rediseño de procesos de fabricación de una pyme confitera en la ciudad de bogotá - caso de...

Rediseño De Procesos De Fabricación De

Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy

Autor

Olga Rosa Lozano Lozada

Brayan Andres Benavides Cuasquen

Director Jose Ignacio Rodriguez Molano

Ingeniero Industrial – Doctor en Ingeniería Informática

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

Agosto de 2019

Rediseño De Procesos De Fabricación De Una Pyme Confitera En La Ciudad De Bogotá - Caso De Estudio Americandy

CONTENIDO

Tabla de Contenido RESUMEN................................................................................................................................................... 6

Palabras Clave .......................................................................................................................................... 6

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 7

1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................... 8

1.1 Antecedentes del enfoque del proyecto ................................................................................. 9

1.2 Marco de desarrollo .................................................................................................................... 13

1.3 Identificación del Proyecto – Aplicación de la MML .......................................................... 13

PASO 1. Análisis de los involucrados ...................................................................................... 13

PASO 2. Análisis del problema .................................................................................................. 20

PASO 3. Análisis de objetivos .................................................................................................... 23

PASO 4. Selección de la estrategia óptima ............................................................................. 24

PASO 5. Elaborar la estructura analítica del proyecto ......................................................... 26

PASO 7. Indicadores ..................................................................................................................... 29

PASO 8. Medios de verificación ................................................................................................. 34

PASO 9. Supuestos ....................................................................................................................... 35

PASO 10. Resumen de la matriz del marco lógico ................................................................ 39

2. ANÁLISIS DEL MERCADO ............................................................................................................... 40

2.1 Definición del Producto ............................................................................................................. 40

2.2 Ciclo de Vida del Producto ....................................................................................................... 41

2.3 Análisis de la Demanda: Comportamiento histórico y Proyecciones a 10 períodos. ................................................................................................................................................................ 42

2.3.1 Distribución geográfica del mercado de consumo. .................................................... 49

2.3.2 Comportamiento histórico de la demanda .................................................................... 50

2.4 Método/técnica de cálculo del precio del producto/servicio en el mercado ............... 50

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................ 52

3.1 Objetivos .................................................................................................................................. 52

3.1.1 Objetivo General ................................................................................................................... 52

3.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 52

3.2 Política De Calidad ................................................................................................................. 53

3.3 Política Ambiental .................................................................................................................. 54

3.4 Política SG-SST ...................................................................................................................... 55

3.5 GESTION DE LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO .......................... 56

4. INGENIERÍA DEL PROYECTO ........................................................................................................ 57


4.1 Simulación procesos productivos actuales de la compañía ........................................... 57

4.2 Diagrama De Red ......................................................................................................................... 60

4.3 PERT Del Proyecto ...................................................................................................................... 61

4.4 Diagrama De GANT ..................................................................................................................... 62

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ........................................................................................................... 63

6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO ........................................................................................ 66

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 70

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1. Macroprocesos productivos - Americandy ..................................................... 8

Ilustración 2. Involucrados del proyecto ...............................................................................14

Ilustración 3. Actores adicionales del proyecto ...................................................................14

Ilustración 4. Lluvia de ideas estados negativos en la organización ..................................20

Ilustración 5. Árbol de efectos ...............................................................................................21

Ilustración 6. Árbol de causas ...............................................................................................21

Ilustración 7. Árbol de problemas ..........................................................................................22

Ilustración 8. Árbol de medios y fines ...................................................................................23

Ilustración 9. Identificación de las acciones para la selección de la estrategia óptima ....24

Ilustración 10. Árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada ..........................27

Ilustración 11. Ciclo de vida de un producto ........................................................................41

Ilustración 12. Porcentaje de participación por referencia de producto .............................44

Ilustración 13. Participación de las referencias en la producción .......................................46

Ilustración 14. Proyección de crecimiento de la compañía en su referencia principal ......48

Ilustración 15. Distribución geográfica del mercado de consumo nacional .......................49

Ilustración 16. Distribución geográfica del mercado de consumo internacional ..............49

Ilustración 17. Caracterización del rediseño del proceso productivo .................................51

Ilustración 18. Matriz QFD ......................................................................................................54

Ilustración 19. Procesos productivos actuales de la compañía ..........................................57

Ilustración 20. Procesos producto terminado .......................................................................58

Ilustración 21. Diagrama de red .............................................................................................60

Ilustración 22. Diagrama de GANT .........................................................................................62


Índice de Tablas

Tabla 1. Clasificación de los involucrados ...........................................................................16

Tabla 2. Posicionamiento y caracterización de los involucrados .......................................16

Tabla 3. Identificación, análisis y selección con involucrados.. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 4. Clasificación de las acciones en complementarias y excluyentes .......................25

Tabla 5. Alternativas posibles soluciones del problema central .........................................25

Tabla 6. Columna de objetivos ...............................................................................................28

Tabla 7. Evaluación columna de objetivos ............................................................................28

Tabla 8. Indicadores de nivel fin ............................................................................................29

Tabla 9. Indicadores de nivel propósito ................................................................................30

Tabla 10. Indicadores de nivel componentes ........................................................................30

Tabla 11. Indicadores de nivel actividades ...........................................................................30

Tabla 12. Definición de indicadores por nivel .......................................................................31

Tabla 13. Clasificación de indicadores ..................................................................................31

Tabla 14. Selección indicadores nivel de propósito .............................................................32

Tabla 15. Selección indicadores nivel de componentes ......................................................32

Tabla 16. Selección indicadores nivel de actividades ..........................................................32

Tabla 17. Evaluación columna de indicadores .....................................................................33

Tabla 18. Resultados intermedios indicadores de fin ..........................................................33

Tabla 19. Resultados intermedios indicadores de propósito ..............................................33

Tabla 20. Resultados intermedios indicadores de componentes ........................................34

Tabla 21. Resultados intermedios indicadores de actividades ...........................................34

Tabla 22. Principales aspectos medios de verificación nivel fin .........................................34

Tabla 23. Principales aspectos de verificación nivel propósito ..........................................34

Tabla 24. Principales aspectos de verificación nivel componentes ...................................35

Tabla 25. Principales aspectos de verificación nivel actividades .......................................35

Tabla 26. Lluvia de supuestos nivel fin .................................................................................35

Tabla 27. Lluvia de supuestos nivel propósito .....................................................................35

Tabla 28. Lluvia de supuestos nivel componentes ...............................................................36

Tabla 29. Lluvia de supuestos nivel actividades ..................................................................36

Tabla 30. Selección de supuestos nivel fin ...........................................................................36

Tabla 31. Selección de supuestos nivel propósito ...............................................................36

Tabla 32. Selección de supuestos nivel componentes ........................................................37


Tabla 33. Selección de supuestos nivel actividades ............................................................37

Tabla 34. Supuesto MML nivel fin ..........................................................................................37

Tabla 35. Supuesto MML nivel propósito ..............................................................................38

Tabla 36. Supuesto MML nivel componentes .......................................................................38

Tabla 37. Supuesto MML nivel actividades ...........................................................................38

Tabla 38. Lógica vertical de la MML .......................................................................................38

Tabla 39. Resumen de la matriz del marco lógico ................................................................39

Tabla 40. Registro histórico de ventas último año ...............................................................43

Tabla 41. Registro histórico de producción (cajas) último año ...........................................45

Tabla 42. Registro histórico de ventas (cajas) último año ...................................................47

Tabla 43. Comportamiento histórico de la demanda ............................................................50

Tabla 44. Alternativas de solución para el cuello de botella ................................................59

Tabla 45. Actividades y predecesoras ...................................................................................60

Tabla 46. PERT del proyecto ..................................................................................................61

Tabla 47. Matriz de requisitos legales ...................................................................................65

Tabla 48. Comparativo de rendimiento del proyecto ............................................................66

Tabla 49. Estimación costos del proyecto ............................................................................67

Tabla 50. Flujo de caja de inversión del proyecto ................................................................68

Tabla 51. Flujo de caja inversión del proyecto .....................................................................68

Tabla 52. Valor presente neto ................................................................................................68

Tabla 53. Tasa interna de retorno ..........................................................................................68

Tabla 54. Payback ...................................................................................................................68

Índice de Anexos

Anexo 01. Flujograma de procesos productivos………………………………………………...73

Anexo 02. Normograma Ambiental…………………………………………………………...........77

Anexo 03. AMEF del Proyecto……………………………………………………………………….83

Anexo 04. Gestión del Inicio del proyecto………………………………………………………...85

Anexo 05. Gestión del Alcance del proyecto……………………………………………………..87

Anexo 06. Gestión de la Calidad del proyecto……………………………………………………91

Anexo 07. Gestión de los Riesgos del proyecto…………………………………………...........93

Anexo 08. Gestión de los interesados del proyecto…………………………………………….95


6

RESUMEN

La capacidad que puede tener una organización para dar respuesta a las necesidades

presentes en el mercado se ve directamente relacionada con los procesos internos de la

compañía. Estos procesos pueden ser de nivel estratégico o nivel operativo. Sin embargo, los

procesos estratégicos están orientados a alcanzar la visión corporativa de la empresa, mientras

que los procesos operacionales están más ligados a cumplir con la razón de ser de la

organización (la misión). En el presente documento se relaciona un estudio desarrollado en la

compañía DULCES LA AMERICANA SAS (Americandy), el cual está enfocado en identificar los

principales problemas presentes en la cadena productiva de la compañía, desde el momento

de arribo de los materiales hasta la entrega del producto terminado a las bodegas de

almacenamiento, estos problemas están en los reprocesos existentes en el sistema, manejo de

los inventarios en procesos y maquinaria instalada. En el área de Troquelado y cocimiento, se

identifica el cuello de botella presente, ya que limita la capacidad instalada de la planta.

Adicional se presenta una propuesta de rediseño de acuerdo al cuello de botella identificado,

que tiene por objeto optimizar los recursos, ampliando la capacidad de producción mensual,

con una inversión estimada asequible al presupuesto de inversión de la compañía y que

permite cubrir con el aumento de la demanda proyectada.

Palabras Clave

Rediseño, Procesos, Inventarios, Tiempos, Costos.


7

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo fue realizado en DULCES LA AMERICANA SAS (Americandy), empresa

que se fundó en 1945 en la ciudad de Medellín – Antioquia, sin embargo, en el año 1950 se

traslada a la ciudad de Bogotá en búsqueda de mejores oportunidades de crecimiento. A

partir de 1975, luego de años sin obtener los resultados esperados, se da inicio a una nueva

etapa productiva que ha permitido el crecimiento en su portafolio de productos, enfocados

principalmente en los dulces de base dura (Mentas, dulce de café, de anís, sabores surtidos,

etc) como también las chupetas plantas y los bombones rellenos de chicle. En los últimos

años está incursionando en el mercado de los dulces blandos (masticables) y se espera para

el futuro la optimización de las líneas actuales y la construcción de nuevas líneas de

producción enfocadas a nuevos nichos de mercado.

En la actualidad, la planta de Bogotá de Americandy cuenta con 7 líneas de producción las

cuales son:

1. BIG BOM 1: Especializada en la producción de Chupetas rellenas de chicle de 16 Gr

2. BIG BOM 2: Especializada en la producción de Chupetas rellenas de chicles de 25 Gr

3. BIG BOM 3: Línea mixta que puede cambiar su troquel y ajustarse a diferentes

gramajes según demanda requerida (14 Gr, 16 Gr, 18 Gr, 20 Gr, 22 Gr, 25 Gr)

4. CHUPETA: Línea especializada en la producción de chupetas planas (sin relleno de

forma plana)

5. BABYS/BALL: Linea especializada en la producción de chupetas redondas sin relleno

o dulces esféricos con relleno de chicle sin palo.

6. UNIPLAST: Línea especializada en la producción de las “bananas” (dulces

pequeños) como dulce de café, dulce de menta, dulce de anis, etc.

7. BLANDOS: Línea especializada en la producción de dulces masticables.

En la ilustración 1 se describe los 3 grandes procesos productivos que hacen parte de

manera en común las 7 líneas de producción:


8

Ilustración 1. Macroprocesos productivos – Americandy Fuente: Americandy

Americandy presenta en la actualidad dificultades en los procesos internos, tales como: los

reprocesos, los desperdicios y los altos almacenamientos en procesos, entre otros. Esta

serie de reprocesos en la compañía conlleva a sufrir unas pérdidas operacionales y un

aumento en los costos productivos que generan un escenario no competitivo para la

organización en el mercado. Por lo tanto, el objetivo del proyecto es el rediseño de los

procesos de fabricación de Americandy, identificando las causas de los reprocesos y las

posibles soluciones. Con esto se espera la optimización de los recursos de la organización y

una mejora significativa para la compañía. El trabajo se desarrolla en 7 capítulos: el primero

presenta el contexto e identificación del proyecto, el segundo el análisis del mercado,

seguido de la planificación del proyecto, el cuarto la ingeniería del proyecto, el quinto el

estudio administrativo, el sexto el estudio económico financiero y por último, se presentan las

conclusiones y recomendaciones.

