skripsi akmen
TRANSCRIPT
Struktur dan Budaya Organisasi, serta Gaya Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan
Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris di Perusahaan Jasa yang Listing di BEI)
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Dalam Menempuh Gelar Sarjana Ekonomi Pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
Disusun Oleh:
Gandhi Cahyo Wicaksono
0 6 1 3 81
Universitas Sultan Ageng TirtayasaFakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi
2010
LEMBAR PERSETUJUAN
Nama : Gandhi Cahyo Wicaksono
NPM : 061381
Jurusan : Akuntansi
Judul Skripsi : Struktur dan Budaya Organisasi, Serta Gaya Kepemimpinan
Terhadap Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan
Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris di Perusahaan Jasa
yang Listing di BEI)
Serang, Agustus 2010
Menyetujui
Mengetahui:
LEMBAR PENGESAHAN
Pembimbing II
Wulan Retnowati, SE.AK.M.Ak.NIP. 197 003 112 005 012 001
Pembimbing I
Bustanul Arifin, SE., M.Si.NIP. 132 296 857
Ketua Jurusan Akuntansi
Rudi Zulfikar, S.E, Ak.,M.M., M.SiNIP. 132 297 101
LEMBAR PENGESAHAN
TELAH DISELENGGARAKAN
Sidang Sarjana Jurusan Akuntansi Fakultas EkonomiUniversitas Sultan Ageng Tirtayasa
Pada tanggal 3 September 2010Tim Penguji:
Mengetahui:
Ketua Tim Penguji
Bustanul Arifin, SE., M.Si.NIP. 132 296 857
Anggota Tim Penguji 2
Fara Fitriyani, SE.NIP. 19840916 200812 2001
Anggota Tim Penguji 1
Andi, SE., M.Si.NIP. 132 302 511
Ketua Jurusan Akuntansi
Rudi Zulfikar, SE, Ak., MM., M.SiNIP. 19720502 200112 1001
Dekan Fakultas Ekonomi
H. Wawan Prahiawan, SE., MMNIP. 19650813 200112 1001
Struktur dan Budaya Organisasi, Serta Gaya Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan Sebagai Variabel
Intervening (Studi Empiris di Perusahaan Jasa yang Listing di BEI)
ABSTRAK
Oleh : Gandhi Cahyo W
Penelitian ini menjelaskan tentang pengaruh struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan terhadap efektivitas organisasi perusahaan jasa. Dalam penelitian ini juga dijelaskan bagaimana peran manajemen pengetahuan sebagai variabel penghubung (mediasi) yang menghubungkan pengaruh antara struktur organisasi, budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi melalui perbandingan hubungan langsung dengan hubungan tidak langsung. Penelitian ini bertujuan untuk mencari bukti empirik, yang mendukung dugaan bahwa struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan berpengaruh terhadap efektivitas organisasi perusahaan jasa. Dan penelitian ini juga bertujuan untuk membuktikan peran manajemen pengetahuan sebagai variabel penghubung (intervening). Dalam penelitian ini, sampel yang diambil adalah sebesar 90 orang tetapi sampel yang dapat diolah adalah 56 orang yang terdiri dari manajer pemasaran, manajer HRD dan manajer operasional dari perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian. Pengumpulan data dilakukan dengan cara survei langsung pada kantor cabang dari perusahaan – perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian dengan menyebarkan kuesioner. Pengujian hipotesis diuji secara empiris dengan menggunakan simple dan multiple regression. Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur, budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan berpengaruh signifikan terhadap efektivitas organisasi, serta membuktikan bahwa manajemen pengetahuan memediasi pengaruh antara struktur organisasi, budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi.
Kata Kunci : Struktur Organisasi, Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan dan Efektivitas Organisasi.
KATA PENGANTAR
Assalammualaikum, Wr., Wb.,
Alhamdulillahirobbil’alamin, penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas
segala nikmat, Rahmat, Hidayah dan Petunjuk-Nya kepada penulis sehingga penulis
dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik guna memenuhi syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE) Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi di
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Banten. Sholawat serta salam senatiasa
tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW, beserta keluarga, sahabat-sahabat dan
para pengikutnya.
Proses penyusunan skripsi ini merupakan pengalaman dan semangat yang
paling berharga dan tidak akan terlupakan, yang telah membuat wawasan penulis
bertambah. Penulis berharap skripsi ini dapat memberikan masukan dan mendorong
mahasiswa lain untuk menyempurnakan dan melakukan penelitian secara lebih
mendalam.
Dalam penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan bantuan dan bimbingan
dari berbagai pihak, untuk itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Rahman Abdullah, M.Sc. Selaku Rektor Universitas Sultan
Ageng Tirtayasa Banten
2. Bapak H. Wawan Prahiawan, SE. MM. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Banten.
3. Bapak Rudi Zulfikar, SE.Ak., MM., M.Si Selaku Ketua Jurusan Program Studi
Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sultan Ageng Tirtayasa.
4. Ibu Lia Uzliawati SE., M.Si., Selaku Sekertaris Jurusan Program Studi
Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sultan Ageng Tirtayasa.
5. Bapak Bustanul Arifin, SE., M.Si., selaku Pembimbing I yang telah banyak
meluangkan waktunya untuk memberikan pengarahan, bimbingan dan saran-
sarannya .
6. Ibu Wulan Retnowati, SE.AK.M.Ak., selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih
telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan pengarahan, bimbingan
dan saran-sarannya.
7. Bapak/Ibu Dosen Jurusan Akuntansi yang telah banyak memberikan ilmu
kepada penulis. Tak lupa juga untuk para staf dan karyawan jurusan Akuntansi.
8. Kedua orang tuaku tercinta yang memberikan baik moril maupun materil serta
doa tulus, sehingga penulis dapat menyelesaikan studi dan skripsi ini
9. Sahabat dan teman-teman seperjuangan yang selalu memberikan semangat dan
saran.
Tak lupa juga kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu
persatu, penulis ucapkan terima kasih. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini
dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.
Serang, 15 Agustus 2010
Penulis
DAFTAR ISI
Lembar Persetujuan.................................................................................................. i
Lembar Pengesahan..................................................................................................ii
Abstrak.....................................................................................................................iii
Kata Pengantar ........................................................................................................iv
Daftar Isi...................................................................................................................vi
Daftar Gambar..........................................................................................................x
Daftar Tabel..............................................................................................................xi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah …………………………………………………… 1
1.2 Idantifikasi Masalah ..................................................................................... 5
1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian ..................................................................... 6
1.4 Kegunaan Hasil Penelitian ........................................................................... 7
1.5 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis............................................................... 8
1.5.1 Kerangka Pemikiran ............................................................................ 8
1.5.1 Hipotesis ............................................................................................. 12
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Struktur Organisasi
2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi...........................................................13
2.1.2 Macam Struktur Organisasi.................................................................14
2.1.3 Dimensi Struktur Organisasi...............................................................16
2.2 Budaya Organisasi
2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi.............................................................17
2.2.2 Peranan Budaya Organisasi ................................................................19
2.2.3 Dimensi Budaya Organisasi................................................................20
2.2.3.1 Keterlibatan (Involvement).....................................................21
2.2.3.2 Konsistensi (Consistency)......................................................22
2.2.3.3 Kemempuan Beradaptasi (Adaptability)................................23
2.2.3.4 Pengahayatan Misi (Mission).................................................24
2.3 Gaya Kepemimpinan
2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan.........................................................25
2.3.2 Macam Gaya Kepemimpinan..............................................................26
2.3.3 Dimensi Gaya Kepemimpinan............................................................28
2.4 Efektivitas Organisasi
2.4.1 Pengertian Efektivitas Organisasi.......................................................29
2.4.2 Dimensi Efektivitas Organisasi...........................................................30
2.5 Manajemen Pengetahuan
2.5.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan..................................................31
2.5.2 Macam Pengetahuan...........................................................................32
2.5.3 Dimensi Manajemen Pengetahuan......................................................34
2.6 Penelitian Sebelumnya
2.6.1 Struktur Organisasi, Manajemen Pengetahuan dan Efektivitas
Organisasi.......................................................................................................35
2.6.2 Budaya Organisasi, Manajemen Pengetahuan dan Efektivitas
Organisasi.......................................................................................................36
2.6.3 Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan dan
Efektivitas Organisasi....................................................................................37
2.6.4 Hubungan Antara Manajemen Pengetahuan Dengan
Efektivitas Organisasi dan Peran Manajemen Pengetahuan Sebagai
Variabel Mediasi............................................................................................ 38
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian.............................................................................................40
3.2 Metode Penelitian...........................................................................................40
3.2.1 Desain Penelitian.................................................................................41
3.2.2 Variabel Penelitian..............................................................................42
3.2.3 Operasionalisasi Variabel....................................................................43
3.2.4 Populasi dan Sampel...........................................................................44
3.2.5 Teknik Penarikan Sampel ...................................................................44
3.2.6 Sumber Data........................................................................................46
3.2.7 Teknik Pengambilan Data...................................................................46
3.2.8 Analisis Data.......................................................................................48
3.2.8.1 Statistik Deskriptif..................................................................48
3.2.8.2 Uji Validitas............................................................................48
3.2.8.3 Uji Reliabilitas........................................................................49
3.2.9 Rancangan Pengujian Hipotesis..........................................................49
3.2.9.1 Structural Equation Modelling (SEM) melalui
Partial Least Square (PLS)...............................................................49
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Deskripsi Umum Responden .........................................................................55
4.1.1 Demografi Responden.........................................................................55
4.2 Hasil Penelitian..............................................................................................55
4.2.1 Statistik Deskriptif..............................................................................56
4.2.2 Pengujian Kualitas Data......................................................................58
4.2.2.1 Uji Validitas...........................................................................58
4.2.2.2 Uji Reabilitas..........................................................................60
4.3 Analisis Data..................................................................................................61
4.3.1 Menilai Outer Model (Measurement Model)......................................61
4.3.1.1 Outer Model Variabel Struktur Organisasi............................64
4.3.1.2 Outer Model Variabel Budaya Organisasi.............................66
4.3.1.3 Outer Model Variabel Gaya Kepemimpinan.........................67
4.3.1.4 Outer Model Variabel Manajemen Pengetahuan...................69
4.3.1.5 Outer Model Variabel Efektivitas Organisasi........................70
4.3.2 Pengujian Hipotesis dengan Inner Model dan Pembahasan
Hipotesis.........................................................................................................72
4.3.2.1 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap
Efektivitas Organisasi........................................................................72
4.3.2.2 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap
Efektivitas Organisasi........................................................................74
4.3.2.3 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap
Efektivitas Organisasi........................................................................75
4.3.2.4 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap
Manajemen Pengetahuan...................................................................77
4.3.2.5 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap
Manajemen Pengetahuan...................................................................78
4.3.2.6 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap
Manajemen Pengetahuan...................................................................79
4.3.2.7 Manajemen Pengetahuan Berpengaruh Positif
Terhadap Efektivitas Organisasi........................................................80
4.3.2.8 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh
Struktur Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi........................81
4.3.2.9 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh
Budaya Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi.........................84
4.3.2.10 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi...............................86
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan....................................................................................................89
5.2 Saran...............................................................................................................91
Daftar Pustaka............................................................................................................xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1.................................................................................................................11
Gambar 2.1.................................................................................................................29
Gambar 3.1.................................................................................................................54
Gambar 4.1.................................................................................................................62
Gambar 4.2.................................................................................................................63
Gambar 4.3.................................................................................................................64
Gambar 4.4.................................................................................................................65
Gambar 4.5.................................................................................................................66
Gambar 4.6.................................................................................................................68
Gambar 4.7.................................................................................................................69
Gambar 4.8.................................................................................................................70
Gambar 4.9.................................................................................................................71
Gambar 4.10...............................................................................................................82
Gambar 4.11...............................................................................................................82
Gambar 4.12...............................................................................................................84
Gambar 4.13...............................................................................................................85
Gambar 4.14...............................................................................................................87
Gambar 4.15...............................................................................................................87
DAFTAR TABEL
1. Tabel 2.1.........................................................................................................15
2. Tabel 2.2.........................................................................................................39
3. Tabel 3.1.........................................................................................................43
4. Tabel 3.2.........................................................................................................45
5. Tabel 3.3.........................................................................................................46
6. Tabel 4.1.........................................................................................................56
7. Tabel 4.2.........................................................................................................56
8. Tabel 4.3.........................................................................................................57
9. Tabel 4.4.........................................................................................................57
10. Tabel 4.5.........................................................................................................57
11. Tabel 4.6.........................................................................................................58
12. Tabel 4.7.........................................................................................................59
13. Tabel 4.8.........................................................................................................59
14. Tabel 4.9.........................................................................................................60
15. Tabel 4.10.......................................................................................................64
16. Tabel 4.11.......................................................................................................65
17. Tabel 4.12.......................................................................................................66
18. Tabel 4.13.......................................................................................................68
19. Tabel 4.14.......................................................................................................69
20. Tabel 4.15.......................................................................................................71
21. Tabel 4.16.......................................................................................................71
22. Tabel 4.17.......................................................................................................73
22. Tabel 4.18.......................................................................................................73
23. Tabel 4.19.......................................................................................................83
24 Tabel 4.20.......................................................................................................83
25. Tabel 4.21.......................................................................................................85
26. Tabel 4.22.......................................................................................................85
27. Tabel 4.23.......................................................................................................87
28 Tabel 4.24.......................................................................................................88
BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang Masalah
Organisasi merupakan suatu kesatuan yang komplek yang berusaha
mengalokasikan sumber daya secara penuh demi tercapainya tujuan. Apabila suatu
organisasi mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan maka dapat dikatakan
bahwa organisasi tersebut efektif. Dalam era globalisasi saat ini, persaingan dunia
usaha semakin ketat menuntut para pelaku dunia usaha menjalankan kegiatan usaha
secara efisien dan efektif. Perusahaan harus benar -benar menyusun kebijakan yang
berhubungan dengan perubahan srategik agar perusahaan tersebut dapat
melangsungkan hidupnya dengan baik.
Menurut Barney (1991) dalam W. Zheng dkk (2009). Karakteristik internal
(meliputi struktur dan budaya) dari suatu organisasi merupakan sumber kritis untuk
kesuksesan. Oleh karena itu diperlukan perhatian yang lebih untuk mengidentifikasi
karakteristik apa yang penting untuk kesuksesan organisasi dan sejauh mana
pengaruh mereka dalam hasil suatu organisasi (W. Zheng dkk, 2009). Mereka
mengatur lingkungan dimana aktivitas organisasi tersebut berada. Adapun struktur,
budaya dan gaya kepemimpinan menentukan bagaimana proses berjalannya
manajemen pengetahuan di perusahaan tersebut. Manajemen pengetahuan ini
meliputi kebijakan manajemen, baik kebijakan ekstern maupun kebijakan intern
perusahaan. Dari penerapan pengetahuan manajemen inilah dapat ditentukan apakah
manajemen pengetahuan dalam perusahaan berjalan dengan baik sehingga mampu
meningkatkan efektivitas perusahaan tersebut .
Neadler dan Tushman (1988) dalam Tintri (2002) menjelaskan bahwa struktur
organisasi merupakan alat pengendalian organisasional yang menunjukkan tingkat
pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada
senior manajer dan manajer level menengah, yang secara ekstrem dikelompokkan
menjadi dua yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Pada struktur organisasi yang
tersentralisasi sebagian wewenang pembuatan keputusan dilakukan secara terpusat
oleh manajemen puncak. Sedangkan struktur organisasi desentralisasi menunjukkan
adanya wewenang pembuatan keputusan dari manajemen puncak kepada manajer
pada tingkat lebih rendah. Sehingga struktur desentralisasi memberikan tanggung
jawab yang lebih besar pada para manajer dalam kegiatan perencanaan dan
pengendalian (Waterhouse dan Tiessen dalam Tintri, 2002).
Hofstede dalam Chairuman (2002) menurunkan konsep budaya dari
program mental yang dibedakan dalam tiga tingkatan, yaitu: 1) tingkat universal,
yaitu program mental yang dimiliki oleh seluruh manusia. Pada tingkatan ini
program mental seluruhnya melekat pada diri manusia, 2) tingkat collective, yaitu
program mental yang dimiliki oleh beberapa, tidak seluruh manusia. Pada
tingkatan ini program mental khusus pada kelompok atau kategori dan dapat
dipelajari. 3) tingkat individual, yaitu program mental yang unik yang dimiliki
oleh hanya seorang, dua orang tidak akan memiliki program mental yang persis
sama. Pada tingkatan ini program mental sebagian kecil melekat pada diri manusia,
dan lainnya dapat dipelajari dari masyarakat, organisasi atau kelompok lain.
