traducciÓn norma iso 21500

8/13/2019 TRADUCCIN NORMA ISO 21500

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ISO/DIS 21500 Borrador de traduccin (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011!

Introduccin

Esta Norma Internacional proporciona lineamientos genricos de conceptos y procesos

sobre gestin de proyectos que son importantes y tienen un impacto en la ejecucin deproyectos.

El pblico lector objetivo de esta Norma Internacional es:

altos directivos y patrocinadores de proyectos, para que puedan entender

mejor los principios y prcticas de gestin de proyectos con el objetivo deacilitar la prestacin de apoyo y orientacin apropiada sus gerentes deproyecto y equipos de proyectos!

gerentes de proyecto y miembros de los equipos de proyectos, para que puedan

tener una base comn de comparacin de los estndares y prcticas de susproyectos con los de otros proyectos! y

desarrolladores de estndares nacionales u organi"acionales para su uso en la

elaboracin de normas de gestin de proyectos, las que son consistentes en unnivel bsico las normas de otros desarrolladores.

Esta Norma Internacional no est destinada a:

sustituir a una norma nacional o ser utili"ada como tal, o

ser utili"ada en cualquier orma de certiicacin o ines regulatorios

1 " A#cance

Esta Norma Internacional proporciona orientacin general para la gestin deproyectos.

Esta Norma Internacional puede ser utili"ada por cualquier tipo de organi"acin,incluyendo las pblicas, privadas o comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto,independientemente de su complejidad, tama#o o duracin.


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2"2 *rea de a+#icacin

categor'a de proyectos que tienen un enoque comn en relacin con un producto,

cliente o sector

2"3 #nea de a&ebase de reerencia contra la cual se compara el desempe#o del proyecto que estsiendo monitoreado y controlado

2"- &o#icitud de camiodocumentacin que deine una modiicacin propuesta para el proyecto

2"5 ge&tin de coniguracinaplicacin de procedimientos para controlar especiicaciones tcnicas y atributos

2". contro#

comparacin del desempe#o real con el planiicado, anali"ando variaciones y

tomando las acciones correctivas y preventivas necesarias

2" accin correcti)a

directiva para modiicar el desempe#o de los trabajos para alinearlo con el plan

2" camino crticosecuencia de actividades que determinan la ec(a de inali"acin ms tempranaposible para el proyecto

2" din*mica& de gru+oorma en la que un grupo de individuos interactan para tomar decisiones uorgani"arse para reali"ar tareas

2"10 retra&ot ib t li d l i l i t l i i i l i li i d


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2"15 4i&ta de rie&go&%ista de los riesgos identiicados, incluyendo los resultados de los anlisis y las

respuestas planiicadas

2"1. +arte& intere&ada&persona u organi"acin que pueden aectar, ser aectados por, o se perciben a s'mismos como parte que puede ser aectada por cualquier aspecto del proyectoNota de la traduccin al castellano: en algunos mbitos, se utili"a tambin eltrmino ru+o& de Inter%&

2"1 oerta)ocumento en la orma de una propuesta o una respuesta a una licitacin parasuministrar un producto o servicio, por lo general respondiendo a una invitacin osolicitud.

2"1 diccionario de de&g#o&e de #a e&tructura de# traao

documento que describe cada componente de la estructura del trabajodesglosado.

3 " 6once+to& de e&tin de 7ro'ecto&

3"1 enera#

Esta clusula describe los conceptos clave, espec'icos de proyectos, que

constituyen el conte$to dentro del cual se reali"an los proyectos.

%a igura 1muestra cmo los conceptos de gestin de proyectos se relacionanentre s'. %a estrategia de la organi"acin identiica las oportunidades. %as


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ua +ara inter+retar #a igura8

los cuadros representan los conceptos de gestin de proyectos introducidosen las secciones siguientes del documento

las lec(as representan un lujo lgico que conecta los conceptos entre s'


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3"3 e&tin de +ro'ecto&

%a gestin de proyectos es la aplicacin de mtodos, (erramientas, tcnicas y

competencias a un proyecto. %a gestin de proyectos incluye la integracin de lasdistintas ases del ciclo de vida del proyecto, como se describe en la clusula -./.%a gestin de proyectos se lleva a cabo a travs de procesos

Es conveniente que los procesos seleccionados para su uso en un proyecto estnalineados en una visin sistmica. +ada ase del ciclo de vida del proyecto tieneentregables. Estos entregables son revisados regularmente durante el proyectopara cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y otras partesinteresadas.

3"- 9&trategia organiaciona# ' +ro'ecto&

3"-"1 9&trategia organiaciona#

%as organi"aciones establecen la estrategia en uncin de su misin, visin y

pol'ticas. %os proyectos son a menudo los medios para lograr los objetivosestratgicos. *n ejemplo de creacin de valor se muestra en la 0igura 1.

%as metas estratgicas pueden guiar el desarrollo de oportunidades. %a seleccin


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Estas oportunidades pueden abordar, por ejemplo, una nueva demanda delmercado, una necesidad actual de la organi"acin o un nuevo requisito legal. %asoportunidades son (abitualmente evaluadas a travs de un conjunto de

actividades que proporcionan la autori"acin ormal para iniciar un nuevo proyecto.Es comn que la organi"acin identiique o nombre a un patrocinador del proyectopara articular las metas y beneicios del proyecto.

%as metas y los beneicios pueden resultar en una justiicacin de la inversin enel proyecto, por ejemplo en la orma de un caso de negocio y pueden contribuir auna priori"acin de todas las oportunidades. El propsito de la justiicacin esobtener el compromiso y la aprobacin de la gerencia para la inversin en losproyectos seleccionados.

El proceso de evaluacin puede incluir criterios mltiples, incluyendo tcnicas devaloracin de las inversiones inancieras y criterios cualitativos, por ejemplo laalineacin estratgica, el impacto social y de medio ambiente, y pueden dierir deun proyecto a otro.

