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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: GERENCIA DE EMPRESAS
MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES
“GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE TRANSMISIÓN DEL SECTOR ELECTRICO DEL ESTADO ZULIA”
Trabajo de Grado para optar al Título de
Magíster Scientiarium en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones
MAESTRANTE: Ing. Alba Hernández
C.I.: V- 10.438.031
TUTOR: María Bonomie
C.I.: V – 7.820.293
MARACAIBO, FEBRERO 2013
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“GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE TRANSMISIÓN DEL SECTOR ELECTRICO DEL ESTADO ZULIA”
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DEDICATORIA
Le dedico esta Tesis a:
La personita más importante de toda mi vida, mi mejor logro y mi razón primera para levantarme cada día, Daniella Andreina
A mis padres y hermanas por creer en mí incondicionalmente
A Dora, por ser una madre más para mí y apoyarme en mis propósitos
A mis amigas Gabriela Perozo, Nancy Brito, Laura Petit, Ligia Troconis, Karina Reverol Elizabeth Díaz y Katiusca Pirela, que me han ayudado a crecer y me han tenido paciencia en este camino
A mis compañeros de ENELVEN por apoyarme y brindarme su amistad
A DIOS….porque nunca me ha abandonado, solo me ha enseñado que su tiempo es perfecto, gracias DIOS
7
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer especialmente a la empresa ENELVEN, hoy CORPOELEC por brindarme la oportunidad de culminar mis estudios de Post Grado, especialmente a los Ing. Alex Cárdenas, Ing. Armando Vargas, Ing. Edgar Torres, Ing. Neyda Navarro, Ing. Jorge Castillo e Ing. Balmiro Villasmil, gracias por permitirme terminar y enseñarme tantas cosas cada día, mil gracias.
A mi tutora y amiga Maria Elena Bonomie, a la profesora Rosana y a Farides, gracias por su ayuda.
A mi querida Universidad del Zulia…por guardarme siempre un lugar y darme el honor de pertenecer a ella!.
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Hernández, Alba Maryvelyn. Gestión de Mantenimiento de Transmisión del Sector Eléctrico del Estado Zulia. Proyecto de Trabajo de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de estudios para Graduados. Programa Gerencia Empresas Nivel Maestría. Maracaibo. Venezuela.
RESUMEN
El propósito de la investigación fue analizar la gestión de mantenimiento de transmisión en el sector eléctrico del estado Zulia. Esta investigación se fundamentó con autores tales como: Arnoletto (2010), González (2003), Prando (1996), Newbrough (1998), entre otros, con los cuales fueron contrastados los resultados obtenidos. Metodológicamente, la investigación estuvo enmarcada en la modalidad de investigación de campo de carácter descriptivo, no experimental y transeccional descriptivo. La población estudiada se centró en el personal de mantenimiento de transmisión y de planificación. Para la obtención de información, se elaboró un instrumento tipo cuestionario, el cual fue validado por juicio de expertos y aplicado a la población seleccionada. Las conclusiones arrojaron que existe una gestión de mantenimiento conformada de acuerdo a lo citado por los autores sin embargo existen ciertas limitaciones de carácter interno y externo a la empresa y puntos de mejoras en el proceso como tal. Las recomendaciones fueron orientadas hacia la mejoras de las políticas de mantenimiento, brindando estrategias para mejorar el proceso y llevar a cabo una gestión de mantenimiento óptima, de acuerdo con la realidad actual. Palabras Claves: Gestión, mantenimiento del sector eléctrico, planificación, control y recursos. [email protected]
9
Hernández, Alba Maryvelyn. Management of Maintenance of Transmission of the Electric Sector of the Zulia State. Project Work Degree to Qualify for the Title of Magister Scientiarum in Business Management, Operations Management Reference. University of Zulia. Faculty of Economics and Social Sciences. Division of Studies for Graduates. Program Management Business Masters Program. Maracaibo. Venezuela.
ABSTRACT
The purpose of the research was to analyse the transmission maintenance management in the electricity sector of the Zulia state. This research was preferred with authors such as: Arnoletto (2010), Gonzalez (2003), Prando (1996), Newbrough (1998) and others, with which the results of this research were contrasted. Methodologically, it was framed in the form of descriptive, no experimental y transeccional nature field research. The population to study was focus on: implementing team and programmers of the maintenance of transmission and the planning team. In order to obtain the necessary information it was prepared an instrument type questionnaire, which was validated by the view of experts and applied to the chosen population. The conclusion showed that exist a transmission maintenance management shaped in agreement to mentioned by the authors nevertheless there exist certain limitations of internal and external character to the company and points of improvements in the process as such. The recommendations were orientated towards the improvements of the policies of maintenance, offering strategies to improve the process and to carry out an ideal management of maintenance, of agreement with the current reality. Keywords: Management, maintenance, planning, control, and resources. [email protected]
10
ÍNDICE GENERAL
Pág. FRONTISPICIO 4
VEREDICTO 5
DEDICATORIA 6
AGRADECIMIENTO 7
RESUMEN 8
ABSTRACT 9
INDICE GENERAL 10
ÍNDICE DE CUADROS 16
INDICE DE FIGURAS 17
INDICE DE TABLAS 18
INDICE DE GRAFICOS 19
INDICE DE ANEXOS 20
INTRODUCCIÓN 21
1. CAPITULO I. EL PROBLEMA 25
1.1. Planteamiento, Formulación y Sistematización del Problema de
Investigación
26
1.2. Formulación del problema 30
1.3. Sistematización del problema 30
1. 4. Objetivos de la Investigación 30
1.4.1. Objetivo General 30
1.4.2. Objetivos Específicos 31
1.5. Justificación de la investigación 31
1.5.1. Justificación Teórica 31
1.5.2. Justificación Metodológica 32
1.5.3. Justificación Práctica 32
1.5.4. Justificación Social 32
1.6. Delimitación de la Investigación 33
2. CAPITULO II. MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL 34
2.1. Antecedentes de la Investigación 35
2.2. Bases Teóricas 42
2.2.1. Diagnostico de la situación de la Gestión del Mantenimiento de 42
11
Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia
2.2.2. Gestión de mantenimiento en Venezuela 46
2.2.3. Gestión 47
2.2.3.1. Niveles de Gestión en la Organización 49
2.1.3.2. Otros tipos de Gestión 49
2.3. Mantenimiento 50
2.3.1 Breve historia de la evolución del Mantenimiento 51
2.3.2. Objetivos del Mantenimiento 53
2.3.3. Tipos de Mantenimiento 54
2.3.4. Parámetros del Mantenimiento 57
2.3.5. Políticas del Mantenimiento 57
2.3.6. Razones que justifican el mantenimiento 59
2.3.7. Gestión de Mantenimiento 59
2.3.7.1. Etapas de la Gestión de Mantenimiento 60
2.3.8. El Mantenimiento como sistema 61
2.3.9. Mantenimiento Productivo Total 66
2.3.9.1 Características del TPM 67
2.3.9.2. Beneficios de la Aplicación del TPM 67
2.3.9.3. Los Ocho Pilares del TPM 68
2.3.9.4. Etapas para el desarrollo del TPM 70
2.3.9.5. Beneficios del TPM 70
2.3.10.1. Importanciade la Gestión de Mantenimiento 71
2.4. La Electricidad 72
2.4.1. Transmisión Eléctrica 73
2.4.2. Generación de electricidad 74
2.4.2.1. Red de Energía Eléctrica 76
2.4.2.2. Distribución de electricidad 79
2.4.2.3. Fallos del Sistema 79
2.4.2.4. Regulación del Voltaje 81
2.4.2.5. Perdida durante el Transporte 82
2.4.2.6. Impactos ambientales 82
2.4.2.7. Riesgos para la salud y la seguridad 84
2.5. Sistema de Variable 85
12
2.5.1. Definición conceptual de la variable 85
2.5.2. Definición Operacional de la variable 85
2.6. Bases Legales 86
3. CAPÍTULO III. . MARCO METODOLÓGICO 89
3.1. Tipo de Investigación 90
3.2. Diseño de la Investigación 91
3.2.1. Diseño de Campo 91
3.2.2. Diseño no experimental 92
3.3. Población 93
3.3.1. Unidad de Análisis 94
3.3.2. Unidad de Información 95
3.4. Técnicas para la recolección de información 96
3.5. El Instrumento 100
3.6. Validez 102
3.7. Confiabilidad 103
3.8. Procedimiento de la Investigación 104
4. CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 105
4.1. Breve reseña histórica de los Sistemas Eléctricos en la República
Bolivariana de Venezuela
106
4.2. C.A. Energía Eléctrica de Venezuela (ENELVEN), filial de CORPOELEC 110
4.3. Análisis de los resultados 112
4.3.1. Diagnóstico de la situación de la gestión de mantenimiento de
transmisión en el sector eléctrico del Estado Zulia
113
4.3.1.1. Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Elaboración del Plan de Mantenimiento
114
4.3.1.2. Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Elaboración del Plan de Mantenimiento
115
4.3.1.3. Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Personal altamente
116
4.3.1.4. Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Debilidades de la Gestión de Mantenimiento
de Transmisión
119
4.3.1.5. Situación externa de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
13
sector eléctrico del estado Zulia. Oportunidades
4.3.1.6. Situación externa de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Amenazas
120
4.3.2. Describir el proceso operativo de la gestión del mantenimiento en el
Sector Eléctrico del Estado Zulia
123
4.3.2.1. Tipo de mantenimiento. Mantenimientos Predictivo (Mantenimiento
recomendadas por los fabricantes Generado en el plan de Mantenimiento)
123
4.3.2.2. Tipo de mantenimiento. Subdimensión: Preventivo (Frecuencia de
inspección de equipos)
123
4.3.2.3. Tipo de mantenimiento. Preventivo (Frecuencia de sustitución de
piezas claves de los equipos)
124
4.3.2.4. Tipo de mantenimiento. Preventivo (Frecuencia de probabilidad de
aparición de averías en los equipos)
124
4.3.2.5. Tipo de mantenimiento. Rutinario (Lubricación y limpieza de equipos) 125
4.3.2.6. Tipo de mantenimiento. Rutinario (Ajustes y calibración de los equipos) 125
4.3.2.7. Tipo de mantenimiento. Rutinario (Menores). Indicador: Protección
(Integridad) de los equipos
126
4.3.2.8. Tipo de mantenimiento. Subdimensión: Correctivo. Indicador: Detección
de Averías por personal ejecutor
127
4.3.2.9. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Establecimiento
de objetivos y metas)
128
4.3.2.10. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación. ( Asegurar la
disponibilidad de los equipos o sistemas)
129
4.3.2.11. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Establecimiento
un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento).
130
4.3.2.12. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Sistema de
señalización y codificación lógica).
130
4.3.2.13. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Inventario
técnico).
130
4.3.2.14. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Procedimientos
y rutinas de mantenimiento).
131
4.3.2.15. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Registros de 131
14
fallas y causas).
4.3.2.16. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Estadísticas de
tiempo de parada y tiempo de reparación).
132
4.3.2.17. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones
en el tiempo del mantenimiento predictivos)
133
4.3.2.18. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones
en el tiempo del mantenimiento preventivo)
133
4.3.2.19. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones
en el tiempo del mantenimiento rutinario)
134
4.3.2.20. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones
en el tiempo del mantenimiento correctivo)
134
4.3.2.21. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Ejecución (Realización de
Trabajos de Mantenimiento programados)
136
4.3.2.22. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Control y Evaluación
(Comparación entre las actividades planificadas, las programadas y las
ejecutadas)
137
4.3.2.23. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Control y Evaluación
(Retroalimentación entre las unidades de Planificación, Programación y
Ejecución)
137
4.3.3. Caracterizar los factores que intervienen en la gestión del mantenimiento
en el Sector Eléctrico del Estado Zulia.
140
4.3.3.1 Factores Externos que intervienen en la Gestión de mantenimiento.
Situación del Sistema Eléctrico Nacional al momento de realizar el
mantenimiento
140
4.3.3.2 Factores Externos que intervienen en la Gestión de mantenimiento.
Factores Climatológicos
141
4.3.3.3. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento.
Recurso Humano capacitado
142
disponible
4.3.3.4. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento.
Situación Eléctrica Regional
142
15
4.3.3.5. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento.
Disponibilidad de equipos y materiales necesarios para realizar el
mantenimiento
143
4.3.4. Formular estrategias para el Control de la Gestión del Mantenimiento de
Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia
144
Conclusiones 146
Recomendaciones 150
Referencias bibliográficas 151
Anexos 158
16
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Pilares de la TPM 69 Cuadro 2. Etapas del TPM 70 Cuadro 3. Reseña histórica de C.A. ENELVEN, filial CORPOELEC 110 Cuadro 4. Operacionalización de variable 87 y 165 Cuadro 5. Operacionalización de variable (ítems) 171 Cuadro 6. Operacionalización de variable (cuestionario) 172
17
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Curva de falla 54 Figura 2. Sistema típico de Mantenimiento 63 Figura 3. Transmisión Eléctrica 74
18
ÍNDICE DE TABLAS Pág.
Tabla A. Unidad de Información 96 y 163 Tabla 1 Elaboración del Plan de Mantenimiento 113 Tabla 2 Personal Especializado 114 Tabla 3 Debilidades de la Gestión de Mantenimiento de Transmisión 118 Tabla 4 Oportunidades 119 Tabla 5 Amenazas 121 Tabla 6 Tipos de Mantenimiento 124 Tabla 7 Tipos de Mantenimiento. Rutinario 126 Tabla 8 Tipos de Mantenimiento. Correctivo 127 Tabla 9 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación 129 Tabla 10 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación 132 Tabla 11 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación 135 Tabla 12 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Ejecución 136 Tabla 13 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Control y Evaluación 137 Tabla 14 Factores externos intervienen en la Gestión de mantenimiento 141 Tabla 15 Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento
143
19
ÍNDICE DE GRAFICOS Pág.
Grafico 1 Fortalezas, Elaboración del Plan de Matenimiento 113 Grafico 2 Personal Especalizado 115 Grafico 3 Debilidades de la Gestión de Mantenimiento de Transmisión 118 Grafico 4 Oportunidades 120 Grafico 5 Amenazas 121 Grafico 6 Tipos de Mantenimiento 125
Grafico 7 Tipos de Mantenimiento. Rutinario 127
Grafico 8 Tipos de Mantenimiento. Correctivo 128
Grafico 9 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación 129
Grafico 10 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación 133
Grafico 11 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación 135
Grafico 12 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Ejecución 136
Grafico 13 Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Control y Evaluación 138
Grafico 14 Factores externos intervienen en la Gestión de mantenimiento 141
Grafico 15 Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento 143
20
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Formato de validación del Instrumento 158
Anexo 2. Ley Orgánica del Servicio Eléctrico 187
21
INTRODUCCIÓN
Venezuela es un país de gran potencial energético. Tiene reservas considerables
de petróleo, gas natural y carbón, así como el potencial hidroeléctrico derivado de sus
ríos al sur del país, lo cual le facilita obtener la energía secundaria más importante hoy
en día para la sociedad (Hernández, 2008).
Cabe recordar que la electricidad no es almacenable, se produce y se consume.
En otras palabras, la capacidad de generación debe estar en concordancia con la
demanda. Dicha capacidad debe ser siempre, por condiciones de confiabilidad en la
prestación de servicio, al menos un 30 % superior a la capacidad demandada. Este
aspecto reseñado con la capacidad de generación es trasladable a los sistemas
troncales de transmisión y a los sistemas distribución de electricidad. (Hernández, 2008)
Un aspecto importante ocurre con la planificación del sector el cual debe prever
un horizonte de al menos 20 años. Esto obedece a que desde que se planifica y entra
en operación una central hidroeléctrica transcurren en promedio 10 años; para plantas
térmicas de mas de 500 MW entre 3 y 5 años, y plantas nucleares 15 años.
(Hernández, 2008)
El sector eléctrico venezolano desde el año 2007 ha modificado su estructura al
ser estatizadas y haber creado la Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC), la
cual es una gran empresa eléctrica que engloba las políticas y directrices del sector.
Actualmente la capacidad total de generación a nivel nacional instalada es de
21.215 MW, de los cuales aproximadamente el 65 % son hidroeléctricos y 35 % son
térmicos. Esta distribución de generación es una debilidad del sistema eléctrico
nacional debido a su alta dependencia de la hidroelectricidad, y por la ubicación de esta
generación al sur del país lo que requiere de largos sistemas troncales de transmisión
para llevar la electricidad hacia el centro y centro-occidente del país (Hernández, 2008).
22
Dichos sistemas de Transmisión requieren programas de mantenimiento para su
funcionamiento óptimo.
Aunado a esto, el desarrollo vertiginoso experimentado por la tecnología ha
jerarquizado significativamente el papel del mantenimiento, introduciendo
especialidades que superan las posibilidades de los mantenedores tradicionales, de ahí
que, son muchos los esfuerzos que hay que realizar hacia la consecución de los
objetivos de aumento de la disponibilidad de los equipos y reducción de la tasa de fallos
intempestivos, que además deben ser alcanzados con una optimización del binomio
calidad / costo de mantenimiento.
Para Hernández (2008), la función del mantenimiento ha crecido en importancia
dentro del complejo empresariarial y sus costos son identificados ahora como un
componente importante dentro de los costos industriales. La incidencia del
mantenimiento en cuanto a una variación del costo, se basa principalmente en las tres
facetas siguientes: 1. Empleo racional de la mano de obra. 2. Hacer mínimas las
averías. 3. Realizar una buena labor de gestión de repuestos.
En este contexto, surge la decisión impostergable de planificar e implementar la
reestructuración del proceso de mantenimiento y las actividades relacionadas, para
adecuarlo a las exigencias y tendencias actuales y lograr un adecuado nivel de
confiabilidad, priorizando la atención de los equipos críticos y haciendo uso racional y
económico de los recursos.
La evolución de las técnicas de mantenimiento ha ido siempre en consonancia
con las evoluciones tecnológicas, lo que ha permitido incrementar significativamente el
aprendizaje acerca del comportamiento degenerativo interno de los equipos que hace
tan sólo unos cuantos años era prácticamente desconocido.
Cabe destacar la idea de que el mantenimiento tiene como principal función
hacer que los sistemas no se averíen y que además permanezcan operativos durante el
mayor tiempo posible.
23
Los equipos o sistemas, aparte de presentar su lógico envejecimiento por
progresivo deterioro de cualidades, fallan a consecuencia de otras causas externas,
que son las más difíciles de evitar.
El conocimiento del estado de los equipos, por tanto, permitirá definir
actuaciones o no en éstos con el fin de lograr los objetivos del mantenimiento.
Más recientemente, la necesidad de que la industria está sometida de optimizar
todos sus aspectos, tanto por razones de costos como de calidad, conduce a analizar
las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica
del mantenimiento.
Debido al alto costo que supone este deterioro, es necesario aumentar la
fiabilidad y la seguridad de los equipos y la seguridad de las personas.
La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de la
importancia que tenga un paro en un equipo, que consecuencias traiga en el sistema
productivo, dependiendo de la ruta crítica del proceso.
La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en
disminuir el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad. El correctivo no se podrá
eliminar en su totalidad, por lo tanto, una gestión correcta extraerá conclusiones de
cada parada e intentara realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo
momento o programando un paro, para que ese fallo no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a
implementar, que en algunas maquinas o instalaciones el correctivo será el sistema
más rentable. No es posible gestionar un departamento de mantenimiento si no se
establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento correctivo
de forma efectiva. De nada sirven los esfuerzos para tratar de evitar averías si cuando
se producen no se es capaz de proporcionar una respuesta adecuada.
24
En el presente trabajo se pretende abordar conceptos fundamentales, que sirven
de base para Analizar la Gestión de Mantenimiento de Transmisión en el sector
eléctrico del Estado Zulia.
El presente estudio fue organizado en cuatro (4) capítulos:
El Capítulo I, aborda el problema: se describe detalladamente, la situación que
originó la inquietud de realizar la investigación. En el mismo, se establecen los
objetivos, la justificación, justificación y delimitación.
El Capítulo II se refiere al marco teórico, en él se presenta la sustentación
teórica, los antecedentes, las variables del estudio, la operacionalización de las
variables relacionadas con el proyecto.
El Capítulo III integra la metodología empleada que orienta el proceso de la
investigación, aquí se consideran la naturaleza del estudio y diseño, recolección de la
información, la validez y confiabilidad del instrumento de validación de datos a utilizar.
En el Capítulo IV se lleva a cabo el análisis e interpretación de la información
recopilada a través del instrumento aplicado, cuyos resultados sirven para elaborar las
conclusiones y recomendaciones.
25
CAPITULO I: EL PROBLEMA
26
CAPITULO I: EL PROBLEMA
En este capítulo se plantea el problema que determinó el desarrollo de esta
investigación. De igual manera, se indican los objetivos tanto el general como los
específicos, los cuales contribuirán con el esclarecimiento del problema planteado, la
justificación teórica, práctica y metodológica, así como la delimitación de la
investigación.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A partir del día dos de Mayo del año 2007 y por ordenanza del Tribunal Supremo
de Justicia, se dictó el Decreto No. 5330 con Rango y Fuerza de Ley Orgánica de
Reorganización del Sector Eléctrico Nacional, en el cual se manifiesta “la posibilidad de
concentrar en una sola empresa las actividades de generación, transmisión, distribución
y comercialización de potencia y energía eléctrica y que los procedimientos requeridos
para ello se efectúen con la mayor celeridad y simplicidad posible, en aras de garantizar
cuanto antes el abastecimiento eléctrico a lo largo del territorio nacional en forma
confiable y seguro en armonía con el ambiente y con la equidad social”.
Es así como se ordenó la fusión de todas las empresas que constituían el sector
eléctrico nacional en una sola gran empresa, llamada Corporación Eléctrica Nacional
(CORPOELEC). Esta empresa concentra las actividades de Generación, Transmisión,
Distribución y atención al usuario (Comercialización) y con su creación busca
desarrollar estas actividades del sector eléctrico de forma eficaz y eficiente,
garantizando la universalidad en el acceso del servicio de forma oportuna y de calidad.
Como parte de las actividades que constituyen el sector eléctrico se tiene la
actividad o sistema de generación. Los sistemas de Generación consisten en
transformar alguna clase de energía química, mecánica, térmica o luminosa, entre
otras, en energía eléctrica. En el caso venezolano, las centrales de generación eléctrica
existentes son termoeléctricas (uso de combustible fósil) e hidroeléctricas (uso de
agua); Por otro lado, los Sistemas de Transmisión son aquellos que realizan las
27
transformaciones y transportes de energía. La Energía se trasporta, frecuentemente a
gran distancia de su centro de producción, a través de Líneas y Subestaciones de
Transmisión, encargada de enlazar las centrales de generación con los puntos de
utilización de energía eléctrica. Este transporte de energía se realiza a niveles de
tensión muy altos (de 24.000 Voltios en adelante); las redes de distribución se encargan
de hacer llegar la energía eléctrica a niveles comerciales para su consumo. La red de
distribución está formada por la red en Alta Tensión (suele estar comprendida entre
6.000 a 24.000 Voltios) y en Baja Tensión (400/230 V).
A su vez, CORPOELEC dividió el sector eléctrico nacional en cuatro grandes
regiones: Región Occidental (formada por los estados Falcón, Zulia, Táchira, Mérida,
Trujillo y Barinas), Región Central (formada por los estados Carabobo, Aragua, Guárico,
Apure, Yaracuy, Portuguesa, Lara y Amazonas), Región Oriental (formada por los
estados Anzoátegui, Sucre, Monagas, Bolívar, Delta Amacuro y Nueva Esparta) y la
Región Capital (formada por el Distrito federal y los estados Miranda y Vargas). Las
otrora empresas eléctricas actualmente funcionan como filiales de la gran empresa
CORPOELEC, para el caso de la Región Occidental, específicamente en el Estado
Zulia, la filial que provee el Servicio Eléctrico es la C.A. Energía Eléctrica de Venezuela
(ENELVEN).
En la Región Occidental, específicamente en el estado Zulia, los Sistemas de
transmisión se encuentran bajo la responsabilidad de la Gerencia de Transmisión y
Subestaciones, adscrita a la División de Transmisión y Subestaciones de la filial. Esta
gerencia se encarga de realizar los mantenimientos necesarios para el correcto
funcionamiento de los equipos que componen el sistema de transmisión del estado
Zulia. Se encuentra dividida en cuatro unidades: las unidades de Equipos de Potencia,
Protección & Control, Líneas de Transmisión y Programación de Mantenimientos.
La unidad de equipos de Potencia se encarga de realizar el mantenimiento al
equipamiento que se encuentran dentro de las subestaciones eléctricas, a su vez, una
subestación eléctrica es una instalación destinada a modificar y establecer los niveles
de tensión de una infraestructura eléctrica, con el fin de facilitar el transporte y
distribución de la energía eléctrica. Su equipo principal es el transformador. Como
28
norma general, se puede hablar de subestaciones eléctricas elevadoras, situadas en las
inmediaciones de las centrales generadoras de energía eléctrica, cuya función es elevar
el nivel de tensión, hasta 138, 220 o incluso 400 KV, antes de entregar la energía a la
red de transporte. Las subestaciones eléctricas reductoras, reducen el nivel de tensión
hasta valores que oscilan, habitualmente entre 6, 8, 24 ó 69 KV y entregan la energía a
la red de distribución.
La unidad de Líneas de Transmisión se encarga del mantenimiento de las Líneas
Eléctricas de alta tensión, estas son representadas por cualquier sistema de
conductores (semiconductores, o la combinación de ambos), que permiten realizar la
transmisión de energía eléctrica entre dos puntos equidistantes (subestaciones
eléctricas).
La unidad de Protección & Control se encarga de proporcionar mantenimiento a
todos los dispositivos de Protección y Control que resguardan tanto los equipos de alta
tensión que se encuentran en las subestaciones eléctricas como los que conforman las
líneas de transmisión.
La unidad de programación se encarga, por su parte de planificar los
mantenimientos preventivos y correctivos necesarios para mantener la red de
transmisión en optimas condiciones de funcionamiento. Los mantenimientos correctivos
o no planificados, son aquellos que ocurren cuando se realizar una corrección por
avería o fallas, y no un mantenimiento planificado, como es el caso del mantenimiento
preventivo.
Los mantenimientos preventivos permiten detectar fallos repetitivos, aumentar la
vida útil de equipos, disminuir costos de reparaciones, detectar puntos débiles en la
instalación entre otros, son realizados de forma programada. En el caso del estado
Zulia, estos mantenimientos vienen contenidos en un Plan de Mantenimiento Anual,
realizado por la Unidad de Planificación, perteneciente a la Gerencia de Ingeniería de
Transmisión, adscrita a la División de Ingeniería de Transmisión. Este plan de
mantenimiento es realizado para las tres disciplinas que conforman los sistemas de
transmisión: Equipos de Potencia, Protección & Control y Líneas de Transmisión. Los
29
mantenimientos a realizar son vaciados a un sistema computacional llamado SAP para
su operacionalización, una vez vaciados, estos mantenimientos son llamados órdenes
de mantenimiento y están programadas para fechas específicas en el año. SAP son las
siglas de Systems, Applications, Products in Data Processing y en resumen es un
sistema informático basado en módulos integrados, que abarca prácticamente todos los
aspectos de la administración empresarial, entre ellos, la gestión de mantenimiento.
Las unidades de Potencia, Protección & Control, Líneas de Transmisión son las
llamadas unidades ejecutoras, puesto que tienen los recursos (humanos y técnicos)
para realizar cierto tipo de mantenimientos preventivos y correctivos. Otros
mantenimientos por su complejidad o requerimiento de recursos técnicos deben ser
contratados para su realización. La unidad de programación se encarga de realizar la
planificación de los mantenimientos a corto plazo para ser llevados a cabo por las
unidades ejecutoras. Toma del sistema SAP los mantenimientos preventivos emitidos
por la unidad de Planificación (Gerencia de Ingeniería de Transmisión) y los
mantenimientos correctivos reportados por las unidades ejecutoras. Estos reportes son
hechos en el mismo sistema SAP, pero son llamados avisos de averías.
Básicamente la primera dificultad con la cual se encuentra la unidad de
programación es que no existe el recurso humano necesario para realizar los
mantenimientos preventivos y correctivos por lo cual se hace necesario contratar
empresas de servicios especializados para realizar mantenimientos específicos, lo que
hace que el proceso se vea afectado por la actual Ley de Contrataciones Públicas, que
por todos los pasos de ley que conlleva, retarda la contratación de los recursos, esto
hace que el volumen de trabajos programado siempre es mayor. Actualmente la
Gerencia de Transmisión carece de un análisis de Gestión que le permita visualizar de
qué forma puede optimizarse la Gestión de Mantenimiento para ser más precisa y
eficiente, es por ello que parte de los motivos en los cuales gira esta investigación es
precisamente describir y caraterizar la Gestión de Mantenimiento par con ello brindar
alternativas que ofrezcan mejoras al proceso.
30
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Según lo anteriormente expuesto, se ha planteado la necesidad de analizar:
¿Cómo es la Gestión de Mantenimiento de Transmisión en el Sector Eléctrico?, en
función de mejorar el proceso de mantenimiento y lograr la optimización de recursos.
1.3. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
De lo antes expuesto, podemos deducir las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación de la Gestión de Mantenimiento de la Transmisión del
sector eléctrico del Estado Zulia?
¿Cómo es la Gestión de Planificación y Control del Mantenimiento de
Transmisión del sector eléctrico del Estado Zulia?
¿El proceso operativo de la Gestión de Mantenimiento de Transmisión del sector
eléctrico es el adecuado?
¿Cuáles son los elementos que conforman el proceso operativo de la Gestión de
Mantenimiento de Transmisión?
¿La Gestión de Mantenimiento de Transmisión del Estado Zulia está funcionando
debidamente?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.4.1 Objetivo General
Analizar la Gestión del Mantenimiento de Transmisión en el Sector eléctrico del
Estado Zulia
31
1.4.2. Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación de la División de Mantenimiento de Transmisión en el
Sector eléctrico del Estado Zulia
Describir las etapas de la Gestión del Mantenimiento de Transmisión en el Sector
eléctrico del Estado Zulia
Caracterizar los factores que intervienen en la Gestión del Mantenimiento de
Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia
Formular estrategias para el Control de la Gestión del Mantenimiento de
Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia
1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN
Partiendo de la problemática propuesta, surge la necesidad de justificar la
investigación sobre el Estudio de la Gestión de Mantenimiento de Transmisión en el
Sector Eléctrico del Estado Zulia, que permita el cumplimiento de los objetivos
planteados.
1.5.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Esta investigación se fundamentará con autores tales como: Arnoletto (2010),
Gonzalez (2003), Prando (1996), Newbrough (1998), entre otros, con los cuales serán
contrastados los resultados de esta investigación.
Los sistemas eléctricos, dentro de la infraestructura básica de las naciones,
constituyen un elemento fundamental para impulsar el proceso natural del desarrollo y
crecimiento económico. Por ello, es necesario que los equipos que componen estos
sistemas, en especial los sistemas de transmisión, se encuentren en óptimas
condiciones de funcionamiento, y para ello, debe existir una gestión de mantenimiento
adecuada para que se cumplan las condiciones mínimas de funcionamiento.
