título: diseño y organización del departamento de recursos humanos en la empresa … · 2020. 8....
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DECANATO DE POSGRADO
INFORME FINAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Título:
Diseño y organización del departamento de
Recursos Humanos en la empresa Servidior, Eirl.
en Santo Domingo, año 2017.
Sustentante:
Dinanlliry Isabel Ortiz Mella 2016-0197
Asesora
Edda Freites Mejía, MBA
Distrito Nacional
Diciembre, 2017
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RESUMEN
A través de los años las pequeñas empresa se han gestionado de manera informal, llegando solo a regularizar sus procesos contables, hoy en día el mercado competitivo exige que las pymes sean gestionada como cualquier empresa grande ajustando sus procesos a su tamaño. Mediante el método de investigación deductivo utilizando la entrevista y el cuestionario, se ha visto la necesidad de que la empresa se organice y se deleguen las funciones a un departamento que sea el responsable de los subsistemas necesarios para el buen funcionamiento de una empresa pequeña en todo relacionado a gestiones laborales. SERVIDIOR es una empresa dedicada a la administración de personal y limpieza industrial, ubicada en Santo Domingo, fundada el año 2012 y brinda sus servicios enfocada al área pesada en diferentes puntos del interior del país. Siendo una empresa que su objetivo son las personas, hasta el momento no cuenta con un departamento de recursos humanos formalizado. La empresa ha venido presentando problemas de gestión porque las decisiones fundamentales son tomadas por el presidente de la empresa, una persona capacitada en el área de negocios que solo posee los conocimientos básicos sobre gestión de personal. Con este informe se presenta una propuesta de un Diseño y Organización del departamento de Recursos Humanos, con el objetivo de que la empresa continúe su crecimiento y que el manejo de personal se realice como lo hacen otras empresas de su mismo sector, ya que gestionar las personas de la manera correcta aporta un beneficio para la empresa.
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INDICE DE CONTENIDO RESUMEN ....................................................................................................... ii
DEDICATORIAS ............................................................................................ vii
AGRADECIMIENTOS ................................................................................... viii
INTRODUCCION ............................................................................................ 1
CAPITULO I: LAS EMPRESAS DE SERVICIOS ........................................... 2
1.0 Empresas de servicios ........................................................................... 2
1.1 ................................................................... Tipos de empresas de servicios
........................................................................................................................ 2
1.1.1Empresas de actividades uniformes: ................................................... 3
1.1.2 Empresas de gestión de proyectos: .................................................... 3
1.1.3 Empresas de servicios combinadas: .................................................. 3
2.0 Empresas de servicios, ¿en qué se diferencian del outsourcing? ............ 4
3.0 Las micro, pequeñas y medianas empresas ............................................. 4
3.1.0 Microempresas: ............................................................................... 5
3.1.2 Pequeñas empresas:....................................................................... 5
3.1.3 Medianas empresas: ....................................................................... 5
4.0 Situaciones que originan la creación de Pequeñas Empresas: ................ 7
5.0 “Outsourcing” una modalidad que rebaja costos e incrementa la
productividad ................................................................................................... 8
5.1 Seguridad Social, área de ahorro de costos ........................................ 11
5.2 Modos de trasmisión de outsourcing....................................................... 12
5.2.1 Principales temores frente al “outsourcing” ................................... 12
5.2.2 Demanda al proveedor del servicio ............................................... 12
5.2.3 Modalidad de pago en servicio de limpieza ................................... 12
iv
5.2.4 Significado del “outsourcing” ......................................................... 13
5.3 El auge en los últimos 10 años del outsourcing ...................................... 13
5.3.1 Áreas que no se terciarizan .............................................................. 13
5.3.2 Outsourcing de RRHH: la externalización del reclutamiento de
personal.................................................................................................. 13
5.4 Ventajas del Outsourcing de RRHH .................................................... 14
5.5 Desventajas aparentes del Outsourcing de RRHH .............................. 15
5.6 ¿Por qué externalizar los servicios de RRHH? .................................... 16
5.6 Algunos consejos para hacer un buen outsourcing de RRHH ............. 16
6.0 Empresas familiares................................................................................ 17
6.1 La cultura de una empresa familiar ...................................................... 17
6.2 Cultura y sucesión en el liderazgo ....................................................... 17
7.0 Roles y relaciones de familias ................................................................. 18
7.1 Equipos de esposo-esposa.................................................................. 18
7.1.1 Hijos e hijas ................................................................................... 19
7.2 La necesidad de una buena administración en las empresas familiares................................................................................................................... 19
7.3 Empleados que no son de la familia en una empresa familiar ............. 19
7.4 Empresas familiares ventajas –desventajas ........................................ 20
7.4.1 Ventajas ........................................................................................ 20
7.4.2 Desventajas ................................................................................... 20
7.3 Fortalezas y debilidad de las empresas familiares .............................. 21
8.0 Los millennials dentro de las empresas familiares .................................. 23
9.0 Evolución y desarrollo de ARH en República Dominicana sector público
...................................................................................................................... 25
10.0 De la Administración de Personal en el Sector Privado Dominicano .... 27
11.0 Conceptos de la Administración de Recursos Humanos ...................... 29
CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA ................................. 35
v
1.0 Descripción de la empresa ...................................................................... 35
2.0 Servicios que se ofrecen ..................................................................... 37
2.1 La limpieza Industrial ........................................................................ 38
2.1.2 Conserjería .................................................................................... 38
2.1.3 Personal de Apoyo para Funciones Varias ................................... 38
3.0 Competencia en el mercado ................................................................ 39
4.0 El liderazgo .......................................................................................... 39
5.0 Situación actual: ...................................................................................... 40
6.0 Planteamiento del problema ................................................................... 40
7.0 Funciones de cada persona en relación a los recursos humanos .......... 43
7.1 El presidente: ................................................................................... 43
7.1.1 La administradora: ......................................................................... 43
7.1.2 Auxiliar de contabilidad: ................................................................. 43
7.1.3 Supervisor: .................................................................................... 44
8.0 Aspectos Metodológicos ......................................................................... 45
8.1 Método de la investigación .................................................................. 45
8.2 Técnica de investigación ..................................................................... 46
9.0 Hallazgos encontrados en la investigación aplicada a la empresa
Servidior, Eirl ................................................................................................. 46
9.1 Entrevista ............................................................................................. 46
9.2 Encuesta .............................................................................................. 47
CAPITULO III: DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA SERVIDIOR, EIRL., EN SANTO
DOMINGO, AÑO 2017.................................................................................. 49
1.0 Responsable del departamento de Recursos Humanos ...................... 49
2.0 Funciones según los puestos .............................................................. 50
3.0 Diseño de perfiles de cargos ............................................................... 54
vi
4. 0 Nueva descripción de Puestos ........................................................... 55
5.0 Implementación del proceso de reclutamiento ........................................ 77
5.1 El rol del supervisor en el reclutamiento .............................................. 82
6.0 Implementación del proceso de selección .............................................. 82
7.0 La entrevista ........................................................................................... 83
8.0 La inducción ............................................................................................ 85
9.0 Implementación de los controles y registros ........................................... 86
10.0 Proceso que se debe seguir para la gestión de Recursos Humanos con
la nueva implementación .............................................................................. 86
11.0 Registro de enfermedad o accidente de trabajo ................................... 88
12.0 Proceso para el pago de vacaciones .................................................... 89
13.0 Ministerio de trabajo .............................................................................. 90
14.0 Tesorería de Seguridad Social .............................................................. 91
CONCLUSIONES ......................................................................................... 93
RECOMENDACIONES ................................................................................. 94
ANEXOS ....................................................................................................... 99
vii
DEDICATORIAS
La presente investigación para optar por el título de maestría en
Gerencia de Recursos Humanos se lo dedico a las personas que amo:
A mis hijas, Zoe Dinanlliry y Aylin Solange, porque son mi motor
para vivir, mi mayor motivo de superación e inspiración, porque seré para
ustedes siempre un buen ejemplo a seguir y mi mayor deseo es que siempre
estén orgullosas de su madre. Quiero que recuerden que estos dos años de
estudios fueron sacrificios para tener mejor futuro pensando en ustedes dos.
A mi amado esposo, Freddy Antonio Díaz M., por apoyarme, por
estar ahí con nuestras hijas cuando mi tiempo era limitado, Por estar ahí
mientras yo me capacitaba para ser tu complemento en nuestro desarrollo.
viii
AGRADECIMIENTOS
A Dios
Sin ti mi señor no sería lo que soy hoy, por tu manto protector y por
siempre guiarme por el camino correcto.
A mis padres
Bienvenido Ortiz e Isabel Mella, por inculcarme esos valores que hoy
hacen de mí una persona responsable y honesta, por esas palabras de
aliento y apoyo que me decían desde pequeña que yo podía hacer muchas
cosas, por ese deseo filme de siempre querer ver superados a sus hijos.
A mis hermanos
Yoan, Rossanna, Hilda y Edwin, por siempre creer en mí, por estar ahí
siempre con todo el amor del mundo.
A mi asesora
Edda Freites, por dedicar parte de su tiempo con toda la paciencia y el
amor que la caracteriza para que esta investigación se realice de manera
correcta.
A mis compañeras
Por todos esos momentos que compartimos, por la presión, risas y
trabajo en equipo. En especial a mi compañera y amiga Nadia Read, por ser
una excelente persona, con un gran corazón y excelente compañera.
Ing. Dinanlliry Isabel Ortiz Mella
1
INTRODUCCION
Las empresas familiares son parte de la economía de nuestro país,
según estadísticas el 80% de las empresas en República Dominicana están
compuestas por familias, formando parte de la estabilidad financiera y social.
El crecimiento de estas empresas en función de organización se han
visto golpeadas por los sentimientos involucrado en ellas, regularmente sus
funcionarios son miembros de una misma familia, que en muchas ocasiones
no poseen las competencias adecuadas para desempeñar algunas
posiciones.
Las empresas pequeñas proveniente también de familias, tienden a
tener fama de no ser organizada porque normalmente son gestionadas por
los propietarios que de manera continua presentan un perfil de liderazgo
autocrático, con limitaciones para delegar en otros decisiones que pueden
cooperar al desarrollo y fortalecimiento de la organización.
El objetivo de esta investigación consiste en diseñar y organizar un
departamento de recursos humanos en Servidior, Eirl., que es una empresa
familiar y pequeña, que ayude con los objetivos de la misma. Por décadas
las empresas de este sector han carecido de formalizar sus departamentos.
Servidior, Eirl está dedicada al servicio de administración de personal y es
injustificable que los recursos humanos no sean gestionados de la forma
correcta.
Esta investigación tiene la siguiente estructura: Capitulo I Las
empresas de servicios, Capitulo II Generalidades de la empresa y Capitulo III
Diseño y organización del departamento de recursos humanos en la empresa
Servidior, Eirl, año 2017.
2
CAPITULO I: LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
1.0 Empresas de servicios
Las empresas de servicios han existido siempre. Su labor ha sido
fundamental para el acompañamiento y el aprovisionamiento de sectores de
la industria y el desarrollo.
Como su nombre indica, la principal característica es que
proporcionan servicios, es decir, elementos no tangibles que cubren
necesidades específicas. Los ejemplos más habituales los encontramos en
sectores como la electricidad, el agua, el gas, el transporte de
mercancías, las comunicaciones, la cultura, el espectáculo, los hoteles
o el turismo, entre otros.
Esto implica que las empresas de servicios cuentan con un alto nivel
de especialización en su rama o actividad. Aunque existen excepciones o
incluso ejemplos de empresas que ofrecen tanto servicios como productos
tangibles, por lo general se centran en dar respuesta a una sola necesidad
entre su público.
1.1 Tipos de empresas de servicios
Aunque la definición que se ha dado en el apartado anterior resulte
hasta cierto punto precisa, lo cierto es que dentro de la categoría de
empresas de servicios también existen diferencias. Es decir, no hay un solo
modelo de este tipo de negocios. ¿Quieres saber más sobre este tema?
Echa un vistazo a la siguiente clasificación:
3
1.1.1Empresas de actividades uniformes:
Son aquella que mantienen estables los valores esenciales del
negocio. Por ejemplo, los gastos en mano de obra, los costes de producción,
las vías de ejecución del servicio y, sobre todo, la actividad en sí misma.
Los ejemplos más destacados de este tipo de empresas los
encontramos en sectores como la limpieza, la reparación y mantenimiento de
ascensores, las consultorías, la asesoría o la entrega de paquetería, entre
otros.
1.1.2 Empresas de gestión de proyectos:
En este caso, además de prestar un servicio puntual y definido, se
trata de empresas que desarrollan proyectos de duración media o corta, es
decir, con unas actividades y fases definidas de antemano, como por ejemplo
la programación web, la consultoría especializada o los procesos de
selección de personal, entre otros.
A diferencia de las primeras, estas empresas no necesariamente
mantienen sus costes de producción; como se trata de proyectos, sus
perspectivas iniciales pueden variar, al igual que su presupuesto e inversión.
Y aunque pueden operar en diversos campos, su línea de servicios no se
modifica en absoluto.
1.1.3 Empresas de servicios combinadas:
A esta última categoría pertenecen aquellas empresas que combinan
la oferta de un servicio con la venta de productos. Es bastante habitual
encontrarlas en sectores como la hostelería, los servicios de reparación del
hogar o las funerarias, entre otros.
4
Sin embargo, lo esencial de este modelo es la correspondencia que
debe existir entre artículo y servicio. Tienen que guardar una relación
estrecha, pues de lo contrario la identidad de la empresa se diluirá. ¿Te
imaginas un hotel que además del servicio de hospedaje ofrezca repuestos
para coches? Nosotros tampoco.
2.0 Empresas de servicios, ¿en qué se diferencian del
outsourcing?
Por todo lo que se ha dicho antes, es común que a las empresas de
servicios se les asocie inmediatamente con el outsourcing, es decir, el hecho
de delegar en terceros actividades o funciones que nuestra empresa no
puede ejecutar.
Sin embargo, no es exactamente lo mismo. El outsourcing es, en
efecto, una forma de servicio que pueden ofrecer ciertas empresas, pero de
ningún modo la única. Expresado en otras palabras, las empresas de
servicios pueden dedicarse al outsourcing, como por ejemplo pasa con
aquellas especializadas en la consultoría, pero también cubren servicios más
básicos que nada tienen que ver con esta práctica: la mensajería, la
distribución de recursos, las reparaciones, etc. (EAE Business School, 2017)
3.0 Las micro, pequeñas y medianas empresas
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) de República
Dominicana tienen la capacidad de crecer de manera rentable y eficiente.
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Pero para lograr eso con tu negocio es bueno que conozcas todo acerca de
la ley que rige a las MIPYME en el país.
La Ley 488-08 que establece un régimen regulatorio para el desarrollo
y competitividad de las MIPYME fue publicada el 30 de diciembre de 2008.
Cuando se pensó en crearla se tomó en consideración que las MIPYME
constituyen un soporte importante de la economía dominicana, porque
representan una de las principales fuentes de empleos y generan un aporte
significativo del Producto Interno Bruto (PIB).
Dentro de los objetivos de esta ley está crear un marco que regule y
promocione el desarrollo social y económico nacional a través de
fortalecimiento competitivo. Además, busca promover la formación de
mercados altamente competitivos mediante el fomento a la creación y
desarrollo de una mayor cantidad de MIPYME.
En su artículo dos describe y diferencia a las micro, pequeñas y
medianas empresa haciendo alusión a que:
3.1.0 Microempresas: son aquellas unidades económicas,
formales o informales, que tienen un número de 1 a 15 trabajadores y un
activo de hasta RD$3 millones y que genera ingresos brutos o facturación
anual hasta la suma de RD$6 millones.
3.1.2 Pequeñas empresas: tienen de 16 a 60 trabajadores, un
activo de RD$3 millones y un centavo a RD$12 millones y genera ingresos
brutos o facturación anual de RD$6 millones hasta RD$40 millones.
3.1.3 Medianas empresas: son las que tienen de 61 a 200
empleados, un activo de RD$12 millones hasta RD$40 millones y generan
ingresos brutos o facturación anual de RD$40 millones hasta RD$150
millones.
En el párrafo dos del mismo artículo precisa que las MIPYME que
quieran beneficiarse de esta ley deben cumplir con:
6
• Obligaciones tributarias.
• Formalización (de hecho o derecho).
• Obligaciones laborales.
Al formalizar los beneficios para las MIPYME también se creó, de acuerdo
al artículo seis del documento, el Consejo Nacional de Promoción y Apoyo a
las Micro, Pequeñas y Medianas empresas (PROMIPYME) el cual debe:
• Promover y contribuir en la definición, formulación y ejecución de
políticas públicas generales, transversales, sectoriales y regionales de
promoción y apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas.
• Analizar el entorno económico, político y social, así como las leyes, decretos
y resoluciones emanadas de la autoridad pública, a fin de evaluar su impacto
sobre las MIPYMES y, en ese orden, plantear y gestionar la readecuación de
las que le sean adversas, entre otras.