Sedangkan menurut Robbin (1996) dalam Praesti Sedjo (2005) budaya
organisasi adalah suatu presepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota
organisasi. Budaya organisasi yang diterapkan membuat karyawan mengetahui
tentang hal-hal yang penting bagi organisasi dan bagaimana cara bertingkah laku
yang tepat sesuai dengan budaya organisasi. Sistem ini bila diamati seksama
merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi tersebut.
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan dengan antusias (David, Keith, 1985). Gibson, James L. et.al.,
(1982) menerangkan bahwa kepemimpinan adalah konsep yang lebih sempit daripada
manajemen. Manajer dalam organisasi formal bertanggung jawab dan dipercaya
dalam melaksanakan fungsi manajemen. Pemimpin kadang terdapat pada kelompok
informal, sehingga tidak selalu bertanggung jawab atas fungsi-fungsi manajemen.
Seorang manajer yang ingin berhasil maka dituntut untuk memiliki kepemimpinan
yang efektif. Gaya kepemimpinan menurut Davis, Keith. (1985) adalah pola tindakan
pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya
kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik.
Robbins (1990:49) dalam Chairuman (2002) mendefinisikan efektivitas
organisasi sebagai suatu tingkat dimana suatu organisasi dapat merealisasikan
tujuannya. Pada umumnya, pendekatan tradisional banyak digunakan untuk
mengukur efektivitas organisasi individual dalam rangka untuk mempertemukan
kemampuan dan tujuan organisasi tersebut dalam suatu bidang khusus. Namun
pendekatan tradisional ini mempunyai kelemahan terutama dalam mengukur
efektivitas di perusahaan jasa.
Pengetahuan merupakan hasil pemrosesan informasi dari seseorang, sehingga
dapat menggiringnya untuk melakukan suatu tindakan atau sesuatu yang dapat
membuat orang/lembaga dapat melakukan tindakan yang berbeda dengan lebih
efektif. Manajemen pengetahuan dapat menyediakan salah satu mekanisme
intervensi dimana konteks organisasi mempengaruhi efektivitas organisasi (W. Zheng
dkk, 2009). Namun W. Zheng dkk, 2009 menerangkan bahwa peran manajemen
pengetahuan sebagai peran penghubung tidak mampu diselidiki, penyelidikan atas hal
tersebut secara potensial memerankan faktor penghubung yang mungkin dapat
memberikan pengertian yang baik atas bagaimana hal tersebut dapat mempengaruhi
untuk mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka peneliti terdorong untuk
mengangkat permasalahan dalam bentuk penelitian dengan judul:
”Struktur dan Budaya Organisasi, serta Gaya Kepemimpinan Terhadap
Efektivitas Organisasi dengan Manajemen Pengetahuan Sebagai Variabel
Intervening” (Studi Empiris di Perusahaan Jasa yang Listing di BEI).
I.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan di atas, pokok
permasalahan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah struktur organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas
organisasi ?
2. Apakah budaya organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas
organisasi ?
3. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap efektivitas
organisasi?
4. Apakah struktur organisasi berpengaruh positif terhadap manajemen
pengetahuan?
5. Apakah budaya organisasi berpengaruh positif terhadap manajemen
pengetahuan?
6. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap manajemen
pengetahuan?
7. Apakah manajemen pengetahuan berpengaruh positif terhadap
efektivitas organisasi?
8. Apakah manajemen pengetahuan memediasi pengaruh struktur
organisasi terhadap efektivitas organisasi?
9. Apakah manajemen pengetahuan memediasi pengaruh budaya
organisasi terhadap efektivitas organisasi?
10. Apakah manajemen pengetahuan memediasi pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi?
I.3 Maksud dan Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui apakah struktur organisasi berpengaruh positif
terhadap efektivitas organisasi.
2. Untuk mengetahui apakah budaya organisasi berpengaruh positif
terhadap efektivitas organisasi.
3. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap efektivitas organisasi.
4. Untuk mengetahui apakah struktur organisasi berpengaruh positif
terhadap manajemen pengetahuan.
5. Untuk mengetahui apakah budaya organisasi berpengaruh positif
terhadap manajemen pengetahuan.
6. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap manajemen pengetahuan.
7. Untuk mengetahui apakah manajemen pengetahuan berpengaruh
positif terhadap efektivitas organisasi.
8. Untuk mengetahui apakah manajemen pengetahuan memediasi
pengaruh struktur organisasi terhadap efektivitas organisasi.
9. Untuk mengetahui apakah manajemen pengetahuan memediasi
pengaruh budaya organisasi terhadap efektivitas organisasi.
10. Untuk mengetahui apakah manajemen pengetahuan memediasi
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap efektivitas organisasi.
I.4 Kegunaan Hasil Penelitian
1. Kegunaan Operasional
Bagi Perusahaan
Sebagai masukan bagi perusahaan agar menjadi acuan untuk beroperasi
lebih baik lagi.
Bagi Pihak Terkait Perusahaan
Memberi masukan bagi investor untuk mengambil keputusan investasi.
Bagi perusahaan emiten, sebagai bahan pertimbangan dalam desicion
making dalam menetapkan kebijakan keuangan di masa datang.
2. Kegunaan Pengembangan Ilmu
Perkembangan ilmu akuntansi
Diharapkan penelitian ini dapat dijadikan sebagai pendukung dari
perkembangan ilmu akuntansi di masa yang akan datang
Referensi peneliti berikutnya
Diharapkan penelitian ini dapat dijadikan referensi bagi para peneliti
selanjutnya yang dapat digunakan untuk kepentingan keperluan.
Penulis
Untuk menerapkan ilmu yang telah dipelajari dengan menerapkannya
secara langsung pada dunia nyata yang dihadapi perusahaan.
I.5 Kerangka Pemikiran dan Hipotesis
I.5.1 Kerangka Pemikiran
Karakteristik internal organisasi dalam suatu perusahaan menetukan arah
kemana perusahaan akan berjalan, baik itu meliputi kebijakan investasi maupun
kebijakan manajerial intern perusahaan. Adapun struktur dan budaya organisasi serta
gaya kepemimpinan di suatu organisasi menentukan bagaimana jalannya pengetahuan
di dalam perusahaan tersebut. Bagaimana perusahaan dalam mengolah pengetahuan
yang ada inilah yang mampu berperan besar dalam kebijakan manajemen yang
lanjutnya akan mempengaruhi kebijakan perusahaan. Dari penerapan manajemen
pengetahuan yang baik dalam perusahaan inilah yang dapat menetukan eektivitas
organisasi tersebut.
Struktur organisasi mengindikasikan ketahanan susunan dari tugas dan
aktivitas (Skivington dan Daft, 1991 dalam W. Zheng dkk, 2009). Mayoritas peneliti
setuju bahwa struktur organisasi secara desentralisasi mendukung keefektifan
organisasi seperti penelitian yang dilakukan oleh Burns dan Stalker, 1961; Dewar
dan Werbel, 1979; Floyd dan Wooldridge, 1992; Rapert dan Wren, 1998; Schminke,
2000 (dalam W. Zheng dkk, 2009). Telah ditemukan bahwa struktur desentralisasi
mendorong komunikasi dan meningkatkan kepuasan dan motivasi pekerja, karena
pada lingkungan sentralisasi yang sedikit, dapat meningkatkan arus bebas dari cabang
dan komunikasi vertikal, keahlian dari subyek dalam pengambilan keputusan lebih
besar daripada kewenangan yang dimilikinya dan mempertinggi tanggapan atas
kondisi pasar. Desentralisasi memfasilitasi komunikasi internal (Bennet dan Gabriel,
1999 dalam W. Zheng dkk, 2009). Pada lapisan yang serupa, meskipun temuan yang
tidak meyakinkan memperlihatkan hubungan diantara struktur organisasi dan
manajemen pengetahuan (Tsai, 2002 dalam W. Zheng dkk, 2009), struktur
desentralisasi telah sering dilihat sebagai fasilitasi atas kesuksesan manajemen
pengetahuan (Damanpour, 1991; Deal dan Kennedy, 1982; Gold, 2001; dalam W.
Zheng dkk, 2009).
Budaya organisasi ditujukan untuk membagi suatu asumsi, nilai, dan norma
(Schein, 1985 dalam W. Zheng dkk, 2009). Penelitian empiris menunjukkan bahwa
hal itu merupakan faktor kunci menuju efektivitas organisasi, hal tersebut
diungkapkan oleh para peneliti seperti Deal and Kennedy, 1982; Denison, 1990;
Gordon dan Di Tomaso, 1992; Ouchi dan Jager, 1978; Peters dan Waterman, 1982;
Wilkins dan Ouchi, 1983 (W. Zheng dkk, 2009).
Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik yang
bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Dan gaya kepemimpinan adalah
adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan,
sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba
mempengaruhi kinerja bawahannya. Dalam gaya kepemimpinan memiliki tiga pola
dasar yaitu yang mementingkan pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan
kerja sama, dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai. Sehingga gaya
kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan
produktifitas, kepuasan kerja, penumbuhan, dan mudah menyesuaikan dengan segala
situasi. (Biatna Dulbert, 2007).
Efektivitas organisasi adalah derajat dimana organisasi merealisasikan
tujuannya (Daft dalam W. Zheng dkk, 2009). Mengukur penilaian efektivitas
organisasi diadopsi dari Lee dan Choi (2003) yang menangkap persepsi anggota
organisasi atas derajat kesuksesan secara keseluruhan, harga pasar, profitabilitas,
tingkat pertumbuhan, dan inovasi suatu organisasi yang dibandingkan dengan pesaing
lainnya.
Manajemen pengetahuan mencakup usaha – usaha dalam menfasilitasi
aktivitas mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan, dan
mengembangkan pengetahuan secara individu dan kelompok (Demerest, 1997;
Rowley, 2001; Soliman dan Sponner, 2000; dalam W. Zheng dkk, 2009). Manajemen
pengetahuan menyajikan tidak hanya sebagai pendahulu dari efektivitas organisasi,
tetapi juga sebagai media penghubung antara faktor - faktor organisasi dan
efektivitasnya. Sumber pengetahuan adalah keluaran dari budaya organisasi, struktur,
dan strateginya meliputi gaya kepemimpinan, karena pengetahuan diciptakan, dibuat,
dan digunakan menurut nilai budaya dan norma, kemudian menanamkannya dalam
hubungan struktural, dan dicerminkan dalam strategi yang utama. Sebagai contoh,
praktik membagi pengetahuan dipengaruhi oleh harapan budaya seperti misalnya
bagaimana pengetahuan seharusnya dibagi dengan organisasi dan bagaimana
seharusnya disimpan oleh individu, dalam hubungan struktural seperti misalnya
bagaimana cepatnya arus pengetahuan melewati hubungan pelaporan formal, dan
dalam prioritas sratejik seperti misalnya bagaimana pengetahuan tersebut menarik
perhatian dan diabaikan. Pada gilirannya, cerminan pengetahuan organisasi dari
budaya, struktur, dan gaya kepemimpinan dari suatu organisasi digunakan untuk
membantu memproduksi produk dan jasa baru, meningkatkan efisiensi, dan
mempertinggi efektivitas pembagian tugas diantara individu dan departemen serta
spesifikasi tatap muka diantara wewenang desain organisasi mereka (Nonaka,1991;
Grant, 1996 dalam W. Zheng et al, 2009). Budaya organisasi, struktur, dan gaya
kepemimpinan berdasarkan dimensi kritis dari desain organisasi. Pengaruh mereka
dalam efektivitas organisasi dapat disalurkan melalui tatap muka mereka dengan
manajemen pengetahuan.
Oleh karena itu, penulis menuangkan pemikiran di atas dalam bentuk bagan
sebagai berikut:
1.5.2 Hipotesis
Hipotesis adalah suatu perumusan sementara mengenai suatu hal yang dibuat
untuk menjelaskan hal itu dan juga dapat menuntun atau mengarahkan penyelidikan
selanjutnya (Husein Umar, 2004).
EfektivitasOrganisasi
StrukturOrganisasi
ManajemenPengetahua
n
BudayaOrganisasi
GayaKepemimpina
nGambar 1.1 kerangka konseptual
Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
H1. Struktur organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.
H2. Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.
H3. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.
H4. Struktur organisasi berpengaruh positif terhadap manajemen pengetahuan.
H5. Budaya organisasi berpengaruh positif teradap manajemen pengetahuan.
H6. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap manajemen pengetahuan.
H7. Manajemen pengetahuan berpengaruh positif terhadap efektivitas organisasi.
H8. Manajemen pengetahuan memediasi pengaruh struktur organisasi terhadap
efektivitas organisasi.
H9. Manajemen pengetahuan memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap
efektivitas organisasi.
H10. Manajemen pengetahuan memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
efektivitas organisasi.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Struktur Organisasi
2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi
Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan sumber daya
organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan memperhatikan
lingkungan yang ada. Sedangkan struktur organisasi adalah susunan dan hubungan-
hubungan antar komponen bagian-bagian dan posisi-posisi dalam suatu perusahaan.
Menurut Winardi dalam bukunya “ Teori Organisasi & Pengorganisasian”,
struktur suatu organisasi adalah spesifikasi dari aktivitas-aktivitas kerja serta
menunjukkan bagaimana fungsi atau aktivitas-aktivitas yang berbeda berkaitan satu
sama lain dalam suatu organisasi tersebut”.
Menurut Prof. Komaruddin dalam ”Kamus Ensiklopedia Manajemen”
menyebutkan, struktur organisasi adalah suatu susunan yang terdiri atas fungsi-fungsi
dan hubungan-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai
suatu tujuan.
Wisnu dan Nurhasanah dalam bukunya ”Teori Organisasi”, menjelaskan
bahwa struktur organisasi adalah suatu sistem formal tentang hubungan tugas dan
wewenang yang mengendalikan bagaimana tiap individu bekerjasama dan mengelola
segala sumber daya yang ada untuk mewujudkan tujuan organisasi.
2.1.2 Macam Struktur Organisasi
Menurut Neadler dan Tushman (1988) dalam Tintri (2002) struktur
organisasional merupakan alat pengendalian organisasional yang menunjukkan
tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan
kepada senior manajer dan manajer level menengah, yang secara ekstrem
dikelompokkan menjadi dua yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Sebagian wewenang
pembuatan keputusan, pada struktur organisasional yang tersentralisasi, dilakukan
secara terpusat oleh manajemen puncak.
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil
manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu organisasi. Kelemahan dari
sistem sentralisasi adalah seluruh keputusan dan kebijakan di sub-unit dihasilkan oleh
orang-orang yang berada di pusat organisasi, sehingga waktu yang diperlukan untuk
memutuskan penyelesaian suatu permasalahan atau kebijakan menjadi lebih lama.
Kelebihan sistem ini adalah di mana pusat organisasi tidak harus pusing pada masalah
yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluruh keputusan dan
kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pusat.
Desentralisasi mengasumsikan sejauh mana tingkat keputusan dapat diambil
oleh manajer senior dan menengah dibandingkan dengan manajer puncak. Hal ini
sangat penting sebagai alat pengawasan organisasi (Nadler dan Tushman dalam Fazli
Syam.dkk, 2006). Dalam organisasi yang menganut sistem struktur sentralisasi
sebagian besar pengambilan keputusan disentralisasikan pada manajemen puncak dan
manajer senior atau manajer pertengahan hanya bertanggung jawab terhadap
keputusan dalam lingkungan yang kecil. Senior manajer atau level manajer
pertengahan ini (manajer yang mempunyai sedikit keleluasaan dalam melaksanakan
operasionalnya) diharapakan dapat menjalankan unit kegiatannya sesuai dengan
prosedur dan kebijaksanaan yang telah ditetapkan. Dengan sistem desentralisasi,
manajer puncak mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab kepada manajer
yang lebih rendah dengan kekuasaan tertentu.
