cambio organizacional - frigorifico guarani
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TRABAJO GRUPA DE LA CÁTEDRA DE DESARROLLO ORGANIZACIONALTRANSCRIPT
CARRERA DE INGENIERÍA
COMERCIAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Cátedra a cargo del:
Profesor: Ramón Vargas
TRABAJO PRÁCTICO GRUPAL
-AÑO LECTIVO 2010-
Integrantes:
- Natalia Frutos - Nadia Cesario
- Lorena Ríos - Luis Rojas
- Ricardo Ferreira - Sofía Amarilla
Semestre: Séptimo Sección: 4
Aula 227 Turno: Noche
-ASUNCIÓN, PARAGUAY-
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
ÍNDICE
INTRODUCCION
CAMBIO ORGANIZACIONAL
FRIGORÍFICO GUARANÍ
HISTORIA – MISION
ORGANIGRAMA
POLITICA DE CALIDAD – GANADO
EXPORTACION – MEDIO AMBIENTE
MERCADO LOCAL
TEMA ESPECÍFICO Y REAL DE LOS
CAMBIOS EN FRIGORIFICO GUARANÍ
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA
ANEXO
1
2 – 10
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13
14
15
16
17 – 18
19
20
21 – 22
CONTENIDO PÁGINA
S
Frigorífico Guaraní S.A.C.I., fue creado el 1 de marzo de 1985. La empresa se dedica a la producción de carne vacuna de primera calidad. En el año 2000 como valor agregado de la carne; hace la fábrica de hamburguesas. Líder en el mercado en el 2003 hasta la fecha.
La planta está ubicada en el departamento Central en la ciudad de Itauguá a 30 Km. de la ciudad de Asunción; cuenta con 800 m2 cubiertos con mampostería, paneles de poliuretano, revestimiento de chapas y azulejos de acuerdo a las necesidades para dar cumplimento a las normas de higiene.
Es una empresa cuyos procedimientos están certificados por la ISO 9001-2000 que garantizan la calidad de la materia prima utilizada. Cabe destacar, que para alcanzar sus objetivos, Frigorífico Guaraní División Procesadora de Alimentos ha decidido implementar un sistema de seguridad Alimenticia conocido como HACCP ("Hazard Analysis and Critical Control Points"). En español significa Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control.), obteniendo así el primer certificado HACCP para el Paraguay otorgado por la SGS Paraguay S.A. en el año 2000.
Como líderes en producción de la mejor carne vacuna paraguaya buscan la excelencia a través del compromiso mancomunado de sus proveedores, empleados y accionistas, para procesar carne vacuna de la más alta calidad. Su principal prioridad constituye la satisfacción del cliente, suministrando el producto solicitado en tiempo justo.
En esta oportunidad, conoceremos más profundamente a la Planta Procesadora de Alimentos, que surgió con el objeto de complementar mayor valor agregado a los productos, nos referimos a las Hamburguesas Guaraní que vienen en cinco presentaciones que poseen su propio segmento de mercado, están las Hamburguesas Clásicas, Light, Premium, Parrilleras y Efegé.
En el año 2002, las hamburguesas se consumían fuera de la casa. Sin embargo, desde el 2003 la gente fue cambiando de hábito, a tal punto que ahora este producto cárnico ya forma parte de la canasta básica familiar. Esto según la afirmación del gerente de la División de Alimentos del Frigorífico Guaraní, Juan Carlos Centurión. Ese comportamiento de los consumidores obligó a esta empresa a aumentar su producción diaria y las ventas se van extiendo por todo el interior.
"Nuestro producto Hamburguesas Guaraní es totalmente líder del mercado, con 85% de participación, y nuestra producción está en 200.000 kilos por mes para el mercado local”,
Guaraní registró una rápida expansión desde su puesta a punto y logró posicionarse rápidamente en el mercado. Hoy día, en su instalación ubicada en Itauguá, funcionan activamente seis industrias: biodiesel, hamburguesas, embutidos, envases de papel, grasa y harina de hueso, aceite de soja, y la empresa ya tiene un proyecto para dar otro valor agregado a la carne vacuna. Además, la misma es proveedora de dos empresas competidoras, Burguer king y Mc Donald's, única en el mundo, jamás se ha dado una situación como esa.
