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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA REINGENIERIA

EN LA GESTION DE

“CURTIEMBRE COCHABAMBA”

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR EL TITULO

DE LICENCIATURA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

POSTULANTE: GONZALO ZAMBRANA MERIDA

ASESORES: OSCAR ROJAS VILLARROEL

FRANK VEVERKA CZYREK

COCHABAMBA - BOLIVIA

1998

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FICHA RESUMEN

FACULTAD CIENCIAS Y TECNOLOGIA

CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL

AUTOR GONZALO ZAMBRANA MÉRIDA

ASESORES OSCAR ROJAS VILLARROEL

FRANK VEVERKA CZYREK

TRIBUNALES ING. ALFREDO COSSIO P.

ING. ALFREDO CLADERA

ING. PETER WEISS

TITULO APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA

EN LA GESTIÓN DE

“CURTIEMBRE COCHABAMBA”

AÑO 1998

El presente proyecto surge ante la necesidad de la empresa “Curtiembre

Cochabamba” de realizar cambios drásticos y discontinuos para lograr avances decisivos

en el rendimiento de sus procesos y para el mejoramiento de la productividad global y la

calidad de sus productos y servicios.

En la formulación del proyecto se utiliza la metodología Rápida Reingeniería de los

prestigiosos consultores Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein basada en cinco

módulos (Preparación, Identificación, Visión, Solución Tecnica-Social y Transformación) y

se adiciona un módulo vital para el desarrollo integral de la empresa (Gestión).

Los seis módulos de la metodología del proyecto han sido desarrollados

sustancialmente por el equipo de Reingeniería y por los asesores del proyecto basados

en las enseñanzas de renombrados consultores de Reingeniería y en la filosofía de

Calidad Total. Los módulos de visión, solución, transformación son producto, en su mayor

parte, de la experiencia adquirida en la industria del cuero por parte de los integrantes del

equipo y los asesores.

El diseño del sistema de producción simplificado no contaminante, desarrollado en

su totalidad por Frank Veverka Czyrek, conlleva a una nueva visión de producción en la

industria curtidora de nuestro medio. Este sistema, maneja el concepto de proceso en su

totalidad, porque va por el camino de las metas de excelencia. Aplicarla en la empresa de

hoy, es un reto para todo curtidor, los resultados alcanzados son sencillamente

sorprendentes.

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Dedicado: A la mujer más valerosa de mi mundo Mirada contínua y brillante en mi horizonte Infatigable fuerza de un nuevo amanecer Misticismo de la ternura y la vida Adorada por mi anhelo y mi palpitar Doquier estará siempre en mi alma Recorriendo sendas del saber y conocimiento Eres la luz de mi vida… te amo demasiado!

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AGRADECIMIENTOS ESPECIALES: Quiero agradecer sinceramente a las siguientes personas por su colaboración y apoyo en la gestación de este proyecto y sin las cuales no habría sido posible producir innovaciones en la curtiembre:

Frank Veverka Czyrek Oscar Rojas Villazón

Luis Emilio García H.

v

INDICE

CAPITULO I.

JUSTIFICACION Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

I.

I.1. INTRODUCCION.

I.1.1. Antecedentes de la Empresa: Curtiembre Cochabamba.

I.1.2. Antecedentes de la Reingeniería.

I.1.3. Identificación de la Necesidad del Proyecto.

I.2. JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.

I.3. OBJETIVOS Y METAS DEL PROYECTO.

I.3.1. Objetivos del Proyecto.

I.3.2. Metas del Proyecto.

I.4. CONCEPTOS BASICOS DE NUEVAS FORMAS DE GESTION

EMPRESARIAL.

Figura I-4. Viaje de una empresa hacia la mejora orientada a los procesos.

I.4.1. La Reingeniería.

I.4.2. El Control Integrado de Gestión.

I.4.3. La Gestión de Calidad Total.

Figura I-4.A. Evolución generacional de la Calidad

Figura I-4.B. La diferencia entre Calidad Total y Reingeniería.

I.5. METODOLOGIA DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.

Figura I-5. Metodología del Proyecto de Reingeniería.

I.6. RESTRICCIONES DEL PROYECTO.

I.7. LINEA DE ACCION DEL PROYECTO EN EL TIEMPO.

Figura I-7. Tiempo de desarrollo para la gestación del proyecto.

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CAPITULO II.

DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA Y DEL

CONTENIDO DEL PROYECTO

II.

II.1. MODULO DE PREPARACION.

Figura II-1. Módulo 1: Preparación - elementos de análisis

II.2. MODULO DE IDENTIFICACION.

Figura II-2. Módulo 2: Identificación - elementos de análisis

II.3. MODULO DE VISION.

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Figura II-3. Módulo 3: Visión - elementos de análisis

II.4. MODULO DE SOLUCION.

II.4.A. MODULO DE SOLUCION TECNICA.

Figura II-4.A. Módulo 4.A: Solución - Diseño Técnico

II.4.B. MODULO DE SOLUCION SOCIAL.

Figura II-4.B. Módulo 4.B Solución - Diseño Social

II.5. MODULO DE TRANSFORMACION.

Figura II-5. Módulo 5 : Transformación - elementos de desarrollo

II.6. MODULO DE GESTION.

Figura II.6. Módulo 6: Modelo de Gestión

Figura II.7. Utilización de técnicas administrativas en el proyecto

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MODULO 1. PREPARACION

1.

1.1. NECESIDAD DEL CAMBIO.

1.2. EL CONSENSO EJECUTIVO.

A. Tiempo.

B. Costo.

C. Riesgo.

D. Impacto del Cambio.

1.3. EL EQUIPO DE REINGENIERIA.

Figura 1-3.1. El Equipo de Reingeniería propuesto para

“Curtiembre Cochabamba”

Figura 1-3.2. Orientación del equipo de Reingeniería.

1.4. CAPACITACION DEL EQUIPO DE REINGENIERIA.

Figura 1-4. Agenda básica para la capacitación del equipo.

1.5. LA PLANIFICACION DEL CAMBIO.

Figura 1-5. Plan de Cambio.

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MODULO 2. IDENTIFICACION

2.

2.1. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE

COCHABAMBA”

2.1.1. El Diagrama Organizacional.

Figura 2-1. Organigrama Actual de la Empresa

2.1.2. Actividades del Area de Administración.

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2.2. LA PRODUCCION Y LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.

2.2.1. El Producto.

2.2.2. Identificación de Procesos: Línea de Producción.

Figura 2-2.2. Lista de precios de los productos

2.2.3. Análisis de los Flujos de Procesos.

Figura 2-2.3. Esquema General del Proceso Productivo y la

Generación de Residuos

2.2.4. Tecnología Empleada en el Proceso Productivo.

Figura 2-2.4.A. Criterios de Identificación de la Tecnología

Figura 2-2.4..B. Tecnología Empleada en el Proceso

Productivo.

Figura 2-2.4.C. Características Técnicas de la Sección de

Planta Húmeda

Figura 2-2.4.D. Layout

2.2.5. Recursos del Departamento de Producción.

2.2.5.1. Recursos de Mantenimiento

Figura 2-2.5.1. Lista de herramientas, repuestos y

accesorios

2.2.5.2. Recursos Auxiliares de producción

2.2.6. Recursos del Departamento Técnico

Figura 2-2.6. Principales insumos químicos utilizados en el

Proceso de Curtiembre, clasificado por etapas.

2.2.7. Actividades Críticas de Desarrollo Productivo.

2.2.8. Prioridades en los Procesos.

Figura 2-2.8.A. Resumen de actividades críticas

Figura 2-2.8.B. Prioridades de los procesos.

2.2.9. Actividades de Valor Agregado.

Figura 2-2.9. Actividades de valor agregado en producción.

2.3. DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD.

2.3.1. Función Entorno.

Figura 2-3.1. Cuestionario evaluado a la función Entorno.

2.3.2. Función Producto.

Figura 2-3.2. Cuestionario evaluado a la función Producto.

2.3.3. Función Finanzas y Dirección.

Figura 2-3.3. Cuestionario evaluado a la función Finanzas y

Dirección.

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2.3.4. Función Compras.

Figura 2-3.4. Cuestionario evaluado a la función Compras.

2.3.5. Función Recursos Humanos.

Figura 2-3.5. Cuestionario evaluado a la función Recursos

Humanos.

2.3.6. Función Producción.

Figura 2-3.6. Cuestionario evaluado a la función Producción.

2.3.7. Función de Comercialización.

Figura 2-3.7. Cuestionario evaluado a la función

Comercialización.

2.3.8. Eficiencia y Deficiencia de las Funciones Analizadas en la

Empresa.

Cuadro 2-3.8. Valores de productividad de las funciones de

análisis

Gráfico 2-3.8. El diagnóstico de productividad

2.3.9. Matriz de Limitaciones y Causas.

Figura 4-3.9. Matriz de limitaciones y causas

2.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE

COCHABAMBA”.

2.4.1. Puntos Fuertes.

2.4.2. Puntos Débiles.

2.5. DEFINICION Y MEDICION DEL RENDIMIENTO.

Figura 2-5. Tiempo de ciclo de producción de los procesos de la estructura

productiva.

2.6. IMPULSORES DEL RENDIMIENTO.

2.7. MODELACION DE CLIENTES.

Figura 2-7. Comportamiento y aplicación del producto con el cliente.

Gráfico 2-7. Aplicación del producto con el cliente.

Figura 2-7.A. Modelación de clientes para la administración del

cambio

2.8. IDENTIFICACION DE LAS ENTIDADES EXTERNAS.

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MODULO 3. VISION

3.

3.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA.

Figura 3-1. “Curtiembre Cochabamba como sistema”

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3.2. LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.

3.3. REFERENCIA DEL RENDIMIENTO DE PLANTA (BENCHMARK).

Figura 3-5.A. Referencias de producción mensuales de cuatro

curtiembres de Bolivia.

Figura 3-5.B. Producción y ventas de las cinco principales curtiembres de

Cochabamba en el año 1994.

3.4. VISION DE LA INDUSTRIA DEL CUERO Y LA EMPRESA.

3.5. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS.

3.6. LA EMPRESA COMO PROCESO AMPLIADO.

Figura 3-6. Curtiembre Cochabamba como proceso ampliado.

3.6.1. Mejoramiento del Proceso Ampliado.

3.6.2. Los Principios de Deming de Calidad aplicados a la

Reingeniería.

3.7. LA CALIDAD EN LA EMPRESA.

Gráfico 3-7. Comportamiento del indicador calidad en el cliente.

3.7.1. Las Metas de Excelencia

3.7.2. Calidad Total en los Procesos.

Figura 3-7.2. Reacción en cadena de la Calidad Total.

3.8. MISION DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE COCHABAMBA”.

3.9. NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES.

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MODULO 4. SOLUCION

4.

4.A. MODULO DE SOLUCION TECNICA

4.B. MODULO DE SOLUCION SOCIAL

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MODULO 4A. SOLUCION - DISEÑO TECNICO

4.

4.A.1. NUEVAS TECNOLOGIAS DE PRODUCCION.

4.A.1.1. Teoría de los Modernos Sistemas de Pelambre.

4.A.1.2. Ventajas de los Modernos Sistemas de Pelambre.

Gráfico 4-A.1.2. Aportes contaminantes en el ciclo de producción.

4.A.1.3. Procesos de Pelambre de Baja Contaminación.

Figura 4.A-1.3. Optimización de las actividades de la etapa de

ribera.

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4.A.1.4. Pre-Remojo.

Figura 4.A-1.4. Aplicación de Pre-Remojo.

4.A.1.5. Descarnado en Verde o Predescarnado.

4.A.1.5.1. Ventajas del Predescarnado.

4.A.1.6. Remojo Enzimático o Remojo Principal.

4.A.1.6.1. Características del Remojo Enzimático Principal.

4.A.1.6.2.Aumento gradual del pH durante el Remojo Enzimático y el

Pelambre.

4.A.1.7. Pre-Pelambre e Inmunización del Pelo.

4.A.1.8. Pelambre Ecológico no Destructor de Pelos y Baja

Contaminación.

Gráfico 4.A-1.8. Reducción de la demanda química de oxígeno según

el tipo de pelambre.

4.A.1.9. Reutilización de Baños Residuales de Pelambre.

4.A.1.10. Recuperación de Pelos.

4.A.1.11. Condiciones Físico - Químicas del Proceso de Pelambre No

Destructor de Pelos con Recirculación de Baños Residuales.

4.A.1.12. Efectos Físico - Químicos del Pelambre No Destructor de Pelos y

Baja Contaminación.

4.A.1.13. Condiciones Generales para el Reciclaje de Líquidos de Pelambre

y su Reutilización en los ciclos siguientes.

4.A.1.14. Evaluación de Resultados.

Figura 4.A-1.14. Proceso de remojo enzimático y pelambre no

destructor de pelo.

4.A.1.15. Procesos de Desencalado, Rendido y Piquelado menos

Contaminantes.

4.A.1.15.1. La Operación de Desencalado.

4.A.1.15.2. Subprocesos de Desencalado, Rendido y Piquelado en un mismo

Baño.

4.A.1.16. Aspectos Ecológicos de Wet Blues para Cuero Vacuno.

4.A.1.16.1. Curticiones al Cromo con Alto Agotamiento.

Figura 4.A-1.16.1. Ensayos de curticiones de alto agotamiento y

convencional.

Tabla A.1. Valores de pH y contenidos de Cr2O3 , sulfatos, cloruros

en los baños residuales de curtido, lavado y

escurrido.

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Gráfica A.1. Cargas contaminantes de las aguas residuales de un

curtido convencional y un curtido de alto grado de

agotamiento.

Tabla A.2. Contaminación del agua residual (cromo) y lodo

originado.

4.A.1.16.2. Reciclo Directo de Licor de Cromo (Proceso Cerrado).

4.A.1.16.3. Reciclo Abierto del Licor de Cromo Residual en el Proceso

Especial de Curtición con Alto Agotamiento.

4.A.1.16.4. Precipitación del Cromo.

4.A.1.16.5. Wet White Vegetal : Cuero Ecológico.

Figura 4.A-1.16.5. Aplicación de un sistema Wet White.

4.A.1.17. Manufactura de Cueros Hidrofugados como Tecnología de

Punta.

Figura 4.A-1.17. Formulación global para cuero vacuno,

waterproof.

4.A.2. DISEÑO TECNICO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA.

Figura 4.A-2. Sistema de producción simplificado.

4.A.2.1. Etapas del Sistema de Producción Simplificado.

Figura 4.A-2.1. Etapas de la estructura de producción de cueros en

Curtiembre Cochabamba.

4.A.2.2. Dimensionamiento de Fulones en Planta Húmeda.

4.A.2.3. Tecnología de Ribera.

Figura 4.A-2.3.Equipos y maquinaria de la tecnología de ribera.

4.A.2.4. Tecnología de Curtido.

Figura 4.A-2.4. Equipos y maquinaria de tecnología de curtido.

4.A.2.5. Tecnología de Recurtido y Pre - Engrase.

Figura 4.A-2.5. Equipos y maquinaria de tecnología de recurtido y

pre-engrase.

4.A.2.6. Tecnología de Acabado en Húmedo.

Figura 4.A-2.6. Equipos y maquinaria de tecnología de acabado en

húmedo.

4.A.2.7. Tecnología de Acabado en Seco.

Figura 4.A-2.7. Equipos y maquinaria de tecnología de acabado en

seco.

Figura 4.A-2.A. El Relayout

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4.A.3. ALTERNATIVAS DE PRODUCCION.

4.A.4. INTERFACES DE INFORMACION Y CONTROL.

4.A.4.1. Sistemas de Control en los Procesos.

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MODULO 4B. SOLUCION - DISEÑO SOCIAL

4.B.

4.B.1. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE “CURTIEMBRE

COCHABAMBA”.

Figura 4.B-1. Nuevo Diagrama Organizacional de Curtiembre

Cochabamba

4.B.2. GRUPOS CARACTERISTICOS DE CARGOS.

Figura 4.B-2. Grupos característicos de cargos básicos.

4.B.3. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES Y DOTACION DE

PERSONAL.

Figura 4.B-3.1. Responsabilidades básicas del personal.

Figura 4.B-3.2. Dotación de personal

4.B.4. LA GERENCIA CONTEMPORANEA.

4.B.5. PROGRAMA DE GESTION DEL CAMBIO.

Figura 4.B.-5. Formación de equipos de trabajo en la nueva

empresa.

4.B.6. PROGRAMAS DE MOTIVACION.

Figura 4.B-6. Estructura típica de incentivos.

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MODULO 5. TRANSFORMACION

5.

5.1. PLANES Y PROGRAMAS DE PRODUCCION.

Figura 5-1. Programa de producción para el SPS.

5.2. SIMULACION DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

Figura 5-2.A. Flujograma de proceso del SPS.

Figura 5-2.B. Tiempos de actividad y tiempos de etapa del SPS.

Gráfico 5-2.B. Representación gráfica de tiempos por etapa

Gráfico 5-2.C. Porcentajes de participación por etapa en el TCP.

Figura 5-2.D. Flujograma para la simulación del proceso del SPS.

Figura 5-2.E. Resultados de la simulación de rendimiento de proceso.

Gráfico 5-2.F. Diferencias entre el sistema tradicional de producción de

cueros y el sistema de producción simplificado.

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5.3. ENFOQUE PROSPECTIVO DEL SPS.

Figura 5-3.A. Estudio comparativo de costos.

Proceso de pelambre (destructor de pelos vs ecológico no

destructor de pelos)

5.4. PLAN DE IMPLEMENTACION.

5.4.1. ANALISIS DE COSTOS DE IMPLEMENTACION.

Figura 5-4.A. Valor de las inversiones por adquisición de tecnología.

Figura 5-4.B. Costo de administración y de mano de obra.

5.4.2. PLAN DE ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.

Figura 5-4.C. Plan de pagos de la C.E.I.

Figura 5-4.D. Plan de pagos de la Banca local.

5.4.3. PLAN DE EJECUCION DEL PROYECTO.

Figura 5-4.E. Plan de ejecución del proyecto.

5.4.4. PLAN DE OPERACIÓN: MEJORAMIENTO CONTINUO.

Figura 5-4.F. Plan de operación del flujo de producción.

Volumen = 150 pieles bovinas

5.5. EVALUACION FINANCIERA.

5.5.1. EVALUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA SIN PROYECTO.

5.5.2. EVALUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA CON PROYECTO.

Figura 5-5.A. Resultados de la simulación del rendimiento de producción

anual.

Figura 5-5.B. Flujo de Fondos: Situación con Proyecto

Análisis de financiamiento al costo de oportunidad de 8.75%

anual con Tecnología Nueva

Figura 5-5.C. Flujo de Fondos: Situación con Proyecto

Análisis de financiamiento al costo de oportunidad de 15%

anual con Tecnología Nueva

5.5.3. EVALUACION FINANCIERA DEL PROYECTO.

Figura 5-5.D. Evaluación financiera del proyecto con implementación de

tecnología nueva.

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MODULO 6. GESTION

6.

6.1. SISTEMA MATRIZ DE GESTION EN LA EMPRESA.

Figura 6-1. Modelo de gestión empresaria.

6.2. MODELO DE GESTION EMPRESARIAL PARA

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“CURTIEMBRE COCHABAMBA”.

Figura 6-2.1. Niveles de gestión en la empresa.

Figura 6-2.2. Modelo de Gestión para Curtiembre Cochabamba

6.3. EL SISTEMA DE GESTION:

ANALISIS DE LA GESTION EMPRESARIA

6.3.1. Análisis Económico Financiero de los Estados Contables.

Indicadores De Operación.

Balance General

Estado de Resultados

Estado de Evolución del Patrimonio Neto

Estado de Origen y Aplicación de Fondos

6.3.1.1. Análisis Estructural.

Figura 6-3.1.1.1. Estructura Patrimonial

Figura 6-3.1.1.2. Estructura de Resultados.

Figura 6-3.1.1.3. Los Indicadores Económico Financieros.

6.3.1.2. Análisis Situacional.

Los Indicadores Económico Financiero.

a. Análisis de la Rentabilidad.

a.1. Rentabilidad del Patrimonio Neto (RPN).

a.2. Indice de Dupont

a.3. Rentabilidad Bruta (RB).

a.4. Rentabilidad Operativa (RO).

a.5. Rentabilidad Neta (RN).

b. Análisis de la Liquidez.

b.1. Liquidez Corriente (LC).

b.2. Liquidez Inmediata (LI).

b.3. Rotación de Créditos (RC).

b.4. Ciclo de Cobranzas (CC).

b.5. Rotación de Bienes de Cambio (RBC).

b.6. Ciclo de Bienes de Cambio (CBC).

b.7. Rotación de Deudas Comerciales (RDC).

b.8. Ciclo de Deudas Comerciales (CDC).

c. Análisis de la autonomía financiera.

d. Protección frente a la inflación.

6.3.1.2.1. Los Indicadores Operativos.

a. Indicadores de Producción

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a.1. Productividad Horas Hombre (PHH).

a.2. Rendimiento Horas Máquina (RHM).

a.3. Rendimiento de los Materiales (RM).

a.4. Consumos Específicos Unitarios.

a.5. Factores Productivos Indirectos (FPI).

a.6. Capacidad de Producción (CP).

a.7. Valor Agregado (VA).

a.8. Relación entre personal de producción y de servicios

a.9. Rechazos Internos (RI).

a.10. Rechazos Externos (RE).

a.11. Inactividad de Máquinas (MI).

a.12. Desperdicios de Fabricación (DF).

a.13. Roturas o Defectos.

a.14. Capacidad Ociosa de Planta.

b. Indicadores de Personal.

b.1. Ausentismo (A).

b.2. Ausentismo por Enfermedad (AE).

b.3. Accidentes.

b.4. Horas Extras (HE).

b.5. Personal Temporario (PT).

b.6. Rotación de Personal (RP).

b.7. Sugerencias.

b.8. Quejas.

c. Indicadores Comerciales.

c.1. Cumplimiento de Objetivos de Venta.

c.2. Evolución de Ventas.

c.3. Promedio Real de Precios de Venta.

c.4. Mezcla.

c.5. Comercialización del Potencial de Producción (CPP).

c.6. Capacidad Ociosa de Comercialización (COC).

c.7. Participación de Mercado.

c.8. Cumplimiento de Pedidos.

c.9. Cobertura de Mercado.

c.10. Rotación de Productos Terminados (RPT).

c.11. Bonificaciones Comerciales.

c.12. Devoluciones Comerciales.

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6-31

xvi

c.13. Quejas.

c.14. Gastos Comerciales Fijos en Relación a Ventas Netas.

c.15. Gastos Comerciales Variables en Relación a Ventas

Netas.

c.16. Ventas por Cliente.

c.17. Ventas por Vendedor.

c.18. Incremento de Clientela.

6.3.1.3. Análisis Evolutivos.

Objetivo

Método

6.3.1.4. Análisis de Equilibrio.

Desarrollo Algebraico

Indicadores Clave

a. Punto de Equilibrio (PE)

b. Punto de Cierre (PC)

c. Margen de Seguridad (MS)

d. Porcentaje de Capacidad (%CAP)

e. Coeficiente de Variabilidad (Coef.Var)

Alcance de los Indicadores

6.4. EL SISTEMA DE PLANIFICACION.

Figura 6-4.A. La Planificación como respuesta al impacto del

cambio.

Figura 6-4.B. Diferencias entre planificación estratégica y táctica.

6.4.1. Planificación Estratégica Integrada.

Figura 6-4.1. Plan Estratégico Integrado

6.4.2. Los Estándares de Gestión.

Características del estándar de gestión

a) Valor medio

b) Punto fijo y zona

c) Estabilidad y Variabilidad

d) Competencia y jerarquización

Metodología del establecimiento de estándares

6.4.3. La Planificación de los Elementos de la Empresa.

Planificación de Recursos Humanos

Planificación de los Recursos Financieros

Planificación de Recursos Materiales

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6-46

xvii

Planificación de Recursos Tecnológicos

6.5. EL SISTEMA DE CONTROL.

Procedimientos Convencionales de Control

6.5.1. El Control Integrado de Gestión.

Figura 6-5.1. Factores críticos de la empresa.

6.5.2. El Cuadro de Mando.

Cuadro 1. Area crítica 1 : Situación Económico - Financiero

Cuadro 2. Area crítica 2 : Situación Comercial

Cuadro 3. Area crítica 3 : Producción

Cuadro 4. Area crítica 4 : Productividad

Cuadro 5. Area crítica 5 : Personal

Cuadro 6. Area crítica 6 : Servicio a Clientes

Cuadro 7. Area crítica 7 : Relaciones con la Comunidad

6.6. EL SISTEMA DE COORDINACION (INFORMACION).

Figura 6-6. Matriz de Información del Sistema de Coordinación

presentado por niveles diseñados para la empresa.

6.7. ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACION Y EL CONTROL.

6.8. IMPLEMENTACION DEL CONTROL DE GESTION.

Figura 6-8. Plan estratégico integrado

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ANEXO-A

DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES

DE DESARROLLO PRODUCTIVO

A.

A.1. SECCION PELAMBRE.

A.1.1. Recepción.

A.1.2. Selección.

A.1.3. Conservación.

A.1.4. Remojo.

A.1.5. Machucado.

A.1.6. Pelambre.

A.1.7. Descarnado.

A.1.8. Dividido.

A.2. SECCION DE CURTIDO.

A.2.1. Curtido.

A-0

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A-9

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A.2.1.1. Desencalado.

A.2.1.2. Purgado.

A.2.1.3. Piquelado.

A.2.1.4. Curtido.

Curtición Con Productos Orgánicos.

Curtición Con Productos Inorgánicos.

A.2.2. Apilado.

A.2.3. El Escurrido.

A.2.4. Rebajado.

A.2.5. Teñido Y Engrase.

A.2.5.1. Lavado.

A.2.5.2. Recurtido.

A.2.5.3. Neutralizado.

A.2.5.4. Teñido.

A.2.5.5. Engrase.

A.3. SECCION ACABADO.

A.3.1. Apilado.

A.3.2. Colgado.

A.3.3. Batanado 1.

A.3.4. Palizonado.

A.3.5. Estirado y Secado.

A.3.6. Acondicionado.

A.3.7. Pintado.

A.3.8. Batanado 2.

A.3.9. Grabado.

A.3.10. Barnizado.

A.3.11. Medido.

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A-24

A-24

ANEXO-B

TRAZO DE MAPAS

DE LAS LINEAS DE PRODUCCION

B.

FLUJOGRAMA DE PROCESO: NAPA DE CONFECCION (BOVINA).

FLUJOGRAMA DE PROCESO: NAPA DE CONFECCION (OVINA).

FLUJOGRAMA DE PROCESO: OSCARIA.

FLUJOGRAMA DE PROCESO: COSTRA PINTADA.

B-0

B-1

B-4

B-6

B-9

xix

ANEXO-C MANUAL BASICO DE OPERACION

C.

FORMATO DE CONTROL DE PROCESO

FORMATO DE CONTROL DE PROCESO DE ACABADO EN

HUMEDO

FORMATO DE CONTROL DE PROCESO DE ACABADO EN SECO

RECEPCION DE LA PIEL

CONTROL DE INSUMOS QUIMICOS

C-0

C-1

C-5

C-7

C-8

C-9

ANEXO-D

PROGRAMA EN Q-BASIC. CODIFICACION PARA EL FLUJOGRAMA DE

SIMULACION DE PRODUCCION DE 100 PIELES BOVINAS

D-0

BIBLIOGRAFIA

xx

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO El proyecto ha sido diseñado con el objetivo de aplicar conceptos de nuevas formas de gestión empresarial (Reingeniería, Gestión de Calidad Total y Control Integrado de Gestión) al desarrollo integral de Curtiembre Cochabamba. Para cumplir con este objetivo el proyecto presenta el siguiente contenido.

Capitulo I Justificación y objetivos del proyecto

Se presentan los motivos y razones por las cuales se lleva a cabo el proyecto

Capitulo II Descripción de la metodología y del contenido del proyecto

Se realiza una descripción escueta de la metodología del proyecto con los principales tópicos a ser analizados.

Módulo 1 Preparación

El módulo de preparación tiene el propósito de: movilizar, organizar y estimular a las personas que serán sujetos participes del presente proyecto. Además se produce un imperativo de cambio, una estructura organizacional, la constitución de un equipo de Reingeniería y un plan de acción.

Módulo 2 Identificación

El módulo de identificación desarrolla un modelo de la empresa en su estado actual; identifica las estructuras, funciones, y procesos de orden administrativo y productivo, también determina los recursos disponibles e identifica la tecnología empleada para todo el proceso de transformación.

Módulo 3 Visión

El módulo de visión busca oportunidades de avance decisivo en el rendimiento y la productividad de la empresa; analiza y estructura las visiones como acciones del cambio radical. El objetivo primordial es el impulso de los procesos, capaces de lograr mejoras en el rendimiento de los mismos.

xxi

Módulo 4ª

Solución - Diseño Técnico

El propósito de la solución técnica es la especificación de la dimensión del nuevo proceso productivo; el cual producirá descripciones de tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles a ser empleados como resultados de las acciones tomadas para alcanzar avances decisivos.

Módulo 4b Solución - Diseño Social

El propósito de la solución social es la especificación de las dimensiones sociales del nuevo proceso, la cual producirá descripciones de la organización, análisis de cargos, facultades en la toma de decisiones de los empleados, planes y programas de motivación, diseños para la interacción de los elementos técnicos y sociales, capacitación, reorganización y otras tareas.

Módulo 5 Transformación

El propósito del módulo de transformación es la descripción del proceso de cambio e innovación de las viejas funciones por los nuevos procesos de administración y producción; su objetivo es realizar la visión del proceso en planes y programas de cambio de orden productivo y administrativo, implementando en el proyecto el diseño producido de los procesos rediseñados.

Modulo 6 Gestión

El módulo de gestión busca plantear las directrices de la dirección de la empresa y desarrolla el diseño de un modelo de gestión para Curtiembre Cochabamba. Dentro de este modelo se plantean los principales elementos para conseguir las metas planteadas en el proyecto.

I—0

I. CAPITULO I

CAPITULO I.

JUSTIFICACION Y OBJETIVOS

DEL PROYECTO

I.

I.1. INTRODUCCION.

I.1.1. Antecedentes de la Empresa: Curtiembre Cochabamba.

I.1.2. Antecedentes de la Reingeniería.

I.1.3. Identificación de la Necesidad del Proyecto.

I.2. JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.

I.3. OBJETIVOS Y METAS DEL PROYECTO.

I.3.1. Objetivos del Proyecto.

I.3.2. Metas del Proyecto.

I.4. CONCEPTOS BASICOS DE NUEVAS FORMAS DE GESTION

EMPRESARIAL.

I.4.1. La Reingeniería.

I.4.2. El Control Integrado de Gestión.

I.4.3. La Gestión de Calidad Total.

I.5. METODOLOGIA.

I.6. RESTRICCIONES DEL PROYECTO.

I.7. LINEA DE ACCION DEL PROYECTO EN EL TIEMPO.

I-1

I-1

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I-8

I-8

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I-24

I-25

I—1

I.1. INTRODUCCION.

I.1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:

“CURTIEMBRE COCHABAMBA”.

Curtiembre y Manufactura “Cochabamba”, es una empresa que se dedica al

curtido y acabado de pieles vacunas, ovinas y caprinas. Esta empresa tiene tres

años de funcionamiento con la razón social de “Curtiembre Cochabamba”,

anteriormente funcionaba con el nombre de “Curtiembre Gamboa”; desde hace

treinta años atrás. Por ende, tiene una trayectoria larga y rica en experiencia en el

arte de la curtición de pieles puesto que las fórmulas empleadas para producir

cuero se han mejorado con el tiempo y el descubrimiento de nuevos compuestos

químicos para el proceso de producción de cueros han ayudado a obtener un

cuero de mejor calidad.

Para la industrialización de sus productos la empresa adquiere materia

prima (pieles) principalmente de personas que traen las pieles criollas de las

provincias de Cliza, Punata a los almacenes de la curtiembre y de proveedores

mayoristas dedicados al rubro de la carnicería (en muchas circunstancias son

esporádicos), también se provee de piel de oveja, cabra y res provenientes del

altiplano (La Paz y Oruro). Los productos químicos usados en el proceso

productivo son adquiridos de agencias locales como ser: Comsa, ProQuim, Kolla

Química, Nico y otros; la mayoría de estos productos químicos provienen de

Inglaterra, Alemania, Estados Unidos, Chile, Brasil, Argentina, Uruguay.

La tecnología (maquinaria) empleada para la transformación de piel en

cuero es de industria alemana (Maschinenfabrik Moenus), a excepción de los

fulones que son de industria nacional que están provistos de accesorios y motores

de industria italiana y alemana. Se utiliza mano de obra calificada para ciertos

procesos estratégicos en la producción de un determinado tipo de cuero y lo

I—2

restante es mano de obra no calificada con un mínimo de experiencia en el oficio

de curtición.

Los productos elaborados en la curtiembre son los siguientes: napa, oscaria,

nobuck, imitación oscaria, costra pintada, gamuza y napa corrugada. Estos tienen

aceptación en la mayoría de sus clientes del interior del país y en el mercado local.

El producto con mayor cantidad de pedido es la napa natural por su buena calidad

y su precio competitivo (reconocida por la mayor parte de los clientes).

I.1.2. ANTECEDENTES DE LA REINGENIERIA.

“En el ambiente de hoy nada es constante y previsible, ni el

crecimiento del mercado, ni la demanda de los clientes, ni el ciclo de

vida de un producto, ni la tasa de cambio tecnológico, ni la naturaleza

de la competencia. El mundo de Adam Smith y sus maneras de hacer

negocio son el paradigma de ayer.

Tres fuerzas por separado y en combinación; están impulsando a

las compañías a penetrar cada vez mas profundamente en un territorio

que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es

aterradoramente ignoto. Estas fuerzas son: clientes, competencia y

cambio; éstos nombres no son nuevos pero sus características son

notablemente distintas en el mundo de hoy.

Los clientes asumen el mando: hoy los clientes le dicen a los

proveedores y empresarios qué es lo que quieren, cuando lo quieren y

cuanto pagarán; exigen productos y servicios diseñados para sus

I—3

necesidades particulares y específicas; ésta nueva situación está

descontrolando a compañías y empresas.

La competencia se intensifica, se venden artículos similares en

distintos mercados sobre bases competitivas totalmente diferentes: en un

mercado a base de precio, en otro a base de selección, aquí a base de

calidad, y más allá a base de servicio. La tecnología cambia la

naturaleza de la competencia en forma que las compañías y empresas

no esperaban.

El cambio se vuelve constante y en ocasiones acelerado con la

globalización de la economía, las empresas se ven ante un número

mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el

mercado innovaciones de producto y servicio, los ciclos de vida de los

productos han pasado de años a meses, este hecho ha ocasionado que

empresas y compañías tengan que mirar en muchas direcciones al

mismo tiempo”.1

Es posible mostrar en la actualidad que las empresas pueden reinventarse a

sí mismas, la técnica que deben emplear para ello se denomina Reingeniería.

Ésta nueva técnica es una nueva herramienta de gestión empresarial. Las

empresas actuales, aún las más prósperas y aquellas que están cerca del

precipicio de la quiebra, deben adoptar y aplicar los principios de la Reingeniería, o

de lo contrario se verán eclipsadas por el éxito de aquellas empresas que si lo

apliquen.

1 Extractado del libro de Michael Hammer y James Champy: “Reingeniería”

I—4

La Reingeniería implica dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por

sabido durante doscientos años de administración industrial. Significa olvidarse de

la forma en que se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y decidir

cómo se puede hacerlo mejor hoy. Lo importante es la organización del trabajo

dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías

actuales. En la esencia de la Reingeniería está la idea del pensamiento

discontinuo, la identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos

que regían las operaciones comerciales e industriales corrientes.

La Reingeniería propone un cambio radical en la forma de gestión de la alta

dirección, mandos superiores, intermedios y los ejecutantes cuando estos no

encuentran respuestas rápidas a sus necesidades y sus objetivos dentro la

estrategia empresarial.

I.1.3. IDENTIFICACION DE LA NECESIDAD DEL PROYECTO.

Según Michael Hammer, las fuerzas que conducen a la Reingeniería son

básicamente tres:

La empresa ya ha chocado contra la pared y debe aplicar Reingeniería

o morir. Las organizaciones y empresas que se encuentran en ésta

situación, generalmente, tienen la motivación de cambiar en forma

dramática y algunas empresas, sencillamente, no tienen el tiempo para

hacerlo.

La empresa se da cuenta de que pronto chocará contra la pared y se

ve obligada a iniciar un proceso de Reingeniería para evitar un choque

de frente. Las empresas en ésta modalidad probablemente tienen muchas

personas a ambos lados de un muro: aquellos que ven la oportunidad

adelante y aquellos a los que les agradan las cosas tal como están.

I—5

La empresa desea construir un motor más grande, lo cual hace más

difícil escalar a los competidores. Es raro y poco frecuente que empresas

bien establecidas tengan el valor de realizar cambios fundamentales y

dramáticos cuando todo funciona bien. Las empresas que si lo hacen

invariablemente tienen líderes fuertes y visionarios.

En el mundo actual, se ha aplicado con mucho éxito la Reingeniería. La

evolución que se advierte a nivel de la realidad contextual, con las turbulencias que

le son propias, van creando condiciones nuevas y necesidades, en consecuencia

se transforman en obsoletos muchos conceptos tradicionales y es necesario utilizar

nuevas técnicas de manejo empresarial. En este sentido la Reingeniería, como

una nueva herramienta de gestión empresarial y un arma poderosa, es la

respuesta ante ésta realidad.

El ritmo del cambio en la vida de las empresas se ha acelerado a tal punto

que ya no se pueden ir al paso de las iniciativas capaces de alcanzar mejoras

incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del

cambio es lograr avances decisivos, discontinuos. El Proyecto de Reingeniería,

rediseño rápido y radical de los procesos para lograr el mejoramiento decisivo del

rendimiento, en su forma más sencilla cambiará la administración funcionalizada

por la administración de procesos; para corregir y ajustar el trabajo, el trabajador,

la organización y la cultura para maximizar la rentabilidad de la empresa.

El Proyecto de Reingeniería pretende encarar, afrontar la realidad que se

vive y se proyecta en el medio empresarial de la industria curtidora; además es la

primera acción que toma en este caso la empresa “Curtiembre Cochabamba”

para subsistir en un mundo industrial de fuerte competencia. También buscará la

optimización del flujo de trabajo y el flujo de producción; ésta optimización se mide

en función de los resultados: incremento de rentabilidad, participación en el

mercado y el rendimiento sobre las futuras inversiones.

I—6

I.2. JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.

“Curtiembre Cochabamba”, como empresa, ya ha chocado contra la pared

y por tanto debe considerar la aplicación de la Reingeniería y otras modalidades y

herramientas de gestión (Gestión de Calidad Total, Justo a Tiempo, Control

Integrado, etc.); puesto que tiene la predisposición para hacerlo, de manera

urgente por la presión de la competencia. Actualmente, la empresa vista como

sistema, no tiene un funcionamiento integral entre sus componentes; ha reducido

su personal y disminuido su producción; por ende su capacidad instalada ociosa es

elevada; además de otras limitantes y dificultades que hacen ver a sus ejecutivos

la necesidad de adoptar medidas radicales para mejorar la competitividad y

productividad de la empresa.

Un análisis retrospectivo de la empresa, permite detectar un uso irracional

de sus recursos humanos y tecnológicos, razón por la cual presenta un

decrecimiento en los volúmenes de producción afectando de forma directa los

niveles de beneficio y utilidad. Curtiembre Cochabamba es una empresa que se

proyecta a salir del mercado en caso de no reaccionar a tiempo.

A lo largo de su trayectoria, especialmente en la última década, la empresa

ha tropezado con dificultades en su administración, lo cual ha ocasionado que no

logre recuperar el nivel que alcanzó unos veinticinco años atrás, cuando era una

de las principales curtiembres y manufacturas de calzados de Cochabamba.

La organización de la empresa presenta deficiencias de orden administrativo

y productivo: planificación y control de la producción, tareas administrativas y otros.

En la actualidad atraviesa por una crisis de liquidez financiera y económica.

La alta dirección de la administración, advierte la amenaza de fuertes

competidores y personas que de manera artesanal y rústica están quitando

pequeños segmentos de mercado antes ocupados por la empresa. Dicha

I—7

administración reconoce el problema y pretende tomar acciones de cambio para

lograr ventajas competitivas y rediseñar el aparato administrativo y productivo para

conseguir una empresa única, vista como sistema y con un funcionamiento

integral.

En nuestro medio, se está utilizando cada vez más principios de

Reingeniería, gestión de calidad total, fabricación justo a tiempo y control integrado

de gestión. Este es un parámetro de referencia que indica que el cambio, la

competencia y los clientes están interactuando de manera continua con las

empresas incitando a aumentar la productividad, la satisfacción del cliente y por

ende la capacidad competitiva. Se advierte que aquellas empresas que no tomen

acción de cambio a tiempo simplemente morirán.

Los resultados del presente proyecto podrán verificar en pequeña escala si

la Reingeniería es eficaz y eficiente en las empresas cochabambinas y bolivianas;

aunque no se cuente con tecnología de punta y sofisticada para los procesos

productivos. El pilar fundamental de la Reingeniería es el cambio; el rediseño de

los procesos (cambio de administrar funciones por administrar procesos), la

administración de los recursos de una empresa y un trabajo en equipo basado en

la motivación al elemento más valioso de toda empresa, el recurso humano, el

personal.

I—8

I.3. OBJETIVOS Y METAS DEL PROYECTO.

I.3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO.

i. Rediseñar la empresa empleando Reingeniería de Procesos y

Reingeniería Gerencial para lograr un avance decisivo y radical en

el rendimiento de los procesos de la organización.

ii. Desarrollar un modelo de gestión para contribuir al mejoramiento y

superación global de la empresa (sistema total) y fortalecer

sólidamente las relaciones internas y externas de todas las

estructuras del sistema, empleando conceptos y técnicas de nuevas

formas de gestión empresarial como son la Reingeniería, el Control

Integrado de Gestión y la Gestión de Calidad Total.

I.3.2. METAS DEL PROYECTO.

Formular la misión de la empresa.

Plantear un conjunto de directrices para el mejoramiento de la calidad

del producto (cuero) y el incremento de la productividad.

Plantear nuevas tecnologías y alternativas de producción de cueros con

procesos menos contaminantes.

Desarrollar un sistema de producción simplificado de cuero.

Aplicar un diseño de control integrado de gestión que sea dinámico,

adaptativo y extensivo a los procesos de administración, producción y

los componentes de la empresa.

Plantear directrices en los subsistemas de planificación, coordinación y

control.

I—9

I.4. CONCEPTOS BASICOS DE NUEVAS FORMAS DE GESTION

EMPRESARIAL.

En los últimos años, ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de

nuevas maneras de pensar en el mejoramiento de la cadena de valor en la

operación de las empresas industriales con el ímpetu de lograr avances rápidos y

radicales en la conquista de mercados poco estables. El objetivo principal de las

empresas y organizaciones es buscar la fuerza de los conceptos de producción

orientados hacia los procesos para alcanzar niveles de productividad, calidad y

competitividad cada vez mayores en estos mercados.

Las filosofías de orientación hacia los procesos más difundidas en el mundo

de negocios de hoy son:

I. Fabricación Justo a Tiempo.

II. Gestión de Calidad Total.

III. Reingeniería o Ingeniería inversa.

La fabricación justo a tiempo es una filosofía unificada de la organización

y los procesos con el objeto de reducir al mínimo las actividades inútiles, que no

agregan valor, alinearlas y equilibrarlas con la demanda potencial. Utiliza los

activadores técnicos de sistemas de extracción que hacen que una operación

extraiga trabajo de la operación corriente arriba en lugar de que éstas operaciones

empujen el trabajo corriente abajo (inventario). Se enfoca, principalmente, en la

reducción del tiempo total de fabricación en funciones individualizadas cuyo lema

es la mejora contínua.

La gestión de calidad total busca la creación de un ambiente de trabajo en

el cual se debe hacer las cosas y el trabajo de modo óptimo desde la primera vez

utilizando los cambios de cultura organizacional para impulsar el esfuerzo de todo

el recurso humano. La calidad es diseñada e integrada en cada actividad en lugar

I—10

de inspeccionar y evaluar los resultados de un proceso. La Figura I-4 muestra el

comportamiento de una compañía hacia el mejoramiento de los procesos.

Figura I-4. Viaje de una empresa hacia la mejora orientada a los procesos.

I.4.1. LA REINGENIERIA.

La Reingeniería es una nueva herramienta de gestión empresarial

desarrollada en la última década, a continuación se mencionan las definiciones

vertidas por prestigiosos consultores del mundo actual:

“Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos

de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras

organizacionales que la sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la

productividad de una organización.” 2

M

E

J

O

R

A

Reingeniería

Cambio radical

de los procesos

Tácticos (JAT, GCT)

TIEMPO

I—11

“Reingeniería de procesos es el método mediante el cual una organización

puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de

ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas

enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal,

orientados hacia el cliente en lugar de una serie de funciones organizacionales”3

“Reingeniería es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de

los procesos de negocios para alcanzar mejoras dramáticas en medidas críticas

y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.4

Considerando las cuatro palabras claves de la última definición:

Fundamental : La Reingeniería de Procesos requiere de introspección.

Un negocio o empresa debe responder la más fundamental de las

interrogantes:

¿ Por qué hacemos lo que hacemos?

¿ Por qué lo hacemos como lo hacemos?

La Reingeniería determina primero qué debe hacer una empresa u

organización; luego, cómo debe hacerlo.

Radical : La Reingeniería de Procesos busca reinventar los negocios,

requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñarlos a ese nivel.

Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los

procedimientos existentes e innovar nuevas formas de realizar los flujos

de trabajo y optimizar el flujo de producción.

2 Raymond L. Manganelli y Mark Klein. 3 Johanson, McHuugh, Pendlebury, Wheeler. 4 Michael Hammer y James Champy.

I—12

Dramático : La Reingeniería de Procesos se refiere a la consolidación

de mejoras de avance decisivo en el rendimiento de una empresa y no

de mejoras incrementales y graduales.

Procesos : Un proceso de negocios consiste en un conjunto de

actividades que toma una entrada de recursos y crea una salida de valor

para el cliente. Un proceso del producto principal del negocio, es una

serie de actividades enlazadas y/o integradas que satisfacen las

necesidades y expectativas del mercado e impulsa la capacidad total de

la organización.

La Reingeniería examina los procesos estratégicos, los sistemas, las

políticas y las estructuras de las organizaciones:

Los sistemas que sostienen actividades de procesos que van desde

sistemas de producción, procesamiento y administración hasta sistemas

sociales y culturales.

Las políticas que sostienen actividades de procesos que incorporan

normalmente las reglas escritas y los reglamentos que rigen la conducta

y el comportamiento relacionados al trabajo.

Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de

procesos que son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas

funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen

los trabajadores para llevar a cabo sus labores.

Las características fundamentales de un Proyecto de Reingeniería son:

1. Los Programas de Reingeniería tienen que hacerse rápidamente

porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un lapso de

tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de

I—13

Reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en

producir resultados.

2. Los Programas de Reingeniería tienen que ser radicales, es decir,

los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes.

3. La Reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar

y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar

todo lo demás. En empresas con administración funcionalizada, exige

la identificación de procesos, el flujo de producción y el flujo de

trabajo.

Los elementos que requieren ser identificados en el Programa de

Reingeniería son:

Objetivos: resultados decisivos a ser alcanzados por la empresa.

Procesos, flujo de producción y flujo de trabajo.

Procesos estratégicos de valor agregado.

Sistemas, políticas y estructuras.

Reingeniería significa cambio radical, en contraparte, la mejora

incremental contínua está ligada a las organizaciones que buscan un cambio

lento porque tienen tiempo para hacerlo y no sienten presión de la competencia,

haciendo hincapié en cambios pequeños e incrementales; su objetivo es mejorar lo

que una organización ya está haciendo para mejorar el rendimiento de los

negocios.

I—14

I.4.2. EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION.

La gestión de la empresa consiste en realizar actividades con el objetivo de

obtener resultados de la manera más eficiente y económica posible.

Una gestión racional implica:

a. La identificación y previsión de las necesidades a satisfacer.

La determinación de los objetivos para satisfacer las necesidades.

La búsqueda de acciones mas eficaces y eficientes para alcanzar los

objetivos.

b. La decisión, es decir, la elección entre las acciones posibles, teniendo en

cuenta los recursos disponibles hoy y los previsibles en el futuro.

c. Ejecución de la decisión.

d. Control de la ejecución que tiene por objeto asegurar que los objetivos

sean alcanzados con los medios previstos y la toma de acciones

correctivas.

La gestión, concebida con estas cuatro operaciones tan ligadas entre sí,

queda encuadrada dentro de las nuevas tendencias de la Dirección por Sistemas.

El objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a los directivos en

el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los

resultados deseados. Los objetivos específicos son los siguientes:

Un control de gestión extensivo a todas las funciones y/o procesos de

administración y a todos los sectores de la empresa.

Un control de gestión ejercido sobre un planeamiento concebido en base

a la amplitud y la flexibilidad.

I—15

Un control de gestión desarrollado sobre sistemas de gestión que operen

dinámica y adaptativamente.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:5

total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de todas las

actividades de la empresa.

periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia

predeterminada.

cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la

monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le

permiten sentar criterio sobre su evolución a través de los índices y

ratios.

integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de

subsistemas de control articulados.

El punto de partida en el planteamiento de un sistema de control

integrado de gestión es el sistema de planificación cuyo soporte es el sistema

de información; ambos sistemas condicionan el montaje del sistema de control,

adecuado y útil a las necesidades de los directivos. Estos tres sistemas

constituyen la urdimbre del sistema de gestión matriz.

En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres

etapas:

1. Establecimientos de estándares en puntos estratégicos.

2. Comprobación e informe de la ejecución.

3. Aplicación de acciones correctivas.

I—16

I.4.3. LA GESTION DE CALIDAD TOTAL.

Se entiende por Gestión de la Calidad al conjunto de acciones encaminadas

a planificar, organizar y controlar la función calidad en una empresa. Las acciones

constan principalmente de los siguientes aspectos:

Definir las políticas de calidad en la empresa, en relación con los

principios empresariales y en función de la naturaleza del negocio.

Establecer objetivos claramente definidos, acordes con la política dentro

la empresa.

Realizar la planificación en base a los objetivos anteriores, estableciendo

las estrategias y los recursos necesarios.

Definir la organización, con las funciones y responsabilidades, para que

se lleve a cabo la planificación.

Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.

Motivar a la gente para el logro de los objetivos.

Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas

correctivas necesarias.

Calidad Total es un nuevo modelo de gestión de empresas, un enfoque

sistemático que moviliza todos los recursos humanos de la empresa hacia un

objetivo único: “Realizar adecuadamente, en la primera oportunidad, todas

aquellas tareas que culminen en bienes y/o servicios de calidad que satisfagan o

superen las expectativas y necesidades del cliente al menor costo posible”6.

Gestión de Calidad Total, es una estrategia que permite sobrevivir pero a la

vez progresar en mercados cada vez más competitivos , vinculando una filosofía

de trabajo con técnicas que posibiliten su aplicación en situaciones concretas. Su

forma de trabajo se basa en la elevación del nivel de participación del personal. Su

5 “El Control Integrado de Gestión” de Blanco Illescas. 6 Edward Deming

I—17

tecnología es sencilla y radica en el hecho de dejar pensar a aquellos que están

más cerca del problema.

La calidad la establece el cliente en base al grado de satisfacción y esto se

logra a través de :

1. Calidad de diseño y rediseño.

2. Calidad de la conformidad.

3. Calidad del desempeño.

“El control total de calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos

en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de

calidad realizados por los diversos grupos de una organización, de manera que sea

posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean

compatibles con plena satisfacción de los clientes”7.

El control total de calidad implica clarificar problemas, diagnosticar y analizar

causas, e implementar una acción para rectificarlos; además implica; la

participación activa a todo nivel dentro la empresa y con el cliente.

El fenómeno de la calidad total a provocado en el mundo occidental un

impacto de acción y cambio a partir del llamado milagro japonés; ya que mejorar la

calidad, incrementar la productividad y fortalecer la posición competitiva son los

propósitos de plena vigencia de cualquier empresa en la actualidad;

constituyéndose en un palpable cambio cultural; el cambio que muchos

especialistas admiten como inteligente y necesario. Este cambio está fundado en la

calidad total e involucra a clientes, proveedores, accionistas, ejecutivos,

trabajadores, inversionistas, etcétera.

7 Definición del Dr. Armand Feigembaum

I—18

Figura I-4.A. Evolución generacional de la Calidad

PRIMERA GENERACION:

CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCION

SEGUNDA GENERACION:

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

TERCERA GENERACION:

EL PROCESO DE LA CALIDAD TOTAL

CUARTA GENERACION:

EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

QUINTA GENERACION:

LA REINGENIERIA

SEXTA GENERACION:

REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y

REINGENIERIA DE LAS ESTRUCTURAS DE

MERCADO

SEPTIMA GENERACION:

¿.............?

I—19

GENERACION CONCEPTO ENFOQUE RESPONSABLE BONDADES COSTOS DE LA MALA

CALIDAD Y DESVENTAJAS

PRIMERA

CONTROL DE

CALIDAD POR

INSPECCION

PRODUCTO

DEPARTAMENTO DE

CONTROL DE CALIDAD

Se trata de asegurar que el

cliente no reciba productos

defectuosos.

En promedio se aumenta en un 20% el

precio del producto final por concepto de

gastos de inspección, reproceso y

desperdicio.

SEGUNDA

ASEGURAMIENTO DE

LA CALIDAD

PROCESO

PRODUCTIVO

EL PERSONAL DE

PRODUCCION DENTRO

DE SU TRAMO DE

CONTROL EN LA

PARTE DEL PROCESO

QUE LE CORRESPONDE

Es preventivo y se tiene un

ahorro sustantivo al evitar la

inspección final y reducir el

desperdicio y el reproceso

La calidad la generan expertos y se basa

en controlar el proceso.

TERCERA

EL PROCESO DE LA

CALIDAD TOTAL

SATISFACCION

DEL CLIENTE

EL DIRECTOR

GENERAL SE

CONVIERTE EN EL

LIDER DEL PROCESO

La calidad pasa a ser un

estrategia de negocios y se

detectan las necesidades, deseos

y requisitos del cliente, teniendo

el personal un enfoque hacia la

calidad.

Se aumentan los costos al tratar de reducir

la brecha entre las especificaciones del

cliente y de la empresa.

CUARTA

MEJORA CONTINUA

DEL PROCESO DE

CALIDAD TOTAL

MEJORA

CONTINUA EN

TODAS LAS

AREAS DE LA

EMPRESA

TODO EL PERSONAL

DE LA EMPRESA

Se reducen contínuamenente los

costos al optimizar los procesos

productivos.

Los sistemas de contabilidad tradicionales

no reflejan la generación de riqueza real

del producto.

QUINTA

GESTION DE

CALIDAD TOTAL Y

REINGENIERIA

CAMBIOS DE

ESTRUCTURACION,

BASE EN PROCESOS

COMPLETOS

TODOS LOS

COLABORADORES DE

LA EMPRESA Y LOS

PROVEEDORES

Se eliminan o reducen las áreas

que no agregan valor y la

empresa se estructura por

unidades estratégicas de

negocios reduciendo costos del

proceso al eliminar burocracia y

controles.

Solo se distingue al cliente como una

demanda agregada y no se modifican las

estructuras del mercado.

SEXTA

REESTRUCTURACION

DE LA EMPRESA Y

REINGENIERIA DEL

MERCADO

(REARQUITECTURA)

DESARROLLO DE

NECESIDADES NO

PERCIBIDAS POR EL

CLIENTE Y

PREPARACION PARA

LAS NECESIDADES

FUTURAS DE DISEÑO

EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO Y

MADUREZ

(GRUPOS DE TRABAJO)

Proporciona mayor valor

agregado y crea sistemas de

operación estratégica.

Transferencia de costos al mercado y los

proveedores.

I—20

Figura I-4.B. La diferencia entre Calidad Total y Reingeniería

comparándolas con 16 puntos de referencia.

Parámetros CALIDAD TOTAL REINGENIERÍA

Conceptualización Estrategia de negocios Herramienta de negocios

Estructura

empresarial

Pirámide con pocos niveles e invertida

Procesos completos

Burocracia “Pegamento” necesario entre departamentos para que la operación fluya

Disminuye y tiende a desaparecer

Estructura de cambio Paulatino y constante (Cambios graduales)

Rápido, radical, discontinuo

Participación de la

alta dirección

Liderazgo, responsabilidad y participación directa en el proceso

Solo autoriza el proyecto y espera resultados parciales y finales

Tipo de

administración

Vertical y procesos horizontales

Horizontal y procesos horizontales

Tipo de control Resultado de actividades, operaciones y tareas

Resultados finales de proceso

Participación en la

planeación

estratégica

La estrategia de calidad es la estrategia de la empresa

La Reingeniería es una herramienta que apoya a la estrategia de la empresa

Enfoque Creación contínua de valor para el cliente. Optimización de procesos. Desarrollo del potencial humano de la empresa

Rediseño de procesos. Creación de sistemas simplificados. Cliente y desarrollo humano (indirecto)

Proceso Proceso bajo control y en mejora contínua

Proceso rediseñado

Participación del

personal

Total y activa Equipos de Reingeniería Retador, innovador e intenso

Efecto en los

sistemas de trabajo

Se mantienen los sistemas de trabajo y se mejoran continuamente. Estructuras constantes

Cambio completo en los sistemas de trabajo y del ordenamiento de tareas hacia procesos completos

Flujo de información Importante Fundamental

Costos Se mejoran paulatinamente Se mejoran dramáticamente

Enfoque al cliente

externo

Creación contínua de valor y manejo de necesidades no percibidas

Cumplir con expectativas e innovar nuevas cualidades, características

Resultados

esperados

Largo plazo Corto plazo

I—21

I.5. METODOLOGIA DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.

Se ha observado que la alta dirección de la empresa no tolera los proyectos

muy largos, por importantes que sean los beneficios que se esperan de ellos, están

presionados por la fuerte competencia y las exigencias de la demanda.

Al mismo tiempo, se ha notado que los proyectos de Reingeniería

aumentan la tensión en la empresa, puesto que se esperan resultados tempranos;

la metodología está basada en ésta realidad y está diseñada para alcanzar los

beneficios que se pueden obtener en ese espacio de tiempo, dejando el terreno

preparado para mejoras posteriores.

La metodología del Proyecto de Reingeniería esta formada por seis

módulos:

Módulo 1: Preparación

Módulo 2: Identificación

Módulo 3: Visión

Módulo 4: Solución

Módulo 5: Transformación

Módulo 6: Gestión

El estudio, análisis y formulación del presente proyecto, a través de la

metodología, utilizará conceptos básicos de nuevas formas de gestión empresarial

(en especial de Gestión de Calidad Total, Fabricación Justo a Tiempo, Control

Integrado y Reingeniería). Se aplicaran técnicas administrativas en cada módulo

con el objetivo de analizar y desarrollar los parámetros básicos de formulación y

realización del proyecto. Muchas de éstas técnicas son de dominio del área de la

Ingeniería Industrial.

I—22

Figura I-5. Metodología del Proyecto de Reingeniería.

PREPARACION

IDENTIFICACION

VISION

SOLUCION

DISEÑO

TECNICO

DISEÑO

SOCIAL

TRANSFORMACION

GESTIÓN

I—23

En los módulos de preparación e identificación se emplean técnicas

conciliadoras propias de la Reingeniería y la Gestión de Calidad Total para el

consenso de la alta dirección, formación del equipo de Reingeniería y el alcance de

la estructura administrativa y productiva de la empresa.

En el módulo de visión se emplean conceptos de Gestión de Calidad Total y

Control Integrado de Gestión para el planteamiento de las directrices del modelo de

gestión. Se introducen conceptos de calidad y productividad en los procesos, se

dan criterios básicos para lograr mejoras en el proceso principal y en la

satisfacción del cliente con la meta de consolidar una posición competitiva

estratégica.

El módulo de solución (técnica y social) y transformación emplea conceptos

de Reingeniería de Procesos y Reingeniería Gerencial aplicados al campo de la

curtiduría. La Reingeniería se concibe en cambios tecnológicos, sociales y

culturales dentro el contexto del mundo empresarial.

El modelo de gestión es la esencia de la administración de la empresa, vista

como un sistema eficiente y con un funcionamiento integral entre sus

componentes.

La metodología y el contenido del presente proyecto proporcionarán a los

ejecutivos de la empresa la siguiente información:

Estrategia y misión de la empresa Curtiembre Cochabamba.

Estrategia en los procesos de valor agregado para el cliente.

Expectativas y percepciones de los clientes.

Administración de procesos.

Potencial del cambio radical dentro la empresa.

Deficiencias de los procesos actuales de producción y administración.

Oportunidades de combinación e integración en los procesos.

I—24

Utilización de nuevas tecnologías para el cambio radical.

Visión del mercado consumidor y la competencia.

Integración en la fuerza productiva y los procesos de dirección.

Reestructuración organizacional.

Los beneficios que aporta la metodología para la viabilización del proyecto

son los siguientes:

Reduce al mínimo el riesgo de fracaso del proyecto.

Minimiza los costos de desarrollo del proyecto.

Minimiza el tiempo en los programas de cambio y rediseño.

Brinda un eficiente método de cambio dentro la empresa.

Proporciona beneficios a corto plazo.

Prepara terreno para futuras mejoras.

Los criterios de formulación, desarrollo y evaluación de la metodología son:

1. La metodología se fundamenta en conceptos de Reingeniería, Control

Integrado de Gestión y Gestión de calidad total.

2. La metodología se adapta a una amplia variedad de situaciones, es

dinámica y flexible.

3. La metodología busca el camino mas corto para cumplir con la misión de

la empresa.

I.6. RESTRICCIONES DEL PROYECTO.

El campo de la curtiduría es altamente contaminante debido al sistema

tradicional de transformación de piel en cuero, por ende, en el proyecto se realizan

las siguientes restricciones:

I—25

i. La gestión ambiental y el gerenciamiento de residuos industriales

proporcionan información y documentación suficiente para la elaboración

de un nuevo proyecto o tema de tesis.

ii. El diseño de una planta depuradora y tratamiento de efluentes líquidos

está fuera del alcance del proyecto por contener información suficiente

para un tema de tesis.

iii. Curtiembre Cochabamba es una pequeña empresa en el rubro de la

industria del cuero. La gestión en la empresa se limita a un modelo de

planificación, coordinación y control.

Las restricciones se constituyen en el pilar de nuevos proyectos a ser

realizados en la curtiembre. En el presente estudio, se tomará como base las

restricciones para plantear alternativas posibles para la reducción drástica de los

aportes contaminantes en la estructura productiva.

I.7. LINEA DE ACCION DEL PROYECTO EN EL TIEMPO.

La formulación del presente Proyecto de Reingeniería tiene una duración de

seis meses. La acción de gestación de las seis etapas propuestas en la

metodología se desarrollarán en 180 días, en las cuales se propondrá a la alta

dirección de la empresa mejoras contínuas necesarias para implementar el

proyecto.

La Figura I-7 muestra por medio de un diagrama de Gantt la línea de acción

en el tiempo del desarrollo del presente proyecto:

I—26

Figura I -7. Tiempo de desarrollo para la gestación del proyecto

MES MES MES MES MES MES

MODULO 1 2 3 4 5 6

PREPARACION

IDENTIFICACION

VISION

SOLUCION

TRANSFORMACION

GESTION

II-0

II. CAPITULO II

CAPITULO II.

DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA

Y DEL

CONTENIDO DEL PROYECTO

II.

II.1. MODULO DE PREPARACION.

II.2. MODULO DE IDENTIFICACION.

II.3. MODULO DE VISION.

II.4. MODULO DE SOLUCION.

II.4.A. MODULO DE SOLUCION TECNICA.

II.4.B. MODULO DE SOLUCION SOCIAL.

II.5. MODULO DE TRANSFORMACION.

II.6. MODULO DE GESTION.

II-2

II-4

II-7

II-10

II-10

II-12

II-14

II-16

II-1

Una metodología, de manera sencilla, es una manera sistemática y

claramente definida de alcanzar los objetivos identificados, analizados y

establecidos; entendiendo por objetivos a los resultados a ser alcanzados por el

programa o proyecto y entendiendo por meta a los objetivos analizados y

determinados enmarcados dentro de un tiempo definido.

Cuando se considera una metodología para ser aplicada en el desarrollo del

proyecto; se espera encontrar facultades en los recursos humanos, disposición de

los ejecutivos de la empresa al cambio y la utilización de la informática

(computadores y comunicaciones) como factores primarios del cambio radical. La

metodología debe servir de guía al pensamiento analítico y no provocar

contradicciones por las siguientes razones:

La premisa de inicio de la Reingeniería es el cambio drástico de hacer

lo que se está haciendo. Cambiar radicalmente el trabajo, que se ha

implantado desde los tiempos de la Revolución Industrial, cuando la

eficiencia y la productividad se lograban por el principio de la división del

trabajo, fraccionar el trabajo en pequeñas tareas individuales para

ejecutarlos de forma repetida por cualquier obrero sea calificado o no

calificado.

La jerarquía piramidal de administración necesaria para la supervisión y

el control de los trabajadores, que no sabían otra cosa que su tarea o

labor sencilla asignada, resulta en la actualidad un método ineficaz e

ineficiente. Este tipo de organización administrativa derrocha energía y

tiempo en controles complicados y comunicaciones con demoras y

retrasos inevitables.

Dado que el modo de trabajar ya ha cambiado, lo diametralmente

opuesto al anterior punto, es la autonomía de los empleados para la

toma de decisiones en su propio trabajo (tareas múltiples contenidas en

un cargo individual).

II-2

El proceso de Reingeniería, busca el camino del cambio radical para

producir transformaciones y producir cambios significativos en tiempo y

costo para responder a las necesidades de los clientes y los ejecutivos

de la empresa.

La metodología y el contenido del proyecto pretenden:

Desarrollar una explicación clara de los objetivos, metas y la estrategia

de la empresa.

Considerar como fuerza impulsora de la estrategia y los objetivos a la

satisfacción al cliente.

Relacionar procesos y funciones con los objetivos y la estrategia.

Desarrollar visiones, en los procesos productivos y administrativos, para

el avance decisivo del cambio radical.

Analizar, seleccionar y definir procesos de valor agregado y procesos de

apoyo que contribuyen a dicho valor.

Hacer un uso adecuado de herramientas y técnicas administrativas que

permitan el desarrollo del Modelo de Gestión.

Los seis módulos que se incluyen dentro de la metodología del proyecto

para Curtiembre Cochabamba (Ver Figura I-5) se describen juntamente con el

contenido del proyecto a continuación de manera escueta:

II.1. MODULO 1: PREPARACIÓN.

El módulo de preparación comienza con el desarrollo de un consenso por

parte de los ejecutivos de la empresa de aceptar el impulso del presente proyecto,

basado en el esclarecimiento los objetivos y las metas que busca la empresa para

obtener competitividad, productividad y calidad en los productos y servicios. Y por

ende de incrementar la rentabilidad de los activos y el patrimonio de la empresa

que vienen a ser la justificación del presente proyecto.

II-3

El propósito es: movilizar, organizar y estimular a las personas que serán

sujetos participes del presente proyecto. Además se produce un imperativo de

cambio, una estructura organizacional, la constitución de un equipo de

Reingeniería y un plan de acción.

La Figura II-1 muestra los elementos a ser analizados y las técnicas

administrativas a utilizarse:

Figura II-1. Módulo 1: Preparación - elementos de análisis

Elemento de análisis Técnica administrativa

Necesidad del cambio

El consenso ejecutivo Facilitación

Búsqueda de metas

El equipo de Reingeniería Facilitación

Capacitación del equipo de Reingeniería

Formación del equipo

Motivación

Planificación del cambio Gestión del cambio

Administración del proyecto

La búsqueda de metas es el esclarecimiento de los objetivos

empresariales definidos en la alta dirección y están basadas en la

satisfacción del cliente, los resultados esperados se correlacionan con

los diversos procesos realizados en la empresa.

La facilitación consiste en reuniones y sesiones de análisis de

situaciones concernientes a la empresa; se emplea continuamente

durante el tiempo de vida del Proyecto de Reingeniería; se la utiliza para

ayudar a la administración a realizar formulaciones claras de metas

empresariales (en particular las relacionadas con la satisfacción del

cliente) y con la viabilización de objetivos cuantificables, medibles, no

utópicos.

II-4

La formación del equipo se encamina a organizar a los miembros de la

empresa como un grupo de trabajo dinámico, asignando papeles y

responsabilidades a todas las personas que forman parte del proyecto.

La motivación juega un papel muy importante en el desarrollo de interés

y entusiasmo entre los patrocinadores y los miembros del equipo de

Reingeniería para la búsqueda de oportunidades de cambios decisivos

dentro la empresa.

La gestión del cambio se inicia con el desarrollo de un plan del cambio,

el cual evolucionará a medida que avance el proyecto.

La administración del proyecto se basa en la planificación, la

coordinación, la dirección y la evaluación de las actividades necesarias

para desarrollar el proyecto. Comienza en éste módulo y continúa

durante todo el proyecto; requiere de liderazgo, informes, guías, y

soluciones para los problemas.

II.2. MODULO 2: IDENTIFICACIÓN.

El módulo de identificación desarrolla un modelo de la empresa en su

estado actual; identifica las estructuras, funciones, procesos de orden

administrativo y productivo, también determina los recursos disponibles e identifica

la tecnología empleada para todo el proceso de transformación.

Se determinan indicadores de rendimiento y se realizan medidas de las

eficiencias de las funciones por medio del diagnóstico de productividad. Las

herramientas típicas de trabajo son los diagramas organizacionales, flujogramas de

procesos, lista de recursos, encuestas, entrevistas y otros.

II-5

La Figura II-2 muestra los elementos de análisis y las técnicas

administrativas a utilizarse:

Figura II-2. Módulo 2: Identificación - elementos de análisis

Elemento de análisis Técnica administrativa

Organización de la empresa Diagrama de organizaciones

Actividades administrativas Encuestas y entrevistas

La producción, los procesos y los procedimientos

Modelación de procesos

Flujograma

Tecnología de producción de cueros.

Diagnóstico técnico.