Organisasi perusahaan yang mempunyai beberapa strategi unit bisnis
(strategic business unit) yang berfungsi sebagai suatu unit yang melaksanakan fungsi
kegiatan tertentu dianggap sebagai suatu unit organisasi dimana pimpinannya
disebutkan juga dengan manajer senior atau chief executive officer (CEO). Manajer
senior ini bertanggung terhadap unit organisasi ini dan sekaligus sebagai orang yang
dipercaya untuk membuat keputusan unit organisasi tersebut. Organisasi yang
berkembang dengan pesat aktivitas, operasional dan jaringan bisnisnya akan
cenderung menggunakan strategi unit bisnis untuk mengatasi kerumitan
operasionalnya. Tabel berikut menyediakan informasi mengenai sejumlah aspak
utama yang membedakan antara sentralisasi dan desentralisasi
Tabel 2.1 Sentralisasi vs. DesentralisasiAspect Centralized Decentralized
Strategy Decided at the top Decided in consultation and partnership
System Unified, integrated Federal, interfacingSpecialist Powerful, distinct part of
organization, decide for others
Internal supplier, act as supporters and facilitators
Computing Power Most power found in the center in the form of minis and mainframes
Users have direct access to more power via PCs and work group computing
Sumber : Richardus E, ”Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi.”
Desentralisasi menyediakan manajer sub-unit otoritas untuk melakukan
tindakan yang akan mempengaruhi adaptabilitas sub-unit. Contoh, jika manajer sub-
unit diberikan hak keputusan untuk mengatasi kondisi-kondisi yang berhubungan
dengan pekerja dan manajemen pekerja, maka mereka akan mampu menciptakan
budaya sub-unit yang kondusif. Namun, jika hak keputusan tidak didelegasikan
kepada manajer sub-unit maka sub-unit akan kesulitan menciptakan atau membawa
budaya kondusif tersebut. Ketidakmampuan membawa budaya kondusif dalam sub-
unit dapat menyebabkan penolakan (resistensi) terhadap sistem akuntansi manajemen
inovatif.
2.1.3 Dimensi Struktur Organisasi
Mayoritas peneliti setuju bahwa struktur organisasi secara desentralisasi
mendukung efektivitas organisasi seperti penelitian yang dilakukan oleh Burns dan
Stalker, 1961; Dewar dan Werbel, 1979; Floyd dan Wooldridge, 1992; Rapert dan
Wren, 1998; Schminke, 2000 (dalam W. Zheng dkk, 2009). Telah ditemukan bahwa
struktur desentralisasi mendorong komunikasi dan meningkatkan kepuasan dan
motivasi pekerja, karena pada lingkungan sentralisasi yang sedikit, dapat
meningkatkan arus bebas dari cabang dan komunikasi vertikal, keahlian dari subyek
dalam pengambilan keputusan lebih besar daripada kewenangan yang dimilikinya
dan mempertinggi tanggapan atas kondisi pasar. Desentralisasi memfasilitasi
komunikasi internal (Bennet dan Gabriel, 1999 dalam W. Zheng dkk, 2009).
Dalam penelitian ini, digunakan pengukuran yang diterapkan lewat
pernyataan meliputi cara pelimpahan wewenang dalam perusahaan. Pelimpahan
wewenang ini meliputi pelimpahan wewenang dari perusahaan pusat kepada cabang
perusahaan mengenai wewenang untuk menentukan jumlah anggaran, menentukan
program, mentukan angota yang terlibat, menentukan prioritas kegiatan yang akan
dilaksanakan dan menentukan penambahan serta pemutasian pegawai di dalam satuan
kerja.
2.2 Budaya Organisasi
2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi (organizational culture) akhir-akhir ini sering muncul ke
permukaan dan menjadi bahan pembicaraan dan kajian, baik di kalangan praktisi
maupun ilmuwan. Banyak diskusi dan seminar diselenggarakan oleh berbagai
pihak yang berusaha mengungkapkan hal-hal yang berkaitan dengan penciptaan dan
pengembangan budaya organisasi. Gejala-gejala tersebut secara sederhana
menunjukkan bahwa budaya organisasi itu dirasakan penting dan tentunya dirasakan
memiliki manfaat langsung maupun tak langsung bagi perkembangan organisasi.
Kata budaya organisasi (culture) sebagai suatu konsep berakar dari
kajian atau disiplin ilmu antropologi yang oleh Kilmann, Saxton dan Serpa
dalam Perilaku Organisasi (Nimran, 1999:134) diartikan sebagai “the shared
philosophies, ideologies, values, assumptions, beliefs, expectations, attitudes, and
norma that knit a community together” (falsafah, ideologi, nilai-nilai, anggapan,
keyakinan, harapan, sikap dan norma yang dimiliki bersama dan mengikat suatu
masyarakat).
Budaya organisasi ditujukan untuk membagi suatu asumsi, nilai, dan norma
(Schein dalam W.Zheng dkk, 2009). Budaya organisasi adalah sumber dari
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney dalam W.Zheng dkk, 2009) dan
penelitian empiris menunjukkan bahwa hal itu merupakan faktor kunci menuju
efektivitas organisasi (Denison dalam W. Zheng, 2009).
Robbin (dalam Praesti Sedjo, 2005) mendefinisikan budaya organisasi sebagai
suatu presepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi. Sistem ini bila
diamati secara seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai
oleh organisasi itu.
Hal yang berbeda disampaikan oleh Anderson (dalam Praesti Sedjo, 2005).
Anderson dkk. (2001) berpendapat bahwa budaya organisasi adalah seperangkat
sikap, nilai-nilai, dan tata cara yang mencerminkan karakteristik anggota. Budaya
organisasi menurut Trice dkk (dalam Anderson 2001) dibedakan menjadi dua
kelompok. Kelompok pertama adalah tingkat antar organisasi (organizational widw
level) dan kelompok yang kedua adalah tingkat interorganisasi (level within
organization).
Berbagai definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh para ahli,
dapat diketahui bahwa ada tiga hal yang menjadi ciri budaya organisasi yaitu :
dipelajari, dimiliki bersama dan diwariskan dari generasi ke generasi. Apa yang
penting bagi para manajer atau pimpinan organisasi adalah menciptakan dan
memelihara suatu budaya organisasi yang kuat dan jelas. Budaya organisasi
yang kuat memiliki beberapa tujuan, salah satunya adalah mendapatkan usaha-
usaha produktif karyawan dan membantu setiap orang untuk bekerja mencapai
tujuan-tujuan yang sama.
2.2.2 Peranan Budaya Organisasi
Budaya organisasi pada dasarnya akan mewakili norma-norma perilaku
yang diikuti oleh para anggota organisasi, termasuk mereka yang berada dalam
hirarkhi organisasi. Bagi organisasi yang masih didominasi oleh pendiri, misalnya,
maka budaya akan menjadi wahana untuk mengkomunikasikan harapan-harapan
pendiri kepada para pekerja lainnya. Demikian pula jika organisasi yang dikelola oleh
seorang manajer senior yang bersifat otokratis yang menerapkan gaya
kepemimpinan “top down”, maka budaya juga akan berperan mengkomunikasikan
harapan-harapan mereka.
Wheelen & Hunger dalam Perilaku Organisasi (Nimran, 1999 :136), secara
spesifik mengemukakan sejumlah peranan penting yang dimainkan oleh budaya
organisasi, yaitu :
a) Membantu menciptakan rasa memiliki jati diri bagi pekerja;
b) Dapat dipakai untuk mengembangkan keikatan pribadi dengan perusahaan;
c) Membantu stabilisasi organisasi sebagai suatu system sosial;
d) Menyajikan pedoman perilaku, sebagai hasil dari norma-norma
perilaku yang sudah terbentuk.
Budaya organisasi sangat penting peranannya di dalam mendukung
terciptanya suatu organisasi yang efektif. Pada dasarnya, untuk membangun
budaya organisasi yang kuat memerlukan waktu yang cukup lama dan
bertahap, boleh jadi dalam perjalanannya akan mengalami pasang surut yang
berbeda dari waktu ke waktu.
2.2.3 Dimensi Budaya Organisasi
Dimensi budaya organisasi dalam penelitian ini diadopsi dari pengukuran
budaya organisasi oleh Denison (2000). Denison, 2000 (dalam Praesti Sedjo, 2005)
merangkum empat prinsip integratif mengenai hubungan timbal balik antara
organisasi dengan efektivitas kinerja perusahaan. Keempat prinsip ini diberi istilah
baru yaitu empat sifat utama (main cultural trits), yang mencakup keterlibatan
(involvement), konsistensi (consistency), kemapuan beradaptasi (adaptability), dan
penghayatan misi (mission). Keempat sifat ini bukanlah merupakan sebuah gagasan
baru. Ada banyak literatur perilaku organisasi yang mendahuluinya dengan
menggunakan istilah lain, akan tetapi gagasan pokok Denison adalah efektifitas
kinerja perusahaan merupakan fungsi dari keempat sifat budaya organisasi (Denison,
2000). Keempat sifat budaya organisasi tersebut merupakan rangkuman karakteristik
dari budaya organisasi dan proses-proses dimana budaya mempunyai dampak pada
efektivita kinerja perusahaan.
2.2.3.1 Keterlibatan (Involvement)
Keterlibatan merupakan faktor kunci dalam budaya organisasi (Denison,
dalam Praesti Sedjo, 2005). Keterlibatan dalam hubungan antara budaya organisasi
dan efektifitas bukanlah hal yang baru karena telah banyak literatur dengan
menggunakan istilah lain. Gagasan merupakan fungsi dari tingkat keterlibatan dan
partisipasi para anggota organisasi, yang kebanyakan berasal dari berbagai teori
hubungan manusia.
Konsep ini mengemukakan bahwa tingkat keterlibatan dan partisipasi yang
tinggi menciptakan kesadaran akan pemilikan (sense of ownership) dan tanggung
jawab. Dari kesadaran ini timbul komitmen yang lebih besar pada organisasi dan
kebutuhan yang lebih sedikit akan sistem kontrol yang ketat. Sistem normatif secara
sukarela dan implisit menjamin adanya koordinasi perilaku, dibandingkan sistem
kontrol secara eksplisit birokrasi.
Penelitian tentang tingkat keterlibatan organisasi yang tinggi oleh Walton
maupun Lawler (Denison, dalam Hartijastuti 2001) juga mengemukakan hal yang
sama, yaitu: keterlibatan dapat merupakan strategi manajemen bagi kinerja
perusahaan yang efektif dan strategi karyawan untuk lingkungan kerja yang lebih
baik. Mereka juga lebih memfokuskan pada struktur-struktur dan strategi aktual
dalam membentuk dan mempertahankan sistem keterlibatan yang tinggi. Organisasi
dengan keterlibatan tinggi memberi banyak janji, tetapi juga mempunyai resiko
kegagalan ketika kondisi-kondisi tersebut tidak terpenuhi. Rangkaian keterlibatan
hanya merupakan hubungan yang sama kuatnya dengan kelemahannya.
Ouchi (Denison dalam Hartijastuti, 2001) menjelaskan bahwa organisasi
dengan keterlibatan tinggi memiliki karakteristik dari sebuah suku (Clan) daripada
sebuah birokrasi formal. Transaksi-transaksi organisasi clan terutama dipengaruhi
oleh norma-norma, dan tradisi-tradisi. Organisasi dengan keikutsertaan, keterlibatan,
dam partisipasi yang tinggi dapat bergantung pada sistem manajemen yang terbentuk
berdasarkan konsensus (kesepakatan bersama). Biaya-biaya transaksi dapat
diminimalisasikan bila masing-masing anggota dari organisasi bertindak berdasarkan
konsensus nilai intuitif daripada sejumlah peraturan-peraturan birokratis.
2.2.3.2 Konsistensi (Consistency)
Denison (dalam Praesti Sedjo, 2005) mengungkapkan bahwa teori konsistensi
tentang hubungan antara budaya organisasi dan efektivitas menyajikan pandangan
yang sedikit berbeda. Teori ini menekankan bahwa adanya dampak positif ”budaya
kuat” pada efektivitas organisasi dan bahwa sistem keyakinan, nilai, dan simbol yang
dihayati, serta dipahami secara luas oleh para anggota organisasi, memiliki dampak
positif pada kemampuan mereka dalam mencapai konsensus dan melakukan
tindakan-tindakan yang terkoordinasi. Konsep fundamentalnya adalah sistem kontrol
implisit, berdasarkan nilai-nilai yang lebih efektif dalam tercapainya koordinasi,
daripada sistem kontrol eksternal yang bergantung pada peraturan-peraturan eksplisit.
Konsep konsistensi mengatakan bahwa makna bersama memiliki dampak
positif karena para anggota organisasi bekerja berdasarkan kerangka kerja bersama
mengenai nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang membentuk dasar dalam
bekomunikasi. Melalui penekanan pada prinsip-prinsip berbasiskan nilai
mmungkinkan individu dapat bereaksi lebih baik dengan cara yang dapat diprediksi
dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi.
2.2.3.3 Kemampuan Beradaptasi (Adaptability)
Komponen pertama dan kedua dari teori budaya hanya memfokuskan pada
dinamika internal suatu organisasi. Diantara kedua komponen tersebut, hanya sedikit
yang menyinggung lingkungan eksternal organisasi. Schein (dalam Praesti Sedjo,
2005) mendiskusikan hubungan antara adaptabilitas dan budaya, serta menekankan
bahwa budaya biasanya terdiri dari respon-respon perilaku kolektif yang terbukti
adaptif di masa lalu. Bila dikonfrontasi dengan situasi baru, pertama-tama organisasi
akan mencoba respon-respon kolektif yang diketahui. Respon-respon ini bermanfaat
bagi para anggota organisasi karena merepresentasikan strategi-strategi keberhasilan
dalam menyesuaikan dengan organisasi ynag akan sejalan dengan waktu.
Konsep adaptabilitas memiliki tiga aspek yang akan berdampak kepada
keefektifan organisasi. Pertama, kemampuan untuk menyadari dan bereaksi terhadap
tuntutan eksternal. Kedua, kemampuan untuk beradaptasi pada pelanggan internal.
Ketiga, kemampuan untuk bereaksi terhadap pelanggan internal maupun eksternal
yang membutuhkan kemampuan untuk mengatur kembali dan melembagakan
kembali sejumlah perilaku dan proses yang menyebabkan organisasi beradaptasi.
Dengan adanya penyesuaian organisasi terhadap lingkungan akam memberikan
dampak yang positif bagi anggota. Penyesuaian organisasi akan menyebabkan
lingkungan dapat menerima sehingga anggota organisasi terhindar dari konflik
dengan pelanggan.
2.2.3.4 Penghayatan Misi (Mission)
”Komponen terakhir dari budaya organisasi ini menekankan pada pentingnya
misi, atau definisi bersama dari suatu fungsi dan tujuan organisasi dan anggotanya.
Penghayatan misi memberi dua pengaruh besar terhadap fungsi organisasi. Pertama,
misi menetukan manfaat dan makna dengan cara mendefinisikan peran sasaran sosial
dan sasaran eksternal bagi intuisi, serta mendefinisikan peran individu berkenaan
dengan peran intuisi. Melalui proses ini perilaku diberi makna secara intrinsik, atau
bahwa spiritual yang melampaui peran birokrasi secara fungsional. Proses
internalisasi dan identifikasi memberikan kontribusi pada komitmen jangka pendek
dan panjang yang menimbulkan kinerja organisasi yang efektif. Kedua, kesadaran
akan misi memberikan arah dan sasaran yang jelas yang berfungsi untuk
mendefinisikan serangkaian tindkan yang tepat bagi organisasi dan anggota-
anggotanya. Pengaruh kedua memberikan kejelasan dan arah atau aturan. Pada
individu terdapat bukti bahwa kesuksesan kemungkinan mempunyai tujuan terarah.
(Locke dalam Hartijastuti, 2001).
Visi dan misi organisasi yang tidak jelas akan menyebabkan anggota tidak
memiliki indikator yang jelas untuk menentukan pencapaiannya dan menimbulkan
kebingungan anggotanya dalam bertindak.
2.3 Gaya Kepemimpinan
2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Bagaimana usaha seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain atau
agar bawahan mengikuti apa yang diperintahkan akan sangat tergantung dari gaya
kepemimpinan yang digunakan. Gaya kepemimpinan menurut Davis, Keith. (1985)
adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh
para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap
pemimpin dalam politik.
Perilaku pemimpin merupakan salah satu faktor penting yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja. Menurut Miller et al. (1991) menunjukkan bahwa
gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja para
pegawai. Hasil penelitian Gruenberg (1980) diperoleh bahwa hubungan yang akrab
dan saling tolong-menolong dengan teman sekerja serta penyelia adalah sangat
penting dan memiliki hubungan kuat dengan kepuasan kerja dan tidak ada kaitannya
dengan keadaan tempat kerja serta jenis pekerjaan.
