UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

KOMUNICIRANJE KOT VIR IN NAČIN RAZREŠEVANJA KONFLIKTOV – PRIMER

PODJETJA SCT TKO d.o.o., Tovarna kovinske opreme Murska

Sobota

Communication as a Source and Means of Conflict Management – A Case of the Company

SCT TKO d.o.o., Tovarna kovinske opreme Murska Sobota

Kandidatka: Monika Holsedl Študentka rednega študija Številka indeksa: 81629877 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: managament Mentorica: prof. dr. Sonja Treven

Murska Sobota, oktober, 2008

2

PREDGOVOR Komunikacija ima v življenju posameznika pomembno vlogo, tako v vsakodnevnem družbenem kot poslovnem življenju. Komuniciramo v različnih situacijah in z različnimi udeleženci. Navadno se niti ne zavedamo pomena, ki ga ima neverbalno komuniciranje, ki ga izražamo z govorico telesa, simboli, z glasbo, s tonom, z volumnom in s humorjem. Komunikacija je učinkovita, ko ljudje razumejo, kar drug drugemu sporočajo. Je vir vsakega uspeha, običajno tudi vzrok za neuspehe, saj velikokrat ne povemo tega, kar mislimo. Pogosto ne preverimo, ali je prejemnik razumel sporočilo, tako kot je mislil pošiljatelj. Za boljše komuniciranje je predvsem pomembna umetnost dobrega govorjenja in umetnost dobrega poslušanja, saj le njuna kombinacija zagotavlja učinkovito komunikacijo. Poleg komuniciranja so v našem življenju prisotni tudi konflikti. Konflikti povzročajo neugodje. Pojavljajo se povsod, v vsaki družbi, v organizaciji, kjer se zaposleni med sabo pogovarjajo in dogovarjajo, ter rešujejo nešteto problemov. Prav zaradi tega prihaja med zaposlenimi do številnih konfliktov, ki jih je treba prepoznati in se z njimi znati soočiti. Ker so konflikti in konfliktne situacije sestavni del našega življenja, jih je potrebno reševati. Nereševanje konfliktov in konfliktnih situacij je beg pred resničnostjo življenja, ki ga živimo. Z reševanjem različnih situacij osebnostno bogatimo, saj s tem pridobivamo ustrezna znanja in izkušnje. Ker se podjetja v poslovnem svetu srečujejo z različnimi podjetji in različnimi ljudmi, je poznavanje konfliktov zelo pomembno. V diplomski nalogi želimo prikazati osnove komuniciranja in konflikte. Opisali bomo komuniciranje in razreševanje konfliktov na primeru podjetja SCT TKO d.o.o., saj se brez uspešnega komuniciranja konflikti ne znajo pravilno reševati. Diplomsko delo je sestavljeno iz štirih delov. U Uvodu so predstavljeni namen in cilji, uporabljene raziskovalne metode, ter predpostavke raziskave diplomskega dela. V drugem poglavju je predstavljen teoretični del, ki se nanaša na splošne opredelitve komuniciranja, načine in oblike komuniciranja. Nadaljevali bomo s komunikacijskimi strukturami ter opredelitvijo motenj v komuniciranju. V tretjem delu smo opredelili in opisali vrste konfliktov. Sledijo vzroki in posledice konfliktov, na koncu poglavja pa opisujemo razreševanje in ovire konfliktov. Četrto poglavje predstavlja empirični del diplomske naloge, kar smo predstavili na primeru podjetja SCT TKO d.o.o. Najprej smo predstavili podjetje SCT TKO d.o.o., v katerem smo podali osnove podatke o podjetju, predmet poslovanja družbe – za kaj je podjetje registrirano, našteli kateri so proizvodnji in prodajni programi, vrednote ter nakazali organizacijsko strukturo. Naslednji del predstavlja raziskavo oziroma analizo komuniciranja in konfliktov zaposlenih v tem podjetju. Na podlagi ankete smo poskušali spoznati, kako zaposleni znajo uporabljati povezavo med komuniciranjem in konflikti, ker eno brez drugega ne gre. Na koncu poglavja smo podali ugotovitve in predloge za izboljšave, ki bi bili lahko koristni v prihodnosti za izboljšanje komunikacije in reševanje konfliktov v omenjenem podjetju. Peto poglavje predstavlja sklep.

3

Zahvaljujem se mentorici prof. dr. Sonji Treven za nasvete in usmeritve pri pisanju diplomske naloge. Prav tako se zahvaljujem zaposlenim v podjetju SCT TKO d.o.o., ki so sodelovali pri anketi in mi dovolili anketiranje. Posebna zahvala je namenjena družini, ki mi je omogočila študij in me podpirala.

4

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 6

1.1 Opredelitev področja in opis problema ........................................................................ 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................................... 6 1.3 Uporabljene raziskovalne metode ................................................................................ 7 1.4 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................. 7

2 KOMUNICIRANJE ......................................................................................................... 8

2.1 Opredelitev in načini komuniciranja ............................................................................ 8 2.2 Načini komuniciranja ................................................................................................. 11 2.3 Oblike komuniciranja ................................................................................................. 12

2.3.1 Enosmerno in dvosmerno komuniciranje ............................................................. 12 2.3.2 Konstruktivne in destruktivne komunikacije......................................................... 12 2.3.3 Formalno in neformalno komuniciranje............................................................... 12

2.4 Komunikacijske strukture........................................................................................... 15 2.4.1 Vrste komunikacijskih struktur ............................................................................. 15 2.4.2 Povezava med komunikacijsko in organizacijsko strukturo ................................. 16

2.5 Motnje v komuniciranju in njihovo odpravljanje ....................................................... 18 2.5.1 Motnje pri komuniciranju..................................................................................... 18 2.5.2 Vrste motenj .......................................................................................................... 18 2.5.3 Obvladovanje težav pri komuniciranju ................................................................ 20

3 KONFLIKTI ................................................................................................................... 21

3.1 Opredelitev in vrste konfliktov................................................................................... 21 3.1.1 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikt .............................................................. 22 3.1.2 Individualni in organizacijski konflikt .................................................................. 23 3.1.3 Horizontalni in vertikalni konflikt ........................................................................ 24

3.2 Vzroki in posledice konfliktov ................................................................................... 25 3.3 Razreševanje in ovire konfliktov................................................................................ 27

3.3.1 Možnost razrešitve z vidika koristi za udeležence ................................................ 27 3.3.2 Načini reševanja konfliktov .................................................................................. 28 3.3.3 Ovire pri reševanju konfliktov .............................................................................. 30

4 KOMUNICIRANJE IN KONFLIKTI V PODJETJU SCT TKO d.o.o. – Tovarna

kovinske opreme Murska Sobota.................................................................................. 31 4.1 Predstavitev podjetja SCT – TKO d.o.o. .................................................................... 31 4.2 Raziskava o komuniciranju in konfliktih v podjetju SCT TKO d.o.o........................ 34

4.2.1 Predstavitev anketiranja....................................................................................... 34 4.2.2 Opis vzorca in vprašalnika ................................................................................... 34 4.2.3 Rezultati raziskave................................................................................................ 35

4.3 Ugotovitve in predlogi za izboljšave .......................................................................... 44 5 SKLEP ............................................................................................................................. 46 POVZETEK....................................................................................................................... 48

5

ABSTRACT ....................................................................................................................... 49 SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 50 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 52 SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 53 SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 53 PRILOGE........................................................................................................................... 54

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Ko slišimo pojem komunikacija, najprej pomislimo na sporočanje, prenašanje in izmenjavo informacij med ljudmi. Ta pojem pomeni tudi vključevanje posameznika v odnos, kako ga drugi sprejemajo in vzdrževanje tega odnosa. Pri komunikaciji je pomembna umetnost dobrega govorjenja in poslušanja, saj le-ta kombinacija zagotavlja učinkovito komuniciranje. Z razvojem podjetja narašča količina informacij, zato narašča tudi obseg komuniciranja. To zaposlenim omogoča, da sledijo svojim ciljem, da opravljajo svoje zadolžitve, da delijo znanje in rešujejo težave, ki so nastale v organizaciji. Komunikacija omogoča, da med seboj in tudi z drugimi zunaj delovnega okolja vzpostavijo in vzdržujejo zahtevane in želene odnose. S komunikacijo si izmenjujemo informacije, izkušnje, znanje, se sporazumevamo in nadziramo ljudi, s katerimi sodelujemo. Komuniciranje je eden ključnih dejavnikov, ki vodi k uspehu, zato se v SCT TKO d.o.o. Tovarni kovinske opreme Murska Sobota zavedajo, da brez učinkovitega in dolgoročnega komuniciranja ni trajno uspešnega poslovanja, ne v Sloveniji in ne v tujini. Poleg komuniciranja, ki je sestavni del našega vsakdanjega življenja, se srečujemo tudi s konflikti. Konfliktov je čedalje več in se pojavljajo v vsakem podjetju. Izvirajo iz neupoštevanja povratnih informacij in neverbalnega komuniciranja ter pomanjkanja komunikacije v obliki dialoga in poslušanja. Ko pride do konflikta, ga je treba prepoznati, se z njim soočiti in ga znati rešiti. Konflikti bodo odpravljeni, če se bomo znali jasno, natančno in razumljivo izražati ter poslušati sogovornika. Uporabiti moramo povratne informacije in si za sogovornika vzeti potreben čas. Konflikti koristno vplivajo na organizacijo, saj vzbujajo razvoj, inovativnost in komunikacijo. Ker se podjetja v poslovnem svetu srečujejo z različnimi organizacijami in različnimi ljudmi, je poznavanje konfliktov zelo pomembno.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je ugotoviti vpliv uspešne komunikacije pri razreševanju konfliktov, tako s teoretičnega in tudi z empiričnega vidika. Na to temo bomo izvedli anketo med vodilnim kadrom v podjetju SCT TKO d.o.o. Prikazali bomo, kako ravnanje s konflikti vpliva na uspešnost in učinkovitost podjetja ter s tem na usklajenost organizacije, posredno pa tudi na izboljšanje poslovnih rezultatov podjetja. Na podlagi razumevanja nastanka konfliktov v podjetju se lahko zelo veliko naučimo o njihovem pozitivnem in negativnem vplivu na uspešnost poslovanja organizacij. Temeljni cilj diplomskega dela je predvsem ugotoviti in prikazati pomen komuniciranja pri uspešnem reševanju konfliktov v podjetju. Želimo raziskati, kje so najpogostejši vzroki in viri, ki vodijo do konfliktov in kakšen vpliv ima njihova prisotnost na uspešnost delovanja podjetij. Zato je potrebno nazorno prikazati povezavo med komuniciranjem in konflikti. S kombinacijo znanja obeh bomo poskušali prikazati, kako sta oba dejavnika soodvisna.

7

Osnovne trditve, ki jih postavimo pred samim začetkom raziskovalnega dela so: – sistematično organizirano komuniciranje v podjetju pomeni izboljšanje komuniciranja,

ki prispeva k uresničitvi osebnih ciljev zaposlenih; – konflikti povzročajo negativne in tudi pozitivne posledice, kar pomeni, da so lahko

koristni in – reševanje in obvladovanje konfliktov zahteva določeno znanje in priprave.

1.3 Uporabljene raziskovalne metode Raziskava teme diplomske naloge je komuniciranje kot vir in način razreševanja konfliktov na primeru podjetja SCT TKO d.o.o. Pristop k raziskovanju je kombinacija deskriptivnega pristopa, s poudarkom na opredelitvi komunikacije in opredelitvi konfliktov, in analitičnega pristopa, z anketnim vprašalnikom, s poudarkom o načinu razreševanja konfliktov v podjetju SCT TKO d.o.o. Pri primerjavi opredelitev komuniciranja in konfliktov ter značilnosti komuniciranja in konfliktov sta uporabljeni metodi klasifikacije in komparativna metoda. Z metodo kompilacije so povzeta mnenja različnih avtorjev in njihovih spoznanj, stališč in ugotovitev. Pri pisanju diplomskega dela so uporabljeni primarni in sekundarni viri podatkov. Primarne vire, ki se bodo nanašali na konkretno podjetje SCT TKO d.o.o. bomo pridobili v podjetju, ki bodo v pisni obliki. Med vodilnim kadrom bomo izvedli anketo. Sekundarni viri so pridobljeni iz strokovne literature domačih in tujih avtorjev.

1.4 Predpostavke in omejitve raziskave Pri vsaki raziskavi se srečamo z določenimi predpostavkami in omejitvami, ki ovirajo delo in zmanjšujejo reprezentativnost zbranih podatkov. Predpostaviti je potrebno, da je raziskava omejena le na podjetje SCT TKO d.o.o. Omejitve raziskave se nanašajo na pomanjkanje predhodnih izkušenj in znanja s področja obvladovanja in reševanja konfliktov in strokovno literaturo iz različnih strokovnih ter splošnih knjižnic.

8

2 KOMUNICIRANJE

2.1 Opredelitev in načini komuniciranja Beseda komuniciranje izhaja iz latinskega besede communicare, kar pomeni posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. To pomeni, da udeleženci med seboj izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje, se sporazumevajo, spreobračajo ali nadzorujejo ljudi, s katerimi prihajajo v medsebojni stik. Komuniciranje je proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem (Lipičnik, 1997, 138). Komunikacija je zelo širok pojav, ki vsebuje v sodobni družbi pogosto uporabljen pojem, tako v zvezi s številnimi človeškimi aktivnostmi, kot tudi z odnosi med ljudmi. Komunikacija, ki je del našega vsakdanjika, postaja vse bolj razvita in neizbežna ter je del našega vsakdanjika. Je eden glavnih momentov gospodarskega, socialnega in duhovnega razvoja vsake družbe. Slovar slovenskega knjižnega jezika definira pojem komunicirati kot »izmenjavati, posredovati misli, informacije, sporazumevati se«, komunikacijo pa kot »sredstvo, ki omogoča izmenjavo, posredovanje informacij«. Komuniciranje je dejavnost, ki omogoča obstoj in razvoj posameznika v organizaciji in je takšna običajna dejavnost, da jo večina ljudi jemlje kot nekaj samoumevnega in danega. V komuniciranje je vpleten skoraj vsak trenutek in nas spremlja skozi vse življenje. Komuniciramo v različnih situacijah in z različnimi soudeleženci. Komuniciranje je nujen pogoj za vse družbeno dogajanje, v katerem sodelujeta vsaj dva udeleženca. Trdimo, da je pojavljanje nekega dogodka in njegova uspešnost, odvisna predvsem od komuniciranja (Kavčič 2004, 1). Green (1991, 2) pravi: »Mojstri komunikacije že na veke obvladujejo planet, zato je umetnost komuniciranja ključ do uspeha v politiki, poslovnem svetu, izobraževanju in družini.« Večina definicij komuniciranja vključujejo opredelitev, da komuniciranje pomeni izmenjavanje informacij. Komuniciranje je pretok informacij med ljudmi in nas vključuje kot oddajnike in sprejemnike. Zato ga danes razumemo kot dvosmeren proces izmenjave informacij med oddajnikom in sprejemnikom, ki se v teh vlogah menjavata (Kavčič 2004, 3-4). Komuniciranje je prenašanje sporočil med pošiljatelji in sprejemniki po komunikacijskem kanalu. Pri tem je pomembno enako razumevanje sporočila s strani oddajnika in s strani sprejemnika. Sestavni deli komuniciranja so oddajnik, sprejemnik, kanal in sporočilo (Rozman, 1993, 227). O uspešni komunikaciji govorimo, kadar je komunikacijska zanka sklenjena, kar pomeni, da si udeleženci izmenjujejo vlogi pošiljatelja in prejemnika. Shannonov in Weaverjev model je eden osnovnih in najbolj uporabljenih modelov. Model predstavlja komuniciranje kot preprost linearni proces, ki je sestavljen iz elementarnih enot komuniciranja (Fiske, 2005, 22).

