdekeltek megkeresése, érdekcsoportok meghatározása, kapcsolatfelvétel, tervezésbe való bevonás

- Az érdekelteket és a feltárt igényeket kiemelten kezelő helyi és településközi együttműködési, megvalósítási terv (pl. egyes érintett feladatokat a település társulásban lát el, vagy konzorciumi partner szükséges, vagy érintett a megyei önkormányzat pl. intézményfenntartóként, stb.)

- Projektszervezet és irányító testület felállítása.

- A célok végrehajtását szolgáló aktivitások egységes tervezésének módszertana

- Teljes, részletes projektterv elkészítése a PCM folyamatnak és a PMBOK tevékenységcsoportjainak megfelelően - Az aktivitások végrehajtásához szükséges

kapacitások, erőforrások egységes tervezésének biztosítása

- Szabályozott jóváhagyás, közzététel, transzparencia - Helyi tájékoztatási terv, transzparencia biztosítása

Központi operatív szint Helyi szint - Részvétel és tájékoztatás - Kapcsolatfelvétel a központi operatív szint

illetékes szereplőjével, annak bevonása a részletes tervezésbe


59. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, projektkiválasztás, projektfinanszírozás

Projektkiválasztás Projektfinanszírozás Központi stratégiai szint Helyi szint

- Pályáztatás (pályázati kiírás, lebonyolítás, értékelés, szerződés)

- Pályázat elkészítése - Pályázat és a projektterv közötti összhang

biztosítása - Szükséges változtatások átvezetése a

projektterven a pályázat függvényében - Önerő szabályozás - Szükséges önerő és projekt hitel

biztosítása a projekt terv alapján Központi operatív szint Helyi szint

- Közös projektfejlesztés (módszertan, tervezési erőforrás, információ biztosítása, projektterv értékelése)

- Részvétel a projektfejlesztés folyamatában - Projektterv elkészítése

101. oldal


60. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, programmenedzsment, projektmenedzsment

Programmenedzsment Projektmenedzsment Központi stratégiai szint Helyi szint

- Egységes program és projektmenedzsment módszertan kiválasztása, szabályozása

-

- Módszertan bevezetéséhez szükséges keretek biztosítása (szabályozás, finanszírozás)

-

- Projektmenedzser akkreditáció kereteinek biztosítása - Központi operatív szint Helyi szint

- Egységes projektmenedzsment módszertan biztosítása, bevezetése, ellenőrzése

- Projektmenedzsment módszertan bevezetése

- Módszertan bevezetését szolgáló módszertani keretek megvalósítása (módszertani kézikönyv, informatikai szolgáltatások, képzési, akkreditációs rendszer)

- Képzésen való részvétel, informatikai alkalmazás bevezetése,

- Projektmenedzsment akkreditáción való részvétel

- Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásának, koordinációjának támogatása (szervezet létrehozása)

-

7.4.1.6 Monitoring, értékelés

61. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, monitoring, értékelés

Értékelés Központi stratégiai szint Helyi szint

- Stratégia, program értékelési lefolytatása - Adatok, információk biztosítása Központi operatív szint Helyi szint

- Egységes módszertan biztosítása a helyi értékelésekhez

- Informatikai támogatás - Adatok, információk biztosítása

- Stratégiai értékelése

- Egységes módszertan biztosítása a helyi értékelésekhez

- Informatikai támogatás - Adatok, információk biztosítása

- Projektértékelése


62. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, fenntartás

Fenntartás Központi stratégiai szint Helyi szint

- Fenntartás tervezése a stratégia és konstrukció tervezésébe

- Helyi stratégiában a fenntartás tervezése

- - Fenntartás tervezése a projektterveben - A fenntartási feladatok figyelembevétele a

szabályozás kialakításakor -

- Központi megoldások támogatása a szabályozási, gazdasági körülmények változása esetén

-

Központi operatív szint Helyi szint - A stratégiai szint döntéseihez szükséges információk

gyűjtése -

- A fenntartás időszak monitorozása - Együttműködés az információk gyűjtésével

102. oldal

7.4.2 A vázolt alapelvek és feladatok folyamatközpontú bemutatása

A fejlesztési módszertani alapelvek, és a PCM szerinti folyamatok röviden összességében az alábbiak szerint foglalhatóak össze, kitérve a központi stratégiai szintre, a helyi szintre, és a kettő közötti szakmai közvetítést, kommunikációt, támogatást és ellenőrzést központi operatív szint feladataira is:

1. Helyi fejlesztési igények felmérése a helyi közösség és az érintett (akár településen kívüli) érdekcsoportok bevonásával. A folyamatban részt vesz a módszertani felkészítést kapott helyi munkatárs, aki a folyamatokért, eljárásokért felelős. A folyamatba be kell vonni a kistérségi, megyei szintet is; ebben a szakaszban szükséges ugyanis tisztázni pl. a társulásban ellátott feladatokat, a megyei fenntartású intézményekkel való kapcsolódásokat és egyéb területi összefüggéseket, érdekeket, érdekcsoportokat is.

2. Helyi szinten az előzetes tervezés elvégzése: a kapcsolódások, a tényleges és a lehető legteljesebb mértékben feltárt projektkörnyezet ismeretében az indítani tervezett projektek meghatározása, azok megközelítő költségtervezése és fenntartási koncepciója, valamint az eredményesség mérésére tervezett indikátorok meghatározása. Annak rögzítése, hogy az egyes tervezett projektek a helyi stratégia mely elemeinek megvalósításához járulnak hozzá, és milyen mértékben: mely stratégiában meghatározott célkitűzéseket teljesíti, illetve járul hozzá azok teljesítéséhez.

3. A munkában támogatást nyújt a központi operatív szint; ebben a fázisban már bekapcsolódik a tervezett fejlesztési projektek definiálásába és előkészítésébe annak érdekében, hogy megfelelő információval rendelkezzen a döntés-előkészítéshez, valamint biztosítsa a megfelelő összehangolás előkészítését, és az egységes indikátorrendszer érvényesítését. Ebben a szakaszban történik a koherenciavizsgálat, az illeszkedések, a párhuzamos finanszírozások, a korábbi fejlesztésekkel való kapcsolódások, valamint a reális fenntartási esélyek vizsgálata, mindhárom szint részvételével (kötelezettség- és projektkataszterrel való összevetés). Ebben a szakaszban már a központi stratégiai és operatív szint is részt vesz.

4. Központi szinten a helyi fejlesztési elképzelések összegyűjtése, összesítése, prioritások kijelölése, és az előzetes forrásallokáció elvégzése. Fontos, hogy a forráskihelyezés ne matematikai arányosításokkal történjen (pl. lélekszám, terület, stb.), hanem a már lezárt fejlesztések és a még hiányzó fejlesztések elismert és elfogadott forrásszükségletei alapján, figyelembe véve az egyes települések teherbírását és fenntartási képességét. Mindehhez egyedi, az önkormányzati fejlesztésekre vonatkozó eljárásrend szükséges (pl. annak biztosítása, hogy az egyes projektek eltérő támogatási intenzitással indulhassanak akár egy-egy konstrukción belül is, vagy pl. az előlegek rugalmas biztosítása). Jelenleg számos település esetében az egyik legnagyobb probléma az önrész biztosítása, és van lehetőség pályázni az önrész központi támogatására is. A példaként említett eltérő támogatási intenzitás biztosítása pl. ezt terelheti egy eljárásba (a konstrukcióhoz rendelt általános intenzitástól eltérő, magasabb támogatási arányról is lehessen döntést hozni); ezen kívül a másik gyakran kiemelt kockázat a támogatási előleg (annak mértéke és elszámolása, azaz a likviditási kockázat; erre vonatkozóan is eljárásrendi módosítások szükségesek).

103. oldal

5. Előzetes projektjavaslatok befogadására vonatkozó javaslat megtárgyalása a forrásigényt bejelentő önkormányzatokkal; konstrukciók és projektek lehatárolásának véglegesítése mindhárom szint részvételével; megállapodások, döntések (ez az eljárásrend elsősorban a kiemelt projektek eljárásrendjére hasonlít; a végleges formája a központi stratégiai szint szabályozóiban fog megjelenni). Ennél a pontnál gyakorlatilag már a kialakítani szükséges sajátos támogatáspolitikai szabályozás érvényesítése történik meg. Amennyiben cél az önkormányzati fejlesztési projektek generálása és eredményes megvalósítása, úgy lényeges, hogy ennek keretéül olyan szabályozást alakítson ki a központi szint, ami közelebb áll a kiemelt projektek eljárásrendjéhez, mint a pályázati eljárásokhoz. Ennek a jelentőségét adja az is, amit már írtunk: nagyobb mértékű tevékenység-elakadás esetén az államnak joga van egyes önkormányzati fejlesztéseket magához vonni. Az, hogy ezen fejlesztésekről központi szinten, kiemelt eljárás során születik döntés, és a központi szint a tervezéstől végigkíséri a folyamatokat, valamint megfelelő központi módszertanokat ad, és egységes nyomon követést biztosít, együttesen csökkenti annak kockázatát, hogy a projektekbe külső szereplőként, magas kockázat esetén avatkozzon be a központi szint. Mindez segít megelőzni azt, hogy az addigra bekövetkezett csúszások és egyéb végrehajtási hibák miatt bekövetkezett költségnövekedések jelentős többletforrások bevonását igényeljék, adott esetben a hazai források terhére.

6. A helyi szinten a részletes projekttervezés elvégzése a felkészítésen részt vett menedzser részvételével, valamint a központi operatív szint szakértői támogatásával, részvételével. A projekttervezés során érvényesíteni kell a PCM és a PMBOK alapelveket, eljárásokat, valamint mindazokat a központi módszertanokat, amelyek az önkormányzati fejlesztésekre vonatkoznak. Ennek biztosítása érdekében a központi operatív szint támogató tanácsadó tevékenységet végez, de fontos, hogy a tervezés irányítását és felelősségét nem veszi át az önkormányzattól; egyértelmű felelősségi viszonyok mentén vesz részt a szakértői munkában, és nem von magához döntési jogköröket. Ehhez kapcsolódóan fontos az eljárásrendeknek az a része, amely a különböző felelősségeket és mandátumokat rögzíti. AZ önkormányzatoknak a megfelelő eljárásokkal, és a helyi testületek jóváhagyásával kell végigvinni a projektek tervezését és végrehajtását.

7. A projektjavaslatok ellenőrzésre és jóváhagyásra való benyújtása. Fontos, hogy a projektek indítását ebben a folyamatban nem előzi meg újabb pályázati kör; a támogatási döntés már az 5. lépésnél megtörtént. Az ellenőrzés, hiánypótlás után a támogatási szerződések megkötése. A bírálatban a központi operatív szint szakértői részt vesznek, és az önkormányzati testületek által is jóváhagyott javaslatokról döntenek formális keretek között is. A támogatási döntések, szerződések dokumentumait, sablonjait is szükséges az új eljárásrendhez igazítani, és azokban pl. rögzíteni, hogy milyen esetekben veszi át az állam a helyi fejlesztéseket, illetve ezt a lépést milyen egyeztető eljárásoknak kell megelőznie; ez az önkormányzatok számára világosan lehatárolja felelősségeiket.

8. A projektek végrehajtása. Ez elsősorban a helyi szint feladata, de ebben a központi operatív szint mindvégig támogatja, szakértői és módszertani segítséget biztosít, továbbá elvégzi a meghatározott adatgyűjtési, ellenőrzési feladatokat, figyelemmel kíséri a szakmai kockázatokat, és

104. oldal

szükség esetén él különleges jogosítványaival (szakigazgatási eljárások központi kezelése, javaslattétel a projekt állami megvalósításba vételére, stb.). A központi operatív szint elsődleges feladata a változások és a kockázatok kezelésének támogatása; ennek érdekében jogosítványokat kell kapnia pl. arra, hogy eljárjon a kedvezményezettek nevében (pl. késedelmes szakigazgatási eljárások esetében). A különleges eljárási jogosítványok megállapítását és gyakorlását megalapozhatja a nemzetgazdasági szempontból kiemelt jelentőségű beruházások megvalósításának gyorsításáról és egyszerűsítéséről szóló 2006. évi LIII. törvény, valamint a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól szóló 2004. évi CXL. törvény lehűtőséget ad arra, hogy a Kormány rendeletében az általánostól eltérő, kedvezőbb eljárási szabályokat állapítson meg.

Mindezen folyamat során a szereplők mindvégig a kiadott módszertan és szabályozók szerint járnak el, és közösen kezelik a rendszeres monitoring tevékenység során azonosított kockázatokat. A fenti folyamatot a következő összefoglaló ábra mutatja be.

105. oldal

7. ábra – Több szintű és több szereplős módszertan, fő menedzsment folyamatok

Több szint ű és több szerepl ős módszertan – a f ő menedzsment folyamat

Központi stratégiai szint Központi operatív szintHelyi szint

Nemzeti szintű célállapot és jövőkép meghatározása, a

nemzetközi kötelezettségeket is figyelembe véve , részletese

helyzetelemzésre építve

Módszertanok kidolgozása: központi szabályozók ,

sztenderdek meghatározása, ellenőrzési, mérési

mechanizmusok megalkotása , központi fórumok működtetése

Helyi fejlesztési igények központi elemzése , előzetes forrásallokáció elvégzése ;

támogatási javaslatok egyeztetése, feltételek

véglegesítése

Ellenőrzés, jóváhagyás, szerződéskötés

Megfelelő mandátummal rendelkező testületek döntése

a projektjavaslat helyi elfogadásáról; a javaslat benyújtása támogatásra

Koherencia-vizsgálat , stratégiai teljességi vizsgálat

Részteltes projekttervezés elvégzése (PCM, PMBOK

alkalmazása )

Előzetes tervezés elvégzése ; projektötletek lehatárolása,

költségbecslése , indikátorozása

Helyi fejlesztési igények felmérése, az érdekcsoportok

bevonásával

Helyi jövőkép és célállapot meghatározása, a nemzetközi és nemzeti kötelezettségeket

is figyelembe véve , és részletes helyzetelemzésre

építve

Nyomon követés, monitoring, adatgyűjtés- és elemzés;

ellenőrzés

Módszertani felkészítések biztosítása, menedzserek

akkreditálása

Folyamatos módszertani, szakért ői támogatás biztosítása

Kockázatkezelési beavatkozási jogosítványok

gyakorlása

A projektek végrehajtása

7.4.3 Egy jó gyakorlat bemutatása: az LHH tervezési módszertan

A folyamat áttekintése után térünk vissza arra a kapcsolódásra, ami a korábbi LHH program módszertanához köti a jelen folyamatokat.

Az LHH program kiemelt sajátossága is az volt, hogy az általános folyamatoktól eltérő, egyedi módszertant alkalmazott egy kiemelt kormányzati célkitűzés

106. oldal

elérése érdekében. A módszertan kialakítása során figyelemmel volt a támogatni kívánt térségek sajátosságaira, és mindazokra a hátrányokra, amelyek a projekttervezés és megvalósítás során is akadályt jelentenek a leszakadó térségekben.

Tekintettel az ország térségei között fennálló jelentős különbségekre (jellemző termelési ágazatok, munkaerőpiaci trendek, demográfiai jellemzők, településméret, lakosságmegtartó erő, különös tekintettel a projekttervezésbe és végrehajtásba bevonható szakértői körre, GDP, projekttapasztalat, stb.), ez a szemlélet minden önkormányzati fejlesztésre kiterjeszthető, és az eljárásrend részévé tehető egy támogató-ellenőrző struktúra kiépítése.

Természetesen ennek is – mint a legtöbb módszertani fejlesztésnek – három oldala van:

• egyrészt szükséges az önkormányzatok támogatása, képessé tétele fejlesztései tervezésére és végigvitelére

• másrészt magát az intézményrendszert is képessé kell tenni az új szemlélet, és az arra alapozott módszertan alkalmazására, valamint arra, hogy a klasszikus támogatáspolitikai szerepkörökön túl a központi operatív szinten képes legyen olyan kapacitások kiépítésére, amelyek a lehetővé teszik a folyamatos szakértői tanácsadás, támogatás biztosítását, és a helyi szereplők képzését, a menedzserek akkreditálását.

• harmadrészt, meg kell találni a központi tervezés (top down) és az alulról jövő tervezés (bottom up) találkozási pontjait és sorrendiségét oly módon, hogy egyik se sérüljön igazán, a központi tervek a helyi igényekre reagáljanak (sorrendiség), ugyanakkor a nemzeti szintű (országos érdek) stratégiák is megfelelően érvényesüljenek.

Az alábbiakban az LHH-módszertan néhány releváns részletét emeljük ki, annak érdekében, hogy bemutassuk: van olyan tapasztalati bázis, ami értékelhető, és kiterjeszthető, továbbfejleszthető. Az LHH tervezési fázisban szintén megtalálható volt a központi szint (NFÜ), az operatív irányító szint (akkori NFÜ háttérszervezet) és a helyi szint (kistérségek).