2.3.2 Macam Gaya Kepemimpinan
Telah banyak upaya untuk menjelaskan dan membuat kategori gaya
kepemimpinan yang berbeda tetapi semuanya kembali pada mutu setiap orang
sebagai pemimpin. Didalam istilah praktis, siapapun yang menduduki peran
pemimpin apakah mereka memiliki atau tidak memiliki perilaku yang diinginkan,
yang penting adalah dapat mencoba untuk bertindak secara efektif sebagai seorang
pemimpin. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi
bawahannya. Secara relatif ada tiga macam gaya kemempinan yang berbeda, yaitu :
otokratis, demokratis / partisipatif, dan bebas kendali. (Reksohadirpodjo, S dan T.
Hani Handoko. 1986; David. Keith, 1985). Namun yang selebihnya dibahas adalah
gaya kepemimpinan demokratis.
Kepemimpinan gaya otokratis (otoriter) atau sering disebut diktator adalah
kemempuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai
tujuan yang telah ditentukan dengan cara segala kegiatan yang akan dilakukan,
diputuskan oleh pimpinan. Seorang pemimpin otokratik cenderung memiliki
karakteristik yang negatif. Mereka cenderung egois dan selalu menilai sesuatu secara
subjektif. Egonya yang besar menumbuhkan presepsinya bahwa tujuan organisasi
identik dengan tujuan pribadinya. Dengan presepsi demikian, seorang pemimpin
otokratis cenderung menganut nilai organisasional yang berkisar pada pembenaran
segala cara yang ditempuh untuk pencapaian tujuannya.
Kepemimpinan gaya bebas kendali (Laisser Faire) merupakan hasil
perpaduan antara gaya kepemimpinan otokratis dengan gaya kepemimpinan
demokratis. Merka melihat peranannya sebagai ”polisi lalu lintas”, dengan anggapan
bahwa anggota organisasi sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat pada
peraturan yang berlaku. Pemimpin ini cenderung pasif dan membiarkan organisasi
berjalan menurut temponya sendiri.
Gaya kepemimpinan demokratis (partisipasif), keluarannya mungkin tidak
setinggi pada gaya otoriter, namun gaya kepemimpinan ini cenderung memiliki
kualitas yang lebih baik, dan sehingga masalah yang dihadapi dalam hubungan
manusia menjadi lebih sedikit. Gaya kepemimpinan ini memungkinkan terjadinya
pertukaran saran atau informasi antara pimpinan dan bawahannya, adanya tukar
pikiran dan pendapat, sehingga semua orang dianggap sama pentingnya dalam
menyumbangkan ide dan aspirasi dalam pembuatan keputusan.
Sharma dalam Dani Iskandar (2004) memberikan pandangan yang senada
pula tentang gaya demokratis, yaitu dalam gaya demokratis pimpinan memperhatikan
pandangan bawahan, memberikan bimbingan pada masalah-masalah yang timbul, dan
melibatkan perasaan sendiri dalam membantu bawahan mencapai tujuan organisasi
sebaik tujuan individu.
Gaya kepemimpinan demokratis (dalam Dani Iskandar, 2004) dapat dibagi
menjadi dua, yaitu:
a. Tipe Demokratis Tulen, mempunyai sifat mau mendengarkan masukan
dari bawahan, menekankan rasa tanggung jawab, dan kerja sama yang
baik pada setiap anggota atau bawahan.
b. Tipe Demokratis Palsu, mempunyai sifat berusaha untuk menjadi
demokratis. Kedemokratisannya tergantung pada emosi dan
banyaknya beban pikiran dan masalah yang dihadapinya.
Ditinjau dari segi presepsinya, seorang pemimpin yang demokratik biasanya
memandang peranannya selaku koordinator dan integrator. Karenanya, pendekatan
dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya adalah holistik dan integralistik.
Seorang pemimpin yang demokratik menyadari bahwa organisasi harus disusun
sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka tugas dan kegiatan
yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan organisasi. Dalam menindak
bawahannya yang melanggar disiplin organisasi dan etika kerja, cenderung bersifat
korktif dan edukatif.
3.3.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan yang diteliti dalam penelitian ini adalah gaya
kepemimpinan demokratis, karena seorang pemimpin yang demokratik menyadari
bahwa organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara
jelas aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan
organisasi. Perilaku kepemimpinannya mendorong bawahannya untuk
mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Sehingga efektivitas organisasi
dapat dicapai. Dimensi dari penelitian ini adalah bagaimana perilaku manajer dari
perusahaan yang diteliti dalam menyikapi masalah organisasi seperti membina
hubungan dengan bawahan, mendengarkan pendapat bawahan, membantu bawahan
yang sedang kesulitan, dan perilaku dalam menyelesaikan masalah rumit lainnya
dalam perusahaan.
2.4 Efektivitas Organisasi
2.4.1 Pengertian Efektivitas Organisasi
Efektivitas organisasi adalah derajat dimana organisasi merealisasikan
tujuannya (Daft dalam W. Zheng, 2009). Efektivitas organisasi pada dasarnya adalah
efektifitas individu para aggotanya di dalam melaksanakan tugas sesuai dengan
kedudukan dan peran mereka masing-masing dalam organisasi tersebut.
Efektivitas organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu
efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok. Namun
demikian, efektivitas organisasi adalah lebih banyak dari jumlah efektivitas individu
dan kelompok, sehingga organisasi bisa efektif jika mampu mendapatkan hasil karya
yang lebih tinggi tingkatannya dari pada jumlah hasil karyanya setiap bagiannya.
Gambar 2.1 Tiga Pandangan Mengenai Efektivitas Organisasi
Efektivitas Organisasi
Efektivitas Kelompok
Efektivitas Individu
Hubungan antara ketiga pandangan mengenai efektivitas diperlihatkan dalam
gambar 2.1. Anak panah yang menghubungkan setiap tingkat tidak menunjukkan
bentuk khusus dari hubungan tersebut. Yakni efektivitas individual adalah harus
merupakan sebab dari kelompok, begitu pula tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas
kelompok adalah jumlah dari efektivitas individu. Hubungan antara pandangan-
pandangan tersebut berubah-ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis
organisasi, pekerjaan yang dilaksanakan, teknologi yang digunakan dalam
melaksanakan pekerjaan tersebut.
2.4.2 Dimensi Efektivitas Organisasi
Dalam kenyataan, sangatlah sulit dalam membandingkan efektifitas
organisasi dengan tingkat keberhasilan dalam mencapai tujuan. Hal ini disebabkan,
selain karena selalu ada penyesuaian dalam target yang akan dicapai, juga
dalam proses pencapaiannya seringkali ada tekanan dari sekelilingnya. Kenyataan
selanjutnya menyebabkan bahwa jarang sekali target dapat tercapai secara
keseluruhan.
Dimensi yang digunakan dalam penelitian ini adalah dimensi pengukuran
efektivitas organisasi yang diadopsi dari penelitian Deshpande (1993). Deshpande
menggunakan pernyataan meliputi indikator seperti sukses keseluruhan (overall
success), market share, profitability, tingkat pertumbuhan (growth rate) dan
inovativeness, yang diperbandingkan dengan pesaing utama perusahaan yang diteliti.
2.5 Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)
2.5.1 Pengertian Manajemen Pengetahuan
Setiap hal yang berhubungan dengan pengetahuan adalah hal-hal yang
menyangkut keyakinan dan kebenaran, akan tetapi tidak berarti setiap hal tentang
kebenaran diyakini sebagai pengetahuan. Menurut Jujun Suriasumantri (dalam
Sylviana Murni, 2008), pengetahuan adalah segala sesuatu yang diketahui mengenai
apa yang ada dalam lingkungan di mana ia berada. Pengetahuan disebut sebagai
khasanah kekayaan mental yang secara langsung atau tidak langsung turut
memperkaya kehidupan kita.
Manajemen pengetahuan mencakup usaha – usaha dalam menfasilitasi
aktivitas mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan, dan
mengembangkan pengetahuan secara individu dan kelompok (Demerest, 1997;
Rowley, 2001; Soliman dan Sponner, 2000; dalam W. Zheng dkk, 2009).
Definisi tentang manajemen pengetahuan dikemukakan pula oleh Jerry
Honeycutt, menurutnya manajemen pengetahuan adalah suatu disiplin yang
memperlakukan modal intelektual aset yang dikelola (Jerry Honeycutt dalam RD.
Funny, 2005). Sebab, konsep manajemen pengetahuan (Knowledge Management)
pada dasarnya adalah berkembang dari kenyataan bahwa dimasa sekarang dan
dimasa depan, aset utama sebuah organisasi agar mampu berkompetisi adalah
aset intelektual atau pengetahuan bukan aset kapital.
2.5.2 Macam Pengetahuan
Menurut Moran dan Goshal (1996), pengetahuan diciptakan melalui dua cara,
yaitu : penggabungan (kombinasi) dan pertukaran. Dalam situasi di mana
pengetahuan dimiliki oleh pihak–pihak yang berbeda, maka pertukaran merupakan
prasyarat bagi penggabungan pengetahuan. Modal intelektual pada umumnya
diciptakan melalui proses penggabungan pengetahuan dari pihak berbeda, sebab itu,
modal ini tergantung kepada pertukaran antar pihak yang terlibat. Kadang–kadang
pertukaran ini melibatkan perpindahan pengetahuan explicit, baik yang dimiliki
secara individual maupun kolektif.
Piaget dalam Sylviana Murni (2008) membedakan pengetahuan (knowledge)
menjadi pengetahuan figuratif (figurative knowledge) dan pengetahuan operatif
(operative knowledge). Pengetahuan figuratif sering juga disebut deklarati
(declarative), proporsional (propotional) atau pengetahuan teoretis (theoritical
knowledge) yang berupa pengetahuan intelektual yang bersifat prinsipil dan faktual.
Pengetahuan operatif (operative knowledge) sering juga disebut dengan pengetahuan
prosedural (procedural knowledge) atau pengetahuan praktis (practical knowledge)
pengetahuan ini menitik beratkan pada bagaimana cara orang dapat melaksanakan
tugas dan memecahkan berbagai masalah. Secara empirisme, pengetahuan dianggap
sebagai suatu ungkapan yang tidak dapat menjelaskan secara memadai (Piaget, 1953).
I Made Wiryana dan Ernianti Hasibuan (2002) memiliki pandangan lain
tentang pengetahuan. Mereka mengelompokkan knowledge (pengetahuan) menjadi 3
jenis, yaitu :
a. Tacit knowledge
b. Explicit Knowledge
c. Shared Knowledge
Pada dasarnya suatu informasi akan menjadi tacit knowledge ketika
diproses oleh pikiran seseorang. Knowledge jenis ini biasanya belum
dikodifikasikan atau disusun dalam bentuk tertulis. Dalam knowledge ini
termasuk intuisi, cognitive knowledge. Tacit knowledge seperti intuisi, dan
pandangan biasanya sangat sulit untuk dikodifikasikan. Biasanya pengetahuan ini
terkumpul melalui pengalaman sehari-hari pada pelaksanaan suatu pekerjaan.
Pengetahuan jenis ini akan menjadi explicit knowledge ketika dikomunikasikan
kepada pihak lain dengan format yang tepat (tertulis, grafik dan lain sebagainya).
Explicit knowledge adalah pengetahuan yang telah dikodifikasi atau dieksplisitkan.
Jadi biasanya telah direpresentasikan dalam suatu bentuk yang tertulis dan
terstruktur pengetahuan jenis ini jelas lebih mudah direkam, dikelola dan
dimanfaatkan serta ditransfer ke pihak lain. Sedangkan shared knowledge adalah
explicit knowledge yang digunakan bersama-sama pada suatu komunitas.
2.5.3 Dimensi Manajemen Pengetahuan
Untuk membangun Organizational Knowledge Management Systems
(OKMS) di unit organisasi diperlukan enam tahap dalam siklus pengetahuan, yaitu:
menciptakan pengetahuan, menangkap pengetahuan, menyaring pengetahuan,
menyimpan pengetahuan, mengelola pengetahuan, mendesiminasikan pengetahuan,
menciptakan pengetahuan lagi, dan seterusnya. (Bambang Setiarso, 2006)
Bambang Setiarso (2006) mengemukakan bahwa knowledge management
termasuk strategi dari tanggung jawab dan tindak lanjut (commitment), baik untuk
meningkatkan efektifitas organisasi maupun untuk meningkatkan
peluang/kesempatan. Tujuan dari knowledge management adalah meningkatkan
kemampuan organisasi untuk melaksanakan proses inti lebih efisien. Davenport dkk
dalam Bambang Setiarso (2006) menjelaskan sasaran umum dari sistem knowledge
management dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Menciptakan pengetahuan: pengetahuan diciptakan begitu manusia
menentukan cara baru untuk melakukan sesuatu atau menciptakan know-how.
Kadang-kadang pengetahuan eksternal dibawa ke dalam organisasi/institusi;
2. Menangkap pengetahuan: pengetahuan baru diidentifikasikan sebagai
bernilai dan direpresentasikan dalam suatu cara yang masuk akal;
3. Menjaring pengetahuan: pengetahuan baru harus ditempatkan dalam
konteks agar dapat ditindaklanjuti. Hal ini menunjukkan kedalaman manusia
(kualitas tacit) yang harus ditangkap bersamaan dengan fakta explicit;
4. Menyimpan pengetahuan: pengetahuan yang bermanfaat harus disimpan
dalam format yang baik dalam penyimpanan pengetahuan, sehingga orang
lain dalam organisasi dapat mengaksesnya;
5. Mengolah pengetahuan: seperti perpustakaan, pengetahuan harus dibuat
up-to-date. Hal tersebut harus di review untuk menjelaskan apakah relevan
atau akurat.
6. Menyebarluaskan pengetahuan: pengetahuan harus tersedia dalam format
yang bermanfaat untuk semua orang dalam organisasi yang memerlukan,
dimanapun dan tersedia setiap saat.
Namun yang menjadi dimensi dalam penelitian ini hanyalah penciptaan pengetahuan,
penyebaran pengetahuan dan penerapan pengetahuan dalam perusahaan.
2.6 Penelitian Sebelumnya
2.6.1 Struktur Organisasi, Manajemen Pengetahuan, dan Efektivitas Organisasi
Struktur desentralisasi telah sering dilihat sebagai fasilitasi atas kesuksesan
pengetahuan manajemen (Damanpour, 1991; Deal dan Kennedy, 1982; Gold, 2001;
dalam W. Zheng dkk, 2009). Desentralisasi memfasilitasi komunikasi internal,
inovasi, dan meningkatkan kreativitas (Bennet dan Gabriel,1999; Miller, 1971;
Khandawalla, 1977 dalam W. Zheng dkk, 2009). Ciri-ciri organisasi dengan derajat
desentralisasi yang tinggi menunjukkan bahwa unit-unit yang berada pada tingkat
yang lebih rendah, lebih memiliki otonomi (seperti penentuan anggaran) daripada
organisasi dengan derajat desentralisasi yang rendah (sentralisasi).
2.6.2 Budaya Organisasi, Manajemen Pengetahuan, dan Efektivitas Organisasi
Penelitian empiris menunjukkan bahwa budaya organisasi merupakan faktor
kunci menuju keefektifan organisasi (Deal and Kennedy, 1982; Denison, 1990;
Gordon dan Di Tomaso, 1992; Ouchi dan Jager, 1978; Peters dan Waterman, 1982;
Wilkins dan Ouchi, 1983; dalam W. Zheng dkk, 2009). Bukti dari kontribusi positif
atas kemampuan beradaptasi, konsistensi, keterlibatan, dan misi termasuk Brockman
dan Morgan’s (2003) dalam W. Zheng dkk (2009) menemukan hubungan positif
diantara para pengusaha dan inovasi; Young (1999) dalam W. Zheng dkk (2009)
mempelajari pengaruh yang baik dari fleksilibitas atas kemampuan mentransfer
pengetahuan: Huber (1991) dalam W. Zheng dkk (2009) berpendapat bahwa
konsistensi membantu organisasi untuk menafsirkan informasi baru yang melewati
unit; O’Reilly (1989) dalam W. Zheng dkk (2009) mengidentifikasikan peran yang
signifikan dari keterlibatan dalam memfasilitasi inovasi; dan Davenport dan Prusak
(1998) dalam W. Zheng dkk (2009) fokus pada kejelasan visi dari manajemen
pengetahuan. Oleh karena itu, budaya organisasi berhubungan positif dengan
manajemen pengetahuan.
Waterman (1990) dalam W. Zheng dkk (2009) mengemukakan bahwa budaya
organisasi tidak diberikan pengaruhnya secara langsung pada efektivitas organisasi.
