reingenieria - etapa de preparación

REINGENIERÍA | X CICLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

CORDOVA SALDAÑA LUIS ENRIQUE

GODOS PALACIOS MARIO ENRIQUE

PRADO ROJAS ARMANDO NOE

RODAS ULLOA FREDDY RONALD

URRUTIA OLAYA JEANPIERRE IBRAIM

VEGA JARAMILLO ROBINSON DANIEL

METODOLOGÍA RÁPIDA RE

ETAPA 1: PREPARACIÓN

EAPISI

2010

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA SISTEMAS E INFORMATICA

LA RÁPIDA REINGENIERÍA

Damos el nombre de rápida reingeniería, o rápida re, a nuestra

metodología de reingeniería de los procesos (R. P.), porque se ha

diseñado para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo

general en el término de seis meses a un año.

Rápida re se diseñó para realizar los beneficios que si se pueden

obtener en ese espacio de tiempo, dejando el terreno preparado para

ulteriores mejoras.

Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto.

La metodología completa supone que las etapas uno y dos

(preparación e identificación) tiene como campo de acción los

procesos claves de una compañía.

Las etapas tres, cuatro y cinco (visión, solución y transmisión) se

repiten para cada proceso o grupo de procesos seleccionados para

darles reingeniería.

La rápida re no especifica que sea necesario contratar consultores

externos. Se ha diseñado para gerentes y profesionales de la mayoría

de las compañías sin consultores especializados.

Hay compañías que al usar ellas mismas rápida re, sin ayuda externa.

En otras compañías, todo el equipo de reingeniería fue instruido por

consultores que después actuaron como facilitadores del trabajo del

equipo. Y en otras compañías, los consultores forman parte integrante

de los equipos de reingeniería. Como la rápida re se diseñó para

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utilizarla en todos estos casos, tiene que ser accesible a los no

especialistas.

La rápida re se diseñó de manera tal que requiere muy pocas

herramientas. Se puede ejecutar con un lápiz, papel, un modelo de

diagramación del flujo de trabajo y unos pocos formularios sencillos.

En un nivel apenas ligeramente más sofisticado, se pueden pensar en

programas de proyección electrónica para las tareas cuantitativas, lo

mismo que para la presentación de datos cualitativos en forma

tabular.

Programas de administración de proyectores se pueden pesar no sólo

para planificar y vigilar el desarrollo del proyecto de reingeniería sino

también para simples diagramas de flujo del proceso.

ETAPA 1: PREPARACIÓN

El propósito de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a las

personas que van a realizar la reingeniería. La etapa de

Preparación produce un mandato de cambio, una estructura

organizacional, una constitución del equipo de reingeniería y un

plan de acción.

En esta etapa se consigue identificar:

Los objetivos o expectativas de los ejecutivos

El grado de compromiso con el proyecto

Las metas del proyecto

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Los miembros del equipo de reingeniería y las capacidades

que debe poseer

Que destrezas o habilidades deben desarrollarse.

La manera adecuada de relacionarse con los empleados

La etapa 1, Preparación, se compone de cuatro tareas:

TAREA 1.1: Reconocer la necesidad

TAREA 1.2: Desarrollar consenso ejecutivo

TAREA 1.3: Capacitar el equipo de reingeniería

TAREA 1.4: Planificar el cambio

Diagrama 1: Rápida Re

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Diagrama 2: Preparación

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TAREA 1.1: Reconocer la Necesidad

La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como

resultado de un cambio: un cambio en el mercado, en tecnología o

el ambiente. A consecuencia de tal cambio, un alto administrador

(denominado “patrocinador”) motivado por el dolor, el temor o la

ambición, resuelve hacer algo: rediseñar. En este punto el

patrocinador con frecuencia consigue un facilitador.

La cuestión de patrocinio de un proyecto de reingeniería es clave.

Debe ser la alta administración quien se encargue de dicha labor

por tres razones fundamentalmente:

El impacto de la RP es tan amplio que sólo la alta

administración lo puede autorizar.

La reingeniería por lo general envuelve una modificación de la

cultura, y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la

alta administración.

La reingeniería requiere liderazgo del tipo más visible.

