SU TIEMPO ES ORO

SU TIEMPO ES ORONotas de Alec McKenzie Especialista en la Administracin Eficaz del tiempo

La Administracin eficaz de su tiempo

Su tiempo es oro. Esta es una afirmacin que habr ledo o odo con cierta frecuencia pero, Qu significa en realidad? El tiempo es un recurso limitado que hay que saber invertir. En cada pensamiento y en cada accin gastamos parte de nuestro tiempo, de manera que quien desperdicia su tiempo, est malgastando su vida.

Para comprender el significado del tiempo, consultemos la definicin en el diccionario WEBSTERS. Este nos dice que el tiempo es el intervalo durante el cual, una accin o un proceso prosigue. Es una medida de cmo pasamos nuestra vida. Existen muchos conceptos errneos acerca del tiempo. San Agustn deca: Hablamos del tiempo como si lo entendisemos pero, si se nos pide definirlo, la mente se nos queda en blanco. Los poetas lo han incorporado en sus rimas, y los compositores han escrito canciones acerca de l; los filsofos han hecho conjeturas sobre el tiempo, pero nadie parece entenderlo. Cules son algunos de los conceptos errneos que tenemos sobre el tiempo?

Decimos que el tiempo vuela, sin embargo, sabemos que avanza a un ritmo fijo y predeterminado. As mismo, decimos que ahorramos tiempo, pero sabemos que no lo podemos ingresar en el banco. No podemos aplazar su gasto para una ocasin futura, ni gastarlo de ms. Hablamos de recuperar tiempo perdido pero, una vez gastado, resulta irrecuperable. Benjamn Franklin dijo: Cuando se acaba tu tiempo, ests acabado. A menudo nos preguntamos: Dnde se ha ido el tiempo? Pero, como Henry Dobson coment en una ocasin: somos nosotros los que nos vamos. El tiempo se queda. Creemos que el tiempo es un enemigo mortal, pero, como pronto veremos, tal vez seamos nosotros mismos nuestro peor enemigo cuando se trata de administrar este valioso recurso.

Decimos que el tiempo y el reloj estn en contra nuestra, pero de hecho, el tiempo se pone de nuestra parte desde el momento que lo organizamos. Algunas personas parecen tener ms tiempo que los dems, aunque en realidad todo el mundo tiene exactamente la misma cantidad. La gran paradoja del tiempo es que nadie tiene suficiente, pero todos tienen todo el que hay. Entonces, Es el tiempo el problema, o lo somos nosotros? Evidentemente, el problema lo constituimos nosotros. Somos nosotros quienes pagamos el precio de haber malgastado el tiempo, un precio que suele ser alto.

En el curso de mis investigaciones de los ltimos diez aos, he descubierto que los agentes ms derrochadores del tiempo de los directores empresariales provocan el strs. La correspondencia entre el estrs y algunas de las enfermedades ms graves ha sido documentada por un mdico en la Universidad de Seattle, el cual ha cuantificado las zonas de estrs que podran provocar un ataque al corazn, el cncer o una psicosis manaco-depresiva. Esto pone de relieve la importancia que tiene la resolucin de los factores derrochadores del tiempo, no solo para ganar dos horas al da, sino para minimizar o eliminar el estrs.

1.-Siete seales peligrosas

En la administracin del tiempo, pueden identificarse siete seales peligrosas del estrs. Si Ud. tiene relacin con alguna de estas seales, sabemos que el estrs est perjudicando su trabajo, minimizando su eficacia y, posiblemente, preparndole para una enfermedad grave.

*La primera seal de peligro es la conviccin de que uno es imprescindible y de que nadie ms sera capaz de realizar su trabajo. *En segundo lugar, no tenemos tiempo para dedicar al trabajo importante que necesitamos y deseamos hacer. Las crisis diarias exigen nuestra atencin y ocupan nuestro tiempo, de modo que la tarea que hemos sealado como de mxima prioridad debe esperar y esperar.

*La tercera seal es la de asumir demasiadas responsabilidades a la vez, de no decir NO a ningn trabajo, dando por sentado que podemos hacerlo todo.

*La cuarta seal de peligro es el apremio constante e implacable. La sensacin de que siempre estamos atrasados y de que no hay esperanza de poner el trabajo al da.

*La quinta seal de peligro es una jornada habitualmente prolongada, no ocasionalmente, sino habitualmente. Dejar el despacho a las cinco se ha convertido en un sueo, y una jornada de doce a catorce horas diarias constituye la norma, no la excepcin.

*En sexto lugar, el sentimiento de culpabilidad por salir del despacho puntualmente., y

*En sptimo lugar, llevar los problemas y las preocupaciones a casa. Ha dejado Ud. la oficina fsicamente a las cinco o las seis, tal vez incluso a las siete o las ocho, pero Ud. sigue inquieto, y las preocupaciones del da prevalecen sobre el hogar, sobre la importancia de su familia y su vida entera.

Estas siete seales de peligro en la administracin del tiempo son familiares a casi todos, y la gran mayora de los gerentes y directivos se identifican prcticamente con todas. Qu relevancia tienen estas seales de peligro?.

La primera conclusin que sacamos es que una jornada prolongada no es necesariamente un indicio de productividad. De hecho, en la mayora de los casos ocurre lo contrario. Una vez franqueado un determinado punto de rendimientos decrecientes, la eficiencia de cualquier esfuerzo disminuye con rapidez, al tiempo que las horas que se dedican a l se prolongan.

La segunda conclusin que sacamos de las siete seales de peligro es la importancia de que los empresarios comprendan sus propios lmites de estrs. En su famosa curva de la productividad como funcin del estrs, el Dr. Howard de la Universidad de Ontario del Oeste, nos muestra la relacin entre la productividad y el estrs. Esta curva indica que, en cualquier actividad, se requiere un poco de estrs para arrancar. La productividad aumenta con el estrs, pero solo hasta llegar al punto crtico. En todo caso, hablaramos de un estrs positivo o sano. Fijar un plazo para acabar un determinado trabajo a tiempo, constituye una valiosa manera de asumir un estrs positivo. No obstante, ms all del punto crtico cualquier estrs adicional, resulta perjudicial para la salud, y la productividad disminuye. Por ejemplo, una fecha tope irrazonable o imposible, provoca un estrs excesivo. A partir de este momento, el estrs adicional se vuelve contraproducente.

La tercera conclusin a sacar de las siete seales de peligro es la relacin existente entre el estrs y la administracin del tiempo. Cuando el estrs se vuelve contraproducente, constituye un desperdicio del tiempo, por definicin, puesto que un factor derrochador del tiempo es cualquier cosa que nos impide alcanzar nuestros objetivos de la manera ms eficiente.

2.- Los agentes derrochadores del tiempo

2.1.-La falta de objetivos, prioridades y planificacin

La buena administracin del tiempo significa sacar el mximo provecho de nuestro tiempo. Trabajamos mucho para ganar dinero por lo que, al gastarlo, esperamos el mximo valor a cambio. Por qu no esperar lo mismo del tiempo?, pese a que este sea un obsequio. En ocasiones, la obtencin del mximo valor a cambio de nuestro tiempo podra significar una planificacin para incorporar el ocio en nuestro programa de fin de semana, el ocio del cual nunca disfrutaramos si no estuviera previsto en nuestra planificacin. La administracin del tiempo no significa aprender a ganar dos o tres minutos Haciendo un trabajo de poca envergadura, sino un estudio del da, semana, mes o ao enteros. Implica la determinacin de unos objetivos y la redaccin de un programa que nos proporcione el mximo rendimiento por nuestro tiempo, tanto en el hogar como en el trabajo. Sin la gua de semejante programa escrito, somos capaces de saltar de una tarea a otra, terminando pocas, y no llegando nunca a abordar los trabajos verdaderamente importantes, de manera que al final del da, nos encontramos desanimados ya que, en realidad, no hemos conseguido hacer nada.

