I DIO SEMINARSKOG RADA

Sadraj: Saetak 3 1. Definiranje organizacijskog dizajna.. 4 2. Karakteristike organizacijskog dizajna. 5

3. Organizacijski dizajn kao izvor konkurentske prednosti .. 8 4. Menaderi i organizacijski dizajn.. 9

5. Kljuni elementi organizacijskog dizajna . 11 6. Modeli organizacijskog dizajna 14 7. Komplementarnost i pitanje organizacijskog sklada.. .. 17 8. Rezultati i uinkovitost organizacijskog dizajna 18 9. Literatura 23

2

Saetak

Organizacije e biti uspjene u onoj mjeri u kojoj im to omoguava njihov organizacijski dizajn. Menaderi sve vie postaju svjesni kako su znanja i vjetine dizajniranja organizacije neophodni u dananjem poslovnom svijetu, ija se sloenost preslikava i na sloenost samih organizacijskih rjeenja. Kako bi mogli odgovoriti na novonastale izazove i prilike, oni se trebaju jo bolje upoznati s temeljnim znanjima u podruju organizacijskog dizajna. Kroz definiranje organizacijskog dizajna i njegovih osnovnih karakteristika, objanjenje kljunih organizacijskih elemenata, kao i modela putem kojih se isti usklauju, u seminarskom radu e biti predstavljene kljune spoznaje iz podruja organizacijskog dizajna. Takoer, bit e naglaeni i potencijalni rezultati i uinkovitost prakse dizajniranja organizacije, koji e potvrditi kako je rije o vrlo vanom i nezaobilaznoj poslovnoj praksi. Dakle , na organizacijski dizajn treba gledati kako na izvor konkurentske prednosti te kao takav on bi trebao biti na vrhu liste prioriteta uspjenih menadera ili onih koji takvima ele postati.

3

1. Definiranje organizacijskog dizajna Organizacije e biti uspjene u onoj mjeri u kojoj im to omoguava njihov organizacijski dizajn. Naime, u trenutnom globalnom konkurentskom okruenju organizacijama nije lako opstati, primarno zbog postojee razine sloenosti dananjeg poslovnog svijeta. Njegova sloenost prenesena je i na sloenost samih organizacijskih rjeenja (Galbraith, 2002: 5). Organizacije su prisiljene, ukoliko ele opstati, brzo se mijenjati i prilagoavati. Iako promjene obuhvaaju sva podruja poslovanja, poseban je naglasak na pitanjima vezanima uz organizacijsku uinkovitost i pronalaenje optimalnog naina obavljanja poslovnih aktivnosti. Upravo zbog toga, potrebno je, ponajprije menaderima i donosiocima odluka, predstaviti osnovne spoznaje o podruju organizacijskog dizajna, kako bi svakodnevno mogli to kvalitetnije dizajnirati i upravljati svojim organizacijama. U poecima razvoja podruja organizacijskog dizajna sredinom 1950-ih, na organizacijski dizajn (engl. organization design) se gledalo kao na uzak skup definiranih odluka vezanih uz osnovnu strukturu organizacije (Nadler, Gerstein, Shaw i sur., 1992: 40). Nedugo nakon toga, razvijeno je miljenje kako se cjelovita analiza organizacije treba fokusirati na sloene konfiguracije odnosa izmeu razliitih strukturnih dimenzija poput decentralizacije, standardizacije, formalizacije i drugih. Organizacijski dizajn su predstavljali obrasci na temelju kojih su ti razliiti strukturni elementi bili usklaeni (Griffin, 1982). Postoje brojni dokazi takvog zastarjelog razmiljanja koje se prilino dugo zadralo u organizacijskoj praksi (Porter, Lawler III i Hackman, 1975), sve dok nije probuena svijest o njegovom nunom proirenju (Stanford, 2005). Tradicionalno shvaanje organizacijskog dizajna bilo je ogranieno jer nije obuhvaalo sve relevantne aspekte poslovanja. Promjenom poslovnih uvjeta i zaotravanjem konkurencije, ali i sazrijevanjem kognitivnih spoznaja ljudi, ono vie nije moglo odgovoriti novim zahtjevima. Posljedino ga je zamijenio suvremeniji pristup, koji organizacijski dizajn definira kao proces usklaivanja organizacijske strukture, upravljakih i poslovnih procesa, informacijskih sustava, sustava nagraivanja, zaposlenika i ostalih organizacijskih elemenata s odabranom strategijom. Takav koncept organizacijskog sklada danas je dobro prihvaen i ima iroku primjenu (Kates i Galbraith, 2007: 1). Organizacijski dizajn ili dizajniranje organizacije, kako istie J. R. Galbraith (2002: 154), predstavlja fundamentalan proces, a ne jednokratan popravak, to znai da se radi o neprekidnom procesudonoenja odluka o nizu pitanja vezanih za oblik, cjelokupni sustav i karakteristike organizacije. Menaderi ga moraju stalno preispitivati i teiti najboljem nainu organiziranja, to je njihov kontinuiran i Trajan zadatak. Oni u tom procesu moraju ostvariti racionalnu uporabu svih resursa u organizaciji (Sikavica, Bahtijarevi-iber i Poloki Voki, 2008: 287). Osim kao proces, organizacijski dizajn je mogue promatrati i kao stanje, tj. rezultat procesa organiziranja. Svaka organizacija nastaje, odrava se i inovira u procesu organiziranja. S obzirom na to da su promjene stalne, moe se rei kako se kroz proces organiziranja organizacijska rjeenja neprestano mijenjaju tj. prelaze iz jednog stanja u drugo (Sikavica i Novak, 1999: 13). Sukladno tome, organizacijski dizajn moe se definirati kao rezultat oblikovanja i usklaivanja svih elemenata organizacije kako bi se ostvarila utvrena misija. Rije je o procesu koji je iznimno vaan i treba ga razmotriti u svim dijelovima organizacije, odnosno, u svakoj organizacijskoj jedinici (Stanford, 2007: 1). Nadalje, moe se rei kako organizacijski dizajn istrauje imbenike, unutarnje i vanjske, koje treba sagledati i procese koji su neophodni za kreiranje, razvoj i implementaciju efikasnih organizacijskih rjeenja. Rije je o holistikom razmiljanju o organizaciji koje rezultira konkurentskom prednou, smanjenjem rizika u poslovanju te poveanjem efikasnosti i uinkovitosti. Organizacijski4

dizajn treba odraavati odabranu strategiju: analizirati situaciju, odluiti to napraviti i zatim organizirati kako bi se utvreno i napravilo. tovie, neki autori poput L. L. Bryana i C. I. Joycea (2007: 67-68) tvrde kako se organizacijski dizajn moe shvatiti i kao strategija. Tako je, na primjer, N. Stanford (2007) okarakterizirala organizacijski dizajn kao dobro planiranu strateku promjenu koja temeljito mijenja nain poslovanja. Kao takav, on predstavlja jednu od najvanijih stratekih poluga za oblikovanje poslovanja. Oito je kako organizacijski dizajn vie ne moe biti zanemarivan. Ba suprotno, vrhovni menaderi trebaju uloiti potrebnu energiju u dizajniranje organizacija koje e opstati i biti uspjene, neovisno o uvjetima koje donosi 21. stoljee. Drugim rijeima, treba ga doivjeti kao strateki imperativ i priliku za investiranje s niskim rizikom, ali s mogunou visokog povrata (Bryan i Joyce, 2007). 2. Karakteristike organizacijskog dizajna Organizacijski dizajn usko je povezan s dvjema vrstama sloenosti: vanjskom i unutarnjom. I dok je njegova problematika snano vezana uz unutarnju sloenost organizacijskog sustava, koja se primarno ogleda kroz usklaivanje svih organizacijskih elemenata, svih zaposlenika i razliitih organizacijskih dijelova i razina, vanjska sloenost primarno se odnosi na usklaivanje organizacije i njezine strategije s pripadajuim okruenjem. Usko u vezi s utvrenim vrstama sloenosti, mogue je razluiti izmeu dvije razine organizacijskog dizajna. Kao to su D. A. Nadler i M. L. Tushman (1988) zagovarali, s obzirom na prirodu obuhvaenih aspekata, njihovu razinu, kao i vremenski slijed njihova razmatranja, postoje strateki i operativni organizacijski dizajn. Strateki organizacijski dizajn temelji se na strategiji i prua osnovni oblik organizacije potreban za implementaciju strategije odnosno ostvarivanje stratekih ciljeva. Orijentiran je na diferencijaciju poslovanja, raspodjelu resursa i odnose izmeu razliitih organizacijskih dijelova. Operativni organizacijski dizajn javlja se unutar ireg konteksta stratekog dizajna i temelji se na postojeim operativnim problemima (Nadler i Tushman, 1988: 46-47). Orijentiran je na oblikovanje radnih tijekova, formiranje radnih grupa i prirodu posla pojedinaca, imajui pritom na umu trokove, kvalitetu, vrijeme plasiranja proizvoda na trite i/ili ukljuenost zaposlenika. Na odreeni nain, moe se rei da se bavi i problematikom dizajna posla, sve popularnijim podrujem izuavanja ne samo organizacijskih psihologa, ve i teoretiara organizacije. Drugim rijeima, organizacijski dizajn mogue je prouavati kao dvosmjeran koncept sa stratekim dizajnom koji ide u smjeru odozgo prema dolje (moe postojati vie iteracija, ovisno o veliini organizacije) i operativnim dizajnom koji ide u suprotnom smjeru, odozdo prema gore (Nadler i Tushman, 1988: 46-47). Dvije spomenute razine organizacijskog dizajna znaajno se razlikuju prema nekolicini karakteristika, to je i prikazano u sljedeoj tabeli. Tabela 1. Usporedba stratekog i operativnog organizacijskog dizajna

5

Organizacijski dizajn uvijek obuhvaa i treba biti proveden na nekoliko razliitih organizacijskih razina. Neovisno o razini organizacijske analize, on predstavlja jedan od najsnanijih alata oblikovanja uspjenosti. Pritom, postoji logian slijed aktivnosti i odluka koje ine proces dizajniranja. Ponajprije, potrebno je definirati strateke aspekte novog organizacijskog rjeenja, a zatim njima prilagoditi operativne aspekte (Nadler i Tushman, 1997). Iako su u teoriji prepoznati razliiti naini izgradnje organizacijskih rjeenja, ona primarno trebaju biti razvijena odozgo prema dolje. Takvim pristupom mogue je dosljedno razviti, a zatim i spustiti strateke zamisli do najnie, operativne razine. Ukoliko bi se odabrao suprotan pristup, odozdo prema gore, javlja se problem budui da operativni zaposlenici ne posjeduju dovoljno iroku perspektivu potrebnu za donoenje brojnih trade-off odluka koje utjeu na cijele organizacijske jedinice, organizacijske dijelove ili organizaciju (Galbraith, Downey i Kates, 2002: 1). Promatrajui proces dizajniranja, s jedne strane moe se rei kako je on istovjetan u svim situacijama, neovisno o razini, veliini i obuhvatu organizacijskog dizajna. Meutim, s druge strane, svaka organizacija treba odrediti svoje vlastito specifino organizacijsko rjeenje, ba kao i vrijeme i neophodne uvjete za njegovu provedbu. Usprkos specifinosti takvih organizacijskih pitanja, moe se rei kako postoje odreena temeljna naela organizacijskog dizajna koja su primjenjiva u svim situacijama (Nadler i Tushman, 1997; Stanford, 2007). Zbog njihove primjenjivosti i znaaja, vrlo vano ih je naglasiti, jer time se smanjuje i vjerojatnost razvoja loeg organizacijskog rjeenja. Rije je zapravo o preporukama koje su proizale iz dugogodinje najbolje poslovne prakse i brojnih provedenih istraivanja. Naela su univerzalna i primjenjiva na sve vrste organizacija, neovisno o njihovoj veliini, djelatnosti ili stupnju diversifikacije te glase:Strateki organizacijski dizajn Operativni dizajn organizacijski

