univerza v mariboru ekonomsko-poslovna ... - dk.um.si

1

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POSTOPEK IZBIRE IN OCENJEVANJA DOBAVITELJEV V DRUŢBI

UNIOR d.d.

SELECTION AND EVALUATION OF SUPPLIERS IN SOCIETY UNIOR

D.D.

Kandidatka: Jasna Vovk

Program: univerzitetni

Študijska smer: marketing

Mentor: dr. Bruno Završnik

Vitanje, junij, 2012

2

PREDGOVOR

V trţno naravnanem ekonomskem okolju in vse večji globalizaciji gospodarstva si podjetja

prizadevajo biti korak pred konkurenco, da pa so v tem uspešni, morajo poslovne napore

usmeriti na svoje ciljne skupine-odjemalce. Za uspešno realizacijo strategije v podjetju je

potrebno natančno predvideti korake, ki bodo storjeni na posameznih področjih, da bi čim

boljše realizirali določeno konkurenčno prednost.

Managerji v nabavi morajo vse pogosteje iskati prave informacije o dobaviteljih, najti način in

metode za izbiro pravega oziroma kakovostnega dobavitelja. Te odločitve vsekakor niso

lahke, kajti imajo lahko usodne posledice za obstoj in razvoj podjetja. Prave odločitve pa

nedvomno zagotavljajo podjetju konkurenčno prednost v boju za obstanek na globalnem in

izredno konkurenčnem trgu.

Proces izbiranja dobaviteljev postaja ena izmed strateško pomembnih odločitev vsakega

podjetja. Ustrezen dobavitelj je namreč v današnjem turbulentnem in tehnološko zelo

razvitem okolju neprecenljiv vir za podjetje. Prav tako je dandanes vse pomembnejše

raziskovanje nabavnega trga, kateremu so v preteklosti posvečali premalo pozornosti. Podjetja

lahko le od dobri raziskavi nabavnega trga prepoznajo trţne priloţnosti in probleme ter

najdejo rešitve zanje.

Ena izmed številnih nalog nabavne sluţbe je tudi postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev.

Kakovostni dobavitelji so neprecenljiv vir za podjetje. Dobavitelji, ki ustrezajo zahtevanim

kriterijem se uvrstijo na listo odobrenih dobaviteljev. Vedno bolj pa se podjetja nagibajo k

dolgoročnemu poslovnemu sodelovanju z ustreznimi dobavitelji, strateškemu povezovanju z

njimi, s katerimi lahko dosegajo obojestranske koristi (situacija »win – win«). V podjetju se

za izbiro in ocenjevanje dobaviteljev oblikujejo timi, sestavljeni iz vodij in sodelavcev nabave

in drugih poslovnih funkcij, kot sta tehnična in tehnološka funkcija, vse večjo vlogo pa ima

tudi funkcija s področja varstva okolja.

Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh vsebinskih sklopov. V prvem delu je teoretično

prikazana raziskava nabavnega trga. Bolj natančno sem preučila iskanje in izbiranje

dobaviteljev in z njimi povezane postopke izbire, vire informacij, merila izbire in presoje

dobaviteljev ter metode in modele za izbiro in presojo le teh.

V praktičnem delu diplomske naloge sem predstavila druţbo Unior d.d. in postopek izbire in

ocenjevanja dobaviteljev. Večji poudarek je na tekočem ocenjevanju dobaviteljev, podala pa

sem tudi primere oziroma ocene posameznih dobaviteljev, ki jih je ocenila druţba Unior d.d.

po svojih izbranih kriterijih.

Druţba Unior d.d. se zaveda pomena kakovostnega dobavitelja, ki jim prinaša konkurenčno

prednost. Z ocenjevanjem dobaviteljev neustreznim dobaviteljem preprečijo navezavo

poslovnih stikov, z dobavitelji, ki ustrezajo njihovim kriterijem pa vzpostavijo dolgoročne

poslovne odnose.

Nabavna sluţba druţbe Unior d.d. izvaja postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev za

obstoječe in nove dobavitelje. Kontinuirano ocenjevanje ţe obstoječih dobaviteljev je

pomembno zaradi konstantnega preverjanja njihove kakovosti.

3

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ................................................................................................................................... 5

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ................................................................................... 5

1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE .................................................................... 5

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ......................................................... 6

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ................................................................ 6

2 RAZISKOVANJE NABAVNEGA TRGA ........................................................................ 7

2.1 SPLOŠNO O RAZISKAVI NABAVNEGA TRGA ....................................................... 7

2.2 PODROČJA PROUČEVANJA NABAVNEGA TRGA ................................................. 8

3 ISKANJE IN IZBIRANJE DOBAVITELJEV ................................................................. 10

3.1 POMEN ISKANJA IN IZBIRANJA DOBAVITELJEV .......................................... 10

3.2 RAZLOGI ZA ISKANJE IN IZBIRANJE DOBAVITELJEV ...................................... 11

3.3 POSTOPKI IZBIRE DOBAVITELJA ........................................................................... 11

3.4 VIRI INFORMACIJ ZA ISKANJE IN IZBIRANJE DOBAVITELJEV ...................... 13

3.4.1 Adresarji, seznami nabavnih virov in industrijski registri ..................................... 13

3.4.2 Sejmi in razstave .................................................................................................... 13

3.4.3 Publikacije, ki jih izdajajo dobavitelji ................................................................... 14

3.4.4 Baze podatkov ........................................................................................................ 14

3.4.5 Borzna in trţna poročila ......................................................................................... 14

3.4.6 Strokovni časopisi in revije .................................................................................... 15

3.4.7 Dnevni časopisi in sluţbe informacij ..................................................................... 15

3.4.8 Poslovni časopisi .................................................................................................... 15

3.4.9 Rumene strani ........................................................................................................ 15

3.4.10 Statistične publikacije ............................................................................................ 15

3.4.11 Viri v podjetju ........................................................................................................ 15

3.4.12 Informacije od posrednikov...................................................................................... 16

3.4.13 Izmenjava izkušenj s kolegi iz stroke v drugih podjetjih .......................................... 16

3.4.14 Objave inštitutov za konjunkturne raziskave ............................................................ 16

3.4.15 Sporočila bank, zbornic in vladnih ustanov .............................................................. 16

3.4.16 Inštituti za trţne raziskave ......................................................................................... 16

3.5 POMEN OCENJEVANJA ŢE IZBRANIH DOBAVITELJEV ................................... 17

3.6 MERILA IZBIRANJA IN PRESOJANJA DOBAVITELJEV ..................................... 17

3.7 METODE IN MODELI ZA IZBIRANJE IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV .... 20

3.7.1 Subjektivna metoda ................................................................................................ 21

3.7.2 Kategorična metoda ............................................................................................... 21

3.7.3 Metoda uporabe ponderjev (uteţi) ......................................................................... 22

4

3.7.4 Metoda razvrščanja ................................................................................................ 23

3.7.5 Matrična metoda .................................................................................................... 23

3.7.6 Metoda točkovnega ocenjevanja ................................................................................. 24

3.7.7 Metode stroškovnega razmerja .................................................................................... 25

4 IZBIRANJE IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV V DRUŢBI UNIOR D.D. ............ 27

4.1 Predstavitev druţbe Unior d.d. .................................................................................. 27

4.2 Organizacijska struktura druţbe Unior d.d. ............................................................... 30

4.3 Organiziranost in vloga nabavne sluţbe .................................................................... 30

4.4 Iskanje in izbira dobaviteljev v druţbi Unior d.d. ..................................................... 32

4.4.1 Iskanje potencialnih dobaviteljev v druţbi Unior d.d. ........................................... 32

4.4.2 Ugotavljanje sposobnosti dobavitelja .................................................................... 33

4.4.3 Uvrstitev dobavitelja na listo dobaviteljev ............................................................ 34

4.4.4 Pregled in odobritev liste dobaviteljev................................................................... 34

4.5 Tekoče ocenjevanje dobaviteljev ............................................................................... 34

4.5.1 Ocenjevanje dobaviteljev ....................................................................................... 34

4.5.2 Ocenitev po kriterijih ............................................................................................. 36

4.5.2.1 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju KAKOVOST .................................. 36

4.5.2.2 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju ROK ................................................ 38

4.5.2.3 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju NABAVNI STROŠKI .......................... 39

4.5.2.4 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju RAVNANJA Z OKOLJEM ................. 40

4.5.3 Ocenjevanje dobaviteljev – določitev skupne ocene – razreda ................................... 40

4.5.4 Potrjevanje programov aktivnosti za sanacijo kritičnih dobaviteljev ......................... 41

4.5.5 Ocenjevanje storitev .................................................................................................... 42

4.5.5.1 Ocenjevanje pogodbenih prevoznikov ..................................................................... 42

4.5.5.2 Ocenjevanje pogodbenih ponudnikov za opravljanje servisnih storitev v Energetiki

.............................................................................................................................................. 43

5 SKLEPNE UGOTOVITVE IN PREDLOGI .................................................................... 44

6 POVZETEK ...................................................................................................................... 45

SUMMARY ...................................................................................................................... 46

7 SEZNAM VIROV IN LITERATURE .............................................................................. 47

8 PRILOGE .......................................................................................................................... 50

5

1 UVOD

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA

Vloga nabavne sluţbe se je skozi čas zelo spremenila. Včasih je bil večji poudarek na razvoju

in raziskavah ter trţenju, nabava pa je predstavljala le eno izmed operativnih funkcij v

povezavi s proizvodnjo. Danes je vloga nabave zelo pomembna, kajti le gospodarna in

učinkovita nabavna funkcija veliko pripomore k uspešnosti podjetja. Poslovna uspešnost

nabavne funkcije bistveno vpliva na poslovno uspešnost drugih funkcij in s tem na uspešnost

poslovanja celotnega podjetja. Za dobro sodelovanje kupca z dobaviteljem so ključnega

pomena zanesljivost, zaupanje in odprtost. Ustrezen dobavitelj je v današnjem času

neprecenljiv vir za podjetje. To je tisti dobavitelj, ki lahko zagotovi konstantno kakovost

svojih izdelkov v dogovorjenih rokih in po primernih cenah, se je sposoben prilagajati ţeljam

kupcev, ima dobro logistično podporo in hitro ter zavzeto odpravlja morebitne napake in

podobno. Nabava v podjetju pa s svojimi internimi ocenjevalnimi vzorci in vprašalniki ter

obiski pri dobaviteljih izloči slabe in izbere dobre kakovostne dobavitelje.

Najprej ţelim predstaviti proces izbiranja in ocenjevanja dobaviteljev v druţbi Unior d.d..

Poudarek bo predvsem na merilih izbiranja in presojanja dobaviteljev in opis metod in

modelov za ocenjevanje le- teh. Podjetje mora namreč dobro poznati dobavitelje, če hoče

oblikovati ustrezno nabavno politiko do njih, zato ima natančno evidenco ţe obstoječih

dobaviteljev, ki so vodeni na listi odobrenih dobaviteljev.

Nazadnje pa ţelim preveriti, kako se proces izbiranja in ocenjevanja dobaviteljev v druţbi

Unior d.d. sklada s teoretičnim procesom.

1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE

V diplomski nalogi je moj namen spoznati in raziskati postopke izbire in ocenjevanja

dobavitelja v druţbi Unior d.d. in jih primerjati s teoretičnim delom. Skušala bom dokazati,

kako pomembna je izbira pravega dobavitelja tako v teoretičnem delu kot tudi na primeru

druţbe Unior d.d..

Cilj diplomskega dela je predstaviti proces izbiranja in ocenjevanja dobaviteljev v druţbi

Unior d.d..

V diplomskem delu ţelim dokazati naslednje trditve:

Podjetje se vedno bolj usmerja k primerni izbiri poslovnih partnerjev, s katerimi bodo

dosegla ţeleno kakovost izdelkov in storitev. Pomembna funkcija nabave je

ocenjevanje in izbiranje primernih dobaviteljev in izbira najustreznejšega.

V podjetju se veliko posvečajo izbiri in ocenjevanju dobaviteljev , enkrat letno druţba

Unior d.d. opravi ocenjevanje dobaviteljev na osnovi izbranih kriterijev, neustrezne

dobavitelje izloči, nove dobavitelje pa uvrsti na seznam odobrenih dobaviteljev.

Pomembno merilo izbire dobaviteljev je zagotavljanje kakovosti, rokov dobave in

plačilnih pogojev.

6

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE

Za izdelavo diplomskega dela je potrebna dosegljivost kakovostnih podatkov in informacij s

strani zaposlenih v podjetju ter uporaba njihovih znanj in izkušenj. Predpostavljam, da bodo

uporabljeni podatki točni in da v času nastajanja diplomskega dela ne bo prišlo do sprememb

postopkov izbora in ocenjevanja dobaviteljev.

Omejitev tega diplomskega dela bo predstavljala omejenost uporabe podatkov s strani druţbe

Unior d.d. za javnost. Zaradi obseţnega področja obravnave problematike, bodo nekatera

področja opisana le delno.

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA

Pri pisanju diplomske naloge bom uporabila deskriptiven način raziskovanja. Kot metode

deskriptivnega pristopa pa:

metodo primarne raziskave – intervju,

metodo komparacije oziroma metodo primerjanja,

metodo deskripcije oziroma opisovanja dejstev in procesov,

metodo komplikacije – v teoretičnem delu z navajanjem spoznanj, stališč in mnenj

drugih avtorjev.

7

2 RAZISKOVANJE NABAVNEGA TRGA

2.1 SPLOŠNO O RAZISKAVI NABAVNEGA TRGA

Raziskovanje nabavnih trţišč je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira,

registrira in analizira podatke o nabavnih virih. Pri tem skuša čim temeljiteje ugotoviti in

spoznati čim več potencialnih nabavnih virov in na ta način omogočiti zadovoljevanje

objektivnih potreb po količini, asortimentu, kvaliteti, ceni in rokih ( Kaltnekar 1993, 191).

Raziskava nabavnega trga je aktivno, sistematično in ciljno usmerjeno zbiranje, obdelovanje

in analiziranje podatkov in informacij, ki se nanašajo na materiale in storitve, ki jih potrebuje

podjetje za svoj poslovni proces (Potočnik 1996, 19).

Dejavniki, ki poudarjajo potrebo po sistematičnosti raziskave nabavnega trga so (Potočnik

2002, 66):

Nenehen tehnološki razvoj. Da bi bilo proizvodno ali trgovsko podjetje

konkurenčno, se mora usmeriti na inovacije izdelkov in izboljšanje njihove kakovosti,

zato mora stalno izpopolnjevati poznavanje svojih nabavnih trgov.