Debemos emplear el tiempo necesario para fijar nuestros objetivos diarios, as como los objetivos a largo plazo. Charles Hugues, de la Texas Instruments dijo:

Podemos averiguar si lo que estamos haciendo tiene sentido solo despus de haber identificado las metas que intentamos alcanzar

Los objetivos a largo plazo son aquellos que requieren un ao o ms para su consecucin. Para empezar, conviene fijarse solo unos cuantos objetivos a largo plazo, sealando los pormenores y recursos que se precisan para alcanzarlos y una fecha tope para su terminacin. Un ejemplo de un objetivo a largo plazo podra ser un aumento del 15% en las ventas. Piense creativamente acerca del objetivo ms significativo para Ud y su organizacin.

Existen criterios para determinar si nuestros objetivos son vlidos. Deben ser medibles, porque de lo contrario, Ud nunca sabr si los ha alcanzado. As mismo, las metas deben ser alcanzables, porque de lo contrario, pronto se desanimar. Deben tambin ser exigentes, para que Ud tenga el aliciente de conseguirlas y deben ser consecuentes con las metas de su organizacin. Deben ser flexibles para poder acomodar la eventualidad de otras prioridades imprevistas, y conviene que se detallen por escrito para evitar que se le olviden. Finalmente, los que ejecutan los objetivos deben participar en su fijacin inicial, de modo que se sientan comprometidos a conseguirlos. La mayora nos quejamos de que no disponemos del tiempo necesario para planificar. Estamos tan ocupados apagando los incendios que no tenemos tiempo para su prevencin. No obstante, hay que tener en cuenta que una hora dedicada a la planificacin eficaz, suele ahorrar tres o cuatro en la ejecucin y supone la obtencin de mejores resultados. La debida planificacin puede impedir la formacin de muchas crisis y evitar numerosos errores. Conseguir realizar algo bien la primera vez significa ahorrarse el tiempo necesario para hacerlo de nuevo.

Algunos hemos tenido xito sin planificacin. Por lo que decimos: Por qu molestarse? Debemos estar conscientes de que el xito nos puede sonrer a pesar de y no debido a nuestras acciones. Puesto que la suerte est del lado de la mente preparada, cualquiera que sea nuestro grado de xito sin la ayuda de una planificacin, con una planificacin slida, dicho xito sera mucho mayor. Algunos de nosotros carecemos de la autodisciplina necesaria para redactar un plan por escrito cada da. Tome Ud. la decisin de intentarlo durante un mes, y solicite el apoyo de su secretaria y su familia. Redacte una lista de todas las cosas que tiene que realizar. Fije luego las prioridades y las fechas tope para cada tarea, de manera que empiece primero por la ms importante. Querr reservar perodos de tiempo para dedicarse a sus metas diarias. Naturalmente, los trabajos de ms envergadura no van a terminarse en un da pero, si Por ejemplo, decide trabajar desde las diez de la maana hasta las doce en el proyecto X, su meta podra ser terminar la primera fase del mismo antes de vencer el plazo que acaba a las doce. La recompensa llega cuando se da cuenta de lo mucho que ha conseguido al final del da.

Existen dos motivos para trazar un plan por escrito. Primero, no debemos fiarnos de nuestra memoria. Antes de las diez, ya habremos olvidado la mayora de las cosas que nos proponamos hacer. En segundo lugar, tenemos interrupciones a lo largo del da y, sin disponer de un plan escrito, a menudo nos olvidamos de aquello.

Todo en una sola hoja dispuesta en su escritorio, en lo cual trabajbamos antes de producirse la interrupcin.

Un mtodo eficaz es apuntar todo en una sola hoja: correspondencia, llamadas telefnicas, proyectos, reuniones, comidas; todo en una sola hoja dispuesta bien a la vista en su Escritorio. Mantener visibles aquellas cosas que se propone hacer aumenta las probabilidades de alcanzar sus objetivos. Una vez que haya apuntado algo, puede olvidarse de ello hasta que de nuevo surja como el asunto de mxima prioridad.

Un directivo debera reunirse una vez al da con su secretaria con el fin de planificar la jornada siguiente. Hay que acordar las prioridades, repasar la lista de asuntos a tramitar y los programas de trabajo. Un breve repaso de los antecedentes de un problema determinado, as como un control de los progresos obtenidos con los objetivos claves, son procedimientos de gran ayuda. Para poder sealar las prioridades, hay que tener en cuenta que la concentracin de sus esfuerzos en los pocos asuntos de suma importancia, que representan alrededor del 20% del total, producir el 80% de los resultados. Consulte su lista e intente averiguar qu trabajos producirn los mejores resultados para Ud. y acurdese de concentrarse en los asuntos importantes y no dejar que los ms urgentes acaparen su da. Esto ltimo se denomina La tirana de lo urgente. Reaccionamos ante las presiones del momento y descuidamos las ms importantes metas de mayor envergadura en el tiempo.

Considere las fechas tope como dispositivos para eliminar las presiones y el estrs, y no como agravantes de los mismos porque, Al fijar plazos mximos realistas con antelacin, existen muchas menos posibilidades de que surjan crisis con sus presiones devastadoras. Si Ud. es capaz de solucionar este factor derrochador del tiempo, es decir, la falta de objetivos, prioridades y planificacin, estar encaminado hacia una mejor administracin de su tiempo. Recuerde que sin objetivos, no podemos saber qu hacer; sin prioridades, no sabemos qu hacer en primer lugar y, sin plazos, no sabemos cundo hacerlo.

2.2.-La gerencia por crisis.

Winston Churchill, que se destacaba por sus comentarios agudos, observ acerca del tema de la planificacin que, es difcil contemplar el futuro ms all del alcance de la vista. Tambin hizo un comentario igualmente sentencioso respecto a la Administracin en tiempos de crisis, lo que constituye nuestro prximo factor derrochador del tiempo a tratar. Churchill acostumbraba a hacer una siesta cada da. En este sentido, daba rdenes de que se le despertara solo en caso de una crisis, y aada, "Considero una crisis la invasin armada de las islas britnicas".

Pese a que la administracin empresarial en tiempos de crisis, as como la variabilidad de las prioridades, se clasifican entre los tres principales factores derrochadores del tiempo, en el caso de casi todas las organizaciones estudiadas en los ltimos diez aos, Es asombroso el escaso nmero de empresarios que se han detenido a pensar el por qu se producen las crisis, o como impedir su reaparicin. El doloroso precio de combatir los incendios de las crisis que resurgen constantemente, apenas necesita mencionarse. Sabemos que con semejantes tensiones actuamos precipitadamente, sin las ventajas de la reflexin sin la oportunidad de explorar las alternativas de otros modos de proceder. Con frecuencia caemos en la trampa de dejarnos tiranizar por lo urgente, en vez de concentrarnos en los asuntos verdaderamente importantes que tienen ms necesidad de nuestra atencin.

Las tres leyes de Murphy se aplican a la Administracin en tiempo de crisis y deben tomarse en serio. La primera: "NADA ES TAN SENCILLO COMO PARECE" quiere decir que solemos infravalorar la complejidad de las tareas que asumimos. Esto nos conduce a la segunda ley: "TODO TARDA MS DE LO QUE TE IMAGINAS". Al infravalorar la complejidad de una tarea, tendemos a subestimar el tiempo requerido para terminarla. De este modo, existe la tendencia a fijar unos plazos poco realistas. Lo que ocurre, como consecuencia de esto, se resume en la tercera ley: "SI ALGO PUEDE FALLAR, FALLAR". Las leyes de Murphy deberan denominarse Cronologa de una crisis, ya que abarcan buena parte de lo que nos falla en nuestras vidas cotidianas. Naturalmente, existen otras causas de las crisis, como la falta de una planificacin slida y de mtodos eficaces para controlar y medir los progresos conseguidos, mediante informes regulares con la suficiente antelacin, como para instrumentar medidas correctivas. Cuntas veces descubrimos demasiado tarde que no vamos a cumplir un importante plazo fijado? Solemos culpar a los dems, cuando en realidad, el fallo ha sido nuestro, al no haber previsto los problemas y tomado las medidas necesarias para impedirlos.

