UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Planiranje v managementu

Planning in management

Kandidatka: Ermina Jadadič Študentka rednega študija

Številka indeksa: 81619487 Program: visokošolski strokovni

Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič

Maribor, september 2008

2

PREDGOVOR Planiranje se je začelo že z rojstvom človeške vrste na Zemlji ter nadaljevalo vse do danes. Ljudje so na začetku planirali nezavedno, saj so se le borili za preživetje, kar se ni spremenilo (vse do danes), vendar pa ljudje danes, v 21. stoletju, svoje življenje predvsem planiramo načrtno, zavedno. Seveda si planiramo vse od dneva do več let, kaj je treba storiti, da se doseže določen cilj oziroma več ciljev. Cilji, ki so si jih posamezniki, pari, družine, skupnosti, družbe, države, zadali, se planirajo na različne načine, vendar pa imajo na koncu planiranja vsi skupni cilj, in sicer plan ter seveda uresničitev cilja v danem roku. Planiranje je torej tisto, ki je del našega »vsakdana«, in vse, kar smo si planirali, si tudi zapišemo v obliki plana. Ne glede na to, ali planiramo dan ali kak izlet v drugo mesto, mora biti vse v nekem smiselnem zaporedju dogodkov, ki si bodo sledili do uresničitve zadanega cilja. Pri planiranju v podjetju pa gre za strokovno planiranje in izdelavo plana. Managerji so tisti, ki planirajo in so strokovno usposobljeni za opravljanje tega dela, obenem pa so tudi odgovorni za vse pozitivne ali negativne izide planiranja ter delovanja in obnašanja podjetja nasploh. V zameno za dobro opravljeno delo dobijo osnovno plačo, pa tudi denarno nagrado. Odgovornost do dela, ljudi, ki so zaposleni, in tudi do lastnikovih interesov, za katere prav tako delajo in odgovarjajo, je na najvišjem nivoju, pri slabem ali celo negativnem opravljanju dela pa so lahko tudi kaznovani v obliki razrešitve njihovih dolžnosti torej odpustitve. Za planiranje v managementu je treba prognozirati prihodnost podjetja, brez katerega ne bi bilo omogočeno samo planiranje, plan kot končni produkt planiranja pa ne bi bil smiseln, zato sem v diplomski nalogi vsakemu posebej namenila posebno pozornost, obenem pa tudi sami kontroli planiranja, da se lahko vidi, kaj je bilo načrtovano in kaj uresničeno, do kakšnih odstopanj je prišlo in zakaj. Pri odstopanjih, ki so se zgodila, se mora nemudoma odkriti, kje so se zgodila, in jih po najhitrejšem postopku tudi odpraviti. Planiranju v podjetjih, ki so »živ« dokaz, da je teorija najboljši zapis prakse in da brez pravega strokovnega, teoretičnega znanja o planiranju v managementu podjetja ne bi uspešno ter učinkovito poslovala, sem namenila visoko mero pozornosti, saj so podjetja, ki jih bom v diplomskemu delu uporabila kot primere, tista, ki so že dolgo časa na neusmiljenem trgu. Pri empiričnem delu so mi omejitve predstavljale izbrana literatura, za razliko od praktičnega dela, kjer sem si sama postavila omejitve. Omejila sem se na regijo, velikost podjetja in na čas. Na čas od ustanovitve podjetja vse do danes, kar je daljše od desetletja preživetega časa v določeni regiji. Podjetja so si podobna, a si niso konkurenčna, saj proizvajajo proizvode, ki so med seboj različni. Cilj diplomske naloge je raziskati, kako je planiranje v teoriji zapisano, oziroma teoretično spoznati planiranje v managementu in ugotoviti, ali je v praktičnem delu planiranje v podjetjih podobno, enako ali se popolnoma razlikuje od teoretičnega spoznanja, ki je bilo pridobljeno v empiričnem delu prek razpoložljive literature. Za zaključek svojih razmišljanj bi le še dodala, da so se moje uvodne teze, ki sem si jih postavila, tudi uresničile, in sicer so te naslednje: brez pravega, natančnega in zlasti strokovno usmerjenega planiranja v podjetju ni mogoč obstoj podjetja na dolgi rok, saj

3

morajo biti zaradi konkurence in globalizacije, ki je na trgu, managerji v podjetjih na vseh ravneh dobro informirani o okolju in podjetju, med njimi pa mora obstajati dobra komunikacija, saj brez nje dobro planiranje ne bi bilo omogočeno. Planiranje se začne pri zamisli, ideji o nastanku podjetja in se nadaljuje vse do ustanovitve podjetja, samega poslovanja in delovanja ter »smrti« podjetja, pa tudi še, ko podjetje ugaša, in nazadnje, ko več ne deluje, ko torej popolnoma ugasne, je treba planirati za dosego posameznih, delnih in celotnih ciljev podjetja.

4

KAZALO

1. UVOD 7

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja 7

1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela 7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja 8

1.4 Predvidene metode raziskovanja 8

2 PLANIRANJE V MANAGEMENTU 9

2.1 Opredelitev planiranja kot temeljne funkcije managementa 9

2.2 Opis vloge planiranja in njeno pomembnost v managementu 11

3 MANAGEMENT KOT PROCES 13

3.1 Opredelitev procesa managementa 13

3.3 Predstavitev temeljnih funkcij managementa 16

3.4 Opredelitev in kratka predstavitev procesnih funkcij managementa 18

3.5 Hierarhične ravni managementa 21

4 MANAGER KOT ODGOVORNA OSEBA 23

4.1 Kdo je manager? 23

4.2 Predstavitev vloge managerja v podjetju 23

4.3 Katere sposobnosti mora imeti? 25

4.5 Koga mora vključiti pri planiranju? 25

4.6 Pomen komuniciranja managerja z vsemi udeleženci v podjetju in izven njega 26

4.7 Pristopi planiranja managerja 28

5 PLANIRANJE V PODJETJU 29

5.1 Faze planiranja 29 5.1.1 Določanje ciljev 30 5.1.2 Razvijanje alternativ 32 5.1.3 Ocenjevanje alternativ 32 5.1.4 Izbiranje alternativ 32 5.1.5 Oblikovanje plana 32

5.2 Vrste planiranja 33

5

5.3 Oblike planiranja s temeljnimi načeli planiranja 34 5.3.1 Oblike planiranja 34 5.3.2 Temeljna načela planiranja 35

5.4 Vplivi zunanjega okolja na planiranje v podjetju 37

5.5 Celotni sistem planiranja glede na velikost podjetja 38

5.6 Strateško, taktično in operativno planiranje 40 5.6.1 Strateško planiranje in njen proces 40 5.6.2 Taktično in operativno planiranje 41

5.7 Celotna ocena poslovanja podjetja 44 5.7.1 Swot analiza 44 5.7.2 Portfeljska analiza 45 5.7.3 Analiza na osnovi »verige vrednosti« 46

6 PROGNOZIRANJE PRIHODNOSTI PODJETJA 48

6.1 Široka in ožja opredelitev planiranja v povezavi s prognoziranjem 48 6.1.1 Medsebojna povezava planiranja in prognoziranja 48 6.1.2 Povezava časa in zanesljivosti prognoziranja 49

6.2 Učinki prognoziranja za podjetje v prihodnosti 50

7 KONTROLA PLANIRANJA 51

7.1 Opredelitev kontrole planiranja 51

7.2 Vsebina kontrole 51

7.3 Rezultati kontrole planiranja 51

8 KONČNI PRODUKT PLANIRANJA: PLAN 53

8.1 Definiranje (opredelitev) in vrste plana 53

8.2 Vsebina plana 54

8.3 Uporabnost plana 55

9 PLANIRANJE V PRAKSI, SREDNJE VELIKIH PODJETIJ V MARIBORU 56

9.1 Predstavitev podjetij 56

9.2 Rezultati ankete planiranja 60

10 SKLEP 67

11 POVZETEK 69

12 LITERATURA 73

6

Kazalo slik

Slika 1: TEMELJNE FUNKCIJE MANAGEMENTA S POUDARJENIM PLANIRANJEM ................................................................................................................. 16 Slika 2: PROCESI V PODJETJU........................................................................................ 18 Slika 3: PROCESNE FUNKCIJE MANAGEMENTA....................................................... 20 Slika 4 : HIERARHIČNE RAVNI MANAGEMENTA ..................................................... 22 Slika 5: PROCES PLANIRANJA KOT PROCES ODLOČANJA..................................... 29 Slika 6: HIERARHIČNA RAZPOREDITEV PLANSKIH CILJEV.................................. 31 Slika 7: ŠTIRI SKUPINE VRST PLANIRANJA V PODJETJU ....................................... 33 Slika 8: REAKTIVNI IN PROAKTIVNI OBLIKI PLANIRANJA MANAGEMENTA .. 35 Slika 9: OKOLJE PODJETJA............................................................................................. 37 Slika 10: SISTEM PLANIRANJA V CELOTNEM PODJETJU ....................................... 39 Slika 11: PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA........................................................ 40 Slika 12: INTEGRALNI TAKTIČNI PLANSKI MODEL................................................. 43 Slika 13: SWOT ANALIZA................................................................................................ 45 Slika 14: PORTFELIJSKA MATRIKA »DELEŽ TRŽIŠČA:RAST« ............................... 46 Slika 15: GENERIČNA VERIGA VREDNOSTI ............................................................... 47 Slika 16: RAZMERJE MED PLANIRANJEM IN PROGNOZIRANJEM ........................ 49 Slika 17: ČAS TER ZANESLJIVOST PROGNOZ IN PLANIRANEGA ......................... 49

Kazalo tabel

Tabela 1: INTERESI VSEH UDELEŽENCEV PODJETJA .............................................. 27 Tabela 2: REZULTATI IZVEDENE ANKETE ................................................................. 60

7

1. UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Za predmet raziskovanja v diplomski nalogi sem izbrala planiranje kot prvo funkcijo managementa, brez katere podjetje ne bi zmoglo dobro poslovati. Samo planiranje pa ni dovolj – potreben je namreč tudi managerski tim, ki zna dobro planirati ter to planiranje tudi dokumentirati kot plan. Za dobro planiranje so potrebni podatki, informacije, ki jih managerji pridobivajo v podjetju in iz okolja. Informacije pa niso dovolj, potrebno je komuniciranje in sprejemanje odločitev o tem, kje se podjetje vidi in kako vidi pot, ki ga vodi do planiranega cilja celotnega podjetja z vključenimi vsemi deli podjetja. Poleg tega morajo managerji predvideti, na kakšne probleme (izzive) bodo na tej poti naleteli in kako bodo z managerskim procesom reševali težave ter vse nadzorovali, da ne bo prišlo do še večjih zapletov oziroma v najslabšem primeru do propada podjetja. Planiranje ni prisotno zgolj v poslovnem svetu. Živimo v takšnem času, v katerem si moramo planirati vse, če hočemo dobro, odgovorno delovati in si planiranje dokumentirati kot plan. Planiranje je bilo in bo vedno najpomembnejša funkcija vsakega posameznika, skupine ljudi, ki živijo, delajo skupaj ali se le družijo. Na primer: za samo diplomsko nalogo moramo dobro planirati, kako in kaj bo potrebno za dosego končnega cilja, ki je dobro napisana diplomska naloga.

1.2 Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela Za vse, za kar se človek odloči, da bo naredil, ima namen, zakaj bo naredil to, za kar se je odločil. Jaz sem se odločila pisati o izbrani temi diplomske naloge z namenom, da bom planiranje kot osnovno funkcijo procesa managementa razdelala do potankosti, kar pomeni, da bom analizirala planiranje, za katerega menim, da je najpomembnejše v celotnem podjetju. Kot bodoča managerka se bom postavila v situacijo managerke, ki planira skupaj s timom. V teoretičnem delu bom najprej izpostavila in opisala management, vlogo managerke, planiranje, prognoziranje, kontrolo pri planiranju in opisala izdelavo plana. V empiričnem delu pa bom (s pomočjo ankete, ki jo bom izvedla na treh srednje velikih proizvodnih podjetjih) opisala, kako oni planirajo, so planirali, kako dolgo poslujejo, katere so njihove prednosti in slabosti ter ali upoštevajo plane v praksi. Primarni ali osnovni cilj diplomske naloge je spoznati, kaj je pomembno za planiranje in izdelavo plana ter zlasti kdo je tisti in kateri proces vključuje, kakšni so njegovi pristopi, katere instrumente uporablja pri planiranju in kdo vse mora biti vključen v planiranje, kje se začne, kako dolgo traja, kakšna je vloga prognoziranja za prihodnost podjetja ter vloga kontrolinga pri planiranju v podjetju. Sekundarni cilj je planiranje in vključevanje povezav podjetja z okoljem, vloga trgov, okolja, v katerem je, in zlasti konkurence, s katero se bojuje podjetje na trgu za prepoznavnost samega podjetja in njihovih proizvodov/storitev, ki jih ponujajo stalnim strankam, ter borba za potencialne odjemalce/kupce. Terciarni cilj je, kako je teorija uveljavljena v praksi na dejanskih primerih podjetij. Ali je podjetje precizno teorijo povezalo s prakso in ali ima možnosti za

8

dolgoročno preživetje, predvsem pa uresničevanje postavljenih ciljev, planov podjetja v prihodnosti za rast in razvoj podjetja. Trdim lahko, da je planiranje najpomembnejše in rdeča nit v diplomski nalogi ter tudi, da je v podjetjih najbolj pomembno, da sta vloga managerjev in proces managementa, ki ga uporabljajo pri vodenju podjetja, močno odvisna od njihove sposobnosti odločanja in planiranja v pravem trenutku na pravem mestu ter ob pravem času. Prav tako pa je podjetje kot skupek vseh ravni vertikalno in horizontalno odvisno od njih. Komunikacija je najpomembnejša med managerji, lastniki, zaposlenimi, okoljem, kupci, dobavitelji, prodajalci, torej z vsemi, ki imajo kakršno koli povezavo s podjetjem. Predvsem pa lahko trdim, da je teorija napisana tako, da bi bilo upoštevanje teorije v praksi idealno za podjetje ter mu zagotovilo uspešnost, konkurenčnost, predvsem pa rast in razvoj, zaradi česar bi bili vsi, ki imajo kar koli opraviti s podjetjem, zadovoljni. A žal temu ni tako.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja V svoji diplomski nalogi z naslovom »Planiranje v managementu« sem raziskala poslovanje podjetja in zato so omejitve pri praktičnem delu možne, vsaj v primeru pridobivanja informacij oziroma zaupnih podatkov podjetij, ki jih bom izpostavila. Zavedati se namreč moramo, da je diplomsko delo javno in da bi lahko kakršna koli izdaja podatkov o podjetjih tem škodovala, zlasti s strani njihovih konkurentov, zato se zavedam odgovornosti sprejema zaupnih podatkov, seveda pa tudi tega, da bom odkrila, kako podjetja okvirno planirajo, na kak način in kako dolgo ter ali plan upoštevajo pri poslovanju podjetja. Vse to mi prav tako zadostuje za primerjavo s teorijo. Menim, da razlik pri planiranju v managementu pri srednje velikih podjetjih, ki jih bom vključila v raziskavo, niti ni veliko, razen na temeljno-proizvodni ravni podjetja. Možnosti so majhne, vendar obstajajo. Pri empirični raziskavi se bom omejila na tri podjetja, ki so po velikosti srednje velika, se nahajajo na območju Maribora, torej v štajerski prestolnici, vsa tri podjetja pa so tudi proizvodna, zelo poznana v celotni Sloveniji, pa tudi v tujini, in uspešno poslujejo že kar nekaj časa. Vendar pa so si ta tri podjetja enaka zgolj po velikosti in področju, prav tako po prepoznavnosti in uspešnosti (eno bolj od drugega), vendar pa moram omeniti, da ne proizvajajo istih, podobnih proizvodov, zaradi česar si niso konkurenčna.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri poslovni raziskavi v diplomi bom uporabila statično in dinamično metodo, saj bom morala v veliki meri okvirno odkriti, kako je bilo pri planiranju v managementu prej, zdaj in v prihodnosti. Raziskava je poslovna, saj opisuje managerje, njihovo osnovno delo in seveda funkcijo managementa, ki je planiranje.

9

2 PLANIRANJE V MANAGEMENTU Odkar obstaja človeška vrsta na naši »zemeljski krogli« je prisotno načrtovano ali nenačrtovano planiranje. Ljudje v pradavnini se morda niso zavedali, da planirajo svoje delo. Borili so se za preživetje, bili so lovci in niso definirali, kaj in kako kaj počnejo, vendar so nezavedno, nenačrtovano planirali in z akcijami uresničevali svoje cilje, ki so si jih zadali, ter nazadnje ugotavljali, kako dobro so akcijo na lov, na primer, živali izvedli. Nezavedno so si postavljali cilje, planirali, krenili v akcijo in dobili rezultat svojega dela ter tako iz dneva v dan živeli in se razvijali vse do danes. Danes je tako, da ljudje načrtno planirajo, in sicer tako v privatnem življenju kot tudi na svojih delovnih mestih, ne glede na to, kakšno funkcijo opravljajo. Zaradi globalizacije in informatizacije ter hitrega ritma življenja je močno prisotno planiranje in dokumentiranje planiranja, torej plana v privatnem življenju posameznika. Ljudje si planirajo vse, od navadnega dneva do dopustov itd. Postavljajo si cilje, kratkoročne, srednjeročne ter dolgoročne, zavedajo oziroma zavedamo se, da je planiranje in predvsem dobro planiranje zelo pomembno oziroma najbolj pomembno, saj je zgolj z organizacijo svojega dela možno doseči vse, kar si želimo. Previdno in predvsem natančno definiranje in upoštevanje vseh okoliščin iz vseh zornih kotov da dobre rezultate. Seveda pa planiranje in izdelava plana nista dovolj za uresničitev ciljev, ki smo si jih zadali. Treba je imeti tudi močno voljo in iti v akcijo. Ljudje na delovnih mestih, zlasti tisti, ki so postavljeni na določeno delovno mesto, kot je vodja, morajo teoretično obvladati pomen in način planiranja ter vse, kar je povezano s planiranjem in izdelavo plana, saj je njegova dolžnost opravljati to funkcijo, za kar pa mora znati teorijo prenesti v prakso, saj je, kot vemo, teorija najboljši zapis prakse.

2.1 Opredelitev planiranja kot temeljne funkcije managementa Jerry M. Rosenberg (1992, 258) je zapisal definicijo planiranja, in sicer, da je planiranje organizacijska aktivnost, ki deluje na podlagi akcij z začetkom na postavljanju ciljev. Za planiranje kot funkcijo pa je zapisal, da pomeni vse managerske aktivnosti, ki vodijo do definicije ciljev ter do primerne determinacije za dosego teh zastavljenih ciljev. Planiranje kot funkcija managementa je proces podjetniškega planiranja, za katerega je potrebno iskanje ter vrednotenje in izbira rešitev, ki so optimalno in predvsem ciljno usmerjeni. S planiranjem se opredeljuje prihodnost podjetja, njegovega obstoja in razvoja ter poslovanja. Planiranje in izdelava plana je potrebna za vse ravni managementa ter za vse razsežnosti upravljalno-vodstvenega procesa. Brez celovitega, nadrobnega in raznolikega planiranja ne bi mogli členiti celovitega procesa planiranja, kot pravi Belak (2000, 15-16). Pravi tudi, da se planira ne le procesno, temveč tudi z instrumentalnega in institucionalnega vidika. Tudi drugi avtorji knjig se strinjajo, da brez dobrega in natančnega ter poglobljenega planiranja ni možno izdelati dobrega plana in hkrati dobro voditi podjetje, torej biti dober manager. Uršič, na primer, v svojem internem gradivu navaja poslovenjeni izraz planiranja, in sicer načrtovanje. Uršič (2002, 31) v svojem delu pravi, da je vsaka aktivnost

10

v podjetju načrtovana, zlasti pa tiste aktivnosti, ki imajo za uresničitev cilja predvideno daljše časovno obdobje. Pravi pa tudi, da je načrt (plan) rezultat načrtovanja oziroma planiranja. O dilemi uporabe besede planiranje in načrtovanje pa so, Stane Možina in soavtorji knjige (2000, 43), opredelili planiranje kot proces, pri katerem se določijo cilji in način, kako bi te zastavljene cilje tudi dosegli. Pravijo, da je planiranje sprejemanje današnjih odločitev z rezultati, torej posledicami, ki sledijo v prihodnosti. O načrtovanju pa pravijo, da zajema v širšem smislu predvidevanje razvoja podjetja ter njeno vizijo in cilje na vseh ravneh v podjetju, in sicer na strateški, taktični ter operativni ravni podjetja s posredovanjem in opredeljevanjem teh delovnih ciljev posamezno odgovornim osebam na posameznih ravneh v podjetju. Dileme o uporabi besede planiranje ali načrtovanje so ugotavljali številni avtorji. Na podlagi te dileme so se odvijale razprave in raziskave, zaradi katerih so avtorji raznih raziskav hoteli razčistiti dilemo o uvajanju novega pomena besede planiranje v načrtovanje. Ena izmed teh raziskav je bila objavljena davnega leta 1982, in sicer je avtor te raziskave Fabjančič (1982, 149-170), ki ga v svoji knjigi citira Belak (2000, 19), zapisal, da je citirani avtor hotel z raziskavo doseči le to, da se javnosti ne bi zavajalo in da citirani avtor navaja, da smo Slovenci edini narod, ki smo izraz planiranje poslovenili v načrtovanje in s tem zmedli javnost. Pravi tudi, da je citirani avtor raziskave zapisal, da je zahtevnost preimenovanja besede na visoki ravni, ker do zdaj skozi zgodovino, od začetkov razmišljanj in raziskovanj o planiranju oziroma o poslovnem planiranju, nismo naleteli na izraz poslovno načrtovanje in poslovni načrt, za kar so potrebna znanstvena in strokovna raziskovanja ter s tem zmedli zlasti nepoučeno strokovno javnost. Zaradi tega, ker je v vsej literaturi, ki sem jo našla, v večini primerov, zlasti pri knjigah tujega izvora, navedeno samo planiranje in ne načrtovanje (razen pri nekaterih knjigah slovenskih avtorjev), ostajam pri poslovnem planiranju in poslovnem planu. Richard L. Daft (2000, 9) definira planiranje podobno kot Stane s svojimi soavtorji, in sicer da planiranje definira, kje želi biti organizacija v prihodnosti in kako oziroma na kak način naj bi prišla do ciljev v prihodnosti. Pravi tudi, da je planiranje managerska funkcija, skoncentrirana torej na definiranje ciljev za prihodnost organizacije in odločanje, kako uporabiti vse vire, ki jih potrebuje za dosego teh ciljev. Belak (1998, 39) navaja tudi, da je prvi korak za dobro upravljanje in vodenje podjetja dobro učinkovito, natančno in poglobljeno planiranje. S tem se Kralj (2003, 14) po eni strani strinja , vendar dodaja snovanje k skupku dejavnosti za planiranje in pravi, da je prav skupek dejavnosti planiranja: »snovanje, informiranje, planiranje in odločanje«. Strinja se z vsemi navedenimi avtorji, ki sem jih omenila v tem podpoglavju, in sicer s tem, da je treba konkretizirati in planirati na ravni celotnega podjetja (tudi posamezne dele podjetja), od nastanka do njegove smrti, in s pomočjo managerjev uresničevati cilje, vizijo ter poslanstvo v prihodnosti.