7.4.3.1 Eljárásrendi kérdések: az egyedi eljárás indokoltsága kiemelt fejlesztési területeknél megjelent a módszertanban

„3. fejezet: Eszközök10

A különböző jellegű fejlesztések más és más eljárás szerint valósulhatnak meg a leghatékonyabban. Ennek megfelelően három támogatási csatornát különböztetünk meg.

1.) A támogatási rendszer eredményesebb és hatékonyabb működését, a fenti alapelveket elsősorban önkormányzati, intézményi fejlesztések terén az biztosíthatja, hogy mind a 33 kistérség számára – a népességszám és a településszám figyelembevételével – elkülönítünk egy összeget, amelyre a kistérség a központilag megadott keretek között, a partnerség biztosítása mellett összeállíthatja projekt-csomag tervezetét (ehhez még nem szükséges a projektek részletes kidolgozása). A kistérségek az elmúlt években több különböző fejlesztési tervet, projekt listát is készítettek (ld. helyi 10 Módszertani útmutató a 33 leghátrányosabb helyzetű kistérség projekt-csomagjának összeállításához

107. oldal

vidékfejlesztési stratégia, kistérségi cselekvési terv, esélyegyenlőségi helyzetelemzés, stb.), de Magyarországon most először lesz közvetlen kapcsolat a tervezés és a források között. A kistérség projekt-csomagját a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (NFÜ) alapos, a fenti alapelvek érvényesülését is vizsgáló értékelést követően véglegesíti és hagyja jóvá, az értékelésbe bevonja a regionális fejlesztési tanácsot, a minisztériumokat, szakmai szervezeteket. A projekt-csomagban jóváhagyott projektek megfelelő előkészítést követően megvalósíthatók. Tehát, a 33 kistérség nem más kistérségekkel versenyezve, hanem minőségi feltételeket teljesítve juthat támogatáshoz. „

7.4.3.2 Adatokra épülő, egységes sablon szerinti tervezés a módszertanban

„6. fejezet: Kistérségi projekt-csomagok összeállítása szakasz11

A feladat értelmezése

A tervezés végterméke a 2. melléklet szerinti kistérségi tervdokumentum. Maga a tervezés lényegesen több a kistérségi tervdokumentum sablon kitöltésénél: meglévő dokumentumok és adatbázisok áttekintése, háttérelemzések elvégzése, partnerség biztosítása, stb. szükséges.”

7.4.3.3 Partnerség és érintettek bevonása

„6. fejezet: Partnerség szakasz12

A partnerséget a tervezés során a kistérségi fejlesztési bizottság működésén túl szakmai-társadalmi egyeztetésekkel is biztosítani kell. Ennek érdekében legalább az alábbi fórumok megszervezése szükséges:

• indító workshop, a fejlesztési bizottság tagjai és a tervezésben résztvevők részvételével, a tervezési folyamat ismertetése céljával

• stratégiai workshop, a fejlesztési bizottság tagjai és a tervezésben résztvevők részvételével, a fejlesztési irányok meghatározása céljával

• tematikus kerekasztalok, legalább az alábbi témákra (esetleg több témát összevonva)

o gazdaságfejlesztés o foglalkoztatás o piacképes oktatás, szakképzés o korai felzárkóztatás o egészségfejlesztés, egészségügyi szolgáltatások elérhetősége o mobilitás o roma integráció

A fenti fórumokon, és azokon túlmenően a helyi szereplők – pl. kisebbségi önkormányzatok, intézmények, civil szervezetek, vállalkozások – széles körének aktív bevonása szükséges”

11 Módszertani útmutató a 33 leghátrányosabb helyzetű kistérség projekt-csomagjának összeállításához 12 Módszertani útmutató a 33 leghátrányosabb helyzetű kistérség projekt-csomagjának összeállításához

108. oldal

7.4.3.4 Módszertani felkészítések szükségessége

„3. fejezet: A tervezési folyamat szakmai előkészítése szakasz13

Szakértők felkészítése

A közbeszerzésen nyertes ajánlattevő a tervezési munka kezdetén, az adott régióban megszervezi a tervezésben részt vevő szakértők egységes, célirányos felkészítését, a tervezési útmutató alkalmazására, az általa biztosított

• projektmenedzser, • szakmai projektvezető, • minőségbiztosító, • kistérségi vezető tervezők, illetve • a szakértői pool tagjainak”

7.4.3.5 Nyomonkövetés

„3. fejezet: Megvalósítás nyomonkövetése szakasz14

A közbeszerzésen nyertes ajánlattevő kiemelt feladata a konkrét projektek előkészítésében való részvétel két céllal: egyrészt a projektek koherenciájának és integráltságának a biztosítása, másrészt az megvalósítás előkészítésének koordinálása és általános szakmai támogatása. A közbeszerzésen nyertes ajánlattevő havonta az érintettek bevonásával (KFB elnöke, TKT munkaszervezet vezetője, projektgazdák, KKH) áttekinti és dokumentálja az NFÜ által már korábban jóváhagyott, a kistérségi tervdokumentumban szereplő projektek végrehajtásának helyzetét az alábbiak szerint:

• a kistérségi tervdokumentum végrehajtásának helyzete, • a benyújtandó projektek kidolgozásának helyzete, elmaradások,

módosulások okai, további elmaradások kockázata, • a változtatások facilitálása, • következő lépések, teendők.

7.4.3.6 Menedzserek képzése, támogatása

„3. fejezet: Projektmenedzsment oktatás, „on the job”szakasz15

A közbeszerzésen nyertes ajánlattevő a kistérségi koordinátorokkal együttműködve projektmenedzsment oktatást tart az NFÜ által már korábban jóváhagyott, a kistérségi tervdokumentumban szereplő projektek projektgazdái részére, annak érdekében, hogy a kistérségek képesek

13 Részletes tervezési útmutató a Kistérségi Tervdokumentum elkészítéséhez a 33 leghátrányosabb kistérség számára 14 Részletes tervezési útmutató a Kistérségi Tervdokumentum elkészítéséhez a 33 leghátrányosabb kistérség számára 15 Részletes tervezési útmutató a Kistérségi Tervdokumentum elkészítéséhez a 33 leghátrányosabb kistérség számára

109. oldal

legyenek a projektek megfelelő kidolgozására, valamint a végrehajtásra. Az oktatás alkalmanként, maximum 15 fő részére történik,

• az oktatás gyakorlati részében a kistérségi tervdokumentum beadandó projektjeinek előkészítésén keresztül mutatja be a közbeszerzésen nyertes ajánlattevő a projekttervezési, projektmenedzsment ismereteket, gyakorlatot,

• a közbeszerzésen nyertes ajánlattevő 2009. február 1-től, június 30-ig havonta 1 napot (összesen 5 nap) köteles oktatásra fordítani a helyszínen”

7.4.3.7 Fenntarthatóság

„3. fejezet: Fenntarthatóság szakasz16

A fenntarthatóság alapelveinek megfelelő tervezés szempontjai a következők • A helyi program megvalósulása eredményeinek fenntarthatósága (Kérdés:

elindul-e és fenntartható folyamattá válik-e a program végrehajtása eredményeként a kirekesztés, a társadalmi vagy területi különbségek leküzdése)

• Az egyes projektek fenntarthatósága (Kérdés: a tervezett projektek megvalósulása fenntartható gazdasági, társadalmi és környezeti eredményekkel jár-e)

• Szakmapolitikai fenntarthatóság (Kérdés: megtörténnek-e a tervezési folyamat és a megvalósítás során felmerülő, a problémák megoldásához szükséges szakmapolitikai döntések, intézkedések, stb.

A fenntarthatóság vizsgálatakor elemezni kell, hogy a létrejött fejlesztés fenntartása (üzemeltetése) az önkormányzati költségek mellett, milyen erőforrásokat igényel az érintett célcsoporttól.”

Az LHH módszertan a fent kiválasztott, illusztratív szakaszok alapján is látható módon megfelelő előfutára volt a jelenlegi módszertani és intézményrendszeri fejlesztéseknek.

A kidolgozott módszertan egyéb elemei (bírálati szempontok, kidolgozott sablonok) további fontos bemenetei lehetnek a jelen fejlesztésnek.

Az LHH program keretében részletes eljárásrend is kidolgozásra került, mely a tervezési folyamat minden lépését részletesen leírja mind a helyi szint, mind a központi és operatív szint vonatkozásában. Az LHH eljárásrend az 5. mellékletben található.

7.4.4 Az elemzés alapján előre jelezhető fókuszok, várható fő kockázatok és kezelésük

Amint azzal már foglalkoztunk a korábbiakban, számos projekt hiúsul meg bizonyos tipikus, és egyes specifikus kockázatok miatt.

Jelen módszertani tanulmány részletes kockázatelemzést tartalmaz, amire építve indokolt egy olyan szakasz megjelenítése, ami a feladatalapú, majd a folyamatalapú, a fentiekben vázolt megközelítések után a kockázatokra is fókuszál.

16 Részletes tervezési útmutató a Kistérségi Tervdokumentum elkészítéséhez a 33 leghátrányosabb kistérség számára

110. oldal

A helyzetelemzés és a kockázatok elemzése alapján kiválasztottuk azokat a területeket, amelyeket a módszertan fókuszába helyeztünk.

Ezek az alábbiak: • Reális, a valós igényekre és a fenntartási képességre alapozott tervezés • Együttműködés: helyi, térségi, megyei és regionális szinten egyaránt

fontos kérdés és feladat • Érintettek, érdekeltek bevonása:

o belső erőforrások feltárása, o járulékos (ráépülő) fejlesztési potenciál feltárása, o ellenérdekek feloldása, o kedvezményezettek tájékoztatása, elkötelezése a fejlesztés mellett

• A kivitelezési, megvalósítási képesség biztosítása, fejlesztése (menedzsment kompetenciák erősítése, egyes eljárásokra egységes ajánlások)

• Szakértői, szakmai kompetenciák bevonása és fejlesztése: a fejlesztés tárgya szerinti szakértelem kiemelt tényezőként való kezelése a koncepcióalkotás, a kockázatelemzés és a tervezés során (pl. technológiai ismeretek, eltérések kezelése)

• Kockázat- és változáskezelés: a projekt során bekövetkező változások felismerésére és kezelésére vonatkozó módszerek (pl. jogszabályok változása, jelentős technológiai módosulás)

7.4.4.1 Reális, a valós igényekre és a fenntartási képességre alapozott tervezés

• Ahogy a folyamatleírásban is vázoltuk, a nemzetközi és nemzeti stratégiai szint vázolja a prioritásokat, de a tényleges tervezés helyi szintről indul: Világos jövőképre épülő, átgondolt települési stratégiai terveknek kell készülniük, amelyek dokumentáltan helyi igényfelmérésekre, a lakossági fórumok eredményeire, és a településre vonatkozó gazdasági, demográfiai és egyéb társadalmi szempontból releváns adatokra, a helyi közösség ismeretére, valamint a település teherbíró képességére épülnek, és tartalmazzák az együttműködők szándéknyilatkozatát

• Stratégiai operatív szint feladata: a helyi tervek vizsgálata, a település korábbi fejlesztéseinek áttekintése a települési kataszterben, az átfedések és hiányterületek feltárása, szakértől, statisztikai, és területi-regionális illesztés, korrekció elvégzése

7.4.4.2 Együttműködés

A feladat ellátása a helyi szintről indul: feladat a településközi együttműködési kényszerek és lehetőségek feltárása:

• Indokolt-e önálló fejlesztés, beruházás, vagy célszerű közös projekt tervezése

• Van-e kapcsolódó, térségi társulás keretében ellátott feladat; a feladat-ellátási modell változása érinti-e más szereplők szolgáltatási kötelezettségének ellátását, arra való képességét (pl. a közös feladatellátásból való kilépés és forráskivonás hogyan hat a többi településre)

111. oldal

• Kapcsolódási háló felvétele kötelező: a fent jelzett kapcsolódások, összefüggések rögzítése a tervezés során fontos tényező

Központi operatív szint feladatai: • Indokoltság vizsgálata • Kapcsolódási háló felülvizsgálata • Ütköző érdekekhez kapcsolódó konfliktusok mediálása

7.4.4.3 Érintettek, érdekeltek bevonása

A helyi szint egyik legfontosabb tervezési időszaki feladata, ami a projekt sikere szempontjából kulcsfontosságú.

• belső erőforrások feltárása: o önrész biztosítása (saját forrás, hitel és annak törlesztése, önrész

alapból központi forrás igénylése, befizetendő önrészen túl szükséges saját ráfordítások forrásának tervezése, pl. kompenzációk)

o anyagi hozzájáruláson túl bevonható források tervezése: közösségi felajánlások, munkaerő biztosítása:a közösség a számára fontos fejlesztésekhez – megfelelő kommunikáció és bevonás esetén – sok formában hozzá tud járulni; ennek vizsgálata is feladat

• járulékos (ráépülő) fejlesztési potenciál feltárása: a tervezett fejlesztés hatására a település milyen, pl. a vállalkozásoknak, helyi iparnak, szolgáltatásoknak kedvező adottságai fejlődnek, és azok milyen érintetti kör számára jelenthetnek hasznot, ha kapcsolódnak a fejlesztéshez, és/vagy kapcsolódó projektet indítanak; a helyi vállalkozók, egyéb szereplők, szolgáltatók érdekeltté tétele fontos elem a helyi közéletben és az integrált települési fejlesztéspolitikában

• ellenérdekek feloldása: pl. magánterületek átmeneti igénybe vétele, esetleges kisajátítása, szolgalmi kötelezettségek miatt; egyeztetések lefolytatása, kompenzációs terv készítése az ellenállás kezelése érdekében

• kedvezményezettek tájékoztatása, elkötelezése a fejlesztés mellett: a helyi lakosság széles körű, dokumentált bevonása

Központi stratégiai szint: • módszertani ajánlás biztosítása a szükséges elemzésekhez

Központi operatív szint: • ellenőrzés

7.4.4.4 A kivitelezési, megvalósítási képesség biztosítása, fejlesztése

Menedzsment kompetenciák erősítése, egyes eljárásokra egységes ajánlások készítése.

Ez a feladat központi stratégiai szintről indul a módszertani ajánlás kialakításával:

• Minőségi, eljárásbeli ajánlások, sablonok, részletes módszertan kidolgozása

• Mennyiségi ajánlások: megfelelő kapacitások tervezéséhez szükséges módszertani ajánlások kidolgozása (munkaidő-ráfordítás, menedzsment létszám)

112. oldal

Helyi szint: • az ajánlás alapján helyi menedzsment kompetencia térkép felvétele • a hiányterületekre fejlesztési, kapacitás-biztosítási terv készítése

Központi operatív szint: • ellenőrzés, egyéni javaslatok tétele • területi együttműködésekre javaslat tétele a beérkezett helyi tervek és

kompetencia térképek alapján (a helyi menedzsmentképességet és szakértő-megtartó erőt növeli, ha helyben megfelelő mennyiségű és minőségű feladatok biztosíthatóak)

7.4.4.5 Szakértői, szakmai kompetenciák bevonása és fejlesztése

A fejlesztés tárgya szerinti szakértelem kiemelt tényezőként való kezelése a koncepcióalkotás, a kockázatelemzés és a tervezés során (pl. technológiai ismeretek, eltérések kezelése) fontos a megfelelő tervezéshez

• A kompetencia térkép kiemelt része a szakmai tudás; a megfelelő vezető szakértők biztosítása a projekt alatt mindvégig előírás, és már a tervezési szakaszban is dokumentáltan biztosítandó erőforrás

• Módszertani előírás: legyen független auditor szakértő és szakmai minőségbiztosító minden projektnél (tervezés érdekektől és hivatali függőségektől mentes tervezése, szállítókkal való viták rendezése, mediálása)

7.4.4.6 Kockázat- és változáskezelés

A projekt során bekövetkező változások felismerésére és kezelésére vonatkozó módszerek (pl. jogszabályok változása, jelentős technológiai módosulás) kidolgozása és alkalmazása

Központi stratégiai feladat: • előzetesen módszertan biztosítása

Helyi szint: • rendszeres projektellenőrzés, kockázatok és változások kezelése

Központi operatív szintű feladat: • igény szerint kockázat- és változáskezelési tanácsadás nyújtása • A kockázatok és változások folyamatos nyomon követése, területi szintű

összesítése, az általános tapasztalatok és a legjobb gyakorlatok ajánlássá formálása

A kockázatokkal és azok kezelésével kapcsolatos információkat az alábbi összesítő ábra foglalja össze:

113. oldal

8. ábra – Több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan – központi és a helyi szint főbb kapcsolódási pontjai, fókuszok, kockázatok

Több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan - központi és a helyi szint főbb kapcsolódási pontjai : fókuszok, kockázatok

Központi stratégiai

szint

Helyi szint

Kockázat- és változáskezelés : a projekt során bekövetkező változások felismerésére és kezelésére vonatkozó módszerek (pl. jogszabályok változása , jelentős technológiai módosulás)

Szakértői, szakmai kompetenciák bevonása és fejlesztése : a fejlesztés tárgya szerinti szakértelem kiemelt tényezőként való kezelése a koncepcióalkotás , a kockázatelemzés és a tervezés során (pl. technológiai ismeretek, eltérések kezelése)