9

Komunikacijski proces ponazarjamo s sliko 1. SLIKA 1: KOMUNIKACIJSKI PROCES

Vir: Mescon, 1998, str. 169. Slika 1 prikazuje osnovne elemente komunikacijskega procesa, ki so pošiljatelj, sporočilo, kanal in prejemnik ter povratne informacije in motnje, ki skupaj tvorijo celoto. Za vzpostavitev komunikacijskega procesa so v osnovi pomembni viri informacij. Te delimo na vire znotraj organizacij in vire iz okolja; na formalne in neformalne. V samih organizacijah so vir informacij vsi zaposleni na vseh organizacijskih ravneh. Če bi želeli proces komuniciranja bolj natančno opisati, lahko definiramo, da pošiljatelj izbira in kodira sporočila, da jih določeni posredniki prenašajo in oblikujejo, da jih prejemnik dešifrira in na prejeto sporočilo reagira z ustreznim dogovorom (Možina, 1985, 12). Pošiljatelj (oddajnik) je oseba, ki sporočilo pošlje. Za pošiljatelja je pomembno, da se na komunikacijo dobro pripravi. Pri tem si pomaga z naslednjimi vprašanji: KAJ mora sporočiti?, ZAKAJ je to pomembno?, KOMU je sporočilo namenjeno?, KAKO prenesti sporočilo? in KDAJ je ugoden trenutek? (Možina, 1986,12). Pri komuniciranju mora pošiljatelj upoštevati štiri določena temeljna pravila komuniciranja, saj lahko v nasprotnem primeru pride do motenj. Prvo temeljno pravilo se nanaša na urejanja pristojnosti komuniciranja. Pošiljatelj mora najprej preveriti svoja pooblastila in pristojnosti, ki jih ima pri posredovanju sporočila. Za posredovane določene informacije in naloge mora predhodno dobiti odobrenje nadrejene osebe. Drugo pravilo pravi, da naj bo sporočilo razumljivo, da bo prejemnik točno vedel, kaj mu želi pošiljatelj s sporočilom povedati. Pošiljatelj mora ugotoviti možnost uresničitve sporočila. Vedeti mora, kaj želi doseči s sporočanjem, to pomeni, da mora pošiljatelj ugotoviti možnost uresničevanja sporočila, naloge, načrte. Preveriti mora strinjanje in razumevanje tistega, ki

VIRI INFORMACIJ

POŠILJATELJ SPOROČILO KANAL PREJEMNIK

MOTNJE

KANAL SPOROČILO

POVRATNA INFORMACIJA

10

bo moral na osnovi sporočila ukrepati in delovati. Zaradi različnih karakteristik in značajev ljudi je nenazadnje eno od navedenih pravil za pošiljatelja tudi načelo, naj pošiljatelj pri sporočilih opazuje reakcije prejemnika. Ne smemo opazovati samo prejemnika, ampak tudi lastno ravnanje v procesu komuniciranja, ker šele uglašenost med odpošiljateljem in prejemnikov zagotovi uspešno komuniciranje (Lipičnik, 1997, 14). Sporočilo je urejen izbor simbolov, namenjen za prenos informacije, ki se prenaša med tistim, ki sporočilo pošilja, in tistim, ki ga sprejema, kar naj bi oba razumela na enak način. Sporočilo vsebuje mnenja, želja, dejstva, skratka informacije, ki jih želi pošiljatelj prenesti na prejemnika (Možina, 1995, 44). Sporočilo mora biti razumljivo, da bo prejemnik točno vedel, kaj želi pošiljatelj povedati. Ta naj ne vsebuje nepotrebnih fraz in odvečnih besed, ker s tem obremenjujemo komunikacijo. Sporočilo mora biti metodično, logično in ne sme biti prenatrpano (Možina, 1986, 13). Komunikacijski kanal je sredstvo prenosa informacij od oddajnika do sprejemnika (Goltnik Urnaut, 2003, 36). Kanali so različni: neposredno komuniciranje pomeni direkten prenos informacij z glasom od sporočevalca do prejemnika tega sporočila; drugi pri posrednem komuniciranju, pri tem uporabljamo tehnična sredstva za prenos sporočil. Sredstva za prenos glasu (telefon, radio) in sredstva za prenos slike ali teksta (časopis, letaki, oglasna deska, televizija). V zadnjem času se vse bolj uveljavljajo elektronska sredstva komuniciranja (Kavčič,1998, 7). Prejemnik je oseba, ki ji je sporočilo namenjeno in ki sporočilo na koncu sprejme (Mihaljčič, 2006, 13). Sprejemanje sporočila je odvisno od znanja in sposobnosti sprejemnika, saj lahko dobljeno informacijo razume ali pa tudi ne. V komunikacijskem kanalu pogosto prihaja do večje ali manjše izgube vsebine informacije, kar je posledica motenj. Motnjo predstavljajo vsi dejavniki, ki uničijo prvotni pomen sporočila (Mescon, 1998, 168).

11

2.2 Načini komuniciranja Komuniciranje je lahko besedno ali verbalno komuniciranje, ki je bolj opredeljeno, in nebesedno ali neverbalno komuniciranje, ki je bogatejše. Besedno ali verbalno komuniciranje delimo na govorno, pisno in elektronsko. Govorno komuniciranje je pogosto in vsakdanje, saj gre za pogovor dveh oseb ali pa pogovor v skupini, na predavanjih, na sestankih, na ulici in podobno. Ima vrsto prednosti: je hitro, natančno, običajno obsega tudi povratno informiranje ter omogoča sočasno komuniciranje z več ljudmi. Slabosti govornega komuniciranja se pokažejo v manjši natančnosti sporočanja, ki se zgublja predvsem takrat, kadar si sporočilo podaja daljša vrsta ljudi. Čim več ljudi sodeluje v prenašanju sporočila, tem več je možnosti, da se bo v komuniciranju pojavila neurejenost (Možina in drugi 2004, 54). Govorno komuniciranje ni dokumentirano in ima manjšo dokazno vrednost kot pisno komuniciranje (Ucman, 2003, 11). Pisno komuniciranje poteka prek pisem, dopisov, poročil, oglasnih plošč, časopisov, revij ali prek drugih priprav, ki prenašajo sporočilo z zapisano besedo, simboli, risbami, barvami ali kako drugače. Prednost tega komuniciranja je trajnost, jasnost, natančnost in nazornost sporočila. Ker je vse zapisano, je mogoče določene stvari tudi preveriti. Zato je v primeru težav in napak lažje ugotoviti odgovornost zanj. Ponavadi so pisne komunikacije bolj dodelane, logične in jasne kot govorne, saj pošiljatelj praviloma premisli, kaj bo napisal. Slabost takšnega komuniciranja je, da zanj porabimo veliko več časa, ne vključuje nebesednih sporočil in da ni takojšnje povratne informacije (Možina in drugi 2004, 54). Elektronsko komuniciranje pomeni sodobne informacijske tehnologije za prenos sporočil od oddajnika do prejemnika. Začetki segajo v obdobje prenosa »neoblikovanih« besedil z uporabo elektronske pošte znotraj različnih med seboj povezanih ali nepovezanih omrežij. Elektronsko komuniciranje je oddajanje sporočil, podatkov in drugih informacij preko komunikacijskih linij, ki so razporejene po svetu ali samo od pisarne do pisarne (ibid, 135). Prednost takšnega komuniciranja je, da je hitro, natančno, z njegovo uporabo se lahko prenašajo velike količine informacij. Slabost je, da je drago in brezosebno, pogosto brez povratnih informacij, pojavljajo se tudi težave pri zaščiti informacij pred nezaželenimi udeleženci (Rozman, 1993, 229). Nebesedno ali neverbalno komuniciranje je najpomembnejše. Ker so sporočila zelo natančna, hitra in neposredna, zato ni naključje, da človek spozna bistveno več sporočil iz govorice telesa in intonacije kot iz dejanske vsebine sporočila. Vključuje veliko načinov komunikacije in ne poteka ne v pisni in ne v ustni obliki (Rozman, 1993, 228). Ljudje komuniciramo na več različnih načinov: z govorico telesa, sem spada: mimika, gestika hoja, telesna drža. K zunanjemu videzu štejemo: obleko, pričesko, nakit. Kot tretje je pomemben prostor; kakšna je temperatura, razsvetljava, oprema, vonjave, ki so lahko prijetne, neprijetne, blage in močne. Pri sprejemanju nebesednih sporočil uporabljamo tudi otip (Mihaljčič, 2006, 20).

12

2.3 Oblike komuniciranja

2.3.1 Enosmerno in dvosmerno komuniciranje Pri enosmernem komuniciranju potuje sporočilo samo v eno smer. Informacija potuje od pošiljatelja k prejemniku brez povratne informacije. Enosmerno komuniciranje je primerno za posredovanje preprostih in kratkih sporočil, pri katerih ne more priti do napačnega razumevanja. Namenjeno je za posredovanje sporočil večjemu številu prejemnikov (Mihaljčič, 2001, 17). Poteka hitreje kot dvosmerno in daje videz večje urejenosti, saj se pri dvosmernih pojavljajo razprave, vprašanja in prekinitve, kar daje videz neurejenosti (Možina, 1993, 17). Pri dvosmernem komuniciranju potuje sporočilo v obe smeri. Komunikacija je zato bolj zapletena in terja več časa. Dvosmerna komunikacija je popolnejša, saj pošiljatelj prejema od naslovnika ves čas povratna sporočila. Takšno sporočilo je bolj učinkovito za reševanje nesporazumov, za usklajevanje stališč in dopolnjevanje idej (Tavčar, 1995, 13).

2.3.2 Konstruktivne in destruktivne komunikacije Komunikacije, ki prispevajo, da nekaj postane splošno, povezano in združeno, imenujemo konstruktivne komunikacije, za katere odgovarjamo kaj povemo, nasprotne pa so destruktivne komunikacije. Pri konstruktivnih komunikacijah ne obtožujemo drugih in v njih ne izzivamo občutkov krivde, ne hvalimo samega sebe, upoštevamo le tuje želje in se izražamo čimbolj neposredno logično in vsem razumljivo. Za to obliko komuniciranja moramo poznati zakonitosti komunikacijskega procesa, komunikacijske ovire ter način njihovega premagovanja. Destruktivne komunikacije onemogočajo posameznikov razvoj, medsebojno oddaljujejo ljudi in so povsem neprimerne za reševanje tudi najbolj preprostih problemov, saj onemogočajo medsebojno dogovarjanje in sporazumevanje. Takšno komuniciranje vključuje spreminjanje teme, prekinjanje, stalno ponavljanje, ignoriranje, ironijo, samohvalo in izzivanje občutka krivde v sogovorniku, norčevanje iz drugih, izogibanje odgovornosti pri skupnih odločitvah, izogibanje neposredni komunikaciji in še mnogo drugih negativnih aspektov (Brajša, 1983, 117).

2.3.3 Formalno in neformalno komuniciranje Formalno komuniciranje se pojavlja znotraj organizacije. Zanj je značilno, da so komunikacijski kanali, oblika sporočil, raven komuniciranja in drugi faktorji komuniciranja formalno določeni (Možina, 1995, 58). S tem sistemom je tesno povezan koncept hierarhičnosti, tako da formalno komuniciranje glede na tok sporočil znotraj hierarhije največkrat delimo na komuniciranje navzdol, navzgor in horizontalno komuniciranje, ki jih prikazujemo na sliki 2 (Berlogar, 2004, 68).

13

SLIKA 2: FAYOLOV »PRINCIP MOSTIČA«

Vir: Hodgetts, 1991, 397.

Slika 2 prikazuje tri načine komuniciranja: komuniciranje navzgor, komuniciranje navzdol in horizontalno komuniciranje. To obliko komuniciranja je zagovarjal že Henri Fayol, oče moderne teorije managementa, s »principom mostiča«. Fayol je priporočal, naj bo zaposlenim na istem nivoju hierarhije zagotovljena neposredna komunikacija. Pod nadzorom nadrejenega in ob pogoju, da o vsem poročajo svojemu predstojniku, je horizontalna komunikacija med zaposlenimi dovoljena. Tako se izognemo pošiljanju sporočil po uradni poti navzgor ter navzdol, ne da bi s tem ogrožali hierarhijo (Hodgetts, 1991, 397). Komuniciranje navzdol pomeni prenos sporočil od zgornjih (višjih) k spodnjim (nižjim) ravnem organizacijske hierarhije – od managerjev do zaposlenih in predstavlja še vedno najobičajnejši tok sporočil v formalnem sistemu. Po Krepsu opravlja to komuniciranje več funkcij; pošilja ukaze vzdolž hierarhične piramide, zaposlenim daje informacije, povezane z delom in daje pregled nad uspešnostjo njihovega dela ter usmerja zaposlene k prepoznavanju in sprejemanju organizacijskih ciljev. Ta oblika formalnega komuniciranja je v mnogih organizacijah neučinkovita. Problemi vključujejo neustreznost informacij in sredstev za njihovo razširjanje, filtriranje informacij ter splošno klimo nadrejenosti na eni strani ter podrejenosti na drugi strani. Sporočila navzdol so pogosto filtrirana namenoma, ker vsaka hierarhična stopnja posebej zahteva svoj del skrivnosti in moči. Informacija je moč in managerji so bolj nagnjeni k njenemu zadrževanju kot razširjanju. Raziskave navajajo podatek, da se na poti prek petih hierarhičnih stopenj izgubi 80 % vsebine oziroma preciznosti sporočila (Berlogar, 1999, 115-117). Komuniciranje navzgor vključuje prenos sporočil z nižjih na višje organizacijske ravni, to pomeni prenos sporočil podrejenih z nadrejenimi. Komuniciranje navzgor je namreč pogoj za vključevanje zaposlenih v odločanje, reševanje problemov in razvijanje politike. Bistvena korist te oblike komuniciranja je, da zagotavlja nadrejenim informacije o uspešnosti dela in problemih povezanih z njim. Prav tako zagotavlja pritok koristnih idej podrejenih. Takšna oblika komuniciranja pomeni več kot le dati zaposlenim priložnost, da povedo, o čem bi radi komunicirali. Komuniciranje navzgor pomeni tudi odkrito zanimanje za njihovo mnenje in pripombe ali vprašanja v zvezi z organizacijo in njihovim delom. Pri tem se pojavljajo težave, saj zaposleni informacije raje sprejemajo kot dajejo in jih selekcionirajo oziroma dajejo naprej le tista sporočila, ki bodo po njihovem mnenju nadrejenim ugajala. Osnovni vzrok vseh težav je zaupanje podrejenih v nadrejene (ibid., 118-119).

horizontalno komuniciranje

F1

E1

C1

B1

A

B2

C2

E2

F2

komuniciranje navzgor

komuniciranje navzdol

14

Horizontalno ali vodoravno komuniciranje poteka med zaposlenimi v organizaciji, ki so na isti hierarhični ravni. Pomembne funkcije so, da zagotavljajo usklajeno in nemoteno delo in s tem zaposlenim omogoča razviti ustrezne medsebojne odnose, zagotavljajo načine pridobivanja relevantnih informacij, ki so pomembne za vse sodelavce, reševanje problemov med sodelavci ter omogočanje medsebojne podpore sodelavcev. Horizontalno komuniciranje že poleg omenjenih funkcij prinaša v organizacijsko strukturo fleksibilnost in pomeni način ustvarjanja ustrezne organizacijske klime ter preprečevanje konfliktov. Pri njih se pojavljajo določeni problemi. Prvi je teritorialnost, ki se kaže v odporu zaposlenih do vključevanja drugih v njihovo aktivnost, kar privede do rivalstva med skupinami. Naslednji problem je specializacija, ki se kaže v rabi posebnih terminov ali istih izrazov za drugačne pomene. Tretji problem je pomanjkanje informacij (ibid., 120-121). Neformalno komuniciranje definiramo kot tisto obliko komuniciranja, ki se med zaposlenimi pojavlja nenačrtovano in ni predpisana s formalno organizacijsko strukturo ter hierarhijo. Vzrok zanj je radovednost, medsebojna privlačnost in želja po socialni interakciji. Zaposleni v podjetju potrebujejo zanesljivo, ustrezno in poglobljeno informacijo. Če te ne dobijo prek formalnih kanalov komuniciranja, si jo morajo poiskati drugje. Neformalne skupine v podjetju niso načrtovane, vendar se pojavljajo skoraj povsod. Razloga za to sta dva, ki ju navaja Mintzberg. Eden izmed njiju je, da standardizacijo zamenjuje prilagajanje. Managerji in ostali zaposleni imajo tako na primer raje verbalne kanale neformalnega sistema kot pa dokumente formalnega sistema. Zato gradijo lastne mreže neformalnih stikov izven uradnega delovnega časa. Drugi razlog iščemo v socialni naravi človeka. Ljudje se v organizaciji medsebojno povezujejo kot ljudje in ne le kot zaposleni. Med seboj sklepajo prijateljstva in iščejo sogovornike, da jim prisluhnejo ob nastalih problemih (ibid., 122-123).

15

2.4 Komunikacijske strukture Pri komuniciranju med več osebami se razmerja med njimi razširijo v komunikacijske strukture oziroma mreže, ki so hkrati pogost način prikazovanja komunikacijskih procesov v organizaciji. Komunikacijske mreže so formalni ali neformalni vzorci komuniciranja, ki člane organizacije medsebojno povezujejo (Berlogar, 1999, 125). Komunikacijski sistemi, kateri so sestavljeni samo iz enega pošiljatelja in enega prejemnika ter komunikacijskega kanala, so redki. Ti preprosti sistemi tvorijo kompleksne komunikacijske strukture, ki jih sestavlja več pošiljateljev in več prejemnikov, nekateri od njih so hkrati oddajniki in prejemniki, imenujemo jih posredniki (Možina, 1993, 18). Komunikacijske strukture ali mreže prikazujemo slikovno. Iz prikaza vidimo hierarhično strukturo projektnih udeležencev ter obseg vertikalnih in horizontalnih komunikacijskih povezav.

2.4.1 Vrste komunikacijskih struktur Tipične vrste komunikacijskih mrež so prikazane na sliki 3: – veriga, – ipsilon, – kolo ali zvezda, – prstan ali krog ter – vsi kanali.

SLIKA 3: KOMUNIKACIJSKE MREŽE

Vir: Rozman, 1993, 235.