Con esta ley se pretende que los empresarios MIPYME tengan una
alternativa de crecimiento, que cuenten con apoyo por parte del Estado y las
instituciones públicas.
Incluso el artículo 20 se precisa que PROMIPYME junto al Ministerio de
Estado de Planificación, Economía y Desarrollo (MEPyD) y al Centro de
Exportación e Inversión (CEI-RD), establecerá políticas de Comercio Exterior,
que contribuyan al desarrollo de la cultura de exportación de los empresarios
del sector, así como a la generación de empleos productivos y divisas para el
país.
Mientras el artículo 21 refiere que debe existir acceso de las MIPYMES a
los mercados de bienes y servicios y de factores del Estado.
La Ley de MYPYME estable que las instituciones estatales, al momento
de realizar las compras de bienes y servicios, deben de efectuar el 15% de
estas a las MIPYMES, siempre que los bienes y servicios demandados por
dichas instituciones sean ofertados por estas.
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Asimismo, indica que en caso de que las MIPYME sean dirigidas por
mujeres, las instituciones estatales, al momento de realizar las compras de
bienes y servicios, deben efectuar el 20% a este tipo de empresas,
particularmente.
La Ley obliga a las instituciones a colaborar con la capacitación de los
empresarios MIPYME, y con su desarrollo, productividad y
promoción. (Impulsa Popular, 2013)
4.0 Situaciones que originan la creación de Pequeñas
Empresas:
Existen diferentes situaciones que despiertan en muchos emprendedores
el deseo y el compromiso de iniciar una pequeña empresa, sin embargo, las
principales son las siguientes:
• La identificación de una oportunidad en el mercado (por lo regular,
un nicho de mercado) en el que el emprendedor determina o supone
que puede obtener ganancias al ofrecer productos y/o servicios que
las grandes empresas no ofrecen.
• La tenencia de un producto o servicio que apasiona al emprendedor,
al punto de querer producirlo y comercializarlo por cuenta propia.
• La realidad económica en la que las oportunidades laborales son
escasas o los salarios muy bajos; por tanto, emprender una pequeña
empresa es vista por muchos emprendedores como una solución.
• El impulso de las sugerencias de familiares o amistades para que el
emprendedor establezca un nuevo negocio o empresa por cuenta
propia.
• El hecho de poder trabajar en familia o de brindar trabajo a otros
miembros de la familia.
• La pérdida de un empleo.
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• La necesidad de tener un ingreso adicional para la familia que por lo
general, induce a uno de los cónyuges a emprender una pequeña
empresa. Por ejemplo, en los países latinoamericanos muchas
mujeres inician un negocio cerca de casa o en el domicilio (como una
peluquería, una librería o un restaurante) para colaborar con los
gastos del hogar y con el paso del tiempo comienzan a contratar
personal hasta que se constituyen en una pequeña empresa.
• El deseo de ser dueño del propio destino, de crecer por cuenta propia
y de generar riqueza (Thompson, 2015).
5.0 “Outsourcing” una modalidad que rebaja costos e
incrementa la productividad
Aunque el “Outsourcing” o tercerización es un concepto de la época
moderna, es en los años 70’s que comienza a ganar adeptos y credibilidad a
nivel mundial, sobre todo, en las áreas de tecnología e información.
Su objetivo es lograr reducir costos, y potencial una mayor
productividad a las empresas que lo contratan. En República Dominicana
esta herramienta inicia con el auge de las zonas francas.
En la actualidad, el 20% de las 600 empresas que aglutina la
Asociación Dominicana de Administradores de Gestión Humana (ADOARH)
utilizan este concepto, específicamente en las áreas de reclutamiento,
capacitación y nómina.
Una muestra de la amplitud de su crecimiento es la variedad de
empresas que utilizan este servicio, entre las cuales están la Compañía
Dominicana de Teléfonos (CODETEL), que fue una de las primeras en
implementar en el país esa asistencia, a partir del año 1996, seguida por el
Banco Central, Cervecería Nacional Dominicana, Cervecería Bohemia,
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Industria de Tabaco León Jiménez, las distribuidoras Ede Norte, Ede Sur y
Ede Este.
Cuando el outsourcing se requiere para las áreas de finanzas
(contabilidad, nómina, tesorería, cuentas por pagar, credit scoring o puntaje
crediticio), tecnología de información (soporte técnico, posting o soporte),
recursos humanos (evaluación de desempeño, capacitación, cadena de
suministros y logística) el ahorro logrado en gastos administrativos es un
13% en promedio.
En adición a esto se incrementa el nivel de servicio “y se cuenta con
tecnología de primer nivel”, explicó Otto Stecher, director de “Outsourcing” de
la firma Deloitte en República Dominicana. Un ejemplo claro de bajar costos
es que las empresas dedican el 3% de los ingresos anuales a la impresión y
gestión de documentos, y a través del “outsourcing” pueden ahorrarse en el
proceso interno hasta el 30% de sus costos de impresión y gestión de
documentos.
Aunque igual existen casos en que no reducen costos a corto plazo o
directos, sino que son más a largo plazo o sólo son calculados de manera
indirecta, esclareció Isabel Estévez, socio, director de Adecco en la
República Dominicana. Estévez añadió que el “outsourcing” de personas
ahorra costos en reclutamiento y selección de personal, manejo de la planilla,
costos financieros, costos operativos, costos legales y otros. Pero precisó
que esto es muy puntual en cada empresa porque va a depender sobre qué
necesidad se tenga para usar este servicio.
“Es posible que como empresa que ya he llegado a un nivel tal de
madurez, que el proceso que quiero subcontratar esté totalmente optimizado,
por lo tanto, cuando lo tercerice, quizás no voy a tener tanto o más ventajas
económicas en la tercerización. Lo que voy a tener es más tiempo para
dedicarme al corazón de mi negocio”, de acuerdo al responsable de gestión
comercial y desarrollo de negocio para República Dominicana y el Caribe,
Francis Guzmán Oller, de Indra Sistemas S.A.
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Guzmán Oller y la representante de Adecco coinciden en que con la
aplicación de esta herramienta de servicio puede conseguirse que la
organización se concentre en su negocio medular, permitiendo, a la vez, que
todas las funciones se gestionen como si fueran esenciales y estratégicas,
flexibilidad para abordar procesos de cambio, un servicio de mayor valor
añadido y la transformación de un costo fijo en una cifra variable.
Inseguridades: Otro de los acuerdos del nivel de servicio es que los
riesgos laborales no corren por cuenta del empresario que solventa los
servicios, sino por parte de los suplidores.
Ejemplo, si un empleado se enferma esa empresa debe cubrir su
incapacidad por el tiempo que sea necesario. Sin embargo, si el personal es
subcontratado, quien tiene el servicio concertado el contratista (empresa),
solo pide la destitución de ese empelado.
Con esta facilidad el empresariado se ahorra beneficios laborales,
vacaciones y en caso de las mujeres, la maternidad. Las empresas de
“outsourcing” o tercerización están amparadas por el Código de Trabajo de la
República Dominicana, bajo la Ley 16-92.
Para ofrecer sus servicios tienen que estar constituidas, cumplir con
todos los requisitos de esa ley, requerimiento y obligación que les
corresponde como empleador. Tienen que responder ante los trabajadores,
según explicaciones de la Secretaría de Estado de Trabajo.
Algunos economistas han argumentado que la subcontratación es una
forma de innovación tecnológica análoga a las máquinas en la cadena de
ensamblaje de automóviles.
Asimismo, añaden que los costos de soporte son cada día más altos,
por ejemplo, la tecnología tiene un ciclo, cada cierto tiempo hay que reinvertir
en hardware, software y entrenamiento.
Hoy en día hay empresas que brindan estos servicios. Dada la
complejidad de los negocios actuales, la velocidad de reacción de las
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empresas es vital para poder competir, por lo que concentrarse en el negocio
básico o core business da esa ventaja, dejando la responsabilidad de los
procesos de apoyo a terceros.
Cuando una empresa terceriza hace un acuerdo donde plasman sus
condiciones y penalidades a la empresa que ofrece el “outsourcing” sino
cumplen en el tiempo establecido.
5.1 Seguridad Social, área de ahorro de costos
Otro de los ahorros que pueden obtener las empresas con el servicio
de “outsourcing” es que al tener menos empleados utilizan menos dinero en
el pago de la seguridad social, ya que ese costo es absorbido por la
compañía que presta el trabajo.
En ese sentido, se deja de pagar dinero en lo que tiene que ver con
pensiones, salud y sobre todo en riesgos laborales, que es un aspecto de la
seguridad social que lo debe cubrir completamente el empresario.
La empresa seguirá pagando la seguridad social por sus empleados.
Sin embargo, si antes de utilizar los servicios de un tercero tenía que hacer
los aportes por 50 empleados, luego del “outsourcing”, sólo hará los
descuentos de los empleados con que se haya decidido quedar.
Si se habla de un departamento de contabilidad que se entrega a un
tercero, podríamos hablar de por lo menos cinco o seis empleados menos se
les harían los descuentos de seguridad social.
Como son un 70 por ciento de la escala establecida por la AFP, un
7.10 por ciento del salario, 7.9 por ciento de Seguro Familiar y desde 1.1
hasta 1.4 a la ARS por nómina de los empelados.
Esos costos son responsabilidad de la empresa que ofrece el
“outsourcing”. No deben pasar “outsourcing”.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están las
áreas de administración de la planeación estratégica, tesorería, control de
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proveedores, administración de calidad, servicio al cliente, distribución y
ventas.
5.2 Modos de trasmisión de outsourcing
5.2.1 Principales temores frente al “outsourcing”
En el mundo del “ourtsourcing” no todo es color de rosa, muchos
empresarios temen enfrentarse a la pérdida de control, autonomía y
dependencia del proveedor. Asimismo, a la ruptura del contrato por parte del
provisor, falta de confidencialidad, inversiones extraordinarias, explicó
Guzmán Oller, de Indra Sistemas.
5.2.2 Demanda al proveedor del servicio
Una de las exigencias del sector que demanda este tipo de servicio es
la garantía de que el personal subcontratado posea vasta experiencia,
especialización, precios menores a los costos de la empresa contratante, alta
calidad del servicio, confianza, profesionalidad, y conocimiento del propio
negocio.
5.2.3 Modalidad de pago en servicio de limpieza
Un empleado contratado va a cobrar en función del servicio que
preste. En el caso de un personal de limpieza que asista una vez a la
semana, la empresa paga por este servicio 3,750 pesos mensuales. El pago
se realiza de empresa a empresa. El empleado cumple un horario de lunes a
viernes, de ocho de la mañana a cinco de la tarde.
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5.2.4 Significado del “outsourcing”
Según el diccionario, El Pequeño Larousse el término “outsourcing”
significa tercerizar, que es trasladar a un tercero una actividad para que
realice las operaciones. Bajo esta perspectiva, una empresa puede dar en
“outsourcing” muchas de las funciones que hace como empresa, pero no
todas son viables o estratégicamente convenientes.
Los actores de la modalidad justifican su crecimiento (Isabel Estevez,2014).
5.3 El auge en los últimos 10 años del outsourcing
El “outsourcing” ha cobrado una importancia vital en el país en la
forma de administración de las empresas. Las empresas con mayor
crecimiento y gran éxito le deben inclusive buena parte de su éxito:
delegando inicialmente las áreas no estratégicas para el negocio(Otto
Stecher, 2014).
5.3.1 Áreas que no se terciarizan
“Las áreas del centro de negocio no deben darse en tercerización.
Otros de los que no deberían tercerizarse los que son parten del negocio
básico y que la empresa debe tener pleno control. Lo que agregue menor
valor al core es susceptible de dar en outsourcing” (FICA Consulting, 2017).
5.3.2 Outsourcing de RRHH: la externalización del
reclutamiento de personal
Contar con el mejor talento representa sin duda una ventaja en la
consecución de los objetivos de cualquier organización. Por eso el
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Outsourcing de RRHH –la externalización del reclutamiento de personal–
tiende a ser una inversión, no un gasto.
En la actualidad las empresas y organizaciones se están abriendo a
las alternativas que ofrece el mercado en materia de Outsourcing de RRHH.
Hoy las consultoras externas son protagonistas y destacan por
conseguir al candidato ideal que encaja en un puesto de trabajo específico,
además de suplir diversas funciones y eslabones de importancia dentro de
las organizaciones.
Es precisamente el Outsourcing, o la subcontratación de servicios
externos, la actividad de externalización que está en boca de muchas
empresas y organizaciones, sin importar el sector a la que pertenecen o la
actividad que lleven a cabo.
Por su parte, el Outsourcing de RRHH es una salida que beneficia a
pequeñas, medianas y grandes empresas a la hora de reclutar personal.
Los Departamentos de Recursos Humanos entienden que llevar a cabo
outsourcing o externalización de ciertos servicios y segmentar las
responsabilidades permite conseguir los objetivos de una manera más
eficaz que llevar a cabo todas las tareas de forma global y genérica.
Dentro de los servicios que suelen externalizarse con más frecuencia
con resultados positivos destacan la planificación y los procesos de
reclutamiento aunque hay otras funciones que van abriéndose paso en la
lista de opciones. Esto evidencia que el Outsourcing de RRHH es una salida
que debe considerarse y evaluarse a efectos de la productividad y beneficios
en la organización.
5.4 Ventajas del Outsourcing de RRHH
Externalizar los servicios de RRHH aporta una serie de ventajas entre las
que destacan:
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• La mejora en los resultados de la organización, por el ahorro tanto de
tiempo como de recursos.
• Con el Outsourcing de RRHH, son los especialistas lo que se
encargan de las tareas que implican más esfuerzo y tiempo, mientras
que el personal interno puede encargarse de otros temas como, por
ejemplo, la gestión de la plantilla, la mejora del clima laboral, la
formación de los empleados...
• La garantía de la calidad del servicio al contar con especialistas
en selección de personal cualificado.
• Disponer de un servicio de asesoría muy útil en momentos oportunos.
5.5 Desventajas aparentes del Outsourcing de RRHH
Después de resaltar las ventajas de llevar a cabo Outsourcing de
RRHH dentro de las organizaciones, es importante tratar lo que suele
considerarse como una de las mayores desventajas de esta actividad:
retomar los servicios externalizados.
Cuando las organizaciones toman la decisión de retomar las
actividades que habían externalizado puede producirse inicialmente un
desequilibrio en las funciones de los miembros de la organización ya que, al
ceder las responsabilidades, suele perderse también el control de los
procesos. Dicho de otra manera: aquellas tareas que se externalizaron,
permitiendo olvidarse de las complicaciones ligadas a procesos tediosos,
largos y lentos, ahora demandan esfuerzo y atención para restablecerse
prácticamente de cero.
Para evitar este caos es aconsejable no dejar de lado toda la
responsabilidad al externalizar funciones. Siempre será recomendable
establecer responsabilidades entre los miembros dentro de la organización
para mantenerse al día y en curso de los servicios externalizados.
16
5.6 ¿Por qué externalizar los servicios de RRHH?
Cuando las empresas y organizaciones tienen objetivos de negocio
por alcanzar, el uso de sus recursos y tiempo en actividades que no aportan
gran valor obliga a los directivos a estudiar costes estratégicos en los
servicios de RRHH que permitan ahorrar y tener los mejores resultados
contando con el mejor talento.
La salida = externalizar el servicio
Las empresas encuentran en expertos de RRHH y selección de
personal una inversión a medio y largo plazo. Cuando se delega a una
consultoría de RRHH especializada y responsable, esta asume los procesos
desde el inicio hasta el final, garantizando la calidad de los candidatos.
5.6 Algunos consejos para hacer un buen outsourcing de
RRHH
• Estudiar las posibilidades más cercanas.
• Evaluar con otras empresas el trabajo y desempeño de la futura
consultoría.
• Comparar los precios, funciones, acciones y paquetes.
• Considerar la estabilidad económica de la consultoría que elija.
• Conciliar sus objetivos y encaminarlos al éxito.
• Ser flexible en los contratos firmados para propiciar reajustes a medio
plazo.
• Confiar en el servicio prestado pero sin olvidar que la gestión de
resultados son responsabilidad de la compañía. No perder el control
de los procesos (Duran Marcano, 2013).VEAS
17
6.0 Empresas familiares
Una empresa familiar es aquella que pertenece, es administrada y
controlada por los miembros de una misma familia. En gran medida su éxito
está determinado de lograr definir las funciones, reglas y roles de cada
integrante (Impulsa Banco Popular, 2014).
Está demostrado que las empresas familiares que logran permanecer a lo
largo del tiempo son sólo aquellas que fortalecen cada día sus valores,
misión, visión, comunicación, filosofía y orgullo familiar.
6.1 La cultura de una empresa familiar
Al igual que otras organizaciones, las empresas familiares desarrollan
ciertas formas de hacer las cosas y propiedades peculiares de cada
empresa. Estos patrones especiales de conducta y creencias conforman la
cultura organizacional. Cuando nuevos empleados y miembros de la familia
entran al negocio aprenden estos puntos de vista y modos de operaciones
especiales.
