actualidad aeroespacial (noviembre'09)

De la nueva Escuela deIngeniería Aeronáutica ydel Espacio (EIAE) en laque convergen la ETSIA yla EUITA saldrán anual-mente unos 500 graduadosen Ingeniería Aeroespa-cial, además de los 200 ó300 egresados del futuro

Máster en Ingeniería Aero-náutica”, según anunció elactual director de la ETSIAeronáuticos, Miguel Án-gel Gómez Tierno, durantela inauguración de la terce-ra Cátedra Universidad-Empresa, en colaboracióncon EADS. PÁG. 15

EL PERIÓDICO DE LOS PROFESIONALES DE LA AERONÁUTICA Y EL ESPACIO • www.actualidadaeroespacial.comNúmero 21 - Noviembre de 2009

El mantenimiento deaeronaves en un momentode recesión cobra una sin-gular trascendencia. Sibien es verdad que puede

considerarse un negociotan importante como el dela industria de la construc-ción aeronáutica, en unmomento crítico como el

que vivimos, la conserva-ción, la duración, es decir,el mantenimiento de losaviones, cobra un interésfundamental. PÁG. 3

Tras repetidos aplaza-mientos debidos al maltiempo, el cohete Ares I-Xllamado a sustituir a lostransbordadores norteame-ricanos en los viajes a laLuna, fue lanzado conéxito en su primer vuelo deprueba desde la plataformade lanzamiento 39B de

Cabo Cañaveral, en Flori-da. Ascendiendo al cielo,el cohete se alejó de la pla-taforma de lanzamientoregistrando la primera oca-sión en que un vehículonuevo despegó desde elcomplejo de lanzamientode un transbordador espa-cial en 1981. PÁG. 14

Alarma en la UE

Amenazas queacechan a laindustriaaeronáuticaeuropea

La Unión Europea hadetectado cinco factores queamenazan la industria aero-náutica, según se denuncia enel Dictamen del Comité Eco-nómico y Social Europeosobre el tema “La aeronáuticaeuropea: situación y perspecti-va”, publicado en el DiarioOficial de la UE. PÁG. 12

El mantenimientoen tiempos de crisis

La Nasa logró probar elcohete Ares I-X

De la nueva EIAE saldrán al año

500 nuevos graduados enIngeniería Aeroespacial

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Noviembre 2009 - Actualidad Aeroespacial 3

EL mantenimientode aeronaves en unmomento de rece-sión cobra una sin-

gular trascendencia. Si bienes verdad que puede consi-derarse un negocio tanimportante como el de laindustria de la construcciónaeronáutica, en un momentocrítico como el que vivimos,la conservación, la dura-ción, es decir, el manteni-miento de los aviones, cobraun interés fundamental.

De hecho, sus expectati-vas de crecimiento van liga-das al aumento de la flotacivil a nivel mundial y, apesar de la tremenda crisisactual que aflige al sectoraeronáutico, es de esperar ydesear que en un futuro pró-ximo las previsiones seanpositivas.

El mantenimiento deaviones puede considerarseun negocio tan importantecomo el de la industria de laconstrucción aeronáutica.

Porque aún en momentosdifíciles y de recesión comolos que vivimos, la conser-vación, la duración, es decir,el negocio del mantenimien-to, cobra aún una trascen-dencia fundamental y deci-siva.

Un negocio de 38.000millones de dólares.-Con datos de los últimosaños, el negocio del mante-nimiento aeronáutico gene-ró en todo el mundo unvolumen de negocio de38.000 millones de dólares,atendió a una flota global decerca de 17.000 aviones ycuenta con más de 200.000

El mantenimiento entiempos de crisis

empleados, según datosofrecidos la pasada prima-vera por el recién nombradodirector de Iberia Cargo,Juan Ignacio Díez Barturen,en el Foro “Nuevos Retos yOportunidades en el Mante-nimiento de las Aeronavesdel Futuro”.

Según dichos datos, deltotal de negocio de mante-nimiento de aeronaves, porlíneas de actuación, los mo-tores se llevarían el 35%; elmantenimiento en línea, el22%; componentes, 22%;revisiones mayores, 13%; ymodificaciones, 8%.

A ese Foro citado siguióotro, celebrado a finales delpasado mes de junio sobre“Formación en el Manteni-miento de aeronaves”. Eldebate de ambos foros orga-

Del total de negocio de

mantenimientode aeronaves,los motores se

llevarían el 35%;el mantenimientoen línea, el 22%;componentes,

22%; revisionesmayores, 13%; ymodificaciones,

8%

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El sector de mantenimiento está experi-mentando actualmente un rediseño a nivelmundial. Por un lado, la necesidad dereducir costes ha provocado una reordena-ción del sector por medio de segregacio-nes, fusiones y adquisiciones y, por otro, elentorno actual de las líneas aéreas y loscriterios estrictamente empresariales derentabilidad y beneficio que priman en elpropio negocio han provocado un cambioradical en la concepción del negocio.

Las tendencias actuales son de fuertesprocesos de deslocalización hacia paísescon mano de obra más barata, la concen-tración de la producción de motores ycomponentes, especialmente en productosde alto valor añadido como reparación depiezas y equipos electrónicos.

