trabajo estrategica backus

DIRECCION ESTRATEGICA DE OPERACIONES DE BACKUS Y

JOHNSTON

CURSO: DIRECCION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

INTEGRANTES:

ARAGON PIZARRO WILLIAMAYALA CRUZADO JOSE ROBERTOBURGOS MAMANI RICHARDCALDERON VASQUEZ ABRAHAMMONCADA SANCHEZ FELIXYCHPAS GUTIERREZ BEATRIZ

E.A.P: INGENIERIA INDUSTRIAL

DOCENTE: ING.

CICLO: VIII

2013– I

INGENIERIA INDUSTRIAL -UCV

INTRODUCCION

Desde sus inicios, la humanidad ha enfrentado diversas circunstancias que

comprometían el bienestar y el logro de sus objetivos, incluso la sociedad no

sabía cómo actuar ante esta situación. Por ello antes de implementar una

empresa se debe desarrollar estrategias para que pueda lograr las máximas

ganancias y sea una empresa líder en el consumo de sus productos a nivel

nacional.

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE BACKUS Página 2


EMPRESA BACKUS Y JOHNSTON

1.1. DEFINICIÓN

El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad económica principal, la elaboración, envasado, venta, distribución y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohólicas y gaseosas.

Está organizado corporativamente, conformado por veintisiete empresas, que siguen los criterios de integración vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos y servicios.

.

1.2. CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME (CIIU)

Pertenece al grupo 1553 de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas de las Naciones Unidad (Tercera Revisión).

1.3. PRODUCTOS OFRECIDOS

Los principales activos de Backus son sus marcas (Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, San Mateo, Guaraná, etc.); sus plantas industriales de Ate - Vitarte, Arequipa, Cusco, Motupe y Huarochirí que incluyen terrenos, obras civiles, maquinarias y equipos, dedicados a la elaboración y embotellamiento de cerveza; y los inmuebles, vehículos, botellas y cajas plásticas, destinadas a la comercialización de nuestros productos e inversiones en valores.



1.4. HISTORIA DE LA EMPRESA

Cervecería Backus & Johnston S.A., hoy Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., se constituyó el 10 de mayo de 1955, asumiendo el activo y pasivo de la empresa Backus & Johnston Brewery Company Limited, fundada en Londres el 13 de septiembre de 1889 y que, a su vez, adquirió, de los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, la fábrica de cerveza establecida en el Rímac el 17 de enero de 1879.

Por escritura pública extendida ante el Notario Público de Lima, doctor Felipe de Osma, el 31 de diciembre de 1996, se formalizó la fusión por absorción de Cervecerías Backus y Johnston S.A.,Compañía Nacional de Cerveza S.A. (CNC), Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Cervecería del Norte S.A., mediante la absorción de estas tres últimas empresas, que fueron disueltas sin liquidarse.

Desde 1992, Backus inició el proceso de mejoramiento continuo de la calidad total (PMCT), asesorada por La empresa Holos de Venezuela. Posteriormente, ampliamos nuestro desarrollo en este campo, aprobando planes anuales de calidad de gestión e implantando el sistema de Participación total.

La Planta Ate queda completamente equipada en 1993 con la instalación del cocimiento, reduciéndose los costos de producción en forma significativa.En 1994, el grupo de control de CNC decide poner en venta el 62% del capital de dicha empresa. CNC era además accionista mayoritario de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., fabricante de la cerveza líder en su región: Pilsen Trujillo, de Agua Mineral Litinada San Mateo S. A., de Transportes Centauro S. A.; inmuebles y vehículos de reparto y de 50% de Maltería Lima S.A. Backus estimó estratégico el control de CNC y sus filiales, y adquirió las acciones puestas en venta.

1.5. MISION

Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.

1.6. VALORES La responsabilidad es clara e individual.



Trabajan en equipo.

Entienden y respetan a sus clientes y consumidores.

Su reputación es indivisible.

1.7. PILARES DE NEGOCIO Crecimiento con las marcas.

Competitividad.

Calidad total.

Control de costos.

Desarrollo sostenible.

El DS (DESARROLLO SOSTENIBLE) debe figurar en el modelo de liderazgo, organización y en sus pilares de gestión. Esto asegura que la empresa esté alineada con el tema e indica, claramente, que forma parte de la estrategia.

Definir el qué hacer:Entender las prioridades globales, nacionales y las particulares de cada industria;

comprender el negocio, sus riesgos, oportunidades y fortalezas; conocer las

expectativas y percepciones de los grupos de interés en relación con la empresa;

y definir el posicionamiento de la marca corporativa. En el caso de SABMiller y el

Grupo Backus, se han definido 10 prioridades de DS enfocadas en: desalentar el

consumo irresponsable de bebidas alcohólicas, reducir el uso de agua y de

energía, trabajar hacia el cero desperdicio en sus operaciones, reciclar, contribuir

con el desarrollo empresarial y la cadena de valor, invertir en el progreso social de

las comunidades en las que operamos, respetar los derechos humanos, promover

la transparencia, y contribuir con reducir el VIH/SIDA en su esfera de influencia.

