proces ekspatriatizma in problemi povezani z njim - … · drugi, 2004). kadrovski management je...

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management kadrovsko - izobraževalnih

sistemov

PROCES EKSPATRIATIZMA IN PROBLEMI POVEZANI Z NJIM

Mentor: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Ana Katarina Pestotnik

Kranj, junij 2012

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Bernik Mojci, ki je pomagala pri izdelavi tega diplomskega dela. Hvala vsem, ki so odgovorili na anketni vprašalnik. Zahvaljujem se tudi lektorici prof. Marjanci Šoško, ki je lektorirala moje diplomsko delo. Posebna zahvala gre mojemu fantu, družini in prijateljem za vso njihovo podporo.

POVZETEK Globalizacija je pojav, ki je v civilizaciji prisoten že tisočletja, čeprav je pojem prisoten komaj nekaj desetletij. S tem, ko se podjetja razširjajo preko meja, se pojavi potreba po delovni sili, ki bi bila sposobna voditi podružnice v tuji državi. Posledično se spremeni vloga kadrovskega managementa, saj se mora soočiti z več kot le eno nacionalno mejo. V teoretičnem delu tega dela spoznamo zgodovino razvoja kadrovskega managementa in mednarodnega kadrovskega managementa. Poglobimo se v proces ekspatriatizma, ki ga razložimo korak za korakom, hkrati pa izpostavimo probleme, s katerimi se soočajo ekspatriati in managerji v mednarodnem kadrovskem managementu. V empiričnem delu se osredotočimo na problematiko kulturnega šoka. Zanimalo nas je, ali se da vpliv kulturnega šoka zmanjšati s pripravami nanj in z izbiro takega osebja, katerega osebnostne lastnosti se nagibajo k ekstrovertiranosti. Kulturni šok lahko štejemo za enega možnih razlogov za neuspešno končano mednarodno nalogo. KLJUČNE BESEDE

- mednarodni kadrovski management - proces ekspatriatizma - manager ekspatriat - manager repatriat - kulturni šok

ABSTRACT Concept of globalisation has been present in civilisation for thousands of years, even if the term itself has emerged only few decades ago. When companies expand over borders, the need of workforce, that is capable of running subsidiary companies in other countries, arises. As a consequence the role of human resources management changes. All of a sudden human resources managament is confronted by more than one national border. In thoretical part we get acquainted with history of evolution of human resurces management and international human resources management. We immerse in expatriation process which is explained step by step. At the same time we point out issues that are faced by expatriates and international human resources managers. In empirical part we focus on culture shock issues. We wanted to find out if influence of culture shock can be diminished by raising awareness of its existence and by employing people whose personal characteristics lean towards ekstroversion. We consider culture shock as one of possible reasons for unsuccesful end to international assignment. KEYWORDS

- international human resources management - expatriate process - expatriate manager - repatriate manager - culture shock

KAZALO 1 UVOD .................................................................................................................. 1

1.1 OPREDELITEV POJMOV ............................................................................... 1 1.2 OPREDELITEV CILJEV .................................................................................. 3 1.3 METODOLOGIJA DELA ................................................................................. 3

2 EVOLUCIJA KADROVSKEGA IN MEDNARODNEGA KADROVSKEGA MANAGEMENTA .......................................................................................................... 4 3 IZZIVI MEDNARODNEGA KADROVSKEGA MANAGEMENTA DANES IN V PRIHODNOSTI .......................................................................................................... 12 4 PROCES EKSPATRIATIZMA ............................................................................... 13

4.1 ZAPOSLOVANJE OZ. NABOR EKSPATRIATOV ............................................ 13 4.1.1 IZBOR PRIMERNIH KANDIDATOV ZA PROJEKTE V TUJINI ................ 14 4.1.2 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KANDIDATOV ......................... 15 4.1.3 PLANIRANJE KARIERE ........................................................................ 16

4.2 EKSPATRIACIJA ......................................................................................... 17 4.2.1 USPEŠNOST PRILAGAJANJA NOVEMU OKOLJU IN KULTURNI ŠOK ... 17 4.2.2 NEUSPEŠNA EKSPATRIACIJA .............................................................. 19 4.2.3 OCENA USPEŠNOSTI PRI DELU .......................................................... 22

4.2.3.1 Kriteriji, po katerih se ocenjuje uspešnost pri delu so ....................... 22 4.2.3.2 Kdo naj izvaja ocenjevanje uspešnosti pri delu ................................. 23 4.2.3.3 Kako naj se izvaja ocenjevanje uspešnosti pri delu ........................... 24

4.2.4 KOMPENZACIJA IN MOTIVACIJA ........................................................ 26 4.3 REPATRIACIJA ........................................................................................... 27

4.3.1 POVRATNI KULTURNI ŠOK ................................................................. 28 5 RAZISKAVA ........................................................................................................ 32

5.1 REZULTATI RAZISKAVE ............................................................................. 32 5.1.1 DEMOGRAFIJA .................................................................................... 32 5.1.2 INTROVERTIRANOST/EKSTROVERTIRANOST ANKETIRANCEV .......... 35 5.1.3 PRIPRAVE NA BIVANJE V DRŽAVI GOSTITELJICI .............................. 37 5.1.4 PRIVAJANJE NA DRŽAVO GOSTITELJICO ........................................... 39 5.1.5 VRNITEV DOMOV - 'DOMOTOŽJE' PO DRŽAVI GOSTITELJICI IN PRIJATELJIH...................................................................................................... 40 5.1.6 OCENA STRESA, ANKSIOZNOSTI IN DEPRESIJE OB PRIHODU V DRŽAVO GOSTITELJICO IN OB POVRATKU V DOMAČO DRŽAVO .................... 41 5.1.7 USPEŠNOST ZAKLJUČENE MEDNARODNE NALOGE............................ 42

6 UGOTOVITVE RAZISKAVE ................................................................................. 43 7 ZAKLJUČEK ........................................................................................................ 46 8 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................ 47

PRILOGE ............................................................................................................... 49 KAZALO SLIK ........................................................................................................ 56 KAZALO TABEL ..................................................................................................... 56

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Ana Katarina Pestotnik: Proces ekspatriatizma in problemi povezani z njim stran 1

1 UVOD Že pred tisočletji so ljudje potovali po Svileni cesti s svilo, dragimi kamni, začimbami in keramiko. Toda ta pot ni predstavljala le izmenjave blaga, temveč tudi kulture, saj je povezovala Azijo z Evropo. To sta dva dela sveta, ki sta si tako različna v svoji kulturi, zgodovini in jezikih, vendar z enako željo po pridobivanju dobrin, ki pri njih niso bile na voljo. Zato lahko rečemo, da je globalizacija pojav, ki je v civilizaciji prisoten že tisočletja, čeprav so ta pojem začeli uporabljati pred komaj nekaj desetletji. To je pojav, ki je sestavljen iz različnih področij, kot so gospodarstvo, politika in kultura. Gospodarsko globalizacijo sestavlja niz različnih gospodarskih procesov, ki z različnih vidikov presegajo nacionalne meje oziroma potekajo preko njih. Gospodarsko globalizacijo se največkrat povezuje z delovanjem velikih globalnih ali transnacionalnih podjetij, velikih bank in drugih finančnih institucij. Gospodarsko poslovanje, ki prehaja meje med državami ali drugimi političnimi skupnostmi, obstaja od nekdaj. Velika podjetja, ki so poslovala tudi izven meja svojih držav, so v Evropi obstajala že v 15. stoletju. Tudi v času kolonizacije je bil obseg trgovanja, uvažanja in izvažanja ter pretoka kapitala med različnimi predeli sveta zelo velik. Že v času prve svetovne vojne in po njej se je obseg globalnega poslovanja še povečal (Dicken 2007). Tako je število velikih mednarodnih podjetij naraslo predvsem v zadnjih 50. letih. Danes jih je več kot 80.000. Od tega je okoli 100 najuspešnejših podjetij zares globalnih glede na geografsko razširjenost (npr.: General Motors Royal Dutch Shell, IBM, Toyota, Unilever). Večina izmed njih prihaja iz gospodarsko razvitih držav (Dicken 2007). S tem, ko se podjetja razširjajo preko meja, se pojavi potreba po delovni sili, ki bi bila sposobna voditi podružnice v tuji državi, zaradi česar se spremeni tudi vloga kadrovskega managementa.

1.1 OPREDELITEV POJMOV Osnovne naloge kadrovskega managementa so sprejemanje in usposabljanje, razvoj ipd. kadrov, torej tok dogodkov in aktivnosti, ki vodijo k ustrezni zasedbi delovnih mest v organizaciji. Kadrovski management mora tako izvajati celo vrsto aktivnosti, kot so: razpis natečaja, intervju, testiranje, odločitev v zaposlovanju, izobraževanje ob delu, premeščanje, napredovanje, sprejem na delovno mesto itd. (Florjančič in drugi, 2004). Kadrovski management je definiran kot upravljalna funkcija, ki se ukvarja z zaposlovanjem, upravljanjem in razvojem zaposlenih, in sicer z namenom, da maksimizira njihov potencial in njihove vloge v podjetju oz. organizaciji. Strategije kadrovskega managementa vedno stremijo k doseganju ciljev organizacije.

Mednarodni kadrovski management je preskrbovanje, premeščanje, utiliziranje in motiviranje kadrov v mednarodnem kontekstu (Pernas, 2009). V mednarodnem kadrovskem management poleg dejavnosti, ki jih izvršujejo v kadrovskem managementu, izvajajo tudi funkcije medkulturnega treninga, npr. spoznavanje



različnih kulturnih, etničnih in verskih vrednot, zaradi česar morajo razpolagati z globalnimi veščinami. Medtem ko na kadrovski management vplivajo samo notranji faktorji, na mednarodni kadrovski management vplivajo tako notranji kot tudi zunanji faktorji, saj je potrebno upravljati z ljudmi, ki prihajajo iz različnih držav. Če želi biti podjetje dobro predstavljeno v tujini in želi dobro zastopstvo v hčerinskih podjetjih, za to potrebuje dobrega zastopnika. Oblikuje ga podjetje samo, in sicer z dobrim izborom, ter, kar je še pomembneje, dobro pripravo bodočega ekspatriata na nove izzive v drugi kulturi, ki ni nujno podobna njegovi. Uspeh v tujini je med drugim odvisen tudi od priprave ekspatriata s strani podjetja, saj bo z dobrim treningom bolj pripravljen na življenje v tujini tako poslovno kot tudi zasebno. Z dobrim treningom se lahko eliminira možne razloge za prezgodnjo vrnitev v domovino in ima lahko pozitiven učinek na uspeh ekspatriata v tujini. Če povzamemo, obstajata dva glavna faktorja, ki razlikujeta kadrovski management od mednarodnega kadrovskega managementa. Prvi faktor je kompleksnost operiranja v različnih državah (zatorej tudi v različnih kulturah), drugi faktor pa je zaposlovanje različne nacionalne kategorije delavcev. Kadrovski management je povezan z zaposlenimi znotraj le ene državne meje, medtem ko mora mednarodni kadrovski management upravljati s tremi nacionalnimi ali državnimi kategorijami: domača država, kjer je po navadi sedež podjetja, država gostiteljica, kjer je morda locirano hčerinsko podjetje, ter druge države, od koder lahko izvirajo delovna sila, finance ali raziskave in razvoj. Poleg tega obstajajo trije tipi zaposlenih v mednarodni organizaciji: domači manager (PCN), manager države gostiteljice (HCN) in manager tretje države (TCN) (Scullion in Collings, 2006). Managerji mednarodnih korporacij se vedno bolj zavedajo pomembnosti praks kadrovskega managementa za zagotavljanje profitabilnosti in izvedljivosti njihovih poslovnih operacij. Kljub temu raziskave nakazujejo, da veliko podjetij še naprej podcenjuje kompleksnost kadrovskega managementa čez mejo, kar se velikokrat konča s slabim izvajanjem dela v mednarodnih operacijah (Dowling in Welch, 2004). Kaj pravzaprav je ekspatriacija in kdo je ekspatriat v našem kontekstu? Ekspatriacija (http://www.slovarji.com/slovarji/slovarji-13/13e.html) je prostovoljna izselitev ali izgon iz domovine, ki se lahko zgodi zaradi različnih razlogov, kot recimo za zagotovitev boljšega življenja, zaradi vojne, strahu pred preganjanjem zaradi rase, narodnosti, verskega ali političnega prepričanja itd. V našem kontekstu bomo ekspatriacijo smatrali kot zapustitev domovine in svojega matičnega podjetja oziroma odhod v tujino, kjer je situirano hčerinsko podjetje ali kjer matično podjetje izvaja svoje projekte. Torej bomo v diplomskem delu kot ekspatriata smatrali osebo, ki je državljan ene države, vendar živi in poslovno deluje v drugi državi. Ko ekspatriat zaključi svojo nalogo v tujini in se vrne v domačo državo, uporabimo izraz repatriat. V času izvajanja mednarodne naloge je lahko ekspatriat izpostavljen popolnoma drugačni kulturi. Kultura je skupek dosežkov, vrednot človeške družbe kot rezultat človekovega delovanja, ustvarjanja (http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name =sskj_testa&expression=kultura&hs=1). Kultura sestavlja različne elemente

http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name�



človekovega vsakdanjega življenja, kot so navade, norme, jezik, glasba, literatura, zgodovina itd. Večja kot je razlika v kulturi, večja je možnost, da bo ekspatriat intenzivneje izkusil kulturni šok. 1.2 OPREDELITEV CILJEV V okviru diplomskega dela bomo skušali odgovoriti na sledeča vprašanja: • Ali se za nalogo v tujini odločajo tisti zaposleni, ki so ekstrovertirani? • Ali se ekspatriati aktivno pripravijo na bivanje v tujini v smislu spoznavanja

kulture, jezika in ljudi, ki tam bivajo? • Ali se ekspatriati sčasoma navadijo na kulturo države gostiteljice? • Ali repatriati pogrešajo svojo državo gostiteljico in prijatelje ob vrnitvi v domačo

državo? • Ali je stopnja depresije, stresa in anksioznosti večja ob prihodu v državo

gostiteljico kot ob vrnitvi v domačo državo?

1.3 METODOLOGIJA DELA Diplomsko delo je razdeljena na dva dela, in sicer na teoretični del, kjer opisujemo probleme, s katerim se soočamo v mednarodnem kadrovskem managementu. Pri tem delu bomo uporabili deskriptivno metodo in metodo kompilacije s študijem domače in tuje literature in člankov. Pri empiričnem delu se bomo osredotočili na problem kulturnega šoka, ki ga bomo raziskali s pomočjo anketnega vprašalnika.



