pmiufa 2013-05-23

Галиев Ренат, РМР, к.э.н.

Директор Уфимского филиала МО

Института управления проектами PMI

23 мая 2013 г.

Открытый семинар

Управление проектами по стандарту PMI PMBoK Guide 5-th Edition

2

План семинара

1. Базовые понятия «Управления проектами»

2. Что такое PMI и PMBoK

3. Новое в 5-ой редакции PMBoK

4. Примеры применения стандарта PMBoK в реальных проектах

Примеры организации эффективного управления проектами

5. Вопросы и ответы

3

Об опыте докладчика

Занимаюсь проектным управлением с 2001 года:

Постановка и развитие проектного управления

Руководитель проектов в крупных компаниях

Сертифицированный PMP c 2005 года

Директор Уфимского филиала МО Института управления проектами PMI с 2010 года

Участвовал в проектах таких компаний, как:

- ОАО «Связьинвест»

- ОАО «РусГидро»

- ОАО «Ростелеком»

- ОАО АНК «Башнефть»

- ОАО «Оренбургэнерго»

- ООО «Ситроникс Башкортостан»

- другие

4

Операционная деятельность и Проект

– в чем разница?

Проект – это ограниченная временем деятельность по созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов

Операционная деятельность состоит из постоянного повторения одних и тех же операций с целью производства одного и того же продукта (или предоставления одной и той же услуги)

Примеры операционной деятельности: серийное производство, продажи типовых продуктов, бухгалтерские операции и т.д.

Проектная деятельность

Уникальные результаты

Ограниченный срок

Большое количество рисков

Временная команда

Инструмент для

реализации изменений

Операционная деятельность и Проект –

в чем разница?

Операционная деятельность

Привычные результаты

Устоявшиеся бизнес-процессы

Отсутствие существенных рисков

Относительно постоянный штат

Плохо справляется

с изменениями

6

“Железный треугольник”

Любое изменение влияет на все параметры и требует адекватного контроля

Нарушение баланса ведет к обманутым ожиданиям Участников

Содержание

Качество

Бюджет График

Насколько успешны проекты?

Неудачные Не достигнута одна из целей проекта

Успешные проекты

Провалившиеся Проекты вообще не были завершены или были завершены, но их результаты не используются

Данные за 2007 год

Насколько успешны проекты?

Успешные проекты

Здание Empire State Building, Hью-Йорк 102 этажа, 381 метр, год сдачи– 1931

Продолжительность строительства -

1 год 45 дней (вместо 1,5 лет)

Стоимость строительства –

24 млн.долл. (вместо 43 млн. долл.)

Смогли сдать в аренду лишь незначительную часть помещений

Расходы на строительство окупились только в 1948 году

9

Возможность влияния на проект

в процессе его выполнения

Стоимость

изменений

Возможность

влияния на проект

Вы

соко

е Н

изко

е

Время

10

Возможность влияния на проект

в процессе его выполнения

Выбор технологии

Проектирование

СМР

Эксплуатация ПНР

Утверждение ТЭО

Общая стратегия и

оценка альтернатив

Распределение бюджета проекта, % 5-10% 1-2% ~90%

Стоимость

изменений

Возможность

влияния на проект

Вы

соко

е Н

изко

е

Время

Утверждение базового проекта и

разрешение на проектирование

Утверждение выхода на проектную мощность,

разрешение на эксплуатацию

Разрешение на начало заказа оборудования

длительного изготовления

Разрешение на начало

СМР

Реализация

11

Управление проектами «по вехам»

применяется в различных отраслях экономики

Виды поэтапного управления по вехам Отрасль

ИТ Initiation Require-

ment Analysis

Require-ment

Definition

Implementation

Deployment

Инфрас-труктура

Initiation Scoping Schematic

and contracting

Implementation

Occupancy /

Operations

Нефте-газовая отрасль

Appraise (FEL1)

Select (FEL2)

Define (FEL3) (FEED)

Execute Production

Горнодо-бывающая отрасль

Concept Study

Pre-Feasibility

Feasibility Execute Operate

Химичес-кая пром.

