Personalwesen I Personalführung und Personalentwicklung

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<ul><li> Folie 1 </li> <li> Personalwesen I Personalfhrung und Personalentwicklung </li> <li> Folie 2 </li> <li> Vorbemerkungen Das Personal- bzw. Fhrungssystem eines Unternehmens muss vor allem der spezifischen Bedeutung des Faktors Arbeit gerecht werden: Managementprobleme sind meist Personalprobleme Leider beschrnkt sich die Praxis all zu oft auf die bloe Personalverwaltung, bei der das Personal zwischen zwei Aktendeckeln erstickt. Moderne Personalarbeit will mehr: Ziel ist der motivierte und aktiv handelnde Mitarbeiter </li> <li> Folie 3 </li> <li> Das muffige Bro - aus der Werbung eines Brombelherstellers </li> <li> Folie 4 </li> <li> Folie 5 </li> <li> Fhrung und Macht I Macht bedeutet, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen den Widerstand anderer durchsetzen zu knnen (Max Weber) Macht stellt damit eine gewollte soziale Einflussnahme dar, die eine Verhaltensnderung auch gegen den Willen des Beeinflussten erreichen soll Macht kann im Gegensatz zur Motivation eine Legitimationsgrundlage der Fhrung sein. Fraglich ist allerdings, ob die Mitarbeiter ihr Leistungsvermgen voll einsetzen und leistungswillig sind </li> <li> Folie 6 </li> <li> Fhrung und Macht II Fr die Personalfhrung relevant sind fnf Ausprgungen von Macht: Die Belohnungs- und Bestrafungsmacht beruht auf der Mglichkeit, Belohnungen oder Bestrafungen anzudrohen und auszuben. Wird eine angekndigte Belohnung bzw. Bestrafung bei entsprechenden Leistungen nicht ausgebt, so kann dies zu Machtverlust fhren Die Legitimationsmacht basiert auf einer Weisungskompetenz innerhalb einer Hierarchie (formaler Vorgesetzter) Die Expertenmacht basiert auf einem zeitlichen Informations- vorsprung (Sachverstndiger) Die Informationsmacht basiert auf der Mglichkeit, den Informationsfluss zu steuern, d.h. evtl. wichtige Informationen nicht an die Mitarbeiter weiterzugeben Die Identifikationsmacht beruht auf der Vorbildfunktion des Fhrenden, dem es nachzueifern gilt, vgl. den charismatischen Fhrungsstil </li> <li> Folie 7 </li> <li> Fhrung - Definitionsversuche I Fhrung wird als die zielgerichtete Gestaltung von Betrieben definiert, die sich in einer komplexen Umwelt befinden und in der nichts dem Zufall berlassen bleiben darf. Diese zielgerichtete Gestaltung kann sich auf Personen (Personalfhrung) oder auf ganze Betriebe bzw. Unter- nehmen (Unternehmens- fhrung) beziehen Bei der Personalfhrung wird der Begriff der Gestaltung hufig durch den derEinflussnahme ersetzt, da es um eine Verhaltensbe- einflussung von Personen geht. Die Unternehmensfhrung kann dagegen in die Bereiche Planung, Kontrolle, Organisation und Information zerlegt werden </li> <li> Folie 8 </li> <li> Fhrung - Definitionsversuche II Gestaltung bzw. Einflussnahme sollen nicht nur zielorientiert sein, sondern sollen gleichzeitig auch die Vernderungen der Unternehmensumwelt (situativ) bercksichtigen. Diese situative und zielorientierte Fhrung kann weiterhin unter einem funktionalen Blickwinkel (das Fhren) und aus einem institutionalen Blickwinkel (die Fhrung) betrachtet werden. Das Fhren (Planen, Kontrollieren, Personal fhren) hat in der Fhrungs- organisation zu erfolgen. Beide Aspekte der Fhrung bedrfen der Information, so dass die situative, informa- tionsverarbeitende und zielorientierte Gestaltung (Fhrung) mglich ist. </li> <li> Folie 9 </li> <li> Leitungsspanne Die Leitungsspanne sollte im Verwaltungsbereich eine Gre von acht Mitarbeitern nicht berschreiten. Die Gre ist jedoch individuell abhngig von: Art der Aufgaben Struktur der Weisungsbeziehungen Art der Koordinationsinstrumente Entscheidungsdelegation Fhrungsstil Formalisierungsgrad Art