2 EVOLUCIJA KADROVSKEGA IN MEDNARODNEGA KADROVSKEGA MANAGEMENTA

Pred obstojem mednarodnega kadrovskega managementa je obstajal kadrovski management. Vendar kaj se je dogajalo pred tem? Iz česa se je razvila ta panoga in kako? Za kaj takega se moramo zazreti nazaj v predindustrijsko obdobje – v prvo fazo razvoja kadrovskega managementa, v čas med 14. in 18. stoletjem. Takrat še ni bilo formalnega kadrovskega managementa, kot ga poznamo danes. To je bilo obdobje velikih sprememb, ki so zasejale seme iz katerega je vzklil kadrovski management. Konec fevdalizma je osvobodil tlačane, kar je pomenilo začetek svobodnega razmerja med delavcem in delodajalcem, kar je osnova za moderni trg dela. Zaradi preskoka s pretežno kmetijske na mešano ekonomijo, se je začela razvijati urbana ekonomija. S tem se je razpršil nadzor gospodarstva, prišlo pa je tudi do delitve prihodkov in bogastva. Mesta so začela rasti, prav tako se je večal srednji razred v družbi, kar vključuje obrtnike in trgovce. Ti so predhodniki podjetnikov in lastnikov tovarn. Rast tržišča je vodila do specializacije delovne sile. Obrtniki so tesno sodelovali s trgovci, saj so jim ti priskrbeli potrebne surovine, končni izdelek so odkupili in ga prodali kupcem. Z izumom parnega stroja je prišlo do industrijske revolucije. Začele so se formirati tovarne, kjer so v začetku upravljali lastniki sami. Njihov način vodenja je bil očetovski. Z razvojem in večanjem produkcije so vodenje prepustili svojim delovodjem, ki so bili odgovorni za uspešno delovanje celotne tovarne. Med drugim so bili odgovorni za vse kadrovske funkcije, od zaposlovanja, dodelitve delavnega mesta do usposabljanja, določanja višine mezd in odpuščanja. Nad delavci so po navadi izvajali tiranski nadzor. Človek je postal le še strežnik strojem, dodaten element v proizvodnji. Delovna sila je bila plačana minimalno tako, da so bili dobički čim višji. Človeka so zanemarili, ustvarili niso niti znosnih delovnih pogojev, niti poskrbeli za njegovo varnost. Tudi dolgotrajne zaposlitve mu niso nudili. Delovodje so se osredotočale predvsem na materiale, trge in proizvodnjo, medtem ko so zaposlene krotili s silo in strahom. Baron, Jennings in Dobbin (Baron, Jennings in Dobbin, 1988) so opisali tako obliko zgodnjega upravljanja tovarn kot »enostavni nadzor znotraj industrije« in odsotnost racionalnega zaposlitvenega razmerja ter proizvodnih tehnik. Po državljanski vojni v ZDA so se pojavile moderne korporacije in upravljalni kapitalizem. Tipična ameriška podjetja so bila do leta 1865 v lastništvu posameznika ali partnerstva, kjer je imela organizacija enostavno strukturo. Do leta 1890 pa so že prevladale velikanske korporacije. Desetletje kasneje so te korporacije zaposlovale skoraj 70 odstotkov vseh delavcev v proizvodnji. Kljub rasti podjetij se delovodje še niso ukvarjali z izboljšanjem managerialnih tehnik ali postopkov dela z ljudmi. Osredotočali so se na strojne procese in njihove izboljšave ter na tehnologije proizvodnje. Delovna sila je bila smatrana kot potrošna dobrina. V tem času so se



ustanovili sindikati, prišlo je do ogromno neorganiziranih stavk. Brezposelnost je rasla brez meja, saj so v mesta prihajali ljudje s podeželja ali iz Evrope. Konec 19. stoletja so začeli z vpeljavo strateškega managementa, ki je prispeval ne le k izboljšavam v proizvodnem procesu ampak tudi k izvajanju kadrovanja. Kot del strateškega managementa je Taylor predlagal funkcijski management, kjer se zadolžitve delovodij razdeli na osem funkcij, na katerih naj bi delovali specialisti za posamezno funkcijo. Ena izmed teh funkcij je bila kadrovanje. Taylor je zagovarjal pomembnost in demonstriral uresničljivost analize dela kot osnove za izbor zaposlenih, usposabljanje, evalvacije dela, kompenzacijo. Prikazal je, da je lahko delo sistematično proučevano, analizirano, prestrukturirano ali izboljšano. Prav tako je poudaril, kako pomembna sta primerni proces selekcije kadrov in metode usposabljanja. Izboljšal je koncept variabilne plače glede na produktivnost, kar je postalo upravljalno orodje. Izpostavil je tudi potrebo po tem, da management pridobi delavce na svojo stran in jih tako vodi. Kljub temu je s strani strateškega managementa človek še vedno stroj, ki se lahko prilagodi svojemu delu. Prav tako se še niso ukvarjali z dobrobitjo zaposlenih. Ta naloga je pripadla sekretariatu za socialno varnost. Njihove odgovornosti so bile šola, knjižnica, reševanje stanovanjskega vprašanja, zdravstvena oskrba ter reševanje kakršnih koli vprašanj, povezanih z zaposlitvijo. Industrijska psihologija se je osredotočala na delavca in razlike med posamezniki. Njen interes je bil povečanje učinkovitosti z osredotočanjem na čim boljšo dobrobit delavca in hkrati zmanjšanje fizioloških in psiholoških stroškov. Pred 1. SV so začeli razvijati teste, s katerimi so merili razlike med posamezniki, da bi olajšali selekcijo in dodelitev delovnega mesta. Teste so uporabili za rekrutiranje vojakov v 1. SV, zaradi česar so jih v kadrovskem managementu sprejeli in jih začeli uporabljati v organizacijah med in po vojni. Danes še vedno na podoben način testirajo kandidate za zaposlitev, napredovanje ali usposabljanje. V času 1. SV je prišlo do pomanjkanja delovne sile, ki je zgodovina industrijskega sveta še ni poznala. Delavci so namreč morali zasesti delovna mesta v vojni industriji, vojski ter raznih vladnih organizacijah. Zaradi omejevanja imigracije s strani vlade v času vojne je prišlo do pomanjkanja novih delavcev v državi. S tem je v svetu industrije manjkalo izurjenih in izkušenih delavcev, kar je vodilo do višanja mezd. Tako je nastala potreba po učinkovitejši izrabi tiste delovne sile, katero jim je uspelo pridobiti. Zaradi teh razlogov je Svet vojne industrije ustanovil centraliziran oddelek zaposlovanja ter vzpostavil mnogo tečajev na tehničnih šolah in univerzah, da bi usposabljali managerje zaposlovanja. Tako se je proti koncu 1. SV pojavila nova samostojna primarna funkcija, management zaposlovanja, ki je zasedla svoje mesto ob boku finančnega, proizvodnega in prodajnega sektorja tako v velikih kot tudi manjših organizacijah. En prvih opisov funkcije se glasil: »Vodenje in koordiniranje človeških odnosov z nazorom, da bi čim bolj povečali proizvodnjo s čim manjšim vloženim trudom in čim manj trenja, obenem pa primernim ozirom na dobrobit delavca.« (Tead in Metcalf, 1920.) V začetku poklica kadrovskega managementa so se osredotočali na medosebne odnose (human relations). Z asimilacijo pristopa medosebnih odnosov se je dopolnil



vpliv strateškega managementa, socialnega dela in industrijske psihologije. Strateški management se je osredotočal na poslovne potrebe in zahteve ter ekonomične nagrade kot motivacijske elemente, medtem ko je pristop medosebnih odnosov odkril pomembnost in prednost neekonomičnega ter socialnega načina nagrajevanja. Socialno delo in industrijska psihologija sta kadrovskemu managementu doprinesla s priznanjem fizioloških in psiholoških potreb delavcev. Novejši pristop je prispeval z razumevanjem, da imajo delavci tudi družbene potrebe. S tem kadrovniki niso gledali več le na posameznika in njegovo delo, temveč tudi na delovne skupine ter formalne in neformalne strukture. Do osemdesetih let prejšnjega stoletja se je kadrovski management razvil in spremenil, med drugim zaradi rasti sindikatov ter sprejetja novih zakonov, ki so močno vplivali na razvoj te panoge. Narasla je tudi pomembnost kadrovanja, saj sedaj ni bila več le neka nuja, temveč pridobitev za organizacijo. V obdobju »kvalitetnega delovnega življenja« si je kadrovski management prizadeval za zadovoljstvo zaposlenih in organizacije s pomočjo oblikovanja ter implementacije raznih pravilnikov in praks, ki bi povečale uspešnost organizacije. Dobrobit zaposlenih naj ob tem ne bi trpela. V ZDA so takrat sprejeli mnogo zakonov, pomembnih za razvoj kadrovskega managementa. Leta 1964 so sprejeli, da je nezakonito zavrniti kandidata zaradi diskriminacije glede na raso, veroizpoved, spol ali nacionalnost. Vertikalna integracija s korporacijskim strateškim planiranjem je kadrovski management pripeljala bližje vodstvu podjetja. To je pomagalo oblikovati vlogo za kadrovanje kot strateškega poslovnega partnerja. Njegova vloga je kritična pri učinkovitosti organizacije, saj se mora med drugim ukvarjati tudi s ključnimi izzivi in spremembami v delovnem okolju. Delovno okolje se je spreminjalo tudi z globalizacijo. En pomembnejših trendov za mednarodna podjetja je bila ravno rast internacionalizacije svetovne ekonomije. V tem delu diplomskega dela bomo na kratko opisali različna obdobja, ki so definirala proces internacionalizacije. V času med svetovnima vojnama, Bartlett in Ghoshal (Bartlett in Ghoshal, 2002) sta to obdobje poimenovala kar multidomestično obdobje, je bila zavest narodov visoka. Države so postajale vedno bolj protekcionistične, zaradi česar so postavile meje z visokimi carinskimi dajatvami. Razlike med željami potrošnikov različnih držav so bile prevelike, kar je ustvarilo nove, težko premostljive prepreke v logistiki in komunikaciji. Te okoliščine so bile v prid domačim podjetjem, saj je bilo mednarodnim podjetjem s strategijo centralizirane proizvodnje v kombinaciji z izvozom v druge države skorajda nemogoče prodreti na trg zaradi visokih carinskih dajatev in logističnih preprek. Če so mednarodna podjetja želela biti konkurenčna domačim podjetjem, so morala vzpostaviti veliko število tujih industrijskih odvisnih družb. To so bile po navadi male tovarne, ki so proizvajale le za lokalno tržišče. Razlike med željami potrošnikov in ovire v komunikaciji so vodile v decentralizacijo sprejemanja odločitev, zaradi česar so bile odvisne družbe dokaj neodvisne od svojega sedeža podjetja. V tem obdobju so evropska podjetja dominirala tujim naložbam.



Leta po vojni so bila označena kot svetovni bum povpraševanja. To je bila doba mednarodnega in globalnega. Potrošniki so želeli nadoknaditi leta pomanjkanja in treznosti. V tem obdobju so bile ZDA v predominantnem položaju in so prevzele vodilno vlogo. Večina evropskih podjetij se je namreč morala ukvarjati z rekonstrukcijo lastnih operacij, medtem ko na ZDA vojna ni pustila večjih posledic. To jim je omogočilo, da so se lahko posvečali razvoju novih tehnologij in produktov. Lahko rečemo, da so bili skorajda prisiljeni vstopiti na mednarodne trge zaradi izvoznih naročil in priložnosti licenciranja. Kasneje so začeli proizvajati svoje izdelke v zahodni Evropi in v državah v razvoju. V 60. in 70. letih prejšnjega stoletja se je pokazal vpliv postopnega znižanja carinskih dajatev, katere so spremljali nižji stroški transporta in komunikacijskih ovir. Še več, nove elektronske tehnologije so povečale minimalno učinkovitost v mnogih industrijah. Tudi želje in potrebe potrošnikov so postale bolj homogene zaradi povečanega mednarodnega potniškega prometa in komunikacij. Vsi ti faktorji so pripomogli k profitabilnosti centralizacije in relativno standardizirane produkcije, katerih izdelke so izvažali v različne države. Japonska podjetja, ki so se internacionalizirala v tem obdobju, so bila zelo uspešna s svojimi obsežnimi intenzivnimi proizvodnjami, s katerimi so lahko proizvedli nizkocenovne in visokokakovostne izdelke pod centraliziranim nadzorom. V transnacionalnem obdobju (1980.) so bile države gostiteljice vedno bolj zaskrbljene zaradi vpliva multinacionalnih korporacij. Slednje so namreč vplivale na ravnovesje trgovanja, nivo državnega zaposlovanja ter mednarodno konkurenco s svojimi gospodarstvi. Vrhovne oblasti so zopet vzpostavile trgovinske ovire z namenom, da se omeji uvoz. Tuje direktne investicije so bile regulirane s pomočjo industrijske politike. Tudi druge sile so zavirale proces globalizacije. Za primer lahko vzamemo fleksibilno proizvodnjo, ki je zreducirala minimalno učinkovitost s pomočjo vpeljave robotike in računalniške tehnologije (CAD/CAM1

). Uporaba programske opreme je postala zelo pomembna v vedno večih industrijah. Ta razvoj je olajšal pot konformizmu potrošnikov, ki so zopet začeli zahtevati izdelke, ki bi bili prilagojeni njihovim lokalnim potrebam. Kljub vsemu se vseeno nismo vrnili v multidomestično obdobje. V vedno večih industrijah se podjetja bojujejo s tremi različnimi in včasih celo nasprotnimi zahtevami: nacionalno odzivnostjo, globalno učinkovitostjo in svetovno inovativnostjo.

Ključnega pomena je tudi dovzetnost za kulturne razlike. Spodnja slika prikazuje pomembnost kulturne komponente ter smer interakcije med organizacijo in zunanjim okoljem v različnih fazah.

1 Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing



Slika 1: Medkulturna interakcija

(Adler in Ghadar, 1990) FAZA I je faza, kjer komajda lahko govorimo o mednarodnem kadrovskem managementu. Pojavljali so se kratki obiski tujih agentov oz. pisarn ali le kratke projektne naloge. Najpomembnejša faktorja sta bila produkt in tehnične kompetence izvajalca naloge. FAZA II se postopoma razvija v mednarodni kadrovski management. V tej fazi so podjetja že nameščala svoje managerje na tuja tla, da bi zagotovili generalno upravljanje, strokovna znanja na tehničnem področju ter finančni nadzor. Različna tržišča namreč zahtevajo različne pristope ter produkte in poslovne metode, ki so prilagojene lokalnim potrebam. Poleg tehničnih kompetenc so bile pomembne tudi kompetence, kot so znanje jezika, medkulturna prilagodljivost ter dovzetnost za razlike med kulturami. Ker je bila ena od zahtev razumevanje lokalnih okoliščin, so podjetja rekrutirala državljane države gostiteljice in jih namestila predvsem v prodajo, marketing in kadrovanje. FAZA III predstavlja obdobje pomembnosti eksploatacije integracije ter cenovne ugodnosti po celem svetu. To je tudi razlog, da so se v tej fazi osredotočali predvsem na rekrutiranje najboljših managerjev za mednarodne položaje, ne glede na državljanstvo. Formiranje vodstvenega telesa, v katerem si vsi člani delijo enake organizacijske vrednote in norme, je ena najpomembnejših nalog kadrovskega managementa, kajti to prispeva k doseganju ciljev za integracijo, ne glede na to, da podjetje operira na različnih geografskih trgih in so njihovi vodje iz različnih držav. Na čelu tretje faze so razvoj vodstva, karierno svetovanje in periodične premestitve na drugo nalogo (vsakih 3–5 let). FAZA IV za mednarodni kadrovski management predstavlja vprašanje, kako zadovoljiti zahteve globalne integracije ter odzivnosti. Raznolikost med kulturami lahko namesto problem postane priložnost. S sposobnostjo vzdrževanja različnih pogledov lahko povečamo kreativnost in fleksibilnost, kar je pomemben pristop za razreševanje problemov in spodbujanje inovativnosti. Mednarodni kadrovski



management se tako osredotoča na to, da prominentnim managerjem ponudi priložnost osebne in profesionalne rasti in možnosti pridobitve novih izkušenj, z namenom da se ustvari okolje s konstantnim učenjem v celotni organizaciji. Uspeh ali neuspeh korporacije je tako odvisno tudi od kadrovskega managementa in njegove sposobnosti ustvarjanja in vzdrževanja takega okolja. Adler in Ghadar (Adler in Ghadar, 1990) sta naredila osnutek kadrovskih politik oz. instrumentov ter veščin, ki jih morajo posedovati managerji, ki so povezani s katero koli od različnih faz, ki smo jih na kratko predstavili. Njuna ideja izhaja iz ideje o povezavi med fazami internacionalizacije, tržnega okolja in kulturnega vpliva. Njun osnutek je predstavljen v tabeli 1.



