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Innsbruck

Leopold-Franzens-Universität Innsbruck Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs Eine spiel- und informationstheoretische Analyse Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Matthias Bank Studentische Teammitglieder: Stephan Blau Oliver Eichler Sebastian Fischer Philip Zangerl

Beitrag zum Postbank Finance Award 2010

Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs

Eine spiel- und informationstheoretische Analyse

Beitrag zum Postbank Finance Award®

2010


Eine spiel- und informationstheoretische Analyse

Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs

Die deutschen Retailbanken sehen sich gegenwärtig mit einer hohen

Wettbewerbsintensität konfrontiert. Um diesem Wettbewerb gewachsen zu sein und

zugleich die Rentabilitätsanforderungen der Eigentümer erfüllen zu können, stellt der

kurzfristige Verkaufserfolg das primäre Ziel der Retailbanken dar. Diese strategische

Ausrichtung der Banken steht den Wünschen der Kunden entgegen, welche vor allem

nach Erwartungssicherheit, Transparenz und vertrauensvoller Beratung streben. In

dieser Arbeit wird das resultierende Spannungsfeld mithilfe einer spiel- und

informationstheoretischen Analyse aufbereitet. Das Ergebnis der Analyse zeigt, dass

dieses Spannungsfeld nicht überwunden werden kann, da die Strategie des kurzfristigen

Verkaufserfolgs in der derzeitigen Wettbewerbssituation die Rationalität der Banken

widerspiegelt.


3 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs Inhaltsverzeichnis

1. Spannungsfeld zwischen Banken und Privatkunden _____________________ 51.1. Die Situation der Retailbanken _____________________________________ 51.2. Die Situation des Kunden _________________________________________ 71.3. Banken und Kunden im Spannungsfeld _____________________________ 10

2. Retailbanking in der spieltheoretischen Analyse _______________________ 132.1. Spieltheorie als Methodik im Retailbanking ___________________________ 13

2.1.1. Die Kunden ________________________________________________ 142.1.2. Die Banken ________________________________________________ 14

2.2. Anwendung der Spieltheorie im Retailbanking ________________________ 152.2.1. Die langfristige Strategie im Kollektiv ____________________________ 152.2.2. Der Reiz des kurzfristigen Verkaufserfolgs ________________________ 162.2.3. Der Weg in das Dilemma _____________________________________ 172.2.4. Retailbanking im Gefangenendilemma ___________________________ 182.2.5. Payoff-Matrix _______________________________________________ 19

3. Wege aus dem Gefangenendilemma _________________________________ 203.1. Spieltheoretische Lösungsansätze _________________________________ 203.2. Staatliche Regulierungen ________________________________________ 233.3. Interne Lösungsansätze der Banken ________________________________ 243.4. Exkurs: Social Banking __________________________________________ 27

4. Retailbanking in der informationstheoretischen Analyse ________________ 294.1. Die Ausgangssituation ___________________________________________ 294.2. Das Modell von Akerlof im Retailbanking ____________________________ 304.3. Pfirsiche im Retailbanking ________________________________________ 314.4. Signaling der „Good Banks“ ______________________________________ 32

4.4.1. Transparenz _______________________________________________ 334.4.2. Qualitätsüberprüfungen ______________________________________ 344.4.3. Reputation ________________________________________________ 34

4.5. Probleme des Signalings _________________________________________ 354.5.1. Glaubhaftigkeit _____________________________________________ 354.5.2. Preissensibilität _____________________________________________ 354.5.3. Switching Costs ____________________________________________ 36

4.6. Zitronen im Retailbanking ________________________________________ 364.7. Exkurs: Erhöhung des Nutzens durch den Kunden _____________________ 364.8. Zusammenfassung _____________________________________________ 37


4 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs Inhaltsverzeichnis

5. Schlussfolgerung _________________________________________________ 39Anhang ____________________________________________________________ 411. Kooperative und nicht kooperative Spiele _____________________________ 412. Nash-Gleichgewicht _______________________________________________ 413. Dominante Strategie ______________________________________________ 414. Maximin-Strategie ________________________________________________ 425. Gefangenendilemma ______________________________________________ 42Literaturverzeichnis __________________________________________________ 44


5 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 1. 0BUSpannungsfeld zwischen Banken und Privatkunden

1. In der Finanzmarkttheorie nehmen Institutionen wie Banken zunächst die Rolle von

Finanzintermediären ein. Sie sind Mittler zwischen Kreditgebern und Kreditnehmern und

haben so eine unverzichtbare Funktion im Allokationsprozess von Geldmitteln. Dabei

verfolgen sie jedoch nicht nur die Interessen der Vertragspartner, die Geld anlegen oder

Kredite aufnehmen wollen. Natürlich versuchen Banken, profitabel zu arbeiten und

Gewinne zu erwirtschaften (Vgl. Klein 1971, S.205ff). Dies kann problematisch werden,

wenn die Interessen von Kreditinstituten und ihren Kunden divergieren.

Spannungsfeld zwischen Banken und Privatkunden

In dieser Arbeit wollen wir anfangs die Interessen von Retailbanken und Privatkunden

aufzeigen. Die jeweiligen Zielsetzungen können sich durchaus voneinander

unterscheiden, so dass Konflikte zwischen den Parteien entstehen. Dieses

Spannungsfeld in den unterschiedlichen Erwartungen wollen wir aufzeigen. In der Folge

übertragen wir dieses Problem auf eine spieltheoretische Situation und versuchen

davon ausgehend, Ansätze zur Auflösung des Spannungsfeldes zu finden. Wir

schließen mit einer Zusammenfassung unserer Ergebnisse.

1.1. Die Situation der Retailbanken Da Banken hauptsächlich aufgrund von Profitstreben auf Märkten interagieren und Ihre

Dienstleistungen nicht aus Altruismus anbieten, spielen Eigentümerinteressen im

Handeln der Banken eine entscheidende Rolle. Eigentümer bringen das

Gesellschaftskapital auf und ermöglichen es so, überhaupt erst in den Märkten Produkte

und Dienstleistungen anzubieten. Die Gesellschafter einer Bank erwarten naturgemäß

eine risikoadäquate Verzinsung und Steigerung des Marktwertes ihres eingebrachten

Kapitals (Vgl. Schredelseker 2002, S.151ff).

Im Alltag sind diese Eigentümerinteressen und Ihre Auswirkungen auf den

Geschäftsbetrieb am deutlichsten bei börsennotierten Banken zu beobachten. Diese

unterliegen einer Segmentberichterstattung, welche den Geschäftserfolg spartenweise

aufschlüsselt und so verschiedene Teilbereiche der Gesellschaft miteinander

vergleichbar macht. Sie sind darüber hinaus auch quartalsweise angehalten, über ihren



geschäftlichen Erfolg beziehungsweise Misserfolg vor den Eigentümern Rechenschaft

abzulegen (Vgl. §66 Abs. 1 FWB01 2010, S.37).

Diese gesteigerte Transparenz im Vergleich zu nicht börsennotierten

Finanzdienstleistern wie beispielsweise genossenschaftlichen Banken und öffentlich-

rechtlichen Banken, schlägt sich im Tagesgeschäft darin nieder, dass es dem

Management nun vergleichsweise leicht fällt, mit Vehemenz gesteigerte

Vertriebsleistungen von Ihren Mitarbeitern zu fordern. Exemplarisch für diese erhöhte

Transparenz im unternehmerischen Handeln sind Vertriebsziele, die je nach

Organisation von Jahreszielen über Quartalsziele schlussendlich auf Wochen- oder

sogar Tagesziele von den Mitarbeitern in der Kundenbetreuung eingefordert werden

können. Bei nicht erfüllten Vorgaben, drohen den Mitarbeitern Konsequenzen die von

finanziellen Einbußen über Versetzungen bis hin zur Beendigung des

Arbeitsverhältnisses reichen können.

Dieser, für alle im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter spürbare Druck, das

kurzfristige Gewinnerzielungsmotiv des Arbeitgebers im Auge behalten zu müssen,

kann dazu führen, dass der einzelne Mitarbeiter sich in seiner Aufgabe nun zwischen

einer am Kunden orientierten Beratung und einer rein dem Arbeitgeber geschuldeten

Arbeitsweise mit vorbestimmten Produktabsatz entscheiden muss. Er kann

beispielsweise die im Retailbanking vorhandenen Informationsasymmetrien zu seinem

Vorteil ausnutzen und dem Kunden Produkte verkaufen, welche hauptsächlich der

Erfüllung der eigenen Vertriebsziele dienen. Beispielsweise kann es sein, dass die so

vertriebenen Produkte nicht auf das Risikoprofil des Kunden abgestimmt sind, die

gesamte Produktausgestaltung nicht dem Kundenbedarf entspricht oder das Produkt in

seiner Komplexität den Kunden in seinem Wissen überfordert (Vgl. Inderst 2008, S.1).

Ein solches Verhalten von Seiten der Bankmitarbeiter, führt zwangsläufig zu Fehlern

und Unstimmigkeiten in der Kundenbeziehung und zu einer sinkenden Kundenbindung.

Untersuchungen haben ergeben, dass negative Erfahrungen von Seiten der Kunden

durch Mund-zu-Mund-Propaganda schnell im Freundes- und Bekanntenkreis

weitergetragen werden (Vgl. Nink 2010, S.48ff). Dies kann ebenso schnell zu



Reputationsschäden bei Banken führen und die Kunden veranlassen sich eine neue

Bank als Dienstleister für ihre finanziellen Belange zu suchen.

Ausgehend von der Grundüberlegung, dass alle der Bank zufließenden Mittel aus der

Kundenbeziehung stammen, leuchtet ein, dass Banken selbst, an einer solchen

Kundenreaktion wenig Interesse haben können. Aus diesem Grund werden große

Anstrengungen unternommen Kunden langfristig an die jeweiligen Institute zu binden

(Vgl. Pfaff/John 2006, S.47).

Doch macht die gestiegene Preissensibilität bei Privatkunden und die sich daraus

ergebende erhöhte Wechselbereitschaft eine auf Langfristigkeit ausgerichtete

Kundenbindung für die Banken sehr schwer. Erschwerend kommt hinzu, dass speziell

im deutschen Bankenmarkt mit seiner ausgeprägten Dreiteilung in private Banken,

genossenschaftliche Banken und öffentlich-rechtliche Banken ein intensiver Wettbewerb

hauptsächlich über die Preisgestaltung ausgefochten wird. Das Auftreten von neuen

Wettbewerbern wie zum Beispiel Direktbanken und mobilen Finanzvertrieben tun ein

übriges die Margen der Anbieter weiter uns Druck zu setzen. Dies macht es einem

Kunden besonders leicht Preisdifferenzen für die von ihm gewünschten Produkte zu

seinem Vorteil auszunutzen und befeuert eine auf Kurzfristigkeit ausgerichtete

Geschäftspolitik weiter.

1.2. Die Situation des Kunden Der Privatkunde hat für die Banken in Deutschland allgemein einen relativ wichtigen

Stellenwert. Bedingt durch hohe Verluste der Banken im Investmentsektor während der

Wirtschaftskrise stieg die Bedeutung der Retailkunden weiter an. Gemessen an den

gesamten Bankerträgen stieg der Gewinnanteil im Retailgeschäft von 61% im dritten

Quartal 2007 auf 70% im gleichen Quartal des Folgejahres (Vgl. Dietz 2009, S.31).

Folglich sollte es für die Banken, die sich im Privatkundengeschäft befinden,

unabdingbar sein, die Präferenzen ihrer Kunden zu beachten. Diese können sich

deutlich von den Zielen der betreuenden Bank unterscheiden.

