misscultureplan_cover_85x11.indd 1 5/6/09 2:03:30 PM

 

        Published 2009 

Table of Contents               

Appendices                

A. Shaping Cultural Planning Policy            B. A Framework for Understanding the Cultural and Creative Sector     C. Cultural Planning and Cultural Policy in Five Comparable Cities       D. Cultural Resources Database             E. Cultural Infrastructure in Mississauga           F. October 22 Public Workshop Report           G. Strategic Needs and Opportunities in Museums and Cultural Heritage   H. Cultural Attractions in Mississauga           I. Audience Assessment               J. Funding Culture and Building Financial Stability         K. Public Engagement Statistics                

 

Appendix A 

Shaping Cultural Planning Policy: Key Drivers of Cultural Policy 

           

Shaping Cultural Planning Policy 

2

Introduction In order to start shaping the overarching themes and policy direction for the Mississauga Culture Master Plan an international scan and assessment has identified “Key Drivers” of cultural policy: leading themes, trends and public policy priorities which are shaping the way the public sector develops and implements cultural policy; the way creative practice is developing, and the way participants and audiences are “consuming” culture.  A review of key strategic documents provided by MOAC (and supplemented by the consultancy team) has explored the extent to which these key drivers have been identified as strategic cultural policy themes in Mississauga1.  Digital Technology and Digital Culture: an overarching theme The rapid pace of technological convergence and the emergence of digital culture is an overarching theme, with implications across all of these trends and drivers of cultural policy ‐ impacting on the way creative practice is developing, creative content is being produced, exhibited or staged, distributed and consumed ‐ and impacting on the very notion of consumption.  

“Digital culture can be understood as a context that includes media and culture that is created, experienced, produced, archived, shared and /or shaped through the use of digital technology.”2

 The Internet 2.0 generation expects to participate in the creation of meaning: digital technology has created entirely new means to enable individuals to participate in and exchange the creation and recreation of creative product. Technology has revolutionized the dynamics of production and consumption in the cultural and creative sphere – and most notably in the creative economy. Consumers are becoming “prosumers” – no longer passive “recipients of content” but rather, as characterized by PricewaterhouseCooper’s (PWC) “ubiquitous” participants – in creation and the creation of value. PWC forecast that nearly half of all entertainment and media growth over the next five years will be in online and wireless technology and that consumer (sic) spending on convergent platforms will add up to more than 70% of total entertainment and media spending growth after 20083. It is these convergent platforms that enable anyone with access to the technology to create, co‐create and share content.  

Increasingly and especially among the emerging generation of younger artists, digital technology provides new tools with which to explore and develop their practice.  “Digital Arts” includes for example electronic art, new media and interactive art, content development, digitization, but more generally is applied to contemporary art that uses the methods of mass production of digital media.  

Digital technology impacts increasingly on how we live and experience our environment day to day, how we communicate and how we participate in society. Traditional distinctions between amateur and professional: audience and participant: public/ private; volunteer, activist and entrepreneur are gradually eroding in the face of knowledge sharing and social networking through increasingly pervasive and accessible sites like Facebook and MySpace.  

1 See appendix 1 of this paper for a full bibliography of Mississauga Policy documents reviewed. 2 Office of Arts and Culture, Vision, Master Plan, Innovation & Knowledge Design, Projects & Collaborations: Presentation to CUI, Zainub Verjee (2008) 3 Conference Board of Canada, quoting Global Entertainment and Media Outlook 207-2011, PriceWaterhouseCoopers, 2007.

In the broadest definition of culture which shapes this study, digital technology and the impact of digital culture will be profound. “Culture is both a set of objects and a set of processes. It is a community’s beliefs, behaviours and the development and expression of them.4”   

Key Drivers of Cultural Planning Policy – A Review  Collaboration 

Creative Collaboration Emerging  creative  and  cultural  practice  places  increased  emphasis  on  collaborative,  cross‐sector  and multi‐platform  approaches  to  creation,  production  and  distribution.  Much  of  this  is  driven  by  the capabilities and potential of new “technologies of collaboration” and much also by the assumptions and life‐styles of many new artists. This was reflected  in recent research which  identified the new models of practice being developed by the “Next Generation of Artistic Leaders”5  notable for their multidisciplinary, collaborative and entrepreneurial approach. The Canada Council’s recent paper “The New Artistic Labour Force” underpins  these  findings  identifying  the key  trends  in creative and artistic practice as “inter and multi  disciplinary”  work,  “collaborative  and  cross  sectoral”  practice  “intergenerational  and interdisciplinary dialogue”6. Emerging new practice will require new approaches to cultural planning and the development of cultural infrastructure that reflects the removal of boundaries between performance spaces,  galleries  and workspaces  and  the  blurring  of  distinctions  between  amateur  and  professional, audience, participant and artists.  

Collaboration and convergence across creative, artistic and technological activities and between cultural/environmental and cultural/scientific spheres creates real scope for the development of innovative cultural experience and creative product. In the UK, the Wellcome Trust’s groundbreaking “SciArt” program supported experimental projects that involved artists and scientists working collaboratively to explore a scientific subject matter using the arts7. In the USA Berkeley University’s Arts, Technology and Culture Colloquium creates a leading edge forum for artists, curators and scientists to test the boundaries and potential of creative exchange and practice development8. At Waterloo, Ontario’s Perimeter Institute the threads of scientific creativity at the leading edge of theoretical physics and artistic creative enquiry come together in the Event Horizon program9. 

Institutional Collaboration Local  government  across  North  America,  Europe  and  Australia  is  in  the midst  of  transition  from  the traditional planner‐provider‐deliverer model to an  increasingly collaborative “enabler‐convener‐catalyst‐broker”10  model.  Collaboration,  within  and  between  local  government  departments;  between  local government and the wider public sector and its agencies; and the wider community and business spheres offers civic government the potential to address its social and economic ambitions in a more consensual way.   Collaboration acknowledges the complexity of the issues facing civic government and civic life and widens the pool of problem solving experience and  talent. The  recent UK  review of  local government – where strategic civic and  local partnership across many sectors  including culture and creative  industries  is well established  –  called  for  local  government  to  act  as  “strategic  place‐shapers”11  organizing  but  not 

4 Arts and Culture Master Plan for Mississauga- RFP, City of Mississauga (2008) 5 Next generation of Artistic Leaders and Arts Audience Dialogues April – June 2007, Decode for Canada Council for the Arts (2007) 6 The New Artistic Labour Force, Canada Council for the Arts (2008) 7 www.wellcome.ac.uk8 http://atc.berkeley.edu/ 9 http://www.perimeterinstitute.ca 10 City of Denver, Colorado, 2006 11 Lyons Inquiry: National Prosperity, Local Choice and Civic Engagement, HMSO (2006)

3

necessarily  leading  collaboration  across  localities.    In  its  review  of  public  sector  collaboration  and partnership  across  Europe,  North  America  and  Oceania,  think  tank  Demos  recently  suggested collaboration should become a basic design tool for government12.   The Municipal Cultural Planning model is one example of how the trend towards collaborative models of local government is evolving in practice in Ontario13. In Mississauga, as elsewhere, there is evidence of a growing  recognition  of  the  benefits  of  institutional  collaboration  and  cross  sector  partnership.  This  is expressed,  for  example  in  guiding  frameworks  including  Our  Future  Mississauga  14  which  identifies “building a Future Mississauga  through partnerships” as a priority,  including capitalizing on partnership opportunities  with  colleges,  universities,  centres  for  excellence,  research  institutions,  and  cultural institutions.   The Economic Development Office  fosters partnerships between business and educational research institutions within Mississauga and across the GTA and wider region and is actively engaged with a  range  of  local  and  regional  research,  innovation  and  inwards  investment  / marketing  networks  and partnerships 15.    Arts and cultural planning frameworks identify the need to develop partnership across municipal departments and in the wider community. This is a feature of a number of key studies, plans and reports from the arts and culture perspective including the Future Directions for the Library Service Plan, and the Corporate Report leading to the development of the Culture Master Plan16. The Arts and Heritage Community Plan reflected clearly on the range of community benefits and opportunity that could flow from investment in the development of effective partnerships in a range of policy areas17.  Multiculturalism and Interculturalism 

Cities the world over are increasingly defined by their ethnic and religious diversity, the result ‐ and in turn the cause ‐ of cities being the places where people meet, trade, learn and settle. Wherever this is the case people and systems of government are inevitably challenged to accommodate for the differences of belief, affiliation, perspective and heritage. The "common humanity heritage" according to the UNESCO Universal Declaration18, the address to cultural diversity, has been a defining feature of US, UK, Australian and Canadian cultural policy for more than 20 years.  In Canada, Australia and across Europe the historical policy orthodoxy around which legislation and values have been framed is Multiculturalism. Multiculturalism has focused on protecting and celebrating diversity of language, belief and cultural traditions and practices, on equality of opportunity and the respect of difference.  In Canada this has been enshrined in policy and legislation since the early 1970s and is a defining feature of Canadian identity at home and across the globe.   

"The essence of inclusiveness is that we are part of a society in which language, colour, education, sex and money need not, should not divide us, but can make us more aware and sensitive to difference." ‐Her Excellency the Right Honourable Adrienne Clarkson, October 7, 1999 

 As a cornerstone of Canadian federal, provincial and local policy multiculturalism plays a powerful role in the experience of many Canada’s more diverse cities.  Toronto’s “city of villages” approach exemplifies the benefits of celebrating ethnic and cultural difference in place. Greek Town, Chinatown, Korea Town, 

12 The Collaborative State: How working together can transform public services, DEMOS (2007) 13 Municipal Cultural Planning - www.ontariomcp.ca14 Our Future Mississauga 21st Century Conversation, City o Mississauga / Office for Urbanism (2008) 15 Mississauga A Leading Canadian ICT Cluster, City of Mississauga (2005) 16 Corporate Report: Creation of an Arts and Culture Master Plan for the City of Mississauga(2008): Future Direction for Library Services, City of Mississauga (2004) 17Arts and Heritage Community Plan 2003-2007, Arts & Heritage Steering Committee (2003). Note: this was a collaborative effort led by the Mississauga Arts Council. The plan is not a City document. 18 Universal Declaration on Cultural Diversity, UNESCO (2001)

4

Little India and so forth are all powerful reflections of the diverse communities and cultures in the city and in addition add enormously to its character and place quality.    The concept of interculturalism has emerged in recent years, most powerfully in Europe, in response to the challenges faced in a number of European states where it has been argued that multiculturalism has encouraged the evolution of culturally and spatially distinct communities leading parallel lives.  The European Union has declared 2008 the Year of Intercutural Dialogue 19and of a number of major studies The Intercultural City Project has sought to establish a framework for discourse and a greater understanding of intercultural practice20.   Interculturalism places an “emphasis {is} on interaction and the exchange of ideas between different cultural groups”, focusing on a proactive engagement, mutual exchange, reciprocal understanding and learning and seeks to build a “diversity advantage” – economic prosperity and social cohesion21. Evidence suggests that arts and cultural innovators have a key role to play in developing interculturalism; in their study of intercultural innovators Comedia found that the majority worked in the arts and cultural fields22.   Interculturalism offers a powerful lens with which to consider the transformation of civic culture and institutions, public space and the built form of cities, approaches to economic development and entrepreneurship, education and training in Intercultural Cities – those with historic and / or continuing immigration of significant scale.    Like many other cities in Canada, the United States and Europe, Mississauga recognizes that the diversity of its population is its greatest asset ‐ socially and economically but, like many other cities it acknowledges that this potential has yet to be fully realized in the cultural sphere where the diversity of society is not yet reflected in the culture produced and experienced.  Evidence from the 21st Century Conversation clearly indicates that Mississauga's citizens not only value the city's cultural diversity and recognize it as the defining feature of their identity, but also that they want to see a significantly greater manifestation of that cultural diversity in their experience of the city and its built form.23  Across a range of service – including housing and health for example – the development of targeted services to address the needs of the city’s diverse community is a priority24.    Developing an effective address to cultural diversity is highlighted as a priority in existing library, heritage and arts and culture plans. With a focus on service development – especially notable in library strategy development25 – the equitable celebration and reflection of diversity26 and the development of the public realm and built form27, there is a clear acknowledgement of both an opportunity and a need to develop a more comprehensive approach across a range of arts and cultural service areas. A Framework for the Future Vitality of the Arts in Mississauga, for example, notes that a number of Mississauga arts organizations are uncertain about how to reach the many diverse groups in the city.  

 

 

19 http://www.interculturaldialogue2008.eu/ 20 www.interculturalcity.com 21 The Intercultural City, Planning the Diversity Advantage, Phil wood and Charles Landry (2007) 22 Intercultural City Making the Most of Diversity: Profile of Intercultural Innovators, Jude Bloomfield (2007) 23 Our Future Mississauga, op cit 24 Healthy Mississauga Plan, HCSC (2006): Peel Regional Taskforce on Homelessness, Region of Peel (2002) 25 Future Directions for Library Service, op cit 26 A Framework for the Future Vitality of the arts in Mississauga, op cit 27 Building Mississauga Around Place, Project for Public Spaces (2006)

5

Creative Places and Creative Cities  

The Fourth Pillar 

Increasingly across the globe, community and city planning regards cultural vitality as essential to a healthy and sustainable society as social equity, environmental responsibility and economic viability. This four‐pillar model of sustainability has gained considerable profile and currency in Canada, Australia, New Zealand, and Europe in recent years28.  

The four pillars approach recognizes that a community’s vitality, quality of life and social, economic and physical health is closely related to the vitality and quality of its cultural engagement, expression, dialogue, and celebration. UNESCO’s Decade of Education for Sustainable Development (2005 – 2014) takes as its foundation the four‐pillar definition of sustainability.  

Increasingly governments and arts organisations are recognising the instrumental potential of the arts and culture in social, environmental and health policy. A growing body of practice, policy and research supports the therapeutic benefits the arts can bring to healthcare. In the US the Society for the Arts in Healthcare has accomplished considerable advocacy work in the private sector and at the federal government level over the   and due to its efforts the NEA has become involved in 

. A 2003 study by the NEA found thatpast 10 years promoting 

the growth of arts in hospitals  73 percent of responding hospitals displayed artwork; 48 percent presented performances in public spaces; 36 percent had bedside art activities and 55 percent had arts activities geared to staff29. In the UK the Arts Council, England and the Department of Health jointly promote the therapeutic benefit in physical and mental healthcare of the arts30. Arts in Healthcare practice, organisations and investment are now well established across the UK.  

In Canada the first national forum on arts and health was launched in 2005, and the first  was hosted in Edmonton the same year.  Practice is rapidly 

growing in Canada,  at the University of Alberta Hospitals, five local practising professional artists are employed to work one‐on‐one at with adult acute‐care patients and their caregivers; a specialist journal is now published and 

International Society for the Arts in Healthcare Conference

Children’s Mental Health Ontario’s 'Arts‐Based Mental Health Treatment' Project was launched in 200531. 

There is a growing body of international policy which addresses the role of the arts in combating social exclusion experienced as a result of aging, poverty or lack of opportunity.  In the UK the role of the arts in these social contexts was “legitimised” through the National Strategy for Neighbourhood community and is now developed in urban cultural policy throughout the UK32. Similarly there is a growing body of research and practice that supports the role of arts in supporting at risk youth and intergenerational exchange33. In Canada, Montreal’s Tohu and in Toronto Artscape’s Green Arts Barns offers concrete evidence that the potential synergies between the arts and culture and the environmental movement are leading trends in creative practice and cultural infrastructure development.  

The five strategic pillars of Our Future Mississauga are united by the overarching ambition to create a Mississauga that is environmentally, socially and economically sustainable. While much of the plan focuses on the built form and quality of urban design the strategic vision non‐the‐less encompasses 

28 The fourth Pillar of sustainability, Jon Hawkes for the Cultural Development Network (vic), 2001 29 The Arts and Health: Artists on the Wards, Susan Pointe, art advisor for the Friends of University Hospitals, at the March 1, 2007, In Focus Speakers’ Series Workshop on the Arts and Health. 30 A Prospectus for Arts and Health, Arts Council England and Department of health (2007) 31 www.cmclean.com/eNewsletter/07_september_enews.pdf 32 National strategy for Neighbourhood Renewal: PAT 10: The Contribution of Sport and the Arts, DCMS (1999). 33Arts Programs for At-Risk Youth: How U.S. Communities are Using the Arts to Rescue Their Youth and Deter Crime, America for the Arts (2005): www.magicme.co.uk

6

“complete neighbourhoods” in which the young, older adults and new immigrants all thrive and a community which is healthy, safe, and economically secure. While not as explicitly developed as other key Building Blocks, the role of culture is woven throughout this vision.  In this context arts and cultural planning and policy in Mississauga appears most developed in terms of the direct role that heritage landscape and environmental stewardship plays in environmental sustainability and environmental and cultural heritage education. A Framework for the Future Vitality of the Arts in Mississauga notes the role of the arts in “enhancing mental and spiritual health” while the Arts and Heritage Community Plan notes the arts and culture’s contribution to the “environmental health of community and sense of pride”34.    

There is considerable scope for the arts and culture to articulate how it can serve the wider strategic ambitions set out in Our Future Mississauga and develop cross sector partnerships to explore priorities and opportunities.  The Report of the Peel Youth Violence Prevention Committee, explores, for example, the development of an Urban Arts Youth Outreach program to support youth at risk35.   Creative Places 

The Creative City “movement” emerged in the late 1990s and crystallized in 2000 with the publication of “The Creative City”36. A response to global urbanization37 and the challenges of responding effectively to the problems faced by cities the Creative City movement has sought to mobilize the benefits of urban life ”buzz, interaction, trade, unexpected delight….” to create the sorts of places people want to live, supported by institutions that are collaborative, flexible, democratic, innovative and creative. Culture and creativity move “centre stage” in this analysis with a recognition that cultural resources are the raw material of cities and creativity the essential ingredient for innovation. In the Creative City culture and creativity work holistically and are integrated across a full range of institutions and services to develop cities with a sense of place, of identity and belonging.   In Canada the Creative City Network of local government, launched in Vancouver in 2002, has been influential in catalyzing municipal interest in develop innovative approaches to the challenges faces Canada’s cities38.  Cities have always fostered culture and creativity because as architect and urbanist Richard Rogers has pointed out they are “places where people meet” – places not only for the exchange of goods and services but for the exchange of ideas too.  The creative and cultural sector thrives in the busyness, diversity and density of cities. Despite the potential offered by technological convergence for the cultural and creative sector to geographically fragment – quite the opposite has occurred – in major cities across the globe creative and technological convergence may be delivered virtually but it is created in the bars and coffee houses that are the engine rooms of the new economy. 

 “The cultural economy is most efficient in the informal social realm ….creativity would not exist as successfully or efficiently without its social world…. it is the decisive mechanism by which cultural products and producers are generated, evaluated and sent to the market39” 

 Across the globe cities continue to develop “iconic” cultural projects which may provide an anchor for downtown regeneration; for developing cultural tourism and attracting inward investment.  Whilst 

34 A Framework for the Future Vitality of the Arts, op cit : Arts and Heritage Community Plan, op cit 35 Towards a Bright Future for Peel Youth, Peel Youth Violence Prevention Committee (2006) 36 The Creative City, The Creative City: A Toolkit for Urban Innovators, Charles Landry, 2007 37 In 2008 for the first time more than 50% of the world's population -3.3bn people - will live in cities and the United Nations Population Fund predicts that this will rise to 5bn by 20230 38 www.creativecity.ca 39 The Warhol Economy: How Fashion, Art and Music Drive New York City”, Elizabeth Currid, (2007)

7

projects like these tend to be outward looking – seeking to place the city on an ever crowded map of global cultural capitals ‐ if developed in the wider context of place and community – as, for example in Newcastle/Gateshead in the UK they can provide a platform for community education, participation and engagement40.   Outside Mississauga’s historic centers, the suburban built form dominates and the very recent growth of the city is reflected in a limited supply of both dense, layered urban environments that creative communities tend to cluster in and industrial brick and beam properties that artists and creative entrepreneurs are drawn to as work or live/work space. The challenge here, as in many suburban contexts, is to nurture a critical mass of arts and cultural activity and facilities and a density of relationships and networks to support the evolution of a rich cultural ecology.  Strategic Planning in Mississauga and the region reflects on the desire to “densify” the city, especially in the downtown, and to improve the quality of urban design.  This is a dominant, perhaps overarching, message of Our Future Mississauga, in which a significant number of the 19 drivers revolve around design and place quality41. The City’s Official Plan points to the need to develop the identity and character of each community and promote innovative and diverse urban form and design42. The 2006 “placemaking” study by Projects For Public Spaces (PPS) focused on the “ground floor” of the City Centre– its streets, sidewalks, parks, buildings and other public spaces to identify how it can foster a healthier, more social and more economically viable environment43.    The City’s recent Framework for a Public Art Policy reflects on the range of contributions Public Art can make to the quality of both the built and the natural environment with both temporary/ephemeral and permanent artworks, through the contribution of artists to design teams and through the direct engagement of individuals and communities in the Public Art process44. The City’s evolving approach to heritage preservation, the creation of the Heritage Advisory Committee and the Heritage Register all reflect the importance in Mississauga of preserving the historic built form45.   Entrepreneurship and the Creative Economy 

The Cultural/Creative sector has been recognized worldwide as critical to the economic competitiveness and overall prosperity of cities. Situated within the broader knowledge‐based economy, the Cultural/Creative sector is distinct in its generation of value primarily from the symbolic, aesthetic or artistic nature (intangible) of their products rather than solely utilitarian functions (tangible). They not only contribute toward the economy directly, but also have an increasingly critical role in adding value to other sectors of the economy46.   Across Canada and internationally research confirms that the creative industries are dominated by micro‐enterprises and self employed workers, a small number of medium sized firms and very few large firms. This has been described as an “hourglass” effect replicated across Europe and North America47. Moreover  40http://www.gateshead-quays.com/ 41 Our Future Mississauga, op cit. 42 City of Mississauga Official Plan (2003 - Amended 2007): See also for example Clarkson Village study 43 Building Mississauga Around Places, PPS (2006) 44 Framework for a Public Art Policy, City of Mississauga ( 2008) 45 Heritage Advisory Committee Strategic Plan, City of Mississauga (1999) 46 While methodologies for defining the breadth (i.e. composition of industries) and depth (i.e. extent of the value chain) of the sector differ depending on the policy context, recent work completed in the UK provides a useful framework for differentiating and connecting these industries based on the ways in which commercial value is created and where this value is located. This model has been used in the initial overview of the Creative Economy in Mississauga, the GTA and Canada provided in a separate paper and is not duplicated here. 47 Banking on Culture, New Financial Instruments for Expanding the Cultural sector in Europe, Banking on culture (2000)

8

many of these creative workers wear a number of hats and tend to live and work in close proximity to each other. Creative and cultural workers often move between different creative and cultural sectors and between private/commercial, subsidized and not for profit sectors. Their flexible, contract based work style is heavily reliant on social capital– but in many cases they don’t successfully leverage the potential opportunities this offers them.    The challenges of developing more systematic approaches to supporting the development of the creative and cultural sector has also recently been highlighted by the Canadian Conference for the Arts whose 2008 Policy Framework for Creative Labour reflects on the opportunities and challenges faced by free agent, contract – based creative workers in an increasing project based economy and networked society. The study emphasizes that “The creator, performers and cultural workers of the new millennium are increasingly in need of multi disciplinary competencies …which round out the tool box of skills, among them business skills….”48.   There is a body of cultural planning policy developed internationally focusing on the development and delivery of tailored programs and services designed to support creative entrepreneurship and to maximize to the economic contribution of the cultural sector. The UK’s new creative economy strategy builds on its established reputation as a leader in this field49. Models including city and city‐region based Creative Industries Development agencies, the development of creative industry focused entrepreneurship and leadership training and the delivery of creative industry venture capital funding are well established in the UK. In the USA the delivery of “technical” (i.e. business skills) support to arts and cultural organizations is often provided as a service by municipal arts and culture departments50. There is now increasing emphasis on the role of higher education in preparing graduates to be “business ready” and, in the USA and UK higher education institutions  are building opportunities for graduates and final year students to benefit from “incubator” services.  In the USA and Australia the emergence of “Arts incubators” reflect the advantages to arts and creative organizations of access to shared resources and support in a multi‐tenant environment.   Canada has been slow in responding to the entrepreneurial skills development and small business support needs of the cultural and creative sector. Research undertaken in recent years by Cultural Human Resources Council (CHRC)51, and Cultural Careers Council Ontario (CCCO) consistently indicates the need for workers in the cultural and creative sectors to build their business and entrepreneurial skills.52 CCO has recently completed and reported on a year long career Development for Cultural Workers project and the project findings again point to the need for business training for cultural and creative workers53.  Research undertaken for the Canada Council notes the importance to younger artists of mentoring, networks, professional communities (real and virtual),increasingly mutli‐disciplinary, collaborative creative practice and technology and access to global markets for goods, services and the exchange of ideas.  With no long term expectation of public sector support their ambitions focus on seed funding and support as the fledgling stage of their creative business:"the goal for many participants is to be entirely reliant on income generated through their practices…." 54

 

48 From Economy to Ecology A Policy Framework for Creative Labour, CCA (2008) 49 Creative Britain, New Talents for a New Economy, DCMS (2008) 50 Please refer to examples offered in our examination of comparable cities. 51 Face of the Future, CHRC,(2002) : Building on Success, CHRC (2004) 51 CHRC and CCCO serve the following sub sectors: Film and Broadcasting, Heritage, performing Live Arts, Music and sound Recording, New media, Visual Arts and Crafts and Writing and Publishing. 52 Professional Development in Ontario’s Cultural Sector Phase 1, Qualitative Research Final Report, IPSOS Reid , 2008 53 Enriching our Work in Culture, Professional Development in Ontario’s Cultural Sector, A Qualitative and Quantitative Study Integrated Report, CCO, 2008. 54 Next generation of Artistic Leaders, op cit

9

The wider potential to explore the relationship between the arts, culture creativity and innovation also emerges as a trend. In the UK the National Endowment for Science Technology and the Arts (NESTA) is developing research, analysis and policy advice on creativity, the arts and innovation. The 2005 review of creativity in business undertaken by the UK Treasury has also had a significant impact with the resulting development of creativity and innovation centres bringing technology, design and the arts together in leading fine arts schools the Royal Academy and Central St Martin’s55. In Southern Ontario two major new initiatives, nGen (Niagara Interactive Media Generator) in St. Catharines, Ontario and the University of Waterloo’s new Stratford Institute are developing innovation and commercialization projects at the point of convergence between technology, digital media and creative content.    “Cultivating creative and innovative business” has been identified as one of five strategic pillars in Our Future Mississauga in which “Our Future Mississauga is a global hub of creative and innovative activity where talent and business thrive.”56.  Our Future Mississauga points to the importance of innovation and talent and suggests that the City must be an “enabler”, creating an infrastructure to develop and incubate talent and better foster innovative companies. The City’s Economic Development Office, with a focus on attracting and supporting knowledge sector business, is strongly linked to local and regional research and innovation networks and supports and is a major investor in the development of the University of Mississauga’s (UTM) Community, Culture and Information program (CCIT)57.  It also provides support and advice to small business through its Business Enterprise Centre58.   Whilst a range of studies and reports from the arts and culture perspective identify the creative economy as an important policy dynamic (see for example Corporate Report: Creation of an Arts and Culture Master Plan for the City of Mississauga (2008) and Arts & Heritage Community Plan (2003)) there  remains substantial scope to develop practical partnerships and programs to support cultural and creative businesses in the City and to broaden dialogue about and understanding of creativity and the knowledge economy and the cultural economy.    Talent  

Talent is a critical driver of the creative economy and the provision of a fully rounded cultural and creative education throughout a child’s school years is increasingly understood as an essential platform for developing the creative skills and talent children will increasingly need to deploy in all parts of the economy.   Nine years after its publication in the UK, Sir Ken Robinson’s report, “All Our Futures”, continues to have a direct  and  palpable  impact  on  public  education  policy  and  national  arts  and  education  investment59 spawning curriculum development and innovative new programs60. Most recently the UK’s new creative economy strategy61 expressly connects education policy with economic strategy in support of the cultural and  creative economy, putting  in place  additional programs  including  Find Your Talent  aiming  to offer every child 5 hours exposure to high quality cultural experience every week.    The linkages between cultural education and the creative economy are gaining increasing profile across the rest of Europe. France, for example is developing a 5 year plan for Culture in Schools at present and the 2008 Swedish Budget Bill introduced SEK 55million for arts in schools programs – the only new item for arts and culture in its budget. 

55 The Cox Review of Creativity in Business: building on the UK's strengths, HM Treasury (2005) 56 Our Future Mississauga, op cit 57 Mississauga, A Leading Canadian ICT Cluster, op cit 58 http://www.mississauga.ca/portal/business/startingabusiness 59 All Our Futures, Creativity, Culture and Education, NACCEE (1999) 60 Arts Council England Creative Partnerships www.artscouncilengland.co.uk 61 Creative Britain, New Talents for a New Economy, DCMS (2008)

10

 In the USA the 2002 No Child Left Behind act affirmed that the arts be treated as a “core academic subject”. In its enabling legislation the National Endowment for the Arts (NEA) is required to “increase accessibility to the arts through providing education to all Americans, including diverse cultures, urban and rural populations by encouraging and developing quality education in the arts at all levels.” and is a leading advocate and funder at federal, state and local level.  Indeed some of the most innovative practice in arts and cultural education has emerged from the USA including the Local Arts Education Partnership (LEAP) model which in turn inspired the development of Arts Education Business Partnerships in the UK – in both cases, cross‐sector partnership based models designed to build the quality and range of cultural and creative experience in formal education62.   Globally  the  inward  looking campus or  training  institutions of  the past are  re‐positioning  themselves at the center of communities and as a central component of economic development – this trend is seen in Edmonton, Alberta, in Kitchener/Waterloo, Ontario and Vancouver – and local government is increasingly recognizing  the  importance  of  linkages  with  higher  education      Cities  with  both  dynamic  and  well established creative communities and education sectors are  in a particularly strong position  to develop and  support  innovative  models  of  life‐long  education  and  training;  creative  business  incubation, development and spin out and cross‐sector exploration and collaboration.  The importance of a creative and cultural education extends beyond the immediately instrumental and is understood to play a central role in social, physical, intellectual and emotional well being. Leading edge thinking now looks beyond the “knowledge economy” and “information” or “digital age” towards what Daniel Pink describes as  “the conceptual age” 

“a new age animated by a different form of thinking and a new approach to life—one that prizes aptitudes that I call ‘high concept’ and ‘high touch.’ High concept involves the capacity to detect patterns and opportunities, to create artistic and emotional beauty, to craft a satisfying narrative, and to combine seemingly unrelated ideas into something new. High touch involves the ability to empathize with others, to understand the subtleties of human interaction, to find joy in one’s self and to elicit it in others, and to stretch beyond the quotidian in pursuit of purpose and meaning....The six essential abilities you’ll need to make your way across this emerging landscape: Design. Story. Symphony. Empathy. Play. Meaning”63

 Our Future Mississauga  identifies the need to “Increase post‐secondary options.”  in the city as a way to retain  and  attract  youth,  and  nurture  a  creative  pool  of  talent  that  can  spearhead  strong,  innovative businesses64.  The City’s approach to economic development identifies “talent” as a key dimension of the current  and  future  economic  success  of  the  city  and  the  Economic  Development  Office  has  well established  and  strategic  connections with  higher  education  and  its  Education  Development  Advisory Council  –  a  business  education  partnership  –  builds  effective  dialogue  between  the  education  and business communities.   An extensive range of opportunities to develop strategic approaches to arts and cultural education and effective  arts,  education  and  business  partnerships  was  set  out  clearly  in  the  Arts  and  Heritage Community Plan65 and is identified in a number of other plans emerging from the arts and cultural sector including A Framework for the Future Vitality of the Arts in Mississauga which pointed the need for a new Office for Arts and Culture to develop their partnership with the two distinct school boards.    

62 http://www.aypf.org/publications/rmaa/pdfs/ChicagoArts.pdf 63 A Whole New Mind, Daniel Pink (2005) 64 Our Future Mississauga , op cit 65 Arts and Heritage Community Plan, op cit

11

 

What you can’t Count Counts: The Value Dimension  

For much of the past 20 years the debate about the public value of the arts and culture has focused on their instrumental benefits and the measurable outputs that flow from them.  These include health and social benefits, but have focused on economic value and contribution to local, regional and national economies; all of these have been discussed above.  The significance of this material dimension should not be underestimated and with respect to the creative economy is well documented. However just as what you can count, counts increasingly there is a revived assertion of the value dimension of culture – or what you can’t count, counts.   It is the value dimension – one that addresses the intrinsic rather than the instrumental benefits of culture and creativity – that has attracted growing attention from policy makers and politicians in the UK and in the US, and more recently in Canada. Two 2003 publications, Demos’ “Capturing Cultural Value”66 from the UK and the US Wallace Foundation’s “Gifts of the Muse”67 both address the question of the intrinsic benefits of culture. While the former explores the implications of the influential Public Value theory developed in the US by Mark Moore68, “Gifts of the Muse” assess the literature on both the instrumental and intrinsic benefits of the arts and culture and proposes a new approach to cultural policy which explicitly acknowledges that the arts can have both private and public value – and a combination of both.  Participation in cultural activities for many ‐ perhaps most people ‐ is focused on the pure personal pleasure derived from their solitary or collective involvement as audience or creator, amateur or professional.  In the UK the Arts Council of England’s recent Public Value Enquiry has placed considerable emphasis on participation and access as funding priorities. There DCMS defines culture as having a Material and a Value dimension where the value is described as “Relationships, shared identity. Shared memories, shared experience. Standards, beliefs. What we consider valuable to pass on to future generations”.  The need to preserve, steward and build an identity for the City and plan for the its future on the basis on shared values is reflected in the 21st Century conversation process, in the 2006 study undertaken by Project for Public Places and identified in the City’s Corporate Report on the Arts and Culture Master Plan69. The importance of what we value – and wish to leave behind is perhaps most powerfully reflected in the identification and preservation of heritage landscapes, in which the City has been a leader, and the built heritage in the City70. The Mississauga Waterfront Parks Strategy, for example seeks to “connect the physical, natural, cultural and emotional elements of the parks to the community, the environment and to the passage of time”71. The Arts and Heritage Community Plan offers the most detailed account of the potential scope of the personal benefits of participation in and access to the arts and culture and their connection to wider, community – or public – benefits72.  

66 Capturing Cultural Value, John Holden, Demos(2003) 67 Gifts of The Muse :Reframing the debate about the Benefit of the Arts, Kevin McCarthy, Elizabeth Ondjantje, Laura Zakaras, Wallace Foundation (2003) 68 Creating Public Value Strategic Management in Government, Mark H. Moore (1995), 69 Corporate Report: Creation of an Arts and Culture Master Plan for the City of Mississauga, op cit: Building Mississauga Around Places, op cit: Our Future Mississauga, op cit 70 Heritage Advisory Committee Strategic Plan, op cit 71 Mississauga Waterfront Parks Strategy, BMI/Pace Architects (2008) 72 Arts and Heritage Community Plan, (s2.4), op cit

12

Appendix  Bibliography of Mississauga Policy Documents Reviewed  A City of Many Cultures  City of Mississauga  2001 A Framework for the Future Vitality of the Arts in Mississauga  Arts Review Taskforce  2005 Arts & Heritage Community Plan: 2003‐2007  MAC and many partners    2003 Building Mississauga Around Places  Project for Public Spaces  2006 City of Mississauga Heritage Properties A Review and Recommendations  City of Mississauga  2003 Clarkson Village Study  City of Mississauga  2006 Community Profiles  City of Mississauga  2007 Corporate Report: Creation of an Arts and Culture Master Plan for the City of Mississauga  City of Mississauga  2007 Framework for a Public Art Policy  City of Mississauga  2008 Future Directions for Library Services  City of Mississauga  2004 

Growth Plan for the Greater Golden Horseshoe Ministry of Public Infrastructure Renewal  2006 

Healthy Mississauga Plan   HCSC  2006 Heritage Advisory Committee Strategic Plan  City of Mississauga  1999 Housing Needs and Options of Older Adults in Peel Region  Region of Peel  2003 Mississauga A Leading Canadian ICT Cluster   City of Mississauga   Mississauga Waterfront Parks Strategy  BMI/Pace Architects  2008 

Museums of Mississauga Advisory Committee Terms of Reference  City of Mississauga  2007 Natural Area Survey  City of Mississauga  2005 Official Plan (2003 ‐Amended 2007)  City of Mississauga  2007 Our Future Mississauga ‐ 21st Century Conversation  City of Mississauga  2007 Peel Regional Taskforce on Homelessness  Region of Peel  2002 Regional Official Plan (2002‐currently under review)  Region of Peel  2002 Strategic Plan 2000 for the New Millennium  Office of Urbanism  2000 The Living Arts Centre Annual Report  Living Arts Centre  2007 

Towards a Bright Future Peel Youth Violence Prevention Committee  2006 

Urban Design Guidelines:  Various available at www.mississauga.ca/portal/residents/urbandesign ‐ City centre urban design guidelines  City of Mississauga 

1989 onwards 

Visitor Guide  City of Mississauga  2007 

13

Appendix B 

A Framework for Understanding the Cultural and Creative Sector 

          

2

A Framework for Understanding the Cultural and Creative Sector  Definition 

The Creative and Cultural Sector  (CCS)  is a  complex aggregation of  industries  that  represent a dynamic overlapping of the cultural and the economic. There is no broadly recognized definition of the breadth (i.e. industry composition) and depth (i.e. extent of the value chain) of the sector internationally  though  there  is  emerging  consensus  on  the  key  industries  that  constitute  its foundation.  The challenges in developing a coherent model for such a fluid and dynamic sector reflect  its production and  consumption  relationships;  the  resource  flows across public, private and  non‐profit  spheres;  and  the  tensions  that  exist  at  the  sector’s  intersection  of  social, economic  and  cultural  values.  Equally,  the  lack  of  sufficient  statistical  data  on  the  CCS, particularly at  the municipal/regional  level,  is a  significant barrier  to gathering effective  sector intelligence of the grain and scale to inform effective policy development in cities.  While  useful  in  illustrating  the  critical  process  of  generating  and  exploiting  ideas  in  the knowledge economy, the common use of the term ’creative’ in defining this emerging area of the economy has been shown to be too diffuse and ‘politically agile’1 to develop effective policy. As a result, many existing frameworks and strategies run the risk of not being pragmatic or coherent, delivering neither good economic policy, nor effective cultural policy.  For the purposes of this background report, we have used a more refined framework that builds from recent studies by the Works Foundation2 and National Endowment for Science, Technology and  Arts  in  the  UK3.  Reflecting  the  ACMP’s  strategic  focus  on  businesses  and  services  that produce  ‘cultural  products’,  the  proposed  framework  provides  a  useful  approach  for differentiating the sector based on the ways in which commercial value is created and where this value is located4.  Situated within the broader knowledge‐based economy, the sector is distinct in its reliance on origination of ‘expressive value’ ‐ the symbolic, aesthetic or artistic nature of their products ‐ and its successful commercialization through a range of production systems or networks. These systems are typically comprised of four key components ‐ creation/content origination, production, distribution and exchange – though this continuum is rarely linear as digital technologies are increasingly enabling consumers to actively participate in the production of cultural content. As identified in recent research for the Ontario Ministry of Culture5, a number of other common characteristics exist among these industries beyond their balance between expressive and functional value in their products, including: 

sharing a common pool of highly creative, specialized workers,  commonality in important linkages to local customers and suppliers,  tendency to agglomerate or cluster in particular places, and  a uniquely urban character. 

 Comprised of a few core companies, a small number of intermediary mid‐sized companies and a multitude  of  micro‐enterprises  and  freelancers,  the  CCS’s  organizational  structure,  market structures, distribution mechanisms and consumption patterns also differentiate this sector. The proposed  CCS  model  focuses  on  these  specific  industries  while  recognizing  the  complex interdependencies of artistic and creative activities with other aspects of the wider economy that 

1 Pratt (2008) Creative Cities: The Cultural Industries and the Creative Class 2 The Work Foundation (2007) Staying Ahead: the economic performance of the UK’s Creative Industries. 3 NESTA (2006) Creating Growth: How the UK can develop world-class creative businesses. 4 O’Connor (2007) The Cultural and Creative Industries: A Review of Literature. A Report for Creative Partnerships. 5 Gertler, M. and Vinodrai, T. (2007) Measuring the Creative Economy: The Structure and Economic Performance of Ontario’s Creative, Cultural and New Media Clusters.

increasingly rely on creative processes and services for their competitiveness  (such as Tourism, Information  and  Communications  Technology  (ICT),  Advanced  Manufacturing,  Financial  and Business services6).  In  the  Mississauga  and  broader  regional  context,  the  proposed  CCS  model  accommodates emerging  municipal  and  provincial  policy  frameworks,  investment  and  sector  support mechanisms  (e.g.  industry  organizations,  training  and  education  programs,  etc.)  as  well  as available statistical data.  In summary, the CCS is structured around three interconnected layers of activity that range products along a continuum of expressive and functional value:  1. Creative Core – focuses on the production of ‘originals’ (e.g. visual arts, artisan crafts, and 

designer‐makers) and ‘experiences’ (e.g. live theatre, dance, and music as well as heritage). Generally produced as one‐offs or part of limited production runs, the value of the first set of industries derives from their perceived cultural (or aesthetic) value, exclusivity and authenticity7.  The second set includes enterprises that sell access for consumers to view or participate in specific activities, performances or locations which are consumed at the time and place of performance – they focus on the production of ‘experiences’. There are dense inter‐linkages between the not‐for‐profit and for‐profit cultural activities in the Creative Core in terms of talent, audiences, ideas and resources.  

2. Cultural Industries – focuses on the creative content producing industries, whether private or public, which exploits Intellectual Property (IP) through mass production (e.g. film and television production, broadcasting, record companies, book and magazine publishers, computer games and leisure software).  

3. Creative Services – based around providing creative services to clients, earning revenue through fee‐for‐service and providing IP that has a high degree of both expressive and functional value (e.g. design consultancies, ad agencies, architecture practices and digital media firms).  

3

The Creative and Cultural Sector – A Stylised Typology (Work Foundation 2

007)

6 See NESTA (2008) Creating Innovation – Do the Creative Industries Support Innovation in the Wider Economy?; Gertler, M.S. and Vinodrai, T. 2004. Designing the economy: A profile of Ontario’s design workforce; City of Toronto (2006) Making the LINK: Advancing Design as a Vehicle for Innovation and Economic Development 7 Oakley and Sperry (2008) Fine Artists and Innovation – Working Paper

4

The Regional Cultural and Creative Sector 

Over the last 5 years, the Province of Ontario has signaled a growing strategic interest in various components of the sector  in the GTA. The Ministry of Finance’s report Toward 2025: Assessing Ontario’s Long‐Term Outlook identified the ‘Entertainment and Creative Cluster’ as one of three high potential growth areas  in the economy, the others being  ‘ICT’ and  ‘Business and Financial Services’. In its background research on the new Entertainment and Creative Cluster Partnership Fund, the Ministry of Culture  identified the region as one of five nationally significant  ‘creative, cultural and new media’ clusters in addition to Montreal, Vancouver, Ottawa‐Hull and Calgary8. Based on a broader industry definition, the GTA comprised 60% of Ontario’s employment in the cluster  compared  to  only  42%  of  the  overall workforce.  Additionally,  the GTA was  shown  to compare  favourably  to  its  U.S.  counterparts  in  terms  of  specialization  and  growth.  Ontario’s Innovation  Agenda  has  specifically  recognized  Digital Media  as  a  driver  of  growth,  focusing significant resources through the Next Generation Jobs Fund9 on  leveraging the  intersection of these industries with the ICT sector.  Recent  studies  have  set  out  the  size,  scale  and  economic  impact  of  the  CCS  in  the  region, including  Imagine  A  Toronto,  Strategies  for  a  Creative  City10;  Statistics  Canada’s  Census Metropolitan Areas as Creative Clusters11 and Deloitte’s analysis of the region’s cultural sector12.  These  studies have  illustrated  the  region’s CCS as a  significant and growing component of  the knowledge economy:  1 in every 4 cultural and creative sector jobs in Canada are in the Toronto region  Close to 133,000 people working in creative industries in the CMA  the creative sector is growing faster than traditional sectors like Financial Services and is 

catching up to other leading sectors like Business Services and ICT   Leading growth industries include motion picture, video and sound recording, performing 

arts, broadcasting, and specialized design   Creative sector related programs at Ontario colleges produced more than 7,000 graduates in 

2001 from such fields as Visual, Performing Arts, Architecture, Advertising, Design, Fashion, and Media.13 

Ontario cultural sector GDP constitutes 4 % of total Ontario GDP and approximately 46% of Canadian culture GDP.14 

The market for cultural and heritage activity also appears to be growing – Ontario and Quebec are the only two Canadian Provinces and territories to see a growth in the percentage of adults (15 years plus) attending arts/cultural /heritage events grow in the period in 2005 compared to 1992 – as compared to British Columbia which saw a drop in percentage attendance / participation.15 

 Based on an analysis of the 2007 Statscan Labour Force Survey16, the concentration (measured by a location quotient on the ‘Y’ axis), average annual growth (‘X’ axis) and total employment size (size of bubble) of the CCS suggest strong competiveness within each of the sub‐sectors compared with national figures. Within this proposed framework of the CCS, Digital Media is embedded throughout various sub‐sectors and has significant intersections with other industries that are typically considered as part of the Information and Communication Technology (ICT) 

8 Gertler and Vinodrai, 2007. Measuring the Creative Economy: The Structure and Economic Performance of Ontario’s Creative, Cultural and New Media Clusters. A research paper prepared for the Ontario Ministry of Culture. 9 The Province is particularly focused on industries such as film and television production, digital media, music recording, magazine and book publishing. 10 Imagine a Toronto, Strategies for a Creative City, Gertler, Tesolin, Weinstock , 2006 11 Census Metropolitan Areas as Creative Clusters, Statistics Canada, 2004 12 Economic Contribution of Toronto’s Cultural Sector, Deloitte, 2005 13 All above data drawn from Imagine A Toronto, op cit 14 Economic Contribution of Toronto’s Cultural Sector, Statistics Canada, 2004 15 Provincial Profiles of Cultural and Heritage Activities, Hill Strategies, 2007 16 City of Toronto Economic Development Division, downloaded from www.toronto.ca on 09/15/2008

sector.  Due to these data limitations, Computer Systems Design, Software Publishing as well as Engineering & Related have been included in the regional analysis although they overinflate the scale of employment associated with the CCS17. 