3"-"3 Rea#iacin de eneicio&

%a reali"acin de beneicios es responsabilidad de la gerencia del cliente, que

puede usar los entregables del proyecto para reali"ar beneicios alineados con la

estrategia de la organi"acin. El gerente de proyecto deber'a considerar los

beneicios y su reali"acin en la medida en que ellos inluencien la toma de

decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

3"5 9ntorno de# +ro'ecto"

3"5"1 enera#"


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estudios de actibilidad y la transicin a la operacin. %os proyectos pueden

organi"arse dentro de otras estructuras relacionadas tales como los programas y

los portaolios de proyectos. %a 0igura - ilustra esas relaciones.

:igura 3 ; 7ro'ecto&, +rograma& ' +ortao#io& de +ro'ecto&

3"5"2"1 e&tin de +ortao#io& de +ro'ecto&

*n portaolio de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros

actividades, agrupados para acilitar su gestin eica" para el logro de las metas

estratgicas. %a gestin de portaolios de proyectos es la gestin centrali"ada de

uno o ms portaolios de proyectos, que incluye la identiicacin, priori"acin,

autori"acin, direccin y el control de proyectos, programas y otras actividades,

para alcan"ar las metas estratgicas espec'icas.


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gobierno de la organi"acin que estn espec'icamente relacionadas con las

actividades de los proyectos.

%a gobernan"a de proyectos incluye aspectos tales como la deinicin de laestructura de gestin, las pol'ticas, procesos y metodolog'as a usar, l'mites a la

autoridad de la toma de decisiones, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas

de las partes interesadas e interacciones tales como el reporte y el escalamiento

de temas o riesgos. %a responsabilidad de mantener la gobernan"a apropiada de

un proyecto se asigna (abitualmente ya sea al patrocinador del proyecto o al

comit de direccin del proyecto.

3" 7ro'ecto& ' o+eracione&

%a gestin de proyectos est incluida en el marco de reerencia general de

negocios y gestin, pero es una disciplina de gestin dierenciada de la gestin de

operaciones de la organi"acin dada la naturale"a temporaria y nica de los

proyectos.

%as organi"aciones llevan a cabo actividades para lograr metas espec'icas. En

trminos generales, estas actividades pueden clasiicarse como operaciones o

como proyectos. %as operaciones y los proyectos diieren bsicamente en que las

operaciones se llevan a cabo por equipos relativamente estables a travs de

procesos continuos y repetitivos y estn ocali"ados en la sustentabilidad de la

organi"acin. %os proyectos se reali"an con equipos temporarios, no son

repetitivos y crean entregables nicos.

3" 7arte& intere&ada& ' organiacin de# +ro'ecto

% i d l i l d l i i d l


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:igura - ; 7arte& intere&ada& en un +ro'ecto

%as interaces de las partes interesadas se gestionan dentro del proyecto a travs

de los procesos de gestin de proyecto de la clusula .

%a organi"acin del proyecto es la estructura temporaria que incluye los roles delproyecto, las responsabilidades, los niveles de autoridad y l'mites que deben estar

deinidos y comunicados a todos los interesados en el proyecto. %a organi"acin

del proyecto puede incluir lo siguiente:


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%a 0igura muestra algunas partes interesadas adicionales, por ejemplo:

El cliente o su representante: contribuye al proyecto especiicando losrequisitos del proyecto y aceptando los entregables del proyecto.

%os proveedores: contribuyen al proyecto proveyendo recursos al proyecto.

%a oicina de gestin de proyectos: puede reali"ar una amplia variedad de

actividades incluyendo la gobernan"a, la ormacin en gestin de proyectosy la planiicacin y monitoreo de proyectos.

3" 6om+etencia& de# +er&ona# de# +ro'ecto

3ara gestionar e$itosamente los proyectos se requiere personas competentes en

los principios y procesos de gestin de proyectos. El personal del proyecto deber'a

ser estimulado para desarrollar y aplicar esas competencias con el propsito de

lograr los objetivos y metas del proyecto.

+ada equipo de proyecto requiere personas competentes que sean capaces de

aplicar su conocimiento y e$periencia a in de proporcionar los entregables del

proyecto. 7oda brec(a identiicada entre los niveles de competencia disponibles y

los requeridos en el proyecto podr'a introducir riesgos y deber'a ser gestionada.

8ientras que una inormacin detallada concerniente a la amplitud y proundidad

de las competencias est ms all del alcance de esta norma, las competencias

en la gestin de proyectos pueden ser categori"adas, por ejemplo, en:

+ompetencias tcnicas para la entrega de proyectos en una orma

estructurada, incluyendo los procesos de gestin de proyectos deinidos enesta norma


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en secciones manejables, conocidas en conjunto como el ciclo de vida del

proyecto.

El ciclo de vida del proyecto comprende el per'odo desde el inicio del proyecto(asta su cierre planiicado o su cancelacin. %as ases se dividen por (itos dedecisin, los cuales pueden variar dependiendo del entorno de la organi"acin.%os (itos de decisin acilitan la gobernan"a del proyecto. &l inali"ar la ltimaase, el proyecto deber'a (aber proporcionado todos sus entregables.

3ara gestionar un proyecto a travs de su ciclo de vida, deber'an emplearse losprocesos de gestin de proyecto para el proyecto como un conjunto, o para asesindividuales para cada equipo o subproyecto.

3"11 Re&triccione& de# +ro'ecto

E$isten varios tipos de restricciones y es importante para el gerente de proyectobalancear una restriccin en particular contra las otras, dado que las restriccionesson a menudo interdependientes. %os entregables de proyecto deber'an cumplir

los requisitos del proyecto y relacionarse con cualquier restriccin tal como elalcance, la calidad, el cronograma y el costo. %as restricciones se interrelacionande orma tal que un cambio en una puede aectar a una o ms de las otras. 3or lotanto, las restricciones pueden tener un impacto en las decisiones tomadas dentrode los procesos de gestin de proyectos.

El logro de consenso entre las partes interesadas clave del proyecto respecto delas restricciones orma una base slida para el $ito del proyecto.