Business planning

Facilities planning

Execution planning

Execute Operate

12

Достижения Управления проектами

Улучшение по 20 показателям, в т.ч.:

Сокращение сроков реализации проектов на 39%

Снижение расходов на 24%

Повышение соответствия проектов стратегическим планам на 37%

Повышение удовлетворенности заказчика на 38%

Повышение продуктивности и качества реализации проекта на 23%

Для крупномасштабных, комплексных проектов

дополнительно эффективность х 1.5

Данные Project Management Solutions Inc. по 43 ИТ-компаниям

Проект

Ограниченная во времени деятельность, предназначенная для создания уникальных продуктов, услуг или результатов

Портфель

Набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей

Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными

Программа

Ряд связанных проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами отдельных проектов программы

Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты

Взаимодействие:

Проект – Портфель - Программа

Проект – Портфель - Программа

Стандарты

Основные Стандарты по управлению проектами

и страны разработки

PMBOK США

NASA Project Management

США

PRINCE2 Великобритания

APMBOK Великобритания

Hermes Швейцария

ICB IPMA На основе ряда

Европейских стандартов

V-Modell Германия

C-PMBOK Китай

P2M Япония

ГОСТы Россия (2012 г)

ISO 21500 (2012 г)

16

Институт Управления Проектами

Project Management Institute

Ведущая некоммерческая профессиональная ассоциация с 1969 г.

Управление проектами – обязательное условие достижения результата

Более 480 000 профессионалов в 185 странах

Универсальная методика для всех отраслей

Свод методических знаний (стандарт РМВОК® и др.)

Обучение и сертификация

Исследования и обмен опытом

Московское отделение PMI с 1998 г.

Более 500 членов

Филиалы в Уфе, Екатеринбурге, Перми и Челябинске

Филиал МО PMI в Уфе c 2010 г.

добровольное объединение физических лиц города Уфа и Республики Башкортостан, заинтересованных в развитии компетенций проектного управления как среди профессионалов проектного управления, так и среди всех интересующихся данной областью деятельности

17

Задачи Уфимского филиала МО PMI

Обмен опытом в профессиональной среде специалистов по управлению проектами

Продвижение принципов, методов и инструментов управления проектами

Расширение и облегчение доступа к международным информационным ресурсам PMI

Способствование международной интеграции бизнеса путем применения и распространения международных стандартов проектного управления

Повышение инвестиционной привлекательности региона за счет повышения качества проектного управления, увеличения количества успешно выполненных проектов

Проведение различных мероприятий в области проектного управления (открытых семинаров, круглых столов, выступлений на конференциях, лекций, уроков, практических занятий, факультативов, подготовка статьей, докладов, публикаций и интервью по проектному управлению, в том числе и в СМИ)

Исследование проблем проектного управления

Институт Управления Проектами

Project Management Institute

18

Международные стандарты PMI

Переведено на русс.яз.

Переведено на русс.яз.

19

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК), 4-е изд. на русском языке, 5-е изд. на английском языке

2. Стандарт Управление портфелями, 2-е изд. на русском языке, 3-е изд. на английском языке

3. Стандарт Управление программами

4. Дополнение к РМВОК по управлению проектами в государственном секторе

5. Дополнение к РМВОК по управлению проектами в строительстве

6. Практический стандарт по планированию расписания

7. Практический стандарт по управлению конфигурацией проекта

8. Практический стандарт по управлению освоенным объемом

9. Практический стандарт по декомпозиции структуры проектной работы

10. Практический стандарт по управлению рисками проекта

11. Практический стандарт по оценке проекта

12. Развитие компетенции менеджера проектов

13. Модель зрелости управления проектами в организации (ОРМ3)

Международные стандарты PMI

20

• PMP® (Project Management Professional – Профессионал в области управления проектами)

Программа рассчитана на менеджеров проектов, имеющих значительный опыт в управлении проектами

Наиболее популярный сертификат менеджера проектов, в мире насчитывается более 300 000 сертифицированных PMP

Вариант 1: Высшее образование И 4500+ часов работы (3 года)

И 35+ часов обучения в области управления проектами

Вариант 2: Полное среднее образование И 7500+ часов работы (5 лет)

И 35+ часов обучения в области управления проектами

Свидетельство об образовании, Форма подтверждения опыта И обучения

в области УП

200 вопросов за 4 часа (знание РМВОК и практические навыки УП)

Язык: английский, русский

Сертификационные программы PMI

21

CAPM® (Certified Associate in Project Management)

Программа базового уровня знаний

PgMP® (Program Management Professional)

Программа для специалистов по управлению программами

PMI-SP® (Scheduling Professional)

Программа для специалистов по календарному планированию проектов

PMI-RMP® (Risk Management Professional)

Программа для специалистов по управлению рисками PMI-ACP® (Agile Certified Practitioner)

Программа для специалистов по управлению проектами с использованием «гибких» подходов

Сертификационные программы PMI

22

В Уфе регулярно проводятся экзамены на получение сертификата PMP

Ближайшие экзамены состоятся: 3 июня, 30 июля

Особенности экзамена:

• Формат экзамена – бумажный

• Количество участников в группе – не менее 8 человек

• Все участники должны проходить экзамен одновременно

• Место сдачи экзамена – один из центров тестирования Prometric в Уфе (конкретный центр определяет PMI)

• Язык сдачи – русский, английский и др.

