faculdade pan amazÔnica curso de bacharelado...

FACULDADE PAN AMAZÔNICA

CURSO DE BACHARELADO EM TURISMO

CRISTIANE PIRES DA SILVA

DANIELLE ALMEIDA DE SOUSA

LÍVIA RAIANE SILVA BRIA

GASTRONOMIA REGIONAL: Implantando um restaurante em Belém do Pará.

Belém 2014

CRISTIANE PIRES DA SILVA

DANIELLE ALMEIDA DE SOUSA

LÍVIA RAIANE SILVA BRIA

GASTRONOMIA REGIONAL: implantando um restaurante em Belém do Pará.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Faculdade Pan Amazônica, para obtenção do título de Bacharel em Turismo. Orientador: Prof. Msc. Rodrigo Dias Fernandez.

Belém 2014

ANDRÉ BATISTA DE SOUZA BRUNA LETIERY PIRES CAVALCANTE

TARCIO RIBEIRO DOS SANTOS

VÔBORA TURISMO: UMA AGÊNCIA DA MELHOR IDADE

Plano de Negócio apresentado à

Faculdade Pan Amazônica como requisito

avaliativo para obtenção do grau de

Bacharel em Turismo.

Orientador: Rodrigo Fernandez.

Aprovado em: _____/_____/_____

Banca Examinadora:

________________________________ - Orientador Prof. Rodrigo Fernandez

________________________________

Prof.

________________________________

Prof.

DEDICATÓRIA

Dedico a Deus por ter me dado forças para suportar todos os obstáculos durante o Curso, aos meus pais e familiares, pela confiança, amor, cuidado, e sabedoria, a todos os meus amigos e colegas de sala, que com certeza plantaram um pedaço de si em meu coração. Pessoas antes desconhecidas e tão diferentes de mim, que me fizeram ver a vida com outros olhos, obrigada pela amizade! O meu muito obrigado. “Eu pedi Força e Deus me deu dificuldades para me fazer forte. Eu pedi Sabedoria

e Deus me deu Problemas para resolver. Eu pedi Prosperidade e Deus me deu

Cérebro e Músculos para trabalhar. Eu pedi Coragem e Deus me deu Perigo para

superar. Eu pedi Amor e Deus me deu pessoas com Problemas para ajudar. Eu pedi

Favores e Deus me deu Oportunidades. Eu não recebi nada do que pedi, mas eu

recebi tudo de que precisava.”

(autor desconhecido).

(Cristiane Pires da Silva)

Dedico este trabalho primeiramente а Deus, por ser essencial em minha Vida, autor de destino, mеυ guia socorro, presente na hora da angústia, minha mãe е familiares, com muito carinho е apoio, no qual não mediram esforços para qυе еυ chegasse аté aonde cheguei com minha determinação.

(Danielle de Almeida da Silva de Sousa)

Dedico meu trabalho de conclusão de curso primeiro a minha avó e mãe que

sempre acreditou em mim e me deu muita força e apoio em mais essa etapa da minha vida, a meus pais que estiveram presente em todos os momentos e aos meus professores e amigos que me ajudaram a tornar esse sonho em realidade.

(Lívia Raiane Silva Bria)

AGRADECIMENTOS

Ao Senhor Deus, pela oportunidade de transformar sonhos em meta;

Aos nossos professores e professoras que mais do que socialização do

conhecimento, doaram tempo e estabeleceram momentos de alegria e satisfação

junto à turma, facilitando a assimilação dos conteúdos ministrados.

Aos amigos e amigas de curso pela companhia na caminhada, tornando-a

mais alegre e menos penosa;

A todos os que tornaram a nossa vida acadêmica e formação em Bacharéis

em Turismo, na FAPAN, uma realidade concreta: Direção, Coordenação, Pessoal de

Biblioteca, Secretaria, Portaria, entre outros.

.

A gastronomia é uma aquisição. Uma vez assimilada, a pessoa não consegue se livrar dela, passa a ficar mais exigente e a buscar o prazer que a boa comida proporciona. Josimar Mendes: Crítico Gastronômico da Folha

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 – Informações dos sócios...................................................................... 09 Figura 1 – Imóvel de R$ 8.000,00.......................................................................... 14 Figura 2 – Imóvel de R$ 50.000,00........................................................................ 15 Figura 3 – Hotel Soft Inn Batista Campos.............................................................. 19 Gráfico 1 – Preferência da clientela....................................................................... 20 Organograma 1 – A empresa................................................................................ 27 Quadro 2 – Sistema SWOT................................................................................... 27

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 9 2 SUMÁRIO EXECUTIVO..................................................................................... 11 2.1 DADO DAS EMPREENDEDORAS.................................................................. 11 2.2.1 Visão da Empresa....................................................................................... 12 2.2.2 Missão da Empresa.................................................................................... 12 2.2.3 Análise do Ambiente Externo e Interno.................................................... 12 2.3 METAS E OBJETIVOS.................................................................................... 12 2.4 FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA...................................................................... 12 3 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................. 13 4 ANÁLISE DE MERCADO................................................................................... 14 4.1 ABERTURA DE UM ESPAÇO GASTRONÔMICO EM BELÉM...................... 14 4.2 INVESTIMENTO INICIAL PARA SE ABRIR UM RESTAURANTE................. 15 4.3 O RAMO DE NEGÓCIO DA GASTRONOMIA................................................ 18 4.4 AFINIDADE OU HABILIDADE EM GASTRONOMIA....................................... 20 4.5 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA..................................................................... 20 5 PESQUISA DE CAMPO..................................................................................... 22 6 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA..................................................................... 23 6.1 EQUIPE GERENCIAL...................................................................................... 23 6.2 ESTRUTURA LEGAL...................................................................................... 23 6.3 LOCALIZAÇÃO................................................................................................ 23 6.4 MANUTENÇÃO DE REGISTROS E SEGURO............................................... 23 6.5 SEGURANÇA.................................................................................................. 23 7 PLANOS............................................................................................................. 24 7.1 PLANO FINANCEIRO...................................................................................... 24 7.1.1 Investimentos Fixos................................................................................... 24 7.1.2 Capital de Giro............................................................................................ 24 7.1.4 Previsão de Faturamento Mensal.............................................................. 24 7.1.5 Custos Mensais........................................................................................... 25 7.1.6 Análise Financeira..................................................................................... 25 7.1.7 Ponto de equilíbrio..................................................................................... 25 7.1.8 Lucratividade............................................................................................... 26 7.1.9 Retorno do Investimento............................................................................ 26 7.2 PLANO DE MARKETING................................................................................ 26 7.2.1 Estratégia de Marketing............................................................................. 26 7.2.2 Produto (Posicionamento)......................................................................... 26 7.2.3 Preço............................................................................................................ 27 7.2.4 Praça (Canais de distribuição).................................................................. 27 7.2.5 Propaganda e Promoção............................................................................ 27 7.3 PLANO OPERACIONAL.................................................................................. 27 7.3.1 Capacidade produtiva................................................................................ 28 7.3.2 Mercado fornecedor................................................................................... 28 7.3.3 Processos operacionais............................................................................. 28

7.3.4 Análise SWOT............................................................................................. 29 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................... 31 REFERÊNCIAS..................................................................................................... 32 APÊNDICE............................................................................................................ 34 ANEXO.................................................................................................................. 42

9

1 INTRODUÇÃO

Iniciar um empreendimento tem sido o sonho de homens e mulheres, em todo

o mundo, mas, existe certa distância entre o sonho de ser dono do seu próprio

negócio, fundar e administrar uma empresa de sucesso e a dura realidade do

mercado brasileiro para pequenas e grandes empresas, motivo pelo qual planejar é

preciso.

