ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE

İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA

Rıdvan GÜNEL

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Adana / 2005

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE

İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA

Rıdvan GÜNEL

DANIŞMAN: Doç. Dr. Azmi YALÇIN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Adana / 2005

i

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE

İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA

Rıdvan GÜNEL

DANIŞMAN: Doç. Dr. Azmi YALÇIN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Adana / 2005

ii

Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne, Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında YÜKSEK LİSANS TEZİ

olarak kabul edilmiştir.

Başkan : Doç. Dr. Azmi YALÇIN (Danışman)

Üye : Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN Üye : Prof. Dr. Ahmet Fazıl ÖZSOYLU ONAY Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım. ……/……/…….

Prof.Dr.Nihat KÜÇÜKSAVAŞ

Enstitü Müdürü

Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve

fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu

hükümlerine tabidir.

iii

ÖZET

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA

DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU

SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA

Rıdvan GÜNEL

Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı

Danışman: Doç.Dr. Azmi YALÇIN

Eylül, 2005, 109 sayfa

Aile işletmeleri ülke ekonomilerinde önemli bir yere sahiptir.

Ülkelerin ekonomik hayatında yer alan şirketlerin büyük oranda aile

işletmeleri olduğu görülmektedir. Gayri safi milli hasılanın önemli bir

kısmı aile işletmeleri tarafından üretilmektedir.

Aile şirketlerinin bir çalışma konusu olarak ortaya çıkması ile

birlikte bu işletmelerde yönetimin sonraki kuşaklara devredilmesi sorusu

da gündeme gelmiştir. Globalleşen dünya ekonomisi ve bunun getirdiği

sonuç olarak acımasız rekabet koşulları bulundukları ülkelerin

ekonomilerinde önemli bir yere sahip aile işletmelerini tehdit etmektedir.

Böyle bir rekabet ortamında aile şirketlerinin ömürlerini uzatabilmek ve

firmayı bir sonraki kuşağa aktarabilmek bir süreci gerektirmektedir. Bu

süreç içerisinde sorunlarla karşılaşılması ise kaçınılmaz olacaktır. Aile

işletmelerinde ortaya çıkan sorunlar üzerinde yapılan araştırmalar,

sürekliliğin gerçekleştirilememesinin en önemli sebeplerinin başında,

şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığı ve gerekli şartlar oluştuğu halde,

“kurumsallaşma” çalışmalarının başlatılmaması gelmektedir. Bu

çerçevede, en büyük handikap, çeşitli gerekçelerle, özellikle kurucudan

sonra bayrağı devralacak ‘ikinci Nesil’ aile üyesinin belirlenmesi ve

hazırlanmasını sağlayacak olan “devir planlaması”nın, planlanmasının

yapılamamasıdır. Yapılan araştırmalar 1/3’den daha az oranda aile

işletmesinin 1.nesilden 2. nesile geçebildiğini, bunların ise ancak

yarısının 3.kuşağı görebildiklerini ortaya koymaktadır. Bu çalışmada Aile

iv

İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan

Sorunlar incelenmiş ve çözüm önerileri getirilmeye çalışılmıştır.

Anahtar Kelimeler : Aile İşletmeleri, Nesil, Devir, Devir Planlaması,

Faktör Analizi

v

ABSTRACT

A RESEARCH RELATED TO DETERMINATION OF THE

PROBLEMS FACED IN THE TERM OF SUCCESSION PROCESS OF

MANAGEMENT TO THE NEXT GENERATION IN FAMILY BUSINESS;

AND SOLUTIONS OF THESE PROBLEMS

Rıdvan GÜNEL

Masters Thesis, Department of Business

Supervisor: Assoc.Prof. Azmi YALÇIN

September, 2005, 109 pages

Family businesses are of great importance for national economies.

It’s observed that companies that exist in economic lives of countries are

to a large extent family businesses. An important part of countries’ gross

national product is produced by family businesses.

With the emergence of family business as an area of study; the

question of succession has come onto the agenda. Globalized world

economy- and harsh competitive conditions as its consequence- are

threatening family businesses, which are important for national

economies. To prolong life spans of family businesses and to ensure

succession of businesses to next generations necessitate a process.

During this process, problems will inevitably be encountered. Research

about problems that occur in family businesses have shown that the

main reason why continuity cannot be provided is evasion from

launching “institutionalization” studies; although business has reached a

proper size and the necessary conditions are mature. In this framework,

the biggest handicap is, for different reasons, neglecting to do the

planning of “succession planning”, which will help to determine and

prepare the member of second generation that will take over the

charge/control/flag after the founder. Research have shown that less

than 1/3 of family businesses can succeed from first to second

vi

generation; and only half of them are able to see the 3rd. In this study,

problems encountered in the succession process of family businesses are

analyzed and proposals for solutions are presented.

Keywords : Family Business, Generation, Succession, Succession

Planning, Factor Analysis

vii

ÖNSÖZ

Devir planlamasının eksikliği birçok aile işletmesinin bir sonraki

kuşağı görememesinin en önemli sebebi olarak görülür. Aile

işletmelerinin %70’i kurucusunun emekli olmasından yada ölmesinden

sonra ya satılmakta ya da tasfiye edilmektedir. Bu işletmelerin

kurucularının iş başında olmasından sonra varlıklarını devam

ettirememeleri ciddi sosyal ve ekonomik sonuçlara yol açmaktadır. Aile

işletmesinin tasfiyesi yalnızca şirketin sahibi olan ailenin değil

ekonomileri şirketin yaşaması ile doğrudan bağlantılı olan çalışanlar ve

çevre için de kayıp demektir. Yapılan araştırmalar aile işletmelerinin bir

kuşaktan diğerine devredilmesinde (başarılı bir şekilde) en önemli

faktörün devirin planlaması olduğunu koymaktadır. Devir planlaması

ailenin düzeni için gerekli hazırlıkların yapılması ve girişimciliğin bir

sonraki kuşak tarafından da devamı anlamına gelmektedir. Devir

planlamasındaki başarısızlık ve devir planlamasından kaçınılması

kurucunun ani ölümü durumunda otorite ve mülkiyet dağılımında

boşluk yaratacaktır. Bu durumda varisler arasında yoğun tartışmalar

yaşanacak, şirketin geleceği ile ilgili stratejik kararlar alınamayacak ve

sonuç olarak şirket varlığını devam ettiremeyecek duruma gelecektir. Bu

noktada aile şirketlerinin varlıklarını uzun yıllar boyunca sürdürmeleri

için ne yapmaları gerektiği, sürekliliklerinin önündeki engellerin neler

olduğu, soruları önem kazanmaktadır.

Çalışmam boyunca önerileri ve değerli katkılarıyla, özverisini

esirgemeyen hocam Doç. Dr. Azmi YALÇIN’a, anket çalışmalarında

yardımcı olan Araştırma Görevlisi Solmaz Filiz KARABAĞ’a, yaptıkları

çevirilerle tezime katkıda bulunan Bahar SUNGURTEKİN ve Oğuzhan

GÖKTOLGA’ya, manevi desteklerini hiçbir zaman esirgemeyen Ertan

ERKOCAOĞLAN ve aileme teşekkür ederim.

Rıdvan Günel

Adana, 2005

viii

İÇİNDEKİLER

BÖLÜM 1

GİRİŞ

1.1. Çalışmanın Önemi………………………………………………………….. 1

1.2. Çalışmanın Amacı………………………………………………………….. 2

1.3. Çalışmanın Yöntemi………………………………………………………... 4

1.4. Çalışmanın Planı……………………………………………………………. 5

BÖLÜM 2

İŞLETME ve PLANLAMA KAVRAMLARI

2.1.İşletme Kavramı ve Çeşitleri………………………………………………… 6

2.1.1.İşletmenin Tanımı……………………………………………………… 6

2.1.2.İşletme Çeşitleri……………………………………………………….. 6

2.1.2.1. Faaliyet Esaslarına Göre İşletme Çeşitleri……………………. 7

2.1.2.2. Sermaye Mülkiyeti Esasına Göre İşletmeler………………….. 7

2.1.2.3. Büyüklük Esasına Göre İşletme Çeşitleri…………………….. 7

2.2.Planlama…………………………………………………………………….. 7

2.2.1.Plan ve Planlama……………………………………………………… 8

2.2.2.Planlamanın Özellikleri………………………………………………. 8

2.2.3.Planlama Süreci………………………………………………………. 10

2.2.3.1. Misyon ve Vizyon……………………………………………. 10

2.2.3.2. Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi……………………………. 11

2.2.3.3. Alternatif Yolların Belirlenmesi……………………………… 11

2.2.3.4. Alternatifler Arasında Seçim Yapma…………………………. 12

ix

BÖLÜM 3

AİLE ŞİRKETLERİ

3.1.Aile Şirketi Tanımları……………………………………………………… 13

3.2.Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri………………………………………… 15

3.2.1. Birinci Nesil Aile İşletmeleri………………………………………... 15

3.2.2. Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmeleri………………………………… 17

3.2.3. Kompleks Aile İşletmeleri…………………………………………… 18

3.2.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri…………………………….. 19

3.3.Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar……………………………………… 20

3.3.1.Birinci Nesil Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar…………………. 20

3.3.1.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar………………………... 20

3.3.1.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar…………………………………… 21

3.3.2. Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar………… 22

3.3.2.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar……………………….. 22

3.3.2.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar…………………………………… 23

3.3.3.Kompleks Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar……………………. 24

3.3.3.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar………………………... 24

3.3.3.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar……………………………………. 25

3.3.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar……… 26

3.4.Aile Şirketlerinin Üstün ve Zayıf Yönleri…………………………………… 27

3.4.1.Aile Şirketlerinin Üstün Yönleri………………………………………. 27

3.4.1.1. Ailenin Özverisi………………………………………………. 28

3.4.1.2. Çalışanların Sadakati…………………………………………. 28

3.4.1.3. Aile Kültürü…………………………………………………… 29

3.4.1.4. Uzmanlık………………………………………………………. 29

3.4.1.5. Finansal Kaynak Temininde Kolaylık………………………… 30

3.4.1.6. Bağımsızlık Ve Kendi Geleceğini Denetleme………………… 30

3.4.1.7. Yönetimde İstikrar ve Devamlılık…………………………….. 30

3.4.2.Aile Şirketlerinin Zayıf Yönleri……………………………………….. 31

3.4.2.1. Nepotizm……………………………………………………… 31

3.4.2.2. Aile Bireyleri Arasında Rekabet……………………………… 32

3.4.2.3. Tutuculuk……………………………………………………... 32

x

3.4.2.4. Merkeziyetçi Yönetim………………………………………… 33

3.4.2.5. Rol Çatışması…………………………………………………. 33

3.4.2.6. Devretme Sorunu……………………………………………… 34

3.5.Aile Şirketleri Sistem Modelleri……………………………………………... 36

3.5.1. Aile Sistem Teorisi……………………………………………………. 36

3.5.2. Aile Şirketleri Üç Daire Modeli………………………………………. 38

BÖLÜM 4

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİNİN DEVRİ VE AİLE

İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN DEVRİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

4.1.Aile Şirketlerinde Değişim…………………………………………………. 41

4.1.1.Aile Şirketlerinde Zamana Bağlı Önlenemeyen Değişimler…………. 43

4.1.1.1. Kurucu Kontrolündeki İşletme………………………………. 44

4.1.1.2. Kardeş Ortaklığı……………………………………………… 45

4.1.1.3. Kuzen Konsorsiyumu………………………………………… 46

4.2.Aile İşletmelerinde Devir…………………………………………………… 48

4.2.1. Devretme Tanımı…………………………………………………….. 49

4.2.2. Devretme Türleri…………………………………………………….. 50

4.2.3. Devretme Planları……………………………………………………. 54

4.2.4. Bir Süreç Olarak Devir………………………………………………. 56

4.2.5. Devir Sürecinde Kurucunun Rolü…………………………………… 59

4.2.6. Devir Sürecinde Gelecek Neslin Perspektifi………………………… 61

4.2.7. Çoklu Aşamalı Analizler……………………………………………. 65

4.2.8. Etkili Devirlerin Temel Özellikleri…………………………………. 67

xi

BÖLÜM 5

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE

KARŞILAŞILAN FAKTÖRLERİN ANALİZİ

5.1.Araştırmanın Amacı…………………………………………………………. 71

5.2.Araştırmanın Kapsamı………………………………………………………. 73

5.3.Araştırmanın Yöntemi………………………………………………………. 73

5.4.Araştırmanın Bulguları……………………………………………………… 74

5.4.1. Demografik Faktörler………………………………………………… 74

5.4.2. Güvenilirlik Analizi………………………………………………….. 79

5.4.3. Faktör Analizi………………………………………………………… 80

5.4.4. Pearson Ki-Kare Testi………………………………………………… 89

BÖLÜM 6

SONUÇ………………………………………………………………………….. 93

KAYNAKÇA……………………………………………………………………. 96

EKLER………………………………………………………………………….. 104

ÖZGEÇMİŞ…………………………………………………………………….. 108

xii

TABLOLAR LİSTESİ SAYFA NO Tablo 3.1: Aile Şirketlerinin Üstünlükleri ve Zayıflıkları………………………. 35 Tablo 3.2: Aile ve İşletme Sistemleri Arasındaki Farklar………………………. 38 Tablo 4.1: Değişime Direnç (Faktörler)………………………………………… 66 Tablo 5.1: Cinsiyet Dağılımı……………………………………………………. 74 Tablo 5.2: İşletmelerin Faaliyet Yılları…………………………………………. 75 Tablo 5.3: Firmaların Yasal Statüleri…………………………………………… 75 Tablo 5.4: Ortak Sayısı…………………………………………………………. 76 Tablo 5.5: Çalışan Sayısı……………………………………………………….. 76 Tablo 5.6: Hisse Yapısı…………………………………………………………. 77 Tablo 5.7: Nesil………………………………………………………………… 77 Tablo 5.8: Aile Üyesi Çalışan…………………………………………………… 77 Tablo 5.9: Eğitim Durumu………………………………………………………. 78 Tablo 5.10: Hissedar Yapısında Değişim……………………………………….. 78 Tablo 5.11: Yönetmeyi Devretmeyi Düşünme………………………………….. 79 Tablo: 5.12: Faktör Yükleri (1.Kısım)…………………………………………... 82 Tablo: 5.13: 1. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 82 Tablo: 5.14: 2. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 83 Tablo: 5.15: 3. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 84 Tablo: 5.16: 4. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 84 Tablo: 5.17: 5. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 84 Tablo: 5.18: 6. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 85 Tablo: 5.19: 7. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 85 Tablo: 5.20: Diğer Faktör Yükleri………………………………………………. 85 Tablo: 5.21: Faktör Yükleri (2. Kısım) …………………………………………. 87 Tablo: 5.22: 1. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 87 Tablo: 5.23: 2. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 88 Tablo: 5.24: 3. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 88 Tablo: 5.25 : 4. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 88 Tablo: 5.26: 5. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 89 Tablo: 5.27: 6. Faktör Yükleri…………………………………………………… 89 Tablo: 5.28: Ki-Kare Testi(1) ………………………………………………….. 90 Tablo: 5.29: Ki-Kare Testi(2) ………………………………………………….. 90 Tablo: 5.30: Ki-Kare Testi(3) ………………………………………………….. 91 Tablo: 5.31: Ki-Kare Testi(4) ………………………………………………….. 92 Tablo: 5.32: Ki-Kare Testi(5) ………………………………………………….. 92

xiii

ŞEKİLLER LİSTESİ SAYFA NO Şekil 3.1: Üç Daire Modeli…………………………………………………….. 39

Şekil 4.1: Yineleyici Devretme Türleri………………………………………... 51

Şekil 4.2 : Evrimsel Devretme Türleri………………………………………… 52

Şekil 4.3: Basitleşen Devretme Türleri………………………………………… 53

Şekil : 4.4. Kuşaklararası Rol Düzenlemesi……………………………………. 58

Şekil: 4.5. İkinci Nesil ( İhtiyaçlar-İlişkiler)…………………………………… 63

Şekil: 5.1. Scree Plot 1…………………………………………………………. 81

Şekil: 5.1. Scree Plot 2…………………………………………………………. 86

1

GİRİŞ

1.1.Çalışmanın Önemi

Tüm dünyada aile şirketleri, sayısal olarak çok büyük önem arz

etmektedirler. Dünyanın hemen hemen her ülkesinde, ekonomik

faaliyetlerin en büyük kısmını aile şirketleri gerçekleştirmektedir. Buna

rağmen, eğer kurumsallaşmayı başaramazlarsa, maalesef ömürleri

uzun olamamaktadır. Aile şirketleri, yaşanan ekonomik krizlerden çok

fazla etkilenmeden faaliyetlerini devam ettirebilirken, aile içi sorunlar

sebebiyle varlıklarını uzun süre devam ettirememektedirler ( Birley, S.,

2001).

Aile şirketlerinin bir çalışma konusu olarak ortaya çıkması ile

birlikte bu işletmelerde yönetimin sonraki kuşaklara devredilmesi

sorusu da gündeme gelmiştir. Globalleşen dünya ekonomisi ve bunun

getirdiği sonuç olarak acımasız rekabet koşulları bulundukları ülkelerin

ekonomilerinde önemli bir yere sahip aile işletmelerini tehdit

etmektedir. Böyle bir rekabet ortamında aile şirketlerinin ömürlerini

uzatabilmek ve firmayı bir sonraki kuşağa aktarabilmek bir süreci

gerektirmektedir. Bu süreç içerisinde sorunlarla karşılaşılması ise

kaçınılmaz olacaktır. Aile işletmelerinde ortaya çıkan sorunlar üzerinde

yapılan araştırmalar, sürekliliğin gerçekleştirilememesinin en önemli

sebeplerinin başında, şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığı ve gerekli

şartlar oluştuğu halde, “kurumsallaşma” (gerek işletme, gerekse aile

ilişkileri bakımından) çalışmalarının başlatılmaması gelmektedir. Bu

çerçevede, en büyük handikap, çeşitli gerekçelerle, özellikle kurucudan

sonra bayrağı devralacak ‘ikinci nesil’ aile üyesinin belirlenmesi ve

hazırlanmasını sağlayacak olan “devir planlaması”nın, ya da diğer bir

ifadeyle geleceğin planlanmasının yapılamamasıdır.

Devir planlamasının eksikliği birçok aile işletmesinin bir sonraki

2

kuşağı görememesinin en önemli sebebi olarak görülür. Aile

işletmelerinin %70’i kurucusunun emekli olmasından yada ölmesinden

sonra ya satılmakta ya da tasfiye edilmektedir. Bu işletmelerin

kurucularının iş başında olmasından sonra varlıklarını devam

ettirememeleri ciddi sosyal ve ekonomik sonuçlara yol açmaktadır. Aile

işletmesinin tasfiyesi yalnızca şirketin sahibi olan ailenin değil

ekonomileri şirketin yaşaması ile doğrudan bağlantılı olan çalışanlar ve

çevre için de kayıp demektir. Yapılan araştırmalar aile işletmelerinin bir

kuşaktan diğerine devredilmesinde (başarılı bir şekilde) en önemli

faktörün devirin planlaması olduğunu koymaktadır. Devir planlaması

ailenin düzeni için gerekli hazırlıkların yapılması ve girişimciliğin bir

sonraki kuşak tarafından da devamı anlamına gelmektedir. Devir

planlamasındaki başarısızlık ve devir planlamasından kaçınılması

kurucunun ani ölümü durumunda otorite ve mülkiyet dağılımında

boşluk yaratacaktır. Bu durumda varisler arasında yoğun tartışmalar

yaşanacak, şirketin geleceği ile ilgili stratejik kararlar alınamayacak ve

sonuç olarak şirket varlığını devam ettiremeyecek duruma gelecektir

(Lansberg, 1988). Bu noktada aile şirketlerinin varlıklarını uzun yıllar

boyunca sürdürmeleri için ne yapmaları gerektiği, sürekliliklerinin

önündeki engellerin neler olduğu, soruları önem kazanmaktadır.

1.2. Çalışmanın Amacı

Aile işletmelerinin bir sonraki kuşağa devri önemli bir sorun

olarak karşımıza çıkmaktadır. Şirket sahipleri yönetimin devredilmesi

sürecinde

• Ailenin sahipliği ve yönetimi elinde tutması

• Ailenin sahipliği koruyup dışarıdan yönetici istihdam etmesi

• Firmayı başkasına satmak

• Firmayı kapatmak alternatiflerinden bir tanesi seçme durumu ile

karşı karşıyadırlar (Bowman,N.,1991).

Lansberg (1999) birçok aile işletmesi için zor bir süreç olan devir

3

planlamasını zorlaştıran etkenleri kurucu açısından, aile açısından,

çalışanlar açısından ve çevre açısından sınıflandırmaya tutmuştur. Bu

faktörler

Kurucu Açısından

• Güç ve kontrolü bırakmada isteksizlik

• Kişisel kimlik kaybı

• Faaliyetlerden çekilme korkusu

• Kıskançlık ve rekabet

Aile Açısından

• Kurucunun eşinin işletmedeki rolü bırakmada isteksizliği

• Hayatta iken ailenin geleceğini konuşmama

• Çocuklar arasında ayırım yapamama

Personel Açısından

• Kurucu ile ilişkileri koparmakta isteksizlik

• Yöneticiler arasında ayırım yapmak korkusu

• Biçimsel kontrol oluşturmada isteksizlik

Çevre Açısından

• Kurucunun arkadaşlarının işe devam etmesi

• Müşterilerin kurucuya bağımlılığı olarak sayılabilir.

Aile şirketlerinde yönetim devri ve yedekleme planlamasındaki

öne çıkan diğer faktörler arasında arasında; ölüm endişesi, kimliğin

kaybedilmesi endişesi, miras üzerinde endişe, seçim yapma ikilemi,

kıskançlık, gücün kaybedilmesi korkusu, kaybetme/vazgeçme korkusu,

kardeş düşmanlığı korkusu ve eşin pozisyonunun değişmesi korkusu

sayılabilir.

Bowman, (1991) ise yönetimin devri sürecini etkileyen faktörleri

Varislerin hazır olma durumu

• Biçimsel eğitimleri

• İşle ilgili eğitimleri

• İş deneyimleri (firma dışı)

• Giriş düzeyi pozisyonları

4

• Firma ve endüstride çalışma yılı

• Firmaya katılma konusundaki motivasyonları

• Kendini hazır olarak algılaması

İş ve aile üyeleri arasındaki ilişkiler

• İletişim

• Güven

• Bağlılık

• Bağlılık

• Aile içi huzursuzluk

• Paylaşılmış değer ve gelenekler

• Çatışma

• Kıskançlık

• Çocuklar arası rekabet.

Planlama ve kontrol faaliyetleri

• Örgütsel yedekleme

• Vergi planlaması

• Dışarıdan yönetim kurulu kullanma

• Aile işletmesi danışmanı kullanmak

• Aile konseyi oluşturmak olarak ifade etmektedir.

Bu çalışmanın amacı, literatürdeki faktörler temel alınarak, aile

işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan

sorunları belirleyen faktörlerin ortaya konulması ve bu faktörlerin önem

derecelerinin belirlenmesidir.

1.3. Çalışmanın Yöntemi

Araştırma yöntemi olarak, literatür araştırması ve alan

araştırması yapılmıştır. Öncelikli olarak literatür araştırması yapılmış

olup, elde edilen kuramsal bilgilere çalışmanın 2, 3 ve 4. bölümlerinde

yer verilmiştir. Literatür araştırması sonucunda elde edilen kuramsal

çerçeve ışığında anket yöntemi kullanılarak alan araştırması

yapılmıştır.

5

Alan araştırmasının evreni olarak Adana Sanayi Odasına üye aile

işletmeleri seçilmiştir.

Anket 2 bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci bölümünde

firmalar ile ilgili genel bilgilere ulaşabilmek hedeflenmiştir. Anketin

ikinci bölümünde ise aile işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa

devrinde karşılaşılan sorunların tespitine ve işletme yetkililerin bu

sorunlara hakkındaki düşüncelerini öğrenmeye yönelik sorular

bulunmaktadır.

Anketler seçilen işletmelere posta, elektronik posta, faks ve

şahsen ulaştırılmış ve aynı yollardan geri dönüşüm sağlanmıştır.

1.4. Çalışmanın Planı

Çalışmanın ilk bölümünde; çalışmaya giriş, çalışmanın amacı,

yöntemi, planı yer almaktadır.

Çalışmanın ikinci bölümünde işletme ve planlama kavramlarına

yer verilmiştir.

Çalışmanın üçüncü bölümünde aile işletmesi kavramına ve aile

işletmelerinin üstün ve zayıf yönlerine ve gelişim evrelerine yer

verilmiştir.

Çalışmanın dördüncü bölümünde aile işletmelerinde yönetimin

devri konusu incelenmiştir.

Çalışmanın beşinci bölümünde uygulanan anketin istatistiksel

sonuçlarına yer verilmiştir.

Çalışmanın altıncı bölümünde sonuç kısmı yer almaktadır.

6

İKİNCİ BÖLÜM

İŞLETME ve PLANLAMA KAVRAMLARI

Çalışmanın bu bölümde ana hatları ile işletme kavramı ve işletme

çeşitleri ile planlama kavramı ve özelliklerine değinilecektir.

2.1.İşletme Kavramı ve Çeşitleri

Bu bölümde, işletme kavramının genel bir tanımı yapıldıktan

sonra, farklı esaslara göre işletme çeşitleri açıklanacak ve aile

işletmelerinin bu kapsam içerisinde bulunduğu yer tespit edilecektir.

2.1.1.İşletmenin Tanımı

İşletme basit olarak; insanların ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal

ve hizmet üreten bir ekonomik birim olarak tanımlanabilir. Bir ülke

ekonomisinin mikro organizmaları veya küçük birimleri olarak

işletmeler faydalı mal ve hizmet üreterek, bunları ihtiyacı olanlara arz

ederler.

İşletmelerin varlık nedenleri başkalarına ya da pazara mal veya

hizmet üretmektir. Ancak işletmelerin tek fonksiyonu üretim yapmak

değildir. İşletme üretimle birlikte pazarlama, finansman ve personel

yönetimi fonksiyonlarını da yerine getirir ( Yalçın, 1993,7) .

2.1.2. İşletme Çeşitleri

İşletmeleri çok farklı açılardan sınıflandırmak mümkündür.

Ancak burada sadece konuyla ilgili birkaç sınıflandırmaya yer

verilecektir. İşletmeleri faaliyet, sermaye mülkiyeti, büyüklük ve

yönetim esaslarına göre sınıflandırabiliriz.

7

2.1.2.1. Faaliyet Esaslarına Göre İşletme Çeşitleri

İşletmeler faaliyet konularına veya hangi faaliyet dalında mal ve

hizmet ürettiklerine göre çeşitli şekillerde sınıflandırılabilirler. Bu

bakımdan üç ana sektöre göre ayrım yapılabilir. Bu çeşit işletmeler;

Tarımla Uğraşan İşletmeler, Sanayi İşletmeleri ve Ticari İşletmeler

olarak sayılabilir ( Yalçın, 1993,8).

2.1.2.2.Sermaye Mülkiyeti Esasına Göre İşletme Çeşitleri

İşletmelerin sermaye yapılarına göre sınıflandırıldıkları işletmeler:

Sermayesinin tamamı veya büyük bir kısmı özel kişilere ait olan “Özel

İşletmeler”, sermayesinin büyük çoğunluğu devlete ait olan çoğunlukla

tekel niteliğindeki mallar üreten “Kamu İşletmeleri” ve “Yabancı

Sermayeli İşletmeler”dir ( Yalçın, 1993,9).

2.1.2.3.Büyüklük Esasına Göre İşletme Çeşitleri

Büyüklük esasına göre işletmeler, tek kişi tarafından ya da bir

aile tarafından yönetilen “Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler” ve “Büyük

Ölçekli İşletmeler” olarak ikiye ayrılırlar ( Yalçın, 1993,10).

2.2.Planlama

Planlama, yönetim işinin birinci ve en önemli safhası sayılmıştır.

Klasik Yönetim teorisinin önemli bir yaklaşımı olan ''Yönetimde Süreç

Yaklaşımı'' görüşü, yönetim olayını planlama ile başlatmıştır. Bu görüş

günümüzde hala değerini korumaktadır. Ayrıca özellikle günümüzde

artan uluslararası ilişkiler, globalleşme anlayışı ve işletmelerin

uluslararasılaşması gibi gelişmeler stratejik nitelikte planlamaları ön

plana çıkarmıştır. Organizasyon yapılarındaki yeni gelişmeler de

(stratejik ortaklıklar-strategic partnering gibi) planlamada stratejik

düşüncenin önemini arttırmıştır (Koçel, 2001,87).

8

2.2.1.Plan ve Planlama

En genel tanım olarak '' plan, bugünden, gelecekte nereye

ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin

kararlaştırılmasıdır'' şeklinde tarif edilebilir. Dolayısıyla karar vermekle

plan yapmak bir anlamda aynı şeyler olmaktadır. Tek farkı planların,

birden fazla kararı içermesi, kararlar toplamı olmasıdır.

Planlama ise planı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri, bir

süreci ifade eder. Plan bir sonuçtur. Planlama bir süreçtir. Bir başka

deyişle planlama, gelecek hakkında, kısa ve uzun vadeli amaçlar ile

bunları gerçekleştirmek üzere izlenecek yollar hakkında düşünmektir.

Plan ise verilen bir karardır. Kararın verilmesi ile süreç tamamlanmıştır.

Yönetici rolünü oynayanlar, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere

kendisine maddi ve insan gücü kaynaklarının verildiği bir

''emanetçi''dir. Yönetici bu kaynakları en iyi şekilde kullanarak verilen

amaçları gerçekleştirecektir.İşte planlama bunun önemli bir aracıdır.