Cultural and Creative Sector Growth and Specialization: 1997 – 2007 Source: Author’s Analysis, Statistic Canada, Labour Force Survey 1997-2007

Radio & TVBroadcast ing

ComputerSystems Design

Publishing (incl. Software)

IndependentArt ists, Writers &

Performers

Architecture,Engineering &

Related

Advert ising & Related

PerformingArts

Companies

Specialized Design Services

Film, Video& Sound

Product ion

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

-1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6

Avg. Annual Growth % (1997 - 2007)

CM

A E

mpl

oym

ent L

Q

10,000 Employees

%

The Creative and Cultural Sector in Mississauga 

To  capture  the  scale  and  scope  of  the  CCS  in  Mississauga,  the  annual  City  of  Mississauga Employment Survey was used to generate a preliminary snapshot and analysis of trends over the last decade. In 2007, the CCS represented 10,845 employees or 2.8% of the total labour force in the City of Mississauga18.   Between 2001 and 2007, CCS employment grew by 37% however each sub‐sector experienced varying growth trajectories. Led primarily by public sector employers (e.g. libraries, museums and archives),  the Creative Core has also exhibited  substantial growth  in  the Performing Arts. The Cultural  Industries experienced  the only decrease  (‐ 8.0%), with sub‐sector employment  in  the publishing  industries contracting significantly. Leading growth  in  the CCS over  the  last 7 years, Creative Services total employment  figures  increased by 52%, particularly within the Computer Systems Design and Related Services industries19. Significantly, Architectural Services was one of the only Creative Service sub‐sectors that lost considerable employment (‐44%). 

17 Interactive Media and Digital Games are typically considered as a component of the CCS due to their high levels of expressive content. 18 Data limitations include an overinflation of Computer Systems Design and Related Services (NAICS 541510) as a proxy for determining the Digital Media sub-sector and an undercount for Individual Artists, Performers that are typically not picked up in formal statistics.

5

19 Similar to Statscan Labour Force Survey, the City of Mississauga Employment Survey does not differentiate Digital Media companies that are active in gaming and interactive software from more general Computer Systems Design.

Cultural and Creative Sector EmploymentCity of Mississauga 2007

Creative Services

77%

Creative Core5%

Cultural Industries

18%

Cultural and Creative Sector Growth TrendsCity of Mississauga 2001-2007

0

1,500

3,000

4,500

6,000

7,500

9,000

10,500

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Year

Num

ber

of E

mpl

oyee

s CreativeCore

CulturalIndustries

CreativeServices

6

Cultural and Creative Sector Location

Mississsauga 2007

7

Creative Core Highlights 

8

According to the 2007 Employment Survey, there are 45 enterprises employing 592 people 

The Creative Core    is dispersed throughout Mississauga and does not exhibit any substantial clustering 

The  largest  employer  in  this  sector  is  the  City  of Mississauga Central Library with 142 employees. 

The Musical Theatre and Opera companies and Theatre (except Musical) companies groups possess  the second and third  largest firms with staff ranges between 40‐60 employees. 

The  majority  of  independent  artists,  writers  and performers have between 1‐4 employees with only one firm possessing 5‐9 employees. 

53%  of  the  Creative  Core  is  found  in  the  following industries: libraries, archives, historic and heritage sites, museums  and  non‐commercial  art  museums  and galleries. 

The cultural diversity of Mississauga is reflected in several firms working in the Creative Core.  For example, various companies from the South Asian community are establishments centered in the arts, media and entertainment industries.   

The  Living Arts Centre acts a major anchor  for  the arts  in Mississauga.   This multi‐faceted arts complex has concert halls, multiple performance spaces as well as studios and exhibition display areas.    Its mission  is  to  nurture,  foster,  encourage,  promote  and  support  the  presence  and development of the performing and visual arts in Mississauga and the neighbouring communities. 

With 46 schools, Fine Arts Schools are a significant support service to the Creative Core, though they  have  not  been  included  in  the  Creative  Core  analysis.  The  Fine  Arts  Schools  includes establishments  primarily  engaged  in  providing  instruction  in  the  arts,  including  art  (except commercial  and  graphic  arts),  dance,  drama,  music  and  photography  (except  commercial photography). Professional dance  schools are also  included.   With  the exception of one  larger dance studio, the remaining 45 companies have  less than 10 employees and deliver a collection of dance, art, and music programming. 

East 2 West Group www.east2westgroup.com

The East2West Group is a South Asian entertainment group providing complete services in the areas of media, film, music and events. Through strategic alliances with industry leaders and specialists, East2West specializes in film and music production for aspiring South Asian artists.

Gamebience (cFiniti Corp.) www.gamebience.com

Gamebience (cFiniti Corp.) is an interactive entertainment software developer and publisher. Their main product is “Cricket Life” which is a sports, management, strategy and life simulation game that allows gamers control the life of a cricketer. Cricket Life's 1st edition is endorsed by the leading Australian Cricketer Michael Hussey. Gamebience is exploring other avenues for its sports, strategy and life simulation

Cultural Industries Highlights   According to the 2007 Employment Survey, there are 

61 enterprises employing 2,265 people  Concentrations  of  Cultural  Industries  exist  in  the  

employment  districts  along Highway  401,  as well  as Dixie and City Centre 

Newspaper Publishers possess the most firms among all  the  Cultural  Industries  (21%)  ‐  58%  of  the enterprises  had  targeted  audiences  for  the  South Asian  community.    The  size  of  these  firms  ranged from 5 to 25 employees. 

The  largest  employer  was  found  in  the  Television Broadcasting category with one  large firm employing close to 600 people 

The Motion Picture and Video Production group had the  second  largest  clustering  of  firms  (19%)  and second  highest  number  of  employees  (520 employees) 

Although  the Cultural  Industries have an established group  of  firms  with  employee  sizes  of  over  100+ 

workers (12%), the majority of all companies in this grouping remain small enterprises with less than nine employees (48%). 

Software  Publishing  is  a  growing  segment,  comprised  of  a  significant  amount  of medium sized  firms  (20‐49 employees),  though differentiation on software with  interactive/cultural content is not available with the current data sets. 

Another  cluster  of  smaller  but  well‐known  firms  are  found  within  the  sound  recording studios.  One firm is a leader in the sound recording business in Canada.   

Creative Services Highlights  According to the 2007 Employment Survey, there are  

394 enterprises employing 7,998 people Graziani + Corazza Architects Inc. www.gc-architects.com Graziani + Corazza is an award-winning full-service architectural firm of over 20 employees that offer a range of services including feasibility studies, computer renderings, computer animation and contract administration. Recent awards for condominium suite design have come from the Greater Toronto Home Builders Association and from the Urban Design Institute.

Strong  concentrations  of  Creative  Services  exist  in Gateway and Northeast Employment Districts as well as Meadowvale, Streetsville and Port Credit. 

59% of  all  firms  in  all  the  Creative  Services has  less than 9 employees, with  the  largest majority of  firms with less than 4 employees 

There is a large set of medium sized enterprises (34%) with  employee  sizes  of  ranging  from  10  to  49 employees 

Over half (57%) of all the firms in this sector belonged to the Computer Systems Design and Related Services sub sector 

A significant number of specialized design services are located  in  Mississauga,  particularly  graphic  design services  comprised  of  65  firms,  most  of  which  are micro‐firms  (66%).  Similarly,  Advertising,  Public Relations and Related Services  captured a  large part of  the  Creative  Services  (31  Advertising  Agencies)

9

  

Appendix C     

Background Report: Cultural Planning and Cultural Policy in Five Comparable Cities 

Cultural Planning and Policy in Five Comparable Cities 

This review of cultural planning and policy in five cities seeks to: 

• Extend understanding of approaches to the development and delivery of strategic cultural 

policy‐making and program delivery. 

• Explore common themes, strategic priorities and delivery approaches across the five cities.  

The assessment will therefore not only provide a valuable knowledge base to the Mississauga 

Culture Division about relevant peer group practice but will also contribute to the development 

of the Mississauga Culture Master Plan (MCMP). 

Comparator City Selection 

After review of key demographic and economic data and contextual strategic documentation 

factors for comparator city search were identified as:

Mississauga: Factors for Comparator Cities    

Factor   Evidence   Mississauga Ethno Cultural Diversity  English as mother tongue   49.30%    High % immigrant community   51.60%    High % recent immigrants   21.80%    High % Visible Minority   40.20% Population Size  Relative   6th largest in Canada    Actual   c700,000    Growth   Doubled in 20 years New City  Age   Incorporated 1974 

  Historic Villages incorporated  Five historical villages 

incorporated Location  Proximity to Major City / Creative Hub  Toronto    Located within City Region  GTA, Golden Horseshoe 

Identifying comparable cities for Mississauga is challenging as the particular combination of 

factors which make it so distinct are not readily found in combination elsewhere. This is 

compounded by the need to identify comparator cities with a sufficiently rich body of cultural 

policy for review purposes.  

 

For the purposes of this review we have focused on cities with significant ethno cultural diversity 

– four of the five cities have significant culturally diverse communities (Austin, Vancouver, San 

Jose and Broward County). Two of these – San Jose and Broward County/Fort Lauderdale ‐ are 

also “edge” cities reflecting the significance of Mississauga’s proximity to and relationship with 

Toronto, the GTA and the Golden Horseshoe, its relative size and speed of growth. Our final city, 

2

Milton Keynes, is “new town”, incorporated only a few years before the City of Mississauga, 

which shares a similar relationship to pre‐existing historic towns, villages and landscape.  

 

In order to provide comparable information we have tabulated a summary of findings under the 

following headings: 

• Summary Description : Demographics and economy; Defining Features; Creative and cultural sector scope and identity 

• Culture Definition: Breadth and scope of definition; Special features • Cultural Planning: Range of arts, cultural and creative industries plan, strategies and 

research available • Policies, Programs and projects of Note: Notable strategies and approaches; Notable 

projects developed / supported • Cross Sector Working : Economic development; Education; Planning and development; 

Tourism; Sustainability and Environment; Other • Key Strategies and challenges Going Forward • Governance and Delivery Models: Within local government; Other notable project and / or 

sector governance models • Regional Partnerships: Strategic working with other tiers of local and regional government 

and agencies.  A summary highlighting themes across the various cities follows. Some broader themes are set out at the end of the document.

Issue   Themes or Lessons  

Culture Definition  

• Broad range of activity and disciplines  • Blurring of lines between not‐for‐profits and commercial/creative industries • Inclusion of heritage  • Strong positioning of definitions to creativity, innovation, technology • Strong connections to identity, sense of place and city ‘brand’ • Explicit recognition of diversity as integral to definition of culture   

Cultural Planning   

• Cultural tourism • Downtown regeneration • Economic impacts studies  • Cultural economy/creative industries  • Culture and quality of life  • Arts education  • Public art • Facilities plans  • Audience development and cultural participation strategies  • Heritage strategies  

Policies, Programs or Projects of Note  

• Hotel tax (as revenue source for cultural investments) • Reduced permitting and service fees for music, TV, film production • Creative Industries Loan Guarantee Program (Austin): for creative industries, 

non‐profits and individuals  • Creative Entrepreneur Project (San Jose): capacity building through training 

and professional development, career planning loans • Emerging Cultural Leaders Program (Broward County): leadership 

development for next generation of creative workers 

3

• Integrated, multi‐faced arts education programs (San Jose) • % of capital construction costs to public art  • Artists Work and Live/Work Space (Vancouver) • Space for Cultural Organizations (Vancouver): provision of facilities for 

cultural organizations  • Community Amenity Contributions and Density Bonusing (Vancouver) • Community Use Arrangements for Public Spaces (Vancouver)  • Business Skills and Technical Assistance (Broward County): business skills 

training and resources • Art Serve (Broward County): multi‐purpose shared administrative facility for 

non‐profit cultural groups  • Cultural Tourism Grants Program (Broward County): strengthening cultural 

programs and tourism offerings  • Living Archive (Milton Keynes): heritage recording and interpretation to 

combat perception of new town ‘with no history’ – social history, documentaries, videos, etc.   

Cross Sector Working  

• Economic Development Strategies  • Development Agreements linking private and public goals • “Green Arts Community” (Austin): integrated culture and 

environment/sustainability/projects  • Arts and Cultural Education programs (Austin): tied to creative economy, 

innovation goals/agendas • Downtown Eastside Arts and Cultural Investment Strategy (Vancouver): 

inter‐governmental and cross‐sectoral regeneration initiative combating poverty/exclusion 

Key Strategies and challenges Going Forward  

• Building a ‘culture of philanthropy’ (Austin): promoting increased private sector investment/support  

• Neighbourhood based cultural development strategies (Austin) • Awareness and Participation Plan (Vancouver): to raise the profile of the 

sector  • Partnership Plan (Vancouver): to develop cross‐sector partnerships between 

business, education and the arts • Animating the City Centre, creative entrepreneurship and cultural workspace 

(Milton Keynes) Governance and Delivery Models   

• Create Austin Leadership Group: large, cross‐sectoral leadership group to drive culture plan implementation 

• Creative Alliance (Austin): community‐based alliance to provide essential services to cultural groups (e.g., affordable insurance, legal services and marketing resources 

• San Jose Arts Commission: council‐appointed citizen advisory body recommending policies, programs, investments to council 

• Broward County Cultural Foundation: provides financial support beyond the means of public funding to enhance city’s programs, services, advocacy and education for artists initiatives   

Regional Partnerships   

• Cultural Strategy with regional scope (San Jose): aligning agendas, resources and initiatives between city, county and larger region (Silicon Valley) 

• South Florida Cultural Consortium (Broward County): regional association of arts councils collaborating on tourism, marketing, grants, exhibitions, etc. 

• Southeast England Regional Economic Development Agency (Milton Keynes): regional growth strategy with strong creative industries focus 

4

Review of Comparator Cities  Austin, capital city Texas, USA Summary Description • With a population of 743, 000 Austin is the fourth‐largest city in Texas, 16th‐largest in the US and 

the third fastest growing large city in the US. 52.9 % of the population is white: 30.6 % Hispanic: 9.8 % African‐American and 4.7 % Asian‐American (US Census 2007).  

• Austin is regularly voted one of the top US cities for quality of life, America's #1 College Town and was ranked the 5th safest city in America.   

• The strength and depth of Austin’s defense and technology industries has led to the regional moniker “silicon hills”.  

• Richard Florida ranked Austin second in the US on his controversial indices of talent, technology and tolerance – which he identifies as the elements critical to competing in the global economy. In particular Austin is noted for its ability to attract 25‐34 yr old highly educated and motivated creative talent 

• The Creative and cultural sector in Austin accounts for USD 2.2bn in annual activity and is one of the major industrial sectors in the City with 44,000 permanent jobs and contributing over USD48m to the City’s tax base alone.  The city is known for its vibrant and diverse arts and cultural scene and with more music venues per capita than any other US City refers to itself as “The Live Music Capital of the World”.  

• In 2007 the City allocated USD10million in cultural development funding. Culture Definition The City of Austin is at the leading edge of understanding of the breadth and depth of the cultural sector and the critical role it plays in supporting a successful innovation, technology and creativity based economy. The City’s Cultural Master Plan includes the following sectors: “Architecture: Arts Education: Community Arts: Crafts: Culinary arts: Dance  ; Design and Graphic Arts: Gaming and Digital Media: Fashion Design: Film and Video: Heritage: Landscape Architecture: Literary Arts: Music: Photography: Performance Art: Recording: Slam Poetry: Theater: Visual Arts: And others “ The cultural master plan reflects a clear recognition that the city’s “culture of creativity” sits at the core of its “identity”.   Cultural Planning  Over the past 4 years the City of Austin has undertaken or partnered in the development of a substantial number of studies which have framed the City’s plans for support for the creative economy; cultural diversity and downtown development. Some of the most significant are noted below: • Create Austin Cultural Master Plan, 2008.  The new plan establishes strategic interventions to support arts and culture in the city. • The Downtown Arts Development Study, “Austin Alive: Mapping Place through Art and Culture,” 

(2008) The study focuses on developing cultural vitality and public art in the downtown. • Community Cultural profile and cultural Assessment report Summary (2005) City of Austin A profile of the cultural and creative eco‐system in the city and its support requirements. • The Economic Impact of Austin’s Entertainment and Software/Digital Media Industry, TXP, 

inc.,(2006) The study identifies what is required for the local entertainment software/digital media industry to thrive and makes specific recommendations to the City’s Economic Development Department (ERGSO). • The Role of The cultural Sector in the Local Economy, TXP inc.,(2005) This study assesses three previous Cultural Economy studies and develops the case for the depth of connectivity between the arts, culture and the wider economy, and builds the connections to the Tourism Economy. • 2005, 2006, 2007 The Creative Industries in Austin Texas, America for the Arts  An ual Creative Economy economic analyses undertaken by America for the Arts. n

5

• Arts and Economic Prosperity 3 : The Impact of Non Profit Arts and Culture Organizations and 

Esta ations to the city’s economy.  tation 

The  its soul” in relation to African American representation and  African 

al media industries in Austin. In 2003, the visual 

their Audiences in Austin, TX, America for the arts, (2007) blishes the significant contribution of non profit arts organiz

• American Quality of Life report by the African‐American Quality of Life Project ImplemenTeam (2005) (Chapter 19)  report identifies the “hole in

opportunity. In the arts and culture a lack of institutions, festivals and events and presence ofAmerican culture due to under funding and neglect is identified.  • Film and Visual Media Study, TXP inc.,2004 Analyzes the economic impact of the film and visumedia industry accounted for over $359 million in economic activity for the Austin area. Policies, Programs and Projects of note • Fiscal Tools and Funding Th  City of Austin Hotel/Motele  Bed Tax Fund has a total income USD13.1m of which USD5.5m is used 

d 

 

nna 

e oan Guarantee Program managed by City of Austin Economic Growth and 

ose 

 Identity e e of Place and Cultural Identity program in 2001. Most recently the 

 

cter” 

by the city to contract with not for profit arts and cultural organizations for their services. The City offers incentives to attract and retain music, film and TV production through reduced permitting anservices fees. Since 1985, bond measures totaling more than $190 million have been referred by the City of Austin and approved by voters to support development or renovation of cultural facilities. The2006 Bond is providing over $120 million to construct, renovate, improve, and/or equip the Zachary Scott Theatre, Mexic‐Arte Museum, Austin Film Studios, Asian‐American Resource Center, African‐American Heritage and Cultural Facility, the Dougherty Arts Center, Elisabet Ney Museum, the SusaDickinson House, and the new Central Public Library. • Creative Industries Th  Creative Industries LRedevelopment Services is designed to encourage private lenders to provide financing for creative industries in Austin, not for profits related to those creative industries and individuals involved in thcreative industries. • Sense of Place andTh  City initiated the Austin SensCity’s Downtown Arts Development Study (2008) provides a framework, guidelines and action plan forcultural vitality and public art that will contribute to creating a culturally dynamic downtown. Commissioned to address the community’s concern at the “loss of the Austin nature and charaduring Downtown regeneration.  Key Strategies and Challenges Going Forward 

ward including extending and strengthening arts 

re of 

ral 

The City has identified a range of priorities going foreducation especially in K – 6, developing a creativity teaching and learning program and building partnerships between area universities and colleges and the creative community; building a “cultuphilanthropy” to increase private sector support; increasing business development and technical assistance services to support creative entrepreneurship; encouraging neighborhood‐based cultudevelopment and activity and developing affordable and accessible cultural space of all types.  Cross Sector Working Economic Development The Cultural Arts Division has sat within the Economic Growth and Redevelopment Services Office 

ce 

s 

s to 

e  agreements that combine public and private goals for revitalization  

(EGRSO) since 2003 when the Mayor’s Taskforce on the Economy identified the economic importanof cultural vitality and creative industries (Austin’s Economic Future: The Mayor’s Taskforce on the Economy: Subcommittee Findings by TXP, Inc., 2003 chapter 4).  Sub‐sector economic impact studie(Music Industry, Digital Media Industry) have identified specific needs of key parts of the creative ecology in the City.  EGRSO has responded to these initiatives with a range of programs and servicesupport Emerging technology, Music, Film and Digital Media.  • Planning and development Th  City negotiates developmentsuch as for large developments like the Mueller Redevelopment. The City has also developed long term

6

leases with cultural entities such as the Austin Film Studios and the Joe and Teresa Long Center for the Performing Arts. Block 21, the City‐owned block north of City Hall is also a development agreement that will house the new home for Austin City Limits. Austin was the first municipality in Texas to makcommitment to include works of art in construction projects when it established the Art in Public Places program in 1985. By ordinance, 2% of budgets is allocated to commission or purchase art for public sites such as the airport, convention center, libraries, parks, police stations, recreation centers and streetscapes. Sustainability

e a 

 and Livability   edge discipline hybrids: an emerging “green” art community Austin’s cultural sector includes leading

which includes community based organization, Austin Green Art and examples of arts and health strategies for example at the Dell Children’s hospital. Governance and Delivery Models Since 2003 the Cultural Arts Division has been located within the EGRSO. The Create Austin Master Plan 

a 70 person strong Leadership Council, a Working Group 

ide 

proposes the creation of an Office of Cultural Affairs combining Parks and Recreation and Cultural Arts into a single department. The City’s Music and Arts Commissions are council‐appointed Boards providing advice to council on those issues.  The Create Austin process was supported by and 6 community Task Forces. The Plan proposes the establishment of a Create Austin Leadership Group to oversee Plan implementation. The creation of community based Creative Alliance to provessential services to individuals and organizations is proposed.  Regional Partnerships The State of Texas is known for low levels of support for the arts and culture. Austin receives more arts grants than other cities, including Dallas, from the Texas Commission for the Arts.  

   

San Jose, California, USA Summary Description • With a population of 989,496 (State of Calif. 2008) San Jose is the third largest city in California, d

 

 from its manufacturing d

s suffered from a lack of the kind m

 

 2003 a model constructed by Americans for the Arts estimated that the nonprofit arts and lion 

an  the tenth‐largest in the US. Located in at the southern end of the San Francisco Bay Area ‐Silicon Valley‐ San Jose became a magnet for suburban newcomers in new housing developments between the 1960s and 1990s, and is now the largest city in Northern California. 47% of the population is whiteand 30.5% Asian: 55.6% speak a language other than English at home.  • The city’s identity at the heart of the Silicon Valley technology hub grewan  especially defense industries base in mid 20th century when IBM located its west coast headquarters there in 1943 followed by its R&D centre 9 years later. • The City and the wider Santa Clara County acknowledge that it haof  etropolitan identity enjoyed by other local communities– Santa Cruz, Palo Alto, Berkley and most significantly San Francisco – all of which have more distinct identities. In particular the cultural significance of San Francisco and its major arts and cultural institutions are a draw for San Jose residents and this also impacts on the flow of philanthropic investment into cultural projects in SanJose. The association with the wider Silicon Valley is the critical emerging strategic identifier for San Jose.  • Inculture industry in San Jose generated $177 million in economic activity and contributed $18.2 milin revenue to local and state government and an estimated 5,800 full‐time equivalent jobs. According to Bruce Chizen, President and CEO of Adobe, “The arts industry is a vibrant and vital force in San Jose and nurtures the creative spirit that drives the larger Silicon Valley economy and helps retain and attract our innovative workforce.”  Culture Definition The city takes an inclusive approach to the definition of culture, moving beyond traditional definitions 

7

and making especially strong linkages to innovation, technology and education.  Cultural Planning  • The 20/21 Regional Cultural Plan 

Cultural Affairs and the Arts Council of Santa Clara County the 

 to 

cation Programs: Research, Assessment and Recommendations (2007) e  community 

e delivery of a 5 year strategic plan for Arts Education Plan has recently been released. 

e sual, urban design, and planning e 

 e ution to San 

s 

Developed jointly by San Jose Office of plan was the second attempt at Arts and Cultural planning in the city and consciously takes a broad view of Culture and is underpinned by the ethnic and cultural diversity of the area, and by the desirefoster innovation, develop the arts and cultural infrastructure and build linkages between the arts and technology. • Arts EduTh  study reviews arts education provision with the formal and informal educational andsector and assesses the City’s long standing commitment to and investment in arts education programs. An RFP for th• Public Art NEXT, San José’s New Pubic Art program (2007) Th  Public Art Program priorities take direction from the city’s viframeworks – the overall patterns of development, the city’s visual character and activities, and thareas that are being targeted for public infrastructure and private development. • White Paper on the Economic Impact of the Arts and Culture Industry (2003)Th  study assesses the economic impact of the arts and cultural sector and their contribJose’s “competitive edge”. Research identified more than 40% of workers in San Jose described their jobs as requiring “a lot” of creativity. The process generated dialogue among 10 Advocates for the Artabout how integral the arts are to the idea‐based economy. Policies, programs and projects of note • Creative Entrepreneurship Project (current) 

e rtnership with the Centre for Cultural Innovation (CCI) 

ent 

tion e l Affairs (OCA) directly supports 3 major arts education initiatives, Arts Express (in‐

 . 

n t the Public Art Program are provided by municipal ordinance specifying that 1% of City 

d e. 

A y ar long project developed and delivered in pato explore the development of tools and resources to support creative entrepreneurs. This includes a needs assessment; development and delivery of training workshops based on CCI’s Business of Art workshop series, and grants to support artists and creative entrepreneurs in professional developmand career planning. The project’s cross sector advisory steering group is drawn from the technology business sector, the artists and philanthropic communities, higher education and small business development. • Arts EducaTh  Office of Culturaschool arts and cultural experiences for grade 4 – 12); Professional Development for artist educators and classroom teachers through the South Bay Arts Education Collaborative and an After Schools program.  The Creative Education Program developed by groundbreaking Cultural Initiatives SiliconValley has now been mainstreamed and is delivered directly by Clara County Education Department• Public Art Fu ds to supporcapital improvement project budgets, 2% of San Jose Redevelopment Agency projects, and 1% of certain eligible private development project budgets be set aside for the commission, purchase, aninstallation of artworks. The program is managed by OCA which is overseen by a Public Art CommitteKey Strategies and Challenges Going Forward Arts Education will continue to be a priority for the City and for the wider Clara County. This builds on a 

 

d 

30‐year history of engagement with innovative models of arts education practice and delivery in San Jose, Clara County and the wider state. Priorities going forward will include extending arts education from k‐12 and addressing lifelong and continuing education. The new Public Art Strategy focuses on building support for innovative strategies for funding and maintaining art projects and better aligningprojects with stakeholder interests and expectations. The Creative Entrepreneurship Project will develop tools and resources to support individual creative entrepreneurs. Challenges going forwarinclude building a culture of philanthropy for the support of arts and culture within San Jose and developing the relationship between arts, technology and innovation. 

8

Cross Sector Strategies • Economic Development 

A of Economic Development. The Economic Development Strategy (2003) 

rategic concern of both the Cultural Plan and a key focus of OCA service delivery. 

le in 

s a “unique center for creativity and culture in silicon valley” is a key 

 

OC  is a division of the Office identifies “A creative city that pioneers innovation within and across technology, business, culture and society” and the City has sought to explore the relationship between the arts, culture and the wider technology sector.  • Education Education is a stInvesting in arts and cultural education from the early years onwards is identified as an important dimension of economic development in a locality where creativity is understood to play a critical rothe success of innovation‐driven technology industries.  • Downtown redevelopment Development of the downtown astrategic initiative. The San Jose Redevelopment Agency has undertaken a wide range of projects to restore and develop significant pieces of the cultural infrastructure in the wider context of downtownregeneration. The downtown regeneration strategy focuses on restoring the downtown as a vibrant 24/7 location with associated economic spin offs.  Governance and Delivery Models The Office of Cultural Affairs is a unit of the Office of Economic Development. The San Jose Arts 

e and 

r advisory steering group drawn from the  

Commission is a council‐appointed citizen advisory body that provides the City Council with advicrecommendations on City policies and programs.  The Creative Entrepreneur Project has a cross sectotechnology business sector, the artists and philanthropic communities, higher education and smallbusiness development. Regional Government 

es that the opportunities and challenges faced by the arts and culture need The Cultural Plan recognizto be addressed regionally, aligning the resources and aspirations and developing image and identity across the County and the City. The notion of region has further expanded – the City/County plan has expanded to encompass the broader area known as Silicon Valley and indeed this has become one of the most significant underpinnings of the strategies that have been developed. Strategic working with other tiers of local and regional government is noted including a very effective and longstanding relationship between OAC and the county Clara Education Department.  

   

Vancouver, British Columbia, Canada Summary Description • Regularly cited as one of the world's most "liveable" cities, Vancouver is a fast growing, multi‐

ver 

o. •

•  not speak English as a mother tongue. In 2001 

• ncentration of artists in Canada, Vancouver has a growing s and 

cultural city set in an exceptional natural environment and gateway to the Pacific Rim. Vancousits in a wider transnational context ‐ strongly linked by geography, climate and a distinct "west coast" sensibility to cities like Seattle, Portland, San Francisco and even Los Angeles and San DiegBetween 2001 and 2006 the city's population grew to about 578, 000 from 546, 000 it is estimated that the population could reach 635,000 by 2021.  In 2006 more than half of Vancouver's residents did46% of Vancouver residents were not born in Canada and over 47% belonged to visible minorities. The city has at least 25 distinct aboriginal nations represented in a total population of over 40,000, or 2% of the population in 2006. Home to the highest per capita conational and international reputation as a cultural and creative city. With 1,800 performancefestival in parks and community centres, 540 live performing arts productions and more than 600 exhibitions in museums and galleries a year it is estimated that about 3 million people attend live arts events every year.  

9

CultThe ated understanding of the complexity of the cultural sector: 

lture, we are speaking about the expression and celebration of the values and 

 also refers to a medium of expression, such as music, 

making.  

ve their origin in individual creativity, skill and talent and which create wealth through the 

ent 

l and entertainment professionals, organizations, institutions, and businesses  of 

ure Definition  City’s evolved a sophistic

“When we speak of cuaspirations of a community, country or group.  When speaking of art, we are describing the use of the imagination and skill by an artist to express unique ideas or feelings that have meaning. Artdance, sculpture, painting, drawing, photography, writing, film‐making etc. Creativity is the ability to imagine, conceptualize, and realize meaningful new ideas, forms, methods, concepts or associations. Creativity is key to art, education, science, and city‐Entertainment generally is used to describe films, television, performances or activities that engage people. The terms creative economy or creative industries are often used to describe those local industries which hacommercialization of their intellectual property.  The creative sector encompasses all aspects of the non‐profit and for profit arts, culture, entertainmand creative industries.  Our cultural ecology extends even further, as an interconnected system of community, educational, recreational, arts, culturathat, through individual and collaborative ideas, activities, and programs make up the creative fabricthe city.” (Culture Plan for Vancouver, 2008). Cultural Planning  • Culture Plan for Vancouver 2008 – 2018 (2008) 

e Plan establishes five strategic directions for the development of arts and culture  People, Places, Ideas; Neighbourhoods: Valued 

ishes strategic priorities for investment in cultural facilities and the development of a e City to support capacity building in the sector and 

 of three distinct components: the Civic Public Art ent Program and the Community Public Art Program.  City Council also 

plex 

e investment in services required to properly support the city’s outdoor festival  cultural identity and tourism offer. 

 strategies as 

The City’s new Culturunder the headings Innovation; Learning; Connectingand Valuable. • Facilities Priorities Plan (2008 – 2025) The plan establcross sector enabling environment within thdevelop internal and external partnerships. • Public Art Strategy (2008) Historically, the program has been comprisedProgram, the Private Developmcreated a 9‐member Public Art Committee to provide guidance and public oversight to often compublic art processes. • Festival Sustainability Initiative (2007) The study identifies thwhich form an important component of the city’s• Cultural Tourism Strategy (2008) The study identifies branding, product investment, marketing and cultural engagementpriorities.  Policies, programs and projects of note • Artists Work and Live/ Work Space 

approved by the City of Vancouver since the mid‐1990s, ket‐rate, multi‐tenant buildings.  

nity properties) for a e arts and cultural organizations of all scales including 

in Canada in the funding and delivery of Public Art. Potential ucture and parks development projects and other City 

Over 1,497 Artist Live/Work units have been many of which are accommodated in mar• Space for Arts and Cultural Organization In total, the City leases 27 properties (including completed community amenominal rate of $1 per annum to a diverse rangthe Vancouver East Cultural Centre, the Vancouver Art Gallery, the Historic Roedde House and a number of artists live/work studios. • Public Art The city has a reputation as a leader 

cted from a list of infrastrprojects are sele

10

undertakings. Private‐sector developments which require rezoning greater than 160,000 ft2 may brequired to contribute $.95 per buildable (FSR) foot to public art. This results in fairly large commwhich may be in one or several sites. • Community Amenity Contributions and Density Bonusing Vancouver is a leader in leveraging co

e issions 

mmunity and cultural benefits from development projects.  amenity bonusing have provided 

rary 

 public plazas or other resources of benefit  th d audiences (UBC at Robson Square, Plaza of Nations and Wall 

Projects supported through Community Amenity Contributions andfacilities for, among others, Arts Starts in Schools, the Alliance for Arts and Culture, the ContempoArt Gallery and the Vancouver International Film Centre.   • Community Use Arrangements The City secures Community Use arrangements for selectedto e arts and cultural community anCentre Plaza).  Key Strategies and Challenges Going Forward The Culture Plan commits the city to the development of an Awareness and Participation Plan to raise 

a Partnerships Plan to develop cross sector 

tegies it 

major inct” are ongoing.  

the profile of the sector with the general public and partnerships catalyze activities and collaborations between business, education, and the arts; strategies to ensure Vancouver increases its economic potential through the creative sector; strato increase investment and new sources of financial support to support and grow the non‐profcultural sector. The City will address the challenges the creative community faces with of the regulatory environment and support capacity building in the creative community with respect to the development of arts and cultural facilities.   The role of culture in the revitalization of the Downtown Eastside and the development of cultural infrastructure within a “cultural prec Cross Sector Strategies • Planning and Development 

 leader in the creation and implementation of development policies which erage its. Policies that benefit arts and culture facilities include heritage 

 

 

e Downtown Eastside TES) a s by Simon Fraser University at the Woodward's site creates 

ts 

Vancouver is regarded as alev  significant community benefdensity transfers, amenity bonusing and, in the case of re‐zonings,  Community Amenity Contributions(CACs) ‐ a cash or in‐kind contribution by the developer to the neighbourhood through the provision of parks, childcare, social or cultural facilities or public realm enhancements.   In the case of cultural facilities, the amenity bonus and CAC program typically requires the developer to provide a space with a 20 year operating allowance.  In 25 years amenity bonuses and CACs have been responsible for 13arts and cultural facilities with a further 4 approved or under construction.    • Regeneration and Revitalization The focusing of intergovernmental and inter sector resources and effort on th(D nd the creation of new arts facilitiea significant opportunity for the arts and cultural community through implementation of the DTES Arand Culture Investment Strategy(2007).   Governance and Delivery Models Creative City Task Force 

ithin Community Services and includes the Office for cultural  and the Pacific National Exhibition. 

take a planning process, to identify 

 its 

The Cultural Service department sits wAffairs, the Civic TheatresIn 2005, Vancouver City Council approved the creation of a Creative City Task Force, comprised of Councilors, community representatives and City staff to understrategic goals, directions and priority objectives for the City's role in development of the arts and culture. A Council Advisory Committee on the Creative Sector comprised of cultural sector representatives and partners will oversee implementation of the Culture Plan and advise council onprogress.  Regional Government 

11

Vancouver’s Municipal Charter gives the City of Vancouver complete regulatory powers over planningi. vely with Metro Vancouver and the Greater Vancouver Cultural Development The City works collaborati

Partnership.     

Broward County/ Fort Lauderdale, Florida, USA Broward County is a county located in the state of Florida. Its county seat is Fort Lauderdale, Florida.  Summary Description  • 1 of 3 counties that make up the South Florida Metropolitan Area, Broward County, with a 

population of 1.8m (2006) is the 6th largest metropolitan Statistical Area in USA.  the 

 English at home. Strategically ge 

• ,000 artists and 

 

 

• Created in 1915 the area has experienced massive and rapid growth since the 1970s and in period between 2000 and 2006 the population grew by 10%.   

• The population is 48.7% white; 25.3% Black and 22.8% Hispanic or Latino. In 2000 25.3% of the population was foreign born and 28.8% speak language other thanthe County promotes economic development in Bio‐tech and Bio‐science and the wider knowledbased economy in tandem with support for its traditional agricultural economy.  In 2006 Broward County’s non profit arts and culture sector generated $153.95 million in local economic activity. The county has identified an arts and cultural community of 10550 not‐for‐profit cultural organizations and its most recent survey identifies 4,655 arts‐relatedbusinesses that employ 20,500 people ‐ up over 10% over the previous year and excluding digital media and any related ICT categories.  

Cultroward Cultural Division has defined Culture as including Performing and Visual Arts; Museums 

atural Heritage Film and Media: Parks and open spaces (ArtsParks): Tourism and 

ure Definition BGalleries: Heritage: NMarketing: Arts Education and participation.  Cultural Planning  The county has been a leader in cultural policy development for a number of years and sustains an 

ry of electronic policy and research documents dating back to the mid 1980’s. A 

ment and the community at large e sector and other sectors; 

entory, Summit and Strategic Plan 

acro

 of this sector in the 

essments d al basis in partnership with America for the Arts. 

accessible online libranumber of the more recent and significant reports are noted here. • Broward County Cultural Plan 2010 The plan addresses the cultural sector’s need for the County govern c ership between the culturto ommit to additional leadership; partn

availability of working capital; and capital investment in long‐term financial assets and facilities. Priorities for action included the development of ArtsParks, Arts Education, cultural leadership and business training, the development of live/work space for artists, the development of a regional cultural center and the identification and marking of historic sites.  • The Arts Starts in our Hearts: not in the community next door. Developing Arts Education 

Services for Broward County, A Community Arts Education Inv(2003) 

The report responds to the cultural plan’s call for a continuum of arts education activities for residents ss the county, and the development of cross sector collaboration. 

• Vision Broward: Final Report of the Creative Industries Task Force (2004) The Vision Broward project established a vision and economic development plan for the County. A 140 strong Creative Industries Task Force was assembled to develop a plan for supporteconomic development context.   • Public Art and Design Five Year Plan (2001) Builds on the 6 year Public Art and design program introduced in the county in the 1990’s. • Economic Impact and Creative Industries AssUn ertaken from 1986, and, since 2006 on an annu

12

Policies, programs and projects of note • The Emerging Cultural Leaders Program  This new, 2 year program aims to cultivate Broward County’s next generation of cultural leadership focusing on people with the will and desire to develop cultural leadership skills. 

t and venue at tions and living and working in Broward County. ArtServe 

ing 

r low nity located in parks across the community.  

expertise, and to create  a broad range of capital improvement projects. The Broward County Public Art 

n 

al s designed to contribute to Broward County’s reputation as an attractive destination for 

• Business Skills and Technical Assistance The county offers a range of “technical assistance” and business skills resources and workshops through Art Serve, a multi‐purpose facility that offers a shared office environmenaffordable costs to nonprofit cultural organizaencourages the growth of cultural organizations with educational and marketing programs includthe The Art of Doing Business workshop series, and the Broward County Commission’s Cultural Division’s Cooperative Marketing Program. ArtServe has become a national model for other arts supporting organizations. • ArtsParks An ongoing investment in major cultural infrastructure, ArtsParks are Cultural Centers with free ocost services to the commu• Public Art More than 30 years old, the program allocates 2% of the total new construction budget for Broward County government facilities for commissioned artists to provide design artworks withincollection contains over 200 public works of art. In addition to its Public Art Strategy the County has developed innovative approaches to art in environment through its Environmental Art Master Pla(2004). • Cultural Tourism Grants program One of a comprehensive program of one‐off and annual funding the program invest in arts and culturprogramtourists. Key Strategies and Challenges Going Forward The depth and range of the County’s arts and cultural services, partnerships and policies are beingconstantl

 y updated. Key themes running through cultural plans – Creative Economy and 

nt ‐ continue as evolving priorities going forward. g 

Entrepreneurship; Education; Public Art, EnvironmeThe development  of live/work space for artists has emerged as a new focus with the recent openinof Sailboat bend Artists live/work Lofts developed by Artspace, Minneapolis.     Cross Sector Strategies • Economic Development and the Creative Industries VisionBroward, a cross sector community planning process included a 140 person strong cross sector 

rce which contributed to the County’s new Economic Development Strategy d

to provide a variety of resources designed to develop and/or strengthen arts education ools and the community and to provide professional development to support the 

 of 

ent. 

 arts and cultural tourism events and activities.  

Creative Industries Task Foan  priorities. • Education The Cultural Division works in partnership with the School Board of Broward County, Florida and many other agencies programs in schquality of arts education activity in the county. • Environment The county has shown leadership in developing linkages between the arts and the natural environmentthrough both its ArtsParks program of infrastructure development and through the development 

hes to Art and the Environminnovative approac• Cultural Tourism The County has been at the forefront in the US in developing innovative approaches to cultural tourism. It established a dedicated Cultural Tourism Director hosted at the Convention and Visitors 

es substantial grants to supportBureau and now provid 

13

Governance and Delivery Models Broward Cultural Division is the designated local arts agency for Broward County, mandated by both the State and the County serving 31 municipalities. The Arts Education Advisory Committee represents 

e Broward County Board of County Commissioners, the Broward 

rams, 

many stakeholder groups, including thCultural Division, teachers, administrators, arts and culture organizations and artists, works with Cultural Division staff to identify community needs related to arts education and develop, implement, and evaluate programs to address those needs.  The Broward County Cultural Foundation provides financial support beyond the means of public funding to enhance Broward Cultural Division's progservices, advocacy and education to individual artists and cultural arts organizations. Regional Government Broward Cultural Division has taken a leadership role in serving regional needs of its constituents through the South Florida Cultural Consortium, an association of the arts councils of Martin, Palm 

 Monroe counties. The Consortium, funded by the National Endowment for e a 

Beach, Broward, Dade andthe Arts and the State of Florida, is a national model project of regional cooperation. Since 1985, thConsortium's services have included tourism publications; marketing and promotion of South Floridculture; and grants for regional projects, artists' fellowships and exhibitions, and touring. 

   

Milton Keynes, UK Summary Description  • Formally designated as a New Town in 1967, Milton Keynes incorporated 3 existing towns and 15 

grew 65% between 1981 and 2001 and has a population of 227, 800 (2007). icted to grow to 266,000+ by 2025, is one of fastest growing towns in UK and is 

•

11 and 71,000 by 2031.  

•  and England’s second city, 

• ndabouts” and a car y 

 

• n cert 

villages. The Town Milton Keynes is predprojected to be the UK’s 10th largest city by 2035. In the 2001 census 90.72% of the population described their ethnic origin as white (nationally 90.92%), 3.66% as South Asian (4.58%), 2.41% as black (2.30%), 1.79% as mixed race (1.31%), 1.42% as Chinese and other (0.89%). 

• Milton Keynes is a designated area for new housing growth a part of a major UK strategy to accommodate population explosion and housing shortage especially in the South East. 28,100 new homes will be developed by 20

• Milton Keynes has effective full employment and has one of the most successful (per capita) economies in England with strong science, technology and ICT sectors.  The town is strategically located 30 minutes by train to LondonBirmingham, and also is the central point on the route between Oxford and Cambridge. Developed, uniquely in the UK, on a grid pattern and famous for its “roucentered built form, Milton Keynes is emerging as a successful city in the UK despite its earlreputation for blandness in the public realm and lack of identity and the public derision initiallygenerated in response to its Public Art program which was, at the time, groundbreaking. Over 1,000 creative industries firms are located in Milton Keynes and the city is emerging as aimportant regional centre for arts and entertainment. The 1,400 seat Milton Keynes theatre/conhall lays claim to the title "Britain's most popular theatre" because of its high booking rate.  

 C ltThe'Culture' is a term that means different things to different people. Cultural participation is where people 

me together with shared interests and passions. Together with the environment in our lives, connect us and 

u ure Definition  new Culture Strategy takes a sophisticated approach to defining culture: 

“of all backgrounds cowhich cultural activities take place, culture includes all the things that define our communities and represent the values we pass on to other generations.  For the purposes of this strategy, the Milton Keynes definition recognizes the richness of the diverse cultures of our people: our people and the values and heritage they bring with them to Milton Keynes from different places and backgrounds  the identity of place: the 'sense of place' that comes from our 

14

spaces and places: their design and personality and how they are used, creative or leisure activities: the  activities that make life meaningful, including hobbies and informal leisure, sport, arts, exploration of

history, faith, volunteering, customs and events. The distinctiveness of Milton Keynes culture is addressed throughout the strategy." Cultural Planning  • Excellence and Participation: Milton Keynes Cultural Strategy 2006 – 2012 The strategy identifies 9 Actions to support the emergence of MK as a leading European City for creativity, excellence and participation in cultural activity. These include increasing participation among 

nority groups; developing place making activities; developing central Milton ties; increasing the 

ing 

and nationally. 

e e culture plan and the very particular contribution pidly 

sent” and contributing    equality; quality; education and learning; collections 

young people and miKeynes’ 24/7 “café” culture; leveraging growth to achieve new cultural opportuniresources for and range of cultural activities available. • Milton Keynes Arts Strategy 2008‐2013 (July 2008) The Arts Strategy focuses on enabling experimentation and encouraging risk‐taking; engaging growaudiences; creating and enabling collaboration between artists; demonstrating a commitment to the arts long term; achieving recognition locally, regionally • Milton Keynes Public Art Strategy (2006‐2012) The strategy reviews 40 years of internationally recognized municipal leadership in Public Art and proposes, going forward, increased public engagement in the public art process.  • Milton Keynes Heritage Strategy (2008‐2013) Th  strategy reflects the importance of heritage in ththat heritage has to play in helping preserve, steward and contribute to the identity of a new and ragrowing town. The strategy focuses on “Valuing the past”, taking “Pride in the Pre”to the future” with a focus on access; diversity andand partnership. Policies, programs and projects of note • Public Art Over the last 40 years, Milton Keynes has developed an international reputation for Public Art development, with over 220 Public Artworks across the city many by the major contemporary artists. 