Como consecuencia de todo ello estánsurgiendo tres tipos de empresas de mante-nimiento: grupos grandes o muy grandes,con vocación internacional, compradoresde empresas; empresas de tamaño media-no-grande con vocación de presenciainternacional, pero no tan activas en com-pras, aunque sí en Joint Venture; y empre-sas medianas-pequeñas con vocaciónlocal. “De entre todas, ha dicho Díez Bar-turen, sólo ganarán cuota de mercadoaquellas que sean percibidas como prove-edores globales y el crecimiento del mer-cado lo absorberán los dos primeros gru-pos. Por otro lado, se impone el carácterfinanciero-económico de la actividad yésta es claramente independiente de lalínea aérea”.

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4 Actualidad Aeroespacial - Noviembre 2009

nizados por Foindesa, sociodel Cluster Aeroespacial deMadrid, giró en torno a laconcentración del negocio yla formación técnica delempleo.

La concentración delnegocio, como ocurre enotros subsectores -se con-cluyó-, es fruto de la escasadimensión de las Pymes asícomo de su reducida inte-gración en la cadena devalor. La escasa formacióntécnica especializada delempleo conlleva la imposi-bilidad de participar endeterminados nichos demercado, como por ejem-plo, mantenimiento de soft-ware. Además, en este sec-tor la demanda supera a laoferta y, al no haber mediospara cubrirla, se pierdenoportunidades de negocio.

La labor debe centrarseen la colaboración con lasPymes, con el objetivo deintegrarlas en el negocio ycompletar así un tejidoindustrial más competitivo.

En este sentido se debe-ría propiciar el compromisode las grandes empresas,como Iberia, así comoesforzarse por identificarsus necesidades para centrarlos esfuerzos productivos enaquellos productos másdemandados y de mayorvalor añadido.

El grupo de trabajo tam-bién identificó la formacióncomo uno de los serviciosprioritarios. Concretamente,es necesaria una mayorespecialización de los pro-fesionales de la región, paralo que se habló de la posibi-lidad de fomentar reformaseducativas y crear cursos depostgrado que actualicen alos profesionales de hoy yde mañana para abordar losretos a los que este subsec-tor se enfrenta.

Una importante flotacomercial.- El total deaviones comerciales en

Cambio radical del negocio

Con la crisis hay bajademanda de pasajeros ymenos aviones en circulación.

España alcanza los 842.“Nuestro país tiene unaimportante flota de avionescomerciales, aunque con di-ficultades en algunas com-pañías y con reordenamien-to en otras. España cuentacon reconocidos centros demantenimiento”, decía elpasado mes de abril DíezBaruten. Sin embargo, reco-nocía que “no hay que olvi-dar la situación actual de lacrisis: baja demanda de pa-sajeros, menos aviones enoperación o aparcados, me-nos horas de vuelo realiza-das -un 10% menos, comopoco- retraso en entregas deaviones nuevos y la reduc-ción general de la actividady su impacto en los servi-cios de mantenimientorequeridos”.

El recién nombradodirector de Iberia Cargoseñaló las debilidades delmercado español: “los acto-res aeronáuticos tienen queagruparse y cooperar aúnmás, España debe tener máspeso, más penetración enEuropa y a nuestro país lefalta una mayor integraciónen su estructura actual, pare-cerse más a países comoFrancia o Alemania”

Hace pocos años, cuandoaún no se atisbaba la crisiseconómica mundial que tandirectamente incide actual-mente en el sector, las previ-siones para 2014 esperabanque el número de aviones seacerara a los 25.000 y que elgasto en mantenimientoascienda a 62.000 millonesde dólares.

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EN España, IberiaMantenimiento esla primera empresaespañola con capa-

cidad de modificación deaviones y reparación de pie-zas de motor y componentesy la segunda empresa aero-náutica en recursos y factu-ración.

A nivel mundial, IberiaMantenimiento, con 1.000millones de dólares de factu-ración -en 2006- se sitúa enel puesto 9 del ránking de

empresas de Mantenimien-to, Reparación y Revisión,una clasificación que enca-bezan Lufthansa Technik,con casi 5.000 millones dedólares y Air France–KLM,con 4.000 millones.

Con cerca de 100 clien-tes internacionales, su factu-ración a terceros es de 574,2millones de euros. Disponede 200.000 metros cuadra-dos de instalaciones espe-cializadas en MRO, sietehangares -dos de ellos espe-

cializados en pintura, y unbanco de pruebas de motorcon 100.000 libras de empu-je- más de 50.000 compo-nentes reparados anualmen-te; su lista de capacidades decomponentes incluye másde 3.000 referencias con14.000 P/N y 250.000 refe-rencias en stock.

En 2007 Iberia manteni-miento efectuó un total de1.300 revisiones de aviones.Asimismo, realizó el mante-nimiento a 160 motores, 34

APU (motores auxiliares) y70.000 componentes. Estadivisión se impuso el objeti-vo de duplicar su factura-ción a terceros en el trans-curso del Plan Director dela compañía, gracias a laespecialización en manteni-miento de motores, compo-nentes y segmentos demayor valor añadido.

Crecimiento de carterade clientes.- Además dela gestión integral del man-tenimiento de la flota de lacompañía, Iberia Manteni-miento presta sus serviciosa un millar largo de aviones,motores, motores auxilia-res y componentes.