Vrsta odluke Razina organizacijije Smjer dizajniranja Ideja vodilja

osnovni organizacijski oblik arhitektura 2-4 najvie razine odozgo prema dolje strategija analiza okruenja oblikovanje stratekih ciljeva i poslovne strategije utvrivanje kljunih organizacijskih sposobnosti izbor organizacijskih jedinica na najviim razinama definiranje hijerarhijskih odnosa i ostalih strukturnih i lateralnih veza izmeu organizacijskih jedinica oblikovanje kljunih poslovnih procesa i definiranje tehnologije rada oblikovanje organizacijskih sustava (informacijski sustav, sustav mjerenja uspjenosti i kontrolni mehanizmi) utvrivanje prakse korporativnog upravljanja 6 meusobno usklaivanje razliitih organizacijskih elemenata izbor i definiranje organizacijskih metoda, politika i procedura

upravljaki i operativni procesi, radni tijekovi, poslovi prema potrebi sve razine odozdo prema gore operativna pitanja (trokovi/kvaliteta/vrijeme) oblikovanje organizacijskih jedinica na niim razinama definiranje svih poslovnih procesa u organizaciji raspodjela resursa potrebnih organizacijskim jedinicama (alati, materijali) oblikovanje sustava nagraivanja za pojedine organizacijske jedinice i zaposlenike uvoenje sustava kontrole i praenja radne uspjenosti izgled radnog okruenja za pojedine organizacijske jedinice i zaposlenike dizajn posla (pojedinani i grupni) izrada sistematizacije radnih mjesta i opisa poslova utvrivanje i razvoj znanja, vjetina i kompetencija zaposlenika rasporeivanje zaposlenika na pojedine poslove

Ukljuene aktivnosti

prilikom dizajniranja novog rjeenja, pored sadanjosti, treba imati na umu i budunost (dizajnirati organizaciju na nain da bude spremna odgovoriti izazovima koji tek dolaze), jedna od osnovnih svrha organizacijskog dizajna je usklaivanje motivacije pojedinaca s ciljevima organizacije, organizacijski dizajn je proces donoenja odluka koji se sastoji od brojnih koraka i zahtijeva donoenje brojnih izbora (ranije donesene odluke uvjetuju kasnija mogua rjeenja te konani oblik organizacije), sloenost dananjeg poslovanja prenosi se na sloenost organizacijskog rjeenja poduzea, menaderi teko donose odluke o dizajnu (ne postoje jasni odgovori, ve brojna sloena trade-off rjeenja), ciljevi organizacijskog dizajna nerazdvojno su povezani s ciljevima poduzea (uspjeno ostvarivanje ciljeva poduzea kroz oblikovanje optimalnog organizacijskog rjeenja), postoji vie dimenzija na koje treba obratiti panju prilikom dizajniranja orijentacija oko samo jedne dimenzije ograniava poduzee (ono se ne moe nositi sa sloenou poslovne stvarnosti), danas se sve vie organizacija dizajnira kako bi maksimalno pruile dodanu vrijednost potroau (horizontalna dimenzija), prilike za poslovanje u 21. stoljeu se nalaze unutar poduzea, nainu na koji su ona organizirana (interna efikasnost omoguava iskoritavanje profitabilnih prilika u okolini), projektant organizacije uvijek e upotrijebiti neki od teorijski moguih pristupa dizajniranju organizacije ili pak kombinaciju dvaju ili vie pristupa, u proces dizajniranja potrebno je ukljuiti sve interesno-utjecajne skupine, treba teiti plitkoj hijerarhijskoj strukturi i to manjem broju menadera srednje razine, sve snanija je prisutnost lateralnih veza, dizajniranju se pristupa kada za to postoji opravdani razlog i u odgovarajuem vremenskom trenutku, jer inae je teko dobiti podrku zaposlenika, potrebno je razviti vie moguih rjeenja, pri emu izrada razliitih scenarija i simulacije mogu znaajno pomoi. Takoer, treba imati na umu kako niti jedno organizacijsko rjeenje nee trajati vjeno jer je organizacija, kako bi dugorono opstala, primorana neprekidno mijenjati svoj oblik, veliinu, ali i strukturu zaposlenika (Stanford, 2007: 245). Drugim rijeima, potrebno je neprestano oslukivati i pratiti zbivanja u okruenju, ali i unutar organizacije, kako bi raskorak uspjenosti, odnosno, odstupanje stvarnih poslovnih rezultata od definiranih stratekih ciljeva, bilo to manje. To je mogue jedino ukoliko je organizacija dizajnirana po vlastitoj poslovnoj logici i prema vlastitom poslovnom modelu, s osnovnim uporitem u znanju, iskustvu, strunosti i kompetencijama svojih zaposlenika (Nadler i Tushman, 1997: 16).

7

3. Organizacijski dizajn kao izvor konkurentske prednosti Podruje organizacijskog dizajna posebice je dobilo na vanosti injenicom kako su organizacije postale sloenije (Galbraith, 2002: 5). Menaderi su spoznali kako organizacijska rjeenja odnosno organizacijski dizajn osigurava konkurentsku prednost u svijetu stalnih promjena i privremenih prednosti (Walton i Nadler, 1994: 101) te da moraju dobro poznavati naela organizacijskog dizajna ele li da njihove organizacije budu uspjene (Sikavica, Bahtijarevi-iber i Poloki Voki, 2008: 359-360). Nain na koji menadment organizira i koordinira svoje zaposlenike i procese u cilju maksimizacije njihove jedinstvene sposobnosti tijekom dueg roka, neovisno o stalnim promjenama u konkurentskom okruenju, jest ono to ini razliku (Nadler i Tushman, 1997: viii). Tonije, moe se rei kako su vaan izvor konkurentske prednosti organizacije postale njezine vlastite sposobnosti i unutarnja organizacija poslovanja. Praksa organizacijskog dizajna nametnula se kao stvarna vrijednost i prilika (Bryan i Joyce, 2007). Naime, znaajna konkurentska prednost proizlazi iz kombinacije organizacijske imovine (njihovog imida i marketinkih sposobnosti) i vjetina (npr. sposobnost inoviranja) koji, kada se primjene u kvalitetno dizajniranim poslovnim procesima, dovode do velike vrijednosti za potroae (McCormack i Johnson, 2001: 2). Iako mogu kopirati strategije, tehnologije i proizvodne sustave, konkurentske organizacije ne mogu kopirati nain na koji su svi ti elementi posloeni i predstavljaju sinergijsku cjelinu. Rije je o sloenoj konfiguraciji razliitih dijelova organizacijskom dizajnu, koji je specifian za svaku organizaciju i situaciju u kojoj se organizacija nalazi te kao takav predstavlja najznaajniji izvor konkurentske prednosti (Miller i Whitney, 1999). Promatrajui organizacijski dizajn zasebno, on ini jednu od tek nekolicine konkurentskih prednosti koje su u dananjem turbulentnom globalnom okruenju ostale dugorone i odrive. Naime, uslijed sve snanije konkurencije, konkurentske prednosti postaju privremene i teko ostvarive. Stoga, stjecanje nove konkurentske prednosti predstavlja veliki uspjeh i zahtijeva znaajan napor. Pritom, treba naglasiti kako odravanje postojeih konkurentskih prednosti nije isto to i stjecanje novih. Ove druge su mnogo vanije jer bit strategije lei u stvaranju novih konkurentskih prednosti bre nego to konkurenti mogu kopirati postojee (Hamel i Prahalad, 2005: 154-155). Drugim rijeima, moe se rei kako upravo kvalitetan proces organizacijskog dizajna omoguava sposobnost neprestanog generiranja niza privremenih konkurentskih prednosti. Pritom, mijenja se i njegov fokus jer se organizacijski dizajn nee vie sastojati od odrivih strategija, struktura i kultura, ve od prilagodljivih organizacijskih rjeenja putem kojih e organizacija stjecati kratkorone prednosti (Galbraith, 2002). Postoji sve vie dokaza kako nain organiziranja predstavlja znaajnu konkurentsku prednost te se moe rei kako se danas organizacije natjeu ne samo s proizvodima i uslugama koje nude, ve i na osnovu njihove sposobnosti organiziranja (Lawler III i Worley, 2006). One trebaju sadravati sposobnost za provoenje stalnih promjena i prilagodbi, uslijed injenice kako je okruenje u veini gospodarskih grana postalo neprekidno promjenjivo, a promjene sve uestalije (Lawler III i Worley, 2006). U dananjim fleksibilnim organizacijama, organizacijski dizajn postao je pitanje vlastite strategije, jednako vano kao i razvoj poslovne strategije. Osim to predstavlja izvor konkurentske prednosti, organizacijski dizajn takoer ima vane implikacije za sposobnost organizacije da se nosi s vanjskim kontingencijskim imbenicima, uinkovito upravlja raznovrsnou i neprekidno poveava svoju organizacijsku uinkovitost i sposobnost8