E$isten muc(as restricciones dierentes que pueden ser impuestas a un proyecto.&lgunas restricciones pueden ser:


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actividades interrelacionadas. %os procesos utili"ados en los proyectos secategori"an generalmente en tres tipos principales:

3rocesos de gestin de proyectos, los cuales son espec'icos de la gestinde proyectos: determinan cmo se gestionan las actividades seleccionadaspara el proyecto!

3rocesos de producto, los cuales no son espec'icos de la gestin de

proyectos, resultan en la especiicacin y creacin de un producto, servicioo resultado particular y var'an dependiendo del entregable en particular delproyecto!

3rocesos de soporte, los cuales no son espec'icos de la gestin deproyectos, proveen soporte pertinente y valioso a los procesos de gestinde proyecto y de producto en disciplinas tales como la log'stica, inan"as,contabilidad y seguridad.

Esta norma est dirigida solamente a los procesos de gestin de proyectos. Noobstante, deber'a notarse que los procesos de producto y de soporte y losprocesos de gestin de proyectos a menudo se superponen e interactan a lo

largo del proyecto.

- 7roce&o& de ge&tin de +ro'ecto&

-"1 A+#icacin de #o& +roce&o& de ge&tin de +ro'ecto&

Esta norma identiica los procesos recomendados de gestin de proyectos para la


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tanto, el gerente de proyecto deber'a adaptar los procesos de gestin de cada

proyecto o ase de proyecto, determinando qu procesos son apropiados y el

grado de rigor a aplicarse para cada proceso. Esto deber'a lograrse en

colaboracin con el equipo de proyecto y en acuerdo con las pol'ticas pertinentes

de la organi"acin.

3ara que un proyecto sea e$itoso, el gerente de proyecto y el equipo de proyecto

deber'an:

;eleccionar procesos apropiados descriptos en el apartado .- que sean

requeridos para lograr los objetivos del proyecto. *sar un enoque deinido para desarrollar o adaptar las especiicaciones de

producto y planes para el logro de los objetivos y los requisitos del proyecto.

+umplir con los requisitos para satisacer al patrocinador del proyecto, al

cliente y a las otras partes interesadas.

)einir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las restricciones,

considerando al mismo tiempo los riesgos del proyecto y las necesidades

de recursos para producir los entregables del proyecto. &segurar un soporte adecuado de cada organi"acin que participa en el

proyecto, incluyendo el compromiso del cliente, y del patrocinador delproyecto.

En esta norma, los procesos de gestin de proyecto estn deinidos en trminos

de los propsitos a los que sirven, de las relaciones entre los procesos, de las

interacciones dentro de los procesos y de las entradas y salidas primarias

asociadas a cada proceso.

-"2 ru+o& de +roce&o& ' gru+o& tem*tico&"


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$a#a 1 7roce&o& de ge&tin de +ro'ecto&8 reerencia& cruada& entre gru+o& de +roce&o& '

gru+o& tem*tico&"

ru+o& tem*tico& ru+o& de +roce&o&

Inicio 3laniicacin Implementacin +ontrol +ierre

Integracin .-.1 )esarrollar el&cta de proyecto

.-.- )esarrollar planesde proyecto

.-. )irigir lastareas delproyecto

.-.< +ontrolar lastareas del proyecto.-.= +ontrolar loscambios

.-.> +ierre de laase de proyectoo del proyecto.-.? @ecolectar laslecciones aprendidas

3artes interesadas .-.A Identiicar laspartes interesadas

.-./ 4estionarlas partesinteresadas

&lcance .-. )einir alcance.-.1 +rear laEstructura de )esglosede 7rabajos.-.- )einir actividades

.-. +ontrolar elalcance

@ecursos .-.< Establecer elequipo de proyecto

.-.= Estimar recursos.-.> )einir laBrgani"acin del3royecto

.-.? )esarrollarel equipo deproyecto

.-.A +ontrolar losrecursos.-.1/ 4estionar elequipo de proyecto

7iempo .-.1 Establecer lasecuencia de actividades.-.11 Estimar laduracin de actividades.-.1- )esarrollar elcronograma

.-.1 +ontrolar elcronograma

+osto .-.1< Estimar costos.-.1= )esarrollar elpresupuesto

.-.1> +ontrolar loscostos

@iesgo .-.1? Identiicar losriesgos.-.1A Evaluar los

riesgos

.-.-/ 7ratar losriesgos

.-.- +ontrolar losriesgos

+alidad .-.-1 3laniicar lacalidad

.-.-- @eali"ar elaseguramiento dela calidad

.-.- @eali"ar elcontrol de la calidad


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-"2"1ru+o& de +roce&o&

-"2"1"1 enera#

+ada grupo de procesos consiste en procesos aplicables a cualquier proyecto o

ase de proyecto. Estos procesos, deinidos en mayor proundidad en el apartado

.- en trminos de propsito, descripcin y entradas y salidas primarias, son

interdependientes. 7ambin son independientes del rea de aplicacin o oco de la

industria. El &ne$o inormativo & provee una representacin de las interacciones

de los procesos individuales de cada grupo de procesos mapeados contra los

grupos temticos identiicados en el apartado .1.1.

No todas las interacciones entre los procesos se muestran en el &ne$o &. %as

interacciones que se muestran representan una secuencia lgica posible de los

procesos. %os grupos de procesos no son ases del ciclo de vida del proyecto.

-"2"1"2 Inicio

%os procesos de inicio se utili"an para comen"ar y permitir la deinicin del

propsito del proyecto o de una ase del proyecto, para especiicar los objetivos y

para autori"ar al gerente del proyecto a iniciar el trabajo del proyecto.

-"2"1"3 7#aniicacin

%os procesos de planiicacin se utili"an para la planiicacin detallada de proyecto

y para establecer las l'neas de base contra las cuales se deber'a reali"ar laimplementacin y se deber'a medir el desempe#o del proyecto.

- 2 1 - Im+#ementacin


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-"2"1". 6ierre

%os procesos de cierre se utili"an para establecer ormalmente que el proyecto o la

ase del proyecto est terminada y proporcionar las lecciones aprendidas para que

sean consideradas e implementadas cuando sea apropiado.