En los últimos meses, suactividad ha experimentadoun importante crecimientoy su cartera de clientes esmucho más abultada, nosólo en número sino, sobretodo, en la categoría de losmismos.

El hecho de que IberiaMantenimiento ofrezca so-porte completo de ingenie-ría y reparación y unos sis-temas muy potentes delogística, planificación yprogramación de trabajos,han posibilitado que seaactualmente un centro deservicios integrales de reco-nocido prestigio a nivelinternacional.

Iberia Mantenimiento,a la cabeza

A nivel mundial, Iberia Mantenimiento,

con 1.000 millones dedólares de facturación-en 2006- se sitúa en el

puesto 9 del ránkingde empresas de

Mantenimiento, Reparación y Revisión.

ITH, el nuevo centro de manteni-miento de ITP en Albacete, cuyasinstalaciones fueron inauguradaspor la ministra de Defensa, CarmeChacón, y el presidente de la comu-nidad de Castilla-La Mancha, JoséMaría Barreda, ha supuesto unainversión inicial de 15 millones deeuros, incluyendo equipos especia-les para el mantenimiento de los tur-boejes.

El centro engloba todas las opera-ciones de mantenimiento y montajede motores de Helicópteros delGrupo ITP. El director general de ITP,Ignacio Mataix, subrayó la relevanciade este centro dentro de la estrategiadel grupo: “ITH supone la concentra-ción en esta empresa del manteni-miento de más de 150 motores y 16de montaje por año, con una factura-ción de 30 millones de euros”.

Filial de ITP

ITH Albacete ha supuesto unainversión de 15 millones

La ministra Came Chacón, en la inauguración.Foto: mde.es

Opinión

MA N T E N E Res conservaralgo en su ser,darle vigor y

permanencia, sostener algopara que no se caiga o setuerza, según el diccionario.El mantenimiento consisteen el conjunto de operacio-nes y cuidados necesariospara que equipos, sistemaso aparatos puedan seguirfuncionando adecuadamen-te. En tiempo de crisis, es elmomento de mantener yconservar. La recesión es,por sí misma, una reivindi-cación del mantenimiento.

El mantenimiento de ae-ronaves puede considerarseun negocio tan importantecomo el de la industria de laconstrucción aeronáutica.De hecho, sus expectativasde crecimiento van ligadasal aumento de la flota civila nivel mundial y sus previ-siones, a pesar de la crisisen que se halla sumido elsector, son positivas a futu-ro.

Pero el mantenimiento,en todos los sectores, haaparecido siempre como lahermana menor de la pro-ducción. Fue un “inconve-niente” que surgió al quererproducir continuamente, deahí que fuera visto como unmal necesario, una funciónsubordinada a la produc-ción cuya finalidad era re-parar desperfectos de formarápida y barata.

Debido a que los ingre-sos contables proveníansiempre de la comercializa-ción del producto o servi-

cio, esta visión primaria yestrecha llevó a las empre-sas a centrar sus esfuerzosde mejora, y con ello los re-cursos, en función de laproducción.

Pero hoy día ya no esasí. El mantenimiento hadejado de ser una actividadancilar y subalterna, supedi-tada al diseño y la produc-ción, para tener entidad yrentabilidad por sí misma.Es una actividad productorade bienes reales y servicios;y, sobre todo, es una capaci-dad de producir con calidad,seguridad y rentabilidad.

En este panorama hasurgido una nueva ciencia,la terotecnología, términoque proveniente del griego,aún no ha tenido acogida ennuestro diccionario y quealgunos han traducido como“el estudio y gestión de lavida de un activo, desde elcomienzo hasta su final”, loque ayuda a ampliar y me-jorar el concepto de mante-nimiento.

Esta nueva disciplinaque puede aplicarse a todala industria, en general, enel ámbito aeronáutico tiene

una especial significaciónque abarca la cadena deproducción, la formación, larevisión y la inspección delas aeronaves.

Si el objeto del construc-tor aeronáutico es conseguirun sistema fiable para quelos ciudadanos consigan suobjetivo de trasladarse conceleridad de un punto a otrodel planeta, el fin del man-tenimiento es la seguridad,garantizar y asegurar queesas máquinas capaces devolar realicen su misión co-rrectamente. Para ello sonnecesarias dos funcionesmás: la formación del per-sonal que realiza el mante-nimiento y la inspecciónque certifica que el mante-nimiento realizado es co-rrecto, fiable y seguro.

Ahora, pues, que nos ha-llamos en esta crisis galo-pante, es el momento de rei-vindicar el mantenimiento,ese servicio que agrupa unaserie de actividades cuyaejecución permite alcanzarun mayor grado de fiabili-dad de los equipos, máqui-nas, construcciones, instala-ciones y sistemas, como sonnuestros aviones.