Сертификация на РМР в Уфе

23

1 сентября 2012 года в России вступили в силу национальные стандарты в области управления проектами:

«Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ГОСТ Р 54869—2011

«Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ГОСТ Р 54870—2011

«Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» ГОСТ Р 54871—2011

3 сентября 2012 года вступил в силу международный стандарт

ISO 21500:2012 Guidance on project management – Руководство по управлению проектами. Это первый стандарт ISO в области комплексного управления проектами (ISO 10006 акцентирует внимание только на одной из областей управления проектами - управление качеством)

http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&baseC=6&page=2&month=6&year=2012&search=&id=179244



http://www.iso.org/iso/ru/catalogue_detail?csnumber=50003

Новые стандарты по управлению проектами





http://www.iso.org/iso/ru/catalogue_detail?csnumber=50003

Универсальный стандарт для всех проектов (любая отрасль,

любой тип проекта) Не предназначен для использования в качестве

корпоративного стандарта В корпоративном стандарте необходимо учитывать

специфику компании, такие как:

- типы проектов

- исполнители процессов

- шаблоны документов

- используемое программное обеспечение

- и др.

PMBOK: Project Management Body Of Knowledge

Свод знаний по управлению проектами

25

Процессы, Группы процессов & Области знаний

Исполнение Планирование Инициац

ия

Мониторинг и

Контроль

Завершение

Группы процессов

1) Интеграция

2) Содержание

3) Сроки

4) Стоимость

5) Качество

6) Персонал

7) Коммуникации (взаимодействие)

8) Риски

9) Снабжение (поставки)

10) Заинтересованные стороны

26



ия Мониторинг и Контроль





3) Сроки


5) Качество

6) Персонал

7) Коммуникации

8) Риск

9) Закупки

Об

ласт

и з

нан

ий

47 процессов

Карта

процессов

10) Стейкхолдеры

27

Заинтересованные стороны проекта

(стейкхолдеры)

Заинтересованные стороны (участники проекта, стейкхолдеры) – физические лица или группы лиц, юридические лица или компании и их объединения, а также органы власти всех уровней и/или унитарные предприятия и организации, заинтересованные в осуществлении проекта, либо находящиеся под воздействием проекта. Заинтересованные стороны могут быть как непосредственно вовлечены в осуществление проекта, так и косвенно воздействовать на него или, наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно) на их интересы.

Заинтересованными сторонами могут быть:

Подрядчики

Продавцы

Фонды

Государственные организации

Местная администрация

…

Спонсор проекта

Члены проектной команды

Заказчики

Пользователи результатов проекта

Общественность

Акционеры

Руководители смежных подразделений

28

Процессы Управления заинтересованными

сторонами проекта

Выполнение Планирование Инициация Мониторинг и Контроль


Идентификация заинтересованных

сторон

Планирование управления

заинтересованными сторонами

Взаимодействие с заинтересованными

сторонами

Контроль участия

заинтересованных сторон

29



30



31

Управление заинтересованными


Определение, как ключевые участники проекта могут реагировать на различные ситуации.

Шаг1

Шаг3

Шаг2

Идентификация всех потенциальных участников проекта и всей значимой информации.

Определение потенциального влияния на проект каждого участника.

32



Поддерживать удовлетворение

Информировать Наблюдать (минимум усилий)

Тесно сотрудничать

Слабый Интерес Значительный

Мал

ен

ьки

е

По

лн

ом

оч

ия

Б

ол

ьш

ие

•E

•C •G

•A

•B

•H •F

•D

33



Заинтересованная сторона

Не в курсе о проекте

Сопротивляется

Нейтральная позиция

Поддерживает

Лидирующая

позиция

А +

B +

C +

Планирование управления заинтересованными сторонами

34

Рекомендации по управлению

заинтересованными сторонами проекта

* Источник: «PMP Exam Prep» by Rita Mulcahy

35

Другие «заметные» изменения в PMBOK 5-th Edition:

Определены 3 типа Офиса Управления Проектами (PMO):

- Supportive (Поддерживающий)

- Controlling (Контролирующий)

- Directive (Управляющий)

Описаны типы жизненного цикла проектов, такие как:

- Predictive (наиболее традиционный, «водопадный»)

- Iterative and Incremental (итерационный пошаговый)

- Adaptive (гибкий, «agile»)

Также есть ряд незначительных изменений, такие как изменение названий процессов (без изменения их смысла), входов-выходов, структуры документа и проч.