O objetivo deste trabalho acadêmico é o de apresentar o projeto

“GASTRONOMIA REGIONAL: implantando um restaurante em Belém do Pará”, que

trata da elaboração, fundamentação teórica, análise de mercado e plano de

marketing e financeiro para a construção e fundação do mais novo restautante da

Batista Campos.

Apresentar o restaurante Pará na Cuia como a mais nova opção

gastronômica desta área nobre da cidade de Belém é o objetivo geral, e os aspectos

de diferenciação do empreendimento, tais como: oferecer a clientela um lugar com

boa acessibilidade, ambiente familiar, serviços de qualidade; variedade de pratos

com ênfase na culinária paraense são os objetivos específicos.

A falta de um restaurante cujo cardápio ofereça pratos regionais e de outras

iguarias populares ou sofisticadas, com a possibilidade de escolha na forma de

atendimento, self service (serviço próprio) por quilo ou com garçom, justifica a

iniciativa em função de que a diferenciação na oferta do cardápio e na forma de

atendimento, gera uma boa perspectiva de retorno financeiro.

No escopo da pesquisa que envolve a apresentação das características de

mercado, público alvo, concorrentes, plano de marketing, plano financeiro, existem

dados suficientes para confirmar ou negar a hipótese de que o projeto é rentável e

com baixo risco para as empreendedoras e todos os seus potenciais colaboradores.

Para mostrar a rentabilidade e o baixo risco e assim consolidar a relação com

os investidores existentes e atrair os potenciais investidores, a pesquisa dedica boa

parte de seu escopo na análise de dados econômicos e administrativos, tais como

balanço patrimonial, demonstração de resultados, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio,

etc.

Metodologicamente o trabalho é pautado em acumulo de informações

majoritariamente de cunho bibliográfico e por assim dizer teórico, alcançados por

10

meio de pesquisa a livros, links e revistas eletrônicas disponibilizadas na Internet,

entre outros instrumentos que nortearam as ações que ajudaram a apresentar de

maneira técnica e responsável a Empresa Pará na Cuia.

Na conclusão, reserva-se espaço para a apresentação de uma análise

sintática sobre os motivos pelo qual o empreendimento Pará na Cuia se constituiu

num investimento sólido, de baixo custo e retorno de investimento de capital em

curto prazo, levando-se em consideração um contexto de juros altos e certa

competitividade gastronômica.

11

2 SUMÁRIO EXECUTIVO

Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar o processo de abertura

do restaurante de comidas típicas e variadas, denominado “Pará na Cuia”, em uma

área nobre de Belém, bairro da Batista Campos, caracterizada pela presença de

empresas, hotéis, pousadas, bancos, supermercados entre outros.

Com investimento inicial de R$ 43.453,00, o restaurante suporta 20 mesas,

previsão de fazer 320 refeições por dia, média de lucro de cerca de 20% ao ano e

recuperação do valor investido em 5,4 anos, dobrando o capital em menos de dez

anos.

O estudo de mercado seguiu orientações técnicas sobre clientela,

concorrência e custo de mão de obra. A aplicação dos resultados favoreceu a

escolha de uma localização privilegiada, atendimento das exigências da vigilância

sanitária, e da demanda diária, tornado o Pará na Cuia um empreendimento

altamente rentável, de baixo investimento e pouco risco de perda de capital.

2.1 DADOS DAS EMPREENDEDORAS

Quadro 1 – Informações dos sócios

SÓCIA 1

Nome: Cristiane pires da silva

Endereço: Travessa 14 de abril, 3786.

Cidade: Belém Estado: Pará

Telefones: (91) Celular: (91) 98234-3313

Perfil: Bacharel em Turismo, Conhecimento em informática básica e avançada, agente de viagem, experiência em restaurante por quilo e setor compras.

SÓCIA 2

Nome: Danielle Almeida da Silva de Sousa

Endereço: Av. Gentil Bittencourt, 1228.


Telefones: (91) Celular: (91) 98113 9162

Perfil: Bacharel em Turismo, Conhecimento em informática básica, avançada, curso técnico em auxiliar administrativo, formação e experiência em cozinha regional.

SÓCIA 3

Nome: Livia Raine Silva Bria

Endereço: Av. Gentil Bittencourt, 3186.

12


Telefones: (91) 3349 3918 Celular: (91) 98174 1070

Perfil: Bacharel em Turismo, conhecimento em informática básica e avançada, curso técnico em auxiliar administrativo, possui conhecimento em marketing. Fonte: Cunha; Farias; Silva (2014)

2.2.1 Visão da empresa

Ampliar os recursos investidos na abertura do negócio por meio de parcerias

que permita fazer do Pará na cuia referência do ramo da gastronomia em Belém,

transformando sua marca em franquia.

2.2.2 Missão da empresa

Oferecer diariamente a todos os clientes, sem discriminação, atenção

especial, boa comida, acessibilidade e conforto, ambiente agradável e excelente

atendimento.

2.2.3 Análise do ambiente externo e interno

Ambiente externo constituído por professores, médicos, administradores,

empresários, entre outros, a clientela possui alto poder aquisitivo. Para atender a

demanda o ambiente interno é constituído de profissionais qualificados e motivados

com premiações em momentos de conversação e treinamento.

2.3 METAS E OBJETIVOS

Produzir sem desperdícios, praticar preços mais acessíveis, ser eficiente na

administração com alto nível de eficiência.

2.4 FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Oferecer descontos ao cliente que fazer reserva, inovar no cardápio das

comidas paraense, investir no marketing e propaganda.

13

3 REFERENCIAL TEÓRICO

A consulta e o uso de referenciais teóricos em um trabalho acadêmico são,

ao mesmo tempo, uma exigência e uma necessidade constante na vida de qualquer

aluno ou aluna que se debruce sobre determinado tema com o objetivo de pesquisá-

lo, pois como afirma Cruz (2011, p. 8).

Se o conhecimento é um processo dinâmico e inacabado, somente é possível considerá-lo dentro de uma visão dialética que se desdobra em um constante vir a ser, servindo como referencial para pesquisar tanto qualitativa como quantitativa das relações, [...].

No que concerne ao planejamento e execução deste projeto acadêmico,

muitos foram às fontes utilizadas, artigos, livros e revistas eletrônicas contendo

postulações técnicas de pesquisadores, para os quais, para se abrir um restaurante

é necessário gostar de cozinhar, e o habito de cozinhar, segundo Farrow (2008, p.6)

“[...] pode e deve ser um passatempo relaxante”.