6.2 Cultura y sucesión en el liderazgo
El de transferir el liderazgo en una empresa familiar de una generación
a otra es complicado, y está ligado a cambios de patrón de dicha empresa.
Para apreciar este punto piense en la configuración cultural
paternalista/patriarcal que es muy común en los primeros días de una
empresa familiar. El cambio de las condiciones puede volver ineficaz esa
configuración cultural.
Conforme crece la empresa familiar, requiere mayor requiere mayor
pericia profesional. Por ende, la empresa puede verse presionada a romper
el molde paternalista, que da prioridad a la autoridad familiar y menos
atención a las habilidades profesionales. Asimismo, el envejecimiento del
18
fundador y la madurez de sus hijos tienden a debilitar la cultura patriarcal
familiar, con su fuente dominante única de autoridad, un padre que siempre
“sabe lo que es mejor”.
Como se puede ver, el crecimiento de la empresa y los cambios en el
liderazgo con el correr del tiempo harán necesario algún cambio culturar. Sin
embargo algunos valores son intemporales y nunca se deben cambiar, por
ejemplo el compromiso con la honestidad. Algunas tradiciones pueden
incorporar prácticas de negocios ineficaces y requerir ser modificadas.
7.0 Roles y relaciones de familias
Los roles en las empresas de familias están ligados a las empresas
manejadas entre esposo-esposa, hijos e hijas y muchas veces hasta la
familia política yernos-yernas.
7.1 Equipos de esposo-esposa
Algunas empresas familiares no solo son propiedad de equipo de
marido y mujer, sino que también son administrados por ellos. Sus roles
varían, lo que depende de su experiencia y habilidades. En algunos casos el
esposo trabaja como director general y la esposa se encarga de la oficina.
En otros la esposo funciona como gerente de operaciones y el esposo lleva
la contabilidad. Cualquiera que sea el arreglo, ambos individuos son parte
integral de la empresa.
Una ventaja del equipo marido-mujer es la oportunidad que brinda a la
pareja de compartir más su vida. Sin embargo, en el caso de algunas
parejas los posibles beneficios son eclipsados por los problemas
relacionados con el negocio. Las diferencias de opinión respecto a los
asuntos de la empresa se pueden trasladar a la vida familiar.
19
7.1.1 Hijos e hijas
En la familia empresarial se tiende naturalmente a pensar que los hijos
deben hacer carrera en la empresa ya sea de manera abierta o sutil. Se
puede pensar poco en los aspectos básicos que esto incluye, entre otras
cosas el talento, las aptitudes y el temperamento de los hijos. El hijo puede
preferir la música o la medicina al mundo de los negocios, y no ajustarse al
molde de los empresarios, también puede ser que el hijo o hija no tenga las
habilidades como líder.
7.2 La necesidad de una buena administración en las
empresas familiares
Una buena administración es necesaria para el éxito de cualquier
organización y las empresas familiares no son la excepción. Por lo tanto,
cuando debido a razones familiares se producen desviaciones importantes
de las buenas prácticas administrativas, lo único que se consigue es debilitar
la empresa.
7.3 Empleados que no son de la familia en una empresa
familiar
Los empleados que nos son miembros de la familia se ven afectado
por las acciones de los familiares. En algunos casos se reduce su
oportunidad de crecimiento por presencia de miembros de la familia que
parecen tener ventajas. Si un miembro de la familia percibe que un
empleado está tomando partido, puede retirarle su apoyo (Longernecker,
2007).
20
7.4 Empresas familiares ventajas –desventajas
Según la teoría de los recursos y capacidades parte de las ventajas
competitivas de las empresas familiares tiene su origen tanto en el control
familiar de la propiedad, como en su particular organización interna, que
genera toda una serie de activos intangibles, únicos y difícilmente imitables
(no apropiables) por otras empresas, que se han ido acumulando a lo largo
del tiempo.
7.4.1 Ventajas
Entre las ventajas que ofrece poseer una empresa familiar podemos citar:
-Control de la operación
-Orgullo familiar
-Liderazgo del patriarca
-Una cultura propia mejor definida
-La pasión de la familia por la misión de la empresa y su continuidad
-Una mayor orientación al largo plazo
-Cuentan con una dirección más independiente
-Tienen buenas y duraderas relaciones con el personal, proveedores y
clientes
7.4.2 Desventajas
Sin embargo, no todo es ventaja con la formación de una empresa
familiar. También existen sus inconvenientes:
-Sólo existe la “verdad” del director o propietarios
-No hay diversidad de pensamiento
-La incompetencia de algunos integrantes de la familia
21
-La perpetuidad del fundador (liderazgo interminable)
-Desaprovechamiento del talento existente
-Una mayor tendencia a la autofinanciación y un menor acceso a las fuentes
de financiamiento
-Los conflictos familiares que inciden en la empresa
-La falta de sucesores competentes y calificados
-La dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares
-Una mayor rigidez a los cambios (Impulsa Banco Popular, 2014).
7.3 Fortalezas y debilidad de las empresas familiares
Fortalezas: Varios estudios han demostrado que las empresas
familiares superan a sus contrapartes no familiares en términos de ventas,
ganancias y otras medidas de crecimiento. Un estudio de Thomson Financial
para Newsweek comparó a empresas familiares con rivales en los seis
principales índices de Europa y demostró que las empresas familiares
superaban en desempeño a sus rivales en todos estos índices.
Compromiso: la familia como dueña de la empresa– muestra la
mayor dedicación en que su empresa crezca, prospere y sea traspasada a
las siguientes generaciones. Como resultado, muchos miembros de la familia
se identifican con la empresa y están dispuestos generalmente a trabajar
más arduamente y a reinvertir parte de sus ganancias en la empresa para
permitirle crecer en el largo plazo. Al tratar con sus clientes de empresas
familiares, IFC valora altamente tener un conjunto comprometido de
accionistas en el núcleo de compañía.
Continuidad del Conocimiento: las familias en empresas hacen que
sea una prioridad transmitir su conocimiento, experiencia y habilidades
acumulados a las generaciones siguientes. Muchos miembros de la familia
se involucran en su empresa familiar desde una edad muy temprana. Esto
22
aumenta su nivel de compromiso y les brinda las herramientas necesarias
para dirigir su empresa familiar.
Confiabilidad y Orgullo: como las empresas familiares tienen su
nombre y reputación asociados con sus productos y/o servicios, se esfuerzan
por aumentar la calidad de su producción y por mantener una buena relación
con sus socios (clientes, proveedores, empleados, comunidad, etc.).
Debilidades: Tal vez una de las características más frecuentemente
citadas de las empresas familiares es que muchas no logran ser sostenibles
en el largo plazo. Por cierto, casi dos tercios de las empresas familiares
colapsan o son vendidas por el fundador(es) durante su propio período. Sólo
entre el 5 y el 15 por ciento continúan hasta la tercera generación en manos
de los descendientes del fundador.
Este elevado índice de fracasos entre empresas familiares se atribuye
a una multitud de razones. Algunas de estas razones son las mismas que
podrían hacer que cualquier otra empresa fracase, como una gerencia
deficiente, insuficiente capital para financiar el crecimiento, control
inadecuado de los costos, la industria y otras condiciones macro. Sin
embargo, las empresas familiares también muestran algunas debilidades que
son especialmente pertinentes a su naturaleza. Algunas de estas debilidades
son:
Complejidad: las empresas familiares suelen ser más complejas en
términos de gobierno que sus contrapartes debido al agregado de una nueva
variable: la familia. Agregar las emociones y los asuntos de la familia a la
empresa aumenta la complejidad de los temas que tienen que enfrentar
estas empresas. A diferencia de otros tipos de empresas, los miembros de la
familia cumplen distintos papeles dentro de su empresa, lo cual a veces
puede llevar a una falta de alineación de los incentivos entre todos los
miembros de la familia.
23
Informalidad: debido a que la mayoría de las familias conducen sus
empresas por su cuenta (al menos durante la primera y segunda
generación), suele haber muy poco interés en fijar prácticas y procedimientos
comerciales claramente articulados. A medida que la familia y su empresa
van creciendo, esta situación puede conducir a muchas ineficiencias y
conflictos internos que pueden amenazar la continuidad de la empresa.
Falta de Disciplina: muchas empresas familiares no prestan la
suficiente atención a áreas estratégicas como: la planeación de la sucesión
del Director General y otros puestos gerenciales clave, el empleo de
miembros de la familia en la compañía y atraer y retener ejecutivos capaces
de afuera. El demorar o no tomar en cuenta este tipo de decisiones
estratégicas podría llevar al fracaso comercial en cualquier empresa familiar
(Coporacion Financiera Internacional, 2016).
8.0 Los millennials dentro de las empresas familiares
Los millennials son la generación que nació y creció en una época
dominada por las nuevas tecnologías y por lo tanto poseen habilidades
superiores a las de sus antepasados en ese sentido. Aunque esta es una
ventaja competitiva, dentro de una empresa familiar la generación
gobernante no lo percibe así y por ello no suele integrar a los jóvenes de la
familia en la toma de decisiones.
A partir de esa premisa, Ferran Fisas y Lisa Morel, de Exaudi Family
Business Consulting, afirman que ese es uno de los mayores retos que
tienen las empresas familiares hoy en día, porque muchos empresarios
consideran que el traspaso de una generación a otra debe realizarse de la
misma manera en que lo hicieron con ellos.
“Mis hijos son inútiles, no sirven para nada. Eso lo he oído de
empresarios que curiosamente no saben defenderse delante de un
24
smartphone. Entonces dices: el problema no lo tienen tus hijos, lo tienes tú.
Porque tienden a pensar que las habilidades que se necesitan para el futuro
son las que tienen ellos y no es cierto”, indica Fisas.
Para el experto, los millennials son los que tienen que gobernar las
empresas del futuro y no se les reconoce su potencial. “Mi trabajo está en
hacer ver a las generaciones gobernantes que tienen que incorporar a las
nuevas generaciones, precisamente porque ellos están mucho más cerca del
futuro”.
Asegura que las familias que lo hacen bien empiezan a trabajar en ese
objetivo desde que los niños tienen cuatro años y los forman con esa visión,
porque tienen la capacidad de ceder a las nuevas generaciones y la
humildad de escuchar y reconocer que sus hijos tienen habilidades que ellos
jamás obtendrán. Aunque reconoce que para hacerlo se necesita
generosidad y humildad, y no todo el mundo tiene esas dos cualidades.
No obstante, hay otros factores que influyen para que los hijos no se
involucren en la empresa familiar. Algunos de ellos visualizan el trabajo de
sus padres como una maldición, eso suele pasar con la segunda generación,
porque el padre o la madre dedican todo el tiempo a su empresa y a generar
riquezas, pero están ausentes en el hogar.
Muchas veces contribuye la opinión de la esposa, que hace
comentarios sobre que echa de menos al padre de los niños y se llevan los
problemas de la empresa a la casa, donde solo se escucha lo negativo.
También hay casos de empresarios con mucho dinero, que tienen un
nivel de comodidad muy alto, y eso provoca que sus hijos que no sean
capaces de hacer nada por sí mismos, que tengan miedo y con infantilismo
impregnado en la familia.
Según Fisas, en los años 80 en Estados Unidos nació una corriente y
se publicaron muchos libros sobre el tema. En ellos se afirmaba que a los
futuros herederos debían empoderarlos, para que estudiaran en las mejores
25
universidades y que regresaran a la familiar luego de que adquirieran
experiencia en otras empresas.
En ese momento parecía que era lo correcto, pero el resultado real es
que ahora hay miles de empresas “huérfanas”, porque esos hijos no
regresan. Están trabajando en multinacionales y tienen planes de carrera
excepcionales, con salarios que no pueden pagarle sus padres dentro de la
compañía familiar.
Es por ello que sostiene que ese método no funciona y que se debe
conseguir que los hijos se empoderen en casa y que adquieran experiencia
fuera, pero de otra manera, “porque si no lo que estamos haciendo es un
suicidio; que es lo que ha ocurrido muchas veces, hay miles de empresas
que tienen ese problema y es que no tienen herederos” (Medina, 2017).
9.0 Evolución y desarrollo de ARH en República
Dominicana sector público
El campo de la administración de los recursos humanos no apareció
de improviso. Por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir
sus características actuales. Una rápida mirada a este proceso de evolución
muestra la forma en que las técnicas del pasado condujeron a la filosofía
proactiva de la actualidad. Al trazar esta evolución se puede también
adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo
de la administración de los recursos humanos.
La administración de los recursos humanos es un término moderno de
lo que tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o
gerencia de personal. No es posible señalar el momento en que se dio inicio
a las técnicas de administración de personal, por una razón muy sencilla: la
existencia de este campo es condición necesaria para la existencia de la
civilización.
26
Los orígenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la
complejidad de las tareas organizacionales, se remontan a los inicios del
siglo XX bajo la denominación de Relaciones Industriales, después del
gran impacto dela revolución industrial. Con el transcurso del tiempo el
concepto de Relaciones Industriales cambió de manera radical y sufrió una
gran ampliación pasando, alrededor de los años 1950, a ser denominado
Administración de Personal. Ahora no sólo debería mediar para reducir los
conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral
vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo
espontáneo. Poco después, alrededor de la época de 1960, el concepto
volvió a ampliarse.
En la llamada Independencia Efímera de 1821, José Núñez
de Cáceres y otros, preparan el Acta Constitutiva del Gobierno Provisional,
en cuyo artículo 37 expresa: “Ningún empleado público podrá ser depuesto
sin el debido conocimiento de causa, y por excesos y abusos que determine
la ley.”
Nuestra primera Constitución Política del 1844, en su artículo 14 estipuló:
“Todos los dominicanos son admisibles a los empleos públicos”. Con esto
seconsagró el principio democrático de la Igualdad de Oportunidades. Según
narra Emilio Rodríguez Demoniza, en 1981 el Gobierno de Merino ofrecía a
los graduados de la Escuela Normal “La preferencia en el acceso a los
puestos administrativos que más ciencia y conciencia exigían”.
En el decenio desde 1951 hasta 1960 no se registra nada nuevo ni
importante en el país en materia de Administración del Personal Civil
del Estado. La férrea dictadura de Trujillo mantenía un control absoluto sobre
todos los pobladores de nuestra media isla, sin que ellos lograran alcanzar la
condición de verdaderos ciudadanos, con sus prerrogativas humanas
consagradas en la declaración de los Derechos Humanos como en todas
las constituciones políticas que muestran determinados avances
democráticos.
27
Es importante destacar que hasta la muerte del tirano, acaecida en
1961, los empleos públicos eran repartidos conforme a la voluntad de éste o
de sus allegados.
10.0 De la Administración de Personal en el Sector
Privado Dominicano
Antes de la llamada “Era de Trujillo” (1930-1961), no se conocía en el
país ningún elemento importante de lo que hoy se considera como Ciencia
de la Administración; ni tampoco de lo que es actualmente la Gerencia de
Personal avanzada o moderna.
Las tres décadas cubiertas por ese período no obstante promovió el
surgimiento de importantes empresas de variada naturaleza, la función de
personal no llegó a desarrollarse como tal, sino que la misma quedó
comprendida como parte auxiliar y secundaria de los departamentos
administrativos, financieros o de contabilidad, según ocurría en el sector
público.
Por otro lado, a falta de democracia, justicia económica y equidad
entre empleadores y empleados, obviamente la función de personal
permaneció sujeta a la hegemonía de los factores políticos-caudillistas de
intereses familiares y sometimiento, en todos los sentidos.
Es sólo un decenio después de la dictadura de Trujillo ( de 1970 en
adelante) cuando tímidamente comienzan algunas entidades privadas a
admitir la necesidad de establecer y desarrollar unidades de gerencia de
recursos humanos. Esto se debió, en esencia, a los siguientes factores:
28
• Exigencias de producción y productividad
• Requerimientos de competitividad en los mercados internos y externos
• Egreso de profesionales de la Administración, de los centros de
educación superior, a los niveles de Licenciados y Técnicos, con
escasa experiencia en el campo, como resultado de haberse iniciado
en nuestras universidades, en la Oficina Nacional de Administración y
Personal, - y ya antes en la Escuela de Entrenamiento Fiscal (EDEF)
de la Dirección General de Impuesto sobre la Renta-, lo mismo que en
otros centros de formación, programas orientados a formar este nuevo
tipo de profesional, no sólo debido al efecto dominicano sino por lo
que acontecía sobre esta materia en otros países cercanos.
• Desarrollo de una conciencia de autoestima en tales graduados.
• Expansión en el país de formas de actividades económicas -sociales,
principalmente en los estamentos formales.
Tanto la banca extranjera como la nacional, han sido los medios pioneros
en nuestro país en cuanto a la dotación de Oficinas de Servicios de Recursos
Humanos. Se unen al sector las grandes transnacionales y luego otras
actividades industriales y comerciales tanto extranjeras como las radicadas
en el país.