. The Public Art Unit, funded by the Council and Milton hip, works with developers, arts organizations, artists, curator and the public. A Percent 

 one 

gram offers one to one business advice, information, entoring program. Creative industries networking is supported through the 

cial 

 of local people of  g s born long before the new town was conceived and new immigrants have been 

y and two further planned 

The program is supported by 83% of the publicKeynes Partnersfor Art policy was adopted by council in 1991 which encourages developers to apply a minimumpercent of their capital costs to public art.  • Creative Industries The STart program, initially piloted in 2005 and 2006 with funding from Milton Keynes Council, the Arts Council and Business Link (the UK’s Small Business Service) delivers tailored business advice to small creative businesses and individuals. The proworkshops, and a peer mCulture and Commerce Club and Creative Business Database and the MK Create Awards, inaugurated in 2005, celebrate cultural and creative industry achievement in Milton Keynes • The Living Archive The Living Archive is an acknowledged innovator in heritage recording and interpretation, oral and sohistory and social and cultural development.  The project is borne out of the unique status of Milton Keynes and a response to the assertion that “New towns have no history”. The storiesall enerations, residentcollected over 25 years to form a “Living Archive”  of community documentary plays, films, sculpture, song‐writing, books, dance, videos, photographic and textile exhibitions. • Workspace A 2004 study identified the lack of suitable workspace, display and rehearsal space for the cultural sector in Milton Keynes. A number of workspace initiatives have been developed in response including the repurposing of a building to develop a creative enterprise and support center and hub for media and 

; the development of a Design Based Enterprise gatewadigital companiesprojects being developed in the context of regeneration schemes in two of the areas “historic” towns.  

15

Key Strategies and Challenges Going Forward The relatively new Cultural Strategy identifies a raft of new programs and approaches going forward. These include a focus on animating the city centre; enabling further collaboration between the artseducation; researching how the arts in Milton Keynes can be secured financially; supporting the 

 and 

 public involvement in public art. Support for , 

development of an independent cinema; increasingcreative entrepreneurship and cultural workspace are ongoing priorities. The emphasis on excellencerisk taking and participation in the cultural and sub‐sector strategies reflect leading edge public cultural policy discourse and policy direction in the UK.  Cross Sector Strategies • Growth and Regeneration Milton Keynes Partnership Committee,  a sub‐committee of English Partnerships, the national regeneration agency, ensures a co‐ordinated approach to planning and delivery of growth and 

ity’.supports the arts in the city, recognising its importance in strategic ‐off contemporary arts projects and theatre performances, and provides 

ents.  on. 

development in the ‘new cgrowth. MKP has supported onean annual grant to support live classical music and the use of an arts studio complex with low rEmbedding culture in the regional growth strategy has been a key strategic objective in the regiHealth Milton Keynes Arts for Health is cited in the Department of Health ‘Prospectus for Arts and Health’ as an example of Best Practice in connecting artists with the health agenda. Governance and Delivery Models The city’s culture team is co‐funded by the city, MKP, the Arts Council, Central Milton Keynes Partnership 

 the Growth Team of Council in and the MK Theatre and Gallery Company. It is located in the SureStart and Community Learning Team, with ‘hot desks’ at CBX3 with Central Milton Keynes Partnership and atCivic Offices.  Regional Government Milton Keynes is a unitary municipal authority, independent of county level regional governance. The Town sits within the Region of the South East and thus under the auspices of the South East England Regional Economic Development Agency (SEEDA) whose groundbreaking study into the creative and 

gion (2002) played a role in putting in place Milton Keynes’ creative industries cultural economy in the reprograms. The town’s central role in the regional growth strategy is managed by a sub‐committee of English Partnerships, the national regeneration agency, and grew out of the original Milton Keynes Development Corporation. 

   

erging themes 

As indicated at the outset the identification of comparables for a city as unique as Mississauga is 

ld for review is cultural policy and planning.  In light 

 much communality of approach and priority 

ional leaders in the field. In all five cases these policies recognize the importance of civic 

adership in investing a % of their capital budgets on public art commission and seek – and in 

Summary of em

not an exact science – especially when the fie

of this it is particularly interesting to note how

emerge from this analysis despite differences of jurisdiction and notwithstanding substantially 

different levels and sources of funding and investment. We could not have predicted this at the 

outset. 

 

All five cities have made substantial, long term investments in Public Art and several are 

internat

le

16

many cases are particularly successful in achieving – equivalent investment from major pr

sector developers.  But more than this all five of these cities have reviewed and renewed their 

strategies over time, recognizing that Public Art, like all creative practice, is constantly evolving.

In Milton Keynes and Broward County the role of art, permanent and ephemeral in the natural 

environment is a key theme; in Vancouver and Milton Keynes the importance of engaging 

citizens actively in the development of public art projects is hi‐lighted as a priority going forward.

 

Four of the cities directly provide or support the delivery of targeted business services to su

creative entrepreneurs. San Jose, Milton Keynes and Broward County have developed a range of 

ivate 

 

  

pport 

ntrepreneurial and business skills training services for individual creative entrepreneurs and 

 to 

n’s 

 

ed and compressive policies and programs in San Jose 

nd Broward County and as emerging policy priorities in Milton Keynes, Austin and Vancouver. In 

r 

n and to 

upport cultural tourism. Vancouver is planning the development of a Cultural Precinct in the 

g 

 

a 

e

small creative businesses delivered either directly by local government or by an intermediary 

agency supported by local government. Broward County has recently introduced focused 

leadership training – a model that the City of Vancouver is considering as part of the approach

capacity building in the sector identified in the Cultural Facilities Priority plan. The City of Austi

Loan Guarantee Fund enables access to vital capital for individual creative entrepreneurs and

micro‐businesses and offers a range of services to support the emerging technology (including 

digital media), music and film sectors.    

 

The importance of arts, cultural and creative education as a central and growing dimension of 

cultural policy is reflected in the establish

a

these three cities, each with a new 2008 Culture Plan, the potential role of arts and cultural 

education in economic, sustainability and social inclusion contexts is highlighted and the need fo

arts, education and business to partner to support learning agendas is highlighted.  

 

All five cities have made a strategic priority of maximising the potential of arts and culture to lead 

or make a significant contribution to downtown revitalization and / or, densificatio

s

downtown core while the City of Austin Downtown Arts Development Strategy reflects on the 

importance of retaining identity and sense of place in the redevelopment process.  Challengin

their “suburban” images, San Jose and Milton Keynes have invested in the development and / or

restoration of cultural facilities as a focus for downtown revitalization and the development of 

24 hour, vibrant culture. Broward County’ has a longstanding commitment to support cultural 

tourism, an area currently being developed by both Vancouver and Austin.   

 

17

Providing affordable, safe and secure workspace for artists and arts and cultural organizations 

increasingly challenging in the face of increased competition for a limited sup

is 

ply of appropriate 

roperties in the kinds of creative downtown neighbourhoods artists and creative organizations 

y 

d the 

nt tiers of 

overnment and between the public, private and third sectors is a recurrent theme across the 

 

In 

d successful attempt to mobilize memory to 

oth preserve and to build identity in a new town. In Austin the cultural master plan reflects a 

 

h 

 five cities. Austin’s acknowledgement that it African American 

ommunity had been significantly shortchanged in terms of arts and cultural investment and 

 

p

tend to cluster.  Vancouver is now seeking new approaches to add to its substantial toolbox in 

this area, these include reviewing the regulatory environment to ensure that artist and arts and 

creative organizations are being enabled to develop property; capacity building within the arts 

and creative sector and exploring the possible instigation of a creative spaces development 

organisation.  Milton Keynes has responded to a lack of creative workspace with the 

development of a number of multi‐tenant and support‐service properties and in Broward Count

Artspace, Minneapolis, has just completed the County’s first live/work development as a 

strategic response to concerns about workspace identified in the culture plan. 

 

Collaboration, within the arts and cultural sector; between the arts and cultural sector an

wider creative community; between local government departments; between differe

g

policies and in practice in all five cities. This is reflected in models of governance and strategic 

overview in, for example, Austin and Vancouver; in the development and delivery of substantive

programs of work, for example San Jose’s approach to Arts Education and in the approach to 

supporting the creative economy in all five cities.  

 

In rapidly growing and evolving cities identity becomes a meaningful focus for cultural policy. 

Milton Keynes, The Living Archive is a conscious an

b

clear recognition that the city’s “culture of creativity” sits at the core of its “identity” and that 

protecting the City’s distinctiveness is a critical part of Cultural Policy. For all of the five cities the

quality of the built and natural environment and the exploration of local distinctiveness throug

public art are recurring themes. 

 

The importance of developing cultural policy and programs that serve culturally diverse 

communities is highlighted by all

c

support led directly to the injection of significant new monies to develop cultural infrastructure.

This however is an exceptional example and it is likely that all five cities – including Austin – 

would agree that considerably more work is required to transform policy into practice in this 

field.  

18

 

The same could be said of the stated cultural policy priority to explore the relationship betwe

the art

en 

s and culture and technology and science. While all five cities express the importance of 

xploring these relationships and potential synergies little evidence of models of good practice in 

e

this area has emerged from this review. 

19

 

 

Appendix D 

The Cultural Resources Database 

The Foundation for Cultural Mapping 

 

 

 

 

 

 

 

 

in collabor tion with a

 

 

 

 

2  

   Introduction   A core objective identified for the Culture Master Plan is to begin the process of establishing a strong base of knowledge to support evidence‐based decision‐making in arts, culture and heritage development. The study team undertook the development of the Cultural Resources Database as the main instrument with which to fulfill this objective.   

What is it? The cultural database is a centralized inventory of information about arts, culture and heritage resources. These resources are spaces and facilities where cultural activity takes place; they are organizations that engage in cultural activity; and they are also cultural events and programs. The database includes information about the public, private and not‐for‐profit sectors. 

Cultural mapping is the geographic representation of the cultural database. Using municipal addresses, cultural resources are geo‐coded, which enables the database and its attributes to be displayed through maps.  

 

Context Layers + Cultural Resources Cultural Spaces in City Centre 

 

Context Layers     

Cultural Mapping 

   

        

    

Planning Districts 

Streets 

Zoning 

What does it achieve? The Cultural Resources Database provides important information to City staff and also gives the public a source to learn about the evolving cultural opportunities and activities accruing in Mississauga. 

1. Planning and policy – By regularly tracking and analyzing the baseline of information on the arts, culture and heritage found in the CRD, the database becomes a powerful tool to benchmark activity in the cultural sector and inform decision making.   It can inform planning and policy processes by tracking changes in creative industry growth and development, planning for the distribution of cultural infrastructure, identifying clusters of activity and planning for cultural districts.   It can also be used to benchmark cultural activity and assess trends over time, to analyze the relationships between cultural resources, demographics and City policy goals. Domains, indicators and metrics can be 

 

3  

                                                           

established to track specific information about the cultural database, and changes can be reported in a regular report card on the vitality of Mississauga’s cultural resources. It is the evidence base for strategic decisions.  Mapping can be used to create visual information to support planning and policy formation.

2. Marketing and audience development –The cultural database can be used to connect people to arts, culture and heritage resources. The database is the foundation from which to create cultural maps. It can become the interface for people to search and view Mississauga’s cultural resources. Web‐based maps (i.e. e‐maps) can serve as a dynamic point of access to cultural resources for the public, allowing points on a map to be linked to anything from descriptive blurbs and photographs, to web‐links or podcasts; all of which can be explored using a search engine. 

 

Gathering Data, Establishing a Framework and Integrating with City Systems   The CUI acted as the central agent for data gathering and collaborated with the other members of the consulting team (Artscape, Novita & AuthentiCity) to further develop a process for gathering useful information that would contribute to building an inventory of cultural resources. See Appendix A for the theoretical framework that guided data gathering activities.   During the study, the consultant team worked with representatives of various City departments to build a foundation for a sustainable database and cultural mapping system for the City of Mississauga. Our ambition was to ensure complete integration with the City’s existing GIS and information systems and protocols so that the cultural database could be maintained and expanded by city staff on an ongoing basis. Another idea was to ensure that the frameworks used to categorize cultural resources in Mississauga were consistent with the frameworks being used by other municipalities especially in Ontario.1  

 Categories of Information   The Cultural Resources Database distinguishes between three different types of information:  

i. Cultural Resources – this information represents the ‘core’ cultural information in the mapping system. These are categories of cultural resources that are the prime focus of ongoing mapping. 

ii. ‘Satellite’ Resources – these are categories of information ‘outside’ this core that may not qualify as cultural resources themselves but have a strong relationship to them.  

iii. Context Layers – this is the information on the community/planning context (social and physical) which is the point of reference for mapping cultural resources. This includes geographic features such as roads, ward boundaries, planning districts, as well as information on the population or community in that municipality – e.g., basic demographic information such as age, gender, levels of education, language, income, citizenship/immigration, etc.  

 The following are the layers of information that have been assembled for the Cultural Resource Database2:  Cultural Resources    

• Cultural and Creative Economic Sector Enterprises     Creative Core      Cultural Industries 

 1 See Appendix B for Lessons Learned from Cultural Mapping Meetings 

2 See Appendix C for metadata sheets, which provide a summary of the information found in each layer. 

 

4  

Creative Services   

• Cultural Spaces • Cultural/religious organizations • Community Groups 

   Satellite Resources 

 • Schools • Places of Religious Assembly • Creative Services: Computer Systems Design and Related Services satellite account • Cultural Spaces: Computer Systems Design and Related Services satellite account 

 Context Layers 

• Zoning 

• Wards 

• Planning Districts 

• Languages by Census Tract – 8 most spoken languages in Mississauga (other than English)   The context layers were selected to provide an initial framework for the CRD. Many more context layers may be useful to consider for inclusion as the database is further developed, including:  

Layer  Format  Source Transit Routes  Shape File  Service Development, Mississauga Transit Transit Stops  Shape File  Service Development, Mississauga Transit      Parks  Shape File  Geomatics Park names  Shape File  Geomatics Bodies of Water  Shape File  Geomatics      Age‐sex  MS ‐ Excel  Policy Planning Division, Planning & 

Building Department Education  MS ‐ Excel  “ Labour  MS ‐ Excel  “ Citizenship/Immigration  MS ‐ Excel  “ 

 Programs, Festivals, Events (e.g., activities) The Division should also consider the inclusion of festivals, events and program information in the database.  This is the most challenging information to maintain due to the number and range of programs in communities and continuous changes in these programs. Some municipalities seek to maintain updated information on recurring events only. Others are working toward establishing and maintaining comprehensive community ‘calendars’ of events that can be updated remotely by the organizations themselves. Libraries and Community Information Centres (Peel Information Network for Mississauga) can play an important role in establishing these information platforms. Types of events to be considered for an events database include:  

Aboriginal events Artists or artisan/craft studio tours Built heritage tours Country fairs Craft festivals Farmers markets 

 

5  

Factory tours Film Festivals  Gallery tours Garden tours Literary festivals Museum or art gallery programs Music festivals/events Performing arts festivals Street festivals Walking tours – cultural heritage Walking tours – natural heritage or agriculture 

 

 Technical Specifications  Each cultural resource has an entry in the database, and can be displayed on a map as point data. Each entry (and every data point on a map) has a series of fields of information related to it (see table below). The Cultural Resources Database has been developed in Environmental Systems Research Institute (ESRI) software, and its content has been saved as shape files (a format compatible to the Geomatics section’s systems). Each shape file has a metadata file with relevant information to each map file.   Technical requirements   All  the  geographic  information  is  set up  to be managed using ArcGIS 9.2. Geographic data  is  registered  in  the Universal Transverse Mercator (UTM) coordinate system using the WGS84 datum.     Example of Point Data Table for Cultural Infrastructure  

Source City of Mississauga Art Galleries Listing 

City of Mississauga Art Galleries Listing 

Employment Survey 

NAICS Code  N/A  N/A  453920 

Name  Art Gallery of Mississauga  The Blackwood Gallery, U. of T. at Mississauga  The Village Gallery 

Address  300 City Centre Dr.  3359 Mississauga Rd. North  171 Lakeshore Rd E Postal Code  L5B 3C1  L5L 1C6  L5G 4T9 Category  Visual arts  Visual arts  Visual arts Subcategory  Art galleries  Art galleries  Art galleries Division       Sub‐Division  Public  Public  Commercial Multifunctional       Notes      Art Dealers Store 

 

  

Appendix A: Theoretical Frameworks and Data Gathering Process At the onset of the project, the Culture Division (formerly the Office of Arts and Culture) supplied the consulting team with a list of data sources available at the City. The CUI acted as the central agent for data gathering and collaborated with the other members of the consulting team (Artscape, Novita & AuthentiCity) to further develop a process for gathering useful information to build an inventory of cultural resources. 

The consulting team used three frameworks. These frameworks helped identify some additional data needs, both inside and outside the City, and some of the fields that would be useful for analysis. 

1) AuthentiCity’s Cultural Resources Framework served as a starting point for defining cultural resources. Natural heritage features were left out as they were seen as outside the purview of the Culture Master Plan.    

 

Cultural Resources

Na tural He ritage

Cultural Heri ta ge

Space s and Fac ilities

Creative Se ctor (non-p rofit and for-

pr ofit)

Programs and Activ ity

2) Novita’s Building and Site Typology for Cultural Infrastructure, which identified public, private and not‐for‐profit buildings and sites in 10 categories: Visual arts, performing arts, crafts, literary arts, electronic arts, communications media, design arts, performing arts, heritage, civic arts and “other”.   

        

Traditional Cultural Facilities This set of building types relates to six categories of traditional art forms 

6

1. Performing Arts  

• Recital Halls 

• Concert Halls 

• Lyric Theatres 

• Playhouses 

• Amphitheatres 

• Teaching, rehearsal &  pre‐production places 

 

3. Craft Building  

• Public galleries 

• Private and commercial galleries 

• Craftsperson Cooperative galleries 

• Craft studios and workshops 

4. Cultural Heritage  

• Museums 

• Public Archives 

• Heritage Buildings 

• Historic Sites and monuments 

2. Visual Arts  

• Public art galleries 

• Private and commercial art galleries 

• Artist cooperative galleries 

• Artist studios and production spaces 

 

6. Design Arts  Design Studios (architectural, industrial, interior, graphic) 

5. Literary Arts  Public Libraries  Bookstores 

 

7  

     

      

   

      

Facilities to Support Media, Electronic and Emerging Arts  This set of building types relates to mass communication media arts 

Other Building Types Used for Cultural PurposesThis set of building types covers non‐cultural typologies which are commonly used for cultural purpose 

Film and Electronic Arts • Film, video and audio 

recording studios 

• Digital media studios 

• Cinemas 

Print and Electronic Broadcast • Newspaper and magazine 

publishers • Broadcast studios 

• Internet cafés & Hotspots 

      

  

3) The Work Foundation’s Typology of the Creative and Cultural Sector, used by Artscape to identify and organize enterprises according to definitions of the creative core, the cultural industries and the creative industries.        

  

Traditional Cultural Sites Civic Arts 

• Vistas and streetscapes (from City’s Cultural Landscape Inventory) 

• Public art sites 

• Public gardens and heritage landscapes 

• Historic sites and monuments 

Other Site Types Used for Cultural Purposes 

• Parks and outdoor civic sites used for cultural programming 

• Parking lots used for cultural programming 

 

•  Places of worship used for cultural programming •  Ethno‐cultural and other community assembly halls •  Restaurants, bars and dinner theatres •  Arenas and stadiums 

 

8  

Appendix B: Lessons Learned from Cultural Mapping Meetings   

In working together to develop the cultural resource database and mapping, the study team and City staff have learned a number of lessons. 

 Much of the cultural resource database can be developed using data the City already collects and processes are already in place for managing this data. 

 The City’s Geomatics section already holds much of the data that forms a foundation for the cultural resource database. The section currently manages all the base layers for mapping (e.g. roads, political boundaries, zoning) and they also have data sharing agreements with other divisions, which have provided them with information on many cultural resources (e.g. heritage properties, City‐owned arts facilities).  

 However, there are two major gaps: 1. The information held by Geomatics on cultural resources is often lacking in depth. For example, Geomatics 

only holds data about the location and designation of heritage buildings and properties in the City, even though Heritage has more information at their disposal. It will be important that more fields of data that reside in various departments be shared with Geomatics for the cultural database to be an effective policy support and marketing/audience development tool.  

2. There are important sources of data at the City that are not currently managed in formats that would allow Geomatics and IT to incorporate them into their systems.  

 •  Economic Development Office: Employment Database •  Connect 2 Rec: the database of City facilities and activities maintained by Recreation and Parks  •  Demographics data maintained by Policy Planning 

 This data will have to be managed in an Oracle database in order to be used in a sustainable manner, such as being included in an e‐maps application.  Geomatics does not currently have data sharing agreement with parties outside of the City bureaucracy, and herefore needs to put a protocol in place to do so in order to fully develop these tools in the manner ecommended by this plan. tr

   

    

Appendix E  

Cultural Infrastructure in Mississauga 

___________________________________________________________________ Table of Contents

EXECUTIVE SUMMARY DEFINING CULTURAL INFRASTRUCTURE ASSESSMENT OF CURRENT SITUATION OF CULTURAL INFRASTRUCTURE GENERAL PRESCRIPTION FOR CULTURAL INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT IMPLEMENTATION FINANCING

Appendices Appendix A: Cultural Places Typologies Appendix B: Project Development Template Appendix C: Case Study: Log House at Bradley Museum Appendix D: Residential Communities (from Nodes and Corridors study)

2

EXECUTIVE SUMMARY Background to this Report Cultural Infrastructure is a subject area of the Culture Master Plan for the City of Mississauga. As a document whose purpose is to initiate discussion and further planning, this report on Cultural Infrastructure looks at the conditions which are required in Mississauga to develop, fund and sustain cultural facilities. Scope of this Report This report provides an initial review of cultural infrastructure in the city of Mississauga in the context of the development of a Culture Master Plan through an overview of the current state of cultural infrastructure in Mississauga leading to a general prescription for cultural infrastructure development. This report addresses the following issues:

• Definition of Cultural Infrastructure • Assessment of Current Situation of Cultural Infrastructure and Cultural

Infrastructure Development in Mississauga • General Prescription for Cultural Infrastructure Development (Policy

Development and Capacity Building) • Implementation • Financing

Principal Findings of this Report Planning and Management is the First Priority There are very many cultural facilities and sites in the City of Mississauga and preliminary analysis suggests that there is a wide range of needs for material improvement and development. This report finds that there is no specific policy framework or coordination mechanism for the development of cultural facilities and sites through which to address these immediate needs for material improvement or to guide longer range planning.

3

Recommendations of this Report Policy Framework Accordingly, the principal recommendation of this report is that the City of Mississauga requires a specific policy framework for cultural infrastructure and that no significant decisions should be made about cultural facility development until this policy framework is in place. This policy framework should include:

• Definition of cultural facilities • Acknowledgement of the role of cultural facilities in artistic development • Acknowledgement of the role of cultural facilities in community development • Identification of a well defined process for cultural facility development in

Mississauga • Adoption of minimum standards for all cultural facilities in Mississauga • Provision of investment to create capacity for cultural facility development in

Mississauga civic administration This report affirms that sustainability of cultural infrastructure will only be possible when a policy framework is in place. Capacity Building This report also recommends that the City create the capacity and expertise within the civic administrative structure (in the Culture Division) to play an effective role in the development of cultural infrastructure. This report affirms that public investment in cultural infrastructure which is made in the absence of this capacity building is not advised. Local Focus The report finally recommends that cultural development in Mississauga should be community driven and neighbourhood focused. Integrated planning and the creation of local partnerships are key principles in this recommendation. Timing for the Principal Recommendation Both the adoption of policy and the building of cultural infrastructure development capacity should be complete by mid-2010.

4

DEFINING CULTURAL INFRASTRUCTURE In the consultations which were held in connection with this work, it was evident that there was no common language with which to talk about cultural infrastructure and facilities. The definition of cultural infrastructure and facilities therefore became a prerequisite to productive discussion about cultural facility development. Definition of Cultural Infrastructure by Typologies For the purposes of this discussion, cultural facilities are deemed to be real properties (i.e., land titled lots and building structures) which are used primarily or occasionally for creation, presentation or delivery of cultural products or events or which are themselves cultural artifacts. These real properties may have been constructed as purpose-built cultural buildings or they may have had, or continue to have, another primary purpose. These properties may be owned by governments, by institutional and not-for-profit corporations or by private interests. Some properties will conform to the description of a conventional cultural facility type (e.g., museum) while others may not. The public and physical places where digital culture is facilitated (e.g. internet cafés, wireless hotspots) are included. (See Appendix A for Building Typologies)

5

ASSESSMENT OF CURRENT SITUATION OF CULTURAL INFRASTRUCTURE Having defined cultural facilities, the next step in the process is to assess the cultural facility environment in Mississauga in order to establish a point of departure for future planning. Cultural Infrastructure Development in Relation to City Goals Cultural facilities have a key role to play in the fulfillment of goals within the City’s guiding policies and strategies, most significantly, the Strategic Plan (Conversation 21). Strategic Pillars of the Plan and related goals include: Ensuring Youth, Older Adults and New Immigrants Thrive

o Create opportunities for enterprise, cultural and artistic destinations and expression o Build upon the synergies of 'places of religious assembly' to create complete

communities where cultural diversity can become reflected in the physical form of the city.

Completing our Neighbourhoods

o Link urban areas and neighbourhoods that offer commercial, social, cultural, civic and recreational experiences accessible to all

o Promote our past, take pride in our diversity, get excited about the future and celebrate our uniqueness and innovation through art.

o Develop a vibrant downtown that will be the civic and cultural soul of the city as well as a strong economic centre

Cultivating Creative and Innovative Business

• Be an international destination rich in global and local talent, including post-secondary education, creative enterprise and realize the potential of foreign trained professionals

Cultural facilities can figure prominently in fulfilling these goals. The City of Mississauga is also currently reviewing its Official Plan which is expected to have a number of links to cultural facility development and use. Other relevant departmental studies and policies include:

• Building Mississauga Around Places • A Vision for City Centre Parks and Open Spaces

6

• Clarkson Village Study • Mississauga Waterfront Parks Strategy • Mississauga Youth Plan

Cultural Infrastructure in Relation to City Departments Current Role of Facilities and Property Management in Cultural Infrastructure The Facilities and Property Management Division (under Corporate Services) is responsible for facility design, engineering, service, maintenance, energy management and security operations throughout the City including cultural buildings and sites. Current Role of the Culture Division (formerly the Office of Arts and Culture) in Cultural Infrastructure As a new office established in 2007, the Office of Arts and Culture is mandated to foster growth and sustainability of the sector through policy and programming initiatives including providing grants to arts, culture and heritage organizations. The Office of Arts and Culture does not currently have a specific mandate relating to cultural facilities and sites. Current Role of Other Departments in Relation to Cultural Infrastructure Materiel Management Section (In Revenue & Materiel Management Division, under Corporate Services) Responsible for purchasing of goods and services for the corporation as well as for the operation of the City's central supply service and the disposal of surplus or obsolete goods. Planning and Building Responsible for the land development approval process and long-range strategic planning. Community Services Recreation and Parks: Recreation and Parks primarily has programming responsibilities. These include programming for facilities such as Meadowvale Theatre, and Museums of Mississauga

7

as well as Parks & Forestry. Facilities are responsible for their own custodial services. Recreation and Parks also has a community development responsibility including providing assistance to festivals. Planning, Development and Business Services (PDBS): The PDBS Division is responsible for the planning and development of Community Services' facilities, parks and gardens. The Planning and Heritage Section of PDBS is responsible for Heritage conservation. It monitors properties designated under the Ontario Heritage Act including built heritage, cultural landscapes and heritage conservation districts. Library Services: Library Services is responsible for the City’s 18 branch libraries. Cultural Infrastructure Inventory Using the definitions and typologies contained in this report, there are approximately 1,000 cultural facilities and sites in Mississauga. Of these, about 10% are City-owned, about 15% are owned by the institutional or non-profit sector and the remaining portion (approximately 75%) is owned by the private sector. Cultural Infrastructure Owned by the City City-owned facilities tend to be platforms for the delivery of cultural programs to Mississauga residents either directly or in partnership with community organizations. These facilities include two museums, a public art gallery, Visual Arts Mississauga, a community theatre, the Living Arts Centre, 18 branch libraries including two library auditoriums and heritage properties.

• Art Gallery of Mississauga • Living Arts Centre (Hammerson Hall, RBC Theatre, Rogers Theatre, Laidlaw

Hall, Galleria) • Bradley Museum • Benares Museum • Clarke Memorial Hall • Meadowvale Theatre (and Lobby Gallery) • Burnhamthorpe Library Theatre

8

• Noel Ryan Auditorium, Mississauga Central Library • Visual Arts Mississauga Emily Carr Gallery and Studios

The City also owns numerous indoor and outdoor spaces which are used on a more occasional basis for arts and cultural programs and special events.

• Lakefront Promenade • Civic and Library Square & Queen Elizabeth II Gardens • Port Credit Memorial Park • Streetsville Memorial Park

Occasional programming also occurs in City owned:

• Arenas, Community Centres and Halls

Digital Infrastructure:

• WiFi Mississauga wireless network (publicly available at all Mississauga libraries, community centres and arenas)

Cultural Infrastructure Owned by Institutional and Non-profit Sector The Institutional sector owns and operates a number of cultural facilities of city-wide importance. The University of Toronto – Mississauga Campus operates three dedicated cultural facilities and occasionally hosts cultural special events in various buildings and on campus grounds. The separate and public boards of education own the high school auditoria which serve as cost-effective performance and rehearsal spaces for arts groups in the community. The Peel Board of Education owns a heritage property, the old Britannia Schoolhouse. The non-profit sector, comprised of a variety of community organizations including over a dozen places of worship and six ethno-cultural community centres plays an important role particularly in the provision of spaces for the presentation of the performing arts including dance, music and theatre. Cultural infrastructure owned by institutions include:

• Blackwood Gallery at University of Toronto Mississauga • CFRE-FM - University of Toronto at Mississauga - 91.9 FM

9

• Erindale Studio Theatre, University of Toronto – Mississauga • CCT Building, UTM • University of Toronto at Mississauga Erindale College Student Centre • Peel District School Board auditoria (e.g. Cawthra Park Secondary School,

Glenforest Secondary School, Lincoln Alexander Secondary School) • Dufferin-Peel Catholic District School Board auditoria (e.g. St. Aloysius Gonzaga

Secondary School, St. Paul Secondary School, St. Marcellinus Secondary School)

• Old Britannia Schoolhouse (Peel Board of Education) • Royal Conservatory of Music at Adamson Estate

Cultural infrastructure owned by other non-profit groups include:

• Sampradaya Dance Centre • Port Credit Yacht Club • Mississauga Potters’ Guild

Ethno-cultural Community Centres include:

• John Paul II Polish Cultural Centre • Kalayaan Community Cultural Centre • Portuguese Cultural Centre of Mississauga • The Centre (Hindu Arts & Cultural Society) • Saint Sava Serbian Centre • “Anapilis” Lithuanian Community Centre

Places of Worship which are frequently used for cultural programming include:

• Sri Guru Singh Sabha Gurdwara (a.k.a. Malton Gurdwara) • St. Ilija Macedonian Orthodox Church • Saviour of the World Chinese Catholic Church • Erin Mills United Church • Christ Church United • First United Church • Eden United Church • Cooksville United Church • St. Andrew's Presbyterian Church (a.k.a. St. Andrew's Streetsville) • The Great Hall of The Unitarian Congregation of Mississauga • Masonic Lodge (a.k.a. Masonic Hall; Streetsville Temple) • St Mary's Ukrainian Catholic Church • Meadowvale West Church Centre • Church of Croatian Martyrs

10

• Trinity Anglican Church Cultural Infrastructure Owned by the Private Sector The vast majority (about 75%) of cultural facilities and sites in Mississauga are owned by the private sector. This includes design offices, private commercial art galleries, movie theatres, teaching facilities such as dance and music schools, bars and pubs which frequently host musical acts, the offices of television, radio and news outlets, recording studios, Square One Shopping Centre courts and small and large banquet facilities which frequently rent out their spaces for the purposes of cultural activities and festivals. The largest share of the commercial cultural infrastructure consists of design offices. Mississauga has a particularly high number of software and graphic design firms whose offices may be deemed spaces of cultural production. Retail outfits specializing in cultural products, such as antique and flea markets, bookstores, music and recording equipment stores, photography studios, make up a percentage of Mississauga’s commercial cultural sites. Some of the buildings in Mississauga most noted for their architectural design are privately owned, such as the Xerox Research Centre of Canada and the DuPont Corporate Centre. A large proportion of Mississauga’s designated heritage properties are privately owned (by individuals). Comparison with Other Municipalities In assessing Mississauga’s inventory of cultural assets, it is helpful to look to similar communities in Canada which together provide a benchmark against which to measure and evaluate Mississauga’s cultural facility stock. With specific regard to cultural facilities, it is most relevant to look at other Canadian examples, rather than examples in the US or UK, for two reasons. First, financing of capital projects occurs differently in Canada versus the United States and elsewhere. For instance, US cities are frequently the lead funder through municipal bonds and private philanthropy often plays an equally large role. Second, the rationale for the creation of cultural facilities differs somewhat; in Canada, cultural places are created in part for the purpose of delivering cultural products funded by national and provincial bodies. Both of these conditions make cultural capital development in Canada different from other countries.

11

Within Canada, selecting comparable communities is admittedly a challenge, however despite some limitations, population size is a key basis for comparison. Population growth in recent decades is also an important factor. At 700,000, Mississauga is comparable to several Canadian cities in terms of sheer population size. Winnipeg and Edmonton have almost exactly the same population size and the population of Calgary is higher at about 1 million (all three cities are spread over a much larger territory, however). Mississauga has approximately twice the population of Halifax (with again, a larger territory). Vancouver has a relatively similar population density as does Mississauga at about triple the population size and ten times the land area. In terms of population growth in recent decades, Mississauga is similar to cities like Edmonton, Calgary and Vancouver, which have experienced significant growth and had to create new facilities to keep pace with growing demand. Setting aside for the moment other factors, Mississauga appears to be on par with similar sized Canadian cities when it comes to visual art galleries but very much underserved when it comes to other core cultural facilities such as museums and performance and production/rehearsal spaces such as theatres and studios (regardless of whether they are City, community or privately owned). Museums There are five community and city-owned museums operating in Mississauga. The other Canadian cities reviewed have from 4-10 times as many museums within their boundaries. Public Art Galleries There are six public and institutional art galleries in Mississauga. Winnipeg and Vancouver have about twice the number of public art galleries as Mississauga. Halifax and Calgary have a similar number and Edmonton has four in number though these are greater in size. Mississauga does not have a public art gallery of the size or profile one would expect in a city of its size. Private Galleries Mississauga has 13 commercial art galleries, comparable to the numbers in Halifax and Winnipeg. Vancouver and Calgary have about five times the number of private art galleries and Edmonton has double the number.

12

Theatres & Theatre Seats Mississauga has 8 theatres totaling over 2,500 theatre seats. This is comparable to the number of theatres and theatre seats in Halifax, but at a third the number of seats found in Calgary, Edmonton and Winnipeg. Vancouver has 3 times as many theatres and over 6 times as many theatre seats as Mississauga. Production Facilities & Studios Vancouver has by far the highest number of production facilities and studios of the Canadian cities reviewed at nearly 70. In Halifax, Edmonton, Winnipeg and Calgary, 4-6 production studios or facilities are common. In Mississauga, there are a small number of commercial recording studios and the Living Arts Centre has a visual art studio. Artist Studios & Co-ops Mississauga’s VAM is one of Mississauga’s few artist studios and co-ops. Vancouver, Halifax and Winnipeg had over 25 such facilities; Edmonton and Calgary had 12 and 19 respectively. Universities and Colleges Universities and colleges play an important role in the provision of cultural facilities and programs within a municipality. Mississauga has the University of Toronto – Mississauga campus, whereas other Canadian cities have 6-7 post-secondary institutions, enhancing the availability of cultural offerings within city boundaries. This has been noted in the Our Future Mississauga Plan; recruiting post-secondary institutions to Mississauga is a key goal within this plan. Context of Cultural Infrastructure Development in Mississauga Any plan for the development of cultural infrastructure in Mississauga needs to take into account the unique and specific character of the community to develop appropriate policies and procedures. Cultural Infrastructure in an Edge City Mississauga is part of the Greater Toronto Area (GTA), the largest metropolitan area in Canada. Along with the other major urban entities – sometimes known as edge cities -- within the GTA, Mississauga is relatively new in comparison with the original city of Toronto from which the entire GTA grew.

13

As the originating city and the governmental and business centre of the province, Toronto is also home to the flagship cultural institutions for the region – the Royal Ontario Museum, the Art Gallery of Ontario, the National Ballet, the Canadian Opera, the Toronto Symphony, the CBC, just to name the most evident. While the other cities in the GTA have developed cultural institutions of their own, those of Toronto will continue to dominate and to draw audiences from all over the GTA and beyond with product that is largely unavailable outside Toronto. In regard to providing cultural opportunities for their residents, the role of the edge cities which surround historic and long established centres is to be complementary and more locally focused. This does not prevent these cities from having their own flagship facilities (such as The Living Arts Centre in Mississauga, The Rose Theatre in Brampton, etc) but it does mean that local engagement and participation in culture is the first priority. This situation implies that the focus of cultural facility development should be local rather than regional. Cultural Identity and Historic Neighbourhoods in Mississauga While the City of Mississauga as a municipal government is relatively new and its creation is well within living memory (1974), there are settlement areas (Streetsville, Port Credit, Cooksville, and many others) with their own histories and identities within the boundaries of the present municipality. Indeed, many people still declare themselves to be residents of these former towns and villages rather than residents of Mississauga. It follows that there is a relationship between civic identity and cultural identity that should be fostered to support overall community development. Local cultural identity can be reinforced and enhanced through local cultural infrastructure. Distribution Patterns for Cultural Infrastructure The City of Mississauga has a land area of about 290 square kilometres within which there are many neighbourhoods with their own local services and amenities. However, in examining the city’s cultural inventory there appears to be no rationale for cultural facility distribution overall within the city -- as there is for branch libraries, parks, schools, recreation centres and other community amenities.

14

Further, there also appears to be no rationale for how cultural resources might be deployed in individual neighbourhoods either as amenities or as contributors to a critical mass of complementary uses which create a desirable destination. Underserved in Comparison with Others As a city of 700,000, Mississauga does not compare well with cities of a similar size in Canada in regard to cultural infrastructure as noted above. While a portion of this disparity may be explained in the difference between, say, Edmonton as a regional centre and Mississauga as a city within a metropolitan context, this explanation is valid most at the level of mainstream and traditional cultural institutions. This explanation cannot therefore be used to support the shortage of community and incubator facilities in Mississauga. To use a sport analogy to make a point about performing arts facilities, Mississauga has only one NHL rink (the Living Arts Centre) and one community rink (Meadowvale Theatre.) Using this analogy, there is an argument which says that the opportunities for participation and development are proportional to the number of facilities in which activities can take place. (Mississauga currently has 12 arenas with a total of 24 indoor ice surfaces.) Cultural Infrastructure in Relation to Community Development Respondents to the consultation process expressed frustration that there were no mechanisms for public communication or for dialogue among groups and service providers around the issue of facility usage and development. Consequently, connections were not being made between program providers, owners of facilities and the public. The relationship which cultural facilities might have to social and economic goals was not able to be optimized and partnerships were less likely to be formed as a result. In general, there was no opportunity for integrated planning. Cultural Infrastructure Gap Analysis – Preliminary Themes and Ideas The consultations and research which were conducted in connection with this work produced themes and ideas which merit further exploration in the development of cultural infrastructure in Mississauga.

15

The themes which follow are by no means an exclusive list: Comparative Standing of Mississauga among Canadian Cities As noted above, Mississauga is well below par in numbers of key cultural facilities related to population. Distribution of Cultural Infrastructure in Mississauga The location of cultural infrastructure, especially in regard to opportunities for participation, is not well related to residential communities both historic and new. Incubators and Development Spaces Culture and artistic development begin at the grassroots. Grassroots infrastructure is lacking. Incubator and generator spaces are required for cultural development and sustainability. Integrated Planning Cultural planning is not well integrated within the City administration. The Culture Division, Parks and Recreation, Planning and Facilities and Property, Libraries all have mandates for some aspect of cultural infrastructure. There is no apparent mechanism for integration of cultural planning into the broader community development process at the neighbourhood level. Communications and Cooperation Cultural facilities throughout Mississauga have no communications platform for interface with the public and no forum for dialogue among themselves. There is a general lack of awareness in the community of the spaces which might be available for use. A publicly accessible database could identify possibilities and build partnerships for simple needs such as storage and rehearsal spaces. Role of the Culture Division (Office of Arts and Culture) The role of the Culture Division is not well understood overall and, in particular, in regard to the places where cultural activities occur. There is a need and an opportunity for the Culture Division to play a leadership and coordinating role overall. There is also a case to be made for the Culture Division to have direct responsibility for heritage planning, for museums, for theatres and for special events. With these entities reporting

16

to the Culture Division, it would be better equipped to lead the City’s cultural development efforts and advocate as needed, to the benefit of the otherwise more disjointed efforts of the individual facilities. Building Quality and Standards and Building Condition There is a general recognition that cultural building types are not well understood and it is apparent that the City of Mississauga does not have standards or guidelines for cultural facility typologies. In the absence of standards, it will be difficult to access building condition in relation to functionality. While many individual cultural facilities have been visited as part of this work, no condition reports have been prepared.

17

GENERAL PRESCRIPTION FOR CULTURAL INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT The initial findings of this report suggest that Mississauga is underserved by cultural infrastructure and that the existing cultural infrastructure is poorly distributed in relation to where people live and the communities with which they identify. Development Context for Cultural Facilities Why Cities Need Cultural Facilities The simple fact is that if there are no artists, there will be no art. If there is no art, culture will be starved. It is also a fact that, apart from the true genius, most artists develop over a long period beginning with early exposure at childhood, to years of learning through practice, to artistic maturity. The relationship between the emerging artist and the mature professional is one of a journey along a continuum and it is an important consideration for cultural infrastructure planning. As Tepper & Ivey put it in their 2008 book Engaging Arts,

Professional artists, like professional athletes, sit on top of a pyramid in which the base is made up of both avid fans and enthusiasts and amateur art makers. Unlike sports, however, cultural leaders focus their intervention only at the peak of the pyramid. This strategy ignores the reality of how art and culture is experienced by most Americans. Ruth Finnegan, an anthropologist from the Open University, puts it this way: ‘To focus on the professional side alone is to omit the symbiosis and interdependence of the amateur and professional worlds, where the first, at the least, provides the essential training ground, expert enthusiasts and reservoir for the second, and to miss the pervasive interaction, overlap, and movement between them’ (Finnegan 2005, p.3).

In summary, the old cultural policy model in the United States was predicated on the delivery of certain types of arts to citizens across the country; the new model must be focused on unleashing the creative and expressive potential of all citizens. (…) Cultural policymakers can and should, in the words of Amartya Sen (1998, p.317), ‘expand the facilities that local culture gets to present its own ware, both locally and beyond it.’”

There must therefore be places for artists to grow. In many ways, the facilities which provide early contact and easy access – call them community facilities – are the most important. Without these facilities, nothing gets started.