Actividades de desarrollo productivo

Diagramas de flujo de procesos

Actividades críticas de desarrollo Brainstorming

Prioridades en los procesos Análisis del valor del proceso

Eficiencia y deficiencia de las funciones de la empresa

Diagnóstico de productividad

Rendimiento de la empresa Medida del rendimiento

Análisis del tiempo de ciclo

Fortalezas y debilidades de la empresa

Autoevaluación

Encuestas y entrevistas

Modelación de clientes Modelación de clientes

Entidades externas Modelación de entidades

Medición, cuantificación y cualificación de los recursos

Análisis, diagnóstico y decisión

El diagrama de organizaciones es la representación gráfica de la

estructura orgánica de la empresa, generalmente se denomina

organigrama. Se describen los cargos de cada departamento y de la alta

dirección.

Las encuestas y entrevistas son herramientas escritas y orales que

ayudan a identificar con claridad las actividades realizadas por la

administración de la empresa, la información obtenida es confiable, real.

La modelación de procesos realiza representaciones gráficas y

diagramas de flujo de los procesos y subprocesos, mostrando el orden

II-6

secuencial de las operaciones y las actividades; identifica insumos,

materiales y productos utilizados por el aparato de producción de la

empresa.

El diagnóstico técnico se basa en la observación y en la comprensión

de la tecnología empleada en el proceso productivo; detectando

problemas y fallas que puedan ocasionar una carga a toda la función de

producción.

Los diagramas de flujo de proceso identifican las actividades,

materiales, insumos, productos, tecnología empleada para obtener un

determinado producto intermedio, terminado y/o acabado.

El Brainstorming es una técnica de grupo que estimula a los

participantes a la identificación de problemas, causas, efectos y

soluciones y al desarrollo de la creatividad y la innovación para lograr los

avances decisivos que busca la Reingeniería.

El análisis de valor del proceso es empleado para la fijación de

prioridades en los procesos sobre la base del potencial de cada proceso

analizado y su relación con las metas y objetivos corporativos. Este

análisis toma en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora y los

factores de tiempo, costo y riesgos relacionados con el cambio radical.

El diagnóstico de productividad mide la eficiencia y deficiencia de las

funciones de la empresa, así mismo, por medio de la matriz de

limitaciones de causas es posible rediseñar la cadena de funciones con

más carga en la influencia dinámica.

La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo son

utilizados de dos maneras :

i. Definir las expectativas de rendimiento de los clientes.

ii. Cuantificar las medidas de rendimiento del trabajo

realizado actualmente, por ejemplo: volúmenes de

producción, tiempos de proceso, frecuencia de

producción, costos, etc.

II-7

La autoevaluación analiza los puntos fuertes y débiles de la empresa.

También, por medio de encuestas y entrevistas a todo el personal de la

empresa, es posible detectar fortalezas y debilidades de la empresa.

Entre los temas que deben ser examinados se incluyen el ciclo de vida

de la empresa, la estructura organizacional, cargos y tareas de trabajo,

personas y cultura de la organización.

La modelación de clientes es una técnica vital de acercamiento al

cliente con el objetivo primordial de descubrir sus necesidades y sus

expectativas y su relación con la empresa. Esta tarea ayuda a identificar

los aspectos de valor agregado de los procesos y el grado en que deben

ser rediseñados.

La evaluación de entorno se encamina a identificar las fuerzas

externas con las cuales está relacionada la empresa. Estas fuerzas y/o

entidades pueden representar amenaza u oportunidades; entre ellas se

incluyen las fuerzas económicas, políticas, legales, sociales, éticas y

tecnológicas de nivel organizacional, nacional y global.

Los programas de integración de proveedores se emplean para

extender la modelación de procesos con la finalidad de incluir la relación

existente entre los procesos y los proveedores.

El análisis de flujo del trabajo complementa a la modelación de

procesos, identificando actividades críticas y aquellas que agregan valor.

La gestión del cambio, la administración del proyecto y la

facilitación son técnicas de aplicación durante el desarrollo de esta

etapa.

II.3. MODULO 3: VISIÓN.

El módulo de visión busca oportunidades de avance decisivo en el

rendimiento y la productividad de la empresa; analiza y estructura las visiones

como acciones del cambio radical. El objetivo primordial es el impulso de los

II-8

procesos, capaces de lograr mejoras en el rendimiento de los mismos. También se

realiza una visión de la empresa como sistema y se plantean las directrices del

cambio dentro la organización.

La Figura II-3 muestra los elementos de análisis y las técnicas

administrativas a utilizarse:

Figura II-3. Módulo 3: Visión - elementos de análisis

Elemento de análisis Técnica administrativa

La empresa como sistema Ingeniería de sistemas

La productividad en la empresa Producción

Flujo de proceso

Referencias de rendimiento Benchmarking

Impulsores del Rendimiento Análisis del Tiempo del Ciclo

Análisis del Flujo del Trabajo

Visualización de oportunidades Visualización

La calidad en la empresa Gestión de calidad total

Misión de la empresa Filosofía Deming

La Ingeniería de Sistemas identifica a la empresa como sistema, formado

por estructuras y que tienen el objetivo de realizar procesos debido al flujo

de trabajo y el flujo de producción. Esta rama presenta doble campo de

acción en la empresa: primero, su apoyo en las decisiones complejas de las

actividades de desarrollo; segundo, su papel transformador de la empresa

en un sistema de gestión.

El Management es utilizado, generalmente, como calificativo de un estilo de

dirección específico o administración de gerencia, dado que su significado

trasciende fronteras.

El flujo de producción es un nuevo enfoque de la producción en relación a

la productividad de procesos; está basado en la real utilización de los

recursos de transformación. El flujo de producción y el flujo de proceso

II-9

tienen como su principal elemento o componente a aquel que representa un

elevado porcentaje del costo de producción y tienen un mayor valor

agregado para el cliente.

El análisis de flujo de trabajo se utiliza para analizar el proceso y las

personas encargadas de su desarrollo y la ejecución de las actividades con

el empleo de tecnología. El flujo de trabajo se diagrama en detalle para

identificar insumos, productos, maquinaria por actividades investigando y

determinando la dimensión de tiempo del proceso.

El Benchmarking es el proceso sistemático y contínuo de evaluación de los

productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prácticas; con el propósito

de realizar mejoras empresariales y organizacionales.1

El Benchmarking se utiliza para cuantificar factores de rendimiento

existentes en la empresa y compararlos con la práctica de la competencia.

Su papel consiste en producir nuevas ideas, creativas e innovadoras, para

mejorar los procesos.

La visualización es la actividad global que describe la naturaleza de un

proceso radicalmente cambiado, compuesto exclusivamente de aquellas de

las tareas y actividades de valor agregado en los procesos. La visión es

para el cambio global de los procesos.

La Gestión de Calidad Total es un nuevo modelo de gestión de empresas,

moviliza todos los recursos humanos de la empresa hacia un objetivo único:

“Realizar adecuadamente, en la primera oportunidad, todas aquellas tareas

que culminen en bienes y/o servicios de calidad que satisfagan o superen

las expectativas y necesidades del cliente al menor costo posible”.

La Filosofía Deming propone a las empresas: mejorar la calidad,

incrementar la productividad y fortalecer la posición competitiva en el

ambiente empresarial de nuestros días. La Filosofía de Deming es un

compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad, la productividad,

asignando recursos para la innovación, capacitación, y el diseño de

1 Tomado del libro “Benchmarking” de Michael Spendolini (1995).

II-10

productos y servicios. Los temas para la formulación de la misión incluyen :

proveedores, clientes, inversionistas, personal, comunidad, filosofía de

calidad, planes y programas, estrategias, relaciones empresariales,

objetivos y evaluación de impactos.

II.4. MODULO DE SOLUCIÓN.

El módulo de solución se divide en dos submódulos que se desarrollan

simultáneamente. El primer submódulo impulsa el diseño “técnico” necesario para

implementar las visiones. El segundo submódulo impulsa el diseño “social” que

organiza y estructura los recursos humanos que tendrán a su cargo el proceso

rediseñado. El propósito de éste módulo es el desarrollo de un diseño del proceso

capaz de realizar la visión.

II.4.A. MODULO DE SOLUCION TÉCNICA.

El propósito de la solución técnica es la especificación de la dimensión del

nuevo proceso productivo; el cual producirá descripciones de tecnología, normas,

procedimientos, sistemas y controles a ser empleados como resultados de las

acciones tomadas para alcanzar avances decisivos.

La Figura II-4.A muestra los elementos de solución y las técnicas a utilizarse

en éste submódulo :

Los programas de automatización representan el desempeño de la

tecnología de punta en el desarrollo de los procesos efectuados por la

empresa, generalmente, están referidos al área productiva.

II-11

La tecnología estratégica o automatización estratégica considera la

viabilidad de la solución técnica con aplicación de tecnología y los

sistemas existentes en los procesos y sus opciones de implementación.

La tecnología de procesos analiza los nuevos sistemas productivos de

procesos para el avance radical de los mismos en medidas de

rendimiento contemporáneo como lo son: tiempo de ciclo, calidad,

servicio y costo.

Figura II-4.A. Módulo 4.A: Solución - Diseño Técnico

Elemento de solución Técnica

Nuevas tecnologías de producción

Programas de automatización

Tecnología estratégica

Modernos sistemas de producción no contaminantes

Tecnología ecológica del cuero

Diseño técnico del proceso productivo.

Tecnología de procesos

Relayout

Alternativas de producción Análisis de valor de proceso

Flujos de producción

Interfaces de información y control

Ingeniería de Sistemas

Ingeniería Informática

El relayout es la nueva distribución de planta, representa la optimización

de la disposición de máquinas antiguas y de nuevas máquinas que

forman parte de la tecnología estratégica de producción.

El análisis de valor de proceso determina las actividades de los

nuevos procesos con el objetivo de cuantificar su impacto en la

productividad del proceso mismo en términos de tiempo de ciclo y costo.

Los flujos de producción determinan la productividad y flexibilidad de

los nuevos sistemas productivos en medidas de rendimiento del ciclo de

producción y su costo asociado.

II-12

La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados

para controles de proceso y captación de datos de rendimiento.

La gestión del cambio, la administración de proyecto y la

facilitación son técnicas continuas de aplicación en esta etapa. La

gestión del cambio, en particular, desarrollará el plan de implementación

para la solución y factibilidad del diseño técnico previniendo cualquier

contingencia que afectará dicho diseño.

II.4.B. MODULO DE SOLUCION SOCIAL.

El propósito de la solución social es la especificación de las dimensiones

sociales del nuevo proceso, la cual producirá descripciones de la organización,

análisis de cargos, facultades en la toma de decisiones de los empleados, planes

y programas de motivación, diseños para la interacción de los elementos técnicos y

sociales, capacitación, reorganización y otras tareas.

La Figura II-4.B. muestra los elementos de solución y las técnicas a

utilizarse en el diseño social:

Figura II-4.B. Módulo 4.B: Solución - Diseño Social

Elementos de solución Técnica

Nueva estructura organizacional Management

Diagramación organizacional

Grupos de características de cargos

Matrices de destrezas

Asignación de responsabilidades Formación de equipos

Equipos de trabajo autodirigidos

La gerencia contemporánea Reestructuración organizacional

Programa de gestión del cambio Gestión del cambio

Programas de motivación Sistema de compensación por homologación

II-13

El Management se constituye en el estilo de dirección de la empresa, en

base a principios de dirección y administración de procesos (por medio

de un sistema de gestión eficiente) se busca el desarrollo de las

actividades de valor agregado.

Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que

requiere cada nueva posición y a definir el conjunto de características de

cada cargo que darán forma a los equipos de proceso.

La formación de equipos define y estructura el personal necesario para

el equipo de proceso, en cuanto a recursos, responsabilidades y

actividades dentro el flujo de producción y el flujo de trabajo.

Los equipos de trabajo autodirigidos determinan la forma en que cada

equipo de proceso administra (planifica, organiza, dirige, controla y

decide) el flujo de trabajo y el flujo de producción. Esta técnica también

se emplea para explorar la viabilidad de este método.

Facultar a los empleados implica asignación de responsabilidades,

particularmente de toma de decisiones que se pueden trasladar a la

gestión operativa con el fin de efectuar acciones concretas y correctas

dentro el proceso de desarrollo de valor agregado.

La reestructuración organizacional se emplea para volver a diseñar la

estructura social y la organización de la empresa para la administración y

la operación del nuevo proceso.

La especificación de cargos se emplea para determinar las destrezas

que se necesitan y los conocimientos necesarios para cada una de las

posiciones definidas.

El sistema de compensación por homologación es utilizado como

técnica para diseñar sistemas de remuneración basados monetariamente

similar por trabajo y responsabilidades comparables; en lugar de títulos

jerárquicos de los cargos.

II-14

Las recompensas y los incentivos a empleados se utilizan para

romper obstáculos al cambio y retener cierta pericia operativa actual

durante la etapa de transformación.

La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son

técnicas continuas de aplicación en ésta etapa. La gestión del cambio,

en particular, desarrollará el plan de implementación para la solución del

diseño social e identificará los obstáculos al cambio con las posibles

intervenciones para remover dichos obstáculos.

II.5. MODULO DE TRANSFORMACIÓN.

El propósito del módulo de transformación es la descripción del proceso

de cambio e innovación de las viejas funciones por los nuevos procesos de

administración y producción, su objetivo es realizar la visión del proceso en planes

y programas de cambio de orden productivo y administrativo, implementando en el

proyecto el diseño producido de los procesos rediseñados.

La Figura II-5 muestra las tareas a realizarse y las técnicas administrativas

a utilizarse:

La investigación de operaciones es una herramienta valiosa para el

mejor curso de acción (óptimo) de un problema de decisión con la

restricción de recursos limitados. Los problemas de decisión pueden

incluir factores intangibles que no pueden ser traducidos a un modelo

matemático, especialmente la presencia del factor humano.

Los modelos de simulación busca imitar y reproducir el

comportamiento del sistema que se investiga estudiando las

interacciones entre sus componentes. La salida de un modelo de

simulación se presenta normalmente en términos de medidas

seleccionadas que reflejan el desempeño y funcionamiento del sistema.

II-15

Figura II-5. Módulo 5: Transformación - elementos de desarrollo

Tarea Técnica administrativa

Desarrollar planes de prueba: Programa de producción

Investigación Operativa

Análisis de flujos de trabajo

Simulación del rendimiento de proceso productivo

Investigación Operativa

Modelos de simulación

Enfoque prospectivo del SPS Dirección por sistemas

Desarrollar plan de implementación

Planificación de recursos

Análisis de costos

Evaluación financiera Ingeniería Financiera

La dirección por sistemas concibe a la empresa como un sistema

integrado y/o formado por subsistemas, estructuras y procesos, los

cuales dan lugar al desarrollo de las actividades de valor y el flujo de

trabajo y producción.

La planificación de recursos es empleada para realizar el estudio

técnico de implementación de los cambios en los procesos de la

empresa, su organización, operación y el calendario de ejecución de

actividades.

El análisis de costos busca determinar el valor monetario de los nuevos

activos que se incorporarán a la empresa y la reconstrucción de la mayor

parte de la tecnología utilizada, así, también, de establecer el valor de

inversiones a realizarse para viabilizar las soluciones que darán como

resultado avances decisivos.

La ingeniería financiera tiene por objetivo realizar una evaluación de

las inversiones a realizarse, la proyección de los ingresos y gastos y las

formas de financiamiento que se prevén para el periodo de ejecución y

operación del proyecto.

II-16

La filosofía Deming coopera en el desarrollo global de la empresa por

obtener una posición competitiva de alto nivel en el mercado, el aumento

de la productividad en los procesos y el rendimiento de las inversiones a

realizarse en la fase de operación del proyecto. La mejora contínua se

inicia con un programa para identificar y capitalizar oportunidades de

mejora incremental, posterior a la implementación de los procesos

rediseñados.

La medida del rendimiento evalúa las mejoras cuantificables reales

que se han realizado de manera contínua puesto que algunos beneficios

claves dependerán de la reacción de los clientes a los cambios

efectuados en los procesos de la organización.

La gestión del cambio, la administración del proyecto y la

facilitación son técnicas contínuas en ésta etapa. La gestión del cambio

traza el camino de la transición de los viejas funciones de desarrollo a los

nuevos procesos rediseñados.

II.6. MODULO DE GESTION.

El módulo de gestión busca plantear las directrices de la dirección de la

empresa y desarrolla el diseño de un modelo de gestión para Curtiembre

Cochabamba. Dentro de este modelo se plantean los principales elementos para

conseguir las metas planteadas en el proyecto.

La gestión en una empresa comprende a la planificación, la organización, la

dirección, la coordinación, el control y el seguimiento (monitoreo) de todos los

procesos, actividades que implican manejo y utilización de recursos, información y

tecnología con la finalidad de consolidar un crecimiento económico financiero a

través del mejoramiento de la calidad de los productos, el incremento de la

productividad y el posicionamiento en el mercado a base de competitividad.

II-17

El modelo de gestión está basado en el diseño de la empresa como un

sistema formado por los subsistemas de planificación, coordinación, control,

operaciones y recursos. La Figura II-6 muestra el modelo de gestión a

desarrollar para la empresa y consolidar de ésta manera el objetivo del proyecto de

Reingeniería.

Figura II-6. Modelo de Gestión para Curtiembre Cochabamba.

SISTEMA DE GESTION

SISTEMA DE

RECURSOS

SISTEMA DE

OPERACIONES

RECURSOS

MATERIALES

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS

TECNOLOGICOS

SUBSISTEMA DE

PROCESOS

(LOGISTICO)

SISTEMA DE

PLANIFICACION

SISTEMA DE

COORDINACION

SISTEMA DE

CONTROL

II-18

1-0

1. MODULO 1

MODULO 1

PREPARACION

1.

1.1. NECESIDAD DEL CAMBIO: PREMISAS DE INICIO DEL PROYECTO.

1.2. EL CONSENSO EJECUTIVO.

A. Tiempo.

B. Costo.

C. Riesgo.

D. Impacto del Cambio.

1.3. EL EQUIPO DE REINGENIERIA.

Figura 1-3.1. El Equipo de Reingeniería propuesto para

“Curtiembre Cochabamba”

Figura 1-3.2. Orientación del equipo de Reingeniería.

1.4. CAPACITACION DEL EQUIPO DE REINGENIERIA.

Figura 1-4. Agenda básica para la capacitación del equipo.

1.5. LA PLANIFICACION DEL CAMBIO.

Figura 1-5. Plan de Cambio

1-1

1-2

1-3

1-4

1-4

1-5

1-5

1-6

1-7

1-6

1-8

1-9

1-10

1-1

El objetivo del módulo de preparación es: movilizar, organizar, motivar y

estimular la participación de las personas que serán sujetos partícipes del

proyecto. Además de producir un imperativo de cambio, un consenso ejecutivo,

una visión de estructura organizacional integrada, la constitución de un equipo de

Reingeniería y un plan de acción camino hacia el avance decisivo de los procesos

de la empresa.

1.1. NECESIDAD DEL CAMBIO: PREMISAS DE INICIO DEL PROYECTO.

La necesidad de formular y elaborar un Proyecto de Reingeniería está

basada en la realidad que vive la empresa “Curtiembre Cochabamba”; porque

presenta los síntomas de una empresa a punto de chocar de frente contra la pared

del olvido empresarial.

Los principales síntomas detectados por los ejecutivos de la empresa son

los siguientes:

Los niveles de utilidad ha ido bajando en los últimos meses.

No existe un sistema de planificación de la producción.

No existe un sistema de control por procesos.

No existe un sistema de coordinación e información que facilite las

actividades de producción.

La participación en el mercado de cueros de napa, oscaria y de otros

productos ha ido decreciendo por la disminución en la calidad del cuero

terminado debido a la necesidad de reducir precios y también por la

ausencia de tecnología avanzada que permita cubrir las exigencias y

expectativas del cliente.

El mantenimiento de la maquinaría utilizada en el proceso de

transformación no tiene asignado un presupuesto por parte de la

dirección administrativa.

1-2

El número de obreros en planta ha ido disminuyendo considerablemente

por la reducción de los volúmenes de producción.

No se tiene inventarios de los productos químicos y de los productos en

general (utilizados para el proceso productivo) en sus almacenes.

La cantidad de desperdicios (residuos sólidos de materia prima y

residuos líquidos) y productos en proceso intermedios son elevados

debido a la constante renovación de personal y la falta de capacitación

en las actividades de desarrollo productivo.

No se realizan controles de calidad en el proceso productivo y en el

servicio de atención a todos los clientes.

La alta dirección de la empresa está convencida de que el rápido y radical

rediseño de los procesos estratégicos de producción y administración, y en

especial los que agregan más valor al producto, puede revertir los síntomas

anteriormente expuestos.

1.2. EL CONSENSO EJECUTIVO.

La alta dirección de la empresa, motivada por las razones anteriormente

expuestas ha decidido patrocinar el Proyecto de Reingeniería para solucionar los

problemas más críticos de la empresa y colaborar con la elaboración de un Modelo

de Gestión que permita el desarrollo y el mejoramiento de los recursos y procesos

con los que cuenta la empresa, para así mejorar la calidad de sus productos,

incrementar la productividad y fortalecer la posición competitiva en el mercado de

cueros, en especial el mercado de la napa natural, la oscaria y la costra pintada.

También, se espera incursionar en el desarrollo de nuevos tipos de cuero en

función a las exigencias del cliente y sus necesidades.

En este sentido, la administración de Curtiembre Cochabamba ha trazado

las siguientes metas:

1-3

a) Recuperar la participación del mercado de cueros e incrementar

continuamente los niveles de venta en el transcurso del año.

b) Aumentar el nivel de la capacidad de operación en un 50% en el término

de seis meses, es decir, llegar a más del 75% de la capacidad instalada

real.

c) Aumentar la productividad en un 25%.

d) Producir un rendimiento sobre la inversión del 20%.

En los lineamientos básicos para el inicio del proyecto se ha identificado

cuatro variables en la gestión del proyecto con el fin de proporcionar al equipo de

Reingeniería una guía apropiada. Las variables son :

Tiempo

Costo

Riesgo

Impacto del cambio

A. Tiempo.

En el capítulo uno se detalla claramente un cronograma de las actividades,

línea de acción en el tiempo, que emprenderá el proyecto de Reingeniería,

más propiamente dicho, el diagrama de Gantt mostrado en la Figura I-7

especifica que el proyecto consta de seis módulos y tiene una duración

aproximada de unos seis meses en su fase de diseño y formulación,

dejando un lapso de seis a doce meses para la fase de implementación,

inversión y operación del proyecto.

1-4

B. Costo.

Curtiembre Cochabamba no ha incluido en su presupuesto a los programas

de Reingeniería, por lo tanto, este programa y/o proyecto tiene que ser

financiado por los ejecutivos de la empresa realizando inversiones

moderadas para el diseño y formulación del proyecto, en lo relacionado a

material de escritorio, gastos representativos y otros.

En el módulo de solución y transformación se brinda información sobre las

inversiones a realizarse en la adquisición de tecnología, la capacitación de

operarios o su contratación, y algunos costos adicionales que puedan

presentarse para la viabilización de los procesos rediseñados.

Además, la alta dirección ha manifestado su intención de adquirir maquinaria

y personal calificado para convertirse en una empresa mediana en el rubro

de los cueros, produciendo variedades de cuero con la mejor calidad y

tecnología disponible en el mercado.

C. Riesgo.

El proyecto despejará cualquier duda de riesgo en lo que se refiere a la fase

de inversión e implementación del mismo. Durante el desarrollo de la

primeras cuatro etapas del proyecto, la empresa tendrá oportunidades

adecuadas de cambiar de dirección o de suspender el proyecto sin mayores

consecuencias.

En el módulo de transformación se presentan los medios necesarios para la

implementación del cambio asociados a sus respectivos costos. En este

módulo se detallan las acciones de transformación de la vieja empresa

funcionalizada en la nueva empresa con una organización integral.

1-5

D. Impacto del cambio.

Reingeniería está asociada básicamente a tres tipos de cambios:

Cambios tecnológicos.

Cambios sociales.

Cambios culturales (valores empresariales)

La valoración del impacto del cambio considera aspectos como resultados

de la acción del cambio:

a) Empleados innecesarios, o en su defecto, mano de obra calificada

b) Capacitación de los empleados actuales.

c) Inversiones necesarias para la implementación del proyecto.

d) Cambio de paradigmas empresariales.

El mejoramiento de la productividad de la empresa es vital en el impacto del

cambio, su esencia enseña que los procesos rediseñados necesitan de menor

número de operarios y requieren de mayor responsabilidad y destreza para

ejecutarlas.

1.3. EL EQUIPO DE REINGENIERIA.

El equipo de Reingeniería tiene el objetivo de desarrollar los módulos del

proyecto y la misión de ejecutar e implementar los modelos propuestos a nivel

técnico, social y cultural para consolidar la fase de inversión y operación del

presente proyecto.

La composición del equipo de Reingeniería, encargada de la formulación,

realización y gestación del proyecto, está mostrada en la Figura 1-3.1.

1-6

Figura 1-3.1. Equipo de Reingeniería propuesto para

“Curtiembre Cochabamba”

PATROCINADOR

Gerente General

LIDER DE EQUIPO

Ingeniero Industrial

Gerente de

Comercialización

Gerente de

Producción Gerente Técnico

La orientación del equipo de Reingeniería está encaminada hacia en

mejoramiento de la calidad y la productividad en la empresa tal como se muestra

en la Figura 1-3.2.

1.4. CAPACITACION DEL EQUIPO DE REINGENIERIA.

La capacitación del equipo es necesaria para emprender el desarrollo del

proyecto y formular la misión de la empresa; incluye la definición de las

expectativas de los ejecutivos, trabajo en equipo, selección de herramientas y

técnicas de administración y producción y finalmente asumir la responsabilidad del

proyecto.

Se recomienda elaborar una agenda de actividades y sesiones de

capacitación con información sobre la metodología del proyecto y sus

características más principales para cada reunión (herramientas básicas de

Reingeniería, Control Integrado y Calidad Total) como se muestra en la Figura 1-4

1-7

La agenda guía para el presente proyecto debe ser realizada básicamente en dos

días en la medida de lo posible.

Figura 1-3.2. Orientación del equipo de Reingeniería.

OBJETIVO : MEJORAR

LA CALIDAD

LA PRODUCTIVIDAD

PRODUCTO : CUERO

SUBPRODUCTO : SERRAJE

SERVICIO A LOS CLIENTES

PROCESOS :

FLUJO DE PRODUCCION

RECURSOS HUMANOS:

FLUJO DE TRABAJO

SERVICIOS

1-8

Figura 1-4. Agenda básica para la capacitación del equipo.

D I A 1

MANAÑA TARDE

Revisar agenda Antecedentes de la Reingeniería Conceptos de Reingeniería Conceptos de Control de Gestión Conceptos de Calidad Total Fabricación Justo a Tiempo Prospecto de la metodología Ejemplos de programas Parámetros del proyecto

Metas y objetivos corporativos

¿Por qué necesitamos hacer Reingeniería?

Criterios

Línea de tiempo del proyecto

Etapa de Preparación

¿Hoy, qué sucede en la empresa?

Capacitación del equipo

Plan general del proyecto Etapa de Identificación

Expectativas del cliente

Indicadores de rendimiento

Modelación de procesos

Estructura de la empresa

Productividad

Competitividad

Fortalezas y debilidades

Prioridades en los procesos

Recursos disponibles

D I A 2

MANAÑA TARDE

Etapa de Visión La empresa como sistema El modelo de gestión

empresaria Identificación de las

actividades de valor agregado Impulsores del rendimiento Responsables de los flujos de

trabajo Oportunidades Amenazas Análisis de los flujos de

procesos

Etapa de Solución: Diseño Social Principios de facultar al

empleado Estructura organizacional Diagramas decisionales Matrices de destreza del

personal Planificar la implementación

Etapa de Solución: Diseño Técnico La tecnología en los procesos Nuevas tecnologías de

producción Tendencias de la

automatización Planificar la implementación

1-9

1.5. LA PLANIFICACION DEL CAMBIO.

El Proyecto de Reingeniería traerá consigo resistencia en el personal a los

cambios que introduzca los diseños de solución técnica, social y de valores

empresariales y por ésta razón el cambio debe ser gestionado para reducir el

riesgo de implementación del proyecto. La gestión del cambio se inicia

identificando a los interesados y sus intereses además se definen el manejo de las

comunicaciones para mantener informados a los ejecutivos de manera constructiva

e identifica métodos para evaluar el grado de aceptación.

La herramienta más poderosa de los administradores y el equipo de

Reingeniería es la comunicación porque si las comunicaciones no están bien

dirigidas y administradas, las metas, los procedimientos y el impacto del proyecto

serán mal entendidos; por ésta razón es imprescindible diseñar un esquema de

comunicaciones en donde deben especificar las respuestas a las siguientes

preguntas:

¿Qué información es necesaria para todos las personas que participan

en el proyecto?

¿Cuándo estará disponible esa información?

¿Cómo debe llegar a la persona que lo necesita?

¿Cuáles son los mecanismos de retroinformación y las maneras de

evaluar la eficacia del flujo de información?

El mecanismo de retroinformación proporciona al equipo de Reingeniería un

indicador de verificación y evaluación. En la comunicación inicial y en las

actividades de la gestión del cambio debe ser guiado por el siguiente precepto:

“Decir lo que uno va a hacer y hacer lo que dijo”

1-10

El propósito de la evaluación en la gestión del cambio es la determinación

del grado de aceptación del cambio; por ende, un plan eficaz de comunicación crea

un ambiente estimulante para la no renuencia al cambio propuesto. Bajo estas

circunstancias se debe desarrollar un plan global completo para continuar con la

elaboración del proyecto y pasar al siguiente módulo. La Figura 1-5 muestra un

esquema típico del plan del cambio:1

Figura 1-5. Plan de Cambio

I. Propósito III. Administración del

Proyecto

A. Antecedentes

B. Problemas

C. Metas del Proyecto

D. Campo de acción

A. Relaciones de dependencia

B. Revisiones del proyecto

C. Informes de progreso

II. Plan del Proyecto IV. Plan de Gestión del Cambio

A. Tareas

B. Recursos

C. Resultados

D. Responsabilidades

E. Programa

A. Interesados y sus intereses

B. Plan de comunicaciones

C. Plan de evaluación

D. Plan de intervención

1 Extractado del libro “Como hacer Reingeniería” de Mark Klein y R. Manganelli, pag 78.

1-11

El plan del cambio ha sido desarrollado en éste módulo (preparación)

porque sus elementos forman parte de la metodología propuesta para el desarrollo

del proyecto. La fase del plan del proyecto se realizará en los siguientes dos

módulos consecutivos.

En éste módulo del proyecto no es posible planificar en detalle los planes de

evaluación y los planes de intervención porque no se tiene un conocimiento

absoluto de las consecuencias que traerá consigo los cambios radicales dentro la

empresa. En el módulo de solución, diseño social, se desarrollará el plan de

gestión del cambio una vez planteados los cambios radicales para el mejoramiento

decisivo de los recursos de la empresa.

Las herramientas de evaluación que pueden ser utilizadas en el proyecto

son:

Encuestas confidenciales a empleados

Grupos focalizados

Conversaciones informales

Entrevistas

Tendencia de la asistencia

Seguimiento de sugerencias, comentarios

Las herramientas de intervención que pueden ser utilizadas son:

Instrucción personalizada

Incentivos

Negociación

Disciplina

Capacitación y educación

Consejería individual o en grupos

2-0

2. MODULO 1

MODULO 2

IDENTIFICACION

2.

2.1. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE

COCHABAMBA”

2.2. LA PRODUCCION Y LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.

2.3. DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD.

2.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

2.5. DEFINICION Y MEDICION DEL RENDIMIENTO.

2.6. IMPULSORES DEL RENDIMIENTO.

2.7. MODELACION DE CLIENTES.

2.8. IDENTIFICACION DE LAS ENTIDADES EXTERNAS.

2-1

2-5

2-30

2-49

2-51

2-53

2-56

2-59

2-1

El módulo de identificación desarrolla un modelo de la empresa en su

estado actual; identifica las estructuras, funciones, procesos de orden

administrativo y productivo, también se identifican los recursos disponibles y la

tecnología empleada para todo el proceso de transformación de piel en cuero. Se

determinan indicadores de rendimiento y se realizan medidas de las eficiencias de

las funciones por medio del diagnóstico de productividad.

La autoevaluación, las entrevistas y las encuestas permiten desarrollar las

fortalezas y debilidades de la empresa, así mismo su interrelación con las

entidades externas. También se determinan las prioridades en los procesos y las

actividades de desarrollo críticas a ser rediseñadas.

2.1. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA:

“CURTIEMBRE COCHABAMBA”

2.1.1. DIAGRAMA ORGANIZACIONAL.

La empresa “Curtiembre Cochabamba” está organizada en su alta dirección

por una gerencia general, de la cual dependen tres departamentos: técnico,

producción y comercialización; dentro de estos departamentos se distribuye el

personal de planta y el personal de ventas. La organización actual de la empresa

se muestra en la Figura 2-1 y se detallan a continuación:

GERENCIA GENERAL

Primer nivel administrativo, autoridad máxima de la empresa.

La gerencia general está compuesta por una persona designada por la

propietaria de la empresa.

2-2

Tiene bajo su responsabilidad las funciones de dirección, finanzas, compras

y recursos humanos.

Figura 2-1. Organigrama actual de la empresa “Curtiembre Cochabamba”

Gerente General

Departamento

Técnico

Departamento de

Ventas

Departamento de

Producción

Personal de Planta

Personal de Ventas

Secretaria

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Segundo nivel administrativo. Encargado de las actividades de planeamiento

y control de toda la línea de los procesos de producción de cuero.

El análisis de cargo desarrollado a este departamento tiene las siguientes

características básicas:

Cargo Jefe del Departamento de Producción

Responsabilidad Producción en Curtiembres

Experiencia Aproximadamente diez años

Especialidad procesos de producción de cueros

Supervisión Nueve operarios.

2-3

DEPARTAMENTO TECNICO

Segundo nivel administrativo. Encargado de la preparación de las mezclas y

compuestos químicos que serán utilizados en las distintas actividades y

operaciones del proceso productivo de transformación de piel en cuero

(napa, oscaria, nobuck, imitación oscaria, costra). También corresponde a

este departamento la realización de las actividades de control de calidad en

el cuero acabado.

El análisis de cargo desarrollado a este departamento tiene las siguientes

características básicas:

Cargo Jefe del Departamento Técnico

Título Técnico en Química Industrial

Experiencia Aproximadamente veinticinco años

Especialidad Producción en Curtiembres

Supervisión dos operarios.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Segundo nivel administrativo. Encargado de las actividades de

comercialización y distribución de los cueros (producto terminado), además

de realizar las cobranzas a sus clientes especiales.

El análisis de cargo desarrollado a este departamento tiene las siguientes

características básicas:

Cargo Jefe del Departamento de Ventas

Experiencia Aproximadamente quince años

Especialidad Comercialización y distribución de cueros

Supervisión Dos vendedoras

2-4

2.1.2. ACTIVIDADES DEL AREA DE ADMINISTRACION.

Las actividades que se realizan en el área de administración, especialmente

por el gerente general de la empresa y el gerente de comercialización, son las

siguientes:

Compra de materia prima (pieles bovinas, ovinas y caprinas) a los

proveedores (personas dedicadas al rescate de pieles de los distintos

mataderos de las provincias del departamento y de personas que se

dedican a las actividades de la carnicería); bajo dos modalidades de

transacción: en efectivo y a crédito por un tiempo de corto plazo (de una

semana a un mes como máximo).

Compra de productos químicos de agencias especializadas (Comsa,

Nico, Química Industrial, Kolla Química, ProQuim, etc.) bajo dos

condiciones de pago: al contado (efectivo o cheque) y al crédito por

periodo de corto plazo.

Despachos de pedidos por encomienda a clientes de La Paz, Oruro,

Tarija, Sucre, Potosí y en circunstancias esporádicas al departamento de

Santa Cruz; por medio del servicio de transporte de flotas vía terrestre a

nivel nacional.

Ventas al contado y al crédito y sus posteriores cobranzas.

Pago de sueldos y salarios al personal de planta y de ventas.

Control de asistencia del personal.

Registro de los gastos y costos de fabricación en un libro de ingresos,

egresos (No se realizan y determinan estados contables cada fin de

mes).

Negociación para la prestación de servicios de otras curtiembres,

especialmente para las operaciones de rebajado del cuero en azul y en

ocasiones el dividido de las pieles de res.

2-5

2.2. LA PRODUCCION Y LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.

2.2.1. EL PRODUCTO.

El producto obtenido del proceso de producción es el cuero, la materia prima

imprescindible para tal efecto lo constituyen las pieles de ganado vacuno, ovino y

caprino.

Según la norma N.B. 053-73 de la Dirección General de Normas y

Tecnología (DGNT): Cuero es el material proteico fibroso proveniente de la piel del

animal, el cual es tratado químicamente con materiales denominados curtientes,

para hacerlo resistente a la degradación enzimática especialmente bajo las

condiciones húmedas; el cuero adquiere otras características mejoradas,

estabilidad hidrotérmica y flexibilidad.

En la práctica las pieles se clasifican según su peso y la naturaleza del

animal. De acuerdo a la norma N.B. 053-73 de la Dirección General de Normas y

Tecnología los cueros vacunos se clasifican según su peso en:

CLASIFICACION PESO (kg.)

LIMITE INFERIOR

PESO (kg.)

LIMITE SUPERIOR

NONATO ... 3

MAMON 3 6

BECERRO 6 12

VAQUILLONA 12 15

VACA 23 25

NOVILLO 23 25

TORO 30 ...

Las variedades de cuero obtenidas en los procesos de producción son los

siguientes:

2-6

Napa de vestimenta para la confección de chamarras, carteras, y otros

productos.

Oscaria para la fabricación de calzados, cinturones y otros.

Nobuck para la confección de chamarras y otros artículos o productos.

Costra para la utilización en zapatería.

Pope para la utilización en zapatería y otras actividades de confección.

2.2.2. IDENTIFICACION DE PROCESOS: LINEA DE PRODUCCION.

“Curtiembre Cochabamba” adopta como política, la producción de un

determinado tipo de cuero en casos de pedidos y para exposición en su tienda

comercial.

La Figura 2-2.2 muestra la lista de precios actuales (febrero de 1997) de los

diferentes tipos de cuero que la empresa produce y vende en sus instalaciones y

en su tienda comercial de exposición de productos. Estos productos terminados

(cueros) vienen en todo color dependiendo de la exigencias del cliente.

Los procesos identificados por el equipo de Reingeniería en la estructura

productiva actual corresponden a la línea de producción de cueros:

Proceso de producción de Napa de Res.

Proceso de producción de Napa de oveja.

Proceso de producción de Oscaria.

Proceso de producción de Nobuck.

Proceso de producción de Gamuzón.

Proceso de producción de Costra.

Proceso de producción de pope.

2-7

Figura 2-2.2. Lista de precios de los productos que ofrece

Curtiembre Cochabamba

K Tipo de Cuero Precio

B$/pie

1 Costra Beige 3.30

2 Costra Café 3.50

3 Costra Naranjo 3.50

4 Gamuzón Café 6.00

5 Gamuzón Negro 6.00

6 Nobuck 6,00

7 Oscaria Blanco 6.00

8 Oscaria color café 6.50

9 Oscaria Graso Negro 7.50

10 Oveja Natural de primera (Napa) 3.80

11 Oveja Natural de segunda (Napa) 3.50

12 Oveja Negra de primera (Napa) 3.70

13 Oveja Negra de segunda (Napa) 3.40

14 Pope color negro 3.50

15 Res Negro de primera (Napa) 6.20

16 Res Negro de segunda (Napa) 5.50

17 Res Vacuno Natural de primera (Napa) 6.20

18 Res Vacuno Natural de segunda (Napa) 5.50 Fuente: Departamento de Comercialización de Curtiembre Cochabamba

Nota: Los precios son susceptibles de cambios.

2.2.3. ANALISIS DE LOS FLUJOS DE PROCESOS.

Realizada una encuesta a los jefes del departamento de producción y del

departamento técnico se ha llegado a la conclusión que los tipos de cuero con

mayor frecuencia de producción, generalmente pedidos, en los tres últimos años

han sido los siguientes:

Napa natural de res.

Napa natural de oveja.

Oscaria para calzado.

2-8

Costra pintada (del color que el cliente exija).

En el Anexo A se presenta una descripción sintética de las actividades y

operaciones de desarrollo del proceso productivo y de las tareas correspondientes

a la estructura productiva de la empresa.

Por otra parte, la Figura 2-2.3 muestra el esquema general del proceso

productivo y la correspondiente generación de residuos líquidos y sólidos

originados por el desarrollo de los procesos de producción que en su mayoría son

comunes en la línea de producción de la diversidad de cueros. Para el análisis de

los flujos de proceso de cada tipo de cuero se van a utilizar diagramas de flujos de

procesos; bajo el siguiente enfoque:

¿ QUE ES UN PROCESO?

Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí, con el

objetivo de transformar los insumos y recursos necesarios en productos

(cambio de estado de la materia, insumo o recurso). Las actividades a

realizarse en un proceso implican la utilización de información, maquinaria,

tecnología y mano de obra necesarias para la ejecución del proceso.

Para el estudio interno de los procesos en la empresa se va considerar el

siguiente enfoque de proceso; tomando en cuenta en las actividades de los

procesos a los proveedores, los clientes, los recursos, los productos, las cargas,

las perturbaciones, el control y la información que debe ser utilizada.

2-9

PREREMOJO Y

REMOJO

Figura 2-2.3. ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO PRODUCTIVO Y LA

GENERACION DE RESIDUOS

PELAMBRE

DESCARNADO

DIVIDIDORA

DESENCALADO

Y PURGADO

PIQUELADO

RESIDUO LIQUIDO

Cloruro líquido y materia

orgánica

RESIDUO LIQUIDO

Sulfuro, mat. orgánica,olor

pH básico

RESIDUO LIQUIDO

Sulfuro, cal y mat. orgánica

RESIDUO SOLIDO

Carnaza y grasas

RESIDUO LIQUIDO

Enfriado hoja cortante

RESIDUO SOLIDO

Carnaza

RESIDUO LIQUIDO

Sulfuro, Cloruro disuelto,

sales de calcio,sales de

amonio y olor

RESIDUO LIQUIDO

Cloruro, pH ácido y

sales disueltas

ENJUAGUE CON AGUA

AGUA

Na2S

CAL

H2O

AGUA

AGUA

NH4Cl

(NH4)2 SO4

SOLVENTES

ACIDO OXALICO

ENZIMAS

H2O

AGUA

ENJUAGUE CON AGUA

Na Cl

ACIDO SULFURICO

ACIDO FORMICO

H2O (T)

1

ENJUAGUE CON AGUA

2-10

CURTIDO CON

CROMO

ESCURRIDO

REBAJADO

RECURTIDO

TEÑIDO Y ENGRASE

ACABADO

RESIDUO LIQUIDO

pH ácido y sales de cromo

RESIDUO SOLIDO

Polvillo del afeitado,

arrastrados con agua

RESIDUO LIQUIDO

Sales de cromo y pH ácido

RESIDUO LIQUIDO

pH ácido, sales,

fenoles libres

RESIDUO LIQUIDO

pH ácido, aceites, tintes

orgánicos

RESIDUO SOLIDO

Recortes y pedazos de cuero

SINTANOS

CrOHSO4

H2O (T)

ANILINAS, TINTES

ACIDOS ORGÁNICOS

ACEITE MINERAL

ACEITE VEGETAL

H2O (T)

1

H2O

CrOHSO4

PRODUCTO CUERO

LIJADORESIDUO SOLIDO

polvo, particulas de cuero

RESIDUOS LIQUIDOS Y GASEOSOS

Pigmentos, Nitrocelulosa, uretanos,

acrilicos, acrilatos, metacrilatos

2-11

CARGA PERTUBACION

PROVEEDOR CLIENTE

PROCESO

RECURSOS PRODUCTO

CONTROL E INFORMACION

REALIMENTACION

Bajo este enfoque de proceso se va a considerar:

a. PROVEEDOR.

Entidad externa que suministra recursos e insumos necesarios a la

empresa. También, es sujeto de interpretación, que el cliente interno de un

proceso y/o actividad “n-1” es el proveedor interno del proceso “n” dentro de

las actividades de transformación productivas y/o administrativas.

b. RECURSOS.

Son aquellos elementos y componentes primordiales del proceso productivo

y que suelen identificarse en el producto final. Los recursos son los

siguientes:

b.1. RECURSOS MATERIALES.

2-12

b.1.1. MATERIAS PRIMAS.

Son los elementos principales del proceso analizado. Generalmente la

primera actividad u operación del proceso productivo es el que recibe como

recurso material a las materias primas.

b.1.2. INSUMOS.

Son elementos que se incorporarán al proceso productivo y su característica

fundamental radica en que no son fácilmente identificables en el producto

final.

b.1.3. MATERIALES.

Son componentes que no forman parte directamente en el producto final,

pero acompañan y complementan con el objetivo del producto; así por

ejemplo: caja, envases, etiquetas, cordones, llaveros, etc.

b.2. RECURSOS HUMANOS.

Los recursos humanos constituyen un potencial valioso para la empresa. La

mano de obra disponible para un determinado proceso dentro la secuencia

de producción forma el flujo de trabajo, ésta puede ser calificada, no

calificada, de capacitación, de entrenamiento, etc.

b.3. RECURSOS TECNOLOGICOS.

Los recursos tecnológicos están conformados por la maquinaría, equipos e

instrumentos necesarios en el proceso con el objetivo de transformar o

cambiar el estado de las materias primas, materiales y productos

intermedios que ingresan al proceso.

2-13

c. CARGA.

Cargas son fluctuaciones aleatorias internas no controlables en el proceso.

Para el caso de la empresa “Curtiembre Cochabamba” son identificables las

siguientes cargas: falla de alguna de las maquinarias, reparaciones sin

programación, accidentes de trabajo, inasistencia del personal, renuncia o

despidos del personal, programas no compatibles con el horario del

personal, etc.

d. PERTUBACION.

Fluctuaciones aleatorias externas no controlables en el proceso. Las

perturbaciones identificadas son: lluvia, corte de energía eléctrica,

inclemencias de medio ambiente, huelgas, marchas obreras, paro cívico,

factores no previstos por falta de personal, etc.

e. INFORMACION.

Información necesaria para realizar el proceso. Cada proceso debe estar

dotada de información para las personas encargadas de dicho proceso.

Generalmente es dependiente de un sistema de información o coordinación

para la ejecución de las actividades de desarrollo productivo. El flujo de

información facilita la ejecución de las acciones y actividades de producción.

f. CONTROL.

Control relacionado a las normas, procedimientos, parámetros de referencia

de las actividades y operaciones que forman parte del proceso de

producción y/o administrativo..

2-14

En el Anexo B se muestra el trazo de mapas de proceso de las líneas de

producción correspondientes a la transformación de piel en napa, oscaria y el

subproducto costra, en estos se determinan las actividades, operaciones, tareas,

inspecciones, transporte identificados en el actual método de producción, también

se muestran los tiempos correspondientes y el cálculo de costos a dichos procesos

de producción.

2.2.4. TECNOLOGIA EMPLEADA EN EL PROCESO PRODUCTIVO.

Para la identificación de la tecnología utilizada en el proceso de

transformación de piel en cuero deben tomarse en cuenta los criterios de

observación mostrados en la Figura 2-2.4.A. La tecnología empleada en el proceso

productivo esta formado por el conjunto de maquinarias que se indican en la

Figura 2-2.4.B.

Los fulones (maderamen) son de industria nacional y están provistos de un

sistema mecánico con motores de industria alemana (MASCHINENFABRIK

MOENUS) y tienen las características que se muestran en la Figura 2-2.4.C. La

capacidad de los fulones está basado en datos proporcionados por los

departamentos de producción y técnico.

2-15

Figura 2-2.4 .A. Criterios de identificación de la tecnología

CRITERIO SIGNIFICADO

Activo identifica a aquella máquina que presta servicio, está en funcionamiento y realiza una actividad de valor agregado

Inactivo identifica a aquella máquina que no funciona y no representa valor agregado

Aceptable indica que el funcionamiento de la máquina no presenta fallas en el ciclo de producción.

Limitado indica que el funcionamiento de la máquina puede presentar fallas por falta de mantenimiento y otros servicios.

No aceptable indica que el funcionamiento de la máquina presenta fallas continuamente, por lo general, es inactiva

Figura 2-2.4 .B. Tecnología empleada en el proceso productivo.

MAQUINA CANTIDAD INDUSTRIA OBSERVACION

Fulones 7 nacional activas

Descarnadora 1600 1 alemana (MOENUS) inactiva

Divididora 1600 1 alemana (MOENUS) activa

Rebajadora 450 1 alemana (MOENUS) activa

Lijadora 300 1 alemana (MOENUS) activa

Palizón 1 alemana (MOENUS) inactiva

Planchadora 1 alemana (MOENUS) activa

Compresora 2 chilena (MOHFORL) activa

Abrillantadora 1 alemana (MOENUS) inactiva

Fuente: Elaboración propia.

2-16

Figura 2-2.4.C. Características técnicas de la sección de planta húmeda

FULON MISION DIAMETRO

METROS

LONGITUD

METROS

CAPACIDAD

PIELES DE OVEJA

CAPACIDAD

LONJAS DE RES

OBSERVACION

fulón 1 teñido y engrase 1.90 1.20 200 50 inactivo, limitado

fulón 2 batanado 2.00 1.25 200 60 activo, aceptable

fulón 3 sección curtido 2.40 2.50 600 120 activo, aceptable

fulón 4 teñido y engrase 2.40 2.10 200 70 activo, aceptable

fulón 5 sección curtido 2.60 3.60 1200 250 activo, limitado

fulón 6 remojo, pelambre 2.60 3.20 1200* 250 activo, limitado

fulón 7 remojo, pelambre 2.60 3.00 1200* 250 activo, limitado

* Referido a la capacidad de pelambre para pieles de cabra.

Fuente: Elaboración propia.

2.2.5. RECURSOS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION.

El departamento de producción dispone de recursos para el mantenimiento

de la maquinaria empleada en el proceso productivo, también dispone de

accesorios y repuestos cambiables para dicha maquinaria en su almacén de

materiales en general.

2.2.5.1. RECURSOS DE MANTENIMIENTO

Los recursos para el mantenimiento de la maquinaria utilizada en el proceso

productivo son primordialmente herramientas, accesorios, y repuestos y están

mostrados en la Figura 2-2.5.1.

2-17

Figura 2-2.4.D. Layout

F1 F2F3 F4

F5

M2M1

M4M5

M3

F6F7

M6M7

ALMACEN

DE

MATERIA

PRIMA

ALMACEN DE

PRODUCTOS

TERMINADOS

ALMACEN DE

PRODUCTOS

EN GENERAL

GERENCIA

GENERAL

BAÑOS

ALMACEN DE

PRODUCTOS

QUIMICOS

DEPARTAMENTO

TECNICO

SECCION

ACABADO

TIENDA DE

EXPOSICION

SUPERFICIE

PARA

AMPLIACION

DE LA

EMPRESA

Clave:

F = Fulón

M1 : Divididora

M2 : Desacarnadora

M3 : Rebajadora

M4 : Lijadora

M5 : PAlizoneadora

M6 : Planchadora

M7 : Abrillantadora

TINAS DE HIDRATACION

PISCINA DE

TRATAMIENTO

2-18

Figura 2-2.5.1. Lista de herramientas, repuestos y accesorios

Herramientas

Juego de llaves combinadas Juego de llaves estrella Juego de llaves de estrella abierta Juego de llaves fija Llaves hexagonales Juego de alicates Juego de llaves crecen Juego de llaves Stillson Juego de torquímetros.

Accesorios y/o Repuestos

Lijas para máquina lijadora Cuchillas para máq. Rebajadora Cuchillas para máq. Divididora Sopletes a pistola para sección pintado Placas para grabado Bolas de goma para batanados en fulón Aceites y lubricantes Piedra esmeril Coronas y engranajes para fulones de remojo y pelambre. Calibradores de dividido y rebajado.

2.2.5.2. RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCION

Los recursos auxiliares del departamento de producción lo constituyen:

Turriles de 200 litros utilizados como calentadores de agua (5).

Garrafas de gas licuado de petróleo (4).

Báscula (1).

Tarimas y caballetes.

Mangueras.

Embudos.

Baldes de 25 y 50 litros.

Otros.

2-19

2.2.6. RECURSOS DEL DEPARTAMENTO TECNICO

El departamento técnico tiene la misión de desarrollar y ejecutar las fórmulas

y los programas de transformación de piel en cuero utilizando insumos y/o

productos químicos, además de instrumentos de control como lo son:

termómetros.

pHchímetro.

aerómetro.

balanza.

cronómetro.

El jefe del departamento técnico ha proporcionado una lista general de los

primordiales insumos y productos químicos usados en el proceso de curtición de

pieles para obtener cuero según las etapas de secuencia productiva y se muestran

en la Figura 2-2.6.

También ha indicado que los insumos químicos utilizados son comunes

para todas las líneas de producción hasta la operación de curtido. A partir de las

siguientes operaciones se utilizan compuestos e insumos químicos diferentes para

obtener un determinado tipo de cuero.

Estos productos químicos vienen bajo diferentes marcas según la agencia

comercializadora de dichos compuestos. Además, cada distribuidora de productos

químicos presta asesoramiento técnico ofertando sus compuestos para la

producción de un determinado tipo de cuero.

2-20

Figura 2-2.6. Principales insumos químicos utilizados en el proceso de

curtiembre, clasificado por etapas.

ETAPA INSUMO QUIMICO

RIBERA Cal

Carbonato de sodio

Cloruro de sodio

Humectantes

Hidróxido de sodio

Bactericidas, fungicidas

Sulfuro de sodio

Tensoactivos

CURTIDO Acido fórmico

Acido sulfúrico

Bicarbonato de sodio

Bisulfito de sodio

Cloruro de sodio

Productos enzimáticos

Desengrasantes

Formiato de sodio

Curtientes sintéticos (Sintanos)

Solventes

Sulfato de amonio (Desencalantes)

Sulfato de cromo (Diferente basicidad)

Curtientes vegetales (Taninos)

Tensoactivos

ACABADO Aceites

Acetato de butilo

Acetato de etilo

Acetato isobutílico

Acido fórmico

Butanol

Ciclohexano

Acrilatos

Uretanos

Ceras

Ligantes

Pigmentos

Anilinas

Fuente: Departamento técnico de Curtiembre Cochabamba

2-21

2.2.7. ACTIVIDADES CRÍTICAS DE DESARROLLO PRODUCTIVO.

Las actividades de desarrollo productivo son las correspondientes a la etapa de

ribera, curtido y acabado, explicados con mayor detalle en el Anexo A, éstas

operaciones, tareas y subprocesos son los que dan valor agregado al producto (cuero).

Las actividades críticas de desarrollo productivo serán identificadas por medio de

la técnica denominada Brainstorming. Esta técnica de grupo estimula la participación

del equipo de Reingeniería con el personal de la empresa e incita a la innovación y la

creatividad. En la práctica del Brainstorming se distinguen tres fases:

a. Definición de una actividad crítica o problema.

b. Exposición de ideas, causas, efectos, etc.

c. Selección de ideas de manera cualitativa y cuantitativa.

Las reglas básicas del Brainstorming, para obtener un máximo aprovechamiento

del potencial de participación, son las siguientes:

Reglas del Brainstorming (Tormenta de ideas)

Libertad de expresión.

Respetar el derecho de la palabra.

No reírse de las ideas que surgen.

No criticar ni comentar las ideas ajenas.

Abreviar las ideas en pocas palabras.

Anotar todas las ideas que surgen.

No valorar hasta el final.

Reflexionar sobre las ideas expuestas.

2-22

Se han identificado las siguientes actividades de desarrollo productivo como

críticas en la medida que aportan desventajas en el costo de producción, tiempo de

ciclo, servicio y la calidad del producto:

Aplíquese: MO : Mano de obra o personal de la empresa MET : Método MAQ : Máquina MAT : Material

BRAINSTORMING DE CAUSAS FECHA: 24-feb-1997

EMPRESA:

Curtiembre Cochabamba

GRUPO/SECCION:

Compras

Actividad Crítica : Adquisición de materias y productos

Problema Detectado: Calidad de la materia prima e insumos químicos

N° Causas MO MET MAQ MAT

1 Falta de control de calidad en el momento de la adquisición.

X X X

2 Factor precio determina la adquisición de productos y materia prima.

X X X

3 Por la diversidad de líneas de productos químicos, la adquisición se basa en la variable precio.

X X

4 Falta de conocimiento de los resultados que ofrecen las agencias representantes de productos químicos.

X X

5 Aplicación de diversos productos químicos de diferentes líneas y agencias para obtener un determinado tipo de cuero.

X X

6 Falta de estándares de adquisición en relación a la procedencia de las materias primas e insumos químicos.

X X

7 Diversificación de la producción ocasiona que se adquieran pieles de cualquier índole

X X

8 Eventualmente se seleccionan las materias primas para iniciar un proceso de producción.

X X

2-23

BRAINSTORMING DE CAUSAS FECHA: 24-feb-1997

EMPRESA:

Curtiembre Cochabamba

GRUPO/SECCION:

Producción

Actividades críticas : Descarnado, dividido, escurrido, rebajado, secado, palizoneado, estampado

Problemas detectados: La calidad del producto final es inferior en relación a otras curtiembres

N° Causas MO MET MAQ MAT

1 No se realiza la operación de descarnado por inactividad

de máquina. X X

2 La operación de dividido es realizado por personas que

trabajan en otras curtiembres y en horario extraordinario. X X

3 La operación de escurrido no se realiza en una máquina

porque representa un costo adicional, puesto que debe

hacerse en otra curtiembre que cuente con dicha

maquinaria.

X

X

4 La operación de rebajado de pieles de res se realiza en

otra curtiembre puesto que la máquina de la empresa es

muy pequeña y solo se emplea para rebajar pieles ovinas

y caprinas.

X

X

5 La planchadora es una máquina mecánica, por tanto, el

estampado de la oscaria, imitación oscaria y costra es

pésima debido a que dicha máquina es obsoleta puesto

que existen planchadoras hidráulicas.

X

X

6 El secado de los cueros acabados en húmedo se lo

realiza al aire libre sobre vigas de madera; estos al

descolgarse se caen sobre el suelo (sucio) o sobre los

residuos líquidos que son evacuados de los fulones.

X

X

X

7 La palizoneadora (máquina de ablandamiento) está

inactiva por falta de mantenimiento, por tanto, el

ablandado del cuero se lo realiza en un fulón para simular

los efectos o en otra curtiembre.

X

X

8 La medición de los cueros es estimado porque se lo

realiza en tableros diseñados para tal efecto, en

circunstancias, muchos de los clientes desconfían del

pietaje de la mercadería que adquieren.

X

X

9 No existe personal fijo para las operaciones de dividido,

rebajado y lijado, esto ocasiona que el producto final

tenga cualidades diferentes en los diferentes volúmenes

de producción.

X

X

X

10 Los fulones, equipos de planta húmeda, no cuentan con

un mantenimiento periódico. X X X

11 El personal eventual no tiene conocimiento de como

debe ser el tratamiento de las pieles en proceso. X X

2-24

BRAINSTORMING DE CAUSAS

FECHA: 24-feb-1997

EMPRESA:

Curtiembre Cochabamba

GRUPO/SECCION:

Gerencia

Problema Detectado: Tiempo de ciclo de los procesos de producción sobrepasan los 18 días Los costos de producción se elevan por prestación de servicio en terceras curtiembres

N° Causas MO MET MAQ MAT

1 Se realizan compras eventuales a personas que traen las

pieles a los almacenes de la curtiembre, por tanto, se

debe esperar a reunir 70 pieles de res para proceder con

el pelambre de una partida, 700 pieles de cabra u oveja

para iniciar el proceso respectivo.

X X

2 Después del pelambre, se procede al almacenamiento

de las pieles de res hasta que el dividor (persona de otra

curtiembre) tenga tiempo y proceda con dicha operación.

X X

3 La alta dirección de la empresa mantiene pasivos

corrientes y no corrientes elevados, esto ocasiona

demoras en la continuidad del flujo del proceso.

X

4 Las operaciones de escurrido y rebajado se realizan en

otras curtiembres, y por lo general, el servicio dura entre

3 días y 7 días.

X X

5 En la producción de nobuck y gamuza se contrata los

servicios de un lijador de otra curtiembre, este realiza el

servicio en horarios nocturnos o fines de semana.

X X

6 El personal de planta es inestable, la mayoría trabaja 15

días y no regresa a su fuente de trabajo. X

7 Las condiciones climáticas en épocas de lluvia ocasionan

que el secado del cuero se realice en más de dos días.

8 No se tienen los productos químicos a tiempo, cuando

realmente se los necesita. X

9 No existe mantenimiento periódico en la maquinaria

actual, si alguna falla, se debe esperar por lo menos tres

días para que este funcionando nuevamente.

X

X

X

10 No se cuenta con un presupuesto para superar las

cargas dentro la empresa. X X

2-25

2.2.8. PRIORIDADES EN LOS PROCESOS.

La priorización de los procesos se evalúan por su impacto sobre las metas fijadas

en el módulo de preparación (consenso ejecutivo) por parte de la gerencia general, y por

los recursos necesarios para su viabilización. La identificación de las actividades y/o

subprocesos críticos con oportunidades de mejora y con proyecciones de avances

decisivos en los indicadores de costo, tiempo de ciclo, productividad y calidad conducen

a una efectiva priorización que será efectuada por el equipo de Reingeniería.

Los procesos de producción de napa, oscaria, nobuck, imitación oscaria, costra y

pope son los más difundidos y realizados por la empresa. Realizado el análisis de la

estructura productiva y el potencial de la maquinaria existente es conveniente priorizar

los procesos en función a componentes principales de análisis los cuales son:

Impacto : la contribución actual y potencial de cada proceso a las metas de

la empresa.

El impacto es una clave ponderada en la escala de cero a diez: cero

representa ningún impacto, y diez implica un máximo impacto en el proceso

identificado y analizado.

Magnitud : Los recursos que consume o utiliza cada proceso para agregar

valor al producto.

Los procesos identificados en la empresa, tienen correlación en sus

subprocesos, operaciones y actividades; generalmente su variación es de tipo

cuantitativo.

Alcance : El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la

Reingeniería de cada proceso. Estos son factores de análisis para la

priorización de los procesos.

26

Figura 2-2.8.A. Resumen de actividades críticas en Curtiembre Cochabamba

ACTIVIDAD CRITICA DE PROCESOS AFECTADOS RELACION CON METAS

DESARROLLO PRODUCTIVO NPR NPO OSC NBK IMO CST 1 2 3 4

Adquisición de materias X X X X X X X

Activar máq. descanadora X X X X X X X X

Operador de máq. divididora X X X X X

Rebajado X X X X X X X X

Escurrido X X X X X X X X X

Secado X X X X X X X X X

Estampado X X X X X X

Medido X X X X X X X X X

Know - How X X X X X X X X X X

CLAVE DE METAS CLAVE DE PROCESOS

1. Recuperar participación del mercado de cueros

2. Aumentar el nivel de capacidad de operación NPR = Napa de res NBK = Nobuck

3. Aumentar la productividad en un 25 % NPO = Napa de oveja IMO = Imitación Oscaria

4. Rendimiento sobre la inversión del 20% OSC = Oscaria CST = Costra pintada

27

Figura 2-2.8.B. Prioridades de los procesos en Curtiembre Cochabamba

METAS FACTORES

PR

OC

ES

OS

A M

EJ

OR

AR

Re

cup

era

r p

art

icip

ac

ion

de

merc

ad

o

Au

me

nta

r n

ive

l d

e c

ap

ac

ida

d

Au

me

nta

r la

pro

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cti

vid

ad

Re

nd

imie

nto

so

bre

in

ve

rsió

n

TIE

MP

O D

E C

ICL

O

PL

AZ

O

CO

ST

O

RIE

SG

O

SO

CIA

L

PR

IOR

IDA

D

NAPA DE RES 9 8 8 9 20 DIAS CORTO ALTO ALTO MED 1

NAPA DE OVEJA 7 5 6 6 18 DIAS MED. MED MED FACIL 6

GAMUZON DE CABRA 5 7 6 4 22 DIAS LARGO MED MED FACIL 7

OSCARIA 9 7 6 6 22 DIAS MED. ALTO ALTO DIFICIL 3

NOBUCK 7 4 8 7 21 DIAS CORTO ALTO MED MED 5

IMITACION OSCARIA 5 7 7 8 18 DIAS CORTO MED BAJO FACIL 4

COSTRA PINTADA 6 8 8 10 15 DIAS CORTO BAJO BAJO FACIL 2

CLAVE

0 = Ningún impacto

10 = Máximo impacto

2-28

2.2.9. ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO.

Las actividades de valor agregado son aquellas que agregan valor al

producto (cuero) y son identificadas por el cliente en el momento de la adquisición,

queda implícito que toda actividad que agrega valor genera beneficios. Se debe

evaluar el impacto de cada actividad en los procesos sobre las medidas de

rendimiento, para identificar sencillamente actividades que agregan valor o no

agregan valor y actividades de control interno.

Las actividades de desarrollo productivo (Ver Anexo A) son las que se

muestran en la Figura 2-2.9 y corresponden a los procesos actualmente realizados

por la empresa. Estas actividades son realizadas por el personal de la empresa en

un solo turno de trabajo ( de 7:30 a.m. a 12:30 y 2:30 a 5:30), razón por la cual los

almacenamientos temporales son actividades inevitables y pueden o no agregar

valor al producto terminado.

Las actividades de valor agregado son factores incorporados en cada

proceso de producción, éstas reflejan el estado del producto en proceso y de sus

características de calidad en el flujo de producción. Estas actividades coadyuvan a

la identificación de los impulsores del rendimiento de los procesos y al

planteamiento de los lineamientos en el módulo de solución.

El sistema actual de producción de piel en cuero, por medio de las

actividades de valor agregado identificadas, no satisface las necesidades y

expectativas del cliente. Por ende, éstas actividades deberán ser máximizadas en

el módulo de solución técnica para encaminar la producción de la empresa hacia

las metas trazadas por la alta dirección de la empresa.

2-29

Figura 2-2.9. Actividades de valor agregado (V.A.) en producción

SUBPROCESOS V.A. NPR NPO NBK OSC CST OBSERVACION

SUBPROCESO DE PELAMBRE opc. = opcional

Recepción NO X X X X X La costra es

Inspección de pieles NO X X X X X parte de la piel

Selección NO X X X X X

Conservación SI X X X X X

Almacenamiento NO X X X X X

Remojo SI X X X X X Tina o Fulón

Machucado o Encalado SI X X X X X Tina o Fulón

Pelambre SI X OPC. X X X Fulón a 4 rpm

Almacenamiento temporal NO X X X X X

Descarnado SI X OPC. X X X Descarnadora

Dividido SI X X X X Divididora

SUBPROCESO DE CURTIDO

Lavado SI X X X X X Fulón a 10 rpm

Desencalado SI X X X X X Fulón a 10 rpm

Purgado SI X X X X X Fulón a 10 rpm

Piquelado SI X X X X X Fulón a 10 rpm

Curtido SI X X X X X Fulón a 10 rpm

Apilado por 24 horas SI X X X X X

Almacenamiento temporal NO X X X X X

Escurrido SI X X X X X Escurridora

Rebajado SI X X X X X Rebajadora

Almacenamiento temporal NO X X X X X

SUBPROCESO DE TEÑIDO Y ENGRASE

Lavado SI X X X X Fulón a 15 rpm

Neutralizado SI X X X X Fulón a 15 rpm

Recurtido SI X X X X Fulón a 15 rpm

Teñido SI X X X X Fulón a 15 rpm

Engrase SI X X X X Fulón a 15 rpm

Almacenamiento temporal SI X X X X

SUBPROCESO DE ACABADO

Apilado NO X X X X X

Colgado SI X X X X

Batanado 1 SI X X X X Fulón a 25 rpm

Palizonado SI X X X X Palizoneadora

Secado SI X X X X X Toggling

Pintado SI X X X X X

Batanado 2 SI X X Fulón a 25 rpm

Grabado SI OPC. OPC. OPC. X X Planchadora

Lijado SI OPC. OPC. X X X Lijadora

Barnizado SI X X X X

Medido SI X X X X X Medidora

2-30

2.3. DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD.

La visión tradicional de la empresa es la funcionalización de todas sus

actividades; el desarrollo de funciones específicas en cada departamento y

gerencia y la posterior evaluación de los resultados obtenidos. Esta visión

anatómica de Curtiembre Cochabamba con sus tareas funcionalizadas llevan a la

realización de un diagnóstico de productividad en base al análisis de las funciones.

La empresa, en la actualidad, no tiene controles establecidos de dirección

para la determinación del nivel de productividad en la cual se está trabajando, por

ésta razón, es posible realizar un estudio de productividad mediante el diseño de

cuestionarios que permitan conocer las deficiencias y causas en un momento

determinado con el propósito de reorganizar y definir acciones correctivas que

incrementen la productividad.

Para conocer el grado de eficiencia de cada función de la empresa se

realizará un estudio factorial y causal de las funciones básicas del sistema, para

así determinar las causas que provocan deficiencias y la proporción de la

influencia limitante. Las funciones que serán analizadas son las siguientes:

Función Entorno

Función Producto

Función Finanzas y Dirección

Función Compras

Función Recursos Humanos

Función Producción

Función Comercialización

2-31

Cada función ha sido dividida en elementos de estudio, presentados en

forma de cuestionario y analizados en su grado de satisfacción de la siguiente

manera:

TIPO DE ELEMENTO CLASE

Elemento satisfactorio

Elemento limitado

Elemento no aceptable

Elemento inexistente

a

b

c

d

La eficiencia de cada función será medida con la siguiente fórmula :

E = ( a + b*0.5 + c*0.25 + d*0 ) / n (1)

Aplíquese:

E : proporción de eficiencia de la función

n : número de elementos analizados

La deficiencia (D) será obtenida como el complemento de la eficiencia con

la siguiente expresión:

D = 1 - E (2)

El factor limitante (fi) será determinada por la siguiente expresión:

fi = 1 / Li para i= función de análisis (3)

2-32

Siendo:

L= total de funciones limitantes

El porcentaje de limitación de cada función de análisis será calculada por

la siguiente expresión :

fi(j) = fi * M (4)

Aplíquese:

fi(j) : la función “j” limita a la función “i”

fi : factor limitante de la función “i”

M : Número de veces que la función “j” limita a la

función de análisis “i”

Propiedad.

Para un mismo “i”, la suma de todos los porcentajes de limitación de la

función de análisis es igual a 1.