16

Pri verigi poteka komuniciranje v liniji, v kateri gre za prenos sporočila od enega člana do drugega v določenem zaporedju. Vsak prejme informacijo le od določene osebe in jo prenese določeni osebi. Pri ipsilonu potek komuniciranja ponazarja oblika te črke in izraža visoko hierarhijo, saj je center komunikacijsko nekaterim bližji kot drugim. Gre za tipičen primer štiričlanske mreže. Kolo ali zvezda poudarja vlogo osrednje osebe. Komuniciranje poteka med članom skupine in centrom, ne pa tudi med člani posameznikov skupin (Kavčič, 1998, 34). Te oblike komunikacijskih mrež, veriga, ipsilon in kolo ali zvezda so značilne za organizacije s hierarhično strukturo. Odlikuje jih velika natančnost in hitrost komuniciranja. Velik poudarek je na vlogi nadrejenih, zanemarjeno pa je sodelovanje podrejenih. Prstan ali krog je še vedno hierarhična struktura, pri katerem poteka komuniciranje v obliki verige, vendar je veriga krožno povezana. Od vseh se razlikuje mreža oz. struktura »vseh kanalov«, kjer komunikacija poteka med vsemi člani skupine v vseh smereh. Značilna je nehierarhična struktura in veliko sodelovanja ter neizrazita vloga vodje (Rozman, 1993, 234).

2.4.2 Povezava med komunikacijsko in organizacijsko strukturo Komuniciranje v organizaciji je tesno povezano z organizacijsko strukturo. Strukturo organizacijskega komuniciranja lahko predstavimo na dva načina. Po prvem načinu, katerega opredeljuje Goldhaber, imamo strukturo za sistem poti, kanalov po kateri tečejo sporočila. Predstavljanje je najbolj tradicionalna definicija komunikacijske strukture, po kateri so sporočila konkretni objekti, ki se prenašajo prek konkretnih kanalov komuniciranja. Drugi način opredeljujeta Daniels in Spiker in definirata kot vzorec interakcij med ljudmi, ki organizacijo sestavljajo. Struktura je odvisna od tega, kdo s kom komunicira (Berlogar 1999, 114). Komuniciranje v organizaciji ni samo sebi namen, temveč je usmerjeno v doseganje ciljev organizacije. Naloga managementa je, da s pomočjo komuniciranja v vseh smereh ugotovi dejavnike, ki pripomorejo k boljšemu poslovanju organizacije. Skrivnost uspešnega managementa je dobra medsebojna komunikacija v podjetju. Uspešen pogovor o nalogi je pogoj za uspešno opravljeno nalogo (Brajša, 1996, 139). V preteklih obdobjih so se informacije pretakale po hierarhičnih smereh v smeri od zgoraj navzdol in obratno. Vodilna predpostavka organizacij je bila, da ključne ideje in odločitve nastajajo na vrhu, te so nato posredovane navzdol. Blau in Scott se sklicujeta na več raziskav, ki so dokazale, da sta učinkovitost zaposlenih in stopnja organizacijske hierarhičnosti obratno sorazmerni. Zaposleni, ki so pod striktno avtoritativno kontrolo, so manj učinkoviti kot zaposleni brez kontrole. Ti imajo pri delu večjo avtonomijo in jim nadrejeni pomagajo ter jih motivirajo. Izrazitejša je svoboda

17

komuniciranja navzgor. Delovna organizacija, ki nima izpeljanih komunikacijskih kanalov navzgor, je bolj izpostavljena številnim konfliktom, ki se zelo počasi in težko rešujejo. Delavci ne bodo posredovali svojemu vodstvu tistih informacij, katerih posledice bi bile odločilne, in bi zaposlene prizadele. Posredovali bodo samo tiste informacije, za katere želijo, da bi jih slišalo vodstvo (Možina, 1986, 21). Hierarhija je koristna za obvladovanje organizacije, slaba pa za posredovanje informacij preko več ravni (Tavčar, 2006, 398). Raziskave so pokazale, da zaposleni največ komunicirajo v skupini, kateri pripadajo. Najrajši komunicirajo s tistimi, ki imajo več znanja in več izkušenj. Želijo komunicirati s tistimi, ki jim lahko pomagajo pri uresničevanju njihovih ciljev, in da se izogibajo tistim, ki jim ne morejo pomagati ali da jih ovirajo pri uresničevanju njihovih ciljev (Možina, 1986, 21).

18

2.5 Motnje v komuniciranju in njihovo odpravljanje

2.5.1 Motnje pri komuniciranju Komuniciranje je uspešno takrat, kadar oseba, s katero komuniciramo, sprejme naše sporočilo, ga razume, si ga zapomni in kar je najbolj pomembno, da se nanj primerno odzove. Če naše sporočilo ni uspešno na teh področjih, prihaja do motenj v komuniciranju. Komuniciranje ne poteka tako učinkovito, kot bi si pošiljatelj in prejemnik želela. V vseh fazah procesa komuniciranja se pojavljajo motnje, ki povzročajo tako imenovano entropijo komuniciranja. Entropija pomeni »izguba«, ki nastane med prenosom sporočila med pošiljateljem in prejemnikom, pri katerem je lahko sporočilo popačeno ali pomensko izkrivljeno in tako sporočilo za prejemnika nima istega pomena kot za pošiljatelja (Možina, 1993, 13). Avtorji navajajo različne vzroke motenj: različnost sprejemnika in oddajnika, prevelik obseg informacij, čustva, časovna stiska, različnost sporočil. Kot enega izmed najbolj pogostih vzrokov motenj v komuniciranju navajajo nesposobnost aktivnega poslušanja. Nesposobnost se kaže kot nerazumevanje, nepotrpežljivost in prevelika kritičnost (Rozman, 1993, 232). Aktivno poslušanje pomeni, da pokažemo zanimanje za sodelavčeve težave, poskušamo prepoznati njegove potrebe, upoštevamo njegova čustva in spoznamo okoliščine, v katerih se nahaja. Vsak posameznik se mora sam zavedati nastalega problema in sam poiskati najboljšo rešitev za odpravo težav.

2.5.2 Vrste motenj V komuniciranju ločimo tri vrste motenj (Možina, Tavčar, Kneževič, 2004, 75): – Motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika, ki sta si tujca;

njune misli in občutki niso uglašeni med seboj, med njima ni empatije. – Motnje zaradi nesporazumov: prejemniku sporočilo, kakršnega sprejem, ne pomeni

isto kot pošiljatelju; te motnje so pogosto posledica razlik med jeziki in kulturami udeležencev.

– Motnje, ki nastajajo na komunikacijski poti; informacije zamujajo, se izgubljajo – kriva je slaba komunikacijska zveza (izgubljeno pismo ipd.).

Za opravljanje motenj je pomembno, da znamo ugotoviti, kje motnje sploh nastajajo, ali nastajajo pri pošiljatelju, pri prejemniku ali na komunikacijski poti. Motnje pri pošiljatelju nastajajo zlasti iz naslednjih razlogov (ibid., 75): o sporočilo je nejasno oblikovano, dvoumno; v njem se prepletajo bistvene in nebistvene

sestavine; o sporočilo, ki je neprimerno kodirano, spremenjeno v obliko, ki slabo prenese prenos,

ali jo je pri prejemniku težko dekodirati. Sem spadajo neurejena, dolgovezna, površna sporočila, pisanje namesto risbe, opis namesto vzorca;

o pošiljatelj se ne skuša vživeti v prejemnika, v njegov način razmišljanja, v njegove vrednote in interese.

19

Motnje pri prejemniku, kjer se zgodi, da prejetega sporočila sploh ne dekodira ali pa ga dekodira narobe, nastajajo ker (ibid., 75): o prejemnik za sporočilo sploh nima interesa, o prejemnik razume sporočilo tako, kot to ustreza njegovim interesom, o sporočil je preveč, zato prejemnik ne more vseh dekodirati, o sporočilo je po vsebini preobsežno, o prejemnik zaznava druga sporočila v okolju, ki so zanj v tistem trenutku pomembnejša, o medtem ko sporočilo prihaja, so misli prejemnika drugje, zato dojema sporočilo le

delno ali sploh ne, o prejemnika prevzame vpliv pošiljatelja – spoštovanje, strah ali kaj drugega – da ve le

zanj, sploh ne dojema tega, kar mu sporoča, o prejemnik sporočila ne razume enako kot pošiljatelj in mu pripisuje drugačen pomen.

Motnje na komunikacijski poti so (ibid., 75): o vse, kar prenaša kanal poleg sporočila, ki ga želi poslati pošiljatelj: motnje na

televiziji, pri telefonskih pogovorih, hrup v delavniških prostorih ipd., o prekinjen komunikacijski kanal – izgubljeno pismo, telefaks, povezava med

računalniki – ki se ga pošiljatelj dostikrat ne zaveda, o število posrednikov, ki stopnjujejo motnje v telekomunikacijskem kanalu.

Za odpravljanje teh motenj je bistveno, da znamo ugotoviti, kje nastajajo: pri pošiljatelju, pri prejemniku ali na komunikacijski poti. Viri motenj za vsak posamezen element komunikacijskega procesa prikazujemo na sliki 4. SLIKA 4: VIRI MOTENJ V KOMUNICIRANJU

Vir: Možina, Tavčar, Kneževič 2004, 75. Motnjam v komunikacijskem procesu se ne moramo izogniti, lahko jih poskušamo le omejiti in omiliti. Pomembno je poznati njihov izvor in zakaj lahko pride do njih. Na njih smo pozorni, se jih zavedamo in uporabimo različne načine, da se jim izognemo ali omejimo (Ucman, 2003, 6).

POŠILJATELJ KOMUNIKACIJSKA POT PREJEMNIK

- nejasen - dvoumen - vzvišen - površen - itn.

- nima interesa - ne razume - zaskrbljen - ni osredinjen

- šum, ropot - prekinitve - popačenja - preveč posrednikov - itn.

20

2.5.3 Obvladovanje težav pri komuniciranju Obvladovanje motenj je bistveno za uspešno komuniciranje, saj lahko povzročijo resne težave pri nadaljnjem poslovanju. Motnjam se v komuniciranju ni mogoče izogniti v celoti, obstaja nekaj načinov za njihovo premagovanje oziroma omejevanje. Najpomembnejše pri komuniciranju je razumevanje med pošiljateljem in prejemnikom sporočila. Če se med sabo dobro razumeta, hitro odkrijeta sicer skrite motnje v komuniciranju ter prav razumeta marsikatero nepopolno sporočilo. Obilnost sporočanja je ena najbolj pogosto uporabljenih možnosti. Zavedati se moramo, da lahko managerjem preveč informacij škodi, zato je potrebno dajati le najpomembnejše informacije (Možina in drugi, 2004, 76). Zelo pogosto prihaja do ponavljanja sporočila, ki jih pošiljatelj lahko pošlje večkrat zapored. S tem skuša zmanjšati vpliv objektivnih in subjektivnih dejavnikov, ki povzročajo motnje. Slabost ponavljanja sporočil je, da se s tem zmanjšujejo proste zmogljivosti komunikacijskega kanala, ga dodatno obremenjujejo, to terja večje stroške, več časa in prizadevanj (Tavčar, 2006, 398). Pošiljatelj lahko sporočilo prenaša z večjo količino informacij brez ponavljanja, prenaša sporočilo z manjšo količino informacij in ga večkrat ponovi ali pa izbere med njima srednjo pot. Druga možnost za povečanje obilnosti sporočanja je vzporedno sporočanje z več mediji, po več komunikacijskih kanalih. Sporočanje z večjo obilnostjo sporočil je zahtevnejše in dražje, zato pa je bolj učinkovito in uspešno. Prejemnik takšna sporočila bolj dojame in si jih bolje zapomni. Pri obvladovanju motenj v komuniciranju so nepogrešljive povratne informacije, ki jih prejemnik posreduje pošiljatelju. Prejemnik sporoči del informacij nazaj pošiljatelju, ter s tem potrdi, da je sporočilo pravilno sprejel. Povratno komuniciranje še dodatno obremenjuje komunikacijsko pot, vendar sproti odpravlja motnje in zagotavlja obojestransko razumevanje, hkrati se močno poveča natančnost prenosa sporočila. Motnje v komuniciranju je mogoče obvladovati tudi z omejevanjem števila in obsega sporočil. Na prvem mestu je odbiranje sporočil tako na strani pošiljatelja kot na strani prejemnika. Pošiljatelj odpira sporočila, ki jih pošilja prejemniku, da preprečuje preobremenitve oddajnika in sprejemnika ter komunikacijske poti; tako omejuje motnje pa tudi porabo resursov za komuniciranje. Druga možnost za omejevanje motenj je šifriranje sporočil, ki ga uporabljajo, da bolje izrabijo omejene zmogljivosti komunikacije poti ali pa zato, da preprečijo dostop do sporočila prejemnikom, ki jim ni bilo namenjeno. Dobro opravljeno šifriranje lahko bolje izkoristi komunikacijsko pot ter poveča natančnost komuniciranja (Možina in drugi, 2004, 74-75). Motnje zaradi komunikacijskih poti (t.i. šum) se velikokrat izgubijo ali pa zamujajo. To so motnje v telekomunikacijskih, računalniških povezavah, trušč v razgovoru, izgubljen faks ali pismo. Cilj komuniciranja je prenesti informacijo iz misli ene osebe v misli druge osebe ali več oseb, kot to terja informiranje in dogovarjanje. Komuniciranje je uspešno, če doseže zastavljeni cilj (Tavčar, 398). Uspešno podjetje je tisto, če je komuniciranje v njem dobro. Če je komuniciranje slabo, potem je organizacija dela slabša in podjetje je manj uspešno. Velikokrat prihaja do raznih motenj v komuniciranju, ki vodijo do nastanka konflikta.

21

3 KONFLIKTI

3.1 Opredelitev in vrste konfliktov Konflikti se pojavljajo povsod, tako v zasebnem kot poslovnem življenju in so povsem vsakdanji in neizogibni pojavi. Nastanejo zaradi različnih nasprotujočih si interesov, ciljev, želja ter vrednot. Pri tem sta prisotni vsaj dve osebi, kar pa ni nujen pogoj za nastanek konflikta, ker se ta lahko pojavi že v eni osebi sami. Večkrat nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami, med nadrejenim in podrejenim. Konflikti velikokrat predstavljajo nekaj nezaželenega in škodljivega, tudi bolečega, kar vzbuja pri ljudeh običajno zelo neprijetne občutke. V najmilejši obliki se konflikti kažejo kot razburjanje, v svoji skrajnosti pa povzročajo spopad in rušijo medsebojne odnose. Konflikt je definiran kot »duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje, napetost: taka hotenja nujno povzročajo konflikt (moralni konflikt, konflikt med hotenjem in nemočjo, duševni konflikt…)« (SSKJ, 1998, 424). Konflikt je nasprotje med interesi ljudi ali skupinami ljudi, ki so med seboj soodvisni (npr. v družini, organizaciji, družbi). Interesi so vedno povezani z nosilcem interesa, in to s posameznikom ali s skupino (Berlogar, 2001, 68). Konflikt je manifestirano nasprotje med člani skupine, ki se kaže v neusklajenih aktivnosti in dejavnosti članov, nesprejemanju pobud ali predlogov drugih, prestižnih bojih in borbah za položaje in statuse, za moč ter lastnino (Ule, 1994, 254). Fred Luthans opisuje tradicionalen in sodoben odnos do konfliktov. V tradicionalnem odnosu se konfliktom izogibamo, prisojamo ga samo prepirljivcem, krivca pa nujno potrebujemo. V sodobnem odnosu konflikt jemljemo kot neizogibni, integralni del vsake spremembe. Določen je s strukturnimi dejavniki in je v minimalnem obsegu celo optimalen način medsebojnega vedenja (po Luthans 1989, Brajša, 1994, 253). Konflikt označuje nasprotje, navzkrižje in je pogost pojav v organizacijah. Do konflikta pride zaradi nasprotovanja, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani, v skupini ali organizaciji (Možina in drugi, 2002, 584). Konflikt je specifična oblika interakcije med člani v skupini oziroma v organizaciji, v kateri je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da ena stran poskuša ovirati ali onemogočiti realizacijo ciljev, potreb, želja ipd (ibid., 584). Pri zgoraj navedenih opredelitvah konfliktov opazimo, da med njimi obstajajo podobnosti različnih avtorjev. Večina jih meni, da so konflikti rezultat različnih interesov in ciljev posameznikov in skupin oziroma nasprotovanja in oviranja pri doseganju le-teh. Med avtorji so opazne razlike v pojmovanjih glede na to, ali gledajo konflikt iz organizacijskega, sociološkega ali psihološkega stališča. S stališča prvih dveh so konflikti neizogibna posledica različnosti vlog in manj posledica različnosti ljudi. Psihološki pogled po drugi strani bolj poudarja pomen lastnosti ljudi in manj pomen vlog, ki jih imajo.