Hacer trabajos que nos gustan, mientras aplazamos otras tareas ms importantes, pero desagradables o difciles, han motivado numerosas crisis. El cambio constante de las prioridades causa estragos en los puestos inferiores de la plantilla. Los bloqueos de informacin, datos imprecisos, averas mecnicas y el fallo humano contribuyen a la larga lista de causas de este agente derrochador del tiempo: La Gerencia de Crisis. Domar este monstruo precisa de reflexin seguida de una accin disciplinada. Consideremos las soluciones ms patentes: Cuando su objetivo o meta quede claro, programe las tareas necesarias para alcanzarlo. Asegrese que el plazo fijado es realista e incorpore un margen amortiguador. Si precisa algo de material antes del da 14 para poder respetar el plazo fijado, establezca el lmite del da 10 con su proveedor. Solicite informes sobre la marcha de las gestiones, confirme el da 8 que el material ser entregado tal como tiene previsto, mida los avances propios a intervalos regulares para asegurarse que los problemas sern detectados a tiempo para corregirlos, disponga de un plan de contingencia para cubrir las crisis que ms posibilidades tienen de provocar los mayores daos y redacte una lista de medidas para atajarlas en el momento de que surja. La rpida detencin y respuesta pronta son dos factores de enorme relevancia.

Evite las reacciones exageradas. Se requiere poco para avivar un problema hasta convertirla en una crisis grave. La mayora de nosotros lo hemos conseguido sin querer o a sabiendas, en ms de una ocasin. No haga caso al problema transitorio, si tiene que esfumarse, no le preste atencin. Si otro lo puede solucionar, deje que lo haga l. Reaccione siempre de acuerdo con el grado de gravedad del problema y limite su respuesta para poder evitar el desperdicio de su tiempo y esfuerzo, as como la posibilidad de generar otras crisis afines y para impedir que la crisis desve su atencin de otros asuntos claves de mayor importancia.

La Administracin de crisis puede definirse como hacer frente a los problemas conforme van surgiendo, ms que anticipndolos, limitndolos o previnindose contra ellos. Sabemos que la suerte favorece a la mente preparada, por lo tanto, conviene estar preparado.

Vctor Hugo dijo: Cuando no se tiene algn plan, cuando el reparto del tiempo se entrega simplemente al azar, pronto reinar el caos. Ud. no necesita entregar ni su tiempo ni su vida al azar, al caos y a las crisis. Las medidas que acabo de bosquejar, le permitirn dominar su tiempo, en lugar de dejar que el tiempo lo domine a Ud.

2.3.-Las reuniones

Una consecuencia de la gerencia por crisis es la celebracin de demasiadas reuniones. Demasiadas personas encontrndose con demasiada frecuencia para solucionar problemas que nunca debieron surgir. Las reuniones plantean un enorme problema de desperdicio de tiempo. El gerente promedio pasa dos horas diarias reunido, y ms del 90% de los mismos afirman que la mitad de ese tiempo se desperdicia. Las causas de tal desperdicio de tiempo se remontan a la falta de planificacin, una preparacin escasa y peor ejecucin y, casi siempre, insuficiencia en el control posterior de la marcha de un proyecto. Examinemos estas cuestiones para determinar cmo podemos ahorrar ms de una hora al da, solo en reuniones.

*Falta de planificacin. De hecho, si se hubiera considerado el verdadero propsito de de muchas reuniones, stas no hubieran llegado nunca a celebrase. A veces se convoca a una reunin simplemente porque alguien tiene miedo de tomar una decisin y una reunin nos brinda la oportunidad de compartir el riesgo. Los asistentes a la misma tendrn que coincidir, o explicar sus motivos para estar en desacuerdo. Antes de convocar una reunin, asegrese de que su verdadero propsito queda claro y luego, estudie la posibilidad de que existan alternativas razonables a dicha reunin. Anime a los dems a seguir adelante con una decisin, en vez de convocar una reunin y perder el tiempo de todos. Consolide las reuniones de manera que distintos rdenes del da puedan ser tratados a la vez. Aplace algunas reuniones para poder incluir temas adicionales y enve un informe o un representante a las mismas, en vez de asistir Ud mismo. Asista a la reunin durante solo un tiempo limitado para hacer la aportacin ms precisa.

Si una reunin resulta imprescindible, su preparacin incluye una seleccin de los asistentes ms adecuados. Si la finalidad de la misma ha quedado aclarada, debera ser fcil determinar aquellos cuya asistencia es necesaria. Cada uno debera recibir un aviso del orden del da (agenda) con antelacin para poder acudir bien preparado. Conviene elegir las mejores instalaciones concienzudamente. Los aparatos necesarios para una presentacin visual deben estar dispuestos y las necesidades del presidente, as como de los dems participantes, deben estar previstas y satisfechas de antemano. Una secretaria profesional ser capaz de manejar estos datos despus de consultar con el Director Gerente.

*La debida ejecucin de una reunin incluye un comienzo y conclusin puntuales. Si comenzamos con retraso, nuestra actitud supone penalizar a los que han llegado puntuales, y recompensar a los que llegan tarde. Los puntuales tendrn la tendencia a acudir con algo de retraso a la prxima reunin, y as sucesivamente, de manera que muchos de nosotros, sobre todo en las reuniones municipales o comunitarias, solemos acudir media hora despus de la hora de comienzo anunciada. Un programa consecuente conceder un determinado espacio de tiempo a cada tema en el orden del da de acuerdo con su importancia, De manera que el nfasis recaiga donde debiera. Consiga que los asistentes participen en la discusin y que esta se limite al orden del da. Evite las interrupciones innecesarias y resuma las decisiones o cursos de accin adoptados. Conviene registrar todo por escrito en forma de actas concisas y controlar el desarrollo posterior mediante informes redactados regularmente.

Uno de los aspectos ms interesantes de la problemtica de las reuniones, es la conclusin errnea por parte de la mayora de los directivos de que las reuniones en las cuales se malgasta el tiempo son aquellas convocadas por otros. Casi nunca llegan a reconocer a sus propias reuniones como derrochadoras del tiempo. Dos presidentes de empresas diferentes en unos seminarios celebrados conjuntamente con sus equipos directivos, ni siquiera hicieron mencin de las reuniones al exponer su lista de los diez principales factores derrochadores del tiempo. En ambos casos, sus dos equipos encabezaban dicha lista. Ambos presidentes mostraron asombro, y ms tarde agradecimiento por el alumbramiento proporcionado por tal revelacin. Uno de ellos que diriga una plantilla con ms de 5000 personas, haba estado celebrando reuniones diarias con los diez principales miembros de su equipo durante hora y media cada da sin ninguna agenda. Solan pasar la primera mitad de las reuniones decidiendo si en realidad exista algn tema a tratar y la segunda mitad, con frecuencia, la pasaban en discusiones de desacuerdo ya que nadie acuda a las reuniones con algo preparado. Despus del seminario, este presidente limit las reuniones a una hora por semana, esta vez con agendas predeterminadas, y actas redactadas y distribuidas entre todos los interesados. El consenso del equipo en cuestin fue que los resultados de sus reuniones, a partir de ese momento, mejoraron en un 200%, con una inversin de slo el 15% del tiempo empleado anteriormente. Puesto que la eficiencia equivale a los resultados, divididos por el tiempo, la eficiencia aumentada de este Director gerente en las reuniones con su equipo fue del 1200%

2.4.-Las llamadas telefnicas

Las reuniones no necesitan ser una prdida de tiempo, y pueden ser de enorme utilidad, siempre que se celebren de acuerdo a los principios ms sencillos de la administracin empresarial. En lugar de convocar reuniones, con frecuencia se pueden encontrar respuestas mediante una llamada telefnica

No obstante, parece una paradoja que el telfono, normalmente considerado como algo que supone un gran ahorro del tiempo, llegue a figurar entre los grandes derrochadores del mismo. Al llamar por telfono, conseguimos comunicarnos a travs de muchos kilmetros instantneamente y obtenemos una respuesta rpida. Una llamada puede ahorrarnos un viaje en balde, o el tiempo que se precisa para escribir una carta y esperar una respuesta. Las llamadas de conferencia ahorran tiempo al reunir a diversas personas por telfono, ahorrando as mucho tiempo de viaje y sus gastos.

