5 tentaciones de un gerente

5/17/2018 5 Tentaciones de Un Gerente - slidepdf.com

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Ca pttu lo

Andrew

Andrew O'Brien no habra sido la ultima persona

en salir de las oficinas de Trinity Systems desde

hada cinco afios. En realidad, jarnas se habfa

quedado hasta despues de Ia medianoche desdeque

fuera nombrado gerente.

Mirando por el gran ventanal de su oficina sobre la

ciudad de San Francisco; se preguntaba como

Ilegado a esa situacion.

AI dfa siguiente curnplia un ana de



Las cinco tenraciones de un gerente

Entonces recordo.

En su mente vio los avisos anaranjados a cuyo lade

habfa pasado durante las ultirnas dos sernanas cam i-

no de su casa:

"P ue nte d e fa b ah fa c erra do POf reparadones - m arzo 4 y

5- entre famedianoche y las 5:00 a.m. >J

No se Ie habra ocurrido que podrfa tener que cruzar el

puente a esa hora. Lentarnente cayo en la cuenta de

que no podrfa regresar a casa en su autornovil esa no-

che. Amenos que quisiera.desviarse, cruzar porel puen-

te Golden Gate, regresar por el puente Richmond y to-

marlainterestatal 80 hacia la autopista 24... Esto le

representarfa mas de una hora, y con dos horas de tra-

bajo que le esperaban antes de la reunion del dfa si -

guiente .... ini pensarlo!

De haber sido cualquier otra neche, se habna registra-

do.en uno de los horeles cercanos a la oficina que ofre-

cfa:nservicio cornplero, entregarta su ropa al servicio

nocturne de lavanderfa y estana lisco para trabajar af

,{fa siguiente. Pero esta noche deseaba dormir en su

ptopiaqama, aunque fuera unas pocas horas, Adernas,

estabi:l.c:lecidido a ver a su esposa y a sus hijos en la

manana.';~unque jamas podrfa admitirlo, Andrew ne-

cesitaba un poco de apoyo moral.

18

La fabu!a

As! que rnetio los papeles en su malenn, tome su abri-

go y avanzo hacia la puerta.

La calle estaba casi tan desierta como las oficinas, sal-

vo el portal que habra cuadra abajo en donde dormia

el indigente a quien todo el mundo llamaba "Benny".

Andrew reflexionaba algunas vecessobre la triste si tua-

cion de Benny para encontrar algo de consuelo cuan-

do las cosas no iban bien. Pero esta neche no. le sirvio

de nada. No podfa alejar de su mente la imagen obse-

siva de la temida reunion con la junta directiva progra-

mada para cornenzar en ocho horas.

Mientras caminaba tenso hacia la estacion de trans-

porte rapido del area de la bahta (BART) que quedaba

ados cuadras de distancia, Andrew se pregunto cuan-

to. hacfa que no utilizaba e I transports publico. ~Ocho

aries? ~Diez?

Tome un billete de la maquina instalada contra fa pa-

red y se dirigie hacia una banca para esperar el tren. Le

sorprendio no sentirse fuera de lugar. "Los diez aries

han pasado volando", susurro en voz baja.

E ! tren liege antes de que tuviera tiempo de sacar los

papeles del rnaleun, y a medida que iba frenando su

carrera, Andrew nota que no. habra nadie a bordo. POI"

1 0 menos asf 1 0 creyo.

19



CHARLIE

Se sento en el primer asiento cerca de la puerta y

subitarnente se sinti6 agotado. Habra pensado

en trabajar durante los treinta minutes de reco-

rrido basta los suburbios, perc descubrio que 1 0 unico

que guerra era sentarse con los ojos fijos sobre el mapa

de colores del sistema de transporte y recorrer con fa

mirada la distribucion geografica del area de la bahfa.

Cualquier cosa que apartara de su mente fa reuni6n

con la junta directiva al dfa siguiente.



Las cinco tentaciones de un gerente

Justo en el rnornento en que el tren descendta a las ti-

nieblas del tunel que cruza por debajo de la bahfa y los

ojos de Andrew comenzaban a cerrarse, una de las puer-

ras de cornunicacion entre los coches ~ abrio a sus

espaldas. AI 'volverse vio que entraba un hombre de

edad, que vestta una especie de uniforme. Parecfa un

conserje; sobre el bolsillo de su camisa gris llevaba un

parche en el que se lefa el nombre de "Charlie". Andrew

se sintio incomodo. "~Tendre que hablar con este hom-

bre?", penso. aSeguramente estara esperando un salu-da, considerando que no hay nadie mas en el tren. Pero

(que podrta decirle?"

Aese punte habra lIegado. Andrew no habra tenido difi-

cultad alguna en hablar con el reportero de television

de Financial Network cuando el precio de las acetones

descendiera seis meses arras. Se sentta perfecramente

a sus anchas exponiendo ante mas de doscienros ana-

I1stas en la conferencia de marketing. Pero p or a lg un a

extrafia razon, esta neche estaba intrarrquilo, hasta an-

gtJstiado, ante l a pe rspec ri va de intercarnbiar algunas

ffases amables can un ancrano. Yun conserje, adernas.

Ant~~de que encontrara algo que decir, el hombre de

cabellgcanp paso a su fado sin decir una palabra y

desapared6 e n el siguiente coche.

22

La fabula

Andrew se sorprendio al ver que en lugar de sentir ali-

viol e l h ec he de que el conserje no s e h u bie ra dignado

reparar en el 10 llenaba de rabia.

Perc la reunion con fa junta invadio sus pensarnientos

nuevamente y decidio que era hora de ponerse a traba-

jar. En el momento en que estiraba la mana para ta-

mar eI maletfn, las luces parpadearon, despues se des-

vanecieron, y el tren se detuvo hacienda rechinar las

ruedas. Solo en la oscuridad, Andrew se preguntaba

cuanro mas podrfan empeorar las cosas, cuando en

ese memento se abrio la puerta que conduda al siguien-

te cache.

"Vamos", dijo el anciano vestido de conserje, "(Que

espera?" Y salic.

23



Contacto

itu lo

A

ndrew no se movie al principia. Sequedo mi~

rando la silla de al lade como pidiendo conse-

jo a algun ser invisible. Y luego, sin dudar mayor

cosa, siguio al hombre hasta el sigUlente coche. El con-

serje estaba sentado de espaldas a la puerta, silbando.

Andrew penso que e! viejo era un loco. "~Quien mas

andarfa en un tren BART a las 12:30 de la neche, invi-

tando a otros a seguirlo?", penso. "Pero ~acaso noes-

taba el siguiendo al tipo en un tren a oscuras?"



Las cinco tenraciones de un gerente La fibula

Quizas era porque estaba cansado; quizas porque ne-

cesitaba desesperadarnente una distracciorr. Cualquiera

que fuera e l motive, el hecho fue que Andrew se a

",4 veces sf. S I es aquf donde me necesitan" J dijo el hom-

bre sin dar Ia rnenor sena.! de pretension. "~Yusted como

sevana la vida?"~b

al hombre y se sento frente a el.Andrew pareci6 no saber que responder. "Bueno, creo

que mi campo es la tecnologfa".

"2Que dase de tecnologla?"

No habra rnusitado una palabra cuando el viejo dijo

con voz firrne: "La temperatura de este coche es la me-

jor de todo el tren. En noches frlas como estas prefiero

venir a hablar aquf".

« (_Ahablar sobre que?", pregunto Andrew, reconocien-

do inmediatamente la ridiculez de su pregunta. Habrfa

side mas !ogieo preguntar: a ; _ A hablar con quien?'

Pero el hombre se apresuro a responder: "De 10 que

usted quiera".

"De todo tipo, realmente. Todo desde calculadoras

hasta sistemas cornerciales de cornputacion, Trabajo

para una compafHa denorninada Trinity Systems",

"Ah, sl, la he ofdo nornbrar".

Andrew se pregurtto si solo habra fingido conocer la

compafHa.

E I viejo continuo can su interrogatorio. "2 ,Entonees es

tecnico?"

Confundido, esta vezAndrew formula la pregunta 0

via:

Andrew hizo una pausa, penso en responder afirmati-

vamente y dejar las casas asl. Entonces, por alguna ex-

razon, sintio la necesidad de contarle at viejo quien

en realidad. "La verdad es que so y el gerente. Me

Andrew".

"Losiento, senor, pero ~nos conocernos?" Siernpre II

mabausenoru a los desconocidos, especialrnente S I

de edad. Incluso si eran conserjes,

Elviejo sonrio. "Todavra no".

Con\fencido deque el hombre estaba loco, Andrew as

miG l J n . .t ono paternal, cas! condeseendiente. «

ces, ~trabaja en el tren?"

, yo soy Charlie. Me encanta conocerlo".

Ie apretaba la mana, Andrew not6 que (;,1vie-

26 27



Las cinco rentaciones de un gerente

jo no habra heche el menor gesto de sorpresa al

rarse de su cargo. a<.Acaso sabra 10 que signiftca

gerente?" > se pregunto Andrew. Despues de un silen

incomodo, lepregunto al viejo: H(Yust,d que hace

tamente?"

Charlie sonrio. "Andrew, No estarnos aquf para hab

de rnf. Hablemos de usred".

La respuesta evasiva del viejo casi

Andrew, pero el recuerdo de la reunion can la ju

directiva al dfa siguiente se interpuso. "En realidad

sabatrabajar un poco camino a casa. Tengo una

nionmuy lmportante manana y todavfa debe

much as cosas", Andrew se sintio mal inmediatarnente

por sonar como si quisiera deshacerse del viejo, qu

era basicarrrente 1 0 que trataba de hacer,

"Ah, 1 0 larnento", dijo cortesmente Charlie. "Ento

10dejare

tranquilo. Es obvio que esra muy ocuSeparo para retirarse y Andrew decidio dejarlo ir.

De pronto, las luces de! tren se apagaron y se prend

ron> y despues todo qued6 nuevamente en tinieblas.

tre!fl!nrnovil estaba cornpletarnenre a oscuras.

Desdeelfondo de ia oscuridad, Andrew escucho Ia

de Cliaflie.<£No se preocupe, joven". Un segundo

28

L a fabula

pues, el viejo encendi6 una linterna. Andrew se pregun-

t o como habra podido alistarla en tan poco tiempo,

pero ia verdad es que agradecfa la luz y no quiso averi-

guar.

Y entonces, como si hubiera ensayado su pariamento

desde antes, elviejo dijo: "Parece que permaneceremos

aqui un t iernpo. ~Por que no me dice que es lo que le

preocupa?"

Andrew se quedo mirando fijamente a Charlie durante

unos segundos. Despues, como si no hubiera podido

controlar su respuesta, replica: «Esta. bien".

No podla creer que hubiera pronunciado esas palabras,

« eEn realidad voy a contarle rnis problemas a este vie-

a este conserje? dHasta ese punto llega mi desespe-

? Al parecer as! es, porque aquf voy", Andrew se

aclarola garganta, "No Sf que tanto sepa usted de nego-

Charlie, pero ser gerente es bastante complicado".

'\~Lo es?", pregunt6 Charlie aparenternente sorprendi-

no quiero ser groserc, Charlie", hizo una pau-

mientras buscaba fa forma mas amable de decrrio,

no estoy seguro de que este tema le interesei''.

fruncio el cefio.

29




AI principia, Andrew pens6 que 10 habra of endido.

tonces Charlie hablo.

Mirando a su alrededor como S I fuera un espfa, eI

se inclino y le susurro: "No me gusta ir ppr ahi dicie

dole estas cosas a cualquiera, Andrew, porque no u"""....v

sonar' presuntuoso. Perocuando era nino, rni padre d

g(a una cornpanra y aprendl un par de cosas de el".

Andrew traro de sonar irnpresionado, "No me di

eQue clase de companta?" Esperaba que le respond

raque una ferreterfa 0una lavanderfa.

"Un ferrocarril" Idijo Charlie enfaticamenre. "Pero

1 0 que importa. Mi padre solfa decir que di

una compafiia era dirigir una compafifa, independi

temente del tipo de negocio".

Andrew se pregunt6 si el viejo desvariaba, perc Ie

gui6 el juego. «~Ah, sf? lEso decfa?"

NSf,serlor. Y deda algo mas. No 10 tome a mal, And

par-que estoy seguro de que usted es muy bueno en

que hace. Pero mi padre decfa tarnbien que no era co

pJicado - me refiero a dirigir una compafifa. Solfa

Ila genre complica las cos<lsp()rqu~ terne

fi-entapipsasuntos mas sencillos' Esas eran sus pa

exactas".

30

La Hibula

Andrew comenzaba a sentirse enojado. "Charlie, diga-

me una cosa. iC6mo es que el hijo del gerente de una

empresa ferroviaria se convierte en conserje de un tren

BART?"

Para sorpresa de Andrew; Charlie no se sintio heri-

do por la pregunta tan directa, De heche, asumio un

nuevo aire de bondad. "Vamos, Andrew, tque tiene

eso que ver con sus problemas? Si cree que no tengo

nada de valor que compartir can usted, sencillarnen-

te diga!o. Con rnucho gusto me. ire para el siguiente

coche a buscar a otro gerente con quien hablar".

La seguridad delviejo impresion6 a Andrew. Y sonrio al

imaginarse a! viejo buscando a otra persona con quien

en el tren a semejante hora, y mas aun a un ge-

Decidioser arnable.

respondi6 a 1 2 1 .pregunta como si h u b i e r a s i d o

con total sinceridad. "No puedo estar to-

seguro porque no estoy en su lugar en este

Pero sf puedo decir que set gerente debena

algo conceptual mente sencillo".

una pausa para ver el efecto,

31



Lascinco tentaciones de un gerenre

"A menos que, clare esta, usted este fallando".