inoviranja. Sve to upuuje na injenicu kako organizacijski dizajn treba biti stalna menaderska aktivnost i obveza, ukoliko se eli da organizacija zadri ili ostvari to bolju konkurentsku poziciju (Jones, 2007). 4. Menaderi i organizacijski dizajn Bilo da je rije o tradicionalnom ili suvremenom shvaanju organizacijskog dizajna, utvreno je kako dizajn organizacije nije prirodna ili deterministika posljedica odreenog stanja prirode, ve su organizacijska struktura i nain funkcioniranja organizacije rezultat stratekih izbora napravljenih implicitno ili eksplicitno od strane menadmenta ili ljudi koji predstavljaju dominantnu skupinu u organizaciji (Van de Ven i Morgan, 1980: 224). Odluke o dizajnu odreuju na to e se organizacija usmjeriti i kako e se pritom koristiti resursi (Nadler i Tushman, 1988: 9). Meutim, pored primarnog cilja usklaivanja razliitih organizacijskih elemenata, one utvruju i sljedee: organizacijski fokus, koritenje resursa (ljudski i materijalni) odnosno gdje e ih se usmjeriti, izgled pojedinanih poslova, mogunost ili nemogunost obavljanja odreenog posla, motivaciju za razliite vrste radne uspjenosti, obrasce ponaanja i odnose meu ljudima i organizacijskim jedinicama (Nadler, Gerstein) Menaderi se trebaju usredotoiti na najvanije organizacijske probleme, jer nemogue je istovremeno obuhvatiti i provesti sve potrebne zahvate. Oni trebaju utvrditi prioritetne probleme ijim e se otklanjanjem pruiti znaajna dodana vrijednost. Donoenje odluka tijekom procesa i izbor organizacijskog dizajna obino je zadatak najvieg menadmenta. Vrhovni menaderi imaju zadatak i odgovornost izabrati strukturu koja e biti najprimjerenija konkretnoj organizaciji, a to e biti ona koja e se temeljiti na strategiji i njezinim ciljevima (Sikavica, Bahtijarevi-iber i Poloki Voki, 2008: 359-360). Pred njima stoji izazov dizajniranja takve organizacije koja e omoguiti provedbu postavljene strategije, ali i stvoriti uvjete za poticanje razvoja novih ideja, koje e dovesti do potencijalnih strategija za nadolazee razdoblje (Simons, 2005: 9). Pritom, treba naglasiti kako ne postoji jedinstveno rjeenje koje bi odgovaralo svim organizacijama, takoer ne postoji ak ni opeprihvaeni pristup kojim se moe utvrditi organizacijsko rjeenje, kao to ne postoji niti dogovor oko toga to ini prikladno organizacijsko rjeenje (Stanford, 2007: 245). Kako je sve podlono promjenama, organizacije trebaju obratiti panju u kojoj mjeri mogu odgovoriti na promjenjivo okruenje (Lawler III i Worley, 2006: 25). Stoga, organizacijski dizajn treba sagledati u irem organizacijskom kontekstu. Promjena organizacijskog rjeenja koja je uspjena u jednoj situaciji moe imati slab znaaj u nekoj drugoj, to naglaava postojanje imperativa okruenja (Burton, DeSanctis i Obel, 2006: 37). Okruenje prua prilike i mogunosti pri oblikovanju strategije, ali stavlja i odreena ogranienja na istu, to posljedino znai da ono uvjetuje i izbor organizacijske strukture i prirodu ostalih organizacijskih elemenata. Takav pogled posebice je vaan za ostvarivanje optimalnog uspjeha, jer se okruenje treba sagledati ne samo kao ogranienje postavljeno na parametre organizacijskog dizajna, ve i kao stimulans za razmatranje novih mogunosti dizajniranja (Pasmore, 1988: 12). U praksi, organizacijski dizajn podloan je i velikom broju drugih utjecaja, kao to su: osobni interesi vrhovnog menadmenta, prednosti i nedostaci postojeih zaposlenika, tehnoloka ogranienja postojee opreme, sloenost poslovnih aktivnosti, suvremene i popularne organizacijske ideje, utjecaj vlastite organizacijske kulture i povijesti (Sadler, 2001: 35) te osobnost vrhovnog menadera. S obzirom na navedene utjecaje, moe se rei kako je organizacijski dizajn rezultat brojnih9

kompromisa i trade-off odluka. Na osnovi svega prethodno spomenutog, brojnih izbora koje menaderi trebaju donijeti uz postojea ogranienja, ali i raspoloivih mogunosti, organizacijski dizajn se moe shvatiti kao znanstvena umjetnost jer s jedne strane on trai kreativnost, a s druge neophodno posjedovanje specifinih znanja i vjetina. Tako, prije svega vrhovni menaderi i strunjaci za organizacijska pitanja, trebaju imati duboko razumijevanje naina na koji organizacije funkcioniraju, ali i naina na koje se iste mogu promijeniti (Snow, Miles i Miles, 2006). Tradicionalni menaderi esto nisu obraali panju na problematiku organizacijskog dizajna. Oni su na organizacije gledali mehanicistiki, fokusirajui se tek na njezine odreene dijelove, prilagoavajui ili usklaujui njezine elemente, poput sustava nagraivanja ili mjerenja radne uspjenosti, ali pritom ignorirajui time uzrokovane promjene u ostalim elementima. U konanici, njihovo menadersko iskustvo nauilo ih je da se samo usredotoe na popravljanje dijelova, ne i cjeline. Kopiranjem tuih organizacijskih rjeenja, samo zato to nisu znali kako kreirati vlastita, polazili su od pogrene pretpostavke kako e organizacijski dizajn trinog lidera ili organizacije unutar iste gospodarske grane biti odgovarajui i za njihovu organizaciju (Overholt, 1997: 24). Sve to dovelo je do zakljuka kako je organizacijski dizajn neupitno jedno od najzapostavljenijih podruja menaderskog obrazovanja (Dive, 2005: 2). Iako menaderi unatrag 15-ak godina nisu bili zainteresirani za pitanja organizacije i za stjecanje pripadajuih znanja i vjetina (organizacija je predstavljala samo kuice na dijagramu ili opise poslova nepotrebno zlo ili birokratske aktivnosti), ira je poslovna javnost shvatila kako je potrebno da menaderi na svim razinama razumiju naela organizacije (Simons, 2005: 14) i budu upoznati s alatima koji e im omoguiti lake dizajniranje uspjenih organizacija. Vrhovni menaderi trebaju razumjeti osnovne koncepte i stei vjetine dizajniranja organizacije jer tek paljivim balansiranjem izmeu razliitih dimenzija organiziranja moi e pronai odgovarajuu koliinu npr. diferencijacije i integracije, individualne i zajednike odgovornosti ili centralizacije i decentralizacije. Oni trebaju redovito, najee na mjesenoj razini, razmatrati pitanja vezana uz organizacijski dizajn i procjenjivati kako razliita organizacijska rjeenja stvaraju konkurentsku prednost u razliitim scenarijima. Drugim rijeima, vrhovni menaderi trebaju gledati na organizacijski dizajn kao na strateku inicijativu koju je potrebno redovito preispitivati kako bi se osiguralo neprekidno stvaranje maksimalne vrijednosti uz najnie operativne trokove (Overholt, 1997). Meutim, iako je izbor organizacijskog dizajna najee zadatak najvieg menadmenta, to ne znai da vrhovni menaderi trebaju samostalno donositi odluke ili jedini biti ukljueni u cjelokupni proces. Upravo suprotno, najbolji primjeri dizajniranja su oni kod kojih su u sam proces dizajniranja ukljueni ljudi koji u potpunosti razumiju organizaciju i nain njezinog poslovanja. U velikim organizacijama, menaderi tree i etvrte razine vrlo esto su bolje upueni i mogu realnije sagledati organizacijsku praksu nego vrhovni menaderi ili konzultanti. Zapravo, openito se preporua aktivno ukljuivanje menadera u process dizajniranja i donoenje odluka, dok bi uloga konzultanata trebala biti pruanje pomoi i usmjeravanje menadera prilikom zajednikog razvoja moguih organizacijskih rjeenja (Nadler i Tushman, 1988: 135). Tonije, konzultanti bi svojim znanjem i iskustvom, ali i objektivnou, trebali ukazati menaderima na najbolju praksu, prednosti i nedostatke odreenih rjeenja. Oni takoer mogu objektivnije provesti i organizacijsku analizu, ispitujui i ukljuujui u cjelokupni proces i same zaposlenike, najee njihov dijagonalni presjek tj. predstavnike razliitih organizacijskih dijelova smjetenih na razliitim razinama organizacije, kako bi svi dijelovi organizacije bili zastupljeni. Konano, organizacijski dizajn, kao i svaka vrsta promjene u organizaciji, imat e puno veu priliku za uspjeh ukoliko e se zaposlenici osjeati ukljuenima u oblikovanje i provoenje promjena. Samim time, oni e planirane promjene prihvatiti kao vlastite, ime e se znaajno smanjiti otpor prema promjenama, kao i poveati njihova ukljuenost i doprinos.

10

5. Kljuni elementi organizacijskog dizajna Organizacije se promatraju kao sustavi ili konfiguracije koje su sastavljene od nekolicine veih komponenti ili organizacijskih elemenata. Ti elementi predstavljaju sastavne dijelove modela organizacijskog dizajna, odnosno njih je potrebno razmotriti prilikom provoenja organizacijske analize i dijagnoze. tovie, svaki uinkovit projekt ili proces redizajna treba ukljuiti sve komponente organizacije ili barem one kljune. Kljune organizacijske komponente ili elemente mogue je odrediti na temelju detaljnog pregleda veeg broja modela organizacijskog dizajna. Meutim, neovisno o postojeim modelima i njima pripadajuih elemenata, moe se rei kako teoretiari i konzultanti istiu donekle razliite organizacijske elemente. Takoer, neovisno o odabranoj klasifikaciji i izboru elemenata, zakljuak je kako tek sve komponente zajedno pruaju holistiki pristup izazovu organizacijskog dizajna. Meu brojnim elementima organizacijskog dizajna, potrebno je detaljnije spomenuti sljedee kljune: organizacijske sposobnosti, strategija, organizacijska struktura, sustavi upravljanja, poslovni procesi, sustavi nagraivanja, kompetencije i vjetine zaposlenika. Organizacijski dizajn prua konceptualni okvir za primjenu stratekog dizajna kako bi se razvile organizacijske sposobnosti (Nadler i Tushman, 1997: 227). Organizacijske sposobnosti (engl. organizational capabilities) mogu se definirati kao jedinstvena, integrirana kombinacija vjetina, procesa i sposobnosti ljudi koja diferencira neku organizaciju od ostalih. One su kreirane interno i teko ih je kopirati zbog ega predstavljaju konkurentsku prednost. Stoga, stjecanje nadmonih organizacijskih sposobnosti, koje e omoguiti ostvarivanje konkurentske prednosti, predstavlja cilj organizacijskog rjeenja (Kates i Galbraith, 2007: 227). Tek je nedavno shvaeno kako svako organizacijsko rjeenje zahtijeva odreeni skup sposobnosti potreban za nesmetano funkcioniranje. Sve dok te sposobnosti ne postoje tj. dok nisu prepoznate te nisu uloena odgovarajua sredstva u njihov razvoj, ili dok menaderi jasno ne razumiju kako ih pretvoriti u organizacijske rutine, potencijal organizacijskog rjeenja nee biti u potpunosti iskoriten (Snow, Miles i Miles, 2006: 7). Nadalje, A. Kates i J. R. Galbraith (2007) tvrde kako razliite strategije zahtijevaju razliite organizacijske sposobnosti, a samim time i razliita organizacijska rjeenja. Pravilne odluke o dizajnu poveavaju vjerojatnost izgradnje pravih organizacijskih sposobnosti to znai kako proces identificiranja najvanijih organizacijskih sposobnosti predstavlja prvi korak u povezivanju strategije i organizacijskog oblika. Strategija (engl. strategy) predstavlja formulu za uspjeh. Njome se utvruju ciljevi koje treba ostvariti, isto kao i vrijednosti koje treba potivati. Ona ima vanu ulogu u procesu organizacijskog dizajna zato to definira kriterij za odabir izmeu raznih organizacijskih rjeenja. Takoer, strategija naglaava koje su kljune aktivnosti za organizaciju te postavlja osnovu za provoenje optimalnih trade-off odluka izmeu razliitih organizacijskih elemenata i jedinica (Galbraith, 2002). Kakogod, treba imati na umu kako niti jedno organizacijsko rjeenje ne moe poduprijeti loe osmiljenu strategiju. S druge strane, nema strategije, ma koliko god ona bila dobro osmiljena, koja moe uspjeti ukoliko ne postoji11

