ORGANIZACIJA PREDUZEĆA- POSLOVNA ORGANIZACIJAProf. dr. Asib Alihodžić Mr. Jasenka Ljutić

MODELI POSLOVNE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA

Pojam i definisanje organizacione strukture (lat. strukture - slagati, sklapati, zidati)- predstavlja

sastavni dio svakog organizma, svake organizacije

Organizaciona struktura preduzeća : ne predstavlja statičan već dinamičan element organitacije mijenja u zavisnosti od uticajnih činilaca organizacije prati ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja

preduzeća

Proces organizacionog strukturiranja može se opisati prijeko:

podele rada, grupisanja ili homogenizacije poslova i delegiranja autoriteta.

DEFINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE Williama Scota organizaciona struktura je logičan odnos između

nivoa upravljanja i područja funkcija koji omogućava uspješno ostvarivanje ciljeva preduzeća.

A. Chendleru organizaciona struktura je sredstvo za integrisanu

upotrebu postojećih resursa u organizaciji.

Ch. Perrowa struktura sistem odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka.

Velimir Srića pod organizacionom strukturom podrazumava stepen formalnih veza i hijerarhijskih aranžmana, dakle, sve ono što se naziva formalnom organizacijom.

Nijo Novak, koji pod organizacionom strukturom podrazumeva sveukupnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja.

ELEMENTI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Prema H.Mintzbergu organizaciona struktura preduzeća ima sledeće elemente:

Operativni dio, koji čine svi izvršni radnici; Strateški dio, koji čini vrhovno rukovodstvo odnosno Top

Management; Srednji dio, koji čine menadžeri srednjeg nivoa, tzv. Middle

Management; Tehnostruktura, (stručne organizacione jedinice) koju čine

stručnjaci sa velikim stvarnim autoritetom, s obzirom na njihov visok profesionalni nivo, tj. nivo znanja, mada se nalaze izvan formalne organizacione strukture menadžmenta i

Štabni dio, (osoblje za podršku) koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu.

Organizaciona sruktura preduzeća, sa nešto izmenjenim nazivima, čine sledeći elementi:

organizacija materijalnih činilaca, organizacija ljudskih činilaca, organizacija rasčlanjavanja zadataka, organizacija upravljanja i menadžmenta i organizacija vrijemenskog redosleda odvijanja poslova

Optimalna organizaciona struktura preduzeća podrazumijeva veze i odnose u okviru svakog elementa posebno

Svaki od elemenata organizacione strukture sadrži sledeće podelemente:

Organizacija materijalnih činilaca kao element organizacione strukture, obuhvata organizaciju materijalnih inputa (sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme

Organizacija ljudskih činilaca obuhvata sve probleme vezane za organizaciju ljudi, izbor i popunjavanje radnih mjesta kao i integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini, Rasčlanjavanje zadataka obuhvata podijelu ukupnog zadatka preduzeća na posebne i pojedinačne zadatke

Organizacija upravljanja i menadžmenta obuhvata problem atiku organizacije upravljanja i organizacije menadžmenta kao i ostalih međusobnih odnosa

Organizacija vrijemenskog redosleda poslova obuhvata istraživanje vrijemenske usklađenosti svih činilaca proizvodnje i čitavog toka proizvodnje i poslovanja

IZGRADNJA ORGANIZACIONE STRUKTURE sva istraživanja upućuju na zaključak da nema jednog

načina kao najboljeg strukturiranja organizacije Prema klasičnoj teoriji organizacija bi trebala da bude

organizovana "odozgo prema dole", tj. po tzv. "top down" sistemu

Mogući su i drugi načini strukturiranja organizacije kao to su: "odozdo prema gore", po tzv. "basis-upward" sistemu "odozgo prema dole" i "odozdo prema gore", tzv.

"bipolarna strategija“ "strategija većeg broja nukleusa" (multiple nucleus)

Svi već navedeni pristupi oblikovanja organizacije preduzeća u praksi se pojedinačno, tj. samostalno, nezavisno jedan od drugoga, rede primenjuju, ali znatno češće u različitim međusobnim kombinacijama

Dinamika promjena organizacione strukture preduzeća uslovljena i rastom odnosno razvojem preduzeća.

Galbraith razlikuje tri faze u evoluciji kompanije: faza kada je kompanija mala; faza kada je srednja; faza kada je kompanija velika.

Prema A. Chendleru radi se o sledećim fazama: mala kompanija; integrisana kompanija; diverzifikovana kompanij

Wrigley je posao od Chendlerovih faza evolucije kompanije i fazu diverzifikacije je raščlanio na tri kategorije:

dominantno diverzifikovano poslovanje, povezano (srodno) diverzifikovano poslovanje, nepovezano (nesrodno) diverzifikovano poslovanje

Svakoj od tih faza razvoja preduzeća odgovara određena vrsta organozacione strukture, a od brzine razvojapreduzeća zavisiće učestalost reorganizacija koje će se vršiti u preduzeću.

Ono što je najvažnije kod izgradnje organizacione strukture jeste to da se izgradi kvalitetna organizacionastruktura

Kvalitetna organizaciona struktura mora da obezbijedi: ostvarivanje ciljeva organizacije; optimalnu podijelu rada u organizaciji, posebno onih

zadataka koji se dodeljuju menadžerima; punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji; jasno alociranje odgovornosti; racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva i specijalističkih

znanja; zaposleni moraju da rade u efikasnim timovima i moraju se zasnivati na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija

FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA Formalna organizaciona struktura javlja se kao rezultat

procesa organizacione izgradnje i ona predstavlja osnovu odnosno suštinu (kostur) svake organizacije

Formalna organizaciona struktura je propisana i službeno utvrđena.

Formalnom organizacionom strukturom utvrđuju se sva relevantna pitanja funkcionisanja organizacije

Tako se formalnom organizacionom strukturom: spajaju činioce rada (rad, sredstva za rad i prijedmeti

rada) u uže i šire grupe, od radnih mjesta prijeko pogona ili odelenja do nivoa preduzeća;

određuje status ljudi u organizaciji, tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta i propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji

Kritički činioci za analizu formalne organizacije bili bi: ogranizacioni dizajn, odnosno organizaciono modeliranje

(uključujući i grupisanje funkcija, struktura i pojedinaca koordinacija i kontrola mehanizama: dizajniranje posla, djelovanje okoline, ljudski izvori

stvarna (objektivno postojeća) organizacona struktura- nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture preduzeća.

neformalna organizacija (informal organisation)- se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji.

Neformalna organizaciona struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tokom njihovog zajedničkog rada, a dijeluju na formalne ciljeve organizacije.

Neformalna organizacija je formalna organizacija prilagođena stvarnim okolnostima i specifičnostima članova organizacije

Neformalna organizacija može da bude usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije, ali isto tako i na ostvarivanje nekih užih, parcijalnih interesa određenih neformalnih grupa u organizaciji

Neformalne grupe se, s obzirom na motive formiranja dele na dva osnovna tipa:

interesne grupe prijateljske grupe

Interesne grupe su one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi grupe

prijateljske grupe najčešće rezutat zajedničkog druženja članova organizacije izvan preduzeća

Kritične aktivnosti neformalne organizacije su: ponašanje menadžmenta; odnosi u grupi; odnosi između grupa; neformalni raspored rada i komunikacija Uticaj uzora

SLOŽENOST, FORMALIZACIJA I CENTRALIZACIJA UORGANIZACIJI

Organizacionu strukturu svakog preduzeća, tj. svake organizacije određuju tri kljucne dimenzije organizacije i to:

složenost, formalizacija i centralizacija.

Horizontalna diferencijacija predstavlja podijelu zadataka u organizaciji, na različite podzadatke na istom organizacionom nivou, tj. podijelu zadataka "po širini" organizacije

Vertikalna diferencijacija predstavlja podijelu organizacije po "dubini", tj. po nivoima menadžmenta u organizaciji

Jedna od ključnih dimenzija organizacije je formalizacija organizacije- stepen propisa organizacije, odnosno nivoa standarda, pravila i procedura kojima jc određeno funkcionisanje organizacije kao i ponašanje članova organizacije.

Bitna dimenzija organizacije je nivo centralizacije u organizaciji O centralizaciji odlučivanja u preduzeću govorimo u onom slučaju

kada glavna uprava donosi sve najvažnije odluke, decentralizovana mnoga preduzeća u kojima je odlučivanje

distribuirano na niže organizacione nivoe

Najvažnije prijednosti decentralizacije bile bi: Ona je neophodna mjera organizacije ekstremno velikih

organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno. Daje autoritet odlučivanju onim nivoima u organizaciji koje su

najbolje upoznate sa situacijom i koje zbog toga najviše znaju o njoj.

Stimulisanje inicijative i identifikacija sa organizacijom. Pomoć u obučavanju mladih menadžera izlažući ih donošenju

važnih odluka, čime se povećava broj potencijalnih kandidata za najviša menadžerska mjesta u preduzeću

VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA Pod vrstama organizacionih struktura preduzeća

smatra se način sprovođenja unutrašnje podele rada u preduzeću i formiranja nižih organizacionih jedinica, po svim nivoima preduzeća

Formiranjem nižih organizacionih jedinica u preduzeću bavi se teorija"departmentalizacije"

S obzirom na način odnosno kriterijume raščlanjivanja ukupnog zadatka preduzeća i formiranje užih organizacionih jedinica može se govoriti o dva osnovna modela organizacionih struktura:

funkcionalna organizacija, i diviziona organizacija

Funkcionalna organizaciona struktura može imali oblik čiste funkcionalne strukture, s većim ili manjim brojem

formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica, procesno orijentisane funkcionalne strukture

Diviziona organizaciona struktura javlja se u različitim modalitetima kao: prijedmetna, teritorijalna, ali i kao podela zadataka i formiranje organizacionih jedinica prema potrošačima odnosno korisnicima

U svakoj od tih struktura potrebno je urediti sledeće: horizontalno podeliti organizaciju na što šire podjedinice; utvrditi odnose autoriteta i odgovornosti među pozicijama i dizajnirati poslove sadržane u određenom zadatku i delegirati zadatak

H. Mintzbergova tipologija organizacionih struktura sadrži sledeće vrste organizacionih struktura:

jednostavnu strukturu, koja je karakteristična za mala poduzeća,

nefleksibilnu birokratiju, koja je tipična birokratska struktura u kojoj je sve do detalja propisano zbog čega je i nefleksibilna,

profesionalnu birokratiju, koja je slična nefleksibilnoj birokratrji, ali se od nje razlikuje po tome što se oslanja na visokoobrazovane stručnjake i težište stavlja na samokontrolu zaposlenih,

divizionuu organizacionu strukturu, koja predstavlja decetralizovani oblik organizacije, i

adhokratiju, koja predstavlja visokoorgansku strukturu koja se bazira na projektnim timovima

inovativna organizacija- predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa, motivacija i ljudi, a oblikovana je s ciljem da sa njom realizuje nešto novo

informatički bazirana organizacija, organizacija znanja specijalista

Funkcionalna organizaciona struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se podela rada u preduzeću kao i grupisanje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacionih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u preduzeću

Tako ćemo naići na nazive organizacionih jedinica kao što su: Proizvodnja, Marketing", Istraživanje, Razvoj i sl.

Funkcionalna organizaciona struktura primenjivaće se u malim preduzećima i preduzećima srednje veličine

Međutim,funkcionalna struktura će biti primenjena i u velikim preduzećima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda (npr. ulja, šećera, cementa itd.)

Sa stanovišta broja funkcionalnih organizacionih jedinica može se govoriti o tri osnovna modela funkcionalne organizacione strukture:

Početni, standardni razvijeni model funkcionalne strukture

Početni model funkcionalne strukture karakteriše činjenica da je broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću manji od broja poslovnih funkcija. Dakle, taj se broj može kretati u rasponu od mimalno jedne organizacione jedinice pa do šest, ako prihvatimo da svako preduzeća objedinjava obavljanje poslova sedam poslovnih funkcija

MODEL DIVIZIONE ORGANIZACIONE STRUKTURE Diviziona organizaciona struktura se javlja kao

poslijedica rasta i razvoja preduzeća koja su (usled diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, neophodno bila primorana da mijenjaju staru strukturu, tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu novim oblicima i modelima organizacije

Diverzifiko vario preduzeće je preduzeća sa većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda

S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri kategorije diverzifikvanih preduzeća:

Dominantne poslovne kompanije, koje 70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u vertikalno povezanim kompanijama u lancu (npr. General Motors, IBM, Xcrox itd.).

Povezana (srodna) preduzeća su ona koja se diferenciraju u povezana (srodna) područja, a kod kojih na jedan posao ne otpada više od 70% prodaje (npr. Du Pont,General Electric itd.). i

Nepovezana (nesrodna) preduzeća ona koja se diverzifikuju tako da nove poslove obavezno ne povezuju sa starim i gde na jedan posao ne otpada čak ni 70% prodaje (npr. Litton, North Amjerican, Rockwell, Textron i drugi).

Diviziona organizaciona struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se podela rada u preduzeću kao i grupisanje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova kao i formiranje nižih organizacionih jedinica obavlja prema "proizvodima", "geografskom području" ili "kategorijama kupaca"

Zato se može govoriti o tri osnovna oblika odnosno podvrste divizione podele preduzeća, i to:

podela prema proizvodima (produet departmentation), podela prema teritoriji (territorial departmentation) i podela prema korisnicima / potrošačima

(costumerepartmentation)

Iz tih osnovnih oblika divizione podele preduzeća proizlaze i tri osnovne vrste divizione organizacione strukturekao što su:

prijedmetna, teritorijalna i organizaciona struktura prema potrošačima

MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE ORIJANTISANE POTROŠAČIMA

Organizaciona struktura orijentisana potrošačima (kupcima) je takva vrsta strukture kod koje se podela rada u preduzeću i grupisanje kao i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacionih jedinica obavljaju prema "grupama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca"

P.Kotler, ističe da mnoga preduzeća koja proizvode velik broj proizvoda koji su namenjeni mnogim tržištima, u dilemi su u pogledu izbora vrste organizacione strukture.

Takva preduzeća mogla bi da imaju organizacionu strukturu: prema proizvodima, prema tržištima i kombinovanu

NOVI PRISTUPI DIZAJNIRANJU ORGANIZACIJE

1. savremneni oblici poslovne organizacije

Savremena organizacija preduzeća, kao i organizacija uopšte, bazira se na nekim načelima, ali je isto tako i pod uticajem brojnih činilaca među kojima istaknuto mjesto pripada činiocima okruženja

Savremena poslovna organizacija preduzeća ne poznaje neka nova, posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacione teorije

Razlika je samo u tome gde je težište.

Razlika između klasične i Savremene poslovne organizacije preduzeća vidi se samo u tome gde je težište – na kojoj strani dvije krajne tačke karakteristične za sva -organizaciona načela

Je li težište u organizaciji na: centralizaciji ili decentralizaciji, dubljoj ili plićoj podeli rada, uskom ili širokom rasponu kontrole, krutoj ili fleksibilnoj strukturi, statičnoj ili inovativnoj organizaciji, birokratskim ili organskim strukturama, autoritetu pojedinca ili timskom radu, neuvažavanju ili uvažavanju ljudi u organizaciji, upravljanju ljudima stvarima i procesima, nepostojanju ili postojanju korporativne kulture, sprijemnosti ili sprijemnosti za sprovodenje

organizacionih promjena, preduzeću strukturiranom kao federacija ili kao

konfederacija preduzeća, funkcionalnoj ili federalnoj decentralizacji preduzeća itd

Naime, novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumevaju stvaranje T-oblika orgdnizacijecije, mrežne ili virtuelne organizacije, timske, procesne, izvrnute, modularne ili beskrajno niske organizacije. U te nove oblike uključujemo i samoorganizaciju, adhok-raciju, hetjerarhije i organizacije intenzivne znanjem

2. t- oblik organizacije

T-oblika organizacija odnosno tehnološke uslovljene organizacije ili tehnološke organizacije (TO)

T-oblik organizacije nije neka posebna vrsta organizacije, već se samo kroz taj naziv želi da naglasi izrazito veliki uticaj informatiče tehnologije na oblikovanje organizacije

Organizaciona struktura svakog preduzeća u tim novim, odnosima, kada ona imaju stvorenu međusobnu elektronsku vezu, nije više određena samo njihovim, okvirom već nju čine i svi partneri u mreži pa se može govoriti o organizaciji otvorenog tipa (open organization).

Najčešće korišćeno ime za takvu organizaciju je mrežna i virtuelna organizacija

T-oblik organizacije karakterne veća zaokupljenost logičkom nego fizičkom strukturom, što znači da preduzeća može zadržati svoju unutrašnju organizaciju, tj. fizičku strukturu za koju menadžment misli da predstavlja najbolje riješenje organizacije izunutra

3. virtuelna organizacija

Virtuelna organizacija u doslovnom prijevodu značila bi prividnu organizaciju odnosno zamjenu za stvarnost

Virtuelna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtuelne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge

Sve prethodno nabrojano nazivamo virtuelnim komponentama organizačije

Jedna je od ključnih značajnosti virtuelne organi-zacije je orijentacija preduzeća - članica mreže na glavni osnovni program (core business),tj. na osnovni posao, a sve drugo prijepušta se ostalim preduzećima - partnerima u mreži.