Las mejillas de Andrew se colorearon inmediatarnen

y sinti6 que se Ie incendiaban las orejas. La escasa I

de la linterna basto para que Charlje notara el sub'

carnbio de color y de.expresion.

Con tono de urgencia y preocupacion, Charlie p

to: a~Esta usted fallando, Andrew? Porque 5 1 es

debernos hablar. Espero sinceramente que no este

diendo a ninguna de las tentaciones".

Andrew se enderez6 un poco. "Escuche, Charlie.

estoy fallando, La compafHa esta pasando por algun

aprietos, pero hay miles de razones que los expli

Definitivarnente no me considero un fracaso".

Andrew calk) unos segundos. "~Pera que quiere

con eso de 'las tentaciones'?"

"Quiero decir que si estuviera fallando, y parece

no 10 cree ast, perc si 10 estuviera, tendna que

cediel1do rtecesariamente a una de las cinco tentac

nesenque caen todos los gerentes». Dejo que An

reflexiol1ara un poco antes de terminar!a frase. "0,

1 0 p e rm i t a Dios, a mas de una".

Antes de que Andrew pudiera repetir su pregunta,

clararnentela locura de toda la situaci6n. "Heme aq

32

La fabula

sentado en un tren BART a medianoche, enojandorne

porque un conserje excentrico piensa que yo podrta

estar fallando". Quiso poner fin a la charta y dedicarse

a pensar nuevamente en la reunion can la junta, pero

e ! conserje habra picado 1 0 suficiente su curiosidad para

inducirlo a decir: «~Querrfa explicarrne rapidarnerrte

cuales son las cinco tentaciones, Charlie?"

Charlie hizo una pausa. "Sientese tranquilamente du-

rante unos minutes. Debo hacerle algunas preguntas".

Andrew respire profundamente, mir6 su reloj y se re-

cost6 en la sil la.

33



La primera tentacion

Df~ :~~f : " d : , : a ~ a ~ : ~ I ; . , f c u a ,a side el

la mente de Andrew paso.la idea de pedirle al viejono lo llamara Andy,apodo que se habra esforzado

enterrar desde susdfas de universidad, pem deci-

que no valia fa pena. ttdQue quiere decir ...

levanto la mana parainterrumpir a

1 0 habrra hecho un padre




37

La fabula

de complicar las cosas Andy. Solo dfgame cual ha sid

su mejor dian.

Andrew reflexiono unos insrantes. "Dirfa que el dfa

que me ascendieron a gerente. Manafla had. "'v~.r+'"

mente un afio".

E! viejo se indin6 hacia adelante y apoyo la mana

sobre la rodilla de Andrew. "Creo que ha sucumbido

a la primera tentacion, Andy. Yes la mas dineil de ende-

rezar'".

Charlie parecio desilusionado COn la respuesta, No j

gaba. Sirnplernente estaba desilusionado. "~Por que?

AAndrew le sorprendio la pregunta. "Por Dios, Charlie

Serascendido a gerente es un paso bastante grande e

la carrera de cualquier persona. l.uche veinte afios p

lIegar hasta donde esroy".

Charlie parecio hacer case orniso de esa respuesta,

bien. Fntonces, ique tal el segundo mejor dia?"

Andrew respire hondo y describio su primer ascenso

vicepresidente, mencionando que su sueldo habfa

basado por primera vez "la barrera de las seis cifras".

Charlie asentja con la cabeza, como si hubiera

prendido algo. "Esta bien, Andy. No deseo ser muy

rico, pew ... "

par mucho queguiso restarie iri1portancia a lo que aca-

de ofr soltando una carcajada, ~~dr~'0Iyercibra una

de autel1~t<:i9Cld en el viejo que no l e pe rrn in a

por completo susconsejos. No queriendo que

ie norara que estaba preocupado, respondi6

mente: "~De que habla, Charlie? ;_Acaso no ten-

arreglo?"

mtento de Andre,¥ por hacer una brorna no rnenguo

preocupacion de "Probablernente. Algunas

nas sencillamente no estan

rnenos gracia esta vez, Andrew pregunt6: "Esta

en, Charlie, ~que le hace pensar que he sucurnbido aprimera tentacion? ;_Yde que tentacion estarnos ha-

ando en todo case?

An interrurnpio. "Sientase en libertad de ser

crltiS<?<:C)mo desee, Charlie. Todo el mundo hace

mismo". Y esbozo una sonrisa de fatiga.

hizo una pausa como 1 0 harla un medico antes

pronunciar el diagn6stico de un cancer al

de! paciente. "Bueno, Andy, no

pero me parece que quizas a usted

36



La fabulaLas cinco tentaciones de un gerente

proteger su carrera que asegurarse de Cjue su co

fHalogre resultados".

Andrew hizo un gesto de sorpresa,

Charlie continuo. ,

yor orguHo fue e] dta en que recibio una donacion de!

gobierno. a imagine al entrenador de baloncesto di-

crendo que el dia mas grande de su carrara fue el de lafirma de un contrato importante can un equipo".

Andrew fruncio el cefio. "A decir verdad, esas me pare-

respuestas bastante reales".Utilicemos urt ejernplo". Charlie mito hacia e! tee

del tren como buscando inspiraciorr. "Bien, ya 1 0

go. Piense en un politico, tal vel el mismo presiden

del pars. Imagine que Ie hiciera la misma pregunta

le acabo de hacer a usted. 'Senor presidente, (cuaJ

sido el dfa mas grande de su carrera?' (Que respond

rfa un gran estadista?"

exiremadamente reales. He ahr el problema".

parecfa confundido aun, par 10 cual Charlie

el tono de su voz basta hacerla mas suave. '(iSabe

que dijo rni padre cuando le pregunte cual habfa

el mejor dfa de su carrera?"

Andrew se encbgio de hombres.

"0 piense en la directora de una entidad sin animo

lucre. 0 incluso e! entrenador de un equipo de bal

cesto profesional".

Andrew cornenzaba a cansarse de las evasivas de!

"(Adonde quiere Ilegar, Charlie?"

"Pues imagine al presiderrte del pais diciendo que

m a s importante de su carrera fue el de su el

posesion". Charlie hizo una pausa pero

alguna en el rostra de Andrew, de

u a imagine a ia directora de la en

diciendo que su momenta de

rew sacudio la cabeza,

que no sabrfa escoger entre el dfa en que el tren

su primera linea de pasajeros al oeste del Misisip:

dta en que la cornpanta obtuvo sus primeras utili-

a que Andrew cornenzaba a comprender, de.ma-

que Charlie continuo.

un gran estadista no estana tan orgulloso de

side elegido como de haber !ogrado algo re<il-

Y una entidad sin animo de lucre no deberia

r placer por consegurr unos fondos a menos que

3938



Las cinco tentaciones de un gerente L a fabula

hieiera algo verdaderamente importance con el din

Yno existe ningun entrenador de gran talla que di

que su mejor dfa fue aquel en que fue contratado.nar partidos y carnpeonatos es el proposiro de

gran labor deentrenamiento". t

Andrew decidio oponer algo de resistencia. "~

ces esta diciendo que la .genre no d(:;b~rf<1?ewcc '" cccVcc

1I05a de cumplir rnetas en su carrera?"

Charlie sonrio. "Claro que puede estar orgullosa

curnplir rnetas. Pero no tanto como de haber

gracias a su En efecto, un gran

deberfa sentirse abrurnado por fa . necesidad de I

algo. Eso es 10 que 10 moriva. EI logro. No el ego".

Andrew decidio preguntar alga que siempre le h

rondado por la mente. «~Por que no podrfa ser el

e! motor para alcanzar resultados? Muchos

tienen egos gran des" .

Charlie parecio perplejo, pero solo unos segundos.

cierto,imagino que el ego bien podrfa ser el motor

, ?nu iPor' que no.

""porque una vez que el ego queda sarisfecho, la perso-

se dedica a gozar de los frutos de su nueva posicion.

menos horas. Se preocupa menos por el desern-

de su cornpafila que por su propia cornodidad y

asintio ligeramente.para conceder la razon a

en eso. E l conserje prosiguio.

supuesto, cuando la compafua muestra seriales

tarnbalear y e[ gerente ve que su posicion peligra,puede comenzar a trabajar arduamente de

eva, pero no rnovido por su interes en la cornpafita.

realidad 10 unico que Ie interesa es su propia ima-

hizo nuevamente una pregunta, con la mayor

de que fue capaz. a d Par que esta trabajando

altas horasde fa neche hoy? No puedo creer que

baje tantas horas todos los dtas",

drew respondio sin relacionar su respuesta con 1 0

Charlie acababa de sefialar. "Ah, no. General-

te lIego a casa a las siete. Pero hay una reunion

Ia junta directiva manana y las cosas no van muy

alegro al ver que por una vez estaba de acu

entonces Charlie aclaro. "Pero no

rarfa

40 41



Lasegunda tentaci6n

ndrew respire profundamente. "Esto comienza

a sonar bastante negativo, Charlie>'.

Las cinco teritaciones de un gerente

Subitarnente Andrew cornprendio. Quedo en sil

ponderando Ia reflexion, como si hubiera olvidado

presencia de Charlie.

Andrew decidio que era hora de qambiar de terna,

cedio. "Esta bien, Charlie. Acepto. Reconozco que

gunas veces es tentador para un gerente anteponer

carrera, su posicion y hasta su ego a [as dernas p .

dades de su Iista. Es un buen consejo. Probablemen

podna trabajar en eso". Andrew sintio una especie

satisfaccion carirativa al conceder!e el punto a Chari!

quien ya no Ie pareda tan loco.

Petopoco duro su satisfaccion cuando Charlie exp

"No me rnalentienda, Andy. Es muy diffcil su

esta tentacion. A veces forma parte de uno mismo.

aunque pudiera veneer la primera tentacion, hay otr

cuatro que podrian hundirlo".

ivo, no. Solarnente diffcil. Ya dije antes que ser

buen ejecutivo, especialrnente un gerente, es extre-

te diflcil. Pero recuerde .. ."

interrumpio sarcasticarnente. "Sf, ya se. No es

mente no lo cree, ~verdad, Andy?"

42

odavfa no. Pero continue, por favor".



'(~Que es... P"

45

Las CinCO tentaciones de un gerenteLa fabula

Charlie puso fa linterna en el asiento de al lade,

rnanera que la luz se reflejaba contra el techo b

del tren. "Esta bien, Andy. Supongamos que usted

tiene todo suInteres puesto en su 1:arrera sino que

unico que 10 mueve son los resultados de su com

Afa. Aun asf, puede ser vfctima de la nda

cion".

C harlie se lirn ito a so nre fr, ale dije que era sencillo".

quiso continuar. Riendo, anoto: "Bien, Charlie,

decirle que no tengo problema con exigir res-

idad ni can la popularidad. Pasemos a la ter-

bien. Pero primero perrnftarne preguntarle par

esta tan seguro de lo que acaba de decir".

iendo cara de false arrepentirniento, Andrew ex-

: Bueno, para cornenzar, la sernana pasada despe-

a! director de marketing. No temo tomar las medi-

del case cuando es necesario". Pareda casi orgu-

(tQuerer~c9ntar con la simpatfa~~StIS subalternos

me~.iatosen lugar de exigirles cuentas"

Andrew espero para ver si Charlie tenfa algo mas q

agrega« AI vet que no, entonces cornento. "~Eso es?

l r ~Que quiere usted decir can 'eso es'?"

"Quiero decir que exigir cuentas es una expresion

moda que se utiliza dernasiado en el mundo de los

gocios. Cada vez que algo sale mal, la genre dice

hay que hacer que los ernpleados se responsabi

mas".

ie 1 0 mira con incredulidad. "Ya veo".

rew se molesto a! ver la expresion de! viejo, pero

so de saber 10 que pasaba p.or la mente de Charlie)

: "No esta usted convencido".

ie respondio en tono de disculpa. "Lo sienro,

. Es solo que me parece que usted esta confun-

en algo. (Le importa si 10 sorneto a una pruebar"A Charlie parecio no rnolestarle que le quitaran e!

aSH teorfa. Andrew continuo. "Y la popularidad.

algode 1 0 eual los muchachos hablan en e! tercer

do de secundarian.

bien. ~Exactamente por que despidio ala ..perso-

de marketing? iC6mo se llama?"

44



Lascinco tentactoncs de un gerente

"Terry . La despedt porque no estaba cumpllendo con

to suyo. L lev ab a diez rn eses y no habta rnostrado re -

$tJltadO alguno. Se presentaba a las reuniones sin

ninglma preparacion. Sus ideas publicitarias estaban

pasadas de moda. No estaba creando la clase de opor-

nmidades que la gente de ventas necesitaba". Andrew

sonaba como S I quisiera convencerse a sf misrno con

sus argumentos.

Sin ningun aS0!110 de tono acusatorio, Charlie pregun-

to:",Entonces que hizo?"

"Ya le dije. Lo desped(".

"No, me refiero a qu e hizo durante ese tiernpo. Estey

seguro de que tuvo alguna conversacion con e i en al-

gun momento durante esos diez meses antes de que lo

despidiera" .

"Ahl pero clare. Le hable de cosas, Pero en general 1 0

trate como a todos los dernas. En realidad debo decir

que Terryme.agradaba mucho mas queIa mayorfa de

mis otrossubalreenos inmediaros".

' '. :~Perosepercato de que el hombre tenfa dificultades?'