22

Vrste konfliktov Konfliktov je več vrst in so različnega obsega ter različne moči. Konflikt v posamezniku, s samim seboj je povsem nekaj drugega kot konflikt skupine s skupino. Glede na udeležence je mogoče razlikovati konflikte v posamezniku, med posamezniki, posameznika s skupino in skupine s skupino (Kavčič, 1996, 22). Konflikte v podjetju razdelimo na tiste, ki so v posameznih sodelavcih (intrapersonalni) in na tiste, ki so med sodelavci (interpersonalni); na konflikte, ki so v določenih skupinah in konflikte med skupinami sodelavcev (Brajša, 1994, 254). Konflikti zelo vplivajo na uspešnost podjetja in jih lahko razdelimo na funkcionalne in disfunkcionalne konflikte (Vrčko, 2004, 227).

3.1.1 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikt Funkcionalni konflikti so tisti, ki med skupinami povečujejo učinkovitost podjetja. V podjetju lahko nastane konflikt med dvema oddelkoma, ki se načeloma strinjata o ciljih, vendar imata različne poglede o poteh za doseganje teh ciljev. V procesu razreševanja veliko pripomore k temu, da bo izbrana pot za organizacijo najboljša (Rozman, 1993, 220). Ta oblika konflikta spodbuja konkurenčnost, pripadnost skupini in ima pozitivne vplive na rezultate podjetja. Za disfunkcionalne konflikte je značilno, da ovirajo in preprečujejo doseganje zastavljenih ciljev, ker se skupine ne strinjajo, nasprotujejo ali celo zavračajo skupne cilje, ter s tem posledično slabšajo rezultate podjetja. Ti konflikti delujejo razdiralno na odnose med zaposlenimi, povzročajo otopelost in nezainteresiranost za delo. Naloga vodij teh konfliktov je reševanje in preprečevanje. Prepuščanje disfunkcionalnih konfliktov zelo vpliva na učinkovitost in uspešnost podjetja (ibid., 220). Vrsta konflikta in njegov vpliv na učinkovitost podjetja je prikazana na sliki 5. SLIKA 5: VRSTA KONFLIKTA IN NJEGOV VPLIV NA UČINKOVITOST PODJETJA

Vir: Robbins, 1984, 396.

Znaki: - sposobnost

- inovativnost - samokritičnost

Znaki: - kaos

- razdiralnost - nesodelovanje

Znaki: - apatija

- stagnacija - pomanjkanje idej

Niz

ka

Uči

nkov

itost

Vis

oka

nizka optimalna visoka Raven konflikta

DISFUNKCIONALEN KONFLIKT

DISFUNKCIONALEN KONFLIKT

FUNKCIONALEN KONFLIKT

23

Slika 5 prikazuje funkcionalne oziroma disfunkcionalne konflikte, katere lahko navežemo na raven konfliktov v podjetju. Za podjetje je najboljša optimalna (sredinska) raven konflikta, medtem ko prenizka oziroma previsoka raven konflikta negativno vpliva na njegovo učinkovitost in uspešnost.

3.1.2 Individualni in organizacijski konflikt Konflikte v podjetju delimo na intrapersonale ali osebnostne, ki so v posameznih sodelavcih, na interpersonalne ali medosebne (obstajajo med sodelavci), na konflikte v določenih skupinah sodelavcev in na tiste, ki so med skupinami sodelavcev (Brajša, 1994, 254). Intrapersonalne konflikte štejemo med individualne, saj se pri teh pojavijo nasprotja v osebah samih. Naslednji trije konflikti spadajo v organizacijske konflikte; pri teh nasprotja izhajajo iz samih razmerij v organizaciji. Individualni ali notranji konflikt je konflikt, ki se dogaja v posamezniku. V psihologiji poznamo tri vrste notranjih konfliktov: konflikt dvojnega približevanja, to je situacija, ko nas privlačita dve stvari, ki se med seboj izključujeta; konflikti dvojnega izogibanja, pri tem je situacija takšna, da smo ujeti med dve stvari, ki nas odbijata; konflikt približevanja in izogibanja, situacija je takšna, ko nas določena stvar privlači in odbija hkrati (povz. po Pečjaku 1965, Iršič, 2004, 75). Vloga posameznika se razlikuje glede na to ali prihaja v stik z ostalimi udeleženci prostovoljno ali zaradi skupnih ciljev. Vsak posameznik mora pokazati svoje najboljše sposobnosti, samostojnosti, trdnost in neodvisnost od ostalih. Združba v nasprotju s tem pogosto terja od posameznika, da se lastnim najboljšim sposobnostim odpove in se prilagodi drugim skupnim interesom. S tem se ponavadi povzroči konflikt v osebi sami. Najpogostejši obliki tako povzročenih konfliktov sta frustracija in konflikt zaradi nasprotja med vlogami v organizaciji. Intrapersonalni konflikti pustijo posledico, katero čuti celotna okolica, zaposleni v podjetju in samo podjetje, čeprav se konfliktno stanje začne v posamezniku in iz njega tudi izhaja. Takšni konflikti se pojavijo, kadar imamo problem izbire med različnimi cilji. Pri organizacijskih konfliktih so lahko udeleženci posamezniki ali skupine. Razlog organizacijskih konfliktov je predvsem v nasprotju interesov in ciljev predstavnikov različnih podenot. V organizaciji ponavadi razlogi za nesoglasja izžarevajo iz želje po pridobitvi moči in boljših možnostih izkoriščanja omejenih virov. V teh primerih prihaja do konfliktov med posamezniki, pogosto med skupinami ali celo kombinirano. Prav od števila v konflikt udeleženih oseb je odvisno, v katere in v koliko smeri so interesi orientirani, s tem pa se okvirno določi značaj konflikta, ki se ob tem pojavlja. Najbolj značilna delitev organizacijskih konfliktov v podjetju je delitev na horizontalne in vertikalne konflikte.

24

3.1.3 Horizontalni in vertikalni konflikt Horizontalni konflikti so konflikti, kjer gre za nesporazum med posamezniki, skupinami ali oddelki, ki so na isti strukturni ravni v podjetju. Za nastanek konflikta med oddelki na isti ravni obstaja veliko vzrokov, kot so okolje, velikost podjetja, različnost ciljev in vlog v podjetju, motnje v komunikaciji, tehnologija, strukture itd. Vsako podjetje je usmerjeno k uresničevanju svojih ciljev, ki so v veliki meri odvisni od skupnega sodelovanja vseh zaposlenih. Ker sodelovanja ni, se pojavijo konflikti, katere je težko obvladovati ali celo preprečevati. Pozitivna stran pri teh konfliktih je tesnejše povezovanje, sodelovanje ter osredotočanje članov na skupni cilj podjetja. Horizontalne konflikte ponavadi razrešuje, spodbuja ali preprečuje nadrejeni. Niso tako močni kot vertikalni, zato jih je lažje reševati. Vertikalni konflikti se pojavljajo v podjetju med različnimi hierarhičnimi ravnmi in so običajno močnejši. To so konflikti med dvema posameznikoma, skupinama, kjer je ena stran podrejena drugi strani. Podrejeni poskušajo zmanjšati ali izničiti vpliv, ki ga imajo na njih nadrejeni, z druge strani poskušajo nadrejeni ta vpliv, to moč povečati ali vsaj obdržati. Do konfliktov med različnimi hierarhičnimi stopnjami pride predvsem zaradi nezdružljivih ciljev, strukturnih razmerij, obsega kontrole, moči, težav pri komuniciranju in redkosti virov. Ključni vzroki teh konfliktov so v nezdružljivosti ciljev in strukturnih razmerij. Cilj vsakega podjetja je uresničitev skupnih ciljev, s katerimi postane njegovo poslovanje še bolj uspešnejše. Konflikti lahko nastanejo zaradi različnih ciljev v različnih oddelkih, kot tudi zaradi različnih ciljev posameznega delavca. Strukturna razmerja se kažejo v medsebojni odvisnosti posameznih delov podjetja. Ponavadi te konflikte razrešuje nadrejeni ali zastopniki obeh vpletenih (Robbins, 1984, 299).

25

3.2 Vzroki in posledice konfliktov Vzroki konfliktov Osnovni vzrok za nastanek konflikta je povezan z ljudmi, ker smo si med seboj različni. Vsak posameznik ima različne želje in cilje, zaradi katerih pride do nesoglasij in tudi do konflikta. V podjetjih se vse pogosteje srečujemo z različnimi vrstami konfliktov (konfliktnimi situacijami), in se jih nikakor ne moremo izogniti. Konflikti so prisotni povsod, kjer se pojavita vsaj dve osebi. Proti konfliktom se ne moremo bojevati, je pa zelo pomembno, da znamo ob njihovem pojavu ravnati pravilno (Brajša, 1994, 260). Vzroki za konflikte oz. slabe odnose med sodelavci so pogosto drugačno razumevanje, prepričanje, stališče, vrednotenje vsebin in problemov, pri katerih skupaj delamo (Možina in drugi, 2002. 581). Vzroke konfliktov v organizacijah razvrstimo v tri skupine. Položajni vzroki pomenijo, da se ne moremo sporazumeti na vsebinski ravni, ker začenjamo z različnih pozicij. Pri tem imamo različna stališča, različne zorne kote in različna prepričanja ter vrednotenja. Različno razumevanje in stališče do vsebine onemogoča rešitev same konfliktne vsebine. Te vzroke velikokrat zanemarjamo in se o njih ne pogovarjamo. Ne premaknemo se od vsebine, ampak jo ves čas navidezno in nebistveno spreminjamo in zapravljamo pogajalsko energijo. Komunikacijski vzroki temeljijo na nerazumevanju oziroma nezaupanju tistega, kar je bilo povedano. Sodelavci nas ne morejo razumeti, če govorimo nerazumljivo in nejasno. Ko pride do nezaupanja, sodelavci ne verjamejo naši iskrenosti, ne verjamejo to, kar govorimo. Tudi pogovarjanje o vsebini na neoseben način vodi do konflikta, ker se sodelavec na ta način ne želi pogovoriti. Osebni vzroki so odraz osebnosti posameznika v organizaciji. Vsak sodelavec ima različne osebnosti z različnimi osebnimi lastnostmi. Ti ljudje niso soočeni s konfliktnim položajem v svoji okolici, temveč s konfliktom v sebi, zaradi katerega postavijo svojo okolico v konflikten položaj (Možina in drugi, 2002, 581). Posledice konfliktov Posledica doživljanja konflikta je občutek neusklajenosti, ki si ga ljudje ne želijo, ker je neprijeten. Neprijetnost povzroča, da se poskušajo ljudje konfliktom ogibati, jih preprečevati, po drugi strani pa jih sili v racionalno reševanje konfliktov (Možina in drugi, 2002, 581). Konflikt nima le negativnih lastnosti, temveč tudi pozitivne in prav teh bi se morali stalno zavedati. Konflikti imajo številne pozitivne lastnosti, ki bi jih kazalo izrabiti kot priložnost pri ustvarjanju naše prihodnosti. Če te pozitivne lastnosti konfliktov pravilno izkoristimo, pridemo do pozitivnih posledic, te pa bi si v določeni meri celo želeli (Lipičnik, 1996, 38-39). Konflikti kažejo na probleme, na navzočnost človekovih hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Ta hotenja so vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in spodbuditi spremembo. Konflikti zahtevajo rešitve. Lahko jih potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker se ponavadi vrnejo v takšni ali drugačni obliki. Ko se konflikti pojavijo, moramo najprej razmišljati, kako jih bomo rešili.

26

Konflikti odpravljajo stagnacijo, saj so znak dinamičnosti. Navadno nastanejo zaradi različnih interesov. To nam daje priložnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga poskušamo doseči. Ker konflikti odpravljajo mrtvilo, nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme že rešene. Pojavljanje konflikta omogoča pridobivanje novih spoznaj, znanja in s tem nenehen razvoj in utrjevanje v skupini. Poleg vseh naštetih so konflikti tudi korenina za spremembe (Lipičnik, 1996, 38-39). Pri vsakem odnosu in skupini pride čas, ko je potrebno določene stvari spremeniti. Včasih se niti ne zavedamo, da je potrebno zamenjati stare navade. Pridobiti moramo nova znanja, spretnosti, kar omogoča prav pojavljanje konfliktov (Iršič, 2004, 100). Pozitivne lastnosti konfliktov so prikazane na sliki 6. SLIKA 6: POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV

Vir: Lipičnik, 1996, 38. Strokovnjaki trdijo, da se je 90 % vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti. To pomeni, da je moralo 90 % inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki so jih znali izrabiti pri oblikovanju svojih idej (Lipičnik, 1996, 38). Po Kavčiču (1992, 12-13) so negativne posledice naslednje: – razbijajo enotnost sistema, – spodbujajo sovražna čustva med posamezniki in skupinami oziroma organizacijami, – povzročajo napetosti v skupinah in med skupinami, – povzročajo destruktivno in agresivno obnašanje, – rušijo kanale normalnega komuniciranja med ljudmi, – odvračajo pozornost od ciljev in otežujejo njihovo doseganje itd.

Ne glede na to, da imajo konflikti včasih negativne vplive, mnogi trdijo, da brez konfliktov v družbeni skupini ne pride do boljše kvalitete v odnosih (Dečman, 1998, 22). Konflikt na eni strani spodbuja razvoj in je zato določena mera konflikta v skupini, organizaciji in družbi pozitivna. V kolikor je konflikt premočan, lahko uniči celo skupino in organizacijo, zato je treba raven konflikta v organizaciji skrbno uravnavati: dovoljevati ali celo spodbujati toliko konflikta kot je koristno za razvoj. Potrebno je preprečevati pretirane konflikte, ki bi vplivali razdiralno (Kavčič, 1992, 13).

KONFLIKT

Kaže na probleme

Zahteva rešitve

Odpravlja stagnacijo

Vodi do novih

spoznanj Utrjuje skupino

Je korenina za spremembe

Izhaja iz različnih interesov

27

3.3 Razreševanje in ovire konfliktov Konflikte rešujemo z uporabo različnih strategij, ki jih razvijemo pri sebi z vzgojo, bivanjem ali učenjem. V primeru, da bi konflikte porinili v ozadje, jih potlačili, zanikali ali se jim poskušali izogniti, nismo uspešni (Flajs, 2005, 28). Za razreševanje je pogosto potrebno več truda, časa in energije, pa tudi dobra mera ustvarjalnosti, da se domislimo novih rešitev. Pri sodelovanju se velikokrat rodijo rešitve, katerih se sami sploh ne bi spomnili. Konflikti, ki niso učinkovito razrešeni zaradi izogibanja ali zaradi neuspešnih poskusov razreševanja, se bodo pogosto ponavljali ter postali vir frustracij in sovražnosti (Iršič, 2005, 10).

3.3.1 Možnost razrešitve z vidika koristi za udeležence Ločiti moramo ravnanje s konfliktom (conflict management) od rešitve konflikta (conflict resolution). Ravnanje s konfliktom ima velik vpliv na njegovo rešitev, še posebno na realizacijo in uporabnost rešitve. Namreč tudi z najboljšo rešitvijo ne pomaga veliko, če ji ne sledita realizacija in nadaljnja možnost sožitja in sodelovanja tistih, ki so se znašli v konfliktnem položaju (Brajša, 1994, 262). Možne metode ravnanja ob konfliktih prikazujemo na sliki 7. SLIKA 7: MOŽNE METODE RAVNANJA OB KOFLIKTIH

Vir: prirejeno po Brajši, 1994, 262. Metoda »jaz dobivam, ti izgubljaš« ustreza rešitev konflikta meni, ne pa tudi mojemu partnerju. To je rešitev, saj gre le za rešitev mojega, ne tudi skupnega konflikta. Ta rešitev je enostranska in zato se partner jezi, saj se z našo rešitvijo nikakor ne strinja, jo ne sprejema in bo uresničitev tudi sabotiral. Takšen odnos je značilen za avtoritativno odločanje vodje, kjer drugi nima nobenega vpliva in lahko samo pasivno opazuje. Pri takšnem odnosu imamo zmagovalca in poraženca (Brajša, 1994, 262). Pri naslednji metodi »ti dobivaš, jaz izgubljam« je ravno nasprotno. Rešitev konflikta ustreza partnerju, nam ostaja jeza. Tu partner dobiva in je zadovoljen, mi izgubljamo, kar nas jezi. To je njegova rešitev in ne naša in prav zaradi tega ne želimo sodelovati pri njeni uresničitvi. V odnosu prevlada odločitev sodelavca, ki se mu podredimo in ne odločitev vodje. On je zmagovalec, mi postanemo poraženci, ker se na nek način pustimo voditi drugemu (ibid., 262).

»JAZ DOBIVAM, TI IZUBLJAŠ«

»VSI DOBIVAJO«

»TI DOBIVAŠ, JAZ IZGUBLJAM«

METODE RAVNANJA

OB KONFLIKTI

28

Metoda »vsi dobivajo« omogoča obojestransko zadovoljstvo z rešitvijo problema. Tukaj obe strani dobivata in nobena ne izgubi. Obe strani sodelujeta pri uresničevanju rešitve. Ni poražencev, zato na nobeni strani ni jeze (ibid., 262.).