Reális, a valós igényekre és a fenntartási képességre alapozott tervezés

Együtt-működés: helyi, térségi, megyei és regionális szinten egyaránt

Érintettek, érdekeltek bevonása: belső erőforrások feltárása, járulékos (ráépülő) fejlesztési potenciál feltárása , ellenérdekek feloldása, kedvezményezettek tájékoztatása, elkötelezése a fejlesztés mellett

A kivitelezési , megvalósítási képesség biztosítása , fejlesztése (menedzsment kompetenciák erősítése, egyes eljárásokra egységes ajánlások)

Fókusz

A helyi tervek vizsgálata, a település korábbi fejlesztéseinek áttekintése a települési kataszterben, az átfedések és hiányterületek feltárása, szakértől, statisztikai , és területi-regionális illesztés , korrekció elvégzése

Indokoltság vizsgálataKapcsolódási háló felülvizsgálataÜtköző érdekekhez kapcsolódó konfliktusok mediálása

Módszertani ajánlás biztosítása a szükséges elem-zésekhez

módszertani ajánlás kialakítása ::Minőségi, eljárásbeli ajánlások , sablonok, részletes módszertanMennyiségi ajánlások : megfelelő kapacitások tervezéséhez szükséges módszertani ajánlások kidolgozása (munkaidő-ráfordítás, menedzsment létszám)

A kompetencia térkép kiemelt része; a megfelelő vezető szakértők biztosítása a projekt alatt mindvégig előírás, és már a tervezési szakaszban is dokumentáltan bevonandó

előzetesen módszertan biztosítása

Világos jövőképre épülő, átgondolt települési stratégiai tervek, amelyek dokumentáltan helyi igényfelmérésekre, a lakossági fórumok eredményeire, és a településre vonatkozó gazdasági, demográfiai és egyéb társadalmi szempontból releváns adatokra, a helyi közösség ismeretére, valamint a település teherbíró képességére épülnek, és tartalmazzák az együttműködők szándéknyilatkozatát

Településközi együttműködési kényszerek és lehetőségek feltárása Indokolt-e önálló fejlesztés , beruházás, vagy célszerű közös projekt tervezéseVan-e kapcsolódó, térségi társulás keretében ellátott feladat; a fejelszté érinti-e más szereplők kötelezettségeinek ellátását, arra való képességét (pl. a közös feladatellátásból való kilépés és forráskivonás hatása)Kapcsolódási háló felvétele kötelező

belső erőforrások feltárása: önrész biztosítása (saját forrás, hitel és annak törlesztése, önrész alapból központi forrás igénylése, önrészen túl szükséges saját ráfordítások tervezése); egyéb bevonható források tervezése: közösségi felajánlások , munkaerő biztosítása járulékos (ráépülő) fejlesztési potenciál feltárása: a tervezett fejlesztés hatására a település milyen adottságai fejlődnek , és azok kiknek jelenthetnek hasznot , ha kapcsolódó projektet indítanakellenérdekek feloldása: pl. magánterületek átmeneti igénybe vétele, kisajátítása , szolgalmi kötelezettségek ; egyeztetés, kompenzációs tervkedvezményezettek tájékoztatása , elkötelezése a fejlesztés mellett : a helyi lakosság széles körű , dokumentált bevonása

az ajánlás alapján helyi menedzsment kompetencia térkép felvételea hiányterületekre fejlesztési , kapacitás-biztosítási terv készítése

legyen független auditor szakértő és szakmai minőségbiztosító minden projektnél (tervezés érdekektől és hivatali függőségektől mentes tervezése, szállítókkal való viták rendezése, mediálása)

igény szerint kockázat- és változáskezelési tanácsadás nyújtásaA kockázatok és változások folyamatos nyomon követése, területi szintű összesítése , az általános tapasztalatok és a legjobb gyakorlatok ajánlássá formálása

ellenőrzés, egyéni javaslatok tételeterületi együttműködésekre javaslat tétele a beérkezett helyi tervek és kompetencia térképek alapján (a helyi menedzsmentképességet és szakértő-megtartó erőt növeli, ha helyben megfelelő mennyiségű és minőségű feladatok biztosíthatóak)

rendszeres projektellenőrzés, kockázatok és változások kezelése

Ellenőrzés

Központi operatív

szint

114. oldal

8 Megvalósítás kapcsán felmerülő kockázatok kezelése

8.1 Kockázatok azonosítása a folyamat lépései alapján

8.1.1 Kockázatelemzési módszertan

8.1.1.1 Kockázatmenedzsment folyamat tervezése

A kockázatmenedzsment folyamata a kockázatmenedzsment tervezését, a kockázatok azonosítását, elemzését, a kockázatkezelés tervezését, valamint a projektkockázatok felügyeletét foglalja magába. A kockázatmenedzsment célja a pozitív események bekövetkezési valószínűségének és a hatásának növelése, és a projektre negatív hatást kiváltó események valószínűségének és hatásának csökkentése. A kockázatmenedzsment folyamatának elemei és azok tartalma:

1. Kockázatmenedzsment tervezés o Bemenetek

� Projektterv � Projektmenedzsment terv � Projektalapító okirat � Projekt érintett nyilvántartás

o Eszközök és módszerek � Elemzési módszerek � Szakértői vélemény � Megbeszélése

o Kimenetek � Kockázatmenedzsment terv

2. Kockázat azonosítás o Bemenetek

� Kockázatmenedzsment terv � Projektterv (feladat, költség, ütemezés, szervezet,

humánerőforrás, minőség) � Projekt érintett nyilvántartás � Projektdokumentumok � Beszerzési dokumentumok (pl. közbeszerzési kiírások)

o Eszközök és módszerek � Dokumentumelemzés � Információgyűjtés � Ellenőrző listás elemzés � Feltételezések elemzése � Diagramábrázolási módszerek (folyamatábrák) � SWOT elemzés � Szakértői vélemény

o Kimenetek � Kockázati nyilvántartás

3. Kvantitatív és kvalitatív kockázatelemzés o Bementek

� Kockázatmenedzsment terv � Projektterv (feladat, költség, ütemezés, szervezet,

humánerőforrás, minőség) � Kockázati nyilvántartás

o Eszközök és módszerek

115. oldal

� Adatgyűjtő és ábrázoló módszerek � Kvantitatív kockázatelemző és modellező módszerek � Kockázat bekövetkezési valószínűségének és hatásának

elemzése � Valószínűség-hatás mátrix � Kockázati adatok minőségének értékelés � Kockázatok kategorizálása � Kockázatok sürgősségének értékelése � Szakértői vélemény

o Kimenetek � Projektdokumentumok frissítése

4. Kockázat kezelés tervezése o Bementek

� Kockázatmenedzsment terv � Kockázat nyilvántartás

o Eszközök és módszerek � Stratégiák negatív kockázatok, vagy fenyegetések esetén � Stratégiák pozitív kockázatok, vagy lehetőségek esetén � Tartalék kockázatkezelési stratégiák � Szakértői vélemény

o Kimentek � Projektmenedzsment terv frissítése � Projektdokumentumok frissítése

5. Kockázatfelügyelet o Bementek

� Projektmenedzsment terv � Kockázat nyilvántartás � Munkateljesítési adatok � Munkateljesítési jelentések

o Eszközök és módszerek � Kockázatok újraértékelése � Kockázat auditálás � Eltérés és trendelemzés � Műszaki teljesítmények mérése � Tartalékelemzés � megbeszélések

o Kimentek � Munkateljesítési információ � Változáskérelmek � Projektmenedzsment terv frissítése � Projektdokumentumok frissítése � Tudásvagyon frissítése

A folyamat lépéseinek vázlatos ismertetése alapján létható, hogy a kockázatelemzés a projekttervezés és projektmenedzsment folyamat fókuszált ellenőrzését és „gyenge pontok” azonosítását tartalmazza.

8.1.1.2 Kockázatkezelés tervezése

A kockázatkezelésre különböző stratégiák állnak rendelkezésre. Az egyes kockázatokhoz a legnagyobb hatékonyságú stratégiát, vagy stratégia kombinációt kell kiválasztani. A negatív hatással bíró kockázatok kezelésére négy alapvető stratégia áll rendelkezésre:

116. oldal

1. Elkerülés

Az elkerülés egy olyan kockázatkezelési stratégia melynek során a projektcsapat a fenyegetés megszüntetésére törekszik, vagy arra, hogy a kockázat hatásától megvédje a projektet. Rendszerint magában foglalja a projektmenedzsment terv megváltoztatását. Cél, hogy a projekt célkitűzései elszigetelve legyenek a kockázat hatásaitól.

2. Áthárítás

A kockázatáthárítás során, a projektcsapat a fenyegetés hatását és a kockázatkezelés felelősségét átruházza egy harmadik félre. Az áthárítás a kockázatot nem szünteti meg, csak a felelősség áthárítása történik meg.

Áthárítás nem jelenti a kockázattal kapcsolatos felelősség megszűnését olyan esetekben, ha az áthárítás egy későbbi projektre , vagy egy olyan személy (szervezet) számára történik, aki erről nem tud, nem egyezett bele.

3. Csökkentés

A kockázatcsökkentés során a projekt csapat a kockázat bekövetkezési valószínűségének, vagy a bekövetkezett kockázat hatásának csökkentésére törekszik. A csökkentés a tervezés során a leg hatékonyabb, ahogy azt a 7.1.2 fejezetben leírt módszertani megalapozás alapján kifejtettük.

Ahol nincs lehetőség a bekövetkezés valószínűségének csökkentésére ott a stratégia a kockázat hatásának csökkentésére helyezi a hangsúlyt.

4. Elfogadás

Az elfogadás stratégia alapján a projektcsapat úgy dönt, hogy a kockázatot elfogadva nem tesz semmit addig, amíg a kockázat be nem következik. Ezt a stratégiát akkor érdemes használni, ha az adott kockázat kezelése más módon nem lehetséges, vagy nem költséghatékony.

A stratégia lehet passzív és aktív. A passzív változat nem igényli semmilyen művelet elvégzését a dokumentáláson kívül. A megoldást a projektcsapatra bízza. Az aktív változat a kockázati tartalék kialakítása, amely magában foglalja a kezelésre szánt időt, pénzét és erőforrást.

8.1.1.3 Kockázatfelügyelet

A kockázatfelügyelet során történik a kockázatkezelési terv megvalósítása, a felismert kockázatok nyomonkövetése, a maradvány kockázatok figyelése, új kockázatok azonosítása, a kockázatkezelési folyamat hatásosságának kiértékelése a projekt teljes időtartama alatt.

A kockázatfelügyelet mind központi, mind helyi szinten, vagyis program és projektmenedzsment szinten alkalmazni kell. A kockázatfelügyelethez folyamatosan ismerni kell a projekt státuszát, a végrehajtás információit.

8.1.2 Problémaelemzés által azonosított kockázatok

A projektem elemzett dokumentumok és interjú alapján azonosított problémák a projekt a feladatok, szervezet, személyzet és az eljárások alapján kerültek csoportosításra. A csoportosított problémák elemzése kapcsán több kockázatot azonosítottunk. A kockázatokat a fejezetben a projekt ciklus lépései szerint csoportosítottuk.

117. oldal

Az azonosított kockázatokkal kapcsolatban az alábbi megállapításokat szeretnénk figyelembe ajánlani:

• A kockázatok az ivóvíz, szennyvíz és hulladék kezelési program kapcsán kerültek azonosításra.

• A kockázatok már bekövetkeztek, vagyis a fejezet nem a kockázat elemzés eredményét tartalmazza, hanem a már bekövetkezett kockázatokat.

• A kockázatkezelési módszertan alapján a legtöbb kockázat a tervezés fázisában kerül megalapozásra, de a megvalósítás időszakában következik be, így a legtöbb bekövetkezett kockázat is itt található.

8.1.2.1 Stratégia, programtervezés

A stratégia és programtervezés során azonosított kockázatok: • A stratégiához nem készült reális intézményi kapacitás terv • A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés • Nem ismert az érintettek motivációja • Innováció hiánya • Az érintettek nem motiváltak és nem vesznek részt a stratégia készítésben

8.1.2.2 Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás

Konstrukciólehatárolás során azonosított kockázatok: • A konstrukcióhoz nem készült reális intézményi kapacitás terv • A konstrukció végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő

intézményrendszer, koordináció hiánya • A konstrukció lehatárolás a szinergiákat nem veszi figyelembe • A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei,

költségeit • A projekt kiválasztási szempontok nem a stratégia céljai alapján kerülnek

összeállításra • A konstrukció tervezésekor nem kerül felmérésre az önkormányzati szint

motivációja

Projektlehatárolás során azonosított kockázatok: • A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak • Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek lehatárolása • A helyi elkötelezettség nem biztosított


Konstrukciótervezés során azonosított kockázatok: • Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba • Jelentős csúszás a konstrukció tervezéskor • A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban • Nem kerültek felmérésre a konstrukció kockázatai • A konstrukció nem tartalmazza a helyi szint motiválását

Projekttervezés során azonosított kockázatok: • A projekttervezés elmaradás (pályázatírás) • Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat • Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el • Nem mérték fel az érintetteteket projekt tervezésénél

118. oldal

• A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv

• Nem kerültek felmérésre a projekt kockázati • Problémás helyi együttműködés, a helyi szintű koordináció hiánya


Projektkiválasztás során azonosított kockázatok: • Projekt kiválasztás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt • Döntési kompetencia hiányok, döntések elhúzódása

Projektfinanszírozás során azonosított kockázatok: • Tervezői kapacitások felesleges lekötése • Bizonytalanság helyi szinten • A projekt költségvetését a pályázati kiírás határozz meg nem a tervezés, a

valódi feladatterv • Projektfinanszírozás határidejének csúszása


Programmenedzsment során azonosított kockázatok: • A stratégia költségvetése nem tartható • A stratégia ütemezése nem tartható • Jogszabályváltozás • A stratégia végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő szervezet és

humánerőforrás • Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése

elegendő erőforrás • A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya • A konstrukció költségvetése nem tartható • A konstrukció ütemezése nem tartható • A különböző konstrukciók nincsenek összehangolva • Az egyszerre induló projektek árfelhajtó hatása

Projektmenedzsment során azonosított kockázatok: • Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről • Félreértés a projekt végterméke tekintetében • Külső körülmények megváltozása • Erőforrások/erőforrás koordináció elégtelensége • Személyi ellenállás a projekt csapaton kívül • A helyi szint alacsony elkötelezettsége miatt a projekt megvalósítás

csúszása • Jogszabályváltozás • A különböző konstrukcióhoz tartozó projektek nincsenek összehangolva • Nincs együttműködés az érintett hatóságok között • Ütemezés csúszása • Helyi együttműködés hiánya a projektszervezetben • Közbeszerzés csúszása • Közbeszerzésen érkezett ajánlatok nem felelnek meg a terveken • Kivitelező eltár a tervtől • A kivitelező olcsóbb megoldást választ, ami megfelel a tervnek, de növeli

az üzemeltetési költséget • Késnek a kapcsolódó beruházások

119. oldal

• Az egyszerre induló projektek árfelhajtó hatása • Pályázatmenedzsment jelentős erőforrásokat köt le • Projektfinanszírozás túllépi a határidőket • Párhuzamos adatszolgáltatások, adminisztráció

8.1.2.6 Értékelés

Értékelés során azonosított kockázatok: • Nincs elegendő információ az értékeléshez • Nem készült aktualizált projektdokumentáció • Előre nem tervezett adatbekérések


A fenntartási időszak során azonosított kockázatok: • Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya • Az üzemeltetés nem biztosítható • Az üzemeltetés jelentős költségnövekedése • Hatósági díjak változás • Beruházási ciklus rövidülése, költségnövekedés • A projekt megvalósulása komoly problémát jelent az önkormányzat

költségvetésére nézve • Korszerűtlen technológiával készült fejlesztése • Túl és alultervezett kapacitások • Kiegészítő beruházások szükségesek a működtetéshez

120. oldal

8.2 Kockázat kezelési mátrix

63. táblázat – Kockázatkezelési mátrix

Kockázat Megnyilvánulás Kockázat megelőzése Kockázat kezelés

Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Stratégiatervezés, és programtervezés Önkormányzatok motivációjának hiánya

Nem tartják be a határidőket Motiváló tevékenységek, awareness program,

központi stratégiai szint központi operatív szint

Jogszabályi előírások alkalmazása

központi stratégiai szint

Tényleges szükségletek felmérése központi stratégiai szint központi operatív szint

Szabálytalansági eljárás kezdeményezése személyes felelősségre vonással


Nem megfelelő minőségben készítik el a dokumentációkat

Dokumentációk többkörös ellenőrzési és javítási lehetősége a minőség javítása érdekében