Tabela 1: Medkulturna interakcija

(Adler in Ghadar, 1990)

FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IV Bartlett/Ghoshal domestikalno mednarodno globalno transnacionalno

Adler/Ghadar domestikalno mednarodno multinacionalno globalno

primarna orientacija proizvod/storitev trg cena strategija

strategija domestikalna multidomestikalna multinacionalna globalna

svetovna strategija

tuje stranke lahko kupijo

proizvod/storitev

povečati mednarodni tržni delež, premestitev tehnologije v tujino

proizvajanje in trženje na

mednarodni ravni

pridobiti globalno, strateško,

konkurenčno prednost

zaposlovanje

ekspatriati noben ali zelo malo mnogo nekaj mnogo

zakaj ekskurzija za prodajo, nadzor

ali prenos tehnologije

nadzor koordinacija in integracija

kdo - povprečni izvajalci, prodajalci zelo dobri izvajalci

managerji z velikim potencialom in najboljši vodje

namen nagrada projekt: opravi delo

razvoj projektov in kariere

kariera, organizacijski

razvoj

vpliv na kariero negativno slabo za kariero doma

pomembno za globalno kariero

esencialno za vodstvo

repatriacija dokaj težavna ekstremno težavna ne tako težavna preposta

usposabljanje in razvoj ga ni omejeno

(en teden) daljše stalno, skozi kariero

komu je namenjen za nikogar ekspatriatom ekspatriatom managerjem

predvideni motivatorji denar denar in

pustolovščina izziv in priložnost izziv, priložnost in napredovanje

nagrajevanje dodatne denarne nagrade kot kompenzacija za bivanje v tujini

manj radodarni, pavšal za bivanje v tujini

potrebne veščine tehnične in vodstvene veščine

plus kulturna prilagodljivost

plus priznavanje kulturnih razlik

plus medkulturna interakcija, vpliv in

sinergija



Pomemben doprinos k mednarodnemu kadrovskemu managementu sta prispevala tudi Evans in Lorange. Njuno glavno vprašanje je bilo: »Kako bi lahko korporacija, ki operira na različnih proizvodnih trgih in raznolikih socialno-kulturnih okoljih, efektivno vzpostavila politiko za kadrovski management?« (Evans in Lorange, 1989.) Tako sta razvila dve logiki za oblikovanje kadrovske politike, in sicer logiko proizvodnega trga in socialno kulturno logiko. Logika proizvodnega trga Različne faze življenjskega cikla produkta potrebujejo različne tipe managerja. Stroškovno-zavedni management bo bolj pomemben v fazi dozorevanja kot pri vzpostavljanju podjetja. Pri slednjem bolje pridejo v poštev managerji s podjetniškimi veščinami. To nakazuje, da se tudi aktivnosti, kot so rekrutiranje, usposabljanje in razvoj ter ocenjevanje in kompenzacija, med seboj razlikujejo v različnih fazah. Na podlagi te logike je proces kadrovanja zelo kompleksen. Toda ta kompleksnost se lahko razbije s pomočjo porazdelitve na različne upravne ravni. Vodenje je tako lahko razdeljeno v kategorije, kot so korporacijska raven, divizijska raven in raven poslovne enote. Socialno-kulturna logika Podjetje, ki obratuje v različnih državah in regijah, bo zaposlilo ljudi, ki se med seboj razlikujejo glede na svoje socialno-kulturne predispozicije. Ozirati se mora tudi na razlike v pravu, še posebno zaposlitvenem in delovnem pravu. Tudi izobraževalni sistemi se razlikujejo od države do države. Zato je potrebno razmisliti, na kakšen način bo podjetje pristopilo; ali bo to geocentrični pristop, ki je globaliziran, ali bo to policentrični pristop, ki je decentraliziran. V vsem tem je morda najpomembnejši miselni preskok, ki so ga morale multinacionalne korporacije posvojiti za boljše poslovanje. Povzetek Laurentovega miselnega preskoka v mednarodnem kadrovskem managementu je sledeč:

• Domača organizacija naj bi izrecno priznavala obstoj predpostavk in vrednot domače in gostiteljičine kulture.

• Domača organizacija naj bi izrecno priznavala, da etnocentrizem ni ne dober, ne slab in da ima tako prednosti kot tudi pomanjkljivosti.

• Izrecno priznavanje preferenc hčerinskih družb. • Pripravljenost priznavati kulturne diference, se o njih pogovoriti in se o

njih učiti. • Prepričanje, da obstajajo kreativni in učinkoviti načini vodenja ljudi skozi

medkulturno usposabljanje oz. učenje.



3 IZZIVI MEDNARODNEGA KADROVSKEGA MANAGEMENTA DANES IN V PRIHODNOSTI Skozi zadnji desetletji se je mednarodni kadrovski management razvil v pomembno stroko tako v preučevanju, poučevanju in praksi. Do nedavnega so se v mednarodnem kadrovskem managementu osredotočali predvsem na način, kako bi lahko najbolje izvajali kadrovski management v multinacionalnih podjetjih. Evolucija mednarodnega kadrovskega managementa je sedaj pripeljala do vpeljave dveh novih perspektiv, in sicer medkulturnega kadrovskega managementa in komparativnega kadrovskega managementa. V korporativnem svetu se trenutno odvijajo relevantna dogajanja, ki imajo velik vpliv na mednarodni kadrovski management, kar vključuje globalizacijo, porast direktnih investicij v nove trge, naraščajočo intenziteto čezmejnih zavez, rast multinacionalk na novih trgih, kot sta recimo Kitajska in Indija, tudi ljudje veliko več potujejo po svetu. Omeniti je potrebno tudi vse bolj rastoči trend, ko organizacije najamejo zunanja podjetja za izvajanje del, in sicer v razvijajočih se gospodarstvih (npr. Nike ima tovarne za izdelavo svojih proizvodov na Kitajskem). Scenarij globalnega gospodarstva tako ustvarja neizmerne priložnosti v mednarodnem kadrovskem managementu.



4 PROCES EKSPATRIATIZMA V nadaljevanju bomo razčlenili proces ekspatriatizma, kjer bomo opisali dejavnosti, ki se morajo izvesti za uspešno ekspatriacijo in repatriacijo. 4.1 ZAPOSLOVANJE OZ. NABOR EKSPATRIATOV Organizacija se mora zavedati, kako pomembno je izbrati primeren kader, ga izobraziti in pripraviti na delovanje v tujini. Le tako bodo kandidati sposobni izvajati svoje dejavnosti tudi v okolju, ki ni enako njihovem domačem okolju. Odločiti se mora, na kakšen način bo zaposlovala kader. Ali bo to etnocentrično, policentrično, geocentrično ali regiocentrično zaposlovanje. Etnocentrizem je definiran kot prepričanje v superiornost lastne etnične skupine, kar v našem kontekstu pomeni, da podjetje verjame, da so managerji iz lastne države bolje usposobljeni in zaupanja vredni kot managerji iz države gostiteljice. Razlogov za tako vrsto zaposlovanja je več. Zaradi razvoja in izpopolnitve procesa produkta v domačem podjetju je ob premestitvi proizvodnje oziroma izvajanja storitev lažje, da jih spremlja manager iz matičnega podjetja, saj je ta do podrobnosti seznanjen s celotnim procesom. Velikokrat se namreč zgodi, da lokalno osebje ni vedno primerno kvalificirano. Domačemu podjetju je v interesu, da se dejavnosti v hčerinskem podjetju vzpostavijo po podobi in standardih matičnega podjetja. To je dvorezen meč, saj se tako ustvari tuja podoba podjetja, ki morda domačinom ni všeč. S tem, ko se matična ustanova odloči za managerja iz lastne države, na nek način prepreči razvoj kadra v državi gostiteljici, s čimer si lahko nakopljejo nezadovoljstvo domačinov in posledično zmanjšajo ugled v lokalni skupnosti. Tudi s finančnega vidika je etnocentrično zaposlovanje lahko tvegano, saj obstaja problematika prilagodljivosti ekspatriata. Ta lahko sčasoma postane ozkogled v lastnih nazorih in nagnjen h kulturni kratkovidnosti. Posledice slednjega se lahko pokažejo v tem, da ekspatriat spregleda nove možnosti pri iskanju tržnih niš. Definicija policentričnega pristopa je prepričanje, da domačini poznajo lastno okolje mnogo bolje kot tujci. Zaradi tega se lahko podjetja odločijo za policentrični način zaposlovanja. Odgovornosti prevzame lokalni manager, ki pozna lokalni način poslovanja, saj lahko hitreje reagira na potrebe trga na področjih oblikovanja cen, produkcije, življenjske dobe produkta in političnih aktivnosti. S tem se organizacija izogne dragim relokacijam. Slabosti takega načina zaposlovanja se kažejo v pomanjkanju sinergije, saj primanjkuje komunikacije med enotami. Sedež korporacije tako postane izoliran, kar lahko vodi k njeni slabi produktivnosti. Pri geocentričnemu načinu zaposlovanja organizacija stremi k zaposlovanju najbolj kvalificiranega posameznika, katerega državljanstvo ni pomembno. Prednost takšnega načina zaposlovanja je razvijanje globalnih managerjev, ki se lahko prilagodijo kakršnem koli poslovnem okolju, ne glede na kulturo. Slabost managerjev tretjih držav se lahko odraža v nezadovoljstvu države gostiteljice, saj bi



si ti želeli, da bi se zaposlovalo lokalne ljudi. Tudi z njimi povezani stroški so precej visoki že zaradi priprav na življenje v novi državi, visoki so tudi njihovi honorarji. Regiocentrizem je različica politike zaposlovanja, ki se sklada z določenimi geografskimi območji. Ta različica ima tudi svoje podrazličice, ki so odvisne od poslovne in produktne strategije organizacije. Ta način zaposlovanja dovoljuje interakcijo med vodstvi zaradi medregionalnih transferjev ter je dovzeten za lokalno stanje. Prav tako je odskočna deska za tista podjetja, ki si želijo preiti iz etnocentričnega ali policentričnega pristopa na geocentrični pristop k zaposlovanju. Vseeno tudi ta medalja nima le ene plati. Ta različica zaposlovanja podjetju preprečuje, da zavzame globalni položaj. Tudi napredovanje zaposlenih je omejeno le na regionalni sedež podjetja, kar pomeni, da ne more napredovati v samem sedežu podjetja. 4.1.1 IZBOR PRIMERNIH KANDIDATOV ZA PROJEKTE V TUJINI Preden se organizacija odloči za najemanje novega kadra, mora najprej ugotoviti, kakšne so trenutne potrebe podjetja, predvideti potrebe v prihodnosti in sestaviti načrt, kako bodo zapolnili prosta delovna mesta in delovna mesta, ki se bodo še pojavila zaradi širitve ali reorganizacije podjetja. Potrebno se je osredotočiti na že zaposlene ljudi, na mlade, ki so ravno zaključili svoj študij in na lokalne talente. Izbor osebja za mednarodne projekte je kompleksen proces, saj je med drugim potrebno identificirati primerno osebo za projekt in predvidevati njihovo uspešnost v novem okolju. Prav tako je potrebno nasloviti probleme, ki se tičejo zasebnih in družinskih vprašanj, določiti primerne bonifikacije in navsezadnje vse skupaj urediti v skladu s predpisi države gostiteljice. Osebje, ki se ga izbira za projekte v tujini, mora ustrezati sledečim kriterijem (Pernas, 2009):

• strokovno sposobnost kandidata je najlažje oceniti, zato je ta kriterij organizacijam najpomembnejši;

• sposobnost živeti v medkulturnem okolju pomeni biti sposoben vpeljati tehnične in managerske kompetence, obenem pa se počutiti udobno v tujem okolju. Nekatere posameznikove značilnosti so lahko zelo pomembne pri uspešnosti na mednarodnih projektih, vendar jih je težko določiti (npr. kulturna empatija, prilagodljivost, diplomatskost, zrelost, pozitiven odnos itd.);

• družina je pomemben faktor v ekspatriatizmu, še posebno če govorimo o dolgoročnih projektih. Če se zakonec in otroci niso sposobni prilagoditi novemu okolju, se to odraža tudi na uspešnosti ekspatriata samega;

• državno – kulturne zahteve: življenje v represivnih kulturah in državah, zavrnitev delovnih dovoljenj ekspatriatinjam itd.;

• specifične zahteve s strani organizacije; • jezik je zelo pomemben faktor, saj se je z znanjem jezika države gostiteljice

lažje vključiti v novo okolje, sklepati posle, komunicirati s podrejenimi itd.



Obstajajo tudi drugi faktorji, katere mora kadrovska služba upoštevati. Lahko se zgodi, da se nepričakovano odpre novo delovno mesto v tujini in ga je treba hitro zapolniti. Zaradi pomanjkanja časa morajo izključiti teste, s pomočjo katerih bi lahko morda zapolnili delovno mesto z najboljšim potencialnim kandidatom. Prav tako morajo biti pripravljeni, da posameznik, kateremu je bilo ponujeno delovno mesto, zavrne ponudbo zaradi družine (samohranilec, pomembnost blaginje in izobrazbe otroka itd.) Delovno mesto lahko zavrne tudi zaradi zakončevega službenega statusa, saj bi premestitev v drugo državo za partnerja lahko pomenila izgubo službe in drugih kariernih priložnosti ter veliko težav, da bi našel ali našla novo zaposlitev v državi gostiteljici. Nekatera podjetja sedaj nudijo programe, ki pomagajo partnerjem najti novo zaposlitev, morda celo znotraj njihovega podjetja. 4.1.2 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KANDIDATOV Usposabljanje in izobraževanje kadrov naj bi se razumelo kot investicija za izboljševanje uspešnosti ekspatriata. Na žalost so študije, ki so bile izvedene v zadnjih dvajsetih letih pokazale, da marsikatera organizacija ne izvaja primernega usposabljanja pred odhodom v tujino. Vseeno vedno več organizacij upošteva potrebe družine ekspatriata in jo vključuje v usposabljanja pred odhodom. Programi usposabljanja ekspatriata pred odhodom v tujino so odvisni od dolžine bivanja v gostujoči državi. Če gre ekspatriat v tujo državo za krajše časovno obdobje, potem je temu primerno tudi usposabljanje. Metode usposabljanja so razna predavanja, predstavitev kulture s pomočjo vizualnih orodij, dajanje navodil za način izvajanja nalog. Namen tega usposabljanja je predajanje informacij o državi gostiteljici, načinu poslovanja, kulturi ter predajanje osnovnih informacij o izvajanju operacij. Za srednje dolga časovna obdobja (2–5 let) uporabijo razne vaje, ki slonijo na medkulturnih izkustvih, igranje vlog, razne simulacije, študije primerov in učenje jezika za osnovno sporazumevanje. Cilja sta vzpostaviti splošno in specifično znanje o kulturi države gostiteljice in zmanjšanje etnocentrizma. Za daljša časovna obdobja (nad 5 let) bodočega ekspatriata pošljejo v državo gostiteljico in organizirajo srečanja z managerji, ki že imajo izkušnje z državo gostiteljico in s predstavniki države gostiteljice. Organizirajo tudi intenzivne jezikovne tečaje. Cilj je, da se bodoči ekspatriat počuti čim bolj udobno z nacionalno in poslovno kulturo ter socialnimi institucijami. Ena od komponent, ki sestavlja usposabljanje pred odhodom v tujino, je kulturna osveščenost. To je zelo pomembno za ekspatriata, saj bo lažje razumel in se prilagodil kulturi države gostiteljice in se tako izognil težkim situacijam. Mendenhall in Oddou (Mendenhall in Oddou, 1985) sta predložila modificirano verzijo Tungovega okvirja za usposabljanje ekspatriatov. Po njunem mnenju naj bi usposabljanje vsebovalo tri dimenzije: metode usposabljanja, stopnja zahtevnosti