El grado de influencia estará determinada por la siguiente expresión:

Gi(j) = fi(j) * 100 / N (5)

Aplíquese:

Gi(j) : grado de influencia de la función “j” en la función “i”

fi(j) : porcentaje de limitación

N : Número total de funciones analizadas

2-33

Propiedad.

Para un mismo “i”, la suma de todos los grados de limitación de la función

de análisis es igual a la siguiente expresión “100/N”

Con todos estos datos calculados se procederá a construir la matriz de

limitaciones y causas con el objetivo de determinar:

La eficiencia de la empresa visto desde las actividades de sus funciones

vitales.

La deficiencia de la empresa.

Las funciones del sistema a ser rediseñadas y enmarcadas en procesos.

Debe aclararse que en el diseño del formato de los cuestionarios para las

funciones identificadas en la empresa, solo se mencionan los elementos de fondo

de la pregunta, por ende no es de extrañarse que no este escrito en forma de

pregunta en el formato establecido dentro del cuestionario para cada función.

2.3.1. FUNCION ENTORNO.

La función entorno tiene por propósito analizar el entorno de la empresa, la

coordinación de las entidades externas que están relacionadas directamente con la

empresa, también se consideran las condiciones de desarrollo tecnológico y

económico que se han presentado en estos últimos años.

El cuestionario ha sido elaborado en base a las entidades cliente,

competencia, proveedores, y condiciones de la empresa. Para la obtención de los

resultados de este cuestionario se ha entrevistado a la alta dirección de la

empresa.

2-34

El formato del cuestionario con los respectivos resultados se muestran en la

Figura 2-3.1.

Figura 2-3.1. Cuestionario evaluado a la función Entorno.

K

Elementos de la función

a

b

c

d

Función

limitante

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

Frecuencia de los proveedores.

Frecuencia de los clientes.

Clima en la empresa.

Desarrollo tecnológico.

Desarrollo económico.

Fuerza competitiva.

Disponibilidad del personal.

Actitud de cobranza del proveedor.

Actitud de pago del cliente.

Relación con otras Curtiembres.

Relación con las agencias de productos

químicos.

Relación con los proveedores de pieles.

Servicio de agua, luz, teléfono, fax.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

4

7

-

3

3

6

5

4

7

3

3

4

3

1 5 6 1 12

Fuente: Elaboración propia.

La eficiencia de la función entorno es:

E = ( 1*1 + 5*0.5 + 6*0.25 ) / 13 * 100

E = 38.46 %

La deficiencia de la función entorno:

D = 100 - E

D = 61.54 %

El factor limitante de la función entorno es:

f1 = 1/12

Los porcentajes de limitación de las funciones en relación a la función medio

ambiente son los siguientes:

2-35

f1(3) = 1/12 * 5 = 0.416

f1(4) = 1/12 * 3 = 0.25

f1(5) = 1/12 * 1 = 0.084

f1(6) = 1/12 * 2 = 0.166

f1(7) = 1/12 * 1 = 0.084

Los grados de influencia de las funciones en relación a la función medio

ambiente son los siguientes:

G1(3) = 0.416 * 100 / 7 = 5.94

G1(4) = 0.25 * 100 / 7 = 3.57

G1(5) = 0.084 * 100 / 7 = 1.20

G1(6) = 0.166 * 100 / 7 = 1.20

G1(7) = 0.084 * 100 / 7 = 2.37

2.3.2. FUNCION PRODUCTO.

La función producto tiene como propósito la determinación de las

características competitivas de la línea de producción (cueros) de la empresa, y las

influencias del mercado en ésta función.

Los resultados de la encuesta fueron el resultado de la entrevista realizada

al jefe de comercialización y el gerente de la empresa. El formato del cuestionario

con los respectivos resultados es el que se muestra en la Figura 2-3.2:

La eficiencia de la función producto es:

E = ( 2*1 + 7*0.5 + 5*0.25 ) / 16 * 100

E = 42.19 %

2-36

La deficiencia de la función producto:

D = 100 - E

D = 57.81 %

El factor limitante de la función producto es:

f2 = 1/14

Figura 2-3.2. Cuestionario evaluado a la función Producto.

K

Elementos de la función

a

b

c

d

Función limitante

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

212

213

214

215

216

Investigación de mercado.

Aportaciones del programa de compras.

Aportaciones de la Dirección.

Fuerza competitiva del producto.

Línea de cueros ofertados.

Control de costos.

Rentabilidad del cuero en general.

Calidad de la napa de vestimenta.

Calidad de la oscaria.

Calidad de la costra.

Aceptación del cuero en general.

Importancia de las quejas del cliente.

Inspecciones de las pieles.

Inspecciones del producto en proceso.

Inspecciones del producto terminado.

Flujo de productos en proceso.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3

4

6

6

6

3

-

6

3

6

7

-

2

2

2

6

2 7 5 2 14

Fuente: Elaboración propia.

Los porcentajes de limitación de las funciones en relación a la función

producto son los siguientes:

f2(2) = 1/14 * 3 = 0.214

f2(3) = 1/14 * 3 = 0.214

f2(4) = 1/14 * 1 = 0.071

f2(6) = 1/14 * 6 = 0.430

f2(7) = 1/14 * 1 = 0.071

2-37

Los grados de influencia de las funciones en relación a la función producto

son los siguientes:

G2(2) = 0.214 * 100 / 7 = 3.06

G2(3) = 0.214 * 100 / 7 = 3.06

G2(4) = 0.071 * 100 / 7 = 1.01

G2(6) = 0.430 * 100 / 7 = 6.14

G2(7) = 0.071 * 100 / 7 = 1.01

2.3.3. FUNCION FINANZAS Y DIRECCION.

La función de finanzas y dirección tiene la responsabilidad de equilibrar la

disponibilidad de dinero, la oportunidad de pago a los acreedores, la toma de

decisiones y la dirección en general de la empresa.

Finanzas y Dirección, dos funciones que deberían ser analizadas por

separado, han sido agrupadas debido a que están netamente realizadas por el

gerente de la empresa, quien ha dado los resultados pertinentes al cuestionario

elaborado para ésta función y se muestran en la Figura 2-3.3.

La eficiencia de la función analizada es:

E = ( 2*1 + 8*0.5 + 7*0.25 ) / 26 * 100

E = 29.80 %

La deficiencia de ésta función :

D = 100 - E

D = 70.20 %

El factor limitante de la función finanzas y dirección es:

f3 = 1/23

2-38

Figura 2-3.3. Cuestionario evaluado a la función Finanzas y Dirección.

K

Elementos de la función

a

b

c

d

Función

limitante

301

302

303

304

305

306

307

308

309

310

311

312

313

314

315

316

317

318

319

320

321

322

323

324

325

326

Análisis de los estados financieros.

Control de compras.

Variaciones presupuestales de compras.

Presupuesto destinado a los

departamentos de la empresa.

Relación con los proveedores de pieles.

Relación con las agencias de químicos.

Plazo concedido por los proveedores.

Inversiones en activo fijo.

Deudas a corto y largo plazo.

Niveles de inventarios.

Créditos a clientes.

Cobranzas a clientes.

Dependencia bancaria.

Movilización del capital de trabajo.

Autofinanciamiento de la empresa.

Armonía en el trabajo.

Responsabilidades asignadas al personal.

Salarios del personal.

Programas de trabajo.

Control al personal.

Control de la producción.

Programas de mantenimiento.

Servicios y prestaciones al personal.

Rentabilidad del producto.

Políticas de depreciación.

Gráficas de Control.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3

4

6

3

4

3

3

3

3

7

7

3

-

3

3

4

3

3

6

-

6

6

3

-

3

3

2 8 7 9 23

Fuente: Elaboración propia.

Los porcentajes de limitación de las funciones en relación a la función

finanzas y dirección son los siguientes:

f3(3) = 1/23 * 14 = 0.609

f3(4) = 1/23 * 3 = 0.130

f3(6) = 1/23 * 4 = 0.174

f3(7) = 1/23 * 2 = 0.087

2-39

Los grados de influencia de las funciones en relación a la función finanzas y

dirección son los siguientes:

G3(3) = 0.609 * 100 / 7 = 8.70

G3(4) = 0.130 * 100 / 7 = 1.86

G3(6) = 0.174 * 100 / 7 = 2.49

G3(7) = 0.087 * 100 / 7 = 1.24

2.3.4. FUNCION COMPRAS.

La función Compras tiene como propósito establecer las bases de las

políticas que se tienen en ésta función, además de analizar las relaciones con los

proveedores de pieles y de productos químicos. El cuestionario contiene los

resultados de la entrevista realizada al Gerente General y el Jefe de Producción; y

se muestra en la Figura 2-3.4.

Figura 2-3.4. Cuestionario evaluado a la función Compras.

K

Elementos de la función

a

b

c

d

Función

limitante

401

402

403

404

405

406

407

408

409

410

411

412

413

Capacidad del responsable de compras.

Políticas de compras.

Planeación de las compras.

Relación con los proveedores de pieles.

Relación con las agencias de químicos.

Registro de los proveedores.

Política de los inventarios.

Política de las inversiones.

Clasificación y codificación de cueros.

Control de existencias.

Comprobantes de entradas y salidas.

Distribución de los almacenes.

Pedidos entregados al cliente.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3

3

4

4

3

4

3

3

7

7

3

-

-

2 2 4 5 11

Fuente: Elaboración propia.

2-40

La eficiencia de la función analizada es:

E = ( 2*1 + 2*0.5 + 4*0.25 ) / 13 * 100

E = 30.77 %

La deficiencia de ésta función:

D = 100 - E

D = 69.23%

El factor limitante de la función compras es:

f4 = 1 / 11

Los porcentajes de limitación de las funciones en relación a la función

compras son los siguientes:

f4(3) = 1/11 * 6 = 0.545

f4(4) = 1/11 * 3 = 0.273

f4(7) = 1/11 * 2 = 0.182

Los grados de influencia de las funciones en relación a la función compras

son los siguientes:

G4(3) = 0.545 * 100 / 7 = 7.79

G4(4) = 0.273 * 100 / 7 = 3.90

G4(7) = 0.182 * 100 / 7 = 2.60

2.3.5. FUNCION RECURSOS HUMANOS.

La función Recursos Humanos tiene como objetivo definir las relaciones

internas del personal tanto verticalmente como horizontalmente dentro del

diagrama organizacional, así como su predisposición al cambio.

Los resultados del cuestionario reflejan las respuestas del personal de

planta, de los jefes de cada departamento y del Gerente General y están

mostrados en la Figura 2-3.5.

2-41

Figura 2-3.5. Cuestionario evaluado a la función Recursos Humanos.

K

Elementos de la función

a

b

c

d

Función

limitante

501

502

503

504

505

506

507

508

509

510

511

512

513

514

515

516

Actitud del jefe de personal.

Políticas del personal.

Organización del personal.

Programas de motivación.

Reglamentos interiores del trabajo.

Horas de trabajo del personal.

Control de horas trabajadas.

Registro de asistencia.

Indice de asistencia.

Sanciones al personal.

Armonía en el personal.

Salarios del personal.

Programas de capacitación.

Prestaciones médicas.

Servicios sociales.

Atención a las quejas del personal.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3

3

3

3

3

6

-

-

5

3

-

3

3

3

3

5

3 4 5 4 13

Fuente: Elaboración propia.

La eficiencia de la función analizada es:

E = ( 3*1 + 4*0.5 + 5*0.25 ) / 16 * 100

E = 39.06 %

La deficiencia de ésta función:

D = 100 - E

D = 60.94%

El factor limitante de la función recursos humanos es:

f5 = 1/13

Los porcentajes de limitación de las funciones en relación a la función

recursos humanos son los siguientes:

f5(3) = 1/13 * 10 = 0.769

f5(5) = 1/13 * 2 = 0.154

f5(6) = 1/13 * 1 = 0.077

2-42

Los grados de influencia de las funciones en relación a la función recursos

humanos son los siguientes:

G5(3) = 0.769 * 100 / 7 = 10.99

G5(5) = 0.154 * 100 / 7 = 2.20

G5(6) = 0.077 * 100 / 7 = 1.10

2.3.6. FUNCION PRODUCCION.

La función Producción tiene bajo su responsabilidad el análisis y

desarrollo de todas las actividades y procesos que son necesarios para

transformar recursos en productos terminados (cueros). Analiza la disposición en

planta, el flujo de producción, flujo de material y las características de producción

actuales.

El cuestionario elaborado para ésta función contiene los puntos claves de

las actividades de producción de este tipo de industria, los resultados mostrados

fueron vertidos por el jefe de producción y el jefe del departamento técnico tal

como se indica en la Figura 2-3.6.

La eficiencia de la función analizada es:

E = ( 2*1 + 5*0.5 + 6*0.25 ) / 18 * 100

E = 33.33 %

La deficiencia de ésta función:

D = 100 - E

D = 66.67%

El factor limitante de la función producción es:

f6 = 1/16

2-43

Figura 2-3.6. Cuestionario evaluado a la función Producción.

K

Elementos de la función

a

b

c

d

Función

limitante

601

602

603

604

605

606

607

608

609

610

611

612

613

614

615

616

617

618

Distribución de los equipos en planta.

Flujo del material en proceso.

Políticas de mantenimiento.

Tiempos de carga y descarga de material

Programas de mantenimiento.

Capacidad del personal de mantenimiento.

Control de equipos.

Posibilidades de expansión.

Ciclos de producción.

Nivel de inventarios de productos en proceso.

Utilización de la materia prima.

Control de Calidad.

Inspecciones de los productos en proceso.

Planificación de la producción.

Control de la producción.

Manejo de información de producción.

Nivel de ociosidad.

Utilización de la maquinaria.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

-

6

6

6

3

6

6

-

6

3

2

3

6

6

6

3

6

6

2 5 6 5 16

Fuente: Elaboración propia.

Los porcentajes de limitación de las funciones en relación a la función

producción son los siguientes:

f6(2) = 1/16 * 4 = 0.250

f6(3) = 1/16 * 1 = 0.063

f6(6) = 1/16 * 11= 0.687

Los grados de influencia de las funciones en relación a la función producción

son los siguientes:

G6(2) = 0.250 * 100 / 7 = 3.57

G6(3) = 0.063 * 100 / 7 = 0.90

G6(6) = 0.687 * 100 / 7 = 9.81

2-44

2.3.7. FUNCION DE COMERCIALIZACION.

La función de Comercialización está encargada de las relaciones cliente

y empresa, tiene bajo su responsabilidad la actividad de ventas, distribución de

productos, atención al cliente, importancia de las quejas y los reclamos, planes y

programas de promoción y publicidad, etc.

Los resultados del cuestionario han sido determinados por el jefe de ventas

y el gerente general y vienen mostrados en la Figura 2-3.7.

Figura 2-3.7. Cuestionario evaluado a la función Comercialización.

K

Elementos de la función

a

b

c

d

Función limitante

701

702

703

704

705

706

707

708

709

710

711

712

713

Tendencia de las ventas.

Rentabilidad del producto.

Aceptación del producto.

Costos de transporte y acarreo.

Gastos de promoción y publicidad.

Costo de investigación de mercado.

Importancia de las quejas del cliente.

Línea de cueros ofertados.

Calidad de la napa de vestimenta.

Calidad de la oscaria.

Calidad de la costra.

Relaciones cliente empresa.

Frecuencia de los clientes.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

7

2

6

3

7

7

3

6

6

6

6

-

7

1 7 2 3 12

Fuente: Elaboración propia.

La eficiencia de la función analizada es:

E = ( 1*1 + 7*0.5 + 2*0.25 ) / 13 * 100

E = 38.46 %

2-45

La deficiencia de ésta función:

D = 100 - E

D = 61.54 %

El factor limitante de la función comercialización es:

f7 = 1/12

Los porcentajes de limitación de las funciones en relación a la función

comercialización son los siguientes:

f7(2) = 1/12 * 1 = 0.083

f7(3) = 1/12 * 2 = 0.167

f7(6) = 1/12 * 5 = 0.416

f7(7) = 1/12 * 4 = 0.334

Los grados de influencia de las funciones en relación a la función producción

son los siguientes:

G7(2) = 0.083 * 100 / 7 = 1.19

G7(3) = 0.167 * 100 / 7 = 2.39

G7(6) = 0.416 * 100 / 7 = 5.94

G7(7) = 0.334 * 100 / 7 = 4.77

2.3.8. EFICIENCIA Y DEFIENCIA DE LAS FUNCIONES ANALIZADAS EN

LA EMPRESA.

La eficiencia mide, en cada función analizada de la empresa, el nivel de

desempeño de las actividades actualmente realizadas en Curtiembre

Cochabamba; está contemplada en una escala de cero (0) a cien (100). La

deficiencia indica el grado de irresponsabilidad de actividades no desarrolladas

pero que deberían ser ejecutadas en cada función analizada.

Aplicando la ecuación (1) y (2) se han obtenido la eficiencia y deficiencia de

cada función analizada en la empresa. Véase lo siguiente:

2-46

Cuadro 2-3.8. Valores de productividad de las funciones de análisis en Curtiembre

Cochabamba

Función empresaria Eficiencia (%) Deficiencia (%)

Entorno Producto Finanzas y Dirección Compras Recursos Humanos Producción Comercialización

38.46 42.2 29.8 30.8 39.0 33.3 38.5

61.54 57.8 70.2 69.2 61.0 66.7 61.5

Promedio 36.01 63.99

Gráfico 2-3.8. El diagnóstico de productividad en Curtiembre Cochabamba

2-47

2.3.9. MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS.

Los resultados del análisis anterior ayudan a estudiar la interacción que se

produce en las funciones de la empresa y descubrir las causas de las deficiencias

encontradas. También permite observar y distinguir a funciones limitadas y

limitantes y la proporción de la influencia limitante.

La matriz de limitaciones y causas se construye trasladando los valores

calculados de los grados de influencia de cada función a una tabla de doble

entrada (funciones limitadas y funciones limitantes) bajo la siguiente característica:

Gi(j) : grado de influencia de la función “j” a la función “i”

También puede expresarse como:

La función “j” limita a la función “i” en “x”

La posición de los grados de influencia en la matriz de limitaciones y causas

viene dada por la siguiente regla:

“El grado de influencia Gi(j) ocupa la fila “i” de la variable funciones

limitadas y la columna “j” de la variable funciones limitantes”

2-48

Figura 2-3.9. Matriz de limitaciones y causas de Curtiembre Cochabamba

FUNCIONES

LIMITANTES

FUNCIONES

LIMITADAS

1

2

3

4

5

6

7

INFLUENCIA

LIMITANTE

ENTRANTE

N°

FUNCIONES

LIMITANTES

1 5.94 3.57 1.20 1.20 2.37 14.28 5

2 3.06 3.06 1.01 6.14 1.01 11.22 4

3 8.70 1.86 2.49 1.24 5.59 3

4 7.79 3.90 2.60 10.39 2

5 10.99 2.20 1.10 12.09 2

6 0.90 3.57 9.81 4.47 2

7 1.19 2.39 5.94 4.77 9.52 3

INFLUENCIA

LIMITANTE

ENTRANTE

2.09

33.74

6.44

1.20

16.87

7.22

67.56

N° FUNC.

LIMITADAS

2 6 3 1 5 4 32.44

El análisis de la matriz de limitaciones y causas permite diagnosticar las

funciones identificadas y analizadas de la empresa y concluir las siguientes

aspectos:

La función entorno no representa problema para la empresa, al

contrario, es la empresa que recibe información de realimentación del

entorno y no reacciona ante los cambios.

El valor de la influencia dinámica es de 67.56, dicho valor representa a

la cantidad de influencia que circula en el sistema; este valor indica que

la relación entre funciones no está integrada en su totalidad, tiene un alto

nivel de desfuncionalización e incongruencias en el desarrollo de sus

actividades.

2-49

El valor de la influencia estática es de 32.44 , representa la influencia

que no provoca deficiencias en las demás funciones; este valor

representa el grado de congruencia de cada actividad.

La función finanzas y dirección tiene mayor influencia limitante (33.74)

y limita a las demás funciones aparte de limitarse a sí misma. Por tanto,

finanzas y dirección debe integrarse a las actividades de las demás

funciones. Cabe destacar, que el proceso de Reingeniería cambiará la

administración funcionalizada por la administración de procesos.

La función de producción es la segunda función con mayor influencia

limitante (16.87). Esta función será rediseñada como proceso de

producción en los módulos posteriores del proyecto.

La función de comercialización es la tercera función con mayor

influencia limitante (7.22). La distribución y comercialización de productos

terminados debe ser un proceso especial de la empresa donde el

proveedor es el proceso de producción y el cliente es el consumidor final

del producto. Para ello, es necesario conocer al cliente.

2.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA.

La identificación de las fortalezas y debilidades, parte del análisis F.O.D.A,

permite detectar los potenciales (puntos fuertes) de la empresa y las desventajas

(puntos débiles) evidentes que deben superarse para lograr un mejoramiento en la

productividad global y en el posicionamiento del mercado y lograr de ésta manera

una posición competitiva estratégica.

2.4.1. PUNTOS FUERTES.

Disposición de áreas que resultan óptimas para la ampliación de la

planta de producción.

2-50

Capacidad elevada de procesamiento en planta húmeda.

Disposición de pozo de agua propio para el proceso productivo.

Existen máquinas inactivas por falta de mantenimiento; una vez

habilitadas mejoraran la productividad de los recursos.

Motivación de la gerencia.

Motivación del personal del departamento técnico y del departamento de

producción para el cambio de funciones por procesos.

Disposición del personal de planta y de comercialización para realizar

cambios en la empresa.

La rentabilidad del cuero es aceptable.

2.4.2. PUNTOS DEBILES.

Falta de un adecuado relacionamiento con las entidades externas:

proveedores, clientes y competencia.

Calidad del cuero producido.

Capacidad de planta de acabado es limitada.

No se practica un mantenimiento preventivo, correctivo o programado.

Ausencia de planes y programas de producción.

Control no adecuado de los procesos productivos.

Baja motivación del personal actual por falta de incentivos.

Control de inventarios es deficiente y en algunos casos es inexistente.

Atención al cliente es limitada.

No se tienen estados contables mensuales, ni se cuenta con datos

históricos.

Inexistencia de un sistema de información y coordinación.

La maquinaria y tecnología empleada actualmente resulta limitada para

aumentar la fuerza competitiva de la empresa.

No se incurren en gastos de promoción y publicidad.

2-51

Recurrir a servicios de terceras (otras curtiembres) provoca mayores

costos, el cual es desventajoso puesto que el mercado en el que compite

la empresa es a base de precio.

2.5. DEFINICION Y MEDICION DEL RENDIMIENTO.

Las medidas de rendimiento deben estar orientadas hacia el cliente. Por

ende, cuando se entienden las necesidades y deseos de los clientes puede

definirse y medirse el rendimiento. En el proceso de rediseño de la empresa, se

han identificado cuatro medidas de rendimiento evidenciables en las áreas más

importantes para los clientes:

a. El tiempo transcurrido desde el recibo de un pedido hasta el despacho.

El tiempo promedio de despacho de los pedidos, dependiendo de la magnitud del

lote de producción y del tipo de cuero, es de quince a veinticuatro días. A la

actualidad se han cumplido con los pedidos en un 75% (información del jefe del

departamento de técnico). La mayor parte de los pedidos se presentan desde el

mes de febrero hasta julio de cada año; razón por la cual la frecuencia de

rechazos de pedidos de un determinado tipo de cuero es elevada en esta

temporada ya que la empresa tiene un alto índice de ociosidad en la capacidad

instalada y por falta de nueva tecnología necesaria para satisfacer con todos los

pedidos que realizan los clientes.

b. El porcentaje de pedidos despachados de la mejor manera posible con la

menor probabilidad de devolución.

Los pedidos despachados, en el 90% de los casos, los clientes quedan

satisfechos con la mercadería; el 10% restante siempre presenta quejas de

defectos en el material (cuero) y realiza devoluciones o su respectivo cambio

2-52

de las lonjas defectuosas por lonjas aceptables en los lotes de pedido

(generalmente de cincuenta a cien lonjas). Por información de la alta

dirección se ha indicado que el porcentaje de pedidos devueltos es casi nulo

debido a que la política de precios que tiene la empresa es la mejor para el

cliente que no busca calidad en especificaciones del cuero.

c. La fracción de cueros de primera calidad y de segunda calidad del mismo

lote de pieles.

La información recibida del departamento técnico y del departamento de

producción dan a entender que hablar de calidad al 100% en pieles de res y de

oveja es una utopía. La razón es la siguiente:

Por cada lote de cien pieles de res para el proceso de producción de

napa de vestimenta, el 75% de dicho lote da como resultado napa de

primera clase; esto es real siempre y cuando las pieles sean criollas es

decir provenientes de las provincias del departamento de Cochabamba.

En caso de que las pieles provengan de otros departamentos,

especialmente del oriente boliviano, el porcentaje de cuero óptimo para

obtener napa de primera calidad por lote es menor, es decir, desciende

hasta un 20% del tamaño del lote (generalmente las pieles de

procedencia oriental son procesadas para la elaboración de nobuck o

cuero para calzado).

d. El ciclo de producción de cada tipo de cuero y del origen del tipo de piel.

El ciclo de producción de un determinado tipo de cuero es variable debido a las

políticas de compra de materia prima (pieles) y las exigencias del cliente,

también influyen bastante los recursos financieros y las condiciones climáticas

en el secado del cuero en la etapa de acabado. El jefe del departamento técnico

2-53

ha proporcionado la siguiente tabla que muestra el ciclo de producción de los

últimos lotes despachados de producto terminado:

Figura 2-5. Tiempo de ciclo de producción de los procesos de la estructura

productiva.

PROCESO MATERIA

PRIMA

SERVICIO DE OTRAS

CURTIEMBRES

TIEMPO DE CICLO

EN DIAS

NAPA DE RES CRIOLLA SI 20

NAPA DE OVEJA ALTIPLANO NO 18

GAMUZON DE CHIVO - NO 22

OSCARIA ORIENTAL SI 22

NOBUCK ORIENTAL SI 21

IMITACION OSCARIA - NO 18

COSTRA PINTADA - NO 15 Fuente: Departamento Técnico de Curtiembre Cochabamba.

2.6. IMPULSORES DEL RENDIMIENTO.

Los impulsores del rendimiento surgen de los análisis del flujo de trabajo y

del flujo de producción, identificados anteriormente. En Curtiembre Cochabamba,

el equipo de Reingeniería ha tenido el cuidado de no practicar la arqueología

industrial en la identificación de procesos, puesto que la mayor parte de las

actividades son acumulaciones de costumbres, prácticas con una capa de

sistemas y procedimientos, esto explica por qué los procesos son distintos en

empresas muy parecidas.

Para la determinación de los impulsores del rendimiento se identifican los

factores, las características y los elementos del proceso responsables de las

deficiencias y la posterior evaluación de su impacto. Los factores que determinan

el rendimiento de los procesos son:

2-54

Fuentes de problemas y errores.

Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.

Disfunciones e incongruencias.

Fragmentación de actividades en el flujo de trabajo.

Lagunas de información.

Demoras, cargas, perturbaciones en los procesos.

En Curtiembre Cochabamba, el equipo de Reingeniería identificó los

siguientes factores en los procesos de desarrollo productivo:

Factores internos:

Cultura empresarial pobre.

Paradigma de éxito obsoleto ante las circunstancias actuales, ya

que el enfoque es:

Hacia el producto.

Hacia la cantidad.

Toma de decisiones centralizada.

Individualista.

Sistemas rígidos.

Orientado al mercado local.

Orientado hacia todas las líneas de producción (no

diferenciado)

Baja productividad.

Contaminante.

Desvinculada del sector.

Factores externos:

Costo financiero elevado.

Insumos químicos insuficientes nacionalmente.

Carencia de una política industrial.

Apertura comercial indiscriminada.

Normativa ecológica estricta y ligada a compromisos externos.

Cambios en el suministro de cueros.

Globalización (inversión extranjera e importaciones).

Competitividad.

2-55

Benchmarking difícil de alcanzar.

Dependiente de la industria del calzado y los confeccionistas.

Problemas y errores:

Adquisición de materia prima.

Subproceso de pelambre (de orden técnico). Se efectúan

remojos cortos y pelambres rápidos con una alta concentración

de sulfuro de sodio y cal. Suele usarse aproximadamente el

2.5% de sulfuro de sodio en escamas, referido al peso de cuero

salado, lo cual permite depilarlos en tiempos muy cortos, que en

lapsos de 12 a 18 horas completan el remojo con el pelambre

incluido.

Subproceso de teñido y engrase (de orden técnico).

Créditos a clientes y su posterior forma de pago.

Flujo de productos en proceso.

Compra de insumos químicos es realizado a raleo, incurriendo

en riesgos sobre la calidad de los mismos y su posterior

utilización en el proceso productivo.

Estado de funcionamiento de maquinaria.

Diseño del planeamiento de la producción.

Diseño del control de los procesos.

Capacitación de personal.

Actividad de descarnado.

Actividad de dividido.

Actividad de rebajado.

Actividad de lijado.

Actividad de pintado y acabado en cuero.

Disfunciones e incongruencias.

Planes y programas de producción.

Información de control.

Control de productos a ser reprocesados.

Fragmentación de actividades en el flujo de trabajo.

La operación de descarnado no se realiza.

La operación de dividido lo realiza una persona que pertenece a

otra curtiembre.

La operación de escurrido y rebajado se realiza en otra

curtiembre.

2-56

La operación de lijado lo realiza una persona que pertenece a

otra curtiembre.

Lagunas de información.

Lista de precios correspondientes a las diferentes agencias

distribuidoras de insumos y productos químicos.

Pruebas realizadas por las agencias de insumos químicos en lo

relacionado a nuevos procesos de producción y acabado en

cuero.

Personal nuevo de planta de producción.

Información de calidad de productos ofertados.

Demoras, cargas en los procesos.

Las demoras ocasionadas por falta de programas de

producción.

Las condiciones climáticas en el secado del cuero.

Los constantes almacenamientos temporales por falta de capital

de operación.

No se mantiene un stock mínimo de insumos y productos

químicos.

Compra de insumos químicos con suficiente antelación.

En todos los factores mencionados y desglosados con antelación, se

encuentran los impulsores del rendimiento; es decir, dar solución a los problemas

centrales de los procesos de desarrollo empresario es impulsar el rendimiento en

términos de productividad, costo, tiempo de ciclo y rapidez de reacción en los

mercados. En el módulo de solución se tratará de dar soluciones efectivas para el

avance decisivo y radical en el rendimiento de los procesos.

2.7. MODELACION DE CLIENTES.

La Reingeniería inicia su investigación con el cliente puesto que la empresa

busca aumentar su utilidad, prestigio, competitividad y recompensas psicológicas

de éxito por jugar al deporte que se denomina negocio, por tanto, el precio de ser

jugador es satisfacer las necesidades del cliente de manera completa y

2-57

permanente. El ambiente competitivo de nuestros días tiene en el mercado pocos

nichos en donde puede posicionarse la empresa.

La modelación de clientes tiene como objetivo entender y hasta comprender

al cliente y es necesario responder a las siguientes interrogantes:

Quién es el cliente?

Qué desea el cliente del producto que ofrece la empresa?

Cuando lo quiere y donde lo quiere?

Cuánto está dispuesto a pagar?

Se debe tener cuidado de distinguir entre lo que el cliente realmente quiere y

lo que verbalmente dice.

La información proporcionada por el departamento de comercialización

indica que los clientes son principalmente confeccionistas de chamarras

provenientes de La Paz, zapateros, talabarteros, y otros que frecuentemente

realizan sus pedidos y tienen su kardex de adquisiciones puesto que gozan de

créditos a corto plazo.

El equipo de Reingeniería y la alta dirección de la empresa han establecido

que los clientes potenciales de la empresa son exigentes respecto a los productos

ofertados, por tal razón, los cambios tecnológicos en el nuevo sistema de

producción deben ser flexibles y dinámicos para tratar de satisfacer al 100% a los

gustos del cliente.

La Figura 2-7 muestra el resultado de cien entrevistas realizadas por el

equipo de Reingeniería a los clientes que frecuentaron la curtiembre comprando

los productos que ésta ofrece.

2-58

Figura 2-7. Comportamiento y aplicación del producto con el cliente.

Actividad que realiza el cliente

Número de Clientes

Confecciones

Talabartería

Artesanías

Zapatería

Otros

60

7

10

17

6

Total 100

Gráfico 2-7. Aplicación del producto con el cliente.

Co

nfe

cció

n

Ta

lab

art

erí

a

Art

esa

nía

Za

pa

terí

a

Otr

os

0

10

20

30

40

50

60

Nú

me

ro d

e C

lie

nte

s

Actividad del Cliente

La empresa, en la modelación futura de clientes, debe tomar en cuenta: los

tipos de cliente que impulsan la producción y las actividades de comercialización,

la opinión del cliente, identificar los canales de relacionamiento y la crítica de los

clientes externos y la competencia.

2-59

Figura 2-7.A. Modelación de clientes para la administración del cambio

Una empresa tiene:

3

tipos de cliente:

Externo

Intermedio

Interno

Existen :

3

canales de relacionamiento:

El formal

El marketing

El casual

La opinión del cliente trae:

3

informaciones a la empresa:

Lo que importa

Lo que le da la empresa

Lo que está malo

Son:

3

los clientes externos que la

empresa debe escuchar:

El actual

El potencial

Al que perdió

2.8. IDENTIFICACION DE LAS ENTIDADES EXTERNAS.

Las entidades externas son aquellas que negocian con la empresa, una

entidad es una abstracción que se realiza en uno o más casos específicos. El

propósito de la identificación de las entidades es triple por las siguientes razones:

2-60

Obligar al equipo de Reingeniería, a ver el trabajo de la empresa desde

una nueva perspectiva, en términos de proceso.

Ofrecer un método seguro de identificación de procesos de la empresa,

del análisis de la secuencia de los cambios de estado, es decir, un

proceso es una serie de actividades que convierten insumos en

productos, cambiando el estado de una o más entidades de interés.

Identificar la información necesaria para los procesos a ser rediseñados

y la manera de organizarlas adecuadamente.

Las entidades externas identificadas se muestran en el gráfico siguiente:

EMPRESA

GOBIERNO COMPETENCIA

MERCADO

CLIENTES

PROVEEDORES

El gobierno es una entidad reguladora de las actividades en la industria del

cuero. Su mayor potencial de interacción con la empresa lo constituye la ley

ambiental 1333, el cual, por medio del manifiesto ambiental regula la actividad

de producción de cueros para la preservación del medio ambiente y la ecología.

2-61

EL mercado de cueros es fuertemente batallado por las empresas, el mercado

local es el campo de disputa por medio del precio entre pequeñas y medianas

empresas productoras de cuero de manera constante y agresiva.

La competencia lo comprenden empresas pequeñas, medianas y grandes

establecidas en el rubro del cuero. Cada organización posee una política de

precios en base al comportamiento de sus similares. La industria del cuero a

través de sus empresas batallan el mismo mercado con productos similares y a

precios agresivos... por ésta razón, la empresa se visto en recesión por tal

fuerza competitiva.

Los proveedores son los agentes que proveen recursos a la empresa y a la

competencia. Se distinguen dos áreas de proveedores: aquellos que ofrecen

materia prima (pieles de animales) y los que ofrecen productos e insumos

químicos para la transformación de piel en cuero.

El cliente es aquella entidad o persona que adquiere los productos acabados

de la empresa (cuero). Es inestable y en circunstancias impredecibles, puesto

que sus exigencias, necesidades y expectativas superan la visión de la

empresa.

3-0

3. MODULO 1

MODULO 3

VISION

3.

3.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA.

Figura 3-1. “Curtiembre Cochabamba como sistema”

3.2. LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.

3.3. REFERENCIA DEL RENDIMIENTO DE PLANTA (BENCHMARK).

Figura 3-5.A. Referencias de producción mensuales de cuatro curtiembres

de Bolivia.

Figura 3-5.B. Producción y ventas de las cinco principales curtiembres de

Cochabamba en el año 1994.

3.4. VISION DE LA INDUSTRIA DEL CUERO Y LA EMPRESA.

3.5. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS.

3.6. LA EMPRESA COMO PROCESO AMPLIADO.

Figura 3-6. Curtiembre Cochabamba como proceso ampliado.

3.6.1. Mejoramiento del Proceso Ampliado.

3.6.2. Los Principios de Deming de Calidad aplicados a la

Reingeniería.

3.7. LA CALIDAD EN LA EMPRESA.

Gráfico 3-7.1. Comportamiento del indicador calidad en el cliente.

3.7.1. Las Metas de Excelencia

3.7.2. Calidad Total En Los Procesos.

Gráfico 3-7.2. Reacción en cadena de la Calidad Total.

3.8. MISION DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE COCHABAMBA”.

3.9. NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES.

3-1

3-3

3-2

3-7

3-8

3-8

3-9

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3-26

3-28

3-1

El módulo de visión busca oportunidades de avance decisivo en el

rendimiento de los procesos y la productividad global de la empresa; analiza y

estructura las visiones como acciones del cambio radical. El objetivo primordial del

módulo es el impulso de los procesos, capaces de lograr mejoras en el rendimiento

de los mismos. También se realiza una visión de la empresa como un sistema

organizacional integrado y se plantean las directrices del cambio dentro la

organización tradicional.

Para orientar la empresa hacia el mejoramiento de sus procesos se formula

la misión de Curtiembre Cochabamba y los principios de excelencia en busca del

mejoramiento de la productividad, la calidad y la capacidad competitiva.

3.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA.

La empresa es un sistema social, que adopta una estructura determinada

por su interacción dinámica con los sistemas que forman su medio ambiente:

clientes, proveedores, competidores, gobierno, etc. La organización empresarial es

un sistema de partes interrelacionadas, operando unas conjuntamente con otras,

con el fin de cumplir los objetivos del todo (sistema) y de sus elementos

conformantes.

La visión de la empresa como un sistema, compuesto por subsistemas

dinámicos, trae como consecuencia la creación de un sistema organizacional

integrado. El modelo de gestión es el medio vital que permite la realización de los

objetivos predeterminados por la alta dirección y la búsqueda de acciones eficaces

y eficientes para alcanzarlos; con el fin de desarrollar una organización competitiva.

Fundamentalmente, existen dos motivos por los cuales una empresa debe

ser caracterizada sistémicamente:

3-2

La razón estructural: la empresa debe poseer una filosofía adecuada y

una capacidad orgánica relacionada con los procesos, las funciones, los

procedimientos, los objetivos y las metas.

La razón instrumental: las modernas técnicas de gestión empresarial

son los instrumentos más activos de orientación hacia la excelencia de la

administración en una empresa.

Los sistemas como medios de gestión de empresas permiten una:

Optimización de los recursos.

Determinación de la esencia de la administración.

Direccionamiento escalonado a los objetivos.

Coordinación de la red decisional.

Seguimiento y monitoreo de las acciones.

Impulso fundamentado hacia el crecimiento económico y

financiero.

La Figura 3-1 muestra a Curtiembre Cochabamba como un sistema,

compuesto de estructuras, las cuales tienen el objetivo de realizar procesos por

medio del flujo de trabajo y el flujo de producción. Este sistema se amplía a los

clientes y los proveedores para formar el sistema organizacional integrado.

3.2. LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.

El único camino para el crecimiento económico - financiero, el aumento de la

rentabilidad (utilidades), es el incremento de la productividad de los recursos y el

mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

3-3

Figura 3-1. “Curtiembre Cochabamba como sistema”

PROVEEDOR

MATERIAS PRIMAS

MATERIALES

PRODUCTOS QUIMICOS

INSUMOS E INFORMACION

SISTEMA DE GESTION

PLANIFICACION PLANES PROGRAMAS INFORMACION ACTIVIDADES DE CONTROL

COORDINACION

PLANES PROGRAMAS INFORMACION ACTIVIDADES DE CONTROL

CONTROL

PLANES PROGRAMAS INFORMACION ACTIVIDADES DE CONTROL

SISTEMA DE

OPERACIONES RECURSOS PRODUCTOS PROCESOS PRODUCTOS TERMINADOS

SERVICIOS

INFORMACION

CLIENTES

3-4

La productividad es posible medirla y cuantificarla en base a indicadores de

eficiencia y rendimiento de los recursos de la empresa, generalmente si el

beneficio de la salida es mucho mayor al esfuerzo de transformación.

Tradicionalmente, se entiende como productividad a la relación de bienes y

servicios obtenidos entre los recursos empleados en la fabricación de los mismos;

o bien, expresarse mediante la relación de los resultados obtenidos y los medios,

inversiones y recursos consumidos.

Bienes y Servicios

PRODUCTIVIDAD =

Recursos empleados

En la productividad de hoy se hace uso de tecnología, se aplican métodos

integrados para el desarrollo de los flujos de trabajo y los flujos de producción.

Además se hace uso de los recursos de innovación, y se administra la

productividad en base a procesos.

Para un mejor aprovechamiento de la anterior relación, la productividad en

la empresa debe ser medida en función a la siguiente expresión:

PRODUCTOS BUENOS +(-) PRODUCTOS MALOS

PRODUCTIVIDAD =

RECURSOS MINIMOS NECESARIOS + DESPERDICIO

La productividad depende de todos los integrantes de la empresa, desde el

personal de dirección hasta el personal de planta, ventas e incluyendo a los

proveedores. La productividad no debe radicar en el exceso de horas de trabajo o

en el ritmo acelerado de ejecución de las tareas; debe obtenerse mediante la suma

de productividades alcanzadas cuando se administran y potencian todos los

recursos.

3-5

Este indicador mide cuantitativamente el nivel de productividad en cada

proceso (línea estratégica del producto) bajo una nueva visión:

Reducción de desperdicios para aumentar la productividad.

Reducción y/o eliminación de productos malos o mal procesados para

aumentar la productividad.

Aumentar el porcentaje de productos buenos en los volúmenes de

producción.

Utilizar los recursos mínimos necesarios para satisfacer las exigencias

del cliente. Agregar más valor al producto en caso de superar las

expectativas del cliente.

Adquisición de materia prima (pieles) de óptima calidad puesto que

constituyen el pilar fundamental de la calidad del producto acabado.

Utilizar insumos y productos químicos previa prueba en planta y la

posterior evaluación de los resultados obtenidos de ensayos en la

empresa y en otras curtiembres.

Aprovechar el potencial de la maquinaria actual y de los nuevos activos

(maquinaria nueva) que serán incorporados al flujo de producción y el

desarrollo de los procesos.

Por tanto, Curtiembre Cochabamba debe adoptar estrategias para el

incremento de la productividad global de los recursos. Se van ha mostrar cinco

caminos estratégicos por los cuales la empresa puede mejorar la productividad de

sus procesos:

Aplíquese: = Incremento

= Decremento

3-6

i. Aumento de la productividad por reducción de los medios. Si se

logra mantener los resultados reduciendo la inversión se obtiene costos

de producción mas bajos:

Por reducción de costos = Resultados / Medios

ii. Aumento de la productividad por crecimiento global: Si crecen los

medios en menor proporción al crecimiento de los resultados se logra un

aumento en la productividad:

Por crecimiento global = Resultados / Medios

iii. Aumento de la productividad por crecimiento de resultados:

Optimizando los resultados obtenidos manteniendo los medios necesarios

y la inversión se puede hablar de un crecimiento inteligente:

Por crecimiento de resultados = Resultados / Medios

iv. Aumento de la productividad por crecimiento privilegiado:

Crecimiento optimizado de los resultados y los medios empleados:

Por crecimiento privilegiado = Resultados / Medios

v. Aumento de la productividad por disminución inteligente: El

decrecimiento optimizado de resultados y medios de manera controlada y

monitoreada ofrece ventajas frente a un decrecimiento provocado por un

mercado en recesión:

Por disminución inteligente = Resultados / Medios

3-7

3.3. REFERENCIAS DEL RENDIMIENTO DE PLANTA (BENCHMARK).

El proceso de Benchmarking tiene doble propósito en las referencias de

rendimiento de plantas relacionadas a empresas que están a la vanguardia en el

rubro del cuero:

Ofrecer puntos de vista adicionales sobre las características de los

procesos de producción.

Obtener la dimensión de la visión para implementar tecnología y

cambios sociales en la empresa que va ser rediseñada en toda su

estructura orgánica y productiva.

La misión del Benchmark radica en la comparación del rendimiento de los

procesos de la empresa en relación a las efectuadas por otras organizaciones

semejantes, con el fin de predeterminar visiones para el mejoramiento de los

procesos. Es decir, consiste en la identificación de empresas comparables en la

industria del cuero y su rendimiento en los procesos; las diferencias identificadas

se emplean para el rediseño y la evaluación de los procesos de la empresa. La

Figura 3-3.A muestra a cuatro empresas del rubro de los cueros con sus niveles

actuales de producción ofertados al mercado.

Es necesario remarcar que en ésta tarea no se requiere obtener una

comprensión detallada de los procesos de otra compañía para dimensionar

exactamente la empresa, basta con la identificación y análisis de las principales

características y tácticas que se emplean en las otras empresas del rubro. Las

principales diferencias de la empresa con sus competidores (grandes, medianos y

pequeños) son aplicables en términos de solución para el avance decisivo del

rendimiento en los procesos desarrollados por la empresa.

3-8

Figura 3-3.A. Referencias de producción mensuales de cuatro curtiembres de

Bolivia.

CURTIEMBRE CIUDAD CUERO VACUNO

WET BLUE

(piezas)

CUERO VACUNO

TIPO CRUST

(pies cuadrados)

CUERO VACUNO

TERMINADO

(pies cuadrados)

MACUBOL La Paz 25000 400000 260000

HELBOL La Paz 40000* 200000 160000

VIS KULJIS Santa Cruz 25000 300000 200000

SANTA CRUZ Santa Cruz 20000 400000 250000

* Referido a pieles ovinas y caprinas

Fuente: Proyecto de Asistencia Técnica a la Industria del Cuero.

La Figura 3-3.B muestra la información del mercado de cueros en

Cochabamba en el año 1994 (Los datos correspondientes a los años 1995 y 1996

no fueron posibles de obtenerse debido a factores atribuibles al Instituto Nacional

de Estadísticas).

Figura 3-3.B. Producción y ventas de las cinco principales curtiembres de

Cochabamba en 1994.

PRODUCTOS UNIDAD PRODUCCION

TOTAL

VENTAS

TOTALES (B$)

CUEROS DE RES PIES 2 301027.00 3134836.00

CUEROS DE CABRA PIES 2 63086.00 363668.00

WET BLUE PIES 2 3598.00 196598.00

OSCARIA PIES 2 779076.00 4917116.00

CHAROL PIES 2 74491.00 462486.00

NAPA PIES 2 35572.00 168074.00

SUELA PIES 2 73067.00 1665864.00

OVEJA PIES 2 8659.00 50573.00

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

3-9

3.4. VISION DE LA INDUSTRIA DEL CUERO Y LA EMPRESA.

La distribución geográfica de la industria de la piel está en constante

cambio. Países que tan solo unos años se consideraban como productores

tradicionales de piel son ahora líderes en el comercio internacional de la piel (p.ej.

Corea, Taiwan, China, etc.).

Al ser los cueros y las pieles derivados de la industria cárnica, la industria

curtidora y peletera dependen del consumo de carne para el aprovisionamiento de

materias primas. Además, en todo el mundo la industrialización de las pieles está

sujeta a consideraciones ecológicas, dentro este contexto los aspectos de

preservación del medio ambiente tienen un significado económico p.ej.: costo de

depuración de las aguas residuales o del aire de salida, productos y

procedimientos altamente tóxicos y contaminantes, etc.

La serie ISO 14000 es un conjunto de normas que establece las directrices

para la implantación de un sistema de gestión ambiental en las diversas

actividades económicas que impactan el medio ambiente y para la validación y

certificación de estos sistemas con metodologías uniformes y aceptadas

internacionalmente. Tienen como objetivo la preparación de criterios para la

validación de calidad y eficacia de las relaciones entre la empresa y el medio

ambiente.

La globalización de la economía ha impuesto parámetros de desempeño

para todos los sectores industriales, de los cuales no es la excepción el cuero y

sus manufacturas. Los cambios en la economía mundial son explicables,

básicamente, a través de tres procesos:

La Revolución Tecnológica

Generación de nuevas tecnologías de producción.

Generación de la información, los sistemas informáticos.

3-10

2. Globalización de la Economía

Todos los espacios tienden a integrarse en un espacio económico

único.

Es resultado de la Revolución Tecnológica, que transformado los

sistemas tradicionales de producción en obsoletos además de

introducir a la era de las telecomunicaciones facilitando la

transferencia de información.

3. La Reestructuración Económica

Nuevas bases y estrategias para la acumulación de capital.

Nuevos criterios para la localización de las inversiones.

Modificaciones radicales en las ventajas comparativas (pérdida de

importancia de materias primas tradicionales, utilización más

eficiente de los recursos, reciclaje, etc.)

En Bolivia, las ventajas naturales para las curtiembres son las siguientes:

Disponibilidad de materia prima.

Bajo costo de mano de obra.

Orientación hacia alta tecnología con visión de mejorar la

productividad y la calidad de los productos y servicios.

Disponibilidad de capital a moderados costos de oportunidad.

Mercados internos y externos en vías de expansión.

Políticas del gobierno para el fomento de las exportaciones.

Segmentación de mercados.

Actitud empresarial con visión integral y global.

Monedas débiles internacionalmente.

Localización y reubicación a bajo costo.

Diversificación vertical de la producción obtenida.

En la empresa, se busca crear un nuevo mundo y ambiente de trabajo, la

Reingeniería es una herramienta valiosa para el rediseño radical de los procesos o

3-11

la transformación de funciones en procesos de alto rendimiento. Los cambios

esperados con el rediseño de los procesos son los siguientes:

La naturaleza de los puestos después de un proceso de Reingeniería

HISTORICA DESPUES DEL PROCESO DE

REINGENIERIA

Departamentos funcionales

Descripciones limitadas de

puestos

Visión poco clara del cliente

Trabajo repetitivo y rutinario

Muchas reglas y limitaciones

Trabajador controlado

Supervisores

Gerentes

Mando y control

Equipos de trabajo

Puestos multidimensionales

Visión nítida del cliente

Trabajo retador e intenso

de entrenamiento y educación

Lineamientos amplios con

flexibilidad

Trabajador facultado

Consejeros y entrenadores

Líderes

Concesión de poder

La naturaleza de la evaluación y la compensación después

de un proceso de Reingeniería

HISTORICA DESPUES DEL PROCESO DE

REINGENIERIA

Desempeño individual

Actividad

Compensación basada en la

cantidad de personas

administradas

Evaluación del desempeño por

parte del supervisor

Desempeño en equipo

Resultados

Compensación basada en la

contribución a la satisfacción de los

clientes

Evaluación del desempeño por

parte del equipo

3-12

La naturaleza de las creencias después

de un proceso de Reingeniería

HISTORICA DESPUES DEL PROCESO DE

REINGENIERIA

Proteccionistas

Mi jefe paga mi salario

Mi trabajo no es muy importante

Trabajo es individualista

Éxito por la edificación de un

imperio

Mañana será igual que hoy

Altamente productivos

Los clientes pagan nuestro salario

Todo oficio es esencial y el mío es

muy importante

Trabajo en equipo

Éxito por el desempeño

Nadie sabe lo que pasará mañana ,

pero no será igual que hoy

3.5. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS.

El rediseño de la empresa depende de la situación del mercado. La

Reingeniería es una herramienta de apoyo para el cambio y la calidad total es un

proceso de cambio en la concepción de una imagen deseada en el futuro (la

imagen ideal). En este punto, la Reingeniería rediseña los procesos críticos y

específicos de la empresa y ayuda a la concepción de la imagen deseada.

La identificación de oportunidades de mejoramiento aprovecha toda la

información desarrollada y analizada para evaluar la oportunidad de mejoramiento

en los procesos realizados por la empresa. Se determina el grado de cambio

requerido y sus inconvenientes. También identifica los aspectos externos positivos,

los elementos externos que la organización podría aprovechar para alcanzar los

objetivos trazados por la alta dirección.

Las oportunidades identificadas por el equipo de Reingeniería para viabilizar

y activar a los impulsores del rendimiento son los siguientes:

3-13

Oportunidades de mejoramiento dentro la empresa

Adquisición oportuna de materia prima (pieles criollas) de óptima calidad

para la producción de napa, especialmente de las provincias del

departamento de Cochabamba.

Adquisición de pieles provenientes del oriente para la producción de

oscaria y nobuck.

Adquisición de pieles caprinas para la fabricación de gamuza y otros

tipos de cuero.

Utilizar las instalaciones intensivamente durante las 24 horas del día

para eliminar la capacidad ociosa remanente durante el periodo semanal.

Cambiar los subprocesos de ribera por los remojos enzimáticos y los

Pelambres ecológicos.

Adquisición de cuero wet blue para evitar subprocesos de pelambre y

curtido y reducir los efluentes líquidos contaminantes.

Reparar y activar la máquina descarnadora.

Contratar personal exclusivo y permanente de planta para actividades y

operaciones de descarnado, dividido, rebajado, lijado y pintado en el

proceso productivo de cueros.

Adquisición de una máquina rebajadora para los procesos de producción

de napa de res, oscaria, nobuck e imitación oscaria.

Adquisición de una máquina escurridora para reducir el ciclo de

producción y agregar más valor al producto.

Adquisición de secaderos togglins para el estirado de los cueros y el

posterior secado.

Adquisición de una máquina de planchar hidráulica para mejorar la

calidad de los productos acabados que lo requieran.

Atención personalizada a los clientes para obtener información de las

características del cuero y de sus condiciones de adquisición.

Diseño de un sistema de planificación por procesos.

Diseño de un sistema de control de procesos.

3-14

Diseño de un sistema de coordinación e información entre la estructura

administrativa y la estructura productiva.

Planteamiento de las directrices del sistema de control integrado de

gestión.

Como empresa proactiva deben fijarse metas y una estrategia para

alcanzarla con actitud, disciplina, visión y objetivos, por tanto, los empresarios de la

alta dirección deben alcanzar:

Desarrollo de habilidades gerenciales, profesionales e intelectuales.

Cambio de paradigmas, el cual se oriente:

Hacia el mercado.

Hacia la calidad.

Estructura plana.

Trabajo en equipo.

Flexibilidad.

Mercado global.

Hacia nichos.

Las ventajas competitivas de una empresa recaen más en su habilidad para

crear, adquirir y coordinar el uso de los recursos que en la posesión de los activos

individuales.

3.6. LA EMPRESA COMO PROCESO AMPLIADO.

Adoptando la filosofía Deming, el proceso de la empresa se amplía

incluyendo a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la colectividad para

conformar el sistema organizacional integrado. La Figura 3-6 es una

representación de la empresa como proceso ampliado.

3-15

Figura 3-6. Curtiembre Cochabamba como proceso ampliado.

La empresa como un proceso ampliado se inicia con la comunicación de las

necesidades del consumidor a la empresa; el consumidor, cliente, es el elemento

mas importante porque la meta final es satisfacer sus necesidades y superar sus

expectativas. En el otro extremo del proceso ampliado se encuentran los

proveedores de la empresa, por ende, ésta entidad no sólo tiene que sobrepasar

las especificaciones de los clientes sino que la empresa debe comunicar las

necesidades a sus proveedores, entonces los proveedores deben suministrar

materiales, productos intermedios y recursos necesarios de acuerdo a

especificaciones proporcionadas por la empresa para sobrepasar las necesidades

de sus clientes. Todo lo anterior, lleva a lo que corona la filosofía de Deming: la

calidad.

P

R

O

V

E

E

D

O

R

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

RECURSOS PRODUCTOS EMPRESA:

CURTIEMBRE

COCHABAMBA SERVICIOS

3-16

La filosofía del Dr. Deming exige un cambio fundamental en el concepto de

que la organización tiene un personal de administración y un personal de trabajo.

Este cambio será mucho más aceptable para los trabajadores porqué estos

generalmente están mas enterados de los problemas en la empresa y saben que

ellos no son siempre la causa. En cambio los administradores deben reconocer su

propia responsabilidad y comprender que los sistemas creados por la dirección de

la empresa ocasionan aproximadamente el 85% de los problemas. La

responsabilidad de los trabajadores es comunicar a la administración toda la

información referente sobre el sistema.

Bajo la filosofía Deming, la optimización del flujo de trabajo y de información

es posible porque los trabajadores y los administradores aprenden a hablar un

mismo idioma: el idioma del control de procesos, la información y la coordinación.

3.6.1. MEJORAMIENTO DEL PROCESO AMPLIADO.

La calidad en los procesos de la empresa se logra mediante el mejoramiento

incesante del proceso ampliado, responsabilidad de la alta dirección de Curtiembre

Cochabamba.

Para el mejoramiento del proceso ampliado se debe comprender tres tipos

de calidad:

i. Calidad de diseño y rediseño.

ii. Calidad de la conformidad.

iii. Calidad del desempeño

i. Calidad de diseño y rediseño.

La calidad de diseño y rediseño comienza con la modelación de los clientes

y consumidores, el análisis de las ventas y el análisis de las visitas de

servicio; lo cual conlleva a la determinación de un prototipo que satisfaga las

necesidades del cliente y si es posible, supere sus expectativas. La

3-17

modelación de clientes debe ser efectuada constantemente y proyectada en

el tiempo para mejorar las especificaciones de la línea estratégica de cueros

producidos y ofertados al mercado.

ii. Calidad de la conformidad.

La calidad de conformidad es una medida en que la empresa y sus

proveedores, de materia prima (pieles) y agencias de productos químicos,

pueden sobrepasar las especificaciones del diseño en el proceso de un

determinado tipo de cuero, para cumplir los requerimientos y necesidades

que el cliente exija en la calidad de la línea estratégica de cueros.

iii. Calidad del desempeño.

La calidad del desempeño es la determinación, por medio del análisis e

investigaciones de las ventas y servicios, del comportamiento de los

productos (cueros) de la empresa en la aplicación de los clientes o

consumidores potenciales (zapateros, diseñadores de moda en cuero, etc.).

La calidad de desempeño es precedente a la calidad de rediseño y se

continúa con el ciclo de mejoramiento incesante.

3.6.2. LOS PRINCIPIOS DE DEMING DE CALIDAD APLICADOS A LA

REINGENIERIA.

La eficiencia de estos principios es factible cuando son aplicados

apropiadamente. El impacto más relevante se relaciona con la necesidad que tiene

la empresa de cambiar continuamente, con el fin de mejorar la calidad de sus

productos y servicios, aumentar su productividad y mejorar constantemente su

posición competitiva.

La siguiente exposición de los principios de Deming, han sido extractados

de su obra “Out of the Crisis” (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced

Engineering Study. 1989). Y es una interpretación que está basada en la aplicación

de los principios a la Reingeniería.

3-18

1. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento del producto y

del servicio.

2. La alta dirección de la empresa debe tomar el liderazgo para

promover el cambio.

3. Eliminar la dependencia de la revisión masiva, para lograr la

calidad del producto y servicio en el primer lugar.

4. Tener un solo proveedor para un ítem específico. Crear relaciones a

largo plazo con los proveedores.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio para

elevar la calidad y la productividad, disminuyendo así, y de manera

contínua los costos.

6. Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ayudar a las

personas y a las máquinas a hacer mejor su trabajo.

8. Derrotar el miedo para que todos puedan trabajar con mayor

eficiencia.

9. Derribar las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo

en equipo con personas de distintas dependencias que laboren en

conjunto para resolver problemas y mejorar la calidad.

10. Promover lemas, exhortaciones y objetivos en los que se pida a los

trabajadores cero defectos y/o nuevos niveles de productividad.

11. Eliminar el trabajo que prescriba cuotas numéricas: sustituir por el

liderazgo.

12. Eliminar la gerencia por objetivos: sustituir por el liderazgo.

13. Eliminar las barreras que le roban a gerentes, ingenieros y

empleados las horas de derecho a sentirse orgullosos de su trabajo.

Cambiar el énfasis en la cantidad por el énfasis en la calidad.

14. Instituir un vigoroso programa de educación y autosuperación.

3-19

15.Conseguir que cada persona de la compañía trabaje para lograr la

transformación. Hacer de este principio una meta común de gran

penetración y apoyarla.

3.7. LA CALIDAD EN LA EMPRESA.

En ésta nueva era económica, no es posible seguir conviviendo con los

niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, materiales e insumos

inadecuados en los procesos de producción, personal deficiente en el desempeño

de sus cargos, cargas y demoras por mal manejo de información, gerentes que no

visualizan su horizonte y sus perspectivas, métodos anticuados en el flujo de

trabajo, niveles de supervisión ineficaces en los sistemas de producción, etc.

Todos estos indicadores de un estilo de vida dentro el desarrollo de las

empresas en Bolivia son el motivo fundamental para el cambio, razón por la cual

es imprescindible realizar innovaciones y modificaciones en las estructuras, las

políticas y las organizaciones para superar a los paradigmas, conceptos, modelos

que orientaron el desarrollo industrial en Bolivia.

La realidad empresarial implica la necesidad de la calidad y la productividad

en los siguientes niveles:

Nivel nacional:

Competitividad local, nacional e internacional

Reducción del desempleo

Nivel empresarial:

Mejorar la posición competitiva en el mercado

Incursionar en las exportaciones

Generar beneficios

3-20

Eliminar desperdicios y reprocesos

Conservar los recursos

Aumentar la retribución real

Nivel individual:

Mejorar las condiciones de trabajo

Mejorar la satisfacción personal

Incrementar la capacidad adquisitiva

Ofrecer seguridad en el empleo

La calidad, es un indicador que lo mide el cliente en base a la siguiente

expresión subjetiva:

VALOR CALIDAD = COSTO

El Gráfico 3-7 muestra el comportamiento de este indicador con la visión de

calidad apoyada en las exigencias del cliente y las expectativas que este tiene en

las características del producto.

Gráfico 3-7. Comportamiento del indicador calidad en el cliente.

V

A

L

O

R

Curva de calidad basada en las necesidades,

exigencias y expectativas del cliente

C O S T O

3-21

La curva de calidad basada en el cliente trae los siguientes retos a la

empresa:

Si el producto (cuero) tiene un alto valor para el cliente y este lo adquiere

al precio más competitivo del mercado, la empresa ha incrementado la

calidad de su producto.

Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente son el norte de los

procesos de producción de cuero.

Elevar el costo y no satisfacer al cliente ocasiona una disminución de la

calidad.

Realizar un servicio de atención al cliente basado en las características

que debe tener el producto es informar al cliente.

Innovar constantemente en las propiedades y características del producto

para superar las expectativas del cliente.

La empresa debe incurrir en los costos mínimos necesarios de

producción de procesos para poder desarrollarse en el camino hacia la

calidad.

3.7.1. LAS METAS DE EXCELENCIA.

Los criterios actuales manejados por la empresa son:

Los defectos y errores son inevitables, razón por la cual deben ser

aceptados.

El desperdicio es parte del proceso.

No es posible satisfacer plenamente a todos los clientes.

La deserción y el ausentismo son inevitables, por lo cual, no

conviene incurrir en gastos de capacitación.

Las fallas, cargas y perturbaciones ocurren porque nada es perfecto.

La empresa tiene su base en las utilidades monetarias.

Los problemas de calidad son causados por los trabajadores.

3-22

La calidad es intangible por lo tanto no se la puede evaluar.

No es posible hacer uso de información debido a que el personal en

inestable.

Se requiere de expertos para realizar trabajos y productos de

calidad.

La oferta crea su propia demanda.

Michael Hammer y James Champy escriben lo siguiente: “Lo grave es que

estamos entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas en el siglo XIX

para que funcionaran en el siglo XX”.

Hoy en día, los cambios dentro los mercados, exigen enfoques de culturas

empresariales versátiles, flexibles y dinámicos orientadas hacia el cliente, es decir,

la calidad y el servicio por encima de todo. Este nuevo enfoque representa un gran

salto al enfoque tradicional de gestión de empresas y es el responsable de que las

empresas busquen la mejor calidad de sus productos y servicios, con los costos

más bajos y el uso de la tecnología a través del establecimiento de metas de

excelencia “0-100” , es decir :

0 Defectos

0 Desperdicios

0 Retrasos

100 % de Satisfacción del Cliente

100 % de Valor Agregado en Tiempo de Proceso

100 % de Participación del Recurso Humano

3-23

Metas que sencillamente parecen ser utópicas en la práctica, pero con un

nuevo espíritu de innovación, creatividad, participación, capacitación, compromiso

y continuidad pueden transformar a la empresa con deficiencias en sus políticas y

su organización en una empresa rentable, competitiva y altamente productiva.

3.7.2. CALIDAD TOTAL EN LOS PROCESOS.

La calidad total es una estrategia de gestión que permite ingresar a

mercados cada vez más competitivos, vinculando una filosofía de trabajo con

técnicas para el desarrollo global de la empresa. Su forma de trabajo se basa en la

participación activa del personal, que da como efecto, la calidad de los productos, y

de la vida laboral. Su tecnología es sencilla: dejar pensar a aquellos que están más

cerca del problema. Su lema de trabajo es simple: La sencillez es la máxima

sofisticación.

El objetivo primordial de la calidad total en los procesos es: “Realizar

adecuadamente, en la primera oportunidad, todas aquellas tareas y

actividades que culminen bienes y/o servicios de calidad que satisfagan o

superen las expectativas y las necesidades del cliente al menor costo

posible”1.

Calidad Total es un programa global de la empresa, en el que cada persona

y departamento asume que es cliente y proveedor de productos, servicios,

información, etc., respecto a los demás departamentos y personas de la

organización. Un proceso de calidad total, implica acciones y evaluación de

impactos en el cliente, basado en los procesos de la empresa. Curtiembre

Cochabamba adopta como procesos a toda su línea de producción. El

mejoramiento de la línea estratégica de cueros debe originar una reacción en

cadena de la calidad total para realizar eficientemente el cumplimiento de las

1 Edward Deming

3-24

metas de mejorar la posición competitiva de la empresa, mejorar la calidad de los

productos, y aumentar el nivel de la utilidades.

La Figura 3-7.2 muestra un diagrama ilustrativo de la reacción en cadena de

la calidad total puesto que este fenómeno en las empresas y corporaciones ha

provocado un gran impacto a partir del llamado milagro japonés, constituyéndose

en un cambio cultural necesario e inteligente. Se trata de una perspectiva filosófica

impulsada por la fuerza de la calidad en el mejoramiento contínuo e incesante de

todos los procesos de la empresa que dan lugar a productos y/o servicios a fin de

cumplir y satisfacer las necesidades de los clientes y superar sus propias

expectativas.

La calidad total es proceso social emergente e implica todo un cambio de

cultura y forma de operar una empresa y de cada uno de sus miembros. La calidad

total genera todo un ambiente adecuado para todo el proceso de Reingeniería y

ayuda en el impacto del cambio y la generación de valor para el cliente.

La calidad total es un proceso recursivo ya que debe ser instrumentado

en todos y cada uno de los procesos de la organización y cada instrumentación

tiene en esencia la misma estructura de la cadena ”proveedor, recurso, proceso,

producto, cliente”. La calidad total busca que los cambios se realicen en toda la

empresa en sus distintas magnitudes y la Reingeniería en cambio, se enfoca

solamente a los procesos.

3-25

EFECTO CALIDAD

Los costos se reducen por : dism inución y elim inación de reprocesos,

errores, dem oras, cargas productivas; m ejor em pleo del tiem po

de trabajo, de las m áquinas, aprovecham iento del potencial hum ano.

MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD

MEJORAMIENTO DE LA

COMPETITIVIDAD

Posicionamiento en el mercado de cueros a base

de calidad en el producto y precios bajos

La empresa permanece como empresa íntegra, sin

temores a los acontecimientos del futuro

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

ECONOMICO Y FINANCIERO

100 % Participación del personal

100 % Satisfacción del cliente

100 % Valor Agregado

0 Defectos

0 Desperdicios

0 Retrasos, demoras

Figura 3-7.2. Reacción en cadena de la Calidad Total

3-26

3.8. MISION DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE COCHABAMBA”.

El desarrollo de la formulación de una misión es una tarea vital para el

crecimiento de la empresa. Debe estar dirigida por la alta dirección, encargada de

prepararla, y debe existir un aporte sustancial por parte de los empleados, los

encargados de mandos intermedios, los proveedores y los clientes.

La siguiente formulación de misión está basada en la filosofía Deming:

“La misión de Curtiembre Cochabamba es el mejoramiento contínuo e

incesante de la calidad de sus productos (línea estratégica de cueros) y

servicios a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes; generando un

ambiente propicio para que la empresa en su proceso ampliado cooperen al

cumplimiento de la meta(s) propuesta(s) por la alta dirección.

La alta dirección de la empresa debe liderizar este esfuerzo a largo plazo,

acogiendo y poniendo en práctica las siguientes actividades:

Crear constancia en el propósito de mejorar los productos (línea

estratégica de cueros) y sus servicios.

Adoptar una nueva filosofía empresaria. No es posible seguir

conviviendo con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores,

materiales defectuosos y mano de obra deficiente.

No depender, ni practicar las inspecciones masivas. Por el contrario,

realizar pruebas estadísticas matemáticas que aseguren con un nivel de

confianza elevado la calidad de los productos (cueros).

Emplear medidas significativas de calidad, complementándola,

comparándola y/o sustituyéndola con la variable precio.

Encontrar el fondo, la causa de los problemas y no dar soluciones de

forma a los efectos.

Lograr que los cargos y puestos de trabajo sean puntos de capacitación

y adiestramiento.

Implementar nuevos métodos de supervisión.

Eliminar el temor para que todos trabajen eficientemente.

Motivar al personal a sentirse orgulloso de su mano de obra.

3-27

Crear estructuras, políticas y una organización empresaria que apoyen a

los anteriores nueve puntos.

La filosofía operacional de la empresa “Curtiembre Cochabamba” coloca en

juego a los siguientes factores críticos:

El personal.

Los empleados, los trabajadores son un recurso valioso y duradero por ende

es necesario apoyarlo y estimularlo para el crecimiento de la empresa. Todo

empleado tiene derecho a la dignidad, al respeto, al reconocimiento, a la

capacitación, al adiestramiento y a la supervisión, así como a una

remuneración justa. Curtiembre Cochabamba debe desarrollar un ambiente

positivo de trabajo en el cual:

Se acentúe el trabajo en equipo.

La detección de defectos, fallas y cargas sea sustituida por la

prevención, la programación y la corrección en las actividades de los

procesos de la empresa.

La capacitación y el adiestramiento es un proceso contínuo para todo el

personal.

Motivar a los empleados a participar en el mejoramiento de los

procesos.

Asignar responsabilidades facultando a los empleados y trabajadores a

tomar iniciativas, innovaciones y asumir el riesgo para el desarrollo de la

empresa.

Las medidas de seguridad industrial deben ser periódicamente

revisadas.