sklad sa strukturalnim, procesnim, upravljakim, kulturalnim i ostalim mogunostima organizacije. Prema tome, primarni je izazov za menadere dizajniranje i izgradnja organizacija na nain kako bi one bile sposobne ostvariti njihove strateke ciljeve. Organizacijska struktura (engl. organizational structure) openito prikazuje nain podjele poslova, ralanjivanje zadataka i koordinaciju aktivnosti unutar organizacije. Na taj nain, organizacijska struktura detaljno prikazuje glavne jedinice koje predstavljaju osnovu za donoenje odluka i meusobnu komunikaciju (Burton i Obel, 2004: 166). Sastavni elementi organizacijske strukture ukljuuju skup formalnih zadataka dodijeljenih pojedincima i/ili organizacijskim jedinicama, formalne linije odgovornosti i autoriteta, ovlasti i odgovornosti za donesene odluke, broj hijerarhijskih razina, raspon kontrole i odgovornosti svakog menadera te dizajn sustava koji osiguravaju efikasnu koordinaciju zaposlenika iz razliitih organizacijskih jedinica (Salaman, 2001: 166). Njome se takoer utvruje kojim kljunim dimenzijama treba upravljati (npr. funkcijama, proizvodima, procesima, potroaima, geografskim podrujima). U bilo kojem trenutku, organizacijska struktura je relativno objektivna i dobro definirana, kako iz perspektive radnog mjesta, tako i iz perspektive radnih uloga (Ilgen i Hollenbeck, 1991: 167). Sustavi upravljanja ili upravljaki procesi (engl. management processes) usko su povezani s organizacijskom strukturom. Slikovito reeno, ako struktura predstavlja kostur organizacije, onda su upravljaki procesi njezin krvotok. Oni mogu biti vertikalni i horizontalni i njima se utvruje process formuliranja ciljeva i strategija te nain njihovog kaskadnog sputanja na nie organizacijske razine. Takoer, upravljaki procesi obuhvaaju i pitanja vezana uz donoenje odluka, stilove upravljanja, komunikaciju te naine provoenja kontrole, praenja radne uspjenosti i upravljanja znanjem. Moe se rei kako ovaj organizacijski element objedinjuje sve ostale elemente, ali je isto tako istovremeno prisutan u svima. On je zapravo odgovoran za koordinaciju i usmjeravanje svih ostalih organizacijskih elemenata. Upravljaki procesi proeti su kroz organizaciju i osiguravaju nesmetano funkcioniranje sustava (Daft i Steers, 1986: 11-12). Zbog toga, oni predstavljaju jedan od najizazovnijih i najvanijih organizacijskih elemenata. Radni ili poslovni procesi (engl. work processes) podrazumijevaju razmatranje tehnolokog procesa i tijeka obavljanja posla, uvoenje lateralnih integrativnih mehanizama i neophodne koordinacije. U irem smislu, oni predstavljaju jezgru obavljanja posla u organizaciji putem koje se proizvode outputi (Rummler i Brache). Kao osnovni elementi procesa navode se tehnologija, posao i tijekovi informacija, dok se na njih gleda kao na obrasce odnosa izmeu zaposlenika koji izvravaju odreene poslovne aktivnosti (Van de Ven i Ferry, 1980: 244). U uem smislu, poslovni se procesi definiraju kao strukturiran, analitian meu-funkcijski skup aktivnosti koji zahtijeva neprestano unaprjeivanje. Rije je o aktivnostima s jasno utvrenim poetkom i zavretkom, tijekom kojih se u vie ili manje stalnim intervalima stvara vrijednost za potroae (Bosilj Vuki, Hernaus i Kovai, 2008: 17). Cilj je utvrditi kljune poslovne procese koji stvaraju vrijednost za potroae. Oni su najee povezani u lance vrijednosti i od velike su vanosti za organizaciju. U dananjoj ekonomiji znanja upravljati poslovnim procesima znai upravljati nainom na koji e se zaposlenici meusobno sueljavati kako bi obavili organizacijske zadatke (Burton, DeSanctis i Obel, 2006: 160-161). Unato vanosti poslovnih procesa, neki od vodeih strunjaka u podruju organizacijskog dizajna ne uvaavaju u potpunosti njihovu sredinju ulogu (Spanyi, 2003: 98). Tako T. Davenport (2007) tvrdi kako poslovni procesi predstavljaju jedno od posljednjih uporita organizacijske diferencijacije i kako je mo analitike da iz procesa ukloni svaku mogunost smanjenja vrijednosti. On navodi nekoliko organizacija koje detaljno analiziraju uspjenost svojih poslovnih procesa i prema potrebi ine odgovarajue promjene u organizacijskom dizajnu, stalno pratei razvoj situacije (Stanford, 2007).

12

Sustavi nagraivanja (engl. reward systems) predstavljaju sredstva ili instrumente koji nastoje uskladiti organizacijske ciljeve s pojedinanim ciljevima svakog zaposlenika odnosno potaknuti odreene aktivnosti i ponaanja pojedinaca ili grupa pojedinaca. Pod njima se ne podrazumijeva samo objektivni skup nagrada koje organizacija nudi, ve i nain na koji zaposlenici interpretiraju iste i sukladno kojima se ponaaju. Ovaj element takoer utjee na motivaciju i prua poticaje za ostvarivanje stratekih zamisli, integrira vrijednosti, procese i strukture. Takva uloga sustava nagraivanja mogua je jedino ukoliko se na njega gleda kao na strateki koncept, za to je ponajvie zasluan ameriki znanstvenik E. E. Lawler III, koji je kroz niz svojih knjiga te znanstvenih i strunih lanaka naglaavao strateku vanost tog organizacijskog elementa (npr. Lawler III, 1971, 1981, 1990, 1998, 2000). Meutim, s obzirom da postoje brojni modeli nagraivanja, opravdanost odreenih oblika treba sagledati u irem kontekstu ostalih elemenata organizacijskog dizajna i same poslovne strategije (Lawler i Jenkins, 1992). Jedino ukoliko je sustav nagraivanja usklaen s cjelokupnim organizacijskim dizajnom, zaposlenici e biti zadovoljni, a organizacija uspjena. Konano, pod vjetinama i kompetencijama zaposlenika (engl. people issues) misli se na zajedniki sustav upravljanja ljudskim potencijalima i ostalih politika organizacije. Ovim mekim, ljudskim elementom organizacije obuhvaene su vjetine, steena znanja i iskustvo zaposlenika, a misli se i na razvoj karijere te predanost zaposlenika u provoenju strategije (Galbraith, 2002: 14). On utjee i oblikuje nain razmiljanja i vjetine zaposlenika kroz pribavljanje, promociju, rotaciju posla, obrazovanje i razvoj, upravljanje karijerom te nastoji iz niza pojedinanih sposobnosti razviti organizacijsku sposobnost (Galbraith, Downey i Kates). Naime, ljudi/zaposlenici su ti koji stvaraju organizacijske sposobnosti na nain da svatko svojim vlastitim vjetinama, znanjima i kompetencijama doprinosi organizaciji u cjelini. Rije je o iznimno vanom organizacijskom elementu koji je usredotoen prije svega na zaposlenike kao najvei i najvaniji organizacijski kapital, jer oni su ti koji omoguavaju nesmetano funkcioniranje razliitih procesa i aktivnosti unutar organizacije (Rummler i Brache). Tonije, moe se rei kako je dananja jedinstvena imovina neopipljiva i nemjerljiva, odnosno, nemogue ju je kopirati to znai da je specifina za svaku pojedinu organizaciju. Organizacije, poput ljudi, imaju jedinstvene talente, organizacijske sposobnosti i neopipljivu imovinu koji proizlaze iz njezine vlastite organizacijske povijesti. Svaka organizacija treba pronai svoje mjesto na tritu boljim dizajniranjem internog naina poslovanja kako bi mogla bolje mobilizirati, razviti i unoviti vrijednost iz svoje jedinstvene neopipljive imovine koju njezini talentirani zaposlenici proizvode (Bryan i Joyce, 2007: 15). Stoga, izazov je stvoriti sustave koji e privui, razvijati i zadrati prave ljude, to je jedino mogue kroz adekvatnu procjenu i neprekidni razvoj njihovih vjetina, znanja i kompetencija. Kao to je i vidljivo, suprotno tradicionalnom miljenju, svaki organizacijski sustav ukljuuje vie od same strukture organizacijskih jedinica. Iako je organizacijska struktura najee prenaglaena jer utjee na status i mo, u posljednje vrijeme sve je vei naglasak na karakteristikama i kompetencijama zaposlenika, sustavima nagraivanja, sustavima i procesima upravljanja ljudskim potencijalima (poput putova karijere ili zapoljavanja i razvoja zaposlenika), praksi upravljanja radnom uspjenou (ukljuujui i postavljanje ciljeva, procjenu uspjenosti i davanje povratne informacije) te ostalim procesima (poput donoenja odluka, procesuiranja informacija i komunikacije) odnosno na tehnologiji koja se koristi za obavljanje zadataka. Iz toga slijedi kako je organizaciju nuno sagledati kao skup razliitih elemenata. Ipak, u svakom sustavu kljuno pitanje nije koji su njegovi elementi, ve kakva je priroda njihove interakcije i kako odnos izmeu elemenata utjee na oblikovanje naina proizvodnje outputa (Nadler i Tushman).

13

6. Modeli organizacijskog dizajna U teoriji i praksi organizacijskog dizajna iroka je primjena razliitih konceptualnih modela. Modeli su naini strukturiranja onoga to je poznato, kako bi se steklo bolje razumijevanje i kako bi se isto prenijelo na sve zaposlenike. Na odreeni nain, oni su najee metaforiki prikaz organizacije (Burke, 1994). Jednom izgraen i predstavljen, model organizacijskog dizajna moe dovesti do konstruktivnog razmiljanja, ali isto tako on moe ograniiti kreativnost uslijed prihvaanja logike koja proizlazi iz njegove prirode i karakteristika, na taj nain ne naglaavajui ono to se stvarno dogaa u organizaciji odnosno u podruju koje se modelira (Goodhue i Thompson, 1995). Modeli organizacijskog dizajna najee su usmjereni na ogranien broj kljunih koncepata/elemenata i na odnose meu njima te kao takvi mogu imati specifine varijable za operacionalizaciju i mjerenje istih. Oni pomau menaderima i strunjacima iz prakse da se usmjere na ogranieni broj obiljeja organizacijskog ivota i da naglase organizacijsku (ne)uinkovitost. Modeli takoer mogu pomoi donositeljima odluka da istrae mogua podruja u organizaciji koja je potrebno promijeniti i unaprijediti. Oni izravnije mogu doprinijeti organizacijskoj analizi i dijagnozi nego to je to sluaj s cjelovitim teorijskim podrujem ili formalnim teorijskim tvrdnjama, zato to su modeli u pravilu jednostavniji, manje odreeni i nepotpuno specificirani (Harrison i Shirom). Sustavni modeli organizacijskog dizajna najee su osmiljeni od strane konzultantskih kua poput McKinseya i KPMG-a, ili pojedinanih napora znanstvenika i konzultanata kao to su J. R. Galbraith, M. R. Weisbord, D. A. Nadler, W. W. Burke i G. H. Litwin. Pritom teoretiari organizacije izgrauju svoje modele na temelju empirijskih istraivanja, dok konzultanti, elei naglasiti svoj jedinstveni pristup problematici organizacijskog dizajna, razvijaju modele i pristupe iz svog praktinog iskustva s brojnim organizacijama, kako bi se i na taj nain pokuali diferencirati od konkurenata. Razni modeli pruaju razliite perspektive organizacijskog sustava. Primjena sustavnih modela zapravo predstavlja svojevrsno pojednostavnjenje organizacijske stvarnosti, koje je neophodno za razumijevanje kljunih odnosa unutar organizacije. Unato ogranienoj sposobnosti prikazivanja stvarnosti, primjenom sustavnih procesa i pristupa mogue je donijeti kvalitetnije odluke o organizacijskom dizajnu. Bez postojanja i koritenja modela, menaderi i konzultanti bi vrlo teko holistiki opisali ili razmiljali o organizaciji jer uskim i dubinskim fokusom nemogue je vidjeti potrebno usklaivanje svih elemenata. Model kojeg je posebice potrebno spomenuti jest Model zvijezde (engl. Star Model). Razvio ga je poznati guru organizacijskog dizajna J. R. Galbraith jo 1973. godine, s ciljem da omogui lake shvaanje sloenosti organizacije. Neprestanim revidiranjem, proizalim iz praenja novih znanstvenih dostignua kao i praktinih spoznaja, velikoj zastupljenosti u teoriji kao i znaajnom primjenom u praksi od strane menadera i konzultanata, Model se prilagoavao novim poslovnim uvjetima to ga je etabliralo kao trenutno vodei teorijski model u podruju organizacijskog dizajna. Tonije, nakon njegovog pojavljivanja, J. R. Galbraith i ostali strunjaci (ponajvie njegove kolege iz Centra za efikasne organizacije pri Sveuilitu June Kalifornije1) doradili su Model i koristili ga prilikom provoenja redizajna brojnih organizacija koje su se suoavale s raznim izazovima poput ostvarivanja lateralne fleksibilnosti (Galbraith, 1994), djelovanja na globalnoj razini (Galbraith, 2000), sposobnou oblikovanja organizacijskog rjeenja prema potrebama potroaa (Galbraith, 2005) i funkcioniranja u matrinom okruenju (Galbraith, 2008). Rije je samo o nekim14

