organizaciona kultura

GLAVA IX

ORGANIZACIONA KULTURA

Kultura je relativno stari pojam koji se pojavio prvo u antropologiji. Godine 1871 antropolog B.Taylor je uveo pojam kulture kao ''kompleksne celine koja uključuje znanje, verovanja, umetnost, moral, zakone, običaje i bilo koje druge sposobnosti i navike koje stiče pojedinac u jednom društvu''1. Od tada do danas, antropolozi istražuju kulturu određenih društvenih zajednica kao celinu materijalnih i duhovnih produkata njihovog života ili rada (na primer, ''Vinčanska kultura''). Nakon više o sto godina proučavanja kulture, neki su se naučnici dosetili da se preduzeće i ljudi u njemu mogu tretirati kao ''pleme''. Razumevanje ponašanja zaposlenih u preduzeću zahteva, baš kao i razumevanje života plemena Indijanaca u Amazoniji ili Aboridžina u Australiji, da se otkriju njihov jezik, običaje, verovanja, rituale ili simbole. Tako se pojam kulture preselio u menadžment jezik. Da bi se napravila pojmovna razlika između nacionalne i kulture preduzeća koriste se termini ''organizaciona'' kao i ''korporativna'' kultura. U ovoj glavi naučićete:

• Šta je to organizaciona kultura i zašto je ona važna;

• Šta čini sadržaj organizacione kulture;

• Šta je to dominantna kultura i subkultura;

• Koji sve tipovi organizacione kulture postoje;

• Kako organizaciona kultura nastaje i kako može da se menja;

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Uvodna ilustracija

Upravljanje promenama kulture u Hambro Sedamdesetih godina je Hambro Life postao jedna od najvećih osiguravajućih kompanija u Velikoj Britaniji. Ali, u 80-tim doneto je novo zakonodavstvo koje je dozvolilo da se osiguranjem bave i banke pa čak i maloprodajne kompanije. Za Hambro su nastala teška vremena vrlo oštre konkurencije. Ako je želeo da ostane visoko rastuća kompanija Hambro je morao da preduzme radikalne promene. Te promene su uključile ne samo prestrukturiranje preduzeća već i promenu njegove organizacione kulture. Jedan od prvih koraka je bila promena imena u Alied Dunbar, što je samo po sebi simbolizovalo potrebu da se izvrće radikalne promene i krene ispočetka. Odlučivši se za akciju, rukovodstvo je prvo izvršilo snimanje stavova svih 2000 zaposlenih (to su uradili spoljni konsultanti). zatim su rezultati snimanja dostavljeni i diskutovani sa zaposlenima. To je bio vrlo dug i težak proces ali je uspeo jer je u njemu učestvovao top menadžment kompanije. rezultat dugotrajnih diskusija iniciranih rezultatima ankete jeste "Alied Dunbar pristup", što je zapravo bilo uputstvo za izgradnju nove organizacione kulture. Deo toga dokumenta je bila i Izjava o misiji preduzeća koja je specificirala pretpostavke i vrednosti nove korporativne kulture. Kada je postignut konsenzus o željenoj kulturi, sledeći korak je bio pronaći sredstva kojima se ona može izgraditi. Četiri osnovna metoda su bili: 1. Komunikacija novog pristupa svima u preduzeću. Svi su dobili pismeni Alied Dunbar pristup a posebna pažnja je posvećena novozaposlenima. 2. Trening programi za menadžment preduzeća bazirani su na novom pristupu. 3. Godišnji planovi aktivnosti su sada rađeni od strane svih regionalnih menadžera saglasno novom pristupu 4. Praćenje efektivnosti osoblja prema kriterijumima postavljenim u novom pristupu. Iako oko 3000 ljudi radi za Aled Dunbar, samo je oko 240 stalno zaposlenih. ostali su samostalni finansijski konsultanti i prodavci. Ovih 240 zaposlenih ima zadatak da stvori uslove u kojima će finansijski konsultanti i prodavci biti efikasni. Istraživanja su pokazala da se značajnim izmenama u organizacionoj strukturi može uticati i na promenu kulture kompanije. Ranije je prodaja Alied Dunbar bila organizovana na geografskom principu i to kroz 6 regiona na čijem čelu je bio po jedan direktor. Međutim problem je bio da su regioni bili suviše veliki tako da su zaposleni gubili kontakt sa tržištem. Postojao je klasičan problem preduzeća u kome zbog veličine preduzeće mora da delegira autoritet ali ne zna kako da to učini a da zadrži kontrolu nad izvršnim osobljem. Rešenje je nađeno u stvaranju manjih timova koji odgovaraju regionalnom direktoru. Tako je poboljšana komunikacija ali su osnažene nove vrednosti timskog rada što je i jedna od glavnih poluga nove kulture koja se želi izgraditi. Visoka motivacija da se promeni kultura u Alied Dunbar potiče iz jednostavnog izvora: profita. "Naše interesovanje za kulturu jeste jedino kao sredstvo za ostvarivanje osnovnog cilja: visok rast i profitabilnost poslovanja.