Eğer plan yoksa bu kaynakların ne için ve nasıl kullanılacağını

belirlemek zor olduğu gibi yöneticinin bunları iyi kullanıp

kullanmadığını da belirlemek mümkün olmayacaktır. Dolayısıyla

yöneticilik görevi üstlenen bir kişi, özel yaşamdaki tutum ve davranışı

ne olursa olsun, planlama yapmak zorundadır (Koçel, 2001,88-89).

2.2.2.Planlamanın Özellikleri

Planlama olayının iki temel özelliği hemen göze çarpmaktadır.

Bunlardan birisi planlamanın geleceğe dönük bir düşünme, değerleme,

araştırma ve inceleme işi olmasıdır.

Planlamanın geleceğe bakmakla özdeş olması, bu faaliyeti,

''belirsizlik'' (uncertainty) ile ilişkili hale getirmektedir. Planlama

gelecekte ulaşılmak istenen nokta veya durumların belirlenmesi

olduğuna göre, bu nokta veya duruma doğru giderken işletme içi ve dışı

koşulların nasıl gelişeceğini tam olarak bilmek mümkün değildir.

Gelecekteki şartların ne olacağının bugünden bilinememesi, planlamayı

9

bir çeşit ''geleceği tahmin'' işi haline getirmektedir. Bazılarına göre bu

durum, planlamayı bir nevi falcılık haline getirmektedir. Bazılarına göre

ise, bu durum, bilimsel tahmin yöntemleri ve yaklaşımı ile çözülebilecek

bir durumdur (Koçel, 2001,89).

Tahmin ile planlama çok yakından ilgilidir, fakat aynı şey

değildir.''Tahmin''olayların, gelecekte almaları en muhtemel şekil ve

alternatiflerini bulmaya, olayların yönünü kestirmeye çalışmakla

ilgilidir. ''Planlama'' ise, olayların tahmin edilen bu şekli veya gelişme

yönü karşısında ne yapılacağının belirlenmesi işidir.Tahmin, belirli

çevre koşulları ile ilgili olarak gelecekte muhtemelen ''ne olacak''

sorusuna cevap verir.Planlama ise gelecekte bu en muhtemel (olası) olay

karşısında ''ne yapılacak'' sorusuna cevap verir. Örneğin yıl sonu

itibariyle altın veya döviz fiyatlarının hangi düzeye ulaşacağını söylemek

bir tahmin işidir.Tahmin edilen bu düzey karşısında bugün, işletmenin

kaynaklarının nerede ve nasıl kullanılacağının, yani ne yapacağı ise

planlama işidir (Koçel, 2001,90).

Olayların geçmişteki gelişme, trend ve özelliklerini inceleyerek

belirli varsayımlarla bunların gelecekte de tekrarlayacağını varsayan ve

buna göre çeşitli istatistik tekniklerle tahminlerde bulunmaya yarayan

yöntemler planlamacılar tarafından bilinmektedir.Dolayısıyla tahmin

yapmak bilimsel yönü ağır basan bir iş haline gelmiş

bulunmaktadır.Tahmin işini yapan bu uzmanlar, yöneticinin

bugünden, geleceğe dönük bazı tercihleri yapabilmesi için gerekli bilgi

ve veriyi sağlamak durumundadır.Yöneticide bu tahminleri kendi

açısında değerleyecek ve mevcut kaynakların hangi yönde kullanılacağı

kararını verecektir.İşte bu karar planın bir parçasıdır.Konu ile ilgili

olarak verilen bu tür kararların toplamı planı oluşturacaktır (Koçel,

2001,90).

İkinci olarak göze çarpan özellik ise, planlama ile risk, amaç ve

varsayımlar arasındaki ilişkilerdir. Esasında bir yöneticinin karar ve

uygulamalarında, amaç, risk ve varsayımlar daima mevcuttur.Bütün bu

hususlar yönetici açık ve net olarak düşünüp değerlemese bile, aldığı

kararlar ve yaptığı uygulamalar belirli amaçlara yönelik olacak; belirli

10

varsayımlara dayanacak; ve belirli bir riskin göze alınmasını ifade

edecektir.İşte esasında planlama, bu ilişkilerin açık ve net bir şekilde

ortaya konması, tartışılması, mümkün ölçüde bilimsel yöntemlerle

değerlemesinin yapılması ve sonunda rasyonel bir seçimin yapılması

faaliyetlerini öngörmektedir. Olaylara bu şekilde yaklaşma, bu yaklaşım

sonucu ulaşılan değerlemelere göre neyin ne zaman ve nasıl

yapılacağını kararlaştırma, planlamanın ön gördüğü davranıştır (Koçel,

2001,90-91).

Netice itibariyle, bir plan aksiyona (uygulamaya) geçme

hazırlığıdır.Bu hazırlık ulaşılmak istenen durumların belirlenmesini,

bunun için gerekli seçimlerin yapılmasını (kararların verilmesini), bu

seçim sonucu yapılacak işlerin zamanlamasını (ne zaman yapılacağının

belirlenmesini) kapsar. Zamanlama unsuru planın önemli bir

boyutudur (Koçel, 2001,91).

2.2.3.Planlama Süreci

Yukarıdaki açıklamalardan sonra, bir yönetim fonksiyonu olarak

planlama ele alındığında, bunun birbirini izleyen bir dizi alt faaliyetten

oluştuğu görülür. Dolayısıyla planlama da bir süreç olarak ele alınabilir.

Planlama sürecinin aşamalarına aşağıda ana hatları ile yer verilmiştir.

2.2.3.1.Misyon ve Vizyon

Yöneticilerin öncelikli görevleri, işletmenin varlık nedeni ve nasıl

bir işletme olduğu konusundaki fikir ve anlayışlarını netleştirmek

olmalıdır. İşletmenin kendisini nerede ve nasıl görmek istediği

sorusunun cevabı işletmenin geleceği için son derece önemlidir.

İşletmelerin varlık nedenlerini açıklamaları veya ne tür bir işletme

olarak kendilerini görmek istediklerini belirtmelerine misyon

denilmektedir. Bir başka ifade ile misyon, bir yönetim kavramı olarak,

işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu,

kendisini nasıl görmek istediğini ifade eder (Koçel, 2001,91).

11

İşletmenin misyonu işletmenin genel felsefesi ve iş yapma

felsefesi, işletmenin kendisini nasıl gördüğü, hangi müşteri kitlesi veya

pazara hizmet sunulacağını, üretilecek temel mal veya hizmetlerin neler

olduğu, kullanılacak temel teknolojiler, büyüme ve karlılık konusundaki

düşünceleri, genel olarak vermek istediği imaj vb unsurları içermelidir.

Planlama olayı ile yakından ilgili bir diğer kavram ''vizyon''

kavramıdır. Vizyon, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları

birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktadır.

Bir başka ifade ile, vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir.

Koçel’e (2001) göre, işletmenin ve yöneticinin misyon ve

vizyonunu tanımlamış olması planlama sürecinin ilk adımını

oluşturmaktadır. Misyon ve vizyonun belirlenmesinden sonra sıra

planlama sürecinin ikinci aşaması olan amaç ve hedeflerin

belirlenmesine gelecektir.

2.2.3.2. Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi

Planlama sürecinin bu aşamasında, işletmenin veya yöneticinin

başında bulunduğu birimin, gelecekte belli bir zaman süresi içinde neyi

ne miktarda gerçekleştirmek istedikleri veya nerede ve hangi konumda

olmak istedikleri karara bağlanır.

Amaç veya hedef belirlemenin en önemli ilkesi, karar verme

sürecinde daha ayrıntılı ele alındığı üzere, amaçların ölçülebilir olması,

gerekli aksiyona işaret etmesi ve zaman boyutunun olmasıdır.

Amaç ve hedefler belirlendikten sonraki aşama olan alternatiflerin

belirlenmesi planlama sürecinin üçüncü aşamasını oluşturmaktadır

(Koçel, 2001,95).

2.2.3.3. Alternatif Yolların Belirlenmesi

Planlama sürecinin bu safhası, gelecekte belli bir zaman süresi

sonunda ulaşılması kararlaştırılmış durum veya konuma ''nasıl'', ''ne

yaparak'' ulaşılabileceğinin irdelenmesi, incelenmesi ve bu yolların

12

belirlenmesini kapsamaktadır.

Bu safha yöneticilerin uzman veya danışmanlardan en fazla

yararlanabilecekleri bir safhadır. Bu safhanın sonunda, belirlenmiş

bulunan hedefe ulaştıracak yollar ortaya çıkmış, gerekli özellikleri ve

şartları açısından değerlemeye tabi tutulmuş ve olumlu ve olumsuz

yönleri itibariyle sıralanmış olacaktır (Koçel, 2001,96).

2.2.3.4.Alternatifler Arasında Seçim Yapma

Bu safhanın özelliği seçim yapma işidir. Seçim işletmenin

kaynaklarının, nasıl, ne yaparak kullanılacağının ve işletmenin

yönünün belirlenmesi işidir (Koçel, 2001,96).

13

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

AİLE ŞİRKETLERİ

Aile en basit anlamda toplumun en küçük sosyal birimi, işletme

ise insanlara mal ya da hizmet sunmak amacıyla oluşturulan bir

kurumdur. Aile işletmeleri, kan bağı olan bireylerin mal ya da hizmet

üretmek için biraraya gelerek kurdukları kar amaçlı sosyal örgütlerdir.

Ailenin tanımında duygu, ilişkiler, birlik, beraberlik, destek vardır; aile

yaşamsal unsurları içerir. İşletme ise, başka bir ucu temsil

eder;duygunun yerini akıl, ilişkilerin yerini sonuçlar, birlik beraberliğin

yerini ise rekabet alır. İşletme ve aile, zıt unsurlarla aile işletmelerinde

biraraya gelir.

Aile şirketleri üzerine yayınlanan makalelerde, dünyadaki aile

kontrollü şirketlerinin sayısının, tüm dünyadaki işletmelerin yüzde

altmış beşi ile seksen arası olduğu varsayılmaktadır. Bunların büyük

bir bölümünün çok küçük ölçekli işletmeler olup, bir nesilden diğer bir

nesile hiçbir zaman geçmeyeceği bilinmektedir. Ancak diğer bilinen bir

gerçek ise, dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin yüzde kırkını aile

şirketlerinin oluşturduğudur (Fortune 500, 1999).

Aile şirketleri bu kadar yaygın olmakla beraber, diğer şirket

yapılarından çok farklı önemli özellikler içermektedir. Birçok insan için,

hayatlarındaki en önemli iki unsur "aileleri ve işleridir". Bu iki unsur,

aynı örgüt çatısı altında toplandığında bazı zorluklar ortaya

çıkabilmektedir.

3.1. Aile Şirketi Tanımları

Günümüzde sıkça telaffuz edilen aile şirketi kavramı yaygın

kullanımına rağmen, kapsam ve sınırları, kendine has özellikleri

dikkate alınarak, farklı bakış açılarına göre değişik şekillerde

14

tanımlanabilmektedir Farklı türlerdeki aile işletmelerinin mevcudiyeti

dolayısıyla aile işletmesini tanımlamak oldukça zordur. Bir başka ifade

ile aile şirketleri konusunda üzerinde uzlaşılan bir tanım vermek kolay

değildir. Aile şirketleri ile ilgili olarak literatürde yer alan tanımlardan

bazıları aşağıda verilmiştir.

Kabul görmüş bir yaklaşıma göre, aile bireylerinin bir işletmenin

faaliyetinde bir araya gelmesi, şirketin Aile Şirketi olarak adlandırılması

için yeterlidir (Tagiuri, 1992).

Özalp'e (1971) göre aile şirketi; aile reisinin veya ailenin

geçiminden sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması, o şirketin

aile şirketi olarak değerlendirilmesi için yeterli bir unsur olarak kabul

edilmektedir.

Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma

ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir

katılıma sahip olduğu bir işletmedir (Cox,1996).

Bir aile şirketi, sahipliğin çoğunluğunun ya da kontrolün tek bir

ailede olduğu ve iki ya da daha fazla aile üyesinin doğrudan girişimle

ilgili olduğu bir işletmedir (Rosenblatt vd.,1990).

Aile şirketi kavramına aile servetinin mülkiyeti açısından bakan

tanımlara da rastlanmaktadır. Aile şirketi, ailenin servetini dağıtmamak

üzere kurulmuş olan özel bir şirket biçimidir (Kurloff ,1993).

Potobsky (1992) aile üyelerinin yönetim kademelerinde çalıştığı

işletmeleri, aile şirketleri olarak tanımlamaktadır.

Aile şirketlerine, yönetimdeki hakimiyet açısından bakan bir

tanıma göre, yönetim kurulunda en az iki veya daha fazla aile bireyinin

yer alması ve bu bireylerin şirketin en az %10 hissesine sahip olması

şirketlerin aile şirketi olarak tanımlanmasını gerekli kılan unsurlardır

Chua (1999), aile reisinin veya ailenin geçimiyle sorumlu kişinin

şirketin başında bulunması ve en az iki neslin şirket yönetimiyle

ilgileniyor olması koşulunu sağlayan şirketleri aile şirketleri olarak

tanımlamaktadır.

Erdoğan (2002) ise, “yakın arkadaşların kurduğu” şirketlerin de,

bu kapsamda değerlendirilmesi gerektiğini belirtmektedir.

15

Sonuç olarak aile şirketi, ailenin geçimini sağlamak veya mirasın

dağılmasını önlemek maksadıyla kurulan; ailenin geçimini sağlayan kişi

tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin büyük bir kısmı aile fertleri

tarafından doldurulan; kararların alınmasında büyük ölçüde aile

üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki kuşağın kurumda istihdam

edildiği işletmelerdir.

3.2. Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri

Yaşam eğrisinin her bir evresinde farklı karakteristikler gösteren

aile şirketleri;

1- Girişimcinin sahip olduğu ve yönettiği 1. nesil aile şirketleri,

2- Büyüyen ve .gelişen aile şirketleri,

3- Kompleks aile şirketleri ve

4- Sürekli olmayı başaran aile şirketleri şeklinde dört ana başlık

altında incelenebilir (Atılgan, 2003).

3.2.1. Birinci Nesil Aile İşletmeleri

Birinci nesil aile işletmelerinde girişimcinin belirlediği ve onun

özelliklerini taşıyan, firma kültürü, strateji ve yönetim esasları

belirgindir. İşletmeye ilişkin stratejik kararlar girişimci tarafından

alınır. Girişimci tüm enerjisini ve zamanını işine verdiği ve

müşterileriyle doğrudan ilgilendiği için müşteri potansiyeli artmaya

başlar. (Atılgan, 2003)

Birinci nesil aile şirketi evresinde girişimci çocuklarını sembolik

olarak şirkete hissedar yapar. Bu durum genç neslin geleceğinin bilinçli

ya da bilinçsiz olarak aile tarafından önceden belirlendiğini ortaya

koymaktadır.

Girişimcinin işletmede başarılı olması, girişimcinin başarılarına

özenen aile üyelerinin işe ve işletmeye karşı olan ilgilerini artırır

(Atılgan, 2003). Girişimcinin başarısı ile birlikte hem işletme hem de aile

içerisindeki gücü artmaktadır ki bu durum beraberinde kurucunun

16

yakaladığı başarıyı sürekli kılmak için tüm zamanını ve enerjisini

işletmeye aktarmasına ve bunun sonucunda da özel yaşamında

sorunlar yaşamasına neden yol açacaktır.

Kurucu kontrolündeki birinci nesil aile şirketlerinin en önemli

özelliği merkeziyetçi bir yapıya sahip olmalarıdır. Bu yapı müşteri

ihtiyaçlarına ve pazarın gerektirdiklerine hızlı adaptasyonun önemli

olduğu firma büyümesinin ilk evreleri sırasında iyi işler. Fakat firma

boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya aşırı yük binmiş olur.

(Lansberg,1999). İşletme büyüyüp tek kişi tarafından yönetilemeyecek

duruma geldiğinde işletme sahibi yeni bir yönetici istihdam ederek

mevcut işlerinin bir kısmını ona devreder (Karpuzoğlu,2002,97).

Birinci nesil aile şirketlerinde girişimci şirketin kilit dış

kaynaklarıyla bağlantısı olarak hizmet eder (Lansberg,1999).

Girişimcinin bilfiil işletme faaliyetlerini yürütmesi müşterilerin ve

müşterilerin işletmeye olan bağlılıklarının artmasını sağlar. Ancak bu

durum kurumsallaşmaya çalışan işletmeler için uzun vadede doğru bir

strateji değildir. (Karpuzoğlu, 2002,98).

Birinci nesil aile şirketleri üç esas üzerine kurulur: Şirket

kültürü, strateji ve yönetim. Bir şirketin kültürü çeşitli alanlarda

karşılaştığı tutumlardan etkilenir. Bu alanlar doğru karar alma becerisi

(hiyerarşik, aile içi ve şahsi), ideal liderlik biçimi (otokratik, danışmacı,

katılımcı) , açıklık ve gizlilik normları, görev dağılımı, lidere ve işletmeye

bağlılık, ailenin işletme içerisindeki fonksiyonu, şirketin zaman

koordinasyonu (geçmiş, yaşanan zaman, geleceğe odaklanan) ile ilgilidir

(Karpuzoğlu,2002,98). Girişimci firmanın kurucusu olduğundan firma

kültürünün birçok yönüne nüfuz eden bir statüye sahip olur. Böyle

şirketlerin örgütsel kültürünün, kurucudan etkilenmesi kaçınılmazdır

(Lansberg, 1999).

Girişimci ayrıca işletmenin stratejisini ve sosyal yapısını da

etkiler. Aile şirketlerinde girişimcinin kurduğu ilk işletme yada

işletmelere karşı güçlü ve bazen de mantıksız bir bağlılık söz

konusudur. Bu işletmelerde girişimci, başarının şirketi belli bir çizgide

tutmak ve bu çizgide yönetmek olduğunu çalışanlara ve yöneticilere

17

empoze etse de şirketin bir sonraki nesle aktarımı, küçülme veya satış

gibi konular gündeme geldiğinde işletmenin sorgulanması girişimciye

karşı çıkma olarak algılanabilir. Dolayısıyla işletmenin ilk faaliyetlerini

korumak için girişimci farkında olmadan mücadele edebilir. Yine

girişimci şirketin hizmet verdiği ilk müşterilere ödün verme pahasına ve

ürünlere yeterince talep olmamasına rağmen ilk ürünlere ve işletmelere

bağlı olabilir. Strateji belirleme ve faaliyetleri sürdürme sırasında ayrıca

büyüme, değişim, borçlanma, mülkiyet, rekabet, kalite, fiyat, hizmet ile

ilgili kararlar girişimciden etkilenir. Şirket stratejisine yönelik

vurgulanması gereken son nokta işletme ve aile arasındaki etkileşim ile

ilgilidir. Bir ailenin işletme sermayesini ve aile servetini tüketmek yerine

korumaya yönelmesi, genellikle girişimcinin isteğidir. Aynı şekilde

hissedarların kurulan işletmeye olan bağlılıkları, girişimcilik merakı ve

yeni girişimler, mülkiyetin aile yada aile dışı yönetime teslimi, hissedar

ve yönetici görevlerinin ayrılması, işletmenin hissedar taleplerine olan

sorumluluğu ve hissedarlara bilgi aktarılması da girişimcinin tutumu

tarafından belirlenir (Karpuzoğlu,2002,98-99).

3.2.2. Büyüyen Ve Gelişen Aile İşletmeleri

Karpuzoğlu’na (2002) göre, mülkiyetin tek kişide toplandığı birinci

nesil aile şirketlerinden daha kompleks bir yapı olan büyüyen ve gelişen

aile şirketine geçiş, beraberinde yetki ve sorumlulukların belirlendiği, iş

tanımlarının ve iş gereklerinin oluşturulduğu, formal bir yapıyı

getirmektedir. Bu değişim karmaşıklaşan ilişkilerin sürdürülebilmesi

için gereklidir.

Büyüyen ve gelişen aile şirketi evresindeki bir diğer özellik,

kardeşlerin, çocuklarının eğitim dönemlerini tamamlamalarından sonra

yetenek, bilgi ve isteklerine bakmaksızın işletmede çalışmalarını arzu

ettiklerini belirtmeleridir. Bu durum bazen direkt olarak ifade edilmese

de aile değerleri, dinamikleri ve geçmişi, çocuğun tutum ve değerleri

üzerinde etkili olur ve onu işletmenin bir parçası haline getirmeye

18

zorlar. Eğer aile işletmeye üye olmayan kişilerin gelecekte ailenin de

üyesi olmayacağını veya çocuklara senelerce yatırım yapıldığını onların

da buna karşılık işletmede sorumluluk almaları gerektiğini yada

çocukların şirkete girmeme durumunda kurumun sürekli

olamayacağını vurgularsa veya hissettirirse çocukların üzerlerindeki

baskı daha da artar.

Genişleme süreci bu evrede tamamlanmamıştır. Dolayısıyla ne

formalizasyon sürecine geçilmiştir ne de herkes tarafından aynı şekilde

bilinen ve uygulanan sistemler kurulmuştur. Büyüme sürecindeki

işletmede pazar payı artış göstererek satışların yükselmesine ve karlılığa

neden olur ve bu durum borçlanma ihtiyacını azaltır. Yine bu evrede

hizmetler ve ürünler tüketiciler tarafından bilinir ve talep edilir.

Bununla birlikte, aile değerlerinin iş değerlerinden daha önemli olduğu

ve aile bütünlüğünün sağlanmasında ve korunmasında işletmenin

aracılık görevini üstlendiği bu evrede görülür (Karpuzoğlu,2002.103).

3.2.3. Kompleks Aile İşletmeleri

Lansberg (1999) kompleks aile işletmelerinde birkaç nesil ve

parçalanmış bir mülkiyet yapısı görüldüğünü belirtmektedir. İşletmede

birden fazla nesil şirkette istihdam edilmektedir. Bu durum kompleks

aile şirketlerinde farklı yaşta, bilgide, deneyimde ve kariyerde çok sayıda

aile üyesi ile, işletmenin büyümesi nedeniyle pek çok sayıda profesyonel

yöneticinin varlığına yol açmaktadır (Atılgan, 2003).

Kompleks aile şirketlerinde gözlenen ikinci özellik aile üyeIerinin

kendilerini şirket karından yada zararından sorumlu kişiler olarak

görmeleridir. Bir başka değiş ile aile üyeleri bulundukları pozisyonların

gereği olarak aldıkları kararların şirket geleceğini etkilediğinin

farkındadırlar.

Kompleks aile şirketleri bu evrede olgunluk aşamalarındadırlar.

Bu aşamada şirket büyümektedir ancak büyümenin hızı, gelişen ve

büyüyen aile şirketi evresindeki kadar hızlı değildir. Yani büyüme

19

giderek azalan bir seyir izler. Ancak işletme ürün ve/veya hizmet

satışında maksimum seviyeye erişir. Satış hacminin artışı karlılığı ve

biriken fonları da beraberinde getirir. İşletmenin borçlanma kapasitesi

güçlenirken borçlanma ihtiyacı da aynı dönemde azalır. Bir başka ifade

ile, işletmeye borç vermek isteyen pek çok finansal kurum vardır ancak

işletmenin borçlanma ihtiyacı çok değildir yada yoktur.

Bu evre işletmenin piyasada olumlu firma imajına eriştiği,

rakipleri, müşterileri ve tedarikçileri karşısında güç kazandığı bir

evredir. Yoğun rekabet ortamında güçlü firma imajına sahip kompleks

aile şirketi piyasaya karşı duyarlı olmakla birlikte aynı zamanda

piyasayı da etkiler konumdadır. Ürettiği mal ve/veya hizmetler ve

pazarlama taktikleri çoğunlukla diğer firmalar tarafından taklit edilir.

Kullandığı yeni teknoloji ve ürettiği yeni ürünler rekabet koşullarını

farklılaştırır.

Bu evrede işletmede formalizasyona duyulan ihtiyaç had safhaya

ulaşmıştır. İş için gerekli yazılı prosedürler, iş bölümleri, yetki ve

sorumlulukların belirlenmesi, işbirliği yapacak departmanlar gibi

konular halledilmeye çalışılır. Bu şekilde iş kişisellikten uzaklaştırılıp,

işletme amaçları daha önemli hale getirilir (Atılgan, 2003).

Karpuzoğlu (2002), olgunluk evresindeki kompleks aile

şirketlerinin özelliklerini gelecekte işletmenin bulunmak istediği

noktaya ulaşılmasında izlenecek stratejilerin ve yöntemlerin

belirlenmesinde kullanılacak stratejik planların varlığı, takım

çalışmasına önem verilmesi, varlıklarını sürdürebilmek için değişen

koşullara uyum sağlayabilecek örgüt yapıları ve toplumsal sorumluk

olarak sıralamaktadır.

3.2.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri

Aile şirketleri gelişim evresinin son aşaması bünyelerinde yoğun

bir şekilde kurumsallaşma öğelerini taşıyan, iş değerlerinin aile

değerlerine göre daha önemli olduğu sürekli olmayı başaran aile

20

işletmeleri aşamasıdır. Bu evrede işler ön planda olduğundan, bu işlerin

icra edilebilmesi için işi yürütecek kişilerde bulunması gereken

özellikler, işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için ihtiyaç

duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler, yardım alınacak veya

işbirliği yapılacak birimler ve çalışma koşulları belirlenir ve bu şekilde iş

değerlerinin öncelikli olarak uygulandığı bir ortam yaratılması

desteklenmiş olur.

Karpuzoğlu (2002), sürekli olmayı başaran aile şirketlerinin diğer

özellikleri olarak misyon, vizyon, strateji ve plan geliştirme ve koruma

ile ilgili çalışmalar üzerinde durmalarını, bu şirketlerin karlılık yanında

iç ve dış müşteri memnuniyetine odaklandıklarını ve bireylerin ve

departmanların ayrı ayrı başarısından çok işletmenin bütünü ile

başarılı olmasının önemi üzerinde durmalarını saymaktadır.

3.3. Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar

Bu bölümde aile şirketlerinin gelişim sürecinde ne gibi sorunlarla

karşılaştıklarına değinilecektir.

3.3.1. Birinci Nesil Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar

Birinci nesil aile şirketleri kuruluş aşamasındaki şirketlerle benzer

sorunlara sahip olmakla birlikte, girişimci ve aile değerlerinden ve

normlarından etkilendikleri için farklı türden sorunlarla da

karşılaşırlar. Yaşanan ve yaşanması muhtemel sorunlar; Mülkiyet–Aile

ve İşletme açılarından ele alınabilir.

3.3.1.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar

Birinci nesil aile işletmelerinde en önemli problem eşler

arasındaki sorunlardır. Çünkü eşler arasındaki ilişki doğrudan işe

21

yansımaktadır. Kurucu, küçük hissedarların geri planda kalmaları

gerektiğini düşündüğünden ve kararları tek başına almak istediğinden

eşler arasındaki güç kavgası işletmede sorunlar yaşanmasına sebep

olmaktadır.

Karpuzoğlu (2002), birinci nesil aile şirketlerinde yaşanan bir

diğer sorunun girişimcinin iş hayatı ve ailesi arasında dengeyi

kuramamasından kaynaklandığını ve iş yerindeki problemlerin aile

ilişkilerine taşınması ve aileye yeterince zaman ayırılamaması nedeniyle

özellikle çocuklarda işletmeye karşı önyargı oluştuğunu belirtmektedir.

3.3.1.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar

Birinci nesil aile işletmeleri piyasaya yeni girdiklerinden

harcamaları fazladır ve likiditeye duyulan ihtiyaçları had safhadadır. Bu

durum işletmeleri nakit akışları ve kaynak temini problemleri ile karşı

karşıya bırakmaktadır ve borçlanmalar gündeme gelmektedir (Atılgan,

2003).

Birinci nesil aile şirketlerinde girişimci çalışanlarıyla birebir ilişki

içindedir, ekip çalışmasına önem verilmemektedir (Atılgan, 2003). Bu

durum işletmenin çok genişlemediği ve girişimcinin fiilen pazarla

ilişkisinin devam ettiği koşullarda işletmeyi başarıya yaklaştırabilirken,

organizasyonun genişlediği, girişimcinin bütün işleri tek başına

yönetmesinin mümkün olmadığı, pazarın sürekli değiştiği ve rekabetin

yoğunlaştığı durumlarda başarıdan uzaklaştırır (Karpuzoğlu, 2002).

Merkeziyetçi yapı astların gelişimini ve motivasyonu olumsuz yönde

etkilemekte (Atılgan, 2003) ve çalışanların işletmeye bağlılığı daha az

olmaktadır. (Karpuzoğlu,2002).

Karpuzoğlu (2002), birinci nesil aile şirketlerinin sürekliliklerini

koruyabilmelerini müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının optimal maliyetle

karşılayabilmeleri ile mümkün olabileceğini ifade etmekte bunun da

ancak istihdam maliyetleri yüksek olan profesyoneller ile sağlanacağını

22

belirtmektedir. İstihdam edilen profesyoneller fon temini ve kullanımı,

nakit akışı, bütçe hesaplaması ve pazar araştırması vb. Konularda

işletmeye katkı sağlayabilecek yetenekli ve bilgili kişiler olması

gereklidir. Firma bu sayede olası krizlere karşı hazırlıklı olabilecektir.

Birinci nesil aile şirketlerinde yaşanan diğer bir sorunu

Karpuzoğlu (2002), formal bir örgüt yapısı oluşturma çalışmaları olarak

belirtmekte ve bu dönüşüm sürecinin informal bir yapıya alışkın olan

çalışanlar tarafından tepki ile karşılanabileceğini ifade etmektedir.