Dinamika nabavnih trgov. Trgi dobaviteljev se nenehno spreminjajo.

Sprememba povpraševanja. Nabavni referenti morajo vnaprej predvideti morebitne

spremembe, povezane s povpraševanjem in ponudbo posameznih vrst materiala.

Raziskavo nabavnega trga razdelimo na (Potočnik 2002, 66):

analizo nabavnega trga,

opazovanje nabavnega trga,

napoved razvoja nabavnega trga.

Analiza nabavnega trga ali raziskava nabavnega trga v oţjem pomenu je ugotovitev stanja

na določenem trgu v danem trenutku. Završnik ( 2004, 16) meni, da se pri tem lahko za

določen trenutek ugotovi število ponudnikov (dobaviteljev), njihove proizvodne zmogljivosti,

njihov trţni deleţ, konkurenčna situacija itd. Pomembno področje analize nabavnega trga je

analiza dobaviteljev.

Z analizo nabavnega trga ţeli podjetje ugotoviti predvsem (Završnik 2004, 17):

- kdo so dobavitelji na domačem in tujih trgih,

- kateri dobavitelji ustrezajo glede količin, kakovosti in cen materiala,

- kako velika je konkurenca s strani ponudbe,

- kakšna je konkurenca na strani povpraševanja po materialih,

- kakšne so moţnosti za nabavo nadomestkov (materiali, ki lahko zamenjajo osnovni

izdelavni material),

- katere nabavne poti lahko upoštevamo,

- kakšne so logistične moţnosti in katera prevozna sredstva je mogoče uporabiti.

Opazovanje nabavnega trga se nanaša na ugotavljanje trţnih sprememb v določenem

časovnem obdobju. Pri tem so pomembna predvsem naslednja vprašanja in odgovori nanje:

- kako se giblje količina in kako se spreminjajo cene materiala,

- kako se spreminja konkurenca na strani ponudbe in povpraševanja po materialu,

- kakšne spremembe lahko pričakujemo glede razvoja tehnologije in nadomestnih

materialov (Potočnik 2002, 67).

8

Napoved razvoja nabavnega trga temelji na analizi in opazovanju trga. Najpomembnejši

napovedi za nabavne odločitve sta napoved razvoja cen materiala ter napoved spremembe

količin, po kateri bodo povpraševali odjemalci oziroma jo bodo ponujali dobavitelji (Potočnik

2002, 67).

Od sistematične trţne raziskave moramo razlikovati trţno poizvedovanje, pri katerem se

podjetje le občasno informira o stanju na nabavnem trgu oziroma posameznih dobaviteljih na

manjših delnih trgih za določene vrste materiala ipd. (Potočnik 2002, 67).

2.2 PODROČJA PROUČEVANJA NABAVNEGA TRGA

Na nabavnem trgu preučujemo ponudbo in povpraševanje po materialu in z njima povezana

gibanja glede cen, količine, kakovosti, dobavnih okov ipd. Završnik (2004, 21) meni, da če

ţelimo, da je trg določene dobrine v njegovih povezavah in menjalnih odnosih pregleden,

moramo dobiti različne podatke in zbrati različne informacije. To predvsem zato, ker je

dogajanje na danem nabavnem trgu rezultat skupnega delovanja velikega števila dejavnikov.

Razlikujemo tri področja raziskovanja trgov1:

Makroekonomska raziskava, ki se nanaša na splošno gospodarsko okolje in je

usmerjena na dejavnike, ki lahko vplivajo na gospodarske razmere v prihodnosti

(gibanje plač, zaposlenost, povprečna raven cen, inflacija in povprečno stanje naročil).

Mezoekonomska raziskava se osredotoča na posamezne gospodarske panoge, za

katere so pogosto na voljo podatki osrednjih statističnih uradov.

Mikroekonomska raziskava se nanaša na posamezne dobavitelje in nabavne dobrine

ter tudi na proučevanje dobaviteljevega finančnega stanja.

Temeljna področja raziskovanja nabavnih trgov so2:

Material, blago in storitve – cilj raziskave je prihranek oziroma zmanjšanje nabavnih

stroškov.

Z raziskavo dobaviteljev ugotavljamo moţnosti za razvijanje dolgoročnih odnosov z

njimi.

Sistem in postopki – dober nabavni informacijski sistem je zelo pomemben za vse

nabavne referente, zato je potrebna stalna izboljšava virov informacij.

1 Povzeto po Završnik 2004, 21

2 Povzeto po Završnik 2004, 22

9

Preglednica 1: PODROČJA IN VSEBINA RAZISKOVANJA NABAVNEGA TRGA

Vir: Završnik 2004, 23

PODROČJE RAZISKOVANJA VSEBINA RAZISKOVANJA

Predmeti nabave (nabavne dobrine) Raziskovanje potreb po nabavnih dobrinah,

asortimentu, količini, kakovosti, postopkih

izdelave, času nabave, moţnih nadomestkih in

najvišji dopustni ceni.

Ponudba in povpraševanje Ugotavljanje razmerij med ponudbo in

povpraševanjem za posamezne nabavne dobrine,

raziskovanje količine in kakovosti nabavnih

dobrin.

Trţna gibanja Raziskovanje konjunkture, trendov na nabavnih

trgih, razvoj trgov in deleţa podjetja na

posameznih nabavnih trgih.

Nabavni viri Identifikacija dobaviteljev in ugotavljanje

njihovih značilnih lastnosti, kot so obseg

proizvodnje, prodajni pogoji, kakovost materiala,

dobavni roki, finančno stanje, prodajne strategije,

perspektive ipd.

Nabavne cene Proučevanje nabavnih cen in popustov, ki jih

zagotavljajo posamezni dobavitelji.

Nabavne poti Ugotavljanje prednosti in pomanjkljivosti ter

stroškov posameznih nabavnih poti, določanje

razmerij med neposrednim in posrednim

nabavljanjem ter nabavljanjem na domačem ali

tujem trgu.

Nabavni stroški Ugotavljanje nabavnih, logističnih, skladiščnih

stroškov in stroškov zalog ob upoštevanju

različnih dobavnih virov in nabavnih količin.

Ekonomična količina naročila Določanje optimalnih nabavnih količin in

različnih normativov zalog (optimalna,

varnostna, signalna in maksimalna zaloga) s

ciljem čim niţjih skupnih stroškov materialne

preskrbe ter ugotavljanje moţnosti za

zadovoljitev teh zahtev na trgu.

Pakiranje in embalaţa Proučevanje vrst in načinov embalaţe ter

postopkov pakiranja.

Organizacija nabavne sluţbe Proučevanje opremljenosti nabavne sluţbe in

računalniških povezav z dobavitelji, proučevanje

delovnih postopkov v nabavni sluţbi,

proučevanje organiziranosti nabavne sluţbe.

10

3 ISKANJE IN IZBIRANJE DOBAVITELJEV

3.1 POMEN ISKANJA IN IZBIRANJA DOBAVITELJEV

Ključni pomen za uspešno poslovanje podjetja je izbira dobrega dobavitelja. Dobri dobavitelj

je tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov, izdelki in storitve morajo vsebovati

določene standarde, se je sposoben prilagajati ţeljam kupcev, dobavljati svoje izdelke v

dogovorjenih rokih, ima konkurenčne cene, dobro logistično podporo in je sposoben hitro in

učinkovito odpravljati napake. Nabava v podjetju pa mora skrbeti, da s svojimi metodami

izbere dobrega kakovostnega dobavitelja.

Proces presoje in izbire dobavitelja se razlikuje glede na to, ali gre za rutinsko nabavljanje ali

pa gre za nabavo novega materiala. Rutinsko nabavljanje pomeni,da naročimo blago pri

dobavitelju, ki je na seznamu odobrenih dobaviteljev, ker se je ţe izkazal za zadovoljivega pri

nabavah. Naročilo izvedemo brez raziskave nabavnega trga in brez procesa presoje in izbire

primernega dobavitelja. Kadar pa kupuje podjetje nabavne dobrine prvič, je tveganje večje,

zato potrebujemo več informacij o potencialnih dobaviteljih in uporabimo merila, na podlagi

katerih vrednotimo in izbiramo dobavitelje (Završnik, 2004, 53).

Izbira dobavitelja je v veliki meri odvisna tudi od njegove atraktivnosti, pri čemer vrednotenje

atraktivnosti dobavitelja zajema niz kriterijev, s katerimi organizacija presoja primernost

obstoječega ali potencialnega dobavitelja za graditev dolgoročnega povezovalnega odnosa,

npr. finančni, ekonomski, tehnološki, organizacijski, kulturni, strateški dejavniki in dejavniki

izvedbe (Ellram, 1990; Lambe, Spekman in Hunt, 2002; Beckman, Haunschild in Phillips,

2004; Wuyts in Geyskens, 2005 v Iršič, 2009, str. 37).

Kaltnekar (1993, 206) je mnenja, da je izbor dobavitelja zelo pomembna naloga in je od nje

odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Preučiti je potrebno mnogo dejstev, zbrati in

preračunati mnogo podatkov in upoštevati mnogo subjektivnih dejstev.

Selekcija in prava poslovna politika do »pravih dobaviteljev« je ključ za doseganje ţelene

stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavah, pravih cenah, potrebne stopnje tehnične pomoči

in ţelene stopnje storitev. Da bi to dosegel, mora kupec (Dobler in Burt 1996, 214):

razvijati in vzdrţevati zadovoljivo bazo dobaviteljev,

izvajati pravilne strateške in taktične operacije,

skrbno določiti potencialne dobavitelje in preučiti, če imajo potencial, da postanejo

dobri poslovni partnerji,

odločiti se za pravilno izbiro dobaviteljev,

izbrati ustrezno skupino strokovnjakov v podjetju za to nalogo,

zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo zahtevane kakovosti

izdelkov in seveda po pravi ceni.

Izbira in presoja »pravega dobavitelja« ima največji pomen pri obseţnejših nabavnih poslih,

pri katerih lahko ţe mala razlika v nabavnih pogojih pusti za sabo velike posledice (primer so

investicijski posli). Prav tako je pomembna raziskava dobavitelja takrat, ko se potencialni

dobavitelj in kupec med seboj ne poznata, ko kupec ne pozna dobaviteljevih nabavnih

pogojev, ko gre za večjo spremembo pogojev ali za nove materiale. Še posebej pomembna pa

je raziskava dobavitelja takrat, ko podjetje izbira stalnega dobavitelja za daljši čas.

11

3.2 RAZLOGI ZA ISKANJE IN IZBIRANJE DOBAVITELJEV

Scheuing (1989, 215-216) pravi, da se potreba po identificiranju in izbiranju (selekciji)

novega dobavitelja lahko pojavi iz različnih razlogov. Pretekli dobavni vir lahko preneha s

sodelovanjem ali ukine linijo proizvodnje, lahko se zviša njegova cena ali pa zdrsne kakovost

njegovih proizvodov na nesprejemljivo raven. Tudi tehnologija dobavnega vira lahko zastara,

podjetje pa lahko doda svoji ponudbi nov izdelek, kar lahko zahteva nabavo dodatnih

materialov.

Na obseg iskanja bodo vplivali naslednji dejavniki (Završnik 2004, 55):

stopnja zadovoljstva z dobavitelji,

spremembe v zahtevah končnega potrošnika,

moţnost finančnih prihrankov,

tehnološke izboljšave v proizvajalnih procesih,

izboljšane storitvene ugodnosti alternativnih dobaviteljev,

spremembe v izdelčnih zahtevah, vključno s potrebo po novi opremi.

Ne glede na to, kaj je razlog za iskanje dobaviteljev, ima vodstvo nabave zapleteno in

dolgotrajno nalogo v procesu izbire, da bi našlo in pridobilo nabavni vir (dobavitelja, ki bo

najprimerneje zadovoljil zahteve in potrebe podjetja.

Vukovič in Završnik (2008, 83) v svojem delu pravita, da zelo veliko dejavnikov vpliva na

izbiro primernega in ustreznega dobavitelja in vsak od njih predstavlja različno teţo ter

vrednost za posamezno podjetje. Podjetje mora pred začetkom ocenjevanja in izbiranja

potencialnih dobaviteljev najprej narediti spisek zahtev, ki naj bi jih izbrani dobavitelj čim

bolj zadovoljil. Prav tako mora podjetje na začetku določiti, kakšen bo odnos do izbranega

dobavitelja: ali bo samo dobavitelj materiala ali ţeli podjetje z njim skleniti dolgoročno

pogodbo o sodelovanju.

3.3 POSTOPKI IZBIRE DOBAVITELJA

Pravilna, racionalna izbira dobavitelja je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire

dobavitelja, ki vsebuje naslednje stopnje (Vukovič in Završnik, 2008, 83):

1. Vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoloţljive vire informacij o dobaviteljih.

2. Postavi kriterije izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki

posameznih funkcij v podjetju.

3. Neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, da se na začetku postopka izločijo

očitno neprimerni kandidati dobaviteljev (proces izbire je namreč drag in zamuden).

Tu so pomembne informacije o proizvodnih zmogljivostih, tehnologiji in proizvodnih

potencialih dobaviteljev.

4. Tako imenovane »polfinaliste« je treba podrobno proučiti, in sicer na podlagi posebej

pripravljenih vprašalnikov.

5. Odgovore pregleda vodja nabave s skupino sodelujočih.

6. Sledi obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi obstoječih informacij

najbolje ustrezajo vsem kriterijem in pogojem ter kaţejo zanimanje za poslovno

sodelovanje. Skupina si ogleda podjetje dobavitelja in se pogovori z vodilnimi ljudmi

v podjetju.

7. Skupina izbere najprimernejšega dobavitelja.

12

Iz razpoloţljivih in dostopnih virov informacij, ki vključujejo objavljene vire, interne vire,

osebne stike in mednarodne vire, vodja nabave sestavi izčrpen seznam potencialnih

dobaviteljev, ki jih prikazuje slika 1.

Slika 1: Izbiranje novega dobavitelja

Vir: Završnik, 2004, 57

Viri informacij o dobaviteljih

Objavljeni viri Notranji viri Osebni stiki Mednarodni viri

Seznam kandidatov

Oblikovanje meril izbire

Preliminarni izbor

Določanje kvalificiranih kandidatov

Podrobna analiza

Izbrani dobavitelj

Potrjen seznam

dobaviteljev

Informacije iz

trţnih raziskav

Obiski dobavitelja

Finančne informacije

Vprašalniki

Izločanje

nekvalificiranih

kandidatov

Zavrnjeni

dobavitelji

Nepotrjeni dobavitelji

13

3.4 VIRI INFORMACIJ ZA ISKANJE IN IZBIRANJE DOBAVITELJEV

Erridge (1995,33) meni, da je bolje da osnovne informacije, kot so število in lokacija

potencialnih dobaviteljev, proizvodi, cene in napovedi o ekonomski in politični stabilnosti, ki

so potrebne za natančno analizo nabavnega trga, podjetje poišče samo, kot da jih kupi od

različnih organizacij.