3.3.2 Načini reševanja konfliktov Vsi, ki se srečujemo z medosebnimi nasprotji, uporabljamo eno ali več kombinacij načinov reševanja: izogibanje, prilagajanje, prevladovanje, sprijaznjenje s kompromisi in dogovarjanje. Kadar se pojavlja nizka zaskrbljenost zase in za soudeleženca v konfliktu, se konfliktom poskušamo izogniti in ostati zunaj njih (Lipičnik, 1996, 40). Tisti, ki uporabljajo način izogibanja, se nagibajo k umiku iz konfliktne situacije ali želijo ostati nevtralni. Sklicujejo se na nezadostno poznavanje problema ali na primer na pomanjkanje podatkov, da bi tudi samo lahko razglabljali o problemu. Če problem dejansko obstaja, potem je takšno ravnanje popolnoma neproduktivno, saj ne bodo ničesar dosegli. Takšen način je primeren, če so konflikti manjšega pomena, če ni dovolj informacij za učinkovito reševanje konflikta ali če posameznik nima zadostnega vpliva na neko rešitev v primerjavi z drugimi (Možina, 1994, 649). Način prilagajanja načrtno zanemarja pomen zadovoljevanja osebnih potreb in ciljev, ampak poudarja zadovoljevanje skupnih interesov in ciljev. Pri tem posameznik ne želi vztrajati pri svojem, da bi bili drugi nezadovoljni, ne želi reči ničesar, kar bi druge prizadelo. »Ne splača se tvegati prijateljstva, da bi moje delo obveljalo« ali pomembno je, da delo teče naprej. Problem se bo sčasoma že tako rešil« in podobno. Pomembno pri tem je uvidevanje, za kar je potrebno imeti precej potrpežljivosti in strinjanje drugih. To je pravzaprav popuščanje, podrejanje in zadovoljevanje partnerja. S tem načinom sicer zagotovimo dobro počutje ljudi, pravi problem pa ostaja nedotaknjen in se bo prej ali slej tudi pokazal. Način prilagajanja je dober in se pojavi vsaj za kratek čas; če so zaposleni zapleteni v potencialno močan čustven konflikt, ki ga je potrebno ublažiti, če v skupini dalj časa prevladujejo ostra nasprotja in če so problemi resnično osebni in niso povezani z delom (ibid., 649). Pri načinu prevladovanja, prevladuje težnja, da bi z uporabo moči obvladovali situacijo in prisili druge, da bi pristali na ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je udeležena v konfliktu, potrebe drugega so večinoma zanemarjene. Oseba, ki se nagiblje k temu načinu reševanja nasprotij, ponavadi uporablja fraze: nimam rad stvari tako, kot potekajo« ali »če se ne morete naučiti sodelovanja, potem je bolje, da greste«. Če se kdo z osebo, ki uporablja takšen način reševanja nasprotij ne strinja, hitro občuti moč takšne osebe. Pri reševanju nasprotij med udeleženci nadrejeni uporablja grožnjo, kazen, premeščanje in druge podobne instrumente za dosego svojega cilja. Ta način bi bil primeren; kadar okoliščine terjajo hitro akcijo in ni časa za razne predloge in želje, kar je treba opraviti neprijetne naloge in kadar se mora koga zaščititi pred prevladovanjem druge osebe (ibid., 649).

29

Če smo vsi udeleženci približno enako zaskrbljeni v konfliktu, potem smo pripravljeni sklepati kompromis z namenom, da bi se konfliktom izognili (Lipičnik, 1996, 40). Točka pristajanja na kompromise leži v sredini vzorca na sliki. Pomeni, da je ta situacija uravnovešena med usmerjenostjo k lastnim potrebam in usmerjenostjo k potrebam drugih (Možina in drugi, 1994, 650). Gre za sodelovanje, kjer še vedno obe strani branita svoj interes. Pomembno je vedeti, da nobena od vpletenih strani ne dobi vsega, kar si želi. Rešitev je takšna, s katero lahko vsi shajamo. Sklepanje kompromisov morda ni vedno najboljša strategija, vendar v določenih okoliščinah prinaša najboljši možni rezultat (Erčulj, 1999, 74). Način dogovarjanja, sodelovanja je peti način. Označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnem iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil svoje cilje. Tisti, ki je za dogovarjanje, meni: »poskušam zadovoljiti tako svoje kot njegove potrebe« ali »skušam dobiti vsa različna stališča in ideje, preden povem svoj predlog. Ob skupnem reševanju problema odkrito obravnavamo konflikte, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Ta način uporabljamo, kadar imajo vpletene strani skupne cilje, ne strinjajo pa se samo glede različnih poti za doseganje skupnih ciljev (Možina in drugi, 1994, 650). Vzorec načinov reševanja medosebnih konfliktov zaradi boljšega razumevanja ponazarjamo na sliki 8. SLIKA 8: VZOREC NAČINOV REŠEVNJA MEDOSEBNIH KONFLIKTOV

Vir: Možina in drugi 2000, 592 Reševanje problemov je posebna vrsta reševanja konfliktov, kjer sta dosežena maksimalna skrb zase in za soudeleženca v konfliktu. Z reševanjem problemov poskušamo konflikt rešiti, ne pa sami zmagati v boju z nasprotnikom. Za uspešno reševanje problemov, je potrebno ustvariti posebno klimo. Pri tem gre za odnos med svobodnimi ljudmi, ki hočejo živeti in delati skupaj v prijetnih in neprijetnih situacijah. Takšen odnos med ljudmi je najlažje ustvariti z vzgojo in izobraževanjem, katerega cilj naj bi bil tudi pripraviti ljudi za kulturno in učinkovito reševanje konfliktov (Lipičnik, 1996, 41).

PREVLADOVANJE

DOGOVARJANJE

PRILAGAJANJE

Zadovoljevanje potreb drugih

Zado

volje

vanj

e sv

ojih

pot

reb

malo zelo malo

zelo

IZOGIBANJE

KOMPROMIS

30

3.3.3 Ovire pri reševanju konfliktov Po Erčulju, (1999, 71) so ovire za uspešno reševanje konfliktov naslednje: Če imamo že na začetku napačno razumevanje ali negativen odnos do konflikta, se odzovemo inpulzivno. Pričakujemo, da se bodo tudi drugi udeleženci odzvali in ne bomo mogli konflikta rešiti; zaradi tega moramo gledati na konflikt kot priložnosti. Čas je pomembna sestavina pri reševanju konfliktov. Zelo pomembno je, da konflikte rešujemo takrat, ko smo na to pripravljeni in ko imamo čas. Rešujemo jih v svojem najkakovostnejšem času, ko smo na proces pripravljeni in pri tem nismo preveč čustveno obremenjeni. Veliko oviro predstavlja neustrezna komunikacija, predvsem kadar ne znamo poslušati. Morda ne želimo slišati stališč drugih ali se bojimo čustev drugih ljudi ali pa preprosto govorimo in govorimo, ker se želimo pokazati v čim lepši luči. V takšni komunikaciji pride do uporabe izrazov, ki takoj onemogočijo nasprotnika, npr.: »Ti si kriv«. Cilj poslovnega komuniciranja namreč ni označiti sogovornika kot nesposobneža, ampak je namenjeno doseganju ciljev. Takšen način komuniciranja bo celo povzročil konflikt; s tem bo želeni cilj bolj odmaknjen, ker so poti za reševanje konflikta še bolj zaprte, saj voljo do reševanja spora navadno zamenja užaljenost. Če se nismo pripravljeni odpreti, potem ne moremo pričakovati sodelovanja. Odprtost pomeni, da povemo prave vzroke za konflikt, da ne lažemo in da ne skrivamo informacij, tudi če so neprijetne. Pomembno je, da znamo in hočemo izraziti pozitivna čustva do drugih ljudi in da se z njimi ne pogovarjamo samo takrat, ko je kaj narobe. Obrambno vedenje predstavlja veliko oviro. Če se želimo pokazati v najlepši luči, potem konflikt zanikamo in ga tudi nismo pripravljeni reševati. Če igramo preveliko žrtev, niti nismo pripravljeni na rešitev konflikta. To ustreza, saj so vsi drugi napadalci, ki napadajo in imajo vedno nekaj proti. Ne poznamo procesa reševanja konfliktov pomeni, da sploh ne znamo opredeliti pravih problemov, ne znamo poiskati ustreznih rešitev, ne znamo izbrati pravilnih metod za reševanje in se ne znamo odločati. Velika ovira so močna čustva, še posebno negativno izstopa jeza. Pri konfliktih je posebej pomembno obvladovati predvsem sebe, svojo jezo in stres. Potem lahko obvladujemo druge. Obvladovanje močnih čustev je zelo zapletena zadeva in zahteva trening in samodiscipline, je pa osnovni pogoj za racionalno reševanje konfliktov. Ne znamo se pogajati, kar pomeni, da ne priznavamo različnih mnenj, ne znamo izraziti mnenja ali ne prepoznamo problema. Pogajanje pomeni, da skušamo doseči sporazum, ki se ga vsi držimo. Če so pri tem potrebne spremembe, jih moramo sprejeti vsi. Enostranske spremembe lahko povzročijo nov konflikt.

31

4 KOMUNICIRANJE IN KONFLIKTI V PODJETJU SCT TKO d.o.o. – Tovarna kovinske opreme Murska Sobota

SLIKA 9: LOGOTIP PODJETJA

4.1 Predstavitev podjetja SCT – TKO d.o.o.

Osnovni podatki o podjetju Naziv podjetja: SCT Tovarna kovinske opreme d.o.o. Krajši naziv podjetja: SCT TKO d.o.o. Naslov: Tišinska 29/b 9000 Murska Sobota Leto ustanovitve: 1991 Direktor podjetja: Alojz Bokan, univ. dipl. ing. str. Število zaposlenih: 228 Družba je vpisana pri okrožnem sodišču v Murski Soboti, št. reg. vpisa 1/ 00973/00. Dejavnost: proizvajajo zahtevne komponente za različne gradbene stroje in avtodvigala. Začetki segajo v leto 1980, ko je prišlo do združitve podjetij Slovenija ceste Ljubljana in Ljubljana tehnike. Družba SCT TKO d.o.o. je pod sedanjo organizacijsko obliko pričela s poslovanjem leta 1991. Kot samostojno hčerinsko podjetje v 99,8 % lasti SCT d.d. Ljubljana je bila registrirana 17. 06. 1991. Podjetje je v zadnjih dveh letih zelo hitro raslo. Večji investicijski val se je pričel leta 2006 z izgradnjo nove lakirnice in nove CNC stružnice. Še isto leto so se začela pripravljalna dela nove proizvodnje hale s pravno stavbo v velikosti 4300 m2 površine. Gradnja je bila zaključena leta 2007. Investicija v novo proizvodnjo halo omogoča novo zaposlitev 20 novih delavcev, ter povečanje števila zaposlenih za 3–4 % letno v naslednjih letih. Trenutno je v podjetju zaposlenih 228 delavcev, proizvodnja pa poteka po naročilu. V družbi SCT TKO d.o.o. proizvajajo zahtevne komponente za različne gradbene stroje (roke, okvirji, rezervoarji in drugi deli bagrov) in avtodvigala (roke in platoji), katere na podlagi naročil izključno prodajajo za tujino (Nemčija, Avstrija, Francija). Proizvodnji progam obsega različne izdelke in polizdelke iz pločevine za domače tržišče. Kupčeve želje in pričakovanja so jim vodilo, kakovost izdelkov razpoznavni znak podjetja in najpomembnejši element pri zagotavljanju zadovoljstva njihovih kupcev. Vsi zaposleni se zavedajo pomembnosti obvladovanja kakovosti in ravno zaradi tega se trudijo svojo kakovost neprestano izboljševati z nenehnim posodabljanjem tehnologije. Sama kakovost se težko izboljša brez prijaznega delovnega okolja in dobre klime v podjetju.

32

Predmet poslovanja družbe Podjetje je registrirano za naslednje dejavnosti: o kovinsko predelovalna dejavnost, o strojna industrija, o proizvodnja prometnih sredstev, o inštalacija in zaključna dela v gradbeništvu, o cestni promet, o trgovina na drobno s kovinskim in elektrotehničnim blagom, o obrtne in osebne storitve, o projektiranje in sorodne tehnične storitve.

Proizvodnji in prodajni program podjetja obsega predvsem izdelavo raznih zvarjencev, ki se delijo na naslednje programe: – Terex Dortmund – bagerske roke, rezervoarji za gorivo in hidravliko, – Liebherr Palfinger Nemčija – bagerske roke in druge komponente, – Liebherr Palfinger Francija – bagerske roke, – Liebherr Telfs in Bischofshofen – komponente za gradbene stroje, – Putzmeister Grundau – dvižne roke za betonske črpalke.

Manj pomembno področje, ki dopolnjuje ostale proizvodnje prodajne programe, je proizvodnja za domači trg. Vrednote Pomembna vrednota za podjetje so kupci, pri katerih so si ustvarili dolgoročno zaupanje, saj z njimi gradijo partnerske odnose. Solidna kvaliteta njihovih izdelkov jamči tudi najzahtevnejšim kupcem po Evropi dolgoročno stabilno podporo pri njihovih proizvodnih programih. Dobro poznajo naročnikove dejanske želje in so jih sposobni ob spoštovanju vseh standardov, dogovorjenih cen tudi izpolnjevati.

33

Organizacijske struktura Funkcijska organizacijska struktura družbe je v največji meri prilagojena okoliščinam v katerih družba deluje. Tako oblikovana organizacijska struktura, je za njihovo podjetje primerna zato, ker so srednje veliko podjetje in tako najlažje nadzorujejo celotno poslovanje podjetja. Podjetje uspešno izvaja ekonomijo obsega, na način da proizvajajo izdelke v večjih količinah in na ta način zmanjšujejo celotne stroške poslovanja. Podjetje ima v svoji organiziranosti minimalno število nivojev odločanja, kar je glede na velikost družbe optimalna varianta za izvajanje poslovnih funkcij. Prednost tovrstnega odločanja v podjetju je v direktnem stiku s proizvodnjo in njeno kontrolo. Na sliki 10 prikazujemo organizacijsko strukturo podjetja SCT TKO d.o.o. SLIKA 10: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA SCT TKO d.o.o.

Vir: interno gradivo podjetja SCT TKO d.o.o. PROIZVODNJA: o Proizvodni program o Lakirnica o Odprema proizvodov

MARKETING: o Nabava o Prodaja o Skladišče o Raziskava trga

FINANCE IN RAČUNOVODSTVO: o Računovodstvo o Plačilni promet o Obračun proizvodnje

TEHNOLOGI: o Tehnologi po proizvodnih programih o Tehnološki princip proizvodnje

UUPPRRAAVVAA DDIIRREEKKTTOORRJJAA

KKOONNTTRROOLLAA PPRROOIIZZVVOODDOOVV

KKAADDRROOVVSSKKOO SSPPLL.. SSEEKKTTOORR

PPRROOIIZZVVOODDNNJJAA MMAARRKKEETTIINNGG FFIINNAANNCCEE iinn RRAAČČUUNNOOVVOODDSSTTVVOO

TTEEHHNNOOLLOOGGIIJJAA

34

4.2 Raziskava o komuniciranju in konfliktih v podjetju SCT TKO d.o.o. Raziskavo o komuniciranju in o konfliktih v podjetju SCT TKO d.o.o. smo naredili v podjetju s pomočjo anonimne ankete med vodilnimi zaposlenimi, ki delajo na različnih področjih (finance in računovodstvo, marketing, proizvodnja in tehnologija). Anketa je vsebovala dva sklopa, prvi se je nanašal na komuniciranje, drugi sklop pa na konflikte.

4.2.1 Predstavitev anketiranja Anketiranje smo izvedli na sedežu podjetja dne 18. 08. 2008 v njihovih poslovnih prostorih. Podjetje se nahaja na Tišinski ulici 29/b v Murski Soboti. Anketa je potekala tako, da so vsi vodilni zaposleni (finance in računovodstvo, marketing, proizvodnja in tehnologija) naenkrat reševali anketne vprašalnike. Ko so anketo izpolnjevali, smo jim na kratko razložili navodila. Za takšen način anketiranja smo se odločili zato, ker je za zaposlene to najboljši možni način, da izrazijo svoje mnenje. Sodelovanje je bilo anonimno; izpolnjene ankete so dali v kuverto, ne da bi kdorkoli videl odgovore. Pravilno izpolnjene ankete smo dobili v najkrajšem možnem času. Ankete so se zaposleni lotili resno, saj so se zavedali, da bodo k raziskavi veliko pripomogle.

4.2.2 Opis vzorca in vprašalnika V anketi je sodelovalo 30 zaposlenih, od tega 26 moških in 4 ženske. Vsi anketiranci so med vodilnimi in delajo na različnih področjih (finance in računovodstvo, marketing, proizvodnja in tehnologija).V vsakem podjetju se pojavljajo konflikti in zato nas je v tem podjetju zanimalo, če se pojavljajo pogosto, kje ležijo vzroki zanje in kako jih rešujejo. Odgovore smo dobili z izpolnjenimi vprašalniki, kateri je vseboval dve temi, ki sta med sabo zelo povezani, ker eno brez drugega ne gre. Brez komuniciranja se konflikti ne morejo rešiti in obratno; konflikti ne bi nastali, če bi komunicirali dobro. Anketni vprašalnik je vseboval 13 vprašanj, ki je vseboval različne tipe vprašanj. Večina jih je bilo za obkrožiti, dve vprašanji sta imeli razvrstitev danih podatkov od 1 do 6. Pri dveh vprašanjih, vsaka pri eni temi, so anketiranci ocenjevali od 1 do 5, podatki so bili podani v tabeli. Pri veliki večini vprašanj smo v % izračunali delež, ki ga predstavlja posamezni odgovor. Vprašanja, katera so zahtevala razvrstitev po pogostosti oz. pomembnosti, smo obdelali tako, da smo izračunali povprečno razvrstitev posameznega odgovora. Rezultati, ki bodo sledili v diplomskem delu, so prikazani s pomočjo grafov, slik ali opisno v %.