Editorial

Reivindicación delmantenimiento

El mantenimientode aeronaves

puede considerarse

un negocio tanimportante

como el de laindustria de laconstrucciónaeronáutica


Edita: Financial Comunicación, S.L. C/ Ulises, 2 4ºD3 - 28043 Madrid. Director: Francisco J. Gil. Redacción: María Gil, Alberto Martínez,María Jesús del Olmo. Colaboradores: José Antonio Barreda, Ana de Miguel, Fermín de Castro, Antonio Cifuentes, Natalia Regatero.Producción: M. Soledad Díaz-Plaza. Publicidad: Serafín Cañas. Avda de Bélgica, 87 - 28916 Leganés (Madrid). ☎ 91 687 46 37 y 630 0785 41. e-mail: [email protected] Redacción y Administración: C/ Ulises, 2 4ºD3, 28043 Madrid. ☎ 91 388 42 00.Fax.- 91 300 06 10. e-mail: [email protected] y [email protected] Depósito legal: M-5279-2008.Edición on-line: www.actualidadaeroespacial.com

Profesionales


Relevo en laestructuraoperativa deAirbus Military

Para reforzar su capaci-dad operativa ante el primervuelo del A400M, AirbusMilitary, la división de de-fensa del constructor aero-náutico europeo, ha procedi-do a nombrar con efecto in-mediato a Rafael Acedo co-mo nuevo jefe de Estrategia.

Sustituye a Acedo comoresponsable máximo de In-geniería y Tecnología Mi-guel Ángel Morell, queanteriormente se encargabade los derivados militares deAirbus, puesto que ahoraocupará Antonio Caramaza-na, hasta ahora responsabledel programa británico deaviones cisterna Festa. Porúltimo, Jaime Pérez-Guerrase hará cargo del Departa-mento de Comunicación.

Según Domingo Ureña,responsable máximo de Air-bus Military, estos cambiosresponden a la necesidad dereforzar el equipo directivoen un momento “crucial”para el desarrollo de nuevosproductos de la compañíacomo el avión militarA400M, cuyo primer vuelotendrá lugar antes de Navi-dad, o la entrega del primerA330 MRTT a operadoresen Australia.

“Airbus Military se va aconvertir pronto en la refe-rencia entre los fabricantes eintegradores de aviones detransporte con empleo mili-tar y plataformas para la rea-lización de diferentes misio-nes, como de apoyo cívico,como reconocimiento marí-timo, control de polución osalvaguardia de zonas deinterés económico”, apuntóUreña.

En las próximas semanasse van a probar todos los sis-

temas del A400M para quepueda llevar a cabo su pri-mer vuelo en la fecha pre-vista. El avión tiene ya ins-talados los motores y los sis-temas tecnológicos, por loque ahora entra en una fasede preparación definitivapara ese primer vuelo.

Nuevo directorde EADS NorthAmerica

EADS ha nombrado aSean O’Keefe, antiguoadministrador de la Nasa,nuevo Chief Executive Offi-cer (CEO) de su filial norte-americana, con efecto delpróximo 1 de noviembre. Apartir del 1 de enero de 2010será miembro del ExecutiveCommittee de EADS NV.

Ralph D. Crosby Jr,actual Chairman y CEO deEADS North America, man-tendrá su puesto de presi-dente del consejo de EADSNorth America y supervisa-rá el papel que desempeñe lacompañía en la propuesta

C O N N O M B R E P R O P I O

Sean O’Keefe.

del cisterna KC-45 por partede Northrop Grumman a laU.S. Air Force. Crosby per-manecerá en el ExecutiveCommittee de EADS NVdurante el traspaso de pode-res.

“La sobresaliente trayec-toria de Sean O’Keefe en elentorno gubernamental, in-dustrial y académico le pro-porcionan extensos conoci-mientos y experiencia de li-derazgo. Sentimos una gransatisfacción de que se hayaincorporado a nuestro equi-po y estamos ansiosos porseguir consolidando el éxitode la compañía en tanto queuno de los proveedores ysocio industrial de referen-cia del Gobierno de losEstados Unidos”, afirmó elCEO de EADS, LouisGallois.

“También tenemos lasuerte de que Ralph Crosbycontinúe como presidente.Durante sus siete años deextraordinario liderazgo,EADS North America hacrecido de forma considera-ble y se ha convertido en unimportante proveedor parala defensa de los EE.UU”,añadió.

O’Keefe cuenta con unaamplia experiencia ejecuti-va, de gestión y de políticasgubernamentales. Ha sidosecretario de la Armada,administrador de la Nasa,interventor y director finan-ciero del Departamento deDefensa, viceadjunto al pre-sidente y vicedirector de laOficina de Gestión y Presu-puesto. Desde marzo de2008, ha sido responsablecorporativo de GeneralElectric Company y vice-presidente de Operacionesen Washington de GeneralElectric Aviation.

Con anterioridad a suspuestos en GE, O’Keefe fueRector Honorario de laLouisiana State University.

Profesionales


Un aeronáuticoal frente deIberia Cargo

Juan Ignacio Díez Bartu-ren ha sido nombradorecientemente nuevo direc-tor de Iberia Cargo. El pasa-do mes de septiembre, en elmarco de la reorganizaciónde la cúpula directiva deIberia, fue designado nuevomáximo responsable de ladivisión de transporte aéreode mercancías.

Hasta entonces y desdemarzo de 2007 ocupaba elpuesto de director Comer-cial y de Desarrollo, asu-miendo la responsabilidaden la división de Manteni-miento de la gestión, controly venta de servicios a terce-ros, los planes de expansióny de desarrollo de negocio.

