Internationales Management

Personalentwicklung

1. Personalentwicklung als Investition

2. Entsendung als Entwicklungsmaßnahme

3. Training für den Auslandseinsatz

4. Einsatzdauer, Betreuung Leistungsbeurteilung

5. Wiedereingliederung

Generelles Wissenskapital:

Auf dem Arbeitsmarkt Unternehmens- oder Branchenübergreifend verwendbar (e.g. Studium, Sprachen). Investitionsabsicherung der Firmen mittels Vertragsklauseln (Mindestverbleib), Übernahme oder Beteiligung des AN

Unternehmensspezifisches Wissenskapital:

Nur im Ausbildungsunternehmen produktiv einsetzbares Wissen. Abwerbung v. AN uninteressanter.

Ideal: Produktivitätseffekte übersteigen die Kosten der Entwicklungsmaßnahmen. Zu Berücksichtigen sind jedoch auch die Interessenslage der AN – Motivation der Entwicklung bzw. Beteiligung am Produktivitätsgewinn.

Erfahrungen im Ausland erweitern den Horizont des Individuums Förderung bereichs- und länderübergreifende Verständnisses für Probleme des Unternehmens Verbesserung innovativer und integrativer Fähigkeiten Förderung einer langfristigen unternehmensbezogene Perspektive (statt einer individuellen- bzw bereichsbezogene Perspektive) Bewusstsein für notwendige organisatorische Veränderungen Mittel der Sozialisation im Unternehmen Entwicklung einer weltweiten Unternehmenskultur

Quelle: Wirth, Ekkehard 2003 in Bergemann/Sourisseaux, 2003: Interkulturelles Management, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York, S 337 ff

Have outpaced the supply of mid and upper-level management

Need for up to 75000 business leaders, but 3000–5000 may be available

Many are simply not at the skill level required by foreign companies

Deficit at upper-level mana-gement

Deficit at all mana-gement levels

Deficit starting at the middle level. Also, dealing with the “brain drain”

Severe deficit at all levels of manage-ment

Sepheri, Jacksoville University 2011

Versagen von entsandten Mitarbeitern: Vorzeitige Rückkehr des entsandten Managers in sein/ihr Heimatland

Kosten dieses Versagens sind hoch: etwa das Dreifache des Jahresgehalts des entsandten Mitarbeiters plus die Kosten der Umsiedlung

Multi-nationals

Rückrufrate (%)

Unternehmen (%)

USA20 – 40 10 – 20 < 10

7 %6924

EU11 – 15 6 – 10 < 5

3 %3859

Japan11 – 19 6 – 10 < 5

14 %1076

Scheiterungsraten von entsandten Mitarbeitern

Quelle: Tung (1982), 57-71

US Multinationals: Unfähigkeit zur Anpassung

seitens des Ehepartners Unfähigkeit zur Anpassung seitens

des Managers Andere Familienprobleme Persönliche/emotionale Unreife des

Managers Unfähigkeit, mit höherer

Verantwortung im Ausland umzugehen

Japanische Firmen Schwierigkeit mit höherer

Verantwortung im Ausland umzugehen

Schwierigkeiten mit der neuen Umgebung

Persönliche oder emotionale Probleme

EU Firmen: Hauptursache: Unfähigkeit zur Anpassung des Ehepartners

Ursachenanalyse ist wichtig Hinweise für die Entwicklungsmaßnahmen zur Vorbereitung einer Entsendung und zur Erstellung der SelektionskriterienWichtig: eingehen auf familiäre Situation der AN

Sepheri, Jacksoville University 2011

Interkulturelles training (für Manager und Ehepartner): Bewustsein für die eigene Kultur + positive Offenheit

für die neue Kultur schaffen – Verständnis der Differenzen und Spielregeln ( “other orientation”)

Sprachliche Vorbereitungen: kann die Effizienz des Entsandten fördern

besseres Einfühlungvermögen, besseres Firmen-image

Praktische Unterstützung: Hinweise zur Bewältigung des täglichen Lebens im

Gastland

Breuer, Gürtler S. 178

Inhalte der Trainings-maßnahmen

kulturallgemein kulturspezifisch

kognitiv Vorträge über interkulturelle Kommunikation

länderkundliche Informations-seminare, traditioneller Sprach-

unterricht

Aktive Einbezeihung des MA in Trainingsprozess

Fallstudien über interkulturelle Probleme

Rollenspiele/ Fallstudien,die auf die Kultur des

Entsendungslandes bezogen sind, Kulturassimilator

Verhaltensorientierte Methoden

Simulationsübung, z.B. Sensitivitätstraining mit Teil-

nehmern verschiedener Kulturen

Kontakt zu Gastfamilien aus dem Entsendungsland

kulturelle Umwelt des Heimat-landes

Persönlichkeitsmerkmale der ausländischen Führungskräfte

Eigene Führungsstilprä-ferenzen und perzipierteFührungsstilerwartungen

der inländischen Mitarbeiter

kulturelle Umwelt des Gast-landes

Persönlichkeitsmerkmaleder inländischen Mitarbeiter

Führungsstilerwartungen

Kongruenz der Diskrepanz?