ODNOS IZMEĐU OBLIKA POVEZANOSTI KOMPANIJA I NIVOA RIZIKA

Virtuelna organizacija je oblik intjerakcije između većeg broja nezavisnih kompanija.

Ta intjerakcija može poprimiti različite oblike kao što su; partnerstva, zajednička ulaganja, strategijske alijanse, nove korporacije, odnos dobavljač-kupac, licence, kooperativni sporazum, franšize, eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) i Web.

Jedna od najvećih prijednosti virtuclne organizacije je to što ona omogućava brzo prilagođivanje promjenama

Glavni strateški razlozi zbog kojih neka kompanija želi da bude članica virtuelne organizacije su;

1. deljenje infrastrukture istraživanja i razvoja, kapaciteta,rizika i troškova;

2. povezivanje komplementarnih suštinskih (core) kompetencija, jer se na taj način povećava kvalitet proizvoda, a smanjuju troškovi;

3. smanjivanje vremena potrebnog za obavljanje poslova i ubrzanje poslovnih procesa kroz podijelu resursa, kapaciteta itd. kao i smanjivanje vremena do izlaska na tržište novog proizvoda, što omogućava outsourcing;

4. povećanje mogućnosti i veličine, tako da i mala preduzeća mogu biti velika moduliranjem proizvodnje prema potrebama tržišta, a uz pomoć partnera u mreži;

5. puno lakši pristup tržištima i povećanje lojalnosti kupaca; 6. pomak od prodaje proizvoda prema prodaji riješenja.

Glavni nedostaci virtuelne organizacije su:

a) gubitak sopstvenog znanja, jer informacijama koje razmenjuje s drugim kompanijama može sebi stvoriti potencijalne konkurente;

b) smanjivanje profita kroz eksternalizaciju aktivnosti, jer sve više poslova prijepušta na obavljanje drugima, a zadržava samo suštinski program;

c) gubitak kontrole nad djelovima poslovanja.

4. mrežna organizacija

Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj vezi sa virtuelnom organizacijom.

Nemoguće je govoriti ili pisati o virtuelnoj organizaciji, a da to istovrijemeno ne implicira i umrežavanje odnosno mrežu kao oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija

mrežna organizacija odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uslove poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju

Oblici mreže odnosno mrežne organizacije mogu biti različiti, u zavisnosti od brojnih činilaca.

Tako će se mreže razlikovati s obzirom na razloge umrežavanja, broj članova, u mreži, jačinu ili snagu pojedinog, člana mreže, međusobnu povezanost članova (iz iste kompanijeili iz različitih kompanija), kao i s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.

IZVRNUTA ORGANIZACIJA

Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization), kao što joj i sam naziv govori, predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije. U opštem trendu napuštanja hijerarhijskih organizacionih struktura, a čemu izuzetno pogoduje i nova informatička tehnologija, izvrnutoj organizaciji pripada istaknuto mjesto.

Mintzbergova "profesionalna birokratija", kao vrsta organizacione strukture, ima puno zajedničkih elemenata s "izvrnutom organizacijom", ipak je izvrnuta organizicija širi pojam sa širom mogućnošću primjene. Zajedničko je i jednoj i drugoj vrsti organizacije izostajanje hijerarhije i samokontrola

zaposlenih.

Obrnuta piramida mogla bi prumeniti oblik sutrašnje organizacije

ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE

Organizacija "paukove mreže" (The spider's web of network) jedan je od oblika mrežne organizacije. Za razliku od klasičnih mrežnih organizacija, koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže s brojnim članstvom, organizacija paukove mreže nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija pa se, na određeni način, može izjednačiti i s projektnom odnosno timskom organizacijom. Sličnost između organizacije "paukove mreže", projektne i timske organizacije je u tome što sve te organizacije spadaju u ad hoc strukture.

Organizacija po modelu "paukove mreže" često se koristi u "izvrnutoj organizaciji“ kada ona naiđe na komplikovane probleme za koje niko u organizaciji ne zna ko bi ih mogao resiti.

TIMSKA ORGANIZACIJA Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju

organizacije. Centralno mjesto u timskoj organizaciji imaju timovi, čijim se formiranjem u klasične odnosno funkionalne ili divizione strukture unosi dinamika u organizaciju. Timska organizacija, na određeni način, otklanja rigidnost klasičnih struktura, "ruši" granice organizacije, bolje riječi ruši granice između pojedinih organizacionih jedinica ili djelova organizacija i na taj način dehijerarhizuje organizacionu strukturu preduzeća što je čini znatuo plićom i izuzetno fleksibilnom, a pomalo i fluidnom odnosno plivajućom.

Govoriječi o timskoj organizaciji u kontekstu organiz-acione strukture ne misli se na timove u opštem smislu riječi, već konkretno na način organizacije, u kojem dominira timska struktura.

S obzirom da se timska organizacija, po pravilu, interpolira u funkcijskalnu organizacionu strukturu, često se tako strukturirani timovi nazivaju kros-funkcionalni timovi (Cross-Functijskal Teains) odnosno multifunkcionalni timovi

FRONT/ BACK ORGANIZACIJA Organizacija prijednjeg dela (Front) i zadnjeg dela pozadine (Back)

po različitim načelima strukturiranja organizacionih jedinica u jednoj organizacionoj strukturi predstavlja model hibridne organizacione strukture poznate pod nazivom Front / Back struktura.

U ovom modelu organizacije organizacija prve linije (Front) izvršena po jednom načelu strukturiranja orga-nizacionih jedinica, najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno prema geografskom obeležju, dok je druga dimenzija organizacije, pozadina (Back), organizovana po nekom drugom naželu, najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.

Front/Back organizacija na određeni način podseća na matričnu organizaciju, prijemda je ona, s obzirom na način dizajniranja organizacione strukture, ipak hibridna organizaciona struktura. Ono što joj daje obeležje matrice su dvije dimenzije organizacije, tj. Front i Back, odnosno tržište i proizvodi, a ono što je određuje kao hibridnu organizaciju je način dizajniranja organizacione strukture po kojem se obe dimenzije organizacije nalaze na istom organizacionom nivou.

AMEBA ORGANIZACIJA

Ameba organizacija (Amoeba organization)Ameba organizacija (Amoeba organization) predstavlja predstavlja organizaciju koja se bazira na organizaciju koja se bazira na autonomiji, fleksibilnosti i , fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može riječi da su one, organizacije su bez hijerarhije pa se može riječi da su one, sa stanovišta dubine organizacije, jednog nivoa sa stanovišta dubine organizacije, jednog nivoa organizacije. organizacije.

Amebe su kao što ističe R. Daft, jednoćelijske organizacije i kao takve su najmanje jedinice u kompaniji. One mogu brojiti između 3 i 50 Članova, a ako je ameba neefikasna, ona se može dalje deliti ili reformisati u nove amebe za neke druge zadatke.

Najvažnije obeležje ameba organizacija je izostajanje hijerarhije među njenim članovima, zbog čega organizacije ovog tipa predstavljaju fleksibilan i lako prilagodljiv oblik organizacije. Po svom karakteru organizacione jedinice ameba organizacije slične su timskoj organizaciji.

FRAKLTALNA ORGANIZACIJA Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili, preciznije riječeno, novo ime za već dobro poznati divizioni model organizacije. To znači da se divizije kao relativno autonomne i tržišno orijentirane organizacione jedinice mogu nazvati i fraktalima, ali i obrnuto, fraktale je moguće nazvati divizijama.

Koncept fraktalne organizacije defmisao je HJ. Warnecke u svojoj knjizi "Fraktalna fabrika" (1992.) kao novi moderan koncept organizacije koji će dominirati početkom XXI. vijeka. W. Michaeli govorio je o konceptu fraktalne organizacije kao procesu samoorganizacije.

Iako fraktali imaju u sebi i elemente samoorganizacije, oni, međutim, ipak nisu samoorganizacija. Fraktali imaju veću ili manju autonomiju, međutim, oni nisu u potpunosti autonomni.

Fraktal je pojam iz teorije haosa koji opisuje prirodne organizme i strukture a u organizaciji se odnosi na samostalnu radnu jedinicu koja je uključena u opšti informatički i komunikacioni sistem preduzeća koje održava unutrašnju ravnotežu (homeostazu) na sinergičan način. Drugo je ime za fraktal holon, riječ grčkog porekla, koja označava jedinice ili čestice kao djelove neke cjeline.

KLASTER ORGANIZACIJA

Klaster organizacija (Cluster organization) takođe je jedan od oblika divizione organizacione strukture koji se koristi u onim organizacijama, koje istovrijemeno upotrebljavaju veći broj različitih strategija. Za razliku od čiste divizione organizacije, koja će biti primjereniji oblik organizacije u kompanijama sa strategijom povezane diverzifikacije, klaster struktura će se koristiti u preduzećima koja se orijentiru na strategiju nepovezane diverzifikacije odnosno na mješovite strategije.

S obzirom da klaster znači grozd, hrpu, gomilu, mnoštvo, masu itd., pod klasterisanjem se podrazumijeva gomilanje nečega na hrpu, po određenim načelima formiranja klastjera.

Dok su fraktali najmanje divizione jedinice, klasteri su grupe odnosno "grozdovi" fraktala koji se strukturišu na naprijed navedenim načelima strukturi sanja organizacije.

HETJERARHIJA (HORIZONTALNE STRUKTURE)

Hetjerarhija (Hetjerarchv) je oblik organizacione strukture preduzeća koja se, prema Gurmani Hedlundu (1986.), za razliku od tradicionalne organizacije sastoji od vise centara.

Dok klasičnu hijerarhijsku organizacionu strukturu karakteriše piramida s većim ili manjim brojem nivoa menađžmenta i s jednim licem na vrhu piramide, hetjerarhija ima više vrhova, tj. više centara koji su jednako važni.

Ovaj oblik organizacije upotrijebljava se lamo gde je za funkci oni sanje organizacije izuzetno važna naglašena autonomosl djelova i tek neznatna koordinacija među njima .

ORGANIZACIJA BEZ GRANICA

Japanski menadžment se u svojoj organizaciji temelji na novoj organizaciji, koja je neformalna i matrična sa malo dokumenata i ne postoje norme u proizvodnji. Japanski menadžer je rastavio tzv. top-down organizaciju (klasičnu) i razvio novu organizaciju u kojoj je prvi među jednakima. Ova nova organizacija se zove i organizacija bez granica - bez granica između funkcija u preduzeću, između radnih mjesta u piroizvodnji.

U suštini, japanski menadžment se odlikuje neformalnom organizacijom, koja je i matrična, sa malo dokumenata, bez normi rada, bez hijerarhije i bez granica između funkcija i radnih mjesta itd.

KARAKTERISTIKE ORGNIZACIJE BEZ GRANICA

Osnovne karakteristike ove organizacije su: kupac je u fokusu i ostvaren je uvid u sve od porudžbine do

isporuke, proširene i produbljene stručne kompetencije, nema hijerarhije, velika individualna inicijativa za interno usklađivanje u timu, praćnje procesa od početka do kraja, razvijeno svesno prijeuzimanje odgovornosti, fleksibilnost, decentralizacija odlučivanja, poverenje u vlastite mogućnosti i zadovoljstvo na radu, motivacija.

Ova organizacija u smislu decentralizacije odlučivanja ima određene prijednosti:

Omogućava top-menadžmentu da se bavi ključnim, strateškim pitanjima poslovanja kompanije, a odlučivanje o manje važnim problemima delegira na niže organizacione nivoe,

Ubrzava donošenje taktičkih odluka pružanjem mogućnosti nižim menadžerskim nivoima da odlučuju bez konsultacija sa top-menadžmentom,

Osposobljava menadžera lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju, i

Povećava radnu motivaciju mladih menadžera, odnosno nižih menadžerskih nivoa, dajući im osećaj odgovornosti i mogućnosti inicijative.

"Organizacija bez granica" zahtjeva znanje duž cijelog toka, a neophodno usklađivanje se vrši kontinualno u radnom timu (grupi) koji je i odgovoran za tok. Takođe, "organizacija bez granica" se zasniva na odlučivanju i komuniciranju, pa i upravljanju, koje je usmjereno, kod japanskog menadžmenta od "dote prema gore" - bottom-up organizacija.

Odlučivanje i upravljanje kod japanske organ-izacije bez granica ide od "dole prema gore", a to je model„bottom-up orgatnizacije".

U transformaciji koja se vrši kada se prijelazi sa tradicionalne organizacije na novu "organizaciju bez granica" integrišu se funkcije koje su ranije ležale na nivou administracije i planiranja i prijenose se saradnicima duž toka proizvodnje.

Ovo prijedpostavlja razvijanje odgovornosti na najmanje tri područja: Odgovornost u procesu proizvodnje - da bi se udovoljilo potrebama

kupaca; Izraženo fragmentiranje zamenjuje se fleksibilnim oblikom

proizvodnje u kome se integrišu svi radni zadaci koji su značajni za tok proizvodnje; i

Saradnici duž toka učestvuju u razvojnim projektima koji se vrše kontinualno u dijalogu sa isporučiocima, kupcima, ekspertima i drugim, i time unaprijeđuju proizvodnju.

SISTEMI I NJIHOVE KARAKTERISTIKE POJAM SISTEMA Savremena nauka o sistemima pod pojmom "sistem" podrazumeva

svaku matrijalnu ili duhovnu cjelinu sastavljenu od djelova sa sledećim obeležjima: 1. red, odnosno poredak,

2. postojanost reda,

3. složenost reda,

4. adaptabilnost reda.

Elementi sistema su prijetpostavka njihovog opstajanja. Oni sistem određuju kvantitativno i kvalitativno.

Kvantitativna određenost sistema ispoljava se u prvom redu brojnošću njegovih elemenata i njihovom masom. Ova i ovakva kvantitativna određenost nije istovremano i određenost složenosti sistema. Sistem sa malim brojem elemenata ili malom masom tih elemenata može često da bude mnogo složeniji od drugog sistema sa velikim brojem elemenata i većom masom. Iz ovog slijedi zaključak daje kvalitativna određenost sistema, pored uslovljenosti kvalitetom njegovih elemenata, uslovljena i poretkom tih elemenata.

Nauka o sistemima je dosad otkrila da ovaj poredak možda počiva na:

• prirodnim zakonima, • programiranim prirodnim zakonima i • principima ponašanja sistema

Shodno ovome, konstatovano je da se svi sistemi - a to je cio svijet u kome živimo, uključujući i nas same - mogu razvrstati u tri osnovne grupe sistema:

(1) prirodne,

(2) tehničke i

(3) organizacione.

ORGANIZACIONI SISTEMI Organizacioni sistemi su sistemi cilja. Izvan cilja nema

organizacionih sistema. Oni su, tako, isključivo teleološki sistemi. Za razliku od organizacionih, prirodni i tehnički sistemi nemaju svoj cilj. Doduše, tvorac tehničkih sistema -čovjek - imao je prijed sobom jasno postavljen cilj stvarajući sasvim konkretni tehnički sistem.

Principi konstitucije i principi ponašanja sistema su jedno od bitnih obeležja organizacionih sistema. Ti principi predstavljaju pravila kojima se oni usmjeravaju prema svom cilju. Oni ne negiraju podložnost sistema prirodnim zakonima; njihovo dejstvo je komplementarno u odnosu na djelovanje prirodnih i tehničkih sistema: u onoj mjeri u kojoj prirodni zakoni dijeluju na ponašanje tehničkih i prirodnih sistema, kao podsistema organizacionih sistema, njihovo dejstvo ispoljava se u punoj formi u ponašanju cijelog organizacionog sistema; međutim, ovako uslovljeno ponašanje organizacionog sistema ne mora biti uvijek usmjereno prema ciljevima toga sistema kao cjeline; potrebna je, drugim riječima, dopunska usmjerenost, a ona se postiže principima organizacije sistema kao cjeline.

Iz prijethodnih konstatacija i stavova proizilazi jedno dalje bitno obeležje organizacionih sistema, a to je obeležje da on mora uvijek da ima svoj upravljački podsistem.

OPŠTE KARAKTERISTIKE SISTEMA

Sistemima može da se priđe i da se analiziraju njihove osobine sa raznih stanovišta. Ovo zavisno od toga šta želi da se postigne konkretnim prilazom, odnosno analizom na osnovu takvog jednog konkretnog prilaza:

1. da li ocijena posmatranog sistema sa stanovišta rezultata konkretne komparativne analize raznih sistema;

2. ili izdvajanja i ocijena specifičnosti posmatranih sistema, korišćenjem specifičnih kriterijuma za takvu ocjenu i analizu.

Složenost sistema javlja se kod skoro svih sistema - prirodnih, tehničkih i organizacionih. Pri tome se najčešće polazi od dva osnovna kriterijuma:

Struktura sistema, koja se u prvom redu sagledava u broju elemenata (podsistema) u sistemu, odnosno od mase tih elemenata: ukoliko je veći broj ovakvih elemenata u sistemu, ukoliko je veća njihova masa, smatraće se da je utoliko složeniji sistem o kome je riječ. Ovo je, međutim, samo delimično tačno: može sistem da raspolaže velikim brojem elemenata, ali zbog toga ne mora biti složen. Složenost u praksi je interesantna, u prvom redu, sa stanovišta efikasnosti upravljanja sistemom. Znači da se prijedpostavlja daje teže upravljati složenim nego prostim sistemom.