Helyi szint, központi stratégiai szint

Mentorálás a minőség javítása érdekében


Nem vesznek részt az egyeztetéseken

Kényszerítő jogszabály: részvétel a támogatás elnyerésének feltétele


Szabálytalansági eljárás kezdeményezése


A tervezésben való részvétel nélkül felülről történő megvalósítás (kijelölt megvalósító szervezet létrehozása)

központi operatív szint, kijelölt megvalósító szer

Facilitálás központi operatív szint

Nem hoznak időben döntést Döntéstámogató rendszer alkalmazása, döntési módszertan rendelkezésre bocsátása, facilitálás

központi operatív szint

A stratégiához nem készült reális intézményi kapacitás terv

A tervezés folyamán az érintett intézmények nem vesznek részt a folyamatban

Szükséges erőforrások felmérése, intézményi kapacitásterve készítése


A stratégiához nem készült reális feladat és időterv becslés

A konstrukció és projektlehatárolás során nem egyértelmű a feladatok felosztása

Stratégia feladat és időtervének elkészítése


Stratégia feladat és időtervének elkészítése

PM

121. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Innováció hiánya A stratégiában szereplő

megoldások nem tartalmaznak innovációt

Innovatív megoldások javaslata központi stratégiai szint, központi operatív szint

A stratégia nem tartalmazza az innovációs tevékenység támogatását

Innovációs tevékenység beillesztése

központi stratégiai szint, központi operatív szint

Konstrukció lehatárolás A konstrukció nem tartalmazza az innováció szükséges tevékenységei, költségeit

A stratégia nem tartalmazza az innovációs tevékenység támogatását



Önkormányzatok motivációjának hiánya

Nem tartják be a határidőket Motiváló tevékenységek, awareness program,


Jogszabályi előírások alkalmazása


Tényleges szükségletek felmérése központi stratégiai szint központi operatív szint

Szabálytalansági eljárás kezdeményezése személyes felelősségre vonással


Nem megfelelő minőségben készítik el a dokumentációkat

Dokumentációk többkörös ellenőrzési és javítási lehetősége a minőség javítása érdekében


Mentorálás a minőség javítása érdekében



Kényszerítő jogszabály: részvétel a támogatás elnyerésének feltétele

központi stratégiai szint központi operatív szint, kormányzat

Szabálytalansági eljárás kezdeményezése


A tervezésben való részvétel nélkül felülről történő megvalósítás (kijelölt megvalósító szervezet létrehozása)

központi operatív szint, kijelölt megvalósító szer

Facilitálás központi operatív szint

Nem hoznak időben döntést Döntéstámogató rendszer alkalmazása, döntési módszertan rendelkezésre bocsátása, facilitálás


122. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Projekt lehatárolás A helyben lehatárolt projektek nem feleltethetők meg a konstrukcióknak

A projekt nem illeszthetők a konstrukcióhoz

Külső tanácsadó kapacitás és tervezési módszertan biztosítása


Nem a megfelelő helyi projektek kerülnek lehatárolása

A projektek nem illeszkednek a konstrukciókhoz

A helyi elkötelezettség nem biztosított

Nem tartják be a határidőket Motiváló tevékenységek awareness program Facilitálás

Helyi szint Nem megfelelő minőségben készítik el a dokumentációkat


Nem hoznak időben döntést Konstrukciótervezés Innovatív megoldások nem kerülnek be a megvalósításba

A konstrukcióban szereplő megoldások nem tartalmaznak innovációt

Innovatív megoldások javaslata központi stratégiai szint, központi operatív szint

A konstrukció nem tartalmazza az innovációs tevékenység támogatását



Jelentős csúszás a konstrukció tervezéskor

A konstrukció tervezésében nem születnek időben döntések

A konstrukció tervezéséhez elegendő kapacitás és kompetencia biztosítása


A motiváció növelésére nem készülnek tervek a konstrukcióban

A konstrukció nem tartalmazza az érintettek bevonását, motiválását

A konstrukció tervezésekor elemezni kell az érintetteket és meg kell tervezni a bevonásukat


A konstrukció nem tartalmazza a helyi szint motiválását

Nem kerültek felmérésre a konstrukció kockázatai

A konstrukció nem tartalmaz kockázatelemzést

A konstrukció tervezésekor elemezni kell a kockázatokat


Projekttervezés A projekttervezés elmaradása (pályázatírás)

Nem készül részletes projektterv, csak pályázat

Egységes projekttervezési módszertan bevezetése és megkövetelése

központi stratégiai szint, központi operatív

Projektterv készítése egységes központi módszertan alapján

Helyi szint

123. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Nem készül valódi projektterv, csak a konstrukció alapján pályázat

A projektkiválasztás a projektterv alapján Központi módszertani támogatás nyújtása az önkormányzatoknak

szint

Projekt tervezése alacsony színvonalon készült el Nem mérték fel az érintetteteket projekt tervezésénél A projekt tervezéskor nem készült részletes feladatterv, ütemezés és költségterv Nem kerültek felmérésre a projekt kockázati Problémás helyi együttműködés, a helyi szintű koordináció hiánya Projektkiválasztás Projekt kiválasztás magas időigénye a leterhelt intézményrendszer miatt

A projektkiválasztás elhúzódik

Döntéshez elegendő kapacitás és kompetencia biztosítása


Döntési kompetencia hiányok, döntések elhúzódása

Projektfinanszírozás Projektfinanszírozás határidejének csúszása

Hiánypótlások szükségessé válnak

Egyszerű pályázati dokumentáció központi stratégiai szint

Értékelése, hiánypótlási kiírások gyors és egyértelműen megfogalmazott kiküldése Segítségnyújtás a hiánypótlás kidolgozásához


Közigazgatásban meglevő adatok felhasználása


Tudásbázis felépítése a gyakran ismételt kérdésekre


Életszerű kommunikáció (gyors és érdemi válasz a pályázói kérdésekre)


Pályázatot értékelő szervezet döntési kompetenciájának kialakítása, növelése


124. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Erőforrás biztosítása a

hiánypótlások kidolgozására és benyújtására Alapos projektkidolgozás, megfelelő emberi erőforrás-kapacitásnak a pályázathoz rendelése

Helyi szint

Nem keletkezik időben értékelési, támogatási döntés

Világos, összehasonlításra módot adó pályázati feltételek


Erőforrás biztosítása a projekt átütemezésére

központi operatív szint, központi stratégiai szint

Tervezői kapacitások felesleges lekötése

A pályázatnak megfelelő új tervek készítése

Projekttervek ellenőrzése a pályázatok helyett, valódi projekttervek bekérése


Bizonytalanság helyi szinten

A projektkiválasztás elhúzódik

Döntéshez elegendő kapacitás és kompetencia biztosítása

központi stratégiai szint,

A projekt költségvetését a pályázati kiírás határozz meg nem a tervezés, a valódi feladatterv

Nem készül projektterv, csak pályázat

Projekttervek ellenőrzése a pályázatok helyett, valódi projekttervek bekérése

központi stratégiai szint,

Programmenedzsment A stratégia költségvetése nem tartható

A célok eléréséhez szükséges projektek igénye meghaladja a rendelkezésre álló forrás

A konstrukció terv változtatásának kezdeményezése


A stratégia ütemezése nem tartható

Az elfogadott projektek ütemezése meghaladja a rendelkezésre álló időkeretet

Jogszabályváltozás A konstrukció projektjeit érintő jogszabály módosítást fogadtak el (költség, idő, feladata, fenntartás)

Központi intézkedés tervezése a hatás kezelésére


A stratégia végrehajtásához nem áll rendelkezésre megfelelő szervezet és humánerőforrás

Folyamatos időbeli csúszás Elegendő kapacitás biztosítása központi stratégiai szint, központi operatív szint

Az egyes stratégiák végrehajtásához helyi szinten nem áll rendelkezése elegendő erőforrás

A helyi szint nem tud érdemben részt venni a stratégia végrehajtásában

Egységes módszertani támogatás és kapacitás nyújtása a helyi szint számára


125. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős A stratégia megvalósításához szükséges koordináció hiánya

A stratégia végrehajtásában érintett szervezetek között nincs megfelelő együttműködés, a koordinálatlan működés hátráltatja a stratégia végrehajtását

Koordináció a központi szinten a stratégia végrehajtásában érintett szervezetek között


A konstrukció költségvetése nem tartható

A konstrukció költségvetése nem elegendő a célok végrehajtásához

A projekttervek alapján újra kell tervezni a konstrukció költségvetését. A célok eléréséhez vagy pótforrást kell biztosítani, vagy a célokat kell változtatni


Egységes módszertan alapján projekttervek összeállítása

Helyi szint

A konstrukció ütemezése nem tartható

A konstrukció ütemezése nem biztosítja a feladatok végrehajtását

A projekttervek alapján újra kell tervezni a konstrukció ütemezését. A célok eléréséhez vagy az ütemezést kell módosítani, vagy a célokat kell változtatni


A különböző konstrukciók nincsenek összehangolva

A konstrukciók akadályozzák egymás végrehajtását

A konstrukciók célját, feladatait ütemezését felül kell vizsgálni, ha kell módosítani kell


Az egyszerre induló projektek árfelhajtó hatása

A konstrukció költségvetése nem elegendő a célok végrehajtásához

A projekttervek alapján újra kell tervezni a konstrukció költségvetését. A célok eléréséhez vagy pótforrást kell biztosítani, vagy a célokat kell változtatni


Egységes módszertan alapján projekttervek összeállítása

Helyi szint

Projektmenedzsment Külső körülmények megváltozása

Előre nem jelzett kockázatok felmerülése

A külső körülmények által okozott változások központi kezelése


Szükséges változások kezelése

Helyi szint

Erőforrások/erőforrás koordináció elégtelensége

Nincs elegendő erőforrás a projekt végrehajtására

Egységes projekttervezési és menedzsment módszertan bevezetése Módszertani támogatás Humánerőforrás támogatás Informatikai támogatás


Egységes projektmenedzsment módszertan alkalmazása

Személyi ellenállás a projekt csapaton kívül

Helyi szinten a projekt résztvevők nem működnek együtt a projekt végrehajtásában

Helyi szintű koordináció Külső facilitálás biztosítása

A helyi szint alacsony elkötelezettsége miatt a projekt megvalósítás csúszása

126. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Jogszabályváltozás A konstrukció projektjeit

érintő jogszabály módosítást fogadtak el (költség, idő, feladata, fenntartás)

Központi intézkedés tervezése a hatás kezelésére


A különböző konstrukcióhoz tartozó projektek nincsenek összehangolva

A projektek akadályozzák egymás végrehajtását

A konstrukciók célját, feladatait ütemezését felül kell vizsgálni, ha szükséges módosítani kell


Helyi szinten felül kell vizsgálni a projektek illeszkedését

Helyi szint

Félreértés a projekt végterméke tekintetében

A projekt egyes szereplő más tekintenek a projekt céljának és termékének




Helyi szint

Ütemezés csúszása A projekt ütemezése nem tartható

Helyi együttműködés hiánya a projektszervezetben

Helyi szinten a projekt résztvevők nem működnek együtt a projekt végrehajtásában

Elégtelen támogatás a felső vezetés részéről

A projekt vezetői nem támogatják a projekt végrehajtását

Kivitelező eltér a tervtől

A kivitelező a szerződéstől eltérő terméket szállít le

Késnek a kapcsolódó beruházások

A kapcsolódó beruházások nem készülnek el időre

Párhuzamos adatszolgáltatások, adminisztráció

A központi programmenedzsment szereplői koordinálatlanul, párhuzamosan kérnek adatokat, információkat

Közbeszerzés csúszása A közbeszerzés dokumentációjának összeállítása elhúzódik

Projektterv részletes kidolgozása Helyi szint, központi operatív szint, tervező

Kiegészítő erőforrás biztosítása a közbeszerzési dokumentáció kidolgozására

Helyi szint, központi operatív szint, közbeszerzési szakértő

Megfelelő szakmai és közbeszerzési tanácsadói kapacitás biztosítása



Megfelelő kapacitás biztosítása a közbeszerzések ellenőrzéséhez


Részletes erőforrás szükséglet számítása a közbeszerzések ellenőrzéséhez a várható pályázati szám alapján


127. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Közbeszerzési eljárás sikertelensége

Körültekintő közbeszerzési folyamat lebonyolítása


A projektterv módosítása a sikertelenség okának feltárásától függő irányban


Közbeszerzési eljárás megtámadása

Körültekintő közbeszerzési folyamat lebonyolítása


Projekt átütemezése a tartalékok igénybevételével

Helyi szint, központi operatív szint

Elhúzódó hatósági eljárások

Az érintett hatóságok nem működnek együtt a projekt megvalósításában

Központi koordináció központi operatív szint

Szükséges dokumentumok időben történő előállítása

Helyi szint

Nincs együttműködés az érintett hatóságok között A projekt finanszírozása nem a terveknek megfelelő

A projekt finanszírozása (támogatások kifizetése) akadozik

Kifizetési kérelmek ütemezett, hiánytalan benyújtása megfelelő erőforrás biztosításával

projektmenedzser, pénzügyi vezető

Teljesítésigazolások, számlák, egyéb bizonylatok és mellékletek ütemezett elkészítése

projektmenedzser, szállító

Kifizetési kérelmek időbeni elbírálása


Elfogadott kifizetési kérelmek alapján a támogatás határidőre történő átutalása


A banki hitelezés szűkülése következtében a kivitelező cégeknél likviditási probléma lép fel

Szállítói előlegek nyújtása a kormányrendelet szerint (ha még a keret nem merült ki)

PM, szállító, központi stratégiai szint

Szállítói előlegek nyújtása a kormányrendelet szerint (ha még a keret nem merült ki)

PM, Szállító, központi stratégiai szint

Technológiai problémák felmerülése miatt a támogatási ütem lehívás elmaradása, ebből adódóan likviditási probléma felmerülése

Kivitelezői szerződésben időszaki (pl. havi) számlázás a tényleges teljesítés alapján

PM, szállító A kivitelezői szerződés módosítása az ellenérték ütemezése tekintetében

PM, szállító

Az építési engedélyezési eljárásban a közreműködő szakhatóságok által tett

Tervellenőr, műszaki ellenőr alkalmazása a szakhatósági egyeztetések során is

PM, tervező

128. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős előírásoknak való megfelelés többletköltséget, és technológiai időcsúszást eredményez

Műszaki/építészeti terv módosítása megtakarítás elérése érdekében

Helyi szint, PM

A felmerülő többletköltségek forráshiánya

Költségek pontos előrejelzése Tervező, PM Költségátcsoportosítás Önerő növelése Többletforrás bevonása


A pályázat költségvetése alultervezett

Pályázati konstrukcióban valorizáció lehetősége az idő elteltével

Támogató, fejlesztéspolitika

Többletforrás bevonása Önerő növelése

Helyi szint, fejlesztéspolitika

Reális tervek készítése Tervező Költségátcsoportosítás, megtakarítási lehetőségek feltárása Műszaki és pénzügyi terv felülvizsgálata

Helyi szint, központi stratégiai szint tervező

Újabb igények merülnek fel a projekt megvalósítása során

A megfelelő közmű kapacitásának biztosítása közben a „rejtett” problémák merülnek fel

Az építkezés idején előre nem látható technikai, műszaki probléma bekövetkezéséből adódó esetleges szolgáltatás hiány, biztosítása

Tartalékkeret kidolgozása központi stratégiai szint, Helyi szint

Tartalékkeret felhasználása Helyi szint, központi stratégiai szint

Az építési engedélyezési eljárásban a közreműködő szakhatóságok által tett előírásoknak való megfelelés többletmunkát eredményez

Tartalékkeret kidolgozása központi stratégiai szint, Helyi szint

Tartalékkeret felhasználása Kiegészítő emberi erőforrás bevonása, feladatok átcsoportosítása, átütemezése


Projekt során elkészülő beruházások és szakmai termékek nem a kívánt minőségűek, így a Kivitelező csak plusz idő-, és erőforrás ráfordításával tudja a megfelelő minőségű beruházásokat, illetve szakmai termékeket elkészíteni (pld kiviteli tervek hibái)

Tervellenőrzés a kivitelezés szakaszában

Helyi szint, tervellenőr

Kiviteli tervek javítása Helyi szint, tervező, központi stratégiai szint Kiviteli terv készítésére kötött

szerződésben javítási kötelezettség kikötése

129. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős A kivitelező nem végzi el feladatait a tervezett időre

A kivitelező nem tervez elég időt a kivitelezésre

A kivitelezői ajánlatban közölt ütemezés műszaki szempontú felülvizsgálata

PM, beruházás-bonyolító

Valamely kivitelező, nem képes tovább szolgáltatni (pl. csődhelyzet)

A vállalkozó kiválasztásánál konkrét műszaki-gazdasági feltételek kikötése, referenciák bekérése

PM, pénzügyi vezető

Szerződésbontás, szállítómenedzsment Új szállító kiválasztása

Helyi szint, központi operatív szint

Teljesítés közben a cégnyilvántartás és adóhatósági információk folyamatos ellenőrzése

Központi szállítómenedzsment és ellenőrzés

A kivitelező alábecsüli valamely szakasz erőforrásigényét

Kötbérezési, kártérítési lehetőség kikötése a szerződésben

PM, közbeszerzési szakértő

A projekt átadás-átvételi folyamatai elhúzódnak

Projekt ütemezése csúszik az hatóságok és az együttműködő szervezetek következtében