Vukovič in Završnik (2008, 84) v svojem delu pravita, da se proces izbiranja dobaviteljev

prične s skrbnim raziskovanjem razpoloţljivih virov in se konča z dodajanjem izbranega

dobavitelja na odobreni seznam dobaviteljev.

Dejavniki, ki jih moramo upoštevati pri iskanju primernih informacij so:3

Viri informacij morajo biti objektivni in zanesljivi.

Zbiranje informacij mora biti načrtno in nepretrgano (da informacije o dobaviteljih ne

zastarajo), ker morajo viri informacij vsebovati realne podatke in za kupca določeno

uporabno vrednost.

Upoštevati je potrebno načelo, da morajo biti stroški, ki nastanejo s preskrbo

informacij niţji kot koristi, ki iz tega sledijo. Zato je pridobivanje informacij v nabavi

praviloma zaznamovano s smiselno kombinacijo dela za pisalno mizo in dela na

terenu.

Zbrane trţne podatke in podatke o dobaviteljih iz različnih virov moramo urediti, jih shraniti

v arhiv in jih narediti dostopne vsem raziskovalcem nabavnega oddelka. Shraniti je treba

samo dokumentacijsko vredne informacije, zastarele ugotovitve izločiti in omogočiti, da

aktualne informacije kontinuirano pritekajo v arhiv. Potrebno je skrbeti tudi za premišljen in

racionalen vrstni red zbiranja informacij, da le te lahko kadarkoli pridobimo hitro in varno.

3.4.1 Adresarji, seznami nabavnih virov in industrijski registri4

Pogosto uporabljeni viri informacij o dobaviteljih so adresarji, priročniki o panogi in seznami

nabavnih virov vseh vrst. Izdajajo jih preteţno zaloţbe, zdruţenja, gospodarske in trgovinske

zbornice. Seznami nabavnih virov sluţijo v glavnem zgolj seznamu potencialnih dobaviteljev

za določen izdelek in za ugotavljanje naslova ponudnika; nič ne povedo o zmogljivosti

navedenih proizvajalcev. Slabost teh seznamov je v tem, da so pogosto zastareli. V Evropi

poznamo register, imenovan »Kompas Publications«, v Sloveniji pa imamo register IBON, ki

vsebuje finančne podatke in analize nekaterih podatkov za skoraj vsa slovenska podjetja.

3.4.2 Sejmi in razstave5

Sejmi in razstave kot vir informacij raziskovanja nabavnega trga ponujajo prednost ogleda

predmetov nabave. Kupec lahko na sejmu v mnogih primerih vidi, kako delujejo razstavni

izdelki in lahko spozna področje njihove uporabe. Na sejmih predstavlja svoje izdelke več

domačih in tujih razstavljavcev, zato imajo raziskovalci nabavnega trga moţnost primerjati

izdelke med seboj. Prav tako lahko raziskovalci nabavnega trga osveţijo svoje znanje o

3 Povzeto po Vukovič in Završnik, 2008, 84-85

4 Povzeto po Završnik, 2004, 59

5 Povzeto po Završnik, 2004, 59-61

14

tehničnih novostih, izboljšanih proizvodnih postopkih, nadomestnih dobrinah in o prihodnjem

tehničnem razvoju.

Kot slabost moramo navesti relativno visoke stroške obiskov sejma in porabo časa za obisk

ter časovno omejenost sejmov in razstav.

Temeljni pogoj za uspešno zbiranje informacij na sejmih in razstavah je temeljita priprava. Ta

sega od problemov, o katerih hočemo zbrati informacije, prek analize podjetij, za katere

predvidevamo, da bomo od njih lahko pridobili ţelene podatke, do osnutka načrta obiska

sejma.

3.4.3 Publikacije, ki jih izdajajo dobavitelji6

K publikacijam, ki jih izdajajo dobavitelji, štejemo predvsem kataloge dobaviteljev in

cenovne liste, prospekte, poslovna poročila in interne časopise podjetij.

- Katalogi dobaviteljev vsebujejo podatke o celotnem proizvodnem in prodajnem

programu nekega podjetja na področju standardnih proizvodov in dajejo praviloma

tudi podatke o tehničnih podrobnostih ponujenih izdelkov in cenah.

- Prospekti, ki jih pošiljajo dobavitelji, na splošno opozarjajo na določeni proizvod iz

nabavnega programa ponudnika in pojasnjujejo njegovo moţnost uporabe.

- Iz poslovnih poročil dobaviteljev lahko vidimo bilančne podatke in poročila o

dobičku in izgubi in sklepamo o podatkih o razvoju proizvodnje in razvoju naročil, o

asortimentu izdelkov, številu sodelavcev ali o novem proizvodnem postopku. Tu lahko

najdemo tudi opozorila o ekonomskem in finančnem poloţaju, o načrtih izgradnje in

razvoja, o prevzemih, sodelovanju, povezavah in udeleţbi.

- Interni časopisi podjetij dobaviteljev delno vsebujejo aktualnejša in za raziskavo

nabavnega trga pomembnejša poročila, kot so poslovna poročila, vendar so redko

uporabljeni vir informacij.

3.4.4 Baze podatkov7

- CD-marketing je poslovna baza podatkov, po kateri iščemo in izločamo podjetja po

različnih merilih.

- »Wer liefert Was« (kdo kaj dobavlja) je mednarodna baza podatkov o dobaviteljih,

kjer lahko dobimo ţelene podatke prek interneta ali na CD-ju.

- Internet kot sam elektronski medij postaja vedno uporabnejše orodje za iskanje

potencialnih dobaviteljev.

3.4.5 Borzna in trţna poročila8

Borzna poročila vsebujejo informacije o dnevnem dogajanju na nacionalnih in mednarodnih

blagovnih borzah in v borzam podobnih ustanovah.

Trţna poročila sluţijo pravilnemu presojanju o celotnem trţnem poloţaju in razvoju

posameznih panog.

6 Povzeto po Završnik, 2004, 61-62



15

3.4.6 Strokovni časopisi in revije9

Strokovni časopisi in revije so smiselni vir informacij za raziskavo nabavnega trga šele tedaj,

ko so v nabavnem oddelku redno, sistematično in natančno izkoriščeni. Pri tem gre za

uporabo tako strokovnih časopisov kot tudi oglasov dobaviteljev. Ker je število domačih in

tujih strokovnih časopisov zelo veliko, se morajo v nabavnem oddelku med obstoječo

mnogovrstno ponudbo odločiti za izbor, ki se ravna po posebnih informacijskih potrebah

raziskovanja nabavnega trga v nekem podjetju.

3.4.7 Dnevni časopisi in sluţbe informacij10

Poročila v časopisih segajo na skoraj vse predmete raziskovanja nabavnega trga. Je pa

relativno zamudno izmed tako številnih poročil in objav izbrati tista, ki so primerna za

raziskovanje potencialnih dobaviteljev.

3.4.8 Poslovni časopisi11

V specializiranih poslovnih časopisih pogosto najdemo še več informacij o posameznem

dobavitelju kot v klasičnih. Oglasi v teh časopisih so pogosto prvi stik kupca z dobaviteljem.

V Sloveniji je zelo znan finančni časnik Finance, ki ga prebira velika večina vodstvenih

delavcev v podjetjih.

3.4.9 Rumene strani12

Na rumenih straneh telefonskih imenikov lahko najdemo le naslov in telefonsko številko, kar

nam lahko predstavlja začetek raziskovanja.

3.4.10 Statistične publikacije13

Za nabavno področje so pomembni predvsem statistični podatki o strukturi cen in stroškov ter

tudi statistični pregledi o strukturi in razvoju posameznih nabavnih trgov. Izdajajo jih uradne

sluţbe ali gospodarska zdruţenja.

3.4.11 Viri v podjetju14

Tudi zaposleni v različnih oddelkih podjetja lahko pomagajo nabavi z informacijami o

potencialnih dobaviteljih. Pomembna, vendar praviloma malo uporabljena vira informacij

znotraj lastnega podjetja sta tudi prodajni oddelek in raziskava prodajnega trga. Z znanjem

prodajnega osebja o značilnostih lastnih izdelkov, podobnih in konkurenčnih izdelkov in

njihovih proizvajalcev so nabavnemu oddelku v veliko pomoč pri iskanju novih dobaviteljev.

Oddelek za raziskavo prodajnega trga v podjetju lahko pomaga nabavi predvsem pri







16

vprašanjih nadaljnjega konjunkturnega razvoja in pričakovanih cenovnih sprememb v

določeni panogi.

3.4.12 Informacije od posrednikov15

Posredniki lahko dajo dobra sporočila, če so dobro poučeni o potrebah odjemalcev po

informacijah. Te informacije s pomočjo posrednika se nanašajo predvsem na podjetje, ki ga

zastopa, in na njegove izdelke.

3.4.13 Izmenjava izkušenj s kolegi iz stroke v drugih podjetjih16

Z izmenjavo izkušenj s kolegi iz stroke v drugih podjetjih skušajo znanje o nabavnem trgu in

dobaviteljih, ki je na voljo v drugih podjetjih, uporabiti v lastnem podjetju. Temeljni pogoj za

sodelovanje na tem področju je vsekakor obstoj zaupanja me udeleţenci in vzajemnost

izmenjave informacij. Stiki s kolegi iz stroke drugih podjetij dovoljujejo vpoglede v nabavno

strategijo in taktiko konkurentov na strani povpraševanja.

3.4.14 Objave inštitutov za konjunkturne raziskave17

Pri proučevanju konjukturnega poloţaja in pričakovanem razvoju na nabavnih trgih se

raziskovanje nabavnega trga dolgoročno opira na objave inštitutov za konjukturne raziskave.

Pri raziskovanju pridejo v poštev predvsem tisti inštituti, ki opravljajo svoje raziskave posebej

za posamezne gospodarske veje ali panoge za katere se kupec zanima. Pri tem je treba

opozoriti tudi na konjukturni test in sliko, ki ju izdaja IFO – Inštitut za gospodarsko

raziskovanje v Mȕnchnu. Ti inštituti so natančno razčlenjeni po posameznih panogah.

3.4.15 Sporočila bank, zbornic in vladnih ustanov18

Informacije, ki jih ponujajo te institucije, obsegajo predvsem finančni in premoţenjski poloţaj

podjetja, njegov poloţaj na trgu in njegove poslovne zveze. Konzulati, veleposlaništva in tuje

trgovinske zbornice imajo kot vir informacij veliko vlogo pri poizvedovanju o tujih nabavnih

trgih.

3.4.16 Inštituti za trţne raziskave19

Inštituti za trţne raziskave so pri svojem delu naravnani predvsem na trge porabniških dobrin.

Nabavni oddelek dobi s pregledovanjem različnih virov celo vrsto zanimivih informacij in

podatkov o stanju na trgu, o posameznih dobaviteljih, o zanimivih materialih itd. Vse te

informacije pa ne pomenijo nič, če niso na voljo takrat, ko jih podjetje potrebuje. Podjetja

zato izdelajo razne registre in kataloge dobaviteljev kot so: register nabavnih informacij o

dobaviteljih, katalog dobaviteljev in katalog ponudb.

15

Povzeto po Završnik, 2004, 64-65 16

Povzeto po Završnik, 2004,65 17

Povzeto po Završnik, 2004,65-66 18

Povzeto po Završnik, 2004,66 19

Povzeto po Završnik, 2004,66-68

17

3.5 POMEN OCENJEVANJA ŢE IZBRANIH DOBAVITELJEV

Završnik (2004, 109) v svojem delu pravi, da po predhodni selekciji dobaviteljev in izbiri

ustreznih sledi stalno oziroma kontinuirano ocenjevanje, ki zagotavlja konstantno kakovost

dobavitelja na dolgi rok. V veliko podjetij izbor dobaviteljev še vedno poteka na osnovi

subjektivnih ocen, nekatera podjetja pa so s ciljem doseči optimalno strukturo dobaviteljev ţe

uvedla formalne sisteme ocenjevanja izbranih meril.

Pri kontinuiranem vrednotenju dobaviteljev ločimo:

Neformalno (subjektivno) vrednotenje, ki vključuje neformalne ocene in

subjektivna mnenja na podlagi osebnih stikov med kupcem in dobaviteljem.

Formalno (objektivno) vrednotenje, ki je natančnejše in objektivnejše od

neformalnega vrednotenja; za objektivno presojo izdelamo razpredelnice, s katerimi

sistematično primerjamo in ocenjujemo podatke o količini, ceni, kakovosti, dobavnih

rokih, plačilnih pogojih, storitvah ipd.; večina sodobnih sistemov ocenjevanja

dobaviteljev je računalniško podprtih.

Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi podjetja se povečuje potreba po

objektivni oceni njihovega poslovanja. Največkrat ne zadostuje, da je dobavitelj trenutno

sposoben izpolniti zahteve po materialu ali storitvene zahteve. Kupec ţeli tudi ugotoviti, ali je

dobavitelj zadostno opremljen, da bo sposoben dolgoročno izpolnjevati zahteve in potrebe

podjetja. Pomembno je tudi, da vemo, ali lahko dobavitelj zagotovi nepretrgano dobavo.

Sistematično zbiranje podatkov o dobaviteljevem poslovanju omogoča kupcu, da doseţe

natančen dogovor o zmanjševanju števila zavrnitev prevzema, skrajšanju celotnega

dobavnega časa in zniţanju stroškov (Van Weele, 1998, 317 – 318).

Ocenjevanje dobavitelja lahko poteka na štirih ločenih ravneh (Van Weele, 1998, 318):

- raven izdelka,

- procesna raven,

- raven sistema zagotavljanja kakovosti in

- raven podjetja.

3.6 MERILA IZBIRANJA IN PRESOJANJA DOBAVITELJEV20

Dandanes podjetja ocenjujejo dobavitelje z velikim številom meril, ki vplivajo na njihovo

ustreznost. Uporabljajo različne metode za ocenjevanje dobaviteljev, od enostavnih do bolj

zapletenih. Ker je dejavnikov, ki vplivajo na izbiro dobaviteljev, veliko, je pomembno, da

podjetje s svojimi zahtevami ne pretirava, saj se utegne med zbranimi podatki izgubiti.