Las Hamburguesas están a la venta en todos los supermercados y negocios adheridos o relacionados a la carne.
La empresa ocupa directamente a más de 300 empleados e indirectamente a más de 300
personas ligadas a servicios de terceros relacionados con la industria
Su éxito se debe a tres pilares: calidad, confiabilidad y cumplimiento.
INTRODUCCIÓN
1
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
2
El proceso de cambio
organizacional comienza cuando surgen
fuerzas que crean la necesidad de
establecer transformaciones en una o
varias secciones de la organización. Estas
fuerzas pueden ser exógenas o endógenas
a la organización.
1. Las fuerzas exógenas provienen del
ambiente, como nuevas tecnologías.
2. Las fuerzas endógenas provienen del
interior de la organización.
El manejo del cambio planeado
¿Cuáles son las metas del cambio
planeado? Hay dos, en esencia. En pri-
mer lugar, busca mejorar la capacidad de
la organización por adaptarse a los cam-
bios en su ambiente. En segundo lugar,
procura cambiar el comportamiento de
los empleados.
Si una organización ha de sobrevivir,
debe responder a los cambios en su am-
biente. Cuando los competidores
introducen nuevos productos o servicios,
las dependencias gubernamentales
promulgan nuevas leyes, las fuentes
importantes de abastecimiento salen del
negocio u ocurren cambios ambientales
similares, la organización necesita
adaptarse. Puesto que el éxito o fracaso
de una organización en el fondo está
causado por las cosas que los empleados
hacen o dejan de hacer, el cambio
planeado también se ocupa del
comportamiento de los individuos y
grupos dentro de la organización.
También ayuda a pensar en el
cambio planeado en función de la
magnitud. El cambio de primer nivel es
lineal y continuo. Implica que no hay
cambios fundamentales en los supuestos
que tienen los miembros de la
organización acerca del mundo o de la
manera como la organización puede
mejorar su funcionamiento. En
contraste, el cambio de segundo nivel es
un cambio multidimensional, de
multinivel, discontinuo y radical, que
implica el replanteamiento de supuestos
acerca de la organización y del mundo en
el que opera.
¿Quién es el responsable del manejo de
las actividades de cambio en las orga-
nizaciones? La respuesta es los agentes
de cambio. Éstos pueden ser
administradores o no administradores,
empleados de la empresa o consultores
externos.
Para reforzar más el cambio, los
administradores superiores están
acudiendo cada vez más a consultores
externos temporales con conocimientos
especializados en la teoría y métodos del
cambio. El empleo de consultores como
agentes de cambio puede ofrecer un
punto de vista más objetivo que el de los
que están dentro de la compañía. Por
otra parte, están en desventaja en el
sentido de que frecuentemente tienen
un conocimiento inadecuado de la
historia, cultura, procedimientos de
operación y personal de la organización.
Los consultores externos también están
más dispuestos a iniciar cambios de
segundo nivel —que pueden ser un
beneficio o una desventaja— porque no
3
tienen que vivir con sus consecuencias.
En contraste, los especialistas internos
en el personal o en los administradores,
en especial aquellos que han pasado
muchos años con la organización, a
menudo son más cautelosos porque
temen ofender a amigos y socios de
largo tiempo.
¿Qué pueden cambiar los agentes de
cambios?
En esencia, las opciones caben en
cuatro categorías: estructura, tecnología,
ambiente físico y personas. El cambio de
estructura implica modificar las
relaciones de autoridad, los mecanismos
de coordinación, el rediseño de puestos,
o variables estructurales similares. El
cambio de tecnología abarca
modificaciones en la forma como se
procesa el trabajo y en los métodos y el
equipo que se utiliza. El cambio del
ambiente físico cubre la modificación del
espacio y la distribución física en el sitio
de trabajo. El cambio de personas se
refiere a cambios en las actitudes,
habilidades, expectativas, percepciones
y/o comportamiento de los empleados.