"Claro. Lajefe de ventasdijo que no estaba recibiendo

la cantidad ni la calidadde informacion que necesita

ba para crear oportunidades de venta. Y ninguno de

46

L a. fibula

un centavo por el trabajo de publici-

un momento. "No se. Le dije que

de ventas, deseaba mas informacion de

Le mencione que me habrangustado

publicitarios de! afio anterior que los

estaba aprendiendo como se hadan las

me parecio razonable. Todavfa era bas-

carnbiaron?"

pregunte como iban las cosas y me

situation que habra heredado del

marketing era peorde 1 0 que habfa

se necesitarfa mas tiempo del es-

las cosas",

concreto en ese momenta? tRedu-

e:Retener una bonificacion? ~Algo par

. parecfa ansioso de ofr una respuesta

47



Las cinco tentadones de un gerente

Pero Andrew.arrug6 el eerie y dijo: "No. No darle una

bonifkaci6n 0recortarle su salario habrta side una

medida dura. Acababa de trasladar a su familia desde

el otro Iado del pais".

adEntonces imagino que tam poco le dijo que su em-

pl~8.p~ljgraba?" Charlie ya conoda la respuesta.

(fPor supuesto que no. No deseaba ponerlo nervioso.

Me imagine que las cosas irtan mejorando con el tiern-

po yque no debra hacer nada que menoscabara su ca-

pacidad para rrabajar".

Ii . Y entonces?"

"Tres semanas despues 10 despedl".

Durante apenas un breve segundo, Charlie y Andrew se

miraron fijamente mientras ponderaban la respuesta

de este ultimo. Y enronces se echaron a refr como un

par de cprlspiradores.

Tras unosm.otnentos, Charlie pregunt6: aa,Asf como asi,

Andy? <.Sencillamente 1 0 despidio?"

Tratando infructuosamente de borrar su sonrisa de

culpabilidadiAndrew se defendio. "No, daro que no.

Las venras todavia flaqueaban. Entonces Terry publico

un anuncio horrible en USA Today el rnes pasado. Co-

La fabula

Ilamadas de los miembros de la junta

sabfan 1 0 que ocurrfa en marketing.

podia creer 10 que vetan mis ojos.

a romper a llorar ahf misrno. Lo cuai me

en las nubes. Ha debido presenrir que es-

. Habtarnos hablado de generar mas

oporwnidades de venta en todas las

personal yal parecer no hizo nada".

el ceno y achico los ojos como si Iucha-

rio que estaba pensando.

se dirigio a el porsu nombre formaL

con usted. lLe irnporta?"

. Esta vez no parecla muy sincero.

49




Con. apel1asun.lig~ro rono de reconvencion, Charlie pre-

g l , H 1 . p : i : .('dRor q u e no Ie advirtio a Terry que tendrfa que

abandonar la comparua si las cos as no rnejoraban?"

{(Yaledije que hablamos de generar informacion sobre

oportunidades de venta en todas.,;"

Charlie 1 0 interrumpio. "Sf, ya se. Hablaron de generar

informacion sobre nuevas oportunidades de venta. Pero

eso es muy distineo de decide a una persona que su

puesto peligran•

Era evidente que Andrew comenzaba a impacientarse

porel rumbo quetomaba el interrogarorio, pero el vIe-

jo continuo,

"iSeScorprenderfa si la junta directiva jqdespidiera

manana?"

£:.1golpe le liege directamente a Andrew, cuya respues-

ta cass laofensa - "Eso es .e l colmo, Charlie. La

junta no de rnis servicios".

E!ancianalevant6 la mana y agache un poco la cabe-

za. "Lo siento, Andy. No quise decir que wlyan a hacer

algo asf. Es solo que ... "

Recobrando rapidamente Ia compostura, Andrew inte-

rrumpio. "Entiendo 1 0 que quiere decir, Charlie. Lo la-

50

La fabuia

esta muy tarde, he estado bajo mucha

como si se le hubieran agotado las pala-

ie perrnanecieron en silencio con los ojos

rom pie el silencio. "d Entences qu e

No deseo molestarlo. En serio".

Es bueno que me saquen de vez en

zona de cornodidad. Eso 1 0 lef en alguna

preguntaba como se senti-fa S I la jun-

pensando en buscarle un reern-

la cabeza. "Bien,

gustarta. Pero fa verdad es que esas

el tiempo. Las juntas directivas no

tiempo ni dan consejos a los geren-

superior, Yo las veo en una funci6n de

cosa".

51




"Esc es verdad, Pero usted er a el superior de Terry".

Andrew se froto los ojos y reflexiono sabre ese punto.

"Sabe, debo decir que no me vera real mente como el

jefede Terry. No me considero el jefe de Janice, a de

Philo de Tom 0de cualquier ocro de los integrantes de;. . n

rm eqUipo .

"En nombre del cielo, tpor que no?"

"Porque todos son adultos y adernas expertos en sus

campos. ~Quien soy yo para decides como deben ha-

cer su~rabajo?"

Charlie esbozo una sonrisa protectora como de un pa-

dre que 1 0 sabe todo.

Andrewpercibio la desaprobacion del viejo y finalmen-

te bajoIa guardia. Hablando con mayor rapidez y deci-

sion. que antes, explico: "Esta bien, Charlie. Le dire par

quenut1cale mencione a Terry que podfa perder su

puesto, Primero, es casi diez aries mayor que yo. Es muyextrafta esa.s.ens4ci6n de decide a un tipo que le re-

cuerda a unoa.un do que esta uno pensando en des-

pedirlo. St;gundo,s;abe mucho mas sobre marketing que

yo. ~Como diablos poddayo haber adivinado el pro-

posito de sus decisiones? Yo soy ingeniero electrico.

Tercero, Terry era una de las po cas personas de mi equi-

52

Lafabula

podia hablar sobre las presiones que me

quizas la persona que mas apoyo me

todo rni personal. No querfa perder a ese

pense que S I le comunicaba sus intencio-

perderle simpatia y no querrtaconrinuar

a medias, por 1 0 cual Charlie insistio.

de no ser querido por los demas".

Despedf al pobre hombre".

l1"losltrnligeramenre agitado de pronto. "51, y

e que ocuparse del problema) (verdad?

ositar una responsabilidad en a!guien

rle cuenras al dra siguienre,. pero otra

despedir a esa persona y no tener que

Andrew solo atino a permanecer en silen-

las palabras de Charlie. Hasta el mismo

atonito ante la firmeza de su propio tono.

interrumpio, como si no hubiera es-

de la disculpa de Charlie. "~Sabe



Las cinco tentaciones de un gerenteLa tabula

una cosa, Charlie? Por horrible que suene, conozea

mucnos gerentes que haeen 10 mismo. No es tan cor-

tante y frfo como sus palabras 1 0 haeen parecer. Hay

toda una serie de dinamicas y contextos personates que

manejar'1•

rafael sabra perfectarnents que si no

que no despidi6 a mas personas>"

dt:!,c,I< : i J 9 _ Q l : l E :$p~[ab<i c!~el,la?y les recorda-

,--","._:_c;:;,;c::_-::::-expectativas.uando fallaban,

clare las consecuencias, fueran finan-

tipo. Con el tiempo) si una persona no

de mejorar, sencillamente renun-

Andrew se encogi6 de hombros como si se diera par

vencido, de manera que Charlie ensay6 otra tactica.

"Andy, ~sabe a cuansas personas despidi6 mi padre

durante sus dieeisiete afios como gerente nacional del

ferrocarri I? " incredulidad. " , f _ Y que paso con

a quienes sf despidi6?"

VlOlaron las normas de la compafifa. Mi

nunca cwiles habian sido las faltas.

sencillamente nunea lograron

' .... . ... ,. No se decidieron a renunciar, de

tomo cartas en el asunto".

Andrew sacudi6 la cabeza. Charlie Ie mosrr6 los cinco

dedos de la mano.

al techo, "No quisiera faltarle el respeto a

de su padre, pero esc es ridfculo, Charlie.

que dirigia, un ferrocarril 0una obra de cari-

Dije que mi padre-so- pnmera vez que comenzaba a agra-

. "Parece que su padre era bas-

«~Que quiere

"Mi padre era un

Perc el despido de esascineo perso-

d.tTna. En todo caso no tuvo oera altema-

L a gente

5554



Lascinco tentadones de un gerente

"Vamos, Charlie) .seguro que sf habra otra alternariva".

"No en. opinion de eL Si les hubiera perrnitido conti-

nuar, habrfa. defraudado a mucha genre»,

"2Se refiere a los accionistas?"

"No.Mi padre se sentfa responsable frente a tcdas las

personas que renunciaban porsu propia voluntad a!

reconoeer que no pod Ian dar la talla, Sentfa que debra

sostener las normas de desempefio contra las cuales se

median".

Charlie hizo una pausa, Andrew se dio cuenca de que

estaba pensando en el padre.

AndreWlerindio su tribute. "Me parece que su padre

fueup hombre sabio. Apuestoa que fue un gran geren-

te"

Charlie asintio.

Andrew.cor~inuo. "No tome esto a mal, Charlie, perc

debe acl~rfrle que los negocios en.la actualidad son

mas complicado.s queen aquel entonces".

Charlie no. semo.lesto con el comentario. "iPor que lo

dice?"

"jSon tantas cosasl 2Por donde cornienzo? Tenernos

que enfrentarnos a la competencia global, a 10$ cam-

56

La fabula

O{o.£ICo.S,a las regulacio.nes. Es muy cornpli-

epoca existfa la proteccion del gobler-

de obra era barata. Las cosas son mas

que el sistema de rni padre hubiera

en esa situacion con Terry?"

."J ..•.Yono habna sabidoexactamente cual

JIl.<;afllllidad.Habrfa side cuestion de adi-

ustria es compleja y no put;da pre-

marketing que Terry. E l es el

en la silla y se inclino hacia ade-

si entiendo, Andrew. No es jusro pedir-

. 0por alga concreto. porque usred nocampo. ~Pero sf es justa despedirlo sin

ndo no curnple sus expectativas> ~En-

supo que decir, "No es as! de simple)

57



las cinco temacicnes de un gerente

"Sf es a st de simple. Ant esra e! punta,. Andy. No tiene

por que ser complicado. Usted 1 0 complica porque no

quiere enfrentar sus propios problemas».

Andrew sirrtio que el viejo le Ianzaba un desafio, "Esta

bien, Charlie, iPor que cree que una persona inteligen-

te, con una maestrfa en adrninistracion de empresas,

querrfa. tener la sirnpatfa de los dernas en lugar de eXI-

girle cuerrtas a una persona por su rrabajo?"

"Ah, eso nos lleva a la tercera tentacion".

58

rceratentaci6n

de! tren se encendieron, se apagaron y

encendieron de nuevo y el tren echo

"AI fin". Min\su reloj e inrnediatamen-

de que ese gesto podna dar a entender

fin a la conversacion, 1 0 cual no era

absolute. Entonces, inst6 al viejo para

tercera tentacion, Charlier




Charlie no estaba toralrnenre convencido de que su in-

terlocutor realrnente quisiera saber, "No deseo aburrirlo

con estas cosas, Andy. Mas vale que 1 0 deje continuer

con su trabajo".

Andrew respondi6 arnablemente y con un tone apenas

ligeramente paternalista, "No se detenga ahora, Charlie.

Necesito saber por que no me agrada pedirle cuentas a

la genre. No me puede dejar as! solamente con las pri-

rneras dos tentaciones. Necesito conoeer las otras tres".

Charlie percibio la condescendencia en la voz de

Andrew, de manera que dijo con toda genti!eza: "Es-

toy seguro de que estara bien. e parece que usted ya

1 0 tiene todo muy claro, Andy".

Pero la curiosidad de Andrew era mas grande de 1 0 que

quisiera admitir. La perspectiva de no conoeer el resto

de los conseJo$ del viejo le preocupaba. En un tone

mas autentico, dijo: "En verda.9 me gustarra saber 1 0

que tiene que decirme, Charlie".

Charlie hizo una pausa. "Esta bien. 5i no es rnucha mo-

lestia",

"Para nada. ~Cual la rercera tentacion, Charlie?"

"Querer asegurarse de que las decisiones que tome sean

acertadas" .

60

L a f ab ul a

Andrew no comprendi6, de rnanera que Charlie acla-

r6,

la tentacion de preferir Ia certeza por eneima de la

daridad. ,I- '\Igunos ejecutivos le temen tanto a equi-

vocarse que esperan hasta estar totalrnente seguros

de las cosas antes de tornar una decision. Eso hace que

sea imposibie exigir responsabilidad a los dernas".

"No creo cornprender 1 0 que dice".

"Es sencillo. No es posible exigiries cuentas a las perso"

nas por cosas que no estan claras. Si no esta dispuesto

a tomar sus decisiones con base en una informacion

lirnitada, no podra ser clare".

"Esta bien. Entiendo. Pero derne algunos ejemplos".

"Son cosas sencillas. Cosas importantes. Como la ra-

zon de ser de la empresa. Sus rnetas. las funciones y

responsabilidades de las personas de la organizaci6n

frente a la realizacion de dichas metas. las consecuen-

cias de! exito y el fracaso. Esa clase de cosas".

Andrew asintio. "Vision, mision, valores, rnetas. Cosas

de la faeultad de administracion. No 1 0 tome a

Charlie, pero nada de eso es nuevo".

"Claro que no. La gente habla de estas

61




Charlie calla para medir el efeeto de

"Entonces, (eual es su vision del futuro

Andrew fruncio el cerio, se rasco el hombro como u n

nino que trata de escapar a un regano.

Charlie se mostro sorprendido. "('-.Jo sabe?"

" s r , es solo que no hernos podido encontrar la mejor

forma de plantearla. De hecho 10 mas segura es que

sea tema de la reunion de manana con la junta».

"(Cuanto hace que trabaja en eso, Andy?"

Andrew se retorcio un poco en la .sil]a rnientras busca-

ba una respuesra, de manera que Charlie le ayudo. {«(Un

mes? ~Dostj

Por,nnlAhdrew adrnitio: "Ocho meses".

Charlie no trato de ocultar su sorpresa, "~Oeho me-

ses? (Que es 1 0 que tarda tatlt()tiempo?"