Другие изменения в новой версии PMBOK

36

План семинара

1. Базовые понятия «Управления проектами»

2. Что такое PMI и PMBoK

3. Новое в 5-ой редакции PMBoK

4. Примеры применения PMBoK в реальных проектах

Примеры организации эффективного управления проектами

5. Вопросы и ответы

37

Корпоративная система

управления проектами (КСУП)

Информационная система

Персонал

Корпоративный стандарт управления

проектами

38

Причины внедрения КСУП

Зачем внедрять систему управления проектами?

ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТОВ

(достигать запланированные результаты с меньшими затратами

и в меньшие сроки)

Повысить прозрачность проектов

Повысить качество управления проектами

Оптимально использовать ресурсы

Получить инструмент балансировки проектов (управление портфелями проектов)

Повысить конкурентоспособность компании

39

Корпоративный стандарт

управления проектами

• Классификация проектов

• Методики выполнения процедур управления проектами

• Инструкции по работе с информационной подсистемой

• Описание Организационной структуры

• Обязанности участников проектов

• Описание процессов управления проектами компании

• Описание документооборота по управлению проектами

40

Организационная

структура

Директор

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Бухгалтерия Научно-технический

отдел Отдел кадров

Проект 1

Проект 3

Проект 2

Директор по

управлению

проектами

Корпоративный стандарт


КОРПОРАТИВНЫЙ СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

РЕГЛАМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

РЕГЛАМЕНТ ВЫПОЛНЕНИЯ


РЕГЛАМЕНТ ЗАВЕРШЕНИЯ


МЕТОДИКА ОЦЕНКИ

РИСКОВ НА ПРОЕКТЕ

ИНСТРУКЦИЯ ПО ...

МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

И


МЕТОДИКА ИСПЫТАНИЙ

ИНСТРУКЦИЯ ПО …

РЕГЛАМЕНТ ПРЕДПРОЕКТНЫХ

РАБОТ

МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ

ИНВЕСТИЦИОННОГО

МЕМОРАНДУМА


42



ия

Мониторинг и

Контроль





3) Сроки


5) Качество

6) Персонал

7) Коммуникации

8) Риск

9) Закупки

Об

ласт

и з

нан

ий

47 процессов

Карта

процессов

10) Стейкхолдеры

43

Иллюстрация стандарта

(пример процесса обеспечения ресурсами)

Руководитель проекта

Зам. Руководителя проекта

Файл ЗРП

Справочник ресурсов

Файл проектных работ

Ресурсный план

Формирует, передает Руководителю

функционального подразделения

Руководитель подразделен

ия

Подтверждает наличие свободных ресурсов, данные по их загрузке

Обеспечение проекта ресурсами

Координатор проекта Проект обеспечен

ресурсами

Информирует об обеспечении

проекта ресурсами

Информирует о

Потребностях в

специалистах

44

Формирует,

Руководитель проекта

Справочник ресурсов Файл проектных работ

Ресурсный план

Заявка на специалистов

Руководитель подразделен

ия

Проект не обеспечен ресурсами

Сообщает данные по дефициту ресурсов

Заявка на специалистов

Согласует с Координатором

Заявку на специалистов

Обсуждает с Руководителем Подразделения

Заявку на специалистов

Утверждена заявка на специалистов

Утверждает

Иллюстрация стандарта

(пример процесса обеспечения ресурсами)

45

Возможные функции проектного офиса

• Сбор и обработка отчетности по проектам

• Разработка и развитие стандартов корпоративного управления

проектами

• Разработка технико-экономических обоснований и бизнес-планов

проектов

• Планирование и контроль выполнения проектов

• Формирование проектных команд

• Принятие управленческих решений в рамках выполнения проектов

• Определение направлений и приоритетов проектной деятельности

• Разрешение конфликтов между проектами (например,

распределения финансовых, материальных или трудовых ресурсов)

46

Стоимость и ценность профессионального


Эффект Затраты

Стоимость проектного управления 2-10%

Экономический эффект 15-20%

15-20% 2-10%

При затратах на проектное управление в 2-10% – эффект в 15-20% *

• Управление сроками

• Управление ресурсами (людские и

материальные)

• Управление рисками

• Контроль бюджетов

• Управление закупками

• Затраты на управление проектами

*анализ лучших мировых практик.