3.3.2. Büyüyen Ve Gelişen Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar

Aile şirketleri gelişim sürecinin ikinci evresi olan büyüyen ve

gelişen aile şirketlerinde yaşanan sorunlar, birinci nesil aile

şirketlerinde yaşanan sorunlara benzer şekilde sistematize edilerek;

Mülkiyet-Aile ve İşletme açılarından ele alınacaktır.

3.3.2.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar

Karpuzoğlu (2002), kardeş ortaklıklarında mülkiyetten

kaynaklanan sorunları işletme gelişimi-mülkiyet etkileşimi ve işletme

gelişimi-aile etkileşimi başlıkları bağlamında incelemektedir.

İşletme büyüyüp karlılığı arttıkça çalışmak ve hissedar olmak

isteyen aile üyesi sayısı artacak ve bunun sonucunda, kaynakların

sınırsız olmamasından dolayı sorunların yaşanması kaçınılmaz

olacaktır. İşletme gelişimi-mülkiyet etkileşimi olarak

adlandırabileceğimiz bu süreçte hisselerin dağılımı, ortaklık yapısı, kar

paylaşımı v.b. konular aile ve işletmede çatışmalara neden olacaktır.

Karpuzoğlu'nun büyüyen ve gelişen aile işletmelerinde aile ve

mülkiyete ilişkin olarak ele aldığı ikinci sorun işletme gelişimi-aile

etkileşimidir. Bu bağlamda yaşanan sorunlar temelde genç nesil aile

üyeleri arasındaki ilişkinin şekli, aile ihtiyaçlarının karşılanma biçimi ve

şirketin amaçlarına ulaşma yöntemi ile ilgilidir. Çocukların, eşlerin ve

23

diğer aile üyelerinin yaşları, cinsiyetleri, eğitimleri farklı olduğundan

istek ve ihtiyaçları da farklılık gösterecek bu farklılıklar ise çatışmalar

için önemli bir zemin hazırlayacaktır.

3.3.2.2.İşletmeye İlişkin Sorunlar

Karpuzoğlu'na (2002) göre büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde

karşılaşılması muhtemel ilk sorun, gelirlerin kullanılma şekli ile ilgilidir.

Bu şirketlerde nakde duyulan ihtiyaç fazla olduğundan elde edilen

karın yatırıma yöneltilmesi doğal bir uygulamadır. Ancak ailenin elde

edilen karın kendi ihtiyaçları için kullanma isteği ortaya çıkar ve bu

durumda elde edilen karın yatırıma dönmesini isteyenler ile aile fertleri

arasında problem yaşanabilir. Elde edilen karın yeniden yatırıma

dönüştürülmesi işletmenin geleceği için önemli olduğu kadar aile

açısından da önem arzetmektedir. Bundan dolayı nakit akışının işletme

ve ailenin bugünü ve geleceği gözönünde bulundurularak düzenlenmesi

aile ve işletme arasında sorunların yaşanmasının önüne geçecektir.

Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde yaşanan diğer sorunları

Karpuzoğlu (2002) güç, otorite ve özerklik ile hisse oranlarının

birbirlerini etkilemesi, kardeşlerin kendi çekirdek ailelerine öncelik

tanıması dolayısıyla oluşan rekabet ortamı, evlilik yoluyla aileye yeni

katılımların olması ve bu kişilerin de firmada söz sahibi olmak

istemeleri ve genişleme sürecinin planlanmasında yaşanan problemler

olarak sıralamaktadır.

Genişleme evresine gelmiş olan işletmelerin organizasyonel

anlamda yaşadıkları sorunlardan ilki formalizasyonla, ikincisi ise piyasa

şartlarına göre organizasyonun revize edilmesiyle ilgilidir. Daha önce de

bahsedildiği gibi yazılı prosedürlere gereğince önem verilmediği, ancak

ihtiyacın yoğun olarak hissedildiği bu evrede, firma rekabet ortamı

içerisindedir ve rakiplerden bir kısmı da muhtemelen uzun zamandan

beri büyüme evresindedir. Dolayısıyla bu evrede büyüme sürecinin

sağlıklı olması için finansmana, pazara, ürüne ve stratejik plana dikkat

edilmesi gereklidir. Büyümeyle birlikte bu aşamada nakit ihtiyacının

24

karşılanması, uygun koşullarda fon temini ve kullanımı, yeni mal

ve/veya hizmet üretimi, yeni pazarlara girilmesi mevcut mal ve/veya

hizmetin ve pazarların geliştirilmesi ve profesyonellerin kurum

bünyesine dahil edilmelerinin gerekliliği hissedilir (Karpuzoğlu,

2002,107).

3.3.3. Kompleks Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar

Kompleks aile işletmelerinde yaşanan temel sorunlar; Aile-Mülkiyet

ve İşletmeye yönelik sorunlar başlıkları altında incelenecektir.

3.3.3.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar

Bu tip aile işletmelerinde birden fazla nesil ve parçalanmış bir

mülkiyet yapısı işletmede çok sayıda aile bireyinin istihdamı, mülkiyet

sorununa yol açmaktadır (Lansberg, 1999)

Kuzen şirketlerinde, kıdemli yönetim pozisyonları ailenin birkaç

kolundan temsilcilerin varlığı çatışmaya neden olabilmektedir

(Lansberg, 1999). Yönetimde yer alan aile üyelerinin yanı sıra yönetim

dışında kalan aile bireyleri yönetimi eleştirirlerken geçmişte ailelerinin

yaşadıkları olaylardan, kendilerine işletme faaliyetleri hakkında yeterli

bilgi verilmemesinden ve yönetimde aktif olarak görev

yapmamalarından etkilenirler (Karpuzoğlu, 2002). Büyüyen yapı artan

hissedar sayısı firmada çalışan ve çalışmayan hissedarlar arasındaki

bilgi akışının sağlıklı olmasını engeller ve bu durum aile üyeleri

arasında sorunlara yol açar (Lansberg, 1999). Aynı aileye mensup

kişilerin birbirlerini rakip olarak algılamaları, şirketteki hisseleri ile

ilgilenmeleri ve ailenin bütünlüğünden ziyade kendi çıkarlarını

düşünmeleri aile içi çatışmaları körükler. Ayrıca şirketin belirli bir

büyüklüğe ulaşması ile varislik için çok sayıda aday olması da

çatışmaların yaşanmasını körükler (Karpuzoğlu,2002,112).

25

3.3.3.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar

Aynı aileye mensup çalışanların işletme içerisinde muhalefet ve

iktidar grupları oluşturmaları ve her iki grubun da kendi çıkarlarını

şirket çıkarlarından önemli görmeleri, pek çok soruna, özellikle de

yönetimin etkinliğinin ve verimliliğinin azalmasına, uygulamalarının

engellenmesine ve çalışanlarının moral ve motivasyonlarının düşmesine

yol açabilir. Ayrıca üyeler istedikleri karı ve ortaklık paylarını elde

edemezler ise şirket hakkında pek çok yerde olumsuz tepkilerin

oluşmasına zemin hazırlayabilirler ve statü, güç ve para kazanmak için

birbirlerini feda edebilirler. Bu noktada liderlik önem kazanır. Aile ve

işletme değerlerini bütünleştiren ve aile üyelerine, çalışanlara,

müşterilere, rakiplere ve tedarikçilere güven veren liderler şirketin ve

ailenin gelişmesine katkıda bulunurlar. Aile ve işletme ortak lidere

sahip olamıyorsa her iki organizasyonda da birbirleriyle iIetişim

kurabilen liderlere yer verilmelidir. Bu durumda işletmenin lideri

işletmeyi geleceğe hazırlarken ailenin lideri de aileye işletmenin ötesinde

bir amaç verir ve bu amaca ulaşılmasına yardımcı olur.

Kompleks aile şirketlerinde yaşanması muhtemel bir başka sorun

yeterli bilgi, yetenek ve deneyime sahip olmayan aile bireylerinin

şirkette istihdam edilmeyi istemeleri durumunda ortaya çıkar. Bu

durumda sadece soyadlarının girişimci ile aynı olmasından dolayı

işletmede çalışmak isteyenlere, iş için gerekli bilgi, yetenek, deneyim ve

beceriye sahip olmayan kişilerin işletmede istihdam edilmelerinin

büyüme hızının ve gelirin azalmasına, maliyetlerin artmasına neden

olacağının anlatılması ile işletmede halihazırda çalışan bu tür kişilerin

firmadan uzaklaştırılması veya pasif görevlere getirilmesi gerekir

(Karpuzoğlu,2002,113).

İşletmenin olgunluk döneminde olması, hayatiyetini sürekli

kılabilmesi için kendisini yenilemesini ve geliştirmesini zorunlu kılar.

Bu ise ancak, yeni yatırım alanlarına yönelmesiyle ve/veya mevcut

26

durumunu değişen ve gelişen koşullara adapte etmesiyle sağlanır.

Yenilik ve gelişme ihtiyacı şirketin yenilikçilik geleneğine ve pazarın

istek ve ihtiyaçlarına bağlıdır. Müşteri istek ve taleplerinin sürekli

değiştiği ve geliştiği günümüzde şirketin ihtiyaç duyduğu nakdi nereden

sağlayabileceği de bir başka sorundur.

Aile dışından ortakların da şirkete katıldığı durumlarda ise

holding şirkete bağlı her bir işletmenin başına geçecek kişinin tespiti bir

başka sorun kaynağıdır. Aile dışından ortakların şirkete ilişkin

kararlarda aktif rol oynamak istemeleri, pozisyonlarının gerektirdiği

yetki ve sorumlulukları kullanmaya çalışmaları ve uygulamalarla ilgili

düşüncelerini ifade etmeleri firmadaki sorunların nedenleri arasında

gösterilebilir. Kuzen ortaklığında yaşanan ve burada üzerinde

durulacak son sorun ise, ilk kurulan işletmenin karlılığını yitirerek

holding karlılığının da düşmesine neden olmasıdır. İlk kurulan işletme

ile güçlü bir duygusal bağı olan aile bireyleri bu işletmenin geleceğine

karar vermede zorlanırlar ve şirketin kapanmasını sadakatsizlik olarak

algılarlar. Kuzen ortaklıklarının sorunları olmakla beraber bu tür

şirketlerde aile ve iş ilişkileri birbirlerinden önemli ölçüde ayrıdır.

Dolayısıyla kompleks aile şirketlerinin önemli ölçüde kurumsallaştığı

söylenebilir (Karpuzoğlu,2002,114).

3.3.4 Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar

Sürekli olmayı başaran aile şirketlerinde karşılaşılan ve burada

bahsedilecek olan ilk sorun katılıktır. Kurumsallaşma öğelerini yüksek

oranda bünyelerinde barındıran bu firmaların, kurumsallaşmanın

getirdiği katılık ile aile bireylerinin isteksizliğini ve hırslarını yaşamaları

olasıdır; Yenilikler karşısında kuralların, ilke ve standartların

değişmemesj veya kurallara körü körüne bağlılık, bu evredeki aile

şirketlerinin yaşamaları muhtemel sorunların başında gelir.

Kurumda herkese eşit şekilde davranılmasına ilişkin bir

politikanın benimsenmiş olması halinde, aile üyelerinin isteksizliği

27

gündeme gelebilir. Bir başka ifade ile, aile bireylerinin profesyonellerin

emri altında çalışmaları, ücretlerinin yaptıkları iş ile denk olması,

terfilerde profesyonellerin ve aile üyelerinin eşit şartlar dahilinde

değerlenmeleri aile üyelerinin profesyonelleri engellemeye çalışmalarına

veya moral ve motivasyonu düşük aile üyelerinin mevcut

potansiyellerini kullanmamalarına sebebiyet verebilir.

Sürekli olmayı başaran aile şirketlerinde yaşanan bir başka

sorun, aileden olanların kendi aralarında birleşip profesyonellere ve

yaptıkları işlere karşı çıkabilmeleridir. Bir başka sorunlu ilişki şekli ise

muhalif aile üyeleri ile profesyonellerin iktidardaki aile üyelerine karşı

birleşmeleridir. Bu durumda da işletme değerleri ikinci plana atılarak

ihtiraslar öncelik kazanır (Karpuzoğlu,2002,116).

Sürekli olmayı başaran aile şirketlerine ilişkin burada üzerinde

durulacak son sorun ise, iş değerlerinin aile değerlerinden önemli

olması nedeniyle kariyer planlamada, terfide, ücretlemede, personel

seçmede ve değerlemede güvenilirlik ve kan bağından ziyade bilgi ve

deneyimin dikkate alınması durumunda ortaya çıkar. İşe uygun

olmayan bireylerin işletmeye dahil edilmemeleri veya işletmeden

uzaklaştırılmaları da aile bireylerini karşı karşıya getirerek problemlerin

doğması için ortam yaratabilir. Bu durumda aile üyeleri arasında farklı

gruplar oluşur ve işletmedeki iktidar aile kolu, aile içerisinde de güçlü

ve istediğini yaptıran bir konuma gelebilir (Karpuzoğlu,2002,117).

3.4 Aile Şirketlerinin Üstün Ve Zayıf Yönleri

Aile şirketlerinin diğer yapıdaki şirketlere göre üstünlükleri ve

zayıflıklarını ortaya koyarak bu yapıdaki şirketleri daha iyi tanımak ve

değerlemesini yapmak mümkündür.

3.4.1.Aile Şirketlerinin Üstün Yönleri

Çalışmamızın bölümünde aile işletmelerinin diğer işletmelerle

kıyaslandığında ortaya çıkan üstün yönlerine değinilecektir.

28

3.4.1.1.Ailenin Özverisi

Ailenin özverisi bazı işletmelerde avantaj bazılarında ise

dezavantaj teşkil eder. Aile özveride bulunarak, işletmeye ciddi mali

kaynaklar sağlar. Hem kuruluş, hem de gelişme dönemlerinde aile

bireyleri sermaye ihtiyaçlarını büyük ölçüde kar payını en aza indirerek

ve kişisel katkılarla işletmeye kaynak sağlar. Ailenin, şirketin yasal

sorumluluğunun ötesinde işletmeye karşı bir de onursal sorumluluğu

vardır. Ailenin onuru ile işletmenin başarısı özdeştir. Aile şirketlerinde

kriz anında yalnız finansal destek değil, yönetsel destek de verilir. Aile

şirketinin diğer şirketlerden yönetsel destek sağlaması sıklıkla görülen

bir uygulamadır. (Günver, 2002,20)

3.4.1.2.Çalışanların Sadakati

Çalışanların aile ile ilişkisi, işletmenin iç dinamikleri için çok

yararlıdır. Kurucu ve ailesinin çalışanlarla yakın ilişkide olması kadroya

güven vermektedir. Aile şirketlerinde patron ile çalışanlar arasındaki

ilişki, profesyonel yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkiden daha

sıcaktır. İş görenler, aile şirketlerinde daha güvenli çalışmakta, daha

yaratıcı olmakta, yeni düşüncelere daha açık olup, daha fazla risk

almaktadırlar (Kets DeVries,1993).

Aile şirketlerinin istihdam politikası büyük işletmelerden

farklıdır. Uzun dönem istihdam, aile şirketlerine özgü

karakteristiklerden biri olarak sayılabilir.

Sorumluluğu bilerek çalışanın, işletmeye yarar sağlayanın, tüm

çalışma yaşamını o firmada geçireceğine emin olması halinde çalışanlar

şirketlerine sahiplenirler ve kendilerini bir aile ortamı içinde hissederler.

Bu da aile işletmelerinde çalışanların sadakatini artırır ve başarıya

götürür (Günver, 2002:20)

29

3.4.1.3. Aile Kültürü

Yalçın’a (1993) göre aile şirketlerinde ne tür bir liderliğin hüküm

süreceği diğer şirketlere göre daha nettir. Etkili bir planlama ile herkes

yöneticilik sırasının kimde olduğunu bilir ve bu pozisyon için çekişme

yaşanmaz. Aile ruhu, şirketteki egemen değerleri, tutumları ve

standartları belirlerken aile üyelerinin ifade ettiği değerler personel için

ortak bir amaç yaratır, belirli bir kimlik ve bağlılık duygusunun

oluşmasına yardımcı olur. Öte yandan, daha az bürokrasi karar verme

sürecini hızlandırmakta ve daha etkili kılmakta, üst yönetime ulaşmak

daha kolay olmaktadır.

Bu özellik, aile işletmelerinde uzun dönemde büyük kazanç

sağlar. Kurumsallaşan firmalar büyüdükçe bürokratik engeller

artmakta ve karar verme süreci zayıflamaktadır. Aile şirketlerinde

bürokrasi daha az olduğu için değişen çevre koşullarına ayak

uydurmak da daha kolay olur. Yeni iş imkanları, yeni ürünler ve yeni

fırsatlar daha etkili değerlendirilebilir. Bu da aile şirketlerine dinamizm

kazandırır ( Günver, 2002.8).

3.4.1.4. Uzmanlık

Aile üyelerinin yoğun uzmanlığı aile şirketlerinde üstünlük

sağlayan bir unsurdur. Aile üyeleri çok küçük yaşlardan itibaren iş

ortamının içindedirler. İşin niteliğine uygun aile üyeleri mevcut ise bu

kişiler başkalarının emrinde çalışmaktansa ailenin sahip olduğu bir

firmada çalışmakla daha yüksek tempoda görevlerini yaparlar. Aile

bireyleri küçük yaşlardan itibaren iş ile ilgili bilgilere sahip olurlar. İşe

ve işletmeye karşı uyum sorunu yaşamazlar. Bu deneyim ve uzmanlık

aile üyelerini işe sonradan giren yöneticiler karşısında daha üstün

duruma getirir. Genç aile üyeleri kısa zamanda yönetim basamaklarına

tırmanabilmektedir.

30

3.4.1.5. Finansal Kaynak Temininde Kolaylık

Ülkemiz gibi sermayenin yetersiz olduğu ve sermaye piyasasının

tam anlamıyla gelişmediği ülkeler için bu üstünlük büyük önem

taşımaktadır. Sermaye piyasasının gelişmediği ülkelerde şirketlerin

sermaye ihtiyaçlarını karşılama büyük problem arz etmektedir. Sermaye

temin etmede aile şirketleri kendi ortaklarından sermaye artırımlarına

gidilmesini önererek başka türlü elde edilmesi güç olan finansal

kaynaklara sahip olabilmektedir. Aile şirketlerinde finansal kaynaklar,

gerek kuruluşlarında, gerekse sonraki dönemlerde oran itibariyle büyük

ölçüde aile fonlarından sağlanarak temin edilme yoluna gidilmektedir.

3.4.1.6. Bağımsızlık ve Kendi Geleceğini Denetleme

Zamanlarının neredeyse tamamını işlerine ayırsalar ve ailenin

tüm malvarlığını şirket için kullansalar dahi girişimciler, kendi

kararlarını kendilerinin vermeleri ve başkaları için değil kendileri için

çalışmalarını bir üstünlük olarak görmektedirler. Özellikle, başkaları

tarafından denetlenmeme ve işleri kendi bildikleri gibi yapma, bir tür

özgürlük olarak değerlendirilmektedir (Rosenblatt vd,1985).

3.4.1.7. Yönetimde İstikrar ve Devamlılık

Şirket yönetiminde, istikrarlı ve amaçlara göre iyi bir şekilde

tespit edilmiş politikalar, bir canlı gibi onun yaşamasını ve gelişmesini

garanti altına alan faktörlerdir. Rekabete dayanan bugünkü ekonomik

ortamda strateji-politika, her şeyden önce yeniliği, ilerlemeyi ve şirketin

devamlı olarak çevreye uyumunu veya çevre ile karşılıklı uyuşum içinde

olmasını sağlayarak, meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan

yönetsel araçtır.

Şirketin yaşama ve gelişime gücünü hayati bir biçimde etkileyen,

işletme stratejisi ve politikalarında istikrarın, sürekliliğin sağlanması

31

aile şirketlerinin gerek kamu, gerekse diğer şirketler karşısında sahip

oldukları önemli bir üstünlüktür.

Aile şirketlerinde sermayenin büyük bir kısmına sahip olmanın

getirdiği avantajla teknik ve idari konularda yeni yöntemler uygulamak

ve yeni yatırım alanlarına yönelmek ile ilgili kararlar daha kısa zamanda

alınabilmektedir (Knight, 1974).

Aile olmanın avantajlarından yararlanılarak düşünceler daha

özgürce söylenebilir. Dolayısıyla şirketin ve kişilerin hedefleri gerçekçi

bir şekilde belirlenebilir ve örgütsel amaçlar daha kolay bütünleşebilir

( Kets de Vries, 1993). Ayrıca, girişimci ve diğer aile bireyleri

çocuklarının iyi bir öğrenim görmelerini ve iyi koşullarda yetişmelerini

arzu ederken, aynı zamanda çalışanlarının kalitesini de artırarak örgüt

verimliliğinin yükselmesine katkıda bulunabilirler. Aile şirketleri

birbirlerini tanıyan bireylerden oluştuğu için ekip sinerjisinden

maksimum ölçüde yararlanabilir (Lindon, 1994).İşin yürütülmesi

sırasında herhangi bir sorunla karşılaşıldığında çalışanlar (aile bireyleri)

birbirlerine yardımcı olabilir, eksikleri kapatabilirler ve yapılması

gerekenleri söze dökmeden yapabilirler.

3.4.2. Aile Şirketlerinin Zayıf Yönleri

Aile şirketlerini olumsuz yönde etkileyen özellikler şu temel

başlıklar altında toplanabilir:

3.4.2.1.Nepotizm

Aile şirketlerinde ailelerin öncelikleri, çoğunlukla işletmecilik

kurallarının önüne geçer. Özellikle sahip-yöneticiler, yeteneklerini ya da

katkılarını dikkate almaksızın aile bireylerini ya da akrabaları işe

almakta ve onların zayıf noktalarını gözardı etmektedir. Pek çok aile

şirketi, kilit pozisyonlara yetenek, beceri ve deneyime bakmaksızın

aileden birini getirmekte, personel seçim ve değerleme değişkenlerini

kullanmamaktadır. Yeteneksiz bir kişinin emrinde çalışmak, aile üyesi

32

olmayan bir çalışan için rahatsız edici bir durumdur. Yapılan katkı ve

alınan pay arasında bir eşitsizlik olduğunda, çalışanlar adil olmayan bir

ortamda çalıştıklarını düşünmektedir. Bu koşullar altında ortaya çıkan

güven eksikliği ise, iş doyumunu, güdülenmeyi ve performansı etkiler.

Özellikle, aile dışındaki yöneticilerden yüksek performans bekleyen aile

şirketlerinde, ücret sisteminin aile üyelerini kayıracak şekilde olması,

yöneticilerin işletmeden kopmasına neden olmaktadır.

3.4.2.2. Aile Bireyleri Arasında Rekabet

Aile şirketlerinin en güçlü yanı olan ahenk ve uyum bozulabilir ve

ailenin üyeleri arasındaki rekabet, işletmenin geleceğini tehlikeye

sokabilir. Şirket yönetiminde görev alan aile bireyleri arasında birtakım

özel nedenlerle aile içi anlamazlıkların işletme yönetimine de yansıma

durumu karşısında şirket olumsuz etkilenebilecektir. Aile şirketinin

başındaki aile üyelerinin birbiri ile yarışması, güç ve kontrol kavgaları,

görü ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, iş yükü ve ücrette

adaletsizlik, rekabete neden olan başlıca konulardır (Levinson,1989).

Bu konuda aile içi anlaşmazlıkların kısa zamanda çözümlenerek şirket

yönetimine zarar vermesi önlenmelidir.

3.4.2.3. Tutuculuk

Günümüzde gelişmiş ülkeler bu başarılarını büyük ölçüde

yenilikler peşinde koşan, yeni buluş ve icatlarla, teknolojilerle

gerçekleştiren, dinamik kuruluşlara borçludurlar. Genellikle mal sahibi

yöneticiler, profesyonel yöneticilere göre yeniliklere kapalı, çekingen ve

tutucu olmaktadırlar. Aile şirketinin başında bulunan mal sahibi

yöneticiler, işletmelerinin hızlı ve sürekli büyümesini sağlayacak

kararlar almakta daha az cesurdurlar.

Aile şirketlerinde zamanla değişime, yeniliğe direnç gelişir. Uzun

yıllardan beri şirketi yöneten aile üyeleri değişimden ve risk almaktan

korku duyarlar. Ailenin geleneksel ve tutucu tavrı işletmeyi etkiler ve

33

birçok fırsat değerlendirilemez. Aile şirketinin kuruluş yıllarında

esneklik ve hızlı karar alma avantajı yıllar içinde tutucu ve mevcut

durumu koruyucu olma dezavantajına dönüşebilir.

3.4.2.4.Merkeziyetçi Yönetim

Merkezcil bir örgüt yapısına sahip olma, otoritenin belli bir grup

elinde toplanmasıdır. Aile şirketlerinde başta kurucu olmak üzere tepe

yönetimdeki aile üyeleri yetki devrine olumlu bakmazlar. Yetki devri

prestij ve güç kaybı olarak değerlendirilir. Günlük rutin işlerle

uğraşmaktan, işletme için büyük önem taşıyan planlama, strateji ve

politika belirleme konularına gereken zaman ayrılamaz. Başta girişimci

olmak üzere tepe yönetimdeki aile büyükleri merkeziyetçi bir yönetim

tarzına sahiplerse, bir başka deyişle, yetki devrine olumlu

bakmıyorlarsa yeni neslin gelişimi yavaş olabilmektedir. Ayrıca, karar

alma sorumlulukları olmadığı için isabetsiz karar alma veya kararın

sorumluluğunu almak istememe gibi durumlarla karşılaşılma olasılığı

gündeme gelmektedir.

3.4.2.5. Rol Çatışması

Çalışma yaşamı ve çalışma dışı yaşam alanları arasındaki ilişki

toplumbilim yazınında geleneksel olarak `rol' kavramı ile

kurulmaktadır. Aile, işyeri,okul gibi toplumsal örgütler içinde yaşayan

bireyden beklenen bütün kalıplaşmış görevler rol olarak tanımlanır. Aile

içinde anne olma, baba olma, evlat olma gibi statüler açısından

değerlendirildiğinde anneden, babadan, evlattan beklenen bütün

kalıplaşmış davranışlar rol kapsamının içinde anlamlandırılabilir.

Merton (1970)'a göre her toplumsal statü tek değil, bir dizi rolü

kapsamaktadır. Örneğin, bir insanın baba, koca, evlat, meslek örgüt

üyesi...vb. çok sayıda statüsü olabilir. Bütün bu statülere bağlı roller

nedeniyle "rol çatışması" olgusu ortaya çıkmaktadır (Özkanlı,2000)

Aile içinde ortaya çıkan rol karmaşası işyerine, işyerinde ortaya

34

çıkan rol karmaşası aileye yansıdığında, aile bireyleri arasında rol

çatışması yaşanabilir. Aile bireyleri, eşler, çocuklar, gençler, bir yandan

kişiliklerini korumak ve rollerinin gereğini yerine getirmek için çaba

harcarken, öte yandan çatışmadan kaçmak için yol ararlar.

Aile şirketlerinde çalışan aile üyesi farklı roller üstlenmektedir.

Akraba, işin sahibi ve yönetici...vb. Akraba olarak ailenin birlik ve

beraberliğinden, işin sahibi olarak işletmenin karlılığından, yönetici

olarak da işletmenin etkililiğinden sorumludur. Farklı sistemlerdeki

farklı rolleri birbirinin içine girer ve rol karmaşası yaşanır (Günver,

2002:23).

Aile üyelerinin şirket içindeki pozisyonları, onların aile içindeki

durumlarını da etkilediği gibi, aile içindeki durumları da işletme

içindeki pozisyonlarını etkiler.

Aile şirketlerinin birçoğunda aile üyelerinin kendi aralarında

görev tanımı olmaması da bir başka sorun yaratır. Aile üyelerinin yetki

ve sorumluluklarının açıkça belirlenmemesi aile üyesi olmayan

çalışanlar arasında da belirsizlik yaratır ve işletmeye zarar verir.

3.4.2.6. Devretme Sorunu

Yönetimin gelecek kuşağa devri, çok sayıda karmaşık sorun

doğurması nedeniyle zor olmaktadır. Yüzlerce yıl süren ve en büyük

erkek çocuğun yönetimi devralması geleneği artık sona ermektedir

(Jaffe,1990). Yönetimi devralma konusunda aile üyeleri içinde ya da

diğer yöneticiler arasında çatışmalar yaşanabilmektedir. Genellikle aile

şirketlerinde üst yönetim, şirketin yönetimini aile üyelerinden birine

bırakma eğilimindedir. Kuşaklar arası geçiş, aile mirasının evlada devri

ve ailede başarıyı geleceğe taşımanın bir yolu olarak görülmektedir.

Ancak, yönetimin kime bırakılacağı sorunu çoğu aile şirketinde şirketin

dağılmasına sebep olur. İki veya daha fazla aday olduğu takdirde

aralarında çıkabilecek güç kavgaları şirketi zora sokar. Aile şirketlerinde

devretme, kurucunun gelecekte şirketi en iyi yönetebilecek kişiyi

belirlemesi, güç ve kontrolünü belirlenen kişiye vermesidir. Yönetici

35

kendini ölümsüz görmemeli, önceden kime devredeceğini belirlemeli ve

bu kişinin yetiştirilmesi için bilinçli çaba harcamalıdır. Yönetimden

sorumlu aile bireyinin ölümü veya işten ayrılması şirketin yaşamını

tehlikeye düşürebilir. Şirketin başına geçmek için potansiyel rekabet ve

çatışma ortamı doğabilir. Dolayısıyla, şirketin başıboşluğa itilmesi ve

plansızlığın olumsuz sonuçları ile karşılaşması durumuna meydan

verebilir. Yeni başkanın uzun zamanda seçilmesinin olumsuz etkileri

yanında, seçilen kişinin muhaliflerinin varlığı da işletmeyi amaçlarından

uzaklaştırarak etkililiği azaltabilmektedir.

