rediseÑo organizacional
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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
REDISEO ORGANIZACIONAL DEL REA ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CARDAMOMO
IRENE GUADALUPE IXCOT PANADERO
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
GUATEMALA, NOVIEMBRE DE 2006
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
REDISEO ORGANIZACIONAL DEL REA ADMINISTRATIVA DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CARDAMOMO TESIS PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
POR IRENE GUADALUPE IXCOT PANADERO
PREVIO A CONFERRSELE EL TTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADA
GUATEMALA, NOVIEMBRE DE 2006
MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
DECANO: SECRETARIO: VOCAL 1. VOCAL 2. VOCAL 3. VOCAL 4. VOCAL 5.
Lic. Eduardo Antonio Velsquez Carrera Lic. Angel Jacobo Melndez Mayorga Lic. Cantn Lee Villela Lic. Albaro Joel Girn Barahona Lic. Juan Antonio Gmez Monterroso P. C. Efrn Arturo Rosales Alvarez P. C. Deiby Boanerges Ramrez Valenzuela
PROFESIONALES QUE PRACTICARON EL EXAMEN DE REAS PRCTICAS BSICAS
rea Matemtica-Estadstica rea Administracin-Finanzas rea Mercadotecnia-Operaciones
Lic. Carlos Humberto Cifuentes Ramrez Licda. Olga Edith Siekavizza Grisola Licda. Mara del Carmen Meja Garca
PROFESIONALES QUE PRACTICARON EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS
Presidente: Secretaria: Examinador:
Licda. Olga Edith Siekavizza Grisola Licda. Sonia Aracely Pacheco Morales Lic. Nery Leonidas Guzmn de Len
NDICE GENERAL INTRODUCCIN CAPTULO I MARCO TERICO 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.5.1 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 ORGANIZACIN IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Principios de la organizacin Divisin del trabajo Especializacin Especializacin como base para la departamentalizacin Centralizacin y descentralizacin INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN Organigramas Manuales DISEO ORGANIZACIONAL Diseo de la estructura organizacional Cmo redisear la estructura organizacional de una empresa Cmo organizar una empresa Cmo reorganizar una empresa PLAN DE REORGANIZACIN Objetivo de un plan de reorganizacin PROCEDIMIENTOS PARA LA REORGANIZACIN Situacin actual de la empresa Resumen de la problemtica encontrada Propuesta de la nueva organizacin o modificacin Implementacin de modificacin Vigilancia sobre las modificaciones 1 2 2 6 8 8 9 13 13 13 14 14 15 16 17 18 18 20 20 21 21 21 22 i
1.7 1.8 1.8.1 1.8.2
GENERALIDADES DE LA EMPRESA EN ESTUDIO CARDAMOMO Plagas del cardamomo Cosecha del cardamomo
23 23 25 26
CAPTULO II SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.5 CONSTITUCIN DE LA EMPRESA ESTRUCTURA ACTUAL DE LA EMPRESA CARMOSA, S. A. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Divisin del trabajo Departamentalizacin Especializacin Centralizacin Flujo de trabajo PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIN ATRIBUCIONES GENERALES PARA CADA PUESTO DE TRABAJO Gerente General Subgerente General Administrador de Fincas Encargado de Compras Secretaria Contador General Auxiliar de Contabilidad RESUMEN DE LA ETAPA DE INVESTIGACIN 27 28 31 31 31 32 32 32 33 36
2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.6
36 37 38 39 40 41 42 43
CAPTULO III PROPUESTA DE REDISEO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CARDAMOMO 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA ORGANIZACION Misin Visin Valores OBJETIVOS Objetivo general Objetivos especficos PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN APLICABLES EN LA EMPRESA CARMOSA, S. A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA Sistema de organizacin Departamentalizacin ASIGNACIN DE FUNCIONES Funciones generales de las unidades administrativas Funciones para el rea de Junta Directiva Funciones para el rea de Gerencia General Funciones para el rea de Gerencia Administrativa Financiera Funciones para el rea de Gerencia de Produccin ATRIBUCIONES GENERALES DEL PUESTO DEL GERENTE GENERAL RECURSOS Humanos Materiales Financieros 44 45 46 46 47 48 48 48 49
3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.7
50 56 56 57 57 57 58 58 59 60
3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3
61 61 61 62
3.9 3.10
IMPLEMENTACIN DEL REDISEO ORGANIZACIONAL EVALUACIN DEL REDISEO ORGANIZACIONAL PROPUESTO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXO
64 65
66 67
NDICE DE GRFICAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Estructura organizacional Caractersticas de los rganos bsicos de una empresa Organigrama estructural actual empresa Carmosa, S. A. Organigrama nominal actual empresa Carmosa, S. A. Canales de comunicacin Canales de comunicacin Organigrama general propuesto Organigrama nominal propuesto Costos de requerimiento de recursos humanos Costo generales 6 15 29 30 34 35 54 55 62 63
INTRODUCCIN
Este informe se presenta de conformidad con los lineamientos acadmicos establecidos por la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala, como evaluacin final y requisito previo a obtener el ttulo en el grado acadmico de Licenciado en la carrera de Administracin de Empresas.
El presente trabajo de investigacin es un estudio realizado a la empresa productora de cardamomo, cuyo tema general es Rediseo Organizacional del rea Administrativa de una Empresa Productora de Cardamomo, se espera que los resultados sean de utilidad para la administracin de la misma.
El objetivo general es desarrollar una propuesta de rediseo organizacional de la empresa, a efecto de asignar, ordenar y coordinar todas las actividades que sta realiza, para maximizar la utilizacin de los recursos humanos, tecnolgicos y por ende, la minimizacin de costos.
Entre los objetivos especficos estn:
a)
Identificar los problemas fundamentales al no aplicar una adecuada administracin dentro de la organizacin.
b)
Disear una estructura organizacional de acuerdo a las necesidades de la empresa.
c)
Proporcionar
una
gua
para
la
elaboracin
de
los
instrumentos
administrativos adecuados para el buen funcionamiento de la empresa productora de cardamomo.
i
Para la recopilacin de informacin, se aplicaron las tcnicas de investigacin documental, tales como la entrevista, encuesta y visitas de campo. El anlisis de la informacin se basa en la clasificacin, ordenamiento e interpretacin de los datos obtenidos.
El informe est integrado por tres captulos, descritos a continuacin:
El primer captulo comprende los conceptos y definiciones que permitir abordar la problemtica administrativa que enfrenta en la actualidad la empresa en estudio.
En el captulo dos se presenta la estructura organizacional actual de la empresa y en general, la manera en que opera cada puesto de trabajo.
En el tercer captulo se presenta la propuesta de rediseo organizacional que le permita a la empresa la eficiente aplicabilidad de los recursos que posee.
Finalmente se presentan las conclusiones, las recomendaciones sobre el estudio realizado, la bibliografa consultada, en el anexo se adjunta la descripcin tcnica de puestos y el manual de normas y procedimientos.
ii
CAPTULO I MARCO TERICO El marco terico, que a continuacin se detalla, plantea un sistema coordinado y coherente de los conceptos que permitir abordar la problemtica administrativa que atraviesa la empresa en estudio.
El fin principal de este captulo, es situar el problema a tratar dentro de un conjunto de conocimientos administrativos y ofrecer una conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn en la investigacin de campo, que permita orientar la bsqueda de soluciones.
1.1
ORGANIZACIN
La organizacin consiste en efectuar una serie de actividades coordinadas, de tal forma, que el conjunto de las mismas, acten como una sola, para lograr un propsito comn.
La organizacin es la parte de la administracin que establece una estructura para que el recurso humano, conozca las actividades que debe de ejecutar. La estructura debe de garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias, para el cumplimiento de las metas, visin, misin y objetivos establecidos por la empresa.
Esta etapa del proceso administrativo, se basa en la obtencin de la eficiencia, que solo es posible, a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos con los que la empresa cuenta; por lo que se entrelazan todas las actividades que se deben desarrollar y asignar quin debe de ejecutarlas. Adems, ayuda a la administracin a que se cumplan las funciones administrativas, tales como: planear, ejecutar y controlar.
1
1.2
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin, se encamina a obtener un resultado, el cual fue previamente establecido a travs de la planeacin, por lo que se hace necesario conocer su importancia, la cual se menciona a continuacin:
a)
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos), debido a que las empresas y todos sus componentes estn sujetos a cambios constantes.
b)
Es un medio que permite alcanzar los objetivos de una manera ordenada y sistemtica para la eficiente utilizacin de todos sus recursos.
c)
Suministra
mtodos,
para
poder
desempear
las
actividades
eficientemente, con el mnimo esfuerzo.
d)
Evita la ineficiencia en cada una de las actividades que se desarrollan dentro de la empresa, ayuda a incrementar la productividad y reducir costos.
e)
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
1.2.1
Principios de la organizacin
Para efecto de este trabajo de investigacin, se aplicarn los principios de organizacin, los cuales son considerados como una de las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin:
a)
La organizacin debe ser una expresin de los objetivos: Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo (2:216).
2
La eficacia de una estructura organizacional, se determinar a medida que el recurso humano contribuya a alcanzar los objetivos establecidos en la planeacin, con el apoyo de una estructura adecuada a las necesidades de la empresa.
b)
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondiente.
No se puede ejercer una responsabilidad sin la debida autoridad, ya que la autoridad se refleja en el grado de responsabilidad que el empleado posea.
La mxima autoridad la ejerce el Gerente General sobre sus subalternos y de acuerdo al grado de asignacin de responsabilidades se le asigne a cada unidad administrativa, de igual forma deber asignar la autoridad necesaria para el eficiente desarrollo de las operaciones que se realizan en la organizacin.
c)
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin (2:217).