32
1.5.2. JUSTIFICACION METODOLOGICA
Desde el punto de vista metodológico, la investigación se fundamenta en la
utilización de procedimientos y técnicas de recolección de datos, entre ellas el
cuestionario, el cual permitirá obtener información documental y empírica sobre la
variable de investigación definida: Gestión de Mantenimiento.
1.5.3. JUSTIFICACION PRÁCTICA
Su justificación práctica esta basada en la necesidad de analizar la Gestión de
Mantenimiento de Transmisión debido a su trascendencia en el Sector Eléctrico del
Estado Zulia. Con este trabajo se espera obtener una propuesta que permita llevar a
cabo una gestión de mantenimiento óptima, de acuerdo con la realidad actual.
Desde el punto de vista académico, esta investigación ofrecerá una referencia en
lo que se refiere a la estructura interna de la gestión de mantenimiento del sector
Eléctrico, especificamente en el área de transmisión, sirviendo como precedente a
futuras investigaciones.
Igualmente, los resultados de la investigación servirán de apoyo a la organización en
cuanto a las debilidades existentes.
1.5.4. JUSTIFICACION SOCIAL
Su justificación social gira en torno al impacto a la comunidad que podría traer
una Gestión de mantenimiento inadecuada. Con este trabajo se espera obtener una
propuesta que permita llevar a cabo una gestión de mantenimiento adecuada y óptima
que se traduzca en una menor afectación desde el punto de vista del servicio eléctrico
al Estado Zulia.
33
1.6. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN La delimitación del problema se refiere a identificar todos aquellos aspectos que
son importantes para el desempeño de una actividad y aislar todos aquellos que no
interfieren en el mismo.
El objetivo de delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad del
proyecto para atender solo aquellos aspectos que son requeridos.
En tal sentido, se define la delimitación de la investigación planteada, de la
siguiente manera:
ESPACIAL: La investigación se realizará en el estado Zulia, específicamente en la
región occidental, particularmente los municipios Padilla, Páez, Mara, Jesús Enrique
Losada, La Cañada de Urdaneta, San Francisco, Maracaibo, La Villa, Machiques,
Catatumbo, Colón, Francisco Javier Pulgar y Jesús María Semprún. En esta
investigación no será incluida la región oriental del estado Zulia (ENELCO) puesto que
la metodología de Gestión de Mantenimiento en dicha zona no es la misma utilizada por
ENELVEN (Región Occidental). TEMPORAL: Para la realización de esta investigación se abarcaran los años 2009 y
2010. POBLACIONAL: La población a estudiar se centrará en la C.A. Energía Eléctrica de
Venezuela, filial CORPOELEC, específicamente en las áreas de Operación y
Mantenimiento de Transmisión.
DE CONTENIDO: La investigación se delimitara desde el punto de vista teórico a los
autores Arnoletto (2010), Gonzalez (2003), Prando (1996), Newbrough (1998), entre
otros, con los cuales serán contrastados los resultados de esta investigación.
34
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
35
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Según Sabino (1996), el marco teórico, marco referencial o marco conceptual
tiene el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de
conceptos y proposiciones que permitan abordar el problema. Trata de integrar al
problema dentro de un ámbito donde éste cobre sentido, incorporando los
conocimientos previos relativos al mismo y ordenándolos de modo tal que resulten útil a
la tarea.
En este segundo capítulo, se presenta la revisión documental de los trabajos
recientes realizados en el ámbito regional, nacional e internacional vinculados con la
gestión de mantenimiento, los cuales conforman los antecedentes de la investigación.
Asimismo, se analizaran las definiciones inherentes, y las teorías relacionadas al objeto
del estudio. Todo este análisis documental bibliográfico se constituyó en las bases
teóricas de la investigación. Se delimita la variable de investigación y se define
conceptual y operacionalmente. Igualmente, las Bases Legales que rigen en este
estudio.
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes, son todos aquellos trabajos de investigación que preceden al
que se está realizando. Son los relacionados con el objeto de estudio presente en la
investigación que se está haciendo.
Cuando se habla de trabajos de investigación, esto involucra información
recabada tanto de libros como de publicaciones en revistas científicas. En esta sección
de la Investigación, se incluyen los trabajos realizados previamente relacionados con el
tema o problema tratado en la investigación. Además de las opiniones, conclusiones y
recomendaciones realizadas por otros autores que han tratado la problemática que
constituye el núcleo, centro u objeto de la investigación que se ha abordado.
36
En el curso de la presente investigación se hizo imprescindible la revisión de los
acervos documentales de quienes con anterioridad han estudiado el problema que hoy
se presenta, claro esta, que con un sistema de variable, tiempo y espacios diferentes,
pero de incalculable valía para la sustentación de la presente investigación. Los
antecedentes que apoyan la presente investigación fueron seleccionados de aquellos
trabajos relacionados directamente con el objeto de estudio, la variable Gestión de
Mantenimiento, de manera que su análisis e interpretación permitan hacer aportes a la
investigación realizada desde el punto de vista científico y metodológico.
A continuación se esbozan algunos estudios realizados y que constituirán los
antecedentes de esta investigación:
Sánchez (2000). En su trabajo especial de grado titulado: Diseño de un programa
de mantenimiento preventivo para los instrumentos de medición y control de procesos
de la nueva planta PVC - II en electrónica, cuyo propósito fue el diseño de un programa
de mantenimiento orientado a prevenir las consecuencias de las fallas de los
instrumentos de medición y control en el proceso de la Planta PVC- II de PEQUIVEN
para garantizar la calidad de los procesos, continuidad de los procesos, seguridad e
higiene y calidad ambiental. La Planta está en la etapa de arranque por lo que surge la
necesidad de diseñar un programa de mantenimiento acorde con las nuevas exigencias
y el tipo de proceso que pueda ser integrado al sistema SAP PM para el control de
dicho programa.
La investigación es de tipo aplicada y descriptiva, consta de 5 etapas y está
referida a todos los instrumentos de medición y control electrónicos y neumáticos en las
áreas de elaboración de la Techada del PVC. La primera etapa es orientada a describir
los procesos de la planta e identificar los instrumentos a ser evaluados para en la
investigación; la segunda está referida al análisis de criticidad de dichos instrumentos
en función de las consecuencias de sus fallas; la tercera está referida a la recopilación
de las características técnicas de los instrumentos; la cuarta etapa es dirigida al análisis
de modo y efecto de fallas para la elaboración de las tareas de mantenimiento; y por
ultimo la quinta etapa se refiere al diseño del programa de mantenimiento preventivo,
estableciendo las tareas dentro de los planes de frecuencia definidos.
37
Es importante destacar que con el diseño del programa de mantenimiento se
estableció un patrón para la optimización y estandarización de los programas en las
demás plantas de la cadena Cloro-Vinilica.
El trabajo anterior sustenta la presente investigación, toda vez que describe una
metodología de trabajo para un programa de mantenimiento orientado a prevenir las
consecuencias de las fallas de los instrumentos de medición y control en el proceso de
la Planta PVC, por lo cual puede servir de guía en el desarrollo de la investigación.
Díaz (2003). En su tesis doctoral, titulada: Estrategias para el mantenimiento de
equipos del sector petrolero, señala que desde 1998 con la integración de las filiales de
PDVSA, se incorporó una nueva visión al mantenimiento de equipos, buscando
garantizar la confiabilidad operacional a un costo óptimo, y así alcanzar mayor
productividad y rentabilidad. Ese mismo año, PDVSA inició un plan para incorporarse a
la categoría clase mundial, donde el mantenimiento cumple una función importante para
lograr éste objetivo. A pesar la nueva visión de negocio para el mantenimiento,
actualmente existen procesos que no están alineados con estas exigencias
corporativas. Por lo tanto, se deben analizar integralmente y diseñar estrategias para
adaptarlos a los nuevos requerimientos.
En este estudio se analizó el mantenimiento de equipos de combustión interna
administrado por Talleres PDVSA, el cual en los últimos dos años ha acentuado
irregularidades en los tiempos de ejecución, costos y satisfacción del cliente. El objetivo
de ésta investigación fue diseñar estrategias para el mantenimiento de equipos
analizado, en aras de orientar a la toma de decisiones para mejorar la gestión del
proceso, logrando así la disponibilidad y confiabilidad requerida para los equipos,
satisfacción del cliente y por ende contribuir al logro de la categoría clase mundial. Las
bases teóricas se sustentan en los criterios manejados por David (1997), Serna (1999),
Thompson y Strickland (2001), Francés (2001), Hayes (1995), Rodríguez y Gómez
(1992), y Pacheco y col (2002).
Esta investigación es de tipo descriptiva, aplicada, de campo, transversal y
observacional, en tanto qué, el diseño utilizado fue el de campo, no experimental,
38
transaccional, descriptivo. La unidad de análisis la integraron 24 sujetos y el
instrumento 3 cuestionarios con 19 indicadores y 59 ítems. La investigación arrojó una
debilidad considerable en la capacidad de desempeño y talento humano. Por otra parte
mostró un alto porcentaje de amenazas de los factores económicos, políticos y sociales.
Ambas situaciones afectan sustancialmente el cumplimiento de la visión, misión,
objetivos y satisfacción del cliente. Como propuesta se diseñaron 8 estrategias con 14
actividades y una técnica para diseño de lineamientos gerenciales que podrá ser
adaptado a todos los procesos de Mantenimiento de PDVSA.
La importancia de la anterior investigación resalta en el hecho de establecer las
estrategias adecuadas para el mantenimiento de equipos, en aras de orientar a la toma
de decisiones para mejorar la gestión del proceso y por ende un resultado confiable, y
tal experiencia ayuda a ubicar el trabajo en el propósito que se persigue.
Molina (2005) en su tesis de postgrado denominada: Modelo de gestión de
mantenimiento en empresas del sector de servicio de transporte aéreo. El propósito de
esta investigación fue el de proponer un modelo de gestión para la optimización de la
función de mantenimiento de motores PW121, área crítica de la empresa de transporte
aéreo objeto de estudio, debido a su importancia operativa tanto como componente
para la aeronave, como por su impacto en los costos generales de la organización. La
investigación se inicia como descriptiva, pero se adentra en su fase explicativa al
momento de realizar el análisis de los datos. Su diseño puede considerarse como
transaccional descriptivo, documental, de campo y no-experimental.
Para la recolección de datos se contó con instrumentos o técnicas, tanto
cuantitativas como cualitativas, estando el enfoque cuantitativo de la investigación
representado por tres (3) cuestionarios, con preguntas formuladas con varias escalas
de respuestas. La muestra de cada uno de los cuestionarios fue diferente de acuerdo al
objetivo que perseguía cada uno de ellos y la información que se pretendía recabar. A
ninguno de los tres instrumentos se le calcularon índices de confiabilidad, debido a que
se combinaron preguntas con diferentes escalas de respuestas, y los cuestionarios
fueron construidos a partir de instrumentos previamente validados. También se
39
recolectó información a través de documentos y materiales escritos, observación directa
en campo y entrevistas con el personal relacionado con el tema de estudio.
Para el análisis de los datos se utilizaron frecuencias absolutas, promedios y
porcentajes, y los datos fueron representados en tablas sectoriales por indicadores y
analizados cuidadosamente, para así obtener conclusiones acertadas. Se concluye que
existen una serie de puntos débiles dentro de la organización que pueden ser objetos
de mejora si existe un compromiso por parte de todos sus integrantes. Se propone un
modelo de gestión basado en tres enfoques: gerencial, de mantenimiento y de recursos
humanos, con apoyo de la metodología del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
e Indicadores de Gestión.
La importancia de la anterior investigación resalta en el hecho de proponer un
modelo de gestión para la optimización de la función de mantenimiento de motores
PW121, área crítica de la empresa de transporte aéreo objeto de estudio, debido a su
importancia operativa tanto como componente para la aeronave como por su impacto
en los costos generales de la organización, tal experiencia ayuda a ubicar el trabajo en
su propósito, puesto que los equipos de Transmisión de la misma forma representan un
área medular dentro del funcionamiento del sector eléctrico y de forma similar que en el
trabajo planteado, representa un impacto para la organización y para la continuidad del
servicio eléctrico.
Según Piedra (2005) en su trabajo especial de grado, Titulado: Gerencia
estratégica de mantenimiento de la empresa Plásticos del Litoral - Plastlit”, Expone que
el mantenimiento es ante todo y sobretodo un servicio, y además que sus políticas,
objetivos y manera de actuar deben ajustarse, desarrollarse y evolucionar con las
políticas, objetivos y estructuras de la empresa; pudiendo notar que la evolución de la
empresa da lugar a la evolución del servicio de mantenimiento.
Dentro de la base teórica que se presenta se vuelve evidente que la evolución de
las técnicas de mantenimiento ha ido siempre a la par con las evoluciones tecnológicas,
permitiendo incrementar significativamente el aprendizaje sobre el comportamiento
degenerativo interno de los equipos que hace tan sólo unos cuantos años era
40
prácticamente desconocido. Se explica que cada problema que se presenta en
mantenimiento puede estudiarse y diagnosticarse empleando y combinando una
variedad de técnicas, lo que lleva al uso de algunas estrategias para el empleo
sistemático de las técnicas de solución de problemas.
En el desarrollo del trabajo se considera la aplicación del Mantenimiento
Productivo Total (TPM), que es una estrategia compuesta por una serie de actividades
ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organización industrial o de servicios. Se la considera como estrategia, por ayudar a
crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las
deficiencias de los sistemas operativos.
Se elige el TPM porque permite diferenciar una organización con relación a su
competencia debido al impacto en reducción de los costos, mejora de los tiempos de
respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la
calidad de los productos y servicios finales. En el mismo orden de ideas, también se
puede implementar un sistema de información para la gestión de mantenimiento,
siguiendo procedimientos muy básicos y simples (como inspecciones con registros
manuales) porque es la correcta disposición de toda esa información y la aplicación de
procedimientos claros y bien definidos, lo que hace que el personal desarrolle una labor
de manera consistente respetando los estándares previamente definidos, y obteniendo
así resultados de gran calidad.
El presente estudio es un aporte importante para la investigación en cuanto a
que el mantenimiento efectivo debe ir evolucionando a medida que evoluciona la
empresa, y que puede ser actualizado a través de la aplicación de un avanzado sistema
de información que siga los procedimientos claros y bien definidos en función del
incremento de la demanda, en el caso que nos ocupa del Sector Eléctrico del Estado
Zulia.
Bustamante y col. (2009), en su trabajo especial de grado, titulado: Diseño de un
sistema de gestión de mantenimiento para una empresa de servicios en el área de
telecomunicaciones”, señala que la gestión del mantenimiento es en estos días uno de
41
los factores determinantes para garantizar la eficiencia productiva. El TPM presupone
que el aumento de la productividad de las empresas, se obtiene a través del
mantenimiento que coordina grupos de trabajo en diversos niveles de supervisión
buscando mayor eficiencia y disponibilidad de los equipos.
Este trabajo de investigación tiene como objetivos: realizar un diagnóstico al
sistema de gestión actual de mantenimiento de la empresa 2A Ingeniería, C.A.,
identificar las deficiencias que presenta el sistema, clasificar las deficiencias por
criticidad para su corrección, analizar los factores que dan origen a las deficiencias del
sistema, diseñar el sistema de gestión de mantenimiento y establecer propuestas que
permitan la adaptación de una herramienta de mantenimiento a la gestión. A tal efecto
se comenzó con un diagnóstico de la situación actual de la empresa a través de una
Auditoría Interna, la cual estuvo basada en los principios básicos y de méritos de la
Norma COVENIN 2500-93.
Luego se aplicó un análisis estructural para priorizar la criticidad de las
deficiencias, este método estableció las variables claves que afectan al sistema, para
realizar su respectivo análisis. A continuación se estudiaron los principios básicos del
TPM y se justificó su implementación dentro de la empresa, porque da satisfacción a
diversas necesidades o problemas específicos que se le plantean a nivel gerencial; y,
por último, se propuso un Sistema de Información Computarizado para la gestión del
mantenimiento.
Este trabajo ofreció a la presente investigación aportes importantes desde la
óptica de la Gestión del Mantenimiento como factor determinante para garantizar la
eficiencia productiva, a través del diagnóstico de la situación actual del mantenimiento,
identificando las deficiencias, clasificándolas según su punto crítico y analizando los
factores con miras a establecer una propuesta que permita optimizar la gestión de
mantenimiento.
42
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1 Diagnostico de la situación de la Gestión del Mantenimiento de Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia
El diagnóstico de la situación actual de la Gestión del Mantenimiento de
Transmisión en el Sector Eléctrico del Estado Zulia se hizo utilizando el análisis FODA.
Según Zambrano (2006) el análisis FODA es una herramienta de carácter
gerencial valida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la
evaluación situacional de la organización y determina los factores que influyen y exigen
desde el exterior hacia la institución gubernamental. Esos factores se convierten en
amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o en menor grado, el desarrollo
o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización.
El Instituto Politécnico Nacional en su Trabajo Metodología para el Análisis
FODA (2002), indica que el análisis FODA es una de las herramientas esenciales que
provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica,
proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y
dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son
esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos. (Instituto Politécnico Nacional, 2002)
El nombre FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las
iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. Es decir:
• F de Fortalezas: Se denominan fortalezas o “puntos fuertes” aquellas
características propias de la empresa que le facilitan o favorecen en el
logro de objetivos
43
• O de Oportunidades: Se denominan oportunidades aquellas situaciones
que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el
logro de los objetivos
• D de Debilidades: Se denominan debilidades o “puntos débiles” aquellas
características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos
al logro de los objetivos
• A de Amenazas (o Problemas): Se denominan amenazas aquellas
situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían
afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos.
A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en ingles
con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats). De ahí que el análisis FODA se conozca también como “análisis SWOT”.
(Borello, 1994).
Según el Instituto Politécnico Nacional en su Trabajo Metodología para el
Análisis FODA (2002), en el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos,
políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a una
Institución, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden
favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de
esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados
que permitan reorientar el rumbo de la Institución
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores
internos (fortalezas y debilidades) se pueden precisar las condiciones en las cuales se
encuentra la institución con relación a determinados objetivos, metas o retos que se
hayan planteado en dicha organización. (Zambrano, 2006)
El análisis FODA se hace mediante la elaboración de una matriz de doble
entrada: en el eje de las ordenadas se ubica el componente externo de la institución
(amenazas y oportunidades) y en el eje de las abcisas se ubica el componente interno
(debilidades y fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego de
44
un análisis de confiabilidad, se pueden establecer unas líneas gruesas de carácter
estratégico para la organización. (Zambrano, 2006).
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde
se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la Institución, cómo
afecta cada uno de los elementos de FODA.
Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y
ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que
revisten mayor importancia para la institución.
Estrategias de la Matriz FODA: La Matriz FODA indica cuatro estrategias
alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se
traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera
concertada.
Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de
los cuatro conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades –vs - Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con
debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De
hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir
sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición
DA se deberá siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs -
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una
45
institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por
ejemplo, al IPN se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus
egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible
sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa
podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es
claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.
(3) La Estrategia FA (Maxi - Mini). La estrategia FA (Fortaleza –vs - Amenazas),
se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuere
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con
mucho cuidado y discreción.
(4) La Estrategia FO (Maxi - Maxi). A cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas – vs –
Oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando
recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
(Instituto Politécnico Nacional, 2002).
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el
impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misión y Visión del Instituto.( Instituto Politécnico Nacional, 2002)
El análisis FODA, apunta a evitar riesgos, superar limitaciones, enfrentar
desafíos y aprovechar las potencialidades que aparecen en dicho análisis. (Cuarta
Jornada Argentina del Sector Social, 1999).
46
En síntesis, este análisis permite entender mejor cuales son los factores internos
o endógenos y externos o exógenos, que influyen favorable o desfavorablemente en el
desempeño de la organización publica y que condiciona la posibilidad de realizar la
misión, la visión, los objetivos estratégicos y las metas de dicha institución (Zambrano
2006).
2.2.2. Gestión de Mantenimiento en Venezuela
Para Alcalá (2002) la falta de mantenimiento constituye una problemática, casi
endémica, que ha venido afectando gravemente el funcionamiento de equipos y
sistemas y ocasionado el deterioro galopante de la calidad en la prestación de servicios
en el país durante muchos años, situación que lamentablemente aún perdura, sin
indicadores de mejoría, ocasionando incuantificables daños económicos al fisco.
En otro orden de ideas y considerando, entre un conjunto de factores, que la
cultura está constituida por todas las actividades realizadas por el hombre, se puede
afirmar, con el soporte de innumerables hechos cotidianos, que buena parte de la
población venezolana carece de cultura en muchos de sus aspectos importantes entre
los cuales figura uno de gran trascendencia como lo es el que se refiere al
mantenimiento, analizado éste tanto en el ambiente de la praxis laboral como en el
desempeño de funciones gerenciales. (Alcalá, 2002).
Las consideraciones anteriores, parecen ser razones suficientes para señalar
que en Venezuela no existe Cultura Organizacional de Mantenimiento, la cual se puede
comprobar a través de una revisión bibliográfica de trabajos elaborados por autores de
reconocida competencia en tópicos relacionados con mantenimiento industrial,
información que después de complementarse con noticias de prensa escrita, nacional y
regional y los aportes de nuestra experiencia en el desempeño de actividades
gerenciales vinculadas con el mantenimiento de bienes y servicios, se le aplica un
estudio de mantenimiento, referidas a algunas Empresas del Estado.
47
2.2.3. Gestión
Drucker es habitualmente considerado "el padre de la gestión" gracias a los libros
que publicó en finales de los años cuarenta y en especial por lo publicado en 1954:
"The Practice of Management" (La Actividad de Gestión). La gestión es un saber que
puede ser sistematizado y aprendido. Este concepto sacrificó la idea del "gestor innato"
y democratizó la profesión de gestor; como un líder en la sociedad industrial, en
ascensión social y poseedor de un conocimiento especifico de la empresa que tornan
productivos los recursos
La gestión según Robbins (1996:88) “es el conjunto Planificación - Organización
– Control”; donde la Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de
acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que
tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos
con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el
alcance; Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades
y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la
consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del
trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas,
la responsabilidad de realizarlo.
El Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras,
su información se toma directamente de las operaciones.
La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta
de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados.
“La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la
compañía”, según lo ve Goldratt (1990:154) desde su teoría sobre gestión de las
limitaciones.
48
Según Hernández (1997) en su tesis de doctorado plantea que la gestión es el
proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados
obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los
resultados.
De acuerdo a Beltrán (1998:24), “es el conjunto de decisiones y acciones que
llevan a logro de objetivos previamente establecidos. El concepto de gestión está
asociado al logro de los resultados, por eso no se debe entender como un conjunto de
actividades sino de logros”.
Según Rebolledo (2006), la gestión es un proceso emprendido por una o más
personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. Es la capacidad
de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de
los recursos disponibles.
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el
proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y
luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados
de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.
Campaña (2003) considera que la gestión comprende todos los procesos como
la etapa de previsión, la etapa de control o verificación propiamente dicha, a la
ejecución y verificación, asignación de recursos, seguimiento de las acciones y la
evaluación del resultado; puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la
política general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su
herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los
recursos, se alejan o se acercan a los objetivos.
49
2.2.3.1 Niveles de Gestión en la Organización De acuerdo con Arnoletto (2010), los niveles de gestión en la organización son
los siguientes:
Gestión Estratégica: Se desarrolla en dirección y tiene como característica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones son, generalmente
corporativas y de largo plazo. Incluye la relación de la empresa con el entorno.
Gestión Táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de
las decisiones y acciones, de mediano plazo abarca las unidades estratégicas
del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones
estratégicas. Enmarca las funciones de coordinación y organización.
Gestión Operativa: Se desarrolla con base a la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de
trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de
ejecución y control.
2.2.3.2. Otros tipos de Gestión Según Arnoletto (2010) existen distintos tipos de gestión: La Gestión Social, por
ejemplo, consiste en la construcción de diversos espacios para la interacción social.
La Gestión de Proyecto, por su parte, es la disciplina que se encarga de
organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el
trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido.
(Arnoletto, 2010)
Otro tipo de gestión es la Gestión del Conocimiento (proveniente del inglés
knowledge management). Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que
se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus
50
miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un
recurso disponible para todos los miembros de la organización. (Arnoletto, 2010)
Por último, la Gestión Ambiental es el conjunto de diligencias dedicadas al
manejo del sistema ambiental en base al Desarrollo sostenible. La gestión ambiental es
la estrategia a través de la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al
ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida. (Arnoletto, 2010).
2.3. Mantenimiento
La European Federation of National Maintenance Societies define mantenimiento
como todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a
un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones
incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas correspondientes.
Según Alcalá (1998) es el conjunto de acciones oportunas, continuas y
permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la
buena apariencia de sistemas, edificios, equipos y accesorios.
Para Duffuaa y col. (2000), el mantenimiento es una combinación de actividades
mediante las cuales un equipo o un sistema se mantienen en, o se restablece a, un
estado en el que puede realizar las funciones designadas.
De acuerdo a Hernández (2001), es una Disciplina integradora que garantiza la
disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo. Esto significa un incremento importante de la
vida útil de los equipos y sus prestaciones.
Para Araujo (2008) el mantenimiento surgió como un coste necesario para evitar
o reducir los fallos o su incidencia cuando se producen, dada que una parada de
producción debida a la avería del sistema representa un coste de oportunidad que debe
ser eliminado. Así, el mantenimiento esta compuesto por todas esas acciones que
51
minimizan los fallos y reestablecen el funcionamiento del sistema cuando se produce un
estado de fallo.
Según la Norma Venezolana COVENIN 3049-93 (1993) es el conjunto de
acciones que permite conservar o reestablecer un sistema productivo a un estado
específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.
En general, el mantenimiento es gerenciar recursos y planificar actividades sobre
la base de estudios estadísticos, donde se emplean filosofías de la nueva generación,
desarrolladas en la última década, y en constante actualización.
2.3.1. Breve historia de la evolución del Mantenimiento
Según González (2003) es sobradamente conocida la evolución que el
mantenimiento industrial ha tenido a lo largo del pasado siglo XX y que está acentuando
en estos primero años del siglo XXI, en cuanto a las últimas tendencias, deficiencias y
resultados marcados a partir de los años 80. Ciertamente fue a partir de dicha fecha
cuando empezaron a tener auge diversos movimientos que iban a revolucionar el
mantenimiento histórico llevado a cabo desde la Segunda Guerra Mundial. El
nacimiento de los mantenimientos por diagnóstico, mantenimientos condicionales o,
finalmente, mantenimientos predictivos, fue fundamental para ir sustituyendo las
históricas revisiones periódicas preventivas por controles de vibraciones, análisis de
aceites, termografías infrarrojas, controles no destructivos, etc.
Así mismo, González (2003) afirma que en estos últimos decenios del siglo XX
tomaron especial auge nuevas técnicas comúnmente denominadas “mantecnologías” y
se empezaron a desarrollar otros enfoques más organizativos que tecnológicos y que,
con mayor o menor éxito, han ido tomando protagonismo hasta estos primeros años del
siglo XXI. Así pues, en 1970, comienza a afianzarse la filosofía de mantenimiento
basada en la aplicación del concepto de Coste de Ciclo de Vida (Life Cycle Cost-LCC),
nacido en Estados Unidos, que fundamenta las consistencias, periodicidades y grandes
renovaciones en máquinas e instalaciones en el concepto de rentabilidad y coste
52
integral del servicio obtenido, extendiendo como tal los costos de adquisición, puesta en
servicio, explotación, mantenimiento, desmontaje y retirada.
La búsqueda de un Concepto de Costo de Ciclo de Vida mínimo aplicado a un
parque de material o a unas instalaciones, conlleva toda una nueva disciplina y
organización asociada a operaciones, reflotamiento, stock de repuestos, etc.
También nacido en 1970, pero en este caso en Japón, aparecerá otro método
organizativo para mantenimiento, denominado Mantenimiento Productivo Total (Total
Productive Mantenance - TPM) que aboga, como método organizativo, el máximo
rendimiento global de las instalaciones de producción con un máximo aprovechamiento
humano de todos los actores que intervienen en el proceso productivo.
En los últimos años del siglo XX toma fuerza el mantenimiento basado en
Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance – RCM), que rediseña todas las
consistencias y periodicidades de mantenimiento con base en un análisis riguroso y
detallado de los tipos de fallos y los modos en que éstos se producen, RCM es parecido
al conocido AMFE o Análisis de modos e Fallo de los Equipos, con la gran diferencia de
que en RCM no se considera a los Sistemas y equipos aislados sino que se les
considera íntimamente relacionados, con fallos y anomalías que dependen unos de
otros, y funcionando en un concepto diferencial para cada caso (González , 2003).
Todas estas iniciativas se han desarrollado e implantado de forma aislada y con
visión poco integradota en la mayoría de las empresas, se ha buscado con esto
optimizar los mantenimientos, sus resultados y los costes de los cuatro campos o
sectores fundamentales en los que el mantenimiento se desarrolla: Mantenimiento de
Plantas, con sus equipos y sistemas, industriales y de producción; Mantenimiento de
Edificios y sus instalaciones eléctricas, seguridad, elevación y confort de sus ocupantes;
El mantenimiento de parques de materiales, entendiéndose como tal: Material móvil
ferroviario, vehículos de transporte de personas y mercancías, las flotas de aviones y
barcos, etc.; El mantenimiento de sistemas o infraestructuras.
53
En todos estos amplios campos los objetivos son totalmente homólogos, aunque
los problemas relativos a organización y contextos, son totalmente diferentes.
2.3.2. Objetivo del Mantenimiento
Según Prando (1996) el objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad
planeada al menor costo dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los
fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de seguridad.
Por otro lado, Mendiburu (2003), plantea que el objetivo buscado por el
mantenimiento es contar con instalaciones en óptimas condiciones en todo momento,
para asegurar una disponibilidad total del sistema en todo su rango de performance lo
cual esta basado en la carencia de errores y fallas. El mantenimiento debe procurar un
desempeño continuo y operando bajo las mejores condiciones técnica, sin importar las
condiciones externas (ruido, polvo, humedad, calor, etc.) del ambiente al cual este
sometido el sistema. Además, el mantenimiento debe estar destinado a optimizar la
producción del sistema, reducir los costos por averías, disminuir el gasto por nuevos
equipos y maximizar la vida útil de los equipos.
El momento ideal para llevar a cabo un mantenimiento puede ser determinado
desde muchos puntos de vista, a los cuales les va a corresponder un determinado tipo
de mantenimiento; teóricamente existe la llamada "curva de falla", la cual indica la
probabilidad de la ocurrencia de fallas y averías para determinadas etapas de operación
de la planta en función del factor tiempo. Así tenemos un Riesgo elevado en la etapa de
implementación de la planta y puesta en marcha de los equipos; Riesgo bajo en la
etapa de operación de la planta (siempre que los equipos reciban los cuidados y
reparaciones adecuadas) y un Riesgo elevado en la etapa de operación de la planta
luego que ha cumplido el ciclo de vida de los equipos (los cuales sí reciben un óptimo
mantenimiento podrían operar sin la presencia de fallas). (Fig.1)
54
Figura 1. Curva de falla
Fuente: Mendiburu (2003)
Como se muestra en la Figura 1 referenciada por Mendiburu (2003), todo equipo
tiene una vida útil que abarca las siguientes etapas: de Puesta en Marcha, período de
operación normal y zona crítica; el riesgo de falla puede presentarse en cualquiera de
dichas etapas. Adicionalmente, se observa que la mayor probabilidad de riesgo de falla
se verifica durante las etapas de puesta en marcha y zona crítica del equipo. Es
necesario aclarar que esto se debe al hecho de que en la puesta en marcha de equipos
se pudieron haber omitido, entre otras cosas, procedimiento de pruebas requeridas
para el arranque del mismo y en la zona crítica aumenta el riesgo de falla como
consecuencia del desgaste natural que sufre el equipo asociado.