varijacijama Modela zvijezde, koji se tijekom godina pojavljivao u razliitim oblicima, ovisno o potrebama provoenja konkretne organizacijske analize i dijagnoze. U svojoj osnovi, Model zvijezde dijeli pravila i politike organizacijskog dizajna u pet kategorija: (1) poslovni procesi, (2) organizacijska struktura, (3) upravljaki procesi, (4) sustavi nagraivanja, (5) vjetine i kompetencije zaposlenika. Iznad tih kategorija odnosno organizacijskih elemenata nalazi se strategija, kojom se utvruje smjer u kojem e se organizacija kretati i iz koje proizlaze svi ostali elementi. Kljuna je ideja promatranog modela, kao i cjelokupnog koncepta organizacijskog dizajna, usklaenost razliitih elemenata odnosno komponenata. Naime, svaka komponenta organizacije, 1 Izvorni naziv na engleskom jeziku - Center for Effective Organizations, University of Southern California zastupljena kao element Zvijezde, treba nastojati podrati odabranu strategiju, ali treba odgovarati i ostalim komponentama. Slika 1. Model zvijezde J.R. Galbraitha Smjer

Strategija

Vjetine i mentalni sklop

Poslovni procesi

Informacije i tjek posla

Vjetine i kompetencije zaposlenika

Organizacijs ka strukturaMo

Sustavi nagraivanj aMotivacija

Upravljaki procesiSustavi

Ponaanje

15

Kultura

Uspjenost

Prilagoeno prema: Galbraith-u Dizajniranje pet kljunih elemenata organizacijskog dizajna utvruje sposobnosti koje organizacija u konanici razvija. Meusobno usklaivanje elemenata Zvijezde, kao i njihovo usklaivanje s poslovnom strategijom, oblikuje organizaciju koja je u mogunosti uinkovito provesti svoje strateke ciljeve (Mohrman, Galbraith, Lawler III). Dok svaki element predstavlja brojne izbore, oni nisu neogranieni kao to se prvotno ini. Naime, jednom kada je utvrena strategija, dostupan je tek skup komplementarnih mogunosti koje podravaju odabranu strategiju (Kates i Galbraith). Primjetno je kako meu elemente Zvijezde, kao niti meu ranije navedene kljune elemente organizacijskog dizajna, nije uvrten jedan vrlo vaan koncept organizacijska kultura. Iako ona predstavlja kljuni dio organizacije, organizacijska kultura nije eksplicitno navedena u Modelu zato to ju nije mogue neposredno dizajnirati. Organizacijska se kultura sastoji od zajednikih vrijednosti, miljenja i normi ponaanja koje su tijekom vremena izgraene i kojih se zaposlenici pridravaju. Ona je posljedica odnosno rezultat kumulativnih odluka o dizajnu donesenih u prolosti, kao i ponaanja menadmenta koje je rezultiralo iz tih odluka (Kates i Galbraith,). Stoga, izazov je za menadere jasno predvidjeti utjecaj odluka o organizacijskom dizajnu na organizacijsku kulturu koja iz njih proizlazi. Veina se strunjaka slae s takvim stavom, iako takoer naglaava kako je ponaanje, koje proizlazi iz brojnih odluka, pod utjecajem postojee organizacijske kulture (Clawson). To dovodi do zakljuka kako obrasci ponaanja u znaajnoj mjeri nuspojava organizacijske kulture, takoer ne predstavljaju element Zvijezde. Oni predstavljaju tek eljeni ishod ostalih odluka o dizajnu, potpomognutih postojeom organizacijskom kulturom. Logika je da organizacijska struktura, upravljaki i poslovni procesi, sustavi nagraivanja i praenje radne uspjenosti te praksa upravljanja ljudskim potencijalima ohrabruju zaposlenike odnosno olakavaju im da se ponaaju na nain koji podrava ciljeve poslovanja (Galbraith, Downey i Kates). Pritom, organizacijska kultura predstavlja kljune kontingencijske uvjete za uspjeno provoenje planiranog u organizaciji, ali i posljedicu ponaanja zaposlenika. Isto tako, iz njihovog ponaanja proizlazi i organizacijska uspjenost, koja je u mnogoemu odreena radnom uspjenou svakog zaposlenika. Skrivena je poruka Modela zvijezde, kao i veine sustavnih modela odnosno teorije i prakse organizacijskog dizajna, da sposobnosti organizacijskog dizajna znanje o tome kako fleksibilno koristiti obiljeja dizajna i donositi odluke koje e omoguiti ostvarivanje eljenih ishoda predstavljaju znaajnu konkurentsku prednost u dananjem dinaminom globalnom poslovnom okruenju (Mohrman). Pritom, osnovna tenja je ostvariti organizacijski sklad, stanje uravnoteenosti svih kljunih organizacijskih elemenata.

16

7. Komplementarnost i pitanje organizacijskog sklada Veliki interes za pitanje organizacijskog sklada i koristi koje njegovo ostvarivanje donosi prisutan je u istraivanjima jo od poetka 20. stoljea (Ostroff i Judge, 2007). Ponovni interes probudile su prije svega spoznaje proizale iz kontingencijske teorije organizacije (Nadler i Tushman, 1997; Zajac, Kratz i Bresser, 2000; Siggelkow, 2001; Russo i Harrison, 2005) stavljajui ga u samu sr organizacijskog dizajna (Drazin i Van de Ven, 1985; Donaldson, 1996) (Klaas, Lauridsen i Hkonsson). Prouavanjem odnosa izmeu razliitih organizacijskih elemenata i njihove vanosti u organizacijskom sustavu kao cjelini, moe se vidjeti kako menaderi esto pokuavaju ostvariti strategije tree generacije koristei organizacije druge generacije u kojima su zaposleni ljudi prve generacije, to je neminovno osueno na propast (Galbraith, 2000; Kates i Galbraith, 2007). Takvo razmiljanje navodi na zakljuak kako cjelokupna organizacijska uspjenost znaajno ovisi o kvaliteti unutarnjeg sklada organizacijskih komponenti, ali isto tako i o vanjskom skladu izmeu organizacije i njezinog okruenja (Snow, Miles i Miles). Stoga, kljuno pitanje koje vodi daljnju konceptualizaciju jest utvrditi koje su konfiguracije organizacijskih elemenata meusobno kompatibilne. Dakle, pitanje nije kako pronai jedan najbolji nain upravljanja, ve koja e kombinacija komponenata dovesti do njihovog sklada. S obzirom da je problematika sklada detaljno obraena u brojnim znanstvenim disciplinama, pri emu je koritena razliita terminologija, utvrene su i brojne, razliite klasifikacije organizacijskog sklada. Tako je u podruju stratekog menadmenta jedna od najpoznatijih klasifikacija razlika izmeu vanjskog (engl. external fit) i unutarnjeg sklada (engl. internal fit). Iako su zagovornici razliitih organizacijskih teorija zasebno utvrivali spomenute vrste sklada,2 shvaeno je kako te dvije vrste treba promatrati zajedno. N. Venkatraman i J. C. Camillus (1984) meu prvima su tvrdili kako se elementi sklada prirodno grupiraju oko dvije spomenute domene. Oni su tvrdili kako organizacija tei usklaivanju njezinih stratekih izbora s okruenjem, kao i konzistentnosti u vlastitim stratekim odlukama (Graubner, 2006). Utjecaj obje vrste sklada na uspjenost organizacije potvrdila su brojna istraivanja (Katz i Kahn,1966; Thompson, 1967; Hofer i Schendel, 1978; Venkatraman i Camillus, 1984; Tushman i Romanelli, 1985; Huselid, 1995; Burton i Obel, 2004). D. Miller (1992) je takoer naglasio kako organizacije trebaju ostvariti sklad sa svojim okruenjem, ali i izmeu svojih unutarnjih elemenata poput strukture i procesa (Graubner). Ipak, u podruju organizacijskog dizajna jo uvijek nije pronaen odgovor na pitanje meusobne povezanosti unutarnjeg i vanjskog sklada (Klaas, Lauridsen i Hkonsson,). Takoer, treba biti svjestan i samog procesa ostvarivanja sklada koji je dinamine prirode, to zahtijeva kontinuirano praenje i prilagoavanje unutarnjeg i vanjskog sklada organizacije (Snow, Miles i Miles). Ono to danas predstavlja sklad ve sutra, planirano ili neplanirano, moe postati nesklad. Zbog toga, vano je da menadment kontinuirano procjenjuje i razvija sklad izmeu razliitih elemenata organizacije odnosno organizacijskog dizajna (Burton, DeSanctis i Obel), tonije, potrebno je neprekidno utvrivanje njihovih meusobnih podruja sklada i nesklada. Uslijed sve izraenije dinaminosti, teko ostvarivim se ini stanje potpunog sklada u kojem se ostvaruje optimalna razina organizacijske uspjenosti. S obzirom da takvo idealno stanje nije dugorono, pa ak niti kratkorono odrivo, menaderi trebaju odrediti koja je razina (ne)sklada zadovoljavajua. Pritom, trebaju imati na umu kako uklanjanje nesklada nije17