-"2"1" Interre#acione& e interaccione& entre #o& gru+o& de +roce&o& dege&tin de +ro'ecto&

%a gestin de proyecto comien"a con el grupo de procesos de inicio y termina con

el grupo de procesos de cierre. %a interdependencia entre los grupos de procesosrequiere que el grupo de procesos de control interaccione con cada uno de los

otros grupos de procesos como se muestra en el 0igura


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son entre los procesos individuales de cada grupo de procesos. +uando en la

0igura = se muestran v'nculos entre el grupo de procesos de control y otros grupos

de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como

autosuiciente dado que sus procesos no se emplean solamente para controlar el

proyecto en su conjunto sino tambin los procesos individuales de los grupos.


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:igura ." Interaccione& entre gru+o& de +roce&o&, mo&trando #a& +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

-"2"2 ru+o& tem*tico&


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-"2"2"3 7arte& intere&ada&

El grupo temtico partes interesadas incluye los procesos para la identiicacin y el

logro del compromiso del patrocinador del proyecto, de los clientes y de otras

partes interesadas a in de comprender sus necesidades y requisitos, gestionar

sus e$pectativas y responder a sus inquietudes en la medida en que ocurren.

-"2"2"- A#cance

El grupo temtico de alcance incluye los procesos requeridos para asegurar que el

proyecto incluya todo el trabajo, y solamente el trabajo y los entregables

requeridos y especiicados, a in de alcan"ar los objetivos del proyecto y por lo

tanto completarlo e$itosamente.

-"2"2"5 Recur&o&

El grupo temtico recursos incluye los procesos requeridos para asegurar que el

proyecto tenga los recursos (umanos, materiales, instalaciones, inraestructura y

otros recursos adecuados para lograr los objetivos del proyecto.

-"2"2". $iem+o

El grupo temtico tiempo incluye los procesos requeridos para reali"ar elcronograma de actividades del proyecto, para monitorear su progreso y para lograr

que el proyecto se complete segn el cronograma.


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del proyecto, los procesos de gestin de proyectos y sus salidas cumplan con los

requisitos establecidos.

-"2"2"10 Ad


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%os procesos se presentan en esta norma como elementos separados, con

interaces bien deinidas. En la prctica, stos se superponen e interaccionan en

ormas sistmicas que no pueden ser detalladas por completo en la clusula . ;e

reconoce que (ay ms de una orma de gestionar un proyecto, dependiendo de

actores tales como los objetivos a cumplir, el riesgo, el tama#o, el tiempo, la

e$periencia del equipo de proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de

inormacin (istrica, la madure" de la gestin de proyectos de la organi"acin, y

los requisitos de la industria y rea de aplicacin.

-"3"2 De&arro##ar e# acta de con&titucin de# +ro'ecto

El propsito de De&arro##ar e# acta de con&titucin de# +ro'ectoes autori"arormalmente un proyecto o una nueva ase, identiicar el gerente del proyecto ysus responsabilidades y autoridades, y documentar las necesidades de negocios,objetivos, resultados esperados y los aspectos econmicos del proyecto.

%os casos de negocios deber'an incluir no solo el anlisis inanciero del costo y delos beneicios del proyecto, sino tambin, cmo el proyecto se alinea con lasestrategias, metas y objetivos de los negocios. El caso de negocio deber'a serreevaluado a lo largo del proyecto ante cambios en las condiciones, y losresultados deber'an ser comunicados al patrocinador, ya que el patrocinadorpuede decidir sobre la continuacin o terminacin del proyecto o ase.

El acta de constitucin del proyecto vincula el proyecto con los objetivosestratgicos de la organi"acin y deber'a identiicar los trminos de reerencia

apropiados, obligaciones, supuestos y restricciones.

%a 7abla 1 muestra las entradas y salidas principales.


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El plan para la gestin del proyecto es un documento o conjunto de documentosque deinen cmo se reali"a, monitorea y controla el proyecto. El plan para la

gestin del proyecto puede ser aplicado a un proyecto en su totalidad o a algunosaspectos del proyecto a travs de planes subsidiarios, tales como el plan degestin de riesgos y el plan de gestin de la calidad. Cabitualmente el plan para lagestin del proyecto deine los roles, responsabilidades, organi"acin yprocedimientos para la gestin de riesgos, problemas, control de cambios,cronograma, costos, comunicaciones, gestin de la coniguracin, calidad, salud,medio ambiente, seguridad y otros 'tems segn sean necesarios.

El plan del proyecto contiene l'neas de base para reali"ar el proyecto, por ejemploen trminos de alcance, calidad, cronograma, costos, recursos y riesgos. 7odoslos aspectos del plan del proyecto deber'an ser consistentes y estarcompletamente integrados. El plan del proyecto deber'a incluir salidas de todos losprocesos pertinentes de planeamiento de proyectos y las acciones necesariaspara deinir, integrar y coordinar todos los esuer"os apropiados para implementar,controlar y cerrar el proyecto. El contenido del 3lan del proyecto variardependiendo del rea de aplicacin y complejidad del proyecto. & criterio de laorgani"acin ejecutante, a travs de la coordinacin con las partes interesadasdel proyecto, el plan del proyecto puede ser un documento detallado o un resumenque reerencie todo plan subsidiario apropiado, tal como el plan del alcance y elcronograma. ;i se usa un resumen, ste deber'a describir cmo se integrar ycoordinar la gestin de cada plan subsidiario. El plan del proyecto deber'a estarsiempre actuali"ado y ser comunicado a las partes interesadas apropiados a lolargo del proyecto. ;in embargo, el plan puede iniciarse como un plan de alto

nivel. Este proceso reelabora progresivamente el plan desde un alto nivel inicial deasignacin del alcance, presupuesto, recursos, cronograma y otros 'tems, apaquetes de trabajo ms detallados y ajustados, los cuales proveen el nivelnecesario de direccin y control, tal como lo justiique el riesgo del proyecto.