Definir "el cómo":

Para garantizar el éxito en cada acción que se emprenda se deben establecer las

pautas y enfoques correctos de los procesos. Se debe entender muy bien el

entorno, seleccionar adecuadamente "el qué", pero si falla el cómo desarrollarlo, lo

más probable es que se obtenga resultados desalentadores o hagan más esfuerzo



del necesario. En el caso de BACKUS, cuentan con una escala de 5 niveles,

desde uno básico a una mejor práctica. También tienen definido criterios que les

permiten establecer qué prioridades y en qué poblaciones, en función de su

presencia en cada zona, los riesgos para su actividad, el índice de desarrollo

humano y las necesidades de la comunidad en particular.

Definir los recursos:

Contar con la organización apropiada, que sea capaz de diseñar, coordinar y

ejecutar el plan. Siendo el DS un tema transversal, toda la organización debe

desarrollar competencias relacionadas con el modelo de liderazgo. Debe existir un

área que mantenga actualizada a la empresa en relación con las tendencias, que

diseñe la estrategia, organice los planes y defina las metas con las áreas

involucradas, realice seguimiento, consolide logros y asegure el reporte.

Definir los mecanismos de evaluación:

Tener el mecanismo de evaluación de avances y resultados. Definir los

indicadores claves para cada prioridad, su periodicidad y niveles de reporte. El

Grupo Backus utiliza una matriz de evaluación de la sostenibilidad compartida con

70 empresas del grupo SABMiller en el mundo, lo cual permite establecer

mecanismos de comparación, intercambiar experiencias y buenas prácticas.



1.8. ESTRUCTURA ORGANICA DE BACKUS



2. SISTEMA DE COSTOS POR PROCESO

El Sistema de Costos por Proceso, es un sistema que acumula los costos de

producción en procesos productivos MASIVOS , es decir, es utilizado cuando se

fabrican productos similares, en grandes cantidades, a través de una serie de

pasos de producción; en los cuales los costos se acumulan durante un lapso de

tiempo y son traspasados de un proceso a otro, junto con las unidades físicas del

producto, de manera que el costo total de producción se halla al finalizar el

proceso productivo, por efecto acumulativo secuencial .

CARACTERÍSTICASDE LOS SISTEMAS DE COSTOS POR PROCESO

El sistema se inicia con la incorporación de materiales al proceso de

transformación, durante el proceso de producción los bienes intermedios son

transferidos de un proceso a otro, y al concluir la última operación es convertido

recién en producto terminado.

La producción de caracteriza por ser MASIVO repetitiva y uniforme.

Calcula costos promedios de los productos y contribuye con un control global.

Los Costos unitarios calculados son uniformes, hallados al finalizar el período.

Se debe elaborar un informe de costos de producción en cada etapa del

proceso, en cada período.

Utiliza el cálculo de la producción equivalente para hallar el costo total de la

producción.

Utiliza una cuenta de Inventario de productos en proceso en cada fase del

mismo.



MATRIZ DEL PROCESO DE LA EMPRESA DE BEBIDAS BACKUS

TECNOLOGIA UNA VES INTERMINENTE CONTINUO

ARTICULO UNICO

LOTE

SERIE

MASIVO PRODUCCION DE BEBIDADS

CONTINUO



3. PRIORIDAD COMPETITIVA

Los objetivos y las decisiones dela función de operaciones

La estrategia de operaciones tiene que contemplar los objetivos que

pretende alcanzar .Los Objetivos o prioridades competitivas hacen

referencia a las características de los productos / servicios en las que debe

centrarse la fabricación /generación para reforzar la estrategia competitiva .

Se pueden utilizar como indicador externo del saber hacer en la obtención

del output , evidentemente , ambas dimensiones están interrelacionadas.

Las prioridades competitivas han de ser significativas, realizables y

duraderas. La primera característica exige que su establecimiento tenga

sentido para todos los departamentos de la organización .el nivel que se

pretende alcanzar debe ser realizable ,en caso contrario repercutiría

negativamente en el desempeño de los trabajadores y la propia dirección.

De manera tradicional en el área de producción /operaciones se han

considerado cinto objetivos (comunes a la mayor parte de las

organizaciones ) que son : coste , entregas , flexibilidad , calidad y servicio.

Últimamente ha irrumpido un quinto objetivo, al mismo nivel que las

anteriores, el medio ambiente.



4. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Negocios Corporativos:

La Corporación mantiene una estructura de integración vertical y horizontal, como

fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama

Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional serían:

a) Expandir las exportaciones, a través de:

Incrementar su penetración al mercado norteamericano ampliando su estrategia

de innovación y creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas, así

como está realizando con la cerveza Cusqueña, según se comentó en el tema de

Estrategia Actual Competitiva.

Afianzarse en los países tanto latinoamericano como europeo como una marca

premium, debiendo adecuarse al contexto de cada país con la experiencia local de

su capacidad clave de distribución.

Aprovechar los canales de distribución de Bavaria en los mercados ecuatoriano y

panameño donde tiene participación (90% y 72%, respectivamente), además del

mercado colombiano donde es líder.

b) Realizar alianzas estratégicas con las grandes cerveceras mundiales, con la

finalidad de que:

Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del

Perú gracias a la calidad de los productos e imagen del Grupo Backus.Es

importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como

parte de un mismo grupo (Bavaria – Backus), y así repeler a los grandes grupos

cerveceros dada la tendencia mundial de expansión mediante adquisiciones.


http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml


Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se

relacionan y se complementan con las competencias / capacidades clave de

Backus identificadas anteriormente en la parte II, mostramos la siguiente matriz:

Capacidades Clave

Mercado Local Mercado Internacional Diversificación

Alianzas Estrat.

Exportación

Alianzas Estrat.

Distribución

Uso de los mismos canales para todas las bebidas

Utilización de los mismos canales de distribución para llevar al mercado otras marcas.

Traslado y adecuación de los conocimientos hacia otros paises.

Acuerdos con socios estratégicos para intercambiar conocimientos.

ProducciónUtilización de parte de la capacidad, y traslado del Know - How

Utilización de la capacidad ociosa y para la fabricación de otras marcas.

Producción de productos Premium e innovadores.

Estrategias no seleccionadas:

La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar la definición del

concepto "cerveza" de una bebida emocional a una funcional, no fue seleccionada

dado que el cambio de hábitos de consumo es un proceso muy lento y difícil de

lograr, además que están estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de

la población.

Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisición de

cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas) consideramos

que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es

una inversión de mayor riesgo dada la situación económica de la región y la fuerte

competencia.

Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales

capacidades clave de la empresa, sino dependen de factores externos como una

respuesta del mercado.



5. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

- Procesos controlados electrónicamente todo el proceso productivo se

desarrolla con la tecnología de punta para garantizar la calidad de los

productos.

- Procesos certificados bajo los sistemas de integrados de gestión ,HACCP

- Personal competente

- Proceso eficientes

- Tecnología de punta productos son altos estándares calidad

- Sistema de producción flexible

- Uso eficiente e tecnologías de información

- Economías de escala cada producto se elabora en diferentes plantas con la

finalidad de asegurar la uniformidad , estandarización y reducir los costos

- Control de la seguridad del proceso, la automatización de la producción

permite seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso

- Es imposible señalar que estos procesos se lleva a cabo en seis plantas

que se encuentran localizadas estratégicamente en el territorio peruano

para cubrir a la demanda de cada región del país

Alrededor del 99.6 % de la producción es destinada al mercado nacional mientras

que el resto es enviado básicamente a Inglaterra, estados unidos, chile. Se

realizan constantemente inversiones para optimizar los procesos de producción ya

mencionados y también para la distribución, satisfacer sus requerimientos de

demanda, mantener los estándares de calidad.



6. COMO MEDIRÍA LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA?

Productividad

• Productividad Total de un sistema productivo: Cociente entre el output (salida) total producido por el sistema y el input (entrada) total utilizado para obtenerlo, para un período determinado de tiempo, y medido en unidades homogéneas.

(Productividad total¿ )❑= salida totalentrada total

Productividad parcial de un Factor

• Mide el Output total con respecto a una clase determinada de input:

(Productividad parcial deun factor )❑= salida totalentradadel f actor

• Algunos ejemplos de Productividad parcial de un factor muy utilizados son la productividad de la maquinaria, de la mano de obra, del capital o de la energía.

Productividad Multifactorial

• Mide el Output Total en relación a algún subconjunto específico de inputs, por ejemplo Materiales y Mano de Obra, o Materiales y Energía, etc.

(Productividad Multifactorial )❑= salida totalsubconjuntodr entrada



Ejemplo 1

• Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:

– Precio de venta: 40 S/.

– Unidades vendidas: 1.000

– Coste Materia Prima: 8.000 S/.

– Coste Mano de Obra: 5.000 S/.

– Coste Energía: 7.000 S/.

– Otros costes: 10.000 S/.