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms clara ser la responsabilidad para la toma de decisiones. La autoridad debe asignarse de un nivel superior a un inferior, de no existir esta delimitacin provocar problemas tales como: demora, mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo, fuga de responsabilidades.
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d)
La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones (2:217).
ste consiste en realizar una separacin de todas las actividades que en la empresa se desarrollan diariamente, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
e)
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
Es necesario que el empleado reconozca plenamente quin es su jefe inmediato y de las cosas que estn bajo su responsabilidad, para evitar los malos entendidos, por eso, es importante tener claramente definido ante que persona se es responsable en cada puesto de trabajo.
f)
No deber ser responsable ante una misma persona ms empleados de los que ste pueda supervisar eficazmente (2:217).
Si el rea de supervisin que un jefe posee, es demasiado grande, perder el control de las actividades a su cargo, por el factor tiempo, debido a que no podr entrar en detalles para la solucin de los problema que surgieran dentro de la organizacin.
La decisin de ampliar o reducir el tramo de control, est en relacin a las habilidades y resultados obtenidos por la persona encargada del rea. Actualmente se considera apropiado que un supervisor dirija de cinco a ocho personas.
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Para determinar la cantidad de personas que tendr bajo su responsabilidad se deber de tener en cuenta los siguientes factores:
El tamao de la empresa. El tipo de organizacin. Los niveles jerrquicos que comprenda. La complejidad y tipo de supervisin. La calidad del grupo a supervisar. La habilidad y responsabilidad el supervisor.
g)
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible (2:218).
Es importante que el tipo de organizacin para la empresa sea lo ms sencilla posible, que se adapte con facilidad a las necesidades de la misma, para garantizar su efectividad. La estructura organizacional deber ser
prctica desde el punto de vista de procesos y costos.
h)
Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponde.
Por la falta de una asignacin adecuada de funciones ocasiona que jefes de una misma lnea realicen actividades de otras reas que no le corresponde al mbito al que pertenece, por lo que, cada jefe deber limitarse solamente a ejercer las responsabilidades que le pertenecen a la unidad administrativa, en la cual est ubicado el puesto de trabajo.
Es fundamental que en el diseo de la organizacin se establezca la interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema, stos guan a los integrantes de la empresa.
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El concepto de organizacin, se plantea como un proceso que parte de la especializacin y divisin del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarqua, con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas.
1.2.2
Divisin del trabajo Una
La divisin de trabajo que las organizaciones utilizan es por funciones.
funcin es una sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento.
Esto facilita la supervisin, por que disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe debe poseer para dirigir eficientemente a la organizacin. La divisin del trabajo presupone un sistema de intercambios giles y bien estructurados, el cual se basa en la amplia utilizacin de los instrumentos administrativos.
Cuando una empresa inicia actividades, su estructura de organizacin es sencilla, como se ilustra en la siguiente grfica:
Grfica 1 Estructura organizacional Ejecutivo
Mercadotecnia
Finanzas
Fuente: Guillermo Gmez Ceja, Planeacin y Organizacin de Empresas P. 219
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A medida que crece una empresa, las funciones se pueden separar y se crean nuevos departamentos para lo cual se debe analizar, si la empresa puede crear departamentos diferentes para su funcionalidad.
Existen varias caractersticas de la divisin del trabajo, que permite que a travs de sta, se aumente la produccin al aprovechar las capacidades de los trabajadores y los recursos disponibles, los cuales muchas veces son escasos, entre ellas tenemos las siguientes:
a)
Diferencia de capacidades Cada persona posee caractersticas propias, que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La divisin del trabajo permite que las personas se ocupen de aquellas actividades en las cuales son eficientes y eficaces para realizarlo.
b)
El aprendizaje Por medio de la experiencia una persona al realizar una actividad se convierte en un especialista en llevarla a cabo, tambin desarrolla destrezas y descubre mejores tcnicas que simplifican el trabajo.
c)
El ahorro de tiempo El que un trabajador est dedicado permanentemente a una sola tarea evitar la prdida de tiempo en el desarrollo de un proceso a otro.
d)
Llevar una divisin del trabajo en exceso tambin puede resultar perjudicial El hecho de que una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer que ste se convierta en algo montono, aburrido y deje de tener sentido.
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Dado que la especializacin excesiva no permite el desarrollo de la persona, muchas empresas actualmente son conscientes de este problema y estn promoviendo programas de rotacin peridica de labores, lo que permitir una mayor flexibilidad y participacin de los trabajadores en sus actividades.
La divisin del trabajo provoca una necesidad de coordinacin, porque al dividirlo en labores ms reducidas y especializadas permite a un grupo de personas conseguir mejores resultados.
1.2.3
Especializacin
En cuanto a la especializacin entre Ms se divide el trabajo designando a cada empleado una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza (2:220).
Por lo cual, la divisin del trabajo en una organizacin, est destinada a desempear funciones particulares o especficas. En la actualidad la
organizacin de una empresa cada vez ms se enfoca en aumentar la produccin a travs de la eficiencia y as lograr realizar una determinada actividad, es indispensable lograr la especializacin de las actividades dentro de la organizacin.
1.2.4
Especializacin como base para la departamentalizacin
La departamentalizacin es una forma prctica de dividir el trabajo en funciones separadas, esto contribuye al xito de la administracin, ya que va a existir una mayor especializacin y conocimientos por parte de los trabajadores en el rea donde se desenvuelvan. Se llama departamentalizacin al Agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organizacin (2:220).
El objetivo de la departamentalizacin es organizar las actividades de una empresa, para que facilite el logro de sus metas.
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Por lo tanto, la divisin del trabajo permitir que la estructura sea ms eficiente y efectiva en la medida que refleje cada una de las actividades que se desarrollan dentro de la empresa y con esto se facilita la coordinacin. La
departamentalizacin representa la estructura formal de la organizacin, tal como aparece en el organigrama. (Ver grfica 1).
1.2.5
Centralizacin y descentralizacin
Otro principio del diseo de organizacin es la centralizacin, entendido como la restriccin de delegar la toma de decisiones a la concentracin de actividades especializadas. La centralizacin y la descentralizacin, se relacionan con la organizacin de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad.
Una administracin centralizada delega, de manera necesaria, a los jefes intermedios, aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes controlen, si no de forma total, parcialmente los resultados finales.
Por lo tanto, La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin o reservacin de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunir con una sola persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo mbito de accin (2:225).
Es decir que la administracin centralizada delega poco y conserva en los niveles altos de la organizacin el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.
La descentralizacin en una organizacin se refiere al Esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que slo puede ser ejercida en los puntos centrales.
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Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin tendr efecto, pues los empleados que desempean los respectivos cargos, estarn en mejor capacidad tcnica, para tomar las decisiones particulares, es decir que la administracin descentralizada delega en mayor grado la facultad de decidir y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin, proporcionando un considerable aumento de eficiencia.
A continuacin se mencionan las ventajas y desventajas de la centralizacin:
a)
Ventajas de la centralizacin
Dentro de las ventajas de la aplicacin de la centralizacin en la organizacin, se detallan las siguientes:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
Quienes toman decisiones estn situados en altos puestos y estn generalmente mejor entrenados, de quienes estn en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional.
Las decisiones son tomadas de acuerdo a los objetivos generales de la empresa.
Minimiza la duplicacin de esfuerzos y los costos operacionales de la descentralizacin.
Se logra una mayor especializacin y aumento de habilidades.
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b)
Desventajas de la centralizacin
Dentro de las desventajas de una administracin centralizada, se mencionan las siguientes:
Dificultad en la coordinacin, ya que se debe nombrar a alguien para cada departamento, de lo contrario se corre el riesgo de que dicha persona provoque conflictos entre el personal, por una mala distribucin de las cargas de trabajo.
Si un departamento es muy grande requiere de un mayor nmero de estrategias para su control.
Prdidas de tiempo en el traslado constante de papeles, es decir que existen documentos que son archivados y luego se usan por los distintos departamentos, perdindose la confidencialidad de los asuntos de cada uno de ellos.
Se reduce el personal, lo que muchas veces no es recomendable entre los niveles decisivos corporativos, porque en muchas ocasiones dicho personal puede seguir siendo til.
c)
Ventajas de la descentralizacin
Dentro de las ventajas de una organizacin descentralizada se mencionan las siguientes:
Los jefes estn en la capacidad de tomar las decisiones, lo cual disminuye atrasos causados por consultas a los superiores distantes y se desarrollar el talento del ejecutivo en la toma de decisiones.
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Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los empleados, evitando responsabilidades, as mismo se fomentar el inters e iniciativa.
En los altos funcionarios se concentran las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos, por lo consiguiente las decisiones estarn mejor coordinadas.
Minimiza los conflictos entre los departamentos.
d)
Desventajas de la descentralizacin
Las desventajas de la aplicacin de una administracin descentralizada son las siguientes:
Falta de uniformidad en las decisiones.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina central.
Falta de jefes capacitados.
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1.3
INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN
Dentro de los instrumentos de la organizacin se pueden mencionar los siguientes:
1.3.1
Organigramas
Son representaciones grficas, necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, muestran los diferentes niveles de autoridad que existen en la misma; los cuales van de mayor a menor jerarqua.
Se definen como: La grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan (2:229).
1.3.2
Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas y de puestos.
Se definen como un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre la historia, organizacin, polticas y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarias para la mejor ejecucin del trabajo.
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1.4
DISEO ORGANIZACIONAL
Por pequea que sea una organizacin, debe de poseer un adecuado diseo organizacional para aprovechar al mximo los recursos que la empresa posee.
El diseo de un nuevo sistema de organizacin es el paso ms importante en el proceso de reorganizacin de una empresa; la estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa (2:215).
El diseo de la estructura organizacional requiere una formulacin de objetivos y la asignacin de responsabilidades, para que todos los empleados que integran la organizacin, distribuyan el tiempo para cada proceso tan eficazmente como sea posible.
Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.
1.4.1
Diseo de la estructura organizacional
El diseo organizacional es un proceso que afecta al trabajo, al personal y al puesto, los Gerentes deben de tomar decisiones para elegir la estructura adecuada a las necesidades de la empresa.
El propsito de una estructura organizacional, es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo del recurso humano. Es un instrumento administrativo que permite la coordinacin de todos los elementos con los que la empresa cuenta y su eficaz aplicacin. En la estructura se debe definir las tareas por realizar y para su diseo debe tomarse en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.
14
1.4.2
Cmo redisear la estructura organizacional de una empresa
El redisear la estructura organizacional, afectar de forma directa a toda la organizacin, ya que involucra todas las relaciones que existen entre las funciones, niveles, actividades de los elementos materiales y humanos de la empresa.
Es importante contar con una lista de todas y cada una de las actividades que se desarrollan actualmente en la empresa, la cual servir como gua para asignarlas a las reas que les corresponde realizarlas.
En la medida en que se agrupan las funciones en unidades bsicas de la empresa, es conveniente considerar el grado de participacin de esas unidades en la consecucin de los objetivos o fines de la entidad... se recomienda la integracin de: una asamblea de accionistas, un consejo de administracin, una direccin o gerencia general, una rea de produccin, un rea de mercadotecnia, una rea de finanzas (2:257).
La siguiente grfica muestra las caractersticas de cada uno de los rganos bsicos que constituye una empresa: Grfica 2 Caractersticas de los rganos bsicos de una empresa
Direccin Asamblea de accionista Unidad de trabajo Administrador o consejo de administracin
Naturaleza
Operacin Departamento de produccin Departamento de ventas
Informacin Contabilidad Estadstica
Apoyo Finanzas Personal
Fuente: Guillermo Gmez Ceja, Planeacin y Organizacin de Empresas P. 257
15
1.4.3
Cmo organizar una empresa
Debe realizarse de forma ordenada y conforme a un proyecto de estudio, se fundamenta en el principio de la especializacin y divisin de trabajo. continuacin se mencionan algunos pasos que se consideran necesarios: A
a)
Conocer el objetivos Todos los esfuerzos que se desarrollen en la organizacin, deben ir enfocados a alcanzar el o los objetivos que la misma se ha planteado, por ello la importancia de que el personal los conozcan.
b)
Dividir el trabajo en operaciones Cierta cantidad de actividades, subordinarn a otras, por lo tanto, todas las operaciones, por pequeas que sean, debe llevar un detalle de las mismas, para crear un agrupamiento de todas las actividades que tengan similitud entre ellas.
c)
Indicar quin deber desempear cada una de las actividades El administrador asignar, qu es lo que debe realizarse y quin lo debe realizarlo, con el fin de que los trabajadores tengan una clara idea de lo que la administracin espera de ellos.
d)
Asignar personal especializado Al haber realizado los pasos anteriores, ya se tiene determinado el tipo de labor que habr que desarrollar, el paso que continua, es llenar esos puestos con el personal capacitado.
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e)
Delegar autoridad Es importante la autoridad que se debe conferir a los empleados para que lleven a cabo el trabajo que se les ha asignado, por consiguiente, el trabajador deber saber que actividad desarrollar dentro de la organizacin y conocer que relacin tendr con el resto de la empresa.
1.4.4
Cmo reorganizar una empresa
Para que una empresa se desarrolle exitosamente dentro del mbito empresarial, se hace necesario que sta ejecute cada una de las operaciones de forma eficiente y eficaz. Esto slo puede lograrse si la administracin est consciente de las ventajas que las tcnicas modernas de planeacin y control pueden proporcionar y las aplica con inteligencia (2:270).
La falla principal por la que actualmente las empresas se debilitan, se debe al descuido que la administracin presta, a la aplicacin en su totalidad de los principios de la organizacin, por que se desconoce o no se aprecia el valor de los mismos.
Los problemas y dificultades administrativamente que requieren solucin inmediata y el desarrollo mismo de las actividades, son algunas de las principales causas que originan la desatencin de los problemas organizativos,
sacrificndolos en funcin de la produccin.
El producto de una mala organizacin, se manifiesta a travs de la deficiencia en el desarrollo de sus operaciones, porque no hay direccin, comunicacin, cooperacin, distribucin de trabajo, lo cual provoca duplicidad de funciones y uso inadecuado de recursos.
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Como consecuencia de lo anterior, se hace necesario, la realizacin de un estudio de funciones, estructura, niveles, jerarquas, mtodos, controles; con ello se podr determinar cules son los principales problemas que la empresa posee y as poder definir las soluciones necesarias para solventar el problema.
1.5
PLAN DE REORGANIZACIN
Para la elaboracin de un plan es necesario haber detectado los problemas existentes, para llevar a cabo un estudio preliminar El cual ser enfocado a separar los factores del o de los problemas de la empresa y no a describir soluciones (2:272).
Es necesario que el administrador conozca cmo ha evolucionado el negocio, para tener la capacidad de comprender la complejidad y resolver los problemas existentes.
1.5.1
Objetivos de un plan de reorganizacin
A continuacin los objetivos para el desarrollo de un plan de reorganizacin:
a)
Eficiencia El objetivo de eficiencia tiene como Propsito bsico de este criterio es aumentar la eficacia en el desarrollo de las labores de la empresa y obtener un rendimiento adecuado de sus departamentos, para lograr el mximo aprovechamiento de sus recursos materiales y humanos (2:272).
Para ello es necesario que la estructura de la organizacin est bien definida y que el empleado se identifique con ella, es decir, que conozca cul es su responsabilidad, su lmite de autoridad y otras condiciones que contribuyan tambin a su satisfaccin personal.
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b)
Autoridad Este objetivo tiene como fin delimitar los medios a travs de los cuales la autoridad se transfiere dentro de la estructura organizacional, va siempre acompaada de la responsabilidad.
La Definicin exacta de las lneas de autoridad para evitar duplicidad en las mismas evitar la excesiva centralizacin de funciones tratando de que el nmero de niveles de autoridad se mantenga al mnimo y que la organizacin se estructure lo ms sencillo posible (2:272).
c)
Coordinacin El objetivo de coordinacin debe desarrollarse tanto en el rea operativa como en la ejecutiva, es decir entre la gerencia y los distintos departamentos, para promover la armona y comprensin dentro de la empresa. Anlisis del nmero de posiciones o puestos que pueda
coordinar un ejecutivo (2:273).
d)
Control Este objetivo contribuye a lograr un mayor control de las actividades que se desarrollan en la empresa, mediante un anlisis de la informacin y comparacin de los resultados, tambin permite utilizar medidas correctivas.
e)
Funciones Consiste en la Determinacin exacta de las funciones que se desarrollen dentro de la empresa, buscando lograr mejor asignacin de las mismas para evitar duplicidad de actividades, cargas de trabajo desproporcionado que ocasionen cuellos de botella.
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f)
Comunicacin ms efectiva El logro de este objetivo permite que el trabajo se ejecute eficazmente y que el empleado coopere con otros y obtener as, la satisfaccin de haber cumplido con su deber, ste Debe de existir entre la gerencia y los distintos departamentos, canalizando adecuadamente el objeto de la comunicacin (2:273).
g)
Especializacin Este objetivo ayuda a determinar y establecer como entidades separadas, el menor nmero de funciones en que se pueda dividir el trabajo, de acuerdo con la naturaleza y el nmero de las funciones que se tengan asignadas.
El trabajo de cada persona en la empresa, debe ser encaminado hasta donde sea posible a la ejecucin de una funcin, considerando las capacidades y habilidades del personal existente y disponible para utilizarse.
1.6
PROCEDIMIENTO PARA LA REORGANIZACIN
Para llevar a cabo la reorganizacin, es conveniente dividir el procedimiento en etapas, tal como se describe a continuacin:
1.6.1
Situacin actual de la empresa
Consiste en la forma actual y real con que est operando la empresa y se determina de la siguiente manera:
a) b) c) d) e)
Recopilacin de informacin. Estudio de niveles jerrquicos y de la distribucin de autoridad. Estudios de las funciones generales de cada rea. Anlisis de puestos de trabajo. Determinacin y anlisis de cargas de trabajo.
20
f) g)
Determinacin de controles establecidos. Estudio general sobre procedimientos para la comunicacin.
1.6.2
Resumen de la problemtica encontrada
Analizar los datos recolectados en la etapa de la investigacin:
a) b) c) d) e)
Estudio de la delegacin de autoridad. Anlisis de flujo de trabajo. Anlisis de la distribucin de las actividades por reas. Anlisis de comunicacin. Anlisis procesos y cargas de trabajo.
1.6.3
Propuesta de la nueva organizacin o modificacin
Consiste en sugerir a la empresa las modificaciones que la organizacin necesita, para lograr la efectividad en las operaciones que realiza:
a) b) c) d) e) f) g)
Definicin de la nueva estructura de la empresa. Fijacin de polticas administrativas. Definicin de lneas de autoridad. Asignacin de funciones y actividades. Determinacin de controles. Establecimiento de canales de comunicacin. Coordinacin de funciones y actividades.
1.6.4
Implementacin de modificacin
Para implementar las modificaciones que se consideran necesarias en la estructura organizacional de la empresa, hay que considerar los puntos siguientes:
21
a)
Cambio de impresiones sobre la reorganizacin propuesta con los ejecutivos de la empresa.
b)
Explicacin de los resultados y beneficios de la nueva organizacin y modificacin de la actual.
c)
Adiestramiento del personal sobre particularidades o especialidades de nuevos sistemas, procesos y mtodos.
d)
Explicacin al personal sobre detalles del sistema.
e)
Explicacin de las ventajas sobre las modificaciones para lograr su colaboracin.