18

How Cultural Facilities Get Built As surely as we must recognize the journey of the artist, we must also acknowledge that the way in which cultural facilities get built differs from the way in which most other community amenities are constructed. Cultural facility development does not benefit from a prescriptive legislative framework or from funding formulas related to population base. Rather than being developed by governments as part of a societal infrastructure, the drive to build these facilities tends to come from the users and it tends to be specific to an institutional need. Consequently, cultural facilities have come to be built through community leadership which brings municipal, provincial, federal, philanthropic and private sectors to the table to deliver a “one-off” project. Accordingly, such a project delivery process has no collective memory and each cultural facility project begins as if there were no precedents. Building Standards for Cultural Facilities As we build more and more cultural facilities, there is an accumulating institutional memory in the design and construction industry about functionality and good practice. But this institutional memory can only be accessed by careful selection of the design team and it is rarely a consideration in small projects or renovations. There is an argument to be made which says that the establishment of building standards is not only to properly support the usages but to ensure that the investment of public dollars is well made. A Policy to Support Cultural Infrastructure Development in Mississauga The findings of this report also indicate that the provision of new cultural infrastructure requires an organizational context beginning with the development and adoption of a policy statement. Broadly speaking, this policy statement should include:

• Identifying cultural infrastructure as a City priority • Communicating this priority • Recognizing the need for cultural infrastructure at neighbourhood level • Recognizing the need for integrated planning at neighbourhood level • Focusing on development in the 12 residential communities (see Appendix D) • Creating a mechanism for community initiation of cultural facility projects • Encouraging local community advocacy and ownership of projects

19

• Encouraging tri-partite initiatives (City, institutional/non-profit and private) • Facilitating communication between parties

Capacity Building to Support the Implementation of Policy The City’s capital project capacity currently lies within the Facilities and Property Management division, under Corporate Services. This function is organized to deliver capital projects which are managed and funded by the City. Since cultural infrastructure projects are typically multi-party ventures, the City will require additional expertise and a new approach. Create Expertise in Cultural Capital Development in the Culture Division The Culture Division is the most appropriate place to build the City’s capacity in cultural infrastructure. This capacity should include knowledge and experience in:

• Integrated planning at the neighbourhood level • Cultural building typologies and standards • All related by-laws, regulations and codes • Capital project management • Capital project design and construction • Cultural capital project costing • Cultural capital project financing • Cultural facility operations

Create Specialized Capacity for Data Collection and Monitoring The Culture Division will apply this expertise in a number of ways including:

• Create and maintain cultural infrastructure tracking tools (using GIS technology) and integrate all cultural data with other City GIS initiatives

• Develop a format for a Project Charter and ensure that each project has such a defining document before it proceeds

• Develop a format for a procedural handbook for cultural infrastructure projects and update the handbook continually

• Develop a format for project logbooks and maintain a logbook for every project The Culture Division Takes a Coordinating Role on behalf of the City Under the City’s policy umbrella and with the appropriate expertise, the Culture Division becomes the City’s agency for cultural infrastructure with mandate to provide:

20

• Liaison with all City departments • Liaison with all other public sector stakeholders • A facilitator role in new project execution • Progress reporting on all new projects • Operational reports on all City owned cultural facilities and sites • Capital development reports on all City owned cultural facilities and sites

With this mandate, the Culture Division can work as an advocate and agent for capital cultural development in initiating and coordinating relevant projects. Strategies for the Implementation of Cultural Infrastructure Policy The strategies which the City of Mississauga can adopt to further its goals for cultural infrastructure occur under the following themes: Cultural Infrastructure Project Oversight and Reporting

• Give the Culture Division a mandate and the means to be the City’s coordinating agency for cultural infrastructure development

Cultural Infrastructure Project Support

• Ensure that appropriate support for planning and process is provided by City departments in all cultural infrastructure projects

• Provide advocacy and City endorsement when required Cultural Infrastructure Project Initiation Requirements

• Allow the community to self-identify projects • Ensure that projects are community driven and neighbourhood focused • Ensure that all key and potential partners are committed

Integrated Planning Requirements for Cultural Infrastructure Projects

• Use cultural infrastructure to support overall community development • Focus on critical mass of complementary uses at neighbourhood level • Incorporate cultural infrastructure where there are existing levels of program

activity and need

21

Cultural Project Development

• Develop a full understanding of the special nature of cultural capital projects • Develop criteria for City participation in cultural capital partnerships • Develop a loose template for cultural infrastructure project development

Cultural Project Delivery

• Ensure that reliable costing is in place prior to commencement of work • Ensure that capital revenues are confirmed prior to commencement of work • Ensure that project management is appropriate to scale of project • Assist in approvals process • Liaise with Facilities & Properties Management

22

IMPLEMENTATION Mechanism for Maintenance and Repair of Existing Inventory This report assumes that routine and cyclical maintenance and code compliance in all City owned facilities will be adequately covered within the City’s annual operating budget in keeping with its stewardship responsibilities. The extent to which refreshment of building fabric and systems is required beyond routine maintenance is a somewhat discretionary call. It must be recognized that there is a relationship between building maintenance and public use. The public expects and deserves to be assured that the perceived value of a building (and the activities which occur therein) are not devalued by benign neglect. Building maintenance priorities should therefore be developed with input from participants and users. As the city-wide agency for culture, the Culture Division should also play a role in developing these priorities. Mechanism for Development of New Infrastructure This report takes the position that cultural capital projects are traditionally multi-party undertakings and that there is every reason to believe that this tradition should be encouraged and instituted in Mississauga. In fact, this tradition is alive and well in Mississauga. Appendix C of this report contains a summary of the Log House project at the Bradley Museum which is an excellent example of a project which was selected, developed and delivered through a multi-party community effort. In this context, the limits of “community involvement” should be clearly understood. While the Log House would seem to be a relatively small project, vast amounts of staff and volunteer time from many sources were required. Expert professional involvement was also mandatory. And this was but one project in one area of a very large city comprised of many neighbourhoods. Eligibility and Assessment Criteria This report also assumes that the City will play a role in any project (whether owned directly or owned by a non-profit agency) which furthers the City’s strategic and cultural goals. The extent of the City’s role will vary depending upon project particulars.

23

The City’s choice to participate will be made on the basis of an overall plan for cultural infrastructure development in Mississauga and the extent to which any given project is a priority within this plan. The City’s agency in the eligibility and assessment process will be the Culture Division (once it has built the capacity to do so.) The City’s degree of responsibility will vary from full (for projects owned and operated by the City) to provision of services and funding (for community partnerships) to providing coordination only. Monitoring and Evaluation Once a project is approved within the overall community wide plan and is underway, monitoring will occur in relation to the City’s level of involvement. Whether the City is completely involved (City owned projects) or providing coordination only, monthly progress reports will be prepared. Project evaluation will occur upon completion of the project and a detailed report will be made covering:

• Goals of the project • Narrative of the project process • Financial report • Lessons learned • Recommendations for future projects

24

FINANCING Financing the Repair of Existing City Cultural Infrastructure In order to determine the level of investment which the City should make in its existing inventory of cultural facilities, condition reports will be required for each building and site. Condition report recommendations should reflect both “state of good repair” issues and a strategic investment perspective. The priorities for capital spending will be developed in relation to the overall plan and will reflect both City goals and community needs. A ten-year forecast for investment spending to repair existing facilities should be prepared for inclusion in the City’s 2011-2020 capital budget. An amount in the order of $150,000 should be allocated for external resources for the development of this forecast. Financing Capacity Building within the City Administration The City will require specialized personnel to develop and manage its cultural capital program. A budget allocation will be required. A job description and recruitment program should be initiated as soon as possible. The amount required for human resources and related support will be determined by the City. A budget allocation in the order of $100,000 should be allocated for external resources for capacity building. A further allocation will be required to address the lack of communication related to cultural facility development and utilization. Communications vehicles such as interactive websites may be part of a larger communications strategy for the entire cultural sector. Financing New Projects Establishment of Priorities Priorities for new cultural infrastructure projects will be established within the context of a city-wide plan.

25

These priorities should be identified as soon as possible in order to develop an appropriate forecast for investment spending for the development of new cultural facilities. A target date for inclusion in the 2011-2020 capital budget is recommended. Development Financing As it is with any project, the money invested in early planning will produce efficiencies, savings and will ensure a smooth implementation process. Funding by the City (either in services or cash) should be focused on creating the best conditions for success including the development of detailed scopes of work, accurate cost analysis and committed revenues including substantial partnerships. The City’s project development template will play a significant role at this stage. Construction Financing Given the City’s current position with respect to declining capital reserves, the priority for capital funding of cultural infrastructure within the future capital budgets should be reviewed with a view to determining an available quantum for cultural infrastructure for the 2011-2020 budget time frame. In developing its capacity to undertake cultural capital projects, the City needs to recognize the role it can play in generating capital dollars through other means including incentives, facilitating capital partnerships and through brokering with other levels of government. City Programs: The potential to use Section 37 of the Planning Act to leverage investment in cultural infrastructure should be pursued. Community Partnerships: The Log House project (see Appendix C for description) is a small scale project which made good use of community partnerships. Federal Programs: It is assumed that projects will make submissions to federal cultural capital programs as applicable. Currently, these programs include:

• Cultural Spaces Canada (Department of Canadian Heritage)

26

• Cultural Capitals of Canada (Department of Canadian Heritage) o Level 1: 75% of total eligible costs to a maximum of $2 million

Provincial Programs: It is assumed that projects will make submissions to provincial cultural capital programs as applicable. Currently, these programs include:

• Municipal Infrastructure Investment Initiative (Ontario Ministry of Public Infrastructure Renewal)

• Ontario Trillium Foundation o Renovation grants

• Ontario Heritage Challenge Fund (Ontario Heritage Foundation) o Matching grants of up to $250,000

27

APPENDIX Appendix A: Cultural Places Typologies Appendix B: Project Development Template Appendix C: Case Study: Log House at Bradley Museum Appendix D: Residential Communities

28

Appendix A: Cultural Places Typologies Definition of Cultural Facilities (Building Typologies) Traditional Cultural Facilities This set of building types relates to six categories of traditional art forms: Performing Arts Building Typologies

• Recital Halls • Concert Halls • Lyric Theatres • Playhouses • Amphitheatres • Teaching, rehearsal and pre-production places

Visual Arts Building Typologies

• Public art galleries • Private and commercial art galleries • Artist cooperative galleries • Artist studios and production spaces

Craft Building Typologies

• Public galleries • Private and commercial galleries • Craftsperson Cooperative galleries • Craft studios and workshops

Literary Arts Building Typologies

• Public libraries • Bookstores

Cultural Heritage Building Typologies

• Museums • Public archives • Heritage buildings • Historic sites and monuments

29

Design Arts

• Design Studios (architectural, industrial, interior, graphic) Facilities to Support Media, Electronic and Emerging Arts This set of building types relates to mass communication media arts. New Media & Broadcast Arts

• Film, video and audio recording studios • Digital media studios • Newspaper and magazine publishers • Broadcast studios • Cinemas • Internet cafés & Hotspots

Other Building Types This category covers other typologies which are commonly used for cultural purposes.

• Places of worship • Ethno-cultural and other community assembly halls • Restaurants, bars and dinner theatres • Arenas and stadiums

Definition of Cultural Facilities (Site Typologies) Traditional Cultural Sites Civic Arts

• Vistas and streetscapes • Public art sites • Public gardens and heritage landscapes • Historic sites and monuments • Archeological sites

Other Site Types

• Parks and outdoor civic sites • Parking lots

30

Appendix B: Project Development Template Project Initiation

• Advocacy • Studies and information requirements • Decision making

Site Acquisition (new facilities)

• Site requirements • Site selection

Project Development

• Development team • Development financing • Development tasks

Project Charter

• Cultural • Social • Civic • Economic • Environmental

Design Criteria and Standards

• Programmatic criteria • Building standards

Project Financing

• Through capital reserves • Through tax based capital budgets • Through debentures • Through Planning Act incentives • Through senior government programs

o General o Culture Specific

31

Project Delivery

• Owner’s Role • Owner Team • Delivery Team • Delivery Methods

32

Appendix C: Case Study: Log House at Bradley Museum The Log House unveiled at the Bradley Museum in December of 2007 is a unique example of how the City of Mississauga can work with members of the community and the private sector to deliver fruitful results when it comes to cultural facility development. Project History Moved to Mississauga in 1967 by the Scouts, the log house was central to Port Credit community life for many decades. By 2002, however, the log house’s location had become a parking lot and it was slated for demolition. A grassroots group in Port Credit became involved to protest the impending demolition of the house. As the situation evolved, it became clear that there was no suitable location for the log house within Port Credit. Museums of Mississauga along with the Friends of the Museums of Mississauga took on the project to have the house moved to the Bradley Museum in Clarkson. A Log Cabin Task Force was created to oversee the project which included donated project management services from the private sector, as well as involvement from the Friends of Museums of Mississauga and the City of Mississauga through Community Services and Facility and Property Management. Through fundraising initiatives undertaken by a broad group of interested parties, and thanks to a dedicated project management team and careful thought to the eventual use of the house, a new and appropriate use was found for the house which also enhances the existing Bradley Museum slate of offerings. Key Learnings The restoration and relocation of the Log House to Bradley Museum was a success as a result of the true partnership which came about between a wide variety of sectors (spanned the public sector (Museums, Facilities, Legal, Material Management); the volunteer sector; the media; a local developer; major industry; children’s community groups; and local businesses) and due to their common dedication to the project. The project was successful for a number of reasons and which justify its choice as a model for multi-party development of cultural facilities:

• The project was identified as a neighbourhood priority • The initiative was taken by community members at a neighbourhood level • It was a joint venture involving numerous parties (but still under the aegis of the

City)

33

• Those who contributed to the project felt a connection to the community • The project was managed locally

34

Appendix D: Residential Communities (from Nodes and Corridors study)

• Central Erin Mills • City Centre* • Clarkson-Lorne Park • Cooksville • Erin Mills • Hurontario • Malton

Meadowvale • Port Credit • Rathwood • Sheridan • Streetsville

*The City Centre is a neighbourhood which contains large numbers of citizens who do not feel a connection with historic neighbourhoods.

35

 

 

 

 

Appendix F 

 

 October 22 Public Workshop Report 

  

 

 

Table of Contents  

I  Workshop Summary       

II  Introduction & Meeting Overview 

III  Next Steps 

IV  Feedback on Ideas and Areas of Opportunity 

V  Appendices     

A – Organizations Represented at the Workshop  B ‐ Agenda  C ‐ Maps  D ‐ Detailed feedback 

Laptop Notes from Plenary Session Table Workbooks Individual Workbooks 

   

This Workshop Report describes the results of the discussions held on October 22nd. It was written by Charles Tilden, research planner for the Canadian Urban Institute, in association with Nicole Swerhun, facilitator at the workshop and senior associate at the Canadian Urban Institute. This Draft Report was distributed to participants for their review prior to being finalized. A copy of this Workshop Report, along with other information about the project, is available on the City’s website at www.mississauga.ca/artsandculture and at www.blogsauga.ca. 

                                                                 

 

I  Workshop Summary     On October 22, 2008,  over 130 people participated in the Culture Master Plan’s Public Workshop, including arts, culture and heritage organizers, artists, architects, developers, residents associations, educators, City staff and politicians. The purpose of the meeting was to provide and seek feedback on a series of ideas and opportunities that will ultimately lead to the development of Mississauga’s Culture Master Plan. The following key messages are a summary of all the feedback received by participants during and following the workshop, which can be found in full detail in Appendix D. 

 Key Messages • An important role for the City should be to connect, facilitate and promote arts, culture and 

heritage activity in Mississauga. In becoming a central source for information on cultural resources, the City can act as a “one stop shop” to connect producers and consumers of culture. Much of this can be achieved by leveraging and expanding the City’s online presence to include interactive components (e.g. blogs and social networking) and a searchable database of cultural resources. The City should steer away from providing programming (e.g. putting on festivals) because this puts the City in direct competition with many organizations that already offer a range of programs. The City should instead focus on supporting these organizations.  

• There is a significant need for affordable space in which cultural activity can take place. Information about the availability of spaces should be widely available, including underused facilities such as schools, universities and churches. New projects must take into account the need for studio/work space, performance space, storage and administrative space. These could successfully be integrated into facilities that are shared by many organizations.   

• Mississauga’s built environment is seen as the “epitome of the cookie cutter suburban model”. Many City by‐laws unintentionally act as a barrier to cultural events, venues and the creative use of public space. In order to help create a more attractive, functional and inspiring public realm, Mississauga needs to implement a public art policy, should reinstate programs like “Mississauga in Bloom” and should work with developers to create the space needed for independent stores, cafes and other ground level uses that people are aching for.  

• The City should establish partnerships with key sectors that have important contributions to make in supporting arts, culture and heritage activity. For example, by acting as a central pool for sponsorship, the City can coordinate with major private donors to broaden financial support for cultural activity. By partnering with educational institutions, the City can help in the development of specialized training in cultural and creative industries, as well as help bring attention to the wide range of programs and services already offered through schools, colleges and universities in and around Mississauga.  

 • Mississauga has a strong base of arts, culture and heritage organizations that should be 

supported and strengthened. But there is a lack of awareness about many groups and activities, and there have been duplicated efforts to share the same information or provide the same service. This has resulted in decreased participation and cancellation of many initiatives. It has proved difficult to “get the word out” and Mississauga needs ways to increase the exposure of its cultural activity. 

                                                                 

 

II  Introduction & Meeting Overview  

The Culture Master Plan will be an integrative strategy for arts, culture and heritage in Mississauga, incorporating notions of place, culture and economy.  It will create capacity at the City for informed, evidence‐based policy making. It will guide investments that will enhance quality of place, attract and retain creative people, drive innovation and generate wealth. The plan will include assessments of Mississauga’s cultural spaces, organizations, creative industries and activities ‐ all of which is being supported by a stakeholder engagement strategy and the creation of an inventory and mapping system of cultural resources. 

Leading up to the October 22 Workshop, three types of engagement activity took place:  

• A series of early discussions were held from September 25 to October 9 with youth, city builders, arts, culture and heritage groups, leaders in creative industries and education, cultural facility experts and a range of community groups. 

• Discussions with City staff in various departments have been ongoing throughout the process, including Corporate services, Recreation and Parks, Planning & Building, Library Services, Economic Development and Communications.  

• An education session for City Council was held on October 15, to inform councilors on the framework for the Culture Master Plan and progress attained at that point.  

The Public Workshop took place on Wednesday October 22, at Mississauga’s Civic Centre, Tower Garden Café from 6 to 9:30 pm. with over 130 people participating. See Appendix A for a list of organizations/professions that were represented and Appendix B for the evening’s agenda. The following provides an overview of events at the workshop. 

Open House As participants arrived between 6 and 7pm, they were given an opportunity to meet and discuss with City staff from the Culture Division (formerly the Office of Arts & Culture), as well as the members of the Culture Master Plan consulting team. Poster boards on the walls of the Tower Garden Café displayed the stages, process and deliverables for the Culture Master Plan, and other Mississauga plans and policies that the Culture Master Plan is connecting to. Two large satellite image maps were also posted, on which participants were encouraged to identify places that present strengths, weaknesses and opportunities in their experience of arts, culture and heritage in Mississauga (see Appendix C for Maps).  

                                                                 

 

Welcome and introductions Janice Baker, City Manager and Chief Administrative Officer, made the opening remarks at the meeting, welcoming and thanking everyone for their participation in a process which she stated was specifically designed to reach out to the public and incorporate their input. Janice also reinforced that the City’s goal is to develop a long term, sustainable vision for arts, culture and heritage, and that the process will be critical to bring Mississauga into the same league as other great cities.  

Nicole Swerhun, the consulting team’s public engagement specialist, briefed participants on how the workshop was going to unfold. Nicole guided participants through the evening’s agenda, introduced the members of the consulting team, and identified ways that participants can contact the team and continue to provide feedback throughout the process.  Nicole specified that input on this public workshop session would be accepted until Friday, October 31 and that a draft of the meeting’s report would be produced and made available to participants, who would then be given a chance to review and comment on the report before it is finalized. 

Presentations Susan Burt, Acting Director for the Culture Division, outlined the mandate the Division was given by City Council in 2006, and further described “who we are and what we do”. Susan also went over the key objectives and components of the Culture Master Plan, and its role as both a long‐term vision and a source of short term actionable recommendations. 

Glen Murray, President & CEO of the Canadian Urban Institute, explored the different ways in which culture can be understood, and how these inform the consulting team’s approach to cultural master planning. Glen elaborated on three levels of culture: (1) culture as identity, stories and values (2) culture as experience: the vibe and buzz we experience on the streets and (3) expressed culture, which is seen, for example, on gallery walls and theatre stages. Glen outlined the importance of arts & culture as a vehicle for allowing us to talk to each other in a time of unprecedented economic, environmental and cultural change; to deal with issues such as racism and bigotry, alienation and intergenerational challenges. Glen also reinforced the critical role culture has to play in wealth creation, stating that one third of employment in Ontario is creative and knowledge‐based, and that it is important in attracting innovative workers to strive for an open and fluid society that is entrepreneurial and celebrates diversity; a direction that he feels Mississauga is already moving in. 

Jeff Evenson, a director at the Canadian Urban Institute, gave a presentation that described the consulting team’s process in developing the Culture Master Plan and the outcomes that are expected to emerge from it. Jeff also elaborated on what the consulting has learned through its research and discussions with stakeholders in Mississauga, and how these have led to preliminary ideas and opportunities for the Culture Master Plan, on which participants would later be asked to give feedback. 

A few minutes were then spent on questions of clarification, to ensure participants had all the information they needed to move on to the small table discussions. 

Small Table Discussions Discussion teams were formed among participants at each table, and using their participant workbooks, were asked to provide feedback on 10 Areas of Opportunity. 

                                                                 

 

Some participants also supplied feedback in their individual workbooks. An overview of the feedback from the table workbooks and individual workbooks can be found in Section IV, and a detailed account of all feedback can be found in Appendix D. 

Mayor Hazel McCallion greeted and thanked participants as the small table discussions wrapped up. Councilor Katie Mahoney also attended the workshop.  

Facilitated Full Room Discussion Following the small table discussion, a plenary session allowed participants to share their table’s feedback among the larger assembly. Notes of this discussion were taken by Nicole Swerhun and can be found in Appendix D (Laptop notes from plenary session). 

III  Next Steps The consulting team will be working with this report in the coming weeks to develop draft recommendations for the Culture Master Plan. These recommendations will also incorporate results from previous consultation meetings, experiences in other cities, and the team’s knowledge and expertise.   One more public workshop will take place before the end of the year (scheduled for December 4th), in order to get feedback on key messages and strategic policy directions for the Culture Master Plan, which is scheduled to go forward to Council for review in early 2009. 

IV  Feedback on Ideas and Areas of Opportunity The Ideas and Areas of Opportunity were generated by the consulting team as a result of research and consultations leading up to the workshop. They were designed to serve as the framework for discussion throughout the evening, including the CUI’s presentation, the table discussions and the participant workbooks.  The Areas of Opportunity and proposed Ideas were:  

1. Arts, culture and heritage organizations  i. Increase total City funds granted  ii. Create Arts Stabilization Program  iii. Increase partnerships with the private sector, and coordinate sponsorship iv. Enable stronger networking and information sharing among arts, culture and heritage  

groups   

2. Celebrations & festivals i. Potential for this to define arts & culture in Mississauga ii. Create a clear framework for use of outdoor spaces (including parks) iii. Share administrative facilities and services iv. Increase total City funds granted          

3. Space & venues    i. Create/better utilize neighbourhood‐focused and community‐driven facilities/spaces 

                                                                 

 

ii. Create a clear policy and process for cultural facility development, including clarity around City role  

iii. Build a public database of spaces available for cultural activities to ensure better use of existing spaces 

iv. Consider arts and cultural uses/applications when creating new facilities  

4. Skills development & talent retention   i. Leverage strength in ethnic publishing  ii. Enhance provision of specialized entrepreneurial training iii. Support the development of creative sector networks iv. Identify new platforms for showcasing Mississauga talent  

5. Built form/aesthetic i. Create a City Beautification Grant Program ii. Build public works with aesthetic as a priority (e.g. with new BRT) iii. Create a visually stimulating environment  

6. Action on the street   i. Reinforce those areas with concentrated pockets of activity ii. Support dispersion of cultural activity into all neighbourhoods (more local venues, use of 

community centres, libraries, benches, etc.)  

7. Promotion    i. Dedicated poster boards throughout city ii. Signage at major intersections that lets people know what’s happening  in Mississauga iii. Leveraging City’s own communications infrastructure (e.g., website)  

8. Role of the City of Mississauga   i. Provide clarity on City role ii. Important role for City as enabler, advocate, builder of effective partnerships iii. Use arts, culture and heritage to help achieve multiple policy goals  

9. Role of others (e.g. business, education, non‐profit, residents, community) i. Build partnerships with private sector, school boards, 3rd sector – for example, heritage 

program at UTM  

10. Museums and cultural heritage i. Strengthen collaboration in collections care – museums, galleries, libraries , archives  ii. Invest in better promoting existing heritage sites and collections (including digital) iii. Support to diverse communities in preserving their own heritage  iv. Examine potential for collaborative Aboriginal programs and attractions   

 In their workbooks, participants were asked to:  

I. Review the Areas of Opportunity identified in the presentation.  Are there other Areas of Opportunity to be considered? If so, what are they? Identify 2‐3 Areas of Opportunity that are of highest priority for action.  

                                                                 

 

 II. For each high priority Area of Opportunity, review the list of ideas presented. If there are other ideas that you would like to see considered, please add them to the list.  

Since the workshop was designed in a way to encourage participants to prioritize their support for ideas, those ideas that are stated as having limited support were not necessarily rejected by participants (unless stated otherwise), they were simply not identified as a priority for action. 

Discussion Part I – Areas of Opportunity Priorities Three Areas of Opportunity were chosen most often by table groups as being the highest priorities  

Arts, culture and heritage organizations Spaces & venues, and  Promotion 

 In individual workbooks, these same three Areas were also the high priorities, with the addition of Celebrations and festivals often being chosen as a priority.  Other Areas of Opportunity Asking participants to identify other Areas of Opportunity made it clear that cultural issues are all interconnected and can’t be dealt with separately. The school system was often noted as an important yet neglected opportunity to introduce arts & culture and to cultivate connections between groups in all other Areas of Opportunity. Tourism and Heritage were identified as something to consider “in all we do”.  Some also identified that the needs of individual artists were not mentioned, and that this is why many are leaving for Toronto and other places, where they can receive support as individuals.  

Discussion Part II ­ Ideas 

1.   Arts, Culture & Heritage Organizations  i. Increase of total City funds granted was a strongly supported idea and many felt that the increased funds should be used for sponsorship, advertising, visibility, and not for City‐run programming. One person added that the increase in funds should offer a wide range of grants:  for individuals, projects, organizations, festivals and others. Another person specified that the City should fulfill its commitment from the Arts Review Taskforce to increase funding to $3 per capita. As an alternative to the Culture Division, someone suggested that increased funding from the City should go to the Mississauga Arts Council and the Mississauga Heritage Foundation.  ii. Create an Arts Stabilization Program was established by some as a high priority and one which should include festival and event organizations. While there was no opposition to the idea, some had questions about what exactly an Arts Stabilization Program was, and how it could help groups like the Orchestras Mississauga that are “under threat”.    iii. Increase partnerships with the private sector, and coordinate sponsorship. Many said this idea made sense to them because it could solve the losses that occur from so many organizations going to 

                                                                 

 

the same sponsors for support.  This was especially supported as an activity to be taken on by the Culture Division, which could act as a central sponsorship coordinator that connects its community stakeholders to the private sector.   iv. Enable stronger networking and information sharing among arts, culture and heritage  groups. Many established that this was important because many organizations are trying to provide cultural programming but that many classes and programs get cancelled because of dispersal and lack of enrollment. One table stated how it’s difficult to get started “when there’s no infrastructure, no resources system,” reinforcing another table’s call for “a master programmer to promote, nurture, keep events and help group grow & develop.”  Other ideas about arts, culture and heritage organizations were focused heavily on the role of the Mississauga Arts Council, which many feel should be strengthened and some feel is in the best position, as an arm’s length organization, to be responsible for delivering grants instead of the Culture Division. The Art Gallery of Mississauga is another organization that was often stated as needing to be better advertised and re‐located due to its poor visilbility in City Centre.   One participant stated, regardless of the role of any particular organization, that it was important for Mississauga to embrace and leverage its strengths as a place that is new, young and diverse; that it was important to create one central source for cultural organizations and hire cultural officers – people responsible for various ethnicities to ensure that voices are heard and resources are available – to help promote those outside of the “core group”.   

2.  Celebrations & Festivals  i. Potential for this to define arts & culture in Mississauga was reinforced by a limited number of participants, some of whom noted that there should be a process by which celebration and festival groups can acquire funds specifically to support local artisans and cultural groups, as well as information on how to find these groups.  ii. Create a clear framework for use of outdoor spaces (including parks). One participant noted that inflexible by‐laws made it hard to acquire permits for festivals in parks and open spaces, particularly if special circumstances were involved. A City staff member at the meeting noted that the parks/outdoor special events process is quite concise about the use of parks, which perhaps reveals a lack of communication and awareness about City policies.  iii. Share administrative facilities and services was a strongly supported idea. One table elaborated by stating that significant events need a place to live, plan and grow  ‐  a place that includes access to equipment and joint boardrooms.   Some also suggested that shared performance space should also be considered, with one participant recommending that “a large fairground or pavilion would be great to be used by any cultural, heritage or arts group/organization” and should have “sufficient power sources to support our high tech world”.  iv. Increase total City funds granted (to Celebrations & Festivals) was supported, and one table specified that it was important for youth activity to be affordable. 

                                                                 

 

 Other ideas about celebrations and festivals included the need for a community organization that can unify interests, a few calls for a Mississauga‐bred art festival (similar to Nuit Blanche in Toronto) that could show case both local and out of town artists, and comments from one participant who outlined the difficulties faced by smaller festivals –to get started, to be advertised and to become annual events.  

3.   Space & Venues  i. Create/better utilize neighbourhood‐focused and community‐driven facilities/spaces. This idea spawned a positive response from many participants, who chose to express and develop the idea in different ways. One table group wrote that exposure to arts needs to be brought to various communities and not be closeted to the few performance spaces and galleries that currently exist; another table noted that community‐based hubs should be organic and grassroots; and another noted that for multiple creative clusters to occur, they will need a “nudge”. A specific community initiative was proposed by one table for the area around the Lakeview Power Plant, where an artist community with living and studio spaces could be built. 

 ii. Create a clear policy and process for cultural facility development, including clarity around City role. Many reinforced the importance of developing consistent policies, with some raising the point that with good policy in place, all other goals set for cultural facilities will fall into place. Specifically, many drew attention to the Living Arts Centre, criticizing it for being barren, inaccessible, too expensive and having too many rules. Some felt that the LAC’s corporate policy is unclear, that a new one should be established, and one participant expressed that the facility should be there for artists, and therefore not necessarily be a “money maker”.   

 Other participants raised the point that City by‐laws can prevent cultural facilities from achieving their potential and recommended that parking requirements for cultural facilities should be done away with, and that arts and culture stakeholders should be at the table when by‐laws are developed. 

 iii. Build a public database of spaces available for cultural activities to ensure better use of existing spaces. Several table groups identified support for this idea. Many of them noted that the database must include affordable spaces, and some that also suggested it include underutilized schools. 

 iv. Consider arts and cultural uses/applications when creating new facilities. This idea garnered a considerable response, for which the dominant theme was that new cultural facilities must be affordable – to community members and to professional artists. Specific ideas for spaces included a large independent art gallery, artist co‐operatives, a youth‐focused music venue, a hall of fame, and a long term vision for a single visual arts, theatre and music facility: “i.e. imagine if the Living Arts Centre was turned into an education centre, library, recording studio and performing stages for musicians and named after the late Oscar Peterson”.   Other A considerable number of participants also raised the idea of making better use of underused facilities, noting in particular that churches, schools and City‐owned facilities could be used as cultural facilities, either by being renovated and repurposed, or simply by being made available during off hours. 

                                                                 

 

Some participants recommended that due to Mississauga’s sprawled character, a shuttle to connect venues would be beneficial, or that furthermore a tour of studios and galleries would be a good way to get people moving around the city and interacting with local artists. 

 

4.  Skills Development & Talent Retention  “I work with the Youth. They leave because they can’t survive on their own in Mississauga.”  i. Leverage strength in ethnic publishing was not addressed by participants in their workbooks. 

 ii. Enhance provision of specialized entrepreneurial training was an idea well received by participants, many whom felt that there is a lack of opportunities of young people aspiring to join the creative sector workforce. Some participants suggested that a program be started through the Mississauga Business Enterprise Centre (MBEC), while others also suggested that partnerships with colleges such as Sheridan would be important. Specifically, participants suggested that co‐ops, intern opportunities and grant application training would be beneficial, and that Mississauga should look to the Burlington Arts Centre mentorship program for advice.   iii. Support the development of creative sector networks. This idea was addressed by one participant who put forward that school boards can be an important dissemination mechanism, and the Peel District School Board has an arts coordinator on staff for this purpose 

 iv. Identify new platforms for showcasing Mississauga talent was an idea that received a wide range of supportive input. Many made the case for celebrating successful Mississauga residents, either through awards ceremonies, commemorations in public places, or the provision of spaces where talented Mississaugans can create, display and perform their works. In certain ways, this is already happening, as it is with The Basement West youth music series, but many feel there is a need for much more. Examples given by participants included a proposed Apollo North, a nightly showcase of music inclusive of afro‐centric talent, and a series of creative community works that can be viewed across the city. 

 

5.  Mississauga’s Aesthetic and Built Form   i. Create a City Beautification Grant Program was identified as a priority by a limited number of participants, one of whom suggested implementation through BIA façade improvement programs and City‐initiated public art, street furniture and landscaping. Another participant noted that a short‐range goal could be for the City to install a number of public art pieces in major strategic locations.  ii. Build public works with aesthetics as a priority (e.g. with new BRT) was an idea supported by many participants. One table proposed that an initiative to identify “my favourite space” should be launched in this context; while another noted that it was important for programs and funding of this kind to be focused on high traffic and highly visible areas. One participant remarked that artists should be involved, alongside architects, in ensuring that new construction contributes to creating an aesthetically stimulating environment.   

                                                                 

 

iii. Create a visually stimulating environment. Many participants pointed to Mississauga’s lackluster visual environment as a starting point for their discussion, stating that it is boring, lacks identity and personality, and basically is “the epitome of the cookie cutter suburban model”. Many also cited their disappointment in the City’s decision to cancel Mississauga in Bloom and demanded its reinstatement. As a solution to these issues, many participants were quite adamant about the City’s need to not just draft, but to implement a public art policy. One participant specified that this policy must strategically use Mississauga’s many open and green spaces to exhibit public art as a way of attracting people to the city. As an important facet of the public art policy, one table also noted the importance of having an arm’s length agency for the commissioning of public art projects.  

6.   Action on the Street  It was simply stated by one table that all the other Areas of Opportunity (e.g. Celebrations & festivals, Promotion, Skills development & talent retention) were the key to creating action on the street. This statement rings true with other participants’ feedback in this section.  i. Reinforce those areas with concentrated pockets of activity is an idea that sparked similar feedback to other sections, providing more support for the provision of public art, plantings and celebrations in concentrated areas of activity. Some also mentioned the importance of making it easier to use local spaces; to let people know what they are and aren’t allowed to do on the street. 

 ii. Support dispersion of cultural activity into all neighbourhoods (more local venues, use of community centres, libraries, benches, etc.).  This idea did not generate much feedback, although one participant recommended the use of walking paths, summer exhibits and arts fairs as ways to support the dispersion of cultural activity.  

7.   Promotion   Many participants’ discussions about promotion were started by pointing out the lack of information currently available, and consequently how difficult it is to “get the word out”.   i. Dedicated poster boards throughout city; and ii. Signage at major intersections that lets people know what’s happening in Mississauga These two ideas were enthusiastically supported by many and usually discussed together. Some participants suggested that signage could be incorporated into a plan to revamp 25 key intersections in the city and one participant recommended that information could also be posted digitally at bus stops. Some also noted the cost and process of putting up street signs is prohibitive and that by‐laws need to be revised to help this initiative.  

 iii. Leveraging City’s own communications infrastructure (e.g., website) was an idea that garnered much feedback from participants. While there was a myriad of initiatives proposed by participants, from newspapers and magazines, to blogs and social networking websites (many of which already exist that are specific to Mississauga), the overarching recommendation was that there needs to be a central communications vehicle for the city, one which can supply information about cultural news, events and organizations to the whole community.  

                                                                 

 

 The City’s website is something that many participants felt is already a strong tool, but that it could be improved by focusing “more on events vs. by‐laws”, and specifically by providing a portal for discussion between arts, culture and heritage organizations. 

 Other   Some participants felt that the Mississauga Arts Council already does a great job at supporting and promoting arts, culture and heritage and that it should be given more support to do so. 

 

8.  Role of City of Mississauga   i. Provide clarity on City role: There was general consensus amongst participants that the City’s role needed to be clarified and that in large part, this role is to facilitate, help, encourage and advocate for arts, culture and heritage activity in Mississauga. As stated frequently by participants, these responsibilities should not be combined with a programming role, as this creates direct competition with cultural groups that already supply a breadth of programs and events.    ii. Important role for City as enabler, advocate, builder of effective partnerships: Many supported this idea, with some participants emphasizing that the City should be taking on a strategic role, and others stating that creating a “one stop shop” for partnerships will reduce unnecessary bureaucracy. One table also mentioned that the establishment of partnerships with private and social enterprises could help with problems of unemployment amongst youth and marginalized groups.  iii. Use arts, culture and heritage to help achieve multiple policy goals was an idea encouraged by several participants, many of whom underlined specific issues that would necessitate this role, such as the unnecessary barriers created by City by‐laws, the need for policies on adaptive re‐use of facilities and the need to educate the public and entrepreneurs about the potential of arts, culture and heritage to create wealth and improve quality of life.    Other Some mentioned that there is a need to better delineate the roles of the Culture Division vs. the Mississauga Arts Council because the separate roles of these two groups are not clear. One participant also suggested that the Culture Division should reside within the Parks and Recreation department. 

 9.  Role of Others  i. Build partnerships with private sector, school boards, 3rd sector – for example, heritage program at UTM. Participants responded positively to the ideas of partnership building. On the private sector side, some suggested that a united fund be created between the City and enterprises, which would allow broadened and more extensive financial support of cultural activity, while also nurturing a better understanding of its importance to the business community. Another participant suggested a partnership with the development industry that would make arrangements for a better public realm and the provision of space for local independent merchants in new condo buildings.  

                                                                 

 

On the public sector side, it was noted several times that the awareness of programs and services being offered by educational institutions like The University of Toronto Mississauga is incredibly low, and that stronger partnerships were established with the City, the school/education system could play a much stronger role in providing access to affordable cultural spaces and services.  Another idea for partnerships on the public sector side included a fast track program that would link up provincial and federal programs to aid arts, culture and heritage organizations.   Other It was also suggested that consultants should survey other cities that have successful arts programs and which include participation from all tiers. It was clarified that the Culture Master Plan consulting team has been engaging in such research and that its results will be released to the public along with the Master Plan.  

10. Museums and Cultural Heritage  Some participants established from the beginning of their discussions about museums and cultural heritage that this element should be included “in all we do,” that heritage be seen as a component of all other nine Areas of Opportunity.  i. Strengthen collaboration in collections care – museums, galleries, libraries, archives. This was seen by some as very important because there is not currently enough space to store, display or preserve all of the city’s collections.    ii. Invest in better promoting existing heritage sites and collections (including digital) was an idea which garnered much support from participants, especially since it was felt that the City’s heritage museums are isolated and that the community is largely unaware of them or of its community organization: Heritage Mississauga. One participant expressed that since the city is still so young and has such a “new” population, that many are completely unaware of what Mississauga looked like 30 years ago, and that the community could really benefit from a coordinated self‐history initiative, especially in the school system.  iii. Support to diverse communities in preserving their own heritage. Many agreed that the City could be doing a better job at offering heritage services that express the cultural diversity of Mississauga’s residents, an effort which would entail collaborating with community stakeholders to grow the heritage sectors existing collections.  iv. Examine potential for collaborative Aboriginal programs and attractions. This idea was not directly taken up by participants.  Other Other ideas brought forward by participants included the opportunity to uphold Mississauga’s strong nature culture as a distinguishing feature of its cultural heritage, as well as a proposed Blues Walk of Fame along the sidewalks of Port Credit – home of the Southside Shuffle.  

                                                                 

Appendix A – Organizations Represented at the Workshop  AfriCana Village & Museum 

Art Gallery of Mississauga  

Aviditary 

Basement West  

BC21 

Canadian Community Arts Initiative 

Chamber Music Society 

City Mississauga Council 

City of Mississauga ‐ Community Services 

City of Mississauga ‐ Library Services 

City of Mississauga ‐ Recreation and Parks 

Cow Over Moon Theatre 

FRAM Building Group 

Heritage Mississauga 

Living Arts Centre 

Malton Black Development Association 

MCS Global Group 

Meadowvale Theatre 

Metal Genesis 

Mississauga Arts Council 

Mississauga Business Times 

Mississauga Film Office 

Mississauga Waterfront Festival 

MSAI Architect 

Museums of Mississauga 

Port Credit BIA 

Port Credit Village Project 

Sampradaya Dance Creations 

Southside Shuffle 

Square One Older Adult Centre 

Streetsville Historical Society 

Studio Liv 

TOPCA (Town of Port Credit Association) 

University of Toronto, Mississauga 

Visual Arts Mississauga 

VIVA (Vision Inspired Village Association)  

WestEnd.ca 

Whiteoaks Lorne Park Community  

 

Appendix B   

  AGENDA 

6:00 pm  Open House 

7:00     Welcome 

Janice Baker, City Manager/CAO, City of Mississauga 

7:02     Introductions & Agenda Review 

Nicole Swerhun, Facilitator 

7:15    Presentations 

Susan Burt, Acting Director, Culture Division, City of Mississauga 

Glen Murray, President & CEO, Canadian Urban Institute 

Jeff Evenson, Director, Canadian Urban Institute  

 

Questions of Clarification  

8:00    Small Table Discussion 

I. Review the Areas of Opportunity identified in the presentation.  Are there other Areas of Opportunity to be considered? If so, what are they? Identify 2‐3 Areas of Opportunity that are of highest priority for action.  

 

II. For each high priority Area of Opportunity, review the list of ideas presented. If there are other ideas that you would like to see considered, please add them to the list. 

 

Use an asterisk (*) to identify the highest priority ideas. Why are these priority ideas? 

What advice do you have, if any, on how best to move forward with these ideas?  

8:30    Facilitated Full Room Discussion 

9:15    Wrap up and next steps 

9:30    ADJOURN  

                                                                 

 

Appendix C – Maps These maps started off as two blank satellite images of Mississauga, posted on the walls of the Tower Garden Café. Participants were asked to:  

Think about where you experience arts, culture and heritage in Mississauga. 

• Put a GREEN dot  on places you enjoy most, and tell us why you enjoy them. • Put a RED dot  on places you think need improving, and tell us why. • Use a BLUE dot  to identify those places you think present the highest priority opportunities for 

the future of arts, culture and heritage in Mississauga.  

 

 

 

Clusters of interest started to emerge in this exercise, especially 

around:  

City Centre Streetsville 

Britannia Farm Erin Mills Southdown Clarkson Port Credit 

and Lakeview 

                                    

 

                             

 

Appendix D ­ Detailed feedback 

Discussion Part I – Areas of Opportunity a. Are there other Areas of Opportunity to be considered? If so, what are they?  List the new Areas of Opportunity here. 

Table Workbooks • “Public school system to introduce / cultivate arts connections among the 10 – how are they 

connected.” • “Where is it mentioned the needs of the independent? This is why Sheridan students etc. leave 

for TO. Can get support as individual.” • “Tourism for Mississauga. Currently we are part of Toronto Tourism, therefore no focus on 

Mississauga. Key for building Mississauga culture.” • Sports/recreation – venue, chess, checkers, venues – no local distribution.  • Building green. 

Individual Workbooks • Tourism and heritage in all we do. • Wide range of granting programs • Affordable studio space in Mississauga for all the arts • More trust and recognition for the role of the Mississauga Arts Council in our city • Art Gallery of Mississauga? • Mississauga Arts Council? • Schools – public connections between groups/communication • Tourism with respect to celebrating the buildings & spaces we preserve. • Heritage with respect to built form, spaces, trees etc. 

 

b. Working with the other people at your table, identify 2‐3 Areas of Opportunity in the list above that are of highest priority for action.   CIRCLE  them.   

Table Workbooks        # of Times Circled 1. Arts, culture and heritage organizations    6  2. Celebrations & festivals       2  3. Space & Venues         7  4. Skills Development & Talent retention    3 5. Built form (aesthetic)        2  6. Action on the street        1  7. Promotion           7 8. Role of the City of Mississauga      2 9. Role of Others           2 10. Museums and cultural heritage      2  

 “All linked. Can’t be dealt with separately.” 

                                                                 

 

 

Individual Workbooks        # of Times Circled       1. Arts, culture and heritage organizations    6 2. Celebrations & festivals       4 3. Space & Venues         4 4. Skills Development & Talent retention    3 5. Built form (aesthetic)        1 6. Action on the street        0 7. Promotion           4 8. Role of the City of Mississauga      2 9. Role of Others          2 10. Museums and cultural heritage      2 

 

Discussion Part II ­ Ideas 

1. Arts, Culture & Heritage Organizations   Laptop notes from plenary session 

• Increase partnerships with private sector and coordinate sponsorship – central pool so organizations can go to central spot 

• Funding for capacity building – more needed. Multicultural diversity, and having that reflect what we do. 

• Considerable work needs to be done with schools to take better advantage of, and be introduced to, what’s in the city 

• Space and venues is MAJOR problem • Keeper of the information – one source all can go to. Suggest that City be the keeper. Build on 

where started with My Mississauga – should be “Master Programmer” for City. Facilitate/promote spaces that are underused. Cities take decades/centuries to develop arts programs – we don’t have time. We want it now. Quicker means taking bull by horns. NEED MASTER PROGRAMMER FOR MISSISSAUGA. 

• We have to concentrate on existing organizations. MAC, Art Gallery – strengthen them, add more value to them, reflect on role, give more support, so can become extension of Office of the Arts. What works – KEEP IT THAT WAY.  

• Remember – “Its here Mississauga” – we’ve done it. We need to build on it.  i.  Increase total City funds granted  

Table Workbooks • Fulfill promises to grant funds • Support statement 

Individual Workbooks • Offer a wide range of grants (individual, projects, organizations, festivals, etc.) • Blue ribbon task force ‐ $3 per capita – separated funds – arts & culture and others. 

                                                                 

 

• Provide funding for staffing. (I am sick of hearing there is no money. The economy has only started to spiral downwards. What's been the excuse for the last ten years when it was prosperous and thriving?)!!! 

• To MAC & MHF  

ii. Create Arts Stabilization Program  

Table Workbooks • High priority to establish  • What is this (Arts Stabilization Program) about? How could it help Opera Mississauga/Miss. 

Symphony/Choral Society? These are groups under “threat” & need to help to plan their future, improve their present situation, and assemble the board/promo structure to secure their organizations.” 