No obstante, existen varias razones por las que el telfono consta como uno de los peores factores derrochadores del tiempo. El deseo humano de implicarse en todo, y estar al tanto de los acontecimientos nos induce a coger el telfono, el aburrimiento con nuestro trabajo o simplemente el deseo de comunicarnos con alguien son los motivos de muchas llamadas. A la mayora no se nos ocurre cmo acabar una conferencia sin ofender al otro. Lo peor es que miles de empresarios, que disponen de secretarias muy competentes, se empean en contestar todas sus llamadas. A causa de esto, las llamadas rutinarias y de baja prioridad pueden quitarles una o dos horas de su valioso tiempo diario. Para colmo, algunas empresas han adoptado el principio de Contesta tus propias llamadas. As pues, Cmo combatir este factor derrochador del tiempo?.

Las soluciones son tan sencillas como las causas mencionadas. Los que siempre quieren estar al tanto de todo lo que ocurre, simplemente deberan calmarse, y darse cuenta de que no todo lo que ocurre tiene gran importancia. Lo que debemos saber son los asuntos fundamentales, y conviene averiguar la mejor manera de que se nos informe acerca de los mismos. No hace falta que nos ahoguemos en los pormenores de un proyecto, ni que leamos todo lo que se haya escrito acerca de un tema concreto. Ser consciente de lo que no necesitamos saber as como, de las decisiones que no necesitan tomarse, son cualidades que caracterizan al directivo experimentado.

El telfono fue concebido para servirnos, y no para esclavizarnos, por lo que debemos dominarlo y no dejar que nos domine a nosotros. En muchos casos, esto quiere decir que alguien conteste una llamada dirigida a nosotros. Una secretaria competente puede manejar del 50% al 90% de las llamadas recibidas en el despacho del directivo. Si la secretaria no criba las llamadas de su jefe, normalmente es porque el jefe no lo permite, lo cual provoca un enorme desperdicio del tiempo y resulta desalentador para la secretaria o asistente. En los casos que un director de empresa no tiene secretaria, dos directores en las mismas circunstancias deberan concederse uno a otro, de ser posible, una hora de tranquilidad al da para poder trabajar sin interrupciones, contestando cada uno al telfono del otro. Si no tiene ningn asistente, emplee un contestador automtico. Evidentemente, Ud. no puede estar en su despacho durante todo el tiempo, ni nadie espera que as sea. De modo que tmese una hora de tranquilidad para ponerse al da.

Poner trmino a una conversacin debera ser fcil. La franqueza suele funcionar mejor. Por ejemplo, Lo siento luis, tengo que marcharme, o bien, Tengo que asistir a una reunin dentro de cinco minutos, o tambin Me estn esperando, Ana. Tienes algo ms que comentar?. Las amas de casa eficientes emplean muchas tcnicas parecidas a stas, algunas de las cules son muy innovadoras, como la instalacin de extensiones a su telfono de cocina, as como soporte para el hombro, lo que les permite moverse en la cocina y trabajar en otras cosas mientras escuchan o hablan por telfono.

Es importante tomar consciencia de que en ocasiones es mejor no contestar el telfono, sobre todo si va a impedir que alcance objetivos ms relevantes. Si las llamadas no pueden ser contestadas por una secretaria, tal vez podran ser remitidas a otra persona que disponga de la informacin necesaria. Si esto no es factible, podra ser interesante solicitar que se telefonee de nuevo a una hora especfica. En apoyo de dicha prctica de volver a llamar, un especialista en ciencias empresariales coment que nadie espera que un mdico o cirujano est al telfono durante un examen u operacin; que ningn jurista conteste al telfono mientras est en el juzgado y de ningn profesor universitario mientras est dando una clase. Por qu esperan, pues, que un importante ejecutivo est siempre disponible para cualquiera que llame?

2.5.-Las visitas imprevistas o conversaciones en el trabajo

Al igual que las interrupciones telefnicas, las visitas que se reciben sin aviso previo figuran entre los principales factores derrochadores del tiempo. Uno de los peores mitos inculcados en los empresarios ha sido el de la puerta abierta. Hace unas dcadas, unos cientficos conductistas defendieron la idea de que la puerta del empresario deba estar abierta para cualquiera que tuviera un problema legtimo. Queran decir que la puerta deba estar abierta para los que necesitaban ayuda, no que tena que estar siempre abierta para todos los transentes, independientemente de si tenan algo que decir o no. Increblemente, hoy en da la idea ha llegado a significar justamente eso.La puerta del director debe estar abierta justamente para fomentar la comunicacin.

Naturalmente, el problema es que una puerta abierta tiene la tendencia a promover una clase de comunicacin equvoca. La de una conversacin frvola, con vagabundos del pasillo que, con frecuencia, no tienen ms que hacer que pasar el tiempo charlando, tal vez incluso para matar el tiempo, hasta que puedan visitar la persona del despacho de al lado que, posiblemente, era su intencin desde el principio.Puesto que el directivo promedio recibe interrupciones cada ocho minutos durante todo el da, queda claro que los intervalos de tiempo sin interrupciones constituyen el bien ms codiciado y escaso de su existencia. La puerta abierta prcticamente asegura que las interrupciones sern constantes durante todo el da. Nadie quiere pasar delante del despacho de un colega o amigo, sin entrar a saludarle, siempre que su puerta est abierta.

La solucin es sencilla: CIRRELA! Sin embargo, muchos directivos se atreven a hacerlo porque sostienen la poltica de Puerta Abierta. De nuevo, la solucin resulta sencilla: replantee la definicin de abierta a como accesible, siendo este su verdadero sentido desde el principio. Por tanto, la puerta abierta puede estar cerrada siempre, y durante el tiempo que se quiera. La persona que acude en busca de informacin o de una decisin siempre puede conseguir su propsito inmediatamente o tan pronto como sea necesario mediante la colaboracin de una secretaria o asistente que entienda que la puerta cerrada no quiere decir Inaccesible.

Los directivos hipersensibles o inseguros, excesivamente dados al conductismo, con frecuencia insisten en tener las puertas abiertas para demostrar que los directivos son asequibles en cualquier momento. Desgraciadamente, esta actitud fomenta una dependencia excesiva por parte de los subordinados, y da lugar a interrupciones constantes que fragmentan el da del directivo impidiendo as la consecucin de sus objetivos particulares. Tambin tender a engendrar la costumbre de remitir todas las decisiones a niveles superiores, obligando al directivo a trabajar en unos niveles inferiores a los que les corresponde y a involucrarse en detalles que desvan su valioso tiempo de los asuntos ms importantes.