Díez Barturen es inge-niero aeronáutico por la Es-cuela Superior de Madrid.Entró a trabajar en Iberia en1981 y ha desempeñadoprácticamente toda su carre-ra profesional en su divisiónde Mantenimiento. Ha sidojefe de Fiabilidad y Servi-cios Técnicos, jefe de Siste-mas y Planes de Manteni-miento, subdirector de Avió-nica y Componentes y sub-director de Desarrollo yVentas.

Juan Ignacio Díez Bartu-ren releva en el cargo aAlfonso Fuertes, uno de losprofesionales de más presti-gio del sector de la cargaaérea en España que trashaber dirigido durante losúltimos 13 años Iberia Car-go ha abandonado la com-pañía dentro de la políticade prejubilaciones.

Díez Barturen asume ladirección en plena crisiseconómica y con el reto dedefinir cómo queda la divi-sión tras la esperada fusióncon BA.

La oficina deSener en SanFrancisco

Desde el pasado verano,Mercedes Sierra Toral ocu-pa el puesto de responsablede desarrollo de negocio deEnergía Solar por Concen-tración (CSP) en EstadosUnidos, en la oficina deSener de San Francisco.

Tras su paso por el Cen-tro para el Desarrollo Tec-nológico e Industrial(CDTI) como directora delÁrea Aeroespacial, entre losaños 2005-2009, MercedesSierra se ha reincorporado aSener, donde comenzó sutrayectoria profesional en1985, dentro de la secciónde Estructuras y Mecanis-mos de Bilbao.

Sierra ha desarrollado sucarrera en Sener durantemás de 20 años en las áreasde Desarrollo de Negocio,Ingeniería de Sistemas, yDirección de Proyecto encontratos internacionales.

A lo largo de su trayecto-ria profesional, MercedesSierra ha sido representantedel Gobierno Español en

diferentes organizaciones,entre las que cabe mencio-nar sus funciones de delega-da española para la AgenciaEspacial Europea (ESA), ymiembro de los Consejos deAdministración de Hispasat,GSS (Galileo Sistemas yServicios) y ORC (OrbitalRecovery Corporation),entre otros cargos.

Mercedes Sierra es inge-niera de Caminos, Canales yPuertos por la Universidadde Cantabria y licenciada enHistoria del Arte por la Uni-versidad Autónoma deMadrid. También ha cursadoun Máster Ejecutivo en elIESE.

Núcleo deComunicacionesy Control

Tras la integración dePage y Eliop, el grupo resul-tante Núcleo de Comunica-ciones y Control S.L. ha ele-gido como presidente de suConsejo a Ricardo MartíFluxá, abogado, miembro dela Carrera Diplomática y exsecretario de Estado deSeguridad. En la actualidades presidente de Industria deTurbopropulsores, S.A.(ITP) y, entre otros, conseje-ro de Caja Navarra y deGrupo Leche Pascual.


Mercedes Sierra Toral.

Juan Ignacio Díez Barturen.

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Profesionales


Martí Fluxá es tambiénpresidente del ConsejoSocial de la UniversidadRey Juan Carlos, miembrodel Consejo Rector de laAcademia Europea de lasCiencias y Artes y secreta-rio general de la FundaciónPro Real Academia Españo-la. Con anterioridad, des-empeñó varios cargos en laCarrera Diplomática y laAdministración Pública.Ocupó el puesto de Jefe deProtocolo y Actividades dela Casa del Rey. Entre otrascondecoraciones, ha recibi-do la Gran Cruz de la Ordende Isabel la Católica y la deCarlos III.

Thales AleniaSpace España

Thales Alenia Space hanombrado a Juan Garcés deMarcilla CEO de su filialespañola, Thales AleniaSpace España. Juan Garcésde Marcilla, de 50 años,tiene una amplia trayectoriainternacional en el sectoraeroespacial. Hasta su nom-bramiento en Thales AleniaSpace España, desarrollabael cargo de director de inge-niería de la operadora desatélites francesa Eutelsat, ala que se incorporó en 1996.

Con anterioridad, entre1988 y 1996, Garcés deMarcilla trabajó para laAgencia Europea del Espa-cio (ESA/ESTEC) enHolanda, donde se respon-sabilizó de la gestión deprogramas de satélites cien-tíficos, de observación de laTierra y misiones tripula-das. El nuevo CEO de Tha-les Alenia Space España esIngeniero superior por laUniversidad Politécnica deMadrid y cuenta con unasólida formación de pos-tgrado.

Por primera vez en la historia de lacompetición, un español, el físico JoséCaro, de la empresa GMV, ha recibido elpremio Galileo Masters 2009/EuropeanSatellite Navigation Competition por eldesarrollo de un sistema denominado“osmógrafo” y que sirve de apoyo a labúsqueda de personas con equipos caninosen situaciones de catástrofes.

Además, recibió dos galardones: uno,al mejor proyecto regional, y otro a lamejor idea relacionada con la temática“Soporte a la Vida”. Este último, de carác-ter especial, fue otorgado por la Comuni-dad de Madrid junto con empresas del sec-tor aeroespacial y está vinculado al futuroCentro de Control Galileo.

José Caro Ramón se incorporó en 1998a la empresa española GMV, donde ha tra-bajado desde entonces en proyectos inter-nacionales de navegación por satélite, enparticular en los programas europeosEGNOS y Galileo.

