hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional...

HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN

TRANSAKSIONAL DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT

PADA KARYAWAN DIVISI PEMASARAN

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Stevanus Krisna Bayu Aji

149114001

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2019

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

iv

HALAMAN MOTTO

Segala perkara dapat kutanggung di dalam Dia yang memberi kekuatan kepadaku.

Filipi 4 : 13

Karena itu, saudara-saudaraku yang kekasih, berdirilah teguh,

jangan goyah, dan giatlah selalu dalam pekerjaan Tuhan!

Sebab kamu tahu, bahwa dalam persekutuan dengan Tuhan

jerih payahmu tidak sia-sia.

1 Korintus 15 : 58

Tangan orang rajin memegang kekuasaan, tetapi kemalasan

Mengakibatkan kerja paksa

Amsal 12 : 24


v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Segala hal yang ada di dalam karya ini saya persembahkan kepada Tuhan Yesus

yang selalu menguatkan saya melalui setiap firman-Nya, kepada keluarga yang

selalu mendukung dan memberi kepercayaan penuh untuk segera menyelesa ikan

karya ilmiah ini, kepada semua teman-teman seperjuangan yang selalu semangat

mengerjakan di perpustakaan.

Hai teman-teman terkasih, saya telah mengerahkan kemampuan saya untuk

menyelesaikan karya ilmiah ini sebaik mungkin. Terima kasih karena selalu ada

untuk saya, mendukung saya dan menikmati proses ini bersama hingga selesai.


vii

HUBUNGAN ANTARA GAYA KEPEMIMPINAN

TRANSAKSIONAL DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA KARYAWAN DIVISI PEMASARAN


ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan

transaksional dengan employee engagement pada karyawan divisi pemasaran. Subjek yang

digunakan dalam penelitian ini berjumlah 125 karyawan divisi pemasaran. Alat pengumpulan data

yang digunakan adalah 10 item skala gaya kepemimpinan transaksional (α = 0.873) dan 17 item

skala employee engagement (α = 0.906). Teknik analisis data menggunakan uji korelasi Spearman’s

rho karena sebaran data pada penelitian ini tidak normal. Hasil uji korelasi Spearman’s rho

menunjukkan bahwa ada korelasi yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan

transaksional dengan employee engagement (r = 0,181 dan p = 0,022).

Kata kunci : Gaya kepemimpinan transaksional, employee engagement, karyawan divisi pemasaran


viii

CORRELATION BETWEEN TRANSACTIONAL

LEADERSHIP STYLE WITH EMPLOYEE ENGAGEMNT IN MARKETING DIVISION EMPLOYEE


ABSTRACT

This study aims to investigate the correlation between transactional leadership style and

employee engagement in marketing division employees. The subjects in this study were 125

marketing division employees. The data collection instruments were 10 items of the transactional

leadership style scale (α = 0.873) and 17 items employee engagement scale (α = 0.906). The data

analysis technique used in this research was Spearman’s rho correlation test because the distribution

of data in this study were not normal. The Spearman’s rho correlation test results showed that there

was a positive and significant correlation between transactional leadership style and employee

engagement (r = 0.181 and p = 0.022).

Keywords: Transactional leadership style, employee engagement, marketing division employees


x

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yesus, berkat kasih-Nya sehingga saya dapat

menyelesaikan proses penulisan skripsi dengan judul “Hubungan antara Gaya

Kepemimpinan Transaksional dengan Employee Engagement pada Karyawan

Divisi Pemasaran” dengan baik dan lancar. Selesainya skripsi ini dapat terwujud

karena ada peran dari orang-orang yang selalu mendukung dan menyemangati saya

dari belakang. Oleh karena itu, saya ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Ibu Dr. Titik Kristiyani M.Psi., Psi. Selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

2. Ibu Monica Eviandaru Madyaningrum M.App., Ph.D. selaku Ketua

Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

3. Bapak Paulus Eddy Suhartanto, M.Si. selaku Dosen Pembimbing Akademik

yang telah membimbing saya dari semester 1 dan telah membantu saya

dalam keperluan akademik saya selama saya kuliah di Fakultas Psikologi.

4. Bapak Dr. Minta Istono, M.Si. selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terima

kasih telah membimbing saya sejak mata kuliah Seminar hingga Penulisan

Skripsi. Terima kasih juga karena pak Minta telah meluangkan waktunya

untuk membimbing saya di tengah kesibukan pak Minta sebagai Dosen.

Selain itu, terima kasih juga karena pak Minta telah memberikan masukan

yang baik kepada saya dan memotivasi saya sehingga skripsi ini dapat

selesai dengan baik.


xi

5. Fransiska Harmrihati, ibu saya yang selalu menantikan kepulangan saya tiap

minggu dan menanyakan bagaimana skripsi saya. Terima kasih sudah

membesarkan saya dengan penuh doa tiap pagi maupun malam,

membimbing saya sebagai orangtua tunggal, selalu teguh di hadapan saya,

dan selalu sabar. Saya mohon maaf jika skripsi saya selesai lebih lama dari

yang seharusnya. Tuhan Yesus selalu memberkati dan menyertai ibu dalam

suka maupun duka hingga akhir hayat. Aku sayang ibu.

6. Mbak Nino dan Wibi, kedua kakakku. Terima kasih selalu menghibur saya

dari kecil hingga saat ini. Terima kasih selalu menanyakan kabar saya.

7. Karyawan divisi pemasaran, karyawan yang menjadi ujung tombak

perusahaan untuk melakukan penjualan. Terima kasih sudah membantu

saya mengisi kuesioner sehingga skripsi ini dapat terwujud.

8. Seluruh Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Terima kasih

untuk ilmu, waktu, nasihat, dan kesabarannya selama saya kuliah dari

semester awal hingga akhir ini.

9. Seluruh staff dan karyawan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma

yang selalu ramah dan profesional memberikan pelayanan yang terbaik

selama saya berkuliah di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

10. Keluarga Bapak Anton dan Ibu Lina. Terima kasih telah menerima saya

sebagai salah satu calon keluarga dengan mengizinkan putrinya menjalin

hubungan dengan saya.

11. Ko Felix dan Yosef, sahabatku yang mau menerima semua kekuranganku.

Terima kasih atas dukungan doanya.


xii

12. Mas Dimas, mas Bondhan, dan pak Andy, seorang yang selalu memberiku

nasehat. Terima kasih setiap wejangan yang mas-mas berikan. Meski

terkadang sakit karena nasehat mas-mas benar adanya namun aku tidak

pernah menyadarinya. Terima kasih telah menyadarkanku sehingga aku bisa

mengerjakan skripsi ini tanpa menyalahkan siapapun.

13. Jo, Ridho, Yosta, David, Gantih, Bebet, Yuka, Noia, Umik, Kadek, Tedjo,

Nia, Nindy, dan Kuncung. Teman terbaik ketika membutuhkan tempat

sharing. Terima kasih telah menjadi inspirasi bagiku. Aku memang tidak

pandai menggambarkan dengan kata-kata, tapi aku yakin kalian pasti paham

betapa bersyukurnya aku memiliki pertemanan dengan kalian.

14. Ardhi, Rino, Adit, Valli, dan Rhino. Teman-teman ambyarku. Terima kasih

telah mengisi waktu kosongku dengan canda tawa kalian dan kalian secara

tidak langsung memberikan pelajaran yang berarti bagiku. Nuwun, dab.

15. Efan Diaz. Teman pertama dari Insadha 2014. Terima kasih atas semua

ceritamu yang selalu berhasil membuatku tertawa.

16. Ridho, David, Sandri, Ocha, Umik. Sobat perpusku, teman makan, minum,

teman sambat. Terima kasih banyak atas dukungan kalian yang tak henti-

henti sehingga karya ini dapat segera selesai.

17. Ocha, Steven, Siella, Adrian. Teman divisi Expo Aksi. Terima kasih atas

segala waktu dan niat kalian ketika kita berdinamika bersama.

18. Teman sebimbingan. Kalian selalu menginspirasiku. Luar biasa!

19. Kevin, Aji, Ivan, Mahar dan teman-teman perkap PF 2017 yang tidak bisa

ku sebutkan satu persatu. Kalian mantab. Terima Kasih.


xiii

20. Adit, Karis, Arga, Uzi, Onel, Gian, Fajar, Yoga. Penghuni kos pak Untung.

Terima kasih telah menjadi teman ketika aku menyelesaikan karya ini.

21. Teman-teman kelas A angkatan 2014 serta teman-teman kepanitiaan yang

tidak dapat saya sebutkan satu persatu. Terima kasih telah berbagi keringat,

tawa, tangis, keluh kesah, ambisi kalian kepadaku, dan mau menerima ku

dalam satu lingkaran dengan kalian. Terima Kasih.

22. Arista, Momon, Neira, Devina, Dhia, Ganang, dan Maya. Keluargaku

selama KKN. Terima kasih telah menjadikanku keluarga selama KKN dan

memberikan ku sudut pandang baru dalam menghadapi masalah. Thank

you.

23. Pevita, Nandya, Dani, Bagas, Rian, Dandy, Panca, Putut, Nadia, Lidya,

Gicil, Galih, Valen, Dito, dan teman-teman lainnya yang tidak bisa ku

sebutkan satu-persatu. Terima kasih telah menularkan semangat kalian

sehingga aku dapat lebih rajin mengerjakan skripsi ini. Mantab!

24. Yudis, Bima, Fendy, Bambul, dan Bombom. Teman-teman tabayun crew

yang selalu mengisi waktu luangku di game ketika sedang merasa penat

mengerjakan skripsi. Terima kasih semangatnya ya.

25. Eleonora Tricia Selina. Seorang yang hingga saat ini selalu mendampingiku,

mendorongku, menjadikan aku semakin dewasa, orang yang aku sayangi.

Terima kasih telah menjadi seorang yang mau menerima segala

kekuranganku, keangkuhanku, keras kepalaku, keluh kesahku. Terima kasih

juga selalu menghiburku lewat setiap kejahilanmu atau bahkan hanya

dengan melihat senyummu. Terima kasih, dek.


xiv

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN..................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN.................................................................... iii

HALAMAN MOTTO................................................................................ iv

HALAMAN PERSEMBAHAN................................................................. v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA................................ vi

ABSTRAK.................................................................................................. vii

ABSTRACT................................................................................................ viii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN......................................... ... ix

KATA PENGANTAR................................................................................ x

DAFTAR ISI............................................................................................... xiv

DAFTAR TABEL....................................................................................... xviii

DAFTAR LAMPIRAN............................................................................... xix

BAB I. PENDAHULUAN.......................................................................... 1

A. Latar Belakang............................................................................ 1

B. Rumusan Masalah....................................................................... 7

C. Tujuan Penelitian........................................................................ 7

D. Manfaat Penelitian...................................................................... 8

BAB II. LANDASAN TEORI.................................................................... 9


xv

A. Employee Engagement............................................................... 9

1. Definisi Employee Engagement........................................... 9

2. Dimensi Employee Engagement........................................... 12

3. Faktor-faktor Employee Engagement................................... 14

B. Gaya Kepemimpinan Transaksional............................................ 16

1. Definisi Gaya Kepemimpinan Transaksional........................ 16

2. Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional....................... 19

3. Dampak Gaya Kepemimpinan Transaksional....................... 22

C. Karakteristik Karyawan Bagian Pemasaran................................ 23

D. Dinamika Hubungan Antar Variabel........................................... 24

E. Hipotesis..................................................................................... 28

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN................................................... 29

A. Jenis dan Desain Penelitian......................................................... 29

B. Variabel Penelitian...................................................................... 30

C. Definisi Operasional.................................................................... 30

1. Employee Engagement.......................................................... 30

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional...................................... 31

D. Subjek Penelitian......................................................................... 32

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data........................................... 33

1. Skala Employee Engagement................................................ 34


xvi

2. Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional............................ 35

F. Validitas dan Realibilitas Alat Ukur............................................ 36

1. Validitas................................................................................ 36

2. Kesahihan Item...................................................................... 37

3. Reliabilitas............................................................................ 39

G. Teknik Analisis Data................................................................... 40

1. Uji Asumsi............................................................................ 40

a. Uji Normalitas.................................................................. 40

b. Uji Linearitas.................................................................... 40

c. Uji Hipotesis..................................................................... 41

BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN.................................................... 42

A. Pelaksanaan Penelitian................................................................ 42

B. Deskripsi Subjek Penellitian........................................................ 42

C. Deskripsi Data Penelitian............................................................ 43

D. Analisis Data Penelitian.............................................................. 45

1. Uji Asumsi............................................................................ 45

a. Uji Normalitas.................................................................. 45

b. Uji Linearitas.................................................................... 46

c. Uji Hipotesis..................................................................... 47

E. Pembahasan................................................................................. 49


xvii

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN..................................................... 55

A. Kesimpulan................................................................................. 55

B. Keterbatasan Penelitian............................................................... 55

C. Saran........................................................................................... 56

a. Bagi Manajemen................................................................... 56

b. Bagi Penelitian Selanjutnya................................................... 57

DAFTAR PUSTAKA................................................................................. 58

LAMPIRAN................................................................................................ 65


xviii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Distribusi Item Skala Employee Engagement Sebelum Uji

Coba............................................................................................ 34

Tabel 3.2 Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional

Sebelum Uji Coba...................................................................... 35

Tabel 3.3 Distribusi Item Skala Employee Engagement Setelah Uji

Coba............................................................................................ 38

Tabel 3.4 Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional

Setelah Uji Coba......................................................................... 49

Tabel 4.1 Persentase Jenis Kelamin........................................................... 43

Tabel 4.2 Deskripsi Statistik Data Penelitian............................................. 44

Tabel 4.3 Uji Normalitas............................................................................ 46

Tabel 4.4 Uji Linearitas.............................................................................. 47

Tabel 4.5 Uji Hipotesis............................................................................... 48

Tabel 4.6 Tingkat Korelasi dan Kekuatan Hubungan................................ 48


xix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Penelitian...................................................................... 65

Lampiran 2. Reliabilitas Skala.................................................................... 73

Lampiran 3. Korelasi Item Total................................................................ 74

Lampiran 4. Data Empiris........................................................................... 77

Lampiran 5. Uji Normalitas......................................................................... 78

Lampiran 6. Uji Linearitas.......................................................................... 78

Lampiran 7. Uji Korelasi Spearman’s Rho................................................ 78


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Tantangan utama yang saat ini sedang dihadapi oleh perusahaan adalah

tantangan yang berhubungan dengan sumber daya manusia (Tarique & Schuler,

2010). Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang tidak dapat

diduplikasi oleh pesaing dan dipandang sebagai aset yang paling bernilai jika

dikelola dengan baik (Anitha, 2014). Setiap organisasi mengharapkan memiliki

sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing tinggi sehingga

mampu untuk melaksanakan tugasnya secara efektif, produktif, dan profesional

untuk memajukan organisasi (Harsono, Supratomo, & Farid, 2015). Oleh sebab

itu, perusahaan saat ini menekankan pengelolaan sumber daya manusia untuk

dapat bertahan dan terus bersaing di pasar global (Othman, Abas, Hamzah, &

Zakuan, 2017).