1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El trabajo realizado se basa en la formulación de un proyecto de rediseño de fabricación

con aplicación en la empresa CI DULCES LA AMERICANA S.A., ubicada en la ciudad de

Bogotá, zona central en la localidad de Puente Aranda. Este proyecto estará soportado en

una investigación sobre procesos productivos internos, para la generación de un modelo

operacional ajustado a los requerimientos de los procesos de la compañía y que puedan

ser aplicables a organizaciones con un entorno operacional similar. Los procesos actuales

en Dulces la Americana se han desarrollado bajo un modelo empírico y ajustado a las

necesidades operacionales del momento, sin embargo, ante el acelerado crecimiento de

Cocimiento y Troquelado

EnvolturaEmpaque y embalaje


9

la compañía, la necesidad de enfocarse en una gestión de la cadena de suministro es

inminente. La serie de reprocesos a lo largo de los procesos internos conlleva a que los

productos no resulten ser competitivos por los costos asociados a los mismos,

adicionalmente el desgaste operacional por el nivel de desperdicio y flujo de procesos no

lineales generan pérdidas operaciones.

A través de los conceptos fundamentales, se pretende mejorar los procesos productivos

actuales de la empresa, dado que las funciones y responsabilidades logísticas se

encuentran distribuidas en diferentes áreas por la ausencia de un área logística

establecida. El correcto manejo de materiales, insumos, productos, procesos, tiempos y

recurso humano, puede llevar a una optimización en los costos de operación, convirtiendo

a esta gestión en un valor agregado sobre los planes estratégicos y financieros de la

compañía. La adaptabilidad a los cambios en el mercado se hace cada vez más

necesaria, lo cual conlleva a estar a la vanguardia de los avances en los procesos

logísticos, ya que puede ser un factor diferencial respecto a la competencia.

En el Anexo 01 “Flujograma de Procesos”, se describe de manera detallada los

procesos internos para la planeación y programación de la producción en todas sus líneas

operaciones. El modelo empieza desde el requerimiento establecido según programa de

ejecución del área de planeación y finaliza con la entrega del producto terminado a las

respectivas bodegas de logística según destino comercial (Nacional o Exportación)

1.1 Antecedentes del enfoque del proyecto

Americandy es una pyme, especializada en la producción de dulces en base dura. Hace parte

del sector de la confitería y chocolatería, sector económico de Colombia con gran participación

en el producto interno bruto (PIB) y de gran reconocimiento en mercados internacionales.

Según Procolombia, la industria confitera y de chocolates han exportado cantidades por encima

de los $ 301 millones de dólares a más de 101 países alrededor del mundo (PROCOLOMBIA,

2018).

El sector a través de los años ha tenido un crecimiento constante debido, en gran parte, a las

fuertes estrategias de innovación en los productos. De esta manera, se ha logrado captar

grandes mercados en el mundo, principalmente en Venezuela, Estados Unidos, Perú, Ecuador

y Chile (PROCOLOMBIA, 2018).


10

Según el reporte del Banco de la Republica del Balance del año 2018 y las proyecciones para

el año 2019, el sector de la confitería de la chocolatería tuvo un comportamiento positivo en el

año 2018. Desde el mes de Enero hasta el mes de Octubre se presentó un crecimiento real del

9% en la producción, del 4,8% en las ventas y del 4,2% en la generación de nuevos empleos

(LA REPUBLICA, 2018).

Del mismo modo, según los análisis macroeconómicos del sector, se espera que el sector se

siga consolidando para el año 2019 posicionando aún más a las compañías confiteras y

chocolateras. Para este comportamiento es relevante seguir avanzando en el acceso a las

materias primas a precios competitivos y consolidar a Colombia como una empresa

exportadora de confites y chocolates (LA REPUBLICA, 2018).

Americandy en los últimos años ha logrado ampliar el portafolio de sus productos a partir de la

innovación en los sabores como el GOLDEN (Banano), DOUBLE SENSATION (Guayaba +

Manzana), HALLOWEEN (Guayaba + Red Bull), entre otros. De igual manera ha ampliado y/o

transformado sus líneas de producción para nuevos tipos de producto. Es así como en el año

2018 se lanzó la línea de blandos para producir dulces masticables bajo la marca ALOKA2,

iniciando con sabores surtidos y ampliando en el año 2019 los sabores Menta Helada y Coffee.

Por otro lado, la línea BABYS que inicialmente producía dulces de 4.5 gr, se reformó para

poder producir dulces más grandes de 8 gr sin relleno o de 10 gr con relleno de chicle.

(AMERICANDY, 2019).

Sin embargo, con la ampliación líneas nuevas o la reforma de otras ya existentes, la producción

principal sigue siendo a partir de las líneas BIG BOM, líneas que ya contemplan una capacidad

máxima de 850 Dulces/minuto bajo una eficiencia del 90% (AMERICANDY, 2019).

En el año 2016, Americandy realizó una inversión en maquinaria en la línea CHUPETA que le

permitió, bajo el rediseño de sus procesos, una optimización y aumento de la capacidad

instalada de 5000 cajas/mes a 10000 cajas/mes. Lo anterior, en gran parte, a la reducción

considerable del desperdicio de la línea al pasar de un 6.5% promedio al 3% establecido como

porcentaje tolerable de desperdicio en el proceso por parte del departamento de Calidad

(AMERICANDY, 2019).

En el año 2018, la compañía abrió en la ciudad de Cali su nueva planta, con una línea BIG

BOM en la cual se le invirtió nueva tecnología con procesos más automatizados. Para el 2019,

la línea cuenta con una capacidad de 1000 Dulces/minuto con una eficiencia del 90%. Este


11

parámetro permite identificar que las líneas de Bogotá pueden ser mejoradas para aumentar su

capacidad instalada.

Analizando empresas similares, se encuentra que el proceso productivo de caramelos duros

contempla un elevado porcentaje de desperdicio. Este problema se puede evidenciar de igual

manera en la empresa Ecuagolosinas LTDA en Ecuador, empresa sobre el cual se realizó un

análisis en sus líneas de producción para identificar el grado de incidencia en la productividad

de la compañía y en la cual se llegó a la conclusión que la productividad efectivamente se ve

altamente influenciada por las actividades que se desarrollan durante el proceso de producción

de caramelos duros. Entre mayor sea el tiempo consumido para la ejecución de las actividades,

menor será la productividad de la línea. (Alejandro, 2018).

Cabe acotar que el nivel de productividad de una empresa depende de diversos factores

diferentes al nivel de producción realizada, entre los otros factores se pueden identificar la

experiencia de los operarios, la tecnología de la maquinaria, la adquisición de materia prima, la

distribución de los equipos y la manera en que comúnmente se desarrollan los procesos

productivos (González, 2018).

Para analizar las diferentes estrategias de optimización en los procesos, se debe tener en

cuenta los costos asociados a cada fase productiva. La competencia actual en las empresas

manufactureras obliga a las empresas a estar buscando de manera frecuente cambios que

potencialicen sus procesos, que logren cubrir las necesidades del mercado y alcanzar la

satisfacción del cliente. La optimización debe estar orientada a no bajar la calidad del producto

ni tampoco a aumentar los costos de producción. Realizando una correcta optimización, se

puede lograr los objetivos empresariales y mejores niveles de control interno (Duberli, 2018).

Para la optimización de los procesos a partir de la reducción de desperdicios puede contemplar

diferentes estrategias, como Lean Manufacturing (LM). Es una filosofía, metodología o sistema

de gestión que tiene como fin la mitigación de los desperdicios o productos no conformes que

se generan en los procesos internos de una compañía. La aplicación de la LM permite

minimizar los tiempos improductivos entre operaciones, mejorando la calidad y reduciendo los

costos (Bellido, 2018).

Aunque esta metodología se puede aplicar en empresas de cualquier sector de la industria, la

aplicación en Americandy tendría una incidencia en el mediano o largo plazo, pues LM tiene

como propósito generar una nueva forma de pensar y de realizar las actividades diarias dentro


12

de una empresa (Bellido, 2018). Los resultados esperados en la optimización de los procesos

productivos se verían reflejados en un horizonte de planeación más largo del esperado en la

implementación y ejecución de este proyecto.

La modelación y simulación de sistemas productivos resulta ser una herramienta de gran ayuda

para evaluar el grado de injerencia en la aplicación de una reforma sobre un proceso antes de

llevarlo a la aplicación real. Es claro que la simulación se basa bajo un escenario con

condiciones ideales y sujetas a una serie de restricciones parametrizadas por el programador.

El uso de modelos de simulación brinda la posibilidad de diseñar políticas de trabajo enfocadas

en el fortalecimiento de las capacidades instaladas en la cadena de procesamiento y en el

desarrollo de habilidades para la ejecución de ejercicios de prospectiva (Ballesteros, 2018). De

esta manera, se realizó una simulación en el programa ARENA VISUAL DESIGNER

PROJECTS para identificar el grado de incidencia de las alternativas analizadas para el

proyecto.

El Rediseño de proceso implica que se deban establecer nuevas secuencias o modelos de

trabajo en los procesos que se tienen en la actualidad con el objetivo de poder optimizar el

proceso en cuanto a resultados de tiempo, costo, beneficio, capacidad de maquina, etc

(GUERRERO, 2018).

Un caso en el que el rediseño de procesos tuvo injerencia se dio en una empresa de maquila

en Perú. Se realizó un rediseño en la gestión de los materiales, y con el cual se alcanzó una

disminución del 43.48% en el promedio anual de ítems con diferencia en el periodo 2017-2018.

Además, se disminuyó el costo anual de los materiales defectuosos en 50.32%, asimismo se

redujo en 29.07% el número de incidencias de material defectuoso, ambos en el periodo 2017-

2018 (GUERRERO, 2018).

Otro caso es el analizado en la empresa DISTRIBUIDORA HERMER en Perú, bajo el rediseño

de sus procesos de recepción, almacenamiento, picking y despacho de productos para mejorar

la gestión de pedidos, se logró reducir 23.2% el tiempo de ejecución del proceso de Gestión de

Pedidos, 39% del proceso de Recepción y Almacenamiento, 14.3% del proceso de Picking y

9.1% del proceso de Despacho. Se incrementó la eficiencia en 16.6% del proceso de

Recepción y Almacenamiento, 16,7% del proceso de Picking, 22.5% del proceso de Despacho

y se logró asegurar la confiabilidad de stock de inventarios mediante el uso de Órdenes de

Compra (CUEVA, 2015).


13

1.2 Marco de desarrollo

Americandy es una compañía con más de 70 años de trayectoria, la cual a través del

tiempo ha logrado crecer y sostenerse en el mercado, de manera alineada ha establecido

procesos administrativos y operativos que han permitido dar a la organización una

estructura y un orden interno para su funcionamiento. No obstante, se hace evidente una

falencia principal referente a la definición de los procesos internos de fabricación, lo cual

conlleva a una serie de fallas como lo son:

- Canales débiles de comunicación

- Reprocesos

- Rechazo de materiales no conformes o proveedores

- Daños en la maquinaria

- Falta horizonte de planeación a largo plazo

- Mala gestión de inventarios

- Imprevistos en la planta / producción

- Desperdicio de recursos y tiempos

- Altos costos de producción

- Falta o exceso de materiales

- Productos terminados con baja rotación

Dado lo anterior, es posible identificar la necesidad de establecer un rediseño de procesos

que permita subsanar las mismas y a su vez mejorar el rendimiento de los recursos y

tiempos dentro del sistema de la organización.

1.3 Identificación del Proyecto – Aplicación de la MML

PASO 1. Análisis de los involucrados

a) Identificar los involucrados

En la ilustración 2 se presentan los involucrados en el proyecto de la propuesta del

rediseño de procesos, estos involucrados se identifican a partir de la posición actual de la

organización.


14

Fuente: Americandy

Ilustración 2. Involucrados del proyecto

A continuación, en la ilustración 3 se identifican los posibles actores adicionales en el

futuro en la propuesta de rediseño de procesos, con la operación de las tres plantas

adicionales de la compañía:

Ilustración 3. Posibles actores adicionales del proyecto

Fuente: Americandy

b) Clasificación de involucrados

La tabla 1, relaciona la clasificación de los actores así:


15

Clasificación de Involucrados

Involucrado Tipo de

vínculo

Tipo de

Responsabilid

ad

Problemas Asociados

Fase en

Cadena

de Suministro

Relevancia

del Trabajo

en Aspectos

Críticos

Gerencia y nivel

directivo Directo Alta

-Estrategias no acertadas

-Tomas de malas decisiones Global Alta

Planeación Directo Alta

-Mala proyección de ventas

-Mal cálculo de requerimiento de

producción

-Mal plan de requerimiento de

materiales

Global Alta

Compras Directo Alta

-Compra de materiales

innecesarios

-No abastecimiento de materiales

necesarios

-Mala gestión documental en

órdenes de compra

-No hacer seguimiento a los

proveedores

-No gestión de proveedores

Abastecimiento Alta

Producción,

calidad y

ambiental

Directo Alta

-Reprocesos

-Productos no conformes

-Generación de altos

desperdicios

-Producción no solicitada

Procesos Alta

Mantenimiento Indirecto Alta

-Parar un proceso de producción

-Tiempos muertos

-Generan desperdicios

-Costos de pérdida

-Error en el diseño industrial

Procesos Alta

Gestión de

inventarios Directo Alta

-Descuadre de inventarios

-Sobre stock de inventarios

-Agotamiento de existencias

-Producto no conforme

Global Alta

Costos Directo Alta -Mal costeo en procesos y

productos Global Alta

Ventas y

facturación Directo Alta

-No cumplimiento de

presupuesto de ventas

-Estrategias débiles de venta

-No comercialización de saldos

-Factura no conforme al pedido

-Error en la relación de bodega a

facturar

Distribución Alta


16

Comercio exterior

e importaciones Directo Alta

-Importar productos innecesarios

-No abastecimiento de materiales

necesarios

-Demoras en los tiempos de

arribo

-Error en trámites de aduana

Abastecimiento y

distribución Alta

Gestión de

despachos Directo Alta

-Demora en tiempos para

despachos

-Trocar los inventarios

-Daños en la mercancía

almacenada

Distribución Alta

Proveedores y

clientes Directo Alta

-Materiales no conformes

-Incumplimiento de órdenes de

compra pactadas

-No se toman acciones respecto a

las PRQS de los clientes

-Pagos pendientes por parte de

clientes, no permite generar

nuevos pedidos

Abastecimiento y

distribución Alta

Tabla 1. Clasificación de los involucrados Fuente: Creación propia

c) Posicionamiento y caracterización de los involucrados

En la tabla 2 se expone el posicionamiento y caracterización de los involucrados.