usposabljanja (nizka, srednja in visoka) ter trajanje usposabljanja, ki je odvisno od stopnje interakcije in različnost v kulturi. Če se pričakuje, da je malo interakcije med ekspatriatom in domačinom in da sta si kulturi dokaj podobni, potem naj bo zahtevnost usposabljanja prav tako nizka in naj traja manj kot teden dni. Če gre ekspatriat za dalj časa (2–12 mesecev) in se pričakuje nekaj interakcije z domačini, je lahko zahtevnost usposabljanja višja in daljša (do 4 tedne). Če se pričakuje veliko interakcije z domačini in je raznolikost med kulturama velika, potem naj bo tudi zahtevnost usposabljanja visoka in se ga lahko izvaja do dva meseca. Preden ekspatriat odide na projekt v državo gostiteljico, jo prej obišče, da lažje oceni svojo primernost in interes za dano nalogo. Predstavi se mu tudi način dela. Na tak način se lahko ekspatriat bolje pripravi na svoj odhod. Predčasni obiski se ne izvajajo v primeru, da je ekspatriat že bolje seznanjen z državo, ali je jasno, da si kulture niso preveč različne. Naslednja komponenta je učenje jezika države gostiteljice. Čeprav je angleščina globalni jezik in ga marsikdo govori, ni najbolje, da se ekspatriati zanašajo samo na ta jezik. Sicer imajo partnerji iz drugih držav veliko prednost, saj obvladajo tako angleški kot tudi svoj materni jezik. Problem se lahko pojavi tudi pri nadzoru konkurence v državi gostiteljici, saj je nadzor z neznanjem jezika otežen. V primeru, da ekspatriat obvlada jezik države gostiteljice, lažje izvaja svoje naloge in se asimilira v novo okolje. Raziskave so pokazale, da je ekspatriatom pomembno znanje jezika države gostiteljice, saj je lažje vzpostaviti tako poslovne kot tudi zasebne odnose z lokalnimi ljudmi. Z dobrimi odnosi in interakcijami je lažje dosegati uspešnost. Na žalost organizacije velikokrat izpustijo učenje jezika zaradi pomanjkanja časa. V primeru, da ima ekspatriat družino, ki ga bo spremljala v državo gostiteljico in z njim tam ostala celotno obdobje projekta, je zelo pomembno, da jim organizacija nudi pomoč pri prehodu iz domače države v tujo. Tako lahko družina lažje premaga stres in nervozo, ki spremljata celotno ekspedicijo, ter možna negativna občutja do države gostiteljice. Podjetje jim tako pomaga najti novo domovanje, šole, zdravstvene ustanove. Partnerju lahko celo pomaga z iskanjem nove zaposlitve. 4.1.3 PLANIRANJE KARIERE Eno izmed vprašanj, ki naj bi jih organizacija naslovila preden ekspatriat odide na projekt v tujino, je planiranje kariere, saj je velika verjetnost, da se bo ekspatriat vrnil v domačo državo in v matično podjetje. Takrat je zelo pomembno, na kakšno delovno mesto ga bodo postavili in kakšne bodo njegove zadolžitve. Tu se lahko pojavi ogromno problemov. Organizacija se lahko odloči, da ekspatriata postavi na enako delovno mesto, kjer je bil pred odhodom v tujino. Lahko se zgodi, da je to delovno mesto zasedeno in ga postavijo na nižjo pozicijo z manj odgovornostmi in nižjo plačo. To sta dva scenarija, kjer se repatriat lahko počuti necenjeno, še posebno, če je v tujini dosegal dobre rezultate. Zaradi tega se lahko odloči, da zapusti organizacijo. Obstaja tudi možnost napredovanja ali relokacije na novo zadolžitev v tujini.



4.2 EKSPATRIACIJA Po zaključku izbora in usposabljanja ekspatriata, se začne stadij, ko se le-ta preseli v državo gostiteljico in nastopi svoje delovno mesto. Za uspešno izvajanje nalog je pomembno, da se ekspatriat prilagodi novi kulturi in je motiviran. 4.2.1 USPEŠNOST PRILAGAJANJA NOVEMU OKOLJU IN KULTURNI ŠOK Za uspešno prilagajanje novi kulturi ni dovolj le dobro usposabljanje pred odhodom v tujino. Pomembne so tudi karakteristične lastnosti posameznika. Karakteristike, ki prispevajo k uspešnejši asimilaciji, so odprtost, prilagodljivost, navdušenost nad novim in drugačnim, komunikativnost, družabnost, želja po novem itd. Če je človek po naravi zaprt, nekomunikativen in nedružaben, se avtomatsko izolira, kar oteži proces prilagajanja novemu okolju, kulturi in nenapisanim družbenim pravilom. Prav tako je pomembno, da se je tudi ekspatriatova družina, če jo ima, sposobna prilagajati na tako velike spremembe. Otroci in partner se morajo vključiti v novo družbo, najti nove prijatelje, se naučiti novega jezika, iti v novo šolo in službo in vse to v kulturno drugačnem okolju. To zahteva veliko energije in mnogo žrtev. Na te stvari mora služba za mednarodno kadrovanje pomisliti, preden se odloči za človeka, ki bo prevzel projekte v tuji državi. Pri najemanju ekspatriatov je še posebno pomembno, da so potencialni ekspatriati sposobni premostiti kulturne razlike, saj kulturna občutljivost prispeva k uspehu. Prav tako morajo biti sposobni prilagoditi se novemu okolju in novemu načinu življenja, saj se večini ljudi primeri, da po preselitvi doživijo kulturni šok. Kulturni šok je definiran kot občutek nemoči, negotovosti in anksioznosti tistih ljudi, ki so izpostavljeni drugačni kulturi od njihove. Pojavi se lahko zaradi nepoznavanja lokalnih običajev, jezika ter norm, ki se lahko razlikujejo od kulture do kulture. Nekateri izmed simptomov so jeza, žalost, osamljenost, depresija, melanholija, insomnija, idealiziranje svoje kulture, stereotipiziranje nove kulture, celo sovražnost do nje itd. Ti simptomi niso pravilo, saj vsak posameznik kulturni šok doživlja drugače, nekateri bolj intenzivno kot drugi, kar je odvisno od posameznikovega karakterja, ter sposobnosti soočanja s problemi. Šok sčasoma zbledi, saj se ljudje privadijo na razlike ter se 'naučijo', kako delovati v drugi kulturi. Obstajajo tudi načini, kako ga ublažiti. Selitvene predpriprave so pomemben korak v novo življenje. S pomočjo knjig in interneta se posameznik lahko poduči o novem kraju, njegovi kulturi, posebnostih itd. Hkrati se mora ekspatriat zavedati, da mora ob selitvi obdržati odprtega duha. Zavedati se mora, da življenje ne bo enako kot doma, še posebno, če se odpravlja v kulturno zelo drugačno državo. Pomembno je tudi, da ostane pozitiven in se ne vda mislim, s katerimi ga lahko 'zastrupijo' drugi ekspatriati iz okolice. Kljub temu, da so v začetku lahko uteha, kot spomin na dom, je lahko druženje z njimi nevarno. V primeru, da sami niso sprejeli kulture, v kateri živijo, lahko negativnost širijo naokoli, kar lahko vpliva na percepcijo novinca. Zato je ob prihodu v novo kulturo pomembno, da si posameznik sam čim bolj pozitivno izoblikuje podobo o novem domu še preden lahko to omadežujejo ekspatriati, ki so tam že dalj časa. Izogniti se



mora tudi primerjavam z domačo kulturo, saj ga to lahko vodi v sovražno naperjenost proti novi, drugačni kulturi. Pozitivna naravnanost lahko veliko doprinese k hitrejšemu prebolevanju kulturnega šoka. Kljub predpripravam se bo kulturni šok po vsej verjetnosti zgodil. Ko ga posameznik prepozna, se lahko z njim sooči. Pogovor z nekom, ki doživlja enako oz. je to fazo že prešel, lahko pripomore k zmanjšanju anksioznosti, še posebno, če je druga oseba pozitivna. Tako se posameznik zave, da ni edini na svetu, ki to doživlja in da se to dogaja tudi največjim popotnikom. S spoznavanjem okolice se lahko posameznik počuti bolj domačega ter s tem pridobi občutek kontrole, saj se ne počuti več kot izgubljen kuža, ki tava po neznanih ulicah. Morda celo najde skrite kotičke, ki mu postanejo ljubi, pa naj bo to klopca v parku ali kavarna v centru mesta. En pomembnejših faktorjev, ki lahko vpliva na intenzivnost kulturnega šoka, je prijateljstvo. V primeru, da ekspatriat ni odprtega tipa in težko naveže stike z novimi ljudmi, mu bo bivanje v tujini oteženo. Lastnosti, ki so pri bodočem ekspatriatu zaželene, poleg obveznih znanj za dobro izvajanje delovnih aktivnosti, so prilagodljivost, fleksibilnost, odprtost, visoka stopnja kulturne občutljivosti. S pomočjo slednjih lastnosti bo posameznik lažje navezal stike z novimi ljudmi in se z njimi spoprijateljil. Po Maslowovi teoriji potreb so na tretjem nivoju socialne potrebe, kamor spadajo pripadnost, ljubezen in prijateljstvo. Šele ko so te potrebe zadovoljene, je posameznik sposoben stremeti k drugim ciljem, kot so uspešnost, samospoštovanje, samozavest itd. S pomanjkljivim znanjem jezika pa je težko sklepati prijateljstva z domačini, še posebno, če je njihovo znanje tujih jezikov pomanjkljivo. V primeru, da si podjetje, ki ekspatriata pošilja v tujino, ne vzame časa in resursov za poučevanje jezika, se mora ekspatriat angažirati sam. Na voljo ima več načinov pridobivanja znanja, med drugim jezikovni tečaj, ki ga lahko opravi kar preko interneta, in samoučenje s pomočjo knjig. Z aktivno uporabo jezika, četudi sprva le z osnovnim znanjem, bo sklepanje prijateljstev lažje, da ne omenjamo komunikacije s sodelavci in podrejenimi. Sčasoma bo ekspatriat z malo truda govoril tekoče, kar mu bo olajšalo marsikateri poslovni in zasebni sestanek. Kot smo že omenili, kulturni šok sčasoma zbledi in izgine. S pomočjo spodnje slike bomo obrazložili razvoj kulturnega šoka. Ta sestoji iz petih stadijev, in sicer:

1. stadij: posameznik je vznemirjen zaradi novih priložnosti. 2. stadij: prve razlike med kulturami postanejo očitne in moteče. 3. stadij: posameznik občuti domotožje, postane razdražljiv, zmeden, celo zapade v depresijo, zaradi česar se lahko posameznik predčasno vrne v domovino. 4. stadij: posameznik se spopade s težavami. 5. stadij: posameznik sprejme novo kulturo.



Slika 2: Kulturni šok

(http://muisss.wordpress.com/2011/09/28/the-3-ps-of-culture-shock/) Ko ekspatriat prispe v novo državo, je vse tako zanimivo in polno novih dogodivščin, zaradi česar še ne občuti kulturnih razlik. Ko mine tako imenovana faza medenih tednov, se ekspatriat začne zavedati razlik, kar povzroči zmedenost, osamljenost ali celo nezadostnost, saj se razlike v kulturah dobesedno vsilijo v ekspatriatovo življenje, vendar bližnjih prijateljev ali družine ni tam, da bi mu lahko pomagali pri spoprijemanju s tem problemom. Kasneje lahko ekspatriat začne zavračati vse razlike, na katere naleti, medtem ko biva v drugi državi, zaradi česar se pojavljajo jeza, frustracije, sovražnost, naperjene proti novi kulturi. V tem času je zelo pomembno, da se posameznik začenja zavedati, kako zelo mu ta država oz. kultura ni všeč, če to primerja z domačo državo. Zelo dobro je, da si posameznik najde hobi, se nauči njihovega jezika, si najde nove prijatelje. Ob vsem tem je dobro tudi, da si tudi dopušča občutiti žalost zaradi zapustitve svoje družine, prijateljev in kulture. To je normalna reakcija, ki povzroči zavedanje vrednot, ki jih posameznik ima do sebe in svoje kulture. Ko se ekspatriat sprijazni z razlikami in podobnostmi, se počuti sproščenega, samozavestnega in ima občutek kontrole nad situacijami, zaradi česar začne boljše delovati v svojem delovnem okolju. Sčasoma se zdijo te razlike in podobnosti v kulturah zelo pomembne in cenjene. Posameznik z njimi pridobiva na lastnih vrednotah in osebni rasti tako v zasebnem kot tudi poklicnem življenju.

4.2.2 NEUSPEŠNA EKSPATRIACIJA Neuspešna ekspatriacija pomeni vrnitev managerja ekspatriata v domovino, preden je naloga opravljena, bodisi zaradi neuspešnega izvajanja danih nalog bodisi zaradi neuspešnega prilagajanja novemu poslovnemu okolju in kulturi države gostiteljice. Lahko se zgodi, da je ekspatriat popolnoma asimiliran v novemu poslovnemu in družabnemu okolju, vendar se vseeno predčasno vrne zaradi neuspešnega



prilagajanja njegove družine. Ostali razlogi so pomanjkanje tehničnih kompetenc, nezmožnost prenašanja večje mednarodne odgovornosti, managerjevi osebni ali emocialni problemi, stopnja managerjeve osebne ali emocialne zrelosti, celo napredovanje managerja, saj lahko to zahteva relokacijo. Slika 4 predstavlja nekaj procesov kadrovanja, ki sestavljajo mednarodno nalogo. Predstavlja idealni scenarij, kjer je življenjski cikel ekspatriatove naloge prikazan kot neprekinjen krog. Začne se z naborom in selekcijo, zaposlovanjem, samo nalogo in na koncu repatriacijo, kjer se cikel tudi zaključi. Po repatriaciji lahko ekspatriat nadaljuje s svojo staro službo v domači organizaciji ali pa se cikel ponovno začne z novo mednarodno nalogo (Harzing in Christensen, 2004).

Slika 3: Idealni ciklus mednarodne naloge (Harzing in Christensen, 2004)

Seveda večina primerov ni podobnih idealnemu ciklusu. Ekspatriati lahko z mednarodno nalogo zaključijo zaradi boljše ponudbe izven organizacije, lahko so premeščeni na druge položaje znotraj organizacije. Nekateri so lahko tudi odpuščeni, saj delovnih nalog niso izvajali po pričakovanjih. Idealni ciklus je tako prekinjen. Slika 5 ilustrira vse možne izide za mednarodne naloge, ki smo jih



identificirali. Z izris potencialnih scenarijev na mednarodnih nalogah se pojavi vrsta novih scenarijev, ki so veliko širši od dosedanjega prevladujočega razumevanja neuspešne ekspatriacije. V kontekstu slike 4 je prezgodnja vrnitev šteta kot nezaželen izid. Vendar je prezgodnja vrnitev lahko posledica mnogih vzrokov, kot je prikazano na sliki 5. Tu lahko ugotovimo, da je glede na vzrok, prezgodnja vrnitev celo zaželen rezultat. Če se ekspatriat ni sposoben prilagoditi (ali organizacija ni sposobna pripraviti ekspatriata na mednarodno nalogo) in bi to vodilo v prezgodnjo vrnitev, bi večina organizacij to smatrala za neuspešno ekspatriacijo. Predčasni povratek zaradi interne premestitve kot uspešne organizacijske fleksibilnosti se ne bi mogel šteti za neuspešno ekspatriacijo. Zato razlikujemo neuspeh od uspeha na podlagi vzrokov izida (Harzing in Christensen, 2004).