Tablo 3.1: Aile Şirketlerinin Üstünlükleri ve Zayıflıkları ÜSTÜNLÜKLER ZAYIFLIKLAR

• Uzun dönemli bakış açısı • Sermaye piyasalarına sınırlı erişim

• Faaliyet serbestisi • Menkul kıymet piyasalarının

müdahalesi az veya hiç olmaması • Şirketin ele geçirilme riskinin az

olması • Aile kültürü

• Karmaşık örgüt yapısı • Dağınık yapı • Belirsiz görev dağılımı • Akrabaları kayırma

• Istikrar • Güçlü aidiyet duygusu • Liderlikte süreklilik

• Aile önceliklerinin işletme gereklerinin önüne geçmesi

• Yetersiz ve yeteneksiz aile üyelerine tolerans

• Eşit olmayan ödül sistemi • Zor dönemlerde esneklik • Geliri yeniden yatırıma dönüştürme

isteği

• Sorunlu çocuklar • Veliaht seçme sorunları

• Sınırlı bürokrasi ve sınırlı kişisellik • Esneklik

• Şiddetli çatışma • Fazla hızlı karar verme • Aile içindeki anlaşmazlıkların iş

ortamına taşınması • Finansal çıkarlar • Büyük başarı kazanma olanağı

• Otokratik kurallar • Değişime karşı direnç • Gizlilik • Bağımsız kişilikli çalışanlara

uygun ortam • Kapsamlı iş bilgisi • Aile üyeleri için erken yaşta başlayan

eğitim

• Finansal zorluklar • Aile bireylerinin işletmeyi kendi

çıkarları için kullanması • Işletmeye katkı ve gelir arasındaki

dengesizlik Kaynak: Kets de Vries, Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm, New York, International Thompson Business Press, 1996: 23.

36

3.5. Aile Şirketleri Sistem Modelleri

Aile şirketlerinin bir sistem çerçevesinde incelenmesine 1960 ve

1970'lerde başlanmıştır. Calder (1960), Donelly (1964), Levinson (1971),

Barry (1975), Danco (1975) ve Barnes ve Henson (1976) aile

şirketlerinde yaygın olarak görülen akraba kayırma (nepotizm), nesil ve

kardeş kavgaları, yönetim sorunlarına değinmektedirler. Ortaya çıkan

"kavramsal" model aile şirketlerinin iki alt sistemden meydana geldiğini

göstermektedir. Bunlar, aile ve işletmedir. Çalışmanın bu bölümünde

aile şirketleri için geliştirilen "sistem" modellerinin incelenecektir.

3.5.1.Aile Sistem Teorisi

Aile sistem teorisi, birbirine taban tabana zıt iki sistemin

örtüşmesi ile ortaya çıkan farklı amaç ve dinamikleri incelemektedir.

Whiteside ve Brown (1991) aile işletmelerine aile sistemi-iş sistemi

modelini getirmişlerdir. Bu modelde iki sistem arasındaki ilişkinin zor

ve istikrarsız olması nedeniyle, iki farklı sistemin sınırlarının çok açık

tanımlanması gerekmektedir.

Hollander ve Elman (1998) modelin ikili olmasının gerektiğini

savunarak ailenin kişisel ilişkilerinin şirkete olumlu etkisini ve

işlevselliğini vurgulamaktadır. Aile duygusal boyutta, işletme ise maddi

boyutta çalışmaktadır. Ailenin amaçları ile işletmenin amaçları

çelişebilir. Ailenin amaçları, kendine güveni geliştirerek bu güveni

beslemek ve sağlıklı aile bireyleri yetiştirmektir.

Aile sistem teorisine göre, her ailenin kalıplaşmış bir etkileşim

düzeni, ilişki kurma şekli ve kalıplaşmış rolleri vardır. Aile üyelerinin bir

şekilde ailesi ile ya da aile dışından kişilerle ilişki içine girmeleri

kaçınılmazdır. Bu nedenle işletmede ve ailede aynı tarzın benimsenmesi

sorunlara yol açacaktır. Bir ortamda doğru olan davranış, diğer

ortamda uygunsuz olabilmektedir.

Burada en önemli sorunlardan birisi de, birbirleriyle iç içe geçmiş

37

olan bu iki sistemde kimin hangi sistemde olduğunu ayırdetmektir. İki

sistemin rolleri birbirinden farklı olduğundan bir sistemde geçerli olan

kural, diğerinde uygun olmayabilir. Bu tip aile şirketlerinde iki sistemin

sınırlarını iyi çizmek gerekmektedir.

Bu ayırımı yapmanın bir yolu, kavramsal olarak ailenin

bireylerine iki sistemin farklı olduğunu anlatmaktır. Aile ve işletmenin

farklı iki sistem olduğunu ve aile üyelerinin işe katılım konusunda

birbirlerinden farklı olabileceğini aile üyelerine benimsetmek

gerekmektedir.

Bu iki sistemi ayırmanın bir başka yöntemi ise, işletme içinde

çalışan aile üyelerini fiziksel ve fonksiyonel anlamda olarak ayırmaktır.

Böylece, örgütsel düzenleme ile aile üyeleri farklı fonksiyonlara göre

görev alarak, iki sistemin birbiri içine geçmesine engel olunabilir.

Bazı aile şirketlerinde bu iki sistemin kesin ayırımına gerek

olmamaktadır. Ancak, bu iki sistemin örtüştüğü durumlarda herbir

sistemin diğerinin etkisi ile zarar görebileceğini unutmamak gerekir.

Kriz dönemlerinde, çatışmada ya da ani değişimlerde iki sistem

birbirlerine daha da bağlanırlar. Örneğin, aile işletmesinde çalışan

erkek evladı daha az sorumluluğu olan bir pozisyona getirmek, iş için

doğru da olsa, ailenin diğer üyeleri tarafından istenmiyorsa

yapılamamaktadır. Oysa aile ve işletme sistemlerinin ayırımının

yapıldığı bir aile şirketinde her iki sistemdeki değişiklik kolay

olmaktadır (Rosenblatt, De Mik, Anderson, Johnson ,1985).

Bütün sistemlerin gereksinim duyduğu unsurlar açısından aile ve

işletme sistemi birbirine benzer. Ancak, aile amaçları bazı yönlerden

işletmenin amaçlarından farklıdır. İşletmenin varlık sebebi kar etmektir.

Ailenin amaçları ise daha çok sosyal boyutludur. Amaçların birbiriyle

örtüşme olasılığı olmasına rağmen, işletme ve aile amaçları zaman

zaman kaçınılmaz biçimde birbirlerinden ayrılmaktadır. Etkileşim

biçimleri, kişilerin birbiriyle geçinme şekilleri, bağlantı kurma

gereksinimleri, değerleme standartları gibi her iki sistemde birden yer

aldığından sorun yaratması olası unsurlar birbirinden ayrılmalıdır

(Rosenblatt, De Mik, Anderson, Johnson ,1985).

38

Aşağıdaki tabloda aile sistemi ile işletme sistemi arasında farklar

özetlenmiştir. Tablo 3.2: Aile ve İşletme Sistemleri Arasındaki Farklar

AİLE SİSTEMİ İŞLETME SİSTEMİ

Çocuk yetiştirme Kar elde etme

Gözeten insanların varlığı Üreten insanların varlığı

Koşulsuz kabullenme Performans beklentisi

Geniş otorite Rollere bağlı otorite

Duygusal bağlar Gerçekçi bağlar

Sonsuza dek sürecek kan bağı Geçici ilişkiler

Biçimsel olmayan ilişkiler Biçimsel ilişkiler

Geniş zaman çevresi Sınırlı zaman çevresi

Kaynak: Jaffe.D., (1990). Working With The Ones You Love:Conflict Resolution and Problem Solving Strategies for Successful Family Business. Berkeley.Conari Press:27

3.5.2.Aile Şirketleri Üç Daire Modeli

Tagiuri ve Davis 1980'li yılların sonunda Harvard Üniversitesi'nde

yaptıkları araştırma ile aile sistem teorisini geliştirerek, aile

işletmelerinde aile ve işten başka bir sistem daha olduğu vurgulanmış

ve üç daire modelini geliştirmişlerdir (Gersick vd., 1997:6)

Aile şirketlerini daha başarılı yönetebilmek için aile şirketlerine

özgü dinamikleri anlamak gerekmektedir. Tipik bir aile işletmesinde üç

farklı grup insan yer almaktadır. Aile üyeleri, çalışanlar ve hissedarlar.

Bu üç farklı gruptan herbiri bir daire ile ifade edilirse tipik bir aile

işletmesi "üç daire modeli" olarak tanımlanabilmektedir.

39

Şekil 3.1: Üç Daire Modeli

Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom, H., Lansberg, I., (1997).

Üç daire modeli aile işletmeleri sistemini birbirinden bağımsız,

ama iç içe geçmiş aile, iş ve mülkiyet kavramıyla açıklamaktadır. Birinci

daire aile, ikinci daire işletme, üçüncü daire ise mülkiyet dairesidir.

Kesişim alanlarının ayrı birer alan olarak kabul edilmesi durumunda

yedi farklı alan karşımıza çıkar. Bu alanların herbiri özellikleri

açısından öyle tanımlanmaktadır:

1. Aile üyesi, hissesi yok ve işletmede çalışmamaktadır.

2. Hissedar ama aile üyesi değil ve şirkette çalışmamaktadır.

3. Şirkette çalışmakta ama ne hissedar ne de aile üyesidir.

4. Aile üyesi ve hissedar fakat şirkette çalışmamaktadır.

5. Hissedar, şirkette çalışıyor fakat aile üyesi değildir

6. Aile üyesi, hissedar değil fakatta şirkette çalışmaktadır.

7. Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışmaktadır.

Bu model, aile şirketlerindeki çatışmaların kaynağını, insanların

farklı önceliklerinin nedenlerini, farklı rollerden doğan ikilemleri

açıklamaktadir. Her aile şirketinde tüm alanlar bulunmasa da pekçok

MÜLKİYET

İŞLETME AİLE

40

alan bulunacağı için, bu model her aile şirketi için geçerlidir. Bu

nedenle model yaygın olarak kabul görmektedir. Modelde farklı

alanlardaki insanlar farklı çıkarları temsil ettikleri için bu kişilerin aile

şirketinden beklentileri de farklı olmaktadır. Beklentiler farklı olunca

kişilerarası çatışma kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle çatışma, aile

şirketlerinin karakteristiği haline gelir. Çatışmaları yönetmede, öncelikle

çatışmanın kabul edilmesi ve bu çatışmanın kaynaklarının saptanması

gerekmektedir. Bu aşamada üç daireli model yarar sağlamaktadır

(Gersick vd., 1997)

41

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİNİN DEVRİ VE AİLE

İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN DEVRİNİ ETKİLEYEN

FAKTÖRLER

Son dönemlerde aile işletmelerinde yönetimin sonraki kuşağa

devri önemli bir inceleme alanı olarak dikkat çekmektedir. Araştırmalar

aile işletmelerinde sürekliliğin önemli bir sorun olduğunu

göstermektedir. İngiltere'de yapılan bir araştırmada aile işletmelerinin %

24'ünün ikinci kuşağa, % 14'ünün ise üçüncü kuşağa geçtiği sonucuna

ulaşılmıştır. Bir başka çalışmada, girişimci firmaların ortalama 25 yıl

yaşadığı, on işletmeden ancak üçünün ikinci kuşağa, on işletmeden

ancak birinin üçüncü kuşağa geçtiği ifade edilmektedir. Bir başka

araştırmanın sonuçlarına göre ise, işletmelerin % 25'inde ikinci kuşağa

geçiş başarılabilirken, sadece % 5-15'inde işletme üçüncü kuşakta

yaşamaktadır. Dolayısıyla aile işletmelerinde kuşaklararası geçiş, bu tür

işletmelerin karşılaştıkları en önemli zorluklardan birisidir.( Dascher, P.

E., Jens, William G., 1999)

Aile işletmesinin ikinci kuşağa devrinin başarılması, işletmenin

sonraki kuşaklara devrini de kolaylaştırmaktadır. İkinci kuşağa

devreden işletmelerin % 50'si üçüncü kuşağa, %70'i de dördüncü

kuşağa devredebilmektedir. Bu yüzden birinci kuşaktan ikinci kuşağa

aile işletmesinin devri, aileye önemli deneyimler kazandırmaktadır.

4.1.Aile Şirketlerinde Değişim

İçsel ve dışsal etkenlere bağlı olarak gerçekleşen değişimler

sürecinde aile şirketlerinin istikrarlarını korumaları başarı olarak

algılanmaktadır. Bütün şirketler değişim sürecinde güçlüklerle

karşılaşırlar ancak aile şirketlerinde ortaya çıkan problemler diğer

42

şirketlere göre farklılık göstermektedir. Mülkiyet ve yönetim

boyutlarının sağladığı "güç", yönetim ve stratejik karar verme

aşamasında sorun çıkarmaktadır. Dünyada varolan şirketlerin %80'ini

aile şirketleri oluşturmasına rağmen, yaşam süreleri yirmi dört yıl

olarak tespit edilmiş ve her on aile şirketinden, ancak üçünün ikinci

nesle devrettiği anlaşılmıştır. Bu bakımdan, kurucu patronun ve

yönetimin, değişim sürecinde önemli olan uygulamaların, şirketin

sürekliliğinin devam etmesi konusunda nasıl etken olduklarını

anlamaları gerekmektedir.

Aile şirketlerinin, değişim sırasında önemle durmaları gereken üç

nokta vardır (Beckhard, 1983):

-mülkiyetin sürekliliği

-üst yönetimin sürekliliği ve değişim

-güç ve varlığın dağılımı

Kurucu patronun şirketin ikinci nesile devredilmesini arzu ettiği

bazı durumlarda, ikinci neslin bu konuda hiç istekli davranmadığı

görülmüştür. Devretme sürecinde, aile üyelerinin çok çelişkili

davranışlar gösterdiği saptanmıştır. Mülkiyetin aile üyeleri arasında

‘şimdi’ ve ‘gelecek’te nasıl dağılacağı sorgulanmaktadır. Bu konular

çatışmaya sebep olduğu gibi, dirençle de karşılaşılmıştır.

Yönetimin tamamen profesyonellere bırakıldığı bazı aile

şirketlerinde, aile üyeleri `namevcut' sahip konumundadır. Yönetimde

söz sahibi olmak isteyen bazı aile üyeleri, ailenin diğer üyeleri ve şirket

çalışanları tarafından dirençle karşılamaktadır. Bu durum, aile

yönetimi ve aile üyesi olmayan profesyoneller arasında ciddi anlamda

çatışmaya sebep olmaktadır (Sorenson,1999).

Birçok ailesi üyesi, devretme sırasında kendi payını `eşit' olarak

almak istemektedir. Kimi aile üyelerinin, yönetim kurulu üyesi olması

veya yönetimde karar verme gücünün bulunması, bu güce sahip

olamayan aile üyeleri arasında ciddi çatışmalara sebep olur. Mülkiyet

planının yapılması bu açıdan çok önemlidir.

Şirkette önemli ve bazı durumlarda ani değişimlerin olması aile

üyeleri arasındaki ilişkiyi derinden etkilemektedir. Birden ortaya çıkan

43

yeni durum, tüm aile-iş sistemini etkiler, varolan istikrar konumundan,

belirsizlik durumuna geçer. Ani ortaya çıkan veya önemli sayılan

değişimler (Beckhard ,1983):

• kurucu patronun/liderin işi bırakma kararı,

• kurucu patronun veya yönetimde söz sahibi olan aile üyelerinin

ani ölümü/hastalanması

• yeni bir aile üyesinin, şirkette çalışmaya başlaması,

• şirketin birleşme veya satış karari alması,

• şirkete ani büyüme veya karda hızlı bir düşüş yaşanmasıdır.

Aile şirketi ve aile üyeleri, her ne kadar değişim için plan yapmış

olsalar da, maalesef yukarıda belirtilen değişimler için hazırlıklı

değillerdir. Değişimin getirdiği yeni iş mozaiğinde, üstlenilen roller ve

ilişkiler değişmek zorundadır. İkinci nesil, değişimin getirdiği, güç

kaybını hisseder ve liderlik konusunda ciddi sorunlarla yüzleşmek

zorunda kalır. Bu durumda aile üyesi olan ve olmayan çalışanlar

arasında çözülmesi güç çatışmalar ve dirençler ortaya çıkar.

4.1.1.Aile Şirketlerinde Zamana Bağlı Önlenemeyen Değişimler

Mülkiyetin evrimi zamana bağlı olarak değişime uğramak

zorundadır. Kurucu patron döneminden kardeş ortaklığına, kardeş

ortaklığından kuzen konsorsiyumuna geçiş devrim niteliğinde değil,

evrim niteliğinde bir değişim sürecinin sonucunda olmaktadır. Ani bir

değişim gerçekleşmediği sürece, bu evreler arası geçişin zamanı ve

süreci saptanabilir. Her evrenin kendine özgü bir yaşam evresi olduğu

düşünülürse, yeni evreye geçiş için zamanı saptamak zor olmamaktadır

(Gersick vd., 1999).

Zamana bağlı değişimi gerektiren etkenler önlenememektedir. Bu

etkenlerin en önemlisi, insanların biyolojik olarak yaşlanmasıdır. Bu

gerçek uzun süre göz ardı edilebilir, ancak `yaşlılık' değişimin gerekliliği

konusunda baskı yapmaya başlar. Değişim bu durumda kaçınılmazdır.

Varolan düzenin sona yaklaştığı anlaşılmalı ve yeni düzen için gerekli

çalışmalar yapılmalıdır.

44

Zamana bağlı, karşılaşılan diğer önemli değişim, ailenin

genişlemesidir. Çocuklar büyür ve evlenir, evlilik yoluyla akraba olan

aile üyelerinin sayısı çoğalır ve çocuklar da çocuk sahibi olurlar. Aile

kendi içinde evrim niteliğindeki değişim sürecinden geçmektedir.

Ivan Lansberg (1999) aile şirketlerinde oluşabilecek ve oluşan

potansiyel geçişlerin tüm alanını kapsayan devir tipolojisi geliştirmiştir.

Lansberg aile firmasının temel çeşitlerinden yola çıkarak nesil

değişimleri sırasında bir temel formdan diğerine geçerken oluşabilecek

devir çeşitlerini düzenleyici ve mülkiyet esasına dayalı bir çerçeve

geliştirmiştir.

Lansberg’in önerdiği çerçeve mülkiyetin değişik aile firması tipleri

arasında ayrım yapmak için en kullanışlı değişken olduğu varsayımını

temel almaktadır. Lansberg mülkiyete, karar alıcıyı belirmede önemli bir

rol oynadığından büyük önem vermektedir. Lansberg’e göre aile

işletmelerinde mülkiyet sahiplerinin etkisi direkt ve daha yoğundur.

Mülkiyet dağılımının ve dolayısıyla idare üzerindeki etkisinin iyi

tarafından bakıldığında aile firmaları 3 temel şekilde karşımıza çıkar:

Kurucu Kontrolündeki İşletme, Kardeş Ortaklığı ve Kuzen

Konsorsiyumu.

Aile şirketlerinin bu temel şekilleri şirketin içinde bulunduğu

nesilsel aşama ile ilişkilendirilmiştir. Öyle ki ilk nesildeki Kurucu

Kontrolündeki İşletme ikinci de Kardeş Ortaklığına ve 3. de Kuzen

Konsorsiyumuna dönüşür.

4.1.1.1. Kurucu Kontrolündeki İşletme

Danco, Kurucu Kontrolündeki aile şirketlerinin ayırt edici

özelliğinin merkezilik olduğunu belirtmektedir. Kurucu Kontrolündeki

İşletmelerin organizasyon şeması bir örümcek ağına benzemektedir.

Kurucu bu ağın ortasında yer alır. Hiç kimse hedefleri belirlemek yada

veri karşılaştırmak için bir araya toplanmaz. Hiç kimse patrona ne

şekilde davranacağını söyleyemez. Çalışanlar için böyle söylemek isyan

etmek olur. İşleri temel yönetim felsefesine uymaya dayanır. Sadakat

45

örgüt merdiveninde yükselmeyi sağlar.

Kurucu sahipler işlerinin her yönüyle ayrılmaz bir biçimde

ilgilidirler. Şirketin sunduğu ürün ve hizmetlerin derin bir kavrayışına

sahiptirler ve şirketin kilit dış kaynaklarıyla bağlantısı olarak hizmet

ederler. Kurucu sahip yapının merkezinde yer aldığından, tüm bilgiler

merkeze doğru akar ve kararlar çevredeki müdür ve çalışanlara doğru

yayılır.

Bu yapı müşteri ihtiyaçlarına ve pazarın gerektirdiklerine hızlı

adaptasyonun önemli olduğu firma büyümesinin ilk evreleri sırasında

iyi işler. Fakat firma boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya

aşırı yük binmiş olur. Kurucunun kendisi belli bir noktadan sonra

firmanın bilgi işlem gereksinimleriyle baş edemez hale gelir ve işleri

havale etmek zorunda kalır. Fakat bu delegasyon süreci, Ward’ın

belirtmiş olduğu gibi, fonksiyonel bir yönetim kurulundan yoksun olan,

tüm önemli kararları kendi almaya ve kontrolü elinde tutmaya alışmış

olan kurucu-sahip için kolay değildir.

Kurucu-sahip firmanın kurucusu olduğundan firma kültürünün

birçok yönüne nüfuz eden bir statüye sahip olur. Böyle şirketlerin

örgütsel kültürünün, kurucudan etkilenmesi kaçınılmazdır ve dünya

görüşünü yansıtır.

Kurucudan 2. nesile devir başlı başına zorluktur çünkü bu tip

aile işletmeleri yeni bir liderin göreve başlaması için planlama

deneyiminden yoksundurlar.

4.1.1.2. Kardeş Ortaklığı

Bu şekil aile şirketlerinde mülkiyet yapısı bir kardeşler arasında

paylaşılmıştır. Hiç kimsenin diğerleri üzerinde açık bir üstünlüğü

yoktur.

Müşterek mülkiyet, kardeşlerin birbirine karşı sorumlu olduğunu

ve dolaylı veya dolaysız olarak bir başkasının ihtiyaçlarını,

perspektiflerini ve tercihlerini kabul etmeye ihtiyaç duyduğunu

kasteder. Çeşitli kardeşlerin girdilerini koordine etmek zaman

46

kaybettirici ve zor olabilir. Özellikle bu bazı kardeş ortakların şirketin

yönetimiyle uğraşmadığı durumlarda olur. Böyle durumlarda, işin

içinde olan kardeşler daha bilgilidirler ve sıklıkla idari kararlarda daha

etkilidirler. Sadece ortak olan diğer kardeşlerle ile işin içinde olanlar

arasındaki güç dengesini korumak bu sistemlerde önemli bir zorluktur.

Kardeş ortaklıkları 2 temel formda çıkar karşımıza: Eşitler

arasında birinci formu ( the first among equals form) ve müşterek

liderlik düzenlemesi (shared leadersip arrangement) .

Eşitler arasında birinci formunda herkes tarafından kabul edilmiş

bir lider bulunmaktadır. Bu tip ortaklıklarda baştaki kardeşler tek

taraflı hareket edemezler, etmezler. Bilakis bu kardeşler istişari

şekillerde davranmayı ve sürekli olarak diğerleriyle ticarette-pazarlıkta,

aracılık-komisyonculuk yaparak uzlaşıma yönelik çalışmayı öğrenirler.

Bu çeşit kardeş ortaklığının tutarlı ve verimli olabilmesi için liderin

diğer kardeşlere yönetimsel becerilerini ispatlaması gerekir. Diğerlerinin

de iktisadi çıkarlarının baştaki kardeşe daha fazla otorite bahşetmekle

gelişeceğini bilmeleri gerekir. İş yerinde otoritelerini kullanırken baştaki

yeğenler erkek ve kız kardeşlerle olan ilişkilerde ebeveyn rolü almaktan

sürekli kaçınmaya çalışmalıdır. Bu rolü aldıkları takdirde ortaklıkta

çatışma kaçınılmaz bir şekilde ortaya çıkar.

2. tip kardeş ortaklığı, müşterek liderlik düzenlemesidir. Burada

kardeşler, şirketi bir takım olarak yönetirler. Bu sistemde ortaklar

(partners) sadece eşit hissedarlar değildirler; aynı zamanda eşit

yönetimsel otoriteye de sahiptirler. Böyle ortaklıklarda bütün önemli

yönetimsel kararları kardeşler grup olarak alır. Kardeşlerin

sorumlulukları arasında fonksiyonel farklılıklar olsa da karar verme

otoritesi bakımından eşittirler. Bu sistemlerde, çalışanlardan ve dış

dünyadan müşterek liderlik düzenlemesini anlatmasını ve çalıştırmasını

beklemek kolay olmamaktadır.

4.1.1.3. Kuzen Konsorsiyumu

Bu tip aile işletmelerinde birkaç nesil ve parçalanmış bir mülkiyet

47

yapısı görülmektedir. Bu şeklin ayırt edici özelliği hanedansı karakteri

ve hissenin geniş sayıda kuzen tarafından tutulmasıdır.

Kuzen konsorsiyumlarında daimi bir kaygı geniş bir ailenin çeşitli

kolları arasında politik dinamikleri yönetmektir. Her hangi bir kolun

etki derecesi 3 faktöre bağlıdır:

1- Koldaki kuzen sayısı diğer kollara göre ne kadar az olursa

kontrol edecekleri hisse o kadar fazla olur ve bu nedenle de

etkiler daha fazla olacaktır.

2- Koldaki kuzenlerin bir koalisyon kurma ve uyumlu bir şekilde

hareket edebilme yeteneği.

3- Bir koldaki şirkette kıdemli pozisyonlara sahip olan kuzen

sayısı

Kuzen şirketlerinde, kıdemli yönetim pozisyonları ailenin birkaç

kolundan temsilciler tarafından işgal edilmektedir. Buna ek olarak

genelde işin içinde olmayan geniş sayıda hissedar kuzen de vardır.

Aileler katlanarak büyüme eğilimindedirler. Firmalar en iyi ihtimalle

doğrusal bir şekilde büyürler. Zamanla bireysel hissedarların boyutu

azalır ve firmada iş sahibi olmayan kuzenler şirketin kendilerine

kesintisiz bir pay akımı sağlama ihtimaliyle artan bir şekilde ilgilenirler.

Hissedarlar grubu ne kadar geniş olursa firmada çalışan ve çalışmayan

hissedar kuzenlerin arasındaki bilgi asimetrileri o kadar geniş olur ki

bu durum yönetimde bulunan kuzenleri rahatsız etmektedir.

Devreden nesillerdeki aile üyeleri arasındaki yaş dağılım geniş

ailede artarak genişler. Çekirdek aile en yaşlı ile en genç soydaş

arasındaki fark genelde 10-15 yıldan fazla değilken bir kuzen

konsorsiyumunda en yaşlı ve en genç kuzen arasında 30 yıllık fark

görmek ilginç değildir. Bir kurucu-sahip işletmede yönetim deviri ve

mülkiyet deviri az yada çok eş zamanlı oluşma eğilimindedir. Ama

kuzen konsorsiyumunda bu mümkün değildir. Daha çok kuzen

olgunlaştıkça ebeveynlerden çocuklara mülkiyet geçişi devamlı bir süreç

haline gelir. Fakat yönetim devri tepedeki liderlik emekli olmaya ne

zaman hazırsa gerçekleşir. Bu nedenle mülkiyet ve yönetim geçişlerinde

genelde koordinasyon görülmez.

48

4.2. Aile İşletmelerinde Devir

Aile şirketi alanındaki araştırmalar/araştırmacılar, devirin çoğu

aile şirketinin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri olduğunu kabul

etmektedir. Aile şirketlerinde süreklilik ve devretme en önemli konu

olarak ailenin ve şirketin gündeminde yer alır. Aile şirketi olarak

kalabilmek ailenin bir sonraki neslin yönetimini devam ettirmeyi

istemesi ve kurucunun gücünü bırakmak istemesi ile mümkün olur. Bu

süreç aile ve şirket için çok kritiktir. Aile şirketlerinde yaşanan akraba

kayırma, aile içi kavgalar, girişimciye bağlı yönetim, finansman ve

rekabet gibi problemler bu tür şirketlerin varlıklarını sürekli

kılabilmelerinin önündeki en önemli engeller olarak görülebilir. Devir,

şirketin varlığı için o kadar hayatidir ki Ward (1987) aile şirketlerini

devir potansiyeli terimleriyle tanımlar: “aile şirketlerini yönetimin ve

kontrolün, ailenin bir sonraki nesline geçtiği şirket olarak tanımlarız.”

Teorisyenlerde şirketin devamlılığını büyük oranda devir planlamasına

bağlı olduğunu kabul ederler (Christensen,1953; Lansberg,1988).

Ancak planlamanın önemine rağmen yapılan araştırmalar,

planlamanın aile şirketlerince genellikle yapılmadığını belirtmektedir

(Christensen,1953; Lansberg,1988).

İstatistikler, devrin tipik bir sorunlu konu olduğunu

doğrulamaktadır. Aile şirketlerinin sadece %30’u ikinci kuşağa geçişi

başarırken 3. kuşağa devreden aile şirketi oranı %10’dur. ( Beckhard

and Dyer,1983 ). Şirket kurucusunun ortalama ömrü ortalama 24 yıldır

ki bu rakam aynı zamanda kurucunun firmadaki ortalama ömrüdür

(Beckhard and Dyer,1983). Araştırmacıların çoğu deviri sağlama

sorumluluğunun kurucu yada sahipte olduğunu iddia etmiştir.