11

2.2 Opis vloge planiranja in njeno pomembnost v managementu V managementu kot procesu je planiranje kot prva funkcija managementa prvi, glavni, korak in igra glavnega igralca v procesu managementa, saj je temelj za vse nadaljnje funkcije in če ni dobro sestavljen, se lahko sesuje kot »hiša iz kock«. Brez dobro postavljenih in natančnih temeljev ne more zdržati nadaljnjega pritiska, zaradi slabega planiranja in plana pa lahko hitro pride do propada podjetja. Tudi avtorji različnih knjig navajajo veliko pomembnost natančnega planiranja in izdelave plana. Možina in njegovi soavtorji (2000, 43-45), na primer, pravijo, da je planiranje v podjetju bistvenega pomena zaradi usklajevanja poslovnih funkcij v celoto. Z njim se strinja tudi Belak (2000, 15-19), torej pravi, da je temeljna funkcija v upravljalno-vodstvenem procesu, ki je tudi na prvem mestu, planiranje in njena močna vloga v managementu na vseh ravneh, fazah in funkcijah managementa. Da je planiranje poslovanja organizirana in logična izbira pomembnih podatkov o namenskem zajemu ter njihovo urejanje in analiza s ciljem zmanjševanja napak, se strinja tudi (urednik) Žanić in Ministrstvo za gospodarstvo Republike Hrvaške (1999, 15). Pravijo tudi, da se vsekakor ni moč izogniti napakam, lahko pa se te napake minimalizirajo, se jih v čim večjem številu zmanjša. Poslovni plan je zelo pomemben končni dokument in na enem mestu vsebuje ter izpostavlja vse pomembne sestavine planiranja. Opisujejo oziroma navajajo, citiram Ministrstvo za gospodarstvo Republike Hrvaške in njihovega glavnega urednika Žanića (1999,15), da je »planiranje«:

- razumska akcija, usmerjena v uporabo razpoložljivih virov, - predvidevanje bodočih dogodkov v zvezi s podjetjem, - zmanjšanje stopnje rizika, izgube časa in sredstev, - razporejanje konkretnih aktivnosti v skladu z možnostmi v okolju, - temelj prilagajanja tržnim, tehnološko-tehničnim, organizacijskim in finančnim

možnostim v poslovanju, - mera za primerjavo učinkovitosti lastnega dela: celotnega podjetja, posameznih

ravni v podjetju ali managerjev na posameznih ravneh. Citiran urednik knjige pravi tudi, da je v skladu z napisanim tudi to, da mora biti planiranje praktično in ne deklarativno, seveda ne sme temeljiti na obljubah, temveč na dejanjih, rezultatih, ki ji je možno tudi izmeriti in primerjati s planom, pomembno pa je tudi, da je ta viden in da ga je možno izvesti. Vidijo ga lahko poslovni partnerji, lastniki in managerji, vendar mora biti tudi izvedljiv za managerje, ki nosijo vsak svojo mero odgovornosti, odvisno od tega, na kateri ravni so in za kaj so soodgovorni pri planiranju v managementu s strani managerjev za prihodnjo korist vseh udeleženih v podjetju, vključno s samim podjetjem. Kot sem že navedla, je Richard L. Daft (2000, 9) definiral planiranje kot managersko funkcijo, ki definira cilje, za katere potrebuje tudi vire, da pride do uresničitev zastavljenih ciljev v prihodnosti, za katero pa je potrebna pot in trdo delo udeležencev. Pravi in navaja primere natančnega definiranja ciljev, ki so v okviru podjetja zmožni to uresničiti v določenem času. Čim bolj je planiranje natančno, specifično in intenzivno, tem bolje in

12

bolj nazorno je možno preveriti, ali je bilo planirano tudi uresničeno. Omenja tako imenovano revno planiranje, ki lahko podjetje v končni fazi pripelje do deset in več milijonskih izgub v odvisnosti od velikosti podjetja (veliko, malo ali srednje veliko in mikro podjetje). Kot vidimo, se avtorji med seboj strinjajo in dopolnjujejo, seveda pa ne smem pozabiti izpostaviti tudi Lamberta (1996, 14), ki v svoji knjigi navaja, da je planiranje (ne glede na to, ali je strateško, taktično, temeljno – izvedbeno planiranje) funkcija, za katero so primarno odgovorni managerji na vseh ravneh managementa v vseh vrstah, velikosti in tipih organizacij. Je orodje, ki ga morajo uporabljati vsi možni delovni managerski timi pri svojem delu v podjetju, ki zajema tako imenovano »gradnjo podjetja«. Torej je planiranje »fundamentalni predpomoček oziroma pripomoček« za katero koli skupino ljudi, ki je združena zato, da uresničuje interese podjetja in doseže zastavljene cilje. Zaradi vsega predhodno naštetega mora biti planiranje univerzalno in enostavno, kar avtor tudi poudarja in pove, da mora biti planiranje enostavno razumljivo, zaradi tega tudi prilagodljivo za uresničevanje vseh planov ne glede na to, ali so kratkoročno, srednjeročno, dolgoročno naravnani.

13

3 MANAGEMENT KOT PROCES Na splošno je za vse v življenju potreben proces. Od rojstva do smrti človeka se v nekem zaporedju odvija proces življenja, v katerem so vključeni vplivi iz okolja in sama sestava (genetski zapis) človeka. Tako je tudi, na primer, do diplome treba iti skozi nek (študijski) proces. Brez vpisa na fakulteto in opravljenih izpitov sploh ne bi mogli začeti s pisanjem diplomskega dela, za kar je bil potreben določen čas, energija ter ogromno sprotnega in začetnega planiranja ter pričakovanj in želja, ki jih vsak posameznik, ne samo jaz, ima. Iz življenja lahko prenesem na podjetje naslednje, in sicer, da se v podjetju odvija nek proces, za katerega so potrebni in pomembni ljudje ter viri, s katerimi se bo ta proces od začetka pa do konca odvijal, nato podrobno razdelan proces in management v povezavi s podjetjem. itd.

3.1 Opredelitev procesa managementa Management opredeljujejo avtorji na več načinov, saj je management širok pojem, ki ga Uršič (2002, 2) v svojem internem gradivu navaja kot, citiram, »zmožnost obvladovanja poslovanja v podjetju in povezav med podjetjem in njegovim okoljem na način, ki omogoča«:

- vpliv na začetek poslovanja, - njegovo trajanje, - zaključek in z njim povezane rezultate in - ukrepanje, ki sledi za znanim odstopanjem.

Citirani avtor pravi tudi, da so poleg splošne opredelitve za management pomembni posameznik, skupina, podjetje kot organizacija in okolje podjetja. Belak (2002, 51) opredeljuje management kot »proces, kot funkcijo podjetja, kot inštitucijsko–inštrumentalni sistem podjetja« ter pravi, da »lahko ponazarja določen vidik upravljalno-vodstvenega obvladovanja podjetja«. Jerry M. Rosenberg (1992, 206) se strinja s splošno Uršičevo opredelitvijo, vendar dodaja, da poleg splošne tudi administrativno oziroma management definira kot splošni in administrativni management. Za splošnega ali generalnega pravi, da je management individualec ali skupina posameznikov, ki so odgovorni za študiranje, analiziranje, formuliranje odločitev in morajo iniciativno primerno pristopiti k akcijam za dobro organizacije. Za administrativni management pa pravi, da so funkcije planiranja, koordiniranja in usmerjanja vse aktivnosti, ki so v podjetju. Z Rosenbergovo razlago se delno strinja tudi Daft (2000, 8), in sicer zlasti z administrativnim pojmovanjem managementa. Sam namreč pravi, da je management na nek način skupek organizacijskih ciljev v efektivni in eficitientni manevri skozi planiranje, organiziranje, vodenje in kontrolo organizacijskih virov.

14

Zaradi same razsežnosti pojmovanja procesa managementa je Belak (2000, 18) citiral Kajzerja (1993, 1994), ki v njegovih citiranih knjigah prikazuje model mangementa s procesnega in institucionalnega vidika. »Belak (citiran Kajzer, 1993, 1994) pravi, da je:

1. »management kot proces za integralno celoto«:

- Funkcij (»planiranje priprava in vodenje izvajanja ter kontrola in intervencija«), - Faz (»proces oblikovanja informacij, odločitveni proces in proces izvajanja

upravljalnih akcij«), - Ravni (»politična, strateška in izvedbena raven«). 2. »management kot inštitucija za celoto najvišjega, srednjega in nižjega vodstva

podjetja« Belak (2002, 52) v knjigi navaja in citira management kot »inštrumentalni sistem«, za katerega pravi, da sistem sestavljajo:

- podjetniškega načela, - upravljalno-vodstvenega načela, - stili, - tehnike, - metode vodenja.

Vendar jih ne bom podrobneje razdelala, saj zadevajo predvsem vodenje, jih je pa pomembno omeniti, saj bom v diplomski nalogi v nadaljevanju izpostavila prav mariborski model integralnega managementa. Poleg takšne opredelitve, kot jo vidimo zgoraj, dodajajo Možina in njegovi soavtorji (2000, 10- 11) tudi druge dejavnosti, ki jih navajajo tudi nekateri drugi avtorji. Citirani avtor navaja »druge dejavnosti«, in sicer:

- komuniciranje, zaradi prenašanja podatkov ali informacij drugim osebam, kar pomeni posameznike ali tudi skupine ljudi, za katerega vemo, da spada k vodenju, vendar je pomembno tudi pri vseh ostalih funkcijah in tudi pri planiranju,

- koordiniranje dela, uskladitev nalog, stališč, idej in podobno, kar pa v veliki meri spada k organiziranju,

- inoviranje, iskanje novih rešitev na podlagi trenutne situacije v podjetju - ter nenazadnje tudi spreminjanje in prilagajanje ljudi, podjetja k novo odkritim

potrebam, kar je navsezadnje dejavnost, ki jo morajo imeti managerji, podjetniki in lastniki neprenehoma »v glavi« in se prilagajati.

Avtor in njegovi sodelavci pravijo tudi, da je management spretnost oziroma umetnost, pa tudi znanje oziroma znanost, saj bodo lahko zgolj tisti managerji izvajali proces managementa, ki bodo znali teorijo prenesti v prakso. S tem se strinjajo tudi razni profesorji na fakulteti, pa tudi razni avtorji, ki se strinjajo tudi s tem, da je teorija dober zapis prakse, torej eno drugega ne more izključevati, pomembno pa ni zgolj znanje, temveč kombiniranje izobrazbe z usposobljenostjo za to zelo zahtevno delo.

15

3.2 Kratek prelet razvoja managementa skozi zgodovino Brez omembe managementa v povezavi z njegovim razvojem skozi zgodovino ne bi mogli vedeti, zakaj in kako to, da je management tako zahteven, a hkrati tako enostaven proces, ki se odvija v podjetju. Mnogi avtorji strokovnih literatur različno prikazujejo razvoj managementa skozi zgodovino. Belak (2002, 53-56) pravi, da je management v njegovih začetnih fazah velikokrat enačen z razvojem planiranja in avtor med mnogimi raziskavami, ki so jih številni »raziskovalci« izvedli, citira raziskavo A. C. Haxa in N. S. Majlufa. Njuni izidi raziskave so bili najprej objavljeni v ZDA (Hax in Majluf 1984), pozneje pa še v Nemčiji (Hax, Majluf 1988). Avtor knjige citira ta dva avtorja raziskave, in sicer piše naslednje: »Hax in Majluf (1988, 19–130), navajata razvojne faze managementa na naslednji način:

1. razvoj budžetiranja in kontrolinga (Je najzgodnejša faza managementskega razvoja, razvita že pred drugo svetovno vojno, budžet pa jim je pomenil dogovorjeni vrednostni obseg dopuščenega trošenja, za katerega je moral vsak, ki ga je porabil, prevzeti odgovornost. Budžet je bil razdeljen za trošenje v interesu celotnega podjetja ali posameznih služb, projektov,... Avtor pa pravi, da je s filozofskega vidika budžetiranje temeljilo na planskem obvladovanju dogovorjenega trošenja in seveda sami kontroli potrošenega.)

2. razvoj dolgoročnega planiranja (Bistvo dolgoročnega planiranja je bilo to, da velika podjetja niso mogla več samo enoletno planirati, temveč za dlje časa, pri čemer so imele investicije osrednjo vlogo pri dolgoročnem planiranju zaradi specifičnosti povojnih razmer.)

3. razvoj planiranja poslovnih strategij (Ključno pri razvoju poslovnih strategij je bilo to, da se je strategija osredotočala na posel, na katerega se je gledalo z vidika tržnega okolja in povezave z njim. Središče planiranja je bilo posebej naravnano za tržno obvladovanje podjetja.)

4. razvoj planiranja strategij podjetja (Se je delilo na dva dela, in sicer avtor navaja tako imenovano dvofazno delitev na razvoj planiranja poslovnih strategij, takoj za tem pa na razvoj planiranja (celovitih) strategij podjetja. Slednje pomeni, da je najprej potrebno optimiranje poslovne uspešnosti in z njo povezano tržno uspešnost celotnega podjetja in šele nato je možno planirati celotno strategijo podjetja.. To planiranje išče sinergijo enega in drugega, ki se ne moreta izključevati, kot se ne izključujeta »JING in JANG« saj skupaj tvorita zaokroženo celoto.)

5. razvoj strateškega managementa (»Zaradi osrednje razlike, med strategijskim planiranjem ter planiranjem kot sestavino strateškega managementa, ki je v povezanosti sistema planiranja in strateškega managementa, saj ima strateški management cilj, razvoj vrednotenja podjetja, sposobnost in odgovornost managementa ter administrativni sistem, ki pravi, da mora povezovati razvojno (najvišjo) raven z operativnim odločanjem z izvedbo vseh nosilcev na vseh ravneh, horizontalno in vertikalno povezovanje, informiranje ter odločanje«)

16

V zadnjih letih je poleg teh petih stopenj planiranja po Haxu in Majlufu avtor dodal še:

6. razvoj integralnega managementa (Pod točko 3.1 opisujem ta del in se strinjam z avtorjem, da je planiranje skozi zgodovino dobilo celovitejšo in zaokroženo celoto.) V diplomi bom izpostavil najnovejšo, šesto, zadnjo razvojno fazo managementa, ki izpostavlja zlasti planiranje.

3.3 Predstavitev temeljnih funkcij managementa O temeljnih funkcijah managementa sem že predhodno pisala, kako so jih avtorji opisovali v sklopu managementa. Mnogi avtorji strokovnih knjig so pisali in še pišejo o funkcijah v managementu, vendar je to najbolj nazorno citiral Belak (2002, 68) Kajzera (1993, 136), in sicer, da je mariborski model integralnega managementa najbolj nazorno prikazan skozi sliko in v pisani besedi. Izpostavljeni model sem opisala pod točko 3.1. Po integralnem mariborskem modelu managementa lahko torej razčlenim, da spadajo funkcije managementa pod management kot proces za integralno celoto in zajemajo pet funkcij, ki so:

1. Planiranje, 2. Organiziranje, 3. Neposredno vodenje, 4. Uresničevanje, 5. Kontrola, ki pa je prisotna v posameznih funkcijah vertikalno in horizontalo.

(Belak 2002, 68). Slika 1: TEMELJNE FUNKCIJE MANAGEMENTA S POUDARJENIM PLANIRANJEM

VIR: Belak (2002, 69) (primerjaj s Kajzer (1993, 136) in Belak 1998, 58)

17

Slika 1 prikazuje vseh pet upravljalno-vodstvenih, torej temeljnih, funkcij managementa in njihovo medsebojno povezanost ter zaporedje od prvega najpomembnejšega, pa do zadnjega in ne najmanj pomembnega. Vse štiri oziroma pet funkcij je med seboj močno povezanih in odvisnih druga od druge. Štiri temeljne funkcije navajajo vsi avtorji knjig, vendar je avtor navajal tudi uresničevanje, kar pa prav tako spada k funkcijam managementa. Nekateri avtorji pišejo v svojih knjigah tudi o načrtovanju kot prvi funkciji managementa (in ne planiranja kot drugi avtorji) ter dodajajo tudi kadrovanje, kot je to storil v svoji interni literaturi tudi Uršič (2002, 30). Menim, da tudi to ni napačno, saj mora imeti management tudi to funkcijo kot temeljno funkcijo za uresničevanje vsega planiranega, organiziranega, vodenja, kontrole, saj mora nekdo to delo tudi uresničevati. Brez kadra navsezadnje ni smisla vsega napora in ljudje so tisti, ki delajo za podjetje. To je še posebej pomembno za ljudi, ki delajo v proizvodnem podjetju, saj brez proizvodnje in ljudeh, ki tam delajo, podjetje ne bi imelo smisla in ne bi moglo obstajati. Planiranje je kot prva funkcija managementa prisotna na vseh ravneh in področjih managementa in vse, kar se dogaja v podjetju, je planirano. Torej je planiranje izbira ciljev, ki so pomembni za boljšo prihodnost podjetja, njegovo rast in razvoj, seveda pa ni dovolj samo določanje ciljev posameznih delov podjetja in celotnega podjetja, ampak je treba poiskati tudi pot za uresničitev ciljev s čim manj zapleti in težavami, ki jih je treba minimalizirati, ker jih ni mogoče popolnoma odstraniti. O tem, torej o težavah in možnih zapletih, je treba razmišljati že pri planiranju, da se jih lahko pozneje v zgodnji fazi opazi in čimprej odpravi (Potočan 2004, 50). Organiziranje je naslednja funkcija, ki pomeni določanje odgovornosti posameznim skupinam oziroma posameznikom za izvedbo teh planiranih aktivnosti, za katere so odgovorni tisti, ki se jim te naloge postavijo oziroma določijo. Tukaj se je treba vprašati, katere so tiste naloge, ki so potrebne za dosego specifičnih ciljev, koliko in katere vire ter sredstva potrebujemo za njihovo uresničitev, katere naloge lahko združimo ali delegiramo, kateri so tisti kadri, ki jih potrebujemo, in koliko ljudi potrebujemo, seveda pa se je treba tudi vedno znova spraševati, kaj se da izboljšati. Za to je potrebna dobra komunikacija med zaposlenimi, nadrejenimi, podrejenimi, torej horizontalno in vertikalno, saj ima več ljudi več idej, kako zadeve izboljšati. Vodenje kot naslednja funkcija je pomembna, saj se tisto, kar je bilo organizirano, tudi začne izvajati, in vodja je tisti, ki vodi posameznike ali skupine ljudi. Te ljudi je treba usmerjati, vplivati nanje neposredno ali posredno prek drugih ljudi, seveda je tukaj pomemben kader in njihovo zadovoljstvo ter motiviranost pri delu. Manager, ki jih vodi, mora biti tudi dober psiholog, saj mora poznati različne karakterje ljudi, ne samo pri tistih, ki jih vodi, temveč tudi pri sodelavcih, saj če jih bo znal dobro motivirati in spodbuditi, da bodo delo opravili kar se da dobro in s čim manjšimi napakami, če bo znal dobro oceniti, kaj jim je pomembno. Tudi pri vodenju se manager sprašuje in si hkrati odgovarja na vprašanja glede zaposlenih, njihovega zadovoljstva pri delu za čimvečjo storilnost in motiviranost na delovnem mestu. (Možina in sovtorji 2000, 10-11) Uresničevanje je tista funkcija managementa, ki jo navaja Belak (2002, 68-69) in ki je na sliki 1 vidna kot predzadnja funkcija, ker je izmed vseh funkcij kontrola zastopana zadnja. Je nujna, saj brez kontrole med posameznimi funkcijami in med prvo ter zadnjo funkcijo ni

18

možno ugotoviti, kaj je bilo od planiranega tudi uresničeno. Povezava med planiranjem in uresničevanjem je sama kontrola tista, ki sklene ta krog in je rdeča nit vseh funkcij managementa. Uresničujejo kadri, ki imajo določene naloge in odgovornosti zanje. Vsi so soodgovorni za prihodnost celotnega podjetja, vendar je odgovornost posameznika tem večja, čim višja je posameznikova izobrazba, in z višjo izobrazbo na višji ravni managementa z visoko odgovornostjo do nadrejenih dela in podjetja. Kontrola je kot zadnja najpomembnejša funkcija, saj se na koncu in med posameznimi funkcijami ugotavljajo in odpravljajo nepravilnosti, ki so nastale tekom obdelave posameznih funkcij. Obenem na koncu predstavlja kontrola delo, ki je bilo opravljeno, in je končen rezultat, ki bi moral biti v skladu s tistim, kar je bilo planirano. V primeru, da uresničeno ni enako planiranemu, lahko posamezniki, ki opravljajo kontrolo, pravočasno odreagirajo in odpravijo napake, s čimer obvladujejo situacijo, ki je nastala v podjetju. Prav iz tega razloga je najpomembnejša močna komunikacijska vez z vsemi v podjetju Kralj (2003, 15-16).