Die meisten Privatkunden erwarten von ihrem Geldinstitut stetigen persönlichen Kontakt

zu ihrem jeweiligen Berater. Der Ansprechpartner sollte natürlich so selten wie möglich



wechseln, da es der Kunde nicht schätzt, „weitergereicht“ zu werden. Die Tatsache,

dass 37% der Deutschen mindestens einmal in der Woche „ihre“ Bank aufsuchen, zeigt

die Wichtigkeit des persönlichen Kundenkontakts (Vgl. Nink 2009, S.38). Gleichzeitig

wird anhand dieser Zahl aber auch deutlich, dass der Kunde seiner Bank nicht mehr

„blind vertraut“. Vor allem nach der Wirtschaftskrise wird eine gestiegene Skepsis

gegenüber den Banken deutlich. Viele Kunden, vor allem jene, die überraschende

finanzielle Einbußen aufgrund ihrer Anlagestrategie zu verzeichnen hatten,

unterzeichneten Verträge zu Finanzprodukten, über deren Konsequenzen sie im

Unklaren waren. Oftmals beschäftigten sich die Kunden nicht einmal mit den

Finanzprodukten. Es ist nur logisch, dass die uninformierten Privatkunden ihren

Beratern regelrecht „ausgeliefert“ sind, so dass es zum Verkauf von Produkten kommt,

die zwar für den Berater und sein Unternehmen gewinnfördernd sind, dem Kunden aber

keinen Nutzen bringen. Zumeist kann der Berater umfangreiche Informationen zur

finanziellen Situation des Kunden sammeln. Ebenso sollte er genau über die Vor- und

Nachteile des Finanzprodukts Bescheid wissen, welches er verkaufen will. Dem Kunden

hingegen bleiben die Produkteigenschaften oftmals verborgen. Dies kann zum Einen an

der Unkenntnis des Kunden auf dem Gebiet der Finanzprodukte liegen, zum anderen

können Berater diese Informationsasymmetrien auch gezielt zu ihrem eigenen Nutzen

ausspielen. Ein Ansatz zur Reduzierung dieser Asymmetrie ist das geplante

Informationsblatt für Finanzprodukte, das von Bundesministerin Aigner als „erfreuliches

Signal für eine bessere Aufklärung des Bankkunden“ gelobt wurde (Pressemitteilung

040 BMELV, 26.02.2010).

Einher mit der gewachsenen Skepsis der Kunden von Finanzprodukten geht eine

steigende Erwartungshaltung gegenüber der Bank. Bartmann et al. sprechen vom

„hybriden Konsumverhalten“ im Bereich des Retailbanking (Vgl. Bartmann et al. 2003,

S.7). Hierunter versteht man Kunden, die widersprüchlich erscheinende Produkte

miteinander kombiniert haben wollen, wie zum Beispiel billige Lösungen auf der einen

Seite und Produkte von hoher Qualität auf der anderen Seite. Der geforderte Mix der

Produkte eines einzelnen Kunden wird so vielschichtiger. Dies erfordert eine Intensive

Betreuung, will die Bank vermeiden, dass der Kunde einen Teil seiner Dienstleistungen

bei anderen Anbietern in Anspruch nimmt. Die bessere Betreuung kann sich auszahlen,



wenn es der Bank gelingt auf alle Kundenwünsche erfolgreich einzugehen. Der Kunde

möchte – natürlich – Produkte von hoher Qualität zu möglichst niedrigen Preisen.

Produkte von hoher Qualität für den Kunden sind solche Dienstleistungen, die ein hohes

Maß an Sicherheit bieten. Der Trend zu Produkten, die vor allem eine hohe finanzielle

Absicherung und folglich ein niedriges Risiko mit sich bringen, hat sich seit der globalen

Krise auf den Finanzmärkten verstärkt (Vgl. Dietz 2009, S.31).

Viele Kunden waren im Zuge der Wirtschaftskrise überrascht, als ihnen vermeintlich

„risikolose“ Produkte mitunter eklatante Verluste bescherten. Durch das gerade

erwähnte zunehmende Sicherheitsdenken ist es folglich klar, dass die Kunden solche

unerwarteten Verluste nur schwer hinnehmen werden. Schließt ein Bankkunde einen

Vertrag über ein Finanzprodukt ab, wünscht er ex ante umfangreicher über die zu

erwartenden Risiken infortmiert zu werden. Somit sind im Idealfall die möglichen, zu

erwartenden Verluste für den Privatkunden kalbkulierbarer – er wünscht, auch bei

spekulativen Finanzprodukten eine gewisse Erwartungssicherheit hinsichtlich des

maximalen Verlusts zu behalten. Der Kunde kann so sein Portfolio auf lange Sicht

besser seinen Bedürfnissen anpassen und auf seine Risikopräferenzen abstimmen.

In einem Markt wie dem Retailbanking, der von starkem Wettbewerb der Teilnehmer

geprägt ist, spielt die Preiskomponente natürlich eine wichtige Rolle. Der Preis ist

oftmals das einzige Merkmal, durch das der Bankkunde die Produkte unterscheiden

kann. Folglich entsteht ein hoher Druck auf die konkurrierenden Anbieter. Bei manchen

Produkten sind die Margen für die Banken bereits negativ. Betroffen hiervon sind sowohl

Einlagenprodukte als auch Kreditgeschäfte (Andrulis/Ender 2010, S.86). Viele Kunden

sind somit bereit, ihren Finanzanbieter je nach Preiskonditionen oftmals zu wechseln.

Dies kann dazu führen, dass ein Kunde Finanzprodukte von mehreren Dienstleistern

bezieht. Die Abstimmung dieser Produkte kann folglich problematisch verlaufen, da in

den Produktverkauf der verschiedenen Banken eventuell unterschiedliche Zielsetzungen

der Institute mit einspielen, was sich auf den Kundennutzen negativ auswirken kann.

Dennoch ist es denkbar, dass der Kunde diesen Nachteil gezwungenermaßen in Kauf

nehmen muss, um seine langfristigen finanziellen Ziele erreichen zu können. Er ist

weiterhin bereit, seinen Finanzdienstleister häufig zu wechseln oder seine Produkte



über verschiedene Dienstleister zu erwerben. Aufgrund einer hohen

Informationsasymmetrie zwischen dem Berater und dem Kunden in Bezug auf die

Kenntnis der Finanzprodukte, bleibt dem Kunden oftmals nur noch der Preis als

Unterscheidungsmerkmal zweier – für ihn – identischen Produkte, was den Preisdruck

für die Finanzinstitute weiterhin fördert. Spätestens seit der Finanzkrise steht für den

Bankkunden der langfristige Nutzen bei der Wahl seiner Finanzdienstleistungen und –

dienstleister im Vordergrund. Der Kunde möchte finanziell langfristig zunächst keine

unerwarteten Risiken eingehen und keinen Problemen und Komplikationen ausgesetzt

sein. Dies könnte beispielsweise gewährleistet sein, wenn seine dringendsten

Bedürfnisse ohne hohes Risiko abgesichert sind. Stehen dann noch Mittel verfügen,

wäre es denkbar, dass ein Privatkunde riskantere Anlagestrategien auswählt. Er hat

sozusagen zwei verschiedene „Konten“, wobei das riskantere erst „eröffnet“ wird, wenn

die langfristige finanzielles Sicherheit gesichert ist (Vgl. Shefrin 2000, S.125f). Die

Erwartungssicherheit bei der Auswahl seiner Produkte steht im Vordergrund. Diese

Erwartungen des Kunden sind jedoch mit den kurzfristig ausgerichteten Strategien einer

Bank oftmals unvereinbar.

1.3. Banken und Kunden im Spannungsfeld In den vorigen Paragraphen wurde deutlich, dass sich die Ziele der Kunden und die der

Banken deutlich voneinander unterscheiden. Eine Bank im Retailgeschäft steht unter

hohem Wettbewerbsdruck. Die Margen für Produkte sind teilweise negativ, manche

Angebote dienen also bloß zu dem Zweck, den Kunden anzulocken, Profitabilität soll mit

dem Verkauf von weiteren Produkten erreicht werden. Die schnelle Neugewinnung von

Kunden hat somit eine relativ hohe Priorität. Die Produkte im Retailbanking sind zumeist

standardisiert. Eines der wichtigsten Ziele der Retailbanken ist eine schnelle

Gewinnerzielung, um den Verbleib im Wettbewerb zu gewährleisten. Die Bank ist darauf

ausgerichtet, Nachhaltigkeitsziele hintenanzustellen, im Vordergrund steht eindeutig der

kurzfristige Erfolg.

Logischerweise orientieren sich die Strategievorgaben der Bankeigentümer an diesem

harten Wettbewerbsgeschäft. Von Eigentümerseite wird also ebenfalls Druck auf das

Management und auf die Kundenberater ausgeübt. Aufgrund dieser Zielvorgaben rückt



das Wohlsein des Kunden in den Hintergrund, da die Berater zunächst die Leitlinien der

Shareholder umzusetzen haben, was meistens durch Verkaufsvorgaben ausgedrückt

wird. Hinzu kommt die Tatsache, dass auch die Anreizsysteme für Beschäftigte in

Kreditinstituten vor allem auf den kurzfristigen Bankerfolg ausgerichtet sind.

Die Kundenberater versuchen daher, möglichst viele kurzfristig rentable Produkte an

den Kunden zu bringen, vor allem natürlich um ihren eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Es

entsteht also ein klassisches Principal-Agent Problem, da die persönlichen Ziele des

Mitarbeiters Einfluss auf sein Verhalten in der Kundenbetreuung haben.

Beim Verkauf von Finanzprodukten macht sich der Bankmitarbeiter Informationsvorteile

zu Nutze. Er verfügt über Informationen über den Kunden, die er dazu verwendet, ihm

die Produkte zu verkaufen, die für den Berater und die Bank am besten sind, die also

der Bank zumindest kurzfristig Gewinne einbringen. Dem Kunde hingegen fehlen die

Mittel, um seine persönlichen Nutzenziele zu überprüfen. Nach den negativen

Erfahrungen, die Privatkunden während der Finanzkrise gemacht haben, steht für sie

vor allem der langfristige Nutzen im Vordergrund. Er strebt also danach, über einen

möglichst langen Zeitraum hinweg eine hohe Erwartungssicherheit in Bezug auf die

Finanzprodukte in seinem Portfolio zu haben. Zur Auswahl adäquater Finanzprodukte

zur Erfüllung seiner Ziele fehlt dem Kunden aber oftmals das Wissen. Die

Konsequenzen seiner finanziellen Entscheidungen sind für den Kunden oftmals unklar.

Er ist von den Aussagen des Beraters abhängig. Dieser aber verfolgt nicht die

Kundenziele sondern setzt die kurzfristige Strategie seiner Bank um. Somit werden die

Konsequenzen für den Kunden bei der Auswahl eines Finanzprodukts oftmals

verschleiert. Beim „Erwerb“ einer Finanzdienstleistung kann der Kunde oftmals nur den

Preis als Entscheidungskriterium heranziehen. Seine Nutzenpräferenzen rücken

notgedrungen in den Hintergrund, er hat wenige Möglichkeiten, seinen angestrebten

langfristigen Nutzen zu erzielen. Im Vergleich zweier Produkte, die dem Kunden

qualitativ gleichwertig erscheinen, wird er jenes Produkt wählen, das zu einem

niedrigeren Preis verkauft wird. Die Bank wiederum wird versuchen, im Vergleich zu

ihren Wettbewerbern möglichst preisgünstigere Produkte anzubieten, um die Kunden

anzulocken, an sich zu binden und sich so auf dem Retailmarkt einen Vorteil zu



verschaffen. Eine Konkurrenzbank wird vermutlich versuchen, die Preise weiter zu

senken. Somit ist es wichtig für die Banken, den kurzen Zeitraum, über den der Kunde

nunmehr in einer Bank verbleibt, gewinnbringend zu nutzen. Es ist folglich klar, dass die

Bank nur danach streben kann, kurzfristige Gewinne zu verbuchen. Dies steht klar im

Gegensatz zu den Wünschen des Kunden, der eine langfristige finanzielle Absicherung

anstrebt. Die Nutzenziele von Banken und Kunden sind also konträr. Die kurzfristige

Gewinnerzielungsstrategie steht im Gegensatz zu dem Kundenziel, sich langfristig

finanziell abzusichern.

Von diesem Spannungsfeld ausgehend muss allerdings gesagt werden, dass unter

gewissen Voraussetzungen die Bankenstrategie als nicht optimal angesehen werden

kann. Vor allem die Neukundenakquise ist in diesem hart umkämpften Umfeld sehr

kostspielig. Unserer Ansicht nach wäre es sinnvoll, den Fokus mehr auf die Betreuung

des bereits bestehenden Kundenstamms zu lenken. Anstatt danach zu streben, die

kurzfristigen Kapitalzuflüsse immer wieder zu „erneuern“, könnte eine Retailbank darauf

setzen, den Kunden durch gute Betreuung längerfristig an sich zu binden und somit von

gleichmäßigen Kapitalströmen über einen langen Zeitraum zu profitieren. Zeitgleich

treffen wir die Annahme, dass der Kunde ebenfalls langfristig mehr von einer solchen

strategischen Ausrichtung der Finanzinstitute im Retailgeschäft profitieren könnte. Der

Versuch, einen Kunden längerfristig stark an die Bank zu binden hätte automatisch eine

Intensivierung der Beratertätigkeiten gegenüber dem Kunden zur Folge. Bei einer

längerfristigen strategischen Zielvorgabe einer Bank würde sich dies auch eher mit den

langfristigen Kundenzielen decken. Unserer Ansicht nach gilt es nun zu überprüfen,

warum die Banken an kurzfristigen Gewinnmaximierungsstrategien festhalten und damit

den langfristigen Nutzen des Kunden hintenanstellen, obwohl prinzipiell die Möglichkeit

bestünde den eigenen Nutzen UND den Kundennutzen mit einer langfristiger

orientierten Strategie zu erhöhen. So ein Problem ist der Inhalt des spieltheoretischen

„Gefangenendilemmas“, zu welchem wir in der Folge Stellung nehmen.