Pengaruhnya cukup mendesak melewati keadaan atau kondisi perilaku anggota
organisasinya. Dalam dunia yang penuh ketidakpastian, bagian yang paling penting
dari pengambilan keputusan adalah memperdalam informasi dari lingkungan yang
tidak jelas strukturnya.
2.6.3 Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan, dan Efektifitas Organisasi
Barkah (2002:44) menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh
dominan terhadap prestasi kerja suatu organisasi dan iklim organisasi berpengaruh
positif terhadap prestasi kerja suatu organisasi.
Nonaka dan Konno (1998) menemukan bahwa terjadinya manajemen
pengetahuan yang sukses ketika pemimpin dan cakupan kepemimpinan membantu
perkembangan dinamis dari penciptaan pengetahuan. Dalam konteks ini, peranan
pemimpin dan kepemimpinan menyediakan dan memungkinkan ruang untuk
penciptaan pengetahuan. Pemimpin harus mendukung proses munculnya dengan usul
yang visioner dan sebuah komitmen personal dari waktu dan kekuasaan. Pendukung
yang sebenarnya dari pemimpin dan kepemimpinan dalam penciptaan pengetahuan
adalah responsibility, justification, financial backing, dan caring. Oleh karena itu,
mengelola timbulnya pengetahuan dalam organisasi memerlukan jenis kepemimpinan
yang berbeda (Nonaka & Konno, 1998).
Dalam Z.M. Wang dan T. Satow (1994) dalam penelitiannya yang berjudul
“Leadership Styles and Organizational Effectiveness in Chinese-Japanese Joint
Ventures” menemukan bahwa dimensi fungsional gaya kepemimpinan seperti
expectancy, sentiment dan informativeness dapat memicu efektivitas organisasi ke
level yang tinggi. Hal ini dikarenakan gaya kepemimpinan dalam joint venture di
china dan jepang mengadopsi gaya kepemimpinan yang cenderung positif dalam
manajemennya.
2.6.4 Hubungan Antara Manajemen Pengetahuan Dengan Efektivitas Organisasi
dan Peran Manajemen Pengetahuan Sebagai Variabel Mediasi
Manajemen pengetahuan mencakup usaha–usaha dalam menfasilitasi aktivitas
mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan, dan
mengembangkan pengetahuan secara individu dan kelompok (Demerest, 1997;
Rowley, 2001; Soliman dan Sponner, 2000; dalam W. Zheng dkk, 2009).
Pengetahuan yang baik mengatur kontribusinya kepada efektivitas organisasi.
Pengetahuan adalah bagaimana organisasi tahu bahwa hal tersebut menjelaskan
kinerjanya (Argote dan Inggram dalam W. Zheng dkk, 2009). Beberapa studi empiris
menerima hubungan yang signifikan diantara pengetahuan manajemen dan
keefektifan organisasi. Sebagai contoh, menciptakan pengetahuan dan
membagikannya telah ditemukan berkontribusi terhadap peningkatan kinerja dan
inovasi (Darr, 1995; Epple, 1996; Mcevily dan Chakravarthy, 2002). Penyatuan
pengetahuan dapat membawa ke eektivitas pengembangan produk, mengurangi
kerusakan berat, garansi cacat, dan meningkatkan efisiensi pengembangan software
(Tiwana dalam W. Zheng dkk, 2009).
Manajemen pengetahuan menyajikan tidak hanya sebagai pendahulu dari
efektivitas organisasi, tetapi juga sebagai media penghubung antara faktor organisasi
dan efektivitasnya. Sumber pengetahuan adalah keluaran dari budaya organisasi,
struktur, dan strateginya, karena pengetahuan diciptakan, dibuat, dan digunakan
menurut nilai budaya dan norma, kemudian menanamkannya dalam hubungan
struktural, dan dicerminkan dalam prioritas stratejik (W. Zheng dkk, 2009).
Berdasarkan studi tersebut dan lainnya, hal tersebut menghipotesiskan bahwa
manajemen pengetahuan berkontribusi positif terhadap efektivitas organisasi. Konsep
selanjutnya tergambarkan dalam tabel 2.2 dibawah ini.
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
BAB III
OBJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah menjelaskan hubungan antara karakteristik
internal perusahaan yang terdiri dari struktur organisasi, budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan dengan efektivitas organisasi serta manajemen pengetahuan sebagai
variabel intervening dengan melakukan studi kasus pada beberapa perusahaan jasa di
Indonesia, dan diantara perusahaan yang menjadi sampel terdaftar dalam Bursa Efek
Indonesia (BEI). Data yang diperlukan untuk observasi terdapat 3 variabel yaitu:
variabel dependent (efektivitas organisasi), variabel independent (struktur organisasi,
budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan) dan variabel intervening (manajemen
pengetahuan).
3.2 Metode Penelitian
Metode penelitian adalah cara ilmiah yang dilakukan untuk mendapatkan data
yang obyektif, valid, dan reliabel dengan tujuan dapat ditemukan, dibuktikan, dan
dikembangkan suatu pengetahuan sehingga pada gilirannya dapat digunakan untuk
memahami, memecahkan, dan mengantisipasi masalah (Sugiyono, 2007:1).
Metode penelitian menyangkut prosedur dan cara melakukan pengolahan data
yang diperlukan untuk menjawab atau memecahkan masalah penelitian termasuk
menguji hipotesis. Penelitian ini ditempuh melalui penelitian survey dimana
informasi yang dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner. Penelitian survey
merupakan penelitian yang mengambil sampel dari populasi dan menggunakan
kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang paling pokok. Umumnya survey
dibatasi pada survey sampel dimana informasi dikumpulkan dari sebagian populasi
untuk mewakili seluruh populasi dan lingkungan penelitian ini berada pada
lingkungan yang sebenarnya/lapangan (Singarimbun dan Effendi, 1995;3).
3.2.1 Desain Penelitian
Menurut Husein Umar (2008:4) desain penelitian adalah suatu rencana kerja
yang terstruktur dalam memilih sumber-sumber daya, data dan hal hubungan-
hubungan antar variabel secara komperhensif, demikian rupa agar hasil penelitiannya
dapat memberikan jawaban atas pertanyaan penelitian
Usaha mengungkapkan sebuah permasalahan dalam penelitian perlu
digunakan suatu metode agar tujuan penelitian dapat tercapai sesuai dengan apa yang
diharapkan. Untuk mengungkap permasalahan ini, maka peneliti menggunakan
metode asosiatif. Metode asosiatif merupakan metode yang digunakan untuk
mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih (Sugiyono, 2004:11). Adanya
penelitian ini maka akan dapat dibangun suatu teori yang dapat berfungsi untuk
menjelaskan, meramalkan, dan mengontrol suatu gejala. Bentuk metode asosiatif atau
hubungan yang digunakan yaitu bentuk hubungan kausal yaitu hubungan sebab
akibat, bila nilai variabel X naik maka nilai variabel Y juga naik dan sebaliknya.
3.2.2 Variabel Penelitian
Variabel dalam penelitian merupakan suatu atribut dari sekelompok objek
yang diteliti yang mempunyai variasi antara satu dengan yang lain dalam kelompok
tersebut (Husein Umar, 2004:47). Pengelompokan variabel, yaitu :
1. Variabel independent (bebas)
Merupakan variabel yang menjadi sebab timbulnya variabel dependen. Pada
judul penelitian ini adalah Stuktur Organisasi sebagai variabel independen
pertama (X1), Budaya Organisasi sebagai variabel independen kedua (X2), dan
Gaya Kepemimpinan sebagai variabel independen ketiga (X3).
2. Variabel dependent (terikat)
Merupakan variabel yang di pengaruhi atau yang menjadi akibat karena
adanya variabel bebas. Pada judul penelitian ini adalah Efektivitas Organisasi.
3. Variabel Intervening
Merupakan variabel yang menghubungkan dan berada diantara variabel
depanden dan independen serta berhubungan langsung dengan variabel
independen dan variabel dependen. Pada judul penelitian ini adalah
Manajemen Pengetahuan.
3.2.3 Operasionalisasi Variabel
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Konsep Indikator Skala
Sumber Data
Independen
Struktur Organisasi
(X1)
Struktur organisasi mengindikasikan ketahanan susunan dari tugas dan aktivitas (Skivington & Daft, 1991). Telah ditemukan bahwa struktur desentralisasi mendorong komunikasi dan meningkatkan kepuasan kerja (Burns & Stalker, 1961; Dewar & Werbel, 1979)
Pelimpahan Wewenang :
1. Anggaran2. Program &
Kegiatan3. Penentuan
Pegawai4. Prioritas
Kegiatan5. Penambahan &
Ordinal
Pemutasian Pegawai
Kuesioner
Budaya Organisasi
(X2)
Budaya organisasi sebagai suatu presepsi bersama yang dianut oeh anggota organisasi. Sistem ini bila diamati secara seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oeh organisasi tersebut (Robbin dalam P Sedjo 2005)
1. Kemampuan Beradaptasi
2. Konsistensi3. Misi4. Keterlibatan
Organisasi
Ordinal
Gaya Kepemimpina
n (X3)
Gaya kepemimpinan demokratis memcerminkan perilaku pemimpin yang menyadari bahwa organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan organisasi
1. Hubungan dengan bawahan
2. Mendengarkan pendapat
3. Membantu kesulitan bawahan
4. Penyelesaian masalah rumit
Ordinal
Dependen Efektivitas Organisasi
(Y)
Derajat dimana organisasi merealisasikan tujuannya (Daft, 1991). Efektivitas organisasi pada dasarnya adalah efektivitas para anggotanya dalam melksanakan tugas sesuai dengan kedudukan Dan peran mereka masing-masing.
1. Sukses keseluruhan
2. Pangsa Pasar3. Profitabilitas4. Tingkat
pertumbuhan5. Kemampuan
berinovasi
Ordinal
InterveningManajemen Pengetahuan
(i / X4)
Manajemen pengetahuan mencakup usaha-usaha dalam memfasilitasi aktivitas dalam mendapatkan, menciptakan, menyimpan, membagikan, menyebarkan Dan mengembangkan pengetahuan secara individu dan kelompok (Demerest, 1997; Rowley, 2001; Soliman & Sponner, 2000)
1. Menciptakan pengetahuan
2. Pembagian pengetahuan
3. Penerapan pengetahuan
Ordinal
3.2.4 Populasi dan Sampel
Menurut Sugiyono (2004:72) Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri
atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan
oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi
penelitian ini adalah perusahaan jasa yang terdaftar di BEI.
Menurut Sugiyono (2004:73) sampel (sampling) adalah bagian dari jumlah
dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sampel penelitian adalah
sebagian dari populasi yang diambil sebagian sumber data dan dapat mewakili
seluruh populasi. Responden sampel penelitian ini adalah para manajer pemasaran,
operasional dan HRD di setiap perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian.
3.2.5 Teknik Penarikan Sampel
Populasi sasaran dalam penelitian ini adalah perusahaan yang bergerak dalam
jenis usaha jasa. Sedangkan sampel penelitian ini adalah perusahaan yang dipilih
dengan metode porposive sampling. Metode purposive sampling merupakan suatu
penarikan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2004:61). Dengan
metode ini, sampel dipilih dengan kriteria pemilihan sampel yang ditentukan.
Untuk dapat menjadi sampel penelitian ini, suatu perusahaan harus memenuhi
kriteria-kriteria sebagai berikut :
a. Perusahaan tersebut telah berdiri minimal 5 (lima) tahun;
b. Perusahaan terdiri dari beberapa divisi;
c. Perusahaan telah listing di BEI selama 4 tahun terakhir;
d. Perusahaan menerbitkan Laporan Pertanggung-jawaban terbuka
selama 4 tahun terakhir;
e. Perusahaan memiliki PER (Price Earning Ratio) diatas 10 persen
dan mencetak laba.
f. Selain memiliki kantor pusat, perusahaan harus memiliki kantor
cabang minimal 5 kantor cabang yang tersebar di kota - kota lain di
Indonesia & bersedia untuk dijadikan sampel penelitian.
Data asli perusahaan jasa yang terdaftar di BEI terdapat sebanyak 142
perusahaan jasa yang terbagi menjadi perusahaan insfrastruktur, utilitas, transportasi,
keuangan (perbankan, pembiayaan, asuransi, dan lainnya), dan jasa lainnya.
Berdasarkan kriteria sampel diatas maka terdapat sebanyak 30 perusahaan jasa yang
menjadi sampel penelitian. Kuesioner yang disebar kepada 30 perusahaan jasa yang
terdaftar di BEI sebanyak 90 kuesioner.
Tabel 3.2Daftar Nama-Nama Perusahaan Jasa
No Nama Perusahaan No Nama Perusahaan1 Adira Dinamika Multi Finance Tbk 16 Indosat Tbk2 Asuransi Ramayana Tbk 17 Jasa Marga (Persero) Tbk3 Bakrie & Brothers Tbk 18 Mandala Multifinance Tbk4 Bank Bukopin Tbk 19 Mas Murni Indonesia Tbk5 Bank ICB Bumiputra Tbk 20 Panin Insurance Tbk6 Bank Tabungan Negara Tbk 21 Panin Life Tbk7 Bank CIMB Niaga Tbk 22 Panorama Sentrawisata Tbk8 Bank Mega Tbk 23 Panorama Transportasi Tbk9 Bank Permata Tbk 24 Pudjiadi Prestige Limited Tbk10 Bank Rakyat Indonesia Tbk 25 Pudjiadi & Son Estate Tbk11 BFI Finance Indonesia Tbk 26 Samudra Indonesia Tbk12 Buana Finance Tbk 27 Star Pacific Tbk13 First Media Tbk 28 Telekomunikasi Indonesia Tbk14 Hotel Mandarin Regency Tbk 29 Trust Finance Tbk15 Hotel Sahid Jaya Tbk 30 Wahana Ottomitra Multiartha Tbk
Adapun skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah
menggunakan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap pendapat
dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono,
2005 : 86).
Tabel 3.3Skor Skala likert
Kriteria Jawaban Skor
Tidak setuju 1Kurang setuju 2
Netral 3Setuju 4
Sangat setuju 5
3.2.6 Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari data primer (Husein
Umar 2004:41). Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik
individu atau perseorangan seperti hasil wawancara yang dilakukan oleh peneliti.
Data primer yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari kuesioner yang
disebar oleh peneliti kepada 90 manajer di perusahaan jasa yang menjadi sampel
penelitian.
3.2.7 Teknik Pengambilan Data
Ditinjau dari segi masalah yang diteliti, teknik dan alat digunakan serta tempat
dan waktu penelitian, penulis mengambil dua metode penelitian yang digunakan yaitu
:
1. Riset Keputakaan (Library Research)
Yaitu mencari dan mengumpulkan data dari literatur yang ada
hubungannya dengan masalah yang diteliti. Atau data sekunder dapat
dikumpulkan dengan cara penelitian kepustakaan (library research) yaitu
dengan cara mengumpulkan bahan-bahan berupa teori-teori yang berasal
dari literatur-literatur yang berkaitan dengan masalah yang diteliti, dimana
data ini diperoleh melalui dokumen-dokumen, buku-buku, atau tulisan
ilmiah lainnya, dengan maksud untuk melengkapi data primer yang ada di
lapangan.
2. Riset Lapangan (Field Research)
Yaitu penelitian yang dilakukan datanya diperoleh dengan cara sebagai
berikut :
a. Kuesioner
Peneliti membuat daftar pertanyaan yang ada hubungannya denga
variabel independen dan variabel dependen. Data yang dikumpulkan
berasal dari jawaban langsung dari manajer. Pertanyaan ini diajukan
melalui kuesioner yang sengaja disusun untuk mengetahui hubungan
antara struktur, budaya dan strategi organisasi dengan keefektifan
organisasi serta pengetahuan manajemen sebagai variabel intervening.
3.2.8 Analisis Data
3.2.8.1 Statistik Deskriptif
Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data
dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul
sebagaimana adanya tanpa bermksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk
umum atau generalisasi (Sugiyono, 2005:142). Statistik deskriptif bertujuan untuk
memberikan gambaran/deskripsi data yang dilihat dari rata-rata
3.2.8.2 Uji Validitas
Uji validitas adalah untuk melihat apakah item pertanyaan yang dipergunakan
mampu mengukur apa yang ingin diukur. Suatu kuesioner dikatakan valid jika
pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh
kuesioner.
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu
kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner tersebut
mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.
