proceso 2 backus
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS
CURSO
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS
SECCIÓN
PROFESOR
JARA ROSADO, JORGE LUIS
TEMA
TRABAJO FINAL
GRUPO DE TRABAJO
SAUL MEDINA LLANTOY U820983IVAN MURILLO SANCHEZ U201217351ROBERTO ZAMUDIO GAVE U201200303PATRICIA MELGAR ELIAS U520581 GRETTEL CAJO U201115849
Lima, Perú
2013
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1. La empresa: historia, sector, productos
1.1. Historia
El origen de Backus
El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus
y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el
tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston
Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
1954: Backus & Johnston Brewery Ltd.
Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica,
quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un
ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.
1993: Inauguración Planta de Ate
Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la
expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de
América.
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1994: Adquisición de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.
Backus & Johnston S.A adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía
Nacional de Cerveza S.A (CNC), su principal competidor por más de un siglo, además
de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.
1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero,
en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de
Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden
fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que
modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.
2000: Adquisición de la Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.
En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A (Cervesur) pasa a formar
parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.
2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus
El grupo Backus se fortalece al convertirse en parte de una importante transnacional
americana. Con ello se inicia un proceso de aumento en la inversión con la finalidad de
consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con el objetivo de estar preparado ante la
competencia.
2005: SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria
Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SAB Miller, empresa sudafricana, con
sede en Londres; el grupo Backus pasó a formar parte del segundo grupo cervecero a
nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170
marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SAB Miller
plc.3
2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas
El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de
ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una
acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente
diferenciados para cada una de sus marcas.
1.2. SECTOR DE NEGOCIOS:
Backus se encuentra especializada como una empresa líder en la
industria de bebidas, específicamente cervezas, gaseosas y aguas
minerales
1.3. PRODUCTOS
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Cervezas
Cristal
La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unión, la solidaridad y el optimismo.
Pilsen Callao
Auténtica cerveza. Auténtica amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza producida en el Perú.
Cusqueña
La magia esta en los detalles. Cerveza Cusqueña ofrece un sabor puro y fino reconocido internacionalmente.
Pilsen Trujillo
Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de trayectoria cervecera que nació en la ciudad de Trujillo.
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Barena
Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante.
Peroni Nastro Azzurro
El estilo italiano en una botella.
Arequipeña
Sabor con carácter. Cerveza Arequipeña es una marca regional emblemática de Arequipa, que representa la tradición y el carácter.
San Juan
“La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú, con sabor único y aroma especial.
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Otros productos
Aguas minerales
San Mateo
Agua Mineral de Manantial. San Mateo no sólo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen.
Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar.
Agua Tónica Backus
Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos, azúcar y quinina.
Gaseosas
Guaraná Backus
Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo común solo Guaraná Backus te hace sentir la sensación más natural.
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Viva Backus
Con Viva Backus, la diversión dura más. Para los jóvenes que buscan divertirse sin complicaciones...
Otras Bebidas
Maltin Power
Refréscate con el poder de la malta. Maltin Power es la única bebida sin alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre.
2. LA ESTRATEGIA:
2.1 Misión, Visión y Valores
2.1.1 Misión
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la
primera opción de nuestros consumidores, fomentar que nuestras
marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.
2.2.2 Visión
Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante
contribuidor de valor y reputación para SABMiller, todo esto a través de:
- Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través
de nuestro portafolio de marcas.
- Ser el mejor socio de nuestros proveedores.
- Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene
talento.
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- Ser un actor ejemplar en la sociedad.
- Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.
2.2.3 Valores
- Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
- La responsabilidad es clara e individual.
- Trabajamos y ganamos en equipo.
- Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
- Nuestra reputación es invisible.
2.2 Análisis FODA:
2.4.1) Fortalezas:
1. Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad.
2. Experiencia y trayectoria en la industria cervecera.
3. Empresa líder con más del 92% de participación en el mercado.
4. Única empresa cervecera que otorga créditos a los clientes.
