REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI

Kandidat: Dejan Kelemina, dipl.oec, rojen leta, 1983 v kraju Maribor Absolvent podiplomskega programa Ekonomske in poslovne vede na smeri Management, organizacija in človeški viri, modul A Tema odobrena dne 8.5.2008 z delovnim naslovom: Razvoj koncepta učeče se organizacije v Sloveniji Mentor: Vojko Potočan, prof.dr.

2

KAZALO SEZNAM SLIK .........................................................................................................................4 SEZNAM TABEL .....................................................................................................................4 POVZETEK...............................................................................................................................6 SUMMARY................................................................................................................................7 1. UVOD .....................................................................................................................................8

1.2 Namen in cilji magistrskega dela ......................................................................................9 1.2.1 Namen magistrskega dela...........................................................................................9 1.2.2 Cilji magistrskega dela ...............................................................................................9 1.3 Predpostavke in omejitve.............................................................................................10 1.3.1 Predpostavke.............................................................................................................10 1.3.2 Omejitve ...................................................................................................................10

1.4 Predvidene metode ..........................................................................................................11 I. TEORETIČNI DEL.............................................................................................................12 2. POMEN ZNANJA V ORGANIZACIJI ............................................................................12

2.1 Opredelitev znanja...........................................................................................................12 2.2 Vrste znanja .....................................................................................................................15 2.3 Vloga znanja ....................................................................................................................17 2.4 Faze procesa učenja .........................................................................................................19 2.5 Intelektualni kapital .........................................................................................................22

2.5.1 Merjenje intelektualnega kapitala.............................................................................23 3. RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE ..................................................26

3.1 Izhodišča za razvoj učeče se organizacije .......................................................................26 3.2 Vloga in pomen učeče se organizacije v sodobnem podjetju..........................................27 3.3 Prehod tradicionalne v učečo se organizacijo..................................................................29 3.4 Poglavitne prvine učeče se organizacije..........................................................................31

3.4.1 Vizija, poslanstvo in strategija .................................................................................31 3.4.2 Učenje v organizaciji ................................................................................................33 3.4.3 Vloga managementa .................................................................................................37 3.4.4 Vloga zaposlenega....................................................................................................38 3.4.5 Pomen motiviranja in nagrajevanja ..........................................................................38 3.4.6 Kultura in klima organizacije ...................................................................................40

4. UČEČE SE ORGANIZACIJE V POSLOVNI PRAKSI .................................................42

4.1 Koncept v poslovni praksi Evrope ..................................................................................42 4.2 Koncept v poslovni praksi v Sloveniji.............................................................................44

3

II EMPIRIČNI DEL................................................................................................................49 5. OBRAVNAVA KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENSKEM GOSPODARSTVU..................................................................................................................49

5.1 Opredelitev raziskovalnega problema .............................................................................49 5.2 Raziskovalne hipoteze .....................................................................................................49 5.3 Potek raziskave................................................................................................................50 5.4 Rezultati raziskave...........................................................................................................51

5.4.1 Število podjetij glede na velikost in lastništvo .........................................................51 5.4.2 Prisotnost koncepta učeče se organizacije................................................................52 5.4.3 Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije glede na velikost in glede na lastništvo............................................................................................................................55

5.5 Primerjava rezultatov z rezultati ankete leta 2003...........................................................76 6. SKLEPI ................................................................................................................................83

6.1 Temeljne ugotovitve ........................................................................................................83 6.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo.........................................................................90

7. SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE....................................................................92 III PRILOGE.............................................................................................................................1 IV ŽIVLJENJEPIS ...................................................................................................................4

4

SEZNAM SLIK Slika 1: Podatek, informacija, znanje in modrost......................................................................14 Slika 2: Faze procesa učenja......................................................................................................19 Slika 3: Intelektualni kapital......................................................................................................22 Slika 4: Evolucija organizacijskih struktur in učeča se organizacija.........................................30 Slika 5: Nivoji učenja znotraj učeče se organizacije .................................................................33 Slika 6: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela ...................................................................35 Slika 7: Sestavine uspešnega managementa..............................................................................37 Slika 8: Model FUTURE-O.......................................................................................................46 Slika 9: Število/odstotek anketiranih podjetij glede na velikost................................................51 Slika 10: Odstotek podjetij glede na lastništvo .........................................................................52 Slika 11: Povprečni delež zaposlenih, ki dejansko pozna vizijo podjetja .................................78 Slika 12: Povprečno število realiziranih inovacij na zaposlenega v letu 2007..........................78 Slika 13: Povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega v letu 2007 ...............................79 Slika 14: Delež interno izvedenega izobraževanja na zaposlenega v letu 2007........................79 Slika 15: Delež zaposlenih, ki je vključen v nenehno izobraževanje in usposabljanje .............80 Slika 16: Stopnja zadovoljstva zaposlenih z informiranjem v podjetju ....................................80

SEZNAM TABEL Tabela 1: Oblike eksplicitnega in implicitnega znanja..............................................................16 Tabela 2 : Značilnosti učeče se organizacije .............................................................................29 Tabela 3: Število “da” odgovorov po podjetjih .........................................................................54 Tabela 4: Število tradicionalnih in učečih se podjetij................................................................54 Tabela 5: Opisna statistika »strateški vidik« .............................................................................55 Tabela 6: t-test za preverjanje razlik “strateškega vidika” glede na velikost ............................56 Tabela 7: Opisna statistika “vloga managementa” ....................................................................57 Tabela 8: t-test za preverjanje razlik “vloga managementa ” glede na velikost........................57 Tabela 9: Opisna statistika “organizacijska kultura ”................................................................58 Tabela 10: t-test za preverjanje razlik “organizacijska kultura ” glede na velikost ..................58 Tabela 11: Opisna statistika “gospodarjenje z znanjem ” .........................................................59 Tabela 12: t-test za preverjanje razlik “gospodarjenje z znanjem ” glede na velikost ..............60 Tabela 13: Opisna statistika “organizacija učenja ” ..................................................................60 Tabela 14: t-test za preverjanje razlik “organizacija učenja ” glede na velikost .......................61 Tabela 15: Opisna statistika “vloga posameznika ” ..................................................................61 Tabela 16: t-test za preverjanje razlik “vloga posameznika ” glede na velikost .......................62 Tabela 17: Opisna statistika “motiviranje ”...............................................................................63 Tabela 18: t-test za preverjanje razlik “motiviranje ” glede na velikost ...................................63 Tabela 19: Opisna statistika “procesi in sistemi ” .....................................................................64 Tabela 20: t-test za preverjanje razlik “procesi in sistemi ” glede na velikost..........................64 Tabela 21: Opisna statistika “merjenje rezultatov ” ..................................................................64 Tabela 22: t-test za preverjanje razlik “merjenje rezultatov ” glede na velikost.......................65

5

Tabela 23: Opisna statistika vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja ...66 Tabela 24: t-test za preverjanje razlik “vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja ” glede na velikost .......................................................................................................66 Tabela 25: Mere opisne statistike “strateški vidik” glede na lastništvo ....................................67 Tabela 26: Test homogenosti varianc in ANOVA “strateški vidik” .........................................67 Tabela 27: Mere opisne statistike “vloga managementa ” glede na lastništvo..........................68 Tabela 28: Test homogenosti varianc in ANOVA “vloga managementa ”...............................68 Tabela 29: Mere opisne statistike “organizacijska kultura ” glede na lastništvo ......................69 Tabela 30: Test homogenosti varianc in ANOVA “organizacijska kultura ” ...........................69 Tabela 31: Mere opisne statistike “gospodarjenje z znanjem ” glede na lastništvo ..................70 Tabela 32: Test homogenosti varianc in ANOVA “organizacijska kultura ” ...........................71 Tabela 33: Mere opisne statistike “organizacija učenja ” glede na lastništvo...........................71 Tabela 34: Test homogenosti varianc in ANOVA “organizacija učenja ”................................72 Tabela 35: Mere opisne statistike “vloga posameznika ” glede na lastništvo ...........................72 Tabela 36: Test homogenosti varianc in ANOVA “vloga posameznika ” ................................72 Tabela 37: Mere opisne statistike “motiviranje ” glede na lastništvo .......................................73 Tabela 38: Test homogenosti varianc in ANOVA “motiviranje ” ............................................73 Tabela 39: Mere opisne statistike “procesi in sistemi ” glede na lastništvo..............................74 Tabela 40: Test homogenosti varianc in ANOVA “motiviranje ” ............................................74 Tabela 41: Mere opisne statistike “merjenje rezultatov ” glede na lastništvo...........................75 Tabela 42: Test homogenosti varianc in ANOVA “merjenje rezultatov ”................................75 Tabela 43: Mere opisne statistike “vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja ” glede na lastništvo.....................................................................................................76 Tabela 44: Test homogenosti varianc in ANOVA “merjenje rezultatov ”................................76 Tabela 45: Število »da« odgovorov...........................................................................................76 Tabela 46: Primerjava odgovorov leto 2003 / leto 2008 ...........................................................81 Tabela 47: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipoteze H1 ...............................................84 Tabela 48: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipotez H2 in H3.......................................88 Tabela 49: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipoteze H4 ...............................................90

6

RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENIJI

POVZETEK Zaradi turbulentnega in nepredvidljivega okolja postaja poslovanje podjetij in drugih organizacij vse bolj zapleteno. Ob vsem tem pa le nenehno učenje in novo znanje omogočata hitro prilagajanje in odzivanje na spremembe ter dolgoročno preživetje. Številne organizacije se tako v današnjem času pospešeno preoblikujejo v učeče se organizacije oziroma v učeča se podjetja ter se na ta način soočajo z izzivi iz okolja, se nenehno izboljšujejo ter bijejo boj s konkurenti, da bi postali vodilni v panogi. V magistrski nalogi smo poudarili pomen in vlogo znanja v današnjih organizacijah ter se podrobneje osredotočili na managementski koncept učeče se organizacije, ki vzpostavlja nove prijeme v zvezi s kontinuiranim učenjem ter organizacijam omogoča nenehno preoblikovanje in prilagajanje. Temu sledi pregled stanja v slovenskem gospodarstvu, kjer smo na podlagi lastne raziskave ugotavljali prisotnost in razširjenost koncepta učeče se organizacije oziroma njegovih posameznih elementov ter nadalje v tem okviru proučevali razlike v značilnostih koncepta glede na velikost in glede na lastništvo podjetij. Zraven tega smo dobljene rezultate raziskave primerjali še z rezultati, ki jih je Inštitut učečega se podjetja ob sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije zbral leta 2003 ter tako ugotavljali stopnjo razvoja koncepta v teh letih. Glede na vlogo, ki jo v današnjem času igra učenje oziroma znanje, je bil naš namen preveriti kakšno je stanje glede koncepta učeče se organizacije v slovenskem prostoru ter ali se podjetja pri nas zavedajo pomembnosti in nujnosti uvedbe le-tega oziroma njegovih posameznih elementov. Znano je namreč, da so na dolgi rok podjetja, ki ne bodo sprejele tega dejstva obsojena na propad, saj je gradnja učeče se organizacije sestavni del uspeha v poslovnem okolju. Ustvarjanje organizacij, ki se želijo in so se sposobne učiti bo prineslo koristi za celotno gospodarstvo ter posledično tudi za družbo v kateri živimo. Ključne besede: izzivi okolja, znanje, učenje, intelektualni kapital, sodobno podjetje, tradicionalno (klasično) podjetje, učeča se organizacija, managementski koncept.

7

THE DEVELOPMENT OF THE CONCEPT OF LEARNIG ORGANIZATION IN SLOVENIA

SUMMARY Due to turbulent and unpredictable environment the operations of companies and other organizations are becoming more and more complex. Along with that constant learning and new knowledge enable a swift adjustment to changes and long-term survival. Numerous organizations are nowadays being successfully transformed into learning organizations or companies and are therefore facing new challenges, improving constantly and fighting the competitors in order to take over a leading role in the branch. The aim of the Master's thesis was to accentuate the importance and the role of knowledge in today's organizations and focus on the management concept of the learning organization, which establishes new techniques connected with continual learning and enables companies' constant restructuring and adjusting. This is followed by an overview of the current state of Slovenian economy based on a survey in which we wanted to establish the presence and spread of the concept of learning organization or its elements and furthermore study the differences in characteristics of the concept regarding the companies' respective size and ownership. The acquired results have been compared to that acquired in the 2003 survey conducted by Institute USP in co-operation with The Chamber of Commerce and Industry of Slovenia and we have determined the level of development in these years. Taking into consideration the role knowledge nowadays plays, our aim was to establish the present state regarding the concept of learning organization in Slovenia and whether Slovenian companies are aware of the importance and necessity of introducing the concept or its elements. It is well known, that in the long run companies which will not come to terms with that fact will be on the road to ruin, since building a learning organization is a constituent part of success in business environment. Creation of organizations which are willing and able to learn will bring benefits to the whole economy and as a result to the society we live in. Key words: environmental challenges, knowledge, learning, intellectual capital, modern company, traditional company, learning organization, management concept.

8

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V času nove ekonomije, ki jo zaznamujejo hitro naraščajoča tehnologija, dinamični trgi, vedno zahtevnejši kupci in konkurenca, morajo biti organizacije prihodnosti čim bolj fleksibilne, se sposobne odzivati na zunanje okoljske zahteve in biti učinkovitejše od svojih konkurentov (povzeto po Akella 2007, 14). Tovrstne sodobne razmere zahtevajo od podjetja nenehno učenje. Znanje tako postaja temeljni vir trajne konkurenčne prednosti in strateški dejavnik razvoja organizacijskih sposobnosti. Učenje postaja jedro vsake sodobne organizacije in možen pristop za soočanje z izzivi sodobnega okolja. Učeče se organizacije so združbe, ki se neprestano spreminjajo, širijo učenje, pooblaščajo ljudi, uporabljajo tehnologijo za boljše in uspešnejše prilagajanje spremembam v okolju in spreminjajo svoje vedenje skladno z novim znanjem in razumevanjem. Zasnovati in oblikovati učečo se organizacijo, ki se od klasične organizacije razlikuje po sistematičnem reševanju problemov iskanju, pridobivanju in preizkušanju novih znanj v praksi, učenju iz lastnih uspehov in napak, iz tujih izkušenj ter hitrem in učinkovitem prenosu znanja skozi organizacijo je za današnji čas izredno pomembno (povzeto po Pedler et al. 1996, 13). Graditi učečo se organizacijo namreč predstavlja integralni sestavni del uspeha v poslovanju. Osnovni problem magistrskega dela predstavlja obravnava pomena in vloge znanja ter koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu. V tem okviru želimo preučiti razširjenost učeče se organizacije, značilnosti dosedanjega razvoja koncepta v slovenski poslovni praksi in opredeliti možnosti nadaljnjega razvoja koncepta. Sodobne organizacije lahko dolgoročno zagotovijo svoj obstoj in nadaljnji razvoj, če spoznajo in razumejo vzroke za pretekle dogodke, predvidijo potrebe in zahteve prihodnosti in če njihovo delovanje temelji na stalnem učenju ter managementu znanja. Samo z ustreznim znanjem lahko organizacije zagotovijo svoj uspešen nastop na trgu, predvidijo spremembe v okolju in se na njih tudi ustrezno pripravijo. V magistrski nalogi bomo z managementskega vidika obravnavali managementski koncept učeče se organizacije, preučili razširjenost in razvoj koncepta v slovenskem gospodarstvu ter oblikovali predloge za njegov nadaljnji razvoj in uporabo v slovenski poslovni praksi.

9

1.2 Namen in cilji magistrskega dela

1.2.1 Namen magistrskega dela Namen magistrskega dela je v teoretičnem sklopu opredeliti pomen in vlogo znanja v sodobni organizaciji, predstaviti koncept učeče se organizacije kot koncept prihodnosti, predstaviti poglavitne prvine koncepta (tj. vizija, poslanstvo in strategija, učenje, vloga managementa in zaposlenih, pomen motiviranja in nagrajevanja, organizacijska kultura in klima) ter razloge za njegovo uvedbo. Hkrati želimo predstaviti razširjenost omenjenega koncepta v Evropi in Sloveniji. V empiričnem delu je namen predstaviti rezultate raziskave, ki smo jo opravili med izbranimi srednje velikimi in velikimi podjetji, s pomočjo katere bomo prikazali prisotnost oziroma razširjenost omenjenega koncepta ter razlike po posameznih sklopih koncepta glede na velikost in lastništvo podjetij. Nadalje bomo dobljene rezultate raziskave primerjali še z rezultati, ki jih je Inštitut učečega se podjetja ob sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije zbral leta 2003. Glede na to, da gre za enaki raziskavi bomo lahko predstavili napredek oziroma nazadovanje stopnje razvoja v teh letih. Empirični del bomo zaključili s oblikovanjem predlogov za nadaljnji razvoj koncepta in uporabo koncepta v slovenski poslovni praksi. Namen magistrskega dela je na osnovi ugotovitev raziskave, opravljene v sklopu magistrskega dela, podati sklepne ugotovitve o stopnji razširjenosti koncepta učeče se organizacije ter trendih razvoja tega koncepta med srednje velikimi in velikimi podjetji. Magistrsko delo lahko služi kot osnova za nadaljevanje proučevanja razširjenosti koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu ter izhodišče za morebitne primerjave rezultatov v prihodnjih letih.

1.2.2 Cilji magistrskega dela Cilji v teoretičnem delu:

Opredeliti pomen znanja v sodobni organizaciji. Predstaviti koncept učeče se organizacije kot možni koncept nadaljnjega razvoja

organizacij. Predstaviti poglavitne prvine koncepta (vizija, poslanstvo in strategija, učenje, vloga

managementa in zaposlenih, pomen motiviranja in nagrajevanja ter kultura in klima). Predstaviti pomembnejše razloge za njegovo uvajanje v prakso organizacij. Prikazati razširjenost koncepta učeče se organizacije v Evropi in Sloveniji.

Cilji empirične raziskave: Ugotoviti prisotnost in razvojno stopnjo koncepta učeče se organizacije na izbranem

vzorcu podjetij.

10

Med srednje velikimi in velikimi podjetji ugotoviti razlike/podobnosti v značilnostih koncepta učeče se organizacije.

Ugotoviti razlike/podobnosti v značilnostih koncepta učeče se organizacije med podjetji v različnem lastništvu (med podjetji v zasebnem lastništvu, državnem lastništvu ter podjetji z mešano lastnino).

Ugotoviti trend razvoja koncepta učeče se organizacije med slovenskimi podjetji od leta 2003 do leta 2008.

Podati predloge za nadaljnje raziskave. Na podlagi pridobljenih rezultatov empirične raziskave podati sklepne ugotovitve.

1.3 Predpostavke in omejitve

1.3.1 Predpostavke Predpostavljamo:

Da se podjetja vse bolj zavedajo pomena znanja in njegove vloge pri doseganju konkurenčne prednosti.

Da vse več podjetji pri svojem poslovanju uporablja elemente učeče se organizacije. Da uvedba koncepta učeče se organizacije pozitivno vpliva na poslovno uspešnost

podjetja.

1.3.2 Omejitve Omejitve raziskave magistrske naloge:

V raziskavi smo se omejili na naslednjih deset sklopov učeče se organizacije: strateški vidik, vloga managementa, organizacijska kultura, gospodarjenje z znanjem, organizacija učenja, vloga posameznika, motiviranje, procesi in sistemi, merjenje rezultatov ter vplivi uvajanja koncepta USP1 na poslovno uspešnost podjetja.

Pri raziskavi smo se omejili na geografsko področje Slovenije. Podatke za raziskavo smo pridobili od srednje velikih in velikih podjetij (d.d., d.o.o.,

s.p.) z več kot 50 zaposlenimi. Za potrebe raziskave smo preko elektronske pošte poslali 500 vprašalnikov,

naslovljene na direktorje podjetij. Od tega smo pričakovali približno 20% odzivnost (100 vrnjenih vprašalnikov).

Rezultati in ugotovitve naloge temeljijo na spoznanjih pridobljenih v anketni skupini podjetij. Na njihovi osnovi smo sklepali na splošne trende v slovenskem gospodarstvu.

Pri obdelavi podatkov raziskave smo uporabili program SPSS ter Microsoft Excel.

1 USP – Učeče se podjetje

11

1.4 Predvidene metode Metode, ki smo jih uporabili so: Metoda zbiranja podatkov:

Pisno anketiranje – vprašalnik je sestavljen z zaprtim in odprtim tipom vprašanj, kot ga je Inštitut učečega se podjetja uporabljal za svoje raziskave od leta 1999.

Anketirana podjetja so ocenjevala posamezne sklope učeče se organizacije. Anketne vprašalnike smo poslali po elektronski pošti direktorjem podjetij, ki smo jih zajeli v vzorec.

Raziskava je kvantitativna, saj smo z njo merili stopnjo razvoja učeče se organizacije med podjetji ter primerjali morebiten razvoj koncepta z raziskavo iz leta 2003.

Metode obdelave podatkov: Podatke smo obdelali s pomočjo programa SPSS. Pri preverjanju in statistični obdelavi hipoteze H1: Več kot polovica podjetij v slovenskem gospodarstvu ima ali uvaja koncept učeče se organizacije v svoje delovanje, smo uporabili deskriptivno statistiko, ki je opisna statistika z naborom metod, s katerimi opišemo značilnosti vzorca. Hipotezo H2: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji niso statistično značilne, smo preverili z bivariatno analizo. Ker imamo dva vzorca (srednje velika podjetja in velika podjetja) smo hipotezo po posameznih sklopih koncepta učeče se organizacije preverili s pomočjo t-testa za neodvisne vzorce. t-test za neodvisne vzorce uporabimo, ko želimo med seboj primerjati dve neodvisni skupini in nato z rezultati testa ugotavljamo, ali se aritmetični sredini dveh skupin med seboj statistično pomembno razlikujeta. Podobno smo preverili hipotezo H3: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji glede na različno lastništvo so statistično značilne, vendar ker imamo tri vzorce (zasebno lastništvo, državno lastništvo in mešano lastništvo) smo hipotezo po posameznih sklopih preverili s pomočjo analize variance-ANOVA. Analizo variance uporabimo, ko želimo med seboj primerjati tri ali več neodvisnih vzorcev in z njo ugotavljamo, ali se aritmetične sredine treh (ali več) skupin med seboj statistično pomembno razlikujejo. Za preveritev zadnje hipoteze H4: Koncept učeče se organizacije se v srednje velikih in velikih podjetjih povečuje oziroma razvija, pa smo ponovno uporabili deskriptivno statistiko (frekvenčno porazdelitev). Metoda prikazovanja:

Metoda grafičnega in tabelaričnega prikazovanja na osnovi računalniškega programa SPSS ter programa Microsoft Excel.

12

I. TEORETIČNI DEL

2. POMEN ZNANJA V ORGANIZACIJI

2.1 Opredelitev znanja Današnji čas od nas zahteva vedno večjo informiranost, odprtost, razgledanost in čim višjo kakovost. V zadnjih nekaj desetletjih so dosežki znanstveno-tehnološke resolucije pripeljali svet v tretjo industrijsko revolucijo, obdobje, ki ga mnogi imenujejo tudi digitalna revolucija. Bistvena značilnost te revolucije je dejstvo, da je postalo znanje ključni dejavnik bogastva, kar je v ostrem nasprotju s celotno zgodovino človeštva (Pretnar 2002, 24). Z intenzivnim zanimanjem za znanje se je pojavilo več različnih teorij, ki razlagajo znanje. Teorije segajo v številne znanstvene discipline in prikazujejo, kako znanje različno razumejo filozofi, psihologi, sociologi, predstavniki kognitivnih ved, ekonomisti ter teoretiki s področja organizacije in managementa (Jaklič et al. 2006, 59). Pučko navaja, da pojem znanja na splošno pomeni neko celoto tistega, kar smo zaznali, odkrili ali se naučili (Pučko 1998, 560), medtem ko je Lipičnik mnenja, da so znanje tiste človekove zmožnosti, ki mu omogočajo reševanje znanih problemov, to je takšnih, ki jih je že videl in rešil. Bistvo znanja je tako po njegovem mnenju ta, da z znanimi rešitvami pomaga reševati probleme. S sposobnostmi pa lahko človek znanje tudi kombinira in tako rešuje tudi probleme s še neznanimi rešitvami (povzeto po Lipičnik 1996, 21). Po Quintasu (1997, 388) pa se znanje sestoji iz resnic in prepričanj, perspektiv in konceptov, presoj in pričakovanj, metodologij in "know-how-a" (citirano v: Pučko 1998, 560). Znanje (knowledge) je vedeti, kako ravnati. Izhaja iz razumskega razglabljanja in raziskovanja zasnovanega na premišljenosti, izkušnjah, vednosti in znanosti (Možina et al. 2002, 849). Podobno znanje definirata tudi Davenport in Prusak (1998, 2-5) kot nekakšno gibljivo celoto izkušenj, vrednot, odločujočih informacij in strokovnih gledanj na določeno področje, ki nam omogoča ocenjevanje in razvijanje novih izkušenj in znanj (citirano v: Sitar 2004, 350). Kovačič in Vukšić (2005, 91) pa znanje razlagata kot razumevanje, zavedanje ali poznavanje, pridobljeno z izobraževanjem ali izkušnjami. Omogoča prepoznavanje znanih vzorcev v novih odločitvenih situacijah in s tem omogoča učinkovitejše in hitrejše reševanje težav. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika je znanje opredeljeno kot (1) celota podatkov, ki si jih kdo vtisne v zavest z učenjem, študijem, z namenom, da izpopolni, poglobi, razširi, utrdi tisto, kar že zna, in nato znanje uporabi v praksi; (2) celota znanih, ugotovljenih podatkov o stvarnosti, ki jih pridobimo iz knjig, enciklopedij; (3) z učenjem pridobljeno tako poznavanje besedila, da se to lahko pove, navede (znati na pamet); (4) seznanjenost z dejstvi, podatki s kakega strokovnega področja; (5) izurjenost, usposobljenost za kako dejavnost; (6) poznavanje nečesa; (7) veščina, spretnost, obvladanje nekih spretnosti (Jaklič et al. 2006, 58). V globalni ekonomiji pa je znanje ključ do uspešnega konkuriranja, doseganja tržne diferenciacije in donosnosti v globalni ekonomiji (po Demarest 1997, 374 citirano v: Pučko 1998, 557).

13

Ljudje in znanje so kot vrednosti podjetja, kjer so temeljne konkurenčne prednosti hitrost sprememb in sposobnost nenehnega prilagajanja, kako biti globalen in hkrati lokalen, biti odprt in hkrati različen (Kovač 2000, 35). Podjetja, ki le sledijo oziroma poskušajo s posnemanjem slediti razvoju, so dolgoročno obsojena na neuspeh. Le podjetja, ki razvoj tudi soustvarjajo imajo možnost preživetja. Znanje tako v današnjem času vse bolj pridobiva na pomenu. Organizacije se zavedajo, da predstavlja znanje temelj za doseganje konkurenčnih prednosti ter daje možnosti, da se odzivajo na turbulentno okolje. Tako lahko po Husemanu in Goodmanu (1999, 107) znanje na nek način opredelimo tudi kot informacije, obogatene z izkušnjami, resničnostjo, razumevanjem in intuicijo, ki posameznikom in organizacijam omogočajo, da lahko ocenijo nove razmere in se jim ustrezno prilagodijo. Tudi drugi tuji avtorji, kot je Teece (1998, 76) obravnavajo znanje kot ključen dejavnik v doseganju konkurenčnih prednosti v razvitih državah, kar je prav tako vzrok za hitro razvijanje izdelkov in dejavnikov trga. Avtorja Brown in Duguid (1998, 90) pa sta mnenja, da je znanje tisto, ki ohrani organizacijo skupaj ter navajata, da organizacija razvija organizacijsko znanje s sinergijskimi prednostmi, ki jih je nemogoče osvojiti na trgu (citirano v: Chiva in Alegre 2005, 50). Znanje je blago, saj je proizvod človekovega dela; kot proizvodni vir ima posebne značilnosti, po katerih se pomembno razlikuje od drugih proizvodnih virov. Je specifično blago, saj ga vsaka transakcija povečuje in obnavlja, z uporabo se ne uniči, pri prodaji ali nakupu pa ga nikoli ne izgubimo. Vrednost znanja vselej narašča z njegovo uporabo, zato so zanj značilni naraščajoči donosi. Znanje je načeloma zasebna dobrina, kjer lastnik pridobi koristi, ki iz njega izhajajo. Ker se učinki znanja pogosto prelivajo od ustvarjalcev znanja na druge uporabnike, govorimo o znanju tudi kot o javni dobrini (povzeto po Kešeljević 2004, 115). Za znanje je značilno, da je (Tavčar 2005, 31):

dinamično, saj nastaja v socialnih interakcijah med posamezniki in organizacijami, vezano na okoliščine, na določen čas in prostor – sicer so to le informacije, ne znanje, vezano na ljudi: informacija postane znanje, ko jo v danih okoliščinah podajajo ljudje

in če ima korenine v prepričanju in zavezanosti posameznika, relativno - pojmi kot so resnica, dobrota, lepota so subjektivni; ni resnic, so le

»polresnice« - pojmovanja znotraj izbranih vidikov. Pojmi podatek, informacija in znanje so pogosto nejasni in se med seboj mešajo. Kljub temu, da so pojmi med seboj povezani pa med njimi obstajajo razlike, kar prikazujemo na sliki 1.

14

Slika 1: Podatek, informacija, znanje in modrost

Vir: Jaklič et al. 2006, 60. Podatki predstavljajo najnižjo raven. Gre za določeno urejeno zaporedje znakov, stvari, dogodkov. To so vsi podatki, ki obstajajo v organizaciji, pa tudi zunaj nje, ki pa za nas nimajo večjega pomena. Ko spoznamo, da so podatki za nas pomembni in da imajo nek namen v povezavi z našim delom, ti podatki v naših očeh postanejo informacije. Ko informacije pri delu dejansko uporabimo, ko jim dodamo nek kontekst, določen pomen in namen za izboljšanje delovne uspešnosti posameznika in končno tudi uspešnosti podjetja, se razvije znanje. Znanje pomeni posameznikovo sposobnost presojanja pomena stvari in dogodkov, kar izhaja iz teorij ali izkušenj posameznika. Ključna je torej sposobnost posameznika, da presodi na podlagi razumevanja konteksta ali teorije, na primer kaj je vzrok, kaj posledica, kaj je bolj, kaj manj pomembno itd., in temu prilagodi svoje aktivnosti. Zato je znanje v veliki meri odvisno od razlage posameznika. V tem smislu znanje razumemo z vidika funkcionalnosti. To, kar je znanje v določenem kontekstu in z določenim namenom, je v drugem kontekstu oziroma za nekoga drugega samo informacija. Vendar pa znanje ne predstavlja najvišje ravni. Znanje potem povežemo z lastno intuicijo, ki izhaja iz naših predhodnih izkušenj, in tako pridemo do modrosti (Jaklič et al. 2006, 60-61). Za snovanje znanja so uporabne le informacije, ki morejo vplivati, t.j. podatki s pomenom, vsebino; teorija ni vselej na voljo, mnogokrat je treba najprej zasnovati teorijo. Brez znanja o teoretičnih spoznanjih, o temeljnih konceptih, metodah, modelih posameznega področja znanosti ni mogoče ustvarjati zares novo znanje, samo informacije in izkušnje za to niso dovolj. Med informacijami in izkušnjami so seveda dvosmerni vplivi. Proces podatki - informacije - znanje - razumevanje poteka v nenehnem dopolnjevanju iterativno (Miller 1999, 87 citirano v: Tavčar 2005, 35). Vendar pa znanje še ni dovolj za uspešnost. Izmed množice podatkov izbira človeški um tiste, ki imajo smisel (Tavčar 2005, 35). Modrost pa pomeni, da izmed ustvarjenih in razumljenih znanj izberemo tisto, ki obeta najboljše izide prihodnjega delovanja (Ackoff 1993 v Miller 1999, 86 citirano v: Tavčar 2005, 35).