En la actualidad ocupa el cargo de Jefede División de Sistemas Avanzados deNavegación por Satélite en la empresaGMV.

El Galileo Masters, que este año cele-bra su sexta edición, tiene como objetivopromover la creación de nuevas aplicacio-nes innovadoras, orientadas a mejorar lacalidad de vida de las personas, emplean-do el sistema de posicionamiento globalpor satélite Galileo.


Juan Garcés de Marcilla.Ricardo Martí Fluxá.

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José Caro, de GMV

Un español gana por vez primerael Galileo Masters

José Caro recibe el premio de manos de Eva Piera, viceconsejera de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid.

Industria


LA Unión Europeaha detectado cincofactores que ame-nazan la industria

aeronáutica, según sedenuncia en el Dictamendel Comité Económico ySocial Europeo sobre eltema “La aeronáutica euro-pea: situación y perspecti-va”, publicado en el DiarioOficial de la UE.

El Comité considera que“esos factores esencialesque representan una verda-dera amenaza para la indus-tria aeronáutica europea, silos responsables de la tomade decisiones políticas eindustriales no se anticipana ellos”, son:

1.- El crecimiento ex-ponencial de los costes dedesarrollo de los aviones,unido a la imposibilidad deque los fabricantes finan-cien ellos mismos el desa-rrollo total de nuevos mo-delos en sus estrategiasindustriales a escala euro-pea, ocasiona que la finan-ciación del riesgo se trans-fiera a los fabricantes deequipos y subcontratistas,que los plazos para rentabi-lizar las inversiones seancada vez más largos y quese incremente el endeuda-miento y la inseguridad delos fabricantes de equipos ysubcontratistas.

2.- La debilidad deldólar, que se manifestódesde 2005 hasta el co-mienzo de la crisis mundialactual y se ha convertidoactualmente en una fluctua-ción errática de esta divisaque se caracteriza, frente aleuro, por una tendenciageneral al alza sin justifica-ción económica de ningúntipo, tiene como efectos:

-Pérdida de competitivi-dad de la industria europea-Intento constante de mini-mizar los costes fijos (sala-riales);

-Incentivo de las deslo-calizaciones hacia la zonadel dólar;

-Reducción del númerode subcontratistas en Euro-pa; y

-Fomento del desarrollode asociaciones en otraszonas fuera de Europa.

3.- El efecto “papyboom”, que llegará a sucúspide en 2015 (El efecto«papy boom» hace referen-cia al gran número de jubi-laciones que se produciránentre los años 2000 y 2020en los países desarrollados.Este proceso tendrá unainfluencia decisiva en laeconomía y provocará unaumento de los gastos ensanidad y del coste de lasjubilaciones, así como unadisminución de la pobla-ción activa).

4.- El aumento de lacompetencia, con la apari-ción de nuevos agentes muyagresivos en el sector de losaviones regionales (de Indiay Brasil), incita a losindustriales a reducir costespara aumentar su competiti-

vidad y su rentabilidad y aestablecer asociaciones conpaíses emergentes comoChina, a pesar de los riesgosque entraña la transferenciade tecnología y la implanta-ción local para captar esosnuevos mercados. Estacompetencia provoca tam-bién que los fabricantesvuelvan a centrarse en laactividad principal de loscontratistas.

5.- El nivel ventajosoactual del precio del petró-leo no puede ocultar laincertidumbre persistentesobre su evolución a corto ymedio plazo en el contextode una crisis económicamundial cuya magnitud yduración todavía no se pue-den determinar. Estos facto-res influyen en la demanda,fragilizan a las compañíasaéreas y obligan a los cons-tructores aeronáuticos areflexionar sobre los mediosnecesarios para reducir loscos

Alarma en la Unión Europea

Amenazas queacechan a la industriaaeronáutica europea

Construcción de un avión Airbus

Haycincofacto-res

que amenazan laindustria aeronáuti-ca, según sedenuncia en elDictamen delComité Económicoy Social Europeosobre el tema “Laaeronáutica euro-pea: situación yperspectiva”, publi-cado en el DiarioOficial de la UE.“

Industria


LA compañía aéreaespañola Iberiatiene previstocrear una nueva

compañía de corto y medioradio operando en red, conbase en Madrid, que apor-tará y distribuirá tráficopara la creciente red delargo radio de Iberia, segúnel nuevo Plan Director2012 aprobado por su con-sejo de administración parahacer frente a la actual cri-sis económica.

El nuevo Plan aproba-do tiene por objeto hacerfrente a la gravedad de lasituación actual de caída deingresos, reducción de lademanda y pérdidas econó-micas, y ante la negativaevolución del entorno quehan impedido que las medi-das aplicadas hasta ahorahayan sido suficientes. Vaa suponer realizar un mayorhincapié en las medidas degeneración de ingresos, enel ahorro y eficiencia de loscostes, en la mejora del ser-vicio, y en un cambio demodelo de explotación enlas rutas de corto y medioradio.