2.3.3. Tipos de Mantenimiento
Para Piedras (2005) para que una gestión sea efectiva y eficiente, es necesario
plantear estrategias en el mantenimiento bajo la consideración, como aspecto básico
para la selección del tipo de tácticas de mantenimiento, las características de las fallas.
Asimismo, dichas tácticas deben obedecer a los siguientes principios filosóficos:
Mantenimiento Rutinario: Es el que comprende actividades tales como: lubricación,
limpieza, protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta
periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los
55
sistemas y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de dichos sistemas
operativos evitando su desgaste.
Este tipo de mantenimiento tiene una duración promedio de ejecución de entre
25 y 30 minutos diarios o entre 5% y 10% de la jornada de trabajo diario, en algunas
ocasiones se ha presentado que esta duración puede ser menor dado el tipo de
maquinaria, ejemplo de esto son las empresas del ramo textil debido a que la
mayoría de los sistemas son simples y requieren de poco tiempo para realizarles el
mantenimiento rutinario.
Mantenimiento Programado: Toma como basamento las instrucciones técnicas
recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y
experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los
elementos más importantes de un sistema a objeto de determinar la carga de trabajo
que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal
hasta generalmente periodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la
organización de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores
incorporadas en un calendario anual.
Mantenimiento por Avería o Reparación: Es ejecutado por la organización de
mantenimiento (mano de obra especializada) para lograr funcionamiento a corto
plazo de los sistemas, se subsanan las fallas que se producen al azar siempre
buscando el registro de la información para futuros análisis que ayudarán en la toma
de decisiones y auditorías de proceso. Su condición se da debido que no es posible
detener los sistemas y entonces se atacan las fallas, luego del análisis estas fallas se
corrigen o se eliminan de forma integral. Este tipo de mantenimiento no se programa
en el tiempo debido a que afecta negativamente el proceso productivo ya que
paraliza la producción.
Mantenimiento Correctivo: Se basa fundamentalmente en los datos recabados a lo
largo del proceso de la gestión de mantenimiento y sobretodo en los que se registran
debido a fallas ya que luego de analizada la información sobre las averías, busca
56
eliminar la falla y la ejecución de trabajos o de actividades de mantenimiento a
mediano plazo.
En este término, se debe tener en cuenta que corregir es eliminar a profundidad,
entonces, los trabajos de mantenimiento correctivo deben ser planificados y
programados en el tiempo para que no afecte el proceso productivo. Este tipo de
ejecución de mantenimiento también es conocido como parada de planta.
Aquí se cubren actividades tales como ampliaciones, modificaciones, cambio de
especificaciones, construcciones, reconstrucciones, reparaciones generales y debe
ser ejecutados por personal calificado bien sea o no de la empresa.
Mantenimiento Circunstancial: Mantenimiento aplicado a los sistemas que sirven
de apoyo al proceso y cuyas actividades se encuentran programadas y la decisión de
ejecutarlas no depende de la organización de mantenimiento sino de otros entes o
factores de la organización, tal es el caso de incorporación o no de líneas de
producción al proceso, trabajar de acuerdo a determinados horarios o ciertas
condiciones climáticas o del ambiente, etc.
En este tipo de mantenimiento se tiene la planificación y programación de las
actividades, ya sea rutinarias o programadas, para cuando se dé el inicio o el
arranque del equipo, si durante su funcionamiento, se presentan fallas, se atacan, se
analizan y se corrigen es decir se hace mantenimiento por avería donde a través del
análisis de datos se aplica mantenimiento correctivo.
Mantenimiento Predictivo: Es el mantenimiento planificado y programado
basándose en análisis técnicos y en la condición del equipo, antes de ocurrir una
falla, sin detener el funcionamiento normal del equipo, para determinar la expectativa
de vida de los componentes y reemplazarlos en tiempo óptimo, minimizando costos.
Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los
medios disponibles, incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las
inspecciones, revisiones, sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de
57
averías, vida útil, u otras. Su objetivo es adelantarse a la aparición o predecir la
presencia de las fallas.
2.3.4. Parámetros de Mantenimiento
Según Becerra (2006), para asegurar un buen desempeño de las funciones de los
equipos es necesario medir de forma simple sus características esenciales a través de
los siguientes parámetros:
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un objeto o sistema opere bajo
condiciones normales durante un periodo de tiempo establecido, el parámetro que
identifica la confiabilidad es el Tiempo Medio de Fallas, es decir son lapsos de
tiempos entre una falla y otra.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un objeto o sistema sea reparado
durante un periodo de tiempo establecido bajo condiciones procedimentales
establecidas para ello, siendo su parámetro básico el Tiempo Promedio Fuera de
Servicio.
Disponibilidad: Es el tiempo que un objeto o sistema permanece funcionando
dentro del sistema productivo bajo ciertas condiciones determinadas. Este
parámetro es tal vez el más importante dentro de un sistema productivo, ya que de
él depende de la planificación del resto de actividades de la organización.
2.3.5. Políticas de Mantenimiento Mendiburu (2003) refiere que cuando se pone en práctica una política de
mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan de Operaciones, el cual debe
ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por las autoridades de
la organización. Este Plan permite desarrollar paso a paso una actividad programa en
forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y hora conocido. A continuación se
enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede omitir:
58
• Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye,
el tipo, especialidad, y cantidad de personal.
• Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.
• Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.
• Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye
la hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que
deben de finalizar.
• Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo
cual debe haber un sustento previo que implique la importancia y las
consideraciones tomadas en cuenta para escoger dichos equipos.
• Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento de partes y
equipos.
• Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén, en caso sea necesario
reemplazar piezas viejas por nuevas.
• Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.
• Planos, diagramas, información técnica de equipos.
• Plan de seguridad frente a imprevistos.
Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparación de
un Informe de lo actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:
• Los equipos que han sido objeto de mantenimiento
• El resultado de la evaluación de dichos equipos
• Tiempo real que duro la labor
• Personal que estuvo a cargo
• Inventario de piezas y repuestos utilizados
• Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento.
59
2.3.6.- Razones que justifican el mantenimiento
En este sentido Prando (1996) refiere que el mantenimiento, por su incidencia
significativa sobre la producción y la productividad de las empresas, constituye uno de
los modos idóneos para lograr y mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de
costos y de pérdidas, optimizando así la competitividad de las empresas que lo
implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencial y Empresarial. Al respecto,
debe destacarse que: Mantenimiento no es un costo; No se reduce a un conjunto más o
menos discreto de personas con habilidades mecánicas, eléctricas, electrónicas y/o de
computación; Requiere excelencia en su manejo gerenciar y profesional; Implica tenerlo
presente desde el momento que se diseña y monta una planta industrial o que se
modifica y/o reacondiciona total o parcialmente, etc. y requiere información e insumos y
produce resultados e información.
2.3.7. Gestión de Mantenimiento
Para Llanes (2006) la gestión de mantenimiento es una disciplina integradora
que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación de los equipos, siempre
que se aplique correctamente, a un costo competitivo. Esto significa un incremento
importante de la vida útil de los equipos y sus prestaciones con el fin de garantizar la
calidad de los productos y utilizarse como una estrategia para una competencia exitosa.
Para producir con un alto nivel de calidad, el equipo de producción debe operar dentro
de las especificaciones, las cuales pueden alcanzarse mediante acciones oportunas de
mantenimiento.
Según Prando (1996), la gestión de mantenimiento puede ser definida como la
efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de
tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento.
Para Calero y col. (2009), la gestión del mantenimiento industrial moderno se
presenta como un conjunto de técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas de
producción a lo largo de todo su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la máxima
60
disponibilidad y siempre al menor costo, garantizando, entre otras cuestiones, una
asistencia técnica eficaz a través de una buena formación y gestión de competencias
en el uso y mantenimiento de dichos sistemas asegurando la disponibilidad planeada
dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos e
instalaciones.
Rodríguez (2008), señala que la Gestión de mantenimiento se define como todas
aquellas actividades de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los
costos asociados al mal funcionamiento de los equipos.
2.3.7.1. Etapas de la Gestión de Mantenimiento
De acuerdo a Newbrough (1998), en una gestión de mantenimiento, la
planificación y programación representan el punto de partida. Ella lleva involucrada la
necesidad de imaginar y relacionar las actividades probables que habrán de cumplirse
para lograr los objetivos y resultados esperados. A continuación se describen cada una
de las etapas de la gestión de mantenimiento:
A. Planificación
Es un proceso que consiste en la definición de rutinas y procedimientos y en la
elaboración de planes detallados para horizontes relativamente largos, usualmente
trimestrales o anuales, lo cual implica la determinación de las operaciones necesarias,
mano de obra requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y duración de las
actividades. (Newbrough, 1998).
En la planificación del mantenimiento se debe considerar los siguientes aspectos:
1. Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a
mantener.
61
2. Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.
3. Establecer un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de
mantenimiento.
4. Sistema de señalización y codificación lógica.
5. Inventario técnico.
6. Procedimientos y rutinas de mantenimiento.
7. Registros de fallas y causas.
8. Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.
B. Programación
Según Newbrough (1998), el proceso de programación consiste en establecer las
frecuencias para las asignaciones del mantenimiento preventivo, las fechas
programadas son esenciales para que exista una continua disponibilidad de equipos e
instalaciones. Se inicia con la solicitud y envió de la orden de trabajo.
C. Ejecución, control y evaluación
Para Newbrough (1998), estos procesos vinculan dos acciones administrativas de
singular importancia como son la dirección y la coordinación de los esfuerzos del grupo
de realizadores de las actividades generadas en los procesos de planificación y
programación cuya finalidad es garantizar el logro de los objetivos propuestos. En
general la ejecución, el control y la evaluación, permiten que las actividades se realicen
tal cual fueron planificadas, los resultados deben ser comparados con estándares y
evaluados de forma de retroalimentar el proceso inicial.
2.3.8. El Mantenimiento como Sistema
Según Zambrano (2002) el estudio de la organización como sistema abierto, tuvo
su origen en los planteamientos realizados por el biólogo inglés Ludwing Von
Bertalanffy, quien señaló que los enfoques hasta ese momento se habían concentrado
demasiado en las partes individuales de la organización (tareas técnicas, personas,
62
entre otros), y no lo suficiente en la relación de todas las piezas interactuando en
conjunto. Esta teoría enunciada por Bertalanffy se conoce en la actualidad como La
Teoría General de Sistemas, la cual representa la base para integrar y entender el
conocimiento de una gran variedad de fenómenos dentro de las organizaciones. El
estudio desde el punto de vista sistémico, permite analizar y entender las diversas
interrelaciones que se dan dentro de la misma.
Las organizaciones empresariales, vistas como sistema, tienen entradas de su
medio ambiente, en forma de gente, materiales, dinero e información; esto permite
considerar a la organización como un sistema socio-técnico abierto, integrado por varios
subsistemas, más aun, es la integración y estructuración de actividades humanas en
torno a varios procesos tecnológicos.
El enfoque de sistemas para modelar la función mantenimiento, permite estudiarla
como un subsistema del Sistema Organización, y el cual presenta las características
básicas de un sistema abierto: entradas, procesos de transformación, salidas y
retroalimentación; a tal efecto, Duffuaa y col. (2000) señalan que el sistema de
mantenimiento puede visualizarse como un modelo sencillo de entrada-salida, cuyas
entradas son: mano de obra, administración, herramientas, repuestos, equipos, etc.; y
las salidas son: equipos funcionando, confiables y bien configurados para lograr la
operación planeada de la planta, lo cual permite optimizar los recursos para aumentar al
máximo las salidas del sistema de mantenimiento.
Atendiendo el enfoque de sistemas, el sistema de mantenimiento esta constituido
por: el subsistema tecnológico, el subsistema humano, el subsistema administrativo, el
subsistema de apoyo, el medio externo, y objetivos y metas.
1. Subsistema tecnológico: Lo constituyen los equipos e instalaciones objetos del
mantenimiento, el conocimiento, procedimientos, métodos, prácticas operativas,
parámetros e indicadores.
63
2. Subsistema humano: Lo constituyen el sujeto de mantenimiento, la cultura,
aptitudes y habilidades, filosofía del liderazgo, comunicaciones, normas de
comportamiento.
3. Subsistema administrativo: Conformado por la estructura organizativa, las
políticas, la toma de decisiones, los procedimientos administrativos, funciones,
flujos de trabajo.
4. Subsistema de apoyo: Conformado por los instrumentos del mantenimiento,
materiales, herramientas, equipos de prueba, repuestos, información técnica e
información del desempeño.
5. Medio externo: Esta constituido por las políticas de la empresa, el mercado
laboral, la comunidad y el ambiente en general.
6. Objetivos y metas: Constituyen la razón de ser de la organización y las
estrategias para lograrlo.
En la figura 2. se muestra un sistema típico de mantenimiento:
Figura 2. Sistema típico de Mantenimiento
Fuente: Duffuaa y col (2002)
64
Según Agostini (2005) el mantenimiento puede ser considerado como un sistema
con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de
producción. Los mismos generalmente se ocupan en convertir entradas o insumos,
como materias primas, mano de obra y procesos, en productos que satisfacen las
necesidades de los clientes. La principal salida de los sistemas de producción son los
productos terminados; una salida secundaria son las fallas en equipos. Esta salida
secundaria genera una demanda de mantenimiento. El sistema de mantenimiento toma
esto como entrada y le entrega conocimiento experto, mano de obra y refacciones, y
produce un equipo en buenas condiciones que ofrece una capacidad de producción.
De igual manera, Agostini (2005) señala que un sistema de mantenimiento puede
verse como un modelo sencillo de entrada-salida. Las entradas de dicho modelo son
mano de obra, administración, herramientas, refacciones, equipo, etc., y la salida es el
equipo en funcionamiento, confiable y bien configurado para lograr la operación
planeada de la planta. Esto permite organizar los recursos para aumentar el máximo de
salidas del sistema (Figura 2).
Por lo tanto, para que la gestión del mantenimiento contemple la efectiva y
eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para
alcanzar los objetivos de mantenimiento, se deben interrelacionar los siguientes tres
componentes:
Recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un tamaño,
composición, localización y movimiento determinados.
Administración: una estructura jerárquica con autoridad y responsabilidad que
decida qué trabajo se hará, y cuándo y cómo debe llevarse a cabo.
Planificación del trabajo y sistema de control: un mecanismo para planificar y
programar el trabajo, y garantizar la recuperación de la información necesaria para
que el esfuerzo de mantenimiento se dirija correctamente hacia el objetivo definido.
Agostini (2005) indica que el personal como recurso de mantenimiento, puede
clasificarse según el área técnica en la que se emplee: mecánica, eléctrica, de
instrumentos, de construcción. La calidad del personal disponible depende
65
principalmente del entorno en el que opera la compañía. La gestión de repuestos es
alcanzar el equilibrio óptimo entre el costo de posesión (depreciación, intereses, rentas,
etc.) y el costo de la ruptura de stock (falta de disponibilidad). La principal dificultad de
esta acción, tan simplemente expresada, surge de la variedad y complejidad de los
miles de artículos distintos (de costos y tasa de utilización tan diversos) necesarios para
llevar a cabo una operación determinada.
En cierto sentido, cada repuesto presenta un problema individual de control. Para
facilitar ese control así como la catalogación, identificación y almacenamiento, se
pueden clasificar los repuestos según su tasa de uso y otras características asociadas.
Por último, el objetivo de la organización de herramientas es similar al de la
organización de los repuestos, pero el problema de control es aquí diferente, porque las
herramientas no son consumibles en el mismo sentido. El problema principal con las
herramientas retornables es el desarrollo de un sistema para controlar su préstamo y
para efectuar el necesario mantenimiento (incluyendo su sustitución si es necesario)
cuando son devueltas (Agostini, 2005).
Según Alvites (2007), la administración puede ser considerada como un sistema
de toma de decisiones, cuyo objetivo es dirigir los recursos disponibles hacia la
realización del objetivo de la organización. Los niveles superiores se centran más en la
decisión que en la ejecución, mientras que los niveles inferiores, de taller, pueden tener
poderes mínimos de decisión. Lo más alto de la estructura jerárquica se dedica a
determinar el objetivo y la política de la compañía y se centra principalmente en los
asuntos no recurrentes de inversión de capital, muchos de los cuales, son en el caso
mejor no cuantificables y en el peor, están fuera del control de la organización.
Alvites (2007) opina que los trabajos de mantenimiento programado ascienden
por el sistema hasta el punto designado para la toma de decisiones y después
retroceden al nivel de taller para su ejecución. Por otro lado, los trabajos no
programados y de proyecto arrancan en algún lugar de la parte de arriba del sistema y
se desplazan hacia abajo. En cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del
trabajo, se necesita una comunicación a través de las líneas de autoridad para
66
transmitir las múltiples informaciones (técnicas, especializada, de planificación)
necesarias para la eficaz planificación, asignación y ejecución de trabajos.
Cuando los costos de mantenimiento son una parte importante del costo de
producción, la función de mantenimiento debe estar directamente representada en los
altos niveles de la administración. Esto asegura que el mantenimiento sea
adecuadamente contemplado junto con la producción al tomar decisiones operativas y,
aún de más importancia, al considerar la adquisición de un sistema nuevo o que
reemplace al existente (Alvites, 2007).
No obstante, Alvites (2007) señala que la función principal del servicio de
planificación de trabajos es la planificación y programación, a medio y largo plazo, de la
carga de trabajo de mantenimiento para los encargados de las áreas. Por tanto, el
horizonte de planificación puede extenderse desde tan sólo 48 horas hasta un año, y
abarcar todos los trabajos, aparte de los aplazados de alta prioridad y del
mantenimiento de emergencia.
El servicio es responsable de suministrar a los encargados de mantenimiento la
carga de trabajo a mediano plazo a realizar en el próximo período de producción, por
ejemplo, de una semana, y que debe distribuirse cierto tiempo antes de la fecha de
comienzo del período. En esta responsabilidad se incluyen la coordinación inicial del
trabajo multidisciplinario, el suministro de información de mantenimiento, como planos o
manuales, la comprobación de la disponibilidad de los repuestos más importantes y la
comprobación de la disponibilidad de los sistemas críticos.
2.3.9. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para Leal y col. (2005), el Mantenimiento Productivo Total (TPM) (Total Productive
Maintenance) es el sistema japonés de mantenimiento industrial, orientado a lograr cero
accidentes, cero defectos y cero averías. Es un sistema de organización donde la
responsabilidad no recae solo en el departamento de mantenimiento sino en toda la
67
estructura de la empresa, donde el buen funcionamiento de los equipos o instalaciones
depende y es responsabilidad de todos.
Del TPM, se puede decir que este es una filosofía de mantenimiento industrial que
combina los conceptos de calidad total en las técnicas de mantenimiento y el
involucramiento de todo el personal de las empresas, que a través de su aplicación se
logra maximizar el valor de indicador efectividad total de los sistemas, la relación
continua y directa del mantenedor-operador.
2.3.9.1. Características del TPM
Para Leal y col. (2005), las características del TPM, son:
Focalizar la gestión hacia la efectividad total del sistema.
Dar gran importancia al desarrollo de las competencias de las personas.
Mantener un ambiente de trabajo con alto grado motivacional e involucrar a todas
las personas y todos los niveles de la organización.
La ejecución de las actividades se logran con pequeños grupos autónomos.
Es sistematizado.
La raíz de las paradas de los equipos lo atribuye a las personas involucradas en
los procesos.
Establece la figura del operador-mantenedor.
No acepta paradas no planificadas de los sistemas.
2.3.9.2. Beneficios de la Aplicación del TPM
Igualmente, Leal y col. (2005), señalan, que los beneficios del TPM son:
Aumenta la productividad laboral.
Reduce los actos inseguros de las personas.
Mejora el ambiente de trabajo.
Aumenta la creatividad y generación de ideas.
68
Promueve el trabajo en equipo.
Aumenta la disponibilidad de los sistemas.
Disminuye las paradas no planificadas.
Disminuye los defectos en los procesos.
Busca mantener la calidad del servicio.
Aumenta la satisfacción del cliente.
Optimiza los costos de mantenimiento.
Reduce los inventarios y genera rotación del mismo.
Asegura la protección integral del ambiente y de los sistemas.
2.3.9.3. Los Ocho Pilares del TPM
Según Leal y col. (2005), los procesos fundamentales son también llamados
"pilares". Estos sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción
ordenado, y se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva; la
filosofía del Mantenimiento Productivo Total se basa en la aplicación de estos pilares:
1. Mantenimiento Programado, se busca unificar criterios de acuerdo a los tipos de
mantenimiento empleados en esta filosofía así como realizar una planificación,
programación y control del mantenimiento a aplicar.
2. Mejoras individuales en los equipos, son actividades realizadas por equipos
interfuncionales de trabajo que tiene como objetivo eliminar las pérdidas en los
equipos y procesos.
3. Proyectos MP/LCC (Mantenimiento Preventivo/Costo del Ciclo de Vida), para
conseguir la mejor forma de alta disponibilidad de los sistemas a través de análisis
de costos.
4. Educación y Capacitación, se debe tener siempre presente que la mano de obra es
la pieza fundamental de cualquier proceso y por ende se debe capacitar para que
estos sean multifuncionales, aquí nace el operador-mantenedor.
5. Mantenimiento de la Calidad, busca una relación entre los defectos de los productos
y las entradas de todo proceso, mano de obra, maquinas, métodos y materiales,
69
con el fin de establecer parámetros que puedan fijar las condiciones del proceso y
así ejecutar acciones que prevengan futuros defectos.
6. Control Administrativo, busca conseguir las mejoras formas de control para la
optimización de las áreas relacionadas al mantenimiento, algunas de estas formas
de control son: las 5’s, Just in Time, Kamban, Cuadro de Gestión Visual y Tormenta
de Ideas.
7. Medio Ambiente, Seguridad e higiene, estudia la optimización del mismo.
8. Mantenimiento Autónomo, esta compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento.
Cuadro 1. Pilares del TPM
Fuente: Leal y col. (2005)
70
2.3.9.4. Etapas para el Desarrollo del TPM
Las etapas que se han identificado dentro de la instalación progresiva del TPM
se pueden observar en la tabla 2. Esta tabla es una guía básica que ayuda a lograr la
aplicación de los conceptos de TPM en las actividades de mantenimiento de las
organizaciones.
Cuadro 2. Etapas del TPM
Fuente: Cuatrecasas (2000)
2.3.9.5. Beneficios del TPM
De acuerdo Fang (2000), el TPM es más que una filosofía que pertenece al
departamento de mantenimiento y por lo tanto sus beneficios obtienen mejoras en todo
tipo de planta. Estos beneficios se reflejan en tres indicadores:
71
• Maximiza la disponibilidad de los equipos por: eliminación de averías, pérdidas
en preparación/ajuste y otras pérdidas por paradas.
• Mejora del rendimiento de los equipos por eliminación de las pérdidas de
velocidad, paradas menores y tiempos muertos.
• Eleva la calidad del producto, con la eliminación de defectos en el proceso
durante la puesta en marcha.
De acuerdo a Fang (2000), los beneficios de tener trabajando con propiedad el
TPM, permitirán obtener grandes logros en las operaciones de planta. Esto se refleja
por los resultados obtenidos en varias empresas en las cuales se ha implementado con
éxito el sistema. Algunos de los resultados obtenidos son:
• Se reduce el 50% de las interrupciones de producción.
• La pérdida de producción decrece en un 70%.
• Reducción del 50% al 90% en los “Set Up” de máquinas.
• La capacidad se incrementa de un 25 a un 49%
• La labor productiva se incrementa en un 50%
• El costo de mantenimiento por unidad producida se reduce en un 60%.
2.3.10.1. Importancia de la Gestión de Mantenimiento
La importancia de la Gestión de Mantenimiento se basa principalmente en el
deterioro de los equipos industriales y las consecuencias que de este radica. Debido al
alto coste que supone este deterioro para las empresas, es necesario aumentar la
fiabilidad de los equipos, la seguridad de los equipos y de las personas. (Molina, 2000)
La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de la
importancia que tenga un paro en un equipo, que consecuencias traiga en el sistema
productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso. (Molina, 2000)
72
Según Molina (2000) la principal función de una gestión adecuada del
mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad
para la empresa. El correctivo no se podrá eliminar en su totalidad, por lo tanto, una
gestión correcta extraerá conclusiones de cada parada e intentara realizar la reparación
de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programando un paro, para que
ese fallo no se repita.
Molina (2000) expresa que es importante tener en cuenta en el análisis de la
política de mantenimiento a implementar, que en algunas maquinas o instalaciones el
correctivo será el sistema más rentable. No es posible gestionar un departamento de
mantenimiento si no se establece un sistema que permita atender las necesidades de
mantenimiento correctivo de forma efectiva. De nada sirven los esfuerzos para tratar de
evitar averías si cuando se producen no somos capaces de proporcionar una respuesta
adecuada.
2.4. La Electricidad Según Chirinos (2004) la electricidad es un fenómeno físico que se manifiesta
naturalmente en los rayos, las descargas eléctricas producidas por el rozamiento
(electricidad estática) y en el funcionamiento de los sistemas nerviosos de los animales,
incluidos los seres humanos. También se denomina electricidad a la rama de la ciencia
que la estudia y la rama de la tecnología que la aplica. Desde que, en 1831, Faraday
descubriera la forma de producir corrientes eléctricas por inducción, se ha convertido en
una de las formas de energía más importantes para el desarrollo tecnológico debido a
su facilidad de generación, distribución y al gran número de aplicaciones que tiene.
Para Chirinos (2004) el origen de la electricidad son las cargas eléctricas,
estáticas o en movimiento, y su interacción. Una carga eléctrica en reposo produce
fuerzas sobre otras cargas. Si la carga eléctrica está en movimiento, produce también
fuerzas magnéticas. Hay sólo dos tipos de cargas eléctricas, las positivas y las
negativas. Las cargas eléctricas elementales son los protones y los electrones,
73
responsables de la formación de los átomos y moléculas, pero también hay otras
partículas elementales cargadas.
La Electricidad y el Magnetismo son sólo dos aspectos diferentes del mismo
fenómeno electromagnético descrito por las ecuaciones de Maxwell. El movimiento de
una carga eléctrica con velocidad constante produce un campo magnético, la variación
de un campo magnético produce un campo eléctrico y el movimiento acelerado de
cargas eléctricas genera ondas electromagnéticas (como en las descargas de rayos
que pueden escucharse en los receptores de radio AM). (Chirinos, 2004).
Debido a las crecientes aplicaciones de la electricidad en la generación de
potencia, las telecomunicaciones y el procesamiento de información, uno de los
principales desafíos contemporáneos es generarla de modo más eficiente y con el
mínimo de perjuicios para el medio ambiente. (Chirinos, 2004).
2.4.1. Transmisión Eléctrica López (1999) define la transmisión como el servicio que consiste en transportar
la electricidad desde la planta generadora hasta las redes locales a través de unos
cables que permiten la circulación a alto voltaje.
La actividad de coordinación entre generación y transmisión es vital para
asegurar el suministro de electricidad a los consumidores finales. Una vez en la red, el
fluido eléctrico se distribuye según leyes físicas. Por ello, no es posible dirigirlo y no se
puede determinar cuál es el origen de la electricidad obtenida del sistema. Como el
equilibrio entre oferta y demanda debe mantenerse continuamente en cada nodo de la
red y las necesidades pueden cambiar rápidamente en poco tiempo, se requiere un
control centralizado de ambas actividades (López, 1999).
En el transporte de electricidad se pueden lograr importantes economías de
alcance y de densidad. La energía eléctrica no es almacenable. Por lo tanto, el fluido
74
que circula por los cables de alta tensión en cada momento del día, del mes o del año
puede considerarse un producto distinto. Ello confiere a la transmisión las
características propias de una actividad multiproducto, y que permite hablar de
economías de alcance en el sentido de que el costo de suministrar un conjunto de
productos es inferior a la suma de los costes de ofrecer cada uno de ellos
separadamente. (López, 1999).
López, (1999) señala que la electricidad que genera un generador se traslada a
lo largo de los cables hasta el transformador, el cual cambia el voltaje de la electricidad
de bajo a alto voltaje. La electricidad se puede transportar a grandes distancias con
más eficiencia cuando se usa el alto voltaje. Las líneas de transmisión se utilizan para
conducir la electricidad hasta una subestación. Las subestaciones tienen
transformadores que cambian la electricidad de alto voltaje a electricidad de bajo
voltaje. Desde la subestación, las líneas de distribución conducen la electricidad a los
hogares, las oficinas y las fábricas, las cuales requieren de electricidad de bajo voltaje.
Figura 3. Transmisión Eléctrica
Fuente: López, (1999) 2.4.2. Generación de electricidad Según, Jiménez (2009) la generación eléctrica comprende la utilización o alguna
transformación de los recursos energéticos naturales para la producción de electricidad
75
de alto voltaje. La generación eléctrica es muy intensiva en capital y la recuperación de
los recursos invertidos se produce a lo largo de amplios períodos de tiempo.
Igualmente, Jiménez (2009) indica que los sistemas de Generación y
Transmisión de electricidad es el conjunto de instalaciones que se utilizan para
transformar otros tipos de energía en electricidad y transportarla hasta los lugares
donde se consume. La generación y transporte de energía en forma de electricidad
tiene importantes ventajas económicas debido al costo por unidad generada. Las
instalaciones eléctricas también permiten utilizar la energía hidroeléctrica a mucha
distancia del lugar donde se genera. Estas instalaciones suelen utilizar corriente alterna,
ya que es fácil reducir o elevar el voltaje con transformadores. De esta manera, cada
parte del sistema puede funcionar con el voltaje apropiado. Las instalaciones eléctricas
tienen seis elementos principales:
• La central eléctrica
• Los transformadores, que elevan el voltaje de la energía eléctrica generada a las
altas tensiones utilizadas en las líneas de transporte
• Las líneas de transporte
• Las subestaciones donde la señal baja su voltaje para adecuarse a las líneas de
distribución
• Las líneas de distribución
• Los transformadores que bajan el voltaje al valor utilizado por los consumidores.
En una instalación estándar, los generadores de la central eléctrica suministran
voltajes de 24.000 voltios; voltajes superiores no son adecuados por las dificultades que
presenta su aislamiento y por el riesgo de cortocircuitos y sus consecuencias. Este
voltaje se eleva mediante transformadores a tensiones entre 138.000, 230.000, 400.000
y 765.000 voltios para la línea de transporte primaria (cuanto más alta es la tensión en
la línea, menor es la corriente y menores son las pérdidas, ya que éstas son
proporcionales al cuadrado de la intensidad de corriente). En la subestación, el voltaje
se transforma en tensiones entre 69.000 y 138.000 voltios para que sea posible
transferir la electricidad al sistema de distribución. La tensión se baja de nuevo con
transformadores en cada punto de distribución. La industria pesada suele trabajar a
76
33.000 voltios (33 kilovoltios), y los trenes eléctricos requieren de 15 a 25 kilovoltios.