Najprimernejše število meril, ki jih podjetja uporabljajo za ocenjevanje in razvrščanje

dobaviteljev je pet:

kakovost,

cena,

dobavni rok,

način in rok plačila,

mnenje zaposlenih v nabavni sluţbi o obravnavanem dobavitelju.

Nekatera podjetja dodajo temu še šesto merilo – ostale dejavnike, ki vplivajo na izbor:

popusti, transport, embalaţa ipd.

20

Povzeto po Završnik, 2004, 109 - 116

18

Ko podjetje določi merila za ocenjevanje in razvrščanje, lahko dobavitelje razvrsti v tri

skupine: zelo dober, pogojno dober in slab dobavitelj. Zelo dobre dobavitelje uvrsti na

seznam odobrenih dobaviteljev, pogojno dobre odvisno od materiala, ki ga ti dobavljajo, s

slabimi dobavitelji pa podjetje naj ne bi sklepalo poslov.

Selekcija in prava poslovna politika do »pravih« dobaviteljev je ključ za doseganje ţelene

stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavi, ustreznih cen, potrebne stopnje tehnične pomoči in

ţelene stopnje storitev. Da bi to dosegel mora kupec:

razvijati in vzdrţevati zadovoljivo bazo dobaviteljev;

izvajati pravilne strateške in taktične operacije;

skrbno določiti potencialne dobavitelje in proučiti, ali lahko postanejo dobri poslovni

partnerji;

pravilno izbrati dobavitelja;

izbrati primerno skupino strokovnjakov v podjetju za to nalogo;

poskrbeti, da bo izbrani dobavitelj pravočasno zagotavljal zahtevano kakovost

izdelkov in seveda po ustrezni ceni.

Ocenjevanje dobaviteljev je potrebno zaradi:

zvišanja preglednosti nabavnih odločitev;

načrtnega pridobivanja in opuščanja dobaviteljev – ţe pred ocenjevanjem je treba

določiti ukrepe, ki bodo izhajali z ocene;

sistematičnega povečevanja sposobnosti dobavitelja – ocena omogoča dobavitelju

oporne točke za izboljšave pri naslednjih dobavah;

zmanjšanja tveganja oskrbe – tveganje se pojavi zaradi napačne presoje sposobnosti

dobavitelja;

povečanja konkurence – predpostavka je seznanitev dobaviteljev z ocenami;

izogibanja neracionalnim odločitvam – obstaja tendenca, da pri odločanju pripisujemo

izkušnjam iz bliţnje preteklosti večji pomen kot oddaljenim;

zagotavljanja »know – howa« - pri ocenjevanju so dokumentirana pomembna

spoznanja, za katera si podjetje ne more privoščiti, da bi bila le v glavah zaposlenih v

nabavi.

Ocenjevanje dobaviteljev poteka v treh fazah:

1. zbiranje informacij,

2. določanje relevantnih meril za ocenjevanje in

3. vrednotenje ter končna ocena.

Ker vseh dobavitelje ni mogoče ocenjevati z enako intenzivnostjo, je potrebno dobavitelje

razdeliti po pomembnosti po naslednjih merilih:

promet z dobaviteljem,

pomen nabavne dobrine za lastno sposobnost dobavljanja,

pomen nabavne dobrine za ohranjanje lastnih kvalitetnih zahtev,

tveganje na specifičnih nabavnih trgih.

19

Dobavitelji so naši poslovni partnerji in prav zato jih je treba obvestiti o tem, da bodo

vključeni v proces ocenjevanja. Obvestimo jih glede:

namena ocenjevanja in izbire programa,

razloga, zaradi katerega bodo ocenjeni,

naših pričakovanj o njihovi kakovosti,

našega načina razvrščanja dobaviteljev,

časa: kdaj imamo namen narediti ocenitev,

osebja: kdo bo naredil postopek ocenjevanja.

Obvestilo moramo poslati vsem našim dobaviteljem. V vsakem primeru morajo biti navedena

naša pričakovanja glede dobaviteljevega poslovanja. Pomembno je sporočilo o doseţenih

ocenah, ki morajo biti dostavljena v roku. Dobavitelji morajo vedeti, kateri standardi in

metode bodo uporabljeni pri ocenjevanju, zato so enostavnost, razumnost, doslednost in

dejansko stanje potrebni pri postopku ocenjevanja.

Enostavnost: ocenjevanje ne sme biti preveč strokovno, saj ga osebje ne bi razumelo;

merila, ki bodo uporabljena pri ocenjevanju, morajo biti razumljiva.

Razumnost: merila morajo biti dobavitelju dosegljiva.

Doslednost: pogosto menjanje standardov lahko povzroči neučinkovito ocenjevanje in

tako onemogoči ugotavljanje realnega stanja; doslednost prav tako zagotavlja pošteno

ocenjevanje.

Dejansko stanje: dobavitelji lahko z upoštevanjem rezultatov po ocenjevanju

poskušajo izboljšati poslovanje, zato je treba ocene in rezultate vnesti v primerno

dokumentacijo.

Šest meril, ki jih je potrebno uporabiti pri objektivnem merjenju:

1. napovedljivost: dobavitelji morajo določiti datum njihove dostave izdelka glede na

sprejeta naročila; njihovo doslednost lahko izmerimo s tem, da primerjamo določeni

datum z datumom dostave in seveda upoštevamo predčasno dostavo ali morebitne

zamude pri dostavljanju;

2. zasilne rešitve: podatki o tem so ponavadi navedeni v katalogih o izdelkih, zato lahko

merimo njihovo poslovanje tako, da ugotovimo, ali so ponujene rešitve res učinkovite;

3. postavljanje cen: izmerimo vztrajnost pri cenah ali popustljivost s postavljanjem

ugodnejših cen;

4. odprava in sprejemanje: oddelek za sprejemanje mora voditi evidenco o problemih,

kot sta zamujanje ali nepravilna odprava neskladnosti;

5. rok plačila: računovodstvo mora voditi evidenco o problemih na tem področju in o

rešitvah, ki jih ponuja dobavitelj;

6. garancijski postopek: naveden je v katalogih.

Pri subjektivnem merjenju je edino merilo kakovost, ki jo lahko ugotovi oddelek za kakovost

in le ta lahko ugotovi, ali je zajamčena kakovost res doseţena in kako zadovoljuje zahteve

oziroma standarde.

20

3.7 METODE IN MODELI ZA IZBIRANJE IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV

Metode ocenjevanja dobaviteljevega poslovanja se med podjetji razlikujejo, na splošno pa

ločimo dve vrsti metod.

Subjektivne metode uporabljajo podjetja, ki ocenjujejo dobavitelje na podlagi osebne

presoje, na primer s kombiniranjem izkušenj različnih oddelkov z dobaviteljem.

Objektivne metode pa, kadar skušajo dobaviteljevo poslovanje ovrednotiti količinsko. Te

metode so (Van Weele, 1998, 319 - 320):

Preglednice. Uporabljamo jih za sistematično primerjanje in ocenjevanje ponudb, ki

jih prejmemo od dobaviteljev. Najpomembnejša merila ocenjevanja so navedena

vodoravno, ponudbe dobaviteljev pa navpično. Tako dobimo matriko s polji, v katera

vnašamo podatke.

Osebno ocenjevanje. Uporabljamo jo za tiste dobavitelje, s katerimi tesno

sodelujemo. Oddelki, ki imajo z njimi izkušnje, jih »vrednotijo« po vnaprej potrjenem

vprašalniku.

Razvrščanje dobavitelja. Omejeno je le na količinske podatke. Nanaša se na

vrednotenje cene, kakovosti in zanesljivosti dobave. Spremembe cen pri dobaviteljih

primerjamo z gibanjem cen pri njihovih konkurentih. Kakovost merimo s stopnjo

zavrnitve prevzema ali s številom ustavitev na proizvodni liniji zaradi napak materiala.

Zanesljivost dobave vrednotimo s številom prepozne (ali prehitre) dobave.

Revizija dobaviteljev. Ta metoda zahteva, da dobavitelje občasno obiščejo kupčevi

strokovnjaki, ki skrbno preverijo njegov proizvodni proces in organizacijo kakovosti.

Z dobavitelji preučijo ugotovljene pomanjkljivosti, se pogajajo o ukrepih za

izboljšanje o njihovem izvajanju.

Dovoljeni stroški. To je skrajni pristop, pri katerem ocenjujejo kupca s simulirano

kalkulacijo na podlagi najnovejše tehnologije za tovrstno proizvodnjo. Pri tem

ugotovijo, kolikšna je sploh lahko dobaviteljeva lastna cena za posamezni sestavni del,

nato pa dobaviteljevo dejansko lastno ceno. Razlika med obema ocenama je predmet

razprave med kupcem in dobaviteljem, pri čemer izmenjujeta predloge, kako bi lahko

dosegla reven dovoljenih stroškov.

Potočnik (2002, 203- 204) v svojem delu pravi, da če se podjetje preusmeri na nove

dobavitelje, so koristna bonitetna poročila o njihovem finančnem poloţaju poleg podatkov o

cenah, kakovosti, količini itd. pri bonitetnih poročilih gre za pretekle podatke, vendar lahko

ocenimo potencialne priloţnosti in nevarnosti za prihodnje nabavno poslovanje. Če podjetje

pridobi tudi finančne podatke o konkurenčnih dobaviteljih, lahko izdela bonitetno primerjavo,

ki je osnova za odločanje o izbiri dobavitelja.

21

3.7.1 Subjektivna metoda21

Subjektivni sistemi ocenjevanja so zasnovani na vprašalnikih, ki jih spremljajo ustrezne

numerične lestvice. Izpolnjeni vprašalniki so poslani ocenjevalcem znotraj nabavne funkcije,

kakor tudi ocenjevalcem na drugih funkcijskih področjih podjetja (kakovost, računovodstvo

itd.). Prednosti tovrstnega pristopa so enostavnost uporabe in osvojitve ter pridobivanje

povratnih informacij s strani neomejenega števila dobaviteljev. Slabosti te metode se kaţejo v

majhnem številu vrnjenih vprašalnikov s strani anketiranih, v velikem številu

nesistematiziranih podatkov, ki oteţujejo odločanje in v nizki stopnji objektivnosti. Metoda

ima razmeroma nizke tehnološke zahteve, stroški pa naraščajo premo sorazmerno s številom

dobaviteljev in dolţino vprašalnika.

Preglednica 2: Primer vprašalnika pri uporabi subjektivne metode

Na lestvici od 1 do 10 (10 je najvišja, 1 najniţja ocena) ocenite dobavitelja na naslednjih

področjih

1. Ali material ustreza vašim zahtevam? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Ali dobavitelj zagotavlja ustrezno raven storitvenih

dejavnosti?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Ali prodajalec odgovarja na tel. klice? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Ali so dobaviteljevi računi pravilni? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


3.7.2 Kategorična metoda22

Kategorična metoda spada med klasične metode ocenjevanja dobaviteljev. Temelji na

izkušnjah in sposobnosti posameznega dobavitelja in je najmanj natančna metoda

ocenjevanja. Ocenjevanje dobavitelja temelji na podatkih iz preteklega sodelovanja z

dobaviteljem. Stopnje se dodelujejo dobavitelju po enostavnem sistemu: plus, minus in

nevtralna stopnja.

V skladu s tem pristopom se kot ključna merila v procesu vrednotenja upoštevajo stroški,

kakovost, točnost dobave itd. ta metodologija je intuitivna, enostavna in ima zaradi tega

omejeno uporabnost.

Z numeričnimi ocenami bi izboljšali preglednost in merljivost metode. Hkrati predvidevamo,

da so vsa upoštevana merila enako pomembna.

Prednosti tovrstnih metod so predvsem te, da so poceni, hkrati pa ne zahtevajo velikega

števila podatkov. Kategorični modeli ne vključujejo ocenjevanja pomembnosti posameznih

meril, kar lahko štejemo kot slabost, saj zaradi tega niso primerni za dolgoročno vrednotenje.

21

Povzeto po Završnik, 2004, 116 - 117 22


22

Preglednica 3: Merila vrednotenja v kategoričnem modelu

Merila vrednotenja

Dobavitelj Stroški Kakovost Dobava Skupaj

1 + - - -

2 - + 0 0

3 0 - 0 -

4 + + + +++

… … … … …

m 0 + + ++

+ = dobro, - =nezadovoljivo, 0 = nevtralno


3.7.3 Metoda uporabe ponderjev (uteţi)23

Za to metodo je značilno:

določanje kritičnih dejavnikov dobaviteljevega izvajanja;

določanje ponderjev pomembnosti kritičnim dejavnikom, katerih seštevek je 1,00;

določanje postopka za merjenje dejanskega izvajanja dobavitelja za vsak dejavnik;

merjenje dejanskega izvajanja kot odstotkov od popolnega izvajanja (odlično = 100

odstotkov);

mnoţenje ocen izvajanja s ponderji;

seštevanje prej dobljenih zmnoţkov in to pomeni indeks celotnega izvajanja.

Metoda se lahko izvaja na osnovi uporabe obrazca za vrednotenje dobavitelja ali uporabe

indeksnih števil.

Obrazec za vrednotenje dobaviteljev zdruţuje uporabo kategorične metode in metode

ponderjev, kar je v praksi zelo koristno.

Uporaba indeksnih števil temelji na primerjavi med stanjem v obdobju, ki ga analiziramo, in

baznim obdobjem, za katerega določimo vrednost 100. Ta metoda je uporabna:

kadar primerjamo dobaviteljevo kakovost med dvema različnima letoma;

kadar so naročila razporejena med dva ali več dobaviteljev in si ţelimo prikazati

oziroma analizirati kakovost vsakega dobavitelja posebej s ciljem primerjave med

različnimi dobavitelji.

23


23

3.7.4 Metoda razvrščanja24

Gre za kombinacijo kvalitativnih in kvantitativnih meril. Po tej metodi:

1. se izberejo merila za vrednotenje dobaviteljev;

2. se določi ponder posameznega merila in s tem pomembnost posameznega merila glede

na ostale; običajna največja vrednost je 10; če npr. ocenimo merilo s 5, drugo pa z 10,

se drugo šteje za dvakrat pomembnejšega od prvega;

3. se dobavitelji točkujejo glede na njihove sposobnosti doseganja zahtev, ki jih določajo

posamezna merila; običajno se uporablja kot maksimum vrednost 10;

4. dobavitelje razvrstimo tako, da za vsakega dobavitelja ponder posameznega merila

pomnoţimo z dobaviteljevo ocenjeno vrednostjo merila; pomnoţene vrednosti za

vsakega posameznega dobavitelja nato seštejemo v skupno vsoto;

5. tako dobljena skupna vsota je osnova za razvrstitev dobaviteljev; izbere se dobavitelj z

najvišjo vrednostjo.