5. El personal de ventas se encuentra calificado y con experiencia en el rubro.
6. Se cuenta con la mayor cobertura para realizar las ventas en los puntos más
inaccesibles de Lima.
7. En la empresa existe una fuerte integración horizontal y vertical.
2.4.2) Oportunidades:
1. El Perú es el segundo país con el nivel de consumo más bajo a nivel de
Sudamérica.
2. Actualmente se viene presentando un crecimiento del mercado cervecero
peruano.
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3. En los últimos años la población económicamente activa ha venido aumentando,
y esto ha traído consigo el crecimiento del poder adquisitivo e indirectamente el
aumento de los niveles de consumo de la cerveza.
4. El 60% de las ventas de los productos de consumo masivo se realizan por medio
de las bodegas.
5. Se han incrementando la cantidad de eventos de artistas nacionales e
internacionales.
2.4.3) Debilidades:
1. No se cumple al 100% con el nuevo modelo comercial planteado por la gerencia.
2. Actualmente el número de clientes viene en aumento, sin embargo la empresa
no está cumpliendo con la exigencia del mercado.
3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente.
4. No se viene cumpliendo con dar una buena atención al cliente, ya que la
distribución se viene realizando de manera tercerizada.
2.4.4) Amenazas:
1. Posible no renovación de la licencia de funcionamiento.
2. Restricciones de la municipalidad para el consumo de licores en el horario
nocturno.
3. Presencia de nuevos competidores que buscan reducir la participación de
mercado de Backus.
4. Comercialización de productos adulterados por parte de otras empresas, cuya
actividad desprestigia la marca.
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FODA CRUZADO
Interno
Externo
FORTALEZASF1. Producto de calidad y
prestigio.F2. Experiencia y trayectoria en el mercado.F3. Liderazgo en el mercado con más del 92% de participación.F4. Otorgamientos de Créditos a los clientesF5. Personal de ventas calificado y experiencia en el rubro.F6. Mayor cobertura para llegar a los POS más inaccesibles.F7. Fuerte integración horizontal y vertical.
DEBILIDADESD1. No cumplimento del nuevo modelo comercial planteado por la gerencia.D2. Al tener más clientes la empresa no está satisfaciendo la necesidad de estos.D3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente.D4. La distribución de los productos es tercerizada por lo tanto no hay un trabajo de calidad.
OPORTUNIDADES
O1. País con bajo consumo de cerveza.O2. Crecimiento del mercado cervecero. O3. El 60% de ventas de productos masivos se realizan por bodegas.O4. Aumento de la PEA, por consiguiente aumento del nivel de consumo.O5. Incremento de la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales.
FO
F2, F6 Y O1 Penetración de mercado.
F3, F4 Y O2, O3 Desarrollo del mercado.
F7, F3 Y O4 Desarrollo del producto.
DO
D2 Y O2, O3 Mayor satisfacción de los clientes.
D3, Y 02, O3 Diferenciación en calidad (rapidez en atender la mayoría de clientes)
AMENAZAS
A1. Posibilidad de la no renovación de la licencia de funcionamiento.A2. Restricciones en la municipalidad para el consumo en el horario nocturno. Por ejemplo “Plan Zanahoria”.A3. Presencia de nuevos
FA
F5, F1 Y A1 Diferenciación.
F2 Y A2 Cultura.
F6, F7 Y A3 Diferenciación.
DA
D1, D2 Y A3 Bech marking.
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competidores que busca reducir la participación de mercado de Backus.A4. Existencia de productos adulterados que desprestigian la marca.
2.3. Identificación y tipología de estrategias sugeridas.
Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa
cervecera del país cuyos productos sean la primera opción en cada ocasión de
consumo. Para ello, la estrategia de negocios se realiza en función a 4 aspectos:
Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos
mercados y desarrollo de nuevos productos, Optimización del proceso de
distribución y comercialización, Competitividad y liderazgo en función a diferenciarse
de sus competidores y desarrollo sostenible en el tiempo.