Slika 4: Možni izidi mednarodne naloge (Harzing in Christensen, 2004)



Če se zgodi, da je ekspatriacija neuspešna, potem se mora organizacija soočiti z direktnimi in indirektnimi stroški. Direktne stroške se zlahka meri v smislu denarja, npr: stroški letalskega prevoza, relokacijski stroški, plača, usposabljanje. Ti stroški variirajo glede na oddaljenost od domače države, menjalni tečaj in ali bo vlogo neuspelega managerja prevzel drugi manager. Večji problem predstavljajo indirektni stroški, saj lahko podjetje stanejo veliko več kot le letalska karta in menjava osebja. Organizacija namreč lahko izgubi svoj ugled in s tem tržni delež. Povzroči lahko izgubo etike in produktivnosti lokalne delovne sile, zaplete z vlado države gostiteljice itd.

4.2.3 OCENA USPEŠNOSTI PRI DELU

4.2.3.1 Kriteriji, po katerih se ocenjuje uspešnost pri delu • Dana naloga; • uspešnost prilagajanja novi kulturi; • delovno okolje; • podpora domače pisarne; • kompenzacijski paket.

Ekspatriati izvajajo različne naloge na svojih ekspedicijah v tujini. Njihova vloga je različna glede na managerski nivo. Organizacije namreč v tujino ne pošiljajo le najvišje managerje in direktorje, temveč tudi srednje managerje, operativne managerje, managerje, ki vzpostavljajo posle po svetu, osebje za raziskave in razvoj itd. Naloge, ki jih morajo izvajati, so dane glede na njihove vloge v podjetju. Vprašanje je, kakšne vzorce obnašanja pričakujeta od ekspatriata domača organizacija in gostujoče okolje. Resen problem predstavlja neujemanje percepcije vloge ekspatriata s strani domače organizacije in gostujočega okolja. To vpliva na uspešnost ekspatriata, saj je ta razpet med različna pričakovanja, ki se med seboj izključujejo. Vendar so raziskave pokazale, da se večinoma obnašajo tako, kot od njih pričakujejo nadrejeni iz sedeža podjetja, saj ti običajno tudi odločajo o njihovi prihodnosti. Eden od faktorjev, ki ga je potrebno opredeliti pri ocenjevanju uspešnosti, je avtonomija zaposlitve, še posebno, če se odločimo za geocentrično zaposlovanje ekspatriata, saj se mora ta prilagoditi tako kulturno drugačnemu okolju, kot tudi kulturno drugačnemu sedežu podjetja, ki ga je najel. Kot primer si lahko predstavljamo slovenskega managerja, ki dela za švedsko podjetje v Indiji. Tu se srečajo tri zelo različne kulture, ki jih mora ekspatriat vsrkati vase in z njimi zaživeti, obenem pa tudi usklajevati vse te različnosti v svojem novem delovnem okolju. Podpora sedeža podjetja je zelo pomembna za ekspatriata in njegovo spremljajočo družino, saj ima ta sposobnost olajšanja procesa prilagajanja na novo kulturo in okolje, ki sta lahko zelo drugačna od domačega. V primeru, da je podpora domače organizacije nezadostna, se zna zgoditi, da se ekspatriatovo razočaranje nad lastno organizacijo manifestira v obliki nizke uspešnosti.



Tudi novo okolje lahko močno vpliva na uspešnost ekspatriata zaradi drugačnih ekonomskih, političnih, kulturnih, socialnih, pravnih, tehničnih idr. okvirnih pogojev, ki tam prevladujejo. Prav tako lahko prevladujejo nad politiko domače organizacije, ki jo želijo uvesti v hčerinskem podjetju. Temu okolju se je prav tako potrebno prilagoditi, pa naj bo to v poslovnem ali zasebnem življenju. To je en izmed kritičnih faktorjev, ki vplivajo na uspešnost ekspatriata. Potrebno se je zavedati, da se vsak posameznik obnaša drugače, kar pomeni, da se lahko nekateri prilagodijo hitreje kot drugi. Vsekakor je tu potrebno pomisliti na ekspatriatove osebne značilnosti. Prilagoditev ekspatriatove družine, ki ga spremlja na nalogo v tujini, je tudi en od faktorjev, na katere je potrebno pomisliti pri ocenjevanju uspešnosti. Kriteriji uspešnosti lahko temeljijo na naslednjih ciljih:

• trdi cilji – so objektivni in merljivi (tržni delež); • mehki cilji – odnosi z zaposlenimi, osebnostne lastnosti (način vodenja,

socialne veščine); • vsebinski cilji – stvari, ki vplivajo na izvajanje nalog (predpisi in omejitve

dežele gostiteljice). Organizacije za ocenjevanje ekspatriata velikokrat uporabijo le trde cilje ter tako pozabijo na obnašanje in način doseganja rezultatov.

4.2.3.2 Kdo naj izvaja ocenjevanje uspešnosti pri delu Ocenjevanje višjih managerjev velikokrat prevzame matični sedež podjetja, ki je locirano daleč stran od hčerinskega podjetja, zaradi česar se večinoma zanašajo na kriterij trdih ciljev. Zaradi velike oddaljenosti se velikokrat ne zavedajo dejanskega stanja v hčerinskem podjetju. Lahko se zgodi, da se zaradi tega ekspatriati usmerijo na kratkoročne strategije, ki prinašajo hitre rezultate, vendar lahko dolgoročno slabo vplivajo na poslovanje podjetja, kar se pokaže šele po zaključku ekspatriatovega delovanja v hčerinskem podjetju. Ocenjevanje nižjih managerjev in ostalih ekspatriatov običajno prevzame nadzornik iz države gostiteljice. Ta lažje upošteva vsebinske cilje, vendar morda zaradi lastnih predsodkov ne zmore ceniti uspešnosti ekspatriata v širšem organizacijskem smislu. Nekatere organizacije se odločijo za več kot enega ocenjevalca, če je to le mogoče. Tako si lažje ustvarijo čim bolj objektivno in dejansko sliko ekspatriatove uspešnosti na mednarodni nalogi. Izvajanje ocenjevanja s strani managerja države gostiteljice

Prednosti: • manager je dobro seznanjen z vedenjem in vrednotami lokalne kulture; • lažje ocenjuje ekspatriatove kulturne veščine; • dnevne interakcije z ljudmi.

Slabosti: • manager se lahko odloča na podlagi lastnih kulturnih predsodkov; • omejitve zaradi jezika; • različni načini izvajanja procesa ocenjevanja uspešnosti; • morda ni povezan z globalnimi cilji podjetja.



Izvajanje ocenjevanja s strani managerja domačega podjetja Prednosti: • raba istega jezika; • enake kulturne vrednote in verovanja; • ekspatriat in ocenjevalec si delita enako kulturno identiteto; • ocenjevalec je dobro seznanjen z načinom dela.

Slabosti: • geografsko in psihološko sta si zelo oddaljena; • omejeni stik s sedežem podjetja – običajno so v stiku šele, ko se pojavijo

problemi; • pomanjkanje razumevanja okolja.

Najboljši pristop za ocenjevanje uspešnosti ekspatriata bi bila podana ocena obeh managerjev, tako tujega kot domačega, saj bodo tako prišli do najbolj optimalnih rezultatov ocene.

4.2.3.3 Kako naj se izvaja ocenjevanje uspešnosti pri delu Večina organizacij se poslužuje standardnih obrazcev za ocenjevanje uspešnosti. Ti obrazci omogočajo primerjavo med uslužbenci, vendar niso primerni za ocenjevanje ekspatriatov na mednarodnih nalogah, saj se kontekst uspešnosti spremeni. Vseeno veliko podjetij vztraja pri uporabi obrazcev, namenjenih domači uporabi, tudi v mednarodnih sferah. Da bi se proces ocenjevanja ekspatriatove uspešnosti izboljšal, je potrebno vpeljati sledeče korake:

• kriterije ocenjevanja je potrebno prilagoditi strategiji; • uskladitev meril za ocenjevanje; • raba različnih virov ocenjevanja (nadzornik, podrejeni, klienti, ekspatriat sam

in njegovi sodelavci); • različna časovna obdobja ocenjevanj (šest mesecev, eno leto, ob pravem

času glede na situacije).

Ob izvajanju ocenjevanja uspešnosti je potrebno podrobno preučiti celotno obdobje delovanja in enakomerno oceniti uspešnost, jo primerjati z ostalimi ljudmi in na koncu priskrbeti povratne informacije in obrazložiti način nagrajevanja. Tista oseba, ki izvaja ocenjevanje uspešnosti ekspatriata, se mora zavedati, da se srečuje z določenimi omejitvami. Z ekspatriatom preživi le omejen del časa na drugi lokaciji, ima omejeno razumevanje za novo delovno okolje in kulturno okolje.



VIR KRITERIJI ČASOVNA PERIODA

Samoocenjevanje Doseganje ciljev

Upravljalne veščine Uspešnost projektov

Šest mesecev Ob zaključku

pomembnejših projektov

Podrejeni Vodenje

Komunikacija Razvoj podrejenih

Ob zaključku pomembnejših projektov

Ekspatriat – kolega Manager iz države

gostiteljice

Team building Socialne veščine

Sposobnost interakcije z različnimi kulturami

Šest mesecev

Nadzornik - države gostiteljice - domače države

Upravljalne veščine Vodenje

Doseganje ciljev

Ob zaključku pomembnejših projektov

Odjemalci Naročniki

Kakovost storitev Izvajanje dejavnosti v

dogovorjenem časovnem roku Sposobnost pogajanja

Sposobnost interakcije z različnimi kulturami

Letno

Tabela 2: Ocenjevanje uspešnosti (Black, Stewart, Gregerson in Mendenhall, 1992)



4.2.4 KOMPENZACIJA IN MOTIVACIJA Stroški, povezani z ekspatriatom, lahko predstavljajo večkratne zneske od stroškov, povezanih z zaposlenimi, ki ostanejo v domačem podjetju. Kompenzacijska politika mora biti konsistentna s celotno strategijo, strukturo in potrebami poslovanja mednarodne organizacije. Njen namen je pritegniti in obdržati uslužbence tam, kjer jih organizacija najbolj potrebuje in kjer je največ poslovnih priložnosti. Zaradi tega mora biti kompenzacijska politika konkurenčna in mora priznavati razne dejavnike, kot so spodbuda za delovanje v tujini, davčno izenačevanje in razna povračila, ki naj bodo v mejah razuma. Prav tako naj bi olajšala premestitev na stroškovno učinkovit način. Velikokrat se pričakovanja in želje ekspatriata ne ujemajo z interesi organizacije. Vseeno je potrebno poskrbeti za uslužbenčevo finančno in socialno varnost, za stroške bivanja v tuji deželi, za nastanitev, izobrazbo otrok, v primeru, da ekspatriata spremlja družina. Ključne komponente mednarodnega kompenzacijskega programa za ekspatriate so osnovna plača, hardship premium2

, razna nadomestila in ostale bonifikacije.

Osnovna plača je glavna komponenta v programu mednarodne kompenzacije. Predstavlja tudi glavno merilo po katerem se postavi ostale elemente kompenzacije, kot so ostali dodatki in ugodnosti. Osnovna plača je lahko izplačana v domači valuti ali valuti države gostiteljice. Hardship premium je dodatek ekspatriatu, ki naleti na probleme, ki so posledica njegove relokacije. Tu se pojavi problem, kako določiti primerno vsoto, ki odtehta ali vsaj olajša dotične probleme. Faktorji, po katerih se določi hardship premium in so všteti v osnovno plačo, so naloga sama, dejanski problemi, povezani z relokacijo (prodaja in nakup nove hiše itd.), in trajanje projekta. Poznamo različna nadomestila, ki sestavljajo kompenzacijski paket. Nadomestilo za življenjske stroške se določa glede na razlike v izdatkih med domačo državo in državo gostiteljico, razlike v inflaciji in cene na splošno. Te stroške je težko določiti. Stanovanjski dodatek je dodatek, s pomočjo katerega si ekspatriat zagotovi enak življenjski standard kot doma. Organizacija lahko tudi sama preskrbi hišo ali stanovanje. Nekatere organizacije celo pomagajo ekspatriatu prodati ali oddati njegovo hišo ali stanovanje. Eden izmed dodatkov je tudi dodatek za obiskovanje svoje države, z namenom, da lahko ekspatriat obnovi svoje poslovne in družbene stike. Tako se lahko izogne problematičnemu prilagajanju na lastno okolje po repatriaciji.

2 Hardship premium je premija, ki denarno nadomesti energijo, porabljeno za razreševanje problemov, ki se pojavijo izključno zaradi relokacije ekspatriata (in njegove družine).



Nadomestilo za izobraževanje je namenjeno ekspatriatovim otrokom, in sicer za šolnine, tečaj jezika, ostale stroške povezane z vpisom v šolo, nakup knjig in ostalih potrebščin, prevoz do izobraževalne ustanove, šolske uniforme itd. Tu se lahko organizacije srečajo z vprašanjem glede izobraževalnih ustanov, saj si lahko starši želijo, da bi njihovi otroci obiskovali najbolj prestižno šolo v okolici. Nadomestilo za relokacijo se nanaša na omogočanje ekspatriatu, da se preseli na novo lokacijo in vključuje seljenje lastnine na novo lokacijo, stroške skladiščenja, subvencije za nakup bele tehnike in morda celo avta. Obstaja tudi sekcija raznih nadomestil, ki so odvisna od položaja ekspatriata in vključujejo članarine za klube in športne zveze, v katere so vključeni, vzdrževanje osebja itd. Nekatere organizacije celo nudijo nadomestilo plače soprogi ali soprogu, ki je zaradi selitve v tujino ne prejemajo več. Poleg nadomestil so ekspatriati deležni tudi raznih bonifikacij, kot so socialna varnost, plačan dopust za ekspatriata in njegovo družino in bolniška. 4.3 REPATRIACIJA »Dobro planiran repatriacijski program je esencialni del mednarodnega kadrovanja.« (Nolting 1967) Repatriacija (Pernas, 2009) je pojem, ki ga definiramo kot vrsto aktivnosti, ki privedejo ekspatriata nazaj v domačo državo in je zadnji stadij v celotnem procesu ekspatriatizma. Namesto repatriacije se lahko pojavi tudi nova naloga ali projekt drugje v tujini. Ko se ekspatriat vrne v domačo državo, se sooči s povratnim kulturnim šokom, kar pomeni, da se mora ponovno prilagoditi načinu življenja v lastni državi in se reintegrirati v svojem podjetju, kar lahko močno vpliva na njegovo ali njeno izvajanje dela. Zato je pomembno slediti naslednjim fazam, ki sestavljajo proces repatriacije.