Helyi szint

A pályázat kiviteli tervében tervezett gép műszer paraméterei eltérnek a közbeszerzés keretében beszerzett eszközétől

A kivitelező eltér a projekttervtől

A kiviteli tervező nem megfelelő módon kapcsolja össze a beszerzett gép-műszereket, ezért csatlakozási ponton egyes eszközök hiányoznak A kivitelező olcsóbb megoldást választ, ami megfelel a tervnek, de növeli az üzemeltetési költséget Projekt szervezet nem látja el a feladatait

Nem áll rendelkezésre a megfelelő számú és szakképzettségű szakember

Referenciával rendelkező szakemberek alkalmazása próbaidő kikötésével

Helyi szint, PM

Kiegészítő erőforrás igénybe vétele Erőforrás-átcsoportosítás

Helyi szint, PM

130. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Önkormányzaton belül a belső kommunikáció hiánya a munkatársakban a projekt megvalósítással és teendőkkel szemben ellenérzést válthat ki

Belső nyilvánosság létrehozása és működtetése a projekttel kapcsolatban

PRM, kötelező nyilvánosság biztosítására szerződött szolgáltató

Belső nyilvánosság létrehozása és működtetése a projekttel kapcsolatban, egyeztetések a projektben nem részt vevő, de érintett munkatársakkal

Helyi szint, PM

A projektben érintett kulcsemberek hosszabb távra, tömegesen kiválnak a projektből

Megfelelő felmondási idő kikötése és betartatása a szerződésekben

Helyi szint, PM Szükség esetén új humán erőforrás toborzása

Helyi szint, PM

Az projekttel kapcsolatos tevékenységeket a napi feladat mellett kell megvalósítani

Megfelelő mennyiségű humán erőforrás kapacitás biztosítása

Helyi szint, PM Munkakör-, munkafolyamat-átszervezés

Helyi szint, PM

Munkakör-, munkafolyamat-átszervezés

Helyi szint, PM

A megvalósításért felelős menedzsment munkája nem összehangolt

PAD-ban leszögezett munkamódszerek, munkafolyamatok betartatása

Helyi szint, PM Írásbeli és szóbeli kommunikáció megszervezése a projektmenedzsment tagok között

Helyi szint, PM

Folyamatba épített ellenőrzés technikáinak alkalmazása


A projekt dokumentálása nem megfelelő, hiányos

A projektre vonatkozató Iratkezelési szabályzat megalkotása és betartása


A projektre vonatkozató Iratkezelési szabályzat megalkotása és betartása


Folyamatba épített és időszaki belső ellenőrzés alkalmazása

Helyi szint

Folyamatba épített és időszaki külső ellenőrzés


Elektronikus irattárolási rendszerek (központi fájlkezelés, iktatási rendszer, tevékenységnaplók)

Helyi szint, PM

Önkormányzatok motivációjának hiánya

Nem tartják be a határidőket Egységes projekttervezési és menedzsment módszertan bevezetése Módszertani támogatás Humánerőforrás támogatás Informatikai támogatás Központi koordináció



Helyi szint Nem megfelelő minőségben készítik el a dokumentációkat Nem vesznek részt az egyeztetéseken Nem hoznak időben döntést

Értékelés

131. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős Nincs elegendő információ az értékeléshez

Nem áll rendelkezésre az értékeléshez szükséges információ

Egységes projektmenedzsment módszertan kiválasztása, bevezetése


Egységes projektmenedzsment módszertan bevezetése, alkalmazása

PM

Projekt menedzsment alkalmazás fejlesztése, bevezetése


Projektmenedzsment alkalmazás bevezetése, alkalmazása

Nem készült aktualizált projektdokumentáció

Nem áll rendelkezésre elemezhető projektdokumentáció

Egységes projektmenedzsment módszertan kiválasztása, bevezetése



PM

Projekt menedzsment alkalmazás fejlesztése, bevezetése



Előre nem tervezett adatbekérések

Az értékelésnél nem áll rendelkezésre a megfelelő információ

A stratégia tervezés során meg kell tervezni a végrehajtás módszertanát



PM

A stratégia tervezés során meg kell tervezni az indikátorokhoz szükséges adatokat, és azok forrását



PM

Fejleszteni kell a projektmenedzsmentet támogató információs rendszert


Fenntartás Változik a fenntartási időszakra számított finanszírozás

A projekt eredménye nehezen finanszírozható, a fenntartási időszakra vállalt indikátorok nem valósulnak meg

Fenntartási időszak reális és alapos tervezése


Pótlólagos források bevonása Helyi szint A projekt eredményének kiegészítő hasznosítása (amennyiben nem tiltott)

Nem történ meg a fenntartás tervezése, kockázatelemzése

Önkormányzati szinten a működés szinergiáinak hiánya

Egységes projekttervezési és menedzsment módszertan bevezetése Módszertani támogatás Humánerőforrás támogatás Informatikai támogatás Központi koordináció



Helyi szint

Az üzemeltetés nem biztosítható Az üzemeltetés jelentős költségnövekedése Hatósági díjak változás Beruházási ciklus rövidülése, költségnövekedés

132. oldal


Tevékenység Felelős Tevékenység Felelős A projekt megvalósulása komoly problémát jelent az önkormányzat költségvetésére nézve Korszerűtlen technológiával készült fejlesztése Túl és alultervezett kapacitások Kiegészítő beruházások szükségesek a működtetéshez

133. oldal

9 Javaslatok a módszertani ajánlás bevezetésére

9.1 Fejlesztendő funkcionális területek

A módszertani ajánlás bevezetése biztosítja a központi stratégiai szint, a központi operatív szint és a helyi szint (önkormányzati) koordinált együttműködését. A problémaelemzés alapján a fejlesztendő funkcionális területek:

• Központi operatív szint (az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatására és koordinációjára)

• Helyi szint o helyi projektmenedzsment o helyi (területi) koordináció

A funkcionális területek nem centralizációval, hanem a központi és a helyi szint átlátható együttműködésének fejlesztésével kívánják csökkenteni a jelenlegi rendszerben azonosított kockázatokat. Biztosítják, hogy a többszintű és többszereplős rendszer átlátható legyen, minden szereplő azonos, általa ismert módszertan alapján tevékenykedjen és a fejlesztés státuszáról szóló információk a megfelelő kompetenciával rendelkező szereplők rendelkezésre álljanak.

9.1.1 Központi operatív szint

Az önkormányzati fejlesztések nagy része központi stratégiai cél elérését támogatja helyi fejlesztési projektek megvalósítása segítségével. Az előző tervezési ciklus alatt alkalmazott módszertan a központi stratégiák (célok) alapján konstrukciókat tervezett és pályázati kiírások segítségével versenyeztette meg a helyi önkormányzatok projektjeit. A pályázatok alapján később megtervezett és megvalósított projektek azonban nem értéke el és megvalósulás esetén sem teljes mértékben fedték le a stratégiai célokat. A projektek megvalósítása kapcsán is több olyan kockázat merült fel (pl. helyi koordináció hiánya, közbeszerzés, stb) amelyet az önkormányzatok helyi szinten nem, vagy csak részben tudtak kezelni, így több projekt megvalósítása komoly akadályba ütközött, csak pótlólagos erőforrások bevonásával, illetve a BM által létrehozott központi operatív szint közreműködésével lehetett megvalósítani.

9. ábra – Központi operatív szint kapcsolatrendszere

134. oldal

A stratégia célok elérése érdekében a teljes fejlesztési folyamat alatt biztosítani kell a központi és a helyi fejlesztési ciklus kapcsolódását. A kapcsolódáshoz biztosítani kell, hogy konstrukciónként, vagy stratégiai célonként legyen egy olyan szervezet a rendszerben, amely ellátja a központi operatív szint feladatait:

• rendelkezik a cél megvalósításához szükséges összes központi és helyi adattal és információval (projekttervekkel, projektek előrehaladás információval, azonosított kockázatokkal, stb.);

• képviseli a helyi fejlesztéseket a központi stratégiai szint tervezési folyamatai során;

• biztosítja a folyamatos információáramlást a központi stratégiai szint és a helyi szint, valamint más érintettek között;

• biztosítja a helyi szinten a stratégiai tervezéshez, a projekttervezéshez és projektmenedzsmenthez az egységes módszertant, amely illeszkedik a központi stratégiai szint által használt módszertanhoz;

• biztosítja a projektkiválasztáshoz szükséges információkat a központi stratégiai szint számára;

• biztosítja a helyi szint működéséhez szükséges kapacitások menedzsmentjét;

• program és projekt szinten folyamatosan figyeli, elemzi a felmerülő kockázatokat, tervet készít a kockázatok elkerülésére és kezelésére;

• elegendő hatásköre van a projekt kockázatok kezeléséhez, mind központi stratégiai, mind helyi szinten;

• szabályozás változás esetén a központi stratégiai szinten eljár a szabályozás által indukált változás központi kezelése, biztosítása érdekében;

• a központi operatív szint és a helyi fejlesztési szint működéséhez szükséges adatok, információ és ismeretek biztosítása érdekében tudásbázist hoz létre és működtet;

• biztosítja az egységes módszertan alapján a helyi szint szakértőinek és projektmenedzsereinek kiválasztását, akkreditációját és akkreditált képzését;

• felmerült típusproblémák alapján folyamatosan építi a programhoz tartozó kockázat elemzést és kockázat kezelési mátrixot, a megoldási javaslatok kidolgozásával;

• a program tervezése és megvalósítása során a helyi szint részére folyamatosan biztosítja a programban való részvételhez szükséges adatokat, információkat és ismereteket a meglévő kommunikációs csatornák és eszközök igénybevételével;

9.1.2 Helyi szint

9.1.2.1 Helyi projektmenedzsment

A helyi szint egységes projektmenedzsment módszertan és kompetencia hiánya jelentős kockázatot jelent a következő tervezési ciklus önkormányzati projektjeire is. Az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatásához, koordinációjához szükséges, hogy a helyi szinten biztosítva legyen a kompetencia és az egységes projektmenedzsment módszertan.

Az egységes projektmenedzsment módszertan kiválasztása, fejlesztése, bevezetése és karbantartása lehetővé teszi, hogy a központi operatív szint folyamatosan nyomon követhesse a programba tartozó projektek helyzetét. Az egységes módszertan alapján az egyes projektek azonos adatokat állítanak elő

135. oldal

az előrehaladásról, egységes projektmenedzsment dokumentumokat készítenek, amelyek akár egységes informatikai támogatással is készülhetnek. Az egységes módszertan csökkenti a projektvezetés humánerőforrás kockázatait, az átláthatóság növelésével.

A projektmenedzsmentben résztvevő humánerőforrás nem kapott kellő figyelmet az elmúlt tervezési ciklusban. A problémák elemzése alapján azonban kitűnik, hogy a megvalósítás során jelentős kockázati tényezőt jelentenek a helyi szint elégtelen kompetenciával rendelkező projektmenedzserei. Javasoljuk a tervezésben és projektmenedzsmentben résztvevő szakemberek kompetencia alapján történő minősítését, akkreditációját, valamint akkreditált szakértők alkalmazásának előírását a projekt kiválasztás feltételeként. Az akkreditáció feltételeit kompetencia vizsgálatához és meglévő referenciához javasoljuk kötni. Az központi operatív szinten az egyes projektek tervezőit és vezetőit javasoljuk nyilvántartani, ami a referencia lista input adatául is szolgál.

9.1.2.2 Helyi (területi) koordináció

A helyi több szereplős fejlesztési projektek tervezéséhez és menedzsmentjéhez a központi stratégiai szint által meghatározott célok elérése érdekében, külső koordináció szükséges. A koordináció főbb feladatai:

• A helyi szereplők közötti facilitálás és szükség szerinti mediálás; • Helyi erőforrás koordináció; • Helyi információáramlás, megosztás biztosítása; • Központi tervezési és menedzsment módszertanok ismerete és

megvalósulásának támogatása; • A helyi szinten érintett vezetők, szakértők támogatása.

A helyi koordináció hatékony működéséhez javasolt külső erőforrás bevonása, amely biztosítja a pártatlan működést. A területi koordináció megvalósítását célszerű a megyei fejlesztéspolitikai intézményrendszer erőforrásaira támaszkodva létrehozni. A helyi koordináció szervezése és működtetése a központi operatív szint feladata.

9.2 Szervezeti és humán javaslatok

9.2.1 Központi operatív szint

A módszertan bevezetése és a fejlesztendő funkcionális területek működtetése érdekében létre kell hozni a központi operatív szinten az önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatását, koordinációját végző szervezeti egységet, amely a 9.1.1. fejezetben leírt funkciókat látja el.

A szervezeti egység a központi közigazgatás részeként kell működjön, hogy a szükséges információkhoz hozzájusson és az egyeztetéseket elvégezhesse. A szervezeti egységnek mind a közigazgatás, mind a fejlesztéspolitika szervezeti egységeivel kapcsolatban kel állnia a megfelelő jogosultságokkal.

A szervezeti egységnek részt kell vennie a tervezési folyamatban, a projektkiválasztásban és a programmenedzsmentben is. A szervezeti egység kialakításánál megfelelő humánerőforrás-képzéssel egységes szemléletet kell létrehozni.

136. oldal

9.2.2 Helyi szint

A központi operatív szint feladatát végző szervezeti egység munkájának támogatása érdekében a helyi humánerőforrást is fejleszteni kell. A humánfejlesztések célja, hogy a helyi szint képes legyen az egységes módszertan alapján zajló stratégiatervezési, projekttervezési és projektmenedzsment feladatok ellátására. Partnerként vegyenek részt a központi operatív támogatást végző szervezeti egységgel közös feladatok elvégzésében.

A helyi kapacitások stabil biztosítására a központi stratégiai szinten garanciákat kell az egyes fejlesztési programokban beépíteni, előírt minimumfeltétellel, jogi garanciákkal. A feltárt problémák alapján javasoljuk a projektmenedzserek központi képzését és akkreditációját.

9.3 Informatikai javaslatok

A központi operatív szint működéséhez, funkcióinak ellátásához megfelelő és folyamatos adatokra és információkra van szüksége a projektek előrehaladásáról, kockázatokról, a projektek ütemezéséről, feladatairól és költségvetéséről.

A szervezet csak akkor tud hatékonyan beavatkozni, ha a kockázatokat folyamatosan figyelni tudja és a lehető legrövidebb időn belül beavatkozik.

A központi operatív szint által kialakított projekt információs rendszer fejlesztése és kiterjesztése lehetőség adna a folyamatos kockázatmenedzsmentre. Az egységes módszertan alapján tervezett és menedzselt projektekről azonos tartalmú adatok és információk gyűjthetők.

Az információs rendszer fejlesztésének főbb szempontjai, adatkörei: • A stratégiai célt megvalósítására tervezett projektek tervezésével

kapcsolatos főbb adatok; • A kiválasztott projektek projekttervei (feladat, ütemezés, költségvetés); • Projekt szervezetek, szerepek, koordináták; • Projekt kockázatok; • Projekttervek változásai; • A projektek előrehaladása; • A bekövetkezett kockázatok és azok kezelése; • A projektek támogatását, programmenedzsment végző szervezet

projektekre vonatkozó adatai (EMIR és FAIR adatok); • Projektek megvalósításában résztvevő társszervezetek, engedélyező

hatóságok adatai;

9.4 Szabályozási javaslatok

A problémák elemzése, a módszertan bevezetése valamint a megfogalmazott funkcionális fejlesztések kapcsán a következő szabályozási javaslatokat fogalmaztuk meg:

• Önkormányzati fejlesztések központi operatív támogatását, koordinációját végző központi operatív szint létrehozása a 9.1.1 fejezetben rögzített funkciókkal.

• Egységes stratégiatervezési és projekttervezési módszertan bevezetése. • Projektmenedzserek akkreditációja az egységes módszertan alapján,

nyilvántartása és az akkreditált projektmenedzserek alkalmazásának elvárása.

137. oldal

• A helyi szint humánkapacitásának előírása, minimum feltételek meghatározása és elvárása.

• Területi koordinációs kapacitás létrehozása a központi operatív szint koordinálásával.

• Közbeszerzési szabályozás felhasználó oldali folyamatainak egyszerűsítése, gyorsítása. A közbeszerzési ellenőrzés közbeszerzési hatóság általi elvégzése.

• Az fejlesztési tervhez kapcsolódó beruházási projektek engedélyezési eljárásainak összevonása, egy ablakossá tétele, a határidők csökkentése.