Se para Farrow (2008) cozinhar pode via a ser um passatempo relaxante,

para This (2007, p. 9) é uma arte, pois para esse amante da boa comida: “O mundo

natural é tão rico que a cozinha poderá ser sempre uma arte em que a intuição fará

milagres [...] a exploração das combinações de alimentos, de compostos, de

perfumes, nunca estará terminada”.

Mas, num plano de negócio, cozinhar é importante, porém, todavia outros

conhecimentos precisam ser acessados para que o trabalho da pesquisa de campo

e sumario executivo possa se completar, no caso dessa produção acadêmica o

SEBRAE, por meio de seus links e Fernando Dolabela, autor do livro “O Segredo de

Luísa”, foram fontes inestimáveis.

Lendo artigos como os disponibilizados na Internet e livros como “O Segredo

de Luísa” foi possível montar a estrutura do Sumário Executivo e obter informações

privilegiadas, como o fato de que “as estatísticas do SEBRAE indicam que 60% das

500 mil pequenas e microempresas que são abertas todos os anos no Brasil fecham

as portas antes de completar cinco anos.” (DOLABELA, 2008, p. 15).

A empresa, nesse sentido é tanto produto de uma ideia empreendedora de

três jovens estudantes do Curso de Turismo da FAPAN, quanto das orientações de

seus professores nas mais diversas disciplinas do curso e das postulações,

comentários e orientações de todos os referenciais teóricos selecionados.

14

4 ANÁLISE DE MERCADO Segundo Martins (2014):

Os mercados costumam se alterar frequentemente A situação do mercado há uns quatro anos certamente já foi fortemente influenciada pela entrada ou saída de concorrentes novos produtos novas tecnologia etc. Os mercados tornaram se cada vez mais fragmentados Os segmentos do mercado podem se basear no preço qualidade uso do produto ou mesmo benefícios que os consumidores encontram no uso do produto Se você tiver um pequeno negócio encontrar o segmento de mercado correto é muito importante Isto pode ajudar você a concentrar seus esforços e competir com mais eficiência A melhor forma de se examinar o mercado é através de uma pesquisa de mercado que deverá ser atualizada anualmente.

A pesquisa de mercado do “Pará na Cuia” envolveu análise do mercado, o

contexto espacial onde o restaurante irá funcionar, conforme as orientações

técnicas, específicas por meio da ajuda de um especialista.

4.1 ABERTURA DE UM ESPAÇO GASTRONÔMICO EM BELÉM

“Em tempo de crise, crie” (VIANA, 2014), esse jargão é conhecido e usado

no mundo de negócios, objetivando estimular pessoas com ou sem capital para

iniciar seu empreendimento e assim sair da condição de empregado para a de

empregador, um sonho idealizado por muitos jovens no mundo inteiro, mas, a

realidade do sucesso num empreendimento, depende de estudo e dedicação.

No que concerne o estudo de causa, o especialista em psicodinâmica

aplicada aos negócios, responsável pelo desenvolvimento de mais de 50

metodologias de treinamento destinadas à capacitação de empresários e

profissionais de liderança, Garcia (2014) informa que:

Para iniciar um empreendimento, é preciso respeitar o lápis e o papel e fazer contas sobre o que será investido com equipamentos e pessoas, sem precipitações. Além de calcular os custos, o empreendedor iniciante deve fazer uma investigação minuciosa sobre o ramo em que atuará - o ideal é que cerca de cinco empresários já estabelecidos sejam ouvidos. Avalie o que está em falta, abrir um negócio não é suprir a nossa necessidade, mas, sim, as deficiências do mercado! Outro ponto fundamental é o respeito a alguma afinidade ou habilidade adquirida durante a carreira profissional, fator que, com certeza, irá colaborar para o desenvolvimento da empresa.

No texto acima, Garcia (2014) não somente confirma a importância do

estudo de causa, como descreve as minúcias que precisam ser levadas em

15

consideração, na hora do estudo, tal como os valores ou custo do investimento

inicial, o ramo de atuação do empreendimento e afinidade com o negócio.

Por outro lado, um investidor precisa definir se dará início a uma ideia ou

oportunidade de negócio, visto que abrir restaurante é uma oportunidade que para

se tornar uma ideia precisa oferecer, segundo Zavadil (2013, p. 40), “[...] algo que

possamos definir, conceituar e atribuir características próprias – forma, tamanho,

cor, entre outros fatores.”

Mais a frente, Zavadil (2013) acrescenta que uma ideia pode ser única, caso

seja diferente de tudo o que já exista em termos de oferta de serviço, ou uma

adaptação de algo já existente, desde que se agreguem ao negócio idealizado

características novas para, dentro do mercado em que o empreendimento estiver

inserido, venha criar um diferencial.

Nesse caso a pesquisa em tela trata não de uma ideia comercial, mas, da

oportunidade de se abrir um restaurante que sirva comidas regionais, porém, sem

abrir mão de outros pratos, conforme a tendência do mercado apontar, objetivando

estar atento ao paladar do público alvo, servindo tal clientela de maneira atraente e

com cardápios variados.

Definido que se trata de uma oportunidade e não de uma ideia a abertura de

um restaurante, no Bairro da Batista Campos em Belém do Pará, considera-se então

os postulados de Garcia (2014), envolvendo recurso financeiro, o ramo do negócio e

a afinidade dos empreendedores tendo em vista responder: o que seria necessário

para abrir um restaurante, cujo cardápio principal seria as comidas típicas do Pará?

4.2 INVESTIMENTO INICIAL PARA SE ABRIR UM RESTAURANTE

Todo projeto, quer seja público ou privado, que uma pessoa ou um grupo de

pessoas pretendam levar a frente, para ter chance de se manter no mercado, de

maneira sólida e competitiva, precisa levar em consideração os recursos

necessários para torná-lo operacional, portanto, nada mais salutar do que iniciar o

estudo de caso pelo investimento inicial, ou seja, recurso financeiro necessário.

Tal ideia se justifica por que entre os cinco (05) cuidados iniciais que se deve

ter na hora de abrir um restaurante, o financeiro é destacado pela ABRASEL,

segundo link desta instituição, o empreendedor deve levar em consideração que o

16

valor máximo de investimento deverá corresponder a um patamar igual ou superior a

4% do investimento do negócio.

Essa capacidade do empreendedor de antever despesas e lucros no

mercado de trabalho, objetivando nortear suas ações de maneira segura, em certa

medida poderá determinar o sucesso ou o fracasso de seu negócio, portanto, ler e

levar em consideração o postulado abaixo é muito importe, principalmente quando

está posto que o:

Investimento deve ser proporcional ao faturamento. O valor máximo de investimento deve ser calculado com base no faturamento previsto. Segundo o diretor da Food Service Company, Adri Vicente Junior, o lucro líquido não pode ser menor do que 4% do investimento no negócio. Por exemplo, um restaurante que fatura R$ 100 mil por mês tem lucro líquido, em média, de R$ 20 mil (20% do faturamento bruto). Nesse caso, o investimento não pode ultrapassar R$ 500 mil, pois o lucro (R$ 20 mil) representa 4% do que será investido (R$ 500 mil) (ABRASEL, 2014, p. 1).