• Describir la productividad del proceso de fabricación correspondiente. Ejemplo 1:

Solución:

(ProductividadTotal )= 40 X 10008000+5000+7000+10000

=1,33

• En promedio, por cada Sol de input (entrada) se producirán 1,33 Soles de Output (salida)

• Productividades Parciales:

– Materiales: 40 x 1000 / 8000 = 5

– Mano de Obra: 40 x 1000 / 5000 = 8

– Energía: 40 x 1000 / 7000 = 5,7

– Otros costes: 40 x 1000 / 10000 = 4

• Productividades Multifactorial:

– Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 + 5000) = 3,1

– Materiales y Energía: 40 x 1000 / (8000 + 7000) = 2,7

– Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 + 10000) = 2,7



Ejercicio 2

Una planta embotelladora tiene tres secciones:

– Embotellado: 2 máquinas con un volumen máximo de embotellado de 100 litres por minuto cada una y un tiempo de paro por mantenimiento de una hora por día

– Etiquetado: 3 máquinas de etiquetado, cada una de ellas con un output máximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados son de 30 minutos por día en promedio – Empaquetado: área con una capacidad de 10.000 cajas por día

• La planta está diseñada para llenar botellas de litro y ponerlas en cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al día.

a) Cual es la capacidad proyectada de la planta?

b) Cual es la capacidad efectiva de la planta?

c) Si trabajásemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilización de cada sección?

d) Si una avería reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada operación? Ejemplo : Solución

• La planta se puede ver como una línea de fabricación:

Embotellado ----- Etiquetado ----- Empaquetado

2 máquinas 3 máquinas 1 área

100 l. /min. 3.000 bot/h 10.000 cajas/d

Mant. 1h/día Paro 30 min/día



Para homogeneizar los datos elegiremos como unidad las botellas de litro por día Ejemplo: Solución

• Las capacidades proyectadas en cada área son:

– Embotellar:

• 2 máq. * 100 l/(máq * min) * 60 min/h * 12 h/día = 144.000 bot / día

– Etiquetar:

• 3 máq * 3000 bot / (máq * h) * 12 h/día = 108.000 bot /día

– Empaquetar:

• 10.000 cajas / día * 12 bot. / caja = 120.000 bot/día

• La capacidad de la planta la fija la operación con menor capacidad (Cuello de botella) : La sección de Etiquetado, por lo tanto la Capacidad Proyectada será 108.000 bot/día Ejemplo: Solución

• Las capacidades efectivas tomarán en consideración los paros previstos:

– Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/día

– Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/día

– Empaquetar: 120.000 bot/día

• La capacidad efectiva de la planta la volverá a dar el Cuello de botella: 103.500 bot/día Ejemplo: Solución

• Si la planta trabaja a 103.500 bot / día, las utilizaciones son:

– Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %

– Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %

– Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %

Ejemplo: Solución

• Con un Output Real de 70.000 botellas por día, las eficiencias serian:

– Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 %

– Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,6%

– Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,3 %



EJEMPLO 3

Una empresa ha instalado un sistema de empaquetado automático de sus productos con una amortización anual de 24.000 $.

• El tiempo de empaquetado se ha reducido en un total de

2.000 horas-hombre a una tarifa media de 18 $ / hora.

• La producción ha aumentado en el primer año de funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades empaquetadas a 480.000 unidades.

• Sabiendo que el input de mano de obra anterior al sistema automático era de 192.000 $, determinar la mejora en productividad de la mano de obra como consecuencia de la introducción del nuevo sistema de empaquetado Ejemplo:

Solución

• El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de empaquetado automático) es:

192.000 $ – 2000 Hh x 18 $ = 156.000 $

Por lo tanto, los datos de que disponemos son:

En consecuencia tenemos:

(PPMO)1 = 400.000 /192.000 = 2,083

(PPMO)2 = 480.000 / 156.000 = 3,077

∆ PPMO = 3,077 / 2,083 = 1,476 ∆ PPMO 47,6 %


Año 0 Año 1Proceso Manual Automático

Amortización - 24,000Producción 400,000 480,000Input M.O 192.000 156,000


BIBLIOGRAFIA:

Fundamentos de dirección de operaciones en empresas de servicios. Autor: Martín Peña, María Luz; Díaz Garrido, Eloísa. 1ª ed. . 275 Páginas

ISBN: 9788473569125

http://books.google.com.pe/books?id=q3ej0KRLsfMC&pg=PA84&dq=PRIORIDAD+COMPETITIVA&hl=es-419&sa=X&ei=nag_UoGTKovS9QTcxYCQCA&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q=PRIORIDAD%20COMPETITIVA&f=false

Corporación Backus & Johnston. www.backus.com.pe

Asociación de Comercio Exterior del Perú. Fuente Aduanas. Diciembre 2002.

Consultora Apoyo. www.apoyo.com.pe


http://www.backus.com.pe/




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