Para su suministro a los consumidores se baja más la tensión: la industria suele trabajar
a tensiones entre 380 y 415 voltios, y las viviendas reciben entre 220 y 240 voltios en
algunos países y entre 110 y 125 en otros.
Para la construcción de plantas de generación eléctrica (PGE) se necesitan
plazos largos, durante los cuales la inversión realizada no genera rendimientos. La vida
útil de los equipos por lo general es muy larga, con importantes diferencias según el tipo
de planta y fuente de generación eléctrica que se emplee. Es importante tener presente
que la construcción de una PGE implica elevados costos hundidos, pues el tiempo en
recuperar la inversión, se une a la imposibilidad de dedicar los activos adquiridos a un
uso alternativo. La inversión a realizar, los tiempos de construcción y de operación de
las PGE depende de la fuente de energía que se va a usar. Las plantas con
combustibles fósiles tienen un costo de instalación relativamente más bajo que una
planta hidroeléctrica, mientras que los costos de operación de una planta fósil (diesel y
bunker), por lo general son mayores a las plantas hidroeléctricas.
Según Bazán (2003), para contar con un sistema eléctrico eficiente se debe
emplear una combinación de diferentes fuentes de energía, según la dotación de
recursos naturales, la forma como se da la demanda y otras características particulares
de cada región o país. El costo de cada una de ellas, la variabilidad de la demanda y las
necesidades de inversión asociadas a cada tipo de planta determinarán su participación
en el parque de generación.
2.4.2.1. Red de Energía Eléctrica Prieto (2010) define la red de transporte de energía eléctrica o red de transmisión
como la parte del sistema de suministro eléctrico constituida por los elementos
necesarios para llevar hasta los puntos de consumo y a través de grandes distancias la
energía eléctrica generada en las centrales eléctricas.
Para ello, Prieto (2010) indica que los niveles de energía eléctrica producidos
deben ser transformados, elevándose su nivel de tensión. Esto se hace considerando
77
que para un determinado nivel de potencia a transmitir, al elevar la tensión se reduce la
corriente que circulará, reduciéndose las pérdidas por Efecto Joule. Con este fin se
emplazan subestaciones elevadoras en las cuales dicha transformación se efectúa
empleando transformadores, o bien autotransformadores. De esta manera, una red de
transmisión emplea usualmente voltajes del orden de 220 KV y superiores,
denominados alta tensión, de 400 o de 500 KV.
Según Prieto (2010), parte de la red de transporte de energía eléctrica son las
líneas de transporte. Una línea de transporte de energía eléctrica o línea de alta tensión
es básicamente el medio físico mediante el cual se realiza la transmisión de la energía
eléctrica a grandes distancias. Está constituida tanto por el elemento conductor,
usualmente cables de acero, cobre o aluminio, como por sus elementos de soporte, las
torres de alta tensión. Generalmente se dice que los conductores "tienen vida propia"
debido a que están sujetos a tracciones causadas por la combinación de agentes como
el viento, la temperatura del conductor, la temperatura del viento, etc.
Existen una gran variedad de torres de transmisión como son conocidas, entre
ellas las más importantes y más usadas son las torres de amarre, la cual debe ser
mucho más fuertes para soportar las grandes tracciones generadas por los elementos
antes mencionados, usadas generalmente cuando es necesario dar un giro con un
ángulo determinado para cruzar carreteras, evitar obstáculos, así como también cuando
es necesario elevar la línea para subir un cerro o pasar por debajo/encima de una línea
existente. (Prieto, 2010).
Existen también las llamadas torres de suspensión, las cuales no deben soportar
peso alguno más que el del propio conductor. Este tipo de torres son usadas para llevar
al conductor de un sitio a otro, tomando en cuenta que sea una línea recta, que no se
encuentren cruces de líneas u obstáculos.
La capacidad de la línea de transmisión afecta al tamaño de estas estructuras
principales. Por ejemplo, la estructura de la torre varía directamente según el voltaje
requerido y la capacidad de la línea. Las torres pueden ser postes simples de madera
para las líneas de transmisión pequeñas hasta 46 Kilovatios (KV). Se emplean
78
estructuras de postes de madera en forma de H, para las líneas de 69 a 231 KV. Se
utilizan estructuras de acero independientes, de circuito simple, para las líneas de 161
KV o más. Es posible tener líneas de transmisión de hasta 1.000 KV.
Al estar estas formadas por estructuras hechas de perfiles de acero, como medio
de sustentación del conductor se emplean aisladores de discos y herrajes para
soportarlos.
Por su parte, Rivadeneyra (2006) indica que en una central hidroeléctrica, el
agua que cae de una presa hace girar turbinas que impulsan generadores eléctricos. La
electricidad se transporta a una estación de transmisión, donde un transformador
convierte la corriente de baja tensión en una corriente de alta tensión. La electricidad se
transporta por cables de alta tensión a las estaciones de distribución, donde se reduce
la tensión mediante transformadores hasta niveles adecuados para los usuarios. Las
líneas primarias pueden transmitir electricidad con tensiones de hasta 500.000 voltios o
más. Las líneas secundarias que van a las viviendas tienen tensiones de 220 o 110
voltios.
Rivadeneyra (2006) explica que el desarrollo actual de los rectificadores de
estado sólido para alta tensión hace posible una conversión económica de alta tensión
de corriente alterna a alta tensión de corriente continua para la distribución de
electricidad. Esto evita las pérdidas inductivas y capacitivas que se producen en la
transmisión de corriente alterna.
Según Rivadeneyra (2006), la estación central de una instalación eléctrica consta
de una máquina motriz, como una turbina de combustión, que mueve un generador
eléctrico. La mayor parte de la energía eléctrica del mundo se genera en centrales
térmicas alimentadas con carbón, aceite, energía nuclear o gas; una pequeña parte se
genera en centrales hidroeléctricas, diesel o provistas de otros sistemas de combustión
interna.
Las líneas de conducción se pueden diferenciar según su función secundaria en
líneas de transporte (altos voltajes) y líneas de distribución (bajos voltajes). Las
79
primeras se identifican a primera vista por el tamaño de las torres o apoyos, la distancia
entre conductores, las largas series de platillos de que constan los aisladores y la
existencia de una línea superior de cable más fino que es la línea de tierra. Las líneas
de distribución, también denominadas terciarias, son las últimas existentes antes de
llegar la electricidad al usuario, y reciben aquella denominación por tratarse de las que
distribuyen la electricidad al último eslabón de la cadena. (Rivadeneyra, 2006)
Rivadeneyra, (2006) señala que las líneas de conducción de alta tensión suelen
estar formadas por cables de cobre, aluminio o acero recubierto de aluminio o cobre.
Estos cables están suspendidos de postes o pilones, altas torres de acero, mediante
una sucesión de aislantes de porcelana. Gracias a la utilización de cables de acero
recubierto y altas torres, la distancia entre éstas puede ser mayor, lo que reduce el
coste del tendido de las líneas de conducción; las más modernas, con tendido en línea
recta, se construyen con menos de cuatro torres por kilómetro.
En algunas zonas, las líneas de alta tensión se cuelgan de postes de madera;
para las líneas de distribución, a menor tensión, suelen ser postes de madera, más
adecuados que las torres de acero. En las ciudades y otras áreas donde los cables
aéreos son peligrosos se utilizan cables aislados subterráneos. Algunos cables tienen el
centro hueco para que circule aceite a baja presión. El aceite proporciona una
protección temporal contra el agua, que podría producir fugas en el cable. Se utilizan
con frecuencia tubos rellenos con muchos cables y aceite a alta presión (unas 15
atmósferas) para la transmisión de tensiones de hasta 345 kilovoltios (Rivadeneyra,
2006).
Cualquier sistema de distribución de electricidad requiere una serie de equipos
suplementarios para proteger los generadores, transformadores y las propias líneas de
conducción. Suelen incluir dispositivos diseñados para regular la tensión que se
proporciona a los usuarios y corregir el factor de potencia del sistema.
Los interruptores se utilizan para proteger todos los elementos de la instalación
contra cortocircuitos y sobrecargas y para realizar las operaciones de conmutación
ordinarias. Estos interruptores son grandes equipos que se activan de modo automático
80
cuando ocurre un cortocircuito o cuando una circunstancia anómala produce una subida
repentina de la corriente. En el momento en el que este dispositivo interrumpe la
corriente se forma un arco eléctrico entre sus terminales. Para evitar este arco, los
grandes interruptores, como los utilizados para proteger los generadores y las
secciones de las líneas de conducción primarias, están sumergidos en un líquido
aislante, por lo general aceite. También se utilizan campos magnéticos para romper el
arco. En tiendas, fábricas y viviendas se utilizan pequeños cortacircuitos diferenciales.
Los aparatos eléctricos también incorporan unos interruptores llamados fusibles,
consistentes en un alambre de una aleación de bajo punto de fusión; el fusible se
introduce en el circuito y se funde si la corriente aumenta por encima de un valor
predeterminado. (Rivadeneyra, 2006).
2.4.2.2. Distribución de electricidad Para Jiménez (2009), la distribución de electricidad es una actividad similar a la
transmisión o transporte de electricidad. La distribución de electricidad consiste en el
transporte de electricidad desde la red de alta tensión hasta el consumidor final. Esta
operación requiere la utilización de un transformador que reduzca el voltaje,
colocándolo a los niveles requeridos por el usuario (normalmente, 220 voltios). Así
pues, el proceso de transporte de energía eléctrica desde las PGE hasta el consumidor
final puede dividirse en dos fases: distribución y transmisión. Ambas actividades se
caracterizan por un uso intensivo del factor capital, una elevada relación entre costos
fijos y variables y altos costos hundidos.
2.4.2.3. Fallos del Sistema
Según Jiménez (2009), en muchas zonas del mundo las instalaciones locales o
nacionales están conectadas formando una red. Esta red de conexiones permite que la
electricidad generada en un área se comparta con otras zonas. Cada empresa aumenta
su capacidad de reserva y comparte el riesgo de fallos.
81
Estas redes son enormes y complejos sistemas compuestos y operados por
grupos diversos. Representan una ventaja económica pero aumentan el riesgo de una
falla generalizada, ya que si un pequeño cortocircuito se produce en una zona, por
sobrecarga en las zonas cercanas se puede transmitir en cadena a todo el país.
Muchos hospitales, edificios públicos, centros comerciales y otras instalaciones que
dependen de la energía eléctrica tienen sus propios generadores para eliminar el riesgo
de apagones.
2.4.2.4. Regulación del Voltaje Rivadeneyra (2006) señala que las largas líneas de conducción presentan
inductancia, capacitancia y resistencia al paso de la corriente eléctrica. El efecto de la
inductancia y de la capacitancia de la línea es la variación de la tensión si varía la
corriente, por lo que la tensión suministrada varía con la carga acoplada. Se utilizan
muchos tipos de dispositivos para regular esta variación no deseada. La regulación de
la tensión se consigue con reguladores de la inducción y motores y síncronos de tres
fases, también llamados condensadores síncronos. Ambos varían los valores eficaces
de la inductancia y la capacitancia en el circuito de transmisión. Ya que la inductancia y
la capacitancia tienden a anularse entre sí, cuando la carga del circuito tiene mayor
reactancia inductiva que capacitiva (lo que suele ocurrir en las grandes instalaciones) la
potencia suministrada para una tensión y corriente determinada es menor que si las dos
son iguales. La relación entre esas dos cantidades de potencia se llama factor de
potencia. Como las pérdidas en las líneas de conducción son proporcionales a la
intensidad de corriente, se aumenta la capacitancia para que el factor de potencia tenga
un valor lo más cercano posible a 1. Por esta razón se suelen instalar grandes
condensadores en los sistemas de transmisión de electricidad.
82
2.4.2.5. Perdida durante el Transporte
Como lo indica Rivadeneyra (2006), la energía se va perdiendo desde la central
eléctrica hasta cada hogar de la ciudad por:
• Resistividad: Que provoca que la corriente eléctrica no llegue con la misma
intensidad debido a la oposición que presenta el conductor al paso de la
corriente. La resistencia que ofrece el cable depende de su:
Diámetro o área de la sección transversal. La conductividad disminuye al
disminuir el grosor del cable (a mayor diámetro, menor número del cable)
Material con el cual está hecho
Longitud. La conductividad de un cable es inversamente proporcional a la
longitud y la resistencia es directamente proporcional a la longitud.
Cambios de temperatura que sufre. Al paso de la corriente, la resistividad se
ve incrementada ligeramente al aumentar su temperatura.
• Capacitancia: Porque a medida que se transfiera más carga al conductor, el
potencial del conductor se vuelve más alto, lo que hace más difícil transferirle
más carga. El conductor tiene una capacitancia determinada para almacenar
carga que depende del tamaño y forma del conductor, así como de su medio
circundante.
2.4.2.6. Impactos ambientales
Rivadeneyra (2006) indica que el impacto ambiental potencial de líneas de
transmisión de energía eléctrica incluye la red de transporte de energía eléctrica, el
derecho de vía, las playas de distribución, las subestaciones y los caminos de acceso o
mantenimiento. Las estructuras principales de la línea de transmisión son la línea
misma, los conductores, las torres y los soportes.
83
Las líneas de transmisión pueden tener pocos, o cientos de kilómetros de
longitud. El derecho de vía donde se construye la línea de transmisión puede variar de
20 a 500 metros de ancho, o más, dependiendo del tamaño de la línea, y el número de
líneas de transmisión. Las líneas de transmisión son, principalmente, sistemas
terrestres y pueden pasar sobre los humedales, arroyos, ríos y cerca de las orillas de
los lagos, bahías, etc. Son técnicamente factibles, pero muy costosas, las líneas de
transmisión subterráneas. (Rivadeneyra, 2006).
Según Rivadeneyra (2006), las líneas de transmisión eléctrica son instalaciones lineales
que afectan los recursos naturales y socioculturales. Los efectos de las líneas cortas
son locales; sin embargo, las más largas pueden tener efectos regionales. En general,
mientras más larga sea la línea, mayores serán los impactos ambientales sobre los
recursos naturales, sociales y culturales.
Como se tratan de instalaciones lineales, los impactos de las líneas de
transmisión ocurren, principalmente, dentro o cerca del derecho de vía. Cuando es
mayor el voltaje de la línea, se aumenta la magnitud e importancia de los impactos, y se
necesitan estructuras de soporte y derechos de vía cada vez más grandes. Se
aumentan también los impactos operacionales. Por ejemplo, los efectos del campo
electromagnético (EMF) son mucho mayores para las líneas de 1.000 KV, que para las
de 69 KV. (Rivadeneyra, 2006)
Los impactos ambientales negativos de las líneas de transmisión son causados
por la construcción, operación y mantenimiento de las mismas. Las causas principales
de los impactos que se relacionan con la construcción del sistema incluyen las
siguientes:
• El desbroce de la vegetación de los sitios y los derechos de vía
• La construcción de los caminos de acceso, los cimientos de las torres y las
subestaciones.
84
La operación y mantenimiento de la línea de transmisión incluye el control
químico o mecánico de la vegetación dentro del derecho de vía y, de vez en cuando, la
reparación y mantenimiento de la línea. Estas actividades, más la presencia física de la
línea misma, pueden causar impactos ambientales.
En el lado positivo, al manejarlos adecuadamente, los derechos de vía de las
líneas de transmisión pueden ser beneficiosos para la fauna. Las áreas desbrozadas
pueden proporcionar sitios de reproducción y alimentación para las aves y los
mamíferos. Las líneas y las estructuras pueden albergar los nidos y servir como
perchas para muchas aves, especialmente las de rapiña.
El mayor impacto de las líneas de transmisión de energía eléctrica se produce en
los recursos terrestres. Se requiere un derecho de vía exclusivo para la línea de
transmisión de energía eléctrica. Normalmente, no se prohíbe el pastoreo o uso
agrícola en los derechos de vía, pero, en general, los otros usos son incompatibles. Si
bien no son muy anchos los derechos de vía, pueden interrumpir o fragmentar el uso
establecido de la tierra en toda su extensión. Las líneas de transmisión largas afectarán
áreas más grandes y causarán impactos más significativos.
Las líneas de transmisión pueden abrir las tierras más remotas para las
actividades humanas como colonización, agricultura, cacería, recreación, etc. La
ocupación de espacio reservado al derecho de vía puede provocar la pérdida o
fragmentación del hábitat, o la vegetación que encuentra en su camino. Estos efectos
pueden ser importantes si se afectan las áreas naturales, como humedales o tierras
silvestres, o si las tierras recién accesibles son el hogar de los pueblos indígenas.
2.4.2.7. Riesgos para la salud y la seguridad
Rivadeneyra (2006) señala que al colocar líneas bajas o ubicarlas próximas a
áreas con las actividades humanas (p.e., carreteras, edificios) se incrementa el riesgo
de electrocución. Normalmente, las normas técnicas reducen este peligro. Las torres y
85
las líneas de transmisión pueden interrumpir la trayectoria de vuelo de los aviones cerca
de los aeropuertos y poner en peligro las naves que vuelan muy bajo, especialmente,
las que se emplean para actividades agrícolas. Las líneas de transmisión de energía
eléctrica crean campos electromagnéticos. Se disminuye la potencia de los campos,
tanto eléctricos, como magnéticos, con el aumento de la distancia de las Líneas de
transmisión. La comunidad científica no ha llegado a ningún consenso en cuanto a las
respuestas biológicas específicas a la fuerza electromagnética, pero resultados
emergentes en comunidades anexas a esta influencia física, sugieren que hay
antecedentes fundamentados de riesgos para la salud, asociados a algunos tipos de
cáncer. Se han promulgado normas en varios estados de los Estados Unidos que
reglamentan la fuerza electromagnética que está asociada con las líneas de transmisión
de alto voltaje.
Si bien, existe gente que argumenta que las líneas de alta tensión pudiesen
afectar el medioambiente y a la gente que vive cerca de las líneas de transmisión, lo
cierto es que dicha contaminación electromagnética se ve aplacada por los beneficios
económicos de transportar la potencia a una tensión elevada.
2.5. Sistema de Variables Variable de Estudio: Gestión de Mantenimiento.
2.5.1. Definición Conceptual:
Rodríguez (2008), señala que la Gestión de mantenimiento se define como todas
aquellas actividades de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los
costos asociados al mal funcionamiento de los equipos.
2.5.2. Definición Operacional
El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización industrial
cuya función consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los componentes de
86
una planta industrial para que la misma pueda operar satisfactoriamente en
cantidad/calidad durante un período dado.
El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la producción y la
productividad de las empresas, constituye uno de los modos idóneos para lograr y
mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de costos y de pérdidas,
optimizando así la competitividad de las empresas que lo implementan dentro del
contexto de la Excelencia Gerencia y Empresarial.
2.6. Bases Legales
El Decreto No. 5330 con Rango y Fuerza de Ley Orgánica de Reorganización del
Sector Eléctrico Nacional se encuentra enmarcado dentro de la Ley Orgánica del
Servicio Eléctrico (Anexo 2), dicha ley dicta todo lo concerniente a aplicaciones y
penalizaciones por las cuales se debe normar dicho decreto y cualquier decreto futuro
que involucre del Sector Eléctrico como proceso.
87
Cuadro de operacionalización de la variable
88
89
CAPITULO III:
MARCO METODOLÓGICO
90
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se desarrolla la metodología de la investigación como propósito
fundamental, donde se enfocan las técnicas y las actividades que posibilitan la
obtención de la información requerida, a fin de llevar a cabo los objetivos planteados en
dicho proyecto. Los aspectos metodológicos orientan el proceso de investigación del
estudio desarrollado, e intentan dar respuesta a las interrogantes objeto de
investigación. Incluyendo la descripción y justificación de la metodología de estudio, en
función del tipo y diseño de la investigación, la población y muestra, el instrumento
aplicado, el procedimiento seguido y el tratamiento estadístico.
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo con el nivel de profundidad del trabajo realizado en la Gerencia de
Transmisión y del Equipo de Planificación del Sector Eléctrico del Estado Zulia
(ENELVEN), la investigación es de tipo descriptiva, ya que se obtienen
generalizaciones significativas de situaciones y hechos que contribuyen al
conocimiento, además se podrán describir, registrar, examinar, analizar e interpretar las
actividades que se llevan a cabo en la Unidad de Servicios y Mantenimiento, con la
finalidad de llevar a cabo una gestión de mantenimiento optima, de acuerdo con la
realidad actual.
En este sentido, Chávez (2007), establecen que la investigación descriptiva es
aquella que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de
las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron en su
momento de recolección.
La investigación objeto de estudio se clasificó como descriptiva, debido a que
buscó especificar propiedades, características y rangos importantes del fenómeno
91
analizado, en este caso, de la variable estudiada: gestión de mantenimiento.
(Hernández y col., 2006).
Así mismo, Méndez (2001), destaca que el estudio descriptivo Identifica las
características del universo investigado, establece comportamientos concreto y
descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación; por lo cual se
acude a técnicas especificas en la recolección de información, como la observación, las
entrevistas y los cuestionarios.
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Según Sabino (2000:91) el objeto del diseño de la investigación “es proporcionar
un modelo de verificación que permita contrastar hechos con teorías, y su forma es la
de una estrategia o plan general que determina las operaciones necesarias para
hacerla”.
El diseño de la investigación se refiere a la manera, como se dará respuesta a
las interrogantes formuladas en la investigación. Por supuesto que estas maneras están
relacionadas con la definición de estrategias a seguir en la búsqueda de soluciones al
problema planteado.
El diseño de la investigación, permite desarrollar el plan o estrategia que se debe
seguir para poder responder a las interrogantes de la formulación del problema y
alcanzar los objetivos del estudio; por lo tanto la precisión de la información obtenida
puede variar en función del diseño o estrategia elegida, tal y como cita Chávez, (2007),
es el paradigma de una investigación, la estructura de la misma.
3.2.1. Diseño de Campo El estudio propuesto se adecúa a los propósitos de un diseño de campo y no
experimental. En función de los objetivos definidos en el presente estudio, donde se
92
planteó analizar la gestión de mantenimiento de transmisión en el sector eléctrico del
estado Zulia.
En los diseños de campo los datos se obtienen directamente de la realidad, a
través de la acción del investigador.
Para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2001:5) “la
investigación de campo es el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el
propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de
métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la
realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios”.
Según Arias (2006), la investigación de campo es aquélla que consiste en la
recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios). Entre las principales técnicas utilizadas en la
investigación de campo, se destacan la entrevista, el cuestionario y el formulario.
3.2.2. Diseño No Experimental
Hernández (1998), señala que la investigación no experimental es aquélla que se
realiza sin manipular deliberadamente las variables objetos de estudio, se observa el
fenómeno tal como se presenta en su contexto natural para después analizarlo; es más
cercano a la realidad estudiada. Esta investigación es de tipo no experimental,
transaccional descriptivo. Los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo
indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables. El
procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o –
generalmente- mas variables y proporcionar su descripción. Son, por lo tanto, estudios
puramente descriptivos que cuando establecen hipótesis, éstas son también
93
descriptivas (www.slideshare.net, citada el 10/01/2013). En este caso, se pretende
analizar el Proceso de Gestión de Mantenimiento de Transmisión en el Sector Eléctrico
del Estado Zulia.
3.3. POBLACIÓN La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones, podemos decir que la población es la totalidad del fenómeno a
estudiar, en donde las unidades de población posee una característica común la cual
estudia y da origen a los datos. (Hernández y col, 2000).
De acuerdo a Lerma (2003), la población es un conjunto finito o infinito de
elementos de la misma especie que presentan una característica determinada o que
corresponden a una misma definición y a cuyos elementos se le estudiarán sus
características y relaciones.
Según Hernández y col. (2006), la población o universo, es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. Tomando en cuenta lo
citado por Hernández y col. (1991: 209) “para seleccionar una muestra lo primero
entonces es definir nuestra unidad de análisis – personas, organizaciones, periódicos,
etc. – Quienes van a ser medidos, depende de precisar claramente el problema a
investigar y los objetivos de la investigación. Estas acciones nos llevarán al siguiente
paso, que es el de delimitar una población”.
Luego que se ha definido la unidad de análisis, se procede a delimitar la
población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los resultados.
Así, la unidad de análisis según Hernández y col. (2006), es también denominado casos
o elementos investigados.
94
En el caso de la presente investigación, la población objeto de estudio se
centrará en la C.A. Energía Eléctrica de Venezuela, filial CORPOELEC,
específicamente en las áreas de Operación y Mantenimiento de Transmisión.
La investigación se realizará en el estado Zulia, específicamente en la región
occidental, particularmente los municipios Padilla, Páez, Mara, Jesús Enrique Losada,
La Cañada de Urdaneta, San Francisco, Maracaibo, La Villa, Machiques, Catatumbo,
Colón, Francisco Javier Pulgar y Jesús María Semprún. En esta investigación no será
incluida la región oriental del estado Zulia (ENELCO) puesto que la metodología de
Gestión de Mantenimiento en dicha zona no es la misma utilizada por ENELVEN
(Región Occidental).
En el caso de la entrevista, se realizará a las personas que ocupan cargos
estratégicos asociados con el Mantenimiento de los Equipos de Transmisión del Sector
Eléctrico del Estado Zulia, en este caso al equipo ejecutor y programadores de los
Mantenimientos de Transmisión (Gerencia de Transmisión) y el equipo de Planificación
del Sector Eléctrico del Estado Zulia.
3.3.1. Unidad de Análisis
La unidad de análisis corresponde a la entidad mayor o representativa de lo que va a
ser objeto específico de estudio en una medición y se refiere al qué o quién es objeto
de interés en una investigación. Debe estar claramente definida en un protocolo de
investigación y el investigador debe obtener la información a partir de la unidad que
haya sido definida como tal, aun cuando, para acceder a ella, haya debido recorrer
pasos intermedios. Las unidades de análisis pueden corresponder a las siguientes
categorías o entidades: Personas, Grupos humanos, Poblaciones completas, Unidades
geográficas determinadas, Eventos o interacciones sociales (enfermedades,
accidentes, casos de infecciones intrahospitalarias, etc.), Entidades intangibles,
susceptibles de medir (exámenes, días camas). El tipo de análisis al que se someterá la
información es determinante para elegir la unidad de análisis. (Villavicencio, 2008).
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En el presente caso de estudio la unidad de análisis se trata de la C.A. Energía
Eléctrica de Venezuela, filial CORPOELEC, específicamente en las áreas de Operación
y Mantenimiento de Transmisión.
3.3.2. Unidades de información Según Parra (2006), la unidad de observación, es aquella por medio de la cual se
obtiene la información; es decir, es la unidad informante.
Para Parra (2003:16), “la unidad de investigación es aquella que contiene
elementos que van a ser estudiados”.
Para dar respuesta a la unidad de investigación y cumplir con los objetivos se
contó con la participación de los programadores, planificadotes, supervisores, jefes de
unidad y gerentes pertenecientes a la población objeto de estudio, cumpliendo los
propósitos específicos de la investigación en la población, tal y como se observa en la
tabla A. Cabe destacar que todo este personal es experto en lo que se refiere a
mantenimiento de transmisión.
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Tabla A. Unidad de Información
UNIDAD DE INVESTIGACIÓN CARGO N° DE ENTREVISTADOS
GERENTE DE OPERAC. Y ENERGIA 1
GERENTE DE TRANSMISION 1
JEFES DE UNIDAD 3
SUPERVISORES 2
GERENCIA DE TRANSMISIÓN
PROGRAMADORES 3
GERENTE DE PLANIFICACION 1 GERENCIA DE INGENIERIA PLANIFICADORES 1
TOTAL ENTREVISTADO 12
Fuente: elaboración propia (2011)
Por lo antes expuesto, puede deducirse que esta investigación se apoya en un
censo; ya que fue posible estudiar a cada una de las unidades de investigación que
componen la población, tal y como lo describe Parra (2006). En semejanza, para
Hernández y col. (2006), en el censo se debe incluir todos los sujetos o casos (planta,
objetos, animales) del universo o de la población de estudio.
3.4. Técnicas para la Recolección de la Información
La recolección de datos se puede hacer de manera presencial o no presencial.
Cuando hablamos de recolección de datos nos estamos refiriendo a información
empírica abstraída en conceptos. La recolección de datos tiene que hacer con el
concepto de medición, proceso mediante el cual se obtiene el dato, valor o respuesta
para la variable que se investiga. (Gallardo, 1999)
Según el Diccionario de la Real Academia Española (citado por Gallardo, 1999),
en el proceso de recolección de datos la medición es una pre condición para obtener el
conocimiento científico.
97
La recolección de la información debe realizarse utilizando un proceso planeado
paso a paso, para que de forma coherente se puedan obtener resultados que
contribuyan favorablemente al logro de los objetivos propuestos. Si en el proceso
investigativo, la obtención y recolección de la información no se realiza
sistemáticamente, siguiendo un proceso ordenado y coherente, que a su vez permita
evaluar la confiabilidad y validez tanto del proceso mismo como de la información
recolectada, ésta no será relevante y por lo tanto no podrá reflejar la realidad social que
se pretende describir. (Gallardo, 1999).
La búsqueda de la información se realiza con base en los elementos del
problema, el planteamiento de preguntas relevantes (no necesariamente para
mantenerlas sino para orientar la búsqueda de información), las variables intervinientes
en el proceso y los indicadores que permiten operacionalizarlas. Se hace necesario que
el investigador y los responsables de estas acciones tengan un dominio conceptual y
teórico tanto del tema objeto de investigación, como de la población a estudiar, para
minimizar la posibilidad de que se presenten sesgos en esta etapa.
Para Morales (2010), la recolección de datos es la recopilación de información a
través de diferentes técnicas tales como la entrevista, la encuesta, la observación y las
sesiones de grupo. Los instrumentos permiten registrar la información recolectada y
facilitan la toma de decisiones y cálculos estadísticos.
Comprende la descripción de las técnicas e instrumentos utilizados para la
recolección de información. Para Hurtado (2000), la técnica indica “cómo se va a
recoger la información y el instrumento señala cuál información seleccionar” (p. 428).
En este sentido, la técnica que se utilizó para la recolección de información, en la
investigación objeto de estudio, fue la revisión documental y bibliográfica, a través de
fuentes primarias y secundarias, tomadas directamente de la realidad histórica, y la
misma está constituida por la variable Gestión de Mantenimiento.
98
Tal como lo señala Balestrini (2006:5) “las fuentes documentales proporcionan la
información necesaria de todo lo relacionado con el tema. Sin embargo, para que esta
fase proporcione la mayor cantidad y calidad de información posible, es importante que
se conozcan y puedan ubicarse las fuentes de datos bibliográficos, y cualquier otro tipo
de información que se derive de la revolución de las tecnologías de la información”.
Por su parte, Sabino (1996) expone que un instrumento de recolección de datos
es, en principio, cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse
a los fenómenos y extraer de ellos la información. Los datos secundarios, por otra parte
son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya
han sido recogidos, y muchas veces procesados, por otros investigadores, suelen estar
diseminados, ya que el material escrito corrientemente se dispersa en múltiples
archivos y fuentes de información.