No caso do projeto gastronômico na Batista Campos, a lista de despesas

começa pelo aluguel de um espaço, cujos valores mais altos podem variar de R$

8.000,00 (oito mil reais) a R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) ao mês, (ver figura 1 e

2), até outros valores de imóveis mais baixos, as sócias do Pará na Cuia

conseguiram um bom espaço por preço abaixo do praticado no mercado imobiliário.

Figura 1 - Imóvel de R$ 8.000,00

Fonte: Garantia imóveis, 2014.

17

Figura 2 - Imóvel de R$ 50.000,00

Fonte: Viva Real, 2014.

Se o empreendimento desejado tivesse como único investimento o aluguel

do espaço, para que o negócio desse lucro, conforme a ABRASEL, o lucro não

poderá ser menor do que R$ 320,00 (trezentos e vinte), ao dia, caso a casa da

fotografia 1 fosse o lugar do empreendimento e R$ 2.000,00 (dois mil reais) no caso

da preterida fosse o imóvel da segunda fotografia.

Mas, muitos outros números tais como impostos, equipamentos, contratação

de pessoal e serviços de água, luz, alimentos, entre outros, devem ser levados em

consideração, o que certamente dobrará ou triplicará os valores necessários para o

início, e isso se não forem computados os investimentos na aquisição do

maquinário: fogão, frízer, balcão, louças, mesas, cadeiras etc.

Na hora de decidir sobre o lugar do empreendimento, os idealizadores

devem levar em consideração tanto os aspectos da comodidade e acessibilidade,

como também o que está posto na cartilha do SEBRAE, a saber: o fato de a

prefeitura permitir ou não funcionamento do negócio naquela região. Sobre a

importância do local do empreendimento Consalter (2012, p. 38) afirma que:

[...]. Na realidade, não existe a melhor forma de organizar um projeto; a forma mais adequada depende do tipo de projeto e do ambiente no qual este está inserido. A partir do momento em que você dispõe dessas

18

características devidamente determinadas, pode minimizar as incertezas, imprevisibilidades e instabilidades do ambiente no qual está inserido o projeto e desenvolver as respostas apropriadas a essas variáveis no tempo devido.

No escopo de seu livro, Consalter (2012) trata de inúmeros tipos de

projetos, com destaque para os de investimentos, a saber, aqueles em que a

aplicação de capital tem por objetivo o lucro ou receita, a autora procura orientar

seus leitores para o fato de que com estudo de caso, i.e., com base em boas fontes

ou referenciais, as possibilidades de um empreendimento dar certo são maiores.

Este é o motivo pelo qual se deu devida importância às fontes consultadas,

pois, as orientações disponibilizadas por elas servirão para nortear as ações de

maneira segura, de tal forma que não haja precipitação, e corroborando com o que

foi enunciado sobre investimento inicial, com base nos postulados da ABRASEL e

do SEBRAE, Razzolini Filho (2012, p. 63), destaca que:

[...]. É pura questão de bom senso saber o quanto devemos gastar e quais são os recursos com que podemos contar, e, principalmente, quanto tempo podemos esperar para termos o retorno do investimento efetuado (quem pretende obter retorno muito rapidamente corre o risco de não conseguir sobreviver por muito tempo no mercado).

Para responder, reflexivamente, as questões pontuadas por Razzolini Filho

(2012), torna-se imprescindível certa análise, mais detida, do ramo do negócio que

se pretende empreender, fato que leva esse espaço da pesquisa para o segundo

tópico enunciado por Luiz Fernando Garcia, como um dos cuidados importantes a

ser observado ao se abrir o próprio negócio.

4.3 O RAMO DE NEGÓCIO DA GASTRONOMIA

Montar um restaurante envolve mais do que a oferta de pratos de diferentes

cores e sabores, implica também em favorecer a clientela momentos de prazer,

como bem propõe Possamai e Peccini (2011, p. 20), ao dizer que:

O termo gastronomia é adotado no sentido do conjunto de práticas e conhecimentos relacionados não apenas ao preparo mas também à degustação de alimentos, tendo como tônica o prazer e as experiências sensoriais e simbólicas envolvidas nesse processo, transcendendo a simples ingestão de calorias.

19

Como definido acima, a gastronomia é mais que prato e diversão, é uma

prática cujo sentido e significância se constrói e se reconstrói no dia a dia, ao longo

da história humana, motivo pelo qual Garcia (2014) orienta o empreendedor iniciante

a fazer uma investigação minuciosa sobre o ramo em que atuará.

Ao estudar o mercado da gastronomia foi importante fazer anotações dos

detalhes que certamente fizeram a diferença na administração do estabelecimento

corroborando para o sucesso do empreendimento.

Por meio das anotações foi possível adaptar práticas exóticas oferecendo a

clientela um diferencial na oferta de serviços, desde a recepção, tal como se vê na

gastronomia francesa, onde, segundo Coelho (2008, pp. 224-226):

[...] Um prato mais suave deve sempre ser servido antes de um mais forte – como uma carne branca deve ser servida antes de uma vermelha -, pois a inversão dessa ordem faria o sabor do mais forte mascarar completamente o gosto do segundo. De acordo com o mesmo princípio, um prato neutro, como uma salada ou um sorbet, deve ser servido entre dois pratos de gosto muito diferentes – como um à base de frutos do mar e outro de carne vermelha – para que ambos possam ser devidamente apreciados sem que o sabor de um interfira no outro [...].

Aplicando a ideia a proposta no Pará na Cuia, torna-se possível associar

comida forte com comida remosa e comida remosa com comida calórica,

determinando a ordem de degustação mais indicada, conforme propõe a cultura

gastronômica francesa.

Nesse caso, só para efeito de exemplificação, o prato inicial e mais leve ou

suave poderia ser uma caldeirada de tucunaré, pescada amarela ou outro peixe da

região, enquanto que o mais forte, pesado ou calórico seria a maniçoba, variçoba,

porção de açaí com pirarucu frito, entre outros. Quanto aos pratos neutros a culinária

paraense pode oferecer do arroz paraense ao tacacá.

Como pode ser percebido pelo exemplo francês, não é sem motivo que

Garcia elenca em segundo lugar, como prioridade na ora de se iniciar um negócio a

investigação minuciosa sobre o ramo que se quer trabalhar, visto ser estudando de

maneira cautelosa o mercado que se pode conhecer de antemão os pontos

favoráveis e os fatores de risco que se vai enfrentar.

Porém, mas que a análise do investimento inicial e o conhecimento de

mercado ou ramo de negócio em que se vai investir, o terceiro e último aspecto

elencado por Garcia (2014), provavelmente, será o mais determinante, segundo este

20

especialista é fundamental o respeito a alguma afinidade ou habilidade adquirida

durante a carreira profissional.