Pada tahun 2016, sebuah lembaga survei bernama Gallup melakukan

survei dan memaparkan data yang menunjukkan hanya 13% karyawan di

Indonesia yang masuk dalam kategori engaged, 76% karyawan not engaged, dan

11% karyawan actively disengaged (portalhr.com). Data tersebut menunjukan

bahwa masih sedikit karyawan yang engaged di Indonesia. Di kutip dari

www.moneysmart.id (2016), perusahaan di Indonesia telah memberikan gaji,

bonus, fasilitas, pemimpin yang baik, serta jenjang karir untuk karyawannya.


http://www.moneysmart.id/

2

Peneliti melakukan wawancara terhadap karyawan pemasaran di PT. X.

Dari hasil wawancara tersebut, peneliti mendapatkan fakta bahwa perusahaan

telah berusaha mempertahankan karyawannya dengan cara memberikan gaj i,

bonus dari setiap penjualan, uang makan, serta pelatihan bagi karyawan itu

sendiri. Menurut Siddhanta dan Roy (2010) cara tersebut dapat meningkatkan

engagement pada karyawan. Namun, karyawan tempat narasumber bekerja

menunjukan rendahnya engagement dengan ciri-ciri: kurangnya komitmen,

effort kerja yang rendah, tidak tertarik dengan pekerjaannya, tidak puas dengan

pekerjaannya, kinerja yang buruk, perilaku kerja kontraproduktif, dan bahkan

mengalami turnover intention. Hal tersebut sesuai dengan pernyataan

Allenbaugh (2003), Branham (2005), DuVernay (2007), Johnson (2004), Momal

(2003), Pater (2013) yang menyatakan bahwa ciri-ciri tersebut merupakan ciri-

ciri rendahnya engagement (dalam Rastogi, Pati, Krishnan, & Krishnan, 2018).

Konsep mengenai engagement pertama kalinya disampaikan oleh Kahn

(1990) tentang personal engagement yang didefinisikan sebagai pemanfaatan

karyawan itu sendiri untuk melakukan pekerjaannya, karyawan akan

mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosi ketika bekerja.

Engagement adalah suatu perilaku yang positif pada karyawan karena karyawan

akan bekerja melebihi dari apa yang seharusnya dikerjakan. Perilaku ini didasari

oleh kemauan diri sendiri karena karyawan dengan sukarela terikat dengan

perusahaan (Dajani, 2015). Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, dan Bakker

(2002) mendefinisikan engagement sebagai sebuah pikiran yang lengkap dan

positif terkait dengan pekerjaan yang ditandai dengan tiga dimensi yaitu vigor


3

(semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (penyerapan). Karyawan yang

engaged akan tertarik dan bersemangat dengan apa yang mereka kerjakan. Ini

melibatkan kesetiaan, keyakinan dan kebanggaan dalam perusahaan, serta

kesediaan untuk mendukung perusahaannya (Siddhanta & Roy, 2010).

Berdasarkan penjelasan sebelumnya, peneliti menyimpulkan bahwa employee

engagement adalah keadaan karyawan yang terlibat dengan perusahannya yang

ditandai dengan adanya semangat (vigor), antusiasme (dedication), dan

konsentrasi penuh (absorption) ketika menjalankan perannya dalam bekerja,

demi mencapai keberhasilan perusahaan.

Employee engagement berguna untuk meningkatkan pendapatan

perusahaan karena dengan employee engagement maka kinerja karyawan di

perusahaan akan meningkat (Gill, Dugger, & Norton, 2014; Macey, Schneider,

Barbera, & Young., 2009; Vorina, 2013). Margadana (dalam Agung & Doringin,

2017) berpendapat employee engagement dapat meningkatkan keamanan kerja

sehingga menekan angka kecelakan di perusahaan. Selain itu, employee

engagement akan mengikat karyawan pada perusahaan sehingga dapat menekan

angka turnover pada karyawan (Agoi, 2015 ; Harter, Schmidt & Hayes, 2002).

Tingkat employee engagement dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu

kepemimpinan, keadilan organisasi, kompensasi dan keuntungan, kebijakan

kerja dan prosedur, pelatihan pengembangan karyawan, budaya respek di mana

pekerjaan yang baik dihargai, umpan balik, motivasi, dan sarana yang memadai

untuk menunjukan tanggung jawab pekerjaan (Siddhanta & Roy, 2010; Dajani,

2015). Menurut sebuah artikel yang ditulis oleh Hay (2002), dengan judul


4

“Srategies for Survival in the War for Talent” menunjukkan sebuah hasil survei

bahwa dari 330 perusahaan di 50 negara di dunia ditemukan bahwa banyak

karyawan yang meninggalkan pekerjaan mereka hanya karena tidak senang

dengan pemimpinnya. Kamali (2014) menjelaskan bahwa performa organisasi

tergantung pada pemimpin dan job performance dari karyawan. Ini adalah

sebuah fakta bahwa seorang pemimpin memainkan peran kunci dalam

perusahaan sebagai pemegang kendali, memberikan bimbingan bagi karyawan

untuk menghadapi tantangan, dan membangun organisasi menjadi semakin kuat

dan terus berkembang (Chu & Lai, 2011; Odumeru & Ifeanyi, 2013).

Masa’deh, Obeidat, dan Tarhini (2016) telah mempelajari konsep

kepemimpinan selama bertahun-tahun dan memperhatikan secara khusus pada

dua tipe gaya kepemimpinan yaitu transformasional dan transaksiona l.

Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai "gaya

kepemimpinan yang memotivasi karyawan dengan melibatkan penyajian visi

organisasi yang jelas dan menginspirasi karyawan untuk bekerja menuju visi

tersebut melalui membangun hubungan dengan karyawan, memahami

kebutuhan karyawan, dan membantu karyawan mencapai potensi mereka supaya

dapat berkontribusi pada hasil yang baik untuk organisasi” (Fitzgerald &

Schutte, 2010). Sedangkan gaya kepemimpinan transaksional terbentuk dari

hubungan timbal balik antara atasan dengan bawahan (Vito, Higgins, &

Denney., 2014). Dengan kata lain gaya kepemimpinan ini memberikan

penghargaan kepada bawahan yang memenuhi standar kinerja yang telah


5

disepakati, hal ini meliputi ekonomi, politik, nilai-nilai psikologis

(Ravichandran, Gilmore, & Strohbehn., 2007).

Gaya kepemimpinan transaksional memberikan penghargaan dan

pengakuan bagi karyawannya yang bekerja dengan baik (Podsakoff, Todor, &

Skov, 1982, dalam Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003). Selain itu, gaya

kepemimpinan transaksional akan memberikan pelatihan bagi karyawannya

(Podsakoff, bommer, podsakoff, & MacKenzie, 2006 ; Bass, 1999). Hal ini

menyebabkan karyawan merasa dihargai dan merasa diakui sehingga dapat

menunjukkan tingginya tingkat employee engagement (Raziq, Borini, Malik,

Ahmad, & Shabaz, 2018).

Peneliti ingin meneliti ulang gaya kepemimpinan transaksional dengan

employee engagement karena topik ini belum banyak diteliti sehingga sangat

disarankan untuk diteliti kembali (Carasco-saul, Kim, & Kim, 2014 ; Shuck &

Herd, 2012). Selain itu, dalam penelitian yang dilakukan oleh Zhang, Avery,

Bergsteiner, dan More (2014) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

transaksional tidak memiliki hubungan yang positif dengan employee

engagement pada karyawan sales assistant. Ini terjadi karena gaya

kepemimpinan transaksional menghadirkan komunikasi yang terbatas,

menunjukkan rendahnya kepercayaan pemimpin pada bawahannya dan

rendahnya dukungan dari pemimpin untuk karyawan. Hal tersebut yang

menyebabkan employee engagement rendah.

Hasil yang berbeda ditemukan pada penelitian yang dilakukan oleh Popli

dan Rizvi (2016) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksiona l


6

memiliki hubungan yang positif dengan employee engagement pada karyawan

yang bekerja sebagai front-line, sebab pemimpin memotivasi karyawannya

dengan memberi penghargaan dan menghargai pengikut mereka atas apa yang

telah dicapai sehingga employee engagement dapat meningkat. Berdasarkan

hasil dari kedua penelitian sebelumnya, peneliti berniat untuk meneliti kembali

hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan employee

engagement pada responden yang berbeda, yaitu karyawan pemasaran.

Menurut Asosiasi Pemasaran Amerika (AMA/ American Marketing

Association), pemasaran adalah aktivitas pengaturan dan proses untuk

mengerjakan, mengomunikasikan, menyampaikan dan bertukar penawaran yang

bernilai untuk pelanggan, klien, mitra dan masyarakat pada umumnya

(economi.okezone.com). Singkatnya, bekerja di bidang pemasaran tidak hanya

berjualan sebuah produk saja, tapi juga melakukan pengaturan strategi demi

lancarnya proses penjualan.

Karyawan pemasaran berbeda dengan karyawan pada bagian sales.

Menurut sebuah artikel pada jurnal.id, karyawan sales adalah karyawan yang

melakukan penjualan produk dan memastikan produk laku atau tidak.

Sedangkan karyawan pemasaran adalah karyawan yang melakukan perencaan

produk, menetapkan harga produk, menetapkan target pemasaran,

mempromosikan produk, dan melakukan distribusi barang dengan tujuan

memuaskan konsumen. Singkatnya, karyawan sales adalah karyawan yang

bertugas pada bagian penjualan dan karyawan pemasaran adalah karyawan yang

bertugas dalam merencanakan strategi.


7

Peneliti memilih karyawan divisi pemasaran sebagai responden karena

Hidayati dan Trisnawati (2016) berpendapat bahwa karyawan divisi pemasaran

diharuskan mencapai target dalam setiap bulannya. Jika tidak mencapai target

maka gaji yang didapatkan sangat minim tanpa ada insentif. Hal ini

menyebabkan ketidakpuasan karyawan pemasaran pada hasil kerjanya. Selain

itu, karyawan pemasaran yang diteliti oleh Hidayati dan Trisnawati (2016)

banyak terjadi turnover intentions karena mengalami stress dan tekanan dari

atasan untuk mencapai target padahal semakin tahun minat beli konsumen

semakin turun. Pernyataan Hidayati dan Trisnawati (2016) sesuai dengan

Hallberg dan Schaufeli (2006). Hallberg dan Schaufeli (2006) menyatakan

bahwa rendahnya tingkat engagement dapat menyebabkan karyawan mudah

merasa lelah, emosi tidak stabil, gejala depresi, dan bahkan cenderung

mengalami burnout

B. Rumusan Masalah

Apakah gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang

positif dan signifikan dengan employee engagement karyawan divisi pemasaran?

C. Tujuan Penelitian

Mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan

employee engagement karyawan divisi pemasaran.


8

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, yaitu manfaa t

teoritis dan manfaat praktis.

1. Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan

terhadap bidang Psikologi Industri dan Organisasi (PIO), khususnya di

bagian pemasaran, serta memperkaya kajian ilmiah dalam kasus yang

berkaitan dengan gaya kepemimpinan transaksional dan employee

engagement pada karyawan pemasaran. Selain itu, hasil penelitian ini

diharapkan dapat menjadi sumber bacaan bagi mahasiswa yang ingin

meneliti topik-topik yang berkaitan dengan masalah employee engagement

pada karyawan divisi pemasaran.

2. Manfaat Praktis

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan dan

manajer dalam meningkatkan employee engagement dengan

memperhatikan faktor-faktor yang memengaruhi employee engagement

sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan, meningkatkan karyawan

yang sadar terhadap keamanan kerja, dan meminimalisir turnover, serta

meningkatkan produktivitas perusahaan. Selain itu, penelitian ini juga

diharapkan dapat memberikan wawasan bagi perusahaan dan karyawan

pemasaran bahwa employee engagement sangat penting untuk

perkembangan sebuah perusahaan.


9

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Employee Engagement

1. Definisi Employee Engagement

Welch (2011) memaparkan tentang evolusi employee engagement

yang dibagi menjadi beberapa gelombang, yaitu Pre-Wave, Wave 1, Wave

2, dan Wave 3. Pre-Wave, pada gelombang ini ditandai dengan adanya

pengakuan pada kebutuhan secara umum bagi karyawan untuk terikat pada

pekerjaan dan perusahaannya (Welch, 2011). Sebagai contoh, Katz dan

Kahn (1966 ; dalam Welch, 2011) mendiskusikan perilaku karyawan yang

diperlukan untuk mencapai organisasi yang efektif, termasuk untuk:

“terlibat dalam perilaku yang inovatif dan kooperatif yang melebihi

persyaratan yang telah ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi”.

Wave 1 (1990-1999): gelombang ini dimulai pada sekitar tahun 1990-

an dengan karya akademis pada personal engagement (Khan, 1990, 1992).

Kahn (1990) memperkenalkan konsep personal engagement untuk pertama

kalinya. Kahn mendefinisikan personal engagement sebagai pemanfaatan

anggota organisasi sendiri untuk melakukan pekerjaan mereka; dalam

engagement, karyawan menggunakan dan mengekspresikan diri mereka

secara fisik, kognitif, dan emosional selama bekerja.

Wave 2 (2000-2005): Gelombang yang kedua ini muncul pada

pertengahan tahun 2000. Pada gelombang ini pengukuran tinggi rendahnya


10

employee engagement mulai dilakukan oleh beberapa peneliti. Pada

gelombang ini juga ditandai dengan banyaknya para ahli dalam

mendefinisikan employee engagement (Welch, 2011). Schaufeli dan Bakker

(2004) mendefinisikan engagement sebagai keadaan pikiran yang positif

dan penuh yang berkaitan dengan pekerjaan, yang ditandai dengan semangat

(vigor), dedikasi (dedication), dan penyerapan (absorption). Definisi ini

memiliki fokus yang sama pada aspek-aspek dari engagement disampaikan

oleh Kahn mengenai engagement seperti: kognitif dengan penyerapan,

emosi dengan dedikasi, dan fisik dengan semangat (Maslach, 2001).

Pada era Wave 3 (2006-2010): di gelombang yang ke-tiga ini ditandai

dengan puncak ketertarikan bidang pendidikan terhadap employee

engagement. Saks merujuk pada definisi Khan (1990), dan setuju dengan

pandangan Khan mengenai employee engagement yang terdiri dari kognit if,

emosi, dan komponen perilaku. Engagement bukan merupakan sebuah

sikap, namun adalah tingkat dari perhatian dan ketertarikan seseorang dalam

melakukan pekerjaannya (Saks, 2006). Saks juga menjelaskan bahwa selain

kognitif, engagement secara aktif melibatkan emosi dan perilaku saat

bekerja.