1.6.5 Deber
Vigilancia sobre las modificacin realizarse una vigilancia constante para solucionar dudas y
modificaciones que surjan en el momento real de las situaciones cambiantes.
Un trabajo de reorganizacin realizado en la empresa, le proporciona a sta un conocimiento especializado y un punto de vista interno y externo a sus problemas, el estudio debe realizarse cuando los miembros de la alta direccin de la empresa reconozcan la existencia de esta necesidad y estn de acuerdo en forma general y estn preparados para aceptar que las unidades subordinadas proporcionen la cooperacin necesaria.
El buen xito del rediseo organizacional depender hasta cierto punto del apoyo y tiempo que le preste la administracin superior y de la colaboracin de los ejecutivos en general, el estudio presentado en general para este tipo de trabajos, deber ser adaptado a la situacin concreta una vez que se disponga de datos reales de la empresa a analizar.
22
Toda empresa, pequea, mediana, grande y de todo tipo de comercio, debe de darle la atencin necesaria a su estructura organizacional, para coordinar y ordenar cada una de las actividades que se desarrollan en la organizacin.
1.7
GENERALIDADES DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
La empresa en donde se realiz el estudio, es productora de Cardamomo y sus reas de cultivo se encuentran ubicadas en el norte de Guatemala, las oficinas centrales en el Departamento de Sacatepquez.
1.8
CARDAMOMO
El Cardamomo, es una especie de gran antigedad, cuyos frutos se comercializan desde antes de la era cristiana, la planta es originaria de la India, y Sri-Lanka, ambos pases de Asa.
Esta semilla fue empleada por los primitivos egipcios, despus por los griegos y romanos, lleg a Europa por las antiguas rutas de las caravanas. Este producto lo utilizan extensamente en la India y en el Oriente Medio.
Por su contenido de aceites esenciales y su agradable aroma, se utiliza mezclado con caf, te o leche, tambin en repostera, cosmticos y para aromatizar licores.
Se le atribuyen efectos medicinales como: digestivo, ayuda a eliminar la obesidad y tambin es considerado como afrodisacos, sus mltiples usos han hecho de esta especie, a nivel mundial, la segunda de mayor valor despus del azafrn.
23
El cardamomo es ms fcil de cultivar que el caf y la planta puede durar hasta 15 aos: es una hierba alta, tipo arbustiva, con rizomas tuberosos y fuertes que producen entre ocho y veinte tallos, en ellos nacen las semillas que estn cubiertas por una capsulita, sta es la parte comercializable de la planta.
La planta empieza a producir dos aos y medio o tres despus de ser llevada al campo definitivo, normalmente la planta empieza a generar las semillas entre marzo y abril, se prolonga hasta agosto y septiembre, la cosecha se inicia cinco meses despus de la floracin, es decir entre agosto y septiembre, se extiende hasta febrero y marzo.
La siembra puede hacerse bajo sombra o bosque raleado con 50-60% de sombra, ste es un requisito indispensable para este cultivo. La distancia de siembra debe de ser tres metros en cuadro, debido a que la planta mide de tres a cinco metros. Requiere mucha humedad y no soporta pocas secas mayores de tres meses.
La temperatura ptima para su cultivo est entre 18 y 22 C. lo que normalmente se obtiene a alturas entre 800 y 1300 metros sobre el nivel del mar. No existen variedades de cardamomo, ste se propaga con semillas o parte de planta; cuando se reproduce por semilla, sta debe de tomarse de frutos maduros, grandes, sanos y cuando se hace por planta, se lavan y se secan a la sombra, stas deben de incluir, races, yemas y por lo menos tres tallos uno adulto y dos jvenes.
24
1.8.1
Plagas del cardamomo
Entre las plagas a que est expuesto el cardamomo, estn los insectos dainos, los caros y los vertebrados.
a)
Insectos dainos El insecto adulto, es un picudo de color caf claro, que mide aproximadamente 1.5 cm. La larva, se alimenta de la base del tallo y raz, hacen tneles que debilitan la planta, los que sirven como puerta de entrada para pudriciones ocasionadas por patgenos, sin embargo, el adulto es el que provoca ms dao, ya que se alimenta de las bellotas tiernas y les extrae todo su contenido, lo que impide la formacin de la semilla.
El combate de esta plaga puede hacerse mediante la recoleccin de los insectos adultos, cuando la poblacin no es muy alta, en las horas del da ms caliente, o sea, desde las 9:00 de la maana, es importante mantener la plantacin libre de maleza.
El combate tambin puede hacerse con qumicos, tales como Endosulfan, el cual debe aplicarse moderadamente a la base de la planta, teniendo el cuidado de no eliminar los insectos polinizadores, lo cual agravara la situacin. Se debe de considerar que la ltima aplicacin de este producto debe hacerse un mes y medio antes de la cosecha.
b)
caros Araita roja, esta plaga provoca un amarillamiento fuerte en las hojas, atacan principalmente en poca seca, pero si el cultivo mantiene la humedad relativamente alta, esta plaga no es problema y si el ataque es muy fuerte hay que aplicar un producto acaricida.
25
c)
Vertebrados Las ratas atacan los frutos y se comen la semilla, para atacarlas hay que usar cebo envenenado a base de algn grano como maz o arroz con mezcla de algn producto qumico como clorofacinona o racumn.
1.8.2
Cosecha del cardamomo
Los frutos se cosechan manualmente cuando empieza a cambiar su color de verde a amarillo, momento en que se desprende con facilidad. De una cosecha oportuna y de un secado adecuado, depende la calidad y el precio del producto.
Las frutas tiernas o sobre - maduras, dan mala calidad en el secado. El secado de la cpsula debe realizarse el mismo da de la cosecha o a ms tardar el da siguiente. Puede realizarse bajo el sol o con secadoras diseadas para ese fin, aunque el primero no da buena calidad.
26
CAPTULO II SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA El objetivo de este captulo, es dar a conocer la situacin actual en materia de organizacin y funcionamiento de la empresa que se dedica a la produccin de cardamomo y se denomina Carmosa, S. A.
Para la obtencin de la informacin se utilizaron las tcnicas de investigacin documental, tales como la entrevista dirigida y la encuesta, para ello se realizaron visitas programadas a la empresa en donde se entrevist a todo el personal administrativo que conforma la organizacin (diez personas).
Luego se procedi al anlisis respectivo, para establecer la problemtica que enfrenta cada puesto de trabajo, sus interrelaciones y determinar la manera en que est organizada la empresa.
2.1
CONSTITUCIN DE LA EMPRESA
En la ciudad de Guatemala, a los veintids das del mes de marzo del ao dos mil uno, se fund la empresa productora de cardamomo denominada, CARMOSA, S. A., por cuatro socios, con escritura de constitucin inscrita ante el registro mercantil el veintiocho de marzo del mismo ao.
La empresa se organiza y funciona conforme lo dispone el Cdigo de Comercio de Guatemala y por las resoluciones aprobadas por Junta Directiva, las cuales a continuacin se mencionan:
27
1. Clase: 2. Nacionalidad: 3. Domicilio:
Sociedad Annima Guatemalteca Antigua Guatemala Departamento de Sacatepquez
4. Nombre Comercial:
Carmosa, S. A. La sociedad se denominar de acuerdo a lo que determine Junta Directiva, la traduccin a otros idiomas de la
denominacin o del nombre comercial no significa cambio alguno en los mismos.
La empresa puede establecer sucursales, agencias u oficinas dentro del pas o en el extranjero, pudiendo trasladar su domicilio segn convenga al desarrollo de sus actividades y siempre con la aprobacin de Junta Directiva.
La duracin de la sociedad es indefinida y su plazo principiar a partir de la fecha de su inscripcin en el Registro Mercantil. Para darle fin al plazo se requerir de la decisin de Junta Directiva.
El objeto de la sociedad, consiste en la produccin y comercializacin de cardamomo y de toda clase de productos para con terceros, llevar a cabo operaciones de importacin, exportacin y en general a todo lo que Junta Directiva, considere vinculada directa o indirectamente con la misma.
2.2
ESTRUCTURA ACTUAL DE LA EMPRESA CARMOSA, S. A.
De acuerdo con el estudio realizado en la empresa Carmosa, S. A., se determin que no cuenta con ningn documento, en donde se detalle su misin visin y su estructura organizacional, ms sin embargo para su funcionamiento cuenta con las siguientes unidades administrativas: Subgerencia General. Junta Directiva, Gerencia General y
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A continuacin se presenta el organigrama estructural y nominal actual de la empresa Carmosa, S. A., el cual fue estructurado de acuerdo con la informacin obtenida durante las entrevistas, ya que la empresa no posee esta informacin de manera escrita.
Grfica 3 Organigrama estructural actual Empresa Carmosa, S. A.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA GENERAL
Fuente: investigacin propia 2004
Cada una de estas reas, se integran con distintos puestos de trabajo, los cuales se muestran en el organigrama nominal (Ver grfica 4) y se describen las atribuciones generales de cada puesto de trabajo que la organizacin actualmente desarrolla.
29
Grfica 4 Organigrama nominal actual Empresa Carmosa, S. A.
JUNTA DIRECTIVANo. Ttulo del Puesto No. De plazas
1 2 3 4
Presidente Vicepresidente Secretario Vocal
1 1 1 1
GERENCIA GENERALNo. 1 Ttulo del Puesto
Gerente General
No. De plazas 1
SUBGERENCIA GENERALNo. 1 2 3 4 5 6 7 8 Ttulo del Puesto No. De plazas 1 2 1 1 1 1 1 1
Subgerente General Administrador de Fincas Encargado de Compras Contador General Auxiliar de Contabilidad Secretaria Mensajero Conserje
Fuente: investigacin propia 2004
30
2.3
ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Al carecer la empresa de organigramas que muestren grficamente los diferentes niveles de autoridad, los canales formales de la comunicacin, las lneas de autoridad y responsabilidad, tiene como consecuencia que los empleados no se ubiquen jerrquicamente, lo que da como resultado la dualidad de funciones y mando.