35

4.2.3 Rezultati raziskave

Glede na zaporednost vprašanj v anketnem vprašalniku, podajamo pridobljene odgovore (30 pravilno izpolnjenih vprašalnikov). Dobili smo rezultate na temo komuniciranje in konflikti, ki smo jih prikazali grafično in tabelarno. Na sliki 11 prikazujemo mnenja anketiranih, ali je komuniciranje v podjetju ustrezno. SLIKA 11: USTREZNOST KOMUNICIRANJA V PODJETJU

18

12

17

9

13

02

468

10

121416

18

SKUPAJ MOŠKI ŽENSKE

dane

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Komuniciranje je zelo pomemben del dejavnosti članov vsake organizacije, s pomočjo katerega pridobivamo informacije in si izmenjujemo podatke. Prvo vprašanje se je glasilo, kaj menite, je komuniciranje v vašem podjetju ustrezno. Iz grafa je razvidno, da je osemnajst zaposlenih (60 %) odgovorilo z DA in dvanajst (40 %) z odgovorom NE. Od tega je ena ženska in sedemnajst moških odgovorilo, da imajo v podjetju dobro komunikacijo ter tri ženske in devet moških, da komunikacija v podjetju ni dobra. V podjetju je komuniciranje prisotno vsak dan. Ali zaposleni boljše komunicirajo z moškimi ali ženskimi sodelavci oziroma koliko zaposlenih se enako razume z obema, prikazujemo na sliki 12. SLIKA 12: ALI JE KOMUNICIRANJE BOLJŠE Z MOŠKIMI ALI ŽENSKAMI

6

2

4

0

16

2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

MOŠKI ŽENSKE ENAKO

moškiženska

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov

36

Drugo vprašanje, ali je komuniciranje boljše z moškimi ali ženskami sodelavci, se je osemnajst zaposlenih odločilo za odgovor, da je komuniciranje med moškimi in ženskami enako. Ženske so mnenja, da boljše komunicirajo z moškimi sodelavci, šest moških je mnenja, da komunicirajo boljše med sabo, razen dveh zaposlenih, ki boljše komunicirata z ženskimi sodelavci. Na sliki 13 prikazujemo najpogostejšo obliko komuniciranja v podjetju SCT TKO d.o.o. Možnosti, ki so bile podane, smo razvrstili po pogostosti od 1 do 6, kjer 1 pomeni najmanj pogosto, 6 pa najbolj pogosto. Podanim odgovorom smo izračunali aritmetično sredino, katere smo razvrstili v tabeli (glej tabelo 1 v prilogi 2). SLIKA 13: NAJPOGOSTEJŠA OBLIKA KOMUNICIRANJA

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Tretje vprašanje se je glasilo, kakšno obliko komuniciranja najpogosteje uporabljate znotraj podjetja. 24 % vseh anketiranih uporablja najpogosteje osebni razgovor kot eno izmed oblik komuniciranja. To je dobro za podjetje, ker gre za dvosmerno komunikacijo, pri kateri se hitreje rešujejo nesoglasja in nerazumevanja med zaposlenimi, če do njih pride. Sodelavci med seboj komunicirajo tudi prek telefona, teh je 20 %. Določene probleme je potrebno povedati takoj oz. ko se pojavijo. Vsako podjetje ima ob določenih dnevih sestanke, kjer se komunicira in tam pridemo do informacij. Prednost sestanka je, da ima vsak udeleženec vnaprej pripravljeno tematiko, kar omogoča, da so vse potrebne informacije podane hitro in strnjeno. Tako informacije dobi cela skupina ljudi. V sedanjem času je internet v podjetjih nepogrešljiv, saj 14 % anketirancev uporablja e-pošto. Kot najmanj pogosto obliko komuniciranja s 13 % uporabljajo oglasno desko in pisno poročilo. Tabela 1 prikazuje rezultate, zakaj je komunikacija v podjetju dobra oziroma slaba. Ocenili so, kateri dejavnik najbolj vpliva na slabo komunikacijo. Dejavnike komunikacije smo prikazali tudi grafično (glej sliko 1 v prilogi 2).

2,73

2,73

3,03

3,30

4,20

5,17

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

pisna poročila

oglasna deska

e - pošta

sestanek

telefon

osebni razgovor

37

TABELA 1: KOMUNICIRANJE MED SODELAVCI JE DOBRO OZIROMA SLABO

RANG OCENITEV KOMUNIKACIJE POVPREČNA OCENA

1 neaktivno poslušanje 3,53 2 slaba organizacija in razdelitev nalog 3,50 3 nemotiviranost 3,50 4 premalo znanja o komunikaciji 3,47 5 ne upoštevajo se povratne informacije 3,43 6 ni jasnega izražanja 3,23 7 ni osebnega stika 3,20 8 ne upoštevajo se neformalne informacije 3,17 9 komunikacija se spodbuja 2,97 10 graja in pripombe na vsako opravljeno delo 2,50

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Četrto vprašanje v anketi se je glasilo, zakaj je komunikacija med sodelavci dobra oziroma slaba. V tabeli smo ponudili deset možnih dejavnikov, na podlagi katerih so anketiranci ocenili svoje komuniciranje v podjetju med sodelavci z oceno 5 (se strinjam) in 1 (se ne strinjam). Dejavnike komuniciranja smo rangirali padajoče na osnovi povprečne ocene. Anketirani postavljajo na prvo mesto neaktivno poslušanje, ki ima povprečno oceno 3,53. Ocena pove, da v podjetju nima ustrezne komunikacije 40 % anketirancev. Aktivno poslušanje izvira iz same želje, da bi sporočilo čim bolje razumeli in razbrali pomen, kot je predvideval pošiljatelj, npr. da pokažemo zanimanje za sodelavčeve težave, upoštevamo njegova čustva ipd. Naslednja dva dejavnika imata povprečno oceno 3,50; to sta slaba organizacija in razdelitev nalog ter nemotiviranost. Naslednji dejavniki si sledijo, da imajo premalo znanja o komunikaciji, da se ne upoštevajo povratne informacije, ni jasnega izražanja, ni osebnega stika, ne upoštevajo se neformalne informacije. Podpovprečno oceno 3, bolj natančno 2,97 dajejo anketiranci dejavniku, komunikacija se spodbuja in zadnji dejavnik z 2,50 dajejo dejavniku graja in pripombe na vsako opravljeno delo. V podjetju je pomembno, kako zaposleni pridobijo največ informacij, to prikazujemo na sliki 14. Ker so anketiranci razvrstili podane odgovore po pogostosti od 1 do 6, kjer 1 pomeni najmanj pogosto in 6 najbolj pogosto, smo izračunali aritmetično sredino in jo prikazali v tabeli (glej tabelo 2 v prilogi 2).

38

SLIKA 14: NAČINI PRIDOBIVANJA INFORMACIJ V PODJETJU

1,73

3,27

3,37

3,60

4,57

5,10

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

drugo

preko oglasne deske

na sestankih

od podrejenih

od vodje

od sodelavcev

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Peto vprašanje je bilo, na kakšen način pridobite največ informacij. V podjetja pride največ informacij, kar 23 % od sodelavcev, saj vsi delajo v enem podjetju in vedo kako so pozitivne informacije dobrodošle, manj dobrodošle pa so negativne. 21 % anketiranih meni, da informacije dobijo od vodje. V podjetju poteka komunikacija v obe smeri, pravimo, da informacije potujejo obojestransko. Vodja daje za sodelavce pomembne informacije in obratno. 17 % anketiranih je mnenja, da dobijo veliko informacij tudi iz strani podrejenih. Ti dobijo navodila in vsak dela svojo nalogo. Če pride do težav, začne nadrejeni ukrepati. 16 % anketirancev pridobi informacije na sestanku, na katerem se izmenjujejo pomembne informacije, ki so za nadrejene pomembne. Nekoč je bila oglasna deska v podjetju nekaj nepogrešljivega, saj se je vse pomembno zapisovalo na njo. Zaposleni so pridobili veliko informacij. Danes je na oglasni deski zapisano vse manj podatkov in kar 15 % anketirancev je takšnega mnenja. Pod drugo so zapisali, da največ informacij dobijo od združenja svetov delavcev slovenskih podjetjih in seminarjih, ki jih to združenje organizira. Nekateri anketiranci so zapisali, da dobijo informacije na seminarjih, različnih tečajih, usposabljanjih, vendar se jih udeležuje vse manj ljudi. Usposabljanja in izobraževanja zaposlenih ni nikoli preveč, saj bi z novo pridobljeno informacijo podjetje informirali, kar bi izboljšalo poslovni uspeh podjetja. Informacije, ki jih pridobimo, je potrebno pravilno uporabiti. Slika 15 predstavlja, kakšno mnenje imajo zaposleni o stopnji informiranosti v podjetju SCT TKO d.o.o.

39

SLIKA 15: MNENJE O STOPNJI INFORMIRANOSTI V PODJETJU

0%

43%

47%

10%zelo dobradobrazadovoljivanezadovoljiva

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Šesto vprašanje, kakšna je po vašem mnenju stopnja informiranosti v podjetju, se jih manj kot polovica, to je 47 % anketirancev odločila, da je stopnja informiranosti v podjetju zadovoljiva. Ta rezultat pove veliko, saj se ta odstotek stopnje informiranosti pojavlja med zaposlenimi v različnih oddelkih. 43 % meni, da je informiranost dobra, 10 % da je nezadovoljiva. Zanimivo je, da nobeden anketiranec ni mnenja, da je v podjetju stopnja informiranosti zelo dobra. Če bi bila informiranost v podjetju zelo dobra, bi bilo komuniciranje v podjetju vsekakor boljše. V podjetju je zelo pomembno, kako se zaposleni med sabo razumejo. Razumevanje med sodelavci smo prikazali na sliki 16. SLIKA 16: RAZUMEVANJE S SODELAVCI

23%

50%

27%0%

zelo dobrodobrozadovoljivonikakor ne

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov V prvem sklopu ankete, ki se je nanašala na komuniciranje, se sedmo vprašanje glasi, kako se razumete s sodelavci. Polovica vseh anketirancev (50 %) se s sodelavci razume dobro, 27 % zadovoljivo. 23 % anketirancev se s sodelavci razume zelo dobro, kar je za uspešno delovanje v podjetju zelo pomembno, saj med zaposlenimi prevladujejo dobri medsebojni odnosi. Če želijo zaposleni uspešno opravljati svoje delo, si morajo med sabo pomagati. Nobeden ni bil mnenja, da se s sodelavci ne bi nikakor razumel, kar pove, da ima večina zaposlenih občutek varnosti, medsebojne pomoči, razumevanja in spoštovanja.

40

Konflikt pomeni vsako srečanje, kjer prihaja do neusklajenih dejavnikov oziroma soočenja neusklajenosti. Lahko predstavlja nevarnost, hkrati pa je priložnost za razvoj posameznikov, odnosov in skupnosti. Konflikti se pojavljajo, kjer je prisotnih več oseb. Zanimalo nas je njihovo pogosto pojavljanje v podjetju, kar prikazujemo na sliki 17. SLIKA 17: POGOSTOST POJAVLJANJA KONFLIKTOV V PODJETJU

23%

37%

20%

3%

17%enkrat dnevnovečkrat tedenskovečkrat mesečnovečkrat letnoredko

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Osmo vprašanje, kako pogosto se v vašem podjetju pojavljajo konflikti, je 37 % anketirancev mnenja, da se konflikti pojavljajo večkrat tedensko. Posledica tega je komuniciranje, saj v podjetju ni potrebnega zaupanja in sodelovanja med zaposlenimi oziroma med različnimi oddelki. 23 % meni, da se konflikti pojavljajo enkrat na dan. 20 % vseh anketiranih ima konflikte večkrat mesečno in 17 % ima konflikte redko. Le 3 % jih ima konflikte nekajkrat na leto, kar je zelo pohvalno za današnje razmere na delovnih mestih, kjer so ves čas pod velikim pritiskom in stresom. V podjetjih se pogosto prepiramo zaradi različnih mnenj, interesov, pogledov, izkušenj, nepopolne komunikacije in podobno. Ni problem samo v tem, da ne znamo komunicirati, ampak da ne znamo poslušati ne sebe in ne drugih. Ker se konflikti v podjetju pojavljajo v različnih relacijah, nas je zanimalo, kje se pojavljajo najpogosteje. To prikazujemo na sliki 18. SLIKA 18: RELACIJE MED ZAPOSLENIMI KOT VIR KONFLIKTA

10%

37%46%

7%

vodje oddelkov

podrejeni in nadrejeniznotraj določenegaoddelkazaposleni v različnihoddelkih

zaposleni na isti strukturniravni znotraj določenegaoddelka

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov

41

Deveto vprašanje v anketi se je glasilo, izberite tisto relacijo, ki po vašem mnenju vodi do konfliktov. 46 % anketirancev je mnenja, da se konflikti najpogosteje pojavljajo med zaposlenimi v različnih oddelkih. Naloge namreč niso pravilno razporejene, kar povzroči v samem človeku živčnost, nestrpnost, grdo vedenje. Kot drugi najpogostejši vir konflikta je s 37 % podrejeni in nadrejeni znotraj določenega oddelka. 10 % se konflikti pojavlja med vodji oddelkov in le 7 % med zaposlenimi na isti strukturni ravni znotraj določenega oddelka. To je pozitivno, saj se sodelavci, ki so v isti pisarni in delajo v enem oddelku med seboj poznajo, se pogovarjajo, si izmenjujejo zasebne ali poslovne informacije in pri tem ni možno, da bi se konflikti pojavljali velikokrat. Za nastanek konflikta je potrebno najprej ugotoviti vzrok, ki ni eden, ampak se jih več medsebojno prepleta. Prikazani so v tabeli 2, dobljeni rezultati so prikazani tudi grafično (glej sliko 2 v prilogi 2). TABELA 2: POVPREČNE OCENE VZROKOV ZA NASTANEK KONFLIKTOV

RANG VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV POVPREČNA OCENA

1 občutek premajhnega spoštovanja in upoštevanja 3,76 2 preobremenjenost z delom 3,63 3 premajhna pripadnost podjetju 3,53 4 razlike v ciljih določenega oddelka 3,53 5 pomanjkanje informacij 3,40 6 premalo komunikacij s strani podrejenih 3,20 7 preveč tekmovalnosti 3,07 8 ekonomski položaj podjetja 2,83

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Deseto vprašanje je bilo, kateri so po vašem mnenju vzroki za nastanek konfliktov. Z ocenami med 1 (ne vpliva) in 5 (zelo vpliva) so anketiranci ocenjevali navedene vzroke, ki so bili podani v tabeli. V preglednici 2 so prikazane povprečne ocene vsakega navedenega vzroka. Prvi najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov je občutek premajhnega spoštovanja in upoštevanja s povprečno oceno 3,76. Drugi vzrok navajajo preobremenjenost z delom, ki ima povprečno oceno 3,63. Velikokrat je v podjetjih tako, da dela niso pravilno razdeljena in nekateri delajo več kot drugi. Če bi bila dela pravilno razdeljena, do preobremenjenosti na delovnem mestu ne bi prišlo in ne bi bilo konfliktov. 13 % anketirancev meni, da nastane konflikt zaradi premajhne pripadnosti podjetja, zaradi razlike v ciljih določenega oddelka ter zaradi pomanjkanja informacij. Ugotovili smo, da je v podjetju stopnja informiranosti zadovoljiva skoraj pri polovici anketiranih, kar vodi k nastanku konflikta. S povprečno oceno 3,20 so anketiranci za nastanek konflikta navedli, da je premalo komunikacije s strani podrejenih; na predzadnjo mesto so navedli, da je preveč tekmovalnosti, s povprečno oceno 3,07 in na zadnje ekonomski položaj s 2,83 %. Zanimalo nas je tudi, kako zaposleni reagirajo pri nastanku konflikta. Ker na konflikt vsak posameznik reagira drugače, smo to prikazali na sliki 19.