Pada perkembangannya, employee engagement adalah keadaan

pikiran yang positif dan penuh yang berkaitan dengan pekerjaan, yang

ditandai dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penyerapan

(absorption) (Schaufeli & Bakker, 2004). Employee engagement

diklasifikasi menjadi dua jenis, yaitu work engagement dan organizational


11

engagement (Saks, 2006; Guest, 2014). Work engagement adalah perasaan

positif yang muncul ketika bekerja. Karyawan yang memiliki rasa

organizational engagement memiliki orientasi terhadap organisasi dan

mengacu pada keberhasilan organisasi itu sendiri (Guest, 2014). Menurut

Schaufeli (2013), work engagement adalah hubungan antara karyawan

dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement adalah hubungan

karyawan dengan perusahaan tempatnya bekerja.

Maslach dan Leiter (2007) berpendapat bahwa konsep engagement

dan burnout saling bertolak belakang, namun pendapat ini ditolak oleh

Schaufeli dan Salanova (2011). Schaufeli dan Salanova (2011) berpendapat

bahwa konsep engagement dengan burnout adalah konsep yang berdiri

sendiri dan tidak dapat bahwa engagement merupakan konsep yang bertolak

belakang dengan burnout karena skor burnout yang rendah pada skala

burnout tidak bisa menyimpulkan bahwa karyawan tersebut engaged

dengan pekerjaannya.

Employee engagement berbeda dengan job involvement (May, Gilson,

dan Harter., 2004 ; Saks, 2006). May, dkk (2004) berpendapat bahwa job

involvement merupakan hasil dari penilaian kognitif tentang kebutuhan

untuk menampilkan kemampuan yang memuaskan ketika bekerja dan ini

berkaitan dengan citra diri. Employee engagement berhubungan dengan

bagaimana individu menggunakan diri mereka sendiri dalam kinerja

pekerjaan mereka. Selain kognisi, employee engagement secara aktif

melibatkan emosi dan perilaku (May dkk, 2004 ; Saks, 2006).


12

Organizational commitment juga berbeda dengan employee

engagement (Saks, 2006). Menurut Saks (2006) organization commitment

mengacu pada sikap dan keterikatan karyawan terhadap organisasi mereka.

Komitmen akan mengukur sejauh mana karyawan tersebut mengidentifikas i

tujuan dan nilai-nilai perusahaan, dan mempertahankan dirinya agar tetap

berada di perusahaan tersebut (Asawo & George, 2018). Sedangkan

employee engagement bukanlah suatu sikap, melainkan tingkat seorang

karyawan yang memiliki perhatian penuh dan terpusat pada pekerjaan

mereka ketika bekerja (Saks, 2006).

Berdasarkan penjabaran perkembangan serta definisi employee

engagement di atas, peneliti menyimpulkan bahwa employee engagement

adalah keadaan karyawaan yang terlibat dengan pekerjaannya yang ditandai

dengan adanya energi atau semangat ketika bekerja, antusiasme ketika

bekerja, dan konsentrasi, demi mencapai keberhasilan organisasi.

2. Dimensi Employee Engagement

Dalam beberapa literatur dijelaskan bahwa employee engagement

dapat diwujudkan oleh energi, dedikasi, dan semangat karyawan saat

bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan (Gupta & Sharma, 2016).

Employee engagement ditandai dengan adanya proses fisik, kognitif, dan

emosi selama bekerja (Kahn, 1990 ; May dkk, 2004 ; Saks, 2006).

Engagement juga merupakan kondisi pikiran dan perasaan yang

positif, fulfilling, dan terwujud ketika bekerja yang ditandai dengan tiga


13

dimensi yaitu vigor (semangat), dedication (dedikasi), dan absorption

(penyerapan) (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002).

Vigor (semangat) ditandai dengan tingginya tingkat energi dan

kegembiraan karyawan selama bekerja, kemauan untuk menunjukkan

kesungguhan dalam setiap pekerjaan, dan kegigihan dalam menghadap i

kesulitan saat bekerja (Schaufeli & Bakker, 2004 ; Schaufeli dkk, 2002).

Dimensi ini mirip dengan dimensi fisik milik Kahn (Welch, 2011).

Karyawan terlibat secara fisik dalam menjalankan tugas-tugasnya baik

sendiri atau bersama dengan rekan kerja (Kahn, 1990).

Dedication (dedikasi) ditandai dengan sebuah rasa ketika memaknai

sesuatu, rasa antusias, merasa terinspirasi, merasakan kebanggaan, dan

tertantang (Schaufeli & Bakker, 2004 ; Schaufeli dkk, 2002). Dimensi ini

mirip dengan dimensi emosi milik Kahn (Welch, 2011). Secara emosi

terhubung dengan orang lain dalam bekerja dengan cara yang menampilkan

apa yang mereka pikirkan dan rasakan, kreativitas mereka, keyakinan dan

nilai mereka, dan pribadi mereka terhubung dengan orang lain (Kahn, 1990).

Kemudian, dimensi yang terakhir adalah absorption (penyerapan).

Absorption (penyerapan) ditandai dengan tingginya tingkat konsentrasi dan

fokus di setiap pekerjaan, sehingga lupa waktu bekerja dan mengalami

kesulitan dalam mengalihkan diri dari pekerjaan (Schaufeli & Bakker, 2004

; Schaufeli dkk, 2002). Dimensi ini mirip dengan dimensi kognitif milik

Kahn (Welch, 2011). Ketika bekerja, karyawan akan secara aktif

menggunakan proses kognitif dalam melakukan kegiatannya (Kahn, 1990).


14

3. Faktor-faktor yang Memengaruhi Employee Engagement

Ada beberapa faktor yang memengaruhi tingkat employee

engagement, yaitu kepempimpinan, keadilan organisasi, kompensasi dan

tunjangan, kebijakan kerja dan prosedurnya, serta pelatihan dan program

pengembangan (Dajani, 2015 ; Siddhanta & Roy, 2010).

a. Faktor kepemimpinan. Faktor ini terdiri dari perilaku kepemimpinan

yang efektif. Judge dan Piccolo (2004) menjelaskan bahwa pemimpin

dengan gaya kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang

memberikan imbalan terkondisi pada karyawan dan melakukan

manajerial dengan pengecualian yang positif maupun negatif. Gaya

kepemimpinan ini memiliki hubungan yang positif dengan employee

engagement, sebab pemimpin memberikan motivasi karyawannya

dengan memberikan penghargaan dan mengakui pengikut mereka atas

apa yang telah dicapai (Popli & Rizvi, 2016). Selain itu, gaya

kepemimpinan transformasional juga dapat memengaruhi employee

engagement (Zhang, dkk., 2014). Gaya kepemimpinan transformasiona l

adalah pemimpin yang memotivasi karyawannya dengan melibatkan

penyajian visi organisasi yang jelas dan menginspirasi karyawan untuk

bekerja menuju visi tersebut melalui hubungan yang dibangun dengan

karyawannya (Fitzgerald & Schutte, 2010). Zhang, dkk (2014)

menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional memilik i

hubungan yang positif dengan employee engagement.


15

b. Faktor keadilan organisasi. Keadilan organisasi adalah sebuah istilah

yang diciptakan oleh Wendell French pada tahun 1964 dan diberlakukan

oleh organisasi psikolog untuk merujuk pada kebijakan, adil dan sikap

yang sesuai dengan etika di mana perusahaan memperlakukan

karyawannya (Cropanzo & Mitchell, 2005; Greenberg, 1990). Keadilan

organisasional berkaitan dengan cara-cara di mana karyawan

menentukan apakah mereka telah diperlakukan secara adil dalam

pekerjaan mereka dan cara di mana penentuan tersebut memengaruhi

variabel terkait pekerjaan lainnya (Moorman, 1991 ; dalam Dajani,

2015).

c. Faktor kompensasi dan tunjangan. Faktor ini sangat diperlukan dalam

memengaruhi employee engagement. Ini melibatkan penghargaan

finansial dan non finansial seperti pengakuan dan lain lain. Tingkat

engagement tergantung pada ketertarikan karyawan yang menerima

kompensasi dan tunjangan (Dajani, 2015).

d. Kebijakan dan prosedur kerja. Faktor ini meliputi kebijakan perusahaan

dan prosedur dan dukungan organisasional. Untuk menciptakan sebuah

budaya engagement di tempat kerja, sistem perusahaan perlu bekerja

bahu membahu dengan praktisi managerial yang lain ketika berhadapan

dengan karyawan (Lockwood, 2007). Proses perekrutan melibatkan

berurusan dengan karyawan mulai dari proses seleksi hingga akhir

kontrak, dengan memaksimalkan kecocokan orang-pekerjaan yang


16

penting untuk keterlibatan karyawan lebih lanjut (Schneider, Marcey, &

Barbera., 2009).

e. Pelatihan dan pengembangan. Pelatihan, pengembangan dan

pembelajaran dapat dilihat sebagai motivator intrinsik yang mendukung

pertumbuhan karyawan dan meningkatkan rencana pengembangan

individu dengan memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti kebutuhan

otonomi, keterkaitan, dan kompetensi (Broeck, Vansteenkiste, Witte, &

Lens., 2008; Deci, Koestner, & Ryan., 1999 ; dalam Dajani, 2015). Hal

ini juga dapat dianggap sebagai motivator ekstrinsik, karena

menyediakan karyawan dengan alat dan sumber daya, sebagai

pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yang diterapkan pada

pekerjaan dan sangat penting untuk pencapaian tujuan karyawan dan

peluang pertumbuhan karir.

B. Gaya Kepemimpinan Transaksional

1. Definisi Gaya Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan memainkan peran yang penting dalam organisas i

sehingga bidang kajian ini telah lama menarik perhatian banyak orang untuk

diteliti lebih mendalam (Yukl, 2015). Menurut Larson (1968: dalam Dartey-

Baah, 2015) kepemimpinan adalah kemampuan untuk memutuskan apa

yang harus di lakukan dan kemudian memengaruhi orang lain untuk

melakukan apa yang ingin dilakukan oleh pemimpin itu sendiri. Truman

(1958: dalam Dartey-Baah, 2015) mendefinisikan seorang pemimpin


17

sebagai seseorang yang memiliki kemampuan untuk membuat orang lain

melakukan apa yang tidak ingin mereka lakukan, dan menyukainya.

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang ditampilkan

oleh pemimpin atau manajer saat menangani dan memengaruhi bawahan

(Popli & Rizvi, 2017). Burns (1978: dalam Northouse, 2013) pertama kali

membedakan dua jenis gaya kepemimpinan: transaksional dan

transformasional. Menurut Burns gaya kepemimpinan transaksiona l

merujuk pada kumpulan model kepemimpinan yang berfokus pada

pertukaran yang terjadi antara pemimpin dengan pengikutnya. Sebagai

contoh, seorang manajer yang menawarkan jabatan kepada karyawan yang

melampaui tujuannya. Sedangkan kepemimpinan transformasional adalah

kepemimpinan yang memikat nilai moral para pengikut dalam usahanya

meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan memanfaatkan

mereka untuk mereformasi institusi.

Bass (1985 ; dalam Yukl, 2015) menjelaskan bahwa kepemimpinan

transaksional merupakan kepemimpinan dengan melibatkan proses

pertukaran antara karyawan dengan pemimpin mereka. Kebutuhan

karyawan akan terpenuhi jika kinerja mereka sesuai kontrak eksplisit atau

implisit dengan pemimpin mereka. Sedangkan kepemimpinan

transformasional adalah kepemimpinan yang mengubah dan memotivas i

para pengikutnya dengan membuat mereka menyadari dari hasil tugas,

membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisas i

dari pada kepentingan pribadi, dan mengaktifkan kebutuhan mereka


18

menjadi lebih tinggi. Bagi Bass (1985 ; dalam Yukl, 2015), kedua

kepemimpinan tersebut berbeda tetapi bukan proses yang saling terpisah,

sehingga pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menggunakan

kedua jenis kepemimpinan tersebut.

Yukl (1981: dalam Dartey-Baah, 2015) berpendapat bahwa

kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang mewakili

pertukaran-pertukaran baik atasan maupun bawahan saling memengaruhi

secara timbal balik sehingga masing-masing memperoleh sesuatu yang

bernilai. Dengan kata lain gaya kepemimpinan ini memberikan penghargaan

kepada bawahan yang memenuhi standar kinerja yang telah disepakati, hal

ini meliputi ekonomi, politik, nilai-nilai psikologis (Ravichandran, Gilmore,

& Strohbehn., 2007). Hartog, Muijen, dan Koopman (1997) berpendapat

bahwa gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya seorang pemimpin

yang membangun hubungan dengan karyawannya dengan menggunakan

proses transaksi. Ketika karyawan merasa kurang termotivasi dan tidak

merasa puas, gaya kepemimpinan ini menjadi efektif ketika dipraktikan

karena pemimpin akan menutupi kekurangan tersebut dengan memberikan

apa yang dibutuhkan oleh karyawannya.

Pendekatan kepemimpinan ini merupakan model tradisional dari

kepemimpinan yang berakar dari sebuah perspektif organisasi atau bisnis

(Dartey-Baah, 2015). Dengan demikian, untuk memastikan hasil finans ia l

yang diinginkan, para pemimpin berusaha untuk membentuk parameter

yang spesifik, pedoman, aturan-aturan dan standar performans i,


19

berpasangan dengan pembentukan sistem penghargaan untuk meningkatkan

perilaku kerja yang positif dan sistem hukuman guna mencegah perilaku

kerja yang negatif (Russell, 2011: dalam Dartey-Baah, 2015). Situasi ini

menunjukkan bahwa kepeemimpinan transaksional lebih berorientasi pada

tugas atau tujuan dari pada berorientasi pada hubungan perorangan (Dartey-

Baah, 2015).

Berdasarkan definisi di atas, peneliti mendefinisikan gaya

kepemimpinan transaksional sebagai gaya kepemimpinan yang mengacu

pada hubungan pertukaran atau transaksi antara pemimpin dan pengikut

untuk memenuhi kepentingan atau kebutuhan pemimpin maupun pengikut.

2. Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional

Gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang

melibatkan proses pertukaran pada pemimpin dan bawahannya, bawahan

diwajibkan untuk menyelesaikan tugasnya secara efektif dan efisien supaya

proses pertukaran itu terjadi (Raziq, Borini, Malik, Ahmad, & Shabaz,

2018). Kepemimpinan transaksional juga merupakan gaya kepemimpinan

yang menggabungkan penghargaan dan hukuman (Thomas, 2016, dalam

Raziq dkk, 2018)

Bass (1997) menjelaskan gaya kepemimpinan transaksional sebagai

gaya kepemimpinan yang mengacu pada hubungan pertukaran antara

pemimpin dengan bawahannya untuk memenuhi kepentingan masing-

masing pelaku pertukaran. Gaya kepemimpinan ini dapat terwujud melalui


20

tiga dimensi yaitu, penghargaan terkondisi (contingency reward),

manajemen dengan pengecualian aktif (active management by eception),

dan manajemen dengan pengecualian pasif (passive management by

exception).