Adems, no cuenta con descripcin tcnica de puestos, por lo que existe desorden en la asignacin de atribuciones que en cada puesto de trabajo se realiza diariamente, dando lugar a un desaprovechamiento de los recursos humanos, descuidando con ello, el desempeo de funciones claves que le permitan a la empresa continuar con su crecimiento.
2.3.1
Divisin del trabajo
Debido a la falta de documentos, tales como: descripcin tcnica de puestos y manual de normas y procedimientos, se determin que la distribucin de las diferentes tareas para cada puesto de trabajo, no estn adecuadamente asignadas.
En tal caso, el Subgerente General, Encargado de Compras y Secretaria, realizan atribuciones que le competen desarrollar al rea contable, como se puede observar en las atribuciones generales que cada puesto de trabajo realiza actualmente. (Ver pgina 36).
2.3.2
Departamentalizacin
La empresa en estudio no cuenta con una departamentalizacin apropiada a sus necesidades, ya que en los puestos de trabajo existentes, se desarrollan actividades mixtas y variables.
31
No poseen agrupadas las actividades dependiendo su similitud, actualmente hay atribuciones del rea contable, que las desempean diferentes puestos de trabajo, tales como el Subgerente General, Encargado de Compras y Secretaria.
2.3.3
Especializacin
Los empleados de la organizacin se especializan en los puestos de trabajo de forma emprica, por la continua y repetitiva ejecucin de las tareas que realizan diariamente.
Esta especializacin, no es la adecuada para los niveles de logro que la empresa Carmosa, S. A. debe desarrollar, debido a que no posee documentos en donde se definan claramente las respectivas atribuciones para cada puesto de trabajo requiere.
2.3.4
Centralizacin
De acuerdo a la investigacin realizada en la empresa, se determin que la administracin de la empresa es centralizada, debido a que no hay delegacin en la toma de decisiones y la concentracin de la autoridad est reunida en una sola persona, que es el Subgerente General.
Esto provoca que se limite a los diferentes puestos de trabajo, facultades mnimas de supervisin y tiene como consecuencia que las decisiones administrativas y operativas se tomen en forma tarda.
2.3.5
Flujo de trabajo
Por el desorden que existe en la asignacin de funciones para cada puesto de trabajo, no permite que la empresa avance en su desarrollo y su continuo crecimiento.
32
Por lo que es necesario definir las funciones para cada puesto de trabajo de manera sencilla, con un adecuado ordenamiento para cada unidad administrativa que la empresa necesita para su eficaz desenvolvimiento.
2.4
PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIN
La empresa carece de una comunicacin eficiente para su funcionamiento, ya que no utiliza, para la transmisin de la informacin, documentos tales como memoranda, circulares, reportes, reuniones de trabajo peridicas, para poder facilitar el seguimiento apropiado a cada operacin que en los puestos de trabajo se realizan.
La empresa no posee definido los canales de comunicacin apropiados, debido a esto, los empleados reciben rdenes de ms de una persona, provocando confusin al desarrollar las atribuciones de su respectivo puesto de trabajo, con ello induce a la fuga de responsabilidades y duplicidad de funciones.
En la grfica siguiente, se ejemplifica de forma general, los canales de comunicacin que en la actualidad en la empresa se desarrollan, tal es el caso del rea de compras, ste recibe instrucciones de ms de un puesto de trabajo, dando lugar a la confusin, en cuanto a la cantidad de producto que se necesita y las fechas en que se necesitan los productos en cada una de las fincas.
33
Grfica 5 Canales de comunicacin Empresa Carmosa, S. A.
Administrador de Fincas
Gerente General y Subgerente General
Compras
Fuente: investigacin propia 2004
Asimismo, se determin que en ocasiones el Gerente General y el Subgerente General realizan compras directamente debido a la escasa programacin de las necesidades de los productos en las fincas, accin que el Encargado de compras desconoce, ya que la documentacin de esas transacciones se enva directamente al departamento de contabilidad y como consecuencia de ello, no se tienen actualizado los inventarios.
34
Grfica 6 Canales de comunicacin Empresa Carmosa, S. A.
Gerencia General y Subgerencia General
rea Contable
Secretaria
Fuente: elaboracin propia 2004
En la grfica anterior, se presenta otro ejemplo de la forma actual, que la empresa utiliza para su comunicacin, en este caso, la Secretaria recibe instrucciones de trabajo del Gerente General, Subgerente General y de los puestos de contabilidad.
Debido a que no se cumple con el principio de la unidad de mando, se tiene como consecuencia sobrecarga de trabajo y atrasos en ejecucin de las tareas.
35
2.5
ATRIBUCIONES GENERALES PARA CADA PUESTO DE TRABAJO
Conforme a la investigacin realizada en la empresa Carmosa, S. A., se determin que se han creado los siguientes puestos de trabajo, sin estudio ni anlisis y sin comprobar su efectividad:
a) b) c) d) e) f) g)
Gerente General. Subgerente General. Contador General. Auxiliar de Contabilidad. Administrador de Fincas. Encargado de Compras. Secretaria.
2.5.1
Gerente General
El Gerente General se encarga de ejecutar las decisiones emanadas de Junta Directiva, dentro de las atribuciones se mencionan las siguientes:
a) b)
Administracin en general de la empresa. Tiene representacin legal ante instituciones financieras y
gubernamentales. c) d) e) Velar por el patrimonio de la empresa. Buscar financiamiento en instituciones financieras. Visitar peridicamente a las fincas.
Este puesto de trabajo no tiene definida las atribuciones que le corresponden, debido a la carencia de un documento en donde se le especifique las funciones y atribuciones.
36
Se tiene como consecuencia el no realizar sus actividades de forma ordenada y no se garantiza el cumplimento de todas las tareas, para lograr los objetivos de la empresa.
2.5.2
Subgerente General
Representa a la empresa en caso de ausencia del Gerente General. Reporta a Gerencia General y Junta Directiva
Atribuciones generales del puesto de trabajo:
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n)
Manejo operativo de la empresa. Elaborar presupuestos y flujos de efectivo. Documentar y dar seguimiento a los proyectos de inversin. Firmar documentos contables y comerciales. Contratar personal para las fincas. Visitar peridicamente a las fincas. Negociacin de ingresos de divisas. Elaborar estados financieros proyectados, presupuestos para las fincas. Elaborar flujos de efectivo. Comprar repuestos y accesorios. Comercializacin del producto. Realizar estudios respecto a la diversificacin de produccin. Bsqueda de financiamiento. Realizar cobros.
De acuerdo con lo investigado, existe una excesiva centralizacin de atribuciones en este puesto de trabajo.
37
Se determin que desarrolla tareas que le competen a Gerencia General, tal es el caso de dar seguimiento a los proyectos de inversin, la comercializacin del producto, en el rea contable, negociacin para el ingresos de divisas, elaboracin de estados financiero proyectados, presupuestos, contrata mano de obra directa, absorbindole gran parte de su tiempo, mismo que puede ocupar para realizar otras actividades.
Esto trae como consecuencia, que en caso de ausencia del Subgerente General no existe toma de decisiones, por la carencia de informacin en los puestos de trabajo, provocando resultados tardos y perjudicando el desarrollo de la empresa.
2.5.3
Administrador de Fincas
Vela por el cumplimiento de la buena calidad de la semilla del Cardamomo y dar cumplimiento a los compromisos adquiridos respecto a la cantidad de produccin para cubrir la demanda en el mercado nacional e internacional.
En la investigacin realizada, se determin que los Administradores de Fincas poseen las siguientes atribuciones:
a)
Ejecutar todas las acciones necesarias para el buen desempeo y rendimiento de todas las actividades administrativas, agrcolas y de procedimientos (productivas) en la finca.
b) c)
Control contable de las operaciones que se realizan en cada finca. Custodia el envo de la documentacin contable de la finca a las oficinas centrales.
d)
Ser gua de grupos de personas del exterior interesadas en hacer negocios con la empresa.
e) f)
Realizar estudios respecto a la diversificacin de produccin. Supervisa tcnicamente los procesos de siembra y cultivo de la semilla.
38
g) h)
Contratacin de mano de obra directa. Realizar compras.
Se observ que el Subgerente General y los Administradores de Fincas, tienen duplicidad en atribuciones, tal es el caso de la contratacin de mano de obra directa, lo que provoca que en ocasiones se posea exceso en ese recurso, adems realizan compras, lo que no permite tener un control administrativo respecto a inventarios.
Adems en las visitas que el Gerente General y el Subgerente Gerente realizan a las diferentes fincas, los Administradores reciben diferentes instrucciones de trabajo por parte de ellos, lo que provoca confusin en el momento de realizar la operacin respectiva y que el empleado no tenga claridad a quien deben responder sobre su desempeo.
2.5.4
Encargado de Compras
En la empresa Carmosa, S. A., el encargado de compras cotiza, compra y traslada los repuestos, accesorios, fertilizantes, semillas, controladores de plagas, tiles de oficina a fincas, reporta al Gerente General y al Subgerente General.
Las atribuciones que actualmente tiene asignadas son las siguientes:
a) b) c) d) e) f) g)
Coordinar el traslado del producto de fincas al beneficio. Cotizar insumos necesarios para cada finca. Control de los expedientes del personal de la organizacin. Pago de planilla al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. Trmite de carn ante el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. Elaboracin de certificados de trabajo. Emisin de contratos de trabajo de las cuadrillas.
39
h) i) j) k)
Elaboracin de conciliaciones bancarias. Manejo de una cuenta bancaria para compras varias. Programacin del envo de planillas a las fincas. Archivo de documentos que maneja.