Estrategias externas
Tipología: Competitiva - Diferenciación
Estrategía:
- Implementación de procesos que realicen de manera más eficiente la
distribución y comercialización del producto.
- Contratación de personal con experiencia en atención a los diferentes
canales de venta y distribución. Asimismo con manejo de conceptos
para la administracion del sistema Sap Business.
Tipología: Integración - Vertical hacia adelante
Estrategía:
- Realizar la contratación bajo modalidad directa con el personal de
distribución. De esta forma dicho personal pasaría a formar parte de
la planilla de trabajadores de la organización y se podría realizar una
supervision directa de sus funciones. Asimismo el personal se
encontraría más comprometido con los fines de la empresa.
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Tipología: Intensivas - Desarrollo de productos
Estrategía:
- Se enfatizará en desarrollar las marcas de las cervezas que se
encuentran en el mercado, buscando siempre enfocarlas a un
mercado específico e innovando siempre en su presentación.
Estrategias internas generales
Tipología: La Calidad – Valor de producto
Estrategía:
- Evaluación constante de la satisfacción del cliente. Para ello se realizarán
encuestas on-line mediante las redes sociales, con el objetivo de que los
consumidores jóvenes brinden sus comentarios del producto y al mismo
tiempo se logra la fidelización con la marca.
Tipología: El Benchmarking – De competidores
Estrategía:
- Tomando en cuenta que los competidores han lanzado nuevas
presentaciones de sus productos, realizaremos los estudios pertinentes
de mercado para mejorar la presentación e imagen de la marca. Para ello
se renovará el diseño de la marca periódicamente.
Estrategias funcionales
Tipología: Personas – Capacitación
Estretegia:
- Se realizarán inducciones y capacitaciones a los agentes de televentas y
ventas para que desarrollen prácticas de trabajo en equipo y se
encuentre debidamente delimitada las funciones específicas asignadas.
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3. Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada de cambio.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
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ANALISIS DEL ORGANIGRAMA DE VENTAS (FUNCIONES):
VICEPRESIDENTE DE VENTAS:
- Responsable de todas las direcciones de ventas.
- Reporta al presidente de la empresa.
- Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que
deben estar alineados con los generales.
DIRECTOR DE VENTAS:
- Responsable de todas las gerencias de su área.
- Reporta al VP de ventas.
- Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana.
- Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar
nuevos mercados.
GERENTE DE VENTA:
- Responsable de los sectores que manejan los supervisores.
- Reporta al Director de ventas.
- Responsable de los objetivos de ventas de su área.
- Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su
área.
SUPERVISOR DE VENTAS:
- Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes
comerciales.
- Reporta al gerente de ventas.
- Responsable de los objetivos de venta de su sector.
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- Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes
comerciales.
- Ejecutar los planes que se manden al mercado.
AGENTE COMERCIAL:
- Generar y mantener un vínculo con el cliente.
- Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS.
- Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y
activos promocionales.
- Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS.
- Gestionar el cumplimiento de precio en el POS.
- Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia.
- Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS.
- Gestionar la cuenta del cliente.
- Realizar actividades de rutina operativa de ventas.
- Coordinar con otras áreas actividades de ventas.
- Realizar actividades de gestión en el CD como soporte a las ventas.
- Reporta al supervisor de ventas.
DIRECTOR DE TELEVENTAS:
- Responsable de todas las gerencias de su área.
- Reporta al VP de ventas.
- Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el
Perú.
GERENTE DE TELEVENTAS:
- Responsable de las gerencias de televentas.
- Reporta al Director de televentas.
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- Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas
gerencias de ventas.
SUPERVISOR DE TELEVENTAS:
- Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de
televentas.
- Reporta a la Gerencia de Televentas.
- Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de
ventas.
AGENTE DE TELEVENTA:
- Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente.
- Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes.
- Llegar a una efectividad de venta de más del 60% de su cartera
diaria.
- Reporta al supervisor de televentas.