Contingency reward (Penghargaan yang bergantung situasi), menurut

Bass (1997) ini merupakan sistem penghargaan (termasuk dalam motivas i

ekstrinsik). Pemimpin terlibat dalam sebuah transaksi pemberian reward

atas kinerja karyawan. Pemimpin mencoba mendapatkan kesepakatan dari

bawahannya tentang apa yang harus dilakukan, dan imbalan apa yang akan

ada untuk orang-orang yang melakukan itu. Dengan contingency reward

para pemimpin akan memberikan panduan yang jelas tentang apa yang

diharapkan dan tindakan yang diperlukan dari seorang bawahan, dan

pemimpin akan memberikan imbalan pada karyawan yang telah melakukan

pekerjaannya dengan baik (Harms & Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, &

Orwa., 2008). Gaya kepemimpinan ini membutuhkan hubungan yang jelas

antar manajer dengan karyawan, sebuah hubungan yang sama-sama

menguntungkan (Densten, 2006).

Management by Exception (Manajemen dengan Pengecualian) adalah

pemimpin yang melakukan pengawasan terhadap karyawan yang diberikan

tugas dan menangani situasi yang tidak diduga (Xu & Wang, 2018). Secara

umum, management by exception adalah sejauh mana pemimpimp in

melakukan tindakan koreksi pada karyawan sebagai bentuk hubungan

transaksi antara karyawan dengan atasan (Judge & Piccolo, 2004). Bass


21

(1997) memperluas konsep ini menjadi dua, yaitu Management by

Exception-Active (Manajemen dengan Pengecualian Aktif) dan

Management by Exception-Passive (Manajemen dengan Pengecualian

Pasif).

Management by Exception-Active (Manajemen dengan Pengecualian

Aktif), adalah ketika para pemimpin mengawasi performa para karyawan

dan melakukan tindakan koreksi jika tidak sesuai dengan standar yang telah

ditentukan (Bass, 1997). Pemimpin yang aktif akan mengawasi dan

mengambil tindakan sesegera mungkin jika terjadi penyimpangan perilaku

pada karyawan dan akan memberikan umpan balik yang berguna untuk

memperbaiki situasi (Harms & Credé, 2010 ; Xu & Wang, 2018 ; Piccolo &

Judge, 2004). Pemimpin akan membuat aturan-aturan supaya terhindar dari

kesalahan yang tidak diinginkan (Bass, 1997).

Bentuk yang kedua dari management by exception adalah

Management by Eception-Passive (Manajemen dengan Pengecualian Pasif).

Para pemimpin melakukan intervensi hanya setelah standar tidak dapat

dipenuhi atau masalah telah terjadi. Singkatnya, pemimpin akan menunggu

karyawan melakukan kesalahan sebelum melakukan koreksi (Harms &

Credé, 2010). Sebagai contoh, atasan yang memberikan evaluasi kerja yang

buruk pada seorang karyawan, tanpa pernah berbicara dengan karyawan itu

tentang kinerjanya sebelumnya (Bass, 1997; Piccolo & Judge, 2004).


22

3. Dampak Gaya Kepemimpinan Transaksional

Gaya kepemimpinan transaksional memberikan dampak bagi

karyawan untuk dapat mencapai hasil yang diharapkan oleh seorang

pemimpin (Bass & Avolio, 1999). Gaya kepemimpinan ini dapat berdampak

pada organizational commitment, kepuasan kerja, performa karyawan, dan

employee engagement.

a. Organizational commitment, organizational commitment akan

mengukur sejauh mana karyawan tersebut mengidentifikasi tujuan dan

nilai-nilai perusahaan, serta mempertahankan dirinya agar tetap berada

di perusahaan tersebut (Asawo & George, 2018). Hal ini penting bagi

setiap perusahaan, terutama hal ini berkaitan dengan kehadiran,

pengunduran diri, dan kinerja karyawan (Chang, 2014). Penelit ian

mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional memilik i

hubungan yang positif dengan organizational commitment (Afshari &

Gibson, 2016)

b. Kepuasan kerja, merupakan perasaan positif yang dirasakan oleh

karyawan terhadap pekerjaannya (Zheng, Wu, Wang, & Sun., 2017 ;

An, Cha, Moon, Ruggiero, & Jang., 2014). Penelitian menyebutkan

bahwa gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang

positif pada kepuasan kerja (Vermeeren, Kuipers, & Steijn., 2013)

c. Performa karyawan, kunci untuk meningkatkan performa karyawan

adalah dengan memberikan umpan balik yang positif dari manajer

(MacKenzie, Podsakoff, & Rich., 2001). Gaya kepemimpinan ini dapat


23

meningkatkan performa karyawan ketika bekerja sehingga

produktifitas perusahaan juga ikut meningat (Raziq, dkk, 2018).

d. Employee engagement, gaya kepemimpinan transaksiona l

memengaruhi employe engagement (Strom, Sears, & Kelly, 2013).

Menurut Strom, dkk., pemimpin dengan gaya ini akan menghadirkan

informasi yang jelas bagi karyawannya serta pemberian penghargaan

bagi karyawan yang bekerja dengan baik. Selain itu, Popli dan Rizvi

(2017) juga berpendapat bahwa gaya kepemimpinan transaksiona l

memiliki hubungan yang positif dengan employee engagement.

C. Karakteristik Karyawan Bagian Pemasaran (Marketing)

Pemasaran menurut Araujo (2007) adalah divisi yang terlibat dalam

proses pertukaran pasar dan ikut membuat aturan-aturan dalam pemasaran.

Karyawan pemasar menurut American Marketing Association adalah

karyawan yang bekerja mengatur, memproses, mengkomunikasikan,

menyampaikan dan bertukar penawaran yang bernilai untuk pelanggan, klien,

mitra, dan masyarakat pada umumnya (economy.okezone.com., 2016). Secara

singkat, karyawan bagian pemasaran adalah karyawan yang menjual produk-

produk perusahaan dan melakukan strategi supaya produk terjual memenuhi

target.

Menurut Balmer dan Greyser (2006), seorang karyawan pemasaran

berorientasi pada pelanggannya. Karyawan dituntut untuk memahami

keinginan, kebutuhan, serta perilaku pelanggan yang dituju. Kemudian,


24

karyawan pemasaran juga dituntut untuk mendapatkan laba dari produk yang

telah terjual. Selain itu, karyawan pemasaran juga melakukan pemeliha raan

pada pelanggan agar pelanggan merasa puas dengan produk dari perusahaan.

Akan tetapi, karyawan pemasaran juga diharuskan mencapai target penjualan

dalam setiap bulan oleh atasan, jika tidak mencapai target maka gaji yang

didapat sangat minim tanpa adanya insentif (Hidayati, 2016).

Sebelumnya dijelaskan bahwa atasan memberikan target penjualan

pada karyawan pemasaran, dan karyawan yang dapat menyelesaikan target

tersebut akan mendapatkan imbalan. Atasan dengan gaya kepemimpinan

transaksional akan memberikan panduan yang jelas pada karyawannya tentang

apa yang diharapkan oleh pemimpin termasuk target penjualan, dan atasan

akan memberikan imbalan pada karyawan yang telah melakukan pekerjaannya

dengan baik (Harms & Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, & Orwa., 2008). Untuk

mencapai target dari atasan diperlukan karyawan yang engaged, sebab dengan

karyawan yang engaged, maka karyawan akan menyadari tanggung jawabnya

dan bahkan dapat bekerja melampaui target yang telah ditentukan (Anitha,

2014).

D. Dinamika Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Employee

Engagement

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan oleh peneliti terkait dengan

definisi, dimensi serta faktor yang memengaruhi employee engagement dan

gaya kepemimpinan transaksional. Peneliti tertarik untuk meneliti hubungan


25

antara kedua variabel tersebut. Judge dan Piccolo (2004) menjelaskan bahwa

pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional akan memberikan

imbalanan terkondisi pada karyawan dan melakukan manajerial dengan

pengecualian yang positif maupun negatif. Menurut Podsakoff, dkk (2006) dan

Bass (1999), dengan menggunakan imbalan terkondisi (contingency reward)

pemimpin melibatkan pemberian imbalan pada karyawan yang telah bekerja

dengan baik. Selain itu, pemimpin juga menetapkan tujuan perusahaan dengan

jelas. Podsakoff dkk (2006) dan Bass (1999) menjelaskan bahwa pemimpin

juga melakukan pelatihan pada karyawan dengan mengambil tindakan korektif

ketika karyawan melakukan kesalahan ketika bekerja. Tindakan yang korektif

termasuk dalam manajerial pengecualian (manajement by exception) (Bass,

1999).

Menurut Schaufeli dan Bakker (2004) employee engagement ditandai

dengan tiga dimensi, yaitu: vigor, dedication, dan absorption. Ciri-cir i

karyawan yang engaged adalah karyawan yang bekerja dengan penuh

semangat, menunjukkan kesungguhannya, memaknai pekerjaannya, dan fokus

dengan apa yang dikerjakannya (Schaufeli dkk, 2002). Selain itu, karyawan

yang engaged akan sadar dengan tanggung jawabnya sebagai karyawan dan

akan bekerja melampui pekerjaan yang seharusnya dilakukan (Anitha, 2014).

Ada beberapa faktor yang dapat meningkatkan employee engagement seperti

yang telah disebutkan sebelumnya, seperti kepempimpinan, kompensasi dan

tunjangan, serta pelatihan bagi karyawan. Kahn (1990) berpendapat bahwa

seorang pemimpin berpotensi untuk memengaruhi perasaan aman secara


26

psikologis dengan menyediakan lingkungan yang mendukung sehingga

karyawan merasa aman untuk sepenuhnya engaged dengan pekerjaannya.

Gaya kepemimpinan transaksional melibatkan penghargaan

(contingency reward) dan pelatihan (manajement by exception) (Bass, 1999).

Penghargaan dan pelatihan dapat ditemukan pada faktor untuk meningka tkan

employee engagement (Dajani, 2015). Gaya kepemimpan transaksiona l

memberikan penghargaan dan pengakuan bagi karyawannya yang berhasil

menyelesaikan tugasnya dengan baik (Podsakoff, Todor, & Skov, 1982, dalam

Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003). Hal ini menyebabkan karyawan merasa

dihargai dan mendapatkan pengakuan sehingga dapat menunjukkan tingginya

tingkat employee engagement (Raziq dkk, 2018).

Tugas seorang karyawan pemasaran adalah melakukan penjualan dengan

target yang telah ditentukan. Atasan akan memberikan penjelasan tentang

target dan imbalan yang didapatkan karyawan ketika dapt menyelesaikan tugas

dengan baik (Harms & Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, & Orwa., 2008). Selain

itu, pemimpin yang melakukan manajerial dengan pengecualian secara tidak

langsung melakukan pelatihan pada karyawannya (Podsakoff, dkk 2006 ; Bass,

1999). Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional akan

menyebabkan karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, merasa

dihargai, dan mendapat pengakuan (Raziq, dkk, 2018 ; Popli & Rizvi, 2016).

Dengan karyawan yang termotivasi, mendapat pengakuan, dan merasa dihargai

maka akan menimbulkan karyawan yang engaged (Popli & Rizvi, 2016).


27

Dari penjelasan di atas, maka dapat digambarkan kerangka penelit ian

hubungan gaya kepemimpinan transaksional terhadap employee engagement

pada karyawan yang bekerja sebagai pemasar:

Gambar 2.1.

Model penelitian

Gaya kepemimpinan Transaksional:

1. Pemberian reward

2. Pelatihan karyawan dengan menggunakan

manajemenn pengecualian aktif dan negatif

1. Merasa dihargai

2. Karyawan mendapat pengakuan 3. Termotivasi bekerja dengan baik

Employee Engagement :

1. Karyawan yang bekerja dengan

penuh semangat

2. Menunjukkan kesungguhannya

3. Memaknai pekerjaannya

4. Fokus dengan apa yang dikerjakannya


28

E. Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini adalah

a. Ho: Tidak ada hubungan yang positif dan signifikan antara gaya

kepemimpinan transaksional terhadap tingkat employee engagement pada

karyawan yang bekerja sebagai pemasar.

b. Hi: Ada hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan

transaksional terhadap tingkat employee engagement pada karyawan yang

bekerja sebagai pemasar.

Jika Ho ditolak dan Hi diterima, maka gaya kepemimpinan transaksiona l

memiliki hubungan yang positif dan signifikan dengan tingkat employee

engagement pada karyawan yang bekerja sebagai pemasar.


29

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis dan Desain Penelitian

Penelitian mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional

dengan Employee engagement ini termasuk dalam jenis penelitian kuantitatif

dengan desain survei. Penelitian kuantitatif yaitu metode yang bertujuan untuk

menguji teori secara objektif dengan cara memeriksa atau meneliti hubungan

antara variabel-variabel (Supratiknya, 2015). Creswell (2014, dalam

Supratiknya, 2014) menegaskan bahwa variabel-variabel harus dapat diukur

sehingga data numerik dapat dianalisis secara statistik. Pendekatan ini

diharapkan mampu menghasilkan data yang valid, reliabel, dan objektif.

Dengan metode kuantitatif, diharapkan akan memperoleh signifikansi

hubungan antar variabel yang ditelilti (Azwar, 2009). Hal ini sesuai dengan

tujuan penelitian ini yang akan mengukur hubungan antara variabel gaya

kepemimpinan transaksional dengan variabel employee engagement.

Penelitian ini termasuk dalam penelitian korelasional yang bertujuan

untuk menyelidiki sejauh mana variabel tertentu berkaitan dengan variabel

lainnya (Azwar, 1998). Peneliti juga menggunakan desain survei deskriptif

atau normatif yang bertujuan untuk mendapatkan informasi tentang satu atau

lebih kelompok orang terkait atribut tertentu seperti sifat, sikap, pendapat atau

keyakinan mereka tentang sesuatu dengan cara mengajukan serangkaian


30

pertanyaan kepada mereka dan menabulasikan jawaban mereka (Leedy &

Omrod, 2005., dalam Supratiknya, 2015).

B. Variabel Penelitian

Dalam penelitian ini, terdapat satu variabel terikat dan satu variabel

bebas. Masingmasing variabel tersebut adalah

1. Variabel Terikat : Employee Engagement

2. Variabel Bebas : Gaya Kepemimpinan Transaksional (Transactional

Leadership Style)

C. Definisi Operasional

1. Employee Engagement

Employee engagement adalah keadaan karyawan yang terlibat secara

fisik, emosi maupun kognitif pada perusahaan dan pekerjaannya, melalui

bagaimana karyawan melakukan perannya dan menyelesaikan

pekerjannya dengan baik, untuk mencapai tujuan di perusahaan. Dapat

diartikan bahwa employee engagement adalah sejauh mana perasaan

karyawan berada dan terlibat dalam perusahaan tempat karyawan itu

bekerja. Untuk mengetahui seberapa tingginya employee engagement pada

karyawan, dapat dilihat dengan menggunakan tiga dimensi yaitu semangat

(vigor), antusiasme (dedication), dan konsentrasi (absorption). Employee

engagement diukur dengan menggunakan skala yang diadaptasi dari

Schaufeli, dkk (2002), sehingga dapat diketahui bahwa semakin tinggi


31

skor yang ditunjukkan dari skala employee engagement pada setiap subjek

maka semakin tinggi tingkat employee egagement pada karyawan.