Hoy pueden citarse como ejemplo de empresas pioneras en el
desarrollo de la función de personal, La Compañía Dominicana de Teléfonos
(CODETEL), la Fundación Dominicana de Desarrollo (FDD), Máximo Gómez
P> (GOMEP), E. León Jiménez, C. Por A., International Business Machine
(IBM), Warner-Lambert, Casa Haché, C. Por A, Listín Diario, entre otras.
Es importante resaltar que los antecedentes y evolución de la gerencia de
personal en el sector privado son de difícil detección, debido mayormente a
causas como las que se señalan a continuación:
29
• Celo excesivo de los empresarios privados para guardar papeles de
sus propios negocios
• Prepotencia y miopía de muchos titulares de empresas que les hacen
negar a cualquier requirente las informaciones necesarias para
obtener un conocimiento adecuado de la realidad internas de las
entidades.
• Carencia de profesionales con espíritu de investigación en este campo
y área conexas.
• Falta de auspicio financiero para formar esos investigadores que
apoyen su labor.
• Falta de aliento moral e incentivo por parte de nuestras entidades
gremiales y profesionales para motivar a quienes poseen aptitud
investigativa, y se produzcan los estudios e informes necesarios en la
materia.
Finalmente, sacamos como conclusión que respecto al sector privado
que no obstante, el demostrado interés de muchas entidades en el sentido
de racionalizar determinados aspectos administrativos, incluido el de la
gerencia de personal, todavía es mucho lo que les falta avanzar en términos
simplemente de lograr relaciones de trabajo cada vez más justas y que
vinculen estrecha y armoniosamente empleadores y subalternos.
11.0 Conceptos de la Administración de Recursos
Humanos
Administración de RRHH
El Plan de Organización y de Recursos Humanos tiene como finalidad
analizar, seleccionar, evaluar y controlar los recursos humanos en la
empresa. Para ello, se deberá elaborar un organigrama y definir las
30
funciones, tareas, responsabilidades y perfil de cada puesto de trabajo, así
como las políticas reclutamiento, selección, contratación, formación y
motivación del personal. Además, se establecerán canales de comunicación
con los trabajadores y, políticas de detección y resolución de conflictos. Por
último, se elaborará un plan de seguridad e higiene en el trabajo. (Camara de
Santa Cruz de Tenerife)
Por lo general, según aumenta el tamaño de la empresa, crecen
también las funciones asumidas por el departamento de recursos humanos.
Las funciones que desempeña este departamento son las siguientes:
planificación de plantillas, descripción de puesto de trabajo, reclutamiento y
selección de personal, acogida de nuevos trabajadores, valoración del
puesto de trabajo y retribución, evaluación de desempeño, formación y
desarrollo, relaciones laborales, prevención de riesgos, elaboración de
nóminas, tss, tramites de contratación, control de absentismo. (Ventura,
2012)
Recursos humanos, en la era de industrialización neoclásica surgieron
los departamentos de recursos humanos que sustituyen a los antiguos
departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas operativas y
burocráticas, los DRH cumplieron funciones operativas y tácticas, como
unidades prestadoras de servicios especializados. Se encargaron del
reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la remuneración, la
higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales,
con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades
(Chiavenato, 2008).
La administración de recursos humanos, hace poco tiempo que la
cultura organizacional imperante en las empresas dejó de privilegiar las
tradiciones antiguas y pasadas y se concentró en el presente; con ello,
provocó que el conservadurismo y la preservación del statu quo dieran paso
a la innovación y al cambio de hábitos en las maneras de pensar y actuar. La
vieja concepción de las relaciones industriales se sustituyó por una nueva
31
manera de administrar al personal, la cual recibió el nombre de
administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos
humanos (DRH) empezaron a ver a las personas como recursos vivos e
inteligentes, y ya no como factores inertes de producción (Chiavenato, 2008).
Los RH se convirtieron en el recurso más importante de la
organización y en el factor determinante del éxito de la empresa. La
tecnología pasó por un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en
ellas. El mundo seguía cambiando. Además, los cambios eran cada vez más
veloces (Chiavenato, 2008).
Recursos humanos: es el personal que tienen las empresas a su
disposición para realizar un trabajo de terminado. Según Chiavenato (2008)
la administración de los recursos humanos consiste en la planeación,
organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces
de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la
organización representa el medio que permita a las personas que colaboran
en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo”
Reclutamiento: es un conjunto de técnicas y procedimientos que
pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos dentro de la organización. (Chiavenato, 2008).
Reclutamiento interno y externo
En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o externo. El
reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la
organización colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras
actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo
32
actúa en los candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la
organización, para someterlos a su proceso de selección de personal. Así,
mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias
internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de
competencias externas.
El reclutamiento interno aborda a los actuales colaboradores de la
organización y el externo se enfoca en los candidatos que están en el MRH.
Uno privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades
mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para hacerse de
experiencias y habilidades que no existen en la organización en este
momento.
El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de
promociones (puestos más altos y, por tanto, más complejos, pero dentro de
la misma área de actividad de la persona) y de transferencias (puestos del
mismo nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de la
persona y situados en otra área de actividad de la organización).
Por su lado, para funcionar bien, el reclutamiento externo debe abordar el
MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de alcanzar y atraer a los
candidatos que desea buscar. El reclutamiento interno y el externo
contribuyen a la formación y la continua actualización del banco de talentos
que servirá de fuente para los reclutamientos futuros (Chiavetano, 2009).
Selección: La selección de personal funciona como un filtro que sólo
permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan
con las características deseadas (Chiavenato, 2008).
Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la
elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el
momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre
33
los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos
que existen en la organización o para las competencias que necesita, y el
proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeño humano, así como la eficacia
de la organización (Chiavenato, 2008, p. 138).
Contratación: El contrato de trabajo es aquel por el cual una persona
se obliga, mediante una retribución, a prestar un servicio personal a otra,
bajo la dependencia y dirección inmediata o delegada de ésta (Codigo de
Trabajo de la Republica Dominicana, 2007).
Remuneración: Nadie trabaja gratis. Como asociado de la
organización, cada trabajador tiene interés en invertir su trabajo, trabajo,
dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y
cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les interesa
invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para
alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración total.
La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes principales
(Chiavenato, 2008).
Capacitación: es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos
humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor
al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación
es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su
productividad en su trabajo. (Chiavenato, 2008)
Seguridad laboral: Se entiende por seguridad laboral el conjunto de
técnicas y procedimientos que tienen por objeto evitar y, en su caso, eliminar
o minimizar los riesgos que pueden conducir a la materialización
34
de accidentes con ocasión del trabajo, es decir, evitar lesiones y los efectos
agudos producidos por agentes o productos peligrosos (Del Prado, 2016).
Ministerio de trabajo: es la más alta autoridad administrativa en las
relaciones de trabajo asalariado dependiente del sector privado y organismos
oficiales autónomos (Ministerio de trabajo de la Republica Dominicana,
2017).
Tesorería de seguridad social: El 9 de mayo del 2001 fue promulgada la
Ley Núm. 87-01, estableciendo el Sistema Dominicano de Seguridad Social
(SDSS), para regular y desarrollar los derechos y deberes recíprocos del
Estado y de los ciudadanos en lo concerniente al financiamiento para la
protección de la población contra los riesgos de vejez, discapacidad,
cesantía por edad avanzada, sobrevivencia, enfermedad, maternidad,
infancia y riesgos laborales (Tesoreria de Seguridad Social, 2017).
35
CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.0 Descripción de la empresa
En este capítulo se conocerá la empresa Servidior, Eirl y cómo funciona en la
actualidad en referencia a recursos humanos y los subsistemas que se
deberían manejar en una pequeña empresa de servicios y familiar.
Servidior, es una empresa en las áreas de servicios que se dedica a la
administración de personal y limpieza industrial, enfocada al trabajo pesado,
su oficina principal está ubicada en la ciudad de Santo Domingo, pero los
servicios que actualmente ofrecen están en el interior del país.
Inicia sus operaciones en el año 2012, contando con 18 empleados
hoy en día la empresa Servidior cuenta con más de 50 empleados fijos y los
empleados ocasionales pueden variar desde 30 hasta 150 de un mes a otro.
Es una pequeña empresa familiar, que a través de los años se ha ido
organizando, gerenciada por una pareja (esposo-esposa) en la cual el
esposo es responsable de la parte operacional y la esposa de la parte
administrativa.
Misión
Ser una empresa experta en Servicios de Limpieza y Administradora
de Personal, dedicada a satisfacer las necesidades de las empresas,
colaborando de manera estrecha con las mismas para ayudar a maximizar
con eficiencia los objetivos de estas.
Ser una empresa especializada en la prestación de servicios de
manejo de personal, para satisfacer las necesidades de las empresas que
requieran de un personal calificado para las funciones de conserjería,
limpieza y cualquier otro personal o función que cumpla con actividades
secundarias para el manejo y mantenimiento de una compañía.
36
Visión
Ser líderes en el mercado de limpieza industrial y administración de
personal en la Republica Dominicana, a la vez de ser reconocidos por
nuestro apoyo y colaboración con las organizaciones con las cuales
trabajamos.
Valores
✓ Responsabilidad
✓ Colaboración
✓ Servicio
✓ Puntualidad
✓ Cumplimiento
✓ Organización
37
1
Logo
El logo de dos manos que se estrechan cerrando un trámite de
confianza, honestidad y responsabilidad. Asegurando un servicio oportuno,
con calidad y eficacia. Los colores son azul cielo y negro son los tiene el
logo en toda su documentación (hojas timbradas, sobres, tarjetas de
presentación entre otros).
Cultura
En la empresa no prevalece una cultura de colaboración, los
empleados no son motivados a sentir la organización como suya, no se le ha
explicado la misión y los valores de la empresa, más aun, se entiende que
los empleados en su mayoría desconocen que existen la misión, visión y
valores de la empresa.
2.0 Servicios que se ofrecen
Servidior Eirl, es una empresa experta en Servicios de Limpieza y
Administradora de Personal, dedicada a satisfacer las necesidades de las
empresas, colaborando de manera estrecha con las mismas para ayudar a
maximizar con eficiencia los objetivos de estas.
Es una empresa especializada en la prestación de servicios de manejo
de personal, para satisfacer las necesidades de los clientes que requieran de
un personal calificado para las funciones de conserjería, limpieza,
estibadores y cualquier otro personal de apoyo o cualquier otra función que
cumpla con actividades secundarias para el manejo y mantenimiento de una
compañía.
1 Servidior, Eirl
38
Esta empresa cuenta con un amplio equipo de personas, altamente
capacitadas en sus diferentes áreas, para llevar satisfacción de cumplimiento
de los clientes en sus diferentes requerimientos y necesidades.
Tratan de mantener un sistema continuo de evaluación de personal y
prevención de riesgos laborales, suministrando las herramientas y
capacitaciones necesarias con el fin de que los trabajadores cuenten con las
mayores garantías laborales, no importando la naturaleza del trabajo.
2.1 La limpieza Industrial
Cuenta con un personal dispuesto a realizar todo tipo de limpieza,
desde oficinas, áreas de recreación hasta residuos de materiales de
construcción.
Cuenta con los equipos necesarios para dar apoyo y soporte a los
trabajos de limpieza Industrial para las diferentes empresas y cumplir con los
requerimientos exigidos por el Ministerio de Medio Ambiente en el país.
Cuentan con el soporte de una compañía de larga data, Reid y Cia.
con la cual tienen una alianza estratégica, para la supervisión de los equipos
así como las evaluaciones de desempeño Industrial de los mismos.
2.1.2 Conserjería
Los servicios incluyen el servicio de conserjería, para empresas que
requieran un ornato interno adecuado, con organización, seguridad y
confianza (este personal puede ser masculino o femenino según los
requerimientos del cliente).
2.1.3 Personal de Apoyo para Funciones Varias
El personal de apoyo está apto y preparado para las diferentes
funciones, garantizan un trabajo confiable no importando la rigurosidad de su
39
naturaleza. En este renglón está el personal de estiba, que son los
responsables de las cargas de patanas y trasbordo de material.
3.0 Competencia en el mercado
La empresa en la actualidad se ha aprovechado de un nicho del
mercado, en vista que los servicios ofrecidos son en área pesada
(construcción). Regularmente este tipo de empresa que ofrece los servicios
de limpieza y administración de personal van más dirigida al sector rural y en
entidades reconocidas como lo son: las plazas, los supermercados y oficinas
cooperativas.
4.0 El liderazgo
El liderazgo que predomina es un liderazgo autocrático
Max Weber define un Líder Autocrático como la persona que asume
toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Ventajas:
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones
necesitan tomarse rápidamente.
40
Desventajas:
No toman en cuenta la opinión de los trabajadores y los empleados
son simplemente personas que deben acatar órdenes. Algunos empleados
pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco compromiso afectivo
hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o rendir menos
(Jonathan, 2017).
5.0 Situación actual:
Al inicios de sus labores la empresa contempló que con solo 3
personas en oficinas, una contabilidad externa y un supervisor de campo se
podían llevar a cabo todos los procesos sin presentar ningún percance, pero
al día de hoy la empresa ha triplicado su personal operativo y se han
agregado más procesos y servicios pero continúan las mismas tres personas
realizando las labores de oficina.
Hoy en día la empresa está presentando muchos problemas con el
personal y no se han realizado los levantamientos de informaciones de lugar
para determinar con exactitud el origen de las tantas diferencias.
6.0 Planteamiento del problema
La empresa Servidior, es una empresa familiar dedicada a las
administración de personal y limpieza industrial, pero no hay un
departamento independiente que solo sea recursos humanos y la empresa
maneja más de 50 empleados fijos y los empleados ocasionales pueden
variar de 30 hasta 150 de un mes y otro.
Esta ausencia del departamento de recursos humanos dificulta
algunos procesos de la empresa, como es el reclutamiento y la selección del
personal, los controles y registros que siempre deben estar actualizados son
un constante problema a la hora de requerir una información. La
administración, que es actualmente quien lleva la responsabilidad de estas
41
funciones, no dispone del tiempo necesario para todos los procesos en
cuanto a personal se refiere.
Los retrasos en cuanto a los procesos de elaboración de nómina,
reclutamiento y selección del personal y la información sobre empleados fijos
o de algunos de los ocasionales se torna algo tediosa porque se depende
mucho de un supervisor que tiene un bajo desempeño en sus funciones.
En ocasiones las informaciones de cambio de turno, incidentes dentro
las áreas de trabajo o ausencia de un empleado, en las oficinas se enteran
algunos días después; con esta falta ya pasadas las 48 horas no se puede
realizar ningún reporte a la secretaria de trabajo.
El supervisor de personal entiende que su contacto directo para
cualquier información o reclamación es el presidente de la empresa, porque
el mismo no ha delegado las responsabilidades en otras personas sobre el
manejo del personal y las tomas de decisiones.
Se presentan muchos inconvenientes con el personal contratado
porque ellos entienden que pueden hacerle un frente a la empresa en vista
de que su trabajo es un trabajo pesado y que no todas las personas están
dispuestas a realizar. La realidad es que la que empresas no gestiona el
mantener en archivo varios curriculum de posibles candidatos para evitar
estos frentes.
La Tesorería de Seguridad Social y Riesgos Laborales, establecen
que para que un empleados pueda tener cobertura del seguro, debe ser
ingresado al sistema un día antes de su ingreso oficial a la empresa, como
prevención por cualquier caso de accidente en el transcurso de tiempo que
se desplaza desde su casa a su lugar de trabajo.
Esta situación de prevención ha sido hablada y aclarada en reiteradas
ocasiones con el supervisor de personal y se continúa cometiendo el mismo
error una y otra vez. Al momento de trabajar los reportes de jornadas de
trabajo se encuentran personal nuevo de los cuales no han sido registrado
42
en ningún momento; en otros casos el mismo supervisor solo tiene el nombre
de la personas y no los datos de las cedulas de identidad.
En la empresa hay un departamento que presenta muchos problemas,
tanto para reclutar ese tipo de personal como para lidiar con ellos ya una vez
están dentro. Este personal crea una alianza que va hasta desde el punto de
paralizar la producción de la empresa que se le brinda el servicio hasta
romper algunas reglas previamente establecida para el desempeño de esas
funciones.
Este departamento de estibadores es la parte más conflictiva de la
empresa, en varias ocasiones ha tenido que cambiar los horarios de los
turnos, porque un día los empleados están de acuerdo y otro día pues resulta
que no y como es un problema constante los ejecutivos de la organización
acceden a este tipo de chantaje por parte de los involucrados.
Otro problema que se adiciona es el manejo de la empresa frente a los
clientes. Cuando se realizan los acuerdos contractuales se establece que la
empresa Servidior tiene la obligación de brindarle a la empresa contratante
tenga un servicios sin importar los inconvenientes que surjan. Pero cuando
se presenta un conflicto entonces las empresas contratante quieren
imponerle a Servidior como ellos quieren que se hagan las cosas e incluso
solicitando empleados adicionales por el mismo costo.