PODATKI

INFORMACIJE

ZNANJE

MODROST

Pomen + namen

Uporaba pri delu

Intuicija

15

V današnjem času se torej uspešna podjetja zavedajo pomena svojih zaposlenih, ki so nosilci znanja in za njih ne predstavljajo zgolj strošek, temveč naložbo, ki bo podjetju na dolgi rok prinesla večjo učinkovitost.

2.2 Vrste znanja Znanje je konkurenčna prednost za posameznika, organizacijo in družbo. Če imamo znanje, smo korak pred drugimi ali pa se lahko vsaj kosamo z njimi. Posebej še to velja za novo znanje, ki je sad tako raziskovanj kot ustvarjalnosti. Novo znanje se poraja v vsakem posamezniku - imenujemo ga tiho (implicitno) znanje in tudi osebno znanje. Sicer pa se znanja pojavlja pri opravljanju dela, razvojnih in organizacijskih dejavnostih, trženju, poslovanju in drugod - ponavadi ga imenujemo zunanje, izraženo (eksplicitno) znanje. Vse to lahko obravnavamo kot bogastvo posameznika in organizacije oziroma lahko rečemo, to je njihov intelektualni kapital, ki je seveda tesno povezan z uspešnostjo organizacije (Jaklič et al. 2006, 5). Eksplicitno znanje je formalno, sistematično znanje, ki ga je mogoče kodirati, zapisati in posredovati drugim na dokumentih ali v obliki splošnih navodil (Dimovski et al. 2002, 240). Eksplicitno znanje je najmanj kompleksno. Je kodirano ali artikulirano na objektiven način. Najdemo ga v priročnikih, patentnih dokumentih, tehničnih navodilih, specifikacijah, računalniških programih, itd. Možno se ga je učiti z opazovanjem in študijem. Je najmanj zanimiva vrsta znanja za podjetja, saj lahko le redko pomeni vir trajnejše konkurenčne prednosti (Pučko 1998, 560). Implicitno (prikrito, tacitno, tiho) znanje pa temelji na osebnih izkušnjah, pravilih »palca«, intuiciji in presoji. Vključuje profesionalno znanje, izkušnje in ekspertizo, individualne vpoglede in izkušnje ter kreativne rešitve, ki jih je običajno težko izraziti in prenesti na druge (Dimovski et al. 2002, 240). Je predvsem osebna oblika znanja, ki ga oseba pridobi samo iz neposredne izkušnje na določenem področju. To znanje je v »predbesedni« obliki. Tisti, ki ga ima, ga ne more zlahka posredovati s koristno besedno (ali kakšno podobno) razlago drugi osebi. Ker torej tihega znanja ni mogoče artikulirati, dasi ga je mogoče nekaj učiti in naučiti na primer s pomočjo prakse, ga tudi ni mogoče in po drugih izkoriščati. Čeprav je tiho znanje vezano predvsem na osebo, pogosto zaradi interakcij med osebami v podjetju postaja znanje skupin in znanje, ki se vtelesi v ustaljenih praksah podjetja. S tem postaja vir ne več človeškega kapitala, ampak strukturnega kapitala podjetja. Ravno to znanje pa je tisto, ki je potencialno najbolj trajni vir doseganja nekih osrednjih sposobnosti podjetja in s tem njegove konkurenčne prednosti (Pučko 1998, 560-561).

16

Tabela 1: Oblike eksplicitnega in implicitnega znanja

EKSPLICITNO ZNANJE IMPLICITNO ZNANJE - tabele - izkušnje - diagrami - sposobnosti - specifikacije izdelkov - intuicija - znanstvene formule - razumevanje - računalniški programi - prepoznavanje - podatkovne baze - zaznavanje - zapisane dobre prakse - občutki - standardi organizacije - čustva - cilji organizacije

Vir: Jaklič et al. 2006, 63. Sklenemo lahko z ugotovitvijo, da eksplicitno znanje pomeni vedeti o nečem, medtem ko prikrito znanje pomeni vedeti kako. V organizacijah je navadno mnogo ljudi, ki vedo, kako opraviti določene stvari, vendar tega niso sposobni izraziti v obliki jasnih in natančnih navodil za druge. Za sodobne organizacije današnjega časa tako postaja ključnega pomena iskanje načinov prenosa eksplicitnega in implicitnega znanja po vsej organizaciji (povzeto po Dimovski et al. 2002, 240-241). Lemon in Sahota (2002, 6-8) implicitno in eksplicitno znanje razdelita še bolj podrobno. Definirata pet vrst znanja, ki so:

Konceptualno znanje; posameznikovo znanje, temelječe na sposobnostih razumevanja teoretičnih konceptov.

Izkustveno znanje; prav tako posameznikovo znanje, vendar neotipljivo ter izhajajoč iz njegovih izkušenj.

Kulturno znanje: oblika kolektivnega znanja temelječa na doseganju skupnega razumevanja.

Zapisano znanje; najdemo ga v knjigah ali v elektronskih virih. Sistemsko znanje; zbrano v obliki rutin ter splošnih pravil.

Podobno povzemamo delitev znanja po Čateru (2000, 507), ki navaja, da je znanje mogoče razdeliti na naslednje štiri oblike:

Prva oblika znanja v podjetju je konceptualno znanje (know-what), ki je temeljno znanje na nekem področju in je potreben, ne pa zadosten pogoj za poslovni uspeh.

Druga oblika znanja je t.i. aplikativno znanje (know-how), ki omogoča prevesti knjižno znanje v učinkovito izvedbo.

Tretja oblika znanja je sistemsko znanje (know-why), ko imajo zaposleni razvito intuicijo ter so zmožni predvideti interakcije dejavnikov ter različna nepričakovana stanja, ki sledijo.

Poleg prvih treh oblik znanja pa je zelo pomembna tudi četrta oblika, ki je motivirana kreativnost (care-why), ki jo poleg že omenjenih oblik znanja sestavljajo še vztrajnost,

17

prilagodljivost in motivacija; enako usposobljeni posamezniki lahko dosegajo zelo različne rezultate, čeprav imajo na voljo enake materialne vire.

Z razvojem se pojavljajo vedno nove delitve znanja različnih teoretikov in praktikov. Tako na primer ločimo individualna (osebna) in kolektivna (skupinska) znanja. Skupinsko znanje omogoča formalno in neformalno povezovanje prek raznih oblik komunikacije. Pri individualnem znanju pa je pomembno ustrezno učenje posameznika, saj si tako olajša iskanje informacij, pridobivanje novega znanja in povezave z okoljem (povzeto po Možina et al. 2002, 19). Znana nam je še delitev na organizacijska in proizvodna znanja. Največ literature se ukvarja z organizacijskim znanjem, ki omogoča razvoj in uspešnost podjetja, nedvomno pa so za organizacijske inovacije nujna tudi proizvodna znanja. Ti veji znanj v podjetju ne smeta delovati kot konkurentki, temveč se morata dopolnjevati. Znanje v podjetju lahko razdelimo še v veliko kategorij, največkrat pa jih v celoti razumemo kot zakladnico znanj in sposobnosti (povzeto po Dimovski et al. 2005, 179). Znanje je lahko še prikrito ali očitno, statično ali dinamično, deklarativno (dejstva) ali procesno (izvajanje), abstraktno (za mnogo zadev) ali specifično (za eno zadevo) (Tavčar 2005, 234). Z vidika podjetij niso vsa znanja enako pomembna in potrebna. Pomemben je predvsem tisti del znanja, ki ga v strokovni literaturi imenujejo komercialno znanje. Demarest (1997 375, 378) pravi, da cilj komercialnega znanja ni odkrivanje resnice, ampak doseganje uspešnega poslovanja podjetja. Ne gre za to, kaj je prav, ampak za to, kaj deluje, ali celo kaj deluje boljše v konkurenčnem in gospodarskem smislu. Na komercialno znanje je moč gledati kot na izrecno razvito in poslovodeno mrežo ukazov, vzorcev, pravil in zapisov v podjetju, ki so vtelešeni v raznih vrstah delovanja podjetja in zato tudi razmeščeni po vsem podjetju in ki pomembno prispevajo k ustvarjanju poslovnih učinkov podjetja. Komercialno znanje deli v tri skupine (citirano v: Pučko 1998, 560):

znanje posameznika (ang. tacit knowledge), znanje skupin oz. timov (ang. shared knowledge), vtelešeno znanje (ang. embodied knowledge).

Podjetje, ki namerava svojo konkurenčno prednost graditi na znanju, mora ne le pridobivati znanje od zunaj, ampak ga tudi ustvarjati v samem podjetju (povzeto po Čater 2001, 69). Na tem mestu pa velja še posebej poudariti, da novo znanje nastaja v procesu ustvarjalnega učenja in dela.

2.3 Vloga znanja Pomen znanja in učenja je v kontekstu ekonomske teorije prvi že konec 19. stoletja izpostavil Marshall z mislijo, da je »znanje najmočnejši motor proizvodnje«. Njegove ideje so ostale desetletja bolj ali manj neopažene, saj je tradicionalna neoklasična ekonomska teorija znanje dojemala kot javno dobrino. Šele endogene teorije rasti v osemdesetih letih prejšnjega stoletja so med ekonomisti spodbudile zanimanje za znanje, ki ga je nadalje razvila predvsem

18

evolucijska ekonomska teorija. Še bolj kot znanje pa je v središče pozornosti stopilo učenje kot temeljni in strateški proces v vsaki organizaciji oziroma družbi (Jaklič et al. 2006, 15). Na vlogo znanja lahko pogledamo iz dveh vidikov. Prvi išče glavni motiv za znanje in učenje v gospodarskem razvoju, drugi pa kaže na pomen znanja in učenja v podjetju. Znanje za gospodarski razvoj Ekonomska logika išče glavni motiv za znanje in učenje v gospodarskem razvoju, ki je hkrati vzrok in posledica znanja. Uspešen gospodarski razvoj je proces zaporednega in koevolutivnega napredovanja, v katerem so podjetja in njihovo podporno okolje sposobni vstopati v vse bolj sofisticirane oblike mednarodne konkurenčnosti. Znani ameriški poslovni ekonomist Michael Porter deli države glede na tri stopnje razvitosti: faktorska, investicijska in inovativna razvojna stopnja. Na najnižji stopnji razvoja gospodarstva je gospodarska rast dosežena temeljno z mobilizacijo osnovnih dejavnikov proizvodnje, kot so zemlja, surovine in neizobražena delovna sila. Ko gospodarstvo prehaja v drugo stopnjo razvitosti, postane raven vlaganj najpomembnejši element razvoja. Neposredna tuja vlaganja v državo, skupna vlaganja in ostali pogodbeni odnosi s podjetji iz razvitih držav omogočajo, da gospodarstvo napreduje pri vključevanju v mednarodne proizvodne sisteme. Najtežji pa je ravno prehod iz druge v tretjo razvojno stopnjo, kjer učenje, znanje in ustvarjalnost oziroma inovativnost postanejo najpomembnejši elementi konkurenčnosti. Za prehod v tretjo stopnjo oziroma v stopnjo razvitosti je v državi potreben prehod iz statusa uvoznika znanja in tehnologije v status inovatorja oziroma generatorja znanja v vsaj nekaterih področjih oziroma globalnih mislih (Jaklič et al. 2006, 15-16). Pomen znanja in učenja v podjetju Dejstva, da je znanje bogastvo, se zavedajo številna svetovno uspešna podjetja, ki s specifičnimi izobraževalnimi programi načrtno planirajo in usposabljajo nove generacije za delo v podjetju (Boisot 1998, 2). Učenje, znanje in ustvarjalnost so postali ključni elementi konkurenčnosti tako posameznika kot tudi podjetij. V današnjem času so lahko uspešna le tista podjetja, ki so sposobna organizirati učenje in znanje ter proces sprememb voditi tako znotraj kot v povezavi z okoljem. Znanje prihaja v podjetje z novimi zaposlenimi in z razvojem sedanjih zaposlenih. Pridobivanje znanja je pridobivanje novih informacij in njihovo razumevanje (employee development) sedanjih zaposlenih (Rozman 2001, 147). Zato morajo podjetja, ki želijo uspeti, zasledovati predvsem dva cilja (povzeto po Čater 2000, 505):

zaposliti morajo strokoven kader in uporabiti ustrezno strategijo ravnanja z njim.

Ker se znanje družbe neprestano spreminja, je potrebno neveljavne informacije, neuporabne in zastarele informacije pozabiti ali pa jih spremeniti. Pogosto je težko pozabiti ali spremeniti obstoječe znanje. Še teže je dopolnjevati obstoječe znanje. Dograjevanje znanja poteka v procesu učenja (Rozman 2001, 148).

19

Zaposleni so tako postali ključni proizvodni dejavnik v podjetju. Drucker (2001, 144) meni, da imajo zaposleni svoja proizvodna sredstva vedno pri sebi in so tudi mobilni. Prav tako Čater (2001, 76) navaja kot ključni vir konkurenčne prednosti znanje zaposlenih. Podjetja lahko preživijo le, če imajo več relevantnega znanja kot njihovi konkurenti. Globalizacija je tista, ki je organizacije spodbudila, da razmišljajo, kako spodbuditi prenos znanja in dobrih praks med posameznimi podjetji oziroma deli podjetij na različnih lokacijah. Od tradicionalnega kopičenja znanja, ki je v hierarhičnih strukturah zaposlenim omogočalo napredovanje in nepogrešljivost za organizacijo, se je praksa organizacij usmerila v spodbujanje prostega pretoka znanja med zaposlenimi. Organizacije so spoznale, da je največ vredno znanje, ki kroži med zaposlenimi in povzroča nastajanje asociacij, spodbuja ljudi k razmišljanju in ustvarjanju novega znanja (Jaklič et al. 2006, 57).

2.4 Faze procesa učenja Učenje združbe je proces, ki je sestavljen iz naslednjih faz (povzeto po Davenport in Prusak 1998, 58-62 citirano v: Sitar 2004, 350):

pridobivanje, kodiranje, shranjevanje, prenos znanja in uporaba znanja.

Bistvenega pomena je, da so zajete vse faze procesa učenja, namreč z manjkajočo fazo proces učenja ne deluje več ali pa postane manj učinkovit. Slika 2: Faze procesa učenja

Vir: Sitar 2004, 350.

Prenos znanja

Uporaba znanja

Pridobivanje znanja

Kodiranje znanja Shranjevanje

znanja

20

Pridobivanje znanja v podjetju Podjetje lahko znanje pridobiva na več različnih načinov kot so na primer učenje, nakup ali najem znanja (novi zaposleni, patenti, licence,…) in podobno. V svojih raziskavah Davenport in Prusak (1998, 53-58) navajata številne načine pridobivanja znanja:

1. Pridobitev znanja; dva najbolj enostavna načina sta nakup in najem znanja. Kot nakup znanja smatramo pridobitev ključnih oseb, patentov… Znanje lahko tudi najamemo preko svetovalnih hiš in tako omogočimo učinkovitejšo uvedbo novih projektov in izkušenj.

2. Notranji razvoj znanja; kot primer lahko navedemo raziskovalne in razvojne oddelke ter inovacijske centre.

3. Fuzija ali združitev znanja; gre za vključitev različnih strokovnih kadrov z različnimi znanji v projekte. Ustvarijo se skupine posameznikov, s katerimi se dosežejo sinergijski učinki.

4. Adaptacija ali prilagoditev; podjetja se morajo prilagajati in sprejemati novosti, imeti sposobnosti za hitro prilagajanje na spreminjajoče okolje.

5. Neformalne mreže znanja; pomeni, da lahko znanje pridobimo preko t.i. neformalnih odnosov kot so razna druženja, poslovna srečanja.

Kodiranje in shranjevanje znanja V fazi, ko podjetje pridobi novo znanje mora le tega najprej zaznati in v naslednji fazi kodirati. To pomeni, da se mora znanje zapisati v urejeno, prenosljivo in razumljivo obliko, ki bo omogočala hiter in učinkovit dostop do tega znanja vsem, ki bi ga utegnili potrebovati (povzeto po Kešeljević 2005, 7). Pri tem mora podjetje paziti, da znanju ne odvzame njegove uporabne vrednosti in ga spremeni v podatek ali informacijo. Problemi pri tej fazi nastopijo predvsem pri kodiranju implicitnega znanja, ki je skrito v glavah zaposlenih in ga je zelo težko pretvoriti v kodirano obliko (Pirc 2001a, 344). Zaradi novega kadra in odhodov obstoječih zaposlenih, je shranjevanje pridobljenih znanj nujno. Zaposleni namreč lahko odidejo v druga podjetja in odnesejo pridobljeno tiho znanje. Hkrati pa pridejo v podjetje novi kadri, ki posedujejo novo znanje pridobljeno v preteklih podjetjih. Obliko shranjevanja znanja določa narava znanja. Prav prepoznavanje in dokumentiranje ključnega znanja je pogoj za učinkovit management znanja (Jaklič et al. 2006, 74). Pri tem je potrebno poudariti, da v podjetju ni mogoče shraniti vsega znanja, pomembno pa je, da se shranijo informacije, ki znanje povečujejo in jih imenujemo baze znanja ali zemljevidi znanja.

21

Prenos znanja v podjetju Pri prenosu gre v osnovi za proces prenosa znanja od tistih, ki znanje posedujejo, in kjer znanje nastaja, do tistih, ki znanje potrebujejo in kjer je znanje komercialno uporabno in koristno (Machlup in Pirc v Kešeljevič 2005, 9). Pri prenosu znanja v organizaciji moramo biti pozorni na (Kešeljevič 2005, 9):

Machlup in Szulanski poudarjata, da vprašanje pripravljenosti deliti znanje vpliva na kakovost prenosa znanja in institucionalizacijo le tega.

Slabi odnosi med prejemnikom in virom znanja. Sculanski - na ne(uspešnost) prenosa znanja vpliva organizacijska struktura. Lank, Pirc poudarjata, da je prenos znanja odvisen od organizacijske kulture.

Med ključne oblike prenosa znanja sodijo notranje oblike prenosa (poročila s seminarjev, zapisniki iz sestankov, glasila, interne knjižnice in podobno). Zanemariti pa ne smemo tudi zunanjih oblik prenosa (izmenjava izkušenj med podjetji). Za sam prenos znanja v prakso mora podjetje imeti primerno organizacijsko klimo, strukturo ter kulturo, način motiviranja in komuniciranja. Za vse našteto mora seveda poskrbeti najvišji management podjetja. Znanje postaja v tretjem tisočletju izhodišče in središče oblikovanja novih poslovnih procesov ter nov način vodenja poslovnih sprememb, saj postaja eden izmed najpomembnejših proizvodnih dejavnikov. Prepričani smo namreč, da bodo v prihodnosti v organizaciji ključni problemi povezani z znanjem, zato je potrebno skrbeti za sistematično pozornost do znanja (Kešeljevič 2005, 10). Uporaba znanja v podjetju V podjetju morajo zaposleni uporabljati vso razpoložljivo znanje in hkrati nenehno ustvarjati tudi novo znanje. Rezultat uporabe znanja v podjetju je večja uspešnost podjetja, ki se kaže tudi v zniževanju stroškov na proizvod. Empirične raziskave so pokazale, da se s ponavljanjem proizvodnje, z večjo količino proizvodov, zaradi več izkušenj, znižajo stroški proizvodov. Še več, vsaka podvojitev količine proizvodov prinese znižanje stroškov za enak odstotek. Povezava med stroški in količino proizvodov je tako negativno eksponencialna ali v logaritemskem grafikonu linearno negativna. Tej povezavi pravimo krivulja učenja, če primerjamo predvsem porabljene enote dela, ali pa krivulja izkušenj, če upoštevamo vse stroške. Krivulja izkušenj je značilna za panogo, prav tako pa tudi za podjetja v njej. Vključuje pa vse vplive v podjetju, zlasti vplive posameznikov in razmerij med njimi (Rozman 2001, 148). Ob tem pa je vselej pomembno tudi merjenje. Planko (2001, 8) meni, da je ravnanje s pridobljenim znanjem oziroma njegovo merjenje na splošno pomembno zato, ker sredstva, ki jih podjetja vlagajo v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, niso zanemarljiva in za podjetje pomenijo pomemben finančni vložek, ki ga lahko ocenjujemo kot neuspešnega, če

22

zaposleni znanj in veščin, ki jih pridobijo, ne uporabljajo pri svojem delu in če ta znanja ne vplivajo na njihovo razmišljanje in spremenjeno vedenje.

2.5 Intelektualni kapital Znanje se v podjetju razume skozi pojem intelektualni kapital. Izraz pomeni naslednje (Dzinkowski 1998, 3):

Intelektualni; vse kar se nanaša na um, intelekt ter kot prizadevanje oz. potreba po uporabi le tega.

Kapital; bogastvo v kakršnikoli obliki, v kateri se pojavlja oziroma je na voljo pri kreiranju večjega bogastva.

Definicija intelektualnega kapitala ni samo ena, ampak jih obstaja toliko, kolikor posameznikov se je ukvarjalo z intelektualnim kapitalom in kakšne so bile potrebe organizacije, za katero so intelektualni kapital preučevali. Najpomembnejša definicija intelektualnega kapitala je namreč tista, ki je najbolj primerna oziroma racionalna za določeno organizacijo (Chatzkel 2002, 5-12). V Sloveniji ga Inštitut za intelektualni kapital definira kot znanje v različnih oblikah, vse tisto v podjetju, kar vpliva kot znanje ali informacija na uspešnost poslovanja in s tem na njegovo vrednost; ter je le v manjšem delu zajeto v bilanci stanja. To so dejavniki, ki niso oprijemljivi, ker niso opredmeteni in jih je zato težje opaziti (Inštitut za intelektualni kapital 2000, 10). Intelektualni kapital lahko v grobem delimo na dva ključna dela. Prvi del je v lasti zaposlenih in odide iz organizacije skupaj z njimi. Imenujemo ga človeški kapital, ki predstavlja znanje in sposobnosti zaposlenih. Drugi del ostane v organizaciji, tudi ko zaposleni odidejo domov, in je v lasti organizacije. Imenujemo ga strukturni kapital (povzeto po Jaklič et al. 2006, 67). V literaturi lahko zraven te razdelitve zasledimo še tretjo dimenzijo, to je kapital na podlagi odnosov. K temu sodijo poslovni odnosi s kupci, dobavitelji, investitorji in povezovanje s strateškimi partnerji (povzeto po Roos in Roos 1997, 416). Slika 3: Intelektualni kapital

Vir: prirejeno po Jaklič et al. 2006, 67.

Intelektualni kapital

Človeški kapital Strukturni kapital

Kapital poslovnih odnosov

23

Vrednost intelektualnega kapitala torej izhaja iz neotipljivih stvaritev človeškega intelekta in vključuje vrednost tehničnih ekspertiz, sposobnosti za reševanje problemov, ustvarjalnost poslovodne sposobnosti ter druga znanja in sposobnosti, ki jih posedujejo zaposleni v podjetju. Zraven tega intelektualni kapital vključuje vse v podjetju posedovano znanje, izkušnje, organizacijske in tehnološke rešitve, razvite odnose s kupci in dobavitelji, strokovne sposobnosti itd. Gre za dolgo vrsto postavk, ki se najbolj izkazujejo v blagovnih znamkah, koncesijah, podatkovnih bazah, sistemih za gospodarjenje s finančnimi sredstvi, informacijskih sistemih, ključnem osebju, poslovnih partnerjih, strateških povezavah itd. (Jordan in Jones 1997, 392). Zajema torej vse, kar izvira neposredno iz zaposlenih, njihovo znanje, veščine, sposobnosti, povezane z delom, sposobnost medsebojnega povezovanja itd.; vse, kar krepi moč organizacije na trgu, kot so lojalnost kupcev, ponavljajoči se posli, blagovne znamke; vse, kar krepi notranjo moč organizacije, kot so organizacijska kultura, management organizacije, poslovni procesi, informacijski sistemi, ter intelektualno lastnino organizacije, kamor sodijo patenti, licence, avtorske pravice (Jaklič et al. 2006, 68). Intelektualni kapital igra vedno večjo vlogo ob ustvarjanju konkurenčnih prednosti organizacije, večji tržni moči ter bodočih donosih. Tako se v ozadju poslovne uspešnosti pojavlja kot odločilni dejavnik ustvarjanja konkurenčne prednosti. Opredelitve intelektualnega kapitala nam omogočajo boljše razumevanje dejanske vrednosti organizacije, kje se le-ta oblikuje, hkrati pa nazorno pokažejo različne oblike uporabe znanja. V ospredju je torej uporabnost znanja organizacije za bodoče in sedanje koristi. Intelektualni kapital zajema vse, kar v podjetju ustvarja vrednost, saj mora biti znanje organizacije v prvi vrsti namenjeno dodajanju vrednosti, mora se pretvoriti v proizvode in storitve ali kako drugače vplivati na pričakovane bodoče donose. Pravzaprav predstavlja na znanju temelječa sredstva organizacije, ki so vir uspešnega poslovanja (Jaklič et al. 2006, 68).

2.5.1 Merjenje intelektualnega kapitala Glede intelektualnega kapitala se v podjetjih vselej porajajo vprašanja kako intelektualni kapital meriti, z namenom, da bi nato lahko z njim na nek način upravljali. Podjetja, ki so že začela meriti »nevidna sredstva«, ugotavljajo, da se skozi ta merjenja realneje odraža dejanska vrednost posameznega podjetja. Razlogov za merjenje pa je še več (Skyrme 1997, 1-2):

Naraščajoče zahteve po učinkovitejšem kontroliranju in vodenju »nevidnih sredstev« (iz katerih bi bilo razvidno tudi poročanje o socialnih in okoljevarstvenih sredstvih).

"Kar merimo, s tem tudi upravljamo", to pomeni, da se je treba koncentrirati na zaščito in rast sredstev, ki odražajo vrednost.

Merjenje intelektualnega kapitala podpira skupen cilj delničarjev - povečevanje vrednosti.

Merjenje intelektualnega kapitala priskrbi ustreznejše informacije za obstoječe in potencialne investitorje.

24

Merjenje nevidnih sredstev nam lahko poda odgovore, kakšni so stroški fluktuacije zaposlenih, kolikšna je vrednost učenja, ko pride osebje v stik s strankami, ter kolikšna je izgubljena priložnost ustvarjanja vrednosti, če imamo neustrezne sisteme za upravljanje znanja. Motiv učenja tako znotraj podjetja obljublja najvišje dolgoročne ugodnosti (Sveiby 2001, 1). Danes poznamo več metod oziroma tehnik za merjenje intelektualnega kapitala, ki imajo tako prednosti kot tudi slabosti. Ti pristopi se med seboj razlikujejo glede na mere, ki jih uporabljajo, glede na sistematičnost, mersko natančnost, matematično in empirično veljavnost, relevantnost, zanesljivost, objektivnost in podobno. Kot najbolj prepoznavne in uveljavljene metode in tehnike merjenja intelektualnega kapitala lahko predvsem izpostavimo naslednje:

Sistem uravnoteženih kazalnikov (BSC) Tobinov koeficient »q« ter Skandia Navigator.

Sistem uravnoteženih kazalnikov (BSC) Če želi biti podjetje uspešno mora management v podjetju skrbeti za uravnavanje finančnih in tudi nefinančnih kazalnikov. Avtorja omenjene metode Kaplan in Norton, sta v svojem delu predlagala štiri vidike kazalnikov uspešnosti (Kaplan in Norton 2000, 21):

1. Finančni vidik (Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo dosegli finančno uspešnost?).

2. Vidik poslovanja s strankami (Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo uresničili svojo vizijo?).

3. Vidik notranjih poslovnih procesov (V katerih poslovnih procesih se moramo izkazati, da bomo zadovoljili svoje delničarje in stranke?).

4. Vidik rasti in učenja (Kako naj okrepimo svojo sposobnost za spremembe in izboljšave, da bomo uresničili svojo vizijo?).

Vse omenjene štiri skupine kazalnikov se morajo med seboj povezati v verigo vzročno- posledičnih razmerij. Vsak izbrani kazalnik mora biti del te verige, ki se prične v vidiku učenja in rasti ter se preko notranjih poslovnih procesov in poslovanja s strankami konča v finančnem vidiku (povzeto po Kaplan in Norton 2000, 41-42). Podjetje lahko po potrebi vključi še kakšne druge vidike poslovanja. Na izbiro kazalcev v največji meri vplivajo strategija podjetja, tehnologija, organizacija, kultura ipd. Z uravnoteženim sistemom kazalnikov se skupek ciljev poslovne enote razširja prek obdobnih finančnih kazalnikov. Vodstvo podjetij lahko meri, kako poslovne enote ustvarjajo vrednost za obstoječe in potencialne stranke in kako morajo povečati notranje zmogljivosti ter vlaganje v ljudi, sisteme in postopke, potrebne za izboljšanje poslovanja. Uravnoteženi sistem kazalnikov vključuje najpomembnejše dejavnosti za ustvarjanje vrednosti, h kateri prispevajo usposobljeni, motivirani udeleženci v organizaciji. Četudi ga, prek finančnega vidika, še vedno zanima kratkoročna uspešnost poslovanja, jasno opredeli gibala za boljšo dolgoročno finančno in konkurenčno uspešnost (Kaplan in Norton 2000, 20). Zaradi njihove vsestranskosti in usklajenosti so omenjeni kazalniki zelo dober pokazatelj sposobnosti,

25

tehnološkega in osebnega znanja zaposlenih ter drugih neotipljivih virov, ki jih ima podjetje (Roos in Roos 1997, 415). Tobinov koeficient »q« Tobinov koeficient »q« je izvirno razvil Nobelov nagrajenec, ekonomist James Tobin, kot metodo napovedovanja naložbenega obnašanja investitorjev. Pučko (1998, 558) kot koeficient »q« opredeljuje vrednost intelektualnega kapitala kot preprosto razmerje med tržno in knjižno vrednostjo podjetja. Spremembe »q« kažejo na uspešnost rezultatov, ki jih ustvarja intelektualni kapital podjetja. Pri vrednotenju uporabljamo knjigovodske vrednosti. Ta metoda je smiselna za primerjanje vrednosti neopredmetenih sredstev organizacije znotraj iste panoge, ki nastopajo na istih trgih in imajo podobne vrste opredmetenih sredstev. Lahko pa tudi služi za primerjavo razmerij v več letih. Iz teh primerjav lahko ugotovimo, kako organizacija uporablja svoja neopredmetena sredstva. Predvsem pa je dober pokazatelj za investitorje, saj le ti svoje portfelje usmerjajo k družbam z rastočim ali ustaljenim »q« (MZRS 1999, 73). Slabost Tobinovega koeficienta »q« pa je v tem, da je težko opredeliti nadomestitveno vrednost sredstev in tudi to, da težko določimo vrednost podjetja, ki vemo, da se spreminja v vsakem trenutku. Skandia Navigator Švedska zavarovalniška družba Skandia, ki spada med začetnike področja razvijanja konceptov in prakse managementa znanja, je za namene izboljšanja poslovanja razvila orodje za merjenje intelektualnega kapitala. Dejavnike uspeha na področju intelektualnega kapitala delijo v pet skupin (Edvinsson in Malone 1997, 10):

finance, kupci, procesi, obnova in razvoj ter človek. Na tej osnovi je Skandia z določitvijo ključnih kazalcev znotraj vsake izmed skupin razvila model merjenja intelektualnega kapitala in ga poimenovala Skandia Navigator. Ta prikazuje vrsto uravnoteženih kazalnikov, ki pomagajo vodstvu podjetja ugotoviti prednosti vzroka in posledice. Gre za finančni model, ki ga sestavljajo tako finančni kot nefinančni dejavniki, ki so temelj bodoče dodane vrednosti. Skandiin Navigator je torej v prvi vrsti orodje za pomoč vodstvu podjetja, sekundarno pa tudi orodje za investitorje in analitike. Uporaben je za ocenjevanje individualne uspešnosti (Edvinsson in Malone 1997, 10). Za merjenje intelektualnega kapitala seveda obstajajo še številne druge metode, ki jih za potrebe tega magistrskega dela nismo podrobneje predstavljali. Od vsakega posameznega podjetja pa je nato odvisno za katero metodo merjenja potreb posameznega intelektualnega kapitala se bo odločilo.