13 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 2. 1BURetailbanking in der spieltheoretischen Analyse

2. In der finanzwirtschaftlichen Analyse wird oft angenommen, dass sich die handelnden

Akteure rational verhalten. Obwohl Individuen immer wieder irrationales Verhalten

aufweisen, ist die Annahme der Rationalität stimmig, wenn angenommen wird, dass

rationales Verhalten das irrationale Verhalten dominiert und irrationale Verhaltenszüge

eher zufällig auftreten und sich somit wegdiversifizieren (Vgl. Schredelseker 2002,

S.20f). Dieses Rationalitätsprinzip findet sich durchaus in der Realität der Retailbanking-

Branche wieder, denn die Banken versuchen den Gewinn ihres jeweiligen Bankinstituts

zu maximieren. Des Weiteren sind Banken einem starken Wettbewerb ausgesetzt.

Beispielsweise stehen, trotz der kontinuierlichen Abnahme der Anzahl von

Kreditinstituten in Deutschland seit den 90er Jahren, immer noch ca. 2000 Banken in

einer ständigen Wettbewerbssituation (Vgl. www.bundesbank.de). Um in dieser

Situation mit Konkurrenten, welche sich ebenfalls rational verhalten werden,

bestmögliche Entscheidungen treffen zu können, muss jede Bank die Handlungen und

Strategien der jeweils anderen, zur Konkurrenz gehörenden Banken bei der eigenen

Strategieplanung mit einbeziehen und berücksichtigen. Daher können die Teilnehmer

am Retailbanking-Markt als rational handelnde Akteure beschrieben werden, welche zur

Profitmaximierung strategisch handeln müssen. Die Spieltheorie liefert dazu eine

Methodik, die es erlaubt, solche Situationen theoretisch abzubilden und zu analysieren

(Vgl. Allen/Morris 1998, S.5).

Retailbanking in der spieltheoretischen Analyse

2.1. Spieltheorie als Methodik im Retailbanking Uns erscheint die Spieltheorie als ein geeignetes Instrument zur detaillierten Analyse.

Denn die Spieltheorie ermöglicht es uns, vereinfachte Annahmen über die Akteure,

deren Entscheidungen in einer non-kooperativen Spielsituation (siehe Anhang)

gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen, zu treffen, und zu beobachten, was passiert,

wenn alle Akteure versuchen, ihre Ziele zu maximieren (Vgl. Thakor 1991, S.72). Um

zum Kern unserer Fragestellung vordringen zu können, müssen wir die in der Realität

des Retailbanking-Marktes vorherrschende Komplexität vereinfachen und auf das



Wesentliche reduzieren. Dazu konstruieren wir eine hypothetische Welt, in welcher sich

nur Retailbanken und Kunden in einer Wettbewerbssituation gegenüber stehen.

2.1.1. Die Kunden Die Kunden in unserer hypothetischen Welt sind rationale Akteure, welche danach

streben, ihren Nutzen zu maximieren. Ihr Nutzen ist maximiert, wenn ihnen nur jene

Produkte verkauft werden, die sie auch wirklich benötigen. Zusätzlich nehmen wir an,

dass sich die Kunden aufgrund ihres Unwissens zu Beginn über ihren durch den Kauf

von Bankprodukten erzielten Nutzen nicht wirklich im Klaren sind. Vielmehr erfahren sie

erst im Laufe der Zeit durch Lerneffekte, welchen Nutzen ihnen die gekauften Produkte

tatsächlich bringen.

2.1.2. Die Banken Die Banken in unserer hypothetischen Welt sind ebenfalls rational agierende Akteure,

welche stets versuchen, die Profite zu maximieren. Ferner nehmen wir an, dass die

Banken in dieser Welt nur mit einer Entscheidung konfrontiert sind: nämlich einer

Strategieentscheidung. Einerseits können die Banken eine auf den kurzfristigen

Verkaufserfolg gerichtete Strategie anwenden, welche die Banken kurzfristig hohe

Gewinne erzielen lässt, jedoch für die Kunden keinen optimalen Nutzen schafft.

Andererseits besteht für die Banken die Möglichkeit, den Fokus auf den langfristigen

Kundennutzen zu legen, um dadurch nicht nur den Kundennutzen, sondern auch die

Kundenbindungsdauer und somit den langfristigen Wert der Kunden für die Bank zu

optimieren. Die Banken müssen bei dieser Strategieentscheidung jedoch kurzfristig

geringere Gewinne akzeptieren. Wie oben erwähnt, weist menschliches Verhalten oft

irrationale oder zumindest mehr oder weniger irrationale Verhaltenszüge auf. Daher

werden wir in der folgenden spieltheoretischen Analyse auch analysieren, was passiert,

wenn Banken nicht nach den rationalen Verhaltensmustern agieren.

Die Berater jener Banken, welche ihre Strategie nach dem kurzfristigen Verkaufserfolg

ausrichten, wissen natürlich, dass es für die Kunden optimal wäre, wenn sie ihnen nur

passende Produkte verkaufen würden. Jedoch getrieben von Anreizsystemen und

Renditendruck überlegen die Berater nicht lange, welche und wie viele Produkte für die

Kunden optimal wären. Vielmehr wählen sie die ertragreichsten Produkte für die Bank



aus und verkaufen den Kunden davon gleich die gesamte Palette. Die Berater kümmern

sich nicht um Kundenbindung, um so eine langfristige Kundenbeziehung mit den

Kunden sicherzustellen. Für sie zählt nur der sofortige Gewinn, welcher so hoch wie

möglich ausfallen sollte. Daraus folgt eine tendenzielle Erhöhung der

Wechselwahrscheinlichkeit der Kunden, welche mit Fortschreiten der Bankbeziehung

den wahren Nutzen aus den gekauften Produkten erkennen werden. Aber durch den

Verkauf der gesamten Produktpalette zu niedrigeren Preisen, die durch Einsparungen

bei Beratungsleistungen ermöglicht werden, stellen die Banken den kurzfristigen

Verkaufserfolg sicher (Vgl. Ott 2006, S.71).

Im Gegensatz zu den Beratern jener Banken, die am kurzfristigen Verkaufserfolg

orientiert sind, versuchen die Berater der anderen Banken, welche die Strategie des

langfristigen Kundennutzen verinnerlicht haben, den Kunden ein Portfolio bestehend

aus passenden Produkten zu verkaufen, welches ihren Nutzen bestmöglich optimiert.

Die Berater werden in intensiven Gesprächen mit den Kunden versuchen

herauszufinden, welche Produkte die Kunden wünschen und ihnen entsprechend,

solche Produkte anschließend verkaufen. Für diese Berater treten Schlagworte wie

Renditendruck und kurzfristiger Verkaufserfolg in den Hintergrund, wohingegen die

Kundenbindungsdauer in den Vordergrund kommt. Im Gegensatz zu jenen Banken,

welche eine Strategie des kurzfristigen Verkaufserfolgs verfolgen, haben diese Banken

aufgrund ihrer langfristig ausgerichteten Strategie eine weitaus niedrigere

Wechselwahrscheinlichkeit der Kunden. Ihr Fokus liegt auf dem langfristigen

Kundennutzen. Dieser soll durch den Verkauf eines Portfolios sichergestellt werden,

welches den Kundennutzen langfristig maximiert (Vgl. Ott 2006, S.71f).

2.2. Anwendung der Spieltheorie im Retailbanking

2.2.1. Die langfristige Strategie im Kollektiv Wir beginnen mit der Annahme, dass alle Retailbanken in unserer hypothetischen Welt

die langfristig ausgerichtete Strategie wählen. Aufgrund der Tatsache, dass alle Banken

versuchen den langfristigen Kundennutzen zu optimieren und somit die

Wechselwahrscheinlichkeit der Kunden minimiert wird, sind sie im Stande, stetig



geringe, jedoch dafür langfristige Erträge mit ihren Kunden zu erwirtschaften. Dies kann

mit der Investition in ein langfristiges Projekt verglichen werden. Durch die niedrige

Wechselwahrscheinlichkeit und dadurch erhöhte Kundenbindungsdauer ist es den

Banken im Vergleich zu kurzfristig agierenden Banken möglich, ihre Kosten für

Neukundenakquisitionen zu senken. Vielmehr werden sie sich die Banken auf die

Betreuung der Bestandskunden fokussieren, die weniger kostspielig ist, als die

Neukundenakquirierung. Zudem fehlt in dieser Konstellation der Wettbewerbsdruck von

kurzfristig ausgerichteten Banken, welche aufgrund ihrer niedrigeren Beratungskosten

auch niedrigere Preise anbieten könnten. In Kombination mit der geringen

Wechselwahrscheinlichkeit der Kunden, die bei ihren jeweiligen Instituten zufrieden

sind, ermöglicht der fehlende Preisdruck beispielsweise auch die Marketingkosten aller

langfristig ausgerichteten Banken drastisch zu senken. Gleichermaßen wird durch die

kollektive langfristige Strategie, welche die Erwartungen der bestehenden Kunden

bestmöglich erfüllt und zugleich positive Mundpropaganda auslöst, die Reputation der

Banken sowie das Vertrauen der Gesellschaft in die Banken selbst erhöht. Dadurch

werden die Banken erwartungsgemäß eine neue Kundengruppe anlocken, welcher

zuvor noch das Vertrauen in die Bankenbranche gefehlt hat. Daraus folgern wir, dass

sich aufgrund der oben genannten Punkte in dieser Konstellation für alle Banken eine

profitable Umgebung ergibt, welche man im spieltheoretischen Sinne auch als „Win-

Win“ Situation für alle Banken bezeichnen kann. Darüber hinaus ist diese Situation auch

aus Kundensicht optimal, da die langfristige Ausrichtung aller Banken den Nutzen aller

Kunden maximiert.

2.2.2. Der Reiz des kurzfristigen Verkaufserfolgs Ausgehend von der Konstellation, in der alle Banken langfristig ausgerichtet sind, hat

jede Bank allerdings einen Anreiz auszuscheren und auf die Strategie des kurzfristigen

Verkaufserfolgs zu wechseln. Dies ist darauf zurück zuführen, dass diese Banken nun

versuchen werden, den Kunden so viele Produkte wie möglich zu verkaufen. Dadurch

fallen weniger Kosten mit Bezug auf die geringeren Beratungsleistungen an, was

wiederum geringere Preise zur Folge hat. Da die Kunden eine hohe Preissensibilität

aufweisen, werden sie auf die günstigeren Preise reagieren und gegebenenfalls zu

diesen Banken wechseln. Die Kombination aus dem Verkauf von vielen Produkten, den



niedrigeren Beratungskosten und dem vergrößerten Kundenstock beschert diesen

Banken eine Erhöhung der erwartenden Gewinne im Vergleich zu Banken mit einer

langfristigen Strategie. Der Wechsel der Strategie geht einher mit der Überzeugung

dieser Banken, dass sie im Stande sind, die möglichen Verluste, welche durch einen

erhöhte Wechselwahrscheinlichkeit der Kunden entstehen könnten, durch eine positive

Neukundenakquirierung kompensieren zu können. Somit ergibt sich in

spieltheoretischer Hinsicht in dieser Konstellation eine „Win much“ Situation für die

wechselnden Banken, welche höhere erwartende Gewinne erzielen werden und eine

„Lose much“ Situation für die nicht wechselnden Banken, welche sich mit einer

Verringerung ihrer Gewinne zufrieden geben müssen.