Las empresas que realizan estas prácticas lo hacen ejerciendo un
nivel de presión para que servidor ceda a sus solicitudes. En muchos de los
negocios la empresa lleva la de perder en cuanto a ingresos, porque
cediendo a sus peticiones a llegado al punto de realizarle trabajo de
administración de personal de manera gratuita, los cuales se en su momento
se solicitan como si fuera una labor que se realizara un día y continúan de
manera normal a través de los años.
43
7.0 Funciones de cada persona en relación a los
recursos humanos
7.1 El presidente: además de ser el dueño de la empresa es la
persona quien decide los cambios de turnos, dar su aprobación para un
nuevo ingreso, a quien se le concede vacaciones y a quien no, a cuales
empleados se le faciliten avance de sueldo, entre otras funciones que deben
caer exclusivamente en el personal de recursos humanos.
Muchas veces autoriza ingresos de personas no actas para realizar un
trabajo en específico, solo por conveniencia de una situación determinada la
cual puede mejorar en el momento pero al pasar de los días vuelve el
problema.
Es el contacto directo del supervisor de personal para cualquier queja
o sugerencia de un problema, aun existiendo los canales de comunicación
para hacerlo con otras personas que tienen que ver directamente con dichos
casos.
7.1.1 La administradora: es la persona responsable de controlar
y dirigir los recursos de la empresa, también en quien da al frente a las
funciones del personal, es quien elabora las nóminas, realiza los pagos,
trabaja las vacaciones, uniforme, es quien trabaja los casos con el ministerio
de trabajo y quien da seguimiento a la tesorería de seguridad social y la
seguridad laboral.
7.1.2 Auxiliar de contabilidad: además de las funciones que la
empresa requiere directas con la contabilidad, es quien recibe los reportes de
las horas trabajas y realiza los ingresos de los tantos empleados ocasionales
que entran y salen de la empresa y que muchas veces son reportados 48
horas después que están ya realizando el trabajo.
44
7.1.3 Supervisor: es la persona responsable de que se realicen las
tareas para el cual el personal ha sido contratado, distribuye de manera
equitativa los trabajos de acuerdo a lo solicitado. El supervisor en la
actualidad es una persona informar, no le gusta llenar reportes, se puede
decir que es ineficiente en sus funciones.
Estas cuatro personas son las responsables del funcionamiento de los
recursos humanos en la empresa y en muchas ocasiones la información no
llega de la manera más efectiva porque no hay una persona o departamento
directamente responsable.
Siendo una empresa que su función principal es la administración de
personal, no se ha tomado en cuenta lo realmente implica los recursos
humanos, la empresa se enfoca más en lo que son los negocios de la
misma, pero hecha a un lado la importancia que tienen las personas.
Cuando los empleados necesitan comunicar algo o solicitar cualquier
información se dirige al presidente de la empresa y no se canaliza por las
vías que se supone debería ser. En los lugares de trabajos hay supervisores
y si son grupos más pequeños hay líderes de grupos.
La organización o cadena de mando en la empresa no está clara y su
presidente debe poner ejemplo concientizándose primeramente para iniciar
por la parte superior (oficina principal) y sus ejecutivos, para que luego los
demás colabores tengan conocimiento de cómo se deben canalizan las
cosas.
En la empresa no hay políticas para recursos humanos porque en
cualquier momento se pueden romper por una situación momentánea, por
algún cliente que entienda que la empresa es una división de la suya o por
empleados que presionen por una conveniencia individual.
45
8.0 Aspectos Metodológicos
El método que se llevara en esta investigación será el método deductivo.
El método deductivo lo empleamos corrientemente tanto en la vida
ordinaria como en la investigación científica. Es el camino lógico para buscar
solución a los problemas que se plantea. Consiste en emitir juicios acerca de
las posibles soluciones al problema planteado y en comprobar con los datos
disponibles (Ceggara Sanchez, 2012).
Se va a utilizar este método porque se tomara en cuenta los procesos
o subsistemas que se llevan en otras empresas del mismo sector y lo que
han escrito algunos expertos en la materia. Se analizará detenidamente
para hacer las comparaciones de lugar. Además, se entrevistaran personas
que son las responsables de manejar este departamento en otras empresas
y con las experiencias de lugar, en adición se entrevistaran 2 o 3 empleados
para conocer la percepción que tienen en cuanto al manejo del personal.
Con este método se podrá comparar con otras empresas pequeñas y
familiares, la manera de cómo se gestiona los recursos humanos y que tan
formal pueden ser en los pocos subsistemas que se deberían llevar a cabo
en las organizaciones de este sector que regularmente son menos que los
que se llevan en las grandes empresas.
8.1 Método de la investigación
El método que se llevara en esta investigación será el método deductivo.
El método deductivo lo empleamos corrientemente tanto en la vida
ordinaria como en la investigación científica. Es el camino lógico para buscar
solución a los problemas que nos planteamos. Consiste en emitir juicios
acerca de las posibles soluciones al problema planteado y en comprobar con
los datos disponibles (Ceggara Sanchez, 2012).
46
8.2 Técnica de investigación
Se utilizara la entrevista y la encuesta como técnicas de investigación
Se va a utilizar este método porque se tomará en cuenta los procesos
o subsistemas que se llevan en otras empresas del mismo sector y lo que
han escrito algunos expertos en la materia. Se analizará detenidamente
para hacer las comparaciones de lugar. Además, se entrevistaran personas
que son las responsables de manejar este departamento en otras empresas
y con las experiencias de lugar, en adición se entrevistaran 23 empleados
para conocer la percepción que tienen en cuanto al manejo del personal.
9.0 Hallazgos encontrados en la investigación
aplicada a la empresa Servidior, Eirl
9.1 Entrevista
En los resultados de las entrevistas aplicadas a personas que trabajan en
empresa del mismo sector y de la misma dimensión, los resultados arrojaron
que:
✓ El 21% de la empresa pequeñas no tienen un departamento solo para
manejar los recursos humanos.
✓ El 43% cuenta con una persona responsable de manejar las
relaciones laborales y de llevar los subsistemas necesarios para las
empresas pequeñas (reclutamiento, contratación, nomina, tss y el
ministerio de trabajo).
✓ El 7% recursos humanos es manejado por empresa externas que son
los responsables de llevar la contabilidad de la empresa.
✓ El 29% recursos humanos es responsabilidad de la persona que lleva
los procesos administrativos y operativos de la empresa.
47
Haciendo un análisis de los resultados obtenidos, se puede apreciar que
la mayoría de las empresas pequeñas tiene una persona quien es la
responsable de todo lo relacionado a recursos humanos, aunque solo
manejen los subsistemas que sean necesarios.
Siendo Servidior una empresa que brinda los servicios de administración
de personal seria de mucho más consideración tener una persona
responsable para esas tares y los dueños permitir que los procesos fluyan de
la manera más correcta posible.
9.2 Encuesta
En los resultados de la encuesta realizada a una muestra de 23 empleados
fijos de diferentes áreas arrojaron lo siguiente:
✓ El 47 % Cuando tiene dudas o quejas en cuanto a sus pagos NO se
dirige a la persona de recursos humanos de manera directa.
✓ 27 % Cuando necesita solicitar sus vacaciones o avance a sueldo NO
se dirige a la persona responsable de los recursos humanos.
✓ El 11% No se siete valorado como un recurso importante para la
empresa.
✓ El 7% Considera que su supervisor hace una buena labor.
✓ El 8% Le gustaría permanecer en la empresa más de 10 años.
Tomando en cuenta que los mayores porcentajes arrojado por la
encuesta que les fue aplicada a los empleados fijos, coincide con el
problema planteado de que los mismos no canalizan sus quejas o
solicitudes con recursos humanos, sino con el presidente de la empresa.
Ya que Servidior es una empresa que a través de los años ha ido
creciendo, debe tomarse en consideración que todas las organizaciones
deben tener políticas y procedimientos que no deberían ser violados por
48
ninguna situación para salir del paso o por la necesidad de un empleado para
satisfacer sus problemas personales momentáneos.
49
CAPITULO III: DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA SERVIDIOR, EIRL., EN SANTO DOMINGO,
AÑO 2017.
1.0 Responsables del departamento de Recursos Humanos
La empresa debe tener una persona responsable de los recursos
humanos de manera general y permitir que este se desarrolle asumiendo en
su totalidad las funciones del puesto. Para organizar esta área se deberá
contar con dos personas, al ser una empresa pequeña, familiar y de único
dueño, la responsabilidad como gestión gerencial responsable del
departamento puede estar a cargo de la administración, pero deberá contar
con una auxiliar de recursos humanos que posea los conocimientos de los
subsistemas que llevan a cabo en la empresa.
Para llevar un diseño y organización del departamento se deberá
contar con el total apoyo y el compromiso del presidente, de no ser así, el
planteamiento para la solución de estos problemas no surtirá efecto.
Con la auxiliar del departamento la gerente de administración podrá
dedicar más tiempo a las labores administrativas, dar apoyo a nuevos
proyectos y realizar labores estratégicas para los diferentes procesos.
Sera realizado una descripción de puesto para las diferentes
posiciones, que se encuentran en la empresa las cuales deberán ser
respetadas y no violar su ejecución.
50
2.0 Funciones según los puestos
−Las funciones son genéricas. Las tareas son más específicas.
−La inconveniencia de describir tareas es que con cualquier cambio de
circunstancias hay que cambiar la descripción.
−Ahora bien, habrá actividades que conviene definir en forma de tareas
porque son obligatorias.
−Funcionan como guía para nuevo ingreso y reemplazos.
−Funcionan como un manual.
−Deben indicar frecuencia y relaciones por actividad.
Presidente de la empresa
• Responsable general de la parte operativa de la empresa
• Crean proyecto para el desarrollo económico y sostenible
• Es quien debe firmar y autorizar documentos importantes al igual que
los cheques
• Crea las estrategias para ser más competitivos en el mercado
Gerente administrativa
• Dirige y controla las funciones generales administrativas de la
empresa
• Vela por el patrimonio de la empresa, tomando en cuenta hasta el más
mínimo detalle en consideración para maximizar beneficios
• Facturación
• Autoriza las cuentas por pagar
51
• Relaciones empresa suplidores
• Verifica y autoriza las nominas
• Verificas y realiza los pagos de la tss
• Manejo del ministerio de trabajo
• Autoriza vacaciones
• Ingresos y salida de personal
• Autoriza los préstamos a empleados
• Autoriza cambios de turno o nuevos procesos de trabajo
• Relación laborar directa entre empleado, supervisor y oficina
Auxiliar de Contabilidad
• Revisa y compara comprobantes
• Hacer los cheques
• Manejo de los comprobantes fiscales
• Lleva los registros contables
• Archiva documentos contables para uso y control interno
• Hace las relaciones de ingresos y gastos
• Verifica para hacer los cheques las retenciones correspondientes de
impuestos.
• Hace y controla los cheques nulos y órdenes de compra
• Realiza informe de los resultados
• Cotizaciones
• Compras
52
Auxiliar de recursos humanos
• Verifica las referencias de los aspirantes a los cargos
• Mantiene actualizados los archivos del personal
• Hace los reporte de horas trabajadas de todo el personal
• Realiza cálculos sobre bono nocturno, horas extras, vacaciones,
reposos pre y post natal, y otros de conformidad con la Ley del
Trabajo.
• Actualiza y registra en los expedientes del personal, vacaciones,
permisos, faltas en el trabajo, licencias médicas, e inasistencias
• Chequea diariamente el control de asistencia
• Da seguimiento a todo lo relacionado con la seguridad
• Suple y controla las herramientas de seguridad
• Coordina reuniones para la capacitación de los empelados
• Rinde cuenta a su superior inmediato de las actividades realizadas
cuando así lo requiera
• Digita toda la información para el fácil acceso
• Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía
• Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada, bajo supervisión
de su gerente administrativa
Supervisor
• Controlar y supervisar la ejecución de actividades
• Control de asistencia de su equipo de trabajo
• Asegurar el cumplimiento de las políticas y las normas
• Colaboración para los diferentes tipos de contracciones
• Asegurar el uso correcto de las herramientas de seguridad
• Enlace entre el departamento de recursos humano y los empleados
• Elaborar reporte de horas trabajadas
53
• Motivar al personal bajo cargo
• Cumplir con las metas establecidas
Estibador
• Poseer las condiciones físicas que exige el trabajo
• Realiza su trabajo de manera íntegra sin dañar a sus compañeros
• Usa las herramientas de seguridad
• Cumplir con las labores por la que le se fue contratado
• Se adapta a los cambios de horarios
• Reporta la cantidad estibada
Empleado de limpieza
• Limpiar las áreas asignadas cada día
• Usar las herramientas de seguridad
• Ser puntual
Conserje
• Servir a las diferentes oficinas
• Mantener los espacios limpios
• Estar disponible para cualquier momento que se le requiera
Despacho
• Llevar el control de los productos que salen y reportarlo al jefe
inmediato
• Disponibilidad de horario
54
Almacén
• Establecer controles para un buen inventario
• Disponibilidad de horario
• Evita las quejas por faltantes
Operador de montacargas
• Estibar con la mayor precaución para evitar las roturas
• Darle mantenimiento al equipo todos los días
• Reportar las fallar de manera preventiva
3.0 Diseño de perfiles de cargos
Importancia de la apropiada definición de los perfiles de cargos:
−Permiten identificar requisitos del puesto, y por tanto determinar el grado de
adecuación de una persona al puesto que ocupa.
−Permiten validar hasta qué punto los empleados con competencias con un
desarrollo superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia.
−Permiten identificar oportunidades de reestructurar tareas, para rediseñar o
eliminar puestos (Si existen tareas que se repiten continuamente en
diferentes cargos).
Funcionan como mecanismo transmisor de conocimiento (definen procesos,
tareas a seguir).
−Permiten establecer rutas de carrera al definir qué pre-requisitos debe tener
cada persona optando a posiciones superiores, y mostrando el crecimiento
en pasos alcanzables.
55
−Establecen objetivos del puesto (necesario al momento de realizar una
evaluación de desempeño)
−Ayudan a garantizar la equidad interna (cuando son sujetos a una
clasificación) (Contreras, 2017)
Para que Servidior se maneje en base a los requerimientos del puesto
a desempeñar los empleados al momento de realizar un reclutamiento, se
han diseña las descripciones de puestos nuevas de las principales
posiciones que cuenta la empresa.
4. 0 Nueva descripción de Puestos
Función: PRESIDENTE
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
Objetivos de la posición: Velar por el buen funcionamiento de la empresa,
orientación estratégica de la organización, gestionar nuevos proyectos de inversión y
dar seguimientos a los existentes
Posición en la compañía: Presidente
Reporta a: N/A
Responsabilidades principales:
1. Responsable general de la parte operativa de la empresa
2. Crean proyecto para el desarrollo económico y sostenible
3. Es quien debe firmar y autorizar documentos importantes al igual que los
cheques
4. Crea las estrategias para ser más competitivos en el mercado
56
Contactos de negocios requeridos
Internos: Administración, Contabilidad, Supervisor, Recursos Humanos, Asistente
Externos: Directores y Administradores
Posiciones que reportan directo: Gerente Administrativa, Supervisores
Experiencia y Formación
1. Lic. en Administración
2. Maestría en área de administración, alta gerencia o negocios
3. Mínimo 5 años de experiencia en áreas relacionadas.
4. Bilingüe (español/Ingles)
5. Manejo de Microsoft Excel
6. Manejo de PowerPoint
Competencias especificas 1. Inteligencia emocional
2. Liderazgo
3. Manejo de conflicto
4. Trabajo bajo presión
5. Poder de negociación
6. Pensamiento estratégico
7. Orientación a resultados
Firma/Fecha del Empleado: _____________________________________ Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
57
Función: ADMINISTRACIÓN
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
Objetivos de la posición: responsable de controlar y dirigir los recursos
financieros y humanos de la empresa
Posición en la compañía: Gerente Administrativa y Recursos Humanos
Reporta a: Presidente
Responsabilidades principales:
1. Dirige y controla las funciones generales administrativas de la empresa
2. Vela por el patrimonio de la empresa, tomando en cuenta hasta el más
mínimo detalle en consideración para maximizar beneficios
3. Facturación
4. Autoriza las cuentas por pagar
5. Relaciones empresa suplidores
6. Verifica y autoriza las nominas
Contactos de negocios requeridos
Internos: Presidente, Contabilidad externa, Auxiliar de Contabilidad, Supervisor,
Auxiliar de Recursos Humanos, Asistente, empleados en general
Externos: Administradores y enlaces
Posiciones que reportan directo: Auxiliar Contabilidad, Auxiliar Recursos
Humanos, Supervisores
58
Experiencia y Formación
1. Lic. en Administración, Ing. Industrial
2. Maestría en área de administración, alta gerencia
3. Mínimo 5 años de experiencia en áreas relacionadas.
4. Bilingüe (español/Ingles)
5. Manejo de Microsoft Excel
6. Manejo de PowerPoint
Competencias especificas
1. Inteligencia emocional
2. Liderazgo
3. Manejo de conflicto
4. Trabajo bajo presión
5. Pensamiento analítico
6. Habilidades numéricas
7. Orientación a resultados
Firma/Fecha del Empleado: _____________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: ____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
´
59
Objetivos de la posición: responsable de los registros contables,
Posición en la compañía: Auxiliar de contabilidad
Reporta a: Gerente Administrativa
Responsabilidades principales:
1. Revisa y compara comprobantes
2. Hacer los cheques
3. Lleva los registros contables
4. Archiva documentos contables para uso y control interno
5. Hace las relaciones de ingresos y gastos
6. Realiza informe de los resultados
7. Cotizaciones
8. Compras
Contactos de negocios requeridos
Internos: Presidente, Contabilidad externa, Auxiliar de Contabilidad, Supervisor,
Auxiliar de Recursos Humanos.