26

3. RAZVOJ KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE

3.1 Izhodišča za razvoj učeče se organizacije Managementski teoretiki opisujejo zunanje okolje kot turbulentno in nepredvidljivo. Hitro napredujoča tehnologija, dinamični trgi, vedno zahtevnejši kupci in konkurenca predstavljajo nenehen izziv. Znano je prepričanje, da morajo biti uspešne organizacije prihodnosti prilagodljive in se sposobne odzvati na zunanje okoljske zahteve in imeti sposobnost se preusmeriti ter fokusirati hitreje kot njihovi tekmeci. Vse sodobne organizacije si morajo zapisati lekcije iz preteklosti, zaznati in popraviti napake, odzvati se na nevarnosti ki jim prežijo in nenehno spodbujati ustvarjalnost in inovacije. Organizacije morajo vgraditi procese učenja znotraj njihovih celotnih sistemov. Ta osredotočenost je interes v razvijajočih organizacijah, da se lahko nenehno učijo in razvijajo ustrezne procese, mehanizme in tehnike, ki pripomorejo pri ustvarjanju in gradnji učeče se organizacije (Akella 2007, 13-14). Zato morajo današnji managerji vpeljati povsem nove koncepte, če želijo uspešno voditi sodobno, učečo se družbo. Ti koncepti v ospredje vse bolj postavljajo probleme obvladovanja informacij, znanja in razvijanja intelektualnega kapitala. To pa od managerjev zahteva nove prijeme na področju planiranja, organiziranja in kontroliranja poslovanja in boljši pretok informacij (povzeto po Dimovski et al. 2004, 2-3). V gospodarstvu, kjer je edina stalnica nestalnost, je edino znanje tisto, kar daje konkurenčno prednost, zato morajo organizacije delovati kot organizacije, zgrajene na znanju. Organizacije morajo v želji, da bi postale inteligentne organizacije, nenehno analizirati notranje in zunanje okolje ter akceptirati radikalno spremenjeno filozofijo o zaznavanju sprememb v okolju in prilagajanju na le-te (Rollinson et al. 1998, 57). V zvezi z znanjem velikokrat govorimo o učečem se podjetju. S tem pojmujemo, da v organizaciji potekajo procesi pridobivanja, prenašanja, uporabljanja, shranjevanja, merjenja in vrednotenja znanja. Še posebej je pomembno ugotavljanje pravih potreb po znanju, načinih posredovanja in spremljanju kazalnikov v smeri možnih učinkov (Jaklič et al. 2006, 5). Učeče se družbe 21. stoletja temeljijo na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije, širokem kontrolnem razponu in organizacijski kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in timsko delo (Dimovski et al. 2004, 3). Od organizacij se vedno bolj zahteva, da postanejo učeči sistemi če želijo uspeti v dinamični poslovni areni. Sposobnost in razmere v katerih se lahko organizacije učijo in reagirajo hitreje kot njihovi konkurenti so postale prevladujoč trajnosten vir konkurenčne prednosti. Postati učeča se organizacija pomeni pristop k organizacijskim spremembam, k nenehnemu izboljševanju in k zmogljivostim za spremembe. Organizacije morajo spoznati, da nenehno izboljševanje dejavnosti ustvarja potrebno okolje za dosego organizacijskega učenja (Marah in Rawabdeh 2006, 456).

27

3.2 Vloga in pomen učeče se organizacije v sodobnem podjetju Zdrava konkurenčna tekma in prestrukturiranje v smeri visokotehnoloških dejavnosti z višjo dodano vrednostjo proučujeta gospodarsko uspešnost in v gospodarstvu ustvarjata pogoje za nov razvojni preboj. Uspešna internacionalizacija gospodarstva zahteva mednarodno uveljavljene strokovnjake in sodobni management podjetniških znanj in izkušenj. Pot k učečemu se podjetju – kot sodobni, na znanju temelječi organizaciji – je zato pot k večji inovativnosti, višji dodani vrednosti in novim delovnim mestom (povzeto po Jaklič et al. 2006, 3). Pojem »učeča se organizacija« se je pojavil sorazmerno pozno, leta 1988. Po Garvinu gre za tisto organizacijo, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da odseva novo znanje in razumevanje stvari ali pojavov. Ugotavlja tudi, da je nesposobnost za učenje tragična za posameznike in pogubna za organizacije. Učenje mora doseči vse ravni organizacije in ne samo management. To je nadfunkcijska aktivnost, ki zadeva vse poslovne funkcije. Vodstvo mora zato spodbujati in nagraditi vsa prizadevanja zaposlenih, ki omogočajo in pospešujejo učenje v organizacijah (Možina et al. 2002, 16-17). Teorija o učeči se organizaciji je tako mlada, da se šele v zadnjih letih oblikuje in ureja pomen posameznih izrazov. Tako pogosto zamenjujemo pomen izrazov organizacijsko učenje in učeča se organizacija. Ta izraza je potrebno ločiti, kajti organizacijsko učenje predstavlja proces ali aktivnost v organizaciji, medtem ko učeča se organizacija predstavlja tip organizacije, ki ima vgrajene določene aktivnosti učenja, s pomočjo katerih se je sposobna prilagajati spremembam v okolju (DiBela in Nevis 1998, 6). Različni avtorji prav tako različno opredeljujejo pojem učeče se organizacije. Začetnik je nedvomno Senge, ki vidi učečo se organizacijo kot organizacijo, v kateri ne obstaja možnost ne učiti se, kajti učenje je sestavni del življenja. Opredeljuje jo kot skupino ljudi, ki nenehno povečuje svoje zmogljivosti, da bi lahko ustvarila tisto, kar resnično želi. Kompleksnost in negotovost okolja organizacije nenehno naraščata, zato avtor meni, da bo stopnja učenja v organizaciji postala edina sprejemljiva konkurenčna prednost (Senge 1990, 3). Pedler, Boydell in Brgoyne (1989, 2) opredeljujejo, da organizacija, ki lajša učenje vseh njenih članov in nenehno preoblikuje sebe se lahko klasificira kot učeča se organizacija. Romme in Dillen (1997, 68) pa opisujeta učečo se organizacijo kot organizacijo, izkušeno pri ustvarjanju, pridobivanju in prenašanju znanja ter prilagajanju njenega obnašanja, ki odraža njeno znanje (citirano v: Akella 2007, 14). Po mnenju Watkisna in Marsicka (1996, 4) je učeča organizacija tista, ki se kontinuirano uči in preoblikuje samo sebe. Učenje je nenehen, strateško uporabljen proces – integriran z tekočimi vzporedniki z delom (citirano v: Elinger et al. 2002, 7). Najbolj pogosta definicija učeče se organizacije v Evropski literaturi pa je od Pedlarja et al. (1991), ki definira učečo se organizacijo kot organizacijo, ki olajšuje učenje vsem njenim članom in nenehno preoblikuje samo sebe (citirano v: Garavan 1997, 25).

28

Obstajajo torej številne različice opredelitve modela učeče se organizacije. Vsem pa je skupno to, da poudarjajo pomen učenja in znanja posameznikov, timov ter organizacije kot celote. Učenje in znanje sta sestavini, brez katerih organizacija v prihodnosti ne bo mogla uspešno delovati in obstati (Možina 2007, 2). Obstoječa literatura poudarja, da učeča se organizacija pospešuje posamezne učeče sposobnosti in redefinira organizacijsko strukturo, kulturo, mentalne modele in spodbuja vpletenost zaposlenih. Agarwal (2005) navaja, da učeče se organizacije podpirajo kulturo učenja, skupnost učencev in zagotavljajo, da se individualno učenje lahko prenaša in uporablja za oplemenitev organizacije. Razpoložljive sposobnosti za učenje kot strateško orodje za razvijanje novega znanja v obliki izdelkov in procesov, in za uporabo tehnologije za ujetje novega znanja, postaja bolj in bolj pomembno (citirano v: Marah in Rawabdeh 2006, 456). Njene osnovne karakteristike so kontinuirano učenje na ravni celotnega sistema, generiranje in posredovanje znanja, zmožnost sistemskega razmišljanja, večje neposredno sodelovanje zaposlenih, večja percepcija njihovih idej in predlogov ter kultura in struktura, ki omogočata hitrejše komuniciranje in učenje (povzeto po Davis 1998, 12). Tako je učeča se organizacija kot celota učečih se posameznikov dinamičen sistem, ki se v procesu zadovoljevanja zahtev zunanjega in notranjega okolja neprestano uči in s tem opravičuje svoj obstoj ter zagotavlja pogoje za celosten razvoj svojih članov (Colnar 1999, 44). Je tudi tista organizacija, kjer ljudje neprestano izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, gojijo nove in raztegljive načine, vzorce mišljenja in kjer se učijo, kako bi se morali skupaj učiti. Takšna organizacija mora biti sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanje ter omogočiti vsakemu svojemu članu udeležbo pri razpoznavanju in reševanju problemov (Dimovski et al. 2002, 257). Gradnja učeče se organizacije je integralen sestavni del uspeha v poslovnem okolju. Poslovanje podjetij mora biti hitro, gibčno in odzivno. Vendar nekatere organizacije še niso sprejele tega dejstva. Tiste organizacije, ki se ne bodo soočile s spremembami, v hitro spreminjajočem se okolju, ne bodo preživele. Ustvarjanje učeče se organizacije bo pripomoglo družbam biti bolj učinkovite za ta izziv, to pomeni, da se spreminjajo, prilagajajo in učijo. Bistvo ustvarjanja učeče se organizacije je v pridobivanju novega znanja iz zunanjega okolja in prenašanje le tega v organizacijo, da se shrani in naredijo spremembe (Buhler 2002, 20). Vse navedeno je ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne dobičkonosnosti.

29

Tabela 2 : Značilnosti učeče se organizacije

Značilnost: Razvija učeči se pristop k oblikovanju

strategije.

Priložnosti za učenje na osnovi izkušenj.

Vodje prevzemajo tveganja in eksperimentirajo.

Organizacijska kultura razvija povratne informacije in razkritja vseh informacij.

Participativno oblikovanje organizacijske politike

Priložnosti za neprestano učenje in osebni razvoj.

Decentralizirani proces odločanja.

Na učenju osnovani informacijski sistemi.

Organizacijska struktura omogoča učenje in notranjo izmenjavo informacij ter znanj.

Učeča se organizacija temelji na neprestanem eksperimentiranju.

Fleksibilni nagradni sistemi in prilagodljive prakse ravnanja z ljudmi pri delu spodbujajo iniciativo zaposlenih.

Učeča se organizacijska kultura in zavezanost vseh zaposlenih k učenju.

Informacijska tehnologija in računovodski sistemi, ki informirajo in opolnomočijo vse

zaposlene.

Znotraj-organizacijsko učenje, kot so znotrajorganizacijska omrežja in povezave.

Medfunkcijski timi-povezovanje in timsko učenje.

Povezanost organizacije z okoljem in mejnimi delavci, ki delujejo kot

organizacijska antena. Zavedanje in osredotočenost k

dolgoročnim aktivnostim. Delitev idej vzdolž vertikalnih,

horizontalnih, zunanjih, geografskih in časovnih meja.

Vir: Dimovski et al. 2002, 259.

3.3 Prehod tradicionalne v učečo se organizacijo Tradicionalna organizacija ima nejasno, kompleksno organizacijsko strukturo, ki bi jo bilo potrebno spremeniti v sodobno, pregledno, ki bo osnovana na enostavnih organizacijskih razmerjih. Potreben je prehod od rutinskih nalog h kompleksnejšim, od zaporednega v vzporedni organizacijski proces, od konceptualnih načel industrijskega obdobja v tista iz obdobja znanja (povzeto po Dimovski in Penger 2004, 811-812). Danes tako prihaja do premika stare tradicionalne paradigme k novi paradigmi managementa (Daft, Marcic 2001 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 812). Stara paradigma managementa

30

se navezuje na prevladujočo tradicionalno hierarhično organizacijsko obliko, kjer so bile aktivnosti managerjev združene po skupni funkciji od spodaj navzgor. Celotna organizacija je bila koordinirana in kontrolirana po navpičnici, kjer največja moč odločanja prevladuje na višjih ravneh. V novi paradigmi pa primarna odgovornost managerjev ni sprejemanje odločitev, temveč ustvarjanje sposobnosti učenja po celotni organizaciji (Fulk, DeSanctis 1999, 507 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 812). Organizacijska struktura učeče se organizacije je tako vitkejša, bolj ploska z večjim poudarkom na skupinskem delu da se spodbuja podjetniško obnašanje, prožnost in prilagodljivost med zaposlenimi (Mills in Friesen 1992, Peters 1987, Senge 1990 citirano v: Akella 2007, 16). Vitkejše strukture se rezultirajo v odpisu birokracije in hierarhije, znižanih obratovalnih stroških, povečanju hitrosti individualnih operacij, zbujanju odgovornosti za funkcije podjetja, zraven tega pa so tudi zaposleni nagnjeni k nenehnemu napredku na delovnem mestu (Akella 2007, 16). Slika 4: Evolucija organizacijskih struktur in učeča se organizacija

Vir: Dimovski in Penger 2004, 815. Klasične organizacijske strukture, ki poudarja velikost, jasnost vlog, formalizacijo, specializacijo in kontrolo, niso v veliko pomoč pri ravnanju z izzivi sodobnega okolja (Cogner 1997, 17 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 813). Nova strukturna paradigma poudarja pomen učenja, hitrosti, fleksibilnosti, inovacij in integracij prek funkcionalnih in drugih meja organizacij (Robbins 2000 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 813). Predpostavlja, da bi morale biti organizacije oblikovane po načelu, kjer preživi najhitrejši, zato je potrebno odstraniti birokratske okvire. Organizacijske strukture se morajo sploščiti, povečati se mora kontrolni razpon, kar omogoča vzpostavitev novih načinov dela. Novi sploščeni organizacijski ustroj omogoča organizacijam, da se hitreje odzivajo na številne pritiske iz okolja, vključujoč večjo kompleksnost poslovanja, globalno prisotnost, neprizanesljive ekonomske direktive in inkorporacijo socialnih vrednot, participativnega pristopa poslovodenja in k učenju usmerjenih praks (Fluk, DeSanctis 1999, 501 citirano v: Dimovski in Penger 2004, 813). Učeča se organizacija se torej od klasične oziroma tradicionalne razlikuje predvsem v sistematičnem reševanju problemov, iskanju, pridobivanju in preizkušanju novih znanj v

31

praksi, učenju iz lastnih uspehov in napak, iz tujih izkušenj - benchmarking, ter hitremu in učinkovitemu prenosu znanja skozi organizacijo (povzeto po Pedler et al. 1996, 13). Zaposleni imajo večjo moč, kajti njihove vloge je možno neprestano na novo opredeljevati in prilagajati, pooblaščeni so za sprejemanje odločitev, imajo več svobode in informacije, ki jih potrebujejo pri sprejemanju odločitev (Možina 2007, 3). Medtem ko se tradicionalne organizacije spremembam prilagajajo, so učeče se organizacije sposobne same spodbujati procese razvoja in izboljšav. Tudi v tradicionalnih organizacijah poteka učenje, vendar največkrat intuitivno in nezavedno. Učeče se organizacije se odlikujejo ravno po tem, da je učenje sistematično, da poteka na vseh ravneh (individualni, skupinski, organizacijski) v korist celotne organizacije, da uporabljajo rezultate takšnega inovativnega učenja za doseganje boljših rezultatov poslovanja itd. in da zavzema učenje ključno mesto v viziji in poslanstvu neke organizacije. V učeči se organizaciji se kontrolna in nadzorna funkcija tradicionalnih organizacij (npr. organiziranje dela, motiviranje in postavljanje ciljev za preostale zaposlene v organizaciji in nadzor nad njimi itd.) nadomesti z zavzemanjem za učenje med vsemi organizacijskimi člani in z njimi (Uršič in Nikl 2004, 2). Pri oblikovanju učeče se organizacije ne gre za enostavno sledenje nekega recepta, saj pravega modela učeče se organizacije, ki bi ustrezal vsem organizacijam ni in ga tudi nikoli ne bo (Mabey in Salaman 1995, 347). Po navedbi Inštituta USP je preobrazba klasične organizacije v učeče se podjetje proces, ki traja več let, začela pa naj bi se na strateškem nivoju z opredelitvijo vizije, ciljev, strategije podjetja končala pa s spremembo organizacijske strukture in kulture. Temu naj bi sledilo ustvarjanje takšnega podpornega okolja, ki bi vzpodbujalo timsko delo, inovativnost, neprestano učenje, izmenjavo znanja in osebno rast posameznika (Peršak 2007, 2). Managerji pa so tisti ključni dejavnik v organizaciji, ki so neposredno odgovorni za zagotavljanje pogojev za razvoj takšnega okolja (DiBella in Nevis 1998, 8-9).

3.4 Poglavitne prvine učeče se organizacije Koncept učeče se organizacije temelji na tem, da znotraj organizacije obstaja sodelovalna kultura, ki omogoča sodelovanje med osebjem in timsko delo. To pomeni, da so enako cenjeni vsi posamezniki in da imajo vsi zaposleni občutek medsebojne povezanosti. Sodelovalna kultura in občutek povezanosti sta pomembna zato, ker je pomemben element učenja osebja učenje drug od drugega (Ferjan 1999, 125). Kot poglavitne prvine učeče se organizacije lahko tako opredelimo vizijo, poslanstvo ter strategijo podjetja, pomen učenja v organizaciji, vlogo managementa in vlogo zaposlenega, pomen motiviranja in nagrajevanja, kulturo in klimo organizacije, ter strukturo, ki smo jo podrobneje opredelili v poglavju 3.3.

3.4.1 Vizija, poslanstvo in strategija Najpomembnejša funkcija vodje v učeči se organizaciji je naučiti organizacijo oblikovati skupno vizijo. Vizija vključuje izgled organizacije v prihodnosti, rezultate in vrednote, ki

32

vizijo podpirajo. Pomembno je, da je vizija oblikovana s strani vseh zaposlenih (Dimovski 2002, 257-258). Mnogi ljudje, tudi vodilni managerji, imajo svoje osebne vizije, ki pa nikoli ne postanejo cilji organizacije. Iz zgodovine so poznani ljudje, ki so imeli svojo osebno vizijo, ki so bili svojo osebno vizijo sposobni transformirati v cilj organizacije in so uspeli. Uspeli pa so zato, ker je bilo njihovo osebje motivirano, ker se je bilo sposobno učiti in ker je tudi osebje hotelo, da bo cilj dosežen (Ferjan 1999, 126). Senge je zapisal, da kadar je prisotna resnična skupna vizija za razliko od vsem poznanega stavka o viziji, si ljudje ne prizadevajo učiti zato, ker bi jim to nekdo ukazal, ampak zaradi njihove resnične želje po učenju. Toda mnogi managerji nikoli ne uspejo svojih vizij prenesti, tako da bi prežemale organizacijo. Manjka jim znanje in sposobnost prenašanja vizije – ne knjiga receptov, ampak nabor načel in praks, ki bi jih vodile. Disciplina skupne vizije vključuje sposobnost odkrivanja skupnih predstav o prihodnosti, ki bi vzpodbujala resnično pripadnost in vključenost in ne le predanost. Ob učenju tega se managerji naučijo, da je vsiljevanje vizije neproduktivno (Senge 1990, 9). Poleg vizije moramo opredeliti tudi poslanstvo podjetja. Občutek poslanstva se naslanja na naslednja ključna vprašanja (Musek Lešnik 2006):

Zakaj obstaja podjetje, katere potrebe zadovoljuje (cilji, nameni, uporabniki)? Kako podjetje uresničuje zaloge za svoj obstoj, kako zadovoljuje te potrebe (dejavnost,

storitve, izdelki)? Kakšna načela ali prepričanja vodijo podjetje in njegove ljudi (kaj usmerja podjetje pri

uresničevanju poslanstva)? Tu se razumevanje poslanstva vsebinsko dopolnjuje z organizacijskimi vrednotami in vizijo: njihova skladnost pa omogoča usklajena ravnanja ljudi v podjetju na poti proti zastavljenim ciljem.

V podjetju brez jasnega občutka poslanstva in smiselnosti hitro nastopi vzdušje eksistencialnega vakuuma. Če delo ne daje občutka smisla, izpolnjenosti, poslanstva, se ljudje začnejo umikati od dela. In od podjetja. Pomanjkanje smisla sproža široko paleto negativnih občutkov in najboljše varovalo pred njihovimi posledicami je jasno poslanstvo, kar zaposlenim ponudi osmišljeno usmeritev, ki ji lahko posvetijo večino svojih prizadevanj (povzeto po Musek Lešnik 2006). Vodstvo iz skupne vizije podjetja nato izdela strateški načrt, iz katerega izhajajo strategije v zvezi z ravnanjem z znanjem, iz njih pa so opredeljeni cilji podjetja. Da bi hitro in učinkovito dosegli cilje, povezane z znanjem, jih je potrebno vgraditi in upoštevati v strategijah podjetja. Cilji so torej osnova, na podlagi katerih si postavimo različne strategije, ki dajejo ravnanju z znanjem pravo smer. Poznamo tri vrste ciljev. Normativni cilji so tisti cilji, ki ustvarjajo v znanje orientirano kulturo podjetja. Strateški cilji opredeljujejo temeljno znanje organizacije in spretnosti, ki so potrebne v prihodnosti. Operativni cilji pa so tisti, ki skrbijo za oplemenitenje oziroma za to, da se normativni in strateški cilji uresničijo v konkretnih akcijah. Na podlagi ciljev na eni strani identificiramo potrebno znanje v organizaciji, na drugi pa nam je to osnova, s katero primerjamo rezultate ravnanja z znanjem (povzeto po Probst et al. 2000, 32–34).

33

Sprejetje koncepta učeče se organizacije sugerira, da bi v svoji strategiji promoviralo individualno, timsko in organizacijsko učenje. Takšne oblike učenja bi morala podjetju doprinesti pozitiven učinek.

3.4.2 Učenje v organizaciji Znotraj učeče se organizacije lahko prepoznamo več nivojev učenja (Ferjan 1999, 127):

individualno učenje, timsko učenje, organizacijsko učenje.

Slika 5: Nivoji učenja znotraj učeče se organizacije

Vir: Kelleher 2002, 3. Proces učenja posameznika je nujen, hkrati pa ne zadostuje za uspešno učenje organizacije. Učenje posameznika vključuje spremembo v vedenju, ki temelji na spremembi v znanju. Bolj kot posamezniki prevzemajo to kulturo učenja, bolj se lahko spreminja narava delovnih odnosov med posamezniki v smeri vzpostavljanja učečih se timov. V fazi, ko so te spremembe poenotene pri vseh članih organizacije govorimo o organizacijskem učenju (Senge 1994, 139). Individualno učenje Individualno učenje je osnova učenja v organizaciji. Posamezniki so namreč tisti, ki v organizaciji predstavljajo aktivno delovno silo (Ferjan 1999, 127). Individualno učenje je definirano kot proces, v katerem posamezniki pridobivajo novo znanje, spretnosti, izkušnje, nova razumevanja in vrednote; kaže se v spremembi vedenja in delovanja (Marquardt in

Učeča se organizacija

organizacijsko učenje timsko učenje

individualno učenje

34

Lewis v Uršič in Nikl 2004, 140). Dogajanje v organizaciji pri posamezniku sproži razvoj novih veščin in zmogljivosti, s katerimi lahko izvaja aktivnosti, ki jih pred tem ni bil sposoben opravljati. Nove veščine in zmogljivosti, do katerih pride v procesu socializacije, posredno vplivajo na nove zahteve, iz katerih se pozneje razvijejo tudi nove vrednote in vedenje posameznika. Intenzivnost teh vplivov v 1. fazi procesa organizacijskega učenja še ni velika, zato jih ponazarjamo kot neposredno povezavo (Dimovski in Colnar 1999, 716). Z vidika organizacije je pomembno vedeti, da obstaja sistematično in nesistematično učenje. Ljudje nesistematično pridobivamo predvsem informacije z branjem, pogovori ipd. Pomembnejše pa je sistematično učenje, ki je planiran in organiziran proces pridobivanja znanja, spretnosti (veščin) in navad. Cilji sistematičnega učenja so opredeljeni. To so cilji, ki so pomembni tudi za organizacijo, ne zgolj za posameznika (Ferjan 1999, 127). V okviru individualnega učenja moramo prav tako ločiti učenje vodij in učenje osebja. Učenje vodij je zelo pomembno, saj le-ta s svojim zgledom postavi model obnašanja za druge znotraj organizacije. Poleg tega pa je tipična karakteristika učeče se organizacije učenje drug od drugega. To pomeni, da učeče se organizacija posebej poudarja pomen medsebojnega sodelovanja med osebjem pri pridobivanju znanj, spretnosti in navad in pri reševanju problemov (povzeto po Ferjan 1999, 127-128). Timsko učenje Učenje na ravni tima predstavlja ustvarjalno ali generativno. Le to presega okvir posameznika, saj zahteva intelektualno omrežje (študijsko skupino, tim). Generativno učenje je v 1. fazi izmenjava osebnih prepričanj in pogledov vsakega udeleženca posebej, ki jih »lastnik« hote izpostavi dvomu in dobronamerni kritiki drugih. Na ta način se odvija primerjava, ki daje znanju vrednostna obeležja. Razum človeka ne omogoča neposrednega in absolutnega vpogleda v resničnost, marveč le posredno, asimptotično približevanje stvarnemu. Prav zato zahtevajo njegova spoznanja nenehno preverjanje, primerjanje in usklajevanje. Debeta odkriva različnost pogledov in prav zato sproža nova asociacije (miselne zveze) in rekombinacije že znanih elementov v nove celote, predvsem pa predmet obravnave osvetljuje z več zornih kotov in ga na ta način prikaže veliko bolj plastično celovito. Ta proces je jedro znanstvene metode, ki nenehno zahteva javno obravnavo novih dognanj. Vsako novo znanje mora biti preverljivo tudi skozi strokovni – etični vidik (Mayer 2002, 575). V timih ljudje sodelujejo zaradi nekega skupnega namena. Timi so ponavadi sestavljeni iz ljudi z različnim znanjem in razumevanjem, z različnimi spretnostmi, značaji, vrednotami, vlogami in funkcijami (Siering, Wierdsma v Uršič in Nikl 2004, 157). Ključni koncept timskega učenja je v tem, da je dejansko povečanje znanja, spretnosti in kompetenc doseženo s timom in znotraj njega (Marquardt v Uršič in Nikl 2004, 157). Za poslovne organizacije so delovni timi vedno bolj pomembni, ker so pri soočanju s kompleksnimi problemi bolj uspešni kot posamezniki. Seveda to velja, če so člani tima koordinirani in tako dosežejo iste cilje. Člani tima tako ustvarijo sinergijo, ki se glede na individualno uspešnost kaže v večji uspešnosti. Zato so timi najprimernejše orodje za usmerjeni napredek in delo ter izboljšanje

35

inovativnosti (Marquardt v Uršič in Nikl 2004, 158). Namen timov je v tem, da se člani tima učijo drug od drugega ter skupaj (Uršič in Nikl 2004, 158). V organizacijah so pri reševanju problemov timi uspešnejši, saj imajo posamezni člani različna strokovna znanja, ki jih znotraj tima medsebojno delijo oziroma izmenjujejo in povezujejo z ostalimi znanji. Iz tega razloga so timi postali najprimernejši za reševanje problemov in dvig inovativnosti. Timsko učenje predstavlja spreminjanje skupnih sposobnosti mišljenja, tako da skupine ljudi razvijejo inteligenco in sposobnosti višje, kot je seštevek vseh njihovih znanj (povzeto po Pirc 2000, 24). Slika 6: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela

Vir: Ferjan 1999, 129. Zavedati se moramo, da enaka znanja ne vodijo v razvoj; prav tako pa ne povsem različna in nepovezana. Prav odnosi med člani združbe vodijo k sinergiji znanja (Rozman 2001a, 350). Zares uporabno in uspešno znanje največkrat nastaja šele v interakcijah med posamezniki, skupinami, enotami, javnostmi, kulturami; skupnost ima večjo veljavo kot posameznost, kolektivizem večjo kot individualizem (Tavčar 2005, 132). Temeljne metode timskega učenja znotraj učeče se organizacije so (Ferjan 1999, 129):

dialog in diskusija, ukvarjanje z realnimi problemi s pomočjo reševanja konflikta, učenje, »kako udejanjiti«.

Med dialogom in diskusijo obstajajo razlike. Dialog v učeči se organizaciji predstavlja način za zagotavljanje prostega pretoka idej, mnenj in konkretnih znanj med ljudmi. Pogoj za uspešen dialog je, da ni stereotipov ter da so udeleženci sposobni poslušati sogovornika. V procesu dialoga ne sme biti tendenc po prevladi enega nad drugim. Diskusija pa pomeni prezentiranje določenih stališč in njihova obramba. Pri ukvarjanju z realnimi problemi člani uspešnih timov pogosto zaidejo v konflikte. Prav konflikt je temeljna značilnost uspešnih timov. V tem kontekstu je konflikt potreben pojav, Vendar pri tem ne gre za konflikt zaradi različnih interesov posameznikov, pač pa za konflikt idej za rešitev problema. V dobrih timih,

USKLAJENO DELOVANJE ČLANOV TIMA

SINERGIJSKI UČINKI

NEUSKLAJENO DELOVANJE ČLANOV TIMA

NI SINERGIJSKIH UČINKOV

36

kjer obstaja ustrezen mentalni model, konflikt postane produktiven. Reši se s pomočjo diskusije (Ferjan 1999, 129). Organizacijsko učenje Organizacijsko učenje (učenje v organizaciji, učenje na ravni organizacije) pa je posebna vrsta dejavnosti oziroma procesov, ki potekajo med celotnim osebjem. Učenje organizacije vključuje: način analize problemov, način reševanja problemov, individualno učenje, učenje timov in učenje organizacije kot celote. Način učenja karakterizira učečo se organizacijo (Ferjan 1999, 132). Učenje na ravni organizacije je potrebno obravnavati z več vidikov (povzeto po Ferjan 1999, 129-130):

Z vidika neposrednega učenja osebja je pomembno, da organizacija podpira sistematično učenje posameznikov. S tem podpira individualna prizadevanja posameznikov po pridobitvi več znanj in veščin in jih celo spodbuja. V nekaterih primerih organizacije tudi postavijo lastne sisteme izobraževanja. Pomembno pa je tudi, da organizacija podpira in omogoča timsko učenje.