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El propsito de Dirigir e# traao de# +ro'ecto es gestionar el desempe#o deltrabajo tal como est deinido en los planes del proyecto para crear losentregables aprobados del proyecto. Dirigir e# traao de# +ro'ecto es la

interase gerencial entre el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto y elequipo del proyecto, asegurando que el trabajo reali"ado por el equipo puede serintegrado en el trabajo siguiente o en los entregables inales del proyecto.

El gerente del proyecto deber'a dirigir el desempe#o de las actividades planeadasdel proyecto y gestionar las diversas interases tcnicas, administrativas yorgani"acionales dentro del proyecto.

%os entregables son el resultado de los procesos integrados, ejecutados tal comose deinen en los planes del proyecto. %a recoleccin de la inormacin del estadode los entregables es parte de Di&triuir #a inormacin5.-.-A6.

%a 7abla muestra las entradas y salidas principales.

$a#a -== Dirigir e# traao de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&2 3lanes del proyecto 2 Estado de avance

2 +ambios aprobados 2 %ista de problemas

2 %ecciones aprendidas

-"3"5 6ontro#ar e# traao de# +ro'ecto

El propsito de 6ontro#ar e# traao de# +ro'ectoes asegurar que las actividadesdel proyecto se completan de una manera integrada de acuerdo con los planes delproyecto.


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2 %ista de riesgos 2 @eportes del 3royecto

2 %istas de problemas

-"3". 6ontro#ar #o& camio&

El propsito de 6ontro#ar #o& camio& es controlar todos los cambios delproyecto y entregables y ormali"ar la aceptacin o rec(a"o de estos cambiosantes de la implementacin subsiguiente.

& lo largo del proyecto es necesario asentar los cambios requeridos en una lista decambios, evaluarlos en trminos de beneicios, alcance, recursos, tiempo, costo,calidad y riesgo, determinar el impacto y beneicio, y obtener aprobacin previa asu implementacin. *n cambio propuesto puede ser modiicado o an cancelado ala lu" de la evaluacin del impacto. *na ve" que el cambio (a sido aprobado, ladecisin deber'a ser comunicada a todos las partes interesadas pertinentes parasu aplicacin, incluyendo la actuali"acin de la documentacin del proyecto segn

corresponda. +ambios a los entregables deber'an ser controlados, si uerarequerido, a travs de la gestin de la coniguracin.

%a 7abla = muestra las entradas y salidas principales.

$a#a . = 6ontro#ar #o& camio&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&2 3lanes del proyecto 2 +ambios aprobados

2 ;olicitud de cambios 2 %ista de cambios

-"3" 6errar a&e de# +ro'ecto o +ro'ecto


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7oda la documentacin de un proyecto terminado deber'a tambin ser recolectaday arc(ivada de acuerdo a los requisitos aplicables.

%a 7abla > muestra las entradas y salidas principales.

$a#a = 6errar a&e de un +ro'ecto o +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&2 @eportes de avance 2 +ontratos completados

2 )ocumentacin del contrato 2 @eporte de cierre de ase o proyecto

2 @eportes del proyecto 2 @ecursos liberados

2 +ertiicado del proyecto


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-"3" Reco#ectar #eccione& a+rendida&

El propsito de Reco#ectar #eccione& a+rendida&es evaluar el proyecto y reunir

e$periencias para beneicio de proyectos actuales y uturos.

El propsito de evaluar el esuer"o en la gestin del proyecto es permitir al equipode direccin del proyecto evaluar los puntos centrales, mtodos, (erramientas yestilo de la gestin, y usar el resultado para actuali"ar los planes de gestin delproyecto.

& lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas clave

identiican lecciones aprendidas concernientes a aspectos tcnicos, de gestin yprocesos del proyecto. %as lecciones aprendidas deber'an ser apre(endidas,compiladas, ormali"adas, arc(ivadas, diundidas y usadas a lo largo del proyecto.3or lo tanto, en ciertos niveles, las lecciones aprendidas pueden ser salidas decada proceso de gestin del proyecto y pueden resultar en la actuali"acin deplanes del proyecto.

%a tabla ? muestra las entradas y salidas principales.

$a#a ; Reco#ectar #eccione& a+rendida&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&2 3lanes del proyecto 2 )ocumento de lecciones aprendidas

2 @eporte de avance

2 +ambios aprobados

2 %ecciones aprendidas

2 %istas de problemas

2 %ista de riesgos


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$a#a == Identiicar +arte& intere&ada&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&

2 &cta de constitucin del proyecto 2 %ista de partes interesadas2 Brganigrama del proyecto

-"3"10 e&tionar +arte& intere&ada&

El propsito de e&tionar +arte& intere&ada&es asegurar que se preste unaapropiada atencin a las partes interesadas. & partir de este anlisis, se puedendesarrollar los planes de gestin y comunicacin de las partes interesadas

prioritarias.

%a gestin de partes interesadas incluye actividades tales como entender suse$pectativas, atender sus preocupaciones y resolver problemas.

%a diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partesinteresadas. +uando no es posible para el gerente del proyecto resolver conlictoscon los grupos de presin, puede ser necesario escalar el conlicto de acuerdo con

la organi"acin del proyecto a un nivel mDs alto de autoridad, o solicitar laasistencia de individuos e$ternos

3ara permitir al gerente del proyecto aprovec(ar al m$imo las ventajas de lacontribucin de las partes interesadas a avor del proyecto y contrarrestar loseectos de las partes interesadas en contra del proyecto, deber'a reali"arse unanlisis detallado de estas partes interesadas y el impacto que ellas podr'an tenersobre el proyecto

%a 7abla / muestra las entradas y salidas principales.


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%a 7abla muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 11 = Deinir e# a#cance8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&2 &cta de constitucin del proyecto 2 )eclaracin del alcance

2 +ambios aprobados 2 @equisitos

-"3"12 6rear e&tructura de de&g#o&e de# traao

El propsito de 6rear e&tructura de de&g#o&e de# traaoes producir un marcode descomposicin jerrquica para presentar el trabajo que debe ser completadopara lograr los objetivos del proyecto.

