genericke strategije i njihov znacaj
TRANSCRIPT
UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKAFakultet za poslovne i finansijske studije
Seminarski rad iz predmeta
OPERATIVNI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT
na temu
GENERIČKE STRATEGIJE I NJIHOV ZNAČAJ
Mentor: Doc dr. Simonida Vilić Student: Emina Korać Indeks broj: II-1572/10
Istočno Sarajevo, April 2013. godine
S a d r ž a j
UVOD 3
1. POJAM GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 4
2.DIMENZIJE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 5 2.1.Konkurentska prednost-srce poslovne strategije 5 2.1.1.Koncept građenja konkurentske prednosti. 6 2.2.Stepen pokrivenosti tržišta 9
3. VRSTE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 10 3.1.Strategija troškovnog vodstva 12 3.2.Strategija diferencijacije 12 3.3.Strategija fokusiranja 14 3.3.1.Strategija fokusiranja na bazi troškovnog vodstva 14 3.3.2.Strategija fokusiranja na bazi diferencijacije 14
4. PREDNOSTI GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 15 4.1.Prednosti strategije troškovnog vodstva 15 4.2.Prednosti strategije diferencijacije 15 4.3.Prednosti strategije fokusiranja 16 4.3.1.Prednosti strategije fokusiranja bazirane na niskim troškovima 16 4.3.2.Prednosti strategije fokusiranja bazirane na diferencijaciji 16
5. RIZICI I NEDOSTACI GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 17 5.1.Rizici i nedostaci strategije troškovnog vodstva 17 5.2.Rizici i nedostaci strategije diferencijacije 17 5.3.Rizici i nedostaci strategije fokusiranja 18
6. ZAKLJUČAK 19
LITERATURA 20
2
UVOD
Strategija potiče od grčke riječi strategos sto znači vojskovođa.Riječ strategija doslovno
znači»vjestina generala»(the art of the general).
Strategija može biti definisana kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje
menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse.
Strategija je specifičan način,obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju
da dostignu ciljeve preduzeća.
Startegija je plan za međusobno djelovanje sa konkurentskim okruženjem u namjeri
dostizanja organizacijskih ciljeva.Ciljevi se definišu kao stanje u kome organizacija želi
biti,a strategije kao način kako tamo stići.
3
1. POJAM GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA
Da bi se poslovna strategija na odgovarajući način razumjela potrebno je,jasno
identificirati ključne dimenzije poslovne strategije,u smislu prepoznavanja ključnih aktera
poslovno-strategijskog konteksta.Ključni akteri poslovno-strategijskog konteksta su:
(slika 1)1
1.organizacija(kompanija)
2.kupac(klijent)
3.konurenti
Naznačeni ključni akteri čine tzv.»strategijski trougao», a posao top-menadžera kao
stratega je da profilira takvu poslovnu strategiju koja će osiguravati iznad prosječne
ekonomske performanse u odnosu na konkurente zadovoljavajući potrebe željene
kategorije kupaca(klijenata) nudeći im odgovarajuću vrijednost.
Glavna karakteristika generičkih strategija je njihova univerzalna primjenjivost u svim
organizacijama, velikim ili malim, profitno orijentisanim ili neprofitno orijentisanim,
proizvodnim ili uslužnim, i sl.
2. DIMENZIJE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA1 Aziz dr Šunje, "Menadžment-vodič za nastavu I dio"Ekonomski fakultet Sarajevo,2000, str. 13
4
Prije nego što prepozna tip generičke poslovne strategije,top-menadžment mora u
potpunosti osmisliti dvije dimenzije generičkih poslovnih strategija,a to su:
1.organizacijska konkurentska prednost
2.stepen pokrivenosti tržišta
2.1. Konkurentska prednost-srce poslovne strategije
Održiva konkurentska prednost»srce poslovne strategije» je osnovica,baza preko koje
organizacija osigurava nadprosječne ekonomske performanse-ekonomske performanse
iznad industrijskog prosjeka.