42

SLIKA 19: NAČINI REAGIRANJA PRI NASTANKU KONFLIKTA

70%

27%3%

se pomirimburno reagiramzaprem se vase

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Enajsto vprašanje, kako reagirate, če nastane konflikt, je bilo podanih več odgovorov, saj vsak posameznik reagira drugače. 70 % anketiranih, ki so udeleženi v konflikt, se takoj pomiri in se kasneje skuša pogovoriti z osebo, s katero je v konfliktu. Pogovor je prvi pogoj za uspešno reševanje konfliktov in tudi poslušanje; le tako lahko nastalo situacijo rešita. 27 % anketiranih burno odreagira pod vplivom močnih čustev in le 3 % se zapre po nastanku konflikta vase, kar je seveda narobe. Ljudje smo različni in vsak posameznik drugače gleda na konflikte. Vsak posameznik ima pravico do svojega mišljenja in izražanja v konfliktni situaciji. Reševanje konfliktov je vedno povezano z osebnim razvojem oziroma premikom naprej po poti čustvenega odraščanja. Po drugi strani vsak rešen konflikt odpira nova obzorja in sprošča svežo energijo, česar bi se morali zavedati prav vsi ljudje. Pri razreševanju nastalih konfliktov zaposleni iščejo različne rešitve, glede na konkretno situacijo in dane razmere. Pokazali so se različni pristopi pri njihovem reševanju, ki so razvrščeni in prikazani v odstotkih na sliki 20. SLIKA 20: NAČINI REŠEVANJA NASTALE KONFLIKTNE SITUACIJE

0%

67%10%

23%počakampogovortretja osebaizogibanje

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Pri dvanajstem vprašanju, kako rešite nastalo konfliktno situacijo v podjetju, je 67 % anketiranih izbralo najustreznejši način, da konflikte rešuje s pogovorom. To je pohvalno,

43

saj s pogovorom pridemo do skupne rešitve problema. 23 % anketiranih se konfliktov izogiba, ker je konflikt čustveno obarvan. Podatek ne preseneča, saj se jih poskušajo vnaprej izogibati in jih prelagajo na »bolj ugodne trenutke«. Pravi trenutek je »takoj«, in se s konfliktom spopasti, ko se pojavi, ker drugače lahko preraste iz nedolžnih prepirov do nasilja. 10 % anketiranih je mnenja, da je za reševanje konfliktov potrebna še tretja oseba. Ko pride do konflikta, ga je potrebno rešiti. Rešimo ga tako, da najdemo pravi način. Kateri način je pravi, ponazarjamo na sliki 21. SLIKA 21: VPLIV DEJAVNIKOV NA USPEŠNOST REŠEVANJA KONFLIKTA

10%

56%7%

10%

17% strahuspešna komunikacijapritiskvzgojni ukrepipopustljivost

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov V drugem sklopu vprašanj pod naslovom konflikti je bilo trinajsto vprašanje, kaj vpliva na uspešnost reševanja konfliktov. Več kot polovica, to je 56 % anketirancev meni, da uspešna komunikacija med udeleženci vodi do reševanja konfliktov. Tudi pri komuniciranju se je pokazalo, da je polovica vseh anketiranih v dobri komunikaciji. Popustljivost enega od udeležencev v konfliktih je izbralo 17 %. Vendar gre v tem primeru za enostransko rešitev, saj ima eden občutek, da zmaguje, drugi pa da izgublja, zato takšna rešitev ne bo prinesla uspeha in pripomogla k uspešnemu reševanju konflikta. 10 % anketiranih je mnenja, da jih je strah pred nadrejenimi, 10 % zaradi vzgojnih ukrepov s strani vodstva, saj jim lahko zmanjšajo določene ugodnosti pri delu. Na uspešnost reševanja konfliktov v podjetju spada tudi pritisk. Teh je bilo 7 % od vseh anketiranih.

44

4.3 Ugotovitve in predlogi za izboljšave Po izvedeni anketi smo podatke analizirali in na podlagi teh prišli do rezultatov. Z analizo rezultatov ankete smo prišli do ugotovitev, da lahko trditve, ki smo si jih pred začetkom anketiranja postavili, potrdimo ali zavržemo. Preden smo začeli izvajati anketo, smo predvidevali, da je komuniciranje sistematično organizirano, kar pomeni, da je komuniciranje izboljšano, ki prispeva k uresničitvi osebnih ciljev zaposlenih. Predvidevanje se je pokazalo kot delno pravilno. V nadaljevanju navajamo ugotovitve in možne predloge, ki bi stanje lahko izboljšalo. Ugotovili smo, da več kot polovica zaposlenih ustrezno komunicira, ostali pa komunicirajo neustrezno. Predlagamo, da naj v podjetju komuniciranje temelji na dialogu oziroma dvostranskem komuniciranju. S takšno komunikacijo se bodo zaposleni zavedali, da uspešno komuniciranje veliko pripomore k samemu uspehu oddelka in tudi celotnemu podjetju. Ostali zaposleni bodo morali upoštevati, da bo komuniciranje učinkovito, uspešno in hitrejše, kar bo pozitivno vplivalo na vsakega posameznika, tako moške kot ženske. Zaposleni se zavedajo, da uspešno komuniciranje veliko pripomore k samemu uspehu oddelka in celotnemu podjetju. Naše sposobnosti komuniciranja in s tem tudi naše odnose z ljudmi lahko vedno izboljšamo ter si naredimo življenje boljše in prijetnejše. Eden najpogostejših vzrokov slabe komunikacije je neaktivno poslušanje, kar pomeni, da zaposleni niso dovolj potrpežljivi, nesposobni in predvsem, da ne razumejo. Slaba komunikacija se lahko spremeni v dobro, ampak le če bodo zaposleni to želeli, kar bi koristilo vsem v podjetju. Predlagamo, da bodo pokazali zanimanje za sodelavčeve težave, prepoznali njihove potrebe in upoštevali njihova čustva. Ko bodo zaposleni to upoštevali, bo komunikacija boljša, saj bodo sporočilo bolje razumeli in razbrali njegov pomen. Ni problem samo v tem, da ne znamo komunicirati, ampak da ne znamo poslušati, ne sebe in ne drugih. Podjetje se je z lanskim letom povečalo z izgradnjo nove pravne stavbe. Ker se podjetje razvija, narašča količina informacij in tudi obseg komuniciranja. Z razvojem podjetja naraščajo tudi potrebe po informiranosti in kot posledica tega obseg komuniciranja. Informacij je preveč in zaposleni ne dojemajo vseh oziroma komunikacija ni ustrezna. Ugotavljamo, da zaposleni v samem podjetju niso preveč zadovoljni z informiranostjo. Njihova informiranost je v večini zadovoljiva, kar nam pove, da potrebujejo več informacij. Ugotovili smo, da dobijo največ informacij od sodelavcev, od vodij, od podrejenih in na sestankih. Večjo informiranost v podjetju bi zaposleni lahko dobili z uporabo oglasnih desk. Ta bi bila namenjena predvsem za sporočanje in obveščanje zaposlenih o novostih in pomembnih dogajanjih v podjetju. V primeru stalnega vzdrževanja in večkratnega obnavljala bi bila oglasna deska zelo učinkovita, s katero bi zaposleni bili sproti obveščeni. Delavci bi bili bolj zadovoljni in njihova informiranost bi se izboljšala. Predlagamo več usposabljanja in izobraževanja na njihovem področju, kar bi še bolj pozitivno vplivalo na njihove poslovne rezultate.

45

Ker zaposleni predstavljajo najdragocenejši in najpomembnejši del podjetja, predlagamo, da je med zaposlenimi treba ustvariti učinkovito komuniciranje; na podlagi tega bodo mnenja, interesi in pogledi enaki. Informacije morajo biti posredovane različnim oddelkom, katerim so namenjene in tudi delavcem, katerim to pripada. Komuniciranje v organizaciji naj bo usmerjeno tako v doseganje ciljev organizacije kot tudi v zadovoljevanje potreb zaposlenih. Če se bo med zaposlenimi komunikacija v podjetju izboljšala, bo s tem dobro vplivala na vse vključene, kar bo imelo za posledico pozitiven vpliv na uspeh in razvoj podjetja. Trditev, da konflikti povzročajo negativne in tudi pozitivne posledice, lahko v celoti potrdimo. Pozitivne posledice kažejo na probleme, zahtevajo rešitve, vodijo do novih spoznanj, določuje spremembe itn. Zaposlenim pomagajo, da lažje rešujejo nesporazume ter z njimi lažje pridejo do novih idej in rešitev. Negativne posledice povzročajo predvsem agresivno obnašanje, spodbujajo sovražna čustva, rušijo kanale komuniciranja med ljudmi itn. Trditev, da reševanje in obvladovanje konfliktov zahteva določeno znanje in priprave, lahko potrdimo. Za nastanek konflikta obstaja veliko različnih vzrokov, katere moramo najprej ugotoviti. Obstaja veliko načinov razreševanja, ki so odvisni od vrste konflikta; pri tem je potrebno imeti določena znanja. Opažamo, da v podjetju prihaja velikokrat do konfliktov. Najpogostejši so tedenski ali dnevni, ki nastajajo iz različnih vzrokov. Najpogosteje nastajajo zaradi premajhnega spoštovanja in upoštevanja med zaposlenimi, zaradi preobremenjenosti z delom ter pomanjkanja informacij. Ugotovili smo, da večina zaposlenih reagira na konflikte tako, da se pomiri. Podatek pove, da zaposleni najprej pomislijo in šele nato začnejo konflikt reševati. Zaposleni, ki se ob konfliktih razburijo, reagirajo napačno, saj ga ne rešijo. Kadar pride do konflikta, je zelo pomembno, kako jih rešujemo oziroma izrazimo svoje nestrinjanje. V podjetju se jih večina loteva pravilno; največkrat s pogovorom, razen nekaterih, ki se konfliktov izogibajo. Konfliktom se ne smemo izogibati, temveč se jih moramo naučiti prepoznati in jih poskušati čim prej reševati. Da bi bilo v prihodnosti v podjetju manj konfliktov, predlagamo nekaj rešitev. Pomembno je, da konflikte pravočasno prepoznamo in ugotovimo vzrok. Sledi uspešno reševanje konfliktov; pri tem je potrebno znati prisluhniti in dajati povratne informacije. Konflikt moramo rešiti na pravi način, predvsem pa je ključno iskanje rešitev; nikoli ne smemo iskati krivcev za nastali konflikt. Konflikti so lahko kljub vsemu še vedno prisotni, ker brez njih ni uspešnega dela. Sprejeti jih moramo kot življenjsko dejstvo, kot nekaj vsakdanjega in naravnega, katerim se ne moremo izogniti.

46

5 SKLEP Komunikacija je življenjsko pomembna spretnost, ki nas spremlja skozi vse življenje. Neverbalna komunikacija, ki obsega vsa nebesedna sporočila, se je razvila prej, in so jo uporabljali že nekdaj. Razvita je tudi verbalna komunikacija, ki je govorna in pisna. Komunikacija je lahko enostranska in dvostranska, konstruktivna in destruktivna ter formalna in neformalna. Komuniciramo vsi, vedno in povsod, tako v zasebnem kot v poslovnem življenju, saj pri obeh sporočamo, prenašamo in izmenjujemo informacije. Dobra komunikacija omogoča, da se med ljudmi vzpostavijo zahtevani in želeni odnosi. Za uspešno komuniciranje je pomembno, da se motnjam v največji meri izogibamo. V sodobnem svetu se vse bolj zavedamo pomembnosti dobre in učinkovite komunikacije, kar pomeni, da je pri tem pomembno dobro govorjenje in predvsem dobro poslušanje. V poslovnem življenju se srečujemo z zaposlenimi, zato je zelo pomembno, kakšne odnose imamo med zaposlenimi v organizaciji. Ti so odvisni od tega, kako zaposleni med sabo komunicirajo. Namen poslovnega komuniciranja je v informiranju zaposlenih in drugih, da bi pridobili koristne informacije v določenem času. Takšno komuniciranje mora biti boljše že zaradi nadrejenih in podrejenih, konkurentov in partnerjev. Znanj s področja komuniciranja ni v nobeni organizaciji nikoli preveč, zato je stalno usposabljanje in izobraževanje na tem področju nujno za poslovni uspeh. Konflikti so prisotni povsod in se pojavijo v posamezniku, med zaposlenimi, v delovnih skupinah in med delovnimi skupinami. Nastajajo zaradi različnih nasprotujočih si interesov, ciljev, želja ter vrednot. Na konflikte gledamo kot nekaj negativnega, nezaželenega in tudi bolečega, kar vzbuja pri ljudeh običajno neprijetne občutke. Ljudje se običajno bojimo tistega, česan ne poznamo in ker konfliktov večinoma ne poznamo, se jim izogibamo in jih puščamo nerazrešene. Konflikti nastanejo med dvema ali več osebami, kar pa ni nujen pogoj, saj lahko konflikt nastane v samem posamezniku. Ločimo več vrst konfliktov, in sicer funkcionalne in disfunkcionalne, individualne in organizacijske ter horizontalne in vertikalne konflikt. Za nastanek konflikta obstaja veliko različnih vzrokov, zato je tudi načinov za razreševanje veliko. Uspešnost razreševanja je odvisna od vrste konflikta in katero metodo reševanja izberemo. Možne so tri metode ravnanja ob konfliktih; »jaz dobivam, ti izgubljaš«, »ti dobivaš, jaz izgubljam« ter » vsi dobivajo«. Najboljša je tretja metoda, ker omogoča obojestransko zadovoljstvo, rešitev problema. Za ustrezno rešitev konflikta je potrebna tudi njegova čimprejšnja zaznava ter ugotovitev vzroka nastanka. Ugotovili smo, da v podjetju SCT TKO d.o.o. prihaja do konfliktov. Če v podjetju konfliktov ne bi bilo, potem bi le dvomili o njegovi učinkovitosti. Ker podjetje dobro posluje tako doma kot na tujem, smo prepričani, da jim konflikti ne prinašajo negativnih posledic, ampak le pozitivne. Te kažejo na probleme, zahtevajo rešitve, usklajujejo mnenja, omogočajo spremembe. Zaposleni na konflikt dobro reagirajo, se z njim soočijo in

47

ga rešijo z najustreznejšim načinom, največkrat s pogovorom. Dobra komunikacija je torej pogoj za razreševanje konfliktov v podjetju. Konflikti prinašajo podjetju spremembe, spodbujajo nove ideje in omogočajo pridobivanje novih znanj. Konflikti so v podjetju potrebni, saj njihova prisotnost kaže na možnost uspešnega poslovanja. Ugotovili smo, da v podjetju SCT TKO d.o.o. zaposleni med samo ne komunicirajo najboljše. Za dobro komunikacijo je potrebno dobro oz. aktivno poslušanje. Anketiranci so ta dejavnik ocenili z največ, zakaj je lahko komunikacija pri njih slaba. Vzrok za slabo komunikacijo je tudi v slabi organizaciji in razdelitvi nalog, saj lahko na enega zaposlenega namenijo preveč nalog. Po raziskavi, ki smo jo izvedli, lahko trdimo, da je v podjetju še vedno premalo komuniciranja med zaposlenimi. Če se bo med sodelavci komunikacija izboljšala, bo le-ta dobro vplivala na vse vključene, kar bo imelo za posledico pozitiven vpliv na uspeh in razvoj podjetja. Raziskava, ki smo jo izvedli v sklopu diplomske naloge, je potrdila našo domnevo, da podjetja v slovenskem prostoru še vedno premalo komunicirajo z zaposlenimi in da pri vsakodnevnem boju za pridobivanje naklonjenosti potrošnikov pozabljajo na notranjo javnost, kot pogoj za uspešnost na zunanjih trgih. Nalogo zaključujemo z naslednjo mislijo

»Ne učimo se je. Naš obstoje je odvisen od nje.

Težja je, kot si mislimo. Ne moremo je spremeniti, dokler ne spremenimo sebe.

KOMUNIKACIJA Predstavlja povezavo med ljudmi.«

(Richard H. Greene)

48

POVZETEK Diplomsko nalogo sestavljata teoretični poglavji; komuniciranje in konflikti, katerima sledi praktični del, ki obravnava komuniciranje in konflikte v podjetju SCT TKO d.o.o. –Tovarna kovinske opreme Murska Sobota. Komuniciranje je dvosmeren proces izmenjave informacij, mnenj med oddajnikom in prejemnikom, katera sporočila se prenašajo po komunikacijskem kanalu. Pri komuniciranju je pomembno enako razumevanje sporočila z obeh strani, vedno pa ne poteka učinkovito. Pojavljajo se motnje, ki jih je potrebno odpraviti. Razširjeno je tako verbalno kot tudi neverbalno komuniciranje, ki je zelo povezano z našim življenjem. Komuniciramo v različnih situacijah in z različnimi ljudmi. Poleg komuniciranja, ki nas spremlja vsepovsod, so prisotni še konflikti. Nastanejo zaradi različnih nasprotujočih si interesov, ciljev, želja ter vrednot. Pojavijo se v posamezniku kot tudi v skupini. Vzroki za njih so lahko številni: nasprotja med interesi ljudi, različno dojemanje vlog, nezdružljivi cilji, misli, čustva. Če smo z zaposlenim v konfliktu, ga moramo rešiti takoj. Pomembno je najti ustrezen način, kako posamezne konflikte uspešno rešiti, da bodo cilji udeležencev in cilji organizacije zadovoljni. Ustrezno reševanje konfliktov zahteva od zaposlenih določeno znanje in priprave, pri nerazrešenih konfliktih pa lahko prinaša organizaciji negativne posledice. Praktičen del diplomske naloge obsega predstavitev podjetja SCT TKO d.o.o., v katerem smo izvedli anketo na temo komuniciranje kot vir in način razreševanja konfliktov. V podjetju se srečujejo različni ljudje, ki imajo različne poglede, hotenja in cilje. Ker vsak poda svoje stališče, se pojavijo konflikti. Pojavljajo se v vsaki organizaciji in naloga vseh udeleženih tudi v podjetju SCT TKO d.o.o. je, da jih čimprej rešijo. Da do pogostih konfliktov ne bi prihajalo, je pomembna uspešna komunikacija med zaposlenimi, saj le-ta rešuje konflikte. Ključne besede: komuniciranje, komunikacijski proces, verbalno in neverbalno komuniciranje, komunikacijske strukture, motnje v komuniciranju in njihovo odpravljanje, konflikti v podjetju, medsebojni odnosi, aktivno poslušanje, reševanje konfliktov, komuniciranje in konflikti v podjetju SCT TKO d.o.o.

