Московское отделение PMIУфимский филиал

Открытый семинар25 ноября 2010

ИННОВАЦИИПотребность в действиях

ИнновацииВопросы к размышлению

Чем менеджеры отличаются от лидеров?

Вы сокращаете издержки, повышаете производительность, оптимизируете бизнес-процессы, но конкуренты делают тоже самое. Чем вы от них отличаетесь?

Почему одни компании чувствуют на себе последствия кризиса, а другие напротив, увеличивают продажи, наращивают долю рынка?

КонкурентоспособностьДиапазон инноваций

"Новый мир" продукты или услуги, которые создают совершенно новые рынки

Новые предложения, которые позволяют создать новые группы клиентов

Новые предложения для существующих клиентов

Постепенные изменения в существующих предложениях

Снижение издержек производства для существующих предложений

Инновационные компанииВзгляд со стороны

Компания использует инновационные процессы которые дают ей преимуществоToyota, Wal-Mart, Procter & Gamble, Cisco, Intel, Microsoft

Компания диверсифицирует каналы получения доходовTelefónica, ArcelorMittal, Lenovo, IKEA

Компания создает уникальный потребительский опыт, как основу лояльностиJohnson & Johnson, McDonald’s , Southwest Airlines, Google, Facebook

Компания разрабатывает прорывные продукты и сервисыApple, Nokia, Daimler , Sony, Nintendo

Что такое инновации?

Инновации — это портфель проектов направленный на усиление конкурентоспособности

Проект Программа Портфель

Временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов

Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей

Структура портфеля

Портфельные риски

Портфельный риск — неопределенное событие или условие, которое оказывает положительный либо отрицательный эффект на, как минимум, одну из стратегических целей портфеля.

Разбухание портфеля

Неспособность масштабировать

Проекты зомби

Изолированная работа

Зацикливание на идеях

Внутренний фокус

Историческая предвзятость

Инновационные способностиЧто культивировать?

Генерировать новые идеи совместно с поставщиками и другими партнерами — развивать партнерство)

Обеспечивать наличие средств — фонды, ресурсные пулы

Находить баланс между рисками, временем и окупаемостью на уровне портфеля проектов

Обеспечение строгости в соблюдении расписания и последовательности исполнения проектов

Быстрый переход от генерации идей до первых продаж

Обеспечить поддержку руководства — наличие спонсоров и стейкхолдеров

Глубокое понимание клиентов

Развитие культуры инноваций — проектной культуры

Метрики Влияние на сотрудников

Общий рост прибыли — абсолютный и относительный

Соотношение успешных новых продуктов к общему количеству новых продуктов

Окупаемость затрат на инновации — ROI

Прогнозируемая и фактическая производительность

Количество новых продуктов или идей

Темпы восприятия потребителями

Скорость вывода на рынок новых продуктов

Экономия, снижение издержек

Патенты

Рост удовлетворенности клиентов.

Общий рост выручки

Процент продаж новых продуктов или услуг

МетрикиОбщая диагностика

Общий объем средств, вложенных в развитие проектов

Распределение инвестиций по проектам

Прогнозируемая и фактическая производительность

Доход, полученный от проектов запущенных в последние три года

Количество проектов, которые соответствуют плановым показателям

Среднее время разработки проекта

Количество закрытых или отложенных проектов в каждой контрольной точке

Каннибализация существующих продаж в связи с новыми предложениями

Процент профинансированных идей

Метрики есть, измерений нетПочему?

Не знаем что измерять (проблемы со стратегией)

Не можем собрать необходимую информацию(организационные проблемы)

Усилия по измерению окажутся напрасными(проблемы с проектной методологией)

Innovation-to-СashСоздаем правильные метрики

Процесс Innovation-to-Сash (ITC) — это все усилия и мероприятия от генерации идей до их монетизации

Вход Инструменты Выход● Количество новых идей● Инвестиции бизнес-

единиц по типам инноваций

● R&D как процент продаж● Количество технического

персонала на полной ставке, как и где он используется

● Время принятия идеи для коммерциализации

● Время принятия решения о запуске

● Количество проектов по типам и датам запуска

● Сумма NPV проектов в портфеле

● Выданные патенты● Запуски по бизнес-

сегментам● Процент продаж и

прибыли от новых продуктов

● Окупаемость инноваций — Innovation ROI

Пример выбора метрик для технологической компании

Кривая наличности (Cash Curve)4S — инновации в динамике

Косвенные выгоды инноваций

УверенностьПривлекательность

Приобретениезнаний

Знание продуктаЗнание сферы применения продуктаЗнание новых сфер бизнесаЗнание как продукт

Укреплениебренда

Premium ценыВысокие объемы продажУлучшение восприятия

Усилениеэкосистемы

ПредпочтениеЭксклюзивностьСтандарты

Повышениеживучести

Экосистема продаж iPodДенежные потоки за три года

Какие идеи инновационные?От идеи к бизнес-модели

Действуйте!

Установите ясные метрики для поддержки инноваций

Создайте набор метрик для поощрения «хороших» неудач

Переосмыслите свою бизнес-модель

Ищите таланты

Решительно закрывайте проекты, которые не достигают целей в рамках установленных периодов

Нарисуйте кривую наличности

Оцените портфельные риски

Измеряйте успех на уровне портфеля, а не отдельных проектов

Благодарим за внимание

Валиев Марат Шамилевич РМР, к.э.н., MBA, специалист по международному проектному и экспортно-импортному финансированию

Галиев Ренат ФаридовичPMP, к.э.н., специалист по внедрению проектного управления на предприятиях

Коротаев Руслан ИдеаловичТренер-консультант по проектному менеджментуRuslan.Korotaev@gmail.com

Project Management InstituteMaking project managment indispensable for business results

Уфимский филиал Московского отделения PMI www.pmi.ru | ufa@pmi.ru

Использованная литература

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide): Fourth Edition — PMI, 2008

The Standard for portfolio Management: Second Edition. — PMI, 2008

James P. Andrew and Harold L. Sirkin. Payback: Reaping the Rewards of Innovation — Harvard Business School Press, 2007

James P. Andrew and Harold L. Sirkin. Innovating for Cash” — Harvard Business Review, 2003

Й.А.Шумпетер. Капитализм, социализм и демократия — Москва, “Эксмо”, 2007

Явлинский Г., Брагинский С. Стимулы и институты. Переход к рыночной экономике в России — Москва, ГУ ВШЭ, 2007