Preglednica 4: Metoda razvrščanja

Merila Ponder Vrednotenje dobaviteljev Razvrščanje dobaviteljev

Dobavitelji A B C D A B C D

Delovanje 10 8 10 6 6 80 100 60 60

Stroški 8 8 10 6 6 80 100 60 60

Servis 8 8 10 6 6 80 100 60 60

Tehnična pomoč 5 8 10 6 6 80 100 60 60

Kreditni pogoji 2 8 10 6 6 80 100 60 60

Skupaj

(razvrstitev

dobaviteljev)

219 223 204 222

Vir: Završnik, 2004,122

3.7.5 Matrična metoda25

Matrična metoda v primerjavi z metodo razvrščanja zajame in upošteva več meril, postopek

izračuna pa je drugačen. Skupna vrednost meril se računa po naslednjem postopku, ki je

prikazan v spodnji preglednici.

24

Povzeto po Završnik, 2004, 121 - 122 25


24

Preglednica 5: Matrična metoda

Merila vrednotenja Ponder Dobavitelj A Dobavitelj B

Odziv na ponudbo

Razumevanje problema 6 3 2

Roki in pogoji 4 4 3

Skupaj (10) 7×10=70 5×10=50

Tehnični vidik

Tehnična dokumentacija 10 8 6

Izkušnje 5 4 3

Skupaj (15) 12×15=80 9×15=80

Kakovost/ Zanesljivost

Izkušnje v zagotavljanju

kakovosti

5 6 5

Pretekle izvedbe del 10 - 7

Skupaj (15) 6×15=40 12×15=80

Stroški

Razvoj 3 2 7

Usposabljanje 7 1 2

Skupaj (10) 3×10=30 9×10=90

Vsota

Odziv na ponudbo 2 2×70=140 2×50=100

Tehnični vidik 3 3×80=240 3×60=180

Kakovost / Zanesljivost 6 6×40=240 6×80=480

Stroški 4 4×30=120 4×90=360

Skupaj (15) 740 1120

Primerjalni izračun 740/15=49,3 1120/15=74,7

Vir: Završnik, 2004, 122 – 123

3.7.6 Metoda točkovnega ocenjevanja26

Za metodo točkovnega ocenjevanja je značilno, da vključuje več meril, katerih relativna teţa

oziroma vrednost se numerično izrazi. Na osnovi podatkov lahko določimo sestavljen indeks

zmoţnosti in izdelamo primerjavo dobaviteljev. Kot najpomembnejša dejavnika upoštevamo

kakovost in dobavo ter na tej podlagi izoblikujemo takšen sistem razvrščanja:

kakovost 40 točk

dobava 30 točk

servis 20 točk

cena 10 točk

Spremenljive in nespremenljive razvrstitve izhajajo iz sestavljenega razvrščanja, na primer 85

in več je odlično, 84 – 70 je sprejemljivo in pod 69 je nesprejemljivo.

Prednosti te metode:

ponder posameznega merila se določi glede na lastnosti in potrebe posameznega

podjetja,

uporabimo lahko večje število meril ocenjevanja,

stopnja subjektivnosti ni velika.

26


25

Preglednica 6: Metoda točkovnega ovrednotenja

Prejete pošiljke Odstotek

reklamacij pod

normalo

Razvrščanje po

kakovosti

(%×40)

Odstotek

doseganja

planiranih

rokov dobave

Razvrščanje po

dostavah

(%×30)

Dobavitelj A 100 90 36 80 24

Dobavitelj B 60 80 32 90 27

Dobavitelj C 50 70 28 100 30

Analiza vrednosti –

predlogi zniţanja

stroškov

Odstotek od skupne

vrednosti

Razvrščanje na osnovi

zniţanja stroškov

Dobavitelj A 1 20 4

Dobavitelj B 1 20 4

Dobavitelj C 1 20 12

Povprečna

cena/enoto

Najniţja

cena/aktualna cena

(= %)

Razvrščanje na

podlagi cene (cena

% / 10)

Skupno

kombinirano

razvrščanje

(kakovost dostave,

zniţanje stroškov,

cene)

Dobavitelj A 40 40/40 =100 10 74

Dobavitelj B 50 40/50=80 8 71

Dobavitelj C 60 40/60=67 7 77

Kakovost

(40 točk)

Dostava

(30 točk)

Zniţanje

stroškov

(20 točk)

Cena

(10 točk)

Kombinirano

razvrščanje

Dobavitelj A 36 24 4 10 74

Dobavitelj B 32 27 4 8 71

Dobavitelj C 28 30 12 7 77


3.7.7 Metode stroškovnega razmerja27

Metode stroškovnega razmerja omogočajo objektivno in racionalno presojo za ocenjevanje

ključnih dobaviteljev. Ocenjevanje, ki temelji na stroškovni osnovi, kaţe celotno stroškovno

podobo poslovanja z dobavitelji.

Metoda se nanaša na razmerje določenih stroškov nabavljanja glede na vrednost nabavnih

postavk s strani dobaviteljev. Večje ko je razmerje stroškov glede na postavke, niţje v

procesu razvrščanja so dobavitelji postavljeni. Seveda lahko porabimo različne kategorije

stroškov, odvisno od namena oziroma nabavnih postavk.

27


26

Najpogosteje se pojavljajo naslednji stroški:

stroški v zvezi s kakovostjo,

stroški dostave,

stroški storitev,

skupno stroškovno razmerje.

Omenjene vidike stroškov nekateri avtorji zdruţujejo v dva dejavnika:

SPI (supplier performance index) – indeks učinkovitosti dobavitelja

SFR (service factor rating) – merilo stopnje storitev

Indeks učinkovitosti dobavitelja lahko računamo po enačbi:

𝑆𝑃𝐼𝑖 = 𝐸𝑃𝑃𝑖 + 𝑁𝑃𝐶𝑖

𝐸𝑃𝑃𝑖= 1 +

𝑁𝑃𝐶𝑖

𝐸𝑃𝑃𝑖 × (6)

EPP = razširjena nabavna cena, ki jo določi dobavitelj i (extended purchase price)

NPC = stroški neučinkovitosti dobavitelja i ( non- performance cost)

Merila, ki obsegajo storitve, je teţje kvantificirati in so bolj subjektivne narave. Lahko

vključujejo:

dobaviteljevo zmoţnost za reševanje problemov,

dobaviteljevo pripravljenost na dajanje zahtevanih tehničnih podatkov,

dobaviteljeve nenehno komuniciranje, s katerim lahko rešujemo sedanje in

identificiramo morebitne probleme,

neprekinjeno informiranje,

neprekinjen odziv na zahteve odjemalca v smislu korektivnih ukrepov.

Za izračun stopnje storitev mora vsak odjemalec, ki ţe ima neposredne izkušnje z

dobaviteljem, tega oceniti na podlagi ţe naštetih kvalitativnih dejavnikov. Na izbrani lestvici,

na primer od 1 do 7 (1 – zelo neučinkovit, 7 – zelo učinkovit), lahko ocenjujemo

dobaviteljevo zmoţnost za reševanje problemov, njegovo informiranje itd.

𝑆𝐹𝑅 = 1

𝑛 𝐹𝑖 × 7)

𝑛

𝑖=1

Fi = ocena, dodeljena dobavitelju i

Tak model ima dve prednosti:

1. omogoča vključevanje tako kvantitativnih kakor tudi kvalitativnih meril,

2. kvalitativno vrednotenje izvaja osebje, ki je v neposrednem stiku s proučevanimi

dobavitelji.

Hkrati sta oba indeksa (SFR in SPI) komplementarna in ju je mogoče kombinirati. Kljub temu

se še vedno izognemo komponenti subjektivnosti v procesu vrednotenja.

27

4 IZBIRANJE IN OCENJEVANJE DOBAVITELJEV V DRUŢBI UNIOR D.D.

4.1 Predstavitev druţbe Unior d.d.

ZAČETKI DRUŢBE UNIOR D.D.

Na obronkih Pohorja so prve ţelezarne (fuţine) zrasle v 18. stoletju. Do sredine 19. stoletja

so na tem območju delovale štiri ţelezarne, med njimi tudi zreška. Delovale so predvsem kot

večje kovačnice, ki so na ročni način izdelovale poljedelsko in obrtniško orodje. Leta 1919 je

bila ustanovljena Štajerska ţelezo-industrijska druţba z omejeno zavezo. Leta 1950 se je

druţba preimenovala v Tovarno kovanega orodja Zreče (TKO) in prešla v druţbeno last. Leta

1974 so pričeli intenzivno vlagati v razvoj; v proizvodnjo ročnega orodja, sintranih in hladno

kovanih proizvodov, toplo kovanih delov za avtomobilsko industrijo ter se pod lastno

blagovno znamko pričeli intenzivno usmerjati na svetovna trţišča. Tovarno so preimenovali v

"UNIOR". V Lenartu so pričeli s proizvodnjo pločevinaste embalaţe, v Starem trgu ob Kolpi

pa s proizvodnjo vodoinštalacijskega orodja. Z odkupom planinske koče na Rogli so vidni

prvi kazalci razvoja turizma, proti koncu sedemdesetih let pa so intenzivneje pričeli z

razvojem turizma v zreški dolini in na Pohorju. Konec sedemdesetih let so pričeli z razvojem

in proizvodnjo strojne opreme, manipulatorjev in namenskih strojev. Leta 1986 so pričeli z

licenčno proizvodnjo sklopov prednjih pogonov za avtomobile, v devetdesetih letih s športno

zdravstvenimi storitvami, v letu 1993 pa s strojno obdelavo odkovkov.

S spremembo organizacije poslovanja – decentralizacije razvoja na pet strateških skupin

oziroma programe je UNIOR, d.d., večje proizvodno in storitveno podjetje kovinsko

predelovalne in turistične dejavnosti. Usmerjeni so na svetovno trţišče. Druţba Unior d.d. je

ena največjih evropskih proizvajalcev kvalitetnih ključev, klešč in ostalega ročnega orodja.

Zdruţuje tradicijo, ergonomijo in tehnologijo ter razvija nove generacije orodij. Ročna orodja

so bila tista, ki so prva ponesla ime UNIOR v svet.

Delniška druţba Unior je med največjimi in izvozno najpomembnejšimi slovenskimi podjetji.

S svojimi petimi programi Odkovkov, Sintra, Ročnega orodja, Strojne opreme in Turizma je

druţba zavezana visoki kakovosti, doseganju visoke stopnje izkoriščenosti svojih

zmogljivosti, povečevanju produktivnosti in doseganju optimalne dobičkonosnosti. Druţba

deluje v skladu s certificiranim sistemom kakovosti mednarodnega standarda ISO 9001.

Druţba Unior d.d. je:

partner evropske avtomobilske industrije,

nepogrešljiv pomočnik poklicnih in ljubiteljskih mojstrov,

razvojni dobavitelj in zanesljivi partner,

28

strokovni poznavalec avtomatske obdelave kovin,

zaveznik narave in sprostitve.

VIZIJA DRUŢBE UNIOR D.D.28

Stabilen, mednarodno poslovno uspešen sistem, ki v diverzifikaciji prodajno – proizvodnih

programov išče trţne moţnosti in zmanjšuje tveganje trţne odvisnosti od enega samega

programa, poleg tega pa ljudem z znanjem in izkušnjami nudi moţnost izraţanja inventivnosti

na vseh področjih zaposlitve.

STRATEGIJA DRUŢBE UNIOR D.D.29

Uprava druţbe bo z vso odgovornostjo, strokovnostjo in ustvarjalnostjo vodila druţbo v

skladu s postavljenimi cilji. Pri tem se bo osredotočila na temeljna in strateška načela:

TEMELJNA NAČELA ZA DOSEGANJE CILJEV

Temeljno načelo poslovnega sistema Unior d.d. je nadaljevati pot k trajni odličnosti.

Dosegli jo bodo z dinamičnim sistemom upravljanja:

Doseganje rezultatov bo zadovoljevalo vse udeleţene strani.

Osredotočenost na odjemalce bo ustvarjala trajno vrednost.

Vodenje in stanovitnost namena bo jasnovidna.

Upravljanje na podlagi procesov in dejstev bo organizirano z nizom medsebojno

odvisnih in povezanih sistemov ter procesov.

Vključevanje zaposlenih v razvoj bo povečevalo njihov prispevek in pripadnost

organizaciji.

Stalno učenje in inoviranje bo ustvarjalo priloţnost za spremembe in izboljšave ter

intelektualno lastnino.

Razvijanje in vzdrţevanje partnerstva za doseganje skupnih ciljev bo dodajalo

vrednost.

Pospeševanje druţbene odgovornosti in ekološke trajnosti bo usmerjeno na lokalni in

globalni skupnosti v sedanjost in prihodnost.

STRATEŠKA NAČELA ZA DOSEGANJE CILJEV UNIOR d.d.

Vodenje v smeri zagotavljanja pozitivnega denarnega toka, izboljšanje donosnosti,

ustvarjanje vrednosti in povečevanje stabilnosti.

Uresničevati pričakovanja delničarjev.

Zagotavljati in povečevati zadovoljstvo odjemalcev.

Skrbeti za timsko delo, komuniciranje, usposabljanje, razvoj kadra, motiviranost,

inovativnost, zdravje in varnost zaposlenih ter vzpodbujati pripadnost, zaupanje,

spoštovanje in pozitiven odnos do dela.

Vzpostavljati vzajemno koristne odnose z dobavitelji in drugimi zainteresiranimi

stranmi.

Odpravljati slabosti in nevarnosti, izkoriščati prednosti in priloţnosti, zmanjševati

tveganja.

28

http://www.unior.si/vizija, 2012 29

http://www.unior.si/strategija, 2012

http://www.unior.si/vizija

http://www.unior.si/strategija

29

Utrjevati blagovno znamko, izboljševati lastnosti izdelkov, izboljševati in uvajati

nove tehnologije, storitve, proizvajati varne in ekološko sprejemljive izdelke ter

zdravstveno ustrezna ţivila.

Krepiti prodajno mreţo, nastopati na trgih, kjer še nismo prisotni, razvijati nove

izdelke, storitve in tehnologije z večjo dodano vrednostjo in izdelke ki nas ločijo od

konkurence, izkoriščati naravne in klimatske zmoţnosti, povečevati trţni deleţ,

zagotavljati razvoj, rast in gospodarsko moč.

Posodabljati kapacitete, dopolnjevati tehnologije in storitve, izboljšati logistiko,

povečevati sinergijske učinke znotraj skupine.

