El marketing mix

Lic. Edwin Garcíagfernandez.edwin@gmail.com

Con información de Alejandro Bustamante/ Ucema Argentina/ Programa de Maestría /Producto.

Introducción

Evaluación del tercer registro

CometariosRecomendacionesAsignación del tercer parcial

Examen Parcial

Elaborar un plan de marketing Mix de un producto asignado por el docente.

Presentación de dos avances.El resumen del libro el secreto.

Nota: El producto puede quedar a discrecionalidad del docente o el estudiante puede determinarlo, siempre y cuando justifique su acción.

La planificación del MK Mix.El marketing mix o mezcla de marketing es la combinación de cuatro variables de manera que cumplan o mejoren los objetivos de la compañía.

SOBRE LA PLANEACIÓN DEL MARKETING MIX.

Un marketing mix individual es considerado para cada uno de los productos ofertados.

Cuando se construye el mix, siempre hay que estar pensando a quién va dirigido. La coherencia del mix se refiere a lo bien que se conjugan los componentes del mismo.

CONCEPTO:

Todo bien o servicio cuya misión principal es la de satisfacer las necesidades de las personas.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO•INTRODUCCIÓN: “Se presenta por primera vez un producto al mercado. Las ventas son lentas.•CRECIMIENTO: La demanda comienza a incrementarse y crecer el mercado•MADUREZ: Se nivela la demanda y ya solo crece por las reposiciones del producto, así como por la aparición de nuevos consumidores.•DECLIVE: El producto empieza a perder encanto y las ventas comienzan a decaer

20 años de mac

Un recuento de las mac portables hasta la fecha.

Este martes Apple añadirá un producto más a su línea de computadoras portátiles que data desde hace casi 20 años, con la poco popular ‘Macintosh Portable’, de 15.8 libras de peso, que la revista PC World calificó como el décimo séptimo peor producto de tecnología de todos los tiempos.

Las ofertas de las laptops de Apple han estado presentes desde 1989. Ahora superan las ventas de las computadoras de escritorio de la firma en casi 65%. En el tercer cuarto de este año, significaron el 29% de los ingresos totales de Apple.

Para conmemorar el pasado y el presente de las ‘notebooks’ originarias de Cupertino (que se venden tan bien que pueden ser llamadas laptops.

1991Modelo Macintosh

1991Modelo powerbookEl mouse

1992Powerbook DuoLa más liviana

1994Powerbook 500 series

1994Powerbook 150

1996Powerbook

1997eMate

1997Powerbook 2400

1997Power G3

1999eBook de colores

2000Powerbook G3

2001Power titanium G4

2001eBook

2002eBook 14.1

2003PowerBook G4 Aluminium

2004iBook G4

2005MacBook Pro

2006MacBook

2008MacBook Air

EL PRODUCTO

CRECIMIENTO

DESARROLLO

NACIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE

AÑOS

VENTAS

ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Evolución y táctica de productosFactores a considerar:

Patrón de evolución de las innovaciones

Diversidad de necesidades de los consumidores

Evolución de las innovaciones

La etapa emergente es un período de duración indeterminada durante el que se resuelven los problemas tecnológicos, de mercado o de respuesta del consumidor.

En esta etapa hay típicamente muchos participantes con una oferta muy variada de productos, precios y canales.

La etapa de crecimiento comienza cuando aparece un diseño dominante**. A partir de ese momento el énfasis pasa a la innovación en el proceso de manufactura.**Diseño dominante se refiere a ser único o con más atributos que superan al resto de productos similares.

Evolución de las innovaciones

La madurez está caracterizada por una disminución en la tasa de penetración de mercado y por una consolidación en el número de proveedores.

La declinación comienza cuando otra innovación supera a la actual.

Diversidad en las necesidades del consumidor

Los innovadores son tomadores de riesgos y adoptan nuevos productos incluso en etapas embrionales de desarrollo.

Los “Estancados” son predispuestos a la experimentación(de estrategias) y más sensibles al precio.

Estas diferencias determinan el atractivo relativo de un producto para un grupo de consumidores y consecuentemente su potencial de mercado y de precio.

Los innovadores típicamente constituyen un 3% de la población potencial y no son muy sensibles al precio. Como contrapartida, el tamaño del mercado es pequeño y hay otros competidores que apuntan al mismo grupo.

La “mayoría temprana” constituye cerca de un tercio del total potencial, tenderán a no adoptar innovaciones que no sean compatibles o consistentes con el diseño dominante.

El mercado potencial para el diseño dominante es mayor que el mercado para productos de flanco (área especifica, de nicho y complementos.

La incertidumbre de mercado es mayor para productos de flanco, de nicho o complementos.

La competencia puede ser menor para los productos que no compitan con el diseño dominante (especialmente durante la etapa de crecimiento temprano).

Los riesgos tecnológicos son bajos para los quienes se pliegan al diseño dominante, y elevados para quienes aspiren a establecer un standard alternativo.

Una vez que emerge un diseño dominante, hay un cambio desde innovaciones radicales hacia innovaciones evolutivas con énfasis en el proceso.

Los diseños que compiten con el dominante enfrentan a competidores que están volcando sus recursos en mejorar sus procesos con el objetivo de bajar sus costos operativos.

Los diseños alternativos deberán demostrar que su desempeño es superior y que sus costos son comparables.

Al mismo tiempo, los productos compatibles con el dominante verán disminuído significativamente el riesgo tecnológico y podrán tomar ventajas de externalidades como la intercambiabilidad de componentes y productos complementarios, la facilidad de comunicación y ahorros de costos.