"Bueno, es que el mercado esta cambiando y estarnos

trarando de averiguar si nuestro negocio actual podra

sostenerse .. "

Charlie interpelo "Lo siento, Andy, pero esto es ridrcu-

1 P de,0. er onerne PO( decirlo considerando que no hace

62

La fabuia

mucho que nos conocemos, pero la culpa de no tener

una vision es solo suya",

La verdad le cayo a Andrew como un rayo. Quiso de-

fenderse, pero antes de poder articular palabra, Charlie

rorno la delantera. "Y no me diga que es mas compli-

d»

ca 0 que eso .

Andrew se hundio en la silla a! ver que Charlie le arre-

bataba su unica respuesta. Cornenzaba a sentir un gran

peso sobre su cabeza y su mirada se empariaba. "Noes

as! de facil".

Charlie se incline hacia adelante. "Preste mucha aten-

ci6n, Andy. Sere duro con unas preguntas",

"2Quiere decir que hasta ahora no ha sido duro?"

Charlie hizo caso omiso del intento por bf''fmear,''~En

serio quiere seguir adelante can esto?"

Andrew se enderez6 lentamente, como lo haria uno

sus hijos ante la inminencia de ser descubierto en

falta.

"Esta bien. ~Que es 10 que le impide I!egar a una

elusion sobre algo tan grande e irnportante

vision de su compariia?"

63




"Megustarfa saberlo".

"Sflo sabe, Andy. Es solo que debe aceptarlo. Enfrente

sus temores. Debe de tener alguna nocion de 1 0 que

debe ser el futuro de su empresa".

"Claro que sf".

"~Entonees por que no 10 ha puesto por escrito, 1 0 ha

anunciado a toda la cornparua y 10 ha utilizado como

derrotero para sus decisiones?"

Tras un silencio largo, Andrew respondio lentamente

envoz b2tJa: "Porque no estoy seguro todavia de que

sea.la.nocion correcta".

Silencio. La frasequedo suspendida en el aire hasta que

Charlie pregume: "~Andrew, alguna vez estuvo en el

ejercito?"

Andrew hizo un gesto negativo.

"Bueno, en el ejercito enserian que cualquier decisiones mejor que ninguna".

"Ya habra ofdo eso antes. Pero esto es diferente",

"Tiene raz6n, Andy. Esto es compietamente diferente.

I'·Johay vidas humanas de por medic".

64

La fabula

Andrew busco alguna salida. "Le dire una cosa, Charlie.

Creo que la gente le da demasiada importancia a eso

de la vision y la rnision".

"Estey de acuerdo. Creo que tener una vision y una

mision grandes es importante solamente en la rnedida

en que se puedan ejecutar. Prefiero mil veces ullaem-

presa que sabe ejecutar que una visionaria"

"Exactamente". Andrew creyo haber enccntrado su

puerta de escape al ofr que Charlie estabade acuer-do

con e l. P ero entonces el viejo continuo con Ia..siguiente

pregunta"

"(Cuales son sus metas para los pr6ximos tres meses?"

((~las mtas?"

"No. las de la cornpafifa. ~Que es precise hacer a fin

de que se pueda decir que el periodo fue exitoso?"

"Debemos generar mas ingresos. Debernos

nuestra parricipacion en e! mercado".

": En que proporcion? ~y que debe hacerse para que

eso ~e cumpla?"

la frustraci6n de Andrew habra Ilegado al

vertirse en rabia. "Le dire una cosa,

65



Las cinco tentaciories de un gerente

ya tuve sufteiente con sus sermones baratos. Es faeil

para usted hacer rodas esras preguntas en el vacfo y es

faeil presurnir acerca ... "

. E I comentario hirio los sentimientos de Charlie, quien

mterrumpio suavemente. U~Cree que estoy oresu-

miendo?" ,

"No, es 5610 que es muy facil ver lOS toros desde la ba-

rrera, aeorralarme como si fuera un abogado, porque

!a verdad es que no hay respuestas faciles".

Por pri vez Charlie se salie de casillas, "No se supo-ne que existan respuestas faciles, Andy. Por eso le pa-

gan tanto. Pem es su deber encontrar respuestas. De 1 0

contrario no hay responsabilidad. Y sin quien rinda

cuentas, los resultados se vue!ven cosa de silerte". Hizo

una pausa para tomar aliento, pero no pudo centro-

larse 1 0 suftciente para reprimir la siguiente pregunta.

<I~C6mo pudo despedir a Terry S I no sabIa 1 0 que e l

debfa estar haciendo?"

Andrew se [imito a sacudir la cabeza:

Ch acerco mas a e l, "Creo que tiene miedo de

Andrew. De quedar mal".er

"A nadie I e gusta quedar mal, Charfie".

La fabula

"Claro que no. Pero en su caso el precio es c t e ~ m , a . s f a d ~ i . · · · · ·i · · )

alto. Esta conducierrdo fa cornpanta hacta un callej6n

sin salida, independientemente de que lajunta 1 0 haya

notado 0 no"

Eso fue como un golpe salido de la nada al cual Andrew

reacciono gritando: "iNo le tengo miedo a la crItical iY

no esray conduciendo a la compaflfa ... "

Charlie interrumpio a Andrew con otro grito: HFnt'......~

ces, ~d6nde esta su vision? lDonde eSltarl Slusm4eta.s?

Demuestre que tiene una posicion acerca np :::ll.rrn

vida. ~Que espera?"

De pronto, el tren se detuvo nuevamente con lln<;~(~I1~

don y las !uces se apagaron. Los dos hombres,

dos, permanecieron en silencio en [a V;;.....UIIUo,\,.J \..lUI (11

te cinco minutes. Cinco largos minutes.

Entonces brille la luz de la linterna, nero estaVel~ eJ'a

Andrew quien la sostenta: Con voz ro:lltn::u1:1 l,n:'(1ilnt'A

"Entonces, ~cual es rn i problema, Charlie?"

Charlie respondio amablemente, con voz casi ,,',~,~-.

"Perrnftarne decide algo, Andy. Por 1 0 que

gerentes tienen los mismos

cargo con el que han soriado siei ··,r·-

perder su posicion. 0 no UI::.:>I::C:LII'''All



d c-

o aunque

cla-

la boca de un gerente. 2Sabe cuales

que no las

pronu Las decia can or-

gullo. Sabra que no podia aceptar sincerarnente el

equivocado, jamas podna rornar de-

diffciles con base en informacion limitada".

Andrew listo para recibir ayuda. «~tonces de-

decisiones eqUivocadas".

sido sus

nunca se sintio culpable

decisiones. Pero

rrn-

a . poco co-

La fcibula

rnenzo a cometer menos y menos errores. En realidad,

la genre decfa que habra desarrollado una habilidad

asombrosa para tomar buenas decisiones Sin la infor-

sufldente, Lo consideraban verdaderarnente

e intehgente".

parte por respeto yen parte porque 10 senna since-

rarnente, Andrew anoro: "Me parece que era bastante

. , ' "reugenre ,

Charlie sonrio. "Par mucho que me desagrade decidot-

mi padre no terua mas inteligencia que e! cornun de !a

gente, En realidad, e l rmsmo solia decir que Ia dave de

su exito estaba en contratar a personas mas inte!igen~

tes que el".

"~C6rno aprendio a tomar decisiones tan acertadas?"

«Pues . ., evitando la cuarta tentacion"..,

69



uulo

A

ndrew ya estaba

. 1 0 5 consejos de Charlie y no vio

oara ocultarlo.,

"Bien. ~Cual es la cuarta tentaci6n?"

"Es la tentad6n de.r."

EI ruido de una de las puertas que

ches interrumpio aCharlie.

ver quien habra entrado.



Las cinco tentaciones (Je un gerente

Parado en Ia puerta vio a un hombre alto, vestido con

saco y sombrero, quien se dlrigio cortesmenrs a Charlie.

Disculpe. ~Piensa regresar? Ya haee rato que nos deja').

"Por Dios. cier to que hace

raw que me fui. Lo siento rnucho"

Andrew no enrcndia una palabra de 1 0 que sucedia.

EI hombre hablo de nuevo. Pense que habra abando-

nado el rren".

Charlie parecio cas: herido ante semejante suposicion.

"Claro que no. Jam harfa algo asi. Lo que paso fue

que me enfrasque en una conversacion muy interesan-

te con Andy y perdf la nocion del tiempo ",

Charlie parecia perplejo ante el dilema que tenia entre

manes. Entonees tUIIO una idea.

"Andy, 2.por que no se nos une? No tiene sentido que

yo corra de aquf para alia haciendo esperar a todo e]

rnundo".

Antes de que Andrew pudiera responder, el hombre alto

dijo: ({Oiga Charlie, aqui haee mas calor que en el otro

cache".

"~ f I » / I:~ f, ,0 se. Este es e! rneJor del tren".

72

La fabula

El hombre dio media vuelta para retirarse, 'I Charlie y

Andrew 10 siguieron,

Andrew estaba a punto de preguntarle a Charlie qu e

era !o que sucedta, pem algo le decta que debra callar,

La situacion era d er na sia do in ve ro stm il para una pre-

gunta tonta como ~A d6nde vamos? o dQuien es este

tipo? Entonces decidio esperar para ver 1 0 que sucede-

ria.

Charlie deja pasar a Andrew adelante, con 1 0 cual este

pudo estudiar al hombre alto desde arras, mientras atra-

vesaban los siete coches del tren.

EI traje que Ilevaba estaba en buenas condiciones pero

pareda pasado de rno da. Y los zapatos, aunque nue

vos, le recordaban algo que habra encontrado alguna

vez en el ropero de su abuelo.

EI hombre alto entro en el septirno coche y se detuvo.

Andrew 0'16 voces 'I dude.

"Adelanre", le insto Charlie, "Ellos no muerden",

«~Ellos?", replico Andrew. Pero fue 10 unico que alcan-

zo a decir porque Charlie ya 1 0 empujaba para entrar

en el coche.

Se dio cuenta inrnediatamente de que

73



Las.cinco tentaciones de un gerente

nomores ademas del hombre alto. Ambos rayaban

los cincuenta. Estaban sentados el uno frente at

en la seccion central del tren, y conversaban anim

mente. Uno era calvo y el o rro lle va ba un traje el

de patio a rayas con saco cruzado.

EI hombre alto pidio su atencion. "Disculpen, caballe-

ros. Este es Andy". Se volvio hacia esre ultimo.

Andy, verdad?"

Andrewasintio.

Entonces hablo Charlie. "Andy es el gerente de Trinity

Systems, fa comparua de tecnologfa. Perdimos la no-

cion del tiempo mienrras conversabarnos".

no de los hombres parecio sorprendldo de ver a. . . . . . . . . . / ..

y, al igual que Charlie, no reaccionaron al co-

r el cargo que ocupaba.

ClflOmrJre e!egante hablo primero. "~Hasta d6nde lle-

confundido y comenz6 a sentir que

"'';>'' raquu ,penso,

SIno seFia alguna especie de embos-

La fabula

Charlie miro a Andrew, arrugando fa frente

zo por recordar. "~Hasta donde lIegamos, Andy?" Pero

antes de que Andrew pudiera tan siquiera captar el sen-

tido de la pregl1nta, Charlie recorda. "Ah, ya recuerdo.

Cornenzabamos a hablar de la cuarta tenta . n'}.

Los tres hombres acogieron la menci6n de la cuarta

renracion con movimientos de cabeza, exdamaciones

y sonrisas. Tal pareda que comprendfan exa te

de que se trataba.

EI hombre alto hablo. "La cuarta es mi desaffo mas

d Hgran e .

Andrew sintio que estaba viviendo un episodio de la

"Dimension desconocida". Y entonces comenzo a des-

vanecerse su preocupacion por tan extrana situacion

al cobrar fuerza su curiosidad sobre la siguientetenta-

cion.

"~Cual es la cuarta tentacion?"

Dirigiola pregunta al hombre alto, quien mira

como pidiendo autorizacion para hablar.

ria y asintio, de modo que el hombre alto

"Sientese y se la explicare".

Charlie, Andrew y el hombre




EI hombre se quito el sombrero y dijo: "La cuarta ten-

tacion es e! deseo de que haya arrnonia".

Sin saber por que, Andrew s e s in ti o s ub it ar ne nt e a sus

anchas entre eS05 hombres. "No comprendo. (Que tie-

ne que ver la arrnonla con la claridad y las bu en as deci-

siones?"

El hombre calvo hablo por p rir ne ra v ez . "De je nr ne ex-

plicar desde el pumo de vista de una persona que no

tiene problemas con la cuarta tentacion". Los dernas

rieron y todos fiJaron su arencion en e! hombre calve.

"Respondarne una pregunta, Andy, por favor. cQue es

1 0 contrario de la arrnonfa?"

Andrew cavilo unos instantes. "No se, ~Ia discordia?"

"Discordia. Desaeuerdo. Conflicto. Cualquiera esta

bien. EI punto es que por naturaleza los hombres bus-

can la arrnorua". Hizo una pausa. "Pero la arrnonfa

corroe como el cancer la capacidad de tomar buenas

decisiones" .

Andrew parecfa no comprender nada, de rnanera que

el hombre calvo continuo.

"Vera, la unica forma de tamar una buena decision en

poco tiempo es saber absorber can eficiencia todas las

76

l)

rnaneras .

La fabula

opiniones sinceras de la gente, 10 cual se hace de dos

EI hombre calve alzo un dedo para dar a entender que

expliearfa la psimera, "Uno, puede instalar procesos

para extraer las opiniones de las personas a traves de

grupos focales, sesiones de tempestad de ideas,yoto

democratico". Levant6 el segundo dedo. "0 dos, pue-

de hacerlo de manera desordenada".

