l’orsa : quelles conséquences sur le pilotage … · une gestion actif/passif fondée sur des...

Conseil en Organisation et Management – secteur assurance

L’ORSA : quelles conséquences sur le pilotage stratégique de l’entreprise ?

24 novembre 2010

2Forum Solvabilité 2 – L’argus de l’assurance - 2010

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Sommaire

L’ORSA et le modèle interne

Les conséquences de l’ORSA sur les circuits décisionnels

Mise en place d’une démarche ORSA pérenne et efficace

Ce qui se dit sur l’ORSA…


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« C’est une occasion de diffuser la culture du risque, y compris dans les secteurs

opérationnels »Sabine Leboulanger, AXA France

« ORSA is not intended to be an internal model with a different name »

Carlos Montalvo Rebuelta, CEIOPS

« L'information et la communication représentent également un enjeu

stratégique si l'on veut fédérer les salariés autour de ces nouvelles notions de

gouvernance des risques »Thomas Colin, Malakoff Mederic

« Avec toutes ces incertitudes, nous hésitons toujours entre modèle standard

ou modèle interne »Thierry Derez, COVEA


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Une définition de l’ORSA Art. 45 de la Directive Européenne Solvency II

L’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) est le système

d’évaluation interne des risques et de la solvabilité faisant

partie intégrante des décisions stratégiques de l’entreprise

L’ORSA n’est… ni une troisième exigence réglementaire en

termes de capital… ni un ERM

L’ORSA est l’intégralité des processus et procédures utilisés

pour s’assurer périodiquement que :

Les risques à moyen et long termes sont clairement identifiés,

contrôlés et valorisés (événements internes et externes pouvant

impacter le niveau de solvabilité : changement réglementaire,

marché financier, environnement économique et concurrentiel…)

Les besoins en fonds propres répondant aux exigences de solvabilité

(MCR et SCR) sont respectés à tout moment

L’objectif de l’ORSA est d’améliorer l’appréciation :

De la corrélation entre les risques propres à l’entreprise

Des besoins en capitaux internes en ligne avec la continuité normale

de l’activité

PILIER 2

Exigences qualitatives et supervision

Gouvernance des risques

ORSA = Own Risk and

Solvency Assessment

Renforcement du contrôle

interne et de la gestion des

risques au sein de

l’entreprise

Auto-évaluation des besoins

de capital.


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Une illustration de l’ORSA

Mesure des risques sous l’ORSA : un pilotage fondée sur une évaluation des risques propres à sa trajectoire

Risque avéré , risque standardisé ….


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Sommaire






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ORSA – Utilisation d’un modèle interne ?Observations

Les formules standards peuvent ne pas correspondre au profil de risque de l’entreprise

Le capital ORSA peut être différent du SCR compte tenu :

de la tolérance et l’agrégation des risques propres à l’entreprise,

d’horizons, de niveaux de probabilité différents....

les écarts devront être analysés et justifiés

Un besoin de capital ORSA supérieur ne signifie pas un capital add-on

Un besoin de capital ORSA inférieur ne signifie pas une diminution du capital statuaire sous

contrainte

Les principes d’évaluation des risques du modèle interne peuvent être différents de ceux utilisés

pour la solvabilité réglementaire mais doivent être cohérent sur tous les domaines de risques

Si modèle interne, adéquation du modèle au profil de risque

Pour rappel : « Projet de Directive du 10 juillet 2007 » :

L'ORSA n'oblige pas les entreprises à élaborer ou appliquer un modèle interne partiel ou intégral. Cependant, si

l'entreprise se sert déjà d'un tel modèle – approuvé - pour le calcul du capital de solvabilité requis, il convient

d'utiliser dans l'ORSA le résultat que fournit ce modèle »


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ORSA – Utilisation d’un modèle interne ?Une évolution certaine des pratiques actuarielles

Coyle & Sharpe © Mal Sharpe Harry Markowitz

Prédiction sur les retours financiers de l’activité d’assurance dégagés par les marges financières, techniques, de gestion futures via l’utilisation de taux d’escomptes élevés pour l’évaluation du passif

Une gestion Actif/Passif fondée sur des paramètres prudentielles et destinée à obtenir un équilibre Actif/Passif et une allocation stratégique d’actif

Activités restreintes à une poignée de spécialistes et utilisation d’hypothèses et de paramètres inspirés du passé

Actuaire du passéActuaire du futur

Utilisation de modèles mathématiqueset financiers reconnus

Une transparence sur le niveau de prudenceprédéfini en utilisant une margede risque explicite

Réévaluation périodique de son exposition aux risques et des besoins de capital économique associés au travers de valorisations des risques basées sur des données interne et externe récentes


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ORSA – Utilisation d’un modèle interne ?Les objectifs

Gestion macro du risque

Analyse quantitative des risques, de leur équilibre/corrélation et

au final de la solvabilité économique

Indicateurs d’aide à la décision captant l’impact risque /

rendement de choix tels que : allocation d’actifs, niveau de réassurance, macro-

couvertures, nouvelle gamme de produits, rapprochements/fusions, …

Communication

Standardisation de l’indicateur « Capital Économique » pour alignement avec les

objectifs de l’entreprise, des normes

marché et européennes

Tous les résultats de l’ORSA devront être communiqués dans

le rapport aux superviseurs « RTS »


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Quels sont les apports de l’ORSA vis-à-vis du modèle interne ?