El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un

proyecto de reingeniería. A veces el patrocinador puede ser el jefe

de un departamento funcional, caso en el cual el campo de acción

del proyecto serán los procesos comprendidos dentro de ese

departamento, aun cuando muchos de ellos crucen líneas

departamentales.

Cualquier falta de concordancia entre el alcance del proyecto de

reingeniería y la autoridad, directa o delegada del patrocinador,

seguramente causara problemas.

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Para que un ejecutivo se comprometa a patrocinar un proyecto de

reingeniería generalmente necesita pasar por cuatro etapas:

conciencia, curiosidad, interés y fe.

La mayoría de los ejecutivos ya están en las etapas de conciencia y

curiosidad. Para pasar a la etapa de interés, el ejecutivo necesita

tener pruebas fidedignas de que la RP ha funcionado para otros, y

reconocer que existe una necesidad que podría ser satisfecha

aplicando la misma.

Para pasar de interés en RP a fe, un ejecutivo tiene que ser

convencido de que la reingeniería puede satisfacer la necesidad

que siente la compañía. Una manera de lograr esto es demostrar

éxito dentro de la misma (esto no es posible para un primer

proyecto de reingeniería). Otra manera es mostrarle al ejecutivo un

plan digno de crédito para llevar a cabo el proyecto. Se podría

hacer uso de una metodología que sea rica en puntos de

comprobación e hitos de resultados.

Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan recursos externos

en sus proyectos de reingeniería, aun existen aquellas que alegan

que cuentan con los conocimientos necesarios para desarrollar

ellos mismos el proyecto.

Es interesante anotar que cuanto más grande sea la compañía,

mas tiende a utilizar consultores externos. Tal vez la explicación

sea que las empresas grandes saben mejor que es lo que no saben,

o simplemente se entienden mejor con éstos.

Cabe resaltar que los equipos de reingeniería encuentran muchas

dificultades al iniciar el proyecto si no cuentan con facilitadores con

experiencia en reingeniería. En todo caso, se recomienda que las

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organizaciones utilicen facilitadores competentes (bien sean

internos o externos) por lo menos para las dos primeras etapas.

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Diagrama 3: Tarea 1.1

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TAREA 1.2: DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO

El paso siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor, esto

se puede realizar de manera informal en cierto periodo de tiempo,

mediante reuniones bipersonales o de grupo, conversaciones

casuales durante las comidas, memorandos, enviando personas a

seminarios de reingeniería, hablando con colegas en otras

compañías y por medio de más actividades. Como mínimo deben

formar parte del consenso el director ejecutivo, el jefe de

operaciones, el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos

humanos, como también el jefe de información y los dueños del

proceso. Los dueños del proceso son necesarios en la compañía

rediseñada. Por tanto, el patrocinador tiene que pensar en quienes

serian los posibles candidatos a dueños e incluirlos también en el

consenso.

En este punto es necesario reunir a los participantes claves para

definir el proyecto que se va a rediseñar. Esto se debe realizar en

un taller ejecutivo. Su propósito es educar al grupo gerencial en la

metodología y la terminología que van a usar, asegurar liderazgo y

apoyo para el proyecto, definir las cuestiones que se van a tratar,

identificar a otros interesados y fijar metas y prioridades para el

proyecto.

En un proyecto real de reingeniería, la administración casi siempre

tendrá alguna idea de las metas no financieras, o por lo menos de

las direcciones necesarias para alcanzar las metas financieras.

(Servicio a clientes, rapidez y precisión de la ejecución, facultar a

los empleados, mayor disponibilidad de la información,

aplanamiento de la organización, descentralización, más extenso

uso de la tecnología, etc.)

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Además de las metas, el equipo administrativo tiene que

desarrollar también una lista de cuestiones pertinentes a la gestión

del proyecto a fin de proporcionar al equipo de reingeniería una

guía apropiada. Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el

costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio.

a.La primera de estas cuestiones es el tiempo. La línea de

tiempo por lo general parte de un suceso especifico que señala el

comienzo de algo nuevo, a diferencia de los negocios habituales.

Según nuestra experiencia, hasta ahora las compañías no han

emprendido un programa de cambio sobre una base continua.