4.4 AFINIDADE OU HABILIDADE EM GASTRONOMIA

A terceira dica de Garcia (2014) orienta que o empreendedor iniciante deve

buscar abrir um negócio que esteja relacionado à sua área de competência,

habilidade, desejos e principalmente motivação, mas, apesar da competência,

humildade para trabalhar em equipe e aprender com os outros é fundamental.

Aplicando a dica ao mercado gastronômico paraense, o sucesso e o

fracasso podem ser determinados por detalhes em que a força do grupo faz toda

diferença, portanto, um empreendedor “bem informado, sensível às necessidades de

seu público alvo” precisa trabalhar o coletivo e o indivíduo, Xavier, (2006, p. 77)

comenta:

[...] diz-se que o indivíduo tem de buscar sua competência para tornar-se competitivo. A competitividade, vista por um prisma simplista, leva as pessoas a achar que têm de resolver tudo por si mesmas, que não devem mostrar fragilidade. Muitos se sentem orgulhosos com a ideia de que suas conquistas são exclusivamente por méritos próprios. [...] Primeiro, é fundamental compreender que ninguém atinge o sucesso por si mesmo. No mundo em que vivemos, todos encontramos uma ampla rede de apoios que facilitam o trabalho e o desenvolvimento profissional. Por exemplo, a pessoa abre a internet e encontra orientação de graça para resolver um problema de carreira. Na empresa, ela toma decisões, mas um grande grupo poderá vir a ser acionado para que elas sejam implantadas com sucesso. Nesse ambiente, é importante aceitar a ideia de contar com a ajuda e, mais que isso, de buscar ajuda.

A melhor forma de ser competitivo é conhecer as necessidades do mercado

e instituir um plano de negócio para atender a demanda encontrada.

4.5 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Os restaurantes e bares que funcionam nas proximidades do Pará na Cuia,

como o do Hotel Soft Inn Batista Campos (figura 3), oferecem uma concorrência

indireta, pois não servem constantemente um cardápio com comidas típicas.

21

Figura 3 - Hotel Soft Inn Batista Campos

Fonte: Tripad Visor, 2014.

A análise descrita acima, de que existe apenas concorrência indireta é muito

favorável às estratégias e perspectivas de desenvolvimento da empresa, pois, ao ser

identificado a ausência de um restaurante com as características do Pará na Cuia,

no espaço da Batista Campos onde ele funcionará, abre-se então uma vantagem a

ser explorada, com sucesso.

Segundo Barney e Hesterly (2007, p. 24):

A estratégia de uma empresa é sua teoria de como ganhar vantagens competitivas. Essas teorias, assim como todas as outras, são baseadas em premissas e hipóteses sobre como a concorrência em um setor deve evoluir. Quando essas premissas e hipóteses são consistentes com a verdadeira evolução da concorrência em um setor, a estratégia de uma empresa tem maior probabilidade de gerar uma vantagem competitiva.

A análise do postulado de Barney e Hestely (2007) foi importante à

configuração da estratégia de mercado adotada pelas sócias do empreendimento

Pará na Cuia, assim como a de outros teóricos que, como estes, enunciaram pontos

técnicos necessários à análise da concorrência, estratégias e vantagens

competitivas, e que foram complementados com a pesquisa de Campo.

22

5 PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo foi realizada no período de 01 a 30 de março de 2014,

em vários pontos da Batista Campos, no entorno do local em que iria funcionar o

Pará na cuia, objetivando saber os sabores, os gostos e a forma de tratamento mais

adequado face aos hábitos, peculiaridades e exigências da clientela preferencial,

formada por homens e mulheres residente ou que trabalha no Bairro.

O mecanismo utilizado para obtenção das informações desejadas foi o do

questionário fechado contendo 04 perguntas. Ao todo foram entrevistados 100 (cem)

pessoa, 25 a cada semana, com idade acima dos 25 anos, a maioria com formação

entre o ensino médio completo, técnico ou superior, com renda salarial oscilando

entre 03 e mais de 10 salários mínimos.

Deste universo de entrevistados, 70% eram constituídos por paraenses; 20%

de maranhenses; e 5% de amazonenses e os demais entrevistados eram oriundos

do centro sul sudeste, ou seja, 01 goiano, 01 mineiro; 02 paulistas e 01 carioca. O

resultado dos trabalhos da pesquisa de campo pode ser observado no gráfico

abaixo:

Gráfico 1 - Preferência da clientela

Fonte: Bria; Silva; Sousa (2014).

O estudo de campo mostrou que existe um mercado para o restaurante com

sabor paraense, no Bairro da Batista Campos, desde que, além da boa comida, se

ofereça a clientela atendimento de primeira, boa acessibilidade e ao final da

degustação a digestão se complete ao sabor de uma conta cujo preço seja bom o

suficiente para caber no bolso.

Comida típica?30%

Bons preços?40%

Acessibilidade?15%

Atendimento de primeira?

15%

O que prefere num restaurante?

23

6 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Restaurante de cardápio misto, comidas típicas e variadas, destinado a uma

clientela elitizada, de bom paladar.

6.1 EQUIPE GERENCIAL

Danielle Sousa, com formação e experiência em cozinha regional, ocupará a

gerência de produção; Cristiane Silva, com experiência em restaurante por quilo e

setor de compras, será a gerente de compras. Lívia Bria por sua formação técnica,

que envolve conhecimento em marketing, será a gerente administrativa e de

propaganda.

6.2 ESTRUTURA LEGAL

O restaurante Pará na Cuia terá estrutura simples, por se tratar de uma

pequena empresa ainda em fase de adaptação ao mercado.

6.3 LOCALIZAÇÃO

Av. Gentil Bittencourt, 850, Batista Campos, Belém – PA. CEP: 66015-140.

6.4 MANUTENÇÃO DE REGISTROS E SEGURO

Adotou-se o sistema de Informação Contábil, mecanismo eficiente para o

registro de todas as ocorrências realizadas pela empresa e aderiu-se seguro com

cobertura em caso de subtração de Bens e Valores.

6.5 SEGURANÇA

Além da contratação do seguro, para garantir a segurança interna,

objetivando inibir ações de funcionários e clientes desonestos o Restaurante Pará na

Cuia adotará um sistema de vigilância 24 horas por dia.

24

7 PLANOS

7.1 PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro é muito importante na formação de um empreendimento

de sucesso, trata-se do lugar onde são apresentadas todas

as informações relevantes levantadas durante todo o processo de planejamento, tais

como investimentos fixos, capital de giro, investimento total, previsão de

faturamento, entre outros.

7.1.1 Investimentos fixos

A estimativa para cobertura de gastos com os investimentos fixos são de R$

35.453,06, sendo R$ 17.329,43 para compra de máquinas e equipamentos;

10.082,63 para aquisição de móveis/ aparelhos e 8.041,00 para aquisição de

utensílios. Todos os itens e valores estão devidamente discriminados no apêndice A.