2.2.3. Der Weg in das Dilemma Die übrigen rational agierenden Banken, welche noch nicht ausgeschert sind und

weiterhin auf die Strategie des langfristigen Kundennutzens setzen, werden auf die

neue Situation reagieren und ihre Strategie ebenfalls auf den kurzfristigen

Verkaufserfolg abändern, um ihren Profit auch in Zukunft maximieren zu können. Die

Strategiewechsel sind damit zu begründen, dass die zuvor langfristig ausgerichteten

Banken aufgrund der niedrigeren Preise der kurzfristigen Banken einen großen

Kundenabgang erfahren haben. Denn die Kunden können die Qualität der Banken nicht

im Vorhinein bewerten und orientieren sich wegen ihrer Preissensibilität nur am Preis.

Ferner verringern sich durch den Wechsel auf eine kurzfristige Strategie die

Beratungskosten, die zuvor, bedingt durch den hohen Beratungsaufwand zur

Sicherstellung der Nutzenmaximierung der Kunden, eher hoch ausgefallen sind. Durch

die geringeren Kosten kann die Bank in der Folge die Preise senken und wird dadurch

wieder konkurrenzfähig. Wir folgern daraus, dass in der Situation, in der sowohl Banken

kurzfristig als auch langfristig ausgerichtet sind, all jene Banken, die noch langfristig

fokussiert sind, zu einem Wechsel auf die kurzfristige Strategie gezwungen werden, um

sich letztendlich wieder besser zu stellen. Jedoch verdienen nun in dieser Konstellation

alle Banken weniger, als in der Konstellation, in welcher alle Banken langfristig agieren.

Es ergibt sich somit eine „Lose-Lose“-Situation für alle Banken.



2.2.4. Retailbanking im Gefangenendilemma Somit endet die Analyse schlussendlich in einer Situation, bei der alle Banken eine

Strategie des kurzfristigen Verkaufserfolgs verfolgen. Jedoch könnten alle Banken

deutlich mehr erwirtschaften, wenn sie alle eine Strategie des langfristigen

Kundennutzens anwenden würden. Somit ist dieses Ergebnis pareto-ineffizient. Alle

Banken könnten sich besser Stellen, ohne jeweils die anderen zu verschlechtern.

Jedoch haben alle Banken eine dominante Strategie (siehe Anhang) kurzfristig zu

handeln. Denn alle Banken erwirtschaften mit einer kurzfristigen Strategie immer mehr

Gewinn, egal ob alle anderen Banken eine kurzfristige oder langfristige Strategie

verfolgen. Somit kommt es in der Konstellation, in welcher alle Banken kurzfristig

agieren, zu einem Nash Gleichgewicht (siehe Anhang) in Form von einem

Gleichgewicht in dominanten Strategien. Ferner ist es für jede Bank besser kurzfristig zu

handeln, auch wenn sich die Gegenspieler irrational verhalten und eine langfristige

Strategie anwenden. Denn dominante Strategien sind auch immer gleichzeitig Maximin-

Strategien (siehe Anhang). Somit ist die Konstellation, bei der alle Banken die Strategie

des kurzfristigen Verkaufserfolgs verwenden, sowohl ein Nash Gleichgewicht als auch

ein Gleichgewicht in Bezug auf Maximin-Strategien. Umso rationaler ist es für alle

Banken kurzfristig zu handeln (Vgl. Pindyck/Rubinfeld 2005 S.631). Die Banken

erfahren somit dasselbe Dilemma wie die Banditen im Gefangenendilemma (siehe

Anhang). Beide Verbrecher könnten sich besser stellen, indem sie beide nicht gestehen

und alle Banken könnten sich besser stellen, indem sie alle langfristig agieren. Jedoch

haben sowohl die zwei Banditen als auch alle Banken in dieser Situation einen hohen

Anreiz die Strategie zu wechseln und somit ihre Pay Offs hochzutreiben. Dies führt

schlussendlich zu einem ineffizienten Ergebnis, bei dem die beide Ganoven gestehen

und alle Banken kurzfristig agieren. In unserer spieltheoretischen Analyse mit den

Banken ist somit die einzig rationale Lösung, dass alle Banken die Strategie des

kurzfristigen Verkauferfolgs anwenden. In dieser Wettbewerbssituation macht es für

keine Bank einen Sinn die Strategie des langfristigen Kundennutzens zu verfolgen.

Interessant ist jedoch die Frage, ob es Möglichkeiten gibt, welche die Banken aus dem

Gefangenendilemma befreien und sie zugleich zum Optimum zurückbringen könnten.

Diese Frage wollen wir im nächsten Kapitel dieser Arbeit analysieren.



2.2.5. Payoff-Matrix

Banken

Kurzfristige Strategie Langfristige Strategie

Banken Kurzfristige Strategie Lose / Lose Win much / Lose much

Langfristige Strategie Lose much / Win much Win / Win


20 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 3. 2BUWege aus dem Gefangenendilemma

3.

3.1. Spieltheoretische Lösungsansätze

Wege aus dem Gefangenendilemma

Die Abbildung der Payoff-Matrix im vorigen Kapitel zeigt, dass beide Banken nur eine

kurzfristige Strategie wählen würden, da diese die anderen Möglichkeiten dominiert. Ein

langfristiger Kundennutzen wird ignoriert und analog wird der Gewinn der Banken nicht

maximiert. Überdies hinaus entstehen weitere Verluste, da der Wettbewerb im Retail-

Geschäft verschärft wird: Beide Banken versuchen, im selben Marktsegment und mit

ähnlichen Strategien, – kurzfristige Gewinnmaximierung! – Neukunden zu akquirieren.

Dennoch ist aus den Zahlen ersichtlich, dass eine Bank ihre Strategie nicht einfach so

ändern wird: Geht eine einzelne Bank zu einer langfristigen Strategie über, wird dies

durch den Wettbewerb ausgenutzt, da die anderen Marktteilnehmer verstärkt auf die

kurzfristige Strategie setzen. Die Konsequenz ist folglich, dass alle Banken an ihrer

Maximin-Strategie festhalten und beide versuchen, ihren kurzfristigen Gewinn zu

maximieren, ein Abweichen einer einzelnen Bank wäre für diese nachteilig.

Jedoch muss man auch noch weitere Faktoren in unserem spieltheoretischen Modell

berücksichtigen. Bislang zeigt sich das Gefangenendilemma als Status Quo. Es ist

offensichtlich, dass die Banken nicht nur einmal ihre Strategie festlegen, sondern immer

wieder überprüfen müssen, wie sie sich auf dem Markt mit seinen Wettbewerbern

verhalten sollten. Das hier dargestellte Problem kann, wie schon angesprochen, als

Gefangenendilemma angesehen werden, das sich unendlich oft wiederholt. Es ist davon

auszugehen, dass ein Manager zwar nur bestimmte Zeit in einer Bank verbleibt und

somit nicht unendlich lange an der Strategiefindung teilhaben kann. Doch selbst bei

zeitlich befristeten Verträgen ist niemals klar, ob sich nicht die Situation einer Bank oder

die Situation auf dem gesamten Markt verändert. Analog ist in der Realität nicht davon

auszugehen, dass alle beteiligten Parteien vollkommen rational handeln, wie es im

spieltheoretischen Modell der Fall ist (Vgl. Pindyck/Rubinfeld 2009, S.638). Im Modell

gibt es einige klare Lösungsansätze des Gefangenendilemmas. In seiner berühmten

Studie veranstaltete Robert Axelrod ein Turnier, um optimale Strategien in einem

wiederholten Gefangenendilemma zu finden. Es stellte sich heraus, dass die



erfolgreichste Strategie ein eher kooperativer Ansatz war: „Tit for Tat“ („Wie du mir, so

ich dir“) sieht vor, im ersten Durchgang stets zu kooperieren und dann immer die

Strategie des Konkurrenten aus der vorherigen Runde anzuwenden (Vgl. Axelrod 2000,

S.15). Bezogen auf unser Modell bedeutet dies: Wenn eine einzelne Bank die Strategie

„Tit for Tat“ anwendet, würde sie zu Beginn eine langfristige Strategie anwenden.

Sollten die anderen Banken kurzfristig orientiert handeln, würde die Bank, die am

Anfang langfristig agierte, dies in der Folge ebenfalls tun und zu einer Strategie

tendieren, die nicht den langfristigen Nutzen als Ziel hat, sondern ausschließlich nach

kurzfristigem Gewinn strebt. Ein weiterer Strategiewechsel – eine Großzahl an

Wettbewerbern orientiert sich langfristig – hätte zur Folge, dass eine Bank mit einer „Tit

for Tat“-Einstellung mit etwas Verzögerung einen Wechsel der Strategie vornimmt. Die

Resultate der axelrodschen Studie ergaben, dass in einer solchen spieltheoretischen

Situation kooperative Strategien eindeutig von Vorteil sein können (Vgl. Axelrod 2000,

S.173ff.). Es sei betont, dass eine „kooperative Strategie“ in unserem Modell einer

Orientierung der Banken hin zu langfristigen Zielen entspricht. Gemäß unseren

Annahmen würde dies in höheren Gewinnen für die Banken resultieren und gleichzeitig

auch den Kundennutzen vergrößern.

Wenn man für eine Bank eine „Tit for Tat“-Strategie zugrunde legt, ist es klar, dass der

höchste Nutzen für alle entsteht, wenn die Wettbewerber darauf vertrauen, dass die

Banken immer weiter kooperieren und langfristig planen. Unabhängig von

spieltheoretischen Strategien lässt sich hier folglich konstatieren, dass das gegenseitige

Vertrauen der Banken zu einem höheren Nutzen für alle Marktteilnehmer führen kann.

In sämtlichen Situation in der Wirtschaft ist ein gewisses Grundvertrauen der einzelnen

Parteien zueinander unabdingbar. Verträge könnten niemals zustande kommen, wenn

eine Partei nicht darauf vertrauen kann, dass die Gegenpartei ihren Teil der

vertraglichen Pflichten erfüllt. Ohne diese Voraussetzung würde die globale Wirtschaft

höchstwahrscheinlich zusammenbrechen. Allerdings sieht man in unserem Modell, dass

die Banken sich nicht soweit vertrauen, dass sie automatisch die nützlichere langfristige

Strategie wählen. In einem Interview betont der Psychologe Gerd Gigerenzer, dass ein

erhöhtes Maß an Transparenz das Vertrauen in eine Institution erheblich steigern kann.

Übertragen auf die Situation der beiden Banken würde dies bedeuten, dass zum



Beispiel Strategievorgaben zur Kundenbindung in einem weitaus erhöhten Maß publik

gemacht werden müssten, als es bislang der Fall ist. In der Realität ist es natürlich mehr

als fraglich, ob die Retailbanken eine solche Selbstbindungsstrategie zumindest im

Ansatz verfolgen würden (Vgl. Gigerenzer, 2008).

Auch wenn Gigerenzer ein sehr erfolgreiches Beispiel anführt - die „Bank of England“

stieg durch Implementierung transparenterer Vorgehensweisen zu einem der Institute

auf, zu dem die Briten am meisten Vertrauen haben - sehen wir dennoch einige

Probleme darin, dass alleine Transparenz das Vertrauen der Banken zueinander

erhöhen kann. Im Vergleich zum Turnier von Robert Axelrod muss im realen

Privatkundenmarkt davon ausgegangen werden, dass ein Wechsel von der kurzfristigen

Strategie hin zur langfristigen nicht ohne gewisse Komplikationen vollzogen werden

kann. In unserem Szenario würde eine langfristige Strategie auch bedeuten, dass die

Kundenbetreuung erheblich umfangreicher wird, zum Beispiel durch ausführlichere –

und demnach für die Bank kostenintensivere – Gespräche mit den Beratern. Folglich

müssten strukturelle Veränderungen vollzogen werden, wie zum Beispiel die

Neueinstellung und Weiterbildung von Beratern. Die Kosten für das Front-Office sind

also höher. Hierin besteht also ein gewisses Hindernis für eine Bank, die derzeit auf

kurzfristige Profite aus ist: Ein Strategiewechsel würde zu möglicherweise erheblichen

Switching Costs führen. Ein nochmaliger Wechsel der grundliegenden Strategie würde

abermals Wechselkosten mit sich bringen, zum Beispiel müssten die neu eingestellten

Berater entlassen und somit abgefunden werden.