Posicionamiento y caracterización de involucrados

No Orden de involucrados respecto al impacto en la

toma de decisión

Definición de los involucrados respecto a:

Posición Fuerza Intensidad

1 Gerencia y nivel directivo

Apoyo Alta Alta

2 Proveedores y clientes

3 Planeación

4 Costos

5 Comercio exterior e importaciones

6 Ventas y facturación

7 Compras

8 Producción, calidad y ambiental

9 Mantenimiento

10 Gestión de inventarios

11 Gestión de despachos Tabla 2. Posicionamiento y caracterización de los involucrados

Fuente: Creación propia


17

d) Identificación, análisis y selección con involucrados

La tabla 3 presenta el análisis de la participación de los involucrados en Ia identificación,

análisis y selección del problema objetivo y de alternativas de solución.


18

No ACTORES INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS INTERÉS EN EL PROYECTO CONFLICTOS Y ALIANZAS

1Gerencia y nivel

directivo

Mejora en el sistema,

que permita eficiencia

en los procesos,

recursos y resultados de

la organización.

-Procesos no son los adecuados

- Se han roto el modo de proceso

instalado inicialmente

- Toma de malas decisiones en diferentes

áreas

- Falta de control interno

-Toma de decisiones

estratregicas de la compañía

- Autorizan cambios en los

procesos

-Aprobación o no de financiar

proyectos

-Disminuir costos de

operación

-Maximizar la utilización de

recursos

-Mejorar tiempos de

respuesta del área de

producción

-Colaboradores reacios

al cambio

2 Planeación

Que las áreas de

compras, producción y

ventas, logren de

manera eficiente

cumplir con los planes

de trabajo propuestos.

-En el área de compras se percibe una

falta de coordinación del plan de

abastecimiento con la progrmación de

ejecución mensual, junto a una falta de

gestión de proveedores

-Respecto al área de producción se

percibe un nivel alto de procesos

manuales, un nivel de desperdicio

superior al 3% y ausencia en la definición

de flujos lineales

- Desarrollo del plan de

ejecución al área respectiva por

período establecido

-Estandarización de los

procesos para una planeación

más asertiva

-Desacuerdos con las

áreas respecto a las

planeaciones realizada

de los mismos.

3 Compras

Comunicación asertiva

con las áreas

involucradas para la

toma de decisiones.

- El arribo de materiales por problemas de

espacio en bodega

- Aprobación de las materias primas e

insumos por parte del área de calidad

- Toma de decisiones sobre la

compra de las materias primas e

insumos

- Programación de fechas para

el arribo de materiales e

insumos

-Fortalecer la planificación

para la compra de las materias

primas e insumos

- Inventarios de materias

primas e insumos ajustados

- La planeación de consumo

garantice la rotación de

materiales

- Inconvenientes de

aprobación del

presupuesto por parte

del área financiera, para

generar las ordenes.

4

Producción,

calidad y

ambiental

Disminuir los

reprocesos presentes y

candidad de

desperdicio, tiempos

operaciones.

- Falta de materiales

- Daño en maquinaria

- Programación de la producción

por cada línea

- Aprobación de la calidad por

producto

- Disposición de residuos

- Disminución en los tiempos

operacionales por orden de

producción

- Identificar los reprocesos en

el sistema y tomar acciones de

mejora sobre los mismos

- Disminuir los indicadores de

residuos operacionales

- Inconvenientes con el

cumplimiento de los

planes de las áreas

relacionadas a

producción

5 MantenimientoFuncionamiento óptimo

de las maquinarias

- Fallo inesperado de una máquina

- Falta de respuestos

- En la programación de producción no se

considera el tiempo de los

mantenimientos preventivos

- Planes de mantenimiento

preventivo y correctivo

- Planes de mantenimientos

proventivos y correctivos

incluidos en la programación

de producción

- Cumplimiento con las

politicas de

programación del área

de producción

6Gestión de

inventarios

Llevar un inventario

ajustado al sistema y un

cumplimiento en el

stock minimo y máximo

definidos

- Diferencia entre las existencia del

inventario en sistema y las físicas

- Cruce en las entregas de las cajas de los

productos

- No hay cumplimiento en las metas de

ventas establecidas

- Poner alertas cuando se rompe

el stock mínimo

- Enviar reporte por referencias

con sobre stock

- Abastecimiento de CEDIS

- Inventarios ajustados

- Cantidad de inventario por

referencia oscilando entre el

stock mínimo y máximo

- Programación de

producción no acorde a

la prioridad según

inventarios críticos

- Cumplimiento del

presupuesto de ventas

7 CostosRentabilidad más alta

para la compañía

-Costos estandar no cuadran con costos

reales

-Procesos con altos costos que perjudican

el costo final del producto

- Aprobar un proceso de

tercerizacion o reempaque

- Aprobar ajustes de inventarios

- Calculo de costos de productos

y/o procesos

- Disminución en los costos

finales del producto

- Aumento en los costos

operativos

- Informe de materiales,

mano de obra por orden

de producción


19

No ACTORES INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS INTERÉS EN EL PROYECTO CONFLICTOS Y ALIANZAS

8Ventas y

facturación

Captar nuevos

consumidores y

mantener los ya

existentes.

- Ausencia de inventario disponible para

la venta

- Anular facturas por inventario no

ajustado

- Solicitar producción

extraordinaria

- Montar planes de evacuación y

promocionales para bajar

inventario de baja rotación

- Disminución del tiempo

estandar desde el montaje del

pedido hasta la entrega del

producto al cliente

- Entrega de producto acorde

al pedido

- Inventario para facturar

siempre disponible

- Entregas de producción

cercanas a fecha de

cierre

- Programación de

despachos con demora

9

Comercio

exterior e

importaciones

Convertir a la empresa

en una organización

multinacional

- Producción no produce el pedido exacto.

Por lo general tiene variaciones respecto a

lo pedido

- Reposición de materiales sin tomar en

cuenta requisitos de clientes frecuentes

- Solicitar producción

extraordinaria

- Dar columna a la programación

de producción mensual a partir

de fechas de cargue pre

establecidas

- Entrega de pedidos por

producción a tiempo para el

cargue

- Pedidos sin modificaciones

por faltantes o sobrantes

- Sin saldos de inventario en

bodega

- Entregas de producción

igual o después de fecha

programada de cargue

- Perdida de reserva de

la motonave en puerto

- Contratación de

vehículos

10Gestión de

despachos

Garantizar que los

pedidos se carguen de

acuerdo a la lista de

alistamiento

- Cajas llegan sin sticker de identificación

desde producción

- Cajas trocadas en una estiba

- Movimientos en el inventario

inadecuados por sistema que generan los

desajustes

- Programación de despachos demorados

respecto al momento de generar las

facturas

- Consolidación de cargas

- Gestión de rutas lógicas

- Tiempos más eficientes

entre el momento de facturar

y despachar

- Mejor gestión para

consolidar cargas

- Orden para montaje de

pedidos y; por ende,

programación de despachos

por destino

- Entrega de facturas a

despachar

- Disponibilidad de

vehículos para ser

cargados

11Proveedores y

clientes

Proveedores lograr

fidelidad en la relación

comercial con la

empresa. Cliente,

obtener el producto por

el que está pagando en

el menor tiempo

posible, al menor

precio y con la mejor

calidad.

- Llegada de pedidos con demora. Días de

cartera consumidos

- Pedidos mal montados por los

vendedores

- Producto no coincide con lo facturado

- Planes de bonificación no cuadran con el

tipo de negociación

- Llegada de producto en mal estado

(corrugado dañado o empaque roto)

- No programación de ordenes de compra

con tiempo anticipado.

- Pedidos superan la capacidad del

proveedor

- No claridad en algunos detalles exigidos

en las artes

- Demora en el descargue de los

materiales

- Exigir un trato preferencial por

el producto adquirido

- Fechas de entrega de pedidos

- Solicitar información clara de

los materiales solicitados

- Pagos acorde a la negociación

establecida

- Descargues a tiempo

- Tiempo de entrega de

pedidos más eficientes

- Garantía en que el producto

que llega es igual al solicitado

- Mejor planeación en el plan

de abastecimiento de

materiales

- Reducción en el tiempo de

descargue de los materiales

- Procesos de

facturación y despacho

- Procesos de cargue y

descargue

- Procesos de

abastecimiento de

materiales

Tabla 3. Identificación, análisis y selección con involucrados



20

PASO 2. Análisis del problema

a) Definir el problema central

La ilustración 4 presenta una lluvia de ideas, acerca de las principales fallas o estados

negativos que se perciben están presentes en el sistema de la organización:

Lluvia de ideas estados negativos en la organización

Ilustración 4. Lluvia de ideas estados negativos en la organización


Pese a que la organización cuenta con una estructura y un orden interno para su

funcionamiento, de acuerdo a los ejercicios realizados de la lluvia de ideas, se hace

evidente los reprocesos que se vienen presentando en la empresa, y que hace inminente

la necesidad de establecer un rediseño de procesos con el fin de subsanar los mismos y a

su vez mejorar el rendimiento de los recursos y tiempos dentro del sistema de la

organización. A partir de esto, se desprenden las ilustraciones 3, 4 y 5.


21

b) Árbol de efectos La ilustración 5, muestra el árbol de efectos, el cual se construyó identificando los efectos a partir del problema central.

Ilustración 5. Árbol de efectos Fuente: Creación propia

c) Árbol de causas La ilustración 6, presenta el árbol de causas, construido tomando como base los efectos identificados.

Ilustración 6. Árbol de causas Fuente: Creación propia


22

d) Árbol de problemas

En la ilustración 7 se presenta a través del árbol, los principales problemas con sus respectivos causas y efectos.

Ilustración 7. Árbol de problemas Fuente: Creación propia


23

PASO 3. Análisis de objetivos

a) Árbol de medios y fines

Ilustración 8. Árbol de medios y fines Fuente: Creación propia

En la ilustración 8 se hizo la respectiva validación al árbol de medios y fines con el objeto

de verificar la congruencia con la relación el árbol de problemas.


24

PASO 4. Selección de la estrategia óptima

Análisis de alternativas

Aplicando la Metodología del Marco Lógico (MML), se construyó el árbol de problemas,

determinando las causas y efectos que abordan el problema central del proyecto

(mejoramiento de procesos de fabricación internos). Se hizo la respectiva validación al

árbol de medios y fines con el objeto de verificar la congruencia con la relación el árbol de

problemas.

En seguida, en la ilustración 9 se procede a realizar la identificación de las acciones para

la selección de la estrategia óptima:

Plan de Mejor Factor cultural de

mantenimiento seguimiento y comunicación

preventivo control a los verbal y escrita

procesos

Rigurosidad en los

análisis de los

reprocesos trabajados

y sus posibles fuentes

Fuente de energía Garantizar el Socialización de

eléctrica alterna a la registro de temas tratados entre

empresa movimientos por áreas

sistema

1) Generar un 3) Creación área de 5) Programa de 7) Generación de

cronograma anual de control interno de los formación en indicadores de

mantenimientos procesos y comunicación seguimiento a los

mensuales seguimiento a los asertiva reprocesos

preventivos

informes

2) Planta eléctrica 4) Creación 6) Plan de reuniones

de la empresa con área de control de seguimiento

la capacidad interno semanales

necesaria

Ilustración 9. Identificación de las acciones para la selección de la estrategia óptima Fuente: Creación propia

En la tabla 4, se muestra la clasificación de las acciones en complementarias y

excluyentes al relacionarlas entre sí:


25

Acciones 1 2 3 4 5 6 7

1 - E C C E C C

2 - E E E E E

3 - C C C C

4 - C C C

5 - C C

6 - C

7 - Tabla 4. Clasificación de las acciones en complementarias y excluyentes


A partir de la interrelación entre las acciones complementarias, en la tabla 5 se presentan las

alternativas como posibles soluciones del problema central, con la respectiva evaluación de

acuerdo a los criterios trabajados:

Tabla 5. Alternativas posibles soluciones del problema central Fuente: Creación propia

En donde se tiene la siguiente calificación para el nivel de incidencia de los criterios:

- Cero (0): No incide

- Uno (1): Poca incidencia

- Dos (2): Incidencia moderada

- Tres (3): Alta incidencia

En la evaluación de las alternativas, se asigna una puntuación para identificar el nivel de

incidencia que tiene cada alternativa en los criterios trabajados, y a partir de esta calificación

hacer una ponderación que permita conocer el indicador de la alternativa con mayor

influencia.

