REINGENIERA Y APLICACIN EN LAS EMPRESAS A TRAVS DEL BPM Rodrigo Aldana

Joaqun Ciangarotti

Williams SerranoRodrigo.aldana.vivanco@gmail.com joaquin.ciangarottig@alumnos.uv.cl serrano.williams@gmail.com

Escuela de Ingeniera Comercial Universidad de Valparaso

Pasaje La Paz 1301, Via del Mar

CHILE

Resumen

De acuerdo al marco conceptual relacionado con la tecnologa BPM, se define la reingeniera de las T.I.G. cmo un mejoramiento continuo en donde parte de la informacin y tecnologa puede ser reutilizada. El uso de la tecnologa en la reingeniera como base de esta misma, y su aplicacin en los procesos de la empresa, difiere de su principio fundamental, el cual es destruir para crear algo nuevo que produzca un beneficio mayor. Este artculo expone una propuesta relacionada, junto con la aplicacin de este tipo de tecnologa en las PYMES de nuestro pas y un aporte a travs de un esquema de cmo aplicarlas. Finalmente, presentaremos una pequea conclusin del aporte que puede brindar la reingeniera a las empresas que estn en desarrollo atrasado en el uso de tecnologa.Palabras claves: Reingeniera, BPM, BPR, procesos, innovacin.I.- IntroduccinAlgunas tcnicas de la reingeniera de procesos provienen de la experiencia en el desarrollo de los sistemas de informacin, mientras que otras surgen de otras ciencias administrativas. En este sentido, muchos proyectos exitosos calificados como de reingeniera han sido proyectos de sistemas de informacin en los cuales se ha aplicado, en cierta medida, la reingeniera a los procesos de negocios. Los nexos entre reingeniera y servicios de informacin pueden llevar a la conclusin errnea de que posicionamiento y reingeniera son metodologas de la tecnologa de informacin cuando, en realidad, son actividades de negocios. Es importante separar los conceptos de computacin y de reingeniera; los proyectos de reingeniera debern ser responsabilidad de lnea, y no del departamento de servicios de informacin de la compaa.La reingeniera no es un asunto de la tecnologa de informacin, el negocio mismo depende en gran medida de los computadores y de la aplicacin de esta tecnologa con el fin de mejorar la operacin, relacionndose de forma directa, el uso de la tecnologa con los procesos de negocio.La tecnologa de la informacin es un factor en todos los niveles del modelo de cambio. As, el apoyo de la tecnologa actual y el diseo de una arquitectura total de la informacin corporativa se encuentran en el nivel de posicionamiento; los requerimientos para los nuevos sistemas de computacin se desarrollan en el de reingeniera; la compra y programacin de nuevos sistemas en el de infraestructura, y su implementacin y aplicacin en el de operaciones.

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca, proponer un nuevo sistema de operacin y ver nuevas perspectivas para la empresa y sus empleados. Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y a actitudes con orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambie de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas, la ambicin y las habilidades de los ejecutivos. La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas (1).

II.- AntecedentesLa reingeniera segn Hammer y Stanton (2), es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio.Para Hammer y Champy (3)"el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo est diseado siguiendo prcticas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones (2).Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo.En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y prcticas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin.Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes.Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos.Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo (4)".