Sebaliknya, jika semakin rendah skor yang ditunjukkan dari skala

employee engagement pada setiap subjek maka semakin rendah tingkat

employee engagement pada karyawan.

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional

Gaya kepemimpinan Transaksional dalam penelitian ini adalah

presepsi karyawan terhadap atasan yang membangun hubungan dengan

karyawannya menggunakan proses transaksi. Transaksi ini meliputi

ekonomi, nilai, dan kepercayaan. Dapat dikatakan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional dalam penelitian ini adalah presepsi

karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang mengacu pada hubungan

timbal balik atau pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya untuk

memenuhi kepentingan atau kebutuhan sendiri. Untuk mengetahui

tingginya presepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksiona l,

dapat dilihat dengan menggunakan tiga dimensi yang ada pada gaya

kepemimpinan transaksional, yaitu contingency reward (penghargaan

terkondisi), management by exception-active (manajemen dengan

pengecualian aktif), dan management by exception-passive (manajemen

dengan pengecualian pasif). Dalam penelitian ini, gaya kepemimpinan

transaksional diukur dengan menggunakan presepsi karyawan terhadap

gaya kepemimpinan transaksional yang diadaptasi dari skala Hartog, dkk


32

(1997), sehingga dapat diketahui bahwa semakin tinggi skor yang

ditunjukkan dari skala gaya kepemimpinan transaksional pada setiap

subjek maka semakin tinggi tingkat gaya kepemimpinan transaksiona l

pada karyawan. Sebaliknya, jika semakin rendah skor gaya kepemimpinan

transaksional pada setiap subjek maka semakin rendah gaya

kepemimpinan transaksional.

D. Subjek Penelitian

Pemilihan subjek dalam penelitian ini menggunakan teknik purposive

sampling. Teknik ini adalah teknik untuk menentukan subjek sebagai sampel

penelitian yang berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu (Siregar, 2013).

Berikut adalah kriteria-kriteria subjek dalam penelitian ini :

1. Subjek penelitian merupakan karyawan yang bekerja sebagai pemasar

atau bagian marketing di sebuah perusahaan profit di Indonesia. Alasan

peneliti memilih karyawan pemasaran karena karyawan tersebut

dituntut mencapai target tiap bulannya. Jika tidak mencapai target,

maka gaji yang didapatkan sangatlah minim tanpa ada insentif.

Sehingga sering terjadi stres kerja, tidak puas dengan pekerjaannya, dan

melakukan turnover (Hidayati & Trisnawati, 2016).

2. Karyawan tetap yang telah bekerja minimal satu tahun di perusahaan

tersebut. Penetapan kriteria ini dipilih karena status karyawan juga

memengaruhi tingkat engagement seperti yang telah disampaikan oleh

Zhang dkk (2014). Zhang dkk (2014) menjelaskan bahwa karyawan


33

tetap akan memiliki waktu yang lebih banyak dengan atasannya

sehingga gaya kepemimpinan transaksional lebih berlaku bagi

karyawan tetap.

3. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan subjek penelitian yang

bekerja di posisi karyawan yang memiliki supervisor. Alasan penelit i

memilih kriteria ini karena penelitian ini meneliti persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transaksional pada atasannya.

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data

Pengambilan data dilakukan dengan metode survei menggunakan skala.

Skala merupakan metode pengumpulan data dalam bentuk laporan diri sendiri

berisi pernyataan-pernyataan yang harus dijawab oleh individu sebagai subjek

penelitian (Azwar, 2009). Penelitian mengukur variabel employee engagement

menggunakan skala yang dibuat oleh Schaufeli, dkk (2002) dan variabel

presepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional menggunakan skala yang

dibuat oleh Hartog, Muijen, Koopman (1997). Kedua skala tersebut hanya

terdiri dari pernyataan favorable.

Penelitian ini menggunakan skala likert yang terdiri dari 4 kategor i

jawaban, yaitu “Sangat Tidak Setuju”, “Tidak Setuju”, “Setuju”, dan “Sangat

Setuju”. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

dengan menggunakan kuesioner atau angket tertutup. Dalam kuesioner

tertutup, pernyataan yang diberikan kepada respoden adalah pernyataan

dengan bentuk pilihan ganda sehingga responden tidak memiliki kesempatan


34

untuk berpendapat (Azwar, 2012). Penelitian ini menggunakan 4 kategori

jawaban untuk menghindari munculnya centran tendency effect, yaitu

kecenderungan subjek memilih jawaban yang berada di tengah-tengah ketika

merasa kesulitan dalam menjawab suatu pernyataan (Hadi, 1994, dalam

supratiknya 2014).

1. Skala Employee Engagement

Variabel employee engagement diukur menggunakan skala yang

disusun oleh Schaufeli, dkk (2002). Employee engagement menurut

Schaufeli, dkk (2002) memiliki 3 dimensi. Dimensi yang pertama adalah

Vigor (semangat). Dimensi yang kedua adalah Dedication (dedikasi). Dan

dimensi yang ketiga adalah Absorption (penyerapan). Dari ketiga dimens i

tersebut, Schaufeli, dkk menyusun 17 item yang seluruhnya berupa

pernyataan favorable. Distribusi item pada skala employee engagement

dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 3.1

Distribusi Item Skala Employee Engagement Sebelum Uji Coba

Dimensi Sebaran Item Jumlah Item

Vigor (VI) 1, 4, 7, 10, 13, 16 6 Item

Dedication (DE) 2, 5, 8, 11, 14 5 Item

Absorption (AB) 3,6, 9, 12, 15, 17 6 Item

Pada skala Employee Engagement , setiap item memiliki alternatif

jawaban yang dapat dipilih oleh responden yaitu : Sangat Tidak Setuju

(STS), Tidak Setuju (TS), Setuju, (S), dan Sangat Setuju (SS). Dalam skala

ini nilai tertinggi 4 diberikan untuk jawaban Sangat Setuju (SS), nilai 3


35

diberikan untuk jawaban Setuju (S), nilai 2 untuk jawaban Tidak Setuju

(TS), dan nilai 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (1).

2. Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional

Variabel gaya kepemimpinan transaksional diukur menggunakan

presepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional yang

disusun oleh Hartog, dkk (1997). Gaya kepemimpinan transaksiona l

menurut Hartog, dkk (1997) memiliki 3 dimensi. Dimensi yang pertama

adalah Contingency Reward (penghargaan terkondis). Dimensi yang

kedua adalah Management by Exception-Active (manajemen dengan

pengecualian aktif). Dimensi yang ketiga adalah Management by

Exception-Passive (manajemen dengan pengecualian pasif). Dari ketiga

dimensi tersebut, Hartog, dkk menyusun 12 item yang seluruhnya berupa

pernyataan favorable. Distribusi item pada skala gaya kepemimpinan

transaksional dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 3.2

Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional Sebelum Uji

Coba


Contingency Reward 1, 4, 7, 10 4 Item

Management by Exception-Active 2, 5, 8, 11 4 Item

Management by Exception-Passive 3, 6, 9, 12 4 Item


36

F. Validitas dan Realiabilitas Alat Ukur

1. Validitas

Uji validitas menurut Azwar (2018) adalah usaha untuk mengetahui

apakah suatu skala mampu menghasilkan data yang akurat sesuai dengan

tujuan ukurnya. Peneliti menggunakan uji validitas isi untuk menguji

kesesuaian antara isi tes dengan suatu konstruk yang akan diukur oleh tes

tersebut (Supratiknya, 2014).

Kedua skala yang digunakan oleh peneliti merupakan skala dalam

bahasa asing yang diadaptasi oleh peneliti ke dalam Bahasa Indonesia.

Tahap pertama, peneliti menerjemahkan skala ke dalam Bahasa Indonesia.

Kemudian, peneliti melakukan back translation, langkah ini dilakukan

peneliti untuk menerjemahkan kembali skala dari Bahasa Indonesia ke

Bahasa Inggris untuk mengetahui konsistensi makna pada skala tersebut.

Selanjutnya, peneliti membandingkan skala asli dengan skala yang telah

diadaptasi oleh expert yang ahli di bidang Bahasa Inggris.

Kemudian, peneliti melakukan pengujian validitas isi. Validitas isi

adalah kemampuan suatu alat ukur untuk mengukur sebuah konsep yang

hendak diukur (Siregar, 2013). Peneliti melakukan pengujian validitas isi

dengan bantuan expert judgement. Expert judgement merupakan seseorang

yang ahli dalam memberikan penilaian atas isi dari setiap item agar sesuai

dengan konstruk yang akan diukur. Berdasarkan kategori expert yang

disarankan oleh Davis (1992 ; dalam Supratiknya, 2016), expert judgement

pada penelitian ini termasuk dalam kategori ahli topik atau konstruk. Pada


37

penelitian ini, peneliti meminta bantuan dosen pembimbing skripsi untuk

menjadi expert judgement sehingga dosen pembimbing skripsi dapat

memberikan penilaian terhadap seluruh item skala.

2. Kesahihan Item

Kedua skala kemudian diuji cobakan pada karyawan bagian

Pemasaran. Uji coba skala employee engagement dan gaya kepemimpinan

transaksional dilaksanakan pada tanggal 5 Maret 2019 dengan jumlah 40

responden. Uji coba ini dilakukan untuk menguji kualitas item dalam

mengukur suatu variabel dengan memastikan bahwa setiap item dengan

item lainnya yang digunakan dalam penelitian ini memiliki hubungan yang

kuat sehingga skala yang terbentuk bersifat homogen dan memiliki daya

diskriminasi yang baik (Supratiknya, 2014). Uji kesahihan item dilakukan

dengan menghitung koefesien korelasi item total dan diuji menggunakan

program SPSS for Windows versi 22.0 (Supratiknya, 2014)

Nilai koefisien korelasi item total berada di antara -1.00 sampai

dengan +1.00. Item-item dengan nilai koefisien item total yang positif

menunjukkan bahwa item-item tersebut menjalankan fungsinya dengan

baik. Jika terdapat item dengan nilai koefisien item total yang negatif maka

item tersebut menunjukkan kegagalan dalam menjalankan fungsinya. Item

dengan skor ≥0.30 memiliki daya diskriminasi yang baik. Sebaliknya, jika

item memiliki skor ≤0.30 maka item tersebut tidak memenuhi syarat


38

sehingga perlu digugurkan atau melakukan perbaikan item (Crocker &

Algina dalam Supratiknya, 2014).

Pada skala employee engagement terdapat 17 item pernyataan.

Setelah dilakukan uji korelasi item total, dapat diketahui bahwa 17 item

memiliki rit > 0.30. Pada skala gaya kepemimpinan transaksional terdapat

12 pernyataan, 9 item skala gaya kepemimpinan memiliki nilai rit > 0.30

sedangkan 3 lainnya memiliki rit < 0.30 yaitu item nomor 2, 6, dan 9. Item

nomor 2 memiliki rit 0.124, item nomor 6 memiliki rit 0.246, dan item

nomor 9 memiliki rit 0.005, sehingga peneliti menggugurkan item nomor

2 dan 9. Sedangkan untuk item nomor 6, peneliti melakukan perbaikan

sehingga tetap dipakai dalam penelitian selanjutnya. Alasan penelit i

memperbaiki item nomor 6 adalah besar rit tidak terlalu jauh dari standar

yaitu 0.30. berdasarkan seleksi item yang telah dilakukan maka jumlah

item final pada skala employee engagement adalah 17 item dan pada skala

gaya kepemimpinan transaksional adalah 10 item.

Tabel 3.3

Distribusi Item Skala Employee Engagement Setelah Uji Coba


Vigor (VI) 1, 4, 7, 10, 13, 16 6 Item (35%)

Dedication (DE) 2, 5, 8, 11, 14 5 Item (30%)

Absorption (AB) 3,6, 9, 12, 15, 17 6 Item (35%)


39

Tabel 3.4

Distribusi Item Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional Setelah Uji

Coba


Contingency Reward 1, 3, 6, 8 4 Item (40%)

Management by Exception-Active 4, 7, 9 3 Item (30%)

Management by Exception-Passive 2, 5, 10 3 Item (30%)

3. Reliabilitas

Reliabilitas diperlukan untuk mengetahui hasil pengukuran tetap

konsisten sehingga ketika dilakukan pengujian ulang terhadap geala dan

alat ukur yang sama maka hasil pengukuran tetap konsisten (Siregar,

2013). Skala employee engagement dan skala gaya kepemimpinan

transaksional diuji dengan menggunakan Alpha Cronbach. Koefisien

reliabilitas ada pada rentang 0.0 – 1.0 (Supratiknya, 2014). Sebuah

instrumen penelitian yang reliabel adalah penelitian dengan koefisien

reliabilitas α > 0.6 (Siregar, 2013). Jika sebuah penelitian memilik i

koefisien reliabilitas < 0.6 maka penelitian tersebut dapat dikatakan kurang

memadai untuk digunakan.

Skala employee engagement diuji menggunakan Alpha Cronbach

dan didapati nilai α = 0.908 yang berarti skala employee engagement

memadai untuk digunakan. Skala gaya kepemimpinan transaksiona l

diketahui memiliki nilai α = 0.792. Reliabilitas skala employee

engagement setelah uji coba adalah α = 0.906 dan reliabilitas pada skala

gaya kepemimpinan transaksional adalah α = 0.873 sehingga dapat


40

disimpulkan bahwa skala employee engagament dan gaya kepemimpinan

transaksional memadai untuk digunakan dalam penelitian.

G. Teknik Analisis Data

Data yang diperoleh dari penelitian ini diolah dengan menggunakan IBM

SPSS versi 22.00 dengan teknik korelasi product Moment Pearson. Teknik ini

digunakan karena dalam penelitian ini ingin mengukur tentang kekuatan

hubungan antara 2 variabel yaitu variabel employee engagement dan gaya

kepemimpinan transaksional. Teknik ini digunakan setelah uji normalitas

dilakukan dan data dinyatakan normal. Jika uji normalitas tidak terpenuhi,

maka uji korelasi menggunakan Rank Spearman’s Rho Correlation.

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas adalah uji untuk mengetahui apakah data penelit ian

berasal dari populasi dengan sebaran yang normal (Santoso, 2010). Uji

normalitas penelitian ini menggunakan metode Kolmogorov-Smirnov

yang terdapat pada SPPS 22 for Windows dengan melihat hasil signif ikan

data. Data dapat dikatakan terdistribusi normal apabila taraf signif ikan

(p) ≥ 0,05 (Santoso, 2010).

b. Uji Linearitas

Uji linearitas adalah uji asumsi yang dilakukan untuk mengetahui

hubungan antar variabel yang akan dianalisis berdasarkan sebuah garis


41

lurus (linear) (Santoso, 2010). Uji linearistas ini menggunakan test of

linearity pada SPSS 22 for windows. Tabel ANOVA pada bagian

linearity digunakan untuk melihat linearitas penelitian. Data dengan nilai

signifikansi ≤ 0,05 dikatakan memiliki hubungan yang linear (Santoso,

2010)

c. Uji Hipotesis

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara

gaya kepemimpinan transaksional dengan employee engagement pada

karyawan divisi pemasaran. Metode analisis data yang digunakan dalam

penelitian ini adalah analisis korelasi. Teknik ini merupakan teknik

analisis yang melihat kecenderungan pola dalam satu variabel

berdasarkan kecenderungan pola dalam variabel lain. Ketika satu

variabel memiliki kecenderungan dalam variabel yang lain apakah juga

naik atau turun atau tidak menentu. Jika kecenderungan dalam satu

variabel selalu diikuti oleh kecenderungan dalam variabel lain, kita dapat

mengasumsikan bahwa kedua variabel ini memiliki korelasi. Uji korelasi

dalam penelitian menggunakan uji korelasi product Moment Pearson.