1. Priprave: ekspatriata je potrebno oskrbeti z vsemi informacijami, ki bodo olajšale njegovo vrnitev v matično državo (npr.: ga opozoriti na vse stvari, ki jih mora storiti, preden zapusti državo gostiteljico – zapreti bančne račune, plačati vse račune itd.)

2. Fizična relokacija vključuje aktivnosti, kot so pakiranje, poslavljanje od sodelavcev in prijateljev in potovanje v domačo državo. V tej fazi priskočijo na pomoč svetovalci za relokacijo, s čimer zmanjšajo stres, tesnobo in negotovost, ki jo doživljajo ekspatriat in njegova družina.

3. Tranzicija je prav tako faza, v kateri nekatera podjetja najamejo svetovalce za relokacijo, da pomagajo ekspatriatu in njegovi družini pri iskanju novega ali začasnega domovanja, da poskrbijo za šolanje otrok in ostale potrebne naloge.

4. Ponovna prilagoditev je faza, v kateri se mora ekspatriat spoprijeti s povratnim kulturnim šokom in z načinom razvoja lastne kariere v organizaciji.



Vse skupaj spremljajo problemi, ki se jih najbolj zaveda ekspatriat. Še preden pride do repatriacije, se lahko pojavijo dvomi in anksioznost glede njihovega novega delovnega mesta, še posebno, če se jim zdi, da napredovanje v karieri ni sorazmerno s tveganji in žrtvami, ki so spremljale ekspatriata in njegovo družino ob njegovi odločitvi, da sprejmejo projekt v tujini. Zaskrbljenost se lahko pojavi zaradi več možnih razlogov. Lahko se pojavi zaradi dolgega obdobja odsotnosti, ki povzroči izolacijo in občutek, da je ekspatriat pozabljen s strani domače organizacije, še posebno, če je situiran v subsidiarni enoti z veliko neodvisnosti in malo komunikacije z matičnim podjetjem. Zaradi slabega planiranja kadra se lahko zgodi, da se mora ekspatriat zadovoljiti s povprečnim ali zasilnim delovnim mestom. Organizacija se v času odsotnosti ekspatriata lahko odloči za restrukturiranje ali odpuščanje, kar pomeni, da morda ne bo delovnega mesta zanj ali pa bo ob povratku dobil enako delovno mesto, kar bi v njegovih očeh pomenilo degradacijo. Soočiti se morajo tudi z dejstvom, da se lahko zgodi, da bo njihova mednarodna izkušnja razvrednotena, saj jim organizacije velikokrat ponudijo položaj, ki nima nobene povezave z njihovo izkušnjo v tujini. Lahko jim ponudijo tudi delovna mesta, ki imajo manjše odgovornosti in ne predstavljajo izziva, tako kot delovno mesto, ki so ga imeli pred odhodom v tujino, kar spet povzroči občutek degradacije. To lahko odvrača potencialne ekspatriate. En izmed problemov, s katerim se soočajo ekspatriati, je izguba statusa in plačila. Mednarodne naloge so namreč povezane s pomembnim statusom in prestižem, saj imajo zaradi avtonomije bolj odgovorno in pomembno vlogo v skupnosti, v kateri je situiran in vse to spremljajo kompenzacijske premije. S tem, ko se vrne v matično državo, običajno izgubi avtonomijo, prominentnost in premije. Zgodi se tudi, da repatriat ni sposoben kupiti enakega domovanja, kot ga je imel pred odhodom, medtem ko je na misiji lahko imel celo boljše domovanje kot prej doma. Vsi problemi se ne pojavijo samo zaradi materialnih, temveč tudi zaradi socialnih razlogov. Če je ekspatriat med mednarodno nalogo na visokem poslovnem in družbenem položaju, ki je sovpadal z interakcijami visokoprofilnih osebnosti v državi gostiteljici, se ob povratku lahko počuti razočaranega, saj poleg kompenzacijskih premij in ostalih bonifikacij izgubi status veljaka. Problematična je lahko tudi ponovna vzpostavitev prijateljskih vezi, saj se lahko prijatelji v času ekspatriatove odsotnosti odselijo ali so tako zaposleni, da zanj nimajo časa. Tudi ekspatriatovi otroci se morajo prilagoditi, saj morda ne poznajo najnovejših trendov v domači državi. Še večji problem lahko predstavlja prilagoditev na drugačen izobraževalni sistem. Tudi partner lahko naleti na probleme, ko išče novo zaposlitev, kar se lahko odrazi kot zmanjšanje samozavesti in s tem zavira proces prilagajanja. Za uspešno repatriacijo obstajajo strategije, ki naj bi se jih podjetja posluževala. Med drugim naj bi ustanovila tim, ki bi pomagal ekspatriatom, nudil usposabljanja in priprave za povratek, spodbujal naj bi ekspatriate za redne obiske domače države in podjetja ter nudil podporo ekspatriatu in njegovi družini ob povratku. 4.3.1 POVRATNI KULTURNI ŠOK Velikemu številu ekspatriatov, ki živijo daleč od svoje države, se toži po domu. Paralizirani zaradi kulturnega šoka in stalne prisotnosti domotožja si predstavljajo, kako lepo bi bilo vrniti se domov, v poznano okolje ter udobno življenje, ki so ga



živeli pred odhodom. Celo tisti, ki so se prilagodili življenju v državi gostiteljici, si mislijo, da bo repatriacija mala malica. Vendar, ko se enkrat vznemirjenje ob povratku poleže in ko število ljudi, ki so prišli zaželet dobrodošlico ob povratku, upade, se priplazijo podobni občutki, kot takrat, ko je kot ekspatriat prišel v državo gostiteljico. Prevladuje namreč domneva, da je repatriacija najlažji del tranzicije. Resnica je precej drugačna. Vrnitev v domačo kulturo je bolj stresna, z več nepričakovanih posledic kot tranzicija v neznano (Ramsey in Schaetti, 1999). Šok je toliko bolj uničujoč, ker ga nihče ne pričakuje. Ekspatriati pričakujejo, da bodo zmedeni in razdraženi v novem kulturnem okolju in ne v dobro poznanem domačem okolju. Vendar, kar je bilo pred odhodom poznano, postane ob vrnitvi neznano. Večja kot je kulturna razlika in daljša mednarodna naloga, bolj je intenziven povratni kulturni šok. Tisti ekspatriati, ki se bolje prilagodijo življenju v drugi kulturi, so bolj izpostavljeni težavam pri prilagajanju domačemu okolju. Victoria Christofi in Charles L. Thompson (Christofi in Thompson, 2007) razlagata, da ta izkušnja spremeni njihove vrednote, nazore, vedenje, ideje ter percepcije, ki jih morajo nato vpeljati v vedenje in nazore domače kulture. Zaradi tako velikih sprememb lastnega jaza se v mnogih pogledih lahko počutijo, kot da ne spadajo več v domače okolje. Izražanje občutka odtujenosti predstavlja nov problem, saj je nekatere izkušnje težko obrazložiti ljudem, ki so izven skupnosti ekspatriatov. Mnogo prijateljev in sorodnikov žal ne želi poslušati o življenju v tujini. Ob zaključku mednarodne naloge se mora ekspatriat soočiti z izgubami. Odnosi z drugimi, možnosti potovanj, boljši način življenja in družbeni položaj so le nekatere izmed mnogih stvari, ki jih posameznik izgubi ob odhodu. Življenjski standard se po repatriaciji velikokrat spremeni. S prestižne vloge v hčerinskem podjetju se repatriatov položaj v veliko primerih poslabša in mu je dodeljena manj prestižna vloga v podjetju. Zaradi tega se mu zdi, da so njegove težko pridobljene medkulturne managerske veščine in izkušnje necenjene. Preobrazba, skozi katero so šli ekspatriati, lahko vpliva na odnose z bližnjimi, saj ti morda ne razumejo sprememb in jih celo zavračajo. Potreba po žalovanju lahko še dodatno razdraži prijatelje in družino. Ekspatriat se lahko zato v času repatriacij počuti prav tako osamljenega kot ob prihodu v državo gostiteljico. Mnogi ekspatriati so nagnjeni k naslednjim pričakovanjem:

• kljub temu, da se ljudje in kraji spreminjajo, bodo odnosi, ki so bili nekoč pomembni, pomembni še zdaj;

• sorodniki in prijatelji bodo poslušali o njihovih dogodivščinah z enakim veseljem, kot bodo oni razlagali o njih;

• aktivnosti in/ali službene obveznosti, ki so jih prej navdihovale pred odhodom, bodo še vedno navdihovale;

• počutili se bodo sproščene in "doma", saj so se vrnili v poznano kulturno in fizično okolje;



• njihov širok pogled na življenje, zmožnost efektivnega delovanja v raznolikem okolju in njihovo razumevanje globalnega pomena človekovega stanja bo priznano in cenjeno.

Te domneve se ob povratku dokažejo za bolj ali manj neresnične. V resnici se soočajo s t. i. prvimi desetimi takojšnjimi izzivi ob povratku (La Brack, 2011): dolgočasje; nezmožnost obrazložitve izkušnje tistim, ki niso doživeli česa podobnega; domotožje po državi gostiteljici in prijateljih, ki so jih zapustili; lahko so nerazumljeni, saj se ne obnašajo po trenutnih smernicah v kulturi; pojavitev t. i. sindroma "nihče noče slišati o tem"; občutki odtujenosti, ki se lahko pojavijo ob zaznavanju pomanjkljivosti, ki prej niso bile opažene; pomanjkanje priložnosti za uporabo novo pridobljenega znanja in veščin; zaskrbljenost, da bodo pozitivne posledice mednarodne naloge izgubljene. Ko ugotovijo, da se njihova pričakovanja niso uresničila, se lahko počutijo razočarane, jezne, morda celo zapadejo v depresijo. Ko so repatriati ponovno obkroženi z znanim, ne ugotovijo le tega, da ostalih ne zanimajo njihove zgodbe in novo pridobljene veščine. Kar je morda še pomembneje, zavedati se začnejo, da so se sami zelo spremenili. Kar jih je nekoč zanimalo in je bilo za njih zanimivo, temu ni več tako (Ramsey in Schaetti, 1999). Na sliki 5 so prikazani stadiji povratnega kulturnega šoka, s katerim se soočajo repatriati:

1. stadij: vznemirjenje zaradi vrnitve v domačo državo. 2. stadij: občutek nerazumevanja, osamljenost. 3. stadij: postopno prilagajanje življenju doma. 4. stadij: integracija izkušenj in znanja iz tujine v novo življenje.

Slika 5: Povratni kulturni šok

(http://muisss.wordpress.com/2011/09/28/the-3-ps-of-culture-shock/)



Ko se posameznik vrne s svoje mednarodne naloge, je vesel in vznemirjen, saj je doma. Zopet vidi svoje prijatelje in družino. Vendar so ti ljudje v času repatriatove odsotnosti naprej živeli svoja življenja in sčasoma morda spremenili način razmišljanja in način življenja. Niso ostali isti kot pred odhodom ekspatriata. To lahko povzroči zmedo, saj lahko repatriat pričakuje, da bo ob njegovem prihodu vse enako kot pred odhodom. Vendar se s časom stvari spreminjajo, na kar mora biti posameznik pripravljen, sicer je šok toliko večji. Ker morda ne dobi pozornosti, ki jo želi, se lahko počuti zapostavljenega. Pojavijo se občutki jeze in osamljenosti, saj nihče od bližnjih ni izkusil podobnih izkušenj in posameznika ne razumejo. Želi se vrniti v življenje, ki ga je živel v tujini ter pogreša prijatelje iz države gostiteljice. Vseeno se postopoma prilagodi in pusti toku dogodkov, da se stvari v njegovem življenju normalizirajo. Sprijazni se z novim-starim načinom življenja in vanj integrira svoje izkušnje iz tujine.

Najboljši način, da posameznik premaga povratni kulturni šok je, da se nanj pripravi že vnaprej. Pripraviti se mora na dejstvo, da v resnici ni veliko ljudi iz posameznikove okolice oz. družbe, ki bi jih dejansko zanimala vsaka podrobnost njegove izkušnje v tujini. Še več, lahko so celo ljubosumni na to izkušnjo, kar je lahko razlog, da ne želijo poslušati o njegovih podvigih. Tega se mora zavedati in ne pričakovati, da bo vsak navdušeno poslušal njegove zgodbe, čeprav so te osebe njegovi bližnji sorodniki in prijatelji. Če ima repatriat prijatelje s podobnimi izkušnjami ali vsaj z veliko željo po potovanjih, se lahko z njimi o tem pogovarja. V kolikor temu ni tako, naj se vključi v skupnost, kjer bo o tem lahko govoril odprto in brez konstantno prisotne misli, da je morda nekdo naveličan poslušati o tem. Oseba lahko po daljšem bivanju v tujini spremeni celo pogled na svet ali vsaj mnenje o določenih temah. Teh sprememb bližnji morda ne morejo ali nočejo razumeti, saj so za njih te spremembe čudaške in ne sovpadajo z njihovo predstavo o svetu, predstavo, katero so si nekoč delili. Tudi v tem primeru lahko pomaga skupnost s podobnimi izkušnjami in morda celo pogledi na svet. Stvari, ki jih repatriat lahko pogreša, sta lahko med drugim tudi jezik in kulinarika. Kar naenkrat se namreč znajde v okolju, kjer je vse preveč znano, vse preveč razumljivo, medtem ko se je na mednarodni nalogi iz dneva v dan naučil nekaj novega o ljudeh, s katerimi je živel, o kulturi, o jeziku itd. Da se lažje spopade s pomanjkanjem novega, lahko najde uteho v kulinaričnih užitkih države gostiteljice v lokalni restavraciji, v roke lahko vzame knjigo kakega avtorja iz države gostiteljice itd. Ostane naj v stikih s prijatelji, ki jih je spoznal in se morda celo dogovori za skupne počitnice.



5 RAZISKAVA V raziskavi je sodelovalo 45 ljudi, ki so v okviru svoje zaposlitve poslovno delovali vsaj tri mesece izven svoje države. Od 45 izpolnjenih anketnih vprašalnikov je bil eden izločen, saj ni bil v celoti izpolnjena. Za raziskavo smo uporabili vprašalnik, ki v prvem delu obsega demografska vprašanja. Ta zajemajo spol, starost, izobrazbo in domačo državo. Dodano je še vprašanje, s pomočjo katerega bomo ugotovili, koliko časa je anketiranec bival v zadnji državi gostiteljici. Drugi del vprašalnika je oblikovan po Likertovi lestvici in zajema 9 sklopov trditev, s pomočjo katerih bomo ugotavljali introvertiranost/ekstravertiranost anketiranca, občutke ob prihodu v državo gostiteljico in povratku v domačo državo ter posamezne dejavnosti, ki jih je posameznik izvajal kot priprave na bivanje v državi gostiteljici in priprave na prihod v domačo državo. Del vprašalnika je prilagojen po vprašalniku DASS3

, s pomočjo katerega smo ugotavljali stopnjo depresije, anksioznosti in stresa posameznika ob prihodu v državo gostiteljico in ob povratku v domačo državo. Vprašalnik je napisan v angleškem jeziku, saj so anketiranci iz različnih držav in ni nujno, da znajo slovenski jezik.