Diğerleri ikinci kuşağın deneyimi ve ikinci kuşağın ebeveynleri ile olan

ilişkileri üzerinde durmuşlardır. Lansberg (1988) devir komplosunun

aile şirketi sistemi içerisindeki unsurları (aile üyeleri, çalışanlar, çevre,

kurucu) nasıl etkilediğini göstermiştir. Handler ve Kram (1988) da devir

planlamasına karşı direnişin kişilerarası, grupsal, örgütsel ve çevresel

katmanların yanı sıra kurucudan da kaynaklandığını belirtmişlerdir.

49

Araştırmacılar devirin bir olaydan çok bir süreç olduğunu kabul

etme eğilimindedirler . Devir yönetim asasını devretmenin ötesinde,

varislerin şirkete dahil olmasında da önce başlayan çok aşamalı bir

süreçtir. Dahası devirin verimliliği yalnızca iyi bir başkan dizayn edilmiş

olmasına bağlı olmayıp, firmanın halihazırdaki sağlığı, hayat kalitesi ve

aile dinamikleri de bu konuda hayati öneme haizdir.

4.2.1.Devretme Tanımı

Devretme, değişimi getireceğinden, örgüt içinde geçerli olan

normları ve beklentileri altüst etme olasılığı yüksektir. Devretme

örgütün yapısında gerginliğe yol açabilen bir süreçtir, ancak çok özel

durumlarda şirketin sürekliliğini önleyecek kadar şiddetlidir. ( Gersick,

Lansberg, Desjardins, Dunn, 1999,289).

Devretme örgütleri durağanlaşmaktan kurtarabilir. Başka bir

deyişle, yaratılan değişiklik örgütün bugünkü şartlara ayak

uydurmasına katkıda bulunabilir.

Aile şirketlerinde devretme ve süreklilik sorunu diğer şirketlere

göre daha önemlidir. Aile şirketlerinin %70'i kurucu emekli olduktan

sonra ya da vefatından sonra satılır veya kapanır (Evans, 1995). Aile

şirketlerinde kişisel yaşam ile profesyonel yaşamın iç içe geçmesi

sonucu meydana gelen çatışmalar şirketlerin sonunu hazırlar. Bu

şirketlerin kurucuları uzun yıllar yönetici olarak çalışmış, küçük olarak

başlayıp büyüyen ve gelişen şirkete önemli katkılarda bulunmuşlardır.

Ancak birinci nesil tarafından kurulmuş ve geliştirilmiş bu şirketlerde

yönetimin bir sonraki nesile devri konusunda hiçbir plan yapılmamış,

devir olayının kendi kendine gerçekleşmesi yolu seçilmiştir. Pekçok aile

devretme konusunu ihmal eder, bu konuda konuşmayı kurucuya

saygısızlık olarak değerlendirir. Oysa aile şirketlerinin sürekliliği için

liderlik gücünün planlı bir şekilde devredilmesi esastır.

Leon Danco (1987) devretme sürecini öyle açıklar: "Aile

şirketlerinin kurucuları devretme sürecinde eylemsizlik içine girdikleri

için, kendi elleriyle şirketin sonunu hazırlıyorlar. Şirketin gelecekteki

50

ihtiyaçlarını belirlemek yerine, geçmiş vizyonu sürdürmeyi tercih

ederler. Bu, kurucunun kendi gücünden memmun olmasından

kaynaklanıyor. Gelecekle ilgili yeni planlar yapılması gerekirken

belirsizlik hüküm sürüyor" (Handler, 1994).

Devretme, bir sonraki nesilden yönetici belirlemenin yanı sıra

şirketin yeni bir vizyon oluşturmasınıda kapsar. Devretme sürecinde üç

bileşen vardır (Dascher & William, 1999).

1. Kurucunun şirketi devretme arzusu,

2. Bir sonraki nesilde kurucunun bu arzusunu gerçekleştirmek için

yeterlilik,

3. Bir sonraki nesilde bu sorumluluğu kabul etmek için istek.

Kurucunun, kuruluşundan itibaren çok yakından kontrol ettiği

şirketi bir sonraki nesile devretmesi kolay değildir. Şirket kurucunun

yaşamında çok önemli bir parçadır. Şirketi bir sonraki nesile

devretmek, yaşamında ciddi bir değişiklik gerektirir. Şirketin yönetimini

ve kontrolünü bırakmak istemediği için devretmeyi erteler.

Pekçok aile şirketi kurucusu, şirketin gerek mülkiyetini gerekse

yönetimini aileden birine devretmek ister. Bu aşama `bayrağı devretme'

olarak adlandırılır. Yapılan çalışmalar bu aşamayı uzun dönemi

kapsayan bir süreç olarak değerlendirilir (Handler,1994). Birkaç

evreden oluşan bu süreç yavaş ilerleyen, evrimsel ve iki nesil arasındaki

karşılıklı rol tanımlarını kapsayan bir süreç olarak tanımlanır. Bu süreç

kolay değildir. Şirketi, aileyi ve sistem içinde yer alan bütün hak

sahiplerini yakından ilgilendirir. Kurucu, varis, diğer aile üyeleri,

yöneticiler, iş çevresindeki kişiler devretme sürecinin başarısını etkiler

(Lansberg, 1999).

4.2.2. Devretme Türleri

Aile şirketlerinin yapısal gelişiminde, mülkiyetin evrimi

çerçevesinde üç farklı türü incelenmiştir. Kurucu kontrolündeki aile

şirketleri, kardeş ortaklığı ve kuzen konsorsiyumu. Devretme, aile

şirketinin bulunduğu aşamaya göre farklı türlere ayrılır. Birinci tür

51

devretme, şirketin temel işleyişini değiştirmeden sadece liderin

değişmesi ile gerçekleşir. Bu devretmede yapılar sabit kalırken, kişiler

değişir. Bu tip devretmeye yineleyici ve dönüşümlü devretme denir. Bu

türdeki devretmeler üçe ayrılır: Kurucu kontrolündeki aile şirketinden

yine kurucu kontrollü aile şirketine devretme, kardeş ortaklığından

kardeş ortaklığına, ya da kuzen konsorsiyumundan kuzen

konsorsiyumuna.

Kurucu kontrolündeki işletme

Kardeş ortaklığı

Kuzen Konsorsiyumu

Şekil 4.1: Yineleyici Devretme Türleri Kaynak: Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations: Realizing The Dream of Families In Business. Harvard Business School Press, Boston, MA: 39.

İkinci tür devretme hem otoritenin, hem de kontrol yapısının

değişmesini gerekli kılar. Bu tür devretme, sistemin evrimine ve

gelişmesine neden olur. Bu nedenle bu tür devretmeye "evrimsel

devretme (evolutionary succession)" denir. Bu devretme türünde de aile

şirketinin mülkiyetinin evrimine göre farklı tipler oluşur: Kurucu

kontrolünden kardeş ortaklığına, kardeş ortaklığından kuzen

konsorsiyumuna ve kurucu kontrolünden kuzen konsorsiyumuna gibi

olabilmektedir.

52

Kurucu kontrolündeki işletme

Kardeş ortaklığı

Kuzen Konsorsiyumu

Şekil 4.2 : Evrimsel Devretme Türleri Kaynak: Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations: Realizing The Dream of Families In Business. Harvard Business School Press, Boston, MA :41.

Kurucu kontrolünden kardeş ortaklığına geçiş, liderlik yapısında

önemli deşişimler gerektirir. Tek kişi tarafindan verilen kararların yerini

kardeşlerin birlikte verdikleri kararlar alır. Şirketin karar verme

mekanizması tamamıyla yeniden yapılanmak zorundadır. Bu devretme

türü en sık görülen ancak en zor olanıdır.

Kardeş ortaklığından kuzen konsorsiyumuna devretmede

yönetimin ve yapının tekrar tanımlanması gerektirir. Birbirlerine yakın

olan kardeş grubundan, birbirlerine kardeşlerden daha uzak olan

kuzenlere geçiş, gereksinimleri yeniden gözden geçirmeyi, karar

mekanizmalarını yeniden yapılandırmayı gerektirir. Aile-iş sistemi daha

karmaşık hale gelir. Bu tür devretme daha çok olgunluk düzeyine

erişmiş ve üç nesil faaliyet gösteren şirketlerde gerçekleşir.

Üçüncü tür devretme ise, yapının daha basit hale dönüşmesidir.

Bu tip devretme, basitleşen devretme (devolutionary succession) olarak

tanımlanabilir. Kuzen konsorsiyumundan kardeş ortaklığına, kardeş

ortaklığından kurucu kontrolüne ya da kuzen konsorsiyumundan

kurucu kontrolüne geçiş gibi olabilir.

53

Kuzen Konsorsiyumu

Kardeş ortaklığı

Kurucu Kontrolündeki İşletme

Şekil 4.3: Basitleşen Devretme Türleri Kaynak: Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations: Realizing The Dream of Families In Business. Harvard Business School Press, Boston, MA :43.

Farklı devretme türlerinin etkileri farklıdır. Aile şirketi ister

yineleyici, ister evrimsel, ister basitleşen devretme sürecinde olsun,

şirket çatışma yaşar.

Kurucu kontrolündeki şirket kurucusu tek başına karar vermeye

ve strateji oluşturmaya alışık olduğu için takım çalışmasında zorlanır.

Bir başka sorun da gelecek nesilin bu konuda kurucuya örnek

almasından kaynaklanır. Şirketin sahibi kurucusudur ve pek çok

başarısının kaynağı kurucunun girişimciliği ve liderliğidir. Gelecek

kuşak yönetici, kurucunun bu özelliklerinden etkilenir. Ancak, kardeş

ortaklığında gelecek kuşağın kendini takım çalışmasına, işbirliğine

hazırlanmasi gerekmektedir.

Kardeş ortaklığından kuzen konsorsiyumuna geçiş sürecinde de

çelişki yaşanır. Uzun yıllar birbirleri ile çalışmaya alışmış, birlikte

otoriteyi paylaşmış kardeşlerin, şirketin ortaklığın ayrı ayrı ailelerde

büyümüş, birbirinden farklı yetişmiş kuzenlere devretmeleri pek çok

sorunu beraberinde getirir.

Devretmede evrimsel türünde değişim, hem yapıda hem de lideri

ilgilendirdiği için sorunlar artar. Yaşlanan kurucu tek başına yönetimi

sürdürmek isteyebilir; bu da kardeşlerin oluşturduğu lider takımın

etkinliğine zarar verir. Kurucu ile yeni nesil arasında oluşan gerilim

otoritede boşluk yaratır ve belirsizlik şirkete zarar verir. Nesilden nesile

54

geçişte, nesiller arası bilgi alışverişi yapılmalı, eski nesilin deneyim ve

bilgilerinden yararlanarak şirketin geleceğe yönelik gereksinimleri için

liderlik ve yönetimdeki değişim ele alınmalıdır.

4.2.3.Devretme Planları

Devretme kaçınılmaz bir olgu olmasına rağmen, devretme planları

pek çok aile şirketinde "tabu" olarak algılanır. Kurucunun kendi

ölümünü anımsatan devretme, kurucunun gücü elden bırakma

isteksizliği, çocukları arasında bir seçim yapma zorunluluğu ve nesiller

arası rekabet duyguları nedeniyle devretme planı olduğundan daha zor

hale gelir (Gersick , 1999 ).

Pekçok ailede, aile üyelerinin birbirlerine bağlılığı aile şirketinin

sürekliliğini salar. Aile yaşantısının huzur ve mutluluğu şirkete olumlu

bir etki olarak yansır. Ailenin yaşlı üyelerinin şirkete olan duygusal bağı

nedeniyle şirketin mülkiyetine devam edip edilmemesi konusu

konuşulmaz. Oysa devretme planı, şirketin geleceğini garanti altına

almak için yapılır. Devretme planının yaratacağı gerilime aile hazır

olmalıdır. Devretme planı en mutlu ailelerin bile kaçınacağı konularda

açık iletişimi gerektirir. Yaşlanma, ölüm ve miras konuları pek çok aile

için tabu olarak algılanır. Bu süreçte en önemli görev şirketin

kurucusuna düşer. Kurucu gelecek nesile olan inacını göstermelidir ve

devretme planı sürecine katılımlarını sağlamalıdır. Devretme planının

tüm ayrıntıları aile üyeleri, ortaklar ve yöneticilerle paylaşılmalıdır.

Tüm aile şirketlerinde, şirketi ölümsüzleştirme ve şirketin ailede

kalması isteği vardır. Devir işlemi kurucunun aniden ve beklenmedik

bir şekilde ölümüyle kabusa dönüşür. Aile, kurucunun ayrılışına hazır

olmak içim mutlaka bir çalışma yapmalıdır. Yöneticinin ayrılışı,

duygusal olarak acı verici olabileceğinden, ailenin devretme planı

yapmaktan kaçındığını yapılan araştırmalar ortaya koymuştur (Aranoff,

1997).

Devir planı yapmayan aile şirketleri, lider hastalandığında, çok

yaşlandığında veya öldüğünde pazar değerinin altında satılarak son

55

bulurlar. Devretme planlamasının ciddi bir şekilde düşünüldüğü zaman

patronun öldüğü veya çok ağır hastalık geçirdiği zamanlardır.

Ward (1987), aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa ömürlü

olmasını birkaç sebebe bağlamaktadır. Bunlar, devretmenin doğru

zamanda gerçekleşmemesi, kişisel, aile-iş kararlarının birbirini etkileyip

zarar vermesi, başarılı çalışanların şirkette tutulmaması ve

kurumsallamanın olmamasıdır.

Goldwasser (1986), aile şirketlerinin ömrünün ortalama 24 yıl

olduğunu, bunun da kurucunun şirketteki kariyer süresi ortalaması ile

çakıştığını belirtmektedir. Aile şirketlerinde, girişimcilerin, liderlik

pozisyonunda kalma sürelerinin diğer birçok tipteki genel müdürlere

göre daha fazla olduğu saptanmıştır.

Devretme planlamasının eksik oluşuyla ilgili yedi sebep ileri

sürülmektedir.

• Yönetim ekibinin büyüklüğü: Şirket ne kadar küçükse muhtemel

bir aday yönetici olasılığı o kadar düşecektir.

• Büyüme: Şirkette hiç büyüme gerçeklemezse, genellikle devretme

planlaması gerçekleşmez.

• Mülkiyet: Küçük şirketler aile şirketi olmasa da aile şirketine

benzerler. Devretme, aile şirketlerinde fazla yaygın değildir.

• Kısa vadeli düşünme: Birçok küçük şirket kısa vadeli projelerle

ilgilenir.Devretme planlaması kendi kendine ortadan kalkar.

• Dış danışmanlık: Küçük şirketler şirket dışı kaynakları daha az

kullanma eğilimindedir. Bu da devretme planlaması ihtimalini

düşürmektedir.

• Emeklilik: Birçok küçük şirket patronu emekli olmayı

düşünmediğinden,devretme planlamasına ihtiyaç duymamaktadır

• Erteleme: Geleneksel olarak küçük şirketler, devretmeyi

gelecekteki bir konu olarak düşünürler.

Devretme planında önemli bir basamak da, gelecek kuşak

yöneticinin, başka bir deyişle varisin seçimi ve yetiştirilmesidir. Şirketin

bir önceki aşamada oluşturulan vizyonuna uygun kişiyi seçmek zor bir

56

evredir. Seçme evresinde, gelecek nesil yöneticide olması gereken

yönetsel, teknik ve iletişim becerileri saptanır ve konuma uygun aday

yöneticiler belirlenir.

4.2.4.Bir Süreç Olarak Devir

Yönetim devrine ilişkin çalışmalar göstermektedir ki devir bir

süreç olarak değerlendirilebilir. Devir öncesi ve sonrası safhaları olan

bir süreç olup, sürecin farklı aşamalarında meydana çıkan karakteristik

sorunları belirlenebilen bir süreçtir. Davis (1986), şirketin büyürken bir

alt aşamadan daha ileriki bir aşamaya geçişinde mevcut kişisel

becerilerin, ailenin ve örgütsel gelişmenin önemine değinmektedir.

Churchil ve Hatten (1987) bir aile şirketinde babadan oğla devir

sürecini tanımlayabilmek için bir hayat halkası yaklaşımını

geliştirmişler ve dört farklı aşama tespit etmişlerdir.

1. şirket sahibinin ailenin şirketteki tek aktif üyesi olduğu

dönemi içeren “ iş sahibi- yönetici” aşaması

2. alt kuşağın ticareti öğrendiği eğitim ve gelişim aşaması

3. baba ve oğul arasındaki partnerlik aşaması

4. sorumlulukların halefe kaydığı iktidartransferi aşaması

Bu yapı Longenecker ve Schoen (1978) tarafından daha önce

tasarlanmış olan baba-oğul devri aşama modeline benzemektedir.

Longenecker ve Schoen devir sürecini 7 aşamaya ayırır, ilk üç aşama

halef şirkette tam zamanlı çalışan olarak başlamadan evvel gerçekleşir.

Üçüncü 24 yaşında sona erer ve şirkete daha yoğun katılımın

gerçekleştiği 4 aşama daha vardır. Dolayısıyla

1. halefin örgütün bazı özelliklerini pasif olarak farkında

olduğu şirket öncesi aşama

2. halefin part-time bile olsa şirkette çalışmazken jargonu ve

örgüt üyelerini tanıdığı giriş aşaması

3. halefin part-time olarak şirkette çalışmaya başladığı giriş-

fonksiyonel aşama

57

4. halefin şirkette full-time çalışmaya başladığı fonksiyonel

aşama

5. halefin yönetsel sorumluluklar almaya başladığı ileri

fonksiyonel aşama

6. halefin başkanlığı devraldığı erken devir aşaması

7. halefin örgütün de-facto lideri olduğu olgun devir aşaması

mevcuttur.

Devir sürecini anlamanın bir diğer yolu deviri rol geçişi teorisi

terimleriyle yorumlamaktır. George Kelly (1955) rolü “rol sahibinin,

sosyal bir müesseseye katılmaya yeltendiği yapı sistemlerinin olgularını

kurmasına dayalı psikolojik süreç” olarak tanımlar. Dolayısıyla devir

sürecinin her aşaması kurucu veya sonraki kuşağın belirli rol

davranışıyla ilişkilendirilebilir veya bir safhadan diğer bir safhaya geçiş,

rol davranışındaki geçişle ilişkilendirilebilir. “ Rol davranışı” burada

Katz ve Kahn’ın kullandığı anlamda “ diğerlerinin tekrarlanan

hareketiyle ilişkili olarak bir kimsenin tahmin edilebilir bir sonuç

oluşturacak biçimdeki tekrarlanan fiilleridir”.

Aile şirketleri birçok sistemin üst üste binmesine tekabül ettiği

için kurucunun veya sonraki neslin rol-seti bu sistemin bir alt sistemi

olarak kavramsallaştırılabilir. Rol seti insanların kendi rollerini

oynadıkları kollektif bir kalıp veya bir sistem olarak tanımlanmaktadır

(Katz and Kahn, 1978). Diğer bir ifadeyle ötekinin yapı süreçlerini

algıladığı müddetçe kişi diğer insanların da dahil olduğu bir sosyal

süreçte bir rol oynayabilir. Bu durum kişisel yapılar psikolojisine bir

çıkarsamadır.

“ Eğer başkalarının ne yapacağını doğru olarak kestirebilirsek,

kendimizi onların davranışlarına göre düzenleyebiliriz. Ötekiler

bize ne yapacağımızı iyi bir şekilde anlatırsa kendilerini bizim

davranışımıza göre düzenleyebilirler ve bize doğru yolu

gösterebilirler. Bu karşılıklı düzenleme kişisel yapılar teorisi

terimleri içerisinde gerçekleşir çünkü bizim yapımız bir dereceye

kadar başkalarının yapısını kapsar ve başkalarının ki de

bizimkini. Anlamanın tek yönlü olması gerekmez, karşılıklı

58

olabilir.”

Handler (1990), devir sürecinde kurucu ve ikinci neslin karşılıklı

rol düzenlemesi üzerinde durmuştur. Şekilde kurucu ve ikinci kuşağın

devir sürecindeki karşılıklı rol düzenlemeleri yer almaktadır.

Kurucu

TEK ADAM

MONARK

YETKİYİ DEVREDEN

DANIŞMAN

ROL YOK

YARDIM EDEN

YÖNETİCİ

LİDER/KARAR ALICI

Sonraki Nesil

Şekil : 4.4. Kuşaklararası Rol Düzenlemesi

Kaynak: (Handler,1990)

Şekilde görüldüğü gibi devir sürecinde kurucu veya sahip daha

zayıf bir role dönerken selef yeni ve daha kuvvetli bir role doğru

ilerlemektedir.

Bu karşılıklı rol değişiminin merkezinde liderlik deneyiminin,

otoritenin, karar verme erkinin ve hakkaniyetin transfer edilmesi yer

almaktadır. Özellikle kurucu-sahibin tek yetkiliden daha önemsiz

yetkilerle donatılmış monarka ve denetçi üyeye ve en sonunda da

emekli olmuş veya ayrılmış bir danışmana dönmesidir. Aynı zamanda

ikinci kuşak kişinin rolsüz veya belirsiz rol sahipliğinde yardımcıya,

yöneticiye ve nihayet lidere ve ana karar vericiye dönüşmesidir. Çoğu

kurucu kontrolü elinde bulundurmakta ısrar ederek monark aşamasına

geçmezler. Benzer biçimde birçok ikinci kuşak mensubu da babalarının

çocuklarının otorite artışını kontrol etmekte yetersiz kalmalarından

dolayı yardımcı ve yönetici aşamalarından geçmezler. İkinci kuşağa göre

varisin ilerlemesini otorize eder. Diğer taraftan varisin sorumluluğu

başarılı bir şekilde üstlenmesi kurucunun kendi yeni rolüne geçişine

müsaade eder. Böylece de direnç kırılmış olur.

59

Devir süreci her zaman için yumuşak veya sürekli değildir. Herz

Brown (1993)’un aile şirketindeki kayıp ve devamlılık teorisi, eski

kuşağın veya yen kuşağın ani ölümüyle devir sürecinin nasıl sekteye

uğradığını ifade etmektedir. Brown bu kayıpların şirkete ve mülkiyet

alanında belirli zorluklar çıkaracağına dikkat çeker.

“ ölümün bir kriz noktasında veya yoğun bir dışsal baskı

döneminde gelmesi durumunda şok genişler. Mesela aile üyelerinden

birinin ölümünün zor bir hayat geçişi döneminin ortasında meydana

gelmesi durumunda birçok çözümsüz gerilimi ve bitmemiş işleri ortada

bırakır. Girişimcilerin, planlamacı değil aksiyon adamı olmaları

münasebetiyle ölüm gerçekliğinin talep, sigorta veya diğer finansal

düzenlemelere karşı bir hazırlıksızlık ortaya çıkabilir.”

4.2.5. Devir Sürecinde Kurucunun Rolü

Mal sahiplerinin karakteristikleri liderliğin psikonodinamiklerine

odaklanan teorisyenlerin ilgisini oldukça çekmektedir (Zaleznik & Kets

de Vries, 1985 ). Bu özellikler kendileri başarı ve iktidar ihtiyacı olarak

gösterir. Aynı zamanda kontrolün içsel bir mevkisi olarak ve bu istekler

derinde yatan bir töre tanımazlığı ve ticarete ilişkin bir zaruret hissini

yansıtır. Bu psikolojik özelliklerin kökeni birçok teoriysen tarafından

çalışılmıştır. Collins, Moore ve Unwalla (1964) birçok şirket

kurucusunun altyapısında ve çocukluk deneyimlerinde belirgin

benzerlikler olduğunu keşfetmişlerdir. “fakirlikten kaçış”, “güvensizikten

kaçış”, “ölüm ve ani ölüm”, ve “terk eden ebeveynler” gibi temalar

ortalama girişimcinin deneyimlerinin bir parçası olarak görülmektedir.

Warner ve Abegglen’in (1955) başarılı, mobil insan çalışması kişisel

güdü ve başarılarını daha önceki hayat travmalarına bağlayan bulgular

ortaya çıkarmıştır.

İş(letme), kurucunun gerçekle bağlantısı olabileceği gibi

çocukluğu boyunca gelişen kişilik çatışmalarıyla mücadele etme yolu da

olabilir. Kişi geçmişinde reddedildiği öz-itibar ve iktidar hissini biçerek,

kendi kırılgan süper egosunu desteklemek amacıyla kendisini sembolik

60

bir biçimde kurum ile bütünleştirir (Zaleznik & Kets de Vries, 1985).

Levinson (1971)’a göre firma kurucu için bebek veya aynı zamanda

metresi temsil ettiği için, kendisi için çalışanlar şirketi şekillendirecek

birer alettirler. Organizasyon içerisindeyken bir enstrüman olmanın

arkasındaki güç inkar edilirse çalışan için tek seçenek ayrılmaktır.

Şirket kişinin gelişmesini temsil ede, böylece devir işlemleri, kurucunun

arkasında bırakacağı anıtına ilişkin kişisel yorumlarıyla karışır.

Kets de Vries’in (1985) çalışması girişimciliği güdüleyen

karakteristiklerin bütüncül bir resmini verir. Girişimcinin tahakkümü,

boyun eğme ve otoriteye ilişkin vehim gibi oldukça zor konulardan

kaynaklanan bir kontrol etme ihtiyacı neticesinde kendi şirketlerini

işletmeyi arzu ederler. Girişimciler aynı zamanda dış dünyaya karşı da

büyük bir güvensizlik duyarlar ki bu durum firmanın işleyişine de

yansır. Dolayısıyla ticaret sırasında kendi küçük dünyalarını çevreyi

domine eden şeytani güçlere korumak yoluyla paranoyalarını

kuvvetlendirmenin yolunu ararlar. Nihayet girişimcinin baskın takdir

arzusu devirin dinamik terimler içerisinde gerçekleşmesi ve şirketin

geleceğinin sağlanması konularındaki başarısızlığı bir nebze açıklar.

Birçok yazar kurucuların ve CEO’ların doğasında, yarattığı ve

yönettiği şeye son vermekte zorlukların olduğunu belirtmektedir ( ). Bu

zorluğu birçok üretken olmayan yollarla davranışa dönüştürme yetisine

sahiptirler. Danco, (1982) kurucuyu “corporeuthanasia” işlemekle

suçlar. Bu suçu ise şu şekilde tanımlamaktadır: “ sevdiği şey olan

şirketini, kendi ömrü içerisinde düzgün bir sürekliliği sağlayacak bir

örgütlenme ortaya koyamamak yoluyla öldürmek” olarak tanımlar. “Bu

felaket meydana gelir çünkü şirket sahibi günün birinde ayrılması

gerektiği ve ayrılacağı gerçeğiyle yüzleşemez. Bir şirketi yoktan var etme

yeteneğine vizyonuna sahip bir şirket sahibi gelecekteki problemler ile

yüzleşme cesareti gösteremezse bunu bankacısı veya avukatı şirket

sahibinin cenazesinin dönüşünde gerçekleştirecektir.” (Danco,1982)

Sonnenfeld (1988), kuruculara ve CEO’lara ilişkin farklı emeklilik

stilleri olduğunu belirtmiştir. “Monarklar” atılana veya ölene kadar

ayrılmazlar. “Generaller” sadece atıldıklarında terk ederler ama şirketi

61

yetersiz bir haleften kurtarmak veya tekrar iktidara gelme planları

yapar. “Elçiler” gönül rızasıyla ayrılırlar ve şirkete danışman olurlar.

“Amirler” bir süre görev yapar sonra başka tehlikeli işleri kovalarlar.

Dahası birçok kurucu halef olarak başarısızlığa mahkum kişileri

seçerler (Levinson,1974). Levinson “kraliyet hizmetçisi”, “uyanık

garson”, ve “yanlış peygamber” terimlerini kurucuya seçme şansı

verildiğinde seçtiği yetersiz halefleri tarif etmekte kullanır. Birincisi

merhametli bir yardımcı fakat yetersiz bir liderdir. İkincisi bazen belirli

olmayan bir süre boyunca iktidara geçmek için beklemesi gereken firma

dışından başarılı bir performansa sahip olan kişidir. Üçüncüsü, yanlış

peygamber, başarı alanı istenen rolle çakışmayan, dolayısıyla da halef

olarak gerçekçi olmayan bir tercihtir. Başarısız veya sorunlu halefin bir

tipi (Hall,1986) şirket sahibinin veya üst düzey yöneticinin gelecekteki

liderini kendi imajı doğrultusunda sürdürmeyi istediği durumlarda

ortaya çıkar.

Kurucunun devir sürecindeki direncini yok etmek için farklı

yaklaşımlar ortaya konmuştur. Birincisi, girişimcinin kendisini daha iyi

tanımasına yardımcı olmaktır (Zaleznik & Kets de Vries, 1985 ). Bir

diğer yaklaşım girişimciyi başka bir riskli işe kaymaya

cesaretlendirmektir. “ kendisini değiştirmeye çalışmaktansa yine bir

öncü olarak devam edebilir ama farklı sınırlarda.” (Zaleznik and Ketz de

Vries, 1985). Ancak şirket onsuz devam edecekse bir halef gerekli

olabilir ve halef ve lider arasındaki ilişkinin kalitesi devir sürecinin

kritik bir belirleyicisi olacaktır.

4.2.6. Devir Sürecinde Gelecek Neslin Perspektifi

Devire ilişkin araştırmaların üçüncü akımı aile üyesi sonraki

neslin perspektifini ele alır. Aile şirketi devrine ilişkin ilk çalışmalar, aile

şirketi sisteminin merkezi kişisi olarak kurucu veya girişimci üzerinde

odaklanmıştır. Ailenin üyeleri bir araya gelerek aileyi

oluşturur.istisnalar, Danco’nun eşlerin analizi, J.Davis’in baba-oğul

ilişkileri ve P.Davis’in bireysel ihtiyaçlar ve farklı aile üyelerinin

62

realiteleri arasındaki çelişmeyi anlatan çalışmalarında yer almaktadır.