Las puertas de un ama de casa no tienen por qu estar abiertas a las vecinas que quieran entrar en cualquier momento para charlar, sobre todo si est ocupada en tareas importantes. As mismo el estudiante que est preparndose para un examen no tiene por qu dejar su puerta abierta a las visitas. Por qu tienen los mdicos, abogados, directores de personal y ejecutivos que estar siempre accesibles cuando estn trabajando en asuntos importantes? Por supuesto, pueden dejar sus puertas abiertas siempre que les apetezca. De hecho, incluso pueden aplicar una poltica de Puerta abierta, pero sta debe significar accesible en vez de fsicamente abierta.

Tal vez, lo peor de la puerta abierta es la inflexibilidad y prdida de libertad que supone. La capacidad de respuesta a las situaciones cambiantes, las necesidades variables de los subordinados y las prioridades movedizas del trabajo todo implica la libertad en cuanto a la cuestin de mantener la puerta del despacho abierta o cerrada. La clave del asunto no es la puerta sino el directivo, ama de casa o estudiante, y cmo manejan la situacin.

Por si la prctica de la puerta abierta no hubiera causado suficientes estragos, ahora tenemos a los arquitectos de oficina diseando despachos abiertos en los cuales las puertas han sido eliminadas por completo. Este nuevo concepto ha sido vendido bajo el pretexto de la flexibilidad, la economa y una mayor comunicacin. En cuanto a esto ltimo, miles de vctimas de esta nueva moda en oficinas, atestiguan su fracaso. Al igual que con la puerta abierta, es una clase de comunicacin equivocada la que se fomenta. Y cuando el directivo desesperado intenta frenar la corriente constante de interrupciones, no dispone de una puerta para cerrar, solo una inaccesible sala de conferencias que nunca est desocupada cuando la necesita.

En cuanto a la economa se refiere, existen diferencias de opinin. Mediante una considerable reduccin en el tamao de las oficinas, es mayor el nmero de despachos que se acomodan a un espacio ms limitado. Ciertamente, esto resulta ms econmico pero a un precio de moral que sera difcil de cuantificar. Cuando se aadieron los gastos de la complicada instalacin elctrica para los telfonos y el alumbrado, algunas empresas descubrieron que el gasto final suba mucho ms que el presupuesto inicial.

En cuanto a la flexibilidad, cierto es que unas particiones corredizas sirven para acomodar una empresa que acusa una expansin rpida. En determinadas situaciones, esto supondra una ventaja que tiene cierto peso ante las otras muchas desventajas. Existe una queja que centenares de directivos han expresado en repetidas ocasiones tras haberse trasladado de un despacho particular a lo que denominan: Aquellas casetas pentagonales. Se trata de la prdida total de su intimidad. Pueden orse todas sus conversaciones privadas por telfono o con visitas. Las ventajas de la apertura arquitectnica en las oficinas han sido vendidas al directivo promedio por concederles una importancia desmesurada. Elimina la intimidad y la posibilidad de dominar las interrupciones para quienes ya estn soportando las cargas ms pesadas de la Organizacin. No es de extraar pues, que algunas organizaciones, tras evaluar el grado de descontento empresarial, han abandonado por completo el concepto de oficinas abiertas. En un caso concreto, esto ocurri despus de haber gastado centenares de miles de dlares en la instalacin del nuevo sistema. Salvo en el caso de los supervisores de escaso nivel, para quines las particiones pueden suponer un aumento de intimidad, la oficina abierta est en clara contradiccin con los mejores intereses de la eficiencia empresarial y la utilizacin del tiempo.

2.6.-El despacho desordenado

Se suele creer que un despacho desordenado representa una mente desordenada o al menos as hemos pensado de los dems cuando sus escritorios se han convertido en pesadillas por la confusin. Pero cuando se trata del despacho propio que se ha llenado de archivos, memoranda y trivialidades del da, es diferente. Enseguida lo justificamos con una racionalizacin: Bueno de hecho, puedo localizar cualquier cosa que necesito, y eso es lo importante. Eso no es lo importante. De acuerdo, Ud. puede localizar cualquier cosa tiempo pero, Qu me dice de todo el tiempo que pierde buscndola y el tiempo que pasa, antes de darse cuenta de que no est en su sitio? Y qu ocurre cuando Ud. no est, y los dems tampoco pueden encontrar nada de lo que buscan en su despacho? De todas maneras, el tiempo que se pierde buscando no es la peor parte de un escritorio abarrotado, sino las interrupciones que sufre cada vez que lo contempla.

Un ejecutivo alemn de Heidelberg me pregunt con una mirada curiosa si yo saba realmente por qu las personas atestan sus despachos. A continuacin el mismo respondi la pregunta:

-Es por todas las cosas de las que no queremos olvidarnos Las colocamos encima del escritorio bien a la vista. El problema es, continu, que funciona tan bien que cada vez que las buscamos nos acordamos de ellas y nos olvidamos del asunto en el que estbamos trabajandoMientras las pilas aumentan de tamao, nos gusta acordarnos de lo que hay debajo, por lo que nos ponemos a buscar cosas escondidas en las pilas. Se pierde tiempo tanto en recuperar cosas perdidas como por detenernos para hojear todas las cosas de las que no queremos olvidarnos.

Durante el perodo de diez aos en el que desempeaba con xito su cargo de director gerente de General Elctric. a Ralph Cordoner se le pregunt acerca de su despacho despejado, por el cual haba ganado cierta fama. El entrevistador recibi una rpida contestacin:

-Y por qu no ha de estar despejado?. Acaso no es suficiente estar ocupado en una sola cosa a la vez?. As resulta ms fcil acabar una tarea sin ser interrumpido por otra.

Los directivos, las amas de casa, los profesionales y los estudiantes, todos pueden sacar provecho siguiendo estas normas sencillas:

1.-Despejar su despacho de todo, salvo el proyecto en que est trabajando en ese momento2.-No permitir que se coloque nada encima de la mesa hasta que est listo para gestionarlo. Todos los proyectos deben tener su lugar en un archivo o cajn, y deberan encontrarse precisamente en aqul lugar.3.-Resistir a la tentacin de dejar el proyecto que le ocupa en el momento por otro ms atractivo, o porque ya se ha cansado del primero. Adopte todas las medidas posibles relacionadas con una tarea antes de pasar a otra. 4.-Enviar el proyecto acabado por el conducto apropiado. Consultar su lista de prioridades antes de emprender el prximo trabajo de ms importancia.5.-Solicitar la ayuda de su secretaria o asistente para mantener su escritorio despejado. 6.-No dejar que esta prctica se convierta en una mana, de modo que se vuelva incapaz de trabajar si hay un solo papel fuera de lugar, Y no pierda ms tiempo manteniendo el orden que realizando el trabajo.

Existen unas reglas sencillas ms, que tambin sirven:

*Conviene que el correo de poca relevancia pase por un control previo y que otros gestionen el papeleo de menor importancia *Si su sistema de archivo no le funciona, ms vale idearse otro que s le sirva. Este podra constituir un interesante objetivo a largo plazo para su secretaria. Recuerde que ms del 90% de los documentos archivados en la mayora de las oficinas no sern requeridos ni consultados jams. *Si tiene sus dudas acerca de un papel, o puede obtener una copia en otra parte, btelo. As mismo, interesa delegar los cometidos a otros, teniendo en cuenta que los documentos siguen detrs de la responsabilidad. Cuando se ha delegado a otro, el papeleo debera encontrarse en el punto en que se est realizando el trabajo. *Mantenga sus asuntos en regla con listas de lo que tiene que hacer, proyectos del da por escrito y programas semanales. Algunos directores de empresa creen que desmerece su dignidad redactar listas o afirman disponer de una memoria lo suficientemente buena como para no tener que apuntar las cosas. No obstante, la norma general es que la tinta ms plida vale ms que la mejor memoria. No merece la pena abarrotar la cabeza cuando una lista sencilla puede desempear la funcin a la perfeccin. Todas las amas de casa lo saben y muchas de ellas son mejores directivos que los ejecutivos empresariales. Por este y otros motivos. El hogar es al menos tan difcil de gobernar como la oficina.