El puesto de encargado de compras, posee atribuciones que no le corresponde realizar, entre ellas estn: atribuciones que pertenecen al rea de los administradores de fincas, recursos humanos y al rea contable, como se puede determinar en la lista de atribuciones que actualmente realiza.
Por lo tanto, al no existir un documento que defina la asignacin de funciones, provoca un atraso en ejecucin de las tareas que al puesto de trabajo le corresponda y con ello se obstaculiza el cumplimiento de las atribuciones de otras unidades de trabajo.
2.5.5
Secretaria
De acuerdo a la investigacin, se determin que la Secretaria es la encargada de realizar todas las actividades correspondientes al rea secretarial, recepcin y transferencia de llamadas telefnicas, manejo de correspondencia, archivo, asiste tanto al Gerente General y Subgerente General y realiza tareas del rea de contabilidad. Entre las atribuciones que le corresponde a este puesto de trabajo se mencionan las siguientes:
a)
Elaboracin, recepcin y transmisin de llamadas y correspondencia en general.
b) c) d)
Emisin de contraseas de pago. Pago a proveedores. Elaboracin de documentos a las gerencias tales como, cartas, envo de documentacin.
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e)
Emitir cheques de varios bancos, emisin de facturas, recibos de caja, recibos salariales.
f) g) h)
Negociacin de tipos de cambio para el ingreso de divisas. Envo de documentacin. Inventario de los formularios contables.
Las atribuciones que la secretaria desempea corresponde a su rea y el apoyo que le proporciona a las Gerencias se considera apropiado, no as a contabilidad, tal es el caso de: la emisin de cheques, negociacin de tipos de cambio para los ingresos de divisas, el archivo de la documentacin contable, el control del inventario de los formularios que la contabilidad utiliza, tales como; facturas, recibos de caja y recibos salariales, provocando con ello el descuido en las tareas que le compete realizar y recibe instrucciones de otros puestos de trabajo, por lo que se le dificulta determinar con exactitud las prioridades de las tareas que realiza.
2.5.6
Contador General
En la actualidad en la empresa, el Contador General lleva los registros contables de la empresa, asiste al Gerente General y al Subgerente General en toma de decisiones en cuanto a la elaboracin de presupuestos y flujos de efectivo. Dentro de las atribuciones, posee las siguientes:
a) b) c) d)
Elaboracin de estados financieros. Calculo del pago de impuestos. Tramite de la recuperacin del I. V. A. Revisin de documentos contables, tales como facturas, recibos de caja, cheques.
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2.5.7
Auxiliar de Contabilidad
Asiste al Contador General, se encarga de realizar las operaciones contables de la empresa.
a) b) c) d)
Elaboracin de cheques para pago a instituciones financieras. Ingresa informacin al sistema contable. Operacin de plizas contables y ajustes. Elaboracin de documentos para pago de impuestos.
Con lo que respecta al Contador General y al Auxiliar de Contabilidad, se considera que las atribuciones que estn a cargo del Subgerente General, Encargado de Compras y Secretaria lo podrn desempear perfectamente, ya que son funciones propiamente contables que les corresponde realizar, evitando correcciones innecesarias en la codificacin respectiva de los procesos.
La elaboracin de presupuestos, flujos de efectivo, el pago de planillas, el trmite de carn ante el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social y ante el Instituto de Recreacin de los Trabajadores de la Empresa Privada de Guatemala, conciliaciones bancarias, ingresos de divisas, emisin de facturas, negociacin de tasas de cambio, son atribuciones que actualmente, se realizan en diferentes puestos de trabajo.
Situacin que afecta a la empresa, ya que las actividades administrativas de la empresa se realizan de forma tarda.
42
2.6
RESUMEN EN LA ETAPA DE INVESTIGACIN
De acuerdo a la informacin general obtenida en la etapa anterior, se determina que la empresa desarrolla sus actividades de forma emprica y
desordenadamente, por lo que es necesario crear instrumentos que ayuden, apoyen y guen al empleado a desarrollar las tareas que sean necesarias para su buen funcionamiento.
Es importante que la empresa posea una estructura que permita definir claramente las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de la organizacin.
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CAPTULO III PROPUESTA DE UN REDISEO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CARDAMOMO
Con base en el anlisis de la situacin actual de la empresa productora de cardamomo CARMOSA, S. A., se determin la necesidad de realizar un rediseo organizacional, en el rea administrativa de la empresa, con el fin de proponer soluciones a la problemtica que la misma enfrenta, la cual le impide tener un eficiente desarrollo.
En este captulo, se presenta la propuesta del rediseo de la estructura organizacional para la empresa en estudio, con el fin de maximizar sus recursos y lograr sus objetivos. Para ello se desarroll un estudio general de los procesos que la empresa utiliza para la realizacin de sus actividades.
3.1
JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA
Se sugiere aplicar un rediseo organizacional, con el fin de aumentar su eficiencia, efectividad y desarrollo, para el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
La propuesta del rediseo organizacional del rea administrativa de CARMOSA, S.A., est enfocada a la reestructuracin de los puestos de trabajo para ubicarlos en las unidades administrativas a las que pertenecen y as asignarles las atribuciones que deben cumplir.
Adems se sugiere la creacin de puestos administrativos, ya que se requiere de personal idneo que asuma de manera responsable y eficiente la realizacin de las diferentes tareas que se llevan a cambo en la organizacin.
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De acuerdo al diagnstico, actualmente la empresa carece de una estructura organizacional, que le permita tener un ordenado control de las actividades que en ella se realizan, provocando que los recursos humanos, materiales y financieros, se desperdicien y por lo consiguiente, se generen problemas que no le permite su eficiente desarrollo.
Con la aplicacin del rediseo organizacional, la empresa estar en la capacidad de enfrentar las contingencias que se presenten en el futuro, porque en la actualidad el mundo de los negocios vive en un continuo cambio, evolucin e innovacin, por ello, se hace necesario que su administracin vaya de la mano ante los cambios en los mercados existentes.
La globalizacin ha modificado, de una forma radical, la forma de hacer negocios y obliga a las empresas a utilizar mejores mtodos para sobrevivir y ante todo para ser una empresa de xito, por ello la importancia de mantenerse eficazmente organizada, debe de establecer niveles definidos de autoridad, poseer canales de comunicacin apropiados al desempeo de la empresa, lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado, basado esto, en decisiones oportunas; aplicar una medicin de resultados actuales y pasados con relacin a los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes, s as fuera necesario.
3.2
ORGANIZACIN
Debido a la situacin de la empresa, es importante que en su organizacin se aplique un rediseo organizacional, que permita una adecuacin racional y efectiva de las atribuciones que le corresponde realizar a cada unidad administrativa que la empresa necesita para su buen funcionamiento, con el objeto de lograr la visin, misin, valores y objetivos propuestos.
45
Esta etapa del proceso administrativo, se fundamenta en la obtencin de la eficiencia, por medio del orden y coordinacin racional de los recursos con que cuenta la empresa, por ello su importancia en la aplicacin en todas las organizaciones, principalmente en la empresa en estudio.
3.2.1
Misin
La misin que se sugiere aplicar en la empresa Carmosa, S. A., es la siguiente:
7 Somos una empresa lder en el mercado nacional e internacional, que ofrecemos un producto de la ms alta calidad, para satisfacer las expectativas de los clientes locales y extranjeros, con acciones de excelencia, calidad, innovacin, eficiencia, eficacia, rentabilidad y servicio.
3.2.2
Visin
La visin que se propone desarrollar en la empresa Carmosa, S.A., de detalla a continuacin:
Mejorar da a da y mantener el liderazgo en el mercado nacional e internacional, posicionndose como una empresa slida, con el apoyo de su personal altamente capacitado y responsable.
46
3.2.3
Valores
Para determinar los valores con los que la empresa dar inicio el nuevo diseo organizacional propuesto se realiz una encuesta, con el fin de dar participacin a los empleados de la organizacin, en la que se seleccionaron los valores siguientes: a) b) c) d) e) f) tica Calidad Responsabilidad Disciplina Respeto Compromiso
a)
tica Ser una empresa con acciones que permitan realizar sus funciones apegados a la moral.
b)
Calidad Ser una empresa, comprometida en la continua bsqueda de estndares de calidad en los procesos productivos, para la satisfaccin de nuestros empleados y clientes.
c)
Responsabilidad Ser una empresa responsable de sus propios actos, aceptando las consecuencias de los mismos, ante empleados y clientes.
d)
Disciplina Ser una empresa con la capacidad de actuar ordenada y
perseverantemente, para conseguir el cumplimiento de la misin, visin y objetivos.
47
e)
Respeto Ser una empresa que acte de acuerdo a la condicin, circunstancia y siempre partiendo de la consideracin y valoracin de la dignidad humana.
3.3
OBJETIVOS
Los objetivos que se proponen para la empresa productora de cardamomo, se detallan a continuacin:
3.3.1
Objetivo general
Ser una productora y exportadora de semilla de Cardamomo, que cumpla con las normas y estndares de calidad a nivel nacional e internacional para la obtencin de los mejores precios en el mercado.
3.3.2
Objetivos especficos
Los objetivos especficos que se proponen para la aplicabilidad en la empresa Carmosa, S. A., son los siguientes:
a)
Generar fuentes de empleo para contribuir con la economa del pas.
b)
Aprovechar eficientemente los recursos, materiales, humanos y financieros de la empresa.
c)
Obtener la mejor calidad de la semilla de cardamomo, a travs de la supervisin en cada paso del proceso productivo, para garantizar un precio competitivo en el mercado internacional y un incremento en ventas.
d)
Capacitar constantemente a sus empleados para incrementar la rentabilidad de la organizacin y as contar con actitudes positivas de los empleados.
e)
Maximizar utilidades, minimizar y optimizar recursos.