5.1 REZULTATI RAZISKAVE 5.1.1 DEMOGRAFIJA a) Spol

Slika 6: Število anketirancev po spolu

3 Depression Anxiety Stress Scale je orodje, zasnovano za merjenje negativnega stanja depresije, tesnobe in stresa



V raziskavi je sodelovalo 44 anketirancev, od katerih je bilo 20 moških in 24 žensk. b) Starost

Slika 7: Število anketirancev po starosti

Velika večin anketirancev je starih med 20 in 35 let. Le 3 anketiranci so stari nad 35 let. c) Izobrazba

Slika 8: Število anketirancev po izobrazbi

Raziskave so se udeležili ljudje z različnimi stopnjami izobrazbe. Kot je razvidno iz tortnega grafikona, je 7 anketirancev končalo srednjo šolo, 11 jih je diplomiralo, 20 jih je magistriralo, 6 pa jih ima doktorat.



d) Državljanstvo Na sliki 9 je prikazana nacionalnost anketirancev. Največ anketiranih je Slovencev, ostali so iz različnih evropskih držav ter Kolumbije, Irana in Sirije.

Slika 9: Število anketirancev po državljanstvu

e) Čas bivanja v zadnji državi gostiteljici

Slika 10: Število anketirancev po času bivanja v državi gostiteljici

Največ anketirancev je v državi gostiteljici bivalo več kot 12 mesecev. Teh je 22. Anketirancev, ki so bivali 3 do 6 mesecev je 13, tistih, ki so bivali v državi gostiteljici 6 do 12 mesecev, pa je 9.



5.1.2 INTROVERTIRANOST4/EKSTROVERTIRANOST5

ANKETIRANCEV

NE

DRŽI DELNO DRŽI DRŽI ZELO

DRŽI I/E

Na zabavah se pogovarjam z različnimi

ljudmi. 0 8 15 21 E

Všeč mi je biti v centru pozornosti. 5 17 16 6 E

Vem, kako omrežiti ljudi. 0 17 22 5 E

Z lahkoto se spoprijateljim. 2 12 15 15 E

Znajdem se v družbenih okoliščinah. 0 8 23 13 E

Nimam veliko za povedati. 19 22 3 0 I

Težko me je spoznati. 18 15 9 2 I

Moje izkušnje so dolgočasne. 33 10 1 0 I

Težko pristopim k drugim. 17 19 5 3 I

Raje se držim v ozadju. 16 15 12 1 I

Tabela 3: Introvertiranost oz. ekstrovertiranost – ocenjevanje trditev Na podlagi tega vprašalnika smo izračunali nagnjenost k introvertiranosti in nagnjenost k ekstrovertiranosti. Srednje vrednosti predstavljajo ambivertiranost6

.

Na sliki 11 opazimo, da je kar 26 anketirancev ambivertiranih, 16 ekstrovertiranih in le 1 anketiranec je introveritran. Zaradi velikega odstotka, ki pripada srednji liniji, smo se odločili, da si podrobneje ogledamo še to.

4 Introvertiranost je stanje, kjer je interes posameznika osredotočen na lastno mentalno stanje (http://en.wikipedia.org/wiki/Extraversion_and_introversion). 5 Ekstrovertiranost je stanje, kjer je interes posameznika osredotočen na svet okoli njega (http://en.wikipedia.org/wiki/Extraversion_and_introversion). 6 Ambivertiranost je izraz, ki opisuje tiste ljudi, ki padejo med ekstrovertiranost in introvertiranost ter kaže na tendence obeh skupin (http://en.wikipedia.org/wiki/Extraversion_and_introversion).

http://en.wikipedia.org/wiki/Extraversion_and_introversion�





Slika 11: Introvertiranost oz. ekstrovertiranost

Slika 12: Razčlenitev ambivertiranih anketirancev

Podrobneje smo si ogledali tisti del anketirancev, ki je padel v srednjo linijo, ki predstavlja ambivertiranost. Razvidno je, da je 17 ambivertiranih anketirancev nagnjenih k ekstrovertiranosti. Iz tega lahko sklepamo, da je večji del anketiranih nagnjen k ekstrovertiranosti.



5.1.3 PRIPRAVE NA BIVANJE V DRŽAVI GOSTITELJICI

NE


DRŽI

Pred odhodom nisem poznal nikogar v državi gostiteljici. 21 10 3 10

Pred odhodom sem spoznaval druge ekspatriate v državi gostiteljici. 24 10 7 3

Pred odhodom sem spoznaval domačine v državi gostiteljici. 25 9 8 2

Pred odhodom sem prebral veliko o državi gostiteljici. 5 26 7 6

Pred odhodom sem govoril o državi gostiteljici z ljudmi, ki so tam že bili. 13 13 13 5

Pred odhodom sem poskusil nekaj specialitet države gostiteljice. 32 7 5 0

Pred odhodom sem se podučil o navadah države gostiteljice. 14 16 8 6

Pred odhodom sem šel na osnovni tečaj jezika države gostiteljice. 32 3 4 5

Pred odhodom sem imel osnovno znanje jezika države gostiteljice, po

prihodu pa sem ga izboljšal. 26 3 3 12

Tekoče sem govoril jezik države gostiteljice še pred odhodom. 33 4 3 4

Tabela 4: Priprave na bivanje v državi gostiteljici – ocenjevanje trditev Na podlagi zgornjih trditev smo ugotavljali, koliko so se ekspatriati pripravljali na prihod v državo gostiteljico. Rezultati na spodnji sliki prikazujejo, da kar 21 anketirancev ni posvečalo pozornosti aktivnostim, kot so spoznavanje ljudi, ki bivajo v državi gostiteljici, učenje jezika, spoznavanje kulinaričnih specialitet, spoznavanje navad itd.



Slika 13: Priprave na bivanje v državi gostiteljici

Slika 14: Pomembnost znanja jezika države gostiteljice

Kljub temu, da večina anketirancev ni namenjala pozornosti učenju jezika, se je večina strinjala o pomembnosti poznavanja jezika države gostiteljice. To je razvidno iz slike 14.



5.1.4 PRIVAJANJE NA DRŽAVO GOSTITELJICO

Slika 15: Ali so se anketiranci navadili na državo gostiteljico?

Slika 15 nam prikazuje, ali so se anketirani privadili na posebnosti države gostiteljice. Največ se jih je privadilo na arhitekturo, kulinariko, običaje in norme. Težje so se navadili na jezik in narodno glasbo. Iz slike 16 lahko razberemo, da se je kar 18 anketiranih dobro privadilo na državo gostiteljico. Le 4 anketirani se niso privadili na vse raznolikosti.



Slika 16: Ali so se anketiranci prilagodili v državi gostiteljici?

5.1.5 VRNITEV DOMOV – 'DOMOTOŽJE' PO DRŽAVI GOSTITELJICI IN PRIJATELJIH

Slika 17: Domotožje in pogrešanje prijateljev

Kot vidimo na sliki 17, se je 21 anketiranih zelo strinjalo, da so po vrnitvi domov pogrešali prijatelje, ki so jih spoznali v državi gostiteljici, medtem ko se je le 16 anketirancev zelo strinjalo s trditvijo, da občutijo domotožje po državi gostiteljici.



5.1.6 OCENA STRESA, ANKSIOZNOSTI IN DEPRESIJE OB PRIHODU V DRŽAVO GOSTITELJICO IN OB POVRATKU V DOMAČO DRŽAVO

Prihod v državo gostiteljico

Prihod v domačo državo

NE


DRŽI NE


DRŽI

Nisem imel pozitivnih občutij. 34 7 1 2

27 9 5 3

Imel sem težave z dihanjem. 35 9 0 0

32 6 2 4

Težko sem prevzel iniciativo za razne

aktivnosti. 32 9 3 0

26 8 7 3

Imel sem občutek, da se nimam ničesar

veseliti. 40 2 2 0

25 7 9 3

Imel sem težave pri sproščanju. 26 11 3 4

27 6 8 3

Bil sem žalosten. 30 11 2 1

25 10 6 3

Bil sem na robu panike. 39 5 0 0

34 5 3 2

Težko sem bil navdušen nad čimer

koli. 36 8 0 0

27 8 6 3

Bil sem občutljiv. 28 12 4 0

20 13 6 5

Bil sem prestrašen brez razloga. 31 11 2 0

33 5 5 1

Tabela 5: Depresija, anksioznost in stres – ocenjevanje trditev V zgornji tabeli so rezultati ocen trditev, s pomočjo katerih smo ugotavljali stopnjo depresije, anksioznosti in stresa ob prihodu v državo gostiteljico in ob vrnitvi v domačo državo. Te trditve so privzete iz vprašalnika DASS, ki v originalu vsebuje 42 trditev, v skrajšani obliki pa 21 trditev. Presenečeni smo nad rezultati, ki prikazujejo, da večina anketirancev ni občutila anksioznosti, stresa in depresije ob prihodu v državo gostiteljico in ob povratku v domačo državo.



Slika 18: Primerjava doživljanja depresije, anksioznosti in stresa

Iz zgornje slike je razvidno, da je depresijo, anksioznost in stres občutilo več anketirancev ob povratku v domačo državo kot ob prihodu v državo gostiteljico. 5.1.7 USPEŠNOST ZAKLJUČENE MEDNARODNE NALOGE

Slika 19: Zaključek mednarodne naloge

Kot je prikazano na sliki 19, kar 32 vprašanih verjame, da so uspešno zaključili svojo mednarodno nalogo in le 12 jih je mnenja, da naloge niso zaključili uspešno.



6 UGOTOVITVE RAZISKAVE V uvodnem delu diplomskega dela smo postavili nekaj temeljnih vprašanj, na katere smo želeli odgovoriti s pomočjo anketnega vprašalnika. Od 45 vprašalnikov je bilo upoštevanih 44, saj eden ni bil popolnoma izpolnjen. Od 44 oseb je bilo 20 moških in 24 žensk. Od tega je bilo 41 vprašanih starih med 20 in 35 let, le trije so bili stari nad 35 let. Po izobrazbi prednjačijo magistri, saj jih je bilo 20. Vprašanih je bilo še 11 diplomantov, 7 srednješolcev in 6 z doktoratom. Glede na to, da gre za višje položaje v podjetjih, je bila visoka izobrazba pričakovana. Anketirani so iz različnih držav. Največ jih je iz Slovenije, sledijo Kolumbija, Portugalska, Romunija itd. (ostale države so razvidne iz slike 9). 22 anketiranih je v zadnji državi gostiteljici bivalo dlje kot eno leto, 9 med 6 meseci in enim letom. 13 anketiranih je v zadnji državi gostiteljici bivalo 3 do 6 mesecev. Da smo lahko odgovorili na zastavljena vprašanja v uvodu, smo morali s pomočjo ankete ugotoviti, ali so ti posamezniki, ki so poslovno delovali v drugi državi dlje kot 3 mesece, ekstrovertirani, ali so ob prehodu občutili stres in ali so se posamezniki iz enega kulturnega in socialnega okolja lahko vklopili v popolnoma drugačno kulturno in socialno okolje. V diplomskem delu smo raziskali in utemeljili naslednja vprašanja: • Ali se za nalogo v tujini odločajo tisti zaposleni, ki so ekstrovertirani? Dejstvo je, da se ljudje, ki so ekstrovertirani, lažje vklopijo v družbo. Kajti ti ljudje uživajo v interakcijah z drugimi ljudmi, so odprti, zgovorni in samozavestni. Kadar so sami, se lahko hitro začnejo dolgočasit. Te osebnostne lastnosti lahko ekspatriatom prikrajšajo težave pri vklapljanju v družbo, tako na osebni kot profesionalni ravni. Glede na to, da se zaposleni navsezadnje sami odločijo, ali bodo sprejeli nalogo v tujini ali ne, lahko z našim vprašalnikom določimo, ali se za ekspatriatizem odločajo bolj ekstrovertirani ali bolj introvertirani ljudje. Z analizo ankete smo ugotovili, da je 16 anketiranih ekstrovertiranih in le en introvertiran. Večina sodelujočih je padlo v kategorijo ambivertiranosti. Ko smo analizirali ambivertiranost, smo ugotovili, da je večina teh bolj nagnjena k ekstrovertiranosti kot k introvertiranosti. Zato lahko pritrdilno odgovorimo na vprašanje, da se za nalogo v tujini odločajo tisti zaposleni, ki so ekstrovertirani. • Ali se ekspatriati aktivno pripravljajo na bivanje v tujini v smislu spoznavanja

kulture, jezika in ljudi, ki tam bivajo?

Psihična priprava na spremembo poslovnega, kulturnega in socialnega okolja lahko tehtnico prevesi na stran uspešno zaključene mednarodne naloge in omili prehod z enega okolja na drugega. Če se ekspatriat zaveda potencialnih nevarnosti kulturnega šoka in se nanj aktivno pripravi, lahko eliminira vzroke za neuspešen izid mednarodne naloge.



Z našo raziskavo smo ugotovili, da se ekspatriati po večini ne pripravijo na bivanje v tujini v smislu spoznavanja kulture, jezika in ljudi, ki tam bivajo. Le 4 anketirani so se aktivno pripravljali, kar 21 anketiranih pa se ni pripravljalo na bivanje v državi gostiteljici. Kljub temu jih 32 meni, da so uspešno zaključili mednarodno nalogo. Razlog za ta rezultat se lahko skriva v mladosti in ekstrovertiranosti vprašanih. S temi lastnostmi je lažje vstopiti v novo okolje in se vanj tudi asimilirati. Kljub slabim predpripravam vseeno uspešno zaključijo mednarodno nalogo.

• Ali se ekspatriati sčasoma navadijo na kulturo države gostiteljice?

Tudi od sposobnosti prilagajanja na novo okolje je odvisno, ali bo mednarodna naloga uspešno zaključena. Ekspatriati, ki se hitreje prilagodijo, naj bi imeli boljše možnosti za lažji prehod v novo okolje in s tem tudi boljše možnosti za uspešen zaključek mednarodne naloge. Kar 18 anketirancev se je dobro navadilo na državo gostiteljico in le 4 so taki, ki se nanjo niso navadili. To se lahko zgodi zaradi različnih vzrokov. Morda je bila kulturna razlika teh štirih večja kot pri drugih, morda ta delež predstavlja tistih nekaj anketirancev, ki so bolj nagnjeni k introvertiranosti kot ekstrovertiranosti, lahko pa se razlogi skrivajo tudi drugje, kot na primer v pogrešanju prijateljev in družine iz domače države.

• Ali repatriati pogrešajo svojo državo gostiteljico in prijatelje ob vrnitvi v domačo

državo?

Vsaka mednarodna naloga se prej ali slej zaključi. To pomeni, da se zaključi tudi ekspatriatovo bivanje v državi gostiteljici, razen če se odloči drugače. Nekatere ekspatriate že čaka nova mednarodna naloga, drugi se vračajo v domačo državo oz. matično podjetje. Vsi, razen tistih, ki se odločijo ostati v državi gostiteljici, se morajo soočiti z izgubami, kot so odnosi z drugimi, možnosti potovanj, boljši način življenja in morda celo višji družbeni položaj. 21 anketiranih se zelo strinja s trditvijo, da so po vrnitvi v domačo državo pogrešali svoje prijatelje in le 16 anketiranih se je strinjalo, da so čutili 'domotožje' po državi gostiteljici. K sreči z današnjo tehnologijo in poplavo socialnih omrežij ni težko ostati v stiku s prijatelji z drugih koncev sveta. Tudi cene, npr. letalskih prevozov, niso več tako visoke, zaradi česar si lahko repatriati privoščijo ponoven obisk države gostiteljice.

• Ali je stopnja depresije, stresa in anksioznosti večja ob prihodu v državo

gostiteljico kot ob vrnitvi v domačo državo?