7.1.2 Capital de giro

Para a compra de itens do estoque (R$2.800,00) e Caixa Mínimo

(R$3.200,00), o capital de giro / capital de giro líquido (CGL = AC1 – PC2) será da

ordem de: R$ 16.000,00.

7.1.3 Investimento total

As despesas pré-operacionais (reforma, taxa de registro, treinamento de

pessoal e divulgação) foram da ordem de R$ 6.000,00. Desta forma o investimento

total foi da ordem de R$ 43.453,06, a empresa contará com R$ 30.000,00 em capital

próprio, os R$ 13.453,06 restantes serão capitados de terceiros.

7.1.4 Previsão de faturamento mensal

1 AC: ativo circulante (caixa, bancos, aplicações financeiras, contas a receber etc.);

2 PC: passivo circulante (fornecedores, contas a pagar, empréstimos etc.).

25

Média de R$ 79.144,00, líquido de R$ 7.913,80 mensais, com venda de:

comida, lanche, sucos, bebidas alcoólicas, refrigerante, sobremesa, bombons,

iogurte, entre outros (Apêndices B).

7.1.5 Custos mensais

Conforme o apêndice C, somado os custos fixos e variáveis, os gastos

mensais da empresa gira em torno de R$ 71.230,20.

7.1.6 Análise financeira

Instrumento de gestão de extrema importância, por indicar a viabilidade

financeira da empresa, visto que, junto com a contabilidade busca, “[...]

primordialmente, aprender, no sentido mais amplo possível, e entender. As

mudanças sofridas pelo patrimônio” (BLATT, 2001, p. 18).

7.1.7 Ponto de equilíbrio

Análise financeira que indica o valor que uma determinada empresa

necessita para honrar seus compromissos, ou, como posto no link Conceito de

(2014), trata-se do: [...] nível de vendas em que os custos fixos e variáveis se

encontram cobertos. Por outras palavras, a empresa, no seu ponto de equilíbrio, tem

um benefício que é igual à zero (não ganha dinheiro, mas também não perde).

Para achar o ponto de equilíbrio calculou-se o índice de Margem de

contribuição que é a razão entre a margem de contribuição e a receita total.

O índice da margem de contribuição do Restaurante é = 23.743.20 / 79.

144,00 = 0,30.

Calculando o ponto de equilíbrio. PE = custo fixo total / Índice de margem de

contribuição. PE = 23.743,20 / 0,30 = 79.144,00. Como posto acima, para ter todos

os seus custos cobertos, o Restaurante Pará na Cuia precisará movimentar por ano

o valor acima supracitado.

26

7.1.8 Lucratividade:

Lucratividade = lucro líquido / receita total X 100

Lucratividade = 7.913,80 / 79. 144,00 X 100 = 9.99 %

O Pará na Cuia tem uma perspectiva de lucro em 9.99% ao ano.

Esse valor está dentro da perspectiva de especialistas da área e já citados

no início do projeto, que afirmam: o lucro líquido não pode ser menor do que 4% do

investimento no negócio. (ABRASEL, 2014).

Lembrando que como o investimento inicial do Pará na cuia foi de R$

43.453,00, esse valor líquido representa cerca de 20% do investimento das sócias

para abrir o negócio.

7.1.9 Retorno do investimento

Retorno do investimento = Investimento total / lucro líquido

Retorno do investimento = 43.453,00 / = 7.913,80 = 5,4 anos.

7.2 PLANO DE MARKETING

Objetivando definir as estratégias para controlar gastos e captar a atenção

do público alvo, elaborou-se o plano de marketing, tal como segue abaixo:

7.2.1 Estratégia de marketing

Promoções de pratos e serviços por meio de comerciais em emissoras de

TV aberta, em mídias impressas como jornais e revistas e internet.

7.2.2 Produto (Posicionamento)

O Pará na Cuia possui vizinhança carente de serviços gastronômicos que

junte serviços de garçons e self service, comidas típicas, a la carte com um cardápio

bem elaborado e ótimas sugestões (Apêndice D) o que lhe permite ter um bom

posicionamento de seu produto junto a clientela local.

27

7.2.3 Preço

Preço baseado no mercado e gastos, sendo R$5,00 a R$15,00 para pratos;

R$1,0 a R$15,00 para bebida e R$1,00 a R$8,00 para doces e sobremesa.

7.2.4 Praça (Canais de distribuição)

Todos os produtos serão comercializados por meio de venda direta ao

consumidor no restaurante ou por meio de serviço de pronta entrega.

7.2.5 Propaganda e promoção

Toda e qualquer divulgação de promoção será efetuada por meio de

serviços de rádio, TV, mala direta, outdoors, Internet, displays etc.

7.2.6 Layout

O layout foi desenvolvido de acordo com os detalhes traçados durante a

elaboração deste plano (Apêndice E).

7.2.7 Logomarca

A logomarca da empresa pode ser visualizada no apêndice F deste plano.

7.3 PLANO OPERACIONAL

O desenho da estrutura física do restaurante Pará na Cuia é fruto de um

senso de oportunismo que possibilitou as sócias encontrar num espaço tão

valorizado pela especulação imobiliária um imóvel com espaço adequado para o

funcionamento de uma boa cozinha regional com espaço para acomodar

confortavelmente até 20 (vinte) mesas.

O ambiente interno foi decorado com os símbolos da cultura paraense,

criando o clima amazônico tão apreciado pelos amantes da terra, permitindo a

clientela degustar bons pratos em ambiente climatizado, aromatizado e ao som de

28

músicas do repertório paraense como sabor açaí, de Nilson Chaves; Belém, Pará,

Brasil do Mosaico de Ravena, entre outros (ver anexo 1).

7.3.1 Capacidade produtiva

A capacidade produtiva do restaurante Pará na Cuia, em sua fase inicial é

de cerca de 320 refeições por dia.

7.3.2 Mercado fornecedor

O restaurante Pará na Cuia privilegiou o fornecimento de máquinas,

equipamentos, móveis, aparelhos, gêneros alimentícios e outros utensílios para o

devido funcionamento da cozinha e do restaurante, de fornecedores da própria

região.

A exigência ou fator de seleção é a capacidade da empresa escolhida de

oferecer produtos de boa qualidade, com bom preço e flexibilidade na forma de

pagamento.

7.3.3 Processos operacionais

O restaurante funcionará, todos os dias do ano, excetos em dias em que o

comercio for fechado, das 06:00h às 22:00h.

Para atender a clientela, o quadro de pessoal da empresa será formado por

uma cozinheira, um assistente, dois auxiliares, um caixa, dois segurança, um

garçom.

Com exceção do serviço de segurança, como forma de contenção de

despesas, as sócias, pelo menos na fase de ciclo inicial, se reversarão na cozinha,

para garantir a folga de seus funcionários, no caixa, no serviço de atendimento as

mesas, até mesmo auxiliando o garçom.

O quadro operacional da empresa, para funcionar adequadamente,

contando com um número reduzido de funcionários, contará com a participação das

sócias nas mais variadas atividades, da administração a recepção ou caixa,

conforme a necessidade do dia.