%a estructura de desglose del trabajo proporciona un marco para dividir ysubdividir el trabajo del proyecto en porciones ms peque#as y, por lo tanto, msmanejables. %a estructura de desglose del trabajo puede ser organi"ada, porejemplo, por ases del proyecto, por entregables principales, por disciplina y por

ubicacin. +ada nivel descendente de la estructura de desglose del trabajodescribe el trabajo del proyecto en un nivel cada ve" ms detallado. Es posibledesarrollar un marco para la evaluacin metdica de los productos del proyecto,de la organi"acin, de los riesgos y de las necesidades de la contabili"acin decostos y el establecimiento de estructuras de desglose jerrquico relacionadas.


$a#a 12 = 6rear #a e&tructura de de&g#o&e de# traao8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&



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proporcionar una base para el trabajo de planiicar, implementar, controlar y cerrarlos proyectos.

%a 7abla - muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 13 = Deinir acti)idade&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 Estructura de desglose deltrabajo

2 %ista de actividades

2 )iccionario de la estructura de

desglose del trabajo2 3lanes de proyecto

2 +ambios aprobados

-"3"1- 6ontro#ar e# a#cance

El propsito de 6ontro#ar e# a#cance es ma$imi"ar los impactos positivos y

minimi"ar los impactos negativos generados por cambios en el alcance delproyecto.

6ontro#ar e# a#cance deber'a centrarse en determinar el estado actual del alcancedel proyecto, comparando la situacin actual del alcance del proyecto con la l'neade base del alcance aprobado para determinar cualquier variacin, pronosticandoel uturo alcance proyectado a la inali"acin del proyecto e implementando lassolicitudes de cambio apropiadas para evitar eectos adversos sobre el alcance.

El proceso 6ontro#ar e# a#cancetambin est relacionado con la inluencia sobrelos actores que generan cambios en el alcance y con el control del impacto dedic(os cambios sobre los objetivos del proyecto 6ontro#ar e# a#cance se utili"a


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-"3"15 9&ta#ecer e# e


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$a#a 1.9&ta#ecer e# e muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 1 Deinir #a organiacin de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


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-"3"1 De&arro##ar e# e


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-"3"20 Admini&trar e# e


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-"3"22 9&timar #a duracin de acti)idade&

El propsito de 9&timar #a duracin de acti)idade& es estimar el nmero deper'odos laborables necesarios para completar cada actividad del proyecto.

%a duracin de las actividades est en uncin de cuestiones tales como lacantidad y tipo de recursos disponibles, la relacin entre las actividades,capacidad, calendarios planiicados, curvas de aprendi"aje y la gestinadministrativa. %a gestin administrativa puede aectar a las actividades talescomo los ciclos de aprobacin.

%as actividades uturas, paquetes de planiicacin, representan agregados deesuer"o que se dividen en ms detalle a medida que pasa el tiempo y (ay msinormacin disponible. %as duraciones recuentemente representan uncompromiso entre las limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos.+omponentes de este proceso son las estimaciones peridicas, que se traducenen re2proyecciones que se aplican contra la l'nea de base.

*na ve" que las actividades estn calendari"adas y determinado el camino cr'tico,puede ser necesario revisar la estimacin de duracin de las actividades. ;i elcamino cr'tico muestra la ec(a de inali"acin del proyecto posterior a la ec(a deinali"acin requerida, puede ser necesario ajustar las actividades del caminocr'tico.


$a#a 22 9&timar #a duracin de acti)idade&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&



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El nivel de actividad proporciona suiciente resolucin para permitir a la gerenciaejercer el control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El cronograma constituyeun medio para comparar el avance real en el tiempo, con una medicin objetiva

del logro.

El cronograma se establece a nivel de actividad, el que proporciona las bases parala asignacin de recursos y el desarrollo del presupuesto en ases temporales. Eldesarrollo del cronograma deber'a continuar a lo largo del proyecto, a medida queavan"an los trabajos, que cambian los planes del proyecto, que ocurren eventoscuyos riesgos se anticiparon o que desaparecen, y que se identiican nuevosriesgos. %as estimaciones de duracin y recursos deber'an ser anali"adas, y

modiicadas cuando sea necesario, para desarrollar un cronograma aprobado delproyecto que pueda servir como l'nea de base contra la cual se pueda seguir elprogreso.

%a 7abla 1- muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 23 ; De&arro##ar e# cronograma8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& Sa#ida& +rinci+a#e&2 ;ecuencia de &ctividades 2 +ronograma2 Estimacin de la duracin deactividades2 %imitaciones al cronograma

2 %ista de riesgos

2 +ambios aprobados

-"3"2- 6ontro#ar e# cronograma

El propsito de 6ontro#ar e# 6ronograma es reali"ar el seguimiento de


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$a#a 2-" 6ontro#ar e# cronograma8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 +ronograma 2 ;olicitudes de cambio2 Inormacin de avance 2 &cciones correctivas

2 3lanes del proyecto

-"3"25 9&timar co&to&

El propsito de 9&timar co&to& es obtener una apro$imacin de los costos de

todos los recursos necesarios para completar cada actividad del proyecto y delcosto global del proyecto.

%as estimaciones de los costos pueden e$presarse en unidades de medida talescomo (oras de trabajo, (oras de uso del equipamiento o en dinero. +uando see$presan en dinero, se puede utili"ar actores que tengan en cuenta el valor deldinero a lo largo del tiempo cuando se espera que el desempe#o del proyecto see$tienda a pla"os prolongados.

;e utili"an estimaciones de contingencias o de reservas para atender riesgos oincertidumbres, las que deber'an agregarse a las estimaciones de costos y estarclaramente identiicadas.

%a 7abla 1< muestra las entradas y salidas principales"

$a#a 25 9&timar co&to&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&



2 Estimacin de +ostos


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se consumirn los costos previstos y establece un medio por el cual se puedegestionar el desempe#o.

;e deber'an establecer mediciones objetivas del desempe#o de los costos en elproceso de presupuestacin.

Cerramientas objetivas de medicin permiten que el trabajo sea medido en ormaclara e inequ'voca. El establecimiento de mediciones objetivas previo a laevaluacin del desempe#o de los costos mejora la rendicin de cuentas y laobjetividad.