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarn con dos perspectivas: la reingeniera y la innovacin de procesos. Davenport plantea que la reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso. En cambio, la innovacin de procesos involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones tecnolgica, humana y organizacional (4).Si bien hasta mediados de los aos noventa la reingeniera y la innovacin de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente tcnico de la reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son ms amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniera en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razn para diferenciar entre los trminos citados (5).Impacto de este enfoqueLa reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla.Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizada por la empresa Gateway (6), indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado.En Amrica Latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o estn evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniera (5).El futuro de la reingeniera de procesos empresarialesLa tecnologa de BPM (business process managment) ha fomentado el resurgimiento como disciplina de la BPR (business process reeingineering), ya que las empresas implementan ahora directamente procesos empresariales complejos que tan slo hubieran podido imaginarse en la mesa de diseo durante la primera ola de la BPR. Asimismo, permite utilizar un enfoque ms modular y de una magnitud manejable a la hora de ejecutar procesos que consigue evitar las trampas claves propias de los enfoques anteriores al estilo Big-Bang. Ahora nos es posible redisear un proceso de principio a fin, pero lo implementamos en segmentos manejables utilizando las capacidades de desarrollo rpido de los paquetes informticos de BPM actualmente disponibles. Con el tiempo, las organizaciones dejarn de adquirir aplicaciones informticas empaquetadas que tan slo permiten realizar una tarea y optarn por plataformas con capacidad para respaldar cualquier proceso preferente. Es un poco como una navaja multiuso que puede utilizarse para hacer de todo nos comenta Smith. Tan slo est limitada por la imaginacin del usuario (7).La velocidad a la que las aplicaciones orientadas a procesos pueden desarrollarse en las tecnologas de BPM es impresionante. Para habilitar segmentos de proceso especficos, es posible desarrollar en cuestin de das pruebas conceptuales, as como sistemas de produccin en tan slo unas semanas. Estos segmentos pueden integrarse rpidamente mientras se van desarrollando otros que permitan gestionar el proceso global de principio a fin. Recientemente, conseguimos crear en tan slo cuatro das un prototipo de proceso que permita capturar, validar e implementar unidades de mantenimiento de existencias para nuevos productos en nuestro sistema bsico de gestin de pedidos. El proceso manual existente estaba facturado y no permita escalabilidad alguna, por lo que se producan errores constantes. Sino que hemos aplicado enfoques probados de BPR para eliminar cabos sueltos, innumerables bucles y series innecesarias, hubiramos acabado automatizando un proceso precario. El punto fuerte de la tecnologa de BPM exige que las empresas emprendan programas para solucionar lo imposible en la perspectiva de sus operaciones bsicas para as poder redisear sus procesos antes de precipitarse en una automatizacin de los ya existentes. En gran medida, las ideas de Hammer sobre procesos de mediados de los 90 se adelantaban a su poca. A medida que la atencin de los directivos de empresa vuelve a centrarse en procesos complejos manuales de principio a fin para los que no existe ninguna solucin empaquetada evidente, deberamos tener presente los pensamientos de Hammer en lo referente a las operaciones fundamentales de una entidad moderna. La era de la reingeniera no ha hecho ms que empezar , seala Champy (3). Quizs hemos recorrido apenas un 20 por ciento del camino del cambio de proceso real que las empresas an tienen por delante, ya que la tecnologa les permitir trabajar de maneras fundamentalmente diferentes (8).BPM Business Process Management

El trmino Business Process Management (o BPM), tambin conocido como Business Process Reengineering (o BPR), se refiere a las actividades que desarrollan las empresas para optimizar y adaptar sus procesos.

Para que las organizaciones puedan efectivamente utilizar el BPM, stas deben modificar su foco: desde un mirada, casi exclusiva, a los datos y a la administracin de datos hacia una visin orientada a los procesos, en un enfoque que no hace distincin entre el trabajo que realizan los humanos y el trabajo que hacen los computadores,

La idea de BPM es proveer un mecanismo para integrar procesos, personas e informacin.

Se requiere una infraestructura capaz de separar flujos, reglas de negocios y servicios.

Identificar los procesos de negocios es relativamente fcil, Romper las barreras entre las distintas reas de la organizacin y encontrar los dueos de los procesos es complicado.

BPM no slo significa gestionar los procesos de negocios en la empresa, tambin implica una integracin en tiempo real entre los procesos de la empresa y los procesos de sus proveedores, socios de negocios y clientes.