*Finalmente, despache un asunto enseguida. Cuando algo cae en sus manos, tramtelo, aprubelo, rechcelo, devulvalo para que faciliten ms datos. Lalo y btelo. No lo guarde donde no tendr ms remedio que leerlo de nuevo. El director empresarial promedio puede resolver el 80% de los asuntos diarios que llegan a su despacho al primer contacto, mientras que en la prctica, el director promedio solo consigue resolver el 20% de los asuntos de esta manera. Por este motivo, no es de extraar que nuestros despachos sigan desordenados. Conviene manejar todo lo posible una sola vez.

2.7.-La incapacidad para delegar Hemos visto que una de las causas del despacho desordenado es la incapacidad para delegar responsabilidades. Este es el ms grave de los agentes derrochadores del tiempo. La Gerencia se define como la consecucin de objetivos por medio de los dems, pero no lograremos nada de los dems si somos incapaces de delegar responsabilidades. Y, por definicin, si somos incapaces de delegar, somos incapaces de gobernar.

Puede que seamos los ms maosos del mundo haciendo algunas cosas nosotros mismos pero, de lo que se trata es de conseguir que las hagan otros, y esa es la diferencia ms significativa entre un directivo que ha logrado el xito, y uno que solo aspira a lograrlo.

El temible precio de la incapacidad para delegar adecuadamente se encuentra abarrotando la mayora de los despachos desordenados en todas las organizaciones del mundo. El desorden mismo corresponde al precio que se paga. Por ejemplo, pregntese Ud mismo cunto de este revoltijo que hay en su despacho hubiera venido a parar aqu si lo hubiera pasado a la persona que poda, y por tanto deba, tramitarlo desde el principio, qu parte del revoltijo no debera haber llegado aqu nunca y cunto podra an delegarse a otros para su terminacin.

Los directivos que no saben delegar con eficacia tambin pagan otros precios:

*Intentan demasiado a la vez. *No cumplen los plazos fijados*Trabajan bajo presiones implacables *Trabajan una jornada que se alarga cada vez ms, atrasndose cada vez ms

Estn presos en la trampa horaria de tener demasiado qu hacer en un espacio de tiempo demasiado reducido.

Cules son las causas de este silencioso pero insidioso ladrn del tiempo: La Delegacin?

Son fciles de identificar, si bien son pocos los directivos que lo han hecho. Empecemos por la inseguridad, el miedo a que una tarea encomendada a otros sea pifiada o, al menos, realizada peor que si Ud mismo la realizara. Esto se denomina: Sndrome de hgalo Ud mismo. Cada uno de nosotros, en alguna ocasin en la vida ha dicho:

-Caray, en el tiempo que cuesta hacer llamar a Guillermo, tomarse la molestia de explicrselo todo esperando que lo haya entendido y descubriendo que no es as, explicrselo de nuevo, esperar a que lo realice, comprobar su trabajo para descubrir que lo ha hecho mal, repasar sus errores con l y esperar de nuevo para que lo acabe; puedo hacerlo yo mismo, ms rpido, y aceptarlo a la primera.

Lo que no somos capaces de entender es que el precio que pagamos tomndonos el tiempo y las molestias necesarias para ensearle a otro cmo lograr un trabajo bien hecho, se amortiza con creces en el futuro, cuando dicha persona realice la tarea.

Existen numerosas otras recompensas adems de las enormes cantidades de tiempo que se ahorran y que pueden por consiguiente, ser invertidas en cometidos ms importantes. Est, por ejemplo, el mayor aliciente que tiene la persona a quien Ud. ha encomendado la tarea. La delegacin de una responsabilidad constituye la herramienta de formacin ms potente que jams se ha inventado, y que proporciona una formacin prctica en la misma coyuntura de trabajo. Por qu hemos pasado por alto una herramienta tan potente en el marco de nuestros programas de formacin y desarrollo?. Otros motivos de la falta de delegacin incluyen la falta de confianza en nuestros empleados, es decir, el hecho de no querer delegar una facultad que no concuerda con el grado de responsabilidad. Tambin son motivos el No proporcionar una informacin precisa y completa, la carencia de controles y comprobaciones adecuados, el exceso de dichos controles, la falta de revisiones posteriores para llevar un asunto a su trmino, trabajando con una plantilla reducida, poco calificada o inadecuada y as, sucesivamente.

Al buscar soluciones al problema de las delegaciones ineficaces, es alentador comprobar que estas abarcan prcticamente todos los procedimientos empresariales. Esto es comprensible puesto que acabamos de sealar que el director que se muestre incapaz de delegar de una manera eficaz, tampoco sabe administrar, segn la propia definicin de la Administracin.

En primer lugar, Ud debe tener claro sus metas y objetivos antes de determinar lo que va a delegar. Tras haber asignado prioridades a estos objetivos, tiene que decidir cules pueden ser gestionados por otros y Luego, ordenar las tareas de una manera propicia para su delegacin. Despus, hay que elegir las personas ms indicadas para las tareas que quiere encomendar. Los expertos en las colocaciones laborales afirman que, en muchas empresas, slo alrededor de la tercera parte de los empleados est realizando un trabajo que responde a sus capacidades.

Comunique sus instrucciones con claridad para asegurar su comprensin y una motivacin adecuada. Tome las medidas necesarias para asegurar la coordinacin y un buen trabajo en equipo. Recuerde hacer hincapi en los resultados y no en los medios. Las personas a quines Ud le delega un trabajo tambin disfrutan ejerciendo su propia iniciativa.

Finalmente, debemos prever informes sobre la marcha de un proyecto para cerciorarnos de que los objetivos se logren en el plazo sealado y de la manera prevista en el plan.

Hemos comentado ya el error de juicio por parte de numerosos directores de empresas relacionado con su capacidad para celebrar reuniones que sean eficaces, quines se quejan de las reuniones celebradas por los dems, pero nunca de las suyas. As mismo ocurre con la delegacin de facultades. A menudo, nos quejamos de la delegacin defectuosa del jefe y de otros, sin considerar nuestros propios fallos en este mbito tan relevante.

Cabe mencionar un ltimo aspecto de la delegacin. La Delegacin ascendente o en sentido contrario, es decir, remitir un problema en vez de una solucin al Jefe. Creamos una excesiva dependencia de nuestro Jefe, y nuestro equipo, a su vez, nos viene con problemas que puede y debe solucionar sin nuestra ayuda. Debemos negarnos a tomar decisiones en nombre de los subordinados, de lo contrario, nunca aprendern a arreglrselas solos, y buena parte de nuestro tiempo estar dedicado a los trabajos que ellos deberan estar realizando.

Si un miembro de su equipo necesita ayuda, hgale las preguntas adecuadas para guiarle en su propio proceso de buscar respuestas. Niguese a aceptar un proyecto hasta que tenga la certeza de que el miembro del equipo ha hecho todo lo humanamente posible para acabarlo. Recuerde que los directivos que han logrado el xito, han aprendido a potenciar su eficiencia mediante la delegacin, al tiempo que proporcionan mayor estmulo al trabajo de los empleados que les rodean

2.8.-Asumir demasiado

Cuando no delegamos, siempre caemos en la trampa de asumir demasiado. El precio de este factor derrochador del tiempo podramos calificarlo de Trabajolismo. La Administracin de crisis, la desorganizacin total. existen varios motivos que posibilitan la cada en esta trampa, incluyendo valoraciones poco realistas del tiempo, las cuales nos hacen pensar que podemos lograr ms de lo que razonablemente puede esperarse, o nos motivan a comenzar demasiado tarde, quedndonos sin tiempo suficiente para terminar un proyecto. Otros motivos incluyen:

* La excesiva reaccin a los asuntos urgentes, de manera que lo verdaderamente importante queda marginado para el final cuando ya no queda el tiempo suficiente para terminarlo. *La necesidad de cosechar logros, la cual nos induce a asumir ms de lo que permite nuestra capacidad*La inseguridad, que nos lleva a intentar ms all de nuestras posibilidades para demostrar nuestro valor*El deseo de impresionar al Jefe*La excesiva ambicin y la desmesurada confianza en nosotros mismos. *Egosmo. *El deseo de parecer siempre dispuesto a cooperar al no decir nunca no.* Un a plantilla reducida y *Un trabajo y un jefe demasiado exigentes.