Individual Workbooks • Absolutely, also for Festivals & Events 

iii. Increase partnerships with the private sector, and coordinate sponsorship 

Table Workbooks • Increase partnerships with private sector and coordinate sponsorship. Work needs to be done 

with schools. • Central pool‐keeper of information. • All organizations tap the same sponsors. A central sponsor pool should be created. Office of Arts 

would have a sponsorship department and orgs would apply there. • Private a stronger partner – space, volunteer, leveraging • The “It’s Here” program was a great beginning. Resurrect this wonderful program and create 

events books (like your Community Guide) • Create a section in the Culture Division that coordinates sponsorship pooling and sets up a 

referral system for accessing the private sector for sponsorships. Reason: All the community organizations are canvassing the same donors most of the time for sponsorships and this results in the mayor and aggressive councilors getting most of the available funds and small organizations have great difficulty in getting sponsorships.  

Individual Workbooks • Absolutely, also for Festivals & Events 

iv. Enable stronger networking and information sharing among arts, culture and heritage  groups   

Table Workbooks • Arts programming be unified:  programs cancelled due to dispersal. • City needs master programmer to promote, nurture, keep events and help group grow & 

develop. • Difficult to get started when “no infrastructure, no resources system” – network needed • Work with schools. 

                                                                 

 

• Need to have one source that is well advertised.  Individual Workbooks 

• Arts programming should be unified and not overlapped ‐ delivered by one or two organizations. Many organizations are trying to deliver arts programs. (Many courses are cancelled due to lack of enrollment). 

 Other 

Table Workbooks • How can a funding policy developing municipal organization present programming as well? 

Programming takes away resources that other organizations might use (sponsorship/advertising/visibility). 

• Let’s strengthen MAC. • Strengthen the existing organizations like MAC, AGM by giving them visibility and support. • Inherently linked: Organization = venue 

 Individual Workbooks  

• Leverage Mississauga’s strengths: New, young, Diverse: focus on cultural groups, provide central source. Embrace it. Hire cultural officers – people responsible for various ethnicities to ensure voices are heard and resources are available – help promote to those outside of core group. 

• Strengthen MAC – they should be the ones to deliver grants (Arms Length from the politicians!!!) 

• Mississauga Arts Council – grants to artists. Coordinate. • The organizations in this city need to be reviewed to determine what is successful and what 

needs changing (i.e. VAM, MAC, Living Arts Centre, Meadowvale Theatre, etc) • Programming needs to be localized and controlled by a governing board. (i.e. all programming 

filtered through MAC and then distributed to ensure there is no overlap and /or excessive cancellations) 

• Executive Directors and Board of Directors in all organizations should be term based to avoid fatigue, stagnation, comfort in role, etc. ‐ comfort is the enemy of productivity, innovation, and initiative. Recommended 7‐10 year terms to allow learning, growth and production 

• Expand staff at Mississauga Arts Council to include specialists which are liaisons between the arts council and the city's Arts & Culture office. Positions should include: Visual Arts, Music, Theatre & Performing Arts, Literary Arts, Dance , Media Arts, and Community & Public Art 

• City needs to make the Art Gallery of Mississauga and other Arts Organizations VISIBLE and separate from City Hall 

• Mississauga Art Gallery should be better advertised (promoted) and perhaps re‐located to a more “trafficked” location…(foot traffic – centrally located). 

• Visibility of AGM is poor. No support.   

                                                                 

 

2. Celebrations & Festivals  Laptop Notes from plenary session 

• Sharing admin facilities and services – IMPORTANT because so many significant events are still working off people’s kitchen tables, yet have huge economic impact on City. 60‐75k people. Infrastructure needs to be supported. Would be nice of alliance could be formed between number of groups – to share home – equipment, boardroom. Need recognition of what they do. 

• MOSAIC – long term solution we’re looking at – but also need short term solution. Civic Square doesn’t have electrical power to support main stage. Not enough water, sewage, washrooms, etc. Need to look at NOW improving current facilities – so existing festivals can continue. 

 i. Potential for this to define arts & culture in Mississauga  Table Workbooks 

• Yes, they all do. There should be process where C&F can access a. Funds just for local artisans & cultural groups b. Information where to find groups 

 Individual Workbooks 

• Need organizations /groups of people who are of different cultures to bring it in to the city with 3‐day festivals held “downtown Mississauga”. 

 ii. Create a clear framework for use of outdoor spaces (including parks)  Table Workbooks 

• Parks/outdoor special events process is very concise on use of parks space – do you mean open, public space – not necessarily parks? 

 Individual Workbooks 

• Open spaces and park availability – hard to get permits for festivals. By‐laws very un‐flexible (special circumstances). 

 iii. Share administrative facilities and services  Table Workbooks 

• Other ideas: Give celebrations & festivals a home – access to equipment, joint boardrooms – give significant events a place to live, plan, grow.  

• Shared stages in public spaces & parks. • Festival Alliance – have home SHARE 

 Individual Workbooks 

• We need a large space that can accommodate large groups and sufficient power sources to support our high tech world. A large fairground or pavilion would be great to be utilized by any and all cultural, heritage and / or arts group/organization. 

• Share facilities, equipment, boardroom • Improve current facilities 

                                                                 

 

 iv. Increase total City funds granted    Table Workbooks 

• Affordability to youth culture (dance/music/groups) needed. 

 Other  Table Workbooks 

• I would like to see an annual contemporary art fair, like a Nuit Blanche in Toronto or an art biennale. This would be showcase both local and out of town artists. 

• Art nights (such as Nuit Blance in Toronto)  Individual Workbooks  

• Recognition of what they do • Not hearing about smaller festivals • Hard to have more, smaller festivals – short period of time for them • Hard for small ones to become an annual event • Need community organizations similar to cottage association, that create a united feeling 

 

3. Space & Venues  Laptop notes from plenary session 

• # venues available, problem with affordability and unions. Hard for independent groups hard to afford. Need for dance, art, etc. 

• Youth criminalized in Mississauga in terms of putting on events – youth culture used to be important/prevalent – too hard to get word out, too expensive, too many by laws (e.g. signs). Electronic billboards off highways would be nice. Want to know what’s going on THIS WEEK. Would help promoters, venues. Have more effective methods of communication*** 

• Create list of affordable spaces – City to identify these, advertise these, and City upgrade existing spaces so they’re more user‐friendly. 

• Look at schools as potential venues. • Schools being shut down in evenings – could utilize these better. Could also use for cultural 

events. New buildings may also be required. • Use capacity‐building funds to support that space. • Cost prevents use of existing spaces. • Important to have a centre with affordable studio space – AIM for Studios – to show how 

heritage and art go together – can meet for free at Heritage Mississauga (Meeting November 5th) 

• Living Arts Centre isn’t accessible to many independent arts groups, due to rules and regulations and costs. Was supposed to be hub for arts, and it’s not. 

                                                                 

 

• Using space – convert Lakeview Power Plant for artist residences, open space to public. Next to green so encourages walking. If put in areas with arts, you build hubs, and from those hubs – others gather. Build communities through hubs. 

• Incremental tax break (to building owners) so make it more affordable for owners to provide space accessible to artists (for studios, etc.) 

• #2 Create CLEAR POLICY, and heritage should figure prominently  

i. Create/better utilize neighbourhood‐focused and community‐driven facilities/spaces  Table Workbooks 

• We lack mobility in showing the arts – closeted in specific spaces – need to move – be mobile – to bring exposure of arts to various communities and not be closeted to the few performance spaces and galleries. Can we find / use spaces differently? 

• Organic, grass roots hubs/ partnerships • Multiple creative clusters need a “nudge”.  Not just key villages – nodes/hubs – 13 original 

nodes • Lakeview Power Plant? Arts community there? Living space / studios for the water front.  • Facility to gain space/developed e.g. Riverwood barn. 

 Individual Workbooks 

• Access to venues across Mississauga.  ii. Create a clear policy and process for cultural facility development, including clarity around 

City role  Table Workbooks 

• Policy, process of City owned venues. o Clear policy s/b established for LAC in the cultural community. It does have a clear 

corporate policy. o Affordable & accessible to community groups o Get rid of union and allow community groups to utilize volunteers 

• Living Arts Centre – inaccessible, too expensive, too many rules • Barren – decentralized ‐ not theatre district • Change expectation that LAC should make money • By‐laws get in the way • Arts/culture need to be at table when by‐laws developed • Get rid of parking requirement (P.I.L.) for galleries • No parking need for cultural spaces • No tax/levy for developer to get up and running, then incremental taxes as build/incubate 

spaces. Artists/students/restaurants/higher values – land/taxes • Funding for venues that are too expensive, qualification, affordable and accessible • With #2 in place, 1,3, & 4 will fall into place. One policy is created @ ensure all of it is 

implemented. Heritage should figure prominently in this policy. • Use more Parks throughout city like South Side Shuffle. Placemaking local all over. • Need of consistent policy • Insurance issues  

                                                                 

 

 Individual Workshops 

• LAC should not be used a corporate venue to raise revenue. It should be there for artists! It should be a “hub” for artists, and therefore not necessarily a $$ maker. The “Gallery” in LAC is a joke! The Gallery should be on the main floor and open for pre‐performances. 

• If the policy is implemented then I think it will all fall into place. Heritage in all forms must be included in the policy. 

 iii. Build a public database of spaces available for cultural activities to ensure better use of 

existing spaces  Table Workbooks 

• Immediately draw up list if any space available. o List of affordable spaces o More user friendly o Underutilized schools 

• List of affordable space – establish, identify  • Advertise spaces available – cultural office to administrative – not City  • Use for cultural mapping – where is affordable artist space? 

 Individual Workbooks 

• Definitely important to have a list that artists can look up for their performances / needs – however these need to be affordable to local artists 

 iv. Consider arts and cultural uses/applications when creating new facilities     Table Workbooks 

• Centre of Affordable Artist studios o Large city independent art gallery! o International design competitions – new buildings & reuse o New spaces need to have available space 

• We need a local venue that’s affordable – to rent and use. i.e. for music. If you look at Toronto there’s MANY spaces available. Why should Mississauga youth need to travel to Toronto for entertainment when the space is available. Also it’s the youth that support the scene. And there’s too much 19+ 

 Individual Workbooks 

• Affordable studio space for visual, recording and performing artists. • Space and opportunities for artist co‐operatives • Accessible and affordable exhibition space throughout the city (it's not easy to find space) • Exhibition space with a range of exhibition time periods (i.e weekends, one week shows, two 

week shows, 4 week shows and 6 week shows) • LONG TERM GOAL: an individual facility for the VISUAL ARTS, THEATRE & MUSIC (i.e. imagine if 

the Living Arts Centre was turned into a education centre , library, recording studio and performing stages for musicians and named after the late Oscar Peterson) 

                                                                 

 

• Provide an affordable venue for visual artists to work (studio space) and show their work (which could be together in a city owned building made available at a reasonable cost to artists). 

• Partnership with builders: Make a partnership where when given a proper opportunity with a certain land to have the builder build an arts and culture related centre with that new community. Condition this into the contract of purchase and sale of the land!!! (as opposed to the good old parks). As opposed to being a premium lot, it’s a premium new community therefore it is economically better for Mississauga in the sense that you will and would potentially get the money through the price of purchase of the house because of premium price.  

Other  Table Workbooks 

• Not looking creatively at under‐used space • Excellent use of Heritage sites. Heritage Mississauga on board of this e.g. Gardner Estate. Small 

Arms Building. Red Hill Glass Building (City‐owned) in Streetsville. Must be done in the 5‐year plan. *Make use of heritage buildings. Marriage of Art & Heritage is a happy one. 

• Some City facilities underutilized – high City costs – dark halls.  • Space & venues is a major problem: facilitate and promote spaces that are under‐utilized • Re‐tooling old facilities – better utilize • Schools close – what do students do, where to go? Use schools as community venue! Lockup 

during summer & evenings. • Schools as potential venues. • 407/9th line designated for A&C, what happened? • Governmental‐owned land to disposal for marginalized groups • Multicultural groups need space & venues to reflect & celebrate own culture. • Increase partnership with private sector. • Community spaces used for churches, takes up resources • Art shuttle to connect venues • City should upgrade existing spaces – e.g. LAC – user friendly • Centers expensive to lease, especially for marginalized groups • No spaces/venues for artists or culture (ongoing issue) 

 Individual Workbooks 

• Storage: Strengthen collaboration with collections care and storage. • Hall of Fame • Studio tour – e.g. Barrie on Thanksgiving weekend. Good – gets people moving around city, 

interacting with artists – good opportunity for artists to sell work. • Galleries – needs more prominence/visibility • On availability, affordable, accessibility – too hard to get the word out 

 

4. Skills Development & Talent Retention  Laptop notes from plenary session 

• Program through MBEC – Mississauga Business and Enterprise Centre – need place to learn how not‐for‐profit groups operate, incubator setting 

                                                                 

 

• If you improve organizations through incubation, and improve venues by providing more spaces, that will retain talent 

• Mentorship – need more education/training on how to get City grants • People who taking initiatives and have been successful need to be recognized more and used to 

do the education • More workshops – doesn’t need to be exclusive and generational – use education to increase 

ability for youth to access  • Mississauga Arts Council has mandate to be involved in training, providing supports to arts 

organizations, etc. MAC needs to be strengthened along those lines. Resources need to be provided. 

• Need funding to go to mentorship and training. • Arts training/programming need to be unified – organized centrally (through Culture Division or 

Arts Council) – ONE GROUP organizing programming, good chance will be done properly • All four ideas for Skills Development are important. Youth leave because they know elsewhere 

they can get coops, affordable art space, media supportive of new artists, etc. SEE WORKBOOK • Lot of talented artists leave Mississauga – would be nice to annually recognize them in some 

way  i. Leverage strength in ethnic publishing No feedback  ii. Enhance provision of specialized entrepreneurial training  Table Workbooks 

• Co‐ops, programs, galleries, exchange programs (like Burlington Arts Centre mentorship) • Affordable work space 

 • Programs through MBEC (Miss Business Enterprise Centre) for training • Better organizations, better spaces, better talent • Learn how to write grants – teach people how to write them • More intern opportunities – more partnerships with colleges • Create program thru MBEC for artists / culture to encourage (MBEC – business startup dealing 

with not for profit groups)  Individual Workbooks 

• Sheridan centre arts program  iii. Support the development of creative sector networks  Table Workbooks 

• School boards as dissemination mechanisms – Marie‐Anne Fratia (Arts coordinator ‐ Peel School Board) 

   

                                                                 

 

iv. Identify new platforms for showcasing Mississauga talent   Table Workbooks 

• Celebrate successful artistic residents – keep within the City – event to acknowledge our successful celebrities (City‐wide celebration to bring back successful celebrities).  

• Create an Apollo North – like the famous “Apollo Theatre” in Harlem – Nightly showcase of new talent. An Africentric talent inclusion. 

• Provide places where people can showcase their talent. Trinity Church’s youth group is doing this through The Basement West. We provide music and art showcases and are welcoming drama. But this is only monthly and not enough. 

 Individual Workbooks 

• I think schools are a great way to scout out new, young talent. The people and groups however, do need to be ‘sponsored” by the City in order for them to display their talent. 

 Other  Table Workbooks 

• Ties in to all areas: scholarship & bursaries / accommodation. • Youth leave because they know they can’t survive • “I work with the Youth. They leave because they can’t survive on their own in Mississauga.” • Lack of cooperative opportunities (look into Burlington mentorship) • Aspiring artists are unaware of the opportunities in Mississauga • Need to start with youth & sustain • There is nothing for the artist preparing to kickstart an independent career. Artists are 

entrepreneurs! (p.s. there are excellent courses for the recreational artist) • Only 2 secondary schools with arts programs • Artists competing against each other • Offer a range of programs throughout the city such as children classes, adult beginner, 

professional development (all disciplines), mentoring opportunities / programs, internships and residencies, etc. 

 Individual Workbooks  

• Why are there no grants for INDEPENDENT artists???? Everything in the presentation deals with groups and/or organizations. There are a LARGE number of independent artists working within our city. It would be nice to be recognized for our contributions to the arts. 

• Where are the programs for professional artists??? This is a HUGE gap in our city. For the past 10 months I have been working out of Burlington to develop and hone my skills as a professional artist simply because there is nothing here in Mississauga. Many artists are turning to other cities (Burlington, Toronto, etc). it would be nice to get that support and encouragement from the organizations here in Mississauga, but so much is disorganized and geared towards only children and beginners..... 

• There must be a PUBLIC ARTS POLICY! Then…there should be calls for entry for public art to Mississauga Artists first (not hiring US artists). We are losing artists to other locale. We have to 

                                                                 

 

offer programs of mentorship for recent arts grads, which would help $$ individual professional artists. 

• There seems to be a lack of creativity promoted in the city. Installing community works that can be seen around the city. 

• Make Mississauga walkable – will increase interaction with people and increase sense of community. 

 5.   Mississauga’s Aesthetic and Built Form  Laptop notes from plenary session 

• Specific program that represents this issue – Mississauga Blooms – was axed at Council. Was an example of something that’s 5 year actionable. Displays a “Mississauga Touch”. Accessible. Shows pride of staff, and public. It’s not about the award – it’s about the journey, not the destination. Attracts tourists. Ties to environmental groups. CAN THIS HAPPEN? Or do we continue having our soul ripped out every year at budget time. 

• Graffiti – in blank spaces. Youth would do it for free. In Toronto there are areas well known for their graffiti. 

• Emboss the City logo in bridges, curbsides, manhole covers, etc. suddenly gives you an identity that will carry on through ages. 

• Electronic street signs – much brighter, easier to see. • Public art policy that would assist us. If there was one, an integrated approach to have public art 

integrated throughout the community. Would create destinations. • Beautify streets, make more attractive – commission artists for sculptures. Could create a 

personality for the City (like idea of moose in Toronto) 

 i. Create a City Beautification Grant Program  Individual Workbooks 

• The BIAs should have Façade Improvement Programs and the City should assist in purchase of benches, public art, flower maintenance. 

• Short‐range sign of success: a number of public art pieces in major strategic locations – i.e.: at QEW & Hwy 10, up Hwy 10 to City Centre.  

ii. Build public works with aesthetic as a priority (e.g. with new BRT)  Table Workbooks 

• Coordinate public art opportunities – make artists aware. • Benches, public spaces, my favourite space, urban design • Programs & funding – for areas that a high traffic / visibility but not necessarily high priority as it 

is not street front. – i.e. go train Clarkson ‐ Port Credit (may also be a partnership opportunity with private sector). 

Individual Workbooks • Mississauga seems like a city based around a mall and suburban houses. There seems to be a 

lack of culture. The aesthetic qualities of a city portray its culture and Sauga does not seem to portray a lot. I feel that cities are defined by their art, around their citizens. Promoting arts in 

                                                                 

 

our community to create large murals to be displayed around the city. Land hence forth creating these large works. 

• As new buildings are being built, sculptures and artists may be involved along with the architects to create a more aesthetically stimulating environment. There is no connection with the past culture in the new buildings. The “villages” are no longer visible, hence “culture” in the visible sense is missing. Our heritage should be made more visible. We need sculptures and painted surfaces. 

 iii. Create a visually stimulating experience  Table Workbooks 

• Boring • Commission LOCAL artists. Identity and personality   • Mississauga Blooms was cancelled. Why? • Anger that Council killed Community in Bloom – great brochure – AWARD beautification – 

heritage – living green. Council made a bad decision. Reinstate and expand: not just $ to win award – advocate for heritage, funding from province & federal government & private sector. 

• Communities in Bloom – best practice to demonstrate this.  • City should be initiating contact with artists. – Call to artists • Public art policy (get moving!) Will lead to ART in parks, creative entry points.  • Work with companies. Idea: Must have sculpture outside each building. • City must educate themselves and become aware that they do not understand art (that it is a 

sophisticated profession). Should have arms length panels so that call for artists for public space do not collapse for the wrong reasons.  

• Make the entire city as aesthetically pleasing as Streetsville and Port Credit. Spend the money so that people will want to walk around as opposed to driving. 

• Landscape e.g. at intersections • Gardens – community gardens. • Arm’s‐length panels need to be set up to vote on commissioning of public art projects 

 Individual Workbooks  

• I think finding good graffiti artists to decorate the blank spaces in Mississauga would be beneficial.  

• My question is simple ‐ WHAT public art policy. My understanding is that there is a DRAFT of the policy, but it has been indefinitely tabled. It's great to acknowledge that it exists, but be truthful about its status. Artists in Mississauga CANNOT create art for public spaces.  

• We NEED a PUBLIC ARTS POLICY. There is nothing in our city to attract people to our city other then Square One. It's time to strategically use our public and green spaces to exhibit public art and draw people here. We are Aesthetically the epitome of the cookie cutter suburban model. Imagine investing into rethinking our spaces to draw people out and down into our streets. Art, Culture and heritage is the ticket to do this. 

                                                                 

 

 

6.  Action On The Street  Laptop notes from plenary session 

• Groups caught in doing everything in confined settings – need way to increase exposure – especially among people who otherwise wouldn’t be exposed 

• Bylaws restrict ability of people to know what’s happening – in this IMMEDIATE area, about 50,000 people live – just working on City Centre area would be good – would change dynamics of the place. Light it up for example. Doing things like this can change the dynamics the way the whole city is viewed. 

 i. Reinforce those areas with concentrated pockets of activity  Table Workbooks 

• Villages – only 2 are real. Others are only as deep as a name – no sense of community (excluding P.C. and Streetsville).  

• Deal with Anti‐Black NIMBY syndrome which is pervasive in GTA/Mississauga since blacks are not the majority in any neighbourhood. How do they get their cultural heritage projects built? 

• Local artists – Oakville gids • Doable in the 1st 5 years – plantings, aesthetics • Sculpture in parks etc..that in a celebration of culture. i.e. tree trunks. 

 Individual Workbooks 

• People need to know what they are allowed to do on the street and not. That way, they can hold free events used to promote a group, therefore exposing them and their (hang?) the next event for them ‐ Something they can make money off of. 

• Mixed use space i.e. residential and business. • Make it easier to use local spaces. 

 ii. Support dispersion of cultural activity into all neighbourhoods (more local venues, use of 

community centres, libraries, benches, etc.)  Individual Workbooks 

• Use walking paths, summer exhibits, arts fair.  

7.   Promotion   Laptop notes from plenary session 

• Signage bylaws – eliminate existing restrictions – instead of saying “great, nice sign about event” the city picks the sign up and takes it away 

• Have a city magazine – like Toronto Life – you can find out easily what’s happening. Mississauga – it’s really difficult to find out what’s happening. 

• Have Mississauga News, Rogers – we need something with less commercial element, but more community oriented – with less of a commercial bias 

                                                                 

 

• Promotion comes with parking – if abate parking requirements, then maybe will promote arts better 

• Bring video signage – we’re going to test it in Port Credit • What about people from outside Mississauga – let’s generate interest OUTSIDE Mississauga – 

bring in tourists  

i. Dedicated poster boards throughout city   Table Workbooks 

• Poster boards! • Community poster space, street corners, etc… (25 intersections). Permit fee for signage needs to 

be reviewed/eliminated (especially in the civic square area/library/public venues) • Use of City ‘advertiseable’ space 

 Individual Workbooks 

• Need places to post posters • Highlight 25 intersections. E.g. bus stops – digital info • Community boards at mail boxes – local postings as well. Have it locked but have a drop box for 

postings so someone will post and ensure postings remain. Can also drop other posters for other areas for posting. 

  ii. Signage at major intersections that lets people know what’s happening in Mississauga   Table Workbooks 

• Cost & process of getting street signs is prohibitive. You just have to relax sign laws. Like one for Art Gallery of Mississauga! 

• Signs at intersections, minus huge by‐laws  iii. Leveraging City’s own communications infrastructure (e.g., website)  Table Workbooks 

• Better overall communications vehicle • Single communications vehicle for entire city: Miss. News divides city up so north, south, east & 

west can’t connect • City has lack of communication within depts. • No concrete method of communication  

o Public newspapers o Public websites o Community magazines o Community billboards o (investment into our media) 

• Magazine that promotes events going on monthly. • Economic developments relationship • Central distribution for promotional material – displays 

                                                                 

 

• Portal – more friendly. More open to promoting private sector. Connection with community partners. Website – How well is the website accessed by non‐residents – word of mouth seems to be the strongest. Events & City activities as a highlight not by‐laws or departments. 

• Planning involvement with City staff – City website to be accessible  Individual Workbooks 

• Need the website to focus more on events 1st vs bylaws etc… • Information is sporadic in terms of what the overall population receives. • Establish a better newspaper • Advertise EVERYWHERE • Reassess signage by‐laws 

 Other  Table Workbooks 

• Difficult to get word out. • Give the Arts Council more support in promoting A, C & H as they do a great job. • Allocation of City funds to MAC to promote / outreach • We need a radio station! TV station. Magazine. Blog. Support citizens who have these ideas.  • Nobody works together in this city! Get communicating. • Social networking strategy to promote arts (especially under 30) • Promote city to African‐American visitors – as a destination that is “black friendly” as in a “gay 

friendly” destination! • Info at gas pumps 

 Individual Workbooks 

• Lack of information. Need a pool common to all access info. • We need a real Mississauga radio station and newspaper. • Promote how to distribute literature. • Not many young people are aware of what’s going on in this city. Also have flyers / posters in 

schools to promote city events. • Economic Development needs to be linked with leisure. • Parking • Responsibility • Tourism • Community Outreach • Square One 

 

                                                                 

 

8.   Role of the City of Mississauga  Laptop notes from plenary session 

• acknowledge that we all love Sheila Wilson – arts organizations require a break from the City in terms of venue rental. Arts can’t afford the rental rates that currently charged. May need new kinds of partnerships, including corporate partners to help fund the City, in order to get the City the revenue it needs while still improving access to artists (making it more affordable) 

• In Streetsville, Port Credit – have wonderful Canada Day events. City fundraised for event on same day, and competed for sponsorship. Ask that City of Mississauga not compete in this way. Need more consideration. 

• African Americans are $50 billion tourism market. Great story to tell – there are 20 million of them in 4‐5 hr drive of Toronto, need conversation with them. 

• Culture Division needs to have its role defined more specifically – HOW? Should be a facilitator for the arts community. Not there to dictate what’s going on, but to enable those already doing things to do them better. Maybe should be under auspices of Community Services rather then in role by themselves.  

• Strong feeling they shouldn’t be programming – which may conflict with what other organizations are trying to do. 

• Should have “one stop shop” – maybe at Culture Division – to help avoid/navigate the City. • Feel very strongly that Office should be SEPARATE department, not wrapped into Community 

Services  

i. Provide clarity on City role  Table Workbooks 

• Assist. Don’t take over. Don’t compete with significant Mississauga events by putting on other big events. Help facilitate them.  i.e. Canada Day in Streetsville & Port Credit (sponsors taken from existing events). 

• The city helping business corporations to link with arts community to facilitate active involvement & investment in arts/cultural events. 

• Should not be programming – direct conflict of interest to arts groups putting on events, festivals, celebrations taking place in Miss. Should be advocating for these groups, not competing with them. 

• Definition and mandate clear: speedy implementation of strategic plan – non‐partisan/non‐political implications. 

Individual Workbooks • City – please do not hold new events on traditional dates of other arts organizations. City should 

co‐ordinate events (dates), arts programs etc. The key word is “co‐ordinate” (and “facilitate”). • The City has a way of taking over, rather than facilitating. Streetsville and Port Credit Hubs, 

encouraging these. • Provide funding and / or grants • Listen to the public 

 ii. Important role for City as enabler, advocate, builder of effective partnerships   

                                                                 

 

Table Workbooks • Public/private partnerships and social enterprises to deal with unemployment amongst 

marginalized groups – ex. Black Community – to address youth unemployment. • Enabling, facilitating role for office of arts – well defined role. Office should stress strategy – no 

programming. Parks & rec? Office of Arts should be under community services. Immediate allocation to keep activities on‐going. One stop shop – lessen the bureaucracy.   

 Individual Workbooks 

• The role of the City should be to establish policies and to trust the appropriate organizations to program accordingly 

• Have the City be able to find more local artists  iii. Use arts, culture and heritage to help achieve multiple policy goals  Table Workbooks 

• By‐law – absent landlords – disrepair – used by cultural groups need law • Financial policy / adaptable re‐use to support cultural businesses development – tax breaks for 

cultural industries. • Office to navigate systems policies • Central communication vehicle  • Workshops to educate the public, entrepreneurs • Need clarity on the Culture Division & MAC – groups are not clear on these ‘separate’ roles. 

 Individual Workbooks 

• For once, listen to what people are asking for. It's not about money. It's about recognition and trust that things can change. If the city listens and sincerely supports Arts & Culture in our city, each organization as well as individuals will be motivated to make their dreams of a cultural rich city come true. 

• Lack of cooperation 

9.  Role Of Others  Laptop notes from plenary session 

• Role of condos around us – be more proactive with independent stores, entrepreneurs. Why not work with them – use lower level and turn into little bookstores, cafes, other things people are aching for. Can’t make a little Streetsville here, but work with condo owners making a lot of money from us to create street level activity. What about addressing transportation – maybe cut off car traffic around City Centre – would create more incentive for independent stores. 

• Suggest check into other cities – like Santa Fe, other places – and bring some of the ideas back to us. When can we see reports. Can we? SURE. 

• Can we create something like Harbourfront Centre on Mississauga’s waterfront? Would like to see you consider it. 

 

 

                                                                 

 

i. Build partnerships with private sector, school boards, 3rd sector – for example, heritage program at UTM  Table Workbooks 

• Could there be a United Arts Fund developed by City in partnership with business & corporations (including nurturing an understanding & importance of arts) so that funding support is broadened and more extensively “owned” by City, Corporations, businesses. 

• Partnership with developers in terms of public spacing / condos with local books stores. • Fast track programs that link up provincial and federal programs to aid arts culture and heritage 

sector i.e. welfare programs, E.I. or creation of new programs that have a moderate to find gaps in public service to the arts. Co‐op, etc. 

• MAC – funding for local artists needs to exist. • More trust and recognition for the role of the Mississauga Arts Council in our city • Stronger role that schools/education system could play in access to affordable space. • UTM ‐ Totally under promoted / awareness of programs / services and partnership 

opportunities.  Other  Table Workbooks 

• Consultants surveying other cities that have successful arts programs that include all tiers. Provide report to public on ideas. 

• Need a central portal for info.  Individual Workbooks 

• If it is possible to reach different people with different powers and have them agree to help out, it would be very beneficial. It would reach a larger audience. 

 

10.   Museums And Cultural Heritage  Laptop notes from plenary session 

• Examine potential for collaborative programs and attractions for African Canadians • 2 ideas high priority (1) invest in better promotion of existing sites and collections – community 

is generally unaware of heritage. Need promotion to get other things done. (2) Strengthen collaboration in collections care and storage – right now not enough room. (3) Collaborate to grow other collections. 

• Develop a Blues Hall of Fame or Blues Walk of Fame – why not build this in Port Credit – brings people to the City. 

 

i. Strengthen collaboration in collections care – museums, galleries, libraries, archives  Table Workbooks 

• Because there is not enough room to store / display / preserve collections / artifacts etc.   

                                                                

 

Individual Workbooks • Promotion and collaboration exposes the heritage collections and sites. 

 ii. Invest in better promoting existing heritage sites and collections (including digital)  Table Workbooks 

• Strongly support this statement – engage the students / residents in local history • Because community is unaware of Heritage. 

 Individual Workbooks 

• Support this idea.  • Museums are both located in Clarkson – isolated / wealthy community – not representative of 

aboriginals. • Nobody knows we (Heritage Mississauga) exist.  • Collaborate to promote others. • One of the problems in Mississauga is that it is such a “new” population. The young people (and 

others like me) had no idea how 30 years ago this was just Square One surrounded by field. I saw a short and entertaining PowerPoint on Mississauga growth once at the AGM by a City member. No one recognized the City skyline as belonging to Mississauga. There is not the sense of self history, pride etc.. So somehow, how to get a little history lesson into schools!! A program for children. Book stickers (use our artists). A video. Volunteer speakers. Get to know ourselves as a city! 

 iii. Support to diverse communities in preserving their own heritage  

• Museums to reflect cultural diversity. Express culture that expresses the a&c of the diverse community 

• Examine potential for collaborative program and cultural attraction for African Canadians • Should not only actively promote existing collections (etc.) but also collaborate to grow other 

collections etc. • Engage students. 

 iv. Examine potential for collaborative Aboriginal programs and attractions No Feedback  Other  Table Work books 

• All ideas are crucial. • “Heritage in all we do”. Each item listed (all 10 topics) should ‘value Heritage’. • Create a unique special interest tourist draw. Blues Walk of Fame along sidewalks of Port Credit 

– home of the Southside Shuffle.  Individual Workbooks 

• Strong nature culture – opportunity to express cultural heritage of Mississauga. Need strong nature story – history represented. City take initiative / lead. 

                                                                 

 

• Built form heritage has to be included in this section outside of the museums. A lot of time, effort, resources and money is spent in preserving heritage sites but these are not visible and exposed to the citizens and tourists. 

 

Other Opportunities  Individual Workbooks 

• Having so many cities around Mississauga, it may be possible to work with them to not only promote Mississauga’s Arts & Culture but EVERYONE’s arts and culture. 

 • Please look at other successful cities (i.e. Vancouver, Toronto, Hamilton, Burlington etc. for good 

ideas of how a city can become a more “arts friendly” city.  

• Tourism should be a priority in the city. Tourism Mississauga is concentrated on filling hotel rooms through events and sporting activities with little or no emphasis on heritage tourism. Now that “TM” is dissolved and moved to Toronto Tourism West the emphasis is even less. Most cities and towns with Heritage publicize it actively on their websites so that visitors both local and from outside can plan their heritage activities. Desperately need a tourism showroom where visitors and locals can visit and obtain information on tourism sites, built and natural – this will celebrate this heritage and expose all our hidden gems. 

 • Emphasis on Diversity. Equity of government funding and decision making bodies should reflect 

equity. Equity should be reflected in the mechanisms of public participation  

Other Comments & Advice  Individual Workbooks  

• We have gone through this exercise with “Placemaking” and “Conversation 21” – try to actually hear and implement the ideas. This is a beautiful City, that’s focus has been totally biopic regarding the “Downtown” Mississauga. 

 • Mississauga is the 6th largest city in Mississauga behind Toronto, Montreal, Calgary, Ottawa and 

Edmonton. All of these cities have public art policies, offer a variety of grants to groups, organizations and individual artist, and support the arts. Even Winnipeg, (the city which Glen Murray was the former mayor,) as the 8th largest city, has a successful and vast arts plan. Sure Mississauga has a balanced budget, has managed to develop every morsel or land, but we have dropped the ball when it comes to Arts & Culture. A city is only as rich as the arts and cultural opportunities and celebrations within its boundaries. We are known for two things ‐ our Mayor and Square One. Unfortunately this does not draw people to us. Our Mayor may disagree, but cities that are thriving with tourists are rich artistically, culturally, and socially. And everyone knows tourists equal dollars (yes they DO contribute to the economy). So why are we pretending art doesn't matter? It's ignorant and misled to dismiss the arts. For once I would like 

                                                                 

 

to think our city is progressive, not merely continuing on a path that is outdated and narrow minded.  To the committee, organizations and staff of the arts and culture office ‐ I hope that you listen to what the people of the city are saying. Even in February when I attended the Strategic Plan Symposium, there was a huge outcry for the arts. I fear that this is simply another smoke and mirrors exercise to appease the population on the behalf of City Hall. Prove me wrong and for once, lets begin to take the steps to put Mississauga on the world stage for the arts. We have a lot of talent right here on our doorstep. Let's celebrate, and support them all.    

 • In terms of promotion, if there are problems with by‐laws or money, I think sponsorship from 

restaurants or cafes is a very good idea. I do not doubt that everyone knows at least one person who owns/manages or works at a restaurant. At the same time, the event or whatever the promotion is getting promoted, the sponsor is as well. 

 • If the target audience are teens or young adults, they should be advertising more at high schools 

& colleges/universities. If there could be a student representative from each school that is involved with the City of Mississauga, then a huge amount of Student Body would be aware of things happening in the City. Local artists need more ways of exposure – and they need to know who to contact and how to contact people that can help them show their talents. GET MORE YOUTH INVOLVED. Fresh talents either will work for cheap or completely for free and youth are the leaders of the FUTURE!!! 

 • Re Malton: Because of this village’s geographic situation to the greater Mississauga area, I fell 

this community is very isolated. I am not in the arts but a community person who is involved in various community activity so my interest is very different. Although some of it can be applied. Transportation to other areas of Mississauga could also be a problem to access some activities.  

 • I believe that the City has already all the key components in place to build a great master plan. It 

is a matter of building bridges between each critical component (venues, communication, transportation …), add flexibility to those components by making them more relevant to art and culture organizations, and ensure that they dovetail efficiently with each others to achieve the ultimate goal and serve the community – Art, Culture & Heritage did not happen overnight an so will the master plan. Then, what one can expect from the master plan, I believe, is to see a progressive creation of an environment that nurtures A, C & H, facilitates its progressive and strong development using test models and scenarios, and plays the role of promoter to raise the awareness of the public. Without a strong support of the public, we are missing the stakeholder that has the power to insufflate continuing life into the A, C & H program and make it successful. 

 

Email from After the Workshop 

I would like to add a quick comment to those already provided during the workshop on Oct. 22 . nd

 1/ The City has a great website which I believe could be more opened to Art, Culture, & Heritage organization and used to advertise their programs – at least for the organization that are getting grants from the City. 

                                                                 

 

 2/ The City website could also be enhanced to allow blogs and communication between the A, C  &H organizations, by categories (music / sculpture / dancing … etc) – this would allow to keep everyone up to date on the events and related issues, provide feedback, and share resources better.     I believe that the City has already all the key components in place to build a great master plan. It is a matter of building bridges between each critical component (venues, communication, transportation …), add flexibility to those components by making them more relevant to art and culture organizations, and ensure that they dovetail efficiently with each others to achieve the ultimate goal and serve the community – Art, Culture & Heritage did not happen overnight an so will the master plan. Then, what one can expect from the master plan, I believe, is to see a progressive creation of an environment that nurtures A, C & H, facilitates its progressive and strong development using test models and scenarios, and plays the role of promoter to raise the awareness of the public. Without a strong support of the public, we are missing the stakeholder that has the power to insufflate continuing life into the A, C & H program and make it successful. 

 Email from After the Workshop 

For me, music has always been the one constant in my life, it's been a hobby and it's my job (both working in a music shop and as a promoter). I think it's ridiculous that I (and others) have to commute to Toronto, Burlington, Hamilton, etc, to see a show. Mississauga used to have a great music scene, back when I first started going to local shows a good 3+ years ago. Bands like Billy Talent and illScarlett all got their start here, and many others used to constantly play here because of how great the reputation was. I'm lucky to have the support of Trinity Church in Streetsville, who allows us to use their space once a month to run a concert series called The Basement West. They expect nothing out of it, and just like providing something for youth to do on a Saturday night. But once a month isn't enough.   I also book shows in Brampton, which is ridiculous. I'm generating profit for a venue in a city I don't even live in. And I have to commute their as well.  I don't expect the city to build a venue for just this reason, but to have a previous space that is reasonably priced to rent. I'm aware most venues think teenagers will come in and destroy their building, and people think kids will walk the streets drunk or high, as it's happened before. But I've seen through The Basement West, that it's getting better, we've had crowds as big as 200 people in a church basement, and have never had any issues.  How is there any pride in living in Mississauga when kids just go through the same old every weekend with nothing to do (and usually little money to do it with)? I wish that we had a music venue not only to promote the arts, but to bring everyone together. Establish a community. Show some positive encouragement that this city supports every aspect of the city, not just the desired ones that generate profit. It shows the youth that the city they live in DOES care about issues important to them. Were not asking for a stadium, just a place where we can all get together for shows where we live. We need to give youth a reason to be proud to say they are from Mississauga. I know the Arts and Culture master plan isn't being put into action right away, but I thought I'd put my opinion in, in hopes of achieving something.  

                                                                 

 

Email for After Workshop  

I had made a comment in one of the focus groups about an experience I bring from London Ont.   For 7 years, I worked in an executive role for the Grand Theatre, the oldest regional professional theatre in Canada. We launched a "High School Project about 15 years ago.  It was open to high school students in the regional and was actively and financially supported by both the Catholic and Public School Boards.    The students started auditions in the school year, rehearsals in the summer and performed in the Fall and it has been a sold out success almost every year.  The talent that is encouraged is amazing, many students go on to professional careers and the entire community rally around the project. (Students and parents drove in from smaller rural towns an hour or more away in order to take part)  I can tell you in the beginning it was a political challenge as drama teachers felt we were competing with their programs but in the end they realized that in fact it became a goal of their students to end up on the professional stage and that it enhanced their programs. In addition students submitted poster art for a jury to select to advertise the production.    It is good for youth, good for the community, heart warming for the Grand staff (the union waves its fees), great media coverage, good corporate and individual sponsorship. Perhaps we could do something like this and have the production on the Mississauga professional stage.    In London we have an Arts Council with an office and staff and it supports the three levels of arts organizations in London and to whom these groups must submit grant applications. They have also been active in "blue sky" meetings organized for each level.  

Glen Murray knows Gord Hume, a councillor in London who is extremely involved in arts and community studies around Ontario and in fact here in Toronto. He could add some comments and insight from the municipal prospect and has full knowledge of the above mentioned project.    

                                                                 

     

Appendix G 

Strategic Needs and Opportunities in Museums and Cultural Heritage  

 

1

Introduction  Museums and Cultural Heritage is one of eight studies that inform the Mississauga Culture Master Plan (MCMP). It had the following objectives.   

1. An assessment and gap analysis of the current state of the sector  2. An assessment of community awareness and participation particularly from diverse, settled and new 

immigrant communities and the representation of the city’s diverse and pluralistic heritage 3. An assessment of opportunities to develop Mississauga’s Aboriginal Heritage 4. An assessment of what constitutes heritage for all the sections of the population 5. An assessment of the impact of digital technologies for the heritage sector 6. An assessment of opportunities to make productive use of digitized collections and heritage related data 7. A literature review of current international best practices in museums and local heritage preservation and 

recommendations about which could be implemented in Mississauga  Summary of Themes Emerging from Community Consultation  Vision of Heritage  

• Unifying Vision of Heritage ‐ A strong message in the consultations is the need for the MCMP to set out an overall vision of heritage that reflects its richness and diversity and that clearly articulates the City’s recognition of its importance in the community. This unifying vision is needed to connect different heritage disciplines and program areas. It must form an integral part of the larger vision of culture to be set out in the MCMP.  

 • Definition of Heritage  ‐ The Ministry of Culture has described heritage in the following manner: 

“Our heritage tells us who we are, where we have come from and what we have accomplished. It is a source of strength and confidence that puts the changes of society into perspective and helps us to build a better future.” 

Heritage resources include, but may not be limited to buildings, structures, monuments, installations or remains associated with architectural, cultural, social, political, economic or military history and identified as being important to a community, archaeological resources, and cultural landscapes. 

• Aboriginal Heritage – There is an opportunity to tell the rich story of 10,000 years of Aboriginal presence in the area through existing programs (exhibitions, digital images/ information) and to develop a new dedicated attraction or project focusing on First Nations history and culture.  

 Infrastructure and Support  

• Heritage Planning Staffing and Organizational Structure – The current demands on heritage planning are at a level that no longer meets the staff compliment. Moreover, the changes in legislation which provide for much stronger preservation rules and regulations  have caused a much greater need for promotion and awareness related to heritage planning which was not as necessary prior to 2005.  Whereas additional legislative administration and public expectations have grown, the resources to meet these demands have not been made available.    

• Coordinating Mechanisms ‐ The Environmental Management Team is cited as an effective model and mechanism to support integrated heritage planning. An additional step for a more integrated approach to heritage planning is to broaden the mandate of the Heritage Advisory Committee, and provide adequate levels of staff support to fulfill this mandate.  

• Better Aligning Responsibilities – The responsibilities among several key heritage bodies/agencies could be better aligned in order to improve synergies.   

• Expanded Program for Museums of Mississauga ‐ Museums of Mississauga is taking steps to build collections and programs telling a more inclusive story of the City’s history and culture. Additional staff 

2

and financial resources would extend current initiatives in delivering museum programs and events in existing libraries and recreation facilities across the City, broadening collections, mounting more off‐site exhibits addressing a wider range of themes, and leveraging Museums of Mississauga’s pioneering work in the use of digital technologies.  

• Satellite Galleries for AGM – The Gallery is also seeking to expand its collections and programs to reach an increasingly diverse, growing and geographically dispersed population. This would be realized through the establishment of satellite gallery spaces in different communities as identified by the AGM.    

• Integrated Service Delivery Model – The potential exists for an integrated service delivery model for heritage that could leverage existing infrastructure investments in libraries, community centres, parks and sports/recreation while advancing a larger MCMP vision of decentralized and community‐responsive cultural facilities and programming.  

 Collaboration and Capacity Building  • Marketing and Promotion – A consistent message in interviews and consultation is the need for increased 

resources to build community awareness about heritage activity and resources in Mississauga. A dedicated position responsible for coordinated marketing and promotion across the heritage sector could be an effective means of achieving this objective. 