Управление программой развития

крупного холдинга. Пример из практики

Развитие разнородных направлений деятельности, объединенных на стратегическом уровне

Большое количество разнородных проектов

Территориальная распределенность команд проектов

Большая продолжительность проектов

Юридическая обособленность подразделений

Особенности проектов в крупных холдингах

Задачи развития холдинга

• капитальное строительство

• внедрение информационных систем

• реструктуризация финансовых служб

• реструктуризация кадровых служб

• реструктуризация материально-технического снабжения

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Программа реформирования холдинга

Реформирование 7 направлений деятельности

Более 40 параллельных проектов

Более 60 региональных подразделений

Продолжительность программы - более 5 лет

Организационная структура Программы

Руководитель программы

Руководитель подпрограммы 3

Менеджер проекта 3 в головной компании

Менеджер проекта 3 на территории N

Территория N

Проектный офис







Головная к

омпания Управляющий

совет программы

Разработка и внедрение корпоративной

методологии управления проектами

Пример: Разработка Устава

Программа


Устав программы

Подпрограммы, проекты

Руководители подпрограмм,

руководители проектов

Устав проекта

Методики, шаблоны, требования…

Вопросы

Методологическое сопровождение

Ожидаемый эффект от выполнения проекта

Планируемые затраты

Расчет показателей экономической эффективности

Оценка экономической

эффективности проектов

Экономическое обоснование проектов - набор документов

и расчетов, содержащих:

• Единый подход для оценки проектов

• Единая терминология

• Единая структура представления данных

• Единые показатели для проведения расчетов:

- валюта расчета,

- период расчета,

- ставка дисконтирования,

- среднегодовой обменный курс,

- средняя ставка кредита,

- инфляция.



-5 000 000

-4 000 000

-3 000 000

-2 000 000

-1 000 000

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000тыс. руб.

-5 000 000

-4 000 000

-3 000 000

-2 000 000

-1 000 000

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000 тыс. руб.

Дисконтированные выгоды 954 566 477 579 1 920 850 2 923 855 3 152 225

Дисконтированные затраты -13 754 -3 463 964 -3 316 440 -3 270 515 -764 598

NPV 940 813 -2 045 572 -3 441 162 -3 787 823 -1 400 195

2003 2004 2005 2006 2007

Расчет финансовых показателей

Чистый приведенный доход



2 ..

2

В головной компании

В дочерней компании

Проект 1

Проект 1

..

• Определение целевых

параметров и сроков

• Отчет о ходе выполнения проекта

• Согласование превышения по срокам

и бюджетам

Планирование и контроль

выполнения проектов

Содержание отчетов

Фактическая информация о ходе выполнения работ

Фактическая информация по расходованию ресурсов

Прогнозируемые изменения параметров проекта

Запросы на изменение параметров проекта

Информация о рисках и проблемах

Проектные офисы на территориях

Менеджеры проектов на территориях

Менеджеры проектов на территориях

Проектные офисы на территориях

Менеджеры проектов в головной компании


Управляющий совет


Подготовка отчета о выполнении проекта на

территории

Подготовка статус-отчета выполнения программы

на территории

Подготовка консолидированного отчета

выполнения программы


выполнения проекта

Согласование консолидированного отчета выполнения программы

Рассмотрение консолидированного отчета

выполнения программы

Информация о решениях по выполнению программы

и проектов

Движение отчетов

Подготовка отчета о выполнении проекта на

территории


выполнения проекта

Менеджер проекта на территории 2

Менеджер проекта на территории 1


Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Анализ отчетов

Примеры отчетов

Контроль исполнения проектов в рамках заданных сроков и бюджетов

Актуальная отчетность по проектам на всех уровнях управления

Контроль изменений

Единая справочная база по всем проектам и ресурсам

Унификация отчетности, единый центр компетенции

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КСУП В ПРОГРАММАХ РАЗВИТИЯ

Результаты

Оценка экономической эффективности программы в ходе всего жизненного цикла программы

Благодарим за внимание

Ренат Галиев, PMP, к.э.н.,

Директор Уфимского филиала МО PMI

Вопросы & Ответы

www.pmi.ru [email protected]

http://www.pmi.ru/