138. oldal

1. Melléklet - Ábrajegyzék

1. ábra – Kétszintű Projekt Ciklus Menedzsment .......................................................21

2. ábra – Problémák azonosítási mátrixa (példa) ......................................................25

3. ábra – Kockázati mátrix (példa) ..........................................................................26

4. ábra – A projekt főbb lépései..............................................................................27

5. ábra – Projekt kockázatok hatása a tervezési és a végrehajtási szakaszban .............79

6. ábra – Projekt háromszög ..................................................................................96

7. ábra – Több szintű és több szereplős módszertan, fő menedzsment folyamatok ...... 105

8. ábra – Több szintű és több szereplős fejlesztési módszertan – központi és a helyi szint főbb kapcsolódási pontjai, fókuszok, kockázatok .................................................... 113

9. ábra – Központi operatív támogatás, koordináció kapcsolatrendszere .................... 133

2. Melléklet – Táblázatok jegyzéke

1. táblázat – Dokumentum verziói ........................................................................... 7

2. táblázat – Rövidítések, kifejezések ......................................................................20

3. táblázat – Kétszintű Projekt Ciklus Menedzsment főbb lépéseinek tartalma ..............22

4. táblázat - Stratégia, programtervezés feladatai ....................................................30

5. táblázat – Stratégia és programtervezés kapcsán azonosított problémák .................30

6. táblázat – Konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás feladatai ...............................32

7. táblázat – Konstrukció- és projektlehatárolás kapcsán azonosított problémák ...........32

8. táblázat – Konstrukciótervezés, projekttervezés feladatai ......................................33

9. táblázat – Konstrukciótervezés, projekttervezés kapcsán azonosított problémák .......33

10. táblázat – Projektkiválasztás, projektfinanszírozás feladatai .................................37

11. táblázat – Projektkiválasztás, projektfinanszírozás kapcsán azonosított problémák ..37

12. táblázat – Programmenedzsment, projektmenedzsment feladatai .........................39

13. táblázat - Programmenedzsment, projektmenedzsment kapcsán azonosított problémák ...........................................................................................................39

14. táblázat – Értékelés feladatai ............................................................................42

15. táblázat – Monitoring, értékelés kapcsán azonosított problémák ...........................42

16. táblázat – Fenntartási időszak kapcsán azonosított problémák ..............................42

17. táblázat – Központi szinten azonosított problémák ..............................................43

18. táblázat – Megyei szinten azonosított problémák .................................................45

19. táblázat – Önkormányzati szinten azonosított problémák .....................................45

20. táblázat – Partnereknél azonosított problémák ....................................................49

21. táblázat – Szállítóknál azonosított problémák .....................................................50

22. táblázat – Ismerethiány kapcsán azonosított problémák ......................................51

23. táblázat – Motiváció hiány kapcsán azonosított problémák ...................................52

24. táblázat – Információhiány kapcsán azonosított problémák ..................................53

25. táblázat – Készség, kompetencia hiány kapcsán azonosított problémák .................54

26. táblázat – Központi tervezés kapcsán azonosított problémák ................................55

27. táblázat – Regionális, megyei koordináció kapcsán azonosított problémák ..............59

28. táblázat – Helyi tervezés kapcsán azonosított problémák .....................................59

29. táblázat – Projekt, program árazása kapcsán azonosított problémák .....................61

30. táblázat – Programmenedzsment kapcsán azonosított problémák .........................62

31. táblázat – Projektmenedzsment kapcsán azonosított problémák ...........................63

32. táblázat – Változáskezelés kapcsán azonosított problémák ...................................65

33. táblázat – Szabályozás kapcsán azonosított problémák ........................................66

34. táblázat – Finanszírozás kapcsán azonosított problémák ......................................66

35. táblázat – Közbeszerzés kapcsán azonosított problémák ......................................68

36. táblázat – Engedélyezés kapcsán azonosított problémák ......................................68

37. táblázat – Működtetés, fenntartás kapcsán azonosított problémák .........................69

38. táblázat – Információ menedzsment kapcsán azonosított problémák .....................70

139. oldal

39. táblázat – Tudásmenedzsment kapcsán azonosított problémák .............................71

40. táblázat – Kapacitás menedzsment kapcsán azonosított problémák .......................71

41. táblázat – Bevonás, kommunikáció kapcsán azonosított problémák .......................71

42. táblázat - Leggyakoribb kockázati okok..............................................................73

43. táblázat - Leggyakoribb bekövetkezett kockázatok ..............................................73

44. táblázat – Központi stratégiai szint, módszertani megalapozás .............................81

45. táblázat - Központi operatív szint, módszertani megalapozás ................................81

46. táblázat - Központi stratégiai szint, stratégiai tervezés ........................................82

47. táblázat - Központi operatív szint, stratégiai tervezés ..........................................83

48. táblázat - Központi stratégiai szint, konstrukció lehatárolása ................................84

49. táblázat - Központi operatív szint, konstrukció lehatárolása ..................................84

50. táblázat - Központi stratégiai szint, konstrukciótervezés ......................................85

51. táblázat - Központi operatív szint, konstrukciótervezés ........................................85

52. táblázat - Helyi stratégiai szint, stratégiai tervezés ..............................................91

53. táblázat - Helyi stratégiai szint, projektek lehatárolása ........................................92

54. táblázat - Helyi stratégiai szint, projekttervezés ..................................................93

55. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, módszertan .......................98

56. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, stratégia és programtervezés ..........................................................................................................................99

57. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, konstrukciólehatárolás, projektlehatárolás.................................................................................................99

58. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, konstrukciótervezés, projekttervezés .................................................................................................. 100

59. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, projektkiválasztás, projektfinanszírozás ............................................................................................ 100

60. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, programmenedzsment, projektmenedzsment .......................................................................................... 101

61. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, monitoring, értékelés ........ 101

62. táblázat - Központi és helyi szint kapcsolódási pontjai, fenntartás ....................... 101

63. táblázat – Kockázatkezelési mátrix .................................................................. 120

64. táblázat – Dokumentumok jegyzéke ................................................................ 139

3. Melléklet – Dokumentumok jegyzéke

64. táblázat – Dokumentumok jegyzéke

Dokumentum 1 Egységes fejlesztési katasztert támogató informatikai modul, 2014. január 30.

Készítette a Lechner Lajos Tudásközpont Nonprofit Kft. 2 PKSZ rendszer rövid bemutatása, központi operatív szint, 2014. Január 30. 3 Helyzetelemzés az EU-s kötelezettségvállalások teljesítéséről, központi

operatív szint Tanulmány 2. verzió, 4 Fejlesztési kataszter összeállítása az eddig elvégzett önkormányzati

fejlesztésekről, központi operatív szint Tanulmány 3.0. verzió, Budapest, 2013. december 20.

5 Hatásvizsgálat, központi operatív szint Tanulmány, Budapest, 2014. április 2. 6 Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0), A Haza Üdvére és

a Köz Szolgálatára, KIM 2012.08.31 7 Projekt menedzsment útmutató (PMBOK® GUIDE) 5. kiadás, Projekt

Management Institute 2013

140. oldal

4. Melléklet – Probléma elemzési mátrix

Probléma

Feladat Szervezet (szint) Személyzet Eljárás

Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

Elhúzódó hatósági eljárások miatt nem elég gyors a projektmegvalósítás

x x x x x x x x

A központi és a helyi folyamat szétválása (központi kötelezettségvállalás, helyi megvalósítás)

x

x

x

x

x

x x x x x x x

x x

Projekt lehatárolás, kiválasztás, finanszírozás (pályáztatás vagy projekttervezés)

x

x

x

x x x x x x x

x x

x


x x x x x x x x x x x x x

A projektmegvalósítások egyik fő akadálya a forráshiány. Az önerő finanszírozása is gondot jelent az önkormányzatok számára

x x x x x x x x x


x x x x x x x x


x x x x x x x

Közbeszerzés lebonyolításának elhúzódása

x

x

x x

x x

x

x

x

141. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó


x

x

x

x

x

x

Megvalósítói aktivitás hiánya x x x

x

x

x

x x x x

x

x

x A érintett felhasználók (fogyasztók) nem motiváltak a projekt eredménytermékeinek használatában



x x

x

x x

x x

x

x

x


x

x

x x

x

x

Az előkészítési folyamatok extrém hosszú ideig, akár 8-10 évig is elhúzódhatnak, aminek számos oka lehetett - tulajdonjogok, tervezések, a társulásban részt vevő önkormányzatok

x x

x

x

x x x

x

x

x

142. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

megtérülésen, árnövelő hatásokon, területi lehatároláson, hálózatcsere arányokon folytatott vitái, a tervezési egyeztetések nagy időigénye stb.

A résztvevők körének, együttműködők körének meghatározása

x x x

x

x

x x x

x

x


x x x x x

x

x x x x x

x

x


x x x x x x x x x


x x x x x x x x x x

143. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

A kivitelező a FIDIC sárga könyves standard alapján (ahol a tervezést és kivitelezést együtt írják ki) szabadon dönthet bizonyos megoldásokról, amelyek megvalósítása ugyan könnyebb és/vagy olcsóbb, viszont később az üzemeltetés költsége magasabb lehet. A sárga FIDIC szerinti tervezés nem veszi kellőképpen figyelembe a helyi viszonyokat, pontosabban ezek alapján a tervező konzorciumok a helyi peremfeltételeket gyakran hagyták figyelmen kívül.

x x x

x

x

x

x x


x x x

x

x

x

A kormányzati beavatkozással érintett projektek esetében nem minden esetben volt kielégítő a kommunikáció. Zavart okozott, ha például a kormányrendeletben szereplő projektet megkeresték (értesítették), de további, a

x x x x x x x x

144. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

projektgazda által érzékelhető beavatkozás nem történt.

A hatósági díjak emelkedése gondot okoz az üzemeltetésben, a fenntartásban

x x x x


x

x

x

x

x

x


x x x x x x x x


x x

x

x

x


x x x x x x x x

145. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

A jogszabályok rendszeres változása, illetve a változások folyamatban lévő projektekre, valamint a fenntartásra gyakorolt hatásai

x

x


x

x

x

x x

x


x x

x

x

x x

x x


x x x x x x x x


x

x

x

x

x


x

x

x x

x

A KSZ nem tudta tartani a saját ügyintézési határidejét

x

x

x x x

x

x

146. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó


x

x x x

x

x

x

x


x x x x x x x x x

Az érintett területek tulajdonosaival való megállapodás

x

x

x x x

x

x

x


x x x

x

x

x

x

x


x x x x x x x x x x x x

Előre nem látható műszaki problémák és tervezési hibák korrigálása, átvezetése a közbeszerzési eljáráson és a

x x x x x x x x x

147. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

KFF-en, illetve a KSZ-en.


x x x x x x x x x x x




x

x

x x

x

x


x x x

x

x x x

x

x x

A tervezés a várható társadalmi változásokat nem veszi figyelembe

x

x

x

x

x x x

Az önkormányzatok nemigen vizsgálják a regionális megoldás lehetőségét, jellemzően minden kistelepülés saját szennyvíztisztító telepet

x

x x x x x

x

x

x

148. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

szeretne építeni.


x

x

x

x

x x

x

x x

x x




x x x x x x


x x

x x

x x x x



A vízi közmű szektor állami irányításának megosztottsága. Központi

x x x x

149. oldal

Probléma


Str

até

gia

, p

rog

ram

terv

ezé

s

Kon

stru

kci

óle

hatá

rolá

s,

pro

jektl

eh

atá

rolá

s

Kon

stru

kci

óte

rvezé

s,

pro

jektt

erv

ezé

s

Pro

jektk

ivála

sztá

s,

pro

jektf

inan

szír

ozá

s

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t,

pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Ért

ékelé

s

Fen

nta

rtási

id

ősz

ak

Közp

on

ti

Meg

yei

Ön

korm

án

yza

ti

Part

neri

Szá

llít

ói

Ism

ere

thiá

ny

Moti

váci

ó

Info

rmáci

óh

ián

y

Kész

ség

, kom

pete

nci

a h

ián

y

Közp

on

ti t

erv

ezé

s

Reg

ion

ális,

meg

yei

koord

ináci

ó

Hely

i te

rvezé

s

Pro

jekt,

pro

gra

m á

razá

sa

Pro

gra

mm

en

ed

zsm

en

t

Pro

jektm

en

ed

zsm

en

t

Vált

ozá

skeze

lés

Sza

bály

ozá

s

Fin

an

szír

ozá

s

Közb

esz

erz

és

En

ged

ély

ezé

s

Mű

köd

teté

s, f

en

nta

rtás

Info

rmáci

ó m

en

ed

zsm

en

t

Tu

dásm

en

ed

zsm

en

t

Kap

aci

tás

men

ed

zsm

en

t

Bevon

ás,

kom

mu

nik

áci

ó

szinten NFM, VM, NEFMI, BM felelős. Helyi szinten a NeKI és a NSZSZ




x x x x x x x x x x


x x x x x x x x x x


x x x x x x x x x

Sokszor az üzembe helyezés után kiegészítő beruházásokat kell eszközölniük a szolgáltatóknak, hogy működjön a rendszer

x x x x x x x x x x

150. oldal

5. melléklet – LHH eljárásrend

Az leghátrányosabb helyzetű kistérségek fejlesztésére indított zászlóshajó program tervezési időszaka 2008-ban és 2009-ben zajlott le. A program által meghatározott projektek végrehajtása jelenleg is zajlik.

Az 5. mellékletben az eredeti, a kistérségek által, külső tanácsadói segítséggel elvégzendő módszertant szerepeltetjük. A módszertanban szereplő rendeletek, szervezetek időközben hatályon kívül kerültek, illetve megszűntek, azonban szerepkörük nagyrészt megmaradt. A kistérségek tervezési kompetenciája is megváltozott.

Az módszertani fejezetben leírtak alátámasztására, azonban fontosnak tartottuk az eredeti dokumentum szerepeltetését, amely segít egy sikeresen lezajlott több szereplős és több szintű önkormányzati tervezési folyamat megértéséhez.

Az LHH módszertant Homolya Róbert az NFÜ elnökhelyettese a magyar elnökség alatt, 2011-ben mint jó megoldást mutatta be.

1. Jogszabályi keretek

Az LHH eljárásrend kiinduló kereteit a jogszabályok rögzítik.

A 255/2006. Korm. Rendelet: „2. § (1) A rendelet alkalmazásában u) kistérségi program: a kedvezményezett térségek besorolásáról szóló 311/2007. (XI. 17.)

Korm. rendelet szerinti, komplex programmal segítendő, leghátrányosabb helyzetű kistérségek esetében a kistérség által kidolgozott és az NFÜ által jóváhagyott többéves tervdokumentum, amely tartalmazza az előzetes projektjavaslatokat is.

… 16. § (3) A projekt kiválasztás minden támogatási konstrukció esetében a következő eljárások

közül egy vagy - a (2) bekezdés a), b), e), f) pontjai szerintiek azonossága mellett - több szerint történhet:

a) kiemelt projekt; b) kétfordulós pályázat; c) egyfordulós pályázat; d) kistérségi programban meghatározott projekt.”

A 16/2006. MeHVM-PM együttes rendelet 2008. aug. 19-i módosítása a kistérségi programban meghatározott projektekre a kormány által nevesített kiemelt projektekre, és a kétfordulós pályázat első fordulóján túljutott projektekre vonatkozó szabályokat alkalmazza (egy eltéréssel: a részletes projekt javaslatokat nem kell – de az IH döntése esetén lehet – bíráló bizottság elé terjeszteni).

2. Részletek

Az eljárásrend fő lépései: • projekt-csomag összeállítása, • projekt-csomag értékelése és bírálata, jóváhagyása, • tervezési útmutató közzététele, • részletes projekt javaslat összeállítása,

151. oldal

• részletes projekt javaslat értékelése, jóváhagyása (kötelezettségvállalás), támogatási szerződés megkötése.

A tervezési útmutatót, a részletes projekt javaslat összeállítását, értékelését és bírálatát részletesen szabályozza a 16/2006. MeHVM-PM együttes rendelet, valamint a meglévő részletes eljárásrendek. Az alábbiakban elsősorban a projekt-csomag összeállítása, értékelése és bírálata kerül szabályozásra.

2.1. A projekt-csomag összeállítása

A kistérségi terv és projekt-csomag (a továbbiakban együtt: projekt-csomag) összeállításáért, a tervezési folyamat menedzseléséért a többcélú kistérségi társulás munkaszervezete (a továbbiakban: munkaszervezet) felelős.

A folyamatot szakmailag segítik a kistérségi koordinátorok (a továbbiakban: koordinátorok), és a központilag megbízott szakértők (a továbbiakban: szakértők).

A munkaszervezet, a koordinátorok és a szakértők munkájának összehangolása érdekében szükséges működtetni egy tervezési munkacsoportot. A munkacsoportban a munkaszervezet vezetője vagy kijelölt felelőse, a koordinátorok, és a vezető tervező áttekintik az előrehaladást, egyeztetik feladataikat. A munkacsoportot heti rendszerességgel szükséges működtetni. A munkacsoport – az NFÜ (KFPI17) által adott sablon alapján – kidolgozza munkatervét, egyezteti a fejlesztési bizottság elnökével, és jóváhagyásra megküldi az NFÜ-nek (KFPI-nek). A munkaterv – az addig elért előrehaladásnak megfelelően – tartalmazza az elvégzendő feladatokat, határidőket, felelősöket, valamint a különböző fórumokra meghívandók körét.