Ofrecer un ambiente propicio para la seguridad contínua en el cargo

para todos los empleados.

Los clientes.

La existencia futura de la empresa depende del grado y nivel de satisfacción

de los clientes, llegando a cubrir sus más exigentes expectativas con los

productos y servicios que ofrece la empresa. Por lo tanto:

3-28

La meta de la alta dirección de la empresa en relación al cliente debe

ser: Todo cliente debe reconocer a Curtiembre Cochabamba como un

proveedor innovador de cueros de alta calidad a un bajo costo.

Forjar relaciones con los clientes a largo plazo, incitando y motivando al

personal de la empresa a interesarse por las necesidades del cliente y

participar dinámicamente en la expansión de las actividades productivas

y administrativas para estimular el desarrollo de nuevos productos y con

mayor aplicación.

Realizar estudios de mercado periódicamente y obtener información de

los clientes potenciales en relación a los productos ofertados.

Los proveedores.

Los proveedores forman parte del compromiso de la empresa, por tanto, son

entidades activas que participan en el mejoramiento incesante de los

productos, cueros, que ofrece la empresa a toda persona que lo requiera.

Curtiembre Cochabamba establece relaciones a largo plazo, de confianza,

con todas las entidades que suministren recursos al proceso productivo y a

las actividades administrativas.

La comunidad.

Curtiembre Cochabamba no escatimará esfuerzos por ser un buen elemento

de la comunidad. Por tanto:

El trato con los clientes, el gobierno, los proveedores, los vecinos, y el

público en general será en todo momento justo, ético y profesional.

Como influencia positiva, los empleados de la empresa participaran en

los asuntos de la comunidad.

Cumplirá y acatará todas las disposiciones legales, normas,

reglamentos relacionados a la actividad de empresa curtidora de pieles.

Garantiza el cumplimiento de las normas ambientales.

3.9. NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES.

El término paradigma se ha extendido por todo el ámbito empresarial,

llegando a convertirse en palabra estrella, el diccionario define paradigma como un

3-29

modelo especialmente claro o arquetipo. Joel Baker, un visionario, define esta

palabra estrella del siguiente modo:

“Un paradigma es un conjunto de reglas orientadas a establecer límites y

explicar como solucionar los problemas dentro de esos límites”.2

En el ambiente empresarial se ha presentado siempre resistencia al cambio

por muchas razones: incertidumbre, carga de trabajo adicional, riesgo de crítica, e

interferencia con los planes. Con frecuencia, los paradigmas son la causa de ésta

resistencia inconsciente, si un cambio propuesto choca contra un paradigma, el

resultado será un sentimiento de amenaza, renuencia al cambio.

Los paradigmas han cambiado en el transcurso de estos últimos años. La

competencia ha conferido mayor importancia, relevancia a estos paradigmas:

La ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de la mejora, la

innovación y el cambio.

La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valor. Un sistema de

valor es aquel conjunto de actividades relacionadas con la creación y el

uso de un producto; abarca cadenas de valor de la empresa, los

proveedores, los canales de distribución y los clientes potenciales.

La ventaja competitiva es posible y ascendente gracias al cambio y el

mejoramiento.

Un cambio paradigmático es en esencia un cambio significativo en las

reglas, procedimientos, actitudes relacionados con la forma establecida para

desarrollar una actividad. El término se aplica también a un cambio fundamental en

la tecnología y el potencial humano para enfocar su impacto sobre sus propias

2 Cinta de video “The Business Of Paradigms” (Charthouse Learning, Burnsville, MN, 1990)

3-30

capacidades. Un cambio paradigmático tiene el efecto de un nuevo comienzo, el

éxito del pasado no garantiza el éxito del futuro.

Una visión del cambio de paradigma considera que los paradigmas de la

empresa han variado debido a las modernas formas de gestión empresaria como la

gerencia de calidad total, aplicación de nuevas tecnologías, el Management

Contemporáneo, y otros.

Curtiembre Cochabamba, como empresa rediseñada debe considerar a

estos paradigmas como condiciones de avance decisivo en el rendimiento de sus

procesos. Deben considerarse las actividades de valor agregado dentro los

procesos como aquellas operaciones que agregan valor desde el punto de vista del

cliente.

La visión de la empresa en el futuro es el de consolidar un sistema

organizacional integrado con los clientes y los proveedores. De esta manera se

logrará cumplir con la misión de la empresa y apuntar a las metas de excelencia

que harán de Curtiembre Cochabamba la empresa líder y pionera en la industria

del cuero.

4-0

4. MODULO 1

MODULO 4.

SOLUCION

4.

4.A. MODULO DE SOLUCION TECNICA

4.B. MODULO DE SOLUCION SOCIAL

4-1

La Reingeniería de Procesos tiene como factores claves de transformación

a los recursos humanos y la tecnología, porque la aplicación de tecnología sin

Reingeniería Social no es mas que automatización, y la aplicación de un cambio

social sin Reingeniería Técnica es solo reorganización. El propósito del módulo de

solución es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. El

desarrollo de la solución tiene dos componentes:

Diseño Técnico

Diseño Social

Los factores y fuerzas que hacen posible la Reingeniería de Procesos son:

Tecnología

Información

Potencial Humano

La Reingeniería de Procesos dirige éstas fuerzas a avances decisivos en

el rendimiento de los procesos:

La tecnología es un elemento importante dentro los programas de

Reingeniería porque es el instrumento que posibilita el desarrollo de las

actividades productivas mediante nuevas formas y métodos de trabajo

para obtener productos con calidad.

La información es un capacitador por derecho propio y en

circunstancias es una solución no técnica, ayuda a la automatización de

las actividades y las tareas del flujo de trabajo y del flujo de producción,

la información permite a los operarios optimizar los procesos y su

rendimiento.

El potencial humano es el elemento principal sobre el que radica las

responsabilidades de las actividades de los procesos dentro de la

empresa. Se ha reconocido que en pocos procesos se utiliza

completamente el potencial de las personas, puesto que el principio de

organización industrial ha sido la especialización, asignación de una

tarea o responsabilidad al trabajador.

4-2

Los problemas de la especialización han dado lugar a resultados no

satisfactorios en la empresa; como cada persona es responsable únicamente de su

tarea, nadie es responsable del flujo de trabajo íntegro ni de los defectos que

pueda tener el producto manufacturado, otro inconveniente es la falta de visión en

el aprovechamiento máximo del potencial humano para el mejoramiento y

superación de la productividad en la empresa.

En los últimos años, este modelo organizacional viene siendo objeto de

serios reparos, principalmente en su estructura esencial de mando y control.

Mientras el trabajo se realiza en los niveles más bajos, las decisiones se toman en

los más altos; los trabajadores son los músculos; los ejecutivos superiores son el

cerebro y la gerencia intermedia es el sistema nervioso, puesto que su función

primaria consiste en transmitir información hacia arriba e instrucciones hacia abajo.

La mayor debilidad de la organización de mando y control es la inflexibilidad y la

administración pesada, lenta e imperfecta en la transmisión de información de

control de los flujos de producción funcionalizadas.

Los módulos de diseño técnico y diseño social son congruentes y apoyan a

las metas establecidas del proceso para lograr el máximo rendimiento y permiten

obtener avances decisivos en la productividad de la empresa. Ambos diseños,

técnico y social, deben ser desarrollados simultáneamente.

La tecnología es neutral respecto a las responsabilidades que son

asignadas al personal. La tecnología se puede usar para controlar al personal en

su rendimiento, proceder al seguimiento de su comportamiento o para facultarlas

sobre la información de su trabajo.

El diseño técnico busca multiplicar el efecto de la tecnología y la

información con el fin de mejorar el rendimiento de cada proceso en la empresa y

el diseño social busca multiplicar el potencial humano con el mismo fin.

4-3

4. MODULO 4. A.

MODULO 4A.

SOLUCION - DISEÑO TECNICO

4.A.

4.A.1. NUEVAS TECNOLOGIAS DE PRODUCCION.

4.A.1.1. TEORIA DE LOS MODERNOS SISTEMAS DE PELAMBRE.

4.A.1.2. VENTAJAS DE LOS MODERNOS SISTEMAS DE PELAMBRE.

4.A.1.3. PROCESOS DE PELAMBRE DE BAJA CONTAMINACION.

4.A.1.4. PRE - REMOJO.

4.A.1.5. DESCARNADO EN VERDE O PREDESCARNADO.

4.A.1.6. REMOJO ENZIMATICO O REMOJO PRINCIPAL.

4.A.1.7. PRE - PELAMBRE E INMUNIZACION DEL PELO.

4.A.1.8. PELAMBRE ECOLÓGICO NO DESTRUCTOR DE PELOS Y BAJA

CONTAMINACION.

4.A.1.9. REUTILIZACION DE BAÑOS RESIDUALES DE PELAMBRE.

4.A.1.10. RECUPERACION DE PELOS.

4.A.1.11. CONDICIONES FISICO-QUIMICAS DEL PROCESO DE PELAMBRE NO

DESTRUCTOR DE PELOS CON RECIRCULACIÓN DE BAÑOS RESIDUALES.

4.A.1.12. EFECTOS FISICO-QUIMICOS DEL PELAMBRE NO DESTRUCTOR DE PELOS Y

BAJA CONTAMINACION.

4.A.1.13. CONDICIONES GENERALES PARA EL RECICLAJE DE LIQUIDOS DE PELAMBRE

Y SU REUTILIZACIÓN EN LOS CICLOS SIGUIENTES.

4.A.1.14. EVALUACION DE RESULTADOS.

4.A.1.15. PROCESOS DE DESENCALADO, RENDIDO Y PIQUELADO MENOS

CONTAMINANTES.

4.A.1.16. ASPECTOS ECOLOGICOS DE WET BLUES PARA CUERO VACUNO.

4.A.1.17. MANUFACTURA DE CUEROS HIDROFUGADOS COMO TECNOLOGIA DE

PUNTA.

4.A.2. DISEÑO TECNICO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA.

4.A.3. ALTERNATIVAS DE PRODUCCION.

4.A.4. INTERFACES DE INFORMACION Y CONTROL.

4-3

4-4

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4-4

El propósito del módulo de solución técnica es la especificación de las

dimensiones técnicas de los procesos nuevos. En éste módulo se producen

descripciones de la tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles

empleados por el proceso de Reingeniería. Produce juntamente con el diseño

social, modelos para la interacción de los elementos sociales y técnicos.

También se preparan planes preliminares para el desarrollo de sistemas y

procedimientos de la producción de cueros; se plantean nuevas tecnologías y

alternativas de producción. Se describe la información e instrumentación básica de

los procesos para su viabilización y del aprovisionamiento de máquinas y la

mejora de las instalaciones de planta.

4.A.1. NUEVAS TECNOLOGIAS DE PRODUCCION.

El sector curtidor se encuentra en la encrucijada más importante de su

existencia; el total de la industria curtidora está viviendo una compulsión de

proporciones gigantescas hasta el punto que las fórmulas de éxito de antaño no

servirán para la sobrevivencia en la próxima década.

La industria de la curtiduría es mucho más compleja que cualquier sector

basado en un producto como es el cuero. La producción de cuero es un

subproducto de la industria de la carne; la problemática se complica si se

considera la producción de bienes que utilizan piel, que se están moviendo

constantemente y rápidamente de los países desarrollados a los que están en vías

de desarrollo. Los aspectos que más influencia tienen sobre el mercado de

cuero y piel son:

Patrón de consumo de carne.

Influencia de las políticas económicas, comerciales y ecológicas

sobre la instalación y funcionamiento de tenerías.

4-5

El éxito de los curtidores de países más avanzados que al aplicar

alta tecnología conservan una posición competitiva en el ámbito

mundial.

La normatividad ecológica que se deberá cumplir estrictamente, promoverá

la reubicación (aspecto que no será tocado en el proyecto) y la modernización de

las curtiembres a parques con infraestructura que garantice costos competitivos de

tratamientos de efluentes y la implementación de tecnologías limpias dentro el

proceso productivo.

La competitividad de la industria a escala internacional es tal, que se

propiciarán las altas producciones de wet blue en tenerías gigantes cerca de la

oferta de cuero y las plantas de acabado cerca del consumidor intermedio de

pieles.

4.A.1.1. TEORIA DE LOS MODERNOS SISTEMAS DE PELAMBRE

Una antigua regla de curtición indica que un pelambre largo de dos o más

días proporciona cueros muy blandos. En la actualidad, la necesidad de hacer

frente al constante incremento de los costos de producción con el acortamiento de

los tiempos de proceso, se ha producido un forzado empeoramiento de la calidad

del cuero.

La investigación en el campo de la industria química y los procesos, permite

contar con nuevos e innovadores productos y técnicas de aplicación que facilitan

los procesos de producción de cueros de calidad a costos competitivos.

La necesidad de producir una gran variedad de artículos realizando un

aprovechamiento integral de las instalaciones, recursos humanos, tecnológicos y

materiales, obligan a buscar un proceso único, uniforme y óptimo de remojo,

pelambre, rendido, piquelado y curtido para que solo variando las operaciones de

4-6

recurtido y engrase se puedan obtener toda la gama de artículos que exige el

mercado consumidor; y al mismo tiempo aprovechar de forma óptima los

descarnes o serraje.

Actualmente se efectúan remojos cortos y luego se aplican pelambres

rápidos basados en una alta concentración de sulfuro de sodio y cal, lo cual

permite depilar los cueros en lapsos muy cortos; se está presenciando una

economía mal entendida que ahorra tiempo y pierde calidad sacrificando ingresos.

Las pieles apelambradas con sulfuro y cal presenta la dermis cerrada, con

arrugas y venas visibles, una flor grosera y suelta, además de flancos flojos y

vacíos.

La deficiente eliminación de la epidermis aparecerá posteriormente como el

defecto llamado repelo, presentándose con manchas oscuras que ya no podrán ser

eliminadas, con la consiguiente mala distribución y fijación posterior de los

curtientes y grasas, intensificados por la inevitable acción de los colorantes. Si los

cueros se destinan a la venta de semiterminados, todos estos defectos deberán

sumarse a las fallas naturales del cuero sudamericano (marcas de fuego, alambre

de púas, espinillos, garrapatas, etc.)

Si los cueros han de acabarse, se obtendrá un alto porcentaje de flor

corregida, con lo que debe recurrirse al auxilio de acabados pigmentados

cubrientes, despreciando lo más valioso del cuero que es su flor entera, resaltada

con acabados de anilina o semianilina. Además esto dificulta el acceso del

pequeño y mediano empresario a los mercados de exportación, debiendo limitar su

producción de cueros solo al mercado local, que por otra parte está con una sobre

oferta de cuero de inferior calidad.

Los modernos sistemas de pelambre, que ya se usan en Europa con

excelentes resultados, contemplan una disminución sustancial de sulfuro de sodio

4-7

(con lo que se hace más suave el proceso y los efluentes líquidos son menos

contaminantes); la adición de compuestos biológicos para mejorar el remojo,

adición de depilantes orgánicos (ambos biodegradables), para favorecer la acción

de la cal agregando solubilizantes, y para aprovechar su mínimo riesgo de

contaminación con respecto al sulfuro de sodio dado su menor efecto hinchante e

hidrolítico sobre el colágeno. En resumen, consiste en preparar baños de pelambre

de moderada alcalinidad pero de eficiente efecto depilante y apelambrado.

Estos procesos apuntan a un estricto control de la temperatura del mismo,

mantener bajo el hinchamiento inicial, reducción del porcentaje de sulfuro de sodio,

agregando productos específicos para conseguir un remojo y apelambrado

correctos, donde se logre un aflojamiento y apertura del tejido fibroso de la piel,

con el fin de aumentar la reactividad de la misma frente a curtientes y demás

productos químicos.

Se detallan a continuación brevemente las operaciones que deben

realizarse en el nuevo proceso de pelambre:

Lavado: Para eliminar los restos de sangre, suciedad en el caso de

cueros frescos y eliminación de sal en los cueros salados.

La presencia de sal durante el pelambre debe ser evitada porque

conduce a una disminución del aflojamiento estructural y con ello se

afecta a la calidad del cuero.

Preremojo: Para tratamientos de cueros secos o salados por mucho

tiempo donde la deshidratación se ha acentuado.

Remojo: Cuando se ha conseguido rehidratar los cueros secos y/o

salados y los mismos han recobrado la flacidez de un cuero fresco se

realiza un tratamiento con un remojante de acción catalítica biológica,

para lograr reducir el nervio de los cueros, los que se presentan más

relajados y suaves al tacto.

4-8

Esta operación se realiza en medio alcalino, evitando bruscos cambios de

pH entre el remojo y el pelambre. Produce una buena saponificación de

las grasas. La sustancia dérmica permanece inalterada, aunque la

estructura se hidrata y ablanda rápida y homogéneamente.

La acción remojante y ablandante compele a efectuar un apelambrado y

rendido mucho más suaves que los habituales pelambres de sulfuro de

sodio y cal.

Pelambre: Sobre cueros adecuadamente remojados se prosigue con

depilantes que regulan el hinchamiento, reducción de costillas, venas y

arrugas; proporcionando cueros abiertos y extendidos, aumentando el

rendimiento de la superficie.

Para acortar la duración de los pelambres se procede al tratamiento con

complejos enzimáticos reduciendo los porcentajes de sulfuro de sodio y

los tiempos de proceso.

4.A.1.2. VENTAJAS DE LOS MODERNOS SISTEMAS DE PELAMBRE

Dado que aproximadamente un 70% de toda la contaminación que produce

la curtiembre es causada por el lavado, remojo y pelambre, es imperioso disminuir

la carga contaminante en éstas etapas de la producción del cuero.

Actualmente se dispone en el mercado de nuevos productos químicos e

innovadores procesos que permiten producir cueros de calidad, con menor

contaminación y sin afectar los costos de producción.

A continuación se muestra una tabla de los aportes contaminantes en

porcentaje en el ciclo de producción de cuero:

4-9

ACTIVIDAD PORCENTAJE (%)

Lavado 12.00

Remojo 6.00

Pelambre 52.00

Desencalado 8.00

Curtido y Rebajado 10.00

Teñido 3.00

Engrase 3.00

Acabado 6.00

Fuente: PELLITAL S.A.

Gráfico 4.A- 1.2. Aportes contaminantes en el ciclo de producción.

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

PO

RC

EN

TA

JE

ACTIVIDAD

Relación aproximada de los aportes contaminantes de cada

una de las actividades de producción

LAVADO

REMOJO

PELAMBRE

DESENCALADO

CURTIDO Y REBAJADO

TEÑIDO

ENGRASE

ACABADO

Las propiedades y ventajas de este proceso rápido (sistemas de pelambre)

producen cueros de excelente calidad y aportan las siguientes ventajas:

Menor tiempo de remojo.

Fácil penetración de productos químicos en las operaciones

posteriores del proceso productivo.

4-10

La operación de dividido es más fácil de realizarla.

Aumento de los valores de fijación de cromo en el curtido.

Considerable disminución del porcentaje de sulfuro de sodio.

Disminución del contenido de sulfuro de sodio libre y cromo libre en

las aguas residuales.

Notable distribución del curtiente cromo, obteniéndose cueros de un

color claro, homogéneo y uniforme.

Se obtienen cueros abiertos, blandos y extendidos con lo que se

incrementa la superficie de la piel en más del 6%.

Se obtienen cueros blancos, relajados y suaves al tacto, lo que

permite distribuir los nutrientes (grasas) y obtener cueros más

livianos.

Se consiguen cueros de flor lisa, con menos arrugas, venas y

costillas, de buena igualación, brillo y pureza de los colores en los

teñidos.

Disminución de los barros producidos en el pelambre a causa de la

solubilización y digestión de proteínas y del pelo.

Disminución de los contaminantes en los efluentes líquidos a

evacuar.

4.A.1.3. PROCESOS DE PELAMBRE DE BAJA CONTAMINACION.

En la empresa de hoy, es preferible utilizar métodos de producción que

reduzcan la cantidad de contaminantes descargados, sean líquidos, sólidos o

gaseosos. Se busca reducir y eliminar los contaminantes en su mismo origen,

vigilando las adiciones en el proceso principal debido a la influencia sobre los

residuos finales, afectando en forma directa los costos y las operaciones de las

plantas de tratamiento de efluentes.

Las leyes son cada vez más drásticas sobre la regulación de las descargas

contaminantes y las nuevas exigencias legales sobre la reutilización de productos

residuales, obligan a un replanteo sobre las causas y el efecto contaminante de la

industria del cuero. Además, se debe buscar la optimización y racionalización de

todos los procesos productivos, que influirán directamente en la calidad y el

4-11

volumen de agua a evacuar antes de ser descargadas en condiciones favorables

en el cuerpo del receptor final.

Estudios realizados en el Instituto TNO-WAALWIJJK (Holanda) demostraron

que el volumen de sustancia capilar removido en cada kilogramo de piel salada es

aproximadamente de 30 a 60 gramos y que 1 gramo de pelo disuelto produce 1.3

gr. de D.Q.O. (Demanda Química de Oxigeno) en consecuencia, solamente la

sustancia capilar de 1kg de piel salada aporta de 39 a 78 gramos de D.Q.O.

Otro aporte contaminante son el sulfuro de sodio y la cal necesarios para la

destrucción y disolución de las distintas sustancias eliminadas durante el depilado

y el apelambrado. En suma, la disolución de la sustancia capilar y la adición de los

depilantes significan una fuerte carga contaminante que debe ser tratada en

estaciones purificadoras.

El pelambre destructor de pelos es incompatible con el tratamiento de

efluentes porque:

a) No se reduce la carga contaminante a tratar.

b) Produce picos de carga contaminante en el sistema.

c) Hay que promover la oxidación periódica del sulfuro residual, lo cual es

complicado por las proteínas disueltas.

d) Hay gran producción de lodos que aumentan los costos de purificación.

e) Los lodos tienden a revertir la reacción de destrucción de sulfuros con

formación de ácido sulfhídrico gaseoso.

f) Fuerte tendencia a la flotación espontánea de lodos, causada por la

degradación de proteínas.

g) Los decantadores suelen ser sobrepasados en su capacidad y se

producen arrastres de lodo hacia la estación de fase biológica.

4-12

Desde esta óptica, se han optimizado las distintas operaciones en la etapa

de ribera con procesos menos contaminantes que disminuyen a una quinta parte la

fuerte contaminación que provocan los procesos tradicionales de pelambres con

cal y sulfuro de sodio; con la ventaja adicional de obtener cueros de mejor calidad,

menor contaminación y no afectar a los costos de producción. La Figura 4.A-1.3

muestra un resumen de estas actividades:

Figura 4.A-1.3. Optimización de las actividades de la etapa de ribera.

PRE-REMOJO Previo al descarnado

DESCARNADO EN VERDE Pre - descarnado

Aprovechamiento de grasa y carne grado alimenticio

REMOJO ENZIMATICO Remojo principal para obtener un buen pelambre

PRE - PELAMBRE Acción queratológica de los depilantes orgánicos

acompañada de inmunización de pelo

PELAMBRE ECOLOGICO No destructor de pelo, de muy baja contaminación

con solo 1% de Sulfuro de Sodio

RECUPERACION DEL PELO

Obtención del pelo entero por filtrado y su disposición

final como residuo sólido putrescible en suelos NO

CONTAMINANTE

4.A.1.4. PRE - REMOJO.

Es la primera etapa del tratamiento de las pieles cualquiera sea su estado de

hidratación.

Es necesario para que la piel adquiera morbidez y pueda ser pasada por la

máquina descarnadora.

Es la etapa previa al descarnado en verde.

Se eliminan colonias bacterianas que permanecen en estado latente.

Prepara las pieles para el remojo principal.

Se eliminan proteínas solubles, sal, suciedad, y sangre.

La duración del estado de pre-remojo depende del estado de hidratación inicial

de las pieles a tratar y se considera de 8 a 12 horas para una piel seca con un

contenido inicial de humedad entre 15 y 20%, hasta 2 horas para una piel

fresca con un contenido de humedad de 80%.

4-13

Figura 4.A-1.4. Aplicación de pre - remojo.

MATERIA PRIMA Pieles saladas secas

EQUIPO Fulón a 4 R.P.M.

PROCESO Agua de 22 a 24 °C al 250%

Tensioactivo (Biodegradable) 0.30%

Bactericida 0.10%

Rodar 10 min de cada hora durante las primeras 5 horas

Rodar 20 min de cada hora durante 3 horas adicionales

Escurrir

Descargar

Descarnar

Pesar

Proceder al pelambre

Fuente: Asociación Boliviana de Técnicos y Químicos de la Industria del cuero

4.A.1.5. DESCARNADO EN VERDE O PREDESCARNADO.

Con la piel adecuadamente pre - remojada, blanda y relajada se procede al

descarnado. El descarnado de la piel con pelo resulta simple y de fácil ejecución;

en este estado, las pieles se manejan mejor que las pieles en tripa, son más

livianas, menos voluminosas y sobre todo menos resbaladizas.

La piel óptimamente pre - remojada y rehidratada se presenta blanda,

relajada, mórbida y llena con una carne y grasa fácil de eliminar. Una vez,

realizado el descarnado, la piel resulta mas limpia del lado de la carne y mas

extendida.

En agua, grasa y carne, la piel pierde aproximadamente un 30 % de su

peso. El peso de la piel descarnada resulta aproximadamente igual que el peso de

las pieles saladas y frescas.

4-14

DISMINUCION DE PESO EN EL PRE - DESCARNADO

PESO TOTAL KG %

INICIAL : 305 PIELES 7034 100

FINAL : 305 PIELES 5514 72.50

GRASA+ AGUA+ CARNE 1520 27.50

Fuente: Asociación Boliviana de Técnicos y Químicos de la Industria del cuero

4.A.1.5.1. VENTAJAS DEL PREDESCARNADO

Eliminando los restos cárneos y grasas de las pieles frescas, saladas y

remojadas se consigue las siguientes ventajas:

Disminución del 25% al 30% del peso de la piel.

Menor peso a cargar en los fulones.

Mayor productividad (30% mínimo).

Mejor aprovechamiento de las instalaciones.

Menor consumo de energía eléctrica.

Menores gastos de supervisión y de mano de obra.

Menor consumo de agua.

Menor contaminación (los restos grasos y carneos dejan de ser un

contaminante).

Dosificación de 30 % menos de productos químicos depilantes.

La piel se encuentra libre de la barrera limitante grasa/carne.

Mejor difusión y penetración de los líquidos depilantes.

El proceso de pelambre se completa en menor tiempo.

Mejor limpieza de la flor y eliminación del bulbo piloso.

Mejor reactividad de la piel frente a los líquidos depilantes.

Recuperación de carne exenta de cal y sulfuro de sodio que puede

usarse en la alimentación animal.

Grasa integra y libre de contaminantes, apta para el uso en la fabricación

de jabones o para alimentación animal.

4-15

4.A.1.6. REMOJO ENZIMATICO O REMOJO PRINCIPAL

La etapa de remojo se basa en el concepto de la acción capilar de la piel

salada o seca se rehidrata y tiende a volver al estado de piel fresca. Pero el

concepto de remojo enzimático es aun mucho más amplio y complejo. Del éxito

de ésta etapa depende una buena calidad en el cuero terminado.

En el remojo, etapa previa al pelambre, donde se rehidratan las pieles

ocurren una serie de cambios físico-químicos importantes. Se consigue la

eliminación de albúminas, globulinas, proteínas no colagénicas, sustancias de

descomposición, que favorece la apertura y el relajamiento del tejido fibroso.

La rehidratación es el comienzo del proceso, que se consigue por efecto de

los grupos polares hidrofílicos del tensioactivo-emulsionante empleado, mediante

los cuales el agua queda retenida en la estructura de la fibra del colágeno

potenciando la absorción de mas agua para completar la rehidratación de la piel.

Es necesario además utilizar un compuesto enzimático para ejercer un efecto

sinérgico conjuntamente con el humectante.

Ambos, tensioactivo - emulsionante y el compuesto enzimático desarrollan

su acción sinergística en dos partes:

1) El tensioactivo - emulsionante desarrolla su acción hidrotópica y capilar

activa abriendo el tejido fibroso para la absorción del agua.

2) El compuesto enzimático cataliza la degradación de los ligamentos

peptídicos de las proteínas interfibrilares. Ablanda y afloja la estructura

fibrosa de la piel, acción selectiva sobre células basales del folículo

piloso y epidermis.

4-16

Se consigue la apertura del paquete colagénico, asociado con la remoción

del sulfato de dermatan, que es un proteoglicano compuesto por un polisacárido

ácido, cargado negativamente (glicosaminoglicano) con cadena transversal, que es

atacado con su fuerte ligazón electrostática a la fibra colagénica. Este polisacárido

es el responsable de la dureza de la piel y de su escasa reactividad durante la

rehidratación y el pelambre.

La remoción de estos compuestos naturales de la piel, por efecto de la

acción enzimática durante el remojo principal, favorecen la posterior acción

depilante y apelambre del sulfuro de sodio y la cal. Esta selectiva acción

enzimática, que remueve parte del paquete de alta densidad de cargas alrededor

de la fibra colagénica, es la que permite llevar a cabo pelambres con bajos

porcentajes de sulfuro de sodio, reduciendo la contaminación.

La acción enzimática remueve las proteínas interfibrilares y es responsable

de la desamidación parcial de la aspargina y la glutamina, como así también de

otros aminoácidos colagénicos. Los compuestos enzimáticos realizan la tarea de

degradación biológica, purifican el colágeno y eliminan sustancias indeseables que

luego no van a ser transformados en cuero. Esto queda demostrado por la ligera

disminución de la temperatura de contracción del colágeno de la piel en tripa

respecto de la piel fresca.

MODIFICACION DE LA TEMPERATURA DE ENCOGIMIENTO DE LA PIEL

FRESCA COMO CONSECUENCIA DE LA ELIMINACION DEL SULFATO DE

DERMATAN Y AMINOACIDOS VARIOS

ESTADO DE LA PIEL TEMPERATURA DE ENCOGIMIENTO

FRESCA

EN TRIPA

55 - 60 °C

38 - 45 °C

Fuente: Asociación Boliviana de Técnicos y Químicos de la industria del cuero

4-17

La purificación del paquete colagénico, favorece la posterior penetración de

los agentes químicos del pelambre y mejora la disponibilidad de grupos reactivos

para el pelambre y el curtido y las etapas posteriores.

El efecto sinérgico de los compuestos enzimáticos se hace notable en el

tratamiento de pieles secas, donde se logra un ablandamiento y rehidratación en

tiempos excepcionalmente cortos, devolviendo el estado de morbidez y blandura

propios de las pieles frescas, con la consiguiente ganancia de calidad final que ello

significa.

DURACION DEL REMOJO ENZIMATICO PARTIENDO DE PÍELES

PRE - REMOJADAS Y DESCARNADAS EN VERDE

TIPO DE PIEL CONTENIDO APROX.

DE AGUA %

TIEMPO DE REMOJO

EN HORAS

Secas pre - remojadas descarnadas

Saladas - secas pre - remojadas descarnadas

Salado fresco pre - remojadas descarnadas

Frescas pre - remojadas descarnadas

80 - 90

90

95

100

6

6

4

4

Fuente: Asociación Boliviana de Técnicos y Químicos de la industria del cuero

4.A.1.6.1. CARACTERISTICAS DEL REMOJO ENZIMATICO PRINCIPAL.

El remojo enzimático principal tiene las siguientes características:

Acción capilar hidratante.

Acción de grupos polares hidrofílicos del tensioactivo -

emulsionante.

Efecto sinérgico del compuesto enzimático.

Solubilización y emulsión de grasas y sustancias hidrófobas.

Degradación de proteínas interfibrilares y ligamentos peptídicos.

Apertura del paquete colagénico.

Destrucción del sulfato de dermatan.

Desamidación de aminoácidos.

4-18

Disminución de la temperatura de encogimiento de la piel fresca.

Aumento de la reactividad de la piel frente a los depilantes.

Mejor distribución y reacción de los reductores en el apelambrado.

Relajación y rotura del nervio de la piel.

Ablandamiento del folículo piloso o base del pelo.

Mejor limpieza de la flor.

4.A.1.6.2. AUMENTO GRADUAL DEL pH DURANTE EL REMOJO

ENZIMATICO Y EL PELAMBRE.

Al inicio del remojo enzimático la piel tiene en su capa superior e inferior un

pH aproximado de 7.5 en tanto que en su parte interior tiene un pH de 5.5. El

remojo enzimático se realiza en baño de pH aproximadamente de 9.0; va creando

las condiciones graduales para un ascenso de pH en todo el espesor de la piel.

Al finalizar el remojo se consiguen valores de pH muy similares tanto en la

epidermis, el corium como en la estructura fibrosa interior. De esta forma, si todo

el espesor de la piel se estabiliza en pH entre 8.5 y 9.0, el agregado de los

depilantes no producirán un aumento brusco de la alcalinidad, que traería como

consecuencia un hinchamiento brusco y arrugas en la flor.

4.A.1.7. PRE - PELAMBRE E INMUNIZACION DEL PELO.

Completando el remojo, es conveniente escurrir el baño y agregar un

depilante orgánico para atacar la raíz del pelo y la epidermis, y agregar cal, para

inmunizar el pelo e impedir que el mismo sea atacado por el Sulfuro de Sodio.

Estos productos, agregados sobre un baño de 100% de agua producen un

aumento del pH hasta 11.0 aproximadamente. Al cabo de las dos horas que dura

ésta etapa, la piel sube de pH 9.0 a pH 11.0, en forma gradual y suave.

4-19

4.A.1.8. PELAMBRE ECOLÓGICO NO DESTRUCTOR DE PELOS Y BAJA

CONTAMINACION.

Los nuevos procesos de pelambres ecológicos provocan un aflojamiento

suave de la estructura colagénica, asegurando un hinchamiento suave y controlado

en todo el espesor de la piel, consiguiendo cueros notablemente lisos, libres de

arrugas, lo cual favorece a un mejor rendimiento final de superficie.

Se consiguen cueros limpios, abiertos, extendidos y relajados. Flor lisa y

poro fino, arrugas de cuello aplanadas, patas y cabezas abiertas y flancos menos

vacíos. Adecuada eliminación de restos epidérmicos, pigmentos y grasa natural. La

mezcla depilante y apelambrante consigue la limpieza del colágeno sin afectar la

elastina, reduciendo al mínimo la hidrólisis y regulando el hinchamiento de la piel.

La carga orgánica de sustancia capilar disuelta y los productos químicos

necesarios para el depilado y apelambrado, en el pelambre con destrucción de

pelos, son responsables de una D.Q.O. aproximada de 71500 mientras que un

proceso no destructor de pelos con filtración responde a una D.Q.O. cercana a

11500 ml/Lt. Una medida de lo que significa destruir el pelo, lo da el pelambre de

200 pieles vacunas de pelo corto de 25 kg., saladas, de donde se puede sacar un

metro cúbico de pelos.

El Gráfico 4.A-1.8 muestra la reducción de la demanda química de oxígeno

según el tipo de pelambre, los cuales corresponden a :

1. Pelambre de Cal y Sulfuro de Sodio destructor de pelos

2. Pelambre de baja contaminación destructor de pelos.

3. Pelambre de baja contaminación no destructor de pelos.

4-20

Gráfico 4.A-1.8.Reducción de la Demanda Química de Oxígeno según el tipo de

pelambre.

1 2 3

0

10

20

30

40

50

60

De

ma

nd

a q

uím

ica

de

ox

ígen

o

1 2 3

Tipo de pelambre

Drástica disminución de la

contaminación

1

2

3

Al adoptar el proceso no destructor de pelos, se consigue disminuir

drásticamente los índices de contaminación y las siguientes ventajas:

a) Aumento de un 4% a un 10% de superficie final en cueros curtidos

al cromo.

b) Aumento de consumo de curtiente vegetal y aumento de peso en

curtidos de suelas.

c) Uso de tensioactivos y depilantes orgánicos biodegradables.

d) Uso de enzimas que aportan biodegradabilidad a todo el sistema

líquido evacuado.

e) Disminución de hasta el 60% de la dosis original de sulfuro de

sodio.

f) Menor carga en los efluentes líquidos a causa de la no destrucción

de pelos.

g) Disminución de los volúmenes de agua de lavado al no ser

necesaria la eliminación de barros de la flor del cuero.

h) Descenso de 8 gr/Lt a menos de 2 gr/Lt del sulfuro de sodio

residual en baños de pelambre.

i) Disminución de la Demanda Química de Oxígeno de 70000 a

11000.

4-21

j) Menor consumo de productos químicos en las plantas depuradoras

de líquidos residuales.

4.A.1.9. REUTILIZACION DE BAÑOS RESIDUALES DE PELAMBRE.

La recirculación y reutilización de baños residuales tienen el propósito de la

reducción de la carga contaminante que debe ser tratada posteriormente

(reducción de sólidos en suspensión, reducción de sulfuro de sodio residual), sin

comprometer la calidad final del cuero.

La reutilización de los líquidos de pelambre residuales, permite el

aprovechamiento del sulfuro de sodio disuelto y la cal en el próximo ciclo de

pelambre debiendo agregarse solo las cantidades faltantes para completar el

proceso satisfactoriamente.

Considerando las ventajas enunciadas del pelambre no destructor de pelos,

parámetros de costo/beneficio de la recirculación y reutilización de líquidos de

pelambre, la tecnología disponible actualmente marca o determina la siguiente

viabilidad:

Pelambre suave con bajo contenido de sulfuro de sodio.

Inmunización del pelo para su preservación.

Filtración de pelo, deshidratación y compactación.

Retirar baño del fulón, filtrar y volver dicho baño al fulón.

Descarga al final del proceso a un estanque de acumulación.

Bombear dicho baño para un nuevo lote de pieles.

La preservación, separación y filtración de pelos durante el pelambre tiende

a disminuir la contaminación; mediante la recirculación de baños de líquidos

residuales de pelambre se evita una contaminación inmediata, dañina, costosa e

irreparable y conlleva al aprovechamiento de los líquidos residuales para la

siguiente nueva partida con los reactivos aun contenidos en el baño.

4-22

Mediante la recirculación de baños se evita la llegada de los siguientes

contaminantes a la estación purificadora:

6 a 10 % de lodo líquido (porcentaje calculado sobre el peso de

cuero salado).

1-2 gr/lt de sulfuro de sodio residual.

6 a 8 gramos de cal residual.

4.A.1.10. RECUPERACION DE PELOS.

Los pelos preservados pueden ser extraídos del fulón o pileta a medida que

se van desprendiendo de la epidermis, por medio de un mecanismo adecuado, que

extraiga parte del baño, lo filtre y devuelva el baño sin sólidos al sistema donde se

está completando el proceso. La segunda opción es formular un pelambre

preservando los pelos, manteniéndolos en el baño hasta el final del proceso y su

posterior filtración y recirculación de baño de líquido residual del pelambre.

La filtración de los líquidos residuales antes de enviarlos a los decantadores

para la separación de grasas, requieren de filtros rotativos, estáticos, etc.

4.A.1.11. CONDICIONES FISICO-QUIMICAS DEL PROCESO DE

PELAMBRE NO DESTRUCTOR DE PELOS CON

RECIRCULACIÓN DE BAÑOS RESIDUALES.

Realizar un remojo adecuado con el uso de enzimas que inician la soltura

del pelo desde su raíz, propician un remojo eficiente y uniforme. Los controles de

pH deben estar entre 8 y 9 a un intervalo de temperatura de 26°C y 28°C; la

cantidad de sal es variable y depende del contenido de las pieles saladas.

4-23

Posteriormente es importante el lavado de forma consecutiva para eliminar

restos orgánicos y sal de manera que el baume se establece entre 1 y 1.5, lo cual

da lugar al inicio del pelambre. Las aguas de remojo y lavado deben ser

conducidas directamente a la estación de tratamiento de efluentes líquidos.

En el caso de reutilización de baños residuales de pelambre, debe

agregarse agua al fulón convenientemente tratada, también debe agregarse

depilante orgánico de acción profunda sobre la raíz del pelo que propicia el

desprendimiento inmediato del pelo y asegura una eficiente limpieza de la flor.

Adicionalmente se agrega cal para preservar el pelo del ataque del sulfuro de

sodio, evitando su disolución en los baños depilantes y favorecer a su posterior

filtración y separación como resíduo sólido no contaminante. Se debe agregar un

emulsionante de grasa para incorporar al medio líquido toda la grasa que empieza

a desprenderse de las pieles.

En la siguiente etapa se acondiciona el sulfuro de sodio con el objeto de

completar la extracción del pelo con su raíz, eliminar totalmente la epidermis y

completar así el depilado y la limpieza de la flor. En la última etapa, se completan

los agregados de cal, sulfuro de sodio y el ajuste del volumen del baño con agua

reciclada.

El fulón debe rodar en forma contínua durante dos horas y luego se

selecciona las frecuencias de marchas y paradas y la duración de la última etapa.

La misma dependerá de las revoluciones por minuto del fulón, la carga de pieles, la

relación de baño, el largo de los tarugos y el tiempo disponible según la

programación de la producción.

Los controles a realizar son:

pH del baño : 12.2 < pH < 12.9

4-24

Temperatura final ideal : 23°C < T (°C) < 29 °C

Finalizado el pelambre, en un total de 18 a 20 horas de proceso, se procede

a escurrir el baño y lavarla con agua de reciclo. Las aguas de pelambre y lavado

deben ser conducidas de acuerdo al tipo de reciclaje del baño y a la eliminación de

sólidos en suspensión.

4.A.1.12. EFECTOS FISICO-QUIMICOS DEL PELAMBRE NO

DESTRUCTOR DE PELOS Y BAJA CONTAMINACION.

Remojo y ablandamiento de la piel salada y seca.

Rehidratación de la piel, con aceleración de la absorción de agua, para

favorecer la posterior difusión de los depilantes.

Aflojamiento de la raíz del pelo por ataque químico - enzimático de las

proteínas de la capa basal de la epidermis. Degradación del folículo

piloso disminuyendo la firmeza de la inserción del pelo.

Simultáneamente con el aflojamiento capilar se produce un aflojamiento

de la estructura fibrosa del colágeno, hidrólisis de proteína,

saponificación parcial de grasas naturales, acompañados de suave

hinchamiento de toda la piel.

El estudio de compuestos inorgánicos, orgánicos y enzimáticos que

componen la mezcla depilante, asegura una suave acción sobre el

colágeno, con desdoblamiento de fibras en fibrillas, hidrólisis de

proteínas protoplasmáticas, pero a la vez, ninguna acción sobre la

queratina del pelo, lo que lo mantiene inalterable hasta el final del

proceso y es separado.

Bajas concentraciones de sulfuro de sodio aseguran depilados a pelos

conservados, excelente apelambrado con buena apertura de toda la

estructura fibrosa del colágeno.

4-25

Los agentes reductores orgánicos se consumen durante el

desdoblamiento de las proteínas y luego se oxidan fácilmente con el

oxígeno del aire; resultando disminuidas las causas de la contaminación.

Bajas concentraciones de sulfuro de sodio inicial en los baños depilantes

(1-1.2%).

Bajas concentraciones de cal inicial en baños depilantes lo que asegura

menor producción de lodos finales (2.5-3%).

Baños cortos y disminución de la cantidad de lavados finales, lo que

disminuye notablemente el consumo de agua.

4.A.1.13. CONDICIONES GENERALES PARA EL RECICLAJE DE

LIQUIDOS DE PELAMBRE Y SU REUTILIZACIÓN EN LOS

CICLOS SIGUIENTES.

Para un adecuado funcionamiento del sistema de reciclaje, deben tenerse

en cuenta las siguientes condiciones básicas:

Los fulones deben poseer válvulas y canaletas con separadores de

manera de poder disgregar las aguas de remojo y lavado de las aguas de

pelambre.

Concluido el proceso de pelambre y lavados finales, éstas aguas deben

ser conducidas a un tanque receptor con un sistema de agitación, para

evitar la decantación previa de los sólidos.

Las aguas de pelambre y lavados finales deben tratarse en un

decantador de salida contínua, donde se eliminarán grasas y sólidos en

suspensión.

Una vez eliminadas grasas y sólidos en suspensión, las aguas recicladas

listas para su utilización se almacenarán en un tanque pulmón que

deberá tener un sistema de agitación para mantener uniforme el baño y

4-26

un sistema de calefacción para lograr una temperatura de 28°C a 30 °C

(necesaria en un proceso de pelambre).

El tanque de almacenamiento de aguas de reciclo debe tener una

capacidad suficiente para almacenar, por lo menos, las aguas de

pelambre y lavados finales de un día entero de producción.

Las aguas ya listas para su reutilización deben contener menos de 30

gramos/litro de cloruro de sodio y baume ideal menor a 5. Si estos

parámetros están por encima de los valores indicados, los cueros pueden

presentar falta de limpieza y llenura.

Las aguas de pelambre y sus enjuagues, después de la separación de las

grasas y sólidos deben ser sometidos a análisis químico para determinar

su concentración en sulfuro de sodio y cal disueltas.

La dosificación de los depilantes en cada ciclo debe realizarse teniendo

en cuenta el contenido de productos químicos del baño a usar y las

condiciones de trabajo ya establecidas.

La experiencia indica que después de seis meses de reciclo, debe

realizarse el mantenimiento y limpieza general de los tanques y

equipamientos y un cambio de los baños por agua limpia.

4.A.1.14. EVALUACION DE RESULTADOS.

COMPARACION DE LAS PIELES EN TRIPA CON PIELES

OBTENIDAS CON PELAMBRE CON DESTRUCCION DE PELOS Y

SIN RECIRCULACION DE BAÑOS RESIDUALES.

Los resultados de los nuevos sistemas de pelambre son los siguientes:

4-27

ATRAVESAMIENTO Apelambrado parejo en todo el espesor de la

piel.

LIMPIEZA Pieles en tripa muy limpias, sin restos

epidérmicos y libres de folículos pilosos.

COLOR Claro y uniforme

SUAVIDAD Y

BLANDURA

Pieles blandas, relajadas y sin nervio

APERTURA Se observan patas y cabezas bien abiertas.

Pieles bien extendidas.

ARRUGAS Arrugas de cuello y flanco notablemente

aplanados.

DIVIDIDO Las pieles son divididas gracias a su blandura y

falta de turgencia

HINCHAMIENTO En general, se observan pieles menos

hinchadas esto puede ser corregido si es

necesario con el agregado de 0.2-0.3% de soda

caústica líquida al 50% conjuntamente con el

agregado de la segunda parte de la cal.

WET BLUE

SEMITERMINADO

Flor mas plena y abierta, arrugas

imperceptibles, cuero mas extendido y blando.

Fuente: Asociación Boliviana de Técnicos y Químicos de la industria del cuero

El sistema de pelambre no destructor de pelo, de baja contaminación

complementado con el reciclaje de baños residuales de pelambre minimizan el

impacto ambiental debido a la disminución radical y sustancial de los agentes

contaminantes como lo son el sulfuro de sodio, la cal, el pelo destruido y la carga

orgánica disuelta en el baño con la asistencia de productos químicos

biodegradables.

La recirculación de baños y el aprovechamiento de los productos residuales

contenidos en ellos, brinda ventajas financieras al economizar cal, sulfuro de sodio,

tensioactivos y la disminución de la dosificación de insumos químicos necesarios

para la purificación de líquidos en plantas de tratamiento, se economiza la energía

eléctrica y los volúmenes de efluentes líquidos.

4-28

Los bajos volúmenes de líquidos residuales, de fácil limpieza, son de rápida

reutilización, constituyendo decisivas ventajas en la economía de la empresa

moderna en un mundo de alta competitividad.

La calidad del cuero está asegurada por ofrecer características como

limpieza de flor, color, apertura, llenura, suavidad, etc. confirmadas a través de

innumerables experiencias de producción en otras tenerías.

El cuadro siguiente muestra el ascenso del pH en el proceso de remojo

enzimático y el pelambre no contaminante:

REPRESENTACION DEL ASCENSO GRADUAL DEL pH DURANTE LAS

ETAPAS DE REMOJO ENZIMATICO Y PELAMBRE

AUMENTO REGULADO DEL HINCHAMIENTO

Piel Horas pH de capa

superior

ph de piel en

su interior

pH de capa

inferior

Fresca 0 7.5 5.5 7.5

Remojada 4 9.5 8.5 9.5

Pelambre inmunizado 6 11.0 10.5 11.0

Depilado, apelambrado,

pelambre

8-10 12.5 10 12.5

Fuente: Asociación Boliviana de Técnicos y Químicos de la industria del cuero

La Figura 4.A-1.14 muestra un proceso de remojo enzimático y pelambre no

destructor de pelo:

4-29

Figura 4.A-1.14. Proceso de remojo enzimático y pelambre no destructor de pelo

MATERIA PRIMA BOVINOS FRESCOS PRE -

REMOJADOS Y DESCARNADOS

EQUIPO FULON DE 4 R.P.M.

REMOJO ENZIMATICO

pieles descarnadas

agua a 28°c

enzima en polvo

tensioactivo

rodar 30 min de cada hora durante cuatro horas

escurrir

100 KG 100 KG 0.25 KG 0.25 KG

pH = 9.0

PRE - PELAMBRE

agua a 28°C

depilante orgánico

tensioactivo

Rodar 30 min. - parar 30 min.

cal hidratada

rodar 60 min.

100 KG 1.20 KG 0.30 KG

1.50 KG

pH = 11.0

PELAMBRE NO DESTRUCTOR DE PELO :

sulfuro de sodio

rodar 60 min.

sulfuro de sodio

cal hidratada

rodar 2 horas

rodar 30 minutos de cada hora durante 8 horas

escurrir

lavar

descargar

dividir

curtir

0.80 KG

0.20 KG 1.50 KG

pH = 12.5 ascenso gradual y suave del pH

4-30

4.A.1.15. PROCESOS DE DESENCALADO, RENDIDO Y PIQUELADO

MENOS CONTAMINANTES.

Al terminar las operaciones de remojo y pelambre, las pieles tienen una

elevada alcalinidad unidos químicamente al colágeno. Se puede considerar que de

cada 100 kilos de piel en tripa se tiene 3 kilogramos de cal, de ellos 2.5 kilos están

absorbidos y son eliminables por lavado y 0.5 kilo está combinado con los grupos

carboxílicos del colágeno y es necesario emplear agentes químicos desencalantes

para romper las combinaciones. Se tiende a neutralizar el álcali presente en las

pieles, formando sales solubles o eliminables en los mismos baños del proceso

durante las fases de rendido y piquelado.

4.A.1.15.1. LA OPERACIÓN DE DESENCALADO.

El desencalado es esencialmente una neutralización de la alcalinidad del

apelambrado con ácidos o sustancias ácidas1. La neutralización de la alcalinidad

del apelambrado tiene como efecto más importante y exteriormente visible la

eliminación del hinchamiento. El deshinchamiento viene preferentemente apoyado

por el efecto osmótico, en ello rige la regla: cuanto mayor es la concentración

salina de la solución externa en la que se mueven las pieles, tanto más eficaz es

este deshinchamiento.

Las características generales que debe tener un desencalante son:

a. Poder de disolución, tanto para la cal depositada capilarmente, como para

la fijada químicamente.

b. Inexistencia del efecto hinchante o poder liotrópico sobre el colágeno.

c. Ligero efecto hidrotrópico que afloje la estructura de la piel.

1 Heideman, E. Seminario sobre problemas actuales en la fabricación de curtidos; Marzo de 1982

4-31

d. Acción tamponante con lo cual el pH de la piel en tripa alcanza la zona

óptima para la acción enzimática.

e. Compatibilidad con el medio ambiente.

En los procesos de desencalado normales, con el uso de sales amoniacales

y abundante agua, se consigue eliminar la alcalinidad, la cal fijada química y

físicamente y el sulfuro de sodio de la piel en tripa. Se logra además, como

consecuencia una disminución del hinchamiento alcalino y la turgencia. Los

desencalantes se unen con los álcalis libres y son eliminados mediante intensos y

prolongados lavados con agua.

La cal libre retenida entre las fibras de la piel apelambrada requiere

prolongados lavados para su eliminación a causa de su baja solubilidad en agua

fría o bien de excesos en la cantidad de desencalantes para disminuir los tiempos

de proceso. Esto causa una mayor contaminación y aumento de los efluentes

líquidos a purificar en las plantas de tratamiento.

Para obtener una piel correctamente desencalada, es necesario intensos

lavados en fulón a puerta cerrada con agentes desencalantes orgánicos y sales

ácidas de ácidos orgánicos policarboxílicos con ahorro de agua, o en su defecto,

lavado constante con entrada de agua por el eje y salida constante por las

boquillas abiertas.

4.A.1.15.2. SUBPROCESOS DE DESENCALADO, RENDIDO Y

PIQUELADO EN UN MISMO BAÑO.

La aplicación de un método efectivo y económico para simplificar este

subproceso en la etapa de producción de cuero, con ahorro de agua, tiempo y la

seguridad de obtener excelentes propiedades en el producto final, ya que la piel

desencalada y rendida puede ser piquelada y curtida con los métodos y productos

4-32

habituales de cada operación y actividad consiste en desencalar, rendir, piquelar

y curtir en un mismo baño.

Se realiza un lavado inicial para conseguir la limpieza de la piel

apelambrada, eliminando la grasa superficial y la formación de ácido sulfhidrico por

oxidación del sulfuro de sodio residual disminuyendo la toxicidad en ésta etapa.

Seguidamente, usando un baño muy corto y definitivo consiste en desencalar,

rendir, piquelar y curtir ininterrumpidamente.

Por medio del uso de desencalantes orgánicos se consigue que todas las

sales cálcicas y sódicas presentes en la piel (combinadas y libres) sean extraídas;

y luego en el baño, se asimilen al licor curtiente. Por tanto se consigue:

Disminución del hinchamiento y la turgencia.

Eliminación de la alcalinidad por asimilación de la cal y el sulfuro

de sodio libres.

Adecuación del pH del baño para el rendido de la piel en tripa.

Interrupción de la acción enzimática del rendido por cambio de pH

del baño.

Optimas condiciones de la piel para la penetración del ácido

piquelante.

Curtido en el mismo baño.

Para el rendido y purgado se utilizan productos enzimáticos solubles en

agua, cuya parte activa se compone de enzimas proteolíticas, adicionadas sobre

soportes inertes. Esta operación no puede ser cuantificada y se evalúa en base a

apreciaciones subjetivas producto de la experiencia del curtidor. Una piel

correctamente purgada y rendida se observará flácida, limpia, resbaladiza, con la

flor suave al tacto, plástica a la presión de los dedos y de estructura porosa. Su flor

libre de restos epidérmicos estará limpia y flexible con una mínima pérdida de

resistencia mecánica.

4-33

Cuánto más intenso es el rendido, mayor será la elasticidad, la blandura y la

suavidad del cuero resultante. Los procesos largos usando productos enzimáticos

de baja concentración pueden favorecer al ataque bacteriano, lo cual puede

prevenirse con antisépticos; y al contrario, pueden originar una desigual acción de

las enzimas. Para favorecer la distribución se recomienda una agitación mecánica

intensa.

El subproceso de desencalado, rendido y piquelado en un mismo baño, se

ve influenciado por una serie de variables: tipo de agua, grosor de la piel,

temperatura del agua, efecto mecánico. Estos deben ser ajustados

convenientemente para obtener las siguientes ventajas:

Eliminar prolongados lavados y cambios de baño.

Menor cantidad de operaciones.

Acortamiento de los procesos.

Simplificación de los controles.

Fácil estandarización de las operaciones.

Disminución de costos, ya en el piquelado no es necesario el

uso de ácidos o sales como el ácido fórmico, formiato de sodio

porque en la operación de desencalado se ha introducido sales

orgánicas rápidas que cumplen ésta función.

Ahorro sustancial de agua (disminución de más del 500% del

consumo para ésta etapa)

Eliminación de líquidos residuales de desencalado y lavados.

Disminución de la contaminación.

Curtidos parejos, claros, con buena distribución del curtiente en

todo el espesor de la piel.

Basificación de desarrollo lento y gradual.

Alto agotamiento de los baños curtientes.

Bajísimo contenido de cromo en baños residuales.

En él módulo de transformación se muestra procesos de aplicación de éstos

nuevos métodos de desencalado, rendido y piquelado.

4-34

4.A.1.16. ASPECTOS ECOLOGICOS DE WET BLUES PARA CUERO

VACUNO.

La industria del cuero siempre ha sido reconocida por su elevado potencial

contaminante, dado que trabaja con materia prima de origen orgánico, se emplean

productos químicos con características de elevada toxicidad y se utilizan grandes

volúmenes de agua en el ciclo productivo.

En los últimos años la presión ecológica ha aumentado dramáticamente y

con la entrada en vigor de la serie de normas ISO-14000, el gerenciamiento

ambiental será una condición de supervivencia para las curtiembres. A nivel

mundial existe marcada tendencia al surgimiento de gigantes empresas

elaboradoras de cuero en azul, las cuales surten su mercadería semielaborada a

otras tenerías que se dedican a completar el proceso.

Se ha comprobado de manera contundente que las actividades de ribera y

curtido son fuentes contaminantes elevadas; por ello, muchas tenerías han

decidido cerrar sus departamentos de ribera y curtición para evitar grandes

inversiones requeridas en la instalación, funcionamiento y mantenimiento de una

planta depuradora, equipos para recirculaciones, etc. y han optado por comprar

cueros en azul.

El cromo utilizado en el curtido de pieles vacunos es el trivalente puesto que

el hexavalente es el más tóxico. Últimamente se ha comprobado que el cromo

trivalente es básico para las funciones corporales del ser humano (aumenta el

efecto de la insulina, inhibe lo procesos de artereoesclereosis). Pruebas con cerca

de 100 muestras de agua potable en Alemania han mostrado que el cromo (III)

contenido está cerca de los 50 mg Cr3+ /lt.

4-35

El sulfato de cromo (III) es hoy en día el más importante de los curtientes,

indispensable e irremplazable en sus propiedades y la distribución del cromo en los

procesos productivos del cuero debe dirigirse a los licores residuales de la

curtición.

Para la reducción efectiva de las emisiones de cromo en el curtido y

recurtido protegiendo el medio ambiente se sugieren los siguientes métodos

prácticos:

1. Curticiones al cromo con alto agotamiento y buena fijación.

2. Reciclo directo de licor de cromo (Proceso cerrado).

3. Reciclo abierto del licor de cromo residual en el proceso especial

de curtición con alto agotamiento.

4. Precipitación del cromo.

5. Reemplazo del cromo por otros agentes curtientes (aluminio,

circonio, titanio, aldehidos, etc.).

4.A.1.16.1. CURTICIONES AL CROMO CON ALTO AGOTAMIENTO.

Con el objetivo de visualizar las cargas contaminantes de las aguas

residuales de un curtido de alto agotamiento contra las de una curtición

convencional, se presentan en la Figura 6-1.4.1. dos ensayos comparativos

basados en dos procesos para cuero de tapicería limitando el tiempo de curtido a

once horas. En el caso del curtido de alto grado de agotamiento ha sido efectuado

en un baño a 45°C.

Los procesos con alto agotamiento han mostrado buenos resultados en la

práctica, los métodos son relativamente simples y sencillos; los cueros se

diferencian por su suavidad, redondez y color uniforme.

4-36

Figura 4.A-1.16.1. Ensayos de curticiones de alto agotamiento y convencional.

CURTICION CONVENCIONAL

MATERIA PRIMA

Cueros en tripa desencalado y rendido espesor de dividido: 2.5 mm.

PICKLE 60 % Agua a 20°C

7 % Sal común

+0.6 % ácido fórmico al 85%

+0.7 % ácido sulfúrico 66°Bé

10 minutos

10 minutos

50 minutos; pH=3.0

CURTIDO + 2 % Sal de cromo 33% bas.

+0.1 % Conservante a base heterocíclica

+ 6 % Curtiente al cromo autobasificante

+ 2 % Aceite de pescado sulfitado

0.3 % Alcohol graso

pH final 3.4 : temperatura final 33°C

Oferta de óxido de cromo = 1.8%

Oxido de cromo en el wet blue: 3.3 % base

seca

15 minutos

15 minutos

15 minutos

10.5 horas

CURTICION ALTO GRADO DE AGOTAMIENTO

MATERIA PRIMA

Cueros en tripa desencalado y rendido espesor de dividido: 2.5 mm.

PICKLE 40 % Agua a 20°C

6 % Sal común

+0.25 % ácido fórmico al 85%

+0.60 % ácido sulfúrico 66°Bé

10 minutos

10 minutos

50 minutos

CURTIDO + 3 % Sal de cromo 33% bas.

+0.15 % Conservante a base heterocíclica

+ 2.4% Curtiente al cromo de alto agotamiento

+ 2 % Aceite de pescado sulfitado

0.3 % Alcohol graso

pH final 4 : temperatura final 45°C

Oferta de óxido de cromo = 1%

Oxido de cromo en el wet blue: 3.5 % base

seca

15 minutos

15 minutos

15 minutos

10.5 horas

Fuente: Jörg Paasche Clasen (BAYER)

En la Tabla A.1 se muestran los valores de pH y los resultados de análisis

respecto al contenido de óxido de cromo, sulfatos y cloruros en los baños

residuales de curtido, lavado, así como del escurrido de los ensayos del curtido

convencional y el curtido de alto grado de agotamiento.

4-37

Tabla A.1. Valores de pH y contenidos de Cr2O3 , sulfatos, cloruros en los baños

residuales de curtido, lavado y escurrido.

CURTIDO CONVENCIONAL CURTIDO ALTO AGOTAMIENTO

Ph Cr2O3 Sulfatos Cloruros pH Cr2O3 Sulfatos Cloruros

g/l g/l g/l g/l g/l g/l

Baño curtido al cromo

3.40 7.29 23.00 25.50 4.00 0.35 17.40 27.90

1er baño de lavado

3.45 3.13 8.90 11.90 3.94 0.19 7.10 10.20

2do baño de lavado

3.02 1.33 3.90 5.25 3.42 0.09 3.00 4.96

baño de escurrido

3.27 1.83 3.90 6.10 3.70 0.22 3.90 5.81

Fuente: Jörg Paasche Clasen (BAYER)

El curtido de alto grado de agotamiento reduce drásticamente la carga de

cromo en los baños residuales mientras que en el curtido convencional se emite

más del 60% del cromo ofrecido; a reducida cantidad de sulfatos que se emite en

los procesos de alto grado de agotamiento se debe al menor empleo de curtientes

al cromo, los cuales contienen sulfato de sodio. La carga más baja de cloruros

resulta debido a la menor cantidad de sal requerida en el picle, por los baños tan

cortos empleados en los curtidos de alto grado de agotamiento.

La Tabla A.2 demuestra que el empleo de un curtido de alto agotamiento ya

no se tiene que precipitar el cromo residual, si se cumplen los parámetros

impuestos y resulta posible reducir los lodos de cromo a una vigésima parte, lo

cual es de gran utilidad por el alto costo para deponerlos o reciclarlos.

Con este sistema especial de curtición se garantiza una excelente fijación

del cromo, lo cual proporciona pequeñas cantidades de cromo en el efluente final.

Pueden usarse agentes acomplejantes para fijaciones posteriores a los wet blues

comerciales en recurticiones con cromo.

4-38

Gráfica A.1. Cargas contaminantes de las aguas residuales de un curtido

convencional y un curtido de alto grado de agotamiento.

pH

Cr2

O3

Su

lfato

s

Clo

ruro

s

pH

Cr2

O3

Su

lfato

s

Clo

ruro

s0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

Valo

res

pH

Cr2

O3

Su

lfato

s

Clo

ruro

s

pH

Cr2

O3

Su

lfato

s

Clo

ruro

s

Curtido convencional Curtido de alto agotamiento

Carga contaminante de las aguas residuales

Baño curtido al cromo

1er baño de lavado

2do baño de lavado

baño de escurrido

Tabla A.2. Contaminación del agua residual (cromo) y lodo originado.

CURTICION

CONVENCIONAL

CURTICION ALTO

AGOTAMIENTO SUPOSICION

Contaminación del

agua residual mg/l

cromo disuelto

195

10

1) Agua residual originado 30m3/t pieles

saladas

2) 1 t piel salada = 0.5 piel en tripa

dividida

3) Curtición exclusiva de piel dividida

4) Cantidad total del cromo no

aprovechado en el agua residual

Lodo de cromo

originado Kg/t tripa 76 3.8 Contenido en óxido de cromo del

lodo:15%

Lodo de cromo

originado t/año tripa 950 47.5 1) Producción : 50 tripa/día

2) 250 días de trabajo/año

Fuente: Jörg Paasche Clasen (BAYER)

Las perspectivas, experiencias y nuevos desarrollos muestran que tanto el

productor de cueros en azul como el consumidor de éstos, pueden obtener

ventajas ecológicas empleando una curtición al cromo de alto agotamiento. El

endurecimiento contínuo de las leyes ecológicas hacen suponer que estos nuevos

4-39

e innovadores procesos tendrán un mercado creciente puesto que al reducir

desechos, se reducen los costos de depuración y deposición de lodos y se mejora

la calidad del cuero.

4.A.1.16.2. RECICLO DIRECTO DE LICOR DE CROMO (PROCESO

CERRADO).

Siempre se ha propuesto usar el licor de cromo residual, sin embargo, se

hace necesario controlar analíticamente el reciclo y separar constantemente la

grasa natural y las fibras del cuero.

4.A.1.16.3. RECICLO ABIERTO DEL LICOR DE CROMO RESIDUAL EN

EL PROCESO ESPECIAL DE CURTICION CON ALTO

AGOTAMIENTO.

Las condiciones son diferentes con los procesos de reciclo abierto; la

curtición al cromo siempre comienza con agua limpia, curtiente nuevo, el efluente

del proceso de desalinización todavía contiene del 10 al 15 ppm Cr2O3 y puede

descargarse junto con el agua residual que genera el recurtido y la ribera.

Alternativamente, después de que las fibras y las grasas han sido

separadas, este afluente puede ser utilizado en la recurtición. El proceso de reciclo

abierto se distingue por su seguridad operacional (no acumulación de sales) y por

proporcionar una calidad constante con este proceso, y la precipitación de cromo

es casi innecesaria.

4.A.1.16.4. PRECIPITACION DEL CROMO.

En este método, el licor ácido de cromo residual es precipitado a pH 8.5 a

9.5 como hidróxido de cromo (III) soluble después de la alcalinización con cal

4-40

diluida, solución de soda cáustica, óxido de magnesio. La precipitación puede

mejorarse considerablemente con la ayuda de floculantes a base de acrílicos. Esto

facilita la deshidratación y además un sólido deshecho más compacto.

Cuando se precipita de 60°C a 80°C es más fácil porque los compuestos

cromo - proteína coagulan mejor y los agentes enmascarados de curtición cromo

son precipitados más fácilmente. La torta de residuos sólidos separada y

deshidratada es disuelta en ácido sulfúrico y ajustada a la basicidad deseada.

Este cromo recuperado es adicionado en una proporción de hasta el 20 % a

la próxima curtición. El producto decantado o filtrado contiene entre 10 y 30 mg

cromo (III) por litro. Si el análisis de agua residual de la neutralización, recurtición,

engrase y teñido muestran valores elevados de cromo (III) debido a la mala fijación

en la curtición, este cromo tiene que ser pasado por una precipitación separada en

un sistema alterno.

La transición de cromo (III) a cromo (VI) es muy escasa en los niveles de pH

detectables; para poder utilizar éstas tortas para la agricultura, no pueden contener

más de 1200 mg de cromo (III) o sólidos secos.

4.A.1.16.5. WET WHITE VEGETAL : CUERO ECOLOGICO.

Al desafío ecológico, se unen hoy las necesidades técnicas y económicas

de hacer cueros terminados de menor espesor y toque suave, manteniendo los

parámetros físicos naturales. El sistema wet white es una sofisticada tecnología en

los nuevos conceptos de mejorar el medio ambiente. A estos agentes que

transforman la piel en cuero se requiere:

Poder curtiente y reticulante polar.

Elevar la temperatura de contracción por lo menos a 80°C.

Los cueros resultantes no se deben hidrolizar.

4-41

No deben contaminar.

Mantener y aumentar la resistencia a la tracción.

Los líquidos residuales deben mezclarse sin problema en los

sistemas normales de tratamiento.

No desplazar el valor ácido del pH o hacerlo levemente.

No deben tener efecto hinchante o deformante.

No requerir agregado de grandes cantidades de sales neutras o

prescindir de las mismas.

Debe dar cueros sostenidos o blandos según lo requieran.

Los agentes precurtientes para el sistema wet white se pueden dividir en

dos grandes familias:

a) Para cueros tipo capellada con elongación regulada, alto rebote,

firmeza de flor, valores altos de resistencia a la tracción.

b) Para cueros tipo softy con elongación alta, bajo peso específico

relativo. Se pueden emplear fosfatos de pesos moleculares mayor

a 500, ácidos sulfoftálicos o naftalénicos, taninos sintéticos en

especial cresílico, aldehidos, parafinas, cloradas, celulosa

dialdehido y sus mezclas, fijadas o no con sales de circonio,

aluminio, titanio, etc.

Se tiene menor cantidad de corium como tejido reactivo y más elasticidad de

flor por ello se recurre a curtientes con reticulantes que aumentan la trama y

urdimbre con reticulación entrelazada, sustituyendo además materias primas

contaminantes. El sistema wet white es el siguiente:

4-42

Figura 4.A-1.16.5. Aplicación de un sistema wet white.

MATERIA PRIMA Cueros desengrasados, desencalados a fondo, rendidos y lavados

RECURTIDO Agua fría 80% Reticulante mixto 3% Sulfato de sodio 3% Rodar 30 minutos Acido fórmico hasta pH 4.8 a 4.5 Escurrir Descargar Reposar 12 horas

REBAJADO A dos décimas menos del espesor.

ELIMINAR HIERRO Sobre peso rebajado Agua a 40°C 100% Agente secuestrante 0.3% Emulsionante de grasas 0.3% Rodar 30 minutos

LAVADO Durante 10 minutos

CURTIDO Agua a 30°C 100% Precurtiente fosfatado 3% Rodar 20 minutos Tanino según color 4% Rodar 30 minutos

ENGRASE

Aceite de volteo 3-5% (En el mismo baño) Pata sulfonada 2-4% Pata cruda 1-2% Agua a 40°C 10% Fungicida 0.01% Rodar 45 minutos Tanino según color 8-10% Filler según color 2% Rodar 60 minutos Acido fórmico hasta pH 3.5 Fijar: Lavar: Agua a 40°C y pH 3.5 al 200% Rodar 20 min. Jabón aniónico 1% Regulador de humedad 2% Rodar 30 minutos Escurrir Descargar Reposar 12 horas

4-43

Se emplean agentes reticulantes que hace que los cueros en wet white

resistan temperaturas de 80°C a 85°C. La fibra se encuentra entrelazada para

compensar el espesor y la elongación regulada. Los recortes libres de cromo, de

color blanco arena son excelentes abonos de reserva porque tardan de dos a tres

años en degradarse totalmente.