Skrbeti za okolje; spremljati emisije v okolje, preprečevati onesnaţevanje,

racionalizirati izrabo virov in nenehno izboljševati vplive na okolje povezane s

prepoznanimi okoljskimi vidiki.

Skrbeti za integriran informacijski sistem, za pokritje informacijskih potreb

odjemalcev z informacijskimi tehnologijami, ki zadostujejo potrebam po varnosti in

kakovosti.

Upoštevati procesno organiziranost, racionalizirati notranje poslovne procese, jih

povezovati v doseganje ciljev, povečevati produktivnost, uvesti proces stalnih

izboljšav in nadzor nad izvajanjem strategij.

Upoštevati zakonske in druge predpise.

Strateške - enkratne naloge izvajati projektno na osnovi zastavljenih ciljev.

Nadgrajevati strateško povezovanje druţbe.

Skrbeti za lastniško strukturo, ki bo podpirala doseganje strateških ciljev druţbe.

Skrbeti za učinkovito upravljavsko organiziranost druţbe.

Z uresničevanjem teh strateških smernic ţeli druţba Unior vplivati na povečanje svoje

gospodarske moči, povečanje produktivnosti in ekonomičnosti, izboljšanje poslovne

sposobnosti ter zagotavljanje varnosti. Na ta način bo izpolnila tudi pričakovanja svojih

zaposlenih in strank, delničarjev in lokalne skupnosti.

Skupaj z dobavitelji gradijo dolgoročne partnerske odnose in s tem zagotavljajo stabilnost na

področju oskrbe ter zmanjšujejo nabavne rizike. Prizadevajo si za razvoj dobaviteljev,

spodbujajo inovativnost, saj jim to omogoča dosegati zastavljene cilje.

Od dobaviteljev pričakujejo:

konkurenčne cene,

ustrezno kakovost,

inovativnost,

dolgoročne partnerske odnose in

ustrezno politiko do okolja.

30

4.2 Organizacijska struktura druţbe Unior d.d.

Organizacijska struktura temelji na osnovi petih strateških programov:

odkovki,

ročno orodje,

strojegradnja,

turizem in

sinter.

Ti programi so decentralizirano organizirani v ključne in podporne procese ter v naslednje

skupne sluţbe oziroma sektorje:

nabava,

splošno kadrovski sektor,

finančno računovodski sektor,

informacijska tehnologija in sistemi,

investicije,

vzdrţevanje,

energetika,

kakovost in okolje ter

kontroling.

4.3 Organiziranost in vloga nabavne sluţbe

Nabavna funkcija v druţbi UNIOR d.d. je organizirana kot samostojna organizacijska enota

(sluţba). Je enakovredna drugim funkcijam podjetja, njen vodja pa je neposredno odgovoren

upravi druţbe. Sama notranja organiziranost nabave pa je kombinirana, torej centralizirani

del in del nabave decentralizirano, zaradi specifičnosti nekaterih proizvodnih programov.

Zaradi tako nesorodnih programov se je seveda nabava organizacijsko prilagodila na te

razmere. Vsa nabava tako poteka preko centralne nabave, razen za del nabave pri ročnem

orodju (gotovi izdelki), sektorju ITS (specifični materiali, izdelki in storitve) ter turizmu

(specifični materiali in storitve).

V sami centralni nabavi je delitev dela med zaposlenimi organizirana po kriteriju predmetov

nabave, kar pomeni, da je urejena po vrstah materiala glede na fizikalne ali kemične

lastnosti, vrsto uporabe v proizvodnji, industrijske veje. Prednost takšne organizacije je v

dobrem poznavanju določenih materialov in trga s strani nabavnih referentov.

31

Slika 2: ORGANIGRAM NABAVNE SLUŢBE V UNIOR D.D.

Vir: Unior d.d., 2012

DIREKTOR NABAVE

Zdenko Kovačec

VODJA NABAVE

Lucija Šrot

Nabavnik I

Suzana Kopinšek

Nabavnik II

Olga Gačnikar

Nabavnik II

Marinka Rečnik

VODJA NABAVE

Matjaž Sekirnik

Nabavnik I

Mojca Vehovar

Nabavnik II

Jože Frim

Nabavnik II

Aleš leva

VODJA STRAT.NABAVE

Dušan Pelc

Nabavnik I

Gregor Vuherer

Nabavnik II

Suzana Kozič

Nabavnik II

Brigita Šojč

Nabavnik II

Danica Maglica

Nabavnik II

Edi Jug

VODJA SKLADIŠČA

Stanko Šrot

Skladiščnik

Srečko Štabej

Skladiščnik

Rajko Frim

VODJA MEH.DELAVNICE

Ludvik Škrinjar

Monter specialist

Edvard Vivod

Šofer

Martin Brglez

Šofer, kurir

Krešo Brkljačič

Šofer, mehanik

Štefan Ribič

Šofer, mehanik

Jožef Turner

Šofer, mehanik

Simon Šprajc

32

4.4 Iskanje in izbira dobaviteljev v druţbi Unior d.d.

V druţbi Unior d.d. nabavna funkcija pridobiva podatke o dobaviteljih na osnovi trţnih

raziskav, obiskov sejmišč, ponudb in prospektov. V druţbi imajo v ta namen t.i.

organizacijski predpis katerega namen je določiti postopek za izbiro, potrjevanje in

ocenjevanje ter spremljanje in razvoj dobaviteljev tako, da vnaprej preprečijo navezavo stikov

z dobavitelji, ki niso sposobni zagotavljati ustrezne kakovosti dobav. Z dobavitelji, ki niso

prišli na listo dobaviteljev, druţba vzpostavi sodelovanje, ki omogoča ob doseţeni

dogovorjeni kakovosti še izboljševanje poslovnih odnosov.

Postopek, ki ga predpisuje organizacijski predpis, nabava izvaja za obstoječe in nove

dobavitelje s katerimi druţba Unior d.d. vzpostavi trajnejše poslovno sodelovanje. Postopek

ni obvezen za enkratne nabave materialov, kot so posebna naročila zaradi začasno povečane

proizvodnje, kadar dobavitelj z liste dobaviteljev ne more zagotoviti dobave ali v primeru

uvoza, ko bi postopek pri dobavitelju povzročil nesorazmerno visoke stroške. Za te proizvode

vhodna kontrola takoj po prejemu preveri, če so njihove lastnosti skladne z zahtevami. Vodja

nabave odloči, kateri dobavitelj bo dobil enkratno naročilo.

4.4.1 Iskanje potencialnih dobaviteljev v druţbi Unior d.d.

Nabavna sluţba v druţbi Unior d.d. je zadolţena za odkrivanje in analiziranje vira materialov

in storitev, ki jih potrebuje druţba zaradi vzrokov kot so:

potreba po novem materialu zaradi uvajanja novih materialov, polproizvodov,

proizvodov, zamenjave ali spremembe dosedanjih materialov, proizvodov, razvoja

tehnologije industrije;

zaradi prekinitve pogodbenih odnosov z obstoječim dobaviteljem;

zaradi potrebe po večjih količinah uporabljenih materialov, ki jih obstoječi dobavitelji

ne morejo zagotoviti;

zaradi nepripravljenosti kritičnih dobaviteljev, da izvedejo program izboljšanja

kakovosti in s tem doseţejo zahtevani nivo kakovosti;

zaradi iskanja ugodnejšega dobavitelja.

Osnovno načelo nabave je, da za vse pomembnejše materiale, proizvode ali teţje nabavljive

materiale/proizvode registrira več potencialnih dobaviteljev in med njimi izbere

najprimernejše. Vodje nabavnih področij odločajo o tem, katerim potencialnim dobaviteljem

bodo poslali v izpolnitev »Vprašalnik za novega dobavitelja – registracijo, predocenitev«

(priloga 1).

33

4.4.2 Ugotavljanje sposobnosti dobavitelja

Izbira sposobnih dobaviteljev je ena od temeljnih dejavnosti v poslovnem sistemu. Nabava

izbira sposobnega dobavitelja med registriranimi potencialnimi dobavitelji. Z iskanjem

ponudb in/ali vzorcem materiala/proizvoda se prične izbira sposobnega dobavitelja. Prednost

pri izbiri imajo podjetja s certifikatom kakovosti in/ali okolja ter podjetja s katerimi druţba

Unior d.d. ţe ima pozitivne izkušnje sodelovanja glede kakovosti, roka nabave in plačilnih

pogojev.

Vzorce materiala/proizvoda pregledajo strokovnjaki s treh področji in sicer:

Tehnolog kakovosti s svojimi sodelavci pregleda vzorce materialov, proizvodov z

namenom, da ugotovi ali karakteristike kakovosti in ostale zahteve ustrezajo skladno z

zakonodajo.

Predstavnik s tehničnega področja (tehnolog, razvojnik, konstrukter) pregleda vzorce

s stališča tehnične ustreznosti in ga potrdi oziroma homologira ustreznost.

S stališča ustreznosti ravnanja z okoljem pa vzorce pregleda skrbnik za varstvo okolja.

V primeru, ko vzorec materiala/proizvoda v celoti ne ustreza, se predstavnik tehničnega

področja z dobaviteljem dogovori za potrebne spremembe, da bo material/proizvod ustrezal

zahtevam druţbe. Na podlagi ekonomsko – tehničnih, ekoloških kriterijev in skladno z

obstoječo zakonodajo nabava med večimi potencialnimi dobavitelji izbere sposobne

dobavitelje.

Vodstvo nabave oceni, kdaj je potrebno organizirati presojo sistema kakovosti in/ali sistema

ravnanja z okoljem sposobnega dobavitelja. Namen presoje je preventivno preprečiti

navezavo stikov z dobavitelji, ki niso sposobni dolgoročno zagotavljati dobave

materialov/proizvodov in storitev ustrezne kakovosti.

Vodstvo nabave v sodelovanju z vodjo sektorja kakovosti sestavi skupino za presojo

dobavitelja. Pri tem upoštevajo področje dejavnosti dobavitelja, tako da je zagotovljena

kompetentnost skupine presojevalcev. Za praktično izvajanje presoje dobavitelja presojevalci

upoštevajo »Vprašalnik za presojo dobavitelja« (priloga 2).

Nato skupina presojevalcev pripravi predloge za odločanje o sposobnosti presojanega

dobavitelja na osnovi celovitega vpogleda v sistem kakovosti in/ali sistema ravnanja z

okoljem s katerim dobavitelj zagotavlja kakovost, ki je v skladu z okoljskimi kriterijami.

V primeru ko druţba Unior d.d. uvaja novega dobavitelja,za nove kakovosti materiala

oziroma, če so večje spremembe pri obstoječih materialih, so potrebne analize materiala

prvih vzorcev. Potrebo po vzorčenju nabava pisno sporoči dobavitelju. Nabava mora v

sodelovanju s področjem kakovosti in tehničnim področjem definirati karakteristike ter

velikost vzročne pošiljke. Le te morajo biti posebej označene (POZOR POSEBNA

IZVEDBA), da se razlikujejo od serijskih dobav. Vzorčne pošiljke materiala analizira in oceni

vhodna kontrola tudi v proizvodnji. Vzorce materialov, ki bi lahko imeli negativen vpliv na

okolje, pregleda še skrbnik za varstvo okolja.

34

4.4.3 Uvrstitev dobavitelja na listo dobaviteljev

Dobavitelj, ki ustreza ekonomsko – tehničnim, ekološkim in zakonsko zahtevanim kriterijem,

se uvrsti na listo dobaviteljev. Listo dobaviteljev nabava vodi in vzdrţuje z računalniškim

programom. V primeru, ko odjemalec zahteva oziroma predpiše dobavitelja glede dobav

materiala, le tega uvrstijo na listo dobaviteljev. Pri izboru dobaviteljev nabava upošteva s

strani končnega odjemalca odobren seznam dobaviteljev.

4.4.4 Pregled in odobritev liste dobaviteljev

Direktor nabave najmanj enkrat letno na podlagi pridobljenih podatkov potrjuje listo

dobaviteljev. Kriterij za ocenjevanje najpomembnejših dobaviteljev je rezultat aktivnosti

»Ocena dobaviteljev«, za manjše dobavitelje pa podatki, ki jih zbira nabava, področje

kakovosti (reklamacije, nespoštovanje dobavnih rokov in okolja). Direktor nabave določa,

kateri dobavitelji ostanejo na listi dobaviteljev in kateri so neprimerni. Na podlagi odločitve

nabava neprimerne dobavitelje briše iz liste dobaviteljev. Pri teh dobaviteljih ne sme naročati

materiala, proizvodov, dokler dobavitelj ne sanira nastale situacije. Vodja nabave pripravi

program aktivnosti za sanacijo dobavitelja.

4.5 Tekoče ocenjevanje dobaviteljev

4.5.1 Ocenjevanje dobaviteljev

Druţba Unior d.d. poslovno sodeluje z veliko dobavitelji. Med njimi nabava izbere

najpomembnejše po kriterijih:

glede na vrednost posla,

ali gre za osnovni material in

glede na tehnično problematiko.

Te dobavitelje nabava in področje kakovosti najmanj enkrat letno ocenita in rangirata v

razrede A, B ali C. Ocenjujejo se po štirih kriterijih in sicer:

KAKOVOST,

RAVNANJE Z OKOLJEM,

ROK in

NABAVNI STROŠKI.

Pregled najpomembnejših dobaviteljev ter ocene za posamezen kriterij nabava vodi po

obrazcu »Ocena dobaviteljev«.

35

Slika 3: Obrazec »Ocena dobaviteljev«

® Datum: februar 2012

OCENA DOBAVITELJEV Ocenitev za leto 2011

Kovaška industrija d.d. * - primerjava z oceno za leto 2010

# prvič ocenjen ↑ raste ↓ pada = ocena enaka

KRITERIJ ZA OCENO DOBAVITELJA skupna ocena

D o b a v i t e l j

Kakovost *

Dobavni

rok * nabavni strošek *

ravnanje z okoljem *

Število točk *

Ocena dobavit

.

ADRIATECNICA Š 16062 A 5 = A 4 = B 2 = B 2 = 13 = A

AGIS PLASTIFICIRNICA P 2833 B 3 = B 2 = B 2 = B 2 = 9 = B

ARCELOR HUTA WARSZAWA SP. Z.O.O.

S 26813 A 5 = A 4 = B 2 = A 3 = 14 = A

ASCOMETAL IMMEUBLE LE COLISEE

S 21005 B 3 ↓ C 1 = B 2 = A 3 = 9 ↓ B

BD BONAKO P 19727 A 5 = A 4 = B 2 = B 2 = 13 = A

BELL P 2229 A 5 ↑ B 2 ↓ B 2 = B 2 = 11 = B

BENTELER TRGOVINA, D.O.O.

