Studie zur Personalentwicklung - Teamfit

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Leadership & Management

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Das vergessene Auswahlkriterium bei Personalauswahl und Teambuilding | Management Summary | WolffPartners in Kooperation mit heiden Associates aus 12/2009

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<ul><li> 1. Teamfit Das vergessene Auswahlkriterium bei Personalauswahl und Teambuilding Management Summary Eine Kooperationsstudie von Sdendstrae 4 D-12169 Berlin Tel.: +49 (0) 30 36 46 70 34 Fax: +49 (0) 30 36 46 70 35 Mail: berlin@heiden-associates.com Internet: www.heiden-associates.com WOLFF|PARTNERS MANAGEMENT UND TECHNOLOGIE CONSULTANTS Bergerstrasse 19 D 45470 Mlheim an der Ruhr Tel.: +49 (0) 208 46 15 36 Fax: +49 (0) 208 46 16 46 Mail: office@wolffpartners.de Internet: www.wolffpartners.de </li> <li> 2. Teamfit 1 Teamfit Das vergessene Auswahlkriterium bei Personal- auswahl und Teambuilding Dr. Thomas K. Heiden Was luft in Unternehmen verkehrt, dass es trotz aller ausgefeilten wissen- schaftlichen Methoden nach wie vor zu hohen Fehlbesetzungsquoten bei Stellenbesetzungen und im Teambuilding kommt? Ist das Bauchgefhl etwa ein besserer Ratgeber, wenn es um das Zusammenspiel von Personen geht? Oder gibt es doch zuverlssige Methoden, die Qualitt in der Perso- nalauswahl mit vertretbarem Zeitaufwand zu steigern und die Fehlbeset- zungskosten zu reduzieren? Der folgende Artikel versucht, Antworten auf diese komplexen Fragen zu geben. 1 Status Quo Warum ist es eigentlich so schwer, die richtige Person fr eine zu beset- zende Position oder zur Erweiterung eines Teams zu finden? Die Wissen- schaft bietet hierfr doch schlielich eine Vielzahl an Methoden und In- strumenten an. Von komplexen Anforderungsprofilen ber Interviewtech- niken, Assessment Center, Arbeitsproben bis zu vielfltigen Persnlich- keitstests. Theoretisch msste es durch Einsatz dieser Verfahren doch ge- lingen, die Trefferquote deutlich zu erhhen. Doch wie sieht es in der Praxis aus? Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2005 kommt zu folgendem Ergebnis: Zwischen 5 und 25 Prozent der getroffenen Personalentscheidungen werden in- nerhalb der ersten beiden Jahre durch das Unternehmen oder den neuen Mitar- beiter selbst korrigiert. Weitere 10 bis 15 Prozent der Einstellungen werden aus Unternehmenssicht als nicht befriedigend angesehen, dennoch aus Kontinui- ttsgrnden beibehalten. (D. Bierwirth und B. Nagengast, Kienbaum Per- sonalberatung, August 2005) </li> <li> 3. Teamfit 2 In der Summe bedeutet dies, dass bis zu 40 Prozent aller Personalentschei- dungen nicht die Erwartungen der Unternehmen bzw. der Vorgesetzten erfllen. Wie lsst sich diese Diskrepanz zwischen Theorie und beruflicher Praxis erklren? Eine wesentliche Ursache liegt sicherlich darin, dass die oben beschriebenen Methoden bei der Personalauswahl nur begrenzt eingesetzt werden. Selbst in Unternehmen, die bei der Bewerberauswahl sehr metho- disch vorgehen und viele der genannten Instrumente anwenden, liegt nach unseren Erkenntnissen die Fehlbesetzungsquote auch bei ca. 30 Prozent. Ein weiterer nicht zu vernachlssigender Grund liegt aus unserer Sicht jedoch im Betrachtungsfokus der meisten Personalauswahlverfahren: In der Regel wird der einzelne Kandidat hinsichtlich aller Aspekte seiner Persnlichkeit und seiner Fhigkeiten betrachtet, jedoch selten unter Be- rcksichtigung des zuknftigen betrieblichen Umfelds sowie der Kollegen, mit denen er zusammenarbeiten soll. 2 