und Niveau des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems persnliche Eigenschaften von Vorgesetzten und Mitarbeitern </li> <li> Folie 10 </li> <li> Leitungsspanne - Tiefengliederung 13 Mitarbeiter </li> <li> Folie 11 </li> <li> Einflussfaktoren Leitungsspanne Bestimmung der Leitungs- spanne Persnliche Faktoren Sachliche Faktoren In der Person des Vorge- setzten In der Person des Mitar- beiters Persnlichkeitsspanne Zeitspanne Aufmerksamkeitsspanne und Energiespanne Mit welchem Zeitaufwand muss der Mitarbeiter angeleitet und berwacht werden? Stellung in der Hierarchie Leitungssystem Gre der Unternehmung Art der Aufgaben </li> <li> Folie 12 </li> <li> Personalfhrung und Unternehmensfhrung Fhrung Information funktionalinstitutional Planung KontrolleOrganisation Personalfhrung Unternehmensfhrung </li> <li> Folie 13 </li> <li> Fhrungsphilosophie und Fhrungsethik Unter Fhrungsphilosophien versteht man die der Fhrung zu Grunde liegende Haltung eines Unternehmens oder einer Person, die durch Moral- und Wertvorstellungen (Unterneh- mensphilosophie) derjenigen geprgt ist, die ein bestimmtes Fhrungsmodell oder einen bestimmten Fhrungsstil fr den Fhrungsprozess bewusst auswhlen. Zunehmende Bedeutung erlangt die Fhrungsethik - die Lehre vom sittlichen, guten oder auch gerechten Fhrungsverhalten. Moralische Werte werden dabei meist auf die Mitarbeiter (so- ziale Verantwortung) und die Unternehmensumwelt (ko- logische oder gesellschaftliche Verantwortung) bezogen. </li> <li> Folie 14 </li> <li> Fhrungsmodelle und Fhrungsstil Modelle = Konzepte oder Prinzipien der Fhrung, die geschlossene Aussagesysteme zur Konkretisierung einer Fhrungsphilosophie hinsichtlich der Ziele und einsetzbaren Mittel der Fhrung darstellen Sie beeinflussen mageblich den Fhrungsstil Den Handlungsempfehlungen und Verhaltensnormen der Modelle liegen idR wenige oder keine empirisch gesicherten Erkenntnisse ber die Effizienz der Methode zu Grunde. Im Sinne des situativen Ansatzes kann davon ausgegangen werden, dass es kein optimales, fr alle Betriebe anwendbares Fhrungsmodell gibt, sondern dieses vielmehr von dessen Situation (Umwelt, Leistungsprogramm, Gre und Alter der Unternehmung) abhngt </li> <li> Folie 15 </li> <li> Fhrungsmodelle nach Heinen Partialmodelle (Management- by-Techniken) Management by exception (Fhrung durch Eingriffe in Ausnahmefllen) Management by delegation (Fhrung durch Aufgabenbertragung) Management by decision rules (Fhrung durch Entscheidungsregeln) Management by results (Fhrung durch Ergebnisberwachung) Total-Modelle sind vor allem: Management by objectives (Fhrung durch Zielver- einbarung bzw. -vorgabe) - MbO Harzburger Fhrungsmodell und Fhrungsmodell der KGSt Gruppenkonzept von Likert </li> <li> Folie 16 </li> <li> Management-by-Konzepte </li> <li> Folie 17 </li> <li> Gruppenkonzept von Rensis Likert Das Gruppenkonzept von Rensis Likert geht davon aus, dass Mitarbeiter organisatorisch betrachtet Teilnehmer von sich berlappenden Gruppen sein sollen: abgesehen von den obersten und untersten Hierarchieebenen soll jeder Mitarbeiter in beiden Gruppen an den Entscheidungen beteiligt werden Entscheidungen sollen so weit wie mglich nach unten verlagert werden, dass diese hinsichtlich des Sachverstandes der Gruppenmitglieder gerade noch bewltigt werden knnen durch das Netzwerk sich berlappender Gruppen soll die Kommunikation und Integration im Unternehmen verbessert werden. Gruppenarbeit muss jedoch nicht immer motivierend auf die Mitarbeiter wirken Gruppenentscheidungen bentigen idR viel Zeit und der Erfolg einer Manahme hngt oft vom Klima in der Gruppe (Kohsion) sowie von dem Willen ab, gemeinsam die Entscheidungen zu realisieren </li> <li> Folie 18 </li> <li> Das Harzburger Fhrungsmodell