unidad 1 entendiendo a la organización
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Unidad 1 Entendiendo a la organización.
1.1 Diferentes significados del concepto de organización. 1.2 Por qué existen las organizaciones y la creación de valor.
1.3 Organizaciones inteligentes.
1.4 Innovación y cambio.
1.5 Las organizaciones como agentes de cambio.
1.6 Principios básicos que sustentan las estrategias decambio planeado en la organización.
1.7 Elementos de la cultura organizacional.
1.8 Cultura y cambio organizacional.
1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medición.
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UNIDAD 1
ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION.
1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DEORGANIZACION.
Esta palabra organización procede del griego ÓRGANON que puede traducirsecomo “herramienta o instrumento”. Una organización es un sistema diseñadopara alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funcionesespecíficas.
Una organización es un grupo social formado por personas, tareas yadministración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática paracumplir con sus objetivos.
Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a laestructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funcionescorrelativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se
refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidosmismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por asídecirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estosfactores en cuanto colaboran para el fin común".
Simón (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lomenos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la
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conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamientohacia fines que son objeto de conocimiento común.
Argyris (1957): "Las organizaciones formales están basadas en determinados
principios, tales como la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidadde dirección y la racionalidad".
Barnard (1959): "... una organización esencial,... es un sistema de actividades ofuerzas conscientemente coordinadas de dos o más
Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de
individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio defunciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas ydirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo"
Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestaspor individuos y grupos, con límites relativamente fijos e identificables, queconstituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad yde comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos en ordena la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. Estos fines, o
el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, porlo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entenderlas organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómoconseguir los objetivos y a veces por la fijación de los objetivos mismos. Deduración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallaninmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones deinfluencia.
1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIONDE VALOR.
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Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bieneso servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de laestructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.
Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente
forma:
Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios parasatisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado pararemunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades odividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Estafinalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y deempleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos
finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estánestrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. Laempresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a loshombres de adentro (sus integrantes).
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren losvalores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible sepromuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al plenodesarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanosfundamentales, sino también promoviéndolos.
La creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por partede la empresa en un ejercicio o período de tiempo.
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Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser laconsecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el finfundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendola base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar eidentificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Esto exigeuna constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación, búsqueda deventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello unido a laincorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten unaadecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creación de valor no es un concepto de fácil identificación, siendocomúnmente confundido con el término valor y no existiendo además unanimidada la hora de calcularlo. Así, los conceptos “valor de una empresa” y “generación de
valor o valor creado” por la misma están muy relacionados, aunque a veces setienden a identificar pero no son idénticos. El primero es asimilable a un variablefondo, mientras que el segundo correspondería a un variable flujo, rendimiento oriqueza generada en un período. Si bien es cierto que el primero debe aumentarpara generar valor, o al menos mantener o conservar su cuantía inicial para nodestruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generación de valorcontinuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en ellargo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valorde la empresa).
Una vez delimitados los conceptos y centrándonos en la creación de valor, haydos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primeraes que no existe acuerdo a la hora de determinar cuál es la mejor o más adecuadaforma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, laconfusión existente alrededor de la percepción de “creación de valor” o “valor
creado”. El origen de la creación de valor está siempre en la empr esa (y susexpectativas), sin embargo el destino no, y es ahí donde se produce la confusión,pues hay que distinguir entre:
· Valor creado o generación de valor para la empresa. · Valor creado como riqueza generada para sus partícipes y en concreto, para el
accionista.
II. CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESAEl valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor dela firma, o lo que es lo mismo, la variación de la cuantía correspondiente a la
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variable fondo o “valor”. En otras palabr as, crear valor para la empresa seidentifica con generar utilidad con respecto a una situación de partida.
De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es lapráctica común de medir la generación de valor en un período, valorando la
empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, unavez añadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste deoportunidad ocasionado por mantener la inversión en la empresa, es entendidacomo creación de valor.