Upravljački impulsi su drugi kriterijum složenosti: ukoliko je upravljaču čovjeku kao tvorcu organizacionog sistema potrebno da učini više upravljačkih impulsa za usmjeravanje aktivnosti sistema u željenom pravcu, sistem je "složeniji"; utoliko je teže njime upravljati.

Kada se i ovaj kriterijum uključi u procjenu složenosti sistema dolazi se do sasvim drugog zaključka. Naime, može sistem po broju elemenata biti vrlo velik, ali ako je on tako konstruisan da se automatski ili poluautomatski kreće u pravcu željenog cilja, njime je tada lako upravljati: vrlo složeni sistemi robotikc, sa brojnim tehničkim i prirodnim elementima, ne predstavljaju nikakav upravljački problem, jer se i upravljački podsistem u takvom sistemu automatizovao; on. dakle, upravlja sam sobom automatski. On je, drugim riječima, prost sistem, i ako bi po broju elemenata iz kojih je konstruisan trebalo da bude vrlo složen. Nasuprot ovome, izvesni organizacioni (društveni) sistemi, sastavljeni iz relativno malog broja elemenata, sa stanovišta postupka upravljanja, predstavljaju složene sisteme

DETERMINISANOST SISTEMA

Determinante svakog sistema su njegovi elementi i pravila njegovog ponašanja. Sistem kod koga su poznati i elementi i pravila ponašanja jeste determinisani sistem; onaj kod koga su nepoznati bilo jedan, bilo druši od ovih činilaca ili pak. oba, jeste nedeterminisani sistem, posmatran i sa ovog stanovišta, prirodni (1), tehnički (2) i organizacioni (3) sistemi pokazuju velike razlike u stepenu determinisanosti.

Prirodni sistemi su potpuno determinisani. Ali ne svi. Samo poznati prirodni sistemi su determinisani; znači, determinisani su sistemi čiji su prirodni elementi potpuno poznati i čije su zakonitosti ponašanja potpuno utvrđene i naučno verifikovane. Pored ovih, postoje prirodni sistemi čiji elementi su poznati ali su nepoznate ili nedovoljno poznate zakonitosti ponašanja; determinisanost je ovde ograničena. Dalje, verovatno postoje prirodni sistemi koje nauka uopšte do sada nije otkrila ni u pogledu elemenata njihove konstitucije, ni u pogledu zakonitosti njihovog ponašanja.

Tehnički sistemi su potpuno determinisani sistemi. Njih je čovjek stvorio sa ciljem da mu služe, da može da ih uključuje u organizacione sisteme svake vrste, da bi maksimalno koristio prirodne uslove i prirodnu energiju, itd. Suština njegovog tehničkog stvaralaštva jeste upravo u tome što je čovijek, u tome stvaralaštvu, izvesnim defovima prirode, ugrađujući ih u elemente svog tehničkog sistema, programirao njegovo ponašanje, prilagođavajući ga sopstvenim ciljevima i sopstvenim potrebama. Ovako programirani tehnički sistemi mogu da se ponašaju samo onako kako ih je čovijek programirao, ili da se ne ponašaju uopšte. U ovom drugom slučaju, u kome je došlo do nedeterminisanosti konkretnog tehničkog sistema, tehnički sistem se ugasio.

Organizacioni sistemi su naglašeno nedeterminisani sistemi: odnosno samo delimično determinisani. Naime, njegovi prirodni podsistemi ponašaju se prema prirodnim zakonima; njegovi tehnički podsistemi, ponašaju se prema programiranim prirodnim zakonima. I u jednom i u drugom slučaju i prirodni i tehnički podsistemi su determinisani u sastavu organizacionog sistema kao njihovog višeg sistema. Ali u tom višem sistemu ima i drugih podsistema pored ovih tehničkih i prirodnih; to su organizacioni podsistemi. Oni su nedeterminisani; Oni se ponašaju ili onako kako ih je čovijek usmjerio pri njihovom stvaranju, ili im je ponašanje ostavljeno za kasnije operativno navođenje, pomoću funkcije upravljanja, na ciljeve koji su postavljeni višem sistemu.

ZATVORENI I OTVORENI SISTEMI

Sistem je zatvoren kad između njega i njegovog okruženja (tj. sredine u kojoj sistem djeluje) ne postoji razmena mase, energije i informacija. Time je eliminisan uticaj koji okruženje može da ima na ponašanje i funkcionisanje sistema. On sam sobom upravlja. A da bi to mogao, njegova funkcija upravljanja je automatizovana. Prijetpostavka za automatizovanje jeste da je automatizovan i cio operativni proces koji sistem obavlja. Jedino na taj način moguće je da konkretna izvršna operacija operativnog procesa izazove impuls naredne upravljačke operacije.

Za razliku od zatvorenih, kod otvorenih sistema sačuvani su kanali razmene informacija, mase i energije između njega i njegovog okruženja. Zbog ove otvorenosti sistema, njegovo funkcionisanje uslovljeno je ne samo sopstvenim elementima mase i energije i sopstvenim informacijama, već i elementima i informacijama koje on prima od okruženja kao i onima koje upućuje okruženju.

Ova zatvorenost - bolje riječeno delimična zatvorenost - sistema daje jedno od osnovnih obeležja postupku koji se primenjuje u njegovoj upravljačkoj funkciji pri navođenju sistema na cilj.

Zbog ovih karakteristika otvorenog sistema, odluke o upravljanju u tome sistemu su obavezno praćene korektivnim odlukama. Cilj ovih odluka jeste korigovanje poslijedice koja je nastala pogreškom prijedhodne privrijemene odluke, kada upravljački punkt još nije bio u stanju da sagleda realnu vezu između poslijedice o kojoj je tad odlučivao i uzroka o kojima nije imao dovoljno informacija u trenutku odluke.

ORGANIZACIJA PREDUZEĆA

Formulisanje principa organizacije preduzeća uslovljeno je, s jedne strane, razvojem i komplikovanjem organizacije savrijemenog preduzeća i, s druge strane, pojavom i razvojem organizacionih nauka. S obzirom na to da sadržinu principa organizacije preduzeća određuju ciljevi preduzeća, vrsta i obim njegove delatnosti, organizacioni oblici strukture i poslovanja i društveni uslovi pod kojima se preduzeća organizuje i da kriterijume klasifikacije principa određuju ciljevi njihove sistematizacije .

F. Tejlor (F. Taylor) je formulisao šest organizacionih principa A. Fajol (H. Fayol) 17, Ž. Ševalije (J. Chevalier) 23. Svi ti principi, u krajnjoj liniji, mogu se svesti na principe organizacije kolektivnog rada (1), funkcionisanja preduzeća (2) i razvoja ekonomije preduzeća (3).

Nužno jedinstvo akcija ostvaruje se zadovoljenjem osnovnog principa organizacija kolektivnog rada u mezoekonomiji: ostvariti ciljeve mezoekonomije uz minimalna ulaganja kolektivnog rada i maksimalnu zainteresovanost svakog člana kolektiva za te ciljeve. Ovaj princip definišu njegova četiri potprincipa: princip optimalne strukture kolektiva za ostvarenje cilja (a), princip jedinstva cilja (b), princip jedinstva suprotnih interesa u ostvarenju cilja (c) i princip obezbeđenja inicijative pojedinaca motivisane interesima mikroekonomija, u ostvarivanju mezoekonomskih interesa (d).

Da bi preduzeća moglo opstati i funkcionisati u procesu društvene reprodukcije, podređuje se osnovnom ekonomskom principu reprodukcije: ostvariti maksimalne efekte sa minimalnim ulaganjima. U zavisnosti od koncepta efekta i koncepta ulaganja, ovaj se princip javlja u vidu tri potprincipa funkcionisanja mezoekonomije i to kao: princip produktivnosti, odnosno princip optimalne upotrebe radne snage, kojim se izražava zahtjev: ostvariti maksimalne proizvodne efekte sa minimalnim ulaganjima rada (a); princip ekonomičnosti, odnosno princip ekonomski optimalnih trošenja svih elemenata proizvodnje, kojim se izražava zahtjev: ostvariti maksimalne vrijednosti sa mini-malniin troškovima (b); princip renta-bilnosti, odnosno princip ekonomski optimalne upotrebe sredstava, kojima se izralava zahtjev: ostvariti maksimalni dohodak sa minimalnim angažovanjem sredstava (c).

ORGANIZACIONA EFIKASNOST

Pri utvrđivanju ekonomske efikasnosti koriste se različiti materijali kojima raspolažu preduzeća, kao što su razni izveštaji, obračuni i završni računi. Međutim, pri utvrđivanju organizacione efikasnosti nastaju određene teškodc, jer često nedostaju relevantne informacije i podaci. Osim toga, nije redak slučaj da se ekonomska efikasnost preduzeća indendifikuje sa organizacionom efikasnošću.

Organizacija efikasnosti se određuje pomoću četiri osnovna kriterijuma, kao što su efikasnost strukture, efikasnost procesa, prilagodljivost i socijalno-ekonomske karakteristike.

Prva grupa kriterijuma liče se organizacione strukture preduzeća, njenih elemenata i određujućih karakteristika. Prije svega, ovde se primenjuju sledeći kriterijumi: nivo organizovanosti slukture, sistem koordinacije, slepen forinalizacije ili krutosti organizacije, sinergički efekti i minimum nesaglasnosti.

Druga grupa kriterijuma odnosi se na efikasnost procesa rada i obuhvata kriterijume materijalnih procesa rada i kriterijume nematerijalnih procesa rada. U grupu kriterijuma materijalnih procesa rada spadaju produktivnost, troškovi, brzina toka materijala, tačnost, prijekidi rada, ponavljanja rada i nezgode na radu.

Treću grupu čine kriterijumi socio-ekonomske prirode, i to zadovoljstvo na radu i socijalne intjerakcije zaposlenih članova organizacije. U okviru kriterijuma zadovoljstva na radu, nalaze se motiv radnika - stepen motivisanosti i njegove karakteristike, zadovoljstvo pojedinca koje je uslovljeno različitim faktorima, delegiranje ovlašćenja i odgovornosti-stepen i veličina, fluktuacija radnika-nivo fluktuacije, odsustvo sa rada kao stoje bolovanje i slično.

U Četvrtu grupu kriterijuma organizacione efikasnosti spadaju kriterijumi kojima se izražava sposobnost organizacije da se usaglasi sa novim zahtjevima i novim internim i eksternim potrebama. Tu prije svega spadaju kriterijumi sprijemnosti organizacije da se brzo i uspješno savlađuju krizna stanja koja su poslijedica određenih promjena, kao i kriterijumi sprijemnosti da se nova, tj. buduća stanja i tendencije blagovrijemeno i uspješno anticipiraju.

RAZVOJ NOVOG PROIZVODA

1. PROIZVOD

Proizvod je rezultat ćovijekove proizvodne aktivnosti koja ima za cilj stvaranje novih prijedmeta ili usluga pogodnih za podmirenje ekonomskih ličnih i društvenih potreba to svojstvo proizvoda da je podesan za podmirenje potreba čini njegovu upotebnu vrijednost odnosno njegov upotrebni kvalitet.

Proizvodni sistemi, u zavisnosti od svoje specifičnosti, određuju svoj osnovni cilj koji se može definisati riječenicom: Proizvoditi adekvatan proizvod, po zahtjevu i na vrijeme, uz najmanje troškove i maksimalno dobar kvalitet. Za ocjenu efekata rada proizvodnog sistema potrebno je raspolagati činjenicama koje se odnose na:

1. Učešće novih proizvoda u programu proizvodnje;

2. Skraćenje vremena razvoja i uvođenja novih proizvoda;

3. Nov prilaz u organizovanju porocesa proizvodnje.

2. PROCES RAZVOJA PROIZVODA

Da bi proizvod postao aktivan izvor profita, nužno je, ne samo identifikovanje i/ili kreiranje ideja nego i skrupulozno vođenje procesa njegovog razvoja zaključeno sa adekvatno koncipiranim programom njegove prijezentacije na tržištu. U tom procesu, treba respektovati, kako dinamizam i suptilnosti potreba i ukusa potrošača, tako i razvoj tehnike i tehnologije i ponašanje konkurencije.

Faze kao ključna područja analize koja treba obuhvatiti postupak uspješne transformacije ideje u firmi novog proizvoda: stvaranje ideja; prijeliminarno sortiranje ideja; ekonomska kriza; razvoj proizvoda; tržišno testiranje, i komercijalizacija. Kotler, međutim, u svom novijem radu ovaj standardni postupak nešto modifikuje i usavršava uvodeći sedmi stadijum.

1) Generisanje ideja za nove proizvode. Riječ je o fazi sistematskog kreiranja, identifikovanja i prikupljanja ideja za razvoj novog proizvoda. Izvori ideja mogu biti: istraživanja u preduzeću, inovativni zahtjevi drugih preduzeća, zapažanja organa upravljanja preduzeća, stručna i druga litjerature, zahtjevi društva, mišljenja prodavača, konsultanata i potrošača, postojeći patenti i slično.

2) Prijeliminarna analiza i sortiranje ideja imajući na umu ciljeve i najvažnija područja politike proizvoda. Prikupljene ideje prijeliminarno se analizuju sa stanovišta obima prodaje, stabilnosti prodaje, kanala distribucije, tipa i broja konkurentskih preduzeća i uslova ulaska u novu granu, tehničkih superiornosti proizvoda i patenata, snabdevanja sirovinama, uticaja na postojeće proizvode, vida organizacije proizvodnje i drugo.

3) Razvoj koncepta proizvoda i njegovo testiranje. Riječ je o stadijumu koji Kotler uvodi s ciljem da se olakša posao u narednim fazama analize. On pledira na to stoga što se, pored ideje o proizvodu, razlikuje koncept proizvoda, tj. naročito subjektivno značenje za potrošača koje preduzeća želi da ugradi u određeni proizvod, kao i image proizvoda, tj. određena subjektivna slika koju potrošač stvara o proizvodu.

4) Razvoj marketing-strategije, po Kotleru, utvrđivanie marketing - strategije u ovom stadijumu, uključuje tri bitna dela i to: opis, veličinu, strukturu i ponašanje ciljnog tržišta, intencije pozicioniranja novog proizvoda na tržištu, zatim obim prodaje, tržišno učešće i profit koji se treba ostvariti u prvih nekoliko godina; cijene, strategija distribucije i marketing-budžet za prvu godinu i namjeravani dugoročni obim prodaje i profita i marketing-mix u tom periodu.

5) Poslovna analiz a ideja. U ovoj fazi analize neophodno je sagledati troškove i druge uslove realizacije ideje i projektovati veličinu dohotka i perioda eksploatacije projekta.

6) Razvoj proizvoda. Ideje, koje su odabrane na bazi ekonomske analize, neophodno je u narednoj fazi analize testirati u smislu njihovog tehničkog oblikovanja u proizvod i prihvatljivost od strane potrošača.

7) Tržišno testiranje. Tehničko testiranje proizvoda ne dovoljno je da bi se otkrili svi faktori koji će uticati na njegov plasman na tržištu, te u stedečoj fazi, koja se identifikuje kao testiranje tržišta, neophodno je testirati kompletan proizvod i sredstva njegove promocije. Kroz ovo ispitivanje preduzeća želi da, na bazi autentične prodajne situacije, otkrije stepen interesovanja za proizvod i sagleda efikasnost ulaganja u pojedine instrumente marketinga, da bi na bazi rezultata sačinilo adekvatan program prijezentiranja proizvoda na tržištu.

8) Komercijalizacija. Poslednja faza analize u procesu lansiranja novog proizvoda jeste komercijalizacija. Na bazi rezultata analize iz prijethodnih faza nužno je napraviti plan angažovanja sredstava i kadrova koji su potrebni za proizvodnju i plasman dotičnog proizvoda. Zavisno od karaktjera proizvoda u smislu mogućnosti njegovog brzog kopirania od strane konkurencije i stepena podložnosti tehničkom i tehnološkom zastarevanju, potrebno je ocjeniti tempo njegovog uvođenja na tržište.

3. RAZVOJ PROIZVODA

3.1. OTKRIĆE I RAZVOJ PROIZVODA

Proučavanje prakse pokazuje daje razvijanje novih i poboljšanje postojećih proizvoda uvijek vezano sa većim ili manjim rizikom. Ova tvrdnja se zasniva na sledećim činjenicama:

Najveći broj ideja o novim proizvodima nikada nije ostvaren, niti su zamišljeni proizvodi stigli do tržišta.

Mnogi proizvodi koji su stigli do tržišta pokazali su se kao neuspješni. Proizvodi koje je tržište prihvatilo brzo su prijestali da budu atraktivni.

-ŽIVOTNI CIKLUS PROIZVODA I POSLOVNI RIZIK

Pod životnim ciklusom proizvoda podrazumeva se niz sukcesivnih faza koje prolazi svaki proizvod od trenutka kada se lansira na tržište do trenutka kada se povuče kao neinteresantan za tržište. Životni ciklus novog proizvoda obuhvata sledeće faze:

uvođenje na tržište, porast plasmana, zrelost, i zasićenost, opadanje.