• Museum, Gallery and Library Partnerships – Consistent with trends in the heritage field1 collaboration among the Museums of Mississauga, the Mississauga Library System and the Art Gallery of Mississauga (AGM) could significantly expand the reach of heritage programs and services in Mississauga. A specific 

hared Collections Storage Facility.  initiative is the potential for a s

The Definition of Heritage  

The larger vision of heritage called for in Mississauga is consistent with trends in the heritage field nationally and internationally toward a progressively larger and more inclusive definition of heritage. This definition includes tangible (buildings, collections, etc.) and intangible (customs, traditions, folklore, etc.) heritage resources as well as both natural and cultural heritage.   Mississauga has a progressive history of embracing a holistic approach to heritage which considers the physical, historical or associative and contextual aspects of both cultural and natural heritage values. Physical heritage, often thought of as “built heritage” is now clearly defined under Regulation 9/06 of the Ontario Heritage Act, which provides for the criteria to define a property of cultural heritage value.  The associative value of heritage can be tied to a diverse meaning and context that reflects cultural traditions and beliefs of many new immigrants whose histories and cultural traditions may not yet have manifested them in physical form in the community.  The 

such cultural expressions as festivals, events or public art.   broader meaning of heritage may be seen in  Mississauga’s Heritage Sector   Issues related to museums and cultural heritage have not had the same profile or visibility as the arts in Mississauga. Heritage was not part of the mandate of the Mississauga Arts Review Taskforce. As a result the heritage sector feels that they have not been specifically acknowledged in the subsequent establishment of the Culture Division and the framing of the MCMP. In other words the sector does not have the visibility it warrants.   In contrast heritage was an equal partner in the Community Arts and Heritage Plan that preceded the Task Force. The goal of that plan (an initiative led by Mississauga Arts Council) was establishing a Cultural Plan for Mississauga integrating the arts and heritage. The clear direction in Ontario and elsewhere in Canada is toward ‘Cultural’ rather than ‘Arts and Culture’ plans.      

1 In the United Kingdom national organizations representing these institutions came together to form the Museums, Libraries and Archives Council http://www.mla.gov.uk/home.

3

For the purpose of this report, the heritage sector may be viewed in four parts:  

1. Heritage Planning 2. Museums of Mississauga  3. The Art Gallery of Mississauga  4. Heritage Mississauga  

 1.  Heritage Planning   Current administrative arrangements for heritage were the result of a review in 1998 that relocated heritage planning responsibilities from Recreation and Parks to Community Services Planning and Heritage; museums and other heritage programs remained in Recreation and Parks. The change was beneficial from the standpoint of integrating heritage in land use planning since heritage planning requires a day to day liaison and consultation between the Heritage Planning staff, the Planning and Building Department and Transportation and Works Department, on issues related to all planning applications.  

 Heritage planning (as it relates to real property) is closely linked through a legislated process to the Heritage Advisory Committee which advises Council on “the identification, protection and promotion of Mississauga's cultural heritage resources.” The Committee is comprised of ten volunteer citizen members, appointed by Council, and two Councilors.   While its current focus is largely on designation, the Committee’s mandate extends beyond this to include public awareness and heritage interpretation.  In 1995, prior to the revisions to the Ontario Heritage Act in 2005, the City changed the name of the Local Architectural Conservation Advisory Committees (LACAC) to the Heritage Advisory Committee. This was intended to signal a broadened vision of heritage and the potential for advisory bodies to expand the scope of their work beyond built heritage to include heritage awareness, communication and interpretation.   Although the mandate of the Committee had broadened, the staff resources to meet the new mandate were not forthcoming.  In Brampton, the heritage advisory committee (Brampton Heritage Board) plays a strong advocacy and promotional role.   With the aid of additional staff resources, they produce an informative and full colour newsletter, which promotes heritage but also informs about rules and regulations.  They have hosted workshops with Community Heritage Ontario to update themselves on related policy and procedures.  The Brampton Heritage Board partnered with the City of Brampton to adapt a heritage building for Habitat for Humanity, which was a huge success.  There has been a call for better coordination of heritage awareness and information in the heritage community and potentially a stronger role for the City and its agencies in this area. Should the staff resources be made available, the Heritage Advisory Committee could expand its advisory role in this area.  Designated Properties and Heritage Districts   The designation process overseen by the Heritage Advisory Committee defines ‘heritage properties’ broadly. This begins with categories of heritage used in many communities: examples of agrarian heritage, geographical and physiological features, examples of industrialization, significant public buildings and civic projects, examples of vernacular styles and architectural features, contributions of significant citizens and historical events.   However, the Committee’s definition also includes “examples of multicultural development through structures (churches, art centres and other expressions of cultural diversity)” and “examples of late 20th century structures deemed significant but not of immediate heritage status.” These are important categories for Mississauga with its more recent settlement patterns and diverse population.   Although some work has been accomplished in this area of the more modern heritage resources, more work is required.    There are approximately 270 designated properties in Mississauga. 170 of these form part of the City's two heritage conservation districts: Meadowvale Village and Old Port Credit Village. Designated in 1980, Meadowvale 

4

Village was the province's first heritage conservation district. Many more properties are listed on the City's heritage register. These include hundreds of properties that comprise about 60 cultural landscapes (see below).   The City has been successful in registering or designating many important structures. The majority of designated buildings are privately owned and maintained in a good state of repair.   To help ensure that the built heritage resources are maintained, the City amended its Property Standards By‐law to include specific references to heritage designated properties.     In 2007 the City launched a Heritage Property Grant program to aid owners of designated heritage properties in conserving, repairing and restoring heritage attributes. The program provides matching grants ($500 to $10,000) to successful applicants. Funds are limited but the establishment of this program marked an important milestone in the City’s support for heritage conservation.   A growing number of municipalities in Ontario are making use of the Heritage Property Tax Relief Program mandated under Section 365.2 of the Municipal Act. The Program allows municipalities to offer property tax relief from 10% to 40% to owners of eligible designated heritage properties. The province supports the program through enabling legislation and allows each municipality to define its own priorities. To be eligible for the program a property must meet two criteria: it must be designated under Part IV (individual property) or Part V (contributing building in a conservation district) of the Ontario Heritage Act and; the owner must enter into a municipal heritage easement with the municipality, agreeing to maintain the property to acceptable standards for heritage structures.   The Heritage Advisory Committee and heritage planning staff explored the feasibility of establishing the Program in Mississauga two years ago. The decision then was that it was too complicated a program given existing levels of Council and senior staff support.  In addition, there was little interest from the designated property owners in such a program as long as a heritage easement was required.   Awareness and understanding has increased as reflected in the Heritage Property Grant program.  Cultural Landscapes   Mississauga was the first and thus far only municipality to complete a Cultural Landscape Inventory in January 2005. Cultural landscapes were defined as a new and significant form of heritage planning by the revised Ontario Heritage Act (2006). The inventory identified Mississauga landscapes warranting recognition, protection, preservation and management based on UNESCO’s ‘Criteria for Cultural Landscapes’. In addition to individual heritage buildings the inventory records views, vistas, streetscapes, and natural views.  The following recommendations were made upon completion of the inventory.  

1. That there be continued openness to adding landscapes and features to the inventory 2. That more detailed evaluation criteria be developed and included in the database 3. That the inventory be used in reviewing all development applications and as part of background 

information for planning studies 4. That reference to the database be a requirement for Official Plan and Secondary Plan amendments, 

zoning changes and Site Plan and Committee of adjustment applications 5. That the inventory be taken into consideration prior to undertaking projects initiated by the City 6. That the information be made publicly accessible 7. That the data be input into the City’s MAX planning system 

 It should be noted that as the Cultural Landscape Inventory was adopted prior to the amended Ontario Heritage Act, it meant that the listing of properties onto the Heritage Inventory at the time had no legal status.  Today that situation has changed and listings on the City’s Heritage Register, where all of the cultural landscapes have been listed, do have a legal status.  Because of this change in legislation, it is a more difficult process to add or remove a listing.  However due to the listed cultural landscapes a number of properties have undergone a Heritage Impact Statement and careful review that otherwise would have gone undetected. This has had a significant impact on the planning process in general and a significant workload to heritage planning.  

5

   The City of Mississauga Heritage Properties: A Review and Recommendations  This review completed in 2004 as part of the Community Arts and Heritage Plan examined many issues related to built heritage designation and, more broadly, on the City’s heritage planning capacity. The Review included an examination of city policies, a review of responsibilities of the Heritage Advisory Committee and an Inventory of Designated Heritage Properties including a Condition Assessment and description of Current Use. The Review made the following recommendations.    

1. The City should commit to promoting greater awareness of heritage resources through a variety of measures including photographs in promotional material about Mississauga; a map with all locations mentioned; descriptive information plaques 

2. That a cultural resource management plan be derived for all City‐owned heritage properties prior to development or change in use. 

3. That the city uses its own resources, and where possible, collaborate with the community on the interpretation and educational opportunities for city‐owned heritage properties.   

Some progress has been made on the first recommendation. A promotional brochure called “Heritage Four” was produced. City staff supported the celebration of the 20th anniversary of City Hall and collaborates with the Heritage Mississauga to install a number of interpretive plaques – unfortunately an average of only one per year.  

 Little progress has been made on the remaining recommendations. Due to a heightened awareness by a public with a growing interest in heritage conservation, the situation is considered worse now than prior to the Review.  Staff currently has 15 outstanding reports on designations, each of which takes approximately 3‐6 months to complete.  The public have been far more vocal and forthcoming with recommendations on properties they feel are of cultural heritage value and therefore worthy of conservation and preservation.  Council has been supportive of heritage designations to the extent that they have provided the resources to pursue heritage designation against the owner’s wishes when it was of benefit to the larger community.   

 By contrast with Mississauga’s more recent compliment of two full time staff, Markham has had three full time heritage planners plus some part‐time and volunteer positions for several years.  This commitment to dedicated staff resources has allowed them to establish a number of heritage conservation districts and develop outstanding policy and procedures related to heritage planning such as a specific permit application process, grants, tax benefit program, and a plaquing program. As a result of Markham’s commitment to adequate staff resources for heritage they have been a leader in policy direction over the past ten years. They have received recognition for their award winning work such as the Unionville Heritage Conservation District Plan and won an international heritage award from Prince Charles. Leading edge heritage initiatives such as the cultural landscape inventory could have been better sustained and recognized if similar resources were made available.  The issue is also one of capacity in all related departments and of cross‐departmental coordination. Although the City has been successful in registering many significant structures, several designated buildings owned by the City stand empty and their condition is deteriorating. There was a dedicated specialist in the Facilities and Property Management section, which could address the issue, but the position remains vacant. This is a serious challenge for the City and for the broader community that values these buildings.  

 By comparison, the City's new Environmental Management Team now have three full time staff, have put together a cross‐departmental team and created a Council‐appointed citizens committee – all in two years. Similar support and investment would have a tremendous impact on the City’s capacity to act in the heritage area and help realize opportunities to more fully integrate heritage with current priorities such as the Official Plan Review and the Strategic Plan.  

6

As the Culture Division’s emerging role is founded on integrating arts, culture and heritage activities, it is proposed that Heritage Planning be moved to the Culture Division. Under common leadership of the Division, the City can develop a more coordinated approach to seizing opportunities in heritage, and make a unified case for needed resources. Heritage Planning’s functions and close relationship with land use planning staff would be maintained in this shift.   2.   Museums of Mississauga   Museums of Mississauga consists of two sites in South Mississauga: Bradley Museum (restored to the 1830s) and Benares Historic House (reflecting daily life in the World War one era) as well as an artifact collection which spans the history of the City. Most cities of similar size and population have more museums.2    Owned and operated by the City of Mississauga, the Museums are within the Recreation and Parks Division, Community Services.  As the only organization in Mississauga that meets the Ministry of Cultures stringent Standards for Community Museums, the Museums’ mission is to “offer lifelong learning experiences through engaging programs and the responsible stewardship of our heritage collections and sites”. They offer regular operating hours for drop‐in tours by costumed interpreters; a wide range of curriculum‐based, hands‐on educational programs for all grade levels; family special events throughout the year (i.e. Maple Magic, Historic Halloween Fun, Gallery in the Garden); group tours (i.e. ESL groups, special needs) pre‐registered programs for adults and children; summer day camps; changing exhibits; outreach programs and offsite exhibits; lecture series, and facility rentals.   

 Museums of Mississauga is supported by two bodies. The first is the Museums of Mississauga Advisory Committee (MOMAC) that reports to General Committee of Mississauga City Council.  MOMAC has a high‐level focus and provides leadership, vision, advocacy, and continuity of purpose. The second is the Friends of the Museums of Mississauga which is an incorporated not‐for‐profit organization with a mission “to engage volunteers and enhance community awareness through promotion, participation and fundraising to ensure the integrity of the Museums.”  The Friends organization has proven to be an extremely effective mechanism for mobilizing community awareness and building public, private and voluntary sector partnerships.  Their project, the Log Cabin at Bradley Museum opened to the public on December 15th, 2007.  Valued at approximately $350,000, the building was funded through a combination of Friends fundraising activities, donations, grants, and donated goods and services. One innovative element of the project was the donation of project management services by a local developer, who also encouraged many of his contractors to donate their services.  In 2008, the cabin project received Awards of Excellence from both the Ontario Museums Association and the Mississauga Urban Design Awards. 

 The Museums of Mississauga’ has a rich and diverse artifact collection which includes a wide range of domestic, agricultural, and industrial artifacts, two significant archaeological collections, and a growing City of Mississauga Corporate Collection.  The intent is to expand these collections to reflect an even wider range of community history and culture. Museums of Mississauga is currently reviewing its collecting policies, and exploring options to deal with the over‐extended collections storage space and facilities which are a major constraint in expanding collections.  Digitalization of the collection has been a priority in recent years, and there is significant public access to the collection via the City of Mississauga’s Historic Images Gallery as well as the Virtual Museum of Canada website.  Efforts to reach beyond the existing sites to the larger community are also being pursued through an ambitious program of traveling exhibits. In 2008, the Museums installed 29 exhibits shown in libraries and community centres around the city, as well as at Mississauga Civic Centre.   Examples of efforts to broaden the themes addressed by exhibitions are the Focus on Kariya Japan: Mississauga’s Twin City exhibit and the Self and Surroundings exhibit featuring artwork by students at Stephen Lewis Secondary School.  Beyond these efforts there is an opportunity to leverage staff expertise to support various communities in telling their own stories in locations throughout the community. This vision is consistent with the trend for the past 

2 A city of its size and population would on average have four times the number of museums. Cultural Infrastructure in Mississauga: A Preliminary Report. Novita.

7

decade of museums shifting a focus from in‐ward looking, collections‐centred institutions to audience‐responsive and community‐connected programs and activities. Part of this trend includes the emergence of “socially responsible museums” that connect programs and activities to contemporary issues – environmental sustainability, diversity and inclusion, etc.3  A creative cultural and community development agency A leading practice related to this progressive vision of heritage agencies is the Living Archive which describes itself as a ‘creative cultural and community development agency.’ It is located in Milton Keynes in the United Kingdom. Milton Keynes has many similarities to Mississauga in terms of proximity to major urban centres, high levels of diversity, recent history of settlement/development, etc. The project was a response to the assertion that “New towns have no history”. The stories of local people of all generations, residents born long before the new town was conceived and new immigrants have been collected over 25 years to form a “Living Archive” of community documentary plays, films, sculpture, song‐writing, books, dance, videos, photographic and textile exhibitions. http://www.livingarchive.org.uk

 Recommendation  As with Heritage Planning, there are significant synergies to be gained from moving Museums to the Culture Division. This move is being proposed to increase collaborative activity between the heritage functions of the City, to make a unified case for required resources, and to work with a common vision for the arts, culture and heritage activity in Mississauga. As with Heritage Planning, the roles of the Museums staff are to be maintained in this shift.     3.  The Art Gallery of Mississauga   The Art Gallery of Mississauga (AGM) was established in 1987 by a volunteer Board of Directors appointed by City Council and incorporated as a not‐for‐profit charitable organization. It has approximately 3000 square feet divided into four gallery spaces. It has a permanent collection of close to 400 works with an emphasis on Canadian artists. Like Museums of Mississauga, the AGM’s goal is to expand its collections to address a more diverse community but faces the same barriers caused by limited collections storage space and facilities. A longstanding complaint is the limited visibility and accessibility that results from its location in City Hall.   One means of extending AGM’s reach and relevance is through partnering with other organizations in the visual arts. Since 1987 AGM has collaborated with Visual Arts Mississauga on an Annual Juried Show of Fine Art. This is one of the Gallery’s most popular events and represents an opportunity to engage a wide range of artists from graduating students to senior members of the visual arts community.   AGM has faced capacity challenges with the collapsing several years ago of the positions of Curator and Director. The Gallery recently managed to hire a Development/Marketing Officer to focus on audience development and revenue generation. AGM is also in the third year of a four‐year Ontario Trillium Foundation Grant in collaboration with the Blackwood Gallery at the University of Toronto at Mississauga to develop collaborative programming and audience development strategies. The first two years of the OTF grant have shown an increase in programming activities and a modest increase in attendance. The goal by the end of the project is to generate sufficient revenue to sustain this position although at this point this outcome is not assured.   A strategic priority identified at a planning retreat in the Fall of 2007 is establishing satellite galleries in different parts of the community. Limited progress in implementing these plans has been made to date but there are discussions regarding opening a satellite space in Port Credit in 2009. This vision of satellite galleries could support opportunities for collaborative programming with Museums of Mississauga and Mississauga Libraries.  Another opportunity for collaboration among these organizations is the development or identification of a shared collections storage facility. Museums of Mississauga are currently seeking funding for a feasibility study for such a facility through the Canadian Arts and Heritage Sustainability Program of the Department of Canadian Heritage. A 

3 British Columbia Museums Association. Social Responsibility in Museums - Best Practices Module for Social Responsibility Programming

8

potential city‐owned site for such a facility has been identified on Mississauga Road just north of Highway 403 (Pinchin Property).   A strong precedent for such a facility is found in the Waterloo Regional Curatorial Centre completed in 1995. The Centre is owned by the Regional Municipality of Waterloo and includes 32,000 square feet or 2973 square metres of space. Of this space approximately 20,000 square feet or 1858 square metres are used for the storage of artefacts. It was built with a combination of funds from the Federal and Provincial government and the Regional Municipality of Waterloo. The capital cost for the Curatorial Centre (in 1995) was $3.2 million. Total costs including consultants’ fees, utility and service connections, furniture and equipment was $3.775 million.  Building such a facility could also present an opportunity to extend its purpose to include a shared administrative facility for arts and heritage groups. Access to shared meeting rooms, filing cabinets, photocopying and other office equipment and potential shared administrative services (e.g., bookkeeping) would support sustainability and capacity building across the cultural sector. It would also create a collaborative environment in which new ideas and partnerships would be generated and incubated.    4.  Heritage Mississauga   The Mississauga Heritage Foundation (Heritage Mississauga) was founded by a group of volunteers who rescued the Bradley House from demolition in 1959. Although not involved in operating the museum for many years Heritage Mississauga evolved a new mandate: To be the champion of the heritage movement in Mississauga, to promote a sense of place and to foster awareness, appreciation and stewardship of our diverse city. The organization does this by responding to requests for information from the community and delivering a range of programs that include a quarterly newsletter, historical exhibits, lecture series, educational outreach programs, tours, oral histories, publications and maintaining a resource centre. Heritage Mississauga is respected and valued for many of these programs.   One of strongest themes in consultations was the need to strengthen awareness and promotion within the heritage sector, a message heard across the cultural sector in Mississauga. Currently several different heritage agencies in the City are involved in one way or the other in awareness and communications: Heritage Mississauga, Museums of Mississauga, the Heritage Advisory Committee, and the Mississauga Library System. These four groups collaborated on a joint awareness campaign ‘Heritage Four Mississauga.’  The purpose of the Heritage Four campaign was to explain to Council, staff and the public the different functions and services of the four partners.  There is a false perception that between the various heritage partners and services across the City staff and outside agencies, that there may be duplication.  The heritage bodies in Mississauga do have clearly delineated functions but their efforts would benefit from stronger synergies and improved coordination. There has been a call for the Culture Division to play a stronger overall leadership and coordination role for the entire arts, heritage and cultural sector. In the heritage sector, this role would be significant when, for example, a new opportunity presents itself to conserve and adaptively reuse a building; efforts to designate the building, to plan for its design and programming, and to make a unified case for required resources could all be coordinated under the leadership of the Division.  Heritage Mississauga should be given more funding to reinstate the staff position focussed on events and programming. As with most municipalities there are often competing needs for sponsorships and fundraising.  The success of the Friends of the Museums may present opportunities for a consolidated sponsorships and fundraising program. 

 Heritage Mississauga, together with Museums of Mississauga, has been creative in making use of students from the Department of Historical Studies at the University of Toronto at Mississauga to augment staff resources and capacity. The program offers credit for students completing internships with local heritage organizations (museums, archives, architects). They complete 150 hours of research on a specific project under the supervision of the heritage professional. The goals of the program are to integrate students into the local historical community, provide an opportunity to make career contacts and develop their skills and knowledge.  

9

 Heritage Mississauga continues to provide an important role in the promotion and awareness of heritage from a broad perspective, outside of City Hall which can advocate on behalf of the public.  They alone produce walking our brochures, conduct tours, and celebrate heritage events and award/recognition programs related to heritage 

y. tthat are not done by any other organization, including the Cit Awareness and Participation in Heritage  There is evidence of growing interest and awareness of heritage particularly in the longer‐settled parts of the community. This was signalled by response to the Clarkson 200 Celebrations that attracted strong attendance and raised more than $75,000.00 in sponsorships. Response and support for Doors Open in Mississauga is also expanding although to date the event has focused on specific communities rather than the municipality as a whole.   The community approach was initiated to ease into the Doors Open program and provide for a more local, focused interest based on limited resources.  A city‐wide Doors Open program is a priority for heritage development in Mississauga.  General Population Survey   A General Population Survey undertaken as part of the Audience Assessment study provides insights into current levels of awareness and understanding of heritage in Mississauga. The online survey was distributed widely and elicited a total of 460 replies. Emails were sent to arts, culture and heritage stakeholders, to specific City staff, community groups, associations and businesses. Hard copy flyers advertising the survey were mailed out to diverse community groups and associations and distributed to the Living Arts Centre, all Mississauga community centres and libraries. Laptop stations were set up for participants of the October 22nd Public Workshop to fill out surveys on site.  The survey was also posted on the City’s website and the BlogSauga.ca cultural blog created by the Canadian Urban Institute. One overall caveat concerning survey findings is the likelihood that those individuals most apt to respond to the survey may very well be those more predisposed to either support or participate directly in arts, culture and heritage activity.  Respondents Profile   In interpreting survey findings account must be taken of the following profile of respondents.   

• Sex – females were represented in significantly higher number than men (66.01% versus 33.9%) • Age – the highest percentage (27.45%) was drawn from the 45‐54 age group followed by 35‐44 (18.52%). 

Overall the sample was under‐represented by both youth (14.6% under 25) and seniors (6.10% over 64). • Level of Education – 82.75% had completed college/university or post‐graduate studies. • Length of Time Living in Mississauga ‐ 66% lived in Mississauga for at least 10 years with a significant 

percentage (41.56%) over 20 years.  • Ethnic origin – respondents overwhelming self identified as either Canadian (37.3%) or European (29.2%); 

of the remaining responses a significant number (14.6%) identified themselves as Asian • Mother tongue – consistent with ethnic origin 74.2% identified English as their mother tongue with 4.1% 

identifying Chinese languages  • Ward Distribution ‐ Respondents were relatively well distributed across all wards: Ward 1 had the highest 

number of responses followed by Ward 9; Wards 4, 6, and 8 had relatively similar numbers of responses; the fewest responses were received from Ward 10. 

 The survey data has told us that the heritage interests in the City are predominately from middle aged women, more than men, English speaking and long term residents who tend to live in the southeast half of the city.   These statistics are not unusual and are typical of most similar sized communities whereby a middle aged English speaking interest is dominant.  There is a gap of heritage interests in the new and younger immigrants to the City who have established themselves more in the newer suburban areas of the city.  Initiatives to target and engage this newer demographic should be a priority.   

10

Participation in Heritage Activity   People were asked to rank their participation in arts, culture and heritage activity in Mississauga using a four‐point scale ‐ Rarely, Sometimes, Very Often or Always – and assessing 10 different types of arts, culture and heritage activity. A straightforward ranking (from highest to lowest) of percentage responses to the Always answer is:   

1. Reading books and magazines  2. Visiting a library 3. Watching TV or going to films with friends 4. Using Facebook, You Tube and other social networking tools 5. Interest in local history and community heritage 6. Attending live music, theatre or dance performances  7. Participating in arts and culture activity of different countries  8. Attending a festival 9. Playing video games, Anime or other digital activity 10. Visiting a museum or art gallery  

 Averaging responses to the two ‘positive responses’ of Very Often and Always did not shift results significantly across the board except for Festivals ‐ which moved from 8th to 4th.  A smaller but possibly significant shift occurred with Visiting a museum or art gallery – shifting from 10th to 8th.   A number of the categories of activity (Playing video games, Anime or other digital activity; Using Facebook, You Tube and other social networking tools; Watching TV or going to films with friends) do form part of the larger cultural and media context for Mississauga. However, these are also activities less able to be affected or influenced by levers available to the MCMP. Within the more traditionally defined categories of arts, culture and heritage activity levels of participation (highest to lowest) are as follows:   

1. Visiting a library  2. Interest in local history and community heritage  3. Attending live music, theatre or dance performances 4. Festivals  5. Participating in arts and culture activity of different countries 6. Visiting a museum or art gallery  

 There is a significant drop in response rate between Interest in local history/heritage (14.16%) and Attending live music/theatre/dance (12.53%) and Festivals (6.80%). When responses to Very Often and Always are combined results do shift somewhat:   

1. Visiting a library  2. Attending live music, theatre or dance performances 3. Attending a festival 4. Interest in local history and community heritage   5. Visiting a museum or arts gallery  6. Participating in arts and culture activity of different countries 

 In this ranking Festivals (38%) and Interest in local history/heritage (37%) rank very closely. Given the sample size and respondents’ profile it is unclear how much significance to attribute to difference among the 2nd, 3rd and 4th place ranking of these activities   One factor in the lower ranking for Visiting a museums or art gallery may be found in national participation statistics that confirm the smaller numbers of visits to art galleries compared to historical museums (see Audience Assessment report for these national statistics). Had museums been associated instead with Interest in local history and community heritage, a considerably stronger result may have been seen. 

  

11

Interest and Understanding in Different Types of Heritage   A second question addressed levels of interest in different facets of Mississauga’s heritage.   Response percent  Low   Average  High Local history ‐ especially early settlement and pioneers  24.13%  45.87%  30.00% The history of Aboriginal people   29.57%  45.43%  25.00% Heritage buildings  18.26%  42.83%  38.91% Museums and archives  20.65%  46.96%  32.39% Genealogy  37.39%  43.04%  19.57% The traditions of different countries  20.22%  49.57%  30.22% 

 Thus, a simple ranking of the High response yields the following ranking of interest.       

 1. Heritage buildings 2. Museums and archives  3. Traditions of different countries 4. Local history (especially early settlement and pioneers)  5. Aboriginal history  6. Genealogy  

 However, the three categories of Museums and archives, Traditions of different countries, and Local history share very similar rankings: if responses to High and Average are combined the order of these three shift to (in order) Traditions of different countries, Museums and Archives and Local History.  The consistent finding is the strong association res Mississauga’s Pluralistic Heritage  

idents make between heritage issues and built heritage.  

Aboriginal Heritage   Aboriginal people have been in the Mississauga area for 10,000 years – the archaeological evidence in the area is among the oldest in the province. This is a rich part of the story of Mississauga.   The importance of Aboriginal heritage in the area was a strong theme in the General Population Survey and at the Museums and Cultural Heritage Focus Group. There is considerable interest among heritage staff in focusing greater attention (and resources) on better addressing Aboriginal heritage and culture. The Historic Images Gallery of the City currently has a section devoted to Aboriginal issues but recognizes that much more could be done. Among the most popular programs at the Museums is ‘Maple Magic’ which includes a strong Aboriginal focus. These programs draw above average numbers of families from diverse communities.  The potential to develop a specific attraction or project dedicated to Aboriginal heritage was identified by staff as an opportunity to be investigated. Although some thinking has been done about this opportunity, no concrete work has been undertaken. Staff noted the importance of not beginning work without the full participation of First Nations. The vision described is not a traditional museum but a place that would celebrate First Nation's history and culture in dynamic and creative ways emphasizing a living heritage.   Everyone agrees that more work is needed and could be undertaken with sufficient resources. A barrier to progress in addressing Aboriginal issues across all program areas at the City is the lack of any staff position or ‘point person’ with responsibility in the area.    Heritage Mississauga has built a relationship with both the Métis community and the Mississaugas of the New Credit.  This relationship has resulted in some well received events and continues to grow.  It is time for the City to participate in this collaboration. 

12

 Culturally Diverse Communities   A consistent theme in all discussion is the strong interest on the part of City staff and the heritage sector more broadly to respond to Mississauga’s growing diversity. Festivals such as Carassauga and the potential to develop new diversity‐based festivals or events is also clearly part of Mississauga’s heritage that will be examined in more detail in the Cultural Attractions study.   Interest in the heritage and broader cultural sector in the challenges and opportunities associated with diversity is not new. The Peel Diversity Project was an ambitious and far‐sighted project completed in 2005 funded by the Ontario Ministry of Culture’s Cultural Strategic Investment Fund. The goal was to develop a more integrated arts and heritage community responsive to diversity and supporting the broad participation of all residents in the community. The Study found that:   

o Arts and heritage organizations and tourism operators are not ‘diversity ready’ and must increase their diversity competency 

o Arts and heritage (at least as traditionally defined) may not be a priority of newcomers  o Barriers to participation are systemic and not limited to arts and heritage offerings  o Integration is viewed as desirable but a very long term goal. 

 Five goals were identified for Phase 11 of the project.  

1. Participation / Community – increase participation of ethno‐specific communities in arts and heritage  2. Participation / Organizations – increase participation of ethno‐specific groups in arts and heritage  3. Collaboration – increase collaboration between ethno‐specific groups or organizations and mainstream 

arts and heritage organizations 4. Tourism – enable the culture and tourism sectors to work together to engage/increase participation by 

culturally diverse communities 5. Knowledge – share the findings with numerous groups.  

 To date no significant or concerted follow up to the project has been undertaken. These goals continue to provide 

ich more detailed strategies and actions in the MCMP could be developed.  a valuable framework within wh Digital Technologies  Digital technologies are being utilized in two major ways in the heritage sector. The first is more effective and efficient management and preservation of collections (a more internal application). The second is the huge potential of digital technologies for expanding community awareness and access to heritage. The heritage sector in Mississauga, though limited in size and resources, is already well advanced in the application of these technologies for both purposes. Much is being done and there is no shortage of ideas or capacity to do more if resources were available.  

 The Historic Images Gallery on the City of Mississauga website features over 3,500 images from the Canadiana Room, Mississauga Central Library, Heritage Cemeteries, Planning and Heritage and Museums of Mississauga. Museums of Mississauga’s work in digitalizing collections is widely respected in the museum field. They are active participants in the Canadian Heritage Information Network (CHIN) and the Virtual Museum of Canada. These agencies are among the most respected agencies internationally in their fields signalling Mississauga is already making strong use of these technologies.   Museums of Mississauga has over 3,000 artefacts digitalized and featured on the Virtual Museum of Canada website. It is currently working on a project to develop an interactive website featuring Benares Historic House and its unique artefact collection, as well as an introductory DVD which will provide background information on the museum in a number of different languages.  The website and DVD are being fully funded by the Benares Endowment Fund , and will be launched before the summer of 2009.  

13

A major outcome of the MCMP will be an ongoing cultural mapping system that will enable the City to continuously update and make accessible information on heritage and broader cultural resources in Mississauga. E‐Maps supported by this mapping system are another example of the potential of digital and web technologies to support heritage and broader cultural development objectives. A second opportunity that could be explored is the 

creative industries.  potential to leverage digital content in heritage as a source of content for  Connecting Heritage to Larger Planning Priorities  One goal of the MCMP is to define strategies to more fully integrate cultural issues and opportunities into broader City planning initiatives and priorities. The Strategic Plan emerging from the 21st Century Conversation identifies five strategic ‘pillars.’ Heritage planning and development can make significant contributions to addressing the following three pillars.   

o Completing Our Neighbourhoods ‐ Heritage contributes to the unique character and sense of place of individual neighbourhoods. 

o Addressing the Needs of Youth, Seniors and New Immigrants – Heritage strategies stressing programs and facilities/infrastructure that respond to the changing demographics and growing diversity of Mississauga can contribute to these strategic priorities. 

o Living Green ‐ A broadened vision of heritage including both natural and cultural heritage can contribute to this goal. One of the clearest examples of potential in this area is the Waterfront Parks Strategy.  The promotion of heritage conservation as a “green” activity should be emphasized with more information on the re‐use of heritage structures and how this can reduce the amount of demolition material going into local dumps and lowering the energy output to ship in new materials. 

o Cultivates Creative and Innovative Business – Heritage resources are among the cultural assets that attract creative workers thus also contribute to this pillar. 

 This recently completed Strategy will guide future parks design/planning and management activities. It sets out a strong vision of integrated natural and cultural heritage as part of the Strategy.  

 “The use, programming and design of the park system should include interpretation promoting respect for the environment from the perspective of natural and cultural environment history and inventory … The Strategy should connect the physical, natural, cultural and emotional elements of the parks to the community, the environment and to the passage of time” 

 Two of the eight parks identified in the Strategy acriteria for Park Land Expansion is ‘to protect and A Heritage Planning Framework  

re described as Community and Historical Parks. Among the  explore cultural heritage elements.’  

The Ministry of Culture has provided the following information: 

“In 2005, the Government of Ontario passed comprehensive amendments to the Ontario Heritage Act to strengthen and improve heritage protection in Ontario.  

For the first time since the Ontario Heritage Act was introduced in 1975, the government has made comprehensive amendments to bring Ontario's heritage legislation in line with leading jurisdictions in Canada and around the world. 

The amendments to the Ontario Heritage Act: 

‐ Give the province and municipalities new powers not only to delay but to stop demolition of heritage sites. Enhanced demolition controls would be balanced with an appeals process to respect the rights of property owners. 

14

‐ Further expand the province's ability to identify and designate sites of provincial heritage significance.    

‐ Provide clear standards and guidelines for the preservation of provincial heritage properties.    

‐ Enhance protection of heritage conservation districts, marine heritage sites and archaeological resources.”  

The Ministry of Culture has supported the conservation of cultural landscapes: 

“Why Cultural Landscapes? 

Landscapes which have been altered by people or which have a special significance for them, convey cultural messages about past or continuing practices and processes.  

Landscapes illustrate broad patterns of land use over an extended period of time. They tell us how communities have developed; they help define what gives a region its characteristics and hence distinctive identity (e.g., the grid‐like concessions of the southwest Ontario farming landscape vs. the mining landscapes of northern Ontario reveal different reasons and periods of development, and different responses to the natural landscape).  

By studying cultural landscapes, we understand the broad social, economic, political and environmental forces that have shaped and may continue to shape our communities. As a result, we have a greater chance of identifying what activities and policies will positively or negatively affect our heritage.” 

Heritage Conservation  

1. Identification and recovery: the selection of heritage resources or features involving documentation and inventories. 

2. Preservation and renewal: the resource is protected and renewed. Actions include legal protection, repair, restoration and maintenance of heritage features. 

3. Interpretation and sustainable use: making the meaning and importance of heritage resources evident through educational and promotional programs and the ongoing management of heritage resources as living parts of the community. 

 

This framework is offered as a contribution to establishing the larger and more integrated vision and set of planning assumptions for heritage in Mississauga.  

1

   

Appendix H                                                                  

Cultu ga:  

ral Attractions in MississauNeeds and Opportunities  

  

2

Introduction   Cultural Attractions was one of one of eight sub‐studies undertaken in support of the Mississauga Culture Master Plan (MCMP). It had the following Objectives.  

1. An assessment of visits to Mississauga’s arts, culture and heritage attractions 2. A needs assessment and gap analysis of the arts, heritage and culture sector in relation to an attractions 

strategy and tourism 3. Identification of investment areas and opportunities to develop cultural attractions sector in alignment 

with the City’s capital projects. 4. An outline of funding strategies and opportunities at the regional, provincial and federal levels 5. Identification of strategies to build sector capacity 6. A review of innovative projects in cultural attractions at regional, provincial, federal and international levels 

as well as use of clustering strategies in alignment with other City initiatives 7. A comparative revie

potential impact on

Summary Themes  

w of Mississauga’s cultural attractions strategy with the GTAs regional strategy and its  the arts, heritage and culture sector 

 Strengths and Vision  

• Strength in Festivals – an overriding conclusion of this report is Mississauga’s strengths in festivals and events and the potential through increased support and collaboration to leverage these strengths to support broader cultural development goals in the city. 

• Overall vision ‐ There has been discussion about Mississauga aspiring to be a ‘world class arts and culture destination.’ The cultural attractions marketplace in Mississauga and the larger Greater Toronto Area is a tremendously competitive one. This goal may still be desirable in the long term, but the research suggests the potential for a different, more cross‐community focused vision that may be both more feasible and appropriate given the Mississauga context in the immediate future. 

• Cultural attractions and shared identity ‐ A festivals and events strategy could encourage more people to travel inside the city at different times of the year. This more internally focused festival development strategy would help reinforce and build a shared identity in the City.  

• South Asian potential – One area in which Mississauga may be competitive, attract audiences and build profile across the Greater Toronto Area (GTA) is the celebration of South Asian history and culture. The major growth seen in the Mosaic Festival attendance (18,000 in 2007 to 30,000 in 2008) points to the potential to grow visibility and attendance for events addressing the interests of this significant and expanding part of the population in Mississauga and the GTA. 

• Aboriginal cultural attraction – the opportunity to celebrate the 10,000 year history of Aboriginal people in the area (the archaeological evidence is among the oldest in the province) was a conclusion reached in both the Audience Assessment and Museums and Cultural Heritage studies.  

• Waterfront Parks Strategy – The recent completion of this plan with its strong culture and heritage themes also offers a potential ‘platform’ upon which to leverage growth in existing or developing new events. 

 Infrastructure and Support  

• Infrastructure investments. – The cross‐community vision and focus would have the advantage of not involving major capital investments in new facilities but could address things such as new performance stages in different venues, upgrading electrical systems and festival requirements. This would complement themes identified in other MCMP research and consultation that point to opportunities to leverage existing infrastructure investments in libraries, community centres, parks and sports/recreation by integrating cultural facilities and programming opportunities.  

3

• Framework for cultural facilities and spaces – a conclusion of the Cultural Infrastructure Assessment study is the need to establish a clear policy framework and/or coordinating mechanism for the future use and development of cultural facilities and outdoor spaces and sites.  

• Role of the Culture Division – A consistent theme in consultations was the call for the Culture Division to play a ‘one‐stop shopping role’ facilitating and enabling festival groups to navigate approvals and simplify their interactions with other City departments. The role could be characterized as that of enabler, incubator and facilitator.  

• My Mississauga and program delivery ‐ My Mississauga is admired and has many strong arts and culture events. It also plays an important role in a larger placemaking strategy aimed at enhancing the use of public space, particularly at City Centre. However, concerns were expressed about competition with local cultural groups for both audiences and sponsorships.   

 Collaboration and Capacity Building  

• Staff and capacity pressures ‐ All organizations rely heavily on volunteer efforts which are on the one hand a great strength. However very large festivals with significant budgets currently invest very small amounts of money in professional staff which undermines continuity and long term sustainability for festival groups. One individual spoke of the need to ‘systematize’ management and pointed to the precariousness, beneath the surface, of the event. 

• Shared administrative ‐ The idea of a shared administrative facility that fostered collaboration and where festival groups (and other arts and heritage organizations) would have access to basic administrative infrastructure such as a consistent phone number, filing, access to meeting rooms, photocopying, etc. was supported enthusiastically.  

• Coordinated marketing and promotion – there are opportunities to create shared marketing and promotion campaigns that are coordinated for all events and around which, potentially, some overarching themes and branding could be built. This could also be accomplished through a better leveraging of the City’s existing communications infrastructure.  

• City‐wide sponsorship program – the City could implement a coordinated sponsorship program for festivals events. This does not preclude larger signature events continuing their own sponsorships but they could be 

te in the coordinated program. offered an opportunity to participa

Defining Cultural Attractions   There are many ways to define and categorize cultural attractions. The City of Toronto includes the following types of institutions and activities:   

o Architecture o Art o Dance o Design o Family o Festivals 

o Film  o History o Museums o Music o Reading  o Theatre. 

 Attractions Ontario categorizes and clusters culture or culture‐related attractions somewhat differently:   

o Aboriginal o Art Gallery/Museum o Culture/Heritage/Education o Eco and Nature Centres/Parks/Gardens o Entertainment Complexes/Sites o Festivals and Events o Historic Sites o Performing Arts and Entertainment. 

2

Cultural Tourism   Cultural attractions are closely connected with cultural tourism. Cultural tourism has for several years been one of the fastest‐growing and lucrative segments of the North American travel industry. The demand for cultural tourism experiences is being driven by the 50‐plus “mature market” seeking learning‐based travel and cultural enrichment. Cultural tourists are more highly educated, stay longer in the destinations they visit, earn more, spend more, and are more likely to choose commercial accommodation than to stay with friends or relatives. While these patterns have been clear for several years, there is some concern that in the context of the current economic turndown, many people will protect disposable income much more carefully with the result that they travel and spend less.   Cultural Cohorts   Within the cultural tourism market, the following distinct “cultural cohorts” have formed the basis of major cultural tourism strategies in Canada.1 Each represents a different kind of desired cultural experience.  

o Human heritage ‐ i.e., aboriginal heritage experiences, archaeological attractions, architectural tours, archives, cultural or historic districts, culturally distinctive neighbourhoods, heritage festivals, heritage trails, historic sites, human history museums) 

o Agricultural and industrial heritage ‐ i.e., agricultural festivals, agricultural museums, artisanal food processors, artisanal product manufacturers, factory tours, farmers’ markets, heritage artisans, industrial museums, open farms or orchards) 

o The arts ‐ i.e., artist run centres, artist studios, artist studio tours, commercial art or craft galleries, literary arts events or festivals, media arts events or festivals, multi‐disciplinary arts events or festivals, performing arts events or festivals, public art galleries, public art tours, visual arts events or festivals) 

 Cultural tourism is also frequently linked or associated with two other tourism cohorts. 

 o Natural history ‐ i.e., conservation areas, decorative gardens, natural history festivals, natural history 

museums, natural history phenomena, nature interpretation centres, nature trails, national parks, provincial parks, scenic landscapes or vistas, unique flora or fauna) 

o Cuisine ‐ i.e., beverage events or festivals, culinary events or festivals, dining experiences)   Research on American travelers reveals not particularly positive views about Ontario as a cultural destination.   

o On a 10‐point scale, where 1 means very poor and 10 means excellent, the average rating of Ontario as a destination for “Arts, culture and history” was 6.7 points, while 9% of American travelers could not even rate the province on this attribute;  

o Compared to other aspects of Ontario as a travel destination, its reputation as a destination for nature and the outdoors gets the highest ratings (7.5 points), followed by “a touring trip” (7.0 points), “a big city trip” (6.7) and “a resort trip” (6.4);  

o 52% of American travelers gave Ontario a rating of 7 or higher as a destination for “arts, culture and history”.2  

 Place‐Based Cultural Tourism  Place‐based cultural tourism is a complementary approach with a broader perspective that looks beyond individual attractions. A leading cultural tourism expert in Canada defines place‐based tourism as: “Capitalizing on a 

1 This framework was developed by Steven Thorne, Steven Thorne Associates who has completed major cultural tourism strategies for Prince Edward Island, Rideau Heritage Route (part of the Rideau Canal’s designation as a World Heritage Site) and one of the first integrated cultural tourism strategies developed for Kelowna and the central Okanagan Valley in British Columbia. 2 Ontario Ministry of Tourism (2005). The Awareness and Ratings of Ontario’s Major Cultural Attractions by American Travelers

3

destination’s unique identity, cultural character and ‘sense of place,’ place‐based cultural tourism maximizes a destination’s appeal to cultural tourists and maximizes a destination’s profit from cultural tourism.”3

 Place‐based cultural tourism has strong connections to growing attention to place‐branding. Place‐branding is premised on the need for communities to define and communicate a unique identity that will be part of how that city attracts people, investment as well as tourists or visitors. Successful place‐brands build buy‐in from the local community through their authenticity and integrity. Some municipalities in Ontario such as the Region of Niagara are using place branding to help articulate a coherent identity for a large geographical area with many different local communities and characteristics. Niagara is integrating a place‐branding strategy with a cultural plan for the municipality currently under development.    Cultural Festivals and Events   The themes of Heritage, Culture, Arts, Sports and Cuisine account for the overwhelming majority of festivals staged in North America. Many festivals combine two or more of these themes. The similarity of many of these events makes it challenging for communities to define a unique niche that distinguishes their festivals from other communities.   The City of Burlington recently completed a Festivals and Events Strategy that will be cited several times in this report. To differentiate Burlington’s festivals and events from those in the surrounding area the Strategy recommends establishing a strong central theme and brand around which to build marketing and promotion. The possibility for Mississauga to adopt a similar strategy is explored below.   The Strategy distinguishes three categories reflecting differing size, scope and primary markets:  

1. Tourism Events ‐ are defined as events that are large, compelling to a major market and with high expenditure potential. Such events should also have a high potential for international exposure and the ability to encourage multi‐day visits. To be considered a true tourism event, a material share of total participation must come from overnight tourists or visitors. 

2. Growing and Emerging Events ‐ those that have the potential to evolve to Tourism Events.  3. Community‐based Events – have a primary community focus and impact as opposed to a tourism focus and 

impact.  Local and Non‐Local Attendees   Research prepared for the Ontario Arts Council, Ontario Trillium Foundation and Ontario Cultural Attractions Fund examined local residents (defined as someone living within 80 kilometres of the festival or event location) as attendees at Ontario festivals and events. It was estimated that:   

o Festivals and events with attendance under 10,000 attract 90% of their visitors from the local community and the remaining 10% from other Ontario communities.  

o Festivals and events with attendance between 10,000 and 20,000 attract 75% of their visitors from the local community, 20% from other Ontario communities, and 5% from outside of Ontario.  

o Festivals and events with attendance over 20,000 attract 50% of their visitors from the local community, 40% from other Ontario communities, and 10% from outside of Ontario4 

     

3 Steven Thorne (2008). “Place as Product: A Place-Based Approach to Cultural Tourism.” Municipal World. September 2008 4 Hill Strategies (2003). Economic Impact of 97 Festivals and Events.