Bunun yanı sıra Patrick’in zürriyet çalışması, Birley’in varis çalışması,

Blotnick’in isteksiz varis tanımı ve aile şirketlerine sonraki neslin girişi

stratejisi çalışması, devire varisin perspektifinden bakmaya çalışan

çalışmalardır.

Patrick’in (1985) 150 oğul ve kız ile yaptığı çalışma bireylerin

tatmin algılamaları ve babaları ile çalışma ilişkileri üzerinde

yoğunlaşmıştır. Bulgular ki aile şirketinde baba ile bir patron olarak

çalışmanın tatmin edici bir deneyim olduğunu göstermektedir. Bir

kimsenin babasıyla işte iyi ilişkilere girmesi rollerin, ihtiyaçların ve

kılavuzluğun kabullenilmesine bağlıdır. Blotnick (1984), ikinci kuşak

mal sahibi-yöneticiler arasında birinci konumda olma konusunda

büyük direnç vardır. Birley’in (2001) kolej öğrencilerinin okul sonrası

aile şirketine dönüş kararına ilişkin çalışması aile şirketine karşı

sorumluluğun yalnızca en büyük çocukta görülmediği bulgusuna

ulaşmıştır. Son olarak geciktirilmiş giriş stratejisinin büyük avantajları

vardır . Aile şirketi dışında deneyim edinmek tercih edilen bir faaliyettir

( Barach, Gantisky, Carson & Doochin, 1988).

Rogal’in (1989) teorisi bir insanın kariyeri için doğru karar

vermenin ve planlamanın bir ihtiyaç olduğunu tarif eder. Rogal kariyer

hedefleri ve halef rolünün birbirini karşılamasının gelecek nesil aile

fertlerinin devir planlaması için kritik bir nokta olduğuna inanır.

Rogal kariyer seçeneklerine ilişkin ailenin diğer üyeleriyle

ilişkisinin de önemli olduğundan bahseder. Aile sisteminin diğer

üyelerinin de kendi kendini tayin deneyimlerinden geçmesi ve tavır ve

beklentilerin değişimi devir sürecinde tarafların yükünü azaltacaktır.

Handler sonraki nesli etkileyen faktörleri incelemiştir. 32 ikinci

nesil aile üyesi ile yapılan detaylı araştırmada elde dilen bulgulara

dayalı olarak tanımlayıcı bir yapı oluşturmuştur. Handler’ın ortaya

koyduğu bu yapı şekilde gösterilmektedir.

63

• Kişisel Tatmini Gerektiren ihtiyaçlar

Kariyer

Psikolojik

Hayat aşaması

• Kişisel etkiler

• Nesiller arası karşılıklı saygı ve anlayış

• Soydaş uyumu

• İşletmenin devamı taahhüdü

• Ailenin işlere müdahil olması nedeniyle ilişkilerin gerilmesi

Şekil: 4.5. İkinci Nesil ( İhtiyaçlar-İlişkiler) Kaynak (Handler & Kram,1998)

Aile üyelerinin kariyer, psikolojik ve hayat ile ilgili ihtiyaçları ne

kadar yüksek bir oranda karşılanırsa bireyin pozitif bir devir deneyimi

şansı o kadar çok artacaktır.

Aile üyelerinin aile şirketindeki etkisine ilişkin potansiyeli ve

yeteneği ne kadar çoksa bireyin pozitif bir devir deneyim şansı o kadar

çok artacaktır.

Gelecek nesil aile üyesi kendinden önceki nesil ile ne kadar

yüksek anlama ve saygı seviyesine ulaşırsa başarılı bir devir şansı o

kadar fazla olacaktır.

Kardeşler ne kadar çok uzlaşı içinde olurlarsa pozitif bir devir

deneyimi şansı o kadar fazla olacaktır.

Aile şirketini idame ettirme konusu aile değeri olarak ne kadar

çok görülürse devir deneyimi şansı o kadar çok artar.

Aile şirketine ne kadar çok nesil müdahil olursa bireyin o kadar

az pozitif bir devir deneyimi geçirme şansı vardır.

Iannarelli’nin (1992) 15 aile şirketi üzerinde yaptığı kalitatif

çalışma, sonraki neslin kariyer deneyiminin aile şirketine erken

sosyalizasyon süreci sonrasında ufak yaşlarda başladığını

64

göstermektedir. Aile şirketinde liderliğe alakayı arttırmanın faktörleri

şunlardır:

• şirkette baba ile geçirilen vakit

• şirketin çeşitli yönlerini keşfetme

• şirkette yetenekleri geliştirme

• babadan işe ilişkin cesaretlendirme ve pozitif yaklaşım

• takıma bireysel bir katkı sağlamak

• katılım fırsatına ilişkin bir şans verilmesi

Iannarelli kızların erkek kardeşlere oranla bu sosyalizasyon sürecinde

farklılıklar gösterdiğini belirtmektedir. Özellikle erkek kardeşlerine göre

şirkette daha az vakit geçirirler, yetenekleri daha az gelişir ve daha az

cesaretlendirilirler. Tercihleri çoğunlukla mevcut seçeneklerin farkında

olmaksızın erken yaşlarda oluşur. Bu durum aile şirketi liderliğinde

erkeklerin sayısının kadın sayısından fazla olduğunun nedeni hakkında

da ipucu vermektedir.

Dumas (1989) ilk evlat düşüncesinin birçok aile şirketinde hala

canlı olduğunu belirtmektedir. Şirketin oğullara devredileceğine ilişkin

yaklaşım hala devam etmektedir.

Swogger (1991)’ın 5 aile şirketiyle yaptığı vaka çalışmaları nesiller

arası geçiş süreci için önem arzeden kardeş ilişkileriyle ilgili 3 boyut

tanımlar. Bunlar, bağlılık-rekabet; otonomi-bağımlılık ve liderlik-felce

uğratmadır. Friedman (1991) rekabeti engellemenin bir yolunun

kardeşlerle özel yetenekleri ve ilgileri olan tek bireyler olarak çalışmak

olduğunu söyler. Bu yolla kardeşler bireyselleşme süreci içerisinde

stereotype olmaktan unique olmaya doğru yol alırlar. Gücenmeden,

darılmadan dürüstlüğe doğru ilerleme de kardeşler arası karşılıklı

empatinin gelişimini gerçekleştirmek için önemlidir. Değiştirilmiş rolleri

tasavvur etmek ve adaletsizlik duygusuna neyin sebebiyet verdiğini

tartışmak gücenmeyi azaltmanın bir yoludur. Otonomiden bağımlılığa

geçiş babayı güvenmek olan eski tip sorun çözme biçimi yerine yeni

daha yetişkin olan sorun giderme biçiminin kullanılmasını gerektirir.

65

4.2.7.Çoklu Aşamalı Analizler

Davis’in (1982) 154 kişi ile yaptığı çalışması baba ve oğul

arasındaki gelişimsel ilişkiye odaklanmıştır. Baba 50-59, oğul 23-32

yaşları arasında iken ilişkileri ahenklidir. Diğer taraftan baba 60-69 ve

oğul 34-40 yaşları arasında iken ilişkileri görece sorunludur. Baba 41-

45, oğul 17-22 yaşlarında iken baba–oğul arasında sorunlu ilişki

olduğu hipotezini destekleyen çok veri bulunamamıştır. Davis ve Taguiri

(1989) baba–oğul arasındaki ilişkinin kaliteli olmasının

sorumluluğunun her iki tarafta olduğunu belirmişlerdir.

Seymour’un (1993) 77 şirket üzerinde yaptığı çalışma nesiller

arası ilişkiler ve devir üzerine yoğunlaşmıştır. Nesiller arası iş ilişkileri

kalitesi ile halefin eğitimi arasında belirgin bir ilişki olduğunu gösterir.

Ne var ki iş ilişkisinin kalitesi ile yasal devir süreci arasında çok belirgin

ilişki olmadığı görülmektedir.

Lansberg (1988) ve Handler ve Kram (1988) çoklu aşamalı

analizden yola çıkarak devre ilişkin iki kilit teori önerirler ki her iki

teoride genel sistem teorisi çerçevesinde şekillenmektedir. Bu teorinin

temelinde şu yatmaktadır: İlgili alt sistemlerin birbirine bağımlılığı

sistemin bütününün nasıl çalıştığını anlamada önemlidir. Miller ve Rice

(1967) aile şirketinin iki alt sistem olan aile ve işletmenin ortak

hareketinden oluştuğunu ve bu iki alt sistem arasında sorun yaşanması

potansiyelinin bulunduğunu belirtir.

Devir farklı hissedarların perspektiflerini doğru şekilde

anlayabilmek için ailenin yönetimin ve sahibiyet sisteminin farklı

perspektiflerden analiz edilmesini gerektirir. Lansberg, devir

planlamasının kararsızlık ile yaklaşılan bir konu olduğunu söyler.

Çünkü aile şirketi içerisinde çok büyük değişimlerin yaşanmasına

sebebiyet verir. Aile ilişkileri yeniden düzenlenmelidir, geleneksel nüfuz

kalıpları yeniden dağıtılır ve uzun zamandır devam eden yönetim ve

mülkiyet yapıları yeni yapılara yol verecektir. Lansberg şirket

sahibinden başlayarak aile, yöneticiler, sahipler ve çevrenin devri nasıl

etkilediğini gösterir. Her biri kendi içerisinde bir devir planı oluşmaması

66

kumpas kurarlar.

Lansberg’in teorisine göre kurucu kontrol kaybından korkar ki bu

da şirketten emekli olmanın aile içerisindeki rolünü de azaltacağı

düşüncesiyle ilişkilidir. Şirket içerisindeki kimlik ve iktidar kaybı

toplum içerisinde de itibar kaybı demektir. Ailenin devir planı ile ilgili

görüşleri devir sürecinde atılan adımlar ile yakından ilişkilidir.

Tablo : 4.1. Değişime Direnç (Faktörler) DEVİR PLANLAMASINA DİRENCİ

ARTIRAN FAKTÖRLER

DEVİR PLANLAMASINA DİRENCİ

AZALTAN FAKTÖRLER

DEVİR PLANLAMASI

Sağlık Sağlık problemleri

Başka ilgi alanlarının bulunmaması Farklı ilgi alanları

İş/işletme ile özdeşleşme İş/işletmeden ilgisini kesebilme yetisi

Kontrolü sürekli elinde tutma Sorumluluğu delege edebilme

Yaşlanma, emeklilik ve ölüm korkusu Yeni bir yaşam ve kariyer planlaması için

fırsat

Kendi kendine öğrenmeden kaçınma Self-reflection kapasitesi

Teknik destek ve danışmanlık almadan

kaçınma

Teknik destek ve danışmanlığa önem

verme

Açık iletişimden kaçınma Dürüst ve bilgilendirici iletişim

Minimum güven Maksimum güven

İlgisiz, yeteneksiz, tecrübesiz ve uygun

olmayan varis

İşletmede aktif ve gönüllü olarak yer alan

yetenekli varis

Minimum eğitim (iş) İş başında eğitim teşvik edilir

Dengesiz güç dağılımı Paylaşılan güç

Aile içindeki problemler işletmeyi etkiler Aile dinamikleri işletmeyi ilgilendiren

konulardan ayrı tutulmuştur

Çok fazla varis adayı olması Tek çocuğun varis adayı olması

Gelişimi engelleyen kültürel yapı Gelişimi teşvik eden kültürel yapı

Örgüt yapısının korunması Fonkiyonel yapı

Problemsiz çevre Problemli çevre

Birçok endüstri gereksinimi Az endüstriyel ihtiyaç

Özel profesyonel gereksinimler Minimum profesyonel gereksinimler

Firmadan ayrılma ve sorumlulukları diğerlerine delege etme

yetkisi de öenmlidir (Handler ve Kram, 1988). Lansberg, Handler ve

67

Kram şu bulguya ulaşmıştır : Hastalık ve ölümle ciddi şekilde yüzyüze

gelmek, kurucunun planlama sürecini başlatmasına yol açabilir.

Kendini ifade etme ve başkalarının tavsiye ve destekleri de önelidir.

Ailenin, kurucunun gitmesinin kendisi için ne kadar acı verici olduğunu

anlaması gerekir ve kurucunun da planlamanın öneminden haberdar

olması gerekir.

Farkına varmanın artması, sorun hakkında somut düşüncelerle

birleşmelidir. Devir planlamasındaki temel konular şunlardır.

• Kurucunun aile şirketinde çalışmayacağı gelecek dönem için

geçerli bir vizyon formüle etmek ve bunu paylaşmak

• Kurucunun gelecekteki tepe yönetimi takımını ve halefini seçerek

bunların eğitilmesi

• İktidarın şimdiki kuşaktan sonraki kuşağa aktarımına ilişkin bir

süreç tasarlamak

• Ailenin mal varlığının ve şirketin mülkiyetinin varislerce ne

şekilde bölüşüleceğini belirleyen miras planı geliştirmek

• İleride edinilecek rollerin getirdiği haklar ve sorumluluklar

konusunda aile üyelerini eğitmek (Lansberg,1988).

Aile direncinin üstesinden gelmek demek, aile üyelerinin devri

kendi aralarında ve alt gruplarla tartışabilmesi için iletişim kanallarının

açılması demektir. Aile konseyinin oluşturulması bu süreç için önemli

olabilir. Aile üyeleri işte aktif olarak çalışmak, kılavuzlar aramak ve

değerli deneyimler yaşamak noktasında cesaretlendirilmelidirler. Son

olarak yönetim kurulunu aktif hale getirmek bütün süreç için önemli

olabilir ve ilerdeki mülkiyet yapısının oluşturulmasında büyük katkısı

olacaktır.

4.2.8.Etkili Devirlerin Temel Özellikleri

Ward’ın (1987) aile şirketlerinin başarısızlık nedenlerine ilişkin

çalışmaları alarm verici istatistikler sunar. Fortune’daki 500 şirket “

1955’ten günümüze sadece 188 şirketin listedeki yerini koruduğunu

68

belirtmiştir. %60’tan fazlası ya satılmış, ya el değiştirmiş yada son otuz

yılda satışlarında ciddi azalışlar görülmüştür. (Ward, 1987). Paralel bir

biçimde 1924-1984 yılları arasındaki başarılı 200 üreticinin

ömürlerinin incelendiği bir çalışmada %80’inin artık var olmadığı ve

%20’sinin de hala bağımsız olarak devam ettiği görülmüştür. Bu

%20’nin de sadece %13’ünün sahibi 1924 ‘teki sahibidir. Başarısızlığın

nedeni çeşitlidir. “işin miadının dolması, Pazar ve teknolojik

değişiklikler, ürün ve hizmetlerin elimine olması, tedarikçiler ve

müşterilerin oyunun kurallarını değiştirmeleri veya rakiplerin kısa

sürede başarılı strateji uygulamaları.” Bu değişimlerin herhangi biri

firmayı bir sürprizle karşı karşıya getirir ve satışlar ve karlılıkta düşme

görülür. Ward ayrıca aile şirketlerinin yok olmasında ileriye dönük

planlamanın yapılmamasının başarısızlıkta önemli bir rol oynadığını

belirmiştir. Dean’in (1992) 236 Afrika-Amerika şirketi üzerinde yapmış

olduğu araştırma şirketlerin sadece %17,2’sinin bir halef seçtiğini

göstermektedir. Welsch’in 260 aile şirketine ilişkin çalışma araştırmaya

katılanların %70’i yönetim devrinin firmaya dahil olan herkesin

görüşlerinin açık olarak tartışılmadığını ortaya koymaktadır.

En iyi adayın seçilmesi ve eğitilmesi sürecin önemli bir parçasıdır.

(Ward,1987). Varisin kariyerine nail olması, bireysel ve yaşamsal

ihtiyaçların firma içerisinde sağlanması fırsatlarının verilmesi, şirkette

tatminkar bir çalışma oluşması için hayati önemdedir. Özellikle varisler

kariyer ihtiyaçlarına nail olmak, kendileri olmak, keşfetmek, dengeyi

aramak şanslarının verilmesini isterler (Handler,1989). Eğitim formal

eğitim olabileceği gibi meslek içi eğitim de olabilir (Calder,1961). “bir

aile üyesinin kendi pozisyonunu kazanması gerekliliği” durumunda

varisin üstleneceği sorumlulukların derecesi, yaptığı işlerdeki

performansa bağlı olarak kolayca ölçülebilir. Bununla ilişkili olan şey

şirket sahibinin zamanı, çabası ve delege etme kapasitesidir. Sonraki

neslin de yetenekleri ve işi yapmaya yönelik bütüncül yeteneğidir

(Lansberg,1986). Bireyin değerlendirmesinde performans

değerlendirmesi ve takdir etme yer almalıdır (Danco, 1982) ki bu resmi

kariyer geliştirme sürecinin bir parçası olabilir.

69

Kariyer gelişimi için, üstün kılavuzluğunun da önemli bir

fonksiyonu olduğu belirtilir (Kram,1985). Ancak kılavuzluğun ebeveyn

tarafından mı yoksa görevdeki akraba tarafından mı yapıldığında en

verimli olacağına ilişkin bir netlik yoktur. Kılavuzluğun, başka birçok

rolleri de olduğu için ebeveyn tarafından gerçekleştirilmesi uygun

görülmemektedir (Ward, 1987), ancak yine de şirket sahibinin

bilgilerinin halefe iletilmesinde tek yol olduğu için şiddetle tavsiye

edilmesi de söz konusudur (Danco, 1982). Şirket dışında deneyim de

tavsiye edilmektedir (Nelton, 1982; Danco, 1982).

Malone (1989), 335 tüccar üzerinde yaptığı çalışmada stratejik

planlama ve devamlılık planlamasının birbiriyle ilişkili olduğu ve

dışarıdan domine edilmiş kurulla devamlılık planlamasının seviyesi

arasında da belirgin bir ilişki saptandığı görülmüştür. Ward (1987),

yapılacak olan planların aile felsefesini içermesini gerektiğini

vurgulamıştır.

Ailenin şirketteki misyonunun aile için önemi aile şirketi ve aile

şirketi olmayan şirketlerde stratejik planlamanın farklılaşmasına yol

açar. Dyer (1986), şirketin, ailenin, kurulun ve bunların kültürel

konfigürasyonunun devirde etkili olduğuna inanmaktadır. Dyer aile

şirketlerindeki devri destekleyen şirket, aile ve kurul koşullarını şu

şekilde tanımlamaktadır.

Şirket Koşulları:

1. geçiş, organizasyonun görece sağlıklı olduğu dönemde

gerçekleşmiştir.

2. kurucu firma operasyonlarına aktif müdahalesini derece

derece azaltmıştır.

3. halef için iyi-geliştirilmiş eğitim ve sosyalizasyon programı

mevcuttur.

4. kurucu ve halefler arasında karşılıklı bağımlılığa dayanan

ilişki mevcuttur.

Aile Koşulları:

1. aile hakkaniyete ilişkin aynı görüşleri paylaşmıştır.

70

2. aile acil durumlar ve beklenmedik olaylar için planlama

yapmıştır.

3. aile çatışmaların çözümüne ilişkin mekanizmalar

geliştirmiştir.

4. aile üst amaçları paylaşmaktadır.

5. aile üyeleri içerisinde yüksek bir güven mevcuttur.

Kurul Koşulları:

1. güç ilişkileri nettir

2. kurul hem şirket hem de aileye ilişkin sorunları yönetmek

için yeterli deneyime sahiptir.

Buna ilaveten, Stempler (1988)’in 15 aile şirketine yönelik yaptığı

çalışmada sonraki nesil aile üyeleri ile örgütsel lider arasındaki saygı,

anlayış ve tamamlayıcı davranışın başarılı bir devir için önemli olduğu

bulgusuna ulaşılmıştır. Handler (1989) 32 aile şirketi üzerine yaptığı

çalışmada, firmayı işleten kurucu ile ikinci kuşak arasındaki saygı ve

anlayışın iyi bir devirin önemli bir parçası olduğu bulgusuna ulaşmıştır.

Yönetsel devir üzerine yapılmış çalışmalar bu bulguları destekler ve

genişletir. Friedman’ın devir sistemleri analizine göre önemli bir bulgu

kümesi, CEO katılımının sonuçlarla karşılıklı ilişki derecesidir. Bu

durum CEO’nun devir üzerine harcadığı zaman yüzdesi ve devir

olayının farklı aşamalarındaki müdahalesi ile ilişkilidir. Herhangi bir

aktivite programın başarısı için tepe yönetiminin taahhüdüdür bir

önkoşuldur demek bir genelleme olur, ancak bu durum devir işlemleri

için kesinlikle doğrudur (Friedman, 1986).

71

BÖLÜM 5

AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA

DEVRİNDE KARŞILAŞILAN FAKTÖRLERİN ANALİZİ

5.1. Araştırmanın Amacı

Literatürde aile işletmelerinin firmayı nesilden nesile

aktarmalarında başarısız olmalarının dört temel sebebi bulunmaktadır.

Bunlar, işletmenin gelişme-yaşama kabiliyetinin azlığı, planlama

yetersizliği, firma sahibinin şirketini devretmedeki isteksizliği ve bir

sonraki kuşağın şirkete katılmadaki gönülsüzlüğüdür.

Aile işletmelerinde yönetim devri önündeki engellerin bir kısmı da

ailedeki aktörlerle ilgilidir. Birçok aile işletmesi için zor bir süreç olan

devir planlamasını zorlaştıran etkenleri Lansberg (1999) şu şekilde

sıralamıştır.

Kurucu Açısından

• Güç ve kontrolü bırakmada isteksizlik

• Kişisel kimlik kaybı

• Faaliyetlerden çekilme korkusu

• Kıskançlık ve rekabet

Aile Açısından

• Kurucunun eşinin işletmedeki rolü bırakmada isteksizliği

• Hayatta iken ailenin geleceğini konuşmama

• Çocuklar arasında ayırım yapamama

Personel Açısından

• Kurucu ile ilişkileri koparmakta isteksizlik

• Yöneticiler arasında ayırım yapmak korkusu

• Biçimsel kontrol oluşturmada isteksizlik

72

Çevre Açısından

• Kurucunun arkadaşlarının işe devam etmesi

• Müşterilerin kurucuya bağımlılığı

Aile şirketlerinde yönetim devri ve yedekleme planlamasındaki

engeller arasında; ölüm endişesi, kimliğin kaybedilmesi endişesi, miras

üzerinde endişe, seçim yapma ikilemi, kıskançlık, gücün kaybedilmesi

korkusu, kaybetme/vazgeçme korkusu, kardeş düşmanlığı korkusu ve

eşin pozisyonunun değişmesi korkusu sayılabilir.

Aile işletmelerinde yönetim devri planlanırken; zamanında

yapılması ve kurucunun yedeklemeye bağlı kalması önemlidir. Aile

işletmelerinde yönetim devrini planlarken bu süreci etkileyecek bazı

faktörlere dikkat etmek gerekmektedir. Yönetim devri sürecini etkileyen

faktörler literatürde şu şekilde gruplanmıştır: Bowman,N.,(1991)

1. Varislerin hazır olma durumu

• Biçimsel eğitimleri

• İşle ilgili eğitimleri

• İş deneyimleri (firma dışı)

• Giriş düzeyi pozisyonları

• Firma ve endüstride çalışma yılı

• Firmaya katılma konusundaki motivasyonları

• Kendini hazır olarak algılaması

2. İş ve aile üyeleri arasındaki ilişkiler

• İletişim

• Güven

• Bağlılık

• Bağlılık

• Aile içi huzursuzluk

• Paylaşılmış değer ve gelenekler

• Çatışma

• Kıskançlık

• Çocuklar arası rekabet.

3. Planlama ve kontrol faaliyetleri

• Örgütsel yedekleme

73

• Vergi planlaması

• Dışarıdan yönetim kurulu kullanma

• Aile işletmesi danışmanı kullanmak

• Aile konseyi oluşturmak

Sahipliğin devredilmesi sırasında kurucunun önündeki alternatifler

şunlardır:

• Ailenin sahipliği ve yönetimi elinde tutması

• Ailenin sahipliği koruyup dışarıdan yönetici istihdam etmesi

• Firmayı başkasına satmak

• Firmayı kapatmak (Bowman,N.,1991)

Literatürdeki faktörler temel alınarak yapmış olduğumuz bu

uygulamanın amacı , aile işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa

devrinde karşılaşılan sorunları belirleyen faktörlerin analiz edilmesidir.

5.2. Araştırmanın Kapsamı

Araştırma Adana ilinde gerçekleştirilmiştir. Araştırmanın evrenini

Adana Sanayi Odasına üye firmalar oluşturmaktadır. Araştırmanın

örneklemini kolayda örnekleme ile seçilen 150 firma oluşturmaktadır.

Anket gönderilen 150 firmadan 60 tanesinden geri dönüş sağlanmıştır.

(%40 geri dönüş oranı).

5.3. Araştırmanın Yöntemi

Araştırma yöntemi olarak, literatür araştırması ve alan araştırması

olarak belirlenmiştir. Öncelikli olarak literatür araştırması yapılmış ve

konu ile ilgili olarak yapılan araştırmalardan faydalanılarak hazırlanan

anketin Adana Sanayi Odasına üye firmalardan örneklem olarak seçilen

150 işletmeye uygulanması ile de alan araştırması gerçekleştirilmiştir.

Anket 2 bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci bölümünde

firmalar ile ilgili genel bilgilere ulaşabilmek hedeflenmiştir. Anketin ikinci

bölümünde ise aile işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde

74

karşılaşılan sorunların tespitine ve işletme yetkililerinin bu sorunlar

hakkındaki düşüncelerini öğrenmeye yönelik sorular bulunmaktadır.

Anketler örneklem olarak seçilen firmalara posta, elektronik posta,

faks ve şahsen ulaştırılmış aynı yollardan geri dönüşüm sağlanmıştır.

Çalışma sonucu elde edilen veriler, sosyal bilimler için geliştirilmiş

olan SPSS istatistik paket programı ve excelde hazırlanan tablolar

yardımı ile analiz edilmiştir. Öncelikli olarak demografik özelliklerin

frekans dağılımları belirlenmiştir. Verilerin güvenilirliğini belirlemek

üzere güvenilirlik analizi, verilerin azatlımı ve analizin kolaylaştırılması

amacıyla faktör analizi uygulanmıştır.

5.4. Araştırmanın Bulguları

Çalışmanın bu bölümünde araştırma sonucunda elde edilen

bilgilere ilişkin değerlendirme ve analizlere yer verilecektir.

5.4.1.Demografik Faktörler

Tablo 5.1. Cinsiyet Dağılımı

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

ERKEK 49 81,7 81,7 81,7 KADIN 11 18,3 18,3 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Araştırmaya 60 firma firma katılmıştır. Anketi dolduran firma

yetkililerinin 49’sı erkek , 11’i ise kadındır. Erkek katılımcıların oranı %

81,7 iken kadın katılımcıların sayısı % 18,3 dür.

75

Tablo 5.2. İşletmelerin Faaliyet Yılları

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

0-10 27 45,0 45,0 45,0 11-25 24 40,0 40,0 85,0 26-50 5 8,3 8,3 93,3 50 ÜZERİ 4 6,7 6,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Ankete katılan aile işletmelerinin 27 tanesi 0-10 yıllık, 24 tanesi

11-25 yıllık, 5 tanesi 26-50 yıllık şirketlerdir. 50 yıldan fazla bir süredir

faaliyet gösteren firma sayısı ise 4 tanedir. Firmaların faaliyette

bulundukları yılların yüzde dağılımlarına bakacak olursak; 0-10 yıllık

işletmeler % 45, 11-25 yıllık işletmeler % 40, 26-50 yıllık firmalar % 8,3

ve 50 yıldan fazla faaliyet gösteren firmalar ise % 6,7’dir.

Tablo 5.3. Firmaların Yasal Statüleri

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

ANONİM 10 16,7 16,7 16,7 LİMİTED 40 66,7 66,7 83,3 TEK ŞAHIS 9 15,0 15,0 98,3 DİĞER 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Araştırmaya katılan firmaların 40 tanesi Limited Şirket, 10 tanesi

Anonim Şirket ve 9 tanesi de Tek Şahıs Şirketidir. Bunların dışında bir

yasal statüye sahip olduğunu belirten ise 1 şirket bulunmaktadır.

Firmaların yasal statülerinin yüzde dağılımları ise; Limited Şirket

%66,7, Anonim Şirket % 16,7, Tek Şahıs Şirketi %15 ve Diğer %1,7’dir.

76

Tablo 5.4. Ortak Sayısı

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

TEK ŞAHIS 9 15,0 15,0 15,0 2-5 47 78,3 78,3 93,3 6-10 4 6,7 6,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Araştırmaya katılan firmalardan 9 tanesi Tek Şahıs Şirketi

olduğundan ortak bulunmamaktadır. 2-5 ortağı bulunan işletme sayısı

47, 6-10 ortağı bulunan firma sayısı ise 4’dür. Bu ise Tek Şahıs

Şirketlerinin %15, 2-5 ortağı bulunan işletmelerin %78,3 ve 6-10 ortağa

sahip işletmelerin % 6,7’lik bir yüzde ile temsil edildiklerini

göstermektedir.