Externos: Suplidores
Posiciones que reportan directo:
Experiencia y Formación
1. Lic. en Contabilidad
2. Mínimo 2 años de experiencia en áreas relacionadas.
3. Manejo de Microsoft Excel
Función: CONTABILIDAD
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
60
Competencias especificas
1. Inteligencia emocional
2. Trabajo bajo presión
3. Pensamiento analítico
4. Habilidades numéricas
Firma/Fecha del Empleado: _____________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: ____________________________________
Comentarios:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
61
Objetivos de la posición: Gestionar todos los procesos relacionado con el
personal, logrando una equidad entre empleados y empleador
Posición en la compañía: Auxiliar Recursos Humanos
Reporta a: Gerente Administrativa
Responsabilidades principales:
1. Mantiene actualizados los archivos del personal
2. Hace los reporte de horas trabajadas de todo el personal
3. Realiza cálculos sobre bono nocturno, horas extras, vacaciones, reposos pre
y post natal, y otros de conformidad con la Ley del Trabajo.
4. Actualiza y registra en los expedientes del personal, vacaciones, permisos,
faltas en el trabajo, licencias médicas, e inasistencias
5. Chequea diariamente el control de asistencia
6. Suple y controla las herramientas de seguridad
7. Manejo de Tss y Ministerio de Trabajo
Contactos de negocios requeridos
Internos: Gerente Administrativa, Auxiliar de Contabilidad, Supervisor
Externos:
Posiciones que reportan directo: Supervisores de personal
Función: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
62
Experiencia y Formación
1. Estudiante de término o Lic. en Psicología o Administración
2. Mínimo 1 años de experiencia en áreas relacionadas.
3. Manejo de Microsoft Excel
4. Manejo de Word
Competencias especificas
1. Inteligencia emocional
2. Trabajo bajo presión
3. Empatía
4. Trabajo en equipo
5. Manejo de estrés
6. Solución de conflicto
7. Capacidad de negociación
Firma/Fecha del Empleado: ______________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
63
Objetivos de la posición: Dirige y controla todo su personal a cargo, analizando
métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal,
elevando los niveles de eficiencia de sus colaboradores y motivándolo hacia el
trabajo
Posición en la compañía: Supervisor
Reporta a: Gerente Administrativa y Auxiliar de Recursos Humanos
Responsabilidades principales:
1. Controlar y supervisar la ejecución de actividades
2. Control de asistencia de su equipo de trabajo
3. Asegurar el cumplimiento de las políticas y las normas
4. Asegurar el uso correcto de las herramientas de seguridad
5. Enlace entre el departamento de recursos humano y los empleados
6. Elaborar reporte de horas trabajadas
7. Cumplir con las metas establecidas
Contactos de negocios requeridos
Internos: Gerente Administrativa, Auxiliar de Recursos humanos
Externos: Personal de dirección de las empresas contratantes
Posiciones que reportan directo: Empleados
Función: SUPERVISOR
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
64
Experiencia y Formación
1. Lic. Administración, Ing. Industrial o Civil
2. Mínimo 1 años de experiencia en áreas relacionadas.
3. Manejo de Microsoft Excel
4. Manejo de Word
Competencias especificas
1. Inteligencia emocional
2. Trabajo bajo presión
3. Empatía
4. Trabajo en equipo
5. Manejo de estrés
6. Solución de conflicto
7. Capacidad de negociación
8. Iniciativa
9. organización
Firma/Fecha del Empleado: ______________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
65
Objetivos de la posición: Estibar las patanas de la manera correcta, evitando
vuelcos o cualquier otro tipo de accidente.
Posición en la compañía: Estibador
Reporta a: Supervisor
Responsabilidades principales:
1. Poseer las condiciones físicas que exige el trabajo
2. Realizar su trabajo de manera íntegra sin dañar a sus compañeros
3. Usa las herramientas de seguridad
4. Adaptabilidad a los cambios de horarios
Contactos de negocios requeridos
Internos: Supervisor, Auxiliar de Recursos humanos
Externos:
Posiciones que reportan directo:
Experiencia y Formación
1. Educación Básica (leer y escribir)
2. Mínimo 3 meses de experiencia en áreas relacionadas.
Función: ESTIBAR
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
66
Competencias especificas
1. Empatía
2. Trabajo en equipo
3. Iniciativa
Firma/Fecha del Empleado: ______________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
67
Objetivos de la posición: Mantener las áreas que le son asignadas limpias.
Posición en la compañía: Limpieza
Reporta a: Supervisor
Responsabilidades principales:
1. Quitar escombros y residuos de polvos
2. Retirar los desperdicios del área de producción
3. Limpiar las maquinarias
Contactos de negocios requeridos
Internos: Supervisor, Auxiliar de Recursos humanos
Externos:
Posiciones que reportan directo:
Experiencia y Formación
1. Educación Básica (leer y escribir)
Función: LIMPIEZA
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
68
Competencias especificas
4. Empatía
5. Trabajo en equipo
6. Iniciativa
Firma/Fecha del Empleado: ______________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
69
Objetivos de la posición: Mantener las áreas que le son asignadas limpias.
Posición en la compañía: Conserje
Reporta a: Supervisor
Responsabilidades principales:
1. Mantener las oficinas limpias
2. Brindar el café
3. Mantener los baños limpios
4. Mantener cristales limpios
5. Limpiar constantemente el área común de las oficinas
Contactos de negocios requeridos
Internos: Supervisor, Auxiliar de Recursos humanos
Externos:
Posiciones que reportan directo:
Experiencia y Formación
1. Educación Básica (leer y escribir)
Función: CONSERJERÍA
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
70
Competencias especificas
1. Empatía
2. Trabajo en equipo
3. Iniciativa
Firma/Fecha del Empleado: _____________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: ____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
71
Objetivos de la posición: Organizar el área de despacho de producto terminado,
agilizando la entrega para mayor venta.
Posición en la compañía: Despachador
Reporta a: Supervisor
Responsabilidades principales:
1. Registrar los vehículos en orden de llegada
2. Pesar los vehículos antes y después de estibados
3. Llenar las fichas de despacho
4. Entregar autorización para la salida de la planta
Contactos de negocios requeridos
Internos: Supervisor, Auxiliar de Recursos humanos
Externos:
Posiciones que reportan directo:
Experiencia y Formación
1. Estudiante de Administración o Ing. Industrial
Función: DESPACHO
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
72
Competencias especificas
1. Servicio al cliente
2. Empatía
3. Trabajo en equipo
4. Iniciativa
5. Organización
6. liderazgo
Firma/Fecha del Empleado: ______________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
73
Objetivos de la posición: Manejar el inventario de las herramientas de trabajo y
suministros. Es responsable de recibir los equipos y materiales.
Posición en la compañía: Encargado de almacén
Reporta a: Supervisor
Responsabilidades principales:
1. supervisar los materiales físicos vs el sistema
2. Recepción de materiales
3. Generar reportes
4. Control de entrada y salida de materiales
Contactos de negocios requeridos
Internos: Supervisor, Auxiliar de Recursos humanos
Externos:
Posiciones que reportan directo:
Experiencia y Formación
1. Ing. Industrial o Logística
2. Manejo de indicadores de logística
3. Manejo de PEPS
4. Manejo de excel
Función: Almacén
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
74
Competencias especificas
1. Servicio al cliente
2. Empatía
3. Trabajo en equipo
4. Iniciativa
5. Organización
Firma/Fecha del Empleado: ______________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
75
Objetivos de la posición: Mover los productor de un lugar a otro, cuidando la
integridad tanto del equipo como de las personas
Posición en la compañía: Operador de Montacargas
Reporta a: Supervisor
Responsabilidades principales:
1. Trasladar mercancías de un lugar a otro
2. Revisar un chequeo todos días del equipo de manera preventiva y
correctiva
3. Movilizar los productos sin roturas
Contactos de negocios requeridos
Internos: Supervisor, Encargado de producción y personal de apoyo
Externos: Choferes en caso de que el producto sea para salida
Posiciones que reportan directo:
Experiencia y Formación
1. Educación básica (leer y escribir)
2. Curso de montacargas
3. Conocimientos de mecánica
Función: OPERADOR DE MONTACARGAS
Nombre, Apellido:
Código de
empleado:
76
Competencias especificas
1. Servicio al cliente
2. Trabajo en equipo
3. Iniciativa
4. Organización
5. Observador
6. Destreza para realizar tareas manuales
Firma/Fecha del Empleado: ______________________________________
Firma/Fecha del Supervisor: _____________________________________
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
77
5.0 Implementación del proceso de reclutamiento
Para el reclutamiento del personal en las diferentes áreas se llevara a
cabo los siguientes pasos:
1ero. El personal interno será la voz de las vacantes de la empresa, además
de ellos ser la primera opción en caso de tener el perfil del puesto que se
estaría solicitando. Se les informará mediante una pequeña reunión de la
posición que se necesita cubrir dándoles la oportunidad de poder referir a
posibles candidatos.
Con este paso lo que busca la empresa es que sus empleados se
sientan valorados y que sepan que ellos son la primera opción para cualquier
posición que consideren podría ser ocupada por cualquiera de ellos que
tenga las competencias adecuadas.
2do. Se realizará entrega de volantes en los lugares cercanos a la zona de
trabajo donde estará la información completa de cómo hacer llegar sus
curriculum.
Se tomara un día para contratar un personal que sea el responsable
de regar en diferentes puntos de la población los volantes. Esta persona
puede ser un mismo empleado de la empresa o algunos estudiantes de
secundaria.
Los volantes tendrán la dirección, fecha y lugar de donde se estarán
recibiendo los curruculum, en caso de aquellas personas que no tengan un
cv hecho podrán acercarse y llenar una solicitud de trabajo.
78
A continuación modelo solicitud de empleo:
SERVIDIOR, E.I.R.L.
AVE.CAYETANO GERMOSEN, RES.GACELA MANZANA G Nº1
SANTO DOMINGO, D.N.
TELFONO: 809-508-0645
SOLICITUD DE EMPLEO
NOMBRES Y APELLIDOS ________________________________________
CEDULA ______________FECHA DE NACIMIENTO __________________
NACIONALIDAD ________________DIRECCION _____________________
TELEFONOS: CASA ____________________MOVIL __________________
EDAD __________ SEXO ________ ESTADO CIVIL ___________________
DATOS FAMILIARES
NOMBRE ________________________ PARENTESCO _______________
NOMBRE ________________________ PARENTESCO _______________
NOMBRE ________________________ PARENTESCO _______________
INFORMACION GENERAL
LE HAN DIAGNOSTICADO ALGUNA ENFERMEDA? SI ______ NO ______
CUAL _________________ESTARIA DISPUESTO A TOMAR EXAMEN
MEDICO __________
FORMACION ACADEMICA
ESTUDIOS PRIMARIO _____________
ESTUDIO SECUNDARIO ___________
79
UNIVERSITARIOS ________ CUAL ES SU PROFESION_______________
TECNICOS ____________________________________________________
EXPERIENCIA LABORAL
INICIAR POR EL ÚLTIMO TRABAJO
NOMBRE DE LA EMPRESA ______________________________________
TELEFONO_______________________ CONTACTO ________________
DESDE _______ HASTA_________ POSICION _____________________
SUELDO ____________________
NOMBRE DE LA EMPRESA_______________________________________
TELEFONO_______________________ CONTACTO ________________
DESDE _______ HASTA_________ POSICION _____________________
SUELDO ____________________
NOMBRE DE LA EMPRESA______________________________________
TELEFONO_______________________ CONTACTO ________________
DESDE _______ HASTA_________ POSICION _____________________
SUELDO ____________________
REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE ____________________ TELEFONO ___________________
NOMBRE ____________________ TELEFONO ___________________
NOMBRE ____________________ TELEFONO ___________________
80
INFORMACION ADICIONAL
POSICION SOLICITADA_______________________________________
SUELDO MINIMO QUE ASPIRA ________________________________
____________________________
FIRMA SOLICITANTE
PARA USO EXCLUSIVO DE LA EMPRESA
OBSERVACIONES:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________
81
Este proceso se realizará una vez por mes para mantener un banco
de candidatos para que en el momento que sea requerido un personal haya
de manera inmediata con quien sustituirlo.
3ero. Se corroborara todos los datos suministrados, en caso de tener algún
error en números de teléfonos o direcciones, se le contactara al solicitante
para aclarar.
Al momento de recibir el curriculum o solicitud de trabajo se revisarán
todas las casillas que estén debidamente completadas, con lapicero en
manos no dejando nada al aire. Generalmente y por el tipo de trabajo que se
realiza en la empresa estas informaciones serán recibida por un supervisor,
pero de igual manera cuando lleguen a la oficina deberán ser revisadas con
la misma cautela que esta descrito.
4to. Todos los currículum deberán llenados con toda la información
solicitada y la persona encargada de recibirlo debe revisar que todas las
casillas sean llenadas como el mandato solicita antes de que el solicitante se
retire.
Una vez confirmado el llenado de la solicitud, el supervisor deberá
informar al solicitante que su información pasara por un proceso de
depuración y que eso no le garantiza el trabajo, si no, que es el primer paso
de todo el proceso.
5to. Se organizaran los curriculum recibidos realizando una depuración por
departamentos o posición solicitada.
Una vez ya finalizado el proceso de recibir los curriculum o solicitudes
de empleo, el supervisor se deberá reunir con la persona de recursos
humanos para determinar cuáles pasarían al proceso de depuración de
información como posibles candidatos potenciales para la selección.
La reunión será pautada al finalizar el día donde fueron recibidas las
solicitudes.
82
5.1 El rol del supervisor en el reclutamiento
Es el encargado de recursos humanos pocas veces está familiarizado
con la característica de puesto, deberá hablar con el supervisor para conocer
características y especificaciones, si como cuestiones informales. (Dessler,
2015)
6.0 Implementación del proceso de selección
Para el reclutamiento del personal en las diferentes áreas se llevara a
cabo los siguientes pasos:
1ro. Una vez revisada toda la documentación en el proceso de reclutamiento,
el supervisor junto a la persona encarga de recursos humanos decidirán
cuales candidatos serían los más idóneos para formar parte de la empresa.
Los aspectos que serán tomados en cuenta la edad, lugar de
residencia, disponibilidad de horario, experiencia de trabajo, nivel académico.
Los expedientes que no cumplan con esos requisitos serán descartados
inmediatamente.
2do. Los solicitantes que hayan pasado la fase de reclutamiento serán
llamados a completar sus expedientes con las informaciones necesarias
según la posición solicitada:
Documentos básicos para Secretaria, Auxiliares, Estibadores, Despacho,
Almacén, Personal de Limpieza y Operadores de máquinas:
✓ Solicitud debidamente llena
✓ Copia de cédula de ambos lados
✓ Copia de la licencia si aplica
✓ Certificado de buena conducta
✓ Certificados de cursos o reconocimiento
✓ Evaluación médica
83
En caso necesario de que las referencias no puedan ser corroboradas
porque la empresa ya no existe, o los números de teléfonos ya no sean los
mismos y el candidato tenga un buen perfil para el puesto, le será solicitada
una certificación de sus trabajos anteriores.
3ro. Una vez completado estos expedientes serán archivados para el
momento en que sea requerido ocupar una de estas posiciones.
Tomando en cuenta que en el departamento de estiba existe una alta
rotaciones, ya la empresa estaría cubierta y no tendría que estar buscando
cualquier persona para ingresarlo a este puesto.
Además, que será de beneficio para la empresa porque teniendo un
banco de candidatos depurados ya los empleados activos no ejercerían la
presión que han venido proyectando a través del tiempo (sindicalismo
desorganizado), totalmente empoderados de que han sido los únicos que
han estado dispuestos a realizar esas labor.
Selección
Las empresas ahorran tiempo y dinero si planifican y llevan a cabo un
buen proceso de selección; lograrán un ajuste entre el candidato/a y el
puesto de trabajo. El ajuste consiste en que las competencias del trabajador
sean las adecuadas para desempeñar el puesto de trabajo, pero además, en
que la personalidad y los valores del candidato/a sean afines con el puesto,
así como con la cultura de empresa. (Liderazgo y Mercadeo, 2017)
7.0 La entrevista
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o
más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la
decisión y, por otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado se asemeja a
84
una caja negra que será abierta. Se aplican a ella determinados estímulos
(entradas) con el fin de observar sus reacciones (salidas) para, con ello,
establecer posibles relaciones de causa y efecto u observar su
comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar de su marcado
componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que más
influye en la decisión final sobre los candidatos (Chiavetano, 2009).