További szakmai segítséget nyújtanak egyrészt a szaktárcák által delegált – elsősorban közoktatási és településfejlesztési – esélyegyenlőségi szakértők (a továbbiakban: esélyegyenlőségi szakértők), másrészt a regionális fejlesztési ügynökségek. Számukra is biztosítani kell a részvételt a folyamat egésze során (a fejlesztési bizottság tagjaival azonos módon).

A kistérségi tervezési folyamatot az önkormányzatok, a kisebbségi önkormányzatok, a vállalkozások és a társadalmi szervezetek képviselőiből létrehozott kistérségi fejlesztési bizottság (a továbbiakban: fejlesztési bizottság) felügyeli. A projekt-csomagot a fejlesztési bizottság megtárgyalja. A fejlesztési bizottság egyetértése esetén továbbítja a projekt-csomagot a többcélú kistérségi társulás tanácsa részére.

A projekt-csomagot a többcélú kistérségi társulás tanácsa (a továbbiakban: tanács) megtárgyalja. A tanács egyetértése esetén kezdeményezi a projekt-csomag az NFÜ-nek (LHH FPI-nak18) való benyújtását.

A projekt-csomagot egy példányban nyomtatott formában, valamint elektronikus formában – a honlapra – is be kell nyújtani.

17 KFPI: Központi Fejlesztési Programiroda 18 LHH FPI: Koordinációs Irányító Hatóság

152. oldal

2.2. A projekt-csomag értékelése és bírálata, jóváhagyása

Formai ellenőrzés, tartalmi értékelés

Az NFÜ (LHH FPI) elvégzi a formai ellenőrzést (ld. 1. sz. melléklet), majd – a koordinátoroktól, a szakértőtől, az esélyegyenlőségi szakértőktől és a Roma Program Támogatási Hálózattól (RPTH) kapott visszajelzéseken túl – véleményt kér a projekt-csomagról az alábbi szervezetektől illetve személyektől, a projekt-csomag benyújtásakor, 15 napos határidővel:

• helyi aktív, fejlesztési tevékenységet végző civil szervezetek (kistérségenként a 2-3 legaktívabb civil szervezet) – a civil szempontok érvényesülésére vonatkozóan,19

• helyi cigány kisebbségi önkormányzatok (lehetőség szerint egységes véleményt) – a roma integrációs szempontok érvényesülésére vonatkozóan,20

• szomszédos kistérség fejlesztési bizottságának elnöke – az esetleges kapcsolódásokra vonatkozóan.21

Az értékelés két fázisban történik.

• Első fázisban a projekt-csomagok egészének értékelésére kerül sor. Projekt-szintű értékelés csak annyiban történik, amennyiben a projekt-csomag egészének értékeléséhez szükséges (egyrészt a nagyobb projektekre teljes körűen, másrészt az összes projektre az esélyegyenlőségi szempontok alapján). Ebben a fázisban az NFÜ (LHH FPI) készíttet értékelést, egyrészt külső szakértők, másrészt az esélyegyenlőségi szakértők bevonásával. Az értékelés szempontrendszerét az 1. sz. melléklet tartalmazza (ld. program szint / tartalmi értékelés). Az értékelés minden szempont szerint 3-fokú skálán történik (pl. jó, elfogadható, nem elfogadható), negatív értékelés esetén indoklással. Az értékelés első fázisának célja, hogy ha egy projekt-csomag egészében sem felel meg az előre rögzített alapelveknek, akkor azonnal átdolgozást, továbbfejlesztést lehessen kérni.

• Második fázisban a projekt-csomagok és az egyes projektek – a rendelkezésre álló információk alapján elvégezhető – értékelésére kerül sor. Ebben a fázisban az IH-k, és a szaktárcák (EüM, OKM, SzMM, MeH gyerekesély, NFGM területfejlesztés, esetlegesen további szaktárcák) készítenek értékelést, a hozzájuk tartozó projektekről illetve szempontokról (illetve az RFÜ-k – mint KSz-ek – és a VÁTI a ROP IH értékeléséhez készítenek inputot). Az értékelés szempontrendszerét az eljárásrend 1. sz. melléklete tartalmazza (ld. projekt szint), a legfontosabb szempont az operatív program illetve az akcióterv adott prioritásának, konstrukciójának céljaihoz és tartalmához való illeszkedés, valamint az országosan egységes szakmapolitikai elvárásoknak való megfelelés megítélése. Az értékelés minden szempont szerint 3-fokú skálán történik

19 Érdemben bevonták őket a tervezésbe? Megfelelőnek látják-e a projekt-csomagot? Amennyiben nem, mivel lehetne leginkább javítani rajta? 20 Ua. 21 Vannak-e szinergiák a két kistérség projekt-csomagja között? Amennyiben nincsenek, miként lehetne leginkább javítani ezen?

153. oldal

(pl. teljes mértékben megfelel, részben megfelel, nem felel meg – esetleg nem megítélhető), negatív értékelés esetén indoklással. Az RFT-k is adnak inputot az értékeléshez, de nem az egyes projektek részletes értékelése formájában, ld. alább. Az értékelés második fázisának célja a zsűrizés előkészítése.

Az IH-k értékelése

• értékelést ad a hozzá tartozó projektekről, mindenekelőtt az operatív program illetve az akcióterv adott prioritásának, konstrukciójának céljaival és tartalmával való kompatibilitásról

A szaktárcák értékelése

• EüM, OKM, SzMM: teljes körű értékelést ad, a hozzá tartozó projektekről • MeH gyerekesély: egy szempont, a gyerekesély érvényesítése alapján

értékel minden releváns projektet (skála: pozitív, semleges, negatív) • NFGM területfejlesztés: egy szempont, a területi kiegyenlítés alapján

értékel minden projektet (skála: pozitív, semleges, negatív) Az RFT-k értékelése

• azoknak a prioritásoknak, konstrukcióknak a felhasználására tesz javaslatot, amelyeknél a kistérségek összesített igénye jelentős mértékben meghaladja az elkülönített forrást

Az NFÜ (LHH FPI) gondoskodik arról, hogy a projekt-csomagok igénye közelítsen a forrás prioritások, konstrukciók szerinti bontásához.

Az NFÜ (LHH FPI) a fenti szempontok, vélemények alapján az értékelés bármely fázisában dönthet úgy, hogy a projekt-csomagot részben vagy egészben – részletes indoklással, benyújtási határidő megjelölésével – korrekcióra visszaadja.

Bírálat, jóváhagyás

Az NFÜ (LHH FPI) a beérkezett értékeléseket összesítve előterjesztés tervezetet készít, javaslatot téve az előzetesen jóváhagyandó projekt javaslatokra, vita esetén az alternatívák bemutatásával; egyúttal megfogalmazva a kistérséggel tisztázandó kérdéseket.

Az NFÜ (LHH FPI) az előterjesztés tervezetet előzetesen egyezteti az NFÜ érintett szervezeti egységeivel. Az egyeztetés célja különösen azoknak a prioritásoknak, konstrukcióknak az áttekintése, amelyeknél a kistérségek összesített igénye jelentős mértékben meghaladja az elkülönített forrást. Az egyeztetés célja a rendelkezésre álló információk alapján legjobbnak ítélhető projektek meghatározása, és az igényeknek a forrásokhoz történő igazítása. Az NFÜ (LHH FPI) ez alapján véglegesíti előterjesztést, és megküldi a kistérség (KFB elnök) részére.

Az NFÜ (LHH FPI) – legalább 10 munkanapos felkészülést biztosítva – összehívja a zsűrit. A zsűribe egy-egy tagot delegál az RFT, a szaktárcák (SzMM, OKM, EüM), az NFÜ által felkért civil szervezet, valamint öt tagot delegál az NFÜ (egy-egy tagot az elnök és az érintett IH-k, két tagot az integrációs elnökhelyettes). A tagok megkapják az előterjesztést, és hozzáférést kapnak a projekt-csomaghoz, valamint az értékelésekhez. A zsűri elnöki és titkársági

154. oldal

feladatait az NFÜ (LHH FPI) látja el. A zsűri egyszerű többséggel határoz. Szavazategyenlőség esetén az elnök szavazata dönt. Adott projekt javaslat előzetes jóváhagyására az érintett IH-nak vétójoga van.

A zsűri kétféle ülést tart (azonos szervezetek de szükség szerint különböző személyek részvételével, különböző időpontban).

• Egyrészt, kistérségenkénti konzultációs ülést. Ezen a tagokon túl részt vesznek a kistérség képviselői is. A kistérség képviseletében a kistérségi fejlesztési bizottság elnökének kijelölése alapján 3-5 fő, valamint a vezető tervező vesz részt. Az ülés célja a felmerült kérdések tisztázása, az előterjesztésben foglalt javaslat megbeszélése a kistérséggel.

• Másrészt, régiónkénti döntéshozó ülést. Ezen a tagok vesznek részt. Az ülés célja javaslattétel egy projekt listára, amely összesített támogatási igénye nem haladja meg a kistérség számára elkülönített forrást.

A zsűri javasolhatja a projekt-csomag jóváhagyását, vagy dönthet úgy, hogy a projekt-csomagot részben vagy egészben – részletes indoklással, benyújtási határidő megjelölésével – korrekcióra visszaadja. A jóváhagyási javaslat lehet részleges, vonatkozhat pl. a fejlesztési irányokra, a projekt javaslatok egy részére. A jóváhagyási javaslat tartalmazhat változtatásokat a benyújtott projekt-csomaghoz képest, beleértve pl. a prioritás sorrendtől való eltérést.

A zsűri a prioritásonként, konstrukciónként meghatározott forrás felhasználásra tesz döntési javaslatot. Amennyiben a zsűri az igények alapján indokoltnak tartja, javaslatot tehet a prioritásonként, konstrukciónként meghatározott forrás módosítására is. Ez esetben a zsűri kétféle döntési javaslatot tesz: az egyiket a prioritásonként, konstrukciónként meghatározott forrás felhasználásra; a másikat a prioritásonként, konstrukciónként meghatározott forrás módosítására és a javasolt forrás felhasználására. A prioritásonként, konstrukciónként meghatározott forrás esetleges módosítása a Fejlesztéspolitikai Kabinet hatásköre.

A zsűri működését részletes ügyrend szabályozza. Az ügyrend tervezetét az NFÜ (LHH FPI) dolgozza ki. Az ügyrendet a zsűri fogadja el.

Amennyiben a zsűri a projekt-csomagot korrekcióra visszaadja, az átdolgozott projekt-csomagra ugyanazok az eljárási szabályok vonatkoznak, mint az előző verzióra. A zsűri elé átdolgozást követően visszakerült projekt-csomag esetében a zsűri javasolhatja a projekt-csomag elutasítását is, amelynek eredményeként a kistérség elveszíti a Fejlesztéspolitikai Kabinet által részére elkülönített keretet.

A zsűri javaslata alapján az NFÜ elnöke dönt.

A kistérség számára elkülönített forrásnak megfelelően jóváhagyott projekt-csomagban szereplő projekteknek nem kell más projektekkel versenyezniük, az igényelt forrás védettséget élvez. Ezek a projektek a normál pályázati rendszerben párhuzamosan nem nyújthatók be.

A projekt-csomag a későbbiek során indokolt esetben – pl. adott projektek meghiúsulása esetén – módosítható, évente felülvizsgálatra kerülhet.

2.3. Tervezési útmutató közzététele

Az érintett IH tervezési útmutatóban tájékoztatja a projekt-csomag szerinti projekt gazdákat a támogatás igénylésének feltételeiről.

155. oldal

• Az NFÜ – 2009. március végétől, több részletben – véleményezés céljával közzéteszi a tervezési útmutató tervezetét honlapján. A projekt gazdák a közzétételtől számított két héten belül tehetik meg észrevételeiket. Az IH a projekt gazdák véleményének figyelembevételével véglegesíti a tervezési útmutatót.

• A közreműködő szervezet közvetlenül megküldi a véglegesített tervezési útmutatót a projekt gazdáknak. Az NFÜ közzéteszi a tervezési útmutatót honlapján is.

Az IH a tervezési útmutatóban előírhatja több hasonló jellegű projekt javaslat összevonását, egy projektként történő kidolgozását és benyújtását.

Amennyiben a projekt-csomagban javasolt projekt gazda magánvállalkozás, vagy olyan civil szervezet, amelynek a projekttel kapcsolatos tevékenységét adott színvonalon más szervezetek is végzik, a zsűri nem hoz döntést a konkrét projektjavaslatról, hanem az NFÜ illetve a közreműködő szervezet felhívást tesz közzé, biztosítva az összes potenciális projekt gazda tájékoztatását. A projekt megvalósítására – a projekt-csomag szerinti projekt gazdán túl – más szervezetek is kidolgozhatják és a közreműködő szervezethez benyújthatják részletes projekt javaslatukat (pályázatokhoz hasonlóan).

2.4. A részletes projekt javaslat összeállítása

A projekt gazda a tervezési útmutató alapján – illetve a fentiek szerint más szervezet a felhívás alapján – kidolgozza és a közreműködő szervezethez benyújtja a részletes projekt javaslatot.

2.5. A részletes projekt javaslat értékelése, jóváhagyása (kötelezettségvállalás), a támogatási szerződés megkötése

A részletes projekt javaslatról a közreműködő szervezet értékelést készít – az IH döntése esetén felállított bíráló bizottság elbírál –, majd az érintett IH dönt.

Olyan projektek részesülhetnek támogatásban, amelyek szerepelnek a jóváhagyott projekt-csomagban, és megfelelnek a tervezési útmutatóban megfogalmazott feltételeknek (beleértve a minimális pontszámot). Amennyiben adott projekt nem felel meg a tervezési útmutatóban megfogalmazott feltételeknek, a projekt gazdát tájékoztatni kell arról, hogy mely feltételnek miben nem felelt meg, és lehetőséget kell biztosítani a tervezési útmutatóban meghatározott határidőn, de legfeljebb 6 hónapon belül a projekt egyszeri átdolgozására, továbbfejlesztésére.

Amennyiben a projekt a tervezési útmutatóban meghatározott határidő lejártát követően sem felel meg a tervezési útmutatóban megfogalmazott feltételeknek, a projekthez igényelt forrás védettsége megszűnik, és a normál pályázati eljárásrend keretében kerülhet lekötésre.

Amennyiben az érintett IH támogatja a részletes projekt javaslatot (ez minősül kötelezettségvállalásnak), a közreműködő szervezet kezdeményezi a támogatási szerződés megkötését.

156. oldal

1. sz. melléklet: A projekt-csomag értékelésének szempontjai

Program (projekt-csomag) szint

a) Formai ellenőrzés

• a projekt-csomagot határidőre benyújtották • a projekt-csomagot minden részében a megadott sablon szerint töltötték

ki (ld. módszertani útmutató melléklete) • a projekt-csomagot a megadott forrás 150-200%-ára tervezték, a

megadott forrás felett rangsorolva a projekteket • a projekt-csomagban az ERFA-ESZA projektek aránya kb. ¾-¼ (az ERFA

projektek aránya max. 80%, az ESZA projektek aránya min. 20%) • benyújtották a kistérségi fejlesztési bizottságnak és a többcélú kistérségi

társulás tanácsának a projekt-csomagot, valamint az – esélyegyenlőségi szakértők által jegyzett – esélyegyenlőségi helyzetelemzést és előtervet megtárgyaló, azt jóváhagyó ülésének/üléseinek jegyzőkönyvét, határozatát

• a projekt-csomagban szereplő projektekhez csatolták a projekt gazda szándék-nyilatkozatát

• benyújtották a rendezvények – workshopok, kerekasztalok, bizottsági és tanácsi ülések - dokumentációját (jelentéti ívek, emlékeztetők) – ezek benyújtása az ÁROP 1.1.5/B projekt keretében, a Promei Kht-n keresztül történik

• a tervezés, különösen a rendezvények során érvényesült a partnerség, a résztvevők számában és összetételében, pl. a roma integrációs szempontok, vállalkozások, stb. képviseletében is

b) Tartalmi értékelés

• logikai szempontok o a kistérség helyzetelemzése valós képet ad a kistérségről, a

problémákról és a lehetőségekről o a fejlesztési irányok a helyzetelemzésre reflektálnak o a projekt-csomag a fejlesztési irányoknak és az esélyegyenlőségi

előtervnek megfelelően fókuszált (akár a módszertani útmutatóban megjelölt indikatív fókuszoknak megfelelően, akár attól indoklással eltérően)

• gazdasági-társadalmi szempontok o a projekt-csomag közvetlenül vagy közvetetten hozzájárul a

gazdaság élénkítéséhez, a foglalkoztatás bővítéséhez o a projekt-csomag hozzájárul a leghátrányosabb helyzetű település-

csoportok fejlődéséhez, a fejlesztések hatása nem korlátozódik a kistérségi központra vagy néhány településre

o a projekt-csomag hozzájárul a leghátrányosabb helyzetű társadalmi csoportok helyzetének javításához, különösen a romák integrációjához illetve szegregációjának csökkentéséhez, a gyerekek esélyének biztosításához

• módszertani szempontok

157. oldal

o a projekt-csomag arányosan tartalmaz újszerű, komplex, a korábbi pályázatokra be nem nyújtott projekteket

o a projekt-csomag erősíti a kistérségi együttműködést, feladatmegosztást, nem települések közti forrásleosztást tükröz

o a projekt-csomag és az egyéb forrásból (pl. GOP, ÚMVP, hazai támogatás, stb.) tervezett fejlesztések kiegészítik, erősítik egymást

A formai ellenőrzés során minden szempont alapján kétféle minősítés adható: megfelel vagy nem felel meg.