Z vidika povezav oziroma struktur, ki v procesu učenja nastanejo med osebjem, torej z vidika učenja organizacije. Učenje drug od drugega predstavlja osebnostno rast in razvoj zaposlenih, učenje pa je potrebno razumeti tudi v kontekstu doseganja ciljev organizacije. V procesu medsebojnega učenja osebja prihaja do neformalnih povezav med ljudmi. Pri tem mora obstajati ustrezna organizacijska kultura, ki omogoča medsebojne in večsmerne komunikacije.

Z vidika vsebin, ki se jih uči organizacija. Organizacije se učijo s ponavljanjem istih veščin (rutin), s čimer zvišujejo organizaciji učinkovitost in znižujejo proizvodne stroške (Porter v Dimovski in Colnar 1999, 702). Viri učenja so neposredne izkušnje, izkušnje drugih organizacij in interpretacije teh izkušenj. Ciljna usmerjenost odpravi nepotrebna opravila, s čimer prispeva k zvišanju organizacijske učinkovitosti in produktivnosti (Teece, Pisano in Shuen v Dimovski in Colnar 1999, 702). Garvin definira organizacijsko učenje v smislu učeče se organizacije kot »organizacijo«, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenesti znanje ter modificirati vedenje, ki odseva nova znanj in nova razumevanja (Dimovski in Colnar 1999, 702). Bistveno pri učenju organizacije je, da znanje, ki se ustvari z učenjem, ni le seštevek znanj posameznikov, marveč mora biti več kot zgolj seštevek. To pa je v veliki meri odvisno od medsebojnih razmerij in od organizacije (povzeto po Rozman 2001, 146). Organizacijsko učenje je tako proces pridobivanja, kodiranja in shranjevanja, prenosa in uporabe znanja organizacije, kar smo podrobneje predstavili v poglavju 2.4.

37

3.4.3 Vloga managementa Pri oblikovanju učeče se organizacije imajo vodje posebno vlogo. To so učeči se posamezniki, ki nosijo poleg odgovornosti zase in za svoje učenje tudi odgovornost do skupine ljudi oz. organizacije, ki jo vodijo. Vodenje je delo, ki je neprestano povezano z vplivanjem na druge ljudi, kontrolo in prerazporeditvijo virov znotraj združbe (povzeto po Colnar 1999, 30). V procesu zbiranja in pridobivanja znanja vodstvo največkrat igra ključno vlogo. Uspešna vodstva to delajo intuitivno kar pomeni, da znajo pristopiti do ljudi in jih ustrezno motivirati. Vse spremembe v organizaciji so vodene z njenega vrha, kar pomeni, da je brez vrednosti vsak poskus procesa spreminjanja, če z njim ne soglaša najvišji (top) management. Za uspešno implementacijo kulture učenja je torej najpomembnejši dejavnik prav vodstvo. Managerji delujejo na zaposlene kot vzorniki in mentorji, ki oblikujejo vizijo in kulturo organizacije ter določajo motivacijski in sankcijski sistem (povzeto po Ivanko 2001, 142). Uspešen manager je tako aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj (Možina et al. 2002, 29). Slika 7: Sestavine uspešnega managementa Vir: Možina et al. 2002, 29. Managerji v učeči se organizaciji se osredotočajo na razvijanje strategije, ki bo strmela k učenju, obvezi k nenehnemu eksperimentiranju in sposobnosti učenja iz preteklih uspehov in napak. Preferirajo nova pravila usklajevanja, trenerstva, podpore in spodbujanja njihovih zaposlenih, skrbijo za odprto in učinkovito komunikacijo ter odpravljajo medsebojne/timske konflikte. Z drugimi besedami, manager ni več samo »lajajoč« šef, ki je vseveden ampak so današnji managerji kot učitelji, mentorji, kot vir razvijanja človeških potencialov. Managerji sedaj uporabljajo pristope kot so empatija, odzivanje na potrebe drugih, ustvarjalnost, ustrežljivost, občutljivost in preferirajo odprte in kooperativne odnose. Zaradi takšnega

USPEŠEN MANAGER

Aktiven vodja

Spodbuja učenje in

razvoj

Omogoča priložnosti za

visoke dosežke

Ustvarja ugodno delovno

okolje

38

obnašanja managerjev zaposleni verjamejo, da so sami del skupnosti podjetja, da so »ljubljeni«, da se za njih skrbi in zato podpirajo ter upoštevajo management. To je kot nekakšna oblika kulture dobre volje (Akella 2007, 24). Sklenemo lahko, da so potrebne karakteristike vodje oziroma managementa znotraj učeče se organizacije predvsem naslednje (povzeto po Ferjan 1999, 128):

vodja določa načine sistematičnega učenja v organizaciji, vodja se zanima za pripravo, izvedbo in potek posameznih vrst učenja, vodja se zanima za posameznike (spremlja uspešnost kot posledico učenja) in vodja je zgled.

3.4.4 Vloga zaposlenega Niti organizacije, niti organizacijske poteze in prakse ne obstajajo brez ljudi. Učečo se organizacijo sestavljajo člani, ki imajo željo po nenehnem razvijanju svojih sposobnosti, ustvarjanju inovacij, kot tudi sposobnosti timskega dela (Lähteenmäki 2001, 7). Nov tip organizacije, ki se sproti odziva na potrebe vedno novih načinov poslovanja postavlja v središče možgane in razum ter znanje in ideje (povzeto po Gorišek 2000, 89). Kot smo že večkrat poudarili so v učeči se organizaciji posamezniki tisti, ki v organizaciji predstavljajo delovno silo in sosnujejo cilje organizacije, vidijo svojo prihodnost in socialno varnost v organizaciji, imajo tudi svoj način mišljenja. Učeča se organizacija podpira individualna prizadevanja posameznikov po pridobitvi več znanj in veščin in jih pri tem celo spodbuja (povzeto po Ferjan 1999, 130). Sodobne fleksibilne povezave med strokovnjaki iz različnih področij zahtevajo drugačen stil upravljanja kot je »vojaški model« managementa, ki je osredotočen na aktivnosti planiranja, nadzora in koordiniranja. Potreben je sodobnejši pristop, pri katerem je poudarek na ustvarjanju pogojev za kreativno in inovativno delo zaposlenih. V zadnjih letih se v podjetjih čedalje bolj uveljavlja tak način organiziranosti, ki povečuje motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in izboljšuje učinkovitost podjetij. Gre za organizacijo, ki je zasnovana na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev podjetij (Treven in Kajzer 1996, 89).

3.4.5 Pomen motiviranja in nagrajevanja Pogosta definicija motivacije v razumevanju managerjev je dojemanje pozitivnega razmišljanja, pozitivnih čustev, prepričevanja, ustvarjanja prijaznega ozračja na delovnem mestu, možnosti samouresničevanja in navduševanja (Kutzschenbach von Claus 2004, 40-43). Nekatere druge definicije opredeljujejo, da motivacija pomeni nekoga pripraviti, da bo nekaj

39

storil, ker bo sam hotel to storiti (Denny 1997, 10). Stemp (1998, 5) pa opredeljuje motivacijo kot aktivnost, ki spodbuja ljudi k doseganju ciljev in višjih stopenj zadovoljstva v službi. Delovanje človeka v organizaciji je močno odvisno od njegove motiviranosti. S svojim delovanjem želi človek zadovoljiti svoje potrebe. Vsaka aktivnost je tako inicirana z nekim motivom. Pod motivacijo razumemo torej vse tisto, kar človeka vzpodbudi k neki aktivnosti oziroma vse tisto kar odreja smer, intenzivnost in trajanje neke aktivnosti. Pri tem je smer aktivnosti opredeljena s cilji (potrebami), ki jih človek želi realizirati, intenzivnost motivacije pa se v glavnem manifestira kot sposobnost premaganja ovir in kot vztrajanje pri odločitvi, da bo aktivnost opravljena (Bukovec 1996, 515). Obstaja več teorij o tem, zakaj ljudje delajo, kakšni so njihovi motivi in kaj vpliva na motivacijo. Dejstvo je, da smo različni in da nikoli ne moremo poznati vseh motivov in vzgibov za opravljanje neke aktivnosti. Preučevanje motivacije pa managerjem vendarle pomaga razumeti, kaj ljudje spodbudi k aktivnosti, kaj vpliva na njihov izbor dejanj in zakaj vztrajajo pri delovanju. Eno od močnih motivacijskih sredstev je denimo denar. Ljudje ga potrebujejo in si ga tudi želijo. Neposredno ali posredno je povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Popolnoma jasno je, da lahko zadovoljimo mnoge osnovne potrebe in potrebe po varnosti, če imamo dovolj velik prihodek. Denarja ne uvrščamo med notranje spodbujevalce aktivnosti, vendar je njegova moč pomembna, ker z njim lahko dosežemo veliko ciljev. Različnim ljudem in celo posamezniku v različnih časovnih obdobjih pomeni različno (Dimovski et al. 2005, 256-257). Arie de Geus, ki ga prav tako pogosto predstavljajo kot izumitelja koncepta učeče se organizacije, pa meni, da dobro plačilo oziroma denar še zdaleč ni dovolj. Pravi, da je denar higienik, kar pomeni, da moraš umske delavce plačati dovolj, a zaradi plačila ljudje še ne ostajajo v organizaciji. Ostajajo pa, če jim pomagaš, da se učijo, razvijajo. Prepričan je, da je najboljši motivator kar jih je to, da ljudi prepričaš, da bodo lahko v organizaciji razvili svoje zmožnosti do konca, ker je to tudi v interesu organizacije (povzeto po Šmuc 2003, 17-18). Zavedati pa se je potrebno tudi, da mora biti nagrajevanje v organizaciji tesno povezano z njeno kulturo. Če organizacija od zaposlenega pričakuje določeno vedenje, ga mora za to tudi ustrezno nagraditi (povzeto po Pirc 2001, 441). Motivacijski programi, ki jih podjetja še uporabljajo, so: prepoznavanje dobro opravljenega dela, spreminjanje delovnih nalog, okrepitve, postavljanje ciljev, vseživljenjsko izobraževanje, jasno začrtan razvoj kariere. Na motivacijo pa vplivajo tudi slog vodenja, organizacijska kultura in klima, samomotivacija zaposlenih, pripadnost organizaciji ter spoštovanje zaposlenih. Vse to prispeva k uresničitvi poslanstva in oblikovanju celostnega modela skladnosti med zaposlenimi in organizacijo kot celoto (Dimovski et al. 2005, 259). Učeče se organizacije pa morajo zaposlene motivirati tudi za učenje.

40

3.4.6 Kultura in klima organizacije Kultura je zbir prepričanj, vrednot in pričakovanj, ki se jih učijo in jih med seboj delijo zaposleni. Nastane kot produkt različnih elementov, npr. mnenja, norme, prakse, rituali, običaji, zapisana in predvsem nezapisana pravila in mnogo drugih elementov, ki oblikujejo obnašanje vseh zaposlenih, od najvišjega vodstva do operativnih delavcev. Z vidika učenja je kultura spomin vsake organizacije. Zaposleni namreč shranjujejo svoje znanje v spomin in v različne zapise, medtem ko organizacija zapiše in vgradi znanje (predvsem implicitno) v svojo kulturo, prav tako pa tudi v različne dokumente, spise, pravilnike (eksplicitno znanje) (Kline in Saunders 1998, 23). Schein (1990) razkrije, da sestavljata organizacijsko kulturo dva sloja pojmov in sicer: vidne in nevidne značilnosti. Kot viden sloj misli na zunanje stavbe, stil oblačenja, vedenjski vzorec, pravilnike, pripovedi, mite, jezike in rituale. Kot neviden sloj pa misli na skupne vrednote, norme ter zaupanje med člani organizacije. Organizacijska kultura poleg sposobnosti integracije vsakodnevnih dejavnostih zaposlenih za dosego začrtanih ciljev, lahko prav tako pripomore organizaciji, da se le ta prilagodi zunanjemu okolju za hiter in primeren odziv (citirano v: Chang 2007, 158). Kultura organizacije mora biti s strani vodstva oblikovana tako, da je primerna za učenje in s tem za kreiranje novega znanja skozi svoje akcije, obveze, dialoge in izjave. Znanje, informacija in učenje bi naj tako postale bistvene sestavine njihovega razmišljanja. Zraven tega pa mora vodstvo v organizaciji oblikovati tudi določena pravila, ki morajo podpirati znanje, inovacije in tako oblikovati kulturo, kjer so napake oproščene (povzeto po Pirc 2001, 446). Zavedati se je potrebno, da ima organizacijska kultura velik vpliv na poslovanje in uspešnost organizacije, kljub temu pa ji vodstvo še vedno posveča premalo svoje pozornosti (povzeto po Prašnikar et al. 2005, 58). Če ta ustrezno oblikovana, se lahko v njej ustvarijo nove delovne vrednote, ki imajo pozitiven učinek na delovanje zaposlenih (povzeto po Belbin 1996, 76). Zaposleni lahko organizaciji pomagajo pri reševanju problemov in s tem pripomorejo do višje uspešnosti. Zaposleni in njihova kultura so torej temelj uspešnosti, kultura organizacije pa jih mora usposobiti, da kljub svoji različnosti zrejo v isto smer (povzeto po Lipičnik 2005, 208). V učeči se organizaciji je potrebno oblikovati kulturo, ki bo temeljila na učenju in spretnosti posameznikov v organizaciji. Gruban (2003, 8) meni, da takšna kultura potrebuje okolje, kjer je čustvom zaposlenih dovoljena svoboda, kjer si bodo lahko zaupali, izmenjevali ideje in znanje. Po Potočanu (2006, 18) so temeljne vrednote moderne organizacijske kulture naslednje:

celota je pomembnejša od delov, enakopravnost je osnovna vrednota, kultura vzpodbuja tveganje, spremembe in izboljšanje.

41

Kulturo znanja v organizaciji podpirajo jasni skupni cilji, odprtost in medsebojno zaupanje, učinkovita komunikacija, utečeno timsko delo ter dober zgled vodstva pri ravnanju z znanjem. Zraven organizacijske kulture pa je potrebno omeniti še organizacijsko klimo. Organizacijska klima pomeni uravnovešene, zdrave organizacijske razmere, v katerih ljudje lahko delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj. Nekateri avtorji tudi označujejo delovno ozračje za stanje složnosti in zdravja v organizirani združbi, tako da člani splošne razmere presojajo ugodno. Posledice dobrega organizacijskega ozračja so zelo ugodne. Nasledki dobre organizacijske klime so zlasti (povzeto po Lipovec 1987, 302):

prevladovanje dobre volje, ozračja, enotnosti in lojalnosti, videz notranje enotnosti in koordiniranosti, ki se pozitivno izrazi tudi v razmerjih s

klienti, tako ozračje je privlačno za dobre delavce, združba, v kateri prevladuje visoka delovna morala, je bolj pripravljena tudi na hude čase,

smatra se, da ugodno vpliva na produktivnost dela, čeprav so empirične raziskave pokazale, da ta povezava ni vedno nujna.

42

4. UČEČE SE ORGANIZACIJE V POSLOVNI PRAKSI

4.1 Koncept v poslovni praksi Evrope Družba se nahaja na robu novega obdobja, v katerem se izgubljajo stari načini opravljanja stvari. Spreminja se način dela, s tem pa tudi spretnosti, ki bodo potrebne v prihodnosti. Učenje je ključ do uspeha vsakega posameznika kot tudi celotne družbe. Vzgajanje raziskovalnega mišljenja in učenja je pri tem bistvenega pomena. S hitrimi spremembami se lahko merimo tako, da sprejmemo učenje celotne družbe, kajti družba se ne more več zanašati le na manjšo skupino izobraževalne elite (Čehovin 2006, 20). Koncept učeče se organizacije ima korenine v Ameriki in Veliki Britaniji. Predvsem Velika Britanija kot zibelka tega koncepta v Evropi je za nas še posebej zanimiva zaradi svoje bližine in vladne podpore, ki je vizijo učeče se družbe leta 1998 zapisala v nacionalno strategijo Velike Britanije. S promocijo vseživljenjskega učenja posameznika in družbe ter s podporo oblikovanja mreže učečih se mest je britanska vlada želela spodbuditi socialno in ekonomsko prenovo družbe (Češnovar 2001, 415). Literatura našteva številne sodobne primere zavestne uporabe koncepta iz prakse učeče se organizacije. Sodobne letalske, avtomobilske, elektronske, kemične in druge industrije si brez tega ni možno niti zamisliti. Koncept so uporabile številne zelo znane korporacije, v najbližji soseščini npr. Fiat (Ferjan 1999, 134). Tipičen primer uvajanja koncepta učeče se organizacije v prakso je primer javnih šol v državah evropske skupnosti. Splošna evropska usmeritev v zadnjih letih je dvigniti raven znanja institucije managementa v šolah. Vzporedno poteka tudi proces izobraževanja učiteljstva. Leta 1994 je bila v Helsinkih konferenca o izboljšanju managementa v dejavnostih raziskovanja, razvoja in izobraževanja. Pomembna ugotovitev te konference je bila, da je model učeče se organizacije zelo primeren način za delo izobraževalnih ustanov. Bistvo vsakega izobraževanja namreč ni zgolj v tem, da nauči. Potrebno je, da nauči učiti. Zato namen učeče se organizacije ni zgolj omogočiti učiti se, pač pa omogočiti naučiti se učiti (Ferjan 1999, 134). Na razvoj koncepta učeče se organizacije v podjetjih EU vplivajo različni faktorji. Ti so lahko izraženi tako na pozitiven kot tudi na negativen način. Raziskave kažejo na to, da obstaja velika podobnost med dojemanjem in uvajanjem koncepta učeče se organizacije v podjetja v različnih državah EU. Kaže se spremenjena vloga lastnikov podjetij, ki so pripravljeni sprejeti nov koncept učeče se organizacije. Posledica tega je, da so tudi vodilni managerji v podjetjih sprejeli vlogo uvajanja koncepta učeče se organizacije v podjetja. S časom se spreminja tudi vloga zaposlenih, s povečevanjem osebne odgovornosti in vključenosti v proces učenja (povzeto po Čehovin 2006, 22). Uspešna podjetja so sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanja zaposlenih. Anglež John Macdonald, utemeljitelj evolucijskega procesa sprememb v podjetjih meni, da preveč podjetij

43

skuša izboljšati poslovni uspeh z nepremišljenimi, kratkoročnimi in revolucionarnimi spremembami. Evropski podpredsednik Dale Carnegie Jean Louis van Doorne pa se dotika obvladovanja stresnih razmer. Te prinašajo številne spremembe, ki zahtevajo nova znanja in sposobnosti. Meni, da je naloga vodilnih kadrov, da motivirajo in pomagajo uslužbencem pri premagovanju strahu, občutka nemoči in kaotičnosti, ki se pojavi v času sprememb in z njimi povezanega dodatnega izobraževanja (povzeto po Potočnik 2000). Uspešna evropska podjetja vlagajo v ljudi, ki so ključni za uspeh. Konkurenčna prednost danes so namreč ljudje in vodstvo, ki se tega zaveda in jih zna voditi. Med podjetji v drugih državah EU in v Sloveniji obstaja, po raziskavi Upravljanje človeških virov, ki je bila opravljena v sodelovanju s Crainfield Network in podiplomskimi študentkami kadrovskega managementa, statistično značilna razlika v konceptu učečega se podjetja. Podjetja s sedežem v drugih državah EU so mu po pridobljenih podatkih bližje. Tudi mnogo posamičnih spremenljivk (na primer inovativnost, izobrazbena sestava, trg, razvoj izdelkov, delež stroškov porabljenih za usposabljanje) kaže na to. Nasprotno je pri usposabljanju. Slovenska podjetja imajo dodatno usposabljanje za veliko bolj pomembno in nanj pošiljajo večji delež zaposlenih kot v ostalih državah EU. Vendar zaradi tega nimajo višje stopnje inovativnosti in produktivnosti. Velika razlika je tudi v formalno izobrazbeni sestavi podjetij iz Slovenije in ostalih držav EU. V ostalih državah EU je ta na neprimerno višji ravni. Kaže, da v Sloveniji z dodatnim usposabljanjem skušamo nadoknaditi nezadostno formalno izobrazbo zaposlenih, kar pa še ne ustvarja razmer za večjo inovativnost in produktivnost (povzeto po Sreš et al. 2002). Evropska podjetja dosegajo prožnost z inovativnim pristopom k delovanju podjetja. Prav tako se podjetje lahko trgu prilagaja le, če se pred zunanjim okoljem ne zapira, če širi svoje okolje in ima iz njega zadostne informacije. Na tem mestu velja posebej izpostaviti Finsko kot primer najuspešnejše evropske države oziroma na znanju temelječe družbe. Poudarjajo pomen vrednot, kjer v ospredju najdemo skrb za enakost in vključenost ljudi v dogajanje, zaupanje, kooperativnost, ustvarjalnost, pogum za spremembe in vizionarstvo. Na Team Academy izvajajo inovativni pristop k izobraževanju, za katerega pravijo, da nima učiteljev, ampak trenerje, nima študentov, ampak tim podjetnikov, nima študijskih primerov, ampak se učijo iz realnih projektov, ki jih izvajajo (povzeto po Finance 2005). V mnogih evropskih podjetjih je mogoče zaznati pomemben dosežek glede spreminjanja odnosa do učeče se kulture in priznavanja vrednosti in pomembnosti koncepta učeče se organizacije.

44

4.2 Koncept v poslovni praksi v Sloveniji V Sloveniji je do leta 2006 certifikat učečega se podjetja podeljeval Inštitut za razvoj učečega se podjetja (USP) v sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije. Inštitut učečega se podjetja je bil ustanovljen leta 1999 s poslanstvom pospeševanja razvoja organizacijske kulture v gospodarskih družbah z namenom, da bi dosegle večjo gospodarsko uspešnost. Najpomembnejše dejavnosti Inštituta so bile raziskave teorije in prakse učeče se organizacije doma in v tujini, sodelovanje in povezovanje s sorodnimi inštitucijami, analiza stopnje razvoja koncepta učeče se organizacije v podjetjih, izdelava projektov strateške preobrazbe podjetja v učeče se podjetje, svetovanje in pomoč podjetjem pri uvajanju koncepta, izobraževanje in usposabljanje ter podobno. Člani Inštituta USP so oblikovali svoj standard, imenovan USP S 10. Kot je povedal Marjan Peršak, takratni direktor Inštituta USP, so pobudo za pripravo standarda dala podjetja, ki so že uvajala koncept učečega se podjetja in so tudi sodelovala pri nastajanju standarda. Na podlagi tega so ugotavljali, kje je podjetje na poti do učečega se podjetja in katera področja bodo morali izboljšati, uporaben pa je tudi kot podlaga za primerjave med podjetji (povzeto po Turk 2004). Standard so oblikovali na desetih načelih listine članov Inštituta USP, po katerih se učeče podjetje loči od klasičnega. Krovni standard je razdeljen na deset ožje opredeljenih standardov, ki so podrobneje razčlenjeni v nadaljnjih 50 elementov. Nanašajo se na področja, ki so po konceptu USP najpomembnejša za uspešnost organizacij – prvih pet standardov preverja glavne zahteve koncepta USP, drugih pet pa podrobneje razčlenjuje proces učenja in gospodarjenja z znanjem (povzeto po Turk 2005a). Deset temeljnih vsebin standarda USP S – 10 (Turk 2005a):

Vizija znanja in učenja kot središče poslovne vizije; Vodenje (mentorstvo, ustvarjalnost, timsko delo); Organizacijska kultura (identifikacija zaposlenih s podjetjem, vrednote in etično

okolje, fleksibilnost, upravljanje podjetij); Celovitost sistema (usklajenost procesov in struktur ter pripravljenost na njihovo

spreminjanje); Odzivnost organizacije na okolje; Organizacijsko učenje; Gospodarjenje z znanjem; Ustvarjanje učnih priložnosti za vse zaposlene; Naložbe v znanje; Učinkovitost naložb v znanje.

Podjetja so standard pridobila na podlagi presoje. Notranji presojevalci so najprej izvedli oceno v svojem podjetju, temu sta sledila zunanja presoja in ocenjevanje ugotovitev (Turk 2004). Ko je podjetje enkrat pridobilo standard je to pomenilo, da je postalo učeče se podjetje. Za to pa je bilo potrebno precej časa.

45

Na podlagi konkretnih kazalnikov lahko podjetje načrtuje razvoj koncepta USP, vse dokler ne doseže vseh zahtev standarda in konča preobrazbo iz klasične v učečo se organizacijo. To je po Peršakovem mnenju ne le strateškega, ampak tudi povsem praktičnega pomena, saj organizacija po vsakem presojanju ve, čemu mora posvečati največ pozornosti. Podjetje, ki se je odločilo za pridobitev tega standarda je moralo pričakovati, da je bilo potrebno uvesti veliko sprememb, saj je preobrazba v učečo se organizacijo dolgotrajna (povzeto po Turk 2005a).  Kot prvi so v Sloveniji prejeli certifikat učečega se podjetja po standardu USP S-10 v Premogovniku Velenje. Premogovnik je z Inštitutom USP podpisal listino Zaveza članov Inštituta USP in ustanovil delovno skupino za razvoj učečega se podjetja (povzeto po Tomažič 2005). Pred podeljevanjem omenjenega certifikata so na Inštitutu USP ob sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije od leta 1999 podeljevali priznanja Na poti k učečemu se podjetju. Inštitut je priznanja podeljeval na podlagi posebej sestavljenih anketnih vprašalnikov oziroma raziskave med slovenskimi podjetji. Namen raziskave je bil oceniti razširjenost koncepta učeče se organizacije, izbrati tri podjetja, ki so se konceptu učeče se organizacije najbolj približala, in promocija koncepta v slovenskem prostoru. Poleg tega je raziskava pokazala ali imajo slovenska podjetja težave s pridobivanjem znanja, ali raste število inovacij, kakšne so rezerve pri gospodarjenju z znanjem (hranjenje, distribucija in podobno), pri čemer je zelo pomembna vloga managerjev in vodij (povzeto po Tomaževič Vuković 2003).  Po merilih za ocenjevanje anketnih vprašalnikov in na osnovi pridobljenih finančnih kazalnikov iz iBON-a so v preučevanih letih za največje dosežke pri razvoju koncepta učečega se podjetja dobila omenjena priznanja naslednja slovenska podjetja: Arcont, BSH Hišni aparati, Danfoss Trata, Almont, Gorenje, Oria Computers, Iskra Mehanizmi, Johnson Controls-NTU, Lek, Poslovni sistem Mercator, Sava, Nova ljubljanska banka, Revoz, Trimo in druga. Na tem mestu velja omeniti tudi Zavarovalnico Triglav, območna enota Murska Sobota, podjetje Henkel Slovenija in Luko Koper. Tudi ta podjetja so (leta 2000) prejela nagrade za najbolj intenzivno razvijanje doktrine učeče se organizacije, in sicer na podlagi že omenjene raziskave. Podjetje Henkel Slovenija je prejelo priznanje za izgrajen sistem razvoja managementa in dobršen pristop vodenja s pomočjo ciljev. Luka Koper je priznanje prejela za razvit sistem razvoja kadrov, prenos odgovornosti za usposabljanje in razvoj na posameznika in razvejan interni informacijski sistem. Zavarovalnica Triglav pa je priznanje prejela za razvejan sistem uvajanja zaposlenih v koncept učečega se podjetja, za lasten izobraževalni center in vlaganje v razvoj lokalnega okolja (Češnovar 2001, 420). Na tem mestu velja prav tako omeniti, da je Dimovski s svojim teamom razvil prvi slovenski model udejanjanja učeče se organizacije, ki je poznan pod imenom model FUTURE-O. Celoviti konceptualni model FUTURE-O temelji na sedmih elementih, ki vključujejo (Future-O 2007):

1. Postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije k učeče se organizaciji,

46

2. Izgradnjo podornih okolij, 3. Analizo funkcije strateškega planiranja, oblikovanja celovite strategije in identifikacije

strateških ciljev, 4. Oblikovanje organizacijske klime zaupanja in prenosa organizacijskega znanja, 5. Oblikovanje in implementacijo modela učeče se organizacije, 6. Spremljanje procesa reorganizacije in ovrednotenje dosežkov, ter 7. Konsolidacijo dosežkov na poti k učeči se organizaciji ter proces (za)sidranja

sprememb in širitev koncepta učeče se organizacijske arhitekture med povezane strateške družbe.