Kao način mjerenja organizacione uspjesnosti i organizacionih ekonomskih performansi
koristi se tzv.EVA koncept(engl.Economic Value Added).
Elementi EVA koncepta su: (slika.2) 2
-procjenjena vrijednost organizacijskog proizvoda-usluge od strane kupaca(v)
-prodajna cijena organizacijskog proizvoda(p)
-troškovi proizvodnje(c)
v-p=potrošački višak
p-c=profitna marža
v-c=kreirana vrijednost od strane organizacije
Na putu do postizanja konkurentskih prednosti važno mjesto zauzima lanac
vrijednosti.Prema konceptu lanca vrijednosti preduzeće je upravo lanac aktivnosti
2 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg",Tirada,Sarajevo,2002, str. 109
5
povezanih u funkciji transformacije inputa u outpute koje kupci vrednuju.Cilj koncepta
lanca vrijenosti jeste da se analizom svih kompenenata lanca utvrde postojeće i potencijalne
vrijednosti na osnovu kojih preduzeće može ostvariti konkurentske prednosti.
Porterov lanac vrijednosti se sastoji iz dvije aktivnosti: (slika 3) 3
-primarnih aktivnosti i
-aktivnosti podrške
Porter razlikuje dva bazična tipa konkurentske prednosti:
1.vođstvo u troškovima
2.diferencijacija
2.1.1. Koncept građenja konkurentskih prednosti
Riječ je o kontinuiranom procesu koji se sprovodi u nekoliko koraka: (slika 4) 4
1. Izbor ključnih kompetencija
3 Aziz dr Šunje, "Menadžment-vodič za nastavu I dio",Ekonomski fakultet Sarajevo,2000, str. 19
4 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg", Tirada, Sarajevo, 2002, str. 113
6
Aspekt ključnih kompetencija predstavlja područje najvećeg top-menadžerskog
interesovanja.Pošto ključne kompetencije imaju relativno ograničeno vrijeme trajanja,top
menadžersko usvajanje treba da ide u sljedećim pravcima: (slika 5) 5
-ustrojavanje plana za razvoj ključnih kompetencija
-izgradnja(novih)ključnih kompetencija
-raspoređivanje ključnih kompetencija
-zadržavanje vođstva u održavanju određenih ključnih kompetencija
2. Izbor odgovarajučeg generičkog temeljnog bloka konkurentske prednosti
Četiri opšta (generic)temeljna oslonca konkurentske prednosti su: (slika 6) 6
-efikasnost
-kvalitet
-inovativnost
-reagibilnost na kupce
a)efikasnost-izražava se odnosom između elemenata rezultata i elemenata ulaza.Ona
predstavlja količinu resursa(inputa)potrebnih za proizvodnju jedinice outputa.Najvažnija
5 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg", Tirada, Sarajevo, 2002., str. 110
6 Aziz dr Šunje, "Top-menadžer: vizionar i strateg", Tirada, Sarajevo, 2002.,str. 111
7
komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktivnost zaposlenih,koja se obično
mjeri rezultatima po jednom zaposlenom.Efektivnost je stepen u kojem je preduzeće
ostvarilo svoje ciljeve.Efektivnost znači raditi prave stvari(proizvoditi proizvode i pružati
usluge koje se traže) a efikasnost raditi stvari na pravi način(na racionalan način).
b)kvalitet-prema PIMS(«Port Imact of Market Strategy»),kvalitet je pored trzišnog
učešća,najvažnija determinanta profitabilnosti preduzeća.Kvalitet može biti posmatran kao:
-interni kvalitet-kvalitet odvijanja poslovnog procesa
-eksterni kvalitet-kvalitet zadovoljavanja potreba potrošača
c)inovativnost-pojam inovacija najčešće se veže za tehnološke izmjene.Inovativnost se
može posmatrati u dva pravca:
-inovativnost usmjerena na unapređenje načina odvijanja poslovnog procesa(tehnološko-
tehnička riješenja koja omogućavaju niže troškove)
-inovativnost u pogledu proizvodnje superiornijeg outputa čime se postiže veća
diferencijacija proizvoda
d)reagibilnost na kupce-reagibilnost na zahtjeve kupaca podrazumjeva stalno praćenje i
razumjevanje potreba kupaca,te brzo i fleksibilno reagovanje na njih.