4

Economic Impacts  The economic impacts of all sizes of festivals and events in Ontario were examined in a 2004 study completed for Festivals and Events Ontario by Enigma Research. It drew on a survey of more than 11,000 attendees at Ontario events. Burlington’s Rotary RibFest (with 145,000 attendees) was one of the 25 events studied. Local or community events such as RibFest contribute an average of $400,000 to their local economies. Events at the regional and provincial level contribute anywhere from $300,000 to $6.6 million with an average of $2.7 million.   Beyond their economic benefits, over 75% of non‐local visitors surveyed noted that the event either ‘very much’ or ‘somewhat’ enhanced their image of the region. Local citizens expressed pride in their events and the vast majority would recommend them to out‐of‐town friends and relatives, a strong market for many festivals and events.  Whether attendees are drawn from local or out‐of‐town attendees is not especially significant to festival and event organizers but does make a difference to local businesses. Local attendees do tend to spend less than those visiting from outside the community. Nonetheless, the economic impacts of festivals make a significant contribution to the local economy.   Types of Support in Other Ontario Municipalities   The City of Brampton in 2004 undertook a study to benchmark current events in the City and to assess levels of investment and support in other municipalities. The report examined six cities in Ontario: Windsor, Mississauga, Ottawa, Oakville, Toronto and Hamilton. Results are now somewhat dated but nevertheless worth noting, in particular the relatively few municipalities with direct involvement in organizing and delivering events.    

o Ottawa ‐ is a strong supporter of community events providing funding for most groups that apply. Ottawa does not host events itself but plays a liaison role with community groups. 

o Hamilton – also provides grant support and the City has a Special Event Advisory Team which offers a “one‐stop event planning shop” for event organizers. 

o Windsor – also does not plan or organize events but supports community groups through grants and rentals of city‐owned facilities and other resources. 

o Oakville ‐ supports events primarily through service‐in‐kind. It provides some city‐owned venues free of charge through a fee‐waiver application process. Rental is free but groups must cover expenses such as cleaning and security.   

o Toronto – Cultural and heritage organizations are funded through a grant given by the City of Toronto to the Toronto Arts Council who administers the fund. The City rents out facilities with cost varying based on location and the nature of events.      

o Mississauga ‐ does not tend to give grants but encourages private sector support (clearly this was prior to ssissauga is examining the classification of the establishment of the festival funding program in 2008). Mi

venues and its current facility rental costs and policies. 

Festivals and Events in Canadian Municipalities   A national survey on festivals and events was conducted by the Creative City Network of Canada in 2003 was completed by 33 municipalities and drew the following conclusions.   

o Cross‐departmental cooperation ‐ Municipal involvement in festivals or special events requires the co‐operation of numerous municipal departments and programs if it is to succeed.  

o Advisory groups ‐ are used to assist in the coordination of events and festivals. 43% percent of respondents report that Council members serve on a festival or special event advisory committee, commission, or board.  

o Administrative structures and staffing ‐ Almost three‐quarters of municipalities responding have an administrative structure to assist in the coordination of services for festivals and special events.  

5

o Municipalities under 100,000 are likely to report a single person with a title that co‐ordinates the work of other committees and departments.  

o Cities and larger municipalities are developing interdepartmental (staff) support teams, such as Vancouver’s Festival Committee or Ottawa’s Event Central, a one‐stop shop for event planning.  

o Direct involvement in organizing events – 81% of the 31 responding municipalities are directly involved in organizing annual festivals and special events. Some of the most frequently cited community events were Canada Day and First Night or New Year’s Eve celebrations. 

o Funding ‐ municipalities fund festivals and events in a variety of ways:  o Funding programs specifically designed specifically for festivals and special events o General funding programs supporting project and operating costs for events o 61% of the responding municipalities offer start‐up or project grants and 55% offer annual 

operating grants.  o Three municipalities offer incentive funding but only one offers organizational development 

grants. o Free to the public – this element of festivals was considered an important part of the service provided (and 

rationale for support). Over half of the programs described provide funding on the basis of the event being provided at no cost to the public.  

o Non‐funding support ‐ non‐grant support includes: o Facility access, meeting rooms, staff support with logistics, promotional assistance and 

coordinated promotion on a case‐by‐case “partnership” basis, assistance with contacts, and hosting of receptions 

o Consultative services, equipment loan, volunteer assistance, and assistance with festival grant applications to other levels of government 

o Provision of mobile facilities including toilets, lighting, bleachers, garbage containers, tables, water, fencing, canopies, staging, and sound systems 

o City services including garbage pick‐up, grounds set‐up, equipment delivery, road closures, and clean‐up 

o Assistance from Events Coordinator, online/print events list, and planning guidelines o Offsets for up to $1,000 for cost of civic services, use of city parks and streets, transit shelter 

advertising space, barricades, and some staff time 

Burlington Festivals and Events Strategy  Burlington has made festivals and events a key economic development priority. Clearly there are differences between the two municipalities that must be acknowledged in considering any applicability of the Burlington strategies to Mississauga. Burlington is significantly smaller, considerably less diverse and located further from competing attractions and activity in Toronto. The initial phase of the Burlington Festivals and Events Strategy focused primarily (though not exclusively) on the waterfront and adjacent downtown attractions.   Overall, while the Strategy does not exclude the possibility of direct delivery of future events, the more important role seen for the municipality is that of enabler, incubator and facilitator. The Strategy contains 10 recommendations divided into three categories.  Attract New Events  

1. Continue to Build Capacity and Competency ‐ Develop templates, best practices to assist new event organizers. 

2. Build on Your Strengths to Enhance the Burlington Brand ‐ Establish Arts and Culture as a strong central theme for Downtown Waterfront events. 

3. Provide Resources Selectively ‐ Develop a Municipal Rates, Fees and Services strategy” to provide financial, operational and management assistance to new events, and to differentiate rates and fees for established events based on predetermined criteria. 

6

4. Screen Prospective Events Strategically ‐ Select new events that have the management resources required for successful implementation and are positioned to reinforce the central theme. 

5. Proactively Seek New Events ‐ Continually scan the North American festival and event marketplace to identify themes that support the City’s central brand, and event organizers that could be attracted to the Burlington market. 

 Enhance Smaller Events  

6. Develop Co‐operative Marketing Programs ‐ Provide the resources to co‐ordinate, and seed money to partially underwrite, cooperative marketing programs on a “pay to play” basis.  

7. Develop City‐wide Sponsorship Opportunities ‐ Provide sponsorship opportunities encompassing multiple events and/or multiple venues, with the funds thus raised used to support ongoing event production and promotion. 

 Increase Impact of Signature Events   

8. Encourage Further Integration with the Downtown Core and Adjacent Cultural Venues ‐ Continue to expand the event footprint into the downtown core to increase event capacity and capture additional ancillary spending.  

9. Package and Promote ‐ Provide the resources to co‐ordinate, and seed money to partially underwrite, package development and co‐operative marketing programs aimed at the overnight visitor. 

10. Shift Demand Patterns ‐ Work with signature festival and event organizers to develop admission strategies that preserve free access to key event programs, while allowing the event to generate additional revenue to enhance its programming and marketing. Work with event organizers to develop enhanced programming for traditional “slow” periods where excess capacity exists. 

 The cost to fully implement the Festivals and Events Strategy is budgeted at $180,000 to $245,000 per year for recurring staff and program costs, plus an additional $70,000 to $100,000 for non‐recurring project costs (including contract staff and outside services). Among the non‐recurring costs and projects were:  

o Development of templates, best practices, further refinement of Festival and Events manuals  o Web site enhancements o Articulating the central theme. 

Mississauga Tourism Market   In 2004‐2005 Mississauga undertook the Ministry of Tourism’s Premier Rank Tourism Destination (PRTD) study. This is a business‐led program used around the province to help municipalities assess their market status and market readiness for tourism development.   The PRTD study for Mississauga identified the following Core Attractions:  

o Shopping o Attending Festivals and Events o Attending Consumer Shows and Trade Shows o Participating in and Watching Sporting Events 

 Cultural attractions (outside of festivals) were not deemed sufficiently developed or market ready to form a major part of any tourism strategy.  Staff interviewed at the Mississauga/Toronto West Tourism Board (the two were amalgamated several years ago) believe that while festivals and attractions have strong appeal to local residents none currently offer a unique 

7

enough tourism experience nor attract sufficient numbers of participants to warrant investing in a marketing bers of the Board are largely businesses in the hospitality industry, in 

onomic impact or value in local events.  campaign beyond the city’s borders. Memparticular hotels/motels that see little ec

General Population Survey   A General Population Survey undertaken as part of the Audience Assessment study provides insights into current levels of awareness and understanding of attractions in Mississauga. The online survey was distributed widely and elicited a total of 460 replies. Emails were sent to arts, culture and heritage stakeholders, to specific City staff, community groups, associations and businesses. Hard copy flyers advertising the survey were mailed out to diverse community groups and associations and distributed to the Living Arts Centre, all Mississauga community centres and libraries. Laptop stations were set up for participants of the October 22nd Public Workshop to fill out surveys on site.  The survey was also posted on the City’s website and the BlogSauga.ca cultural blog created by the Canadian Urban Institute. One overall caveat concerning survey findings is the likelihood that those individuals most apt to respond to the survey may very well be those more predisposed to either support or participate directly in arts, culture and heritage activity.  Respondents Profile   In interpreting survey findings account must be taken of the following profile of respondents.   

• Sex – females were represented in significantly higher number than men (66.01% versus 33.9%) • Age – the highest percentage (27.45%) was drawn from the 45‐54 age group followed by 35‐44 (18.52%). 

Overall the sample was under‐represented by both youth (14.6% under 25) and seniors (6.10% over 64). • Level of Education – 82.75% had completed college/university or post‐graduate studies. • Ethnic origin – respondents overwhelming self identified as either Canadian (37.3%) or European (29.2%); 

of the remaining responses a significant number (14.6%) identified themselves as Asian • Mother tongue – consistent with ethnic origin 74.2% identified English as their mother tongue with 4.1% 

identifying Chinese languages  • Length of Time Living in Mississauga ‐ 66% lived in Mississauga for at least 10 years with a significant 

percentage (41.56%) over 20 years.  • Ward Distribution ‐ Respondents were relatively well distributed across all wards. Ward 1 had the highest 

number of responses followed by Ward 9, 4 and 6.   This profile reflects and is consistent with national statistics on the profile of audiences and participants in cultural activity. It is also is broadly consistent with Mississauga’s overall demographic profile.   Participation   People were asked to rank their participation in arts, culture and heritage activity in Mississauga using a four‐point scale ‐ Rarely, Sometimes, Very Often or Always – and assessing 10 different types of arts, culture and heritage activity. A straightforward ranking (from highest to lowest) of percentage responses to the Always answer is:   

1. Reading books and magazines  2. Visiting a library 3. Watching TV or going to films with friends 4. Using Facebook, You Tube and other social networking tools 5. Interest in local history and community heritage 6. Attending live music, theatre or dance performances  7. Participating in arts and culture activity of different countries  8. Attending a festival 9. Playing video games, Anime or other digital activity 

8

10. Visiting a museum or art gallery   If responses to Always Participate and Very Often Participate are combined, festivals rose significantly from 8th to 4th.

 A number of the categories of activity (Playing video games, Anime or other digital activity; Using Facebook, You Tube and other social networking tools; Watching TV or going to films with friends) do form part of the larger cultural and media context for Mississauga. However, these are also activities less able to be affected or influenced by levers available to the MCMP. Within the more traditionally defined categories of arts, culture and heritage activity levels of participation (highest to lowest) are as follows:   

1. Visiting a library  2. Interest in local history and community heritage  3. Attending live music, theatre or dance performances 4. Festivals  5. Participating in arts and culture activity of different countries 6. Visiting a museum or art gallery  

 When responses to Always and Very Often Participate are combined results do shift somewhat but the rankings of festivals, interest in local history/heritage and live music, theatre or dance were similar enough that these changes are not significant.   

Cultural Attractions in Mississauga Today  Information on a range of Festivals and Events was provided by the Culture Division. The following observations can be made about these events.   Attendance  Many local festivals are small events that draw most participants from the local community. Of all events, the following established events attracted an attendance of more than 5,000 in 2008.   

MuslimFest:   5,350 Saint Thyagaraja Festival:  6,050 Malton Community Festival: Mississauga Santa Claus Parade: 

7,00030,000 

Port Credit Canada Day:   40,000 Streetsville Canada Day:   40,000 Mississauga Waterfront Festival:  54,000 Southside Shuffle Blues and Jazz Festival Carassauga Festival of Cultures: 

75,000244,533

    

Events such as Clarkson 1808 Celebration (a one‐time event) and Streetsville Canada Day are locally focused and attract participation mostly from the local community. Some of the larger events listed above attract local audiences but are also likely to attract participation from beyond Mississauga.  My Mississauga   In its third year, My Mississauga is a summer events series taking place at City Centre that has enjoyed significant growth in popularity with more than 240,000 participants attending more than 70 events over 48 event days in 2008. Events include the popular Indie City Friday concert series, Ribfest and Canada Day Celebrations. My 

9

Mississauga forms one part of the City’s efforts to support placemaking and the enhanced use of public space, particularly at City Centre.   My Mississauga programming is diverse and not restricted to arts, culture and heritage programming. However, in 2008 it included outdoor movie nights, concerts, cultural festivals, and theatre and dance performances. The events were the focus of considerable comment during interviews and focus groups. While the quality and breadth of programming was appreciated concern was expressed about the City’s involvement in program delivery that competed for both audiences and sponsorships with local cultural groups. At minimum it was felt that scheduling of events should be undertaken carefully so as not to compete with community events.   Budgets and Human Resources   All events rely heavily on volunteers. While this is positive from the standpoint of community engagement most of the events have very small budgets for professional staff. Major events such as Carassauga and the Mississauga Waterfront Festival rely on very few paid staff. Staff interviewed spoke of the enormous strain this creates and the precariousness of organizations raising questions about sustainability.  

 Age of Events  Only 3 events – Streetsville Founders’ Bread and Honey Festival, Carassauga and Kalayaan Filipino Cultural Festival have existed in the community for more than 20 years. Eight out of a total of 18 events have been established in the last 5 years – a significant growth.  

Development Opportunities and Potential   One of the goals identified in background and briefing materials distributed at the beginning of the MCMP was establishing Mississauga as a ‘world‐class arts and culture destination.’ This goal may still be desirable in the long term, but the research suggests the potential for a different, more cross‐community focused vision that may be both more feasible and appropriate given the Mississauga context in the immediate future.  A set of principles to guide a vision of cultural development have emerged from research and consultation during the overall MCMP:   

o Complementary – i.e., not duplicating cultural offerings and activity available in nearby centres, in particular Toronto;  

o Decentralized – emphasize developing cultural resources and activities throughout the city;  o Participatory – emphasizes strategies that have as their central goal maximizing participation and 

engagement in and of the community.   A festivals and events strategy aimed at encouraging more people to travel inside the city would be consistent with these principles and support and strengthen a sense of shared identity within Mississauga.  This strategy would not involve major capital investments but could address things such as new performance stages in different venues, upgrading electrical systems and festival requirements, etc. Rather it could leverage existing infrastructure investments in libraries, community centres, parks and sports/recreation by integrating festivals, events and ongoing cultural programming.    Potential for Growth and Expansion   Several opportunities for new event or festivals have been identified.    

10

South Asian History and Culture   While a strong emphasis above has been placed on a festivals strategy aimed at increasing internal travel and attendance, there are opportunities for Mississauga to build a much broader profile and attract significant numbers of visitors from outside the community, such as the Mosaic Festival. Attendance to the 3rd annual event in 2008 reached the 30 000 mark, up significantly from 18,000 in 2007.   This event profiles established and emerging artists in traditional and contemporary fields of music, dance, film, theatre, literature, poetry, cuisine, arts & crafts and much more. The 2008 festival showcased more than 140 performers in 36 acts on the main stage. Mosaic has become the largest free private festival of the western GTA and one of the largest South Asian festivals of GTA. Among the performers was the internationally respected Sampradaya Dance Creations from Mississauga.  The multi‐disciplinary arts festival celebrates the rich and vibrant heritage and culture of South Asia. It celebrates Canadians originating from Afghanistan, Bangladesh, Bhutan, India, Pakistan, Nepal, Sri Lanka and Maldives. A large number of South Asians also come from Barbados, South Africa, Kenya, Trinidad and Tobago, Guyana and Uganda providing potential audiences from these communities.    South Asians constitute the largest visible minority of Mississauga and an expanding population in the Greater Toronto Area (GTA). Mosaic, combined with any other festival activity focusing on South Asian culture, could place Mississauga in a competitive position in the GTA.    The Culture Division participated in a meeting convened by John Lohuis, Director of Recreation and Parks in the spring of 2008 to discuss the potential for expanding a focus on South Asian culture, including the potential for a new event (i.e., other than Mosaic). Toronto West/Mississauga Tourism Board also participated in the meeting. There are opportunities to build on these discussions to explore future opportunities in this area.   Aboriginal Festival   A new growth opportunity was identified in the Museums and Cultural Heritage study which is the potential to develop a program dedicated to celebrating the 10,000 year history of Aboriginal people in the area – among the oldest archaeological evidence in the province is found in this area. Heritage staff at the City has done some initial thinking but emphasize the importance of not proceeding with significant planning without the early and full participation of First Nations. The vision described is not a traditional museum but a place that would celebrate First Nation's history and culture in dynamic and creative ways that emphasized a living heritage.   Waterfront Parks Strategy  The Waterfront Parks Strategy could provide a potential context within which to examine new or expanded existing events. The Strategy will guide future parks design/planning and management activities in the City in the years ahead and includes a strong vision of natural and cultural heritage.  

 “The use, programming and design of the park system should include interpretation promoting respect for the environment from the perspective of natural and cultural environment history and inventory … The Strategy should connect the physical, natural, cultural and emotional elements of the parks to the community, the environment and to the passage of time” 

 Two of the eight parks identified in the Strategy are described as Community and Historical Parks. Among the criteria for Park Land Expansion is ‘to protect and explore cultural heritage elements.’ Finally, the list of future Studies includes Public Art Implementation Plan.  

11

Building Capacity   City‐Wide Sponsorship Program   The Burlington Strategy recommends the City implement a city‐wide sponsorship program that encompasses all new and emerging events. This does not preclude signature events continuing their own sponsorships but they could also be offered an opportunity to participate in the coordinated program.  An acknowledged best practice in shared sponsorship programs is the City of Chicago’s Neighbourhood Festivals Sponsorship program. In exchange for their financial support, participating sponsors receive corporate identification and recognition at over 70 events staged throughout the City. Other cities have attached sponsorship rights to a specific venue, and used the funds thus raised to support ongoing event production and promotion. These coordinated approaches broaden the reach of potential sponsors. Local opportunities, once bundled, may be attractive to regional or provincial partners if the demographic mix matches their marketing priorities.  Coordinated Marketing and Promotion   Similar to Burlington this could include providing resources to co‐ordinate, and seed money to partially underwrite, cooperative marketing programs on a “pay to play” basis. A coordinated effort could also build a central theme or brand to unify marketing efforts. If Mississauga decided to develop an overall theme or brand, the following questions from Burlington provides a valuable point of departure for discussion.   

o Should there be a single, over‐arching brand for the City that supports all the strategies and initiatives? o Should there be a specific brand or sub‐brand for the City’s tourism sector? o Should there be a specific brand or sub‐brand for the arts and cultural sector? 

 Shared Administrative Facilities   Interviews plus the Festivals Focus Group revealed strong support for a shared administrative facility that would provide a consistent phone number, access to shared meeting rooms, office equipment (e.g. filing cabinets, photocopying etc.) and potential shared administrative services (e.g., bookkeeping). This would go a long distance to building capacity and strengthening sustainability in the festivals area as well as promote synergies and collaboration among groups. Saint John, New Brunswick subsidizes shared administrative space for five leading festivals  Capacity Building Tools   Burlington will be developing templates and best practices to assist event organizers that may be available to Mississauga. The Ontario Cultural Attractions Fund offers Marketing Made Easy: An On‐line Marketing Resource http://www.ocaf.on.ca/marketingkit A strong example of shared capacity building strategies for festivals and events is the Kingston Cultural Initiative (KCI). KCI is a coalition of cultural industry volunteers, community development professionals, and business interests; assisted by staff. The organization is responsible for implementing a cultural tourism development project, and is funded through sponsorships, partnerships, donations, and contributions from fees for service.  KCI grew out of a two‐year development project sponsored by the Kingston Economic Development Corporation (KEDCO) and the Kingston Regional Arts Council (KRAC), with additional funding by the Ontario Trillium Foundation.   The initiative is overseen by a steering committee with representatives from KEDCO, Kingston Arts Council, the downtown BIA, City of Kingston, the tourism, hospitality and educational sectors and the business community. The KCI offers a range of travel packages featuring accommodation, event or attractions admission, dining, club admission and concert tickets.  

12

 Roles of the Culture Division   A consistent theme in consultations was the call for the Culture Division to play a facilitating and enabling role helping festival groups navigate approvals and help simplify their interaction with other departments. The role could be characterized as that of enabler, connector, facilitator and collaborator.  There was a call from festival groups for the Division to play this kind of facilitating role and to serve as a central source and clearing house for information about festivals and broader issues of cultural development. Given this demand, consideration should be given to the relocation of staff currently responsible for festivals from Recreation and Parks to the Culture Division.   Diversity Related Capacity Building   The Peel Diversity Project was a far‐sighted project completed in 2005 and funded by the Ontario Ministry of Culture’s Cultural Strategic Investment Fund (see below). The goal was to develop a more integrated arts and heritage community responsive to diversity and supporting the broad participation of all residents in the community. Key Findings included the following.  

 o Arts and heritage organizations and tourism operators are not diversity ready – must increase diversity 

competency o Arts and heritage not a priority of newcomers (at least as traditionally understood) o Barriers to participation are systemic and not limited to arts and heritage offerings  o Integration is viewed as desirable but a very long term goal o Arts and heritage can play a val

Potential Funding Sources  

uable role   

 A range of potential funding sources have been identified.   Provincial Funding   Ontario Ministry of Culture  Cultural Strategic Initiative Fund (CSIF)  The Ministry of Culture is emphasizing two strategic themes for the 2008 CSIF funding:   

o Prosperous Creative Economy: promote innovation, stimulate job growth, support new, dynamic content creation, penetrate new markets and encourage cultural tourism.  

o Vibrant Liveable Communities: develop our unique cultural resources to enhance the health and vitality of our communities and the quality of life of our people.  

 Key priorities include the following:   

o Community–based Cultural/Heritage Tourism, supporting the development of new audiences, products and business opportunities;  

o Enhance the health and vitality of our cultural communities through Community Capacity Building;  o Increase the supply of skilled cultural workers and nurture creativity and imagination through Arts 

Education; o Engage in Community Outreach by reaching and including diverse cultural groups and increasing cultural 

access.   

13

Ontario Cultural Attractions Fund  The Ontario Cultural Attractions Fund (OCAF) was established in 1999 as a $20 million initiative to assist Ontario's cultural and heritage organizations in capitalizing on the potential of new and innovative exhibitions and events. OCAF is open to large and small not‐for‐profit cultural and heritage organizations in all parts of Ontario.   The Fund helps cultural and heritage organizations increase and diversify their earned revenue sources by attracting tourists and other visitors to new attractions and special events. OCAF helps reduce the financial risk of creating new ventures by providing up‐front working capital in the form of partially‐repayable loans. Its investment is directed towards the marketing and promotional costs of the new attraction or special event. Loan repayments are used to invest in future events.   Ontario Trillium Foundation 

 The Ontario Trillium Foundation’s (OTF) core mandate is strengthening the capacity of the voluntary sector. Several individual cultural organizations in Mississauga (e.g., the Art Gallery of Mississauga) have made use of OTF capacity building funding. OTF could be a potential source of funding for festival and event capacity building in Mississauga and might respond favourably to an application for collective capacity building for festivals. OTF participated (though not as a funder) in the Peel Diversity Project and might well be supportive of a follow up initiative.   Ontario Ministry of Tourism  As part of the Ontario Tourism's marketing strategy, the Ministry will assist in the marketing of a selection of tourism events and festivals across the province. The marketing assistance is in the form of a grant to cover costs associated with specified promotional and media related activities. Events and festivals must comply with Ontario Tourism's marketing strategy and meet funding criteria. Events must be: a new event; an existing event targeting a new market(s); or an existing event using a new advertising medium.  Priority is given to events and festivals which: 

o Have significant public/private sector participation o Can attract increased visitation from domestic or U.S. border markets o Can extend length of stay and spending in the community by visitors o Are packaged with other tourism industry operators in the community o Can generate positive media exposure o Support Ontario Tourism's Marketing Plan o Have local municipal support (letter of support must be provided) o Take place in the shoulder and off‐peak tourist seasons o Implement marketing initiatives targeting markets beyond 100km of the event location 

 For events and festivals being held after April 1st, 2007, Ontario Tourism funding is available on a three tier model as follows:  

o Tier 1 ‐ Funding of up to $15,000 is available for regional events and festivals with a marketing budget of up to $50,000 and requesting assistance for marketing activities beyond 100kms from the location of the event or festival. 

o Tier 2 ‐ Funding of up to $50,000 is available for events and festivals which are two days or longer in duration, and with a marketing budget between $51,000 and $170,000 and marketing on a provincial, national or international scale. These events and festivals must provide evidence of having funding or marketing support from the local Destination Marketing Organization (DMO), be promoted within the DMO 

14

marketing initiatives and have developed relationships with the local tourism industry i.e. attractions, accommodations, restaurants etc. 

o Tier 3 ‐ Funding of up to $200,000 is available for major International events and festivals which are three days or longer in duration, and with a marketing budget beyond $170,000. Festival funding beyond $50,000 recognizes the tourism potential of larger iconic events. Multi‐year marketing strategies will be considered, however, funding will be confirmed on an annual basis.  

 Federal Funding   Building Communities Through Arts and Heritage is a $30 million program launched by the Department of Canadian Heritage in 2008. The Program supports festivals and other events aimed at “involving local artists and artisans in their community and to support local groups to commemorate local history and heritage” and be open and accessible to the community. The intent of the program is to give local festivals priority over large cultural events.   Deadlines are April 1 for events presented between September 1st (same year) and March 31st (following year); and September 1 for events presented between April 1st and August 31st (following year). The Program has two components:  

o Local Arts and Heritage Festivals ‐ Festivals, events and activities that involve your whole community, give opportunities to local artists and artisans and/or celebrate local history and heritage. 

o Community Historical Anniversaries Programming ‐ One‐time commemoration through festivals or other activities that celebrate a major anniversary of a significant local person or event. 

 To receive funding applicant must confirm evidence of support (financial or in‐kind) from the municipality. Eligible expenses are directly linked to activities that support the expected results of this program.  

o Fees and expenses (e.g., transportation) for local artists, artisans, and performers of heritage activities  o Costs of recruiting, training and/or supporting local volunteers (e.g., child care expenses, food and non‐

alcoholic beverages, distinctive shirts or uniforms) o Exhibition fees and expenses for local artists and artisans  o Costs of publicity for attracting the local population  o Production expenses, including equipment rental costs (e.g., costume rental, sound, lighting) o Hall rental and set‐up costs o Cost of the financial audit (for recipients of a contribution of $50,000 or more) o Insurance premiums related to eligible activities 

 The following expenses are not eligible:   

o Salaries and honoraria (except fees for local artists, artisans, and performers of heritage activities) o Fees or expenses for non‐local artists, artisans, and performers o Costs of commissioned or purchased artwork o Creation costs for a performance, artwork or exhibition (e.g., creation of costumes, artistic direction, etc.) o Costs related to fundraising activities o Costs related to competitions, such as expenses for prizes and juries o Ongoing operating expenses of your organization o Food and beverages (other than those described above) o Purchase of equipment and capital costs, such as computers and stage equipment (e.g., risers, lighting and 

sound equipment, sets, costumes) o Security services, ambulance service

Appendix I  

  

Audience Assessment  

Study Objectives   The following objectives were identified for the Audience Assessment (AA) study.   

1. An analysis showing attitudes and perceptions of general public with regard to awareness, consumption and support for arts, culture and heritage in Mississauga 

2. An analysis of factors affecting individual and public participation in art, culture and heritage, as well as interests and consumption patterns 

3. To determine impacts of digital technology as a constituent factor for forming new audiences, a medium for reaching audiences, and as a network factor for new and existing audiences to interact and exchange arts, culture and heritage experiences 

4. To determine general perception of the city’s cultural identity and what can be done to strengthen it 5. A comparative analysis of audience assessment in Mississauga compared with other similar municipalities  

 The first thing that must be said about this study is that Mississauga has demonstrated leadership among Canadian municipalities in examining cultural audiences and patterns of cultural participation in a systematic way as part of the MCMP. While comparative provincial and national statistics are available, a consistent and meaningful analysis of audiences and participation in local municipalities is still emerging in Canada.   Three sources of data inform the Audience Assessment.  A General Population Survey – The survey was widely distributed across the city using a range of distribution systems and outlets. Responses were received from all wards and respondents’ profiles were broadly representative of Mississauga’s overall population.  Detailed Survey findings are set out in Appendix A.   PRIZM Analysis – This e‐tool is used by the Recreation and Parks Business Development Branch to help determine who is most likely to use a particular program or service. It uses postal code data linked to census demographics to group users into lifestyle clusters.  

 National Statistics – Results from the previous two sources were compared against audience patterns and statistics 

vant findings from these comparative statistics are inserted in relevant sections of the report.  nationally.1 Rele

Summary   The profile of Mississauga audiences is: relatively high levels of income and education, drawn from longstanding residents in the community with relatively low levels of diversity. Broadly speaking this profile is consistent with national audiences.     The profile of audiences drawn from the General Population Survey was essentially similar to the profile of audiences and participants in cultural programs in Mississauga analysed using PRIZM. PRIZM was used to examine community programs offered in Dance, Drama or Music as well as the audiences of a number of ‘signature’ cultural groups. The essential homogeneity of cultural audiences is consistent with the profile of library users and participants in most Recreation and Parks programs. This broad similarity and coherence in audiences essentially mirror Mississauga’s overall demographic profile.   A high percentage of people in Mississauga participate either ‘a lot or a little’ in arts, culture and heritage activity. Of those that do not participate, a significant percentage supports the City’s involvement in culture.  

1Artscape (2008). Background Paper - National, Provincial and Municipal Profile of Cultural and Heritage Activities. Prepared for the Mississauga Culture Master Plan.

2

 Of existing cultural activities in Mississauga, strongest interest was found in libraries followed by (in order) local history and community heritage; live music, theatre or dance performances; festivals; and visiting a museum or art gallery. Very similar levels of interest existed between live music, theatre or dance performances and festivals.   The strong showing of local history and community heritage reflects a broader set of conclusions related to the strength and importance of heritage activities in Mississauga2. The low ranking of museums above is likely explained by its combination with art galleries. National statistics confirm that many more people attend museums than they do art galleries.  

 The three top factors affecting participation in cultural programs are (in order) cost/price, lack of time and inadequate information and publicity. The barrier of a weak information base on existing cultural activity in Mississauga was a strong finding across all MCMP research and consultation.   The General Population Survey asked people to identify interests in cultural activities not currently available in Mississauga. A strong finding was an appetite for access to more professional theatre, dance and music. Like other municipalities in the Greater Toronto Area, Mississauga lives in the cultural shadow of Toronto. While Mississauga audiences will continue to be drawn to Toronto for cultural programs and activity, the strong conclusion of the Audience Assessment is that more people in Mississauga would attend high quality, professional performances and exhibitions if more of these were available.   There were other recurring comments and themes related to activities not currently available in Mississauga.  The Living Arts Centre was called upon to expand its role in providing professional arts programming in the community and acting as a hub for wide range of local cultural activity. More museum and heritage programming telling a broader story of Mississauga’s diverse heritage and culture was called for ‐ either through a new local history museum or expanded programs in existing museums. Strong interest was expressed in greater attention to diversity across all types of cultural activity including celebrating the rich history of 10,000 years of Aboriginal presence in the area. People spoke of the need for a stronger and more visible Art Gallery of Mississauga with the potential of satellite galleries in different parts of the community. Finally, many felt that festivals were a tremendous cultural asset in Mississauga, one that could be further developed by growing existing events and establishing new festivals.   Questions related to perceptions of the city’s cultural identity were not explored directly by Audience Assessment surveys or research. However, there are important conclusions that can be drawn from discussions undertaken as part of the 21st Century Conversation. A strong theme in these community conversations is that Mississauga is a place where long‐settled ‘villages’ with unique histories and identities can exist alongside more recently settled areas characterized by expanding levels of diversity; Mississauga need not choose between these two identities. The rich heritage of older parts of the community complements Mississauga emerging identity as a dynamic global city of innovation and diversity. Cultural programs and activities can be both a source of pride for the entire community and draw people together through festivals, events and programs of interest to all.   The sections of the report that follow set

 

General Population Survey  

 out more detailed findings and analysis from the various sources of data.  

The survey was distributed and promoted using the following channels:   

• Direct email to the Culture Division’s Contact List • Direct email to stakeholders of arts, culture and heritage in Mississauga • Direct email to specific City staff to forward to other interest groups 

2 A study of Museums and Cultural Heritage was another background paper produced for the MCMP. 

3

• Direct email to diverse community groups, organizations, businesses and associations • Presence on City of Mississauga’s Internet, Intranet, Webboard, Elevators, etc • Mississauga Library System • Regular mail of hardcopy survey flyers to all Community Centres and other City Facilities • Regular mail of hardcopy survey flyers to diverse community groups and associations • Presence at October 22nd Public Workshop Open House using computers • Distribution through the Living Arts Centre • MCMP Workshops Sign‐Up sheet  • MCMP blog and CUI network – CUI created BlogSauga to support the MCMP process 

(http://blogsauga.wordpress.com) and made the survey know through its wider network • Mayor's Youth Advisory Committee (MYAC) • University of Toronto at Mississauga • Other 

Respondents Profile   The survey elicited a total of 460 replies. One caveat concerning Survey findings is that those individuals most apt to respond to the Survey may also be those more predisposed to cultural activity. That said, the Survey did yield many useful insights. The Survey contained a short respondents’ profile yielding the following findings:  

• Sex – females were represented in significantly higher number than men (66.01% versus 33.9%) • Age – the highest percentage (27.45%) was drawn from the 45‐54 age group followed by 35‐44 (18.52%). 

Overall the sample was under‐represented by both youth (14.6% under 25) and seniors (6.10% over 64). • Level of Education – 82.75% had completed college/university or post‐graduate studies. • Ethnic origin – respondents overwhelming self identified as either Canadian (37.3%) or European (29.2%); 

of the remaining responses a significant number (14.6%) identified themselves as Asian • Mother tongue – consistent with ethnic origin 74.2% identified English as their mother tongue with 4.1% 

identifying Chinese languages  • Length of Time Living in Mississauga ‐ 66% lived in Mississauga for at least 10 years with a significant 

percentage (41.56%) over 20 years.  • Ward Distribution ‐ Respondents were relatively well distributed across all wards. Ward 1 had the highest 

number of responses followed by Ward 9, 4 and 6.   There are strong parallels between this profile of Mississauga Survey respondents and what is known about national cultural audiences. The following data from national cultural statistics provide more insight about audiences nationally:  

• Sex ‐ compared to women, men were 24% less likely to attend performing arts activity in 2005, holding other factors constant.3.   

• Age and attendance ‐ Recent studies have found two age categories as significant predictors of both performing arts and art gallery attendance. Compared with 15 to 24 year old Canadians, those between 65 and 74 were 55% more likely to attend a performance; those 75 or over were 49% more likely to attend a performance. For art galleries, compared with 15‐24 year old Canadians: those between 55 and 64 were 44% more likely to attend; those between 65 and 74 were 78% more likely to attend; those over 75 were 2.06 times more likely to attend.  

• Income ‐ 59% of individuals in households with incomes of $100,000 or more attended performances in 2005, a figure that is double the attendance for individuals in households with incomes of less than $20,000 or 29%4. 

3 Factors in Canadians’ Cultural Activities, Hill Strategies Research (2008)

4

• Mother tongue ‐ those who most often speak a language other than English and French at home were 37% less likely to attend performances in 2005 than those who speak English most commonly at home. 

• Canadian born versus immigrant population ‐ performing arts attendance is slightly higher for Canadian‐born respondents (43%) than for respondents born outside of Canada (36%)5. There is also a substantial difference between those who settled permanently in Canada before 1980 (with an attendance rate of 42%) and those who settled permanently in Canada after 1980 (a rate of 32%)6.  

 Factors Affecting Participation   The most often cited factors were (in order of importance) cost/price, lack of time and inadequate information or publicity. Other factors included distance to events, the participation of friends and family, the nature or content of the event and weather. In an open‐ended question related to other factors people cited lack of programs for families and children; lack of access for people with disabilities; weak or lack of public transit; inadequate or too expensive parking.   Participation and Support   People were asked to self‐identify as one of five categories: participate a lot in cultural activity, participate a little, rarely participate, don’t participate but support the City’s involvement, don’t participate and don’t support the City’s involvement. Findings indicated that a high percentage of people in Mississauga (80%) participate either ‘a lot or a little’ in arts, culture and heritage activity. Of those that do not participate 7.7% (a significant percentage of the remaining responses) support the City’s involvement in culture; only 2.2% indicating they did not support this involvement.   Ranked Participation in Types of Cultural Activity   People were asked to rank their participation in 10 categories of cultural activity using a four‐point scale – Always Participate, Very Often Participate, Sometimes Participate, or Rarely Participate. Responses to Always Participate produced the following ranking (highest to lowest)   

1. Reading books and magazines  2. Visiting a library 3. Watching TV or going to films with friends 4. Using Facebook, You Tube and other social networking tools 5. Interest in local history and community heritage 6. Attending live music, theatre or dance performances  7. Participating in arts and culture activity of different countries  8. Attending a festival 9. Playing video games, Anime or other digital activity 10. Visiting a museum or art gallery  

 If responses to Always Participate and Very Often Participate are combined, festivals rose significantly from 8th to 4th; the potential to build on current interests and strengths in festivals in Mississauga emerged as a theme across MCMP research and consultation. A smaller but possibly significant shift occurred with visiting a museum or art gallery – shifting from 10th to 8th.   

4 Ibid. 5 Factors in Canadians’ Cultural Activities, Hill Strategies Research (2008) 6 Ibid.

5

A number of the categories of activity (playing video games, Anime or other digital activity; using Facebook, You Tube and other social networking tools; watching TV or going to films with friends) form part of the larger cultural and media ecology in Mississauga. However, the nature of these activities makes them less able to be affected or influenced by levers available to the MCMP. Among the remaining categories results ranked according to Always Participate were (highest to lowest):   

1. Visiting a library  2. Interest in local history and community heritage  3. Attending live music, theatre or dance performances 4. Festivals  5. Participating in arts and culture activity of different countries 6. Visiting a museum or art gallery  

 When responses to Always and Very Often Participate are combined results do shift somewhat but the rankings of festivals, interest in local history/heritage and live music, theatre or dance were similar enough that these changes are not significant.    A significant factor related to the lower ranking for visiting a museums or art gallery is found in national statistics that confirms the smaller numbers of visits to art galleries compared to historical museums. Had museums been associated instead with Interest in local history and community heritage, a considerably stronger result may have been seen.  Activity Not Currently Available in Mississauga  An open‐ended question asked people to identify activities not currently available in Mississauga that were needed in the community. Responses were wide ranging. The most frequently noted activities were the following.   

• Living Arts Centre (LAC) serving the community – a strong desire was expressed for the LAC to play a stronger role in expanded programs in professional programming as well as its role as a hub supporting local arts, culture and heritage activity; 

• A broader and more diverse story of local heritage and culture – strong interest was expressed in either a new museum or expanded programming in existing museums able to tell a broader story of Mississauga’s history and diverse cultures than is currently available. 

• A stronger and expanded Art Gallery of Mississauga – the call for a stronger and more visible Art Gallery was mentioned by many people; the possibility of satellite galleries in different parts of the City was also identified. 

• Cultural diversity – many indicated the need to better profile and celebrate Mississauga’s diverse cultures through existing institutions/programs and new activities; a strong interest was expressed in the rich story of Aboriginal people in the area 

• Festivals – there was strong interest expressed in building upon and strengthening existing festivals in Mississauga and exploring opportunities to establish new festivals many of which it was felt could help profile the City’s diversity. Existing strengths and future potential of festivals was a broad conclusion of wider MCMP research and consultation.  

 Other Comments and Suggestions   A final question invited other comments and suggestions people felt would be useful to the MCMP. Frequent themes:   

• Strengthen awareness and promotion – the lack of local media poses a major challenge; better coordinated marketing and promotion efforts are critically important 

6

• Stronger protection of heritage buildings – consistent with strong levels of interest and participation in heritage many called on the City to direct more attention and support to built heritage 

• More art in the community – more art in parks and urban spaces/ places was called for combined with stronger attention overall to urban design and aesthetics of the public realm in Mississauga 

• Strengthen networking and resource sharing – arts, culture and heritage groups must work together to strengthen capacity and organizational sustainability; a stronger base on information on local organizations and activity is an important part of this strategy 

• Cost of space – the high cost of space for all cultural activity (studios, live/work space, exhibitions, rehearsals, storage, administration, etc.) is a major challenge for all organizations 

• Events that are widely spread across the city – while there is support for greater programming at City Hall  be paid to the availability of opportunities and activity across the community attention should

PRIZM Analysis   

PRIZM is a powerful consumer segmentation system that classifies Canadians into one of 66 lifestyle types. Developed originally as a marketing tool for the private sector, PRIZM is increasingly being used by the public and voluntary sectors. The Recreation and Parks Business Development Branch at the City of Mississauga acquired PRIZM as a tool to help assess leisure services, products and events in the city.   The tool essentially determines who is most likely to use a particular program or service using postal code data linked to census data. Similarities in lifestyles are grouped together to form clusters. For each cluster it provides information on issues such as:  

• Lifestyle  • Household income • House/dwelling value • Hobbies • Ethnic presence • Shopping patterns and preferences • Social values  • Attitudes  • Education  • Occupation 

 Another overlay or lens addressed by PRIZM is life stage ‐ it distinguishes among ‘younger years’, ‘family life years’ and ‘mature years’ in the market analysis.   PRIZM provides information useful in adapting existing programs or establishing new ones with greater insight about community interests. It helps inform more targeted and effective marketing strategies by identifying what users want to hear (messages and positioning), and how they want to hear it (which newspapers they are likely to read and which cable shows and radio stations they prefer, etc.). PRIZM has been used to analyze programs across all Recreation and Parks business lines. It has proven successful in generating more program registrations, more revenue from better used services and better decision‐making in the delivery of effective programs and services.   Libraries   PRIZM was used by the Mississauga Library System to analyze 300,000 library card holders. Library users overall were found to be an essentially homogeneous group by basic socio‐demographic characteristics. The top three PRIZM clusters for Mississauga libraries:   

7

1. Well off middle aged exurban families ‐ exurban elite (‘Winner’s Circle’) 2. Large upscale suburban families ‐ suburban elite (‘Pets and PC’s’) 3. Young mid‐scale immigrants in city apartments (‘Newcomer’s Rising’) 

 The two clusters of ‘Pets and PC’s’ and ‘Winner’s Circle’ together represent 52% of Mississauga’s overall population. These clusters are highly educated; are in the upper income range of household incomes of  $85,000 to $90,000 (the average household income in Mississauga is $67,000); are more longstanding or established residents; and tend not to be diverse (although they express openness and tolerance for diversity). However, the ‘Asian Affluent’ cluster does represent success in reaching a diverse community with sufficient resources to participate in these programs.  

 Dance, Drama and Music Programs  In 2007, PRIZM was used to assess current participants in community programs in Dance, Drama and Music. Each person that registered for a Dance, Drama or Music Program in 2007 was assigned to a PRIZM segment. The top three clusters for these programs were:   

1. Large upscale suburban families ‐ suburban elite (Pets and PC’s) 2. Well off middle aged exurban families ‐ exurban elite (Winner’s Circle) 3. Established Chinese families in suburbs ‐ suburban upscale ethnic (Asian Affluent) 

 Signature Groups  PRIZM was also used to assess existing audiences of the so called ‘signature’ cultural groups that were a strong focus of the work of the Mississauga Arts Review Taskforce.   

• Art Gallery of Mississauga • Museums of Mississauga  • Mississauga Arts Council • Mississauga Choral Society • Mississauga Theatre Alliance • Orchestras Mississauga • Visual Arts Mississauga 

 Organizations were asked to provide postal code lists/databases of audiences including members, subscribers or program participants. All organizations were extremely pleased and grateful to participate in the study. To date, four organizations have had the analysis completed: Visual Arts Mississauga, Mississauga Arts Council, Orchestras Mississauga, and Mississauga Choral Society.   A summary of major findings for each of the four organizations prepared by the Business Development Branch is set out in Appendix B. The top 5 clusters for each is analyzed and ranked by Count (the actual number of supporters in that cluster) and Index (the percentage of the total Mississauga population in that cluster associated with that organization). A caution regarding audience development opportunities is that while the Index for some clusters can be high these clusters may also represent very small numbers in the overall population.   Common characteristics of clusters as identified by the Business Development Branch are:   

• Affluent • Mixed occupation type • Well‐educated • Ostentatious consumers 

8

• 4+ person household • English‐speaking (mother tongue) • Some ethnicity • Some older‐aged but primarily middle‐aged families. 