Las sales neutras como el sulfato de sodio son específicas para la curtición

vegetal, pues su ligero efecto precurtiente o bloqueante facilita la penetración de

los extractos vegetales. El empleo de cloruro sódico provocaría el precipitado del

extracto vegetal.

En este sistema no es necesario regular el hinchamiento osmótico puesto

que la absorción de auxiliares se ve favorecida al incrementarse los espacios

interfibrilares y la regulación de su poder reactivo. Los factores intervinientes son

en el sistema wet white son los siguientes:

CURTIDO

Se opta por una precurtición que permita la difusión de los extractos de

quebracho, coloreados o no, evitando la sobrecurtición de la flor. Una

curtición fuerte asegura cueros llenos, firmes y de excelente medida; el

porcentaje normal varía entre 20% y 30%. La fijación en el sistema es

aumentada por los múltiples enlaces químicos y físicos que genera el

colágeno combinado por el precurtiente; con un ahorro de 10% a 12% de

extracto de curtición.

ENGRASE

Suele dividirse en dos fase a fin de sumar efectos, adicionando previo o

durante el curtido para asegurar mayor plasticidad final, la macro-molécula

aceite extracto aumenta su poder lubricante, se asegura su penetración

4-44

conjunta, no quedando grasa residual ni mancha por posible

incompatibilidad.

Los factores a cumplirse, además de lubricar, son:

a. Disminuir la absorción de agua, acondicionando la mayor cantidad de

crudos y/o resinas estirenmaleicas o acrílicas.

b. Regular la humedad por la reducción de un agente higroscópico.

FIJACION

En la fijación del curtido se debe emplear ácido oxálico o fórmico y

secuestrante en cueros naturales; para la igualación de tono se puede

emplear un syntan. En los sistemas con taninos coloreados, se debe

prescindir los syntanes y del ácido oxálico en la fijación.

LAVADO

El lavado debe efectuarse con agua acidulada a pH 3.5 con el fin de evitar

manchas; el motivo principal es eliminar el posible exceso tánico fijado

físicamente en especial modo en la flor.

TEÑIDO

El proceso se efectúa en un baño a pH 3.5, a fin de conseguir el color de

muestrario. Cuando no se emplean taninos de color, los colorantes

aniónicos atraviesan el cuero y en especial si se mezclan con los extractos

curtientes, pero son de difícil fijación.

Los colorantes más adecuados son los derivados del trifenilmetano

sulfónico, por su carácter anfótero.

ENGRASE DE REMATE

Esta operación tiene dos funciones específicas: lubricar e impermeabilizar

parcialmente la flor, empleando para ello jabones, preferiblemente

aniónicos, estables en medio ácido y reguladores de humedad de excelente

penetración.

4-45

El cuero vegetal debe cuidarse durante el secado; una aceleración del

mismo producirá cueros chatos con migración de los coloides interfibrilares.

4.A.1.17. MANUFACTURA DE CUEROS HIDROFUGADOS COMO

TECNOLOGIA DE PUNTA.

En la pasada década la demanda para pieles que reúnen el concepto de

hidrofugado ha incrementado substancialmente, debido a la preferencia y el

cambio de las tendencias de moda y clima en el mundo; el consumidor ha preferido

utilizar artículos de piel o vestido que estén hechos con pieles que resistan al agua,

la nieve y las condiciones climatológicas extremas, rechazando el uso de estos

mismos artículos manufacturados con materiales sintéticos de bajo precio y pobre

calidad con acabados muy cubrientes.

El lanzamiento de pieles naturales y deportivas al campo de la manufactura

para complementar la tradición de estilos de vida natural, cuya piel llego a

conocerse en el medio con los nombres de: Grasos, Crazy Horse, Grizzly, Cyclone,

Floater, Pull-up, Waxy, etc.

Debido a los cambios en la industria manufacturera de calzado y el mercado

se inicia una nueva cultura en el medio curtidor llamado “pieles hidrofugadas o

waterproof leathers”. Es importante aclarar las siguientes características:

Waterproof : Pieles completamente hidrofugadas.

Water resistent : Resistente al agua.

Shower proof: Resistente a la mancha de la lluvia (gota de agua).

La producción de pieles hidrofugadas se ha incrementado dramáticamente

en la última década especialmente en los países del Norte, Europa, Asia y en

América Latina. Debido a la demanda creciente de este producto por la industria

4-46

del calzado y de confecciones de vestimenta especiales han provocado una difícil

transición en los métodos de producción considerados tradicionales por los

curtidores, tratando de satisfacer los nuevos estándares de producción y los

requerimientos de pieles hidrofugadas. En ésta difícil transición se encontró el

proveedor de insumos y productos químicos para satisfacer las exigencias de los

estándares y de los requerimientos.

La hidrofugación se realiza mediante una extensa gama de enlaces

químicos. Un posible sistema de hidrofugación consiste en el tratamiento posterior

de un cuero totalmente secado, ligeramente hidrofugado en bombo con productos

orgánicamente disueltos en base a silicona y resina flúor carbónica.

Un procedimiento moderno es la hidrofugación acuosa en bombo, así, la

hidrofugación y el engrase se realiza en una sola fase garantizando un ahorro de

tiempo y dinero. Es suficiente la aplicación de un solo agente hidrófugo (o

combinación) en el caso de que se deseen las máximas exigencias en lo referente

al efecto hidrófugo. Cuero hidrofugado no quiere decir impermeable, más bien,

debe mantener la permeabilidad.

Los agentes hidrófugos, por lo general, contienen diferentes derivados de

amida de ácido graso, siliconas especiales y tienen carácter sintético y están

articulados en distintos efectos y utilizados en distintos campos de aplicación. Los

agentes hidrófugos fluyen fácilmente en el bombo y no es necesario la preparación

de la emulsión antes de ingresar al fulón.

Para la realización de un óptimo efecto hidrófugo deben ser evitadas

sustancias hidrofílicas (sales inorgánicas, tensoactivos, humectantes rápidos) y es

fundamental la penetración uniforme en el cuero de los agentes hidrofugantes; ésta

se determina por la fina consistencia de la emulsión y del tamaño de las partículas

en función a la temperatura.

4-47

Los cueros de cualidades hidrófugas serán tratados con una menor cantidad

de humectantes o con humectantes adecuados para el proceso. Un lavado a fondo

elimina las sales hidrófugas y dado el caso , los restos de humectante y de

emulsionante. El desengrase debe producirse durante el wet blue o antes de la

recurtición vegetal sintética.

La neutralización es de vital importancia puesto que se tiene que garantizar

una neutralización atravesada completa y debe llevarse a cabo en un tiempo

suficientemente largo (recomendable una noche). Si se neutralizan solo las zonas

exteriores y el interior queda más ácido entonces se separan las emulsiones de la

mayoría de los efectos hidrofugantes, porque los correspondientes emulsionantes

se inactivan debido a los valores de pH bajos. El valor del pH de los agentes

hidrofugantes oscila entre 5 y 6 dependiendo del emulsionante.

Para evitar la soltura de flor deben aplicarse combinaciones de formiato y

bicarbonato de sodio y el valor del pH debe permanecer entre 4.5 y 4.8. También

pueden ser utilizados recurtientes polímeros especiales para contrarrestar la

soltura de flor en valores de pH relativamente altos.

En la recurtición pueden ser usados recurtientes al cromo, sintán o

polímeros o una combinación de ellos sin excluir a los recurtientes vegetales. La

Figura 4.A-1.17 muestra el esquema general de producción de cueros

hidrofugados a partir de cueros en azul. En la siguiente etapa, transformación, se

mostrarán aplicaciones de esta nueva alternativa de producción.

4-48

Figura 4.A-1.17. Formulación global para cuero vacuno, waterproof.

WET BLUE

NEUTRALIZACION

1° TINTURA

RECURTICION

HIDROFUGACION

2° TINTURA

FIJACION

4-49

4.A.2. DISEÑO TECNICO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA.

En la industria del cuero, para la optimización de los recursos que ingresan

a un proceso con el fin de obtener productos, se busca ante todo un sistema de

producción simplificado, el cual presente subprocesos análogos para la reducción

y/o eliminación de actividades y operaciones simultáneas. El flujo de producción

debe ser contínuo para todas las líneas y productos sin alterar la secuencia

tecnológica de transformación de piel en cuero.

La nueva estructura productiva esta basada en el diseño de un sistema de

producción simplificado, en donde la función de producción viene a ser el

proceso principal del sistema. Se busca ante todo subprocesos homogéneos para

todo tipo de piel y un producto que presente las propiedades idóneas para la

satisfacción del cliente.

El sistema de producción simplificado consiste en un proceso de cinco

etapas, las tres primeras son aplicables a todos los tipos de piel (bovinos, ovinos,

caprinos, auquénidos, etc.) hasta obtener un producto intermedio que puede ser

almacenado temporalmente y terminado en función a los requerimientos del cliente.

Las dos etapas restantes son de acabado y dependen de las propiedades finales

que se desea obtener en el producto terminado. Este nuevo sistema de producción

utiliza insumos y productos químicos biodegradables no contaminantes.

La Figura 4.A-2 muestra el flujo de proceso del sistema de producción

simplificado. Las etapas que forman este sistema se detallarán en 4.A.2.1.

4-50

Figura 4.A-2. Sistema de producción simplificado de Curtiembre Cochabamba.

FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE CUERO

PREREMOJO

DESCARNE EN

VERDE

REMOJO

ENZIMATICO

DIVIDIDORA

PELAMBRE

ECOLOGICO

RESIDUO LIQUIDO:

Cloruro líquido y materia

orgánica.

RESIDUO SOLIDO:

Carne. proteínas, grasa

(grado alimenticio)

RESIDUO LIQUIDO

materia orgánica,

albúminas, globulinas,

proteínas,grasas disueltas

RESIDUO LIQUIDO

Enfriado hoja cortante

RESIDUO SOLIDO

Carnaza

RESIDUO LIQUIDO

Sulfuro, materia orgánica,

proteínas, albúminas,

pH básico

ENJUAGUE CON AGUA

AGUA

TENSOACTIVOS

AGUA

TENSOACTIVOS,

ENZIMAS

AGUA

AGUA

TENSOACTIVOS,

AMINAS, CAL,

SULFURO DE

SODIO

1

RESIDUO SOLIDO

Pelo

GRAMINADO

ENJUAGUE CON AGUA

SUBPRODUCTO

Serraje

ENJUAGUE CON AGUA

4-51

DESENCALADO

DESENGRASE Y

RENDIDO

PIQUELADO Y

CURTIDO DE ALTO

AGOTAMIENTO

REPOSO DE

24 A 36 HORAS

RECROMADO Y

NEUTRALIZADO

RESIDUO LIQUIDO:

Cloruro líquido sales

solubles de calcio y

materia orgánica.

RESIDUO LIQUIDO

Sales de cromo de 0.3 a

0.5 mg/L, pH ácido

RESIDUO LIQUIDO

sales de calcio

sales de sodio

sales de cromo

RESIDUO SOLIDO

Viruta de cuero

ENJUAGUE CON AGUA

AGUA

TENSOACTIVOS

DESENCALANTES

ORGANICOS, ENZIMAS

PANCREATICAS

AGUA

AGENTES DESLIZANTES

ACIDOS ORGANICOS

SUSTANCIAS SINTETICAS

GLUTARALDEHIDO

ACRILICO BLANDO

CROMO 42

FORMIATO DE SODIO

ACEITE SULFITADO

BICARBONATO DE SODIO

1

REBAJADO

AGUA

CLORURO DE SODIO

CROMO 42 (CR 33)

COMPLEJANTES DE CROMO

BASIFICANTE (BASE

OXIDO DE MAGNESIO)

ESCURRIDO RESIDUO LIQUIDO

Sales de cromo , pH ácido

2

RESIDUO LIQUIDO

Sales de cromo , pH ácido

4-52

DIVERSIFICACION

RECURTIDO Y

PRE-ENGRASE

DESAGUADO Y ESTIRADO

(RETENEDORA)

REPOSO DE

12 A 36 HORAS

ESTIRADO EN

TOGGLING

RESIDUO LIQUIDO:

Agua con pH ácido

de 3.8 a 4

AGUA

AGENTES DESLIZANTES

SINTETICO SUSTITUCION

TANINO VEGETAL

ACEITE SULFITADO ESTABLE

ACEITE SINTETICO

ABLANDANTE

ACEITE LANOLINA

ACIDO FORMICO

ACONDICIONAMIENTO

Y BATANADO

SECADO A VAPOR

3

2

4-53

LIJADORESIDUO SOLIDO:

Polvillo de cuero

recortes de cuero

4

3

DESAGUADO Y ESTIRADO

(RETENEDORA)

TEÑIDO SUPERFICIAL

Y ENGRASE

ESTIRADO EN TOGGLING

AGUA A 60°C

COLORANTES

DISPERSANTES

MEZCLA DE ACEITES

ACIDO FORMICO

ACONDICIONAMIENTO

SECADO A VAPOR

RESIDUO LIQUIDO:

Agua con pH ácido

de 3.8 a 4

REPOSO DE

12 A 36 HORAS

TEÑIDO

ATRAVESADO

AGUA A 30°C

COLORANTES

DISPERSANTES

ACIDO FORMICO

4-54

CANTONEADO

ABLANDADO

ACABADO EN

MAQUINA

SOPLETEADORA

ESTIRADO EN TOGGLING

RESIDUO SOLIDO:

Recortes de cuero

AGUA

PIGMENTOS

CERAS

LIGANTES

PENETRANTES

TACTO

SELECCION

4

PLANCHADO

ESTAMPADO

MEDIDO

RESIDUO LIQUIDO:

Pigmentos, resinas,

ceras disueltas

Fuente: Frank Veverka Czyrek

4-55

La nueva estructura productiva está diseñada en función a las alternativas

de producción que tendrá Curtiembre Cochabamba para ser una empresa con

capacidad competitiva en el mercado local y la incursión en los mercados

nacionales e internacionales; con un constante mejoramiento de la productividad y

la calidad de sus productos; además, ésta estructura es altamente dinámica y

flexible para los procesos de producción y en la optimización de los recursos.

En base a la observación y evaluación de la flor de los cueros recurtidos y

pre-engrasados se tomará decisiones y políticas de producción en relación al tipo

de producto final que requiera el cliente. La diversificación vertical de la producción

puede dar resultados como: napa, nobuck, grasos, crazys, crush, y otros.

El sistema de producción simplificado conduce al incremento de la

productividad de los recursos empleados (materia prima, productos auxiliares,

mano de obra y tecnología). La innovación y la optimización de las alternativas de

producción son el pilar fundamental para el mejoramiento de la productividad total

en la empresa y la calidad de los productos finales. Consecuencia de ellos, la

empresa se beneficiará con una capacidad altamente competitiva en los mercados

objetivo.

En la actualidad, Curtiembre Cochabamba, posee una elevada planta de

procesamiento en húmedo, aproximadamente, 250 cueros por día pueden ser

apelambrados y curtidos sin puntos de estrangulamiento. Debido a la falta de

mantenimiento de sus equipos y maquinaria, una parte está limitada en cuanto a su

funcionamiento y otra parte está inactiva por la disminución de los volúmenes de

producción o por falta de reparación.

El diseño técnico de instalaciones para la viabilización del sistema de

producción simplificado implica cambios tecnológicos en las plantas húmedas de

procesamiento (fulones o batanes) y en la planta de acabado. Además, requiere

4-56

de una redisposición de su maquinaria y equipo (relayout) para disminuir los

tiempos y movimientos del flujo de producción y el flujo de trabajo.

4.A.2.1. ETAPAS DEL SISTEMA DE PRODUCCION SIMPLIFICADO.

El sistema tradicional de transformación de piel en cuero divide el proceso

de producción de cuero en tres etapas : ribera, curtido y acabado. La nueva

estructura productiva de Curtiembre Cochabamba requiere de ajustes y

modificaciones en el sistema tradicional para satisfacer las condiciones de

dinamicidad y flexibilidad en los procesos productivos y facilitar ampliamente el

flujo de producción y el flujo de trabajo y su optimización.

La sistema de producción simplificado está conformado por cinco etapas:

Etapa de pelambre.

Etapa de curtido.

Etapa de recurtido y pre - engrase.

Etapa de acabado en húmedo.

Etapa de acabado en seco.

Cada una de las etapas de producción está formada por actividades y

operaciones que agregan valor y actividades de control interno de proceso, las

cuales se muestran más claramente en la Figura 4.A-2.1.

4-57

Figura 4.A-2.1. Etapas de la estructura de producción de cueros en

Curtiembre Cochabamba.

ETAPA ACTIVIDAD, OPERACIÓN

RIBERA Pre - remojo

Descarne en verde

Remojo enzimático

Pelambre ecológico

Graminado

Dividido

CURTIDO Desencalado, desengrase y rendido

Piquelado y curtido de alto agotamiento

Reposo

Escurrido

Rebajado

RECURTIDO Y

PRE - ENGRASE

Recromado y neutralizado

Recurtido y pre - engrase

Reposo

Desaguado y estirado en máq. Retenedora

Secado

Acondicionamiento y ablandado

Estirado en toggling

Diversificación (Clasificación, selección)

Lijado

ACABADO EN

HUMEDO

Teñido atravesado

Teñido superficial y Engrase

Reposo

Desaguado y estirado

Secado

Acondicionado y batanado

Estirado en toggling

Cantoneado

ACABADO EN SECO Acabado en máquina sopleteadora

Planchado y/o estampado

Ablandado

Estirado en toggling

Selección

Medido

Fuente: Frank Veverka Czyrek

4-58

4.A.2.2. DIMENSIONAMIENTO DE FULONES EN PLANTA HUMEDA.

El diseño técnico de los fulones está basado en el calculo de las siguientes

expresiones:

Vt = ¶/4 ( Dext - 2E) 2(Lext - 2E- 2 H )

Aplíquese:

Vt = Volumen total en metros cúbicos

Dext = Diámetro exterior del fulón en metros

Lext = Longitud exterior del fulón en metros

E = Espesor de la madera en metros

H = Distancia de ensamble

Generalmente en la construcción de fulones las maderas empleadas (mara,

roble y otros) tienen un espesor de dos pulgadas (5.08 cm). La siguiente fórmula

se emplea para obtener el volumen total en litros que puede contener el fulón:

Vt = ¶/4 ( Dext - 0.1016) 2 (Lext - 0.2032 )*1000

CAPACIDADES Y ESPECIFICACIONES DE TRABAJO DE EQUIPO

La capacidad de carga del fulón está en función del sistema de acción

mecánica (tipo corona, tipo correa en V, otros) y del porcentaje de agua que se

emplea en las actividades de proceso, puesto que, el agua se emplea como

disolvente de productos químicos y lubricante para las pieles.

La experiencia en tenería y curtiduría ha certificado que el sistema de acción

mecánica tipo corona es el más óptimo para actividades de pelambre, curtido,

4-59

engrase y tintura. La eficiencia de este sistema es notoria en los procesos no

contaminantes donde se hace uso reducido de agua.

Las fórmulas utilizadas para el dimensionamiento de los fulones

corresponde a equipos con acción mecánica tipo corona (en especial). Estas, son

fruto de largas jornadas de prueba en Curtiembres de la Argentina efectuadas por

la empresa PELLITAL S.A.

CAPACIDAD DE REMOJO Y PELAMBRE

La capacidad óptima de remojo y pelambre se calcula con la siguiente

expresión empírica:

Carga = 0.2814 Volumen total (kgrs)

Las especificaciones básicas de trabajo de equipo son:

CARGA EN KGRS

POTENCIA EN HP

VELOCIDAD EN R.P.M

1200 -2100 5.5 4 - 5

2200 - 3200 7.5 3 - 6

3300 - 4800 10 3 - 6

4900 - 7500 20 3 - 6

8000 - 11000 25 2 - 5

12000 - 17000 40 2 - 4

CAPACIDAD DE CURTIDO

La capacidad óptima de curtido se calcula con la siguiente expresión

empírica:

Carga = 0.2165 Volumen total (kgrs)

4-60

Las especificaciones básicas de trabajo de equipo son:

CARGA EN KGRS

POTENCIA EN HP

VELOCIDAD EN R.P.M

1000 - 1700 15 14

1750 - 1950 20 12

2000 - 2800 25 10 - 12

3000 - 4200 30 6 - 12

4500 - 5500 40 6 - 12

6000 - 8000 50 5 - 10

9000 - 11000 75 4 - 8

13000 100 3 - 7

CAPACIDAD DE RECURTIDO ENGRASE Y TEÑIDO

La capacidad óptima de recurtido engrase y teñido se calcula con la

siguiente expresión empírica:

Carga = 0.1185 Volumen total (kgrs)

Las especificaciones básicas de trabajo de equipo son:

CARGA EN KGRS

POTENCIA EN HP

VELOCIDAD EN R.P.M

600 15 18

700 - 900 20 8 - 16

950 -1250 25 7 - 15

1300 - 1900 30 7 - 14

2100 - 2500 40 6 - 12

2600 - 3200 50 6 - 12

3500 60 4 - 8

4-61

4.A.2.3. TECNOLOGIA DE RIBERA.

La tecnología de ribera comprende la maquinaria y los equipos necesarios

para realizar las actividades y operaciones de pre - remojo, descarnado en verde,

remojo enzimático, pelambre, graminado y dividido. Puesto que la empresa ya

cuenta con equipos y maquinaria de pelambre se desarrollará fichas técnicas de la

maquinaria (actual o nueva) en donde se va especificar si se requiere un ajuste,

modificación o cambio de equipo (si el diseño lo exige).

Las fichas técnicas de la maquinaria y equipo de ribera corresponden a un

volumen de producción de 150 pieles de res por día y son las siguientes:

Figura 4.A-2.3. Equipos y maquinaria de la tecnología de ribera.

EQUIPO 1 FULON

MISION Pre - remojo

OPCIONES Remojo y pelambre

DIAMETRO EXTERIOR 2.60 metros

LONGITUD EXTERIOR 3.20 metros

VOLUMEN TOTAL 13600 litros

CARGA OPTIMA 3825 kilogramos

VELOCIDAD R.P.M 4

POTENCIA DE MOTOR 10 HP

SUPERFICIE DE INSTAL. 4.8 * 3.2 m2

AJUSTE mantenimiento de motor

SISTEMA MECANICO Corona (engranajes)

CAMBIO Construcción nueva de maderamen y sistema de acción mecánica

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 9645 US$

4-62

EQUIPO 2 FULON

MISION Remojo y pelambre

OPCIONES Pre - remojo

DIAMETRO EXTERIOR 2.60 metros

LONGITUD EXTERIOR 3.00 metros

VOLUMEN TOTAL 12600 litros

CARGA OPTIMA 3575 kilogramos

VELOCIDAD R.P.M 4

POTENCIA DE MOTOR 10 HP

SUPERFICIE DE INSTAL. 4.7 * 3.2 m2

AJUSTE mantenimiento de motor

SISTEMA MECANICO Corona (engranajes)

CAMBIO Sistema de acción mecánica

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 750 US$

EQUIPO 3 DESCARNADORA

MISION Descarnado de pieles bovinas

OPCIONES Descarnado de pieles ovinas y caprinas

TIPO Mecánica/Eléctrica

TAMAÑO 1600 mm

ORIGEN Alemania

MARCA Turner

RENDIMIENTO 100 lonjas res hora

POTENCIA DE MOTOR 20 HP

SUPERFICIE DE INSTAL. 3.8 * 2.8 m2

AJUSTE mantenimiento general

CAMBIO Motor

OBSERVACION Se debe realizar pruebas para el descarne en verde según el tipo de piel procesada.

COSTO 1450 US$

4-63

EQUIPO 4 DIVIDIDORA

MISION Dividido de pieles bovinas

TIPO Mecánica/Eléctrica

TAMAÑO 1600 mm

ORIGEN Alemania

MARCA Moenus

RENDIMIENTO 100 lonjas res hora

POTENCIA DE MOTOR 25 HP

SUPERFICIE DE INSTAL. 3.8 * 2.4 m2

AJUSTE mantenimiento general

CAMBIO Accesorios de enfriamiento y de afilamiento de cuchilla (regla)

OBSERVACION Control de uso de las cuchillas.

COSTO 620 $us

4.A.2.4. TECNOLOGIA DE CURTIDO.

La tecnología de curtido comprende la maquinaria y los equipos necesarios

para realizar las actividades y operaciones de desencalado, desengrase, rendido,

piquelado, curtido, escurrido y rebajado. En las fichas técnicas de la maquinaria

(actual o nueva), se va especificar si se requiere un ajuste, modificación o cambio

de equipo (si el diseño lo exige).

Las fichas técnicas de la maquinaria y equipo de curtido corresponden a un

volumen de producción de 150 cueros en azul por día y son las siguientes:

4-64

Figura 4.A-2.4. Equipos y maquinaria de tecnología de curtido

EQUIPO 5 FULON

MISION Desencalado, desengrase, rendido, pickelado y curtido de pieles bovinas, caprinas y ovinas

OPCIONES Recromado, neutralizado, recurtido y pre-engrase Aplicación a serraje

DIAMETRO EXTERIOR 2.40 metros

LONGITUD EXTERIOR 2.50 metros

VOLUMEN TOTAL 8700 litros

CARGA OPTIMA 1850 kilogramos

VELOCIDAD R.P.M 8 - 12

POTENCIA DE MOTOR 20 HP

SUPERF. DE INSTAL. 4.8 * 3.2 m2

SISTEMA MECANICO Corona (engranajes)

AJUSTE Mantenimiento general

CAMBIO Sistema de acción mecánica

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 680 US$

4-65

EQUIPO 6 FULON

MISION Desencalado, desengrase, rendido, pickelado y curtido de pieles bovinas, caprinas, ovinas, y el serraje

OPCIONES Recromado, neutralizado, recurtido y pre-engrase Aplicación a serraje Pre - remojo Remojo y pelambre

DIAMETRO EXTERIOR 2.60 metros

LONGITUD EXTERIOR 3.50 metros

VOLUMEN TOTAL 14875 litros

CARGA OPTIMA 3800 kg. en pelambre 2950 kg. en curtido 1475 kg. en recurtido y engrase

VELOCIDAD R.P.M 4 - 10

POTENCIA DE MOTOR 10 HP

SUPERF. DE INSTAL. 5.1 * 3.2 m2

SISTEMA MECANICO Corona (engranajes)

AJUSTE Mantenimiento general

CAMBIO Sistema de acción mecánica

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 920 US$

4-66

EQUIPO 7 RETENEDORA

ESCURRIDORA

MISION Escurrido, desaguado y estirado de pieles bovinas, ovinas, caprinas y el serraje

TIPO Hidráulica

TAMAÑO 1600 mm

ORIGEN Italia

MARCA RIZZI

RENDIMIENTO 100 lonjas res hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 3.75 * 1.4 m2

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO FOB 50000 US$

COSTO TOTAL 62000 US$

EQUIPO 8 REBAJADORA

MISION Rebajado de pieles bovinas y serraje

TIPO Hidráulica

TAMAÑO 1600 mm

ORIGEN Italia

MARCA RIZZI

RENDIMIENTO 100 lonjas res hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 4000 * 1410 mm2

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO FOB 80000 US$

COSTO TOTAL 96000 US$

4-67

EQUIPO 9 REBAJADORA

MISION Rebajado de pieles ovinas y caprinas

TIPO Mecánica

TAMAÑO 450 mm

ORIGEN Alemania

MARCA Moenus

RENDIMIENTO 90 pieles hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 1.40 * 1.20 m2

AJUSTE Mantenimiento general

OBSERVACION Requiere de cambio de cuchillas.

COSTO TOTAL 250 US$

4.A.2.5. TECNOLOGIA DE RECURTIDO Y PRE - ENGRASE.

La tecnología de recurtido y pre - engrase comprende la maquinaria y los

equipos necesarios para realizar las actividades y operaciones de recromado y

neutralizado, recurtido, pre - engrase, desaguado y estirado, secado a vapor,

estirado en toggling y lijado. La actividad de diversificación es clave para el

incremento de productividad de los recursos en función de los requerimientos del

mercado, puesto que ésta actividad hace uso óptimo de la materia prima

procesada disminuyendo y/o eliminando los reprocesos y los desperdicios. En las

fichas técnicas de la maquinaria (actual o nueva), se va especificar si se requiere

un ajuste, modificación o cambio de equipo (si el diseño lo exige).

Las fichas técnicas de la maquinaria y equipo de recurtido y pre - engrase

corresponden a un volumen de producción de 150 cueros por día y son las

siguientes:

4-68

Figura 4.A-2.5. Equipos y maquinaria de tecnología de recurtido y pre - engrase.

EQUIPO 10 FULON

(EQUIPO 5)

MISION recromado y neutralizado recurtido y pre - engase de pieles bovinas, caprinas y ovinas

OPCIONES Actividades de curtido

DIAMETRO EXTERIOR 2.40 metros

LONGITUD 2.50 metros

VOLUMEN TOTAL 8700 litros

CARGA OPTIMA 1100 kilogramos

VELOCIDAD R.P.M 8 - 12

POTENCIA DE MOTOR 20 HP

SUPERF. DE INSTAL. 4.8 * 3.2 m2

SISTEMA MECANICO Corona (engranajes)

AJUSTE Mantenimiento general

CAMBIO Sistema de acción mecánica

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 680 US$

EQUIPO 11 TUNEL DE SECADO

MISION Secado de pieles bovinas, caprinas, ovinas y serraje

TIPO A vapor

TAMAÑO 2000 mm

ORIGEN Brasil

MARCA MASTER

RENDIMIENTO 100 lonjas res hora

SUPERFICIE DE INSTAL. X mm2

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO FOB 30000 US$

COSTO TOTAL 33500 US$

4-69

EQUIPO 12 FULON

MISION Batanado de pieles bovinas, caprinas y ovinas.

OPCIONES Producción de cueros crush

DIAMETRO EXTERIOR 2. metros

LONGITUD 1.25 metros

VOLUMEN TOTAL 2675 litros

CARGA OPTIMA 175 kilogramos

VELOCIDAD R.P.M 12 - 20

POTENCIA DE MOTOR 10 HP

SUPERF. DE INSTAL. 2.8 * 1.7 m2

SISTEMA MECANICO Corona (engranajes)

AJUSTE Mantenimiento general

CAMBIO Sistema de acción mecánica

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 575 US$

EQUIPO 13 TOGGLING

MISION Estirado y secado de pieles bovinas y el serraje

TIPO A vapor

TAMAÑO 30 placas

1500 * 3500 mm2

ORIGEN Bolivia

RENDIMIENTO 30 lonjas res hora

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO TOTAL 20000 US$

EQUIPO 14 LIJADORA

MISION Lijado de pieles bovinas y el serraje

TIPO Hidráulica

TAMAÑO 1600 mm

ORIGEN Italia

MARCA ALETTI

RENDIMIENTO 80 lonjas res hora

SUPERFICIE DE

INSTAL. 3400 * 1700 mm2

PESO 3100 Kgrs

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO FOB 50000 US$

COSTO TOTAL 62000 US$

4-70

EQUIPO 15 LIJADORA

MISION Lijado de pieles ovinas y caprinas

TIPO Acción mecánica

TAMAÑO 300 mm

ORIGEN Alemania

MARCA Moenus

RENDIMIENTO 80 pieles hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 1800 * 1200 mm2

AJUSTE Mantenimiento general

OBSERVACION Control de lijas debe ser periódico Control de la desempolvadora

COSTO TOTAL 200 US$

4.A.2.6. TECNOLOGIA DE ACABADO EN HUMEDO.

La tecnología de acabado en húmedo comprende la maquinaria y los

equipos necesarios para realizar las actividades y operaciones de teñido y

engrase, desaguado y estirado, secado, bataneado y cantoneado. Parte de estas

operaciones se realizan en las máquinas de la tecnología de recurtido y pre -

engrase; por lo cual, solo se describirán fichas de la máquinas y equipos restantes

para cumplir con todas las actividades de la etapa de acabado en húmedo. En las

fichas técnicas de la maquinaria (actual o nueva), se va especificar si se requiere

un ajuste, modificación o cambio de equipo (si el diseño lo exige).

Las fichas técnicas de la maquinaria y equipo de acabado en húmedo

corresponden a un volumen de producción de 150 cueros por día y son las

siguientes:

4-71

Figura 4.A-2.6. Equipos y maquinaria de tecnología de acabado en húmedo.

EQUIPO 16 FULON

MISION Teñido y engase de pieles bovinas, caprinas y ovinas

OPCIONES Aplicado al serraje

DIAMETRO EXTERIOR 2.40 metros

LONGITUD 2.10 metros

VOLUMEN TOTAL 7225 litros

CARGA OPTIMA 850 kilogramos

VELOCIDAD R.P.M 8 - 16

POTENCIA DE MOTOR 20 HP

SUPERF. DE INSTAL. 4.5 * 2.9 m2

SISTEMA MECANICO Correas en V

AJUSTE Ninguno

CAMBIO Motor

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 1120 US$

EQUIPO 17 FULON

MISION Teñido y engase de pieles bovinas, caprinas y ovinas

OPCIONES Aplicado al serraje Fulón de prueba.

DIAMETRO EXTERIOR 1.90 metros

LONGITUD 1.20 metros

VOLUMEN TOTAL 2680 litros

CARGA OPTIMA 150 kilogramos

VELOCIDAD R.P.M 8 - 16

POTENCIA DE MOTOR 20 HP

SUPERF. DE INSTAL. 2.5 * 1.9 m2

SISTEMA MECANICO Engranajes

AJUSTE Ninguno

CAMBIO Construcción de maderamen

OBSERVACION Motor con caja de velocidad

COSTO 2680 $us

4-72

4.A.2.7. TECNOLOGIA DE ACABADO EN SECO.

La tecnología de acabado en seco comprende la maquinaria y los equipos

necesarios para realizar las actividades y operaciones de acabado en máquina

sopleteadora, estampado o planchado, ablandado, estirado en toggling, selección y

medido. En las fichas técnicas de la maquinaria (actual o nueva), se va especificar

si se requiere un ajuste, modificación o cambio de equipo (si el diseño lo exige).

Las fichas técnicas de la maquinaria y equipo de acabado en seco

corresponden a un volumen de producción de 150 cueros por día y son las

siguientes:

Figura 4.A-2.7. Equipos y maquinaria de tecnología de acabado en seco.

EQUIPO 18 MAQUINA

SOPLETEADORA CON

TUNEL DE SECADO

MISION Acabado de cueros

TIPO Máquina electrónica - economizador de pigmento - túnel de secado a vapor o energía catalítica

TAMAÑO 1800 mm

ORIGEN Italia

MARCA CARLESSI

RENDIMIENTO 80 lonjas res hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 11200 * 2500 mm2

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO FOB 60000 $us

COSTO TOTAL 75000 $us

4-73

EQUIPO 19 PRENSA DE ESTAMPADO

MISION Planchado o estampado de cueros

TIPO Hidráulica con calentamiento eléctrico

TAMAÑO 1370 * 1000 mm2

ORIGEN Italia

MARCA MOSTARDINI

RENDIMIENTO 80 lonjas res hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 2720 * 1720 mm2

PESO 21000 Kgrs

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO FOB 90000 $us

COSTO TOTAL 105000 $us

EQUIPO 20 PALIZON

MISION Ablandado de cueros

TIPO Acción mecánica

TAMAÑO 1200 mm

ORIGEN Alemania

MARCA Moenus

RENDIMIENTO 100 pieles res hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 2400 * 1400 mm2

AJUSTE Mantenimiento general

OBSERVACION Control de rodillos y brazo mecánico

COSTO TOTAL 220 $us

EQUIPO 21 MEDIDORA

MISION Medido de cueros

TIPO Electrónica

TAMAÑO 1600 mm2

ORIGEN Italia

MARCA MOSTARDINI

RENDIMIENTO 200 lonjas res hora

SUPERFICIE DE INSTAL. 2800 * 2000 mm2

PESO 21000 Kgrs

OBSERVACION Compra de equipo.

COSTO FOB 25000 $us

COSTO TOTAL 30000 $us

4-74

Figura 4-A.2.A. El RELAYOUT

E17 E12 E5

E10

E16E6

E4 E3

E15E9

E1E2

E20E19

ALMACEN

DE

MATERIA

PRIMA

ALMACEN DE

PRODUCTOS

TERMINADOS

ALMACEN DE

PRODUCTOS

EN GENERAL

GERENCIA

GENERAL

BAÑOS

ALMACEN DE

PRODUCTOS

QUIMICOS

DEPARTAMENTO

DE DESARROLLO

SECCION

ACABADO

TIENDA DE

EXPOSICION

SUPERFICIE

PARA

AMPLIACION

DE LA

EMPRESA

TINAS DE

REUTILIZACION

PISCINA DE

TRATAMIENTO

E7

E8

E11

E13

E14

E18

E21

4-75

4.A.3. ALTERNATIVAS DE PRODUCCION.

Las alternativas de producción de Curtiembre Cochabamba, con la nueva

estructura productiva, son las siguientes:

a. ALTERNATIVA “1”

Producción de cueros a partir de pieles bovinas (provenientes del

altiplano, los valles y la región oriental), pieles ovinas y pieles caprinas.

Los productos terminados a ser elaborados son:

Napa

Nobuck

Crush

Grasos

Softys

Afelpados

Gamuza

Vaqueta

Oscaria

Otros

La actividad de diversificación en el flujo de producción es la clave en la

calidad final de estos productos porque se logra incrementar la

productividad de los recursos empleados en los volúmenes de

producción, aprovechando al máximo las propiedades organolépticas y la

procedencia de la materia prima que se va a transformar.

Esta alternativa requiere de la implementación de toda la maquinaria

necesaria por la nueva estructura productiva, y de la participación de

mano de obra capacitada y calificada para realizar las actividades de

desarrollo productivo.

4-76

La diversificación vertical del flujo de producción conlleva a la

especialización de los productos terminados (cueros). De está manera, la

producción tenderá a estandarizarse en función a las necesidades del

cliente y la demanda del mercado.

b. ALTERNATIVA “2”

Producción de cueros lavables e hidrofugados a partir de pieles de res.

Este campo de producción, en Bolivia, no está desarrollada. Curtiembre

Cochabamba puede ser la empresa innovadora con este tipo de cuero en

el mercado local, nacional e incursionar en mercados internacionales de

América del Sur.

Esta alternativa requiere de la implementación de la maquinaria necesaria

por la nueva estructura productiva y de personal calificado para el

desarrollo del proceso de producción.

c. ALTERNATIVA 3

Producción de cueros a partir de wet blue.

Si la empresa opta por ésta alternativa tendrá como proveedor a una

curtiembre de mayor capacidad que ofrezca cueros en azul. De ésta

manera se elimina en el proceso productivo las etapas de pelambre y

curtido y con esto el tratamiento de efluentes líquidos contaminantes.

4.A.4. INTERFACES DE INFORMACION Y CONTROL.

El flujo del proceso de producción de cuero, propuesto, es dinámico y

flexible; razón por la cual se deben identificar los cambios necesarios para

implementar interfaces internas y externas de manera de eliminar los errores, las

cargas y problemas en el flujo de trabajo y en el flujo de producción. Las interfaces

4-77

son el resultado del trabajo en equipo, las necesidades del cliente y del producto

final a ser obtenido.

Las interfaces de control buscan reducir las actividades que no agregan

valor al proceso simplificado de la estructura de producción. Al integrar los

controles en actividades de valor agregado se debe habilitar la siguiente

información:

“Reemplazar, detectar errores por evitar errores”

Las interfaces de información y control deben evitar las siguientes

consecuencias sobre el proceso y los flujos:

Crear trabajo adicional para traducir los planes, programas y

procedimientos de trabajo y producción.

Errores y demoras por falta de información en el control de

procesos.

Fragmentación de la información y uso de recursos. Puesto que

cada línea de producción tiene la etapa de acabado (en húmedo

y seco) variable y además su propia interfaz humana.

Acumulaciones de trabajo. Cada actividad de proceso recae en

la responsabilidad de diferentes personas (equipo de trabajo),

utilizando herramientas distintas, y la velocidad del flujo de

producción es variable. El resultado de los procesos

fragmentados son demoras y tiempo ocioso.

Incompatibilidad de información entre los equipos de producción

y el equipo técnico de desarrollo productivo.

Los parámetros de control sean confundidos entre los procesos

que se realizan simultáneamente.

4-78

4.A.4.1. SISTEMAS DE CONTROL EN LOS PROCESOS.

En la industria curtidora, existen muchos problemas para controlar las

diferentes variables de proceso tales como temperatura, pH, °Baume, flota, etc. El

tener dichas variables bajo control es siempre un gran reto para el ingeniero de

control de proceso, ya que del éxito con que éstas sean controladas depende la

calidad del producto final, y por supuesto de las condiciones de los efluentes y

desperdicios.

A raíz de estos problemas, han surgido múltiples técnicas de control, como

son las de control predictivo, los sistemas de control avanzado, siendo éstos,

mecanismos que pueden ser modelados a través de sistemas de ecuaciones

diferenciales (funciones de transferencia). Sin embargo para la microindustria

carente de infraestructura es poco común verlo aplicar y en casos extremos es

común no encontrar sistemas de control. Por lo tanto es de gran importancia contar

con mecanismos de control tales que puedan ponerse en práctica con la

infraestructura que cuenta normalmente la microindustria (volumen de producción

semanal menor a 500 pieles de res).

En función de los sistemas de control de proceso es posible realizar

evaluaciones de la calidad en los productos semielaborados y terminados, también

pueden ser realizados en base a las devoluciones y quejas que el cliente potencial

y real efectúa a la empresa.

Los problemas que pueden detectarse en las causas de las posibles

devoluciones se listan a continuación:

1. Arrugas

2. Manchas de conservación

3. Manchas de proceso

4. Selección no adecuada

4-79

5. Problemas de ruptura de flor

6. Mala pulición

7. Fuera de tono

8. Mala aplicación de acabado

Uno de los problemas más frecuentes que se presenta en el cuero es la

presencia de manchas. Se ha determinado que las manchas pueden tener

diferentes orígenes, por lo que podemos enumerar de una manera general a las

manchas como:

1. Manchas de resequedad en cal

2. Manchas de resequedad en azul (quemaduras de ácidos)

3. Manchas cortadura después del engrase por oxidación de

vegetales

4. Manchas por recurtientes acrílicos

5. Manchas por anilinas

6. Manchas por conservación defectuosa (ataque bacteriano)

7. Manchas de lunares en el cuero

8. Manchas de fierro

9. Manchas de remontado de anilinas

10.Manchas de queratina

La mayoría de las manchas son causadas durante el manejo del cuero,

agravándose estas por falta de una supervisión adecuada y carencias de

metodologías que posibiliten su clasificación y corrección en el punto de

procesamiento del cuero en que se generan.

La supervisión debe ser realizada desde el mismo momento de la entrada

del trabajador al centro de trabajo y la aplicación de métodos de trabajo

elaborados por el gerente de producción para cada equipo de trabajo.

4-80

Por tanto, para asegurar la calidad de los productos terminados y

semielaborados deben establecerse una serie de sistemas de control básicos que

se indican a continuación:

CONTROLES DE PROCESO

1. Control de remojo y apelambrado.

2. Control de descarnado y dividido.

3. Control de curtido.

4. Control de recurtido, pre-engrase.

5. Control de diversificación de la producción.

6. Control de acabado en húmedo.

7. Control del secado.

8. Control del acabado en seco.

CONTROLES DE LA MATERIA PRIMA E INSUMOS

1. Control de la piel del animal (materia prima).

2. Control de los insumos químicos del proceso húmedo (ribera,

curtido, recurtido y pre-engrase, acabado en húmedo).

3. Control de los insumos químicos del proceso de acabado en seco.

CONTROL DE LOS EFLUENTES Y RESIDUOS SÓLIDOS

1. Efluentes líquidos susceptibles de ser reciclados o recirculados en

las actividades de planta húmeda (ribera, curtido, recurtido y pre-

engrase y acabado en húmedo).

2. Residuos sólidos (recorte de la piel, descarnes, raspa de cuero,

desorille, cantoneado de cueros terminados).

4-81

CONTROL DE CALIDAD

1. Selección de la piel del animal (materia prima).

2. Selección de los proveedores de insumos y productos químicos

para las actividades de desarrollo productivo.

3. Selección del cuero en azul.

4. Selección del cuero en serraje.

5. Selección inteligente en la actividad de diversificación de la

producción.

6. Selección del producto terminado para maximizar el valor agregado

de producción.

FORMAS DE EVALUACIÓN Y MONITOREO DEL DESARROLLO DE

ACTIVIDADES

1. Monitoreo y evaluación de la acción enzimática en el remojo.

2. Evaluación de la actividad de descarnado en verde (desperdicio es

grado alimenticio alto por contener proteinas, albuminas, grasas,

etc.)

3. Evaluación de la actividad de dividido (las variedades de cuero

exigidos por el cliente empiezan las especificaciones de ésta

actividad)

4. Evaluación del contenido residual de cromo del licor de curtido.

5. Evaluación del recurtido y pre-engrase para tomar decisiones

óptimas de diversificación de la producción.

6. Evaluación y monitoreo del acabado en planta húmeda.

7. Evaluación y monitoreo del acabado en seco.

4-82

Para la implantación de los sistemas de control se ha diseñado un manual

de operación básico para el proceso de producción y se lo ha establecido en

formatos que se muestran en el Anexo C.

El establecimiento de sistemas de control en los procesos de producción es

parte de las herramientas que van ha permitir adoptar a los equipos de trabajo un

programa para el mejoramiento contínuo de la calidad en dichos procesos desde la

entrada de los recursos hasta la salida de productos de valor agregado para el

cliente.

La implementación de los sistemas de control debe permitir corregir las

siguientes deficiencias en la empresa:

Disminución en el consumo de agua

A través del control de procesos y la implementación de sistemas de

medición del flujo volumétrico de agua, se debe reducir en un 50% el

consumo de agua así como también los sistemas de reciclado.

Disminución de la carga contaminante de los efluentes.

Por lo que respecta a los contaminantes del efluente, deben establecerse

controles de la concentración de cromo (medido como contenido de óxido

de cromo gr/l.) en el efluente, así como la concentración de los licores de

pelambre. En consecuencia , por la reducción de agua y/o recirculación de

baños se reduce la carga contaminante en las aguas residuales.

Se debe realizar, una separación de líneas de descarga de efluentes para

su posterior tratamiento o recirculación.

Consumo de los productos químicos.

Debido al descarne en verde, se reducen los químicos en un 25%, se

obtiene una cuantiosa reducción. Así mismo, se debe obtener una

4-83

minimización en su consumo como consecuencia del ajuste de los

programas de producción.

Disminución de la cantidad de residuos sólidos.

Los residuos sólidos del descarne en verde son prácticamente

aprovechables como grado alimenticio para otros sectores (p.ej. alimento

para perros, puercos, etc.).

Por otro lado, se debe obtener un decremento en el recorte de la piel

después del pelambre, lo que a su vez permite eliminar el desorillado de los

cueros en azul antes del rebajado. La operación de dividido tiene una mayor

precisión en el corte longitudinal para la obtención serraje. Esto, permite

obtener cantidades muy pequeñas de recorte en costra y recorte de

producto terminado (aprox. 1% del peso del producto).

Rendimiento.

La sinergía de las actividades y operaciones del sistema de producción

simplificado dan como resultado un cuero de excelente calidad con un

mayor rendimiento en área o superficie. En la actividad de pelambre y

curtido se puede conseguir un aumento de 4 a 10% en superficie, y en la

actividad de escurrido y retenido se consiguen incrementos de hasta el 6%

en superficie.

El sistema de producción simplificado de la nueva estructura

productiva de la empresa propone la implementación y aplicación de

tecnologías limpias menos contaminantes que permiten el cumplimiento de

las normas ecológicas y ambientales y plantean la eliminación de:

reprocesos, devoluciones, reclamaciones, duplicidad de funciones,

especificaciones de productos incorrectos, materias primas no

aprovechables, problemas ambientales, etc.

4-84

4. MODULO 4. A

MODULO 4B.

SOLUCION - DISEÑO SOCIAL

4.B.

4.B.1. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE “CURTIEMBRE

COCHABAMBA”.

Figura 4.B-1. Nuevo Diagrama Organizacional de Curtiembre

Cochabamba

4.B.2. GRUPOS CARACTERISTICOS DE CARGOS.

Figura 4.B-2. Grupos característicos de cargos básicos.

4.B.3. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES Y DOTACION DE

PERSONAL.

Figura 4.B-3.1. Responsabilidades básicas del personal.

Figura 4.B-3.2. Dotación de personal

4.B.4. LA GERENCIA CONTEMPORANEA.

4.B.5. PROGRAMA DE GESTION DEL CAMBIO.

Figura 4.B.-5. Formación de equipos de trabajo en la nueva empresa.

4.B.6. PROGRAMAS DE MOTIVACION.

Figura 4.B-6. Estructura típica de incentivos.

4-84

4-85

4-86

4-86

4-88

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4-102

4-85

El propósito del diseño social es la especificación de las dimensiones

sociales del proceso rediseñado. Se produce descripciones de la organización, la

dotación de personal, cargos, planes y programas de motivación que serán

empleados en la nueva estructura administrativa y productiva.

Junto al diseño técnico, el diseño social desarrolla interacciones de los

elementos social y técnico. Produce planes preliminares de capacitación,

reorganización y asignación de responsabilidades al personal.

El diseño social de la empresa busca eliminar todas las disfunciones,

examina los cambios necesarios en la definición de los cargos y los puestos de

trabajo que tienen relación con los agentes internos y las entidades externas,

estudiando las responsabilidades y el alcance del trabajo. Examina los

conocimientos y las destrezas adicionales requeridos para la optimización de las

tareas y actividades de los procesos que forman la empresa.

4.B.1. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE “CURTIEMBRE

COCHABAMBA”.

El Programa de Reingeniería rediseña la actual organización de Curtiembre

Cochabamba para viabilizar los cambios de avance decisivo dentro el flujo de

trabajo y los procedimientos a ser empleados en la nueva organización.

La empresa, con el sistema de producción simplificado (dinámico y flexible)

para el desarrollo de sus procesos, exige el diseño de un nuevo sistema social de

interacción con el flujo de producción y el servicio al cliente. El nuevo diagrama

organizacional (Ver Figura 4.B-1), permitirá el desarrollo de las actividades con

dirección al mejoramiento de la productividad, la calidad de los productos y

servicios y el fortalecimiento de la capacidad competitiva.

4-86

Figura 4.B-1. Nuevo Diagrama Organizacional de Curtiembre Cochabamba

GERENCIA

GENERAL

CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE

GESTION

Secretaría

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE

DESARROLLO

DEPARTAMENTO DE

VENTAS Y SERVICIO

SECCION

"RECURSOS"

SECCION

"PLANTA HUMEDA"

SECCION

"PLANTA DE ACABADO"

PERSONAL DE PLANTA

SECCION

"RECURSOS"

SECCION

"MANTENIMIENTO

Y SEGURIDAD"

SECCION

" INVESTIGACION

DE MERCADOS "

SECCION

"SERVICIO AL CLIENTE"

PERSONAL DE VENTAS

Fuente: Elaboración propia

4.B.2. GRUPOS CARACTERISTICOS DE CARGOS.

Todos los cargos, en la nueva estructura organizacional de la empresa,

tienen múltiples requisitos: características humanas que son importantes en su

desempeño. Las características importantes de un cargo se pueden agrupar en

tres categorías: destrezas, conocimientos y orientación.

4-87

Destrezas, son las habilidades y las aptitudes que se requieren en el

empleo: cómo hacer las tareas, actividades. El término destreza es sinónimo

de arte u oficio porque la esencia de una vocación es el conjunto de

destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren

generalmente por medio de la capacitación y se perfeccionan con la práctica

y el adiestramiento en el punto de trabajo.

Conocimiento es información, aprendizaje y comprensión. El conocimiento

proporciona la base para la aplicación eficiente de las destrezas en el cargo.

El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educación, se

amplía y se modifica con la experiencia y las actividades de desarrollo

humano integrado (trabajo en equipo).

En general, hacer algo bien es destreza; saber qué hacer en seguida es

conocimiento. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el

contenido que un trabajador aporta al cargo. El trabajo en sí es el contenido

que la organización lleva al cargo. En cambio, orientación es el contexto que

el trabajador aporta; cultura y estrategia son el contexto que la compañía

lleva al cargo.

Orientación significa el conjunto de actitudes, creencias y valores que

posee el individuo. Siempre se ha reconocido que la orientación de una

persona ejerce una influencia sustancial en la capacidad para desempeñar

el cargo. Por ésta razón, los valores empresariales y las políticas de

personal deben ser ante todo de vital plusvalía para todos los trabajadores.

Cada categoría de características o requisitos de un cargo - destrezas,

conocimientos, orientación - consta de varias variables específicas (nivel de pericia

en las destrezas, dominio de conocimiento, profundidad de la aptitud y actitud).

Para los propósitos del diseño social, podemos representar éstas características

en un sencillo esquema de clasificación: alto, moderado o bajo. Se debe aclarar

que el potencial humano es el recurso mas valioso de la empresa y tratar de

modelar en su totalidad es una utopía.

4-88

Figura 4.B-2. Grupos característicos de cargos básicos.

DESTREZAS CONOCIMIENTOS ORIENTACION

CARGOS DEFINIDOS Rela

cio

nes inte

rpers

onale

s

Manejo

de info

rmació

n

Coord

inació

n y

contr

ol

Activid

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esarr

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Innovació

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Lín

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Opera

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Contr

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Pro

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Méto

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Pro

ducció

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ada

Contr

ol de p

rocesos

Facili

tació

n

Activid

ades d

e v

alo

r agre

gado

Gerente General A A A B M M B B M M A B B B A A

Contador A A M M M

Gerente de Gestión A A A A A A M A A A A A A A A A

Gerente de Producción A A A A A A A A A A A A A A A A

Gerente de Desarrollo A A A M A A A M M M B M M A M A

Gerente de Ventas y Servicio A M M M A A B M A M A M M B A M

Gerente de mercadeo y servicios A A M B A A B M A M A B B B A M

Jefe de Recursos A M M A M M B B M M B B B M M A

Jefe de Planta Húmeda A M A A A A A M M A M M A M M A

Jefe de Planta de Acabado A M A A A A A M M A M M A M M A

Jefe de Mantenimiento y Seguridad A M A M M M A B B M B M M B M A

Personal de Planta A B M A M M B M A B M M M A

Personal de Ventas A M M A A B B A B A B A A A

Fuente: Elaboración propia

CLAVE

A = ALTO

M = MODERADO

B = BAJO

La Reingeniería reemplaza los procesos complejos separados en cargos

sencillos por procesos simplificados contenidas en tareas múltiples. Por ello es

posible definir en un solo cargo los requerimientos de los procesos rediseñados en

múltiples actividades de recurso integrado. La responsabilidad de proceso puede

recaer sobre una persona o sobre un equipo de trabajo, este hecho mejora la

productividad de los recursos humanos.

4-89

4.B.3. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES Y DOTACION DE

PERSONAL.

La Reingeniería Gerencial, en el diseño social, queda enmarcada dentro de

la Teoría Y de administración. Estimula la idea de que los trabajadores desean

trabajar y hacer un buen trabajo, pero la organización se lo impide. El buen

desempeño del individuo radica en la comunicación de sus tareas y

responsabilidades. La nueva estructura organizacional de Curtiembre

Cochabamba, a través de sus departamentos y secciones tiene las

responsabilidades básicas mostradas en la Figura 4.B-3.1.

El equipo de Reingeniería, en base a la experiencia, ha identificado en el

personal de planta dos categorías:

Personal de planta húmeda: conformado por un personal de apoyo y un

personal calificado. El personal de apoyo consta de diez operarios

trabajando en equipo en los fulones de manera rotativa. El personal

calificado es requerido para las actividades de descarnado, dividido,

rebajado y lijado (3 operarios calificados y capacitados).

Personal de planta de acabado: compuesto por cinco personas para el

desarrollo de las actividades de secado, acondicionado, estirado en

toggling, pintado, cantoneado, estampado y medido.

El personal de ventas y servicios está compuesto por dos personas

distribuidas en tienda de exposición y almacén de productos terminados. La

Figura 4.B-3.2 muestra el personal necesario para la conformación de la

nueva estructura organizacional de Curtiembre Cochabamba.

4-90

Figura 4.B-3.1. Responsabilidades básicas del personal.

CARGO GERENTE GENERAL

RESPONSABILIDAD Dirección general de la empresa

CONOCIMIENTOS Administración, producción y servicio al cliente

DESTREZA Relaciones con el personal, los proveedores, el

gobierno y otras entidades externas

Liderazgo

PERFIL Ocupado por la propietaria de la Curtiembre

Designado por la propietaria

Se recomienda a un Ingeniero Industrial

CARGO GERENTE DE GESTION

RESPONSABILIDAD Planificación, organización, dirección, coordinación,

control y monitoreo de los recursos y actividades de

la empresa

CONOCIMIENTOS Modernas formas de gestión empresarial

(Reingeniería, Calidad Total, Fabricación Justo a

Tiempo, Control de Gestión, etc.)

DESTREZA Liderazgo

Control de Gestión productiva y administrativa.

Estratega

PERFIL Ingeniero Industrial con especialidad en la industria

del cuero

OBSERVACION En caso que la propietaria de la empresa, designe a

un Ingeniero Industrial como gerente general, las

actividades de este cargo pasan directamente a la

gerencia general

CARGO CONTADOR GENERAL

RESPONSABILIDAD Balance de gestión

Estado de resultados

Estado de patrimonio

Estado de origen y aplicación de fondos

CONOCIMIENTOS Contabilidad

Legislaciones laborales

DESTREZA Costos, planillas, etc.

PERFIL Contador general

OBSERVACION Personal eventual

4-91

CARGO SECRETARIA EJECUTIVA

RESPONSABILIDAD Agenda de negocios de la empresa con otras

entidades

Trámites en general

Manejo de información

CONOCIMIENTOS Manejo de paquetes computacionales (procesadores

de texto, planillas, base de datos, graficadores, etc.)

DESTREZA Buen servicio en las actividades

Dinamicidad y flexibilidad

PERFIL Secretaria Ejecutiva

CARGO GERENTE DE DESARROLLO

RESPONSABILIDAD Actividades de desarrollo productivo dentro el

sistema de producción simplificado

CONOCIMIENTOS Producción de cuero

DESTREZA Actividades de valor agregado

Innovación en el desarrollo de procesos estratégicos

PERFIL Técnico Curtidor

Técnico Superior en Química Industrial

OBSERVACION El gerente de desarrollo

CARGO GERENTE DE PRODUCCION

RESPONSABILIDAD Flujo de producción y el flujo del proceso

Flujo de trabajo

CONOCIMIENTOS Gestión de Producción

DESTREZA Actividades de valor agregado

Mejoramiento contínuo del flujo de producción y el

flujo de trabajo

Manejo de personal

PERFIL Técnico Superior Industrial

CARGO GERENTE DE VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE

RESPONSABILIDAD Ventas y servicio al cliente

Administración de la comercialización y distribución

del producto terminado

CONOCIMIENTOS Productos de cuero y aplicaciones

Marketing

Mercadotecnia

Calidad de los servicios de venta y post-venta

DESTREZA Modelación de los clientes

Relación con el cliente

Dinamicidad y sensibilidad en la captación de

necesidades del cliente

PERFIL Ingeniero Comercial

4-92

CARGO JEFE DE RECURSOS

RESPONSABILIDAD Adquisición de materias primas (bovinas, ovinas,

caprinas, auquénidas), productos químicos, insumos

y materiales en general

CONOCIMIENTOS Políticas de compras de materia prima

Canales de distribución de las agencias de

distribución de productos químicos e insumos en

general

DESTREZA Relaciones interpersonales

Manejo de información

PERFIL Bachiller en Humanidades

Técnico medio de ramas afines

OBSERVACION El jefe de recursos tiene bajo su responsabilidad la

adquisición de materias, productos e insumos de la

sección recursos de producción y la sección recursos

de desarrollo productivo

CARGO JEFE DE PLANTA HUMEDA

RESPONSABILIDAD Actividades de operación y control de fulones

CONOCIMIENTOS Flujo de producción

Manejo de equipos (Fulones)

DESTREZA Actividades de carga y descarga de material en los

equipos

PERFIL Bachiller (no imprescindible) con experiencia en

curtiembre

CARGO JEFE DE PLANTA DE ACABADO

RESPONSABILIDAD Actividades de operación y control de equipos y

maquinaria de acabado del cuero

Actividad de diversificación correspondiente al

sistema de producción simplificado

CONOCIMIENTOS Tipos de cuero

Calidad de flor del cuero

Selección y clasificación de pieles

DESTREZA Selección de los cueros recurtidos y pre-engrasados

en función a la calidad de la flor

Manejo de equipos de acabado

PERFIL Bachiller en Humanidades

4-93

CARGO JEFE DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

RESPONSABILIDAD Mantenimiento de equipos y máquinas

Seguridad en la empresa

CONOCIMIENTOS Mantenimientos de máquinas: divididora,

descarnadora, escurridora, rebajadora, lijadora,

estampadora

Seguridad industrial

DESTREZA Control y detección de problemas en equipos y

máquinas

PERFIL Técnico mecánico con especialidad en Curtiembres

CARGO JEFE DE INVESTIGACION DE MERCADOS

RESPONSABILIDAD Análisis y determinación de nichos, segmentos y/o

mercados potenciales

Investigación de necesidades en el cliente

CONOCIMIENTOS Mercadotecnia

Marketing, otros.

DESTREZA Relaciones interpersonales

Visión del cliente

PERFIL Ingeniero Comercial

OBSERVACION Personal eventual

Fuente: Elaboración propia

Figura 4.B-3.2. Dotación de personal

Personal de administración (Gerencia, departamentos, secciones y secretaria)

10 personas

Personal de planta 18 personas

Personal de ventas 2 personas

Total de personal fijo 30 personas

Personal eventual estimado 7 personas

Total de personal en la empresa 37 personas

Fuente: Equipo de Reingeniería

4-94

4.B.4. LA GERENCIA CONTEMPORANEA.

La Reingeniería busca cambiar radicalmente la manera de operar la

empresa y su organización. La cultura es la más difícil de cambiar puesto que

implica el comportamiento del personal conforme la empresa vaya

transformándose con dirección a la administración y el control de los procesos con

un ambiente desestratificado que enfatiza la excelencia en los procesos mediante

el trabajo en equipo.

La estructura de la nueva organización debe incluir un equilibrio entre la

experiencia funcional y el desenvolvimiento en los procesos. En esencial, una

estructura que haya derribado las barreras funcionales en favor de la movilidad de

los miembros del equipo, caminará en dirección al mejoramiento de la calidad, la

productividad global e integral y la consolidación de una posición competitiva

dentro los mercados en donde se incursione.

La medición del desempeño se concentrará en el equipo y en la contribución

de sus miembros a la competitividad mejorada mediante mejoras en el costo,

calidad, tiempo y servicio con respecto a los procesos principales de la empresa.

La nueva estructura de producción y administración conllevan a la

especificación de los principales componentes de la gerencia: dirección de trabajo,

liderazgo y desarrollo de personal.

El liderazgo es necesario para la motivación y la coordinación del personal

en relación a sus tareas y actividades a desempeñar. El deber del líder

radica en la misión de integrar a los elementos de trabajo con el trabajador y

la planificación y fijación de la dirección. El liderazgo debe surgir y

desarrollarse desde la alta dirección hasta la integración del personal en

equipos de trabajo.

4-95

La dirección del trabajo es necesaria para el aseguramiento del trabajo

realizado por el personal idóneo, en tiempo oportuno y de la forma mas

óptima. El deber del director de trabajo (Gerentes de departamentos y jefes

de sección) es organizar al personal, dirigir, controlar el trabajo, evaluar los

resultados, reconocer y valorar el esfuerzo humano para fortalecer el

mejoramiento del flujo de trabajo.

El desarrollo del personal es necesario para el mejoramiento y la

adquisición de destrezas, conocimientos y orientación; de manera de

asegurar empleados capacitados y adiestrados en su puesto de trabajo. El

deber de la persona responsable del desarrollo de personal (Alta Dirección)

es evaluar, instruir y asesorar a los empleados.

En la nueva modalidad de orientación a los procesos, la gerencia administra

al personal, el potencial, la capacidad y el conocimiento. Los aspectos esenciales

de la administración en la nueva gestión empresaria son los siguientes:

1. Si la empresa no mantiene su personal calificado, su potencial y su

conocimiento, no será capaz de administrar y controlar los procesos

principales.

2. Una vez identificado el personal, el potencial y el conocimiento, la

empresa está en la posibilidad agregar valor a dichos elementos para el

fortalecimiento de los recursos y el crecimiento económico - financiero.

3. El rendimiento del personal, el potencial y el conocimiento está en función

a los valores empresariales y sus paradigmas.

El objetivo fundamental de la gerencia es la realización eficiente de los

procesos principales (flexibles y dinámicos) para satisfacer las exigencias y

necesidades de los clientes. Las medidas de efectividad del proceso son: costo,

calidad, tiempo y servicio (ponderados de manera diferente para cada proceso).

4-96

4.B.5. PROGRAMA DE GESTION DEL CAMBIO.

El Programa de Gestión del Cambio comienza con la identificación de los

interesados y sus intereses (problemas y oportunidades). Puesto que en la

empresa no existen personas que desempeñan cargos similares e idénticos, la

implementación de la nueva estructura organizacional y productiva no ofrece

problemas en la transición de la actual a la nueva estructura. Al contrario, presenta

al personal un amplio campo de aplicación de su vocación y perfil profesional.

El equipo de Reingeniería de Curtiembre Cochabamba, ha identificado a

todos los departamentos y secciones de la nueva organización como entidades

interesadas. También, forman parte de los interesados: el personal de planta, el

personal de ventas, los inversionistas y los clientes.

En la empresa, se han creado departamentos y secciones debido a los

cambios radicales propuestos y las nuevas tecnologías de producción que obligan

a la alta dirección a un cambio de valores empresariales (paradigmas).

El equipo de Reingeniería, ha propuesto en la gestión del cambio: la

planificación, la organización, la coordinación y el seguimiento (control) de equipos

de trabajo para la optimización del flujo de trabajo y el flujo de producción. En cada

equipo se concentran tareas múltiples, la asignación de responsabilidades es

independiente de la alta dirección para la realización de sus tareas y actividades

con el fin de satisfacer al cliente y superar sus expectativas.

4-97

Figura 4.B-5. Formación de equipos de trabajo en la nueva empresa.

EQUIPOS DE TRABAJO

EQUIPO DE PRODUCCION

EQUIPO DE DESARROLLO

EQUIPO DEL CLIENTE

Gerente de Producción

Jefe de Recursos

Jefe de Planta Húmeda

Jefe de Planta de Acabado

Personal de Planta

Gerente de Desarrollo

Jefe de Recursos

Jefe de Mantenimieto

y Seguridad

Gerente de Ventas

Jefe de Inv. de Mercados

Jefe de Servicio al cliente

Personal de Ventas

La empresa debe integrar a los proveedores de pieles (bovinas, caprinas,

ovinas) en el equipo de producción y a los proveedores de insumos y productos

químicos en el equipo de desarrollo para optimizar los flujos en la estructura

productiva.

4-98

Curtiembre Cochabamba, será la empresa innovadora en los mercados de

cueros a base de calidad a nivel local y tendrá un potencial amplio para liderizar los

mercados de cuero a base de calidad y precios competitivos. El crecimiento

económico y financiero dependerá del rendimiento de los equipos de trabajo,

puesto que el cliente le transmite al equipo de ventas: qué es lo que quiere, cuándo

lo quiere y cuánto está dispuesto a pagar. El equipo de ventas transmite ésta

información al equipo de desarrollo y el equipo de producción, ambos, tienen la

misión de satisfacer al cliente y superar sus expectativas.

El Gerente de Gestión tiene la misión de planificar, coordinar, dirigir y

realizar un seguimiento y monitoreo de las actividades realizadas por los equipos

de trabajo de la empresa en base a la información transmitida por los clientes y los

proveedores. El objetivo principal del gerente de gestión es llevar a la empresa

hacia:

Mejoramiento de la calidad (en productos y servicios).

Mejoramiento de productividad (recursos).

Fortalecimiento del potencial competitivo.

en un trabajo integrado con cada equipo para el crecimiento y desarrollo de la

empresa en los mercados locales y nacionales (No queda excluida la posibilidad de

incursionar en mercados extranjeros).

La Gerencia General de la empresa es un cargo designado por la propietaria

de la Curtiembre, por lo tanto, no se tiene definido el perfil profesional de la

persona encargada. Si se dá el caso de que la Gerencia General es ocupada por

un profesional competente para tal cargo, la misión del Departamento de Gestión

pasaría al nivel inmediato superior.

4-99

4.B.6. PROGRAMAS DE MOTIVACION.

Los programas de motivación apuntan al desarrollo organizacional, el cual

es conjunto de métodos que ayuda a la empresa a mejorar por sí misma,

principalmente a través de la administración del cambio.

El hecho de generar entusiasmo en las personas para que alcancen los

objetivos determinados por la alta dirección en función al cliente es conocido como

motivación.

El propósito de los programas de motivación es la concertación de las metas

individuales, organizacionales y del proceso, definiendo incentivos que motiven al

personal a la realización óptima de las tareas y actividades de desarrollo y se

logren niveles de rendimiento elevados comprometiéndose a un mejoramiento

incesante y continuo de la eficiencia de sus cargos.

Para abordar, el tema de la motivación, se referirá únicamente a los

tratadistas más importantes sobre este tema: Maslow y Herzberg.

El psiquiatra Abraham Maslow, en su libro Motivation and Personality

(Nueva York: Harper & Row, 1954), identificó una jerarquía de cinco niveles de

necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: alimentación, vestido, vivienda, oxigeno,

sueño (Nivel de necesidades humanas).

2. Necesidades de seguridad y defensa: seguridad material y seguridad

emocional.

3. Necesidades sociales: amor, afecto, afiliación, amistad y pertenencia.

4. Necesidades de estimación: poder, realización, reconocimiento y

posición.

4-100

5. Necesidades de autoactualización: autorealización, empleo de

habilidades y aptitudes que el individuo posee (Alto nivel).

Maslow observó que solo una necesidad no satisfecha puede ser

motivadora y que la necesidad no satisfecha de más bajo nivel es la motivadora

efectiva. Por el contrario, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora.