3. Određivanje konkurentske prednosti
Završni korak oblikovanja konkurentske prednosti je izbor konkurentske prednosti na kojoj
će biti zasnovana generička poslovna strategija.To je izbor između:
-nižih troškova
-diferenciranja
U slučaju pokušaja da se konkurentska prednost gradi i na logici «nižih troškova» i na
logici «biti različit»,sasvim sigurno vodi ka gubitku konkurentske prednosti,odnosno do
nesposobnosti kreiranja odgovarajuće vrijednosti i odgovarajućih ekonomskih performansi.
Značajna veza postoji između ključnih kompetencija i poslovne strategije.
2.2. Stepen pokrivenosti tržišta
8
Uporedo sa procesom oblikovanja konkurentske prednosti,organizacijski top-menadžment
određuje i stepen pokrivenosti ciljnog tržišta.U okviru ove strategijske aktivnosti
organizacijski top-menadžement jasno određuje:
-koje potrebe želi da zadovolji
-sa kojom kategorijom kupaca želi da komunicira i
-na koji način želi da zadovolji željene kategorije kupaca
Riječ je o strategijskoj aktivnosti koja u puni fokus stavlja kupca,njegove potrebe i način
njihovog zadovoljavanja.Stepen pokrivenosti tržišta nam pokazuje broj tržišnih
segmenata(kategorija kupaca) sa kojim organizacija želi uspostaviti tržišnu komunikaciju.
Veći stepen pokrivenosti tržišta označava komunikaciju sa većim brojem tržišnih
segmenata i u tom slučaju organizacija je prisutna na širem tržištu.
Manji stepen pokrivenosti tržišta označava komunikaciju sa manjim brojem tržišnih
segmenata i u tom slučaju organizacija je fokusirana na jedan tržišni segment ili na manji
broj tržišnih segmenata.
Kada organizacijski top-menadžment odredi ciljane kategorije kupaca, tada je stvorio
potrebne preduslove za profiliranje obilježja organizacijskog output-a na bazi oblikovane
konkurentske prednosti,težeći što potpunijem zadovoljavanju identificiranih potreba ciljane
kategorije kupaca.
9
3. VRSTE GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA
Oblikovanjem dimenzija generičkih poslovnih strategija,organizacijski top-menadžment
oblikuje osobenu,specifičnu poslovnu strategiju sa jasno određenim odnosom prema
kupcima i prema konkurentima.
Prema M.Porteru postoje tri,odnosno četiri vrste generičkih poslovnih strategija,a to su:
1.STRATEGIJA TROŠKOVNOG VOĐSTVA
2.STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE
3.STRATEGIJA FOKUSIRANJA
a)fokusiranje na niske troškove
b)fokusiranje na diferenciranje
Analitički okvir izbora generičke strategije čine:konkurentske prednosti(niski troškovi ili
diferenciranje tj. jedinstvena zapažanja od strane potrošača) i okvir konkurencije(šire tržište
kao ciljno tržište,ili samo jedan tržišni segment kao ciljno tržište),što je prikazano na( slici
7. 7)
Nabrojane tri generičke strategije podrazumijevaju i različite vještine i resurse:
7 Dževad dr Šehić, "Strateški menadžment",Slovo,Mostar, 2002., str. 199
10
Strategija troškovnog vođstva:
-čvrsta kontrola troškova
-vještina procesnog inžinjeringa
-intezivna supervizija nad radnom snagom
-proizvodi dizajnirani za jednostavnu proizvodnju
-frekventni,detaljni izvještaji kontrole
Strategija diferenciranja:
-jaka sposobnost za marketing
-jaka koordinacija između funkcija
-sklonost ka kreativnosti
-jaka sposobnost za bazno istraživanje
-reputacija preduzeća u kvalitetu i tehnološkom vođstvu
Starategija fokusiranja:
-kombinacija gornjih politika usmjerenih ka specifičnim strateškim ciljevima
Generičke strategije su privlačne zbog najmanje dva razloga:
1.one obuhvataju zajednički pritisak,i na snižavanje troškova i na diferenciranje
2.one su privlačne zato što sposobnost,organizaciona struktura,sistem
nagrađivanja,korporacijska kultura,i stil vođstva,suprotni su od onoga sto je potrebno za
strategiju diferenciranja.