 Consistent with results for Recreation and Parks programs there is success reaching people in middle life stage group (‘Family Life’) but less engaging younger (‘Younger Years’) and older (‘Mature Years’) supporters. The Mississauga Arts Council and Orchestra Mississauga do show slightly older age profiles than the other two.   Noticeably absent is the ‘Asian Affluence’ cluster which was one of the clusters reached by community Dance, Drama and Music programs. This is significant because this group is one with relatively high levels of income (making cost less of a barrier). In analysing reasons for low participation among diverse communities in a range of community programs, the Business Development Branch found a significant factor to be that these groups have 

nd recreational organizations and facilities that they feel meet their needs. their own cultural a

Conclusions   Mississauga has shown leadership in grounding the MCMP in a systematic analysis of audiences – who they are, the kinds of cultural activity they participate in and support, and their attitudes and perceptions of culture and its role in shaping Mississauga’s future identity. The conclusion reached is that Mississauga audiences are similar to those in other cities in Canada and, broadly speaking, reflective of the City’s overall population. There is an appetite for more locally available professional cultural programs and, in a larger context, greater attention and support for cultural development in the City.    

Appendix A: General Population Survey Results

Q1 Arts and culture mean different things to different people. How often do you participate in these arts and culture activities? Response percent Rarely Sometimes Very Often Always Visiting a museum or art gallery 33.77% 44.01% 16.56% 5.66% Visiting a library 11.79% 35.15% 29.48% 23.58% Attending a festival 13.82% 48.03% 31.36% 6.80% Attending live music, theatre or dance performances 14.07% 42.20% 31.21% 12.53% Watching TV or going to films with friends 5.87% 26.52% 47.61% 20.00% Reading books and magazines 1.78% 16.70% 38.31% 43.21% Interest in local history and community heritage 20.80% 42.48% 22.57% 14.16% Playing video games, Anime or other digital activity 67.25% 19.12% 7.03% 6.59% Using Facebook, You Tube and other social networking tools 41.27% 22.49% 18.12% 18.12% Participating in arts and culture activities of different countries 33.41% 47.38% 12.45% 6.77% Total of respondents 460 Statistics based number of response 460 Q2 Heritage also means many things to people. Please indicate your level of interest in the following aspects of Mississauga's heritage. Response percent Low Average High Local history - especially early settlement and pioneers 24.13% 45.87% 30.00% The history of Aboriginal people connected to Mississauga 29.57% 45.43% 25.00% Heritage buildings 18.26% 42.83% 38.91% Museums and archives 20.65% 46.96% 32.39% Genealogy 37.39% 43.04% 19.57% The traditions of different countries 20.22% 49.57% 30.22% Total of respondents 460 Statistics based number of response 460

10

Q3

What impacts or influences your participation at these arts, culture and heritage activities? (select all that apply) Response percent

Response total

Cost/price 71.30% 328 Time factor 70.65% 325 Information/publicity 63.91% 294 Distance to events 52.39% 241 Friends/family participation 35.43% 163 Nature of events 65.22% 300 Weather 40.87% 188 Other (please specify) 12.39% 57 Total of respondents 460 Statistics based number of response 460 Q4

Which of the following five definitions best describes you? Response percent

Response total

Participate a lot in arts, culture and heritage activities 43.04% 198 Participate a little in arts culture and heritage activities 37.83% 174 Rarely participates in arts, culture and heritage activities 9.13% 42 Don't participate but support the City's involvement 7.83% 36 Don't paticipate and don't support the City's involment 2.17% 10 Total of respondents 460 Statistics based number of response 460 Filtered 0 Skipped 0 Q7 Respondent Profile: Please tell us a little about yourself Q8 Sex Response Response

11

percent total

Male 33.99% 156 Female 66.01% 303 Q9

Age Response percent

Response total

Under 18 5.23% 24 18-24 9.37% 43 25-34 16.78% 77 35-44 18.52% 85 45-54 27.45% 126 55-64 16.56% 76 Over 64 6.10% 28 Q10

Level of education Response percent

Response total

No formal education 2.18% 10 High school completed 11.35% 52 College/University completed 61.57% 282 Post-graduate completed 21.18% 97 Prefer not to say 3.71% 17 Q12

How long have you lived in Mississauga? Response percent

Response total

Less than five (5) years 11.11% 50 5 - 9 years 9.78% 44 10 - 14 years 9.33% 42 15 - 19 years 15.33% 69 Over 20 years 41.56% 187 I don't live in Mississauga 12.89% 58 Q13

Do you currently work or attend a school in Mississauga? Response percent

Response total

12

Yes 68.26% 314 No 31.74% 146 Q14

Which of the following best matches your ancestry or ethnic origin: Response percent

Response total

Asia 14.60% 67 Middle East 1.09% 5 Europe 29.19% 134 Africa 0.65% 3 Caribbean 4.36% 20 Aboriginal 0.22% 1 United States of America 2.40% 11 Canada 37.25% 171 South America 2.40% 11 Central America 0.22% 1 Oceania 0.00% 0 Other (please specify) 7.63% 35 Q15

What is your Mother Tongue? Response percent

Response total

English 74.24% 340 French 0.44% 2 Chinese languages 4.15% 19 Urdu 2.18% 10 Polish 1.75% 8 Punjabi 1.31% 6 Tagalog (Pilipino) 1.09% 5 Arabic 0.87% 4 Spanish 2.40% 11 Vietnamese 0.22% 1 Portuguese 1.09% 5 Tamil 0.22% 1 Other (please specify) 10.04% 46

13

Ward No. of Participants Ward 1 54 Ward 2 28 Ward 3 21 Ward 4 35 Ward 5 28 Ward 6 41 Ward 7 26 Ward 8 37 Ward 9 45 Ward 10 14 Ward 11 127 Unclassifiable+ 8 Total 364 Cities No. of Participants Toronto 18 Oakville 7 Brampton 12 Burlington 3 Thornhill 1 Hamilton 1 Milton 4 Vaughan 1 Rockwood 1 Acton 1 Florida (USA) 1 Unclassifiable 3 Total 53

APPENDIX B: PRIZM Analysis Summary Visual Arts Mississauga 1378 Customers: 1040 Mississauga residents

Top 5 Clusters By Count By Index

1 Winner’s Circle Urbane Villagers 2 Pets & PCs Cosmopolitan Elite 3 Suburban Rows Asian Affluence 4 Newcomers Rising Suburban Gentry 5 Urbane Villagers God’s Country

Weak Clusters By Count By Index

1 Lunch at Tim’s Single City Renters 2 Asian Up-and-Comers New Italy 3 Daytrippers & Nightowls Daytrippers & Nightowls 4 Single City Renters South Asian Society 5 New Italy Newcomers Rising

Weak Clusters based on city of Mississauga Top 10 Clusters

1 South Asian Society 2 Newcomers Rising 3 Old World Style 4 Suburban Rows5 Pets & PCs6 Blue-Collar Comfort 7 Grey Pride 8 Cluttered Nests

CHARACTERISTICS OF TOP 5 CLUSTERS: BY COUNT Winner’s Circle Well-off middle-aged exurban families Pets & PCs Large upscale suburban families Suburban Rows Young and comfortable immigrant families in suburbia Newcomers Rising Young midscale immigrants in city apartments Urbane Villagers Wealthy middle-aged urban sophisticates

MAP OBSERVATIONS Significant clusters city-wide, except for the North East where there are virtually no customers.

Choral Society

1032 Customers: 576 Mississauga residents

Top 5 Clusters By Count By Index

1 Winner's Circle Suburban Gentry 2 Suburban Rows Young Digerati 3 Urbane Villagers Urbane Villagers 4 Newcomers Rising Money & Brains 5 Grey Pride Cosmopolitan Elite

Weak Clusters By Count By Index

1 Park Bench Seniors Single City Renters 2 Big City Blues Big City Blues 3 Single City Renters Park Bench Seniors 4 Young Digerati Pets & PCs 5 Cosmopolitan Elite Newcomers Rising

Weak Clusters based on city of Mississauga Top 10 Clusters Pets & PCs 1 Newcomers Rising 2

South Asian Society 3 Suburban Rows 4 Blue-Collar Comfort 5 Winners Circle 6 Cluttered Nests 7

CHARACTERISTICS OF TOP 5 CLUSTERS: BY COUNT

Winner's Circle Well-off middle-aged exurban families Suburban Rows Young and comfortable immigrant families in suburbia Urbane Villagers Wealthy middle-aged urban sophisticates Newcomers Rising Young midscale immigrants in city apartments Grey Pride Midscale suburban apartment-dwelling seniors

MAP OBSERVATIONS Significant clusters south of highway 403, as well as in the North West. There are virtually no customers in the North East.

Orchestras Mississauga 1162 Customers: 960 Mississauga residents

By Count By Index Top 5 Clusters

Urbane Villagers Cosmopolitan Elite 1 Winner’s Circle Young Digerati 2 Cluttered Nests Urbane Villagers 3 Newcomers Rising Money & Brains 4 Money & Brains Cluttered Nests 5

By Count By Index Weak Clusters

Big City Blues Asian Up-and-Comers 1 Single City Renters Lunch at Tim’s 2 Lunch at Tim’s God’s Country 3 Asian Up-and-Comers Big City Blues 4 God’s Country Single City Renters 5

Weak Clusters based on city of Mississauga Top 10 Clusters

1 Pets & PCs 2 South Asian Society 3 Old World Style4 Newcomers Rising 5 Suburban Rows 6 Winners Circle 7 Blue-Collar Comfort 8 Grey Pride

CHARACTERISTICS OF TOP 5 CLUSTERS: BY COUNT

Urbane Villagers Wealthy middle-aged urban sophisticates Winner’s Circle Well-off middle-aged exurban families Cluttered Nests Upper-middle-class multigenerational families Newcomers Rising Young midscale immigrants in city apartments Money & Brains Upscale and educated professionals and their families

MAP OBSERVATIONS Significant clusters around the South East, and scattered

distribution around the South West. There are virtually no customers in the North East.

Mississauga Arts Council 1612 Customers: 853 Mississauga residents

Top 5 Clusters By Count By Index

1 Winners Circle Money & Brains 2 Urbane Villagers Cosmopolitan Elite 3 Suburban Rows Suburban Gentry 4 Money & Brains Startups & Seniors 5 Cluttered Nests Urbane Villagers

Weak Clusters By Count By Index

1 Asian Up-and-Comers Pets & PCs 2 God’s Country Newcomers Rising 3 Park Bench Seniors South Asian Society 4 Asian Affluence New Italy 5 Big City Blues Asian Affluence

Weak Clusters based on city of Mississauga Top 10 Clusters

1 Pets & PCs 2 Newcomers Rising3 South Asian Society 4 Suburban Rows 5 Blue-Collar Comfort 6 Old World Style CHARACTERISTICS OF TOP 5 CLUSTERS: BY COUNT

Winners Circle Well-off middle-aged exurban families Urbane Villagers Wealthy middle-aged urban sophisticates Suburban Rows Young and comfortable immigrant families in suburbia Money & Brains Upscale and educated professionals and their families Cluttered Nests Upper-middle-class multigenerational families

MAP OBSERVATIONS Significant clusters around the South West, South East, and North West. Noticeable presence of customers in the North East compared to the rest of the groups.

 

 

 

 

 

   

     

Appendix J  

Funding Culture and Building Financial Stability  

October, 2008 

 

 

 

 

 in association with 

 

 

  

  

2 

  

Background The Mississauga Arts Review Taskforce in its final report in December 2005 recommended that “Mississauga City Council, through the Culture Division, develop an overall strategy for the arts, including a vision statement and the requirement for the arts strategy to be considered in all aspects of future municipal planning”.1 In June 2007, City Council approved the development of an Arts and Culture Master Plan2 for the City of Mississauga and in June 2008, after a public proposal call, the team led by the Canadian Urban Institute (CUI) was retained to carry out that task.  The Taskforce’s report indicated that a strategy for the arts ought to spell out Mississauga’s position on • Funding for the arts,  • The development and maintenance of public art and arts facilities,  • Key priorities for promoting and championing the arts, and  • The inclusion of the arts in overall City planning.  The CUI and the study team are examining each of these areas and other aspects of culture and the creative economy in Mississauga.  The Mississauga Culture Master Plan (MCMP) study will contain analysis and recommendations in these areas and will be submitted to staff at the end of 2008. Culture Division staff will review and present the study to Council early in 2009. The MCMP study will address cultural infrastructure and cultural spaces including funding mechanisms to maintain a state of good repair on capital assets in the cultural sector and provide infrastructure for performance, display, assembly and dissemination of cultural activity. The MCMP will also address how the City can marshal culture, heritage, creativity, and innovation to contribute to Mississauga’s strategic objectives and future growth.  However, at the request of the Mayor and the Office of Arts and Culture (now the Culture Division), the study team was asked to bring forward an excerpt of the broader study for consideration by City Council as part of the 2009 budget cycle.  It examines how to improve the organizational strength of arts, culture and heritage organizations in Mississauga by implementing best business practices and measures to improve the financial security of these groups.  

Introduction This report examines the current situation of funding for arts in Mississauga and suggests measures to address financial challenges facing some arts, culture and heritage organizations, reduce deficits, provide technical expertise and stable, long‐term funding to established and emerging arts organizations; and leverage increased support from the private sector and other levels of government.  This report examines the concept of “arts stabilization” as it has been applied in other cities in Canada. Arts stabilization is a private sector lead program that provides governance, management and financial tools to strengthen the internal capacity of arts, cultural and heritage organizations to increase their long term artistic and financial viability. By developing strong strategic and business plans, organizations are able to attract professional staff and strong Board members committed to an artistic vision, 

                                                            1 A Framework for the Future Vitality of the Arts in Mississauga, Mississauga Arts Review Taskforce Report to Mayor McCallion, December, 2005 

2 The Arts and Culture Master Plan has officially been named the Mississauga Culture Master Plan (MCMP) 

Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

3 

programming innovation and promotion. This in turn leads to a strengthened cultural product, increased financial support and a stable functional organization.  The report also assesses three current funding programs:   

• The Arts and Culture Grant Program,  • The Community Cultural Festivals and Celebrations Grant Program (CCFC), and  • The Capacity Building Grant Program  

The report recommends that Council allocate $235,175 each year for four years for a total of $940,700 to the Arts and Culture Grant program and the Community Cultural Festivals and Celebrations Grant Program and $300,000 in the 2009 budget year to kick start the arts stabilization fund. The total additional amount to be considered for allocation in 2009 budget year is $535,175.   In addition, the report makes a number of recommendations about how to further the involvement of the representatives of the private sector and other orders of government in the financial stability and artistic viability of cultural groups in Mississauga.

The Current Situation 

Arts & Culture Grant Program  From 1981 to 2007, the Mississauga Arts Council (MAC) allocated grants to cultural groups on behalf of the City of Mississauga.  In 2005, the Arts Review Taskforce recommended that the City should assume direct responsibility for making grants to arts groups. It cited community dissatisfaction with the clarity and consistency of MAC’s funding recommendations; not enough consideration of artistic merit in making grant decisions and the City’s developing capacity to become a granting agency as some of the reasons for recommending the shift.  In 2007, Council directed the newly formed Office of Arts and Culture to establish a new granting program to replace the MAC grant program. The goals established for the Program were to: 

 Help eligible organizations develop exemplary programs and services for art, culture and heritage; and  Advance knowledge, understanding and the appreciation of arts, culture, and heritage for the citizens of Mississauga. 

 The program’s expanded scope (to include heritage and culture) reflected the broader mandate of the new Office of Arts and Culture. The new program included funding streams for operating, project support, and minor capital items.  Funding was made available to emerging and established professional and community based arts, culture, and heritage organizations incorporated as not for profit organizations in the Province of Ontario; with a primary mandate to provide and support arts, culture or heritage activity on a year‐round basis, and a track record of quality programming or services.  Applicants had to be based and active in Mississauga and provide programming or services that were open to the public and publicized city‐wide.    

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

4 

An Assessment Committee comprised of City staff and arts professionals from Mississauga’s cultural community evaluated all applications based on three assessment categories:  

Program Merit – assesses the applicant’s program content, expertise, distinctiveness, evidence of ongoing self‐assessment and fulfillment of its mandate.  

 Community Impact – assesses the applicant’s audience appeal, extent and diversity of public access, level of engagement with other initiatives, and the expression of community interests and issues.  Organizational Effectiveness ‐ assesses the applicant’s administrative and governing competency, financial stability, accountability and planning, ability to respond to change, outreach and marketing strategies, and demonstrated need for financial assistance. 

 In 2008, the Arts & Culture Grant program provided $870,869 to not‐for‐profit organizations. The distribution of the grants was as follows :  

$849,006   in operational grants to assist with general operating and program costs  $10,000   in project grants to support specific events or activities taking place within a 

limited period  $11,863   in small capital grants, for minor capital items such as program or office 

equipment with a life time of 5 years or more   Twenty six organizations received Arts & Culture Grant funding in 2008, of which 22 had previously received funding from the MAC. The Art Gallery of Mississauga and the Mississauga Arts Council that had previously received their funding through a Corporate Grant received that funding from the Arts & Culture Grant Program in 2008.  Only one organization received new funding.  81.5 percent of the program funds were distributed to five major arts organizations listed in the table below. 18.5% of funding was distributed to the remaining twenty eligible organizations.3

 

TABLE 1 ‐ DISTRIBUTION OF ARTS & CULTURE GRANTS 

 Organization 

2008 Arts & Culture Grant 

Art Gallery of Mississauga  $223,143

Mississauga Arts Council  $201,726

Mississauga Heritage Foundation  $135,000

Orchestras Mississauga  $90,000

Visual Arts Mississauga  $60,000

Total ‐ 5 major arts organizations  $709,869

Total ‐ other arts organizations receiving grants  $161,131

Total ‐ Arts & Culture Grants  $870,869

                                                            3 Mississauga Corporate Report, Overview of Cultural Granting Programs, May 2, 2008, Appendix 2 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

5 

Evaluation 

The Arts Review Taskforce identified the accepted industry standard for evaluating a city’s support to the arts to be the direct investment it makes via cash grants to non‐municipal groups for their annual activities.4 The taskforce demonstrated that Mississauga’s per capita funding to the arts in 2004, based on a population of 662,500 was $1.21, an amount the Taskforce ranked lowest among the major Canadian cities cited in the report. Given Mississauga’s proximity to Toronto, the Taskforce argued that $3 per capita would be an appropriate level of funding for a city the size of Mississauga. When 2004 funding to other types of cultural groups (i.e. heritage) was included in the calculation the per capita figure for Mississauga was raised to $1.39. The City Manager in a report to General Committee in May 2008 stated that “based on the 2008 funding allocations to cultural groups, and assuming a population of 700,000, the per capita funding amount to cultural organizations has been increased to $1.50, a figure that is more than keeping pace with population growth.”5 The same report notes that the percentage increase in funding to cultural organizations from 2007 to 2008 was 14.2%.

In 2007, a study ranked per capita municipal funding to the arts and festival sector among seven cities in Canada (Table 2)6. The study compared direct investment that municipalities make via cash grants to non‐municipal art or cultural groups to provide arts and cultural events or festivals. The amount does not include in‐kind services. We have added a line to the table to show Mississauga’s grants to arts/festivals and per capita rate in comparable years. Mississauga’s 2005 per capita rate of $1.31 represents 36% of the lowest 2005 per capita rate in the study (Ottawa) and 21% of the national average ($6.23) in 2005.  

TABLE 2 ‐ PER CAPITA ARTS/FESTIVAL FUNDING – MUNICIPAL RANKING IN 2003 & 2005

 

 

City 

2003 Municipal 

Arts/ Festival Funding 

2003 Population 

2003 Funding Per‐capita

2005 Municipal 

Arts/Festival Funding 

2005 Population 

2005 Funding Per‐Capita 

Vancouver  $5,310,532  576,226 $9.22 $6,933,970 583,267  $11.89Montreal  $11,148,430  1,871,000 $5.96 $13,182,110 1,874,000  $7.03Winnipeg  $3,228,655  642,800 $5.02 $3,989,552 650,100  $6.14Toronto  $13,406,860  2,613,832 $5.13 $15,049,950 2,607,637  $5.77Edmonton  $2,717,900  667,000 $4.07 $3,469,600 712,391  $4.87Calgary  $3,611,650  922,315 $3.92 $4,113,992 956,078  $4.30Ottawa  $2,862,946  839,566 $3.41 $3,154,374 865,550  $3.64Mississauga  $802,200  662,500 $1.21 $922,180 700,000  $1.31Average  $6,040,996  1,161,820 $5.25 $7,126,650 1,178,432  $6.23

                                                            4 A Framework for the Future Vitality of the Arts in Mississauga, Mississauga Arts Review Taskforce Report to Mayor McCallion, December, 2005 p.29 5 Mississauga Corporate Report, Overview of Cultural Granting Programs, May 2, 2008, p.5 6 City of Ottawa 2005 Cross Canada Municipal Government Funding Per‐Capita Study 2006, January 2007 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

6 

Currently Mississauga has $929,300 available for funding through the Arts and Culture Grant program; $80,000 available for funding through the Capacity Building Grant program and $150,000 available through the Community Cultural Festivals and Celebrations Grant Program for a total of $1,159,300.   

 

TABLE 3 ‐ 2008 BUDGET & EXPENDITURE

Program  Funding Arts & Culture Grant Program   $929,300 

Community Cultural Festivals & Celebrations Grant Program  $150,000 

Capacity Building Grant Program  $80,000 

Total   $1,159,300 

Conclusion The low level of funding (by national standards) available to arts, culture and heritage groups in Mississauga contributes to a range of difficulties identified by the Taskforce in 2005. Inordinate effort on financial survival and administrative issues rather than artistic creation; lack of support for new projects that support diversity in the arts and lack of a strong funding base on which to leverage financial support from other sources were mentioned by the Taskforce. Based on recent conversations that the MCMP study team has had with many groups, these are still issues in the arts and culture community.   Without stable funding, organizations cannot retain the staff and volunteers necessary to build capacity and create the foundation for growth.  Without professional arts staff and committed long term volunteers it is very unlikely that organizations will be able to undertake the process of strengthening management and governance capacity. This affects not only the signature groups referred to in the Taskforce report but a whole range of important arts, culture and heritage organizations in Mississauga including festivals and celebrations. At the current level of municipal funding it is not reasonable to expect that the established arts organizations, much less the other important emerging arts, heritage and cultural organizations in Mississauga will be able to achieve long term organizational sustainability.   

Community Cultural Festivals and Celebrations Grant Program (CCFC) In the fall of 2007 Council directed staff to develop a new granting program for cultural festivals and celebrations that would be more accessible to grassroots organizations than the City’s existing grants programs. Neither the Arts and Culture Grant Program nor the Corporate Grant Program were seen to be suited to the needs of festivals and celebrations. The mandate of the Arts and Culture Grant Program did not accommodate festivals with significant retail or entertainment components and was not designed to fund one‐ time events. The Corporate Grant Program did not have a capacity to assess the cultural merit of festivals and celebrations.   The Office of Arts and Culture (now the Culture Division) carried out a best practices review of 8 Canadian and 3 international programs. The review found that many governments saw financial support to festivals and celebrations as an effective way to achieve a range of outcomes including economic development, partnership development, community development, cultural development and fostering social inclusion in diverse communities.    

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

7 

In January 2008, Council approved the establishment of the Community Cultural Festivals and Celebrations Grant Program (CCFC) to assist both professional and grassroots organizations with costs associated with the presentation of festivals and celebrations to Mississauga residents and visitors. The program was launched in February 2008 to provide funding for 2008 cultural festivals and celebrations. Eligible applications were evaluated in a comparative context by an Assessment Committee comprised of City staff from the Culture Division and Recreation and Parks, according to the following assessment criteria: 

Merit  ‐ the initiative’s vision and direction, the quality, program content, track record, and its support of Mississauga‐based cultural practitioners 

 Organizational Effectiveness and Ability to Meet Goals ‐ the organization’s staff and/or volunteer structure, accountability, planning and financial stability, goals and measures of success, and demonstrated added value from and/or need for financial assistance from the City of Mississauga 

 Community /Economic Impact and Involvement ‐ the initiative’s audience appeal, extent of public access, contribution to social and cultural development, extent of community support and volunteer opportunities, demonstrated quantifiable economic benefits and increased economic activity in the city. 

  

CCFC Budget & Allocation TABLE 4 – DISTRIBUTION OF CCFC GRANTS

Festival or Celebration 2008 

CCFC Grant Mississauga Waterfront  $40,000

Carassauga   $10,000

Southside Shuffle  $15,000

Bread & Honey  $12,810

Clarkson 1808  $15,000

Streetsville 150th  $10,000

MuslimFest  $7,000

Port Credit Busker Fest  $5,000

Santa Claus Parade  $4,700

Speak Up!  $4,275

Streetsville Canada Day  $4,200

Kalayaan Filipino  $4,000

Port Credit Canada Day  $4,000

Malton Community  $3,160

Diwali Celebration  $1,000

TOTAL  $140,145

The total amount recommended for the CCFC program was $150,000 allocated as follows ‐ $25,000 for new/emerging festivals &celebrations; $125,000 for established festivals & celebrations and additional funding for major one time festivals and celebrations would be assessed individually.  New and emerging festivals would qualify for the lesser of $5,000 or 50% of their budget. Established events would qualify for the lesser of $40,000 or 10% of their budget.  In 2008, the allocation for the CCFC program was $140,145.  

Conclusion Celebrations and festivals are an important expression of culture and community in Mississauga. A portion of the increase to the Arts and Culture Grants program should be 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

8 

dedicated to the CCFC grant stream.  Celebrations and Festivals are built on partnerships between government, community and the private sector; they are platforms for a wide range of cultural and heritage expression; they establish an identity that can create a powerful tourism draw and a significant economic impact.  The City of Mississauga should be seen primarily as an enabler, facilitator and promoter rather than as the principal funder of these kinds of events.   

Recommendation #1 That the City of Mississauga increase the per capita financial allocation to cultural organizations, including festivals and celebrations, from $1.50 to $3.00 over the next four years beginning in 2009. This will raise the combined Arts and Culture Grants Program and the Festival and Celebrations Grant Program (excluding city owned cultural facility operation costs) by $940,700 at the end of year four. 

 

Capacity Building Grant Program In July 2007, City Council approved a grant program7 to help established arts, cultural and heritage organizations in Mississauga achieve long term organizational sustainability. This program was designed to enable groups to work with an experienced consultant or resource person to enhance organizational effectiveness by:  

• Strengthening governance & management practices • Assessing organizational strengths, weaknesses, challenges & opportunities • Increasing planning capacity and building planning into ongoing operation • Developing strategies to address identified needs  

 The program was designed to allow organizations to engage in three types of capacity building activity:  

Problem Definition  ‐To identify the issues that are immediately and adversely affecting the organization 

Organizational Assessment ‐To obtain a clearer picture of overall health and capacity through a comprehensive assessment 

Planning  ‐To engage a consultant to assist with the creation of specific plans 

 To be eligible for the program, an applicant would have to:   

• be incorporated as not‐for‐profit in the province of Ontario with a principal mandate to provide and support arts, culture or heritage activities in the province of Ontario, on a year‐round basis 

• be based and active in Mississauga • provide programming or services that are open to the public and publicized city‐wide • be governed by an active Board of Directors & employ professional staff • have received operating grants from the Mississauga Arts Council and/or the City of Mississauga 

for a minimum of five years prior to the application deadline.  

                                                            7 Corporate Report, Recommendations Regarding Applications to the Capacity Building Grant Program, January 11, 2008,  

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

9 

Applicants were assessed against the following evaluation criteria:  • A clear and compelling expression of need.   • Indication that the project's activities will be inclusive and involve Board, staff and other 

stakeholders.   • A good understanding of how the project's expected outcomes will serve to strengthen the 

organization.                        • Comprehensive selection process to select a project consultant with appropriate expertise.                              • Appropriate budget for the project's size and scope. 

 

Capacity Building Budget & Allocation A total of $80,000 was made available for the program in its first year. Seven organizations submitted applications. All applicants were evaluated against the assessment criteria by an Assessment Committee comprised of staff from the Culture Division.   Six organizations were allocated a total of $36,130 in 2008.  

Conclusion 

For arts, culture and heritage organizations with operating budgets greater than $100,000 that employ professional staff we are recommending that Mississauga establish an arts stabilization program which we describe in the next section. Organizations with smaller budgets that would not be eligible for the arts stabilization program may nevertheless need technical assistance, for example to learn to operate contact management and electronic ticketing software, to learn fundraising and /or promotion techniques and help with other specialized knowledge. The Culture Division should retain the Capacity Building grant program to receive applications from smaller and emerging organizations for this kind of technical assistance.  

TABLE 5 ‐ DISTRIBUTION OF CAPACITY BUILDING GRANTS 

Organization 2008 Capacity Building Grant 

Art Gallery of Mississauga 

$8,000

Mississauga International Children’s Festival 

$5,130

Chamber Music Society  $5,000

Choral Society  $8,000

Festival Youth Choir  $5,000

Orchestras Mississauga  $5,000

Total  $36,130

 

Recommendation #2 

That the capacity building grant program administered by the Culture Division be renamed the technical assistance grant program and be retained at its current funding level of $ 80,000 to provide technical assistance to arts, culture and heritage organizations. 

 

 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

10 

 

Why Mississauga Needs an Art Stabilization Fund In the opinion of the study team, the major organizational challenges facing Mississauga’s arts and culture groups are, for the most part, the result of structural funding problems – not enough operating funds, a lack of working capital (the difference between current assets and current liabilities that provides the cash reserve a business needs to grow or take advantage of artistic opportunities) and a lack of broad community based funding especially from the private sector. Arts, culture and heritage organizations in Mississauga need more than steady annual operating funding from a variety of sources to achieve leadership stability and to fulfill their artistic missions. While an increase in municipal grants and timely technical assistance grants for arts and cultural groups and community celebrations and festivals will send an important signal about the City’s commitment to financial stability, they alone are not enough to secure the long term viability of the cultural sector in Mississauga.  The City of Mississauga should see the current situation as a strategic opportunity to encourage selected arts, culture and heritage organizations to diversify their funding sources and volunteer recruitment, strengthen their organizational capacity in order to be able to realize their creative potential. The vehicle for this strategic initiative is an arts stabilization program. Arts stabilization in Mississauga will create a pathway for the private sector to connect with the arts, culture and heritage community in a way that does not always rely upon City Hall.   To achieve this, the City of Mississauga should be a significant contributor to, and play a leadership role in, facilitating the development of a community based private sector led arts stabilization program. The program would  provide organizational assessments, deficit reduction incentives and working capital grants to arts and cultural organizations that agree to strengthen their fundraising, marketing, financial systems, board recruitment and programming capacity.  When coupled with a strong commitment to a strategic plan and business plan, the stabilization process will, in 3 to 5 years time, create working capital reserves and the organizational capacity to allow arts groups to realize creative and artistic opportunities and invigorate their organizations and leadership

 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

11 

Community Arts Stabilization and Working Capital  The MCMP study team is proposing that Mississauga immediately take steps to develop a community arts stabilization and working capital program. Community based and private sector led, the arts stabilization program will work in conjunction with an enhanced arts and culture grants program, to address funding and capacity issues that are of immediate concern to the arts and culture community in Mississauga.  

 What is Arts Stabilization? Arts Stabilization Manitoba describes it as8:  

The  concept  of  arts  stabilization,  as  it  has  emerged  in Manitoba,  is  community‐based, private‐sector‐led, and part of a Pan‐Canadian initiative.  It allows a community to make a strategic investment in the long‐term viability of its arts and cultural sector.  The goal of the Manitoba  Arts  Stabilization  Program  is  to  strengthen  arts  and  cultural  organizations  by implementing best business practices.    Underpinning  every  arts  stabilization  initiative  is  the  recognition  that  organizational strength  provides  the  best  context  for  sustaining  excellence  of  artistic  programming  and expression.  Equally important is private and public sector recognition of the importance of the  long‐term health and durability of  the arts and cultural sector  to  the community as a whole.  The Manitoba Arts Stabilization Program  is a private  sector  lead program of governance, management and  financial  tools designed  to  strengthen  the  internal  capacity of arts and cultural organizations and to  increase their  long‐term stability and viability.   This Program focuses on management  issues, with  the understanding  that  the core component  in  long‐term stability is the strength of the artistic product produced by the organization. The ability of  cultural  organizations  to  adapt  and  transform  is  the  key  to  long‐term  stability.  Arts stabilization is a process of change.   

 The Creative Trust describes arts stabilization in the following fashion9:  

Community working  capital  or  arts  stabilization  programs  improve  the  long‐term  artistic and  financial viability of organizations by means of  three key program components –  the provision  of  expert  technical  assistance,  assistance  with  deficit  retirement,  and  the establishment  of  working  capital  reserves.  They  operate  within  a  limited  timeframe, typically achieving their objectives in about seven years and then dissolving.  Participating  companies  are  assisted  in  developing  realistic  long‐term  strategic  plans  – including deficit reduction plans,  if necessary – and are able  to call upon consultants with 

                                                            8  Arts Stabilization, Performance Guidelines, August 2007 

9 Working Capital for the Arts, Feasibility Study Final Report, 2001 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

12 

expertise in fundraising, marketing, financial systems or any other area of need. If they have a deficit, they are required to reduce it by half. They receive the remaining half as a grant, allowing  them  to  continue  the  program  deficit‐free  and  in  financial  balance.  For  the remaining  years  of  the  program,  they  are  required  to maintain  that  balance;  if  they  are successful, they are rewarded with working capital grants that they retain in restricted cash reserve funds. These reserves provide a permanent buffer against cash flow fluctuations and unanticipated  shortfalls;  they  also  provide  the  freedom  to  respond  to  exciting  new opportunities.    

Throughout  the program participating  companies are helped  to develop new  skills,  identify and  solve organizational problems, and develop new, more effective ways of working.  

Where does the money come from? Arts Stabilization programs are jointly funded by the three orders of government, the private sector and individual philanthropic donors. The Creative Trust has received contributions from all orders of government, more than twenty charitable foundations and about fifteen major corporations including all the major Canadian banks.  Arts Stabilization Manitoba is a $6.4 million program that has received funding from all orders of government ($2.9 m) and from four family foundations and other corporations ($3.5m) including major banks and insurance companies. A number of national corporations and Canadian foundations are familiar with arts stabilization funds and have participated in similar initiatives in Vancouver, Winnipeg, Toronto and the Atlantic provinces.  

What does it pay for? Funding from the Arts Stabilization program is provided to hire consultants to undertake organizational assessments. Funding is provided for working capital (ASM). In some models of the program, funds are available for deficit reduction and technical assistance (Creative Trust).   

Governance An arts stabilization program is community based and private sector led. It should not be part of any government agency and ought not to have elected officials on its Board of Directors. Typically the organization is time limited, seeking to accomplish its mandate in five to seven years.  

Program Components The MCMP team examined arts stabilization programs in Canada and the United States and consulted with Derek Smith, Executive Director of Arts Stabilization Manitoba (ASM) and Jini Stolk, Executive Director of the Creative Trust in Toronto. The team also convened a one day workshop to which we invited experts in strengthening cultural communities and building organizational capacity. Staff of the Mississauga Culture Division also attended the workshop. Based on this work, the team suggests that the program be comprised of the following components:10

                                                             10 Application for the Creative Trust and Program Guideline for Arts Stabilization Manitoba are appended.  

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

13 

1. Entrance Criteria   Cultural groups applying to the program have to meet certain eligibility criteria. These should be developed to meet the needs of the Mississauga community but ought to include at least the following requirements ‐ that the organization be an incorporated non‐profit arts or cultural group; employ professional arts staff; have an annual operating budget of at least $100,000, an accumulated deficit not greater than 25% of its operating budget and a plan to retire it.  

2. Organizational Assessment Pre‐approved consultants paid for by the program undertake an organizational financial and governance assessment (much like the studies currently provided for through the capacity building program). Consultants must have business experience but should also have some experience with the arts and culture. Based on the assessment, the organization will be expected to develop a 3 to 5‐year Strategic Plan and a 3 to 5‐year Business Plan (including an operating Budget) for approval by the organization's Board. This forms the basis for a contract between the stabilization program and the cultural organization.   

3. Deficit Reduction The participating cultural group must eliminate its deficit (if it has one) within 24 months. The business plan will include strategies to achieve this. Some programs have a deficit reduction incentive (Manitoba doesn’t, Creative Trust does). The Creative Trust contributes up to fifty percent of the deficit in two installments at each of two year‐ends.  If no surplus is achieved, then the group can take a “year off” but if there is an operating deficit for two years in a row the organization will have to leave the program.  

4. Working Capital Working capital is the difference between current assets and current liabilities. If an organization has working capital it is a sign of financial health. If not, it indicates an inability to meet financial obligations and is usually accompanied by persistent cash flow difficulties, insufficient inventories, problems meeting salary or other costs, and take advantage of cash discounts.  Working capital reserves provide liquidity for cash flow and are often 20% to 25% of the organization's annual operating budget at specific times during a year.11

 The Manitoba program provides Working Capital Grants of 20% of an organization's earned income, based on the last completed audited financial statements, to a maximum of $500,000 payable over a five‐year period. The funds have to be repaid within the annual fiscal period. The Creative Trust program provides up to four equal annual Working Capital Awards, to a maximum total of 25% of the cultural group’s base year revenues. The participating cultural group is only eligible for working capital grants when it has eliminated its deficit, achieved breakeven results or earned a surplus and is making substantial progress toward the goals of its business plan and work plan. 

 

                                                            11 Arts Stabilization Manitoba, Program Guidelines, p.3 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

14 

5. Ongoing Technical Assistance A technical assistance program provides expert knowledge to cultural groups to meet specific needs like skills training, strategic planning, fundraising, marketing, board and volunteer development. The ASM has established a permanent Endowment Fund for Technical Assistance administered by the Winnipeg Foundation.  The annual income from the endowment provides grants for Technical Assistance to arts and culture organizations that have qualified and received the full working capital allocation. The Creative Trust provides funds up to $30,000 from the Working Capital Program to provide technical assistance to organizations in areas such as specialized knowledge and the acquisition of technological equipment or software, etc. A number of experts we consulted emphasized the importance of having an ongoing series of seminars and roundtables to build community and facilitate learning, sharing and group problem solving in the arts and culture community.   

 

What Does It Cost? The amount of money that will be raised to support the stabilization program will vary from community to community. In order to establish a general estimate of the fundraising target for the Mississauga arts stabilization program, the study team examined selected financial data of the organizations who received arts and culture grants in 2008 from Mississauga. The groups were divided into three categories – Signature Groups, Arts and Culture Grants recipients and Celebrations and Festivals grant Recipients.  

 Signature Groups The Signature Groups currently operating are Visual Arts Mississauga, Orchestras Mississauga, Mississauga Choral Society and the Art Gallery of Mississauga. Of the four, two groups ‐ Orchestras Mississauga and the Mississauga Choral Society have deficits totaling $100,131 with Orchestras Mississauga’s share being $94,664. The other two groups have accumulated modest operating surpluses.   All of the groups have a need for working capital reserves which at 20% of their last year’s operating we estimate to be an aggregate of approximately $400,000 annually.   Arts and Culture Grants Recipients Of the thirteen groups which received arts and culture grants in 2008, only the Mississauga Theatre Alliance accumulated a deficit ($6,674). All the other groups have accumulated modest operating annual surpluses. For calculation purposes, the combined need for working capital was restricted to the seven groups with professional staff. We estimate the need to be a total of $ 230,466 annually.  Community Celebrations and Festivals Thirteen groups received grants from the Celebrations and Festivals budget in 2008. None of these groups have accumulated a deficit and seven of the groups have an operating annual surplus. Three organizations are part of the BIA and the rest appear to operate on a break even basis.  The calculation of working capital is based on 20% of the total annual operating budgets of groups with professional staff and is assessed at a total of $379,483 annually. 

 

   Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

15 

Cost The Mississauga Arts Stabilization Fund would provide funds to eligible cultural organizations for three purposes.   

• To hire consultants to undertake organizational assessments and development strategic and business plans. ,  

• To provide working capital grants and  

• To provide deficit reduction incentives  The total amount that would need to be raised from the private sector, individual philanthropic donations and the three orders of government to establish the Mississauga Arts Stabilization Fund is estimated to be about $1,350,000. We suggest that fundraising targets for this amount be set at 50% from the private sector and 50% from the public sector. The City of Mississauga should make a pledge of $300,000 in 2009 to kick start the fund and set an example to other orders of government and the private sector, from which the balance of the fund would be raised. This amount compares favorably with the $500,000 that the City of Winnipeg donated to Arts Stabilization Manitoba.  The largest component of the stabilization fund would be allocated to organizations to create working capital reserve funds. One of the incentives for an organization to successfully complete the arts stabilization program is that as a result of achieving the stabilization program’s goals, it will have received from the stabilization fund a working capital reserve equal to about 20% of its base revenues. The approximate size of the fund that would be required in Mississauga could be estimated to be equal to 20% of the base revenue ($5,058,365) of about 20 arts and culture groups in Mississauga with professional staff. This would amount to about $1 million. This money could be raised in annual increments.   The second component of the fund would be funds in the amount of $150,000 for matching deficit reduction incentive awards.  Based on available information, the accumulated deficits for all the arts and culture organizations receiving 2008 arts and culture grants in Mississauga is about $107,000. Most of that amount is held by one organization: Orchestras Mississauga.  The amount allocated to the deficit reduction component of the fund would be reviewed regularly and determined by the fund’s Board of Directors.  The third component of the fund is estimated to be about $200,000 to hire consultants to undertake organizational assessments on which are built the 3‐5 year strategic plans and business plans that lie at the heart of the arts stabilization program.

 

Recommendation #3 

That the City of Mississauga endorse the Mississauga Arts Stabilization Fund and direct the Culture Division to work with corporate and community leadership to facilitate the development of the program.  

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

16 

Recommendation #4 

That the City of Mississauga pledge an amount of $300,000 in 2009 to the arts stabilization fund to kick start the fund and set an example to the private sector and other orders of government. 

Recommendation #5 

That the Culture Division convene a roundtable session with representatives of the private sector, voluntary sector and other orders of government to introduce the arts stabilization concept and map out implementation steps. 

Recommendation #6 

That the Culture Division convene an information session about arts stabilization with representatives of the arts and culture community and specifically organizations who have received arts and culture grants in 2008.  

Recommendation #7 

That the Mayor host a session convened jointly with the Office of Economic Development and the Culture Division to brief representatives of Fortune 500 corporations headquartered in Mississauga and any other selected corporate representatives on the benefits of  the arts stabilization program and   fund raising initiative. 

         

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

17 

 Summary of Recommendations  

1. That the City of Mississauga increase the per capita financial allocation to arts organizations and artists including festivals and celebrations from $1.50 to $3.00 over the next four years beginning in 2009. This will raise the combined Arts and Culture Grants Program and the Festival and Celebrations Grant Program by $ 940,700 at the end of year 4. 

2. That the capacity building grant program administered by the Culture Division be retained at its current funding level of $ 80,000 and the name changed to the technical assistance grant program. 

3. That the City of Mississauga endorse the Mississauga Arts Stabilization Fund and direct the Culture Division to work with corporate and community leadership to facilitate the development of the program . 

4. That the City of Mississauga pledge an amount of $300,000 to the Mississauga Arts Stabilization Fund to kick start the fund and set an example to the private sector and other orders of government. 

5. That the Culture Division convene a roundtable session with representatives of the private sector, voluntary sector and other orders of government to introduce the arts stabilization concept and map out implementation steps. 

6. That the Culture Division convene an information session about arts stabilization with representatives of the arts and culture community and specifically organizations who have received arts and culture grants in 2008.  

7. That the Mayor host a session convened jointly with the Office of Economic Development and the Culture Division to brief representatives of Fortune 500 corporations headquartered in Mississauga and any other selected corporate representatives on the benefits of  the arts stabilization program and   fund raising initiative.

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

18 

 

Appendix A 

Stabilization Projects Across Canada Through the Canadian Arts and Heritage Sustainability Program http://www.pch.gc.ca/progs/pcapc‐cahsp/04_e.cfm

 The Arts Stabilization Fund Saskatchewan Inc. P.O. Box 3840 Regina, Saskatchewan  S4P 3R8 Tel.: (306) 522‐8825 Fax: (306) 347‐8996    Arts Stabilization Manitoba, Inc. 401 ‐ 211 Bannatyne Avenue Winnipeg, Manitoba  R3B 3P2 Tel.: (204) 953‐5100 Fax: (204) 953‐5102 www.artsstabilization.ca   

Arts Sustainability Victoria 109 ‐ 645 Fort Street Victoria, British Columbia  V8W 1G2 Tel.: (250) 381‐5532 Fax: (250) 480‐1129 www.victoriafoundation.bc.ca   Bay Area Arts and Heritage Stabilization Program PO Box 69034, RPO Rosedale Hamilton, Ontario  L8K 6R4 Tel.: (905) 523‐5444 Fax: (905) 523‐0160   Creative Trust 215 Spadina Avenue, Suite 129 Toronto, Ontario  M5T 2C7 Tel.: (416) 506‐9047 Fax.: (416) 979‐3936 www.creativetrust.ca   

  

19 

  The Island Arts and Heritage Stabilization Program 119 ‐ 121 Queen Street Charlottetown, Prince Edward Island  C1A 4B3 Tel.: (902) 892‐3440 Fax: (902) 892‐0880 www.comm.fdn.pe.ca   

New Brunswick Arts & Heritage Stabilization Program 1 ‐ 334 Queen Street Fredericton, New Brunswick  E3B 1B2 Tel.: (506) 460‐6600 Fax: (506) 460‐6606 www.nbfa‐fanb.ca   

 

  Funding Culture and Building Financial Stability, October 2008

For more information contact:

City of Mississauga

300 City Centre Drive

Mississauga ON L5B 3C1

Telephone: 905-896-5314

Fax: 905-615-3828

www.mississauga.ca