Menurut Ghozali (2006:45) uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau
valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada
kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner
tersebut.
Uji validitas dilakukan dengan membandingkan nilai square root of average
variance extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi anatara konstruk dengan
konstruk lainnya dalam model. Apabila nilai akar kuadrat dari AVE setiap konstruk
lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk lainnya dalam model maka
masing-masing indikator pernyataan adalah valid (Ghozali, 2006: 25).
3.2.8.3 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran
terhadap konsisten, apabila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala
yang sama dengan menggunakan alat pengukuran yang sama.
Pengujian bertujuan untuk mengetahui apakah instrumen yang digunakan
dapat diandalkan (reliabel) atau tidak reliabilitas (konsistensi) adalah tingkat
ketepatan, ketelitian atau keakuratan sebuah instrumen. Reliabilitas menyangkut
masalah ketepatan alat ukur. Uji reliabilitas dilakukan dengan software Partial Least
Square (PLS). Pendekatan yang dilakukan untuk uji reliabilitas adalah pendekatan
reliabilitas konsistensi internal. Adapun teknik digunakan untuk mengukur
konsistensi internal adalah uji Composite Reliability ≥ 0,70 (Ghozali,2006: 43). Jika
data yang diuji menunjukkan hasil uji Composite Reliability diatas atau sama dengan
0,70 , maka data dikatakan reliable atau konsisten.
3.2.9 Rancangan Pengujian Hipotesis
3.2.9.1 Structural Equation Modelling (SEM) melalui Partial Least Square (PLS)
Pengumpulan data yang dilakukan dengan pendekatan Structural Equation
Model (SEM) dengan menggunakan software Partial Least Square (PLS). PLS
adalah model persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian
(variance). Menurut Ghozali (2006: 18) PLS merupakan pendekatan alternatif yang
bergeser dari pendekatan SEM berbasis kovarian menjadi berbasis varian. SEM yang
berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkkan PLS lebih bersifat
predictive model.
PLS merupakan metode analisis yang powerfull (Wold, 1985 dalam Ghozali
2006: 18) karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus
terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk
mengkonfirmasi teori, PLS juga dapat digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya
hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus menganilisis konstruk yang
dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif. Hal ini tidak dapat dilakukan oleh
SEM yang berbasis kovarian karena akan menjadi unidentified model.
Model persamaan struktural merupakan persamaan teknik analisis
multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antar variabel
yang kompleks baik recursive maupun non recursive untuk memperoleh gambaran
menyeluruh tentang keseluruhan model. Tidak seperti model multivariate biasa
(analisis faktor regresi berganda) SEM dapat menguji bersama-sama yaitu :
Model struktural : hubungan antara konstruk independen dan dependen.
Model measurement: hubungan (nilai loading) antara indikator dengan konstruk
(variabel laten).
Digabungkannya pengujian model struktural dengan model pengukuran
tersebut memungkinkan untuk :
Menguji kesalahan pengukuran (measurement error) sebagai bagian yang tidak
terpisahkan dari SEM.
Melakukan analisis faktor bersamaan dengan pengujian hipotesis.
Dalam analisis dengan menggunakan PLS ada 2 hal yang dilakukan yaitu:
Menilai Outer Model atau Measurement Model
Ada tiga kriteria untuk menilai outer model yaitu Convengent Validity,
Diseriminant Validity, dan Composite Reliability. Convergent validity dari
model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai berdasarkan korelasi
antara item score/component score yang dihitung dengan PLS. ukuran
refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan
konstruk yang diukur.
Namun, menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2006: 24) untuk
penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,5
sampai 0,6 dianggap cukup memadai. Discriminant Validity dari model
pengukuran dengan refleksif indikator dinilai berdasarkan Cross Loading
pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran
lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal tersebut menunjukkan
konstruk laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada
ukuran blok lainnya. Metode lain untuk menilai Discriminant Validity adalah
membandingkan nilai Root Of Average Variance Extracted (AVE) setiap
konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk
lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai Discriminant Validity
yang baik (Fornell dan Larcker, 1981 dalam Ghozali 2006: 25). Berikut ini
rumus untuk menghitung AVE :
Sumber : Ghozali, I (2006)
Dimana λi adalah component loading ke indikator ke var ( εi ) = 1 - λi2. Jika
semua indikator di standardized, maka uraian ini sama dengan Average
Communalities dalam blok. Fornell dan Lacker (1981, dalam Ghozali 2006)
menyatakan bahwa pengukuran ini dpaat digunakan untuk mengukur
reliabilitas component score variabel laten dan hasilnya lebih konservatif
dibanding dengan composite reliability. Direkomendasikan nilai AVE harus
labih besar dari nilai 0,50.
Composite reliability blok indikator yang mengukur suatu konstruk
dapat dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu internal consistency yang
dikembangkan oleh Wert, et al (1979, dalam Ghozali, 2006: 25), dengan
menggunakan output yang dihasilkan PLS maka Composite reliability dapat
dihitung dengan rumus :
∑ λi 2
AVE =
∑ λi 2 + ∑ I var ( εi )
( ∑ λi )2
ρc =
( ∑ λi )2 + ∑ I var ( εi )
Sumber : Ghozali, I (2006)
Dimana λi adalah component loading ke indikator dan var ( εi ) = 1 - λi2.
Dibanding dengan Cronbach Alpha,ukuran ini tidak mengasumsikan tau
quivalence antar pengukuran dengan asumsi semua indikator diberi bobot
sama. Sehingga Cronbach Alpha cenderung lower estimate reliability,
sedangkan ρc merupakan closer approximation dengan asumsi estimate
parameter adalah akurat. ρc sebagai ukuran internal consistence hanya dapat
digunakan untuk konstruk reflektif indikator (Ghozali, 2006: 25).
Menilai Inner Model atau Structural Model
Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat
hubungan antara konstruk, nilai signifikasi dan R square dari model
penelitian. Model struktural dievaluasi dengan mengggunakan R-square untuk
konstruk dependen, Stone-Geisser Q-square test untuk predictive relevance
dan uji t serta signifikansi dari koefesien parameter jalur struktural (Ghozali,
2006: 26). Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-
square untuk setiap variabel laten dependen. Perubahan nilai R-square dapat
digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen tertentu terhadap
variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substantif.
Pengaruh besarnya dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :
R2 included - R2 excluded
f² = 1- R2 included
Sumber : Ghozali, I (2006)
Dimana R2 included dan R2 excluded adalah R-square dari variable laten
dependen ketika predictor variable laten digunakan atau dikeluarkan di dalam
persamaan struktural. Disamping melihat R-square, model PLS juga
direvaluasi dengan melihat Q-Square predictive relevance untuk model
konstruk. Q-Square predictive relevance mengukur seberapa baik nilai
observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-
Square predictive relevance lebih besar dari 0 menunjukkan bahwa model
mempunyai nilai predictive relevance, sedangkan nilai Q-Square predictive
relevance kurang dari 0 menunjukkan bahwa model kurang memiliki
predictive relevance (Ghozali, 2006: 26)
EfektivitasOrganisasi
StrukturOrganisasi
ManajemenPengetahua
n
BudayaOrganisasi
GayaKepemimpina
n
Gambar 3.1 Model Penelitian
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Deskripsi Umum Responden
4.1.1 Demografi Responden
Responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah manajer pemasaran,
manajer operasional dan manajer HRD di perusahaan jasa yang terdaftar di BEI.
Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square
(PLS) dengan menggunakan software SmartPLS. PLS adalah model persamaan
struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Data yang diolah
adalah jawaban responden terkait dengan Struktur Organisasi, Budaya Organisasi,
Gaya Kepemimpinan, Manajemen Pengetahuan, dan Efektivitas Organisasi.
4.2 Hasil Penelitian
Penelitian ini melakukan penyebaran kuesioner sebanyak 90 kuesioner. Dari
jumlah tersebut kuesioner yang kembali berjumlah 64 kuesioner atau hanya 71,11%
responden yang mengembalikan. Kuesioner yang tidak kembali berjumlah 26
kuesioner atau 28,89%, kuesioner yang tidak lengkap berjumlah 8 kuesioner atau
hanya 8,89%, sedangkan 56 kuesioner atau 62,22% kuesioner dari penelitian ini dapat
digunakan. Kalkulasi antara jumlah kuesioner yang disebarkan dan yang berhasil
dikumpulkan terdapat pada table 4.1
Tabel 4.1Persentase Pengiriman dan Pengembalian Kuesioner
No. Keterangan Jumlah Persentase
1 Kuesioner yang dikirim 90 100%
2 Kuesioner yang kembali 64 71,11%
3 Kuesioner yang tidak kembali 26 28,89%
4 Kuesioner yang tidak lengkap 8 8,89%
5 Kuesioner yang bisa diolah 56 62,22%
Sumber : penulis, 2010
Kuesioner tersebut disebar kepada manajer pemasaran, manajer HRD dan
manajer operasional di perusahaan jasa yang terdaftar di BEI. Adapun perusahaan –
perusahaan jasa tersebut dapat dilihat pada Tabel 4.2
Tabel 4.2Daftar Nama-Nama Perusahaan Jasa
No Nama Perusahaan No Nama Perusahaan1 Adira Dinamika Multi Finance Tbk 16 Indosat Tbk2 Asuransi Ramayana Tbk 17 Jasa Marga (Persero) Tbk3 Bakrie & Brothers Tbk 18 Mandala Multifinance Tbk4 Bank Bukopin Tbk 19 Mas Murni Indonesia Tbk5 Bank ICB Bumiputra Tbk 20 Panin Insurance Tbk6 Bank Tabungan Negara Tbk 21 Panin Life Tbk7 Bank CIMB Niaga Tbk 22 Panorama Sentrawisata Tbk8 Bank Mega Tbk 23 Panorama Transportasi Tbk9 Bank Permata Tbk 24 Pudjiadi Prestige Limited Tbk10 Bank Rakyat Indonesia Tbk 25 Pudjiadi & Son Estate Tbk11 BFI Finance Indonesia Tbk 26 Samudra Indonesia Tbk12 Buana Finance Tbk 27 Star Pacific Tbk13 First Media Tbk 28 Telekomunikasi Indonesia Tbk14 Hotel Mandarin Regency Tbk 29 Trust Finance Tbk15 Hotel Sahid Jaya Tbk 30 Wahana Ottomitra Multiartha Tbk
4.2.1 Statistik Deskriptif
Pengolahan statistik deskriptif yang digunakan oleh penulis adalah
menggunakan software SPSS versi 15.0. Dengan hasil dari 56 responden diantaranya
sebanyak 37,50% berjenis kelamin perempuan dan 62,50% berjenis kelamin laki-laki.
Adapun tingkat usia responden dominan berada pada interval 31-40 tahun sebanyak
50,00%. Dengan berlatar pendidikan Strata Satu (S1) yaitu sebanyak 57,14%. Jabatan
yang dimiliki oleh responden adalah manajer dengan masa kerja yang dominan
berada pada interval 11-15 tahun atau 44,64%. Berikut disajikan tabel-tabel yang
menggambarkan statistik deskriptif responden.
Tabel 4.3Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Frequency Percent12
Laki-lakiPerempuan
3521
62,,537,5
Total 56 100,0
Sumber : kuesioner diolah (2010)
Tabel 4.4Data Responden Berdasarkan Usia Reponden
Frequency Percent1 21-30 20 35,712 31-40 28 50,00
3 41-50 8 14,29
Total 56 100.0
Sumber : kuesioner diolah (2010)
Tabel 4.5Data responden berdasar Pendidikan Terakhir
Frequency Percent1 D3 6 10,722 S-1 32 57,143 S-2 18 32,14
Total 56 100.0
Sumber : Kuesioner diolah (2010)
Tabel 4.6Data responden berdasar Masa Kerja
Frequency Percent1 0-5 9 16,072 6-10 12 21,433 11-15 25 44,644 16-20 6 16,07
5 21-25 4 7,14Total 56 100.0
Sumber : Kuesioner diolah (2010)
4.2.2 Pengujian Kualitas Data
4.2.2.1 Uji Validitas
Pengujian validitas data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan
software PLS dengan Outer Model yaitu Convergent validity yang dilihat dengan
nilai square root of average variance extracted (AVE) masing-masing konstruk
dimana nilainya harus lebih besar dari 0.5. Cara lain yaitu dengan membandingkan
nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap konstruk (variabel
laten) dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika
nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk lebih besar dari pada nilai korelasi antara
konstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai
discriminant validity yang baik.
Tabel 4.7Average Variance Extracted (AVE)
Average variance extracted (AVE)
√AVE
SO 0.954 0.977
BO 0.759 0.871
GK 0.829 0.910
MP 0.655 0.809
EO 0.899 0.948
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.8Correlations of Latent Variables
SO BO GK MP EO
SO 1.000
BO 0.863 1.000
GK 0.887 0.930 1.000
MP 0.894 0.917 0.927 1.000
EO 0.907 0.940 0.956 0.936 1.000
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.7 menjelaskan nilai dari AVE dan akar AVE dari konstruk struktur
organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, manajemen pengetahuan, dan
efektivitas organisasi. Dapat dilihat bahwa setiap konstruk (variabel) tersebut
memiliki nilai AVE diatas 0.5. Hal ini menunjukkan bahwa setiap konstruk tersebut
memiliki nilai validitas yang baik dari setiap indikatornya atau kuesioner yang
digunakan untuk mengetahui hubungan struktur organisasi, budaya organisasi, gaya
kepemimpinan, manajemen pengetahuan, dan efektivitas organisasi dapat dikatakan
valid.
Cara lain yang dapat digunakan untuk menilai validitas suatu konstruk adalah
dengan membandingkan akar dari AVE yang terdapat dalam tabel 4.7 yaitu lebih
besar daripada korelasi dari variabel laten, yang terdapat dalam Tabel 4.8. Hasil yang
didapat menyatakan bahwa akar AVE lebih besar apabila dibandingkan dengan
korelasi variabel laten, hal ini dapat diartikan bahwa pernyataan dalam kuesioner
dinyatakan valid.
4.2.2.2 Uji Reabilitas
Begitu pula dengan uji reliabilitas, penulis menggunakan software PLS
dengan Composite Reliability. Suatu data dikatakan reliabel jika, composite reliability
lebih dari 0.7.
Tabel 4.9Composite Reability
Composite Reliability
SO 0.977
BO 0.972
GK 0.951
MP 0.936
EO 0.973
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Dari tabel 4.9 dapat dilihat setiap konstruk atau variabel laten tersebut
memiliki nilai composite reliability diatas 0.7 yang menandakan bahwa internal
consistency dari variabel independen (struktur organisasi, budaya organisasi, gaya
kepemimpinan), variabel dependent (efektivitas organisasi), dan variabel intervening
(manajemen pengetahuan) memiliki reliabilitas yang baik.
4.2.3 Analisis Data
4.2.3.1 Menilai Outer Model ( Measurement Model )
Dalam menilai outer model dalam PLS, terdapat tiga kriteria, salah satunya
adalah melihat Convergent Validity sedangkan untuk dua kriteria yang lain yaitu
Discriminant Validity dalam bentuk square root of average variance extracted (AVE)
dan Composite Reliability telah dibahas sebelumnya pada saat pengujian kualitas
data. Untuk Convergent validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator
dinilai berdasarkan korelasi antara item score/component score yang diestimasi
dengan software PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi
lebih dari 0.7 dengan konstruk (variabel laten) yang diukur. Namun menurut Chin
dalam Ghozali (2006 ; 24), untuk penelitian tahap awal dari pengembangan, skala
pengukuran nilai loading 0.5 sampai 0.6 dianggap cukup memadai.
Berikut dapat dilihat secara keseluruhan korelasi setiap variabel pada gambar
4.1 yaitu gambar yang menyatakan hubungan antara struktur organisasi, budaya
organisasi, gaya kepemimpinan dan manajemen pengetahuan, kemudian menyatakan
hubungan tidak langsung terhadap efektivitas organisasi. Dimana model pada gambar
4.1 belum dilakukan eliminasi, sehingga masih terdapat korelasi konstruk yang
kurang dari 0.5. Sedangkan pada gambar 4.2 merupakan model setelah di eliminasi
dan menunjukkan terdapat beberapa indikator yang dihilangkan dari setiap variabel,
sehingga setiap variabel dapat memenuhi kriteria convergent validity.