3.1. Strategija troškovnog vođstva
11
Strategijom troškovnog vođstva (engl. cost-leadership),preduzeće nastoji da ostvari
povećanje troškovnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na
konkurente.Ovakvim strateškim opredjeljenjem,preduzeće teži da na bazi krive
iskustva,efikasnog korištenja resursa,ekonomije obima,čvrste kontrole troškova,i sl. snizi
cijene koštanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost.
-Troškovni lider je u mogićnosti da na bazi niskih troškova proizvodnje nametne niske
prodajne cijene,niže nego njegovi konkurenti,a da istovremeno pravi isti novo profita
-Ako konkurenti slijede troškovnog lidera,u smislu snižavanja prodajnih cijena,do nivoa
kojeg je on odredio,takvo preduzeće će i dalje ostvarivati veći profit od konkurenata jer su
mu troškovi proizvodnje niži.Pri tome niski troškovi proizvodnje nipošto ne mogi ići na
štetu kvalieta proizvoda,odnosno usluga.
-Troškovni lider bira najniži nivo proizvodnog diferenciranja,jer diferenciranje poskupljuje
proizvodnju,i što bi na taj način strateška poslovna jedinica direktno ugrozila osnovu na
kojoj gradi svoju strategiju.
-Troškovni lider ignoriše različitost tržišnih segmenata,te pozicioniranje svoga proizvoda
temelji na prosječnom kupcu.Razlog ovakovog stava troškovnog lidera jeste što
prilagođavanje proizvoda različitim tržišnim segmentima košta,odnosno povećava troškove
proizvodnje.
3.2. Strategija diferenciranja
Strategijom diferenciranja (engl. differentiation), strateška poslovna jedinica ostvaruje
jedinstvenu poziciju u grani. Ovom strategijom preduzeće nastoji da pruža svoje proizvode
ili, i usluge različite od ostalih u grani. Da bi preduzeće uspješno ostvarilo ovo strateško
opredjeljenje ono mora pažljivo analizirati kupčeve potrebe i ponašanja,da bi utvrdilo šta je
najvažnije za njih kao i kupce, šta oni najviše vrednuju i koliko su spremni da plate. Kada
je to utvrdila strateška poslovna jedinica nastoji da postigne konkurentsku prednost putem
kreiranja proizvoda,odnosno usluge,koji će u potpunosti zadovoljiti kupčeve potrebe i to na
način koji se razlikuje od njenih konkurenata.
Uspješno diferenciranje pruža preduzeću mogućnost:
1.određivanja nadprosječnih cijena za svoje proizvode
12
2.povećanja obima prodaje
3.obezbjeđenje kupčeve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda
Strategija diferenciranja se može ostvariti na tri načina:
1.kvalitetom
2.inovacijama
3.odgovornošću prema kupcima(reagibilnošću na kupce)
Prvi oslonac, efikasnost, je osnova strategije troškovnog vođstva.
Prema Henry Mintzberg-u i James Brian Quinn-u preduzeće se može diferencirati od
drugih po osnovu:
-cijene
-imidža
-podrške
-kvaliteta
-dizajna proizvoda
Preduzeće koje je prihvatilo strategiju diferenciranja bira «svoj» tržišni segment,ulazeći u
jednu ili više tržišnih niša.Firma može nuditi proizvod dizajniran za svaku tržišnu nišu, i u
tom slučaju ona je tzv.široki diferencijator.