Si Ud. es una persona normal, sin duda podr identificarse con algunas de estas causas, lo cual resulta interesante de hacer, ya que as, las soluciones son fciles. Entre las soluciones ms corrientes adoptadas por los directores de empresa ms hbiles figuran:

*Evaluar los requisitos de tiempo de una forma realista, y la adicin de un margen amortiguador a todos los plazos fijados, para acomodar la tercera Ley de Murphy, el cual podra ser del 20%.*El comienzo de un proyecto a ser posible antes de tiempo, para dejar un margen en el cual los errores que surjan puedan ser rectificados y para prever las crisis que, con toda seguridad aparecern. *Conviene mantener una actitud equitativa respecto al ego, la necesidad de lograr cosas, la ambicin y la seguridad en s mismo. *Temple su deseo de complacer al Jefe con el reconocimiento de que unos lmites razonables en su responsabilidad le permitirn llevar a cabo un trabajo bien hecho, as como aumentar su productividad en las pocas prioridades principales que merecen la mayor atencin.

Puesto que el 20% de nuestro esfuerzo produce el 80% de los resultados, resulta evidente que podemos trabajar menos y producir ms, si nos concentramos en los asuntos ms apropiados. Como dijo Peter Druker, la eficaci es hacer algo bien hecho y la eficiencia es hacer algo bueno bien hecho.

Asumir menos requiere valor, pero la necesidad de hacerlo debe ser planteada al Jefe en el sentido de trabajar ms concienzudamente en los cometidos de mayor importancia, lo cual implica un aumento de productividad a largo plazo.

Si tiene una plantilla reducida, interesa hacer un registro del tiempo para comprobar si el tiempo de los empleados est bien aprovechado. Si no es as, hay que poner remedio a ese problema primero, pues solo entonces sabr con certeza si existe una escasez de personal lo bien, como es probable, se trata de una falta de organizacin y de una administracin del tiempo ineficiente.

Sosiegue el deseo innato de hacerse el bueno, demostrarse conforme con cualquier cosa que cualquiera le pida. La superacin del factor derrochador del tiempo Asumir demasiado har que le respeten ms y disfrutar de la satisfaccin de acabar su trabajo, de poder llevar a cabo sus prioridades y las del Jefe, de poder lograr ms en menos tiempo, lo cual constituye la satisfaccin culminante de un Administrador del tiempo eficiente.

2.9.-La incapacidad de decir NO

Una de las razones por las que asumimos demasiado corresponde a otro factor derrochador del tiempo: La incapacidad para decir NO. Por qu resulta casi imposible vocalizar esa reducida palabra de dos letras?. Seguimos diciendo s a toda peticin tanto en la empresa como en el hogar. Con frecuencia, esto implica que realizamos trabajos de baja calidad, ya que aceptamos encargos que superan nuestra capacidad de terminacin, dentro del reducido plazo de tiempo del que disponemos. Tal vez, otros deberan hacerlos, o quizs conviene no hacerlos en absoluto. Existen diversos motivos de nuestra incapacidad para decir no. Queremos ayudar a los dems y recibir su aprobacin. Tememos ofenderles y creemos que, al decir s a todo, obtendremos la imagen del bueno, ganando amistades e influencias, y haciendo que los dems se sientan en deuda con nosotros. Tal vez incluso, con la intencin de ganar los favores del Jefe, y aumentar as nuestras posibilidades de un ascenso. Quiz, el principal impedimento para poder decir no es el hecho de no haber aclarado nuestras prioridades, porque, en tal caso, no tenemos ningn motivo para decir no, ni siquiera una excusa. En su libro titulado: Todo el tiempo que necesitas, Robert Aptograt habla de manera contundente acerca de nuestra incapacidad para decir no.

-Durante muchos aos dice- he escuchado a personas quejndose de que no disponen del tiempo necesario para hacer lo que tienen que hacer o les gustara hacer, y he descubierto que la mayora de ellos sufren de un mal comn. Son reacios a aplicar la palabra que en todo nuestro vocabulario, resulta ms ahorrativa del tiempo: la palabra sencilla no.

Decir s" con demasiada frecuencia constituye una actitud tmida y adems, puede tener unas consecuencias desastrosas. Pasamos el da entero haciendo favores a los dems y, al final del da, nos damos cuenta que no hemos conseguido hacer nada de lo que verdaderamente nos importa. Tenemos que tomar conciencia que, si no logramos liquidar nuestro trabajo, corremos el riesgo de perder en vez de ganar el respeto de otros.

Es muy diferente estar al da con su trabajo y poder ayudar a los dems cuando realmente lo necesitan, a estar siempre realizando tareas para otros sin llegar a alcanzar sus propios objetivos. Si Ud tiene eficiencia suficiente en su trabajo, no dar motivos al otro para sentirse ofendido, si Ud cree oportuno decir no. Tenga en cuenta que su mejor excusa es el compromiso previo que mantiene con sus prioridades y las de su Jefe.

Cmo hay que decir no a las peticiones irrazonables?

Existen cuatro pasos sencillos para lograrlo: *Primero, debe escuchar la peticin para demostrar que entiende su importancia. Si al que pide el favor no se le concede la oportunidad para explicarse, se sentir ofendido. *En segundo lugar, suponiendo que se trata de una peticin que tiene que rechazar, diga "no". No vacile diciendo tal vez, pero, diga no, lo siento, pero no te puedo ayudar ahora. *En tercer lugar, si cree que debe explicar su postura, dgale los motivos por los cuales no le puede echar una mano. Tal vez Mi jefe necesita el informe que estoy realizando lo antes posible y me va a tomar el resto del da terminarlo , o bien,. Si no consigo acabar este informe para la Asociacin de Padres y Profesores, voy a quedar muy mal en la reunin de esta noche. *En cuarto lugar, ofrezca algunas opciones, por ejemplo. Si puede esperar hasta maana, podr dedicarte una hora de mi tiempo entonces, o bien, Quiz Isabel pudiera ayudarte.Estos son los cuatro pasos para poder decir no y se resumen en cuatro palabras: Escuche- conozca motivos -opciones. Por qu no las apunta en un trozo de cartulina y lo pega al telfono. De esta manera, las ver cada vez que empiece a decir s".

2.10.-La dilacin

Por lo visto, todo el mundo es experto en la materia de aplazar las cosas y, de hecho, tenemos cierta facilidad para andar con dilatorias. Existen diversas causas de este fenmeno corriente: la pereza, el despiste, la preferencia por hacer las cosas agradables primero, mientras las desagradables se dejan para despus. La costumbre de tramitar primero los asuntos fciles y de aplazar los ms difciles; el miedo a cometer errores, es decir, el perfeccionismo, la omisin de no fijar plazos, la falta de autodisciplina, las distracciones o interrupciones, y la tendencia a dejar las cosas sin acabar. Todos estos factores contribuyen a al fomento de este agente derrochador del tiempo de gran envergadura.