“La selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos implica
determinar por cuáles medios o procedimientos el investigador obtendrá la información
necesaria para alcanzar los objetivos de la investigación” (Hurtado, 2000:164).
Las técnicas de recolección de datos son las utilizadas por el investigador para
seleccionar y definir los instrumentos con los cuales recauda la información necesaria
para medir el comportamiento o las características de la variable de estudio.
En función de los objetivos definidos en el presente estudio, así como de las
características del diseño de investigación, donde se plantea el Análisis de la Gestión
de Mantenimiento de transmisión del Sector eléctrico del Estado Zulia, se empleará un
instrumento y técnicas de recolección de la información, orientadas de manera esencial
para alcanzar los objetivos propuestos.
Hurtado (2008), señala que, las técnicas tienen que ver con los procedimientos
utilizados para la recolección de los datos. Mientras que los instrumentos representan la
herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la información.
99
Para ejecutar este proyecto de investigación se cuenta con las siguientes
técnicas:
La observación, para Ruíz (2010) es una técnica que consiste en observar
atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su
posterior análisis.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en
ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del
acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la
observación.
Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación
científica. La diferencia básica entre una y otra esta en la intencionalidad: observar
científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el
investigador sabe qué es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual
implica que debe preparar cuidadosamente la observación. Observar no científicamente
significa observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
La encuesta es una técnica de información en la cual se utilizan formularios
destinados a un conjunto de personas. Los formularios son idénticos para todos.
Contienen una serie de preguntas que se responden por escrito en el mismo formulario.
Con la encuesta conseguimos especialmente datos cuantitativos acerca de un tema o
problema, pero que pueden ser cotejados en un estudio cualitativo.
Ruíz, (2010) define la encuesta como una técnica destinada a obtener datos de
varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a
diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a
los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina
cuestionario.
La encuesta, según Morales (2010) es una técnica para recopilar información
tomando una muestra de la población objetivo. Se obtiene información sobre las
100
necesidades y preferencias de usuarios o clientes. Difiere de un censo en donde toda la
población es estudiada. Donde se pueden obtener datos estadísticos de la información
recolectada y las preguntas suelen ser cerradas.
No obstante, para Ary (1994), la encuesta, es una técnica que requiere que haya
una relación directa con el encuestado para obtener datos y que estos sean confiables
afines con el problema en estudio, y para ello se estructurará un cuestionario con
preguntas cerradas, considerando las dimensiones, subdimensiones e indicadores de la
variable a medir, de lo cual se desprenderá la información acerca de los contenidos y
actividades más importantes que deben ejecutarse.
Para el desarrollo de esta investigación fue necesario utilizar herramientas que
permitieron recolectar el mayor número de información necesaria, con el fin de obtener
un conocimiento más amplio de la realidad de la problemática.
Con la finalidad de obtener toda la información necesaria para llevar a cabo dicha
investigación y cumplir así los objetivos planteados, se aplicaron técnicas e
instrumentos de recolección de datos, contando con el apoyo del personal de la
Gerencia de Transmisión y del Equipo Planificador, para así facilitar el desarrollo del
mismo.
3.5. El Instrumento
Son los medios de que se vale el investigador para recoger las informaciones
necesarias para el proceso investigativo y hace referencia a las herramientas de todo
tipo que intervienen en la recolección de datos; dependiendo de la técnica a utilizar.
Para Morales, (2010) son los documentos soporte para registrar la información
recolectada. Dependiendo de la técnica empleada se usará uno u otro instrumento.
Permiten hacer un mejor análisis de la información con fines estadísticos o para tomar
decisiones.
101
Reyes, (2005) señala que un instrumento de recolección de datos es cualquier
recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
ellos información. Dentro de cada instrumento pueden distinguirse dos aspectos:
La forma: se refiere a las técnicas que utilizamos para la tarea de aproximación a
la realidad (observación, entrevista, encuesta, entre otras). El contenido: queda
expresado en la especificación de los datos que necesitamos conseguir. Se concreta en
una serie de ítems que no son otra cosa que los indicadores que permiten medir a las
variables, pero que asumen ahora la forma de preguntas, puntos a observar, elementos
para registrar, etc. (Reyes, 2005)
Cuando se ha ideado la encuesta poblacional o instrumento, se ha llegado al
nivel de desarrollo del proyecto de investigación donde se deben señalar y precisar de
manera clara y desde la perspectiva metodológica, cuales son aquellos métodos,
instrumentos y técnicas de recolección de información considerando las particularidades
y límite de cada uno de estos, más apropiados, atendiendo a las interrogantes
planteadas en la investigación y a las características del hecho estudiado, que en su
conjunto nos permitirá obtener y recopilar los datos que estamos buscando. (Reyes,
2005).
Chávez (2004), señala que los instrumentos de investigación y recolección de
datos son los medios utilizados por el investigador, para medir el comportamiento o
atributos de las variables.
El instrumento está dirigido al personal que esta relacionado directamente con la
Gerencia de Transmisión y el equipo de planificación del sector eléctrico del Estado
Zulia contiene treinta y cinco (35) preguntas abiertas. Teniendo presente la variable
“Gestión de Mantenimiento” en la entrevista se tomaron en cuenta varias dimensiones
que nos permitieran dar respuesta al objetivo general con la verificación de cada uno de
los objetivos específicos definidos.
102
3.6. Validez
Gallardo (1999) y Hernández y col. (2000), señalan que la validez de un
instrumento está dada por el grado en que éste mide la variable que pretende medir, es
decir, el grado en que el instrumento mide lo que el investigador desea medir.
Puede decirse también que la validez es el grado hasta donde una prueba es
capaz de lograr dos objetivos. El primero de ellos es el de hacer predicciones acerca de
un individuo examinado, el segundo se refiere a la capacidad que tiene la prueba para
describirlo. (Gallardo, 1999).
La validez se refiere a la eficacia con que el instrumento mide lo que pretende
medir y, el grado de confiabilidad con que se obtienen resultados similares en diferentes
aplicaciones. La validez de una escala esta también relacionada con su confiabilidad.
(Chávez, 2007)
Hernández y col. (2006), señalan que existen tres tipos de validez que hay que
tomar en cuenta a la hora de elaborar y aplicar un instrumento para la recolección de
datos:
LA VALIDEZ DE CONTENIDO se refiere al grado en que un instrumento refleja
un dominio específico de contenido de lo que se mide. Un instrumento de
medición debe contener representados a todos los ítems del dominio de
contenido de las variables a medir.
LA VALIDEZ DE CRITERIO implica que la medición del instrumento se ajusta o
sirve a un criterio externo. Si el criterio se ajusta al futuro se habla de validez
predictiva. Si el criterio se fija en el presente se habla de validez concurrente; es
cuando los resultados del instrumento correlacionan con el criterio en el mismo
momento o punto de tiempo.
LA VALIDEZ DE CONSTRUCTO es probablemente la más importante, sobretodo
desde la perspectiva científica, ya que se refiere al grado en que una medición
103
aportada por un instrumento relaciona consistentemente con otras mediciones
que han surgido de hipótesis y construcción de teorías antecedentes.
VALIDEZ TOTAL = Validez de contenido + validez de criterio + validez de constructo
Es importante mencionar que un instrumento de medición puede ser confiable
pero no válido, puede medir consistentemente un aspecto más no medir lo que
pretende medir el investigador. Por ello es requisito que un instrumento de medición
que demuestre ser confiable y válido
Para que un instrumento pueda ser aplicado como medio de recolección de
información debe ser previamente validado a través del juicio de expertos, de
reconocida trayectoria en cuanto al tema investigado, siguiendo el criterio de Chávez
(2007).
3.7. Confiabilidad
Gallardo (1999) señala que la confiabilidad de un instrumento de medición hace
referencia al grado en que la aplicación repetida del instrumento, a un mismo objeto o
sujeto, produzca iguales resultados. Cuanto más confiable sea un instrumento, más
similares serán los resultados obtenidos en varias aplicaciones de éste.
Para estudiar el concepto de confiabilidad, asumiremos que el valor observado
de una característica, por aplicación del instrumento, se puede explicar por el valor real
de esa característica más un error de medición, el cual puede ser aleatorio o
intencional. En este caso asumiremos aleatoriedad del error.
Según Hernández y col (2006), la confiabilidad mide el grado de repetibilidad o
reproducibilidad de los resultados obtenidos en el estudio bajo iguales condiciones. La
confiabilidad (fiabilidad) es necesaria para la determinación de la validez total de un
experimento científico, ya que aumenta la fuerza de los resultados.
104
El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina en la presente
investigación, por el coeficiente de Medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest).
En este procedimiento un mismo instrumento de medición (o ítems o indicadores) es
aplicado dos o más veces a un mismo grupo de personas, después de un periodo de
tiempo. Si la correlación entre los resultados de las diferentes aplicaciones es altamente
positiva, el instrumento se considera confiable. Se trata de una especie de diseño
panel. Desde luego, el periodo de tiempo entre las mediciones es un factor a
considerar. Si el periodo es largo y la variable susceptible de cambios, ello puede
confundir la interpretación del coeficiente de confiabilidad obtenido por este
procedimiento. Y si el periodo es corto las personas pueden recordar cómo contestaron
en la primera aplicación del instrumento, para aparecer como más consistentes de lo
que son en realidad (Bohrnstedt, 1976), este procedimiento produce valores que oscilan
entre cero y uno. (www.tecnicas-de-estudio.org, citada el 15/01/2013).
3.8. Procedimientos de Investigación.
Las técnicas de recolección de datos que se usaran en este proyecto son: la
observación, una revisión documental, aplicación de un cuestionario tipo encuesta
dirigida al Gerente de Transmisión, a los programados y planificadores del sector
eléctrico del Estado Zulia en un tiempo estimado para realizar la investigación de
aproximadamente de dos (02) meses (feb’2011 – abr’2011).
En líneas generales, para la recolección de la información se utilizaron técnicas
como observaciones, lecturas de documentos escritos y publicaciones, y cuestionarios.
La observación fue espontánea y utilizada mayormente al inicio de la
investigación, con el objetivo de absorber el desarrollo detallado de los hechos, para
indagar sobre las actividades, y los procesos que se llevan a cabo en función del
mantenimiento de transmisión.
105
CAPITULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS
106
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este cuarto capítulo se interpreta y analizan los datos obtenidos a partir de
fuentes de información que se mencionaron en el capitulo anterior, de tal forma de
extraer significados relevantes con relación al problema de investigación y dar
respuestas a los objetivos planteados, en relación a las dimensiones en las cuales se
descompone la variable operacional: Gestión de Mantenimiento.
4.1. Breve reseña histórica de los Sistemas Eléctricos en la Republica Bolivariana de Venezuela De acuerdo a Rivera (2010) en 1947, la Corporación Venezolana de Fomento, creada durante la presidencia de Rómulo Betancourt, incluyó en sus programas el desarrollo de un plan nacional de electrificación, el primero del país, que contó con asesoría estadounidense y sirvió como base para los trabajos de las décadas siguientes. En 1953, Rafael Alfonzo Ravard, el militar e ingeniero designado por el dictador Marcos Pérez Jiménez para guiar el proyecto, lo llamó a formar parte de la Comisión de Estudios para la Electrificación del Caroní. En los años cincuenta, el servicio era aislado, con plantas en varios pueblos operadas por la iniciativa privada. De acuerdo con su investigación, 11 pueblos tenían electricidad intermitente en 1935. La dictadura de 27 años había dejado un país fragmentado, sin visos de otro desarrollo que no fuera el petrolero. La industria necesitaba fuertes y constantes inversiones, y las empresas de electricidad privadas no pudieron pagar los créditos que les hizo la corporación para continuar operando. Entre 1950 y 1958, el Estado compró las que funcionaban en Táchira, Mérida, Trujillo, Falcón, Barinas, Portuguesa, Lara, Nueva Esparta, Sucre, Anzoátegui y Monagas. Juntas, constituyeron la Compañía Anónima de Administración y Fomento Eléctrico, CADAFE. (Rivera, 2010). Las ciudades crecían y la economía se hacía cada vez más dependiente del petróleo. Para finales de los cincuenta, el país se encontraba alrededor de los 7 millones de habitantes. La capital comenzaba a desbordarse y la Electricidad de Caracas cubría la demanda con 9 plantas hidroeléctricas y 8 térmicas. Pérez Jiménez
107
siguió el plan de largo plazo planteado en tiempos de Betancourt. Aparecieron los proyectos para aprovechar la energía hidroeléctrica de Guayana y atraer a la industria. (Rivera, 2010). En los años setenta, Venezuela estaba por encima del promedio de la región: la capacidad de generación y de energía consumida por habitante era puntera, comparada con la de Argentina, Chile, Perú, Colombia o Brasil, que también desarrollaban planes eléctricos para la época. Por ejemplo, el país producía 0,25 kilovatios hora por habitante; mientras que Argentina hacía lo propio con 0,20 kilovatios. En los ochenta y noventa seguimos siendo de los más adelantados, sólo Estados Unidos y Canadá nos superaban. Para 1973, 65,2% del territorio disfrutaba del servicio eléctrico y 10 años más tarde llegaba a 83,7%. La primera planta hidroeléctrica que aprovechaba las aguas del Caroní, Macagua I, comenzó a construirse en 1956 y estuvo lista cinco años después. En 1963, el Estado creó la empresa Electrificación del Caroní (EDELCA) para administrar directamente las obras en la región y comenzó la construcción de Guri (Simón Bolivar), la hidroeléctrica de la que ahora depende casi 70% de la energía que consume el país. Los estudios de ese año, precisa, proyectaban lo que pasaría en los 20 años siguientes: las plantas Guri y Caruachi estaban por venir. (Rivera, 2010). Cuando se instaló Guri (la última etapa se inauguró en 1986), se contaba con unidades de 750 megavatios, de las más grandes del mundo. El sistema eléctrico venezolano se desarrolló porque todos los gobiernos siguieron los planes. Tuvieron la conciencia de que había que continuar invirtiendo. Crecía la población y la demanda de energía en una sociedad que se acostumbraba a usar electrodomésticos y a tecnificar los procesos. Pero surgió un problema: era diferente la frecuencia con la que llevaban la energía algunas empresas regionales de electricidad. Si una familia caraqueña se mudaba a una ciudad del interior, no hubiera podido usar los mismos artefactos porque la corriente tenía otra potencia. (Rivera, 2010). El Estado creó una compañía para unificar el sistema. Luego, la inversión se concentraría no sólo en la generación de energía, sino en la infraestructura para su
108
transmisión y distribución. CADAFE, EDELCA y la Electricidad de Caracas homogeneizaron la frecuencia de la energía que llevaban a los suscriptores. Comenzó a funcionar la Oficina de Operaciones de Sistemas Interconectados, OPSIS, hoy Centro Nacional de Gestión (CNG), su función, entre otras, es la de establece dónde está la mayor demanda, a dónde hay que llevar más energía. Los programas de desarrollo eléctrico siguieron entre las prioridades de los planes de la nación. En 1971, cuando Venezuela censó a casi 11 millones de habitantes, comenzó el plan nacional de electrificación rural. Sólo los centros de mayor población como Caracas, Valencia, Puerto Cabello, Barquisimeto, Maracaibo y Ciudad Bolívar tenían empresas que habían masificado el servicio. (Rivera, 2010). El sistema de distribución nacional fue financiado con la ayuda del Banco Interamericano de Desarrollo; llevar el equipo a sitios alejados era muy costoso. A escala nacional se planificaron subestaciones de alimentación y se trazaron las líneas que conectarían la energía eléctrica del país. Luego, se construyó esa infraestructura. La directriz era no dejar poblaciones de más de 150 habitantes aproximadamente 30 casas sin luz. La ejecución del plan tomó 15 años. Abarcó los primeros períodos presidenciales de Rafael Caldera y Carlos Andrés Pérez, y parte del de Luis Herrera Campins. (Rivera, 2010). ¿Cómo llevar del Caroní la energía que demandaba el centro del país? Ese era el siguiente paso para los planificadores, si se quería un servicio económico, constante y de calidad. Se requería un sistema de transmisión adecuado, que permitiera traer grandes bloques de energía eléctrica a los centros de consumo. Se consume más en el frente norte costero del país, que históricamente ha concentrado los grandes núcleos urbanos. La interconexión de los sistemas de generación y distribución de energía de CADAFE, EDELCA y la Electricidad de Caracas comenzó a finales de los años sesenta. Pero fue en los noventa cuando el tejido del mapa eléctrico del país se hizo más tupido: redes de seis tipos de potencia conectaban el sur con occidente y oriente. En 1993, 90,1% del país estaba electrificado y una década después, la cifra se ubicó en 94,3%. El sistema de transmisión existente en Venezuela es el que se poseía antes de 1998. Quedó mucha inversión en el área de transmisión pendiente por construir. Las compañías de electricidad estatizadas en 2007 (en Caracas, Yaracuy, Vargas, Miranda, Falcón, Bolívar, Carabobo, Aragua y Nueva Esparta) se sumaron a las empresas del Estado, que desde el comienzo tuvieron más suscriptores y capacidad instalada que las
109
privadas. Un año antes se inauguró la central hidroeléctrica de Caruachi, con la promesa de que aportaría 12% de la demanda de energía, pero ésta sobrepasó la capacidad del sistema. El Plan Socialista de la Nación 2007-2013 cuenta entre sus políticas el incremento de la producción de energía eléctrica, la expansión y adaptación del sistema de transmisión y distribución, y la promoción de su uso racional, lo cual permitirá proveer de la energía necesaria para satisfacer la demanda nacional. Actualmente se están construyendo, basados en este plan, plantas de generación y obras de transmisión asociadas a todo lo largo y ancho del país, se espera en el caso particular del estado Zulia concluir los proyectos de generación que actualmente están en ejecución a mediados del año 2014, sin embargo, sin el debido mantenimiento a estas instalaciones eléctricas (de generación y transmisión) el parque se expondrá a riesgos mayores a los ya existente.
110
4.2. C.A. Energía Eléctrica de Venezuela (ENELVEN), filial de CORPOELEC, breve reseña histórica Cuadro 3. Reseña histórica de C.A. ENELVEN, filial de CORPOELEC
1889 Es Fundada ENELVEN como "Maracaibo Electric Light Co." con el objeto de proveer de electricidad a la ciudad de Maracaibo.
1924 La compañía es adquirida por la Venezuelan Power Company y su denominación legal es cambiada a "Venezuelan Power Company Ltd".
1926 Se inaugura la Planta Arreaga en el sector Los Haticos, con dos (2) unidades de vapor de 1.500 Kilovatios.
1940 La compañía adopta su actual denominación "C.A. Energía Eléctrica de Venezuela".
1958 Se inicia la construcción de la red de transmisión de 138 mil voltios. Con la instalación de las unidades 8 y 9 se llega a una capacidad instalada de 100.000 kilovatios.
1960 ENELVEN entra en un período de rápida expansión y extiende el servicio eléctrico al resto de la Costa Occidental del Lago de Maracaibo.
1969 La compañía PROCEDATOS (Procesamiento Electrónico de Datos S.A.), subsidiaria de ENELVEN, es incorporada para prestar servicios de procesamiento de datos y computación.
1973 Se inaugura la Central Rafael Urdaneta con tres unidades de 30 MW c/u.
1976 La República de Venezuela, a través del Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV), adquiere la mayoría accionaria de la empresa como consecuencia de la firma del "Acuerdo de Cartagena" como miembro del Pacto Andino, que limita el capital extranjero en empresas del Estado a 20%. PROCEDATOS es 100% propiedad de ENELVEN.
1988 ENELVEN firma junto con las empresas CADAFE, EDELCA y Electricidad de Caracas el contrato de interconexión. Es la primera vez que ENELVEN participa en decisiones del Sistema de Interconectado Nacional.
111
1990 El gobierno estableció a ENELCO como una entidad legal independiente bajo la administración de ENELVEN, con la finalidad de unificar los niveles de servicio y las tarifas del estado Zulia. Para ese momento existía controversia con relación a las tarifas más altas para los clientes de la Costa Oriental que de ENELVEN. Comienza a funcionar la tercera interconexión con el Sistema Eléctrico Nacional, a través de una línea sublacustre, entrando en operaciones la línea Peonías –Trinidad en 230 KW.
1992 El 20 de noviembre entra en servicio la interconexión con Colombia, con el funcionamiento de la línea Cuatricentenario- Cuestecitas, propiedad de EDELCA.
1997 A través del convenio con el FONVIS, se electrifican 76 barrios de Maracaibo y San Francisco para beneficiar a más de 16.000 familias.
1998 Entran en funcionamiento dos modernos sistemas a fin de mejorar la calidad del servicio y la eficiencia organizacional: SAP R/3 (Sistemas, Aplicaciones y Producto), Sistema de modernización de los procesos de información y SERVIPAGO, novedosa forma de pagar a través de cargos de tarjetas de créditos, cuentas de ahorro y cuentas corrientes.
1999 La empresa implementó un nuevo equipo Scada, a un costo de 4,7 millones de dólares, instalado en el Centro de Control del Sistema. Este nuevo equipo fue diseñado con una arquitectura de funcionamiento, que permite que la capacidad de procesamiento sea más rápida y más amplia.
2000 La Ley del Servicio Eléctrico establece en los artículos 6 y 108 la obligación de separar las empresas por actividades de Generación, distribución y Transmisión. En noviembre de 2000 fueron creadas las empresas C.A ENELVEN Distribuidora (ENELDIS) y C.A ENELVEN Generadora (ENELGEN) para adaptar la empresa a la separación de actividades indicada en la Ley del Servicio Eléctrico.
2002 Entra en productivo el sistema CCS (Customer Care Service), el cual surge como una alternativa para transformar el proceso de gestión comercial para el negocio del servicio eléctrico, de tal manera que la Corporación atienda las legalidades impuestas por la Ley Eléctrica vigente, se adapte a los cambios del entorno y, al mismo tiempo, atienda las exigencias que tanto el cliente como los accionistas demanden.
112
2003 El 24 de octubre entra en funcionamiento Termozulia, una moderna planta construida por ENELVEN con aportes del Gobierno Nacional, que consta de dos turbogeneradores de 150 mil kilovatios cada uno. Está ubicada en el sector El Bajo del municipio La Cañada de Urdaneta y su capacidad de generación equivale al consumo de unas 100 mil viviendas con un nivel promedio de uso.
2005 La Corporación asumió un nuevo reto de renovación para comenzar este año. Se trata de la denominada “Evolución Empresarial Inteligente”, mediante la cual se modificó el esquema organizacional de cinco empresas (ENELVEN, ENELDIS, ENELGEN, ENELCO Y PROCEDATOS) a tres empresas: ENELVEN, ENELCO Y PROCEDATOS, estructura que entró en vigencia a partir del mes de enero y que se fundamenta en la integración, para dar respuesta a los requerimientos del entorno y en espera de la revisión de la LOSE, por parte de la Asamblea Nacional y el MEyP.
2009 Como parte de la consolidación del sector eléctrico venezolano, la empresa Procedatos (Procesamiento Electrónico de Datos), pasó a formar parte de ENELVEN, filial de la Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC), conformándose como la Vice Presidencia de Telecomunicaciones y Tecnología de la información. Dando cumplimiento a lo señalado en el decreto 5.330 de la Ley Orgánica de Reorganización del Sector Eléctrico, establecido por el ciudadano presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Rafael Chávez Frías, el día 2 de mayo de 2007
Fuente: ENELVEN (2011)
4.3. Análisis de Resultados 4.3.1. Diagnóstico de la situación de la gestión de mantenimiento de transmisión en el sector eléctrico del Estado Zulia.
Cuenta con una dimensión: Situación de la Gestión de mantenimiento de
Transmisión en el sector eléctrico del estado Zulia, a su vez, se dividió en dos (2)
subdimensiones: Situación Interna y Externa.
113
4.3.1.1 Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el sector eléctrico del estado Zulia. Elaboración del Plan de Mantenimiento
El 100% de las personas entrevistadas afirman que la elaboración de un Plan
Anual de Mantenimiento de Transmisión representa una ventaja ya que permite a las
unidades responsables por esta actividad, gestionan con antelación los recursos
humanos y materiales requeridos para acometer las actividades de mantenimiento
preventivo y predictivo para cada uno de los equipos mayores y sus equipos auxiliares,
con lo que se mejoraría el factor de disponibilidad de estos equipos. (Tabla 1, Gráfico
1).
Tabla 1. Elaboración del Plan de Mantenimiento
ÍTEMS R
% VENTAJA DESVENTAJA
FR 12 0 1.‐ Bajo su perspectiva, representa una ventaja que se elabore un Plan Anual de Mantenimiento de Transmisión? Explique brevemente FA 100% 0%
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 1. Fortalezas, Elaboración del Plan de Matenimiento
Fuente: Elaboración propia (2012)
114
4.3.1.2 Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Personal altamente
En Cuanto al personal altamente especializado en el área de Planificación de
Operaciones en lo que se refiere al despacho de potencia, el 100% de los entrevistados
la respuesta es afirmativa, sin embargo, en cuanto a la Planificación de Mantenimiento,
ejecutores y planificación de mantenimiento, el 91,67% respondió afirmativamente, y el
8,33% su respuesta fue negativa. Esto porque en vista de la rotación del personal es
necesario contar con un programa de entrenamiento y actualización continúo del
personal que conforman dichas unidades (Tabla 2, Gráfico 2)
El personal especializado en las distintas áreas antes mencionadas representa
una fortaleza por su capacidad de resolución ante problemas y las situaciones que se le
presenten relacionados al mantenimiento de transmisión, desenvolvimiento presentado
ante eventos críticos como una falla (Despacho de Potencia) y resolución de
emergencia en tiempos reducidos (personal planificador, ejecutor y programador).
Tabla 2. Personal Especializado
2.- El personal que conforma la Gestión deMantenimiento se encuentra altamente especializadoy capacitado para realizar sus funciones? Respondasi o no y explique brevemente:
FR 12
FA 100%
FR 11 1
FA 91,67% 8,33%
FR 11 1
FA 91,67% 8,33%
FR 11 1
FA 91,67% 8,33%
-Planificación de Mantenimiento (Ejecutores del PlanAnual)
-Ejecutores (Potencia, Protecciones y Líneas)
-Programación de Mantenimiento
NOSIÍTEMS R %
-Planificación de Operaciones (Despacho dePotencias)
Fuente: Elaboración propia (2012)
115
Gráfico 2. Personal Especalizado.
Fuente: Elaboración propia (2012)
4.3.1.3 Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el sector eléctrico del estado Zulia. Acceso al sistema SAP para registro de ordenes (Plan de Mantenimiento Anual) y averías (Correctivos y Emergencias).
El 100% del personal encuestado considera que el sistema SAP es una
herramienta muy valiosa para soportar la gestión de mantenimiento, ya que no sólo
permite la emisión de órdenes de mantenimiento, sino que en la base de datos del
módulo de PM, se lleva el registro histórico de las actividades de mantenimiento, se
lleva el registro histórico de las actividades de mantenimiento que se han ejecutado a
los equipos y se pueden generar automáticamente los avisos de mantenimiento
preventivo de acuerdo a las estrategias de mantenimiento previamente establecidas
.
116
4.3.1.4 Situación Interna de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Debilidades de la Gestión de Mantenimiento de
Transmisión
El 100% de los entrevistados coincidió que:
• Existen actualmente problemas en la contratación de servicios para la
realización de mantenimientos, cabe destacar se trata de contratación de
mantenimientos mayores (medulares) y el hecho de que existan
dificultades de carácter administrativo para la contratación representa un
factor determinante a la hora de realizar los mantenimientos puesto que
pueden ocurrir desfase importantes de tiempo en la realización oportuna
de los mismos y puede traer como consecuencia fallas no deseadas en
dichos equipos.
• El hecho de que el personal ejecutor preste apoyo al personal de
Proyectos y trabajos especiales es un factor determinante que incide en la
Gestión de mantenimiento puesto que se dejan de hacer mantenimientos
planificados (tanto correctivos como preventivos) para darle paso a los
trabajos especiales que no son de carácter de mantenimiento sino que se
realizan como apoyo a las unidades de ingeniería, puesto que el material
ejecutor es experto en las áreas de potencia, protecciones y líneas y es el
personal idóneo para realizar las pruebas a los equipos nuevos que se
van a integrar a la red eléctrica.
• En el caso de la flota vehicular, la existencia actual es deficiente, para la
realización de los mantenimientos se requiere la flota vehicular
especializada y adecuada a los mantenimientos requeridos, por ejemplo,
en el caso de líneas de transmisión se requiere que antes del período de
lluvias se realicen los lavados de líneas de transmisión, estos lavados se
realizan con camiones lavadores, han ocurridos casos que hay un solo
camión lavador para cubrir todos los mantenimientos de lavado de líneas
de transmisión, entre otros.
117
• En el caso de la cantidad de personal existente en las unidades
ejecutoras, existe actualmente un déficit de personal para los
mantenimientos exigidos en el plan de mantenimiento anual, si a eso se le
suma los mantenimientos correctivos que el personal ejecutor detecta en
sitio se hace más insuficiente el personal. Pese de que se trata de un
personal altamente capacitado y con un gran sentido de pertenencia y de
trabajo, no es suficiente para lograr los objetivos planteados.
El 80% de los entrevistados coincidió que:
• En cuanto al dimensionamiento del Plan de mantenimiento, el personal de
programación y ejecutor sugieren realizar una revisión puesto que el a su
parecer el plan se encuentra sobredimensionado. Ellos explican que se
requiere una revisión o flexibilización del plan para espaciar los
mantenimientos siempre y cuando exista inspección previa de los equipos
mayores para ver si ese espaciamiento es el adecuado.
• Por el hecho de existir problemas presupuestarios serios y ser el proceso
de procura de material muy engorroso por las actuales normativas para la
adquisición de equipos nacionales e internacionales, los encuestados
opinaron que este es un factor determinante en la realización de los
mantenimientos. (Tabla 3, Gráfico 3)
118
Tabla 3. Debilidades de la Gestión de Mantenimiento de Transmisión
4.- A continuación se listan algunos de los factoresinternos que inciden en la Gestión de Mantenimiento,marque con una X cual (es) se encuentran presentes en su empresa. Explique brevemente:
FR 12FA 100%FR 10 2
FA 83,33% 16,67%FR 12 0
FA 100% 0,00%
FR 12 0
FA 100% 0,00%FR 10 2FA 83,33% 16,67%FR 12 0FA 100% 0,00%FR 10 2FA 83,33% 16,67%
-Personal insuficiente para realización de trabajos
-Falta de comunicación entre las áreas integrantes de la Gestión de Mantenimiento (Planificación,
NOSIÍTEMS R %
-Contratación de servicios
-Dimensionamiento del Plan de Mantenimiento
-Apoyo del personal ejecutor a otras áreas para trabajos espaciales
-Deficiencias de flotas vehiculares
-Adquisición de repuestos
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 3. Debilidades de la Gestión de Mantenimiento de Transmisión
Fuente: Elaboración propia (2012)
119
4.3.1.5 Situación externa de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el sector eléctrico del estado Zulia. Oportunidades
El 100% de los entrevistados consideran que es necesario mantener contacto con los
clientes especiales para: conocer el impacto que el mantenimiento causa en su proceso
medular; coordinación de operaciones cliente especial-despacho de potencia en el caso
de que haya que realizar modificaciones en la red interna del cliente y para mantener el
control del mantenimiento puesto que estos se realizan en horarios especiales para que
la afectación del cliente sea menor. En todas las etapas de mantenimiento
mencionadas intervienen las unidades de planificación, programación y ejecución. (Ver
Tabla 4 y Gráfico 4).