3.2. ANALIZA ISTRAŽIVAČKO - RAZVOJNOG PROCESA RAZVOJA PROIZVODA

U opštem slučaju, istraživačko razvojni proces, u bilo kojoj oblasti, počinje radjanjem ideja o rcšenju nekog problema bilo puteni primjene nekog već poznatog ili novog naučnog otkrića, bilo putem primjene nekog iskustva koje je ili nije već korišćeno. U slučaju poboljšanja ili razvoja proizvoda ovaj proces isto tako počinje radjanjem ideje šta i kako treba poboljšati na postojećem proizvodu ili kako neka nova ili već poznata naučna i tehnološka znanja upotrebiti u cilju razvoja ili poboljšanja proizvoda.

Činjenice koje su u prethodnom tekstu izložene, a koje se odnose na razvoj novih proizvoda pokazuju da sve ideje ne mogu dati željene rezultate. One nedvosmisleno upućuju na zaključak da se sve prijedložene ideje ne smeju prihvatiti a priori, bez obzira koliko na prvi pogled izgledale privlačne. To znači da istraživačko - razvojni proces u sebi mora sadržati fazu selekcije prijedloženih ideja. Posle prihvatanja ideje počinje proces njene realizacije, koji se završava stvaranjem novog ili poboljšanog proizvoda, ukoliko se u toku procesa ne pokaže da se data ideja ne može realizovati iz tehnoloških ili ekonomskih razloga.

Na kraju, ako ovo ispitivanje pokaže pozitivne rezultate, ulazi se u redovnu proizvodnju. Međutim, istraživačko-razvojni proces se time ne završava, već se, sa izvesnim vrijemenskim prijekidima, nastavlja za sve vrijeme životnog ciklusa proizvoda, a javlja se u vidu aktivnosti Čiji je cilj poboljšanje datog proizvoda.

Na osnovu ovog kratkog opisa istraživačko-razvojnog procesa, može se izvršiti njegova podela na sledeće faze:

• rađanje ideja, • selekcija ideja, • razvoj ideje (poboljšanje ili razvoj proizvoda), • ispitivanje tržišta, • komercijalizacija, plasman ili tržišna realizacija.

Ideje o novim proizvodima mogu poticati od ljudi koji imaju smisla za inovaciju, Proces stvaranja ideje da bi neko novo naučno otkriće ili tehnološko dostignuće moglo da se iskoristi za stvaranje novog proizvoda ili da se novom kombinacijom već poznatih otkrića i tehnoloških dostignuća može dobiti novi proizvod bolji od postojećih. Ovim putem stvaraju ideje ljudi koji dobro poznaju oblast o kojoj se radi. To mogu biti naučni radnici, inženjeri, rukovodioci i radnici.

Međutim, ideje o novim proizvodima mogu poticati i od ljudi koji uopšte ne poznaju oblast o kojoj se radi, već znaju samo to da bi funkcije proizvoda mogle biti bolje. Na kraju, proizvodi konkurencije su vrlo često podsticaj za stvaranje ideje o razvoju "novih" proizvoda. Na isti način i iz istih izvora, razumljivo sa drugačijom frekvencijom, javljaju se i ideje o poboljšanju već postojećih proizvoda.

Jedna ideja o razvoju novog ili poboljšanju postojećeg proizvoda, može se uzeti u razmatranje, odnosno može ući u fazu selekcije samo ako je na odredjeni način definisana.

Analiza ovog pitanja pokazuje da bi neophodne informacije trebalo da obuhvate:

• kratak opis proizvoda koji se prijedlaže eventualno sa skicama, crtežima ili uzorcima; • kojim kupcima bi dati proizvod bio namenjen; • koje potrebe i želje kupaca bi zadovoljavao; • da li bi dati proizvod predstavlja: • potpuno nov proizvod, • proširenje postojeće familije proizvoda, tj. predstavljao bi novog člana familije, • novu aplikaciju već postojećih članova ili člana familije proizvoda, • specijalni pribor uz već postojeći proizvod koji mu proširuje oblast eksploatacije ili poboljšava tehničke performanse, • poboljšanje postojećeg proizvoda. • da li bi dati proizvod predstavljao pronalazak i da li bi se mogao zaštiti, • kakve bi performanse imao dati proizvod.

3.4. SELEKCIJA IDEJA

U prethodnom izlaganju je prikazana sudbina mnogih ideja o novim proizvodima. Zbog toga je neophodno imati što veći broj ideja, jer je tada veća verovatnoća da će neke od njih uroditi plodom. Međutim, relativno veliki broj ideja implicira njihovu selekciju, jer ni najbogatije organizacije čak i kad bi bile u stanju da razvijaju istovrijemeno sve prikupljene ideje, ne bi smele to da čine, s obzirom na rizik. Prema tome, selekcija prikupljenih ideja predstavlja put koji obezbedjuje da se izaberu najbolje.

Prije nego što se pristupi selekciji ideja, treba izvršiti prijeliminarno razmatranje, sa ciljem da se ocijeni da li prijedložene ideje predstavljaju besmislicu ili zaslužuju da budu detaljno proučene, a zatim da li su date ideje uopšte uzevši interesantne za posmatranu organizaciju .

Da bi se selekcija ideja mogla izvršiti potrebno je prethodno prikupiti i obraditi relativno veliki broj informacija. Ovaj broj je daleko veći u slučaju razvoja novog proizvoda.

Analiza ovog pitanja pokazuje da se prije svega moraju prikupili informacije o kupcima i informacije o konkurenciji.

Informacije o kupcima treba da sadrže sledeće: ko su sadašnji i potencijalni domaći i eventualno inostrani kupci novog

proizvoda, kakve su primeđbe kupaca na postojeće proizvode, odnosno kakve su njihove želje i potrebe u

pogledu osobina (tehnoloških performansi) budućih proizvoda.

Sve potrebne informacije o konkurenciji nikada se ne mogu prikupiti. Informacije koje su neophodne, a do kojih se ipak može doći su:

nazivi proizvoda ove vrste koji se smatraju vodećim u pogledu tehničkih performansi,

adrese vodećih inostranih i domaćih proizvodjača u oblasti proizvodnje proizvoda ove vrste,

patentni spisi, katalozi, prospekti, eventualno skice, crteži i uzorci, specifikacije, karakteristike vodećih proizvoda ove vrste (tehničke

performanse, cijene, vijek eksploatacije, troškovi eksploatacije, pouzdanost u radu, itd.),

naziv proizvoda ove vrste koji se plasiraju na domaćem tržištu kao i na onim inostranim tržištima na kojima bi mogao da se plasira dati proizvod,

adrese domaćih i inostranih preduzeća koja plasiraju proizvode ove vrste na tržišta,

specifikacije karakteristika proizvoda ove vrste proizvoda koji se plasiraju na tržišta.

Bez obzira na razlike između proizvoda sledeći kriterijumi bi morali da budu zastupljeni:

da li prijedložena ideja pruža mogućnosti da se razvije novi proizvod koji će odgovarati željama i potrebama domaćih i (eventualno) izabranih inostranih kupaca,

da ii karakteristike budućeg proizvoda (tehničke performanse, ocijena, troškovi eksploatacije, vijek eksploatacije, puzdanost u radu, itd.) bile na nivou ili iznad nivoa karakteristika vodećih proizvoda ove vrste i da li bi se takav proizvod mogao zaštiti patentom,

da li bi karakteristike datog proizvoda bile na nivou ili iznad karakteristika proizvoda ove vrste koji se plasiraju na domaćem i izabranim inostranim tržištima,

da li prijedložena ideja odgovara raspoloživim istraživačko-razvojnim resursima, tj. da li su oni sposobni da ideju razviju u novi proizvod u prihvatljivom roku i sa prihvatljivim troškovima,

da li se pojačanjem sopstvenih i straži vačko-razvojth resursa ili uz pomoć spoljnih istraživačkih institucija data ideja može razvijati u novi proizvod sa prihvatljivim rokom i troškovima,

da li je moguće kupiti licencu za novi proizvod koji se prijedlaže i da li su uslovi prihvatljivi,

da li organizacija ima dovoljno finansijskih sredstava za sopstveni razvoj novog proizvoda, da li organizacija ima dovoljno sopstvemh finansijskih sredstava za kupovinu licence, može li organizacija obezbediti spoljne izvore za finansiranje sopstvenog razvoja novog

proizvoda, može li organizacija obezbediti spoljne izvore finansiranja za kupovinu licence, da li je organizacija u stanju da razradi tehnološki postupak za proizvodnju novog proizvoda, da li se pojačanjem sopstvenih razvojno-tehnoloških resursa ili uz pomoć spoljnih istraživačkih

institucija može projektovati tehnološki postupak za proizvodnju novog proizvoda, da li je moguće kupiti tehnološki postupak (know-how) za proizvodnju novog proizvoda, ima li organizacija dovoljno finansijskih sredstava za kupovinu know-how, može li organizacije da obezbedi spoljne izvore finansiranja za kupovinu know-how (znati

kako), da li organizacija već raspolaže proizvodnim kapacitetima potrebnim za proizvodnju novog

proizvoda, da li postoji mogućnost da se posmatranoj organizaciji pripoji neka organizacija sa većim

iskustvom u ovoj oblasti i kapacitetima potrebnim za proizvodnju datog proizvoda, može li organizacija da obezbedi sopstvena sredstva za izgradnju potrebnih proizvodnih

kapaciteta, može li organizacija da obezbedi spoljne izvore za finansiranje izgradnje potrebnih proizvodnih

kapaciteta, da u raspoložive informacije upućuju na opšti zaključak da prijedloženu ideju treba realizovati

(analize i prognoze o razvoju, proizvodnji i plasmanu proizvoda ove vrste, koje su prikupljene od poslovnih udruženja, privrednih komora, specijali-zovanih instituta itd., zatim informacije o kanalima distribucije, mogućnostima nabavke osnovnih materijala, o mogućnostima kooperacije, itd.),

koliki obim prodaje i koliki dohodak se može očekivati od novog proizvoda, odnosno dali će se ostvariti dohodak koji je iznad minimuma koji je prihvatljiv.

3.5. RAZVOJ IDEJE (POBOLJŠANJE ILI RAZVOJ PROIZVODA)

- OSNOVNE DETERMINANTE STRKUTURE I DINAMIKE ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNOG PROCESA

Polazno pitanje je: u čemu su suštinske razlike u pogledu strukture i dinamike potrebnih istraživačko-razvojnih aktivnosti kao i potrebnih resursa u fazi razvoja proizvoda?

Odgovor na ovo pitanje može se dobiti prijeko jednog pomoćnog pitanja: ZAŠTO KUPAC KUPUJE JEDAN PROIZVOD?

Svaki kupac ima određene želje i potrebe koje zadovoljava kupovinom odredjenih proizvoda. Ove želje i potrebe se formiraju kao rezultanta uticaja okoline i subjetivnih motiva kupaca, a realizuju se u zavisnosti od toga da li tržište nudi adekvatne proizvode i to pod uslovima koji odgovaraju kupovnoj moći i drugim zahtjevima kupca. Da bi jedan proizvod zadovoljio želje i potrebe kupca on prije svega mora biti sposoban da obavlja odredjene osnovne funkcije i to na način koji kupcu odgovara. Pored toga, on mora biti sposoban da obavi i niz drugih sporednih funkcija i da ispuni niz drugih zahtjeva koje kupac postavlja.

Ako se analiziraju odluke kupaca, lako se može otkriti da svaki kupac koristi razne kombinacije kriterijuma, odnosno da dati proizvod kupuje iz sledećih razloga:

• zato što mu je taj proizvod neophodan za svakodnevni život, • zato što kupovinom tog proizvoda hoće da zadovolji neku svoju ličnu želju, • zato što mu je taj proizvod privukao pažnju svojim izgledom, bojom, pakovanjem, reklamom, itd., • zato što kupovinom tog proizvoda želi da ostvari prijestiž, • zato što se taj proizvod dobro uklapa u "tehnološki sistem" kupaca, • zato što želi da pomoću tog proizvoda ostvari neke ciljeve u svojoj delatnosti: - ekonomske u privredi, - vojno-strateške u vojski, - naučne u naučnim laboratorijama, itd.

Retko kad kupac kupuje određeni proizvod na osnovu samo jednog od ovih kriterijuma. Najčešće on ove kriterijume kombinuje, zavisno od vrste proizvoda sa jedne, i svoje prirode i motivacije sa druge strane. Očigledno je da najteži problem i jeste naći distribuciju svih mogućih kombinacija i odatle naći kombinaciju koja ima najveći ponder, tj. koju će verovatno najveći broj kupaca koristiti pri donošenju odluke o kupovini datog proizvoda.

Ako smo u tom pogledu u mogućnosti da procjenimo kriterijume koje će kupac koristiti pri kupovini datog proizvoda, odnosno da odgovorimo na pitanja "zašto kupac kupuje dati proizvod", onda smo u mogućnosti da bliže odredimo i strukturu, tok i dinamiku faze razvoja proizvoda, od toga će zavisiti koliko će se i na koji način angažovati islraživačko-razvojni kapaciteti organizacije.

DUŽINA TRAJANJA ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNOG PROCESA

U oblasti razvoja industrijske opreme istraživačko razvojni proces traje prosečno 6 do 9 godina od ideje do lansiranja novog proizvoda na tržište.

Ova činjenica kao i brze promjene koje nastaju kako u tehnološkim sistemima kupaca, tako i u tehničkim performansama konkurentske opreme, upućuju na zaključak da je dužina trajanja procesa razvoja proizvoda od izuzetnog značaja za poslovni uspjeh. Skraćenje životnog ciklusa proizvoda tome posebno doprinosi.

Već danas treba prognozirati želje i potrebe kupaca u periodu koji će nastali posle i-godina od danas.

Iz ovih činjenica možemo postaviti sledeću zakonitost; tj ti =tt = t0+tr

ti - trenutak za koji treba prognozirati želje i potrebe kupaca tt - trenutak kada se proizvod pojavljuje na tržištu t0 - trenutak kada je usvojena ideja o razvoju novog proizvoda tr - trajanje procesa razvoja proizvoda.

OGRANIČAVAJUĆI FAKTORI TEHNIČKIH PERFORMANSI I TROŠKOVA PROIZVODNJE PROIZVODA

Zavisno od koeficijenta korišćenja raspoloživih naučnih i tehnoloških znanja i kreativne sposobnosti njihovog kombinovanja, konstrukcijska koncepcija datog proizvoda u sebi sadrži dva bitna ograničenja: ograničenje performansi i ograničenje troškova proizvodnje. Ograničenje tehničkih performansi (Lmax), predstavlja gornju granicu performansi koje proizvod može ostvariti pod uslovima da se izabere i primeni optimalni tehnološki proces proizvodnje koji neće predstavljati novo ograničenje za postizanje gornje granice performansi, a zatim da se kroz proizvodnju i adekvatnu kontrolu kvaliteta obezbedi striktna primjena datog tehnološkog procesa.

Po pravilu u praksi se, naročito u početnom periodu proizvodnje novog proizvoda, ne uspeva odmah dati najbolji tehnološki proces, niti se on u proizvodnji striktno sporovodi, što razumljivo utiče da su realne tehničke performanse proizvoda niže od gornje moguće granice.

PLANIRANJE ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNIH PROJEKATA

Proces razvoja složenih proizvoda (investiciona oprema i sl.) može se raščlaniti na sledeće cikluse:

Ciklus istraživanja ili specificiranja tehničkih performansi novog proizvoda;

Ciklus konstruisanja prototipa novog proizvoda; Ciklus izrade i ispitivanja prototipa novog proizvoda; Ciklus razrade tehnološkog procesa za proizvodnju novog

proizvoda; Cilus osvajanja proizvodnje novog proizvoda (izrada probne ili nulte

serije); Ciklus lansiranja novog proizvoda na tržište u cilju ispitivanja prve

reakcije kupaca i ispitivanja ponašanja proizvoda u eksploataciji.

ISPITIVANJE TRŽIŠTA

Tržišni podaci predstavljaju samo osnovu za formulisanje prognoza o uspjehu budućeg proizvoda. Sva ispitivanja tržišta i podaci koji se tom prilikom prikupe ne odnose se direktno na novi budući proizvod, jer on još ne postoji, već se odnose na potrebe i želje, funkcije, ukus, itd., kupaca za koje se prijetpostavlja da bi mogli biti i kupci novog proizvoda. U tom cilju se vrlo dobro mogu koristiti i podaci o sličnim proizvodima konkurencije, koje bi novi proizvod trebalo da potisne sa tržišta.

Istraživanja koja je izvršila ekipa Booz Allena, kao i mnoga druga istraživanja na ovu temu, pokazuju, da svaki drugi proizvod, koji se na tržištu pojavi kao nov, ne uspijeva da pridobije kupce. Drugim riječima, 50% novih proizvoda propada vać u prvom kontaktu sa tržištem. Ovaj odnos se naravno ne bi smeo uzeti kao isti za sve vrste proizvoda i za svako tržište, međutim, on se uzima samo kao ilustracija gornje tvrdnje.

KOMERCIJALIZACIJA (TRŽIŠNA REALIZACIJA)

Faza komercijalizacije obuhvata sve etape životnog ciklusa proizvoda: uvođenje, porast, zrelost, zasićenost i opadanje.