Más bien parece que su cultura, sus formas organizacionales y sus

prácticas se han congelado en el sitio como un cristal. Luego

ocurre algún choque que todo lo descongela. Este puede ser el

reemplazo de un alto ejecutivo. Puede ser el surgimiento de una

nueva amenaza competitiva. Puede ser una tentativa de

adquisición hostil. Puede ser una sorpresa financiera, etc. El

choque puede ser cualquier cosa que cause suficiente dolor,

temor o ambición para cruzar el umbral de resistencia al cambio.

En general, el tiempo para el proyecto de debe calcular entre seis

y dieciocho meses. Menos de seis meses no es tiempo suficiente

para el rediseño y la transformación. Por otra parte, si pasan

dieciocho meses sin resultados apreciables, lo más probable es

que la ventana de la oportunidad se haya vuelto a cerrar.

b. La segunda cuestión es el costo. Nuestra investigación indica

que casi dos terceras partes de las compañías (el 65 por ciento) no

incluyen en sus presupuestos programas como la RP. Esto significa

que en esos casos los fondos tiene que tomarse de otras áreas, la

compañía que aceptar más baja rentabilidad y debe tomar dinero

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prestado, o bien (y esto sería lo ideal) que el proyecto de

reingeniería tiene que ser autofinanciado.

La administración tiene que decirle al equipo de reingeniería

cuánto dinero está dispuesto a gastar en el proyecto de

reingeniería y a qué ritmo. Esto puede constituir una limitación a

los planes del equipo.

c. La tercera cuestión es el riesgo, Durante las cuatro primeras

etapas de reingeniería una compañía tendrá oportunidades

adecuadas de cambiar de dirección o suspender el proyecto sin

mayores consecuencias. Pero una vez que la etapa de

transformación esté en marcha y en especial después de

terminada la implementación piloto. Puede resultar más difícil

deshacer el trabajo del proyecto de reingeniería.

No hay que olvidar que reingeniería significa avances decisivos,

no cambió incremental. Y dichos avances requieren con frecuencia

que uno se desprenda de lo conocido y seguro. El equipo de

reingeniería debe entender hasta qué punto la administración está

dispuesta a arriesgarse.

d. La cuarta cuestión es la dimensión social, que está

íntimamente relacionada con el riesgo. Aquí hay que considerar

por lo menos 3 aspectos: empleados sobrantes,

recapacitación empleados y socios en los negocios.

Uno de los principales objetivos y beneficios clave de la RP es la

mejora de la productividad, la cual por lo común significa que los

procesos rediseñados necesitan menos operarios para manejarlos

que los procesos a los cuales reemplazan.

Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores,

asociados en empresas conjuntas y clientes, también pueden ser

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afectados por la reingeniería. Es por ello que el equipo de

reingeniería necesitará entender las reglas básicas que la

administración adopte para las cuestiones sociales.

Otras compañías pueden estar en una situación enteramente

distinta con respecto a sus relaciones con clientes y proveedores.

El punto es que la administración tiene que reconocer

explícitamente y delimitar el alcance y la naturaleza de los

cambios que son aceptables en sus relaciones con sus socios en

los negocios, a fin de poder dar instrucciones apropiadas al equipo

de reingeniería.

El orden del día para el taller ejecutivo puede parecer demasiado

ambicioso para una reunión de un solo día, y lo es. Si no ha habido

un consenso previo ni actividades que hayan llevado a los

ejecutivos por lo menos a las etapas de conciencia, curiosidad e

interés en la reingeniería, no es probable que todo este trabajo se

pueda realizar en un día o una sola reunión. En ese caso será

mejor realizar varias reuniones en distintos días.

La última parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y

orientar al equipo de reingeniería. En la metodología Rápida

RE, vemos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos:

El primero es el que ejecuta la etapa 1 y 2, preparación

de identificación. Puesto que conceptualizamos estas

etapas como parte de un proyecto de reingeniería de toda

la compañía, que debe proporcionar una amplia visión de

los procesos existentes, los miembros de este equipo se

deben escoger por la amplitud de su conocimiento del

negocio.