Gleichzeitig sind die Banken aber nicht nur von ihren eigenen Switching Costs betroffen,

sondern müssen auch berücksichtigen, dass Kunden relativ leicht ihre Bank wechseln

können: Eine Bank, die auf kurzfristigen Gewinn abzielt könnte mit aggressivem

Marketing Kunden an sich binden, und so eine Bank in Schwierigkeiten bringen die

höhere Beratungskosten hat. Vor allem im Passivgeschäft können die Kunden sehr

schnell ihren Anbieter wechseln (Vgl. Andrulis/Ender 2010, S.86f). Exemplarisch sei an

dieser Stelle der harte Wettkampf um kostenfreie Gehaltskonten und attraktive

Tagesgeldkonten im Retailbanking erwähnt. Das oben angesprochene

„Vertrauensproblem“ wäre auch hier wieder präsent. Alles in allem kann man hier



konstatieren, dass eine einvernehmliche „Verpflichtung“ der marktteilnehmenden

Banken hin zu einer langfristigen Strategie als relativ unrealistisch angesehen werden

kann. Das Modell von Axelrod, das kooperierende Strategien als vorteilhaft ansieht,

kann hier zunächst nicht zur vollen Entfaltung gebracht werden, zu viele praktische

Hindernisse sprechen dagegen.

3.2. Staatliche Regulierungen Bislang wurden in diesem Modell nur zwei Hauptakteure (eine Bank und all ihre

Wettbewerber) genannt, die vollkommen frei zwischen den beiden Strategien des

kurzfristigen Verkaufserfolgs und des langfristigen (Kunden-)Nutzens wählen konnten.

Es stellt sich nun die Frage, ob durch etwaige externe Vorschriften das Nash-

Gleichgewicht so verschoben werden kann, dass alle Banken die langfristige Strategie

wählen.

Im Jahr 2004 erließ die Europäische Union die „Richtlinie über Märkte und

Finanzinstrumente“ („Markets in Financial Instruments Directive“, MiFID). Ziel der

Richtlinie war unter anderem, private Anleger besser zu schützen. In Artikel 21 ist

demnach vorgeschrieben, dass

„Wertpapierfirmen bei der Ausführung von Aufträgen […] aller […] für die Auftragsausführung relevanten Aspekte alle Maßnahmen ergreifen, um das bestmögliche Ergebnis für den Kunden zu erreichen“ (Richtlinie 2004/39/EG, S.18).

Die Umsetzung dieser Richtlinie erfolgte in Deutschland ab dem ersten November 2007.

Der Schutz von Privatanlegern wird hier insofern vorgeschrieben, als ihre Aufträge zu

ihrem bestmöglichen Resultat realisiert werden sollen. Dies sieht vor allem vor, dass die

Auftragsausführung in dem für den Kunden günstigsten Handelsplatz und möglichst

zeitnah durchgeführt wird (Vgl. Richtlinie 2004/39/EG, S.18f). Es wird also bei der

Auftragsausführung vor allem das „wie“ berücksichtigt. Die Frage nach dem „was“ und

somit die Frage danach, welche Produkte überhaupt verkauft werden, bleibt in der

MiFID demnach gänzlich unberücksichtigt. Der generelle Kundennutzen beim Verkauf

eines Finanzprodukts wird im Rahmen der MiFID nicht weiter hinterfragt. Für unser

Modell bedeutet das, dass Banken weiterhin ihre eigenen kurzfristigen Verkaufserfolge



in den Vordergrund stellen. Die Wahrung des langfristigen Kundennutzens bleibt von

der EU-Richtlinie weitestgehend nicht erfasst.

Erhöhte Transparenz soll auch durch ein standardisiertes Informationsblatt für

Finanzprodukte geschaffen werden. Dieses Formular, das am 26.02.2010 vom

Bundesverband Deutscher Banken e.V. vorgestellt wurde, soll dem Ziel näherkommen,

„flächendeckend über standardisierte Produktinformationen die Transparenz und Vergleichbarkeit der oft schwer verständlichen Anlageprodukte zu verbessern“ (Pressemitteilung 040 BMELV, 26.02.2010),

so Ilse Aigner in einer Pressemitteilung des Bundesministeriums für Verbraucherschutz.

Dennoch sind direkte staatliche Eingriffe auf unser Modell sind durch die derzeitigen

Richtlinien nicht realisierbar. Allenfalls indirekte Eingriffe in denen das Verhältnis

zwischen Bank und Kunde reglementiert wird gewinnen verstärkt an Einfluss. Beispiele

hierfür seien die oben erwähnte MiFID und das Informationsformular des deutschen

Bankenverbandes. Den Banken kann von Staatenseite nicht direkt auferlegt werden,

ihre derzeitigen kurzfristig ausgerichteten Strategien auf langfristig orientierte Ziele

abzuändern. Das pareto-optimale Gleichgewicht bleibt somit unerreicht.

3.3. Interne Lösungsansätze der Banken Noch im Dezember 2007 übte der Vorsitzende der Geschäftsführung von Bosch, Franz

Fehrenbach, heftige Kritik an der Politik und öffentlichen Meinung: die Gehälter von

Spitzenmanagern zu begrenzen sei „schlicht Unsinn“ (Buchenau/Herz, 2007). Dass

dieser Standpunkt nicht mehr tragbar ist, zeigen gegenwärtige Diskussionen.

Weitgehend herrscht Konsens darüber, dass – vor allem im Finanzsektor – die Gehalts-

und Bonuszahlungen überprüft werden sollten. Matthias Kopetzky sieht Probleme, wenn

sich die Zahlungen der Boni an kurzfristigen Erfolgskennzahlen orientieren. Er kritisiert,

dass Manager bereits Bonuszahlungen erhalten, obwohl die Konsequenzen ihres

Handelns noch vollkommen unklar sind. Des Weiteren wirft er ein, dass die Zeitspanne,

in der sich Manager in einem Unternehmen aufhalten zu kurz ist. Auch hier werden aber

schon Boni ausgezahlt, Kopetzky spricht von einer „Take the money and run“-Mentalität

(vgl. Kopetzky, 2008). Im Privatkundengeschäft der Banken hat die starke Fokussierung



auf den kurzfristigen Erfolg oftmals die Konsequenz, dass Berater versuchen, dem

Kunden möglichst viele Finanzprodukte „unterzujubeln“, ohne Rücksicht drauf, ob dieser

diese Produkte auch wirklich benötigt. Die Berater versuchen einzig und allein,

beispielsweise die Vorgaben des Vorstandes zu erfüllen („Verkaufe X Produkte vom Typ

A“) und seine Bonuszahlungen und Prämien zu sichern. Sobald die Produkte an den

Mann gebracht sind und der Bankangestellte sein Ziel erreicht hat, entfällt für den

Berater jegliche Motivation weg, den Kunden weiterhin zu umsorgen – es sei denn, er

kann ihm noch weitere Finanzprodukte verkaufen, was nur im Glücksfall zu einer

Verbesserung des Kundennutzens führt.

Die Kritik an den Zahlungsmethoden für Manager ruft Fragen auf den Plan, die vor allem

an die Eigentümer der Banken gerichtet sind, da diese für die langfristige strategische

Ausrichtung ihrer Institute als auch für die Entlohnung der Mitarbeiter verantwortlich

sind. Die Entlohnungspolitiken und ein möglicher staatlicher Eingriff in die

Zahlungsmodalitäten von Boni werden von Inderst und Pfeil aufgegriffen. Sie gehen

zunächst davon aus, dass Kundenberater vor allem nach der Anzahl und der Qualität

ihrer Vertragsabschlüsse bezahlt werden, konkret: Verkauft ein Berater ausreichend

viele Finanzprodukte, die für das Institut gewinnbringend sind? Grundsätzlich sehen die

Autoren ein internes Agency-Problem, da ein Banker selten persönlich für den

Abschluss eines Bankgeschäfts haftet. Das oben definierte Spannungsfeld zwischen

Kunden und Retailbanken wird also eher verschärft. Darüber hinaus existiert ein

externes Agency-Problem: Die jeweilige Bank kann eventuelle, mit dem Abschluss eines

Geschäfts verbundene, Risiken weiterverbriefen und sich somit Ausfallsrisiken

entledigen. Dessen ungeachtet kassieren die Berater weiter Boni. Inderst und Pfeil

kommen zu dem Resultat, dass verzögerte Bonuszahlungen diesen Konflikten

entgegensteuern können. Bevor die Zahlungen erfolgen, kann über einen längeren

Zeitraum fundierter kontrolliert werden, ob sich der jeweilige Deal auch auszahlt – für

Banken und Kunden. So könnte gewährleistet werden, dass der Berater – auch für den

Kunden – „hochwertige“ Geschäfte abschließt. Jedoch kann dieser Effekt auch

möglicherweise erfolglos bleiben, wenn höhere verzögerte Bonuszahlungen einer nur

sehr geringen Qualitätssteigerung der abgeschlossenen Geschäfte gegenüberstehen

(Vgl. Inderst/Pfeil 2009, S.3f).



Analog zu den Anreizsystemen sollten aber auch die von den Bankeigentümern

vorgegebenen Basisstrategien hinterfragt werden. Die Sparkassen und Landesbanken

werden von Städten, Kreisen und Bundesländern getragen, die direkt Einfluss auf ihre

Institute hätten. Vor allem bei den Privatbanken ist mit der Finanzkrise aber ein enormer

Vertrauensverlust entstanden. Dieser entstand vor allem durch mangelnde Transparenz

der Privatbanken. Als Negativbeispiel ist Sal. Oppenheimer an erster Stelle anzuführen.

Profiteure sind die als konservativ geltenden Sparkassen, die ihr Privatkundengeschäft

ausbauen konnten (Vgl. Köhler/Landgraf 2010). Für die Eigentümer der Privatbanken

hingegen ist es unabdingbar ihre Strategien zu hinterfragen. In einem Online-Artikel vom

28. April 2009 merkt die Wirtschaftswoche an, die Aussage des Vorstandssprechers von

Sal. Oppenheimer, Matthias Graf von Krockow, das Bankenhaus würde seinen Kunden

empfehlen, nur in Produkte zu investieren, die das Haus auch selber im Portfolio habe,

müsse man eher als „Drohung“ und nicht als Sicherheitsgarantie verstehen (Vgl. Welp

2009). Sal. Oppenheimer erlitt – bedingt durch seine Investmentstrategie – hohe

Verluste im Zuge der Finanzkrise, vor allem durch Beteiligungen an Arcandor und an

dem Immobilienfinanzierer IVG. Unserer Meinung nach müssen also schon die

Bankeigentümer einen Paradigmenwechsel in Bezug auf ihre Strategien vornehmen.

Das Aufgreifen dieser Kritikpunkte könnte zu einer Entschärfung in unserem

zugrundeliegenden Gefangenendilemma führen. Unserer Ansicht nach könnte ein

Umdenken in Bezug auf die Interpretation von Kennzahlen zu einer Verbesserung der

Situation führen. Um zu erreichen, dass die Banken im Modell nicht mehr kurzfristig

agieren, sollte in Betracht gezogen werden, die kurzfristigen Ziele der Bank als

unwichtig zu erachten. Die Wichtigkeit von Quartalszahlen müsste in den Hintergrund

gerückt werden, Verkaufszahlen pro Monat müssten an Bedeutung verlieren. Geschähe

dieses Umdenken, hätte der schnelle Verkauf von Produkten, die ausschließlich der

kurzfristigen Gewinnsteigerung dienen, nicht mehr oberste Priorität. Stattdessen würde

man sich darauf konzentrieren, möglichst langfristige Finanzprodukte zu verkaufen. Dies

hätte zur Konsequenz, dass Kosten im Back-Office gesenkt werden könnten. Die

Implementierung von Produkten, die auf eine lange Laufzeit ausgerichtet sind, erfordert

nur zu Beginn einen erhöhten Aufwand. Bezogen auf die längere Laufzeit können die

Prozesse aber zunehmend automatisiert werden. Die Bevorzugung von langfristiger



Kundenbindung verschärft natürlich den Kampf der Banken um ihre Klienten. So können

die Einsparungen im Back-Office genutzt werden, um im Front-Office eine verbesserte

Kundenbetreuung zu gewährleisten. Da die gesamte Kundenbetreuung auf einen

langfristigeren Zeithorizont ausgerichtet ist, ist es nur logisch auch die Bonuszahlungen

für Berater längerfristig zu orientieren: Die Auszahlung von Boni sollte somit erst nach

mehreren Jahren ausbezahlt werden, wie bereits im Modell von Inderst und Pfeil

dargestellt.