Uvodjenje novog proizvoda na tržište obuhvata niz aktivnosti koje preduzeća mora izvršiti da bi novi proizvod već na prvom koraku obezbedio uslove za dalje povećanje prodaje. U tu svrhu preduzeća mora prijeduzeti odgovarajuće korake u pogledu reklame i priprijeme osoblja iz prodajne mreže. Kada se radi o proizvodima široke potrošnje, onda troškovi ovih priprema često dostižu velike cifre.

Takođe treba imati na umu da se svi kupci, bez obzira o kojoj vrsti kupaca i o kojim proizvodima se radi. Mogu podeliti u veći broj grupa, prema kriterijumu; da li su i u kojoj mjeri sprijemni da kupe novi proizvod ili zbog toga što su po prirodi znatiželjni ili zato što očekuju da će novi proizvod na bolji način obaviti odredjene funkcije nego proizvod koga kupci već poznaju ili poseduju.

Bez obzira kojoj grupi kupac pripada, svaki od njih prolazi kroz sledeći proces usvajanja novog proizvoda:

• kupac saznaje da se pojavio novi proizvod, • kupac se upoznaje sa karakteristikama novog proizvoda (prijeko reklame, prospekta, ličnog kontakta sa prodavcem ili sa prijateljima koji su takodje dobili informacije o

onovom proizvodu), • kupac postaje zainteresovan za kupovinu novog proizvoda zbog njegovih tehničkih performansi, izgleda, cijene, uslova prodaje itd., • kupac kupuje novi proizvod i (lično) ispituje njegove osobine, • kupac prijenosi svoje mišljenje o novom proizvodu na okolinu, • kupac ponovo kupuje isti proizvod, odnosno usvaja ga.

Ako kupac u fazama od dogadjaja od 1 do 4 donese pozitivnu odluku, on proizvod i kupuje. Ako je pri tome zadovoljan, on kupovinu obnavlja i okolinu sugeriše da kupi isti proizvod. Ako, međutim, u bilo kojem dogadjaju od 1 do 3 kupac donese negativnu odluku, on proizvod ne kupuje. U slučaju da kupac u fazama od dogadjaja 1 do 4 donese pozitivne odluke i kupi novi proizvod, ali ne bude sa njim zadovoljan, on više ne obnavlja kupovinu tog proizvoda i proces se završava u dogadjaju 5.

Zavisno od dužine trajanja ovog procesa od dogadjaja 1 do dogadjaja 4, kupci se mogu podeliti u 5 grupa:

• kupci - inovatori, • kupci - optimisti koji su sprijemni da rizikuju i zato se brzo

odlučuju za kupovinu novog proizvoda, - • kupci - realisti koji kupuju na osnovu pozitivnog iskustva kupaca

iz prve i druge grupe, • kupci - realisti koji kupuju na osnovu pozitivnog iskustva kupaca

iz prve, druge i treće grupe, • kupci - skeptici koji su rezervisani prema novom proizvodu sve

dotle dok pozitivna iskustva kupaca iz prve, druge, treće i četvrte grupe ne postanu svakome očigledna.

FINI MODEL RAZVOJA NOVOG PROIZVODA Naveden je spisak obaveza sa osnovnim aktivnostima iz procesa stvaranja novog proizvoda, od ideje do lasniranja na tržište.79

Sastoji se iz 52 aktivnosti kojima su obuhvaćeni svi značajniji poslovi iz ovog process. Primenjena je tehnika prikazivanja, s tim da su posebno označene aktivnosti koje znače donošenje odluke. Zbog jednostavnosti nisu obuhvaćene sve aktivnsoti koje se u nastavku navode.

Spisak aktivnosti; • proučavanje ciljeva i poslovne politike, • istraživanje i prognoziranje potreba kupaca, • prikupljanje ideja o novim proizodima i njihova klasifikacija, • prikupljanje i proučavanje informacija o relevantnim tehničkim

dostignućima, • izbor ideja o novim proizvodima koji će se dalje istraživati, • donošenje odiuke o ideji koja će se dalje razrađivati, • prijeliminarno istraživanje tržišta sa ciljem ocenjivanja koliko

odabrana ideja zadovoljava potrebe kupaca, • prijeliminarno tehničko istraživanje (stvaranje idejne koncepcije

proizvoda),

• izrada programa i plana aktivnosti uvođenja novog proizvoda u obliku mrežnog dijagrama,

• priprijeme za projektovanje prototipa novog proizvoda, • istraživanje tržišta (procijena plasmana, prodaine cijene i rabata), • izbor ambalaže, • prijeliminarno proučavanje i utvrđivanje prodajne mreže, • konstrukcija prototipa (izrada dokumentacije), • tehnološka priprema proizvodnje prototipa, • ponovno stručno vrednovanje novog proizvoda i dostavljanje

prijedloga organima upravljanja, • donošenje odluke o proizvodnji prototipa, • izrada prvog prototipa novog proizvoda, • spitivanje prvog prototipa i donošenje ocijene o zadovoljavanju

tehničkih zahtjeva, • ukoliko rezultati ispitivanja prototipa nisu zadovoljavajući

donošenje odluke o odustajanju od daljnjeg rada ni o stvaranju drugog prototipa,

• modifikacija ili izrada nove konstrukcione dokumentacije za drugi prototip,

• izrada idejnog projekta nove tchnologne, proračun potrebni investicionih ulaganja i proračun troškova nove proizvodnje,

• definitivno vrednovanje novog proizvoda • donošenje odluke o usvajanju proizvodnje novog proizvoda, • izrada detaljnog programa i mrežnog dijagrama za uvođenje novog proizvoda

na tržište, • izrada radioničke dokumentacije z,a senjsku proizvodnju novog

proizvoda, • izrada glavnog projekta nove tehnologije (projekt modernizacije,

proširenja ili izgradnje novih proizvodnih kapaciteta), • izrada plana obuke kadrova, prijeliminarni izbor i priprema

kadrova, • osiguranje sredstava za realizaciju projekta nove tehnologije, • definitivno utvrđivanje prodajne mreže, • realizacija prvog dela plana reklame, • izrada tehnoloških postupaka, konstrukcija i izrada specijalnih

alata i naprava, izrada specifikacija materijala i standardnih alata, • dopuna plana obuke kadrova, • obuka kadrova za prodaju novog proizvoda,

• modernizacija, proširenje ili izgradnja proizvodnih kapaciteta, • operativna priprema za proizvodnju probne serije novog

proizvoda, • proizvodnja probne serije novog proizvoda, • lansiranje probnih količina na tržište, • proučavanje reakcije potrošača na probne količine novog

proizvoda, • realizacija druge faze plana reklame (nakon izučavanja prvih

reakcija potrošača), • modifikacija prodajne mreže, • poboljšanje konstrukcije novog proizvoda, • prognoziranje plasmana, • redovna proizvodnja i komercijalizacija proizvoda na tržištu.

ORGANIZACIONE PROMJENE

1. POJAM I DEFINISANJE ORGANIZACIONIH PROMJENA

1.1. ŠTA SU ORGANIZACIONE PROMJENE

Organizacione promjene (organizational ehange) bi se mogle defmisati kao proces mijenjanja odnosno modifikovanja postojeće organizacije. Prema jednom drugom mišljenju, pod organizacionim promjenama podrazumeva se prihvatanje novih ideja ili ponašanja organizacije.

Svaka organizacija se mora, kako navodi Samuel C. Certo kontinuirano mijenjati da bi odgovorila na potrebe kupaca, tehnološke promjene i vladine mjere.

Međutim, svaka promjena u organizaciji nosi sa sobom neizvesnost i rizik, a u sebi krije opasnost i od rasta troškova, kako ekonomskih tako isto i psiholoških."

Izuzetno je važno podsticati ljude na promjene. Kad je riječ o preduzeću, to se odnosi na saradnike za koje menadžment mora da nađe načina da prihvate promjene. To važi i onda kada saradnici smatraju da promjene nisu potrebne jer su, kako kažu; „uvijek to radili tako".

S obzirom da promjene uvijek dovode u pitanje postojeći način ponašanja, a da bi bile prihvaćene, inicijator promjena mora da odgovori na neka pitanja:

a) Koji se ciljevi promjenama žele postići i da li se oni reflektuju na promjenu strategije preduzeća? i

b) Kako će se promjene odraziti mi organizaciju, njenu strukturu i zaposlene?

Promjene u organizaciji, bez obzira na kojem segmentu i na kojem nivou organizacije se implementiraju, lančano zahvataju svaki dio organizacije, a najčešće obuhvataju promjenu tehnologije i proizvodnih postupaka, organizacione strukture kao i strukture saposlenih u preduzeću.

U vezi sa vršenjem promjena u organizaciji, postavljaju se dva osnovna pitanja:

1. Treba li uopšte pokušati vršiti promjene? i 2. Što ja kao pojedinac mogu učiniti kako bi povećao šanse za uspješno sprovođenje

promjena? Da bismo odgovorili na ta pitanja, pomaže nam jednačina promjena.

Jednačina promjena izražava se pomoću simbola ovako:

EC=AxBxD gde EC označava energiju za promjenom, A nezadovoljstvo sa

sadašnjim stanjem, B nivo znanja o idućim praktičnim koracima, a D predstavlja zajedničku viziju. Iz toga bismo mogli zaključiti da će nezadovoljstvo sa postojećim stanjem (A) imati rezultat energiju za promjenom (EC) samo ako postoji dovoljan nivo znanja (B) i vizija (D) o tome šta treba učiniti. Da bi uopšte došlo do promjene, energija za promjenom mora da bude veća od troškova vršenja promjena odnosno

EC >Z. U suprotnom, promjene ne treba vršiti jer bi efekti od tih promjena bili manji od troškova za realizaciju promjena. To je osnovno načelo, od kojeg polazimo kod odlučivanja o promjenama u organizaciji.

ODNOS PROMJENA I OKRUŽENJA ORGANIZACIJE

Među činiocima organizacije koji izazivaju promjene, posebno istaknuto mjesto pripada činiocima okruženja. Današnje okruženje preduzeća, kako ističu Cynthia D. Scott i Dennis T. Jaffe, „proizvodi" promjene, ne samo češće nego ikada do sada, nego što je još važnije, do promjena dolazi neočekivano i iznenada.

Okruženje organizacije je jedan od najuticajnijih činilaca mijenjanja organizacije.

Današnja preduzeća su suočena s dvostrukim izazovom: a) sve jačom turbulencijom okruženja i b) pojačanom globalnom konkurencijom.

Da bi u tome uspeli, sposobnost za promjene, odnosno fleksibilnost postaje najvažnije obeležje njihove organizacije. John Atkinson (1984.) ističe tri važna oblika fleksibilnosti preduzeća: funkcionalna, numjerička (brojna) i finansijska fleksibilnost.

Pod funkcionalnom fleksibilnošću podrazumeva se sposobnost prijebacivanja zaposlenih s jednih poslova na druge. Pod numjeričkom, odnosno brojnom fleksibilnošcu podrazumeva se uspješno obavljanje poslova sa relativno manjim brojem stalno zaposlenih, dok finansijska fleksibilnost predstavlja sposobnost brzog prilagođavanja troškova poslovanja i plata tržišnim uslovima.

Modernu organizaciju, prilagođenu poslovanju na kraju ovog vijeka, karakteriše promjena, a ne stalnost, pa je zbog toga fleksibilnost najvažnija karakteristika organizacije današnjice.

Fleksibilna organizacija je organizacija koja reaguje na promjene u okruženju kao što su:

• promjene na svijetskom tržištu i u međunarodnoj konkurenciji, • promjene u političkoj sferi, • društvene promjene, • promjene sistema vrijednosti, • socijalne i demografske promjene, • promjene na području informacija i komunikacija, • promjene u proizvodnim tehnologijama, • promjene nastale kao poslijedica dobrog pronalaska, i • fuzija između preduzeća.

PROMJENA KAO PRIJELAZ IZ SADAŠNJEG U BUDUĆE STANJE

Organizacionu promjenu, kao pojam, smo definisali kao proces mijenjanja-postojeće organizacije. Iz te definicije proizlazi da taj proces traje određeno, duže ili kraće vrijeme, zavisno od vrste promjene i njene složenosti. Ako je, dakle, promjena nešto što traje, tada ona predstavlja, kako navodi David A, Nadler, prijelaz iz sadašnjeg (tekućeg) stanja u neko buduće (željeno) stanje.

Sadašnje, odnosno tekuće stanje organizacije ukazuje na to kako je organizacija funkcionisala prije implementacije organizacionih promjena. Buduće, odnosno željeno stanje organizacije opisuje kako će organizacija funkcionisati nakon implementacije organizacionih promjena, dok prijelazno stanje predstavlja razdoblje organizacije između sadašnjeg i budućeg stanja.

Prije nego što se donese odluka o implementaciji organizacionih promjena, potrebno je: potpuno poznavanje i razumevanje sadašnjeg, odnosno tekućeg stanja organizacije, zatim razvijanje jasne slike o budućem odnosno željenom stanju kao i efikasno pomjeranje organizacije iz sadašnjeg u buduće stanje pomoću prijelaznog perioda.

Sadašnje stanje organizacije, iz kojeg krećemo u organizacione promjene, ima sigurno određene slabosti jer, u protivnom, se ne bi odlučili na promenu. Međutim, to stanje ima i određene prijednosti koje će se, možda, promjenom izgubiti.

Inicijator promjena, prije nego što krene u promjene, mora imati jasnu sliku o budućem stanju organizacije. Pri tome treba da vodi računa da slika budućnosti organizacije bude što objektivnije utvrđena, a ne da bude rezultat želje, emocija ili osećanja.

Smatra se daje organizaciona promjena uspješno implementirana: a) kad je organizacija pomjerena iz sadašnjeg, odnosno tekućeg

stanja u buduće, odnosno željeno stanje; b) kad je funkcionisanje organizacije u budućem stanju ispunilo

očekivanja; c) kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao bez

važnijih poslijedica za organizaciju i d) kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao ,bez

prijetjerane štete za pojedince, tj. zaposlene u preduzeću. dr.

Da bismo se u što većoj mjeri približili uspješnom implementirani u promjena, izuzetan značaj u tom procesu ima način na koji se promjena implementira.

Baš kao što „lijepa riječ otvara svaka vrata", tako i prikladan način implementacije promjena obezbeđuje, ne samo njenu primjenu, već i uspješno sprovođenje. Neprikladan, neprimjeren način implementacije organizacionih promjena, unaprijed će promjene osuditi na neuspjeh.

ODNOS STABILNOSTI I PROMJENA Organizaciju danas karakteriše stalan proces promjena, to ne znači da njoj nije

potreban određeni stepen odnosno, nivo stabilnosti. Iako su „stabilnost" i „promjene" suprotnosti, kategorije koje se isključuju, uspješna organizacija mora da poseduje određenu razumnu stabilnost kao i sposobnost za promjene.

Hellriegel i Slocum su pokazali relativnu važnost promjena i stabilnosti za opstanak i razvoj organizacije. Iako ovi autori u svom modelu, umjesto riječi promjena (ehange), radije koriste riječ prilagođavanje (adaptation), ipak valja riječi da se radi o sinonimima. Odnose između stabilnosti i prilagođavanja (promjena) .

Svaka organizacija koja želi kontinuirani uspjeh, mora kontinuirano da se mijenja, odnosno da prilagođava organizaciju, kako prema zahtjevima okruženja, tako isto i prema ostalim činiocima organizacije. Međutim, i uz to što su promjene u organizaciji neophodne, zapravo imperativ, prijeko je potreban i određen nivo stabilnosti sistema, jer samo u takvim uslovima preduzeća može da osigura svoj opstanak i razvoj.

KO IMPLEMENTIRA ORGANIZACIONE PROMJENE

Na pitanje ko implementira promjene u organizaciji najčešći će odgovor biti menadžement odnosno manadžeri svih organizacionih nivoa u preduzeću. Budući da je organizacija preduzeća i pored svega svim svojim doprinosima moderne teorije organizacije i dalje, po pravilu, hijerarhijski strukturirana, pa će svaki od nivoa menadzementa odlučivati o promjenama na svom organizacionom nivou, a budući da su promjene u organizaciji neophodne i prijeko potrebne, a kao nosioci promjena javljaju se menadžeri, pa oni moraju da imaju sposobnost da procjene potrebe za promjenom.

Kad menadžeri uoče objektivnu potrebu za promjenom, već samim tim je dio problema riješen, jer je identifikacija problema i definisanje potrebe za promjenom prvi, ali važan, korak prije implementcije promjena.

Menadžeri, uz to što su osnovni pokretači promjena, moraju posedovati sposobnost za stalno podsticanje zaposlenih na promjene. U General Motorsu, na primjer, menadžement motiviše zaposlene na promjene nudeći im „listu za razmišljanje", koja sadrži sledeća pitanja:

1. Može li mašina da bude korišćena na brži i bolji način? 2. Može li potreban materijal za mašinu da se unaprijedi? 3. Može li sadašnja organizacija da se unaprijedi? 4. Može li specijalan alat da se koristiti za kombinovane operacije? 5. Može li kvalitet proizvoda da se unaprijedi mijenjajući dio

operacija? 6. Može li materijal da se reže i obrađuje drugačije radi veće ekonomičnosti ili

efikasnosti? 7. Može li operacija u proizvodnji da se učini sigurnom? 8. Može li „papirnati posao" da se eliminiše? 9. Mogu li uspostavljene procedure da se pojednostave?