El dinero es el incentivo principal en todas las empresas y negocios, puede

contribuir a cualquiera de los cinco niveles de jerarquía de las necesidades. Por lo

tanto, el dinero es un motivador ambiguo y vacilante porque las cantidades

empleadas para motivar a las personas hacen una contribución marginal a la

satisfacción de las necesidades.

La Reingeniería puede contribuir desventajosamente al nivel de seguridad,

pero a largo plazo, la seguridad en el empleo se va fortaleciendo en función al

rendimiento de la persona y a los equipos de trabajo. Los incentivos monetarios no

contribuyen en gran medida a las necesidades sociales. Al nivel de

autoactualización, el dinero presenta el mayor impacto cuando alcanza la

independencia financiera.

El dinero es un motivador ambiguo, en primer lugar, no asegura si la

persona valora lo que puede comprar con él o el reconocimiento que él implica. Y

en segundo lugar, no asegura a que necesidad no satisfecha y a que nivel se

aplica con el incentivo.

Frederick Herzberg en su libro Work and the Nature of Man (Nueva York;

T.Y. Crowell, 1966) formula la teoría de dos factores de motivación en el lugar de

trabajo. Divide las variables relacionadas con un cargo en dos clases:

i. Contexto del empleo (factores higiénicos), comprende el sueldo, salario,

prestaciones, espacio de oficina, equipo e información.

4-101

ii. Contenido del empleo ,comprende el atractivo y la variedad del trabajo,

el grado de autonomía experimentado por el trabajador, la oportunidad de

aprender y de reconocimiento que proporciona el trabajo, y el sentido de

consumación que experimenta el empleado.

Los estudios de Herzberg demostraron que el contexto del empleo no

pueden motivar, sólo pueden desmotivar, de manera que los denominó

“insatisfactores del cargo”. Según el autor, estos factores proporcionan las

condiciones necesarias pero no sufucientes de la motivación: si hay suficientes de

ellas, los trabajadores no estarían insatisfechos, pero más de ellos no los dejarían

satisfechos. Afirma que los únicos satisfactores son los contenidos del cargo y a

éstos los ha denominado “motivadores”.

El programa de Reingeniería ha diseñado los cargos para que sean

intrínsecamente satisfactorios y motivadores. El diseño social de la empresa

concede facultades a los empleados, tareas múltiples contenidas en un solo cargo,

mejorando el rendimiento de los procesos con un acercamiento al cliente para

satisfacer sus pedidos y superar sus expectativas. Los trabajadores son

responsables del resultado de su esfuerzo.

En la terminología de Maslow, se pretende crear un diseño social de

proceso que satisfaga las necesidades de los trabajadores en todos los niveles. En

la terminología de Hetzberg, se pretende crear un diseño de proceso con

motivadores del cargo con el fin de multiplicar el potencial humano para un avance

decisivo en rendimiento.

Los incentivos son adjudicaciones monetarias, no monetarias, y de

reconocimiento; el principio, los incentivos son más eficaces cuando la persona a

quién se destinan tiene siempre conciencia de su actual rendimiento. Las

remuneraciones monetarias deben basarse en el rendimiento de la persona y debe

ascender por su potencial.

4-102

Si los ascensos se rigen en función al rendimiento, cuando éstos cesen, la

persona habrá llegado a su “nivel de incompetencia” . Por ende, a largo plazo las

posiciones y los cargos estarán en manos de incompetentes sin lugar a la

innovación y el desarrollo del potencial.

Las áreas convenientes a realizar incentivos son: optimización de

rendimientos y el mejoramiento de los flujos. Debido a la nueva estructura

productiva, flujo de proceso de producción de cuero, existe un solo proceso de

producción con líneas de diversificación vertical para el producto final acabado en

función a las exigencias del cliente y del mercado. La Figura 4.B-6 muestra la

estructura base de incentivos a implementarse junto al diseño técnico:

Figura 4.B-6. Estructura típica de incentivos.

PARAMETROS

OPTIMIZACION DEL

RENDIMIENTO

MEJORAMIENTO

DE LOS FLUJOS

MEDIDAS Tiempo y Calidad Innovación

INCENTIVOS NO ECONOMICOS Reconocimiento, Promoción

Posición del proceso.

INCENTIVOS ECONOMICOS Bonificación, Remuneración

Bonificación

BASE Rendimiento de grupo

ESTRUCTURA Suma global, porcentaje, gradual

PAGO Periódicamente

5-0

5. MODULO 1

MODULO 5

TRANSFORMACION

5.

5.1. PLANES Y PROGRAMAS DE PRODUCCION.

Figura 5-1. Programa de producción para el SPS.

5.2. SIMULACION DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

5.3. ENFOQUE PROSPECTIVO DEL SPS.

5.4. PLAN DE IMPLEMENTACION.

5.4.1. Análisis de Costos de Implementación.

5.4.2. Plan de Organización de los Recursos Financieros.

5.4.3. Plan de Ejecución del Proyecto.

5.4.4. Plan de Operación: Mejoramiento Continuo.

5.5. EVALUACION FINANCIERA.

5.5.1. Evaluación Financiera de la Empresa sin Proyecto.

5.5.2. Evaluación Financiera de la Empresa con Proyecto.

5.5.3. Evaluación Financiera del Proyecto.

5-1

5-2

5-6

5-24

5-28

5-28

5-32

5-36

5-37

5-40

5-41

5-42

5-49

5-1

El módulo de transformación realiza la preparación de planes y

programas de innovación para la implementación del sistema de producción

simplificado (SPS). Tiene el propósito de cuantificar las visiones y soluciones

desarrolladas en los módulos anteriores.

Se desarrollan simulaciones para el flujo de producción y el flujo de trabajo

con el objetivo de determinar el rendimiento del nuevo proceso. También se

determinan los costos de transformación para viabilizar la solución técnica y social.

Además se determinan las inversiones a realizarse y la posterior evaluación

económica y financiera.

5.1. PLANES Y PROGRAMAS DE PRODUCCION.

Actualmente la curtiembre puede obtener alrededor de 300 pieles de res

semanales sin problema alguno. Con el nuevo sistema de producción es posible

procesar alrededor de 1500 pieles de res semanales hasta cuero en azul. Por tal

motivo, se hace necesario incrementar las compras en un 400% para aprovechar

al máximo rendimiento los equipos y máquinas a repararse y adquirirse.

El SPS es dinámico, flexible y compatible para el procesamiento de las

pieles bovinas, ovinas, caprinas. Este sistema propuesto de transformación de piel

en cuero, tiene actividades de producción idénticos para los diferentes tipos de

pieles en las etapas de pelambre, curtido y recurtido y pre-engrase que

corresponden a las actividades de pre-remojo, descarne, remojo enzimático,

pelambre, graminado, dividido, desencalado, rendido, piquelado, curtido, escurrido,

rebajado, recromado, neutralizado, recurtido y pre-engrase, desaguado, secado a

vapor, batanado y estirado. La Figura 5-1 muestra un programa de producción para

este sistema de producción:

5-2

Figura 5-1. Programa de producción para el SPS.

CURTIEMBRE COCHABAMBA DEPARTAMENTO DE DESARROLLO PRODUCTIVO

PROCESO: PELAMBRE ECOLOGICO SIN DESTRUCCION DE PELO

TIPO DE CUERO: SECO SALADO DE RES

PESO PROMEDIO: 25 Kg.

EQUIPO: FULON DE 4 R.P.M./ DESCARNADORA / DIVIDIDORA

ACTIVIDAD

OPERACIÓN

%

PRODUCTOS

OBSERVACIONES

T

(°C)

RODAR

PARAR

°Bmé

pH

PRE REMOJO 300 AGUA 25

0.5 TENSIOACTIVOS 5’

REPOSO DE 5 HORAS

ACTIVAR FULON DURANTE

24 HORAS 5’ 55’

VACIAR Y DESCARGAR

DESCARNE DESCARNADO EN VERDE

REMOJO 200 AGUA 25

0.2 TENSIOACTIVO

0.15 ENZIMA DE REMOJO

DURANTE 5 A 7 HORAS 30’ 30’

ESCURRIR

LAVAR CON AGUA HASTA

CONTROL VISUAL Y TACTO <1

PELAMBRE 100 AGUA 28

0.2 TENSIOACTIVO

0.6 AUXILIAR DE PELAMBRE

(AMINA, MERCAPTANOS) 3 hrs

1.5 CAL HIDRATADA 60’

0.9 SULFURO DE SODIO (62%) 60’

1.5 CAL HIDRATADA 2 hrs

0.3 SULFURO DE SODIO

ACTIVAR FULONO DURANTE

20 HORAS 30’ 30’

CONTROL VISUAL DE

LIMPIEZA DE FLOR

GRAMINADO GIRAR EN SECO 60’

CONTROL VISUAL DE

LIMPIEZA DE FLOR

LAVADO CON AGUA

VACIAR Y DESCARGAR

DIVIDIDO ESPESOR EN FUNCION AL

PROCESO DE PRODUCCION

5-3

CURTIEMBRE COCHABAMBA DEPARTAMENTO DE DESARROLLO PRODUCTIVO

PROCESO : DESENCALADO, RENDIDO, PICKELADO Y

CURTIDO DE ALTO AGOTAMIENTO

TIPO DE CUERO: DIVIDIDO EN TRIPA

PESO PROMEDIO:

EQUIPO: FULON DE 8 A 12 R.P.M.

ACTIVIDAD

OPERACIÓN

%

PRODUCTOS

OBSERVACIONES

T

(°C)

RODAR

PARAR

°Bmé

pH

LAVADO 150 AGUA 30

0.5 TENSIOACTIVOS

0.3 DESENCALANTE ORGANICO 60’

ESCURRIR

DESENCALADO 100 AGUA 30

0.1 TENSIACTIVO

1.0 DESENCALANTE ORGANICO 60’ 8.0

9.0

CONTROL FENOLFTALEINA Y

VISUAL ATRAVESADO

RENDIDO X ENZIMA PANCREÁTICA LIBRE

DE SALES DE AMONIO Y’

CONTROL DE PERMEABILIDAD Y RETENCION

0.5 DESENCALANTE ORGANICO 45’ 7.5

ESCURRIR

PICKELADO 30 AGUA A TEMP. AMB.

2 CLORURO DE SODIO 10’

1.5 ACIDO POLICARBOXILICO 5’ 3

CONTROL B.C.V. Y

pH DEL LICOR

CURTIDO 2.0 CROMO 33% O 42% 30’

CONTROL ATRAVESADO

0.5

1.0

COMPLEJANTE DE CROMO

0.5

1.0

ALCOHOL GRASO

3.0

3.5

CROMO 33% O 42% 30’

Z BASIFICANTE BASE DE

OXIDO DE MAGNESIO 8-12

hrs

TEMPERATURA FINAL 40°C

pH FINAL

CONTENIDO CROMO

RESIDUAL 0.3 A 0.5 mg/Lt

3.8

4.0

5-4

CURTIEMBRE COCHABAMBA DEPARTAMENTO DE DESARROLLO PRODUCTIVO

PROCESO : RECROMADO, NEUTRALIZADO, RECURTIDO

Y PRE - ENGRASE .

TIPO DE CUERO: WET BLUE REBAJADO 0.6 - 0.7 mm

PESO PROMEDIO:

EQUIPO: FULON DE 15 - 20 R.P.M.

ACTIVIDAD

OPERACIÓN

%

PRODUCTOS

OBSERVACIONES

T

(°C)

RODAR

PARAR

°Bmé

pH

LAVADO 150 AGUA 30

0.1 TENSIACTIVO

0.1

0.2

ACIDO ORGÁNICO

(SI ES NECESARIO) 20’

ESCURRIR

RECROMADO 100 AGUA 30

0.2

0.5

AGENTE DESLIZANTE 5’

3.0 GLUTARALDEHIDO 5’

3.0 ACRILICO BLANDO ESTABLE 10’

AGREGAR

3.0 SINTETICO SUSTITUCION

3.0 CROMO 42% 120’

ROTAR 5’ CADA HORA

DURANTE LA NOCHE

NEUTRALIZACION AGREGAR A BAÑO

3.0 SINTETICO NEUTRO

(BUFFER)

1.5 FORMIATO DE SODIO 30’ 4.5

4.8

AGREGAR

1.5 ACEITE SULFITADO ESTABLE

1:5

2.0 BICARBONATO DE SODIO O

SUSTITUTO (1:20) 60’

90’

6.0

6.5

CONTROL B.C.V.

ATRAVEZADO

ESCURRIR

LAVAR

RECURTIDO 100 AGUA 35

AGREGAR

0.3 AGENTE DESLIZANTE 5’

3.0 SINTETICO SUSTITUCION

3.0 TANINO VEGETAL

3.0 CURTIENTE RESINICO

BLANDO

3.0 ACEITE SULFITADO ESTABLE

(1:5) 60’

5-5

ACTIVIDAD

OPERACIÓN

%

PRODUCTOS

OBSERVACIONES

T

(°C)

RODAR

PARAR

°Bmé

pH

PRE - ENGRASE 100 AGUA 30

6.5 ACEITE SINTETICO

ABLANDANTE

1.0 ACIDO FORMICO 15’

ESCURRIR

REPOSO EN CABALLETE

La actividad de diversificación proporciona los resultados del análisis de la

flor del cuero recurtido y pre-engrasado, estos resultados indican el tipo de

acabado que tendrá el producto final en función a las exigencias del cliente. Los

productos acabados a obtenerse son: napa de confección, nobuck, crush, crazy,

softy, oscaria, etc.

CURTIEMBRE COCHABAMBA DEPARTAMENTO DE DESARROLLO PRODUCTIVO

PROCESO : TEÑIDO ATRAVESADO Y SUPERFICIAL Y ENGRASE

TIPO DE CUERO: CRUST SECO

PESO PROMEDIO:

EQUIPO: FULON DE 15 - 20 R.P.M.

ACTIVIDAD

OPERACIÓN

%

PRODUCTOS

OBSERVACIONES

T

(°C)

RODAR

PARAR

°Bmé

pH

TEÑIDO 400 AGUA 35 20’

ATRAVESADO 4.0 IGUALIZANTE

(DISPERSANTE)

4.0 COLORANTE 10’

AGREGAR

600 AGUA 70

20 MEZCLA DE ACEITES (1:5)

(SULFITADOS, CRUDO,

SULFONADOS, SINTETICOS,

ETC)

30’

AGREGAR

2.0 ACIDO FORMICO (1:10) 15’

ESCURRIR

VACIAR

LAVAR

5-6

ACTIVIDAD

OPERACIÓN

%

PRODUCTOS

OBSERVACIONES

T

(°C)

RODAR

PARAR

°Bmé

pH

TEÑIDO 900 AGUA 70

SUPERFICIAL 5.0 CROMO 33% (1:10) 10’

AGREGAR

3.0 COLORANTE (1:20) 15’

1.5 ACIDO FORMICO (1:10) 15’

2.0 FIJADOR CATIONICO 20’

ESCURRIR

VACIAR

LAVAR

APILAR EN CABALLETES

5.2. SIMULACION DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

La simulación del rendimiento del proceso en el SPS tiene por objetivo

determinar el tiempo de ciclo de producción y la superficie de cuero a obtenerse

para un lote de 100 pieles de res (200 lonjas). Suponiendo que ingresan:

Origen de la piel bovina Número

de pieles

Altiplano Oriente Valle

33 33 34

La Figura 5-2.A muestra el flujograma de proceso (diagrama de actividades)

del SPS para la producción de cuero a partir de las cien pieles bovinas. Los

tiempos han sido calculados en base al programa de producción y la experiencia

de los integrantes del equipo de Reingeniería.

Aplíquese:

A : Actividad

T.A. : Tiempo de Actividad

F.P. : Flujo de Producción

F. T.: Flujo de Trabajo

5-7

Figura 5-2.A. Flujograma de proceso del SPS.

A Descripción / Acción T. A. F.P. F.T.

1 Transportar pieles de almacén de mat. Prima a fulón 15 min 2 Cargar pieles, agua y tensoactivo a fulón 25 min 3 Pre-remojo 20 hrs - 4 Drenar pre-remojo 15 min - 5 Descargar pieles 25 min. 6 Transportar pieles pre-remojadas a máq. Descarnadora 10 min 7 Descarne 240 min 8 Transportar pieles descarnadas a fulón 10 min 9 Cargar pieles, agua, tensoactivo, enzima a fulón 30 min 10 Remojo enzimático 7 hrs 11 Drenar remojo enzimático 10 min 12 Cargar agua 20 min 13 Lavar con agua hasta °Bme < 1.0 45 min 14 Control visual y tacto 10 min 15 Cargar agua, tensoactivo y amina 30 min 16 Pelambre 1 180 min 17 Adicionar cal hidratada 10 min 18 Pelambre 2 60 min 19 Adicionar sulfuro de sodio 10 min 20 Pelambre 3 60 min 21 Adicionar cal hidratada y sulfuro de sodio 120 min 22 Pelambre 4 20 hrs 23 Drenar licor de pelambre 10 min 24 Graminado 60 min 25 Control limpieza de flor 10 min 26 Cargar agua 30 min 27 Lavado a fondo de pieles 15 min 28 Drenar agua de lavado 10 min 29 Descargar pieles de fulón 25 min 30 Transportar pieles a máq. divididora 15 min 31 Dividido 240 min 32 Transportar pieles en tripa a fulón 15 min 33 Cargar pieles, agua, tensoactivo y desencalante

orgánico a fulón 30 min

34 Desencalado 1 60 min

5-8

A Descripción / Acción T. A. F.P. F.T.

35 Adicionar agua, tensoactivo y desencalante orgánico 30 min 36 Desencalado 2 60 min 37 Control fenoftaleina y visual atravesado 15 min 38 Adicionar enzima pancreática libre de sales de amonio 10 min 39 Desengrase y rendido 120 min 40 Control de permeabilidad y retención 10 min 41 Adicionar desencalante orgánico 5 min 42 Desencalado 3 45 min 43 Drenar licor de desencalado, desengrase y rendido 10 min 44 Cargar agua a temp. amb. y sal 30 min 45 Piquelado 1 15 min 46 Agregar ácido policarboxilico 5 min 47 Piquelado 2 10 min 48 Control Bromo Cresol Verde y pH de licor 15 min 49 Adicionar Cromo 33% o 42% 10 min 50 Curtido 1 30 min 51 Control atravesado 10 min 52 Adicionar complejante de cromo, alcohol graso y cromo 10 min 53 Curtido 2 30 min 54 Agregar basificante base óxido de magnesio 5 min 55 Curtido 3 10 hrs 56 Control de temperatura final del baño, pH 5 min 57 Descargar pieles de fulón 25 min 58 Apilado de pieles curtidas 60 min 59 Reposo 24 hrs 60 Transportar pieles curtidas a máq escurridora 15 min 61 Escurrido 150 min 62 Transportar pieles a máq rebajadora 20 min 63 Rebajado 240 min 64 Transportar cueros en azul a fulón 15 min 65 Cargar agua, tensoactivo y ácido orgánico 30 min 66 Lavado 20 min 67 Drenar agua 10 min 68 Cargar agua y agente deslizante 30 min 69 Recromado 1 5 min 70 Adicionar glutaraldehido 5 min 71 Recromado 2 5 min

5-9

A Descripción / Acción T. A. F.P. F.T.

72 Agregar acrílico blando estable 5 min 73 Recromado 3 10 min 74 Adicionar sintético sustitución y cromo 42% 10 min 75 Recromado 4 120 min 76 Recromado 5 5 hrs 77 Agregar sintético neutro (buffer) y formiato de sodio 10 min 78 Neutralizado 1 30 min 79 Adicionar aceite sulfitado estable 1:5 y carbonato de

amonio u otro sustituto 10 min

80 Neutralizado 2 y pre - engrase 1 90 min 81 Control Bromo Cresol Verde atravesado 15 min 82 Drenar baño 5 min 83 Cargar agua 30 min 84 Lavado 20 min 85 Drenar baño 5 min 86 Cargar agua y agente deslizante 30 min 87 Girar fulón 5 min 88 Agregar sintético sustitución, curtientes vegetales,

resínicos blandos y aceite sulfitado estable 1:5 10 min

89 Recurtido 1 y pre-engrase 2 60 min 90 Agregar agua, aceite sintético ablandante, aceite

lanolina 20 min

91 Pre - engrase 3 60 min 92 Agregar ácido fórmico 5 min 93 Fijación 15 min 94 Drenar licor del fulón 10 min 95 Cargar agua 30 min 96 Lavado 20 min 97 Drenar baño 5 min 98 Descargar pieles 15 min 99 Apilado 60 min

100 Reposo 24 hrs 101 Transportar cueros a máq retenedora - escurridora 15 min 102 Desaguado y estirado 150 min 103 Transporte de cueros a túnel de secado 25 min 104 Secado 150 min 105 Transporte de cueros a fulón de bataneado 20 min 106 Cargar cueros a fulón 15 min

5-10

A Descripción / Acción T. A. F.P. F.T.

107 Bataneado 45 min 108 Descargar cueros 20 min 109 Acondicionamiento 6 hrs 110 Transporte de cueros a togglins 15 min 111 Estirado 7 hrs 112 Apilado de cueros para selección y diversificación 30 min 113 Diversificación (Clasificación de los productos a

obtenerse) p.e. 100 lonjas de flor excelente y 100 lonjas de flor a corregirse

200 min

114 Transporte de pieles a máq lijadora (100 lonjas) 15 min 115 Lijado 300 min 116 Transporte de pieles a fulón 15 min 117 Cargar pieles, igualizante, dispersante y colorantes 20 min 118 Teñido atravesado 15 min 119 Agregar agua a T = 30°C 15 min 120 Girar fulón 20 min 121 Agregar agua a T = 70°C y mezcla de aceites 15 min 122 Engrase 45 min 123 Adicionar ácido fórmico 1:10 10 min 124 Fijación 15 min 125 Drenar baño 10 min 126 Cargar agua, cromo 42% 30 min 127 Girar fulón 10 min 128 Agregar colorante 1:20 5 min 129 Teñido superficial 15 min 130 Adicionar ácido fórmico 1:10 5 min 131 Fijación 15 min 132 Adicionar un fijador catiónico 5 min 133 Fijación 20 min 134 Drenar baño 10 min 135 Cargar agua 20 min 136 Lavado 15 min 137 Drenar baño 10 min 138 Descargar cueros 15 min 139 Apilar cueros en caballete 30 min 140 Reposo 12 hrs 141 Transporte a máquina retenedora 10 min 142 Desaguado y estirado 150 min

5-11

A Descripción / Acción T. A. F.P. F.T.

143 Transporte de cueros a túnel de secado 25 min 144 Secado 150 min 145 Acondicionamiento 6 hrs 146 Transporte de cueros a toggling 15 min 147 Estirado 250 min 148 Transporte de cueros a mesa de cantoneado 15 min 149 Cantoneado 240 min 150 Transporte de cueros cantoneados a máq sopleteadora 15 min 151 Acabado en seco 180 min 152 Transporte de cueros a máq estampadora 15 min 153 Estampado 180 min 154 Transporte de cueros estampados a palizón 10 min 155 Ablandado 150 min 156 Transporte de pieles a toggling 15 min 157 Estirado 120 min 158 Transporte de cueros acabados a mesa de selección 15 min 159 Selección del producto terminado en extra, primera,

segunda, tercera, etc. 180 min

160 Transporte a máq medidora 10 min 161 Medido 90 min 162 Transporte a almacén de productos terminados 10 min 163 Almacenado de productos terminados hasta la entrega

o venta al cliente 15 min

RESUMEN FLUJO DE

PRODUCCIÓN

FLUJO DE

TRABAJO

Operación

Transporte

Almacenamiento

Inspección

72

37

5

-

107

-

-

9

El tiempo del ciclo de producción (TCP) es de 14965 minutos continuos

(249.42 horas, 10.39 días) para la transformación de 100 pieles de res en producto

acabado (cuero). La Figura 5-3.B muestra los tiempos de actividad y/o operación y

los tiempos por etapa del SPS para la obtención de cuero a partir de pieles

bovinas.

5-12

Figura 5-2.B. Tiempos de actividad y tiempos de etapa del SPS.

Actividad / Operación Tiempo en

minutos

Pre-remojo 1280

Descarne 250

Remojo enzimático 545

Pelambre ecológico 1830

Dividido 255

Desencalado y rendido 410

Piquelado y curtido de alto agotamiento

860

Reposo 1440

Escurrido 165

Rebajado 260

Recromado y neutralizado 725

Recurtido y pre-engrasado 400

Reposo 1440

Desaguado y estirado 165

Secado 175

Bataneado y acondicionamiento

460

Estirado 435

Diversificación 230

Lijado 315

Teñido y engrase 385

Reposo 720

Desaguado y estirado 160

Secado 175

Acondicionamiento 360

Estirado 265

Cantoneado 255

Acabado en seco 195

Estampado 195

Ablandado 160

Estirado 135

Selección 195

Medido 100

Almacenado 25

Tiempo del ciclo de producción: 14965

5-13

Etapa del SPS Tiempo en

minutos

Porcentaje de

aportación en TCP

Pelambre Ecológico 4160 27.80 %

Curtido de Alto Agotamiento 3135 20.95 %

Recurtido y Pre-Engrase 4345 29.03 %

Acabado en Húmedo 2320 15.50 %

Acabado en Seco 1005 6.72 %

TCP 14965 100 %

Gráfico 5-2.B. Representación gráfica de tiempos por etapa

Pelambre Ecológico

Curtido de Alto

Agotamiento

Recurtido y Pre-

Engrase

Acabado en Húmedo

Acabado en Seco

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500

Tiempo en minutos

Pelambre Ecológico

Curtido de Alto

Agotamiento

Recurtido y Pre-

Engrase

Acabado en Húmedo

Acabado en Seco

Eta

pa d

el S

PS

5-14

Gráfico 5-2.C. Porcentajes de participación por etapa en el TCP.

Pelambre

Ecológico

28% Curtido de Alto

Agotamiento

21%

Recurtido y Pre-

Engrase

28%

Acabado en

Húmedo

16%

Acabado en

Seco

7%

El serraje o carnaza es un subproducto del cuero, los productos acabados a

obtenerse pueden ser: imitación oscaria, pope, afelpados de color, costra pintada,

etc. El tiempo de producción para el acabado del serraje está en función al tipo de

producto que se quiera obtener, el SPS es compatible con este subproducto y

ofrece varias alternativas en su acabado final sin variar el tiempo en el ciclo de

producción.

Para la simulación de la superficie de cuero que se obtendrá en la

transformación de cien pieles vacunas con el SPS se recurrirá a la ayuda de un

generador uniforme contínuo y la técnica de Monte Carlo, tomando en cuenta que

los modernos sistemas de pelambre y curtido permiten un aumento en la superficie

de la piel entre un 4% a un 10% del total.

Se supondrá que en la actividad de diversificación se deberá proceder a la

selección de las 200 lonjas en proceso en: cueros de primera clase y cueros de

segunda clase. Bajo las siguientes características que ha identificado el equipo de

Reingeniería en base a los datos históricos de producción y su experiencia:

Aplíquese:

Po : Probabilidad del origen de la piel

5-15

Ppc : Probabilidad de obtener cuero de primera clase

Psc : Probabilidad de obtener cuero de segunda clase

Sm : Superficie mínima en pies cuadrados por lonja

Sx : Superficie máxima en pies cuadrados por lonja

Origen de la

piel bovina

Po Ppc Psc Sm

pies2

Sx

pies2

Altiplano Oriente Valle

0.33 0.33 0.34

0.65 0.25 0.75

0.35 0.75 0.25

15 17 13

20 22 19

Las condiciones de simulación son las siguientes:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ac

um

ula

do

Valle

Oriente

Altiplano

0%

50%

100%

Ac

um

ula

do

Segunda clase

Primera clase

Primera condición:

Generar un número aleatorio (N.A.)

Si 0< NA < 0.33

entonces la lonja es de origen altiplánico.

Si 0.33< NA < 0.66

entonces la lonja es de origen oriental

Si 0.66< NA < 1.00

entonces la lonja es de origen valluno

Segunda condición:

Generar un número aleatorio

Si 0 < NA < Ppc

entonces la lonja es de primera clase

Sino, la lonja es de segunda clase

5-16

Para la deducción del generador uniforme se recurre a la función de

distribución f(x):

f(x) = 1 / (b-a) para a<x<b

siendo:

a= valor del límite inferior

b= valor del límite superior

Se calcula la función acumulada F(x) por medio de:

F(x) = (x-a) / (x-b)

Luego se evalúa la expresión: F(x) = r

r = número aleatorio

(x-a) / (x-b) = r

y el generador se obtiene despejando “x”:

x = a + r* (b - a)

Este generador se utilizará para simular la superficie de cada lonja

procesada en cuero (producto terminado) y el aumento de superficie en cada lonja

debido a los modernos sistemas de pelambre que hacen posible obtener este

resultado. Las ecuaciones a utilizar para realizar la simulación son las siguientes:

M = 0.04 + r*(0.10 - 0.04)

Sc = Sm + r*(Sx - Sm)

siendo:

M = Indice de aumento de superficie

Sc = Superficie simulada del producto acabado, cuero. (por lonja)

La Figura 5-2.D muestra el flujograma para este proceso de simulación.

x a

F(x) = dx / (b-a)

5-17

Las variables usadas en el flujograma se detallan a continuación:

Variable Descripción

LA LO LV TL A B I

M LAP LAS

SLAP

SLAS

STPA

STSA

LOP LOS

SLOP

SLOS

STPO

STSO

LVP LVS

SLVP

SLVS

STPV

STSV

ST

Número de lonjas de origen altiplánico Número de lonjas de origen oriental Número de lonjas de origen valluno Número total de lonjas Variable auxiliar para almacenar temporalmente un N.A. Variable auxiliar para almacenar temporalmente otro N.A. Contador de ciclo Indice de aumento de superficie Número de lonjas de primera clase de origen altiplánico Número de lonjas de segunda clase de origen altiplánico Superficie en pies cuadrados de lonjas de origen altiplánico de primera clase Superficie en pies cuadrados de lonja de origen altiplánico de segunda clase Superficie total en pies cuadrados de lonjas de origen altiplánico de primera clase Superficie total en pies cuadrados de lonjas de origen altiplánico de segunda clase Número de lonjas de primera clase de origen oriental Número de lonjas de segunda clase de origen oriental Superficie en pies cuadrados de lonjas de origen oriental de primera clase Superficie en pies cuadrados de lonja de origen oriental de segunda clase Superficie total en pies cuadrados de lonjas de origen oriental de primera clase Superficie total en pies cuadrados de lonjas de origen oriental de segunda clase Número de lonjas de primera clase de origen valluno Número de lonjas de segunda clase de origen valluno Superficie en pies cuadrados de lonjas de origen valluno de primera clase Superficie en pies cuadrados de lonja de origen valluno de segunda clase Superficie total en pies cuadrados de lonjas de origen valluno de primera clase Superficie total en pies cuadrados de lonjas de origen valluno de segunda clase Superficie total en pies cuadrados obtenidos del proceso de producción

5-18

Figura 5-2.D. Flujograma para la simulación del proceso del SPS.

INICIO

LA=0: LO=0: LV=0: TL=0:

LAP=0: LAS=0: SLAP=0: SLAS=0: STPA=0: STSA=0

LOP=0:LOS=0: SLOP=0: SLOS=0: STPO=0: STSO=0

LVP=0: LVS=0: SLVP=0: SLVS=0: STPV=0: STSV=0

I = 1, 1000000

0 < A < 0.34

A = RANDOM

0.33 < A < 0.67

0.66 < A < 1.00

SI

No

No

SI

LA = 66

LO = 66

LV = 68

No

NoSI

SI

LA = LA +1

TL = TL +1

LO = LO +1

TL = TL +1

LV = LV +1

TL = TL +1No

SI

1

1

SI

No

TL = 200

1

No

2

3

4

SI 5

6

5-19

A = RANDOM

0 < A < 0.65

6

2

SI

LAP = LAP + 1

A = RANDOM 1

B = RANDOM 2

NO

LAS = LAS + 1

A = RANDOM 1

B = RANDOM 2

M = 0.04 + 0.06*A

SLAP= (1+M)*(15+5*B)

STPA = STPA + SLAP

M = 0.04 + 0.06*A

SLAS =(1+M)*(15+5*B)

STSA = STSA + SLAS

5-20

A = RANDOM

0 < A < 0.25

6

3

SI

LOP = LOP + 1

A = RANDOM 1

B = RANDOM 2

NO

LOS = LOS + 1

A = RANDOM 1

B = RANDOM 2

M = 0.04 + 0.06*A

SLOP= (1+M)*(17+5*B)

STPO = STPO + SLOP

M = 0.04 + 0.06*A

SLOS =(1+M)*(17+5*B)

STSO = STSO + SLOS

5-21

A = RANDOM

0 < A < 0.75

6

4

SI

LVP = LVP + 1

A = RANDOM 1

B = RANDOM 2

NO

LVS = LVS + 1

A = RANDOM 1

B = RANDOM 2

M = 0.04 + 0.06*A

SLVP= (1+M)*(13+6*B)

STPV = STPV + SLVP

M = 0.04 + 0.06*A

SLVS =(1+M)*(13+6*B)

STSV = STSV + SLVS

5-22

5

IMPRIMIR:

LOS RESULTADOS DE SIMULACION DEL PROCESO DE

PRODUCCION DE 100 PIELES BOVINAS CON EL SPS

SON:

IMPRIMIR:

PIELES DEL ALTIPLANO

NUMERO DE LONJAS DE PRIMERA CLASE : "LAP"

NUMERO DE LONJAS DE SEGUNDA CLASE : "LAS"

SUPERFICIE DE CUERO DE PRIMERA : "STPA" PIES2

SUPERFICIE DE CUERO DE SEGUNDA: "STSA" PIES2

IMPRIMIR:

PIELES DEL ORIENTE

NUMERO DE LONJAS DE PRIMERA CLASE : "LOP"

NUMERO DE LONJAS DE SEGUNDA CLASE : "LOS"

SUPERFICIE DE CUERO DE PRIMERA : "STPO" PIES2

SUPERFICIE DE CUERO DE SEGUNDA: "STSO" PIES2

IMPRIMIR:

PIELES DEL VALLE:

NUMERO DE LONJAS DE PRIMERA CLASE : "LVP"

NUMERO DE LONJAS DE SEGUNDA CLASE : "LVS"

SUPERFICIE DE CUERO DE PRIMERA : "STPV" PIES2

SUPERFICIE DE CUERO DE SEGUNDA: "STSV" PIES2

ST = STPA + STSA + STPO + STSO + STPV +STSV

IMPRIMIR:

SUPERFICIE TOTAL EN PIES CUADRADOS: "ST"

DE PRIMERA CLASE : "STPA+STPO+STPV"

DE SEGUNDA CLASE: "STSA+STSO+STSV"

FIN

5-23

Realizando la codificación y compilación del flujograma del proceso de

simulación en QBASIC (Ver Anexo D) se han obtenido los siguientes resultados:

Figura 5-2.E. Resultados de la simulación de rendimiento de proceso.

Descripción Variable Valor Simulado Unidad

Pieles del altiplano De primera clase De segunda clase Superficie de primera clase Superficie de segunda clase

LA LAP LAS STPA STSA

66 40 26 747.17 492.16

Lonjas Lonjas Lonjas Pies 2 Pies 2

Pieles del Oriente De primera clase De segunda clase Superficie de primera clase Superficie de segunda clase

LO LOP LOS STPO STSO

66 22 44 449.54 904.27

Lonjas Lonjas Lonjas Pies 2 Pies 2

Pieles del valle De primera clase De segunda clase Superficie de primera clase Superficie de segunda clase

LV LVP LVS STPV LVSV

68 51 17 876.25 278.10

Lonjas Lonjas Lonjas Pies 2 Pies 2

TOTAL SUPERFICIE ST 3747.47 Pies 2

De primera clase 2072.96 Pies 2

De segunda clase 1674.51 Pies 2

Parámetros: Superficie promedio del lote Cueros de primera clase Sup. Prom. de primera clase Cueros de segunda clase Sup. Prom. de segunda clase

18.74 113 18.34

87 19.25

Pies 2/lonja

Lonjas Pies 2

Lonjas Pies 2

La Figura 5-2.F muestra las principales diferencias entre el sistema

tradicional de transformación de piel en cuero con los resultados que pueden

obtenerse mediante la implementación de un sistema de producción simplificado.

Los parámetros a tomarse en cuenta son: tiempo de ciclo, superficie del volumen

de producción, superficie de primera clase, superficie de segunda clase,

productividad en rendimiento superficie, productividad en tiempo de ciclo y otros.

5-24

Gráfico 5-2.F. Diferencias entre el sistema tradicional de producción de cueros y el

sistema de producción simplificado.

Parámetro Sistema Tradicional S.P.S

Tiempo de ciclo Volumen de producción Superficie de cuero de

1°clase Superficie de cuero de

2°clase Superficie del vol. de prod. Mejora del rendimiento

superficie Mejora de la productividad

en tiempo de ciclo Producto terminado de

primera calidad Producto terminado de

segunda clase Productos terminado de

tercera clase Costo de producción Costo de tratamiento de

efluentes líquidos Impacto ambiental Ambiente de trabajo Eficiencia de la productividad

de instalaciones

Mínimo : 24 días 100 pieles de

determinado origen 1451.25 Pies 2 1540.50 Pies 2 2991.75 Pies 2 Sin comentarios Sin comentarios Muy reducido Abundante 15% del volumen de

producción Económico Elevado y

antieconómico Demasiado

contaminante Monótono y rutinario 36%

Mínimo : 11 días 100 pieles de

cualquier origen 2072.96 Pies 2 1674.51 Pies 2 3747.47 Pies 2 25% 54.20% Mejora en 45.85% De alto valor

agregado Tiende a

desaparecer Mínimo necesario

pero económico Reducido y

económico Biodegradable y

ecológico Retador, innovador Más del 75%

Fuente: Equipo de Reingeniería.

5.3. ENFOQUE PROSPECTIVO DEL SPS.

La industria del cuero está calificada en todo el mundo, entre los más

contaminantes. En la mayoría de los países se tienen severas legislaciones, como

5-25

el nuestro, y se hace necesario reducir la carga contaminante hasta ubicarla dentro

de los parámetros que la legislación vigente acepta.

Hoy, en Bolivia y demás países de América Latina, resulta imperioso

adoptar un proceso ecológico uniforme de pelambre y curtido para que variando las

actividades de recurtido, teñido y engrase se obtengan una diversidad de

productos acabados que satisfagan las necesidades de la demanda. En este

sentido, el SPS pretende ser la respuesta ante ésta realidad.

Las principales premisas en el diseño del SPS han sido:

Bajar la carga contaminante en donde se origine; en la medida de

lo posible.

Disminuir los efluentes líquidos (licores y lodos) contaminantes

para la disminución del costo de tratamiento.

de lo contrario, se debería sobredimensionar las instalaciones de

tratamiento y ello se traduce en costos operativos mas elevados e inversiones de

capital demasiado fuertes. Afortunadamente, hoy se cuenta con nuevos e

innovadores productos químicos y procesos que permiten producir cueros de

buena calidad, con una menor contaminación y sin afectar a los costos de

producción.

El SPS ofrece una tecnología limpia de producción de cuero, con procesos

innovadores para conseguir productos de alto valor agregado. Se aplican

modernos sistemas de pelambre de baja contaminación sin destrucción de pelo y

con bajos porcentajes de sulfuro de sodio inicial; quedando el pelo inalterable y con

la posibilidad de filtrarlo y disponerlo como residuo sólido. Con el pelambre

ecológico se evita que grandes cantidades de pelo, epidermis y grasa pasen al

medio acuoso líquido (en forma de barro o lodo), aumentando los índices de

contaminación.

5-26

También se hace uso de curtidos al cromo con alto agotamiento, con una

baja dosis inicial de curtiente cromo, llevando al máximo su fijación. Con ello, se

pueden conseguir curtidos de excelentes propiedades y aguas residuales con

bajísimos porcentajes de cromo libre.

La aplicación de estos innovadores procesos producen una dramática

disminución de la contaminación, disminuyendo la carga contaminante hasta un

80% en relación al sistema tradicional de producción de cuero.

A continuación se detalla un estudio de costos para los procesos de

pelambre y curtido entre el sistema tradicional y el SPS:

Figura 5-3.A. Estudio comparativo de costos.

Proceso de pelambre (destructor de pelos vs ecológico no destructor de pelos)

MATERIA PRIMA: Cueros vacunos salados de 25 Kg. c/u

ARTICULO FINAL: Cuero semiterminado para capellada (1.6mm)

RELACION DEL RENDIMIENTO CUERO SALADO/SEMITERMINADO:

a. Pelambre destructor de pelos: 100 Kg.Salado = 16.2 m2

b. Pelambre no destructor de pelos: 100 Kg.Salado = 17.5 m2

DESCRIPCION PELAMBRE

CONVENCIONAL

PELAMBRE

ECOLOGICO

Tensoactivo no ionico 0.3% * 1.76 = $0.528 -

Etoxilado ionogeno - 0.4% * $1.42 = $0.568

Amina - 1.2% * $1.48 = $1.776

Enzima - 0.2% * $2.60 = $0.520

Soda soldway 0.6% * $0.40 = $0.240 -

Cal 5.0% * $0.10 = $0.500 -

Sulfuro de sodio 2.5% * $1.00 = $2.500 1.2% * $1.00 = $1.200

Costo materia prima P/16.2 m2 = $3.768 P/17.5 m2 = $4.364

Costo por m2 $0.232 $0.256

Diferencia por m2 - $0.024

Diferencia % materia prima - +9.4% Fuente: Gentileza de PELLITAL S.A.

5-27

Estudio comparativo de costos hasta semiterminado

Costos de materia prima por cada metro cuadrado

A. 100 Kg. Salado = 16.2 m2 equivale a 6.17 Kg. Salado =1 m2

B. 100 Kg. Salado = 17.5 m2 equivale a 5.71 Kg. Salado = 1 m2

DESCRIPCION (A) PELAMBRE

CONVENCIONAL

(B) PELAMBRE NO

DESTRUCTOR DE PELOS

Cuero salado para 1 m2

6.17 kg * $1.20

$7.404

Cuero salado para 1

5.71 kg. * $1.20

$ 6.582

Remojo y pelambre $ 0.232 $ 0.256

Curtido al cromo (8%) $ 0.600 $ 0.600

Recurtido (12%) $ 1.480 $ 1.480

Engrase (9%) $ 0.860 $ 0.860

Teñido (1%) $ 0.520 $ 0.520

Costo total m.p. por m2 $11.096 $10.568

Diferencia de costo por m2 - -$ 0.528

Diferencia porcentual por m2 - -$ 4.8% Fuente: Gentileza de PELLITAL S.A.

Para evaluar el rendimiento final que se puede obtener en la curtiembre,

resulta difícil poder llevar un monitoreo que permita registrar factores como:

manipulación de materia, procesos, efecto de fulones, máquinas o secado. Sin

embargo se debe tomar en cuenta que la facturación se realiza por área (pie

cuadrado).

Puesto que el éxito de la producción radica en la obtención de la mayor

cantidad de cueros de primera clase maximizando la superficie o área, se hace

necesario establecer criterios para obtener mayor área en el producto terminado.

El recorte de las pieles en planta constituye el primer factor que incide en el

rendimiento final, a pesar de que no afecta directamente a la calidad del cuero o

sus características y propiedades finales. Por ejemplo, en las pieles crudas se

hace recortes de orejas y rabos, en pieles descarnadas de hilachas y orillas

inútiles, en cueros teñidos se recortan pliegues para secado, en cueros terminados

se recortan orillas defectuosas para ganar selección. La operación de recorte y

cantoneado se maneja individualmente mediante criterio gerencial.

5-28

5.4. PLAN DE IMPLEMENTACION.

El plan de implementación tiene el propósito de cuantificar y cualificar los

recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros para la viabilización de

las soluciones capaces de lograr avances rápidos y decisivos en los procesos de la

empresa. Por tanto, este plan contempla los siguientes aspectos básicos:

Análisis de costos para la adquisición de recursos (tecnológicos,

materiales, humanos y financieros).

Plan de organización de los recursos.

Plan de ejecución del proyecto.

Plan de operación del proyecto: mejoramiento contínuo.

5.4.1. ANALISIS DE COSTOS DE IMPLEMENTACION.

El análisis de costos de implementación está en función a las inversiones a

realizarse para la adquisición de nuevas tecnologías para el SPS, y los costos

incurridos para la contratación de personal capacitado e idóneo para la nueva

estructura social. También se determina el capital de trabajo mínimo y/o el capital

de operación necesario para llevar adelante todas las actividades de la empresa.

La Figura 5-4.A muestra el valor de las inversiones a realizarse para la

implementación tecnológica del SPS. En el módulo de solución técnica se ha

desarrollado un estudio detallado de la maquinaria y equipo a utilizarse para tal

efecto; pero debido al alto costo de inversión se ha procedido a plantear tres

alternativas de tecnologías: nuevas, reconstruidas y usadas con valor residual de

mercado.

5-29

Figura 5-4.A. Valor de las inversiones por adquisición de tecnología.

Costo de implementación en $US

Descripción Denominación Máquinas nuevas

Máquinas reconstruidas

Máquinas usadas

Equipo 1 Fulón (2.6*3.2) 9645 9645 9645

Equipo 2 Fulón (2.6*3) 750 750 750

Equipo 3 Descarnadora 1450 1450 1450

Equipo 4 Divididora 620 620 620

Equipo 5 Fulón (2.4*2.5) 680 680 680

Equipo 6 Fulón (2.6*3.5) 920 920 920

Equipo 7 Retenedora-Escurridora 62000 37200 22500

Equipo 8 Rebajadora 1600 96000 57600 25000

Equipo 9 Rebajadora 450 250 250 250

Equipo 10 Fulón (2.4*2.5) 0 0 0

Equipo 11 Túnel de secado 33500 20100 14500

Equipo 12 Fulón (2*1.25) 575 575 575

Equipo 13 Toggling 20000 20000 7000

Equipo 14 Lijadora 1600 62000 37200 18500

Equipo 15 Lijadora 300 200 200 200

Equipo 16 Fulón (2.4*2.1) 1120 1120 1120

Equipo 17 Fulón (1.90*1.20) 2680 2680 2680

Equipo 18 Máquina sopleteadora 75000 45000 28500

Equipo 19 Prensa de estampado 105000 63000 31500

Equipo 20 Palizón 220 220 220

Equipo 21 Medidora 30000 20000 8000

Equipo 22 Caldero 17000 12000 7500

INVERSION 519610 331210 182110

Fuente: Frank Veverka C. y Gonzalo Zambrana M.

La Figura 5-4.B. muestra el costo de administración de toda la empresa y el

costo total de mano de obra. En caso que la propietaria designe a una persona

idónea y capaz al mando de la gerencia general, las tareas y actividades del cargo

de gerente de gestión pasan al inmediato superior y se logra un ahorro básico de

2500 B$ por mes. Dentro el personal de planta húmeda se encuentran tres cargos

clave y estratégicos para las actividades de desarrollo productivo, ellos son:

5-30

actividad de descarnado, actividad de dividido, actividad de rebajado y actividad de

lijado.

Figura 5-4.B. Costo de administración y de mano de obra.

Cargo Número Salario Básico

mes (en B$)

Gerente General 1 3500

Gerente de Gestión 1 2500

Secretaria Ejecutiva 1 1200

Gerente de Desarrollo 1 2500

Gerente de Producción 1 2000

Gerente de Ventas y Servicio al Cliente

1 2000

Jefe de Recursos 1 1700

Jefe de Planta Húmeda 1 1700

Jefe de Planta de Acabado 1 1700

Jefe de Mantenimiento y Seguridad

1 2000

Operario de planta húmeda 13 10200

Operario de planta de acabado

5 3500

Ejecutivo de ventas 2 1600

Costo de mano de obra mensual

36100

Fuente: Frank Veverka C., Emilio García y Gonzalo Zambrana M.

Puesto que el tiempo de ciclo de producción mínimo es de 11 días, se va

tomar un tiempo máximo de 15 días para el cálculo del capital de trabajo y/o el

capital de operación. Se hace notar que la capacidad óptima del volumen de

producción es de 320 pieles de res para maximizar el rendimiento del proceso

productivo.

Asumiendo una producción de 300 pieles de res por día, y el costo de cada

piel en 24 $US se requiere un capital de 7200 $US por día para la adquisición de

materia prima. El equipo de Reingeniería ha estimado que el porcentaje de valor

5-31

agregado en productos e insumos químicos alcanzará a un 45% del valor de la piel

en base a cálculos realizados con el programa de producción del SPS.

Con estas condiciones se ha determinado el capital de trabajo de la

siguiente manera:

CT = (1 + k )*TCP*VP*PMP + C.A.

Siendo:

CT = Capital de trabajo ($)

k = Porcentaje de valor agregado en productos químicos (0<k<1)

TCP = Tiempo de ciclo de producción (Días)

VP = Volumen de producción (pieles/Día)

PMP = Precio unitario de materia prima ($/Piel)

C.A. = Costo de administración ($)

Si la empresa decide procesar 300 pieles de res por día, el capital de trabajo

requerido es:

CT = (1+0.45)*15*300*24 + 36100/5.37

CT = 163322.53 $US

Nota.- Cambio 1US$=5.37B$

El valor de los recursos financieros alcanza al total de inversiones a

realizarse en tecnología y capital de trabajo.

TECNOLOGIA VALOR DE

TECNOLOGIA ($US)

CAPITAL DE TRABAJO

($US)

RECURSO FINANCIERO

($US)

NUEVA 519610 163322.53 682932.53

RECONSTRUIDA 331210 163322.53 494532.53

USADA 182110 163322.53 345432.53

5-32

5.4.2. PLAN DE ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.

El plan de organización financiero tiene el objetivo de brindar alternativas de

financiamiento para la adquisición de nuevas tecnologías, aporte y apoyo para

capital de trabajo, capital de operaciones y otros. Las fuentes de financiamiento

pueden ser entidades bancarias nacionales y/o internacionales.

La alta dirección de la empresa ha entablado contacto con tres entidades

financieras:

Entidad Financiadora Tasa activa anual

Periodo de gracia

Periodo de pago

C.E.I.

Banco Económico

Banco de Crédito

8.5 %

13 - 15 %

14 - 16 %

2 años

2 años

2 años

8 años

8 años

8 años

Nota.- Consultora Económica Internacional (C.E.I.) es una entidad financiadora

con recursos de la banca externa.

La Figura 5-4.C muestra el plan de pagos de la entidad financiadora C.E.I..

Debe anotarse que el plan de pagos lo decide el cliente en común acuerdo con el

banco financiador (internacional), por lo general, se adopta el plan francés (interés

sobre saldos y cuotas fijas).

La Figura 5-4.D muestra el plan de pagos de la banca local, asumiendo una

tasa activa promedio de 15%. El plan de pagos adoptado es el plan francés

(interés sobre saldos y cuotas fijas).

El valor o monto del crédito esta en función al tipo de tecnología a

implementarse, por ésta razón, se han presentado tres alternativas de montos de

inversión sujetos a financiamiento. (700000 US$ para tecnología nueva, 500000

US$ para tecnología reconstruida y 350000 US$ para tecnología usada con valor

residual de mercado)

5-33

Figura 5-4.C. Plan de pagos de la C.E.I.

VALOR DEL CREDITO

INTERES

CUOTA FIJA

700000 US$ (Dólares de Estados Unidos)

8.75 % Anual

125299.34 US$

Año Saldo a Capital Interés Amortización Cuota

0 700000 0 0 0

1 700000 61250 0 61250

2 700000 61250 0 61250

3 635950,66 61250 64049,34 125299,34

4 566297,00 55645,68 69653,66 125299,34

5 490548,65 49550,99 75748,35 125299,34

6 408172,32 42923,01 82376,33 125299,34

7 318588,06 35715,08 89584,26 125299,34

8 221165,17 27876,45 97422,89 125299,34

9 115217,78 19351,95 105947,39 125299,34

10 0,00 10081,56 115217,78 125299,34

VALOR DEL CREDITO

INTERES

CUOTA FIJA

500000 US$ (Dólares de Estados Unidos)

8.75 % Anual

89499.53 US$

Año Saldo a Capital Interés Amortización Cuota

0 500000,00 0,00 0,00 0,00

1 500000,00 43750,00 0,00 43750,00

2 500000,00 43750,00 0,00 43750,00

3 454250,47 43750,00 45749,53 89499,53

4 404497,86 39746,92 49752,61 89499,53

5 350391,89 35393,56 54105,97 89499,53

6 291551,66 30659,29 58840,24 89499,53

7 227562,90 25510,77 63988,76 89499,53

8 157975,12 19911,75 69587,77 89499,53

9 82298,42 13822,82 75676,71 89499,53

10 0,00 7201,11 82298,42 89499,53

5-34

VALOR DEL CREDITO

INTERES

CUOTA FIJA

350000 US$ (Dólares de Estados Unidos)

8.75 % Anual

62649.67 US$

Año Saldo a Capital Interés Amortización Cuota

0 350000,00 0,00 0,00 0,00

1 350000,00 30625,00 0,00 30625,00

2 350000,00 30625,00 0,00 30625,00

3 317975,33 30625,00 32024,67 62649,67

4 283148,50 27822,84 34826,83 62649,67

5 245274,33 24775,49 37874,18 62649,67

6 204086,16 21461,50 41188,17 62649,67

7 159294,03 17857,54 44792,13 62649,67

8 110582,59 13938,23 48711,44 62649,67

9 57608,89 9675,98 52973,69 62649,67

10 0,00 5040,78 57608,89 62649,67

Figura 5-4.D. Plan de pagos de la Banca local.

VALOR DEL CREDITO

INTERES

CUOTA FIJA

700000 US$ (Dólares de Estados Unidos)

15 % Anual

155995.06 US$

Año Saldo a Capital Interés Amortización Cuota

0 700000,00 0,00 0,00 0,00

1 700000,00 105000,00 0,00 105000,00

2 700000,00 105000,00 0,00 105000,00

3 649004,94 105000,00 50995,06 155995,06

4 590360,62 97350,74 58644,32 155995,06

5 522919,64 88554,09 67440,97 155995,06

6 445362,53 78437,95 77557,12 155995,06

7 356171,85 66804,38 89190,68 155995,06

8 253602,56 53425,78 102569,29 155995,06

9 135647,88 38040,38 117954,68 155995,06

10 0,00 20347,18 135647,88 155995,06

5-35

VALOR DEL CREDITO

INTERES

CUOTA FIJA

500000 US$ (Dólares de Estados Unidos)

15 % Anual

111425.05 US$

Año Saldo a Capital Interés Amortización Cuota

0 500000,00 0,00 0,00 0,00

1 500000,00 75000,00 0,00 75000,00

2 500000,00 75000,00 0,00 75000,00

3 463574,96 75000,00 36425,04 111425,04

4 421686,15 69536,24 41888,80 111425,04

5 373514,03 63252,92 48172,12 111425,04

6 318116,09 56027,10 55397,94 111425,04

7 254408,46 47717,41 63707,63 111425,04

8 181144,69 38161,27 73263,78 111425,04

9 96891,34 27171,70 84253,34 111425,04

10 0,00 14533,70 96891,34 111425,04

VALOR DEL CREDITO

INTERES

CUOTA FIJA

350000 US$ (Dólares de Estados Unidos)

15 % Anual

77997.53 US$

Año Saldo a Capital Interés Amortización Cuota

0 350000,00 0,00 0,00 0,00

1 350000,00 52500,00 0,00 52500,00

2 350000,00 52500,00 0,00 52500,00

3 324502,47 52500,00 25497,53 77997,53

4 295180,31 48675,37 29322,16 77997,53

5 261459,82 44277,05 33720,49 77997,53

6 222681,26 39218,97 38778,56 77997,53

7 178085,92 33402,19 44595,34 77997,53

8 126801,28 26712,89 51284,64 77997,53

9 67823,94 19020,19 58977,34 77997,53

10 0,00 10173,59 67823,94 77997,53

5-36

5.4.3. PLAN DE EJECUCION DEL PROYECTO.

El plan de ejecución del proyecto tiene el propósito de planificar la

implementación de la nueva tecnología a adquirirse para viabilizar el SPS junto a la

nueva estructura organizacional de la empresa.

El equipo de Reingeniería ha decidido que el tiempo de implementación del

proyecto debe ser de tres meses, una vez que se hayan obtenido los recursos

financieros; por tanto, la ejecución de las actividades de reparación de equipos y

adquisición de maquinaría no deben superar los noventa días.

Figura 5-4.E. Plan de ejecución del proyecto

ACTIVIDAD MES 1 MES 2 MES 3

Reparar equipo 1

Reparar equipo 2

Activar equipo 3

Mantenimiento equipo 4

Reparar equipo 5

Reparar equipo 6

Comprar nuevos equipos

Mantenimiento equipo 9

Mantenimiento equipo 12

Mantenimiento equipo 15

Reparar equipo 16

Reparar equipo 17

Mantenimiento equipo 20

Implementar nueva tecnología

Contratación de personal

Durante este período se deben trazar estrategias de producción para reducir

al mínimo las quejas de los clientes y maximizar la utilización de equipos que no

estén en mantenimiento y/o reparación. El plan de operación brindará alternativas

para reducir estos riesgos y beneficiar directamente a la empresa.

5-37

5.4.4. PLAN DE OPERACIÓN: MEJORAMIENTO CONTINUO.

El plan de operación es un plan de mejoramiento contínuo durante la

ejecución y operación del proyecto. La mejora del proceso de cambio es contínuo

debido al intervalo de tiempo en el cual se implementarán nuevas tecnologías y la

contratación y/o capacitación del personal idóneo.

Para el mejoramiento contínuo durante el proceso de transición se debe

optar por las siguientes alternativas:

a. Procesar cueros en azul y almacenarlos para viabilizar reparación y/o

mantenimiento de equipos y la adquisición de nuevas tecnologías.

b. Comprar cueros en azul y terminar de procesarlos empleando una

adaptación del SPS.

c. Optar por el servicio en otras curtiembres para actividades de valor

agregado (rebajado, lijado, etc.) hasta la implementación de la nueva

tecnología.

El plan de operación del proyecto asociado al SPS, una vez que se hayan

implementado la nueva tecnología y contratado al personal necesario, se muestra

en la Figura 5-4.F. Este plan contempla un volumen de producción de 150 pieles

de res, es decir, 300 lonjas. Además este proceso es contínuo en volúmenes

mayores a 100 pieles de res, por tanto, la variación entre volúmenes de producción

es de 20 horas.

El serraje o carnaza tiene un tiempo de ciclo de producción en función al

producto que se desea obtener y el cliente lo haya solicitado. Por lo general, del

serraje se obtendrá costra, el tiempo de ciclo de costra pintada es 18 horas más a

partir de la operación de curtido.

38

Figura 5-4.F. Plan de operación del flujo de producción. Volumen = 150 pieles bovinas

DIA

07

:00

08

:00

09

:00

10

:00

11

:00

12

:00

13

:00

14

:00

15

:00

16

:00

17

:00

18

:00

19

:00

20

:00

21

:00

22

:00

23

:00

00

:00

01

:00

02

:00

LUNES

MARTES

MIÉRCOL

JUEVES

VIERNES

SÁBADO

DOMING

PRE - REMOJO

DESCARNE EN VERDE REMOJO ENZIMATICO

PELAMBRE ECOLOGICO

DIVIDIDO DESENCALADO Y RENDIDO

PIQUELADO Y CURTIDO DE ALTO AGOTAMIENTO REPOSO

ESCURRIDO REBAJADO RECROMADO Y NEUTRALIZADO

RECURTIDO Y PRE-ENGRASE REPOSO

39

DIA

07

:00

08

:00

09

:00

10

:00

11

:00

12

:00

13

:00

14

:00

15

:00

16

:00

17

:00

18

:00

19

:00

20

:00

21

:00

22

:00

23

:00

00

:00

01

:00

02

:00

LUNES

MARTES

MIÉRCOL

JUEVES

VIERNES

SÁBADO

DOMING

DESAGUADO Y

ESTIRADOSECADO BATANEADO Y ACONDICIONAMIENTO

ESTIRADO

TEÑIDO Y ENGRASE

ACABADO

EN SECO

DIVERSIFICACION

LIJADO REPOSO

DESAGUADO Y

ESTIRADOSECADO BATANEADO Y ACONDICIONAMIENTO

ESTIRADO CANTONEADO

ESTAMPADO ABLANDADO ESTIRADO

SELECCIÓN MEDIDO Y ALMACENADO

5-40

5.5. EVALUACION FINANCIERA.

La evaluación financiera se realiza a través de la presentación sistemática

de los costos y los beneficios financieros del proyecto, los cuales se resumen por

medio de indicadores de rentabilidad. La evaluación tiene dos grandes pasos:

1. La sistematización y presentación de los costos y beneficios en el flujo de

fondos del proyecto.

2. El resumen de estos costos y beneficios en un indicador que refleje la

rentabilidad del proyecto.

El flujo de fondos es un esquema que posibilita la presentación de los costos

e ingresos del proyecto registrados cronológicamente de año en año y que están

caracterizados por su magnitud monetaria y su ubicación en el tiempo. Los cuatro

elementos básicos que componen el flujo de fondos son:

a. Los beneficios e ingresos de operación

b. Los costos de inversión

c. Los costos de operación

d. El valor de salvamento de los activos del proyecto.

La evaluación financiera del proyecto se obtiene con la siguiente relación

matemática:

SITUACION DEL = SITUACION CON _ SITUACION SIN (1)

PROYECTO PROYECTO PROYECTO

5-41

5.5.1. EVALUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA SIN PROYECTO.

La empresa “Curtiembre Cochabamba” en la gestión 1996 y 1997 ha logrado

mantener un volumen de producción mensual promedio de 530 pieles de res, 750

pieles ovinas y 500 pieles caprinas, afrontando serios problemas en los tiempos de

ciclo de producción y sus respectivos costos debido al bajo capital de trabajo, la

carencia de nueva tecnología y la falta de mantenimiento de sus propios equipos y

maquinaria.

A continuación se muestra el margen de utilidad neta promedio de los

productos obtenidos con pieles bovinas, ovinas y caprinas:

Producto

Terminado

Margen de Utilidad Neta

Precio de venta - costo unitario

Napa de res

Napa ovina

Gamuza

+ 1.20 B$/pie2

- 0.25 B$/pie2

+ 0.35 B$/pie2

Fuente.- Departamento Técnico y Producción.

El tiempo de operación del presente proyecto es de diez años. Por ésta

razón se va ha realizar el cálculo del beneficio financiero sin proyecto en base a los

datos promedio de volúmenes de producción y margen de utilidad neta. Se asume

que el beneficio esperado será constante en los próximos diez años.

Volumen de

producción anual

Superficie

promedio

Utilidad

esperada

Beneficio esperado

anualmente

6360 pieles de res 35.00 pies2 1,20 B$ 267120 B$

6000 pieles de cabra 4,00 pies2 0,35 B$ 8400 B$

Total 275520.00 B$

51307.26 $US

Fuente: Equipo de Reingeniería.

5-42

5.5.2. EVALUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA CON PROYECTO.

El proyecto de Reingeniería tiene su mayor impacto financiero en la

implementación del SPS y la nueva estructura organizacional. Para proceder a la

construcción del flujo de fondos durante los siguientes diez años, es necesario

realizar proyecciones de los ingresos en base a la simulación de los volúmenes de

producción.

Los escenarios de la empresa con proyecto están en función al volumen de

producción a procesarse semanalmente, mensualmente y anualmente. De ésta

manera se puede determinar tres escenarios:

Escenario Volumen de producción

semanal

1. Optimista

2. Intermedio

3. Pesimista

1500 pieles de res

1000 pieles de res

500 pieles de res

Se recomienda procesar mínimamente 500 pieles de res semanales, con lo

cual el volumen de producción anual sería de 26000 pieles de res. Esto no excluye

la política de procesar pieles ovinas o caprinas.

Los pasos a seguir para determinar los beneficios financieros con proyecto

en escenario pesimista se muestran a continuación:

i. Asumir que el volumen de producción (26000 pieles) está formado por un

50% de pieles del oriente, 30% de pieles del valle y 20% de pieles del

altiplano.

ii. Determinar la superficie de producto terminado de las 26000 pieles de res

utilizando el programa de simulación desarrollado con anterioridad para el

SPS con el siguiente cambio de variables:

LA = 10400

5-43

LO = 26000

LV = 15600

TL = 52000

El costo unitario de producción estimado se detalla a continuación:

Costo de: Precio unitario

promedio

Superficie

promedio por piel

Costo promedio

por pie2

Piel de res

Prod. químicos

Mano de obra

24 US$

10.8 US$

6875 US$/mes

39 pies2

39 pies2

83811 pies2/mes

0.62 US$

0.28 US$

0.09 US$

Costo Unitario de Producción 0.99 US$

La Figura 5-5.A. muestra los resultados de la simulación de 52000 lonjas de

res correspondiente a la producción anual de la empresa en escenario pesimista.

Se ha determinado que los precios de venta con impuestos de ley son los

siguientes: (Al cambio 1US$ = 5.37 B$)

Cuero de primera clase : 7.50 B$ = 1.40 US$

Cuero de segunda clase: 7.20 B$ = 1.34 US$

De esta manera es posible determinar los ingresos anuales por ventas de

productos de primera y segunda clase:

PRODUCTO PRECIO

UNITARIO

VENTA ANUAL

ESTIMADA

INGRESO ANUAL

Primera Clase

Segunda Clase

7.50 B$

7.20 B$

479102 pies 2

526240 pies 2

3593265.00 B$

3788928.00 B$

Total Ingreso Anual 7382193.00 B$ 1374710.00 US$

5-44

Figura 5-5.A. Resultados de la simulación del rendimiento de producción anual.

Descripción Variable Valor Simulado Unidad

Pieles del altiplano De primera clase De segunda clase Superficie de primera clase Superficie de segunda clase

LA LAP LAS STPA STSA

10400 6916 3484 129480 66248

Lonjas Lonjas Lonjas Pies 2 Pies 2

Pieles del Oriente De primera clase De segunda clase Superficie de primera clase Superficie de segunda clase

LO LOP LOS STPO STSO

26000 7332 18668 153270 390754

Lonjas Lonjas Lonjas Pies 2 Pies 2

Pieles del valle De primera clase De segunda clase Superficie de primera clase Superficie de segunda clase

LV LVP LVS STPV LVSV

15600 11570 4030 196352 69238

Lonjas Lonjas Lonjas Pies 2 Pies 2

TOTAL SUPERFICIE ST 1005342 Pies 2

De primera clase 479102 Pies 2

De segunda clase 526240 Pies 2

Parámetros: Superficie promedio del lote Cueros de primera clase Sup. Prom. de primera clase Cueros de segunda clase Sup. Prom. de segunda clase

19.25 25748 18.50 26252

20.00

Pies 2/lonja

Lonjas Pies 2

Lonjas Pies 2

iii. Se asumirá que volumen de producción anual se incrementará en un 5%.

Por tanto, se esperará que los ingresos aumenten en la misma

proporción.

iv. Se asumirá los siguientes incrementos en los gastos de operación para la

construcción del flujo de fondos.

5-45

Elemento Porcentaje de

incremento anual

Materia prima

Insumos químicos

Mano de obra

3%

5%

20%

v. Se recomienda a la alta dirección de la empresa, optar por la adquisición

de nueva tecnología para evitar cargas, perturbaciones y problemas en la

tecnología del sistema de producción simplificado.

vi. El indicador financiero a utilizarse para la evaluación es el Valor

Presente Neto (VPN) como criterio para la toma de decisiones.

En general el VPN se calcula de la siguiente forma:

Se determinan los beneficios netos anuales de cada uno de los años de la

vida útil del proyecto, restando los costos de los beneficios:

BNt = Bt - Ct

donde:

BNt = Beneficio Neto en el año “t”

Bt = Beneficios (brutos) en el año “t”

Ct = Costos en el año “t”

t = 1,2,3,…..,T

T = Ultimo año de la vida útil del proyecto.

K = Costo de oportunidad

Luego, cada uno de estos beneficios netos se convierte a su equivalencia

en el año de referencia:

VPN = BN0 + BN1/(1+ K) + BN2/(1+K)2+ ….. + BNT/(1+K)T

5-46

Lo que es igual a:

VPN = (BNt/(1+K)t ) para t = 0,1,2,…,T

El VPN representa el valor presente neto de los beneficios netos por encima

del costo de oportunidad del dinero. Por tanto, un VPN igual a cero no

significa inexistencia de beneficios, sino que los beneficios alcanzan tan solo

a compensar los costos de oportunidad de sacrificar otras alternativas de

inversión. Un VPN negativo no necesariamente implica que no hay

beneficios, sino que los beneficios no alcanzan a cubrir los costos de

oportunidad de dejar de lado las alternativas de inversión; en tal caso, será

mas rentable invertir en las alternativas y optar por no invertir en el proyecto.

Asimismo, un VPN positivo implica que el proyecto arroja un beneficio aún

después de cubrir el costo de oportunidad de las alternativas de inversión.

Otro criterio para la toma de decisiones en los proyectos de inversión es la

Tasa Interna de Retorno (TIR), que se define como la tasa de interés que

hace que el VPN del proyecto sea igual a cero. Indica la tasa de interés de

oportunidad para el cual el proyecto sea aceptable.