29

Desta forma, o Pará na cuia terá o seguinte organograma:

Organograma 1 - A empresa


7.3.4 Análise SWOT

Estudando os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, conforme a

análise SWOT, que para Kotler e Keller, (2006, p. 50) trata-se do processo de

“avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças [...]” e que

envolve o monitoramento externo e interno do empreendimento, foi possível

identificar a situação atual da empresa.

A análise dos dados contidos no Quadro permite às sócias descrever com

segurança as possibilidades e os fatores limitantes que o mercado da gastronomia,

pode oferecer ao Pará na cuia. O Quadro 2, resume a situação atual da empresa,

conforme o sistema SWOT:

Quadro 2 - Sistema SWOT

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

Forças:

- Experiência e profundo conhecimento

do setor;

- Comida típica e deliciosa e cardápio

Oportunidades:

- Participação em um setor em

crescimento;

- Redução dos custos dos ingredientes

03 Socias

01 Cozinheira

01 Assistente

02 Auxiliares de cozinha

01 Caixa

02 Seguranças

30

Variado;

- Utilização de um modelo de captação

de clientela altamente eficiente, baseado

no marketing pessoal.

graças à política econômica;

- Possibilidade de alavancar esforços de

marketing junto a outros participantes do

setor para ajudar no crescimento do

mercado em geral.

Fraquezas:

- A necessidade de continuar fazendo

investimentos;

- Dependência do capital externo para

promover o crescimento do negócio;

- A dificuldade de tornar a marca Pará

na Cuia conhecida na Praça de Belém.

Ameaças:

- Concorrência futura/Potencial de

cozinhas já estabelecidas no mercado;

- Retração da economia com efeito

negativo para o setor da gastronomia;

- Publicações jornalísticas que oriente a

população a comer em casa.


31

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho acadêmico chega ao final indicando que em função da pesada

carga tributária praticada no país o retorno financeiro é baixo, que é necessário

planejamento. Como foi posto na p. 11, “as estatísticas do SEBRAE indicam que

60% das 500 mil pequenas e microempresas que são abertas todos os anos no

Brasil fecham as portas antes de completar cinco anos. (DOLABELA, 2008, p. 15)”.

Para alunas do curso de turismo, fazer um projeto como este foi uma

oportunidade de analisar um universo tão cheio de mistérios e dificuldades como o

campo da gastronomia, onde se tinha a perspectiva de que tudo eram lucro e

facilidade, imaginário que após os resultados se mostrou completamente longe da

realidade.

O empreendimento Pará na Cuia, caso fosse um projeto comercial concreto

teria, sem dúvida nenhuma, conforme as demonstrações que os números indicaram,

todas as condições de vir a ser, de fato, a mais nova sensação gastronômica da

Cidade de Belém, comercializando comida típica do Pará em pleno Bairro da Batista

Campos.

Essa postulação parece é baseada tanto na análise financeira, quanto nas

orientações do SEBRAE e de outros especialistas e confirma o fato de que o

empreendimento Pará na Cuia se constituiu num investimento sólido, de baixo custo

e retorno de investimento de capital em curto prazo, levando-se em consideração

um contexto de juros altos e certa competitividade gastronômica.

Entre os fatores que indicam tais previsões, estão:

Crescimento acima de 4% do investimento inicial;

Apresentação de receita líquida compatível com o que indica os dados do

SEBRAE, para uma empresa que está no ciclo inicial de sua história;

Ter redução de custo na contratação de pessoal e aluguel de espaço, entre

outros.

Diante de tudo o que foi exposto, chegasse a conclusão de que o trabalho

de abertura de um empreendimento, qualquer que seja, para obter êxito, os

empreendedores precisam saber se planejar, seguir os passos indicados por muitos

dos referenciais teóricos usados neste trabalho, homens, mulheres e instituições

para com os quais estamos individadas.

32

REFERÊNCIAS

ABRASEL. Cuidados. Disponível em: <http://www.abrasel.com.br/index.php /noticias/1563-030812-conheca-5-cuidados-na-hora-de-abrir-um-restaurante.html >. Acesso em: 07 out. 2014 BARNEY, Jay B.; HESTELY, William, S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. BAZOLI, Thiago Nunes. Administração orçamentária: administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. BLATT, Adriano. Análise de balanços: Estrutura e Avaliação das Demonstrações Financeiras e Contábeis. São Paulo: Makron Books, 2001. Caldeirada de tucunaré. Disponível em: <http://cabana-on.com/Cardapio/ regional.html>. Acesso em: 07 out. 2014. COELHO. Ricardo Correa. Os franceses. São Paulo: Contexto, 2008. CONCEITO de. Ponto de Equilíbrio. Disponível em: <http://conceito.de/ponto-de-equilibrio>. Acesso em: 07 out. 2014. CONSALTER, Maria Alice Soares. Elaboração de projetos: da introdução à construção. Curitiba: InterSaberes, 2012. CRUZ,Vilma Aparecida Gimenes da. Metodologia da pesquisa científica. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011 DOLABELA, Fernando. O segredo de Luisa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. FARROW, Joanna. Escola de Culinária: 150 das melhores receitas clássicas e contemporâneas passo a passo. Barueri, SP: Manole, 2008. GARCIA, Luiz Fernando. Disponível em: <http://www.administradores.com.br /noticias/negocios/cuidados-importantes-ao-abrir-o-proprio-negocio/71738/>. Acesso em: 05 out. 2014. HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George. Contabilidade de custos. 11ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. HOTEL Soft Inn Batista Campos. Disponível em: < ww.tripadvisor.com.br/Location PhotoDirect Link-g303404-d2015236-i76319714-Soft_Inn_Batista_Campos-Belem_State_of_Para.html>. Acesso em: 05 nov. 2014. IMÓVEL de 8.000,00. Disponível em: <http://www.garantiaimoveis.com.cpweb0 127. servidorwebfacil.com/imovel/1033/casa/aluguel-nao-residencial/belem-pa/batista-campos>. Acesso em: 05 out. 2014.

33

IMÓVEL de 50.000,00. Disponível em: <http://www.vivareal.com.br/imovel/casa-4-quartos-batista-campos-belem-871m2-aluguel-RS50000-id-41203200/>. Acesso em: 05 out. 2014. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LAYOUT. Disponível em: <http://gestaoderestaurantes.com.br/blog/index.php /category/decoracao/page/3/>. Acesso em: 20 nov. 2014. MANIÇOBA. Disponível em: < http://www.meusdescontos.com/feijoada-paraense-manicoba-sobremesa-para-2-ou-4-pessoas-no-bar-pantaneiro-md69152>. Acesso em: 07 out. 2014. MARTINS, Carlos. A análise do mercado. Disponível em: <http://www.carlosmartins.com.br/_mktplan/mktplan09.htm>. Acesso em: 07 out. 2014. POSSAMAI, Ana Maria de Paris; PECCINI, Rosana (org.). Turismo, turismo e gastronomia: uma viagem pelos sabores. Caxias do Sul, RS: Educs, 2011. RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI. Curitiba: InterSaberes, 2012. RESTAURANTE. Disponível em: <http://www.abrasel.com.br/index.php/noticias/ 1563-030812-conheca-5-cuidados-na-hora-de-abrir-um-restaurante.html>. Acesso em: 05 out. 2014. THIS, Hervé. Um cientista na cozinha. 4ª ed. São Paulo: Ática, 2007. VIANA, Fernando. Em tempo de crise: crie, mova-se e faça a diferença! Disponível em: <http://www.infonet.com.br/fernandoviana/ler.asp?id=84459&titulo=Fernando _Viana>. Acesso em: 03 out. 2014. XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Sua carreira: planejamento e gestão. São Paulo: Financial Times, Prentice Hall, 2006. ZAVADIL, Paulo Ricardo. Plano de negócios: uma ferramenta de gestão. Curitiba: InterSaberes, 2013.