3.4 Opredelitev in kratka predstavitev procesnih funkcij managementa V podjetju se odvijajo trije pomembni procesi, ki pa so med seboj odvisni, in sicer: 1. Upravljalno-vodstveni proces 2. Informacijski proces 3. Temeljni proces Slika 2: PROCESI V PODJETJU

Vir: Potočan (2004, 25) Slika 2 na predhodni strani prikazuje procese, ki si sledijo v določenem zaporedju, in sicer tako, da se začne s temeljnim procesom, ki pomeni dogajanje, na katerega želimo vplivati,

19

in vhod v temeljni proces, na primer proizvodnega podjetja, predstavljajo materialni vložki iz neposrednega okolja ter upravljalni ukrepi iz upravljalnega procesa. V tem procesu se preoblikujejo vložki s pomočjo ukrepov oziroma upravljalno-vodstvenih akcij v proizvode oziroma storitve. Vhod v informacijski proces, ki ga sestavljata proces spoznavanja in oblikovanja, informacije pa predstavljajo signali iz prejšnjega temeljnega procesa in podatki iz okolja. Tisti signali se preslikajo v podatke v procesu zajemanja podatkov, ki poteka med procesoma, in nato sledi preoblikovanje oziroma obdelava zajetih podatkov in podatkov iz okolja s pomočjo informacijskega procesa. Ta zadnji upravljalno-vodstveni proces je sestavljen iz odločitvenega procesa za izbiro upravljalnega ukrepa in izvedbe tega ukrepa s pomočjo konkretne akcije. (Potočan 2004, 24-25) Vsaka funkcija ima proces, ki pomeni, da si dogajanja in naloge sledijo v nekem smiselnem zaporedju, in sicer je to zaporedje medsebojno povezano, eno brez drugega pa ne more vzdržati. Po mariborskem modelu integralnega managementa je avtor navedel naslednje procesne funkcije managementa, in sicer: 1. Zbiranje informacij oziroma »pripravljalne informacijske dejavnosti«, 2. »Odločanje«, 3. »Ukrepanje«, 4. »Uresničevanje«. Vsak proces izvajajo tisti, ki so pristojni za opravljanje teh nalog, in sicer managerji. Vsak manager mora na svoji ravni – in navsezadnje tudi vsi skupaj, odvisno od tega, na kateri ravni managementa so – opravljati te procesne funkcije managementa in jim je ne glede na ravni skupno to zaporedje nalog, ki jih opravljajo. Zbiranje informacij je prvo in zelo pomembno opravilo oziroma naloga, saj je treba zbrati prave informacije, in sicer na pravem mestu in ob pravem času, za kar so potrebni določeni podatki, informacije znotraj in zunaj podjetja, pri katerih pa je treba imeti dobro komunikacijo s tistimi, od katerih potrebuje manager podatke za oblikovanje informacij (lastno delo). Treba je biti informiran o okolju kot vplivu na dejavnost drugih na podjetje (znanost, tržišča, država itd.), o podjetju kot poslovno-političnem sistemu znotraj sebe (kar pomeni podatki o izidih, vložkih, tokovih, stanju in strukturi ) in o podjetju v okolju. Ko zbere podatke, si oblikuje informacije in analizira stanje, v katerem je podjetje znotraj in zunaj njega. Analiziranje spada tudi pod informiranje in je kot proučevanje sestavina kakovostnega in poglobljenega informiranja. Avtor omenja tudi nadziranje kot sestavino informiranja, vendar pa ga, ker spada pod dejavnost nadziranja tudi ukrepanje za doseganje želenega stanja, uvrščamo v posebno kategorijo. (Kralj 2003, 18) Odločanje je temeljna naloga managerja in je kot taka tudi potrebna za nadaljnje izvajanje procesa, procesne funkcije managementa. Managerji zberejo informacije, jih primerjajo s standardi in nadalje dajejo navodila, ki so potrebna za delovanje organizacije oziroma njegovega dela, torej dela, za katerega je pristojen. Na odločitvah temeljijo uravnavanje

20

delovanja organizacije ter dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja in navsezadnje kontrole. (Vukovič 2002, 85) Ukrepanje je tisto, kar sledi po sprejeti odločitvi, in sicer predstavlja možnost, ki bi jo lahko uporabili v neki določeni situaciji, ki je seveda na poslovni ravni. Ukrepi so pomembni, vendar so akcije tiste, ki predstavljajo najboljše odločitve izbire ukrepa, ki se ga bo uvedlo v poslovanje. (Uršič 2002, 34) Uresničevanje je kot zadnja poteza v procesni funkciji managementa in tudi zelo pomembna, saj se v primeru slabih informacij ali slabega odločanja, površnega ukrepanja tudi uresničevanje nič kaj bolje ne konča. Uresničujejo pa tisti, katerim so naloge dodeljene, pa tudi managerji imajo največjo odgovornost v primeru neuresničenja tistega, za kar so se odločili. Zato je treba skozi celoten proces sprejemati pomembne odločitve na podlagi dobrih informacij ter jih nazadnje na podlagi dobrih odločitev in akcij tudi uresničiti. (Belak 2000, 17). Slika 3: PROCESNE FUNKCIJE MANAGEMENTA

VIR: Belak (2000, 17) Slika 3 prikazuje, kakšno je sosledje procesnih funkcij managementa in njihovo medsebojno povezanost. To so: zbiranje informacij, odločanje, ukrepanje in uresničevanje. Procesne funkcije morajo poznati vsi managerji na vseh ravneh v podjetju, saj so osnova za nadaljnje delo.

21

3.5 Hierarhične ravni managementa Z vidika upravljalno-vodstvene hierarhije je management razdeljen na tri ravni, in sicer: 1. Politika podjetja, 2. Strateški management, 3. Operativni management. Ta upravljalno-vodstveni proces se povezuje s temeljnim izvedbenim procesom. Tak način razdeljevanja ravni je zapisal Belak (2002, 69) po mariborskem modelu integralnega managementa. Vendar pa je kot najstarejša in največkrat uporabljena sledeča razvrstitev ravni, in sicer poleg politike, strategije, spadajo sem še taktika, nato že zapisana operativa in nazadnje tudi temeljni proces, ki sledi upravljalno-vodstvenemu procesu ter pomeni izvajanje tistega, kar so managerji na različnih ravneh določili in za kar so se odločili. (Potočan 2004, 30-31) Management kot inštitucija pa je razdeljen glede na nosilce procesa managementa na sledeče ravni:

1. Lastniki podjetja, 2. Najvišji (top) management, 3. Srednji skupaj z nižjim managementom in 4. Izvajalci temeljnega procesa.

(Belak 2000, 17) Na ravni politike podjetja je treba opredeliti, kakšno je poslanstvo podjetja, kateri so smotri in cilji ter predvsem temeljni cilji dejavnosti podjetja. Managerji se morajo vprašati, zakaj sploh delati in komu gre pripisati koristi dela. (Belak 2000, 33) Naslednja strateška raven managementa oziroma raven najvišjega (top) managementa je tista raven, pri kateri se določa strategija dela v podjetju oziroma kaj in koliko delati oziroma izdelati. (Belak 2000, 33) Raven srednjega v povezavi z nižjim managementom je raven, na kateri se določata taktika in operativa v podjetju, in sicer so tukaj vprašanja, ki si jih managerji postavljajo, taka, s katerimi lahko opredelijo proces uresničitve in opredelijo izvajalni sistem ter prav tako iščejo in izberejo potencialno možne optimalne izrabe virov, sredstev. Na tej ravni se zastavljajo vprašanja, kot so, kako učinkovito delati, kdo so tisti, ki jih potrebujemo za delo in s katerimi stvarmi naj delamo oziroma s čim naj delamo. (Potočan 2004, 32) Uresničevalci pa so tisti, ki so na naslednji temeljni izvedbeni četrti ravni managementa, ki pa so izvajalci danih nalog in navodil za delo, ki pa niso najmanj pomembni, ampak temeljni, ključni predvsem v proizvodno usmerjenih podjetjih, saj brez njih ni končnega produkta, proizvoda in s tem povezane prodaje izdelkov. (Belak 2000, 34)

22

Spodnja slika 4 prikazuje hierarhične ravni managementa z upravljalno-vodstvenega vidika. Na tej piramidi je lepo razvidno, da je management kot institucija razdeljen na tri »glavne« ravni v povezavi s četrto ravnjo, ki pa je na dnu piramide. Od vrha navzdol je management razporejen na sledeče ravni: raven lastnikov, sledi ji najvišji management ter tretja raven, kamor spadata srednji in nižji management. Na dnu pa je povezava z izvajalci temeljnega procesa, ki je po razporeditvi managemetna kot institucije na četrti, za podjetje zelo pomembni ravni. Slika 4 : HIERARHIČNE RAVNI MANAGEMENTA

Vir: Belak 2002, 69

23

4 MANAGER KOT ODGOVORNA OSEBA Vsi, ki se zaposlijo v podjetju, ne glede na velikost samega podjetja niti na raven, na kateri je oseba zaposlena, se morajo zavedati odgovornosti, ki jo nosijo za svoje delo. Vendar pa bi morali čutiti in imeti odgovornost do dela, sebe, sodelavcev, nadrejenih, podrejenih in vseh ostalih, s katerimi prihajajo osebe oziroma zaposleni v podjetju v stih, tudi vsi ostali, ki že veliko let delajo v podjetju, ne glede na to, na kateri ravni opravljajo delo. Kakšno mero odgovornosti nosi posameznik, pa je odvisno od tega, ali je zaposlen v proizvodnji, kot delavec, ali pa je zaposlen kot vodja (manager) proizvodnje ali katerega koli drugega oddelka, pa tudi od tega, na kateri ravni v standardni hierarhiji podjetja dela. Hierarhije se v novem tisočletju pospešeno podirajo oziroma se zmanjšujejo ravni v podjetju, saj je pomembno, da so zaposleni na vplivnih ravneh managementa multi-funkcionalni, kar pomeni, da obvladajo več del hkrati, za katera morajo biti odgovorni. O vseživljenjskem učenju vemo že iz osnovnošolskih klopi, ko so nam učitelji govorili, kako pomembno je učenje, znanje in da se je naša pot učenja komaj začela. To se je nadaljevali tudi v srednješolskih klopeh, vse do diplome, kjer pa je ta »oguljeni stavek« postal resničnost, pred katero ni mogoče ubežati in kar je tudi prav. Za managerja kot odgovorno osebo je že pred dobrimi dvajsetimi leti avtor knjige zapisal, da je ravnanje funkcija in proces, katerega naloga je planirati, delegirati, uresničevati, koordinirati ter kontrolirati in da je tisti, ki opravlja naloge, ravnatelj ravnanja. (Lipovec 1987, 136)

4.1 Kdo je manager? Je odgovorna oseba, ki si prizadeva, da bi tiste vire, ki jih ima na voljo ali z njimi podjetje trenutno razpolaga (uporablja), izkoristila tako, da bi z njihovo pomočjo ustvarila najboljše možne ekonomske rezultate teh virov. Manager je oseba, ki dela za trden gospodarski uspeh in dobiček podjetja v prihodnosti, za njegovo trdo delo pa sledi individualna nagrada, in sicer njegovo plačilo za delo, torej denar in položaj, na katerem je. (Drucker 2004, 82) Z Druckerjevo opredelitvijo managerja se strinja tudi Florjančič s sodelavci, vendar dodaja, da se managerja tudi najpreprosteje opisuje kot osebo, ki usmerja materialne in človeške vire, sprejema odločitve ter da vodi posamezne skupine ljudi in podjetje (organizacijo). So nosilci skoraj vse mere odgovornosti za uspešno delovanje organizacije, čeprav jih je v podjetju številčno malo. (Florjančič in ostali 2003, 310)

4.2 Predstavitev vloge managerja v podjetju Manager je pri svojem delu tisti, ki mora igrati več vlog hkrati, in je tisti, ki mora znati najbolje odreagirati v raznih situacijah, v katerih se znajde on sam, sodelavci, podjetje, morda pa mora vloge občasno tudi zamenjati, jih spremeniti, da bi opravil nalogo, za katero dobi plačilo, pravi Kutzschenbach (1999, 12-14) in vloge managerja deli na: 1. Spodbujevalca, 2. Vodjo igre (primer nogometa),

24

3.Osvajalca vrhov, 4. Sodnika na igrišču, 5. Direktorja, 6. Politika, 7. Drobnjakarja, 8. Tisti, ki uveljavlja. Avtor pa tudi poudarja, da se je treba zavedati, da idealnega vodje oziroma managerja ni in da mora biti včasih spodbujevalec, včasih pa tudi tisti, ki uveljavlja. Znano nam je tudi to, kar omenja avtor, in sicer da so vloge in pogostost njegovega igranja nekaterih vlog, kot je na primer politik, odvisne od hierarhije ravni, na kateri se manager nahaja, saj čim višje je, tem več časa mora igrati vlogo politika. Opozarja pa nas, da moramo biti kot bodoči managerji previdni pri tem, kako nagradimo dobre delavce, ker na primer: če imam odličnega, hitrega, pridnega natakarja in ga za pridnost tudi nagradim s povišanjem v vodjo lokala, lahko s tem izgubim zelo dobrega delavca in pridobim slabega vodjo, ker dobro prodajati ni isto kot voditi, čeprav imata nekaj skupnih lastnosti. Te so namreč, da hočeta oba pritegniti kupce za nakupe oziroma v mojem primeru pritegniti stranke, da zahajajo v restavracijo večkrat in da se lahko vživimo v kupce, spretnost vodenja pogovorov, občutek za pravi trenutek dogovarjanja o ciljih, torej zaključevanja. (Kutzschenbach 1999, 13) Tudi drugi številni avtorji se strinjajo z avtorjevim pisanjem o različnih vlogah, ki jih igra manager v podjetju, vendar to opisujejo na drugačen način. Izpostavila (citirala) bi Uršiča (2002, 85–90), saj je njegova razlaga vloge managerja podobna moji osebni opredelitvi vlog managerja, in sicer avtor navaja tri velike vloge: 1. Vloga v medosebnih odnosih V katerih bo manager moral odigrati vlogo vodenja, položaja, v katerem je in odgovornosti do dela v podjetju ter delno vlogo usposobljenosti, ki jo ima/igra, za kar mora obvladati, videti, prepoznati težave in nudenje prave prve pomoči za njihovo rešitev. 2. Vloga managerja pri zagotavljanju informacij Čeprav je to njegova osnovna naloga, bo informacije, ki jih ima, moral pravilno posredovati v okolje podjetja, med same zaposlene in seveda pred predhodnima potezama najprej zbrati informacije. 3. Vloga pri odločanju Pri tej zadnji vlogi, a ne najmanj pomembni, bo moral manager znati uporabiti spretnosti nastopanja, ki pa niso enostavne. Citirani avtor deli vlogo managerja pri odločanju na: podjetneža, mačko, organizatorja ter pogajalca, kar pa se sklada z opredelitvami prvega avtorja, ki sem ga omenila, in sicer bi v to skupino spadali: sodnik na igrišču, direktor, tisti, ki uveljavlja itd. V bistvu oba avtorja opisujeta podobno, vendar drug avtor »popredalčka« opredelitve prvega avtorja. Zaključim lahko z mislijo, da so na koncu vse vloge, ki jih igrajo managerji, »zapečatene« s pozitivnimi ali negativnimi odzivi oziroma rezultati. Če je to igranje zgolj igranje in ne pravo delo, lahko pride do težav v podjetju, ki pa se ne dajo več

25

kar tako reševati in se ne gre kar tako igrati vloge reševalcev, temveč mora biti to reševanje in igranje podkovano z dobrim znanjem. Pravega recepta za dobrega vodjo ni napisanega, manager ga mora spoznavati sam, skozi delo in pomembno pri vsem tem je, da preden se odloči za delo managerja, razčisti sam s sabo in se predhodno spozna ter vpraša, kaj hoče, pričakuje, želi od dela v podjetju v vlogi managerja?

4.3 Katere sposobnosti mora imeti? Sposobnosti managerjev so »večplastne«, vendar pa morajo ne glede na to, na kateri ravni managementa v podjetju delajo posamezni managerji, obvladati temeljne naloge/ pridobljena osnovna znanja. Managerjeve sposobnosti izvajanja poglavitnih nalog, ki jih ima v podjetju, so tiste, ki na koncu tudi dajejo rezultate. Citirani avtor navaja glavne naloge, sposobnosti managerja: 1. sposobnost prave določitve ciljev posameznih delov podjetja ali celote podjetja, 2. sposobnost pravega usmerjanja potencialov in resursov k določenem cilju, ki ga je treba doseči, 3. sposobnost sprejetja hitrih in zlasti pravih odločitev, 4. koordiniranje vseh, ki so udeleženi, k dosegu ciljev, 5. komuniciranje s sodelavci, podrejenimi in nadrejenimi, 6. motiviranje ter dvigovanje morale sodelavcev, podrejenih delavcev, 7. sposobnost kontroliranja dela in posameznih aktivnostih v podjetju, 8. sposoben mora biti pravočasno odreagirati na vse ovire ter odklone, ki se pojavijo na poti k cilju. Florjančič in soavtorji (2003, 311) citirajo dva avtorja, in sicer Andrejčiča s sodelavci ter Adizesa. S citiranimi avtorji se strinjajo mnogi drugi avtorji knjig in opisujejo naloge managerjev v podjetju na različne načine, le da imajo vsebino zelo podobno, skorajda enako. Za zaključek tega dela lahko povzamem, da je bistvo managerjevega dela, da odloča, planira, organizira, vodi, kontrolira, zbira informacije, zaznava priložnosti (ki jih zna pravočasno analizirati in jih v primeru, da so dobre, tudi maksimalno izkoristiti), svoje delo, delo sodelavcev in delavcev, ki so mu podrejeni, ter tudi delo nadrejenih, saj mora z njimi sodelovati in komunicirati, s čimer spet igra vlogo, ki se spreminja v odvisnosti od situacije, v kateri se manager in podjetje nahaja.

4.5 Koga mora vključiti pri planiranju? Pri planiranju managerji vključujejo različne ljudi z različnimi sposobnostmi, znanji v odvisnosti od tega, na kateri ravni se izvaja planiranje, in od tega, kako veliko je podjetje. Eden sam pa ne more tako dobro planirati vsega, zato je na vseh ravneh obvezen dober tim. Po lastni razdelitvi procesa planiranja in vključevanja udeležencev pri procesu planiranju tega delim na:

26

*Politično-strateška raven procesa planiranja V kateri so vključeni managerji na najvišji ravni (top management) in lastniki/podjetniki podjetja. Za top management in lastnike je pričakovano, da imajo vizijo, politiko in potrebno strategijo, s katero bodo lahko s pomočjo odločitev o tem, kam oziroma kje bi bila rada organizacija v prihodnosti in kam bi morala iti, da uresniči zastavljene cilje za celotno organizacijo. Za strategijo organizacije je rezultat sprejetih odločitev managerjev na različnih področjih in na različnih ravneh v podjetju. Na strateški ravni se izbere formalna skupina za planiranje, vendar samo ena skupina ljudi. V mnogih organizacijah se enakovredno vključujejo funkcionalne enote organizacije, kot sta posebej izpostavljeni marketing in finance. Te igrajo vlogo »planerjev« oziroma se vključujejo na strateški ravni in skupaj sprejemajo strateške odločitve podjetja. Poseben poudarek je na tem, da so strateške odločitve odvisne od inputov managerjev, lociranih skozi celotno podjetje. (Oster 1990, 309) * Udeleženci na taktično-operativni ravni procesa planiranja So predvsem managerji na taktični in operativni ravni in vključujejo tudi vodij iz izvedbene ravni, prav tako pa morajo komunicirati obojestransko z nadrejenimi managerji, ki so na strateški ravni. Na tej ravni se planira predvsem časovno kratkoročno in srednje ročno, od enega meseca do treh let. (Zveza ekonomistov Slovenije in društvo ekonomistov Maribor 2005, 53-55) *Udeleženci pri planiranju na izvedbeni ravni so: Managerji na izvedbeni ravni, vodje posameznih skupin delavcev, nadrejeni managerji in tudi specializirani ljudje za posamezna področja, kot so tudi informatiki. Za planiranje morajo biti tudi medsebojno usklajeni, ne samo na izvedbeni ravni, temveč na vseh ravneh in na vseh funkcijskih področjih. (Ivanko 1992 ,22)

4.6 Pomen komuniciranja managerja z vsemi udeleženci v podjetju in izven njega Komunikacija je vez med ljudmi v podjetju in lahko poteka na več ravneh horizontalno ali vertikalno na različne načine. Komunikacija pomeni prenos in sprejemanje informacij, podatkov od ene osebe k drugi oziroma lahko poteka tudi skupinsko. Komunikacija lahko poteka na različne načine, kar zagotavlja hitrejšo komunikacijo, in sicer s tehnologijo, ki jo premorejo posameznik, skupina ljudi ali podjetje. Komunikacija lahko poteka na osebni pogovorni ravni, ali pa tudi s pomočjo pripomočkov 21. stoletja (kar zagotavlja hitrejši, boljši, učinkovitejši prenos informacij), kot so: »telefoni, mobiteli, biperji, računalniki, faksi itd.« Informacijski sistem omogoča podjetju, da lahko uporabniki in vsi v podjetju medsebojno komunicirajo ter si izmenjavajo informacije, ki jih potrebujejo za učinkovito in tudi uspešno delovanje podjetja. Pomen komunikacije med managerji je v skladnosti vseh ciljev, organiziranosti, povratnih informacijah o delu ter predvsem spremljanju vseh sprememb v podjetju in okolju, ki lahko pozitivno ali negativno vplivajo na njihovo delo in razvoj organizacije. (Ivanko 1992, 22-23)

27

V primeru, da si podjetje oziroma organizacija medsebojno ne izmenjuje informacij, torej ne komunicira, lahko kaj hitro pride do splošne krize v podjetju, kar vodi do neuspešnega poslovanja vse do primanjkljajev virov, prezadolženosti in navsezadnje tudi do plačilne sposobnosti v podjetju, saj vemo, da lahko še tako nepomembne in zanemarljive težave pripeljejo do hudih kriz v podjetju. (Dubrovski 1998, 51) Tabela 1: INTERESI VSEH UDELEŽENCEV PODJETJA SKUPINE UDELEŽENCEV INTERESI SKUPINE UDELEŽENCEV

Lastniki Deležniki; Podjetnik-lastnik

NOTRANJI UDELEŽENCI * donos, dobiček; * ohranitev, obrestovanje in povečevanje vrednosti vloženega kapitala; * samostojnost, avtonomija odločanja.