Teknik ini digunakan setelah uji normalitas dilakukan dan data

dinyatakan normal. Jika uji normalitas tidak terpenuhi, maka uji korelasi

menggunakan Rank Spearman’s Rho Correlation.


42

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Responden dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di bagian

pemasaran. Penelitian dilaksanakan pada 19 Maret 2019 – 10 April 2019

dengan menggunakan google form untuk mengumpulkan data. Pada bagian

pertama kuesioner berisikan pernyataan-pernyataan tentang employee

enggagement. Di bagian kedua, berisikan pernyataan-pernyataan gaya

kepemimpinan transaksional. Skala yang digunakan berbentuk skala Likert.

Untuk penyebaran skala online, peneliti meminta bantuan teman-teman dan

saudara yang termasuk dalam kriteria subjek penelitian untuk mengisi skala

online. Peneliti mendapatkan 125 responden yang mengisi skala penelitian ini.

B. Deskripsi Subjek Penelitian

Penelitian ini menggunakan data yang diperoleh dari 125 responden

dengan rentang usia 20-56 tahun dan bekerja aktif di perusahaan sebagai

karyawan pemasaran yang memiliki atasan sebagai supervisor. Responden

dalam penelitian ini adalah karyawan tetap setidaknya telah bekerja selama 1

tahun. Responden berjenis kelamin laki-laki berjumlah 59 orang dan yang

berjenis kelamin perempuan berjumlah 66 orang.


43

Tabel 4.1

Persentase berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Presentase

Laki-laki 59 47%

Perempuan 66 53%

C. Deskripsi Data Penelitian

Deskripsi penelitian dilakukan untuk mengetahui tingkat employee

engagement dan tingkat gaya kepemimpinan transaksional pada subjek yang

diteliti. Deskripsi data dilakukan dengan mencari mean empiris dan mean

teoritis. Mean teoritis dihitung dengan cara menual untuk mendapatkan hasil

rata-rata skor alat ukur penelitian. Mean empiris dihitung dengan

menggunakan SPSS for windows. Deskripsi data ini juga menggunakan uji one

sample t-test untuk mengetahui apakah ada perbedaan yang signifikan antara

mean empiris dengan mean teoritis. Penghitungan mean teoritis skala employee

engagement sebagai berikut :

Jumlah item : 17

Nilai minimum : 17 x 1 = 17

Nilai maksimum : 17 x 4 = 68

Rentang nilai : 17 – 68

Jarak : 68 – 17 = 51

Mean teoritik : (𝑚𝑖𝑛+𝑚𝑎𝑥)

2 =

(17+68)

2 = 42,5


44

Mean teoritik gaya kepemimpinan transaksional :

Jumlah item : 10

Nilai minimum : 10 x 1 = 10

Nilai maksimum : 10 x 4 = 40

Rentang nilai : 10 – 40

Jarak : 40 – 10 = 31

Mean teoritik : (𝑚𝑖𝑛+𝑚𝑎𝑥)

2 =

(10+40)

2 = 25

Tabel 4.2

Deskripsi Statistik Data Penelitian

Variabel N Min Max Mean

Empiris Min Max

Mean

Teoritis SD

Sig.

Employee

engagement

125 32 68 51,68 17 68 42,5 7,232 0,00

Gaya

kepemimpinan

Transaksional

125 12 40 29,94 10 40 25 5,995 0,00

Pada tabel 4.2, hasil uji data dari one sample t-test variabel employee

engagement didapati mean teoritis sebesar 42,5. Sedangkan mean empiris

sebesar 51,68. Nilai signifikansi uji beda antara mean teoritis dengan mean

empiris dari variabel employee engagement adalah sebesar 0,000 (< 0,05). Hal

ini menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara mean teoritis

dengan mean empiris pada variabel employee engagement. Data ini

menunjukkan bahwa nilai mean teoritis lebih rendah dari pada mean empiris,

maka dapat disimpulkan bahwa subjek variabel employee engagement

tergolong tinggi karena ada perbedaan yang signifikan antara mean teoritis

dengan mean empiris.


45

Hasil uji data one sample t-test variabel gaya kepemimpinan

transaksional didapati nilai mean teoritis sebesar 25. Sedangkan mean empiris

sebesar 29,94 dengan nilai signifikansi 0,000 (< 0,05). Hal ini menunjukkan

bahwa ada perbedaan yang signifikan antara mean teoritis dengan mean

empiris. Data tersebut menunjukkan bahwa mean empiris lebih besar dari mean

teoritis sehingga dapat disimpulkan bahwa presepsi subjek pada variabel gaya

kepemimpinan transaksional tergolong tinggi.

D. Analisis Data Penelitian

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah sampel yang

digunakan dalam penelitian memiliki sebaran data yang normal atau

tidak (Santoso, 2010). Jika data terdistribusi dengan normal maka dapat

dilakukan uji statistika parametrik. Jika data terdistribusi tidak normal

maka uji statistika dilakukan dengan non-parametrik (Siregar, 2013).

Uji normalitas menggunakan analisis Kolmogrov-Smirnov yang ada di

program SPSS versi 22. Sebaran data yang masuk dalam kategori

normal adalah data yang memiliki nilai p > 0,05 (Santoso, 2010).


46

Tabel 4.3

Uji Normalitas

Variabel

Kolmogorov

-Smirnov

(Sig.)

Keterangan

Gaya Kepemimpinan Transaksional 0,001 Tidak Normal

Employee Engagement 0,001 Tidak Normal

Berdasarkan data dari tabel 4.3, didapati bahwa hasil uji

normalitas variabel gaya kepemimpinan transaksional memiliki nila i

signifikansi sebesar 0,001. Kemudian, pada variabel employee

engagement memiliki nilai signifikansi sebesar 0,001. Kedua variabel

memiliki nilai signifikansi < 0,05 sehingga kedua variabel dinyatakan

tidak terdistribusi secara normal. Dari hasil di atas, peneliti akan

menggunakan uji statistika non-parametrik.

b. Uji Linearitas

Uji ini digunakan untuk mengetahui apakah variabel terikat dan

variabel bebas memiliki hubungan yang linear atau berbeda dalam satu

garis lurus (Siregar, 2013). Variabel bebas dalam penelitian berikut

adalah gaya kepemimpinan transaksional dan variabel terikat dalam

penelitian ini adalah employee engagement. Uji linear itas

menggunakan test of linearity dengan SPSS versi 22. Hubungan

variabel dikatakan linear jika nilai signifikansi (p < 0,05).


47

Tabel 4.4

Uji Linearitas

Variabel F Linearity Sig.

Gaya Kepemimpinan

Transaksional

Between groups

(combined)

,635 ,884

Employee

Engagement

Linearity 187,353 ,071

Deviation from

Linearity

56,069 ,956

Hasil dari uji linearitas menunjukkan bahwa variabel gaya

kepemimpinan transaksional dan employee engagement memiliki nilai

signifikansi p = 0,071 (p > 0,05). Hal ini menunjukkan bahwa kedua

variabel memiliki hubungan yang tidak linear. Setelah mengetahui hasil

uji linearitas, peneliti melakukan uji korelasi dengan menggunakan

Rank Spearman’s Rho

c. Uji Hipotesis

Uji hipotesis tetap dilakukan dengan menggunakan penghitungan

statistika non-parametrik meskipun kemungkinan besar tidak

berhubungan karena data tidak linear. Uji hipotesis dilakukan dengan

menggunakan uji Rank Spearman’s Rho Correlation pada SPSS versi

22. Uji ini digunakan karena data tidak terdistribusi dengan normal

(Santoso, 2010). Jika nilai p ≤ 0,05 maka ada hubungan yang signifikan

antara dua variabel. Jika nilai p ≥ 0,05 maka tidak ada hubungan yang

signifikan antara dua variabel penelitian (Santoso, 2015).


48

Tabel 4.5

Uji Hipotesis

Correlations

Employee

engagement

Gaya Kepemimpinan

Transaksional

Spearman’s

rho

Gaya

Kepemimpinan Transaksional

Correlation

Coefficient

1,000 ,181

Sig. (1-tailed)

,022

N 125 125

Employee Engagement

Correlation Coefficient

,181 1,000

Sig. (1-

Tailed)

,022

N 125 125

Tabel 4.6

Tingkat Korelasi dan Kekuatan Hubungan

Nilai Korelasi (r) Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat lemah

0,20 – 0,399 Lemah

0,40 – 0,599 Cukup

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,00 Sangat kuat

Berdasarkan tabel 4.5, diketahui bahwa variabel gaya

kepemimpinan transaksional dan employee engagement menunjukkan

hubungan yang positif (r = 0,181). Sehingga didapati bahwa semakin

tinggi skor gaya kepemimpinan transaksional maka skor employee

engagement juga akan meningkat. Akan tetapi, besaran angka korelasi


49

pada tabel 4.5 menunjukan bahwa hubungan kedua variabel tergolong

sangat lemah dengan nilai r = 0,181 (Siregar, 2013).

Berdasarkan tabel 4.5, besaran nilai signifikansi p = 0,022

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional memilik i

hubungan yang signifikan dengan employee engagement (p < 0,05).

Dengan hasil tersebut, dapat dinyatakan bahwa Hi diterima sehingga

gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang positif dan

signifikan dengan employee engagement pada karawan divis i

pemasaran.

E. Pembahasan

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara gaya

kepemimpinan transaksional dengan employee engagement pada karyawan

divisi pemasaran. Uji hipotesis dilakukan dengan melakukan Spearman’s Rank

Correlation. Hasil dari uji hipotesis adalah adanya hubungan yang positif (r =

0,181) sehingga semakin tinggi gaya kepemimpinan maka employee

engagement akan meningkat, begitu juga sebaliknya. Selain itu, gaya

kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang signifikan dengan

employee engagement (p = 0,022 < 0,05) sehingga Hi diterima. Meski

Employee

Engagement

r = 0,181; p = 0,022 Gaya

Kepemimpinan

Transaksional


50

demikian, gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang sangat

lemah dengan employee engagement. Hubungan yang lemah ini disebabkan

karena kedua variabel tidak linear dengan angka signifikansi sebesar p = 0,071

(p > 0,05). Pada model yang dijelaskan oleh Schaufeli (2015), kepemimpinan

tidak berhubungan langsung dengan employee engagement. Ada variabel lain

di antara kepemimpinan dengan employee engagement, yaitu job resources.

Berdasarkan penjelasan Schaufeli (2015), dapat menjadi dasar mengapa gaya

kepemimpinan transaksional tidak berhubungan kuat dengan employee

engagement.

Hasil penelitian ini tergolong baru, karena berbeda dengan hasil

penelitian yang telah dilakukan sebelumnya dengan subjek penelitian yang

berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa karakteristik subjek penelitian dapat

memengaruhi ada atau tidaknya hubungan antara gaya kepemimpinan

transaksional dengan employee engagament.

Menurut Bass (1999), gaya kepemimpinan transaksional menghadirkan

penghargaan serta pelatihan. Selain penghargaan, gaya kepemimpinan ini juga

memberikan pengakuan bagi karyawannya yang berhasil menyelesa ikan

tugasnya dengan baik (Podsakoff, Todor, & Skov, 1982, dalam Bass, Jung,

Avolio, & Berson, 2003). Popli dan Rizvi (2016) juga menyebutkan bahwa

pemimpin memotivasi karyawannya dengan memberikan imbalan atas apa

yang telah dicapai sehingga karyawan bekerja dengan baik. Hal ini

menyebabkan karyawan merasa dihargai dan mendapatkan pengakuan

sehingga dapat menunjukkan tingginya tingkat employee engagement (Raziq


51

dkk, 2018). Sebagai seorang karyawan pemasaran, penjualan dengan target

yang telah ditentukan adalah tugas yang harus dilaksanakan untuk

mendapatkan bonus. Atasan akan menjelaskan target serta imbalan yang

didapatkan karyawan ketika dapat menyelesaikan tugas dengan baik (Harms &

Credé, 2010 ; Walumbya, Wu, & Orwa., 2008). Selain itu, pemimpin yang

melakukan manajerial dengan pengecualian secara tidak langsung melakukan

pelatihan pada karyawannya (Podsakoff, dkk, 2006 ; Bass, 1999). Pemimpin

dengan gaya kepemimpinan transaksional akan menyebabkan karyawan

termotivasi untuk bekerja dengan baik, merasa dihargai, dan mendapat

pengakuan (Raziq, dkk, 2018 ; Popli & Rizvi, 2016). Dengan karyawan yang

termotivasi, mendapat pengakuan, dan merasa dihargai maka akan

menimbulkan karyawan yang engaged (Popli & Rizvi, 2016).

Dalam penelitian ini ditemukan hasil bahwa mean empiris dari variabel

gaya kepemimpinan transaksional lebih tinggi dari mean teoritis yang diuji

dengan menggunakan uji beda mean (t-test). Mean empiris gaya

kepemimpinan transaksional sebesar 29,94 dan mean teoritisnya sebesar 25

dengan nilai signifikansi p = 0,000. Hal ini menggambarkan bahwa adanya

perbedaan yang signifikan antara mean empiris dan mean teoritis dan

menunjukkan bahwa subjek dalam penelitian ini memiliki presepsi gaya

kepemimpinan transaksional yang tinggi.

Dengan hasil tersebut, dapat diasumsikan bahwa subjek dalam penelit ian

ini memiliki atasan yang sering memberikan penghargaan dan melakukan

manajerial dengan pengecualian pasif maupun aktif. Hal itu dibuktikan oleh


52

pernyataan pertama, “Atasan saya menjelaskan pada saya apa yang akan saya

terima jika saya melakukan apa yang diperlukan oleh atasan”. Pernyataan

tersebut menggambarkan bahwa subjek memiliki atasan yang akan

memberikan penghargaan untuk karyawannya yang telah melakukan tugas

yang diberikan oleh atasan. Dalam penelitian ini, subjek cenderung

memberikan skor yang tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut

sesuai dengan keadaan subjek.

Pernyataan kedua yaitu “Atasan saya menunggu dan akan mengambil

tindakan jika saya melakukan kesalahan di tempat kerja”. Pernyataan ini

menggambarkan bahwa subjek memiliki atasan yang akan bertindak ketika

masalah terjadi. Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor yang

tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan keadaan

subjek. Pernyataan keempat yaitu, “Atasan saya memusatkan perhatianya pada

penyimpangan, kesalahan-kesalahan yang terjadi, dan hal-hal yang tidak

diinginkan dari kinerja saya”. Pernyataan ini menggambarkan bahwa subjek

memiliki atasan yang perhatiannya terpusat pada kesalahan yang terjadi pada

karyawannya. Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor yang

tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan keadaan

subjek.