En cuanto al rediseño de la planta tuvo una calificación del 20% de influencia respecto las

demás alternativas, pese a que disminuiría los costos operativos y significativamente los


26

tiempos de procesos, los costos operativos en que se deben incurrir para llevar a cabo la

propuesta son muy altos, y la factibilidad financiera de la organización es de cero; la

segunda alternativa de invertir en tecnología automatizada, también disminuiría

significativamente los costos operativos y los tiempos de procesos, pero el grado de

inversión para la implementación es muy alto y la factibilidad financiera de la organización es

de cero; la alternativa de control interno aunque es factible financieramente para la empresa,

no tiene el suficiente impacto positivo sobre la disminución de los costos operativos y los

tiempos de procesos; finalmente, la alternativa del rediseño de procesos de fabricación

obtuvo la puntuación más alta, ya que es factible financieramente para la compañía y

adicionalmente, tiene un impacto positivo en la disminución de los costos operativos y

tiempos de procesos.

Seleccionar la estrategia óptima

De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis del problema y de la evaluación de la

mejor alternativa a través de una ponderación, se selecciona la alternativa del rediseño de

los procesos de fabricación, que es la que más se ajusta a la organización en términos de

costos operativos, tiempos de procesos y factibilidad financiera.

PASO 5. Elaborar la estructura analítica del proyecto

a) Árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada La ilustración 10 presenta los objetivos ajustados de acuerdo a la alternativa de solución del

problema central seleccionada “Rediseño de procesos de fabricación”.


27

Ilustración 10. Árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada


PASO 6. Resumen narrativo de objetivos y actividades

La tabla 6 muestra la columna de objetivos, de acuerdo al fin, el propósito, los componentes y actividades.

Columna de objetivos Definir Plan de contingencia en el área de producción

Controlar inventarios de materiales acorde a las necesidades de producción. Fin Fortalecer la rotación de Productos terminado.

Optimizar recursos y tiempos. Disminuir los niveles de reprocesos

Disminuir costos de producción Propósito Diseñar modelo logístico con enfoque en el flujo de procesos.


28

Generar un cronograma anual de mantenimientos mensuales preventivos Crear área de control interno de los procesos

Componentes Robustecer el seguimiento a los informes Desarrollar Programa de formación en comunicación asertiva

Programar Plan de reuniones de seguimiento semanales

Definir la asignación de recursos para la creación del área de control interno

Actividades Establecer los lineamientos desde gestión humana para programas de formación Generar indicadores de seguimiento a los reprocesos

Tabla 6. Columna de objetivos Fuente: Creación propia

b) Evaluación de la columna de objetivos

A continuación, en la tabla 7 se realiza la evaluación de la columna de los objetivos, con el fin de

garantizar definición correcta de los procesos logísticos, con una propuesta que se ajuste en

términos de costos operativos, tiempos de procesos y factibilidad financiera a la compañía.

Tabla 7. Evaluación columna de objetivos



29

Cantidad Calidad Tiempo LugarGrupo

social

Definir Plan de contingencia en el

área de producción

Al finalizar el proyecto las

paradas de planta no

programadas ha disminuido en

un 10%

X

Controlar inventarios de materiales

acorde a las necesidades de

producción.

Al finalizar el proyecto se deben

disminuir los materiales

sobrantes y la ausencia de los

mismos en un 20%

X

Fortalecer la rotación de productos

terminado.

Al finalizar el proyecto se ha

reducido en un 50% el inventario

de baja rotación

X

Al finalizar el proyecto la cantidad

de desperdicio no debe superar

el 3%

X

Al finalizar el proyecto los

tiempos muertos han disminuido

en en 5%

X

Disminuir los niveles de reprocesos

Al finalizar el proyecto los niveles

de reprocesos han disminuido en

en 10%

X

Disminuir costos de producción

Al finalizar el proyecto se

disminuirán los costos

promedios en un 7%

X

Meta

Nivel Resumen Narrativo Indicador

Fin

Optimizar recursos y tiempos.


social

Cumplimiento en la entrega del

modelo logístico enfocado en

procesos de la organización

X

Los procesos logísticos han sido

definidos y documentados para

la organización

X

Al finalizar el proyecto haber

cumplido con la formulación e

identificación de los parametros

para la ejecución del proyecto

X


Meta

Propósito

Diseñar modelo

logístico con enfoque

en el flujo de

procesos.

PASO 7. Indicadores

a) La tabla 8, presenta los indicadores de nivel fin.

Tabla 8. Indicadores de nivel fin


La tabla 9 muestra los indicadores de nivel propósito.


30


social

Generar un cronograma anual de

mantenimientos mensuales preventivos


debe cumplir con el

cronograma de

mantenimientos

X

Crear área de control interno de los

procesos

Al finalizar el proyecto debe

tener la aprobación para la

creación del área

x

Robustecer el seguimiento a los

informes

Al finalizar el proyecto los

informes de gestión deben

estar incluidos en el

programa de las reuniones

de seguimiento

x

Desarrollar Programa de formación en

comunicación asertiva


debe tener la aprobación de

gestión humana para el

programa de formación

x

Programar Plan de reuniones de

seguimiento semanales


debe dar cumplimiento al

programa de reuniones de

seguimiento

x


Meta

Componentes


social

Definir la asignación de recursos para

la creación del área de control interno


debe tener la aprobación

para la creación del área

X

Establecer los lineamientos desde

gestión humana para programas de

formación


debe tener establecidos el

100% de los lineamientos

para el programa de

formación

X

Generar indicadores de seguimiento a

los reprocesos


deben tener el total de los

indicadores de seguimiento a

los reprocesos

X


Meta

Actividades

Tabla 9. Indicadores de nivel propósito

Fuente: Creación propia La tabla 10 muestra los indicadores de nivel componentes.

Tabla 10. Indicadores de nivel componentes Fuente: Creación propia

La tabla 11, presenta los indicadores de nivel actividades.

Tabla 11. Indicadores de nivel actividades



31

Final Intermedio Proxy Final Intermedio Proxy

Definir Plan de contingencia en el área de producción X

Controlar inventarios de materiales acorde a las necesidades de producción. X

Fortalecer la rotación de Productos terminado. X

X

X

Disminuir los niveles de reprocesos X

Disminuir costos de producción X

X

X

X

Generar un cronograma anual de mantenimientos mensuales preventivos X

Crear área de control interno de los procesos X

Robustecer el seguimiento a los informes X

Desarrollar Programa de formación en comunicación asertiva X

Programar Plan de reuniones de seguimiento semanales X

Definir la asignación de recursos para la creación del área de control interno X

Establecer los lineamientos desde gestión humana para programas de formación X

Generar indicadores de seguimiento a los reprocesos X

CualitativosCuantitativos

Indicadores

Nivel Resumen Narrativo

Diseñar modelo logístico con enfoque en el flujo de procesos.

Fin

Componentes

Actividades


Propósito

A B C D E

Definir Plan de contingencia en el área de

producción

Al finalizar el proyecto las paradas de

planta no programadas ha disminuido en

un 10%

1 1 1 1 1 5 SI

Controlar inventarios de materiales acorde

a las necesidades de producción.

Al finalizar el proyecto se deben disminuir

los materiales sobrantes y la ausencia de

los mismos en un 20%

1 1 1 1 1 5 SI

Fortalecer la rotación de Productos

terminado.

Al finalizar el proyecto se ha reducido en

un 50% el inventario de baja rotación1 1 1 1 1 5 SI

Al finalizar el proyecto la cantidad de

desperdicio no debe superar el 3%1 1 1 1 1 5 SI

Al finalizar el proyecto los tiempos

muertos han disminuido en en 5%1 1 0 1 1 4 NO

Disminuir los niveles de reprocesosAl finalizar el proyecto los niveles de

reprocesos han disminuido en en 10%1 1 1 1 1 5 SI

Disminuir costos de producciónAl finalizar el proyecto se disminuirán los

costos promedios en un 7%1 1 0 1 1 4 NO

IndicadoresClasificación de Indicadores


Fin


Puntaje Total Selección

b) En las tablas a continuación, se presentan la definición de los indicadores

por cada nivel.

La tabla 12, se encuentra la definición de indicadores por nivel.

Tabla 12. Definición de indicadores por nivel Fuente: Creación propia

c) Selección de indicadores La tabla 13 muestra la clasificación de los indicadores, que son presentados en las tablas a

continuación:

Tabla 13. Clasificación de indicadores Fuente: Creación propia

En las tablas 14, 15 y 16 se encuentra la selección de los indicadores por cada nivel.


32

A B C D E

Cumplimiento en la entrega del modelo

logístico enfocado en procesos de la

organización

1 1 1 1 1 5 SI


definidos y documentados para la

organización

1 1 1 1 1 5 SI

Al finalizar el proyecto haber cumplido con

la formulación e identificación de los

parametros para la ejecución del proyecto

1 1 1 1 1 5 SI

Nivel Resumen Narrativo IndicadoresClasificación de Indicadores

PropósitoDiseñar modelo logístico con enfoque en

el flujo de procesos.


A B C D E



Al finalizar el proyecto se debe cumplir

con el cronograma de mantenimientos 1 1 1 1 1 5 SI


procesos

Al finalizar el proyecto debe tener la

aprobación para la creación del área1 1 1 1 1 5 SI

Robustecer el seguimiento a los informes

Al finalizar el proyecto los informes de

gestión deben estar incluidos en el

programa de las reuniones de

seguimiento

1 1 1 1 0 4 NO

Desarrollar Programa de formación en

comunicación asertiva

Al finalizar el proyecto se debe tener la

aprobación de gestión humana para el


1 1 0 0 1 3 NO



Al finalizar el proyecto se debe dar

cumplimiento al programa de reuniones

de seguimiento

1 1 1 1 1 5 SI

Nivel Resumen Narrativo IndicadoresClasificación de Indicadores

Componentes


A B C D E

Definir la asignación de recursos para la

creación del área de control interno

Al finalizar el proyecto se debe tener la

aprobación para la creación del área1 1 0 0 1 3 NO

Establecer los lineamientos desde gestión

humana para programas de formación

Al finalizar el proyecto se debe tener

establecidos el 100% de los lineamientos

para el programa de formación

1 1 1 1 1 5 SI

Generar indicadores de seguimiento a los

reproceso

Al finalizar el proyecto se deben tener el

total de los indicadores de seguimiento a

los reprocesos

1 1 0 1 1 4 NO

Resumen Narrativo IndicadoresClasificación de Indicadores


Actividades

Nivel

La tabla 14, se presenta la selección indicadores de propósito.

Tabla 14. Selección indicadores nivel de propósito Fuente: Creación propia

La tabla 15, muestra la selección indicadores nivel de componentes.

Tabla 15. Selección indicadores nivel de componentes Fuente: Creación propia

La tabla 16, presenta la selección indicadores nivel de actividades

Tabla 16. Selección indicadores nivel de actividades Fuente: Creación propia

d) Evaluación de la columna de indicadores

En la tabla 17, se expone la evaluación de la columna de indicadores bajo las siguientes condiciones:


33

Semestre 1 Semestre 2



organización

Entrega del modelo

logístico enfocado en

procesos de la

organización

Entrega del modelo

logístico enfocado en

procesos de la

organización



organización

Definición y

documentación de

procesos logísticos

Definición y

documentación de

procesos logísticos




Cumplimiento con la

formulación e

identificación de los

parametros para la

ejecución del proyecto

Cumplimiento con la

formulación e

identificación de los

parametros para la

ejecución del proyecto

Meta FinalResultado Parcial


el flujo de procesos.

Nivel Resumen Narrativo Indicadores


Definir Plan de contingencia en el área de

producción


planta no programadas ha disminuido en

un 10%

Disminución del 10%

en las paradas no

programadas de planta


en las paradas no

programadas de

planta

Controlar inventarios de materiales acorde

a las necesidades de producción.





sobre los materiales

sobrantes y la ausencia

de los mismos



sobrantes y la

ausencia de los

mismos



sobrantes y la

ausencia de los

mismos


terminado.

Al finalizar el proyecto se ha reducido en

un 50% el inventario de baja rotación


del inventario de baja

rotación



rotación



rotación

Optimizar recursos y tiempos.Al finalizar el proyecto la cantidad de

desperdicio no debe superar el 3%

La cantidad del

desperdicio no supera

el 3%

La cantidad del


el 3%

La cantidad del


el 3%


reprocesos han disminuido en en 10%


sobre los niveles de

reprocesos

Disminución del 5%


reprocesos



reprocesos

Resultado ParcialMeta Final

Fin


Tabla 17. Evaluación columna de indicadores Fuente: Creación propia

e) Establecer resultados intermedios

En las tablas siguientes se presentan los resultados intermedios de los indicadores seleccionados por cada nivel. La tabla 18, presenta los resultados intermedios indicadores de fin.

Tabla 18. Resultados intermedios indicadores de fin Fuente: Creación propia

La tabla 19, muestra los resultados intermedios de propósito.