Managerji Postavljeni managerji; Podjetnik-manager

* moč, vpliv * ugled; * razvijanje in udejanjanje lastnih zamisli in zmožnosti – delo kot vsebina življenja.

Sodelavci * plača, spodbude; * socialna varnost; * smiselna dejavnost, razvoj lastnih zmožnosti; * stiki in odnosi z ljudmi; pripadnost skupini; * status, priznanje, uglednost.

Vlagatelji izven podjetja ZUNANJI UDELEŽENCI * varna naložba kapitala; * zadovoljivo obrestovanje – rentabilnost; * rast premoženja.

Dobavitelji * stabilen odjem – možnosti za dobavljanje; * ugodni pogoji; * plačilna sposobnost in redna plačila odjemalca.

Odjemalci * po tržnih merilih količinsko in vsebinsko primerne koristi za zmerno ceno; * strežba, storitve, posebni pogoji.

Konkurenti * ohranjevanje poštenih načel in pravil v trženjskem tekmovanju; * sodelovanje z drugimi podjetji v panogi.

Država in družba Krajevne in državne oblasti; Tuje in mednarodne organizacije; Združenja in interesne povezave (lobbyji) vseh vrst; Politične stranke;

* davki; * zagotovljena delovna mesta; * prispevki za socialne namene; * prispevki k infrastrukturi; * delovanje znotraj pravnih predpisov in norm;

28

Državljanske pobude; Javnost nasploh.

* sodelovanje v izražanju politične volje; * podpiranje kulturnih, znanstvenih in izobraževalnih institucij; * ohranjevanje življenju prijaznega okolja.

Vir: Tavčar 2002,79-80 (Prirejeno po Ulrich 1995, 79) Zgornja tabela prikazuje skupine udeležencev ter njihove interese glede na notranje in zunanje skupine udeležencev. Skupni interes vseh udeležencev v podjetju in zunaj podjetja je korist, za katero se pričakuje, da jo bo podjetje tudi povečevalo.

4.7 Pristopi planiranja managerja Pravilnost in pravočasnost opredelitev izhodišč podjetja, kakovostna in količinska razpoložljivost podatkov, raziskovalnih in prognostičnih izhodišč ter drugih predvidevanj, organiziranost nosilcev ter njihova hotenja in zmožnosti za različne možnosti planiranja v podjetju, samih metod planiranja, znanje in sposobnosti za delo, ki jih nosilci imajo ter tehnično podporo za planiranje, kot so računalniško podprti sistemi za planiranje. Potrebe po ustvarjalnosti in inovativnosti managerjev pa so tiste, ki se izrazijo pri različnih pristopih kakovostnega planiranja. (Belak 2000, 56-57) S pomočjo proučevanja procesov planiranja v praksi so nastali temeljni pristopi planiranja, ki jih citirani avtor razvršča na: 1.»pasivne«, kjer je usmerjenost proučevanja na preteklosti in nosilci analizirajo vse, kar se je dogajalo v preteklosti. 2.»aktivno obrambne« Tisti nosilci, ki so podvrženi temu pristopu, se upirajo vsem možnim spremembam in težavam, ne glede na pozitivne ali negativne posledice sprememb. 3.»aktivno prilagoditvene« Nosilci aktivno prilagoditvenega in pravega aktivnega pristopa pa so tisti, ki spoznavajo in prepoznavajo težave, jih analizirajo, preučujejo, opredeljujejo za reševanje težav, omejitev za dosego temeljnih ciljev in navsezadnje gospodarskega smotra. 4.»prave aktivne« pristope Se razlikujejo od aktivno prilagoditvenih le v tem, da so ti usmerjeni v spreminjanje, aktivno prilagoditveni pa predvsem v prilagajanje. (Belak 2000, 58) Ti pristopi k procesu planiranja so odvisni od podjetja oziroma od nosilcev samih, za kar se je v praksi izkazalo, da se pristopi oblikujejo v podjetjih samih. Vsak pristop na koncu koncev daje rezultate, ki so lahko ne samo pozitivno prikazani, temveč tudi negativno. Če se namreč v procesu planiranja ne planira podrobneje, lahko pride pozneje do velikih posledic, ki jih nosijo nosilci, in navsezadnje občutijo posledice vsi zaposleni v podjetju. Zato je treba dobro razmisliti, kak pristop je najboljši za posamezne nosilce ter se zavedati dejstva, da lahko hitre in nepremišljene odločitve pripeljejo do trajnih posledic za podjetje oziroma celotno organizacijo.

29

5 PLANIRANJE V PODJETJU Pri samem planiranju gre za miselni proces oziroma proces zamišljanja možnostih in tudi nevarnosti, ki jih prinaša prihodnost podjetju. Alternativne možnosti, ki se ponujajo, mora manager vrednotiti in sprejemati določene poslovne odločitve, ki bodo imele posledice za podjetje v prihodnosti, zato mora manager prevzeti odgovornost in s tem tudi tveganje. To je sestavina tega procesa, ki ga poskuša manager zmanjševati, vendar pa se tudi zaveda, da se mu ne more popolnoma izogniti. Odločanje o tem, kdo, kaj, kako, kdaj, kje ter za koga bo kaj naredil, je zmeraj del planiranja, prav tako pa tudi to, kako in do katere stopnje uskladiti funkcije, prvine in poslovne naloge v podjetju. (Pučko in sodelavci 1994, 266) Veliko avtorjev opredeljuje planiranje poslovanja podjetja na nekoliko drugačen način, vendar z isto vsebino, zato je citirani avtor strnil vse opredelitve v eno skupno opredelitev, in sicer, da je samo bistvo planiranja v razreševanju in samem preprečevanju težav, ter da planiranje poslovanja podjetja torej (Rozman in ostali 1993, 77):

- zavestno, nenehno, smotrno, sistematično zamišljanje bodočega poslovanja podjetja in njegovih stanj ter poti za njihovo izvedbo, pa tudi sredstev,

- teče v procesu analize poslovanja, določanja prihodnjega stanja in poti za dosego ter predvidevanja okolja, seveda pa tudi planiranje poslovanja podjetja,

- usklajuje dele poslovanja, kot so poslovne enote in poslovne funkcije.

5.1 Faze planiranja Planiranje v podjetju je zgolj ena od številnih organizacijskih procesov, ki jih srečujemo znotraj samega podjetja. Z metodološkega zornega kota opazovanja procesa planiranja vidimo, da je to proces odločanja, ki mora iti skozi določene faze. in sicer skozi fazo določanja ciljev, razvijanja alternativ, ocenjevanja alternativ, izbiranja alternativ ter nazadnje skozi fazo procesa oblikovanja plana, kar prikazuje spodnja slika 4. (Pučko in ostali 1994, 266) Slika 5: PROCES PLANIRANJA KOT PROCES ODLOČANJA

VIR: Pučko in ostali (1994, 266)

30

Zgornja slika 5 na prejšnji strani prikazuje faze procesa planiranja kot procesa odločanja, ki jasno prikazuje pet faz po določenem zaporedju. Ta proces planiranja se zaključuje kot izbrano plansko različico, ki je izražena v zapisanem oziroma dokumentiranem planu. Citirani avtor podrobneje razloži vsako fazo posebej po vrstnem redu, in sicer (Pučko in ostali 1994 266-268):

5.1.1 Določanje ciljev Je prva faza procesa planiranja, v kateri so v ospredju same značilnosti konkretne organizacije. O resnici glede trajnosti opredeljenih temeljnih ciljev organizacije je moč govoriti, vendar ti temeljni cilji dopuščajo veliko svobode pri določanju planskih ciljev in njihove velikosti. Sistem vrednot, ki jih imajo lastniki in managerji v podjetju, se v tej fazi določanja ciljev močno izpostavi in tudi nasploh celotno obstoječe organizacijske kulture. Pri določanju planskih ciljev v podjetju je treba upoštevati tudi okolje. Zato citirani avtor trdi, da so okolje in njegove spremenljivke temeljni cilji organizacije in da imajo notranje spremenljivke »tri izhodišča za določanje planskih ciljev«. Trije načini določanja planskih ciljev so (Pučko in ostali 1994, 267):

1. določanje ciljev od zgoraj navzdol Kar pomeni, da najvišji postavlja glavne cilje, srednji in nižji management pa so izvajalci tistih glavnih ciljev, ki so določeni s strani najvišjega managementa. To v praksi pomeni, da se določijo najprej cilji kot, na primer, ekonomičnost, donosnost, pokritja, tehnične opremljenosti itd., nato pa se iščejo načini, kako bi te rezultate dosegli z doseganjem posameznih ciljev na posameznih enotah in poslovnih funkcijskih področjih v podjetju.

2. določanje ciljev od spodaj navzgor Pomeni, da planski cilji nastajajo najprej na najnižjih ravneh, ki nato potujejo po managementskih ravneh navzgor do najvišjega managementa, ki mora te cilje uskladiti. Ta način daje popolno svobodo posameznim enotam v podjetju, da si same oblikujejo oziroma določijo planske cilje, ki jih imajo.

3. določanje ciljev za celotno podjetje in tudi za dele podjetja Najboljši oziroma najstvarnejši način določanja ciljev je prav ta, saj se cilji postavljajo za celotno podjetje in tudi za posamezne enote, saj se slednjim daje dovolj velika prostost in tudi pobuda, po drugi strani pa se zagotavlja usklajenost planiranega, kot je določitev ciljev, že na samem začetku planiranja. Slika 6 na naslednji strani prikazuje planske cilje glede na ravni v podjetju, kar pa kaže, kako je razporejeno določanje ciljev po posameznih hierarhičnih ravneh v podjetju ne glede na sam način razporeditve. Lahko si predstavljamo povezanost ciljev s posameznimi ravnmi managementa. Seveda pa je treba poudariti zadnji, tretji način določanja ciljev, saj lahko iz slike vidimo horizontalno povezanost od zgoraj navzdol, pa tudi od spodaj navzdol, kar je prav tako najboljše za podjetje. Brez usklajenosti se ne bi mogli natančno in stabilno »kreirati« cilji, skupni posamezni cilji podjetja, ki pa so pomembni za celotno podjetje, vsaka nenatančnost oz. neusklajenost pri planiranju ciljev pa lahko pripelje do trajnih posledic, ki bi se dotaknile vsake ravni in vsakega posameznika, ki je kakor koli povezan s podjetjem.

31

Slika 6: HIERARHIČNA RAZPOREDITEV PLANSKIH CILJEV

VIR: Pučko in ostali (1994, 271) Da je temeljni cilj poslovanja cilj podjetja, se strinja tudi citirani avtor, ki pravi, da je temeljni cilj podjetja usklajenost dejavnosti podjetja in je v tesni povezavi s samim lastništvom, upravljanjem in managementom podjetja. Pri določanju ciljev je treba zajeti in razložiti pojme, kot so vizija podjetja, poslanstvo podjetja, okvirne in podrobne cilje. (Rozman in ostali 1993, 91–98) *Vizija pomeni pot oziroma notranjo sliko želenega in mogočega stanja podjetja v prihodnosti, ki hkrati motivira. * Poslanstvo podjetja je v bistvu opredelitev razlogov za sam obstoj podjetja ob hkratni utemeljitvi prihodnjega poslovanja. Avtor citira enega izmed avtorjev, ki je skupaj z ostalimi proučeval v raziskavah dokumente o poslanstvih podjetij, kjer so ugotovili, da so v njih ponavadi vključena naslednja področja: opredelitve proizvodov in storitev, odnos do kupcev, tehnologije, trga, odnosi do delavcev, vključno z njihovimi sposobnosti, filozofijo poslovanja, družbeno-ekonomski cilji, imagea ter navsezadnje tudi prednosti svojega poslovanja. V poslanstvu določenih podjetij, ki so jih v raziskavah uporabili za ugotavljanje vsebnosti področij v poslanstvu podjetja, niso vedno vključena vsa področja, kot ugotavlja avtor, vendar je večina od njih pogosto zajeta. * Okvirni in podrobni cilji so, kot pravi avtor, natančno določena in podrobno razdelana prihodnja stanja podjetja. Kvalitativni in kvantitativni podatki so skoraj dokončno določeni, vendar pri kvalitativnih manjkajo na koncu le podatkovne planske tabele, ki vključujejo dejanske podatke pred planiranim in za planirano obdobje. Vsebinsko pa so medsebojno povezani s strani strategije, taktike, ukrepov ter v odvisnosti od tega, ali gre za strateški, letni ali operativni plan, kar bom podrobneje razložila v poglavju 8, ki govori o končnem produktu planiranja plana.

32

5.1.2 Razvijanje alternativ Druga faza pri procesu planiranja je razvijanje alternativ, ki govori o razvijanju novih strategij za dosego prihodnjih ciljev podjetja v primeru, da so te bistveni in življenjsko pomembni cilji za podjetje. Ustvarjalnost je ključ za doseganje, iskanje, ustvarjanje in razvijanje novih alternativnih načinov delovanja podjetja. Seveda pa je za uspešno razvijanje novih alternativ potrebna in hkrati pomembna sama sposobnost ustvarjati novosti ter dovolj velika potreba po dosežkih. (Možina in ostali 1994, 267)

5.1.3 Ocenjevanje alternativ Po predhodno dobro opravljeni fazi sledi faza ocenjevanja razvitih alternativ, katere naloga je, da presoja merila v tem ocenjevanju, zlasti če gre za dobičkonosna podjetja. Merila za presojo pa so: donosnost, uresničljivost, fleksibilnost in občutljivost na nepredvidene spremembe. Ta faza mora zagotoviti razsvetlitev z mnogih vidikov, saj je navsezadnje cilj te faze prava izbira alternativ, ki sledi v naslednji fazi. (Prav tam, 267)

5.1.4 Izbiranje alternativ Po dobrem ocenjevanju alternativ sledi faza izbire alternativ, pri kateri je pomembna odločitev za najboljše alternative med najbolje ocenjenimi, ki jih bo podjetje v prihodnosti uresničilo. Tisto izbrano alternativo oziroma alternative oblikujemo oziroma izoblikujemo v posamezne delne in zbirne plane, za katere je pomembno, da so med seboj čim bolj usklajeni. Gre za vrste planov, ki nastanejo posamično, vendar se v resnici združijo v celotno strukturo planov, ki kot celota predstavljajo celotni plan podjetja. Usklajeni morajo biti plan prodaje, proizvodnje, nabave, investicij, kadrov, raziskovalno-razvojnega dela, financiranja, dobička, prihodka itd., kot jih našteva avtor. (Prav tam, 267)

5.1.5 Oblikovanje plana To je zadnja faza pri procesu planiranja, ki ji bom v 8. poglavju namenila več pozornosti, vendar lahko povem, da je to plan, ki je zapisan takrat, ko izbrano plansko različico izrazimo v napisanem planu, s čimer se končuje sam proces planiranja. Za planiranje smo z avtorjem ugotovili, da ga lahko gledamo z več zornih kotov oziroma plati. Omenjala sem že metodološko in organizacijsko plat, ki pa nista edini možni delitvi. Poleg teh dveh lahko govorimo še o prostorskem, socialnem, organizacijskem in gospodarskem vidiku planiranja (pri slednjem gre za planiranje procesa gospodarjenja v nekem prihodnjem obdobju za podjetje. Konkretno gre za planiranje opreme, strojev, sredstev, terminov, prodaje, materialov, delovnih strojev in strojnih operacij, finančnih tokov polizdelkov, gospodarskih rezultatov itd., kot jih našteva avtor (Prav tam, 268)).

33

Delitev na strokovno in družbeno ekonomsko sestavino planiranja je delitev, o kateri najpogosteje različni avtorji v strokovni literaturi govorijo in ki jih bom skozi diplomsko delo tudi omenjala ter predstavljala.

5.2 Vrste planiranja Pred začetkom poglobljenega opisovanja moram izpostaviti štiri pomembne vrste planiranja v organizaciji/podjetju, ki jih delimo glede na (Možina in ostali 1994, 290-291): 1. Čas, 2. Obseg, 3. Predmet, 4. Značilnosti. Slika 7: ŠTIRI SKUPINE VRST PLANIRANJA V PODJETJU

Vir: (Možina in ostali 1994, 290) Na zgornji sliki, sliki 7, je lepo razvidna groba razdelitev vrst planiranja v štiri pomembne skupine. Pod prvo razčlenitev spada razčlenitev po času, ki deli planiranje glede na ročnost, kot prikazuje zgornja slika, in sicer na dolgoročno ali perspektivno, na srednjeročno, kratkoročno, ali letno in na operativno – ta razdelitev je na tako imenovano tedensko in dekadno, mesečno, trimesečno ali četrtletno planiranje. Avtor razlaga tudi, da največ raziskovalcev in praktikov meni, da je dolgoročno planiranje tisto, ki zajema v podjetju obdobje, večje od petih let, in za srednjeročno planiranje štejejo tisto, ki je daljše od enega leta in se pri petih letih neha šteti za srednjeročno planiranje. Se pa tudi strinjajo, da je meje težko določiti, vendar so časovne meje okvirno določene in se jih v praksi uporablja. Pri dolgoročnem planiranju je bolj okvirno določena vsebina, ki zajema grobe meje pričakovanj in prav tako le osnovne delne plane, ne pa celotni kompleks poslovanja in delovanja podjetja. Konkretiziranje dolgoročnih planov in kompleksno usklajevanje planov

34

glede na glavne poslovne funkcije je značilno za srednjeročno planiranje v podjetju. Ostale časovne vrste planiranja pa še bolj konkretno opredelijo naloge, ki so planirane. Druga razčlenitev je glede na obseg organizacijske enote, ki poslovanje planira, in pod to razčlenitvijo spadajo planiranje poslovanja organizacijske celote, planiranje poslovanja poslovno izidnega središča ali strateške poslovne enote, delovne enote, obračunske enote in tudi še na projekta, proizvoda. V praksi imamo tudi primere združenih organizacij, za katere je značilno, da se planiranje poslovanja teh organizacij bistveno loči po obsegu poslovanja in organizacijske enote, ki to planiranje izvaja. Za tretji primer merila za razčlenjevanje planiranja v organizaciji vzamem predmet ali vsebino, ki v grobem, kot je iz slike razvidno, kaže njihovo vsebino in medsebojno razlikovanje, ki je razvidno že iz samega poimenovanja vrst planiranja. Pod predmet planiranja spadajo planiranje financiranja, kadrov, planiranje rasti in razvoja (R&R), planiranje prodaje in trženja, planiranje nabave v ožjem pomenu besede, planiranje proizvodnje, planiranje investicij, planiranje premoženja in poslovnega uspeha ter nenazadnje tudi planiranje organizacije oziroma podjetja. Kot zadnja razčlenitev planiranja v podjetju je končno možno tudi ločevati po značilnostih, ki jih je veliko, a so na zgornji sliki izpostavljene le tiste najpomembnejše. Seveda pod to skupino ločujemo posamezne vrste, ki so prikazane na sliki. Pod to skupino spadata tudi strateško in taktično planiranje, ki pa se razlikujeta po tem, da se prvo strateško osredotoča na razvoj prednostnih in odločilnih smeri podjetja, drugo, taktično, pa razumemo kot podrobno opredeljevanje načinov zaposlovanja poslovnih prvin na podlagi strateških planov. Skupaj pa zagotovita uresničevanje »etapnih« ciljev, ki jih postavi strateški plan. Posamezne vrste planiranja bom v tem poglavja podrobneje razložila, in sicer bom zlasti poudarila strateško in taktično planiranje, ki se v veliki meri (seveda ne popolnoma) pokrivata z dolgoročnim in kratkoročnim planiranjem v podjetju.

5.3 Oblike planiranja s temeljnimi načeli planiranja

5.3.1 Oblike planiranja Poznamo dve obliki oziroma dva pristopa planiranja managementa za zmanjševanje tveganja in povečavo uspeha delovanja podjetja v prihodnosti, in sicer (Potočan 2004, 51):

- reaktivni pristop in - proaktivni pristop planiranja.

Spodnja slika prikazuje ta pristopa. Razlika med njima je, da pri reaktivnem pristopu management le pasivno opazuje okolje in tako tudi reagira, ko spremembe v okolju neposredno vplivajo na delovanje podjetja. Za razvoj in obstoj podjetja pa je pomembno zlasti proaktivno reagirati, saj to zahtevajo razmere razvitega tržnega gospodarstva. S

35

proaktivnim delovanjem management poskuša slediti spremembam v okolju in jih predvideti ter nanje tudi pravočasno odreagirati s pripravo in oblikovanjem planov, tudi za podjetja, ki jih mora usposobiti za tako obnašanje in delovanje v spremenjenih razmerah v okolju podjetja. Management s proaktivnim delovanjem, kot prikazuje spodnja slika, je dinamičen, aktiven in kreativen posrednik med podjetjem in okoljem, za razliko od reaktivnega managementa, ki pa je le pasivni opazovalec in odzive iz okolja le sprejema. Slika 8: REAKTIVNI IN PROAKTIVNI OBLIKI PLANIRANJA MANAGEMENTA

Vir: Interno gradivo Potočan 2004, 51

5.3.2 Temeljna načela planiranja So načela oziroma pravila, ki opredeljujejo organiziranost nosilcev procesov planiranja v podjetju in hkrati tudi opredelijo, na kak način izvajajo proces planiranja. Ta načela so načela, o katerih mnogi avtorji pišejo in ki jih je avtor tudi citiral. »Ta temeljna načela so« (Belak 2000, 54–56): 1. Kompleksnost planiranja Pomeni, da planiranje kot proces zaobseže vsa področja v podjetju, od nastajanja vse do razvoja, delovanja in obnašanja podjetja. Zaradi obsežnosti in same kompleksnosti planiranja morajo sodelovati strokovnjaki na različnih področjih, ne glede na to, ali gre za procese izdelave planov, ali pa za procese proučevanja in odločanja v podjetju. 2. Kontinuiranost planiranja Neprekinjenost procesov planiranja od ustanovitve podjetja vse do prenehanja delovanja podjetja pomeni to drugo načelo, ki pa zagotavlja po eni strani, da se ve, kaj in kako bo podjetje v prihodnje delovalo, zato je treba neprestano oziroma neprekinjeno raziskovati in predvidevati prihodnost, sicer je to načelo nepopolno in ga ni možno upoštevati. Brez raziskav namreč ne moremo planirati in s tem je onemogočena tudi izdelava planov v podjetju. Tudi to načelo ne more biti uresničeno brez vsakodnevnega medsebojnega sodelovanja strokovnjakov na različnih področjih, ki morajo delati tudi na raziskavah in prognozah delovanja in obnašanja podjetja in okolja v povezavi z njim v prihodnosti.

