Liderazgo Realde los fundamentos a la

práctica

Rodrigo JordánMarcelino Garay

Segunda Edición, Santiago, 2014.

Foto Portada:Expedición Everest 2012, Fotografía deEugenio Guzmán. ISBN: 978-956-8333-13-3 Registro Propiedad Intelectual: Nº 242441 Colaboración:Cristian SantosGuillermo TrujilloEquipo Vertical Capital Humano Re Diseño:Omar Céspedes - Disomce, diseño +innovaciónwww.disomce.com Impresión:QuadGraphics

Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida, mediante cualquiersistema electrónico, mecánico, fotocopiado,de grabación, de recuperación de información,sin la expresa autorización de Vertical S. A.

El liderazgo no sólo debe lograr la cima deuna montaña, sino que además, cuidar eldescenso al Campamento Base.

Cuerdas fijas en la pared del Lhotse, Lhotse,2006. Fotografía de Sebastián Irarrázabal.

A Patty, incondicional compañera de muchasrutas y sueños,por su siempre paciente y firme apoyo, y a mishijas Claudia y Marcela,fruto de amor y legado de futuro; todas ellas,causa y sentidode los pasos importantes que doy. Marcelino Garay A Pachi, Sofía, Natalia y Elisa, mi primeracordada,que acompañan cada una de las aventuras quedesarrolloy que con infinita generosidad acomodan susvidas, a fin de quelos sueños se hagan realidad.

Rodrigo Jordan

Índice AgradecimientosPrólogo a la segunda ediciónPrólogo de Michael UseemPrólogo de Alejandro WeinsteinIntroducción Primera parte: Fundamentos Capítulo 1: Teorías y modelos deliderazgoCapítulo 2: Descriptor de liderazgo deCampbellCapítulo 3: Rejilla de liderazgo

Capítulo 4: Liderazgo situacionalCapítulo 5: Modelo interaccional deliderazgoCapítulo 6: Liderazgo y visiónCapítulo 7: Liderazgo ejemplarCapítulo 8: Liderazgo emocionalCapítulo 9: Liderazgo excepcionalCapítulo 10: Liderazgo adaptativo Segunda parte: Un Modelo deIntegración y Práctica Capítulo 11: Modelo de LiderazgoDelta MLDCapítulo 12: Propósito del EquipoCapítulo 13: Objetivos 3CD y lasactividades claves: El Alineamiento

táctico del EquipoCapítulo 14: Triángulo de habilidades yel autoliderazgoCapítulo 15: Valores: base de laconvivencia Conclusiones Capítulo 16: Un Nuevo Paradigma deLiderazgo

En su obra especialmente innovadora enel arte de liderar que llama Liderazgoreal, Rodrigo Jordan define un nuevoestilo de liderazgo y un nuevo estilo delíder. Desde el mundo corporativo almundo del montañismo, Rodrigo Jordanha demostrado su habilidad para liderar.Ahora comparte sus teorías con cadauno de nosotros en un tratado fascinantee inspirador. Gilbert GrosvenorChairman, Board of TrusteesNational Geographic Society

Rodrigo Jordan es un líder consumado,habiéndose probado a sí mismo en lasmontañas, clases y salas de directoriodel mundo. Para aquéllos que, como yo,hemos tenido la suficiente fortuna deverlo trabajar ayudando a otros adesarrollar estas habilidades, elaprendizaje es inmenso. Rodrigo Jordandefine el éxito no sólo por el productofinal, sino además por el equipo que seforma para lograrlo, así como por losprocesos que se desarrollan paraalcanzar el objetivo. En este libro,Jordan comparte una selección de lasmás importantes teorías académicas deliderazgo, teorías que ha examinado enel mundo real y que sabe que son

efectivas al enfrentar no sólo a lamontaña más peligrosa del mundo, sinotambién al aparentemente insuperableproblema de la pobreza. Además, comparte muchas nuevascontribuciones al puzzle del liderazgo,específicamente sus pensamientos sobrela importancia, a menudo pocoreconocida, del equipo correcto depersonas para lograr cualquier meta. Este libro no es para los que quierenestar solos en la cima de todo (la teoríade liderazgo del “gran hombre” estáprácticamente desterrada); es paraaquéllos que desean generar un impacto

positivo en el mundo y entender mejorcómo pueden trabajar con y a través deotras personas talentosas para lograreste propósito. Evan WittenbergLeadership Development Google, Inc.Cuando mundos distintos colisionan, segeneran ideas renovadoras einnovaciones sorprendentes. RodrigoJordan extrae valiosos aprendizajes dela interacción de sus múltiples rolescomo líder empresarial, profesoruniversitario, director de ONG,emprendedor social y jefe de

expediciones, para ofrecer unaperspectiva de liderazgo que expandelos límites establecidos.Esta mirada propone que los grandesdesafíos de nuestro tiempo demandan unliderazgo real, y éste requiere de laparticipación de todos. Lyndon RegoDirector, Innovation IncubatorCenter for Creative Leadership Este libro comienza con una revisióncuidadosa y muy actual de las teoríassobre liderazgo, con ejemplos,comentarios y abriendo discusiones

válidas, para culminar con el ModeloDelta de Liderazgo. En todo el libro, yen especial en la descripción de estemodelo, uno percibe claramente quequien lo escribe habla desde suexperiencia práctica. Es memorablecuando Rodrigo Jordan explica laepifanía que le sobrevino en lasmontañas de la Antártica, la cual lollevó a poner los valores en el centro desu modelo de liderazgo. Se trata de unalección de vida arrancada de su propiaexperiencia de liderazgo y de trabajo enequipo, lo más lejos posible de la letramuerta en un papel. La particularrelevancia de este libro proviene de lacombinación afortunada de la autoridad

de Rodrigo Jordan como estudioso delfenómeno del liderazgo, con suexperiencia singular como líder que hadesplegado su práctica en muy diversosámbitos, y que ha ayudado a muchos adesarrollar sus propias capacidades deliderazgo. Este libro explica que elliderazgo se ejerce, demostrando que talejercicio es posible de aprender. Ricardo ZisisDirectorHarvard Business Review AméricaLatina

Agradecimientos Si quieres ir rápido, vete solo.Si quieres ir lejos, ve con otros.Proverbio africano Son muchas las personas yorganizaciones que nos han ayudado yacompañado en el proceso de crear ellibro que está en sus manos. Al finalizarel recorrido, queremos disculparnossentidamente si no cumplimos con eldeber de agradecer como corresponde atodas y cada una de ellas. Nuestraslimitadas capacidades nos impidenrecordar y reconocer a tantos que, en

cada recodo, estuvieron dispuestos aecharnos una mano o a acompañarnos enalgún tramo. Agradecemos sinceramentetanto aprecio y generosidad. Como todo proyecto, nuestra travesíatiene su Campamento Base, desde dondesurge y se sostiene. Para nosotros esVertical S.A. y sus sociedadesrelacionadas, lugar de encuentro ydesarrollo; una organización con espíritude reflexión, cuna de nuestros sueños.Queremos agradecer especialmente apersonas que, con su apoyo y trabajosilencioso y constante, resolvieron losdiversos detalles de un proyecto de estanaturaleza. Nos referimos a nuestra

Secretaria, Milka Benavente; a nuestroDirector Financiero, Guillermo Trujillo;y a nuestra Coordinadora de ProgramasInternacionales, Penny Bamber. Agradecemos a centenares deorganizaciones que nos confiaron lacapacitación y el entrenamiento de susequipos de trabajo. Particularmente, alos participantes en los numerososcursos, talleres y seminarios, porque encada uno de ellos aportaron entusiasmo,compromiso y reflexión que permitierongenerar verdaderas experiencias deaprendizaje. Debemos agradecer también muy

especialmente a nuestros alumnos delMBA de la Pontificia UniversidadCatólica de Chile, quienes hantransformado el proceso de enseñanzaen una relación bidireccional deenseñanza-aprendizaje, nutriéndonos desu experiencia e inquietudes. Y a quienes han dado el contexto a esteforo de aprendizaje: nos referimos aJorge Herrera y a Nicole Tuteleers,Director y Subdirectora del MBA-UC,respectivamente. A Michael Useem quien, desde WhartonSchool (Universidad de Pensilvania),supo percibir el esfuerzo de los autores

por difundir el aprendizaje y el ejerciciodel liderazgo en América Latina,ideando grandes expediciones deliderazgo a la Patagonia, Antártica yAtacama con alumnos de todo el mundo. A Alejandro Weinstein, compañero demuchas rutas, por su constante apoyo,interpelación y exigencia de llevar lateoría a la práctica y, a la vez, aportarvaliosas ideas para ese vital ejercicio. En este camino se han generadooportunidades de encuentro entreproyectos y personas para la acción y lareflexión colectivas. Es el caso delprograma de televisión “Liderazgo en

persona”, emitido por la señal de cabledel Canal 13 de la PontificiaUniversidad Católica de Chile en losaños 2007 y 2008. Agradecemos aClaudio Gárate, por la confianza en larealización de este programa educativo;a los realizadores de la versión 2007:Felipe Vera, Jorge Leiva y Paula Sáenz-Laguna; y a los realizadores de laversión 2008: Jorge López, LilianaGonzález, Rafael Valdeavellano y LeoRamos. A los líderes entrevistados, ya que hanenriquecido con su mirada y experiencianuestras voces, alegrándonosprofundamente por la riqueza que

reflejan sus opiniones y testimonios; nosólo sobre liderazgo, sino sobre elsentido de la vida en general. Nosreferimos a Fernando Montes S.J.,Ricardo Larraín, Juan Emilio Cheyre,Clarisa Hardy, Arturo Salah, AscanioCavallo, Clara Szczaranski, ClaudinaNúñez, Carlos Cousiño, Juan AntonioGuzmán, Claudio Lucero y AlfonsoDíaz, entrevistados en el año 2007.También a Carlos Birkner, NibaldoAguilera, Cecilia Castro, RodrigoAguilera, Francisco Díaz, KrischnaSotelo, Gonzalo Fuenzalida, JuanCristóbal Romero, Karen Zúñiga,Camilo Herrera, Carmen Valbuena yLuis Medina, entrevistados en el año

2008. Es imprescindible agradecer laconfianza de nuestros patrocinadores,que han hecho posible la realización deeste proyecto de televisión, tan unido alpresente libro. Nos referimos aCorporación Farmacéutica Recalcine(CFR), en especial a Gía Pozzi yAlejandro Weinstein; a Telefónica CTCChile S.A., en especial a José Molés yEmilio Gilolmo; a ScotiabankSudamericano S.A., en especial a JamesE. Callahan, Javier Arriagada, JuanitaRodríguez, Rodrigo Espinosa y MónicaGuzmán; y a Cía. de Seguros de VidaConsorcio Nacional de Seguros S.A., en

especial a Nicolás Gellona. Agradecemos a Ignacio Flores,importante ejecutivo, por la aplicacióndel modelo del triángulo de habilidadesen una empresa de más de quinientostrabajadores. Gratitud por aquellaspersonas que compartieron importantestrechos de nuestro camino y que enconversaciones profundas,desinteresadas y muchas vecesincisivas, nos llevaron a enmendar elcamino y/o a retomarlo con más fuerza.Nos referimos a Ana María Bravo, LuzEugenia Mundaca, Tomás Grifferos,Eugenio Guzmán, Aldo Boitano y JavierSantos.

Un reconocimiento especial a todosnuestros amigos expedicionarios conquienes hemos aprendido en la ruta. Una especial mención a aquéllos que sehan quedado hasta casi el final de latravesía. A Enrique Larenas, por suincondicional apoyo, creatividad ycariño, con lo cual aportó al diseño y alorden de nuestras ideas. A Teresa Pérezquien, junto con su calidez y optimismoa toda prueba, supo orientar y aclarar laredacción de nuestras ideas. Finalmente, luego de la aventura que hasignificado desarrollar este primer libro

en conjunto, regresar a casa, lugar depleno respaldo y seguridad al cualrestamos tiempo para terminarlo: nosreferimos a nuestras familias.

Prólogo a la segunda edición “Sólo los pies del viajero saben delcamino”.Proverbio Maasai Hace ya varios años iniciamos uncamino de compartir conocimientos yexperiencias en torno al liderazgo y altrabajo en equipo, desde nuestrosdiversos contextos de actuación,coincidiendo en que las organizacioneshoy en día enfrentan desafíos inéditos deadaptación que sólo son posibles deenfrentar si se adoptan nuevashabilidades de interacción.

En este contexto, el liderazgo, entendidocomo un rol de actuación y no deposición; y el trabajo en equipo como lacolaboración en pos de la sinergia, sonhabilidades sociales que se han idodecantando en su concepciónmultidimensional, alejándose de rasgosde personalidad y estructuras de poderformales, y acercándose a serconcebidas como roles de actuaciónnecesarias a todo nivel en lasorganizaciones y susceptibles de serrealizadas por toda persona. En este caminar y desde el lanzamientode la primera edición, se han ido

incorporando en la marcha diversaspersonas con las cuales hemosinteractuado en nuestras clases,consultorías y conversaciones,aportándonos sus miradas yconvicciones que han ido enriqueciendonuestro proceso de reflexión yaprendizaje. A ellos, los primeros caminantes y austedes, que recién se integran en estanueva versión del libro “LiderazgoReal, de los fundamentos a la práctica”,les invitamos a recorrer este libro, en elque encontrarán un actualizado Modelode Liderazgo Delta (MLD) que, al igualque un ser vivo, ha ido creciendo e

incorporando la nuevas evidencias quenos ha arrojado su aplicación endiversas organizaciones. No quisiéramos dejar pasar laoportunidad de agradecer a nuestros máscercanos colaboradores, nos referimos alos consultores de Vertical CapitalHumano y a los profesores del InstitutoVertical, quienes con sus opiniones,experiencias y convicciones nos hanhecho crecer como personas. Gracias,sinceramente, por vuestro compromiso ygenerosidad. Asimismo, agradecer a nuestro amigoJavier Fernández Aguado, reconocido

experto en Management quien, con suprofunda mirada, nos ha refrescado enmuchas ideas. Finalmente, invitarlos a incorporarse aeste camino como un viajero quedisfruta del paisaje y de la interaccióncon cada concepto, modelo, experienciay conocimiento que este libro le suscitaa partir de una lectura reflexiva y conuna fuerte invitación a poner a prueba loaprendido en las organizaciones en quese desempeña nuestro querido lector.

Prólogo de Michael Useem Aprendiendo a liderar frente a desafíosreales Bajo la atenta mirada de RodrigoJordan, cerca de 20 estudiantes delprograma MBA, algunos colegas y yoestablecimos el campamento 1 cerca delborde costero de la isla Rey Jorge, enAntártica. Habíamos caminado con todonuestro equipo desde una pequeña pistaaérea donde el vuelo charteado desdePunta Arenas nos había abandonado,para experimentar una semana desobrevivencia física y aprender a

liderar. Dos días más tarde, partimos hacia elcampamento 2, situado en la cima de unenorme domo glaciar. Los alumnos de laEscuela de Negocios, muchos de ellosentre los 28 y 29 años de edad, sehabían dividido en tres equipos, cadauno navegando con un GPS su propiocamino al nuevo campamento. Debía serun ejercicio de trabajo en equipo yautoconfianza. Sin embargo, a una horadel campamento, una cerrada tormentade nieve se precipitó sobre nosotros.Nos impedía todo sentido de orientaciónvisual y nos obligaba a preguntarnos sifinalmente lograríamos llegar sanos y

salvos al campamento. A medida que la tormenta empeoraba,los equipos comenzaron a separarse.Una de mis propias fotos muestra a lostres equipos escalando ardua ydisciplinadamente el domo, pero cadauno dirigiéndose hacia puntosradicalmente distintos en el compás.Rodrigo se abstuvo de intervenir. ¿Sedarían cuenta los estudiantes, tanpreocupados por la orientación de suequipo, de que era inminente lanecesidad de restablecer una direccióncomún? Pronto lo hicieron. Con cautelaal principio pero luego con decisión,celebraron un consejo de guerra y

decidieron conjuntamente –con el avalde Rodrigo– que la creciente tormentanos dictaba volver al campamento 1. Esa noche, mientras revisábamos loseventos ocurridos durante la jornada, losestudiantes concluyeron que al comenzarel día debíamos haber preestablecido unliderazgo de cobertura para los tresequipos. Los equipos lo habían hechobien cada uno por su cuenta, perocarecían de una supraestructura que lespermitiera mantenerse unidos cuando lascircunstancias lo requirieran. Nunca olvidaré ese momento, ni elprincipio que de allí emergió: para que

cualquier empresa llegue adonde quierellegar, es esencial contar con equipos ydivisiones bien establecidos, perotambién lo es contar con liderazgo deconjunto o de cobertura. Los alumnostampoco lo olvidaron. De ahí enadelante, cada mañana antes de partir,nombraban un triunvirato de liderazgoresponsable de que todos llegaranseguros al mismo destino al final deldía. Era Rodrigo Jordan en su elemento y enlo que mejor hace. Había formado unequipo con montañistas y veteranos deAntártica para preparar el viaje. Noshabía pedido prepararnos para la

ocasión leyendo acerca de las grandes -y a veces no tan grandes- decisiones deliderazgo de los pioneros de Antártica:Roald Amundsen, Robert Scott y ErnestShackleton. Y luego nos situó en unambiente real y durísimo para enfrentarnuestros propios desafíos de liderazgopersonal, probar nuestra capacidad demantenernos a la altura de ellos yextraerles una enseñanza indeleble. Rodrigo es en sí mismo uno de losgrandes pioneros de nuestra generación.Ha liderado un fuerte equipo a lacumbre del monte Everest por una de lasrutas más demandantes; ha guiado laprimera expedición chilena a la cumbre

del K2, una de las montañas máspeligrosas del mundo; y liderado elprimer equipo en cruzar una remota einexplorada cadena montañosa enAntártica. Pero en cada caso, como éldescribe vívidamente en este libro, sedio cuenta de que la diferencia entre elfracaso y el éxito de sus expediciones,entre el triunfo y el desastre, esconsecuencia de la calidad de suliderazgo y de la fortaleza de su equipo. Igualmente importante, Rodrigo adoptótempranamente el principio queestablece que ni el liderazgo ni lacapacidad de trabajo en equipo soncondiciones innatas. Para unos pocos

privilegiados posiblemente lo sean –aveces nos referimos a ellos como“líderes innatos”–, pero la mayoría de lagente debe aprender a ejercitarlos conmaestría. Rodrigo ha construido suextraordinaria carrera haciendoprecisamente esto de una manera que esmás desafiante e inolvidable que casicualquier otro método. Su fórmula: primero, expóngase usted almejor pensamiento sobre liderazgo en elmundo. Por años, él ha facilitado esto ensus clases de Liderazgo en el MBA de laPontificia Universidad Católica de Chiley en sus seminarios alrededor delmundo.

Segundo, colóquese usted en situacionesdesafiantes donde deba aplicar esospensamientos. Rodrigo ha hecho estopor largo tiempo, llevando a estudiantesde colegios y a ejecutivos de empresas alas montañas alrededor de Santiago y amuchos de nuestros estudiantes denegocios no sólo a Antártica, sinotambién a la Patagonia e incluso aAtacama. Tercero -y esto es lo crucial- revise esosmomentos desafiantes inmediatamente,aprenda de lo que hizo bien y de lo quehizo mal, y aproveche estas leccionespara seguir avanzando. Ésta es la

esencia de la cultura de mejoramientocontinuo de los fabricantes japoneses deToyota y es una cualidad definitoria delliderazgo altamente innovador deRodrigo en el arte de aprender a liderar.No es sorprendente que Rodrigo hayasido elegido presidente de la FundaciónNacional para la Superación de laPobreza en Chile. Pocos son mejoresque él para construir equipos, inculcarliderazgo y alcanzar la cumbre, ya seacon montañistas en las laderas del K2 ocon personas en situación de pobreza enlos barrios de Santiago. He pasado semanas con él en Antártica yen la Patagonia, y también muchos días

en las aulas universitarias. Hemosescrito juntos un libro y coescrito uncaso. En todos sus desafíos he visto enél a un guía inspirador, un pensadordotado y un profesor estimulante. Pocos pueden tener la oportunidad deescalar con Rodrigo el Himalaya o deescucharlo en un seminario, pero lomejor después de aquello es unirse a élen el viaje de aprendizaje que ofrece enLiderazgo real. Éste combina la teoría yla práctica –los grandes conceptos deliderazgo con aplicacionescautivadoras– en una forma que el lectorno podrá olvidar.

Si usted necesita asegurarse que estarálisto para liderar cuando la situación lorequiera, éste es el libro que debe leer. Michael UseemProfesor de ManagementDirector del Center for Leadership andChangeWharton SchoolUniversidad de Pensilvania

Para ser un buen líder, hay que “querer” serun buen líder.Seminario Michael Useem - Vertical CapitalHumano: Liderazgo en tiempos de crisis, 2012.Archivo Vertical.

Prólogo de Alejandro Weinstein Cuando recibí la invitación a prologar ellibro Liderazgo real, dos fueron losprincipales motivos que me animaron aaceptar. El primero, el conocimiento de losautores y su dedicación al estudio y laenseñanza del liderazgo en los diversosámbitos de actuación de cada uno deellos y, en especial, el compañerismoque he cultivado con Rodrigo Jordan,con quien he compartido nuestra comúnpasión por la montaña. Además, hetenido el privilegio de compartir con

Rodrigo la responsabilidad de formarverdaderos equipos de excelencia ynuevos líderes en la organización quelidero. El segundo, la creciente cercanía que eltema del liderazgo ha ido adquiriendo enel desarrollo personal y profesional, porcuanto, como proceso dirigido alcambio de las organizaciones en unmundo dinámico, resulta esencial comohabilidad gerencial. En efecto, el cambio con su poderosadinámica llegó para quedarse. Desde miperspectiva personal, es un desafío deliderazgo que implica poner el espíritu y

el hambre de una organización pequeñaen la mente y el cuerpo de una empresagrande, para conducir una organizacióndesde una línea tradicional hacia unaempresa con espíritu ágil y adaptable,donde las personas se atrevan a probarcosas nuevas, donde se sientan segurassabiendo que su límite está en sucreatividad y su gestión, con estándarescompartidos de excelencia, únicos topespara moverse rápido y lejos. Significa, desde otra perspectiva, soñarcon el largo plazo sin perder de vista elcorto plazo, prueba básica del líder, yaque enfocarse en uno de los ámbitos endetrimento del otro es enfocarse en algo

ineficaz. El liderazgo, en este contexto, espráctico, sin glamour, y se mide enresultados de corto y largo plazo. Es laimplantación de un sueño. Sin embargo,cuando este sueño o gran idea se pierde,se pierde la empresa. El líder es elresponsable de que todos sigan el sueño,la gran idea, construyendo autoconfianzaen los demás, ya que sin ésta, no haylíder ni liderazgo. Por cierto, el dinero es central en losnegocios, pero sobre todo, los negociosexisten a partir de las personas.Primero, las personas que consumen,

nuestros clientes; después, nuestroequipo de trabajo, y, por último, todoslos asociados. En suma, es de máximaimportancia posicionar a las personas yquienes la lideran, antes que el dinero.El “negocio” de los “negocios” se habasado en las personas ayer, hoy ysiempre. El líder, y más bien el ejercicio delliderazgo, debe apuntar en definitiva apropiciar un ambiente que ponga en lamente de sus colaboradores la energía yel compromiso desde sus entrañas paraeste viaje diario, para lo cual se debecontar con las mejores personas,creando una organización que aprenda

con una cultura sin fronteras. Liderazgoreal nos propone un extraordinarioesfuerzo de integración de una serie demodelos, todos los cuales tienen encomún el fuerte énfasis puesto en suaplicación práctica, es decir, en laacción. Uno de los principales aportes del libroes este esfuerzo de síntesis crítica.Escrito de manera sencilla y dinámica,no descuida la reflexión que daprofundidad y sentido al ejercicio deestas herramientas imprescindibles parala dirección de organizaciones. Invito a los lectores de Liderazgo real a

considerarlo no como un texto deestudio o mero desafío intelectual, sinocomo una invitación a ejercitar elliderazgo personal en los diversosentornos sociales en que participen. Es un libro que, estoy seguro, será útilpara estudiantes y profesionales decualquier carrera, para ejecutivos yempresarios, ya que cada uno de ellos,en algún momento de sus vidas, tendráque ejercer liderazgo al interactuar conotros, ya sea en su hogar, en su trabajo uorganización comunitaria, y qué mejorque utilizar el Modelo de LiderazgoDelta (MLD), previa comprensión delfenómeno del liderazgo y sus

fundamentos conceptuales. Descubrirán, al final, que el liderazgo esun largo camino hacia su propia alma. Alejandro Weinstein ManieuCEOCorporación Farmacéutica Recalcine(CFR)

En el colegio no nos enseñan liderazgo,trabajo en equipo, resolución de conflictos.¿No será hora de ponerse en marcha?Programa Circuito Cuerdas. Vertical CapitalHumano 2010.Archivo Vertical.

IntroducciónEl mundo actual cambia a un ritmoexponencial, obligando a las personas ya las organizaciones a enfrentar, enocasiones sorpresivamente, situacionesnuevas y desafiantes. Las soluciones deayer ya no son útiles y debemosimaginar nuevas posibilidades. Lavisión mecanicista del mundo da paso auna concepción biológica que exige unagran capacidad de adaptación, surgiendola creatividad como una capacidad cadavez más necesaria. Las empresas enfrentan clientes másinformados y exigentes, competencia

más inteligente y audaz, mercados másgrandes y diversos, tecnologías máseficientes y complejas. Ya no bastareconocer que todo cambia sino que esnecesario comprender que la velocidadde cambio se acelera. No es la primeraderivada, sino la segunda la que toma elcontrol. La propia definición de empresa sedesvanece. La cadena de valor se divideen varias compañías que se prestanservicios unas a otras transformando, lasorganizaciones en una red compleja decontratos. Donde antes habíacompetencia ahora hay colaboración.Donde antes había barreras de entrada

hoy la permanencia de lasorganizaciones se ve asegurada sólo porsu capacidad de innovación yadaptación. Los gobiernos también enfrentandesafíos complejos. La pobreza ya no essólo un tema de necesidades básicasinsatisfechas sino una complejasituación social que requiere deaproximaciones integrales que asegurenel desarrollo de capacidades para quelas personas que viven excluidasterritorial, social o económicamente,puedan participar de las oportunidadesque genera la sociedad. Esto requierenecesariamente de soluciones inclusivas

que les consideren no sólo comoreceptores de asistencia gubernamentalo privada sino como actores en laacción. El desafío medioambiental esigualmente complejo al requerir de unaaproximación que proteja los recursosnaturales permitiendo a la vez eldesarrollo económico y social. Lasdefiniciones tradicionales de desarrollosostenible o sustentable requieren denuevas concepciones que incorporen losacelerados cambios en tecnología y laconvicción de que las soluciones noprovienen de una exclusiva accióncentralizada del Estado, sino que

requieren además de la participaciónciudadana. El desafío no es sólo de los estados.Surgen requerimientos mundiales quesuperan la acción de los estadosindividuales y requieren de nuevasformas de colaboración entre países ycontinentes. El calentamiento global esun ejemplo urgente de esta realidad. Elproblema parece claro pues provieneprincipalmente de las emisiones que segeneran en el mundo desarrollado y queafectan al planeta en su totalidad. Alparecer bastaría con generar políticas decontrol en esos países, pero esta medidaresulta hoy por hoy insuficiente, ya que

serán los países en desarrolloacelerado, como China, losresponsables de las principalesemisiones en el futuro próximo. Surge denuevo la necesidad de compatibilizarcuidado ambiental y desarrolloeconómico y social, lo cual requiere deproposiciones creativas desde lasempresas, los gobiernos, la comunidadinternacional y los líderes mundiales. Para enfrentar este cambio fenomenaldefinido por la incertidumbre, lapresencia de equipos humanosexcepcionales dirigidos por un nuevotipo de líder es una necesidadimperiosa.

Es nuestra convicción que este nuevotipo de líder, debe aprender a ejercer un“Liderazgo Real”, que combina la teoríay la práctica; el fundamento y laintuición. Es en este espíritu que presentamos estaobra. Si en algo contribuye -por mínimoque sea ese algo – al desarrollo yejercicio de las capacidades deliderazgo del lector, habremos cumplidonuestro cometido. Para finalizar, en las conclusiones sediscute la eficacia de las prácticas quese proponen y se deja planteado lo quepuede ser un nuevo paradigma para el

liderazgo: “Primero el Equipo”. A quiénEl libro se compone de dos partes quese asocian respectivamente con lospúblicos del mismo: la teoría en elámbito académico (alumnos, profesores,investigadores, etc.); y la práctica en elmundo organizacional-empresarial(todos quienes deseen mejorar lapráctica del liderazgo). TeoríaLos fundamentos teóricos del libro sepresentan en La Primera Parte usandopara ello distintos modelos que se hanpropuesto para describir y explicar el

liderazgo. Más que una revisiónhistórica de estos modelos hemospreferido presentar sólo aquéllos quecumplen al menos dos criterios:incorporan las dimensiones másimportantes del liderazgo y, a la vez, sonútiles para mejorar su práctica.

Ser líder requiere mucho trabajo y ejercerloes irrenunciable en algún momento de lavida.

Campamento Base en el glaciar del Kangshung.Everest, 1992.Archivo Vertical. PrácticaLa segunda parte del libro presenta unmodelo útil para mejorar la práctica deliderar organizaciones humanas. Integralos tres ”mundos” en que se basa estelibro: • la teoría expuesta en la primera parte• la experiencia como académicouniversitario y de investigaciónrealizada en Vertical, y finalmente• la experiencia personal de liderazgo enorganizaciones y equipos.

El modelo presenta pautas claras yefectivas para la formación y gestión deequipos de excelencia; equipos quelogran objetivos difíciles manteniendoclimas de trabajo ricos y estimulantes. Desde dóndeLa parte más significativa de mi vidalaboral y académica la he dedicado altema del liderazgo. Se destaca que estadedicación se verifica en tres ámbitos:la investigación, la enseñanza(capacitación) y la práctica. He estadoen contacto con alumnos de todas lasedades y circunstancias, trabajado contodo tipo de organizaciones y he“liderado” empresas (propias y

corporativas). Se describe lo que hehecho en cada uno de estos ámbitos. Plan y uso del libroAquí se inserta este resumen y seexplica que, aunque la obra está escritapara ser leída completamente dada laobvia complementariedad entre teoría ypráctica, ambas partes pueden ser leídasindependientemente. La una no esrequisito de la otra y es posible,dependiendo de los intereses del lector,usar sólo una de las dos partes del libro:para el mundo académico la primera ypara el mundo laboral la segunda. Esmás, la presentación en sub-capítulos detemas específicos da al libro la

característica adicional de material deconsulta. Primera parte: Fundamentos Se introduce al lector en la complejidaddel mundo del liderazgo. Se presentará yanalizará un conjunto de modelos deliderazgo que, en suma, dan cuenta delos principales temas involucrados en elliderazgo. Capítulo 1: Teorías y Modelos deLiderazgo • Teoría del Gran Hombre• Teoría de Rasgos

• Teorías de Poder e Influencia• Teorías de Comportamiento• Teorías Situacionales• Teorías de Contingencia• Teoría Transaccional• Teoría Transformacional Capítulo 2: Descriptor de Liderazgo deCampbell (David Campbell)Capítulo 3: Rejilla de Liderazgo(Robert Blake y Jane Mouton)Capítulo 4: Liderazgo Situacional(Kenneth Blanchard y P. Hersey)Capítulo 5: Modelo Interaccional(Richard Hughes, Robert Ginnet yGordon Curphy)Capítulo 6: Liderazgo y Visión (Warren

Bennis)Capítulo 7: Liderazgo Ejemplar (JamesKouzes y Barry Posner)Capítulo 8: Liderazgo Emocional(David Goleman)

Hay estructuras de organización que nofomentan el liderazgo, en ellas se concentranlas decisiones, ahogando las oportunidades

de que otros lo ejerzan.Taller Fundamentos del Liderazgo. VerticalCapital Humano 2013.Archivo Vertical.