EI hombre alto interpelo. "Aquf el desorden es sinoni-

mo de conflicto, Pero no de conflicto nocivo. Nos refe-

rirnos al conflicto ideolegico positive. Desde afuera

pareeen ser la misrna cosa, pero en el fondo son muy

distintos".

Andrew comenzaba a captar la esencia de! asunto, pero

algo Ie molestaba. "~Pero no es acaso 10 mismo que la

segunda tentaci6n?"

Los otros hicieron un gesto de no eomprender, de manerCi

que Andrew se explico, "La segunda terttacion es la de

querer ganarse la simpatfa de la genre en lugar de ... "

El hombre elegante interrumpi6 a Andrew. "E n

de pedirles cuentas. "Conocemos bien la

'1 "

tacion .

"Claro, imagino que sf. En todo caso,

77



Las cinco rentaciones de un gercnre

se la simpaua de la gente no es 1 0 mismo que desear

arrnonfa?"

EI hombre calve parecio comprender 1 0 que Andrew

querra decir. "Fnriendo d6nde esta la confusion. La se-

gunda tentacion consiste en no querer ser rechazado,

como persona. Tiene que ver con el heche de j

a uno rnismo con base en 1 0 que piensan los dernas".

EI hombre elegante ariadio: "U sted esta confundiendo

el rernor de no ser querido con el ternor de que sus

subalterrios esten enconflicro unos can otros".

McH:Haormulado la Frase cuando Charlie Io inre-

rrurnpio. "['\.]0, Andy, no hablamos de sutilezas. La dire-

rencia es grande".

EIhombre alto explico: "Por ejernplo, a mf no me cues-

trabajo pedir que me rindancuenras, siempre y cuan-

que estemos de acuerdo eD las responsabilidades.

Pero.a veces me es rnuy diflcildecidir sobre que deben

responderrne, porque tomamos decisiones que no pa-

acertadas", o

,~ndrew miro a Charlie. "Usted dijo que su padre casi

siempre tomaba buenas decisiories".

La fibula

"Es cierto. Poruue casi nunca tomaba una decision sin,

e] beneficio de contar con las ideas de todo el mundo".

EI hombre alto se emociono. "Correcto. Y en eso es

que yo fallo. Nq me gusta vel' que las personas se Ian-

cen rctos. Trato de desviarlas de las conversaciones aca-

loradas y ernotivas porque terno que alguien las-

rirnado en su amor propio 0quede mal ante dernas".

"Y o no tengo ese problema". E! comentario del hom-

bre calve arranco carcajadas a sus colegas.

~POI' que?", pregunt6 Andrevv.

"No se. Creo que tiene que ver con la manera como me

criaron. M is hermanos y yo pe!eabamos y discutfarnos

todo el dla por todo pero a los diez miriutos estaba-

mos en paz. Creo que aprendi que el dario nunea era

irreversible" .

EI hombre elegante agreg6: "Es el case mfo tarnbien.

No tengo dificultad en permitir que la gente discuta

durante las reuniones. De heche, si alguien no sale un

poco mal parado de una reunion me voy pensando que

quizas no se venrilarort todos los prob!emas)).

Andrew insistio. "Todavla creo que si la

cion causa problemas, la cuarta

79




EI hombre elegante respondio: "En algunas ocasiones

sucede asr, Pero tomemos el ejemplo rnto. Me encanta

el conflicto. Puedo saltar encima de una mesa y mis

subalternos no 10 piensan dos veces para decirme a lacara las cosas cuando sienten la necesidad de hacerlo,

De manera que tenemos claridad total acerca de 10 que

hay que haeer y acerca de las casas de las cuaies somos

responsables. Todo se pone sobre la mesa".

EI hombre alto y el hombre calvo rieron.

"2Cual es el chiste?", dijo Andrew, pensando en voz

alta,

EI hombre elegante explico: "Se burlan de una de mis

debilidades. Sueede que algunas veces cedo ante Ia se-

gunda tentacion; dejo ir ala gente sin cobrarle 10 suyo".

( ( ~Que quiere decir?"

"Bueno, cuando alguien viene a decirrne que no pudo

curnplir con una labor 0 terminar un proyeeto a tiern-

po, siernpre pregunto la razon. Yque me Ileve el diablo

si no tienen siempre una buena excusa". Hizo una pau-

sa. "Entonces de vez en cuando dejo que se salgan con

la suya",

El calvo y e! alto objetaron a] urusono. "2 De vez en cuan-

do?')

80

La fibula

"Esta bien, esta bien. Creo que se me va la mana.

A pesar de que reniego todo e l d fa , soy bastante blan-

do. Demasiada empatfa U otra cosa. Y la verdad es

Que me sucede 1 0 mismo can mis hijos. Les grito y dis-1 ,

cutimos acaloradarnente, 2comprenden 1 0 que Utero

decir?"

Todos neron.

"Pero nunca me decide a castigarlos en serio".

A Andrew comenzaba a agradarle el hombre elegante.

"Eso no me parece tan malo".

Entonces el hombre e!egante dijo con firmeza: "E s ho-

rrible. Es algo horrible".

Andrew quedo atoniro, pero 1 0 dej6 conrinuar.

"Pierdo credibilidad can !a gente, Me ven como una

persona inconstante e injusta. No saben a que atener-

se cuando les pido que cum plan con una entrega. Y 1 0

gracioso es que la causa de este problema radica en

que deseo agradarles".

"~Y funciona?", pregunt6 Andrew.

"~Quiere decir que si he logrado granjearme la

na de mis subalternos? Creo que 5(, perc no

tan tanto como lo harlan si mi conducrafuetr3>cohe-

81



rente, Y Sin )1 ~,.j() tC1VO que terrninar la

,con la Cde

' : 1 ion. " mi problema

OUe sucede es OUf' no con'1 . - l ~ ""

ca

u rruories lo SU

res de q e n po-

d

no

er d

y

pu 1 10 : ",; u

no 1 0 mren

n

tcntaci nes. Inrente con I pr.meras

el

cuatro

mirando atio rloe

el ie , hizo

rnos corno

sonde; que hernos enfre 0 1 rrusrna ntacion

no hernos verud a nosotros"

Charlie man; 5U acuerdo Clen:o, Andy.

rnos 51 e as rentacion

drew se qu mirando el o de su cara en

veritan como rrarando de decidirsi

meta n, la que me !j-

los resultados de la corn

sea de despreocu

los ltados no cristalizan .

de ue los C! l:1UO mbres asen-

no con el felicitario una

puesta correcta 51110 de confirrnar su tendencia a caer

dio no DI'estar atenci6n a,

83



Las cinco tentaclones de un gerente

Esta bien, aunque pudiera veneer la prirnera rentacion,

de todas maneras los resultados seguirfan siendo me-

diocres 5 1 cedo ante la segunda tentacion".

"~Que es ... 7", interpuso Charlie.

"La necesidad de agradar y granjearse la simpana del

personal, a expensas de ex!girles cumplir con sus res-

ponsabiiidades. Ese es su problema, ~verdad?", dijo di-

rigiendose al hombre elegante, quien hizo una serial

afirmativa con la cabeza.

"E incluso cuando no nos preocupa dernasiado ser

queridos por nuestro personal, no les exigimos rendir

cuentas porque." un mornento", hizo una pausa de

unos segundos, porque no sentimos que sea justa

pedirles cuentas. Yeso tiene algo que ver con la tercera

tentacion, la cual no recuerdo del todo".

"EI hombre calvo Ie ayudo. "Decisiones".

"Ah, sf. Claridad. No sentimos que sea justa porque

nos desagrada tornar decisiones sin contar can la infor-

macion perfecra. Dejamos las cosas en el aire sin to-

mar decisiones claras y oportunas porque no desea-

mas equivocarnos. Entonces esperarnos, )i esperarnos,

y entre tanto alguien debe ser culpado por unos resul-

rados.,;"

84

La f,'lbuia

EI hombre elegante termin61a frase. "Nada espectacu-

lares".

Andrew sonrio. "Correcto. Ya lguien podrfa pasar unaverzuenza 0 ser degradado 0despedido, aunque nadie

e»

haya tenido el valor de decide lo que se esperaba de el

o de ella. Pero incluso cuando se tiene el valor para

hablar sin ambages, algunas veces no se ternan buenas

decislones ni se logra que el personal este de acuerdo

con la claridad de la decision debido a la cuarta tenta-

d d I ' "cion, a saber, el eseo e mantener a arrnorua .

EI hombre alto alzo la mana para sefialar que esa era

su tentacion particulaL

Andrew recoriocio el gesto can una sonrisa y continuo:

"Terrien enfrentar el conflicto, porter sus ideas sobre la

cuerda floja donde podrtan ser cuestionadas. Enton-

ces no se benefician de las distintas opiniones e ideas

de su personal. E imagine que esa es la causa de fonda

de toda la confusion, el ternor de generar el... (como

10 llamaron .. conflicto ldeol6gico productivo?"

Charlie sonrio e hizo un gesto de aprobacion. "Sf. Pero

esa no es la rafz de todo este asunto. La rafz es la

ta tentaci6n".

En el precise momento en que termin6 la

85



Las cinco tenraciones de un gerenre

comenzo a frenar. Y entonces Charlie, el hombre calvo,

el hombre e!egante y el hombre alto miraron sirnulta-

neamente sus relojes y comenzaron a recoger sus per-

tenencias. EI hombre elegante tenia un maletrn anti-

guo que debra costar una fortuna, penso Andrew.

Yentonces se dio cuenta de 1 0 que iba a pasar: "Se iran

sin decirme cual es la quinta tentacion".

86

it ulo

La quinta tentacion

EI tren se detuvo, los cuatro hombres se balan-

cearon al umsono y estiraron la mano para suje-

tarse de la barra. A Andrew le hubiera parecido

divertido ese cuadro extrano de no haber sido poria

angustia de no oir el t:dtimo consejo de Charlie.

"Ustedes no son serios. No p ensaran acabar as! no

m ,dijo.

Solarnente Charlie respondi6: "Es hora de

Los cuatro se dirigieron a la puerta,

Las cinco tentaCiones de un gerence Lafabula



cerro el paso. Uno pOI' uno, prirnero el hombre alto,

despues el hombre calvo y por ultimo el hombre ele-

game evitaron el obstaculo y fueron saliendo haciendo

un udo con la cabeza 0 levantando e! sombrero alpasar.

Cuando Ie Ilego el turno a Charlie, Andrew estiro el bra-

zo detenerlo. Can tono de desesperacion, dijo:

"Solo dfgame cual es, Charlie. No tiene que hacerrne

preguntas para que yo la descubra ni contarme mas

historias aburridas sabre su padre. Solamente d(game

cual es la ultima tentacion".

Por prirnera vez en Ia velada, Charlie se sintio herido v

aSI 1 0 demostr6.Andrew se disculpo inmediatamente'.

"L .o siento, pero no me puede dejar as! como aSI, en el

limbo",

Charlie respire hondo. "Venga conmigo".

Charlie sali6 del tren y Andrew regres6 al asiento don-

de estaba su malenn. En ese momento se oy6 e! ruido

de las puerras hidraulicas que estaban a punto de ce-

rrarse. Andrew se dio cuenta de que no alcanzaria a

descender del tren S I regresaba par el maletm. Corri6

hacia la puerta y salto del tren en el precise momence

en que se cerraban las puertas.

88 89

Mirando c6mo se internaba el tren en el siguiente tunel

Ilevandose su maleun, Andrew se froto los ojos y son-

(10 al pensar en la locura nocturna que estaba vivien-

do. Se volvio y no vio a nadie en el terminal. Todo el

mundo habra desaparecido, incluido Charlie.

Acosado nuevamente por la desesperacion, Andrew se

lanzo hacia las escaleras electricas y corrio hacia fa sa-

lida que daba a la calle. Una vez afuera mir6aambos

lades de la calle perc no vio seriales de Charlie,

Entonces oyo una voz a sus espaldas.

"POI' aqur".

Tomado rotalrnente por sorpresa, Andrew giro sobre

los talones y vio a Charlie sentado en la banca de un

paradero de autobus. ct iPor Dies!"

"~Que Ie pasa, Andy?"

«~Como que que me pasa? Le d ire 1 0 que me pasa. Pri-

rnero pense que me habla abandonado y despues casi

me rnata del susto".

Charlie se mostr6 tranquilo pero interesado, "No, Andy.

Me refiero a que Ie sucede en general. ~Por que

tan desesperado?"

Andrew suspire, se acerc6 a la banca y se

Las cinco tentaCiones de un gerente La fabula



de Charlie. Tras unos momentos de silencio sepult6 la

cabeza en las manos y hablo.

Par ptimera vez en rni carrera siento que me ahogo. Y

sienro que estoy arrastr ando a otras personas a! fondo

en m i esfuerzo por mantenerme a flote".

Charlie guardo silencio y Andrew continuo.

"Siernpre he podido dar un vuelco a las cosas cuando

ha sido necesario, pero esta situacion simplemente no

J "resportqe .

C" ' ~ " , Cl I'~)e que se tratar ,pregunto nar Ie.

"No Es como un acto irnposible de rnalabarismo en

donde todo se mueve constantemente. Son tantas su~

tilezas. Tantos detalles, Demasiadas cosas. Todas las

ie Ie dio unas palrnaditas en la espalda. "Permita-

me hablarle de la quinta tentacion, Andy".

Andrew se incorporo y respire profundarnente. "Esta

bien. Dispare".

Charlie cornenzo: M! padre ... ~n() hay problema 5 1 ha-

blo de mi padre, verda d?'

laro que no; Charlie. Me porte como un imbecil . Las

90

hlstorias sobre su padre no son aburridas, solo doloro-

sas. Adelanre".

"Bueno, mi padre no era del tipo jactancioso, pero sf

habra algo de 10 cua] se jactaba".

(I~De que?"

"Se jactaba de las personas que trabajaban para el

Ponfa demasiado sentimiento cuando hablaba de los

miembros de su personal".