36

3. Konkretnost planiranja Določanje konkretnih ciljev in namena ustanovitve, prihodnjega razvoja, delovanja in obnašanja je tisto, kar je značilno za to načelo. Konkretno se določijo cilji, naloge in njihovi nosilci, da se ve, kdo je za kaj odgovoren v podjetju. Ne glede na to, za kakšno planiranje in navsezadnje za kakšne plane gre, so potrebe po konkretno opredeljenih vidikih (kot so vsebinski, količinski, kakovostni, prostorski in časovni vidik) obvezne, in sicer na vseh ravneh v podjetju. 4. Realnost planiranja Je tisto načelo, ki mora pojave, ki so planirani, dobro presoditi. Nosilci planiranja, ne glede na to, na kateri ravni podjetja planirajo, teh ne smejo podcenjevati ali jih celo precenjevati, saj lahko to pripelje do nerealne slike v podjetju zato, morajo nosilci te pojave realno planirati oziroma jih ocenjevati, da pride do končnih rezultatov izpopolnjevanja na podlagi realnega planiranja. 5. Prilagodljivost ali fleksibilnost planiranja Pomeni prilagajanje spremembam, ki se dogajajo v okolju zunaj podjetja ali v sami notranjosti podjetja. Sposobnost prilagajanja nosilcev, izvajalcev nalog je tisto ključno, kar podjetje potrebuje, če želi biti v toku z dogajanjem v »turbulentnem« okolju znotraj ali zunaj podjetja. Pravočasne reakcije s pomočjo predvidevanja raziskovanja strokovnjakov z vseh področjih so tisto, kar posamezni nosilec nalog potrebuje, in seveda informacije, brez katerih ne bi mogli vedeti, kaj se dogaja ali kaj bi se lahko dogajalo v prihodnosti. 6. Znanstvenost in strokovnost ter metode, ki jih uporabljajo pri planiranju, so značilne za načelo znanstvenosti in strokovnosti. Od planiranja nastanka do prenehanja podjetja morajo temeljiti na znanstvenosti in strokovnosti, ki pa poleg računalniške opremljenosti potrebuje različna znanja, hotenja in sposobnost ustvarjalnega razmišljanja in delovanja nosilcev pri procesu planiranja. Kakovost je tista, ki je rezultat znanstvenosti in strokovnosti izvajalnih procesov planiranja. 7. Participativnost planiranja Pri tem zadnjem načelu je pomembno to, da se lahko procesa planiranja udeleži oziroma z drugo besedo pri procesu planiranja participira vsak zaposleni v podjetju, ki ima dobre (inovativne) ideje, predloge, ki bi kakor koli pripomogli k boljšemu procesu planiranja oziroma končnemu produktu, izdelavi plana. Ta splošna načela so tista, ki se splošno upoštevajo, vendar se ne morejo povsod enako, saj se drugače planira dolgoročni razvoj podjetja in, na primer, izvedbeno delovanje podjetja, zato jih moramo prilagajati in jih upoštevati za vsako planiranje posamično (lastno razmišljanje).

37

5.4 Vplivi zunanjega okolja na planiranje v podjetju Podjetje je tisto, ki nastane, raste in se razvija ter na koncu preneha delovati v nekem naravnem in družbenem okolju, saj ljudje sestavljajo družbo, ki živi v naravnem okolju. Ljudje posredno in neposredno vplivajo na naravno okolje, ki pa je splošen sistem, v katerem »živi« podjetje kot podsistem. Okolje podjetja je moč razdeliti na vsaj pet manjših celot, kot je to storil citirani avtor (Pučko 1999, 9–10), in sicer na: 1. »Naravno okolje« 2. »gospodarsko okolje« 3. »tehnično-tehnološko okolje« 4. »politično-pravno okolje« 5. »kulturno okolje« Slika 9: OKOLJE PODJETJA

Vir: Pučko 1999, 10 Slika 9 prikazuje okolja v povezavi s podjetjem, ki na podjetje vplivajo in jih po eni strani okvirno omejujejo in določajo, po drugi strani pa omogočajo dobro uspešno poslovanje podjetja. Na poslovno odločanje podjetja imajo ena okolja neposreden, druga pa posreden vpliv na podjetje. Te vplive avtor deli na dva dela, in sicer na neobvladljive ali zunanje spremenljivke ter na obvladljive ali na pol obvladljive spremenljivke. Pri poslovnem odločanju mora podjetje vključiti vplive, na katere to ne more vplivati in so dani. To so tako imenovane zunanje oz. neobvladljive spremenljivke. Za drugo skupino je pomemben

38

tok vplivov iz podjetja v okolje in ti vplivi podjetja na okolje so samostojni – imenujemo jih kar obvladljive spremenljivke, v primeru da ima podjetje na okolje le delni vpliv, pa se imenujejo na pol obvladljive spremenljivke, ki so vidne tudi na zgornji sliki. (Prav tam, 9)

5.5 Celotni sistem planiranja glede na velikost podjetja Velikost podjetja je pomembna pri planiranju v podjetju, saj je pri večjem podjetju več poslovnih enot več ljudi, je vključeno v planiranje na posameznih funkcijah in enotah, s tem pa imajo natančneje razdeljene naloge, tako kot pri malem ali srednje velikem podjetju, kjer en človek opravlja več funkcij v podjetju. Razmejitev podjetij po velikosti je avtor povzel po zakoniku o gospodarskih družbah. Omenjeni zakon iz leta (1993) v 51. členu deli gospodarske družbe na majhne, srednje in velike. Avtor pri delitvi navaja naslednje kolikostne kriterije (Belak, Duh in soavtorji 1998, 111): * Število zaposlenih, * Prihodki (letni), * Povprečna letna vrednost aktive. Malo podjetje ima do 50 zaposlenih, do 834.585,2112 EUR vrednost aktive do 417. 292,6056 EUR. Srednje podjetje ima do 250 zaposlenih, do 3.338.340,845 EUR ter povprečno vrednost aktive do 1.669.170,422 EUR. Veliko podjetje ima od 250 zaposlenih, od 33.383,4085 EUR od 1.669.170,422 EUR. Za kriterije, ki jih je avtorica citirala po zakonu iz gospodarskih družb, je uporabila kolikostne kriterije, ker jih zakon tako tudi citira, poznamo pa še kakovostne kriterije, ki jih avtorica navaja in pravi, da so pomembni za potrebe proučevanja upravljanja in vodenja podjetij. Kolikostne kriterije pa uporabljajo raziskovalci oziroma uporabniki za potrebe zakonodaje, dodeljevanja različnih vrst podpore in tudi za potrebe statistike. (Prav tam, 112) Mnogi avtorji navajajo spremembe, ki so se v obdobju nekaj let zgodile, in sicer, da je vse več majhnih in srednje velikih podjetij, vse manj pa velikih korporacij, ki bi imele velik tržni delež v gospodarstvu na svojem področju. Malih in srednje velikih podjetij je v razvitem svetu vse več, in sicer avtorica navaja, da je vseh gospodarskih subjektov več kot 90 %, ki zagotavljajo veliko delovnih mest in ustvarjajo veliko nacionalnega proizvoda. Poleg tega citira avtorja, ki pravi, da imajo tri velesile tako gospodarsko moč na podlagi malih in srednje velikih podjetij, ki so Japonska, Nemčija in Združene države Amerike. (Prav tam, 101; citira Filiona 1991) Pri sistemu planiranja v povezavi z velikostjo podjetja izpostavlja, da pri malih in srednje velikih podjetjih planiranja skoraj ni oziroma ni tako obsežno kot pri velikih podjetjih, da se redko skupinsko odločajo ter da sta improvizacija in intuicija močno izpostavljeni. Ti

39

imata pri velikih podjetjih majhen pomen, skupinske odločitve pa so v velikih podjetjih pogoste oziroma nujne. Vodstvo podjetja je pri malih in srednje velikih podjetjih lastnik/podjetnik, ki mora zaradi kopičenja funkcij deliti delo sodelavcem, kar pa za veliko podjetje ni značilno in zato je manager tisti, ki vodi podjetje, delitev dela po objektih pa je v velikih podjetjih na visoki stopnji. (Belak, Duh in sodelavci 1998, 113) Spodnja slika 10 prikazuje celotni sistem planiranja po posameznih ravneh vertikalno in horizontalno. Na tej sliki je dobro razvidno, da se planiranje in hkrati plansko usklajevanje začneta pri prodaji, končata pa v planiranju financiranja oziroma dokumentiranem planu financiranja, planiranju poslovnega uspeha in nazadnje planiranju bilance premoženja. Slika 10: SISTEM PLANIRANJA V CELOTNEM PODJETJU

Vir: Pučko in ostali 1994, 289 Glavne sestavine sistema planiranja so (Prav tam, 288): - nosilci planiranja sistemov planov, - sistem informacij (ki jih pridobivamo in obdelujemo v okviru planiranja) in - celotna struktura povezav (te so ljudje, stvari in čas). Na kratko torej sistem planiranja pomeni organizacijsko celoto planiranja v podjetju, ki vsebuje vse nosilce z njihovimi nalogami ter najpomembnejše medsebojne komunikacijske in druge mogoče povezave med ljudmi. (Prav tam, 288) Prav tako je celoten sistem planiranja tisti, ki je v pomoč pri analiziranju stanja organizacije, poslovanja, ki je pomembno zlasti pri strateškem planiranju oziroma

40

planiranju na strateški ravni, pa tudi taktično in navsezadnje na ravni operativnega planiranja. Pomoč analiziranja situacije na posameznih področjih oz. ravneh v podjetju in v okolju, saj lahko samo z analizo sedanjosti in s predvidevanjem v prihodnosti dobro planiramo in izdelamo plane za celoto podjetje in tudi za posamezne dele podjetja.

5.6 Strateško, taktično in operativno planiranje

5.6.1 Strateško planiranje in njen proces Strateško planiranje pomeni planiranje ene od vrst planiranja, ki se osredotoča na opredeljevanje prednostnih in odločilnih smeri organizacije. Je določen proces, ki opredeljuje ter hkrati razsvetljuje odnose organizacije v povezavi z okoljem, in sicer za sedanjost ter tudi prihodnost. Slika 11: PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA

Vir: Pučko in ostali 1994, 300 Zgornja slika 11 prikazuje proces strateškega planiranja, ki ga imenujemo tudi proces oblikovanja strategij, ki ga je možno predstaviti na več različnih načinov. Proces strateškega planiranja na grobo členim na faze: 1. Planskih izhodišč (Družbeno-ekonomsko okolje, analiza poslovanja, predvidevanje, vizija in poslanstvo) terja razjasnitev, in sicer vseh pomembnih omejitev in okvirov, ki jih na dolgi rok organizaciji postavljajo njena glavna podokolja. 2. Proces strateškega planiranja v ožjem smislu (Sem spadajo celovita ocena, prednosti, slabosti ter nevarnosti in priložnosti, postavljanje planskih ciljev, ugotavljanje planskih vrzeli, razvijanje korporacijskih strategij, poslovnih in funkcijskih strategij, nato sledi ocenjevanje in izbiranje strategij kot zadnji del procesa strateškega planiranja v ožjem smislu.)

41

3. Uresničevanje in kontrola (je pogojni del procesa planiranja) (Taktično planiranje, programiranje in preračunavanje ter nazadnje kontrola)

5.6.2 Taktično in operativno planiranje Pomen in namen planiranja Glede na hierarhično razporeditev managementa v podjetju je taktična raven tista, kjer deluje srednji management, ki se vključuje v delovanje strateške in operativne ravni. (Potočan 2004, 41) Taktično planiranje pomeni vrsta planiranja, ki na poti do uresničitve strateških ciljev, zagotavlja doseganje »etapnih ciljev«. S taktičnim planiranjem uresničujemo strateške strategije in planske cilje. V praksi se taktično planiranje najpogosteje imenuje tudi letno planiranje, ki se ujema s koledarskim letom in se redkeje ujema s poslovnim letom. Primer poslovnega leta v praksi je, na primer, v kmetijstvu. Povezave med taktičnim planiranjem in strateškimi razvojnimi nalogami ter planiranimi spremembami v sami strukturi podjetja oziroma tako imenovani organizaciji s kratkoročnimi možnostmi, ki so pod vplivom konjunkturnih gibanj v gospodarstvu, so močne, prepletanje med njimi pa očitno in potrebno, ker eno planiranje brez drugega ne bi bilo smiselno in bi z izvajanjem procesa planiranja brez povezav izgubljali dragoceni čas in denar. (Pučko in ostali 1994, 353) Operativno planiranje oziroma operativni management je glede na hierarhično raven managementa v podjetju opredeljeno na tretjo, in sicer izvedbeno raven, operativno raven oziroma izvedbeni ali operativni (nižji) management, za katerega je značilno, da deluje na področju operativne ravni ter se obenem pojavlja in vključuje v delovanje taktične ravni managementa. V operativni ravni v podjetju so managerji odgovorni za delovanje najnižjih organizacijskih enot, v katere sodijo managerji v proizvodnji ter ostali managerji na nižjih organizacijskih enotah poslovanja, in sicer predvsem enote, ki so nižje od oddelka. (Potočan 2004, 41) Operativno planiranje pomeni torej planiranje kot funkcijo, ki jo izvaja management na operativni ravni in ki sodeluje s taktično ravnjo oziroma taktičnim managementom. Razlik med managerji pri njihovem opravljanju managerskih funkcij ni, ne glede na ravni v podjetju, vendar se pojavljajo razlike med njimi pri opravljanju njihovih poslov na ravneh. Medtem ko na primer mikro voditelji, kot jih imenuje Florjančič s sodelavci (1995, 4), večino svojega časa porabijo za konkretno »opravljanje poslov«, mezo (srednji) in makro voditelji, managerji porabijo tudi do 80-odstotkov svojega delovnega časa za razgovore s sodelavci, delavci, ljudmi, in sicer ne glede na to, ali gre za posamezne razgovore ali za sestanke s timi ali skupinami. Namen planiranja na taktični in operativni ravni je zlasti v usklajevanju in obenem v uresničevanju ciljev na strateški ravni managementa. Namen dela srednjega managementa je v delovanju zaokroženih delov podjetja, in sicer lahko za členitev celotnega podjetja uporabimo 1. vsebinsko členitev, ki pomeni oblikovanje funkcijskih področij, teritorialno delitev ter proizvodno/storitvenih programov poslovanja. 2. organizacijsko členitev poslovanja, pod katero spadajo, na primer, oblikovanje obratov lokacij, profitnih enot.

42

Srednji oziroma taktični management prouči poslovanje s količinskega in vrednostnega vidika, kar je tudi njegova osrednja naloga. Management na operativni ravni oziroma izvedbeni manager je usmerjen v obravnavo posameznih nosilcev poslovanja, ki jih predstavljajo projekti, proizvodi ali storitve, skupine proizvodov oziroma storitev ter hkrati obravnavajo tudi osnovne organizacijske enote delovanja in poslovanja. Proučevanje poslovanja na temelju celovitega količinskega obravnavanja analitičnih (pod katere spadajo vrednostni, količinski, časovni in kakovostni vidik) kategorij za posamezne enote ali nosilce delovanja. Po proučevanju pa na osnovi dobljenih končnih rezultatov oblikujejo poročila o proizvodih oziroma storitvah, pa tudi o delovanju osnovno potrebnih enot za potrebe višjih ravni managementa. Prav tako izvajajo ostale aktivnosti, kot so vrednostna, kakovostna in časovna obravnava nosilcev enot dela, ki so v skladu s pristojnostmi njihovega delovanja. (Potočan 2004, 45–46) Planiranje na operativni ravni je s časovnega vidika predvideno za obdobje, ki je krajše od enega leta ali za eno leto, kot jih uvršča in razvršča Potočan ( 2004, 46). Pravi tudi, da management na srednji ravni dela planira v okviru srednjeročnega obdobja, in sicer do dveh let. Večina drugih avtorjev razvršča srednjeročno časovno obdobje za delovanje v okviru do treh let. Delo vrhovnega managementa pa je usmerjeno zlasti v obravnavo in planiranje dolgoročnega obdobja, in sicer je to obdobje petih let in več. Planiranje je torej glede na ravni delovanja razporejeno od spodaj navzgor, in sicer od operativnega managementa, ki planira do enega leta ali manj, pa vse do politično-strateškega dolgoročnega planiranja, ki predvideva planiranje za obdobje od petega leta naprej. Proces taktičnega in operativnega planiranja Model taktičnega planiranja je potreben zato, da bi se upravljavci in management osredotočali na obvladovanje bistvenih sestavin in dejavnikov sistema ter da bi zanemarjali nebistvene. Model je proces taktičnega planiranja, ki prikazuje planiranje v celoti. Model je treba računalniško podpreti, da lahko opravlja računalnik čim več nalog, ki jih ta model na taktični ravni tudi zajema. Taktično planiranje v organizaciji zajema naslednje faze (Pučko in ostali 1994, 354): - opredelitev taktično-planskih ciljev, - opredelitev poslovne politike ter izdelava plana kazalcev uspešnosti poslovanja, - izdelava modela proizvodnje, zunanjih in notranjih omejitev, - izdelava plana blagovne skupine (variabilnih stroškov na enoto proizvoda), - izdelava plana cilja kot merila planskega odločanja ter - izdelava zbirnih in drugih delnih planov ter planov proizvodnje. Z upoštevanjem osnovne (metodološke) faze procesa je mogoče videti osnovne vložke v poenostavljen celovit model vsaj (Prav tam 1994, 355–356): - taktične planske cilje s poslovno-politično opredelitvijo podjetja, - parametre modela proizvodnje in plan variabilnih stroškov na enoto proizvoda,

43

- iz delne omejitve okolja, ki so v bistvu rezultat predvidevanj razvoja zunanjih spremenljivk, pod katere spadajo največje možne prodajne cene, nabavne količine ter cene, pa tudi možen obseg obveznosti do tujih virov sredstev, - izdelane notranje omejitve, kot so razpoložljivost kadra, proizvodnje, notranje finančne zmogljivosti podjetja v planskem obdobju. Po opredelitvi faz in osnovnih vložkov za model taktičnega planiranja je treba dobiti osnovne izložke, in sicer so to osnovni delni in zbirni taktični plani, ki so ponavadi plani proizvodnje, prodaje (razdeljeni na domači in tuji trg ali izvoz), stroškov (to so variabilni in fiksni), zaposlenih, nabave (to je domači in uvoz), amortizacije osnovnih sredstev, izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti, bilance uspeha (z drugo besedo plan celotnega prihodka in delitve dobička), kazalcev uspešnosti poslovanja, bilance premoženja podjetja (nadomešča jo plan gibanja in virov sredstev) ter nazadnje tudi plan financiranja (to je plan prilivov, odlivov finančnih sredstev in plan potrebnih obratnih sredstev). Slika 12: INTEGRALNI TAKTIČNI PLANSKI MODEL

Vir: Pučko in ostali 1994, 356 Zgornja slika 12 prikazuje integralni kratkoročni planski model, ki je predviden za taktično planiranje, in glede na vse predhodno zapisano je struktura tega modela ponazorjena na tej sliki, ki vključuje vložke v ta poenostavljeni integralno-kratkoročni model, modele: generiranja planskih ciljev ter politike organizacije, izdelave zunanjih in notranjih omejitev podjetja, proizvodnje v podjetju, izdelave planiranih variabilnih stroškov na enoto proizvoda ali blagovne skupine, izdelave plana osnovnih organizacijskih sredstev ter podlage za planiranje fiksnih stroškov. Naslednji so, kot je razvidno iz slike, v integralni planski model vključeni z zeleno označeni moduli, ki na koncu slednjih dajejo tudi izložke iz tega integralno-taktičnega modela, in sicer je treba opredeliti napisane taktične plane, v obliki, celovito napisane taktične plane, ki se jih izroči najvišjemu managementu in organu

44

upravljanja v obliki poročila. V primeru, da z izdelavo planov oziroma s poročilom niso zadovoljni, ga pošljejo nazaj taktičnemu managementu, ki ponovi proces taktičnega planiranja. To se ponavlja, dokler ta celoviti taktični plan ne zadovolji najvišjega managementa in organa upravljanja. Ko ga sprejmejo, ga morajo managerji na taktični ravni shraniti v ustrezno bazo podatkov v podjetju. Taktično planiranje pa se usklajuje s funkcijskim operativnim planiranjem, obenem pa mora taktično planiranje zajemati tudi izdelavo optimalnega plana. Naloga planske službe je strokovno opravljanje in usklajevanje funkcijskih planov ter izdelava izbirnih planov, za kar je potrebno opredeljevanje osnov, ki jih iščejo v pomembnosti posameznih ozkih grl v podjetju in v posameznih prednostih taktičnih planskih ciljev. (Prav tam 1994, 357) Operativno planiranje najprej razvrstimo v tri vrste, in sicer na: mesečno planiranje (srečamo pri standardnih izdelkih, kjer pride do sezonskega povpraševanja, terminiranje pri proizvodnji po naročilu ter planiranje zalog pri izdelkih, kjer kupec ni znan), terminiranje naročil (razdelimo na vrsto proizvodnje, kjer je pri posamični proizvodnji uporabljeno mrežno programiranje, v serijski pa gre za dejansko terminiranje naročil in pri množični proizvodnji za uravnoteženje montažne linije ali za določitev proizvodnega takta) in obremenjevanje zmogljivosti ter planiranje zalog. (Rozman in ostali 1993, 288) Pri operativnem planiranju gre za konkretno planiranje s prepletanjem izvedbe in kontrole. Proces operativnega planiranja pa sestoji iz oblikovanja operativnih ciljev, ki določajo rezultate, ki so predvideni v prihodnjem delovanju osnovnih enot za obdobje do enega leta ter izvedbo teh ciljev, ki jih opredeli z operativnimi plani, ki določajo naloge osnovnih enot pri uresničevanju ciljev višjih enot, kot so deli ali celota podjetja. Prihodnje rezultate opredelijo operativni plani, ki so zlasti količinsko vrednoteni ter vključujejo za celovito spremljanje ciljev tudi ustrezen instrumentarij. (Potočan 2004, 53)