Matemáticamente:

(BNt/(1+K)t ) = 0

TIR = K

47

Figura 5-5.B. Flujo de Fondos (Expresado en $US): Situación con Proyecto

Análisis de financiamiento al costo de oportunidad de 8.75% anual con Tecnología Nueva

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

INGRESOS

VENTAS 687355.00 1374710.00 1443445.50 1515617.78 1591398.66 1670968.60 1754517.03 1842242.88 1934355.02 2031072.77

EGRESOS

GASTOS DE OPERACIÓN 494235.00 870725.00 917177.00 968431.35 1025297.77 1088742.28 1159918.27 1240203.71 1331245.85 1435014.79

Materia Prima 312000.00 624000.00 642720.00 662001.60 681861.65 702317.50 723387.02 745088.63 767441.29 790464.53

Productos químicos 140400.00 147420.00 154791.00 162530.55 170657.08 179189.93 188149.43 197556.90 207434.74 217806.48

Mano de obra 40335.00 96805.00 116166.00 139399.20 167279.04 200734.85 240881.82 289058.18 346869.82 416243.78

Mantenimiento 1500.00 2500.00 3500.00 4500.00 5500.00 6500.00 7500.00 8500.00 9500.00 10500.00

DEPRECIACION 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64953.00 0.00 0.00

GASTOS FINANCIEROS 61250.00 61250.00 61250.00 55645.68 49550.99 42923.01 35715.08 27876.45 19351.95 10081.56

UTILIDAD GRAVABLE 66919.00 377784.00 400067.50 426589.75 451598.91 474352.31 493932.68 509209.71 583757.22 585976.42

-IMPUESTOS (16%) 10707.04 60445.44 64010.80 68254.36 72255.83 75896.37 79029.23 81473.55 93401.15 93756.23

UTILIDAD NETA CONTABLE 56211.96 317338.56 336056.70 358335.39 379343.08 398455.94 414903.45 427736.16 490356.06 492220.19

- COSTO DE INVERSION 682933.00

- AMORTIZACIONES 0.00 0.00 64049.34 69653.66 75748.35 82376.33 89584.26 97422.89 105947.39 115217.78

+ DEPRECIACIONES 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64953.00 0.00 0.00

+ CREDITOS 700000.00

FLUJO DE FONDOS 17067.00 121162.96 382289.56 336958.36 353632.73 368545.73 381030.61 390270.19 395266.27 384408.67 377002.41

48

Figura 5-5.C. Flujo de Fondos (Expresado en $US): Situación con Proyecto

Análisis de financiamiento al costo de oportunidad de 15% anual con Tecnología Nueva

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

INGRESOS

VENTAS 687355.00 1374710.0

0

1443445.5

0

1515617.7

8

1591398.6

6

1670968.6

0

1754517.0

3

1842242.8

8

1934355.0

2

2031072.7

7

EGRESOS

GASTOS DE OPERACIÓN 494235.00 870725.00 917177.00 968431.35 1025297.7

7

1088742.2

8

1159918.2

7

1240203.7

1

1331245.8

5

1435014.7

9

Materia Prima 312000.00 624000.00 642720.00 662001.60 681861.65 702317.50 723387.02 745088.63 767441.29 790464.53

Productos químicos 140400.00 147420.00 154791.00 162530.55 170657.08 179189.93 188149.43 197556.90 207434.74 217806.48

Mano de obra 40335.00 96805.00 116166.00 139399.20 167279.04 200734.85 240881.82 289058.18 346869.82 416243.78

Mantenimiento 1500.00 2500.00 3500.00 4500.00 5500.00 6500.00 7500.00 8500.00 9500.00 10500.00

DEPRECIACION 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64953.00 0.00 0.00

GASTOS FINANCIEROS 105000 105000 105000 97350.74 88554.09 78437.95 66804.38 53425.78 38040.38 20347.18

UTILIDAD GRAVABLE 23169.00 334034.00 356317.50 384884.69 412595.81 438837.37 462843.38 483660.38 565068.79 575710.80

-IMPUESTOS (16%) 3707.04 53445.44 57010.80 61581.55 66015.33 70213.98 74054.94 77385.66 90411.01 92113.73

UTILIDAD NETA CONTABLE 19461.96 280588.56 299306.70 323303.14 346580.48 368623.39 388788.44 406274.72 474657.78 483597.07

- COSTO DE INVERSION 682933.00

- AMORTIZACIONES 0 0 50995.06 58644.32 67440.97 77557.12 89190.68 102569.29 117954.68 135647.88

+ DEPRECIACIONES 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64951.00 64953.00 0.00 0.00

+ CREDITOS 700000.00

FLUJO DE FONDOS 17067.00 84412.96 345539.56 313262.64 329609.82 344090.51 356017.27 364548.76 368658.43 356703.10 347949.19

5-49

El VPN para el flujo de fondos con financiamiento para el caso de

adquisición de tecnología nueva se tienen los siguientes resultados:

COSTO DE OPORTUNIDAD VALOR PRESENTE NETO

8.75 % 15 %

2201832.38 $US 1516135.25 $US

Por tanto, se observa que la situación con proyecto es aceptable. No es

necesario analizar la evaluación financiera con la implementación de tecnología

reconstruida y/o usada ya que los beneficios esperados pueden cubrir sin problema

alguno la adquisición de tecnología nueva.

5.5.3. EVALUACION FINANCIERA DEL PROYECTO.

La evaluación financiera del proyecto considera la implementación de

tecnología nueva (adquisición de maquinaria nueva) y el personal idóneo para el

óptimo desarrollo de la empresa. El financiamiento puede ser de la entidad C.E.I. o

de la banca local.

La evaluación financiera del proyecto se obtiene de la relación (1), y se

muestra claramente en la Figura 5-5.D. Los resultados muestran claramente que el

proyecto es altamente rentable y puede cubrir la deuda bancaria en los siguientes

cuatro años posteriores a su implementación.

Las ganancias líquidas anuales del proyecto pueden ser capital de inversión

para proyectos complementarios a la curtiembre en los siguientes años. Por

ejemplo: diversificar el capital implementado una marroquinería, o cualquier otra

actividad rentable externo al presente proyecto.

5-50

Figura 5-5.D. Evaluación Financiera del Proyecto con la implementación de

tecnología nueva.

FLUJO DE FONDOS CON

PROYECTO

FLUJO DE

FONDOS

FLUJO DE FONDOS

DEL PROYECTO

AÑO Costo de oportunidad

8.75%

Costo de oportunidad

15%

SIN PROYECTO

Costo de oportunidad

8.75%

Costo de oportunidad

15%

0 17067 17067 51307.26 -34240.26 -34240.26

1 121162.96 84412.96 51307.26 69855.70 33105.70

2 382289.56 345539.56 51307.26 330982.30 294232.30

3 336958.36 313262.64 51307.26 285651.10 261955.38

4 353632.73 329609.82 51307.26 302325.47 278302.56

5 368545.73 344090.51 51307.26 317238.47 292783.25

6 381030.61 356017.27 51307.26 329723.35 304710.01

7 390270.19 364548.76 51307.26 338962.93 313241.5

8 395266.27 368658.43 51307.26 343959.01 317351.17

9 384408.67 356703.1 51307.26 333101.41 305395.84

10 377002.41 347949.19 51307.26 325695.15 296641.93

VPN 1671355.43 1501106.45

TIR Mayor a 20%

6-0

6. MODULO 1

MODULO 6.

GESTION

6.

6.1. SISTEMA MATRIZ DE GESTION EN LA EMPRESA.

6.2. MODELO DE GESTION EMPRESARIAL PARA

“CURTIEMBRE COCHABAMBA”.

6.3. EL SISTEMA DE GESTION:

ANALISIS DE LA GESTION EMPRESARIA

6.3.1. Análisis Económico Financiero de los Estados Contables. Indicadores

de Operación.

6.3.1.1. Análisis Estructural.

6.3.1.2. Análisis Situacional :

6.3.1.3. Análisis Evolutivos.

6.3.1.4. Análisis de Equilibrio.

6.4. EL SISTEMA DE PLANIFICACION.

6.4.1. Planificación Estratégica Integrada.

6.4.2. Los Estándares de Gestión.

Características del Estándar de Gestión

6.4.3. La Planificación de los Elementos de la Empresa.

6.5. EL SISTEMA DE CONTROL.

6.5.1. El Control Integrado de Gestión.

6.5.2. El Cuadro de Mando.

6.6. EL SISTEMA DE COORDINACION (INFORMACION).

6.7. ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACION Y EL CONTROL.

6.8. IMPLEMENTACION DEL CONTROL DE GESTION.

6-2

6-4

6-7

6-8

6-10

6-12

6-33

6-34

6-37

6-39

6-43

6-45

6-47

6-49

6-52

6-59

6-65

6-67

6-1

El módulo de gestión busca plantear las directrices de la dirección de la

empresa, desarrolla una matriz de gestión para toda empresa en general y realiza

el diseño de un modelo de gestión para Curtiembre Cochabamba.

La gestión es la esencia de la dirección de la empresa, basado en la

realidad que afronta con los clientes, los competidores, y otras entidades externas.

Pretende dar respuesta a los problemas que puedan surgir durante la fase de

inversión y operación del proyecto por medio del diseño de un sistema de control

integrado extensivo a todos los procesos de la empresa de manera dinámica y

flexible.

Además, la gestión empresaria apunta al crecimiento económico - financiero

a través del mejoramiento de la productividad (global e integral) y el contínuo e

incesante mejoramiento de la calidad de los productos y servicios para consolidar

una fuerte posición competitiva en los mercados.

Una empresa debe entenderse como un sistema social abierto, y será más

eficiente en la medida de adaptación al su medio ambiente (clientes, proveedores,

gobierno, colectividad, etc.). Los modelos empleados en la ciencia de la gestión

empresarial son sistemas, en el sentido de que consideran estructuras, procesos,

funciones, políticas y organizaciones.

La dirección empresarial ha sido desarrollada con una visión anatómica de

la empresa, apoyada en conceptos estáticos y estructurales; sin embargo, la

realidad muestra que las empresas interaccionan dinámicamente en su medio

entorno, en contraposición a la visión anatómica se hace preciso y necesario

elaborar un enfoque y visión fisiológica por medio del desarrollo de un modelo de

gestión eficaz, entendiendo por tal, a la planificación, la coordinación, el control, el

conjunto de reglas, procedimientos y medios capaces de guiar la empresa hacia

los objetivos establecidos.

6-2

6.1. SISTEMA MATRIZ DE GESTION EN LA EMPRESA.

La gestión de la empresa consiste en realizar actividades con el objetivo de

obtener resultados de la manera más eficiente y económica posible. El sistema

matriz o modelo de gestión de una empresa debe tratar de tres sistemas vitales:

I. Sistema de Management.

II. Sistema de Operaciones.

III. Sistema de Recursos.

El sistema de Management formula objetivos y controla su realización; el

sistema de gestión transforma los objetivos en planes, programas, actividades y

recibe información de control proveniente del sistema de operaciones y del sistema

de recursos. La transformación de los recursos conduce al producto final, bienes

y/o servicios, que caracterizan a las actividades de los procesos de la empresa.

Este elemento procesador en la estructura del sistema total, interrelaciona el

personal con las operaciones que deben ser realizadas y que son definidas por los

procedimientos diseñados para atender a las funciones y actividades del proceso.

Todo el conjunto de recursos y operaciones requiere ser dirigido y adaptado

a las variaciones y fluctuaciones de los objetivos y los resultados con la

interrelación de agentes endógenos y exógenos, llevando a su realización las

actividades de los sistemas de planificación, coordinación y control.

El sistema que gobierna a la empresa es el Management que por su

contenido se considera un sistema decisional y representa a la red de decisiones

tomadas en todos los niveles para dirigir las operaciones empresariales. Estas

decisiones se instrumentan en las funciones básicas que componen el ciclo de

Management, originándose los sistemas siguientes:

6-3

1. Sistema de Planificación.

2. Sistema de Información.

3. Sistema de Control.

Figura 6-1. Modelo de gestión empresaria.

MODELO DE GESTION EMPRESARIA

SISTEMA DE OPERACIONES

(LOGISTICO)

SISTEMA DE RECURSOS

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS

FINANCIEROS

RECURSOS

TECNOLOGICOS

RECURSOS

MATERIALES

SISTEMA DE MANAGEMENT

SISTEMA DECISIONAL

SISTEMA DE GESTION

PLANIFICACION

INFORMACION

CONTROL

El sistema de información recopila datos del desarrollo productivo y

administrativo como consecuencia de su interrelación con los agentes externos al

sistema total, encontrando su principal papel en la realimentación, mediante el cual

el sistema decisional puede conocer el resultado de las acciones.

El sistema de Management dirige las operaciones de la empresa y la

utilización de los recursos, por tanto, cumple con los siguientes objetivos:

6-4

El Management de la empresa dispone de procedimientos sistemáticos

que permiten de forma ordenada y lógica dirigir las actividades y

procesos de la organización.

El Management de la empresa conoce de manera sistematizada los

efectos de las acciones, planes, programas, actividades, para

aprovecharlos en la optimización de resultados.

El Management de la empresa puede incorporar a las actividades y los

procesos, decisiones con el mínimo de demora posible a fin de crear una

estructura orgánica coordinada.

6.2. MODELO DE GESTION EMPRESARIAL PARA

“CURTIEMBRE COCHABAMBA”.

“Curtiembre Cochabamba” como sistema organizacional integrado está

formado por sistemas dinámicos y flexibles para el desarrollo global de sus

recursos administrativos, productivos y su relación con las entidades externas

como: clientes, proveedores, competencia, gobierno, etc.

El modelo de gestión está comprendido por tres sistemas vitales para su

óptimo funcionamiento:

i. Sistema de Administración o Gestión

i.1. Sistema de Planificación

i.2. Sistema de Coordinación

i.3. Sistema de Control

ii. Sistema de Operaciones

ii.1. Sistema de procesos o logístico

iii. Sistema de Recursos

iii.1. Sistema de Recursos Humanos

iii.2. Sistema de Recursos Materiales, Productos, Insumos

iii.3. Sistema de Recursos Tecnológicos

6-5

En la ubicación del sistema de gestión dentro de la empresa, debe tomarse

en cuenta niveles de Management mostrados en la Figura 6-2.1.

Figura 6-2.1. Niveles de gestión en la empresa.

NIVEL GESTION CONTROL

Alta Dirección Estratégica De Gestión Global

Mandos Superiores Logística De Gestión Funcional

Mandos Intermedios Táctica Operacional

Ejecutantes Operativa Participativa

La fisiología o modo de funcionamiento del modelo de gestión en sus

distintos niveles está constituida por tres elementos básicos1:

i. Determinación de objetivos.

i.1. Recogida de información.

i.2. Análisis de la información.

i.3. Plan.

i.4. Decisión.

ii. Realización de los objetivos.

ii.1. Organización.

ii.2. Comunicación.

ii.3. Motivación.

ii.4. Dirección.

iii. Control de los objetivos.

iii.1. Medida y Evaluación.

La determinación de objetivos parte de la recogida de información, su

posterior análisis, y se debe cristalizar en la formulación de un plan y la toma de

decisiones, con estas actividades se determinan qué se quiere, cuando, cómo y

6-6

con qué medios. La realización de los objetivos implica establecer una

organización de los medios, una adecuada comunicación de metas, la motivación

de los hombres y la manera de dirigirlos. La fase final consiste en la medida y

evaluación de los resultados. Los principales impulsores del funcionamiento del

Modelo de Gestión viendo a la empresa como un sistema total son:

Innovación: Búsqueda sistemática de soluciones eficaces y

eficientes.

Formación del personal: permanente renovación de la

capacitación y adiestramiento de un activo valioso.

La Figura 6-2.2. muestra el Modelo de Gestión para Curtiembre

Cochabamba en un diagrama organizacional correlacionado a la nueva

organización:

Figura 6-2.2. Modelo de Gestión para Curtiembre Cochabamba

SISTEMA DE

MANAGEMENT

SISTEMA DE GESTION

SISTEMA DE

RECURSOS

SISTEMA DE

OPERACIONES

RECURSOS

MATERIALES

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS

TECNOLOGICOS

SUBSISTEMA DE

PROCESOS

(LOGISTICO)

SISTEMA DE

PLANIFICACION

SISTEMA DE

COORDINACION

SISTEMA DE

CONTROL

1 Basado en el diagrama atribuido al Dr H.B. Maynard

6-7

6.3. EL SISTEMA DE GESTION:

ANALISIS DE LA GESTION EMPRESARIA

El Sistema de Gestión de Curtiembre Cochabamba esta formado por los

subsistemas de Planificación, Coordinación y Control. El control es un elemento del

proceso de dirección y contribuye a las mejoras de las acciones de la empresa. El

sistema de Control Integrado de Gestión es el sistema piloto para la instauración

de la dirección por sistemas y la integración de los procesos. Estos se detallarán

mas adelante.

Los pilares básicos para el análisis de la gestión empresaria son: análisis

económico-financiero de los estados contables, análisis por costeo variable,

análisis de equilibrio y el análisis de sensibilidad. En el presente proyecto se

limitará el estudio solo para el análisis económico-financiero de los estados

contables y el análisis del punto de equilibrio.

El enfoque tradicional del análisis económico - financiero de los estados

contables se encuentra desarrollado sobre las bases de relaciones técnicas que no

son universales para todo tipo de contexto y se plantea a un limitado conjunto de

índices aplicables sobre los mismos. En el análisis existe una realidad operativa

que actúa como causa generadora de los resultados de dichas relaciones.

El enfoque clásico de aplicación para la presentación y exposición de la

información económica de la empresa se basa en el costo absorbente, acorde con

el formato previsto por la fórmula de los estados contables. Las necesidades

decisionales emergentes de medios caracterizados por una alta dinamicidad

requieren de una solución técnica que aporte ductibilidad y cubra las restricciones

del costeo absorbente para habilitar un análisis económico dinámico en los

aspectos de: control de costos, medición de resultados, toma de decisiones y

fijación de precios con ajuste a las condiciones contextuales.

6-8

6.3.1. ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO DE LOS ESTADOS

CONTABLES. INDICADORES DE OPERACIÓN.

El análisis económico-financiero de los estados contables tiene las

principales áreas de interés: rentabilidad, liquidez, autonomía financiera y

protección frente a la inflación. El objetivo básico de los estados contables es

exponer razonablemente la situación patrimonial y financiera de la empresa en un

momento dado y los resultados económicos correspondientes a un determinado

periodo. En otros términos, trata de poner a disposición de los interesados

información objetiva sobre el estado de riqueza de la empresa a una determinada

fecha y los cambios habidos durante un periodo de tiempo, a fines de habilitar una

adecuada toma de decisiones.

Se puede clasificar los estados contables, consignando sus objetivos

particulares:

BALANCE GENERAL

El balance general muestra la naturaleza y cuantificación de los recursos

económicos de la empresa en un momento determinado, los derechos de

los acreedores contra la empresa y la participación residual de los

propietarios de dichos recursos.

ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados suministra un resumen expresado en la moneda de

cuenta, de los hechos y los factores significativos que, durante el periodo

considerado, dieron lugar a un aumento o una disminución de los recursos

6-9

económicos netos de la empresa, excluidos los cambios resultantes de

retiros o aportes de los dueños.

ESTADO DE EVOLUCION DEL PATRIMONIO NETO

El estado de evolución del patrimonio neto refleja los cambios ocurridos en

el mismo en un periodo determinado. Tales cambios pueden provenir no

solo de los resultados del ejercicio sino también de los ajustes de resultados

anteriores, aportes o retiros de los dueños, ajustes o revaluaciones,

capitalización de utilidades, evolución de ganancias reservadas, etc.

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

El estado de origen y aplicación de fondos resume las actividades de

financiación y de inversión de la empresa, complementando de esta forma la

exposición de los cambios en la posición financiera durante un periodo.

Los pasos que se deben seguir en el análisis económico-financiero de los

estados contables son: medición, análisis e interpretación. La medición implica

el cálculo matemático de relaciones y permitan comprobar distintos grados de:

participación relativa, crecimiento, decrecimiento, cambio. El estudio de los estados

contables descubre las causas generadoras de los resultados. La interpretación de

los análisis es la etapa comprensiva de la identificación específica y en profundidad

de los puntos fuertes y débiles de la empresa y, por ende, de la generación de la

base para elaborar una adecuada toma de decisiones.

Los análisis que deben ser efectuados en los estados contables son:

1. Análisis Estructural.

6-10

2. Análisis Situacional, mediante la aplicación de indicadores

económico-financiero a los cuales pueden adicionarse los

indicadores operativos.

3. Análisis Evolutivo.

6.3.1.1. ANALISIS ESTRUCTURAL.

El análisis de la estructura habilita para acceder al conocimiento de la

composición del patrimonio y los resultados de la empresa. Patrimonialmente,

corresponde la apertura entre los rubros corriente y no corriente; económicamente

será necesario realizar una desagregación entre los distintos rubros de resultados.

Figura 6-3.1.1.1. Estructura Patrimonial

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

DISPONIBILIDADES

CREDITOS

INVERSIONES

BIENES DE CAMBIO

DEUDAS COMERCIALES

DEUDAS BANCARIAS Y FINANCIERAS

DEUDAS FISCALES Y SOCIALES

OTRAS DEUDAS

PASIVO NO CORRIENTE

DEUDAS BANCARIAS A LARGO PLAZO

PREVISIONES A LARGO PLAZO

ACTIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO NETO

BIENES DE USO

BIENES INMATERIALES

CARGOS DIFERIDOS

CAPITAL

RESERVAS

RESULTADOS

6-11

Figura 6-3.1.1.2. Estructura de Resultados.

100% VENTAS

RESULTADOS

GANANCIAS

GASTOS

ADMINISTRATIVOS

GASTOS

FINANCIEROS

GASTOS

DE

VENTA

COSTO

DE VENTA :

DE PRODUCCION

Figura 6-3.1.1.3. Los Indicadores Económico Financieros.

AREA DE INTERES INDICADOR

RENTABILIDAD RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO NETO

INDICE DE DUPONT

RENTABILIDAD BRUTA

RENTABILIDAD OPERATIVA

RENTABILIDAD NETA

LIQUIDEZ LIQUIDEZ CORRIENTE

LIQUIDEZ INMEDIATA

ROTACION DE CREDITOS

CICLO DE COBRANZAS

ROTACION DE BIENES DE CAMBIO

ROTACION DE DEUDAS COMERCIALES

CICLO DE DEUDAS COMERCIALES

AUTONOMIA SOLVENCIA

PROTECCION FRENTE A LA

INFLACION

VULNERABILIDAD O PROTECCION

6-12

6.3.1.2. ANALISIS SITUACIONAL:

LOS INDICADORES ECONOMICO FINANCIERO.

El análisis situacional instrumentado mediante indicadores económico-

financieros brinda a la empresa una ubicuidad en términos de rentabilidad,

liquidez, autonomía financiera y protección frente a la inflación.

a. ANALISIS DE LA RENTABILIDAD.

a.1. Rentabilidad del Patrimonio Neto (RPN).

Este es un indicador clave para la evaluación económica de la empresa. Mediante la relación se dispone de una útil herramienta para conocer la retribución al capital propio o patrimonio neto.

La medición de la RPN tiene lugar mediante la siguiente fórmula:

RPN = (R*200) / (PNi*I + PNc)

R = Resultado económico (ganancia o pérdida) del periodo. PNi = Patrimonio Neto Inicial PNc = Patrimonio Neto al Cierre de periodo. I = Coeficiente corrector basado en el índice de precios desde el inicio hasta el cierre de periodo o ejercicio. El análisis de la relación permitirá conocer:

El nivel de rendimiento de la inversión.

Los dividendos que la empresa está capacitada a pagar a sus accionistas.

El nivel de capacidad económica de la empresa para destinar su desarrollo.

La fijación de estándares deseables para este indicador dependerá de la realidad empresaria y contextual, pero deberá cubrir en moneda constante la retribución a los propietarios y un margen para la reinversión (p. ej. 8% + 2% = 10%).

a.2. Indice de Dupont

Permite evaluar económicamente a la empresa, combina el índice del margen de resultado neto sobre ventas con el de la rotación de capital propio. El margen de resultado neto sobre ventas surge de relacionar el

6-13

resultado económico neto con las ventas netas. La rotación del capital propio es la resultante de relacionar las ventas netas con el patrimonio neto. La medición del índice de Dupont se realiza mediante la siguiente fórmula:

RPN = (RN/VN) * (2*VN)/(PNi*I + PNc) RPN = Rentabilidad del Patrimonio Neto. RN = Rentabilidad Neta VN = Ventas Netas

PNi = Patrimonio Neto Inicial PNc = Patrimonio Neto al Cierre de periodo. I = Coeficiente corrector basado en el índice de precios desde el inicio hasta el cierre de periodo o ejercicio.

El análisis de la relación considerada permitirá conocer:

El nivel de resultados vinculados con las ventas netas.

La velocidad de rotación del capital propio.

La incidencia de cada uno de los indicadores precedentes en la rentabilidad del capital propio.

La interpretación del ratio implica vincularlos con valores aceptables y balanceados sobre el margen de ventas y la rotación de capital.

a.3. Rentabilidad Bruta (RB). Mide el resultado por la explotación industrial. Para su medición se relacionan los resultados brutos con las ventas netas, siendo el ratio de aplicación el siguiente:

RB = ReB / VN RB = Rentabilidad Bruta ReB = Resultados brutos VN = Ventas Netas El análisis de la presente relación podría indicar el nivel de los resultados brutos y sus causas generadoras. La interpretación del indicador incide sobre precios de venta, costos de mano de obra, costo de materiales, etc. y el curso de acción recomendable.

a.4. Rentabilidad Operativa (RO). La rentabilidad operativa mide los resultados emergentes de la operación de los procesos y el resultado de las estructuras. La medición tiene lugar midiendo los resultados operativos con las ventas netas.

6-14

El ratio debe ser calculado de la siguiente manera:

RO = ReO / VN RP = Rentabilidad Operativa ReO = Resultados Operativos VN = Ventas Netas El análisis permite conocer el nivel de los resultados operativos de la empresa y los elementos que más han incidido en su formación. La interpretación comprende la evaluación de su razonabilidad, la identificación de sus problemas principales y el suministro para tomar una base de decisiones.

a.5. Rentabilidad Neta (RN). La rentabilidad neta es la extensión de los conceptos vertidos anteriormente aplicados a los resultados netos. Con más inclusión a los emergentes de venta, la rotación del flujo de producción, etc.

b. Análisis de la Liquidez.

La liquidez es la medida de la capacidad que posee la empresa para hacer frente a sus compromisos a corto plazo. La importancia de la liquidez en la empresa es de tanta jerarquía como la rentabilidad, no puede descuidarse, de la situación de liquidez, ya que ante eventuales insuficiencias se deben solucionar los problemas correspondientes.

La medición de este indicador implica medir un conjunto de índices: liquidez corriente, liquidez inmediata, rotación de créditos, ciclo de cobranzas, rotación de bienes de cambio, ciclo de bienes de cambio, rotación de deudas comerciales, ciclo de deudas comerciales.

El análisis de los resultados emergentes permitirá conocer: el grado de

suficiencia o insuficiencia del capital de trabajo, el grado de acierto o desacierto en la toma de decisiones financieras.

La interpretación de éstas relaciones consiste en: evaluar su razonabilidad,

identificar los problemas específicos de eventuales insuficiencias (como: pérdidas operativas, falta de capital de trabajo, crecimiento empresarial, decisiones sobre plazos de cobranzas y pagos, decisiones sobre posibles inventarios de productos para entrega a posibles pedidos); y habilitar la base para una adecuada toma de decisiones.

6-15

b.1. Liquidez Corriente (LC). La liquidez corriente es procedente mediante la relación entre los activos

corrientes y los pasivos corrientes de la empresa a un momento dado, es decir:

LC = AC / PC El análisis de este indicador permite, a partir del resultado del mismo,

evaluar la capacidad financiera del ente para afrontar los compromisos a corto plazo mediante los activos realizables dentro del año de operación.

La interpretación adecuada de este ratio evidenciará el grado de

razonabilidad del nivel de capital de trabajo y de las bondades o defectos de la administración del mismo.

Bajo condiciones de inflación, la determinación de este indicador es la

misma que en los contextos estables, los resultados son generalmente distintos y de orden superior.

b.2. Liquidez Inmediata (LI). La liquidez inmediata tiene lugar relacionando a los activos corrientes más

líquidos con los pasivos corrientes de la empresa a un momento dado; es decir:

LI = ( AC - BC) / PC LI = Liquidez Inmediata

AC = Activos Corrientes BC = Bienes de Cambio PC = Pasivos corrientes El análisis del presente indicador permite, a partir de resultado obtenido, acceder al conocimiento de la capacidad financiera de la empresa para afrontar sus compromisos a corto plazo mediante sus activos corrientes de más rápida realización. La interpretación es este ratio colocará en evidencia la medida en la cual la política financiera vigente permite soportar una prueba sumamente exigida. Incorporando al estudio, la variable inflación, la formula es la misma que en contextos estables. Los resultados a obtener dependen de la existencia de las inversiones y del ajuste por inflación. Ello implica, que de no ser significativas las inversiones, los resultados a obtener serán equivalentes.

6-16

b.3. Rotación de Créditos (RC). La medición del presente indicador se practica relacionando las ventas con el promedio de las cuentas a cobrar; es decir:

RC = 2*V / (Ci+Cc) RC = Rotación de Créditos V = Ventas del periodo Ci = Créditos por ventas al inicio del periodo. Cc = Créditos por ventas al cierre de periodo. El análisis de este índice permite conocer la velocidad de operaciones en relación a los créditos por ventas. En otros términos, estudia la relación vinculante que existe entre la facturación por ventas de un periodo completo y el nivel de esa facturación que permanece al cierre del mismo sin ser cancelada por los clientes. La interpretación de los resultados del índice dará cuenta que su decremento implicará un atraso en las cobranzas, en tanto que su incremento señalará una agilización de las mismas. Dentro de contextos inflacionarios se requerirá homogeneizar todos los términos a la moneda de cierre. Consecuentemente, los créditos al inicio deberán ser reexpresados a la referida moneda para habilitar una medición coherente. Por lo tanto tendremos:

RC = 2*V / (Ci*I + Cc) donde: I = Coeficiente corrector monetario que ajusta desde el inicio del periodo hasta el cierre del mismo.

b.4. Ciclo de Cobranzas (CC). El ciclo de cobranzas se calcula relacionando los días totales del año y la rotación de crédito anual, o bien los meses totales del año y la mencionada rotación, es decir:

CC = 365 / RC 12 / RC siendo RC = 2*V / (Ci+Cc) CC = Ciclo de Cobranzas RC = Rotación de Créditos El análisis del ratio, a partir del resultado, permite acceder al conocimiento del tiempo promedio de tardanza para consumir la cobranza de los créditos por ventas.

6-17

El estudio desagregado de este índice a nivel de canal de distribución, producto o región, habilitará la detección de la radicación de las causas generadoras. La interpretación, tanto a nivel global como sectorial, encauzará una adecuada toma de decisiones que habilite la optimización del ciclo. Precisamente, conocer el diagnóstico de los atrasos en las cobranzas con la profundización necesaria es la base de un correcto direccionamiento de las acciones correctivas. En un medio de inflación se requerirá una homogeneización de los términos de la relación, por lo cual se deberá efectuar el ajuste en la rotación de créditos en contextos inflacionarios.

b.5. Rotación de Bienes de Cambio (RBC). La rotación de bienes de cambios es la medida de la relación del costo de producción o costo de ventas con el promedio de los bienes de cambio en existencia, es decir:

RBC = CV*2 / (Ei + Ec) RBC = Rotación de Bienes de Cambio CV = Costo de Ventas Ei = Existencia inicial del período Ec = Existencia al cierre de período El análisis del presente indicador permite conocer la velocidad de operación en relación a los bienes de cambio. Es decir, consiste en el estudio de la relación vinculante entre la sumatoria total del costo de los bienes de cambio vendidos (productos y servicios) durante el periodo y los bienes inmovilizados en promedio. La interpretación de los resultados emergentes del índice, indicará un decremento o incremento en las existencias, en tanto que el aumento reflejará un menor stock. La determinación del índice en contextos de inflación requerirá una homogeneización de los términos en moneda al cierre de periodo considerado. Por tanto, se reexpresarán a esa moneda las existencias iniciales. De ésta manera, se tendrá:

RBC = CV*2 / (Ei*I + Ec) donde: I = Coeficiente corrector monetario que ajusta desde el inicio del periodo hasta el cierre del mismo

6-18

b.6. Ciclo de Bienes de Cambio (CBC). La medición del ciclo de bienes de cambio se relaciona los días totales del año y la rotación anual de bienes de cambio, o bien, los meses totales del año y la mencionada rotación; es decir:

CBC = 365 / RBC 12 / RBC siendo RBC = CV*2 / (Ei+Ec) CBC = Ciclo de Bienes de Cambio RBC = Rotación de Bienes de Cambio El análisis del referido ratio habilita el conocimiento del tiempo promedio de duración de la permanencia de los bienes de cambio en la empresa. Por otra parte, el estudio suficientemente abierto de este índice para cada uno de los elementos integrantes de los bienes de cambio (como materias primas, productos en proceso, productos terminados) y para cada uno de los distintos productos, facilitará identificar la radicación de los problemas. La correcta interpretación del presente indicador, a nivel global como particular, permitirá orientar la toma de decisiones para optimizar el nivel de inmovilización en la materia. Bajo contextos inflacionarios es necesario la valoración homogénea al cierre de periodo corrigiendo la rotación de bienes de cambio dentro de este contexto.

b.7. Rotación de Deudas Comerciales (RDC). La medición de este indicador es procedente mediante la relación entre las compras y el promedio de las deudas comerciales; es decir:

RDC = C*2 / (DCi + DCc) RDC = Rotación de Deudas Comerciales C = Compras del periodo (expresados en moneda de cierre) DCi = Deudas Comerciales al inicio de periodo DCc = Deudas Comerciales al cierre de periodo El análisis del ratio permite conocer la velocidad de operación en relación a los pasivos comerciales. En otros términos, se trata de estudiar la relación vinculante entre el total de compras del periodo considerado y los compromisos con los proveedores que en promedio quedan pendientes de pago. La interpretación del ratio indicará la dilación en los pagos en la medida que se decremente y de una agilización en los mismos en la medida que se incremente.

6-19

La aplicación del índice dentro de medios con inflación requerirá de una homogeneización de todos los términos a la moneda de cierre. En consecuencia, las deudas comerciales al inicio deberán ser reexpresadas a la referida moneda para posibilitar una medición coherente. Por lo tanto tendremos:

RDC = C*2 / (DCi*I + DCc) donde: I = Coeficiente corrector monetario que ajusta desde el inicio de periodo hasta el cierre del mismo.

b.8. Ciclo de Deudas Comerciales (CDC). La medición del CDC tiene lugar a través de la relación entre los días totales del año y la rotación de las deudas comerciales; o los meses totales del año y la mencionada rotación:

CDC = 365 / RDC 12 / RDC siendo RDC = C*2 / (DCi + DCc) El análisis de este indicador permite acceder al conocimiento de la tardanza promedio en la cual se incurre para abonar a los proveedores, tanto a nivel global como a nivel de determinado tipo de insumo, servicio o proveedor. Se habilita así un diagnóstico claro del cuadro de situación en materia de pagos. La interpretación de los resultados emergentes del ratio considerado permite tomar acciones correctivas direccionadas sobre los puntos débiles y adecuar la política de pagos a las reales posibilidades e intereses de la empresa. A los fines de arribar a una medición adecuada dentro de medios con inflación se requerirá una valoración homogénea al cierre del periodo considerado. Ello implicara el siguiente ajuste en la fórmula:

CDC = 365/RDC siendo RDC = C*2 / (DCi*I + DCc) donde: I = Coeficiente corrector monetario que ajusta desde el inicio del periodo hasta el cierre del mismo

c. Análisis de la autonomía financiera. La inversión total de la empresa está conformada por los activos de la misma. La financiación de éstos tiene las siguientes alternativas: endeudamiento, capital propio o una combinación de ambas.

6-20

El endeudamiento consiste en la obtención de créditos de los proveedores, las instituciones bancarias y financieras, del Estado y de otras fuentes crediticias. En tanto que el capital propio o patrimonio neto está conformado por el capital, las reservas, los resultados y todos los recursos aportados por los propietarios y las ganancias que la empresa ha generado y no ha distribuido. La medición de la autonomía financiera, llamada también “solvencia”, surge de la siguiente fórmula:

AF = PN / AT Donde: AF = Autonomía Financiera PN = Patrimonio Neto AT = Activo Total Simétricamente puede medirse el grado de endeudamiento de la empresa de la siguiente manera:

E = Dt / AT

E = Dt / PN E = Endeudamiento

Dt = Deudas con terceros AT = Activo Total PN = Patrimonio Neto

El análisis del indicador de la autonomía financiera permitirá conocer:

la evolución de los resultados económicos de la empresa

la política de aportes de capital de los propietarios y el grado de reinversión de las utilidades

El grado de dependencia de los acreedores y la medida del riesgo consecuente

La interpretación de los resultados emergentes de los análisis bajo estudio, involucra la utilización de referencias cuantitativas que indiquen la razonabilidad de los mismos; y así mismo las referencias cualitativas vinculadas con las conductas de los acreedores en relación a tipos de calificaciones a asignar, modalidad de crédito a estipular, factibilidad de acceso a mercados potenciales, imagen, etc.

El criterio tradicional para fijar un estándar es que el mismo arroje una autonomía preferentemente de no menos del 50% de la inversión total.

6-21

d. Protección frente a la inflación. Este indicador en contextos inflacionarios señala el mayor o menor grado de protección o exposición que tiene la empresa frente a la inflación. Una buena protección del capital monetario arrojará un resultado por exposición a la inflación positivo o negativo, una mala administración del mismo provocará una pérdida por inflación. La medición del índice se calcula con la siguiente relación:

PI = AM / PM

CM = AM - PM PI = Protección o Vulnerabilidad frente a la inflación

AM = Activos monetarios PM = Pasivos monetarios CM = Capital monetario El análisis del ratio permite conocer los resultados emergentes de la exposición del capital monetario frente a la inflación, y detectar las causas generadoras a nivel de los rubros específicos. La interpretación esta sujeta a la luz de la identificación del punto de indiferencia, debajo del cual existe protección frente a la inflación y sobre el cual hay exposición frente a la misma. Cuando el indicador arroje un valor igual a 1 no hay beneficio, ni pérdida. Si es menor a uno existe una protección positiva frente a la inflación, si es mayor existe una exposición negativa frente a la misma.

6.3.1.2.1. LOS INDICADORES OPERATIVOS.

Mas allá del enfoque tradicional del análisis económico financiero, basado

en la aplicación de índices sobre los estados contables, existe una realidad

operativa que actúa generalmente como causa generadora de los resultados de

dichos ratios.

Los indicadores operativos constituyen el herramental que por excelencia

permite conocer con profundidad las raíces de muchos problemas de la empresa.

La eficiencia o ineficiencia en áreas claves como producción, ventas y recursos

6-22

humanos determinan resultados favorables o desfavorables a nivel de los

indicadores económicos financieros.

Los indicadores operativos o de operación pueden agruparse en los

siguientes grupos:

Indicadores de Producción

Indicadores de Personal

Indicadores Comerciales

a. Indicadores de Producción Dentro del ámbito de producción existen tres áreas fundamentales para definir los índices reveladores de la gestión: eficiencia, economicidad, productividad. La medición de la eficiencia será procedente a partir de la relación existente entre los rendimientos reales y los rendimientos estándar de los factores de la producción empleados, expresados en unidades físicas o técnicas. Los rendimientos de los factores de la producción surgen de relacionar las producciones obtenidas con los factores de producción empleados. La medición de la economicidad en la realización de las actividades productivas tendrá lugar relacionando los costos reales con los costos estándar. Los costos estándar en la empresa vienen a determinarse con la inversión en activos y personal y el desarrollo de las tareas productivas que determinen referencias de rendimiento y costos estabilizados en la producción. En relación a la productividad, es la resultante de la relación de los resultados entre los medios empleados para obtenerlos. Sintetizando se puede agrupar los indicadores de la siguiente manera.

EFICIENCIA = Rendimientos Reales / Rendimientos Estándar Rendimientos = Producción obtenida / Factores de producción empleados

ECONOMICIDAD = Costos Reales / Costos Estándar

PRODUCTIVIDAD = Resultados / Medios y recursos empleados Productividad = Producción Obtenida / Factores de producción empleados

A continuación se exponen indicadores correspondientes a los rendimientos lo cual habilitará el conocimiento del nivel de eficiencia. Todos los índices

6-23

involucrados en el análisis son aplicables tanto a nivel global como de a cada uno de los sectores y equipos de trabajo en la empresa.

a.1. Productividad Horas Hombre (PHH). Refleja el rendimiento del trabajo desarrollado por el personal de producción:

PHH = UP / HHPU PHH = Productividad Horas Hombre UP = Unidades Producidas HHPU = Horas Hombre Productivas Utilizadas

a.2. Rendimiento Horas Máquina (RHM). Mide el rendimiento y aprovechamiento de las máquinaria y la tecnología de producción:

RHM = UP / HMU RHM = Rendimiento Hora Máquina UP = Unidades producidas o procesadas HMU = Horas Máquina Utilizadas

a.3. Rendimiento de los Materiales (RM). Indica el porcentaje de recursos utilizados en cada línea de producción en lo que se relaciona a consumo de material:

RM = MPO / MIP

RM = Rendimiento de Material “X” MPO = Material “X” Producido Optimamente MIP = Material “X” Introducido al Proceso o actividad

a.4. Consumos Específicos Unitarios. El cálculo es extensivo a los distintos elementos como: energía electrica, agua, gas y otros que se consumen en el proceso de producción. Es decir:

Unidades Producidas / Energía Eléctrica Consumida (Kw/hr) Unidades Procesadas / Agua Consumida (litros) Unidades Procesadas / Gas consumido (m3)

6-24

a.5. Factores Productivos Indirectos (FPI). Mediante este indicador se puede medir el grado de aprovechamiento de los

niveles de dirección, administración, control y supervisión de la organización.

FPI = UP / DPPI

FPI = Factores de Producción Indirectos UP = Unidades Producidas DPPI = Dotación de Personal Productivo Indirecto

a.6. Capacidad de Producción (CP). Este indicador mide el nivel de la capacidad de producción utilizada en relación a la disponible:

CP = CU / CD CP = Capacidad de Producción (total o por equipo) CU = Capacidad Utilizada CD = Capacidad Disponible

a.7. Valor Agregado (VA). A través de este ratio se conoce el valor añadido en cada etapa. Es decir:

VAU = VA / HHPD

VAU = VA / NPPD VAU = Valor Agregado Unitario VA = Valor Agregado HHPD = Horas Hombre Productivas Directas NPPD = Número de Personal Productivo Directo

a.8. Relación entre personal de producción y de servicios

A través de este indicador se establece qué proporciones se plantean, a distintos momentos, entre el personal afectado a tareas productivas y el afectado a actividades de resultados. Es decir:

R = DPPD / DPS R = Relación DPPD = Dotación de Personal Productivo Directo DPS = Dotación de Personal de Servicios

6-25

a.9. Rechazos Internos (RI). Mediante este indicador se evidencian los problemas de calidad detectados internamente, en las actividades que forman un proceso. Obviamente, que en la medida de la detección más tardía se verificará una mayor pérdida de valor agregado. Es decir:

% RI = ( UR / UP )* 100 RI = Rechazos Internos UR = Unidades Rechazadas UP = Unidades Producidas

a.10. Rechazos Externos (RE). Este indicador refleja los problemas de calidad detectados a nivel de los clientes. Es decir:

% RE = ( UR / UE )* 100 RI = Rechazos Externos UR = Unidades Rechazadas UP = Unidades Entregadas

a.11. Inactividad de Máquinas (IM). Indice que refleja el nivel alcanzado por las interrupciones en el funcionamiento productivo de las máquinas. Es decir:

% IM = (HMI / HMD)*100 IM = Inactividad Máquina HMI = Horas Máquina Inactiva HMD = Horas Máquina Disponible

a.12. Desperdicios de Fabricación (DF). A través de este indicador se mide el grado que alcanzan los desperdicios de la materia prima y los materiales producidos en el proceso de producción. Es decir:

% DF = (CD / CC) * 100

6-26

DF = Desperdicios de Fabricación CD = Cantidad Desperdiciada (unidades, kilogramos, piezas, etc.) CC = Cantidad Consumida (unidades, kilogramos, piezas, etc.)

a.13. Roturas o Defectos. Este indicador refleja el nivel de roturas o defectos de los productos fabricados o procesados durante las actividades de desarrollo productivo.

% Roturas = (Unid.Rotas/Unid.Producidas)*100

a.14. Capacidad Ociosa de Planta. Este ratio evidencia el grado de desaprovechamiento de la capacidad de producción de planta. Es decir:

COP = I / CTD COP = Capacidad Ociosa de Planta I = Improductividad CTD = Capacidad Total Disponible La improductividad resulta el rendimiento no utilizado de la capacidad de planta, puede aplicarse globalmente como sectorialmente.

El concepto de economicidad se vincula con la búsqueda de la rentabilidad de empresaria. Por otra parte, la contribución del área de producción a la misma proviene fundamentalmente a partir de la razonabilidad y minimización de los costos variables y de estructura. Es útil aplicar un análisis de los costos reales respecto de los costos estándar a nivel de los rubros más relevantes, según sean las características particulares de la empresa. En términos generales, los índices tendrán las siguientes características:

ECONOMICIDAD DE MATERIALES Costo Real de Materiales .

Costo Estándar de los materiales

ECONOMICIDAD DE LA MANO DE OBRA Costo Real de Mano de Obra . Costo Estándar de Mano de Obra

ECONOMICIDAD DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION Gastos Indirectos de Fabricación Reales . Gastos Indirectos de Fabricación Estándar

6-27

Luego de la contrastación empírica de la información real con los costos estándar se habilitarán las etapas subsecuentes: análisis de los desvíos, asignación de responsabilidades, desarrollo de alternativas correctivas y toma de decisiones correctivas.

b. Indicadores de Personal. Los índices que se plantearán a continuación son analizables globalmente y para cada sector de la empresa (equipos de trabajo). Estos ratios admiten evaluaciones: de la performance, de tipo comparativo con valores estándar y de la economicidad de cada rubro.

b.1. Ausentismo (A). Mide el nivel de inasistencia del personal a sus labores, trabajos y

responsabilidades registrado en la empresa en relación al tiempo normal de trabajo.

A = TA / TN A = Ausentismo TA = Tiempo de Ausentismo (Horas, Días, etc.) TN = Tiempo Normal (Horas, Días, etc.)

b.2. Ausentismo por Enfermedad (AE).

Indica la proporción de ausentismo generado por enfermedad:

AE = TE / TN AE = Ausentismo por Enfermedad TE = Tiempo de Enfermedad TN = Tiempo Normal La proporción de ausentismo por enfermedad: Ausentismo por Enfermedad (Horas) Ausentismo Total (Horas)

6-28

b.3. Accidentes.

Mide los accidentes de trabajo que se registran en la empresa. Este deberá complementarse con el análisis del nivel de gravedad de aquellos. La relación de accidentes es:

ACCIDENTES = CA / CP CA = Cantidad de Accidentes

CP = Cantidad de Personal

b.4. Horas Extras (HE).

La medición y análisis de este ratio, indica la proporción de horas extraordinarias trabajadas en relación al tiempo normal de trabajo.

HE = CHE / CHN HE = Horas Extras CHE = Cantidad de Horas Extras CHN = Cantidad de Horas Normales

b.5. Personal Temporario (PT). A través de este indicador se evidencia la participación relativa del personal contratado, sin relación de dependencia, con relación a la dotación efectiva total.

PT = CPT / CPTR PT = Personal Temporario CPT = Cantidad de Personal Temporal CPTR = Cantidad de Personal Total en Relación de Dependencia.

b.6. Rotación de Personal (RP). Mediante el mismo se refleja el nivel de permanencia o no del personal de la empresa.

RP = CB / CTP RP = Rotación de Personal CB = Cantidad de Bajas en el Personal CTP = Cantidad Total de Personal

6-29

b.7. Sugerencias. El mismo indica el grado de participación activa del personal

Sugerencias = Cantidad de Sugerencias Cantidad Total de Personal

b.8. Quejas. Este revela los problemas ambientales latentes en la organización. Quejas = Cantidad de quejas . Cantidad de Total de Personal

c. Indicadores Comerciales. Estos indicadores son analizados globalmente y por cada sector de la empresa. Así mismo, permiten practicar una evaluación de la performance, una comparación con los objetivos o estándares y algunos análisis de economicidad.

c.1. Cumplimiento de Objetivos de Venta.

Este índice permite evaluar la medida en la cual se han alcanzado las ventas presupuestadas. Cumplimiento = Ventas Reales / Ventas Presupuestadas

c.2. Evolución de Ventas. Consiste en una medición de las ventas realizadas en relación a las correspondientes al período anterior.} Evolución = Ventas del periodo “i” / Ventas del periodo “i-1”

c.3. Promedio Real de Precios de Venta. Tiene como objetivo determinar el precio de venta que se ha verificado en los hechos durante un periodo determinado, más allá de los precios nominales:

Precio Promedio = Ventas Netas del Producto “A” . Real Ventas Nominales del Producto “A”

6-30

c.4. Mezcla. El propósito de este indicador es definir la participación relativa de cada uno de los productos ofertados al cliente en relación a las ventas totales. Es decir: Mezcla = Ventas del Producto “A” Ventas Totales

c.5. Comercialización del Potencial de Producción (CPP). Este indicador mide el grado de aprovechamiento comercial de la capacidad de producción disponible en la empresa.

CPP = VR / CP CPP = Comercialización del Potencial de Producción VR = Ventas Realizadas en unidades CP = Capacidad de Producción en unidades

c.6. Capacidad Ociosa de Comercialización (COC). Consiste en una medición de la capacidad de comercialización desaprovechada.

COC = ( VP - VR ) / VP COC = Capacidad Ociosa de Comercialización VP = Ventas Potenciales VR = Ventas Reales

c.7. Participación de Mercado. El objetivo del indicador es medir la participación relativa de las ventas de la empresa con respecto a las ventas totales del mercado en el cual opera la misma. Participación = Ventas de la Empresa / Ventas Totales en el Mercado

c.8. Cumplimiento de Pedidos. Marca el nivel de cumplimiento de las órdenes de compra recibidas de los clientes durante un determinado periodo.

6-31

% Cumplimiento de = Pedidos Cumplidos * 100 pedidos Pedidos Recibidos

c.9. Cobertura de Mercado. La finalidad de este índice es evaluar la participación relativa de los clientes reales en relación a los clientes potenciales totales. Cobertura = Puntos de Venta Presentes / Puntos de Venta Totales

c.10. Rotación de Productos Terminados (RPT). Tiene como objetivo determinar la medida de la dinámica con la cual van rotando las existencias en promedio de los productos terminados durante un periodo determinado.

RPT = ( VVC*2 ) / ( PTI + PTC ) RPT = Rotación de Productos Terminados VVC = Ventas a Valores de Costo PTI = Productos Terminados al Inicio del periodo PTC = Productos Terminados al Cierre del periodo

c.11. Bonificaciones Comerciales. El propósito es el nivel alcanzado en las bonificaciones comerciales dentro de un determinado periodo, conforme a la política comercial seguida en los hechos. Bonificaciones = Bonificaciones Comerciales / Ventas Netas

c.12. Devoluciones Comerciales. Este indicador permite medir el grado de las devoluciones de los productos por razones comerciales, para un cierto lapso de tiempo. Devoluciones = Devoluciones Comerciales / Ventas Netas

c.13. Quejas. Consiste en una evaluación del nivel de quejas de los clientes registradas para un determinado periodo, ya sea por: productos entregados en mal

6-32

estado, entregas fuera de término, deficiencias en los servicios de post-venta (lo cual también puede medirse desagregadamente). Quejas = (N° de Quejas) / (N° de Pedidos y Servicios)

c.14. Gastos Comerciales Fijos en Relación a Ventas Netas. Determina la participación relativa de los costos de estructura de comercialización con respecto a las ventas netas.

%GCF = GCF * 100 / VN GCF = Gastos Comerciales Fijos VN = Ventas Netas

c.15. Gastos Comerciales Variables en Relación a Ventas Netas. Mide la participación relativa de los costos variables comerciales con respecto a las ventas netas.

%GCV = GCV * 100 / VN GCV = Gastos Comerciales Variables VN = Ventas Netas

c.16. Ventas por Cliente. Evalúa el rendimiento promedio de comercialización por cliente: Ventas por = Ventas en unidades Cliente N° de Clientes

c.17. Ventas por Vendedor. El objetivo de este indicador es evaluar la productividad por vendedor el cual puede ser un agente comercial, un canal de distribución, o el personal de ventas de la empresa. Ventas por = Ventas en unidades Vendedor N° de vendedores

6-33

c.18. Incremento de Clientela. El propósito de este ratio es evaluar el crecimiento de la cartera de los clientes para cierto periodo de tiempo.

IC = ( CCF - CCI ) / CTC Donde:

IC = Incremento de Clientela CCI = Cantidad de Clientes al Inicio de periodo CCF = Cantidad de Clientes al Cierre de periodo CTC = Cantidad Total de Clientes.

6.3.1.3. ANALISIS EVOLUTIVOS.

Objetivo

A los análisis estructurales y situacionales ya descritos y desarrollados se

los deberá complementar con los análisis de tendencias, a fines de detectar

la estabilidad o los cambios en los resultados de los índices y en el nivel de

cada rubro, a través del tiempo.

Método

El procedimiento de aplicación implica seguir la siguiente metodología:

a. Trabajar para los periodos de interés con estados de situación patrimonial

y de resultados ajustados por inflación.

b. Calcular el coeficiente de corrección monetaria de aplicación.

c. Reexpresar todos los rubros de los estados considerados mediante el

coeficiente de corrección.

El método de cálculo para arribar al coeficiente de corrección monetaria

surgirá de la relación :

NGPc / NGPb

6-34

donde:

NGPc : Indice del nivel general de precios del mes de cierre de

periodo analizado

NGPb : Indice del nivel general de precios del mes de cierre de

periodo base

Luego, la reexpresión de las distintas cuentas o rubros será procedente de

la siguiente manera: Rb * I, pudiendo calcularse la variación porcentual entre

el mes de cierre del periodo base y el mes de cierre del periodo analizado,

así:

Ra * 100

Rb * I

Donde:

Ra : Importe de un rubro al cierre del periodo analizado

Rb : Importe de un rubro al cierre del periodo base

I : Coeficiente de corrección monetaria

De esta manera se dispondrá de toda la serie de estados de situación

patrimonial y estado de resultados reexpresada a moneda de una misma

fecha de cierre, reflejando así la real evolución de cada rubro.

Luego; los índices que se calculan en el área productiva, comercial; surgirán

relaciones de términos homogéneos y a su vez habilitarán la comprobación

de su real evolución a través del tiempo.

6.3.1.4. ANALISIS DE EQUILIBRIO.

El análisis de los resultados económicos encuentra en el punto de equilibrio

una herramienta idónea para representar el comportamiento de las ventas, los

costos variables, los costos fijos, y los resultados en distintos niveles de actividad.

Mediante el conocimiento del punto de equilibrio se dispondrá de un indicador que

6-35

señalará los ingresos por ventas mínimas requeridas para no entrar a la zona de

pérdida.

El punto de equilibrio habilita un análisis de tipo incremental para acceder al

conocimiento de las variaciones a verificarse en los costos y los resultados a partir

de los cambios producidos en los volúmenes de producción y de venta. Este

análisis gira en torno al comportamiento de las funciones de costo (variable y fijo) e

ingresos frente al nivel de actividad.

DESARROLLO ALGEBRAICO El punto de equilibrio se dá cuando la utilidad de la empresa es nula, no existe ganancia ni pérdida, es decir, que las ventas se igualan a los costos totales:

V = CF + CV V : Ventas CF : Costo Fijo CV : Costo Variable multiplicando y dividiendo el término CV por V V = CF + (CV/V)*V expresando el coeficiente de variabilidad (CV/V) = X :

V = CF + X*V realizando una ordenación: V - X*V = CF factorizando V : V ( 1- X ) = CF ordenando : V = CF / ( 1 - X ) o sea, que las ventas en el punto de equilibrio quedan expresadas de la siguiente manera:

P.E. = CF / [ 1- (CV/V)] Referencias :

P.E. : Punto de Equilibrio V : Ventas CF : Costos Fijos CV : Costos Variables

6-36

Asimismo, para expresar el punto de equilibrio en cantidad de unidades se tendrá: p * q = CF + q * v ordenando : p * q - q * v = CF factorizando: q * ( p - v ) = CF despejando q:

q = CF / (p - v ) o sea, que el volumen de ventas en el punto de equilibrio queda expresado de la siguiente manera:

P.E. = CF / ( p - v ) referencias:

P.E. : Punto de Equilibrio (en unidades físicas) CF : Costo Fijo p : Precio de Venta Unitario q : Cantidad en unidades físicas v : Costo Variable Unitario

INDICADORES CLAVE En los análisis de equilibrio orientados hacia los estudios de la rentabilidad del negocio, resultan fundamentales los siguientes indicadores:

a. Punto de Equilibrio (PE) CF

PE = 1 - CV/V

b. Punto de Cierre (PC) CF - Costos Extinguidos

PC = 1 - CV/V

6-37

c. Margen de Seguridad (MS) V - PE

MS = V

d. Porcentaje de Capacidad (%CAP) PE

%CAP = 100 V

e. Coeficiente de Variabilidad (Coef.Var) CV

Coef.Var = V

ALCANCE DE LOS INDICADORES 1. Mediante la determinación del punto de equilibrio se dispondrá del punto

de indiferencia de resultados (aquel donde no se gana ni se pierde) 2. Con el cálculo del punto de cierre se estará en condiciones de precisar el

nivel de ventas mínimo para dar continuidad al negocio, ya que es el que cubre estrictamente los costos erogables.

3. El margen de seguridad permite cuantificar la distancia entre el nivel de ventas de la empresa y el correspondiente al de su punto de equilibrio. Aporta la información relacionada a la holgura que tiene la empresa para bajar sus ventas y no entrar en pérdidas.

4. A través de la determinación del porcentaje de capacidad se conocerá la magnitud de las ventas en el punto de equilibrio con relación a las ventas totales de la empresa.

5. La determinación del coeficiente de variabilidad indicará la medida en la cual varían los costos variables con relación a las ventas. Marca la pendiente de la función de los costos variables.

6.4. EL SISTEMA DE PLANIFICACION.

La planificación es el conjunto de acciones predeterminadas que implican su

implementación en el entorno y el interior de la empresa. La planificación es un

6-38

proceso de toma de decisiones en el cual se consideran tres aspectos

fundamentales:

i. La planificación es una toma de decisiones anticipadas que determinan

Qué Hacer y Cómo Hacerlo por medio de acciones estratégicas basadas

en el comportamiento del cliente que viene a ser la fuerza impulsora de la

actividad empresarial.

ii. La planificación es un sistema de decisiones que surge de la visión

empresaria e implica un conjunto de acciones que permitan adaptar el

sistema a su entorno; buscando el máximo beneficio de las oportunidades

y fortalezas.

iii. La planificación es un proceso que se dirige a producir la optimización de

los recursos coordinando las acciones de los miembros de la empresa a

través del establecimiento de los objetivos basados en la satisfacción del

cliente y la superación de sus expectativas (Proceso de planeación

estratégica).

El estado óptimo que se busca alcanzar es la definición de los programas de

optimización de la gestión empresaria basados en las siguientes condiciones:

i. Utilizar los recursos mínimos necesarios en los procesos que se ejecutan.

ii. Maximizar las actividades de valor agregado para el cliente en función a

los medios disponibles.

iii. Obtener el equilibrio organizacional entre el trabajo, el trabajador y las

políticas y valores empresariales.

La planificación constituye la única respuesta válida al impacto del cambio

ambiental a escala local, nacional e internacional. La planificación debe actuar

como un nexo de unión entre el cambio y el desarrollo de la empresa. (Ver Figura

6-4.A).

6-39

Figura 6-4.A. La Planificación como respuesta al impacto del cambio.

CAMBIOS * ECONOMICOS

* SOCIALES

* POLITICOS

* TECNOLOGICOS

* GUSTOS

* MODA

* NACIONALES

* INTERNACIONALES

OPORTUNIDAD

AMENAZA

FORTALEZA

DEBILIDAD

PLANIFICACION

Un cambio en el entorno de la empresa presenta una oportunidad o una

amenaza y la empresa debe tomar acciones estratégicas para beneficiarse de los

cambios del entorno. Es importante observar que la planificación estratégica no

implica obligadamente plazo de tiempo largos. Se propone las siguientes

diferencias entre la planificación estratégica y la planificación táctica:

Figura 6-4.B. Diferencias entre planificación estratégica y táctica.

ESTRATEGICA TACTICA

Selección de alternativas

Enfoque global

Horizonte generalmente a largo plazo

Señala directrices

Inversión y empleo de recursos

limitados.

Enfoque funcional integrado

Horizonte a medio y corto plazo

Concreta objetivos y

responsabilidades

6.4.1. PLANIFICACION ESTRATEGICA INTEGRADA.

Un Plan Estratégico Integrado (Ver Figura 6-4.1) se compone de:

6-40

Figura 6-4.1. Plan Estratégico Integrado

PLAN ESTRATEGICO INTEGRADO

PLAN DE DESARROLLO

ESTRATEGICO

PLAN TACTICO

PLAN DE

DESINVERSION

PLAN DE

DIVERSIFICACION

PLAN DE INVESTIGACION

Y DESARROLLO

PLAN DE INVESTIGACION

BASICA

PLAN DE I&D DE PRODUCTOS

PLAN DE I&D DE MERCADOS

PLAN DE I&D DE

ADMINISTRACION E

INVERSIONES

PLAN DE

ADQUISICION Y FUSION

PLAN DE

ACCIONES

VENTAS

FABRICACION

FINANCIACION

INGENIERIA

6-41

Plan De Desarrollo Estratégico

Plan Táctico

El Plan De Desarrollo Estratégico se ocupa de los mercados a mediano y

largo plazo, mientras que el Plan Táctico guía los planes específicos de la empresa

a corto plazo en todos los aspectos de las actividades y dimensiones

organizacionales.

El Plan De Desarrollo Estratégico está formada por tres planes básicos que

responden a tres líneas de fuerza de desarrollo:

Plan de Diversificación

Plan de Investigación y Desarrollo

Plan de Desinversión

El plan de diversificación conduce a una política de adquisiciones y fusiones

para entrar en el desarrollo de nuevos tipos de cuero en mercados identificados

como potenciales. El plan de investigación y desarrollo conduce a la creación de

nuevos tipos de cuero o servicio a través de la investigación.

El plan de desinversión es tarea de la alta dirección, está basada en la

eliminación de productos terminados que no tienen oportunidad en el mercado. La

técnica de desinversión consiste en la recuperación de los recursos pobremente

utilizados.

El Plan De Desarrollo Estratégico debe lograrse a través de la

diversificación, la investigación y la desinversión sabiamente combinadas y deben

responder a las siguientes características:

6-42

Búsqueda de una especialización tecnológica a escala nacional e

internacional. En el futuro la empresa no podrá desarrollarse sino sabe

hacer bien lo que hace.

Ofrecer productos terminados en base de estudios al cliente y del

mercado, lanzando nuevos e innovadores productos y servicios dado el

fenómeno de la acelerada obsolescencia y ciclo de vida de los

productos.

Recurrir a fuentes de financiamiento crecientes sin colocar en peligro la

autonomía empresaria. Por ello, es preciso abandonar actividades

menos rentables y liberar recursos para otras actividades mas atractivas

económicamente.

Medir las perspectivas de las plusvalías de las actividades.

El propósito del Plan estratégico es definir el cuadro general de evolución de

la empresa en el tiempo.

El Plan Táctico debe permitir a la empresa mejorar la posición competitiva

en los mercados dinámicos donde incursiona respondiendo a los siguientes

criterios:

Establecer objetivos de mercado agresivos y generadores de nuevos

ingresos (aumento en la participación de mercados por productos).

Mejorar la rotación de los activos.

Incrementar la productividad por los medios mostrados en el módulo de

visión.

Mejorar la calidad de los productos y los servicios que el cliente adquiera

de la empresa.

Para viabilizar y compatibilizar el Plan Táctico con las directrices del Plan

Estratégico, es necesario abordar y dar solución a los siguientes grupos de

problema en paralelo:

6-43

Problemas ligados a las estructuras de la empresa (administrativa,

productiva, servicio).

Problemas ligados a las políticas, métodos, equipos de trabajo dentro de

las estructuras.

6.4.2. LOS ESTANDARES DE GESTION.

El estándar de gestión es el valor referencial para la acción económica y

forma parte del conjunto de reglas y el sistema de valores que la empresa deberá

registrar una vez que el presente proyecto entre en operación.

CARACTERISTICAS DEL ESTANDAR DE GESTION

El análisis de las características del standard de gestión coloca en evidencia su relatividad pero es el reflejo de la práctica, empirismo y la flexibilidad de la empresa con su estructura productiva nueva dinámica y flexible.

a) Valor medio

El punto clave es conocer la cantidad de esfuerzo que se incluirá en el

estándar y la medida de dificultad necesaria para la realización de las actividades, tareas y responsabilidades.

El estándar se presenta como un compromiso de rendimiento entre el óptimo y el ideal en función a rendimientos de tecnología y el rendimiento de cada miembro en los equipos de trabajo.

b) Punto fijo y zona

La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor único (por ejemplo, rendimiento de descarnadora es 100 lonjas de res por hora); como bajo la forma de una zona (por ejemplo, las ventas del cuero lavable ovino por pedido deben crecer entre el 10% y el 15% respecto al último trimestre). El carácter de punto y zona soslaya un tendencia relativa en función al comportamiento del personal que realiza el trabajo y las necesidades y características que el cliente exige en el producto. Por lo general, bajo la nueva estructura productiva, se llegará a niveles estándar de producción de cuero recurtido y pre - engrasado puesto que el cliente da la orden de producción de un determinado tipo de cuero en un tiempo limitado.

6-44

c) Estabilidad y Variabilidad

Una referencia normativa es susceptible de evolucionar en el tiempo por numerosos factores no predecibles sean estos internos o externos a la empresa. Los estándares de las actividades pueden presentar variaciones en función al desempeño del recurso humano y los programas de automatización de la tecnología para la producción de un determinado tipo de producto. La variabilidad de los estándares procede de la realidad, el comportamiento del cliente y la fijación de objetivos de la alta dirección. Por ende, la estabilidad y la optimización de los estándares tiene base en el recurso humano y en su reconocimiento de problemas y la solución de los mismos.

d) Competencia y jerarquización

Cuando la empresa, en su empeño de racionalización económica, multiplica referencias, ve aparecer un nuevo problema: los peligros de contradicción de interestándares. Se corre el riesgo de ver que los esfuerzos parciales influyen en el éxito del trabajo de los recursos de la empresa. De hecho, las contradicciones más importantes son las que ofrecen servicios entre sí. Así, la exigencia que se puede obtener de buenos servicios administrativos y la reducción de gastos generales; el deseo de satisfacer sin demora los deseos del cliente y la reducción de stocks conducen al establecimiento de prioridades en los estándares y la elaboración de planes y programas, integrando referencias, para el mejoramiento contínuo de las relaciones internas de la empresa y los estándares. En la empresa, los estándares de gestión reciben diversos nombres: Para el recurso con responsabilidad en ventas: ¿Cuánto debería

vender (cuota)? Para el recurso de desarrollo productivo: ¿Cuáles son los recursos

mínimos necesarios para satisfacer a las exigencias del cliente en el producto?

Para los recursos de administración: ¿Cuánto se debe gastar en los planes, programas de desarrollo empresarial (el presupuesto)?

Para los medios y factores de producción: ¿Cuál es el método de trabajo más eficiente para realizar una actividad (tiempos y movimientos)?

En el cliente: ¿Qué es lo que quiere? ¿Cuánto es la disposición a pagar? ¿Cuándo lo quiere?

6-45

METODOLOGIA DEL ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES

LA EMPRESA : ASPECTO INTERNO

SITUACION REPETITIVA SITUACION NUEVA EXPERIENCIA : Prórroga

Extrapolación

EXPERIMENTACION:

Comparación de experiencias

Ensayos en planta y laboratorio

EXPERIENCIA SIMULADA

Búsqueda del resultado probable

Modelo

Búsqueda del mejor resultado

LA EMPRESA Y EL ENTORNO COMPARACION:

Análisis tipológico

Búsqueda de puntos críticos

ESTRATEGIA:

Determinación de la conducta

Ajuste a las reacciones

6.4.3. LA PLANIFICACION DE LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA.

Los sistemas básicos de las operaciones de la empresa, recursos humanos,

financieros, logístico y tecnológico incorporan a los diferentes elementos que son

utilizados por la dinámica de la actividad empresarial. La planificación debe

ajustarse a las siguientes condicionantes:

a. Determinación del volumen de recursos a emplear para cumplir con los

objetivos de la alta dirección y la satisfacción de los pedidos del cliente.

La determinación debe basarse en la productividad y los estándares de

los recursos combinada con los medios programados para optimizar dicha

productividad.

b. Determinación de la fuente de recursos que se establece en cada

proceso con criterios de rentabilidad, coste y calidad esperados y exigidos

para la eficiencia del sistema (empresa).

c. Establecimiento del presupuesto económico y su incorporación a los

objetivos de los equipos de trabajo para conseguir la utilización de los

recursos mínimos necesarios en los programas de producción, ventas y

servicio.

6-46

PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Nivel de productividad que se busca alcanzar en el personal de la

empresa. Determinación del número óptimo de personas necesarias para llevar a

cabo el plan de operaciones. Determinación de las exigencias, características, propiedades a cumplir

para el desarrollo de productos en cumplimiento a los pedidos hechos por el cliente.

Determinación de planes y programas de formación, capacitación y adiestramiento para el personal, tanto el personal fijo como el personal eventual.

Establecimiento de responsabilidades por equipos de trabajo o individuales para las actividades de desarrollo productivo y empresario.

Establecimiento de incentivos económicos y reconocimientos al personal por su rendimiento y potencial de desarrollo de actividades.

Diseño de programas de motivación en función al análisis del recurso humano y las posibilidades de la empresa para solventarlos.

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

Estimación del costo de los programas de producción globales y el costo

de valor agregado para cumplimiento de pedidos del cliente. Determinación de los niveles de inversión y su rentabilidad. Determinación de los niveles de capital inmovilizado y su costo de

oportunidad. Previsión de existencias para pagos. Previsión de ingresos. Determinación de la solicitud de créditos por parte del cliente, su

posterior forma de pago, plazo y servicios post-venta.

PLANIFICACION DE RECURSOS MATERIALES

Previsión de la materia prima de producción (pieles bovinas, ovinas,

caprinas). Previsión de productos e insumos químicos para el departamento de

desarrollo e investigación. Previsión de nuevas adquisiciones. Determinación de los programas de mantenimiento de la tecnología

empleada en el proceso productivo. Determinación de las políticas de stock: almacenamiento de cuero

recurtido y pre-engrasado para el cumplimiento de pedidos del cliente y la exposición de cueros innovadores en el afán de superar las expectativas del cliente.

Previsión de relación entre precio y oportunidad de compra. Generalmente el mercado de cueros crudos (pieles animales) presenta

6-47

ciclos en el precio, llegando a comercializarse en la temporada de primavera y verano a precios bajos y en las otras temporadas a precios elevados con relación a ésta.

PLANIFICACION DE RECURSOS TECNOLOGICOS

Previsión de obsolescencia de la tecnología. Programación del funcionamiento de máquinas y equipos para uso

interno en las actividades de desarrollo productivo y la prestación de servicios a otras empresas que requieran del mismo. El sistema tecnológico de la empresa puede procesar 150 pieles de res en planta húmeda y 100 lonjas de res por hora en máquinas (descarnadora, divididora, escurridora, rebajadora, estampadora, sopleteadora, secadora).