S 6668 A 5 = A 4 = B 2 = B 2 = 13 = A

BGH EDELSTAHL FREITAL GmbH

S 17881 A 5 = A 4 ↑ B 2 = C 1 ↓ 12 ↑ B

…

ŠTORE STEEL D.O.O. S 9415 C 1 ↓ B 2 ↑ A 3 = A 3 = 9 ↓ B

…


Tabela 1: Povzetek ocene dobavitelja za dobave v letu 2011

Št. ocenjenih dobaviteljev na podlagi naročil… za leto: 2011 znaša 51

Kriterij za oceno Ocena A Delež Ocena B Delež Ocena C Delež

Kakovost materiala 43 84,3% 7 13,7% 1 2,0%

Rok dobave 32 62,7% 15 29,4% 4 7,8%

Nabavni stroški 6 11,8% 41 80,4% 4 7,8%

Ravnanje z okoljem 18 35,3% 29 56,9% 4 7,8%

Skupna ocena 29 56,9% 22 43,1% 0 0,0%


36

4.5.2 Ocenitev po kriterijih

4.5.2.1 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju KAKOVOST

Ocenjevanje aktivnih dobaviteljev, ki dobavljajo kosovni material, temelji na rezultatih

prevzema posameznih pošiljk, ki ga definirajo tehnično prevzemni pogoji in ga izvajajo

vhodni kontrolorji.

Glede na specifiko programov se v druţbi Unior d.d. uporablja več načinov prevzema, ki ga

opisujejo delovna navodila posameznih programov. Vse sluţbe kakovosti programov imajo

definirane kritične napake, ki so zapisane v tehnično prevzemnih pogojih, za

materiale/proizvode, ki jih prevzema od dobaviteljev.

Iz evidence prevzemov je razvidno število in način prevzema pošiljke oziroma število

zavrnjenih pošiljk za vsako časovno obdobje. Tako lahko po naslednji formuli izračunamo

vrednost Q, ki podaja oceno dobavitelja.

Q = 100 − ZP × 100 + (PP × 50)

KP – KTI − TZQ

Pri čemer pomeni:

ZP - število zavrnjenih pošiljk (ali kg v zavrnjenih pošiljkah)

PP - število pogojnih prevzetih pošiljk (ali kg v pog. prevz. pošiljkah)

KP - število kontroliranih pošiljk (ali kg kontroliranih pošiljk)

KTI – kazenske točke incidenta (kritične napake)

n - število incidentov v ocenjevalnem obdobju

KTI = n × 6

V primeru, da prispe v druţbo Unior d.d. pošiljka, ki vsebuje kritično napako, to zahteva

takojšnjo intervencijo druţbe. Takšen dogodek se imenuje INCIDENT in se kaznuje z

dodatnimi kazenskimi točkami (KTI). Dobavitelj, ki v ocenjevalnem obdobju ni imel

incidentov, ne dobi kazenskih točk. Če pa se v ocenjevalnem obdobju le ti zgodijo, se

kaznujejo za vsakega s 6 točkami.

TZQ – točke zagotavljanja kakovosti ( za kritične napake):

0 točk – dobavitelj ima vzpostavljeno 100% kontrolo za ugotavljanje kritičnih napak.

1 točka – dobavitelj ima vzpostavljeno vzorčno kontrolo za ugotavljanje kritičnih

napak.

2 točki – dobavitelj nima vzpostavljene kontrole kritičnih napak.

Iz vrednosti Q izhajajo naslednji razredi dobaviteljev:

RAZRED VREDNOST Q

A Q ≥ 95 ZANESLJIV DOBAVITELJ

Tem dobaviteljem druţba zaupa in z njimi razvija večje oblike

sodelovanja. Končni cilj je vstop proizvodov v proizvodni proces

brez kontrole. V dobaviteljevih pošiljkah ne sme biti kritičnih

napak.

B 85 < Q <95 SPREJEMLJIV DOBAVITELJ

Izboljšave so nujne. Potrebno ga je usposobiti tako, da lahko čim

prej napreduje v višji razred.

C Q ≤ 85 NESPREJEMLJIV DOBAVITELJ

Sledi prekinitev dobav.

37

Primer: Interna ocena druţbe Unior d.d. za dobavitelja Štore Steel d.o.o.


100,00

91,85

100,00 100,00 100,00 100,00 98,24 100,00 100,00 100,00

89,04

81,48

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

110,00

JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AVG SEP OKT NOV DEC

GIBANJE OCENE DOBAVITELJA - Štore Steel d.o.o.

Ocena 2010 Rang A Rang B Ocena 2011

OCENA DOBAVITELJA - Štore Steel d.o.o

Dosežene ocene Ocena po kriteriju kakovosti za posamezen mesec

Ocena 2010 Ocena 2011 Rang KP ZP PP KTI Opomba

JAN 100,00 80,24 C 2.427.680 102.380 171.860 2

FEB 91,85 91,28 B 2.278.750 166.095 65.196 0

MAR 100,00 64,02 C 3.015.874 139.860 1.166.910 2

APR 100,00 96,22 A 2.629.695 49.905 98.815 0

MAJ 100,00 93,44 B 2.144.735 118.080 45.185 0

JUN 100,00 95,34 A 2.523.843 94.170 46.730 0

JUL 98,24 77,54 C 1.920.265 276.785 78.720 1

AVG 100,00 97,88 A 2.005.855 42.595 0 0

SEP 100,00 36,18 C 2.799.770 164.220 1.901.250 4

OKT 100,00

0 0 0 0

NOV 89,04

0 0 0 0

DEC 81,48

0 0 0 0

SKUPAJ Q 96,72 81,35 21.746.467 4.728.756 21,74%

38

Skupno oceno (razred) dobavitelja podajo predstavniki sluţb kakovosti posameznih

programov za vsakega ocenjevanega dobavitelja. Nabava zbira in analizira podatke. Skupno

oceno (razred) dobavitelja vseh treh programov določi nabava po naslednjem ključu:

Tabela 2: Določitev skupne ocene dobavitelja

Kombinacija ocen posameznih programov Skupna ocena (razred)

A,A,A A

A,A,B A

A,A,C B

A,B,B B

A,B,C B

A,C,C B

B,B,B B

B,B,C B

B,C,C, C

C,C,C C

Vir: Kovačec, 2004

V primeru, da dobavitelja ocenita samo dva programa, obvelja ocena tistega, ki ima več dobav

oziroma v primeru ocene A in C je skupna ocena B.

V primeru večjega padca kakovosti proizvodov dobavitelja (padec v razredu) ali v primeru, da

ţelimo zvišati nivo kakovosti proizvodov dobavitelja, se nabava lahko posluţuje presoje

dobavitelja. Nosilec aktivnosti je vodja nabave v sodelovanju z vodjo sektorja kakovosti.

Skupino presojevalcev sestavita z upoštevanjem področja dejavnosti dobavitelja tako, da stem

zagotovita čim večjo kompetentnost skupine. Za presojo dobavitelja skupina presojevalcev

uporablja »Vprašalnik za presojo dobavitelja« (priloga 2). Skupina presojevalcev lahko v

takšnih primerih daje usmeritev, kako izboljšati nivo kakovosti proizvodov dobaviteljev ali

priporoča prekinitev pogodb z neustreznimi dobavitelji.

4.5.2.2 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju ROK

Nabava druţbe Unior d.d. spremlja rok dobavitelja po kriteriju:

NAROČILO → ROK DOBAVE → DEJANSKA DOBAVA

Glede na število vseh dobav dobavitelja nabava izračuna odstotek dobav, ki niso bile

dobavljene v roku in ga razporedi v enega od razredov:

Razred A do 20%

Razred B od 21% do 40%

Razred C več kot 41%.

Dejanski odstop od dogovorjenega termina dobave se ugotavlja s pomočjo računalniškega

programa, kateri upošteva datum za katerega je material naročen oziroma potrjen s strani

dobavitelja, ter datum prve dejanske dobave. Upošteva se tudi prva delna dobava v primeru

večjega naročila.

39

4.5.2.3 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju NABAVNI STROŠKI

Razred določi nabava glede na podatke o nabavnih stroških, ki jih ima za posamezne

dobavitelje istih proizvodov. Dobavitelje razvrsti v razrede A,B ali C.

Pri ocenjevanju dobavitelja nabava druţbe Unior d.d. upošteva naslednje kriterije:

Kriteriji Točkovanje glede na pomembnost kriterija

Cena (skladišče naročnika) Neugodna Manj ugodna Ugodna Zelo

ugodna

0 20 45 65

Plačilni rok Avans < = 45 dni > 46 < 74

dni > = 75

dni

0 3 5 10

Strošek zaloge > 61 dni > 31, < 60

dni < = 30 dni

Dobava na

odpoklic

0 5 10 20

Dodatni stroški saniranja odpadka za "čisto okolje" Večji Manjši Str. so v NC

Odpadek prodajo

0 1 3 5

Vir: Kovačec, 2004

Ocena dobavitelja po kriteriju CENA (Σ točk):

70 – 100 točk → RAZRED A (ugodna cena),

40 – 69 točk → RAZRED B (sprejemljiva cena),

0 – 39 točk → RAZRED C (slaba cena – neugodni nabavni stroški).

Primer : Ocena dobaviteljev v druţbi Unior d.d. po kriteriju nabavni stroški

N a b a v n i s t r o š k i Skupna ocena

Dodatni str.

saniranja

Dobavitelj Cena Plačilni rok Str. zaloge odpadkov

Št. točk Rang

ABS ACCIAIERIE BERTOLI - SAFAU S.P.A.

S 25535 45 5 10 5 65 B

ARCELORMITTAL GANDRANGE S.A. S 19334

45 3 5 5 58 B

ASCOMETAL IMMEUBLE LE COLISEE S 21005 45 3 5 5 58 B

BENTELER TRGOVINA, D.O.O. S 6668

45 10 5 5 65 B

BGH EDELSTAHL FREITAL GmbH S 17881

45 5 5 5 60 B

BTS COMPANY,D.O.O. S 2549

45 10 10 1 66 B

DOLINŠEK-S,D.O.O.ŠEMPETER S 3978

45 10 20 1 76 A

FRIDRO D.O.O. S 3149

45 10 10 1 66 B

GLOBEVNIK S 14360

65 10 10 3 88 A

ŠTORE STEEL D.O.O. S 9415

65 5 10 5 85 A

MB NAKLO S 2605

45 10 10 1 66 B

OVAKO BAR OY AB S 30963

20 3 5 5 33 C


40

4.5.2.4 Določanje razreda dobavitelja po kriteriju RAVNANJA Z OKOLJEM

Dobavitelje nabava druţbe Unior d.d. razvrsti glede na njihov sistem ravnanja z okoljem v

naslednje razrede:

Razred A: dobavitelj ima certificiran sistem ravnanja z okoljem ISO 14001 oziroma

deluje v skladu z njim.

Razred B: dobavitelj je v fazi vzpostavitve sistema ravnanja z okoljem.

Razred C: dobavitelj nima vzpostavljenega nobenega sistema ravnanja z okoljem.

4.5.3 Ocenjevanje dobaviteljev – določitev skupne ocene – razreda

Nabavna sluţba v Unior d.d. je zadolţena za zbiranje podatkov (kakovost, rok, nabavni

stroški, imetnik certifikata kakovosti), analiziranje le – teh in vzdrţevanje preglednice »Ocena

dobaviteljev«. Vsak dobavitelj na preglednici je za vsak kriterij razvrščen v enega od razredov

A,B ali C. Vsak razred posameznega kriterija je točkovan glede na pomembnost kriterija, ki

ga prikazuje naslednja tabela.

Tabela 3: Pomembnost kriterija

Razred Kriteriji

KAKOVOST NABAVNI

STROŠKI

DOBAVNI ROK RAVNANJE Z

OKOLJEM

A 10 8 6 2

B 5 4 3 1

C 1 1 1 0

Vir: Kovačec, 2004

Za vsakega dobavitelja izračunan seštevek točk pove, kakšno skupno oceno in razred, ki ga je

dosegel.

SKUPNA OCENA (Σ točk) RAZRED

20 – 26 A Zanesljiv dobavitelj

12 – 19 B Sprejemljiv dobavitelj

4 – 11 C Nesprejemljiv dobavitelj

Vir: Kovačec, 2004

Ko nabava pripravi predlog ocene dobaviteljev, skliče odbor za potrjevanje liste dobaviteljev,

ki potrjujejo ocene dobaviteljev. Odbor sestavlja vodstvo nabave in predstavniki področja

kakovosti. Vsem ocenjenim dobaviteljem nato nabava pošlje dopis o doseţenem številu točk

in razredu dobavitelja.

41

4.5.4 Potrjevanje programov aktivnosti za sanacijo kritičnih dobaviteljev

Dobavitelja, ki je dosegel razred C (neustrezen dobavitelj) po izvršenem ocenjevanju nabava

praviloma izloči iz liste dobaviteljev. Temu sledi prekinitev dobav in iskanje novega

dobavitelja. V primeru, da obstaja interes druţbe za nadaljevanje sodelovanja z izločenim

dobaviteljem (pomemben, teţje nadomestljiv dobavitelj, dobavitelj pri katerem se je hitro

poslabšala kakovost dobav) vodja nabave v sodelovanju z vodjem sektorja kakovosti pripravi

»Plan aktivnosti za sanacijo dobavitelja«. Postopek se odvija po sledeči blok shemi.

Slika 4: Plan aktivnosti za sanacijo dobavitelja


Enak postopek sledi pri dobaviteljih, katerih kakovost dobav je na meji sprejemljivosti. To so

dobavitelji s skupno oceno dobavitelja 14 do 15 točk (spodnji razred B). takšne dobavitelje

druţba Unior d.d. označi kot »Kritični dobavitelj« in pripravi program za sanacijo dobavitelja

z namenom, da skupaj doseţejo izboljšanje kakovosti dobav (priloga 5: Primer: Korektivni

ukrepi pri presoji dobavitelja Štore Steel). V primeru, da »Kritični dobavitelj« ni pripravljen

sodelovati, nabava naroča pri drugih dobaviteljih z liste dobaviteljev.