besplatno i kako ono moe uzrokovati znaajne trokove. Drugim rijeima, mogue je, u odreenim situacijama ak i poeljno, ivjeti s odreenim oblicima nesklada. Ukoliko se ipak donese odluka o nunom usklaivanju, potrebno je promisliti o prednostima i nedostacima poduzimanja neophodnih promjena. Naime, postoji opasnost jer provoenje promjena nije jednostavan proces u kojem uklanjanje jednog nesklada smanjuje ukupan broj oblika nesklada u organizaciji, ve uklonjeni nesklad u jednom segmentu poslovanja moe stvoriti nesklad u drugim segmentima. Stoga, teoretiari organizacije tvrde kako nije nuno potrebno ostvariti stanje potpunog sklada, ve je dovoljan i kvazi-sklad (engl. quasi-fit), tj. situacija u kojoj organizacijska struktura i ostali elementi organizacije samo djelomino odgovaraju kontingencijskim imbenicima i postavljenoj strategiji. To znai kako ima smisla ispraviti odreene oblike nesklada iako ih nije mogue sve ukloniti (Burton, DeSanctis i Obel, 2006). Usklaivanje i ostvarivanje organizacijskog sklada, bilo unutarnjeg ili vanjskog, mogue je uz donoenje ispravnih odluka. 8. Rezultati i uinkovitost organizacijskog dizajna Svakako je potrebno usredotoiti se i na uinke koje prua konkretno organizacijsko rjeenje odnosno sam proces dizajniranja. O njihovoj vanosti govori i injenica kako su menaderi vrlo esto smjenjivani zbog loe ostvarenih poslovnih rezultata, to je nerijetko uzrokovano ne samo njihovim nedostatnim vjetinama voenja, ve i loim organizacijskim rjeenjem. Tonije, loe oblikovano organizacijsko rjeenje moe sprijeiti menadere da imaju potpunu i odgovarajuu kontrolu nad resursima. Isto tako, njima mogu biti uskraene kljune poslovne informacije, dok neadekvatni procesi donoenja odluka mogu smanjiti mogunost brze reakcije s odgovarajuom razinom odgovornosti (McGee i Molloy). Takva sudbina moe snai ne samo menadere koji ne posjeduju potrebna znanja o organizacijskom dizajnu, ve i one koji su zaspali, pritom ne shvaajui vremensku ogranienost svakog organizacijskog rjeenja. Naime, organizacijsko rjeenje ili njezin dizajn, ba kao i sama organizacija ili njezini proizvodi, ima svoj ivotni vijek trajanja. Moe se rei kako ivotni vijek organizacijskog rjeenja karakteriziraju tri osnovne tendencije. Prva je tendencija najmanje povoljna s obzirom na to da kod nje s vremenom dolazi do opadanja organizacijske uinkovitosti. To je obino sluaj kada organizacija improvizira. Druga je tendencija povoljnija od prve budui da se kod nje jednom dostignuti stupanj uinkovitosti odrava u relativno duem vremenskom razdoblju na istoj razini. To je obino sluaj kada se poduzimaju organizacijske mjere sa svrhom da se zadri dostignuta razina uinkovitosti. Trea je tendencija najpovoljnija s obzirom na to da se kod nje pojavljuje neprekidan rast organizacijske uinkovitosti. To je mogue postii ukoliko se organizacijsko rjeenje neprestano unaprjeuje, odnosno ako se provodi projektiranje novih organizacijskih rjeenja primjerenih potrebama razvoja. Upravo bi ta tendencija trebala biti trajna zadaa svake organizacije i njezinog menadmenta (Buble, 2006). Slika 2. Tendencije u razvoju organizacijeOrganizacijska uinkovitost Organizacijska uinkovitost Organizacijska uinkovitost

18

Vrijeme

Vrijeme Izvor: Buble (2006)

Vrijeme

Sukladno navedenim tendencijama, moe se rei kako praenje nekog konkretnog organizacijskog rjeenja pokazuje da ono u poetku, tek to je aplicirano, pokazuje malu uinkovitost i slab utjecaj na uinkovitost poslovanja, budui da se u tom razdoblju u najveoj mjeri manifestiraju razliiti utjecaji karakteristini za aplikaciju svakog sustava (otpor njegovoj primjeni, nedovoljno znanje o njegovoj implementaciji i eksploataciji, eventualni nedostatci u projektiranom rjeenju itd.). Nakon prebroenih poetnih potekoa, uinkovitost organizacijskog rjeenja zapoinje rasti te nakon izvjesnog vremena dostie maksimum, u kojemu e izvjesno vrijeme i ostati, a potom e poeti opadati prema svojoj vlastitoj suprotnosti dezorganizaciji i stanju potpune entropije. Do koje e razine uinkovitost organizacijskog rjeenja, a posljedino i uinkovitost poslovanja, opadati, ovisi o vrsti i intenzitetu utjecajnih imbenika, kao i o efikasnosti intervencije imbenici koji utjeu na takve tendencije u razvoju uinkovitosti organizacijskog rjeenja brojni su, iako se meu njima mogu izdvojiti oni kljuni. Dvije su grupe karakteristinih faktora utjecaja na uinkovitost organizacijskog rjeenja i cjelokupne organizacije, i to: 1. unutarnji ili endogeni faktori, 2. vanjski ili egzogeni faktori. Unutarnji faktori oblikovanja organizacije jesu oni koji izviru iz samog organizacijskog rjeenja ili oni koji su pod izravnim utjecajem menadmenta. To su, prije svega, koncepcija same organizacije, zatim homogenost organizacijskog rjeenja u cjelini i homogenost svakoga pojedinog rjeenja, metode i postupci oblikovanja organizacijskog rjeenja, ba kao i ciljevi i strategija, primijenjena tehnologija, lokacija, veliina, zaposlenici, proizvodi i ivotni ciklus organizacije. Meu vanjske faktore oblikovanja organizacije ubrajaju se oni koji izviru izvan organizacijskog rjeenja tj. oni koji nisu pod izravnom kontrolom menadmenta poput okruenja, trita, institucionalnih uvjeta, konkurenata te razvoja znanosti i tehnologije. Potrebno je naglasiti kako prethodno spomenuti imbenici nemaju podjednaku vanost u razliitim situacijama, iako ih je sve potrebno uzeti u obzir prilikom razmatranja i optimiziranja prakse organizacijskog dizajna. Ovisno o nainu na koji se organizacija prilagoava ili utjee na spomenute faktore, kao i okruenje u cjelini, njezino organizacijsko rjeenje moe biti vie ili manje uinkovito. Naime, organizacijsko rjeenje alje signale i govori zaposlenicima to i kako trebaju raditi. U sluaju loe dizajnirane organizacije, zaposlenicima se alje poruka neka se meusobno sukobljavaju, tee nezavisnosti radije nego meuzavisnosti i suradnji, diskreditiraju i oslabljuju jedni druge te da se dre starih naina obavljanja posla. Meutim, kada se organizacija dobro dizajnira, struktura moe biti osnova za ovlaivanje, orijentaciju prema potroaima, timski rad poprijeko poslovnih funkcija i organizacijskih jedinica, poduzetnitvo i konkurentnost (Meyer, 2002). U sljedeoj tablici prikazani su rezultati dobro i loe dizajnirane organizacije.

19

Tabela 2. Rezultati dobro i loe dizajnirane organizacije Rezultati DOBRO dizajnirane organizacije privlai najkvalitetnije ljude, gradi predanost zaposlenika na nain da im prua odgovarajue zadatke i odgovornosti, sprjeava sukobe interesa i druge neproduktivne preprjeke, usmjerava napore zaposlenika kroz rad u timu, gradi kulturu orijentiranu prema potroaima (unutarnjim i vanjskim), usmjerava zaposlenike na rezultate (proizvode i/ili usluge), pojanjava potroaima gdje trebaju ii ovisno o pitanju tj. potrebi koju imaju potie razvoj novih ideja. Rezultati LOE dizajnirane organizacije nedostaci uslijed nejasnih, neodgovarajuih i/ili nekonzistentnih zaduenja za donoenje odluka i posjedovanje odgovornosti, nejasna raspodjela zadataka s obzirom na orijentaciju prema potroaima, prevelik broj hijerarhijskih razina koje sudjeluju u donoenju odluka i u komunikaciji, odgaanje donoenja odluka i sprjeavanje zaposlenika za ostvarivanje njihovih odgovornosti, nepostojanje sustava nagraivanja koji bi u dovoljnoj mjeri motivirali zaposlenike, prevelika ili premala oekivanja od zaposlenika i njihovog svakodnevnog posla.

Meutim, dok su pozitivne karakteristike lako vidljive, loa organizacija, ba poput brojnih drugih menaderskih praksi, nije tako oita. Simptomi poput pada trinog udjela i zarade mogu biti vidljivi, ali stvarni uzroci toga najee nisu. Simptomi se u pravilu prekasno uoavaju, tek kada rastui nesklad postane oigledan na najviim razinama ili kada se sposobni ljudi otputaju zbog tzv. nekompetentnosti (Dougherty, 1989). Kako bi se takve negativne posljedice izbjegle ili barem ublaile, potrebno je na vrijeme prepoznati simptome. Najei simptomi loeg organizacijskog dizajna, koji upuuju na potrebu mijenjanja postojeeg organizacijskog rjeenja, su: potekoe sa koordinacijom (meu-funkcijski projekti se ne zavravaju, poslovni procesi nisu dobro povezani, spora komunikacija), prisutnost brojnih otvorenih sukoba izmeu pojedinaca i grupa u organizaciji (nepostojanje duha zajednitva), stalni upiti vezani uz pojanjenje uloga pojedinaca i grupa (neadekvatna sistematizacija radnih mjesta), preklapanje ovlasti i odgovornosti (izvor sukoba ili nezainteresiranosti za odreena organizacijska pitanja), neadekvatno koritenje resursa (neravnopravnost), prekidi u poslovnim procesima (nisu optimalni jer dolazi do prekida kako proces tee kroz razliite poslovne funkcije), smanjena sposobnost prilagodbe promjenama u okolini (spora reakcija na zahtjeve potroaa, trita), veliki broj dodatnih organizacijskih jedinica timova (neracionalna raspodjela resursa), sporo i nekvalitetno donoenje odluka (nemogunost pravovremene reakcije na promjene u okruenju),20

smanjenje radne uspjenosti i neostvarivanje organizacijskih ciljeva (nepostojanje jasnih smjernica i kriterija te pojava nezadovoljstva na poslu), neprekidno poveanje birokracije i administrativnih trokova (predstavlja veliki teret operativnom tj. proizvodnom dijelu organizacije), provoenje kapitalnih investicija bez prateih investicija u zaposlenike (nedovoljna briga o zaposlenicima i njihovom obrazovanju i razvoju), naglaeni fokus samo na unutarnja organizacijska pitanja (ne razvijaju se odnosi s vanjskim interesno-utjecajnim skupinama), nedostatci sustava nadomjetaju se dodatnim naporima najkvalitetnijih pojedinaca (neodrivo u dugom roku), izostanak ukljuenosti i zanosa zaposlenika (zaposlenici nisu spremni pruiti svoj maksimum), pad produktivnosti i efikasnosti (vei trokovi i nia kvaliteta). Posljedice loeg organizacijskog dizajna ili nedostatka panje za isti su nazadovanje i pad organizacije. S vremenom, talentirani zaposlenici odlaze kako bi se zaposlili u snanim, rastuim i najee konkurentskim organizacijama. Sve tee je doi do resursa, a cjelokupni se proces stvaranja vrijednosti usporava. Zanemarivanje problematike organizacijskog dizajna, sve dok kriza ne zakuca na vrata i ne prisili menadere na provoenje vatrogasnih promjena organizacijske strukture, kulture ili procesa, moe znaajno skrenuti organizacijsku strategiju sa zacrtanog puta (Jones). Slika 3. Posljedice neusklaenog organizacijskog rjeenjaOrganizacij ska struktura

Strategij a

Posloni procesi

Sustavi nagraiva nja

Vjetine i kompetencije zaposelnika

nema strategije, dogovora oko nje ili je ona nejasna

organizacijska struktura nije usklaena sa strategijom

razvoj koordinacijskih mehanizama preputen je sluajnosti

sustavi nagraivanja ne podravaju ostvarivanje ciljeva

zaposlenici nisu ovlateni za samostalno obavljanje posla i donoenje odluka

Konfuzija nema zajednikog smjera, svatko vue na svoju stranu ne postoje kriteriji za donoenje