34

APÊNDICE

35

APÊNDICE A - Investimentos fixos

A - Máquinas e equipamentos

Descrição Qtd. Valor Unid. Valor Total

Balança digital 02 149,46 298,92

Balcões térmicos 110 volts 02 1.835,81 3.671,62

Batedeira Arno Planetária Deluxe. 02 341,91 683,82

Caixas registradoras Elgin TC160 01 599,00 599,00

Computadores Positivo Union C1000 02 971,19 1.942,38

Exaustor Industrial 02 161,10 2.572,66

Extrator de sucos 01 170,91 170,91

Fogão Industrial 02 919,90 1.839,80

Forno Micro-ondas 02 299,90 599,80

Freezer Horizontal 01 1.221,13 1.221,13

Freezer Vertical 01 1.214,91 1.214,91

Geladeira 01 1.800,00 1.800,00

Liquidificador Industrial 02 357,24 714,48

Sub Total 17.329,43

B – Móveis/Aparelhos


Armário de escritório 02 420,80 841,60

Armário para cozinha 03 252,60 757,80

Balcão para caixa registradora 01 430,00 430,00

Bancada ou mesa para cozinha 02 235,00 470,00

Cadeira de escritório 04 80,00 320,00

Cadeiras 100 56,90 5.690,00

Cadeira para criança 02 45,00 90,00

Lixeira para cozinha 02 65,00 130,00

Mesa de escritório 01 384,25 384,25

Prateleira para cozinha 05 60,00 300,00

Telefone 01 168,98 168,98

Pias para cozinha 02 250,00 500,00

Sub Total 10.082,63

C – Utensílios


Abridores de lata 03 1,50 3,00

Assadeiras 02 22,00 44,00

Bacias para legumes 05 8,00 40,00

Bandejas 03 25,00 75,00

Cestas de lixo grande 5 15,00 75,00

Copos de água 40 2,50 100,00

Copos de cerveja 40 3,00 120,00

36

Copos de suco 40 2,50 100,00

Espátulas 03 8,50 25,50

Espetos 20 2,80 56,00

Forros de mesa 30 12,00 360,00

Frigideiras 02 30,00 60,00

Fritadeiras 02 190,00 380,00

Garfos grandes 02 8,50 17,00

Mesas dobráveis de Madeira 120x70cm 25 90, 00 2.250,00

Panelas em geral 12 25.00 300,00

Panela de pressão 10 litros 02 120,00 240,00

Panelas Grandes 08 106,80 854,40

Refratários Square Roaster 30 80,00 240,00

Paliteiro e saleiro 40 5,00 200,00

Peneiras 02 10,00 20,00

Pratos grandes 200 6,00 1.200,00

Pratos pequenos 150 4,00 600,00

Raladores 02 42,65 85,30

Saca rolhas 01 5,80 5,80

Talheres (Completos) 200 2,95 590,00

Sub Total 8.041,00

D - Soma geral dos itens A, B e C

A – Máquinas e Equipamentos. R$ 17.329,43

B – Móveis/ Aparelhos R$ 10.082,63

C – Utensílios R$ 8.041,00

Total R$ 35.453,06 Fonte: Cunha; Farias; Silva (2014)

37

APÊNDICE B - Estimativo de faturamento mensal bruto

Produto/serviço Venda Diária Valor Unid. Valor Total

Água mineral (média) 50 2,00 100,00

Açaí (porção) 20 5,00 200,00

Arroz (porções diversas) 10 5,00 50,00

Torta de Cupuaçu e Castanha-Do-Pará 10 5,00 50,00

Bebidas diversas (iogurte/energéticos) 10 5,00 50,00

Bolo (diversos) 30 3,00 90,00

Caldeirada de peixe 05 15,00 75,00

Carnes (média de preço dos pratos) 20 10,00 200,00

Cerveja (garrafa grande) 30 4,00 120,00

Dadinhos de Tapioca (porção - 6 unid.) 10 8,00 80,00

Dadinhos de Tapioca (porção - 1 unid.) 10 14,00 140,00

Escondidinho (média de preço) 10 12,00 120,00

Frango (média de preço dos pratos) 20 10,00 200,00

Pastelzinho 70 0,50 35,00

Peixe (média de preço dos pratos) 20 15,00 300,00

Macaxeira frita (porção) 25 4,00 100,00

Saladas (diversas – porção) 20 7,00 140,00

Maniçoba 10 10,00 100,00

Pato no tucupi 10 10,00 100,00

Sucos Naturais 40 3,00 120,00

Tapioca (diversos recheios) 20 4,00 80,00

Tacacá 20 10,00 200,00

Vatapá 12 7,00 84,00

Vinho (jarra) 10 15,00 150,00

Vinho (taça) 20 5,00 100,00

Faturamento diário 3.044,00

Faturamento Mensal Bruto

79.144,00

Fonte: Cunha; Farias; Silva (2014)

38

APÊNDICE C - Estimativo de faturamento mensal líquido

Preço de Venda Mensal 79.144,00 100%

(-) Impostos s/Vendas 7.914,40 10%

(-) Custo das Mercadorias Vendidas 35.614,80 45%

(-) Despesas Variáveis 11.872,20 15%

(=) Margem de Contribuição 23.743.20 30%

(-) Despesas Fixas 15.828,80 20%

(=) Lucro 7.913,80 10% (Aprox.)

CUSTOS FIXOS 23.743,20

CUSTOS VARIÁVEIS 47.487,00

Total 71.230,20 Fonte: Bria; Silva; Sousa (2014).

39

APÊNDICE D - Cardápio do Pará na cuia

Fonte: Bria; Silva; Sousa 2014

40

APÊNDICE E - Layout do projeto

Fonte: Bria; Silva; Sousa 2014

41

APÊNDICE F - Logomarca Fonte: Bria; Silva; Sousa 2014

42

ANEXO

43

ANEXO 1 – Pratos servidos no Pará na Cuia

Caldeirada de tucunaré. Maniçoba.

Fonte: Cabana, 2014, p 2. Fonte: Meus descontos, 2014, p. 1.

Tacacá. Açaí e complementos

Bolos e Doces. Comidas e Variados

faculdade pan amazÔnica curso de bacharelado...

Documents