Tabla 19. Resultados intermedios indicadores de propósito Fuente: Creación propia


34


ActividadesEstablecer los lineamientos desde gestión

humana para programas de formación


establecidos el 100% de los lineamientos

para el programa de formación

Lineamientos

establecidos para el


Lineamientos

establecidos para el

programa de

formación



Fuente de

información

Método de

recolección

Metódo

de análisis

Frecuencia de

recolecciónResponsable

Definir Plan de contingencia en el


Al finalizar el proyecto las paradas de planta

no programadas ha disminuido en un 10%Producción Registros Estadístico Anual Producción



producción.




AlmacénInformes de

inventariosEstadístico Semestral

Coordinación

de inventarios


terminado.

Al finalizar el proyecto se ha reducido en un

50% el inventario de baja rotaciónAlmacén

Informes de

rotaciónEstadístico Semestral

Coordinación

de inventarios


desperdicio no debe superar el 3%Producción Registros Estadístico Semestral Producción


reprocesos han disminuido en en 10%Sistema ERP

Informes

virtualesEstadístico Semestral Costos

Medios de verificación

Fin


Fuente de

información

Método de

recolección

Metódo

de análisis

Frecuencia de




organización

GerenciaEntregable

final

Simple

verificaciónAnual

Equipo del

proyecto

Los procesos logísticos han sido definidos

y documentados para la organización

Equipo del

proyecto

Entregable

final

Simple

verificaciónAnual

Equipo del

proyecto




Equipo del

proyecto

Entregable

final

Simple

verificaciónAnual

Equipo del

proyecto


PropósitoDiseñar modelo logístico con enfoque

en el flujo de procesos.






con el cronograma de mantenimientos

Cumplimiento con el

cronograma de

manteminimientos

preventivos

Cumplimiento con el

cronograma de

manteminimientos

preventivos


procesos


aprobación para la creación del área

Aprobación para la

creación del área de

control interno

Aprobación para la

creación del área de

control interno




cumplimiento al programa de reuniones

de seguimiento

Cumplimiento al

programa de reuniones

de seguimiento

Cumplimiento al

programa de

reuniones de

seguimiento

Cumplimiento al

programa de

reuniones de

seguimiento


Componentes


En la tabla 20, se presentan los resultados intermedios de componentes.

Tabla 20. Resultados intermedios indicadores de componentes Fuente: Creación propia

En la tabla 21, se muestran los resultados intermedios de actividades.

Tabla 21. Resultados intermedios indicadores de actividades Fuente: Creación propia

PASO 8. Medios de verificación A continuación, se presentan las tablas que resumen los principales aspectos a tener en cuenta

en la columna de los medios de verificación.

La tabla 22, presenta los principales aspectos medios de verificación nivel fin.

Tabla 22. Principales aspectos medios de verificación nivel fin Fuente: Creación propia

En la tabla 23, se encuentran las principales aspectos de verificación nivel propósito.

Tabla 23. Principales aspectos de verificación nivel propósito Fuente: Creación propia


35

Fuente de

información

Método de

recolección

Metódo

de análisis

Frecuencia de



mantenimientos mensuales

preventivos

Al finalizar el proyecto se debe cumplir con

el cronograma de mantenimientos Mantenimiento Registros Estadístico Anual Mantenimiento


procesos


aprobación para la creación del áreaGerencia

Documento

de

aprobación

Simple

verificaciónAnual Gerencia




cumplimiento al programa de reuniones de

seguimiento

Planeación Registros Estadístico Semestral Planeación


Componentes


Fuente de

información

Método de

recolección

Metódo

de análisis

Frecuencia de


Actividades



formación


establecidos el 100% de los lineamientos para

el programa de formación

Gestión

humana

Entregable

final

Simple

verificaciónAnual

Equipo del

proyecto



La tabla 24, muestra los principales aspectos de verificación nivel componentes.

Tabla 24. Principales aspectos de verificación nivel componentes Fuente: Creación propia

La tabla 25, presenta los principales aspectos de verificación nivel actividades.

Tabla 25. Principales aspectos de verificación nivel actividades Fuente: Creación propia

PASO 9. Supuestos A continuación, se realizan los pasos para complementar la columna de supuestos de MML:

a) Lluvia de supuestos

La tabla 26, muestra la lluvia de supuestos nivel fin

Tabla 26. Lluvia de supuestos nivel fin


En la tabla 27, se encuentra la lluvia de supuestos nivel propósito

Tabla 27. Lluvia de supuestos nivel propósito


Financiero Político Social Ambiental Legal

Definir plan de contingencia en el área de

producciónX X


acorde a las necesidades de producción.X X


terminado.X X X X

Optimizar recursos y tiempos. X

Disminuir los niveles de reprocesos X X


Factores de riesgo

Fin



el flujo de procesos.X X X

Nivel Resumen NarrativoFactores de riesgo


36

En la tabla 28, es posible observar la lluvia de supuestos nivel componentes

Tabla 28. Lluvia de supuestos nivel componentes


La tabla 29, muestra la lluvia de supuestos nivel actividades

Tabla 29. Lluvia de supuestos nivel actividades


b) Selección de supuestos

En las tablas presentadas a continuación se realiza la selección de los supuestos por cada

nivel.

La tabla 30, muestra la selección de supuestos nivel fin

Tabla 30. Selección de supuestos nivel fin


En la tabla 31, se encuentra la selección de supuestos nivel propósito

Tabla 31. Selección de supuestos nivel propósito




mantenimientos mensuales preventivosX


procesosX

Programar plan de reuniones de

seguimiento semanalesX X

Componentes



Actividades



formación

X X


No se cuenta con los recursos para tomar

acción de contingencia de manera oportuna

No arrivo de materiales por problemas

externos del proveedor

Aumento de impuestos que reducen la

capacidad adquisitiva de los consumidores

Personal poco flexible al cambio operacional

Devolución de productos por parte de

clientes por motivos ajenos

Nivel Supuesto

Fin

PropósitoCambios estrategicos trascendentales

desde la gerencia

Nivel Supuesto


37

La tabla 32, muestra la selección de supuestos nivel componentes

Tabla 32. Selección de supuestos nivel componentes


La tabla 33, presenta la selección de supuestos nivel actividades

Tabla 33. Selección de supuestos nivel actividades


b) Construcción de la columna de supuestos en la MML

Seguidamente se encuentra la columna de supuesto en la MML considerando cada nivel. La tabla 34, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel fin

Tabla 34. Supuesto MML nivel fin


La tabla 35, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel propósito

Demoras en la ejecución de los

mantenimientos correctivos

No contar con los recursos para la creación

del área de control interno

No disponibilidad entre los participantes de

las diferentes áreas

Nivel Supuesto

Componentes

ActividadesNo contar con los recursos para llevar a

cabo el programa de formación

Nivel Supuesto

Contar con los recursos necesarios para

llevar a cabo el plan de contingencia

Garantizar el arrivo de materiales de acuerdo

al plan de requerimiento de materiales

Considerar los posibles cambios de

adquisicón en el mercado

Generar una cultura abierta a posibles

cambios de mejora

Crear controles para la devoluciones por

parte de los clientes

Supuesto MMLNivel

Fin


38

Lógica Vertical SÍ No

Si se llevan a cabo las actividades y los supuestos

de este nivel se ratifican, se obtendrán los

componentes

X

Si se producen los componentes y los supuestos a

este nivel se conforman, se logrará el propósito de

la intervención

X

Si se logra el propósito y se conforman los

supuestos a este nivel, se habrá contribuido de

manera significativa a alcanzar el fin

X

Tabla 35. Supuesto MML nivel propósito


La tabla 36, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel componentes

Tabla 36. Supuesto MML nivel componentes


La tabla 37, muestra el supuesto en la MML de acuerdo al nivel actividades

Tabla 37. Supuesto MML nivel actividades


c) Lógica vertical de la MML

A continuación, en la tabla 38 se examinan los vínculos causales de abajo hacia arriba de la

matriz, con el propósito de comprobar su validez vertical.

Tabla 38. Lógica vertical de la MML


Propósito

Asegurar que el diseño del modelo sea

aplicable de acuerdo a las estrategias

gerenciales

Supuesto MMLNivel

Contar con los recursos para garantizar

tiempos de respuesta oportunos en el

mantenimiento correctivo

Garantizar los recursos para la creación del

área de control interno

Asegurar la participación de los

colaboradores de las diferentes áreas

Supuesto MMLNivel

Componentes

ActividadesPreservar los recursos para llevar a cabo el


Supuesto MMLNivel


39

Resumen Narrativo Indicadores Medios de Verificación Supuestos

Definir plan de contingencia en el



planta no programadas ha disminuido

en un 10%

Producción garantizará los registros

para la revisión anual y el análisis

estadístico por parte del mismo

Contar con los recursos necesarios para

llevar a cabo el plan de contingencia



producción.

Al finalizar el proyecto se deben

disminuir los materiales sobrantes y la

ausencia de los mismos en un 20%

La coordinación de inventarios

garantizará la entrega de informes

de existencia semestrales por parte

del almacén para el análisis

estadístico

Garantizar el arrivo de materiales de

acuerdo al plan de requerimiento de

materiales


terminado.

Al finalizar el proyecto se ha reducido

en un 50% el inventario de baja

rotación

La coordinación de inventarios

garantizará la entrega de informes

de rotación semestrales por parte

del almacén para el análisis

estadístico

Considerar los posibles cambios de

adquisicón en el mercado


desperdicio no debe superar el 3%

Producción garantizará los registros

para la revisión semestral y el

análisis estadístico por parte del

mismo

Generar una cultura abierta a posibles

cambios de mejora


reprocesos han disminuido en en 10%

Costos asegurará la entrega de

informes virtuales semestrales del

sistema ERP y el análisis de los

mismos

Crear controles para la devoluciones por

parte de los clientes



organización

El equipo de proyecto preservará el

entregable final a la gerencia



organización

El equipo de proyecto asegurará el


Al finalizar el proyecto haber cumplido

con la formulación e identificación de

los parametros para la ejecución del

proyecto




mantenimientos mensuales

preventivos


con el cronograma de mantenimientos

Mantenimiento garantizará los

registros para la revisión anual y el


mismo

Contar con los recursos para garantizar

tiempos de respuesta oportunos en el

mantenimiento correctivo


procesos


aprobación para la creación del área

Gerencia asegurará el documento

de aprobación por parte del mismo

Garantizar los recursos para la creación

del área de control interno

Programar plan de reuniones de



cumplimiento al programa de

reuniones de seguimiento

Planeación garantizará los registros

para la revisión semestral y el


mismo

Asegurar la participación de los

colaboradores de las diferentes áreas



formación


establecidos el 100% de los

lineamientos para el programa de

formación


entregable final al área de gestión

humana

Preservar los recursos para llevar a cabo

el programa de formación

Diseñar modelo logístico con

enfoque en el flujo de procesos.

Asegurar que el diseño del modelo sea

aplicable de acuerdo a las estrategias

gerenciales

PASO 10. Resumen de la matriz del marco lógico

Tabla 39.

Resumen de la matriz del marco lógico


● Normatividad ambiental relacionada con el proyecto

Respecto a la normatividad ambiental que va a regir nuestro proyecto, en el Anexo 02

“Normograma ambiental” se describe la matriz con todas las regulaciones sobre las

cuales se debe regir el proceso productivo y; por ende, el proyecto a desarrollar.


40

2. ANÁLISIS DEL MERCADO 2.1 Definición del Producto El producto es un dulce en base dura que puede tener o no relleno, el relleno puede ser de

chicle, caramelo, dulce líquido o polvo ácido. Su tamaño oscila entre los 2,6 gramos y los 25

gramos dependiendo de la característica del producto y la línea de producción a la que

pertenece.

Para la organización, el producto tiene como principal consumidor a la población infantil. Por

lo tanto, las características que debe poseer deben ser visualmente llamativas para este

mercado como colores sobresalientes, figuras animadas, entre otros componentes. Sin

embargo, cada vez más los mercados desean productos con un alto contenido natural en

sus componentes, garantizando en sus empaques un sello verde como muestra de que sus

componentes son saludables. El consumidor actual se está orientando a la adquisición de

productos de índole “premium”; es decir, con aspectos sobresalientes respecto a la

competencia que lo posicione como un producto único. Por lo general las características

destacadas en los productos “premium” son el alto contenido nutricional y proteínico.

Por otro lado, aunque la compañía reconoce al mercado infantil como su principal

consumidor, se está gestionando un gran programa de innovación para crear productos

orientados a los adultos mayores.

Por último, el producto debe garantizar la ampliación y captación de mercados aún

desconocidos por la compañía, ampliando su horizonte de negocios como una gran opción

para el desarrollo empresarial.


41

2.2 Ciclo de Vida del Producto

A partir del comportamiento histórico de ventas de las compañías, desde el enfoque del ciclo

de vida, existen dos tipos de productos que se pueden identificar:

- Ciclo de vida permanente: Son aquellos productos cuyas ventas permanecen

constantes a través del tiempo. Son productos que no tienen un aumento

considerable en las ventas y que, además de garantizar unas ventas futuras, ayudan

a posicionar el portafolio en el mercado comportándose como productos

apalancadores.

- Ciclo de vida fijo: Son aquellos productos que tienen un comportamiento en las

ventas diferencial a través del tiempo. Se identifican 4 etapas a lo largo del ciclo:

- La etapa de introducción: en la cual el producto se introduce en el mercado, la

finalidad de esta etapa es desarrollar una base sólida en el mercado, para que el

producto pueda alcanzar un nivel de crecimiento acorde al esperado.