ČINIOCI KOJI UTIČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI

Svaka uspješna promjena prolazi kroz nekoliko faza, kao što su: potreba za pramenom, ideja, prihvatanje, primjena i sredstva.

Potreba za promjenom javlja se uvijek kad su menadžeri, ali i drugi zaposleni u preduzeću nezadovoljni postojećim stanjem. Ako je raskorak između sadašnjeg i željenog stanja veći, zato je i potreba za promjenom urgentnija i obrnuto.

Ideja se javlja kao druga faza u procesu uspješne promeue. Ona stvara novi način kako bi nešto trebalo da se obavlja u organizaciji. Ideja nudi novo riješenjc za ono što želimo da promjenimo. Ideja može da bude data u raznim vidovima oznaka, ali isto tako može da bude operacionalizovana u obliku modela.

Prihvatanje odnosno implementacija je možda najvažnija faza u procesu uspješnog sprovođenja promjena. Ako zaposleni ne prihvate novu ideju, tj. ako je ne implementiraju, do promjene neće ni doći, pa se promjena neće ni promjeniti. Ako se promjena ne implementira, sve prijethodne faze u ovom procesu postaju bezvredne.

Izvori, odnosno sredstva su posljednji element uspješne promjene. Svaka promjena u organizaciji, osim napora ljudi, zahtjeva i odgovarajuća sredstva. Ukoliko sredstva, u bilo kojem obliku nedostaju, od promjene neće biti ništa.

Uspjeh promjena koje se implementiraju u organizaciji, zavisi od sledećih činilaca:

a) od inicijatora promjena, b) od određivanju onoga šta treba promjeniti, c) od tipa, odnosno vrste promjena koje treba uraditi, d) od pojedinaca, odnosno zaposlenih u preduzeću na koje

promjene utiču, i e) od ocijene, odnosno vrednovanju promjena.

INICIJATOR PROMJENA

Inicijator promjena, kao što i sam naziv govori, je osoba koja pokreće promjene u organizaciji. S obzirom da su menadžeri glavni inicijatori promjena, a da preduzeće, u zavisnosti od svoje veličine, ima manji ili veći broj menadžera, po svim organizacionim nivoima, potrebno je odrediti, za svaki konkretan slučaj, koji je menadžer nosilac, odnosno inicijator promjena .

Inicijator promjena može biti bilo ko unutar ili izvan organizacije, neko ko pokušava izvršiti promjenu. Ovo mišljenje predstavlja novost, a govori o tome da inicijatori promjena mogu biti i spoljašnjii saradnici, koje poduzeće može angažovati za neki posao, Postoji određena, i to značajna, razlika u pogledu inicijatora promjena koji dolazi iz preduzeća i onoga izvan preduzeća.

Najvažnija veština koju mora da poseduje inicijator promjena, bez obzira dolazi li iz preduzeća ili izvan preduzeća je, kako navodi Samuel C, Certo, sposobnost procjene koliku promjenu zaposleni mogu da podnesu, Jednako je za preduzeća nepovoljna, mala kao i suviše radikalna promjena, u odnosu na ono stoje objektivno moguće i realno implementirati.

Rezimirajući sve prethodno navedeno o inicijatoru promjena, on se u procesu implemenliranja promjena mora koncentrisati na tri ključne stvari. Prvo, on mora da zna šta treba promjeniti u organizaciji. Drugo, on mora pouzdano da utvrdi koliku količinu promjena zaposleni mogu da podnesu. I treće, on mora znati da se u promjene treba ulaziti postepeno, pripremajući zaposlene na promjene.

ODREĐIVANJE ŠTA TO TREBA DA SE PROMJENI

Drugi važan činilac od kojeg zavisi uspjeh promjena u organizaciji je određivanje onoga šta to treba promjeniti. I to je zadatak menadžementa odnosno inicijatora promjena.

Promjene u organizaciji mogu biti mnogobrojne i različite, ali se ipak sve one, kako navode Giegold i Craig, raspoređuju oko tri glavne grupe činilaca, i to oko: ljudi, strukture i tehnologije, To znači, da u odgovoru na pitanje „šta treba promjeniti u organizaciji", odgovor može da glasi:

a) ljude, odnosno zaposlene, b) organizacionu strukturu preduzeća i c) tehnologiju proizvodnje, odnosno poslovanja.

Proinena ljudskog činioca uključuje promjenu položaja ljudi u organizaciji, njihov hijerarhijski rang, njihove sposobnosti i veštine vođenja i komuniciranja kao i ostale karakteristike ljudi u organizaciji.

Promjena strukturnog činioca uključuje organi-zacionu kontrolu kao i politike i procedure,

Promjena tehnološkog činioca obuhvata sve vrste opreme i procesa koji pomažu članovima organizacije u izvršavanju poslova.

Da je organizaciona efektivnost, kao mjera usklađe-nosti svih ključnih aktivnosti u prijeduzeću, ona je rezultanta djelovanja sve tri grupe činilaca koji je određuju. Kažemo za neko preduzeća da je postiglo visok nivo efektivnosti ako je postiglo svoje unaprijed postavljene ciljeve i misiju preduzeća. Efektivnost je širi pojam koji uključuje, ne samo efikasnost već i prilagodljivost. Efektivna organizacija je uvijek sposobna i u stanju je da modififikuje svoje ciljeve, zavisno od toga koko se mijenjaju okolnosti u kojima ona djeluje.

TIP ILI VRSTA PROMJENA Tip odnosno vrsta promjena, kao činilac uspješne promjene, u najužoj su vezi sa

„određivanjem onoga šta treba da se promjeni u organizaciji". Ako smo utvrdili da su tri osnovna područja koja treba mijenjati u organizaciji: ljudi, struktura i tehnologija, onda ona određuju i tri osnovne vrste promjena.

Jedna od vrsta promjena su promjene ljudi, odnosno promjene zaposlenih (people ehange), druga obuhvata strukturne promjene (struetural ehange), a treća tehnološke promjene (technological ehange). Dakle, kad govorimo o vrstama promjena težište ćemo staviti na promjene među zaposlenima, zatim na promjene organizacione strukture preduzeća kao i na promjene u tehnologiji proizvodnje, odnosno poslovanja.

Teško je u konkretnom preduzeću strogo diferencirati svaku od ovih vrsta promjena jer se one međusobno isprijepliću. Mi ih diferenciramo uslovno samo sa pozicije šta je primarno za započinjanje procesa promjena u organizaciji.

POJEDINCI POGOĐENI PROMJENAMA

Među svim činiocima od kojih zavisi uspjeh promjena u organizaciji, posebno mjesto pripada pojedincima pogođenim promjenama, Naime, od njih će, u najvećoj mjeri, zavisiti uspjeh promjena, u prvom redu, u zavisnosti od toga da li prihvataju promjene ili ih uopšle ne prihvataju.

Ljudi su jedini živi element organizacije i sve što se u organizaciji događa, sprovodi ili mijenja, na kraju se odražava na ljude, jer oni su ti koji sve promjene moraju dii implementiraju.

Međutim, ni ljudi, odnosno pojedinci koje pogađaju promjene, nisu neka homogena kategorija koja na promjene reaguje na potpuno isti ili čak identičan način. I među njima, u svakom preduzeću, postoje velike razlike. Mogli bismo ih grupisati u tri grupe nejednake veličine.

Prvu, relativno manju grupu čine oni ljudi koji brzo prihvataju promjene. Oni se lako prilagođavaju promjenama i nemaju nekih posebnih poteškoća. Ko će sve u preduzeću pripadati ovoj grupi i koliko će ona biti brojna, zavisi p'rvo od toga kakve poslijedice te promjene imaju na njih i njihov položaj u organizaciji.

U drugu, najbrojniju grupu pripadaju oni članovi organizacije koji nisu toliko sigurni u sebe i svoje znanje i sposobnosti, pa će na početku pružati otpor promjenama. Međutim, kako budu sazrevala njihova saznanja od toga šta promjene donose i gde je njihovo mjesto u tom procesu, postepeno će slabiti njihov otpor na promjene.

U treću i najmalobrojniju grupu pripadaju oni članovi organizacije koji veoma teško prihvataju promjene, teško se na njih privikavaju, treba im puno vremena, a ponekad promenu nikada ni ne prihvate. Koliko će biti brojna ova grupa zaposlenih, zavisi od radikalnosti promjena koje se implementiraju, ali i od znanja i sposobnosti zaposlenih da prihvate promjene i da im se prilagode.

Da bi se povećale šanse da zaposleni podrže promjenu, menadžeri bi trebali da budu svesni:

a) uobičajenog otpora zaposlenih na promjene, b) način kako da se smanji otpor na promjene i c) tri faze obično prisutnih u procesu promjena.

Otpor prema promjenama je uobičajena i normalna pojava, bas kao što su i promjene normalna pojava. Druga je stvar što menadžeri žele da se otpor, ako ne u potpunosti eliminiše, a ono svede na najmanju moguću mjeru. Da bi se smanjio otpor na promjene menadžeri moraju da pronađu način, odnosno da budu u mogućnosti da redukuju otpor na promjene. To se može postići na više različitih načina o kojima će biti riječi kasnije.

U procesu promjena zaposleni obično prolaze kroz tri faze: a) fazu odmrzavanja, b) fazu mijenjanja i c) fazu ponovnog zamrzavanja.

VREDNOVANJE PROMJENA Peti činilac koji utiče na uspjeh implementacije promjena u

organizaciji je evaluacija, vrednovanje ili ocijena odnosno procijena proniena koje se sprovode. Inicijator promjena odnosno menadžer koji sprovodi promjene, mora da bude u mogućnosti, više ili manje objektivno odnosno egzaktno, da vrednuje promjene. To znači da on mora unaprijed, prije samog početka implementacije promjene, da bude u mogućnosti da procjeni šta ta promjena donosi preduzeću koju korist, odnosno troškove koje izaziva.

Mnogi indikatori upućuju na potrebu sprovođenja promjena. Kako navodi Larry E. Greiner usmjerenost članova organizacije više na prošlost nego na budućnost kao i veća privrženost ciljevima odelenju nego ciljevima kompanije, predstavljaju simptome koji ukazuju na potrebu sprovođenja promjena u organizaciji.

Efektivna organisacija, prema Argvrisu, obezbeđuje ostvarivanje ciljeva, održavanje unutrašnjeg reda odnosno sistema i prilagođavanje spoljašnjoj okolini.

VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA

Budući da su promjene stalan pratilac svake organizacije, postavlja se pitanje da li je moguće sve organizacione promjene klasiflkovati u neke karakteristične grupe odnosno tipove ili vrste. S obzirom na ono Šta se mijenja u organizaciji, moguće je govoriti o četiri vrste promjena u okviru organizacije, i to:

1. tehnološkim promjenama (technology changes), 2. o promjenama u proizvodima i uslugama (product and service

changes), 3. o strukturnim i sistemskim promjenama (structure and svstem

changes) i 4. o promjenama ljudi (people changes).

Jedna druga klasifikacija govori samo o tri vrste promjena u organizaciji, i to:

a) o tehnološkim promjenama, b) o strukturnim promjenama i c) o promjenama ljudi.

Ove tri vrste promjena u najužoj su vezi sa tri glavne komponenie organizacije, a to su; tehnologija, struktura i ljudi. Dakle, svaka vrsta promjene odnosi se na jednu komponentu organizacije koja ističe, odnosno naglašava tu vrstu promjena za razliku od prijeostale dvije.

Philip Sadler, na primjer, govori o promjenama koje se javljaju u proizvodima, tehnologijama i procesima.

Da ne nabrajamo dalje pojedine klasifikacije vrsta organizacionih promjena, kod pojedinih autora gotovo bez izuzetka u svim klasifikacijama govori se o tri osnovne vrste promjena:

a) o promjenama u organizacionoj strukturi prcduzeća, b) o promjenama u tehnologiji proizvodnje odnosno poslovanja c) o promjenama u strukturi zaposlenih odnosno o promjenama

ljudi.

Sve prethodno navedene vrste organizacionih pramena, s obzirom na način kako se primenjuju, kao i to šta se mijenja u organizaciji, mogu biti:

a) adaptivne, b) inovativne i c) radikalno inovativne promjene.

To razvrstavanje je važno, zbog svega onoga što prati promjene, kako bismo mogli pronaći prave načine sprovođenja promjena u konkretnim uslovima.

S tim u vezi, uvijek se nameće jedna dilema, tj. treba li promjene sprovoditi postepeno ili radikalno. Svaka vrsta promjena može se implementirati na oba načina, međutim, svaki od njih je dobar samo za određene prilike, odnosno određenu situaciju.

Tako, na primjer, postepene promjene smanjuju „potrese" u organizaciji koji se javljaju u vezi sa promjenama, zbog otpora od strane zaposlenih; sa druge strane, zbog sporosti sprovođenja promjena, mogu izostati očekivani efekti od promjena. Nasuprot tome, radikalne promjene izazivaju otpor, a ponekad i šok kod zaposlenih, međutim, ako je to jedini mogući način za uspjeh organizacije, onda se on mora promjeniti.

TEHNOLOŠKE PROMJENE Pod tehnološkim promjenama podrazumijevamo promjene proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali isto tako promjene i u drugim tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u preduzeću.

Tehnološke promjene u procesu proizvodnje imaju za rezultat jeftiniju proizvodnju, biio putem skraćivanja vremena proizvodnje ili na neki drugi način smanjivanja troškova proizvodnje. Cilj tehnoloških promjenaje što veća efikasnost proizvodnje.

Kad je pak riječ o tehnološkim promjenama izazvanim uvođenjem informatičke tehnologije i razvijanju informatičke mreže u celom preduzeću, onda je najveći doprinos tih tehnoloških promjena u stvaranju podloga za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima menadžementa u preduzeću.

Tehnološke inovacije i tehnološke promjene dovode do značajnih pramena i u organizacionoj strukturi preduzeća. Sve više iščezavaju tradicionalne i čiste forme organizacije, a uvode se nove, koje se zasnivaju na kombinaciji različitih vrsta organizacionih struktura.

STRUKTURNE PROMJENE

Pod strukturnim promjenama podrazumijevamo promjenu organizacione strukture preduzeća kao cjeline, ili promjenu organizacije pojedinih njenih djelova, organizacionih jedinica, pogona, odelenja, područja delatnosti (division's) i slično.

Prema Richardu L. Daftu strukturne promjene se odnose na administrativno područje u organizaciji. Ovo područje uključuje nadzor i menadžement, a obuhvata promjene organizacione strukture, strategrje, poslovne politike preduzeća, sistema nagrađivanja i slično. Sve su te promjene u nadležnosti top menadžmenta u preduzeću.

Promjena u organizacionoj strukturi preduzeća prouzrokuje promjene u celokupnoj organizaciji. Kakav i koliki će biti obim tih promjena, zavisi od toga da li je riječ o reorganizaciji preduzeća ili o organizacionoj transformaciji preduzeća.

Reorganisacija je, kako navodi Philip Sadler, s vremena na vrijeme, potrebna svim organizacijama, ako žele da se prilagode promjenama okruženja Reorganizacija može biti običaj da se nakon izvesnog vremena „promešaju karte".

Cilj reorganizacije je ograničen. Cilj je da se adaptira ili modifikuje postojeća struktura da bi postala efikasnija pri ostvarenju svojih ciljeva, ali bez mijenjanja njenih izvornih važnosti.

Za razliku od reorganizacije, prema istom autoru pod organizacionom transformacijom podrazumevaju se radikalnije promjene u organizacionoj strukturi preduzeća. Ona uključuje i promjenu same strukture u odnosu na postojeću organizaciju. Organizaciona transformacija ima rezultate u promjenama, vrijednostima, stavovima i verovanjima, dakle, ona dovodi i do pramena organizacione kulture. Kao savremene forme organizacije, sve više pominju organska (organic), slobodno plivajuća organizacija (free-flowing organization) i inovativna organizacija kao najbolja organizaciona forma prilagođena promenjivom okruženju.

P. Drucker, na primjer, govori o informatičski baziranoj organizaciji, koja će karakterisati preduzeća u XXI. vijeku.

Važnost i ulogu koju je nekada imao „raspon kontrole" u oblikovanju organizacione strukture preduzeća, sada će prijeuzeti „raspon komunikacija" (the špan of coniunication) koji će, s obzirom na veliku moć kompjutjera, omogućiti širok raspon komunikacija i nisku, odnosno plitku organizacionu strukturu preduzeća.

H. Parlmutler organizaciju budućnosti naziva „simbiotičko preduzeća" (the symbiotic enterprise), i s tim nazivom naglašava važnost ravnoteže odnosno simbioze svih relevantnih i uticajnih činilaca na oblikovanje organizacije.

Drugi pogled na organizaciju budućnosti baziran je na promjeni vrijednosti, a to je „metanoik" organizacija (metanoic organization).