49

ABSTRACT The paper is composed of two theoretical chapters: communication and conflicts, followed by a practical part dealing with communication and conflicts at the company SCT TKO d.o.o. – Tovarna kovinske opreme Murska Sobota. Communication is a two-way process of information and opinion exchange between the sender and the receiver, in which the messages are sent through a communication channel. In communication, equal understanding of the message on both sides is important, but not always efficient. Interferences show up that need to be eliminated. Both verbal and non-verbal communication is widespread and they are tightly interwoven with our life. We communicate in various situations and different people. Besides communication, being with us at every step, there are conflicts as well. They emerge due to differing conflicting interests, goals, wishes, and values. They show up in an individual as well as in a group. The causes are numerous:opposing interests of people, differing views on roles, incompatible goals, thoughts, emotions. If we are in a conflict with an employee, we have to deal with the situation immediately. It is vital to find a suitable way how to successfully solve conflicts so that the goals of the employees and the goals of the organisation are fulfilled. The right way of solving conflicts demands from the employees certain knowledge and preparations, while non-resolving conflicts brings negative consequences to the organization. The practical part of the paper comprises the introduction of the company SCT TKO d.o.o., in which we carried out a survey about communication as a source and way of solving conflicts. At the company, different people meet, having differing views, wishes, and goals. Conflicts arise bacause everyone puts forward their views. They crop up in each organization and the task of all the involved parties, as well as at the company SCT TKO d.o.o, is to resolve the conflicts as soon as possible. Lest such conflicts should not occur in the future, successful communication among the employees is of utmost importance, for only in this way can we achieve conflict resolution. Key words: communication, communication process, verbal and non-verbal communication, communication structures, communication interferences and their elimination, conflicts at the company, interpersonal relations, active listening, resolving conflicts, communication and conflicts at the company SCT TKO d.o.o.

50

SEZNAM LITERATURE 1. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje: Od konfliktov do skupnega

pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2. Berlogar, Janko. 2001. Osebni in družbeni vidiki komuniciranja v javni upravi.

Ljubljana: Visoka upravna šola. 3. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana:

Gospodarski vestnik (Zbirka Manager). 4. Brajša, Pavao. 1993. Pedagoška komunikologija. Zagreb: Školske novine. 5. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija: komuniciranje, problemi in

konflikti v podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 6. Brajša, Pavao. 1983. Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum. 7. Dečman, Dobrnjič Olga. 1998. Vzroki konfliktov v dijaških domovih. Trbovlje: Dijaški

dom Trbovlje. 8. Dimovski, Vlado, Penger, Sandre in Škerlavaj, Miha. 2002. Temelji organiziranja in

odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. Erčulj, Justina in Irena Vodopivec. 1999. S komunikacijo do ciljev. Ljubljana: Šola za

ravnatelje. 10. Fiske, John. 2005. Uvod v komunikacijske študije. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede. 11. Goltnik Urnaut, Anita. 2003. Koncepti in veščine komuniciranja. Slovenj Gradec:

Šolski center. 12. Greene, Richard H. 1991. Nov način komunikacije: Praktični nasveti za boljše

poslovno in družinsko sporazumevanje. Ljubljana: Alpha Center. 13. Hodgetts, Richard M. 1991. Organizational Behaviour: Theory and Practise. Ney

York: Macmillan Publishing Company. 14. Iršič, Marko. 2005. Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih. Ljubljana:

Rakmo. 15. Iršič, Marko. 2004. Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Rakmo. 16. Kavčič, Bogdan. 2004. Osnove poslovnega komuniciranja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

51

17. Kavčič, Bogdan. 2000. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 18. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija. 19. Lahe, Milica in Kaučič, Boris Miha. 2005. Učinkovito komuniciranje in reševanje

konfliktov. Maribor: Društvo medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Maribor. 20. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 21. Lipičnik, Bogdan. 1996. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. 22. Lipičnik, Bogdan. 1991. Vsak človek ima probleme - le skupaj imamo rešitev.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport. 23. Mescon, H. Michael, et. al.: 1998. Management. Third Edition. New York: Harper &

Row, Publishers Inc. 24. Mihaljčič, Zlatko in Mihaljčič – Šantl, Lučka.2000. Poslovno komuniciranje (učbenik).

Ljubljana: Jutro. 25. Možina, Stane, Tavčar, Mitja, Kneževič, Ana Nuša. 2004. Poslovno komuniciranje.

Maribor: Obzorja, založništvo in izobraževanje. 26. Možina, Stane, R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B.

Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski, B. Kovač. 2002. Management nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

27. Možina, Stane, B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, L.

Repovž, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus, R. Bohinc. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

28. Možina, Stane in Damjan, Janez. 1992. Poslovno komuniciranje. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 29. Možina, Stane in Florjanič, Jože. 1990. Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v

organizaciji združenega dela. Kranj: Moderna organizacija. 30. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 31. Robbins P. Stephen. 1984. Management: Concepts and Practices. New Jersey:

Prentise-Hall, Inc., Englewood Cliffs. 32. Rozman, Rudi, Kovač Jure in Koletnik, Franc. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 33. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1994. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

52

34. Srica, Velimir, Treven, Sonja in Pavlič, Mile. 1995. Informacijski sistemi. Ljubljana: Gospodarski vestnik (Zbirka Manager).

35. Tavčar, I. Mitja. 1995. Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi Forum. 36. Trček, Jože. 1998. Medosebno komuniciranje: Kontaktna kultura. Ljubljana: Korona

Plus. 37. Ucman, I., in A. Stare Draginc. 2004. Koncepti in veščine komuniciranja. Novo mesto:

Ekonomska šola Novo mesto, Višja strokovna šola. 38. Ule, Mirjana in Kline Miro. 1996. Psihologija tržnega komuniciranja. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede. 39. Ule Nastran, Mirjana. 1994. Temelji socialne psihologije. Ljubljana: Znanstveno

publicistično središče. 40. Vrčko, Matjaž. 2004. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Biro praxis.

SEZNAM VIROV 1. Interni podatki podjetja SCT TKO d.o.o. – Tovarna kovinske opreme Murska Sobota

53

SEZNAM TABEL TABELA 1: KOMUNICIRANJE MED SODELAVCI JE DOBRO OZIROMA SLABO 37 TABELA 2: POVPREČNE OCENE VZROKOV ZA NASTANEK KONFLIKTOV ...... 41

SEZNAM SLIK SLIKA 1: KOMUNIKACIJSKI PROCES............................................................................ 9 SLIKA 2: FAYOLOV »PRINCIP MOSTIČA«.................................................................. 13 SLIKA 3: KOMUNIKACIJSKE MREŽE .......................................................................... 15 SLIKA 4: VIRI MOTENJ V KOMUNICIRANJU ............................................................. 19 SLIKA 5: VRSTA KONFLIKTA IN NJEGOV VPLIV NA UČINKOVITOST PODJETJA............................................................................................................................................. 22 SLIKA 6: POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV...................................................... 26 SLIKA 7: MOŽNE METODE RAVNANJA OB KOFLIKTIH......................................... 27 SLIKA 8: VZOREC NAČINOV REŠEVNJA MEDOSEBNIH KONFLIKTOV.............. 29 SLIKA 9: LOGOTIP PODJETJA ....................................................................................... 31 SLIKA 10: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA SCT TKO d.o.o. ............... 33 SLIKA 11: USTREZNOST KOMUNICIRANJA V PODJETJU....................................... 35 SLIKA 12: ALI JE KOMUNICIRANJE BOLJŠE Z MOŠKIMI ALI ŽENSKAMI.......... 35 SLIKA 13: NAJPOGOSTEJŠA OBLIKA KOMUNICIRANJA........................................ 36 SLIKA 14: NAČINI PRIDOBIVANJA INFORMACIJ V PODJETJU ............................. 38 SLIKA 15: MNENJE O STOPNJI INFORMIRANOSTI V PODJETJU ........................... 39 SLIKA 16: RAZUMEVANJE S SODELAVCI.................................................................. 39 SLIKA 17: POGOSTOST POJAVLJANJA KONFLIKTOV V PODJETJU..................... 40 SLIKA 18: RELACIJE MED ZAPOSLENIMI KOT VIR KONFLIKTA ......................... 40 SLIKA 19: NAČINI REAGIRANJA PRI NASTANKU KONFLIKTA ............................ 42 SLIKA 20: NAČINI REŠEVANJA NASTALE KONFLIKTNE SITUACIJE .................. 42 SLIKA 21: VPLIV DEJAVNIKOV NA USPEŠNOST REŠEVANJA KONFLIKTA...... 43 SEZNAM TABEL V PRILOGI TABELA 1: NAJPOGOSTEJEŠA OBLIKA KOMUNICIRANJA ................................... 58 TABELA 2: NAČINI PRIDOBIVANJA NAJVEČ INFORMAICIJ ................................. 58 SEZNAM SLIK V PRILOGI SLIKA 1: ZAKAJ JE KOMUNIKACIJA DOBRA OZIROMA SLABA .......................... 58 SLIKA 2: VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV ..................................................... 59 SLIKA 3: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU....................................................... 60 SLIKA 4: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI ................................................ 60 SLIKA 5: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI .............................................. 60

54

PRILOGE

55

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani! Vljudno vas prosim, če izpolnite vprašalnik, kateri se nanaša na komuniciranje in reševanje konfliktov v podjetju. Anketa mi bo služila za izdelavo diplomske naloge na Ekonomski - poslovni fakulteti v Mariboru z naslovom Komuniciranje kot vir in način reševanja konfliktov – primer podjetja SCT- TKO d.o.o., Tovarna kovinske opreme Murska Sobota Anketa je anonimna!

Za vaše sodelovanje se vam že v naprej lepo zahvaljujem. a) KOMUNICIRANJE 1. Kaj menite, je komuniciranje v vašem podjetju ustrezno? (ustrezno obkrožite)

a) DA b) NE 2. Ali je komuniciranje boljše z moškimi ali ženskimi sodelavci? (ustrezno obkrožite)

a) MOŠKI b) ŽENSKA c) ENAKO 3. Kakšno obliko komuniciranja najpogosteje uporabljate znotraj podjetja? (razvrstite po pogostosti, tako da 1 pomeni najmanj pogosto in 6 najpogosteje) ___ osebni razgovor ___ oglasna deska ___ telefon ___ e-pošta ___ pisna poročila ___ sestanek 4. Ocenite, zakaj je komunikacija med sodelavci dobra oziroma slaba. (ustrezno obkrožite)

5– se strinjam, 1 se ne strinjam

5 4 3 2 1 1. Premalo znanja o komunikaciji 2. Komunikacija se spodbuja 3. Slaba organizacija in razdelitev nalog 4. Ni osebnega stika 5. Ni jasnega izražanja 6. Ne upoštevajo se povratne informacije 7. Ne upoštevajo se neformalne informacije 8. Nemotiviranost 9. Neaktivno poslušanje 10. Graja in pripombe na vsako opravljeno delo

56

5. Na kakšen način pridobite največ informacij? (razvrstite po pogostosti, tako da 1 pomeni najmanj pogosto in 6 najpogosteje) ___ od vodje ___ od sodelavcev ___ pod podrejenih ___ na sestankih ___ preko oglasne deske ___ drugo: ___________________________________________________________ 6. Kakšna je po vašem mnenju stopnja informiranosti v podjetju?

a) delo dobra b) dobra c) zadovoljiva d) nezadovoljiva,

zakaj:_________________________________________________________ 7. Kako se razumete s sodelavci?

a) zelo dobro b) dobro c) zadovoljivi d) nikakor ne

b) KONFLIKTI 8. Kako pogosto se v vašem podjetju pojavljajo konflikti?

a) enkrat dnevno b) večkrat tedensko c) večkrat mesečno d) večkrat letno e) redko

9. Konflikti se pojavljajo med zaposlenimi znotraj podjetja, ki so med seboj v različnih relacijah. Izberite tiso relacijo, ki po vašem mnenju vodi do konfliktov!

a) vodje oddelkov b) podrejeni in nadrejeni znotraj določenega oddelka c) zaposleni v različnih oddelkih d) zaposleni na isti strukturni ravni znotraj določenega oddelka

57

10. Kateri so po vašem mnenju vzroki za nastanek konfliktov? Ocenite vsakega izmed spodaj naštetih z oceno na lestvici od 1 (ne vpliva) do 5 (zelo vpliva)! 1 2 3 4 5 premalo komunikacije s strani podrejenih pomanjkanje informacij ekonomski položaj podjetja preveč tekmovalnosti občutek premajhnega spoštovanja in upoštevanja

preobremenjenost z delom premajhna pripadnost podjetju razlike v ciljih določenega oddelka

11. Kako reagirate če nastane konflikt?

a) se pomirim in se kasneje skušam pogovoriti b) pod vplivom močnih čustev burno odreagiram c) zaprem se vase d) drugo:____________________________________________________________

12. Kako rešite nastalo konfliktno situacijo v podjetju?

a) počakam, da se konflikti rešijo sami b) pogovorim se z osebo s katero ste v konfliktu c) pri reševanju konfliktov aktivno sodeluje tretja oseba d) konfliktom se v prihodnje izogibam

13. Kaj vpliva na uspešnost reševanja konfliktov?

a) Strah pred nadrejenim b) Uspešna komunikacija med udeleženci v konfliktu c) Pritisk bližjih sodelavcev d) Vzgojni ukrepi s strani vodstva e) Popustljivost enega od udeležencev v konfliktu

SPLOŠNI PODATKI O ANKETIRANCU Spol: M Ž Starost: a) manj kot 30 b) od 31 do 40 c) od 41 do 50 d) od 51 do 60 e) več kot 60 Stopnja izobrazbe: a) srednja b) višja c) visoka

ZA VAŠE SODELOVANJE SE VAM ZAHVALJUJEM!

58

PRILOGA 2: REZULTATI RAZISKAVE TABELA 1: NAJPOGOSTEJEŠA OBLIKA KOMUNICIRANJA

OBLIKA KOMUNICIRANJA

ARITMETIČNA SREDINA v %

osebni razgovor 5,17 24 telefon 4,20 20 sestanek 3,30 16 e - pošta 3,03 14 pisna poročila 2,73 13 oglasna deska 2,73 13

Vir: vprašanje 3 v anketi SLIKA 1: ZAKAJ JE KOMUNIKACIJA DOBRA OZIROMA SLABA

10%10%

11%

11%11%10%10%

10%

9% 8%

neaktivno poslušanje slaba organizacija in razdelitev nalog nemotiviranost premalo znanja o komunikaciji ne upoštevajo se povratne informacije ni jasnega izražanja ni osebnega stika ne upoštevajo se neformalne informacije komunikacija se spodbuja graja in pripombe na vsako opravljeno delo

Vir: vprašanje 4 v anketi

TABELA 2: NAČINI PRIDOBIVANJA NAJVEČ INFORMAICIJ

NAČIN PRIDOBIVANJA INFORMACIJ

ARITMETIČNA SREDINA v %

od sodelavcev 5,10 23 od vodje 4,57 21 od podrejenih 3,60 17 na sestankih 3,37 16 preko oglasne deske 3,27 15 drugo 1,73 8

Vir: vprašanje 5 v anketi

59

SLIKA 2: VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV

14%

13%

13%13%13%

12%

11%11%

občutek premajhnega spoštovanja in upoštevanjapreobremenjenost z delompremajhna pripadnost podjetjurazlike v ciljih določenega oddelkapomanjkanje informacijpremalo komunikacij s strani podrejenihpreveč tekmovalnostiekonomski položaj podjetja

Vir: vprašanje 10 v anketi

60

PRILOGA 3: STRUKTURA ANKETNEGA VZORCA Zaposleni, ki so izpolnili in vrnili vprašalnik po spolu, starosti in izobrazbi so prikazani na slikah 3, 4 in 5.

SLIKA 3: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU

87%

13%

moškiženske

SLIKA 4: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI

5

9

6

8

2

0123456789

10

manj kot 30 od 31 do 40 od 41 do 50 od 51 do 60 več kot 60

starost

štev

ilo a

nket

iranc

ev

SLIKA 5: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI

16

5

9

02468

1012141618

srednja višja visoka

izobrazba

štev

ilo a

nket

iranc

ev