- Coordinar con otras áreas actividades de ventas.
CRITICA DEL ORGANIGRAMA:
Consideramos que la comunicación entre el agente Comercial y el agente de televentas
para la coordinación de los estimados mensuales por marcas es muy burocrático, ya
que el proceso actual indica que toda comunicación debe pasar por los jefes directos de
cada uno de ellos, esta indicación ocasiona que el cierre de venta demora demasiado
tiempo. Es por ello que planteamos que debe existir una comunicación directa entre
ambos agentes.
Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados únicamente por los
agentes de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga más tiempo en
el punto de venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta decisión afecta en su
objetivo de llegar a su cuota mensual, afectando considerablemente su pago de
haberes. Además en la práctica se presenta una duplicidad de funciones, ya que el
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agente comercial realiza los pedidos directamente con los clientes y luego se los pasa
vía telefónica al agente de televentas.
ORGANIGRAMA MATRICIAL
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SUSTENTO DE MEJORA DEL ORGANIGRAMA:
Tomando en cuenta la crítica identificada, planteamos que el organigrama actual
se modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama matricial.
De esta forma se evitaría la duplicidad de funciones existente entre los agentes de
televentas y comerciales y se obtendría una comunicación directa, la cual permitirá
lograr los objetivos comunes de ventas.
El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los
agentes comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinación
durante su intercomunicación diaria. Para que la línea no sea muy larga entre uno y
otro se presentan los siguientes cambios:
AGENTES COMERCIALES:
Seguirán realizando las mismas funciones y solamente se está agregando que debe
conocer los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para mejorar el
seguimiento en el mercado.
AGENTES DE TELE VENTAS:
Seguirán con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignará como
indicación que deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y
además de comunicar los inconvenientes que tienen con sus clientes para que los
agentes de ventas den el soporte necesario.
Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se generan
entre ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en equipo es
fundamental para cumplir con los objetivos.
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4. Proceso: Mapa de Procesos. Descripción completa de 1 proceso por cada miembro del grupo. Incluir Ficha de Proceso, Procedimiento, Diagrama de flujo e Indicadores
A continuación desarrollaremos los procesos de empadronamiento, distribución y
comercialización del producto:
Ficha de proceso: Empadronamiento de nuevos clientes
Misión del proceso:
Registrar al cliente bajo un código cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa
Propietario del proceso: Gerencia de ventas, Gerencia de finanzas
Límites
Inicio: Cliente llama a Backus y este lo contacta con el vendedor asignado según su zona geográfica.
Fin: Cliente obtiene un código de registro y se le asigna un código de visita
Recursos y especificaciones:
1. Call center para Brindar el servicio a clientes nuevos
2. Ficha de empadronamiento
Normas
1. No proceden los registros de clientes morosos con Backus.
2. No proceden los registros de clientes que aparecen en Infocorp, Sunat y Reniec.
3. No proceden los registros de los locales que figuren con antecedentes negativos en el sistema Backus.
Proveedores directos
Digitador y Gerente de ventas
Clientes directos
Clientes nuevos, Agente comercial
Registros:
Ficha de empadronamiento
Reporte de Infocorp, Sunat , Reniec
Indicador
Clientes empadronados satisfactoriamente / clientes presentados
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Fórmula:
Clientes empadronados satisfactoriamente
Clientes presentados
Origen de datos: Clientes registrados en el sistema
Periodicidad de medición
mensual Meta: 8% mensual Tolerancia: 2%
Distribución: Digitador , Gerente de ventas
Procedimiento:
Elaborado por
Agente comercial
Revisado por
Digitador
Autorizado por
Gerente de ventas
Vigencia: 31/12/2013 Versión: Business Sap Hoja: 1/1
No. Descripción de actividad Responsable
1 Cliente nuevo llama a Backus Call center
2 Call center registra la solicitud Call center
3 Call center asigna un agente comercial Call center
4 Agente comercial visita a cliente nuevo Agente comercial
5 Agente comercial recepciona documentosAgente comercial
6 Agente comercial especifica las coordenadas geográficas Agente comercial
7 Agente comercial entrega documentos al digitadorAgente comercial
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8 Digitador verifica la información de Sunat , Infocorp, Reniec Digitador
9 Digitador verifica la situación del cliente dentro de Backus Digitador
10 Digitador ingresa los datos del cliente en el sistema de Backus Digitador
11 El gerente de ventas aprueba la solicitud del nuevo cliente
Gerente de ventas
12La gerencia de finanzas crea el código de registro del nuevo cliente
Gerente de finanzas
Diagrama de Flujo del Proceso
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Ficha de proceso: Disponibilidad en Almacén de Backus
Misión del proceso:
Contar con stock disponible siempre en los Almacenes.