5.7 Celotna ocena poslovanja podjetja

5.7.1 Swot analiza Celovito ocenjevanje prednosti, slabosti ter priložnosti in nevarnosti za določeno organizacijo se z drugimi besedami imenuje SWOT analiza. Zaradi bistva celovite ocene sta analiza ter vrednotenje preteklih, sedanjih in prihodnje usmerjenih podatkov ter informacij. Različnost prijemov ocenjevanja je povsem normalna in razumljiva, saj je lahko ocenjeno celotno podjetje ali samo po posamezni delih strateških poslovnih enot. Seveda je to različnost treba upoštevati pri malih in tudi velikih podjetij. (Pučko in ostali 1994, 306) Vprašanja, ki si jih postavljajo managerji, so, na primer, kakšne so prednosti njihovega podjetja pred konkurenti, katere so njihove slabosti pred konkurenti, katere priložnosti imajo na razpolago in katere nevarnosti jim »pretijo«. Spodnja slika 13 prikazuje priložnosti podjetja (dela ali programe organizacije), pod katere spadajo notranje prednosti in zunanji izzivi. Na desni strani slike je obseg težav, pod katere

45

se uvrščajo notranje slabosti in zunanje nevarnosti. Iz notranjih prednosti ter slabosti sledi trajna konkurenčna prednost oziroma konkurenčnost, iz zunanjih izzivov in nevarnosti pa ugotavljamo ključne dejavnike uspešnosti oziroma privlačnosti okolja. (Tavčar 2002, 405) Slika 13: SWOT ANALIZA

Vir: Tavčar 2002, 405

5.7.2 Portfeljska analiza Je analiza, ki se ukvarja z vprašanjem, kako optimalno sestaviti poslovna področja v organizaciji v okviru celotne usmeritve na poslovnem področju v organizaciji, ne pa na posamezna področja. (Pučko in ostali 1994, 316) Portfeljska matrika je v praksi zelo priljubljena, saj prikaže na grafikonu primerjave med več merili (zaradi meril jih imenujemo matrike) in več programi, podjetji, izdelki in tržišči. V podjetjih se najpogosteje uporablja portfeljska matrika deleža tržišča: rast (z drugim imenom BCG matrika po svetovalnem podjetju), drugo najpogosteje uporabljana matrika v podjetjih pa je konkurenčnost podjetja: privlačnost tržišča (ali z drugim imenom McKinseyjeva matrika). Obe matriki sta imenovani po svetovalni organizaciji (Boston Consulting Group). (Tavčar 2002, 407) Prikazala in izpostavila bom le prvo najpogosteje uporabljano matriko »delež tržišča: rast« v podjetjih.

46

Slika 14: PORTFELIJSKA MATRIKA »DELEŽ TRŽIŠČA:RAST«

Vir: Tavčar 2002, 407 Zgornja slika 14 prikazuje primerjavo deleža tržišča z rastjo, ki sledi tradicionalni strategiji trženja potrošnih izdelkov in ki obeta uspešnost tistemu podjetju, ki osvoji velik tržni delež (ta prinaša racionalizacijo z velikimi količinami izdelkov, iz katerih sledijo nižji stroški proizvajanja, nižje cene in nenazadnje tudi povečevanje deleža tržišča). Delež tržišča pomeni vrednost prodaje podjetja ob največjem uspešnem konkurentu. Navpična črta je pri deležu, prva vodoravna črta – ločnica pa prikazuje letno rast vrednosti prodaje, ki lahko prehiteva ali zaostaja (po zaporednih obdobjih) za povprečno rastjo tržišča oziroma programa ali proizvoda. Notranjost grafa je razdeljena na štiri dele, in sicer je levo zgoraj kvadrat z oznako zvezda, levi spodnji kvadrat je označen za krave, desno zgoraj je kvadrat označen z vprašajem, psi pa so označeni v spodnjem desnem kvadratu. V primeru, da je nizek tržni delež in podpovprečna rast, ga slikovito imenujemo »ubogi psi«, če pa je tržni položaj podjetja nizek, rast trga pa visoka, potem spada v polje »vprašaji«. Tako sta tudi visok tržni delež in visoka rast trga podjetja označena z »zvezde« in visoki tržni položaj podjetja z nizko rastjo trga z imenom »krave«. Ta matrika vsebuje prednosti in slabosti kot vsaka druga, in je sicer prednost te matrike, da je izredno nazorna in enostavna za uporabo. Ena izmed slabosti pa je, da je model enostransko naravnan le na strategijo nizkih stroškov in velikega deleža, ne pa na različne diferenciacije ali osredotočanje, kar je primerno za mnoga podjetja. Preveliko poenostavljanje in ocenjevanje končnih izidov pa so še neke slabosti tega modela.

5.7.3 Analiza na osnovi »verige vrednosti« Na podlagi analize na osnovi vsesplošne oziroma generične verige vrednosti je dobesedno možno razčleniti organizacijo na njene diskretne aktivnosti, ki jih podjetje tudi izvaja in katere navsezadnje dajejo skupno sliko. Aktivnosti, ki jih izvaja podjetje, se delijo na primarne in pomožne. Ti se razlikujeta med seboj tako, da lahko primarne neposredno

47

ustvarjajo določeno korist odjemalcu, pomožne pa te sposobnosti nimajo. Konkurenčna prednost, ki jo lahko doseže neko podjetje, izhaja iz njene ravni relativnih stroškov, ki jih podjetje dosega, ter raznovrstnosti oziroma diferenciacije njenih proizvodov ali storitev, ki jih ponuja na trgu. Če vire konkurenčne prednosti kombiniramo s širino aktivnosti, za katero se podjetje odloča pri strateških skupinah proizvodov. Slika 15 Prikazuje splošno verigo vrednosti podjetja, ki jih delimo na temeljne in pomožne aktivnosti in ki spadajo med diskretne aktivnosti, ki jih podjetje izvaja v primeru razčlenitve podjetja. Po razčlenitvi lahko dobimo odgovore na vprašanja glede konkurenčne prednosti podjetja, in sicer na katerih osnovah nastaja njen edinstveni proizvod oziroma storitev ter kaj je tisto, kar omogoča podjetju, da doseže nižje stroške od konkurentov. Model prikazuje vsebino računovodskih izkazov, njegova priljubljenost pa je pogojena z njegovo nazornostjo, saj na prvi pogled ločuje pomembne od manj pomembnih oziroma nepomembnih aktivnosti. Slika 15: GENERIČNA VERIGA VREDNOSTI

Vir: Pučko in ostali 1994, 326 Ta veriga vrednosti ima nalogo, da opozarja na vzročne povezave in sproža razmišljanja o možnih izboljšavah. Zgornji del, ki zajema infrastrukturo organizacije, pa vključno s podsistemom nabave imenujemo tudi skupne režijske dejavnosti v organizaciji. Spodnji del, od notranje logistike do poprodajnih storitev, pa spada pod reprodukcijsko-funkcijske dejavnosti podjetja, ki skupaj dajo na koncu čist rezultat. (Tavčar 2002, 410)

48

6 PROGNOZIRANJE PRIHODNOSTI PODJETJA

6.1 Široka in ožja opredelitev planiranja v povezavi s prognoziranjem Široka oziroma širša opredelitev planiranja kot funkcija managementa je zaradi obsežnosti in kompleksnosti ter potrebe po raziskovalno-prognostičnih aktivnostih opredeljen in širše razumljen pojem dejavnosti. Kot drugo skrajnost navaja avtor ozko opredelitev planiranja v povezavi s prognoziranjem kot optimiranje podjetja v delovanju in obnašanju ter razvoju podjetja. (Belak 2000, 22) Prognoziranje oziroma predvidevanje pomeni, kot ugotavlja avtor, ocenjevalno dejavnost zunanjih razmer, ki so zanjo objektivne razmere poslovanja v določenem časovnem obdobju v prihodnosti. (Pučko 1994, 279) Razlika med prognoziranje in planiranjem v ožjem pomenu besede je v tem, da je oblikovanje prihodnosti cilj planiranja, pri prognoziranju pa gre za raziskovalno napovedovanje prihodnosti. (Belak 2000, 22 ) (citirani avtor Verbinc 1969, 19)

6.1.1 Medsebojna povezava planiranja in prognoziranja Napovedovanje prihodnosti je negotovo in nihče je ne more z gotovostjo napovedati, vendar je s pomočjo strokovnjakov z različnih področij in strokovnim pristopom k sami izvedbi raziskovalno-prognostičnih procesov mogoče z najmanjšim tveganjem napovedati prihodnost podjetja. Prognoza in planiranje v podjetju sta odvisna drug od drugega in že pri samem snovanju podjetja vse do konca delovanja so potrebne prognoze na kratke ali dolge proge. Že pri samem razmišljanju in neposrednem oblikovanju politike podjetja so potrebni prognostični postopki, prav tako pa tudi pri delovanju in obnašanju podjetja ter pred neposrednim planiranjem razvoja podjetja. (Prav tam, 22–24) Slika 16 na naslednji strani ponazarja odvisnost planiranja od prognoziranja oziroma njuno medsebojno razmerje. Nazorno prikazuje razmerje od samega zbiranja podatkov in informacij iz okolja pa vse do potrditve in zavrnitve ustreznosti planov ter kriterijev za njihovo presojo. Če ustrezajo, se plani potrdijo in sprejmejo, nato sledita izvedba in uresničitev, če pa ne ustrezajo, je treba ponovno pregledati potek, metode, podatke ali celo prognoze in to napako odpraviti. V primeru neustreznosti prognoz jih je treba ponovno preoblikovati.

49

Slika 16: RAZMERJE MED PLANIRANJEM IN PROGNOZIRANJEM

Vir: Belak 2000, 24

Povezava časa in zanesljivosti prognoziranja

Čas je zelo pomemben dejavnik pri zanesljivosti prognoz v povezavi s planiranjem. Slika 17: ČAS TER ZANESLJIVOST PROGNOZ IN PLANIRANEGA

Vir : Belak 2000, 25

50

Zgornja slika 17 prikazuje odvisnost zanesljivosti prognoz in planiranega od časa. Iz tega je razvidno, da se zmanjšuje zanesljivost prognoz od plana z oddaljevanjem časa. Čim večja je torej časovna oddaljenost, tem manjša je zanesljivost prognoze in planiranja oziroma plana, zato je naloga oziroma dolžnost podjetja, da uskladi točnost in natančnost planiranja z zanesljivostjo napovedi, za kar pa so potrebni strokovno znanje in prave informacije ter podatki iz okolja. O podjetju in njegovi povezanosti z okoljem sem pisala že v petem poglavju, in sicer natančneje pod točko 5.4., vendar pa je treba poudariti prognoziranje, ki obsega predvsem dinamiko gospodarskega okolja, ker delujejo podjetja (zlasti v gospodarstvu) na določenih trgih, v narodnem gospodarstvu pa je potreba po modelu večstopenjskega predvidevanja oziroma prognoziranja v njih samih. »To so štiri stopnje prognoziranja, in sicer (Pučko in soavtorji 1994, 280): 1. »predvidevanje splošnih možnosti gospodarjenja«, 2. »predvidevanje razvojev na trgih, panogah, na katerih organizacija posluje«, 3. »predvidevanje deleža organizacije na trgih (v panogah), na katerih organizacija deluje«, 4. »predvidevanje deležev glavnih skupin proizvodov v predvidenem deležu podjetja«. Za obvladovanje razvoja in delovanja podjetja v prihodnosti mora podjetje prihodnost dobro spoznati. Ključ za to je predvidevanje oziroma prognoziranje, ki je v pomoč tudi pri »razjasnjevanju meglene prihodnosti«, ki temelji na točno določeni teoriji in podatkih o pojavih v okolju, kjer se podjetje nahaja. (Prav tam, 291)

6.2 Učinki prognoziranja za podjetje v prihodnosti Učinki prognoziranja za prihodnost podjetja so pozitivni ali negativni v odvisnosti od tega, kako dobro je bilo raziskovalno-prognostično delo opravljeno, koliko časa so posvetili prognoziranju in postavitvi prognoz. Delno temelji del prognoz na intuiciji, zato morajo podjetja takšne intuicijsko pridobljene prognoze zmanjševati s prognozami, pridobljenimi na podlagi raziskav. Če podjetje tega ne naredi, so lahko učinki postavljene prognoze negativni, saj je prognoza postavljena že pri sami politiki podjetja, na podlagi katere se prične proces planiranja. Negativni učinki slabega prognoziranja se zmanjšujejo tudi s pomočjo informacijske tehnologije, kot je razvoj računalništva, ki pripomorejo k uvajanju in izvajanju solidnih, znanstveno osnovanih, raziskovalno-prognostičnih procesov, ki so strokovno podkovana s strani strokovnjakov, za dobro opravljenim delom pa stoji pozitivni učinek, kar vodi h kakovostnemu vodenju podjetja. (Belak 1998, 64)

51

7 KONTROLA PLANIRANJA

7.1 Opredelitev kontrole planiranja Kontrola je managerska funkcija z osnovno nalogo zagotavljanja poslovanja v skladu z zamišljenim, obenem pa pomeni neprestano odločanje z namenom izvedbe plana. Za uspešnost kontrole je zahteva po pripravljenem planu in ustrezni organizaciji ključnega pomena, saj ob vedenju, kdo je odgovoren za kakšno nalogo, prispeva k temu, da se tisti, ki je odstopanja povzročil, zaveda, da bo odgovarjal za to in moral odpraviti posledice. Kdo je tisti, ki bo ukrepal, se izve s primerjavo kontrole in plana, ki data skupaj informacijo o tem, ali se je ustvarila potreba po ukrepanju. (Rozman in soavtorji 1993, 254) Naloga planiranja je vnaprej preprečiti težave, ki se pojavljajo v vsakodnevnem poslovanju. Zaradi tega je kontrola nujna in tesno povezana s samim planiranjem. Učinkovitost kontrole se kaže pri hitrosti in času odkrivanja odstopanj od plana in v primeru, da gre za zelo hitro odkrivanje odstopanj, toliko več časa ostane za premagovanje nastalih težav in tem hitreje se približa delovanje zamišljenemu, s čimer se pokaže kakovost hitrega in učinkovitega ter uspešnega opravljanja temeljnih nalog managementa. (Prav tam, 255) Možina s soavtorji (2000, 204) opredeljuje kontroliranje kot zbiranje in sporočanje informacij o uspešnem in učinkovitem delovanjem podjetja tistim, ki so na vodilnih položajih oziroma odločevalcem, ki imajo to nalogo, da primerjajo dosežene izide s planiranimi ter se po potrebi odločajo o vrsti ukrepov oziroma akcij za odstranitev težav. Težave se lahko rešujejo s kontrolo, ki je strateška, povratna in vnaprejšnja.

7.2 Vsebina kontrole Kontrola vsebuje prvi korak ugotavljanja, evidentiranja ali spremljanja dejanske izvedbe delovanja v podjetju, nato ji sledi drugi korak, ki je primerjava s planom, ki pomeni merilo kakovosti izvedbe. Ugotovitvi vzrokov odstopanja ter presoji vsebine in velikosti odstopanja sledi odločitev o potrebnem ukrepanju. Managerji z ukrepi in samimi tako imenovanimi akcijami odpravljajo vzroke odstopanj, predvsem pa same posledice teh vzrokov, in vračajo poslovanje v zamišljeno ali planirano stanje. Zaradi vsega tega velja, da naj bi managerji planirali le toliko, kolikor lahko pozneje tudi nadzorujejo. Zahteve prisotnosti planiranja in njegove kakovosti so po drugi strani samostojno povratni vplivi s strani nadzora, zato je planiranje v povezavi z nadziranjem odločitveni in hkrati usklajevalni proces, ki se medsebojno in z izvedbo nenehno prepletata ter sta obenem težko ločljiva, če ju obravnavamo izolirano. (Rozman in soavtorji 1993, 255)

7.3 Rezultati kontrole planiranja Rezultati kontrole planiranja v podjetju so predvsem uresničenje planiranega in hitra odprava zapletov. Kontroliranje in obvladovanje sta nujno potrebna za dobro, odgovorno

52

delovanje managementa, ki ga zahtevajo upravljavci. Dobro kontroliranje in s tem dobri rezultati kontroliranja se kažejo zlasti v tem, da prinaša več koristi, kot pa porabi resursov, kar pomeni, da mora biti ekonomično in produktivno. Slaba kontrola, prepočasne in površne reakcije lahko pripeljejo do trajnejših in globokih posledic v podjetju. Rezultat slabe kontrole so slabša učinkovitost in neuspešnost delovanja podjetja. Zato morajo managerji opravljati kontrole, ki pa naj ne bodo prepogoste, pa tudi ne preredke, saj ne eno ne drugo ne da končnih rezultatov na zavidanja vrednem nivoju. (Tavčar in soavtorji 1994, 701)

53

8 KONČNI PRODUKT PLANIRANJA: PLAN

8.1 Definiranje (opredelitev) in vrste plana Plan je končni produkt procesa planiranja in je kot tak dokument, ki vsebuje celovito in natančno predelano ter razdelano razlago o vlaganjih v posel z oceno pričakovanih učinkov in možnih različnih »variant« rešitev za primere kriznih situacij, ki jih prinaša prihodnost. Obstajajo okvirni standardi, ki delajo plan prepoznavnega, razumljivega in praktičnega za uporabo. Ministrstvo za gospodarsko Republike Hrvaške in njen glavni urednik Žanič (1999, 16) definira poslovni plan na tak način: - Poslovni plan je pomemben dokument, ki pomaga pri uspehu v poslu, - Dokončanje plana zahteva čas in sredstva, ki jih obenem tudi varčuje, - Pomaga podjetniku pri natančnem analiziranju njegovih idej, - Usmerja izvedbene aktivnosti, ki so za začetek samostojnega poslovanja zelo pomembne, - Potrjuje merljive učinke, ki so osnova za potrditev opravičljivega vlaganja ter vloženih naporov lastnikov in managerjev, - Privlači potencialne partnerje in omogoča hitrejšo realizacijo potreb in kreditnih zahtev, - Potreben in zlasti pomemben je ne samo zaradi samega prikaza, »prezentacije« poslovnim partnerjem in finančnikom, temveč tudi zaradi podjetnikove sprejemljivosti dela, ki ga je v planu opredelil in kar bo v prihodnje tudi delal. S tem, da je plan dokumentirani oziroma formalizirani zapis ciljev in namenov podjetja ter vsega v zvezi s podjetjem, torej postopkov za uresničevanje in dosego tega ter njihovih nosilcev, se strinja tudi Belak (2000, 59), pravi pa tudi, da je pripomoček za vodenje in upravljanje podjetja in ima vse značilnosti proizvoda oziroma izdelka, ki nastaja in se oblikuje v samem procesu planiranja. Dober plan je le tako dober, kakor je bil dober sam proces planiranja. Najboljši plan od vseh možnih je le tisti, ki ustreza potrebam upravljalno-vodstvenega podjetja ter obenem omogoča kakovostno vodenje in upravljanje slednjega. Različnost potreb podjetij zahteva tudi različne upravljalno-vodstvene potrebe, iz katerih izhajajo potrebe po raznovrstnih procesih planiranja in s tem tudi različnih planih. Tipologija obeh je namreč ista, ker je plan končni proizvod procesa planiranja. Plan nastaja v procesu planiranja kot predlog osnutka, temu sledi osnutek plana, nato predlog plana in kot zadnji je tukaj končni plan določenega podjetja. Plane obravnavajo skladno s procesom planiranja iz različnih in že znanih vidikov, in sicer na (Prav tam, 59–61): * Upravljalno-vodstveni vidik, * Vsebinski vidik, * Prostorsko-organizacijski vidik in * Časovni vidik Upravljalno-vodstveni vidik izhaja iz same hierarhije vodstveno-upravljalnega procesa, zato imamo in poznamo:

- strateške (identični razvojni plani podjetja z manj obsežnimi strategijskimi plani in ožje zasnovanimi investicijskimi plani ) in

54

- izvedbene plane (so taktični in operativni plani ter projektni plani izvedbenih projektov).

Plani ustanovitve in delovanja ter obnašanja in razvoja so z vsebinskega vidika sestavljeni iz: - Planov marketinga za oskrbo celotnega podjetja (predmeti dela, delovna sredstva, storitve drugih), - Proizvajalnih planov (v primeru proizvajalne dejavnosti učinkov), - Planov uspešnosti in učinkovitosti (v vseh podjetjih, kjer imajo primarno vlogo formalni cilj ter predvsem iz poslovne uspešnosti in učinkovitosti podjetja), - Marketinških planov, zlasti na področju prodaje učinkov podjetja, - Planov pridelovanja rastlin ali gojenja ter vzreje živali v primeru gojitvenih dejavnosti, - Kadrovskih planov, - Planov delovanja in obnašanja podjetja ter planov financiranja ustanovitve in razvoja podjetja, - Planov organiziranosti podjetja in organiziranja. Glede na prostorsko-organizacijski vidik razvrščamo plane tudi glede na to, na kateri del v podjetju se nanašajo, in sicer nas zanima, ali gre za: - Podjetje kot celoto, - Dele podjetja in/ali - Podsistemov podjetja. Na podlagi tega lahko govorimo o planu delovanja in obnašanja celotnega podjetja, planu delovanja in obnašanja dela podjetja, ustanovitvenem planu in o planu razvoja celotnega podjetja, pa tudi o planu razvoja dela podjetja Pri časovnem vidiku razvrščanja planov poznamo dolgoročne, srednjeročne, letne in kratkoročnejše plane, za katere velja naslednje: dolgo- in srednjeročni plani so bolj usmerjeni v razvoj, kot pa izvedbeni. Tisti, ki so krajši od enega leta, so predvsem bolj izvedbeno usmerjeni, kot pa tisti letni plan, za katerega velja kombinacija razvojno- izvedbene narave. Glede na predhodno opredelitev lahko s tega vidika govorimo o tekočih in perspektivnih planih.