Charlie sonrio al recordado.

"Y recuerdo que siernpre deda que portia su carrera en

manes de su gente". Charlie hizo una pausa y iuego

pregunt6: "~Podrfa usted decir 10 rnisrno, Andy?"

Andrew sacudi6 la cabeza sin dudar un insrante. "Ni

por asorno. A algunas de esas personas no les importa-

rfa en absoluto si yo dejara mi cargo manana".

Charlie parecio sentirverdadera pen a por Andrew. "~Por

que supone que as! sea?"

Andrew fij6 la vista en la calle vacia. AI poco tiempo

sacudi6 lentamente la cabeza. "No 10 se. Todas estan

demasiado interesadas en sus propias

91

La fabula



"No se, Charlie. Creo que estoy tan interesado en

carrera como cualquier otro. Perc no me considero peor

que los dernas".

"No es eso a 1 0 que me refiero. Me preguntaba si su

gente podna confiarle a usted su carrera".

Andrew deja vagar nuevamente la mirada por la calle

vacta. "Charlie, no quiero que erea que no me importa,

pero no considero que sea mi responsabilidad velar por

la carrera de esas personas".

Ese no es e! punto, Andy. Estamos hablando de con-

fianza' .. De. arriesgar y fortalecer la confianza. Y para

que enos conffen en usted, usted debe confiar en ellos.

Usted tiene que hacerse vulnerable".

"Un segundo, Charlie. ~Eso que tiene que ver can el

conflicto?"

"Bue~o) ~por que cree que las personas le temen al con-

flicto?"

Andrew se encogi6 de hombres "Q . " "Ulzas no estan acos-

tumbradas a el, 0 se sienten heridas por cualquier

CO$a".

"Tal vez. Pero creo que tiene mucho que ver con la con-

fianza. Las personas que confian las unas en las otras

92

no se preocupan por ocultar sus opiniones 0

nes. Dicen 1 0 que piensan porque saben que esc no

sera motive para quedar en desventaja".

"No se, Charlie. Creo que una pequena dosis de ten-sion entre la gente es buena. Cuando hay demasi(ida

connanza, uno se ablanda. Se pierde la ventaja. No me

agrada que mi gente se sienta demasiaqo a su~aJ1Chi1sH.

"~y podria explicarme por que?'

"Porque las personas aflojan cuando se sienten derna-

siado a sus anchas".

Charlie mostr6 senales de impaciencia. "Vamos, Andy.

Hay una diferencia entre ser complaciente y ser digno

de confianza. Usted es 10 suficientemente inteligente

d "para compren er eso .

"Quizis no soy persona connada, Charlie".

"lSabe por que la gente no confla en los demas?"

(lNo, ~por que?""Porque teme salir quemada. A eso me refiero cuando

hablo de vulnerabilidad".

Andrew asinti6 lentamente. "Sf, tal vez

"~y sabe cual es el mejor remedio para

93

Las Cinco tentaciones de un gerenre L a C ib ul a



Andrew neg6 can la cabeza.

"Arriesgarse a salir quemado. Algunas veces hasta esta

bien salir quemado porque es la unica forma de saber

que no es fatal",

"Entonces me diciendo que no me agrada el con-

flicro porque no confio en la gente, y no confio en la

gente porque temo ser vulnerable".

C ha rlie h izo u na se rial a firm ativ a. " Serv uln erab le . E qu i-

vocarse. No ser querido. Perder posicion".

"2Yme esta diciendo que los grandes gerentes comoSL J

padre van par ahtexponiendose a que les claven un

puna! par la espalda?"

"Aunque parezca una locura, as: es. Mi padre jarnas se

preocupo pOl' ser vulnerable ante su genre Confiaba

en elias. Por eso se senttan a gusto en medio del con-

flicto sana y productivo. Nadie temfa salir lastirnado".

Andrew respire hondo. "~Entonees e] meollo de todo

este asunto es la vulnerabilidad?"

Char lie a si nt io y mira s u r elo j,

Andrew suspire. "Esto ya se esra poniendo demasiado

sentimental y dulzon para rnt",

"(Sentimental y dulz6n? Conseguir resultados, eXlglr

94

responsabilidad, poner las cosas claras, estirnular. el

conflieto productive. Si todo eso depende en ultirnas

de la vulnerabilidad y la confianza, ~no vale acaso la

pena tolerar un poco de sentimentalismo dulzon si esque aSI es como ve las cosas?"

Andrew se encogio de hombres. "~"Jose".

En ese memento se detuvo un autobus delante de

Andrew y Charlie. "Este es el mto", dijo Charlielncqr-

porandose para subir al autobus.

Andrew forrnulo su ultima pregunta, "(Que debo ha-

cer para sentirrne bien siendo vulnerable?'

La puerta del autobus se abrio. Charlie dio urns palma-

ditas en el hombre de Andrew y subio los escalortes.

"Eso tendril que averiguarlo usted mismo, Andy. Ensa-

yen,

EI hombre sonrio en e l momento en que se c e r r o la

puerta.

Andrew mir6 a Charlie que saludaba al conductor de!

autobus como si fueran viejos arnigos. Cuando el

tobus se alejo, Andrew descendio del anden a

: 0 vio desaparecer en la distancia.

El sonido de un pito 10 hizo saltar. Se

95

Las cinco tenraciones de un gerenre



luces brillantes ~- era un autobus que se Ie venia

ma: Andrew lanzo un grito.

Nuevamente sono el pito. Andrew grito y desperto

el precise memento en que el t ren se detenfa en fa

cion de Walnut Creek.

Frotandose los ojos para disipar elsuefio, Andrew mir6

su relo]. Habfan transcurrido s610 veinte minutos d

de que abordara el tren. Siempre Ie habia asomoraee

todo 10que una persona puede sonar en un pertodo de

tiempo tan corto.

Comprobando con alegrfa que todavia tenia su male!

tin}Andrew sali6 del tren y avanzo bacia la salida de la

estaci6n BART.La reunion del dfa siguiente con la jun-

ta directiva ya no ie pesaba tanto sobre los hombros

como media hora antes.

La reunion

con fa junta directiva

Andrew O'Brien jamis habia Uegado tarde a una

reunion con la Junta directiva. Pero hoy eran

las9:02 de la manana y aun estaba sentado

su escritorio con la mirada perdida en el pue

bahfa que vela desde su ventana.

La poca confianza que podia haber adquirido

anterior camino a casa, desde la estaci6n

bfa desvanecido. Los hombres de su

-Charlie, el hombre calve, el

elegante- no habrfan podido



Las cinco renr.aciones de un gerente

este rnornento. Andrew veta con terror las proximas

horas de su vida.

EI telefono timbre y Andrew oprimio el boron del alto-parlante.

"Sf,Joan".

Una voz de mujer Ie dijo 1 0 que ya sabra. "Estarnos es-

perandote".

"Voy inrnediatamente".

Andrew respire profundamente y se dirigi6 a la puerta.

Como era la reunion anual de la junta directiva, la sala

estaba llena, EI presidente, un hombre corpulento de

piel bronceada, ocupaba la cabecera y habra otras doce

personas sentadas alrededor de la larga mesa. La rna-

yorfa eran miembros de la junta, a excepcion de

Stephen, el gerente financiero.janice, la gerente de ven-

tas, y Joan, la asistente personal de Andrew.

Tomando el unico asiento vado en la otra cabecera de

la mesa, saludo con la cabeza a los miembros de la

junta. Fue entonces cuando vio una cara desconocida:

la de una mujer de rasgos duros y cabello canoso. An-

tes de que pudiera presentarle un saludo, el presidente

anuncio: "Andrew, Ie presento a Kathryn Petersen de

98

La fitbula

B&LSecurities. Creo que ustedes hablaron algunasve-

ces durante las conferencias telefonicas del trimestre

pasado. Ella tornara el puesto de Carl en la junta.

Andrew record6 haber hablado con Kathryn pero ha-

bfa olvidado que estana presence en la reunion de ese

d(a.

"Es un placer conocerla, Kathryn". Andrewcruz6la.sala

para dade la mano a Kathryn, quien nodijo nadayse

limite a sonretr cortesmente.

Cuando Andrew regres6 a su asiento, el presidents diocomienzo a la sesion , "Bueno. Creo que todos conoce-

mos los resultados financieros del trimestre. Yodir(a

"ue son ...

"Nada espectaculares", interrurnpio Andrew.

Las risas fueron mas fuertes de 1 0 necesario,

del presidente la mas fuerte de

caso, todos recibieron unanancieros trimestrales y anuales

manera que conocen los detalles. En

Andrew que nos someta al recuento

menores, creo que serfa mejor

nas de las iniciativas que hernos

la primera parte de este afio".

99

La fibula




bros de Ia junta manifestaron su aprobaci6n a la

rencia del presidente con un movirniento de cabeza.

Andrew se pregunt6 si se ina a salvar tan facilmenre

deseo con todas sus fuerzas que as! fuera. Kathryn e

bio algo en una libreta yAndrew se pregunt6 que

E! presidente continu6: "Bien, Andrew. Supongo q

oirernos hablar de! plan de rernuneracion de los ejecu-

tivos para el ana entrante y de la investigacion sobre

los clientes que adelantarnos el trimestre pasado".

Andrew hizo una seria con la cabeza a Stephen, su ge-

rente financiero, quien estaba encargado de presentar

elplan de remuneracion. Tras debatir durante una hera

los meritos de las opciones de compra de acciones ver-

sus los bonos en efectivo, se sent6. Kathryn no hizo

comentario alguno pero consign6 nuevamente una nota

corta en su Iibreta.

Entonces Andrew procedio a resurnir la investigacionsabre los clientes, explicando que era necesario hacer

trabajo adicional para confirmar que la pubiicidad en

revistas de negocios fuera en realidad la respuesta a

sus problemas de marketing. Algunos miernbros de la

junta hicieron unas preguntas de rigor, pero Kathryn

continuo en silencio y, de no haber side porque torna-

100

se habrfa dicho que no teniaba notas en 5U libreta,

, ~s en la conversaci6n.IIltere ,C

I I Y rnientras comlan,

AI mediodfa sirvie\on e a muerzo, ,

J. la gerentede ventas, exphco los planes para

aruce , . . . . .1 'f. no Losredisenar la organizaci6n de .ventas, par te e,~nt~5ias-

miembros de la junta aplaud,eron Si!1 mayor

rno al final de la exposici6n.

Durante las horas que siguieron, la , . . ,....

iniciativa para carnbiar el precio de las .acCiQnesd·yesty

dio una dernanda de uno de los accionlstaS, An reWse

< I! te durante esas conversaclope~~manej6 adrn!raol

emenh t+asta se sor-

ro ectando confianza y buen urnor. ct. "

P Y I < di fi t ba de la reunIon.die I descuonr que rsrru apren 10 a

A las dos de la tarde comenzo a decaer la reunion.,. E\

res;dente miro e! reloj. "Bien, creo que hemosabarca-

~o t~dos los puntos de la agendda. 51no .\~a~,n~~:I:en_. d or tertllma a a sesion ..

"u'g~lero queemos p . ''''C '_- d . unto: ~uandose aJoan, la asis.tente de A.n, rew, ~r?~~

do es nuestra sigutcnte reumon, Joa .

. '.. . ~ sensaci6n de alivio.Andrew slntlO una extrana .

st.aba mezclada can un toque hgeroporque e '" ' ,h"11nr

b 0.'ela la hora debilidad. Sin em argo, n v

!' d I ofic',na y correr a susala, saur e ra I ,

101

La fabuia




puesta de Joan a la pregunta del presidente, los

bros de .Ia junta comenzaron a recoger sus papeles

portafolios.

Entonces Kathryn puso freno a la salida de todos

alzar la mana t t .d dra an a e atraer Ia atencio n del .d!. . , presl ....ente. Est~ Ie sonrro, divertido ante su forma tan

tes de pedir la palabra. (Sf, Kathryn".

E I ruido de la sala se fue apagando lentamente.

Kathryn f ; -uncia el cefio y Hevo la mirada a l a l ib r et a d

notas que tenfadelante. "Antes d. . eh . e rrn os me gustarfaacer: a Igunas preguntas".

Los miembros de la junta dejaron de recoger sus

casas.

a~delante, Kathryn. No estaba seguro de si usted q _

rna hablar hoy». ue

"Bien" diio ella dJ pausa amente y con tone serio. "No

rne~usta hablar dernasiado en rni . . ,I . . Ipnrnera reuruon con

aJunt~;, Por 1 0 general necesito varias sesiones para ente-

rarme len de la situacion de la compa - / ))a.

E!pre~i9tnteasintio y Kathryn ariadio: "Pero esta vez no".

Ahora.elsHendo era total.

Kathryn alz616sojos. <4Tengo una pregunta".

102

EI presidente mire a Andrew, quien no se movie,

Kathryn sevolvio hacia Andrew. "~C6mo cree que se-

ran los primeros dos trimestres de! afio, Andrew?" An-i,

res de que este pudiera responder, ella le aclaro la pre-

gunta. "Es decir, sabemos cuales son las proyecciones,

lpero cree que los problemasquetuvoeLano anterior

se resolveran?"

Andrew retlexiono, pero solo un momentd.f'Buer)o,

ante todo, espero contratar pronto a un>directorde

marketing; una vez Ilena esa vacante lograremosun

buen impulso".

Kathryn siguio esperando, de manera que Andrewcon-

tjnuo , "Y e\ mercado debe mejorar este afio, 1 0 cual

nos ayudara. Y por ultimo estamos contemplandola

adquisici6n de una empresa con el prop6sito de am-

pliar nuestra l inea de servicios. Nocabe dudadeque

todasestas cosas nos ayudaran".