BPM requiere mirar la automatizacin horizontalmente en vez de verticalmente.La medicin de los procesos de negocios es fundamental para determinar el real impacto del BPM.Aunque se dice las organizaciones siempre han utilizado BPM, hoy aparece con un nuevo mpetu debido a la disponibilidad de herramientas de software que permiten la ejecucin directa de los procesos de negocios sin la necesidad de desarrollar software complicados y caros. Adicionalmente, las herramientas existentes permiten monitorear los procesos, dndoles la opcin a los gerentes de analizar el rendimiento de sus procesos y de optimizarlos.

La metodologa de Business Process Reengineering, de moda en los aos 90, trataba con la realizacin de un gran cambio organizacional. Business Process Management trata con la continuidad de los procesos que ya estn insertos en la organizacin. En definitiva BPM es una tecnologa no disruptiva que posibilita el mejoramiento continuo de la organizacin.

BPM tambin se relaciona con otras metodologas o disciplinas tales como: Total Quality Management (TQM), Six Sigma, Performance Management, etc (9).Actividades del BPMLas actividades correspondientes al Business Process Management se agrupan en tres categoras: diseo, ejecucin y monitoreo.Diseo de ProcesosEl diseo consiste en la captura o formalizacin, por algn medio, de un proceso existente en la organizacin o de uno que se est inventando. Este proceso podr ser simulado a objeto de medir su comportamiento. El Software que apoya esta actividad consiste en editores grficos para documentar el proceso y repositorios donde se almacenan los modelos de los procesos.Por lo general las empresas ya tienen procesos de negocios en funcionamiento, de modo que el BPM raras vez parte con una pgina en blanco. As se tiene que una primera actividad con el BPM es representar o modelar los sistemas que la empresa tienen en uso, esta representacin debe corresponder lo ms fielmente posible a la realidad, para as tener el modelo as-is (actual-futuro). A partir de este, una vez implementados los mecanismos de monitoreo de procesos, se estar en condiciones de re-disear los procesos.

La evolucin de los procesos de negocios requiere cambios en el diseo de los mismos a lo largo del ciclo de vida del sistema. Por otra parte la integracin de distintos procesos de negocios, ya sean los propios de las empresas o los de sus clientes y proveedores es otro aspecto del BPM. Tenindose en cuenta que los procesos de negocios permanentemente estn sufriendo modificaciones por la dinmica del mercado y de la tecnologa.

EjecucinLa manera tradicional de ejecutar automticamente los procesos es disponiendo de una aplicacin, sea de desarrollo propio o comprada, que realiza todos las funciones que se necesitan. Sin embargo, en la prctica, estas aplicaciones slo realizan una parte del todo del proceso. La ejecucin completa del proceso se logra parchando, combinando y conectando distintas aplicaciones ms una intervencin humana significativa. Debido a estas razones de complejidad, cambiar un proceso es costoso como tambin es difcil tener un visin general del estado del proceso, es decir de su situacin real.

Como una respuesta a estos problemas, existe una categora de software llamada Business Process Management Systems (BPMS) que permite a un proceso previamente especificado ser definido en un lenguaje computacional tal que pueda ejecutarse en un computador. En orden que esto funcione se asume que el sistema se construye de acuerdo a los principios de la Arquitectura Orientada a los Servicios (SOA).

Lo que tpicamente est ocurriendo es que las empresas utilizan herramientas BPM para el diseo de los procesos y estos son implementados utilizado el software que tienen en operacin, como ser: ERP, HR, CRM, Produccin, etc. Y, por tanto hoy existen software que permiten sistematizar la implementacin utilizando los modelos de procesos y las best practices (procesos probados y listos para usar que proveen los fabricantes). Un ejemplo de estos sistemas es el SAP Solution Manager.