CVe= (VE1-VE0) – (S+k)Donde,
CVe: Creación de valor para la empresaVE: Valor de la empresa en el momento 1
VE0 : Valor de la empresa al inicio de un períodoS: Salidas de fondos para los accionistask: coste de oportunidadSin embargo, esta concepción de creación de valor no puede ser consideradacomo la única, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta querealmente la verdadera creación de valor sólo se consigue cuando una empresasupera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajascompetitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducirá alograr sus objetivos exitosamente. Así, se podría decir que una empresa puedegenerar valor, aún cuando ha generado pérdidas contables, si éstas son inferiores
a las que se habían previsto, y una empresa que genera beneficios y que tieneuna buena situación competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendovalor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuentapor la otra concepción de creación de valor, que se analiza a continuación.
III. CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTAComo ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con quela empresa crezca, lo cual haría que el valor de la empresa se incremente de unperíodo a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. Enotras palabras, la verdadera creación de valor se identifica con la superación deexpectativas previas, con la generación de utilidad para sus partícipes, que enúltima instancia se medirá a través del valor creado para el accionista. La
justificación de tomar como referencia al accionista radica en que éste es el últimode todos los participantes de la empresa en recibir su remuneración. Hay multitudde agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores, entidadesfinancieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo, aexcepción del accionista, todos ellos sólo tienen como fin el que se satisfagan sus
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intereses particulares. En cambio, la contraprestación de los accionistas, porinvertir en la empresa y asumir riesgo, es de carácter residual, es decir, sólo sebenefician una vez satisfechos los intereses del resto. Por tanto, el valor creadopara los accionistas tiene en cuenta implícitamente la remuneración del resto y,puede considerarse como una medida de la gestión empresarial basada en la
satisfacción de los intereses de todos los implicados en la empresa, y por ende dela generación de valor.
CVa=Ra-Exa
Donde,
CVa: Creación de valor para el accionista.Ra: Riqueza transmitida a partícipes.Exa: Expectativas puestas en la empresa.
Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la empresa surge unaestrategia degerenciamiento, o proceso de management denominado “Value
Based Management” (VBM) o gestión basada en el valor, que tiene como objetivo
orientar todas y cada una de las decisiones empresariales, involucrando a toda laorganización, en la búsqueda de creación de valor. Esta estrategia se haimplantado de forma generalizada en los últimos años, en los que paralelamentese ha ido haciendo habitual el uso en el ámbito empresarial, tanto a nivel nacionalcomo internacional, de la expresión “creación de valor para el accionista”, como
puede observarse en multitud de Memorias e Informes Anuales de empresascotizadas.
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1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.
Se le conoce así a Aquella, que de manera continua y sistemática, obtienene elmáximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permitenentenderla y manejarla (preveé, innova, detecta los cambios, investiga…).
Considera a los miembros de la organización como valiosos, capaces de aportary comprometerse al 100% con la visión de la organización. Adoptándola comopropia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visión de laorganización haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propiascualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces detrabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
El ser humano es capaz de aprender en todas las etapas de su vida y estasetapas son aplicables a los problemas diarios empresariales.
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Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la que
los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados querealmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento sonexperimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto,como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cincodisciplinas:
DOMINIO PERSONAL:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de laspersonas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, quequeremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad paraidentificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, yde aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Laspersonas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Dondela gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,
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porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro,podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo derepresentación del mundo.
MODELOS MENTALES:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que puedenrestringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlosdebemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nosgobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer ymanejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formasde comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyopara el crecimiento y no un obstáculo.
CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:
Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividadpara la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan adescubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido asu vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas lasvisiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada unosiente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirlaen realidad.
APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando eldesarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en eldiálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos sedan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad deldiálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad osuperioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismosfuncionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo queflorezca en todo momento la inteligencia del grupo.
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que larealidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario quecomprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta
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disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimospara poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas linealesde causa – efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes
instantáneas que se producen.
Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubrancómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente entodos los niveles de la organización. Para Senge la inteligencia del equipo superala inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo generanmejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Elaprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizajeen las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizajeen equipo tiene tres dimensiones básicas:
- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes paraser más inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.
El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprendealienta continuamente a otros equipos.
1.4 INNOVACION Y CAMBIO.
Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general,el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevaspropuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, encambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de queellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y querealmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado, através de la difusión.1
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En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoríade las innovaciones»,2 en la que lo define como el establecimiento de una nuevafunción de producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores deproducción se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones einnovaciones son la clave del crecimiento económico y quienes implementan ese
cambio de manera práctica son los emprendedores.