Al principio, pensaba que todo radicaba en

equipos de alto desempeño;Sin embargo, equipos sin líderes nofuncionan. El equipo y el líder soninseparables.Actividades outdoor en Taller Desarrollo deEquipos.Vertical Capital Humano 2011. ArchivoVertical Capítulo 9: Liderazgo Excepcional(James Collins)Capítulo 10: Liderazgo Adaptativo(Ronald Heifetz) Cada uno describe los temas principalesrelacionados con el objeto del capítulo.Se presenta nuestra visión personalobtenida de nuestro trabajo comoinvestigadores, formadores y

practicantes. Discutimos estaperspectiva con la de autores relevantesen la materia. Cada tema se compone debreves sub-capítulos separados. Cadauno consta de: • Presentación.• Discusión (otros autores).• Ejemplo, una historia, una anécdotadescriptiva real.• Dato ”interesante”.• Bibliografía Anotada. Segunda parte: Un Modelo deIntegración y Práctica La segunda parte del libro presenta un

modelo útil para mejorar la práctica deliderar organizaciones humanas. Integralos tres ”mundos” en que se basa estelibro: • la teoría expuesta en la primera parte.• la experiencia como académicouniversitario y de investigaciónrealizada en Vertical, y finalmente,• la experiencia personal de liderazgo enorganizaciones y equipos.El objetivo es mejorar la práctica deliderar organizaciones humanas. Elmodelo presenta pautas claras y eficacespara la formación y gestión de equiposexcepcionales; equipos que alcanzanobjetivos difíciles, manteniendo climas

de trabajo ricos y desafiantes. Capítulo 11: El Modelo de LiderazgoReal - MLD A lo largo de los años (basado ennuestras actividades de investigación,educación, capacitación y práctica)hemos desarrollado un modelo que haprobado ser eficaz para el ejercicio delliderazgo en la formación y conducciónde equipos de excelencia. Aquí sepresenta en forma general y se describenbrevemente sus componentes. Lospróximos capítulos lo desglosan y seconcentran en una descripción másdetallada del “cómo”.

Capítulo 12: Propósito del Equipo La identidad del equipo en un Propósitoprofundo, apasionante y descalzado,forma la base de la motivaciónintrínseca y transcendente, que permiteque el equipo vaya más allá de suscapacidades actuales, poniendo loslegítimos intereses personales de losmiembros al servicio de algo que lostrasciende y da sentido. Capítulo 13: Objetivos 3CD y lasactividades claves La discusión se desarrolla sobre los

temas: importancia de los objetivos ysus características (claros, conocidos,comunes y desafiantes), el alineamientotáctico, el compromiso como eje y laresponsabilidad individual como basedel trabajo de equipo, las personascomprometidas como el principal activode la organización. Capítulo 14: Triángulo de Habilidades:Técnicas, Sociales, Personales Se presentan y discuten los tres mundosde habilidades de los individuosintegrantes del equipo. Se define cadauno de ellos y se centra la discusión enlas habilidades personales y sociales.

Se plantea la necesidad de un liderazgopersonal para enfrentar el cambiocontinuo y clave para el desempeño deexcelencia del Trabajo en Equipo. Capítulo 15: Valores: base de laconvivencia Cuando los objetivos no son suficienteso cuando su continuo cambio amenaza laintegridad del equipo, surgen los valorescomo la esencia de un trabajo en equipode excelencia. Estos valores forman uncódigo conductual único y definido porel propio equipo u organización. Este código de valores debe ser

compartido y llevado a conductascotidianas y a todo nivel en laorganización. Como resultado, la excelencia semuestra en su doble dimensión: Logro de resultados excepcionales, yConvivencias interpersonalesexcepcionales. Conclusiones: Capítulo 16: Un Nuevo Paradigma deLiderazgo Para finalizar, en las conclusiones

discutimos la efectividad de lasprácticas que proponemos y dejamosplanteado lo que puede ser un nuevoparadigma para el liderazgo. Basado enla experiencia, la investigación y elPrincipio de Respeto en el ImperativoCategórico de la ética kantiana.“Primero el equipo y luego el objetivo”.

Primera Parte Capítulo 1 Teorías y modelos De liderazgo El liderazgo no es un tema sólo para losaltos ejecutivos de una organización olos gobernantes de una nación, sino quees una cuestión que compete a todos.Cada día nos vemos enfrentados asituaciones que requieren habilidades deliderazgo. Somos entes sociales queparticipan en una variada gama deorganizaciones sociales integradas porotras personas. Trabajamos en una

empresa, pertenecemos al centro depadres de un colegio, integramos unequipo deportivo y somos voluntarios enuna entidad de ayuda comunitaria. Todasestas organizaciones y las personas quelas integran esperan que ejerzamosnuestro liderazgo en una diversidad desituaciones. Muchas veces el buentérmino, el éxito de las actividades deestas organizaciones, dependerá de lacapacidad de liderazgo de susintegrantes.

No hay un modelo superlativo, cada uno deellos aporta a la comprensión del complejofenómeno del liderazgo.Actividades outdoor en Taller Desarrollo deEquipos. Vertical Capital Humano 2012.Archivo Vertical.

Las prácticas como los modelos sonrepresentaciones de la realidad, por lo queprimero hay que entender el proceso del

liderazgo si se quiere un ejercicio eficaz.Programa Acompañar. Fundación Vertical2010.Fotografía Marcelo Cruz. Hoy se enfatiza la necesidad decapacidad de liderazgo en todos losámbitos del actuar social (político,civil, empresarial); y en todos losniveles y estamentos de lasorganizaciones (Senge, 2000). Sepresenta el tema del liderazgo como unanecesidad imperiosa de los tiemposactuales, caracterizados por lacomplejidad y la velocidad del cambio. El énfasis está puesto en nuestrasposibilidades de aprender y mejorar

nuestras capacidades de liderazgo. Hacereferencia a los sistemas educacionalestradicionales (básicos, medios ysuperiores) que no conciertanmetodologías de enseñanza de liderazgo.Sin duda es difícil, toda vez que lametodología más útil de aprendizaje,según los expertos, pasa por la teoría yla práctica; práctica quemetodológicamente está fuera de latradición educacional. A tal punto estáausente la enseñanza del liderazgo, quese ha instalado la creencia de que lacapacidad de liderazgo es “genética”. Creemos firmemente que es posiblemejorar nuestras capacidades de

liderazgo si nos aplicamos seria ydedicadamente a su estudio. Esta necesidad de mejorar elaprendizaje y el ejercicio del liderazgoexplica el enorme resurgimiento de lasinvestigaciones sobre liderazgo y suenseñanza a partir de la segunda mitaddel siglo xx. No pretendemos hacer una revisiónacuciosa de todos los modelos yescuelas de liderazgo desarrollados.Para cumplir con nuestra propuesta decomprensión y acción, presentamos, enlos capítulos que conforman la primeraparte de este libro, los modelos que a

nuestro juicio son los más importantes. Sin embargo, expondremos aquí unapretado resumen de la historia de lasteorías de liderazgo que sedesarrollaron a partir de la segundamitad del siglo pasado, para que ellector tenga una imagen amplia (aunqueinevitablemente poco profunda) de lasdistintas teorías y modelos de liderazgo. Tal vez su mayor utilidad consista enmostrar que el liderazgo no es un temasencillo y que, muy por el contrario,incluye innumerables aspectos yconsideraciones que lo hacen complejoy difícil. De hecho, a través de los años,

el pensamiento y la investigación hanavanzado en muchos aspectos: desdetentativas para hacer una lista de rasgosde líderes victoriosos hasta estudios desu comportamiento real; desdeacercamientos al Gran Hombre hastaestudios de liderazgo a distintos nivelesy situaciones de trabajo diario; y desdeconcentrarse en el líder hasta enfocarseen la interacción entre líder yseguidores; y en la situación en que esainteracción ocurre. Aún más, siendo ésta una obra enejecución, y siendo innumerables lascontribuciones que se están haciendoconstantemente no sólo en el campo de

la comprensión y del fenómeno, sinotambién en metodologías de enseñanza ypráctica, sin duda ella se verásobrepasada por publicacionesposteriores. En los últimos años se han presentadosendos trabajos de recopilaciónhistórica de la evolución de las teoríasde liderazgo. El siguiente resumen,basado en el trabajo de D. A. Van Setersy R. H. G. Field, divide las teorías deliderazgo usando una forma simple peroclara de clasificar los diferentesacercamientos al estudio del liderazgo.La presentación sigue un orden históricopero no le atribuye períodos, ya que es

difícil delimitar fechas específicas paramarcar el paso de una época a lasiguiente, sobre todo porque en muchosperíodos han coexistido diferentescorrientes de pensamiento, varias deellas incluidas en teorías posteriores. Teoría del Gran HombreBasados en la creencia de que loslíderes son personas excepcionales concualidades innatas, destinados a liderar,los investigadores centraron sus estudiosen los grandes hombres de la historiamundial y sugirieron que una personaque copiara su personalidad ycomportamiento podría convertirse enun buen líder.

Teoría de rasgosLas listas de rasgos o cualidadesasociadas al liderazgo existen enabundancia y se siguen produciendo.Muestran virtualmente todos losadjetivos que describen un atributohumano positivo o virtuoso, desde“ambición” hasta “ánimo por la vida”. Teorías de poder e influenciaÉstas se concentran en elreconocimiento de que el liderazgo es elfruto de la relación entre personas y node las características de un lídersolitario. En esa teoría se consideraronaspectos tales como el poder y la

influencia, y se identificaron lasrelaciones de poder y factoresvinculados con la atracción más que conla coerción. Teorías del comportamientoSe concentran en las acciones de loslíderes en vez de enfocarse en suscualidades. La dirección fuecompletamente distinta de las anterioresy se enfocó en el estudio de los patronesde comportamiento de los líderesefectivos y su diferencia con losinefectivos. Se identificaron modelos enque los líderes no influyen directamenteen el comportamiento de loscolaboradores1, sino más bien proveen

las condiciones y los estímulosnecesarios para ello; o modelos en queun comportamiento apropiado del líderreforzaría las conductas deseadas en loscolaboradores. Teorías situacionalesLos investigadores reconocen al líder ysus colaboradores la importancia defactores adicionales, por lo que vuelcansu atención al estudio de los contextosen los que es ejercitado el liderazgo.Este acercamiento ve el liderazgorelativamente específico a la situaciónen que está siendo ejercitado. Porejemplo, el liderazgo militar puedeexigir habilidades, cualidades y

comportamientos distintos de losasociados con liderazgos en la industriao en la Iglesia. ______________________________________________________________1 La denominación “seguidores” que a veces seutiliza en estos casos, define un rol pasivo aquienes son afectados por las decisiones dellíder, por lo cual se prefiere el término“colaboradores” que instala una relación derecíproca influencia. Teorías de la contingenciaÉsta es un refinamiento del punto devista situacional y se centra enidentificar las variables situacionales

que mejor predicen el estilo deliderazgo más apropiado o efectivo parauna circunstancia particular. Sereconoció que el liderazgo no seestructuraba en ninguna de las formaspuras y unidimensionales discutidaspreviamente, sino más bien conteníaelementos de todas ellas. En esencia, elliderazgo efectivo era contingente odependiente de uno o más de losfactores de comportamiento,personalidad, influencia y situación. Teoría transaccionalEste acercamiento enfatiza laimportancia de la relación entre líder ycolaboradores, centrándose en los

beneficios mutuos derivados de unaespecie de contrato en el cual el líderotorga recompensas o reconocimiento, acambio de la lealtad de suscolaboradores. Se sugirió que quizás elliderazgo resida en la diferenciación defunciones y la interacción social. Sereconoció la existencia de procesos deinfluencia recíproca entre el líder y loscolaboradores, y se puso énfasis enestudiar la forma en que, tanto líderescomo colaboradores, desarrollaban susfunciones a través del tiempo.

La complejidad del proceso de liderazgo nopuede ser recogida por modelo alguno.Cascada de Hielo del Khumbu, Everest, 2004.Fotografía de Eugenio Guzmán. Teoría transformacionalEs la más reciente fase en la evoluciónde las teorías de liderazgo. Susignificativo avance respecto de lasteorías anteriores radica en el hecho deque ésta se basa en la motivaciónintrínseca del equipo humano, en lugarde la motivación extrínseca entregadapor el líder. El liderazgo no se da sóloen el líder, sino en todos aquéllos quecomparten una misión y una visión. Eneste sentido, el liderazgo, más que unacualidad personal o un conjunto de

habilidades, es un estado de conciencia.El liderazgo transformacional sesustenta en un compromiso éticocolectivo que se produce cuando laspersonas se animan unas a otras a pasara estadios superiores de motivación yconvivencia. En los siguientes capítulos se presentauna selección de modelos pertenecientesa estas teorías. Se trata de una selecciónpersonal que combina dos aspectosfundamentales que están en la base deesta obra: por un lado, incorpora lasdimensiones más importantes delliderazgo; y, a la vez, es útil paramejorar su práctica. Es lo que llamamos

“liderazgo real”, aquel que comprendeel fenómeno y lo ejerce en la práctica. Bibliografía • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner,El desafío del liderazgo, Buenos Aires,Gránica, 1999.• Van Seters, D. A. y Field, R. H. G.,“The Evolution of Leadership Theory”,Journal of Organizacional ChangeManagement, 1990.• Senge, Peter et al., La Danza delCambio, Grupo Editorial Norma,Bogotá, 2000. Cinematografía recomendada

• Rescatando al soldado Ryan, StevenSpielberg, director, 1998.• Viven, Frank Marshall, director, 1993.

Para formar un equipo exitoso hacen falta nosólo individuos que equilibren las fortalezasy debilidades mutuas, sino también, y sobretodo, personas totalmente comprometidascon los valores que se comparten en el senodel equipo.Esquivando témpanos en el fiordo QOROQ,Groenlandia, 2008.Fotografía de Eugenio Guzmán.

Capítulo 2 Descriptor de Liderazgo de Campbell El desarrollo de las habilidades delliderazgo se logra ejerciéndolas,practicándolas. El conocerse a sí mismo es elinicio de dicho proceso.

Taller Liderazgo Personal. Vertical CapitalHumano 2013.

Archivo Vertical. Presentación El profesor David Campbell, con másde 40 años de experiencia enmetodologías para la enseñanza delliderazgo –con el apoyo del Center forCreative Leadership (CCL), una de lasinstituciones más destacadas en laformación y en la capacitación deliderazgo para ejecutivos–, hadesarrollado un descriptor, con elobjetivo fundamental de evaluar lasdebilidades y fortalezas de las personasen lo concerniente a sus capacidades deliderazgo, las que hemos agrupado ennueve componentes principales.

Un fracaso debiera ser un “activo” en elcamino del aprendizaje.Seminario Vertical Capital Humano –Comunidad Mujer, 2012.Archivo Vertical. Los primeros seis cubren la mayoría delas tareas de liderazgo, que no sólodeben estar presentes, sino ser bienejecutadas dentro de cualquier tipo deorganización. Normalmente, son loslíderes de la organización quienesllevan a cabo dichas tareas, ya seadirectamente o a través de sudelegación. El séptimo y el octavo componentes se

relacionan con las característicaspersonales más necesarias para laimplementación de un liderazgo exitoso. Finalmente, el descriptor de Campbellplantea un noveno componente que reúneuna serie de característicasconsideradas en los anteriores, en tornoal tema multicultural. Si bien el modelofue desarrollado en Estados Unidos,país multicultural por excelencia, nosparece pertinente mencionarlo apropósito del significativo avance de lospaíses latinoamericanos yespecíficamente de Chile, por lacreciente intensificación de lainternacionalización de las economías,

lo que conlleva a una mayorcomplejidad en las relacionesmulticulturales. Los seis componentes de la tarea delliderazgo organizacional 1. Visión: establecer el tono y ladirección general de la organización.• Visionario: ve el big picture aldesarrollar una visión para el futuro.• Empresario: le gusta realizar nuevosprogramas y proyectos.• Persuasivo: presenta nuevas ideas detal forma que crea “compra” por partede los involucrados.• Ingenioso: utiliza los recursos

existentes para crear nuevas empresasexitosas.• Mirada global: piensa más allá de lasfronteras nacionales y culturales. 2. Administración: seleccionar lasmetas específicas y enfocar los recursosorganizacionales para alcanzarlas.• Dedicado: posee una fuertedeterminación para alcanzar el éxito; escapaz de hacer sacrificios personalespor la visión.• Delega: asigna responsabilidades y daautoridad a otros de modo efectivo.• Cumplidor: cumple con suscompromisos. Cumple con fechas yplazos.

• Focalizado: establece prioridadesclaras de trabajo para sí mismo y paralos otros.• Sistemático: desarrolla sistemas yprocedimientos para organizareficientementea las personas y los recursos. 3. Empowerment: seleccionar y formarcolaboradores comprometidos con lasmetas de la organización.• Alentador: ayuda a otros a lograr másde lo que pensaron.• Mentor: asigna tareas desafiantesbrindando capacitación adecuada.• Perceptivo: reconoce rápidamente eltalento y brinda oportunidades de

crecimiento.• Brinda apoyo: ayuda a otros aenfrentar situaciones personalesdifíciles.• Confiado: ve lo mejor en los otros; nosospecha de las diferencias. 4. Diplomacia: formar alianzas concomponentes internos y externos comopares, superiores, subordinados,potenciales aliados de la organización yotros importantes ejecutores externos.• Diplomático: comprende los maticesde las decisiones importantes;rápidamente involucra a grupos ypersonas que se verán afectados.• Respetuoso: obtiene buenas

respuestas de las personas porque no esofensivo aun cuando esté en desacuerdo.

El ejercicio del liderazgo conlleva el

perseverar en el desarrollo de ciertasprácticas personales que ponen a pruebavoluntad y disciplina.Programa Gestión del Cambio. Vertical CapitalHumano 2014.Archivo Vertical. • Confiable: tanto las personas como losgrupos en conflicto confían en él comomediador justo.• Bien contactado: conoce a grancantidad de personas que pueden ayudara que las cosas se hagan bien.• Sensibilidad cultural: desarrollaequipos de trabajo entre personas dediferentes culturas, razas, religiones ynaciones.

5. Retroalimentación: observar yescuchar cuidadosamente a los clientes,empleados y miembros del equipo, entreotros, y compartir la información, demodo que todos los afectados puedanpercibir su utilidad.• Buen entrenador: daretroalimentación constructiva quebeneficia a las personas.• Buen maestro: comunica a los gruposinformación fundamental para un buendesempeño.• Franco y honesto: no ocultainformación, aunque ésta lo perjudiqueen lo personal.• Sabe escuchar: abierto y receptivo alas ideas de otros.

• Numéricamente diestro: organizadatos de modo informativo para mostrartendencias en el desempeño individual yorganizacional. 6. Emprendimiento: encontraroportunidades futuras, incluyendo elaumento de ganancias, la expansión delmercado o más probabilidades deobtener buenos resultados a través denuevos proyectos, programas opolíticas, resultados como la pazinternacional, un medio ambiente mejoro la creación de belleza.• Aventurero: tiene disposición aasumir riesgos con métodos de buenasperspectivas, aunque no comprobados.

• Creativo: piensa de manera distinta ysugiere ideas originales.• Persistente: persiste frente a la críticao el fracaso; es difícil desalentarlo.• Buen recaudador de fondos: aptopara conseguir fondos destinados anuevos proyectos.• Innovador global: disfruta cuando seplantean desafíos como crear nuevosprogramas y proyectos que traspasenfronteras regionales y nacionales. Los dos componentes personales delliderazgo organizacional 7. Estilo personal: señalar para laorganización un matiz de competencia,

optimismo, integridad e inspiración.• Creíble: posee ética, es digno deconfianza, tiene pocos motivos ocultos.• Experimentado: tiene habilidades,experiencia y conocimiento acerca delas actividades centrales de laorganización.• Un modelo de funciónvisible: comprende el valor simbólicode la visibilidad personal en los marcoscotidianos y ceremoniales.• Optimista: visualiza posibilidades delogro; tiene una constante actitudpositiva.• Proyecta una imagen efectiva deliderazgo global: a través de categoríasculturales y fronteras internacionales.

8. Energía personal: vivir un estilo devida sano y disciplinado, proveer deenergía y encargarse permanentementede la demanda física del liderazgo:largas horas de trabajo, decisionesestresantes, manejo de conflictos, viajesdesgastadores, etcétera.• Equilibrado: administra las demandasde trabajo y de conflicto personal.• Energético: es activo, sigue adelante,irradia energía.• Buena forma física: posee buenasalud, es físicamente fuerte y no tieneadicciones complejas.• Buena impresión pública: poseeencanto e imagen de liderazgo

energético; es buen orador.• Internacionalmente flexible: seadapta fácilmente a nuevas costumbres yotras culturas. Se siente cómodo alcruzar zonas horarias y consumiralimentos diferentes. Componente multicultural 1 9. Conciencia multicultural: tenerexperiencia y sentirse cómodotrabajando con personas y gerencias através de diferentes fronterasgeográficas, demográficas y culturales.• Mirada global: piensa más allá de lasfronteras nacionales y culturales.• Sensibilidad cultural: desarrolla

equipos de trabajo entre personas dediferentes culturas, razas, religiones ynaciones.• Innovador global: disfruta cuando seplantea desafíos como crear nuevosprogramas y proyectos que trasciendanfronteras regionales y nacionales.• Proyecta una imagen efectiva deliderazgo global: a través de categorías,culturas y fronteras internacionales.• Internacionalmente flexible: seadapta fácilmente a nuevas costumbres yotras culturas. Se siente cómodo alcruzar zonas horarias y consumiralimentos diferentes.

____________________________________________________1 Campbell reúne en este último componente,factores de liderazgo ya descritos encomponentes anteriores. DISCUSIÓN Desarrollo de las capacidades deliderazgoSi bien es cierto que el descriptor deCampbell originalmente fuedesarrollado para ser una prueba quenos permitiera identificar y evaluar lasdebilidades y fortalezas de las personasen cuanto a sus capacidades de

liderazgo, esta herramienta deautoconocimiento puede, además, serutilizada como un buen modelo para eldesarrollo de las habilidades deliderazgo. Por esta razón, se incluyecomo uno de los modelos de liderazgo. El correcto desarrollo de la prueba traecomo consecuencia inmediata laposibilidad de identificar oportunidadeso desafíos para mejorar las capacidadesde liderazgo, pues, al detectar lasdebilidades relativas, se posibilita laformulación de planes individuales deacción para el desarrollo de ciertascapacidades de liderazgo personalizadoy, por lo mismo, específicas y

desafiantes, destinadas a corregirinsuficiencias en el desempeño comolíderes. Es también significativo el hecho de quela prueba no se plantea la pregunta tangeneral y habitual (los textos deliderazgo suelen estar infestados de estainterrogante): “¿Soy o no un buenlíder?”, suponiendo que existe un únicoperfil del buen líder, ajeno a suscolaboradores y a su situación.Campbell destierra la posibilidad deresponderla categóricamente. En esteaspecto, se acerca más a lo que elsentido común es capaz de intuir. Esdecir, que una persona puede ser un buen

líder en algunas ocasiones y no en todaslas ocasiones. La prueba trae algo que se ajusta a laexperiencia vivida frente al liderazgo yes que todos tienen, en diferentes gradosy magnitud, fortalezas y debilidades enlas capacidades de liderazgo. Estamirada acarrea argumentos contundentessobre la añeja discusión de si loslíderes nacen o se hacen. Desde estemodelo, el liderazgo es un proceso que,con prácticas o acciones específicas,personalizadas y persistentes, logranotables avances. En definitiva, no hay un buen líder en

todo y para todo, sino líderes confortalezas y debilidades. El atractivo del modelo del descriptorde liderazgo de Campbell es que, aldetectar las fortalezas y debilidades delliderazgo personal, permite desarrollar,con base en las fortalezas, acciones parasuperar deficiencias y debilidades, loque trae consigo una mejor capacidad deliderazgo. Este modelo invita a no creernossuperhéroes o superlíderes, sino aejercer el liderazgo desde nuestrasfortalezas, con un compromiso proactivohacia la mejora de nuestras

características o capacidades másdébiles.DISCUSIÓNUniversalidad de las característicasPara desarrollar su descriptor deliderazgo, Campbell se propuso dosprincipios: la universalidad de lascaracterísticas que se deben probar y lasimplicidad de su metodología,condiciones que se refuerzan en estaprueba, ya que si existiera algunacaracterística que pudiera adaptarse auna situación local, su metodologíasimple haría fácil y efectiva dichaadaptación. Éste es quizás el aspecto más complejo

del plan de acción que surge deldesarrollo de la prueba, ya que sueficacia dependerá de la disciplina y elcompromiso que la persona tenga con eldesarrollo de sus capacidades deliderazgo. Aplicación de la pruebaEsta prueba compara el grado dedesempeño de las característicaspersonales de quien la responde enrelación con una persona con quien hayatenido una experiencia o vínculosignificativo, y que en su opinión hayasido un buen líder, y otra persona aquien considere un mal líder. La claveestá en que el buen líder y el mal líder

escogidos sean personas reales, conquienes se haya tenido una relaciónsignificativa cara a cara.

La dimensión multicultural es cada vez unimperativo en un mundo tan interconectado.Ceremonia Puja. Campamento base, Everest2012.Fotografía de Eugenio Guzmán. A las características del líder se lesdebe asociar un puntaje, conforme a lasiguiente estructura:

Figura 1. Asociación de puntaje a cadacaracterística según valor de cada adjetivo.Fuente: Campbell, David, CampbellLeadership Descriptor, Facilitator’s Guide, SanFrancisco, CCL, 2002. La prueba consiste en responder elgrado de cada característica para unomismo, para el buen líder y el mal líder. Para graficar, se ha tomado comomuestra los primeros 3 elementos delprimer componente, como sigue:

Figura 2. Asociación de puntaje a cadacaracterística según valor de cada adjetivo parauno mismo, buen líder y mal líder.Fuente: Campbell, David, CampbellLeadership Descriptor, Facilitator’s Guide, SanFrancisco, CCL, 2002. Los puntajes se totalizan para las nueve

categorías de características que segrafican, se visualiza la posiciónrelativa de las capacidades de lapersona que desarrolla la prueba enrelación con el buen líder y el mal líder. Uno mismo se ubica generalmente enposiciones intermedias entre amboslíderes; lo que importa es la distanciarelativa de las características másfuertes y más débiles. Es necesario destacar que el mal líderresulta ser bueno en algunascaracterísticas, y viceversa. En definitiva, la prueba no arroja como

resultado una clasificación absoluta, yaque la universalidad de lascaracterísticas permite determinar quealgunas personas poseen factores fuertespara ejercer el liderazgo, mientras aotras se les presentan desafíospersonales para mejorar su capacidadde influencia en una organización.

Figura 3. Ejemplo de resultados de la pruebade Campbell para una persona llamadahipotéticamente “Susan”.

Fuente: Campbell, David, CampbellLeadership Descriptor, Facilitator’s Guide, SanFrancisco, CCL, 2002. Ejemplo La prueba plantea una serie de preguntasque permiten orientar el ejerciciodel liderazgo. • En cuanto a las fortalezas:- ¿De qué manera las fortalezas quearroja la prueba pueden servir paramoverse hacia posiciones de crecienteresponsabilidad y liderazgo influyente?- ¿Existen efectos negativos de estasfortalezas? Si es así, ¿cuáles son?, ¿quése puede hacer para superarlos?

• En cuanto a las debilidades: - ¿De qué manera esta característicaimpide nuestro progreso?- ¿Cuán importante será esta área cuandose busque aumentar las oportunidades deliderazgo? Sebastian Haffner, biógrafo deChurchill, señala: “Hasta 1940, lahistoria del mundo e incluso la deInglaterra resultarían concebibles sinChurchill […] Y eso mismo vuelve a serel caso a partir de 1942 […] Pero en losaños 1940 y 1941…”. (Haffner, 2003).

“… Churchill fue el hombre del Destino[…] Si extirpáramos a Churchill deltranscurso de estos dos años decisivos[…] nuestra historia ya no sería lamisma. Nadie puede predecir cómohabrían sido las cosas sin él.” (Haffner,2003). Las virtudes reconocidas de Churchillson las siguientes: • Energía sin límites• Capacidad de trabajo desbordante• Dominio de la lengua hablada y escrita• Intuiciones brillantes• Pensamiento estratégico• Valor personal

• Determinación y resolución• Orientación a la acción ejecutiva• Fidelidad personal• Tolerancia a la impopularidad• Inteligencia aguda e ingeniosa• Sentido del humor• Autoconfianza ciega Con estas virtudes de Churchillcoexistían los siguientes defectos: • Terquedad, poca flexibilidad• Autoritarismo a veces despótico• Malhumor cínico y sarcástico, capazde ofender y humillar• Impulsividad temperamental• Belicosidad de hombre de guerra

• Generación de desconfianza• Malas relaciones con su padre y con suhijo• Autoestima exacerbada como estrategamilitar Bibliografía Campbell, David P., The CompleteInklings: Columns on Leadership andCreativity, CCL, San Francisco, 1999.• McCauley, Cynthia D., Russ S.,Moxley y Ellen, Van Velsor, The CCLHandbook of Leadership Development,Jossey-Bass, San Francisco, 1998.• Campbell, David P., CampbellLeadership Descriptor, Facilitor’s

Guide, CCL, San Francisco, 2002.• Haffner, Sebastian, Winston Churchill:una Biografía, Destino, Barcelona,2003. Cinematografía recomendada • El diablo viste a la moda, DavidFrankel, director, 2006.• Marea Roja, Tony Scott, director,1995.

El descriptor de Campbell nos grafica lasfortalezas y las debilidades, focalizando lasnecesidades de aprendizaje.

El maestro Claudio Lucero en el Himalaya,Lhotse, 2006.Fotografía de Eugenio Guzmán.