Preduzeća koja se opredjeljuju za ovu strategiju diferencijacije moraju biti svjesna da ovaj
tip strategije podrazumjeva mnoge skupe aktivnosti, kao što su istraživanje proizvoda i
njegovog dizajna, istraživanje novih tehnloških rješenja, marketinga i sl., zato preduzeće
mora kontrolisati svoje troškove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena
proizvoda ne bude veća od one koju su kupci spremni da plate.
Porast profita, ostvarenog strategijom diferenciranja, dolazi prije svega maksimiziranjem
prihoda, odnosno porastom prodaje i mogućnošću određivanja većih prodajnih cijena.
Budući da se ovom strategijom razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, preduzeće
se na ovaj način zaštićuje od konkurencije.Glavni problem za preduzeće koje ostvaruje
strategiju diferenciranja jeste koliko dugo ono može zadržati distinktivnu prednost, i na toj
osnovi privrženost kupaca njegovom proizvodu.
3.3. Strategija fokusiranja
13
Strategija fokusiranja (engl. fokus) je izvedena strategija iz dvije osnovne
strategije,strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja.
Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje ne na tržište u cjelini
već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju
potrebe ograničene grupe kupaca,tj.tržišnog segmenta.
Razlikujemo dvije podvrste fokusne strategije.a to su:
1.strategija fokusiranja na bazi troškovnog vođstva
2.strategija fokusiranja na bazi diferenciranja
3.3.1. Starategija fokusiranja na bazi troškovnog vođstva
Ako preduzeće koristi strategiju fokusiranja na niskim troškovima (engl. low focus
strategy), ono se fokusira na tržišni segment na kome može ostvariti troškovne prednosti u
odnosu na troškovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu. Preduzeće može
na osnovu krive iskustva u proizvodnji specifičnih proizvoda imati konkurentske prednosti
u odnosu na veću firmu koja koristi ekonomiju obima kao način na koji snižava troškove.
Ovo je posebno značajno za bosanskohercegovačka mala i srednja preduzeća, koja se
strategijom fokusiranja mogu usmjeriti na proizvode malog obima,a tržište velikog obima
standardizovanih proizvoda prepustiti multinacilonalnim kompanijama.
3.3.2. Strategija fokusiranja na bazi diferencijacije
Strategijom fokusiranja na bazi diferencijacije (engl.differentiation focus strategy)
preduzeće se usmjerava na razvoj diferenciranog proizvoda orjentisanog ka jednom
tržišnom segmentu ili nekoliko tržišnih segmenata.Pri tome se izbjegava konkurencija sa
velikom firmom koja realizuje strategiju diferenciranja na širem tržištu.Preduzeće se
fokusira na usku proizvodnju i na taj način ostvaruje inovacije u toj užoj oblasti brže nego
velika firma koja ostvaruje diferenciranje na širem tržištu. Strategija fokusiranje je naročito
interesantna za lokalna mala i srednja preduzeća. Sticanje konkurentske prednosti na
širokom tržištu u globalizaciji svjetske ekonomije je «rezervisano» samo za
multinacionalne korporacije.
4. PREDNOST GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA
14
Svaka od generičkih poslovnih strategija sadrži određene prednosti,koje mogu poslužiti kao
determinirajući faktori prilikom donošenja odluke o vrsti generičke poslovne strategije koju
će preduzeće primjenjivati.
4.1. Prednosti strategije troškovnog vođstva
Prednosti strategije troškovnog vođstva su:
-ako se posmatra opasnost od ulaza novih učesnika u granu,troškovni lider je niskim
troškovima proizvodnje zaštićen; jer je teško novim učesnicima u grani,već u startu svog
poslovanja obezbjediti niske troškove
-pošto su troškovni lideri obično veliki proizvođači sa velikim tržišnim učešćem,oni mogu
na osnovu svoje pregovaračke moći uslovljavati niske nabavne cijene
-opasnost od supstituta proizvoda je umanjena jer troškovni lider može snižavanjem cijena
učiniti svoj proizvod još više atraktivnim i time «odgovoriti» kupce od kupovine
supstitutivnih proizvoda
-u društvima sa niskim životnim standardom,gdje spada i BiH, niska cijena je odlučujići
faktor kupovine.Troškovni lider u ovom slučaju ima «snažno oruđe» jer je on taj koji nudi
svoje proizvode po povoljnim (niskim) cijenama.