Das Harzburger Fhrungsmodell wurde entwickelt von Reinhard Hhn, dem Grnder der Fhrungsakademie in Bad Harzburg. Es wird auch als Fhrung im Mitarbeiterverhltnis bezeichnet und ist von dem Grundgedanken geleitet, dass die Motivation von Mitarbeitern durch Delegation von Verantwortung und durch die bertragung selbststndiger Aufgabenbereiche gefrdert werden kann: Jeder Mitarbeiter erhlt daher ein fest umgrenztes (autonomes) Aufgabengebiet mit Kompetenzen und eigenverantwortlicher Entscheidungs- und Handlungsbefugnis. Fr diesen Aufgabenbereich trgt er aber auch die volle Verantwortung. Der Vorgesetzte darf in den jeweiligen Bereich - abgesehen von extremen Ausnahmefllen - nicht eingreifen Hauptbestandteil des Modells sind umfangreiche Fhrungsanweisungen bzw. Fhrungsgrundstze und vor allem Stellenbeschreibungen Kritiker werfen dem Modell eine zu starke Brokratisierung vor </li> <li> Folie 19 </li> <li> Fhrungsmodell der KGSt Entwicklung 1971 als Reaktion auf die Bemhungen, das Harzburger Modell in der ffentlichen Verwaltung einzufhren Elemente Delegation der Entscheidungsbefugnisse Ausnahmeregelungen fr bestimmte Arbeitsbereiche keine Rckdelegation von Einzelentscheidungen an Vorgesetzte aber: Eingriffsmglichkeit in besonderen Fllen Anspruch Delegation von Entscheidungsbefugnissen realisieren ohne Schaffung eines starren Systems mit komplizierten organisatorischen Regelungen Anwendungsbereiche in den Kommunalverwaltungen ergnzt mit einer Flle von Einzelempfehlungen der KGSt (KGSt-Berichte seit 1971) </li> <li> Folie 20 </li> <li> Fhrungsstil Als Fhrungsstil bezeichnet man das Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenber einem Untergebenen. Dieses Verhaltensmuster, das sich meist vom aktuellen und situativen Fhrungsverhalten unterscheidet, kann von autoritr bis demokratisch (kooperativ) reichen. Sind smtliche Entscheidungen und Ablufe im Unternehmen durch Regelungen, Dienstanweisungen und die dafr einzuhaltenden Dienstwege bestimmt, spricht man auch von brokratischem Fhrungsstil, der am ehesten in die Klasse des autoritren Fhrungsstils passt. Mit dem patriarchalischen Fhrungsstil eng verwandt ist der charismatische Stil. Hier tritt aber kein vterlich-gutmeinender Fhrer auf, sondern eine intuitiv-kreativ handelnde Persnlichkeit. Dieser Fhrungsstil ist nicht erlernbar und legitimiert sich durch Motivation und nicht durch Macht. </li> <li> Folie 21 </li> <li> Ausprgung alternativer Fhrungsstile </li> <li> Folie 22 </li> <li> Umfang der Strukturierung Personenorientiertheit Partizipation hoch niedrig hoch schwach niedrig stark </li> <li> Folie 23 </li> <li> Folie 24 </li> <li> Rahmenbedingungen fr den autoritren und partizipativen Fhrungsstil </li> <li> Folie 25 </li> <li> Arbeitsblatt Fhrungsstile </li> <li> Folie 26 </li> <li> Verhaltensgitter (managerial grid) von Blake / Mouton Mitarbeiter- orientierung Mit dieser Klassifikation eng verknpft ist die Unterscheidung alternativer Fhrungsstile, in denen sich Art und Weise, wie Fhrung ausgebt wird, ausdrckt. </li> <li> Folie 27 </li> <li> Verhaltensgitter von Blake / Mouton - Erluterungen Country Club Management: Die weitgehende Befriedigung der sozialen Bedrfnisse der Mitarbeiter fhrt zu einer gemtlichen, freundlichen Atmosphre und zu einem entsprechend gemtlichen Arbeitstempo Team Management: Eine hohe Arbeitsleistung ist das Ergebnis einer ausgewogenen Abstimmung von aufgaben- und personenbezogenen Bedrfnissen, die bei der Erreichung der organisatorischen Ziele in gleicher Weise befriedigt werden Middle of the Road Management: Eine befriedigende Arbeitsleistung wird durch stndige Kompromisse zwischen den Leistungsanforderungen der Organisation und den individuellen Bedrfnissen der Mitarbeiter aufrechterhalten Impoverished