Monitoreo de ProcesosEste monitoreo tiene por fin generar estadstica sobre el desempeo de cada uno de los procesos de negocios. Por ejemplo, el seguimiento de las ordenes de los clientes (cundo se recibi, tiempos de preparacin del despacho, tiempo de cobranza, etc.) de este modo cualquier problema de operacin puede ser identificado correctamente. Por otra parte es posible distinguir indicadores del proceso establecidos en la estrategia de la empresa adems de los indicadores operacionales, con esto se posibilita el control del alineamiento del proceso con la estrategia

Tecnologas BPMSe espera que los lderes del Mercado BPM desarrollen una solucin BPM compuesta por cinco elementos (10):

Herramientas Grficas Diseadas para analizar, modelar y definir procesos, estas herramientas estn orientadas a los analistas de negocios quienes extraen de la realidad los flujos de los procesos en operacin y disean nuevos flujos. Runtime Execution Engine Esta es la mquina de estados que ejecuta el flujo de un proceso definido. En la media que el proceso avanza, esta mquina puede invocar servicios automatizados o tareas que ejecutan humanos. Los servicios pueden ser provistos por las aplicaciones nuevas o legacy- o por otras empresas (clientes, proveedores, etc.) El Runtime contiene el estado de cada instancia de ejecucin de un proceso o de los eventos de negocios.

Herramientas de Ayuda Rpida Esta funcin habilita la ejecucin de ajustes sobre la marcha en los flujos de los procesos, listas de tareas a ejecutar y prioridades.

Herramienta para gestionar y monitorear los procesos El monitoreo puede incluir la performance de los procesos, el nivel de cumplimiento o las situaciones de excepcin (fuera de las reglas). La gestin de procesos puede incluir la cancelacin de procesos, re-procesamiento, balanceo de carga y re-enrutamiento.

Herramientas para el anlisis de procesos post-ejecucin Estas herramientas utilizan la informacin del proceso que se ha registrado durante un perodo de ejecucin a objeto de medir su comportamiento y determinar posibles ajustes (9).

Estndares BPMExisten varios estndares BPM, pero estos estn evolucionando rpidamente conforme avance el desarrollo de las tecnologas relacionadas, parece que el estndar que est ganando ms aceptacin es el BPEL. Ntese que muchos de estos estndares tienen una base matemtica, en el donominado Clculo Pi (11).WfMCEste estndar fue creado por la Workflow Management Coalition de ah la sigla, en 1994, bsicamente su orientacin inicial fue el modelo cliente / Servidor. Posteriormente, en la medida que XML gan aceptacin, WfMC se adapt incluyendo estndares basados en XML. A continuacin aparecieron los Web Services y nuevamente fue necesario adapta WfMC. Este estndar aparece siempre ir por detrs del desarrollo tecnolgico, lo que ha significado que no goce de particular aceptacin entre los fabricantes.SWAPWfMC fue seguido en 1997-1998 por esl estndar SWAP (Simplified Workflow Access Protocol), que fue impulsado por Netscape, entre otros, sin embargo SWAP nunca logr aceptacin.

BPMLBusiness Process Modeling Language (BPML) es un meta-lenguaje para modelar procesos de negocios, tal como XMOL es un meta-lenguaje para modelar datos. Este lenguaje se creo lamedor del ao 200 por la BPL.org. Y, a pesar de tener este estndar el apoyo de importantes empresas como: Microsoft, IBM, SAP, etc. No ha prosperado y est siendo reemplazado, en muchas partes, por BPEL.BPELBusiness Process Execution Language (BPEL). Provee un medio para formalmente especificar los procesos de negocios y los protocolos de interaccin. De esta manera extiende el modelo de interaccin de los Web Services y les permite (a los Web Services) soportar transacciones de negocios. Este estndar es patrocinado por: IBM, BEA Systems, Microsoft, SAP AG, Siebel Systems (9).La BPR en contexto (8)1969 El Departamento de Defensa de los EE.UU. pone en servicio la red ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network, por sus siglas en ingls); un precursor de Internet. Se envan los primeros mensajes entre diferentes nodos.

1973 Michael Hammer termina su doctorado en el MIT (Instituto de tecnologa de Massachusetts) y comienza a trabajar como profesor en dicho centro. Se conectan primeros nodos internacionales de ARPANET en el Reino Unido y Noruega.

1982 Se establece el protocolo de Internet.

1984 Hammer deja el MIT para fundar la empresa de asesores Hammer and Company. Se crea el sistema de nombres de dominio (DNS o Domain Name System).