Un breve repaso de estas causas nos permite sealar algunas soluciones evidentes. Por ejemplo, conviene fijar las fechas tope para un proyecto y difundirlas mediante un anuncio. Redacte un programa para cubrir primero las tareas difciles, importantes y desagradables, y luego, siga este programa. La satisfaccin que se siente al tachar las tareas ms importantes de la lista diaria por la maana es, en s, una recompensa la cual, segn dicen los empresarios ms eficaces, hace que el resto del da transcurra como una seda.

El miedo a cometer errores y el perfeccionismo nos crea la tendencia a aplazar las cosas. A nadie le gusta hacer un trabajo mal hecho. La demora parece justificable, mientras el error es injustificable. As, muchos sufren de perfeccionismo, es decir, desean que todo salga perfecto y son incapaces de tolerar el error. Debemos reconocer que la perfeccin es inalcanzable y que el aplazamiento de una tarea por miedo a equivocarnos, con frecuencia es peor que acabarla pronto, dejando un margen de tiempo para corregir los errores. Ms vale una decisin mediocre que ninguna.

Un destacado jefe administrativo del gobierno y de la Industria, donde estaba a cargo de 750.000 personas, y dispona de un presupuesto superior a los 7 millardos de dlares expuso el problema de la siguiente manera:

Al tomar las decisiones con ms rapidez, los directores de empresa consiguen una ventaja competitiva de tiempo, y si se equivocan, tendrn ms tiempo para corregir sus errores.

La parlisis del anlisis describe al Director de Empresa que parece incapaz de tomar una determinacin; que siempre pide ms datos y requiere ms tiempo para deliberar. Tenemos que aceptar el hecho de que todas las decisiones presentan algn riesgo, y considerar los errores como didcticos: Hay que aprender de ellos, no temerlos, o dejarse intimidar por ellos.

Al resolver el factor derrochador del tiempo: la dilacin, acurdese siempre de regular las interrupciones y resista la tentacin de dejar un trabajo sin acabar. Posponga el descanso para tomarse el caf hasta que haya terminado el trabajo. Haga el viaje que deseaba hacer pero solo despus de haber conseguido algn objetivo a largo plazo.

Norman Vincent Peel sola demorar su negativa a presentar un discurso hasta que supiera cuando no iba a poder aceptar tal compromiso porque no le gustaba negarse. A menudo se demoraba tanto que ya no haba manera de evitar el compromiso sin quedar mal. Cuando ms tarde comenz a tomar decisiones con ms rapidez, consigui sentirse ms tranquilo, lo que ocurri tambin con quines trataban con l, ya que as, disponan de ms tiempo para realizar otros planes.

3.-Planificacin del tiempo A modo de resumen dir, que ya le he dado soluciones a los diez principales factores derrochadores del tiempo. Al adoptar estas medidas, Ud podr ahorrar dos horas diarias con facilidad. De hecho, solo la hora tranquila de la cual hablbamos antes, ha supuesto un ahorro de dos horas diarias para innumerables directivos, puesto que en una hora de tranquilidad y sin interrupciones es sencillo realizar lo que corresponde a tres horas de trabajo normal. Pero, Qu har Ud con estas dos horas de sobra cada da?. Se lo pregunto porque si an no lo ha pensado, lo ms probable es que va a desperdiciarlas. En los ltimos aos, he pedido a los directivos y a sus secretarias, una evaluacin del tiempo perdido a causa de sus cinco principales agentes derrochadores del tiempo. El promedio fue de dos horas y media diarias. Y algunos de los entrevistados, reconocieron haber estado malgastando hasta 4 horas al da. Esto no es nada sorprendente, teniendo en cuenta que el directivo promedio tiene una eficacia de solo el 30% a lo largo de su da laboral. Por lo tanto, deberamos disponer de dos horas y media adicionales de productividad u ocio al da si tan solo aplicsemos los remedios a nuestros cinco principales factores derrochadores del tiempo. No va siendo el momento de que persigamos enrgicamente estas horas?.

Al ser preguntadas, acerca de cmo pasaran estas horas adicionales, muchas personas afirmaron querer dedicarlas a planificar y a pensar, a la evaluacin del rendimiento, y al desarrollo de conceptos empresariales, a idear procedimientos para acortar los trmites, a la tarea de organizar al Jefe, al tiempo en familia, a los obvies, a los deportes, a la creacin de otros negocios y a la lectura de temas relacionados con sus trabajos.

Segn un informe de Daniel Howard, el 83% de los directores de empresa no tienen tiempo para leer; y el 72% ni tan solo para pensar y planificar.Tmese un minuto ahora mismo para redactar una lista de las cosas que hara si tuviera esas dos horas adicionales al da. Recuerde que no sabr administrar su tiempo hasta que no averige cmo lo est gastando actualmente. Esto lo conseguir si mantiene un Registro de Tiempo.

Incluso los directivos ms experimentados y eficaces, quienes tienen la costumbre de controlar peridicamente su tiempo, se asombran al comprobar la cantidad de tiempo que se les est escapando de las manos. Adjunto encontrar un ejemplo de un registro de tiempo, el cual est concebido para sacar a relucir sus agentes derrochadores del tiempo, y para capacitarle en el control de su propio tiempo.

Apunte en la parte superior sus metas para el da en curso. Luego, seale los plazos en los cuales debe alcanzar cada una. Apunte cada accin emprendida mientras transcurre el da, pero no espere hasta el medioda o al final del da para hacerlo, porque su memoria le fallar a la hora de registrar los detalles. Anote todas las interrupciones, porque la mayora de nosotros permitimos que nos interrumpan durante casi todo el da. El tiempo para recuperarse de una interrupcin es tres veces mayor que el tiempo necesario para soportarla. Si no consigue apuntar estas interrupciones, no tendr la posibilidad de analizar el desperdicio del tiempo provocado por este factor.

La mayora de los registros de tiempo facilitan solo una lnea por cada intervalo de 10 o 15 minutos. Esto es insuficiente porque en dicho espacio de tiempo tendr cinco o ms acciones para registrar, sobre todo si cuenta las interrupciones. Su registro de tiempo servir para confirmar los factores derrochadores que ya haba identificado, as como para revelar nuevos factores. Anote todas las causas y soluciones que se le ocurran. Luego, vuelva a leer este texto para averiguar cuales se le haban escapado de las que tienen importancia para Ud.

Desarrolle su plan de accin para acabar con estos agentes derrochadores del tiempo. Por ejemplo, podra proponerse la eliminacin de los tres primeros durante el primer mes, los tres siguientes en el mes que viene, y los cuatro ltimos en el tercer mes. Instrumente su plan enseguida, no ande con dilatorias. Al cabo de treinta das, mida los resultados y haga una evaluacin de sus progresos. Determine cules son las cosas que ha logrado realizar con xito y haga un repaso de los problemas estableciendo qu cosas no han salido bien, y como encarrilarlas de nuevo. Luego, lance su prximo plan para abordar el prximo grupo de factores derrochadores del tiempo. Repita el proceso para el tercer mes, tras el cual, debera haber solucionado los diez principales factores derrochadores del tiempo del mundo. No espere que todos desaparezcan del todo, ya que tal actitud sera perfeccionismo. No obstante, los que no han sido eliminados, debern estar bajo control, y en el curso de las acciones concebidas para reducirlos, habr llegado a ahorrarse al menos dos horas diarias.

No solo va a ahorrar tiempo, sino que tambin conseguir hacer ms cosas, ya que aprender a concentrarse primeramente en los asuntos importantes. Al conseguir lograr ms en menos tiempo, su eficacia mejorar marcadamente y, dado que todos los factores derrochadores del tiempo son causantes del estrs, lograr disminuir de forma significativa el estrs y las tensiones en su vida.

Mientras su tiempo pasa, pasa su vida. Estas palabras han sido concebidas para ayudarle con ambos, por lo que le deseo suerte con su tiempo y en su vida.