Management: Eine befriedigende Arbeitsleistung ist nicht zu erreichen, da einerseits die Mitarbeiter faul, gleichgltig und desinteressiert sind und andererseits auch keine befriedigenden sozialen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern zu erreichen sind Task Management: Menschen werden hnlich wie Maschinen behandelt. Die Arbeitsleistung wird dadurch erreicht, dass die Arbeitsbedingungen so angeordnet sind, dass Strungen durch individuelle und soziale Bedrfnisse der Mitarbeiter minimiert werden </li> <li> Folie 28 </li> <li> Konstitutive Fhrungsprinzipien (Wertrahmen und Grundorientierung der Fhrung) Konstitutive Fhrungsprinzipien sind Leitmaximen, nach denen sich die Fhrung zu vollziehen hat bzw. vollzieht. Sie beruhen auf bestimmten Menschenbildern, so z.B. McGregors Theorie X und Y: Die Theorie X besagt, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und sie zu meiden versucht. Auch gnstige Arbeitsbedingungen, gute Lhne usw. ndern nichts an dieser Situation. Die Leistung ist somit nur durch Zuckerbrot und Peitsche zu erreichen; die Theorie Y ist optimistischer (Selbstverantwortung, Integration, Partizipation usw.). Sie ist die Grundlage moderner Fhrungskonzeptionen </li> <li> Folie 29 </li> <li> Theorie Y Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen die Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unntig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich- Bedrfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung Einfallsreichtum und Kreativitt sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevlkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert (Quelle: McGregor, D., The Human Sight of Enterprise, New York 1960, S. 33 ff. und 47 f.) </li> <li> Folie 30 </li> <li> Bedrfnisse (Motive) und Mglichkeiten ihrer Befriedigung </li> <li> Folie 31 </li> <li> Motivation und Fhrung Als Motivation wird die Gesamtheit der in einer Handlung wirksamen Motive (Antriebe) definiert Motive von Menschen sind Beweggrnde fr das Verhalten, die auf subjektiven Mangelerscheinungen basieren. Die Mangelerscheinung muss objektiv nicht vorhanden sein oder von anderen nicht als solche empfunden werden Im Sinne der Personalfhrung ist die Motivation ein wesentliches Instrument, um bei den Mitarbeitern eine emotionale Bindung an das Unternehmen und dessen Ziele (Identifikation) zu erreichen und dadurch ihr Verhalten zielorientiert zu beeinflussen Identifikation durch Motivation ist daher ein Schlagwort der neueren Personalfhrungslehre Da Mitarbeiter in demokratischen Verfassungen und in einer sich zunehmend liberalisierenden Welt Fhrung immer weniger akzeptieren, muss sich die Fhrungskraft verstrkt durch ihre Motivationsfhigkeit auszeichnen (Fhrungseigenschaften) </li> <li> Folie 32 </li> <li> Motivationsmodelle Modelle, wie Mitarbeiter zu motivieren sind, wurden in groer Zahl entwickelt, z.B.: Bedrfnispyramide von Maslow Alderfers ERG-Theorie Gleichheitstheorie von Adams </li> <li> Folie 33 </li> <li> Motivationskonzept und Anreizsystem Um dem Leitbild der Theorie Y gerecht zu werden, bedrfen moderne Fhrungsmodelle eines entsprechenden Motivationskonzepts. Es beruht auf drei Thesen: Das menschliche Verhalten ist auf die Befriedigung von Motiven hin ausgerichtet. Menschliche Motive knnen mit Maslow in fnf Teilklassen hierarchisch gegliedert werden; eine mangelnde Befriedigung wie auch eine lang anhaltende Behinderung der Befriedigung werden als unangenehm oder bedrohlich empfunden und begnstigen Strungen im Managementprozess. Dabei kommt in der modernen Arbeitswelt gerade den hheren Motiven eine groe Rolle zu Fhrung ist demnach auf die Befriedigung gewnschter Motivklassen auszuric...</li></ul>

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