Tabla 4. Oportunidades.
FR 12 0
FA 100% 0%
FR 12 0
FA 100% 0%
6.- Considera necesario al momento de realizar laprogramación de un mantenimiento mantenercontacto con los clientes especiales ?
NO ES NECESARIOES NECESARIOÍTEMS R %
5.- Considera necesario al momento de realizar laplanificación de un mantenimiento mantener contactocon los clientes especiales ?
Fuente: Elaboración propia (2012)
120
Gráfico 4. Oportunidades.
Fuente: Elaboración propia (2012)
4.3.1.6 Situación externa de la Gestión de mantenimiento de Transmisión en el
sector eléctrico del estado Zulia. Amenazas
En este ítems existen diferentes opiniones en cuanto a los factores externos que
inciden en la gestión de mantenimiento, en cuanto a las restricciones del sistema
eléctrico nacional, a los factores climatológicos y al aspecto político y económico hay
una coincidencia del 100% en la incidencia de sichos factores en lo que se refiere a la
Gestión de mantenimiento de transmisión, del resto de los ítems sólo un 60% considera
que el marco legal y la falta de contabilización del sistema SAP pueden ser factores de
incidencia en la Gestión de mantenimiento. (Ver Tabla 5, Gráfico 5)
121
Tabla 5. Amenazas
FR 12 0FA 100% 0%FR 12 0FA 100% 0%FR 6 6FA 50% 50%FR 12 0FA 100% 0%FR 4 8FA 33,33% 66,67%FR 7 5FA 58,33% 41.67%FR 12 0FA 100% 0%
NOSIÍTEMS R %
7.- A continuación se listan algunos de los factoresexternos que inciden en la Gestión de Mantenimiento,indicar a su juicio cual (es) se encuentran presentesen la Gestión de Mantenimiento de su empresa yexplique brevemente:-
‐ Entorno Económico
‐ Marco Legal
‐ Entorno Social
‐Restricciones del Sistema Eléctrico Nacional
‐ Factores Climatológicos
‐Falta de contabilización dentro del sistema SAP paravisualizar las veces que un mantenimiento se suspende‐ Entorno Político
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 5. Amenazas
Fuente: Elaboración propia (2012)
122
Según lo respondido por los encuestados, la Gestión de mantenimiento de
Transmisión del Sector Eléctrico en el estado Zulia obedece a unos nivel de gestión
existentes en la organización como lo planteado por Arnoletto (2010): El plan de
mantenimiento obedece a una Gestión Estratégica puesto que se encuentra enmarcado
dentro de las acciones y las decisiones corporativas de largo plazo por la importancia
que dentro de la organización tiene el mantenimiento de equipos por tratarse de una
empresa de servicio público.
Adicionalmente esta enmarcado dentro de una Gestión Táctica puesto que tienen
que realizarse estrategias a mediano plazo para la adquisición de repuestos y
realización de planes de mantenimiento, y finalmente se encuentra en un nivel de
gestión Operativo puesto que se desarrolla con base a la gestión táctica y el impacto de
las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y
los individuos (equipos ejecutores).
Adicionalmente, lo respondido por los encuestados coincide con lo planteado por
Mendiburu (2003) acerca de las políticas de Mantenimiento, los puntos que un plan de
operaciones no puede omitir, como por ejemplo la comunicación con clientes
especiales, la dotación de los equipos y materiales necesarios para la realización del
mantenimientos, la existencia de recurso humano capacitado para la realización del
mantenimiento (propio y contratado), la comunicación que debe existir entre las
unidades participantes en el mantenimiento, así como la consideración de fecha, lugar,
hora del mantenimiento para poderse adaptar a las restricciones existentes (propias del
sistema eléctrico, climatológica, otras).
Por otra parte, por la encuesta realizada, se evidencia la existencia y la
necesidad en la empresa ENELVEN filial CORPOELEC de los distintos tipos de
mantenimiento planteados por Piedras (2005) para que una gestión sea efectiva y
eficiente: los mantenimiento rutinario (menores), Mantenimiento Programado (menores
y mayores); Mantenimiento por Avería o Reparación (menores o mayores);
Mantenimiento Correctivo (Mayores); Mantenimiento Predictivo (menores y mayores) y
Mantenimiento Preventivo (menores y mayores).
123
4.3.2. Describir el proceso operativo de la gestión del mantenimiento en el Sector Eléctrico del Estado Zulia.
Se dividió en dos dimensiones. Tipos de mantenimiento y Etapas de la gestión de
mantenimiento, a su vez, la primera se dividió en en cuatro (4) subdimensiones:
Predictivo (mayores), Preventivo (mayores), Rutinario (menores) y correctivo; la
segunda dimensión se dividió en cuatro (4) subdimensiones: Planificación,
Programación, Ejecución, Control y Evaluación. En las subdimensiones mencionadas
se fijaron diferentes indicadores que se analizan continuación:
4.3.2.1. Tipo de mantenimiento. Mantenimientos Predictivo (Mantenimiento recomendadas por los fabricantes Generado en el plan de Mantenimiento)
El 83.34% de los encuestados opinan que es necesario realizar los
mantenimientos recomendados por el fabricante de manera de prever daños y realizar
los reemplazos de los componentes con desgastes. En caso de no seguir las
recomendaciones del fabricante, esto pudiera generar salidas forzadas y en
consecuencia la interrupción del servicio. El 8,33% considera que no necesariamente,
que en principio hay que considerarlo pero luego habrá que adecuar la frecuencia y
actividades de mantenimiento en función de la experiencia operativa y el registro
histórico de los equipos. El 8,33% restante piensa que no es necesario. (Ver Tabla 6 y
Gráfico 6).
4.3.2.2. Tipo de mantenimiento. Subdimensión: Preventivo (Frecuencia de inspección de equipos)
En este ítem todos los encuestados (100%) coincidieron que es necesario
realizar todas las inspecciones arrojadas en el Plan de Mantenimiento Anual, partiendo
de la premisa de que el plan haya sido elaborado correctamente por un grupo de
expertos con el fin de detectar anomalías en las instalaciones. (Ver Tabla 6 y Gráfico 6).
124
4.3.2.3. Tipo de mantenimiento. Preventivo (Frecuencia de sustitución de piezas claves de los equipos)
En este ítem el 100% de los encuestados opinan que es necesario realizar todas
las sustituciones de las piezas claves de los equipos arrojadas en el Plan de
Mantenimiento, para evitar daños mayores, de no hacerlo pudieran presentarse fallas
en los equipos principales. Durante la ejecución del mantenimiento se deben evaluar las
condiciones de las piezas claves, a fin de ir ajustando la frecuencia de sustitución
prevista en el plan. (Ver Tabla 6 y Gráfico 6).
4.3.2.4. Tipo de mantenimiento. Preventivo (Frecuencia de probabilidad de aparición de averías en los equipos)
En este ítem todos los encuestados consideran que es necesario realizar
revisiones a los equipos con alta probabilidad de averías porque están obsoletos y han
tenido un desgaste mayor, este sería un factor crítico a considerar en el Plan Anual de
Mantenimiento con el fin de detectar y corregir de manera temprana situaciones que
pudieran causar indisponibilidad. (Ver Tabla 6 y Gráfico 6).
Tabla 6. Tipos de Mantenimiento
FR10 1 1
FA 83,34% 8,33% 8.33%
FR 12 0 0
FA 100% 0% 0%
FR12 0 0
FA100% 0% 0%
FR 12 0 0
FA 100% 0% 0%
10.- A su juicio es necesario realizar todas lassustituciones de piezas claves de los equiposarrojadas en el Plan de mantenimiento Anual?Explique brevemente11.- A su juicio es necesario realizar revisiones deequipos con alta probabilidad de aparición de averíasincluidas o no en el Plan de Mantenimiento Anual?
NO NECESARIAMENTE
9.- A su juicio es necesario realizar todas lainspecciones arrojadas en el Plan de mantenimientoAnual? Explique brevemente
NO NECESARIO
NECESARIOÍTEMS R %
8.- A su juicio es necesario realizar todos losMantenimiento recomendadas por los fabricantes deequipos (Generado en plan de Mantenimiento)?Explique brevemente
Fuente: Elaboración propia (2012)
125
Gráfico 6. Tipos de Mantenimiento.
Fuente: Elaboración propia (2012)
4.3.2.5. Tipo de mantenimiento. Rutinario (Lubricación y limpieza de equipos)
En este ítem el 100% del personal encuestado considera que es necesario
realizar la lubricación y limpieza de los equipos, generados en el Plan Anual de
mantenimiento, siendo una actividad de mantenimiento preventivo y como tal debe ser
ejecutada, para conservar sus piezas en buen funcionamiento y de no hacerlo pudieran
presentarse fallas en los equipos principales. (Ver Tabla 7 y Gráfico 7)
4.3.2.6. Tipo de mantenimiento. Rutinario (Ajustes y calibración de los equipos)
El 100% del personal encuestado señala que es necesario realizar los ajustes y
calibración de los equipos (sistemas de protección y control) generados en el Plan
Anual de Mantenimiento, primeramente si esta en el Plan de Mantenimiento debería
hacerse, un ajuste adecuado en los equipos de protección es clave para preservar la
integridad de los equipos principales. (Ver Tabla 7 y Gráfico 7)
126
4.3.2.7. Tipo de mantenimiento. Rutinario (Menores). Indicador: Protección (Integridad) de los equipos
Todos los encuestados coinciden en la necesidad de realizar revisiones por parte
del personal ejecutor de la integridad (seguridad) de los equipos en campo con el fin de
detectar posibles peligros y minimizar riesgos. Los ejecutores del Plan Anual de
Mantenimiento, deben dentro de sus funciones velar por la integridad de los equipos y
hacer sugerencias que permitan mejorar y optimizar dicho plan (Ver Tabla 7 y Gráfico
7).
Tabla 7. Tipos de Mantenimiento. Rutinario
FR12 0
FA 100% 0%
FR12 0
FA100% 0%
FR12 0
FA100% 0%
14.- A su juicio es necesario realizar revisiones porparte del personal ejecutor de la integridad(seguridad) de los equipos en campo? Expliquebrevemente
13.- Es necesario realizar Ajustes y calibración de losequipos (sistemas de protección y control) generadosen el Plan Anual de Mantenimiento? Expliquebrevemente
NO ES NECESARIO
ES NECESARIO
ÍTEMS R %
12.- A su juicio es necesario realizar laslubricaciones y limpieza de equipos, contemplados en el Plan de mantenimiento? Explique brevemente
Fuente: Elaboración propia (2012)
127
Gráfica 7. Tipos de Mantenimiento. Rutinario
Fuente: Elaboración propia (2012)
4.3.2.8. Tipo de mantenimiento. Subdimensión: Correctivo. Indicador: Detección de Averías por personal ejecutor
El 100% de los entrevistados opinan que cuando se ejecuta una actividad de
mantenimiento el ejecutor debe realizar las reparaciones que detecte, ya sea que las
mismas atenten o no contra la seguridad e integridad del equipo conjuntamente con la
Coordinación del centro de operaciones, Despacho de potencia. (Ver Tabla 8 y Gráfico
8)
Tabla 8. Tipos de Mantenimiento. Correctivo
ÍTEMS R %
ES NECESARIO
NO ES NECESARIO
FR 12 0
15.- Es necesario realizar la reparación de toda avería detectada por el personal ejecutor? Explique brevemente
FA 100% 0%
Fuente: Elaboración propia (2012)
128
Gráfico 8. Tipos de Mantenimiento. Correctivo.
Fuente: Elaboración propia (2012)
4.3.2.9. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Establecimiento de objetivos y metas)
En este ítem el 100% de los entrevistados coinciden el que el objetivo del Plan
de Mantenimiento es el incremento de la confiabilidad y disponibilidad de los equipos,
por lo tanto se deben llevar indicadores que midan estos dos aspectos, y hacer
revisiones del plan cuando no se logren las metas definidas. Si un Plan de
Mantenimiento se cumple en un 100% y los indicadores de disponibilidad y confiabilidad
no mejoran, es un indicativo de que el plan debe revisarse. (Ver Tabla 9 y Gráfico 9).
129
4.3.2.10. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación. ( Asegurar la disponibilidad de los equipos o sistemas)
Todo el personal al que se le aplicó la encuesta considera que el objetivo de un
Plan de mantenimiento es garantizar la disponibilidad de los equipos del sistema, es por
ello que se deben realizar los mantenimientos de acuerdo al Plan de Mantenimiento.
(Ver Tabla 9 y Gráfico 9).
Tabla 9. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación
FR12 0
FA 100% 0%
FR12 0
FA100% 0%
17.- Bajo su criterio uno de los factores que debeconsiderar el proceso de planificación es de velar porla disponibilidad de los equipos o sistemas? Expliquebrevemente
NOSIÍTEMS R %
16.- Bajo su criterio uno de los factores que debeconsiderar el proceso de planificación es establecerobjetivos y metas en cuanto a los objetos amantener?
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 9. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación
Fuente: Elaboración propia (2012)
130
4.3.2.11. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Establecimiento un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento).
El 91,67 % de los encuestados opina que es indudable que para realizar el plan
de mantenimiento existe una estrecha relación con el despacho de potencia con quien
se establecen las prioridades y las fechas de los mantenimientos. Por lo tanto, durante
la planificación se toman en cuenta la prioridad establecida en la orden de trabajo, la
cual se establece en función del impacto que tiene el equipo en el proceso operacional,
por lo que se considera de suma importancia que la prioridad sea establecida, y en
caso de que no esté definida, el planificador debe hacer una evaluación en conjunto con
el operador y el personal ejecutor del mantenimiento para establecerla. El 8,33%
restante opina que no siempre es necesario establecer prioridades, sólo se debe hacer
dependiendo del tipo de anomalías. (Ver Tabla 10 y Gráfico 10)
4.3.2.12. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Sistema de señalización y codificación lógica).
Todo el personal al que se le aplicó la encuesta afirma que es muy importante
para la gestión de mantenimiento, la adecuada codificación e identificación de los
equipos, a fin de facilitar su ubicación y poder llevar un registro histórico de las
actividades de mantenimiento. (Ver Tabla 10 y Gráfico 10)
4.3.2.13. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Inventario técnico).
Para este ítem el 91,67% del personal al que se le aplicó la encuesta piensan
que es necesario que el equipo de planificación tome en cuenta el inventario técnico
131
existente para prever la existencia de los materiales y equipos requeridos para la
gestión de mantenimiento, ya que en algunos casos la procura de los mismos toma
tiempos considerables, sobre todo en empresas del Estado que están en la obligación
de cumplir los procedimientos administrativos previstos en la Ley de Licitaciones. Esto
implica que la planificación de mantenimiento en algunos casos debe iniciarse con un
año de anticipación a la fecha prevista de la actividad. El 8,33% no lo considera
necesario. (Ver Tabla 10 y Gráfico 10)
4.3.2.14. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Procedimientos y rutinas de mantenimiento).
El 91,67 % del personal al que se le aplicó la encuesta opinan que es necesario
que el equipo de planificación considere los procedimientos y rutinas para la realización
de mantenimientos, siendo una de las funciones del Planificador la de revisar y
actualizarlos procedimientos y rutinas de mantenimiento, siempre en estrecha
comunicación del Ejecutor (personal de mantenimiento) y el de operaciones. El 8,33%
considera que debe ser parte de la orden de trabajo. (Ver Tabla 10 y Gráfico 10).
4.3.2.15. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Registros de fallas y causas).
En este ítem el 100% de los entrevistados manifiestan que es necesario que el
equipo de planificación deba actualizar constantemente los registros de fallas y sus
causas y de las notificaciones realizadas por los mantenedores. (Ver Tabla 10 y Gráfico
10).
132
4.3.2.16. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Planificación (Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación).
El 100% de los entrevistados indican que para la realización del Plan Anual de
Mantenimiento se consideran las estadísticas de tiempo de parada y tiempo de
reparación de equipo, lo que permitiría ajustar los tiempos de indisponibilidad de los
equipos en función de mantenimientos similares realizados con anterioridad, y sobre
todo en aquellos equipos que tienen un alto impacto en el proceso de transmisión y
afectan la prestación del servicio. (Ver Tabla 10 y Gráfico 10)
Tabla 10. Etapas de la Gestión de Mantenimiento
Planificación.
Fuente: Elaboración propia (2012)
NO NECESARIAMENTE
FR 11 1
FA 91,67% 8,33%
FR 12
FA 100%
FR 11 1
FA 91,67% 8,33%
FR 11 1
FA 91,67% 8,33%
FR 12
FA 100%
FR 12
FA 100%
NOÍTEMS R %
18. Uno de los factores que debe considerar el procesode planificación es establecer un orden de prioridadespara la ejecución de las acciones de mantenimientos?
19. Uno de los factores que inciden en el proceso deplanificación es velar por que exista un sistema deseñalización y codificación lógica de equipos para larealización de los mantenimientos?
20. A su juicio es necesario que el equipo deplanificación considere el inventario técnico existente yprever la existencia de materiales y equipos requeridospara la realización de mantenimientos ? 21. A su juicio es necesario que el equipo deplanificación considere los procedimientos y rutinaspara la realización de mantenimientos?
22. Para la realización del plan anual de mantenimientoconsidera usted que es necesario que el equipo deplanificación tome en cuenta los registros de fallas y suscausas? 23. Para la realización del plan anual de mantenimientoconsidera usted que es necesario considerar laestadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparaciónde equipos?
SI
133
Gráfico 10. Etapas de la Gestión de Mantenimiento
Planificación.
Fuente: Elaboración propia (2012)
4.3.2.17. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones en el tiempo del mantenimiento predictivos)
Para este ítem, hubo diferencias de opiniones y criterios el 16,67% de los
encuestados indican que si se realizan en el tiempo reglamentario adecuadamente las
asignaciones, un 25% consideran que no, lamentablemente cuando el mantenimiento
correctivo es muy alto, se ve afectada la ejecución del mantenimiento predictivo y
preventivo, el 58,33% restante señala que no siempre se realizan adecuadamente las
asignaciones en el tiempo de los mantenimientos predictivos, debido a las condiciones
diarias del sistema de potencia y en función de esto se realizan reprogramaciones lo
que conlleva a que el plan de mantenimiento no se cumpla al 100%. (Ver Tabla 11 y
Gráfico 11).
4.3.2.18. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones en el tiempo del mantenimiento preventivo)
134
Igual al ítem anterior, las opiniones fueron diversas el 8,33% de los encuestados
indican que si se realizan adecuadamente ajustada a los tiempos ya que existe un plan;
un 41.67% consideran que no, lamentablemente cuando el mantenimiento correctivo es
muy alto, se ve afectada la ejecución del mantenimiento predictivo y preventivo, pero se
realiza más mantenimiento preventivo que predictivo; el 50% restante señala que no
siempre se realizan adecuadamente las asignaciones en el tiempo de los
mantenimientos predictivos, dado a factores externos tales como: el despacho no
aprueba el permiso porque el sistema no lo permite, falta de personal, emergencias,
etc. (Ver Tabla 11 y Gráfico 11).
4.3.2.19. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones en el tiempo del mantenimiento rutinario)
Para este ítem, hubo diferencias de opiniones; el 33,33% de los encuestados
opinan que efectivamente el mayor esfuerzo de mantenimiento se centra en el
mantenimiento rutinario, preventivo y correctivo (y por ende, mayor asignación de
tiemo); el 16.67% consideran que no, y esto se debe a la falta de personal para ejecutar
los correctivos necesarios; el 50% restante señala que no siempre se realizan
adecuadamente las asignaciones en el tiempo de los mantenimientos rutinarios, dado a
factores externos tales como: que el despacho no aprueba el permiso porque las
condiciones del sistema no lo permiten, falta de personal por laborar en otros
mantenimientos prioritarios, emergencias, entre otros. (Ver Tabla 11 y Gráfico 11).
4.3.2.20. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Programación (Asignaciones en el tiempo del mantenimiento correctivo)
Para este ítem, hubo diferencias de opiniones; el 33,33% de los encuestados
opinan que si, por ser transmisión un proceso medular, los mantenimientos correctivos
deben hacerse tan pronto se produzcan y normalmente son atendidos con carácter
prioritario y en función de la criticidad del equipo; el 16.67% consideran que en algunos
casos el mantenimiento correctivo no se ejecuta, por el tiempo previsto debido a las
135
condiciones del sistema; el 50% restante señala que no siempre se realizan
adecuadamente las asignaciones en el tiempo de los mantenimientos correctivos, dado
a factores externos tales como: que el despacho no aprueba el permiso porque las
condiciones del sistema no lo permiten, falta de personal por laborar en otros
mantenimientos prioritarios, emergencias, entre otros. (Ver Tabla 11 y Gráfico 11).
Tabla 11. Etapas de la Gestión de Mantenimiento
Programación. NO
NECESARIAMENTE
FR 2 3 7
FA 16,67% 25% 58,33%
FR 1 5 6
FA 8,33% 41,67% 50%
FR 4 2 6
FA 33,33% 16,67% 50%
FR 4 2 6
FA 33,33% 16,67% 50%
26. Considera usted que en el área de programación serealizan adecuadamente las asignaciones en el tiempode los mantenimientos rutinarios?
27. Considera usted que en el área de programación serealizan adecuadamente las asignaciones en el tiempode los mantenimiento correctivos?
SI NOÍTEMS R %
24. Considera usted que en el área de programación serealizan adecuadamente las asignaciones en el tiempode los mantenimientos predictivos?
25. Considera usted que en el área de programación serealizan adecuadamente las asignaciones en el tiempode los mantenimientos preventivo?
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 11. Etapas de la Gestión de Mantenimiento
Programación.
Fuente: Elaboración propia (2012)
136
4.3.2.21. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Ejecución (Realización de Trabajos de Mantenimiento programados)
El 58,33% de los encuestados indican que si, lo realizan en un alto porcentaje,
sin embargo desviaciones y omisiones en cuanto al cumplimiento de la programación
que afecta la gestión de mantenimiento; el 41,67% consideran que no totalmente, por
emergencias del día a día. (Ver Tabla 12 y Gráfico 12).
Tabla 12. Etapas de la Gestión de Mantenimiento Ejecución.
NOTOTALMENTE
FR 7 5
FA 58,33% 41,67%
SI NOÍTEMS R %
28.‐ Considera usted que efectivamente el personalejecutor realiza los mantenimientos predictivos,preventivo, rutinarios y correctivos programados por laUnidad de Programación?
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 12. Etapas de la Gestión de Mantenimiento Ejecución.
Fuente: Elaboración propia (2012)
137
4.3.2.22. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Control y Evaluación (Comparación entre las actividades planificadas, las programadas y las ejecutadas)
El 41,67% de los encuestados indican que si, se realizan y en función de estas
se revisan las metas; el 50% consideran que no y para poder realizar esta comparación
es necesario contar con una adecuada selección de indicadores de gestión y lo más
importante con una cultura de utilización de los mismos. Y el 8,33% que no se realiza
como se debería, porque planificación toma en cuenta sobre todo lo que viene del plan,
salvo algunas excepciones. (Ver Tabla 13 y Gráfico 13).
4.3.2.23. Etapas de la Gestión de Mantenimiento. Control y Evaluación (Retroalimentación entre las unidades de Planificación, Programación y Ejecución)
Para este ítem, el 25% de las personas a las que se le aplicó la encuesta opinan
que si existe la retroalimentación, se realizan reuniones de coordinación entre las
diferentes unidades, cuyo objetivo es verificar el cumplimiento de los objetivos de la
gestión de mantenimiento, pero pudieran ser mejor; el 33,33% consideran que no se
realizan en función de la cultura de medición y seguimiento efectivo. Y el 41,67% que
no se realiza con la periodicidad que debería, sólo ocasionalmente cuando es
necesario. (Ver Tabla 13 y Gráfico 13).
Tabla 13.
FR 5 6 1
FA 41,67% 50% 8,33%
FR 3 4 5
FA 25,00% 33,33% 41,67%
30. ‐ Considera usted que existe la retroalimentaciónnecesaria entre las unidades de Planificación,Programación y Ejecución para medir y verificar laconsecución de los mantenimientos?
OCASIONALMENTESI NOÍTEMS R %
29.‐ Considera usted que se realiza una comparaciónentre las actividades planificadas, las programadas y lasejecutadas para verificar la consecución de los objetivospropuestos en todas las etapas (planificación,programación y ejecución)?
Fuente: Elaboración propia (2012)
138
Gráfico 13. Etapas de la Gestión de Mantenimiento
Control y Evaluación.
Fuente: Elaboración propia (2012)
En el estudio de esta dimensión se evidenció por la respuesta de los
encuestados que efectivamente existen y se cumplen unas etapas de la gestión de
mantenimiento bien definidas, de acuerdo a Newbrough (1998), en una gestión de
mantenimiento, la planificación y programación representan el punto de partida de la
gestión.
Según los encuestados, con lo que respecta a la planificación y tal como lo
plantea Newbrough (1998), se establecen objetivos y metas en cuanto a los objetos a
mantener, se establece un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de
mantenimiento, se vela por la existencia de sistema de señalización y codificación
lógica dentro de las instalaciones a mantener, existe un Inventario técnico posterior a la
realización del mantenimiento, y como parte del plan anual de mantenimiento se
realizan procedimientos y rutinas de mantenimiento, registros de fallas y causas y se
lleva estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.
Con respecto a la programación y tal como lo plantea Newbrough (1998), los
encuestados estuvieron de acuerdo con que se deben establecer las frecuencias para
139
las asignaciones del mantenimiento preventivo y las fechas programadas son
esenciales para que exista una continua disponibilidad de equipos e instalaciones.
La programación también debe obedecer a las políticas de mantenimiento
planteadas por Mendiburu (2003) en las cuales se plantea que dentro de la gestión de
mantenimiento debe ser considerado la señalización de áreas de trabajo y áreas de
almacenamiento de partes y equipos, Stock de equipos y repuestos con que cuenta el
almacén, en caso sea necesario reemplazar piezas viejas por nuevas, Inventario de
herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo, Planos, diagramas,
información técnica de equipos, Plan de seguridad frente a imprevistos.
También deben ser consideradas entre las políticas de mantenimiento el tipo de
mantenimiento que se va a llevar a cabo, fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar
el trabajo, fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que
incluye la hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que
deben de finalizar, determinación de los equipos que van a ser sometidos a
mantenimiento, para lo cual debe haber un sustento previo que implique la importancia
y las consideraciones tomadas en cuenta para escoger dichos equipos.
Con respecto a la Ejecución, control y evaluación los encuestados coinciden
con que es necesaria este proceso pero que actualmente en la organización no se está
realizando efectivamente, tal como lo plantea Newbrough (1998), estos procesos
vinculan dos acciones administrativas de singular importancia como son la dirección y la
coordinación de los esfuerzos del grupo de realizadores de las actividades generadas
en los procesos de planificación y programación cuya finalidad es garantizar el logro de
los objetivos propuestos. En general la ejecución, el control y la evaluación, permiten
que las actividades se realicen tal cual fueron planificadas, los resultados deben ser
comparados con estándares y evaluados de forma de retroalimentar el proceso inicial.
140
4.3.3. Caracterizar los factores que intervienen en la gestión del mantenimiento en el Sector Eléctrico del Estado Zulia.
Para dar respuesta al objetivo específico: Caracterizar los factores que intervienen
en la Gestión del Mantenimiento de transmisión en el sector eléctrico del Estado Zulia,
este se dividió en una dimensión: Factores que intervienen en la Gestión de
mantenimiento. A su vez se crearon dos (2) subdimensiones: Factores Internos y
Externos
En las dos subdimensiones se fijaron diferentes indicadores que se analizan
continuación:
4.3.3.1 Factores Externos que intervienen en la Gestión de mantenimiento. Situación del Sistema Eléctrico Nacional al momento de realizar el mantenimiento
Para este ítem, el 91,67% de las personas a las que se le aplicó la encuesta
opinan que sí, que indudablemente, el despacho de potencia aprueba los permisos de
trabajo dependiendo de la condición del sistema, en la medida que se cuenta con SEN
más sólido, existe mayor flexibilidad operacional para la ejecución de los
mantenimientos, pero cuando se tiene un Sistema de Potencia debilitado, se hace más
difícil el cumplimiento de los planes de mantenimiento planificados y se incrementa el
mantenimiento correctivo. Y el 8,33% que sólo en algunas ocasiones, quizás en los
casos de mantenimiento a nivel de la red troncal de transmisión, puntos de
interconexión y plantas de generación. (Ver Tabla 14 y Gráfico 14).
4.3.3.2 Factores Externos que intervienen en la Gestión de mantenimiento. Factores Climatológicos.
El 100% de los encuestados consideran que sí, que el factor climatológico es un
factor determinante a considerar en la planificación de los mantenimientos, por ejemplo:
141
el lavado de líneas (mantenimiento preventivo) debe iniciarse en los meses previos a la
temporada de lluvia. El mantenimiento mayor de un transformador, no debe planificarse
en la estación lluviosa, etc. Por ello, es importante contar con una adecuada
información en cuanto al pronóstico del clima para la planificación de los
mantenimientos. (Ver Tabla 14 y Gráfico 14).
Tabla 14. Factores externos intervienen en la Gestión de mantenimiento
FR 11 1
FA 91,67% 8,33%
FR 12
FA 100% 41,67%
32.‐ Piensa usted que el Factor Climatológico es unfactor determinante al momento de la planificación,programación y ejecución de un mantenimiento?.
OCASIONALMENTESIÍTEMS R %
31.‐ Piensa usted que la situación del Sistema EléctricoNacional es un factor determinante al momento de laplanificación, programación y ejecución de unmantenimiento?.
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 14. Factores externos que intervienen en la Gestión de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia (2012)
142
4.3.3.3. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento. Recurso Humano capacitado disponible
Para este ítem, el 83,33% de las personas a las que se les aplicó la encuesta
opinan que no hay suficiente personal para cumplir con los requerimientos, siendo este
un factor determinante en el cumplimiento de los objetivos de la unidad, el sistema ha
crecido y cambiado de tecnología, hace falta más tiempo para conocer las nuevas
generaciones de equipos, más personal de ejecución, más planificadores,
fiscalizadores, etc. Y el 16,67% que no del todo. (Ver Tabla 15 y Gráfico 15).
4.3.3.4. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento. Situación Eléctrica Regional
El 100% de los entrevistados consideran que sí, al igual que el Sistema Eléctrico
Nacional (SEN) el Sistema Eléctrico Regional (SER) confronta problemas con
obsolescencia de equipos y las limitaciones presupuestarias han afectado los planes de
mantenimiento, esto aunado al desfasaje en las inversiones para la instalación de
nuevas subestaciones y líneas de transmisión, hace que aumente el factor de utilización
de los equipos de potencia, disminuyendo la flexibilidad operativa para la ejecución de
los mantenimientos. (Ver Tabla 15 y Gráfico 15).