Cambio de estructura
Se define la estructura de una
organización como la forma en que están
divididas, agrupadas y coordinadas
formalmente las tareas. Los agentes de
cambio pueden modificar uno o más de
los elementos clave en el diseño de una
organización. Por ejemplo, se pueden
combinar las responsabilidades
departamentales; eliminar niveles
verticales y ampliar los tramos de control
para que la organización sea más plana y
menos burocratizada. Se pueden
implantar más reglas y procedimientos
para incrementar la estandarización. Se
puede ampliar la descentralización para
acelerar el proceso de toma de
decisiones.
Cambio de tecnología
Los factores competitivos o
innovaciones dentro de una industria
frecuentemente exigen que los agentes
de cambio introduzcan equipo,
herramientas o métodos de operación
nuevos.
La automatización es un cambio
tecnológico que reemplaza a las
personas con maquinaria. Comenzó en la
Revolución Industrial y continúa como
una opción de cambio hoy en día.
Como observamos en capítulos
anteriores, el cambio tecnológico más
visible en años recientes ha sido la
expansión de la computarización.
Muchas organizaciones tienen ahora
avanzados sistemas de información para
la administración.
Cambio del ambiente físico
La distribución del espacio de
trabajo no debe ser una actividad
aleatoria. Los administradores suelen
tomar muy en cuenta las exigencias del
trabajo, los requisitos de interacción
formal y las necesidades sociales al
tomar decisiones respecto de la dis-
tribución física del espacio, diseño
4
interior, colocación del equipo y cosas
semejantes.
Es evidente que el cambio en el
ambiente físico, por si mismo, no tiene
un impacto considerable sobre el
desempeño organizacional o individual.
Pero puede facilitar o dificultar
determinados comportamientos de los
empleados. En esta forma, se puede
mejorar o reducir el desempeño de los
empleados y de la organización.
Cambio de las personas
La última área donde operan los
agentes de cambio es en ayudar a los
individuos y a los grupos dentro de la
organización para que trabajen juntos de
una manera más eficaz. Esta categoría
suele implicar el cambio de actitudes y
comportamientos de los miembros de la
organización por medio de procesos de
comunicación, toma de decisiones y
solución de problemas.
La resistencia al cambio
Uno de los resultados más
sólidamente documentados de los
estudios del comportamiento individual
y organizacional es el hecho de que las
organizaciones y sus miembros resisten
el cambio. En cierto sentido, esto es
positivo. Proporciona estabilidad y
predecibilidad en el comportamiento. Si
no hubiera algo de resistencia, el
comportamiento organizacional tendría
la característica de ser aleatoriamente
caótico. La resistencia al cambio también
puede ser una fuente de conflicto
funcional. Pero existe una desventaja
definitiva en la resistencia al cambio.
Obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no surge
necesariamente en forma estandarizada.
La resistencia puede ser manifiesta,
implícita, inmediata o diferida. Es más
fácil para la administración tratar con la
resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor desafío lo
representa la administración de la
resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son
más sutiles —pérdida de lealtad para la
organización, pérdida de motivación
para trabajar, mayor numero de errores
o equivocaciones, mayor ausentismo por
“enfermedades”— y, por tanto, más
difíciles de reconocer. De manera similar,
las acciones diferidas enturbian el
vínculo entre la fuente de la resistencia y
su reacción a la misma. Un cambio puede
producir lo que parece sólo una reacción
mínima en el momento en que se inicia,
pero luego la resistencia sale a la luz
semanas, meses o hasta años después. O
un solo cambio que en sí y de por sí
puede tener poco impacto se convierte
en la gota que derrama el vaso. La
reacción al cambio puede acumularse y
luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporción a
la acción de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha
diferido y almacenado. Lo que surge es
una respuesta a una acumulación de
cambios anteriores.
5
¿Cómo vencer la resistencia al cambio?
EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN Se puede
reducir la resistencia por medio de la
comunicación con los empleados, para
ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta
táctica supone básicamente que la fuente
de la resistencia radica en la
desinformación o mala comunicación: si
los empleados reciben todos los datos y
aclaran cualquier mal entendido, la
resistencia se terminará. Se puede lograr
la comunicación por medio de pláticas uno
a uno, memoranda, presentaciones en
grupo o informes.