Propietario del proceso: Jefe de Almacén y Jefe de Producción
Límites
Inicio: Producción del lote.
Fin: Informar de manera óptima del stock a los Agentes Comerciales.
Recursos y especificaciones:
3. Producción de cerveza acorde al estimado de venta trimestral.
4. Transporte para el abastecimiento de los almacenes.
Normas
4. El Dto. De Distribución debe reportar diariamente (a primera hora) la disponibilidad del stock.
Proveedores directos
Producción
Clientes directos
Almacén.
Registros:
Guía de remisión de Despacho
Indicador
Falta de Stock / Solicitudes de Venta
Fórmula:
Falta de Stock
Solicitudes de Venta
Origen de datos: Reporte diario de escasez del producto.
Periodicidad Meta: 4 % Tolerancia: 1%
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de medición: mensual
Distribución: Jefe de Almacén , Jefe de Producción y Supervisor de Ventas
Procedimiento: Disponibilidad de Producto en los Almacenes de Backus
Elaborado por
Jefe de Producción
Revisado por
Jefe de Almacén
Autorizado por
Dirección de Ventas
Vigencia: 31/12/2013 Versión: Business Sap Hoja: 1/1
No. Descripción de actividad Responsable
1 Jefe de Producción recibe el estimado trimestral.Jefe de Producción.
2 Jefe de Producción entrega el lote.Jefe de Producción.
3 Transportista recibe Guía de Remisión de despacho. Transportista
4 Transportista despacha a los almacenes y hace firmar la Guía de Remisión.
Transportista
5 Jefe de Almacén ingresa inventario recibido vía el sistema.Jefe de Almacén.
6Jefe de Almacén envía reporte de stock a cada Gerencia de Ventas.
Jefe de Almacén
7Las Gerencias de Ventas lo distribuye pertinentemente a sus Agentes Comerciales y Tele Ventas para la debida reposición de los productos.
Gerencia de Ventas
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Diagrama de Flujo del Proceso
Jefe de Producción Transportista Jefe de almacén Gerencia de Ventas
GR: Guía de remisión BS: Business Sap RS : Reporte de Stock
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Inicio
Jefe de Producción
recibe el estimado trimestral
Jefe de Producción
entrega el lote
Transportista
recibe guía de remisión de despacho
Transportista despacha a almacenes y hace firmar
guía de remisión
Jefe de Almacén ingresa
inventario de
mercadería
Las Gerencias de Ventas distribuye a los Agentes y Tele Ventas para la debida reposición de los productos.
FinJefe Almacén envía reporte
de Stock a cada
Gerencia de Ventas
Ficha de Proceso : Toma de pedido
Misión del proceso:
Recepcionar y asesorar al cliente para que realice el pedido adecuado y evite el stock out.
Propietario del proceso: Director de ventas
Límites
Inicio: Cuando los asesores de tele ventas realizan la llamada a los clientes y los agentes de ventas recepciona la solicitud del cliente.
Fin: Cuando el pedido es autorizado por parte del supervisor de ventas.