4.3.3.5. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento. Disponibilidad de equipos y materiales necesarios para realizar el mantenimiento
El 100% de los entrevistados consideran que no, uno de los aspectos que más
afecta el cumplimiento del plan de mantenimiento, es la limitación en recursos humanos
y materiales para la planificación y ejecución de los planes de mantenimiento. (Ver
Tabla 15 y Gráfico 15).
143
Tabla 15. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento.
FR 10 2
FA 83,33% 16,67%
FR 12
FA 100%
34.‐ Piensa usted que la situación del Sistema EléctricoRegionales un factor determinante al momento de laplanificación, programación y ejecución de unmantenimiento?.
NO DEL TODONO
35.‐ Piensa usted que existe la suficiente cantidad derecursos (materiales y equipos) requeridos para larealización del Plan Anual de Mantenimiento y paraacometer el resto de Mantenimientos requeridos(preventivos y correctivos)?.
FR
FA
SIÍTEMS R %
33.‐ Usted opina que el personal existente en las áreasde Planificación, Programación, Ejecución y Planificaciónde Operaciones (Despacho) es suficiente para larealización la realización de sus funciones?.
12
100%
Fuente: Elaboración propia (2012)
Gráfico 15. Factores Internos que intervienen en la Gestión de mantenimiento.
Fuente: Elaboración propia (2012)
144
Según lo planteado por Mendiburu (2003), cuando se pone en práctica una
política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan de Operaciones, el
cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por las
autoridades de la organización. Este Plan permite desarrollar paso a paso una actividad
programa en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y hora conocido, con
condiciones establecidas (recurso humano y material, factores de impacto al
mantenimiento, tanto externos como internos. Los encuestados aceptan la existencia e
importancia de dichas políticas, pese al hecho de que opinan que no hay suficiente
cantidad de personal y de materiales para realizar dichos mantenimientos.
4.3.4. Formular estrategias para el Control de la Gestión del Mantenimiento de Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia A continuación se despernden las siguientes estrategias para el Control de la Gestión
del Mantenimiento de Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia:
1.- Contratación de personal en las áreas de planificación, programación y ejecución
para la mejor consecución de los objetivos de cada una de estas áreas
2.- Mejorar la parametrización del sistema SAP en cuanto a la estadística de la
programación de mantenimientos y los mantenimientos no realizados (documentación).
La alta gerencia ha planteado al personal que realiza las parametrizaciones en SAP la
necesidad que existe en el área de mantenimiento de conocer la cantidad de veces que
un mantenimiento se suspende y se reprograma para fines estadísticos, este insumo es
muy valioso para la elaboración de los nuevos planes de mantenimiento
3.- Contratación de personal especializado para llevar a cabo pruebas de aceptación de
las obras de transmisión, así se solicitaría el menor apoyo posible al personal ejecutor
puesto que el resultado es que el mantenimiento programado disminuye para dar paso
a las nuevas obras de transmisión. Otros tipos de apoyo son los solicitados por otras
filiales de las empresas eléctricas del país para realizar trabajos específicos.
145
4.- Contar con la flota vehicular necesaria para la consecución del Plan de
Mantenimiento: Actualmente en ENELVEN, filial CORPOELEC, existen problemas con
las flotas vehiculares tanto de equipos livianos como los equipos pesados. Para realizar
mantenimientos en zonas foráneos es obligatorio llevar unidades livianas adecuadas
por lo intrincado de los caminos. Los mantenimientos de líneas de transmisión son
irremplazables para llevar a cabo mantenimientos específicos (limpieza y cambio de
aisladores entre otros).
5.- Definir y realizar estrategias de compras de equipos con antelación o por partes para
crear stock de equipos requeridos y definir estrategias para la adquisición de los
equipos / materiales medulares necesarios para la realización de los mantenimientos
por el hecho de que mucho de los repuestos requeridos para la realización de los
mantenimientos es extranjero, la procura de estos es lenta por los tramites
administrativos requeridos para su adquisición, lo que ocasiona muchas veces retraso
en la realización de los mantenimientos.
6.- Establecer como una prioridad la comunicación entre las unidades de Despacho de
Potencia, Planificación, Programación y Ejecución, puesto que la comunicación entre
dichas unidades es fundamental para la coordinación de las labores de mantenimiento.
La no comunicación entre unidades genera retrasos en las labores de programación y
por ende, la realización de los trabajos. Se recomienda crear estrategias que mejore la
comunicación entre las unidades para que exista una correcta retroalimentación entre
las mismas y se lleve a cabo el mantenimiento de forma óptima y efectiva.
146
CONCLUSIONES
Confrontado los resultados con las bases teóricas soportadas en esta
investigación con respecto a la variable Gestión de Mantenimiento, reflejada en función
de sus objetivos específicos se desprenden las siguientes conclusiones:
Diagnosticar la situación de la gestión de mantenimiento de transmisión en el sector eléctrico del Estado Zulia:
• La Gestión de mantenimiento de Transmisión del Sector Eléctrico en el estado
Zulia obedece a unos nivel de gestión existentes en la organización como lo planteado
por Arnoletto (2010), el plan de mantenimiento obedece a una Gestión Estratégica
puesto que se encuentra enmarcado dentro de las acciones y las decisiones
corporativas de largo plazo; adicionalmente esta enmarcado dentro de una Gestión
Táctica puesto que tienen que realizarse estrategias a mediano plazo para la
adquisición de repuestos y realización de planes de mantenimiento, y finalmente se
encuentra en un nivel de gestión Operativo puesto que se desarrolla con base a la
gestión táctica y el impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los
equipos naturales de trabajo y los individuos (equipos ejecutores).
• Las políticas de mantenimiento descritas en la presenta investigación se
contrastan con lo planteado por el autor Mendiburu (2003) puesto que existen puntos
que un plan de operaciones no puede omitir, como por ejemplo la comunicación con
clientes especiales, la dotación de los equipos y materiales necesarios para la
realización del mantenimientos, la existencia de recurso humano capacitado para la
realización del mantenimiento (propio y contratado), la comunicación que debe existir
entre las unidades participantes en el mantenimiento, así como la consideración de
fecha, lugar, hora del mantenimiento para poderse adaptar a las restricciones existentes
(propias del sistema eléctrico, climatológica, otras).
147
Describir el proceso operativo de la gestión del mantenimiento en el Sector Eléctrico del Estado Zulia:
• Se encuentran presentes en la Gestión de Mantenimiento investigada los
distintos tipos de mantenimiento planteados por Piedras (2005) para que una gestión
sea efectiva y eficiente y se deja de manifiesto que el Plan Anual de mantenimiento es
una guía para la elaboración de los mantenimientos y que debe ser flexibilizada para
adaptarla a la realidad actual.
• También se evidencia dentro de la Gestión de mantenimiento de transmisión las
distintas etapas de mantenimiento (Planificación, Consideraciones que se toman en
cuenta dentro del Plan: Establecimiento de metas y objetivos, garantía de disponibilidad
de equipos medulares, establecimiento de prioridades para la ejecución de
mantenimiento, sistemas de señalizaciones en subestaciones, inventario técnico,
procedimiento y rutinas de mantenimiento, registro de fallas y estadísticas de tiempo de
parada y tiempos de reparación; Programación, asignación de tiempos de
mantenimientos predictivos, preventivos, rutinarios, correctivos; Ejecución, realización
de trabajos de mantenimiento asignados; Control y Evaluación, comparación entre
actividades planificadas y ejecutadas, causa de desviación y retroalimentación de
unidades), en dichas etapas también se deben realizar mejoras para el mejor
desenvolvimiento de los procesos.
Caracterizar los factores que intervienen en la gestión del mantenimiento
en el Sector Eléctrico del Estado Zulia:
• Según lo planteado por Mendiburu (2003) acerca de las políticas de
mantenimiento, cuando se ponen en práctica requieren de la existencia de un Plan de
Operaciones, conocido y aprobado por la organización. Este Plan permite desarrollar
paso a paso una actividad programa en forma metódica y sistemática, en un lugar,
fecha, y hora conocido, con condiciones establecidas (recurso humano y material,
factores de impacto al mantenimiento, tanto externos como internos). Pese al hecho de
que el personal de mantenimiento acepta la existencia de este plan, también es un
148
hecho la presencia de factores internos y externos al proceso que afectan el
desenvolvimiento de la adecuada gestión de mantenimiento.
Formular estrategias para el Control de la Gestión del Mantenimiento de Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia: las estrategias planteadas
fueron orientadas a mejorar aspectos internos de la organización relacionados
especificamente con:
1.- Políticas de contratación de bienes y servicios (estrategias de compras de equipos
con antelación o por partes para crear stock de equipos requeridos y definir estrategias
para la adquisición de los equipos / materiales medulares necesarios para la realización
de los mantenimientos)
2.- Mejorar la parametrización del sistema SAP en cuanto a la estadística de la
programación de mantenimientos y los mantenimientos no realizados (documentación).
3.- Contratación de personal especializado para llevar a cabo pruebas de aceptación de
las obras de transmisión
4.- Contratación / Alquiler de flota vehicular necesaria para la consecución del Plan de
Mantenimiento
5.- Establecer como una prioridad la comunicación entre las unidades participantes en
la Gestión de Mantenimiento estudiada.
149
RECOMENDACIONES
En base a la discusión de resultados y conclusiones del presente trabajo se
recomienda lo siguiente:
1.- Definir estrategias para la contratación de servicios ya que en la actualidad, desde el
punto de vista gubernamental, no es tarea sencilla realizar dicha contratación, la ley de
contrataciones e incluso los mismos departamentos legales de la empresa impiden que
se logre la contratación de forma oportuna y en algunos casos, el servicio nunca llega a
contratarse.
2.- Continuar con la comunicación con los clientes importantes por la naturaleza
medular de sus procesos y el impacto que un mantenimiento puede tener en un
momento determinado, por ello, es muy importante que la coordinación se lleve a cabo
permanentemente (Hidrolago, instalaciones de bombeo de gasolina-petroleras, etc.)
3.-Se recomienda que la Gerencia de Proyectos de Transmisión, la cual no poseen
suficiente personal para realizar la ingeniería y pruebas de aceptación de las obras de
transmisión que se realizan, contrate personal especializado para llevar a cabo dichas
pruebas y solicite el menor apoyo posible al personal ejecutor
4.- Hacer revisiones habituales de la frecuencia en la cual se realizan los
mantenimientos para que no hayan casos de sobre dimensionamiento. Puesto que es
sabido que los Planes de mantenimiento no pueden ser ajustados al personal existente
sino a la realidad del sistema, también es cierto que hay que flexibilizarlos, mediante la
inspección de equipos para conocer la necesidad real de mantenimiento (por lo menos
en el caso de los equipos mayores), entre otros.
150
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
151
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157
ANEXO 1:
FORMATO DE VALIDACION DEL
INSTRUMENTO
158
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÒN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES
“GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE TRANSMISIÓN DEL SECTOR ELECTRICO DEL ESTADO ZULIA”
Trabajo de Grado para optar al Título de
Magíster Scientiarium en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones
(FORMATO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO)
MAESTRANTE: Ing. Alba Hernández
C.I.: V- 10.438.031
TUTOR: María Bonomie
C.I.: V – 7.820.293
MARACAIBO, NOVIEMBRE DE 2011
159
CARTA PARA EL EXPERTO
Prof. ______________________
La presente tiene por finalidad solicitar su valiosa colaboración para la validación
del instrumento de recolección de información perteneciente al trabajo de investigación
para optar al grado de Magister del Programa Gerencia de Empresas, mención
Operaciones, intitulada: “Gestión de Mantenimiento de Transmisión del Sector Eléctrico
del Estado Zulia”, tal solicitud cumple con la necesidad de contar con un conjunto de
juicios de valor de profesionales de alto perfil académico y expertos en el área
metodológica y gerencial.
La evaluación solicitada, determinará la validez de contenido del cuestionario
anexo, considerando la pertinencia de los ítems con los indicadores, así como con los
objetivos establecidos y la variable general definida para esta investigación; de igual
forma, se solicita evaluar la redacción de los ítems construidos.
Para facilitar el proceso se ha elaborado una matriz, la cual será presentada
junto a los objetivos y criterios de medición, donde podrá plantear su opinión en función
de cada uno de los ítems redactados.
Todos los comentarios emitidos serán tomados muy en cuenta para mejorar el
cuestionario que permitirá recopilar la información necesaria para dar respuesta a los
objetivos formulados.
Agradeciendo de antemano su colaboración; se suscribe,
Atentamente,
Ing. Alba M. Hernández B
C.I. 10.438.031
160
1 Datos del experto. Nombre y Apellido:_______________________________________________
Cedula de Identidad: _____________________________________________
Títulos que posee: _______________________________________________
Pre grado: _________________________________________________
Postgrado:_________________________________________________
Cargo: ____________________________________________________
1. Titulo de la Investigación.
“Gestión de Mantenimiento de Transmisión del Sector Eléctrico del Estado Zulia”
3. Objetivos de la investigación.
3.1.- Objetivo General.
Analizar la Gestión del Mantenimiento de Transmisión en el Sector eléctrico del
Estado Zulia
3.2.- Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación de la Gestión del Mantenimiento de Transmisión en el
Sector eléctrico del Estado Zulia
Describir el Proceso operativo de la Gestión del Mantenimiento de Transmisión
en el Sector eléctrico del Estado Zulia
Caracterizar los factores que intervienen en la Gestión del Mantenimiento de
Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia
Formular estrategias para el Control de la Gestión del Mantenimiento de
Transmisión en el Sector eléctrico del Estado Zulia
161
4. Unidad de Análisis.
La unidad de análisis corresponde a la entidad mayor o representativa de lo que
va a ser objeto específico de estudio en una medición y se refiere al qué o quién es
objeto de interés en una investigación. Debe estar claramente definida en un protocolo
de investigación y el investigador debe obtener la información a partir de la unidad que
haya sido definida como tal, aun cuando, para acceder a ella, haya debido recorrer
pasos intermedios. Las unidades de análisis pueden corresponder a las siguientes
categorías o entidades: Personas, Grupos humanos, Poblaciones completas, Unidades
geográficas determinadas, Eventos o interacciones sociales (enfermedades,
accidentes, casos de infecciones intrahospitalarias, etc.), Entidades intangibles,
susceptibles de medir (exámenes, días camas). El tipo de análisis al que se someterá la
información es determinante para elegir la unidad de análisis. (Villavicencio, 2008).
En el caso de este trabajo de investigación, la Unidad de Análisis es la Empresa
Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC), específicamente su Filial en la Zona
Occidental del país C.A. Energía Eléctrica de Venezuela (ENELVEN).
5. Unidades de información
Según Parra (2006), la unidad de observación, es aquella por medio de la
cual se obtiene la información; es decir, es la unidad informante.
Para Parra (2003:16), “la unidad de investigación es aquella que contiene
elementos que van a ser estudiados”.
Para dar respuesta a la unidad de investigación y cumplir con los objetivos se
contó con la participación de los programadores, planificadotes, supervisores, jefes de
unidad y gerentes pertenecientes a la población objeto de estudio, cumpliendo los
propósitos específicos de la investigación en la población, tal y como se observa en la
tabla A . Cabe destacar que todo este personal es experto en lo que s refiere a
mantenimiento de transmisión.
162
Tabla A. Unidad de Información
UNIDAD DE INVESTIGACIÓN CARGO N° DE ENTREVISTADOS
GERENTE DE OPERAC. Y ENERGIA 1
GERENTE DE TRANSMISION 1
JEFES DE UNIDAD 3
SUPERVISORES 2
GERENCIA DE TRANSMISIÓN
PROGRAMADORES 3
GERENTE DE PLANIFICACION 1 GERENCIA DE INGENIERIA PLANIFICADORES 1
TOTAL ENTREVISTADO 12
Fuente: Elaboración propia
Con lo antes expuesto, puede deducirse que esta investigación se apoya en un censo;
ya que fue posible estudiar a cada una de las unidades de investigación que componen
la población, tal y como lo describe Parra, (2006). En semejanza, para Hernández y col.
(2006), en el censo se debe incluir todos los sujetos o casos (planta, objetos, animales)
del universo o de la población de estudio.
6. Variable de Estudio: Gestión de Mantenimiento
6.1. Definición Conceptual:
Rodríguez (2008), señala que la Gestión de mantenimiento se define como todas
aquellas actividades de diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los
costos asociados al mal funcionamiento de los equipos.
163
6.2. Definición Operacional
El mantenimiento constituye un sistema dentro de toda organización industrial
cuya función consiste en ajustar, reparar, remplazar o modificar los componentes de
una planta industrial para que la misma pueda operar satisfactoriamente en
cantidad/calidad durante un período dado.
El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la producción y la
productividad de las empresas, constituye uno de los modos idóneos para lograr y
mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de costos y de pérdidas,
optimizando así la competitividad de las empresas que lo implementan dentro del
contexto de la Excelencia Gerencia y Empresarial.
164
CUADRO DE OPERACIONALIZACION
165
166
7. Población
La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones, podemos decir que la población es la totalidad del fenómeno a
estudiar, en donde las unidades de población posee una característica común la cual
estudia y da origen a los datos. (Hernández y col, 2000).
Una población está determinada por sus características definitorias. Por lo tanto,
el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población o
universo. Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de
población poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los datos de
la investigación.
De acuerdo a Lerma (2003), la población es un conjunto finito o infinito de
elementos de la misma especie que presentan una característica determinada o que
corresponden a una misma definición y a cuyos elementos se le estudiarán sus
características y relaciones.
Según Hernández y col. (2006), la población o universo, es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. Tomando en cuenta lo
citado por Hernández y col. (1991: 209) “para seleccionar una muestra lo primero
entonces es definir nuestra unidad de análisis – personas, organizaciones, periódicos,
etc. – Quienes van a ser medidos, depende de precisar claramente el problema a
investigar y los objetivos de la investigación. Estas acciones nos llevarán al siguiente
paso, que es el de delimitar una población”.
Luego que se ha definido la unidad de análisis, se procede a delimitar la
población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los resultados.
Así, la unidad de análisis según Hernández y col. (2006), es también denominado casos
o elementos investigados.
167
En el caso de la presente investigación, la población objeto de estudio estuvo
constituido por el personal que labora en la Gerencia de Transmisión y en el equipo de
Planificación del Sector Eléctrico del Estado Zulia.
De igual manera, Hernández y col. (2000) definen la muestra como un subgrupo
de la población, obtenida con el propósito de investigar propiedades que posee la
población.
Cuando se seleccionan algunos elementos con la intención de averiguar algo
sobre una población determinada, este grupo es definido como muestra. Cuando no es
posible medir cada uno de los individuos de una población, se toma una muestra
representativa de la misma. Por supuesto, se espera a través del estudio que lo que se
averigüe en la muestra sea cierto para la población en su conjunto. La exactitud de la
información recolectada depende en gran medida de la forma en que sea seleccionada
la muestra.
En esta investigación el subgrupo estará constituido por una muestra
representativa como son el equipo ejecutor y programadores de los Mantenimientos de
Transmisión (Gerencia de Transmisión) y el equipo de Planificación del Sector Eléctrico
del Estado Zulia. Es decir, se pretende que dicho subconjunto “represente” a la
población de la cual se extrajo. (Parra, 2006).
En el caso de la entrevista, se realizará a las personas que ocupan cargos
estratégicos asociados con el Mantenimiento de los Equipos de Transmisión del Sector
Eléctrico del Estado Zulia.
8. Instrumento de Recolección de Datos.
Son los medios de que se vale el investigador para recoger las informaciones
necesarias para el proceso investigativo y hace referencia a las herramientas de todo
tipo que intervienen en la recolección de datos; dependiendo de la técnica a utilizar.
168
Para Morales, (2010) son los documentos soporte para registrar la información
recolectada. Dependiendo de la técnica empleada su usará uno u otro instrumento.
Permiten hacer un mejor análisis de la información con fines estadísticos o para tomar
decisiones.
Reyes (2005) señala que un instrumento de recolección de datos es cualquier
recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
ellos información. Dentro de cada instrumento pueden distinguirse dos aspectos:
La forma: se refiere a las técnicas que utilizamos para la tarea de aproximación a
la realidad (observación, entrevista, encuesta, entre otras). El contenido: queda
expresado en la especificación de los datos que necesitamos conseguir. Se concreta en
una serie de ítems que no son otra cosa que los indicadores que permiten medir a las
variables, pero que asumen ahora la forma de preguntas, puntos a observar, elementos
para registrar, etc. (Reyes, 2005)
Cuando se ha ideado la encuesta poblacional o instrumento, se ha llegado al
nivel de desarrollo del proyecto de investigación donde se deben señalar y precisar de
manera clara y desde la perspectiva metodológica, cuales son aquellos métodos,
instrumentos y técnicas de recolección de información considerando las particularidades
y límite de cada uno de estos, más apropiados, atendiendo a las interrogantes
planteadas en la investigación y a las características del hecho estudiado, que en su
conjunto nos permitirá obtener y recopilar los datos que estamos buscando. (Reyes,
2005).
Chávez (2004), señala que los instrumentos de investigación y recolección de
datos son los medios utilizados por el investigador, para medir el comportamiento o
atributos de las variables.
El instrumento está dirigido al personal que esta relacionado directamente con la
Gerencia de Transmisión y el equipo de planificación del sector eléctrico del Estado
Zulia contiene ocho (14) preguntas abiertas. Teniendo presente la variable “Gestión de
Mantenimiento” en la entrevista se tomaron en cuenta varias dimensiones que
169
permitieran dar respuesta al objetivo general con la verificación de cada uno de los
objetivos específicos definidos.
De esta manera, la técnica de observación utilizada para la investigación se apoya
en el criterio de definición de Díaz (2006) pues constituye la percepción dirigida hacia
los objetos y fenómenos de la realidad. Adicionalmente, se hará uso de la encuesta la
cual es definida en el Trabajo Técnicas de la investigación (www.universitas, citada el
20/02/2012) como un proceso interrogativo que finca su valor científico en las reglas de
su procedimiento, se le utiliza para conocer lo que opina la gente sobre una situación o
problema que lo involucra, y puesto que la única manera de saberlo, es
preguntándoselo, luego entonces se procede a encuestar a quienes involucra, pero
cuando se trata de una población muy numerosa, sólo se le aplica este a un
subconjunto, y aquí lo importante está en saber elegir a las personas que serán
encuestadas para que toda la población esté representada en la muestra; otro punto a
considerar y tratar cuidadosamente, son las preguntas que se les hará.
Para efectos de la investigación se llevarán a cabo la construcción de un
cuestionario, en el cual se utilizaran preguntas abiertas por la naturaleza del proceso a
estudiar. Esta entrevista se realizará para obtener información acerca de la Gestión de
Mantenimiento en el Sector Eléctrico del estado Zulia.
170
INSTRUMENTO RECOLECTOR DE DATOS CON ITEM, CUADRO DE
OPERACIONALIZACION CON ITEMS
171
TABLA DE CONSTRUCCION DEL CUESTIONARIO CON PREGUNTA
172
173
174
175
176
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: OPERACIONES
INSTRUCCIONES
La presente encuesta ha sido elaborada con el fin de obtener información de
personas relacionadas o conocedoras del Mantenimiento de Transmisión de sector
eléctrico del estado Zulia, sobre aspectos generales del proceso. Su uso es
exclusivamente para sustentar el proceso de investigación académica de la dicha tesis.
Se garantiza total confidencialidad en la información que brinde cada persona.
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario.
1. Lee detenidamente todos los ítems antes seleccionados
2. Siga el orden establecido
3. No deje algún ítem sin responder
4. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
5. Si se presentan dudas al responder, consulte al encuestador.
6. El cuestionario está conformado por un conjunto de preguntas abiertas las cuales
usted deberá responder de forma breve y clara
177
INSTRUMENTO
Nombre:___________________________________________________________
Cargo que ocupa en la Organización:____________________________________
Años de Servicio:_________. Unidad de Adscripción:_______________________
1.- Bajo su perspectiva, representa una ventaja que se elabore un Plan Anual de Mantenimiento de Transmisión? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.- El personal que conforma la Gestión de Mantenimiento se encuentra altamente especializado y capacitado para realizar sus funciones? Responda si o no y explique brevemente:
UNIDADES SI NO Planificación de Operaciones (Despacho de Potencias)
Planificación de Mantenimiento (Ejecutores del Plan Anual) Ejecutores (Potencia, Protecciones y Líneas) Programación de Mantenimiento ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3.- Piensa usted que representa un beneficio el uso del Sistema SAP para registro de ordenes (Plan de Mantenimiento) y avisos (Correctivos)? Explique brevemente __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.- A continuación se listan algunos de los factores internos que inciden en la Gestión de Mantenimiento, marque con una X cual (es) se encuentran presentes en la Gestión de Mantenimiento de su empresa y explique brevemente:
FACTORES INTERNOS X
178
Contratación de servicios Dimensionamiento del Plan de Mantenimiento Apoyo del personal ejecutor a otras áreas para trabajos espaciales Deficiencias de flotas vehiculares Adquisición de repuestos Personal insuficiente para realización de trabajos Falta de comunicación entre las áreas integrantes de la Gestión de Mantenimiento (Planificación, Programación y Ejecución)
Otros: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.- Considera necesario al momento de realizar la planificación de un mantenimiento mantener contacto con los clientes especiales ? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6.- Considera necesario al momento de realizar la programación de un mantenimiento mantener contacto con los clientes especiales ? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7.- A continuación se listan algunos de los factores externos que inciden en la Gestión de Mantenimiento, indicar con una X a su juicio cual (es) se encuentran presentes en la Gestión de Mantenimiento de su empresa y explique brevemente:
FACTORES EXTERNOS X Restricciones del Sistema Eléctrico Nacional Factores Climatológicos Falta de contabilización dentro del sistema SAP para visualizar las veces que un mantenimiento se suspende
Entorno Político Marco Legal Entorno Social
179
Entorno Económico Otros ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8.- A su juicio es necesario realizar todos los Mantenimiento recomendados por los fabricantes de equipos (Generado en plan de Mantenimiento)? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9.- A su juicio es necesario realizar todas las inspecciones arrojadas en el Plan de mantenimiento Anual? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.- A su juicio es necesario realizar todas las sustituciones de piezas claves de los equipos arrojadas en el Plan de mantenimiento Anual? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11.- A su juicio es necesario realizar revisiones de equipos con alta probabilidad de aparición de averías incluidas o no en el Plan de Mantenimiento Anual? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12.- A su juicio es necesario realizar las lubricaciones y limpieza de equipos, contemplados en el Plan de mantenimiento? Explique brevemente ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
180
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13.- Es necesario realizar Ajustes y calibración de los equipos (sistemas de protección y control) generados en el Plan Anual de Mantenimiento? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 14.- A su juicio es necesario realizar revisiones por parte del personal ejecutor de la integridad (seguridad) de los equipos en campo? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 15.- Es necesario realizar la reparación de toda avería detectada por el personal ejecutor? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16.- Bajo su criterio uno de los factores que debe considerar el proceso de planificación es establecer objetivos y metas en cuanto a los objetos a mantener? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 17.- Bajo su criterio uno de los factores que debe considerar el proceso de planificación es de velar por la disponibilidad de los equipos o sistemas? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
181
18.- Uno de los factores que debe considerar el proceso de planificación es establecer un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimientos ? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 19.- Uno de los factores que inciden en el proceso de planificación es velar por que exista un sistema de señalización y codificación lógica de equipos para la realización de los mantenimientos ? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 20.- A su juicio es necesario que el equipo de planificación considere el inventario técnico existente y prever la existencia de materiales y equipos requeridos para la realización de mantenimientos ? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 21.- A su juicio es necesario que el equipo de planificación considere los procedimientos y rutinas para la realización de mantenimientos? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 22.- Para la realización del plan anual de mantenimiento considera usted que es necesario que el equipo de planificación tome en cuenta los registros de fallas y sus causas? Explique brevemente __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 23.- Para la realización del plan anual de mantenimiento considera usted que es necesario considerar la estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación de equipos? Explique brevemente
182
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 24.- Considera usted que en el área de programación se realizan adecuadamente las asignaciones en el tiempo de los mantenimientos predictivos? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 25.- Considera usted que en el área de programación se realizan adecuadamente las asignaciones en el tiempo de los mantenimientos preventivo? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 26.- Considera usted que en el área de programación se realizan adecuadamente las asignaciones en el tiempo de los mantenimientos rutinarios? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 27.- Considera usted que en el área de programación se realizan adecuadamente las asignaciones en el tiempo de los mantenimiento correctivos? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 28.- Considera usted que efectivamente el personal ejecutor realiza los mantenimientos predictivos, preventivo, rutinarios y correctivos programados por la Unidad de Programación? Explique brevemente ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
29.- Considera usted que se realiza una comparación entre las actividades planificadas, las programadas y las ejecutadas para verificar la consecución de los objetivos propuestos en todas las etapas (planificación, programación y ejecución)? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 30. - Considera usted que existe la retroalimentación necesaria entre las unidades de Planificación, Programación y Ejecución para medir y verificar la consecución de los mantenimientos? Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 31.- Piensa usted que la situación del Sistema Eléctrico Nacional es un factor determinante al momento de la planificación, programación y ejecución de un mantenimiento?. Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 32.- Piensa usted que el Factor Climatológico es un factor determinante al momento de la planificación, programación y ejecución de un mantenimiento?. Explique brevemente __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 33.- Usted opina que el personal existente en las áreas de Planificación, Programación, Ejecución y Planificación de Operaciones (Despacho) es suficiente para la realización la realización de sus funciones?. Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 34.- Piensa usted que la situación del Sistema Eléctrico Regionales un factor determinante al momento de la planificación, programación y ejecución de un mantenimiento?. Explique brevemente
184
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 35.- Piensa usted que existe la suficiente cantidad de recursos (materiales y equipos) requeridos para la realización del Plan Anual de Mantenimiento y para acometer el resto de Mantenimientos requeridos (preventivos y correctivos)?. Explique brevemente ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
185
9. Juicio del Experto
1.- ¿Los ítems identificados miden las dimensiones de la variable?
a) Suficiente __________
b) Insuficiente __________
c) Medianamente suficiente __________
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________
2.- ¿Los ítems identificados miden los indicadores de la variable?
a) Suficiente __________
b) Insuficiente __________
c) Medianamente suficiente __________
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________
3.- ¿El instrumento diseñado mide la variable?
a) Suficiente __________
b) Insuficiente __________
c) Medianamente suficiente __________
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________
4.- El instrumento diseñado es válido: Si ___ No ___
Firma del experto: Fecha: __________
186
ANEXO 2:
BASES LEGALES, LEY DE SERVICIO
ELECTRICO
187
Ley Orgánica del Servicio Eléctrico
TÍTULO I DISPOSICIONES FUNDAMENTALES
CAPÍTULO I Aspectos Básicos Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto establecer las disposiciones que regirán el
servicio eléctrico en el Territorio Nacional, constituido por las actividades de generación,
transmisión, gestión del Sistema Eléctrico Nacional, distribución y comercialización de
potencia y energía eléctrica, así como la actuación de los agentes que intervienen en el
servicio eléctrico, en concordancia con la política energética dictada por el Ejecutivo
Nacional y con el desarrollo económico y social de la Nación.