1988 CSC adquiere la empresa consultora Index en Cambridge, Massachusetts.

1989 Tiene lugar el envo del primer correo electrnico comercial.

1990 Hammer escribe el artculo publicado en la revista Harvard Business Review bajo el ttulo original Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate (traducido como Trabajo de reingeniera: no automatice, arrase). ARPANET deja de existir.

1991 Tim Berners-Lee desarrolla la red World Wide Web (WWW).

1993 Se publica la obra Reengineering the Corporation (Reingeniera). Mosaic se convierte en un popular navegador de Internet.

1995 La BPR goza de su mayor momento de auge, impulsando centenares de proyectos importantes, as como una industria de reingeniera de billones de dlares.1998 La atencin sobre la mejora empresarial pasa a centrarse en las soluciones de ERP de SAP, Oracle, PeopleSoft, etc., mientras que el resto de la atencin informtica se consumen proyectos relacionados con el fenmeno Y2K (ao 2000).

2000 Emergen las soluciones de BMP de la Tercera ola, construidas sobre nuevos estndares como por ejemplo BPML (Idioma de Modelizacin de Procesos Empresariales) y BPMN (Notaciones de Modelizacin de Procesos Empresariales), ratificado por la Iniciativa de Gestin de Procesos Empresariales (BPMI.org).

2003 La BPM irrumpe en la corriente actual a medida que tanto proveedores de EAI (Integracin de Aplicaciones Empresariales), gestin de documentos, flujo laboral como proveedores de nuevos software de gestin de procesos empresariales (BPMS) suben todos al tren del proceso empresarial, a medida que los analistas tcnicos rastrean e investigan en el mercado de BPM.2008 Las tecnologas de BPM forman ya parte de los cimientos bsicos de todos los paquetes de aplicaciones empresariales de los principales proveedores de ERP (p. ej. Oracle Fusion, SAP Netweaver), ya que cada vez son ms las empresas que transfieren soluciones de BPM a sus arquitecturas bsicas.III.- PropuestaDe acuerdo a los antecedentes expuestos, nuestra propuesta est en orientar a que la reingeniera no slo es destruir lo existente y volver a comenzar de cero, sino que innovar continuamente en el mejoramiento de la gestin en las organizaciones a travs de tecnologas, especficamente la BPM (business process managment), que forma parte de los cimientos bsicos de todos los paquetes de aplicaciones empresariales de los principales proveedores de ERP.

Nuestra orientacin es hacia los procesos, no a las funciones que puede realizar una reingeniera aplicada al sistema BPM, disear con mejoras los procesos de las compaas y llevndolos a aportar y cumplir con los objetivos y las metas de las empresas. Se podr llevar a cabo un proceso de reformulacin de los procesos ya existentes corrigiendo las fallas y deficiencias de estos.

De aqu, que nuestra propuesta va dirigida a que las empresas chilenas apliquen la tecnologa BPM, ya que, de acuerdo a las referencias de las actividades que deben llevar a cabo las empresas, se puede llevar a resurgir y al xito de las empresas que en sus procesos anteriores quedaron atrs respecto a la competencia, modificando su enfoque en cuanto a la concepcin de administracin de datos, buscando la integracin de los procesos, informacin y personas, para as llevar a cabo la integracin horizontal en cuanto a los procesos de las empresas con los procesos de los proveedores, de los socios y de los clientes. Para llevar a cabo en Chile la implementacin de las tecnologas BPM, debemos agruparlas en tres actividades bsicas, que son el diseo, la ejecucin y el monitoreo. El diseo consistir en formalizar un proceso existente o que se est inventando, aplicando un software basado en editores grficos que documenten el proceso y sus funciones. La ejecucin de los procesos se realizar disponiendo de un software BPMS que permitir a un proceso especfico definirlo en un lenguaje computacional, para as poder llevarlo a un computador. Por ltimo, el fin del monitoreo se lograr a travs de indicadores del proceso establecidos en la estrategia de la empresa, con el fin de controlar el desempeo de los procesos organizacionales.IV. Aplicacin