8.2 Vsebina plana Temeljna vsebina poslovnega plana za (ustanovitev podjetja) podjetnike je sestavljena iz standardnih delov, ki so (Žanič 1999, 18):

1. Bistvo poslovnega plana, 2. Informacije o podjetniku/ investitorju, 3. Analiza tržišča, 4. Tehnološko-tehnična analiza in organizacija poslovanja, 5. Analiza lokacije podjetja, 6. Finančna priprava in

55

7. Ocena učinkovitosti občutljivosti. Vsebina plana sestoji iz podatkov, pri katerih zaradi izhajanja iz soodvisnosti s pojavi, ki jih podatki opredeljujejo, govorimo o podatkih, ki opredelijo pojave iz preteklosti in podatkih, ki opredelijo prihodnje pojave, govorimo o popolnih in nepopolnih podatkih ter o notranjih in zunanjih podatkih, pa tudi o izvedenih in izvirnih podatkih. Praviloma prevladujejo podatki o prihodnjih pojavih, ki naj bi bili popolni, kar pomeni, da morajo zajemati vse vidike (to so kakovostni, količinski, časovni in prostorski vidiki), saj morajo opredeljevati pojav celovito. (Belak 2000, 61) Ugotovitve avtorja so, da je vsebina plana oziroma da morajo biti plani s podatkovnega vidika urejena celota celovitih, vizualno izvirnih in izvedenih, notranjih in zunanjih, količinskih in kakovostnih ter prometnih in stalnih podatkov, o prihodnjem delovanju in obnašanju podjetja, razvoju podjetja ter v primeru potrebe tudi ustanovitve podjetja. (Prav tam 2000, 62)

8.3 Uporabnost plana Plan je rezultat planiranja in je kot tak namenjen za uporabo »kjer koli in kadar koli«. Malo pa je tistih, ki bi bili pripravljeni brati zelo obsežne plane, ne glede na to, ali gre za partnerje, financerje, bankirje, managerje, torej ne glede na notranje in zunanje udeležence podjetja. Plan se uporablja za hitro in enostavno komunikacijo z okoljem, partnerji, tistimi, ki financirajo podjetje ter vsemi ostalimi, ki so vključeni v njegovo izvedbo v realnem gospodarskem življenju. V primeru ustanavljanja podjetja nihče ne bo investiral v dejavnost, s katero se bo podjetnik ukvarjal in ustanovil podjetje, če ne bo imel natančno razdelanega poslovnega plana. In sicer zaradi tega, ker je plan temeljna informacija pri prepričevanju investitorjev in je tako imenovana realna »sposobnost prepričevanja«. Vrednost plana kot zapisanega dokumenta se meri s stopnjo njegove možne izvedbe planiranega in realnega pričakovanja učinkov, ne pa z obsegom in zunanjim izgledom. (Žanič 1999, 16)

56

9 PLANIRANJE V PRAKSI, SREDNJE VELIKIH PODJETIJ V MARIBORU

9.1 Predstavitev podjetij Predstavila bom tri podjetja, ki so »rasla in se razvijala« na območju Maribora, in sicer zaradi njihovega dolgoročnega delovanja ter s tem tudi uspešnega in učinkovitega planiranja v managementu celotnega podjetja. Ta podjetja so na trgu več kot deset let in dosegajo dobre rezultate zaradi sposobnih managerjev, ki dobro planirajo. S pomočjo ankete sem odkrila, da so se moje teze, ki sem si jih postavila v uvodnem delu diplomske naloge, tudi uresničile, in sicer so direktorji in/ali managerji v vseh treh podjetjih potrdili, da je: 1. Planiranje najpomembnejše v podjetjih in tudi, da je komuniciranje tisto, brez katerega planiranje ne bi moglo biti izvedeno, 2. Vloga managerjev in proces managementa, ki ga uporabljajo pri vodenju podjetja, sta močno odvisna od njihove sposobnosti odločanja in planiranja v pravem trenutku, ob pravem času in na pravem mestu, 3. Prav tako je podjetje skupek vseh ravni, vertikalno in horizontalno odvisno od planiranja managerjev. 4. Predvsem pa se je moja osebna trditev izkazala kot pravilna, in sicer da je teorija napisana tako, da bi v primeru upoštevanja teorije v praksi podjetje na trgu dolgoročno obstalo, raslo ter se razvijalo, prav tako kot primeri teh treh dobro stoječih podjetij. Ta so: SWATY, PALFINGER in HENKEL. Po velikosti so srednje velika proizvodna podjetja na območju Maribora, zelo poznana v celotni Sloveniji, pa tudi v tujini, in uspešno poslujejo že kar več kot deset let. Konkurenčnosti med njimi ni, saj ne proizvajajo istih ali podobnih izdelkov. * SWATY: Podjetje Swaty je eno izmed najstarejših in največjih evropskih podjetij, ki proizvaja umetne bruse in ima širok spekter visoko kakovostnih brusnih izdelkov – več kot 100.000. Je tako imenovano staro podjetje z veliko izkušnjami, saj je bilo ustanovljeno davnega leta 1879. Dolgoletno delovanje tega podjetja pa nam pove, da je planiranje managerjev zelo učinkovito in hkrati uspešno, saj znajo v podjetjih, ki na trgu preživijo več kot sto let (kar Swaty je in sicer ima 129 let življenjske dobe), zaposleni na vodilnih mestih, kot so na primer managerji, planirati in voditi podjetje. Na začetku je bilo podjetje družinsko in pozneje se je skozi desetletja delovanja preoblikovalo, raslo, se razvijalo in danes, ko se piše leto 2008, je podjetje delniška družba.

57

Zaposlenih imajo več kot 600 in pohvalijo se lahko tudi z več certifikati s področja kakovosti in ravnanja z okoljem, pa tudi s tem, da že več let presegajo planirano 10-odstotno letno rast podjetja. Na leto proizvedejo več kot 9.000 ton brusnih izdelkov. Uvrščajo se med največje slovenske izvoznike, saj izvozijo kar 90 %, ostalih 10 % prodajo kupcem na domačem trgu, tj. v Sloveniji, kar znaša čez 30 milijonov evrov letnega prometa. Ime in sedež podjetja: SWATY d.d. Tovarna umetnih brusov Titova cesta 60 2000 Maribor SLOVENIJA Kontakti: Telefon: 02 331 43 61 Telefaks: 02 331 95 64 Elektronski naslov: info@swaty.si Spletni naslov: www.swaty.si Kraj, leto ustanovitve, ime in priimek ustanovitelja podjetja: Kraj: Maribor Leto ustanovitve: 1879 Ime in priimek ustanovitelja: Franz Swaty Direktor podjetja: Aleš Mikeln, univ. dipl. inž., MBA Osnovni kapital: Osnovni kapital delniške družbe znaša 4.822.901,02 EUR, kar je 288.940 navadnih kosovnih delnic. Osnovni kapital je bil in je v celoti vplačan, na dan vpisa družbe v register pa je znašal 1.155.760.000,00 SIT. Temeljna dejavnost: Razvoj, proizvodnja in prodaja umetnih brusov za industrijo in široko potrošnjo * PALFINGER: Palfinger je podjetje, ki se ukvarja z proizvodnjo dvigalnih in transportnih naprav že od leta 1993 v Mariboru, kjer je zaposlenih okrog 600 delavcev in dodatnih 130 zunanjih sodelavcev. Podjetje obstaja že več kot 70 let in sicer je bilo ustanovljeno že daljnega leta 1932. Palfinger kot podjetje je rastlo in se vsa ta dolga leta razvijalo ter postalo prepoznavno podjetje na vseh kontinentih po celem svetu. Sedež podjetja se nahaja v Avstrijskem mestu Salzburgu. Podjetje je multinacionalno, multifunkcionalno, inovativno ter dobro informacijsko podprto.

58

Skrb za delavce, sodelavce nasploh zaposlene in okolje v katerem podjetje raste in se razvija ne glede na katerem kontinentu se nahaja, je tisto zaradi katerega vsi, ki so v stiku s podjetjem in njegovim neposrednim okoljem, izražajo resnično zadovoljstvo. Sodelovanje podjetja z mestnimi občinami kot na primer z županom mesta Maribora je intezivno in kaže kako je podjetju pomembna skrb za okolje v katerem živi raste in se razvija. Ime in naziv podjetja: Dolgo ime podjetja: PALFINGER proizvodnja d.o.o Skrajšano ime: PALFINGER d.o.o Jaskova ulica 18 2000 Maribor Slovenija Kontakti: Telefon: 02 450 12 00 Telefaks: 02 450 12 90 Elektronski naslov: info@palfinger.com Spletni naslov: http://www.palfinger.com Kraj, leto ustanovitve, ime in priimek zakonitega zastopnika: Kraj: Maribor Datum vpisa:12.08.1993 (na okrožnem sodišču v Mariboru) Leto ustanovitve: 24. 08. 1993 (tega leta je bilo podjetje ustanovljeno v Mariboru) Ime in priimek zakonitega zastopnika: Martin Paul Zehnder, Konrad Alfred, Kriebaum Harald Jozef, Klimaschewski Hogler Harry Direktor podjetja: Martin Paul Zehnder v Mariboru Temeljna dejavnost: 28.220 Proizvodnja dvigalnih in transportnih naprav Osnovni kapital: Tuj kapital Temeljne dejavnosti: (C28.220)- Proizvodnja dvigalnih in transportnih naprav * HENKEL: Podjetje oziroma družba je bila ustanovljena 26. 09. 1876, in sicer je 28 letni Fritz Henkel z dvema partnerjema ustanovil podjetje Henkel & Cie v Aachenu v Nemčiji. Prvi izdelek, ki so ga dali na trg, se je imenoval »Universalwaschmittel« – univerzalni detergent na osnovi silikata. Od takrat je minilo 132 let in stara zgodba o uspehu nemške podjetniške družine ter tisočih zaposlenih še traja. Henkel Slovenija d.o.o s sedežem v Mariboru spada v sam vrh pomembnejših Slovenskih družb, saj zaposluje že več kot 600 delavcev. Je del družbe Henkel KgaA s sedežem v

59

Nemčiji, in sicer v Dusseldorfu. S to družbo v Nemčiji pa se povezuje podjetje s sedežem na Dunaju, ki se imenuje Henkel CEE (Henkel Srednja in Vzhodna Evropa). Ta tri podjetja skupaj zaposlujejo približno 51.000 ljudi. 80 % teh delavcev je zaposlenih zunaj Nemčije, kjer je njen sedež. Pridobili so si zaupanje potrošnikov v kar 125 državah sveta na podlagi svoje dobre ponudbe, blagovne znamke in tehnologije. Delovanje Henkla se nanaša na tri strateško usmerjena področja, in sicer: nega za dom, osebna nega ter lepila in kemična obdelava kovinskih in nekovinskih površin. Slednja tri področja so organizirana v štiri globalne poslovne sektorje (pralna in čistilna sredstva, kozmetika, lepila in tehnologije). Podjetje ima korporativni slogan, ki se glasi »Henkel – A Brand like a Friend« kar pomeni, da je Henkel - blagovna znamka kot prijatelj. Podjetje si želi točno to, kar pravi slogan, in sicer, da ljudje zaupajo podjetju in blagovni znamki ter da ga sprejmejo kot svojega najboljšega »družinskega« prijatelja. Cilj podjetja je omogočiti strankam lepše, lažje in predvsem boljše življenje. Henklovi izdelki nas v vsakdanjem in vsakodnevnem življenju spremljajo na vsakem koraku. Ime in sedež podjetja: HENKEL SLOVENIJA d.o.o Industrijska ulica 23 2000 Maribor Slovenija Kontakti: Telefon: 02 222 21 00 01 583 09 00 - prodaja, kozmetika, detergenti, marketing Telefaks: 02 222 25 46 Elektronski naslov: henkel.slovenija@si.henkel.com Spletni naslov: http://www.henkel.si Kraj, leto ustanovitve podjetja: V Mariboru je pričelo podjetje poslovno tradicijo leta 1990. Direktor podjetja: Nenad Vučinič in Melita Ferlež Osnovni kapital: 12.690.512 EUR Temeljna dejavnost: Trgovina na debelo (s porcelanom, steklenino, tapetami in čistili, parfumi in kozmetiko ter kemičnimi izdelki) Izvoz in Proizvodnja (mil in pralnih ter čistilnih in polirnih sredstev, parfumov in toaletnih sredstev)

60

9.2 Rezultati ankete planiranja Planiranje v podjetjih je zelo podobno ne glede na to kakšno je podjetje (na primer velikost in dejavnost s katero se ukvarja), ker je brez te managerske funkcije nemogoče obstati na konkurenčnem trgu. Vse mora biti dobro planirano za kar so potrebni z znanjem dobro »podkovani« managerji in vsi tisti, ki so pri procesu planiranja vključeni in skupaj z odgovornimi managerji za sam postopek do same končne izdelave in dokumentiranjem plana. V predhodnih poglavjih sem predstavila podjetja in njihove osnovne značilnosti in karakteristike. V nadaljevanju bom predstavila rezultate izvedene ankete. Za lažjo primerjavo sem rezutlate ankete uvrstila v tabelo, tabelo 2. Tabela 2: REZULTATI IZVEDENE ANKETE VPRAŠANJA ODGOVORI NA VPRAŠANJA SWATY

Aleš Mikeln, univ.dipl.inž.,MBA

PALFINGER Andreja Poropat, uni.dipl.iur. Vodja kadrovske službe. Personal Manager

HENKEL Blanka Žerjav, univ.dipl.ekon.,spec

1.Ali imate izdelano vizijo in strategijo ter cilje vašega podjetja? * Da * Ne * Delno

»Da, ni napisana vendar je izdelana in v pripravi«

Da Da

2. Ali veste, kateri trije procesi v podjetju so zelo pomembni in ključni za delovanje podjetja? * Da __ * Ne ___ * Delno__

»Nekateri bolj ali manj, vendar so za nas pomembni NABAVA-PROIZVODNJA-PRODAJA.«

Da, temeljni proces je ključni proces za delovanje podjetja

»Da, to so informacijski, temeljni in upravljalno-vodstveni procesi .«

3. Ali veste, koliko funkcij managementa obstaja (4) in katere so: - Da, to so: _____ - Ne - Delno

»Vodenje, je tisto ključno zame kot direktorja in predvsem komunikacija saj jo uporabljam 70% svojega delovnega časa«

Da, to so vodenje, planiranje, organiziranje in seveda kontrola

»Da, to so načrtovanje in snovanje politike organizacije, urejanje in povezovanje organizacije, poslovodenje in vodenje ter merjenje in presojanje delovanja organizacije«

4.Kako bi definirali »Nekdo, ki mora »Kot »Naloga managerja

61

managerja? znati uskladiti interese zaposlenih managementa in lastnikov. Dela lahko na čimbolj odprto komunikacijo. Je človek, ki zna videti tudi malo naprejv prihodnost.«

ekstravertirano, strokovno razgledano osebo z vodstvenimi in organizacijskimi sposobnostmi, ki si avtoriteto pridobi s svojim znanjem in pozitivnim odnosom do dela, ljudi in stvari.«

je, obvlaodvati organizacijo tako, da učinkovito in uspešno dosega cilje, ki se skaldajo z interesi vplivnih udeležencev.«

5. Kako bi definirali planiranje?

Je zelo pomembna postavka za postavljanje pričakovanih ciljev s pomočjo katerih lahko uspešnost poslovanja predvidevamo.Planiranje je čimbolj realno predvidevanje dogodkov v prihodnosti »SPISEK ŽELJA«.

»Načrtovanje, na podlagi odseženih rezultatov.«

»Postavljanje ciljev in določanje poti za uresničitev.«

6. Katero izmed planiranj se vam zdi najpomembnejše:

• kratkoročno • srednjeročno • dolgoročno

nič od naštetega

Vsa so pomembna vendar se v našem podjetju osredotočamo na srednjeročno planiranje saj ni niti predolgo niti prekratko. Menim, da kratkoročno planiramo skoraj vsakodnevno do letno pri dolgoročnem planiranju pa je težavnost uresnićevanja planiranega večja in težje dosegljiva vendar je potrebno vedeti po kateri poti bo podjetje »hodilo, rastlo se razvijalo«.

»Kratkoročno do 1 leta in srednjeročno od enega od 5 let.«

»Najpomembnejše se v našem podjetju zdi kratkoročno skupaj z srednjeročnim planiranjem.«

7. Kako planirate v »Obnašati se je Pro-aktivno Pro-aktivno

62

vašem podjetju? • reaktivno • proaktivno • nič od tega

potrebno pro-aktivno.« Za dober primer vam lahko povem, da sem konec leta 2006 podpisoval pogodbo z kometom za dobavo elektrike do leta 2009, ki je bila vredna dobrih 300.000 eurov. Če ne bi gledal v naprej jo ne bi podpisal in prevzel sem nase veliko odgovornost kar sem sedaj po skorajšnjem poteku pogodbe srečen da sem storil odločilen korak saj je cena elektrike za 40% poskočila in posledice nepodpisa pogodbe bi bile ogromne predvsem iz finančnega vidika.«

8. Kako bi definirali reaktivno planiranje?

»Planirati na osnovi določenih dejstev, ki so na podlagi preteklosti, (na osnovi zgodovine podjetja torej kaj se je zgodilo?)«.

»Postavljeni cilji so v pretežni meri vezani na zunanje dejavnik, kot so:država (davki, subvencije), drugi poslovni partner..«

»Odzivanje na dogajanja na tržišćču ravnanje po konkurenci, snovanje strategije izhaja iz analiziranja okolja.«

9. Kako bi definirali proaktivno planiranje?

Predvidevanja, ki bi rekel, da se proces planiranja vključi zunaj podjetja, zunaj dometa podjetij.

»Izhajajoč iz trga, zmogljivosti, lastnih inovacij...«

»Usmerjenost na potencialne odjemalce in boljše zadovoljevanje njihovih potreb v primerjavi s konkurenco.«

10. Kateremu planiranju, glede na ravni, dajete v vašem podjetju največji poudarek:

»Največji povdarek dajemo taktičnem planiranju ker so v fazi priprave srednejročnega

Taktičnem ter operativno izvedbenem.

V bistvu vsem ravnem, vendar nam je najpomembnejša in ključna predvsem zadnja raven za

63

• politično-strateškemu

• taktičnemu • operativno

izvedbenemu • ničemur od

naštetega

petletnega (načrta) plana.«

katero se planira od zgoraj navzdol.«

11. Ali ima vaša organizacija taktični in operativni plan?

• imamo ga • je v pripravi za

naslednje leto • ga ne

pripravljam

Imamo ga Imamo ga. Imamo ga

12. Katere elemente zajema vaš taktični in operativni plan?

»Zajema cilje, kje hočemo biti čez 5 let (Poslovne cilje), načine kako priti do teh ciljev in vse kar spada pod stroške, koliko nas bo to vse skupaj stalo, da do njih pridemo.«

Predvsem programske in celovite cilje

V bistvu programske in celovite cilje

13. Ali ima vaša organizacija strateški plan?

• imamo ga za določeno obdobje

• je v izdelavi za določeno obdobje

• ga ne pripravljamo

»Je v izdelavi za določeno obdobje.«

Imamo ga za določeno obdobje.

Imamo ga za določeno obdobje

14. Katere elemente zajema vaš strateški plan?

»Zajema vse element, ki so pomembni torej za koga delati, kako se bo trg razvijal in jih usklajevati z operativnimi cilji in številkam, ki so bistveni temelji del vprocesu planiranja v podjetju«

»Zajema oceno prednosti, slabosti, ocene priložnosti in nevarnosti podjetja, predpostavke o razvojih v prihodnosti, strateške in planske cilje. Vse pa je v okviru koncerna Palfinger.«

»Naš strateški plan zajema elemente ocen, prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti, strateško usmerjene cilje ter predpostavke o razvoju podjetja v prihodnosti.«

15. Ali v vašem Da ocenjujemo »Da ocenjujemo in Ne nobene od

64

podjetju za celotno poslovanje podjetja uporabljate SWOT, PORTFELIJSKO ANALIZO IN ANALIZO NA OSNOVI VERIGE VREDNOSTI?