Pričakovali bi, da je stopnja depresije, stresa in anksioznosti večja ob prihodu v državo gostiteljico, saj to predstavlja novo poslovno, kulturno in socialno okolje, kar lahko predstavlja zelo stresno situacijo. V primeru, da ekspatriat ni zmožen prenesti tega stresa, lahko mednarodno nalogo predčasno zaključi, kar pomeni ogromne stroške za organizacijo. Ravno zaradi tega bi se morale organizacije posluževati predčasnih obiskov ekspatriatov v države gostiteljice, saj se s tem ekspatriati vsaj



malo navadijo na drugo okolje, ali vsaj vedo, kaj lahko pričakujejo v novem okolju. Naša raziskava je pokazala ravno nasprotno. Stopnja depresije, stresa in anksioznosti je večja ob vrnitvi v domačo državo, kot ob prihodu v državo gostiteljico. Kljub splošni nizki stopnji depresije, stresa in anksioznosti naših anketirancev, je razlika med prihodom v državo gostiteljico in vrnitvijo v domačo državo, vidna. S pomočjo trditev iz vprašalnika DASS smo ugotovili, da so se trije anketirani soočali z depresijo, anksioznostjo in stresom ob prihodu v državo gostiteljico, medtem ko se je kar 9 anketiranih soočalo z depresijo, anksioznostjo in stresom ob prihodu v domačo državo. Razlog za tak rezultat se lahko skriva v tem, da repatriati ne pričakujejo povratnega kulturnega šoka. Večina repatriatov je lahko prepričana, da šokov ne bo, saj vendar poznajo svoje lastno domače okolje. Morda celo pozabijo, da se stvari v času njihove odsotnosti lahko spremenijo in pričakujejo, da bo vse kot je bilo pred njihovim odhodom. Zato je pomembno, da organizacija ozavešča o pojavu povratnega kulturnega šoka, saj se ekspatriati nanj lažje pripravijo in se z njim soočijo.



7 ZAKLJUČEK Uspešen zaključek mednarodne naloge je pomemben za celotno organizacijo, sicer se sooča z direktnimi in indirektnimi stroški. Slednji so za organizacijo lahko celo uničujoči tako v državi gostiteljici kot po svetu. Zato je pomembno, da mednarodni kadrovski management dobro izbere bodočega ekspatriata, mu nudi kakovostna izobraževanja in treninge ter podporo skozi celotni proces – od izbire in odhoda v državo gostiteljico do zaključka mednarodne naloge in vrnitve v domačo državo. Ena od pomembnih točk, ki jo mora mednarodni kadrovski management izvesti, je ozaveščanje in priprava ekspatriata na kulturni šok. Kljub temu, da z našo raziskavo nismo ugotovili posebne povezave med pripravami na bivanje v tujini in stresom, anksioznostjo in depresijo po prihodu v državo gostiteljico, je moje osebno mnenje, da vsak posameznik doživi kulturni šok, naj bo to v omiljeni ali bolj intenzivni obliki. Razlogi za rezultate naše raziskave so lahko pretežno mlajša populacija anketirancev, ki so lahko bolj fleksibilni, željni novih izkušenj itd., lahko pa je minilo že veliko časa od zaključka mednarodne naloge in se ne spomnijo svojih občutij ali se jih morda celo ne želijo spomniti. Dopuščamo tudi verjetnost, da skupina naših anketirancev predstavlja anomalijo v populaciji ekspatriatov.



8 LITERATURA IN VIRI

1. Adler, N.J. and Ghadar, E. (1990). Strategic human resource management: a global perspective. Human Resource Management in International Comparison. Berlin, de Gruyter.

2. Albrecht, M. (2001). International HRM: managing diversity in the workplace. London: Wiley-Blackwell.

3. Black, J. S., Gregerson, H. B. in Mendenhall, M. E. (1992) Toward a Theoretical Framework of Repatriation Adjustment. Journal of International Business Studies.

4. Baron, J. N., Jennings, P. D. in Dobbin, F. R. (1988): Mission Control? The Development of Personnel Systems in U.S. Industry. American Sociological Review.

5. Bartlett, C., & Ghoshal, S. (2002). Managing Across Borders: the Transnational Solution. England: Harvard Business Press.

6. Christofi, V. in Thompson, C. L. (2007) You Cannot Go Home Again: A Phenomenological Investigation of Returning to the Sojourn Country After Studying Abroad. Journal of Counseling and Development.

7. Dicken, P. (2007): Global Shift: Mapping the Changing Contours of the World Economy. New York, Sage.

8. Dowling, P. in Welch D. (2004): International Human Resource Management: Managing People in a Global Context. London: Thomson Learning, 4. izd.

9. Dowling, P., Festing, M. in Engle, A. (2007): International Human Resource Management: Managing People in a Multinational Context. Boston: South-Western College Pub.

10. Evans, P. in Lorange, P. (1989): The Two Logics Behind Human Resource Management. Human Resource Management in International Firms: Change, Globalization, Innovation. Basingstoke: Macmillan.

11. Florjančič, J., Bernik, M. in Novak, V. (2004): Kadrovski management. Kranj, Moderna založba.

12. Harzing, A-W. in Christensen, C. (2004): Expatriate failure: time to abandon the concept? Emerald Group Publishing Ltd.

13. Harzing, A-W. in Van Ruysseveldt, J. (2004): International Human Resources: Managing People Across Borders. London: Sage Publications Ltd.

14. Mendenhall, M. and Oddou, G. (1985). The dimensions of expatriate acculturation. Academy of Management Review.

15. Morely, M. J., Heraty, N. in Collings D. G. (2006) International HRM and International Assignments. London, Palgrave.

16. Nolting, H. F. (1967): Selection and care of personnel overseas. International Business, AICE

17. Pernas, G. V. (2009) IHRM PPT presentation 18. Ramsey, S. J., Schaetti, B. (1999): Reentry: Coming 'Home' to the

Unfamiliar. Repatriates may feel like strangers in a strange land. Mobility.



19. Robert L. Kohls (2001, 4. izdaja): Survival Kit for Overseas Living. Boston, Intercultural Press.

20. Scullion, H. in D. Collings (2006): Global Staffing Systems. London, Routlege .

21. Tead, O. in Metcalf, H. C. (1920): Personnel administration: its principles and practice. Charleston, Nabu Press (reprodukcija).

SPLETNE STRANI

1. http://www.slovarji.com/slovarji/slovarji-13/13e.html

2.

(elektronski vir, pridobljen 17. 12. 2011). http://www.scribd.com/doc/58761221/4/Regiocentric-Approach

3.

(elektronski vir, pridobljen 7. 1. 2012). http://164.8.132.54/Osnove_managementa_UNI/osmo.html (elektronski vir, pridobljen 15. 1. 2012).

4. http://www.articlesbase.com/training-articles/evolution-of-human-resource-management-1294285.html (elektronski vir, pridobljen 15. 1. 2012).

5. http://www.blackmountainhr.com/assets/resources/56/The%20Evolution%20of%20HR.pdf (elektronski vir, pridobljen 15. 1. 2012).

6. http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Gov-Inc/Human-Resource-Management-HRM.html (elektronski vir, pridobljen 19. 1. 2012).

7. http://muisss.wordpress.com/2011/09/28/the-3-ps-of-culture-shock/ (elektronski vir, pridobljen 19. 1. 2012).

8. http://abroad.rice.edu/Content.aspx?id=211 (elektronski vir, pridobljen 20. 1. 2012).

9. http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs (elektronski vir, pridobljen 10. 3. 2012).

10. http://www2.psy.unsw.edu.au/groups/dass/

11.

(elektronski vir, pridobljen 26. 3. 2012) http://downloads.bbc.co.uk/theoneshow/pdfs/questionnaire_p1.pdf (elektronski vir, pridobljen 26. 3. 2012).

12. http://downloads.bbc.co.uk/theoneshow/pdfs/questionnaire_p2.pdf (elektronski vir, pridobljen 26. 3. 2012).

13. http://en.wikipedia.org/wiki/Extraversion_and_introversion (elektronski vir, pridobljen 26. 3. 2012).

14. http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=kultura&hs=1 (elektronski vir, pridobljen 25. 5. 2012).

http://www.slovarji.com/slovarji/slovarji-13/13e.html�

http://www.scribd.com/doc/58761221/4/Regiocentric-Approach�

http://164.8.132.54/Osnove_managementa_UNI/osmo.html�

http://www.articlesbase.com/training-articles/evolution-of-human-resource-management-1294285.html�

http://www.articlesbase.com/training-articles/evolution-of-human-resource-management-1294285.html�

http://www.blackmountainhr.com/assets/resources/56/The%20Evolution%20of%20HR.pdf�

http://www.blackmountainhr.com/assets/resources/56/The%20Evolution%20of%20HR.pdf�

http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Gov-Inc/Human-Resource-Management-HRM.html�

http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Gov-Inc/Human-Resource-Management-HRM.html�

http://muisss.wordpress.com/2011/09/28/the-3-ps-of-culture-shock/�

http://abroad.rice.edu/Content.aspx?id=211�

http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs�

http://www2.psy.unsw.edu.au/groups/dass/�

http://downloads.bbc.co.uk/theoneshow/pdfs/questionnaire_p1.pdf�

http://downloads.bbc.co.uk/theoneshow/pdfs/questionnaire_p2.pdf�


http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=kultura&hs=1�

http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=kultura&hs=1�



PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik Dear all,

My name is Ana Pestotnik and I am doing a research about CULTURE SHOCK in context of my thesis on Faculty of Organizational Sciences, University of Maribor. I hope you will take fifteen minutes of your time to solve this questionnaire. Bear in mind that there are no right or wrong answers. Do not spend too much time on any statement. DEMOGRAPHICS

Age 20-30

Sex FEMALE

Education HIGH SCHOOL

Country of origin

Last host country, where you stayed longer than three months

Period of residency in your last host country:

3-6 months 6-12 months more than 12 months

1. Please read each statement and tick a box under 0, 1, 2 or 3 that indicates how

much the statement applies to you in life in general.

The rating scale is as follows (and applied to all statements in this survey): 1 Did not apply to me at all 2 Applied to me to some degree, or some of the time 3 Applied to me to a considerable degree, or a good part of time 4 Applied to me very much, or most of the time

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 I talk to a lot of different people at parties

2 I seem to have little to say to people I just met

3 I don’t mind being the centre of the attention



4 I am hard to get to know

5 I would describe my experiences as somewhat dull

6 I know hot to captivate people

7 I find it difficult to approach others

8 I make friends easily

9 I am skilled at handling social situations

10 I keep in background


much the statement applied to you before entering your last host country.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 I had no acquaintances before the departure to my

host country

2

I was making acquaintances with other expatriates in

my host country before the departure through social

networks, forums etc.

3

I was making acquaintances with locals of my host

country before departure through social networks,

forums etc.




much the statement applied to you before entering your last host country.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 I have read a lot about my host country before the

departure

2 Before the departure I talked about my host country

to people who had already been there

3 I tried some of my host country’s cuisine before the

departure

4 I tried to learn about my host country’s customs

before the departure

4. Please read each statement and tick a box under 0, 1, 2 or 3 that indicates how much the statement applied to you after entering your last host country. There are no right or wrong answers. Do not spend too much time on any statement.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 I couldn’t seem to experience any positive feeling at all

2

I experienced breathing difficulty (eg, excessively

rapid breathing, breathlessness in the absence of

physical exertion)

3

I found it difficult to work up the initiative to do

things

4 I felt that I had nothing to look forward to

5 I found it difficult to relax

6 I felt down-hearted and blue

7 I felt close to panic



8 I was unable to become enthusiastic about anything

9 I felt that I was rather touchy

10 I felt scared without any good reason


much the statement applied to you after entering your last host country.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 I found it necessary to learn host country’s language

2 I took basic language course before departure to my

host country

3 I took basic language course after arrival to my host

country

4

I already had basic knowledge of the host country’s

language before the departure and improved it after

arrival to my host country

5 I was fluent in host country’s language before the

departure




much the statement applies to cultural differences between your home and

your last host country.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 My mother tongue is very different to my host

country’s language

2 My country’s norms are very different to my host

country’s norms

3 My country’s customs are very different to my host

country’s customs

4 My country’s cuisine is very different to my host

country’s cuisine

5 My country’s architecture is very different to my host

country’s architecture

6 My country’s national music is very different to my

host country’s national music


much the statement applied to you after staying in your host country for a

while.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 I became very comfortable with my host country’s

language


norms




customs


cuisine


architecture


national music


much the statement applied to you after reentering your home country

when finished your international assignment.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 After reentry to my home country I couldn’t wait to

settle down and have everything back to normal

again as before the departure to my host country

2 After reentry to my home country I felt ‘homesick’ to

my host country

3 After reentry to my home country I missed my friends

from my host country

4 After reentry to my home country I was anxious to

leave again

5 After reentry to my home country I was already

preparing for my next assignment in another country

6 After reentry to my home country I realized my

friends and family didn’t really want to hear about my

adventures

7 After reentry to my home country I experienced

boredom



8 After reentry to my home country I felt I was

misunderstood by people close to me

9 After reentry to my home country I felt alienated

from my friends and family


much the statement applied to you after entering your home country when

finished your international assignment.

STATEMENTS

RATING SCALE

1 2 3 4

1 I couldn’t seem to experience any positive feeling at all

2

I experienced breathing difficulty (eg, excessively

rapid breathing, breathlessness in the absence of

physical exertion)

3

I found it difficult to work up the initiative to do

things

4 I felt that I had nothing to look forward to

5 I found it difficult to relax

6 I felt down-hearted and blue

7 I felt close to panic

8 I was unable to become enthusiastic about anything

9 I felt that I was rather touchy

10 I felt scared without any good reason

10. Do you consider your international assignment terminated as successful?

Yes No

THANK YOU FOR YOUR COOPERATION.



KAZALO SLIK Slika 1: Medkulturna interakcija ................................................................................. 8 Slika 2: Kulturni šok .................................................................................................. 19 Slika 3: Idealni ciklus mednarodne naloge ............................................................... 20 Slika 4: Možni izidi mednarodne naloge ................................................................... 21 Slika 5: Povratni kulturni šok .................................................................................... 30 Slika 6: Število anketirancev po spolu ...................................................................... 32 Slika 7: Število anketirancev po starosti ................................................................... 33 Slika 8: Število anketirancev po izobrazbi ................................................................ 33 Slika 9: Število anketirancev po državljanstvu ......................................................... 34 Slika 10: Število anketirancev po času bivanja v državi gostiteljici .......................... 34 Slika 11: Introvertiranost oz. ekstrovertiranost ........................................................ 36 Slika 12: Razčlenitev ambivertiranih anketirancev ................................................... 36 Slika 13: Priprave na bivanje v državi gostiteljici ..................................................... 38 Slika 14: Pomembnost znanja jezika države gostiteljice........................................... 38 Slika 15: Ali so se anketiranci navadili na državo gostiteljico? ................................. 39 Slika 16: Ali so se anketiranci prilagodili v državi gostiteljici? .................................. 40 Slika 17: Domotožje in pogrešanje prijateljev .......................................................... 40 Slika 18: Primerjava doživljanja depresije, anksioznosti in stresa ............................ 42 Slika 19: Zaključek mednarodne naloge ................................................................... 42 KAZALO TABEL Tabela 1: Medkulturna interakcija ............................................................................ 10 Tabela 2: Ocenjevanje uspešnosti ............................................................................ 25 Tabela 3: Introvertiranost oz. ekstrovertiranost - ocenjevanje trditev ..................... 35 Tabela 4: Priprave na bivanje v državi gostiteljici - ocenjevanje trditev .................. 37 Tabela 5: Depresija, anksioznost in stres - ocenjevanje trditev ............................... 41

proces ekspatriatizma in problemi povezani z njim - … · drugi, 2004). kadrovski management je...

Documents