PARTICIPACIÓN Es difícil que los
individuos resistan una decisión para el
cambio en la que han participado. Antes
de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el
proceso de decisión. Supongamos que los
participantes tienen la habilidad para
realizar una contribución significativa, su
participación puede reducir la resistencia,
obtener su compromiso e incrementar la
calidad de la decisión del cambio. Sin em-
bargo, contra estas ventajas están las
desventajas: el potencial para una mala
solución y un gran consumo de tiempo.
FACILITACIÓN Y APOYO Los agentes de
cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos de apoyo para reducir la
resistencia. En situaciones en que es
grande el temor y la ansiedad de los
empleados, la asesoría y terapia a los
empleados, capacitación en nuevas
habilidades, o una autorización con goce
de sueldo puede facilitar el ajuste. La
desventaja de esta táctica es que, al igual
que las otras, lleva tiempo. Además es
cara, y su implantación no ofrece una
seguridad de éxito.
NEGOCIACIÓN Otra forma para que el
agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es
intercambiar algo de valor por una
reducción de la resistencia. Por ejemplo, si
la resistencia se centra en unos cuantos
individuos con poder, se puede negociar
un paquete de recompensas específicas
que satisfará sus necesidades individuales.
Puede ser necesario aplicar la táctica de la
negociación cuando la resistencia surge de
una fuente poderosa. Sin embargo, no se
pueden pasar por alto los posibles altos
costos que origina. Además, existe el
riesgo de que, una vez que un agente de
cambio negocie con una parte para evitar
la resistencia, se abra la posibilidad de ser
chantajeado por otros individuos en
puestos de poder.
MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La
manipulación se refiere a intentos disimu-
lados de ejercer influencia. Ejemplos de
manipulación son la alteración y
falseamiento de datos para hacerlos
aparecer más atractivos, la retención de
información indeseable y la creación de
falsos rumores para hacer que los
empleados acepten un cambio. Si la
administración corporativa amenaza con
cerrar una planta industrial específica si
los empleados de la misma no aceptan
una reducción en sueldos en todos los
6
niveles de la nómina, y si la amenaza en
realidad es mentira, la administración está
utilizando la manipulación. Sin embargo, la
cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se
procura sobornar a los líderes de un grupo
de resistencia dándoles un papel principal
en la decisión del cambio. Se busca el
consejo del líder, no para llegar a una
mejor decisión, sino para obtener su
apoyo. Tanto la manipulación como la
cooptación son formas relativamente
económicas y fáciles para conseguir el
apoyo de los adversarios, pero las tácticas
pueden ser contraproducentes si las
personas que son blanco de estas
maniobras se dan cuenta de que las están
utilizando o las han engañado. Una vez
descubierto, la credibilidad del agente de
cambio puede derrumbarse hasta cero.
COERCIÓN La última en la lista de tácticas
es la coerción, es decir, la aplicación de
amenazas o fuerza directa sobre los que se
resisten al cambio. Si la administración
corporativa que se mencionó en el análisis
anterior realmente está determinada a
cerrar una planta industrial si los
empleados no acceden a una reducción de
sueldos, entonces la coerción seria el
nombre que mejor quedaría a sus tácticas
de cambio. Otros ejemplos de coerción
son las amenazas de transferencia, pér-
didas de ascensos, evaluaciones negativas
de desempeño y una muy pobre carta de
recomendación. Las ventajas y
desventajas de la coerción son
aproximadamente iguales a las que se
mencionaron en la manipulación y
cooptación.
La creación de una organización de
aprendizaje
Una organización de aprendizaje es
aquella que ha adquirido la capacidad
continua de adaptarse y cambiar. Así
como aprenden los individuos, también lo
hacen las organizaciones.