Capítulo 3 Rejilla de liderazgo

Se debe liderar en aquellos procesos endonde se puede aportar sustancialmente.

En el corazón de la Cordillera Centinela,Antártica, 2002. Fotografía de EugenioGuzmán. Presentación En coincidencia con el auge delconductismo, el profesor E. A.Fleishman de la Universidad del Estadode Ohio1, usando una técnica decuestionarios2 para estudiar y evaluar elcomportamiento del liderazgo, postulódos grandes dimensiones en elcomportamiento de los líderes. • Consideración: comportamiento queevidencia una clara preocupación porlos miembros del grupo, la que se

manifiesta ya sea entregandoreconocimientos, fomentando laautoestima, desarrollando la confianzamutua o invitando a la participación. • Estructura de iniciación:comportamiento que tiende a organizarel grupo definiendo las relaciones en suinterior, especificando tanto las metascomo los medios para alcanzarlas,enfatizando la necesidad de cumplir conlos plazos sin alterar la calidad,definiendo las líneas de responsabilidady clarificando las funciones. Paralelamente y en forma independiente,la Universidad de Michigan3 realizó

estudios sobre liderazgo, que secentraron en identificar las conductas delos líderes y el rendimiento del grupo enel contexto laboral, llegando aidentificar dos tipos de líderes: • Los orientados a la producción:organizan y definen las tareas para laconsecución de los objetivos, yconsideran intrascendentes lasnecesidades de los colaboradores. • Los orientados a las personas:comparten la toma de decisiones yconsideran importantes las necesidadesy el desarrollo individual de cadacolaborador.

Dentro de los enfoques de liderazgocentrados en la conducta del líder ycomo una tercera línea de investigación,sumada a la de la Universidad delEstado de Ohio y a la de la Universidadde Michigan, los estudios de mayorprestigio e influencia en el campo delentrenamiento y el desarrollo delliderazgo son los del matrimonio RobertBlake y Jane Mouton,4 quienesdesarrollaron su propio modelo a partirde los estudios anteriores, planteandoque ambas dimensiones conductualespueden ser complementarias y, por tanto,no se excluyen mutuamente en el procesode liderazgo. Éstas no son conductas

observadas sino “actitudes mostradas”por el líder: • Interés por las personas: debenpromover entre sus colaboradores unalto nivel de compromiso con el trabajoy con la organización. ______________________________________________________1 Los primeros estudios en la Universidad delEstado de Ohio datan de la década de 1940.2 El Leader Behavior DescriptionQuestionnaire (LBDQ) mide la opinión de loscolaboradores con respecto a la conducta dellíder; y el Leadership Opinion Questionnaire(LOQ) es una autoevaluación del líder.3 Los estudios sobre el comportamiento del

líder en la Universidad de Michigan serealizaron casi paralelamente a los de laUniversidad del Estado de Ohio.4 El modelo de Blake y Mouton se desarrolló acomienzos de 1960 y ha experimentado variasrevisiones y mejoras en los años 1964, 1978,1985 y 1991. • Interés por la tarea: deben asegurarsede que el trabajo se desarrolleeficientemente. Blake y Mouton proponen que el líderpuede poner mayor énfasis en supreocupación por las tareas o por laspersonas involucradas en su desarrollo ycumplimiento. Presentaron un interesante

estudio sobre los grados depreocupación del líder por las personas,en relación con su preocupación por lastareas, es decir, por la producción. El estudio es muy fácil de analizarmediante el diagrama de la rejilla deliderazgo, la que refleja ambos interesesdel líder y permite comprender cómopueden relacionarse o interactuar. El ejehorizontal del diagrama, quecorresponde a la preocupación por laproducción, se ha dividido en una escalaque va de 1 a 9, en donde 1 significa queexiste un bajo interés y 9 corresponde auna alta preocupación por laproducción. El eje vertical del

diagrama, dividido igualmente en unaescala de 1 a 9, representa lapreocupación por las personas, en la que1 corresponde a un bajo interés y 9significa un alto grado de preocupación. A partir de lo anterior, se elaboró unamatriz de 9 por 9, donde se bosquejan81 diferentes estilos de liderazgo, ytambién se describen explícitamente loscuatro tipos extremos (1,1; 9,1; 1,9 y9,9) y el estilo medio (5,5).

Figura 4. Rejilla de liderazgo (Robert Blake yJane Mouton).

El principal aporte de este modelo esmostrar que el compromiso con laproducción y con el logro de resultadosno es excluyente del cuidado de lamotivación de la gente. Ambos secomplementan, ya que es difícilimaginar buenos logros a largo plazo sinun personal comprometido y motivado, ysin un compromiso serio por laproducción o por los resultados de laorganización o del negocio. Unmanifiesto interés por la gente,descuidando el logro de los resultadosparecería una declamación pocoauténtica y demagógica. Este enfoque rompe con el paradigma

unidimensional, porque es el fruto delentrecruzamiento de dos variables en untípico enfoque cartesiano bidimensional. Los autores arguyen que las dimensionesoriginales (iniciación y consideración,en los trabajos de Fleishman) y las quesiguieron, en especial el modelo deliderazgo situacional de Hersey yBlanchard (comportamiento rector ycomportamiento seguidor), quedaronconceptualizadas como dimensionesindependientes. Las dimensiones de Blake y Mouton(producción y personas) soninterdependientes y representan

actitudes más que comportamientos.Subrayan que el liderazgo no es posiblesin que haya una auténtica preocupacióntanto por las tareas como por laspersonas. Estilos de dirección según la rejilla deliderazgoUno de los elementos fundamentales quearrojó la investigación de Blake yMouton es que el líder, enfrentado a unavariedad de situaciones, muestra unaamplia gama de estilos de liderazgo,unos orientados más hacia la produccióny otros enfocados más hacia laspersonas. También encontró que algunoslíderes exhibían ambas orientaciones al

mismo tiempo. Así, la rejilla de liderazgo se transformóen una verdadera forma de medir yanalizar el desarrollo personal y deliderazgo de ejecutivos. Si bien lainvestigación se originó como un estudiode orden teórico en la Universidad deTexas, en una segunda etapa sedesarrolló y perfeccionó con un trabajode campo en la compañía Esso OilCo.,5 que incluyó a más de 700administradores, ejecutivos y líderes dela compañía.

Figura 5. El estilo 9,9: sólido (contribuye ycompromete). _____________________________________________________________5 Van Maurik, John, Writers on Leadership,Penguin Business, Londres, 2001.

El estilo 9,9 se encuentra en la esquinasuperior derecha de la rejilla deliderazgo. Integra el más alto interés porlas personas y el más alto interés por losresultados, tratando de integrareficazmente a las personas con laproducción. Nosotros podemos decirque esto es lo que realmente justifica lamisma existencia del líder, ya que si notuviera que integrar a las personas conlas tareas y a éstas con la siguienteunidad de análisis, no tendría sentidocontar con líderes dentro de unaorganización.

A diferencia del estilo 5,5, bajo el 9,9se busca conseguir y adoptar las mejoresdecisiones y soluciones al nivel deproducción más alto posible,manteniendo la salud de losparticipantes organizacionales. Elpersonal que conoce lo que está enriesgo es apoyado y recompensadoapropiadamente, y puede operar con unmínimo de dirección y control, ya quecon anterioridad ha fijado con susuperior los objetivos a alcanzar, losque deben ser realistas y posibles. Bajoeste estilo el conflicto es funcional, esdecir, ayuda al cambio, la eficacia y eldesarrollo organizacionales. El conflicto

pasa a ser la piedra fundamental sobrela cual se sustentan las mejoras dentrode la organización, pues dispara lacreatividad y la innovación.

Figura 6. El estilo 9,1: controlador (manda ydomina).

El estilo 9,1 se encuentra en la esquinainferior derecha de la rejilla deliderazgo. Esta persona demuestra unalto interés por los resultados y un bajointerés por las personas. Se focalizaprioritariamente en la producción yprescribe exactamente lo que lossubordinados deben hacer. Este estilo deliderazgo tiene muy en cuenta ladirección y el control sobre las accionesde los subordinados, con produccionesmínimas que deben ser alcanzadas trascontroles permanentes. Se precisa tanexactamente lo que otros deben hacerque, cuando existe algún problema,disfunción o error, la conclusión

principal es que la culpa del error lecorresponde al subordinado. Cualquiertipo de desacuerdo del subordinado conlo que debe hacer, en qué tiempo y bajoqué estándareses consideradoprácticamente una insubordinación. Los “méritos” que puedan darse por losresultados alcanzados bajo este estilo deliderazgo son adjudicados al líder y,consiguientemente, gran parte de losesfuerzos de los subordinados estádirigida a derrotar el sistema (para lossubordinados, los estándaresestablecidos sólo pueden alcanzarse enel corto plazo o bajo situaciones límite).La creatividad está más bien orientada a

asegurar los resultados y demostrar elfracaso de metas establecidas que noeran alcanzables. Todo tipo dedesacuerdos y conflictos se reprimen, secolocan bajo la alfombra o se dilatan enel tiempo… hasta que el dique sedesborda. Es muy común encontrar elcomportamiento de tipo alienante en lossubordinados con este estilo, que semanifiesta en apatía e indiferencia. El estilo 1,9 se encuentra en la esquinasuperior izquierda de la rejilla deliderazgo. Esta persona demuestra pocointerés por los resultados y muchointerés por la personas.

Figura 7. El estilo 1,9: acomodaticio (cede ycumple). Los subordinados bajo este estilo hacenlo mejor que pueden y hay quecomprenderlos. Los errores sondisimulados y el personal siempre tieneuna nueva oportunidad, a pesar de su

secuencia de errores, por lo que sedilatan decisiones radicales sobre eltrabajador por su mal desempeño. Ellema “Juntos pero no revueltos” no tienevigencia dentro de este estilo deliderazgo, ya que se opera más bien bajoel slogan “Juntos y revueltos”; todos losproblemas de índole personal deben sertenidos en cuenta por la organización. Laorganización no aprende de los errores,pues éstos no salen a la superficie; y silo hicieran, no se estudiarían para tomarmedidas correctivas (son parte de lanaturaleza humana que debemoscomprender y aceptar). Este estilo deliderazgo se caracteriza por ser muybueno en encontrar (y hablar de)

explicaciones pues, como los objetivosno se alcanzan, se tiene que encontraralgún motivo o excusa. Todas laspersonas pueden andar a ritmos,velocidades y tiempos distintos, y laorganización tiene que aceptarlos. Laeficiencia y la eficacia de lasorganizaciones regidas por el estilo 1,9son bajísimas, y el estilo de su direcciónsuele ser denominado “liderazgo de clubcampestre”. El estilo 5,5 se encuentra en el centro dela rejilla de liderazgo, lo que indica unnivel medio de interés, tanto por la gentecomo por los resultados.

Figura 8. El estilo 5,5: statu quo (balanceo ycomponenda). Se caracteriza por mantenerse dentro deun “feliz término medio”, operando conun estilo negociador donde laorganización tiene una fuerte presencia

política. Se impulsan medidasdestinadas a aumentar la productividad,ejerciendo mucha presión y énfasis en elcorto plazo; sin embargo, a medida queel personal empieza a sentir el rigor, ellíder comienza a relajar la presión. Lo que sucede con este estilo gerencial“en el medio de la nada” es que muyrápidamente los subordinados le tomanel pulso al líder y aprenden a hacer usopor sí mismos de “un proceso denegociación” que no tiene fin dentro dela organización política. El estilo 1,1 se ubica en la esquinainferior izquierda de la rejilla de

liderazgo y representa el nivel más bajode interés, tanto por los resultados comopor la gente.

Figura 9. El estilo 1,1: indiferente (evade yelude).

No se encuentra a menudo en lasorganizaciones, pero puede presentarsedentro de una empresa como resultadode la interacción entre un superior y uncolaborador. En las organizaciones queno son muy prolijas en la relacióningreso y egreso de personal, puedenencontrarse personas que realizantrabajos de tipo rutinario por muchotiempo, que han perdido oportunidadesde ser promocionados y que hacentareas por debajo de sus capacidades yentrenamiento. Esas organizacionespueden albergar este estilo de liderazgoentre sus gerentes y supervisores. Lossuperiores dejan a los colaboradores enlibertad de acción y no asumen

responsabilidad por sus propiasacciones ni las de su personal.

¿Cuánto espacio dejas a tu equipo para que

cometa errores?Regreso al Campamento 2, Lhotse, 2006.Fotografía de Eugenio Guzmán. DISCUSIÓN Un estilo mejor de liderazgoAlgunos autores critican la rejilla deliderazgo, arguyendo que no considerala situación y que, por lo mismo, haypocas evidencias sustantivas que apoyenla conclusión de que un estilo 9,9 es máseficaz en todas las situaciones. Desde nuestro punto de vista, todo escuestión de interpretación. Se puedetransitar por los diferentes cuadrantes dela rejilla de liderazgo tanto como se

pueda, según lo demanden la madurezdel grupo y sus respuestas, la situaciónque se presente y los resultados que sevayan dando, pero siempre tendiendo aavanzar hacia la esquina superiorderecha (9,9). En ningún momento Blakey Mouton lo limitan, sólo afirman, yquizá con razón, que si el ideal es el 9,9no hay que conformarse con menos. En sus conclusiones, Blake y Moutonresponden a la pregunta “¿Es el 9,9 unideal práctico?”: • “Algunos argumentarán que el 9,9 esdemasiado idealista, que es una realidadpráctica que no pueden alcanzar

personas que trabajan juntas”.

Ejercer el liderazgo implicará aumentar elrepertorio de estilos de liderazgo a ejercer.Buscando la ruta en el fiordo Sermilik,Groenlandia, 2008.

Fotografía de Eugenio Guzmán.DISCUSIÓN• “El reto de la excelencia es reconocery actuar según una posibilidad 9,9, envez de conformarse con menos”. Rejilla de liderazgo versus liderazgosituacional¿Hay un estilo mejor de liderazgo o hayque cambiar de estilo según lasituación? Para Hersey y Blanchard, creadores delliderazgo situacional, no hay un estilomejor que otro y, por lo tanto, el líderdebe adaptarse a cada situación. Los defensores de la rejilla de liderazgo

plantean que el estilo 9,9 es el mejor,pero que ello no significa que siempreactúe de la misma manera. Reiteran quees un estilo mejor porque se comunicafranca y abiertamente, sin dejar espaciopara malas interpretaciones ni paracomportamientos oportunistas. La causa de esta dicotomía se explicapor una diversa interpretación. Mientraspara Hersey y Blanchard, el “interés porla producción” y el “interés por laspersonas” son comportamientos oconductas independientes, para Blake yMouton son “actitudes”, es decir,intereses subyacentes que intervienensimultáneamente para lograr un

comportamiento que conforma el estilodel líder.

La influencia consciente debe ser un acto devoluntad.Taller Fundamentos del Liderazgo. VerticalCapital Humano 2013.Archivo Vertical. Para Blake y Mouton, estas actitudesfuncionan como principios permanentes,como una propensión estable decomportamiento; de ahí que el estilo 9,9es el mejor estadio del líder, ya queactúa sobre un principio permanente quese adecua tácticamente a diversassituaciones. Por otra parte, los defensores de larejilla de liderazgo plantean que el

liderazgo situacional propone que ellíder se relacione uno-a-uno con suscolaboradores, cambiando de estilosegún el grado de madurez o desarrollodel colaborador, lo cual puede insinuarque el comportamiento del líder noresponde a valores permanentes. Esdecir, el liderazgo situacional implicaríaun comportamiento oportunista del líderque no resuelve la relación líder-equipode trabajo. ¿Cómo podría un líder ser 9,9 en dossituaciones muy diferentes? En palabrasde Robert R. Blake: “… las diferencias son tácticas en

naturaleza y se relacionan con lasituación misma. No son diferencias enel estilo de ejercer el liderazgo, el estilo9,9 se mantiene como la estrategiaconstante […] Así, la rejilla deliderazgo es un enfoque estratégico queencaja en las situaciones, pero cada unade las aplicaciones es única según elcaso. La crítica que el situacionalismohace a la rejilla de liderazgo clamaporque el estilo debe variar según lasituación, lo que se ve invalidado porlos hechos y es inconsistente con losprincipios más sólidos de la conductahumana.”6

________________________________________________________________________________________6 Robert R. Blake, Los frutos de lainterdependencia profesional para enriqueceruna carrera, autobiografía, Grid InternationalEurope, Madrid, 1992(www.gridinternational.com.es).Principios básicos que aplica el líder9,9 1. La libre elección basada en lainformación, en lugar de la obedienciaforzada, sirve de fundamento para laacción personal. 2. La participación activa en la soluciónde problemas y en la formulación dedecisiones, en lugar de una aceptación

pasiva de instrucciones, es la base delcrecimiento y el desarrollo. 3. El respeto y la confianza mutuos, enlugar de la desconfianza y laautodefensa, sirven de base para lasrelaciones humanas equilibradas. 4. La comunicación abierta fomenta lacomprensión mutua, en contraste con lacomunicación unilateral o cerrada, quecrea cada vez mayores obstáculos parala comprensión. 5. La actuación se desarrolla dentro deuna estructura de metas y objetivosbasados en la autodirección, en lugar de

la dirección por elementos exteriores. 6. La resolución de conflictos se realizaa través de la confrontación directa, enlugar de seguir verdades a medias ocualquier tipo de manipulación. En vezde responder ante los demás, cada unoresponde ante sí mismo de su propiaactuación. 7. La retroalimentación se realiza paraaprender de la experiencia, en lugar derepetir los errores porque no seconsideraron las experiencias pasadas. 8. Las personas participan enactividades complejas o en una variedad

de actividades, en lugar de ocuparse deactividades sencillas o de repeticionesmecánicas de la misma actividad. Rejilla de liderazgo y desarrolloorganizacionalBlake y Mouton fueron más allá de larejilla de liderazgo y desarrollaron lametodología de desarrolloorganizacional grid, que consta de seisfases, utilizando como método deaprendizaje el denominado “sinergogia”,que plantea que quienes aprenden debeninvolucrarse proactivamente en supropio aprendizaje mientras se ayudanmutuamente, es decir, pone el énfasis yel protagonismo en la persona que

aprende y no en los facilitadores delproceso. Las etapas del desarrollo organizacionalgrid son: • Fase 1: evaluación del estilo deliderazgo actual y aprendizaje decomportamientosasociados al estilo 9,9. • Fase 2: desarrollo del trabajo enequipo, enfrentando problemas reales. • Fase 3: desarrollo intergrupal,fomentando un comportamientocooperativo

que minimice la pauta ganar-perder. • Fase 4: desarrollo del modeloestratégico ideal para la organización. • Fase 5: ejecución del modeloestratégico ideal. • Fase 6: crítica sistemática,identificando aquellos factores queimpiden el cambio y actuando sobreellos. DATO INTERESANTE Pensamiento de Robert R. Blake,coautor de la teoría grid o rejilla de

liderazgo: 1. La eficiencia, fundamental encualquier ambiente o tipo de personas,reclama la misma introspección encuanto a cómo trabajar con y a través deotros, sin considerar quiénes son losotros o cuáles han sido sus experiencias. 2. La pedagogía es un método deeducación fundamentado en principiospaternalistas; puede verse cómo su uso,como metodología de enseñanza /aprendizaje, crea estudiantesdependientes, en vez de personasmotivadas para dominar activamente lostemas aprendidos.

3. Las sinergias posibles del trabajo enequipo proveen acceso a muchacreatividad que, de otra manera, seperdería o no sería reconocida. 4. El trabajo en equipo intelectual,basado en la apertura y en la sinceridad,en la confrontación de las controversias,en una amplia confianza en laretroalimentación y la crítica, puedeeliminar sustancialmente posterioresfalsos supuestos y, por ello, incrementarla calidad de las contribuciones. 5. La satisfacción por los esfuerzosproviene con más frecuencia de los

procesos inherentes al trabajo en equipoque de sus productos y logros.

El uso de la misma base de poder siempre,debilita el liderazgo a largo plazo.Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capitalhumano 2009.Archivo Vertical.

DATO INTERESANTECaso United AirlinesDurante las décadas de 1970 y 1980,United Airlines (UA) contabilizabafrecuentes accidentes fatales. Laindustria de la aeronavegaciónreconoció que el 80% de estosaccidentes se debían a fallas humanascuando la cultura en la cabina de mandono permitía un verdadero trabajo enequipo. UA, la pionera de este proyecto,seleccionó a la rejilla de liderazgocomo la herramienta idónea para que suspilotos gestionaran mejor la informacióndisponible en la cabina de mando,

especialmente en situaciones de extremaurgencia. Lo denominó CRM (CockpitResource Management). Una vez que sus 5 mil pilotos vivieronla experiencia de la rejilla de liderazgo,estos accidentes se redujeron de uno (1)cada 1.2 millones de horas de vuelo auno (1) por cada 4.6 millones de horasde vuelo, lo cual mejoró notablemente lamedia para las compañías aéreasestadounidenses. La rejilla de liderazgofue la base para reducir errores humanosfatales. Poco después le siguió JapanAirlines.

El liderazgo no es exclusivo de una persona.El liderazgo hay que armarlo de maneracompartida. El líder es, en definitiva, uncoordinador de otros liderazgos.Programa Gestión del Cambio. Vertical Capital

Humano 2014.Archivo Vertical. Bibliografía • Blake, Robert R. y Jane S., Mouton,The Managerial Grid, Gulf PublishingCompany, Houston, 1994.• Blake, Robert R. y Anne Adams,McCanse, Leadership Dilemmas – GridSolutions, Gulf Publishing Company,Houston, 1991.• Blake, Robert R., Jane S. Mouton, yAnne Adams, McCanse, Change byDesign, Addison Wesley PublishingCompany, Massachusetts, 1989.• Blake, Robert R. y Jane S., Mouton,The Managerial Grid III: The Key to

Leadership Excellence, 3rd Ed., GulfPublishing Company, Houston, 1985. Cinematografía recomendada • Patch Adams, Tom Shadyac, director,1998.• Lo que queda del día, James Ivory,director, 1993.

Capítulo 4 Liderazgo situacional Presentación Desarrollo del colaborador y estilos deliderazgoEl modelo de Paul Hersey y KennethBlanchard, académicos del Center forLeadership Studies, se inserta en lo quese ha denominado liderazgo situacional.En 1984, Blanchard y sus colegas delBlanchard Training and DevelopmentInc; presentan el definitivo LiderazgoSituacional II, que básicamente postula

que el líder debe adecuar su estilo dedirección a la situación específica yconcreta. Según los autores, diferentessituaciones ameritan, respectivamente,distintos estilos de liderazgo. Es decir,un líder debe optar entre diferentesestilos para adaptarse debidamente a lasituación, caracterizada sobre todo porel nivel de desarrollo o madurez delliderado o colaborador. El modelo caracteriza el nivel dedesarrollo del seguidor en función dedos factores: La 1. capacidad o competencia conrespecto a la tarea asignada. Ésta

incluye tanto los conocimientos comolas habilidades para desarrollar dichatarea. El 2. interés o disposición hacia la tareaasignada. Tiene que ver con factores deorden motivacional. Es importante notar que el nivel dedesarrollo se califica con respecto acada tipo de tarea específica y no acercadel colaborador en general. Es así comoun colaborador puede tener un alto nivelde desarrollo para cierta tarea, pero unbajo nivel para otra. Con base en dichacaracterización, los autores establecenun continuo de cuatro niveles de

desarrollo (D1, D2, D3 y D4). • D1, principiantes entusiastas: personassin experiencia, pero que demuestranalto interés. • D2, aprendices desencantados:colaboradores de poca experiencia ybaja motivación. • D3, expertos con interés variable:confiables técnicamente, aunque noplenamente seguros de sí mismos. • D4, estrellas: expertos comprometidos. Según estos autores, la mayoría de las

personas cuando inician una tareafuncionan como principiantes entusiastas(D1) y en la medida en que transcurre eltiempo, van pasando por los otrosniveles de desarrollo (D2, D3 y D4), enuna carrera ascendente en madurezlaboral.

Figura 10. Carrera ascendente en madurezlaboral.

Por otra parte, el modelo define el estilodel líder como una combinación de dosclases de comportamiento: 1. Comportamiento directivo: consisteen decir claramente a la persona quédebe hacer, cómo, dónde y cuándohacerlo, para luego supervisar sucumplimiento. Detalla los deberes yresponsabilidades de las personas y delgrupo. 2. Comportamiento de apoyo: consisteen escuchar a la persona, brindarleapoyo y ánimo en sus esfuerzos, y,finalmente, darle facilidades para la

resolución y la toma de decisiones. Ellíder practica una comunicación fluidacon los seguidores. Los comportamientos directivo y deapoyo son dimensiones distintas. Secolocan en dos ejes diferentes en unagráfica plana, en la que los cuatrocuadrantes sirven para identificar loscuatro estilos básicos de liderazgo,como se aprecia en la figura 11.

Figura 11. Cuatro estilos básicos de liderazgo. • Director: el líder imparte órdenes

específicas y supervisa de cerca elcumplimiento de las tareas. • Instructor: el líder manda y controla elcumplimiento de las tareas, explica susdecisiones, pide sugerencias y fomentalos progresos. • Apoyador: el líder facilita y apoya losesfuerzos de los colaboradores en ordenal cumplimiento de las tareas, ycomparte con ellos la responsabilidadpor la toma de decisiones. • Delegador: pone en manos de loscolaboradores todo lo que dice enrelación con la toma de decisiones y la

resolución de problemas. Relación entre el desarrollo delseguidor y el estilo del líderBlanchard sostiene que el líder debeemplear un estilo distinto de liderazgoen función del nivel de desarrollo delseguidor. En general, el comportamiento directivodel líder pretende superar laslimitaciones de competencia delcolaborador. En cambio, elcomportamiento de apoyo aprovecha lacompetencia o capacidad delcolaborador y, además, apunta a mejoraro impulsar su interés. Un buen principio

que refleja la esencia del liderazgosituacional es que el líder debe brindarlo que falta a sus colaboradores.

Figura 12. Estilos de liderazgo segúndesarrollo del colaborador. Para elegir el mejor estilo de líder, hayque considerar otros factores además

del nivel de desarrollo del colaborador.No se pueden perder de vista la culturade la organización, las expectativas delos superiores del líder, la naturaleza yla urgencia de la tarea, etcétera. Sinembargo, este modelo concentra laatención en el nivel de desarrollo delcolaborador, por el hecho de sergeneralmente el factor más importante ydecisivo.

Figura 13. Progresión del estilo de liderazgosegún el desarrollo del colaborador.

El liderazgo supone un líder ycolaboradores, es decir, un proceso. Elproceso dice relación a poder e influencia.Actividades outdoor en Taller Desarrollo de

Equipos. Vertical Capital Humano 2012.Archivo Vertical. En cuanto al estilo del líder, el gráficoque puede observarse en la figura 13presenta una curva que pasagradualmente por dirigir, instruir, apoyary delegar, en función de la combinaciónde comportamientos de tarea y derelación. El gráfico nos muestra que, enla situación actual, el líder debeposicionarse en dicha curva, ubicando elpunto del nivel de desarrollo delcolaborador y trazando unaperpendicular desde dicho punto haciaarriba hasta encontrar el puntorespectivo en la curva del estilo.

DISCUSIÓN Ciclo de desarrollo del colaboradorLa idea gráfica de la perpendicular serefiere al estilo preferible en lasituación actual. Con respecto al futuro,el modelo plantea que el líder debetratar de apuntar a que el colaboradoralcance el nivel 4 de desarrollo, lo quele permitirá aplicar con eficiencia elestilo 4 de delegación, con lo que liberatiempo y energías para otras tareas. Señalamos que, para que el colaboradorlogre el nivel 4 de desarrollo, el líderdebe utilizar los estilos 1, 2 y 3 segúncorresponda, para ir llevándolo en

forma gradual al nivel 4. Habilidades para el ejercicio delliderazgo situacionalEn lo concerniente al liderazgosituacional, la eficacia personal dependede que el líder haya adoptado el estiloadecuado para cada situación. Estaeficacia depende, a su vez, de doscondiciones del líder: flexibilidad ycapacidad de diagnóstico. La flexibilidad es la disposición dellíder para aplicar distintos estilos,adaptándose a la situación. Lainflexibilidad es la tendencia del líder apersistir en un mismo estilo, con

independencia de la situación. Aunque una persona sea muy flexible,puede adoptar un estilo equivocado parauna situación dada. La elección delestilo acertado depende también de lacapacidad de diagnóstico, tanto de lasituación como del nivel de desarrollodel colaborador. Desde un punto de vista prescriptivo, elmodelo del liderazgo situacionalpropone el estilo que debe adoptar unlíder según la situación. Pero desde unpunto de vista descriptivo, el modeloreconoce que cada persona tienedistintos grados de flexibilidad, que

muchos líderes tienden a persistir en unoo más estilos en detrimento de los otros,más allá de lo que amerita la situación. Blanchard ideó una medición de losgrados de flexibilidad de un líder y lastendencias a emplear más un estilo queotro. Con esos resultados a la vista, ellíder está mejor equipado para encararun plan de desarrollo personal, lo queda respaldo al concepto de que loslíderes se hacen y desarrollan. En definitiva, el liderazgo situacional sebasa en una interacción del grado deconducción y dirección (comportamientode tarea) que ofrece el líder; el grado de

apoyo social y emocional(comportamiento de relacionespersonales) que brinda; y el nivel depreparación y desarrollo que muestranlos colaboradores al desarrollar ciertatarea, función u objetivo. Insistimos en que al hablar de liderazgosituacional no nos referimos a una teoríasino que a un modelo. Sus conceptos,métodos, actos y resultados se basan enmetodologías probadas, fáciles deaplicar. Este modelo pretende ayudar alas personas, cualquiera que sea sufunción, a intentar el liderazgo para sermás eficaces en el trato diario con losdemás.

¿Funciona el liderazgo situacional?La amplia aceptación del liderazgosituacional está bien documentada.Gerentes, padres, maestros yadministradores en todo el mundoafirman que el liderazgo situacional lesha dado un método práctico y fácil deusar para decidir qué deben hacer en lassituaciones de interacción a que seenfrentan. Ha sido el componenteprincipal de los programas decapacitación y desarrollo de más de 400de las 500 empresas destacadas por larevista Fortune, entre ellas, Bank ofAmerica, Caterpillar, IBM y Xerox.

En los años setenta, el InformationSystem Group (ISG) de Xerox adoptó elliderazgo situacional como el principalconcepto de capacitación. En el estudioparticiparon 65 gerentes de losdepartamentos de ventas, servicios,administración y personal, quienescontestaron una serie de cuestionariosenfocados en calificar sus propiosestilos de liderazgo y el nivel depreparación de sus colaboradores conrespecto a un conjunto de objetivosprincipales. Se acopiaron datos para dospredicciones que probarían la validezdel liderazgo situacional.