48
3.4
PRINCIPIOS
DE
LA
ORGANIZACIN
APLICABLES
EN
LA
EMPRESA CARMOSA, S. A. Se sugiere la aplicacin de los principios de esta etapa, la cual ser como gua para el desarrollo de una correcta reorganizacin:
a) La empresa debe desarrollarse entorno a los objetivos planteados, con el fin de alcanzar la efectividad en todas sus actividades, adems en el desenvolvimiento, superacin de sus empleados y estar siempre en la bsqueda del desarrollo en beneficio de la sociedad guatemalteca.
b) La lnea de mando se muestra en el organigrama propuesto, as como su responsabilidad y las relaciones que existirn con cada unidad administrativa.
c) El organigrama muestra la divisin de funciones, los niveles jerrquicos, los canales formales de comunicacin, la naturaleza lineal y la relacin que existe entre las unidades administrativas de la empresa.
d) La delegacin de la autoridad ser de forma vertical para su actuacin, tal como se muestra en el organigrama propuesto.
e) Para evitar la duplicidad de funciones debe existir una adecuada divisin de trabajo, la asignacin propuesta puede modificarse y actualizarse, con el fin de mantener un orden en cada actividad que sea necesario realizar; para el eficiente desarrollo de la misma, con ello se evitar la duplicidad de funciones, demora en la ejecucin de las actividades, mala comunicacin, falta de control administrativo y las fugas de responsabilidades.
f) En el organigrama propuesto se muestra perfectamente quin es responsable ante quin, con esto se evitarn los malos entendidos en lo que respecta a la lnea de autoridad.
49
g) La sencillez de la estructura garantiza su efectividad y ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponde.
3.5 La
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA presente propuesta de rediseo organizacional, est enfocada al
aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y a la creacin de puestos administrativos, ya que se requiere contar con personal idneo que asuma de manera responsable y eficiente la realizacin de las diferentes tareas que se llevan a cabo en la organizacin; con esta propuesta la empresa estar con la capacidad para alcanzar la eficiencia y eficacia en el desarrollo de las funciones.
Debido a que la empresa cuenta con una Junta Directiva, misma que est integrada por los socios de la empresa y a la vez con los cargos de: Presidente, Vicepresidente, Secretario y Vocal, en esta unidad administrativa no se presenta ningn cambio.
Se propone para la aplicacin del rediseo organizacional el establecimiento de las siguientes unidades administrativas:
1. Junta Directiva 2. Gerencia General 3. Gerencia Administrativa Financiera 4. Gerencia de Produccin
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La empresa cuenta con un puesto de Gerente General, mismo que es necesario que contine, no as el puesto del Subgerente General, se propone a ste, como Gerente Administrativo Financiero, con el fin de que el Gerente General posea en su totalidad las funciones que a esta unidad administrativa le compete, para garantizar el cumplimiento de las funciones y atribuciones que a este puesto de trabajo le corresponde realizar.
El Gerente Administrativo Financiero, se dedicar en su totalidad a la administracin del rea que le corresponde, con el propsito de descentralizar las operaciones que hasta la fecha han sido centralizadas y con ello, se evitar la duplicidad de mando que se ejerce actualmente en los puestos de trabajo del Gerente General y Subgerente General.
Para el rea de las fincas, se propone asignar a uno de los actuales Administradores de Fincas como Gerente de Produccin, para que todo lo relacionado al manejo productivo y operativo de las fincas, se ejerza por una sola persona especializada en el rea y que los procesos se realicen en el momento oportuno, evitando con ello correr riesgos por la tardanza y confusin de instrucciones en el proceso de la produccin, con ello se garantiza que la empresa estar en la capacidad de cumplir con la produccin proyectada, cumplir con estndares de calidad en la semilla de cardamomo, adquirir mejores precios en el mercado de la semilla de cardamomo e implementar proyectos de diversificacin en la produccin.
Para seleccionar a la persona que ocupar este puesto de trabajo se sugiere, tomar en cuenta los puntos siguientes:
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a) b) c) d) e)
Grado de conocimiento del trabajo. Exactitud, esmero en el trabajo ejecutado. Ingenio, capacidad de crear ideas y proyectos. Comprensin de situaciones. Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compaeros de trabajo.
f)
Experiencia laboral.
Se sugiere para la Gerencia General y Gerencia de Produccin, la creacin de dos nuevos puestos de trabajo, los cuales consisten en dos secretarias, una para cada unidad administrativa, con el fin de que se posea el recurso humano necesario para la funcionalidad de cada dependencia administrativa.
Adems por la cantidad de operaciones que se realizan diariamente en la empresa se hace necesario agregar dos puestos de trabajo, ya que una secretaria no es suficiente.
Es importante para la eficiente aplicabilidad del rediseo organizacional, que la administracin cumpla con los principios de la organizacin, como el principio de que cada empleado responda ante una sola persona.
Se propone que la actual Secretaria, se le asigne el puesto de Secretaria de Gerencia General y contratar a una Secretaria para la Gerencia Administrativa Financiera y los servicios de una Secretaria Recepcionista para la Gerencia de Produccin.
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Esto con el fin de establecer las responsabilidades que a cada puesto de trabajo le compete realizar y as determinar con claridad a quin debe un subordinado tales o cuales informes y la empresa tendr la posibilidad de iniciar nuevos proyectos de inversin, con la readecuacin de cada una de las atribuciones que les corresponder realizar.
Por lo consiguiente, el Gerente General tendr bajo su cargo directamente al Gerente Administrativo Financiero y al Gerente de Produccin, como se muestra en el organigrama estructural (Ver grfica 7) y los puestos de trabajo con los que estar formada cada unidad administrativa se muestran en el organigrama nominal (ver grfica 8).
Lo descrito anteriormente, requiere redisear cada una de las atribuciones que debe de desempear cada puesto y capacitar a las personas asignadas. continuacin el organigrama propuesto: A
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Grfica 7 Organigrama general propuesto Empresa Carmosa, S. A.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
GERENCIA DE PRODUCCIN
Fuente: aporte del investigador 2006
El organigrama representa grficamente las unidades administrativas que integrarn a la empresa, las interrelaciones, niveles jerrquicos, autoridad y puestos existentes, para que la empresa logre sus objetivos debe contar con una estructura organizacional definida que permita la ejecucin, direccin y control de las actividades.
Las lneas de mando se relacionan ntimamente con la jerarquizacin, porque simbolizan el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los organigramas, ya que representan grficamente la delegacin de autoridad mediante niveles jerrquicos.
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Grfica 8 Organigrama nominal propuesto Empresa Carmosa, S. A.
JUNTA DIRECTIVA No. 1 2 3 4 Ttulo del puesto Presidente Vicepresidente Secretario Vocal No. de plazas 1 1 1 1
GERENCIA GENERAL No. 1 2 Ttulo del puesto Gerente General Secretaria No. de plazas 1 1
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERO No. de No. Ttulo del puesto plazas 1 Gerente Administrativo Financiero 1 2 Encargado de Compras 1 3 Contador General 1 4 Auxiliar de Contabilidad 1 5 Secretaria 1 6 Mensajero 1 7 Conserje
GERENCIA DE PRODUCCIN No. 1 2 3 Ttulo del puesto Gerente de Produccin Administrador de Fincas Secretaria No. de plazas 1 1 1
Fuente: aporte del investigador 2006
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3.5.1
Sistema de organizacin
El sistema de organizacin propuesto para la empresa corresponde a un tipo de organizacin lineal, en donde la autoridad y responsabilidad se trasmite por una sola lnea a cada persona o grupo, los niveles jerrquicos se establecen de arriba hacia abajo.
Este sistema es sencillo, claro y con ello se evitarn conflicto de autoridad y fugas de responsabilidades y garantizar la rapidez de accin, crear una firme disciplina adems ser ms fcil y til de aplicar en la empresa.
Cada empleado tendr un solo jefe, recibir rdenes y reportar solo a l, con ello se cumple con el principio de la organizacin de la unidad de mando.
Se deber proporcionar las instrucciones correctas a todo nivel, establecer la secuencia apropiada del trabajo, adiestrar adecuadamente a los empleados, de tal manera que puedan comprender la estructura jerrquica de la misma y su funcionalidad.
3.5.2
Departamentalizacin
La departamentalizacin sugerida para la empresa Carmosa, S. A. es la siguiente (Ver grfica 8):
Junta Directiva Gerencia General Gerencia Administrativa Financiera Gerencia de Produccin
56
Se agruparn las tareas que tengan relacin al rea que pertenece el puesto de trabajo, el elemento humando especializado y necesario para cada una de las dependencias administrativas.
3.6
ASIGNACIN DE FUNCIONES
Se propone, para lograr funcionalidad en la coordinacin, comunicacin, supervisin y ejecucin de actividades, la empresa debe considerar una dinmica de rediseo organizacional, para definir las facultades y responsabilidades de un empleado para que tome decisiones y emita instrucciones, si as su puesto lo requiere.
Un elemento de decisin til para desagregar funciones, evitar omisiones o duplicidad y servir como gua tcnica del cambio, consiste en precisar las funciones genricas de cada nivel de la estructura organizacional.
3.6.1
Funciones generales de las unidades administrativas
A continuacin se describen las principales funciones para las unidades administrativas propuestas:
3.6.2
Funciones para el rea de Junta Directiva
Las funciones generales que se sugieren para esta unidad administrativa son las siguientes:
a) b) c) d)
Velar por los resultados de la empresa. Gestin y direccin de los negocios de la sociedad. Cumplir los acuerdos de las Asambleas Generales de Accionistas. Velar que la contabilidad de la sociedad se lleve de conformidad con las disposiciones legales y que sea veraz.
e) f)
Vigilar la efectividad de las aportaciones de los socios. Establecer cuotas de aportacin a capital de trabajo si as fuera necesario.