1ro. Terminado el proceso de reclutamiento y selección viene el proceso de
entrevistar a los posibles empleados de la empresa, si el personal es
operativo será entrevista por su supervisor inmediato, si el candidato es para
el área administrativa, deberá ser entrevistado por la persona responsable
del departamento de recursos humanos, que para este caso es la gerente de
administrativa de la empresa.
2do. En este proceso se deberá tomar en cuenta el manejo de las
emociones, la disponibilidad de trabajar en equipo, la flexibilidad de horario,
sobre todo si está disponible para tomar entrenamiento.
3ero. Los candidatos deberán ser entrevistados de manera personal para
apreciar las actitudes antes mencionadas y el entrevistador tenga la
oportunidad de tomar notas directas y claras sobre su evaluación.
4to. La entrevista deberá estar documentada en su expediente, cada
respuesta, cada actitud según el desarrollo de las preguntas, la opinión del
entrevistador luego de realizar la entrevista es de suma importancia.
5to. El entrevistador deberá permitir al entrevistado un espacio para
preguntas y que este pueda aclarar cualquier duda.
6to. Una vez aclaradas dadas todas las informaciones de puesto a ocupar, el
entrevistador hará un recuento de la entrevista para confirmar que todo ha
quedado claro.
85
8.0 La inducción
El candidato que ha llegado a este proceso es porque ya forma parte
de la empresa y aunque es un programa que está ligado a la capacitación de
la empresa, como Servidior, Eirl es una empresa pequeña y no tiene un
departamento de capacitación en sí, en este caso se colocará la inducción
como para del proceso para el ingreso del empleado.
El supervisor será el responsable de dar las inducciones al personal que
estará bajo su responsabilidad. Las informaciones que deberá ser
suministrada al nuevo empleado serán las siguientes:
✓ Información de la misión, visión y los valores de la empresa
✓ Información de la jerarquía de la empresa
✓ Recorrido por el lugar de trabajo
✓ Presentación a sus compañeros
✓ Informaciones de las políticas de la empresa en cuanto a horario y
vestimenta
✓ Información de los canales de comunicación
✓ Fechas de pagos
✓ Uso de las herramientas de seguridad
Todo el personal que ingresa, antes de dar inicio a sus labores debe
pasar antes por el proceso de inducción, para asegurar que este paso sea
cumplido las vacantes deben suplirse con tiempo y agotar todos los
procedimientos de lugar. Con esto se evita el salir corriendo a buscar a una
persona para ponerlo a desempeñar una función que en muchas ocasiones
no está preparado y en otras para que no se retire de la empresa por
informaciones que no les fueron suministradas.
86
9.0 Implementación de los controles y registros
Se necesitara un archivo individual al archivo general de la empresa,
es decir, que los archivos físicos y documentos que tengan que ver con
recursos humanos deben estar separados de los archivos generales de la
empresa.
El supervisor deberá mantener informada a la asistente de recursos
humanos del mínimo cambio que realice, para evitar tener que estar
llamando a cada momento por una cedula o una fecha que no fue informada.
Debe hacer llegar a la oficina principal los datos de cada empleado
que piensa ingresar, como las copias de cedulas para empleados
ocasionales. De esa manera se realizara un registro físico y digital de las
personas que con regularidad realizan esas funciones.
En caso de los empleados fijos, antes de ingresar a la empresa deben
tener toda su documentación registrada y aprobada. Cada tres meses deberá
enviar un reporte de los empleados confirmando sus datos personales.
Debe informar inmediatamente ocurran las ausencias, permisos,
incumplimiento de trabajo, accidentes o cualquier otra novedad que pueda
permitir a la empresa hacer los procedimientos necesarios para reportar al
Ministerio de Trabajo dentro del plazo de 48 que es el que establece la ley.
10.0 Proceso que se debe seguir para la gestión de
Recursos Humanos con la nueva implementación
Una vez determinada por el nivel superior como deben gestionarse
todos los procesos que tienen que ver con recursos humanos se debe
realizar una reunión con el supervisor para acordar los puntos que han sido
modificados con la implementación de esta nueva propuesta.
87
1- Los ingresos como las salidas de personal tanto fijo y temporales deben
ser consultado previamente con la persona responsable y esta debe
suministrar la información a la gerente para su aprobación.
2- Para realizar cambios de horarios o cambiar un empleado de un turno a
otro, el supervisor deberá informarlo y dar a conocer los motivos que lo lleva
a esa decisión.
3- Para el ingreso de un personal temporal el supervisor deberá suministrar
un día antes los datos de esa persona para ser ingresado a la Tesorería de
Seguridad Social y pueda estar cubierto de riesgos laborales.
4- Las faltas cometidas por el personal deberán ser reportadas
inmediatamente, al igual que las ausencias no justificadas.
5- Los reportes de horas trabajadas deberán ser suministrados a la oficina
principal al siguiente día laborable antes del mediodía.
6- Todos los lunes el supervisor deberá pasar un inventario de las
herramientas de seguridad existentes.
7- No habrá contacto directo de empleados al presidente de la empresa de
situación que pueden ser canalizadas o resueltas por el supervisor y los
responsables de las relaciones laborales.
8- Las solicitudes de vacaciones y préstamos a empleados deberán ser
canalizados directamente por oficina principal.
9- Para aclarar dudas en lo que refiere a sus pagos, los empleados se
dirigirán supervisor/oficina.
10- Para los problemas grupales, primero deberá uno de los empleados
responsabilizarse como de líder. Luego se analizara en la oficina principal
para programar reunión y dar respuesta a sus inquietudes.
88
11.0 Registro de enfermedad o accidente de trabajo
Según CNSS el trabajador tendrá derecho a recibir el subsidio por
enfermedad cuando sufra una enfermedad común, accidente no laboral o por
una incapacidad ocasionada por el estado de embarazo, a partir del cuarto
día de la incapacidad y hasta un límite de veintiséis (26) semanas, siempre y
cuando haya cotizado durante los últimos doce (12) meses anteriores a la
discapacidad.
La SISALRIL, a través del Sistema Único de Información y Recaudo
(SUIR) de la Tesorería de la Seguridad Social (TSS), verificará que el
trabajador o la trabajadora estén activos y cumpla con el requisito del número
mínimo de cotizaciones exigido para que califique como beneficiario del
Subsidio.
Financiamiento de los subsidios: la fuente del financiamiento para
cubrir el subsidio por enfermedad originados por enfermedad común o
accidente no laboral, corresponde a la partida dentro del Seguro Familiar de
Salud (SFS) destinada para los subsidios, tal como lo establece el artículo
140 de la Ley 87-01, modificado por el artículo 3 de la Ley 188-07, del 9 de
agosto del año 2007.
De los cálculos de los subsidios: de conformidad con lo establecido
por el artículo 131 de la Ley 87-01, para determinar los montos a pagar por
concepto del subsidio por Reglamento sobre el Subsidio por Enfermedad
Común 5 enfermedad por causa de enfermedad común o accidente no
laboral, se tomará en cuenta lo siguiente: a) Si el beneficiario recibe
asistencia ambulatoria tendrá derecho a percibir el equivalente al sesenta por
ciento (60%) del salario promedio cotizable de los últimos seis (6) meses. b)
Si el beneficiario recibe atención hospitalaria, tendrá derecho a recibir el
cuarenta por ciento (40%) del salario promedio cotizable de los últimos seis
(6) meses.
89
En todo caso, la duración del subsidio tendrá un límite de 26 semanas,
a partir del día en que inicia la discapacidad.
Para calcular este subsidio se utilizará la siguiente metodología: a) La
base de cálculo a ser usada será el promedio de las cotizaciones de los
últimos seis (6) meses de salario del trabajador. b) El resultado de la base
será multiplicado por sesenta por ciento (60%) cuando el tratamiento sea
ambulatorio y cuarenta por ciento (40%) en caso de hospitalización. c) Este
resultado será dividido entre 23.83. El monto resultante de esta división será
multiplicado por los días laborables del período de la discapacidad, contados
a partir del día de inicio de la misma. (Consejo Nacional de Seguridad Social,
2003)
Ya con el conocimiento de cómo se maneja los subsidios de
enfermedad común, el supervisor tiene la responsabilidad de informar a la
persona encarada no al presidente de la empresa cuando ocurra accidente
laboral para proceder con el reporte de inmediato. Al igual que las
enfermedades comunes, se debe informar para hacer el registro de la misma
en el expediente del empleado y el supervisor debe proceder con la solicitud
inmediata del informe médico o licencia.
Toda persona que haya estado de licencia médica debe de llevar el
alta para reintegrase a sus labores, de no ser así no se le permitirá la
entrada.
12.0 Proceso para el pago de vacaciones
Con el registro de los empleados se crea el control de vacaciones, es
obligatoria según el ministerio de trabajo un descanso de 14 días a todos los
empleados que cumplan un año continuo en sus labores.
Servidor Eirl, es una empresa que realiza sus operaciones bajo un alto
riesgo de salud, por lo tanto nunca deberá permitir que sus empleados
trabajen de manera continua, aun así sea por conveniencia de la empresa.
90
La mayoría de los empleados de bajo niveles económicos solicitan a
sus empleadores que sus vacaciones les sean pagadas y no tomar
descansos; pero esta acción además de ir contra la ley también lleva a que el
empleado sea menos productivo.
Desde la oficina principal y basado en el calendario de vacaciones que
se elaborará a principio de cada año, se coordinara directamente con el o los
supervisores a principios de cada mes los empleados que corresponden
tomar sus vacaciones y el mismo le informara a cada persona para acordar
las fechas que sean más convenientes para ambas partes.
Las vacaciones se pueden fraccionar según acuerdo entre las dos
partes, pero no deben ser menor a una semana.
Los trabajadores sujetos a contratos por tiempo indefinido que sin
culpa alguna de su parte, no puedan tener oportunidad de prestar servicios
ininterrumpidos durante un año a causa de la índole de sus labores o por
cualquier otra circunstancia, tienen derecho a un período de vacaciones
proporcional al tiempo trabajado, si éste es mayor de cinco. (Codigo de
Trabajo de la Republica Dominicana, 2007)
Las vacaciones no pueden ser suspendidas o disminuidas a
consecuencia de las faltas de asistencia del trabajador cuando éstas hayan
ocurrido por enfermedad u otra causa Justificada. Tampoco podrán ser
suspendidas o disminuida en los casos de falta de asistencia injustificada
siempre que el empleador no haya pagado al trabajador esos días no
trabajados. (Codigo de Trabajo de la Republica Dominicana, 2007)
13.0 Ministerio de trabajo
Es el organismo regulador de leyes laborales y la relación entre
patrono y empleado.
Puntos claves que se deben regularizar en la empresa:
91
1- Se debe informar al Ministerio de Trabajo, las faltas cometidas por los
empleados durante las primeras 48 horas
2- Se debe notificar mediante comunicación la salida de un empleado
3- Se debe dar fiel cumplimiento a las leyes laborales establecidas en el
código de trabajo (horario, vacaciones, el trabajo de horas extras entre
otras).
14.0 Tesorería de Seguridad Social
Informaciones que todo colaborador de recursos humanos debe
manejar sobre la TSS.
¿Qué procesos debo registrar en el SUIR?
La solicitud de asignación de NSS a los empleados extranjeros.
Las novedades de ingreso, cambio de salarios y salida de trabajador.
Los subsidios correspondientes a maternidad y lactancia y enfermedad comú
n de los trabajadores afiliados.
¿Puedo registrar los empleados extranjeros en la Seguridad Social vía S
UIR?
Podrán ser registrados en el SUIR de la TSS los trabajadores extranjer
os con los siguientes documentos: Cédula de identidad. El documento defi
nitivo emitido por el gobierno dominicano a través del Ministerio de Interior y
Policía MIyP). El carné expedido por la Dirección General de Migración qu
e acredita el estatus migratorio de extranjero. El pasaporte con visado de tra
bajo vigente. Estos disfrutarían de la cobertura y beneficios del Sistema Do
minicano de Seguridad Social.
¿Cómo se obtiene el salario Neto imponible del ISR en el SUIR?
92
Para obtener el Salario Neto Imponible del ISR, el Sistema Único de
Información y Recaudo (SUIR) deduce automáticamente la retención de S
eguridad Social para obtener el Salario Neto Imponible, no debe hacerlo ant
es de ingresar los montos.
¿Cuándo debo dar salida de nómina a un empleado?
Inmediatamente culmina su contrato laboral, registrando el salario perci
bido hasta esa fecha y el monto de prestaciones laborales y derechos a
dquiridos pagados.
2
2 Tesoreria de Seguridad Social
93
CONCLUSIONES
Finalizada la propuesta para el diseño y organización del
departamento de recursos humanos en Servidior, Eirl., se concluye con lo
siguiente:
Es necesario concientizar a sus principales ejecutivos de la
importancia de la gestión correcta de los recursos humanos en la empresa.
La empresa ha tenido un crecimiento sostenible a través de los años, pero
puede estar mejor si realmente se toma en consideración esta
implementación.
Realizando el levantamiento de informaciones, se pudo apreciar que el
presidente de la empresa entiende que su manera de proceder es la correcta
y que es la que funciona. Su consentimiento y aceptación para que esta
propuesta de diseño y organización tenga éxito es fundamental.
Además, que a los empleados no se le ha preparado para aceptar que
Servidior es una empresa formal y no un negocio en particular que puede
cambiar sus reglas o políticas por cualquier deseo de algunos de sus
integrantes por conseguir un beneficio en particular.
No se han establecido políticas reales, aquellas que son invariables
para fortalecer la cultura y darles la responsabilidad de cumplirla a los
empleados. Por tales razones, el personal desconoce la gestión de recursos
humanos y a quien deben de dirigir para su gestión de asuntos laborales.
94
RECOMENDACIONES
✓ Se deben establecer políticas y procedimientos con las condiciones
especifica de no serán altearlos, para eso se necesita la fiel palabra y
el compromiso del presidente de la empresa.
✓ Se debe enviar a los supervisores de personal a tomar cursos sobre
relaciones laborales y habilidades para supervisores. Así obtendrán
los conocimientos de las leyes laborales, manejo del clima laboral,
técnica de comunicación efectiva, entre otros.
✓ Se debe realizar un cuestionario para evaluar el clima laboral de la
organización. Con esta medida se conocerá de manera efectiva que
opinan sus empleados.
✓ Una vez realizado el cuestionario, se deben tomar las medidas
correctivas inmediatamente.
✓ La empresa debe darle seguimiento directo a la gestión del personal
en el campo de trabajo de manera directa a cargo de los integrantes
del departamento de recursos humanos por lo menos dos veces al
mes y no dejar todo en manos del o los supervisores.
✓ Antes de tomar decisiones como ingresar o desvincular un empleado
se debe canalizar con el personal de recursos humanos.
✓ Las informaciones correspondientes a relaciones laborales se deben
tratar en el departamento de recursos humanos y luego pasar a
presidencia, si es que el caso lo amerita.
95
✓ Impartir talleres a los empleados sobre sus derechos y deberes.
✓ El supervisor deberá ser responsable de las implicaciones que
resulten por el incumplimiento de su trabajo: como desvinculación
inadecuada o desautorizadas, no reportar horas de trabajo, no
reportar faltas de los empleados de manera inmediata, los accidentes
por la falta de herramientas de seguridad, entre otras.
96
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99
ANEXOS
Cuestionario para empleados de Servidior, Eirl
Estudiante de RRHH para Optar por Maestría en
Gerencia de Recursos Humanos
Para medir los Recursos Humanos de la empresa y su clima laboral
Edad_______________
Sexo_______________
1- Sabía usted que su empresa cuenta con un encargado(a) de recursos
humanos.
Sí________ No_______
2- Cuando tiene usted dudas o quejas en cuanto a sus pagos se dirige a
la persona de recursos humanos de manera directa.
Sí________ No_______
3- A querido usted conocer en algún momento informaciones de sus
derechos como empleado.
Sí_________ No_______
4- Le gustaría recibir algún tipo de capacitación sobre sus derechos
como empleado.
Sí_________ No_______
5- Cuando usted necesita solicitar sus vacaciones o avance a sueldo se
dirige a la persona responsable de los recursos humanos.
Sí________ No_______
6- Siente que su empresa está bien organizada en cuanto al manejo de
las personas.
Sí________ No________
7- Se siete valorado como un recurso importante para la empresa.
Sí________ No________
8- Se siente motivado con el trabajo que realiza.
Sí________ No________
9- Considera usted que su supervisor hace una buena labor.
Sí________ No________
10- Le gustaría permanecer en la empresa más de 10 años.
Sí ________ No________
Estudiante de RRHH para Optar por Maestría en
Gerencia de Recursos Humanos
Entrevista a personas que laboran en empresas
pequeñas del mismo sector de servicio que Servidior.
1- Tiene su empresa una persona responsable del departamento de
recursos humanos?
2- Siendo su empresa una pequeña empresa cuanto subsistemas de
recursos humanos maneja?