Recursos y especificaciones:
5. Hand Help
6. Software telefónico utilizado por televentas.
Normas
1. El pedido no puede superar los límites de crédito establecidos
2. El cliente debe tener el código del cliente Backus.
Proveedores directos:
Gerencia de ventas
Clientes directos
Detallistas
Registros:
SAP Business
Indicador
Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados
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Indicador:
Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados
Fórmula:
Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados
Origen de datos:
SAP Business
Periodicidad
de medición: DiarioMeta: Gerencia de ventas Tolerancia: Directorio
Distribución: Gerencia de Ventas, Gerencia de televentas
1. ProcedimientoProcedimiento: Canje de productos vencidos en los puntos de venta
Elaborado por
Vise presidente
De Ventas
Revisado por
Gerencia de
Ventas
Autorizado por
Directorio
Vigencia: Versión: Hoja:
No. Descripción de actividad Responsable
1 Tele ventas llama al clienteAgente
Televentas
2 Agente televentas pregunta por su stock al clienteAgente de
Televentas
3 Cliente revisa su stock Cliente
4 Cliente solicita pedido Cliente
5 Televenta ingresa pedido al sistemaAgente de Televenta
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6 Supervisor libera el pedido Supervisor
Diagrama de Flujo del Proceso
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Ficha de proceso: Despacho de producto
Misión del proceso:
Entregar el producto a tiempo y optimas condiciones
Propietario del proceso: Jefe de Distribución
Límites
Inicio: Asignación de pedidos por distribución
Fin: Canje de los envases y liquidación del dinero.
Recursos y especificaciones:
7. Facturas, boletas y vouchers
8. Cheques
Normas
5. No se entrega el pedido en caso el cliente tenga deuda vigente.
6. Solamente se entrega el pedido si el cliente cuenta con los envases para el intercambio. De lo contrario el cliente debe reponer el valor del envase. Los clientes nuevos se encuentran excepcionados de esta normativa.
Proveedores directos
Agente de televentas
Clientes directos
Detallistas
Registros:
Guía de remisión de despacho
Factura
Indicador
Número de pedidos asignados / Número de pedidos despachados
Fórmula: Número de pedidos asignados x 100%
Número de pedidos despachados
Origen de datos: Sap Business
Periodicidad de medición:
Diario
Meta: 95% Tolerancia: 2%
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Distribución: Jefe de Distribución
Procedimiento: Despacho de producto
Elaborado por
Gerente de Distribución
Revisado por
Supervisor de Distribución
Autorizado por
Gerente de ventas
Vigencia: 31/12/2013 Versión: Business Sap Hoja: 1/1
No. Descripción de actividad Responsible
1 Asignación de pedidos a distribución Jefe de Distribución
2 Jefe de Distribución realiza la repartición por unidad de transporte Jefe de Distribución
3 Emisión de facturas Asistente de Distribución
4 Proceso de carga en las unidades de transporte Asistente de Almacén
5 Recepción de documentos (facturas) Reparto
6 Traslado de mercadería a los clientes Reparto
7 Entrega de pedido Reparto
8 Firma del cliente de la guía de remisión Cliente
9 Liquidación de despacho en los almacenes Asistente de reparto
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Diagrama de Flujo del Proceso
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Ficha de proceso: Nota de crédito para PFN (Producto fuera de norma)
Misión del proceso:
Asegurar que el producto este apto para el consumo en los puntos de venta mediante devolución por nota de crédito.
Propietario del proceso: Jefe de distribución
Límites
Inicio: Recepción de la solicitud del cliente por PFN.
Fin: Recepción en almacén del producto defectuoso.
Recursos y especificaciones:
9. Hand hell
Normas
1. El producto de devolución tiene que estar en el rango de los últimos 6 meses.
2. Las notas de crédito se programan el día de la visita del agente comercial.
3. Solo se realizaran las notas de crédito de PFN si realiza pedido.
Proveedores directos
Almacén
Clientes directos
Detallistas.
Registros:
Nota de crédito
Indicador
Valor de productos devueltos/ productos vendidos.