La mayoría de las organizaciones se
desempeñan en lo que se ha llamado
aprendizaje de un solo ciclo. Cuando se
encuentran errores, el proceso de
corrección confía en las rutinas pasadas y
las políticas actuales. En contraste, las
organizaciones de aprendizaje utilizan el
aprendizaje de doble ciclo. Cuando se
encuentra un error, se corrige de manera
tal que implica la modificación de los
objetivos, políticas y rutinas estándar de la
organización. Al igual que el cambio de
segundo nivel que se describió al principio
de este capítulo, el aprendizaje de doble
ciclo desafía los supuestos y normas
profundamente arraigados dentro de una
organización. En esta forma, proporciona
oportunidades para alcanzar soluciones
radicalmente diferentes a los problemas y
saltos impresionantes en el mejoramiento.
Los partidarios de la organización de
aprendizaje la conciben como un remedio
para los tres problemas fundamentales
inherentes en las organizaciones tradi-
cionales: fragmentación, competencia y
reactividad. En primer lugar, la fragmenta-
ción que se basa en la especialización crea
“paredes” y “chimeneas”, que separan las
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diferentes funciones en feudos
independientes que frecuentemente se
hallan en guerra unos con otros. En
segundo lugar, un énfasis exagerado en la
competencia a menudo socava la
colaboración. Los miembros del equipo
administrativo compiten unos con otros
para mostrar quién está en lo correcto,
quién sabe más, o quién es más
convincente. Las divisiones compiten unas
con otras cuando deberían cooperar para
compartir sus conocimientos. Los líderes
de equipos de proyectos compiten para
mostrar quién es el mejor administrador. Y
en tercer lugar, la reactividad dirige equi-
vocadamente la atención de la
administración a la solución de problemas
en lugar de a la creación de nuevos
productos. El solucionador de problemas
trata de que algo se vaya; un creador trata
de darle vida a algo nuevo. Un énfasis
sobre la reactividad echa fuera la
innovación y el mejoramiento continuos,
y, en su lugar, estimula a la gente a correr
en círculos “apagando fuegos”.
El manejo del aprendizaje
Cómo cambia usted una
organización para convertirlas en algo que
aprende continuamente? ¿Qué pueden
hacer los administradores para que sus
empresas se conviertan en organizaciones
de aprendizaje?
Establezca una estrategia. La
administración necesita hacer explícito
su compromiso con el cambio, la
innovación y el mejoramiento continuo.
Rediseñe la estructura de la
organización. La estructura formal
puede ser un serio impedimento para
el aprendizaje. Al aplanar la estructura,
eliminar o combinar departamentos y
aumentar el uso de equipos transfun-
cionales, se refuerza la
interdependencia y se reducen las
fronteras entre las personas.
Remodele la cultura de la organización.
Como ya observamos, las organizacio-
nes de aprendizaje se caracterizan por
la toma de riesgos, franqueza y cre-
cimiento. La administración fija el tono
de la cultura de la organización tanto
por lo que dice (estrategia) como por lo
que hace (comportamiento). Los
administradores necesitan mostrar con
sus acciones que la toma de riesgos y el
reconocimiento de fracasos son
características deseables. Esto significa
recompensar a la gente que toma
riesgos y comete errores. Y la
administración necesita estimular el
conflicto funcional.
El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente
por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este
sentido y, aun que estén dispuestas es
muy fácil volver a los antiguos padrones
de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro
un proceso en la tentativa de tomar un
cambio efectivo y duradero. Básicamente,
la idea es de descongelar valores antiguos,
cambiar y, Recongelar estos nuevos
valores.
8
1. Descongelar implica tornar tan obvia la
necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización
poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio
entrenando, que irá a liderar a los
individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso. En el
recorrer de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a
través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la
organización irán a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del
agente de cambio, internalizándolos así
que percibieren su eficacia en el
desempeño.
3. Recongelar significa transformar en
regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno
conceptualmente simple en que
intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la
que queremos salir y una situación
objetivo que juzgamos como
relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil
de calificar y de operar, es el de la
transición.
La transición es esa especie de situación
intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y
donde, desafortunadamente, no hemos
aún abandonado completamente las
desventajas originales ni hemos obtenido
todavía los beneficios que esperamos. Es
el momento en que el cambio es más
frágil.