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g) h) i) j)
Rechazar o aprobar el balance general y el estado de resultados. Encontrar solucin a todo lo inherente a la administracin. Prever el financiamiento de la organizacin. Controlar las utilidades para distribucin con los accionistas.
3.6.3
Funciones para el rea de Gerencia General
Para esta unidad administrativa se propone las siguientes funciones generales:
a) b) c)
Representacin legal de la empresa. Velar por el cumplimiento de los planes definidos por Junta Directiva. Planear, organizar y controlar las actividades de la comercializacin del producto.
d) e) f)
Buscar nuevos compradores en el exterior. Administrar todos los recursos de la empresa. Dirigir las actividades de la empresa para el logro de los objetivos y su eficiente funcionamiento.
g) h)
Asistir a las sesiones de Junta Directiva en calidad de Secretario. Presentar ante Junta Directiva el informe general de las actividades realizadas por cada unidad administrativa.
i) j) k)
Controlar el presupuesto general de la empresa. Interpretar estados financieros para toma de decisiones. Cumplir con otras funciones que le asigne Junta Directiva.
3.6.4
Funciones para el rea de Gerencia Administrativa Financiera
A continuacin se mencionan las funciones generales para esta unidad administrativa:
a)
Velar por el cumplimiento de las polticas y procedimientos financieros establecidos por Junta Directiva.
b)
Administrar las cuentas bancarias de la empresa.
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c) d) e)
Presentar informes al Gerente General. Revisar estados financieros. Reclutar, seleccionar y contratar personal idneo para los puestos que se encuentren vacantes en la empresa.
f) g) h)
Controlar los servicios de limpieza y mensajera dentro la empresa. Elaborar presupuesto de ingresos y egresos generales de la empresa. Elaboracin y registro de cheques para pago a los proveedores, acreedores y pagos en general.
i)
Suministrar repuestos, accesorios de buena calidad para cada una de las fincas.
j) k)
Reabastecimiento oportuno de insumos. Administrar presupuestos de compras.
3.6.5
Funciones para el rea de Gerencia de Produccin
Las funciones generales que se recomiendan para esta unidad administrativa son las siguientes:
a)
Velar por el cumplimiento de los estndares de calidad de la semilla que se produce.
b) c)
Cumplir con niveles de produccin estimados. Analizar, comprender e interaccionar los diferentes componentes de los sistemas de produccin.
d) e)
Velar por la conservacin ambiental y orgnica. Evaluar, disear y construir obras menores de infraestructura en las unidades de produccin agrcola.
f)
Velar por el ptimo funcionamiento de todos los recursos que posee la empresa en las fincas.
g) h)
Informar a Gerencia General de los avances del proceso productivo. Manejar y controlar el archivo de los documentos.
59
3.7
ATRIBUCIONES GENERALES DEL PUESTO DE TRABAJO DEL GERENTE GENERAL
El propsito es de agrupar las atribuciones que tiene similitud en cada puesto de trabajo, para organizar todas las actividades que en la empresa se realizan, con el fin de lograr los objetivos establecidos por la organizacin.
En la descripcin tcnica de puestos (ver anexo), se detallan las atribuciones para cada puesto de trabajo, a continuacin se mencionan las atribuciones generales para el puesto del Gerente General:
a) b)
Administrar el patrimonio de la empresa. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de cada unidad administrativa de la empresa.
c)
Establecer sistemas de control, supervisin y evaluacin de las acciones administrativas y operativas.
d)
Revisar y darle seguimiento mensual o cuando lo considere necesario de los planes y objetivos de la empresa trazados, por Junta Directiva.
e)
Presentar semanalmente informes de avance al Presidente de Junta Directiva de la situacin financiera y operativa de la empresa.
f)
Presentar informes mensuales a Junta Directiva sobre el manejo y administracin de la empresa.
g)
Atender a los clientes productores, empresas u organizaciones interesadas en hacer negocios con la empresa tanto nacional e internacional.
h)
Brindar informacin o solucionar aspectos que puedan afectar la actividad de la empresa.
i)
Realizar reuniones semanales con los Gerentes de cada unidad administrativa.
j) k) l)
Supervisin y aprobacin final de contrataciones de personal. Administrar las cuentas bancarias de la empresa. Analizar la factibilidad de nuevos proyectos.
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m) n) o) p)
Visitar fincas para supervisar proyectos de inversin. Visitar bodegas y beneficios. Apoyar a los Gerentes de las Unidades Administrativas. Desarrollar nuevos proyectos de inversin y oportunidades de generacin de negocios.
3.8
RECURSOS
Para el buen funcionamiento de la empresa y para el logro de sus objetivos, es necesario contar con los siguientes recursos:
3.8.1
Humanos
Es uno de los ms importantes, estar formado por los socios, trabajadores de campo y personal administrativo. Este recurso debe de calificar en calidad
profesional, tcnica en niveles de direccin, salarios de acuerdo a la capacidad y tiempo laborado, debe ofrecer estabilidad y mantener una capacitacin constante.
De acuerdo a la propuesta del rediseo organizacional, se sugiere la creacin de dos puestos de trabajo, con los cuales se espera complementar y agilizar todas las operaciones necesarias para el eficiente desarrollo de la empresa y poder as abarcar un mayor segmento del mercado nacional e internacional con los proyectos de la diversificacin en la produccin.
3.8.2
Materiales
La empresa cuenta con instalaciones, mobiliario, equipo, papelera, tiles, tierra para el cultivo de la semilla y maquinaria agrcola, todos deben de estar en ptimas condiciones para utilizarse.
61
Para la creacin de los dos nuevos puestos de trabajo es necesaria la adquisicin de mobiliario y equipo para el buen funcionamiento de los mismos, los cuales consisten en: escritorios, aparatos telefnicos, sillas secretariales, computadoras y tiles de oficina.
3.8.3
Financieros
Los costos para el funcionamiento de la propuesta de rediseo organizacional para la empresa, asciende a cincuenta y siete mil trescientos treinta quetzales anuales (Q.57,330.00).
A continuacin se presenta un cuadro comparativo del impacto de la propuesta:
Grfica 9 Costos de requerimiento de recursos humanos Propuesta del rediseo organizacional Empresa Carmosa, S. A.RESUMEN Nmina propuesta Q Nmina actual Q Q
307,230.00 249,900.00 57,330.00
Fuente: aporte del investigador 2006
La creacin de los dos puestos de trabajo tendr un costo anual de: cuarenta y siete mil cuarenta quetzales exactos, (Q. 47,040.00) y el cambio de categora del puesto del Gerente de Produccin y la Secretaria de Gerencia es de: diez mil doscientos noventa quetzales anuales, en lo respecta al recurso humano.
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En referencia a los costos de la creacin de los dos nuevos puestos de trabajo, se estima una inversin del treinta y cinco mil quetzales (Q. 35,000.00), los cuales incluyen la compra de escritorios, computadoras, aparatos telefnicos, archivos, sillas secretariales y gastos de instalacin.
Por consiguiente, al ordenar las funciones y atribuciones que le corresponde al rea de produccin, la empresa estar en la capacidad de cumplir a cabalidad con los estndares de calidad del producto para obtener los mejores precios en el mercado internacional.
Adems, con la aplicabilidad del adecuado proceso productivo, se estima que las ventas se incrementarn en un doce por ciento, por lo que la empresa estar en la capacidad de cubrir los costos que la aplicacin del rediseo organizacional requiere. Grfica 10 Costos generales Propuesta del rediseo organizacional Empresa Carmosa, S. A.RESUMEN GENERAL Incremento en ventas anuales Q Incremento en gastos de sueldo Q 57,300.00 Gastos de instalacin Q 35,000.00 Gastos totales Q Saldo Q
720,000.00
92,300.00 627,700.00
Fuente: aporte del investigador 2006
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3.9
IMPLEMENTACIN DEL REDISEO ORGANIZACIONAL
Para la implementacin del rediseo organizacional en la Empresa Productora de Cardamomo, CARMOSA, S.A., es necesario que se ejecute lo siguiente:
a)
Explicar a Junta Directiva y al Gerente General los cambios sugeridos para ordenar las actividades que se desarrollan en la misma.
b)
Junta Directiva y Gerente General deben dar la autorizacin para la implementacin de la propuesta.
c)
El Gerente General debe disear la metodologa y las tcnicas administrativa adecuadas para el proceso del cambio.
d)
El Gerente General debe informar y orientar a los empleados para que conozcan en que consiste el rediseo y las modificaciones que se realizarn.
e)
El Gerente Administrativo Financiero debe capacitar a los empleados para que conozcan y utilicen la forma adecuada de los nuevos procesos y los mtodos apropiados a las necesidades de la empresa.
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3.10
EVALUACIN DEL REDISEO ORGANIZACIONAL PROPUESTO
Es importante e indispensable que el Gerente General compruebe la eficacia, eficiencia y mejoras introducidas, una vez se haya implementado el rediseo organizacional, para ello se debe de esperar un tiempo prudencial para conocer cuales son los resultados de los cambios.
Tambin el Gerente General, debe de revisar y actualizar la estructura organizacional de acuerdo a su crecimiento, funciones y procesos de trabajo, para evitar que se vuelvan obsoletos y su funcionamiento se mantenga en niveles ptimos, para lograr la rentabilidad deseada.
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CONCLUSIONES
1.
La empresa Carmosa, S. A., carece de una misin visin y objetivos que guen las actividades que se desarrollan y no estn plasmados en documentos, por lo que el personal desconocen la existencia de los mismos.
2.
En dicha empresa no cuentan con una estructura organizacional adecuada a sus necesidades, lo que provoca que los empleados no se ubiquen jerrquicamente en el lugar que les corresponde de acuerdo con las responsabilidades que el puesto posee.
3.
No existe en la empresa Carmosa, S. A., descripciones de puestos de trabajo ni procedimientos por escrito que orienten al empleado,