- La etapa del crecimiento: en la cual el producto empieza con su crecimiento en las

ventas, logrando posicionarse en el mercado. El objetivo de esta etapa es prolongar

el crecimiento en las ventas para capturar la mayor participación posible.

- La etapa de la madurez, en esta etapa el producto alcanza su tope máximo de

ventas. La finalidad de esta etapa es lograr una fidelización sobre los consumidores

captados y prolongar un hipotético declive del producto.

- La etapa de declinación: Es la etapa en la cual el producto empieza a bajar sus

registros de ventas. Lo ideal es que el producto de salida sea inmediatamente

reemplazado por un nuevo producto que está en la etapa de introducción, con el fin

de retener el mercado existente (BARRIOS, 2017).

Ciclo de vida de un producto

Fuente: CPN Eduardo Santos

Ilustración 11. Ciclo de vida de un producto


42

2.3 Análisis de la Demanda: Comportamiento histórico y Proyecciones a 10 períodos.

Para el análisis, se tomará el producto más representativo (según registro de ventas) para la

compañía, el BIG BOM FRESA 16 PQ X 48 X 16 Gr. El análisis de la demanda se calculará

bajo una pronostico cuantitativo denominado WINTER MULTIPLICATIVO, que es un método

de pronóstico de triple exponente suavizante y tiene la ventaja de ser fácil de adaptarse a

medida que nueva información real está disponible. El método Holt-Winters es una extensión

del método Holt que considera solo dos exponentes suavizantes. Holt-Winters considera

nivel, tendencia y estacional de una determinada serie de tiempos. Este método tiene dos

principales modelos, dependiendo del tipo de estacionalidad; el modelo multiplicativo

estacional y el modelo aditivo estacional. El referente trabajo se concentra en el modelo

multiplicativo (Maguiña Rivero). El método cuenta con unas constantes que; manejadas en

Excel bajo optimización del error por solver, nos ajustan los valores adecuados para generar

el pronóstico más acertado. A continuación, se indica el registro de ventas para los meses

comprendidos entre mayo y diciembre del año 2018 y los primeros 4 meses del año 2019.


43

ANALISIS DE LA DEMANDA

En la tabla 40 se presenta el registro histórico de las ventas presentadas en Americandy por referencia y por unidad de venta (caja) con su respectiva participación.

REGISTRO HISTÓRICO DE VENTAS (CAJAS) ÚLTIMO AÑO

CODIGO

NOMBRE

UD

2018 2019 TOTAL PARTICIPACIÓN

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

CAJAS

0911 BIG BOM FRESA 16 X 4 CJ 0 12525 1653 0 7245 19730 18842 2344 12420 12420 32800 27545 147524 10.30%

0130 CHUPETA PINK 20 X 5 CJ 7193 8969 10046 10365 12000 9139 12104 7509 10515 7047 7496 9525 111908 7.82%

0783 BIG BOM PINTALABIOS CJ 3898 6385 4613 5179 4333 10430 11189 10209 14521 12203 10537 5542 99039 6.92%

0614 BIG BOM XXL FRESA 14 CJ 12429 3360 2600 5804 13500 10000 6350 2800 3600 3152 2185 401 66181 4.62%

0679 BIG BOM XXL FRESA CJ 539 572 683 615 644 1166 2952 6703 17750 6073 6517 10205 54419 3.80%

0350 DULCE RELLENO SURTID CJ 1906 1473 3435 4454 3241 3933 4613 3905 4632 2655 3812 3300 41359 2.89%

20040 BIG BOM XL MANGO 16x CJ 0 0 14 250 4140 0 250 5936 4440 6210 6210 2270 29720 2.08%

0873 BIG BOM PINTALABIOS CJ 2070 0 0 0 3105 0 0 0 4131 10359 6210 2070 27945 1.95%

20277 BIG BOM SCHOOL 8 X 4 CJ 1845 2084 2041 2736 2106 2972 3353 1985 3672 2940 1079 1001 27814 1.94%

Otras referencias 55611 50389 57913 62368 75223 79107 67783 78204 62256 61945 64258 83686 798743 55.79%

TOTAL MENSUAL 88634 87068 84305 93533 127049 138757 130592 123104 142972 129187 144488 145979 1431631 100.00%

Fuente: Americandy Tabla 40. Registro histórico de ventas último año


44

ILUSTRACIÓN: PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN POR REFERENCIA

En la ilustración 12 se presenta de manera un diagrama de torta para visualizar el grado de participación de los principales productos.

Fuente: Americandy

Ilustración 12. Porcentaje de participación por referencia de producto


45

ANALISIS DE LA OFERTA

En la tabla 41 se presentan el registro histórico de producción de Americandy

REGISTRO HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN (CAJAS) ÚLTIMO AÑO

CODIG NOMBRE

U 2018 2019 TOTAL PARTICIPACI

O

D

MAY JUNI JULI AGOST SEPTIEMB OCTUB NOVIEMB DICIEMB ENER FEBRER MARZ ABRIL CAJAS

ÓN

O

O

O

O

RE

RE

RE

RE

O

O

O

0911

BIG BOM FRESA 16 CJ 3290 6723

1752

0 6738 18860 17142 1647

1194 12420 34200

2614 14086 10.97%

X 4

5

5

2

0130

CHUPETA PINK 20 CJ 8436 6887

1048 9829 11993 8864 11693 8015

9110

6314 8095 8520

10823 8.43%

X 5 3 9

0783

BIG BOM CJ 4971 4180

6111

3626 7149 5641 10281 12065

1298 10446 9845 2893

90193

7.02%

PINTALABIOS 5

0614 BIG BOM XXL FRESA CJ 1277 3277 2466 5804 13500 10000 6350 2800 3600 152 1552 0 62277 4.85%

14 6

0679

BIG BOM XXL CJ 0 0

1029

900 320 755 3052 7378

1758 5976 5580 7987

50565

3.94%

FRESA 8

0350

DULCE RELLENO CJ 533 5011

4428

268 895 8304 3536 2332

4129

3381 2461 0

35278

2.75%

SURTID

0873

BIG BOM CJ 2162 0

0

0 2918 0 0 0

4131

8289 7160 1120

25780

2.01%

PINTALABIOS

20111

BIG BOM XXL CJ 1236 1146

1329

1466 1789 1448 3486 3009

2993

3431 3400 1047

25780

2.01%

WHITE

OTRAS REFERENCIAS

6074 5841 5096 47187 68939 61407 70357 62367

4288 54725 51556

6564 69518 54.14%

3 0

4

3

3

1

TOTAL MENSUAL

9769 8724 7993 71578 121358 117268 130987 102720

1194 113065

13212 1145 12839 100.00%

5 2 1 93 9 56 85

Fuente: Americandy Tabla 41. Registro histórico de producción (cajas) último año


46

PARTICIPACIÓN DE LAS REFERENCIAS EN LA PRODUCCIÓN

En la ilustración 13 se presenta la participación de las referencias en la programación de la producción en Americandy.

Fuente: Americandy

Ilustración 13. Participación de las referencias en la producción


47

En la tabla 42 se muestra la aplicación del winter multiplicativo y optimizando los coeficientes alfa, beta y gama, el pronóstico

de ventas para los próximos 8 meses sería:

REGISTRO HISTÓRICO DE VENTAS (CAJAS) ÚLTIMO AÑO

2018 2019 TOTAL

COD

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 13

14

15

16

17

18

19

20

P/CIÓN

CAJAS

MAY

JUN

JUL

AGTO

SEPT

OCT

NOV

DIC

ENER

FEBR

MZO

ABR MAY

JUN

JULIO

AGTO

SEPT

OCT

NOV

DIC

0911 0 12525 1653 0 7245 19730 18842 2344 12420 12420 32800 27545 26098 28091 32220 34711 36292 38360 42445 46856 147524 10,30%

0130 7193 8969 10046 10365 12000 9139 12104 7509 10515 7047 7496 9525 111908 7,82%

0783 3898 6385 4613 5179 4333 10430 11189 10209 14521 12203 10537 5542 99039 6,92%

0614 12429 3360 2600 5804 13500 10000 6350 2800 3600 3152 2185 401 66181 4,62%

0679 539 572 683 615 644 1166 2952 6703 17750 6073 6517 10205 54419 3,80%

0350 1906 1473 3435 4454 3241 3933 4613 3905 4632 2655 3812 3300 41359 2,89%

20040 0 0 14 250 4140 0 250 5936 4440 6210 6210 2270 29720 2,08%

0873 2070 0 0 0 3105 0 0 0 4131 10359 6210 2070 27945 1,95%

20277 1845 2084 2041 2736 2106 2972 3353 1985 3672 2940 1079 1001 27814 1,94%

Otras 55611 50389 57913 62368 75223 79107 67783 78204 62256 61945 64258 83686 798743 55,79%

TOTAL 86616 87068 84305 93533 127049 138757 130592 123104 140953 129187 144488 145979 143163

1 100,00%

Fuente: Americandy

Tabla 42. Registro histórico de ventas (cajas) último año


48

En la ilustración 14 se describe el nivel de crecimiento proyectado que tendría la compañía en su referencia principal y que;

bajo la capacidad actual, la oferta no cubriría la demanda total. De ahí, se puede identificar la necesidad de rediseñar los

procesos actuales para un aumento de la capacidad instalada:

Proyección de crecimiento de la compañía en su referencia principal

Fuente: Americandy

Ilustración 14. Proyección de crecimiento de la compañía en su referencia principal


49

2.3.1 Distribución geográfica del mercado de consumo.

A nivel nacional, el mercado abarca de manera directa todo el territorio nacional excepto

en los departamentos del Amazonia y de San Andrés. A estos departamentos el producto

llega a partir de distribuidores.

Fuente: Universidad Nacional de Colombia – Sede Amazonía Ilustración 15. Distribución geográfica del mercado de consumo nacional

Respecto a ventas internacionales, se tiene participación en los 5 continentes,

principalmente en África, Centroamérica y Sudamérica.

Fuente: Americandy Ilustración 16. Distribución geográfica del mercado de consumo internacional


50

2.3.2 Comportamiento histórico de la demanda

La compañía durante el presente siglo, ha tenido un aumento en sus ventas año tras año. Su

acelerado crecimiento se empezó a realizar a partir de año 2010, cuyo aumento en las

ventas alcanzó a ser del 200%. El comportamiento de los últimos 4 años demuestra un

panorama alentador para la compañía, con un crecimiento proyectado para el 2019.

Comportamiento histórico de la demanda

Fuente: Americandy. Tabla 43. Comportamiento histórico de la demanda

2.4 Método/técnica de cálculo del precio del producto/servicio en el mercado

La compañía enfoca sus esfuerzos en la realización del benchmarking, estudio que “permite

conocer, medir y comparar los puntos estratégicos de una organización o marca con el

objetivo de analizar su aplicabilidad por el resto de empresas en que operan el mismo” (Coto

Consulting)

Los principales objetivos del estudio del benchmarking son los siguientes:

- Identificación de los factores de debilidad competitiva del sector o de la marca

- Identificar los “modelos de excelencia” Diagnóstico de la situación competitiva

- Recomendaciones estratégicas para el éxito (Coto Consulting)


51

Para realizar el análisis de precios del sector, se utiliza la herramienta del benchmarking, a

través de la cual se desarrolla un estudio recolectando la información acerca de los precios

utilizados por las otras compañías del sector, con esta herramienta se adquiere información

que permite llevar a cabo un proceso continuo de mejora continua en la organización y en el

mercado, ya que se aprende de las buenas prácticas de la competencia e incluso se

identifican y se adoptan prácticas exitosas. De tal forma que Americandy a través de la

aplicación del benchmarking para identificar los precios de la competencia se poya para

manejar precios competitivos en el mercado.

Caracterización del Rediseño del proceso productivo.

Para definir el rediseño a proponer, se implementó un proceso para levantamiento de

información primaria y secundaria que se pueden agrupar en 4 pasos generales:

Caracterización del rediseño del proceso productivo

Ilustración 17. Caracterización del rediseño del proceso productivo

- PASO 1: Tiene como fin la extracción de la información a partir de los sistemas de

información disponibles con el objetivo de construir un conjunto de eventos que

permitan hacer el análisis respectivo.


52

- PASO 2: En este paso, la información recolectada se cargará a una herramienta de

información con el fin de realizar una exploración de las principales características

atribuidas a los procesos de fabricación que estén generando los inconvenientes

operacionales o sean la causa para la limitante de la capacidad instalada.

- PASO 3: Después de identificar las variables de los procesos, se procede a realizar

un modelo representativo del proceso, que pueda ser modelado y represente el

comportamiento ideal del mismo bajo una simulación.

- PASO 4: Aplicando las mejoras propuestas al proceso, se genera el rediseño en el

modelo a simular que brinde una proyección de los resultados esperados con el

rediseño propuesto.

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

3.1 Objetivos

3.1.1 Objetivo General

Proponer un rediseño de los procesos de fabricación de la compañía Americandy, que

permita mejorar el flujo de materiales e información, logrando una disminución en los costos

operacionales y por ende mejorando la rentabilidad de la compañía generando un impacto en

el precio final del producto. Adicional, la optimización de tiempos puede ayudar a que el

tiempo respuesta de producción sea más eficiente, logrando una disminución en el costo por

pérdida de oportunidad en el mercado.

3.1.2 Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de la organización en relación a sus procesos de

fabricación.