42

4.5.5 Ocenjevanje storitev

4.5.5.1 Ocenjevanje pogodbenih prevoznikov

S sklenitvijo pogodbe se začne stalno spremljanje kakovosti opravljenih prevozov pogodbenih

prevoznikov, to je njegove sposobnosti zagotavljanja učinkovitosti storitev in pravočasnega

ukrepanja v primeru slabe kakovosti. Druţba Unior d.d. ocenjuje prevoznike, s katerimi ţe

sodeluje. Pri tem uporablja vse kvalitativne (primerljive) podatke, ki so v druţbi na razpolago

(točnost prispetja, poškodbe tovora, reklamacije opravljene storitve, cene in podobno).

Podatke zbere sluţba nabave od sluţb, ki imajo podatke pomembne za razvrščanje

prevoznikov v razrede. Ocenjevanje prevoznikov izvaja sluţba nabave enkrat letno in po

potrebi v primeru nezanesljivosti (poslabšanja) opravljanja storitev prevozov.

Ocenjevaje prevoznikov poteka primerljivo po naslednjih kriterijih za ocenjevanje

pogodbenih prevoznikov:

1. točnost prispetja na kraj nalaganja in razlaganja (1 – 5 točk);

2. opremljenost, zanesljivost vozila in velikost voznega parka (oprema za posebne

prevoze) (1 – 3 točke);

3. število reklamacij prevozne storitve v preteklem letu (1 – 5 točk);

4. cena prevoza (5 – 10 točk).

Na osnovi vsote doseţenih točk, so prevozniki razdeljeni na tri razrede:

RAZRED A: od 18 do 23 točk

RAZRED B: od 12 do 17 točk

RAZRED C: od 3 do 11 točk

Prevoznik, ki je v razredu C ne sme opravljati usluge prevoza.

Sluţba nabave pripravi vse podatke in oceno opravljenih storitev prevoznika na »Ocenjevalni

list za pogodbene prevoznike« (priloga 3).

Ocenjevalni list ima status veljave po podpisu direktorja nabave. Nabava na podlagi

ocenjevalnega lista uvrsti pogodbenega prevoznika na listo dobaviteljev.

43

4.5.5.2 Ocenjevanje pogodbenih ponudnikov za opravljanje servisnih storitev v

Energetiki

S sklenitvijo pogodbe se začne stalno spremljanje kakovosti opravljenih storitev, to je njegova

sposobnost zagotavljanja učinkovitosti storitev in pravočasnega ukrepanja v primeru slabe

kakovosti. Druţba Unior d.d. ocenjuje kvaliteto opravljene storitve, časovno razpoloţljivost

ponudnika servisne dejavnosti. Pri tem uporabljajo vse kvalitativne (primerljive) podatke, ki

so v druţbi na razpolago kot so hitrost odziva v primeru okvar, reklamacije opravljene

storitve, cene in podobno. Podatke zbere sluţba energetike. Ocenjevanje ponudnikov

servisnih dejavnosti opravlja sluţba energetike enkrat letno in po potrebi v primeru

nezanesljivosti (poslabšanja) opravljanja storitev.

Kriteriji za ocenjevanje ponudnikov za opravljanje servisnih dejavnosti:

1. časovna razpoloţljivost: 1- 5 točk

2. kvaliteta opravljene storitve: 1 – 5 točk

3. cena: 1 – 10 točk.

Dobavitelj je po seštevku doseţenih točk razvrščen v razrede:

RAZRED A: 17 – 20 točk

RAZRED B: 10 – 16 točk

RAZRED C: 3 – 9 točk.

Sluţba energetike pripravi vse podatke in oceno opravljenih storitev ponudnikov servisnih

dejavnosti na »Ocenjevalni list za ponudnike opravljanja servisnih storitev v energetiki«

(priloga4). Ocenjevalni list ima status veljave po podpisu vodje energetike. Energetika na

podlagi ocenjevalnega lista uvrsti ponudnika servisne dejavnosti na listo dobaviteljev storitev.

44

5 SKLEPNE UGOTOVITVE IN PREDLOGI

Raziskovanje nabavnega trga in ocenjevanje ter izbira dobaviteljev je pomemben dejavnik pri

poslovnih in trţnih odločitvah v podjetjih. V druţbi Unior d. d. gotovo obstaja več moţnosti,

kako izboljšati zadovoljstvo njihovih dobaviteljev s partnerskimi odnosi.

Da bi druţba Unior d.d. izpolnila zastavljene cilje, zahteve uprave in lastnikov podjetja, se

mora podjetje hitro odzivati na spremembe v okolju, kjer deluje. Podjetje mora več pozornosti

posvečati tudi dobaviteljem in jih čim bolj povezati s kupci v dobavni verigi, da bi se izognili

napakam, nekvalitetni dobavi, zamujanju rokov in da bi izdelek bil takšen, kot ga pričakujejo

kupci.

S proučevanjem druţbe Unior d.d. sem ugotovila, da druţba oziroma nabavna funkcija

posveča zelo veliko pozornost izbiri in ocenjevanju dobaviteljev. Dobavitelje ocenijo na

osnovi štirih kriterijev in sicer: kakovost, dobavni rok, nabavni stroški in ravnanje z okoljem.

Dobavitelj, ki izpolnjuje zahteve druţbe Unior d.d., se uvrsti na listo odobrenih dobaviteljev.

Druţba Unior d.d. posveča tudi zelo veliko pozornosti zmoţnosti dobavitelja za dolgoročno

sodelovanje v smeri nenehnega izboljševanja in razvijanja kakovosti sodelovanja.

Druţba Unior d.d. poslovno sodeluje z veliko dobavitelji. Med njimi nabava izbere

najpomembnejše po kriterijih: glede na vrednost posla, ali gre za osnovni material in glede na

tehnično problematiko. V druţbi se zavedajo, da je kakovost ključnega pomena pri izbiri

dobavitelja, vendar pa morajo pri tem biti izpolnjeni tudi pogoji o nabavni ceni, dobavnem

roku, nabavnih stroških in mnenju drugih zaposlenih v podjetju, še posebej s področja sluţbe

kakovosti in sluţbe ravnanja z okoljem.

Vsa nabava v druţbi Unior d.d. poteka preko centralne nabave, razen za del nabave pri

ročnem orodju (gotovi izdelki), sektorju ITS (specifični materiali, izdelki in storitve) ter

turizmu (specifični materiali in storitve). Kot slabost centralne nabave bi izpostavila

verjetnost, da pride do zapostavljenosti lokalnih dobaviteljev. Sem mnenja, da bi lahko bila

nabavna sluţba v nekaterih primerih bolj decentralizirano organizirana, saj se lokalni

dobavitelji bolj in v krajšem času prilagodijo spremembam v lokalnem okolju.

Proces izbire in ocenjevanja dobaviteljev je v druţbi Unior d.d. dobro izpopolnjen. Nabavna

sluţba pa bi morala večjo pozornost usmeriti tudi v raziskovanje in analizo nabavnega trga, da

bi bila druţba korak pred konkurenco in spremembi tehnologije ter tako še dosegala boljšo

učinkovitost in konkurenčnost na nabavnem trgu. Prav tako bi svojo pozornost lahko tudi bolj

usmerili v izobraţevanje in usposabljanje nabavnih referentov, da bi bili učinkovitejši pri

izbiri dobrega, kakovostnega dobavitelja.

45

6 POVZETEK

Proces raziskave nabavnega trga in izbira dobavitelja je proces, ki postaja vedno bolj in bolj

pomemben v današnjem okolju. Podjetja se zato v današnjem času vse bolj posvečajo nabavi,

saj tukaj lahko v veliki meri zmanjšajo stroške, kajti največji del vrednosti proizvoda

predstavlja ravno nabavljen material. Nabavno poslovanje postaja vse bolj obseţno,

dopolnjujejo ga sedaj ţe trţne funkcije, kot so proučevanje nabavnega trga, planiranje nabave,

odločitve glede dobaviteljev, razvoj dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega

poslovanja ter nabavnih poteh.

Nekdaj tradicionalno razumevanje odnosa kupec–dobavitelj, ki je temeljil na zniţevanju cen

in tekmovalnosti med udeleţenci v menjalnem procesu, usmerjenim v proizvajanje dobrin, je

zamenjal sodoben pristop, ki ima v celotni oskrbovalni verigi v središču končnega kupca in

idejo, kako zadovoljiti njegove ţelje in potrebe.

V Uniorju, d. d., smatrajo dobavitelje kot strateški kapital in ugled svojega podjetja, zato jim

ni vseeno, kdo so njihovi poslovni partnerji. V ta namen vlagajo v razvoj dobaviteljev vse

svoje znanje in hotenja, da bi lahko skupaj z njimi razvijali nove inovativne izdelke, nove

procese in kljubovali vse močnejši globalni konkurenci. Zavedajo se, da bodo le skupaj

povezani v celotni dobavni verigi uspeli čim bolj zadovoljiti potrebe, ki jih od njih pričakujejo

njihovi kupci.

Ključne besede: nabava, dobavitelj, izbira dobavitelje, ocenjevanje dobaviteljev, kriteriji

ocenjevanja.

46

SUMMARY

Process research of the purchasing market and choice of supplier is a process that is becoming

more and more important in today's environment. The company, therefore, in today's

increasingly focused on purchasing, because here you can greatly reduce the cost, since the

largest part of the value of a product represents the flat purchased material. The cost of doing

business is becoming increasingly widespread, complemented by now already marketable

features, such as the study of the purchasing market, planning to purchase decisions with

regard to suppliers, the development of suppliers, the decision on the forms and methods of

purchasing business and purchase channels.

Formerly a traditional understanding of the relationship of buyer-supplier, which was based

on the price depression and competition between participants in the Exchange process, aimed

at producing goods, was replaced by the modern approach, which has in the entire chain of re-

supply in the heart of the final purchaser, and an idea of how to satisfy his desires and needs.

In Unior d. d., they think that the vendors as a strategic capital and reputation of your

company, so they do not care who they are, their business partners. To this end, investing in

the development of suppliers for all your knowledge and willingness to be with them, develop

new innovative products, new processes, and kljubovali all the stronger global competition.

Be aware that they will only along linked throughout the supply chain to succeed as much as

possible to satisfy the needs of their customers.

Keywords: purchase, supplier, selection of suppliers, evaluation of supplier evaluation

criteria.

47

7 SEZNAM VIROV IN LITERATURE

1. Dobler, Donald W. and David N. Burt. 1996. Purchasing and Supply Management.

New York: the Mcgraw – Hill Componies.Inc.

2. Erridge, Andrew. 1995. Managing purschasing. Oxford: Butterworth Heinemann.

3. Interno gradivo Unior d.d.. 2012. Zreče. Unior d.d..

4. Iršič, Matjaţ. 2009. Kvalitativne sestavine povezovalnih odnosov organizacij s

strateškimi dobavitelji in njihov vpliv na udejanjanje strategij nabavnega marketinga.

Akademija MM – Slovenska znanstvena revija za trţenje. Ljubljana. Št. (13).

Dostopna na:[ http://www.marketingmagazin.si/media/13.akademija.mm.pdf.]

5. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj. Moderna

organizacija.

6. Kottler, Philip. 1998. Marketing management – trţenjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga.

7. Kottler, Philip. 2004. Management trţenja. Ljubljana: GV Zaloţba d.o.o..

8. Kovačec Z., Črešnar D. 2004. Izbira in ocena dobaviteljev OP 0105020-1. Zreče.

Uprava Unior d.d..

9. Kovačec Z., Črešnar D. 2004. Nabavne aktivnosti OP 0105020-2. Zreče. Uprava

Unior d.d..

10. Kovačec Z., Sekirnik M. 2004. Prevzem in overitev nabavljenih

materialov/proizvodov OP 0105020-3. Zreče. Uprava Unior d.d..

11. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trţenja. Ljubljana.

Univerza v Ljubljani. Ekonomska fakulteta.

12. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje (s primeri iz prakse). Ljubljana.

Ekonomska fakulteta v Ljubljani. Enota za Zaloţništvo in Inštitut za trţenje pri

Ekonomski fakulteti.

13. Scheuing, E. 1989. Purchasing Management. New Yersey: Prentice Hall.

14. Trim, P. 1994. The strategic Purasching Management. London: Pitman Publishing.

15. Unior d.d.. 2012. Vizija podjetja. [online]. Dostopno na: [http://www.unior.si/vizija].

[15.5.2012].

16. Unior d.d.. 2012. Strategija podjetja. [online]. Dostopno na:

[http://www.unior.si/strategija]. [15.5.2012].

17. Van Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management. Ljubljana: GV Zaloţba.

http://www.marketingmagazin.si/media/13.akademija.mm.pdf

48

18. Van Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management: analiza, planiranje in praksa.

Ljubljana. Gospodarski vestnik.

19. Završnik, Bruno. 2000. Nabava. Maribor: EPF.

20. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. 1. Natis. Ljubljana: GV

Izobraţevanje.

21. Vukovič, G., Završnik B.. 2008. Obvladovanje nabave, 2. Izdaja. Celje: Visoka

komercialna šola Celje.

49

SEZNAM SLIK:

Slika 1: Izbiranje novega dobavitelja ....................................................................................... 12

Slika 2: ORGANIGRAM NABAVNE SLUŢBE V UNIOR D.D. .......................................... 31 Slika 3: Obrazec »Ocena dobaviteljev« ................................................................................... 35 Slika 4: Plan aktivnosti za sanacijo dobavitelja ....................................................................... 41

SEZNAM TABEL:

Tabela 1: Povzetek ocene dobavitelja za dobave v letu 2011 .................................................. 35 Tabela 2: Določitev skupne ocene dobavitelja ......................................................................... 38 Tabela 3: Pomembnost kriterija ............................................................................................... 40

SEZNAM PREGLEDNIC:

Preglednica 1: PODROČJA IN VSEBINA RAZISKOVANJA NABAVNEGA TRGA .......... 9 Preglednica 2: Primer vprašalnika pri uporabi subjektivne metode ......................................... 21 Preglednica 3: Merila vrednotenja v kategoričnem modelu ..................................................... 22

Preglednica 4: Metoda razvrščanja .......................................................................................... 23 Preglednica 5: Matrična metoda ............................................................................................... 24 Preglednica 6: Metoda točkovnega ovrednotenja .................................................................... 25

50

8 PRILOGE

Priloga 1: Vprašalnik za novega dobavitelja – registracijo, predocenitev«

51

Priloga 2: »Vprašalnik za presojo dobavitelja«

54

Priloga 3: »Ocenjevalni list za pogodbene prevoznike«

55

Priloga 4: »Ocenjevalni list za ponudnike opravljanja servisnih storitev v energetiki«

56

Priloga 5: Primer: Korektivni ukrepi pri presoji dobavitelja Štore Steel

univerza v mariboru ekonomsko-poslovna ... - dk.um.si

Documents