subjektiv empfundene Zufriedenheit

Positive oder negative Auswirkungen auf Leistung und Zufriedenheit

sonstige Bedingungen der Führungssituation

Abb. Welge Holtbrügge, 2000:201

Der Erfolg des Managers wird umso höher, je größer die Übereinstimmung zwischen dem praktizierten Führungsstil und den kulturell bedingten

Partizipationserwartungen der lokalen MA. Interkulturelles Training wichtig zur Vorbereitung auf spezifische Erwartungen der neuen MA

MA westlich + protestantisch geprägte Kulturen erwarten eine Mitwirkung an Entscheidungen + Übernahme v. Kompetenzen

In traditionell geprägte Gesellschaften wird Delegation weniger erwartet (erwünscht)

Abb. Welge Holtbrügge, 2000:202

partizipativerFührungsstil

autoritärer Führungsstil

Länder Führungsstilmerkmale

USA Niederlande, Schweden,Großbritannien

Belgien, FrankreichDänemark, Norwegen, Australien, JapanSpanien, Deutschland, Italien

• Führung überwiegend am Rat der und der Meinung der Mitarbeiter interessiert/ orientiert• mittlerer Delegationsgrad• Unterstellte erwarten keinen hohen Grad an Ent- scheidungsautonomie

• Führung durch gemeinsame Entscheidungs- vorbereitung• Entscheidungs- und Führungsinstanzen durch formelle Normen am Machtmissbrauch weit- gehend gehindert• Geringe Sicherheitsbedürfnisse bei den Unter- stellten

Griechenland, Türkei, südamerikanischeLänder, Malaysia, Indonesien,Thailand, arabische Länder, Indien, Pakistan

• sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische Entscheidungen• Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte sichtbar und legitim• Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert• kaum Informationen zwischen den Ebenen

Breuer, Gürtler S. 180f

Vorteile von Sprachkenntnissen im internationalen Handel sind weithin anerkannt:• fremdsprachige Informationen können schneller von den Mitarbeitern verarbeitet werden• Verminderung von Kontrollproblemen in den ausländischen Niederlassungen• Verbesserung der Effektivität und der Verhandlungs- fähigkeit eines Expatriates• verbesserter Zugang zu Informationen über wirtschaftliche und politische Entwicklungen in dem jeweiligen Gastland

…plus Motivation der lokalen MA

Breuer, Gürtler S. 181f

Beitrag zur Anpassung des Expatriates und seiner Familie an die neue Umgebung:• Hilfe des Unternehmens bei dem Aufbau eines neuen Netzwerkes im Ausland (Alltagsleben mit Freunden, funktionierende Bankverbindungen, zufriedenstellende Einkaufsmöglichkeiten, problemlose Transportwege etc.)• Herstellung von Kontakten zwischen der Familie des Expatriates und anderen bereits etablierten entsandten Familien • weitere Sprachtrainings für den Expatriates und seiner Familie nach der Ankunft• Orientierungsprogramme• Organisation des Umzugs

o Forming close working relationships

o Learning local languageo Transferring

technical/business knowledge

o Integrating into local lifeo Cultural sensitivityo Willingness to learno Adaptability

o Not using team concepto Not learning local

languageo Arroganceo Spouse/family

adjustment problemso Being autocratico We-they mentalityo Lack of curiosityo Acting like back home

Einsatzdauer:• gewöhnlich drei bis fünf Jahre• Auslandseinsatz sollte hinsichtlich der Kosten und der Einarbeitungs- zeit wirtschaftlich gerechtfertigt sein• mögliche Gefahren längerer Auslandsaufenthalte:- abnehmende unternehmensspezifische Kenntnisse über die Muttergesellschaft Erschwerung der Wiedereingliederung- bei zu starker Assimilation an die Gastlandverhältnisse Ablehnung der Repatrierung der Entsandten- Abwandern von unternehmensspezifischen Wissen an ansässige Konkurrenzunternehmen im Ausland

Einsatzbetreuung:• regelmäßige Zusendungen von Werks- und Kundenzeitschriften• persönliche Gespräche bei Besuchen in der jeweiligen Tochter-

gesellschaft • Verbleib in bestimmten Verteilern (Gremien)• ein fester Ansprechpartner/ Mentor für persönliche und berufliche

Probleme inder Muttergesellschaft• Heimaturlaub auf Kosten des Unternehmens• Einladung zu Weiterbildungsveranstaltungen in der Muttergesellschaft • kleine Aufmerksamkeiten zu Jubiläen, Geburtstagen, Weihnachten etc.• „Commitment“ kreieren durch Aufbau einer Altersvorsorge