Unter diesen stark idealisierten Voraussetzungen wäre es demnach möglich, dass die

Banken im Modell die langfristig orientierte Strategie bevorzugen würden. Im Endeffekt

entstünden höhere Gewinne für Banken sowie ein gesteigerter Kundennutzen. Es ist

allerdings mehr als problematisch, diese Annahmen wirklich in der Realität umzusetzen.

Das Ausbleiben kurzfristiger Gewinne bei einem Strategiewechsel könnte

beispielsweise zu Liquiditätsengpässen führen. Generell würden Zahlungszuflüsse

tendenziell eher in die fernere Zukunft verlagert, so dass eine erhöhte Unsicherheit

besteht, ob die Zahlungen auch wirklich realisiert werden. Schließlich ist es aus unserer

Sicht derzeit unrealistisch, anzunehmen, dass Banken im umkämpften Retail-Geschäft

dazu tendieren, kurzfristige Erfolge zu ignorieren. Eine Nische, in der der kurzfristige

Profit von Finanzinstituten in den Hintergrund rückt, stellt das „Social Banking“ dar.

3.4. Exkurs: Social Banking Eine Tendenz hin zu mehr Nachhaltigkeit im Finanzsektor beschreibt das Konzept des

„Social Banking“. Social Banking soll eine Verknüpfung herstellen zwischen den

weiterhin im Vordergrund stehenden Renditezielen einer Finanzinstitution und ethischen

oder ökologischen Aspekten in einer Gesellschaft. Finanzdienstleistungen sollen

dahingehend verstärkt angewendet werden als dass sie die Entwicklung dieser sozialen

Punkte in den Vordergrund stellen. Dies geht weit über die hierzulande üblichen

Sponsorenaktivitäten wie zum Beispiel der Sparkassen hinaus. Das Konzept des Social

Banking hat seinen Ursprung in den 1980ern in den Vereinigten Staaten, wo versucht

wurde, regionale Kreditvergaben und somit die Sicherung der Weiterentwicklung

einzelner Regionen und Stadtteile zu gewährleisten. Vor allem in Bereichen der klein-

und mittelständischen Existenzgründung und Eigenheimfinanzierung kann von Social



Banking gesprochen werden, da der oftmals risikofreudige Kreditnehmer über einen

langen Zeitraum mit dem Finanzinstitut verbunden ist. Social Banking ist aber bei

weitem nicht auf die Vergabe von privaten Krediten limitiert. Auch öffentliche

Institutionen oder generelle soziale, ökologische oder ethische Projekte werden mit

diesem Bankensektor assoziiert (vgl. Reifner 1997, S.5ff).

Das Prinzip des Social Banking liegt nahe an den Annahmen und Anforderungen an

Banken, um sich mehr am langfristigen Nutzen ihrer Strategien zu orientieren. Soziale

und ökologische Nachhaltigkeit haben beim Social Banking Einfluss auf die Politik der

Finanzinstitute. Somit wird hier auch der langfristige Kundennutzen vergleichsweise

stark betont. Eine extreme Form des Social Banking stellt das P2P lending dar. Hierbei

findet eine Kreditvergabe über Privatpersonen statt. Laut einer Studie des

Marktforschungsinstituts Gartner besteht die Möglichkeit, dass P2P-Kredite in wenigen

Jahren den Massenmarkt erreichen können. Die Prognosen besagen, dass das P2P-

Kreditvolumen von derzeit drei auf fünf Milliarden US-Dollar ansteigen wird.

(gartner.com 2010).

Diese Tendenzen legen nahe, dass das Social Banking ein immer wichtigeres Modell im

Bankensektor werden könnte. Die Voraussetzungen hierfür sind ähnlich wie das

Verfolgen der langfristig orientierten Strategie in unserem spieltheoretischen Modell. In

der Realität jedoch ist es unrealistisch, dass die Marktteilnehmer ihre Strategien der

kurzfristigen Gewinnmaximierung aufgeben werden. Die Bedeutung des Social Banking

ist viel zu stark in eine Nische gedrängt, als dass es sprunghaften Zuspruch erlangen

könnte. In einer Studie, in der der spanische Retail-Markt untersucht wurde, kamen die

Autoren zu dem Ergebnis, dass Kunden bei Finanzprodukten nicht nur an der reinen

Profitabilität interessiert sind. Vielmehr veranschaulichen die Ergebnisse, dass Banken

und vor allem Sparkassen, die erhöhte soziale Verantwortung zeigen, höhere

Zinseinnahmen haben, niedrigere Zinsausgaben verzeichnen und auch einen höheren

Marktanteil besitzen als vergleichbare Banken, die nicht bestimmten sozialen Aktivitäten

nachgehen (Callado-Muñoz/Utrero-Gonzàlez 2009, S.29).


29 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 4. 3BURetailbanking in der informationstheoretischen Analyse

4. Unsere spieltheoretische Analyse der vorherigen Kapitel führt vom sozialen Optimum

über einen Zwischenschritt, bei dem Banken kurzfristig und langfristig agieren, zu einem

suboptimalen Gleichgewicht, in dem alle Banken sich auf den kurzfristigen

Verkaufserfolg konzentrieren. Die theoretischen Ansätze, die ein soziales Optimum

ermöglichen würden, wurden ebenfalls von uns diskutiert und haben gezeigt, dass

deren Umsetzung in die Praxis mit großen Problemen verknüpft ist und daher aufgrund

plausibler Überlegungen nicht durchführbar sein wird. Ausgehend von dieser

Konstellation stellt sich auch die Frage, ob es in der Zwischenphase für langfristig

agierende Banken möglich ist, ihre Situation zu verbessern, ohne den Strategiewechsel

zur Kurzfristigkeit durchzuführen.

Retailbanking in der informationstheoretischen Analyse

4.1. Die Ausgangssituation Grundsätzlich muss bei den Banken zwischen der Strategie, die der Öffentlichkeit

gegenüber suggeriert und kommuniziert wird, und der intern verfolgten Strategie

unterschieden werden. Jede Bank kommuniziert den Kunden, dass die Optimierung des

langfristigen Kundennutzens und die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der

Kunden im Vordergrund stehen. Das Ziel hinter dieser Kommunikationsstrategie ist die

Generierung von Vertrauen und dadurch die Akquirierung von Kunden. Intern kann die

verfolgte Strategie jedoch davon abweichen.

Im Folgenden bezeichnet „Bad Banks“ jene Banken, die intern den kurzfristigen

Verkaufserfolg verfolgen und somit den Kundennutzen vernachlässigen, und „Good

Banks“ jene Banken, die sich intern auf den langfristigen Kundennutzen konzentrieren.

Wir nehmen an, dass sowohl die „Bad Banks“ als auch die „Good Banks“ davon

überzeugt sind, dass ihre jeweiligen verfolgten Strategien funktionieren und unter der

Berücksichtigung der Strategien aller anderen Banken für sie die bestmögliche

Vorgangsweise darstellt.

Das Problem, das sich in dieser Konstellation aus Kundensicht ergibt, ist auf die

asymmetrisch verteilte Information über die wirklich verfolgte Strategie der Banken



zurückzuführen. Die Kunden können im Vorhinein nicht feststellen, auf welche Strategie

die Banken sich wirklich konzentrieren, da ihnen der Einblick und das Fachwissen

fehlen.

4.2. Das Modell von Akerlof im Retailbanking Mit seinem bahnbrechenden Werk „The Markets for Lemons“ zeigte George Akerlof im

Jahre 1970, dass aufgrund von asymmetrischer Informationen und unter

Extrembedingungen eine adverse Selektion entsteht, welche zu einem Zusammenbruch

des Marktes führen kann (Vgl. Akerlof 1970, S.489). Umgelegt auf den

Retailbankingmarkt und das Beispiel mit „Good Banks“ und „Bad Banks“, können die

Kunden vor dem Kauf nichts über den ihnen dadurch entstehenden Nutzen aussagen,

da ihnen die intern verfolgten Strategien der Banken nicht bekannt sind und jede Bank

ihnen erklärt, dass ihr Nutzen im Vordergrund steht. Dieses Problem kommt bei

Bankdienstleistungen besonders zum Tragen, da Bankdienstleistungen als

Vertrauensgüter, sog. „Credence Goods“ angesehen werden. Die Verkäufer von

„Credence Goods“ besitzen explizit ein höheres Wissen über die Eigenschaften der

Produkte und können dieses Wissen zu ihrem Vorteil ausnützen (Vgl.

Dulleck/Kerschbamer 2006, S.5f)

Wir nehmen an, dass sich der Bankenmarkt in dieser Analyse dadurch auszeichnet,

dass überwiegend „Bad Banks“ vorzufinden sind, wohingegen die „Good Banks“ eine

Minderheit darstellen. Diese Verteilung ist den Kunden bekannt. Die Kunden können bei

ihren Kaufentscheidungen nur vom Preis auf die Qualität der Bank schließen. Zudem

sind die Kunden der Überzeugung, dass der Wert und der dahinter liegende Nutzen der

Produktportfolios der „Good Banks“ höher einzustufen sind, als der Wert der Portfolios

der „Bad Banks“. Aus dem Wissen der Verteilung der Banken und den Werten, welche

sie den Portfolios zuschreiben, werden die Kunden bedingt durch das Unwissen über

die verfolgten Strategien der Banken einen Erwartungswert für ihren Reservationspreis

bilden. Ebenso werden die Banken für ihre angebotenen Portfolios intern einen Preis

festsetzen, welcher deren Grenzkosten entsprechen wird. Die „Bad Banks“ werden

aufgrund ihrer Strategie niedrigere interne Preise festsetzen als die „Good Banks“.

Sollte der Reservationspreis der Kunden unter dem festgelegten Preis der „Good



Banks“ liegen, nehmen die Kunden an, dass nur „Bad Banks“ am Markt sind und

werden nur bereit sein maximal jenen Wert zu bezahlen, welchen sie den Portfolios von

„Bad Banks“ zuschreiben. In der Folge werden „Good Banks“ keine Portfolios mehr

anbieten, da die Kunden nicht bereit sind, den Preis für diese Portfolios zu bezahlen.

Daher werden „Good Banks“ auf lange Sicht vom Markt verdrängt und es entwickelt sich

eine Situation, in der nur mehr „Bad Banks“ agieren (Vgl. Akerlof 1970, S.488ff; Vgl.

Kreps 1990, S.625ff).

Somit verhindert das asymmetrische Informationsverhältnis zwischen Kunden und

Banken bei einem langfristigen Betrachtungshorizont und die daraus entstehende, zu

pauschale Bewertung der Portfolios von Seiten der Kunden (Vgl. Spremann 1990,

S.574f), dass die Strategie der „Good Banks“ funktionieren kann. Folglich wären auch

die „Good Banks“ gezwungen, ihre Strategie zu ändern und sich auf den kurzfristigen

Verkaufserfolg zu konzentrieren, um am Markt überhaupt teilnehmen zu können.

Neben dem Wechsel der Strategie ist es für die „Good Banks“ auch möglich, zu

versuchen, die vorhandene Informationsasymmetrie zwischen Kunden und Banken zu

überwinden. Falls dies gelingt, schaffen sie damit ein neues Gleichgewicht am Markt,

das neben den schlechten Produktportfolios, die den Kundennutzen vernachlässigen,

auch Portfolios berücksichtigt, die den Kundennutzen maximieren.

4.3. Pfirsiche im Retailbanking Zur Lösung des Problems der adversen Selektion, die aufgrund der asymmetrischen

Informationsverteilung entsteht, und zur Wiederherstellung eines Gleichgewichtes

können Signaling, Mechanismen zur Selbstselektion und Screening verwendet werden.

Durch Signale können die Marktteilnehmer den Informationslevel des Marktes

verbessern. Damit die Verbesserung eintritt, ist es notwendig, den Informationsgehalt

und die Glaubhaftigkeit des Signals zu bestimmen. Durch die Mechanismen der

Selbstauswahl ist es möglich, Marktteilnehmer zur Offenbarung von Informationen zu

zwingen. Screening beschreibt die Idendifizierung von qualitativen Unterschieden durch

Individuen. Die klassische Literatur dazu stammt von Michael Spence (Vgl. Spence



1973, S.355ff), von Michael Rothschild und Joseph Stiglitz ( Vgl. Rothschild/Stiglitz

1976, S.629ff) und von Joseph Stiglitz (Vgl. Stiglitz 1975, S.283ff).

Die Modelle von Spence, Rothschild/Stiglitz und Stiglitz über den Arbeits- bzw.