Slika 8: Model FUTURE-O

Vir: Future-O 2007. Učeča se organizacija se je sposobna neprestano učiti, je odprta za okolje in ima željo, potrebo po povečevanju sposobnosti učenja. Omenjeni trije dejavniki so ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne dobičkonosnosti (Dimovski et al. 2002, 257). Vse pretekle raziskave iz naslova učečega se podjetja v Sloveniji kažejo, da imajo slovenska podjetja največ rezerv v gospodarjenju s ključnimi znanji, razvoju vodilnih kadrov in inovacijski dejavnosti. Nasprotno temu se nekoliko povečuje zavedanje najvišjega vodstva o pomenu ravnanja s človeškimi viri, razvoj sistemov informiranja in motiviranja in preglednost vključevanja zaposlenih v izboljševanje poslovnih procesov podjetja. Poleg tega postopoma

47

narašča tudi število ur namenjenih za izobraževanje (povzeto po Turk 2005). Slovenska podjetja so v preteklosti razvijala le posamezne dejavnike učečega se podjetja, ne pa vseh in ne dovolj sistematično.  Razvoj organizacijske kulture sprememb, inovativnosti in podjetništva je med slabše izraženimi segmenti med slovenskimi podjetji. Za sprostitev ustvarjalnosti in inovativnosti je treba vzpostaviti celovito motivacijsko okolje, ki vključuje formalne in neformalne oblike motiviranja. Približno dve tretjini podjetij v Sloveniji so glede na pretekle raziskave podpirala prenos znanja med zaposlenimi s sistemom nagrajevanja (povzeto po Turk 2006). Majhna država je lahko v procesu globalizacije uspešna samo z močnimi centri znanja oziroma »prvoligaši« gospodarstva. Ti morajo biti med prvimi petimi v svetovnem ali vsaj evropskem merilu. Potrebno je pospeševati sodelovanje med akademskim svetom in gospodarstvom ter doseči, da se podjetja ne bi bala izkoristiti tudi tujega znanja. Kot država in narod bomo bogateli samo z izvozom, konkurenčni pa bomo lahko le z izdelki in storitvami, ki so plod vrhunskega znanja. Oprijemljiv kazalec uporabe znanja je rast dodane vrednosti, ki je v Sloveniji še vedno prenizka. V primerjavi z evropskimi delavci povprečna slovenska podjetja ustvarijo od 20 do 30 odstotkov dodane vrednosti, večji izvozniki, na primer Lek in Krka, pa nekaj čez 40 odstotkov dodane vrednosti na zaposlenega (povzeto po Stražišar 2001). Slovenija se je na testiranju, ki ga je leta 2000 v 49 najuspešnejših državah izvedel svetovni gospodarski forum, znašla na zadnjem mestu pri prenosu znanja iz srednje in visokošolskega izobraževanja v prakso. Rezultati kažejo na to, da bi bila predvsem nujno potrebna povezava profesionalnega in funkcionalnega znanja (povzeto po Stražišar 2001). Naše izdelke in storitve lahko oplemenitimo tudi s tujim znanjem. Možina si Slovenijo predstavlja kot križišče znanja, kar ji omogoča tudi ugodna geografska lega. Tuje znanje in kapital je mogoče izkoristiti le, če to znamo, in Slovenci imamo v znanju brez dvoma dovolj potenciala. Slovenska podjetja se načeloma ne bojijo tujih vlaganj, bojijo pa se prevlade tujcev. Pesti nas nizko samozaupanje, pa tudi poslovne vizije bi morale biti bolj pogumne in ambiciozne. Kot je dejala Tatjana Fink, generalna direktorica Trima iz Trebnjega, naj bo vodilo vprašanje, ali se naše znanje v posamezni panogi lahko primerja z znanjem v isti panogi na svetovni ravni (Stražišar 2001). Vsakoletne raziskave so pokazale, da podjetja, ki poslujejo večinoma na tujih trgih in se srečujejo z mednarodno konkurenco, več vlagajo v izobraževanje ter oblikovanje procesov in sistemov za boljši izkoristek znanja. Podjetja največ vlagajo v izobraževanje o svoji dejavnosti, temu sledijo finančna, pravna, informacijska in trženjska znanja. V zadnjem času vse bolj pridobivajo veljavo tudi znanja o medsebojni komunikaciji in timskem delu (povzeto po Turk 2002).  Zavedanje pomembnosti izobraževanja v Sloveniji iz leta v leto vztrajno narašča, vendar pa so potrebne tudi širše spremembe notranjega okolja, če podjetja želijo pridobljeno znanje tudi kar najbolje izkoristiti. Izobraževanje samo po sebi še ne prinaša želenih učinkov, če ni sestavni del strategije podjetja. Podjetja morajo ustrezno prilagoditi procese (upravljanje znanja),

48

sisteme (nagrajevanje, informacijske sisteme) in organizacijsko sestavo. Na celostnih spremembah temelji tudi koncept učeče se organizacije, ki ga uporabljajo številna uspešna podjetja. Vodstvo mora oblikovati takšno strategijo, ki bo temeljila na razvoju potenciala zaposlenih, kar omogoča večji učinek naložb v znanje in povečanje konkurenčnosti podjetja (Turk 2002). Že zaključene raziskave s področja učeče se organizacije kažejo na to, da so se procesi uvajanja koncepta učeče se organizacije v slovenskih podjetjih že pričeli, kar se odraža na strateški ravni v opredelitvi koncepta učeče se organizacije v strategijah podjetij, velikem deležu že pridobljenih certifikatov kakovosti, v podpori managementa konceptu učeče se organizacije, relativno visokem deležu učenja v podjetjih in v izmenjavi informacij v notranjem okolju podjetja (povzeto po Češnovar 2001, 420). V splošnem lahko zaokrožimo, da v podjetjih v Sloveniji narašča zavedanje o vplivu znanja in načrtnega razvoja človeških virov na konkurenčnost. Vendar pa to velja predvsem za podjetja, ki že sodijo med najpomembnejša oziroma najuspešnejša v Sloveniji. Za še večjo razširjenost koncepta učeče se organizacije v Sloveniji bo potrebno še nekoliko zvišati raven zavedanja o pomenu elementov koncepta na konkurenčno sposobnost slovenskega gospodarstva, k čemur lahko prispeva tudi vladna podpora konceptu. K večji uveljavitvi lahko pripomorejo procesi izobraževanja, promocija uspešnih učečih se podjetij, mednarodno povezovanje s sorodnimi tujimi institucijami, svetovanje podjetjem pri uvajanju koncepta in raziskave s področja koncepta učeče se organizacije v podjetjih, saj imajo le-te poleg raziskovalne tudi svetovalno vlogo; pomagajo spreminjati podjetja in večati njihovo uspešnost (povzeto po Češnovar 2001, 420).

49

II EMPIRIČNI DEL

5. OBRAVNAVA KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V SLOVENSKEM GOSPODARSTVU

5.1 Opredelitev raziskovalnega problema Osnovni problem magistrskega dela predstavlja obravnava pomena in vloge znanja ter koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu. V tem okviru smo proučevali razširjenost učeče se organizacije, značilnosti dosedanjega razvoja koncepta v slovenski poslovni praksi in opredelili možnosti nadaljnjega razvoja koncepta. Učenje, znanje in ustvarjalnost so namreč postali ključni elementi konkurenčnosti tako posameznika kot tudi podjetij. V današnjem času so lahko uspešna le tista podjetja, ki so sposobna organizirati učenje in znanje ter proces sprememb voditi tako znotraj kot v povezavi z okoljem. V empiričnem delu tako predstavljamo rezultate raziskave, ki smo jo opravili med izbranimi srednje velikimi in velikimi podjetji in s katero smo proučili prisotnost oziroma razširjenost omenjenega koncepta ter prikazali razlike po posameznih sklopih koncepta glede na velikost in lastništvo podjetij. Dobljene rezultate raziskave smo nato še primerjali z rezultati, ki jih je Inštitut učečega se podjetja ob sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije zbral leta 2003. Glede na to, da gre za raziskavi z enako podlago (deset sklopov), smo lahko ugotovili napredek oziroma nazadovanje stopnje razvoja v teh letih. Po Češnovarju (2001, 420) lahko zasledimo, da že zaključene raziskave s področja učeče se organizacije kažejo na to, da so se procesi uvajanja koncepta učeče se organizacije v slovenskih podjetjih že pričeli, kar se odraža na strateški ravni v opredelitvi koncepta učeče se organizacije v strategijah podjetij, velikem deležu že pridobljenih certifikatov kakovosti, v podpori managementa konceptu učeče se organizacije, relativno visokem deležu učenja v podjetjih in v izmenjavi informacij v notranjem okolju podjetja.

5.2 Raziskovalne hipoteze V magistrskem delu smo preverjali naslednje hipoteze: H1: Več kot polovica podjetij v slovenskem gospodarstvu ima ali uvaja koncept učeče se organizacije v svoje delovanje. H2: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med podjetji niso statistično značilne. H3: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji glede na različno lastništvo so statistično značilne.

50

H4: Koncept učeče se organizacije se v srednje velikih in velikih podjetjih povečuje oziroma razvija.

5.3 Potek raziskave V tem podpoglavju bomo predstavili potek izvedbe empirične raziskave od izbire statistične populacije, metode zbiranja podatkov in vprašalnika, do metod zbiranja ter analize podatkov. Statistična populacija Statistična populacija naše raziskave so srednje velika in velika podjetja ne glede na organiziranost (d.d., d.o.o., s.p.,…), lastništvo ter panogo. Za delitev podjetij med srednje velika in velika smo uporabili vse kriterije, kot so število zaposlenih, letni prihodki ter povprečna vrednost aktive, v raziskavo pa smo zajeli le tista srednje velika in velika podjetja, katerih število zaposlenih je bilo leta 2007 večje od 50. Za delitev podjetij med srednje velika in velika smo uporabili javno dostopne baze podatkov kot so GVIN, iBON, AJPES. Metoda zbiranja podatkov Pri zbiranju podatkov smo se odločili za metodo pisnega anketiranja. Glede na dolžino vprašalnika in želeno čim hitrejšo odzivnost smo se odločili za elektronsko anketiranje. Vprašalnik smo preko elektronske pošte poslali 500 podjetjem oziroma njihovim direktorjem. Pošiljanje vprašalnikov ter zbiranje podatkov je potekalo v mesecu maju 2008, trajalo je 3 tedne, priprava podatkovne baze pa še dodaten dan. Izmed vseh poslanih vprašalnikov smo prejeli 84 odgovorov od tega 76 veljavnih, ostali pa so bili neveljavni ali v raziskavi niso želeli sodelovati. Če upoštevamo vrnjene ankete in vse, ki niso želeli sodelovati v naši raziskavi oziroma so vrnili neveljaven vprašalnik, je bila stopnja odzivnosti 16,8%. Če pa upoštevamo samo veljavne in kasneje uporabljene ankete pa je stopnja odzivnosti znašala 15,2%. Stopnja odzivnosti je tako bila nekoliko nižja kot smo pričakovali ob začetku raziskave. Vprašalnik, ki smo ga uporabili za zbiranje podatkov, so za svoje raziskave »Na poti k učečemu se podjetju« od leta 1999 uporabljali na Inštitutu učečega se podjetja. Ker omenjen inštitut več ne deluje, smo vprašalnik in rezultate raziskave za leto 2003 povzeli iz magistrske naloge Černelič 2004. Vprašanja so razdeljena po desetih sklopih, ki morajo biti izpolnjeni, da podjetje pridobi naziv učeče se podjetje. Ti sklopi so: strateški vidik, vloga managementa, organizacijska kultura, gospodarjenje z znanjem, organizacija učenja, vloga posameznika, motiviranje, procesi in sistemi ter merjenje rezultatov in vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja. Vprašanja so bila večinoma zaprtega tipa da/ne (32 vprašanj), nekaj vprašanj pa je bilo tudi odprtega tipa (6 vprašanj).

51

Urejanje podatkov in uporabljene statistične metode Po zaključenem anketiranju so bili vsi podatki vneseni v podatkovno bazo SPSS. Osnovo za empirično analizo tako predstavlja baza podatkov, sestavljena iz odgovorov podjetij na vprašalnik ter baze podatkov GVIN, iBON in AJPES. Pri obdelavi podatkov smo uporabili programa Microsoft Excel za vprašanja odprtega tipa (6 vprašanj) ter SPSS za vprašanja zaprtega tipa (32 vprašanj). Hipoteze smo preverili z univariatno analizo ter bivariatno analizo, kjer smo za ugotavljanje značilnih razlik uporabili t-test ter analizo variance (ANOVA).

5.4 Rezultati raziskave V nadaljevanju predstavljamo rezultate empirične raziskave. Najprej bomo grafično v Excelu predstavili število anketiranih podjetij glede na velikost in lastništvo, v nadaljevanju pa navajali zastavljene raziskovalne hipoteze in jih s pomočjo rezultatov programa SPSS tudi komentirali. Dobljene rezultate bomo strnjeno s sklepnimi ugotovitvami podali v 6. poglavju tega dela.

5.4.1 Število podjetij glede na velikost in lastništvo V vzorcu (N=76) imamo 26 srednje velikih podjetij (34 %) in 50 velikih podjetij (66%) glede na kriterije za razvrstitev podjetij po velikosti ter glede na število zaposlenih, ki je bilo v letu 2007 večje od 50. Iz slike 9 je razvidno, da smo v vzorec zajeli večji delež velikih podjetij in manjši delež srednje velikih podjetij. Slika 9: Število/odstotek anketiranih podjetij glede na velikost

Vir: Lastna raziskava 2008. Na sliki 10 prikazujemo odstotek anketiranih podjetij glede na lastništvo. Iz prikaza je razvidno, da je največ anketiranih podjetij z mešano lastnino (50%), temu sledijo podjetja z zasebno lastnino (37%), najmanj pa je podjetij v državni lasti (13%).

Število/odstotek anketiranih podjetij glede na velikost

26; 34%

50; 66%

Srednje velika podjetja

Velika podjetja

52

Slika 10: Odstotek podjetij glede na lastništvo Vir: Lastna raziskava 2008.

5.4.2 Prisotnost koncepta učeče se organizacije Za namen preverjanja raziskovalne hipoteze s področja proučevanja števila podjetij, ki imajo ali uvajajo koncept učeče se organizacije v svoje delovanje smo v nadaljevanju uporabili univariatno analizo (deskriptivno statistiko). Raziskovalna hipoteza se glasi: Hipoteza H1: Več kot polovica podjetij v slovenskem gospodarstvu ima ali uvaja koncept učeče se organizacije v svoje delovanje. Za preveritev te hipoteze smo uporabili deskriptivno statistiko. Predpostavili smo, da so tista podjetja, ki so na več kot 50% zastavljenih vprašanj odgovorila pritrdilno z odgovorom »da«, učeča se podjetja oziroma na poti k učečemu se podjetju. Vprašanja so bila namreč zastavljena tako, da so vsi pritrdilni odgovori napeljevali k temu, da je podjetje učeče ali na poti k učečemu se podjetju. Kontingenčna tabela 3 prikazuje, da je od vseh 76 anketiranih podjetij eno (srednje veliko) podjetje na vprašalnik najmanj 6 krat odgovorilo z odgovorom »da«, ter da je le eno (veliko) podjetje na vsa možna vprašanja odgovorilo z odgovorom »da«. Največ podjetij (7 podjetij – 4 srednje velika in 3 velika podjetja) pa so na vprašalnik 21 krat odgovorila z odgovorom »da«. Glede na to, da je bilo vseh zaprtih vprašanj 32 lahko predpostavimo, da so učeča se podjetja oziroma da so na poti k učečemu se podjetju tista podjetja, ki so na več kot polovico vseh vprašanj odgovorila z odgovorom »da« (to pomeni na več kot 16 vprašanj). Takih podjetij je bilo 54 oziroma 71,1%, kar podrobneje prikazuje tabela 2. Iz tabele 4, ki prikazuje frekvenčno porazdelitev spremenljivke je razvidno, da je 28,9% anketiranih podjetij tradicionalnih oziroma klasičnih (na manj kot 16 vprašanj so odgovorili z odgovorom »da«) in 71,1% anketiranih podjetij je učečih oziroma na poti k učečemu se podjetju (na več kot 16 vprašanj so odgovorili z »da«).

Odstotek podjetij glede na lastništvo

37%

13%

50%

0%

20%

40%

60%

Zasebno Državno Mešano

Vrsta lastništva

Ods

tote

k

53

Iz tega lahko razberemo, da več kot polovica podjetij v slovenskem gospodarstvu ima ali uvaja koncept učeče se organizacije v svoje delovanje. To potrjuje tudi že opravljene raziskave iz tega področja, ki po navedbi Češnovara kažejo na to, da so se v slovenskih podjetjih že pričeli procesi uvajanja koncepta učeče se organizacije (Češnovar 2001, 420). Spodbudno je, da se podjetja zavedajo, da je največ vredno znanje, ki kroži med zaposlenimi in povzroča nastajanje asociacij, spodbuja ljudi k razmišljanju in ustvarjanju novega znanja. Le to namreč vodi k doseganju konkurenčnih prednosti in dolgoročni uspešnosti ter obstoju. Stari načini opravljanja stvari tako vse bolj izginjajo in vse bolj se spreminja način dela. Pri tem pa je učenje ključ do uspeha vsakega posameznika, organizacij in nenazadnje tudi celotne družbe.

54

Tabela 3: Število “da” odgovorov po podjetjih

Število “da” odgovorov Skupaj

6 8 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 32 SREDNJE 1 1 0 1 1 1 1 2 0 1 1 0 3 4 0 1 1 1 2 1 2 1 0 26

Velikost VELIKO 0 0 1 3 3 0 2 3 2 1 4 4 3 3 1 5 3 2 2 3 3 1 1 50Skupaj 1 1 1 4 4 1 3 5 2 2 5 4 6 7 1 6 4 3 4 4 5 2 1 76 Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 4: Število tradicionalnih in učečih se podjetij

Frekvenca % Veljavni % Kumulativni %Podjetje tradicionalno 22 28,9 28,9 28,9 učeče 54 71,1 71,1 100,0 Skupaj 76 100,0 100,0

Vir: Lastna raziskava 2008.

5.4.3 Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije glede na velikost in glede na lastništvo Za namen preverjanja raziskovalne hipoteze s področja proučevanja razlik v značilnostih koncepta učeče se organizacije glede na velikost bomo uporabili bivariatno analizo. Ker imamo dva vzorca (srednje velika podjetja in velika podjetja) bomo hipotezo H2 po posameznih sklopih preverili s pomočjo t-testa za neodvisne vzorce. Hipoteza H2: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji niso statistično značilne. 1. Strateški vidik Tabela 5 kaže opisne mere po skupinah oziroma deskriptivno statistiko. Vidimo, da so na prvi sklop vprašanj odgovorila vsa srednje velika podjetja (26) in vsa velika podjetja (50). Aritmetična sredina se najbolj razlikuje pri vprašanju ali podjetje redno izvaja benchmarking posameznih funkcij z najboljšimi na svetu, vendar je še vseeno pri srednje velikih podjetji aritmetična sredina M= .23, SE= .084 bližje številki 0, to je odgovoru 0-»ne« in prav tako pri velikih podjetjih, kjer aritmetična sredina sicer znaša M= .44, SE= .071 vendar je še vseeno bližje 0 in s tem odgovoru 0-»ne«. Enako aritmetično sredino M= .54, SE= .100 imajo srednje velika in velika podjetja M= .54, SE= .071 pri vprašanju, če je koncept USP zapisan v strateških dokumentih podjetja. Tako srednje velika kot velika podjetja zatrjujejo, da »da«. Tudi standardni odkloni so si dokaj blizu. Najbolj se razlikujejo pri vprašanju glede benchmarkinga in povsem enaka sta pri prvem vprašanju, če je koncept USP zapisan v strateških dokumentih podjetja. Tabela 5: Opisna statistika “strateški vidik”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,54 ,508 ,100Koncept USP je zapisan v strateških dokumentih podjetja. VELIKA 50 ,54 ,503 ,071

SREDNJA 26 ,23 ,430 ,084Podjetje redno izvaja benchmarking posameznih funkcij z najboljšimi na svetu.

VELIKA 50 ,44 ,501 ,071

SREDNJA 26 ,81 ,402 ,079Podjetje ima pisno opredeljene temeljne vrednote, ki so potrebne za dosego strateških ciljev.

VELIKA 50 ,80 ,404 ,057

SREDNJA 26 ,35 ,485 ,095S pomočjo BSC redno spremljamo doseganje strateških ciljev. VELIKA 50 ,46 ,503 ,071

Vir: Lastna raziskava 2008.

56

V nadaljevanju nas zanima, ali so te razlike statistično značilne, ali pa jih je mogoče pripisati variabilnosti vrednosti po statističnih enotah. Domnevo smo preizkusili pri stopnji značilnosti preizkusa 0,05. Tabela 6: t-test za preverjanje razlik “strateškega vidika” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance ,001 ,980 -,013 74 ,990Koncept USP je zapisan v strateških

dokumentih podjetja. Ne sprejete enake

variance -,013 50,322 ,990

Sprejete enake variance 15,852 ,000 -1,809 74 ,075Podjetje redno izvaja benchmarking

posameznih funkcij z najboljšimi na svetu. Ne sprejete enake variance -1,900 58,085 ,062

Sprejete enake variance ,025 ,875 ,079 74 ,937

Podjetje ima pisno opredeljene temeljne vrednote, ki so potrebne za dosego strateških ciljev. Ne sprejete enake

variance ,079 50,997 ,937

Sprejete enake variance 3,873 ,053 -,947 74 ,347S pomočjo BSC redno spremljamo

doseganje strateških ciljev. Ne sprejete enake

variance -,958 52,446 ,342

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 6 z naslovom t-test za preverjanje razlik »strateškega vidika« glede na velikost prikazuje statistično pomembnost F-testa homogenosti varianc, ki jo lahko označimo tudi s črko p. Če je vrednost p manjša ali enaka 0,05 so razlike med variancama obeh skupin statistično pomembne. Če pa je vrednost p večja od 0,05 pa razlike med variancama obeh skupin niso statistično pomembne. Pri prvem vprašanju je t(74)=- .013, p= .980 kar pomeni, da obdržimo predpostavko o homogenosti varianc. Sig. (2-tailed) pa nam pove, ali je razlika med aritmetičnima sredinama obeh skupin statistično pomembna ali ne. Ker je p> .05 (p= .990) razlike med aritmetičnima sredinama srednje velikih in velikih podjetij niso statistično pomembne. Podobno je pri ostalih treh vprašanjih v sklopu strateškega vidika, ki kažejo na to, da lahko povsod potrdimo, da razlike med aritmetičnima sredinama srednje velikih in velikih podjetij niso statistično pomembne. V sklopu »strateški vidik« tako nismo uspeli dokazati razlik med srednje velikimi in velikimi podjetji. 2. Vloga managementa Na drugi sklop vprašanj so prav tako odgovorila vsa srednje velika podjetja (26) in vsa velika podjetja (50). Največja razlika se pokaže pri vprašanju ali so vodje usposobljeni za uvajanje

57

koncepta USP. Srednje velika podjetja se v povprečju bolj strinjajo, da so vodje usposobljeni za uvajanje koncepta (M= .50, SE= .100) kot pa velika podjetja (M= .28, SE= .064). Vendar ta razlika, enako kot pri vseh ostalih vprašanjih v sklopu vloga managementa, ni statistično pomembna t(45.844)=1.852, p= .071 Tabela 7: Opisna statistika “vloga managementa”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,46 ,508 ,100Odgovornost poslovodstva za uvajanje USP je zapisana.

VELIKA 50 ,40 ,495 ,070

SREDNJA 26 ,50 ,510 ,100Vodje so usposobljeni za uvajanje USP.

VELIKA 50 ,28 ,454 ,064SREDNJA 26 ,69 ,471 ,092Vodje so vzorniki, spodbujevalci učenja

in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki. VELIKA 50 ,78 ,418 ,059

SREDNJA 26 ,38 ,496 ,097Za učinkovitejši razvoj zaposlenih in prenos znanja v podjetju imamo usposobljene interne trenerje.

VELIKA 50 ,42 ,499 ,071

SREDNJA 26 ,69 ,471 ,092Vodja oddelka za ravnanje s člov. viri je član ožjega kolegija direktorja. VELIKA 50 ,76 ,431 ,061

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 8: t-test za preverjanje razlik “vloga managementa” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance ,709 ,402 ,510 74 ,612Odgovornost poslovodstva za uvajanje USP je zapisana. Ne sprejete enake

variance ,505 49,566 ,616

Sprejete enake variance 6,078 ,016 1,922 74 ,058Vodje so usposobljeni za uvajanje USP.

Ne sprejete enake variance 1,852 45,844 ,071

Sprejete enake variance 2,475 ,120 -,830 74 ,409Vodje so vzorniki, spodbujevalci učenja in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki. Ne sprejete enake

variance -,800 45,824 ,428

Sprejete enake variance ,378 ,540 -,294 74 ,770Za učinkovitejši razvoj zaposlenih in prenos znanja v podjetju imamo usposobljene interne trenerje.

Ne sprejete enake variance -,294 50,977 ,770

Sprejete enake variance 1,445 ,233 -,629 74 ,531Vodja oddelka za ravnanje s člov. viri je član ožjega kolegija direktorja. Ne sprejete enake

variance -,612 47,035 ,544

Vir: Lastna raziskava 2008. Glede na prikazane rezultate tudi v sklopu »vloga managementa« nismo uspeli dokazati razlik med srednje velikimi in velikimi podjetji.

58

3. Organizacijska kultura Na vprašanja v sklopu organizacijska kultura so prav tako odgovorila vsa anketirana srednje velika in vsa velika podjetja. Velika podjetja v vzorcu beležijo višje povprečne vrednosti pri vseh odgovorih. Največja razlika med srednje velikimi in velikimi podjetji pa se pokaže pri vprašanju ali so neustrezna znanja, prakse, načini dela… evidentirani in se sistematično opuščajo. Velika podjetja se s to trditvijo v povprečju bolj strinjajo (M= .74, SE= .063), srednje velika podjetja pa manj (M= .58, SE= .099). Vendar t-test pokaže, da ta razlika med aritmetičnima sredinama obeh skupin, enako kot pri vseh ostalih vprašanjih iz tega sklopa, ni statistično pomembna t(45.405)=-1.394, p= .170. Tabela 9: Opisna statistika “organizacijska kultura”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,77 ,430 ,084Spremembe v podjetju so pisno načrtovane. VELIKA 50 ,90 ,303 ,043

SREDNJA 26 ,58 ,504 ,099Neustrezna znanja, prakse, načini dela... so evidentirani in se sistematično opuščajo.

VELIKA 50 ,74 ,443 ,063

SREDNJA 26 ,81 ,402 ,079Podjetje sistematično izvaja programe za povečanje zadovoljstva kupcev. VELIKA 50 ,84 ,370 ,052

SREDNJA 26 ,58 ,504 ,099Zaposleni se ravnajo po svojem kodeksu (standardih) obnašanja. VELIKA 50 ,64 ,485 ,069

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 10: t-test za preverjanje razlik “organizacijska kultura” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance 9,193 ,003 -1,541 74 ,128Spremembe v podjetju so pisno načrtovane. Ne sprejete enake

variance -1,383 38,299 ,175

Sprejete enake variance 5,715 ,019 -1,452 74 ,151Neustrezna znanja, prakse, načini dela...

so evidentirani in se sistematično opuščajo.

Ne sprejete enake variance -1,394 45,405 ,170

Sprejete enake variance ,478 ,491 -,350 74 ,727Podjetje sistematično izvaja programe za

povečanje zadovoljstva kupcev. Ne sprejete enake

variance -,341 47,248 ,734

Sprejete enake variance ,900 ,346 -,531 74 ,597Zaposleni se ravnajo po svojem kodeksu

(standardih) obnašanja. Ne sprejete enake

variance -,524 49,072 ,602

Vir: Lastna raziskava 2008.

59

Pri nobenem od zastavljenih vprašanj, ki se nanašajo na organizacijsko kulturo v podjetju nismo uspeli dokazati razlik med anketiranimi srednje velikimi in velikimi podjetji. 4. Gospodarjenje z znanjem Na sklop vprašanj, ki opisuje gospodarjenje z znanjem so prav tako odgovorila vsa anketirana podjetja. Srednje velika podjetja imajo višje ali enake povprečne vrednosti kot velika podjetja, razen pri vprašanju ali ima podjetje za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanje. Srednje velika podjetja se tukaj v povprečju manj strinjajo (M= .27, SE= .089) od velikih podjetij (M= .36, SE= .069). Pri vprašanju, če ima podjetje ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj ter vprašanju, če se kupci podjetja vključujejo v razvojne projekte podjetja, so si bila srednje velika podjetja in velika podjetja v odgovorih enotna. Iz tabel 11 in 12 je razvidno, da v sklopu vprašanj o gospodarjenju z znanjem razlike med variancama obeh skupin pri nobenem od vprašanj niso statistično pomembne in lahko obdržimo predpostavko o homogenosti varianc ter ne moremo dokazati, da bi razlike med aritmetičnima sredinama našega vzorca veljale za celotno populacijo. Tabela 11: Opisna statistika “gospodarjenje z znanjem”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,62 ,496 ,097Podjetje ima pisno opredeljena ključna znanja, ki so potrebna za dosego strateških ciljev.

VELIKA 50 ,58 ,499 ,071

SREDNJA 26 ,50 ,510 ,100Podjetje ima ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj. VELIKA 50 ,50 ,505 ,071

SREDNJA 26 ,27 ,452 ,089Podjetje ima za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanja.

VELIKA 50 ,36 ,485 ,069

SREDNJA 26 ,42 ,504 ,099Prenos znanja med različnimi timi in oddelki je sistematično urejen. VELIKA 50 ,40 ,495 ,070

SREDNJA 26 ,58 ,504 ,099Kupci podjetja se vključujejo v razvojne projekte podjetja. VELIKA 50 ,58 ,499 ,071

Vir: Lastna raziskava 2008.

60

Tabela 12: t-test za preverjanje razlik “gospodarjenje z znanjem” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance ,378 ,540 ,294 74 ,770Podjetje ima pisno opredeljena ključna

znanja, ki so potrebna za dosego strateških ciljev.

Ne sprejete enake variance ,294 50,977 ,770

Sprejete enake variance ,000 1,000 ,000 74 1,000Podjetje ima ključna znanja shranjena v

ustrezni bazi znanj. Ne sprejete enake

variance ,000 50,333 1,000

Sprejete enake variance 2,878 ,094 -,792 74 ,431Podjetje ima za ključna področja formalno

imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanja.

Ne sprejete enake variance -,810 53,969 ,422

Sprejete enake variance ,134 ,715 ,192 74 ,849

Prenos znanja med različnimi timi in oddelki je sistematično urejen. Ne sprejete enake

variance ,191 49,960 ,850

Sprejete enake variance ,003 ,960 -,025 74 ,980Kupci podjetja se vključujejo v razvojne

projekte podjetja. Ne sprejete enake

variance -,025 50,289 ,980

Vir: Lastna raziskava 2008. 5. Organizacija učenja Na sklop vprašanj o organizaciji učenja so prav tako odgovorila vsa anketirana srednje velika in velika podjetja (N=76). Primerjava med podjetji pokaže nekoliko večjo razliko pri vprašanju ali podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja. S trditvijo se sicer strinjata obe skupini podjetij vendar v povprečju srednje velika podjetja nekoliko manj (M= .88, SE= .064) kot velika podjetja (M= .94, SE= .034). Pri nobenem od obeh zastavljenih vprašanj pa ne moremo oceniti statistično značilnih razlik. Pri vprašanju ali podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja t(74)=- .842, p= .402 razlike med srednje velikimi in velikimi podjetji niso statistično pomembne in prav tako niso pomembne pri vprašanju ali podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene t(74)= .277, p= .782. Tabela 13: Opisna statistika “organizacija učenja”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,88 ,326 ,064Podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja. VELIKA 50 ,94 ,240 ,034

SREDNJA 26 ,81 ,402 ,079Podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene. VELIKA 50 ,78 ,418 ,059

Vir: Lastna raziskava 2008.

61

Tabela 14: t-test za preverjanje razlik “organizacija učenja” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance 2,813 ,098 -,842 74 ,402Podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z

vizijo razvoja. Ne sprejete enake

variance -,766 39,482 ,448

Sprejete enake variance ,318 ,575 ,277 74 ,782Podjetje letno načrtuje izobraževanje za

vse zaposlene. Ne sprejete enake

variance ,281 52,600 ,780

Vir: Lastna raziskava 2008. Kot pri vseh predhodnih sklopih tudi v sklopu, ki govori o organizaciji učenja nismo uspeli dokazati razlik med srednje velikimi in velikimi podjetji. 6. Vloga posameznika Primerjava med srednje velikimi in velikimi podjetji po posameznih trditvah iz sklopa o vlogi posameznika v podjetju ne kaže statistično značilnih razlik pri nobenem od vprašanj razen pri vprašanju ali zaposleni skupaj s predpostavljenimi načrtujejo svoje učenje. S tem se velika podjetja bolj strinjajo (M= .86, SE= .050) kot srednje velika podjetja (M= .62, SE= .097). Ta razlika je statistično pomembna t(38.343)=-2.240, p= .031, kar kaže na dejstvo, da v velikih podjetjih zaposleni skupaj s predpostavljenimi v večji meri načrtujejo svoje učenje kot v srednje velikih podjetjih. S 5% tveganjem lahko tako posplošimo, da za celotno populacijo srednje velikih in velikih podjetij v slovenskem gospodarstvu velja, da v velikih podjetjih zaposleni s predpostavljenimi bolj načrtujejo svoje učenje kot to velja v srednje velikih podjetjih. Tabela 15: Opisna statistika “vloga posameznika”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,77 ,430 ,084Odgovornost za lastni razvoj in učenje je na ravni posameznika.