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y enla cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, lassoluciones o vías de solución artísticas suponen curiosidad y placer por larenovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes eneste contexto.
La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la«creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.» 3
Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con elresto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sinsufrir consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con lainnovación mediante una buena comunicación interna y externa. También debendemostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando lacreatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recursodinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el usode herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de losempleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones debrainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamientocreativo y la colaboración.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas medianteotras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
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Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados aparticipar y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Según Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquiersituación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contextoen el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad quefacilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Retamal Moya indicaque existen tres etapas en el concepto de cambio:
a) Descongelamiento - Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, einsatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se dudasobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio quepretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento - Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada porinestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina haciagenerar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptarnuevos esquemas para lograr la adaptación.
c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio yuna mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio enel resto de los subsistemas.
El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en lasorganizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura,de personal, tecnológicos, etc. El cambio organizacional es definido por AlonsoGimon, en su escrito “Marco teórico del cambio organizacional”, como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformacionesque sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
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1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.
La Organizaciones Empresariales, históricamente, han basado su accionar en ladefensa de los intereses de sus afiliados con un marcado énfasis sectorial.Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer, comohechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan rasgos
comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante frecuencia.En general se las ha visto como grupos de presión creados por las empresas paraobtener de ellas el servicio de la representación ante los poderes públicos, en lalegítima defensa de sus intereses económicos.La evolución de la actividad empresarial ha mostrado que las demandasrealizadas por sus propios miembros han cambiado y qué, en determinadomomento, dejó de ser suficiente la representación de intereses económicos y sehizo imprescindible para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otrostemas.
A raíz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el
mundo, las estructuras de representación política y de prestación de servicios delas Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a unavelocidad de vértigo.En este contexto, es interesante preguntarse por qué muchas de estas entidadessiguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus afiliados son cadavez menos o pierden representatividad.No es fácil delinear una forma o un estilo de Organización Empresarial que seacompatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores clásicosque cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y deben tenerseen cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes.En primer lugar, el entorno económico cambió profundamente. Vivimos en unmundo globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera arancelariapara defender a las empresas locales.La desregulación de las áreas que fueron consideradas estratégicas por losEstados y los propios empresarios en otra época, ha cambiado la configuración delos mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los países ogrupos de países, han actuado en forma diferente para enfrentar los efectos de la
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internacionalización, lo cual quiere decir que los fenómenos no se perciben de lamisma forma por todos los agentes económicos.Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos decomportamiento homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemosdefinir características comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
perder de vista las características específicas de los empresarios de cada región opaís.En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginariocolectivo.Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10o 15 años. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades alos codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico.Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las
empresas pertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio enel peso relativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, laspropias Organizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en lacomposición de su padrón social antesde darse cuenta.De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en variospaíses del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliaciónuna necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyena mejorar la eficiencia de su negocio.También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios
jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Esto
puede ser una explicación de por qué no se interesan por participar en entidadesque se han dedicado a eso por decenios o siglos.Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factoresinternos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de latecnología a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación quedeben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar laproductividad.Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las OrganizacionesEmpresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienendemasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos. Losgobiernos de los países o grupos de países, han actuado en forma diferente paraenfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual quiere decir que losfenómenos no se perciben de la misma forma por todos los agentes económicos.Esto provoca entonces una gran dificultad para elaborar modelos decomportamiento homogéneos en las Organizaciones Empresariales. Podemosdefinir características comunes e incluso estrategias comunes, pero no se deben
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perder de vista las características específicas de los empresarios de cada región opaís.En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas generaciones de empresarios,muy diferentes a la imagen del empresario que se ha consolidado en el imaginariocolectivo.