Los riesgos de mercado son bajos para los complementos, y relativamente altos para los productos de nicho.

Hasta tanto la base de consumidores del diseño dominante no sea suficientemente grande, el retorno esperado de los complementos será bajo y no habrá un mercado para una producción económica de productos de nicho.

Las empresas que busquen competir contra el diseño dominante muy probablemente tendrán costos relativos mayores, especialmente si hay patentes.

Estas desventajas no existen para quienes producen productos de flanco, de nicho o complementos, los que tampoco tendrán desventajas en la dimensión precio.

Los requerimientos de activos para productos de nicho suelen ser menores que para los que copian el diseño dominante, y los márgenes son mayores para los primeros.

El retorno esperado será mayor para un jugador de nicho a menos que el nicho sea muy pequeño o que las ventas esperadas del que copia al diseño dominante sean muy altas.

Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

Durante la etapa de crecimiento de la innovación los objetivos de los líderes diferenciados serán mantener la diferenciación y lograr el control del mercado.

Deben concentrarse en desarrollar productos de flanco y complementos clave.

Es más importante concentrar recursos en lograr el objetivo estratégico de diferenciación que ir detrás de nichos, por más que éstos sean rentables.

Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

A medida que la innovación madura el líder debe elegir entre lanzar segundas marcas o concentrar sus recursos en identificar y participar del desarrollo de otra innovación.

Las segundas marcas canibalizarán el producto principal, pero la alternativa es ser canibalizado por los competidores.

Las segundas marcas restan recursos que podrían destinarse a desarrollar la próxima innovación.

Tácticas de producto : Líderes Diferenciados

Si una empresa concentra esfuerzos en desarrollar la próxima innovación demasiado temprano, puede perder ingresos y porción de mercado durante el período de gestación.

Si trata de extender la vida útil del producto más allá de cierto punto, arriesga perder su posición dominante a manos de una innovación creada por otro.

Tácticas de producto : Líderes de Costos

Durante la etapa de crecimiento de la innovación deben elegir entre invertir para mantener el control del mercado o inversiones para disminuír el costo de producción.

Las implicancias son desarrollar menos productos de flanco y el mínimo de complementos.

Táctica de productos: Seguidores-Entrantes

Durante la etapa de crecimiento deberían usar tácticas de producto destinadas a crear nichos defendibles (complementos especializados y adaptaciones para servir determinadas necesidades) y a mejorar su valor de adquisición para potenciales compradores.

Táctica de productos: EntrantesEmpresas que entren por la necesidad de proteger

sus posiciones en mercados relacionados deben procurar reemplazar el diseño dominante.

Si eso fuera difícil, deberían introducir diseños compatibles que compitan en prestaciones o precio.

La competencia en precio puede ser menos efectiva durante la fase de crecimiento ya que los compradores no van a ser tan sensibles a diferenciales de precios. Es más efectivo cambiar la relación precio/performance.

A medida que la innovación madura, los entrantes deberían introducir clones significativamente más baratos.

Segundas marcasLas segundas marcas generalmente** apuntan a

segmentos de consumidores sensibles al precio. Los objetivos son:

ayudar a preservar la posición de la marca principal mientras se capturan otros segmentos de mercado

prevenir que competidores basados en precio tomen porciones de mercado de la marca principal

ocupar preventivamente canales que de otro modo pudieran verse inclinados a buscar marcas alternativas

**Una segunda marca tiene su lugar cuando el mercado comienza a madurar, en tanto haya capacidad ociosa

Crear una segunda marca implica:

inversiones en promoción

Costos iniciales para establecer canales de distribución diferentes

Potencial desinterés por parte de la fuerza de ventas actual

Gastos de estructura adicionales para el manejo de otra marca

Extensión de marca: ventajas

Extender una marca establecida tiene las siguientes ventajas :

Inmediato reconocimiento de marca

Credibilidad

Economías de escala en promoción

Acceso inmediato a canales

Uso de la misma fuerza de ventas.

Extensión de marca: desventajas

La extensión de la marca es riesgosa : un nombre no puede tener dos significados diferentes .

La extensión de marca no es el camino a seguir cuando se busca aplicar un esquema de discriminación de precios.

Productos y Servicios Complementarios**

Son cruciales para:

Promover la difusión de innovaciones Asegurar la calidad del producto principal

Proveer una base para diferenciarseGenerar ventas adicionales del producto principal.

Ayudan a incrementar la libertad de maniobra y/o el retorno proveniente de cambiar el posicionamiento.

** Los consumidores tienden a considerar los productos y servicios complementarios como una extensión del producto principal, y los comprarán del proveedor del producto principal sin considerar fuentes alternativas.

Táctica para productos complementarios

Si los complementos son importantes para la posición competitiva de la empresa, entonces hay que controlar estos complementos para lograr rápida difusión del producto principal.

Se debe apoyar el crecimiento de ventas del producto principal, la rentabilidad propia del complemento es de importancia secundaria.

La empresa debería procurar retener el diseño y la generación de los componentes claves.

Si los complementos son importantes para la posición competitiva pero no son percibidos como complementos por los consumidores, el objetivo será mantener el control de los complementos para mantener la diferenciación del producto principal.

Si los complementos no son importantes para la posición competitiva, entonces el objetivo debería ser la maximización del beneficio (por ejemplo cuando se trata de piezas y accesorios de alto desgaste).

Las empresas pueden controlar los complementos mediante:

Paquetes que incluyan el producto principal y los complementarios

Subsidiar el producto complementario

Vender ambos productosLicenciar a terceros interesados