Para el consejero dele-gado de Iberia, Rabel Sán-chez Lozano, la situaciónactual es insostenible: “Laindustria aérea nunca havivido una situación tandramática como la actual.Es imprescindible transfor-mar Iberia con solucionesimaginativas para podertener un proyecto sólido yviable”. Las medidas plan-teadas en el Plan 2012 pre-tenden:

-Crecer en las rutas delargo radio, donde Iberia eslíder en las que unen Euro-

mará parte de su estructurade vuelos. Entre las medi-das de reducción de costesque contempla el Plan2012, destacan:

-Congelación de empleodurante la duración del PlanDirector.

-Congelación salarialpara toda la empresa en2010 y 2011.

-Jubilación anticipadapara todos los tripulantes decabina de pasajeros mayo-res de 55 años.

-Aplicación del EREactual para aproximada-mente 200 empleados delpersonal de tierra.

-Ahorro de gastos gene-rales hasta los 37 millonesde euro anuales dentro dedos años, adicionales a losya previstos.

-Medidas de productivi-dad para todos los colecti-vos de la empresa.

Tras una caída de losingresos del 18% en el pri-mer semestre, como conse-cuencia de la reducción dela demanda en general y deltráfico business en particu-lar, la compañía está po-niendo en marcha toda unabatería de medidas paramejorar los ingresos a cortoy medio plazo que incluyeun relanzamiento de las cla-ses Business. Además,acciones comerciales másagresivas, con una nuevaaproximación a empresas,pymes, grupos étnicos,turoperadores o todo tipode colectivos que puedangenerar tráfico adicional.Una mayor proactividadcon los clientes, y medidasurgentes de mejora del ser-vicio, dentro del Plan Inte-gral que está en marcha.

Competirá con Vueling

Iberia creará una compañía paracombatir la crisis

Antonio Vázquez,presidente de Iberia.

pa con América Latina, conel fin de mantener y aumen-tar ese liderazgo.

-Una reducción similaren las rutas de corto ymedio radio, adicional a laya acometida, y un cambioen el modelo de producciónpara estos vuelos, Para esenuevo cambio de modelo,que deberá ser efectivo enel 2011, se tiene previstocrear una nueva compañíade corto y medio radio ope-rando en red, con base enMadrid, que aportará ydistribuirá tráfico para lacreciente red de largo radiode Iberia.

La nueva compañíacompetirá en precios conVueling, donde Iberia con-trola más del 45% del capi-tal, en los destinos a Madriden los que coincidan ambas.A diferencia de Vueling, lafutura sociedad operará enred con Iberia, es decir, for-

volver a enviar astronautasa la Luna. Sin embargo, laCasa Blanca está reconside-rando el programa de vueloespacial tripulado y podríaabandonar el Ares I parainclinarse por otro tipo decohete y posiblemente otrodestino.

Espacio


TRAS repetidosa p l a z a m i e n t o sdebidos al maltiempo, por fin el

cohete Ares I-X llamado asustituir a los transbordado-res norteamericanos en losviajes a la Luna, fue lanza-do con éxito en su primervuelo de prueba desde laplataforma de lanzamiento39B de Cabo Cañaveral, enFlorida. Ascendiendo alcielo de Florida, el cohetese alejó de la plataforma delanzamiento registrando laprimera ocasión en que unvehículo nuevo despegódesde el complejo de lanza-miento de un transbordadorespacial en 1981.

La misión duró dosminutos, durante los cualesse recibieron datos constan-tes de 700 sensores coloca-dos en todo el cohete. Alre-dedor del punto T+2 minu-tos en el vuelo, el simuladorde la parte superior y el pri-mer cuerpo se separaron aaproximadamente 130.000pies sobre el océano Atlán-tico. El simulador que ya notenía energía cayó al océa-no. El primer cuerpo fuedisparado para un aterrizajecontrolado con paracaídaspara que posteriormentefuera recuperado por uno delos barcos impulsores derecuperación de la Nasa,mientras que otro barco ras-treaba la parte superior. Elcohete siguió su vuelo haciael este a una altitud suborbi-tal de 150.000 pies despuésde la separación del primercuerpo, un cohete propulsorde cuatro segmentos sóli-dos.

El vuelo, según la Nasa,permitirá a la agencia “ana-lizar y probar equipo,modelos, instalaciones yoperaciones terrestres aso-ciadas al vehículo de lanza-miento Ares I. Éste provee-rá a la agencia espacial deuna enorme cantidad dedatos que serán usados paramejorar el diseño y la segu-

ridad de la próxima genera-ción de vehículos de vueloespacial estadounidenses -vehículos que de nuevopodrían llevar a los huma-nos más allá de la órbitaterrestre baja.

La prueba del Ares I-Xforma parte de un programade pruebas de vuelo másgrande que incluirá tresensayos del sistema de sus-pensión de lanzamientoOrion entre 2009 y 2012,un seguimiento de la prue-ba del Ares I-Y y un ensayointegrado tanto del vehículode lanzamiento como de lanave espacial llamadaOrion 1 en 2015. Ares I-Xes el prototipo para Ares I,un vehículo impulsor quepretende lanzar a tripula-ciones dentro de la órbitaen la nave espacial Orion,la cual aún está en desarro-llo. Ares y Orion son partede Constellation, el granprograma de la Nasa paravolver a enviar astronautasa la Luna para 2020 y quizádespués a Marte y a otrosdestinos.