Versicherungsmarkt und Problemen durch unterschiedliche Produktivitätsniveaus

zeigen die unterschiedlichen Ausprägungen, die sich durch den Versuch des

Überwindens der asymmetrischen Information entwickeln können. Durch die

Überwindung des asymmetrischen Informationsverhältnisses gelingt es von einem

Pooling-Gleichgewicht, in dem die Qualität der Marktteilnehmer nicht erkennbar ist, zu

einem Separating-Gleichgewicht zu gelangen, in dem die Marktteilnehmer anhand ihrer

Qualität differenzierbar sind (Vgl. Spence 1973, S.361ff). Angewandt auf die

Retailbankingbranche kann beim Vergleich von Signaling, Abzielen auf Mechanismen

der Selbstselektion und Screening nur Signaling zum Ziel führen. Selbstauswahl kommt

zwischen Kunden und Bank nicht zum Tragen, da das Machtverhältnis zwischen Kunde

und Bank zu verschoben ist. Der Kunde ist nicht in der Lage, den Banken mehrere

Verträge vorzulegen, um die Qualität der Banken durch deren Wahl abzuschätzen.

Außerdem würde der Kunde dadurch mehrere gleichartige Bankdienstleistungen von

verschiedenen Banken erhalten und dies ist sicherlich auch nicht seine Intention. Für ein

aussagekräftiges Screening fehlt den Kunden zum Großteil das bankspezifische

Wissen. Darüber hinaus wird der Aufwand, der durch das Screening besteht, viele

Kunden von dieser Strategie abbringen.

4.4. Signaling der „Good Banks“ Signaling bietet Banken die Möglichkeit, den Kunden über die wirkliche, in der Bank

verfolgte Strategie zu informieren. Wenn der Kunde durch das Signaling der Bank die

wahre Qualität der Bankdienstleistung erkennt, entsteht dadurch Nachfrage nach

Produkten der „Good Banks“, die zuvor durch das asymmetrische Informationsverhältnis

verhindert wurde. Damit ein potentielles Signal ein wirksames Signal darstellt, muss es

bestimmte Anforderungen erfüllen. Das Signal muss Kosten verursachen, da kostenlose

Signale keinen Aussagegehalt besitzen, weil sie von jedem gesendet werden können.

Des Weiteren kann ein Signal nur dann wirksam sein, wenn es nicht mit einfachen

Mitteln durch andere imitiert werden kann. Außerdem muss das Signal einen wirklichen



Informationsgehalt übermitteln. Wenn diese Anforderungen erfüllt sind, kann auf Grund

des Signals die Qualität der Bank vom Kunden abgeleitet werden und ein neues

Gleichgewicht entsteht.

Das Problem der „Good Banks“ ist nun das Finden von aussagekräftigen und

glaubhaften Signalen, die den Kunden die wahre Strategie der Bank offenbaren. Das

einfache Kommunizieren der Kundennutzenmaximierungsstrategie wird nicht zum Ziel

führen, da die „Bad Banks“ dem Kunden dasselbe mitteilen. Dieses Signal ist daher in

dieser einfachen Form ohne Aussagekraft.

4.4.1. Transparenz Ein mögliches Signal, das den Kunden von der wahren Qualität der „Good Banks“

überzeugen könnte, ist die Transparenz der Strategie. Die Idee hinter diesem Signal ist

das Offenlegen der Verkaufspolitik. Bankberater stehen in der jetzigen

Branchensituation oft unter enormen Druck. Sie müssen für ihre Banken eine bestimmte

Anzahl von Bankprodukten an die Kunden bringen. Dadurch kommt es vor, dass sie mit

ihrer Beratung nicht immer die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigen können. Dieses

Anreizsystem findet in der Strategie des kurzfristigen Verkaufserfolgs seine höchste

Ausprägung. Die „Good Banks“ haben bereits ihr Anreizsystem an den langfristigen

Kundennutzen angepasst. Um dadurch eine glaubhafte Signalwirkung zu erreichen,

muss diese Anpassung dem Kunden bestmöglich kommuniziert werden. So muss der

Öffentlichkeit klar gemacht werden, dass die Bankberater nicht nur nach der Anzahl der

Abschlüsse entlohnt werden. Damit diese Entwicklung auf der Ebene der Bankberater

stattfinden kann, muss auch auf Ebene des Managements die langfristige Zielsetzung

bestimmend sein. In diesem Zusammenhang muss auch das Entlohnungsschema des

Managements in Richtung des langfristigen Nutzens, sowohl auf Banken- als auch auf

Kundenseite, transparent gehandhabt werden. Diese genannten internen Strukturen der

Banken müssen den Kunden offen argumentiert werden, um die wirkliche Qualität der

Banken für den Kunden zu begründen. Dazu ist beispielsweise ein gezieltes Marketing

inkl. einer transparenten Informationspolitik notwendig. Diese transparente Politik der

„Good Banks“ ist mit Kosten für diese Banken verbunden und kann auch nicht mühelos

von „Bad Banks“ imitiert werden, da die dafür notwendigen, und auch überprüfbaren,



organisatorischen Grundlagen, wie die genannten Entlohnungsschemata, fehlen. Der

wirkliche Informationsgehalt des Signals ist auch zu bejahen, wodurch das Signal einer

Offenlegung der Verkaufspolitik ein wirksames Signal für die „Good Banks“ darstellt.

4.4.2. Qualitätsüberprüfungen Ein weiteres Signal, das die positiven Aspekte der „Good Banks“ hervorheben würde,

sind externe, objektive Beurteilungen und Tests der Qualität der Banken. Als Beispiel ist

hier die Stiftung Warentest zu nennen, die regelmäßig die Beraterqualität der Banken

testet. Diese Tests lassen für die Kunden auch Rückschlüsse über die Qualität der

Banken zu. Durch diese positiven Tests würden die „Good Banks“ an Reputation

gewinnen, was wiederum zur Unterscheidbarkeit im Vergleich zu „Bad Banks“ beitragen

würde. Um bei objektiven Tests gute Beurteilungen zu erhalten, müssen die Banken von

sich aus Geld und Zeit investieren. Die Imitation dieses Signals durch „Bad Banks“ ist

nicht möglich, das dieses Signal von einem objektiven Dritten stammt, der sich durch

eine hohe Reputation auszeichnet. Der Informationsgehalt ist dadurch ebenfalls

gegeben. In dieselbe Richtung geht die Zertifizierung von Bankdienstleistungen durch

den TÜV, durch die sich Banken beispielsweise die Beratungsqualität oder die

Servicequalität bescheinigen lassen können (Vgl. www.tuv.com). Denkbar wäre auch

eine externe Rating Agentur, die die Qualität der Retailbanken in diesem Bereich

bewertet, wobei die Kostenfrage in diesem Zusammenhang Probleme aufwirft.

4.4.3. Reputation Neben der durch objektive Tests erlangten höheren Reputation tragen auch die Kunden

der „Good Banks“ zur weiteren Entwicklung der Reputation bei. Der höhere Nutzen, der

sich den Kunden im Laufe der Bankbeziehung zeigt, verbessert den Ruf der Bank

ebenfalls nachhaltig. Gleichzeitig steigt mit der höheren Reputation auch das Vertrauen

der Kunden in die „Good Banks“. Sie sehen sich bestätigt, die richtige Entscheidung bei

der Wahl der Bank getroffen zu haben.



4.5. Probleme des Signalings

4.5.1. Glaubhaftigkeit Die Grundprobleme bei einem Signal sind die Glaubhaftigkeit und die Aussagekraft der

dahinter liegenden Information. Die „Good Banks“ können Signale senden, die ihre

Qualität aufzeigen soll, die Wirksamkeit und die Rückschlüsse, welche die Kunden aus

diesen Signalen ziehen, können jedoch nicht mit 100-prozentiger Sicherheit

vorhergesagt werden. Das durch die Finanzkrise verloren gegangene Vertrauen in die

Bankbranche als solche hat auch einen Einfluss auf die Glaubhaftigkeit von Banken und

deren gesendete Signale. Kunden werden sich mehr Gedanken über die gesendeten

Signale der Bank machen und diese kritischer hinterfragen. Dadurch steigert sich der

Aufwand, den die „Good Banks“ betreiben müssten, um mit dem Signaling den

gewünschten Effekt zu erzielen.

Durch diesen gesteigerten Aufwand kann die Situation entstehen, dass der durch das

Aussenden des Signals gesteigerte Nutzen für die „Good Banks“ durch die höheren

Signaling-Kosten wieder zunichte gemacht wird. Folglich würden die „Good Banks“

Signaling nicht betreiben, da sie dadurch in Summe schlechter gestellt wären, als ohne

das Signaling.

4.5.2. Preissensibilität Das größte Problem zur Überwindung der asymmetrischen Information mit Signaling

stellt im Bereich des Retailbankings die hohe Preissensibilität der Kunden und die hohe

Standardisierung der Produkte dar. Bankdienstleistungen im Retailbanking sind

substituierbar, da sich die Grundprodukte sehr ähneln. Aus diesem Grund werden die

meisten Kunden als erstes Kriterium bei der Wahl ihrer Bank den Preis heranziehen.

Durch die kaum unterscheidbaren Produkte am Markt ist es für die Kunden schwer, die

Preisunterschiede, die durch die höhere Qualität der Beratung gerechtfertigt sind, zu

verstehen und damit auf die Qualität der Banken und in der Folge auch auf den

gesteigerten Nutzen für sie selbst zu schließen. Die Kunden sehen nur standardisierte

Produkte, die sie bei der einen Bank zu einem billigeren Preis erhalten. Somit

entscheiden sich Kunden zum Großteil nur auf Grund des Preises für eine Bank. Die



Signaling-Kosten erhöhen sich durch diese hohe Preissensibilität der Kunden, wodurch

der Aufwand möglicherweise den Nutzen übersteigt.

4.5.3. Switching Costs Im Zusammenhang mit der Preissensibilität der Kunden sind auch die Switching Costs

der Kunden zu nennen, die im Retailbanking sehr gering sind. Kunden sind daher in der

Lage, ihre Bank sehr einfach zu wechseln, wenn sie nicht mehr mit ihrer Leistung

zufrieden sind. Außerdem erlaubt es den Kunden, bei der Auswahl der Banken weniger

gründlich vorzugehen und nur auf den Preis zu achten, da die Produkte standardisiert

sind und ein Wechsel zu einer anderen Bank sehr einfach ist.

4.6. Zitronen im Retailbanking Somit ist Signaling im Retailbanking unserer Ansicht nach zwar möglich, doch mit

erheblichen Problemen verbunden. Die Folge daraus ist, dass sich die „Good Banks“ mit

ihrer Strategie des langfristigen Kundennutzens mit einer schwierigen Marktposition

konfronitiert sehen und unter Umständen sogar vom Markt verdrängt werden. Das

Pooling-Gleichgewicht bleibt bestehen. Daher werden auch die „Good Banks“ ihre

Strategie an die der „Bad Banks“ und dem kurzfristigen Verkaufserfolg anpassen.

Dadurch verbessert sie ihre eigene Situation, die Situation der Kunden wird hingegen

verschlechtert, da sich der Nutzen für die Kunden durch die Verkaufstaktik der Banken

verringern wird.

4.7. Exkurs: Erhöhung des Nutzens durch den Kunden Neben der Berücksichtigung des Kundennutzens durch die Banken, besteht auch für die

Kunden selbst, unabhängig von den Banken, die Möglichkeit ihren Nutzen, der ihnen

durch die Bankprodukte entsteht, zu maximieren. Zur Erhöhung ihres Nutzens müssen

sich die Kunden mehr bankspezifisches Wissen aneignen, um dadurch ihre

Screeningfähigkeit zu verbessern. Wenn sie die Grundlagen des Bankgeschäfts

verstehen und sich im Klaren sind, was sie kaufen möchten und was für ihre

Verhältnisse nicht in Frage kommt, dann wird sich ihr Nutzen, den sie aus den

Produkten der Bank ziehen, erhöhen. Denn in dieser Situation ergreifen die Kunden

selbst die Initiative und lassen sich von den Banken nicht jedes Produkt verkaufen. Die



Folge aus diesem größeren Wissen der Kunden ist, neben dem für sie höheren Nutzen,

auch eine größere Zufriedenheit und somit auch eine längere Bindungsdauer. Dies

bedeutet, dass das gesteigerte Wissen nicht nur den Kunden zu Gute kommt, sondern

auch die Banken davon profitieren können. Sie werden zwar kurzfristig weniger Erträge

generieren können, durch die längere Bindung steigert sich jedoch der Wert der Kunden

auf lange Sicht. Diese Verschiebung von kurzfristig zu langfristig entsteht in dieser

Konstellation ohne Zutun der Banken. Die Banken müssen auf die neuen

Voraussetzungen beim Umgang mit den Kunden reagieren, da sich das Machtverhältnis

zwischen Kunden und Banken verschoben hat. Somit wäre es durchaus denkbar, dass

das größere Vorwissen der Kunden zu einer beidseitigen Verbesserung führen könnte.