Y aparecen en actividades nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10o 15 años. Y gestionan empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades alos codificadores para ubicarlas en un sector de actividad específico.Este surgimiento de una nueva clase de empresas, en detrimento de las empresaspertenecientes a sectores tradicionales, ha representado un cambio en el pesorelativo de los sectores que lideran el desarrollo. Como consecuencia, las propiasOrganizaciones Empresariales sufren fuertes modificaciones en la composición desu padrón social antes de darse cuenta.De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en varios
países del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la afiliaciónuna necesidad.La precian si con ello obtienen beneficios directos que contribuyen a mejorar laEficiencia de su negocio.También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios
jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar. Estopuede ser una explicación de por qué no se interesan por participar en entidadesque se han dedicado a eso por decenios o siglos.Interpretan que el éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factoresinternos y que son controlables por la empresa, como las decisiones de la
tecnología a utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación quedeben recibir los recursos humanos o los programas para incrementar laproductividad.Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las OrganizacionesEmpresariales no es positiva, ya que las visualizan como entidades que no tienendemasiado contenido y que los servicios que ofrecen no son atractivos.¿Qué más puede hacer una Organización Empresarial para que a las empresasles vaya mejor?Es cierto que en las crisis se viven momentos de angustia, pero también es ciertoque surgen oportunidades. La recuperación de la actividad económica vendrá dela mano de los empresarios, por lo cual es bueno estar preparados para cuandollegue el momento.En ese sentido, las Organizaciones Empresariales deberían concentrarse en laelaboración de propuestas concretas para acelerar la salida de la crisis,demostrando con ello que el sector empresarial persigue los más altos interesesnacionales, como generar empleo y riqueza a través de las actividadesproductivas, para mejorar el nivel de vida de toda la población.
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Tal vez sea más sencilla la tarea de pensar y elaborar las propuestas, que la depresentarlas en público y hacerlas creíbles, ya que habrá que luchar contra esaimagen que es casi un estigma en la sociedad latinoamericana, de que lasOrganizaciones Empresariales son especialistas en reclamos.
Debe aprovecharse la coyuntura para empezar a ser vistos como entidades queefectivamente defienden los intereses de sus miembros, pero que tienen la mirapuesta en el desarrollo nacional y que no se mueven por un espíritu rentista decorto
1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIASDE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACION.
a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización. d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente
y organización).f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puedeaprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de
cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales
en los programas de cambio:
Superación de problemas concretos Aumento de efectividad organizativa
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Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o deprocesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar unacombinación de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información
válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la informaciónacerca de las áreas y puntos posibles de cambios.
La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr conel programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo.(Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo másimportante no es cambiar la organización, sino generar la información válida quese requiera, y la confianza mutua.
1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
.1. Cambio de la cultura: implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensioneso aspectos más o menos significativos
2. Cambio: es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, yconviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de losindividuos que viven, respiran y experimentan.
3. Clima organizacional: es la percepción individual que tienen cada uno de losintegrantes acerca de las características o cualidades de su organización.
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4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espírituempresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido generalse puede decir que es una actitud y una aptitud.
5. Comunicación: elemento clave para el cambio de cultura y la creación y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategiaorganizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmacionesacerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es lapercepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores ycreencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar elcomportamiento esperado.
7. Control: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa paracontrolar el comportamiento de los empleados.
8. Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleadosson sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. Laorganización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollarsus actividades.
9. Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para laseguridad en su puesto de trabajo.
10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entrelos grupos existentes en todas las organizaciones.
11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas susacciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientosconscientes.
12. Efectividad: es una función de las políticas y los procedimientos utilizados poruna organización.
13. Esencia de la gestión de la alta gerencia: es visualizar acertadamente haciadonde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverlaal menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentanimprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejoenfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques
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nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presentaun reto sin precedentes.
14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientosdebidamente formalizados.
15. Fenómeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tenerimplicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la culturaorganizativa evoluciona constantemente.
16. Futuro de una organización: es hablar de la visión de la misma, ésta puede servista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización,que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de lanecesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.
17. Gerentes proactivos: son aquéllos que se sienten comprometidos con laorganización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en laorganización y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta seintegra con las visiones individuales de los miembros de la empresa;determinar los valores empresariales.
18. Globalización: es considerada como un proceso de cambio para aminorar loscostos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en losmercados extranjeros e internos.
19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir delencuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla deorganizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre sudesarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización connecesidad de cambio.
20. Identidad e integración: grado en que los miembros se identifican con laorganización como un todo más que con su particular grupo de trabajo ocampo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas sonanimadas a funcionar de una manera coordinada.
21. Imagen integrada: es la configuración de la identidad de la empresa. Laidentidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de ladiversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembrosidentificarse con ella.
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22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otroestablecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo lamisión que tiene esa organización).
23. Influencia: el personal de la organización debe sentir que tiene influencia paracambiar las cosas que lo rodean.
24. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia quetienen los individuos.