Ursachen hoher Fehlbesetzungsquoten Diese Passung mit dem Umfeld wir bezeichnen diesen Faktor als Team- fit ist aus unserer Sicht ein entscheidendes Kriterium bezglich des Er- folg oder Misserfolgs bei einer Personalauswahl im Rahmen von Stellen- besetzungen oder Teamergnzung. In vielen Gesprchen, die wir in der Praxis sowohl mit Auftraggebern als auch mit Bewerbern fhren, fllt oftmals die Aussage die Chemie passte nicht, wenn die Frage nach Trennungsgrnden gestellt wird. Diese viel zitierte Chemie bezieht sich dabei sowohl auf ein Arbeitspaar (z. B. Geschftsfhrungskollegen, Vor- gesetzter/Mitarbeiter) als auch auf Teamkonstellationen. Um diese Kon- flikte zu vermeiden, wird bei der Neubesetzung einer Stelle oftmals ver- sucht, den Chemie-Faktor durch Gesprche zwischen dem zuknftigen Vorgesetzten oder Kollegen zu ermitteln. In der Regel finden diese Ge- sprche als unstrukturiertes Interview statt. Die Risiken dieser Vorge- hensweise sind vielfltig: Wahrnehmungsverzerrungen, Vorurteile, Ein- fluss von uerlichkeiten, aber auch geringe Routine mit Personalaus- </li> <li> 4. Teamfit 3 wahlgesprchen der Interviewer aus den Fachabteilungen knnen Grnde sein, die am Ende zu Fehlbesetzungen fhren. Denn letztendlich beruht die finale Einschtzung des Kandidaten oftmals dann doch auf einem subjek- tiven Bauchgefhl, dass der Vorgesetzte im Rahmen des Interviews ge- wonnen hat. Und insbesondere hier liegt aus unserer Sicht der Hauptgrund von vielen Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl! Als Konsequenz dieser nur im geringen Mae methodischen Vorgehens- weise ergeben sich fr die Unternehmen immense Fehlbesetzungskosten und eine Verschlechterung des Betriebs- und Arbeitsklimas. Die zitierte Kienbaum-Studie beziffert die direkten und indirekten Kosten einer Fehlbesetzung auf das 1,5 bis 3-fache des Jahresgehalts einer neu eingestellten Fhrungskraft. 3 Grundlagen der Personalauswahl Bevor unser neuer Ansatz zur Bestimmung des Teamfits zur Anwendung kommen kann, sind zunchst einige elementare Voraussetzungen zu erfl- len. Die Grundbedingung einer professionellen Personalauswahl ist immer ein Anforderungsprofil, das alle erforderlichen Hard- und Soft Skills der zu besetzenden Position beinhaltet. Hierfr setzen wir von heiden associa- tes die Leadership Architect Suite ein. Anschlieend sind alle geeigneten Kandidatenprofile einer biografischen Analyse zu unterziehen. Aus dieser Analyse und den Kompetenzen des Anforderungsprofils leiten wir stich- haltige Fragen bzw. Hypothesen fr das strukturierte Interview ab. Zur Steigerung der Objektivitt fhren wir in unseren Management Assess- ments (synonym fr Management Audit, Management Appraisal oder auch Management Due Diligence) die strukturierten Interviews prinzipiell mit zwei Beratern durch. 4 Verwendete Methode Um von einer subjektiven Beurteilung des Chemie-Faktors hin zu einer objektiven Bewertung des Teamfits des Kandidaten zu gelangen, gilt die </li> <li> 5. Teamfit 4 Grundvoraussetzung, dass wir die Persnlichkeitsprofile und Verhaltens- weisen aller relevanten Personen aus dem zuknftigen engeren Arbeitsum- feld des Bewerbers kennen. Hierfr eignet sich das bewhrte Extended DISC -Verfahren. Diese Methode ist eine Erweiterung des bekannten Mo- dells der vier Grundverhaltensweisen Dominance, Influence, Steadiness, Compliance to Rules (im Deutschen als Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Konformitt bezeichnet) von C. G. Jung und W. M. Marston, die 160 mgliche Mischtypen verwendet, um Persnlichkeitsprofile zu evaluieren. Dieses