Jedna druga grupa autora organizacionu strukturu preduzeća budućnosti naziva atomizovanoin organizacijom (atomized organization), da bi kroz taj naziv naglasili veličinu i fleksibilnost njenih jedinica. Ta će se organizacija sastojati od malih radnih jedinica, primarno orijentisanih na zadatak, sa mogućnošću ekonomske i upravljačke kontrole i međusobnim vezama kao i vezama sa sistemom pomoću kompjuterskih i komunikacionih veza.

PROMJENE ZAPOSLENIH

Ova vrsta promjena u organizaciji biće u fokusu kada su ljudi glavni uzrok neefikasnosti organizacije. Pod promjenama zaposlenih odnosno promjenama ljudi (people ehange), podrazumijevamo promjene u vrijednostima, veštinama i stavovima svakog zaposlenog.

Motivisanost za rad, veštine i znanja koja poseduju zaposleni kao i prijedanost poslu, značajni su činionici od kojih zavisi uspjeh organizacije.

Savrijemeni menadžement se upravo i prijepoznaje po tome Što se sve veću pažnju poklanja ljudima. U upravljanju ljudskini potencijalima, postavljaju se sljedeća ključna pitanja:

Koji će član kolektiva biti prijemešten i na koje radno mjesto? Koja znanja i veštine poseduju zaposleni, a Šta im nedostaje? Koji se koraci moraju prijeduzeti kada je riječ o ljudima, da bi se

osigurale nove mogućnosti za organizaciju?

Za uspjeh kompanija u budućnosti, u još većoj mjeri će dobiti na značenju znanja, sposobnosti i veštine zaposlenih. Od toga će zavisiti sposobnost preduzeća za promjene. Iz tih razloga, mnoge evropske kompanije, već sada imaju u svom top menadžementu, ljude različitih nacionalnosti, a sve sa svrhom da se u budućnosti lakše prilagode brzo nadolazećem procesu globalizacije.

Zaposleni su veoma osetljivi na ove promjene, budući da one mijenjaju dotadašnji „red stvari", zadiru u međuljudske odnose i u ono, što bismo mogli nazvati, dinamikom grupe.

PROMJENE PROIZVODA I USLUGA

U nekim klasifikacijama vrsta i tipova organizacionih promjena navode se i promjene proizvoda i usluga. Proizvodi i usluge biće u fokusu organizacionih promjena, u onom slučaju, kad su oni glavni razlog neefikasnosti organizacije.

Za promjenu proizvoda i usluga može da bude više razloga, a osnovni je taj što za njih prijestaje interes kod kupaca. Razlozi zbog kojih kupci ne kupuju određene proizvode ili usluge, nalaze se u njihovom neodgovarajućem kvalitetu, dizajnu, cijeni koja im je visoka, funkcionalnosti i tome slično.

Richard L. Daft, ključna odeljenja u razvoju novog proizvoda su odeljenje za istraživanje i razvoj, odeljenje marketinga i proizvodno odeljenje. Sva ta odeljenja su povezana sa okruženjem, ali i međusobno, a sa svrhom najboljeg dizajniranja novih proizvoda.

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMJENAMA

Menadžer ili inicijator promjena u procesu implementacije organizacionih promjena mora, na najbolji mogući način, da stvori uslove za upravljanje organizacionim promjenama.

U svakoj, pa i najmanjoj, promjeni koja se sprovodi javljaće se i otpori koje treba otkloniti. Kod velikih organizacionih promjena, na koje zaposleni nisu priprijemljeni, sprovođenje promjena će izazvati ne samo veliki otpor, nego će rezultirati i stresna stanja kod onih radnika koji ne vide za sebe izlaz, odnosno riješenje nakon sprovođenja promjena.

Kod upravljanja organizacionim promjenama dobro je da se poštuje redosled faza i neophodnih koraka u upravljanju organizacionim promjenama.

OTPOR PREMA PROMJENAMA

Moglo bi se riječi, baš kao što je promjena normalna pojava, tako isto je i otpor promjenama normalna i očekivana pojava. Zašto? Zato što promjena, sama po sebi, mijenja dotadašnji uobičajeni red stvari u preduzeću. Stanje prije promjene, za zaposlene predstavlja poznatu, a to onda znači i sigurnu situaciju.

Niko nije spreman da mijenja „sigurnu sadašnjost" za „neizvesnu budućnost".

Postoje tri glavna problema s kojima be suočava svaka veća organizaciona promjena:

a) Prvi problem otpora, odnosno odupiranja promjeni je (Watson 1969. i Zaltman i Duncan 1977. ) iz različitih pobuda, a najčešće zato što promjena predstavlja nešto nepoznato.

b) Drugi problem otpora promjenama je strah od gubitka moći, koju određena osoba ima u sadašnjoj situaciji.

c) I konačno, triječi problem otpora promjenama je iz čisto idioloških razloga, jer ljudi misle da je dotadašnji način rada najbolji i ne treba ga mijenjati.

Osnovni izvori otpora na promjene su:

a) nesigurnost,

b) mogući socijalni gubici,

c) ekonomski gubici,

d) smetnje (neprilike),

e) neodobravanje kontrole,

f) neprijedvidive reperkusije,

g) udružena opozicija i

h) opasnost od gubitka uticaja,

a) Nesigurnost je jedan od razloga pružanja otpora promjenama. Ljudi ne znaju čta mogu da očekuju od promjene, šta će ona za njih da znači i šta će im lično doneti ili oduzeti. Nesigurnost prati ljude od rođenja do kraja života.

b) Mogući socijalni gubici takođe predstavljaju jedan od izvora otpora promjenama. Promjene, same po sebi, potenciraju pojavu socijalnih gubitaka.

c) Ekonomski gubici kao izvor otpora na promjene, javljaju se kod onih radnika koji su zbog promjena u organizaciji ostali bez posla, jer se nisu mogli adaptirati na potrebe i zahtjeve novog radnog mjesta.

d) Smetnje, odnosno neprilike predstavljaju onaj izvor otpora na promjene koji se javlja kao poslijedica potrebe za dodatnim znanjima, odnosno učenjem, kako bi se savladale promjene.

e) Neodobravanje kontrole, odnosno negodovanje je reakcija na promjene od strane zaposlenih u onom slučaju kad su svesni da posle sprovodenja promjena oni više neće imati kontrolu nad nekim poslovima nad kojim su do tada imali, pa i određen nivo moći. Razumljiva je njihova reakcija da u tom slučaju pružaju otpor promjenama.

f) Nepredvidive reperkusije kao izvor otpora promjenama, tiču se onih djelova organizacije odnosno zaposlenih u njima, koji nisu direktno već indirektno izloženi promjenama.

g) Udružena opozicija predstavlja grupu ljudi pogođenih promjenama koji se predstavlja grupu ljudi pogođenih promjenama koji se povezuju da bi bili jači u povezuju da bi bili jači u svom nastupu prema menadžementu, a protiv nastupu prema menadžementu, a protiv sprovođenja promjena u organizaciji. Ta grupa se može formirati spontano ali sprovođenja promjena u organizaciji. Ta grupa se može formirati spontano ali može da bude i organizovana. može da bude i organizovana.

h) Opasnost od gubitka uticaja predstavlja važan izvor otpora promjenama od strane pojedinaca, grupa, odeljcnja, područja delatnosti (division's), dakle, svih onih struktura u organizaciji koje smatraju da će posle organizacionih promjena izgubiti dotadašnju moć i uticaj koji su posedovali.

-Richard L. Daft prijeprijeke za sprovođenje organizacionih promjena grupise u dvije kategorije. Jedne su organizacione prirode i obuhvataju: prijetjerano fokusiranje na troškove, prijeveliki rizik, manjak koordinacije i kooperacije, nekompati-bilnost sistema i slično. Druge su personalne, odnosno ljudske prirode i odnose se na nesigurnost od promjena za zaposlene kao i na strah od gubitka dotadašnjih položaja.

PROMJENE I STRES Kada menadžeri rade promjene u organizaciji, bez obzira na to šta

od promjena očekuju veću efikasnost, efektivnost i uspješnost, moraju da vode računa da promjene izazivaju stres odnosno stresna stanja kod zaposlenih. Količina, odnosno nivo stresa zavisi od vrste promjena koja se sprovodi kao i o poslijedicama koje promjene izazivaju kod zaposlenih.

Na pitanje šta je to stres najkraći bi odgovor bio da je stres umni i fizički napor koji pojedinac oseća kao rezultat uticaja okolnih činilaca. Stres je, prema Hansu Selysu, mjera trošenja tela. Stres se mora izučavati zbog najmanje tri važna razloga:

Prvi razlog je taj što stres može izazvati kod čovjeka psihološki poremećaj i različite psihološke efekte na njegovo zdravlje. Stres može da prouzrokuje i težu bolest pa i da čovijeka onesposobi, ne samo da odlučuje, već i da uopšte obavlja posao.

Drugi razlog proučavanja stresa je taj, što to može da bude česti razlog nedolaska radnika na posao. Najbolji primjer za ilustraciju tog stanja su učenici koji pobegnu sa nastave iz straha da će ih profesor pitati i da će dobiti negativnu ocjenu.

Triječi razlog za proučavanje stresa je taj što postoji opasnost da se stres prijenese i na druge radnike u najbližoj okolini, koji inače nisu tako podložni stresu. Ako nam se, kao putnicima u avionu, za vrijeme nevremena u vazduhu, obrati pilot drhtavim glasom, to je, na primjer, najbolji znak da će njegovo stanje stresa zarazno djelovati i na ostale članove posade, pa razume se, i na vas kao putnika.

Za upravljanje stresom menadžeri moraju: a) da razumu stres i uticaj stresa na učinak zaposlenih, b) da idenlifikuju gde stvarno stres postoji u organizaciji i c) da pomognu zaposlenima da kontrolišu stres. a)Prva faza u upravljanju stresom je razumevanje stresa i

njegovog uticaja na učinak zaposlenih. Dakle, menadžer bi trebao da sazna kakav je odnos između „veličine stresa" i „količine učinka radnika"

b) Druga faza u upravljanju stresom je identifikovanje gde stres postoji u organizaciji. Nakon što su menadžeri shvatili uticaj stresa na radnika, sada moraju biti u mogućnosti da identifikuju gde stres stvarno postoji unutar organizacije.

c) Treća faza u upravljanju stresom je pomaganje zaposlenima da kontrolišu, odnosno savladavaju stres. Različite okolnosti uslovljavaju, odnosno dovode do ljudskog stresa. To su svi oni činionici, odnosno promjene koje se sprovode u organizaciji, a zovemo ih jednim imenom stresori (stressors).

SMANJIVANJE OTPORA NA PROMJENE U uspješnom upravljanju organizacionim promjenama, menadžement mora da

preduzme sve potrebne aktivnosti da bi se promjene implementirale. Međutim, kao što smo vidjeli, zaposleni reaguju na promjene tako da pružaju otpor promjenama.

Navodi sledeći način smanjivanja otpora na promjene: a) izbegavanje iznenađenja, b) podržavanje stvarnog razumevanja promjene, c) stvaranje uslova za sprovođenje promjene i dj izvođenje probnih promjena.

a) Izbegavanje iznenađenja jedan je od načina za smanjivanje otpora na promjene, koji mora da koristiti svaki menadžer u procesu sprovodenja promjena u organizaciji.

b) Podupiranje stvarnog razumevanja promjena od strane menadžementa omogućiće smanjivanje otpora na promjene.

c)Stvaranje uslova za sprovođenje promjena kao jedan od načina za smanjivanje otpora na promjene, tiče se pozitivnog stava menadžementa prema promjenama.

d) Izvođenje probnih promjena posebno doprinosi smanjivanju otpora na promjene. Za vrijeme tog probnog razdoblja, zaposleni žive sa pramenom, na nju se privikavaju, prc nego što se donese konačna odluka o njenom prihvatanju ili neprihvatanju.

Prema Judsonu, prijednosti ovog probnog pristupa su sledeće: 1. menadžeri su u mogućnosti da testiraju reakcije zaposlenih na

promjene, prije nego što zaista krenu u promjene, 2. zaposleni će kroz probno razdoblje steći više činjenica na kojima će

zasnivati svoje stavove o promjenama, 3. oni zaposleni koji imaju a priornc i to negativne stavove prema

promjenama, sada će biti u mogućnosti da promjene posmatraju objektivnije,

4. menadžement je na ovaj način u boljoj mogućnosti da procjeni metode kako dalje ići u promjene.

Otpor na promjene može se smanjiti i na sledeće načine: a) osiguranjem odgovarajućih informacija zaposlenima, b) podržavanjem participacije

zaposlenih, c) davanjem garancija protiv gubitka zaposlenja, d) sprovođenjem samo potrebnih promjena, e) utvrđivanjem korisnih običaja i neformalnih odnosa, f) osiguranjem konsultovanja saposlenih, g) odobravanjem prijegovaranja i h) izgradnjom poverenja kod saradnika,.

POSTUPAK IMPLEMENTACIJE (SPROVODENJA) PROMJENA

Implementacija organizacionih promcna nije jednostavan čin već složen proces koji se sastoji od nekoliko faza. Baš kao što su promjene važne za organizaciju, važno je i poštovanje postupka implementacije promjene, ali ako se prijeskoči neka faza u tom procesu, rezultat implementacije promjena biće pod znakom pitanja.

Najuopštenije određenje faza, odnosno postupka implementacije organizacionih promcna navodi Paul Nutt u svom dinamičkom i realističkom modelu organizacionih promjena kojeg je nazvao transakcioni model, a sastoji se od pet faza, i to: a) formulacija, b) koncept razvoja, c) detaljisanje, d) vrednovanje, i e) instaliranje.

U jednom drugom radu, navode se sledeće faze u procesu implcmentiranja promjena: a) dijagnoza istinske potrebe za promjenom, b) pronalaženje ideje koja će zadovoljiti potrebe, c) dobijanje podrške top menadžementa za implementiranie promjene, d) plan za smanjivanje odnosno savladavanje otpora promjenama, e) stvaranje tima koji će biti odgovoran sa implementiranje promjena, f) podržavanje šampiona, odnosno nosioca ideje za promjene i g) dizajniranje same promjene.

Implementiranje promjena može se odvijali i prema sljedećim fazama: a) prijepoznavanje potreba za promjenom, b) identifikovanje metoda promjene, c) odmrzavanje sadašnjeg stanja, d) kretanje ka novim uslovima, i e) ponovno zamrzavanje i kreiranje novog statusa quo.

KORACI U UPRAVLJANJU PROMENAMA

Svaka značajnija, odnosno veća organizaciona promjena koja želi da se implementira u preduzeću, suočava se sa tri glavna problema:

1. Prvi problem je otpor, odnosno problem odupiranja promjeni od strane zaposlenih koje ta promjena pogađa, a o čemu je dosad bilo dovoljno riječi.

2. Drugi problem je organizacione kontrole, odnosno nadzora u fazi prijelaza organizacije iz jednog - sadašnjeg stanja u novo -buduće stanje.

3. Triječi problem je gubitak moći, vlasti, odnosno autoriteta određenih pojedinaca, grupa ili koalicija. Dakle, radi se o mogućnosti uspostavljanja novih odnosa moći.

Svaki od ova tri problema (otpor, kontrola i moć), sa kojima se suočava svaka organizacija u procesu implementiranja organizacionih promjena, vezanje za jednu komponentu organizacije. Tako je otpor vezan za individualnu komponentu, tj. ljude, pojedince, koje u procesu elimim'sanja otpora promjenama, treba pridobili za promjene. Problem kontrole se tiče funkcionisanja organizacije u fazi prijelaza iz jednog stanja organizacije u drugo, pa se kontrola odnosi na formalnu organizacionu struktura I konačno, problem moći, vlasti odnosno autoriteta se vezuje za neformalnu organizaciju.

Menadžer promjena, u upravljanju promcnama, mora naći odgovore na tri osnovna problema sprovođenja organizacionih promjena.

1. Da bi se resio problem otpora ljudi na promjene, potrebno je motivisati promjene, odnosno motivisati ljude za promjene, kako bi se slomio njihov prirodan otpor za promjenama.

2. Da bi se resio problem kontrole, potrebno je osigurati upravljanje prijelazom iz sadašnjeg u buduće stanje organizacije. Nadzor, odnosno kontrola mora biti stalno prisutna i prije i za vrijeme promjena, a isto tako i nakon sprovođenja organizacione promjene.

3. Pitanje moći, odnosno vlasti, rešava se potrebom oblikovanja odgovarajuće politike dinamike promjena, i to tako da centri moći u preduzeću podrže promjene, a ne da onemoguće sprovođenje promjena.

OSNOVNI KORACI U MOTIVISANJU PROMJENA

1. Otkrivanje i identifikacija nezadouoljstva sa sadašnjim stanjem je važan korak u motivisanju zaposlenih na promjene.

2. Učestvovanje u proineni je drugi korak koji vodi uspješnoj promjeni. Menadžer promenc mora da uključi zaposlene u taj proces, kako bi smanjio, odnosno otklonio otpor promjenama.

3. Jedan od načina motivisanja promjena kojim menadžeri mogu pribeći je i nagrađivanje željenog ponašanja.

4. Četvrti korak sastoji se u tome da se ljudima da dovoljno vremena da se oslobode sadašnjeg stanja.