VELIKA 50 ,70 ,463 ,065

SREDNJA 26 ,81 ,402 ,079V reševanje problemov in sprejemanje odločitev se vključuje širši krog zaposlenih.

VELIKA 50 ,86 ,351 ,050

SREDNJA 26 ,62 ,496 ,097Zaposleni skupaj s predpostavljenimi načrtujejo svoje učenje. VELIKA 50 ,86 ,351 ,050

Vir: Lastna raziskava 2008.

62

Tabela 16: t-test za preverjanje razlik “vloga posameznika” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance 1,770 ,187 ,634 74 ,528Odgovornost za lastni razvoj in učenje je

na ravni posameznika. Ne sprejete enake

variance ,649 54,210 ,519

Sprejete enake variance 1,328 ,253 -,587 74 ,559

V reševanje problemov in sprejemanje odločitev se vključuje širši krog zaposlenih. Ne sprejete enake

variance -,562 45,086 ,577

Sprejete enake variance 19,854 ,000 -2,494 74 ,015Zaposleni skupaj s predpostavljenimi

načrtujejo svoje učenje. Ne sprejete enake

variance -2,240 38,343 ,031

Vir: Lastna raziskava 2008. Zanimivo je, da se prva statistično značilna razlika med srednje velikimi in velikimi podjetji pokaže ravno v sklopu, ki govori o vlogi posameznika. Uspešna podjetja se namreč vse več zavedajo pomena in vloge svojih zaposlenih, ki so nosilci znanja in za njih ne predstavljajo zgolj strošek, temveč naložbo, ki bo podjetju na dolgi rok prinesla večjo učinkovitost. Rezultati kažejo, da svoje učenje s predpostavljenimi v večji meri načrtujejo zaposleni v velikih podjetjih. Sklepamo lahko, da se ta razlika pojavi predvsem zaradi organiziranosti. Vemo namreč, da imajo velika podjetja navadno več zaposlenih in več oddelkov kot srednje velika podjetja in zaradi tega je potrebno zaposlene v večji meri koordinirati, jih nadzirati in z njimi nenazadnje tudi podrobneje načrtovati učenje oziroma izobraževanje. 7. Motiviranje Na prvo vprašanje v sklopu o motiviranju se je vzdržalo eno veliko podjetje, na drugo vprašanje pa so odgovorila vsa v raziskavi sodelujoča podjetja. Pri nobeni od trditev ni moč opaziti statistično značilnih razlik. Večja razlika med aritmetičnima sredinama med srednje velikimi in velikimi podjetji se pokaže le pri drugem vprašanju tega sklopa, ki govori o tem ali v podjetju zaposlene načrtno spodbujajo, da novo znanje preizkusijo v praksi. V srednje velikih podjetjih se s tem nekoliko bolj strinjajo (M= .69, SE= .092), v velikih podjetjih pa malenkost manj (M= .64, SE= .069). Vendar pri tem vprašanju (t(74)= .451, p= .654) kakor tudi pri drugem vprašanju tega sklopa razlika ni statistično pomembna.

63

Tabela 17: Opisna statistika “motiviranje”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,50 ,510 ,100Sistem nagrajevanja podpira uvajanje USP. VELIKA 49 ,47 ,504 ,072

SREDNJA 26 ,69 ,471 ,092Zaposlene načrtno spodbujamo, da novo znanje preizkusijo v praksi. VELIKA 50 ,64 ,485 ,069

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 18: t-test za preverjanje razlik “motiviranje” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance ,095 ,759 ,249 73 ,804

Sistem nagrajevanja podpira uvajanje USP. Ne sprejete enake

variance ,248 50,582 ,805

Sprejete enake variance ,888 ,349 ,451 74 ,654Zaposlene načrtno spodbujamo, da novo

znanje preizkusijo v praksi. Ne sprejete enake

variance ,455 52,109 ,651

Vir: Lastna raziskava 2008. 8. Procesi in sistemi Procesi in sistemi so v vzorcu glede na povprečne vrednosti trditev približno enako pomembni v srednje velikih in velikih podjetjih (ni večjih razlik v aritmetičnih sredinah srednje velikih in velikih podjetji). Rezultati t-testa tudi tokrat kažejo, da ne obstajajo statistično pomembne razlike med skupinama podjetji na področju procesov in sistemov. Srednje velika in velika podjetja se glede na aritmetično sredino še najbolj razlikujejo pri vprašaju ali je pretok informacij v podjetju od spodaj navzgor (od zaposlenih do uprave) dober ali ne. Boljši naj bi bil v srednje velikih podjetjih (M= .77, SE= .084) kot v velikih (M= .70, SE= .065) vendar kot smo že omenili t-test kaže (tabela 20), da omenjena razlika ni statistično pomembna.

64

Tabela 19: Opisna statistika “procesi in sistemi”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,77 ,430 ,084Zaposleni redno prejemajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja.

VELIKA 50 ,82 ,388 ,055

SREDNJA 26 ,92 ,272 ,053Zaposleni redno prejemajo informacije o doseženih ciljih poslovanja. VELIKA 50 ,90 ,303 ,043

SREDNJA 26 ,77 ,430 ,084Pretok informacij od spodaj navzgor (od zaposlenih do uprave) je dober. VELIKA 50 ,70 ,463 ,065

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 20: t-test za preverjanje razlik “procesi in sistemi” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance 1,039 ,311 -,522 74 ,604Zaposleni redno prejemajo informacije o

finančnih rezultatih poslovanja. Ne sprejete enake

variance -,505 46,446 ,616

Sprejete enake variance ,435 ,512 ,326 74 ,745Zaposleni redno prejemajo informacije o

doseženih ciljih poslovanja. Ne sprejete enake

variance ,337 55,869 ,737

Sprejete enake variance 1,770 ,187 ,634 74 ,528Pretok informacij od spodaj navzgor (od

zaposlenih do uprave) je dober. Ne sprejete enake

variance ,649 54,210 ,519

Vir: Lastna raziskava 2008. 9. Merjenje rezultatov Srednje velika podjetja so v sklopu vprašanj glede merjenja rezultatov zabeležila več sistematičnega spremljanja in merjenja učinkov naložb v znanje (M= .46, SE= .100) kot velika podjetja (M= .22, SE= .059). Tabela 21: Opisna statistika “merjenje rezultatov”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 26 ,42 ,504 ,099Sistematično ugotavljamo kakovost izobraževanja. VELIKA 50 ,48 ,505 ,071

SREDNJA 26 ,46 ,508 ,100Sistematično spremljamo in merimo učinke naložb v znanje. VELIKA 50 ,22 ,418 ,059

SREDNJA 26 ,62 ,496 ,097Sistematično spremljamo in merimo zadovoljstvo zaposlenih. VELIKA 50 ,66 ,479 ,068

Vir: Lastna raziskava 2008.

65

Poleg tega t-test (tabela 22) kaže, da je ta razlika statistično pomembna t(42.995)=2.083, p= .043. To pomeni, da so razlike med aritmetičnima sredinama obeh skupin statistično pomembne in lahko s 5% tveganjem posplošimo, da v srednje velikih podjetjih v slovenskem gospodarstvu bolj sistematično spremljajo in merijo učinke naložb v znanje kot to počnejo v velikih podjetjih. Pri ostalih dveh vprašanjih iz tega sklopa ni statistično pomembnih razlik med anketiranimi srednje velikimi in velikimi podjetji. Tabela 22: t-test za preverjanje razlik “merjenje rezultatov” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance ,906 ,344 -,467 74 ,642Sistematično ugotavljamo kakovost

izobraževanja. Ne sprejete enake

variance -,467 50,832 ,642

Sprejete enake variance 10,978 ,001 2,216 74 ,030Sistematično spremljamo in merimo učinke

naložb v znanje. Ne sprejete enake

variance 2,083 42,995 ,043

Sprejete enake variance ,518 ,474 -,381 74 ,704Sistematično spremljamo in merimo

zadovoljstvo zaposlenih. Ne sprejete enake

variance -,376 49,166 ,708

Vir: Lastna raziskava 2008. Merjenje rezultatov izobraževanja oziroma drugih naložb v znanje je prav tako v podjetjih velikega pomena. Le s pomočjo spremljanja in merjenja lahko ugotovijo ali so pri tem uspešni ali ne. Glede na dobljene rezultate pa lahko sklepamo, da srednje velika podjetja v večji meri izobražujejo svoje zaposlene oziroma vlagajo v njihovo znanje ter posledično tudi v večji meri in bolj sistematično kot velika podjetja spremljajo in merijo njihove učinke. 10. Vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja Na zadnje vprašanje v vprašalniku, ki se nanaša na vplive uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja je odgovorilo najmanj sodelujočih podjetij. Izmed vseh podjetij je na trditev odgovorilo 21 srednje velikih podjetij ter 32 velikih podjetij. Velika podjetja (M= .78, SE= .074) so v povprečju zabeležila za spoznanje boljše rezultate glede pozitivnih učinkov na poslovno uspešnost v primerjavi s srednje velikimi podjetji (M= .67, SE= .105). Vendar pa rezultat t-testa ponovno pokaže, da tudi tokrat ni značilnih razlik med eno in drugo skupino podjetij t(51)=- .915, p= .364.

66

Tabela 23: Opisna statistika “vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja”

Velikost N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka aritm.sredine

SREDNJA 21 ,67 ,483 ,105Uvajanje USP je imelo pozitivne učinke na poslovno uspešnost podjetja. VELIKA 32 ,78 ,420 ,074

Lastna raziskava 2008. Tabela 24: t-test za preverjanje razlik “vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja” glede na velikost

Levenov test

enakosti varianc t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Sprejete enake variance 3,030 ,088 -,915 51 ,364Uvajanje USP je imelo pozitivne učinke na

poslovno uspešnost podjetja. Ne sprejete enake

variance -,889 38,634 ,380

Vir: Lastna raziskava 2008. Za namen preverjanja raziskovalne hipoteze s področja proučevanja razlik v značilnostih koncepta učeče se organizacije glede na lastništvo, bomo prav tako uporabili bivariatno analizo. Vendar ker imamo tri vzorce (zasebno lastništvo, državno lastništvo in mešano lastništvo) bomo hipotezo H3 po posameznih sklopih preverili s pomočjo analize variance-ANOVA. Preverjali bomo naslednjo hipotezo: Hipoteza H3: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji glede na različno lastništvo so statistično značilne. V nadaljevanju prikazujemo rezultate ANOVE po posameznih sklopih vprašanj iz vprašalnika. 1. Strateški vidik Največje razlike med podjetji v zasebnem, državnem in mešanem lastništvu se pokažejo pri vprašanju ali podjetje redno izvaja benchmarking posameznih funkcij z najboljšimi na svetu. V povprečju benchmarking v najmanjši meri izvajajo podjetja v državni last (aritmetična sredina je .20), temu pa v enaki meri sledijo podjetja v zasebni in mešani lasti (obe skupini imata aritmetično sredino .39). Z 0,3% tveganjem lahko zavrnemo domnevo, da je varianca spremenljivke v vseh skupinah enaka. ANOVA pa kaže, da med skupinami ne obstajajo statistično značilne razlike. Domneve, da med povprečnimi vrednosti spremenljivke v teh skupinah ni razlik, ne zavrnemo, ker je tveganje 50,6%, F(2, 73)= .687, p= .506.

67

Omeniti velja še prvo vprašanje, ki sprašuje ali je koncept USP zapisan v strateških dokumentih podjetja. Podjetja v državni lasti beležijo najvišje odgovore (aritmetična sredina je .60), temu sledijo podjetja z mešanim lastništvom (aritmetična sredina je .58), podjetja v zasebni lasti pa se bolj nagibajo k odgovoru »ne« (aritmetična sredina je .46). Vendar razlike med variancami teh treh skupin prav tako niso statistično značilne F(2, 73)= .498, p= .610. Poleg tega ne obstajajo statistično značilne razlike med skupinami pri ostalih vprašanjih iz tega sklopa. Tabela 25: Mere opisne statistike “strateški vidik” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,46 ,508 ,096državno 10 ,60 ,516 ,163

Koncept USP je zapisan v strateških dokumentih podjetja. mešano 38 ,58 ,500 ,081

zasebno 28 ,39 ,497 ,094državno 10 ,20 ,422 ,133

Podjetje redno izvaja benchmarking posameznih funkcij z najboljšimi na svetu.

mešano 38 ,39 ,495 ,080

zasebno 28 ,79 ,418 ,079državno 10 ,70 ,483 ,153

Podjetje ima pisno opredeljene temeljne vrednote, ki so potrebne za dosego strateških ciljev.

mešano 38 ,84 ,370 ,060

zasebno 28 ,46 ,508 ,096državno 10 ,40 ,516 ,163

S pomočjo BSC redno spremljamo doseganje strateških ciljev. mešano 38 ,39 ,495 ,080

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 26: Test homogenosti varianc in ANOVA “strateški vidik”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 ,498 ,610Koncept USP je zapisan v strateških dokumentih podjetja. ,280 ,757

V skupinah 73 Med skupinami 2 ,687 ,506Podjetje redno izvaja benchmarking

posameznih funkcij z najboljšimi na svetu.

6,119 ,003 V skupinah 73 Med skupinami 2 ,531 ,590Podjetje ima pisno opredeljene temeljne

vrednote, ki so potrebne za dosego strateških ciljev.

1,846 ,165 V skupinah 73

Med skupinami 2 ,164 ,849S pomočjo BSC redno spremljamo doseganje strateških ciljev. ,446 ,642

V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008. 2. Vloga managementa Pri vprašanju ali so vodje vzorniki, spodbujevalci učenja in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki so v to najmanj prepričani v skupini podjetij z mešanim lastništvom (aritmetična sredina je .68), nekoliko bolj podjetja v državnem lastništvu (aritmetična sredina je .80) in še nekoliko bolj podjetja v zasebnem lastništvu (aritmetična sredina .82). Domnevo, da je varianca spremenljivke v vseh skupinah enaka lahko zavrnemo s 3,2% tveganjem. Domneve,

68

da med povprečnimi vrednostmi spremenljivke v teh skupinah ni razlik, pa ne zavrnemo, ker je tveganje 42,3%. Pri zadnjem vprašanju tega sklopa pa so glede na povprečne vrednosti rezultati najvišji pri podjetjih z mešanim lastništvom (aritmetična sredina znaša kar .92), temu sledijo podjetja v zasebnem lastništvu (aritmetična sredina je .57) ter najmanj podjetja v državni lasti (z aritmetično sredino .50). Ker je stopnja statistične pomembnosti v tem primeru manjša od .05, to pomeni, da med skupinami obstajajo razlike med povprečnimi vrednostmi spremenljivke F(2, 73)=7.880, p= .001. Tabela 27: Mere opisne statistike “vloga managementa” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,43 ,504 ,095državno 10 ,40 ,516 ,163

Odgovornost poslovodstva za uvajanje USP je zapisana. mešano 38 ,42 ,500 ,081

zasebno 28 ,39 ,497 ,094državno 10 ,30 ,483 ,153

Vodje so usposobljeni za uvajanje USP. mešano 38 ,34 ,481 ,078

zasebno 28 ,82 ,390 ,074državno 10 ,80 ,422 ,133

Vodje so vzorniki, spodbujevalci učenja in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki. mešano 38 ,68 ,471 ,076

zasebno 28 ,36 ,488 ,092državno 10 ,40 ,516 ,163

Za učinkovitejši razvoj zaposlenih in prenos znanja v podjetju imamo usposobljene interne trenerje.

mešano 38 ,45 ,504 ,082

zasebno 28 ,57 ,504 ,095državno 10 ,50 ,527 ,167

Vodja oddelka za ravnanje s člov. viri je član ožjega kolegija direktorja. mešano 38 ,92 ,273 ,044

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 28: Test homogenosti varianc in ANOVA “vloga managementa”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 ,012 ,988Odgovornost poslovodstva za uvajanje USP je zapisana. ,055 ,946 V skupinah 73

Med skupinami 2 ,162 ,851Vodje so usposobljeni za uvajanje USP. ,651 ,525 V skupinah 73 Med skupinami 2 ,872 ,423Vodje so vzorniki, spodbujevalci učenja

in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki. 3,610 ,032V skupinah 73 Med skupinami 2 ,264 ,768Za učinkovitejši razvoj zaposlenih in

prenos znanja v podjetju imamo usposobljene interne trenerje.

1,010 ,369 V skupinah 73

Med skupinami 2 7,880 ,001Vodja oddelka za ravnanje s člov. viri je član ožjega kolegija direktorja. 39,800 ,000 V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008. Prva statistično značilna razlika med podjetji v različnem lastništvu se nam tako pokaže pri vprašanju ali je vodja oddelka za ravnanje s človeškimi viri član ožjega kolegija direktorja. Zanimivo je, da imajo daleč najvišji rezultat podjetja v mešanem lastništvu in najmanj podjetja

69

v državni lasti. Predpostavimo lahko, da v državnih podjetjih v ožjem kolegiju direktorja enostavno ni več prostora za vodjo oddelka za ravnanje s človeškimi viri. Ostali dve skupini pa se nekoliko bolj zavedata pomembnosti in odgovornosti te funkcije. 3. Organizacijska kultura Glede organizacijske kulture je zanimivo, da pri prvih treh vprašanjih iz tega sklopa ne moremo sprejeti predpostavke o homogenosti varianc, saj je po rezultatih Levenove statistike p manjši od .05. Najbolj izstopa vprašanje, ki sprašuje ali so neustrezna znanja, prakse, načini dela…evidentirani in se sistematično opuščajo. To najbolj potrjujejo podjetja z mešano lastnino (aritmetična sredina je .76), sledijo podjetja v zasebni lasti ( .61) in takoj za tem so podjetja v državni lasti ( .60). Ravno obratno je pri vprašanju ali podjetja sistematično izvajajo programe za povečanje zadovoljstva kupcev. Tukaj pa imajo najboljše rezultate državna podjetja ( .90), sledijo zasebna podjetja ( .89) in nato podjetja z mešano lastnino ( .76). Pri prvem vprašanju, ki sprašuje ali so spremembe v podjetju pisno načrtovane pa so prav tako na prvem mestu državna podjetja ( .90), tem sledijo podjetja z mešano lastnino ( .89), najmanj pa so se s tem strinjala podjetja, ki smo jih uvrstili v skupino z zasebno lastnino ( .79). Tabela 29: Mere opisne statistike “organizacijska kultura” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,79 ,418 ,079državno 10 ,90 ,316 ,100

Spremembe v podjetju so pisno načrtovane. mešano 38 ,89 ,311 ,050

zasebno 28 ,61 ,497 ,094državno 10 ,60 ,516 ,163

Neustrezna znanja, prakse, načini dela... so evidentirani in se sistematično opuščajo. mešano 38 ,76 ,431 ,070

zasebno 28 ,89 ,315 ,060državno 10 ,90 ,316 ,100

Podjetje sistematično izvaja programe za povečanje zadovoljstva kupcev.

mešano 38 ,76 ,431 ,070zasebno 28 ,68 ,476 ,090državno 10 ,40 ,516 ,163

Zaposleni se ravnajo po svojem kodeksu (standardih) obnašanja.

mešano 38 ,63 ,489 ,079

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 30: Test homogenosti varianc in ANOVA “organizacijska kultura”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 ,852 ,431Spremembe v podjetju so pisno načrtovane. 3,351 ,041

V skupinah 73 Med skupinami 2 1,085 ,343Neustrezna znanja, prakse, načini

dela... so evidentirani in se sistematično opuščajo.

4,072 ,021 V skupinah 73 Med skupinami 2 1,151 ,322Podjetje sistematično izvaja programe

za povečanje zadovoljstva kupcev. 5,040 ,009 V skupinah 73 Med skupinami 2 1,231 ,298Zaposleni se ravnajo po svojem

kodeksu (standardih) obnašanja. ,491 ,614 V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008.

70

Vsa vprašanja tega sklopa, ki govori organizacijski kulturi, pa po rezultatih prikazanih testov (tabela 30) ne kažejo statistično pomembnih razlik. 4. Gospodarjenje z znanjem V sklopu vprašanj o gospodarjenju z znanjem v podjetju se značilne razlike kažejo pri vprašanju ali ima podjetje ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj. Najbolj so temu pritrdila podjetja v zasebni lasti (aritmetična sredina je .68), sledijo podjetja v državni lasti (aritmetična sredina je .60) in najmanj oziroma skoraj, da nimajo ključnih znanj shranjenih v ustrezni bazi znanja so potrdila podjetja z mešano lastnino (aritmetična sredina .34). Po ANOVI (tabela 32) so razlike med skupinami v tem primeru statistično pomembne in lahko potrdimo, da se podjetja v različnem lastništvu med seboj razlikujejo glede na to, ali imajo ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj F(2, 73)=4.151, p= .020. Bistveno je, da je znanje v podjetju ustrezno shranjeno in glede na dobljene rezultate tega sklopa se podjetja v Sloveniji tega še vedno premalo zavedajo. Pri vprašanju, ali ima podjetje za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, na katero so ponovno najbolje odgovorila podjetja v zasebni lasti (aritmetična sredina je .43), nato podjetja z mešano lastnino ( .29) in najslabše državna podjetja ( .20), glede na rezultat testa homogenosti varianc lahko domnevo, da je varianca spremenljivke v vseh skupinah enaka zavrnemo s 2,1%-nim tveganjem. Domneve, da med povprečnimi vrednosti spremenljivke v teh skupinah ni razlik, pa ne zavrnemo, ker je tveganje 32,9% Tabela 31: Mere opisne statistike “gospodarjenje z znanjem” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,64 ,488 ,092državno 10 ,40 ,516 ,163

Podjetje ima pisno opredeljena ključna znanja, ki so potrebna za dosego strateških ciljev. mešano 38 ,61 ,495 ,080

zasebno 28 ,68 ,476 ,090državno 10 ,60 ,516 ,163

Podjetje ima ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj. mešano 38 ,34 ,481 ,078

zasebno 28 ,43 ,504 ,095državno 10 ,20 ,422 ,133

Podjetje ima za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanja.

mešano 38 ,29 ,460 ,075

zasebno 28 ,39 ,497 ,094državno 10 ,40 ,516 ,163

Prenos znanja med različnimi timi in oddelki je sistematično urejen. mešano 38 ,42 ,500 ,081

zasebno 28 ,54 ,508 državno 10 ,60 ,516 ,163

Kupci podjetja se vključujejo v razvojne projekte podjetja. mešano 38 ,61 ,495 ,080

Vir: Lastna raziskava 2008.

71

Tabela 32: Test homogenosti varianc in ANOVA “organizacijska kultura”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 ,913 ,406Podjetje ima pisno opredeljena ključna znanja, ki so potrebna za dosego strateških ciljev.

,232 ,794 V skupinah 73

Med skupinami 2 4,151 ,020Podjetje ima ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj. ,301 ,741 V skupinah 73

Med skupinami 2 1,129 ,329Podjetje ima za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanja.

4,066 ,021 V skupinah 73

Med skupinami 2 ,027 ,973Prenos znanja med različnimi timi in oddelki je sistematično urejen. ,107 ,899

V skupinah 73 Med skupinami 2 ,164 ,849Kupci podjetja se vključujejo v razvojne

projekte podjetja. ,446 ,642 V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008. Pri vseh ostalih vprašanjih pa rezultati SPSS analize pokažejo, da ni statistično značilnih razlik med skupinami. 5. Organizacija učenja Na zastavljeno vprašanje ali podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja, so vsa državna podjetja odgovorila z odgovorom »da« (aritmetična sredina zato znaša 1.00), tem sledijo podjetja v zasebnem lastništvu (aritmetična sredina .96) in z najmanjšo aritmetično sredino podjetja z mešano lastnino (aritmetična sredina .92). Domnevo, da je varianca spremenljivke v vseh skupinah enaka lahko zavrnemo s 0,1%-tnim tveganjem. Domnevo, da med povprečnimi vrednostmi spremenljivke v teh skupinah ni razlik, pa ne zavrnemo, ker je tveganje 22,7%, F(2, 73)=1.513, p= .227. Prav tako pri drugem vprašanju tega sklopa, ali podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene, ne moremo dokazati značilnih razlik med skupinami F(2, 73)= .163, p= .850. Tabela 33: Mere opisne statistike “organizacija učenja” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,96 ,189 ,036državno 10 1,00 ,000 ,000

Podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja. mešano 38 ,87 ,343 ,056

zasebno 28 ,82 ,390 ,074državno 10 ,80 ,422 ,133

Podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene. mešano 38 ,76 ,431 ,070

Vir: Lastna raziskava 2008.

72

Tabela 34: Test homogenosti varianc in ANOVA “organizacija učenja”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 1,513 ,227Podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja. 7,273 ,001 V skupinah

73

Med skupinami 2 ,163 ,850

Podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene. ,666 ,517

V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008. 6. Vloga posameznika Izmed vseh segmentov proučevanja vloge posameznika v podjetju velja izpostaviti vprašanje, ki sprašuje ali se v reševanje problemov in sprejemanje odločitev vključuje širši krog zaposlenih. Podjetja z mešanim lastništvom kažejo v povprečju boljše rezultate (aritmetična sredina .89) od podjetij v zasebnem lastništvu ( .82) in podjetij v državnem lastništvu ( .70). Po Levenovi statistiki (tabela 36) lahko domnevo, da je varianca spremenljivke v vseh skupinah enaka zavrnemo z 2%-tnim tveganjem. Domneve, da med povprečnimi vrednostmi spremenljivke v teh skupinah ni razlik, pa ne zavrnemo, ker je tveganje 31%, F(2, 73)=1.190, p= .310. Tabela 35: Mere opisne statistike “vloga posameznika” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,75 ,441 ,083državno 10 ,70 ,483 ,153

Odgovornost za lastni razvoj in učenje je na ravni posameznika. mešano 38 ,71 ,460 ,075

zasebno 28 ,82 ,390 ,074državno 10 ,70 ,483 ,153

V reševanje problemov in sprejemanje odločitev se vključuje širši krog zaposlenih. mešano 38 ,89 ,311 ,050

zasebno 28 ,75 ,441 ,083državno 10 ,80 ,422 ,133

Zaposleni skupaj s predpostavljenimi načrtujejo svoje učenje. mešano 38 ,79 ,413 ,067

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 36: Test homogenosti varianc in ANOVA “vloga posameznika”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 ,076 ,927 Odgovornost za lastni razvoj in učenje je na ravni posameznika.

,317 ,729V skupinah 73 Med skupinami 2 1,190 ,310 V reševanje problemov in sprejemanje

odločitev se vključuje širši krog zaposlenih.

4,123 ,020V skupinah 73 Med skupinami 2 ,088 ,916 Zaposleni skupaj s predpostavljenimi

načrtujejo svoje učenje. ,340 ,713 V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008.

73

Prav tako pri ostalih dveh vprašanjih oziroma trditvah tega sklopa razlike niso statistično pomembne. 7. Motiviranje Na prvo vprašanje v sklopu o motiviranju eno podjetje v zasebni lasti ni želelo odgovoriti, na drugo vprašanje pa so odgovorila vsa sodelujoča podjetja. Večje razlike se med skupinami podjetij pojavijo ravno pri prvem vprašanju v tem sklopu, ki govori o tem, ali sistem nagrajevanja podpira uvajanje koncepta USP. Najbolj ga podpirajo v zasebnih podjetjih (aritmetična sredina je .59) in v državnih podjetjih (aritmetična sredina je .50), najmanj pa v podjetjih z mešano lastnino (aritmetična sredina je .39). Vendar tudi v tem primeru ne moremo dokazati, da obstajajo statistično značilne razlike F(2, 72)=1.238, p= .296. Enako ne moremo dokazati, da obstajajo statistično značilne razlike pri drugem vprašanju v tem sklopu F(2, 73)= .097, p= .907. Tabela 37: Mere opisne statistike “motiviranje” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 27 ,59 ,501 ,096državno 10 ,50 ,527 ,167

Sistem nagrajevanja podpira uvajanje USP. mešano 38 ,39 ,495 ,080

zasebno 28 ,68 ,476 ,090državno 10 ,60 ,516 ,163

Zaposlene načrtno spodbujamo, da novo znanje preizkusijo v praksi. mešano 38 ,66 ,481 ,078

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 38: Test homogenosti varianc in ANOVA “motiviranje”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 1,238 ,296Sistem nagrajevanja podpira uvajanje USP. ,224 ,800

V skupinah 72 Med skupinami 2 ,097 ,907Zaposlene načrtno spodbujamo, da

novo znanje preizkusijo v praksi. ,301 ,741V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008. 8. Procesi in sistemi V sklopu vprašanj glede procesov in sistemov so v največji meri potrdili, da zaposleni redno prejemajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja v podjetjih z mešano lastnino (aritmetična sredina .89), nekoliko manj v podjetjih z državno lastnino (aritmetična sredina .80) in najmanj v podjetjih v zasebni lasti (aritmetična sredina .68). Prav tako je zanimivo, da na vprašanje, če zaposleni redno prejemajo informacije o doseženih ciljih poslovanja so vsa podjetja v državni lasti odgovorila z »da« (aritmetična sredina je zato 1.00), temu sledijo podjetja z mešano lastnino ( .92) in podjetja z zasebno lastnino ( .86).

74

Tabela 39: Mere opisne statistike “procesi in sistemi” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,68 ,476 ,090državno 10 ,80 ,422 ,133

Zaposleni redno prejemajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja. mešano 38 ,89 ,311 ,050

zasebno 28 ,86 ,356 ,067državno 10 1,00 ,000 ,000

Zaposleni redno prejemajo informacije o doseženih ciljih poslovanja.

mešano 38 ,92 ,273 ,044zasebno 28 ,71 ,460 ,087državno 10 ,80 ,422 ,133

Pretok informacij od spodaj navzgor (od zaposlenih do uprave) je dober. mešano 38 ,71 ,460 ,075

Vir: Lastna raziskava 2008. Po Levenovi statistiki je pri obeh omenjenih vprašanjih stopnja statistične pomembnosti manjša od .05 kar pomeni, da lahko zavrnemo domnevo, da je varianca spremenljivke v vseh skupinah enaka. Tabela 40: Test homogenosti varianc in ANOVA “motiviranje”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 2,436 ,095Zaposleni redno prejemajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja. 10,144 ,000 V skupinah 73

Med skupinami 2 ,964 ,386Zaposleni redno prejemajo informacije o doseženih ciljih poslovanja. 4,579 ,013 V skupinah 73

Med skupinami 2 ,162 ,850Pretok informacij od spodaj navzgor (od zaposlenih do uprave) je dober. ,855 ,430

V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008. Rezultati ANOVE pa kažejo, da pri nobenem vprašanju tega sklopa ne moremo dokazati statistično značilnih razlik. 9. Merjenje rezultatov Prvo trditev, ali v podjetju sistematično ugotavljajo kakovost izobraževanja so v največji meri potrdili v skupini podjetij v zasebni lasti (aritmetična sredina je .64), občutno manj pa sistematično ugotavljajo kakovost izobraževanja v podjetjih z mešanim lastništvom (aritmetična sredina je .37) in še manj v podjetjih v državni lasti (aritmetična sredina je .30). Po ANOVI se pokaže, da so omenjene razlike med skupinami statistično pomembne F(2, 73)=3.175, p= .048. Poleg tega se pri drugem vprašanju glede sistematičnega spremljanja in merjenja učinkov naložb v znanje prav tako pokažejo najvišji rezultati pri podjetjih v zasebni lasti (aritmetična sredina je .46), nekoliko manj spremljajo učinke v podjetjih pod državnim lastništvom ( .30) in skoraj ne spremljajo učinkov v podjetjih z mešano lastnino ( .18). Tudi pri tem vprašanju lahko potrdimo statistično pomembne razlike med skupinami F(2, 73)=3.124, p= .050.