Tablo 5.5. Çalışan Sayısı

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

1-9 18 30,0 30,0 30,0 10-49 34 56,7 56,7 86,7 50-250 7 11,7 11,7 98,3 250'DEN FAZLA 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Araştırmaya katılan firmalardan 18 tanesinde 1-9 çalışan

bulunmaktadır. 10-49 çalışanı bulunan işletme sayısı 34, 50-250

çalışanı bulunan firma sayısı 7 ve 250’den fazla çalışanı bulunan firma

sayısı ise 1 tanedir. Bu rakamlar 1-9 çalışanı bulunan firmaların % 30,

10-49 çalışanı bulunan işletmelerin % 56,7, 50-250 çalışanı bulunan

şirketlerin %11,7 ve 250’den fazla çalışanı bulunan firmaların % 1,7’lik

bir yüzde ile temsil edildiklerini göstermektedir.

77

Tablo 5.6. Hisse Yapısı

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

100% 35 58,3 58,3 58,3 %99-%50 22 36,7 36,7 95,0 %50'DEN AZ 3 5,0 5,0 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Araştırmaya katılan firmalardan 35 tanesinde hisselerin tamamı

aile üyelerine aittir. Bu rakam % 58,3’lük bir orana karşılık

gelmektedir. 22 firmada aile üyelerinin hisse oranı %50-%99

arasındadır. Bu ise %36,7’lik bir yüzdeyi temsil etmektedir. Sadece 3

şirkette aile üyelerinin hisse oranının %50’den az olduğu belirtilmiştir ki

bu da % 5’lik bir oranı temsil etmektedir.

Tablo 5.7. Nesil

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

1.NESİL 39 65,0 65,0 65,0 2.NESİL 19 31,7 31,7 96,7 3.NESİL 1 1,7 1,7 98,3 4.NESİL 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Araştırmaya katılan firmalardan 39 tanesi 1.nesil tarafından

yönetilmektedir. 2.nesil tarafından yönetilen işletme sayısı 19, 3. ve

4.nesiller tarafından yönetilen firma sayısı ise 1’er tanedir. Bu ise

1.nesil tarafından yönetilen şirketlerin %65, 2. nesil tarafından

yönetilen şirketlerin %31,7 ve 3. ve 4. nesiller tarafından yönetilen

işletmelerin %1,7’lik oranlar ile temsil edildiklerini göstermektedir.

Tablo 5.8. Aile Üyesi Çalışan

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

1-5 53 88,3 88,3 88,3 6-10 5 8,3 8,3 96,7 11-20 1 1,7 1,7 98,3 21-50 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

78

Araştırmaya katılan firmalardan 53 tanesinde 1-5 aile üyesi

çalışan bulunmaktadır. 6-10 aile mensubu çalışanı bulunan işletme

sayısı 5, 11-20 ve 21-50 çalışanı bulunan firma sayısı ise 1’er tanedir..

Bu rakamlar 1-5 aile üyesi çalışanı bulunan firmaların % 88,3, 6-10

aile mensubu çalışanı bulunan işletmelerin % 8,3, 11-20 ve 21-50 aile

mensubu çalışanı bulunan şirketlerin ise %1,7 ’lik bir yüzde ile temsil

edildiklerini göstermektedir.

Tablo 5.9. Eğitim Durumu

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

İLKÖĞRETİM 6 10,0 10,0 10,0 LİSE 22 36,7 36,7 46,7 LİSANS 32 53,3 53,3 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Anketi dolduran yöneticilerden 6 tanesi İlköğretim mezunudur.

Lise mezunu olanların sayısı 22, lisans mezunlarının sayısı ise 32’dur.

Bu ise ilköğretim mezunlarının % 10, lise mezunlarının %36,7 ve lisans

mezunlarının %53,3’lük yüzde ile temsil edildiklerini göstermektedir.

Tablo 5.10. Hissedar Yapısında Değişim

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

HAYIR 46 76,7 76,7 76,7 EVET 14 23,3 23,3 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Ankete katılan firmaların %23,3 lük orana tekabül eden 14

tanesinin ortaklık yapılarında değişiklik olmuştur. Ankete katılan

firmaların %85’lik kısmının 0-25 yıllık şirketler olduğu bu firmaların

%65’inin 1.nesil tarafından yönetildiği göz önüne alındığında hisse

yapısındaki bu değişim oranı önemli sayılabilir.

79

Tablo 5.11. Yönetmeyi Devretmeyi Düşünme

SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE

KÜMÜLATİF YÜZDE

HAYIR 56 93,3 93,3 93,3 EVET 4 6,7 6,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0

Ankete katılan firma yöneticilerinden % 6,7’lik bir oranı temsil

eden 4 tanesi yönetimi devretmeyi düşündüğünü belirtmiştir. Yönetimi

devretmeyi düşünen 4 yönetici yaşlandıkları için, kendilerine ve

ailelerine daha fazla vakit ayırabilmek için ve şirketin büyümesi için

yönetimi devretmeyi düşündükleri belirtmişlerdir. Yönetimi devretmek

istediğini belirten yöneticilerden 1 tanesi ise diğer nedenlerden dolayı

devri düşündüğünü belirtmiştir. Yöneticilerden 3 tanesi 1-5 yıl

içerisinde, 1 tanesi ise 6-10 yıl içerisinde yönetimi çocuklarına

bırakmayı düşündüklerini belirtmişlerdir.

5.4.2.Güvenilirlik Analizi

Soruların birbirleriyle tutarlılığını ölçmek için elde edilen verilere

güvenilirlik testi uygulanmıştır. Yapılan güvenilirlik testi sonucunda

ankette yer alan soruların türdeş bir yapıyı açıklamak ya da

sorgulamak üzere bir bütün oluşturup oluşturmadıklarını sorgulamayı

sağlayan Cronbach alpha değeri 0,918 olarak bulunmuştur. Alpha

katsayısının değerlendirilmesinde uyulan değerlendirme kriterlerine

göre bulduğumuz sonuç yüksek derecede güvenilir ölçek sınıfına

girmektedir. (Özdamar, 1999,522):

0,00 ≤ α < 0,40 ise ölçek güvenilir değildir.

0,40 ≤ α < 0,60 ise ölçek düşük güvenilirliktedir.

0,60 ≤ α < 0,80 ise ölçek oldukça güvenilirdir.

0,80 ≤ α < 1,00 ise ölçek yüksek derecede güvenilirdir.

80

5.4.3.Faktör Analizi

Değişken sayısını azaltmak ve değişkenler arasındaki ilişkilerden

yararlanarak, değişkenleri tek bir faktör altında birleştirerek yeni

açıklayıcı ortak faktör yapılarına ulaşmak amacı ile ankete faktör

analizi uygulanmıştır.

Faktör analizi 2 bölüm halinde uygulanmıştır. 1.kısımda

yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan sorunların analiz

edildiği faktör analizi uygulanmıştır. 2.kısımda ise halefin eğitimi,

yönetim kurulu, danışmanlık hizmetleri gibi unsurlara yönelik olarak

faktör analizi uygulanmıştır.

Verilere principal component analizi uygulanmış ve ortak yapıları

basit olarak anlayabilmek ve değerlendirebilmek amacıyla sosyal

bilimlerde yaygın olarak kullanılan varimax rotasyon seçeneği

kullanılmıştır. Elde edilen scree plot dağılımına göre özdeğerleri birin

üzerinde olan veriler değerlendirmeye alınmıştır.

Faktör yükleme oranı 0,50’den az olan değişkenler, konunun

daha belirgin olarak ortaya konması amacıyla değerlendirme dışında

tutulmuşlardır.

1. Bölüm

Bu kısımda yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan

sorunların analiz edildiği faktör analizi uygulanmıştır. Barlett testi

sonucu 1690,712, Kaiser-Meyer-Olkin örneklem değeri 0,581 kabul

edilebilir değerler olarak gerçekleştirmiştir.

Verilere principal component analizi uygulanmış ve ortak yapıları

basit olarak anlayabilmek ve değerlendirebilmek amacıyla sosyal

bilimlerde yaygın olarak kullanılan varimax rotasyon seçeneği

kullanılmıştır. Elde edilen scree plot dağılımına göre özdeğerleri birin

üzerinde olan veriler değerlendirmeye alınmıştır. Şekil 5.1’de sunulan

scree plot grafiğinin analizi sonucu görülmektedir.

Faktör yükleme oranı 0,50’den az olan değişkenler, konunun

daha belirgin olarak ortaya konması amacıyla değerlendirme dışında

81

tutulmuşlardır. Yapılan analiz sonucunda 33 değişken 10 faktör altında

toplanmış özdeğeri 0,50 nin altında olan 6 faktör değerlendirme dışında

kalmıştır. 1 Tablo 5.12’de 1.kısım için uygulanan faktör analizinin özet

sonuçları sunulmaktadır.

Scree Plot

DEGISKEN NU MARASI

3735

3331

2927

2523

2119

1715

1311

97

53

1

OZD

EG

ER

10

8

6

4

2

0

Şekil: 5.1. Scree Plot 1

1 Bu kısımda toplam 38 faktör değerlendirmeye tabii tutulmuş ve 38 değişken 11 faktör altında toplanmıştır. Değerlendirme öz değerleri 0,50’den aza olan değişkenler değerlendirme dışında tutulduğu için 33 değişken 10 faktör altında incelenmektedir.

82

Tablo: 5.12 . Faktör Yükleri (1.Kısım)

FAKTÖR ADI ÖZDEĞER FARK YÜZDESİ

KÜMÜLATİF FARK YÜZDESİ

1 ÇALIŞAN-ÇEVRE 7,056 18,568 18,568

2 VARİS 3,358 8,836 27,405

3 PLANLAMA 3,052 8,031 35,436

4 ÖNEMLİLİK 2,624 6,905 42,340

5 PSİKOLOJİK 2,539 6,682 49,022

6 POZİTİF AİLE İLİŞKİLERİ 2,510 6,605 55,627

7 KİMLİK 2,407 6,335 61,962

8 NEGATİF AİLE İLİŞKİLERİ 1,717 4,517 66,480 *

9 KURUCU 1 1,694 4,457 70,937 *

10 KURUCU 2 1,421 3,739 74,676 *2 SPSS Faktör analizi sonuçları doğrultusunda hazırlanmıştır. Öz değerler ve

tanımlanan fark yüzdesi ortak faktörler çıktısına göre özetlenmiştir.

Birinci faktör 18,568 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 12

değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin

faktör yükleri tablo 5.13’de yer almaktadır.

Tablo: 5.13: 1. Faktör Değişkenleri

ÇALIŞAN-ÇEVRE FAKTÖR YÜKLERİ

Çalışanlarınız şirketin yeni yönetimine alışmayı ne derece zor buluyorlar? 0,915

Çalışanlarınız yönetim devredilmesine ne derece karşı çıkarlar? 0,875

İşletmedeki kilit rollerdeki yöneticiler değişim korkusu ile yönetimin devrine ne derece karşı çıkmaktadırlar? 0,872

Çalışanlarınız yönetimin değişmesinden ne derece korkuyorlar? 0,859

Aile üyeleri arasındaki fikir ayrılıkları ne derece tartışma yaratır? 0,701

2 Diğer faktörler olarak tabloda gösterilmişlerdir.

83

Aile üyeleri birbirlerini ne derece kıskanırlar ? 0,684

Sizce çalışanların tepkileri yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 0,682

Çevrenin tepkisi yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 0,645

Potansiyel varisler arasında rekabet ne derece fazladır? 0,618

Yönetimi devretmeniz çevreniz tarafından ne derece kabul edilir? 0,549

Aile üyeleri arasında rekabet ne derece fazladır? 0,548

Aile üyeleri arasında ne derece fikir ayrılıkları bulunmaktadır? 0,506

İkinci faktör 8,838 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 5 değişken

ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.14’de yer almaktadır.

Tablo: 5.14: 2. Faktör Değişkenleri

İSTEK (VARİS) FAKTÖR YÜKLERİ

Ailenize ait bir işletmede çalışmaktan ne derece mutlusunuz ? 0,771 Potansiyel varislerin sizin yerinizi dolduracağına ne derece inanıyorsunuz? 0,697 Aile üyeleri ne derecede şirkette çalışmak istiyorlar ? 0,684

Varisler arasında tercih yapamamanız yönetimi devretme kararını almanızda ne derece etkilidir? 0,658 Potansiyel varisler işletme yönetimini devralmakta ne derece isteklidir? 0,636

Üçüncü faktör 8,031 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3

değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin

faktör yükleri tablo 5.15’de yer almaktadır.

84

Tablo: 5.15: 3. Faktör Değişkenleri

PLAN FAKTÖR YÜKLERİ

Şirketinizde yönetimin devri ile ilgili planlar ne derecede hazırdır ? 0,825

Şirketinizin miras yolu ile bölünmesini önlemek için miras planınız ne derece hazırdır ? 0,814 Şirketinizin orta ve uzun vadeli planları ne derecede hazırdır ? 0,768

Dördüncü faktör 6,905 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3

değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin

faktör yükleri tablo 5.16’de yer almaktadır.

Tablo: 5.16: 4. Faktör Değişkenleri

ÖNEMLİLİK FAKTÖR YÜKLERİ

Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın hazırlanması ve eğitimi ne derece önemlidir ? 0,909

Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın seçimi ne derece önemlidir ? 0,833 Şirketinizin varlığını sürdürebilmesi için planlama ne derece önemlidir ? 0,594

Beşinci faktör 6,682 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken

ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.17’de yer almaktadır.

Tablo: 5.17: 5. Faktör Değişkenleri

PSİKOLOJİK (KURUCU) FAKTÖR YÜKLERİ

Güç ve kontrolü bırakmama isteği yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 0,729

Sizce ölüm korkusu/düşüncesi yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 0,618

Altıncı faktör 6,605 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3 değişken

ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.18’de yer almaktadır.

85

Tablo: 5.18: 6. Faktör Değişkenleri

POZİTİF AİLE İLİŞKİLERİ FAKTÖR YÜKLERİ

Ailenin tüm üyeler tarafından paylaşılan değerleri ne derece bulunmaktadır? 0,829

Aile üyeleri birbirlerine ne derece güvenmektedirler ? 0,752

Aile üyeleri tüm kararları ne derece oy birliği ile alırlar? 0,676

Yedinci faktör 6,335 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken

ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.19’da yer almaktadır.

Tablo: 5.19: 7. Faktör Değişkenleri

KİMLİK (KURUCU) FAKTÖR YÜKLERİ

İşletme yönetimi devrederseniz kendinizi ne derece boşlukta hissedersiniz? 0,797

Toplumdaki statünüzü ne derece işletmedeki pozisyonunuza borçlusunuz? 0,747

Sekiz, dokuz ve onuncu faktörler sırasıyla 4,517, 4,457 ve 3,739

fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 1’er değişken ile ifade edilmişlerdir.

Bu faktörler diğer başlığı altında incelenmiş olup, değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.20’de yer almaktadır.

Tablo: 5.20: Diğer Faktör Yükleri

DİĞER FAKTÖR YÜKLERİ

Şirketi yöneten kişinin yaşamında işletme yönetiminin devrini düşünmek ne derece doğrudur? 0,812 Şirketin kontrolünü paylaşmayı ne derece düşünürsünüz ? 0,820 İşletmenin aile şirketi olarak devam etmesini istiyorum. 0,813

86

2.Bölüm

2.kısımda yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan

sorunların analiz edildiği faktör analizi uygulanmıştır. Barlett testi

sonucu 695,649, Kaiser-Meyer-Olkin örneklem değeri 0,766 kabul

edilebilir değerler olarak gerçekleştirmiştir.

Verilere principal component analizi uygulanmış ve ortak yapıları

basit olarak anlayabilmek ve değerlendirebilmek amacıyla sosyal

bilimlerde yaygın olarak kullanılan varimax rotasyon seçeneği

kullanılmıştır. Elde edilen scree plot dağılımına göre özdeğerleri birin

üzerinde olan veriler değerlendirmeye alınmıştır. Şekil 5.2’de sunulan

scree plot grafiğinin analizi sonucu görülmektedir.

Faktör yükleme oranı 0,50’den az olan değişkenler, konunun

daha belirgin olarak ortaya konması amacıyla değerlendirme dışında

tutulmuşlardır. Yapılan analiz sonucunda 21 değişken 6 faktör altında

toplanmıştır. Tablo 5.21’de 2.kısım için uygulanan faktör analizinin özet

sonuçları sunulmaktadır.

Scree Plot

DEGISKEN NU MARASI

21191715131197531

OZD

EGER

8

6

4

2

0

Şekil:5.2. Scree Plot 2

87

Tablo: 5.21: Faktör Yükleri (2. Kısım)

FAKTÖR ADI ÖZDEĞER FARK YÜZDESİ

KÜMÜLATİF FARK YÜZDESİ

POTANSİYEL VARİSLER 3,241 15,434 15,434

YÖNETİM 3,024 14,399 29,833

DIŞ FAKTÖRLER 2,819 13,423 43,256

AİLE ÜYELERİ 2,525 12,022 55,279

GELECEK 1,965 9,359 64,638

DİĞER 1,521 7,242 71,880

Birinci faktör 15,434 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 6

değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin

faktör yükleri tablo 5.22’de yer almaktadır.

Tablo: 5.22: 1. Faktör Değişkenleri

POTANSİYEL VARİSLER FAKTÖR YÜKLERİ

Potansiyel varislerin devir öncesi işletmeye alışmaları için çalışmalar ne derece yapılmıştır ? 0,834

Potansiyel varislerin şirketteki gelecekteki rolleri için yetiştirilmelerine ne derece önem verilmiştir ? 0,714

Potansiyel varislerin devir öncesi çalışanlara alışabilmelerine yönelik çalışmalar ne derece yapılmıştır ? 0,668

Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adayları belirleyecek devir kriterleri ne derece belirlenmiştir ? 0,614

Potansiyel varislerin eğitimleri işletmenin bulunduğu faaliyet alanı ile ne derece ilgilidir? 0,612

Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adaylar ne derece belirlenmiştir ? 0,525

İkinci faktör 14,399 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 4 değişken

ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.23’de yer almaktadır.

88

Tablo: 5.23: 2. Faktör Değişkenleri

YÖNETİM FAKTÖR YÜKLERİ

Yönetim kurulunun varlığını şirketiniz için ne derece önemli görüyorsunuz ? 0,769

Şirket ile ilgili kararlar ne derece yönetim kurulu tarafından alınmaktadır ? 0,698

Potansiyel varisler işletmede alt kademelerde çalıştırılmadan yönetim kademelerine getirilmezler. 0,645

Şirketinizin büyümesi yada varlığını sürdürebilmesi için dışarıdan danışmanlık hizmeti almayı ne derece doğru buluyorsunuz ? 0,607

Üçüncü faktör 13,423 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3

değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin

faktör yükleri tablo 5.24’de yer almaktadır.

Tablo: 5.24: 3. Faktör Değişkenleri

DIŞ FAKTÖRLER FAKTÖR YÜKLERİ Devir planlaması için dışarıdan yardıma ne derece ihtiyacınız olduğuna inanıyorsunuz? 0,775 Sizce aile üyelerinin bir araya geldiği aile meclisinin varlığı şirket için ne derece önemlidir? 0,760 Sizce aile üyesi olmak işletmede çalışmanın ne derece temel şartıdır? 0,734

Dördüncü faktör 12,022 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 4

değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin

faktör yükleri tablo 5.25’de yer almaktadır.

Tablo: 5.25 : 4. Faktör Değişkenleri

AİLE ÜYELERİ FAKTÖR YÜKLERİ Aile üyelerinin eğitimleri işletmenin faaliyet alanı ile ilgili olmasa da işletmede görev alırlar. 0,746 Aile üyeleri yeterli kabiliyete sahip olmasalar da işletmede görev alırlar. 0,745 İşletme yönetimini devralacak aday işletmede yönetici olarak işe başlamalıdır. 0,694 İşletme yönetimini devralacak aday başka bir iş yerinde deneyim kazanmalıdır. 0,653

89

Beşinci faktör 9,359 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken

ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.26’da yer almaktadır.

Tablo: 5.26: 5. Faktör Değişkenleri

GELECEK FAKTÖR YÜKLERİ Aile üyelerinin şirketin geleceği ile ilgili fikirlerini ne derece dikkate alırsınız ? 0,714 Halef ve selef şirketin geleceği hakkında ne derece anlaşabiliyorlar? 0,613

Altıncı faktör 7,242 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken

ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör

yükleri tablo 5.27’de yer almaktadır.

Tablo: 5.27: 6. Faktör Yükleri

DİĞER FAKTÖR YÜKLERİ

İşletme yönetimini devralacak aday mutlaka ilk işe işletmenin herhangi bir elemanı olarak başlamadır. 0,736 Sizce potansiyel varisler arasında erkek olmaması yönetimi devretme kararını ne derece etkiler? 0,691

5.4.4. Pearson Ki-Kare Testi

İşletmenin aile şirketi olarak devam etmesini istiyorum sorusu

sabit değişken olarak alınarak diğer değişkenlerle olan ilişkisi Pearson

Ki-Kare analiz yöntemi kullanılarak test edilmiştir. 0,05 değerinin

altındaki değerler kabul edilebilir değerlerdir.

İşletmenin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile

yönetimi devralacak adayın hazırlanması ve eğitimine verilen önem

arasındaki ilişki Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz edilmiştir. İki

değişken arasındaki ilişki istatistiksel olarak önemli çıkmıştır. (P-

değeri=0,042 < 0,05 )

Sonuç olarak , şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi

90

ile yönetimi devralacak adayın hazırlığı ve eğitimine verilen önem

arasında ilişki vardır. Aile şirketi olarak devam etmek isteyen

şirketlerde , yönetimi devralacak adayın hazırlığına ve eğitimine önem

verilmektedir.

Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

Tablo: 5.28 Pearson Chi Square (1)

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 26,948 16 0,042 Likelihood Ratio 15,120 16 0,516 Linear-by-Linear Association 2,650 1 0,104

N of Valid Cases 60

İşletmenin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile

Şirketini varlığını sürdürebilmesi için planlamanın ne derece önemli

olduğu arasındaki ilişki Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz edilmiştir.

İki değişken arasındaki ilişki istatistiksel olarak önemli çıkmıştır. (P-

değeri=0,002 < 0,05 )

Sonuç olarak , şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi

ile planlamaya önem verilmesi arasında ilişki vardır.

Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

Tablo: 5.29 Pearson Chi Square (2)

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 31,030 12 0,002 Likelihood Ratio 17,833 12 0,121 Linear-by-Linear Association 5,086 1 0,024

N of Valid Cases 60

91

İşletmelerin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile

yönetimi devralacak adayın seçimine önem vermeleri arasındaki ilişki

Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz edilmiştir. İki değişken arasındaki

ilişki istatistiksel olarak önemli çıkmıştır.(P-değeri=0,006 < 0,05 )

Sonuç olarak , şirketin aile şirketi olarak devam etmesi ile

şirkette yönetimi devralacak kişinin seçimine önem verilmesi arasında

ilişki vardır. Aile şirketi olarak devam etmek isteyen şirketlerde ,

yönetimi devralacak kişinin seçimine önem verilmektedir.

Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

Tablo: 5.30 Pearson Chi Square (3)

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 33,634 16 0,006 Likelihood Ratio 23,090 16 0,111 Linear-by-Linear Association 4,251 1 0,039

N of Valid Cases 60

İşletmelerin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile

potansiyel varislerin yerinizi dolduracağına ne derece inanıyorsunuz

değişkeni arasındaki ilişki Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz

edilmiştir. İki değişken arasındaki ilişki istatistiksel olarak önemli

çıkmıştır . ( P-değeri=0,047 < 0,05 )

Sonuç olarak , her iki değişken arasında ilişki vardır. Aile şirketi

olarak devam edilmesini isteyen şirketlerde, potansiyel varislere

inanılmaktadır.

Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

92

Tablo: 5.31 Pearson Chi Square (4)

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 26,568 16 0,047 Likelihood Ratio 27,922 16 0,032 Linear-by-Linear Association 6,034 1 0,014

N of Valid Cases 60

Aile üyelerinin şirkette çalışmak istemeleri ile aile üyelerinin

birbirlerine olan güvenleri arasındaki ilişki ilişki Pearson Ki-Kare testi

yaparak analiz edilmiştir. İki değişken arasındaki ilişki istatistiksel

olarak önemli çıkmıştır . ( P-değeri=0,018 < 0,05 )

Sonuç olarak ile üyelerinin birbirlerine güvenmeleri aile şirketinde

çalışma isteği arasında ilişki vardır.

Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

Tablo:5.32 : Pearson Chi Square (5)

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 24,317 12 0,018 Likelihood Ratio 25,273 12 0,014 Linear-by-Linear Association 8,966 1 0,003

N of Valid Cases 60

93

SONUÇ

Aile şirketi alanındaki araştırmalar/araştırmacılar, devirin çoğu

aile şirketinin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri olduğunu kabul

etmektedir. İşletmeleri bir kuşaktan diğerine başarılı bir şekilde

devredilmesi pek yüksek oranlarda olmamaktadır. Örneğin İngiltere'de

yapılan bir araştırmada aile işletmelerinin % 24'ünün ikinci kuşağa, %

14'ünün ise üçüncü kuşağa geçtiği sonucuna ulaşılmıştır.

Aile işletmelerinin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan

sorunları kurucu açısından, aile ilişkileri açısından, çalışanlar ve çevre

açısından, varisler açısından sınıflandırmaya tabii tutmak mümkündür.

Kurucu açısından olarak, güç ve kontrolü bırakmada isteksizlik,

kişisel kimlik kaybı, faaliyetlerden çekilme korkusu, kıskançlık ve

rekabet, ölüm endişesi ve varisler arasında tercih yapamama; Aile

açısından, iletişim, güven, bağlılık, aile içi huzursuzluk, paylaşılmış

değer ve gelenekler, kıskançlık, çatışma, rekabet, kurucunun eşinin

işletmedeki rolü bırakmada isteksizliği, hayatta iken ailenin geleceğini

konuşmama, çocuklar arasında ayırım yapamama; Personel açısından,

kurucu ile ilişkileri koparmakta isteksizlik, yöneticiler arasında ayırım

yapmak korkusu, biçimsel kontrol oluşturmada isteksizlik; Çevre

açısından, kurucunun arkadaşlarının işe devam etmesi, müşterilerin

kurucuya bağımlılığı; Varisler açısından, biçimsel eğitimleri, işle ilgili

eğitimleri, iş deneyimleri, giriş düzeyi pozisyonları, firma ve endüstride

çalışma yılı, firmaya katılma konusundaki motivasyonları, kendini hazır

olarak algılaması gibi unsurlar ön plana çıkan faktörlerdir. Bu

faktörlerin yanı sıra örgütsel yedekleme, vergi planlaması, dışarıdan

yönetim kurulu kullanma, aile işletmesi danışmanı kullanmak, aile

konseyi oluşturmak gibi unsurlar da şirketlerin gelişimi için önemlidir.

Bu çalışmada, aile şirketlerinde yönetimin bir sonraki kuşağa

devrinde karşılaşılan sorunsal faktörler incelenmiştir.

94

Şirketlerin yasal statüleri ve çalışan sayılarına bakıldığında aile

işletmelerinin küçük ve orta ölçekli firmalar ortaya çıkmaktadır.

Çalışma sonuçlarına göre %85 oranında aile şirketi 0-25 yıldır

faaliyet göstermektedir. 50 yıldan fazla faaliyette bulunan firmaların

oranı sadece %6,7’dir. Ankete katılan firmaların %23,3’ünün ortaklık

yapılarında kurulduklarından 14 tanesinin ortaklık yapılarında

değişiklik olmuştur. Ankete katılan firmaların %85’lik kısmının 0-25

yıllık şirketler olduğu ve bu firmaların %65’inin 1.nesil tarafından

yönetildiği göz önüne alındığında hisse yapısındaki bu değişim oranı

aile işletmelerinin yaşam kabiliyetleri açısından önemli sayılabilir

Ankete katılan firma yöneticilerinden % 6,7’lik bir oranı temsil

eden 4 tanesi yaşlandıkları için, kendilerine ve ailelerine daha fazla

vakit ayırabilmek için ve şirketin büyümesi için yönetimi devretmeyi

düşündüklerini ve 3 tanesi 1-5 yıl içerisinde, 1 tanesi ise 6-10 yıl

içerisinde yönetimi çocuklarına bırakmayı düşündüklerini

belirtmişlerdir.

Bu çalışmada aile şirketlerinde aile üyesi olmayan yönetim kurulu

sayısının fazla olmadığı tespit edilmiştir. Çalışmaya katılan firmalardan

%63,3’ünde aile üyesi olmayan yönetim kurulu üyesi

bulunmamaktadır.

Faktör analizi 2 bölüm halinde uygulanmıştır. Elde edilen bilgiler

incelendiğinde 2 bölümde toplam 54 değişken 16 faktör başlı altında

toplanmıştır. 1. bölümdeki faktörler, çalışan-çevre, varis, planlama,

önemlilik, psikolojik, pozitif aile ilişkileri, kimlik, negatif aile ilişkileri,

kurucuya bağlı faktörler; İkinci bölümdeki faktörler ise potansiyel

varisler, yönetim, dış faktörler, aile üyeleri, gelecek ve diğer faktör

başlıkları altında toplanmışlardır. Elde edilen bu değişkenler

literatürdeki faktörlerle de uygunluk göstermektedir.

Çalışmada Pearson Ki-Kare analiz yöntemi kullanılmış ve

değişkenler arasındaki ilişki test edilmeye çalışılmıştır. Yapılan bu

analiz sonucunda, şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi ile

yönetimi devralacak adayın hazırlığı ve eğitimine verilen önem arasında,

şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi ile planlamaya önem

95

verilmesi arasında, şirketin aile şirketi olarak devam etmesi ile şirkette

yönetimi devralacak kişinin seçimine önem verilmesi arasında, aile

şirketi olarak devam edilmesini isteyen şirketlerde, potansiyel varislere

inanılması arasında ve aile üyelerinin birbirlerine güvenmeleri ile aile

şirketinde çalışma isteği arasında ilişki olduğu sonuçlarına varılmıştır.