KORACI U UPRAVIJANJU PRIJELAZOM

5. Prvi i najvažniji korak u upravijanju prijelazom je razvijanje jasne slike buduće organizacije kod zaposlenih.

6. Drugi korak u upravijanju prijelazom uključuje utvrđivanje čvrstih tačaka uticaja.

7. Triječi korak obuhvata nekoliko aktivnosti koje se tiču razvoja organizacije u prijelazu.

8. Posljednji korak u upravijanju prijelazom je razvijanje i uspostavljanje mehanizma povratne veze.

KORACI U OBLIKOVANJU ODREĐENE POLITIKE DINAMIKE PROMJENA

9. Uspjeh sprovođenja promjena u organizaciji, u velikoj mjeri će zavisiti od obezbeđenja podrške, ključnih, moćnih pojedinaca i grupa.

10. Uspjeh promjena zavisi i od načina uporabe vođa odnosno menadžera za podsticanje energije za promjene kod ostalih zaposlenih u preduzeću.

11. U stvaranju energije za promenu, značajnu ulogu mogu odigrati upotreba simbola i jezika Vest govor, simboli, odnosno jezik koji koristi menadžer promjena, može lako psihološki da dijelujc na zaposlene du im daje neku dodatnu energiju i uveri ih u korist i potrebu sprovođenja promjena.

12.Posljednji, ali i ne manje važan korak u oblikovanju politike dinamike promjena je potreba da se u celu dinamiku promjena ugradi stabilnost.

Promjena, sama po sebi, donosi strah, otpor, nesigurnost i nemir. Takvo stanje ne odgovara promjeni. Ono se može, uz sve prethodno riječeno, ako ne u potpunosti otkloniti, a ono barem ublažiti.

Menadžer promjena mora da prijepozna izvore stabilnosti, tj. sve ono Sto se u organizaciji neće mijenjati i s tim upoznati zaposlene, kako bi podržali sprovođenje promjena u organizaciji.

RAČUNARSKA PODRŠKA MENADŽMENTU PROIZVODNJE

RAČUNARSKI SISTEM

Računarski sistem ili računar predstavlja mašinu za obradu znakova i znakovnih naziva na osnovu logičkih pravila. Dosadašnji razvoj računara podcljen je u četiri generacije.

Računari prve generacije su računari konstruisani do ranih pedesetih godina, korišćenjem elektronskih cevi u osnovnim prijekidačkim kolima. Ovi računari su bili programirani direktno u mašinskom jeziku.

Računari druge generacije odlikuju se korišćenjem tranzistorizovanih prekidačkih kola. Brzina rada ovih računara bila je u prošeku deset puta veča od računara prve generacije. Ovi računari su bili programrani u višim programskim jezicima (Fortran; Cobolj čija je sintaksa odnosno semantika bliža (u odnosu na mašinski i simbolički mašinski jezik) ljudskom jeziku i načinu razmišljanja.

Računari treće generacije počinju da se razvijaju sredinom šezdesetih godina, sa uvođenjem integrisanih kola na planu hardvijera (Hardware) i principa multi-programiranja na planu softvera (Software).

Računari četvrte generacije pojavili su se 1970. U ovoj generaciji računara pojavljuju se višekorisnički operativni sistemi (Operativni sistem) sa obradom u dijalogu.

Poslednjih godina se radi na razvoju računara pete generacije koji če biti "inteligentniji" od dosadašnjih računara. Ovi će računari omogućiti jednostavniju komunikaciju (uključujući i govornu) korisnika sa računarom. Razvoj ovih računara se vezuje za veštačku inteligenciju i ekspertne sisteme.

Svi računarski sistemi, bez obzira na to kojoj kategoriji pripadaju sastoje se od centralne jedinice i jednog ili više uređaja koji daju podatke za ulaz ili izlaz iz centralne jedinice.

Centralna jedinica ili. kako se još zove, centralni procesor predstavlja "mozak" računarskih sistema. Sastoji se od: kontrolne jedinice, aritmetičko-logičke jedinice i interne ili glavne memorije.

Računarski hardvijer, tj. „mašinerija" koja se koristi u računarskim sistema predstavlja samo dco računarskih sistema (Hardware).

Skup svih instrukcija ili programa koji obezbeđuju funkcionisanjc (i kontrolu rada) računa zove se (računarski) softver. Softver se deli na: softverski operativni sistem i aplikativni softver. Softverski operativni sistem ili sistemski softver čini skup programa ili instrukcija koji upravlja radom računarskog hardvijera (Sistemski softver). Aplikativni softver čine svi oni programi koji nisu dco operativnog sistema.

PRIMJENA RAČUNARA U PROIZVODNJI

Primjena računara u proizvodnji i upravljanju dobija sve više na značaju. Pojava novih generacija računara uslovila je pravu tehnološku revoluciju u industriji.

Računarska tehnika ubrzava obradu i prijenos informacija koje su neophodne za donošenje odluka na raznim nivoima upravljanja.

Značajan je put kojim je išla izgradnja sistema za upravljanje. Primjena računara prve i druge generacije bila je ograničena na mehanizaciju evidencije i statistike, knjigovodstva i za prostije tehničke proračune. Treća generacija je proširila primjenu računara na znatno šire područje. Posebno područje, gdje su nove generacije računara našle primjenu, jeste upravljanje proizvodnjom, a i poslova-njem. U početku je primjena računara u upravljanju bila svedena na rešavanje pojedinačnih upravljačkih zadataka, stoje bilo, nedovoljno efikasno.

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM PRIMENOM RAĆUNARA

Današnju proizvodnju karakteriše primjena kompjutjera i informacionih sistema u svim fazama. To je razlog da se u centru istraživanja razvoja metoda proizvodnje nalazi kompjuter i informacioni sistem.

Za upravljanje proizvodnjom računarskom podrškom razvijeni su odgovarajući informacioni sistemi. Ovi sistemi imaju mogućnost praćenja parcijalnih upravljačkih zadataka proizvodnje (zalihe, kvalitet...) ili integralnog toka informacija za proizvodni sistem u cjelini. Na osnovu tih programa mogu se definisati tri osnovna sistema menadžmcnta proizvodnje uz računarku podršku, i to:

• Upravljanje računarima opšte namene,

• Upravljanje računarima orijentisane namene i

• Upravljanje pomoću komunikacionog sistema.

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM RACUNARIMA OPŠTE NAMENE

Primjena racunara opšte namene za upravljanje proizvodnjom zahtjeva formiranje jednog kompjuterskog centra. U tim prilikama ukupnu organizaciju rada u proizvodnji prilagođavamo mogućnostima rada samog centra.

Za formiranje informacionih sistema za upravljanje proizvodnjom potreban je visok nivo organizacije dokumentacije i informacija i njegovog toka u uslovima rada proizvodnog sistema. Kao centralni dio ovog informacionog sistema nalazi se računar, koji vrši obradu podataka i omogućava efikasno upravljanje proizvodnjom, pri Čemu se izvršavaju sledeće osnovne grupe poslova u okviru integralnog informacionog sistema: obrada porudžbina, prijedviđanje prodaje, planiranje upravljanja, upravljanje zalihama, terminiranje proizvodnje nabavke, generisanje zahtjeva i operativni proizvodni poslovi.

PRIMENA RAČUNARA ORIJENTISANE NAMENE U UPRAVLJANJU PROIZVODNJOM Računari opšte namene nisu u mogućnosti da prate sve tokove

procesa proizvodnje i daju odgovarajuće rezultate u poslovima upravljanja proizvodnjom. U poslednje vrijeme se za te potrebe, u proces proizvodnje, uvode računari sa orijentisanom primenom.

Princip fiinkcionisanja proizvodnog sistema se u osnovi sastoji u određivanju1

tokova materijala i informacija. Na osnovu dobijenih informacija omogućeno je upravljanje procesom. Za te potrebe važnu ulogu imaju datoteke u kojima se skupljaju informacije, memorišu i koriste po potrebi.

Za formiranje informacionih sistema za upravljanje proizvodnjom potreban je visok nivo organizacije dokumentacije i informacija i njegovog toka u uslovima rada proizvodnog sistema. Kao centralni dio ovog informacionog sistema nalazi se računar, koji vrši obradu podataka i omogućava efikasno upravljanje proizvodnjom, pri Čemu se izvršavaju sledeće osnovne grupe poslova u okviru integralnog informacionog sistema: obrada porudžbina, prijedviđanje prodaje, planiranje upravljanja, upravljanje zalihama, terminiranje proizvodnje nabavke, generisanje zahtjeva i operativni proizvodni poslovi.

PRIMENA RAČUNARA ORIJENTISANE NAMENE U UPRAVLJANJU PROIZVODNJOM

Projekti koji se bave uvođenjem računara orijentisane namene u proces upravljanje proizvodnjom sadrže definisanje prostora,procesa i upravljanja informacijama. Ovaj koncept podrazumeva stvaranje odgovarajućih riješenja fizičkih jedinica računara kao i raspolaganje stručnim ljudima potrebnim za projektovanje novih programa.

Danas u praksi postoje riješenja kako se koriste računari orijcntisane namenc u upravljanju proizvodnjom. Tu spadaju sledeći problemi:daljinsko upravljanje, prijenošenje podataka na daljmu,tj.povezivanje terminala sa glavnim računarom, uvođenje mini računara u sistem da bi se ostvarila veza između terminala, bez prijethodne veze terminala sa računarom.

PRIMJENA KOMUNIKACIONIH SISTEMA U UPRAVLJANJU PROIZVODNJOM Upravljanje proizvodnjom pomoću komunikacionih sistema ima

praktičnu primjenu kod upravljanja pojedinih proizvodnih podsistema:kod podsisteirm zaliha,mašina i alata, održavanja, skladišta i dr.Ovde se radi o daljinskom upra-vljanju, pri čemu se koriste odgovarajuća kibernetska sredstva, kao što su daljinski teleprinteri, računari za upravljanje zalihama, upravljačke jedinice i dr.

Primjera radi, komunikacioni sistem za mašine ima sledeću

strukturu podataka i informacionih sistema: Za sve mašine postoji zajednički vizuelni upravljački put sa

indikatorima u četiri boje koje imaju svoje značenje: zeleno - mašina radi bijelo - rad na prazno crveno - mašina u zastoju organizacija preduzeća žuto - potrebna je intervencija

Radno mjesto u proizvodnji ima tri telefonske linije: za vizuelni upravljački pult za održavanje i distribuciju za vezu sa drugim mašinama

Sve mašine imaju svoj kontrolni pult granični prijekidači vezani su za relej releji su vezani za terminski pult održava se stalna veza sa računarom.

Na osnovu ovih podataka može se uočiti značaj komunikacionih sistema u upravljanju proizvodnjom. Sličnu strukturu i informacionu vezu imaju i mnogi drugi sistemi.

KORIŠĆENJE RAČUNARA U PROIZVODNJI

KONTROLA PROIZVODNJE POMOĆU RAČUNARA

Moderna industija i preduzeća za efikasnije vođenje ovog posla koriste računarsku tehniku, a i određene metode koje omogućavaju uspješnu primjenu računara.

Kod projektovanja sistema proizvodnje, pri čemu se misli na intcgrisani sistem proizvodnje, jedan od najvažnijih zadataka je prikupljanje i obrada velikog broja informacija. Taj posao nije uopšte lak, podatke je teško dobiti teško obraditi, prijeneti u memoriju.

Sa većim korišćenjem računara u upravljanju raste i stepen automatizacije upravljanja uz porast i kompleksnosti upravljačkih funkcija. U procesu upravljanja neophodno je obraditi veliki broj informacija i na osnovu logičke veze između ulaznih (X) i izlaznih (Y) informacija treba generisati izlazne informacije koje se prijedaju upravljačkim elementima.

Podaci koji se uzimaju iz procesa i dostavljaju računam ili se, pak, kao izlaz iz računara dostavljaju procesu, mogu biti: analogni i digitalni (jednobitni i višebitni).

U sistemu priprijeme, vođenja i kontrole prizvodnje računar pomaže da se rade sledeći važniji poslovi:

Planiranje prodaje, Pripema "naloga za proizvodnju " - pomoću "grubog plana" i

izlaznih podataka prodajnog odeljenja, Konstrukciona obrada - konstrusanje proizvoda, crtanje,

optimizacija – koristi se: CAD, Izrada tehnološke dokumentacije - u okviru radnog naloga, koristi

se: CAM Priprema se dokumentacija za lansiranje: • instrukcione liste, • kontrolne liste, • radne liste, • liste materijala, • terminske liste, • transportne liste.

Vrši se planiranje rokova izrade - proračuni kapaciteta - terminiranje - (koristi se PERT, CPM).

Projektovanje procesa (tehnološkog) ide po postupku: utvrđivanje metoda za prijetvaranje procesa u matematičke relacije, prijetvaranje tabela iz formulara za normative u matematičke

izraze, priprema blok - dijagrama, kontrola kompletnosti projektovanja.

Blok dijagram pokazuje uslove pod kojim de se raćunar upotrebiti za izvršenje određenog posla.

Kontrola proizvodnje u radionici.-Računar obrađuje zadatke kontrole i vođenja proizvodnje: kontrola izvršenja rokova, a u grupnoj (bach) obradi: nabavka materijala, kontrola snabdevanja radionica, isporuka proizvoda.

KORIŠĆENJE MINIRAĆUNARA U UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

Koncepcija malih računara zasniva se na novim dostignućima u oblasti poluprovodnika, pomoću kojih se može konstruisati kompleksan logički uređaj, koji je istovrijemeno pogodan za programiranje i ima snažnu memoriju.

Mali računari, koji zamenjuju korišćenje složenih i teških i glomaznih "hardvijera", posebno su pogodni za korišćenje u priprijemi proizvodnje, u kontroli tehnološkog procesa, rešavanjc tehničkih proračuna i matematički problema i za donošenje odgovarajućih odluka.

Neki modeli miniračunara mogu se zajednički koristiti od strane vise sektora, udaljenih od centra, tako da svaki (računar) ima svoj "odrezak" koji može koristiti integralno (time sharing), a integrism'em više računarskih jedinica može se izraditi jednistven informacioni sistem i za velike i kompleksne proizvodne sisteme .

KORIŠĆENJE RAČUNARA U KONSTRUISANJU - CAD

Kod modeme proizvodnje primjena računara u konstruisanju se smatra obaveznom, jer to zahleva savrijemeni koncept proizvodnje koji u organizaciji posla polazi od neophodne računarske podrške.

U prpcesu projektovanja i konstruisanja proizvoda koristi se računarski sistem - CAD, koji znači: Computer Aided Design - CAD. CAD predstavlja razvijen računarski hardvijer i odgovarajući softver koji se koristi za poslove projektovanja i konstruisanja.

Softveri za CAD su danas vrlo razvijeni i mogućnosti su im široke, uglavnom obuhvataju:

sve modele crtanja, proračun, automatska izračunavanja: površina, zaprijemina, težina

dr., analize statike i dinamike (korišćenjem metode konačnih

elemenata), razne simulacije i optimizacije.

Korišćenje računara, kao CAD sistema, u konstrukcionoj primeni omogućava da se rade sledeći poslovi i dobiju sledeće informacije: Dobijaju se - instrukcije u obliku:

• karakteristika proizvoda,

• dimenzija,

• jednačina,

• uglova,

• nagiba i specifikacija,

Projektant sistema, analitičari i programjeri računara zajedno izrađuju program.

Računar vrši obradu programa (projektuje proračunava, optimizira, crta), Izlazna dokumentacija sadrži:

• crteže - sklopova, djelova, cijelog proizvoda,

• liste - sastavnice: sklopova, djelova,

• liste - materijala itd.

KORIŠĆENJE RAČUNARA U PRIPRIJEMI PROIZVODNJE- CAM Proces tehnološke priprijeme obuhvata sledede faze poslova: projektovanje tehnologije izrade, montaže i kontrole razrada

tehnološkog postupka, izbor tebnoloSke opreme, alata i pribora, određivanje normi i normativa, izrada tehnološke dokumentacije. Za ovako složene poslove tehnološke priprijeme u modernoj

proizvodnji koristi se računar u sistemu - CAM koji znači: Computer Aided Manufacturing-CAM (pomoću računara kroz razrade tehnologije, odnosno razrada tehnološkog postupka, tj. projektovanje tehnologije pomoću računara).

Korišćenjc CAM sistema kod tehnološke priprijeme proizvodnje omogućava sledeće:

Satavlja se program ulaznih podataka: studija i mjerenje rada (normiranje), formule vremena, normativi vremena, tok operacija.

RAČUNARSKA INTEGRACIJA PROIZVODNJE CLM

Sistem ClM ili računarski integrisana proizvodnja predstavlja najviši nivo integracije proizvodnje (to je fleksibilna proizvodnja) do koje se do danas došlo. To je poznato riješenje kod moderne proizvodnje, pa se zato i kaže da je danas cilj proizvodnje da se ostvari CTM, tj. integracija funkcija i procesa, o konstruisanja, pa sve do kontrole kvaliteta .

Organizaciju materijalnih tokova CIM-a Čine sledeći procesi: Proces izrade i montaže - podržan NC mašinama i robotima, Proces transporta - podržan automatskim prijevozom,

robotima i manipulatorima, Proces kontrole kvaliteta - podržan NC - mernim mašinama

mernim ćelijama, Proces skladištenja - podržan robotima i manipulatorima.