75

Tabela 41: Mere opisne statistike “merjenje rezultatov” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 28 ,64 ,488 ,092državno 10 ,30 ,483 ,153

Sistematično ugotavljamo kakovost izobraževanja. mešano 38 ,37 ,489 ,079

zasebno 28 ,46 ,508 ,096državno 10 ,30 ,483 ,153

Sistematično spremljamo in merimo učinke naložb v znanje. mešano 38 ,18 ,393 ,064

zasebno 28 ,71 ,460 ,087državno 10 ,80 ,422 ,133

Sistematično spremljamo in merimo zadovoljstvo zaposlenih. mešano 38 ,55 ,504 ,082

Vir: Lastna raziskava 2008. Tabela 42: Test homogenosti varianc in ANOVA “merjenje rezultatov”

TEST HOMOGENOSTI VARIANC Levenova statistika Sig. ANOVA df F Sig.

Med skupinami 2 3,175 ,048Sistematično ugotavljamo kakovost izobraževanja. ,409 ,666 V skupinah 73

Med skupinami 2 3,124 ,050

Sistematično spremljamo in merimo učinke naložb v znanje. 8,764 ,000

V skupinah 73 Med skupinami

2 1,527 ,224Sistematično spremljamo in merimo zadovoljstvo zaposlenih. 6,016 ,004

V skupinah 73

Vir: Lastna raziskava 2008. Že večkrat smo poudarili pomen merjenja znanja v podjetju in zanimivo je, da so se v tem sklopu pri kar dveh vprašanjih pokazale statistično značilne razlike med skupinami podjetij v različnem lastništvu. V povprečju se najboljši rezultati kažejo pri podjetjih v zasebni lasti. Iz tega lahko sklepamo, da se zasebniki v večji meri posvečajo izobraževanju svojih zaposlenih, temu namenjajo več sredstev, spremljajo kasnejše učinke in jih po potrebi tudi korigirajo. 10. Vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja Na zadnje vprašanje o vplivih uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost je odgovorilo 21 zasebnih podjetij, 6 državnih podjetij in 26 podjetij z mešano lastnino. Največji vpliv na poslovno uspešnost je uvajanje imelo v povprečju pri podjetjih z mešano lastnino (aritmetična sredina je .77), nekoliko manjši vpliv so ugotovili v podjetjih v zasebni lasti (aritmetična sredina .71), najmanjši vpliv na poslovno uspešnost pa so zabeležili v podjetjih pod državnim lastništvom (aritmetična sredina .67).

76

Tabela 43: Mere opisne statistike “vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja” glede na lastništvo

Lastništvo N Aritmetična

sredina Standardni

odklon Stand.napaka zasebno 21 ,71 ,463 ,101državno 6 ,67 ,516 ,211mešano 26 ,77 ,430 ,084

Vir: Lastna raziskava 2008. Vendar pa rezultati ANOVE kažejo na to, da zgoraj omenjene razlike med skupinami podjetij niso statistično pomembne F(2, 50)= .165, p= .849. Tabela 44: Test homogenosti varianc in ANOVA “merjenje rezultatov”

Levenova statistika Sig. df F Sig.

Med skupinami 2 ,165 ,849,613 ,546 V skupinah 50

Vir: Lastna raziskava 2008.

5.5 Primerjava rezultatov z rezultati ankete leta 2003 V zadnjem delu raziskave bomo dobljene rezultate o prisotnosti koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu primerjali še z raziskavo iz leta 2003. Kot smo že zapisali, je omenjene raziskave od leta 1999 opravljal Inštitut za razvoj učečega se podjetja iz Ljubljane v sodelovanju z Gospodarsko zbornico Slovenije. Ob tem se zdi smiselno, da preverimo oziroma ugotovimo stopnjo razvoja elementov učeče se organizacije, ki so v desetih sklopih zajeti v vprašalniku in na ta način potrdimo oziroma ovržemo še 4. hipotezo, ki se glasi: Hipoteza H4: Koncept učeče se organizacije se v srednje velikih in velikih podjetjih povečuje oziroma razvija. Za prikaz podatkov naše raziskave bomo uporabili deskriptivno statistiko in sicer frekvenčno porazdelitev, ki nam bo pokazala število »da« odgovorov pri vsakem vprašanju in procentualni rezultat. Tabela 45: Število »da« odgovorov Vprašanja Frekvenca % 1.Strateški vidik Koncept Učečega se podjetja je zapisan v strateških dokumentih podjetja. 41 53,9 Podjetje redno izvaja benchmarking posameznih funkcij z najboljšimi na svetu. 28 36,8

77

Podjetje ima pisno opredeljene temeljne vrednote, ki so potrebne za dosego strateških ciljev. 61 80,3

S pomočjo sistema uravnoteženih kazalnikov (BSC) redno spremljamo doseganje strateških ciljev. 32 42,1

2.Vloga managementa Odgovornost poslovodstva za uvajanje koncepta Učečega se podjetja je zapisana. 32 42,1

Vodje so usposobljeni za uvajanje koncepta Učečega se podjetja. 27 35,5 Vodje so vzorniki, spodbujevalci učenja in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki. 57 75,0

Za učinkovitejši razvoj zaposlenih in prenos znanja v podjetju imamo usposobljene interne trenerje. 31 40,8

Vodja oddelka za ravnanje s človeškimi viri je član ožjega kolegija direktorja. 56 73,7

3.Organizacijska kultura Spremembe v podjetju so pisno načrtovane. 65 85,5 Neustrezna znanja, prakse, načini dela ... so evidentirani in se sistematično opuščajo. 52 68,4

Podjetje sistematično izvaja programe za povečanje zadovoljstva kupcev. 63 82,9 Zaposleni se ravnajo po svojem kodeksu (standardih) obnašanja. 47 61,8 4.Gospodarjenje z znanjem Podjetje ima pisno opredeljena ključna znanja, ki so potrebna za dosego strateških ciljev. 45 59,2

Podjetje ima ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj. 38 50,0 Podjetje ima za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanja. 25 32,9

Prenos znanja med različnimi timi in oddelki je sistematično urejen. 31 40,8 Kupci podjetja se vključujejo v razvojne projekte podjetja. 44 57,9 5. Organizacija učenja Podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja. 70 92,1 Podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene. 60 78,9 6.Vloga posameznika Odgovornost za lastni razvoj in učenje je na ravni posameznika. 55 72,4 V reševanje problemov in sprejemanje odločitev se vključuje širši krog zaposlenih. 64 84,2

Zaposleni skupaj s predpostavljenimi načrtujejo svoje učenje. 59 77,6 7.Motiviranje Sistem nagrajevanja podpira uvajanje koncepta učečega se podjetja. 36 48,0 Zaposlene načrtno spodbujamo, da novo znanje preizkusijo v praksi. 50 65,8 8.Procesi in sistemi Zaposleni redno prejemajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja. 61 80,3 Zaposleni redno prejemajo informacije o doseženih ciljih poslovanja. 69 90,8 Pretok informacij od spodaj navzgor (od zaposlenih do uprave) je dober. 55 72,4 9.Merjenje rezultatov Sistematično ugotavljamo kakovost izobraževanja. 35 46,1 Sistematično spremljamo in merimo učinke naložb v znanje. 23 30,3 Sistematično spremljamo in merimo zadovoljstvo zaposlenih. 49 64,5 10.Vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja Uvajanje koncepta USP je imelo pozitivne učinke na poslovno uspešnost podjetja.

39 73,6

Vir: Lastna raziskava 2008.

78

Spodnje slike pa prikazujejo povprečje odgovorov, ki so jih anketiranci sami vpisali v vprašalnik (odprti tip vprašanj). Slika 11: Povprečni delež zaposlenih, ki dejansko pozna vizijo podjetja

45%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Povprečni deležzaposlenih, ki dejanskopozna vizijo podjetja

Vir: Lastna raziskava Delež zaposlenih, ki dejansko pozna vizijo podjetja je bilo potrebno vpisati v sklopu vprašanj o strateškem vidiku. Iz slike 11 je razvidno, da skoraj polovica (45%) zaposlenih v povprečju pozna vizijo podjetja, v katerem so zaposleni. Glede na pomembnost in vlogo vizije v podjetju bi morali biti zaposleni v večji meri seznanjeni z njo in imeti skupaj s podjetjem jasno predstavo o tem, kaj želijo skupaj ustvariti in uresničiti. Slika 12: Povprečno število realiziranih inovacij na zaposlenega v letu 2007

3

0 1 1 2 2 3 3 4

Število realiziranih inovacij / zaposlenega

Povprečno število realiziranihinovacij na zaposlenega v letu2007

Vir: Lastna raziskava 2008. Iz sklopa o organizacijski kulturi smo izvedeli, da so anketirana srednje velika in velika podjetja v povprečju realizirala tri inovacije na zaposlenega v lanskem letu. Iz sklopa glede organizacijskega učenja pa smo dobili podatke, ki jih prikazujejo slike 13, 14 in 15. Prva slika nam kaže, da so v povprečju leta 2007 anketirana podjetja namenila 20 ur

79

izobraževanja na zaposlenega. Slika št. 14 kaže, da je leta 2007 delež interno izvedenega izobraževanja na zaposlenega na letni ravni v povprečju znašal 39% in slika št. 15, da v povprečju znaša delež zaposlenih, ki so vključeni v nenehno izobraževanje in usposabljanje 37%. Spodbuden je podatek, da podjetja v Sloveniji vlagajo v izobraževanje in smatrajo dodatno usposabljanje zaposlenih za pomembno in koristno. Slika 13: Povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega v letu 2007

20

0 5 10 15 20 25

Število ur izobraževanja / zaposlenega

Povprečno število urizobraževanja na zaposlenega vletu 2007

Vir: Lastna raziskava 2008. Slika 14: Delež interno izvedenega izobraževanja na zaposlenega v letu 2007

Vir: Lastna raziskava 2008.

39%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Delež interno izvedenegaizobraževanja nazaposlenega v letu 2007

80

Slika 15: Delež zaposlenih, ki je vključen v nenehno izobraževanje in usposabljanje

Vir: Lastna raziskava 2008 V sklopu o procesih in sistemih, pa smo vprašali po stopnji zadovoljstva zaposlenih z informiranjem v podjetju in slika št. 16 kaže, da v povprečju stopnja zadovoljstva znaša 54%. Slika 16: Stopnja zadovoljstva zaposlenih z informiranjem v podjetju

54%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Stopnja zadovoljstva zaposlenihz informiranjem v podjetju

Vir: Lastna raziskava 2008. Rezultat nam pove, da bodo morala anketirana podjetja v večji meri temeljiti na odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije ter širokem kontrolnem razponu. V nadaljevanju smo vse dobljene deleže po posameznih sklopih vprašanj primerjali z dobljenimi deleži iz raziskave v letu 2003.

37%

0% 10% 20% 30% 40%

Delež zaposlenih, ki jevključen v nenehnoizobraževanje inusposabljanje

81

Tabela 46: Primerjava odgovorov leto 2003 / leto 2008 Vprašanja Deleži 2003 Deleži 2008 1.Strateški vidik Koncept Učečega se podjetja je zapisan v strateških dokumentih podjetja. 65 53,9 Vpišite delež zaposlenih, ki dejansko pozna vizijo podjetja: 51 45 Podjetje redno izvaja benchmarking posameznih funkcij z najboljšimi na svetu. 49 36,8

Podjetje ima pisno opredeljene temeljne vrednote, ki so potrebne za dosego strateških ciljev. 78 80,3

S pomočjo sistema uravnoteženih kazalnikov (BSC) redno spremljamo doseganje strateških ciljev. 25 42,1

2.Vloga managementa Odgovornost poslovodstva za uvajanje koncepta Učečega se podjetja je zapisana. 47 42,1

Vodje so usposobljeni za uvajanje koncepta Učečega se podjetja. 46 35,5 Vodje so vzorniki, spodbujevalci učenja in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki. 51 75,0

Za učinkovitejši razvoj zaposlenih in prenos znanja v podjetju imamo usposobljene interne trenerje. 42 40,8

Vodja oddelka za ravnanje s človeškimi viri je član ožjega kolegija direktorja. 67 73,7

3.Organizacijska kultura Spremembe v podjetju so pisno načrtovane. 67 85,5 Neustrezna znanja, prakse, načini dela ... so evidentirani in se sistematično opuščajo. 42 68,4

Podjetje sistematično izvaja programe za povečanje zadovoljstva kupcev. 66 82,9 Zaposleni se ravnajo po svojem kodeksu (standardih) obnašanja. 56 61,8 4.Gospodarjenje z znanjem Podjetje ima pisno opredeljena ključna znanja, ki so potrebna za dosego strateških ciljev. 47 59,2

Podjetje ima ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj. 43 50,0 Podjetje ima za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanja. 29 32,9

Prenos znanja med različnimi timi in oddelki je sistematično urejen. 50 40,8 Kupci podjetja se vključujejo v razvojne projekte podjetja. 50 57,9 5. Organizacija učenja Podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja. 70 92,1 Podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene. 73 78,9 Vpišite delež interno izvedenega izobraževanja na zaposlenega v letu 2007 44 39 Vpišite delež zaposlenih, ki je vključen v nenehno izobraževanje in usposabljanje 59 37

6.Vloga posameznika Odgovornost za lastni razvoj in učenje je na ravni posameznika. 65 72,4 V reševanje problemov in sprejemanje odločitev se vključuje širši krog zaposlenih. 64 84,2

Zaposleni skupaj s predpostavljenimi načrtujejo svoje učenje. 61 77,6 7.Motiviranje Sistem nagrajevanja podpira uvajanje koncepta učečega se podjetja. 50 48,0 Zaposlene načrtno spodbujamo, da novo znanje preizkusijo v praksi. 58 65,8 8.Procesi in sistemi

82

Zaposleni redno prejemajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja. 71 80,3 Zaposleni redno prejemajo informacije o doseženih ciljih poslovanja. 72 90,8 Pretok informacij od spodaj navzgor (od zaposlenih do uprave) je dober. 59 72,4 Vpišite stopnjo zadovoljstva zaposlenih z informiranjem v podjetju 54 54 9.Merjenje rezultatov Sistematično ugotavljamo kakovost izobraževanja. 55 46,1 Sistematično spremljamo in merimo učinke naložb v znanje. 18 30,3 Sistematično spremljamo in merimo zadovoljstvo zaposlenih. 59 64,5 10.Vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja Uvajanje koncepta USP je imelo pozitivne učinke na poslovno uspešnost podjetja.

71 73,6

Vir: Lastna raziskava 2008 in raziskava Inštituta USP v Černelič 2004. Izmed vseh 38-ih zastavljenih vprašanj je v primerjavi z rezultati iz leta 2003 naša raziskava pokazala višje rezultate (odstotke) pri kar 24-ih vprašanjih. Na podlagi tega lahko zaključimo, da se koncept učeče se organizacije v srednje velikih in velikih podjetjih povečuje in razvija. Dejstva, da je znanje bogastvo, se torej zavedajo številna podjetja, ki posamezne elemente učeče se organizacije uvajajo v svoje poslovanje. Na ta način načrtno planirajo in usposabljajo nove generacije za delo v podjetju v duhu spodbujanja prilagodljivosti in timskega dela.

83

6. SKLEPI

6.1 Temeljne ugotovitve Z magistrsko nalogo smo želeli prikazati pomen in vlogo znanja ter koncepta učeče se organizacije v slovenskem prostoru. V središču naše obravnave je ves čas vloga znanja in koncept učeče se organizacije. S pomočjo raziskave smo tako ugotavljali razširjenost omenjenega koncepta med srednje velikimi in velikimi podjetji v Sloveniji, razlike v značilnostih koncepta med podjetji po velikosti ter glede na lastništvo in stopnjo razvoja koncepta v slovenski poslovni praksi. Gradnja učeče se organizacije je integralen sestavni del uspeha v poslovnem okolju. Poslovanje podjetij mora biti hitro, gibčno in odzivno. Vendar nekatere organizacije še niso sprejele tega dejstva. Tiste organizacije, ki se ne bodo soočile s spremembami, v hitro spreminjajočem se okolju, ne bodo preživele. Ustvarjanje učeče se organizacije namreč pripomore družbam biti bolj učinkovite za ta izziv, to pomeni, da se spreminjajo, prilagajajo in učijo. Bistvo ustvarjanja učeče se organizacije je v pridobivanju novega znanja iz zunanjega okolja in prenašanje le tega v organizacijo, da se shrani in da se naredijo spremembe. Vse navedeno je ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne dobičkonosnosti. Ravno iz zgoraj omenjenih razlogov smo želeli z magistrsko nalogo preveriti kakšno je stanje glede koncepta učeče se organizacije v slovenskem prostoru ter ali se značilnosti koncepta razlikujejo med posameznimi skupinami podjetij. Odgovor na našo osrednjo raziskovalno tezo smo iskali s pomočjo štirih hipotez. V nadaljevanju podajamo strnjen pregled najpomembnejših ugotovitev empiričnega dela po posameznih hipotezah ter navajamo njihovo potrditev, delno potrditev ali zavrnitev. Sklepna spoznanja – hipoteza H1 Raziskava prve hipoteze: Več kot polovica podjetij v slovenskem gospodarstvu ima ali uvaja koncept učeče se organizacije v svoje delovanje, je pokazala, da so srednje velika in velika podjetja v Sloveniji naklonjena k učenju oziroma, da je večina v raziskavi sodelujočih podjetij že učečih ali na poti k učečemu se podjetju. Hipotezo smo preverili tako, da smo šteli pozitivne (»da«) odgovore po posameznem vprašalniku. Zanimivo je, da nobeno anketirano podjetje ni na vsa vprašanja odgovorilo negativno in da je le eno podjetje na vprašalnik najmanj krat in to je 6 krat obkrožilo odgovor »da«. Prav tako pa je le eno podjetje odgovorilo na vsa vprašanja pozitivno. Vendar če

84

pogledamo celoto lahko sklenemo, da so v povprečju anketirana podjetja na vprašalnik 20 krat obkrožila odgovor »da« kar je glede na 32 zaprtih vprašanj zelo pozitiven rezultat. Vsa vprašanja v vprašalniku so zasnovana tako, da pozitiven odgovor napeljuje k temu, da je podjetje učeče ali na poti k učečemu se podjetju. Iz tega razloga smo sklepali, da so podjetja, ki so na več kot 50% vprašanj odgovorila z »da« učeča oziroma, da imajo določene elemente koncepta USP in na tej podlagi smo zaključili, da je 28,9% anketiranih podjetij tradicionalnih in kar 71, 1% podjetij učečih oziroma na poti k učečemu se podjetju. Razlik med srednje velikimi in velikimi podjetji na tem mestu nismo posebej ugotavljali vendar se da iz prikazanih podatkov ugotoviti, da je med tradicionalnimi podjetji nekoliko več velikih podjetij, vendar so velika podjetja tudi močneje zastopana v celotnem vzorcu naše raziskave. Dobljene rezultate smatramo za zelo dobre in spodbudne za slovensko gospodarstvo. To namreč pomeni, da se podjetja v Sloveniji zavedajo pomena učenja in številne elemente ter značilnosti koncepta USP uvajajo in uporabljajo v svojem vsakodnevnem poslovanju. Prav tako smo mnenja, da se podjetja zavedajo, da sta znanje in učenje v nestabilnem gospodarstvu tisto, kar omogoča njihov dolgoročni obstoj ter kar jim daje konkurenčno prednost. Glede na njihove odgovore lahko sklenemo, da si vsekakor želijo postati oziroma ohraniti status tako imenovane učeče organizacije. Dejstvo je, da se družba nahaja na robu novega obdobja, v katerem se izgubljajo stari načini opravljanja stvari. Vzgajanje raziskovalnega mišljenja in izobraževanja postaja bistvenega pomena. Z izzivi iz okolja se lahko današnja podjetja merijo le tako, da sprejemajo učenje in se nenehno prilagajajo. Hipotezo H1 smo tako glede na dobljene rezultate potrdili. Tabela 47: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipoteze H1

Hipoteza Potrditev

Hipoteza H1 Več kot polovica podjetij v slovenskem gospodarstvu ima ali uvaja koncept učeče se organizacije v svoje delovanje.

da

Vir: Lastna raziskava 2008. Sklepna spoznanja – hipoteza H2 in hipoteza H3 Hipotezo H2: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji niso statistično značilne, smo preverjali s pomočjo t-testov po posameznih sklopih koncepta USP, hipotezo H3: Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije

85

med srednje velikimi in velikimi podjetji glede na različno lastništvo so statistično značilne, pa s pomočjo analize variance (ANOVA). Tako bomo na tem mestu komentirali rezultate po posameznih sklopih koncepta učeče se organizacije skupaj za drugo in tretjo hipotezo in nato na koncu zapisali potrditev, delno potrditev ali zavrnitev obeh hipotez. 1. Strateški vidik Razlike v strateškem vidiku med srednje velikimi in velikimi podjetji smo proučevali s pomočjo štirih vprašanj. Pri odgovorih se sicer pojavljajo manjše razlike med srednje velikimi in velikimi podjetji, vendar pa pri nobenemu vprašanju ni mogoče dokazati statistično pomembnih razlik med podjetji glede na velikost. Podobno je pri razlikah glede na lastništvo, kjer prav tako ni mogoče dokazati statistično značilnih razlik med skupinami. 2. Vloga managementa Glede razlik med malimi in srednje velikimi podjetji ponovno nismo uspeli dokazati statistično značilnih razlik. Pri primerjavi podjetij z vidika lastništva glede na vlogo managementa pa se nam je prva statistično značilna razlika pojavila pri vprašanju ali je vodja oddelka za ravnanje s človeškimi viri član ožjega kolegija direktorja. Zanimivo je, da imajo daleč najvišji rezultat podjetja v mešanem lastništvu, temu sledijo podjetja v zasebnem lastništvu in najmanj podjetja v državni lasti. Predpostavili smo, da v državnih podjetjih v ožjem kolegiju direktorja enostavno ni več prostora za vodjo oddelka za ravnanje s človeškimi viri. 3. Organizacijska kultura Na vprašanja v sklopu o organizacijski kulturi so prav tako odgovorila vsa anketirana podjetja, med odgovori pa ponovno nismo mogli dokazati statistično pomembnih razlik med srednje velikimi in velikimi podjetji in prav tako ne med podjetji glede na različno lastništvo. 4. Gospodarjenje z znanjem V sklopu vprašanj o gospodarjenju z znanjem razlike med variancama srednje velikih in velikih podjetij pri nobenem od vprašanj niso statistično pomembne in lahko obdržimo predpostavko o homogenosti varianc ter ponovno ne moremo dokazati, da bi razlike med aritmetičnima sredinama našega vzorca veljale za celotno populacijo. Pri primerjanju podjetij glede na lastništvo pa se značilne razlike kažejo pri vprašanju ali ima podjetje ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj. Najbolj so temu pritrdila podjetja v zasebni lasti, sledijo podjetja v državni lasti in najmanj oziroma skoraj, da nimajo ključnih znanj shranjenih v ustrezni bazi znanja so potrdila podjetja z mešano lastnino.

86

Iz dobljenih rezultatov je razvidno, da se podjetja v Sloveniji še vedno premalo zavedajo pomena ustrezno shranjenega znanja, ki v podjetje priteka z novim kadrom ter iz podjetja odteka z odhodom zaposlenih. 5. Organizacija učenja Sklop o organizaciji učenja pa smo preverjali z dvema vprašanjema. Primerjava med srednje velikimi in velikimi podjetji pokaže določene manjše razlike, ki pa statistično niso značilne. Podobno je pri primerjavi med podjetji glede na različno lastništvo, kjer prav tako nismo mogli ugotoviti statistično značilnih razlik. 6. Vloga posameznika Glede vloge posameznika pa se pri vprašanju ali zaposleni skupaj s predpostavljenimi načrtujejo svoje učenje pokažejo statistično pomembne razlike med srednje velikimi in velikimi podjetji. S 5% tveganjem smo lahko posplošili, da za celotno populacijo srednje velikih in velikih podjetij v slovenskem gospodarstvu velja, da v velikih podjetjih zaposleni s predpostavljenimi bolj načrtujejo svoje učenje kot to velja v srednje velikih podjetjih. Na tej podlagi lahko sklepamo, da se je razlika pojavila predvsem zaradi organiziranosti. Velika podjetja imajo navadno več zaposlenih in več oddelkov kot srednje velika podjetja in zaradi tega je potrebno zaposlene v večji meri koordinirati, jih nadzirati in z njimi nenazadnje tudi podrobneje načrtovati učenje oziroma izobraževanje. Med podjetji glede na lastništvo pa ni moč ugotoviti statistično značilnih razlik. 7. Motiviranje Pri vprašanjih o motiviranju znotraj podjetij pa ponovno ne moremo dokazati statistično značilne oziroma pomembne razlike med srednje velikimi in velikimi podjetji. Ter prav tako med podjetji v zasebnem lastništvu, državnem lastništvu ter podjetji z mešano lastnino. 8. Procesi in sistemi Podobno je pri vprašanjih o procesih in sistemih, ki so glede na povprečne vrednosti trditev približno enako pomembni v srednje velikih in velikih podjetjih. Rezultati t-testa pa tudi tokrat kažejo, da ne obstajajo statistično pomembne razlike med skupinama podjetji na tem področju. Glede na lastništvo rezultati prav tako ne kažejo statistično značilnih razlik med skupinami. 9. Merjenje rezultatov V sklopu o merjenju rezultatov pa se nam značilne razlike pojavijo tako med podjetji glede na velikost, kakor tudi glede na lastništvo.

87

Ponovno se statistično značilne razlike med srednje velikimi in velikimi podjetji pokažejo v sklopu glede merjenja rezultatov in sicer pri vprašanju ali podjetja sistematično spremljajo in merijo učinke naložb v znanje. S 5% tveganjem smo lahko posplošili, da v srednje velikih podjetjih v slovenskem gospodarstvu bolj sistematično spremljajo in merijo učinke naložb v znanje kot to počnejo v velikih podjetjih. Na podlagi tega sklepamo, da srednje velika podjetja v večji meri izobražujejo svoje zaposlene oziroma vlagajo v njihovo znanje ter posledično tudi v večji meri in bolj sistematično kot velika podjetja spremljajo in merijo njihove učinke. Pri ugotavljanju razlik med tremi skupinami podjetij glede na lastništvo pa se statistično značilne razlike pokažejo pri kar dveh zastavljenih vprašanjih iz tega sklopa. Prvo trditev, ali v podjetju sistematično ugotavljajo kakovost izobraževanja so v največji meri potrdili v skupini podjetij v zasebni lasti, občutno manj pa sistematično ugotavljajo kakovost izobraževanja v podjetjih z mešanim lastništvom in še manj v podjetjih v državni lasti. Poleg tega se pri drugem vprašanju glede sistematičnega spremljanja in merjenja učinkov naložb v znanje prav tako pokažejo najvišji rezultati pri podjetjih v zasebni lasti, nekoliko manj spremljajo učinke v podjetjih pod državnim lastništvom in skoraj ne spremljajo učinkov v podjetjih z mešano lastnino. Iz tega lahko razberemo, da se zasebniki v večji meri posvečajo izobraževanju svojih zaposlenih, temu namenjajo več sredstev, spremljajo kasnejše učinke in jih po potrebi tudi korigirajo. 10. Vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja Na zadnje vprašanje, ki se nanaša na vplive koncepta učečega se podjetja na poslovno uspešnost je odgovorilo najmanj v raziskavi sodelujočih podjetij. Sklepamo, da zato, saj se nekatera podjetja še niso srečala s konceptom USP oziroma so določene elemente učeče se organizacije v svoje poslovanje vnašala nezavedno. Glede razlik med podjetji po velikosti in glede na lastništvo pa so v tem primeru rezultati t-testa ter analize variance pokazali, da statistično značilne razlike ne obstajajo.

88

Glede razlik v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji smo izmed 32 zaprtih vprašanj dokazali statistično značilne razlike le pri enem vprašanju iz sklopa vloga posameznika, kjer so boljše rezultate zabeležila velika podjetja ter pri enem vprašanju iz sklopa o merjenju rezultatov, kjer pa so boljše rezultate zabeležila srednje velika podjetja. V največji meri smo uspeli dokazati, da razlike med srednje velikimi in velikimi podjetji niso statistično značilne, vendar lahko zaradi ugotovljenih dveh statistično značilnih razlik našo hipotezo H2 le delno potrdimo. Glede razlik v značilnostih koncepta učeče se organizacije med podjetji v zasebnem lastništvu, državnem lastništvu in z mešano lastnino pa se statistično značilne razlike pokažejo pri vprašanju v sklopu o vlogi managementa, pri vprašanju o gospodarjenju z znanjem ter pri dveh vprašanjih v sklopu o merjenju rezultatov. Izmed 32 zaprtih vprašanj so se tako le pri 4-ih vprašanjih pokazale statistično značilne razlike med skupinami podjetij glede na lastništvo. Pri preverjanju hipoteze H3 smo pričakovali nekoliko več statistično značilnih razlik, ki pa se v naši raziskavi niso potrdile. Menimo da zato, ker gre za podjetja z večjim številom zaposlenih, večjim obsegom poslovanja, ki so si medsebojno na nek način podobna in različno lastništvo v tem primeru ne igra večje vloge. Z vidika vseh prejetih odgovorov pa imajo v povprečju najboljše rezultate podjetja v zasebni lasti, tem pa s podobnimi medsebojnimi rezultati sledijo podjetja v državni lasti in podjetja z mešano lastnino. Ti rezultati so bili nekako pričakovani, saj menimo, da se v podjetjih, ki so v zasebni lasti lastniki še bolj zavedajo nevarnosti današnjega časa, nepredvidljivega okolja in močne konkurence. Iz tega razloga vedno bolj vlagajo v znanje in človeški kapital ne razumejo le kot strošek, temveč kot pomemben člen, ki dolgoročno prispeva k učinkovitosti podjetja. Zraven tega vemo, da v večini primerov država ne more in ne zna biti dober lastnik. Čeprav so se nam s pomočjo analize variance (ANOVA) pri 4-ih vprašanjih pokazale določene statistične razlike, bomo hipotezo H3 kljub temu zavrnili, saj smo ugotovili, da pri veliki večini vprašanj ne obstajajo statistično značilne razlike med podjetji glede na lastništvo. Tabela 48: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipotez H2 in H3

Hipoteza Potrditev

Hipoteza H2 Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji niso statistično značilne.

delno

Hipoteza H3 Razlike v značilnostih koncepta učeče se organizacije med srednje velikimi in velikimi podjetji glede na različno lastništvo so statistično značilne.

ne

Vir: Lastna raziskava 2008.