Gambar 4.1
Model PLS Sebelum Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Gambar 4.2
Model Pls Setelah Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
4.2.3.1.1 Outer Model Variabel Struktur Organisasi
Variabel Struktur Organisasi dijelaskan oleh SO1 sampai dengan SO5. Uji
terhadap outer loading bertujuan untuk melihat korelasi antara score item atau
indikator dengan score konstruknya. Indikator dianggap reliabel jika memiliki nilai
korelasi diatas 0.7. Namun dalam tahap pengembangan korelasi 0.5 masih dapat
diterima (Ghozali, 2006; 24).
Gambar 4.3Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi
Variabel Struktur Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Table 4.10Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi
Variabel Struktur Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Gambar 4.4Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi
Variabel Struktur Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)Table 4.11
Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi
original sample
estimatemean of subsamples
Standard
deviationT-Statistic
SO
SO1 0.271 0.238 0.227 1.195
SO2 0.947 0.947 0.017 56.515
SO3 0.371 0.353 0.222 1.669
SO4 0..945 0.939 0.024 39.996
SO5 0.495 0.476 0.183 2.701
SO
SO1
SO2 SO3 SO4
SO50.271
0.947 0.371 0.945
0.495
SO
SO2 SO40.977 0.976
Variabel Struktur Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Hasil pengolahan dengan menggunakan smartPLS dapat dilihat pada gambar
4.3 dan tabel 4.10 dimana nilai outer loadings sebelum eliminasi dari indikator
variabel Struktur Organisasi masih terdapat nilai yang kurang dari 0.5, yaitu indikator
SO1, SO3 dan SO5. Maka indikator SO1, SO3 dan SO5 harus dihilangkan (dibuang)
terlebih dahulu, kemudian dihitung (recalculate) kembali. Setelah dilakukan
penghitungan ulang, hasil akhir menunjukkan bahwa tidak terdapat lagi indikator
yang berada dibawah 0.5 dan menunjukkan nilai outer model atau korelasi dengan
variabel secara keseluruhan sudah memenuhi Convergent validity. Seperti yang
ditunjukkan pada gambar 4.4. Hal ini juga dapat dilihat pada tabel 4.11 dimana nilai
T-statistik dari indikator SO2 dan SO4 lebih besar daripada T-tabel (1.96). Sehingga
dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel Struktur Organisasi telah memenuhi syarat
dari kecukupan model atau Discriminant validity.
4.2.3.1.2 Outer Model Variabel Budaya Organisasi
original sample
estimatemean of subsamples
Standard
deviationT-Statistic
SO
SO2 0.977 0.978 0.007 150.077
SO4 0.976 0.977 0.007 134.949
Variabel Budaya Organisasi dijelaskan dengan 11 indikator yang terdiri dari
BO1 sampai dengan BO11. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk melihat
korelasi antara score item atau indikator dengan score konstruknya.
Gambar 4.5Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi
Variabel Budaya Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.12Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi
Variabel Budaya Organisasi
Original sample
estimateMean of
subsamplesStandard deviation
T-Statistic
BO
BO1 0.888 0.887 0.027 33.481
BO2 0.900 0.902 0.024 37.714
BO3 0.875 0.875 0.033 26.327
BO4 0.892 0.892 0.028 32.280
BO5 0.848 0.854 0.031 27.255
BO6 0.846 0.843 0.032 26.570
BO7 0.878 0.883 0.027 32.881
BO8 0.878 0.877 0.032 27.497
BO
BO 11
BO 22
BO 3
BO 4
BO 5
BO 6
BO 7
BO 8
BO 9
BO 10
BO 11
0.888
0..900
0.875
0.892
0.848
0.846
0.878
0.878
0.834
0.881
0.860
BO9 0.834 0.834 0.048 17.455
BO10 0.881 0.879 0.035 24.996
BO11 0.860 0.861 0.026 32.462
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Hasil pengolahan dengan menggunakan smart PLS dapat dilihat pada gambar
4.5 dan tabel 4.12 dimana nilai outer loadings . Hasil akhir menunjukkan bahwa tidak
terdapat lagi indikator yang berada dibawah 0.5 dan menunjukkan nilai outer model
atau korelasi dengan variabel secara keseluruhan sudah memenuhi Convergent
validity. Seperti yang ditunjukkan pada gambar 4.5 Hal ini juga dapat dilihat pada
tabel 4.12 dimana nilai T-statistik dari indikator BO1 sampai BO8 lebih besar
daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel Budaya
Organisasi telah memenuhi syarat dari kecukupan model atau Discriminant validity.
4.2.3.1.3 Outer Model Variabel Gaya Kepemimpinan
Variabel Gaya Kepemimpinan dijelaskan oleh 4 indikator yang terdiri dari
GK1 sampai dengan GK4. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk melihat
korelasi antara score item atau indikator dengan score konstruknya.
Gambar 4.6Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi
Variabel Gaya Kepemimpinan
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.13Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi
Variabel Gaya Kepemimpinan
original sample
estimatemean of subsamples Standard deviation T-Statistic
GK
GK 1 0.917 0.919 0.017 52.882
GK 2 0.928 0.928 0.017 55.169
GK 3 0.937 0.936 0.013 71.105
GK 4 0.857 0.853 0.039 22.006
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Hasil pengolahan dengan menggunakan smart PLS dapat dilihat pada gambar
4.6 dan tabel 4.13 dimana nilai outer loadings . Hasil akhir menunjukkan bahwa tidak
terdapat lagi indikator yang berada dibawah 0.5 dan menunjukkan nilai outer model
atau korelasi dengan variabel secara keseluruhan sudah memenuhi Convergent
validity. Seperti yang ditunjukkan pada gambar 4.6 Hal ini juga dapat dilihat pada
tabel 4.13 dimana nilai T-statistik dari indikator GK1 sampai GK4 lebih besar
GK
GK 11
GK 22
GK 3 GK 4
0,917 0,928 0,937 0,857
daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel Gaya
Kepemimpinan telah memenuhi syarat dari kecukupan model atau Discriminant
validity.
4.2.3.1.4 Outer Model Variabel Manajemen Pengetahuan
Variabel Manajemen Pengetahuan dijelaskan oleh 8 indikator yang terdiri dari
MP1 sampai dengan MP8. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk melihat
korelasi antara score item atau indikator dengan score konstruknya.
Gambar 4. 7Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi
Variabel Manajemen Pengetahuan
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.14Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum dan Setelah Eliminasi
Variabel Manajemen Pengetahuan
Original sample
estimateMean of
subsamplesStandard deviation
T-Statistic
MP
MP 1 0.881 0.877 0.034 25.922
MP 2 0.734 0.735 0.080 9.186
MP 3 0.892 0.893 0.032 27.552
MP 4 0.838 0.837 0.053 15.775
MP 5 0.686 0.693 0.088 7.841
MP
MP 1 MP 2 MP 3 MP 4 MP 5 MP 6 MP 7 MP 8
0,881 0,734 0,892 0,838 0,686 0,911 0,505 0,933
MP 6 0.911 0.910 0.030 30.863
MP 7 0.505 0.504 0.141 3.580
MP 8 0.933 0.935 0.022 42.148
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Hasil pengolahan dengan menggunakan smart PLS dapat dilihat pada gambar
4.7 dan tabel 4.14 dimana nilai outer loadings . Hasil akhir menunjukkan bahwa tidak
terdapat lagi indikator yang berada dibawah 0.5 dan menunjukkan nilai outer model
atau korelasi dengan variabel secara keseluruhan sudah memenuhi Convergent
validity. Seperti yang ditunjukkan pada gambar 4.7 Hal ini juga dapat dilihat pada
tabel 4.14 dimana nilai T-statistik dari indikator MP1 sampai MP8 lebih besar
daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel
Manajemen Pengetahuan telah memenuhi syarat dari kecukupan model atau
Discriminant validity.
4.2.3.1.5 Outer Model Variabel Efektivitas Organisasi
Variabel Pelaporan Efektivitas Organisasi dijelaskan oleh 5 indikator yang
terdiri dari EO1 sampai dengan EO5. Uji terhadap outer loading bertujuan untuk
melihat korelasi antara score item atau indikator dengan score konstruknya.
Gambar 4.8Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi
Variabel Efektivitas Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.15Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Sebelum Eliminasi
Variabel Efektivitas Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Gambar 4.9Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi
Variabel Efektivitas Organisasi
EO2
EO3
EO1
EO5
EO4
EO
0,074
0,929
0,948
0,975
0,939
original sample
estimate
mean of
subsamples
Standard
deviationT-Statistic
EO
EO1 0.074 0.052 0.207 0.350
EO2 0.929 0.927 0.023 40.288
EO3 0.948 0.947 0.019 48.934
EO4 0.975 0.974 0.006 168.849
EO5 0.939 0.940 0.018 51.704
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.16Nilai Outer Loadings (Measurement Model) Setelah Eliminasi
Variabel Efektivitas Organisasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)Hasil pengolahan dengan menggunakan smartPLS dapat dilihat pada gambar
4.8 dan tabel 4.15 dimana nilai outer loadings sebelum eliminasi dari indikator
variabel Efektivitas Organisasi masih terdapat nilai yang kurang dari 0.5, yaitu
indicator EO1. Maka indikator tersebut harus dihilangkan (dibuang) terlebih dahulu,
kemudian dihitung (recalculate) kembali. Setelah dilakukan penghitungan ulang,
hasil akhir menunjukkan bahwa tidak terdapat lagi indikator yang berada dibawah 0.5
dan menunjukkan nilai outer model atau korelasi dengan variabel secara keseluruhan
sudah memenuhi Convergent validity. Seperti yang ditunjukkan pada gambar 4.9.
Hal ini juga dapat dilihat pada tabel 4.16 dimana nilai T-statistik dari indikator EO2,
EO2
EO3
EO5
EO4
EO
0,928
0,949
0,975
0,940
original sample
estimatemean of subsamples
Standard
deviationT-Statistic
EO
EO2 0.928 0.929 0.023 40.951
EO3 0.949 0.949 0.018 53.262
EO4 0.975 0.975 0.006 155.045
EO5 0.940 0.939 0.019 49.522
EO3, EO4 dan EO5 adalah lebih besar daripada T-tabel (1.96). Sehingga dapat ditarik
kesimpulan bahwa variabel Efektivitas Organisasi telah memenuhi syarat dari
kecukupan model atau Discriminant validity.
4.2.3.2 Pengujian Hipotesis dengan Inner Model dan Pembahasan Hipotesis
4.2.3.2.1 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas
Organisasi
Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang
disajikan dalam tabel 4.17 Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif yang
ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,174 dan signifikan yang
ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 2,156 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)
dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis pertama diterima yaitu
Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas
Organisasi.
Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu dengan
konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji goodness-fit
model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner Model). Untuk
model pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi memiliki nilai R-
Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk
Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Struktur
Organisasi sebesar 94,6% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari
variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.
Tabel 4.17Result Of Inner Weights
Original sample
estimate
Mean of subsamples
Standard deviation
T-Statistic Hipotesis
SO MP 0.280 0.278 0.113 2.475 Terima
BO MP 0.329 0.331 0.118 2.778 Terima
GK MP 0.372 0.372 0.146 2.540 Terima
SO EO 0.174 0.187 0.081 2.156 Terima
BO EO 0.256 0.265 0.109 2.344 Terima
GK EO 0.417 0.399 0.119 3.508 Terima
MP EO 0.159 0.155 0.081 1.966 Terima
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4. 18R-Square
R-square
SO
BO
GK
MP 0.897
EO 0.946
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Dalam penelitian ini, struktur organisasi (desentralisasi) mampu mendukung
peningkatan efektivitas organisasi. Hal ini sesuai dengan teori yang dikemukakan
oleh Burns dan Stalker (1961) dalam W. Zheng, dkk (2009), bahwa struktur
organisasi desentralisasi mendorong komunikasi, karena pada lingkungan sentralisasi
yang sedikit, arus yang bebas dari cabang dan komunikasi vertikal meningkat
(terdorong), keahlian dalam pengambilan keputusan lebih besar daripada wewenang
untuk menunjuk. Hal ini juga diperkuat dengan penelitian yang dilakukan Schminke
(2000) dalam W. Zheng, dkk (2009) yang mengemukakan bahwa struktur organisasi
desentralisasi dapat mempertinggi tanggapan atas kondisi pasar.
4.2.3.2.2 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas
Organisasi
Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang
disajikan dalam tabel 4.17 Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif yang
ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,256 dan signifikan yang
ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 2,344 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)
dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis kedua diterima yaitu
Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif terhadap Efektivitas Organisasi.
Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu dengan
konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji goodness-fit
model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner Model). Untuk
model pengaruh Budaya Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi memiliki nilai R-
Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk
Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Budaya
Organisasi sebesar 94,6% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari
variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.
Budaya organisasi yang merupakan hasil dari interaksi ciri-ciri kebiasaan
yang mempengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungan organisasinya,
akan membentuk suatu persepsi subyektif keseluruhan mengenai organisasi
berdasarkan pada faktor-faktor seperti toleransi resiko, tekanan pada tim, dan
dukungan orang, persepsi keseluruhan ini akan menjadi budaya atau kepribadian
organisasi tersebut yang mampu mendukung dan mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan dan kinerja perusahaan serta dampak yang lebih besar pada budaya yang
lebih kuat.
Hasil penelitian ini mendukung beberapa pendapat dan teori tentang budaya
organisasi yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut: Marcoulides dan Heck
(1993) dalam Brahmasari (2004:16); Gordon dan Di Tomaso (1992); Denison (1990)
dalam W. Zhang (2009:3), yang menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan
faktor kunci menuju efektivitas organisasi.
4.2.3.2.3 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas
Organisasi
Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang
disajikan dalam tabel 4.17 Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh positif yang
ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,417 dan signifikan yang
ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 3,508 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)
dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis ketiga diterima yaitu Gaya
Kepemimpinan memiliki pengaruh positif signifikan dengan Efektivitas Organisasi.
Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu dengan
konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji goodness-fit
model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner Model). Untuk
model pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas Organisasi memiliki nilai
R-Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk
Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Gaya
Kepemimpinan sebesar 94,6% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari
variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.
Dalam penelitian ini, gaya kepemimpinanan demokratis dari para manajer
perusahaan – perusahaan jasa yang menjadi sampel penelitian cenderung berpengaruh
besar terhadap derajat sukses keseluruhan, market share, profitabilitas, tingkat
pertumbuhan dan kecenderungan berinovasi dari perusahaan tersebut yang
merupakan dimensi dari efektivitas organisasi. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian
yang dilakukan oleh Z.M. Wang dan Takao S. (1994) yang mengatakan bahwa gaya
kepemimpinan berhubungan positif signifikan dengan efektivitas organisasi.
4.2.3.2.4 Struktur Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Manajemen
Pengetahuan
Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang
disajikan dalam tabel 4.17 Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif yang
ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,280 dan signifikan yang
ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 2,475 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)
dengan Manajemen Pengetahuan. Maka dikatakan hipotesis keempat diterima yaitu
Struktur Organisasi memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Manajemen
Pengetahuan.
Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu
dengan konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji
goodness-fit model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner
Model). Untuk model pengaruh Struktur Organisasi terhadap Manajemen
Pengetahuan memiliki nilai R-Square sebesar 0.897. Hal ini dapat diinterpetasikan
bahwa variabilitas konstruk Manajemen Pengetahuan yang dapat dijelaskan oleh
variabilitas konstruk Struktur Organisasi sebesar 89,7% dan sisanya dijelaskan oleh
variabel lain diluar dari variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.
Struktur organisasi (desentralisasi) memfasilitasi proses penciptaan
pengetahuan, membagikan pengetahuan dan menerapkan pengetahuan yang menjadi
dimensi manajemen pengetahuan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang
dilakukan oleh Damanpour (1991) dalam W. Zheng, dkk (2009) dan Gold (2001)
dalam W. Zheng, dkk (2009) yang mengemukakan bahwa desentralisasi
memfasilitasi kesuksesan manajemen pengetahuan karena sentralisasi yang tinggi
dapat menghambat interaksi diantara anggota organisasi sehingga manajemen
pengetahuan di dalam organisasi terhambat.
4.2.3.2.5 Budaya Organisasi Berpengaruh Positif Terhadap Manajemen
Pengetahuan
Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang
disajikan dalam tabel 4.17 Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif yang
ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,329 dan signifikan yang
ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 2,778 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)
dengan Manajemen Pengetahuan. Maka dikatakan hipotesis kelima diterima yaitu
Budaya Organisasi memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Manajemen
Pengetahuan.
Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu dengan
konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji goodness-fit
model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner Model). Untuk
model pengaruh Budaya Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan memiliki nilai
R-Square sebesar 0.897. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas konstruk
Manajemen Pengetahuan yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk Budaya
Organisasi sebesar 89,7% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar dari
variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.