La structure et la composition des modèles devront permettre à une personne expérimentée –

interne/externe – d’obtenir rapidement une impression raisonnable de la méthodologie

retenue par les modèles et les méthodes de modélisation. En particulier, la description des

principaux éléments suivants :

Méthode d’évaluation des risques propres à l’entreprise et quantifiables ;

Critères pour le choix des méthodes, des variables & paramètres,

des fonctions de distribution ;

Principaux scénarios, facteurs de risques, hypothèses et les interdépendances;

Méthodes de consolidation ;

Incorporation au sein de la gestion des risques de l’entreprise

Périmètre du modèle et quels sont les risques probants pas ou peu mesurés

Un modèle s’appuyant sur des objectifs de développement réalisables, une théorie adaptée, des

scénarios probants, l’opinion d’experts…

Permet la transparence devant les autorités de contrôle et comparé avec les bonnes pratiques du

marché

Points de vigilance

Modèle non comparé avec l’industrie

Modèle incompris par les acteurs de l’entreprise

Manque de transparence sur les aspects techniques négligés ou à améliorer


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Gestion des risques et l’ORSA

Au travers de la mise en place de modèles actuariels (MCR, SCR, GAP, EV…), l’ORSA joue pleinement

son rôle de « responsabilisant » et d’outil d’aide à la prise de décision ; l’ORSA joue le rôle d’une

« courroie de transmission » entre les modèles actuariels et les décisions stratégiques,

commerciales… de l’entreprise

Les indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) aident à la prise de décision dans les opérations en cours,

dans les nouveaux projets et agissent sur l’évolution du référentiel risque et permettent d’ajuster

son appétence aux risques

Modèles actuariels ORSA

Données

«Portefeuilles»

Politique de gestion des risques ( et

définition de l’appétence )

Données« Risques »

Niveau de couverture de

la marge de solvabilité

BAU et Projets

Indicateurs (évaluation des risques)

Prise de décision

Suivi des profils de risques propres à

l’entreprise

Evaluation des écarts entre

réglementaire et ORSA

Réajustement des règles des

modèles et hypothèses

ORSA

Maitrise, pilotage, gestion des risquesMesure réglementaire des risques


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Niveau bas

Niveauintermédiaire

Niveau élevé

Où en êtes-vous en termes de couverture de l’exigence ORSA ?

?

Calcul statutaire des besoins de marge de

solvabilitéSolvabilité I

Lien avec la stratégie

Cartographie des risques

Maîtrise des risques

Mesure des risquesORSA

Modèles Actuariels

Définition du schéma de la gouvernance des risques et appétence

aux risques

Processus ORSA intégré à la gestion des risques

Mesure statuaire des besoins de marge

de solvabilité et des risques - Solvabilité II

Gestion ACTIF/PASSIF

Définition du profil de risque

Culture des risques

Pilotage des risques


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Les grandes étapes de la mise en place d’une démarche ORSA

Un cadre ORSA devra au minima comprendre les composantes suivantes :

Identification et cartographie des

risques

Evaluation globale des risques (y compris

évaluation des concentrations de

risques et avantages de la diversification)

Définition du profil de risque de l’entreprise

Détermination de la propension et de la

tolérance au risque de l’entreprise

Détermination du capital économique

Recensement et mise en œuvre des outils de contrôle et production

des rapports

Surveillance des risques et production

périodique de rapports à destination des

parties intéressées

Etablissement des priorités et des

décisions visant à accroître la valeur de

l’entreprise

Identification et

analyse des risques

²

« Risk assessment »

Reporting

GOUVERNANCE

ERM

Périodique

« reassessment »


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Définition du profil de risque

Cartographie Analyse top

down et bottom up

Classification

des risques

Quantifica-

tion des

impacts de la

survenance

des risques

Consolidation

des risquesIdentification

des risques

Evaluation

des risques

Quantification des risques identifiés

probabilité et sévérité

Typologie des risques

Premières stratégies

Auto-assurance, transfert des

risques…

Analyse d’impact sur l’entreprise

Profits et pertes, bilan, hors bilan

Agrégation des risques

Profil de risque de l’entreprise


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Définition de l’appétence aux risques

• Quels risques la société veut-elle prendre ?

• Auto-assurance ou transfert des risques ?

• Quelles sont les limites acceptables d’une prise de risque ?

• Comment mesurer et suivre ses risques ?

Appréciation qualitative de l’appétence actuelle des

Dirigeants

Gestion des activités selon son appétence aux

risques

Profil de risque de l’entreprise

Evaluation de l’appétence pratiquée dans les fonctions

métier

Traduction quantitative de cette appétence en fonction

du profil de risque défini

Convergence du qualitatif et du quantitatif

Définition de la matrice : appétence, tolérance et

limites des risques

Mandat de gestion


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eveho, ere, evexi, evectum : - tr.

1 – accompagner, suivre.

2 - transporter, emporter.

3 - porter à, élever à.

4 - au passif : s'élever, être élevé, monter, gravir.

5 - aborder.

- evehi (moyen passif) : s'élever, monter, gravir.

- evehi (moyen passif) in collem : gravir la colline.

- evehere ad aethera, Virg. En. 6, 130 : élever

jusqu'au ciel.

EVEHO Conseil

Bureaux et siège social

5, rue Daunou

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Tél.: 01 42 97 41 35

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Christophe BERLANDDirecteur Général

EVEHO Actuariat

Fabrice DU BOISROUVRAY,

Manager

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