Yapılan çalışmada firmaların işletmelerinin aile işletmesi olarak

devam etmelerini istedikleri görülmektedir. Ancak iş başınki yöneticiler

sağlıklarında yönetimi devretmeyi düşünmemektedirler. Planlamaya

önem verdiklerini belirtmelerine rağmen birçok firmanın geleceğe

yönelik planlarının hazır olmadığı tespit edilmiştir.

Bu çalışmamız firma yöneticileri tarafından cevaplanmıştır. Konu

ile ilgili olarak bundan sonra yapılacak çalışmalarda potansiyel

varislerin seçilmesi konuya bir sonraki kuşağın perspektifinden

bakılması açısından önemli olacaktır.

96

KAYNAKÇA

Alcorn, P.B., (1982), Success & Survival in the Family-Owned Business,

McGraw-Hill, New York

Atılgan,T. (2003) “Tekstil Sektöründe Aile İşletmelerinde

Kurumsallaşmaya Doğru Giden Süreç”

Barach, J.A., Gantisky, J., Carson, J.A., & Doochin, B.A. (1988), “Entry

of the Next Generation: Strategic Challanges for Family Business”

Journal of Small Business Management, 1(1)

Barnes, L. B., Herson, A. S., (1976). “Transferring Power in the Family

Business”. Harvard Business Review. 54 (4):105-114.

Beckhard, R., Dyer, W. G. Jr., (1983). “Managing Change in the Family

Firm-Issues and Strategies”. SMR Forum, Sloan Management

Review, Spring.

Beckhard, R., Dyer, W.G. Jr., (1983). “Managing Continuity in the

Family-Owned Business”, Organizational Dynamics, 12: 5-12.

Birley, S., (2001), “ Succession in the Family Firm: The Inheritor’s

View”, Journal of Small Business Management

Blotnick, S., (1984). “The Case of Reluctant Heirs”, Forbes, July

Bowman,N.,(1991), “Transferring Management in the Family-Owned

Business”, U.S. Small Business Administration

Brown, H.(1993), “ Loss and Continuity in the Family Firm” , Family

Business Review, 1993, 6 (2)

Chau, T. T., (1991). “Approaches to Succession in East Asian Business

Organizations”, Family Business Review, 9 (2), Summer.

Christensen, C. (1953), Management Succession in Small and Growing

Enterprises, Harvard Business School

Chua, J. H., Chrisman, J. J., Sharma, P., (1999). “Defining the Family

Business by Behavior”. Entrepreneurship Theory and Practice, 23

(4): Summer .

Churchill, N.C., and Hatten, K.J., (1987), “Non-Market Based Transfers

of Wealth and Power: A Research Framevork for Family

Business”, American Journal of Small Business, 11(3)

97

Collins, O.F., Moore, D.G., and Unwalla, D.B., (1964), “The Enterprising

Man” Michigan State University

Cox, E. S. (1996). “The Family Firm as a Foundation of Our Free

Society: Strenghts and Opportunities.” Family Business Research,

Cornell University:

Danco, L. (1982), Inside the Family Business, Clevaland

Danco, L.A., (1975). Beyond Survival: A Business Owner's Guide for

Success. University Press, Cleveland.

Dascher, P. E., Jens, William G., (1999), “ Family Business Succession

Planning”, Business Horizons

Davis, J. A., Tagiuri, R., (1989).” The Influence of Life Stage on Father-

Son Work Relationships in Family Companies.” Family Business

Review, 2: 47-76.

Davis, P. S., Harveston, P. D., (1999). “In the Founder's Shadow:

Conflict in the Family Firm.” Family Business Review, 12 (4): 311-

32.

Davis, Peter S., Harveston, Paula D., (2001) “The Phenomenon of

Substantive Conflict in the Family Firm: A Cross-Generational

Study”, Journal of Small Business Management, Vol:39, No: 1

Dean, S.M. (1992), “Characteristics of African-Amerikan Family-Owned

Business in Los Angeles”, Family Business Review, 5 (4).

Donnelly, R. G., (1964). “The Family Business”. Harvard Business

Review, 42: 93-105.

Dumas, C.A. (1989). “ Understanding of Father-Daughter and Father-

Son Dyads in Family Owned Business” , Family Business Review,

2 (1)

Dyer, W.G. Jr., (1988). Culture and Continuity in Family Firms. Family

Business Sourcebook.

Dyer, W.G. Jr., (1989). “Integrating Professional Management into a

Family Business.” Family Business Review, 2 (3).

Dyer, W.G. Jr., (1994). “Potential Contributions of Organizational

Behavior to the Study of Family-Owned Businesses”. Family

Business Review, 7: 109-131.

98

Dyer, W.G. Jr., Sanchez, M., (1998). “Current State of Family Business

Theory and Practice as Reflected in Family Business Review”

Family Business Review, 11 (4), December.

Dyer, W.G. Jr.,. (2001). “What Management Scholars can Learn by

Studying Family Owned Businesses. Theories of the Family

Business Enterprise: Establishing a Paradigm for the Field

Conference”, University of Alberta, Edmonton, September.

Dyer, W.G. Jr.., (1986). Cultural Change in Family Firms: Anticipating

and Managing Business and Family Transitions. Jossey-Bass Inc,

San Francisco.

Erdoğan,İ., (1997). İşletmelerde Davranış:121-122. İstanbul Üniversitesi

İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul.

Erdoğmuş, N., (2004), Aile İşletmeleri : İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi,

İstanbul

Fortune 500 (1999)

Freidman, S. E., (1998). The Successful Family Business. Upstart Pub.

Co., Chicago.

Friedman, S.(1991), “Sibling Relationships and Intergenerational

Succession in Family Firms” , Family Business Review, 4(1)

Gersick, K. E., Landsberg, I., Desjardins, M., Dunn, B., (1999). “Stages

and Transitions: Managing Change in the Family Business”.

Family Business Review, 12 (4): 287-297, December .

Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., & Landsberg, I.

(1997), Generation to Generation: Life Cycles of the Family

Busines. Boston: Harvard Business School Press

Goldberg, S. D., Wollridge, B., (1993). “Self Confidence and Managerial

Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession”.

Family Business Review, 6 (1), Spring.

Goldwasser, T., (1986). Family Pride: Profiles of Fire of America's Best-

Run Family Business. Dodd Mead and Co., New York.

Grote, J., (2003), “Conflicting Generations: A New Theory of Family

Business Rivalry”, Family Business Review, Vol:16, No: 2

99

Günver; B. (2002). Aile İşletmelerinin Yapısı ve Geleceği. T.C. İstanbul

Kültür Üniversitesi Yayınları, 18: 17.

Hall,D.T (1986),“Dilemmas in Linking Succession Planning to Individual

Executive Learning” Human Resource Management, 25 (2)

Handler, W. C. (1992). “The Succession Experience of the Next

Generation”. Family Business Review, 5 (3), Fall .

Handler, W. C., (1991), “Key Interpersonal Relationships of Next-

Generation Family Members in Family Firms”, Journal of Small

Business Management

Handler, W. C., Kram, K. (1998). "Succession in Family Firms: The

Problem of Resistance”. Family Business Review, 1 (4), Winter.

Handler,W. C., (1990), “Succession in Family Firms: A Mutual Role

Adjustment Between Entrepreneur and Next-Generation Family

Members”, Entrepreneurship Theory and Practice

Hollander, B. S., Elman, N. S. (1998). “Family Owned Business: An

Emerging Field of Inguiry”. Family Business Review, 1(2): 145-

164.

Ianerelli, C.L.,(1992), “The Socialization of Leaders: A Study of Gender

in Family Business”. Unpublished Doctoral Dissertation

Jaffe, D. T. (1990). Working With The Ones You Love: Conflict Resolution

and Problem Solving Strategies for a Successful Family Business.

Conari Press, Berkeley, CA.

Jeffrey, A. B., Joseph, B.G. (1995). “Successful Succession in Family

Firms: The Problem of Resistance”. Family Business Review, 8 (2),

Summer

Karlof, B., (1993), Çağdaş Yönetim Kavramları ve Kalkınma Modelleri,

İnkılap Kitapevi

Karpuzoğlu, E. (2002), Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde

Kurumsallaşma, Hayat Yayınları,İstanbul

Katz, D., Kahn, R. (1987), The Social Psychology of Organization, New

York, Wiley

Kets de Vries, (1985), “ The Dark Side of Entrepreneurship”, Harvard

Business Review, 63

100

Kets De Vries, M. F. R. (1993). “The Dynamics of Family Controlled

Firms: The Good and Bad News”. Organizational Dynamics, 21 (3):

59-71.

Kimhi, A.,(1997), “Intergenerational Succession in Small Family

Business: Borrowing Constraints and Optimal Timing of

Succession”, Small Business Economics

Knight, A. (1974). Private Enterprises and Public Intervention: The

Lourtaulds Experience: 74-76, George Allex Irwin Ltd., London.

Kocel, T. (1998). İşletme Yöneticiliği - Yönetim ve Organizasyon,

Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern Çağda Yaklaşımlar:

476-489. Beta Yayınları, İstanbul.

Lansberg, I. (1988). “The Succession Conspiracy.” Family Business

Review, 1(2), Summer.

Lansberg, I. (1999), “Succeeding Generations : Realizing the Dream of

Families in Business”Boston: Harvard Busines School Press

Levinson, H. (1971). “Conflicts that Plague Family Businesses”. Harvard

Business Review, March-April: 90-98.

Levinson, H. (1974), “ Don’t Choose Your Own Successor”, Harvard

Business Review, 52

Lindon, C., Fisher, D., (1994), Family Business and Other Pieces,

Cambridge Press

Longenecker, J.G & Schoen, J.E. (1978), “Management Succession in

the Family Business”, Journal of Small Business Management, 16

Lotti, F., Santarelli E., (2002), “The Survival of Family Firms: The

Importance of Control and Family Ties”

Malone, S.C. (1989), “ Selected Correlates of Business Continuity

Planning in the Family Business” Family Business Review, 2 (4)

Matthew, C., “ First Generation and Subsequent-Generation Family

Firms: A Comparison

Miller, E.J., & Rice, A.K. (1967), Systems of Organizations, London

Miller, W. D. (1998). “Sibling and Succession in the Family Business.”

Harvard Business Review, January-February:23-36.

Morris M, Williams R, Nel D.,(1996), “Factors Influencing Family

101

Business Succession”, International Journal of Entrepreneurial

Behaviour&Research,Vol:2, No:3

Morris, M. H., Williams, R. O., Allen, J., Avilla, R. A. (1997). “Correlates

of Success in Family Business Transitions.” Journal of Business

Venturing, 12: 385-401.

Muray, B., (2003), “The Succession Transition Process: A Longitudinal

Perspective”, Family Business Review, Vol:16, No: 1

Özalp, . (1971). Küçük İşletmeler: 38, Ankara.

Özdamar, K.(1999), Paket Programlar ile İstatistiksel Veri Analizi,

Eskişehir, Kaan Kitapevi

Potobsky, G. V. (1992). “Small and Medium Sized Enterprises and

Labour Law”. International Labour Rewiew, 131 (6).

Reid, R., Dunn, B., Cromie, S., Adams, J., (1998), “Family Orientation

in Family Firms: A Model and Some Empirical Evidence” Journal

of Small Busines and Enterprise Development,Vol:6, No:1

Rosenblatt, P. C. (1990). The Family in Business: Human Dilemmas in

the Family Firm: 4-5. Jossey Bass Publishers, San Francisco.

Rosenblatt, P. C., De Mik, L., Anderson, R. M., Johnson, P. (1985). The

Family in Business: 204. Jossey-Bass Publishers, San Francisco,

Calif.

Sağlam,N “Aile İşletmelerinde Yeniden Yapılanma”

Santiago, A. (2000). “Succession Experience in Philippine Family

Businesses”. Family Business Review, 13 (1), March.

Seymour, K. C. (1993). “Intergenerational Relationships in the Family

Firm: The Effect on Leadership Succession”. Family Business

Review, 6 (3), Fall.

Sharma, P, (2000).” The Mosaic of Indian Family Firms”. Family

Business Review, 13 (4), December.

Sharma, P., Chrisman, J. F., Chua, J. H. (1997). “Strategic

Management of the Family Business: Past Research and Future

Challenges”. Family Business Review 10 (1), 135.

102

Sharma, P., Rao, S. A. (2000). “Successor Attributes in Indian and

Canadian Family Firms: A Comparative Study". Family Business

Review, 3 (4), December.

Sonnenfeld, J. (1988), The Hero’s Farewell, Oxford University Press,New

York,

Sorenson, R. L. (1999). “Conflict Management Strategies Used by

Succesful Family Businesses”. Family Business Review, 12 (4),

December.

Stempler, G., (1988), The Study of Succession in Family Owned

Business, George Washington University

Swogger, G. JR. (1991). “Assesing the Successor Generation in Family

Businesses”. Family Business Review, 9 (4), Winter.

Tagiuri, R., Davis, J. A. (1992). “On the Goals of Successful Family

Companies.” Family Business Review, 5(1), 105-117.

Ward, J. L. (1988). “The Special Role of Strategic Planning for Family

Business”. Family Business Review, 1(2): 105-117.

Ward, J. L. (1997). “Growing the Family Business: Special Challenges

and Best Practices”. Family Business Review, 10(4): 323-337.

Ward, J. L. (1997). “Keeping the Family Business Healthy, How to Plan

for Continuing Growth, Profitability and Family Leadership”.

Business Owner Resources, Marietta, GA.

Ward, J. L. (1998). “The Special Role of Strategic Planning for Family

Business.” Family Business Review, 1 (2), Summer.

Ward, J. L. (2000). “Reflections on Indian Family Groups”. Family

Business Review, 13 (4), December.

Warner, W.L., & Abegglen, J. C., (1955), Big Business Leaders in

America, Harper Collins, New York

Welsch; J.H.W., (1993), “ The Impact of Family Ownership and

Involvement on the Process of Management Succession”, Family

Business Review, 6 (1)

Westhead, P., Howorth, C., Cowling, M., (2002), “ Ownership and

Management Issues in First generation and Multi-Generation

Family Firms” Entrepreneurship and Regional Development, Vol:14

103

Yalçın, A. (1993). Türkiye'deki Aile İşletmelerinin Karşılaştıkları Yönetim

ve Organizasyon Sorunlarının Analizi. Yüksek Lisans Tezi;

Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim

Dalı.

Zaleznik, A., & Kets de Vries., (1985), Power and the Corporate Mind,

Chicago

104

EK: Sayın Yönetici, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalında “Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan Sorunlar” konulu Yüksek Lisans Tez çalışması yürütmekteyim. Çalışmaya ampirik veri desteği sağlamak amacıyla hazırlamış olduğumuz anketi doldurmanız çalışmaya çok önemli katkı sağlayacaktır. Anketi doldurarak çalışmaya katılmakta, firmanız için, sizin için ve çalışanlarınız için herhangi bir risk bulunmamaktadır. Sizin veya çalışanlarınız tarafından sağlanacak bütün bilgiler güvenli bir ortamda muhafaza edilecek ve işletmenizde ya da başka bir işletmede hiç kimseye verilmeyecek ve açıklanmayacaktır. Sağladığınız bilgiler kesinlikle sizi ve firmanızı tanıtıcı nitelikte olmayacak, sadece örneklem kapsamındaki bütün firmalara ilişkin genel sonuçlara ulaşmada kullanılacaktır. Ulaşılan genel sonuçlara, yalnızca yayın, sunum vb. eğitim materyallerinde yer verilecektir Çalışmayla ilgili görüşlerinizi ya da etik kaygılarınızı, tarafıma belirtebileceğiniz gibi, Çukurova Üniversitesindeki danışmanım Doç. Dr. Azmi YALÇIN’a da iletebilirsiniz. Saygılarımla. Rıdvan GÜNEL Danışman: Çukurova Üniversitesi, ADANA Doç. Dr. Azmi YALÇIN Tel: 0322-352 03 50/172 Tel: (322) 338 72 60 / 228 Fax: 0322-352 03 59 E-posta: azmiyalcin@cu.edu.tr Ridvan.Gunel@tcmb.gov.tr I.BÖLÜM (Bu bölümdeki sorular genel bilgi edinme amaçlı sorulardır) 1.) Cinsiyetiniz ( ) ERKEK ( ) KADIN 2.) Şirketiniz kaç yılında kurulmuştur ? (………) 3.) Şirketinizin yasal statüsü nedir? ( a ) Anonim Şirket ( b ) Limited Şirket ( c ) Kollektif Şirket ( d ) Tek Şahıs Şirketi ( e )Diğer 4.) Şirketiniz kaç ortaktan oluşmaktadır? ( a ) 2-5 ( b ) 6-10 ( c ) 10-50 ( d ) 51-249 (e ) 250 ve üzeri 5.) Şirketinizde kaç kişi çalışmaktadır? ( a ) 1-9 ( b ) 10-49 ( c ) 50-250 ( d ) 250’den fazla 6.) Şirketiniz aile şirketi olarak mı kurulmuştur? EVET ( ) HAYIR ( )

105

7.) Şirketin ortaklık yapısında aile üyelerinin hisse oranı ne kadardır? (a) %100 (b) %99-50 (c) %50’den az 8.) Şirketiniz şu anda kaçıncı kuşak tarafından yönetilmektedir? ( a ) 1 ( b ) 2 ( c ) 3 ( d ) 4 (e ) 5 ve üzeri 9.) Şirketiniz hangi sektörde faaliyet göstermektedir? Lütfen belirtiniz (……………………………………..) 10.) Şirketinizde aile üyesi kaç kişi çalışmaktadır? (a) 1-5 (b) 6-10 (c) 11-20 (d) 21-50 (e) 50’den fazla 11.) Şirketinizin hissedarlarında kuruluşundan bugüne kadar değişiklik oldu mu? (Ayrılma, bölünme vb. nedenlerle) EVET ( ) HAYIR ( ) 12.) Şirketteki göreviniz nedir? Lütfen belirtiniz. (………………………………………) 13.) Eğitim durumunuz nedir? Lütfen belirtiniz. ( ……………………………………...) 14.) Yönetimi devretmeyi düşünüyor musunuz? EVET ( ) HAYIR ( ) Cevabınız HAYIR ise 21. soruya geçebilirsiniz. 15.) Yönetimi neden devretmek istiyorsunuz? (a) Yaşlandığım için (b) İşten sıkıldığım için (c) İş karlı olmadığı için (d) Kendime ve aileme daha fazla vakit ayırabilmek için (e) Sağlık sorunları nedeniyle (f) Şirketin büyümesi için (g) Diğer (lütfen belirtiniz) (…………………….. ) 16.) Yönetimi kaç yıl içerisinde devretmeyi düşünüyorsunuz? (a) 1-5 lıy (b) 6-10 lıy (c) 11-20 lıy (d) 20 yıldan fazla 17.) Yönetimi devralacak kişinin işletmedeki ilk görevi nedir? Lütfen belirtiniz. (……………………………………..) 18.) Yönetimi devralacak adayın eğitim durumu nedir? Lütfen belirtiniz. (...................................................................) 19.) Yönetimi devralacak kişi (a) İşletme bünyesinde çalışıyor (b) Başka bir işletmede çalışıyor (c) Eğitimine devam ediyor (d) Diğer(lütfen belirtiniz) (…………………….. )

106

20.) Sizden sonra yönetimi kimin üstlenmesini istersiniz ? (a) Çocuklarımın (b) Kardeşlerimin (c) Yeğenlerimin (d) Diğer(lütfen belirtiniz) (………………………) 21.) İşletmenin benden sonra varlığını sürdürebilmesi için (a) Satılmasının gerektiğine inanıyorum (b) Ailede kalması gerektiğine inanıyorum (c) İşçilere devredilmesinin gerektiğine inanıyorum (d) Diğer(lütfen belirtiniz) (…………………………) 22.) Yönetim kurulunuzda aile üyesi olmayan kaç üye bulunmaktadır? Lütfen belirtiniz (…………………………) II. BÖLÜM

Bu bölümdeki sorulara sizin için ifade ettikleri önem derecelerine yada katılıp katılmadığınıza göre cevap vermeniz istenmektedir. 1 çok az/hiç 2 biraz 3 orta derece 4 oldukça 5 oldukça fazla/tamamen

çok

az /

hiç

Orta

der

ece

Old

ukça

fazl

a / t

amam

en

1 Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın seçimi ne derece önemlidir ? 1 2 3 4 5 2 Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın hazırlanması ve eğitimi ne derece

önemlidir ? 1 2 3 4 5

3 Şirketinizin varlığını sürdürebilmesi için planlama ne derece önemlidir ? 1 2 3 4 5 4 Şirketinizin orta ve uzun vadeli planları ne derecede hazırdır ? 1 2 3 4 5 5 Şirketinizin miras yolu ile bölünmesini önlemek için miras planınız ne derece hazırdır ? 1 2 3 4 5 6 Şirketinizde yönetimin devri ile ilgili planlar ne derecede hazırdır ? 1 2 3 4 5 7 İşletmenin aile şirketi olarak devam etmesini ne derece istersiniz? 1 2 3 4 5 8 Varisler arasında tercih yapamamanız yönetimi devretme kararını almanızda ne derece

etkilidir? 1 2 3 4 5

9 Şirketin kontrolünü sağlığınızda bırakmayı ne derece düşünürsünüz ? 1 2 3 4 5 10 Şirketin kontrolünü paylaşmayı ne derece düşünürsünüz ? 1 2 3 4 5 11 Sizce ölüm korkusu/düşüncesi yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 1 2 3 4 5 12 Güç ve kontrolü bırakmama isteği yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 1 2 3 4 5 13 Toplumdaki statünüzü ne derece işletmedeki pozisyonunuza borçlusunuz? 1 2 3 4 5 14 İşletme yönetimi devrederseniz kendinizi ne derece boşlukta hissedersiniz? 1 2 3 4 5 15 Potansiyel varislerin sizin yerinizi dolduracağına ne derece inanıyorsunuz? 1 2 3 4 5 16 Aile üyeleri ne derecede şirkette çalışmak istiyorlar ? 1 2 3 4 5 17 Ailenize ait bir işletmede çalışmaktan ne derece mutlusunuz ? 1 2 3 4 5 18 Şirketi yöneten kişinin yaşamında işletme yönetiminin devrini düşünmek ne derece doğrudur? 1 2 3 4 5 19 Aile üyeleri arasında rekabet ne derece fazladır? 1 2 3 4 5 20 Aile üyeleri arasında iletişim ne derece güçlüdür ? 1 2 3 4 5 21 Aile üyeleri birbirlerine ne derece güvenmektedirler ? 1 2 3 4 5 22 Ailenin tüm üyeler tarafından paylaşılan değerleri ne derece bulunmaktadır? 1 2 3 4 5 23 Potansiyel varisler arasında rekabet ne derece fazladır? 1 2 3 4 5

107

24 Aile üyeleri birbirlerini ne derece kıskanırlar ? 1 2 3 4 5 25 Aile üyeleri tüm kararları ne derece oy birliği ile alırlar? 1 2 3 4 5 26 Aile üyeleri arasında ne derece fikir ayrılıkları bulunmaktadır? 1 2 3 4 5 27 Aile üyeleri arasındaki fikir ayrılıkları ne derece tartışma yaratır? 1 2 3 4 5 28 Potansiyel varisler işletme yönetimini devralmakta ne derece isteklidir? 1 2 3 4 29 Sizce çalışanların tepkileri yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 1 2 3 4 5 30 Çalışanlarınız yönetim devredilmesine ne derece karşı çıkarlar? 1 2 3 4 5 31 Çalışanlarınız şirketin yeni yönetimine alışmayı ne derece zor buluyorlar? 1 2 3 4 5 32 İşletmedeki kilit rollerdeki yöneticiler değişim korkusu ile yönetimin devrine ne derece karşı

çıkmaktadırlar? 1 2 3 4 5

33 Çalışanlarınız yönetimin değişmesinden ne derece korkuyorlar? 1 2 3 4 5 34 Çevrenin tepkisi yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 1 2 3 4 5 35 Müşterileriniz sizden sonra gelecek yöneticilerle çalışmaya ne derece devam ederler? 1 2 3 4 5 36 Şirketinizin müşterileri ne derece size bağlıdır? 1 2 3 4 5 37 Yönetimi devretmeniz size bağlı müşterilerin kaybına ne derece sebep olur? 1 2 3 4 5 38 Yönetimi devretmeniz çevreniz tarafından ne derece kabul edilir? 1 2 3 4 5 39 Potansiyel varislerin eğitimleri işletmenin bulunduğu faaliyet alanı ile ne derece ilgilidir? 1 2 3 4 5 40 Potansiyel varislerin şirketteki gelecekteki rolleri için yetiştirilmelerine ne derece önem

verilmiştir ? 1 2 3 4 5

41 Potansiyel varislerin devir öncesi işletmeye alışmaları için çalışmalar ne derece yapılmıştır ? 1 2 3 4 5 42 Potansiyel varislerin devir öncesi çalışanlara alışabilmelerine yönelik çalışmalar ne derece

yapılmıştır ? 1 2 3 4 5

43 Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adaylar ne derece belirlenmiştir ? 1 2 3 4 5 44 Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adayları belirleyecek devir kriterleri ne

derece belirlenmiştir ? 1 2 3 4 5

45 Yönetim kurulunun varlığını şirketiniz için ne derece önemli görüyorsunuz ? 1 2 3 4 5 46 Şirket ile ilgili kararlar ne derece yönetim kurulu tarafından alınmaktadır ? 1 2 3 4 5 47 Şirketinizin büyümesi yada varlığını sürdürebilmesi için dışarıdan danışmanlık hizmeti

almayı ne derece doğru buluyorsunuz ? 1 2 3 4 5

48 Devir planlaması için dışarıdan yardıma ne derece ihtiyacınız olduğuna inanıyorsunuz? 1 2 3 4 5 49 Sizce aile üyelerinin bir araya geldiği aile meclisinin varlığı şirket için ne derece önemlidir? 1 2 3 4 5 50 Aile üyelerinin şirketin geleceği ile ilgili fikirlerini ne derece dikkate alırsınız ? 1 2 3 4 5 51 Sizce aile üyesi olmak işletmede çalışmanın ne derece temel şartıdır? 1 2 3 4 5 52 Halef ve selef şirketin geleceği hakkında ne derece anlaşabiliyorlar? 1 2 3 4 5 53 Sizce potansiyel varisler arasında erkek olmaması yönetimi devretme kararını ne derece

etkiler? 1 2 3 4 5

54 Potansiyel varisler işletmede alt kademelerde çalıştırılmadan yönetim kademelerine getirilmezler.

1 2 3 4 5

55 Aile üyelerinin eğitimleri işletmenin faaliyet alanı ile ilgili olmasa da işletmede görev alırlar. 1 2 3 4 5 56 Aile üyeleri yeterli kabiliyete sahip olmasalar da işletmede görev alırlar. 1 2 3 4 5 57 İşletme yönetimini devralacak aday işletmede yönetici olarak işe başlamalıdır. 1 2 3 4 5 58 İşletme yönetimini devralacak aday başka bir iş yerinde deneyim kazanmalıdır. 1 2 3 4 5 59 İşletme yönetimini devralacak aday mutlaka ilk işe işletmenin herhangi bir elemanı olarak

başlamadır. 1 2 3 4 5

108

ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı : Rıdvan GÜNEL

Doğum Yeri ve Yılı : Adana / 1974

Adres : T.C.MERKEZ BANKASI ADANA ŞUBESİ

Tel: (0532) 579 43 85 – (0322) 352 03 50/175 Email: Ridvan.Gunel@tcmb.gov.tr

EĞİTİM BİLGİLERİ 2002-2005 ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ, ADANA

Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı

1993-1999 ORTADOĞU TEKNİK ÜNİVERSİTESİ, ANKARA

İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü

1990-1993 ERZİNCAN ANADOLU LİSESİ, ERZİNCAN

Fen/Matematik Bölümü

İŞ TECRÜBESİ T.C. MERKEZ BANKASI ADANA ŞUBESİ

18.03.2002-......

MERKEZ PROJE YATIRIM DAN.HİZ.A.Ş.

Müfettiş (17.10.2001-07.01.2002)

OKTAY GÜRLER S.M.M.M.

02.01.2001-17.10.2001

BAYINDIR HOLDİNG

Denetçi (05.04.1999-31.12.2000)

T.B.M.M.

K.E.İ.K. Proje Grubu (3 Ay)

ÖZEL EĞİTİM VE SEMİNERLER İşimiz İnsan (1 Gün)

Etkili İletişim (2 Gün)

Etkili Sunum Yöntemleri (2 Gün)

Profesyonel Satış Becerileri (3 Gün)

Müzakere Becerileri (2 Gün)

Ekip Oluşturma (2 Gün)

Durumsal Liderlik (2 Gün)

Finans (3 Gün)

109

Pazarlama (2 Gün)

Zaman Yönetimi (2 Gün)

Stratejik Düşünme (3 Gün)

Yönetim Becerileri (2 Gün)

Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı (2 Gün)

Temel Hukuk (2 Gün)

Borçlar Hukuku (2 Gün)

Ticaret Hukuku (2 Gün)

Bankacılık Kursu (8 Ay)

Vergi ve finans mevzularında çeşitli seminerler

DENETİM TECRÜBESİ (Sektör-Adet) Finans: 2

İnşaat: 6

Endüstri: 5

Ticaret: 2

İdari: 5

Diğer: 7

PROFESYONEL BECERİLER Yabancı Diller: İngilizce

Bilgisayar: Windows uygulamaları; Word, Excel, PowerPoint ve Internet uygulamaları

DİĞER BİLGİLER İlgi Alanları: Finans, politika, ekonomi, tarih, spor

Hobiler: Bowling, sinema, tiyatro, okumak