El segundo tipo de equipo de reingeniería es el que

ejecuta las etapas 3 y 4, visión y solución. Como

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consideramos estas etapas destinadas únicamente a un

proceso o varios procesos relacionados entre sí en cierto

momento, los miembros de este equipo se deben elegir

por la profundidad de su conocimiento de los procesos

específicos que se van a rediseñar, y por su creatividad.

El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa cinco,

transformación. Los miembros de este equipo se deben

designar por su habilidad en implementación.

En la práctica, una compañía rara vez forma equipos totalmente

nuevos en cada punto; más bien, los miembros del equipo

original constituyen el núcleo de los equipos posteriores,

asegurando así la continuidad

Como la mayoría de los procesos son transfuncionales e

interorganizacionales como se necesita un equipo que

represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Sus

miembros deben no sólo dar información acerca de sus

respectivas áreas y como les afecta el proceso sino que

también deben representar a esas áreas. Esto significa que

deben presentar los puntos de vista, las prioridades y los

intereses de sus representados. Este requisito nos llevó

inmediatamente las dos características que buscamos al

escoger a los miembros del equipo: conocimientos y autoridad.

Además de tener buenos conocimientos sobre su propio

departamento, el miembro de un equipo debe inspirar confianza

en que representa los intereses de su departamento en una

forma equilibrada y no parcializada

Como sucede en muchos otros proyectos corporativos, los de

RP presentan en el dilema de que las personas mejor calificadas

para llevar a cabo el trabajo de proyecto suelen ser las que

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menos se pueden apartar de sus deberes habituales para

dedicarse a él. Conviene entender que no existe ninguna

solución satisfactoria de este problema y que cualquier

acomodamiento será una transacción.

Conceder al equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo

del proyecto.

Antes Requiere

Se destinaba el 10 % del tiempo

del funcionario (esto escasamente

justifica la pérdida de

productividad que implica el

cambio de tareas).

Media jornada en

promedio para la vida del

proyecto (para que haya

un aporte significativo y

progreso).

** En las primeras semanas es preferible que todos los

miembros del equipo estén disponibles casi todo el

tiempo.

Un requisito muy importante es que el equipo de reingeniería

tenga su propia sala de reuniones.

Una composición típica de un equipo de reingeniería para las

primeras etapas (Incluye representantes de los tres

departamentos, Operaciones, Marketing y Finanzas y

Administración).

Una vez organizado el equipo de reingeniería está listo para

recibir su constitución: el mandato que le da el grupo ejecutivo.

Debemos recalcar que en esto, como en todas las tareas de

Rápida RE, el método especifico que se utilice y el tiempo que

se destine deben acomodarse a las circunstancias particulares

del negocio y a la cultura de la organización.

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Diagrama 5: Tarea 1.2b

[Escribir el nombre de la compañía] 17


TAREA 1.3 Capacitar al Equipo

Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye

definir las expectativas de la administración; desarrollar trabajo en

quipo; aprender el método; escoger las herramientas manuales o

automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una

terminología común; trabajar con ejemplos de reingeniería; y,

finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

ABC Toy Company Tiene definida una agenda para capacitar a su

equipo en periodo de tres días. Los tres días se reparten así:

1. El primer medio día para organizar al equipo, llevar a todos los

miembros al mismo nivel de comprensión de los conceptos de

RP, y comunicar y discutir el mandato que le dio la

administración ejecutiva.

Revisar agenda, definir procesos, conceptos y terminología de

reingeniería, herramientas, ejemplos, parámetros del proyecto.

2. Dos días paras aprender esta metodología

Una retroalimentación de las 5 etapas de esta metodología:

Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación.

3. Y finalmente el último medio día para empezar a emplearla.

Iniciar planificación del proyecto y plan de cambio.

Si un equipo de rediseño resuelve usar herramientas

automatizadas con la metodología Rápida Re, tendrá que destinar

bastante tiempo para aprender usarlas, si no se están usando ya en

la compañía. Si no se están usando, el equipo tendrá que gastar

tiempo en investigar, conseguir e instalar tales herramientas.