El estudio llegó a las siguientesconclusiones: • Los gerentes más eficaces mostraronmás conocimientos y mayor uso delliderazgo situacional que los menoseficaces. • Todos los gerentes informaron quehabían empleado el modelo al menosuna vez. • Los gerentes que aplicaroncorrectamente el modelo calificaronmejor el desempeño laboral de suscolaboradores que los que no lo

hicieron. Complejidad y cambio continuo detareasBlanchard plantea que el foco debieraestar en el 20% de las tareas queexplican el 80% de los resultados, peroel cambio vertiginoso del ambientecompetitivo y el aplanamiento de lasorganizaciones han traído consigo unagran complejidad en la aplicación delmodelo de liderazgo situacional. En efecto, la creciente competitividadde la globalización de los mercadosconlleva la configuración y lareconfiguración de las funciones de los

trabajadores con una velocidad nuncaantes vista, por lo que aumenta lacomplejidad de la aplicaciónmetodológica del modelo en cuanto a ladeterminación del grado de competenciadel colaborador. Lo anterior se ve magnificado con elaumento de la línea de mando de loslíderes al experimentarse elaplanamiento de las estructurasorganizacionales. Algunas reservas al modelo por partede especialistasPablo Cardona, profesor del IESE(Universidad de Navarra, España), se

refiere al liderazgo situacional en estostérminos: “El liderazgo situacional, aunque estámás orientado a los subordinados quelos modelos anteriores, no deja de serun modelo de contingencia. Por ello, aligual que los anteriores, se centra en losdistintos estilos del líder comoestrategia para adaptarse al entorno yobtener de él mejores resultados. Peroes un modelo estático; es decir, noindica cómo la actuación del lídermodifica el estado del subordinado, yviceversa.” A nuestro entender, aquí se resaltan dos

aspectos que no desarrolla el modelo.En primer lugar, Cardona define unarelación de influencia unidireccional,desde el líder hacia el colaborador, através de la adecuación del estilo dedirección. En segundo lugar, no explicacómo el líder modifica elcomportamiento del colaborador no encuanto a la competencia en relación conuna tarea determinada, sino en cuanto alaspecto motivacional; algunos de losfactores de los que depende escapan alcomportamiento y al control del líder,tales como la cultura organizacional, lapolítica de incentivos, etcétera. La segunda opinión es de Stephen P.

Robbins, quien plantea: “La teoría del liderazgo situacional tieneun atractivo inmediato, ya que reconocela importancia de los colaboradores y seapoya en el razonamiento de que loslíderes pueden compensar laslimitaciones de capacidad y motivaciónde sus colaboradores. Sin embargo, losesfuerzos para probar y apoyar la teoríahan sido desalentadores. ¿Por qué? Lasexplicaciones posibles remiten aambigüedades internas e incongruenciasen el modelo en sí, así como aproblemas metodológicos en lasvalidaciones de la teoría. Por tanto, ‘apesar de su atractivo intuitivo y su

gran popularidad, por lo menos hastaahora, se tiene que advertir en contrade todo comentario entusiasta’.” Robbins nos previene contra unentusiasmo automático, ya que, a pesarde la popularidad y larga data delmodelo de liderazgo situacional, esalarmante la escasez de comprobaciónempírica que existe. Ejemplo Juan se sentía discriminado. Si bien lasinstrucciones de Pedro, su jefe directo,le daban seguridad en el desarrollo desus tareas, percibía que era tratado en

forma distinta de Luis, a pesar de queambos habían llegado el mismo día a lacompañía XYZ como torneros, hacíacuatro semanas. Juan recordaba que había conocido aLuis minutos antes de iniciar su primerempleo. En esa oportunidad, Juan leconfidenció a Luis que estaba nervioso.Luis le había parecido una personasimpática y tranquila, lo que comprendiócuando supo que ya se habíadesempeñado en tareas de tornero enuna compañía de menor tamaño. Para él, el único tema que lorelacionaba con Pedro era cómo realizar

su trabajo; en cambio, con Luis habíamás temas, como el fútbol y los amigos. Hoy, transcurridas ocho semanas desdesu ingreso a la compañía XYZ, Juan sesiente mejor y contento, luego de unaconversación con Pedro, quien leexplicó que su actual dominio del tornoy su rendimiento les permiten a ambosampliar sus temas de conversación, alcontar con la seguridad de que laproducción no se verá afectada si elloscomparten otros intereses.

El desafío está en ser líder y administrador,dependiendo de los colaboradores y lasituación.

Actividades outdoor en Taller Desarrollo deEquipos. Vertical Capital Humano 2013.Archivo Vertical. DATO INTERESANTE Frases del libro El ejecutivo al minuto,de Kenneth Blanchard y SpencerJohnson (Blaunchard y Johnson, 1981) • “Cada día debemos dedicar un minutoa contemplar el rostro de las personasque están bajo nuestra dirección”.• “Las personas que se sientensatisfechas de sí mismas logran buenosresultados”.• “Ayude a la gente a alcanzar su máximaeficacia. Sorpréndala mientras hace algo

bien”.• “No somos sólo nuestra conducta.Somos, además, la persona que dirigenuestra conducta”. Competencia de la fuerza laboralchilena• El 50% de la fuerza laboral de Chileno tiene educación secundaria completa(Fundación Chile, 2004) y tiene unaescolaridad promedio de 7,89 años,comparado con Corea, que tiene 10,45años, y Nueva Zelanda, con 11,52. Así,Chile alcanzaría el actual nivel deescolaridad de Corea y Nueva Zelanda,en 40 y 50 años más, respectivamente(Brunner y Elacqua, 2003).

Bibliografía • Blanchard, Kenneth y Robert Sorber,El ejecutivo al minuto en acción,Grijalbo, México, 1985.• Blanchard, Kenneth y Spencer Johnson,El ejecutivo al minuto, México, 1981.• Angelini, Arrigo; Paul Hersey y SofíaCarakushansky, “The impact ofsituacional leadership and classroomstructure on learning effectiveness”,Group & Organization Management, vol.7, No. 2, pp. 216-224, 1982.• Blanchard, Kenneth, “College boardsof trustees: a need for directiveleadership”, The Academy of

Management Journal, vol. 12, No. 1, pp.124-126, marzo de 1969.• Blanchard, Kenneth y Paul Hersey, “Aleadership theory for educationaladministrators”, Education, primaverade 1970.• Blanchard, Kenneth; Donald Carew yEunice Parisi-Carew, El ejecutivo alminuto. Formación de equipos de altorendimiento, Grijalbo, México DF,1992.• Blanchard, Kenneth; Patricia Zigarmi yDrea Zigarmi, El líder ejecutivo alminuto, Grijalbo, México, 1986.• Blanchard, Kenneth; Patricia Zigarmi yDrea Zigarmi, Leadership and the OneMinute Manager, William Morrow,

Nueva York, 1985.• Gumpert, Raymond y RonaldHambleton, “Situational leadership: howXerox managers fine-tune managerialstyles to employee maturity and taskneeds”, Group & OrganizationManagement, vol. 7, No. 2, pp. 225-242,1982.• Hersey, Paul, El ejecutivo eficaz, IDH,México, 1985.• Hersey, Paul y Kenneth Blanchard,“Managing research and developmentpersonnel: an application of leadershiptheory”, Research Management,septiembre de 1969.• Hersey, Paul y Kenneth Blanchard, TheFamily Game: a Situational Approach to

Parenting, Center for LeadershipStudies, Escondido, California, 1979.• Hersey, Paul; Kenneth Blanchard yDewey Johnson, Administración delcomportamiento organizacional, MéxicoD.F., Prentice Hall, 1998.• Lazzati, Santiago, El aporte humano enla empresa, Buenos Aires, Macchi,1999.• Cardona, Pablo, “LiderazgoRelacional”, Documento deInvestigación Nº 412, IESE-Universidadde Navarra, Barcelona, 2000.• Robbins, Stephen; P. Robbins,“Comportamiento Organizacional”,Pearson- Educación, México, 2004.• Goodson, McGee y Cashman,

“Situational Leadership Theory: A testof leadership prescriptions”, Group andOrganization Studies, 1989.• Fundación Chile, “Memoria FundaciónChile 1999-2004: CompetenciasLaborales para Chile”, Santiago, 2004.• Brunner, J.J. y Elacqua, G., “InformeCapital Humano en Chile”, Escuela deGobierno Universidad Adolfo Ibáñez,Santiago, 2003. Cinematografía recomendada • La sociedad de los poetas muertos,Peter Weir, director, 1989.• El informante, Michael Mann, director,1999.

Capítulo 5 Modelo interaccional Presentación La mayoría de las teorías y/o modelossobre el liderazgo han hecho hincapié enel líder como único factor relevante enel fenómeno del liderazgo. Sin embargo, podemos decir que el líderes el factor predominante pero no elúnico, ya que el liderazgo no es unfenómeno unidimensional.

Algunas de estas teorías hanincorporado al líder y a suscolaboradores sin contextualizar dicharelación, lo que se traduce enexplicaciones estáticas yunidireccionales sobre liderazgo. Todasellas son parciales y limitadas almomento de explicar el liderazgo en sutotalidad y complejidad. El liderazgo es más que el tipo depersona que es y que hace al líder y asus colaboradores. El liderazgo es unproceso de influencia en un grupo oequipo organizado, dirigido al logro desus objetivos.

Modelo interaccional para analizar elliderazgoHughes, Ginnett y Curphy (Hughes,Ginnett y Curphy, 2007) sugieren unarevisión al enfoque transaccionalpropuesto por E. P. Hollander en 1978,formulando el denominado modelotransaccional, que pone énfasis en elproceso de liderazgo en el queintervienen el líder, los colaboradores yla situación. Hemos denominado“interaccional” a este modelo paraevitar confusiones con otro modelo deliderazgo. Como dijimos al principio, coincidimoscon los autores en que la denominación

de “seguidores” define un papel pasivoa quienes son afectados por lasdecisiones del líder, por lo cualpreferimos el término “colaboradores”,ya que así planteamos la dinámica deinfluencia recíproca entre el líder y suscolaboradores. Asimismo, preferimos denominarcontexto a la situación, para distinguirlade la teoría situacional, ya que en elcaso presente se refiere a las diversasvariables que afectan al sistema líder-colaborador, sin que éstos puedanmodificarla o controlarla en un gradorelevante. Es decir, es el valor queasumen las variables de contexto las que

establecen un contorno en el que sedesarrollará el proceso de liderazgo. Enla figura 14 se muestra el modelointeraccional de liderazgo.

Figura 14. Modelo interaccional de liderazgo.Fuente: adaptado de E. P. Hollander, LeadershipDynamics, Free Press, Nueva York, 1978, enHughes, R.; R. Ginnett y G. Curphy, Leadership.

Enhancing the Lessons of Experience,McGraw-Hill, Boston, 2002. El proceso de liderazgo se desarrolla enfunción de tres elementos: el líder, loscolaboradores y el contexto. Si bien el modelo nos indica que esposible el análisis de cada factor porseparado, su principal valor radica en elanálisis de las interacciones entre lostres. Las interacciones determinan el pesorelativo de cada elemento en unmomento dado –por ejemplo, ciertoscontextos definen la amplitud dedecisiones y acciones que el líder puede

adoptar–, mientras la conformación delequipo de colaboradores determinará enalgún grado el tipo de estilo y accionesque el líder podrá aplicar. El modelo interaccional estable delliderazgo es el resultado de unacompleja serie de interacciones entre ellíder, los colaboradores y el contextorelevante. El líderEste elemento del modelo interaccionalimplica definir el papel y el impacto queel líder tiene en el proceso de liderazgoen tanto individuo, es decir, el peso desu historia personal, motivaciones,

rasgos de carácter, preferencias depersonalidad y habilidades técnicas,personales y sociales. Los líderes tienen en común aspectosque les diferencian de loscolaboradores; sin embargo, losestudios sobre rasgos no han sidoconcluyentes. La historia del líder dentro de laorganización y con sus colaboradores esclave, ya que de ella obtendrá el gradode legitimidad y credibilidad necesariopara el ejercicio de su liderazgo. Los colaboradores

Los estudios sobre liderazgo no hanotorgado una función importante a loscolaboradores, función que ha idocambiando debido a las tendenciasrecientes en las organizaciones,derivadas de una mayor globalizaciónde la competencia. La reducción de los niveles jerárquicos,el cambio continuo, la descentralizacióndel poder y otros efectos han creado unmayor nivel de interdependencia y unacreciente necesidad de colaboración. Además, la atracción y la retención detalentos se han transformado en uno delos desafíos clave de líderes y

organizaciones. Recientemente, se ha puesto foco endefinir los talentos en tres ámbitos:habilidades técnicas, personales ysociales, a fin de lograr un desarrolloarmónico de los equipos de trabajo. El contextoEl contexto delimita los contornos enque se realiza la interacción entre ellíder y los colaboradores. Este es el factor más ambiguo de lostres, ya que puede ser cualquierelemento; sin embargo, para el modelointeraccional, el concepto de contexto se

refiere a aquellos factores o variablesque influyen directamente la relaciónlíder-colaboradores y sobre los cualesel sistema dado por dicha relaciónpuede tener un menor o un mayor gradode influencia. DISCUSIÓN No estamos en presencia de una teoríade liderazgo, sino más bien de unaherramientade análisis y de apoyo a la toma dedecisiones, ya sea como diagnóstico exante o como evaluación ex post. Aunque no establece una relación de

causalidad determinada, define lasvariables relevantes que afectan a todoproceso de liderazgo, dejando en clarola interdependencia de estos tresámbitos (líder, colaboradores, contexto). Es una herramienta que deja en poderdel líder o analista la determinación delpeso relativo de cada factor, por lo querefleja la complejidad y la naturaleza nodeterminista del liderazgo de gruposorganizados hacia un objetivo. Desde esta perspectiva, es unaherramienta que apoya fuertemente elejercicio del liderazgo, por cuantopermite el análisis y la evaluación de las

variables en determinado momento, loque posibilita seleccionar y aplicar lateoría de liderazgo más apropiadadurante el proceso. En este enfoqueradica el principal aporte del modelo deliderazgo centrado en el proceso. Sinembargo, el desafío fundamental que sele plantea al líder es el desarrollo de lacapacidad de diagnóstico disciplinadopara hacer de sus intervenciones unejercicio eficaz. Ejemplo Para graficar la utilidad de este modelode análisis del proceso de liderazgo,describiremos tres situaciones en que se

puede identificar uno de los factorescomo predominante. Nelson Mandela, el líder deSudáfrica1El régimen de segregación racial enÁfrica impidió históricamente el accesode la población negra a la propiedad dela tierra y a cualquier participaciónpolítica. Los negros estaban obligados avivir en residencias separadas de losblancos. Nelson Mandela fue uno de losprincipales referentes del CNA, elCongreso Nacional Africano queluchaba por la integración. En 1960, el CNA fue declarado ilegal y,

dos años más tarde, Mandela fueenviado a prisión, en donde permaneciópor 27 años mientras se dejaban oír lasprotestas del mundo entero. ________________________________________________________________________1 Viola, Liliana, Los discursos del poder,Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, 2001.

DISCUSIÓN

Se requiere una determinada base de poderpara influir.Seminario El idioma del Liderazgo. JavierFernández Aguado - Vertical Capital Humano2012.

Archivo Vertical. El CNA recuperó su legalidad el 10 defebrero de 1989 y Mandela pudoabandonar la prisión el 11 de febrero de1990. En esa ocasión, acompañado porsu esposa Winnie, Mandela fue el íconode la justicia que llega alguna vez,sonriendo y levantando los brazos.Horas después, pronunció su primerdiscurso en libertad. Entonces dijo queno venía a hablar como profeta sinocomo humilde criado, y que secomprometía a dedicar el resto de suvida a sus compatriotas para queblancos y negros trabajasen juntos en unnuevo país.

Cuando ganó las eleccionespresidenciales en 1994, pronunció estemonumento poético: “Nuestro temor más profundo no es quesomos meramente idóneos.Nuestro temor más profundo es quetenemos poder más allá de toda medida.Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, loque nos atemoriza.Nos preguntamos: ¿quién soy para serbrillante, maravilloso, talentoso yfabuloso?En realidad, ¿quién eres para no serlo?Sois los niños de Dios.

El modelo de Hollander da contexto a lasoportunidades y factores del líder y loscolaboradores que determinarán las bases

de poder más efectivas para el cambio decomportamiento en el equipo.Escaleras en la Cascada de Hielo del Kumbu,Lhotse, 2006.Fotografía de Eugenio Guzmán. Si actuáis de forma pequeña de nada lesirve al mundo.No es un acto iluminado encogerse paraque las otras personas a vuestroalrededor nose sientan inseguras.Hemos nacido para manifestar la gloriade Dios que se halla en nosotros.No en algunos de nosotros; está entodos.Y, cuando permitimos que nuestra propialuz brille, inconscientemente le damos

permisoa la otra gente para que haga lo mismo.A medida que nos liberamos de nuestropropio temor, nuestra presenciaautomáticamentelibera a los demás”. Nelson Mandela demuestra claramenteque un líder puede influir no sólo en suscolaboradores, sino modificar elcontexto en que le toca gobernar.

La influencia no sólo se da cuando sedesarrolla un rol protagónico, ya que enrolessecundarios también es posible ejercer

influencia en los demás.Expedición Groenlandia, 2008.Fotografía Eugenio Guzmán. Sir Ernest Shackleton, un lídercomprometido con sus colaboradoresEl 8 de agosto de 1914 zarpa elEndurance desde el puerto de Plymouth,comandado por Ernest Shackleton, conel propósito de atravesar el continentehelado desde el Mar de Weddell,pasando por el Polo Sur geográfico, yllegar al mar de Ross, unas 1800 millas,en una expedición estimada en 120 días. El 19 de enero de 1915, el Endurancequeda atrapado en el hielo sobre el mar

de Weddell por lo que su tripulacióndebe abandonarlo 281 días después,debido a su inminente hundimiento entrelas masas heladas. A partir de ese momento, Shackletoncambia el objetivo de la expedición:“Llevar a casa a toda su tripulación,sana y salva”. El 12 de abril de 1916, la tripulacióndel Endurance alcanza la isla Elefanteen la punta norte de la penínsulaantártica, desde la cual Shackletondecide ir con algunos de sus hombres abuscar ayuda.

Luego de tres intentos fallidos –en elballenero noruego Southern Sky, en elbarco uruguayo Instituto de Pesca y en lagoleta Emma, respectivamente–, lograllegar a la isla Elefante el 30 de agostode 1916 a bordo del remolcador chilenoYelcho, a cargo del capitán Luis Pardo,y rescatar con vida al resto de sutripulación, 105 días después de haberladejado. La hazaña da cuenta de la convicción yel compromiso de Shackleton para consus colaboradores, ya que se jugó lavida hasta lograr salvar a cada uno deellos.

“¿Estáis todos bien?”, grita Shackletondesde el Yelcho. Frank Wild, a quienhabía dejado a cargo, le responde:“Todos a salvo, todos bien”. DISCUSIÓN Transformación importante en elacceso de las mujeres al poder enChile2Ellas reconocen y valoran este hecho, ydesarrollan una concepción sobre lasventajas del ejercicio femenino delpoder. Las mujeres habrían aprendido ensu experiencia maternal y domésticacómo conducir a otros mediante elconvencimiento y la seducción,

excluyendo la lógica del sometimiento.Además, tendrían una capacidad innatapara conocer las necesidades de losdemás, lo cual les permite ejercer unpoder “suave”, especialmente efectivoen los tipos de gestión y conducciónrequeridos en las nuevas empresas. Loshombres, por su parte, resienten elacceso de las mujeres al poder, pero nologran elaborar un discurso propiosobre su situación. Luiz Inácio Lula da Silva, de obrerometalúrgico a líder de la principalpotencia económica de América Latina,séptimo hijo de un total de ocho, ya a los12 años consigue su primer empleo en

una tintorería, para obtener su títulocomo tornero metalúrgico a los 17. Hacia el año 1969 inicia su carrerasindical; es elegido director suplente delSindicato de Metalúrgicos de SãoBernardo do Campo y Diadema. En1975 es electo presidente del Sindicatocon el 92% de los votos, con lo quepasa a representar a más de 100 miltrabajadores. Aprovechando una lenta y gradualapertura política, funda el 10 de febrerode 1980 el Partido de los Trabajadores(PT).

El 27 de octubre de 2002, a los 57 añosde edad, es electo presidente de Brasilcon 53 millones de votos; así, concluyesu primer mandato con la aprobaciónhistórica del 57%. El 29 de octubre de 2006 es reelectopresidente de la República con más de58 millones de votos. A febrero de2008, su popularidad asciende al66,8%, lo que no refleja el desgastenatural que se produce en el ejerciciodel poder. El presidente Lula da Silva esparadigma de un hombre que se hatransformado según las funciones y los

desafíos que le ha tocado desempeñar yenfrentar. ________________________________________________________________________________________2 Desarrollo humano en Chile. El poder: ¿paraqué y para quién?”, sinopsis, PNUD, Santiagode Chile, 2004. Bibliografía • Hughes, Richard L.; Robert C. Ginnetty Gordon J. Curphy, Liderazgo: cómoaprovechar las lecciones de laexperiencia, McGraw-Hill, México,

2007. Cinematografía recomendada • Trece días, Roger Donaldson, director,2000.• Pantaleón y las visitadoras, FranciscoLombardi, director, 2000.

Capítulo 6 Liderazgo y visión Presentación Warren Bennis es un destacado profesorde Administración de Empresas en laUniversidad de Southern California(USC). Además, es presidente fundadordel Leadership Institute, centro deestudios muy vinculado a la USC. Su trayectoria de más de 20 libros y 750artículos publicados en torno al tema delliderazgo lo convierte en uno de los

pensadores actuales más prolíficos ydestacados sobre el tema. Queremosdestacar que solamente en 1989 publicótres libros, entre ellos el famoso OnBecoming a Leader (Bennis, 2003). Una característica sobresaliente de sucuerpo teórico radica en que ostenta unamirada integral sobre el tema, que logragenerar fructíferos diálogos, puntos decontacto y entendimientos entre mundostan disímiles como la academia, elperiodismo, el pragmatismo y el sentidocomún. Desde un inicio, plantea que el liderazgoes muy difícil de definir: “Es como la

belleza. Difícil de describir, pero unosabe cuando la ve”. Propone una serie de ingredientesbásicos para construir un liderazgovisionario y transformador, que sedesarrollan a continuación. VisiónHay que tener una idea muy clara de loque se quiere realizar. Es justamenteesta visión la que nos otorgará lasfuerzas necesarias para persistir antealgún contratiempo y no claudicar anteun eventual fracaso. Muchas veces, el liderazgo consiste en

implementar acciones y tomardecisiones que acarrean costos en elcorto plazo; esta visión-guía nos ayudaráen ello, si nos enfocamos siempre unpoco más allá y desechamos miradasexcesivamente centradas en losresultados de corto plazo, los quefinalmente ponen en riesgo o, lo que espeor, liquidan cualquier liderazgo. Pasión, integridad y confianzaDesarrollar un verdadero amor por loque uno hace, realizado a la luz depatrones y criterios morales más omenos establecidos y compartidos. Perojunto con este componente ético esfundamental tener integridad, basada en

reconocer nuestras fortalezas ydebilidades. Nuestro autoconocimiento nos permitirádar el paso a lo que Bennis denomina“autoinvención”: cómo nos inventamos ydesarrollamos como líderes. La integridad es la base de la confianza,y ésta no se puede adquirir sino ganar. Curiosidad y atrevimientoUn líder debe preguntarse acerca detodo. Debe cuestionarse todo. Debequerer ampliar su conocimiento almáximo, a la usanza de los clásicosgriegos. “Solo sé que nada sé” y

“Conócete a ti mismo” cobran aquípleno sentido. Debe tener una disposición a tomaralgunos riesgos. A experimentar yprobar experiencias nuevas. Y, si estoconduce a errores, debe considerarloscomo una genuina base de aprendizaje. Hoy esto puede parecernos muy obvio,pero hace 20 años, en pleno apogeo deuna mirada puesta en la administración,era tremendamente novedoso. Esjustamente a partir de esto que se hablade la diferencia entre administración yliderazgo.

Definiendo el liderazgoDesde el inicio, Bennis nos plantea, enaquel símil con la belleza, la dificultadde definir el liderazgo. Consecuente conesa dificultad, se las ingenia para iracotándolo y nos entrega pautas parareconocerlo, lo cual hace encontraposición a la administración, paradistinguir liderazgo de administración,concepto este último en boga en ladécada de 1980. El cuadro 1 muestra lo que hace un líderfrente a lo que hace un administrador.Para hacer el cambio de administrador alíder, las personas, con su capacidad deconocer, son su propia materia prima. Es

fundamental conocernos a nosotrosmismos para poder transformarnos enlos verdaderos hacedores de nuestrasvidas. Con esto podremos desarrollartodo nuestro potencial de liderazgo. En esta construcción del liderazgo,podemos considerar como puntos claveel autoconocimiento y la aceptación deresponsabilidades.

Cuadro 1. Diferencia entre el rol deadministrador y líder (Bennis, 2003). Es imposible liderar si no se tiene unliderazgo de uno mismo, para lo cual esesencial el autoconocimiento. De aquí laimportancia de la transparencia a la horade reconocer tanto nuestras fortalezas

como nuestras debilidades. Junto con esto, hay que ser capaz deaceptar las responsabilidades sin culpara los demás. Un buen ejemplo podría serel proceso de toma de decisiones. Tenersumamente claro que uno es quien tomala decisión y que, por ende, debeaceptar sus consecuencias, por ingratasque ellas sean. Extremando las cosas, podríamosplantear que lo que define a una personason las decisiones que toma día tras día,las que a su vez marcan el liderazgo quedesarrolla en el largo plazo.

Proceso de desarrollo del liderazgopara una acción efectivaHay un número importante deingredientes en el despliegue del yocomo líder, que se pueden ordenar en unproceso que puede ser descrito como elproceso de desarrollo del liderazgo parauna acción efectiva. • Reflexión y resolución• Perspectiva• Evaluación y medidas• Deseo

En general, el que tiene el cargo deautoridad tiene clara la visión, pero nonecesariamente la conoce todo el mundo. Espreciso que la visión sea compartida: “Esnuestra visión”.Actividades outdoor en Taller Desarrollo deEquipos. Vertical Capital Humano 2009.Archivo Vertical. • Maestría• Pensamiento estratégico• Síntesis La reflexión lleva a una resolución. Laresolución, a su vez, nos lleva a unaperspectiva. La perspectiva forma unpunto de vista. El punto de vista implicaevaluaciones y medidas. Lasevaluaciones y medidas configuran un

deseo. El deseo lleva a la maestría. Lamaestría llega a ser un pensamientoestratégico. El pensamiento estratégicose transforma en la expresión total deuno mismo. La síntesis de la expresióntotal de uno mismo es el liderazgo. El proceso descrito nos permite concluirque liderazgo significa transformaciónpersonal, la que, una vez desarrollada ensu totalidad, permitirá al líder ser unagente efectivo del cambio. Ser alguienque pueda pensar más allá de los límitesconvencionales, de lo que la situacióninmediata amerita. Y ser capaz deidentificar oportunidades para elcrecimiento y el aumento en la

efectividad. Tengamos presente que, para los líderesen los que está pensando Bennis, la vidano es una competencia desenfrenadasino, por el contrario, un florecimiento.La educación estructurada quenormalmente nos brinda la sociedad seinterpone en el camino del líder. Lo que realmente debemos saber sepierde en lo que nos dicen que debemossaber. El aprendizaje real es el procesode acordarse de lo que es importantepara uno. Y transformarse en líder es,entonces, el acto que nos acerca anuestro ser más verdadero.

DISCUSIÓN Para Warren Bennis, el liderazgo tienemucho que ver con el carácter: elproceso de convertirse en líder seasemeja mucho al proceso de volverseun ser humano integral. Plantea que, a pesar de que el carácterdel líder es clave, las escuelas denegocios no saben enseñar el desarrollodel carácter, aunque sí hay un excesivoénfasis en las habilidades técnicas, lasllamadas habilidades duras. Dicha visión crítica sobre la enseñanza

superior es recogida por HenryMintzberg, en Directivos, no MBA’s, enel cual plantea que la actual formaciónen los MBA sirve para desarrollaradministradores y no líderes. Según Bennis, el líder debe definir larealidad, es decir, establecer unafinalidad y una dirección a laorganización. Sin embargo, la mayoría de losenunciados de misión empresarial sonmagníficos sólo en el papel. La finalidad ha de tener sentido ypertinencia para los colaboradores, de

lo contrario carece de sentido. La inquietud que surge es si loscolaboradores están incluidos en dichamisión. ¿Cómo podrán incluirse losintereses de los colaboradores si sepone tanto énfasis en los resultadostrimestrales?

DISCUSIÓNPara Bennis, la capacidad básica delliderazgo es generar y mantener laconfianza. Se puede tener la visión másmaravillosa del mundo y, sin embargo,eso no significará nada si no se confía losuficiente en el líder.

El factor confianza es difícil deconseguir y fácil de perder. ¿Cómo construir confianza en un mundoempresarial de continuasreestructuraciones,fusiones y aplanamiento de lasorganizaciones? ¿Cómo construirconfianza con un CEO que, a la luz de losucedido con ENRON, persigue suspropias agendas y no las de laorganización? DATO INTERESANTE Warren Bennis y Burt Nanus (Bennis y

Nanus, 2001) realizaron entrevistas deprofundidad a 90 líderes excepcionales,en su mayoría CEO, en las que lograronidentificar un conjunto específico deacciones que llevaban a cabo losdenominados “líderestransformacionales”. Ambos denominaron a estas acciones“estrategia”, “competencias” y“habilidades”, y las clasificaron encinco patrones, a saber: 1. Atención2. Comunicación3. Honestidad (verdad)4. Respeto

5. Riesgo Por otra parte, y en paralelo, JamesKouzes y Barry Posner (Kouzes yPosner, 1997)efectuaron cientos deentrevistas a personas comunes ycorrientes que habían realizado accionesextraordinarias, y llegaron también a laconclusión de que hay cinco prácticasdel comportamiento del líder ejemplar: 1. Desafiar el proceso2. Inspirar una visión compartida3. Habilitar a otros para actuar4. Servir de modelo5. Alentar el corazón

Marshall Sashkin y Molly G. Sashkin(Sashking y Sashking,2003) postulan queambos enfoques son congruentes. Enefecto, en su libro Leadership thatMatters, plantean la correspondencia deambos estudios, los que forman parte delliderazgo transformacional:

Cuadro 2. Correspondencia comparada decaracterísticas del líder.

El cambio se realiza a través de los diversoslíderes de la organización. El líder es elprimero en cambiar.

Programa Acompañar. Fundación Vertical2010.Fotografía Marcelo Cruz. Ejemplo Lawrence Summers, ex presidente dela Universidad de Harvard, unaequivocada visión que erosionó laconfianza de sus colaboradores Para estos propósitos nos sirve elmismo ejemplo reseñado en el capítulo5. El 14 de enero de 2005, en laconferencia del National Bureau ofEconomic, en Massachusetts, Lawrence

Summers declaró que las mujeres tienen“una capacidad innata menor para lasmatemáticas y las ciencias” que loshombres. Sus declaraciones serían la explicacióndel bajo porcentaje –un 10%– demujeres que cursaban las cátedras deciencias e ingeniería en las principalesuniversidades de Estados Unidos.