Verfahren liefert Aussagen ber individuell bevorzugte und aktuell gelebte Verhaltensmuster des Kandidaten. Hierbei werden sowohl die Fak- toren benannt, die eine Person motivieren, als auch jene, die demotivierend auf sie wirken knnen. Darber hinaus werden ihre Strken als auch mg- liche negative Verhaltensmuster unter Einfluss von Druck (und deren mgliche Wirkungen auf andere Mitarbeiter) beschrieben. Das so entstehende individuelle Kompetenzprofil des Bewerbers kann anschlieend mit Soll-Profilen fr verschiedene Funktionsbereiche (Ma- nagement, Vertrieb, IT, Projektmanagement etc.) verglichen werden. Ein besonderer Vorteil dieses Tests ist die berschaubare Fragenanzahl und der damit vertretbare Aufwand fr die Durchfhrung. Der Zeitauf- wand fr den Online-Fragebogen betrgt max. 20 Minuten. Er kann in 57 Sprachen bzw. Dialekten ausgefllt werden, was bei multinationalen Teams bzw. Arbeitspaaren extrem hilfreich ist. Unsere Praxiserfahrungen zeigen eine hohe Akzeptanz bei den Kandida- ten. Ein Grund dafr ist der bereits genannte geringe Zeitaufwand, ein wei- terer Punkt ist, dass das Extended DISC -Verfahren Verhaltensmuster in seinen Ausprgungen beschreibt, ohne diese einer Bewertung zu unterzie- hen. Zustzlich erhalten die Kandidaten Hinweise, wie sie ihr Verhalten in Situationen verbessern knnen, in denen sie ihre sogenannte Komfortzone, d.h. ihre bevorzugten natrlichen Verhaltensweisen verlassen mssen. </li> <li> 6. Teamfit 5 5 Systematischer Ansatz zur Bestimmung des Teamfits Im Vorfeld einer Stellenbesetzung, eines Teambuildings oder einer Team- erweiterung wird das Extended DISC -Verfahren einmalig das soll hier besonders hervorgehoben werden von den zuknftigen Kollegen bzw. Teammitgliedern durchgefhrt. Damit liegt dann eine valide Datenbasis fr alle anschlieenden Teamfit-Analysen vor. Nun knnen im Rahmen von Simulationen beliebig viele Kandidaten bzw. neue Teammitglieder auf ihren Teamfit untersucht werden. Durch diese Vorgehensweise knnen unterschiedliche Konstellationen verglichen werden, die erkennen lassen, ob beispielsweise Person A oder Person B besser mit Person C zusammen- arbeiten kann. Oder ob ein neues Teammitglied eine Abteilung aufgrund seiner Kompetenzen ergnzt oder aber aufgrund seines Persnlichkeitspro- fils die vorhandenen Eigenschaften nur verstrkt. Nachdem die Profile der Mitarbeiter einmal erstellt wurden, liegt der Zeitaufwand fr eine derartige Simulation im Minutenbereich. </li> <li> 7. Teamfit 6 Eine Teamfit-Analyse liefert u. a. Aussagen ber: - Verteilung der Kompetenzen im Arbeitspaar/Team - Vergleich ausgewhlter Kompetenz-Cluster - Potenzielle Konflikte in der Zusammenarbeit - Strken/Schwchenprofil des Teams - Weie Flecken in den Kompetenzen - Verteilung der Teamrollen Die Ergebnisse einer Teamfit-Analyse werden anhand grafischer Elemente anschaulich dargestellt sowie konzise und bersichtlich in Textform erlu- tert. Bei multinationalen Teams kann jedes einzelne Gruppenmitglied den Test in seiner Muttersprache durchfhren. Die Reports knnen in einer einheitlichen Sprache erstellt werden. Einen vollstndigen Beispielreport einer Teamanalyse knnen Sie unkompliziert unter www.heiden- associates.com/ha_teamduedilligence.html downloaden. Um einen fundierten Einblick in die praktische Anwendung der Teamfit- Methode zu gewhrleisten, wird in den folgenden Kapiteln ein anonymi- siertes Praxisbeispiel aus einem Beratungsprojekt vorgestellt, in dem der Teamfit-Analyse eine zentrale Rolle zukam. 