Artículo 2. El Estado velará porque todas las actividades que constituyen el servicio
eléctrico se realicen bajo los principios de equilibrio económico, confiabilidad, eficiencia,
calidad, equidad, solidaridad, no-discriminación y transparencia, a los fines de
garantizar un suministro de electricidad al menor costo posible y con la calidad
requerida por los usuarios.
Las actividades que constituyen el servicio eléctrico deberán ser realizadas
considerando el uso racional y eficiente de los recursos, la utilización de fuentes
alternas de energía, la debida ordenación territorial, la preservación del medio ambiente
y la protección de los derechos de los usuarios.
Artículo 3. El Estado promoverá la competencia en aquellas actividades del servicio
eléctrico dentro de las que sea pertinente, regulará aquellas situaciones de monopolio
donde la libre competencia no garantice la prestación eficiente en términos económicos
y fomentará la participación privada en el ejercicio de las actividades que constituyen el
servicio eléctrico.
Parágrafo Único: El Estado se reserva la actividad de generación hidroeléctrica en las
cuencas de los ríos Caroní, Paragua y Caura.
188
Artículo 4. Se declaran como servicio público las actividades que constituyen el servicio
eléctrico.
Artículo 5. Se declaran de utilidad pública e interés social las obras directamente
afectas a la prestación del servicio eléctrico en el Territorio Nacional.
Artículo 6. El ejercicio de dos o más de las siguientes actividades: generación,
transmisión, gestión del Sistema Eléctrico Nacional y distribución, no podrá ser
desarrollado por una misma empresa. La actividad de comercialización podrá ser
desarrollada por distribuidores con sus usuarios con tarifa regulada, por generadores o
por empresas especializadas en la comercialización de potencia y energía eléctrica.
Parágrafo Primero: El uso de las instalaciones de transmisión o distribución para fines
no eléctricos deberá contabilizarse de forma separada, de manera que facilite la
imputación de los activos, pasivos, ingresos, costos y gastos relacionados con ese uso.
Parágrafo Segundo: Ciertas instalaciones de generación, por sus características,
podrán ser exceptuadas de la obligación de separación.
Artículo 7. La capacidad de transporte de las redes de transmisión y de distribución de
energía eléctrica estará a la disposición de quienes ejerzan actividades en el servicio
eléctrico, así como de los grandes usuarios, a menos que existan razones técnicas que
lo impidan, y su uso será remunerado.
Parágrafo Único: A los efectos de esta Ley, se entiende por gran usuario aquel cuya
demanda de potencia y energía sea superior a un límite definido de acuerdo con esta
Ley.
Artículo 8. Los intercambios internacionales de electricidad en alta tensión estarán
sujetos a la opinión favorable del Ministerio de Energía y Minas, de conformidad con lo
previsto en el Reglamento de esta Ley, así como de las instituciones pertinentes del
Poder Nacional. Estos intercambios no deberán desmejorar la calidad y la continuidad
189
del servicio, ni incrementar el precio de la energía o de la potencia eléctrica en el
mercado nacional.
Parágrafo Único: Los intercambios internacionales de electricidad se inscriben en los
procesos de integración energética en América Latina y el Caribe y se corresponden
con los marcos legales e institucionales de los países de la Región, con la optimización
global de recursos y con la planificación operativa de los sistemas eléctricos nacionales.
Artículo 9. Los agentes que realicen actividades destinadas a la prestación del servicio
eléctrico, así como los grandes usuarios, estarán obligados a suministrar al Ministerio
de Energía y Minas, a la Comisión Nacional de Energía Eléctrica y al Centro Nacional
de Gestión del Sistema Eléctrico, estos dos últimos creados mediante esta Ley, la
información que éstos le requieran, bajo los principios de uniformidad contable,
transparencia, publicidad y confidencialidad.
Artículo 10. El Ejecutivo Nacional dictará medidas que propicien la formación de capital
nacional y la participación del mismo en las actividades del servicio eléctrico nacional
señaladas en esta Ley, así como aquellas necesarias para que la Ingeniería, la Ciencia,
la Tecnología y los Bienes y Servicios de origen nacional concurran en condiciones de
transparencia no desventajosas en el desarrollo de proyectos relacionados con dichas
actividades.
CAPÍTULO II De la Planificación del Servicio Eléctrico
Artículo 11. Es competencia del Poder Nacional, por órgano del Ministerio de Energía y
Minas, la planificación y el ordenamiento de las actividades del servicio eléctrico, en los
términos establecidos en la Ley Orgánica para la Ordenación del Territorio y con
sujeción al Plan Nacional de Ordenación del Territorio y al Plan de Desarrollo
Económico y Social. Para estos fines el Ministerio de Energía y Minas oirá la opinión de
los agentes del servicio eléctrico nacional, incluyendo a los usuarios, y de las
autoridades municipales y estadales.
190
Artículo 12. Las actividades que constituyen el servicio eléctrico deberán realizarse de
tal manera que se asegure su compatibilidad con las disposiciones relativas a las áreas
pobladas, agrícolas, forestales y a las de régimen de administración especial. Tales
actividades se realizarán conforme al principio del desarrollo sustentable, con sujeción a
la presente Ley y su Reglamento, a la legislación ambiental y a la de ordenación del
territorio.
Artículo 13. El Ministerio de Energía y Minas, con el apoyo de la Comisión Nacional de
Energía Eléctrica y del Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico, formulará el
Plan de Desarrollo del Servicio Eléctrico Nacional, el cual tendrá carácter indicativo.
El Plan de Desarrollo del Servicio Eléctrico Nacional se enmarcará dentro de la
estrategia establecida en el Plan de Desarrollo Económico y Social, estará en
concordancia con los lineamientos de política económica y energética del Estado, y
contendrá al menos las políticas de desarrollo del sector, la estimación de la demanda
eléctrica para las diferentes regiones del país, los requerimientos estimados de
incorporación de capacidad de generación, la cartera de proyectos de expansión del
sistema de transmisión y los lineamientos orientados a impulsar el uso racional de la
electricidad y la prestación del servicio eléctrico en zonas aisladas y deprimidas,
considerando el aprovechamiento de las fuentes alternas de energía.
El Ministerio de Energía y Minas, con el apoyo de la Comisión Nacional de Energía
Eléctrica, determinará la duración del Plan y su período de revisión, hará su
seguimiento y tomará las medidas a su alcance para asegurar la normal ejecución del
mismo.
Artículo 14. El Ministerio de Energía y Minas elaborará, en coordinación con los
organismos de seguridad y defensa del Estado, el Centro Nacional de Gestión del
Sistema Eléctrico y las empresas eléctricas, los planes de contingencia que garanticen
la seguridad y continuidad del servicio eléctrico, en concordancia con lo establecido en
la Ley Orgánica de Seguridad y Defensa.
191
TÍTULO II DE LA COMISIÓN NACIONAL DE ENERGÍA ELÉCTRICA
Artículo 15. Se crea la Comisión Nacional de Energía Eléctrica que tendrá a su cargo,
por delegación del Ministerio de Energía y Minas, la regulación, supervisión,
fiscalización y control de las actividades que constituyen el servicio eléctrico.
La Comisión Nacional de Energía Eléctrica es un ente desconcentrado, con patrimonio
propio e independiente del Fisco Nacional; gozará de autonomía funcional,
administrativa y financiera en el ejercicio de sus atribuciones y estará adscrita al
Ministerio de Energía y Minas.
La sede de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica será la ciudad de Caracas y
podrá establecer dependencias en otras ciudades del país, en coordinación con los
respectivos Concejos Municipales para el caso de la actividad de distribución.
Artículo 16. La Comisión Nacional de Energía Eléctrica deberá actuar bajo los
principios siguientes:
1. Proteger los derechos e intereses de los usuarios del servicio eléctrico;
2. Promover la eficiencia, confiabilidad y seguridad en la prestación del servicio, y el
uso eficiente y seguro de la electricidad;
3. Velar porque toda la demanda de electricidad sea atendida;
4. Garantizar el cumplimiento de los derechos y obligaciones de los agentes del
servicio eléctrico, otorgados por esta Ley;
5. Promover la competencia en la generación y en la comercialización de electricidad;
6. Garantizar el libre acceso de terceros a los sistemas de transmisión y distribución;
7. Coordinar sus actuaciones con las autoridades municipales de conformidad con
esta Ley.
Artículo 17. Corresponde a la Comisión Nacional de Energía Eléctrica:
1. Identificar la mejor teoría, métodos y modelos de asignación óptima para la
formación de los precios en los nodos de intercambio del sistema eléctrico nacional,
192
que regirán la formación de sus precios, así como de cuidar de su permanente
discusión pública y de su actualización cuando así hubiere lugar;
2. Identificar la mejor teoría, métodos y modelos para la fijación de tarifas a ser
aplicadas por las empresas que realizan actividades reguladas en el servicio
eléctrico, así como cuidar de su permanente discusión pública y de su actualización
cuando así hubiere lugar;
3. Elaborar la propuesta de las tarifas eléctricas a ser sometida al Ejecutivo Nacional
para su consideración y aprobación, con fundamento en la normativa vigente en la
materia;
4. Asegurar la correcta aplicación de los precios y tarifas del servicio eléctrico y aplicar
las sanciones que correspondan;
5. Delimitar, oída la opinión del Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico, los
alcances técnicos y operativos de la actividad de transmisión;
6. Establecer los principios, metodología y modelos que regirán la gestión del Sistema
Eléctrico Nacional y el funcionamiento del Centro Nacional de Gestión del Sistema
Eléctrico y procurar su mejoramiento continuo;
7. Aprobar las normas de Operación del Sistema Eléctrico Nacional;
8. Fiscalizar el funcionamiento del Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico;
9. Establecer las características de las instalaciones de generación que puedan ser
exceptuadas de la obligación de separación contemplada en el artículo 6 de esta
Ley;
10. Establecer limitaciones de cobertura geográfica y limitaciones de mercado a
aquellas empresas que realicen actividades en el servicio eléctrico;
11. Establecer los criterios para la clasificación de los usuarios;
12. Definir las modalidades, condiciones y garantías que regirán el desempeño tanto
del Mercado Mayorista de Electricidad como el Mercado con Tarifas Reguladas;
13. Coadyuvar en el fomento y protección de la libre competencia en aquellas
actividades del sector en las que sea posible;
14. Dictar las normas de calidad que regirán las actividades del servicio eléctrico y las
normas para la fiscalización del mismo;
15. Aprobar las normas que regirán las relaciones entre las empresas y sus usuarios, y
sus modificaciones, oída la opinión del Instituto para la Defensa y Educación del
Consumidor y el Usuario;
193
16. Dictar las normas técnicas necesarias para la instalación y operación de plantas de
generación eléctrica;
17. Dictar las normas que regirán el acceso a la capacidad de transporte de las redes
de transmisión y distribución de energía eléctrica;
18. Dictar las otras normas y criterios técnicos, operativos y de funcionamiento relativos
a las actividades del servicio eléctrico;
19. Llevar los registros a que haya lugar;
20. Autorizar el inicio del procedimiento de constitución de servidumbres, que le sean
presentadas de conformidad con esta Ley;
21. Establecer las normas para la presentación de informes por parte de los agentes
que realicen actividades en el servicio eléctrico, incluyendo el sistema uniforme de
cuentas, y velar por su oportuna y adecuada consignación;
22. Publicar evaluaciones periódicas respecto a la calidad de los servicios y a la gestión
de las empresas eléctricas y proporcionar a los interesados toda la información
disponible;
23. Informar completa, precisa y oportunamente a los usuarios del servicio, las
organizaciones estatales, municipales, parroquiales y de vecinos, sobre el
desarrollo de las actividades destinadas a la prestación del servicio de electricidad y
sobre el desempeño de los agentes prestadores de este servicio;
24. Resolver los conflictos que sean sometidos a su consideración por algún agente del
servicio eléctrico;
25. Favorecer la organización de los usuarios y su participación en la supervisión del
servicio eléctrico;
26. Atender oportunamente los reclamos de los usuarios del servicio eléctrico;
27. Aplicar las sanciones administrativas previstas en esta Ley;
28. Intervenir las empresas eléctricas, públicas o privadas, en los casos previstos en
esta Ley, previa autorización del Ministerio de Energía y Minas;
29. Liquidar, recaudar y recibir de los agentes que participan en el servicio eléctrico, las
contribuciones especiales anuales que para su funcionamiento establece esta Ley;
30. Aprobar su Reglamento Interno y las normas necesarias para su funcionamiento;
31. Velar por la aplicación de los programas que defina el Ministerio de Energía y Minas
en materia de uso racional de la electricidad y de aprovechamiento de las fuentes
alternas de energía;
194
32. Elaborar y aprobar su presupuesto anual y hacerlo del conocimiento público;
33. Presentar al Ministerio de Energía y Minas y hacer del conocimiento público, dentro
de los sesenta (60) días siguientes al cierre de cada ejercicio anual, un informe de
su gestión;
34. Fiscalizar la correcta aplicación de esta Ley y su Reglamento y ordenar las
auditorías que sean necesarias a estos fines;
35. Supervisar el cumplimiento de los contratos de concesión que de manera expresa le
hayan sido encomendados por los órganos concedentes de los mismos;
36. Las demás que establezca la Ley y su Reglamento.
Artículo 18. La Comisión Nacional de Energía Eléctrica deberá convocar audiencias
públicas en los casos previstos en el Reglamento de esta Ley y de acuerdo con el
procedimiento que en él se establezca. Las recomendaciones o acuerdos derivados de
estas audiencias serán de obligatoria consideración por la Comisión Nacional de
Energía Eléctrica, quien deberá hacer pública la decisión finalmente acordada,
motivando sus razones en aquellos casos en los cuales no considere procedentes
dichas recomendaciones o acuerdos.
Artículo 19. La Junta Directiva de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica estará
conformada por cinco (5) miembros de libre nombramiento y remoción, de los cuales
tres (3) serán designados por el Presidente de la República, uno (1) por el Ministro o
Ministra de Energía y Minas, y uno (1) por el Ministro o Ministra de la Producción y el
Comercio. La Junta Directiva tendrá un presidente responsable de la administración
ordinaria de la organización, el cual será designado, del seno de dicha Junta, por el
Presidente de la República.
Los miembros de la Junta Directiva de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica
deberán ser venezolanos, de reconocida solvencia moral y competencia profesional en
materias de electricidad, economía energética, regulación o administración de servicios
públicos, y tendrán una dedicación a tiempo completo a sus cargos. La designación de
los cargos se hará por cinco (5) años, prorrogables por iguales lapsos, sin perjuicio de
lo dispuesto en la primera parte de este artículo.
195
Artículo 20. No podrá ser designado miembro de la Junta Directiva de la Comisión
Nacional de Energía Eléctrica:
1. Quien tenga parentesco hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo de
afinidad con el Presidente de la República, con el Ministro o Ministra de Energía y
Minas, con el Ministro o Ministra de la Producción y el Comercio o con los cónyuges
de dichos funcionarios;
2. Quien directamente o cuyo cónyuge desempeñe funciones o sea accionista con
poder de decisión en cualquiera de las empresas sometidas a la autoridad de esta
Ley;
3. Quien sea cónyuge o tenga parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad
o primero de afinidad con algún miembro de la Junta Directiva;
4. Quien desempeñe algún cargo por elección popular;
5. Quien tenga conflicto de intereses con el cargo a desempeñar.
Parágrafo Único: Antes de tomar posesión de los cargos, los miembros de la Junta
Directiva y los funcionarios de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica deberán
renunciar a cualquier participación que tuviesen en forma directa o indirecta en la
dirección o gestión de alguna de las empresas sometidas a la autoridad de la Comisión
Nacional de Energía Eléctrica, así como a cualquier trabajo, empleo, contratación o
consultoría en alguna de las empresas del servicio eléctrico.
Artículo 21. De las decisiones que adopte la Junta Directiva de la Comisión Nacional
de Energía Eléctrica se oirá recurso de reconsideración, el cual agotará la vía
administrativa, siendo también recurribles ante los órganos jurisdiccionales, sin
necesidad del previo ejercicio del recurso citado.
Artículo 22. Los ingresos de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica serán los
siguientes:
1. El aporte inicial que realice el Ejecutivo Nacional;
2. Las contribuciones especiales anuales de los usuarios del servicio eléctrico, las
cuales no podrán exceder el uno y medio por ciento (1,5%) de los montos de sus
196
facturas por concepto de compra de potencia y energía eléctrica. Dichas
contribuciones serán recaudadas por las empresas eléctricas y deberán ser
pagadas mensualmente a la Comisión. De no ser canceladas en el plazo estipulado
se aplicarán intereses de mora de acuerdo con la tasa activa del mercado;
3. Las donaciones, aportes y cualesquiera otros bienes o derechos que reciba de
personas naturales o jurídicas;
4. Los ingresos provenientes de las sanciones aplicadas;
5. Cualquier otro aporte que reciba de conformidad con la legislación vigente.
Artículo 23. El personal de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica, con excepción
de los miembros de la Junta Directiva, será designado por su Presidente, seleccionado
mediante procesos de convocatoria y concurso públicos y con base en principios de
capacidad y méritos, y tendrá regímenes especiales de contratación, administración de
personal, salarios y prestaciones que garanticen la idoneidad para el cumplimiento de
sus funciones. La Comisión Nacional de Energía Eléctrica elaborará y someterá a la
aprobación del Presidente de la República, por órgano del Ministerio de Energía y
Minas y previa opinión de la Oficina Central de Personal, su estatuto de personal.
TÍTULO III DE LAS ACTIVIDADES DEL SERVICIO ELÉCTRICO
Capítulo I De la Generación
Artículo 24. El ejercicio de la actividad de generación de energía eléctrica está abierto
a la competencia, previa autorización de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica y de
conformidad con esta Ley y demás normas que regulen la materia.
Parágrafo Único: La autogeneración, entendida como la actividad de generación
eléctrica destinada al uso exclusivo de la persona natural o jurídica que la realiza, está
exenta de esta regulación, con las excepciones establecidas en esta Ley.
197
Artículo 25. Las empresas que ejerzan la actividad de generación en el servicio
eléctrico, deberán cumplir con las siguientes obligaciones:
1. Declarar y poner a disposición del Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico
la totalidad de la potencia y energía de sus instalaciones y permitir su verificación;
2. Acatar las instrucciones del Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico;
3. Cumplir las normas técnicas para la instalación y operación de sus plantas, dictadas
por la Comisión Nacional de Energía Eléctrica;
4. Someterse a las fiscalizaciones y auditorías que, conforme a las normas aplicables,
ordene la Comisión Nacional de Energía Eléctrica y suministrar la información que
les sea requerida a estos efectos;
5. Informar al Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico sobre las condiciones
generales y técnicas de las contrataciones suscritas con otras empresas que
ejerzan la actividad de generación, distribución, comercialización o con grandes
usuarios, y registrar los contratos ante la Comisión Nacional de Energía Eléctrica;
6. Suministrar al Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico la información
necesaria para realizar la gestión del Sistema Eléctrico Nacional y del Mercado
Mayorista de Electricidad;
7. Recaudar las contribuciones especiales anuales de los usuarios del servicio
eléctrico contempladas en esta Ley;
8. Todas las otras que establezca esta Ley y su Reglamento.
Artículo 26. Las instalaciones de autogeneración, cogeneración y las de generación en
sistemas independientes cuya capacidad instalada supere un límite que establecerá la
Comisión Nacional de Energía Eléctrica, deberán prestar el servicio de electricidad en
los casos en que, por situación de emergencia, expresamente lo solicite el Centro
Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico. El servicio prestado será remunerado de
acuerdo a esta Ley y su Reglamento.
198
CAPÍTULO II De la Transmisión
Artículo 27. El ejercicio de la actividad de transmisión está sujeto a concesión y se
debe realizar de conformidad con esta Ley y demás normas que regulen la materia.
Artículo 28. La actividad de transmisión de electricidad deberá realizarse bajo los
principios rectores de unidad del servicio para todo el territorio nacional, de coherencia
en su operación por el Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico, de
independencia respecto a la acción de los agentes del Servicio Eléctrico Nacional, de
autonomía en cuanto a su operación y administración, y de no intermediación en las
transacciones del mercado.
Artículo 29. Los agentes de transmisión del Sistema Eléctrico Nacional deberán acatar
las instrucciones del Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico en cuanto a la
operación de sus instalaciones y la programación de su mantenimiento.
Artículo 30. Los generadores, los distribuidores y los grandes usuarios que requieran
conectarse directa o indirectamente a la red de transmisión deberán realizar las obras
necesarias para la conexión de sus instalaciones y cumplir con las normas que
establezca, a ese efecto, la Comisión Nacional de Energía Eléctrica.
Artículo 31. La expansión del Sistema de Transmisión se realizará de acuerdo con el
Plan de Desarrollo del Servicio Eléctrico Nacional y estará abierta a todos los
inversionistas.
CAPÍTULO III De la Gestión del Sistema Eléctrico Nacional
Artículo 32. La gestión del Sistema Eléctrico Nacional deberá realizarse de manera
centralizada, a fin de garantizar la óptima utilización de los recursos de energías
primarias, producción y transporte de la energía eléctrica y de contribuir a la obtención
199
de un suministro de electricidad confiable, económico, seguro y de la mejor calidad, de
conformidad con esta Ley y demás normas que regulen la materia.
Artículo 33. El Ejecutivo Nacional constituirá una empresa propiedad de la República
para llevar a cabo la gestión del Sistema Eléctrico Nacional, bajo la forma o modalidad
que considere pertinente, la cual estará supervisada por el Ministerio de Energía y
Minas.
La empresa que realice la actividad de gestión del Sistema Eléctrico Nacional, que para
los efectos de esta Ley se denominará Centro Nacional de Gestión del Sistema
Eléctrico, ejercerá el control, la supervisión y la coordinación de la operación integrada
de los recursos de generación y transmisión del Sistema Eléctrico Nacional, así como la
administración del Mercado Mayorista de Electricidad.
La función de gestión del Sistema Eléctrico Nacional será fiscalizada por la Comisión
Nacional de Energía Eléctrica a efecto de establecer su adhesión a esta Ley y a las
Normas de Operación del Sistema Eléctrico Nacional.
Parágrafo Único: El Ejecutivo Nacional, oída la opinión de la Comisión Nacional de
Energía Eléctrica, podrá ordenar que la actividad de gestión del Sistema Eléctrico
Nacional se separe en gestión económica y gestión técnica, de tal forma que ellas sean
ejercidas por personas jurídicas distintas. Las normas de funcionamiento y la
organización de las nuevas empresas serán establecidas en el Reglamento de esta Ley
o en los Estatutos de las nuevas empresas.
Artículo 34. Corresponde al Centro Nacional de Gestión del Sistema Eléctrico las
funciones siguientes:
1. Coordinar y gestionar la operación de los recursos de generación y transmisión
puestos a la disposición del Sistema Eléctrico Nacional;
2. Dictar la normativa general de sus funciones;
3. Solicitar la información necesaria a todos los agentes del servicio eléctrico, de
acuerdo con esta Ley y con las normas que, a ese efecto, dicte la Comisión
Nacional de Energía Eléctrica;
200
4. Suministrar al Ministerio de Energía y Minas y a la Comisión Nacional de Energía
Eléctrica toda la información que se le solicite dentro del ámbito de su competencia;
5. Informar a la Comisión Nacional de Energía Eléctrica de las situaciones de
emergencia, las fallas y los riesgos potenciales, de ámbito regional o nacional, en el
Sistema Eléctrico Nacional;
6. Formular un Plan de previsión de contingencias, en el que se determinen los
riesgos de accidentes e insuficiencias en el servicio, en consideración de los cuales
se indicarán los medios eficientes para su atención, jerarquizando las necesidades
públicas y estableciendo el orden de prioridades en el suministro de dicho servicio;
7. En caso de restricciones y emergencias en el Sistema Eléctrico Nacional, dirigir,
gestionar y controlar los planes y la operación del restablecimiento de suministro de
energía eléctrica, ordenando la conexión o desconexión de las unidades de
generación y transmisión que considere necesarias y convenientes, haciendo
prevalecer la seguridad del sistema antes que la economía del mismo;
8. Coordinar sus actividades con los centros de gestión de las empresas eléctricas;
9. Evaluar oportunamente la disponibilidad de capacidad de generación suministrada
por las empresas;
10. Coordinar el uso de las interconexiones internacionales;
11. Informar a la Comisión Nacional de Energía Eléctrica las violaciones o conductas
contrarias a esta Ley y a las normas que regulen la materia;
12. Efectuar estudios y análisis de la operación actual y futura del Sistema Eléctrico
Nacional e informar a la Comisión Nacional de Energía Eléctrica los resultados que
sobre los mismos le sean requeridos por ella;
13. Autorizar y coordinar los planes de mantenimiento de las instalaciones de
generación y de transmisión del Sistema Eléctrico Nacional;
14. Recibir oportunamente el pago por sus servicios de los demás agentes del servicio
eléctrico nacional;
15. Recibir y aceptar las garantías a que haya lugar, de parte de los agentes del
Mercado Mayorista de Electricidad;
16. Realizar la conciliación de ofertas y demandas de energía para cada período de
programación, de acuerdo con los precios que resulten de la comparación de
ofertas;
201
17. Liquidar y comunicar los pagos y cobros que deban realizarse por efecto de la
participación de los agentes en el Mercado Mayorista de Electricidad y del precio
final de la energía resultante del sistema;
18. Recaudar las contribuciones especiales anuales de los usuarios del servicio
eléctrico contempladas en esta Ley;
19. Informar públicamente de la evolución y comportamiento del Mercado Mayorista de
Electricidad;
20. Presentar al Ministro o Ministra de Energía y Minas, dentro de los sesenta (60) días
siguientes al cierre de cada ejercicio anual, un informe de su gestión;
21. Las demás que establezca esta Ley y su Reglamento.
CAPÍTULO IV
De la Distribución
Artículo 35. El ejercicio de la actividad de distribución de energía eléctrica está sujeto a
concesión dentro de un área exclusiva y se debe realizar de conformidad con esta Ley y
demás normas que regulen la materia.
Artículo 36. Las empresas de distribución de energía eléctrica tienen, entre otras, las
obligaciones siguientes:
1. Prestar el servicio a todos los que lo requieran dentro de su área de servicio
exclusiva, de acuerdo con esta Ley y con la normativa que, a ese efecto, dicte la
Comisión Nacional de Energía Eléctrica;
2. Prestar el servicio de manera continua, eficiente, no discriminatoria y dentro de los
parámetros de calidad y atención a los usuarios, de acuerdo a esta Ley y a la
normativa que, a ese efecto, dicte la Comisión Nacional de Energía Eléctrica;
3. Ejecutar los programas de inversión y los de mantenimiento necesarios para
garantizar la prestación del servicio en las condiciones requeridas;
4. Ejecutar los programas de inversión necesarios para la prestación del servicio
eléctrico en los asentamientos urbanos que, dentro de su área exclusiva, no posean
202
acceso a este servicio, en coordinación con las autoridades municipales
correspondientes;
5. Permitir el libre acceso a la capacidad de transporte de sus redes a otros agentes
del servicio eléctrico, de acuerdo a esta Ley y a la normativa que, a ese efecto, dicte
la Comisión Nacional de Energía Eléctrica;
6. Acatar las instrucciones operativas que imparta el Centro Nacional de Gestión del
Sistema Eléctrico;
7. Registrar ante la Comisión Nacional de Energía Eléctrica y el Centro Nacional de
Gestión del Sistema Eléctrico todas las contrataciones realizadas con otros agentes
del mercado eléctrico;
8. Compensar los daños causados a sus usuarios como consecuencia de fallas en el
suministro de energía eléctrica o mala calidad del mismo, de conformidad con esta
Ley y su Reglamento;
9. Recaudar las contribuciones especiales anuales de los usuarios del servicio
eléctrico contempladas en esta Ley;
10. Someterse al régimen de sanciones establecido en esta Ley;
11. Suministrar la información que le sea requerida por la Comisión Nacional de
Energía Eléctrica;
12. Las demás que establezca esta Ley y su Reglamento.
Artículo 37. Las empresas que realicen la actividad de distribución tienen, entre otros,
los siguientes derechos:
1. Comercializar potencia y energía eléctrica con sus usuarios con tarifa regulada;
2. El reconocimiento en la fijación de tarifas de una rentabilidad razonable por el
ejercicio de la actividad de distribución en condiciones de operación y gestión
eficiente;
3. Recibir oportunamente de sus usuarios el pago del servicio, de acuerdo con las
tarifas correspondientes, suspender el servicio a los usuarios que no cumplan con
esa obligación de pago dentro del plazo que se indique en la factura y cobrar los
intereses de mora causados, de conformidad con esta Ley;
4. Suspender el servicio en casos de usos de la electricidad no previstos en el contrato
de servicios, y en el de sustracción de electricidad mediante conexiones
203
clandestinas o alteración o daño de los equipos o instalaciones de medición,
conexión o suministro;
5. Recibir el apoyo de las autoridades administrativas y de seguridad para combatir la
comisión de delitos relacionados con el uso de la electricidad y las ocupaciones
indebidas de las servidumbres de conductores eléctricos;
6. Los demás que establezca esta Ley y su Reglamento.
TÍTULO VI DE LAS AUTORIZACIONES Y CONCESIONES
Capítulo I Disposiciones Generales
Artículo 43. Las empresas que ejerzan la actividad de generación, incluyendo la
autogeneración y la cogeneración, así como la de comercialización especializada,
requerirán de autorización previa de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica. Dicha
autorización se emitirá a los fines de garantizar el cumplimiento de las normas técnicas
de instalación y operación, en el caso de centrales de generación, y de las normas que
regulan la actividad, en el caso de comercialización especializada.
La autorización se requerirá para el establecimiento de cada una de las centrales de
generación, así como para la ampliación o modificación de la capacidad de las
instalaciones existentes y para la conexión al Sistema Eléctrico Nacional de
instalaciones de generación de sistemas independientes.
Las autorizaciones serán otorgadas sin perjuicio de las habilitaciones y demás
autorizaciones necesarias de acuerdo con otras disposiciones legales aplicables.
Parágrafo Único: La Comisión Nacional de Energía Eléctrica podrá exceptuar de la
obligación de obtener la autorización establecida en este artículo, a los propietarios de
instalaciones de generación de electricidad que, en atención a sus características, no la
requieran.
Artículo 44. El ejercicio de la actividad de transmisión, destinada a la prestación del
servicio eléctrico, estará sujeto a concesión otorgada por el Ministerio de Energía y
204
Minas. La concesión se requerirá para cada nueva línea de transmisión, para la
ampliación y modificación de las instalaciones de transmisión existentes y para la
conexión al Sistema Eléctrico Nacional de instalaciones de transmisión de sistemas
independientes.
El otorgamiento de concesión para nuevas instalaciones de transmisión se hará en
coordinación con la Comisión Nacional de Energía Eléctrica y de conformidad con esta
Ley y su Reglamento.
Artículo 45. La realización de la actividad de distribución de energía eléctrica, requerirá
de una concesión otorgada mediante un proceso de licitación pública, según el
procedimiento establecido en esta Ley y su Reglamento.
El Poder Nacional, por órgano del Ministerio de Energía y Minas, acordará
conjuntamente con las autoridades municipales con jurisdicción en el área de la
concesión, cuando fuere procedente, las modalidades y las condiciones de su
otorgamiento.