Sukobi nemogunost koritenja resursa neuinkovito poslovanje, manje prilika za ostvarivanje

Guva nedostatak suradnje preko granica pojedinih organizacijskih jedinica dugi ciklusi inovacija i

Konkurencija krivi rezultati i rasipanje energije niski standardi frustracija i fluktuacija

Niska uspjenost napor bez rezultata niska razina zadovoljstva poslom

21

odluka

konkurentske prednosti nemogunost ispravnog oblikovanja radnih uloga

donoenja odluka informacije i najbolja praksa teko se ire

Izvor: Galbraith, Downey, Kates

Velika sloenost problematike organizacijskog dizajna, kao i sve vea turbulentnost okruenja, naglaavaju kako optimizacija organizacijskog rjeenja ne moe biti jednokratan projekt, ve kako je rije o iterativnom procesu kojeg treba neprekidno provoditi, pratiti rezultate uloenog napora te donositi potrebne pravovremene promjene odnosno prilagodbe kako bi sustav nastavio nesmetano funkcionirati u ravnotei s vlastitim unutarnjim elementima i pripadajuim okruenjem (Schultheiss, 1988: 157). U konanici, treba imati na umu kako kvalitetni zaposlenici u loe posloenom organizacijskom rjeenju nee u potpunosti ili u znaajnijoj mjeri pokazati svoj potencijal, dok e prosjeni zaposlenici u zdravom sustavu biti u mogunosti pruiti svoj maksimum i nastaviti se razvijati, na taj nain stvarajui veu vrijednost, kako za organizaciju, tako i za potroae i same sebe. Sve upuuje na zakljuak kako organizacijski dizajn treba biti visoko na listi prioriteta svakog menadera. Iako veina vrhovnih menadera moe osjetiti kada njihove organizacije ne funkcioniraju najbolje, tek njih nekolicina zna kako ispraviti takvu situaciju (Goold i Campbell). Stoga, upravo kroz stjecanje neophodnih, temeljnih znanja iz podruja organizacijskog dizajna, koja e izmeu ostalog omoguiti i kvalitetnije provoenje samih aktivnosti vezanih uz organizacijska pitanja, organizacijska rjeenja postat e kvalitetnija, utjeui na poboljanje zadovoljstva svih interesno-utjecajnih skupina, a samim time i cjelokupne organizacijske uinkovitosti izazova i prilike koju bi svakako trebalo iskoristiti.

22

9.LITERATURA:

Bitni elementi organizacijskog ponaanja ; Stephen.P.Robbins Poslovna organizacija-osnove , teorije , structure , dinamika ; Dr. Adil Kurti ; OFF SET Tuzla 2005 ; http://www.biznis-akademija.com/B.akademija-Struktura-i-dizajn-organizacije,Organization-Structure-and-Design_762 ; http://www.ekapija.ba/website/bih/page/94341 ; http://ideas.repec.org/p/zag/wpaper/0908.html ; http://www.kuda.org/dejan-krsic-ideologija-dizajna-i-ideologije-oko-dizajna-workprogress ;

23

II DIO SEMINARSKOG RADA

24

SADRAJ:

1.UVOD...................................................................................................................................26 1.1.Osnovne informacije o preduzeu......................................................................................26 1.1.1.Neke od osnovnih informacija vezane za Coca-cola company Sarajevo....27 1.2. Historijski razvoj preduzea..................................... .......................................................29 1.2.1.Coca-cola kao najpoznatiji svjetski brend.......................................................................30 1.3. Vizija i misija preduzea..................................................................................................31

2.OBILJEJA POSTOJEEG ORGANIZACIJSKOG RJEENJA U PREDUZEU COCA-COLA .....................................................................................................................32

3.IDENTIFIKACIJA DOMINANTNOG TIPA ORGANIZACIJSKE KULTURE U PREDUZEU COCA-COLA .............................................................................................34

4. OCJENA ORGANIZACIJSKOG RJEENJA U PREDUZEU COCA COLA ...35 5. . POSTOJEE I ELJENO STANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE.....37 6. PRILOZI...............................................................................................................................38

25

1. UVOD

Preduzee koje smo izabrale jeste Coca-Cola company Sarajevo podrunica ivinice.Zbog ne pristupanosti preduzeu u Sarajevu izabrale smo podrunicu ivinice , ije je osoblje bilo jako ljubazno i pruilo nam sve potrebne podatke o njihovom sjeditu u Sarajevu.Zato smo ba izabrale ovo preduzee? Prilikom odabira ideje, odnosno preduzea koje emo predstaviti tokom seminarskog rada birale smo preduzee koje ima sloenu organizacionu strukturu , preduzee koje je ve dui period na tritu , preduzee iji je proizvod svako od nas bar jednom kupio i probao , ujedno preduzee koje je nama zanimljivo.Smatramo da kroz predstavljanje Coca-Cola company preduzea pokazaemo znanje koje posjedujemo iz poslovne organizacije ,a ujedno elimo da saznamo neke zanimljivosti o preduzeu koje emo i Vama predoiti.

26

1.1. Osnovne informacije o preduzeu

Coca-Cola company postoji ve dugi niz godina na tritu i moemo rei da na svijetu ne postoji osoba koja nije ula za ovo pie, brend. The Coca-Cola Company amerika je tvrtka koja proizvodi razna gazirana i negazirana .Osnovana je davne 1892 godine sa sjeditem u Atlanti , SAD.Glavni i odgovorni krivac za osnivanje ovog preduzea jeste Muhtar Kent.Osnovna djelatnost ovog preduzea je proizvodnja i prodaja bezalkoholnih pia pri emu su osnovni proizvodi gazirana i negazirana bezalkoholna pia. Coca-Cola je bezalkoholno pie od biljnih ekstrakata. Najpoznatije je pie, a ujedno i druga najpoznatija rije na svijetu - odmah poslije rijei OK. Izumljena je 8. svibnja 1886. godine, a autor je dr. John Pemberton. Dr. John Pemberton kuhao je u svom bakrenom loncu kopiju francuskog vina zvanog kola, pri emu je napravio Coca-Colu, ali koja nije bila gazirana. Uskoro je saznao da, kako bi pie bilo gazirano, treba dodati ugljini dioksid. No, kola je propala zbog nedostatka novca, pa je zbog toga John Pemberton objavio u lokalnim novinama da trai suradnika koji e mu dati 2000 USD za rad, no tvrtka je propala. Njezina je formula jedna od najveih svjetskih tajni. Coca-Cola je danas nakon vie od sto godina postojanja jedan od najpoznatijih svjetskih brandova. Coca-Cola je pie kojem u dananjem svijetu nije potrebna nikakva reklama. Dnevno se proda vie od 1, 8 bilijuna boca Coca-Cole u vie od 200 drava. Preduzee Coca-Cola BH doo Sarajevo upoljava 350 zaposlenika od ega su 250 srednje strune spreme, 30 visoke kolske spreme, 70 visoke strune spreme.

Grafikon br. 1 . Raspored radnika po strunosti.

27

SS 7 ) S ( 1% V (8 ) S % VS (2 ) S 1%

1.1.1Neke od osnovnih informacija vezane za Coca-cola company Sarajevo

Klju uspjeha u poslovanju Coca-Cola su predanost, entuzijazam te potpuna posveenost svakog lana uprave i svih 41.000 zaposlenika. Predani su razvijanju raznolike i poticajne kulture koja ohrabruje ljude da se razviju do svojih punih potencijala. Prva Coca-Cola u Bosni i Hercegovini proizvedena je 1975 godine. Nakon raspada Jugoslavije, Coca-Cola se ponovo poela prodavati na tritu Bosne i Hercegovine otvaranjem predstavnitva 1996. godine. Vodei smo proizvoa Coca-cola bezalkoholnih proizvoda u Bosni i Hercegovini. Za razliku od poetnih 14, u Coca-Cola company-u u BiH danas je zaposleno 360 zaposlenika.

28

Zajedno sa Coca-Cola kompanijom predstavljamo lidere u uvoenju globalnih standarda proizvodnje, upravljanja i marketinga. Poslujui sa Coca-Cola sistemom, mnoga mala i srednja preduzea u BiH su u velikoj mjeri proirila svoje poslovajne, kako na lokalnom tako i na meunarodnom nivou. Coca-Cola HBC zapoljava velik broj talentovanih, odlunih i ambicioznih ljudi. Oni samostalno mogu postii velike stvari bilo gdje da rade. Ali sa nama, sa Kompanijom u kojoj ljudi razmiljaju na nain na koji rade, dijele iste ambicije, vrednuju iste vrijednosti, ono to postiu je nevjerovatno. Uvijek smo spremni da prihvatimo ljude slinog razmiljanja, s obzirom na rast naeg poslovanja, ovdje i na drugim tritima, nikad nije postojala.

1.2 Historijski razvoj preduzea

8. svibnja 1886., u jednom amerikom dvoritu grada Atlante, farmaceut dr. John Pemberton kuhao je u svom bakrenom loncu kopiju francuskog vina zvanog kola, pri emu je napravio Coca-Colu, ali koja nije bila gazirana. Uskoro je saznao da, kako bi pie bilo gazirano, treba dodati ugljini dioksid. No, kola je propala zbog nedostatka novca, pa je zbog toga John Pemberton29

objavio u lokalnim novinama da trai suradnika koji e mu dati 2000 USD za rad, no tvrtka je propala. Limenka crvene boje, simbol Coca-Cole je nastala kao "orue rata". Dogodilo se to u vrijeme izmjena u Koreji gdje je bilo nemogue slanje Coca-Cole u dotadanjem pakiranju, u staklenim aicama. Istraivai u kompaniji dali su se na posao i godinu dana kasnije predstavili potpuno novo pakiranje: limenku koja se otvara bez otvaraa, jednostavnim pritiskom prsta. Popularnost pia znanstveno je izuavana putem istraivanja koje je obavljeno u Chicagu pedesetih godina: preko 400 anketiranih imali su pred sobom etiri slike tada najpoznatijih amerikih proizvoda - aa Coca-Cole, automobil Ford, Ronson upalja i Parker pero. ak 99,75% je prepoznalo marku Coca-Cole, 81% upalja, 75% automobil Ford, a tek 64% pero.NASA je u jednom eksperimentu na svemirskoj letjelici odluila da ukljui i Coca-Colu. Bio je 12. lipanj 1985. godine, kad je po prvi put na izborniku astronauta bio posluen soft-drink.Meu nedavnim istraivanjima koja su obavljena na sveuilitu Harvard, pokazalo se da je, poslije rijei OK, Coca-Cola druga najpoznatija rije na svijetu.Prije nekoliko godina New York Times je napisao interesantnu tezu u vezi globalizacije i utjecaja multinacionalih kompanija: Moe pokuati pobjei, ali se ne moe sakriti. Prije ili kasnije, bez obzira koliko ti misli da si pobjegao od udobnosti i navika modernog svijeta, Coca-Cola e te pronai. Moe otii na Himalaje na otoke bogate ribom i ibana uraganima daleko od obale Nikaragve, u kolijevku civilizacije ako moe. Uvijek e naii na Coca-Colu koja te eka.