25. Innovación: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de
innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacióny el nivel de influencia que creen tener.
26. Internalización de los valores organizacionales: implica que el individuo seidentifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informadoal colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización proponecomo beneficioso, correcto o deseable.
27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias atítulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de
los miembros de la organización.
28. La imagen y el pensamiento del líder: son esenciales para darle dirección alproceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistenciaen las decisiones, que harán a una organización más competitiva en unaeconomía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades ylos mismos riesgos.
29. Modelo de comunicación: el grado en el que las comunicaciones organizativasestán restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
30. Norma: aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito yaprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos losintegrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en losdocumentos de gestión empresarial
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31. Organizaciones: son la expresión de una realidad cultural, que están llamadasa vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en loeconómico y tecnológico.
32. Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la culturaexistente de la organización.
33. Recompensa y desempeño: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, lacooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal. Lascompensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en sunivel de productividad.
34. Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participación de los
trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda eimplantación de mejoras, y lograr una relación de cooperación con el sindicato.
35. Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad parahacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizarlas tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo porsiempre.
36. Satisfacción: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Debensatisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades
psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo están: lasnecesidades de realizar y ser reconocido por esa realización; identificarse conun grupo social y tener un sentido de pertenencia.
37. Sentido de visión común: la gente de una organización debe saber hacia dóndese dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visión, creadapor la persona del cargo más alto que represente una imagen del futuro,apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse losempleados de todos los niveles.
38. Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de salario,promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente acriterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
39. Sub-culturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejanproblemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.
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40. Supervisión estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.
41. Supervisión general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de sucargo.
42. Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mínimo de conflictoconstructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional oconstructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.
43. Tolerancia al riesgo: baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador aser innovador elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talentocreativo e innovador del personal.
44. Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
45. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a seragresivos, innovadores y a asumir riesgos.
46. Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente enarmonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tienemutua confianza y se siente cómoda en los equipos, pero antes debe sentirsecómoda en sus funciones individuales.
47. Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Losvalores también pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
48. Valor: es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas percibanvalor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener deellas los recursos, el reconocimiento o la aceptación que se requiere paraexistir, es decir aquello que es de valor para las personas.
49. Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier culturaorganizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados yestablecen normas para la organización.
50. La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de laempresa traza como un horizonte que guía el operar de la organización.
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A continuación se muestra un esquema del cambio organizacional
Una vez que existe un cambio en una organización el capital humano pasa porun proceso psicológico el cual los hace sentir confundidos pues contaban conparadigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logranadaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los
paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegannuevos puntos de vista.
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EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTÁ COMPUESTO POR 7 ETAPAS:
Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal (despertar)2. Desarrollo de la visión personal (pensar)3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociación(cambio grupal inicial)
1. Contactos2. Premura localizada
3. Coalición
Etapa III: Diseño del cambio
1. Visión y estrategia2. Plan detallado
Etapa IV: Gestión de apoyo político para el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna3. Aprobación superior
Etapa V: Implementación del cambio (cambio general)
1. Premura general2. Comunicación
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3. Flexibilización4. Victorias rápidas5. Consolidación y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporación a cultura2. Evaluación3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control continuo2. Ajustes
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SUMEDICION.
Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captarla esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Estoimplica que los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a
los diversos atributos y elementos de la organización.
Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un determinadoatributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibidosatisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medidade lo posible separados.
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Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), sepuede identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales,medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de losatributos organizacionales.
En relación a las medida múltiples de atributos organizacionales, esta considera elclima como un conjunto de características que describe a una organización y ladistingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en elcomportamiento de los trabajadores dentro de una organización. Las variablesutilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaríamucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientosobjetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar elcomportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situaciónen el trabajo.
Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa más bienuna definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica quevincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales delos empleados y considera su grado de satisfacción. Considerado al clima de estaforma se vuelve sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por losempleados es más una función de sus características personales que de losfactores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmentecuestionarios que solo miden la satisfacción de un factor y no la percepción realdel mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que
profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.
Con respecto a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienenque: a) son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden sededucidas según la forma en la que la organización actúa con sus miembros y conla sociedad. Las variables propias de la organización interactúan con lapersonalidad del individuo para producir las percepciones.
Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no hanespecificado el papel que juega el medio externo, la economía de mercado o las
interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales delclima.
Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas variables quepueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre elambiente. Aquí los factores de satisfacción, motivación o de personalidad puedenestar presentes al tiempo que pueden ser también modificados posteriormente por
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esa percepción. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el climaorganizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momentoen que este pasando la institución y por ende el informante clave, sin embargo nodebiera ser un motivo de preocupación al querer medir el clima, puesto que esosignifica que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente
indicadores negativos. Además recordemos que ninguna organización es estática,por lo que la misma dinámica de la organización nos lleva a percibir distintosclimas.
Rodríguez (1999) menciona que el clima de una institución educativa tiene ciertapermanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Estosignifica que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de unaorganización, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situación deconflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempocomparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de laorganización.
Al respecto Gairín (1996) argumenta que para conocer cómo funciona unainstitución escolar, se requiere de información sobre cuál es su estructura formal ocómo define la legislación, cada una de las funciones a desempeñar y lascompetencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte dela misma. Todos los aspectos señalados como constituyentes del clima (tanto loscomponentes objetivos y reales de la organización como la percepción que de losmismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar
el funcionamiento de la organización en cuestión. Todas ellas van a construir esaatmósfera institucional que connotará en un sentido u otro todo el funcionamientode la organización.
De acuerdo con Martín y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el climaorganizacional posibilita:
• “Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen aldesarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
• Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención aaquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.”
De acuerdo con el modelo o definición del clima por parte de Gairín (1996:294) sepueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:
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“a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organización.
b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobrelos diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideración título
individual o como visión compartida entre el conjunto de los miembros de laorganización.”
Por lo tanto conocer la importancia que tiene el clima en el éxito de lasorganizaciones es una exigencia para todos los integrantes de la misma y de unamanera especial para sus principales responsables. Se debe considerar que laestructura organizacional es una materia bruta que hay que ir moldeando día adía.
En el caso de las instituciones formativas, la decisiva importancia de esta variable
viene dada porque, al condicionar el funcionamiento de la organización, el climaescolar mediatiza también la clase de resultados académicos y sociales obtenidospor los alumnos. Y además, el propio clima constituye parte de los aprendizajesque los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del“currículo oculto” que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairín, 1996).
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de losmiembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tieneuna alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de susmiembros, en tanto una organización cuyo clima es deficiente no podrá esperar unalto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sustrabajadores “no tienen la camiseta puesta” normalmente tienen un bajo climaorganizacional.
El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales,tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas decontratación y despido, entre otros. Estas variables a su vez pueden ser tambiénafectadas por el clima. Por ejemplo un estilo de gestión muy burocrático yautoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede
llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas eirresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo deestilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de laorganización.
Las promesas que se realicen al personal de una institución acerca demejoramientos de las remuneraciones, de las condiciones físicas, relaciones
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laborales, provocan mejoría momentánea en el clima laboral. De no cumplirseestas promesas puede ser que el clima se torne peor que el inicial, ya que no secumplieron las necesidades. En este caso se produce frustraciones, desconfianzay una actitud de desesperanzada y altamente negativa hacia la organización.
De acuerdo con Jordi-Bloom, (citado por Gairín, 1996:416) sintetiza los aspectospositivos que conlleva a un buen clima:
• “Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestranamistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado decohesión y espíritu.
• Desarrollo personal y profesional.
• Apoyo a la dirección, que a su vez, apoya y mantiene expectativas .
• Claridad en la definición y comunicación de estrategia, procedimientos y
responsabilidad.
• Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribución de
beneficios y oportunidades para el desarrollo.
• Toma de decisiones, desde una autonomía personal reconocida y asumida.
• Consensos sobre los objetivos de la organización.
• Orientación a la tarea, reflejada en la planificación, procesos y resultados.
• Contexto físico acorde con las necesidades personales.
• Apertura a la innovación que traiga consigo una constante actualización y mejorade la organización.”
Es pertinente mencionar que para evaluar el clima organizacional, no es necesariointerrogar a todos los elementos de una institución. La encuesta puede ser válida
si se toma una muestra representativa del grupo, por lo que el clima de cadadepartamento o unidad que compone la organización sería equivalente al climatotal (Brunet, 2004).
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