El desafío en todo este proceso es claro:
consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad
que el cambio requiere y, por otra parte,
en reducir la duración de la transición
pero atendiendo a la capacidad de la
organización y de los individuos para
absorber los nuevos conceptos y adquirir
las nuevas capacidades que se requieran
para asegurar los resultados finales y su
estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o
peor manejo del cambio resulta
dificultoso. Normalmente las
organizaciones no registran integralmente
este tipo de situaciones y mucho menos
los costes de oportunidad de las malas
decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por
un mal manejo del proceso de cambio son
muy altos:
Resultados finales negativos (peores
que los que existían en el punto de
partida) o beneficios sólo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el
proceso,
Retrocesos a viejas prácticas luego de
cierto tiempo, con el descrédito que
ello trae aparejado para los procesos
de cambios futuros,
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Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva
rotación de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes
políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las
empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de
éxito muy bajas
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HISTORIA
La historia de Frigorífico Guaraní se inicia con nuestros directores en el negocio
ganadero, con un stock propio de cabezas de vacunos, y congruente con la política de
concentrarse en la producción y comercialización de alimentos de valor agregado, a
finales de los años 80 se adquiere un Frigorífico
.MISION
Nuestros Resultados: Carne con marca
La misión de Guaraní ha consistido en aportar la más alta calidad y pureza en la carne y sus
derivados. Esta Búsqueda nos ha permitido establecer el concepto de carne con marca.
Hoy, el consumidor sabe que las carnes guaraní son sinónimos de un sabor natural y
calidad reconocida en el mundo entero
.
Nuestro Ganado Compromiso con el cliente
EL Ganado es uno de los pilares de nuestra calidad. Por eso potenciamos producción propia
y seleccionamos cuidadosamente a los proveedores. Un ganado híbrido, precoz y
proveniente de pasturas naturales, caracteriza a nuestra materia prima, acorde con las
tendencias mundiales de nutrición y salud.
Respetando el medio ambiente
El respeto al medio ambiente es esencial en Guaraní. Por eso hemos construido una de las
plantas de efluentes más modernas del MERCOSUR que nos coloca a la vanguardia del
cumplimiento de las normas ecológicas mundiales
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ORGANIGRAMA
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Desde Alvar Núñez Cabeza de Vaca, quien trajo al
Paraguay las primeras cabezas de ganado, hasta
nuestros días, en que manejamos genética de animales
cebuinos y europeos. La industria Frigorífica ha venido
desarrollándose sin pausa.
Al carecer de técnicas apropiadas para conservar la
carne, durante mucho tiempo de los animales, sólo se
aprovechaba el cuero y el sebo, dejando carne y
osamenta para las aves de rapiña. A lo sumo se podía
hacer “soo piru” o “charque”, con carne salada y secada
al sol.
POLÍTICA DE CALIDAD
División Alimentos
En la División Alimentos del Frigorífico Guaraní
S.A.C.I. trabajamos mancomunadamente para
elaborar la hamburguesa paraguaya de la más
alta calidad.
Nuestra prioridad constituye erradicar, a través
de la inocuidad, los peligros significativos para
la salud del consumidor para la satisfacción de
nuestros clientes.
Por esto no esperamos que Usted ponga en su
mesa algo de lo que no estuviésemos
orgullosos de poner en la nuestra.
GANADO
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Durante la década del ’90 se realizan inversiones en la
ampliación y modernización de plantas y equipos varias
veces millonarias en dólares, que acompañaron una
reorientación productiva de la empresa atendiendo las
nuevas exigencias de los mercados externos.
FG realiza el primer embarque de cortes enfriados
vacunos sin hueso, en sustitución de los tradicionales
cuartos con hueso, dando comienzo a una nueva etapa
en la comercialización e industrialización de carnes,
realizando exportaciones a más de 36 países de todos
los continentes.
FG se convierte en la primera empresa Paraguaya del
sector en certificar su sistema de aseguramiento de la
calidad con las normas ISO 9002.
.
Pioneros en la incorporación de Plantas de Tratamiento
de Efluentes FG posee Plantas de Tratamiento tanto en
Fernando de la Mora como en la Planta de Itauguá,
siendo una de las únicas empresas privadas en contar
con una Planta de Tratamiento de Efluentes Sólidos, en
Villa Hayes.