Prednosti ove strategije se mogu iskoristiti sve dok je troškovni lider u mogućnosti zadržati
svoje troškovne prednosti u odnosu na konkurente i dok je niska cijena odlučujući faktor
kupovine proizvoda.
4.2. Prednosti strategije diferencijacije
Prednosti ove stearegije su:
-ovom strategijom razvija se lojalnost kupca prema marki proizvoda a kompanija se na taj
način štiti od konkurenata
-preduzeće čije je strateško opredjeljenje strategija diferencijacije u mogućnosti je da
nametne visoku cijenu svojih proizvoda koju su kupci spremni da plate zbog specifičnih
karakteristika koje ti proizvodi posjeduju.Nadprosječna cijena omogućava porast profita od
prodaje i nadprosječnu profitabilnost.
4.3. Prednosti strategije fokusiranja
15
Prednosti strategije fokusiranja su:
-preduzeće koje se fokusira na jedan tržišni segment ili na manji broj tržišnih segmenata
može ostvariti direktan kontakt sa kupcima,što omogućava da detaljno prati promjene u
zahtjevima kupaca,te da blagovremeno odgovori na njih
-neposrednim kontaktom sa kupcima,tj.kontaktom koji je usmjeren ka kupčevim
zahtjevima,preduzeće obezbjeđuje lojalnost kupaca, i na taj način postiže zaštitu od
nasrtanja konkurencije
4.3.1. Prednosti strategije fokusiranja bazirane na niskim troškovima
Prednosti ove strategije su:
-niska cijena,koja je u mnogim slučajevima ključni faktor kupovine proizvoda određenog
proizvođača
-proizvodi koji se nude kupcima po niskim cijenama imaju veliku vrijednost za kupce jer
su prilagođeni njihovim zahtjevima u pogledu zadovoljavanja potreba
-kombinacija prethodne dvije prednosti rezultira lojalnošću kupaca prema marki određenog
proizvoda
4.3.2. Prednosti strategije fokusiranja bazirane na diferencijaciji
Prednosti ove strategije su:
-nadprosječna cijena,koju su kupci spremni platiti zbog specifičnih obilježja koja
karakterišu određeni proizvod
-visoka cijena i lojalnost kupaca omogućava preduzeću da na tim osnovama ostvari
nadprosječnu profitabilnost
16
5. RIZICI I NEDOSTACI GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA
Ni jedna od tri generičke strategije nije garancija uspjeha.Svaka od njih sadrži
karakteristične rizike,nezavisno u kojoj firmi se one ostvaruju.
5.1. Rizici i nedostaci strategije troškovnog vođstva
Osnovni nedostaci strategije troškovnog vođstva su:
-troškovno vođstvo nije zaštićeno od:
a)imitacije od strane konkurenata
b)tehnološkim promjenama
c)ostalih osnova za nagrizanje troškovnog vođstva
-približavanjem diferenciranju,troškovno vođstvo se gubi
-preduzeća koja ostvaruju strategiju troškovnog fokusiranja glatko dostižu niže troškove u
segmentima
-u dinamičnom tržišnom okruženju,sve češće dolazi do smanjenja tražnje za proizvodima
troškovnog lidera,zbog preorjentacije kupaca na druge proizvode.To se dešava onda kada
cijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda
-pojavom novih tehničko-tehnoloških riješenja kojima se snažno smanjuju troškovi
proizvodnje,dolazi do toga da postignute uštede prevazilaze uštede u troškovima ostvarene
na bazi krive iskustva.