La influencia no es un evento. Hay queconstruir historia a fin de influir eficazmente

en otras personas.Campamento base, Everest, 1992.Archivo Vertical. A pesar de las explicaciones queposteriormente dio, el fuerte rechazo quegeneraron sus declaraciones –no sólo enel ambiente universitario, sino tambiénen la opinión pública– lo obligó arenunciar el 30 de junio de 2006. Más allá de las razones que pudo tenerla Universidad de Harvard para pedir surenuncia, la institución destaca lainconveniencia política de hacerdeclaraciones sexistas ante la crecientetendencia de igualdad de oportunidadesy de género que actualmente se vive en

Occidente. Si bien el discurso de Summers estababasado en algunas evidenciasestadísticas, éstas no fueron suficientespara efectuar una interpretación de larealidad que fuera compartida por losdiversos públicos a los que influía sufunción académica, lo que desembocó enuna pérdida de confianza extendida quefinalmente le costó su continuidad en elcargo. Para Warren Bennis, lo esencial está enuna correcta lectura e interpretación dela realidad, es decir, en la formulaciónde una visión correcta; y, en segundo

lugar, en la construcción y en laconservación de una base fuerte deconfianza entre sus colaboradores y losdemás públicos de influencia. A partir de julio de 2007, Drew GilpinFaust se convirtió en la primera mujeren dirigir la Universidad de Harvarddesde su fundación en 1636, enreemplazo del renunciante LawrenceSummers. Bibliografía • Bennis, Warren, Conducir gente es tandifícil como arrear gatos, Granica,Barcelona, 2000.

• Bennis, Warren, On Becoming aLeader, Mass., Basic Book, Cambridge,2003.• Bennis, Warren y Burt Nanus, Líderes,Paidós, Barcelona, 2001.• Sashkin, Marshall y Molly G. Sashkin,Leadership that matters, Berrett-KoehlerPublishers, San Francisco, CA, 2003.• Mintzberg, Henry, Directivos, noMBA’s, Deusto, Barcelona, 2005.• Sashkin, Marshall y Molly G. Sashkin,Leadership that matters, Berrett-KoehlerPublishers, San Francisco, CA, 2003.• Mintzberg, Henry, Directivos, noMBA’s, Deusto, Barcelona, 2005. Cinematografía recomendada

• Erin Brokovich, una mujer audaz,Steven Soderbergh, director, 2000.• Michael Collins, Neil Jordan, director,1996.

Capítulo 7 Liderazgo ejemplar Presentación El estudio realizado por Kouzes yPosner ha sido una verdaderainspiración para muchas organizacionesporque ha logrado establecer claramenteque el liderazgo se puede aprender ymejorar, lo que echó por tierra la teoríade rasgos, que planteaba que los líderestienen ciertas características que loshacen sobresalir.

El estudio más aclamado y destacadoque desarrollaron es El desafío delliderazgo, ampliamente reconocido en elmundo empresarial, en el cual sedescribe cómo las personas puedenllegar a hacer cosas extraordinarias enel interior de las organizaciones.

Tal vez lo más importante es que la visión sea“descalzada”, esto es, alejada un poco delrealismo, de aquello de lo que tenemos quecalzar ambiciones, visiones y sueños con losrecursos que tenemos.Cumbre sur, Everest, 1992.Fotografía de Rodrigo Jordan. Los autores definen el liderazgo como elproceso que se inicia cuando termina laadministración. Aparece cuando seagotan los sistemas de control,recompensa, incentivo y supervigilancia,y nace la innovación, con lo queaparecen el carácter individual y lasconvicciones más íntimas del líder y suscolaboradores para lograr grandescosas.

Como vimos en el capítulo anterior, seanticipan a Warren Bennis al establecerque el liderazgo no deriva de ciertospoderes especiales que subyacen en lapersonalidad de los líderes, sino de unacreencia inquebrantable en un objetivo,en un sentido, en una visión. De lo anterior podemos deducir, juntocon los autores, que el liderazgo no esun punto estático a lograr ni un lugar oposición determinada, sino un proceso. Para llegar a estas conclusiones, Kouzesy Posner iniciaron en 1983 unainvestigación con el fin de descubrir qué

hacen los líderes para obtener laexcelencia. Sin embargo, postulando quepara encontrar las mejores prácticas nonecesitaban entrevistar y estudiar a losgrandes líderes, se enfocaron enpersonas comunes que describieronexperiencias extraordinarias. En 1987, construyeron un cuestionariode 38 preguntas, que llamaron “Lo mejorde ti”, en donde pedían a líderes quereflexionaran sobre sus experiencias. Lainvestigación implicó desarrollar másde 550 encuestas en profundidad, 780 decorte más superficial y 42 entrevistas enprofundidad.

Como ya vimos en el capítulo anterior,en dicho estudio pudieron identificarcinco prácticas del liderazgo ejemplar: 1. Desafiar el proceso.2. Inspirar una visión compartida.3. Habilitar a otros para actuar.4. Servir de modelo.5. Alentar el corazón. De las cinco prácticas definieron 10compromisos que puede aprender ydesarrollar quien desee mejorar suejercicio del liderazgo. Luegoconstruyeron el denominado “Inventariode prácticas de liderazgo” (IPL), quepuede ser transformado en una guía de

retroalimentación sobre el desempeñoen estas cinco prácticas, para ayudar adefinir los aspectos que requieranmejoras y las acciones específicasnecesarias para aumentar la efectividadpersonal.

El cambio se realiza a través de los diversoslíderes de la organización. El líder es elprimero en cambiar.

Programa Gestión del Cambio. Vertical CapitalHumano 2014.Archivo Vertical. Las cinco prácticas del liderazgoejemplar Desafiar el proceso El líder se pone a la altura del desafío,se mueve desde el statu quo paradesafiarlo, identificando oportunidadesy reconociendo las buenas ideas de otraspersonas. Debe estar preparado paratomar riesgos, equivocarse y aprendertanto de los errores como de losaciertos.

Inspirar una visión compartida Cuando los líderes quieren hacer algo,normalmente tienen una imagen mentaldel resultado antes de iniciar elproyecto. Sin embargo, no basta contener una visión de futuro; tambiéndeben ser capaces de hacer que dichavisión sea comprendida y compartidapor sus colaboradores, ya que elcompromiso solamente puede inspirarse,no exigirse. Los líderes deben conocer ypreocuparse de sus colaboradores, a finde identificar sus inquietudes, valores ycapacidades, para lograr relacionar susexpectativas con el plan que tienen en

mente presentar. Habilitar a otros para actuar Se deben fomentar el trabajo en equipo yla colaboración, para permitir a loscolaboradores desarrollarse mediante lacesión de poder, la asignación de tareascríticas y el ofrecimiento de apoyo. Los líderes saben que no pueden solos ypor ello estimulan el sentimiento“Estamos juntos en esto”, ya quecomprenden que el respeto mutuosostiene y respalda cualquier esfuerzoextraordinario.

Si tú vas primero, yo también te sigo. Pero sidices y no haces, no eres digno de miconfianza.El equipo después de la cumbre, K2, 1996.Archivo Vertical. Servir de modelo Para los autores, el descubrimiento másimportante de su investigación es que lacredibilidad es la base del liderazgo, yaque las personas no creerán en elmensaje si no creen en el mensajero. Los líderes deben defender, creer ypreocuparse por algo, expresando susvalores y poniéndolos en práctica. Si losvalores declarados son compartidos, el

líder alinea su conducta con ellos,ejerciendo un papel de modelo para susseguidores, de modo de permitirles tenerconvicción y seguridad paracomprometerse en la visión que lesofrece. Alentar el corazón Los líderes deben motivar a laspersonas para perseverar en su trabajo.Hacerlo conlleva realizar actos genuinosde cariño y de preocupación por ellas.Deben celebrar los valores y victorias,creando un espíritu de comunidad. Habrá ocasiones en que la gente se

sienta fatigada, frustrada y desencantada.Es en esos momentos cuando los líderesdeben brindar aliento a los demás paraseguir avanzando.

Cuadro 2. Los diez compromisos delliderazgo DISCUSIÓN Los autores Kouzes y Posner planteanque el liderazgo es un proceso que seinicia cuando termina la administración. Es una afirmación dicotómica querecoge una línea de pensamiento quesepara los administradores de loslíderes, estableciendo la imposibilidadde que una misma persona desarrolleambas funciones. La administración estaría orientada al

control y a la ejecución de losprocedimientos y planes como han sidoconcebidos. En cambio, el liderazgoestaría orientado al cambio de dichosprocesos y a la innovación. Ésta es una paradoja que debe serasumida como tal. Una organizacióndebe contar con una cierta estabilidadque permita lograr la eficiencianecesaria en el corto plazo y, al mismotiempo, debe apoyar la búsquedaproactiva del cambio a fin de mejorar laeficacia de largo plazo. Ambos procesos –administración yliderazgo– coexisten, planteando el

desafío estratégico de determinar lo quedebe cambiar o, mejor dicho, lo que sedebe mantenerinalterado, como por ejemplo losvalores compartidos por laorganización. En 1999, John P. Kotter (Kotter, 1999)plantea que la administración y elliderazgo son dos funciones de actuacióncomplementarias y necesarias para quela organización tenga éxito a largoplazo. Los 10 compromisos de actuaciónreflejan indirectamente dicha situación,por cuanto algunos comportamientos

serán poco naturales para nosotros, ysólo con perseverancia y compromiso sepodrán transformar en uncomportamiento ejemplar usual,demostrando, de paso, que así como elliderazgo se puede aprender, el lídertambién puede aprender a administrar. DATO INTERESANTE La necesidad de un liderazgo congrandes habilidades interpersonales sehace cada día más relevante. En efecto,Chile no ha escapado a la tendenciamundial de elegir jefes de gobiernomujeres, que complementen lashabilidades técnicas y de administración

que han sido las tradicionales. Entre los principales atributos por loscuales fue elegida la presidentaMichelle Bachelet se cuentan su empatíay su credibilidad, aspectos que sostienensu popularidad incluso más allá de lamitad de su período presidencial. Sin embargo, si bien se siente con másfuerza la necesidad de contar con líderesque no sólo destaquen por sushabilidades técnicas, ello no quieredecir que se esté respondiendo a dichodesafío. En un estudio de las habilidades

gerenciales, el profesor Andrés RaineriBernain (Raineri,1998) concluye que losejecutivos chilenos muestran un mayorgrado de dominio de las habilidades demotivación, valores y habilidadesanalíticas, y un menor grado de dominiode las habilidades interpersonales y aúnmenor de las habilidades emocionales. El aumento de la globalización y laaceleración de la tecnología estánsiendo fuertes imperativos para que lasuniversidades e instituciones deformación estimulen e incorporen en susprogramas de estudio el desarrollo dehabilidades personales e interpersonalesque complementen la formación en

habilidades técnicas. “Yo era profesoren la Universidad de Chittagong, una delas universidades de Bangladesh. Yodaba clases en la Facultad de Economía.Al mirar hacia atrás, me doy cuenta dela suerte que tuve al poder dar clases enuna universidad rodeada de aldeas. Portanto, las aldeas de los alrededores de launiversidad se convirtieron realmente enmi nueva universidad y cada díaaprendía algo nuevo, algo de lo queantes no tenía conocimiento. Una de lascosas que aprendí y que se convirtiódespués en una especie de pasión vital,es que la gente sufría porque no podíaencontrar dinero salvo que se lo pidieraa usureros, a prestamistas.

Así que en los días siguientes fui conalgunos de mis alumnos a la aldea parahacer una lista de las personas quenecesitaban dinero y se lo pedían a losusureros. Había 42 personas en la lista yla cantidad total de dinero que habíanpedido prestado sumaba un total de 27dólares. Lo único que podía hacer anteeso era sacar el dinero de mi bolsillo ysalir a repartir esos 27 dólares deacuerdo con la lista que habíaconfeccionado: ‘Por favor, coja estedinero y devuelva lo que debe alprestamista, libérese de la explotación ydel ahogo al que está sometido y sea unapersona libre’. Hubo algo de lo que no

me di cuenta entonces y es la reacciónde la gente, es decir, que comenzaron amostrar una tremenda sensación delibertad y un gran agradecimiento haciaquien les ayudaba a conseguirla. Entonces, me vino a la mente la preguntade que si puedes hacer tan felices atantas personas con tan poca cantidad dedinero, ¿por qué no seguir haciéndolo?” ________________________________________________________Fuente: Conferencia de Muhammad Yunus en laUniversidad Complutense, Madrid, jueves 21de octubre de 2004.

A largo plazo, las bases de poder máseficaces son el ejemplo y la integridad.Documentando la expedición, Everest, 2004.Fotografía de Eugenio Guzmán. Bibliografía Para ahondar en este modelo deliderazgo se recomienda la siguientebibliografía: • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner,Brindar aliento, Granica, México D.F.,2005.• Kouzes, James M. y Barry Z. Posner,Credibilidad, Granica, Buenos Aires,1996.• Kouzes, James M. y Barry Z. Posner,

El desafío del liderazgo, Granica,Buenos Aires, 1997.• Kouzes, James M. y Barry Z. Posner,El planificador para líderes, Granica,Buenos Aires, 2005.• Cardona Labarga, José María; SergioCardona Patau y Ana Cardona Patau,Liderazgo y gestión por 8 hábitos: delmiedo a la confianza, Díaz de Santos,Madrid, 2006.• Fischman, David, El lídertransformador, El Mercurio-Aguilar,Santiago de Chile, 2005.• Kotter, John P., La verdadera labor deun líder, grupo Editorial Norma, Bogotá,1999.• Raineri Bernain, Andrés, Habilidades

gerenciales: análisis de una muestra deadministradores en Chile, Santiago,1998. Cinematografía recomendada • Corazón valiente, Mel Gibson,director, 1995.• Un domingo cualquiera, Oliver Stone,director, 1999.

Se requiere coraje para tomar decisiones,sobre todo aquéllas impopulares. Integridades hacer lo correcto, no lo conveniente.Programa Acompañar. Fundación Vertical2010.Fotografía Marcelo Cruz.

Capítulo 8 Liderazgo emocional Presentación La mayoría de los estudiosos delfenómeno del liderazgo y de los lídereseficaces estarían de acuerdo enconsiderar que los grandes líderes sonpersonas extraordinariamente capaces,dinámicas y estimuladoras, quedespiertan nuestro entusiasmo y alientanlo mejor que hay en nosotros. Cuando setrata de explicar esta especial habilidad,generalmente se apela al poder de lo

cognitivo, de las ideas y, en definitiva,de la razón. Se recurre, comoexplicación causal, a la milenariatradición occidental que define alhombre como un animal racional. Desde la perspectiva del modelo delliderazgo resonante o primal, que se hadenominado liderazgo emocional, estaexplicación sobre los grandes líderes esdistinta, ya que transita por otro camino.En efecto, más que un enfoqueexcluyente, razón versus emoción, espreciso tener presente que “Un pájaronecesita dos alas para volar”. En otraspalabras, ante la dimensión racional ocognoscitiva del ser humano, se debe

considerar, simultáneamente, sudimensión emocional. Dentro de este modelo, los grandeslíderes se caracterizan porque sabenmanejar las emociones propias y las deaquéllos con quienes interactúan. Suverdadero éxito no depende tanto de loque hacen, sino de cómo lo hacen. Latarea esencial o primal del líder esdespertar los sentimientos positivos desus colaboradores, lo que ocurre cuandoun líder genera resonancia en su equipode trabajo, es decir, cuando propicia unclima emocional positivo indispensablepara movilizar lo mejor de cada uno. Eneste sentido podemos afirmar que, en su

esencia, la tarea del liderazgo esemocional. Esta función esencial y sustancialmenteemocional es la principal tarea del líderde una organización moderna, desde lasolemnidad de la sala del directoriohasta un punto de ventas cualquiera. Los modelos anteriores se centraban enuna dimensión funcional que no recogíalos aspectos emocionales o intuitivos.Los líderes resonantes rompieron elmolde de un liderazgo creado a imagende los viejos magnates de la industria,figura autoritaria que dirigía todos loshilos de la organización desde su

inaccesible atalaya.Los líderes resonantes son capaces dedespertar entusiasmo en suscolaboradores y movilizarlos haciaobjetivos deseables, encauzando susemociones de forma que todo marchecomo es debido. Han comprendido que,cuando las emociones se captan ytransmiten positivamente, elfuncionamiento del grupo alcanzarániveles muy elevados de desempeño yrendimiento. En cambio, quienes seinclinan hacia el resentimiento y laansiedad encaminan los grupos a ladesintegración, produciendo en ellos loque se denomina disonancia.

Goleman, Boyatzis y McKee, autores delmodelo de liderazgo resonante, definenel sistema límbico, centro delprocesamiento de las emociones, comoun circuito abierto donde la estabilidademocional depende en parte de lasrelaciones que establecemos con losdemás, a diferencia del resto de lossistemas del cuerpo humano que son uncircuito cerrado (circulatorio,respiratorio), razón que explica laimportancia de las acciones del líder ycómo estas influyen en la organización.Este circuito facilita el contagio de lasemociones, por lo que el líder puedeafectar el clima emocional de su equipoy, en general, de la empresa. Estudios

realizados revelaron que la alegría y lacordialidad se transmiten másrápidamente que la irritabilidad y ladepresión, y que el estado de ánimo esdeterminante para la eficacia laboral.Las emociones negativas secuestran laatención, dificultan el trabajo y, comoconsecuencia, el grupo presentadisonancia, por lo que las personassienten que se encuentran desconectadasde los demás.

Si hay un equipo humano potente, losresultados llegan por añadidura.El final de la travesía de 400 kilómetros,Antártica, 2002.Archivo Vertical.

El líder resonante sabe cuándo debeaplicar una modalidad colaboradora ycuándo ser visionario, cuándo escuchary cuándo impartir órdenes. Este líderposee habilidad para conectar con loque es importante y esbozar una visiónideal que sintonice con los valores desus colaboradores, alentando lasrelaciones de manera natural. El líder emocionalmente inteligente haceesto en el momento preciso, del modocorrecto y con la persona adecuada,generando un clima de entusiasmo yflexibilidad en el que las personas sesienten estimuladas a ser más creativas y

dar lo mejor de sí mismas. El líder es capaz de influir en lasemociones de los demás cuando encauzalas emociones en una dirección positiva,moviliza lo mejor de las personas yprovoca en ellas lo que se denominaresonancia. Por el contrario, cuando lohace en una dirección negativa, generauna disonancia que socava los cimientosemocionales en los que se asienta todoposible desarrollo. La competencia delos líderes en esta dimensión es la quedetermina que una organización florezcao se marchite. La clave del liderazgoresonante se sustenta en la inteligenciaemocional del líder.

Fundamento científico del liderazgoemocional Una diferencia relevante entre elliderazgo resonante y los modelos deliderazgo existentes en las teorías deadministración moderna, es laimportancia que aquél asigna a ladimensión emocional.La explicación para este cambio de ejees simple: la vida mental y emocionaldel ser humano había sido dejada delado por la psicología científica, pero enlos últimos 15 años se desató unentusiasmo sin parangón en el estudiocientífico de las emociones, lo que vino

a llenar ese vacío. Con la obtención de vistas delfuncionamiento del cerebro gracias a lasnuevas tecnologías, se logró saber cómoopera esa masa de células mientraspensamos, sentimos, imaginamos ysoñamos. Esta fuente incesante de datosneurobiológicos nos permitecomprender el funcionamiento de loscentros de la emoción del cerebro.Descubrir la arquitectura emocional denuestro cerebro nos permite, a su vez,encontrar explicación para cuando lossentimientos arrasan con laracionalidad. La ciencia hoy es capaz detrazar con cierta precisión el mapa del

corazón humano. En este contexto, surge el concepto deinteligencia emocional. En lapermanente dialéctica entre pensamientoy sentimiento, la facultad emocional guíanuestras decisiones, trabajando encolaboración con la mente racional ypermitiendo o imposibilitando elpensamiento mismo. Así, el cerebropensante desempeña un papel ejecutivoen nuestras emociones, salvo cuandoéstas quedan fuera de control, lo quesucede porque el cerebro emocionalpierde sus frenos.

Inspirar y entusiasmar son efectos de laresonancia emocional que busca el líder ensus colaboradores.Conferencia Liderazgo y EquiposExcepcionales. Rodrigo Jordan, 2010.

Archivo Vertical. En este esquema es posible afirmar quetenemos dos clases de inteligencia: laracional y la emocional, y que nuestrodesempeño está determinado por ambas. El antiguo paradigma sostenía un idealde razón liberado de tensión o ruidoemocional, mientras que el nuevo nosobliga a armonizar cabeza y corazón. Ypara tener éxito en liderazgo, hay queutilizar la emoción de manerainteligente. Desde una perspectivabiológica, el liderazgo resonanterequiere la adecuada combinación entreintelecto y emoción.Recientes descubrimientos explican por

qué el estado de ánimo y las acciones delos líderes tienen un efecto tan profundoen las personas a las que lideran,arrojando una nueva luz sobre el papeldel liderazgo emocionalmenteinteligente para inspirar, despertar elentusiasmo y elevar la motivación. Con base en este avance se haconfigurado un cuerpo teórico-prácticocoherente que clarifica la relación entreinteligencia emocional y liderazgo.Hasta hace poco, el mundo empresarialconsideraba las emociones como unruido que obstaculizaba elfuncionamiento racional de lasorganizaciones. A la luz de las

propuestas de nuestros autores, aquellono se sostiene. Hoy resulta cada vez másnecesario admitir los beneficios delliderazgo resonante y de la generaciónde un clima emocional que aliente eldesarrollo de las personas. Dominios del líder resonante Con base en los descubrimientosaportados por la inteligencia emocional,el líder resonante debe desarrollarhabilidades en los dominios que selistan a continuación. 1. Autoconciencia emocional:• Conciencia emocional de sí mismo:

capacidad de interpretar y comprenderlas propias emociones, y reconocer suimpacto en el desempeño laboral, lasrelaciones, etcétera.• Valoración adecuada de sí mismo:evaluación realista para reconocerfortalezas y debilidades.• Confianza en sí mismo: sentido fuerte ypositivo del propio valor. 2. Autogestión emocional:• Autocontrol: capacidad de mantenerbajo control las emocionesperturbadoras.• Transparencia: encarnar de modopráctico los valores. Admitir lospropios errores y no ignorar las

conductas poco éticas.• Adaptabilidad: flexibilidad paraafrontar nuevos retos.• Orientación al logro: impulso paraalcanzar un estándar interno deexcelencia.• Iniciativa: disposición paraaprovechar oportunidades. 3. Conciencia social:• Empatía: habilidad para captar lasemociones del otro, comprender suspuntos de vista e interesarse activamenteen sus preocupaciones.• Conciencia organizacional: capacidadde interpretar las corrientes de la vidaorganizacional, construir redes de

decisión y navegar en los asuntospolíticos.• Orientación al servicio: capacidad degenerar el clima emocional adecuadopara establecer buenas relaciones conlos clientes. 4. Habilidades sociales:• Inspiración: habilidad para hacersecargo de una visión atractiva e inspirarcon ella.• Influencia: habilidad para ejercertácticas persuasivas.• Desarrollo de otros: reforzar lashabilidades de otros medianteretroalimentación y orientación.• Comunicación: escuchar y enviar

mensajes claros y convincentes.• Catalizador del cambio: destreza paragenerar nuevas ideas y para liderar a laspersonas en una nueva dirección.• Manejo de conflictos: habilidad paradesactivar desacuerdos y orquestarsoluciones.• Creación de lazos: destreza paracultivar y mantener una red derelaciones.• Trabajo en equipo y colaboración:habilidad para promover lacolaboración. Repertorio de estilos del líderresonante

Estilo visionario Encauza el clima emocional en unadirección positiva. Transforma elespíritu de la organización. Determina ladirección, pero no impone el modo enque debe actuar cada persona, dejandoespacio para la innovación y laexperimentación. Logra crear el clima yla percepción de que todos contribuyenal objetivo, lo que alienta elcompromiso con el equipo y generaorgullo de pertenencia. Maximiza laestrategia de la organización a largoplazo. Además de ser el estilo máseficaz de todos, es el preferido de loslíderes innovadores.

Estilo formativo Centrado en la relación personal, indagaen la vida de las personas, en sussueños, expectativas y objetivos vitales,lo que despierta el interés delcolaborador. Fomenta la confianza y elentendimiento. Contribuye a que laspersonas identifiquen sus fortalezas ydebilidades, y conscientemente lasintegren en sus aspiraciones personalesy profesionales. Realiza el trabajo deinstruir y ayudar a crecer. Su impactosobre el clima y el desempeño esmarcadamente positivo.

Estilo afiliativo Comparte abiertamente las emociones.Valora a las personas y sus sentimientos,subrayando las necesidades emocionalesde sus empleados por encima del logrode tareas u objetivos. Se esfuerza porsatisfacer a los demás y alentar laarmonía. Este estilo tiene un efectopositivo en la comunicación y en laflexibilidad. Es constructor innato derelaciones. Si bien su desempeño eslimitado como motivador, tiene unimpacto muy positivo en el clima delgrupo. Estilo democrático

El logro del consenso que promuevealienta la confianza y el respeto, lo que asu vez genera un alto nivel decompromiso de los empleados. De vitalimportancia, cuando el líder no sabe ladirección que debe seguir y necesitarecabar información, solicita elconsejode sus colaboradores y empleados. Sabeescuchar, está abierto tanto a las buenascomo a las malasnoticias. Más que líder jerárquico,parece miembro destacado del equipo.Contribuye al clima emocional de laorganización. Estilo ejemplar

Alienta la excelencia de sus empleados,dando el ejemplo con su conducta. Esteestilo es muy útil en ámbitos técnicos oentre profesionales experimentados y enlas primeras fases del ciclo vital de unaempresa, donde el crecimiento esesencial. Identifica a las personas debajo desempeño y demanda más deellas. No expresa con claridad susdirectrices, pues supone que todos sabenlo que tienen que hacer. No prestaatención a las actividades cooperativas.Destruye el clima de trabajo.

Hay un excesivo énfasis en las habilidadestécnicas, ya que son fáciles de medir.Cascada de Hielo del Khumbu, Everest, 2004.Fotografía de Eugenio Guzmán Estilo autoritario No da razones y exige acatamientoincondicional. No delega e intentacontrolarlo todo. No usa el elogio ycritica abiertamente. Su toma dedecisiones extremadamente verticalmata las ideas antes de nacer. Nopermite la iniciativa propia. La gente sesiente poco respetada y pococomprometida. Tiene fijación en losresultados económicos inmediatos, loque le impide advertir el costo humano y

organizativo de su gestión. Era el estilode las empresas de hace 100 años. Es elmenos eficaz de todos los estilos. Cómo ser un líder resonante • Descubrir un ideal de nosotrosmismos: uno debe sentirse motivado adesarrollar las habilidades del liderazgoteniendo presente la persona que quierellegar a ser.

Sobre la base de lo racional está lo

emocional.Descanso antes de la cumbre en el MonteSegers, Antártica, 2002.Fotografía de Eugenio Guzmán. • Determinar cómo se es realmente:cómo actuamos, cómo nos ven losdemás, cuáles son nuestras creencias,cuál es nuestro estilo. Esto definirá ladistancia entre nuestra realidad y elideal que queremos alcanzar.• Establecer una agenda de cambios: unplan que nos permita adquirir nuevasfortalezas y acercarnos al ideal.• Implementar las habilidadesadquiridas.• Apoyarse en los demás: no es posiblehacerlo solo; necesitamos de los demás

para determinar nuestro propio yo,nuestro yo ideal, nuestras fortalezas,etcétera. DISCUSIÓN “Ni la CI (inteligencia cognitiva,racional) ni la IE (inteligenciaemocional), por separadoo en combinación, son suficientes paraexplicar toda la complejidad de lainteligencia del hombre ni la tremendariqueza del alma y la imaginaciónhumanas.”1 Con esta afirmación, Danah Zohar e IanMarshall introducen una tercera

inteligencia integradora, denominada“inteligencia espiritual” (IES) (Zohar yMarshall, 2001). Reconocen que la inteligenciaemocional que plantea Goleman nos hizoconscientes de los sentimientos propiosy de los demás, y en lo esencial, estemodelo plantea que si se dañan laszonas cerebrales con las cuales sentimos(IE), pensamos (CI) con menor eficacia. Sin embargo, la principal limitante quereconocen en la IE es que actúa “dentro”de los límites de la situación, es decir,permite precisar en qué situación noshallamos para comportarnos

adecuadamente en términosemocionales. Es un actuar determinado yfinito. La IES, en opinión de los autores,permite que los seres humanos seancreativos, cambien las reglas o alterenlas situaciones, ya que nos da lacapacidad para discriminary nos transmite nuestro sentido moral. Con la IES, por tanto, afrontamos yresolvemos problemas de significados yvalores, con lo que podemos llevarnuestros actos y nuestras vidas a uncontexto más amplio, más rico ysignificativo, es decir, podemos

determinar qué curso de acción o quécamino vital es más valioso. ________________________________________1 Zohar, Danah e Ian Marshall, Inteligenciaespiritual, Plaza & Janés, Barcelona, 2001.

DISCUSIÓNDATO INTERESANTE • Nadie quiere trabajar con uncascarrabias. Ergo, los líderesoptimistas y entusiastas conservan mástiempo a sus empleados (Goleman et al.,2002).• El porcentaje de tiempo durante el cual

los trabajadores experimentanemociones positivas constituye uno delos mejores indicadores del grado desatisfacción laboral (Goleman et al.,2002).• Las personas trabajan mejor cuantomejor se sienten (Goleman et al., 2002).• Los estados de ánimo positivosdemuestran ser especialmenteimportantes en el ámbito del trabajo enequipo.• Cuanto más a gusto se hallen losempleados, más esfuerzos harán porcomplacer a sus clientes, lo que sereflejará en el rendimiento. (Un aumentodel 1% en el clima emocional de losservicios va acompañado de un aumento

del 2% en los ingresos por ventas.)• El clima emocional da cuenta de entreel 20 y el 30% del rendimiento de laorganización.• El modo en que los trabajadoresexperimentan el clima emocional de suempresa depende entre un 50 y un 70%de las acciones del líder. Un caso de inteligencia emocional enla empresa2Desde 1992, American ExpressFinancial Advisors, con sede enMinneapolis, tiene en marcha unprograma de entrenamiento encompetencias emocionales paragerentes. Una de las metas es ayudarlos

a convertirse en asistentes emocionalesde las personas que dependen de ellos. La capacitación contribuye a que losgerentes aprecien el papel quedesempeña la emoción en el lugar detrabajo y a que desarrollen una mayorconciencia de sus propias reaccionesemocionales. Lo interesante es que eldesarrollo de estas habilidades soft setraduce en resultados concretos. Se determinó que los gerentescapacitados en aquellas habilidadeshicieron crecer sus empresas a unpromedio del 18,1%, comparado con el16,2% de los gerentes que no fueron

capacitados. Esto significa un estimadode 247 millones de dólares enincremento de los ingresos durante los15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa“Competencia emocional”, asegura que,como resultado de esa iniciativa, laempresa también registra mayorretención de empleados y menorausentismo. ____________________________________________________2 Fuente: www.inteligencia-emocional.orgDATO INTERESANTE

Bibliografía • Abarca, Nureya, Inteligenciaemocional en el liderazgo, AguilarChilena de Ediciones, Santiago deChile, 2004.• Goleman, Daniel, Richard Boyatzis yAnnie McKee, El líder resonante creamás, Plaza & Janés, Barcelona 2002.• Flores, Fernando; Charles Spinosa yHubert Dreyfus, Abrir nuevos mundos,Taurus, Santiago de Chile, 2000.• Goleman, Daniel, Inteligencia social,Planeta, México D.F., 2006.• Goleman, Daniel, La inteligenciaemocional en la empresa, JavierVergara, Buenos Aires, 1999.