6 Praxisbeispiel Die Gesellschafter eines Unternehmens aus der Zeitarbeitsbranche beauf- tragten heiden associates, zu untersuchen, ob das bestehende Management in der Lage ist, einen notwendigen Strategiewechsel des Unternehmens erfolgreich umzusetzen. Auerdem sollte analysiert werden, ob die Aufga- benverteilung unter den drei Managern ihren jeweiligen Fhigkeiten ent- spricht. Aufgrund der hohen Nachfrage seines Hauptkunden nach Ingenieuren und Technikern wuchs das Unternehmen berproportional in einem Markt- segment. Dies hatte zur Folge, dass der Erfolg des Unternehmens stark an </li> <li> 8. Teamfit 7 die zyklischen Schwankungen der Entwicklungsprojekte seines Hauptkun- den gekoppelt war. Das bisherige Geschftsmodell unseres Kundens be- stand eher darin, qualifizierte Kandidaten am Markt zu gewinnen als sich einer Wettbewerbssituation beim Kunden stellen zu mssen. Der Erfolgsfaktor des bisherigen Geschftsmodells war es, dass das Un- ternehmen sich im Recruiting-Markt als attraktiver Arbeitgeber positionie- ren konnte und in der Lage war, geeignete Ingenieure als Mitarbeiter fr sich zu gewinnen. Das nachhaltige Wachstum, welches das Unternehmen ber Jahre erreichen konnte, lag unter anderem daran, dass es den Perso- nalbedarf seines Hauptkunden am Markt immer wieder mit kreativen, zum Teil ungewohnten Marketingaktionen decken konnte. Die neue Strategie sah vor, zustzlich neue Marktsegmente zu besetzen. Doch um hierbei erfolgreich ttig zu sein, musste sich das Unternehmen einem harten Wett- bewerb stellen. 6.1 Teamanalyse Ein entscheidender Bestandteil unserer Analyse war es, das Geschftsfh- rungsteam in seinen Kompetenzen mit einer Extended DISC - Teamanalyse zu untersuchen (vgl. Grafik 1). </li> <li> 9. Teamfit 8 Grafik 1: Teamanalyse Die Auswertung einer Extended DISC -Teamanalyse wird als DISC- Diamant bezeichnet. Dieser setzt sich aus den vier Polen D, I, S und C zusammen. Das D steht beispielsweise fr Dominanz und beinhaltet Ver- haltensweisen bezglich Entwicklung, Zielen, Ergebnissen, Entscheidun- gen, Vernderungen etc. Die weiteren Buchstaben reprsentieren die ande- ren elementaren Bereiche der Analyse (Initiative, Stetigkeit und Konformi- tt, vgl. Kapitel 2). Die roten Punkte illustrieren, wo die Kandidaten mit ihren Kompetenzpro- filen im DISC-Diamanten einzuordnen sind. Die radiale Positionierung ist ein Ma dafr, ber welche bzw. wie viele Verhaltensweisen aus dem DISC-Spektrum ein Kandidat verfgt. Liegt beispielsweise ein Punkt im Positionierung der Manager im Team </li> <li> 10. Teamfit 9 oberen rechten Dreieck, so handelt es sich um einen 100-Prozent-D- Typen, in den zwei Vierecken darunter liegen die Merkmale eines CD- bzw. DI-Typen usw. Die Frbung eines Elements zeigt an, wie stark (vio- lett) oder wie schwach (wei) ein Verhaltensmuster im Team ausgeprgt ist. Im vorliegenden Fall fllt auch dem ungebten DISC-Anwender sofort auf, dass der Diamant im oberen rechten Quadranten, dort wo die Domi- nanz-Verhaltensmuster situiert sind, durch keinen der drei Manager abge- deckt wird, die anderen Quadranten ISC jedoch durch das Team abgedeckt werden. Wie lsst sich dieses Ergebnis interpretieren? Das bestehende Management hat seine Strken, wenn es darum geht, andere Menschen ber Kommunikation zu begeistern, zu motivieren und Freude an der Ar- beit zu vermitteln. Es ist in der Lage, Sachverhalte analytisch zu durch- dringen, Zahlenwerke zu verstehen, Systeme und Strukturen zu entwic- keln. Bei der Umsetzung von Manahmen geht das Team grndlich, glaubhaft und nachhaltig vor. Auf der anderen Seite zhlen Dominanz- orientierte Fhigkeiten wie das...</li></ul>