Unbewußte Vorurteile: Gastland voreingenommen durch kulturellen

Bezugsrahmen Heimatland voreingenommen durch Entfernung und

Mangel an Arbeitserfahrung im Ausland (“Chef hat keine Ahnung”)

Entsandte Manager glauben, von Zentrale unfair evaluiert und behandelt zu werden

Meinung, daß ein Auslandsposten keine Karrierevorteile bringt

self evaluationAdvantages disadvantages

- More detailed knowledge about company - harder to avoid opportunism and political and ist context (organisational environment) judgements- Less expensive - may lack technical skills- May be a useful learning experience for those who carry out - may lack credibility w. some audience

External evaluationAdvantages disadvantages- Greater detachment („Abstand“) - less knowledge about the company- more likely to be seen as unbiased by involved parties - more expensive- if internal expertise is not available - may be more difficult to access relevant

information- More able to assure confidentiality - potentielly disruptive („Störenfried“)

nach Perlitz S. 487f.

Antizipationsphase:• beginnt vor der eigentlichen Repatriierung• spiegelt die Erwartungen des Rückkehrenden wieder, wie sich der Reintegrationsprozess vollziehen sollte

Akkomodationsphase:• Wahrnahme von Unterschieden zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem in der Heimat notwendigen Verhalten • vier Reaktionsweisen:- Anpassung (Regeln werden akzeptiert aus Opportunismus- oder Überzeugungsgründe)- Abhängigkeitsreaktion - ablehnendes Verhalten (Distanz zum Wertesystem: Kontakt zu andere Repatriierten)- Loslösung (erneute Entsendung oder Trennung)

Adaptionsphase:• durch eine gegenseitige Akzeptanz der unterschiedlichen Haltungen des Rückkehrers und der zentrale gekennzeichnet• Aufbau neuer sozialer Bindungen vertrauensvolle Integration des Rückkehrenden in die Unternehmung

Unsettled / Nicht-Sesshaften

Kehren erst nach 2-3 Entsendungen zurück. Die Wiedereingliederung ist oft

schwierig

Cosmopolitans

Haben mehrere Auslandeinsätze und bleiben

meistens im Ausland (verlassen tlw. das Unternehmen)

Locals

Kehren nach der Entsendung dauerhaft zurück. Hatten immer gute Kontakte zum Stammhaus

– keine Probleme bei der Reintegration

Naturalised / Eingebürgerte

Entwickeln eine starke Bindung zum Gastland und bleiben oft

dort – Problem der Reintegration entstehen

dadurch nicht

Borg/Harzing, 1996:289

VerbleibIm Ausland

Verbleib im Stammhaus

hoch

gering

StammhausorientierungIntl. Erfahrung desMutterhauses

gering hoch Ausmaß der Mobilität

Problem: Re- Entry - Position für den aus dem Ausland zurückkehrenden Mitarbeiter

besonders bei einer ethnozentrischen Besetzungsstrategie relevant (all key-positions by Expatriats)

Verschärfung des Problems bei einer stagnierenden Unternehmensentwicklung im Inland

Mögliche Lösungen des Problems:• polyzentrische Besetzungsstrategien (Einsatz v. lokale Manager)• Bildung sogenannter „internationaler Kader“ (Geozentrische Strategie)• Entsendung von älteren Mitarbeitern, die bis zu ihrer Pensionierung im Ausland verbleiben• frühzeitige Planung des Rückkehrtermins und der Re - Entry –Position (Karriereplanung)• Festlegung der ungefähren Dauer des Auslandsaufent-haltes im Entsendungsvertrag und Überprüfung der in Frage kommenden Re - Entry - Position (ca. 1 Jahr vor der Rückkehr)• Auslandsaufenthalte zu einem festen Bestandteil der Laufbahn von Führungskräften machen

1.Während Wissen bei der Mitarbeiterselektion etwas ist, das die Bewerber mit in das Unternehmen bringen, geht es bei der Personalentwicklung um Wissen, das von Mitarbeitern in einem Arbeits- oder Ausbildungsverhältnis im Unternehmen erworben wird. Aus der Sicht des Arbeitgebers handelt es sich dabei um Investitionen in Human- bzw. Wissenskapital.2.Wissen lässt sich danach einteilen, ob es eher genereller oder eher unternehmensspezifischer Natur ist. Bei Investitionen in generelles Wissen besteht die Gefahr, dass der Arbeitnehmer abgeworben wird und sein Wissen einem Konkurrenzunternehmen zur Verfügung stellt.3.Die Vorbereitung auf eine Auslandsentsendung umfasst meist beides, die Vermittlung von generellem und unternehmensspezifischem Wissen. Das Ausbildungsunternehmen muss somit Vorkehrungen gegen einen Wissensabfluss treffen.4.Eine erfolgreiche Entsendung hängt nicht nur von den Trainingsmaßnahmen in Vorfeld der Entsendung ab. Einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter hat auch die Perspektive für die Zeit nach der Auslandsentsendung.