• Zohar, Danah e Ian Marshall,Inteligencia espiritual, Barcelona, Plaza& Janés, 2001. Cinematografía recomendada • Elizabeth, Shekhar Kapur, director,1998.• Music of the Heart, Wes Craven,director, 1999.

Lo más peligroso es no tomar decisiones, yaque puede inmovilizar al equipo de trabajo.Expedición Lothse 2006.Fotografía Eugenio Guzmán.

Capítulo 9 Liderazgo excepcional Presentación El descubrimiento del liderazgo de nivel5 se deriva de un proyecto deinvestigación que James Collins(Collins, 2002) y su equipo de trabajorealizaron con el objetivo de respondera la siguiente pregunta: “¿Puede unabuena empresa convertirse en unaempresa excelente?, ¿cómo?” Básicamente, operaron de la siguiente

forma: 1. Buscaron empresas que pasaron de undesempeño bueno a uno excepcional y lomantuvieron. El criterio fue 15 años derendimientos acumulados a nivel demercado o menos, al punto de transición;luego, rendimientos acumulados tresveces la tasa de mercado durante 15años. De 1435 empresas se llegó a las11 definitivas. 2. Identificaron empresas decomparación que no habían podidohacer ese cambio sostenido. 3. Estudiaron el contraste entre los dos

grupos para descubrir variablescomunes que distinguían las que hicieronel cambio y lo mantuvieron, de las quepudieron haberlo hecho, pero no lohicieron. Es importante destacar que no se partiócon un cuerpo teórico predeterminadopara encauzar la investigación (porejemplo, buscar el liderazgo de nivel 5).Se escogió el camino contrario, pues losconceptos desarrollados por Collins ysu equipo de trabajo son deduccionesempíricas obtenidas directamente de losdatos (apareció el nivel 5). Como élmismo lo afirma: “No sabemos lo quevamos a encontrar, pero ya se lo

diremos a ustedes al regreso” (Collins,2002). Collins instruyó explícitamente a susinvestigadores para que minimizaran elpapel de los altos ejecutivos en susanálisis, de manera de no caer en elpensamiento simplista de “Es mérito dellíder” o “Es culpa del líder”, tan comúnen la actualidad. ¿Qué sucedió? Como en toda buena investigación,prevalecieron los datos relevantes. Losejecutivos de las empresas que pasaronde buenas a excelentes y mantuvieron

ese desempeño por 15 años o más teníancaracterísticas similares. No importabasi la empresa estaba en crisis o eraestable, si era industrial o de consumo,si ofrecía productos o servicios. Noimportaba tampoco cuándo habíaocurrido la transición ni cuál era eltamaño de la empresa. Lo significativoera que todas las organizacionesexitosas tenían un “líder de nivel 5” almomento de la transición. Más aún, laausencia de liderazgo de nivel 5 semanifestó de forma sistemática en lasempresas de comparación. El término “nivel 5” se refiere al másalto nivel jerárquico de las capacidades

ejecutivas que se identificaron en lainvestigación. Aunque no es necesariopasar ordenadamente del nivel 1 al nivel5, los líderes de nivel 5 incorporan latotalidad de los cinco escalones de lapirámide.

Figura 15. Jerarquía del nivel 5. Los líderes de nivel 5 son personas enlos que se combinan una extraordinariahumildad personal y una gran voluntadprofesional. Modestos, con una decisióninflexible de hacer lo necesario paraelevar su compañía al grado deexcelente, desvían de sí mismos susnecesidades más egoístas y las canalizanhacia una meta más amplia, como crearuna gran compañía. Su ambición es parasu institución, no para sí mismos.

Cuadro 3. Cualidades del líder de nivel 5.

Sin compromiso en un equipo es difícil, si noimposible, sostener de verdad los resultados.Conferencia Liderazgo Claudio Lucero, 2012.Archivo Vertical.

Factores concurrentes de una empresaexcelenteLa investigación sobre la transformaciónde una compañía de buena a excelente,además del liderazgo de nivel 5, arrojóotros descubrimientos, como veremos acontinuación. Lo que se persigue es pensar estatransformación no como el resultadoexclusivo del liderazgo de nivel 5, sinocomo un proceso de construcciónseguido por un avance permanente quepuede dividirse en tres etapas: personaldisciplinado, pensamiento disciplinadoy acción disciplinada. Dentro de cadauna de estas etapas nos encontraremos

con dos conceptos clave, como lodemuestra la figura 16.

Figura 16. Esquema de la rueda volante. Primero las personasSe esperaba que los líderes de empresasque pasaron de buenas a excelenteshubiesen empezado con la visión y laestrategia, pero ellos se ocuparonprimero de la gente y después de laestrategia. Incorporaron a las personasmás capaces, removieron a losincapaces, pusieron a la gente apropiadaen los cargos adecuados y fijaron ladirección que tomarían. Primero quién,después qué. Afrontar los hechos desnudosEste factor es llamado “la paradoja deStockdale”, en honor a un almirante que

sobrevivió siete años en un campo deprisioneros del Vietcong aferrándose ados postulados contradictorios. 1. Que su vida no podía ser peor en esemomento.2. Que su vida sería algún día mejor quenunca. Las personas de las empresas quepasaron de buenas a excelentesconfrontaron los factores más brutalesde su realidad del momento, pero a lavez mantuvieron una fe absoluta en queal final triunfarían. Es cierto que elliderazgo necesita una visión, peroprecisa igualmente crear un clima en el

cual la verdad sea escuchada y seconfronten los hechos, por duros ydesfavorables que sean.

La decisión se debe adoptar más en funciónde la probabilidad de ocurrencia de lafatalidad (evento desastroso), que en funciónde la fatalidad misma.Programa Liderazgo y Gestión de Equipos.Vertical Capital Humano 2012.Archivo Vertical. Concepto del erizoEl filósofo Isaiah Berlin (Collins, 2002)describió dos enfoques para elpensamiento y la vida usando una simpleparábola. El zorro sabe un poco sobremuchas cosas, pero el erizo sabe muybien una sola cosa. El zorro escomplejo, el erizo es simple. Y el erizogana.

Los grandes avances requieren unaprofunda comprensión en tresdimensiones (círculos que seintersectan). 1. Qué es lo que más enciende la pasiónde su gente.2. Qué mueve su motor económico.3. Lo que una empresa puede hacermejor que nadie en el mundo. Esta comprensión tiene que traducirse enun concepto sencillo y claro que actúecomo guía de los esfuerzos de lacompañía. Los grandes avances se producen

cuando se adopta el concepto del erizo,se es sistemático y consistente en suaplicación, eliminando todo aquello queno encaje en los tres círculos. El concepto del erizo no tiene por metaser los mejores, ni es una estrategia paraser los mejores, ni siquiera tiene laintención de ser los mejores. Essimplemente entender en qué se puedeser el mejor.

Figura 17. Concepto del erizo. Cultura de disciplina

Cuando se observan lastransformaciones de bueno a excelente,éstas exhiben tres formas de disciplina:gente disciplinada, pensamientodisciplinado y acción disciplinada. Cuando se tiene gente disciplinada, nose necesita jerarquía. Cuando se tiene pensamientodisciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene acción disciplinada, nose necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de

disciplina con una ética deemprendimiento, se obtiene la alquimiadel desempeño excepcional. Aceleradores de tecnología Las empresas que pasaron de buenas aexcelentes tenían una relaciónparadójica con la tecnología. Por unlado, evitaban adoptar apresuradamentenuevas tecnologías. Por el otro, eranpioneras en la aplicación de tecnologíasseleccionadas con cuidado, realizandoinversiones audaces en aquéllasdirectamente vinculadas con su conceptodel erizo.

DISCUSIÓN La misma base que le da solidez almodelo establece sus límites. En efecto, el modelo de liderazgodescubierto por James Collins, a partirdel estudio de las empresas excelentes,determina que se trata más bien de unmodelo descriptivo que prescriptivo. James Collins no se refiere en formaconcluyente a si el liderazgo de nivel 5es posible de desarrollar y evitaespecular. Por otra parte, para Collins, el liderazgo

de nivel 5 es uno de los elementos queconfigura y explica el que una empresasea excelente. ¿Se puede desarrollar la humildad?¿Será requisito para desarrollar unafirme voluntad el desarrollo previo de lahumildad? ¿Será el impulsor de losdemás factores de una empresaexcelente contar en primer lugar con unlíder de nivel 5? Son inquietudes que tendrán que esperaruna nueva investigación, a fin deresponder si es posible desarrollar elliderazgo de nivel 5 y lograr descubrirsi en todos estos factores concurrentes

de una empresa excelente hay unajerarquía de factores y/o una causalidadrelevante. DATO INTERESANTE

DISCUSIÓN• Los líderes que son grandescelebridades y provienen de fuera de lacompañía muestran una correlaciónnegativa para llevar a una compañía debuena a excelente. 10 de los 11ejecutivos de tales empresas proveníande dentro de la compañía.• La estrategia por sí sola no distinguelas grandes compañías de las decomparación.• Concentrarse no sólo en qué hacer,

sino también en qué no hacer.• 6 de las 11 compañías que pasaron debuenas a excelentes no registrarondespidos desde 10 años antes de lafecha de despegue.• En entrevistas con líderes decompañías que pasaron de buenas asobresalientes, el 80% ni siquieramencionó la tecnología como uno de loscinco factores principales de sutransformación. De buena a grandiosa enorganizaciones socialesEn 2005, James Collins escribió unamonografía de 35 páginas aplicando susdescubrimientos escritos en el libro

Good to Great (Empresas quesobresalen, 2002) a organizacionessociales sin fines de lucro. Collins plantea que una empresa deexcelencia se parece más a unainstitución social de excelencia que auna empresa mediocre, debido a que lacultura de disciplina no es un principioempresarial, sino una fuente deexcelencia en cualquier tipo deorganización. La distinción clave no es entre negocio ysocial, sino entre excelente y meramentebuena o mediocre. Hay que resistirse ala imposición del lenguaje de los

negocios a los sectores sociales yadoptar conjuntamente, tanto enempresas como en institucionessociales, el lenguaje de la excelencia. Collins enuncia los siguientes cincoprincipios para la excelencia de lossectores sociales: 1. Saber medir el éxito sin métricas denegocio: aunque sea difícil medir quétan efectivamente se cumple con lamisión de la institución social.2. Liderar en una estructura de poderdifusa y dispersa: al no concentrarse elpoder como en los negocios, el líderdebe persuadir con base en fuentes no

tradicionales de poder, como elprestigio y el ejemplo.3. Subir al bus a la gente correcta: másimportante que en los negocios, laselección inicial de los asociados ycolaboradores adquiere un papel claveen la eficacia.4. Construir un “motor de recursos”sustentable: no sólo cuentan lasdonaciones de dinero, sino también elaporte de tiempo y la creación de unamarca.5. Crear un círculo virtuoso desustentabilidad construyendo una marca:la reputación de la marca, construidasobre factores emocionales y sobreresultados tangibles, es clave; esto, con

base en una cultura de disciplina. Bibliografía • Collins, James C., Empresas quesobresalen, Grupo Editorial Norma,Bogotá, 2002.• Collins, James C., “Good to Great andthe Social Sector”. A Monograph toAccompany Good to Great, Boulder,Col., 2005.• Collins, James C. y Jerry I. Porras,Empresas que perduran, Grupo EditorialNorma, Bogotá, 1995.• Berlin, Isaiah, El Erizo y la Zorra,Muchnik Editores, Barcelona, 1998.

Cinematografía recomendada • Gandhi, Richard Attenborough,director, 1982.• Rob Roy, Michael Caton-Jones,director, 1995.

Capítulo 10 Liderazgo adaptativo Presentación Una de las claves de la concepción deliderazgo que plantea Ronald A. Heifetzes la diferencia que establece entreproblemas técnicos y retos adaptativos.Para clarificar tal diferencia,recurriremos al ejemplo que Heifetzpresenta. Consideremos el caso del personal deuna sala de urgencias de un hospital.

Generalmente, un médico guía elproceso de atención dando lasindicaciones del caso. Él ejerce laautoridad de su cargo, proporcionandoun foco de atención que orienta a losrestantes miembros del equipo hacia susposiciones y funciones. Indica unadirección y controla cualquier asomo deconflicto. Si los miembros de esteequipo han trabajado juntos durantemucho tiempo, conocen su función sinnecesidad de decisiones ni acciones muycentralizadas. Las funciones realizadaspor la autoridad han quedadoincorporadas a las normas del grupo. A este tipo de problemas, que aparecen

en muchas situaciones cotidianas,Heifetz los denomina “problemastécnicos”, ya que sabemos de antemanocómo responder a ellos. Elconocimiento y las destrezas que exigenpara resolverlos han sido previamenteasimilados y puestos en la forma de unconjunto legitimado de procedimientosconocidos que indican qué hacer y quiéndebe hacerlo. Es justamente gracias aesos conocimientos que muchos denuestros problemas se han convertido enrutinarios, pues sabemos de antemanocómo enfrentarlos. Sin embargo, hay muchos problemas queaún no tienen una respuesta adecuada: la

lucha contra el sida, la pobreza, el abusode las drogas, la contaminaciónambiental, un sistema de transportepúblico ineficiente, etcétera. Para estetipo de situaciones no existe unarespuesta organizacional, no puederesolverlas eficazmente un perito concredibilidad general ni un procedimientopreviamente establecido. A estosproblemas, mucho más complejos ydifíciles, se los denomina retosadaptativos. Para seguir con la analogía, laintervención médica sobre el pacienteresuelve el problema técnico de laenfermedad, es decir, muchas veces

actúa sobre síntomas y algunas causas.Sin embargo, algunas de estas causas nopueden ser resueltas con la solaintervención médica externa, ya queinvolucrarían un cambio en los hábitosdel paciente. En este sentido, elproblema es el paciente mismo, quiendebe cambiar desde dentro y no desdefuera. Si bien una intervención coronariapuede resolver la emergenciacardiovascular, la prevención dependerádel cambio de hábitos de vida delpaciente. El cambio que debe realizarimplicará un aprendizaje o un“desaprendizaje”, transformándose en loque Heifetz define como reto adaptativo.

Sin embargo, ni los médicos ni lospacientes son proclives a diferenciar elproblema técnico (actuar sobresíntomas) del trabajo adaptativo (actuarsobre causas). Cuanto más dura sea larealidad, con más empeño buscaremosen la autoridad un remedio que nos salvede la situación, porque en general, loque esperamos son respuestas querestablezcan nuestro equilibrio y nopreguntas que nos eleven el estrés y nosdesafíen a encontrar las respuestas pornosotros mismos. En las enfermedades individuales, elpaciente es el problema. Pero en la vidapública y organizacional, son muchas las

partes implicadas y la responsabilidadse diluye. Pareciera que la preguntarelevante es: ¿quiénes son losimplicados en el problema? La respuesta no parece tan obvia. ¿Quién debe asumir la responsabilidadpor el abuso de drogas? ¿La policía, loscolegios, la familia, los medios decomunicación, la sociedad o varios deellos? Una figura de autoridad queintente ejercer el liderazgocorrectamente tiene que establecer ladiferencia entre las situaciones técnicasy las adaptativas, porque requierenprocesos y respuestas diferentes. Tiene

que plantear la interrogante diferencialclave; el progreso hacia la solución deeste problema ¿requiere cambios en losvalores, actitudes o conductas de lagente? Si la gente reconoce el problema ypuede repetir una solución bienelaborada, la figura de la autoridadpuede poner en marcha una respuestalegitimada con eficiencia y efectosprácticos, pero en las situaciones queexigen trabajo adaptativo, los sistemassociales deben aprender a avanzar.Incluso, cuando una autoridad tienealgunas ideas claras sobre lo que hayque hacer, la instrumentación del cambio

suele requerir ajustes en la vida de lagente. Ante los problemas adaptativos, laautoridad debe mirar más allá de lassoluciones ya probadas. La acciónadaptativa debe llevar a debatir,repensar y definir otros procesos deaprendizaje social, que la transformenen una herramienta de la estrategia paramovilizar el trabajo adaptativo haciauna solución y no la conviertan en lasolución misma. Esto requiere uncambio de mentalidad. Cuando seemplea la autoridad como provocación,como parte de una estrategia, hay queestar preparado para cuando surja la

evasión o la angustia como respuesta.No hay que alterarse, pues eso formaparte del proceso de comprometer a lagente con el problema. Proceso del trabajo adaptativoEl trabajo adaptativo es el aprendizajerequerido para abordar los conflictosentre los valores de las personas, o parareducir la brecha entre los valorespostulados y la realidad que se enfrenta. Visto así, el proceso comienza pordeterminar si el problema es técnico oadaptativo. Debemos considerar que,cuando existe una brecha entre lasaspiraciones y la realidad actual,

estamos en presencia de un problema. Al reconocer que se trabaja sobre unproblema que la habilidad técnicaexistente no puede resolver de modosatisfactorio, hay que abandonar elcamino de las soluciones de autoridad yoptar por que la gente encuentre por símisma la solución adaptativa. Lo que esperamos de nuestros líderes sevuelve contraproducente cuandonuestras organizaciones y comunidadesenfrentan un desafío adaptativo y laaplicación de los métodos yconocimientos actuales ya no basta. Siseguimos esperando que ellos restauren

el equilibrio con diligencia y urgencia,estamos equivocados.

La participación parece una herramienta malutilizada, ya que si el líder no tiene lavoluntad de influenciarse con dichaparticipación, más parece una puesta enescena, un teatro.Al regreso de la cumbre en el Campamento 4,Lhotse, 2006.Fotografía de Eugenio Guzmán. Entonces decimos que hay crisis deliderazgo, lo cual significa queculpamos a la autoridad del problema.La culpamos porque esos problemas sonfrustrantes y largos, pero no nospercatamos de que en estos casosdebemos aplicar el trabajo adaptativo. Ydespojamos al líder de su cargo. Concluimos, entonces, que ejercer el

liderazgo desde una posición deautoridad en situaciones adaptativas escontraproducente, ya que los retosadaptativos van más allá de la confianzaque supone la autoridad conferida. En consecuencia, se debe regular elgrado de angustia provocado por elhecho de encarar frontalmente lascuestiones difíciles, lo que se haceregulando el ritmo del desafío yestructurando en forma cooperativa ysecuencial el nuevo proceso. Luego hayque mantener la atención enfocada en lascuestiones pertinentes. Finalmente, es necesario idear

estrategias que asignen a los propiosinteresados las responsabilidades anteel problema. Para lograrlo, hay quemodificar lo que las personas esperande la autoridad y las bases de confianzaentre ellas, a fin de que asuman el nuevoproceso. El trabajo adaptativo no satisface laexigencia de respuestas, sino queplantea preguntas. En vez de proteger ala gente de la amenaza exterior, permiteque sienta esa amenaza para estimular laadaptación. No orienta a las personashacia sus funciones presentes, sino quelas desorienta a fin de que sedesarrollen nuevas funciones. En vez de

sofocar el conflicto, lo genera. Nomantiene las normas, las desafía.

Cuadro 4. Liderazgo con autoridad.

Principios estratégicos del liderazgoadaptativo 1. Identificación del desafíoadaptativo: diagnosticar la situación ala luz de los valores en juego eidentificar lo esencial (a conservar) y loefímero (a modificar). 2. Enfocar la atención: identificar lascuestiones que en ese momento debenatraer la atención. Mientras esto sucede,contrarrestar los mecanismos deevasión, tales como la negación, labúsqueda de un chivo expiatorio, laexternalización del enemigo e incluso la

ilusión de que el problema es técnico yno adaptativo. 3. Volver a poner el trabajo en manosde la gente: generar en los diversosimplicados la responsabilidad del retoadaptativo, considerando a losoponentes (tienen más que perder con elcambio), indiferentes, aliados y amigosa un ritmo o nivel de estrés que puedansoportar. 4. Regular el malestar: mantener elnivel de malestar dentro de una gamatolerable para poder desempeñar eltrabajo adaptativo. Si el nivel esdemasiado alto, hay que tomar medidas

para bajarlo hasta lograr que seasoportable y productivo. No se debeperder de vista el hecho de que lascrisis otorgan más poder a las figuras deautoridad porque la gente recurre a ellasen busca de soluciones. El malestaracrecienta su visibilidad e influencia.

El cambio profundo de una organizacióntiene que ver con dar nueva respuesta a lapregunta ¿Que sentido tenemos comoorganización?Actividades outdoor en Taller Desarrollo de

Equipos. Vertical Capital Humano 2012.Archivo Vertical. 5. Proteger las voces del liderazgo sinautoridad: crear un contexto decontención para quienes planteaninterrogantes difíciles y críticas quegeneran malestar, ya que generalmenteestas personas permiten que se revisentemas vetados y/o que no se aborden delmismo modo por aquellas personas quetienen autoridad dentro de laorganización. DISCUSIÓN Otros elementos que aporta este enfoquesobre el liderazgo se desarrollan a

continuación. 1. Tarea central del liderazgo: la tareacentral del liderazgo es el trabajoadaptativo, que considera que la base depoder dada por la autoridad es necesariapara generar un ambiente contenedor,pero insuficiente para el cambioadaptativo. Los problemas técnicos son abordadosya sea aplicando el dominio, laautoridad o el carisma. Los retos adaptativos, en cambio,requieren una autoridad informal, esdecir, una confianza conferida por las

personas implicadas en el cambio. La anterior dicotomía se podría hacercoincidir con la separación que haceJohn P. Kotter (Kotter, 1999) entregerentes y líderes, asignándolesproblemas técnicos y desafíosadaptativos, respectivamente. 2. De guiar a movilizar: amplía elcontexto de influencia del líder, ya quetradicionalmente, cuando se habla deliderazgo, se define la dualidad líder-seguidor –lo que supone que el primeroguía y el segundo sigue–, llevándola amovilizar a diversos públicos, entre losque se encuentran los oponentes al

cambio, los indiferentes, los aliados ylos amigos. Heifetz recomienda mantenerse cerca delos oponentes en los procesos de trabajoadaptativo. 3. De lo positivo a lo normativo: lasteorías tradicionales sobre el liderazgopueden ser clasificadas como teoríaspositivas, formulando modelos que enapariencia son neutros a lo valórico, loque el autor se encarga de desestimar, yaque todos estos enfoques tienenimplícito un juicio de valor sobre temascomo el poder, la autoridad, elpropósito del cambio, etcétera.

Sin ambages, plantea que el liderazgoadaptativo es esencialmente normativo,ya que su eficacia supone la búsqueda yel logro de resultados socialmenteútiles, desde una perspectiva de laconsideración de los valores relevantesen tensión, enfrentando honestamente larealidad. 4. Orquestar el conflicto para el cambio:el liderazgo adaptativo destaca el usodel conflicto como herramienta para quelas personas cambien, estimulando eldebate y la confrontación de los valoresen pugna y gestionando un ambiente quecontenga el conflicto.

Desde esta perspectiva, el trabajoadaptativo es a la vez conservador yprogresista. Es conservador, ya que encada reto adaptativo se deberáidentificar la esencia que se debepreservar; y es progresista, porque debedelimitar los valores que deben sermodificados (innovación). La resistencia es resultado de unapérdida percibida por las personasimplicadas en el trabajo adaptativo y nouna resistencia per se. El trabajo adaptativo es también unproceso de aprendizaje de los

implicados, proceso que involucra laexperimentación de respuestas nuevas.

DISCUSIÓNLiderazgo adaptativo y otros autoresReseñábamos la similitud con ladicotomía planteada por John P. Kotteren cuanto a gerentes y líderes. Enpalabras de Heifetz, los primeros,utilizando su autoridad y carisma,abordarían los problemas técnicos conel repertorio de conocimientos y valoresexistentes en la organización. Loslíderes, por el contrario, abordarían elcambio adaptativo, movilizando adiversos públicos en pos de encontrar larespuesta que no se conoce y no se tienecon los actuales conocimientos y

valores. Otra posible relación se da con elconcepto de “cambio profundo” queplantea Peter Senge en su libro La danzadel cambio, ya que el trabajo adaptativoconsiste precisamente en el cambio deparadigmas y valores intrínsecos en laspersonas quienes, debido a este procesoadaptativo, cambian su forma de pensary actuar. Por último, nos atrevemos a plantear unarelación entre el trabajo adaptativo y laprimera evidencia del modelo deliderazgo de nivel 5 formulado porJames Collins, que consiste en el

principio “primero quién y despuésqué”; es decir, primero las personas,para luego afrontar el trabajo adaptativode determinar la visión o el propósito dela organización (el qué), lo quegeneralmente es al revés en la prácticade las organizaciones buenas pero nograndiosas, como lo define Collins. Bibliografía • Heifetz, Ronald A., Liderazgo sinrespuestas fáciles, Paidós, Barcelona,1997.• Heifetz, Ronald A. y Marty Linsky,Liderazgo sin límites, Paidós,Barcelona, 2003.

• Kotter, John P., La verdadera labor deun líder, Grupo Editorial Norma,Bogotá, 1999.• Hamel, Gary y C. K. Prahalad,Compitiendo por el futuro, Ariel,Barcelona, 1999.• Senge, Peter et al., La danza delcambio, Grupo Editorial Norma,Bogotá, 2000. Cinematografía recomendada • Apollo 13, Ron Howard, director,1995.

Los mayores desafíos medioambientales yenergéticos son desafíos adaptativos, hay

que construir la respuesta.Expedición Groenlandia, 2008.Fotografía Eugenio Guzmán.

Segunda Parte Un Modelo de Integración y Práctica Capítulo 11 Modelo de Liderazgo Delta MLD “Las huellas de las personas quecaminaron juntas nunca se borran”. Proverbio africano Presentación

El modelo de liderazgo Delta (MLD)surge de la experiencia de diversasfuentes, desde las cuales la reflexión ymodelación, han permitido desarrollaruna propuesta que permite delimitar elejercicio del liderazgo en la formación ydesarrollo de equipos. Esta reflexión se hace desde una variadaexperiencia y formación de los autores: Ámbito académico Rodrigo Jordan ha ejercido por más de14 años la docencia en lasuniversidades Católica y Adolfo Ibáñez

de Chile, en la Wharton School ofBusiness y otras instituciones educativasde Estados Unidos, lo que le hapermitido un acercamiento conceptual ala problemática del liderazgo, basado enel principio de que el que enseñaaprende.

La aplicación de dicho principio se hatraducido en la realización de cursos oacciones de outdoors training llevadas acabo por él y la empresa Vertical en laAntártica, San Pedro de Atacama e Islade Pascua, con alumnos del MasterBusiness Administration (MBA), tantodel MIT (Massachusetts Institute ofTechnology) como de la Universidad de

Stanford, hitos de la formación dehabilidades directivas en dichasescuelas de negocios.

Marcelino Garay ha ejercido por másde 9 años la docencia como profesor deLiderazgo y Trabajo en Equipo, en laUniversidad Católica de Chile, en laUniversidad Finis Terrae y en laUniversidad de Tarapacá, a alumnos deMBA como de pregrado, esta últimapermitiéndole conocer los intereses ycaracterísticas de las nuevasgeneraciones.

Ámbito empresarial de la empresaVertical

Luego de la expedición de RodrigoJordan en la que logró para Chile laconquista de la cima del Everest enmayo de 1992, el deseo de compartiresa experiencia a otras generaciones nosllevó a constituir la sociedad Verticalque, en sus 20 años de vida, hapermitido transmitir la experiencia deejercer el liderazgo y del trabajocolaborativo a más de 14 milprofesionales en América Latina.

Ámbito social Rodrigo Jordan ha tenido el honor departicipar por más 9 años en laFundación Nacional para la Superación

de la Pobreza (Chile), lo que le hapermitido contribuir a una de las pocasexperiencias de disminución de lapobreza en un país latinoamericano yreconocer la diferencia contextual querepresentan las organizaciones socialesy sin fines de lucro para el ejercicio delliderazgo, en donde la finalidad y ladistribución del poder determinan – engran medida – la necesidad de un estilode liderazgo distinto al que se ejerce enlas organizaciones con fines de lucro.

Marcelino Garay ha ejercido por másde 18 años un rol de formación dejóvenes y adultos en comunidadescristianas, pudiendo utilizar un proceso

de aprendizaje experiencial comométodo de formación y desarrollopersonal. Esta experiencia le hapermitido además verificar la eficaciade modelos de liderazgo aplicados aldesarrollo espiritual de losparticipantes.

Los que trabajan conmigo ¿tienen claro loque se espera de ellos?Programa Liderazgo y Gestión de Equipos.

Vertical Capital Humano 2012.Archivo Vertical. Ámbito deportivoLa realización de numerosas eimportantes expediciones de altamontaña y de exploración, han permitidoa Rodrigo Jordan, en conjunto conVertical, desarrollar conocimientos ycapacidades clave para el ejercicio delliderazgo y el trabajo colaborativo, algenerar un aprendizaje experiencial realy desafiante.

Modelo germinal subyacente alModelo de Liderazgo DeltaEl modelo de aprendizaje experiencial,formulado por David Kolb (Undurraga,

2004) ha sido el sustrato conceptual queha tenido el Modelo de Liderazgo Delta(MLD). En efecto, los diversos ámbitos de lasexperiencias reseñadasprecedentemente, han sido la fuente delaprendizaje que ha surgido luego de unareflexión sistemática y rigurosa, que hapermitido ser la base de unmodelamiento surgido de fuentesteóricas que, aplicadas a la realidad,nos han permitido llegar a conclusionesde validez empíricas que nos hanalentado a formalizar y transmitir através del Modelo de Liderazgo Delta.

Este proceso de aprendizaje transitadointuitivamente ha tenido su correlato conel denominado “aprendizajeexperiencial” de David Kolb, que definelas siguientes 4 etapas para la creaciónde conocimiento: Experiencia(significativa), Reflexión (sistemática),Modelación (generalización) yAplicación (aprender haciendo), las quehan de recorrerse una y otra vez, hasta irperfeccionando las herramientas ocomponentes del modelo que sepresenta.