Kathryn puso su bollgrafo sobre la mesa y se volvio

el presidente, quien no reaccion6 ante la

Andrew. "Esta bien. Pertenezco a muchas .

vasy ustedes me pagan por estar aqul, de

no pienso endulzar rnis palabras". Se

sepukral en la sala. "Ustedes tienen

series" .



Las C!f1CO tenracrones de un ge rcnte

EI presidente hablo. "Es cierto que el rnercado no esta

donde deberra y que nos gustaria tener mayor ingresos

par veritas, pero yo no creo que las cifras de Andrew

Kathrvn interrurnpio can delicadeza p f< era rrrnernente.

me reflew a las cifras. Sencillamente no percibo

una sensacion de aprernio".

EI presidents casi arrugo el entrecejo. Andrew erato de

no reaccionar.

({E~peraf a que el rnercado mCJofc es una actitud por de-

mas cas: 'a Y penss I· .Q riVe. f dr que 10u ruco que necesitan es con-

tratar a un nuevo director de marketing es un plan bas-

tante pobre para dade un giro a la situacion. EI irnpacto

del nuevo director no se vera antes de unos cuantos tri-

rnestres". 0;e6 las notas. "Ah, y el asunto de la adquisi-

cion. Ya tienen suficientes problemas con la gesti6n de

esta empresa, Creo que 10unico que lograran adquirien-

do otra cornpafiia es distraer todavia mas su atencion".

tono directo de Kathryn los tenia petrificados a to-

des. Stephen rt > .~ . ... ~) l>ercnte tinanciero, fue el pnmero en

reaccronar. "No (lU C". h~ • •

, .1 tsrera sonar como 51 estuviera a la

defensiva, pero I .ed c -,~ I. .., uste LOlllp,etamente farniliari-

zada con nuestra industria? Nuestra situacion es rnucho

melor que fa de m .1, . .J_ . I UCI10S ue nuestros competidores".

104

La fibula

Kathryn respondl6: "Sf, 10 se. Hice rnis investigaciones

ayer y, usted me correglra S I me equivoco, ustedes ocu-

pan e! tercer lugar en una industria en la cual hay 501a-mente seis compettdores de consideraclon.

elias les fue mucho peor que a usredes, pero los otros

dos ruvieron resultados bastante buenos. Yo dirfa que

eso los pone a ustedes en aprietos",

Comenz6 a pasar hojas perc pareda no

que buscaba. "Y si rni memoria no me falla,

50S par ventas en realidad descendieron con respecto

al afio anterior. EI rnercado crecio en un 5%, 1 0

debo admitir que no es mucho, pero no hay duda

que ustedes deberfan estar tomando la porci6n queles

corresponde de ese crecimiento".

EIp residente trato de evitar un derramamiento de san-

gre. "Seguramente tiene razon, Kathryn. Necesitamos

crear una atmosfera de urgencia en 10 que se refierea

algunos de estes problemas, pero creo que la mayorfa

de ellos tierien ralacion con el marketing y Terry.reaF. " . )7

mente nos atraso unos cuantos tnrnestres .

cua] fue el problema con Terry en

pregunt6 Kathryn.

Andrew no oudo permanecer quieto enI '

pregunta. "La verdad es que no

105

Las cinco rentaciones de un gerenteLa f;ibula



cienre rapidez para renovar nuestra publicidad. No fue

'6'0 ." d d> i cuesnon e estrezas creativas. Tampoco era muy

buen gerente".

'i2 : Usted 10 contrato?"

Andrew asintio.

"Enronces usted es el responsable del fracaso de Terry".

Los dernas miembros de fa junta se acomodaron en

sus sillas.

"(Estudi6 su habilidad como cerente cuand I- ~ I 0 0 con-

rrato?'

Andrew tartarnudeo. "Bueno, clare, es decir, 10 rnismo

que en (~ualq.uier otro caso. Lo que quiero decir es que

uno " Imagma que un ejecutivo tiene capacidad de

gestlon. Venia muy bien recornendado".

Kathryn insistio: «(Que espera de la persona que 10 ha

de reernp lazar? 'C r .:. (. omo piensa asegurarse de que no

cornetera el mismo error?"

Andrew no supo re d I. -spon .ier a a pregunta. Por suerte el

sonido de un golpe rompi6 la tension. Parecia que al-

gwen trataba de clavar una puntilla del otro lad d Idoe a

pare . Joan se levanto de su silla y salio para ver qu e

sucedia.

106

EI presidente interpuso: "Esta bien, Kathryn. Creo que

ha senalado algunos puntos muy valiosos. Perc esto es

un poco ... "; no encontr6 la palabra.

Stephen termino la frase. "Injusto. Es decir, a usted lequeda muy facil atacarnos de esa forma cuando las

cosas no estan muy bien, pero no es tan sencillo como

usted 1 0 pone. 2C6mo podemos saber 5 1 una persona

ha de fallar como 10 hizo Terry?"

La sala qued6 en silencio nuevamente, hasta que Janice

intervino. "Estey de acuerdo. Hicirnos !o que pudimos

considerando la siruacion de marketing. Y no somos

los unicos que tenemos este problema. Dos de nues-

tros competidores perdieron ejecutivos c la ve s e l t ri rn es -

tre pasado. Van a tener los mismos problemas que no-

"orros .

Otros miembros de la junta asintieron pasivamente.

E! ruido ces6 y Joan regres6 rapidamente a la sala.

Kathryn hablo de nuevo, pero con un ligero toque de

sarcasrno. "Bieri, quizas estan mejc:r de 10 que pense".

AI parecer estaba dispuesta a dejar que la

cion terminara ahi.

Silencio.

107

La Cibula



l.as cinco rentaclones de un gt:reme

EI presidente hablo: "Esta bien, Ha sido muy buena

esta deliberacion. Demos por terminada ... "

No", interrurnpio Andrew. "No estarnos meJor de Ic)

que Listed pensaba", Miro a Kathryn. "Hernos cometi-

do dernasiados errores. Terry no recibio apoyo alguno

la gerencia. Todos 1 0 virnos luchar y no hicimos nada.

no hice nada".

No se ora ni e! z urnbido de una mosca en la sa la , l.en ta-

mente, Andrew ernpujo su silla hacia arras y se puso de

pie. Todos los OJ05 estaban fiJos en e! Durante los diezrnmutos que s'guieron, Andrew pronunci6 el discurso

de su vida. Hable de resultados. Hablo de rendir cuen-

tas. Hable de claridad y conf1icto. Felicite a Kathryn

par querer sacar a flote los problemas de fonda.

"Qu ahora podamos hablar con claridad sobre nues-

eros verdaderos problemas", hasta se atrevio a decir.

Los miernbros de la junta estaban mudos.

Antes rerrninar, Andrew dijo: "Y 51 continuarnos

como varnos, S I resultados continuan cuesta abajo,

quizas vo no deber.a h J. I( en esre cargo. iora oe

que todos asurnarnos responsabilidad por 1 0 que

sucede aquf. Y el prirnero". Rogo que no tuviera

que larnentar ese ultimo comentario.

108

En el rnomento en que termino de hablar sonaron nue-

vamente lo s golpes en el vestibulo.

EI presidente claus\lr6 la sesion. "Esta bien. Gracias atodos por su energia y esfuerzo. Nos veremoS dentro

de unas doce semanas». Los miembros de la junta re-

cogieron sus cosas Y se dirigieron a la puerta, seguidos

a corta distancia por Andrew.

Mientras atravesaban el vesnbuio para lIegar a los-as-

censores se oy6 nuevamente e l ruido de los golpesen Ia

pared. Andrew alzo la vista y vio a un hombre de man-

tenimicnto colgando una serie de retratos en la pared

del vestibulo.

"~Que es todo esto?". le pregunt6 Andrew a joan.

"Encontramos unos retratas viejos de los antiguos ge-

rentes y pensamos que se verfan bien aquf allado de la

sala de juntas". Andrew asinti6 rnanifesrando su apro-

bacion en el momento en que el segundo grupo de

miembros de la junta entraba en el ascensor. Decidi6

auedarse para mirar las fotograffas, Cuando se abrie-

r'on las puertas del ascensor. el presidente

'(~Vienes, /\ndrew?"

Andrew sacudi6 la cabeza con aire di

abajo"

109

Las cinco rentaciones de un gerenteLa fabula



Tcdosentraron en elascensor menos Andrew, y las puer-

tas se cerraron.

Acerc;indose a la prirnera foro, vio que era la de lSI.Era

una foto vieja en Ia que apareda con menos canas

las que tenia ahora, Debajo de la fotografla estaba su

nornbre, seguido de un espacio vado para las fechas.

Los otros tres retratos eran de tres de sus antecesores

inrnediatos, quienes habran dirigido la comparua du-

rante veinticinco aries. La siguiente fotografra era de

un hombre apuesto que Ie parecio conocido a Andrew ,

aunque no pudo identificarlo. EI nombre no le decra

nada, como tampoco las fechas.

Andrew noto que el ruido habra cesado yel hombre de

mantenirniento, de espaldas a Andrew, se guardaba el

rnartillo en el cinturon. AIparecer habra terminado.

La siguiente fotograffa tam bien le parecio conocida ,

pero esta vez reconoci6 inmediatamente al personaje.

Era el hombre calvo.

Andrew regres6 a laanterior y reconocio al hombre ele-

gante. Imagin6 que la siguiente seria la de ... clare el

hombre.alro. '

La ultimafotograffa era de un hombre de rostro arna-

ble, cabello canoso y sonrisa fruncida que no podta ser

110

otro que Charlie. Charlie Pierce, de hecho. Ninguno de

los otros le pareci6 conocido, pero ya no le import6.

De pronto Andrew se dio cuenta de que el hombre de

mantenimiento [levaba una carnisa del mismo color de

la que lIevaba Charlie en su sueno de la noche anterior.

Volviendose hacia el extremo del vestibulo, Andrew via

que el viejo daba la vuelta a la esquina. "iSenor!

lChariie!", grit6.

EIviejo no respondi6 y tampoco reaparecio Andrew

corrio ve!ozmente hasta el final del pasillo, dio la vuel-

ta a la esquina, pero no via a nadie.

111



it u lo

Tres afios despues

L

asala de juntas rarnbier' estaba Ilena en esta oca-

sion. EI presidente abri61a sesion. "Bien, este ha

sido un afio espectacular, especial mente si con-

sideramos los resultados de los dos 0 tres anos ante-

riores. La companfa goza de una so!idez que bacia tiem-

po no tenia, nuestro esfuerzo de marketing es mas firme,

la rotaci6n de personal ha disminuido Y nuestros in-

gresos por ventas estan creciendo nuevamente.

cio de nuestras acciones en \a bolsa esta en

Las cincc ) tenraciones de un gerente



suficienternente alto para pensar en una distribucion a

rnedi del ario ".

Aplausos sonoros de los rniembros de la junta.

Kathryn intervino diciendo: "Creo que el equipo de eje-

cutivos rnerece buena parte del credito, y fa firrneza y

disciplina de la gerencia han sido verdaderarnente asorn-

brosas" .

Kathryn y los dernas rniembros de la junta se volvieron

hacia el gerente, quien escasarnente lograba reprirnir

una sonrisa. "Gracias. Aprecio la amabilidad de sus pala-

bras pero la verdad es que no merezco el credito. No hay

duda de que rni equipo ha estado fabuloso. Y la orrenta-

cion de la j unta ha sido de gran ayuda".

presidente sonrio cornplacido ante la mo destia del

gerente.

Entonces este parecio recordar a alguien, "Por extrario

que parezca, recibt unos consejos bastante buenos de

algufcn que pareceria irrverosfmi!".

Se hizo un silencio expectante.

" O · " , ) ,(. e quren ( ,pregu el presidente.

"De Andrew O'Brien, respondio e! gerente, Los rniern-

bros de la junta rnanifesraron SL J sorpresa,

114

. . h b16' {('Andrew! (Como esta? No heEI preslcente a . ' ( .,. . . .

vuelto a hablar con e l desde que Ie perrnltlrnos partir,

(D6nde 10 vio?'

r star bien Pero realmente no hablarnos"Pues parecla e '

de e!".

"(Oonde se 10encontr6?", pregunt6 Kathryn.

." dio sonriendo el grcrente, "Me"Eso es 10CUriosa .responci .

/ n e· 1 una noche en uno de los trenes BART',tropece co' ,_.,

115



Una ultima palabra

sobre Andrew y Charlie

U

~ ~ c d u e e ~ : : ~ ~ ~ e : l ~ : : : : e ; ~ :: : ; : ~ ; n c : , ~ : ; d i r ~Como es natural, no puedo dar una respuesta

satisfactoria a esa pregunta, de manera que siernpre

replico can otra: "~Que cree usted que paso can el?')

Las interpretaciones que hacen sobre la situacion

Andrew son muy interesantes y siempre d

Sin embargo, mas que las diferencias,

importante estriba en un aspecto

Las cinco tenracrones de un gerente Epllogo



interpreraciones que haee la gente sobre la hisroria de

Andrew. La rnayoria de los lectores I!egan a la conclu-

sion cornprensible d e que Andrew fue un fracaso. Pero

lo interesante es que rnuchos d e esos mismossuponen que Charlie fue un exito como gerente. Des-

pues de todo, dio una dernostracion de sabiduria y

rnadurez.

Como autor de la hisroria, pienso que es imposible

dererminar el exito 0 el fracaso de Andrew porque no

sabemos 1 0 que sucedio durante los tres arios transcu-

rridos despues de la reunion can Ia junta directiva. Tam-

poco esta claro si Charlie tuvo exito 0 fracaso como ge-

rente porq ue no sab erno s que clase de resultados

obtuvo la compafi(a durante su mandato y cuales fire-

ron las circunstancias que tuvo que manejar.