3ueden crearse componentes de contingencia o de reserva asignados aactividades u otro alcance del trabajo, y utili"arse con ines de control de gestin opara cubrir riesgos identiicados. ;e deber'an identiicar claramente talescomponentes y los riesgos asociados.

%a 7abla 1= muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 2. De&arro##ar e# +re&u+ue&to8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&



2 3resupuesto

2 Estimacin de costos2 +ronograma


2 +ambios aprobados

-"3"2 6ontro#ar #o& co&to&


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equipos u otros actores e$ternos tales como diicultades con los proveedores.+ualquiera sea la causa, las acciones correctivas requieren un cambio en la l'neabase de los costos o el desarrollo de planes de recuperacin de corto pla"o.

%a 7abla 1> muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 2 6ontro#ar #o& co&to&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 Inormacin de avance 2 +ostos reales

2 3lanes del proyecto 2 +ostos pronosticados2 3resupuesto 2 ;olicitudes de cambio

2 &cciones correctivas

-"3"2 Identiicar rie&go&

El propsito de Identiicar rie&go&es identiicar eventos potenciales con riesgos y

sus caracter'sticas, los que si realmente ocurren pueden tener un impacto positivoo negativo sobre los objetivos del proyecto.

Identiicar rie&go& es un proceso iterativo porque pueden aparecer riesgosnuevos o cambias los e$istentes a medida que el proyecto avan"a durante su ciclode vida. %os riesgos con un impacto potencial negativo sobre el proyecto se losdenomina 9amena"as, mientras que los que tienen un impacto potencial positivosobre el proyecto se los denomina 9oportunidades. 7odos los riesgos identiicados

deber'a ser tratados segn los criterios establecidos en $ratar rie&go& 5verapartado .-.-/6,


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El propsito de 9)a#uar rie&go&es medir y priori"ar los riesgos identiicados parala posterior toma de accin, tal como la preparacin de planes de respuestas antelos riesgos.

9)a#uar rie&go& incluye la estimacin de la probabilidad de ocurrencia de cadariesgo identiicado y la correspondiente consecuencia sobre los objetivos, si esque el riesgo ocurre. & continuacin, se priori"an los riesgos de acuerdo a estaevaluacin considerando otros actores tales como los pla"os y la tolerancia alriesgo de las partes interesadas clave.

9)a#uar rie&go&es un proceso continuo a lo largo del proyecto por medio de

6ontro#ar rie&go& 5ver apartado .-.-6. %as tendencias pueden indicar lanecesidad de ms o menos acciones de gestin de los riesgos.

%a 7abla 1A muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 2 9)a#uar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 %ista de riesgos 2 @iesgos priori"ados


-"3"30 $ratar rie&go&

El propsito de $ratar rie&go&es desarrollar e implementar acciones para mejorarlas oportunidades y disminuir las amena"as a los objetivos del proyecto.

$ratar rie&go&anali"a los riesgos en uncin de su impacto insertando recursos y


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El propsito de 6ontro#ar rie&go& es minimi"ar los trastornos al proyectodeterminando si las respuestas a los riesgos (an sido ejecutadas y si (a logrado eleecto esperado.

Esto se logra manteniendo bajo observacin los riesgos identiicados, identiicandoy anali"ando nuevos riesgos, (aciendo el seguimiento de condiciones quedisparan los planes de contingencia y anali"ando la evolucin de las respuestas alos riesgos, mientras que al mismo tiempo se evala su eicacia.

;e deber'an evaluar peridicamente los riesgos del proyecto a lo largo del ciclo devida del proyecto, cuando surge un riesgo nuevo o se alcan"a un (ito.

%a 7abla - muestra las entradas y salidas principales

$a#a 31 6ontro#ar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 %ista de riesgos 2 ;olicitudes de cambio

2 Inormacin del avance 2 &cciones correctivas2 3lanes del proyecto2 @espuesta a los riesgos

-"3"32 7#aniicar #a ca#idad

El propsito de 7#aniicar #a ca#idades determinar los requisitos de la calidad y

estndares que sern aplicables al proyecto, ellos entregables del proyecto, y

cmo los requisitos y estndares sern cumplidos, basndose en los objetivos delproyecto.

7# ii # #id d i l


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)ebido a la naturale"a temporaria de los proyectos y su vida limitada y

restricciones de tiempo, la mayor'a no tiene la capacidad de desarrollar

estndares de la calidad. El desarrollo y la aceptacin de estndares de la calidad

y de parmetros de la calidad del producto dentro de la organi"acin estn

normalmente uera de los l'mites del proyecto. Esta aceptacin es normalmente la

responsabilidad de la organi"acin ejecutora y sirve como entrada a 7#aniicar #a

ca#idad. El trmino 3lan de la +alidad reiere a un conjunto de documentos que

dan evidencia que las especiicaciones del sistema de la calidad y procedimientos

para el producto y el proyecto estn realmente siendo implementados y que los

estndares de la calidad especiicados para el proyecto sern cumplidos. El 3lan

de la +alidad deber'a reerir o incluir la pol'tica de la calidad establecida por la alta

direccin.

%a 7abla -1 muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 32 7#aniicar #a ca#idad8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 3lanes del proyecto 2 3lan de la calidad2 @equisitos de la calidad 2 3lan de gestin de la calidad

2 +ambios aprobados

-"3"33 Rea#iar a&eguramiento de #a ca#idad

El propsito de Rea#iar a&eguramiento de #a ca#idad es asegurar que el

planeamiento del producto y el proyecto incluyen todos los procesos,

(erramientas, procedimientos, tcnicas y recursos necesarios para cumplir con los

requisitos de la calidad del proyecto


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determinan el desempe#o del proceso de la calidad y control de la calidad, y lanecesidad de acciones recomendadas o solicitudes de cambio.