El cambio se impulsa con un objetivo.Actividades outdoor en Taller Desarrollo deEquipos. Vertical Capital Humano 2011.Archivo Vertical.

Presentación del Modelo de LiderazgoDelta (MLD)Antes de presentar el Modelo deLiderazgo Delta (MLD) propiamente tal,hemos estimado pertinente entregaralgunas premisas contextuales quepermitirán una mejor comprensión yaplicación del modelo. Premisas fundamentalesLos supuestos o premisas fundamentalesque le dan soporte al Modelo deLiderazgo Delta (MLD) son lossiguientes: Creemos más en el ejercicio delliderazgo que en los líderes

El liderazgo lo entendemos como unproceso relacional y no una posición ocargo en una determinada organización.

Como proceso relacional surge, de lainteracción dinámica de quien ejerce elliderazgo o influencia (líder), el equipoo colaboradores en quienes se quiereinfluir y el contexto en el cual sedesarrolla dicha interacción.

La eficacia del liderazgo, por tanto, noestá dependiendo exclusivamente de loque diga o haga el líder (quien ejerce elliderazgo) sino también depende delequipo y del contexto.

La evidencia empírica nos muestra una yotra vez que el liderazgo es contextual yno está depositado en el líder, ya quepudiendo ser exitoso en unaorganización y con un determinadoequipo, ello no asegura que seráigualmente de eficaz en otraorganización y/o equipo.

Por tanto, podemos concluir que elliderazgo no es sinónimo de líder, nidepende exclusivamente de éste.

En algún momento de la vida, nostocará ejercer el liderazgoComo ejercicio, el liderazgo es un rolde influencia que alguien decide realizar

en algún determinado momento de suvida personal.

Las circunstancias son tan variadas yricas en desafíos que, en algún momento,entregará la oportunidad, a toda persona,de decidir ejercer el liderazgo sobre uncolectivo.

Lo clave estará en la decisión deprepararse y en la decisión de ejercerlo.Separado el liderazgo de atributosespecíficos de la personalidad de quienlo ejerce, permite centrar la atención enel desarrollo de habilidades socialesque lo faculten para influir eficazmente.Luego, la realidad se encargará de

ponerlas en acción, previa decisiónconsciente de ejercer la influencia.

De un liderazgo no me escapo: deliderarme a mí mismoEstamos ciertos que el ejercer elliderazgo es una decisión y que teniendoel potencial puede que no se ejerza.

Sin embargo, hay un liderazgo del cualno podremos abstraernos, se trata delauto-liderazgo o de conducir nuestravida.

Quizás, debiera partirse por esteprincipio. No hay liderazgo eficaz si noestá cimentado en un autoconocimiento y

auto-liderazgo personal.

Dimensiones del ejercicio delliderazgoParticipamos, por tanto, del liderazgocomo una tarea, un ejercicio deinfluencia, consciente y destinado nosólo al despliegue de las capacidades deotros sino también de tu motivaciónintrínseca y trascendente.

El ejercicio del liderazgo tiene, a suvez, 3 ámbitos en los cuales se producey que son los que a continuación sedescriben y que hemos graficado con lasManos, la Cabeza y el Corazón de unapersona.

La figura a continuación muestraesquemáticamente las dimensionesnecesarias para un ejercicio eficaz delliderazgo:

Las manos:Dimensión que dice relación a la“acción”, es decir, que todo liderazgoejercido debe traducirse en “acción”,“movimiento”, para lo cual el líder(quién decide ejercer el liderazgo) debecontar con un conjunto de habilidades(un saber hacer) que implanteeficazmente su decisión de influir.

Generalmente se conoce como el “contarcon un maletín de herramientas deliderazgo”, que conforman un patrón decomportamiento destinado a la relaciónadecuada y asertiva para lograr lainfluencia en quien se ejerce.

Advertimos la tentación de algunos deconvertir el liderazgo en solo una “cajade herramientas”, que desprovistas decriterio y razón, sólo sean habilidadesde persuasión y, en el extremo, demanipulación.

La Cabeza:Las “herramientas” o habilidades deinteracción requieren de criterio ydiscernimiento, para lo cual resultaimprescindible el desarrollar lahabilidad de “saber qué hacer”, que esfruto de la comprensión de la naturalezahumana, descrita y explicada por todo elacervo cultural con el cual se nutre elliderazgo.

Nos referimos al conocimiento propiode sus modelos y el de otras disciplinascomo la psicología, la sociología, laantropología, la neurociencia social, lahistoria, etc.

Sin embargo, la sola eficacia quepermite el criterio de saber qué“herramienta” aplica con quiénes y enqué circunstancias, creemos que tiene elpeligro de sólo centrarse en la tarea yhacer del activismo un sinónimo deliderazgo eficaz.

El Corazón:La dimensión que viene a dar sentido al

ejercicio del liderazgo es lo que hemosgraficado en el “corazón”, aquelladimensión que permite abordar el paraqué se ejerce el liderazgo.

Todo ello nos lleva a definir el sentido otrascendencia del liderazgo ejercido,transformando a éste en una actividadhumana no sólo destinada a lograrciertos objetivos, sino en buscar un finque trascienda los límites de la relación,buscando un propósito de contribuciónque identifique y que impulse lamotivación intrínseca y trascendentesobre el cual se ejerce la influencia.

Elementos del Modelo de LiderazgoDelta (MLD)El Modelo de Liderazgo Delta (MLD)tiene como propósito que el liderazgoejercido y los equipos en los cuales seejerce, logren resultados y relacionesexcepcionales. Dichos resultados y relacionesexcepcionales serán la consecuencia deun liderazgo que se haga cargo dedesarrollar los siguientes componentes: - Propósito del equipo- Objetivos 3CD y sus actividadesclaves- Triángulo de habilidades y el auto-

liderazgo- Valores como base de la convivencia La figura18 muestra esquemáticamenteel Modelo de Liderazgo Delta (MLD):

Figura 18. Modelo de Liderazgo Delta(MLD). El Propósito es un elemento esencial delmodelo, ya que si se logra un “propósitocompartido”, la acción tiene un sentido,un para qué: importante, apasionante ydescalzado, que impulsa la motivaciónintrínseca y trascendente, haciendosurgir la “identificación” con la tareadel equipo u organización. Los hitos que surgen del Propósito sonlas estaciones que debe recorrer elequipo u organización, que se traduciránen objetivos específicos de corto ymediano plazo que reunirán una serie de

características, a fin de que produzca unalineamiento táctico de la acción dellíder y del equipo. Los objetivos, portanto, deben ser claros, conocidos,comunes y desafiantes, determinando unconjunto acotado y específico deactividades y competencias claves queel líder y el equipo deben tener odesarrollar para asegurar los resultadosesperados. El cumplimiento de los objetivos 3CDdescansa en el líder y el equipo quienes,además de contar con las habilidadestécnicas propias de las actividades otareas claves que desarrollan, debentener habilidades personales

(autoconocimiento y auto-liderazgo) ysociales (de relación interpersonal).Este conjunto lo hemos denominado“triángulo de habilidades”, que sesustentan en el liderazgo personal decada integrante del equipo, haciendosuponer que el liderazgo puede serejercido por cualquier integrante delmismo. Si bien, el propósito identifica e impulsala acción tácticamente alineada enobjetivos 3CD, los límites de losmedios y la cohesión del equipo estánbasados en una declaración instrumentalde valores que, junto con establecer loscriterios decisionales, regulan la

interacción entre los miembros delequipo y de éstos con su entorno.Valores que se discuten, trabajan ydefinen al interior del equipo. La formulación del Modelo deLiderazgo Delta (MLD) no tiene comofinalidad el constituirse en el modeloque explique en su totalidad el fenómenodel liderazgo, sino más bien, encontribuir al ejercicio del liderazgo deorganizaciones, equipos y personal. En los próximos capítulos se describiránlos diversos componentes del modelo. Dimensión que dice relación a la

“acción”, es decir, que todo liderazgoejercido debe traducirse en “acción”,“movimiento”, para lo cual el líder(quien decide ejercer el liderazgo) debecontar con un conjunto de habilidades(un saber hacer) que implanteeficazmente su decisión de influir. Bibliografía • Undurraga Infante, Consuelo ¿Cómoaprenden los adultos? EdicionesUniversidad Católica de Chile,Santiago, 2004.

Si uno está en muchas cosas, se dispersa ydetermina que sólo estoy involucrado, perono comprometido. El compromiso implicafoco y dedicación.Seminario Vertical Capital Humano –Comunidad Mujer,2012. Archivo Vertical.

Capítulo 12 Propósito del Equipo Presentación Atraer, desarrollar y retener el talento esun imperativo que llena muchosprogramas y declaraciones de lasorganizaciones y que, sin embargo, paramuchas de éstas, sigue siendo unapromesa y no una realidad. Cuando la ventaja competitiva ocreación de valor radica cada vez másen el talento de las personas, más

urgente e importante se hace encontraruna solución al desafío enunciado. YaPeter Drucker anticipaba esta realidadcuando manifestaba la emergencia de losque denominó “trabajadores delconocimiento”, personificados en losjóvenes que forman la llamada“generación y”. ¿Cómo lograr que las personasdesplieguen su máximo potencial?¿Cómo lograr sostener el máximoempeño? ¿Cómo lograr que no sólo selogre resultados excepcionales sinotambién se produzca satisfacción enquienes lo logran?

Una reflexión más profunda deresultados excepcionales enorganizaciones de diversa naturaleza,con y sin fines de lucro, públicas oprivadas, incluso experienciasdeportivas, nos ha permitido identificaruno de los factores que puede dar cuentade las interrogantes que nos hemosplanteado. Resultados excepcionalesLos resultados excepcionales no estánvedados para personas normales. Correrlos límites es un hecho más allá decontar o no con las competenciaspertinentes. En efecto, se juega más bienen el sentido del esfuerzo, ya que si éste

enciende el motor interno de laspersonas, se hace posible lo que en elpapel parece imposible. “Porque no tenemos nada, queremoshacerlo todo”, frase célebre de CarlosDittborn Pinto, al presentar lapostulación de Chile para organizar elMundial de Fútbol de 1962,movilizando a toda una nación. Cuando en 1994, Nelson Mandela lepropone a Francois Pienaar, capitán delos Springboks, que contribuya a lareconciliación de la nación sudafricana,transformando al rugby a un factor clavede la integración.

La formación de equipos excepcionalesresponde a la existencia de un propósitoque les haga “lograr juntos resultadosmás allá de los límites esperados y, almismo tiempo, que sean felices mientraslo hacen”. La existencia de un propósito del equipoes consecuencia de un proceso deformulación y/o internalización quedesemboque en la identificación queposibilite ir más allá del cumplimiento. Construcción de sentidoDar lo máximo de sí mismo tiene quever con un impulso que nace en la

persona, derivado del sentido que tienela tarea o la contribución de ésta. La valoración de la tarea por sí mismadespierta la motivación intrínseca y lacontribución de ésta, la motivacióntrascendente. El propósito logra crear valorcompartido no sólo para los miembrosdel equipo, sino también para losdiversos grupos de interés. Los atributos que hacen de un propósitoun impulsor significativo para el equiposon los siguientes:

• Profundo e importanteEl proyecto o actividad debe serimportante, no sólo por su mismanaturaleza, sino también por lo queésta crea como valor.Debe contribuir a resolver unanecesidad humana, que haga mejor lavida de las personas. • Apasionante e inspiradorDebe mover desde la emoción,entusiasmar e inspirar.Este compromiso afectivo permitirá nosólo que se disfrute la realización dela tarea o proyecto, sino que también,mantenga el espíritu en aquellascircunstancias que no sean del todo

favorables.Un propósito que conmueva ymantenga unido al equipo sobre todoen las dificultades. • DescalzadoQue proponga un futuro más allá de losrecursos o capacidades actuales, quedesafíe al pensamiento conservador,desplegando la innovación y que setraduzca en la construcción de unfuturo atractivo, inusual y generoso.

Un giro en la motivación en el trabajoTal como lo plantea Daniel H. Pink enuno de sus últimos libros: “Lasorprendente verdad sobre qué nos

motiva”, la dirección de personas en lasorganizaciones del siglo XXI debe dejarcircunscrita a casos específicos lamotivación basada en factoresextrínsecos y asumir con mayor voluntady convicción, porque la evidenciacientífica así lo indica, una direcciónque se funde en la motivaciónintrínseca, basada en la autonomía,maestría y sentido de los trabajos. La construcción de un propósito delequipo, que sea compartido ysignificativo, es la primera tarea dequien ejerce el liderazgo para formar unequipo excepcional.

Figura 19. Modelo de Liderazgo Delta(MLD). Bibliografía • Gary Hamel y C.K. Prahalad,Propósito Estratégico, Harvard BusinessReview, julio 2005.• Daniel H. Pink, La sorprendenteverdad sobre qué nos motiva, EditorialGestión 2000, Barcelona, cuarta edición2013.

Capítulo 13 Objetivos 3CD y las actividadesclaves:El Alineamiento táctico del Equipo Un tiempo importante del líder debieraestar destinado a generar objetivosclaros, conocidos, comunes ydesafiantes (Objetivos 3CD), para asídeterminar las actividades claves en elcorto plazo que acercarán al equipo a suPropósito. Realidad OrganizacionalA pesar de los años que han transcurrido

desde nuestra primera edición, elimpulso a la acción no posibilita que loslíderes establezcan eficazmente susobjetivos anuales, por lo que seguimosmanteniendo nuestra afirmación de queexiste un desconocimiento de losobjetivos que persigue la organización,en general; y del equipo, en particular. Esa es la realidad a la que hemosarribado a partir de la experienciaempresarial como consultores de lasprincipales organizaciones en Chile ysus altos ejecutivos. No existe tal alineación en torno a losobjetivos al interior de la organización y

del equipo, ni vertical nihorizontalmente. Basta con entrevistar algerente general y al recepcionista, paradarnos cuenta de que no existe tal“comunidad de objetivos”. Si se confrontan los objetivos al interiordel equipo, éstos, con seguridad, noserán los mismos para todos susintegrantes. Es nuestra convicción que, para unejercicio eficaz del liderazgo, ladenominada “comunidad de objetivos”es esencial para encauzar y enfocar elesfuerzo individual y colectivo.

Alineamiento táctico del equipoEl alineamiento táctico se da cuando elesfuerzo individual y colectivo seorienta hacia la consecución de losobjetivos del equipo. Los objetivos del equipo pueden serdefinidos como niveles de desempeñocolectivo que, año a año, se dan lasorganizaciones. A fin de aumentar las posibilidades deconsecución de los objetivos, el líderdel equipo debe llevar a cabo, al menos,las siguientes 3 tareas: • Establecimiento de objetivos 3CD

• Identificación y diseño de las tareasclaves• Asignación de roles conforme a lashabilidades del equipo 1. Establecimiento de objetivos 3CDEn el ya presentado Modelo deLiderazgo Delta (MLD) se definen 4atributos que deben reunir los objetivos,a fin de que se conviertan en inductoresdel comportamiento. Deben ser claros,conocidos, comunes y desafiantes(3CD). Tenemos la impresión que, a pesar deque las empresas han avanzado en laformulación de objetivos anuales, ellos

no reúnen en su totalidad los atributos3CD. La causa recurrente que expresan loslíderes es la falta de tiempo. En efecto,tan pronto se está ocupado en cerrar elaño corriente surge el proceso deestablecimiento de los objetivos para elpróximo año. En nuestra experiencia dirigiendo yparticipando de equipos, resultaesencial que el líder destine tiempo aldiseño de los objetivos 3CD, antes decomunicarlos y trabajarlos con elequipo.

Atributos de los Objetivos 3CD:

• Claros: Los objetivos serán claros si todos losintegrantes del equipo los comprendende la misma forma, es decir, en unlenguaje sencillo y preciso. La redacción se supedita a lacomprensión. Un ejemplo es el objetivo planteadopor el Presidente de los EstadosUnidos John F. Kennedy con relación asu programa espacial: “… lograr queun hombre vaya a la Luna y regrese a

salvo a la Tierra antes del fin de estadécada”. • Conocidos: No logramos nada con objetivos clarossi sólo son conocidos por el directorioy la alta gerencia o jefatura. En estascondiciones, nadie sabría hacia dóndeva la organización o equipo, ni qué eslo que se espera que realice cadaintegrante del mismo. Los objetivos hay que darlos a conocery ello conlleva un trabajo proactivoque requiere de tiempo. Hay quebuscar la manera de comunicar a todos

los integrantes de la organización oequipo, los principales objetivos. Ejemplo de esta comunicación es ladeclaración de Enrique Cueto Plazacuando se definió convertir a LanChile en una compañía aérea de clasemundial, al reunirse con la mayoría dela compañía. • Comunes: Si los objetivos son claros y estándifundidos, aún son insuficientes comoinductores de comportamientoindividual y colectivo. Lo quequeremos significar con el atributo

“comunes” es que no se trata de losobjetivos que decidieron ycomunicaron el directorio y la altagerencia, sino que son “nuestrosobjetivos”, es decir, su internalizacióny compromiso con ellos. Como sabemos, el lenguaje crea larealidad y el uso por todos losintegrantes de la compañía o equipo,del pronombre “nuestros objetivos” esun signo que el líder ha conseguidouno de los principales ejercicios deliderazgo: lograr que los objetivossean compartidos. Un ejemplo de un objetivo eficazmente

internalizado y compartido es lacampaña “Chile ayuda a Chile”, con lacual toda la nación se movilizó paraayudar a reconstruir las zonasafectadas por el terremoto y tsunamidel 27 de febrero de 2010. • Desafiantes: Si los objetivos son claros, conocidosy “nuestros”, aún falta el detonantehacia la acción.Este atributo implica que seandesafiantes, que impulsen a la acción,que catapulten las “ganas” de todas laspersonas de la organización o equipo.

Es la invitación emocional de losobjetivos que debe sacar a todos desdela zona de comodidad, mostrando laclara relación entre los objetivos y elpropósito del equipo. Claramente, va un poco más allá de losrecursos y capacidades queactualmente tiene la organización oequipo, cuya consecución de losobjetivos representa un riesgorazonable para todos. Un ejemplo es el objetivo de rescatede los 33 mineros atrapados a 720metros de profundidad por más de 70días en la mina San José en la segunda

mitad del año 2013. La formulación de los objetivosdebiera ser el producto de una reuniónespecífica para tal propósito con elequipo, de la cual debiera tambiénlograrse la identificación de las tareasclaves que mayor inciden en laconsecución de los objetivos. Definidos los objetivos, surge comoconsecuencia la tarea de identificar ydiseñar las tareas clave, de las cualesdependerá en grado importante ellogro de los objetivos.

2. Identificación y diseño de las tareasclavesLas tareas son aquellas actividades delas cuales depende en mayor medida ellogro de los objetivos. Si ya hemos logrado realizar la reuniónde formulación de los objetivos 3CD yvislumbrado las tareas claves, el líderdebe iniciar un segundo proceso dediseño. Este segundo proceso consiste en eldiseño de las tareas claves y ladefinición de los KPI’s (KeyPerformance Indicator) con los cuales semonitoreará el avance.

Dos serán los factores a considerar. Elprimero de ellos, es el grado deinterdependencia que supone la tarea arealizar. El segundo, es el nivel decertidumbre en cuanto a la consecuciónde los resultados como consecuencia deldesempeño del equipo. Las tareas claves pueden serclasificadas conforme a estos factorescomo se ve en la figura 20:

Figura 20. Clasificación actividades claves.

El líder debiera destinar una parteimportante de su agenda a desarrollarobjetivos con y para el equipo. Hoy parecedestinársele un tiempo insuficiente.Seminario El idioma del Liderazgo. JavierFernández Aguado - Vertical Capital Humano2012.Archivo Vertical

TAREAS A: Tareas individualesdeterministas Son tareas muy definidas yestructuradas, cuyo resultado depende engran medida del desempeño del o loscolaboradores (su grado de control esimportante). Se requiere del líder un ejercicio delliderazgo individual, con facilitación yapoyo a quien lo deba llevar a cabo.Por ejemplo, el modelo de liderazgosituacional de Blanchard sería muyeficaz en estos casos.

TAREAS B: Tareas individuales nodeterministas Son tareas bien definidas yestructuradas, pero que su correlación oexplicación del resultado es baja, por elhecho de existir factores importantes nocontrolados. Se requerirá de un liderazgo dual,centrado en la facilitación y apoyo deldesempeño del o los colaboradores enforma individual, como también unmonitoreo cercano de las variables delentorno que pueden determinar el logrode los objetivos.

Por la indeterminación de losresultados, estas tareas estarán sujetas alrediseño entre el líder y el colaboradordurante el ejercicio comercial. TAREAS C: Tareas colectivasdeterministas Son tareas que, si bien están biendefinidas, requieren de la coordinacióny colaboración activa de los miembrosdel equipo para asegurar el resultado. Si todos cumplen con su rol y secoordinan, se puede asegurar elresultado.

Requerirá de un liderazgo facilitador dela integración y conectividad de losmiembros del equipo, impulsando ysosteniendo un ambiente de contenciónque permita el intercambio y la mejoracontinua, como consecuencia de larevisión participativa de lasinteracciones que el equipo se ha dadopara cumplir. TAREAS D: Tareas colectivas nodeterministas Son tareas cuya definición debe lograrsepor todo el equipo, ya que laproblemática es compleja y no dependesólo de la orquestación interna, sino de

factores emergentes de un entornodinámico. Se requerirá de un líder que propicie elliderazgo distribuido, el cual aumente laposibilidad de adaptación y, con ello, laeficacia en la consecución de losobjetivos. Por lo tanto, será el rol del líderorquestar este campo interaccionaldinámico en el equipo, junto con unavigilancia activa de las fuerzas delentorno que podrían impedir el logro delos objetivos. Es claro que el nivel de riesgo en la

consecución del objetivo aumenta enaquellas tareas que dependen en mayorgrado en fuerzas del entorno, debiendoel líder identificar y evaluar conprontitud los cambios, a fin de reorientaral colaborador y/o equipo. Luego de lo anterior, se abordaría laformulación de los KPI’s (DavidParmenter, 2010). Una vez definidos,éstos deben ser asignados a losmiembros del equipo conforme a sushabilidades. 3. Asignación de roles conforme a lashabilidades del equipoEl Modelo de Liderazgo Delta nos

plantea que cada miembro del equipodebe ser visto en tres dimensiones dehabilidades: técnicas, personales ysociales. Es una decisión importante del líder elasignar los roles y las tareas claves acada miembro del equipo, para elloresulta un requisito inicial el conocer acada miembro en cuanto a su perfil dehabilidades en estas tres dimensiones. Por ejemplo, en las tareas A y Bpredominan las habilidades técnicas ypersonales. En cambio en las tareas C yD predomina las habilidades sociales y,un poco por debajo, las habilidades

técnicas y personales. Otra perspectiva es el desempeño actualy el potencial. Las tareas A y B puedenser ejecutadas por miembros del equipocon poca experiencia y/o experienciaprobada en dichas actividades, porcuanto, como son estables, esrelativamente más fácil liderarlas. Encambio, en las tareas C y D, cuyas tareasson más indefinidas y con una tasa decambio mucho mayor, resulta eficazasignarlas a miembros del equipo conexperiencia junto con miembros conmucho potencial. Lo más importante a tener presente por

parte del líder es que la asignación dedichas tareas permita el despliegue delos talentos y represente en sí un retovalioso para los miembros del equipo. Bibliografía • Collins, James C., y Porras, Jerry I:,Empresas que perduran, Grupo EditorialNorma, Bogotá, 1995.

Capítulo 14 Triángulo de habilidades y elautoliderazgo

Un liderazgo excepcional se da no sólocuando el logro de la meta es excepcional,sino también cuando la convivencia esexcepcional.Campamento Base, Lhotse, 2006. Fotografíade Eugenio Guzmán. Los objetivos 3CD definen lasactividades claves para el cumplimientode los mismos, los que determinan elconjunto también clave de habilidadesque el equipo deberá aplicar odesarrollar, completando así elalineamiento táctico que asegureresultados y relaciones excepcionales. Las habilidades las definiremos como lacapacidad de realizar una tarea con

éxito. Un equipo excepcional debearmonizar las diversas habilidades delequipo, las que hemos denominado el“Triángulo de Habilidades”. Triangulos de habilidadesEstamos convencidos que el liderazgose aprende ejerciendo y de ahí queponemos el acento en su práctica, suejercicio. Este enfoque nos ha hecho formular eldesempeño de los colaboradores comoun conjunto de habilidades, tan sólo paraponer el acento en la acción, sindesconocer que el comportamiento deuna persona dentro de una organización

no sólo depende de sus fortalezas (de loque puede hacer), sino también de sumotivación (lo que quiere hacer) y desus conocimientos (lo que sabe hacer). Hecha esta aclaración postulamos quepara la formación y desarrollo delequipo no sólo se debe poner foco en lashabilidades técnicas, sino también en lasmalamente denominadas “habilidadesblandas” que de blandas tienen bienpoco si consideramos que son las másdifíciles de modificar: nos referimos alas habilidades personales y lashabilidades sociales.

Cuadro 1. Triángulo de Habilidades Es cada vez más evidente que lashabilidades técnicas, la pericia de haceralgo, son insuficientes para el éxitoprofesional y laboral, En algunos roles yposiciones, cada vez más extendido enlas organizaciones, las habilidades

quedan a merced de las habilidadespersonales y sociales del colaborador,llegando a opacar lo destacable de sushabilidades técnicas. En ocasiones, seestá dispuesto a no contratar a laestrella, en la convicción que lorelevante será la interdependencia yconexión social de los miembros delequipo. No queremos, sin embargo, que sepiense que hay que descuidar lashabilidades técnicas: si queremosexcelencia, no sólo importará que elequipo se lleve bien y cuente con unadisciplina persona de trabajo, sinotambién con un nivel destacable en lo

técnico. Se trata de equilibrar y no deirnos al otro extremo. Descripción orientadora del triángulode habilidadesLas habilidades técnicas corresponden ala capacidad que tiene el colaborador derealizar las tareas asignadas. Se refierea la experiencia y pericia con que cuentael trabajador para ejecutar ciertastareas. Por ejemplo, si la tarea esdiseñar infraestructura, la habilidadtécnica sería la pericia o experienciadesarrollada en el diseño deinfraestructura específica y verificable. La segunda categoría corresponde a las

denominadas habilidades personales, esdecir, la capacidad del trabajador derelacionarse consigo mismo y auto-gestionarse. Son características depersonalidad y carácter, tales como suautocontrol emocional, suresponsabilidad y perseverancia, sudisciplina de trabajo y similares. Finalmente, tenemos las habilidadessociales, es decir, la capacidad deltrabajador de relacionarsefavorablemente con otras personas, conel objeto de hacer más efectiva y fluidala interacción entre los integrantes de undeterminado grupo social o equipo. Porejemplo, la comunicación efectiva, el

manejo de conflicto y similares. Estamos convencidos que lashabilidades personales y sociales se vanmoldeando con el comportamiento y conla puesta en práctica de proyectos queinvolucren su despliegue, permitiendoque el trabajador desarrolle, en estastres dimensiones, su interacción con elequipo u organización. Sin perjuicio de que el líder debeproveer y estimular el desarrollo deestas habilidades por cada miembro delequipo, la toma de conciencia y auto-liderazgo personal – de cada miembrodel equipo – resultan esenciales para

modificar y/o desarrollar lashabilidades, sobre todo las personales ysociales. Sin embargo, no queremos dar laimpresión de que sea fácil el desarrollode las habilidades personales y sociales.Por ello, vamos en auxilio del líder,quien debe procurar que sea el equipo,como un todo, el que esté equilibrado enestas tres dimensiones ya que, en lopersonal, siempre habrá algunaspreferencias o destrezas decomportamiento. Triángulo de habilidades y la direcciónde personas

Hemos destacado la ventaja de utilizarel triángulo de habilidades para decidirquién forma parte del equipo,destacando la necesidad de adoptarcriterios de selección en tresdimensiones: las habilidades técnicas(lo tradicional) y las habilidadespersonales y sociales. No deja de ser un reto para el líder eldefinir la metodología que aplicará paraevaluar las habilidades personales ysociales, existiendo un relativo escasoavance en el desarrollo de instrumentalconfiable al respecto y aquellos métodosmás eficaces (rol playing, simulaciones)resultan prohibitivos para la mayoría de

las organizaciones. Sin embargo, ¿qué pasa si el equipo estáformado? El triángulo de las habilidadesofrece un enfoque de evaluación del tipode competencias o habilidades que sedeben considerar quiénes deben seguiren el equipo y quiénes salir del mismo, ypara quienes se quedan, determinar pordónde están las brechas de desarrollo aimpulsar. Es necesario destacar que lashabilidades, en cuanto a estándar dedesempeño, surgen del PropósitoEstratégico y de los objetivos 3CD quese van enunciando, para alcanzar dicha

definición estratégica. Es decir, delPropósito Estratégico surgirá el tipo decombinación de triángulo de habilidadesque cada equipo deberá contar para quelos objetivos 3CD se puedan cumplir,impulsando así el cambio y desarrollode las capacidades y umbrales dedesempeño en cada una de estas tresdimensiones. El rol del líder será impulsar condecisión y compromiso estos usualesprocesos de la dirección de personas. Experiencia de aplicación del triángulode habilidadesHace algunos años, en la empresa

minera Los Pelambres, IV Región,Chile, el destacado profesional señorIgnacio Flores, MBA de la UniversidadCatólica, adaptó y aplicó el triángulo delas habilidades como un sistema deevaluación de desempeño. Losresultados fueron sorprendentes: no sóloaportó mejor información sobre laactuación de los miembros de su equipo,sino también, expandió el ámbito deinteracción entre el líder y loscolaboradores, motivándose estosúltimos a asumir retos menosinstrumentales y quizás más relevantespara un desempeño compartido, comoson las habilidades personales ysociales.

Formación de un liderazgo personalEl Modelo de Liderazgo Delta sugiereque, para desarrollar liderazgospersonales al interior del equipo, seráútil el rico y diverso conjunto dehabilidades con que éste cuenta. Los liderazgos personales sólo sonposibles de fomentar en personas que seencuentran dentro del triángulo dehabilidades, que contempla las yaclásicas habilidades técnicas, además de-y esto es lo novedoso-, un conjunto dehabilidades personales y sociales,capacidades potenciales que no siemprese consideran ni se desarrollan.

De más está mencionar que se puede sermás fuerte en un tipo de habilidades queen otras; de hecho, es lo que se espera:tener fortalezas (habilidadesdestacables) en ciertos ámbitos ydebilidades relativas en otros. Lo que nose permite es la ausencia absoluta decualquiera de las tres habilidades en unnivel mínimo o estándar, con las cualesposicionarse dentro del triángulo dehabilidades y formar parte del equipo. De esta manera, cada uno de losintegrantes del equipo se va ubicandodentro del triángulo de habilidades.