2. IndicadorIndicador: Valor de productos devueltos/productos vendidos
Fórmula: Valor de productos devueltos
Productos vendidos
Origen de datos: Reporte semanal de PFN.
Periodicidad
de medición: Semanal
Meta: S/. 15,000.00 Tolerancia: + S/. 5,000.00
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Distribución: Jefe de almacén y distribución.
3. ProcedimientoProcedimiento: Nota de crédito para PFN (Producto fuera de norma)
Elaborado por
Jefe de distribución
Revisado por
Jefe de finanzas
Autorizado por
Gerente de ventas
Vigencia: Versión: Hoja:
No. Descripción de actividad Responsable
1 Recepción de solicitud del cliente por PFN.Agente Comercial
2 Se le revisa su almacén.Agente Comercial
3 Recibir el producto y evaluarlo si pasan los requisitos.Agente Comercial
4 Programar la nota de crédito en el Hand Hell por cada sku.Agente Comercial
5 Se liberan las notas de crédito en el sistema.Supervisor de ventas
6 Recibe las notas de créditos emitidas. Reparto
7 Recoge y ejecuta las notas de crédito. Reparto
8 Firma de conformidad por parte del cliente Reparto
9 Entrega al almacén de los productos recogidos Reparto
10 Recepción de los productos defectuosos Almacenero
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4. Diagrama de Flujo del Proceso
5. Mejora de procesos
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- Disponibilidad en almacén de Backus: Este proceso es uno de los más
importantes de nuestra organización. Pero no afecta directamente al buen
servicio que se le brinda a nuestros clientes.
- Empadronamiento de nuevos clientes: En este proceso notamos la cantidad de
burocracia que existe para atender a un nuevo cliente. Esto produce un atraso
en las nuevas ventas que se dejan de realizar por este largo proceso.
- Toma de Pedido: Este proceso se ha modernizado con la incorporación de los
pedidos por llamada telefónica el cual por no tiene mucho tiempo en el mercado
no se puede dar un análisis detallado.
- Despacho de pedido: Este proceso es tercerizado, trabaja en conjunto con
distribución y el área de planeamiento. Backus ya cuenta con la estrategia de
integración hacia adelante para contratar personal que trabaje directo.
- PFN (Producto fuera de norma) : Este proceso ya se encuentra funcionando sin
inconvenientes, en la empresa. La última mejora es pasar de los cambios de
productos fuera de norma a recojo de los mismos con descuento por Nota de
Crédito.
- De los cinco procesos analizados consideramos que el primer proceso de
empadronamiento a nuevos clientes, debe ser modificado debido a que
actualmente el tiempo de aprobación de las solicitudes se realiza en demasiado
tiempo. Al ser Backus una empresa que brinda créditos es muy estricta en los
requisitos de documentación. Esto hace que se pierda clientes potenciales , los
cuales pueden ser tomados por la competencia , ya que estas empresas tienen
un proceso más ligero (AMBEV PERU , AJEPER Y COCA COLA).
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Cuadro: Demora de aprobación de solicitud de empadronamiento.
En el presente gráfico podemos observar los resultados a una encuesta realizada a los
100 últimos clientes aprobados durante los últimos dos meses. En el gráfico podemos
observar los siguientes resultados.
Atraso (semanas)
Frecuencia
1 02 13 54 115 196 177 208 27
Total 100
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Tormenta de ideas
Con el objetivo de mejorar el proceso, planteamos las siguientes iniciativas de cambio:
• Evitar demoras en el empadronamiento de los nuevos clientes, ya que esto
retarda la labora del Agente Comercial.
Con solo la copia del DNI del cliente, se podrá proceder hacer la venta (proceso
por regularizar como máximo 1 mes de duración).
• Reducción en los requisitos del empadronamiento.
• Contratación de más digitadores para tener mayor rapidez en los registros de
los nuevos clientes.
Nuevo Diagrama de proceso de Empadronamiento
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