89

Sklepna spoznanja – hipoteza H4 Pri hipotezi H4: Koncept učeče se organizacije se v srednje velikih in velikih podjetjih povečuje oziroma razvija, pa smo za prikaz podatkov uporabili deskriptivno statistiko in sicer frekvenčno porazdelitev. Ko smo dobljene podatke primerjali z raziskavo iz leta 2003 smo ugotovili, da je izmed vseh 38-ih zastavljenih vprašanj naša raziskava pokazala višje rezultate (odstotke) pri kar 24-ih vprašanjih. Zanimivo je, da smo dobili višje odstotke pri kar vseh zastavljenih vprašanjih v sklopu o organizacijski kulturi ter vlogi posameznika. Organizacijska kultura vemo, da v zadnjem času vse bolj pridobiva na svojem pomenu in vse več podjetij je pričelo izgrajevati oziroma dopolnjevati svojo lastno kulturo, ki spodbuja prilagodljivost in timsko delo. Podobno je tudi z vlogo posameznika, saj se sodobna podjetja zavedajo, da zaposleni niso le strošek temveč, da za podjetje pomenijo možnost obstoja, razvoja, novih inovacij in posledično doseganje konkurenčnih prednosti ter dolgoročne učinkovitosti. Uspešna podjetja se tako zavedajo pomena svojih zaposlenih, ki so nosilci znanja in za njih ne predstavljajo zgolj strošek, temveč naložbo, ki bo podjetju na dolgi rok prinesla večjo učinkovitost. Prav tako smo v primerjavi z raziskavo iz leta 2003 dobili višje odstotke pri kar štirih od petih vprašanj v sklopu, ki govori o gospodarjenju z znanjem. Tudi na tem mestu menimo, da je to posledica večjega zavedanja podjetnikov o pomenu znanja v današnjem turbulentnem obdobju ter vlogi, ki jo ima intelektualni kapital v uspešnih podjetjih. Organizacije so spoznale, da je največ vredno znanje, ki kroži med zaposlenimi in povzroča nastajanje asociacij, spodbuja ljudi k razmišljanju in ustvarjanju novega znanja. Višje odstotke smo dobili tudi pri treh od štirih vprašanj v sklopu procesi in sistemi. Tudi to področje se s časom spreminja in postaja vse bolj plosko ter urejeno tako, da se lahko informacije nemoteno prenašajo po podjetju oziroma organizaciji, da ne prihaja do nepotrebnih popačenj le-teh in da so pravočasno ter ustrezno informirani tako uprava podjetja kot tudi vsi zaposleni. Na tem mestu velja omeniti še sklop merjenje rezultatov in vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja, kjer smo prav tako zabeležili pozitivne rezultate za našo raziskavo, ki kažejo na to, da podjetja skrbijo za interno izobraževanje, da vlagajo v znanje svojih zaposlenih in kar je najbolj pomembno, da se kažejo vedno višji rezultati pri uvajanju koncepta USP oziroma njegovih posameznih elementov na poslovno uspešnost podjetja. Velja poudariti, da pri nobenem sklopu vprašanj nismo v celoti dobili nižjih rezultatov (odstotkov) v primerjavi z raziskavo iz leta 2003, razen pri štirih vprašanjih odprtega tipa. Pri vprašanju kjer je bilo potrebno vpisati delež zaposlenih, ki dejansko pozna vizijo podjetja, je bil delež za 6% nižji kot leta 2003, delež internega izobraževanja na zaposlenega v lanskem letu je bil nižji za 5%, delež zaposlenih, ki je vključen v nenehno izobraževanje in

90

usposabljanje pa za 22%. Stopnja zadovoljstva zaposlenih z informiranjem v podjetju pa je bila povsem enaka kot leta 2003. Dopuščamo možnost, da so dobljeni rezultati nekoliko nižji tudi zaradi manjšega vzorca podjetij, ki so sodelovala v naši raziskavi (N=76) glede na število sodelujočih podjetij v raziskavi iz leta 2003 (N=98). Ne glede na vse pa lahko sklenemo, da smo od 38-ih zastavljenih vprašanj pri 24-ih vprašanjih ugotovili višje rezultate kot so bili ti zapisani v raziskavi iz leta 2003 in na podlagi tega lahko zaključimo, da se koncept učeče se organizacije v srednje velikih in velikih podjetjih v Sloveniji povečuje ter razvija in sprejmemo hipotezo H4. Slovenska podjetja so v preteklosti razvijala le posamezne dejavnike učečega se podjetja, ne pa vseh in ne dovolj sistematično. Z novimi izzivi sodobnega časa pa je to postalo nujno za preživetje in uspeh. Zahtevajo se mednarodno uveljavljeni strokovnjaki in sodobni management podjetniških znanj in izkušenj. In ravno celovito ustvarjanje učeče se organizacije bo pripomoglo družbam biti bolj učinkovite za prihajajoče izzive. Tabela 49: Potrditev, delna potrditev ali zavrnitev hipoteze H4

Hipoteza Potrditev

Hipoteza H4 Koncept učeče se organizacije se v srednje velikih in velikih podjetjih povečuje oziroma razvija. da

Vir: Lastna raziskava 2008. V magistrski nalogi smo tako s pomočjo zastavljenih raziskovalnih hipotez dobili pregled stanja glede koncepta učeče se organizacije v slovenskem prostoru ter razlik značilnosti koncepta med posameznimi skupinami podjetij. Zaključimo lahko z mislijo, da se podjetja v slovenskem prostoru zavedajo, da sestavljajo družbo znanja. Zato morajo znati znanje pridobivati in ga tudi ustvarjati s pomočjo ustvarjalnega učenja in dela. Številna podjetja tako postajajo učeči sistemi, da bi na ta način uspeli v dinamičnem okolju in dosegali čim boljše poslovne rezultate. Naj na tem mestu povzamem besede dr. Janeza Drnovška, ki je zapisal: »Pot k učečemu se podjetju - kot sodobni, na znanju temelječi organizaciji - je zato pot k večji inovativnosti, višji dodani vrednosti in novim delovnim mestom« (Jaklič et al. 2006, 3).

6.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo V magistrskem delu smo se omejili na prisotnost in stanje koncepta USP med srednje velikimi in velikimi podjetji v Sloveniji. Morda bi na tem mestu bilo zanimivo pogledati na vso stvar še z vidika mikro, malih in srednje velikih podjetij, za katere velja še posebna specifičnost

91

delovanja oziroma poslovanja ali z vidika podjetij, ki poslujejo večinoma na tujih trgih in se srečujejo z mednarodno konkurenco ter podjetji, ki poslujejo na domačem trgu. Prav tako bi veljalo raziskati katera podjetja v Sloveniji so že pridobila certifikat učečega se podjetja ter kako je uvedba koncepta vplivala na poslovne rezultate oziroma poslovno uspešnost ali pa raziskati koncept učečega se podjetja z vidika njegovega uvajanja v podjetje oziroma organizacijo. V Sloveniji je Dimovski s svojim teamom razvil prvi slovenski model udejanjanja učeče se organizacije, ki je poznan pod imenom model FUTURE-O, ki smo ga na kratko predstavili tudi v našem delu. Predstavili pa smo tudi model Inštituta USP skozi njihovih deset sklopov. Slovenska podjetja so v preteklosti razvijala le posamezne dejavnike učečega se podjetja, ne pa vseh in ne dovolj sistematično, zato bi bilo s tega vidika smiselno ugotoviti vzroke ter morebitne napredke oziroma spremembe. Zavedati se moramo, da smo se v empirični raziskavi v naši magistrski nalogi omejili izključno na podjetja, medtem, ko pa se koncept učeče se organizacije zelo uspešno uvaja tudi v številne organizacije. Tipičen primer je primer bolnišnic – kliničnih centrov ter javnih šol v državah evropske skupnosti, ki ima za svoj cilj dvigniti raven znanja. Potrebno je pospeševati sodelovanje med akademskim svetom in gospodarstvom ter doseči, da se podjetja ne bi bala izkoristiti tudi tujega znanja. Oprijemljiv kazalec uporabe znanja je rast dodane vrednosti, ki je v Sloveniji še vedno prenizka. Obstaja še eno dejstvo in sicer, da bo v prihodnosti poslovanje temeljilo na znanju in izobraževanju, ki pa samo po sebi ne prinaša želenih učinkov, če ni sestavni del strategije podjetja. Zato bi veljalo podrobneje pogledati tudi na organiziranost učeče se organizacije in na druge organizacije 21. stoletja, to je od učeče se organizacije, preko inteligentne in vitke organizacije pa vse do novodobnih virtualnih organizacij. Za še večjo razširjenost koncepta učeče se organizacije v Sloveniji bo potrebno seznaniti podjetja s posameznimi elementi koncepta učeče se organizacije ter vplivi na poslovno uspešnost. Kot je v svojem delu zapisal Češnovar (2001, 420) lahko k večji uveljavitvi pripomorejo procesi izobraževanja, promocija uspešnih učečih se podjetij, mednarodno povezovanje s sorodnimi tujimi institucijami, svetovanje podjetjem pri uvajanju koncepta in raziskave s področja koncepta učeče se organizacije v podjetjih, saj imajo le-te poleg raziskovalne tudi svetovalno vlogo; pomagajo spreminjati podjetja in večati njihovo uspešnost. Menimo, da smo v magistrski nalogi uspeli uresničiti zastavljene cilje in podali nova izhodišča za nadaljnje raziskave na tem področju. To delo lahko tako služi kot osnova za nadaljevanje proučevanja razširjenosti koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu in širše, njegove implementacije, organiziranosti ter kot izhodišče za morebitne primerjave rezultatov v prihodnjih letih in ugotavljanje stopnje razvoja le-tega.

92

7. SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE

1. AJPES. (2008). [Online]. Dostopno na: [http://www.ajpes.si] [april 2008].

2. Akella, Devi. 2007. Learning Organizations: Managerial Control Systems? Global Business Review 8(13), 13-28.

3. Belbin, Meredith. 1996. The coming shape of organization. Oxford: Butterworth-

Heinmann.

4. Boisot, Max H. 1998. Knowledge Assets. Oxford: Oxford University Press.

5. Buhler, Patricia M. 2002. Building the learning organization for the 21st century: A necessary challenge. SuperVision (Dec) 63(12), 20-22.

6. Bukovec, Boris. 1996. Human Resource Management (HRM) je ključni proces pri

vpeljavi TQM. Organizacija 29(9), 514-520.

7. Chang, Su-Chao in Ming-Shing Lee. (2007). A study on relationship among leadership, organizational culture, the operation of learning organization and employees’ job satisfaction [online]. Dostopno na: [http://www.emeraldinsight.com/0969-6474.htm] [15.3.2008].

8. Chatzkel, Jay. 2002. Intellectual Capital. Oxford: Capstone Publishing (A Wiley

Company).

9. Chiva, Ricardo in Joaquín Alegre. (2005). Organizational Learning and Organizational Knowledge: Towards the Integration of Two Approaches. [Online]. Dostopno na: [http://mlq.sagepub.com/cgi/content/abstract/36/1/49] [25.2.2008].

10. Colnar, Tadeja. 1999. Odnos med učečim se posameznikom in učečo se organizacijo

pri organizacijskem strukturiranju podjetij. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. Čater, Tomaž. 2000. Znanje kot vir konkurenčne prednosti. Naše gospodarstvo 46(4),

505-520.

12. Čater, Tomaž. 2001. Management znanja kot pripomoček za razvijanje konkurenčne prednosti podjetja. IB revija 35(1), 76-85.

13. Čehovin, Matej. 2006. Oblikovanje poslovne strategije podjetja na podlagi modela

future-O. Primer Avtotehna oprema. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

93

14. Černelič, Marja. 2004. Učeča se organizacija in ravnanje z znanjem v organizaciji. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

15. Češnovar, Tone. 2001. Razširjenost koncepta učeče se organizacije v Sloveniji.

Organizacija 34(7), 415-421.

16. Davenport, Thomas H. in Laurence Prusak. 1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Bussiness School Press.

17. Davis, M. C. 1998. Knowledge Management: Information Strategy. The Executive’s

Journal 15(1), 11-22.

18. Denny, Richard. 1997. Kaj moram vedeti: O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

19. DiBella, J.Antony in Edwin C. Nevis. 1998. How Organizations Learn. San Francisco:

Jossey-Bass Publishers.

20. Dimovski, Vlado, Sandra Penger, Miha Škerlavaj in Jana Žnidaršič. 2005. Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba.

21. Dimovski, Vlado in Sandra Penger. 2004. Učeča se organizacija. Teorija in praksa

41(5/6), 806-825.

22. Dimovski, Vlado, Sandra Penger in Jana Žnidaršič. 2004. Udejanjanje učeče se organizacije v javni upravi. V: Slovenska uprava po vstopu v EU (elektronski vir) XI. Dnevi slovenske uprave, Portorož, urednik Z. Pečar. Ljubljana: Fakulteta za upravo, 1-14.

23. Dimovski, Vlado, Sandra Penger in Miha Škerlavaj. 2002. Temelji organiziranja in

odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

24. Dimovski, Vlado in Tadeja Colnar. 1999. Organizacijsko učenje. Teorija in praksa 36(5), 701-722.

25. Drucker, Peter F. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba.

26. Dzinkowski, Ramona. 1998. The Measurement and Management of Intellectual

Capital: An Introduction. New York: International Federation of Accountants.

27. Edvinsson, Leif in Michael S. Malone. 1997. Intellectual Capital: The Proven Way to Establish Your Company’s Real Value by Measuring Its Hidden Brainpower. London: Paitkus.

94

28. Ellinger, Andrea, Alexander E. Ellinger, Baiyin Yang in Shelly W. Howton. 2002. The Relationship Between the Learning Organization Concept and Firms’ Financial Performance: An Empirical Assessment. Human resource development quartely 13(1), 5-21.

29. Ferjan, Marko. 1999. Učeča se organizacija. V: Sodobne oblike in pristopi pri

organiziranju podjetij in drugih organizacij, urednik J. Kovač. Kranj: Moderna organizacija, 119-136.

30. Finance. (2005). Finance. Pot v družbo znanja na primeru Finske. Inštitut USP.

Telegraf. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/121652] [25.2.2008].

31. Future-O. (2007). Sodobni vidiki managementa in organizacije. [Online]. Dostopno na: [http://www.futureo.si/futureo.asp?vsebina=1] [25.2.2008].

32. Garavan, Thomas. 1997. The learning organization: a review and evaluation. The

Learning Organization 4(1), 18-29.

33. Gorišek, Karmen. 2000. Zadovoljstvo zaposlenih: naše razumevanje danes-naše potrebe jutri. Kadri, 6(6), 89-93.

34. Gruban, Brane. 2003. HRM: "Človeški viri" ali ljudje z novimi vrednotami? HRM,

1(1), 8-13.

35. GVIN. (2008). [Online]. Dostopno na: [http://www.gvin.si] [april 2008].

36. Huseman, C. Richard in Jon P. Goodman. 1999. Leading With Knowledge: The Nature of Competition in the 21st Century. Thousand Oaks (CA), London, New Delhi: Sage cop.

37. IBON. (2008). [Online]. Dostopno na: [http://www.ibon.si] [april 2008].

38. Inštitut za intelektualni kapital. 2000. Intelektualni kapital. Ljubljana: Inštitut za

intelektualni kapital.

39. Ivanko, Štefan. 2001. Vloga in pomen znanja v sodobni organizaciji. Zbornik znanstvenih razprav. Ljubljana: Visoka upravna šola.

40. Jaklič, Marko et al. 2006. Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k

učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec.

41. Jordan, Judith in Penlope Jones. 1997. Assessing Your Company's Knowledge Mangement Style. Long Range Planning 30(3), 392-398.

95

42. Kaplan, Robert S. in David P. Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

43. Kelleher, Michael. (2002). The Learning Organisation - From Metaphor to Model.

[online]. Dostopno na: [http://hcro.enigma.co.nz/website/index.cfm?fuseaction=articledisplay&FeatureID=020401] [15.3.2008].

44. Kešeljević, Aleksandar. 2004. Sodobni vidiki razumevanja znanja v ekonomiji.

Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

45. Kešeljević, Aleksandar. 2005. Pomembnost z znanjem neposredno povezanih procesov v organizaciji. Organizacija 38(1), 5-12.

46. Kline, Peter in Bernard Saunders. 1998. Ten Steps to a Learning Organization.

Arlington: Great Ocean Publishers.

47. Kovač, Bogomir. 2000. Kakovost slovenskih menedžerjev kot intelektualni kapital slovenskega gospodarstva. 32. simpozij o sodobnih metodah v računovodstvu, financah in reviziji. Ljubljana: Zveza ekonomistov Slovenije: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.

48. Kovačič, Andrej, in Vesna Bosilj Vukšić. 2005. Management poslovnih procesov:

prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba.

49. Kutzschenbach, Claus von. 2004. Konec drame o motiviranju: motiviranje je naporno, pogosto neiskreno, redko uspešno. Manager 2(feb.), 40-43.

50. Lastna raziskava 2008.

51. Lähteenmäki, S. 2001. Managing the learning organisation. Finland: Turku School of

Economics and Business Administration.

52. Lemon, Mark in Singh Parminder Sahota. (2002). Organisational Culture as a Knowledge Repository for Increased Innovative Capacity. Atene: The third European Conference on a Organisational Knowledge, Learning and Capabilities. [Online]. Dostopno na: [http://www.alba.edu.gr/OKLC2002/Proceedings/track10.html] [25.2.2008].

53. Lipičnik, Bogdan. 2005. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

54. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

55. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

96

56. Mabey, Christopher in Graeme Salaman. 1995. Strategic Human Resource Management. Oxford, Cambridge: Blackwell Business.

57. Marah, F. Abu Khadra in Ibrahim A. Rawabdeh. (2006). Assessment of development of

the learning organization concept in Jordanian industrial companies. [Online]. Dostopno na: [http://www.emeraldinsight.com/0969-6474.htm] [15.3.2008].

58. Mayer, Janez. 2002. Od organizacije, ki dela, prek organizacije, ki se uči, do

organizacije, ki ustvarja. Organizacija 35(9), 569-578.

59. Možina, Stane. (2007). Vloga zaposlenih v učeči se organizaciji. [Online]. Dostopno na: [http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID041107.doc] [25.2.2008].

60. Možina, Stane et al. 2002. Managemet: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

61. Musek Lešnik, Kristijan. (2006). Kaj pomeni poslanstvo? [Online]. Dostopno na:

[http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-poslanstvo-kajpomeniposlanstvo.html] [25.2.2008].

62. MZRS (IFAC). 1999. Merjenje intelektualnega premoženja in ravnanje z njim.

Revizor 10(12), 56-78.

63. Pedler, Mike, John Burgoyne in Tom Boydell. 1996. The Learning Company: a strategy for sustainable development. Second edition. London: The McGraw-Hill, cop.

64. Peršak, Marjan. 2007. Standard učečega se podjetja – USP S-10. Ljubljana: Inštitut za

razvoj učečega se podjetja.

65. Pirc, Aleša Saša. 2001. How Leaders Can Create Knowledge Supporting Culture. Second European Conference on Knowledge Management (ECKM). Bled, 8-9 November.

66. Pirc, Aleša Saša. 2001a. Pomen ravnateljeve vloge pri oblikovanju ustrezne kulture za

ravnanje z znanjem. Organizacija 34(6), 344-346.

67. Pirc, Aleša Saša. 2000. Organizational Learning and Knowledge Management. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

68. Planko, Sergeja. (2001). Finance. Intelektualni kapital ni več mehka dimenzija v

podjetju. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/10260/Intelektualni_kapital_ni_ve%E8_mehka_dimenzija_v_podjetju] [25.2.2008].

69. Potočan, Vojko. 2006. Gradivo za predmet Organizacijske teorije. Maribor:

Ekonomsko poslovna fakulteta.

97

70. Potočnik, Anja. (2000). Finance. Učeče se podjetje je lahko tudi konkurenčna prednost. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/258/U%E8e%E8e_se_podjetje_je_lahko_tudi_konkuren%E8na_prednost] [25.2.2008].

71. Prašnikar, Janez et al. 2005. Globalno gospodarstvo in kulturna različnost. Ljubljana:

Časnik Finance.

72. Pretnar, Bojan. 2002. Intelektualna lastnina v sodobni konkurenci in poslovanju. Ljubljana: GV založba.

73. Probst, Gilbert, Steffen Raub in Kai Romhardt. 2000. Managing Knowledge: Building

Blocks for Success. Chichester: John Wiley & Sons.

74. Pučko, Danijel. 1998. Poslovodenje znanja in vplivi na strateško poslovodenje ter analizo. Organizacija 31(10), 557-565.

75. Rollinson, Derek, David Edwards in Aysen Broadfield. 1998. Organizational Behavior

and Analysis: An Integrated Approach. Harlow: Addison-Wesley.

76. Roos, G. in J. Roos. 1997. Measuring your Company’s Intellectual Performance. Pergamon 30(3), 413-426.

77. Rozman, Rudi. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

78. Rozman, Rudi. 2001a. Ravnanje z znanjem in organizacija. Organizacija 34(6), 350-352).

79. Senge, M. Peter. 1994. The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and tools for

building a learning organization. New York: Currency Doubleday.

80. Senge, M. Peter. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

81. Sitar, Aleša Saša. 2004. Pomen zaupanja pri učenju v združbah. Organizacija 37(6),

349-353.

82. Skyrme, David. (1997). Associates: Measuring Intellectual Capital: A Plethora of Methods. [Online]. Dostopno na: [http://www.skyrme.com/insights/24kmeas.htm] [15.3.2008].

83. Sreš, Cvetka, Metka Svetec in Vesna Vuković Tomaževič. (2002). Finance. Učeča se

podjetja bolj produktivna in dobičkonosna. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/25404] [25.2.2008].

98

84. Stemp, Peter. 1998. Are you managing? London: The Industrial Society.

85. Stražišar, Magda. (2001). Finance. Znanje izvažajmo v izdelkih, uvažajmo pa v glavah. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/14720] [25.2.2008].

86. Sveiby, Karl Erik. (2001). The "Invisible" Balance Sheet. [Online]. Dostopno na:

[http://www.sveiby.com/articles/InvisibleBalance.html] [15.3.2008].

87. Šmuc, Sonja. 2003. Kaj lahko storim zate. Manager (Junij) 6, 17-19.

88. Tavčar, I. Mitja. 2005. Skriti zakladi znanja: management ekspertnih organizacij. Koper: Fakulteta za management.

89. Tomaževič Vuković, Vesna. (2003). Finance. Podelili priznanja Na poti k učečemu se

podjetju. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/47536/Podelili_priznanja_Na_poti_k_u%E8e%E8emu_se_podjetju] [25.2.2008].

90. Tomažič, Janez. (2005). Finance. Premogovnik Velenje s certifikatom učečega se

podjetja. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/138963/Premogovnik_Velenje_je_prvo_u%E8e%E8e_se_podjetje_pri_nas] [25.2.2008].

91. Treven, Sonja in Štefan Kajzer. 1996. Kako vzpodbuditi sodelovanje zaposlenih pri

pridobivanju konkurenčne prednosti. Organizacija 29(2), 87-93.

92. Turk, Dunja. (2006). Finance. Še vedno se učimo prepočasi in premalo sistematično. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/160846] [25.2.2008].

93. Turk, Dunja. (2005). Finance. Koncept USP uvajamo prepočasi. [Online]. Dostopno

na: [http://www.finance.si/130300] [25.2.2008].

94. Turk, Dunja. (2005a). Finance. Standard USP S – 10 meri napredovanje podjetja. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/119726] [25.2.2008].

95. Turk, Dunja. (2004). Finance. Inštitut USP oblikoval svoj standard. [Online].

Dostopno na: [http://www.finance.si/99624] [25.2.2008].

96. Turk, Dunja. (2002). Finance. Izobraževanje: del strategije podjetja. [Online]. Dostopno na: [http://www.finance.si/22677] [25.2.2008].

97. Uršič, Duško in Aljoša Nikl. 2004. Učeča se organizacija – Sistemsko-organizacijski

vidik. Maribor: Management Forum.

99

III PRILOGE Spoštovani! Sem podiplomski študent Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru in v okviru svoje magistrske naloge, pod mentorstvom prof. dr. Vojka Potočana, raziskujem razvoj in prisotnost managementskega koncepta učeče se organizacije v slovenskem gospodarstvu. Vprašanja so razdeljena na 10 sklopov, ki se nanašajo na elemente učeče se organizacije. Prosim, da si vzamete 10 minut časa in mi z odgovori na anketo pomagate priti do ugotovitev, ki jih bom kasneje anonimno obdelal v magistrski nalogi. Anketo pošiljam v prilogi-Word dokument. Pri večini vprašanj so odgovorni podani z DA ali NE (prosim, da odgovor označite z rdečo barvo), pri določenih pa je treba vpisati število ali odstotek. Vnaprej hvala za sodelovanje! Lep pozdrav, Dejan Kelemina ANKETNI VPRAŠALNIK - RAZISKAVA "Na poti k Učečemu se podjetju", 2008  1.Strateški vidik 

1.1  Koncept Učečega se podjetja je zapisan v strateških dokumentih podjetja.     DA     NE 

1.2  Vpišite delež zaposlenih, ki dejansko pozna vizijo podjetja:  % 

1.3  Podjetje redno izvaja benchmarking posameznih funkcij z najboljšimi na svetu.  DA     NE 

1.4 Podjetje ima pisno opredeljene temeljne vrednote, ki so potrebne za dosego strateških ciljev. 

DA     NE 

1.5 S pomočjo sistema uravnoteženih kazalnikov (BSC) redno spremljamo doseganje strateških ciljev. 

DA     NE 

2.Vloga managementa 

2.1  Odgovornost poslovodstva za uvajanje koncepta Učečega se podjetja je zapisana.  DA     NE 

2.2  Vodje so usposobljeni za uvajanje koncepta Učečega se podjetja.  DA     NE 

2.3  Vodje so vzorniki, spodbujevalci učenja in ustvarjalnosti ter trenerji in zaščitniki.  DA     NE 

2.4 Za učinkovitejši razvoj zaposlenih in prenos znanja v podjetju imamo usposobljene interne trenerje. 

DA     NE 

100

2.5  Vodja oddelka za ravnanje s človeškimi viri je član ožjega kolegija direktorja.  DA     NE 

3.Organizacijska kultura 

3.1  Spremembe v podjetju so pisno načrtovane.  DA     NE 

3.2  Neustrezna znanja, prakse, načini dela ... so evidentirani in se sistematično opuščajo.  DA     NE 

3.3  Podjetje sistematično izvaja programe za povečanje zadovoljstva kupcev.  DA     NE 

3.4  Zaposleni se ravnajo po svojem kodeksu (standardih) obnašanja.  DA     NE 

3.5  Vpišite število realiziranih inovacij na zaposlenega v letu 2007   

4.Gospodarjenje z znanjem 

4.1  Podjetje ima pisno opredeljena ključna znanja, ki so potrebna za dosego strateških ciljev.  DA     NE 

4.2  Podjetje ima ključna znanja shranjena v ustrezni bazi znanj.  DA     NE 

4.3 Podjetje ima za ključna področja formalno imenovane skrbnike znanja, ki spremljajo, zbirajo, organizirajo in distribuirajo znanja. 

DA     NE 

4.4  Prenos znanja med različnimi timi in oddelki je sistematično urejen.  DA     NE 

4.5  Kupci podjetja se vključujejo v razvojne projekte podjetja.  DA     NE 

5.Organizacija učenja 

5.1  Podjetje načrtuje izobraževanje v skladu z vizijo razvoja.  DA     NE 

5.2  Podjetje letno načrtuje izobraževanje za vse zaposlene.  DA     NE 

5.3  Vpišite povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega v letu 2007   

5.4  Vpišite delež interno izvedenega izobraževanja na zaposlenega v letu 2007  % 

5.5  Vpišite delež zaposlenih, ki je vključen v nenehno izobraževanje in usposabljanje  % 

6.Vloga posameznika 

6.1  Odgovornost za lastni razvoj in učenje je na ravni posameznika.  DA     NE 

6.2  V reševanje problemov in sprejemanje odločitev se vključuje širši krog zaposlenih.  DA     NE 

6.3  Zaposleni skupaj s predpostavljenimi načrtujejo svoje učenje.  DA     NE 

7.Motiviranje 

7.1  Sistem nagrajevanja podpira uvajanje koncepta učečega se podjetja.  DA     NE 

101

7.2  Zaposlene načrtno spodbujamo, da novo znanje preizkusijo v praksi.  DA     NE 

8.Procesi in sistemi 

8.1  Zaposleni redno prejemajo informacije o finančnih rezultatih poslovanja.  DA     NE 

8.2  Zaposleni redno prejemajo informacije o doseženih ciljih poslovanja.  DA     NE 

8.3  Pretok informacij od spodaj navzgor (od zaposlenih do uprave) je dober.  DA     NE 

8.4  Vpišite stopnjo zadovoljstva zaposlenih z informiranjem v podjetju  % 

9.Merjenje rezultatov 

9.1  Sistematično ugotavljamo kakovost izobraževanja.  DA     NE 

9.2  Sistematično spremljamo in merimo učinke naložb v znanje.  DA     NE 

9.3  Sistematično spremljamo in merimo zadovoljstvo zaposlenih.  DA     NE 

10.Vplivi uvajanja koncepta USP na poslovno uspešnost podjetja 

10.1  Uvajanje koncepta USP je imelo pozitivne učinke na poslovno uspešnost podjetja.  DA     NE 

102

IV ŽIVLJENJEPIS DELOVNI ŽIVLJENJEPIS Ime in Priimek: Dejan Kelemina Naslov: Greenwiška cesta 10a, 2000 Maribor Datum rojstva: 5.8.1983 E-mail: dejankelemina@hotmail.com Leta 2002 sem z opravljeno poklicno maturo uspešno zaključil Srednjo ekonomsko šolo Maribor. Izpostavim lahko svoje delovanje znotraj srednje šole v t.i. učni firmi, kjer sem eno študijsko leto skupaj z drugimi učnimi firmami v Sloveniji ter Evropi (Avstrija, Danska), sodeloval pri delovanju oziroma poslovanju hipotetičnega podjetja, s katerim sem se tudi predstavljal na (mednarodnem) Celjskem sejmu. Prav tako sem na tekmovanju Mladi za napredek Maribora (s področja gospodarskega poslovanja) osvojil tretje mesto. Takoj po končani srednji šoli sem se vpisal na Ekonomsko-poslovno fakulteto Maribor, kjer sem tekoče izpolnjeval vse študijske obveznosti in na smeri podjetništvo junija 2006 tudi diplomiral s končno povprečno oceno 8,5. Naslov diplomskega dela (pod mentorstvom prof. dr. Rebernika) se je glasil: Izbrane logistične storitve kot podjetniška priložnost. Po diplomi sem nadaljeval šolanje na bolonjskem magistrskem programu »Ekonomske in poslovne vede«, smer Management, organizacija in človeški viri (modul A) in z vsemi opravljenimi izpiti dosegel povprečno oceno 9,6. V času svojega rednega izobraževanja sem si pridobil tudi koristne izkušnje v gospodarstvu z delom preko Študentskega servisa. ZNANJA IN SPOSOBNOSTI: Tuji jeziki: angleščina, hrvaščina – aktivno, nemščina – pasivno. Programska orodja: MS Office, Adobe Acrobat, Explorer, Outlook, SPSS.