EXPORTACIÓN
MEDIO AMBIENTE
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Se inaugura Punto Carne, con el concepto de La Boutique de la Carne, atendiendo el requerimiento de cortes seleccionados y con un exclusivo sistema de Delivery de carne con garantía.
En la década del 2000 se incorporan furgones para trasporte internacional de carne enfriada y congelada.
Se amplían las inversiones con la incorporación en la Planta de Fernando de la Mora del sector de Faena y desposte Kosher.
Se inaugura la Fábrica de Hamburguesas más moderna del país en la Planta de Itauguá, incorporando el concepto de carnes congeladas IQF (Individual Quick Frozen), que permite la producción de carnes de alto valor agregado.
Siendo proveedor exclusivo en Paraguay de Mc Donald´s y Burger King, las dos multinacionales más grandes del mundo en el sector hamburguesas.
Es pionera en la adopción del sistema de producción y de Calidad HACCP.
En el 2007 es inaugurada la nueva Fábrica de Embutidos en la Planta de Itauguá, dotada con la más moderna tecnología europea para la producción, acorde a la política de seguir dando valor agregado a la carne.
MERCADO LOCAL
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
Tema específico y real de los cambios en Frigorifico Guaraní.
El grupo de trabajo en esta oportunidad entrevistó al Lic. Juan Carlos Centurión, Gerente de División Procesadora de Alimentos del Frigorífico Guaraní en relación a la gran apuesta que están haciendo en la nueva planta de Itauguá. Grupo 5:¿Qué nos puede comentar sobre la nueva planta? Centurión: Instalada en la ciudad de Itauguá, es parte del programa de valor agregado a la carne, un emprendimiento de Frigorífico Guaraní, que nace en el año 2000 y da lugar a la creación de una planta fabricadora de hamburguesas de última generación, que posee además altos estándares de calidad de producción, lo que nos valió el honor de ser proveedores locales exclusivos de las dos multinacionales más grandes del mundo comercializadoras de hamburguesas, como lo son McDonald´s y Burger King. Así mismo, hemos conseguido, a los tres años de funcionamiento, posicionarnos como líderes del mercado paraguayo de hamburguesas, con una cuota de participación de 85% del mercado. Hamburguesa Guaraní cambió el hábito de consumo de las hamburguesas en nuestro país. Esto se debe a que antes del año 2000, era considerado un producto para consumirlo fuera del hogar, además de estar visto como “comida chatarra”. Desde el año 2003 pasó a ser parte de la canasta familiar y va incrementándose. Siguiendo la política de valor agregado
para la carne, nace la fábrica de embutidos de Frigorífico Guaraní, con el mismo concepto de calidad, tanto de producción como de materia prima utilizada. Tenemos la ambición de posicionarnos rápidamente en los primeros lugares de preferencia del público, con una agresiva política de calidad a bajos precios. Nuestro lema es: “Queremos que lleve a su mesa algo de lo que nosotros estamos orgullosos de poner en la nuestra”.
Grupo 5: ¿Cuáles son los nuevos productos que fabricarán? Centurión: Inicialmente saldremos con jamón cocido Premium, jamonada (también conocida como paleta sandwichera) y jamón crudo, fiambres parís y mortadela, panchos, súper panchos, chorizos parrilleros con y sin picante, chorizos de viena, morcillas y butifarra.
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Grupo 5: ¿Qué inversión significó? Centurión: La inversión de esta primera etapa fue de US$ 1,2 millones. Grupo 5: ¿Qué cantidad de mano de obra genera? Centurión: Hoy en forma directa contamos con una nómina de 45 personas, incluyendo ingenieros, licenciados en tecnología de alimentos y tecnología de producción.
Grupo 5: ¿Cuáles son los datos técnicos de la planta?