Este lanzamiento repre-senta el primer paso en losesfuerzos de la Nasa para

La Nasa logró probar elcohete Ares I-X

El satélite Thor 6 para la radiodifusiónvía satélite de Telenor AS, filial del pro-veedor noruego de telecomunicacionesTelenor, fue lanzado con éxito desde labase espacial de Kourou en la GuayanaFrancesa por un cohete Ariane 5 de Aria-nespace. Thales Alenia Space es el con-tratista principal de la nave espacial queprestará sus servicios sobre las regionesde los países nórdicos y Europa centraldesde su posición orbital de 1º de longi-tud Oeste.

Basado en la plataforma Spacebus4000 B2 de Thales Alenia Space, Thor 6tiene una masa de lanzamiento de 3.050Kg en el lanzamiento y está equipado con36 transpondedores en banda Ku.

Su elevada potencia, de 6 KW, propor-cionará servicios de difusión de televi-sión directa de alta potencia DTH(Direct-To-Home) sobre los países nórdi-cos y regiones de Centro Europa desde laposición orbital de un grado de longitudOeste.

El cohete Ares I-Xantes de serlanzado.

Lanzado el satélite detelecomunicaciones Thor 6

Formación


DE la nuevaEscuela de Inge-niería Aeronáuti-ca y del Espacio

(EIAE) en la que convergenla ETSIA y la EUITA sal-drán anualmente unos 500graduados en IngenieríaAeroespacial, además delos 200 ó 300 egresados delfuturo Máster en IngenieríaAeronáutica”, según anun-ció el actual director de laETSI Aeronáuticos, MiguelÁngel Gómez Tierno,durante la reciente inaugu-ración de la tercera CátedraUniversidad-Empresa, esta-blecida en la Escuela Técni-ca Superior de IngenierosAeronáuticos en colabora-ción con la empresa EADS.

Estos “números soncompatibles con una ense-ñanza de calidad, fomentan-do el talento y la excelen-cia”, apostilló el director dela ETSI Aeeronáuticos. Porsu parte, Domingo Ureña,presidente de EADS enEspaña, destacó la necesi-dad de “una Universidadproactiva, un vivero deideas, pero también unamayor implicación porparte de las empresas”.

El sector aeronáuticopresenta un crecimiento yun auge que pide correlati-vamente un talento de igua-les proporciones. Ureñaseñaló que “estamos en unmomento en el que la cali-dad de la enseñanza se haconvertido en elementoestratégico de los países ydonde los jóvenes no tienenfronteras nacionales, sinode conocimiento”. En estemarco, la “Universidad esla factoría capaz de canali-zar el talento para que seaútil y productivo”.

La Cátedra EADS deEstudios Aeroespacialespermitirá el lanzamiento debecas, tanto de Grado, deMáster, como de Fin deCarrera y potenciará suoferta de prácticas a estu-diantes que formen parte deprogramas de intercambioeuropeos (como Erasmus yla red Pegasus). Tambiénorganizará seminarios,foros y jornadas que apoyeny faciliten la inserción pro-fesional de los estudiantes.Asimismo, los empleadosde EADS también realiza-rán actividades de forma-ción continua en la ETSIAeronáuticos para mejorarsu competitividad.

Contratos de carácterinvestigador.- En cuantoa las líneas de I+D+i deinterés conjunto, el directorde la ETSIA expresó susdeseos de “potenciar loscontratos de carácter inves-tigador entre EADS y losgrupos de investigación dela ETSIA en diferentesáreas de trabajo comunes;potenciar la realización detesis doctorales, e incluso lacreación de un centro con-junto de EADS y la UPMdonde integrar las distintaslíneas de investigación”.

La prioridad que debetener la interrelación entreempresa y universidad esuna preocupación común asus representantes.

De la nueva EIAE saldrán al año

500 nuevosgraduados enIngenieríaAeroespacial

Mesa presidencial del acto de inauguración de la cátedra Universidad-Empresa.

El centro de investigación e ingenieríaaeroespacial E-USOC, perteneciente a laUniversidad Politécnica de Madrid, desa-rrolla dos nuevos experimentos a bordode la Estación Espacial Internacional(ISS) bajo la dirección la Agencia Espa-cial Europea (ESA).

Los USOCs (User Support and Ope-rantions Centers) son centros de investi-gación e ingeniería, cuya función es com-prender los requisitos científicos de losexperimentos que se van a realizar en laISS, estudiar su viabilidad, planificarlos,implementarlos y finalmente operarlos.

El pasado 23 de septiembre se produ-cía la instalación de un nuevo instrumen-to en la ISS. El instrumento, denominado

SODI (Selectable Optical DiagnosticsInstrument), planteó dificultades en sucolocación, convirtiéndola en una instala-ción larga y complicada que requirió laayuda del astronauta Frank de Winne aBob Thirks, el encargado de la actividad.Finalmente todo acabó con éxito y el 5 deoctubre comenzaron las operaciones.

SODI es un instrumento modular queincorpora diversas técnica ópticas dediagnosis. Permitirá la realización demuchos experimentos del área de físicade fluidos y por el momento, tres ya estánaprobados y en diferentes fases de des-arrollo. Son DSC, COLLOID e IVIDIL.Los dos últimos son responsabilidad delUSOC español, dependiente de la UPM.

Nuevos experimentos espacialesde la Politécnica madrileña

actualidad aeroespacial (noviembre'09)

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