Das Problem dabei ist, dass viele Kunden nicht die Intention haben werden, sich mehr

bankspezifisches Fachwissen anzueignen. Daher wird diese Entwicklung wohl eine

Wunschvorstellung bleiben.

4.8. Zusammenfassung In der Konstellation von „Good Banks“, die den Kundennutzen in den Vordergrund

stellen, „Bad Banks“, die den kurzfristigen Verkaufserfolg als Strategie gewählt haben,

und Kunden besteht das Problem einer asymmetrischen Informationsverteilung. Für die

Kunden ist es schwierig festzustellen, welche Bank welche interne Strategie verfolgt. In

der Folge dieser asymmetrischen Informationssituation kann unter den genannten

Voraussetzungen die Nachfrage nach den „Good Banks“ komplett einbrechen. Diese

adverse Selektion am Markt können die „Good Banks“ mit Hilfe von Signaling

abwenden. Signaling zielt auf die Vermittlung der wahren Strategie und der dadurch

erreichten Abgrenzung zu den „Bad Banks“ ab. Somit wären die Kunden in der Lage,

zwischen den Banken zu differenzieren und jene Banken zu wählen, die ihren

Vorstellungen entsprechen.

Die „Good Banks“ haben verschiedene Möglichkeiten, mit denen sie Signale an die

Kunden übermitteln können. Als Beispiele sind hier die Transparenz der Berater- und

Managerentlohnung zu nennen. Darüber hinaus sind externe, objektive Prüfungen der

Qualität eine Alternative zur Erhöhung der Reputation und des Vertrauens. Probleme

entstehen beim Signaling durch fehlende Glaubhaftigkeit und Aussagekraft der Signale.



Des Weiteren besteht im Retailbanking die Gefahr, dass der erhöhte Nutzen durch die

Kosten des Signals wiederum zu Nichte gemacht wird. Die vorherrschende

Preissensibilität der Kunden von Retailbanking Produkten erschwert dieses Problem

zunehmend. Das primäre Auswahlkriterium ist der Preis, da die Produkte der Branche

mittlerweile zu einem großen Teil standardisiert sind. Außerdem tragen die niedrigen

Switching Costs dazu bei, dass Kunden sehr einfach ihre Bank wechseln können und

sie dadurch bei der Auswahl ihrer Bank noch mehr nur auf den Preis achten.

Somit ist das Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem

Kundennutzen auch von Banken, die von ihrer langfristigen Strategie überzeugt sind,

nur schwer zu überwinden. Banken haben zunehmend den Anreiz sich auf den

kurzfristigen Erfolg zu fokussieren, da die Auflösung der vorherrschenden

asymmetrischen Information durch Signaling in diesem Bereich der Bankindustrie nur

schwer möglich ist. Daher kommen wir in dieser Analyse zum Schluss, dass es im

Retailbanking sehr schwer ist, eine am langfristigen Kundennutzen ausgerichtete

Strategie zu verwirklichen.


39 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 5. 4BUSchlussfolgerung

5. Der Retailbanking-Markt, welchen wir heute in der Praxis vorfinden, weist ein hohes

Maß an Wettbewerbsintensität auf. Die Banken agieren in einem interdependenten

System, in welchem Entscheidungen Auswirkungen auf andere Marktteilnehmer haben.

Um diese komplexen Markt zu analysieren und Aussagen über die Realität zu erhalten,

haben wir die Spiel- und Informationstheorie verwendet. Die Spieltheorie ermöglichte es

uns, rational und strategisch agierende Banken in einer Wettbewerbssituation

gegeneinander antreten zu lassen, um so anschließend Aussagen über die Realität

ableiten zu können. Unsere Analyse zeigte sehr deutlich, dass sich Retailbanken in

einem Gefangenendilemma befinden. Für alle Banken wäre es hinsichtlich der

langfristigen Rentabilität höchst wahrscheinlich vorteilhaft, dass sie gemeinsam eine

Strategie des langfristigen Kundennutzens anwenden. Jedoch getrieben vom

Wettbewerb und einer dominanten Strategie des kurzfristigen Verkaufserfolgs, hat jede

Bank einen rationalen Anreiz auszuscheren und die Strategie zu wechseln, um so ihren

Gewinn zu steigern. Diese Dominanz der kurzfristigen Strategie führt schlussendlich zu

einem ineffizienten, jedoch stabilem Gleichgewicht, in welchem alle Banken kurzfristig

agieren und sich im Vergleich zu einer kollektiven langfristigen Strategie weitaus

schlechter stellen. Für die Kunden ist dieses ineffiziente Gleichgewicht hinsichtlich des

Nutzens ebenso das deutlich schlechteste erreichbare Ergebnis. Mit dem Ziel das

Gefangenendilemma aufzulösen, zeigte unserer Analyse, dass Möglichkeiten in Form

von spieltheoretischen Ansätzen, staatlichen Regulierungen und bankeninterne

Lösungsansätzen theoretisch durchaus bestehen, jedoch in der Praxis kaum bzw. nicht

sinnvoll sind. Neben der Spieltheorie ermöglichte uns die Informationstheorie eine

zweite Situation zu analysieren, in welcher alle Banken zwar behaupten, langfristig zu

agieren, jedoch intern eventuell eine kurzfristige Strategie anwenden. Dadurch entsteht

ein asymmetrisches Informationsverhältnis zwischen Kunden und Banken, welches in

der Praxis durchaus beobachtet werden kann. Bedingt durch dieses asymmetrische

Informationsverhältnis sind die Kunden nicht bereit, Produkte der „Good Banks“

nachzufragen, was im Extremfall zu einen Zusammenbruch des „Good Banks“ Marktes

führt und in weiterer Folge diese Banken zu einem Wechsel auf die kurzfristige Strategie

Schlussfolgerung


40 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 5. 4BUSchlussfolgerung

zwingt. Signaling von Seiten der Banken würde hierbei eine Möglichkeit darstellen, um

das asymmetrische Informationsverhältnis abzubauen und so wieder einen Markt für die

„Good Banks“ herzustellen. Jedoch dürfte sich Signaling in der Praxis von Retailbanken

als sehr schwierig erweisen, da das fehlende Vertrauen, die erhöhten Kosten sowie die

Standardisierung der Produkte und die Preissensibilität der Kunden, den Nutzen des

Signalings zunichtemachen.

Anhand dieser Ergebnisse unserer Analyse schlussfolgern wir, dass das Spannungsfeld

im Retailbanking zwischen kurzfristigen Verkaufserfolg und langfristigen Kundennutzen

nicht überwunden werden kann, da in der derzeitigen Wettbewerbssituation die

Strategie des kurzfristigen Verkaufserfolgs für die Banken die einzig rationale

Entscheidung darstellt.


41 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 5BUAnhang

1.

Anhang

Im Gegensatz zu nicht kooperativen Spielen geben kooperative strategische Spiele den

Akteuren die Möglichkeit, verbindliche Absprachen und Verträge auszuhandeln, wie es

von den Urvätern der Spieltheorie John v. Neumann und Oskar Morgenstern in ihrem

Buch „Theory of Games and Economic Behaviour“ angenommen wurde. Wir

fokussieren uns in dieser Arbeit jedoch auf nicht kooperative strategische Spiele, welche

ihren Ursprung in der Arbeit „Non-Cooperative Games“ von John Nash im Jahre 1951

haben. Die Akteure handeln somit unabhängig und haben keine Möglichkeit Absprachen

oder Verträge auszuhandeln (Vgl. Nash 1951, S.286). Dieser Ansatz entspricht

durchaus auch der Realität, mit welcher Retailbanken im Wettbewerb konfrontiert sind.

Kooperative und nicht kooperative Spiele

2. Ein Nash-Gleichgewicht ist dann gegeben, wenn jeder Entscheidungsträger die für sich

bestmögliche Entscheidung trifft gegeben der Entscheidung der anderen Akteure. Da

jeder Entscheidungsträger die für sich optimale Entscheidung unter Berücksichtigung

der Entscheidungen aller anderen getroffen hat, hat keiner einen Anreiz von seiner

Entscheidung abzuweichen und es entsteht ein Gleichgewicht: das Nash Gleichgewicht

(Vgl. Pindyck/ Rubinfeld 2005, S.626).

Nash-Gleichgewicht

3. Wenn ein Spieler mit einer dominanten Strategie konfrontiert ist, so erzielt er mit einer

bestimmten Strategie immer ein besseres Ergebnis, egal welche Strategie die anderen

Akteure wählen. Wenn alle Akteure eine dominanten Strategie vorliegen haben, spricht

man von einem Gleichgewicht in dominanten Strategien, welches ein Sonderfall des

Nash Gleichgewichts ist und sich sehr einfach lösen lässt, da in diesem Fall die

Aktionen der Konkurrenten nicht beachtet werden müssen (Vgl. Pindyck/Rubinfeld 2005,

S.624f).

Dominante Strategie



4. Besonders in der finanzwirtschaftlichen Methodik wird oft angenommen, dass sich

Menschen rational verhalten. Es wird angenommen, dass Menschen jene

Entscheidungen treffen, welche ihren Nutzen maximieren, und Firmen jene

Entscheidungen treffen, welche ihren Profit maximieren. Jedoch ist dies in der Realität

nicht immer der Fall. Menschen und Firmen weisen bei ihren Entscheidungsfindungen

sowohl rationales wie irrationales oder in gewissem Maße irrationales Verhalten auf

(Vgl. Kreps 1990, S.4). In der Spieltheorie wird dieser Irrationalität durch die Maximin-

Strategie Rechnung getragen. Unter der Annahme, dass die Gegenspieler sich nicht

rational verhalten und trotz einer vorliegenden dominanten Strategie diese aufgrund

ihrer Irrationalität vielleicht nicht spielen, sollte der Entscheidungsträger die Maximin-

Strategie verwenden, um große Verluste zu vermeiden. Denn eine Maximin-Strategie

maximiert den minimal zu erreichenden Gewinn (Vgl. Pindyck/Rubinfeld 2005, S.629f).

Maximin-Strategie

5. Ein klassisches Beispiel aus der Spieltheorie ist das Gefangenendilemma. Die Polizei

hält zwei Banditen auf deren Station fest, da die Polizei die beiden beschuldigt,

gemeinschaftlich ein Verbrechen begangen zu haben. Jedoch hat die Polizei zu wenig

Beweise, um die beiden Banditen verurteilen zu können. Daher befragt die Polizei die

zwei Verbrecher einzeln und will jeden von ihnen zu einem Geständnis bringen. Wenn

beide Ganoven das Verbrechen gestehen, so müssen sie beide für fünf Jahre in das

Gefängnis. Sollte keiner der Banditen das Verbrechen gestehen, so wird es aufgrund

mangelnder Beweise schwierig und beide kommen nur für zwei Jahre hinter Gittern.

Sollte einer der Banditen gestehen und der andere nicht, so muss der Geständige nur

eine Haftstrafe von einem Jahr und der andere eine Haftstrafe von zehn Jahren

absitzen. Könnten sich die beiden Verbrecher absprechen, so könnten sie sich darauf

einigen beide nicht zu gestehen und für zwei Jahre hinter Gittern sitzen. Jedoch hat

jeder von ihnen hierbei den Anreiz davon abzuweichen und zu gestehen, um somit nur

ein Jahr im Gefängnis zu verbringen, wohingegen der andere zehn Jahre absitzen

muss. Beide Banditen haben somit eine dominante Strategie zu gestehen, gleichgültig

welche Strategie der andere wählt. Somit kommt es in der Situation, in welcher beide

Gefangenendilemma



Banditen gestehen, zu einem Gleichgewicht, welches jedoch ineffizient ist. Beide

Banditen könnten sich besser stellen, ohne den anderen in eine schlechtere Situation zu

versetzen, indem sie beide nicht gestehen. Es entsteht das Gefangenendilemma (Vgl.

Pindyck/Rubinfeld 2005, S.594).


44 Die Rationalität des kurzfristigen Verkaufserfolgs 11BULiteraturverzeichnis

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