5.2. Rizici i nedostaci strategije diferenciranja
Nedostaci ove strategije su:
-diferenciranje nije zaštićeno od:
a)imitacije od strana konkurenata
b)osnove za diferenciranje počinju bivati manje važne za kupce
-približavanje troškovnom liderstvu je nemoguće,jer diferenciranje košta
-preduzeća koja ostvaruju strategiju fokusiranja na bazi diferenciranja postižu bolju
diferenciranost u segmentima
17
-diferenciranje proizvoda bazirano na njegovim fizičkim osobinama nije teško imitirati i
pitanje je samo vremena kada će preduzeće izgubiti svoje prednosti na bazi diferenciranog
proizvoda.Važno je naglasiti da nijedna,bilo vidljiva ili nevidljiva osnova
diferenciranja,nije apsolutno trajnog karaktera
-pošto smo svjedoci kako se brzo i uspješno mogu imitirati i kopirati uspješne svjetske
firme (marke njihovih proizvoda),glavni problem preduzeća koje se opredjelilo za
strategiju diferenciranja jeste koliko dugo može zadržati konkurentsku prednost i time
privrženost kupaca njihovom proizvodu.
5.3. Rizici i nedostaci strategije fokusiranja
Osnovni rizici i nedostaci ove strategije su:
-strategiju fokusiranja je moguće imitirati
-ciljni segment počinje bivati strukturalno neatraktivan jer:
a)struktura erodira
b)tražnja iščezava
-konkurenti na globalnom tržištu prodiru u segment jer:
a)razlika segmenata od ostalih segmenata je mala
b)prednosti široke linije se poboljšavaju
-pojavljuju se novi podsegmenti na koje se firme fokusiraju
-preduzeće čije je strateško opredjeljenje strategija fokusiranja usmjerena je na užu grupu
kupaca i na neki način zavisno od te grupe kupaca.U uslovima iznenadnih promjena u
kupčevim zahtjevima ili u tehnologiji,njegovo pomjeranje ka novim tržišnim segmentima
je otežano.
18
7. ZAKLJUČAK
Važno mjesto na putu do postizanja poslovnog uspjeha zauzima izbor poslovnih
strategija,konkretno izbor generičkih poslovnih strategija.
Da bi preduzeće na pravi način odabralo vrstu generičke poslovne strategije u obzir mora
uzeti, prije svega, dimenzije generičkih poslovnih strategija,a to su:
1.Konkurentska prednost-srce poslovne strategije
2.Stepen pokrivenosti tržišta
Nakon oblikovanja ove dvije dimenzije, generičkih poslovnih strategija, preduzeće,
odnosno organizacijski top-menadžment,će napraviti izbor između tri,odnosno četiri
generičke poslovne strategije,a to su:
1.strategija troškovnog vođstva
2.strategija diferencijacije
3.strategija fokusiranja
a)strategija fokusiranja na bazi niskih troškova
b)strategija fokusiranja na bazi diferenciranja
Svaka od ovih strategija ima svoje prednosti,nedostatke i rizike o čemu je pisano u
predhodnim poglavljima. Svaka generička poslovna strategija je privlačna za neku vrstu
poslovnog subjekta. Međutim,u praksi se pokazalo da najbolje prolaze ona preduzeća koja
slijede jednu od generičkih poslovnih strategija,uz istovremeno uvažavanje druge strategije.
Za takva preduzeća se kaže da poslovanje zasnivaju na «dvojnim prednostima».
19
LITERATURA
Knjige: Mersud Ferizović/ Radoja Radić « Strateški Menadžmen – Strategije u
preduzetničkom menadžmentu», Fakultet za poslovne studije, Banja Luka, 2005
Šehić, Dževad: «Strateški menadžment», Slovo, Mostar, 2002. godina,
Šunje Aziz: «Top menadžer :vizionar i strateg »,Tirada,Sarajevo 2002 godina
Web:
http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml
http://www.wikipedia.org
20