Lo fundamental es que el líder seasegure y fomente que el equipo, comoun todo, presente una distribuciónhomogénea en las tres categorías, esdecir, que el equipo no adolezca decarencias importantes en alguno de losvértices del triángulo. Es necesario insistir en que lo relevanteen la mirada final es que el equipo tengauna distribución equilibrada en estostres tipos de habilidades, sobre todo,teniendo en cuenta que las tareas de lasque se hacen cargo los equipos son cadavez más complejas y con resultadosinciertos.

La gestión y la formación de liderazgospersonales (autoliderazgo) se logran apartir de buenos procesos de selección yformación. El ejercicio del liderazgo comienza conuna efectiva selección y continúa con eldesarrollo y el apoyo de estosliderazgos personales, lo que implicaque el líder debe crear el ambientenecesario para que todos y cada uno delos miembros del equipo se atrevan aejercer el liderazgo, poniendo en acciónsus habilidades. El conocimiento de las habilidades y elautoliderazgo son condiciones básicas

para que un equipo se acerque a undesempeño excepcional, siendo la basede lo que se conoce como liderazgodistribuido. Habrá ocasiones en que el equipo yaestá formado, en cuyo caso el triángulode habilidades pasa a ser una de lasprimeras tareas del líder en cuanto aconocer y desarrollar al equipo. De estamanera, el líder dará la oportunidadpara que aquellos miembros que nocumplen con el estándar mínimo (estardentro del triángulo), luego de unproceso de formación yexperimentación, logren contar con lashabilidades mínimas para formar parte

del equipo. El autoliderazgo se transforma así enuna supra habilidad que el líder fomentay que mantiene el proceso deaprendizaje como un valor que invita ala adaptabilidad continua. Liderazgo y trabajo en equipo a todonivel de la organizaciónEl mundo actual cambia a un ritmoexponencial, obligando a las personas ya las organizaciones a enfrentar, enocasiones sorpresivamente, situacionesnuevas y desafiantes. Las soluciones deayer ya no son útiles y debemosimaginar nuevas posibilidades. La

visión mecanicista del mundo da paso auna concepción biológica, que exige unagran capacidad de adaptación y lacreatividad surge como una capacidadcada vez más necesaria. Las empresas enfrentan clientes másinformados y exigentes, competenciamás inteligente y audaz, mercados másgrandes y diversos, tecnologías máseficientes y complejas. Ya no basta conreconocer que todo cambia, sino que esnecesario comprender que la velocidadde cambio se acelera. No es la primeraderivada sino la segunda la que toma elcontrol.

Para enfrentar este cambio fenomenal,caracterizado por la incertidumbre, lasorganizaciones deben desarrollar unacapacidad adaptativa que le permitaasegurar una competitividad sustentable.Esto se logra fomentando ydesarrollando el liderazgo y el trabajocolaborativo a todo nivel. Será esta capacidad de liderazgo,ejercida por diversas personas de laorganización, la que permitirá construirequipos cohesivos, orientados a lasmetas y obtener resultados a partir deltrabajo colaborativo. Desempeño de excelencia del trabajo

en equipoSi se piensa que el desarrollo deliderazgos personales traerá caosconsigo, ya que podrían desarrollarsecompartimentos estancos, debemosenfatizar que el trabajo en equipo deestos líderes personales se logra con laformulación de objetivos claros,conocidos, comunes y desafiantes(3CD). La armonía de los liderazgos personalesse basa y se logra en la comunidad deobjetivos (3CD) y en un elementoesencial de la convivencia del equipo -yque se verá en el próximo capítulo-, setrata de los valores del equipo.

Compartir los objetivos y los valores deconvivencia, logra que la diversidad detalentos y responsabilidades se ponganen función de lo que se persigue comoequipo y la forma como se debenobtener dichos fines. El ejercicio del liderazgo efectuado portodos los integrantes del equipo esmodelado por los objetivos 3CD y losvalores que se dé el equipo. La excelencia es, por tanto, unconstructo colectivo y no individual enlos equipos excepcionales.

Bibliografía • Charan, Ram; Drotter, S.; Noel, J.; Theleadership pipeline, Jossey-Bass, SanFrancisco 2001.• García-Lombardía, Cardona yChinchilla, Las competencias directivasmás valoradas, IESE Business School,Universidad de Navarro, noviembre2001.

Las personas no tienen el cien por ciento enlast tres dimensiones de habilidades; de loque se trata, entonces, es de equilibrar alequipo, complementando las habilidades deunos con las habilidades de otros.Actividades outdoor en Taller Desarrollo deEquipos. Vertical Capital Humano 2011.Archivo Vertical.

Capítulo 15 Valores: base de la convivencia “Tanto importa llegar a la cima de lamontaña como bajar alcampamento base y seguir siendoamigos”. Claudio Lucero Como hemos visto, nuestro modelo partede una definición de los objetivos, peroen el mundo actual los objetivoscambian a una velocidad antes no

experimentada. Por tanto la cadena Visión – Misión –Objetivos hoy día no es todo lo robustay útil para la alineación y aglutinamientode un equipo, como fue hasta hace un parde décadas. Sin embargo, aunque resulte difícil decreer, el modelo de liderazgo que hemosdenominado Delta, sólo se debilita siúnicamente se ocupa de los objetivos.Luego de una serie de experiencias, enlos diversos ámbitos desde los cuales seha desarrollado nuestra laborprofesional, se ha podido concluir queson los valores el verdadero sustento

del ejercicio del liderazgo, ya que éstosdefinen los entornos de la cohesión,dando estabilidad a las relaciones alinterior del equipo. Los valores que sedefina un equipo excepcional son uncamino de descubrimiento y no unapropuesta dogmática, ya que ha sido elresultado de la reflexión de lassituaciones en que se ven los diversosequipos que se han integrado, ante ladisyuntiva de lograr o cambiar losobjetivos. Antártica: Epifanía de los valores deun equipo excepcional. Testimonio deRodrigo Jordán sobre su expedición dedos meses de duración en la Antártica

en el año 2002.

“Se cumple una semana de travesía. Lanieve está muy blanda y frena lostrineos. Se siente como si pesaran eldoble. Estamos exhaustos. Lo bueno esque el trabajo nos permite combatir elfrío. Es noviembre y las temperaturasson todavía muy bajas en Antártica.Los últimos dos días han sido desubida continua pero ahora lapendiente parece ceder.Paulatinamente, veo el final del valle.Un cordón de montañas cierra el paso.Es tarde y no queda más que hacercampamento. Pésima noche. Si no haypasada habremos perdido tres días de

avance y deberemos regresar paratomar el glaciar siguiente. Habremosdesperdiciado alimento y combustible,sin haber logrado la travesía. Estamostotalmente aislados entre las montañasmás altas de Antártica y nuestrasobrevivencia depende exclusivamentede nosotros. Ni pensar en obtenerayuda externa. Al día siguiente salimos a explorar yregresamos al campamento totalmenteabatidos. No hay pasada. Hemosdescubierto un portezuelo entre lascumbres pero da a una pared de hieloque cae verticalmente seiscientosmetros al próximo valle. ¿Qué hacer?

Durante la comida discutimos nuestrasposibilidades. Además de lo esencial,no es mucho lo que tenemos.Confiamos en que se nos ocurra algo.Todos proponemos ideas, a cual másextraordinaria, a cual másestrambótica. Paulatinamente, vasurgiendo una opción. Tal vez, si noslas ingeniamos para descolgar todousando las cuerdas de escalada.Parece posible, pero no tenemos másque ciento ochenta metros. Ladiscusión continúa. Con las palaspodemos hacer terrazas a medialadera, pero el último tendrá que des-escalar para traerse todo el material deanclaje. Vale la pena intentarlo.

Veinticuatro horas más tarde decontinuo trabajo lo hemos logrado.Estamos a salvo en el siguiente valle.Todavía nos quedan trescientoscincuenta kilómetros de recorrido,pero ha sido una jornada durísima ynos tomamos todo el día pararecuperarnos. Encerrados en la pequeña carpa,dormimos doce horas y luegopreparamos la cena. La conversaciónderiva al logro y a la sensacióncompartida de que seremos capaces decompletar la travesía y enfrentarcualquier dificultad.

No es la capacidad técnica ni lashabilidades sociales del equipo, quepor cierto son sobresalientes; tampocolas habilidades personales de cada uno–con defectos y virtudes, todos somospersonas motivadas, disciplinadas,perseverantes y con sentido delhumor– lo que nos da esta seguridad.Lo que origina esta confianza es algomás profundo, algo más sustancial.Fuerzo la conversación paradescubrirlo. Paulatinamente dibujamos larespuesta: este equipo, como losanteriores del Everest y el K2,

comparten un código de valorescomunes. Puede ser que tengamosdiferencias en cuanto a nuestrashabilidades técnicas, sociales opersonales, pero todos suscribeninequívocamente un conjunto devalores. Para todos, lo más importantees la honestidad, el respeto, lahumildad y la excelencia en el hacer. Hago una nota mental paraincorporarla al modelo triangular deliderazgo. ¿Dónde? Al centro, comoelemento esencial en la configuraciónde los equipos”.

La excelencia se construye desde losvaloresEl diccionario de la lengua españoladefine excepcional como aquello “quese aparta de lo común, que ocurrerara vez”. Aunque lo excepcional sea la excepcióna la regla, nuestra experiencia y estudiodel desempeño de diversos equipos nosconvencen de que es posible, aunque nofácil, construir equipos excepcionales. Como ya lo hemos definido, los equiposexcepcionales son aquéllos que no sólologran resultados más allá de loesperado, sino también que construyen

en su proceso, relacionesinterpersonales muy valiosas entre susintegrantes. Ya hemos destacado también que elpropósito o sentido de contribuciónatrae y compromete a personastalentosas, las que estarán dispuestas adar lo mejor de sí para “engrandecer lavida” con lo que hacen. El propósito, concebido así, pasa a serun tremendo impulsor y fuente deenergía, que entusiasma e invita a ir másallá de los límites conocidos. Por ejemplo, si tomamos el rescate de

los 33 mineros desde la mina San José,el testimonio de los miembros de aquelequipo de rescate nos ratifican laafirmación ya planteada: “rescatar convida a los mineros y entregárselos alas familias”, fue el propósito queaglutinó, enfocó y comprometió a todaslas voluntades que en este proyectoparticiparon. No importaban los riesgospersonales, el fin buscado era noble. En la misma dirección se plantea el granpensador del management, el españolJavier Fernández Aguado a quien, comoVertical Capital Humano, pudimos traeral país en agosto del año 2012. JavierFernández Aguado plantea que: El

objetivo de una empresa no es sóloganar dinero, aunque esto seaesencial, sino también, crear lascondiciones de posibilidad de una vidahonorable para todas las personas quepertenecen a los grupos de interés. Sin embargo, por muy noble que sea elfin o destino de la acción, no se puededescuidar a quienes han construido elcamino: el líder y sus colaboradores. Es quizás esto último lo que hace másfuera de la regla común el que surjanequipos que no sólo logran resultadossocial y económicamente excepcionales,sino también que quienes los producen

también logren relacionesinterpersonales que les ha engrandecidola vida y que, si de ellos dependiera,quisieran seguir existiendo comoequipo. Cómo se construye el camino hacia eléxito del equipo también importa. Elcómo nos relacionemos, cómo noscomuniquemos, cómo resolvamos lasdiferencias, cómo decidamos, todo ellotambién importa. Las personas con las cuales trabajamosson un fin en sí mismo y muchas vecesperdemos de vista esta máxima.

Para que realmente sea excepcional unequipo, debe darse y vivir un código devalores compartido que se transforme enel ambiente contenedor de las diversasinteracciones entre todos los miembrosdel equipo, incluido el líder. Si bien existe mucha literatura yejemplos de declaraciones de valores,lo que nosotros propiciamos es uncódigo conductual compartido que seviva y no que sólo se declare. Ello conlleva, ciertamente, un procesode construcción para lo cual seránecesario que el líder cree lascondiciones y persevere decididamente

en lograr romper la inercia y los lugarescomunes, a fin de que el equipo logreconvenir en un conjunto acotado devalores que, llevados a conductasespecíficas, se convierta en la ruta de laconvivencia del equipo. El fuerte impulso hacia la acción, sin ladebida reflexión previa, es una de lasdificultades más relevantes a superar eneste proceso. En nuestras expediciones, la existenciadel campamento base ha resultado ser elespacio y momento propicio para definiry construir, día a día, la necesariasincronía que será esencial para llegar a

la cumbre y volver sanos y salvos. No puedo dejar de mencionar misprimeros aprendizajes que me dejó elequipo con el cual alcanzamos lacumbre del Everest el pasado 18 demayo de 2012, lecciones que transcribode una carta publicada en el diario ElMercurio:

“… lo que caracterizó a este equipofue la condición humana de losintegrantes. Ellos no sólo fuerongrandes montañistas, sino que fueron yson grandes personas. Venimos defamilias diversas, con distintosmodelos de formación, somos de

condiciones socio-económicasdiferentes, tenemos distintasperspectivas religiosas y políticas, enfin, tenemos visones de mundo muyopuestas. Y, sin embargo, fuimoscapaces de dejar nuestros “Yo” a unlado y trabajar por un objetivo común.Lo importante no era el interésparticular de cada uno de losintegrantes, sino el logro colectivo devolver, tras 20 años, a ondear labandera Chilena en la cumbre más altadel mundo. Para ello los integrantes de laexpedición “Everest 20 Años”trabajaron muy duro, pero más

importante que ello, actuaron conmucha generosidad. Siempreconsiderando las necesidades del otro,siempre dispuestos a prestar ayuda,siempre postergándose en beneficio delos demás, siempre poniendo elcolectivo primero que lo particular.Todo ello con empatía, afecto yrespeto. Estoy absolutamente convencido queesta forma de “ser personas primeroque montañistas” fue el elementocrucial en nuestro éxito. Es unprofundo privilegio dirigir un equipohumano como éste”.

Los valores nos permiten ser personas yno individuos al interior del equipo:ellos guiarán las decisiones y la formade desarrollar el cómo. Los valores compartidos llevarán alequipo a convenir formalmente lacolaboración, moderando los egos yconciliando los fines con quienes lohacen posible. La experiencia de montaña también nosha ilustrado esta afirmación, ya que unade las primeras lecciones que seaprende al formar una cordada es que lavelocidad del equipo estará determinadapor la velocidad del más lento de

nosotros. Somos todos, y no uno, los quesubimos a la cumbre, en una red deinteracción y apoyo, en que cada unorealiza su rol. Por todo esto, hemos llegado a laconvicción que es el equipo lo primeroy luego lo qué se quiere de él. Lo verdaderamente excepcional es quese interrumpa “lo normal” y se inicie unproceso de liderazgo que instale a nivelde los equipos un propósito significativoy un código conductual que lleve desdelo “común” a lo “excepcional”. No se trata de cambiar toda la

organización. Parta con su equipo. Loscambios surgen siempre desde lopequeño hacia lo más grande. Los equipos excepcionales son posiblesporque se autodefinen fines nobles y conuna convivencia basada en valores deconvivencia que les definen comopersonas y no como individuos. Si se esfuerza, desde su actual rol en queestas tareas (propósito y valores) seaborden, estará no sólo contribuyendo amejorar su ambiente laboral, sinotambién haciendo que lo que realice suequipo, tenga sentido y cree valor a susdiversos destinatarios.

“El destino y el camino sí sonimportantes para los equiposexcepcionales”. Un código de valoresEl descubrimiento de los valores esimperioso y absolutamente esencial enel desarrollo y liderazgo de equiposexcepcionales, ya que le dan cohesión ycolaboración, independientemente de losobjetivos que se enfrenten. Pero ¿qué código de valores es éste? Por cierto, no se trata de las Tablas deMoisés, inflexibles e inamovibles. No

estamos pensando en un código devalores traídos desde fueraespecialmente para la organización oequipo, como si fuera un credoreligioso, un dogma político o unacorriente ideológica. Deben ser valores propios de laorganización o equipo, y por tanto,deben ser definidos desde el interior dela entidad. Lo que nosotros proponemos es que, yasea la organización como un todo o elequipo en particular, se debe destinartiempo y recursos para construir esecódigo de valores.

Llevar los valores compartidos arepresentaciones cotidianasConvenir el código no es todo. Dehecho, existen muchas compañías quehan definido sus valores y los hanexpuesto en lugares estratégicos de susinstalaciones, a través de cuadros yotras curiosas modalidades. Hay que darun paso más. La discusión tiene que irmás lejos. Es necesario revisar ese código año aaño, repasando nuestra conducta diariapara constatar si efectivamente ellaencarna esos valores. Pasar de laprédica a la práctica. Eso es lo más

relevante. Esto nos evoca a Collins y Porras.Recordemos lo que nos decían sobre losvalores en las Compañías Visionarias:“Lo importante no es el contenido dedicha ideología, sino la autenticidad y,lo que es aún más importante, el gradoen que es respetada por todos losmiembros de la Compañía.” Esto es del todo relevante. La psicologíasocial actual postula que, cuando laspersonas acogen públicamente undeterminado punto de vista, tienenmayores probabilidades de comportarsede manera consecuente con él. Declarar

una ideología, entiéndase código devalores compartidos, influye en laconducta. Finalmente, agregaremos que no hay quecontentarse con la simple declaración deuna ideología, sino que es necesariotomar una serie de medidas concretaspara hacerla penetrar en la organización. Los valores deben llevarse a conductasexplícitas. Por ejemplo, el valor delRespeto. Es un valor plenamentecompartido, pero será clave que laorganización o el equipo definanclaramente qué se entiende por respeto.¿Ser puntual? ¿Mantener un lenguaje

abierto al interior del equipo sinsujetarse a formalidades que fuera decontexto no se entienden? ¿Otraconducta, o varias otras? La formación de un equipo excepcionalrequiere del trabajo de un código devalores compartidos que surjan de lapropia organización, y de revisarregularmente la expresión cotidiana ypalpable de esos valores. Como dijo Gandhi: “Lo que nos trajo donde estamos nonos mantendrá donde estamos”

La doble dimensión de la excelenciade los equipos excepcionalesEl impulso e identificación que inspirael Propósito del equipo posibilita quelos resultados sean excepcionales, yaque corren los límites usuales dados porlas capacidades actuales. Las relaciones excepcionales surgen dedefinir y compartir un código de valoresllevado a un código de conductascotidianas, que contengan y definan laconvivencia entre los miembros delequipo.

Figura 20. Modelo de Liderazgo Delta(MLD). Bibliografía • Collins, James C., y Jerry I. Porras,Empresas que perduran, Grupo EditorialNorma, Bogotá, 1995.

Conclusiones Capítulo 16 Un Nuevo Paradigma de Liderazgo Nuestra selección de modelos deliderazgo En este libro presentamos una serie demodelos y queremos insistir en algunasapreciaciones sobre ellos. Estos modelos son precisamente eso:modelos, y por lo tanto, no debenasumirse como si fueran la realidad.

Queremos reiterar que el liderazgo es unfenómeno –una experiencia, unejercicio– de extrema complejidad quese da, por lo menos, en el campo de laantropología, la psicología y lasociología, sobre el que no existe, nicercanamente, una comprensiónsistémica. De hecho, no hay nada que seaproxime a una definición única de“liderazgo”. Por ejemplo, en el curso deMBA que dictamos en la PontificiaUniversidad Católica de Chile,presentamos en la clase introductoriamás de 18 definiciones de “liderazgo”propuestas por reconocidos pensadores,estadistas, estudiosos y personalidadesde todo el mundo. Tampoco existe un

modelo que satisfaga cabalmente ladescripción de lo que es el liderazgo. Los modelos que presentamos en laprimera parte persiguen dos objetivos:ayudar a la comprensión del fenómenode liderazgo y permitir mejorar elejercicio del liderazgo por quien, desdesu fuero interno, se formula esepropósito.Con esta intención seleccionamos losnueve modelos presentados: 1. Descriptor de Liderazgo de Campbell2. Rejilla de Liderazgo3. Liderazgo Situacional4. Marco Interaccional de Liderazgo

5. Liderazgo y Visión6. Liderazgo Ejemplar7. Liderazgo Emocional8. Liderazgo Excepcional9. Liderazgo Adaptativo Desde nuestras experiencias,reflexiones, discusiones y ejercicios deliderazgo, creemos que, sin ser losdefinitivos, ellos cumplenadecuadamente este doble propósito decomprensión y de apoyar su ejercicio.El lector disciplinado podrá adquirirdistinciones conceptuales y verbalespara comprender y reflexionar mejorsobre lo que es el liderazgo y, a la vez,obtener una serie de herramientas para

mejorar su capacidad para ejercerlo.Como dijimos al principio, esto es loque llamamos “liderazgo real”. Es elque comprende el fenómeno y lo ejerceen la práctica. Invitación a la práctica del liderazgoNuestra invitación es, pues, a concebirel liderazgo como una práctica, unejercicio. Afirmamos con convicciónque el liderazgo “se hace” y no que “senace” con él. Sin duda, alguien puedetener ciertas habilidades innatas quedeberían serle útiles en determinadassituaciones de liderazgo, pero estamosconvencidos de que todos podemosmejorar nuestra capacidad y nuestro

ejercicio de liderazgo. Aun más, si compartimos con RonaldHeifetz (Heifetz, 1997), a todos nostocará ejercer liderazgo en algúnmomento de nuestra vida; comodirigente en una organización sindical ovecinal, como gerente de una empresa,como integrantes de un equipo en eltrabajo, como representante político deuna comunidad, como jefe de obra,como capitán de un equipo deportivo,como hermano o hermana mayor, comodelegado de un centro de alumnos, comopadres o madres de familia… Por eso,es imprescindible dedicar tiempo yesfuerzo a mejorar la práctica de

liderazgo. Esto no sólo es importantepara obtener mejores resultados, sinotambién para sentir la íntimasatisfacción de hacer algo bien hecho,especialmente si ese algo es liderar. Enpalabras de un reconocido líder:“Liderar es precioso”. Modelo de liderazgo Delta (MLD)En este ámbito, presentamos un modelopráctico de liderazgo que hemosllamado “Liderazgo Delta”, en alusión ala figura triangular que lo describe. La intención es brindar una guía útilpara abordar la diversidad de ejerciciosde liderazgo que el lector pueda

enfrentar, especialmente la formación ydesarrollo de equipos excepcionales.Nos permitimos reiterar que este modeloes una carta de navegación y no unafórmula segura de éxito. Los elementos del modelo Delta –propósito del equipo (profundo,apasionante y descalzado), objetivos(claros, conocidos, comunes yestimulantes), y habilidades técnicas,sociales y personales en un sustento devalores– pueden emular a los vientos,corrientes y mareas que, aun existiendosiempre, se presentan en forma distintaen cada travesía. Será el ejercicio delnavegante –el líder– en toda

circunstancia el que hará de la travesíauna aventura enriquecedora e interesanteo un viaje arriesgado que podríaterminar en desastre.

No se nace líder: el liderazgo se hace.Taller Fundamentos del Liderazgo. VerticalCapital Humano 2013.

Archivo Vertical. Uno de nuestros héroes, Hernando deMagallanes, al salir del largo ypeligroso cruce del estrecho que llevasu nombre (él lo bautizó “estrecho deTodos los Santos”, pues entró en este el1 de noviembre de 1520, día en que laIglesia católica celebra dichafestividad), enfrentó lo que nadie anteshabía enfrentado: la primera travesía delvasto Océano Pacífico. Su magníficacalidad como navegante queda demanifiesto cuando verificamos que laruta que escoge es la que, con sóloalgunas variaciones, se sigue hoy en lastravesías a vela. Las cartas denavegación no hacen al navegante, pero

le prestan apoyo en su práctica. Asítambién, el modelo Delta no hace allíder, sólo pretende ayudarle en suejercicio. Mejorar nuestra capacidad y nuestrapráctica de liderazgo es sólo posible através del ejercicio sistemático delmismo. La excelencia solamente sealcanza con trabajo, práctica, disciplinay rigurosidad. ¡Qué novedad! Como dice un sabio proverbio chino,“Una mar tranquila no hace buenosmarineros”. El liderazgo no es distintode cualquier desempeño humano.

Cambio de paradigma de liderazgo: elequipo primeroAl terminar, queremos compartirintuiciones y reflexiones que nos hansurgido en el último tiempo y que,aunque las desarrollaremos yprofundizaremos en un próximo trabajo,no queremos dejar de plantearlas aquí,pues nos parecen cruciales parareflexionar sobre el liderazgo. Aún más,como involucran cambios queconsideramos paradigmáticos en laconcepción de liderazgo, no nos parececorrecto “guardarnos” esas reflexionesal finalizar este texto. En nuestro trabajo con las más diversas

organizaciones, hemos constatadoreiteradamente que, en última instancia,lo que verdaderamente importa en unbuen liderazgo es lograr el objetivo, lamisión, el resultado. El liderazgoefectivo finalmente no se mide por lacalidad de la convivencia y el bienestardel equipo, sino principalmente por elresultado que este equipo logra: la metade ventas, el título del campeonato, laelección presidencial. Muy pocoscalificarán de bueno a un líder si éste ysu equipo no logran la meta deseada. Esto conduce a que el líder debapermanecer siempre con una parteimportante de su quehacer puesta en ese

resultado. Por lo mismo, aunque tengaespecial consideración por losintegrantes de su equipo y el climaorganizacional del mismo, en últimainstancia y en lo más profundo –aunquemuchos honestamente no lo vean así–,las exigencias por el resultado terminanpor determinar al equipo únicamentecomo un instrumento para el logro. Por supuesto, para muchos esfundamental la preocupación por cadauno de los integrantes del equipo y porel todo. Hay numerosos trabajos deinvestigación que han establecido que unequipo con un buen clima organizacionallogra mejores resultados.1Pero aun así,

la concepción de instrumento estápresente. “Si me preocupo por elbienestar del equipo, éste rendirá más” ycon esto, el equipo humano sigue siendo,sin más, una herramienta. En 2006, invitamos a Claudio Lucero,nuestro maestro de montañismo que, a lasazón, tenía 74 años de edad, a la queprobablemente sería su últimaexpedición al Himalaya. Conocíamos suprofundo deseo de alcanzar la cumbrede una de las montañas más altas delmundo, pero también estábamosconscientes del riesgo involucrado.Nuestra preocupación no era menor,pues temíamos que el gran esfuerzo que

significaría esta expedición leocasionara un serio accidente. Por ellolo conversamos abiertamente. Claudionos dijo: “Lo importante no es lacumbre, sino el equipo con el cualintentamos alcanzarla. No sé si llegaré ala cumbre, pero con ustedes lo haré acualquier parte”. La cumbre no es lo importante, la metano es lo importante; lo importante es elequipo humano que conformamos. _____________________________________________________________1Un ejemplo es el artículo “Liderazgo queobtiene resultados”, de Daniel Goleman(Harvard Business Review de América Latina,

noviembre de 2005). Un rápido “rewind” en el DVD mental yencontramos una propuesta similar enuno de los más destacados pensadores einvestigadores sobre las organizaciones.Jim Collins, en su exitoso libroEmpresas que sobresalen (Good toGreat, 2002), establece que una de lasimportantes sobresalientes de lasempresas extraordinariamente exitosases que sus fundadores siempre pensaronen el equipo humano primero y luego enel objetivo de la empresa. A modo deejemplo cita, entre muchos otros, el actade la primera reunión de directorio de

Hewlett-Packard (HP), en la que susfundadores deciden “dejar para lapróxima reunión de directorio el tema dea qué se dedicará estacompañía”.2 Collins lo llama elprincipio “Primero quién y despuésqué”. Este es un cambio paradigmático. Lamisión del líder no está en lo que sehará, sino en formar buenos equipos. Enel caso particular de las expediciones,esto se traduce en formar primeroexcelentes equipos de alpinistas yexploradores, y luego decidir quécumbre escalar o qué territorio explorar.

Esto es especialmente válido en elestado actual de las cosas en el que lasorganizaciones están en un continuoproceso de adaptación ante los cambiospermanentes que surgen, comoconsecuencia de los vaivenes propios deun entorno económico, político y socialglobalmente interconectado. Mañana, omás bien, dentro de algunas horas, nospuede llegar, en cualquier ámbito en quenos desenvolvamos, una señal de que elPropósito y/o los objetivos que tenía elequipo deben cambiar y por ello, iniciarun nuevo proceso de construccióncolectiva de los mismos. Por ello, nodebemos supeditar al propósito yobjetivo actual el perfil de las personas

que contratemos, ya que con elloestaremos cerrando posibilidades decambio y adaptación futura. Preocúpate por conformar equipos deexcelencia y trabajo con tu equipo paraque se ocupe de validar o reconfigurarel propósito y/o los objetivos delmismo. Primero el equipo y luego losobjetivos. Primero quién y después qué.Si se cuenta con las personas correctas,como dice Jim Collins, el propósito ylos objetivos eficaces, serán el resultadode un equipo eficaz. En la expedición al Lhotse en el año2006 aplicamos esta máxima a

cabalidad, incluyendo a los sherpas(nuestros porteadores de altura) comoparte del equipo. En nuestras anterioresexpediciones al Himalaya, la relacióncon los sherpas había sido de tipotransaccional. A cambio de un buenhonorario, ellos nos prestaban un buenservicio. Este “contrato” se desarrollabaen el mejor clima de cordialidad,generando una relación respetuosa,gentil y eficiente; en una palabra, unarelación excelente. Sin embargo, esarelación siempre había sido de usuario-proveedor. Ahora todos seríamos la expedición,miembros de un mismo equipo: sherpas

y chilenos eran la expedición Lhotse2006. La historia es larga para contarla aquí yse encuentra descrita en el libro Lhotse:la montaña olvidada3, pero lo relevanteson las consecuencias de estaaproximación. Rompiendo todos nuestros récords y latradición del Himalaya en la que sólodos o tres del equipo hacen cumbre, enesa ocasión, 15 integrantes de laexpedición alcanzaron la cima. Dehecho, el único que se privó delprivilegio fue el propio Claudio Lucero,quien creyó aconsejable no intentarlo, a

fin de no poner en riesgo la integridaddel equipo ante un eventual rescate. __________________________________________________________2Conversación personal de Jim Collins conuno de los autores (Filadelfia, junio de 2006).3Jordán F., Rodrigo, Lhotse: la montañaolvidada, Santiago de Chile, Fundación Vertical,2006. Pero no sólo el resultado en cuanto a lameta fue excepcional, sino que laconvivencia del equipo fue, usando elmismo término, excepcional.

Los lazos afectivos entre nosotros sefortalecieron, forjando amistadesduraderas que se alimentan del cariño yel afecto. A todos nos gustaría volver aparticipar juntos en una nueva aventura. Concluimos entonces que, si el liderazgoda un vuelco de 180 grados y se enfocaen la construcción de los equipos,dejando a éstos la tarea de formular losobjetivos, el producto puede ser de unariqueza, una grandeza y una profundidadinimaginables, tanto en lo que se refierea los resultados como a los lazos deamistad y solidaridad que se generanentre los miembros de esos equipos.

A este liderazgo le llamaríamos con todapropiedad “liderazgo de excelencia”.