Budaya organisasi dalam perusahaan jasa memberikan kontribusi yang
positif terhadap proses manajemen pengetahuan manajemen. Kemampuan
beradaptasi, konsistensi, keterlibatan dan misi mempunyai hubungan positif dengan
manajemen pengetahuan. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Davenport dan
Prusak (1998) dalam W. Zheng, dkk (2009); Brockman dan Morgan (2003) dalam W.
Zheng, dkk (2009) bahwa budaya organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap
manajemen pengetahuan.
4.2.3.2.6 Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Positif Terhadap Manajemen
Pengetahuan
Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang
disajikan dalam tabel 4.17 Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh positif yang
ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,372 dan signifikan yang
ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 2,540 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)
dengan Manajemen Pengetahuan. Maka dikatakan hipotesis keenam diterima yaitu
Gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Manajemen
Pengetahuan.
Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu dengan
konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji goodness-fit
model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner Model). Untuk
model pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Manajemen Pengetahuan memiliki
nilai R-Square sebesar 0.897. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas
konstruk Manajemen Pengetahuan yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk
Gaya Kepemimpinan sebesar 89,7% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar
dari variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.
Dalam penelitian ini, gaya kepemimpinan demokratis cenderung
mendukung proses penciptaan, penyaluran dan penerapan pengetahuan. Manajer
dengan gaya kepemimpinan demokratis menyalurkan informasi yang diperolehnya
kepada anggota yang berada di bawahnya. Hasil ini sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Ardianto, dkk. (2008) yang mengemukakan bahwa pemimpin yang
bergaya demokratis menginginkan pengembangan informasi sehingga mereka lebih
mudah mendorong terjadinya knowledge sharing (berbagi pengetahuan) pada
lingkungannya.
4.2.3.2.7 Manajemen Pengetahuan Berpengaruh Positif Terhadap Efektivitas
Organisasi
Berdasarkan data yang didapat dan selanjutnya diolah oleh penulis yang
disajikan dalam tabel 4.17 Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh positif yang
ditunjukkan dengan nilai Original sample estimate sebesar 0,159 dan signifikan yang
ditunjukkan dengan nilai T-Statistik 1,966 yaitu lebih besar daripada T tabel (1.96)
dengan Efektivitas Organisasi. Maka dikatakan hipotesis ketujuh diterima yaitu
Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas
Organisasi.
Selain itu untuk melihat seberapa besar hubungan antara konstruk satu dengan
konstruk lainnya dapat dilihat dari nilai R-Square yang berasal dari uji goodness-fit
model. Uji ini merupakan pengujian terhadap model struktural (Inner Model). Untuk
model pengaruh Manajemen Pengetahuan terhadap Efektivitas Organisasi memiliki
nilai R-Square sebesar 0.946. Hal ini dapat diinterpetasikan bahwa variabilitas
konstruk Efektivitas Organisasi yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk
Manajemen Pengetahuan sebesar 94,6% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain
diluar dari variabel yang diteliti. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.18.
Manajemen pengetahuan dalam perusahaan jasa cenderung mempengaruhi
efektivitas organisasi. Hal ini sesuai dengan beberapa penelitian yang mendukung
pengaruh positif signifikan manajemen pengetahuan terhadap efektivitas organisasi,
antara lain: penciptaan pengetahuan dan membagikannya telah ditemukan
berkontribusi terhadap peningkatan kinerja dan inovasi (Darr, 1995; Epple, 1996;
Mcevily dan Chakravarthy, 2002; dalam W. Zheng, dkk. ,2009 ), dan penyatuan
pengetahuan dapat membawa ke pengembangan produk yang efektif, mengurangi
kerusakan berat, garansi cacat, dan meningkatkan efisiensi pengembangan software
(Tiwana, 2004 dalam W. Zheng dkk , 2009).
4.2.3.2.8 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Struktur Organisasi
Terhadap Efektivitas Organisasi
Analisis pengaruh tidak langsung (Indirect Effects), dan pengaruh total (Total
Effects) antar variabel dalam model, digunakan untuk membandingkan besarnya
pengaruh setiap konstruk variabel. Pengaruh tidak langsung adalah efek yang muncul
melalui sebuah variabel antara (Intervening Variabel) sedangkan pengaruh total
adalah pengaruh dari berbagai hubungan (Ferdinand, 2002:179) dalam Trisnaningsih.
Pada penelitian ini dikembangkan model yang menghubungkan pengaruh
tidak langsung antara konstruk Struktur Organisasi melalui variabel Manajemen
Pengetahuan (variabel intervening) terhadap konstruk Efektivitas Organisasi.
Untuk mengetahui pengaruh tidak langsung Struktur Organisasi terhadap
Efektivitas Organisasi dapat ditentukan dari penjumlahan pengaruh tidak langsung
melalui variabel perantara Manajemen Pengetahuan. Pengaruh tidak langsung
dihitung dengan penjumlahan pengaruh langsung Struktur Organisasi terhadap
Efektivitas Organisasi (SO EO) dengan hasil pengalian Pengaruh Struktur
Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan (SO EO) dan dikalikan koefisien
Manajemen Pengetahuan terhadap Efektivitas Organisasi (MP EO). Koefisien
regresi Pengaruh tidak langsung dapat dilihat pada Gambar 4.10 dan 4.11 .
Gambar 4.10Sebelum Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Gambar 4.11Setelah Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.19Result Of Inner Weights
Original sample
estimate
Mean of subsamples
Standard deviation
T-Statistic
SO MP 0.895 0.898 0.023 39.241
SO EO 0.347 0.343 0.107 3.254
MP EO 0.625 0.629 0.099 6.319
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Table 4.20Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung Struktur Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi yang Dimediasi Oleh Manajemen Pengetahuan
Pengaruh Langsung SO terhadap EO
A
Pengaruh Langsung SO terhadap MP
B
Kombinasi MP terhadap EO
C
Pengeruh Tidak Langsung
SO, MP, EOA+(B x C)
0,347 0,895 0,625 0,347 +(0,895 x 0,625) = 0,906
Besarnya pengaruh langsung (SO EO) adalah 0,347 ,(SO MP) adalah
0,895 ,(MP EO) adalah 0,625. Adapun total perhitungan pengaruh tidak langsung
konstruk Struktur Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi melalui konstruk
Manajemen Pengetahuan. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.20.
Berdasarkan perhitungan diatas maka terbukti bahwa konstruk Manajemen
Pengetahuan memediasi pengaruh Struktur Organisasi terhadap Efektivitas
Organisasi. Hal ini dapat dilihat dari perbandingan pengaruh langsung dengan
pengaruh tidak langsung, dimana pengaruh tidak langsung lebih besar daripada
pengaruh langsung.
4.2.3.2.9 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Budaya Organisasi
Terhadap Efektivitas Organisasi
Pada penelitian ini dikembangkan model yang menghubungkan pengaruh
tidak langsung antara konstruk Budaya Organisasi melalui variabel Manajemen
Pengetahuan (variabel intervening) terhadap konstruk Efektivitas Organisasi.
Untuk mengetahui pengaruh tidak langsung Budaya Organisasi terhadap
Efektivitas Organisasi dapat ditentukan dari penjumlahan pengaruh tidak langsung
melalui variabel perantara Manajemen Pengetahuan. Pengaruh tidak langsung
dihitung dengan penjumlahan pengaruh langsung Budaya Organisasi terhadap
Efektivitas Organisasi (BO EO) dengan hasil pengalian Pengaruh Budaya
Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan (BO MP) dan dikalikan koefisien
Manajemen Pengetahuan terhadap Efektivitas Organisasi (MP EO). Koefisien
regresi Pengaruh tidak langsung dapat dilihat pada Gambar 4.12 dan 4.13 .
Gambar 4.12Sebelum Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)Gambar 4.13
Setelah Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)Tabel 4.21
Result Of Inner Weights
Original sample
estimate
Mean of subsamples
Standard deviation
T-Statistic
BO MP 0.931 0.931 0.012 80.242
BO EO 0.536 0.545 0.101 5.321
MP EO 0.434 0.425 0.099 4.379
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.22Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung Budaya Organisasi Terhadap Efektivitas Organisasi yang dimediasi oleh Manajemen Pengetahuan
Pengaruh Langsung BO Terhadap EO
A
Pengaruh Langsung BO Terhadap MP
B
Kombinasi MP Terhadap EO
C
Pengeruh Tidak Langsung
BO, MP, & EOA+(B x C)
0,536 0,931 0,434 0,536 +(0,931 x 0,434) = 0,940
Besarnya pengaruh langsung (BO EO) adalah 0,536 ,(BO MP) adalah
0,931 ,(MP EO) adalah 0,434. Adapun total perhitungan pengaruh tidak langsung
konstruk Budaya Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi melalui konstruk
Manajemen Pengetahuan. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.22.
Berdasarkan perhitungan diatas maka terbukti bahwa konstruk Manajemen
Pengetahuan memediasi pengaruh Budaya Organisasi terhadap Efektivitas
Organisasi. Hal ini dapat dilihat dari perbandingan pengaruh langsung dengan
pengaruh tidak langsung, dimana pengaruh tidak langsung lebih besar daripada
pengaruh langsung.
4.2.3.2.10 Manajemen Pengetahuan Memediasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Terhadap Efektivitas Organisasi
Pada penelitian ini dikembangkan model yang menghubungkan pengaruh
tidak langsung antara konstruk Gaya Kepemimpinan melalui variabel Manajemen
Pengetahuan (variabel intervening) terhadap konstruk Efektivitas Organisasi.
Untuk mengetahui pengaruh tidak langsung Gaya Kepemimpinan terhadap
Efektivitas Organisasi dapat ditentukan dari penjumlahan pengaruh tidak langsung
melalui variabel perantara Manajemen Pengetahuan. Pengaruh tidak langsung
dihitung dengan penjumlahan pengaruh langsung Manajemen Pengetahuan terhadap
Efektivitas Organisasi (GK EO) dengan hasil pengalian Pengaruh Budaya
Organisasi terhadap Manajemen Pengetahuan (GK MP) dan dikalikan koefisien
Manajemen Pengetahuan terhadap Efektivitas Organisasi (MP EO). Koefisien
regresi Pengaruh tidak langsung dapat dilihat pada Gambar 4.14 dan 4.15.
Gambar 4.14Sebelum Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Gambar 4.15Setelah Eliminasi
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.23Result Of Inner Weights
Original sample
Mean of subsamples
Standard deviation
T-Statistic
estimate
GK MP 0.927 0.925 0.014 66.697
GK EO 0.628 0.624 0.066 9.547
MP EO 0.354 0.360 0.066 5.339
Sumber : Output Smart PLS (2010)
Tabel 4.24Perhitungan Pengaruh Tidak Langsung Gaya Kepemimpinan Terhadap Efektivitas Organisasi
yang dimediasi oleh Manajemen Pengetahuan
Pengaruh Langsung GK Terhadap EO
A
Pengaruh Langsung GK Terhadap MP
B
Kombinasi MP Terhadap EO
C
Pengeruh Tidak Langsung
GK, MP, & EOA+(B x C)
0,628 0,927 0,354 0,628 +(0,927 x 0,354) = 0,956
Besarnya pengaruh langsung (GK EO) adalah 0,628 ,(GK MP) adalah
0,927 ,(MP EO) adalah 0,354. Adapun total perhitungan pengaruh tidak langsung
konstruk Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas Organisasi melalui konstruk
Manajemen Pengetahuan. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.24.
Berdasarkan perhitungan diatas maka terbukti bahwa konstruk Manajemen
Pengetahuan memediasi pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Efektivitas
Organisasi. Hal ini dapat dilihat dari perbandingan pengaruh langsung dengan
pengaruh tidak langsung, dimana pengaruh tidak langsung lebih besar daripada
pengaruh langsung.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan sebelumnya, dapat
disimpulkan sebagai berikut :
1. Struktur Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas
Organisasi. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel
yaitu 2,156 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Struktur Organisasi
(Desentralisasi) berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi.
Semakin tinggi Struktur Organisasi menyebabkan semakin menigkatnya
Efektivitas Organisasi.
2. Budaya Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi.
Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel yaitu 2,344 >
1,96. Hal ini menandakan bahwa Budaya Organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap Efektivitas Organisasi. Semakin tinggi Budaya Organisasi
menyebabkan semakin menigkatnya Efektivitas Organisasi.
3. Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas
Organisasi. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel
yaitu 3,508 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Gaya Kepemimpinan
(Demokratis) berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi.
Semakin tinggi Gaya Kepemimpinan menyebabkan semakin menigkatnya
Efektivitas Organisasi.
4. Struktur Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen
Pengetahuan. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel
yaitu 2,475 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Struktur Organisasi
(Desentralisasi) berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen Pengetahuan.
Semakin tinggi Struktur Organisasi menyebabkan semakin menigkatnya
Manajemen Pengetahuan.
5. Budaya Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen
Pengetahuan. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel
yaitu 2,778 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Budaya Organisasi berpengaruh
positif signifikan terhadap Manajemen Pengetahuan. Semakin tinggi Budaya
Organisasi menyebabkan semakin menigkatnya Manajemen Pengetahuan.
6. Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen
Pengetahuan. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel
yaitu 2,540 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Gaya Kepemimpinan
(Demokratis) berpengaruh positif signifikan terhadap Manajemen Pengetahuan.
Semakin tinggi Gaya Kepemimpinan menyebabkan semakin menigkatnya
Manajemen Pengetahuan.
7. Manajemen Pengetahuan berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas
Organisasi. Yang dibuktikan dengan T-statistik lebih besar dari pada T-Tabel
yaitu 1,966 > 1,96. Hal ini menandakan bahwa Manajemen Pengetahuan
berpengaruh positif signifikan terhadap Efektivitas Organisasi. Semakin tinggi
Manajemen Pengetahuan menyebabkan semakin menigkatnya Efektivitas
Organisasi.
8. Hasil uji Manajemen Pengetahuan memediasi pengaruh Struktur Organisasi
terhadap Efektivitas Organisasi. Hal ini dilihat dari perbandingan pengaruh
langsung sebesar 0,347 dengan pengaruh tidak langsung sebesar 0,906 dimana
pengaruh tidak langsung lebih besar daripada pengaruh langsung.
9. Hasil uji Manajemen Pengetahuan memediasi pengaruh Budaya Organisasi
terhadap Efektivitas Organisasi. Hal ini dilihat dari perbandingan pengaruh
langsung sebesar 0,536 dengan pengaruh tidak langsung sebesar 0,940 dimana
pengaruh tidak langsung lebih besar daripada pengaruh langsung.
10. Hasil uji Manajemen Pengetahuan memediasi pengaruh Gaya Kepemimpinan
terhadap Efektivitas Organisasi. Hal ini dilihat dari perbandingan pengaruh
langsung sebesar 0,628 dengan pengaruh tidak langsung sebesar 0,956 dimana
pengaruh tidak langsung lebih besar daripada pengaruh langsung.
5.2 Saran
Adapun saran yang dapat penulis berikan diantaranya sebagai berikut :
1. Bagi Perusahaan
Diharapkan dengan adanya studi ini perusahaan dapat memberikan perhatian
yang lebih fokus akan pentingnya penciptaan pengetahuan yang bersahabat
dengan lingkungan organisasi melalui penciptaan budaya dan struktur organisasi,
serta gaya kepemimpinan yang tepat yang nantinya akan mampu meningkatkan
efektivitas organisasi tersebut.
2. Bagi Penelitian selanjutnya
Dalam penelitian selanjutnya diharapkan dapat memperluas ruang lingkup yang
digunakan dengan sampel yang lebih banyak lagi. Sehingga didapatkan hasil yang
lebih baik. Memperbaiki terlebih dahulu kuesioner yang digunakan dalam
penelitian ini atau menggunakan kuesioner yang tingkat validitas dan
reliabilitasnya lebih tinggi. Terakhir, mengembangkan variabel-variabel lain yang
diduga berpengaruh terhadap Efektivitas Organisasi .
3. Penelitian ini hanya dilakukan beberapa Perusahaan Jasa dan penelitian ini
tidak dapat di generalisasi karena hanya di dalam lingkup perusahaan jasa saja
yang diteliti. Penggunaan objek penelitian perusahaan yang dijadikan sampel
untuk penelitian selanjutnya disarankan menggunakan semua kelompok industri
yang terdapat di Indonesia sebagaimana dilakukan oleh Tan et al (2007) yang
melakukan penelitian atas semua kelompok industri yang terdapat di Singapore.