[Escribir el nombre de la compañía] 18


Diagrama 6: Tarea 1

Tarea 1.4: Planificar el Cambio

La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de Preparación

es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea

reconoce explícitamente que habrá resistencia a los cambios que

introduzca el proyecto de reingeniería. Dentro de la planificación del

cambio es preciso:

- Identificar a las personas y entidades interesadas y sus

intereses.

- Definir cómo se manejarán las comunicaciones para mantener

informados a los interesados.

- Desarrollar el plan y la programación del proyecto.

- Definir los métodos de administración.

La tecnología y las personas son dos factores claves en la

transformación de los procesos en la vida de los negocios. Ninguno de

ellos es por sí solo el impulsor de la RP.

En muchos proyectos de reingeniería se comete el error del

tecnocentrismo. La tecnología es un capacitador clave de la RP, pero

no es reingeniería. La reingeniería cambia los procesos. Tal vez una

razón que se caiga en el tecnocentrismo es que la tecnología es

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bastante más fácil que el cambio social. Es aspecto social es mucho

más impreciso y problemático.

La herramienta más poderosa que tiene la administración es la

comunicación. Si las comunicaciones no son administradas, las

metas, los procedimientos y el impacto del proyecto serán mal

entendidos. El plan de comunicaciones debe especificar:

Qué información necesitarán las personas.

Cuándo estará disponible esa información.

Cómo hacerla llegar a los que la necesiten.

Mecanismos de retroinformación.

La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería debe

contener los ocho elementos siguientes:

1. Por qué se necesita el proyecto de reingeniería.

2. Cuál es su alcance.

3. Qué resultados espera la administración.

4. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo

5. Qué ocurrirá durante el proyecto y cuándo

6. Qué participación tendrán las personas en el proyecto

7. Qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la

reingeniería afectará a todos los interesados.

8. Cuándo se podrá contar el resto de la historia.

Esta comunicación inicial se efectúa mejor en dos partes. Los puntos

1 a 4 los debe comunicar el patrocinador del proyecto. Los puntos 5 a

8 deben transmitirlos los miembros del equipo de reingeniería.

Tanto el tono como el contenido de la comunicación son importantes.

El tono de la comunicación debe reflejar la idea de que todos estamos

metidos en esto. En la comunicación inicial y en todas las actividades

subsiguientes de gestión de cambios, se debe seguir el precepto:

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AntecedentesProblemasMetas de proyectoCampo de acciónConstitución del equipo

Propósito

Relaciones de dependenciaRevisiones del proyectoInformes de progreso

Administración del proyecto

Plan de gestión del cambio

Interesados y sus interesesPlan de comunicacionesPlan de evaluaciónPlan de intervención

II. Plan del proyecto

TareasRecursosResultadosResponsabilidadesPrograma


Hablar como si el auditorio estuviera convencido, actuar como si

fuera escéptico.

Un ejecutivo anunció así un proyecto de reingeniería: “Cuando lo

hayamos realizado, la mitad de nosotros conservará sus empleos.

Pero si no lo hacemos, ninguno tendrá empleo”.

Esquema típico del plan de cambio

El propósito de la actividad de evaluación en la gestión del cambio es

determinar el grado de aceptación del cambio; el propósito de la

actividad de intervención es levantar el nivel de aceptación. Un plan

eficaz de comunicación crea un ambiente que estimula a la gente a

aceptar el cambio propuesto, pera las reacciones individuales varían.

Algunos apoyarán el cambio, otros reaccionarán con aburrimiento,

incredulidad, apatía, resignación, ira u hostilidad.

Existen tres razones para empezar a planificar la evaluación y la

intervención:

1) Que el equipo de reingeniería empiece a pensar en las

cuestiones conexas.

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2) Identificar y adquirir los recursos necesarios para evaluación e

intervención.

3) Empezar las actividades más limitadas de evaluación e

intervención.

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23


BIBLIOGRAFÍA

1. MANGANELLI, RAYMOND y KLEIN, MARK. “Cómo hacer reingeniería “.

Editorial Norma. Colombia 1994.

LINKOGRAFÍA

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5. http://www.kyna.com.mx/Que%20es%20Reingenieria.htm

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calidad-y-reingenieria-de-procesos.html

Ing. Hugo Caselli Gismondi 24

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reingenieria - etapa de preparación

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