MIrando todo esto en perspectiva, creo que hay otro

punto clave en toda esta discusion: todo gerente fraca-

sa tiene exito. Lo mas probable es que el Irder que

trata de evaluar cual de las dos situaeiones 1 0 descri-

ben can m precision esta comenzando a caer presa

de la primera tentacton. En otras palabras, cuando nos

preocupamos mas de 1 0 necesario por la clase de lega-

dos que dejamos como lideres es porque estamos te-

niendo diflcultades.

120

Por ultimo, rni trabajo con tantos gerentes yejecutivos

de alto nivel me ha enseriado por 1 0 rnenos una cosa:

nadie es perfecto. Y no hago esta afirmacion querien-

do rnarizar las ccsas y decir que hasta los grandes ge-

rentes tienen fallas microsc6picas. A 1 0 que me refiero

es que hasta los mejores gerentes rienen fallas bastante

notorias. Todos luchan con las tentaciones en algun

memento, de una u otra forma.

Pero los que son verdaderarnente grandes hacendos

cosas: reconocen sus fallas y no se dan por vencidos

ante elias. Como consecuencia de esas dos caractens-ticas, aprenden a superar sus fallas permanentemente

y logran experirnentar el exito. EI que en ultirnas fraca-

sen 0tengan exito es otro asunto, y es algo practica-

mente imposible de determinar. ~Acaso el exiro es 5 1 -

nonirno de culminar la carrera y jubilarse en el cargo

mas alto? ~O acaso es cuesti6n de pasar la mayor par-

te del tiernpo como gerente acumulando pequefios

tOS? ~O e.s cuestion de poder decir al final del

que aprendirnos 1 0 suficiente para transmitir

valiosos a nuestros sucesores?

121



Resumen de las razonespor las cuales fracasan

los ejecutivos

E I

: : ~ : ; : ~ ; : ~ : ~ : i , : ~ ; ; ~ ~ ~ ~ : : : ~cio". Para triunfar sobre ese desafio, debernos

der a incorporar los cinco comportamien

Andrew y Charlie esbozaron en la historia

comportamientos diffciles de dorninar no

cornplicados sino porque cada uno

taci6n correspondiente, una

gdidad hurnana. Por extrafio

Lascinco rentaciones de un gerente



alcanzada la maxima posicion,

sario para protegerla.

Esro Ileva a muchos gerentes a tOlnar<::te<;:fSI'Ort·favor de su ego 0 su repuracion OJ 1 0

evitae las decisiones que puedan

esas terrtaciones no oodnan considerarse debilidad

en nuestra vida personal y esc es terna de otra di

scion. Sin embargo, en nuestro papel de lfderes, las ten

taciones son fatales.

PRIMERA TENTACI6N

lugar de prerniar a quienes contrreuven d'U1S

dos de 1 2 1 empresa.El principio mas importante que un gerente debe

adoprar es el deseo de producir resultados. POl' obvio

que suene, es algo que no rodos los altos ejecutivos de

muchas companfas practican. En sus lisras de priori-

dades, muchos gerentes anteponen otra cosa a los re-

sultados, con 1 0 cual caen en la mas peligrosa de todas

las tentaciones: e! deseo de proteger fa posicion y 1 2 1

carrera,

Esto plantea una pregunta muy perti

se dan cuenta los ejecutivos de que celntr'a.Dtp(»$.IU<

cion en los resultados enaltecen su pas

faccion profesionaf se fortalece? Sf, perc es

foque prefiado de circunstancias que atlat1J:;artclDJ1tr

posicion. Recordemos que I

resistir esa tenracion no

da transitoria de posici6n.

~C6mo puede alguien Ilegar a ser gerente de una em-

presa sin tener verdadera obsesion por los resultados?

chos gerenres han sido obsesivos con los results-

o s antes de lIegar al cargo mas alto de la ernpresa, Noante, cuando "lIegan" ~muchos de ellos se dedican

en re a conservar su posicion. Esto se debe a

ere proposiro en la vida ha sido fa ga-

sona!' Y ante el heche de que fa unica alter-

1 0 alto es caer, es casi logico que una vez

Un consejo senci l lo

e l p a ra metro m as 'l'l'!l1>1rrt'1t1r"p

de 1 0 co ntra rio , re nu ncie a .

q ue u ste d d ir ig e e s d em a sia da smtmrrant»

los emp l eado s y lo s aaioniste: I..UTI"lU j.f«

d e s u e go p er so na l.

126

las cinco rentaCiones de un gerente E!modele



128129

SECUNDA TENTACI6N en la necesidad de llarnarles la atencion a

nas por no curnplir con las expectativas.Hasta los gerentes que resisten la tentacion de dedicar-

se a proteger su posicion tarnbien fallan en ocasiones.~Por que? Porque no exigen que sus subalternos inme-

diatos asuman responsabilidad y nndan cuentas sobre

los cornprornisos cruciales para generar resultados. Esto

sucede porque sucumben a otra tentacion: el deseo de

ser queridos.

La evidencia ernprrica de este fenomeno es que losgerentes son mucho menos diligentes cuando hacenlas

evaluaciones de desernperio de sus subalternosinms,

diatos, en cornparacion con los gerentes de otros nive-

les. ~Por que? No es por pereza 0 exceso de trabajo,

sino porque no desean enfrenrar la perspectiva de.desa-

gradar a uno de sus pares. Es ironico que a esos rots:'

mos gerentes no les tiemble Ia mana para despedir.a

esc subalterno inrnediato cuando el problema de de-

sernperio se torna demasiado costoso, cercenando as!

la relacion de una vez por todas. Pero por 1 0 generaFT10

brindan retroalimentaci6n constructiva 0negativa a 1 0

largo del camino.

Querer tener buena acogida en el grupo es algo corn-

prensible pero peligroso para los gerentes. En la cima

de la organizaci6n hay soledad. Son muy pocas las per-

sonas de una empresa con las cuales el gerente pasa

buena parte de su tiernpo, a excepcion de los subalter-

nos inmediatos.

E50S subalternos suelen tener ia rnisma edad y el mis-

mo nivel de ingresos que el gerente especialmente en

comparaci6n con los dernas ernpleados de la cornpa-

fHa. La mayorfa de los gerentes hacen amistad con sussubalternos inrnediatos y se lamentan con ellos acerca

de las necesidades y las deficiencias constantes de los

empleados. Desarrollan un sentido de carnaraderra al-

rededorde las responsabilidades que los abrurnan. Por

eso no es de extrafiar que e! gerente vacile cuando se ve

Un c on s ej o s en ci ll o para el gerente: haga esfuerzos para

g an ar se e / r es pe to y no el a fecto d e sus su ba lternos in me d ia . .

tos. N o vea en elia s u n gru po de a poyo sino un os em plea dos

c la ve s q ue d eb en c um p lir c on s us c om p ro m is es pa ra que fa

c om p aiita p ue da g en er a r r es ulta d os p re de cib le s. Y

esas personas [racasan e n u ltim a in sta ncia , d e to da s maneras

n o le e sta ra n a gr ad ecid as .

Las Cinco de un gerente EI modelo



TERCERA TENTACIONUn consejo send/to para el gerente: an t eponga

a la p r e c i s i o n . R ecu er de q ue s 1 4 g en te a p r en d er d

ac iua ca n d eterm in acion en fu ga r d e esta r siem pre a 1a:.espefrJ

de i n f o r m a C f o ~ a dicio na l. Y s i la s d ecis io ne s q ue u ste d 'to ma

en a ra s d e crea r cla rid ad resu lta n equ ivo ca da s u na

da la in fo rn wci6 n [a lta nte , ca mb ie /05 planes y

r a zo n. S I! tr a ba ]o c on sis te e n a rr ie sg a rs e a c om ete r i"H"''~rA

c io ne s. E / unico co sto rea l p ara u sted es u na p er did a

p r o p i a . E I c os to p ar a s u compa i i i a e s l a p a r dl is is .

Hasta los gerentes que resisten la tentaci6n de prote-

ger su posicion y ser queridos por sus subalternos in-

mediatos tarnbien fallan en ocasiones. ~Por que? Por-

que aunque esten dispues ios a hacer que sus suba!ternos

inmediatos les rindan cuentas, muchas veces no 1 0 ha"

cen porque no 1 0 consideran justo. Eso se debe a que

no han establecido con claridad las responsabilidades

de esas personas. ~y por que no han sido claros? Por-

que ceden a otra tentaci6n: la nacesidad de tomar las

decisiones "correctas", de toner certeza. CUARTA TENTACION

Muchos gerentes, especial mente los que son excesi-

varnente analfricos, desean asegurarse de que sus de-

cisiories sean correetas, 1 0 cual es imposible en un

mundo de incertidumbre en el cua] la informacion es

irnperfecta. Aun asi, los ejecutivos que nccesitan la pre-

cision y 1 0 "correcto muchas veces postergan sus deci-

siones y no hacen claridad sabre 1 0 que los dernas de-

ben cumplir. Brindan una orientaci6n vaga Yvacilante

a sus subalrernos inmediatos y aspiran a que estes des-

Hasta los gerentes que resisten la tentaci6n de .....c.""'rr'

ger su posicion, ser queridos por sus su

tos y tamar decisiones acertadas rarnbien fallan

ocasiones porque no se sienten satisfechas

cisiones que toman. Esto se debe a que no

chado las mejores fuentes de informacion

tienen a su disposicion: sus subalrernos in

~Por que? Porque han cedido a la siguiente

el deseo de que haya arrnonfa.

cubran respuesras correctas par el camino. Ast, esLa mayorta de las personas, incluidos los

que es rnejor que la gente se lleve bien en , ' r \ · .c l . . ..

concordia en lugar de que haya

tos. Esa es la forma como los han edUc.ad,Q

escasa la probabdidad de que los subalternos produz-

can los resultados que nalrnente los gerentes deciden

que quieren.

no 131


E! modelo



go, la arrnonta a veces reprime el "conflicro ideologico

productivo", ei intercambio emotivo de opiniones so-

bre un problema.

Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser

6ptimas. Las mejores decisiones se tornan una vez que

todo el conocimiento y los puntos de vista estan sabre

la mesa. No todo el mundo estara de acuerdo con las

opiniones y los puntos de vista de los demas, pero 1 0

importante es que sean escuchados. Una vez conside-

rado todo el conocimiento disponib!e es mayor la pro·babilidad de que se tornen decisiones 6ptirnas, para

no mencionar la confianza en dichas decisiones, la cual

es igualmente importante.

Un c on se jo s en ci ll o para el gerente: to /e re fa d is co rd ia .

A lien te a su s su ba ltern os in med ia tos p ara qu e ven ti/en su s

d i (e r en c ia s i d eo l6g ic a s y 1 0 h ag an co n [ uer za y emot iv idad.La s reuntones tu m u ltu o sa s s ue /e n s er seha ! d e p ro g re so ; l as

tranqutlas m u ch as v ec es ind ican que ha n q ueda do cosas

importances b aj o la m e sa . E vite lo s a ta qu es p er so na te s, p em

no h asta e l punta de Sa /Dear e l i n te r c a m b io importante d e

idea s .

13 2

QUINTA TENTACION

Hasta los gerentes que resisten la tentaciori

ger su posicion, ser queridos por sus subalternosdiatos, tamar decisiones acertadas ycrear

bien fallan en ocasiones. (Por que? Porque

dispuestos a cultivar el conf1icto productive,

quizas no 1 0 este. (Por que no? Porque el

ante la ultima tentaci6n: el deseo de ser

Los gerentes son personas relativamente " , , . - , , - 1 £ , , , , , . . , , , . ,

Sentirse vulnerables ante sus pares 0subalternos no

una perspectiva muy agradable para ellos. Creen

vocadamente que perderan credibilidad S I sus

ternos no sienten temor alguno de cuestionar sus

Asi, por mucho que estes gerentes estimulen el conflic-

to productive, no logran crearlo porque la gente no se

siente tranquila de hablar porque no los yen muy qi$'"

puestos a entrar en la refriega. La consetuencia es q

los suba!ternos acaban adoptando la que

es la opinion del gerente y entran en conf1icto

ellos solamente cuando es conveniente desde el

de vista politico.

Un conse]o sencillo para el gerente:

s us s ub alte rn os p ara q ue cu es tio ne n su s " , , , , F I X I,

133

Lascinco rentaciones de un gerente E! modele



r ep u tac ion y su e go . C o mo g er en te , es Ia m a y o r m a n if es ia c io n

de co rfia nza qu e pu e d e h ac er . E llo s Ie r es po nd er an ca n

respe to y hone s t i dad y co n e! de seo d e se r vu lne rab i e s entre

su s pare s .

Los gerentes que anteponen los resultados a la posi-

cion, la responsabilidad a la popularidad, la claridad a

la certeza, el conflicto productivo a la armorua y la con-

fianza a la invulnerabilidad, tam bien pueden fallar al-

gunas veces, pero solamente cuando se yen impedidos

para actuar par las presiones del mercado y de la com-

petencia, las cuales estan mas alia de su control.

EImodelo se presenta aparentemente a la inversa por-

que los principios por 1 0 general ejercen su efecto red-

proco en secuencia. La confianza brinda a los ejecuti-

vos la tranquilidad para tener conf1icto productive. EI

conflicto brinda a los ejecutivos la confianza para Crear

claridad. La claridad brinda a los ejecutivos la connan-

zapara exigir cuentas. La responsabilidad brinda a los

ejecutivos seguridad frente a los resultados esperados.

Y los resultados son la vara mas importante con la cual

un gerente mide el exito a largo plazo.

134

Preferir

la confianza

~ la invulne rab il idad

. • •. k • •

Preferir

el conflicto

ala armorua

1

Preferirla claridad

a la incertidumbre

Preferir

la rendicion de cuentas

a la popularidad

Preferir

los resultados

a la posicion

ElMODElO

5 tentaciones de un gerente

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