3- Tienen ustedes supervisor de personal?
4- A quien se reporta el supervisor de personal o líder de equipo?
5- Tiene su empresa políticas establecidas para el manejo de personal?
6- Como es su proceso de reclutamiento?
7- Como se manejan las incidencias del personal que está directamente
bajo la responsabilidad del supervisor?
8- Como se canalizan permisos, vacaciones o solicitudes de avance a
sueldo en su empresa?
9- La persona encargada de las relaciones laborales es tomada en
cuanta ente los dueños o presidente de su empresa tomar alguna
decisión con respecto al personal?
10-Considera usted que su empresa esta consiente de la importancia que
son las personas para su crecimiento?
VICERRECTORIA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
ANTEPROYECTO DEL INFORME FINAL PARA OPTAR POR
EL TÍTULO DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
Título:
Diseño y organización del departamento de
Recursos Humanos en la empresa Servidior, Eirl,
en Santo Domingo, año 2017.
Nombre Matricula
Dinanlliry Isabel Ortiz Mella 2016-0197
Asesora
Edda Freites Mejía, MBA
Distrito Nacional
Septiembre, 2017
1. Diseño y organización del departamento de
recursos humanos en la empresa Servidior, Eirl,
en Santo Domingo, año 2017.
2. Planteamiento del problema
La empresa Servidior, es una empresa familiar dedicada a las
administración de personal y limpieza industrial, pero no hay un
departamento independiente que solo sea recursos humanos y la empresa
maneja más de 50 empleados fijos y los empleados ocasionales pueden
variar de 30 hasta 150 de un mes y otro.
Esta ausencia del departamento de recursos humanos dificulta algunos
procesos de la empresa, como es el reclutamiento y la selección del
personal, los controles y registros que siempre deben estar actualizados son
un constante problema a la hora de requerir una información. La
administración no dispone del tiempo necesario para todos los procesos en
cuanto a personal se refiere.
Los retrasos en cuanto a los procesos de elaboración de nómina,
reclutamiento y selección del personal y la información sobre empleados fijos
o de algunos de los ocasionales se torna algo tediosa porque se depende
mucho de un supervisor que tiene un bajo desempeño en sus funciones.
En ocasiones las informaciones de cambio de turno, incidentes dentro las
áreas de trabajo o ausencia de un empleado, en las oficinas se enteran
algunos días después; con esta faltas ya pasadas las 48 horas no se puede
realizar ningún reporte a la secretaria de trabajo.
El supervisor de personal entiende que su contacto directo para cualquier
información o reclamación es el presidente de la empresa, porque el mismo
no ha delegado las responsabilidades en otras personas sobre el manejo del
personal y las tomas de decisiones.
Se presentan muchos inconvenientes con el personal contratado porque
ellos entienden que pueden hacerle un frente a la empresa envista de que su
trabajo es un trabajo pesado y que no todas las personas están dispuestas a
realizar. La realidad es que la que empresas no gestiona el mantener en
archivo varios curriculum de posibles candidatos para evitar estos frentes.
3. Objetivos de la investigación
3.1 Objetivo general
Diseñar y organizar un departamento de recursos humanos que
maneje los subsistemas que una empresa familiar (pequeñas) necesita.
3.2 Objetivos específicos
✓ Analizar los procesos que se están llevando en la actualidad, que se
necesita actualizar y quienes son los responsables.
✓ Elaborar los manuales de procedimientos y definir los responsables
futuros.
✓ Organizar un departamento de recursos humanos adecuado al
tamaño de la empresa que maneje lo correspondiente a reclutamiento,
selección, nomina, tss, registro de personal, registro de enfermedad,
vacaciones y ministerio de trabajo.
4. Justificación de la investigación
4.1 Justificación teórica
Esta investigación se lleva a cabo por la necesidad de organizar el
manejo de personal en esta empresa, ya que al ser una empresa pequeña
de propiedad familiar (único dueño), recursos humanos no está definido
como departamento independiente, este es dirigido por la administración
directamente y las decisiones fundamentales son tomadas por su presidente,
muchas veces sin tomar en cuenta las implicaciones legales que puedan
venir.
Con la organización de este departamento se busca que empresas
pequeñas como estas puedan trabajar con sentido de crecimiento y que al
paso del tiempo y el aumento de clientes y empleados siempre habrá la
necesidad de tener un departamento de recursos humanos. A través de los
años estamos viendo que las personas son el ente más importante de una
organización y por lo tanto para brindar un buen servicio y ser más
competitivas en el mercado las empresas desde pequeñas familiares hasta
las más grandes deben tomar conciencia de la importancia del mismo.
4.2 Justificación metodológica
Para lograr el objetivo de estudio se pretende realizar entrevista
principalmente a personas que laboren en empresas similares, así como
también algunos empleados de la empresa Servidior, para conocer sus
percepciones en cuanto al manejo de las personas en la empresa.
4.3 Justificación practica
El diseño y organización de un departamento de recursos humanos
ayudara a que los procesos sean más rápidos, claros a la hora de hacer la
nómina y que los empleados tengan una persona quien lleve sus registros
para los diferentes temas: vacaciones, licencias médicas, reporte de horas
trabajadas, fundas estibadas, entre otros; que ellos conozca de donde salen
las decisiones y a quien ellos deben de dirigirse para asuntos laborales. Así
como también que el presidente de la empresa tenga una descarga de
trabajo dejando en manos de una persona capacitada para esas labores.
5. Marco de referencial (teórico- conceptual)
5.1 Marco teórico
El Plan de Organización y de Recursos Humanos tiene como finalidad
analizar, seleccionar, evaluar y controlar los recursos humanos en la
empresa. Para ello, se deberá elaborar un organigrama y definir las
funciones, tareas, responsabilidades y perfil de cada puesto de trabajo, así
como las políticas reclutamiento, selección, contratación, formación y
motivación del personal. Además, se establecerán canales de comunicación
con los trabajadores y, políticas de detección y resolución de conflictos. Por
último, se elaborará un plan de seguridad e higiene en el trabajo. (Camara de
Santa Cruz de Tenerife)
Por lo general, según aumenta el tamaño de la empresa, crecen
también las funciones asumidas por el departamento de recursos humanos.
Las funciones que desempeña este departamento son las siguientes:
planificación de plantillas, descripción de puesto de trabajo, reclutamiento y
selección de personal, acogida de nuevos trabajadores, valoración del
puesto de trabajo y retribución, evaluación de desempeño, formación y
desarrollo, relaciones laborales, prevención de riesgos, elaboración de
nóminas, tss, tramites de contratación, control de absentismo. (Ventura,
2012)
Recursos humanos, en la era de industrialización neoclásica surgieron
los departamentos de recursos humanos que sustituyen a los antiguos
departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas operativas y
burocráticas, los DRH cumplieron funciones operativas y tácticas, como
unidades prestadoras de servicios especializados. Se encargaron del
reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la remuneración, la
higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales,
con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades
(Chiavenato, 2008).
La administración de recursos humanos, hace poco tiempo que la
cultura organizacional imperante en las empresas dejó de privilegiar las
tradiciones antiguas y pasadas y se concentró en el presente; con ello,
provocó que el conservadurismo y la preservación del statu quo dieran paso
a la innovación y al cambio de hábitos en las maneras de pensar y actuar. La
vieja concepción de las relaciones industriales se sustituyó por una nueva
manera de administrar al personal, la cual recibió el nombre de
administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos
humanos (DRH) empezaron a ver a las personas como recursos vivos e
inteligentes, y ya no como factores inertes de producción (Chiavenato, 2008).
Los RH se convirtieron en el recurso más importante de la
organización y en el factor determinante del éxito de la empresa. La
tecnología pasó por un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en
ellas. El mundo seguía cambiando. Además, los cambios eran cada vez más
veloces (Chiavenato, 2008).
5.2 Marco conceptual
Recursos humanos: es el personal que tienen las empresas a su
disposición para realizar un trabajo de terminado. Según Chiavenato (2008)
la administración de los recursos humanos consiste en la planeación,
organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces
de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la
organización representa el medio que permita a las personas que colaboran
en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo”
Reclutamiento: es un conjunto de técnicas y procedimientos que
pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos dentro de la organización. (Chiavenato, 2008).
Selección: La selección de personal funciona como un filtro que sólo
permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan
con las características deseadas (Chiavenato, 2008).
Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la
elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el
momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre
los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos
que existen en la organización o para las competencias que necesita, y el
proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización
(Chiavenato, 2008, p. 138).
Contratación: El contrato de trabajo es aquel por el cual una persona
se obliga, mediante una retribución, a prestar un servicio personal a otra,
bajo la dependencia y dirección inmediata o delegada de ésta (Alburquerque,
2007).
Remuneración: Nadie trabaja gratis. Como asociado de la
organización, cada trabajador tiene interés en invertir su trabajo, trabajo,
dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre y
cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les interesa
invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para
alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración total.
La remuneración total de un trabajador tiene tres componentes principales
(Chiavenato, 2008).
Los tres componentes de la remuneración total según (Chiavenato,
2008):
El principal componente de la remuneración total es la remuneración
básica, la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de
sueldo mensual o de salario por hora. En la jerga económica el salario es el
pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo.
Aun cuando en otros periodos de la historia habían existido trabajadores
asalariados, no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo que el salario
se convirtió en la forma dominante de pagar por la mano de obra.
Los incentivos salariales son el segundo componente de la
remuneración total, programas diseñados para recompensar a los
trabajadores que tienen buen desempeño. Los incentivos se pagan de
diversas formas, por medio de bonos y participación en los resultados, como
recompensas por los resultados.
Las prestaciones son el tercer componente de la remuneración total
y, casi siempre, se llaman remuneración indirecta.
Capacitación: es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos
humanos, preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor
al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación
es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su
productividad en su trabajo. (Chiavenato, 2008)
Seguridad laboral: Se entiende por seguridad laboral el conjunto de
técnicas y procedimientos que tienen por objeto evitar y, en su caso, eliminar
o minimizar los riesgos que pueden conducir a la materialización
de accidentes con ocasión del trabajo, es decir, evitar lesiones y los efectos
agudos producidos por agentes o productos peligrosos (Del Prado, 2016).
Ministerio de trabajo: es la más alta autoridad administrativa en las
relaciones de trabajo asalariado dependiente del sector privado y organismos
oficiales autónomos (Ministerio de trabajo de la Republica Dominicana,
2017).
Funciones Específicas
✓ Velar por el fiel cumplimiento de la Constitución de la República, leyes
y reglamentos relativos al trabajo.
✓ Dirigir la definición de la Política Nacional de Empleos
✓ Divulgar la Legislación Nacional vigente.
✓ Ejecutar proyectos y programas para promover la mejoría de las
condiciones sociales y laborales de la población.
✓ Controlar y vigilar la aplicación de las disposiciones sobre higiene y
seguridad industrial.
✓ Ofrecer servicio de asistencia legal para beneficio de empleadores y
trabajadores cuya situación económica no les permita ejercer sus
derechos como demandante o demandados.
✓ Fomentar programas dirigidos a informar, orientar y promover el
trabajo de personas con discapacidad a fin de facilitar su integración a
la actividad productiva.
✓ Articular y ejecutar proyectos puntuales de lucha contra el Trabajo
Infantil.
Tesorería de seguridad social: El 9 de mayo del 2001 fue promulgada la
Ley Núm. 87-01, estableciendo el Sistema Dominicano de Seguridad Social
(SDSS), para regular y desarrollar los derechos y deberes recíprocos del
Estado y de los ciudadanos en lo concerniente al financiamiento para la
protección de la población contra los riesgos de vejez, discapacidad,
cesantía por edad avanzada, sobrevivencia, enfermedad, maternidad,
infancia y riesgos laborales (Tesoreria de Seguridad Social, 2017).
5.3 Marco espacial
Esta investigación será realizada en la empresa Servidior, Eirl., ubicada en
Santo Domingo, Distrito Nacional de la República Dominica.
5.4 Marco temporal
Esta investigación comprenderá el periodo septiembre-Diciembre del 2017
6. Aspectos Metodológicos
El método que se llevara en esta investigación será el método deductivo.
El método deductivo lo empleamos corrientemente tanto en la vida
ordinaria como en la investigación científica. Es el camino lógico para buscar
solución a los problemas que nos planteamos. Consiste en emitir juicios
acerca de las posibles soluciones al problema planteado y en comprobar con
los datos disponibles (Ceggara Sanchez, 2012).
Se va a utilizar este método porque se tomara en cuenta los procesos
o subsistemas que se llevan en otras empresas del mismo sector y lo que
han escrito algunos expertos en la materia. Se analizará detenidamente
para hacer las comparaciones de lugar. Además, se entrevistaran personas
que son las responsables de manejar este departamento en otras empresas
y con las experiencias de lugar, en adición se entrevistaran 2 o 3 empleados
para conocer la percepción que tienen en cuanto al manejo del personal.
INDICE TENTATIVO
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL
1.0 Empresas de servicios
1.1 Tipos de empresas de servicios
1.1.1 Empresas de actividades uniformes
1.1.2 Empresas de gestión de proyectos
1.1.3 Empresas de servicios combinadas
2.0 Empresas de servicios, ¿en qué se diferencian del outsourcing?
Las micro, pequeñas y medianas empresas
3.1 Situaciones que originan la creación de Pequeñas Empresas
3.1.2“Outsourcing” una modalidad que rebaja costos e incrementa la productividad
Seguridad Social, área de ahorro de costos
5.2 Modos de trasmisión de outsourcing
5.2.1 Principales temores frente al “outsourcing”
5.2.2 Demanda al proveedor del servicio
5.2.3 Modalidad de pago en servicio de limpieza
5.2.4 Significado del “outsourcing”
5.3 El auge en los últimos 10 años del outsourcing
5.3.1 Áreas que no se terciarizan
5.3.2 Outsourcing de RRHH: la externalización del reclutamiento de personal
5.4 Ventajas del Outsourcing de RRHH
5.5 Desventajas aparentes del Outsourcing de RRHH
5.6 ¿Por qué externalizar los servicios de RRHH?
Algunos consejos para hacer un buen outsourcing de RRHH
6.0 Empresas familiares
6.1 La cultura de una empresa familiar
6.2 Cultura y sucesión en el liderazgo
Roles y relaciones de familias
7.2 La necesidad de una buena administración en las empresas familiares
7.3 Empleados que no son de la familia en una empresa familiar
7.4 Empresas familiares ventajas –desventajas
Fortalezas y debilidad de las empresas familiares
Los millennials dentro de las empresas familiares
Evolución y desarrollo de ARH en República Dominicana sector público
CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.0 Descripción de la empresa
2.0 Servicios que ofrecen
2.1.1 La limpieza Industrial
2.1.2 Conserjería
2.1.3 Personal de Apoyo para Funciones Varias
3.0 Competencia en el mercado
4.0 El liderazgo
5.0 Situación actual:
6.0 Planteamiento del problema
7.0 Funciones de cada persona en relación a los recursos humanos
8.0 Aspectos Metodológicos
8.1 Método de la investigación
8.2 Técnica de investigación
9.0 Hallazgos encontrados en la investigación aplicada a la empresa Servidior, Eirl
9.1 Entrevista
9.2 Encuesta
CAPITULO III: DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAENTO DE RECUERSOS HUMANOS EN LA EMPRESA SERVIDIOR, EIRL, EN SANTO DOMINGO, AÑO 2017.
1.0 Implementación del proceso de reclutamiento y selección
1.1 Controles y registros
1.2 Proceso para la elaboración de nomina
1.3 Manejo de la Tesorería de Seguridad Social
1.4 Registro de enfermedad o accidente de trabajo
1.5 Pago de vacaciones
Bibliografía
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Dalis.
Alles, M. (2012). 50 herreamientas de recursos humanos que todo profesional debe conocer.
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Recuperado el 16 de Septiembre de 2017, de Ministerio de Trabajo:
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Ventura, B. E. (2012). Operaciones administrativas de recursos humanos. Madrid, Espana:
Ediciones Parainfo, SA.
Cronograma
Items Actividades ago-
29
sep-
12
sep-
19
sep-
26
oct-
03
oct-
10
oct-
17
oct-
24
oct-
31
nov-
07
nov-
14
nov-
21
nov-
28
nov-
30
1 Instrucciones por parte de la asesora
2 Revisión anteproyecto
3 Entrega anteproyecto
4 Revisión capítulo I
5 Entrega Capítulo I
6 Revisión Capitulo II
7 Entrega capitulo II
8 Revisión capitulo III
9 Entrega capitulo III
10 Entrega borrador Trabajo completo
11 Entrega trabajo empastado
Presupuesto
Items Actividad Descripción Valor
1 Investigación
Trasporte para ir a las diferentes bibliotecas para la búsqueda de información 3.000,00
2 Impresión Imprimir correcciones y anteproyecto 370,00
3 Impresión Imprimir correcciones y Monografía 1.700,00
4 Empastado 2 Empastado del trabajo final 2.400,00
5 CD Trabajo final en un CD 150,00
Total 7.620,00