%a 7abla -- muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 33 = Rea#iar a&eguramiento de #a ca#idad8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 3lan de la calidad 2 ;olicitudes de cambio2 3lan de gestin de la calidad

-"3"3- Rea#iar contro# de #a ca#idad

El propsito de Rea#iar contro# de #a ca#idad es determinar si los objetivos

establecidos del proyecto, los requisitos de la calidad y estndares estn siendo

cumplidos, e identiicar las causas y las ormas de eliminar el desempe#o no

satisactorio.

Rea#iar contro# de #a ca#idaddeber'a ser aplicado durante la totalidad del ciclode vida del proyecto e incluye:

monitorear que la calidad de entregables espec'icos y de los procesos

estn siendo cumplidos y detectar deectos mediante el uso de las(erramientas, procedimientos y tcnicas establecidos

anali"ar las posibles causas de los deectos determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio

comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio a los


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2 Entregables 2 Entregables veriicados2 3lan de la calidad 2 Inormes de inspeccin

2 3lan de gestin de la calidad 2 ;olicitudes de cambio

-"3"35 7#aniicar #a& ad


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%a oerta de cada proveedor deber'a ser evaluada de acuerdo con los criterios deevaluacin elegidos. %a seleccin inal deber'a recaer en la oerta ms adecuada ybeneiciosa con reerencia a los criterios de evaluacin. 3uede (aber un per'odo

de negociacin entre la seleccin de un proveedor preerido y el acuerdo sobre lascondiciones del contrato inal.

%a 7abla -= muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 3. = Se#eccionar +ro)eedore&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 3lan de adquisiciones 2 ;olicitudes de inormacin, propuestas

o coti"aciones

2 %ista de proveedores preeridos 2 +ontratos u rdenes de compra

2 Bertas de proveedores 2 %ista de proveedores seleccionados

%ista de decisiones de adquirir o

(acer

-"3"3 Admini&trar contrato&

El propsito de Admini&trar contrato&es gestionar la relacin entre el compradory el proveedor o proveedores.

Esto incluye el seguimiento y la revisin del desempe#o del proveedor,

asegurando la recepcin de inormes peridicos de avance y tomando la accinadecuada para asegurar el cumplimiento con todos los requisitos del proyecto,incluyendo los tipos de contrato, calidad, desempe#o, puntualidad y seguridad.


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El propsito de 7#aniicar comunicacione&es determinar las necesidades de

inormacin y comunicacin de las partes interesadas del proyecto.

&unque todos los proyectos tienen la necesidad de comunicar la inormacin delproyecto, las necesidades de inormacin y mtodos de distribucin var'an

ampliamente. %os actores para el $ito del proyecto incluyen la identiicacin de

las necesidades de inormacin de las partes interesadas y cualquiera de las

necesidades de inormacin obligatoria, por ejemplo, de gobierno o regulatorias, y

la determinacin de un medio adecuado para satisacer esas necesidades.

&dems, los actores ambientales tales como las mltiples culturas del personal

geogricamente disperso e inluencias de la organi"acin pueden aectarsigniicativamente los requisitos de comunicacin de un proyecto.

7#aniicar comunicacione&deber'a ser reali"ada al inicio de la planiicacin delproyecto seguido de una identiicacin y anlisis de las partes interesadas, perodeber'a ser e$aminada y revisada peridicamente, segn sea necesario paragaranti"ar la eicacia continua en todo el proyecto. El plan de comunicacionesdeine las e$pectativas de inormacin acordadas y deber'a ser cilmenteaccesible por las partes interesadas a lo largo del proyecto.

%a 7abla -? muestra las entradas y salidas principales.

$a#a 3 7#aniicar comunicacione&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


2 3lanes del proyecto 2 3lan de comunicaciones2 %ista de las partes interesadas

2 )escripciones de roles+ bi b d


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2 3lan de comunicacin 2 Inormacin distribuida

2 Inormes de avance2 3ronsticos

2 ;olicitudes inesperadas

-"3"-0 e&tionar comunicacione&

El propsito de e&tionar comunicacione&es asegurar que las necesidades decomunicacin de las partes interesadas del proyecto estn satisec(as y pararesolver asuntos de comunicacin, tan pronto como sucedieran, incluyendo laactuali"acin del plan de comunicacin en la medida que se deinan necesidadesadicionales.

El $ito o el racaso de un proyecto puede depender de qu tan bien los miembros

del equipo del proyecto y las partes interesadas se comunican entre s'. e&tionarcomunicacione&deber'a centrarse en aumentar la comprensin y el trabajo enequipo entre los dierentes grupos de inters a travs de buenas comunicaciones,proveyendo inormacin oportuna, e$acta e imparcial, y resolviendo temas decomunicacin para asegurar que el proyecto no se vea aectado adversamente porproblemas desconocidos, o no resueltos o malentendidos.

%a 7abla / muestra las entradas y salidas principales.

$a#a -0 e&tionar comunicacione&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&



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Ane>o A

(inormati)o!

7roce&o& de gru+o de +roce&o& ma+eado& a gru+o& tem*tico&

Nota: El &ne$o & provee un esquema de las interacciones de los procesosindividuales en cada grupo de procesos identiicados en el apartado .1.,mapeados contra los grupos temticos identiicados en el apartado .1.1. El &ne$o

& no presenta todas las interacciones de los procesos. %as interaccionesesquemati"adas representan solamente una vista lgica posible de los procesos.

%as iguras no muestran todas las interacciones de los procesos. %as lec(asrepresentan una secuencia lgica de procesos, y es responsabilidad de laorgani"acin, del gerente de proyecto y o del equipo de proyecto decidir quprocesos se requieren y en qu secuencia se llevar a cabo el proyecto. %arecursin es posible a partir de cualquier proceso.


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:igura A=1" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& Iniciacin

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:igura A=2" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 7#aniicacin

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:igura A=3" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& Im+#ementacin

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ISO/DIS 21 00 B d d d i (IRAM A i 30 d S i d 2011!


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:igura A=-" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 6ontro#

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ISO/DIS 21500 B d d t d i (IRAM A ti 30 d S ti d 2011!


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:igura A=1" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 6ierre

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traducciÓn norma iso 21500

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