Dalam penelitian ini ditemukan hasil bahwa mean empiris dari variabel

employee engagement lebih tinggi dari mean teoritis yang diuji dengan

menggunakan uji beda mean (t-test). Mean empiris employee engagement

sebesar 51,68 dan mean teoritisnya sebesar 42,5 dengan nilai signifikansi p =


53

0,000. Hal ini menggambarkan bahwa adanya perbedaan yang signifikan antara

mean empiris dan mean teoritis dan menunjukkan bahwa subjek dalam

penelitian ini memiliki tingkat employee engagement yang tinggi.

Dengan hasil tersebut, dapat diasumsikan bahwa subjek dalam penelit ian

ini memiliki tingkat engagement yang tinggi. Gaya transaksional yang tinggi

akan memicu karyawan untuk semakin termotivasi, merasa dihargai dan

mendapatkan pengakuan. Hal itu menyebabkan employee engagement pada

karyawan meningkat (Popli & Rizvi, 2016). Karyawan yang engaged akan

mewujudkannya melalui energi, dedikasi, serta penyerapan ketika sedang

bekerja (Gupta & Sharma, 2016). Hal ini dibuktikan dari pernyataan pertama

yaitu, “ Begitu bangun pagi, saya merasa semangat untuk berangkat bekerja”.

Pernyataan ini menggambarkan bahwa subjek merasa semangat ketika akan

berangkat bekerja. Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor

yang tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan

keadaan subjek.

Pernyataan kedua pada skala employee engagement yaitu, “Bagi saya,

pekerjaan yang saya lakukan adalah pekerjaan yang menantang”. Pernyataan

ini menggambarkan bahwa subjek merasa tertantang dengan pekerjaannya.

Dalam penelitian ini, subjek cenderung memberikan skor yang tinggi yang

menunjukkan bahwa pernyataan tersebut sesuai dengan keadaan subjek. Pada

pernyataan keenam pada skala employee engagement yaitu “Ketika bekerja,

saya merasa waktu berlalu begitu cepat”. Pernyataan ini menggambarkan

bahwa subjek serius dalam mengerjakan setiap tugasnya sehingga tak terasa


54

jika waktu untuk bekerja sudah habis. Dalam penelitian ini, subjek cenderung

memberikan skor yang tinggi yang menunjukkan bahwa pernyataan tersebut

sesuai dengan keadaan subjek.


56

digeneralisir. Kemudian, pemilihan sampel dalam penelitian ini tergolong

sedikit, sehingga kurang merepresentasi keadaan yang sesungguhnya.

Dalam penelitian ini, penggunaan metode wawancara masih terpaku

pada masalah employee engagement saja tanpa melihat masalah lain yang

menjadi masalah karyawan tempat narasumber bekerja. Peneliti juga belum

melakukan uji beda berdasarkan usia, jenis kelamin, dan lamanya karyawan

bekerja karena data yang kurang representatif. Meskipun demikian, pada

beberapa penelitian sebelumnya diketahui bahwa perbedaan usia, jenis

kelamin, dan lamanya bekerja memiliki pengaruh pada gaya kepemimpinan

transaksional ataupun employee engagement.

C. Saran

a. Bagi Manajemen

Hasil dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan transaksiona l

memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap employee

engagement. Para atasan diharapkan dapat memberikan tugas dengan jelas

pada karyawannya. Kemudian, para atasan diharapkan dapat menjelaskan

pada karyawannya tentang penghargaan apa yang akan diperoleh oleh

karyawan yang dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik. Selain itu,

dengan penelitian ini, diharapkan atasan dapat menyadari betapa

pentingnya employee engagement dan lebih memerhatikan faktor lain yang

dapat menyebabkan employee engagement meningkat.


57

b. Bagi Penelitian Selanjutnya

Dengan adanya penelitian ini diharapkan penelitian selanjutnya dapat

lebih memperhatikan karakteristik subjek yang akan digunakan.

Kemudian, peneliti diharapkan dapat menyediakan kuesioner yang mudah

dikerjakan dan mengontrol subjek penelitian untuk mengisi sesuai dengan

keadaan subjek. Hal ini diperlukan supaya tidak ada subjek yang mengis i

dengan asal-asalan. Selain itu, peneliti sebaiknya mempertimbangkan

persebaran kategori subjek seperti jenis kelamin dan lamanya bekerja

sehingga peneliti dapat mendapat data yang lebih kaya.

Jika peneliti selanjutnya ingin menggunakan metode wawancara

untuk menggali masalah, sebaiknya gunakan wawancara yang terstruktur

dan melihat masalah karyawan secara terbuka tanpa terpaku pada masalah

employee engagement saja. Selain itu, jika peneliti selanjutnya ingin

meneliti kembali employee engagement, maka ada baiknya peneliti juga

meneliti apakah responden yang diteliti memiliki tingkat employee

engagement yang rendah.


58

DAFTAR PUSTAKA

Afshari, L., & Gibson, P. (2016). How to increase organizational commitment

through transactional leadership. Leadership & Organizational Development

Journal, 37(4).

Agung, A. M. L., & Doringin, F. (2017). Practical Human Resources: Praktik

Terbaik SDM di Indonesia. Yogyakarta : PT. Kanisius.

Agoi, L. F. (2015). Effect of work engagement on employee turnover intention in

public sector, kenya. International Journal of Economics, Commerce and

Management, 3(12), 426-440.

An, J. Y., Cha, S., Moon, H., Ruggiero, J., & Jang, H. (2014). Factors affecting job

satisfaction on immigrant korean nurse. Journal of Transcultural Nursing, 1-

10.

Anitha, J. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on

employee performance. International Journal of Productivity and

Performance Management, 63(3), 308-323.

Araujo, L. (2007). Markets, market-making and marketing. Marceting Theory, 7(3),

211-226.

Asawo, S. P., & George, B. M. (2018). Leaders’ intimidation impression

management and subordinates’ affective job commitment in Nigeria.

International Journal of Organizational Theory & Behavior, 21(1), 2-16.

Azwar, S. (2009). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2012). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2018). Penyusunan Skala Psikologi edisi 2. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm

transcend organizational and national boundaries?. American Psychologist,

52(2), 130-139.

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational

leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1),

9-32.


59

Balmer, J. M. T., & Greyyser, S. A. (2006). Integrating corporate identity, corporate

brandings, corporate communications, corporate image and corporate

reputation. European Journal of Marketing, 40(7/8), 730-741.

Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Perdicting unit

performance by assessing transformational and transactional leadership.

Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.

Carasco-Saul, M., Kim, W., & Kim, T. (2014). Leadership and employee

engagement: Proposing research agendas through a review of literature.

Human Resource Development Review, 1-26.

Chang, C. (2014). Moderating effects of nurses’ organizational support on the

relationship between job satisfaction and organizational commitment.

Western Journal of Nursing Research, 37(6), 724-745.

Chu, L.C. & Lai, C.C. (2011). A research on the influence of leadership style and

job characteristics on job performance among accountants of county and city

government in Taiwan. Public Personnel Management, 40(2), 101-118.

Cropanzo, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: an

interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874-900.

Dajani, M. A. Z. (2015). The impact of employee engagement on job performance

and organisational commitment in the egyptian banking sector. Journal of

business and Management Sciences, 3(5), 138-147.

Dartey-Baah, K. (2015). Resilient leadership: a transformational-transactional

leadership mix. Journal of Global Responsibility, 6(1), 99-112.

Densten, I.L. (2006). Negotiating extra effort through contingent rewards.

Leadership and Organization Development Journal, 27(1), 38-49

Fitzgerald, S., & Schutte, N. S. (2010). Increasing transformational leadership

through enhancing self-efficacy. Journal of Management Development,

29(5), 495-505.

Gill, P. S., Dugger, J., & Norton, F. (2014). The relationship between compensation

and selected dimensions of employee engagement in a mid-sized engineering

services firm. The Journal of Technology, Management, and Applied

Engineering, 30(1), 2-12.

Guest, D. (2014). Employee engagement: A sceptical analysis. Journal of

Organizational, 1(2), 141-156.


60

Gupta, N., & Sharma, V. (2016). Eploring employee engagement-a way to better

business performance. Global Business Review, 17(35) 455-635.

Hallberg, U. E. & Schaufeli, W. B. (2006). “Same same” but different? can work

engagement be discriminated from job involvement and organizational

commitment?. European Psychologist, 11, 119-127

Harms, P.D., & Credé, M. (2010). Leadership: A meta-analysis. Journal of

Leadership & Organizational Studies, 17(1), 5-17.

Harsono, A. Y., Supratomo., & Farid, M. (2015). Analisis gaya kepemimpinan dan

komunikasi organisasi antara atasan-bawahan dalam membangun budaya

organisasi di lingkungan sekretariat DPRD kota Bengkulu. Jurnal

Komunikasi KAREBA, 4(3), 328-343.

Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship

between employee satisfaction, employee engagement, and business

outcomes: a meta-analysis. Journal of Applied Psyychology, 87(2), 268-279.

Hartog, D. N. D., Muijen, J. J. V., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus

transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational

and Organizational Psychology, 70, 19-34.

Hay, M. (2002). Strategies for survival in the war of talent. Career Development

International, 7(1), 52-55.

Hidayati, N., & Trisnawati, D. (2016). Pengaruh kepuasan kerja dan stess kerja

terhadap turnover intentions karyawan bag. Marketing PT. Wahana Sahabat

Utama. Jombang: STIE PGRI Dewantara.

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional

leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied

Psychology, 89(5), 755-768.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and

disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Kahn, W. A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human

Relations, 45(4), 321-349.

Lockwood, N. (2007). Leveraging employee engagement for competitive

advantage: HR's strategic role. HR Magazine, 52 (3), 1-11.

Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). Engaged in engagement: We are delighted

we dit. Industrial and Organizational Psychology, 1, 76-83.


61

Macey, W. H., Schneider., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee

Engagaement : Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage. UK

: Wiley-Blackwell.

MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. (2001). Transformational and

transactional leadership and salesperson performance. Journal of the

Academy of Marceting Science, 29(2), 115-134.

Masa’deh, R., Obeidat, Y., & Tahrini, A. (2015). A Jordanian empirical study of

the associations among transformational leadership, transactional leadership,

knowledge sharing, job performance, and firm performance. Journal of

Management Development, 35(5), 681-705.

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Reviews

Psychology, 52, 397-422.

Maslach, C., & Leiter, M. (2007) Burnout. Encyclopedia of Stress, Edition: 2nd,

Publisher: Elsevier, Editors: G. Fink, 358-362.

May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of

meaningfulness, safety and availability and engagement of the human spirit

at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.

Mester, C., Visser, D., & Roodt, G. (2003). Leadership stle and its relation to

employee attitudes and behaviour. S.A Journal of Industrial Psychology,

29(2), 72-82.

Moneysmart. (2016). Ternyata ini alasan yang membuat karyawan betah bekerja di

sebuah perusahaan. Diunduh di internet pada hari Kamis, 24 Mei 2018 pada

pukul 14.15 WIB

Mulyapradana, A. (2012). Hubungan kebijakan pengembangan karir terhadap

intensi turnover karyawan di divisi marketing PT. Agromedia. Tesis. Jakarta:

Universitas Indonesia.

Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan: Teori dan Praktik Edisi Keenam. Jakarta:

Indeks.

Odumeru, J. A., & Ifeanyi, G. O. (2013). Transformational vs transactional

leadership theories: Evidence in literature. International Review of

Management and Business Research, 2(2), 355-361.

Okezone. 2016. 8 hal ini harus dimiliki seorang marketing handal. Diunduh di

internet pada hari Kamis, 20 Desember 2018 pukul 15.29 WIB


62

Othman, A. K., Abas, M. K., Hamzah, M. I., & Zakuan, N. M. (2017). The influence

of leadership styles on employee engagement: The moderating effect of

communication styles. International Journal of Advanced and Applied

Sciences, 4(3), 107-116.

Podsakoff, P. M., Bommer, W. H., Podsakoff, N. P., & MacKenzie, S. B. (2006).

Relationship betweet leader reward and punishment behavior and subordinate

attitudes, perceptions, and behaviors: A meta-analytic review of existing and

new research and new research. Organizational Behavior and Human

Decission Proccesses, 99, 113-142.

Popli, S., & Rizvi, I. A. (2016). Drivers of employee engagement: The role of

leadership style. Global Business Review, 17(4), 965-979.

Popli, S., & Rizvi, I. A. (2017). Leadership style and service orientation: The

catalytic role of employee engagement. Journal of Service Theory and

Practice, 27(1), 1-25.

PriyadarshniNidan. (2016). To study the impact of employee engagement on

employee productivity and motivational level of employee in retail sector.

Journal of Business and Management, 41-47.

Portalhr. 2016. Gawat! Pekerja di Indonesia 80% not engaged, lantas apa

solusinya?. Data diunduh di internet pada hari Kamis, 24 Mei 2018 pada

pukul 13.42 WIB

Rastogi, A., Pati, S. P., Krishnan, T. N., & Krishnan, S. (2018). Causes,

contingencies, and cosequences of disengagement at work: an integrative

literature review. Human Resource Development Review, 17(1), 62-91.

Ravichandran, S., Gilmore, S. A., & Strohbehn, C. (2007). Organizational

citizenship behavior research in hospitality: current status and future research

directions. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 6(2), 59-

78.

Raziq, M. M., Borini, F. M., Malik, O. F., Ahmad, M., & Shabaz, M. (2018).

Leadeship styles, goal clarity, and project success: Evidence from

projectbased organizations in pakistan. Leadership & Organization

Development Journal.

Santosa, A. (2010). Statistik untuk Psikologi dari Blog Menjadi Buku. Yogyakarta:

Universitas Sanata Dharma.

Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement.

Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619


63

Schaeufeli, W. B., Salanova, M., Roma, V. G., & Bakker, A. B. (2002). The

measurement of engagement and burnout: a two sample confirmator factor

analytic approach. Journal of Happines Studies, 3, 71-92.

Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their

relationship with burnout and enagement: a multi-sample study. Journal of

Organizational Behavior, 25, 293-315.

Schaufeli, W. B., & Salanova. M. (2011). Commentary work engagement: on how

to better catch a slippery concept. European Journal of work and

Organizational Psychology, 20(1), 39-46.

Schaufeli, W. B. (2013). What is engagement? in C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge,

A. Shantz, & E. Soane.(Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice.

London: Routledge.

Siddhanta, A., & Roy, D. (2010). Employee engagement–engaging the 21st century

workforce. Asian Journal of Management Research, 170-189.

Siregar, S. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif Dilengkapi Perbandingan

Perhitungan Manual & SPSS. Jakarta: Kencana Prenamedia Group.