Identificar las falencias más relevantes en los procesos

Diseñar una estrategia operacional y administrativa para optimizar los procesos

internos de la organización.


53

Proponer una mejora en los procesos de control de inventarios en tránsito (materias

primas y producto terminado) con el fin de reducir tiempos muertos por

almacenamiento temporales en proceso.

Optimizar los costos referentes a las operaciones y manejo de recursos de espacio,

personal, material, equipos y demás costos asociados indirectamente a la cadena de

suministro.

Proponer la implementación de una reforma a los procesos internos que contribuya a

mejorar la planeación de las actividades de alistamiento, fabricación, almacenamiento

y entrega de unidades producidas a bodegas de producto terminado.

3.2 Política De Calidad

C.I. Dulces la Americana S.A. se compromete a elaborar productos de excelente calidad, que

satisfagan a clientes y consumidores nacionales e internacionales, enmarcados en un

programa de mejoramiento continuo que garantice la inocuidad del producto mediante

controles y verificación en todas las etapas del proceso, conscientes de la responsabilidad

social como fabricantes en el cumplimiento de las regulaciones ambientales, de salud

ocupacional y de bienestar social establecidas en la legislación-

Análisis del modo y efecto de fallas, AMEF

En el Anexo 03 “AMEF” se encuentra el análisis del modo y efecto de fallas, AMEF,

construido para el proyecto para identificar las posibles fallas en los procesos y su respectiva

evaluación

Matriz de calidad, análisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality function

depleyment)

El rediseño estará orientado a mejorar la optimización de los recursos de la

organización y a reducir los costos asociados a los procesos de fabricación, ya que

son los aspectos encontrados de mayor relevancia en los atributos del cliente.

En cuanto a las características del diseño del proyecto se hará énfasis en la propuesta

del rediseño, que influirán en los resultados esperados satisfactorios y sobre el

documento informe que será el soporte físico a presentar al cliente.


54

De acuerdo al conflicto entre características se pudo determinar que las

características de diseño del proyecto en las que más se hará énfasis, son las de igual

manera las de mayor relación con las otras características.

En cuanto al benchmarking realizado, se determinan los aspectos a mejorar que se

encuentran en rojo: “Ser más eficientes en la gestión de las operaciones” y “Fortalecer

la mejora continua”, y los aspectos positivos del proyecto que están en verde siendo

estos: “Reducción desperdicio de materiales” y “Reducir los costos asociados”.

Ilustración 18. Matriz QFD Fuente: Creación propia

3.3 Política Ambiental

Dulces la Americana está comprometida con la protección y el desempeño ambiental,

diseñando, implementando, controlando, y midiendo los programas, procedimientos, prácticas

y procesos, involucrando a las partes interesadas, con el fin de generar la máxima prevención

posible de la contaminación durante la generación de residuos líquidos, residuos sólidos,

emisiones atmosféricas, consumo de agua y energía; todo lo anterior enmarcado en los

conceptos aplicados de producción más limpia, producción y desarrollo sostenible,

mejoramiento continuo y el cumplimiento de los requisitos legales ambientales y otros

suscritos por la organización (AMERICANDY, 2019).


55

3.4 Política SG-SST

Dulces La Americana S.A., es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de

productos de confitería, que ha establecido dentro de sus prioridades la implementación y el

desarrollo de su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST), con el

propósito de fortalecer esfuerzos a favor de la promoción de la calidad de vida laboral y su

mejoramiento continuo, la prevención de los accidentes de Trabajo y Enfermedades

laborales, la prevención de daños materiales a la propiedad y todos aquellos que puedan

generar impacto negativo a la comunidad en general (AMERICANDY, 2019).

Acorde con la política de Americandy, la organización tiene establecida los siguientes parámetros para lograr el compromiso de la compañía:

- El funcionamiento del SG-SST, así como el desarrollo de actividades, se deben hacer

de conformidad con la reglamentación y cumplimiento a las disposiciones legales

vigentes y de otra índole que le competen en concordancia con los objetivos

gerenciales de Dulces La Americana S.A., la responsabilidad legal no se concentra en

el área de Seguridad y Salud en el Trabajo y la Gerencia General, se extiende a cada

nivel de la organización (AMERICANDY, 2019).

- Todos los niveles de Dulces La Americana S.A., son responsables de promover un

ambiente de trabajo sano y seguro, cumpliendo los requisitos que suscriba la

organización en materia Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) que permita identificar

y evaluar condiciones labores e impactos negativos en la salud que puedan generarse

en el desarrollo de las tareas, con el objetivo de diseñar e implementar medidas de

prevención y protección de la salud de los trabajadores, contratistas, temporales y

demás partes interesadas, prima la seguridad frente al desarrollo de cualquier

actividad dentro y fuera de la planta (AMERICANDY, 2019).

- Todos los colaboradores, deben procurar el cuidado integral de su salud, deben

cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones del SG-SST y deben participar en

las acciones en materia; son responsables de su seguridad y de la preservación de las

instalaciones; Dulces La Americana S.A., brinda espacios de formación apropiados

para reforzar la cultura del autocuidado y de los que apoyan las tareas

(AMERICANDY, 2019).

- La identificación de cualquier peligro que pueda generar daño a la salud de los

trabajadores, contratistas y temporales y su clasificación y valoración, está en primer

lugar de prioridades para la toma de decisiones por parte de la administración y para


56

el control de los mismos. Es compromiso de C.I. Dulces La Americana S.A. hacer la

intervención de los mismos según las normas técnicas y legales colombianas o

internacionales, dando prioridad al trabajo seguro a cualquier otra actividad .

- C.I. Dulces La Americana S.A., asigna el recurso humano competente, tecnológico, de

tiempo y el respaldo económico necesario para el desarrollo y mantenimiento del SG-

SST, se compromete a lograr el desarrollo de todas las actividades que contribuyan al

fomento y adopción de estilos de vida y trabajo saludables de todos los colaboradores,

logrando la eficiencia, compromiso individual, colectivo y productivo de quienes

laboran en esta compañía, para contribuir con el bienestar integral de sus

colaboradores y la satisfacción del cliente (AMERICANDY, 2019).

3.5 GESTION DE LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

Como documentos anexos a este proyecto, se entregan los soportes físicos que se requieren

para la gestión del proyecto en las diferentes fases del proyecto (Iniciación, Planificación,

Ejecución, Monitorio y Cierre) y a partir del área de conocimiento de interés:

Anexo 04 “Gestión del Inicio”: Representa al acta de constitución que se levanta

para dar inicio a la planificación del proyecto. En este documento se describe las

razones que justifican la inversión del proyecto, los objetivos a alcanzar, cuales son

los criterios de éxito, una breve descripción del proyecto, las partes interesadas, los

requisitos del proyecto, los riesgos principales identificados, presupuestos,

cronogramas y se establece la dirección del proyecto.

Anexo 05 “Gestión del alcance”: Se establece cual va a ser el entregable final del

proyecto. Se describe el producto o servicio ligado al proyecto, plazo total del

proyecto, costos del proyecto, los beneficios esperados, además de las exclusiones,

restricciones y supuestos del proyecto.

Anexo 06 “Gestión de la calidad”: Se establece cuáles son las especificaciones de

cada entregable, los métodos de verificación, el criterio de aceptación del entregable y

los respectivos responsables.

Anexo 07 “Gestión de los riesgos”: Se estable los riesgos identificados con las

consecuencias, probabilidad de ocurrencia, el grado de impacto, nivel de prioridad, la

respuesta (estrategia y acción) a la ocurrencia del riesgo con el respectivo

responsable.

Anexo 08 “Gestión de los interesados” Se identifican los interesados del proyecto,

el tipo de influencia e interés hacia el proyecto y el tipo de compromiso sobre el

mismo.


57

4. INGENIERÍA DEL PROYECTO

4.1 Simulación procesos productivos actuales de la compañía

Para realizar el análisis sobre el levantamiento de la información realizado, como se muestra en la ilustración 19, se hizo una

simulación en el programa Arena Simulation de los procesos productivos sobre el producto estrella de la compañía que es el Big

Bom xxl fresa, en esta simulación se incluyeron los tiempos, y se partió de la premisa de un lote productivo de 500 cajas/lote, en

donde cada caja contiene 16 paquetes, cada paquete contiene 48 unidades y cada unidad de Big Bom 16 gr. A continuación, se

presentan la simulación en dos fases, la primera conformada por los procesos previos y la segunda por los procesos para la

elaboración en sí del producto terminado.

La ilustración 19 nos indica el diagrama de los procesos previos en Americandy.

Ilustración 19. Procesos productivos actuales de la compañía Fuente: Creación propia


58

La ilustración 20 muestra los procesos del producto terminado:

Ilustración 20. Procesos producto terminado Fuente: Creación propia

Como resultado de la simulación, se encontró que la capacidad del sistema o de la línea de producción está limitada por la

capacidad máxima de procesamiento en el área de troquelamiento, debido a la velocidad máxima de esta máquina que corresponde

a 800 dulces por minuto identificando sobre la misma una eficiencia del 80%.


59

De acuerdo a la información presentada anteriormente, a través de la simulación realizada

de los procesos productivos de la compañía, a continuación, se presentan las posibles

alternativas de solución para el cuello de botella identificado en la troqueladora:

La tabla 44, presenta las alternativas de solución para el cuello de botella.

Criterios Calificación

No Alternativa Costos Tiempo de Factibilidad Total de la

operativos procesos financiera opción

1

Automatización de la

3

3

0

6 24%

maquinaria

2 Rediseño de la planta 3 3 0 6 24%

3

Instalación de una

3

2

0

5 20%

nueva máquina

Intervención en

4 troqueladora (cuello 2 3 3 8 32%

de botella)

Totales 25 100%

Tabla 44. Alternativas de solución para el cuello de botella Fuente: Creación propia

En donde se tiene la siguiente calificación para el nivel de incidencia de los criterios:

- Cero (0): No incide

- Uno (1): Poca incidencia

- Dos (2): Incidencia moderada

- Tres (3): Alta incidencia

En la evaluación de las alternativas, se asigna una puntuación para identificar el nivel de

incidencia que tiene cada alternativa en los criterios trabajados, y a partir de esta

calificación hacer una ponderación que permita conocer el indicador de la alternativa con

mayor influencia.

Como se puede evidenciar, la alternativa más viable en términos de costos operativos,

tiempos de procesos y factibilidad financiera, es la de realizar una intervención

directamente sobre la máquina troqueladora, buscando una repontencialización sobre la

misma, ya que es donde se identificó el cuello de botella, con el objetivo de lograr un

aumento en la velocidad de la troqueladora.


60

4.2 Diagrama De Red

A continuación, se representa el listado de las actividades a realizar en el proyecto junto con

las predecesoras de cada una:

La tabla 45, muestra las actividades y predecesoras.

ITEM Actividad Predecesora

A Levantar la información N/A

B Depurar la información A

C Diagnosticar estado actual de los procesos productivos B

D Identificar las falencias en los procesos C

E Generar alternativas de solución D

F Evaluar las alternativas de solución E

G Seleccionar la mejor alternativa E

H Elaborar propuesta de rediseño de procesos F,G

I Validar y aprobar propuesta del rediseño de procesos H

J Realizar el cierre y entrega de la propuesta de rediseño I

K Socializar el rediseño J

L Solicitar cotizaciones de contratistas para la intervención K

M Seleccionar la mejor alternativa L

N Contratación con el proveedor M

O Ejecución de la intervención de troqueladora N

P Pruebas de eficiencia sobre la troqueladora O

Q Montaje final de la troqueladora en la línea de produccci P

R Cierre de contrato con el proveedor Q

Tabla 45. Actividades y predecesoras Fuente: Creación propia

A continuación, la ilustración 21 describe el Diagrama de Red con el cual se pretende

identificar la ruta crítica del proyecto:

Ilustración 21. Diagrama de red Fuente: Creación propia

En el diagrama de red se puede identificar un ruteo de actividades con una dependencia

casi lineal. Por lo cual no existe una ruta crítica en el sistema.


61

4.3 PERT Del Proyecto

A continuación se presenta el PERT del proyecto donde se presenta la estimación del tiempo de duración del proyecto. Para el

levantamiento de esta estimación, se tomó en cuenta los datos suministrados por un experto de la compañía para medir los tiempos

optimistas, pesimistas y más probables para la ejecución de cada actividad. De esta manera podemos identificar que la distribución

que mejor se ajusta al modelo de estimación propuesto es la distribución BETA:

ITEM Actividad Predecesora T. Optimista T. Probable T. Pesimista T. Esperado D. Estándar Varianza 1σ 2σ 3σ A Levantar la información N/A 15 22 29 22 2,3 5 2,3 4,7 7,0 B Depurar la información A 1 2 7 3 1,0 1 1,0 2,0 3,0 C Diagnosticar estado actual de los procesos productivos B 1 2 7 3 1,0 1 1,0 2,0 3,0 D Identificar las falencias en los procesos C 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 E Generar alternativas de solución D 5 8 13 8 1,3 2 1,3 2,7 4,0 F Evaluar las alternativas de solución E 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 G Seleccionar la mejor alternativa E 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 H Elaborar propuesta de rediseño de procesos F,G 3 5 10 6 1,2 1 1,2 2,3 3,5 I Validar y aprobar propuesta del rediseño de procesos H 0,5 1 6 2 0,9 1 0,9 1,8 2,8 J Realizar el cierre y entrega de la propuesta de rediseño I 1,5 3 8 4 1,1 1 1,1 2,2 3,3 K Socializar el rediseño J 1,5 3 8 4 1,1 1 1,1 2,2 3,3 L Solicitar cotizaciones de contratistas para la intervención K 2 4 7 4 0,8 1 0,8 1,7 2,5

M Seleccionar la mejor alternativa L 1 3 5 3 0,7 0 0,7 1,3 2,0 N Contratación con el proveedor M 2 3 7 4 0,8 1 0,8 1,7 2,5 O Ejecución de la intervención de troqueladora N 7 10 15 10 1,3 2 1,3 2,7 4,0 P Pruebas de eficiencia sobre la troqueladora O 0,5 1 3 1 0,4 0 0,4 0,8 1,3 Q Montaje final de la troqueladora en la línea de produccci P 0,5 1 1,5 1 0,2 0 0,2 0,3 0,5 R Cierre de contrato con el proveedor Q 2 3 5 3 0,5 0 0,5 1,0 1,5

COSTO TOTAL MANO DE OBRA 82 20 17,4 34,83 52,25 Tabla 46. PERT del proyecto


La tabla anterior nos indica que el tiempo estimado del proyecto es de 82 días operaciones, con una desviación estándar de 4 días y

una varianza de 20 días.