• Da, ocenjujemo poslovanje z vsemi tremi analizami

• Da, dve od teh, in sicer

Ne, nobene od naštetih

poslovanje z vsemi tremi analizami.

poslovanje z vsemi tremi analizami.«

naštetih

16. Ali sta vam pomembna prognoziranje in kontrola pri planiranju v podjetju na vseh ravneh? * Da, pri planiranju sta zelo pomembna oba * Ne, nič od naštetega * Da, samo prognoziranje * Da, samo kontroliranje * Pri planiranju ni pomembno niti prognoziranje niti kontrola

»Da, zelo pomembna sta oba pri planiranju saj, če prodaja ne zna prognozirati kaj se bo v naslednjih dveh mesecih zgodilo/dogajalo potem nabava ne ve kaj točno in koliko česa mora nabaviti zato je tudi komunikacija zelo pomembna. Stalne primerjave rezultatov in planov so pomebna zaradi ugotavljanja napak in hitrega odpravljanja slednjih, da ne pride do hujših posledic.«

Da, zelo pomembna sta oba pri planiranju

/

17. Ali se v podjetju vaši plani v preteklosti ujemajo z uresničenimi cilji (rezultati)? - Da - Ne - Delno

»Da« Treba je vedeti kako planirati saj si skozi plan izpostavljen, zastaviš sebe, svoje ime, Plan je namenjen samo temu, da ga dosežeš

»Da« »Delno«

65

z minimalnimi čimmanjšimi odstopanji. Na primer: pri raznih podražitvah ga je težje izpolniti.«

18. S katerimi problemi se najpogosteje srečujete pri planiranjih in izdelavi plana na vseh ravneh? * priprava managerjev za uveljavljanje organiziranosti planske funkcije v podjetju * pridobivanje strokovnjakov za planiranje *komunikacije med vsemi managerji * nič od naštetega * drugo___

»Največji problem je ČAS!!! Plan mora biti zaključen v sredini novembra. Konec augusta moramo začet planirat, da imamo vse do potankosti izplanirano in naret plan do določenega roka.««

»Strateško planiranje se izvaja na ravni koncerna zato se sami ne srečujemo s tovrstnimi težavami, letno planiranje in nato usklajevanje katero redno poteka med managerji v podjetju brez posebej izstopajočih težav.«

»Nič od naštetega«

19. Ali nameravati tudi v prihodnje planirati kot do zdaj ali se boste prilagajali globalno-konkurenčnemu okolju in ga pri planiranju vključevali v managementu?

»Delo planiranja je delo konkretne skupine ljudi in tudi v prihodnje nameravamo v našem podjetju planirati na globalno- konkurenčni ravni kar pomeni, da nameravamo vključevati vse faktorje (iz okolja in znotraj podjetja), ki so pomembni za izdelavo dobrega plana podjetja in predvsem za doseganje tistega kar smo si v planu tudi zastavili z minimalnimi/skoraj ničnimi

»Kot del mednarodnega koncerna, ki v celoti proizvaja za globalno tržišče, smo tudi njegov del zato je razumljivo, da je temu prilagojeno tudi planiranje.« »Vse odgovore je potrebno razumeti skozi specifiko našega poslovanja, ki je še posebej na planskem področju v celoti odvisno od koncerna, ki je tudi kupec naših izdelkov.«

»Ker je Henkel Slovenija d.o.o. del koncerna Henkel je glavnina funkcije planiranja organizirana na nivoju koncerna in zato bomo planirano izvajali tudi v Henkel Slovenija d.o.o. po vseh planih, ki jih je Henkel tudi predvidel in zapisal v obliki dokumenta« »»Naši plani bolj cilji podjetja so načrtovani zelo podrobno tako kratkoročno kot tudi za daljše časovno obdobje in s to funkcijo se ukvarja

66

odstopanji.« visoko strokovno usposobljen kader na nivoju koncerna, spremembe in odzivi nanje pa so stalnica v našem podjetju««

67

10 SKLEP Za vse v življenju nasploh je značilen proces. Od rojstva do smrti človeka se v nekem zaporedju odvija proces življenja, v katerega so vključeni vplivi iz okolja in sama sestava (genetski zapis) človeka. Tako je tudi, na primer, do diplome treba iti skozi nek proces. Brez vpisa na fakulteto in opravljenih izpitov sploh ne bi mogli začeti s pisanjem diplomskega dela, za kar je bil potreben določen čas, energija ter ogromno sprotnega in začetnega planiranja ter pričakovanj in želja, ki jih ima vsak posameznik, ne zgolj jaz. Iz življenja lahko prenesem na podjetje, in sicer, da se v podjetju odvijajo procesi, za katere so potrebni in pomembni ljudje ter viri, s katerimi se bodo ti procesi od začetka do konca odvijali. Managerji v podjetju so odgovorni za to, da se ti procesi v podjetju odvijajo v določenem zaporedju in sorazmerju ter da se medsebojno povezujejo. V primeru, da pride do kakršnih koli težav pri posameznih procesih, prek kontrolo tudi posamezni situaciji primerno reagirajo (ukrepajo). Planiranje je proces in je hkrati najpomembnejši v podjetjih, saj brez natančnega, strokovnega pristopa k procesu planiranja podjetja ta na trgu ne bi mogla dolgoročno delovati in obstati. Kot je razvidno iz raziskave v podjetjih, se managerji vseh treh srednje velikih podjetij strinjajo, kako zelo pomembno je dobro planiranje in da je bil v njihovih podjetjih za njihov dologoročni obstoj na trgu prav ta proces tisti, kateremu so namenili največ svojega časa in vloženega dela. To sem na začetku raziskave tudi sama ugotovila. Ta prva teza je potrjena, in sicer brez planiranja ni dolgoročnega obstoja in razvoja podjetja, planiranje pa je tudi najpomembnejše, kar se je izkazalo tudi v raziskavi. Vloga managerjev in proces managementa se je kot druga trditev na začetku diplomske naloge potrdila, in sicer to, da brez njihove medsebojne komunikacije horizontalno in vertikalno v podjetju planiranje ni dobro in slabi rezultati se na koncu zelo hitro pokažejo. Pa tudi da so njihova sposobnost odločanja v pravem trenutku na pravem mestu in ob pravem času s kančkom šestega čuta oziroma razvite intuicije, planiranje in izdelava plana v managementu močno odvisni od njih samih, njihovega načina vodenja in odločanja ter karakterja vsakega posameznega managerja, seveda pa je tudi odvisno od končnih rezultatov. Ti so tisti pokazatelji, ki povedo, kako dobri managerji, voditelji, motivatorji, kontrolorji, prognozerji so. Cilj planiranja, kot se je skozi teoretičen in praktičen del raziskave izkazalo, je dobro (napisan) dokumentiran plan, ki naj bi bil uporaben za vse, zlasti pa za managerje, ki bi naj ga uporabljali ne samo občasno, temveč celo vsak dan. Zadnja teza, ki sem si jo postavila, je bila ta, da je teorija napisana tako, da bi bilo v primeru upoštevanja teorije v praksi idealno za podjetje, ki bo bilo uspešno, konkurenčno, predvsem pa bi raslo in se razvijalo, zaradi česar bi bili zadovoljni vsi, ki imajo kakor koli opraviti s podjetjem. Glede na to, da se je v treh podjetjih, v katerih sem opravila anketo ter jih vključila v svoje diplomsko delo, po vseh kriterijih, ki sem si jih postavila, izkazalo, da sta teorija in praksa medsebojno močno povezani in da brez dobrega znanja teorije ne bi bilo mogoče dobro planirati, predvsem pa ne obdržati podjetja, kot so ta tri, dolgoročno na trgu (deset in več let), kjer je konkurenca dokaj močna. Ne samo, da se je izkazalo, da

68

dolgoročno obstajajo zaradi dobrega planiranja, temveč se je izkazalo, da so tudi močna konkurenca, ki zaradi dobrega planiranja rastejo in se močno razvijajo ter so poleg vsega tudi močno povezana z okoljem, za katerega skrbijo, prav tako kot zelo dobro skrbijo za zaposlene in vse ostale, ki so kakor koli povezani s podjetjem. Zelo dobro so jih sprejeli tudi zaradi njihove skrbi za družbo in okolje okrog njih. Njihove dobrodelnosti in radodarnosti so tista »plus« točka, ki mora biti prav tako planirana. Managerji in njihova medsebojna komunikacija v podjetju (horizontalno in vertikalno) ter izven njega (okolja) je tista, ki je za dobro in slabo planiranje ključnega pomena. V primeru slabega, nenatančnega planiranja je pomanjkanje komunikacije z ljudmi v podjetju in izven njega tisto, zaradi česar je končni cilj slabo dosegljiv, nedostopen ali celo obsojen na propad podjetja – za to so odgovorni in krivi managerji. Fleksibilnost in prilagodljivost planiranja zaradi globalno-konkurenčno usmerjenega okolja pa je tisto, kar managerje spodbuja k izpopolnjevanju strokovnega znanja za planiranje v podjetju. Za zaključek sklepa lahko le še dodam, da je ne glede na to, kakšno je podjetje, torej malo, veliko ali srednje veliko, je planiranje ključno za rast in razvoj podjetja ter posledično ljudi v njem, ki delajo zanj. Ne glede na vse okoliščine, v katerih je podjetje, je planiranje tisto, kar managerji, podjetniki, lastniki uporabljajo od rojstva podjetja vse do njegove smrti. Brez strokovno usmerjenega, natančnega planiranja bi podjetje dokaj hitro zašlo v težave, razne krize in nazadnje bi mu sledil le še njegov zaključek obstoja, torej »smrt podjetja«.

69

11 POVZETEK Zaradi hitrega načina življenja in kroničnega pomanjkanja časa so ljudje, torej fizične osebe, dobesedno »prisiljene« planirati vsak trenutek v svojem življenju do sekunde, minute, ure, dneva natančno, tako kot je tudi treba kratkoročno, srednjeročno ter dolgoročno planirati čas za izpolnitev vseh svojih obveznosti in želja, ki jih imajo oziroma imamo v svojem kratkem življenju. Iz tega izhaja tudi, da je planiranje v podjetjih ne samo pomembno, temveč tudi nujno za preživetje podjetja na neusmiljenem globalno-konkurenčnem tržišču. Planiranje v podjetju je proces, ki sledi vsaki stopnji razvoja podjetja, od rojstva oziroma nastanka podjetja do rasti in razvoja ter v končni fazi tudi do »smrti« podjetja. Čim bolje in natančno je planiranje razdelano ter v podjetju pomembno, tem dlje lahko podjetje obstane na tržišču. Brez managerjev in managementa kot procesa pa planiranje v končni fazi ne bi bilo izvedljivo, saj so managerji odgovorne osebe v podjetju, ki v procesu managementa opravljajo vse funkcije managementa, kot so planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola. Pri teh se pojavljajo faze managementa, ki jih je treba dosledno upoštevati, da bi lahko bile funkcije managementa učinkovito, predvsem pa uspešno izpeljane. Uspeh se na koncu pokaže z rezultati, pri katerih lahko pride do raznih odstopanj od zastavljenih ciljev. Faze managementa so sledeče: zbiranje podatkov in informacij, sledi faza sprejemanja odločitev in nazadnje izvedba akcije. Managerji delujejo na štirih osnovnih ravneh v podjetju glede na hierarhično porazdelitev podjetja (politična, strateška, taktična/operativna in izvedbena raven podjetja). Managerji morajo biti sposobni povezovati ljudi in delo ter delovna sredstva med seboj, zato igrajo v podjetju več vlog hkrati. Povezovanje jim lahko uspe le z dobro komunikacijo, za katero porabijo več kot 70 % svojega časa v podjetju. Znanje iz koordiniranja dela ter »šesti čut« sta ključ do njihovega osebnega zadovoljstva in zadovoljstva vseh, ki so kakor koli v stiku z managerji osebno in s tem tudi s podjetjem. Prognoziranje in kontrola pri planiranju v managementu sta tisti pomembni lastnosti planiranja, brez katerih ne bi bil mogoč pogled v prihodnost, pa tudi predvidevanje, kaj se lahko zgodi v podjetju v primeru sprejemanja raznih odločitev glede na cilje, ki si jih v podjetju zastavijo managerji. Ti so odgovorni lastnikom podjetja, ki so vložili kapital v podjetje in ki managerjem, ki delajo za njih, zaupajo. Kontrola mora biti prisotna tako pri planiranju od začetka do konca procesa planiranja kot tudi pozneje pri zasledovanju odstopanj od zastavljenih ciljev ter pri končnih rezultatih, saj so minimalna odstopanja normalna, vendar pa je treba vsa večja odstopanja odkriti in jih po hitrem postopku tudi minimalizirati. Končni produkt procesa planiranja v managementu je plan in ta je tisti, ki je dokumentiran ter dostopen vsem osebam, ki jih morajo uporabljati (managerjem), lastnikom in tudi tistim, ki jih zanima, kakšne plane ima podjetje v prihodnosti (zunanji udeleženci in razni morebitni vlagatelji). Plan pokaže, kako je bil proces planiranja dober ali slab in s tem se pokaže tudi delo tistih, ki so plan napisali. V primeru dobrega ali slabega plana so posledice dobrega ali slabega planiranja vidne že v kratkem času. Vidne so lahko kot izboljšanje rezultatov in rast podjetja ali počasno padanje rezultatov in v končni fazi

70

propad podjetja, za katerega nosijo vso odgovornost in posledice managerji na vseh ravneh v podjetju. Glede teorije in prakse pa se je v diplomski nalogi izkazalo, da je teorija najboljši zapis prakse. Ključne besede Planiranje Management Manager Plan

71

SUMMARY Due to fast way of living and constant lack of time people are forced to plan each second, minute, hour, day of their lives carefully and they also have to plan their long-term, mid-term and short-term obligations and wants in their short lives. Therefore planning in companies is not only important but also necessary for the company to survive on this fierce globally competitive market. Planning is a process that follows each level of company's life cycle, from its founding to growth and finally to its end. If planning is important to the company and if it is done thoroughly, it can stay on the market for a longer period of time. Planning in the last phase could not be realized without managers and management as a process since managers are people responsible for carrying out all the functions of management such as planning, organization, leadership and control. While carrying out these functions we come across various phases of management which have to be taken into account consistently so that all these functions are executed successfully. All this is shown in the final results which can show certain deviation from defined goals. These phases are present in the following order: collecting data and information, making decisions and carrying out the action. According to the company’s hierarchy, managers work on four basic levels in the company (political, strategic, tactical/operative and executive level of the company). Managers have to be capable of connecting people, work and means of work and this is why they take on many different roles in the company. To establish successful connection is a very difficult task which takes them more than 70 per cent of their time in the company. Work coordination knowledge and the sixth sense are the key to their personal satisfaction and to satisfaction of everyone in touch with the company and its managers personally. Prognostication and control at planning in management are those two key characteristics of planning without which it would not be possible to predict future outcome and prediction of what can happen in case of accepting various decisions according to the company’s goals set by managers and the ones accountable to the owners of the company and to the investors. Control has to be present from the beginning to the end of the process of planning, at recognizing aberrance from the set goals and at final results since minimal aberrance is normal, however all the greater aberrances have to be detected and quickly minimized. The final product of the planning process in management is the plan. The plan is documented and it is available to all personnel that need to use it, owners, and also the ones who are interested in the future plans of the company (possible investors, external partners). The plan is the thing that tells us if the process of planning was good or bad and in which way it was good or bad. It also reveals the quality of work of the planners. In case of a good or a bad plan the consequences of this good or bad planning are obvious in a short period of time. They are manifested as improvement of results and the growth of the company or slow decline of results and finally the company break down for which managers on all the levels are responsible.

72

Considering the theoretical and practical part, my diploma paper has shown that theory is the best way to make practice work. Key words: planning, management, a manager, a plan

73

12 LITERATURA Adizes I. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sinza, 1996. Andrejčič R., dr. Brekić J., dr. Florjančič J., dr. Jereb J., dr. Jesenko J., dr Kavčič B., Pavlin N..1996. Globalni in kadrovski management.Kranj: Moderna organizacija 1996 Belak Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER Evrocenter, 2002. Belak Janko.2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Gubno: MER Evrocenter, 2000. Belak, Janko.1998. Razvoj podjetja in razvojni management: posebnosti malih in srednje velikih podjetij: MER Evrocenter Maribor. Belak. Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa: MER Evrocenter. Daft, Richard L. Management.2000. Drucker Peter; prevod Lili Potpara in Tea Mejak. 2004. O managementu: GV Založba, 2004.- (Zbirka Manager) Dubrovski, Drago. 1998. Krizni management in prestrukturiranje podjetja: Visoka Šola za management v Kopru. Florjančič Jože in soavtorji. 1995. Operativni management. Kranj: Moderna organizacija. Ivanko Štefan. 1992. Raziskovanje in Projektiranje Organizacije. Kranj: Moderna organizacija v sestavi Fakultete za organizacijske vede Kranj. Kajzer, Š.: 1993. Opredelitev managementa. V: Belak, J. In soavtorji:Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor: Založba Obzorja 1993 Kralj, Janko. 2003. Management. Koper: Visoka šola za management v Kopru. Kutzschenbach, Claus von.1999. Suvereno vodenje ljudi in organizacij: načrtno motiviranje, Učinkovito upravljanje in strateško načrtovanje / Claus von Kutzschenbach; [prevod Ludvik Jevšenak]. – Ljubljana : CTU – Center za tehnološko usposabljanje, 2000-05-10. Lambert Tom. 1996. Key management solutions. British Library Cataloguing in Publication Data: Financial Times, Prentice Hall. Lake Cathy. 1999. Activities Management: Team Leader Development Series. Woburn: Butterworth-Heinenmann, Linacre House, Jordan Hill, Oxsford OX2 8DP. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Založba Obzorja Maribor

74

Možina Stane in (sodelavci) Jurij Bernik, Marjan Merkač, Aleš Svetic. 2000 Osnove managementa. Visoka strokovna šola za podjetništvo, Portorož Možina Stane in soavtorji. 1994. Management. Radovljica: Didakta Mednarodna ZNANSTVENA konferenca o razvoju organizacijskih ved. 2003. Management in razvoj organizacije: zbornik 22. Mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved, Portorož, 26-28. Marec2003/ [uredniški odbor Jože Florjančič....et al.]. – Kranj: Moderna organizacija, 2003. Oster Sharon M. 1990. Modern competitive analysis. New York, Oxford : Oxsford University Press. Pučko, Danijel.1999. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Enota za založništvo. Puharič Kreša , Kocbek Marjana. 1993. Zakon o gospodarskih družbah. Ljubljana: Uradni list Republike Slovenije. Rosenberg Jerry M.. 1992. Dictionary of Business and Management. John Wiley & Sons, inc. New York, Chicher, Brisbane, Toronto, Singapore Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Tavčar, Mitja I.. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram. Tavčar, Mitja I. 2002. Strateški management. Učbenik za podiplomski študij. Koper: Visoka šola za management; v Mariboru: Ekonomska-poslovna fakulteta, Inštitut za razvoj managementa. / urednik Vladimir Žanić /.1999. Poslovni plan poduzetnika. Zagreb: Ministarstvo gospodarstva RH, MASMEDIA 1999. Verbinc, F. 1968. Slovar tujk. Ljubljana: Cankarjeva založba ZNANSTVENA konferenca o razvoju organizacijskih ved (21; 2002; Portorož) Management in Evropska unija: zbornik konference o razvoju organizacijskih ved, Portorož, 27. – 29. Marec 2002; [uredil Goran Vukovič]. – Kranj : Moderna organizacija, 2002. Zveza ekonomistov Slovenije. 2005. Kako uspešno razvojno planirati v spremenljivih razmerah? / jubilejno 30. Posvetovanje o podjetniškem planiranju in managementu v Portorožu. Maribor : Društvo ekonomistov Maribor.

75

VIRI Jecič Diana. 2005. Analiza o obvladovanju poslovnih procesov. September: Raziskava združenje managerjev Slovenije in IDS Scheer http://www.pirs.si/slo/podjetja/podatki-o-podjetju/49/henkel-slovenija-doo/ http://www.henkel.si/int_henkel/ourcompany_si/index.cfm http://www.palfinger.com/palfinger/2494_EN http://www.pirs.si/index.php?dep_id=1&layout=11&view=&use_stem=1&search_string=palfinger&x=0&y=0 http://www.swaty.si/ http://www.swaty.si/index.php?id=10

76

1.PRILOGA ANKETA 1.Ali imate izdelano vizijo in strategijo ter cilje vašega podjetja? * Da * Ne * Delno 2. Ali veste, kateri trije procesi v podjetju so zelo pomembni in ključni za delovanje podjetja? * Da _________________ * Ne _________________ * Delno_______________ 3. Ali veste, koliko funkcij managementa obstaja (4) in katere so: - Da, to so: _______________________________________ - Ne _____________________________________________ - Delno __________________________________________ 4.Kako bi definirali managerja? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. Kako bi definirali planiranje? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. Katero izmed planiranj se vam zdi najpomembnejše:

• kratkoročno • srednjeročno • dolgoročno • nič od naštetega

7. Kako planirate v vašem podjetju?

• reaktivno • proaktivno • nič od tega

8. Kako bi definirali reaktivno planiranje? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. Kako bi definirali proaktivno planiranje?

77

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. Kateremu planiranju, glede na ravni, dajete v vašem podjetju največji poudarek:

• politično-strateškemu • taktičnemu • operativno izvedbenemu • ničemur od naštetega

11. Ali ima vaša organizacija taktični in operativni plan?

• imamo ga • je v pripravi za naslednje leto • ga ne pripravljamo

12. Katere elemente zajema vaš taktični in operativni plan? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13. Ali ima vaša organizacija strateški plan?

• imamo ga za določeno obdobje • je v izdelavi za določeno obdobje • ga ne pripravljamo

14. Katere elemente zajema vaš strateški plan? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 15. Ali v vašem podjetju za celotno poslovanje podjetja uporabljate SWOT, PORTFELIJSKO ANALIZO IN ANALIZO NA OSNOVI VERIGE VREDNOSTI?

• Da, ocenjujemo poslovanje z vsemi tremi analizami • Da, dve od teh, in sicer______________________________________________ • Ne, nobene od naštetih

16. Ali sta vam pomembna prognoziranje in kontrola pri planiranju v podjetju na vseh ravneh? * Da, pri planiranju sta zelo pomembna oba * Ne, nič od naštetega * Da, samo prognoziranje * Da, samo kontroliranje * Pri planiranju ni pomembno niti prognoziranje niti kontrola 17. Ali se v podjetju vaši plani v preteklosti ujemajo z uresničenimi cilji (rezultati)? - Da - Ne

78

- Delno 18. S katerimi problemi se najpogosteje srečujete pri planiranjih in izdelavi plana na vseh ravneh? * priprava managerjev za uveljavljanje organiziranosti planske funkcije v podjetju * pridobivanje strokovnjakov za planiranje * komunikacije med vsemi managerji * nič od naštetega * drugo__________________________________________________________________. 19. Ali nameravati tudi v prihodnje planirati kot do zdaj ali se boste prilagajali globalno-konkurenčnemu okolju in ga pri planiranju vključevali v managementu? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________