Shuck, B., & Herd, A. M. (2012). Employee engagement and leadership: Exploring

the convergence of two frameworks and implications for leadership

development in HRD. Human Resource Development Review, 11(2), 156-

181.

Strom, D. L., Sears, K. L., & Kelly, K. M. (2013). Work engagement: The roles of

organizational justice and leadership style in predicting engagement among

employees. Journal of Leadership & Organizational Studies, 21(1), 71-82.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata

Dharma.

Supratiknya, A. (2015). Metode Penelitian Kuantitatif & Kualitatif dalam

Psikologi. Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Tarique, I., & Schuler, R. S. (2010). Global talent management: Literature review,

integrative framework, dan suggestions for further research. Journal of World

Business, 45, 122-123.

Vito, G. F., Higgins, G. E., & Denney, A. S. (2014). Transactional and

transformational leadership: An examination of the leadership challenge

model. An International Journal of Police Strategies & Management, 37(4),

809-822.


64

Vermeeren, B., Kuipers, B., & Steijn, B. (2013). Does leadership style make a

difference? Linking hrm, job satisfaction, and organizational performance.

Review of Public Personnel Administration. 34(2) 174-195.

Vorina, A. (2013). The relationship between satisfaction with life and employee

engagement. Journal of Process Management – New Technologies,

International, 1(2), 77-81.

Walumbwa, F.O., Wu, C., & Orwa, B. (2008). Contingent reward transactional

leadership, work attitudes, and organizational citizenship behavior: The role

of procedural justice climate perceptions and strength. Leadership Quarterly,

19(3), 251-265.

Welch, M. (2011). The evolution of employee engagement concept:

Communication implications. Corporate Communications: An International

Journal, 16(4), 323-346.

Xu, F., & Wang, X. (2018). Transactional leadership and dynamic capabilities: the

mediating effect of regulatory focus. Management Decision.

Yukl, G. (2015). Kepemimpinan dalam Organisasi: Edisi ketujuh. Jakarta: Indeks.

Zhang, T., Avery, G. C., Bergsteiner, H., & More, E. (2014). The relationship

between leadership paradigms and employee engagement. Journal of Global

Responsibility, 5(1), 4-21.

Zheng, H., Wu, J., Wang, Y., & Sun, H. (2017). Empirical study of job satisfaction

of clinical research associates in china. Therapeutic Innovation & Regulatory

Science, 51(3), 314-321.


LAMPIRAN


65

LAMPIRAN 1. SKALA PENELITIAN

Yth. Bapak/Ibu/Sdr yang turut berpartisipasi dalam penelitian ini.

Dengan hormat, saya :

Nama : Stevanus Krisna Bayu Aji

No hp : 0859-7427-5535

Fakultas : Psikologi

Universitas : Sanata Dharma, Yogyakarta

Memohon bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr untuk membantu saya

mengisi skala penelitian ini guna menyelesaikan tugas akhir saya sebagai seorang

mahasiswa. Oleh karena itu, saya mohon Bapak/Ibu/Sdr untuk memberikan

tanggapan terhadap pernyataan-pernyataan yang telah tersusun dalam skala ini.

Semua tanggapan yang Bapak/Ibu/Sdr berikan tidak ada yang salah dan sangat

dijamin kerahasiaannya. Oleh sebab itu, saya mengharapkan agar jawaban yang

diberikan sesuai dengan diri Bapak/Ibu/Sdr yang sesungguhnya.

Seluruh data yang bapak/ibu/sdr berikan dalam kuesioner ini HANYA

AKAN DIGUNAKAN UNTUK KEPERLUAN PENELITIAN dan TIDAK

AKAN DISEBARLUASKAN. Atas waktu dan kesediaannya untuk menjawab

setiap pernyataan berikut, saya ucapkan terimakasih.

Hormat saya,



66

LEMBAR IDENTITAS

Inisial :

Usia :

Jenis kelamin : Laki-laki / Perempuan (coret yang tidak perlu)

Nomor HP :

Yogyakarta,

( )


67

BAGIAN I

PETUNJUK PENGERJAAN

Berikut ini terdapat beberapa buah pernyataan. Anda diminta untuk memilih

jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda, dengan memberikan tanda (√ ) pada

kolom jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda saat ini. Tidak ada jawaban

benar dan salah dalam skala ini. Pada setiap pernyataan , terdapat empat pilihan

jawaban yang tersedia sebagai berikut :

STS : Sangat Tidak Setuju

TS : Tidak Setuju

S : Setuju

SS : Sangat Setuju

Contoh:

Pernyataan STS TS S SS

Saya merasa atasan menghargai

pendapat saya

√

Apabila saudara ingin mengganti jawaban, silakan beri tanda sama dengan (=) pada

jawaban yang salah dan memberi tanda centang (√ ) pada jawaban yang benar.

Contoh:

Pernyataan STS TS S SS


pendapat saya

√ √


68

SKALA I

NO. PERNYATAAN STS TS S SS

1. Begitu bangun pagi saya merasa semangat untuk

berangkat bekerja.

2. Bagi saya, pekerjaan yang saya lakukan adalah

pekerjaan menantang.

3. Ketika saya bekerja, saya merasa asyik dan lupa akan

segala sesuatu di sekitar.

4. Saya merasa bergairah di tempat kerja.

5. Inspirasi selalu bermunculan ketika saya sedang

bekerja.

6. Ketika bekerja, saya merasa waktu berlalu begitu cepat

7. Saya selalu pantang menyerah, bahkan di saat hal

buruk terjadi di pekerjaan saya.

8. Saya merasa antusias terhadap pekerjaan saya.

9. Saya hanyut dalam suasana kerja.

10. Saya bisa terus bekerja untuk waktu yang sangat lama.

11. Saya merasa bangga dengan pekerjaan yang telah saya

lakukan.

12. Konsentrasi saya tidak mudah teralihkan ketika bekerja

13. Di tempat kerja, saya termasuk orang yang tangguh

secara mental.


69

14. Saya menyadari pekerjaan yang saya lakukan sangat

bermakna dan penuh tujuan.

15. Saya larut dalam pekerjaan saya

16. Saya merasa kuat dan penuh semangat di tempat kerja.

17. Saya merasa senang ketika saya sedang bekerja dengan

intens

Periksalah kembali jawaban anda, jangan sampai ada yang terlewat!

Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya


70

BAGIAN II

PETUNJUK PENGERJAAN

Berikut ini terdapat beberapa buah pernyataan. Anda diminta untuk memilih

jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda, dengan memberikan tanda (√ ) pada

kolom jawaban yang paling sesuai dengan diri Anda saat ini. Tidak ada jawaban

benar dan salah dalam skala ini. Pada setiap pernyataan , terdapat empat pilihan

jawaban yang tersedia sebagai berikut :

TP : Tidak Pernah

J : Jarang

KD : Kadang-kadang

S : Sering

Contoh:

Pernyataan TP J KD S


pendapat saya

√

Apabila saudara ingin mengganti jawaban, silakan beri tanda sama dengan (=) pada

jawaban yang salah dan memberi tanda centang (√ ) pada jawaban yang benar.

Contoh:

Pernyataan TP J KD S


pendapat saya

√ √


71

SKALA II

No. PERNYATAAN TP J KD S

1 Atasan saya menjelaskan pada saya apa yang akan

saya terima jika saya melakukan apa yang

diperlukan oleh atasan

2 Atasan saya menunggu dan akan mengambil

tindakan jika karyawan melakukan kesalahan di

tempat kerja

3 Atasan saya menjelaskan pada saya apa yang

harus saya lakukan supaya mendapatkan imbalan

atas usaha saya

4 Atasan saya memusatkan perhatiannya pada

penyimpangan, kesalahan-kesalahan yang terjadi,

dan hal-hal yang tidak diinginkan dari kinerja saya

5 Atasan saya berkeyakinan jika suatu cara kerja

masih berjalan dengan baik, maka cara tersebut

tidak perlu diubah.

6 Atasan saya membuat perjanjian dengan saya

tentang apa yang akan saya terima jika saya

bekerja dengan baik

7 Atasan saya mengawasi kinerja karyawan

terhadap kesalahan-kesalahan yang perlu

diperbaiki


72

8 Atasan saya menjelaskan tentang imbalan yang

saya terima atas pekerjaan yang baik

9 Atasan saya menjelaskan untuk berhati-hati pada

kesalahan-kesalahan yang terjadi dalam bekerja

10 Atasan saya akan mengambil tindakan jika

masalah mulai serius

Mohon periksa kembali jawaban Anda, pastikan tidak ada jawaban

yang terlewat

Terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya


73

LAMPIRAN 2: RELIABILITAS SKALA

A. Reliabilitas Uji Coba Skala Employee Engagement

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,908 17

B. Reliabilitas Skala Employee Engagement Setelah Uji Coba


Cronbach's

Alpha N of Items

,906 17

C. Reliabilitas Uji Coba Skala Gaya Kepemimpinan


Cronbach's

Alpha N of Items

,792 12

D. Reliabilitas Skala Gaya Kepemimpinan Setelah Uji Coba


Cronbach's

Alpha N of Items

,873 10


74

LAMPIRAN 3 : KORELASI ITEM TOTAL

A. Korelasi Item Total Uji Coba Employee Engagement

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

No_1 47,38 60,035 ,610 ,902

No_2 47,05 59,792 ,518 ,905

No_3 47,58 60,148 ,407 ,909

No_4 47,48 58,717 ,712 ,899

No_5 47,70 58,113 ,609 ,902

No_6 47,20 59,292 ,479 ,906

No_7 47,20 60,318 ,513 ,905

No_8 47,38 57,830 ,675 ,900

No_9 47,73 58,922 ,563 ,903

No_10 47,95 58,613 ,493 ,906

No_11 47,00 61,179 ,662 ,902

No_12 47,75 61,218 ,367 ,909

No_13 47,23 61,307 ,429 ,907

No_14 47,03 59,307 ,662 ,901

No_15 47,65 56,285 ,816 ,895

No_16 47,45 56,613 ,851 ,894

No_17 47,28 59,435 ,683 ,900


75

B. Korelasi Item Total Employee Engagement Setelah Uji Coba


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

EE_1 48,50 47,446 ,562 ,901

EE_2 48,41 47,227 ,450 ,905

EE_3 48,92 46,606 ,465 ,905

EE_4 48,66 45,628 ,731 ,896

EE_5 48,73 46,619 ,584 ,900

EE_6 48,41 46,356 ,532 ,902

EE_7 48,51 46,816 ,539 ,902

EE_8 48,51 45,897 ,686 ,897

EE_9 48,87 45,500 ,640 ,898

EE_10 49,04 45,990 ,474 ,905

EE_11 48,35 48,407 ,560 ,902

EE_12 48,88 47,171 ,486 ,903

EE_13 48,59 47,534 ,510 ,902

EE_14 48,40 47,484 ,564 ,901

EE_15 48,92 45,026 ,709 ,896

EE_16 48,63 45,767 ,716 ,896

EE_17 48,54 46,735 ,681 ,898


55

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian, dapat disimpulkan bahwa gaya

kepemimpinan transaksional (r = 0,181; p = 0,022) memiliki hubungan yang

positif dan signifikan dengan employee engagement pada karyawan divisi

pemasaran. Penelitian ini menunjukkan bahwa karyawan pemasaran memiliki

gaya kepemimpinan transaksional yang tergolong tinggi dengan besaran nilai

signifikansi p = 0,000 yang menandakan adanya perbedaan yang signifikan

antara mean teoritis sebesar 25 dengan mean empiris sebesar 29,94. Selain itu,

karyawan pemasaran memiliki employee engagement yang tergolong tinggi

dengan besaran nilai sinifikansi p = 0,000 yang menandakan adanya perbedaan

yang signifikan antara mean teoritis sebesar 42,5 dengan mean empiris sebesar

51,68.

B. Keterbatasan Penelitian

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan survei online

supaya mudah untuk disebarkan. Akan tetapi, peneliti tidak dapat mengontrol

situasi dan kondisi subjek ketika mengerjakan survei. Hal ini yang dapat

menyebabkan bias pada subjek saat mengerjakan survei. Selain itu, distribusi

data dalam penelitian ini tidak normal sehingga hasilnya tidak dapat


76

C. Korelasi Item Total Uji Coba Gaya Kepemimpinan Transaksional


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

No_1 47,38 60,035 ,610 ,902

No_2 47,05 59,792 ,518 ,905

No_3 47,58 60,148 ,407 ,909

No_4 47,48 58,717 ,712 ,899

No_5 47,70 58,113 ,609 ,902

No_6 47,20 59,292 ,479 ,906

No_7 47,20 60,318 ,513 ,905

No_8 47,38 57,830 ,675 ,900

No_9 47,73 58,922 ,563 ,903

No_10 47,95 58,613 ,493 ,906

No_11 47,00 61,179 ,662 ,902

No_12 47,75 61,218 ,367 ,909

No_13 47,23 61,307 ,429 ,907

No_14 47,03 59,307 ,662 ,901

No_15 47,65 56,285 ,816 ,895

No_16 47,45 56,613 ,851 ,894

No_17 47,28 59,435 ,683 ,900


77

D. Korelasi Item Total Gaya Kepemimpinan Transaksional Setelah Uji Coba

LAMPIRAN 4 : DATA EMPIRIS

Descriptive Statistics

N Range

Minimu

m

Maximu

m Sum Mean

Std.

Deviatio

n

Varianc

e

Statisti

c

Statisti

c Statistic Statistic

Statisti

c

Statisti

c

Std.

Erro

r Statistic Statistic

EE 125 36 32 68 6460 51,68 ,647 7,232 52,300

TL 125 28 12 40 3743 29,94 ,536 5,995 35,940

Valid N

(listwise

)

125


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

TL_1 27,04 29,168 ,620 ,859

TL_2 26,82 30,082 ,569 ,862

TL_3 27,08 27,542 ,717 ,850

TL_4 27,31 30,103 ,488 ,869

TL_5 27,06 30,892 ,448 ,872

TL_6 27,18 28,791 ,591 ,861

TL_7 26,82 29,404 ,632 ,858

TL_8 26,98 28,169 ,714 ,851

TL_9 26,70 30,713 ,563 ,863

TL_10 26,51 30,365 ,602 ,861


78

LAMPIRAN 5 : UJI NORMALITAS

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

TL ,112 125 ,001 ,960 125 ,001

EE ,106 125 ,001 ,970 125 ,006

a. Lilliefors Significance Correction

LAMPIRAN 6 : UJI LINEARITAS

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

EE *

TL

Between

Groups

(Combined) 878,299 24 36,596 ,653 ,884

Linearity 187,353 1 187,353 3,341 ,071

Deviation from

Linearity 690,947 23 30,041 ,536 ,956

Within Groups 5606,901 100 56,069

Total 6485,200 124

LAMPIRAN 7 : UJI KORELASI SPEARMAN’S RHO

Correlations

TL EE

Spearman's rho TL Correlation Coefficient 1,000 ,181*

Sig. (1-tailed) . ,022

N 125 125

EE Correlation Coefficient ,181* 1,000

Sig. (1-tailed) ,022 .

N 125 125

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).


hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional...

Documents