Previsión de cargas, perturbaciones, riesgos en cada máquina y equipo. Previsión de los estándares esperados y los buscados en la interrelación

operador - máquina - equipo. Fijación de los niveles de rendimiento real y los rendimientos estándar en

cada equipo y máquina. Determinación de políticas y medidas de seguridad e higiene en cada

máquina y equipo con relación a los equipos de trabajo y aquellos cuya misión es operar la máquina.

Previsión de la capacidad de planta eficiente y la capacidad de planta ofertable a empresas del mismo rubro.

6.5. EL SISTEMA DE CONTROL.

El control es la esencia del funcionamiento de la empresa como un sistema.

El control consiste en la verificación de las ocurrencias de las acciones conforme al

programa planificado y adoptado. El control es un esfuerzo disciplinado para

optimizar los planes y programas de las estructuras, procesos y políticas.

El sistema de control es la guía de las actividades para que los resultados

obtenidos coincidan o superen a los deseados. Este proceso toma como base:

Fijación de standards de gestión.

Comprobación de los resultados reales frente a los standards.

6-48

Toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no

satisfacen los deseados.

Realización de acciones correctivas.

Cumplimiento de parámetros de desarrollo productivo para la

maximización de las actividades de valor en los procesos.

PROCEDIMIENTOS CONVENCIONALES DE CONTROL

INTERVENCION: Carácter preventivo y rígido.

INSPECCION: Formula la crítica de las actividades y productos obtenidos basadas en normas, políticas y procedimientos.

MONITOREO: Carácter simultáneo en la ejecución, realización y supervisión de las actividades de cada proceso.

CONTROL INTERNO: Prevención de errores, cargas, demoras con carácter de automatismo.

AUDITORIA INTERNA: Exámen de las actividades contables, financieras y económicas ligado a la dirección general de la empresa.

AUDITORIA EXTERNA: Exámen de estados financieros y económicos por una entidad externa a la empresa. La función principal es la revisión y censura de las cuentas de la empresa, generalmente es realizado por la Dirección General de Impuestos Internos.

CONTROL PRESUPUESTARIO: El control presupuestario es una herramienta técnica en la que se apoya el control de gestión y se basa en: presupuesto global o sectorial, realizaciones, desviaciones y correcciones. Consiste en confrontar los ingresos y los costos y gastos reales del periodo.

El control de gestión es el proceso mediante el cual la alta dirección de la

empresa asegura la adquisición de recursos y el empleo eficiente de ellos en sus

estructuras de transformación en productos para el cliente y con el cumplimiento

de los objetivos de la empresa. Se desarrolla dentro las directrices establecidas por

la planificación estratégica y realiza aplicación contínua del mejoramiento y la

innovación en los métodos de trabajo y los flujos de los procesos en conformidad a

las previsiones y los programas. Sus características básicas son:

6-49

El proceso implica participación de todo el personal.

El proceso se desarrolla dentro el contexto de los objetivos y programas

definidos por la planificación estratégica integrada.

Los criterios de evaluación de los resultados obtenidos y las acciones

aplicadas son la eficacia y la eficiencia.

6.5.1. EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:2

total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de todas las

actividades de la empresa.

periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia

predeterminada.

cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la

monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le

permiten sentar criterio sobre su evolución a través de los índices y

ratios.

integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de

subsistemas de control articulados.

Las características esenciales de un Sistema de Control de Gestión son:

Totalidad: enfoque global de la empresa.

Equilibrio: Cada aspecto, actitud, aptitud tienen su ponderación

relativa dentro las actividades de desarrollo en los procesos que

se ejecutan.

Oportunidad: La acciones deben estar programadas y si son

correctivas deben realizarse a tiempo para que sean eficientes y

no perjudiciales.

6-50

Eficiencia: Se busca llegar a las metas de excelencia y el

cumplimiento de los objetivos.

Integración: Se analizan las entidades externas e internas de la

empresa para el mejoramiento de el sistema ampliado.

Creatividad: Se busca la superación de los standards de gestión

apoyadas en las exigencias del cliente y encaminar la empresa

hacia una mejor posición competitiva.

Impulso a la acción: La toma de decisiones se efectúan sobre el

contexto interno (Fortalezas y Debilidades) y el contexto externo

(Oportunidades y Amenazas).

El desarrollo del proceso de control de gestión implica:

Establecimiento de estándares en puntos estratégicos del flujo del

proceso.

Monitoreo y evaluación de las acciones que se ejecutan y que han

sido ejecutadas.

Aplicación de acciones correctivas para optimizar los resultados y

el empleo de los recursos.

En la empresa existen activos tangibles y activos intangibles pero

esenciales para una gestión eficaz y eficiente. Los activos intangibles representan

áreas críticas de desarrollo y crecimiento económico financiero para la empresa y

son los mostrados en la Figura 6-5.1. Cada una de éstas áreas puede ser

analizada y evaluada en función a indicadores (detallados con anterioridad).

2 “El Control Integrado de Gestión” de Blanco Illescas.

6-51

Figura 6-5.1. Factores críticos de la empresa.

AREAS CRITICAS INTANGIBLES INDICADORES CLAVE

1. Situación Financiera Resultados globales y unitarios

Rentabilidad

Expansión

Inmovilización

Coste de Recursos

Independencia

Disponibilidad

2. Posición Comercial Ventas por productos

Ventas por mercados potenciales

Crecimiento en mercado global e

individual

Participación del mercado

3. Producción Crecimiento

Productos

Innovación

4. Productividad Recursos Humanos

Utilización de equipos y maquinaria

Rendimiento de equipos de trabajo

Formación y desarrollo de salarios

5. Servicio a los Clientes Encuestas y Entrevistas

Calidad de los productos

Descuentos e incentivos por compras

Servicio post-venta

6. Relaciones con la Comunidad

Actitud de la administración

Imagen de la empresa

Participación en actividades de la

comunidad

Las herramientas de Control de Gestión actúan fundamentalmente como

agentes de información y coordinación de la Alta Dirección. Su labor de análisis de

la información recogida se materializa en tres típicos informes:

1. El Cuadro de Mando mensual de la Alta Dirección, cuyo contenido

corresponde al análisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes

líneas de actuación de la empresa por comparación con las previsiones

realizadas por el sistema de planificación.

2. El Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenaza) de

la Gestión. Se plantean estrategias de optimización a corto plazo en las

líneas potenciales de producción.

3. El Análisis Comparativo Inter-Empresas (Benchmarking externo). La

empresa debe cumplir con su misión en la búsqueda continua e incesante

6-52

del mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, el

incremento de la productividad y la posición competitiva.

Un sistema de Control Integrado de Gestión implica asignación de

responsabilidades al trabajador y los equipos de trabajo que son diseñados en el

sistema de planificación.

6.5.2. EL CUADRO DE MANDO.

El cuadro de mando constituye una herramienta de control mensual que

contiene información precisa de indicadores para la adecuada y oportuna guía de

la gestión. Diseñada ésta herramienta al nivel de mando correspondiente permite el

monitoreo global y sectorial los aspectos claves de la gestión. Ayuda a las

acciones programadas, correctivas que pretenden corregir oportunamente las

desviaciones que tienden a alterar los objetivos trazados por la Alta Dirección y los

equipos de trabajo.

La información suministrada por el cuadro de mando debe ser: necesaria,

reciente, fiable, sistematizada, precisa, medible. Toda información numérica puede

representarse en forma de gráfico y cuadro de evolución de un punto clave de

gestión. A continuación se muestran siete cuadros de las áreas críticas de la

empresa con indicadores que deben ser medidos por los departamentos que

realizan las actividades correspondientes a cada área. En el análisis de la gestión

empresaria (9.3.) se han desarrollado la mayoría de estos indicadores en su

medición, análisis e interpretación, por tanto los cuadros mostrados pueden

presentar variaciones en el nombre del indicador.

6-53

Cuadro 1. Area crítica 1: Situación Económico - Financiero

ASPECTOS CLAVE INDICADORES RATIO

1.1. ESTRUCTURA

FINANCIERA

Independencia

financiera

Equilibrio financiero a

largo plazo

Equilibrio financiero a

corto plazo

Grado de inmovilización

Liquidez

Créditos de proveedores

Pasivo propio / Pasivo total

Capitales permanentes / Activos

inmovilizados netos

Activo circulante / Deudas a corto

plazo

Activo inmovilizado neto / Activo total

Activos corriente / pasivos corrientes

Saldos+efectos a pagar / compras

1.2. ROTACION De inversiones

De valor neto

De capitales

De bienes de cambio

Ventas totales / Activo total bruto

Ventas totales / Pasivos propios

Ventas netas / Pasivo propio+deudas

a largo plazo

Ventas netas / Stocks

1.3. RENTABILIDAD De las inversiones

De los capitales propios

De los capitales

permanentes

De la explotación

Beneficio neto / Activo total bruto

Beneficio neto / Pasivo propio

Beneficio neto + costos financieros /

Pasivo propio + deudas a largo plazo

Resultados de explotación / pasivo

propio + deudas a largo plazo

1.4. RENDIMIENTO Rendimiento sobre

ventas

Múltiplo bursátil

Beneficio neto / Ventas totales

Cotización bursátil / Beneficio neto

6-54

Cuadro 2. Area crítica 2: Situación Comercial

ASPECTOS CLAVE

INDICADORES

RATIO

2.1. VENTAS

Consecución de cuotas

Composición de las

ventas

Coeficiente de

comercialización del

potencial de producción

Coste de la venta

Ventas efectuadas / Cuota de ventas

Ventas por producto / Total ventas

Ventas en unidades / capacidad de

producción en unidades

Gastos de venta / Ventas

2.2. DISTRIBUCION

Coste unitario

Coeficiente de cargas

comerciales

Canales de distribución

Gastos de distribución / Unidades

vendidas

Gastos de distribución / Margen de

producción

Ventas efectuadas por canal / Total

de ventas

2.3. ENTORNO

Participación en el

mercado

Cartera de pedidos

Indice de cobertura

Ventas por producto / Ventas totales

del producto en el mercado

Total de pedido cumplidos / Total de

pedidos recibidos

Ventas totales / Ventas críticas

2.4. COMPRAS

Productos a

gestionalizar

centralizadamente

Rentabilidad de la

función compras

Eficiencia

Zona A de la curva ABC de

productos comprados

Ahorros obtenidos sobre precios

estándar / Gastos totales de servicio

Peticiones de oferta cursadas /

pedidos cursados

6-55

Cuadro 3. Area crítica 3: Producción

ASPECTOS CLAVE

INDICADORES

RATIO

3.1. CALIDAD

Tipo de producción

Rechazos

Utilización de materias

primas

Producción de primera clase /

Producción total

Unidades rechazadas / Unidades

producidas

1 - desperdicios y rechazos / materia

prima empleada

3.2. CANTIDAD

Nivel de producción

Nivel por productos

Innovación de productos

Eficacia de la producción

Producción real / Capacidad de

producción nominal

Producción por productos /

Producción total

Producción de productos nuevos /

Producción total

Producción del mes / Jornadas de

trabajo

3.3. STOCKS

Nivel de obra en curso

Consumo de materias

primas

Rotación del stock

Obra en curso real / Obra en curso

prevista

Materias primas consumidas /

Materias previstas de consumir

Media de stocks(materias primas,

productos semielaborados y en

curso) / Gastos de producción del

ejercicio

6-56

Cuadro 4. Area crítica 4: Productividad

ASPECTOS CLAVE

INDICADORES

RATIO

4.1. PRODUCTIVIDAD

TECNICA

Rendimiento de la mano

de obra

Eficiencia de empleo

Rendimiento de las

inmovilizaciones

Rendimiento energético

Empleo del personal

Empleo de los medios

de producción

Rendimiento de los

factores

Producción en unidades / Mano de

obra directa en horas hombre

Horas hombre indirectas / horas

hombre directa

Horas extras / Horas normales

Producción obtenida / Valor de las

inmovilizaciones industriales

Producción / Energía consumida

Horas hombre productivas / Horas

hombre potenciales

Horas máquina productivas / Horas

máquina potenciales

Factores variables reales / Factores

variables estandarizados

4.2. PRODUCTIVIDAD

ECONOMICA

Rendimiento precios

Rendimiento costes

variables

Rendimiento costes de

producción

Rendimiento costes

totales

Rendimiento marginal

(por producto o grupo de

productos de

diversificación)

Materia prima consumida*Precio real/

Materia prima consumida*Precio

estándar

Costos variables reales / Costos

variables estándar

Costos de producción reales / Costos

de producción estándar

Costos totales reales (producción,

comercialización, operativos,

publicitarios, etc.) / Costos totales

estándar

Margen neto / Ventas

6-57

Cuadro 5. Area crítica 5: Personal

ASPECTOS CLAVE

INDICADORES

RATIO

5.1. PLANTILLA

Nivel de plantilla

Estructura de la plantilla

por centros

Estructura de la plantilla

por equipos de trabajo

Estructura de la plantilla

por edades

Indice de anormalidad

Plantilla real / plantilla aprobada

Plantilla de cada centro / plantilla total

Plantilla de cada equipo / Plantilla

total

Empleados con edad comprendida

entre a y b / plantilla total

Horas extraordinarias por centro /

Horas extraordinarias máximas

normales

5.2. CLIMA SOCIAL

Rotación externa

Sugerencias

Quejas

Rotación interna

potencial

Rotación interna real

Horas de ausentismo

Bajas voluntarias / N°de empleados

Sugerencias / N°de empleados

Quejas / N°de empleados

Peticiones de traslado / N° de

empleados

Traslados concedidos / N° de

empleados

Horas de ausentismo / Horas

normales

5.3. FORMACION,

PROMOCIÓN Y

SEGURIDAD

Nivel de formación

Nivel de seguridad

Ritmo de promoción

Horas de formación / Número de

empleados

Horas hombre perdidas por accidente

/ Horas hombre potenciales

Empleados ascendidos / Número de

empleados totales

5.4. SALARIOS

Adecuación salarial

Incentivos

Ingreso medio por trabajados tipo /

costo de la vida familia tipo

Primas percibidas / Plantilla del grupo

laboral

6-58

Cuadro 6. Area crítica 6: Servicio a Clientes

ASPECTOS CLAVE

INDICADORES

RATIO

6.1. JUICIO DE LA

CLIENTELA

Quejas por defectos

Quejas por plazos de

entrega

Quejas del servicio post-

venta

Respuesta de la

clientela

Quejas por defectos / Unidades

producidas y entregadas

Quejas por plazos de entrega /

Número de pedidos recibidos

Quejas del servicio post-venta /

Servicios realizados por post-venta

%de respuestas a los estudios y

evaluaciones procedente de la

investigación de mercados

6.2. CALIDAD DEL

PRODUCTO

Devoluciones por

producto

Devoluciones en valor

Análisis factorial

Nivel de servicio

Eficacia del servicio

Unidades de productos devueltos /

Unidades de producto vendidas

Valor de productos devueltos / Valor

total del producto vendido

Calidad alcanzada por factor /

Calidad prevista

Número de servicios ofertados /

Número de servicios ofertados por la

competencia.

Tiempo de respuesta a una solicitud /

Tiempo previsto estándar.

6.3. RELACION CON

LOS CLIENTES

Desarrollo de clientes

Crédito a clientes

Descuentos comerciales

por producto

Clientes nuevos / Clientes totales

Clientes clave (por volumén de

compra) / Total de clientes

(Saldos deudores clientes + efectos

no cobrados) / Cifra de ventas del

último trimestre

Precio de venta real / Precio de venta

nominal

6-59

Cuadro 7. Area crítica 7: Relaciones con la Comunidad

ASPECTOS CLAVE

INDICADORES

RATIO

7.1. RELACION

CON LA

ADMINISTRACION

PUBLICA

Líneas de crédito de la

administración pública

Cumplimiento fiscal

Grado de colaboración

Crédito de la administración pública/

Deudas a largo plazo

% de impuestos pagados a tiempo

Proyectos comunes estudiados /

Total de proyectos

7.2. IMAGEN DE LA

EMPRESA

Relaciones públicas

Información

Prestigio

Cobertura financiera

Horas hombre dedicadas al público /

Horas hombre totales

Número de referencias / Número de

competencia

Número de solicitudes de empleo /

plantilla

% de suscripción privada de títulos

(renta fija y variable)

7.3. PARTICIPACION

EN ACTIVIDADES

DE LA

COMUNIDAD

Actividad externa a la

empresa

Actividad interna a la

empresa

Dinero dedicado a la comunidad

(Becas, premios, investigación, etc.)/

Cifra de negocios

Obras sociales (viviendas, fondo

solidario, seguros, etc.) / Cifras de

negocios

6.6. EL SISTEMA DE COORDINACION (INFORMACION).

Los avances tecnológicos y el desarrollo de nuevas tendencias y políticas

dentro los contextos de la empresa y su entorno, obligan a la industria a establecer

medidas innovadoras que posibiliten una mejor gestión y por ende una

coordinación y organización integrada para así cumplir con las exigencias del

mercado, los inversionistas y el gobierno.

6-60

La integración es el ordenamiento lógico de las tareas, responsabilidades y

el trabajo de manera interdependiente y/o complementaria a fin de suministrar la

información requerida de cada actividad y/o proceso para un grupo de trabajo o el

personal de los departamentos de la empresa.

El objetivo primordial de la coordinación y la organización es permitir que las

actividades de desarrollo de un grupo de trabajo puedan ser realizadas de manera

eficiente utilizando los recursos necesarios y en el tiempo mas corto posible. La

coordinación a través de la información pretende unificar las actividades del grupo

humano de manera organizada para el crecimiento de la empresa hacia el

mejoramiento de la calidad de los productos, la productividad de los procesos y la

capacidad competitiva en los mercados reácticos.

Fundamentalmente la información juega un papel integrador en las

actividades de desarrollo productivo, administrativo y de servicio al cliente; por

tanto la información trata de:

Suministrar a la alta dirección de la empresa, y en todos los niveles, el

conocimiento de actividades y los resultados obtenidos, así como el uso

de los factores internos y externos que interaccionan directamente en

cada proceso.

Proveer canales a través de los cuales las decisiones de la

administración, expresadas en planes o programas, se incorporen a las

operaciones de los procesos de la empresa.

Coordinar el flujo de trabajo y el flujo de producción con el fin de

minimizar los puntos de estrangulamiento y cumplir con los objetivos y

metas fijados por la alta dirección.

6-61

El sistema de coordinación debe otorgar a la empresa:

Métodos de trabajo de las actividades de desarrollo productivo,

administrativo y de servicio al cliente; además de desarrollar las técnicas

necesarias para el mejoramiento contínuo y la innovación en la

realización y ejecución de los procesos.

Guías, normas, reglas, procedimientos sobre las actividades que se

realizan en la empresa.

Base para el sistema de planificación, recogiendo sus acciones, planes,

programas en documentos adecuados para futuras eventualidades. Y

también de base para el control de gestión en el monitoreo y evaluación

de los indicadores de cada área crítica.

Medios para que la información, de ejecución o control, llegué a las

personas que realizan las actividades en los procesos.

Resultados para el análisis de la gestión empresaria y el desarrollo de las

áreas críticas.

Nexo entre el sistema de control y el sistema de planificación.

El concepto globalizado de la empresa, como sistema, conlleva al desarrollo

de un control integrado de gestión para los subsistemas de planificación y de

coordinación.

El sistema de coordinación se basa en la matriz de información, la cual

define las características básicas y específicas de los niveles de la empresa (alta

dirección, mandos y ejecutantes).

En ésta matriz, se han establecido cuatro niveles: Alta Dirección, Mandos

Superiores, Mandos Intermedios y Ejecutantes. Las características de la

información que precisa cada uno de estos niveles son las siguientes:

6-62

Alta Dirección: requiere una información global del contexto interno y

externo de la empresa para una evaluación crítica de los resultados

obtenidos y una base para la toma de decisiones y el curso de las

acciones orientadas hacia la previsiones del futuro. (Gerencia General)

Mando Orgánico de las Direcciones: requiere información de síntesis

de sus propias áreas de desarrollo y sus resultados cuantitativos y

cualitativos. El trabajo está orientado hacia los procesos y la

diversificación de los productos que se ofrecen al cliente y tiene la

tendencia al mejoramiento y la innovación de las actividades de cada

proceso en su área correspondiente. (Departamentos).

El control operativo: requiere información estándar, lógica, analítica,

real y concreta de los resultados de las operaciones de los procesos

efectuados en la empresa. Generalmente, ésta información es rutinaria

para la realización de acciones y decisiones programadas. (Secciones).

Nivel de ejecución: requiere información rutinaria, inmediata, de

aplicación y control para la realización y monitoreo de las actividades en

los procesos de desarrollo y de servicio al cliente. (Personal de planta y

personal de ventas)

6-63

Figura 6-6. Matriz de Información del Sistema de Coordinación presentado por

niveles diseñados para la empresa.

NIVEL : ALTA DIRECCION

MISION Definir objetivos y recursos y traducirlos en planes, programas, procedimientos, políticas.

ACCION Decisiones estratégicas

Control global

CARACTERISTICAS Orientada al contexto externo: Clientes, Competencia, Proveedores, Gobierno.

Orientada al contexto interno: Procesos, actividades, resultados.

TIEMPO Periódica, permanente y constante

MEDIOS Cuadros de mando

Benchmarking externo

Benchmarking interno

Simulaciones

Previsiones a futuro

Informes reales, concretos y oportunos.

INPUT Cuadro de mando

Estudios

OUTPUT Objetivos y metas

Planes y programas

Políticas y procedimientos

6-64

NIVEL : MANDO

Direcciones Orgánicas : Departamentos

MISION Asignación de recursos, tareas, responsabilidades.

Realización de normas y guías de trabajo.

Monitorear y evaluar resultados.

ACCION Decisiones logísticas

Control funcional

CARACTERISTICAS De síntesis de los resultados en cada área de desarrollo y correspondiente a un departamento.

Orientada a los procesos y la diversificación de productos y servicios exigidos y ofertados al cliente.

TIEMPO Eficiente para cumplimiento de pedidos

Oportuno para exposición al cliente.

Periódico en el monitoreo y evaluación de resultados.

MEDIOS Cuadros de mando de dirección.

Informes constante y permanentes.

Formatos y formularios de operación y monitoreo.

Previsiones para desarrollo de procesos y flujos.

Orientación hacia la innovación y el mejoramiento contínuo.

INPUT Resultados de actividades y procesos.

Información recurrente y eventual.

Estudios de programas y políticas.

OUTPUT Informes a la Alta Dirección.

Objetivos reales, viables, oportunos.

Normas, políticas, procedimientos.

Decisiones (programadas, no programadas, correctivas, predictivas).

NIVEL : CONTROL OPERATIVO

Divisiones : Secciones

MISION Utilización de recursos para el desarrollo de tareas, responsabilidades, actividades y procesos.

Recoger información en informes y formatos o formularios.

ACCION Decisiones tácticas.

Control operativo.

CARACTERISTICAS Información estable, lógica, previsible, analítica, concreta.

TIEMPO Corto, constante, permanente.

MEDIOS Procedimientos y métodos con información relacionada a las actividades y los procesos.

INPUT Resultados de operación.

Estudios y ocurrencias en el trabajo.

OUTPUT Informes de control a los departamentos.

Decisiones programadas, no programadas, correctivas, predictivas.

6-65

NIVEL DE EJECUCION

MISION Realización de tareas, actividades, y procesos.

Optimización del flujo de producción.

Aplicación del sistema de producción simplificado.

Evaluación y distribución de productos terminados.

Realización de transacciones.

Registro de resultados, opiniones, quejas, sugerencias.

ACCION Ejecutar planes, programas y métodos de trabajo.

Ejecutar las decisiones programadas.

Tomar decisiones no programadas para maximizar el valor agregado para el cliente.

CARACTERISTICAS Rutinaria y versátil.

Repetitiva y retadora.

Inmediata y oportuna.

De aplicación y monitoreo secuencial para las decisiones programadas.

TIEMPO Día a día.

Proceso por proceso (Simultáneamente).

Por actividades de desarrollo estándar y real.

MEDIOS Métodos y procedimientos dinámicos y flexibles.

Relación de procesos para diversificación de la producción.

INPUT Hechos.

Tiempos y movimientos.

Decisiones no programables.

OUTPUT Acciones.

Registro.

La influencia del sistema de coordinación (información) se notará cuando la

alta dirección de la empresa comience a apreciar las potencialidades del sistema y

se modifiquen constantemente las cargas de trabajo de las directrices de los

departamentos. Se concreta en una mayor productividad global y sectorial, una

centralización en el tratamiento de la información, optimización en la toma de

decisiones, y el establecimiento claro del control integrado de gestión.

6.7. ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACION Y EL CONTROL.

Las nuevas dimensiones de la empresa y la diversificación creciente de los

procesos principales (producción, administración, ventas y servicio al cliente)

6-66

conducen a la integración de las funciones de la alta dirección con las directrices

de desarrollo (departamentos y secciones) para cumplir con los objetivos trazados

en la misión de la empresa.

En el enfoque global de la organización, el control se amplía a las áreas

críticas de desarrollo empresario con el objetivo de:

Apoyar a la Alta Dirección en su control global como agente de

monitoreo de la gestión.

Implantación y optimización del sistema de control integrado de gestión.

Enlace permanente con la planificación a través de un proceso de

retroalimentación contínuo (Feed-Back).

La introducción de ordenadores electrónicos revolucionara los

procedimientos tradicionales de la empresa en la administración de sus procesos y

en consecuencia la simbiosis ordenador - máquina y grupo humano se convierte en

un instrumento facilitador para la gestión de la empresa.

Los agentes, cuya misión es de controlar y monitorear las actividades,

responsabilidades, procesos, procedimientos, etc., deben:

Establecer, coordinar y administrar planes, programas y decisiones para

asegurar el control de las operaciones.

Comparar los resultados con los programas de operación base y

estándar. También, deben realizar un análisis de la gestión logística

integrada por medio de indicadores para plantear problemas y soluciones

en el área correspondiente.

Comunicar a los grupos de trabajo, los objetivos a alcanzar con sus

respectivos procedimientos y estructuras.

Integrar contínuamente a los grupos de trabajo.

6-67

Los grupos humanos de la empresa deben poseer cualidades profesionales

y psicológicas, para un control eficiente de gestión, como:

Persuasión: debe inspirar confianza y responsabilidad compartida.

Habilidad analítica y sintética.

Conocimiento de la empresa: debe permitir un desenvolvimiento tranquilo

para la realización de las tareas y actividades.

Conocimiento de los métodos de trabajo y los flujos de proceso.

6.8. IMPLEMENTACION DEL CONTROL DE GESTION.

La meta del Control integrado de gestión es crear un sistema que permita el

empleo eficaz y eficiente de los recursos en el cumplimiento de los objetivos de la

empresa. Ante todo es esencial:

Diagnóstico global y sectorial de la empresa.

Decisión, acciones y medios para ir camino al cumplimiento de la misión

de la empresa.

Concientizar al personal, grupo humano, sobre la misión de la empresa y

su participación activa y comprometida para lograr dichos fines.

La Figura 6-8 muestra un modelo de planeación estratégica integrada para

la implementación del control de gestión. Su uso es para todos los niveles de la

empresa (alta dirección, mandos superiores, mandos intermedios).

Curtiembre Cochabamba, vista como sistema y con un control de gestión

extensivo a todos sus procesos, es una empresa que debe ir camino al

mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios y el crecimiento

económico financiero a través de su alta capacidad competitiva.

6-68

Figura 6-8. Plan estratégico integrado

ETAPA

FILOSOFICA

ETAPA

ANALITICA

ETAPA

OPERATIVA

ETAPA DE

MONITOREO

VALORES EMPRESARIALES

MISION

OBJETIVOS

ANALISIS FODA

Fortalezas

Debilidades

POLITICAS GENERALES

CONTEXTO

INTERNO

CONTEXTO

EXTERNO

Oportunidades

Amenazas

ESTRATEGIA

ACCIONES

ORGANIZACION

SEGUIMIENTO Y EVALUACION

CONTROL

A-0

Apéndice A ANEXO A

ANEXO-A

DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES

DE DESARROLLO PRODUCTIVO

A.

A.1. SECCION DE PELAMBRE.

A.1.1. Recepción.

A.1.2. Selección.

A.1.3. Conservación.

A.1.4. Remojo.

A.1.5. Machucado.

A.1.6. Pelambre.

A.1.7. Descarnado.

A.1.8. Dividido.

A.2. SECCION DE CURTIDO.

A.2.1. Curtido.

A.2.2. Apilado.

A.2.3. El Escurrido.

A.2.4. Rebajado.

A.2.5. Teñido Y Engrase.

A.3. SECCION DE ACABADO.

A.3.1. Apilado.

A.3.2. Colgado.

A.3.3. Batanado 1.

A.3.4. Palizonado.

A.3.5. Estirado Y Secado.

A.3.6. Acondicionado.

A.3.7. Pintado.

A.3.8. Batanado 2.

A.3.9. Grabado.

A.3.10. Barnizado.

A.3.11. Medido.

A-1

A-2

A-2

A-3

A-5

A-6

A-6

A-8

A-8

A-9

A-9

A-15

A-16

A-16

A-16

A-21

A-21

A-22

A-22

A-22

A-22

A-23

A-23

A-23

A-24

A-24

A-24

A-1

El proceso de producción consiste en la transformación de piel del animal en

cuero. Las pieles, luego de ser limpiadas de sus grasas, carnazas y pelos, se

someten a la acción de diferentes agentes químicos, que interaccionan con las

fibras de colágeno para la obtención de un material estable y duradero.

A su vez, todo el proceso productivo de la actividad curtidora puede

subdividirse en tres etapas o secciones:

1. Sección de Pelambre (etapa de ribera).

2. Sección de Curtido (etapa de curtido).

3. Sección de Acabado (etapa de acabado).

Cada una de éstas secciones comprende actividades necesarias para

convertir recursos (materiales, materia prima, insumos químicos, tecnológicos y

humanos) e información (Know How) en productos. A continuación se dará una

explicación escueta de cada etapa, dirigida especialmente a la producción de

cueros a partir de pieles bovinas.

A.1. SECCION DE PELAMBRE.

La etapa de ribera comprende aquellas operaciones y actividades que

permiten la eliminación de la epidermis y el pelo de la piel. La primera operación

que se realiza devuelve a la piel su estado húmedo original, también permiten la

limpieza y desinfección de las mismas antes de comenzar la actividad de pelambre.

Es la etapa que presenta mayor consumo de agua y su efluente presenta un

elevado pH. Esta etapa consta de las siguientes operaciones:

Recepción.

Selección.

Conservación.

A-2

Remojo.

Machucado.

Pelambre.

Descarnado.

Dividido.

A.1.1. RECEPCION.

La materia prima (piel) que se requiere para la industrialización del cuero es

obtenida de:

Vendedores esporádicos que traen piel a la Curtiembre.

Proveedores que rescatan la piel de los diversos mataderos del

departamento.

Personas dedicadas a las actividades de la carnicería.

Una vez realizada la compra, se transporta todas las pieles al almacén de

materia prima, un lugar fresco y adecuado.

A.1.2. SELECCIÓN.

Posterior a la compra, se procede a la selección de las pieles en tres

tamaños y en orden del grado decreciente de humedad. La selección es realizada

por los siguientes motivos:

Determinar el tipo de piel que va ha ser procesado.

Determinar el mejor método de proceso.

Tener una base exacta del precio por pie al final del proceso.

Someter al proceso de producción pieles de características

comunes.

A-3

A.1.3. CONSERVACION.

El objetivo principal de ésta operación es la reducción máxima del proceso

natural de degradación de la piel y mantenerla en buenas condiciones hasta que

se inicie las operaciones y procesos de industrialización.

La piel en estado natural, debido a su composición y a la contaminación

microbiana producida por gérmenes del ambiente, los insectos; sufre una

degradación cuya intensidad dependerá de la temperatura del ambiente, grado y

tipo de contaminación bacteriana y del tiempo antes de la operación de

conservación.

Para evitar la degradación y putrefacción de las pieles desolladas en estado

natural durante el tránsito y almacenamiento, es necesario realizar un proceso de

conservación y deshidratación.

Los métodos utilizados para la conservación son: salmuera, enfriamiento

artificial, secado, salado, piquelado y curtición. En nuestro medio, la conservación

por salado es la más tradicional debido a su fácil aplicación y bajo costo de insumo.

Las pieles almacenadas se disponen en orden del grado de humedad de

manera decreciente: pieles frescas, pieles frescas saladas, pieles secas saladas y

por último las pieles secas. Con excepción de las pieles ovinas, que primero son

sometidas a tratamientos de depilación de la lana después del desuello; luego

pasan de la operación de depilado a los almacenes de la curtiembre con la menor

demora posible.

A-4

Para conseguir estabilidad en el estado natural de las pieles durante el

tiempo de almacenamiento, primeramente deben ser lavadas con agua para

eliminar la sangre y suciedad impregnada en la operación de desuello y su

manipulación hasta las instalaciones de la curtiembre; luego se aplica sal común

(Cloruro de Sodio NaCl) sobre toda la parte carnosa de la piel con la precaución de

que la ésta piel desollada este fría.

La pureza de la sal (cloruro de sodio); depende del lugar de su procedencia

(salar de Uyuni, Coipasa y otros salares del altiplano boliviano); es un factor

importante en el proceso de conservación ya que contiene cantidades de Cloruro

de Magnesio el cual aumenta la cantidad de agua en la conservación de las pieles

y hacen que sean susceptibles a los efectos producidos por el recalentamiento.

Este fenómeno es causado por la bacteria Halófilas Cromógenas, organismos que

resisten la acción de la sal y pueden desarrollarse sobre las pieles saladas.

Las pieles se extienden sobre el suelo, con el lado de carne hacia arriba y

se esparce la sal sobre su superficie y se forma una columna en la que se alternen

pieles con capas de sal, cuando se haya colocado la última piel de la columna se

esparce una gruesa capa de sal sobre la parte superior.

El proceso de conservación con cloruro de sodio es óptimo debido a que la

absorción de la sal y pérdida de humedad en forma de salmuera por las pieles

continúa a una velocidad progresivamente menor. La solución de salmuera que

contiene la piel salada inhibe la acción autólitica de las enzimas de la piel, por

efecto salino, y de esta forma se logra evitar el desarrollo de bacterias de

putrefacción que requieren de humedad para aumentar su actividad. Las pieles

bien saladas se las almacena en ambientes frescos hasta su posterior traslado de

almacenes al proceso de transformación.

A-5

A.1.4. REMOJO.

El remojo consiste en remover la sal, sangre, tierra y residuos sólidos

indeseables con agua a la cual se adicionan sustancias tensoactivas y

bactericidas. Esta operación se realiza entre 24 y 48 horas en piscinas o tinas de

hidratación.

Es la primera operación a la que son sometidas las pieles después del

salado; consiste en el tratamiento con agua dentro una tina llamada piscina de

hidratación. El objetivo del remojo es limpiar la piel de toda materia extraña,

rehidratar sus fibras y devolverle un estado de hidratación más próximo al estado

natural.

El tiempo de la operación de remojo depende fundamentalmente del método

y el tiempo de conservación. Las pieles frescas no necesitan un remojo

propiamente dicho, sino más bien un lavado a fondo para limpiar la piel eliminando

la sangre, linfa y excrementos. En el caso de las pieles saladas, además de

devolver su estado original de hidratación procede a limpiarla y eliminar la mayor

parte de la sal común. El procedimiento es bastante sencillo ya que al disolverse la

sal que existe entre las fibras, se facilita la entrada del agua. En general las pieles

saladas en húmedo y en seco se remojan mucho más fácilmente que las secas

dulces.

Al cabo de 24 horas a 48 horas, las pieles bien remojadas contienen

aproximadamente 65% en peso de agua; se saca las pieles y se las divide en dos

partes con el objeto de facilitar su manejo en las máquinas de descarnar y dividir.

Una vez realizada la bisección, la piel está lista para ingresar al pelambre.

A-6

A.1.5. MACHUCADO.

Las pieles que recuperan un estado casi original de hidratación de la

anterior actividad son sometidas a un tratamiento con agua y humectante en el

interior del fulón, el objetivo de este tratamiento u operación es conseguir que el

estado de hidratación sea alcanzado en su totalidad del espesor de la piel, es decir

al 100%.

El humectante utilizado es un tensoactivo que facilita la penetración del

agua entre las fibras de la piel y junto a la acción mecánica de rotación del fulón

acelera el proceso del remojo.

Para el machucado se introduce 160 mitades de piel en el fulón (capacidad

óptima de fulón en la curtiembre) de pelambre, se agrega 1300 litros de agua y 3

kilogramos de humectante y se somete al giro lento (4 Rev/Min) por un tiempo de

dos horas.

A.1.6. PELAMBRE.

La piel debidamente hidratada y limpia pasa a las operaciones de

apelambrado, cuya doble misión radica en eliminar del corium la epidermis con el

pelo y producir un aflojamiento de la estructura fibrosa del colágeno y la limpieza

de la estructura interfibrilar con el fin de prepararla adecuadamente para los

procesos de curtición.

El procedimiento se lleva a cabo en fulones con la adición de agua, sulfuro

de sodio, cal y otros reactivos; en forma proporcional al peso de las pieles, ésta

operación se desarrolla a un pH que llega a 12. Los métodos para lograr un

aflojamiento del pelo son del tipo químico o enzimático y en la mayoría de los

casos se aprovecha la escasa resistencia de la capa basal de la epidermis, frente

a las enzimas, los álcalis y los sulfuros.

A-7

El tipo de pelambre empleado en la curtiembre es el de cal intensificada con

la adición de Sulfuro de Sodio, el cual acelera los procesos de aflojamiento capilar.

Este procedimiento, aprovecha la acción del Sulfuro de Sodio por degradación

hidrolítica de las proteínas protoplasmáticas, así como de las células del folículo

piloso ligeramente cornificados, destruye la unión natural entre el corium y la

epidermis; lo cual unido a la acción hinchadora que la cal ejerce sobre las fibras del

colágeno, da como resultado un aflojamiento y destrucción del pelo de la piel. El

sulfuro de sodio ejerce un efecto rápido de depilado lográndose una destrucción

mínima de la queratina.

Las soluciones del sulfuro de sodio contienen sulfihidrato e iones oxidrilo y

en presencia de cal hidratada, la reacción produce una disminución de la

concentración del ión calcio. Los iones oxidrilo adicionales aumentan el

hinchamiento y los iones sulfihidrato producen el depilado desintegrando la unión

del pelo y el resto de la piel.

Para la realización de ésta actividad se agrega la pasta depilatoria (sulfuro

de sodio), 2% en peso en dos partes, haciendo girar el fulón 30 minutos. A

continuación se agregan dos partes la cal (Hidróxido de Calcio 5% en peso),

haciendo girar el fulón 20 minutos la primera vez y la segunda por 8 horas

contínuas. El agua de pelambre es fuertemente básica, el pH de la solución oscila

entre 12,4 y 12,6. Al cabo de las 8 horas de giro, se escurre el agua del pelambre y

se efectúa un lavado con tres aguas cada una, con 900 litros por un tiempo de 15

minutos con el objetivo de eliminar los restos de pelo y sulfuro de sodio que se han

quedado adheridos a la piel. En el último lavado, con el objetivo de facilitar el

manejo o manipulación de la piel se agrega nuevamente cal para que no se tan

resbalosa.

A-8

A.1.7. DESCARNADO.

El principal objetivo de la operación de descarnado es eliminar el tejido

subcutáneo y adiposo (ácidos grasos y desechos carnosos). Dichos tejidos deben

quitarse en las primeras etapas del proceso para facilitar la penetración de los

productos químicos que serán aplicados en las operaciones posteriores.

Para realizar ésta operación, se utiliza la máquina descarnadora. Las pieles

se someten por el lado de la carne a la acción cortante de unas cuchillas

helicoidales afiladas que van colocadas sobre un cilindro y a partir del centro en

doble espiral. La piel se sostiene por el lado de la flor sobre un cilindro de apoyo

que soporta la piel y la presión que se ejercen sobre ella.

Según sea el grosor de la piel, se regula la distancia entre el cilindro de

cuchillas y el de apoyo. Las pieles descarnadas se recortan para eliminar los restos

de carnazas y trozos inútiles tales como las mamas y otros que dificultarían la

siguiente operación.

A.1.8. DIVIDIDO.

La operación de dividido permite obtener una piel con un espesor uniforme y

proporcional con relación al tipo de cuero que va ser procesado. El dividido tiene

como misión dividir la dermis del lado de la flor o membrana hialina al espesor

aproximado y requerido por el producto final; y el corium (costra) que tiene fibras

más gruesas y estructura entrelazada; generalmente usado para procesar un cuero

más grueso como son la costra, la imitación oscaria y el pope.

Esta operación se realiza en la máquina denominada divididora, cuya acción

se basa en seccionar la piel apoyada entre dos cilindros, por medio de una cuchilla

en forma de cinta si fin que se mueve en un plano paralelo a lado de la flor y a lado

carnoso de la piel.

A-9

El cuero ingresa a la máquina en posición horizontal y es estirado por dos

cilindros rotatorios que a la vez sujetan el cuero y lo acomodan en forma paralela a

la cuchilla para garantizar que el corte sea uniforme en el grosor a lo largo de toda

su longitud.

A.2. SECCION DE CURTIDO.

La etapa de curtido comprende las operaciones que preparan a la piel en

tripa para ser curtida y transformada en cuero, genera un efluente con pH bajo al

final de la etapa y tiene como función eliminar la cal y el sulfuro de la piel, asi

como de limpiar los poros de la misma.

A.2.1. CURTIDO.

El curtido es un subproceso formado por cuatro operaciones y/o actividades,

las tres primeras preparan la piel para la penetración del cromo y la última es el

curtido en sí, que tiene por objetivo transformar la piel en cuero para otorgarle las

siguientes propiedades:

Mayor tiempo de vida.

Resistencia al ataque de bacterias y mohos.

Resistencia a temperaturas elevadas (T<100°C).

Resistencia a agentes químicos.

La etapa de curtido consta de las siguientes operaciones:

Desencalado

Purgado

Piquelado

Curtido

A-10

A.2.1.1. DESENCALADO.

El desencalado es la operación que sirve para eliminar la cal y productos

alcalinos que se encuentran combinados y dentro de la piel en distintas formas. La

eliminación se hace en parte con lavados previos al desencalado de la piel tripa y

con un agente desencalante que al combinarse con agentes alcalinos de la piel

apelambrada da productos solubles en agua. La concentración de la cal en el baño

se controla midiendo el pH final del baño, el cual debe aproximarse a un valor

neutro o ligeramente alcalino.

La cal durante el apelambrado se encuentra combinada con la piel en

distintas formas: combinada por enlace salino con los grupos carboxílicos del

colágeno; disuelta en los líquidos que ocupan los espacios interfibrilares,

depositada en forma de lodos sobre las fibras y en forma de jabones cálcicos

formados por saponificación de grasas. Por tanto, ésta cal debe ser eliminada de la

piel.

Para esta operación se utiliza sulfato de amonio y bisulfito de sodio, que son

capaces de aportar iones hidronio y al mismo tiempo combinarse químicamente

con la cal y los productos alcalinos combinados con los grupos carboxílicos del

colágeno.

Las pieles descarnadas y divididas son lavadas con agua a temperatura

ambiente en el fulón de curtido por un tiempo de 15 minutos. Una vez que se ha

escurrido la totalidad del agua de lavado, el fulón es llenado nuevamente llenado

con alrededor de 200% de agua, se añade el desencalante (Sulfato de Amonio) 2%

en peso y se inicia rotación a una velocidad de 10 r.p.m., cuando el fulón se

encuentra en rotación por acción electromecánica; se añade el bisulfito de sodio en

solución. El pH de esta operación baja a 8,5 y al cabo de una hora de giro se

escurre el agua para proceder al purgado.

A-11

A.2.1.2. PURGADO.

El objetivo del purgado es lograr mediante el uso de enzimas proteolíticas, la

peptización del colágeno, al mismo tiempo que se produce una limpieza de la piel

de restos de epidermis, pelo y grasa, como efecto secundario. La actividad de

purgado consiste en someter a la piel en proceso a la acción de enzimas. La purga

se ejecuta inmediatamente después del desencalado en el fulón de curtido de 35°C

a 40°C de temperatura y a un PH de 7.5 a 8.5. Con la purga se logra soltar las

fibras del colágeno que existe en el corium por medio de la digestión proteolítica y

eliminar las proteínas situadas entre las fibrillas. Si la purga se lleva demasiado

tiempo, las fibras del colágeno quedan afectadas de manera que la flor se vuelve

débil y se aflojan los flancos. El método que se sigue para determinar si la

operación ha durado bastante o no, es todavía por medio del tacto, el cual exige

una experiencia vasta en el oficio de la curtición.

La purga enzimática, al eliminar los restos de pelo y la mayor cantidad de

proteína prepara a la piel para la penetración del cromo que será realizada en las

siguientes actividades u operación.

El fulón debe tener de 150% a 200% de agua a 40°C, se introduce la enzima

y se hace girar por un lapso de 1.5 horas. Terminada la operación del purgado, se

procede a un lavado con agua fría que dura 20 minutos que se lo realiza para

cortar el efecto purgado y atemperar las pieles a la temperatura óptima para el

piquelado.

A-12

A.2.1.3. PIQUELADO.

La operación de piquelado otorga propiedades y las condiciones necesarias

para la operación de curtido además es un complemento del desencalado y una

interrupción definitiva del efecto enzimático del purgado o rendido.

El objetivo del piquelado consiste en reducir el valor del pH de la piel a un

nivel menor de aquel en el cual el sulfato básico de cromo III tiende a precipitarse.

En el desencalado y el purgado no se elimina toda la cantidad de cal que la piel

absorbe durante el pelambre, es por ésta razón, que en el piquelado se realiza un

tratamiento de la piel desencalada y rendida con productos ácidos: ácido sulfúrico y

el ácido fórmico; lo cual produce como efecto la disminución del pH hasta 3.5 y se

logra eliminar totalmente el álcali de la piel, incluso el combinado.

El piquelado es importante para el éxito del curtido de la piel puesto que si la

piel no estuviera piquelada, el pH sería elevado y las sales del agente curtiente

mineral adquirirían una elevada basicidad, reaccionando rápidamente con las fibras

del colágeno, lo que produciría una sobrecurtición y precipitación en las capas más

exteriores que dificultaría la difusión del curtiente en las capas internas.

El ácido sulfúrico y el ácido fórmico además de ser utilizados como

acomplejantes del cromo, preparan la piel para la penetración del cromo en todo su

espesor. La adición de sales neutras como el cloruro de sodio en la operación

del piquelado tiene la misión de impedir el hinchamiento ácido del colágeno y

producir conjuntamente con el ácido que se añade posteriormente un efecto

deshidratante sobre las fibras.

Para la realización del piquelado se introduce agua a temperatura ambiente

en el fulón, sal común al 6% en peso y se lo hace girar por 15 minutos hasta que la

sal este completamente disuelta. La concentración de la sal debe fluctuar entre 6.5

A-13

a 7°BAUME. Luego, cuando el fulón este en funcionamiento se agrega ácido

fórmico en solución al 0.7% en peso y posteriormente, unos 10 minutos se le

agrega ácido sulfúrico en solución al 0.8% en peso.

Los ácidos previamente diluidos en agua se introducen al fulón en

movimiento para prevenir el rápido descenso del pH que ocasiona hinchamientos

aislados en la piel. Una vez que ha ingresado el ácido sulfúrico, se hace girar el

fulón por 90 minutos y se verifica que el pH sea de 3.5.

Los factores que influyen en ésta operación son: grado de desencalado,

grosor de la piel, tipo de sal, cantidad, tipo de ácido, cantidad de agua, tiempo y

efecto mecánico.

A.2.1.4. CURTIDO.

Existen dos tipos de curtido, dependiendo del tipo de producto con el que se

curte, estos son:

Curtición con productos orgánicos

Curtición con productos inorgánicos

CURTICION CON PRODUCTOS ORGÁNICOS.

Bajo ésta denominación se incluyen las curticiones realizadas con productos

orgánicos, tales como: extractos vegetales y sintanos, diversos aldehidos y

quinonas; así como las parafinas sulfocloradas y múltiples resinas.

La principal aplicación del cuero curtido con extractos vegetales y en la cual

resulta insustituible, es como cuero para suela de zapato. También se utiliza

A-14

para marroquinería y tapicería, los cueros obtenidos de pieles de corderos y

cabras, con este proceso, encuentran su aplicación como forro de zapatos.

CURTICION CON PRODUCTOS INORGANICOS.

Entre los productos inorgánicos con los cuales se pueden curtir pieles se

tienen: la sílice, los polifosfatos, las sales de cromo, las sales de aluminio,

las sales de circonio, etc.; siendo la más difundida aquella curtición en la

que se utiliza el cromo, sobre todo por su efectiva acción curtiente, costo,

propiedades finales en el producto, etc.

El curtido con sales de cromo sirve como tratamiento único o en

combinación con otros productos curtientes para fabricar artículos tan

dispares como el cuero para empeine de zapato, cueros industriales para

transmisión de correas, pasando por los cueros de guantería y confección.

El cuero curtido al cromo húmedo resiste temperaturas de 75°C y una vez

seco soporta temperaturas de vulcanizado que se sitúa alrededor de los

150°C.

Una vez que la piel este preparada para la penetración de productos

químicos curtientes, se procede a la operación de curtido en base a sales de

cromo con el objetivo de transformar la piel en cuero.

El producto químico que se utiliza es el Sulfato Básico de Cromo y se halla

en el mercado bajo diferentes nombres como: Cromitan, Argocrom, Baycrom, etc.

Ordinariamente el porcentaje de este producto que se usa para el curtido se

calcula en base al peso de las pieles descarnadas y divididas.

A-15

Las sales verdes de cromo únicamente se fijan a la piel y por tanto curten

cuando presentan una determinada basicidad. Si la basicidad es baja, la

penetración resulta más rápida y con un grano más fino pero el cuero queda más

vacío, si la basicidad es superior se obtiene un cuero mas lleno.

Una vez agregado el sulfato de cromo al fulón, se lo hace girar por seis

horas al cabo de los cuales se controla la fijación y contenido del cromo mediante

la prueba del hervido que consiste en someter al cuero curtido en un baño de agua

en ebullición por un tiempo determinado, para verificar si el cromo se fijado bien.

En caso de que el cuero se contraiga es porque el Cromo no se ha fijado bien,

para ello, se agrega formiato de sodio (sal básica débil) para elevar el pH. Si el

cuero ya no se contrae, se concluye que el cromo está bien fijado y la operación de

curtido ha finalizado con éxito.

El cuero curtido al Cromo húmedo resiste temperaturas de alrededor de

100°C y una vez seco puede soportar temperaturas que oscilen entre 125°C y

135°C. La piel seca curtida al Cromo posee en su interior un gran número de

espacios vacíos en forma de canales microscópicos localizados entre las fibras

curtidas; estos poros que presenta la piel permiten que los cuerpos gaseosos tales

como el aire y el vapor de agua puedan atravesar con relativa facilidad.

A.2.2. APILADO.

Una vez terminado el curtido al cromo es conveniente colocar el cuero (Wet

Blue) sobre caballetes o tarimas planas para evitar la formación de manchas de

cromo y dejarlo en reposos durante unas 24 horas para obtener una óptima fijación

de la sal de cromo en el colágeno y a su vez que libere el ácido sulfúrico que se

encuentra retenido en la piel curtida. El reposo reduce la humedad del cuero del

75% a un 65%, lo que facilita la operación posterior de escurrido y rebajado.

A-16

A.2.3. EL ESCURRIDO.

El cuero curtido al cromo contiene 70% a 75% de agua, para poder trabajar

con este en la operación del rebajado (posterior) es necesario reducir su humedad

en un 30%. Esto significa, eliminar la parte de agua interfibrilar que se halla entre

las fibras del cuero.

Para reducir el contenido de agua de la piel en la cantidad indicada se utiliza

la máquina hidráulica de escurrir. El cuero pasa entre los rodillos de la máquina

que a elevada presión comprime las fibras del cuero y les obliga a expulsar el agua

contenida entre ella. Los filtros actúan absorbiendo el agua, expulsándola y

evacuándola en dirección opuesta.

A.2.4. REBAJADO.

Esta operación se la realiza en la maquina denominada rebajadora, la cual

sirve para igualar u homogeneizar el espesor del cuero (Wett-Blue). El operario

acomoda el cuero en la entrada de la máquina activa, los cilindros estiran al cuero

hacia el interior donde dos cuchillas en forma de helicoidal y adyacentes giran a

alta velocidad dando lugar al rebajado del espesor del cuero wet blue.

A.2.5. TEÑIDO Y ENGRASE.

El teñido y el engrase tienen el doble objetivo: darle la coloración deseada

al cuero mediante el uso de anilinas, y suavizarla con grasas especiales en

reemplazo de las grasas naturales del animal.

Este proceso es realizado en cinco operaciones:

Lavado

Recurtido

A-17

Neutralizado

Teñido

Engrase

A.2.5.1. LAVADO.

Para la actividad de lavado se introduce las mitades de cuero wet blue en el

fulón de acuerdo a la capacidad que tenga éste, el objetivo del lavado es eliminar

todas las sales neutras y restos de cromo que ha quedado sin combinarse en la

actividad de curtido. La presencia de sales neutras en el cuero puede dar lugar a

un teñido irregular.

En el lavado, al mismo tiempo de eliminar sales neutras y sales de cromo

que no se han fijado, se prepara al cuero para que pueda aceptar mayor cantidad

de recurtientes en las siguientes operaciones. Al cabo de 20 minutos de giro, se

escurre el agua de lavado.

A.2.5.2. RECURTIDO.

El objetivo del recurtido es otorgar al cuero las propiedades finales que se

desean en el producto terminado como ser color, llenura, suavidad, etc.

Se introduce agua al fulón en la cantidad necesaria para el cuero a recurtir a

una temperatura de 40° C y sulfato básico de cromo en un porcentaje en base al

peso de la piel descarnada y dividida. Esta sal de cromo para fijarse al cuero y

cumplir con la misión de curtir el cuero, requiere de una determinada basicidad, por

lo cual, es necesario agregar formiato de sodio para nivelar el pH. Se utiliza agua

tibia para acelerar la velocidad de reacción, para que el Cromo se diluya

rápidamente, de la mejor manera, en la mayor cantidad, en el cuero que está

siendo procesado.

A-18

El pH en esta operación debe ser de 4. Los factores que influyen en esta

operación son el tipo de curtiente, acidez, carga del cuero efecto mecánico,

temperatura y concentración. Luego de una hora de giro termina el proceso del

recurtido y se escurre el agua del fulón.

A.2.5.3. NEUTRALIZADO.

Para conseguir resultados óptimos, es importante que los cueros curtidos al

Cromo sean neutralizados antes de ser teñidos, porque mientras están

almacenados los cueros aumentan cada vez más su reacción ácida. Los ácidos

que contienen los cueros curtidos al cromo pueden ser divididos en tres categorías

de la siguiente manera:

El que se combina con los grupos amino básicos el colágeno; la mayor

parte del cual se elimina cuando el valor del pH se eleva a 5 con la

añadidura de sales básicas.

El ácido sulfúrico que acompaña a la sal básica de cromo combinado con

el colágeno. Este ácido puede subdividirse todavía en: primero, restos de

sulfato fuera del complejo de cromo, y segundo los que hay dentro del

complejo. Al cabo de cierto tiempo parece que éstas dos clases se

equilibran, lo cual depende de diversos factores: temperatura,

concentración, contenido de sal neutra y el pH.

El ácido representado por los grupos carboxilo libres del colágeno, que

aparentemente están combinados con los complejos del cromo.

Estas tres formas de acidez pueden ser eliminadas por la acción de

soluciones alcalinas, con el propósito de que el pH sea lo suficientemente alto. Es

importante prever contra la neutralización es excesiva, que ocasiona la eliminación

de la tercera clase de acidez, porque equivaldría a destruir la curtición al cromo.

A-19

La neutralización excesiva, da como resultado la formación de flores

deficientemente curtidas (soltura de flor), la flacidez y flancos flojos.

El objetivo del neutralizado es eliminar el exceso de ácido sulfúrico que

procede del piquelado, o bien, el que se ha producido en el cuero curtido al cromo

transformándolo en una sal neutra o bien sustituyéndolo por un ácido más débil

que tenga menos acción sobre las fibras. Esta operación eleva el pH del cuero y

con ello disminuye la carga positiva y facilita la penetración de los productos

aniónicos en las operaciones de recurtido, tintura y engrase. La sal que se utiliza

en el neutralizado es formiato de sodio, bicarbonato de sodio y otros.

La neutralización se efectúa en el fulón de teñido y engrase añadiendo agua

a temperatura ambiente y con formiato de sodio durante 60 minutos. Una vez que

se ha conseguido el pH requerido finaliza el neutralizado y se escurre el agua del

fulón.

A.2.5.4. TEÑIDO.

En el cuero obtenido por curtición con sales de cromo básicas (catiónicas),

los grupos básicos del colágeno están libres y activados por el bloqueo de los

grupos ácidos, pudiendo dar uniones electrovalentes con los grupos sulfónicos de

los colorantes ácidos.

Para el teñido se utilizan colorantes ácidos (aniónicos), debido a que el

cuero curtido al cromo tiene muy poca afinidad a los colorantes básicos

(catiónicos).

El teñido es realizado en un fulón para facilitar y acelerar la penetración y

distribución del colorante. Se introduce al fulón agua a temperatura ambiente y se

hace un lavado, luego de 15 minutos de giro, se escurre el agua del lavado,

A-20

nuevamente se agrega agua, agente deslizante y anilina de penetración al 1% en

base al peso del cuero. El agente deslizante facilita el deslizamiento del cuero que

está en el fulón en rotación y evita que se entrelace, porque si se entrelaza y

amarra, el teñido no es uniforme debido a que la superficie de contacto entre la

anilina y el cuero es reducido.

Luego de 20 minutos de giro, se baja el pH de 4.5 a 4.2 agregando ácido

fórmico con lo que se aumenta la carga positiva del cuero y se acelera la unión

electrovalente con los grupos básicos del colágeno. Luego de 10 minutos de giro,

se escurre el agua del primer teñido y nuevamente se introduce agua a 60°C y

anilina para el teñido superficial.

Al cabo de 15 minutos de giro, el colorante ha penetrado el cuero y se ha

fijado en la capa exterior. Para su verificación se realiza una observación e

inspección del producto.

A.2.5.5. ENGRASE.

Las fibras de la piel curtida húmeda se desplazan fácilmente entre sí debido

a la acción lubricante del agua. Cuando la pieles se secan, el cuerpo puede quedar

duro debido a que las fibras se han deshidratado y se han unido entre sí formando

una sustancia compacta.

El engrase tiene por finalidad reemplazar las grasas naturales de la piel

curda en un material blando, con elasticidad y flexibilidad; con un tacto suave y

sedoso y con un determinado comportamiento frente al agua. Para este propósito

se utilizan aceites y grasas lubricantes sulfatadas y sulfitadas cuya función es

mantener las fibras del cuero separadas y lubricadas para que se puedan deslizar

fácilmente unas en relación a las otras. Mediante el engrase también se aumenta la

resistencia al desgarre.

A-21

El mayor o menor grado de permeabilidad de un cuero depende de la

cantidad y tipo de grasa empleada.

En esta operación son evidentes dos fenómenos distintos: Uno es la

penetración que se puede considerar como un fenómeno físico y el otro es la

fijación en la cual intervienen las reacciones químicas.

Se aumenta una cantidad de agua caliente y la grasa emulsionada en agua

caliente, se inicia la rotación del fulón y una hora después se baja el pH con ácido

fórmico debido a que la grasa se fija al cuero con un pH menor que el colorante. Al

cabo de 20 minutos de giro se tiene el cuero curtido, teñido y engrasado.

A.3. SECCION ACABADO.

A.3.1. APILADO.

Luego del teñido y engrase, el cuero se extiende sobre caballetes una

encima de otra y se deja reposar por 20 horas con el objeto de que la anilina y

grasa se fijen bien en cada pieza y queden anclados dentro la estructura fibrosa

del cuero.

A.3.2. COLGADO.

Luego de apilado, el cuero es colgado por 7 horas para que desprenda por

medio de evaporación lenta el exceso de agua que contiene y quede casi seca. Es

muy importante que el cuero colgado no se seque completamente.

A-22

A.3.3. BATANADO 1.

El cuero después de haber sido colgado está demasiado duro y rígido. Para

suavizarlo se lo introduce en lotes de 60 piezas al fulón de batanado que gira a

21.5 r.p.m. y tiene en su interior pedazos de goma.

Una vez que se inicia la rotación de fulón, la goma va aplastando y

golpeando el cuero por una hora, con lo que se logra suavizar las piezas.

A.3.4. PALIZONADO.

El objeto de esta operación es ablandar y estirar mediante un efecto

mecánico de fricción, el cuero que sale del batanado. Este efecto se observa

fundamentalmente en la parte de los cogotes y verijas.

El palizonado se realiza en una máquina provista de un brazo mecánico que

aprieta y estira el cuero que acomoda el operario en un mesón.

A.3.5. ESTIRADO Y SECADO.

Esta operación tiene por objetivo completar, mediante la combinación de

temperatura, el estirado y secado del cuero; tesándola con ganchos que la sujetan

en todos sus extremos unidos a una malla de acero en el equipo denominado

secadero toggling, en donde el cuero es sometido a una temperatura de 45°C.

El secadero toggling está provisto de una cámara de calor y de mallas en

cada una de las cuales se estiran dos cueros (una en cada cara). Una vez que la

malla contiene 2 lonjas, se la introduce en la cámara de calor por 20 minutos al

cabo de las cuales se retiran las piezas de la malla para colocar otras.

A-23

A.3.6. ACONDICIONADO.

Una vez realizada la operación de estirado y secado del cuero (lonja) se

procede a acondicionar el cuero previo rociamiento con agua sobre toda su

superficie con el propósito de uniformizar el nivel de humedad dentro de una bolsa

plástica o de polietileno comercial.

A.3.7. PINTADO.

Una vez el cuero está bien estirado y con humedad uniforme, se procede

con el terminado, que consiste en aplicar una capa de pintura por pulverización

sobre la superficie del cuero.

Las pinturas que se aplican son preparadas en base a ligantes, agua,

pigmentos y substancias auxiliares como ceras, penetrantes, etc. La cantidad a

utilizarse de estos productos en la operación de pintado está en función de las

características y especificaciones que se quiere dar al cuero.

A.3.8. BATANADO 2.

Una vez que el cuero terminado ha secado, se procede con el batanado que

es una operación cuya finalidad es suavizar el cuero por medios mecánicos de

manera de mejorar el tacto de la misma. Se introduce en el fulón de batanado los

lotes de lonjas, se hace girar el fulón por 30 minutos a una velocidad de 20 r.p.m.

El cuero pintado al girar, se va golpeando entre si y rozando con las paredes del

fulón; con lo que se consigue el suavizado que se requiere.

A-24

A.3.9. GRABADO.

Esta operación es mecánica y consiste en darle u otorgarle a la flor un tipo y

tamaño de diseño de grano específico mediante un efecto de presión a una

temperatura T (°C), de manera de crear un aspecto más uniforme.

El grabado se realiza en una plancha dotada de una matriz con un tipo y

tamaño de diseño que a 100°C de temperatura y una presión de 80 kgf/cm2 en la

flor. Conforme la matriz va aplastando el cuero, esta se va grabando.

A.3.10. BARNIZADO.

Esta es una de las últimas operaciones del proceso de producción, se

caracteriza por la aplicación de una resina sintética en forma pulverizada sobre el

cuero anteriormente pintado y grabado para impermeabilizarla y otorgarle un

determinado brillo, protección y tacto.

A.3.11. MEDIDO.

Finalmente, ya que el valor del producto está en función de su superficie, se

procede a medir los pies cuadrados que el cuero posee. Luego se forma paquetes

de 10 piezas y se manda al almacén de productos terminados para su posterior

venta.

B-0

Apéndice A ANEXO A

Apéndice B ANEXO-B MAPEO DE PROCESOS

LINEAS DE PRODUCCION DE CUERO

B-1

B-2

B-3

B-4

B-5

B-6

B-7

B-8

B-9

C-0

CANEXO A

Apéndice C ANEXO-C

MANUAL BASICO

DE OPERACION

C-0

C-1

C-2

C-3

C-4

C-5

C-6

C-7

C-8

D-0

Apéndice D ANEXO A

ANEXO D.

PROGRAMA EN Q-BASIC

CODIFICACION PARA EL

FLUJOGRAMA DE

SIMULACION DE PRODUCCION

DE 100 PIELES BOVINAS

D-1

1 REM ************************************************************

2 REM

3 REM SIMULACION DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO

4 REM PRODUCTIVO DE 100 PIELES BOVINAS

5 REM DE DISTINTO ORIGEN APLICANDO

6 REM EL SISTEMA DE PRODUCCION SIMPLIFICADO

7 REM

8 REM ************************************************************

9 REM

10 PRINT "SIMULACION DEL RENDIMIENTO DE PROCESO"

20 LA=0: LO=0: LV=0: TL=0:

LAP=0: LAS=0: SLAP=0: SLAS=0: STPA=0: STSA=0

LOP=0:LOS=0: SLOP=0: SLOS=0: STPO=0: STSO=0

LVP=0: LVS=0: SLVP=0: SLVS=0: STPV=0: STSV=0

30 FOR I=1 TO 1000000

40 A = RND

50 IF (0<A) AND (A<0.34) THEN 80

60 IF (0.33<A) AND (A<0.67) THEN 90

70 IF (0.66<A) AND (A<1) THEN 100

80 IF LA=66 THEN 140 ELSE 110

90 IF LO=66 THEN 140 ELSE 120

100 IF LV=68 THEN 140 ELSE 130

110 LA=LA+1: TL=TL+1: GOTO 150

120 LO=LO+1: TL=TL+1: GOTO 300

130 LV=LV+1: TL=TL+1: GOTO 450

140 IF TL=200 THEN 600 ELSE 145

145 NEXT I

150 REM **** SIMULACION EN PIELES DEL ALTIPLANO *****

160 A=RND

170 IF (0<A) AND (A<0.65) THEN 180 ELSE 240

180 LAP=LAP+1

190 A=RND: B=RND

200 M=0.04+0.06*A: SLAP=(1+M)*(15+5*B): STPA=STPA+SLAP

210 REM **** M ES EL INDICE DE AUMENTO DE SUPERFICIE ****

220 REM **** SLAP ES LA SUPERFICIE SIMULADA ******

D-2

230 GOTO 145

240 LAS=LAS+1

250 A=RND: B=RND

260 M=0.04+0.06*A: SLAS=1+M)*(15+5*B): STSA=STSA+SLAS

270 REM **** M ES EL INDICE DE AUMENTO DE SUPERFICIE ****

280 REM **** SLAS ES LA SUPERFICIE SIMULADA ******

290 GOTO 145

300 REM **** SIMULACION EN PIELES DEL ORIENTE *********

310 A=RND

320 IF (0<A) AND (A<0.25) THEN 330 ELSE 390

330 LOP=LOP+1

340 A=RND: B=RND

350 M=0.04+0.06*A: SLOP=(1+M)*(15+5*B): STPO=STPO+SLOP

360 REM **** M ES EL INDICE DE AUMENTO DE SUPERFICIE ****

370 REM **** SLOP ES LA SUPERFICIE SIMULADA ******

380 GOTO 145

390 LOS=LOS+1

400 A=RND: B=RND

410 M=0.04+0.06*A: SLOS=(1+M)*(15+5*B): STSO=STSO+SLOS

420 REM **** M ES EL INDICE DE AUMENTO DE SUPERFICIE ****

430 REM **** SLOS ES LA SUPERFICIE SIMULADA ******

440 GOTO 145

450 REM **** SIMULACION EN PIELES DEL VALLE ********

460 A=RND

470 IF (0<A) AND (A<0.75) THEN 480 ELSE 540

480 LVP=LVP+1

490 A=RND: B=RND

500 M=0.04+0.06*A: SLVP=(1+M)*(15+5*B): STPV=STPV+SLVP

510 REM **** M ES EL INDICE DE AUMENTO DE SUPERFICIE ****

520 REM **** SLVP ES LA SUPERFICIE SIMULADA ******

530 GOTO 145

540 LVS=LVS+1

550 A=RND: B=RND

560 M=0.04+0.06*A: SLVS=1+M)*(15+5*B): STSV=STSV+SLVS

570 REM **** M ES EL INDICE DE AUMENTO DE SUPERFICIE ****

580 REM **** SLVS ES LA SUPERFICIE SIMULADA ******

590 GOTO 145

D-3

600 REM **** IMPRESION EN PANTALLA DE RESULTADOS ********

610 PRINT “LOS RESULTADOS DE SIMULACION DEL PROCESO DE

PRODUCCION DE 100 PIELES BOVINAS CON EL SPS SON:”

620 PRINT “PIELES DEL ALTIPLANO”:

PRINT “NUMERO DE LONJAS DE PRIMERA CLASE :”;LAP:

PRINT “NUMERO DE LONJAS DE SEGUNDA CLASE :”;LAS:

PRINT “SUPERFICIE DE CUERO DE PRIMERA :”;STPA; “PIES2”:

PRINT “SUPERFICIE DE CUERO DE SEGUNDA:”;STSA; “PIES2”

630 PRINT “PIELES DEL ORIENTE”:

PRINT “NUMERO DE LONJAS DE PRIMERA CLASE :”;LOP:

PRINT “NUMERO DE LONJAS DE SEGUNDA CLASE :”;LOS:

PRINT “SUPERFICIE DE CUERO DE PRIMERA :”;STPO; “PIES2”:

PRINT “SUPERFICIE DE CUERO DE SEGUNDA:”;STSO; “PIES2”

640 PRINT “PIELES DEL VALLE”:

PRINT “NUMERO DE LONJAS DE PRIMERA CLASE :”;LVP:

PRINT “NUMERO DE LONJAS DE SEGUNDA CLASE :”;LVS:

PRINT “SUPERFICIE DE CUERO DE PRIMERA :”;STPV; “PIES2”:

PRINT “SUPERFICIE DE CUERO DE SEGUNDA:”;STSV; “PIES2”

650 ST = STPA + STSA + STPO + STSO + STPV +STSV

660 PRINT “SUPERFICIE TOTAL EN PIES CUADRADO:”;"ST:

PRINT “DE PRIMERA CLASE :”;STPA+STPO+STPV:

PRINT “DE SEGUNDA CLASE:”;STSA+STSO+STSV

670 END

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