A tartalmi értékelés során minden szempont alapján háromféle minősítés adható: jó, megfelel, nem felel meg.

A projekt-csomag befogadható, azaz projekt szintű értékelésre bocsátható, ha a formai ellenőrzés és a tartalmi értékelés egyik szempontja alapján sem kap nem megfelelő minősítést, továbbá a tartalmi értékelés szempontjainak többsége (9-ből 5) valamint a gazdasági-társadalmi szempontok többsége (3-ból 2) alapján jónak minősíthető.

A projekt-csomag átdolgozásra szorul, ha a befogadás feltételeinek bármelyike nem teljesül, illetve ha a projekt-csomagok igénye eltér a forrás prioritások szerinti bontásától.

Projekt szint

Minden projektnél minimálisan vizsgálandó a projekt adatlap alapján, az abban szereplő mélységben (ld. 255/2006. kormányrendelet 14.§(8)): a projekt

• illeszkedése az operatív program adott prioritásának céljaihoz és tartalmához,

• céljainak meghatározottsága, mérhetősége és elérhetősége, • költség-hatékonysága, • pénzügyi és szervezeti fenntarthatósága, • környezeti fenntarthatósághoz és esélyegyenlőséghez való hozzájárulása, • megvalósíthatósága.

A fentieken túl az akciótervben meghatározott szempontokat kell vizsgálni.

2. sz. melléklet: A kistérségi tervdokumentum sablonja

• helyzetleírás max. 10-13 oldal • SWOT elemzés és fejlesztési irányok max. 2 oldal • projektek összegző bemutatása max. 4 oldal • projektek egyenkénti bemutatása max. 4-5 oldal • összesen max. 16-19 oldal + projektenként max. 4-5 oldal

I. Helyzetelemzés

A kistérségek, azon belül a települések helyzetének bemutatására a statisztikai adatokat központilag szolgáltatjuk a helyzetelemzés célja e statisztikai adatok elemzése

Gazdasági helyzet

A kistérségek besorolásához használt KSH mutatók: 1. működő vállalkozások ezer lakosra jutó száma,

158. oldal

2. működő vállalkozások számának változása, 3. vendégéjszakák ezer lakosra jutó száma, 4. kiskereskedelmi boltok ezer lakosra jutó száma, 5. mezőgazdaságban foglalkoztatottak aránya, 6. szolgáltatásban foglalkoztatottak aránya, 7. tudományos kutatók-fejlesztők ezer lakosra, 8. önkormányzati helyi adó ezer lakosra.

Kérjük bemutatni: jelentősebb munkaadó vállalkozások; ipari park, inkubátorház a kistérségben vagy szomszédságában (területe, vállalkozások száma, foglalkoztatottak száma, stb.); helyi vállalkozásfejlesztési központ illetve egyéb támogatott vállalkozási tanácsadás (szolgáltatások köre, minősége, stb.); a kistérséget potenciálisan érintő klaszter a régióban; a gazdaság „fehérítésének” lehetőségei; jelentősebb turisztikai attrakciók; stb

gazdasági helyzet • konkrét, számszerűsített problémák • eddig elért eredmények (fejlesztések, innovatív kezdeményezések – nemcsak

NFT/ÚMFT keretében, ld. ÚMVP, hazai támogatások, magán források) • max. 2 oldal

Infrastrukturális helyzet

A kistérségek besorolásához használt KSH mutatók: 1. hétköznapi elérés (a legközelebbi megyeszékhely és a legközelebbi

kistérségi központ közúti elérhetőségének átlaga), 2. gyorsforgalmi csomópontok elérése, 3. telefon főállomások ezer lakosra jutó száma, 4. kábeltelevízió előfizetők ezer lakosra jutó száma, 5. szélessávú internet előfizetők ezer lakosra jutó száma, 6. közüzemi vízvezeték-hálózatba bekapcsolt lakások aránya, 7. egy km vízvezeték-hálózatra jutó csatornahálózat hossza, 8. vezetékes gázellátásba bekapcsolt lakások aránya, 9. rendszeres hulladékgyűjtésbe bekapcsolt lakások aránya.

Kérjük bemutatni: • legfontosabb célterületek és azok elérhetősége (ahol munkahely, iskola

található); települések, ahonnan tömegközlekedéssel nem lehet munkába, iskolába járni; alternatív közösségi közlekedési eszközök (pl. mikrobusz, iránytaxi, stb.); tömegközlekedés hozzáférhetősége-akadálymentessége; zsáktelepülések; határmenti kistérségeknél határmenti települések, ahol határátkelő nyitásával jelentősen javulna az elérhetőség;

• teleház; wifi falu; települések, ahol nincs szélessávú internet elérés; a digitális írástudás fejlesztését szolgáló képzések és egyéb kezdeményezések;

• telepek (népesség, infrastruktúra ellátottság, képzettségi, foglalkoztatottsági és jövedelmi jellemzők, stb.);

• nagyobb települések illetve településrészek, ahol a közüzemi vízvezeték-hálózatba bekapcsolt lakások aránya nem éri el a 75%-ot; nagyobb illetve érzékeny vízbázisú települések, ahol nincs csatornahálózat; stb.

infrastrukturális helyzet (közlekedés, telekommunikáció, környezetvédelem)

159. oldal

• konkrét, számszerűsített problémák • eddig elért eredmények (fejlesztések, innovatív kezdeményezések – nemcsak

NFT/ÚMFT keretében, ld. ÚMVP, hazai támogatások, magán források) • max. 2-3 oldal

Társadalmi helyzet

A kistérségek besorolásához használt KSH mutatók: 1. 2000-2005 között épített 3 vagy több szobás lakások aránya, 2. személygépkocsik kor szerint súlyozott ezer lakosra jutó száma, 3. vándorlási különbözet ezer lakosra jutó száma, 4. halálozások ezer lakosra jutó száma, 5. SZJA alapot képező jövedelem egy lakosra, 6. urbanitás indexe (120 fő/km2 népsűrűség feletti településen lakók

aránya).

Kérjük bemutatni: egészségi állapot; egészségügyi szolgáltatások lefedettsége és igénybevétele – háziorvos (egy háziorvos által ellátott lakosság és településszám szélső értékei, betöltetlen praxisok, látogatások rendszeressége), járóbeteg-szakellátás elérhetősége a kistérségben vagy a szomszédságban (távolság szélső értékei, látogatások rendszeressége, szakterületenként), hozzáférhetősége-akadálymentessége, felvilágosítási programok, szűrési programok –; egészségterv léte és legfőbb megállapításai; stb.

társadalmi helyzet (különösen: egészség) • konkrét, számszerűsített problémák • eddig elért eredmények (fejlesztések, innovatív kezdeményezések – nemcsak

NFT/ÚMFT keretében, ld. ÚMVP, hazai támogatások, magán források) • max. 2 oldal

Szociális helyzet

A kistérségek besorolásához használt KSH mutatók: 1. fiatalodási index (15 évesnél fiatalabbak a 60 éves vagy idősebbek

arányában), 2. 18 éves vagy idősebb középiskolai érettségivel rendelkezők aránya, 3. foglalkoztatott nélküli háztartások aránya, 4. rendszeres szociális segélyben részesítettek ezer lakosra jutó száma, 5. rendszeres gyermekvédelmi támogatásban részesítettek a 24 évesnél

fiatalabbak arányában.

Kérjük bemutatni: bölcsőde, óvoda, családi napközi, gyerekház, nyári napközi, nagyobb gyerekszámú települések ilyen ellátás nélkül; általános iskola; szakiskola; középiskola; szakképzési lehetőségek; tanoda; iskolabusz; szociális szolgáltatások lefedettsége és igénybevétele (családsegítő központ, védőnő, szociális munkás, stb., beleértve civil szervezeteket és egyházi szervezeteket is); a különböző intézmények illetve szervezetek közti feladatmegosztás és együttműködés értékelése; kulturális és sportolási lehetőségek; stb. Az intézményeknél kérjük bemutatni, hogy mely településen működnek, mely további települések vesznek részt a működtetésben, hány gyerek jár oda, mennyire integrált, milyenek a szakmai eredményei (ahol értelmezhető: továbbtanulás, elhelyezkedés), milyen az épület fizikai állapota, hozzáférhetősége-akadálymentessége, stb.

160. oldal

szociális helyzet (különösen: képzettség) • konkrét, számszerűsített problémák • eddig elért eredmények (fejlesztések, innovatív kezdeményezések – nemcsak


Foglalkoztatási helyzet

A kistérségek besorolásához használt KSH mutatók: 1. álláskeresők aránya, 2. tartósan álláskeresők aránya, 3. aktivitási ráta.

Kérjük bemutatni: jelentősebb munkaadók; potenciális foglalkoztatási lehetőségek; közfoglalkoztatási formák értékelése; munkaügyi kirendeltségek; kistérség részvétele a Start és a Lépj egyet előre programokban; munkanélküliség megoszlása nem, kor, képzettség szerint; legjelentősebb munkanélküliséggel sújtott települések; stb.

foglalkoztatási helyzet • konkrét, számszerűsített problémák • eddig elért eredmények (fejlesztések, innovatív kezdeményezések – nemcsak


II. SWOT elemzés

A SWOT elemzés célja az előzőekben bemutatott, statisztikai adatokkal alátámasztott jellemzők rendszerezése.

A SWOT táblázat a kistérség belső erősségeit és gyengeségeit (angolul: Strength, Weakness), valamint a külső lehetőségeket és veszélyeket (angolul: Opportunity, Threat) tartalmazza. A lehetőségek között nem a kistérség által választható lehetőségeket, hanem a kistérség számára a környezetben rejlő lehetőségeket kell megjeleníteni (pl. határmenti kistérségek esetében ilyen lehet a határok az EU tagsággal kapcsolatos átjárhatósága).

Erősségek lehetőségek

Gyengeségek veszélyek

összesen 1 oldal

161. oldal

III. Fejlesztési irányok

a fejlesztési irányok a statisztikai adatokra alapozott SWOT elemzésből adódóan kerülnek meghatározásra

Fejlesztési irány: a kistérség hosszú távú, fenntartható fejlődését szolgáló prioritásai. A fejlesztési irányok stratégiaiak, lehetőség szerint komplexek.

A fejlesztési irányok kijelölésében a kistérség szabad kezet kap, de általában ajánlhatók a következők: gazdaságfejlesztés; foglalkoztatás; piacképes oktatás, szakképzés; korai felzárkóztatás; egészségfejlesztés, egészségügyi szolgáltatások elérhetősége; mobilitás; roma integráció.

fejlesztési irány sorszáma

és rövid leírása fejlesztési irány által

érintett földrajzi terület22 (pl. települések

felsorolása)

fejlesztési irány indokoltsága és hosszú

távú céljai

fejlesztési irány számszerű

eredményeinek mutatói (indikátorok, választható

listáról)

kapcsolódás más fejlesztési irányokhoz,

egyéb forrásokhoz

max. 6-8 fejlesztési irány jelölhető meg

22 Kérjük röviden bemutatni, hogy a projekt-csomag miként hat a kistérségen belüli területi fejlettségi egyenlőtlenségekre, a leghátrányosabb helyzetű település-csoportokra.

162. oldal

IV. Projektek összegző bemutatása

Típusprojektek

fejlesztési irány

sorszáma

típusprojektek, integrált projektek felsorolása

projektek száma, db

projektek igényelt

támogatása, MFt

ebből forrás megoszlása,

% ROP TÁMOP TIOP

összesen - 100%

több hasonló típusú projektet (pl. ha több település is tervez óvoda-bővítést) csak egyszer kell nevesíteni, nem külön-külön, de a projektek számát a külön oszlopban jelölni kell forrás operatív programok és prioritások közti megoszlásának indoklása (különösen, amennyiben jelentősen eltér az indikatívtól) max. ½ oldal

legfontosabb kapcsolódó, egyéb forrásból (pl. egyéb ÚMFT forrás, ÚMVP forrás, hazai támogatás, magán forrás) finanszírozandó projektek23 projekt rövid címe projekt gazda

neve megvalósulás

helyszíne (település)

összköltség, MFt finanszírozás lehetséges forrása

megvalósítás tervezett indítása

(év, hónap)

kapcsolódó fejlesztési irány

sorszáma

max. 50 legfontosabb projekt

23 Azokat a projekt javaslatokat kérjük felsorolni, amelyek méretüknél illetve jelentőségüknél fogva befolyásolhatják a kistérség fejlődését, és amelyekhez ennek megfelelően igazodnia kell az elkülönített forrásból megvalósítandó fejlesztéseknek is. Kisebb illetve nem előkészített projekt ötletek felsorolása nem cél.

163. oldal

Ütemezés

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 össz

induló projektek

száma igényelt támogatása, MFt

befejeződő projektek

száma igényelt támogatása, MFt

ütemezés indoklása (amennyiben eltér az időarányostól)

max. ½ oldal

V. Projektek egyenkénti bemutatása, fejlesztési irányonként csoportosítva

fejlesztési irány

projekt rövid címe

projekt gazda neve

kapcsolattartó neve, elérhetősége (e-mail, telefon)

megvalósulás helyszíne (település)

összköltség, MFt

igényelt támogatás, MFt

amennyiben a projekt több elemből áll, az egyes elemek és költségük, MFt

érintett operatív program és prioritás

kapcsolódás a fejlesztési irányhoz

számszerű outputok24 (indikátorok, értékkel)

(választható listáról)

számszerű eredmények25 (indikátorok, értékkel)

(választható listáról)

24 Output: a célokkal kapcsolatban a projekt megvalósításának végén, közvetlenül elérhető változás. Pl. képzés esetén a képzésben résztvevők száma, stb.

164. oldal

projekt indokoltsága, szükségszerűsége26

projekt konkrét célja

projekt célcsoportja

projekt tevékenységei

projekt kiválasztási kritériumoknak való megfelelés kifejtése27

költséghatékonyság, alternatívák28

pénzügyi fenntarthatóság, működés költsége és finanszírozása29

hátrányos helyzetűek, különösen a romák helyzetének javítása30

megvalósítás indítása és befejezése (év, hónap)

indítás befejezés

előkészítettség

25 Eredmény: a célokkal kapcsolatban a projekt megvalósítását követően, közvetetten elérhető változás. Pl. képzés esetén a képzés következtében munkába álló száma, stb. 26 Kérjük levezetni a projekt indokoltságát a kistérség helyzetéből és a fejlesztési irányokból. Kérjük bemutatni, hogy a projekt miként hat a gazdaság élénkítésére, a foglalkoztatásra-foglalkoztathatóságra. 27 Kérjük bemutatni, hogy a projekt mennyiben felel meg az adott tevékenységhez az NFÜ által meghatározandó szempontoknak, kivéve azokat a szempontokat, amelyekkel kapcsolatban más adatmezők tartalmazzák ezt az információt. 28 Kérjük bemutatni, hogy a projekt miként hasznosítja a meglévő erőforrásokat (pl. épületeket). Új erőforrások létrehozása esetén kérjük igazolni, hogy nincs olyan erőforrás, amely költség-hatékonyabban hasznosítható volna. 29 Kérjük bemutatni, hogy a projekt működtetése, fenntartása milyen költségeket generál, és milyen forrásból fogják finanszírozni. Kérjük bemutatni azt is, ha a projekt megtakarításokat generál. 30 Kérjük bemutatni, hogy a projekt miként hat a romák iskolai és területi (lakhatási) szegregációjának csökkentésére illetve megszüntetésére, a nemek közti esélyegyenlőség biztosítására, illetve a fogyatékkal élők esélyegyenlőségének megteremtésére.

165. oldal

(beruházások esetén meglévő műszaki tervek, engedélyek listája)31

további előkészítés (beruházások esetén hiányzó műszaki tervek, engedélyek, stb. listája, időigénye)32

kapcsolódás más projektekhez (beleértve a terv-dokumentumban nem szereplő projekteket, korábbi projekteket)

projektenként összesen max. 4-5 oldal

31 Kérjük megjeleníteni legalább a következőket: van-e kész megvalósíthatósági tanulmány, jövedelemtermelő beruházás esetén költség-haszon elemzés, környezetvédelmi engedély, építési/létesítési engedély (több beruházási elem esetén elemenként), kiviteli tervek. 32 Kérjük megjeleníteni legalább a következőket: szükséges-e megvalósíthatósági tanulmány, jövedelemtermelő beruházás esetén költség-haszon elemzés, környezetvédelmi engedély, építési/létesítési engedély (több beruházási elem esetén elemenként), kiviteli tervek.

módszertani ajánlás

Documents