1.2.1.Coca-cola kao najpoznatiji svjetski brend

Mala je vjerovatnoa da u civilizovanom svijetu postoje ljudi koji nisu uli i probali Coca-Colu. Kada je u proljee 1886. godine, u gradu atlanti dr.John Stith Penberton izmislio solidarno osvjeavajue pie koje je prodavao za 5 centi po ai, zasigurno nije mogao ni sanjati kakve e razmjere proizvodnje i popularnosti dosegnuti upravo njegov proizvod, te da e postati najvei brend u trinoj ekonomiji.Tek 10 godina nakon pojave ovog sirupa, grupica mladih advokata iz Tennesseea prepoznali su potencijal ovog revolucionarnog proizvoda te zakljuili kako mogu napraviti ogroman biznis punjenjem Coca-Cole. Ubrzo zatim otvoreno je niz punionica irom SAD-a, a neke od njih radile su samo tokom vruih ljetnih mjeseci, kada je potranja za bilo kakvim osvjeavajuim sredstvom bila velika. U dvadesetom vijeku Coca-Cola je doivjela ekspanziju, pa je tokom Drugog svjetskog rata punjena u 44 zemlje svijeta. Padom Berlinskog zida trite se proirilo i na istonu Evropu i tako je Coca-Cola potvrdila da je najpoznatiji i najprepoznatljiviji proizvod u svijetu. U neto vie od 100 godina uspjeno je lansirala preko 400 brend proizvoda(Coca,Fanta,Sprite...). Fenomen zvan Coca-Cola nije nastao preko noi. Bilo je potrebno mnogo ulaganja da bi se od30

obinog proizvoda postalo proizvod s imenom. Coca-Cola je u svom poslovanju znala kojim segmentima trita uputiti svoj proizvod, kako doprijeti do kupca-potroaa. Svoju poslovnu filozofiju od poetka je zasnivala na povezivanju proizvoda sa potroaima i cijeli sistem ove kompanije sa zasniva na rastu uz tradiciju duboko ukorijenjenu u svaku pojedinu zajednicu. Dokaz tome je i injenica da se glavno sjedite Coca-Cole i danas nalazi u Atlanti, gradu u kojem je i nastala. S Coca Colom su se poistovjetili svi segmenti trita zahvaljujui dobroj reklami i marketingu. U kompaniji su bili svjesni da ako ele ostvariti uspjeh i konkurentsku prednost moraju imati jasnu viziju, odnosno nain kako doprijeti do potroaa tako da zadovolje njihove potrebe bolje od konkurencije. To su ostvarili kroz imid proizvoda i njegovu prepoznatljivost. Coca-Cola je Coca-Cola a Pepsi je Pepsi, bez obzira koliko slini njihovi proizvodi bili. Danas je najvei dio trine vrijednosti Coca-Cole upravo u obliku nematerijalne imovine. Ukupna vrijednost se procjenjuje na112,5 milijardi dolara,od ega se 90 milijardi odnosi na nematerijalnu imovinu. Coca-Cola je fenomen koji nebi bio ono to jeste bez svog imena. Zahvaljujui marketingu, zatiti i poveanju izgradnje imida ona je danas najpoznatiji brend u svijetu i zasigurno e to jo dugo ostati. Nije poznato koliko, ali je sigurno da The Coca-Cola Company potroi jako puno novca u marketinke svrhe. Primjer tomu je ak i njihov prvi film - Tvornica radosti koji je premijerno prikazan 2007. Godine.

1.3. Vizija i misija preduzea

Vizija: Voa poslovanja Coca-cola company-a Robert Vudraf smatra da je Coca Cola internacionalni proizvod. On radei sa talentovanim saradnicima odveo je Coca-colu u sve dijelove zemlje , te usmijerio kompaniju na internacionalnu expanziu otvaranjem odjeljenja za poslovanjem sa inostranostvom , i 1930 godine broj kompanija sa kojima je poslova bio je uetverostruen , te je postao i oficijelni sponzor olimpijskih igara.Vudrafova vizija meunarodnog potencijala kompanije idalje traje i stalno se unaprijeuje od strane kompanije , njenih distributera i zavisnih preduzea , pretvarajui poslovne kompanije u neprevazieni globalni sistem namjenjen pruanju jednostavnog trenutka zadovoljstva.Kroz njegovu viziju ostvarivani su sev vei profit iz godine u godinu.31

Grafikon br 2 .Profit Coca Cola company kroz godine

Misija: Misija kompanije je da osvjei svoje potroae , da bude partner sa svojim kupcima , nagradi svoje dioniare , da unaprijedi ivot lokalne zajednice i brine se o ouvanju okolia. Osiguranom dobrom vizijom i mislijom Coca Cola zauzima 4 mjesto na svjetskoj ljestvici najskupljih marki svijeta:

Grafikon br 3. (grafikon preuzet sa interneta)

32

2.OBILJEJA POSTOJEEG ORGANIZACIJSKOG RJEENJA UPREDUZEU COCA-COLA

Kroz poslovanje Coca cola companya uvidjeli smo da se uz dobru ideju koja , poslije naravno preraste u poslovnu priliku mogu uiniti uda.Naravno za sve to je potrebna i dobra ogranizaciona struktura kao i odreeni stepen decentralizacije.U sljedeem grafikonu je prikazana rasprostranjenost i postotci prodaje Coca Cole i njenih proizvoda u svijetu .Grafikon br.4.Prodaja Coca-Cola proizvoda u svijetu

33

Asortiman preduzea Coca-Cola odnosi se na proizvodnji vie trinih marki tehnoloki jedinstvenog proizvoda to znai da nisu fokusirani na samo jedan proizvod i samim time vee je trite djelovanja. U preduzeu vlada funkcionalna organizacijska struktura tj. organizacija prema poslovnim funkcijama. Sve odluke u preduzeu donosi top-menadment, bez ukljuivanja i konsultiranju podreenih pri emu podreeni nisu ukljueni u proces postavljanja organizacijskih ciljeva. Zadaci se dodjeljuju pisanim putem mada zavisno od situacije mogue je i lino. Komunikacija se odvija iskljuivo odozgo prema dole u smislu organizacijske hijerarhije. Za koordinaciju poslovnih aktivnosti zastupljena je rigidna formalna kontrola kao osnovni mehanizam. Formalna kontrola u preduzeu se temelji na potivanju krutih pravila i precizno definiranih procedura kao i dokumenta kojima se regulie ponaanje zaposlenika. Nadzor nadreenih se odnosi na aktivnosti podreenih. U preduzeu postoji visok stupanj specijalizacije posla gdje su zadaci usko definirani i svaki zaposlenik radi svoj dio posla ne ukljuujui se u posao svojih kolega. U preduzeu je vana saradnja izmeu lanova iz razliitih funkcionalnih odjeljenja. Preduzee posjeduje svoje timove, operativne grupe, komisije i redovne, line i intenzivne kontakte izmeu menadera koji imaju svoje odredjene poslove i koji doprinose boljem radu i efikasnosti i efektivnosti proizvodnje. U proces poboljanja postojeih ili uvoenja novih proizvoda, kao i u proces poboljanja i inoviranja na drugim poslovnim podrujima, preduzee ukljuuje osobe sposobne u svom poslu a tu spadaju specijalisti iz razliitih domena kao i marketinke strunjake i experte za organizaciju. Organizacijska struktura preduzea u trenutnoj poslovnoj situaciji ima tekue organizacijske promjene. Na temelju formalne analize na razini menadmenta moe se stvoriti predstava postojee organizacijske strukture poslovnoj situaciji.

34

Unutar preduzea neformalne grupe su slabo izraene jer one nemaju pregovaraku mo i njihovo djelovanje unutar nije cilj preduzea. Sve odluke u preduzeu donosi topmenadment pri emu podreeni nisu ukljueni u proces postavljanja organizacijskih.Za uspjeno poslovanje preduzea potrebno je poznavati okruenje u kome ono djeluje i proitati to okruenje i najbolje odgovoriti na njega. Iz anketnog upitnika saznajemo da u poslovnom okruenju kupci predstavljaju kljunu taku jer oni su sve izbirljiviji, imaju vee zahtjeve koje preduzee treba da zadovolji. Coca-Cola proizvod ima veliki stepen poznanosti za ljude na svijetu a time se i stvaraju novi konkurenti koji posluju u svoju svrhu te prave konkurentske pritiske. Takoer poslovna okolina je sve kompleksnija i tee je njeno predvianje.

3. IDENTIFIKACIJA DOMINANTNOG TIPA ORGANIZACIJSKE KULTURE U PREDUZEU COCA-COLA

U poslovanju svaki zaposlenik ima osobine koje ga odlikuju tako da smo kroz anketni upitnik saznali neke od osobina te se dobrim efom smatra osoba koja je odluna, vrsta i potena. Dobrim podreenim se smatra onaj koji je odgovoran i pouzdan, koji striktno izvrava svoje propisane obaveze kao i dobar zaposlenik treba da daje prioritet zahtjevima zadatka koje treba da se obavi. Sa time slijedi da su uspijeni zaposlenici efikasni i kompetentniji i posveeni su zadatku koji im je dodijeljen.

35

Vrijeme i energija zaposlenika posveuje se iskljuivo rjeavanju zadataka pri emu jedna osoba moe da kontrolira drugu kada je na vioj hijerarhijskoj poziciji i ima vei autoritet. Unutar preduzea zadatke prosljeuje osoba koja je podjelom posla i odgovornosti u sistemu odreena da daje zadatke. Posao u preduzeu se izvrava radi potivanja radnih obaveza preuzetih prilikom zapoljavanja a time osoba postaje lojalna prema preduzeu.

Preduzee stvara timove kada je to potrebno od strane menadmenta i kada je to predvieno organizacijskom strukturom i sistemom rada. Konkurencija u preduzei poveava sposobnost znanja za obavljanje poslova pri emu se poveava i stepen posjedovanja novih informacija koje se mogu iskoristiti radi uspjeha preduzea.

Nejasnoe i konflikti u preduzeu rjeavaju se kroz diskusije pri emu se prostudiraju zahtjevi poslova i zadataka radi njihovog rjeavanja i svoenja u obostranu korist. U preduzeu trite se smatra kao kompleksan i nesavren sistem koji moe biti unaprijeen aktivnou preduzea jer preduzee na tom tritu svoj trud zalae na maksimalno iskoritavanje tog trita i konkuiranje u njemu.

4. OCJENA ORGANIZACIJSKOG RJEENJA U PREDUZEUCOCA COLA

Preduzee Coca-Cola doo Sarajevo ima zastupljenu funkcionalnu organizacijsku strukturu tj. Organizacija prema poslovnim funkcijama. U preduzeu postoji visok stupanj specijalizacije posla gdje su zadaci usko definirani. Ovakva organizacijska struktura je zastupljena kod kod preduzea koji proizvode jedan ili vie proizvoda. Odluke o proizvodnji donosi glavni menader, bez uplitanja radnika. Organizacijska struktura preduzea se moe pogledati u prilozima.

36

5. Postojee i eljeno stanje organizacijske kulture

37

Slika br 1. Trenutna i preferirana kultura

Kultura klan Veoma ugodno mjesto za rad, gdje ljudi mnogo djeluju meusobno. Voe ili uprava organizacije se smatraju mentorima. U sri organizacije je lojalnost i tradicija. Vanost je naglaena. Organizacija naglaava dugorone koristi razvoja ljudskih resursa i istie veliku vanost morala. Uspijeh se definira u pojmovima osjetljivosti prema kupcima i brige za ljude.

6.PRILOZI

38

Organizaciona ema Anketni upitnik

39