Centurión: La planta cuenta con 2.000 metros cuadrados cubiertos, 6 cámaras frigoríficas y un total de 15 ambientes refrigerados, todos controlados por computadora, sala de máquinas con 5 compresores de frío con capacidad de 1.500.000 K/Cal de frío de baja y 1.200.000 k/Cal de frío de alta, totalmente automatizada. Además cuenta con hornos de cocción y ahumado de última generación traídos de Alemania (toda la línea de picado, masajeado, embutido y clipeado es de dicho país europeo). Además contamos con una sala específica para la elaboración de jamones con equipamiento exclusivamente español, tierra de los mejores jamones del mundo. Evolución del frigorífico en los últimos años Frigorífico Guaraní S.A.C.I. nace en el año 1985, llegando a ser el primer exportador de carne vacuna del país, también fue el pionero en el sector en obtener la certificación ISO 9000 para carne, además de la certificación HACCP para sus productos Hamburguesa Guaraní. Entre otras innovaciones introdujo al país el concepto de “boutique de la carne”, con la creación de Punto Carne, la mejor carnicería del país. En materia medioambiental fue el primer frigorífico en poseer planta de tratamiento de efluentes. Hoy cuenta con una planta en Fernando de la Mora, otra en Itauguá y en el año 2007 inauguró la primera planta de tratamiento de efluentes sólidos, todos con estudio de Impacto Ambiental y Licencia Ambiental otorgadas por la SEAM.
En la actualidad cuenta con 500 empleados en forma directa en sus plantas de Fernando de la Mora e Itauguá.
Productos que exporta y mercados
Actualmente exporta carne enfriada y congelada sin huesos a
Chile, Rusia, Sudáfrica, Angola, Perú, Colombia y otros países
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CONCLUSIÓN
Con la calidad y el esmero que hemos realizado la presente actividad en el área de Desarrollo
Organizacional, específicamente de un tema bastante común en la mayoría de las Industrias
“El cambio”, hoy tuvimos la oportunidad de investigar, conocer a profundidad al Frigorífico
Guaraní en la Planta Procesadora de Alimentos unidad dependiente de la gran familia
Frigorífico Guaraní.
Llegamos hasta la misma en donde pudimos hablar personalmente con el Gerente el Lic. Juan
Carlos Centurión quien con su amabilidad y camaradería pudo responder a todas nuestras
preguntas, inclusive mostrándonos cada uno de los departamentos de producción de
hamburguesas y no sólo eso, sino también demostrándonos que la empresa hace uso racional
de sus recursos.
Quedamos anonadados por tan hermosa industria, por la tecnología de punta que utiliza, sus
empleados y lo más importante el orden y la pulcritud en cada espacio geográfico; jamás
vimos en nuestro país una empresa que realmente cumpliera con todas las exigencias de
calidad e higiene.
Hoy tuvimos la magnífica oportunidad de vivir una experiencia única, sentir a la empresa,
recorrimos punta a punta y hasta ahora quedamos impresionados por su manejo, trabajo en
equipo, ambiente agradable, capacitación constante, todo esto cumpliendo con las normas
higiénicas-sanitarias de producción y preservando el medio ambiente.
En Guaraní tienen un mismo compromiso: servir a sus clientes aportando calidad total, tanto
en los productos, como en la atención. Lo que distingue al mismo en nuestro país y en el
mundo.
Cabe destacar que es proveedora de las dos cadenas de Hamburguesería más grandes
Burguer king y Mc Donald's, en donde este segundo ha enseñado a la misma a producir con
calidad con la HACCP ("Hazard Analysis and Critical Control Points") en donde se comprobaba
que el producto sea microbiológicamente apta para el consumo humano, demostraron como
usar las máquinas provenientes exclusivamente de USA.
Producen 12000 Kg. de hamburguesa por día, en base a buenas prácticas de manufactura.
Nos resta agradecer a cada uno de las personas que colaboraron para la realización del
mismo, aprendimos a trabajar en equipo y a poner en práctica todos nuestros conocimientos,
a partir de adquirir nuevos saberes con respecto a que F.G. busca implantar una cultura
orientada al cliente, aumentar la satisfacción de los mismos.
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BIBLIOGRAFÍA
Robbins Stephen P -Comportamiento Organizacional
Chiavenato , Idalberto _ Administración de Recursos Humano
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ANEXO
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