Dentro de las organizaciones que ameritan la aplicacin de BPM se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPM asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve, en un mbito ms cercano el tipo de organizaciones ms expuesta al fracaso son las PYME, debido a la baja cultura organizacional y a la mala gestin de procesos administrativos (en la mayora de los casos). Es por esta razn que optamos por la aplicacin de un BPM (ERP) que permita una mayor eficacia en el uso de recursos y mejoramiento de la red de negocios como tambin de la gestin de este mismo, lo cual lo haremos tras la pregunta: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que ya estamos haciendo? Se buscar motivar a una revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras en calidad de servicio y rapidez en la gestin. Cmo haremos esto?, la respuesta es sencilla, aplicaremos cuatro pasos los cuales motivarn a la aplicacin de T.I.G. en las PYME:

1-. Determinar que procesos de gestin son defectuosos junto con sus causas y, a su vez, determinar metas y objetivos tras la reingeniera.2-. Romper la ciberfobia, y motivar a la capacitacin con demostraciones, y ejemplos de casos similares, en donde la aplicacin de las tecnologas de la informacin para la gestin, como el caso de las tecnologas BPM, haya sido un factor determinante del xito.

3-. Aplicacin y ejecucin de un BPM (ERP) que facilite la gestin.4-. Proceso de retroalimentacin, evaluacin de cumplimiento de metas y mejoras al sistema, a travs de las herramientas que entrega la tecnologa BPM.V.- Anlisis y Conclusiones

La reingeniera busca que los resultados sean de gran impacto con resultados incrementales y continuos, siendo el mejoramiento continuo de los procesos en la reingeniera de menor riesgo.

Todo lo anterior, llevado a la aplicacin de la tecnologa BPM (business process managment), se traduce a que redisear no es un proceso actual que se puede empezar de principio a fin, lo que permite a esta tecnologa ir implementando segmentos manejables gracias a los paquetes informticos ofrecidos por la misma, siendo a futuro las plataformas con capacidad las que permitirn procesos ms eficientes, en contraste con las actuales aplicaciones.

La tecnologa BPM presenta como punto fuerte para desarrollar los procesos de reingeniera, que las empresas lleven a cabo programas que sean capaces de solucionar lo imposible, para as poder redisear los procesos antes de llegar a una automatizacin de los procesos ya existentes.

VI.- Bibliografas y ReferenciasBibliografa1. [En lnea] http://html.rincondelvago.com/reingenieria_9.html .

2. Hammer, Michael y Stanton, Steven A. La Revolucin de la reingeniera: un manual de trabajo. [ed.] Ediciones Daz de Santos. 1997. pg. 364. ISBN.

3. Hammer, Michael y Champy, James. Reingenieria: Olvide lo que sabe sobre como debe funcionar una empresa !Casi todo esta errado! s.l.: Editorial Norma, 1994. pg. 226. ISBN.

4. Davenport, Thomas H. Innovacin de procesos. [ed.] Ediciones Daz de Santos. ilustrada. 1996. pg. 344. ISBN.

5. [En lnea] http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html.

6. Raymond L. Manganelli, Raymond L., Crdenas Nannetti, Jorge tr y Klein, Mark M. Cmo hacer reingeniera. s.l.: Editorial Norma, 1992-1994. ISBN.

7. Smith, Howard y Fingar, Peter. Business Process Management: The Third Wave. [ed.] Meghan-Kiffer Press. 2006. pg. 292. ISBN.

8. [En lnea] http://assets1.csc.com/es/downloads/CSCO_Premium_VEsp.pdf.

9. [En lnea] http://msaffirio.wordpress.com/2006/05/07/bpm-business-process-management/.

10. Goup, Gartner. Gartner. [En lnea] Mayo de 2003.

11. Calculus, Pi. [En lnea] http://en.wikipedia.org/wiki/Pi_calculus#Implementations.