62

4.4 Diagrama De GANT

Ya con la estimación del tiempo, se procede a establecer el ruteo de actividades en PROJECT para realizar el Diagrama de Gant y

la respectiva asignación de los recursos a cada actividad. Como la compañía hace parada programada de planta la última semana

del año y la primera de enero, se estima el inicio del proyecto para el lunes 23 de septiembre del 2019. De esta manera, la fase de

ejecución del proyecto empalmaría con la parada programada de planta para utilizar este periodo en las actividades de desmontaje,

montaje y pruebas de las líneas de producción con la maquinaría ya optimizada:

La ilustración 22, muestra el diagrama de GANT.

Ilustración 22. Diagrama de GANT Fuente: Creación propia


63

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

La tabla 47 muestra los requisitos legales en los cuales se regirá el proyecto. Al ser una compañía de alimentos, tiene grandes

restricciones desde el enfoque de la inocuidad. Por lo tanto, la reglamentación principal es impartida por el INVIMA y por el MINISTERIO

DE SALUD:

MATRIZ DE REQUISITOS LEGALES

Area / Actividad / Entidad Emisora

Norma

Artículo Aplicable

Requisito Específico

Aplicación

aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de

Calidad

MINISTERIO DE SALUD

Decreto 60 de 2002

Aplicación HACCP

Control Crítico - Haccp en las fábricas de alimentos y se

reglamenta

el

proceso.

de certificación

Desarrollo e

Resolución 719 del

La resolución tiene por objeto establecer la clasificación de

INVIMA

Clasificación de alimentos

alimentos para consumo humano de acuerdo con el riesgo en

investigación

2015

salud pública


64

Las normas generales que servirán de base a las disposiciones

y reglamentaciones necesarias para preservar, restaurar y

Desarrollo e Normas generales en temas de mejorar las condiciones sanitarias en lo que se relaciona a la

investigación, MINISTERIO DE SALUD Ley 9 de 1979 salud humana y condiciones salud humana;

Calidad, ambiental.

sanitarias del ambiente. b.Los procedimientos y las medidas que se deben adoptar para

la regulación, legalización y control de los descargos de

residuos y materiales que afectan o pueden afectar las

condiciones sanitarias del Ambiente.

Desarrollo e Características de calidad Productos alimenticios. Caramelos duros parámetros

investigación, ICONTEC NTC 424

caramelos duros

microbiológicos y fisicoquímicos)

Calidad

Desarrollo e Características de calidad Productos alimenticios. Caramelos blandos parámetros

investigación, ICONTEC NTC 3207

caramelos blandos

microbiológicos y fisicoquímicos)

Calidad

Desarrollo e INVIMA Resolución 10593 de Colorantes de uso en industria Lista de colorantes permitidos en la industria de alimentos

investigación 1985 de alimentos

Desarrollo e MINISTERIO DE Resolución 1506 de Reglamento para etiquetado Rotulación o etiquetado de aditivos usados en la elaboración

investigación PROTECCION SOCIAL 2011 de aditivos de alimentos

Desarrollo e MINISTERIO DE Resolución 2606 de Requisitos de aditivos Reglamento técnico sobre los requisitos que deben cumplir los

aditivos alimentarios que se empleen para elaboración de de

investigación PROTECCION SOCIAL 2009 alimentarios alimentos para consumo humano

Establece los requisitos sanitarios que debe cumplir las

Calidad MINISTERIO DE SALUD Y Resolución 2674 de Requisitos Sanitario para personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de

PROTECCION SOCIAL 2013 alimentos

fabricación, procesamiento, distribución y comercialización e

alimentos.

Desarrollo e Resolución 4126 de Acidulantes de uso en industria Regula lo relacionado a los acidulantes, alcalinizantes,

investigación, MINISTERIO DE SALUD

1991 de alimentos

reguladores de pH y de acidez utilizados en alimentos.

compras


65

Desarrollo e Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los

investigación, Requisitos sanitarios de los

Calidad, MINISTERIO DE SALUD Y Resolución 4142 de elementos metálicos que requisitos sanitarios que deben cumplir lo materiales, objetos,

mantenimiento, PROTECCION SOCIAL 2012 entran en contacto con el envases y equipamientos metálicos destinados a entrar en

contacto con alimentos y bebidas para consumo humano en el

producción, alimento. territorio nacional.

compras

Resolución Lineamientos para la Por el cual se establece el Reglamento técnico, lineamientos,

Calidad INVIMA 2016028087 de autorización de agotamiento de procedimientos y requisitos para trámite de autorización de

26 Julio del 2016 existencias de etiquetas y uso agotamiento de etiquetas y uso adhesivo de stickers.

de adhesivos en alimentos

Tabla 47. Matriz de requisitos legales



66

6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO

Para la evaluación financiera del proyecto y a partir de la duración estimada del proyecto

calculada a 82 días, se proyectó los ingresos adicionales percibidos por el aumento de la

capacidad de planta a 900 dulces/minuto. Esto da un aumento en la producción mensual de

4125 Cajas al mes como se describe en la tabla 48:

COMPARATIVO DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO CAPACIDAD CAJAS PRODUCIDAS VEL/MQ (Dulces/Minuto)

ACTUAL 33000 800

ESPERADA 37125 900

AUMENTO 4125 100 Tabla 48. Comparativo de rendimiento del proyecto


Esto significa un aumento de la capacidad en el área de troquelamiento del 12,5 % respecto

al estado actual. Se toma como dato comparativo que la mejora es posible teniendo como

premisa los datos suministrados por la planta Cali, cuya maquina nueva y con un nivel de

eficiencia del 90% está produciendo a una velocidad de 1000 dulces/minuto.

A continuación, se realizó la estimación de los costos asociados al proyecto, separando los

costos en recurso humano ligado al proyecto y los costos asociados al proceso de

mejoramiento de la maquinaria.


67

La tabla 49 presenta la estimación de costos del proyecto.

Actividad GASTOS PERSONAL

A Levantar la información $ 20.000.000,00

B Depurar la información $ 2.424.242,42

C Diagnosticar estado actual de los procesos productivos $ 2.424.242,42

D Identificar las falencias en los procesos $ 1.590.909,09

E Generar alternativas de solución $ 7.575.757,58

F Evaluar las alternativas de solución $ 795.454,55

G Seleccionar la mejor alternativa $ 795.454,55

H Elaborar propuesta de rediseño de procesos $ 5.000.000,00

I Validar y aprobar propuesta del rediseño de procesos $ 795.454,55

J Realizar el cierre y entrega de la propuesta de rediseño $ 1.590.909,09

K Socializar el rediseño $ 1.590.909,09

L Solicitar cotizaciones de contratistas para la intervención $ 795.454,55

M Seleccionar la mejor alternativa $ 572.727,27

N Contratación con el proveedor $ 572.727,27

O Ejecución de la intervención de troqueladora $ 4.564.390,40

P Pruebas de eficiencia sobre la troqueladora $ 456.439,04

Q Montaje final de la troqueladora en la línea de produccci $ 456.439,04

R Cierre de contrato con el proveedor $ 909.090,91

COSTO TOTAL MANO DE OBRA $ 52.910.601,81

COSTOS REPOTENCIALIZACIÓN MAQUINARIA $ 100.000.000,00

COSTO TOTAL PROYECTO $ 152.910.601,81 Tabla 49. Estimación costos del proyecto


Dentro de los costos de repotencialización de la maquinaria están contemplados los gastos

logísticos de importación de repuestos, costos de compra de partes a cambiar, herramientas

requeridas para la operación, entre otros insumos. Con lo anterior se puede concluir que la

inversión total del proyecto tiene un valor total de $152.910.601.81 COP

Tomando como Tasa representativa de cambio del Dólar a Pesos Colombianos de $3.200

COP, el valor por caja tendría un precio de $77.000 COP. Esto daría como resultado, unos

ingresos adicionales al mes de $317.625.000 COP.

A continuación, se describe en la tabla 50 el flujo de caja para el proyecto teniendo en

cuenta los ingresos adicionales percibidos por la capacidad de planta aumentada:


68

CUADRO DE FLUJO DE CAJA INVERSIÓN DEL PROYECTO

RUBRO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3

+ INGRESOS $ 152.910.602 $ 317.625.000 $ 317.625.000 $ 317.625.000

- EGRESOS $ 238.218.750 $ 238.218.750 $ 238.218.750

- DEPRECIACIÓN $ - $ - $ -

= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 79.406.250 $ 79.406.250 $ 79.406.250

- IMPUESTOS (10%) $ 7.940.625 $ 7.940.625 $ 7.940.625

= UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $ 71.465.625 $ 71.465.625 $ 71.465.625

+ DEPRECIACIÓN $ - $ - $ -

= FLUJO DE CAJA $ 71.465.625 $ 71.465.625 $ 71.465.625

Tabla 50. Flujo de caja de inversión del proyecto Fuente: Creación propia

Finalmente se procede a realizar el análisis del VPN, TIR y PAYBACK para medir los

indicadores de rentabilidad del proyecto. Se tomó como tasa de descuento estimada el 12%:

Tabla 51. Flujo de caja inversión del proyecto


Tabla 52. Valor presente neto Fuente: Creación propia

Tabla 53. Tasa interna de retorno Fuente: Creación propia

Tabla 54. Payback


El resultado del ejercicio demuestra que al obtener un VPN positivo, la empresa no tendrá

una disminución en su riqueza, sino por el contrario tendrá un incremento equivalente a

$16.730.152.6 COP.


69

Por otro lado, el análisis de la TIR arrojó un resultado del 19.01%. Esto nos brinda un

porcentaje no despreciable de beneficio para el patrocinador por la inversión a realizar en

el proyecto.

Finalmente, el Payback nos indica que la recuperación de la inversión total se da en los 3

meses contemplados para la planeación y ejecución del proyecto.


70

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Existen diferentes metodologías para optimizar un sistema productivo, pero se debe

tener claro cuáles son las restricciones presentes en los procesos para definir qué

metodologías pueden ser aplicadas.

El factor humano y factor maquina son variables de restricción en un sistema para el

nivel de capacidad instalada. En un proceso con alta participación de procesos

manuales, lo conveniente es invertir mejoras en el factor humano. En caso contrario,

si el sistema tiende a ser automatizado, las mejoras deben ser implementadas sobre

la velocidad de operación de las maquinas instaladas.

En la empresa caso de estudio se presenta un sistema con alta intervención de

procesos manuales, lo cual genera niveles de desperdicios que; a pesar de ser altos,

están dentro de los parámetros de significancia establecidos por el departamento de

calidad. Sin embargo, el factor humano no es la fuente de la limitante al cuello botella

del sistema. La velocidad de las troqueladoras son las que limitan la capacidad de

producción.

El factor humano en Americandy genera grandes niveles de producto en proceso en

almacenamientos temporales (principalmente en canastillas) que; a pesar de no

impactar en el tiempo final de operación, si ocasiona otros inconvenientes a razón de

seguridad en el trabajo (ocupación de pasillos y corredores como áreas de

almacenamiento), problemas de calidad (almacenamiento por un tiempo considerable

que afecta el producto en proceso), problemas de trazabilidad en proceso (no se

identifica de manera clara el producto en tránsito a que orden de producción

pertenece, lo que genera que se tenga perdidas de control interno por orden de

producción)

La inversión en una nueva máquina como soporte a la maquina actual en el área de

troquelado daba la mayor capacidad disponible en el área. Sin embargo 3 factores

fueron claves para descartar esta opción: 1- El alto nivel de inversión, con lo cual el

Payback sería mayor y con una TIR menor. 2- La falta de espacio en


71

planta, por lo cual no se contaba con el área física para ubicar la nueva máquina y 3-

Se superaba la capacidad disponible en el área de envoltura (nueva área cuello de

botella), superando la capacidad en 700 dulces/minuto. Dando una capacidad ociosa

en el área de troquelado de 43.75%, representando pérdidas operaciones

considerables.

8. REFERENCIAS

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rediseño de procesos de fabricación de una pyme confitera en la ciudad de bogotá - caso de...

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