1. Pojam i značaj organizacione kulture Za sve nove koncepte karakterističan je veliki broj različitih definicija pa ni oganizaciona kultura nije izuzetak. Da bi smo izbegli široko citiranje različitih definicija ovde ćemo dati samo jednu, sintetičku definiciju koja uključuje najčešće korišćene elemente ostalih definicija. Organizacionu kulturu možemo definisati kao:

sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje2

Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledeći elementi ove definicije:

1. Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova organizacije: pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i simbolički elementi kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd

2. Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.

3. Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili čak određuje svest i ponašanje ljudi. Organizaciona kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način interpretiraju i razumeju pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije sveta i događaja u njemu jasno je da kultura usmerava i određeuje i svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.

4. Način nastanka. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih značenja stvari i pojava, kao i zajedničkih verovanja, vrednosti i normi ponašanja članovi organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču rešavanjem svakodnevnih problema3

Ilustracija IX. 1.

Priča o salami Tokom jednog istraživanja navika potrošača u SAD, istraživači su primetili vrlo neobično ponašanje jedne domaćice: ona je uvek tek kupljenoj salami, bez nekog vidljivog razloga, odsecala krajeve i tek tada ju je stavljala u frižider. Kad su je istraživači zamolili da im objasni zašto to radi, ona to nije bila u stanju. Rekla im je jedino da je tako radila njena majka pa je nastavila i ona. Kada su istraživači otišli do majke, utvrdili su da i ona na isti način salamu stavlja u frižider. Ali ne samo to. Oni su utvrdili da i ona ne ume da objasni razloge svoga ponašanja. I nju je tome naučila njena majka. Celu priču brzo je objasnila gospođa baka koja je istraživačima otkrila istinu: kada je počela da kupuje salamu, imala je posudu za nju koja je bila nešto kraća od salame, te je zato morala da skraćuje svaku salamu koju je stavljala u frižider.


Kultura je otprilike to: rešenja koja su se jednom pokazala uspešnim postaju podsvesna pravila ponašanja koja "nevidljivo", ali vrlo snažno, utiču na ponašanje ljudi. Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzeća. Postoji snažno uverenje da je za uspešan rad preduzeća neophodna i organizaciona kultura određenih karakteristika i sadržaja. To uverenje su širili istraživači menadžmenta koji su proučavali praksu "odličnih" preduzeća (excellent practices). Otkrivši da sva upešna preduzeća imaju snažnu kulturu sa određenim vrednostima i verovanjima pokušali su da ta verovanja i vrednosti identifikuju. Organizaciona kultura može, međutim, delovati na poslovanje preduzeća i pozitivno i negativno. Ona može biti "tajna formula uspeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje preduzeća je daleko od toga da bude u potpunosti istražen. Verovatno je da ima još mnogo načina na koji kultura utiče na funkcionisanje preduzeća ali su sledeći najviše istraženi do sada: 1. Organizaciona kultura je veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka.

Donošenje svih odluka u organizaciji, pa i onih strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog područja (izbor biznisa), postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili prilikom donošenja drugih važnih odluka donosioci strateških odluka, a to je najčešće vrhovno rukovodstvo preduzeća, uvek, makar i nesvesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrednosti. Da li će strateške odluke biti ispravne ili ne, u najvećoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka nameće upravo organizaciona kultura. Što je organizaciona kultura jača i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateške odluke izraženiji.

2. Organizaciona kultura je značajna za poslovanje preduzeća kao determinanta

njegove sposobnosti da se promenama prilagođava okruženju. Vrlo je česta pretpostavka da su kompanije uspešne upravo zato što imaju kulturu koja naglašava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tržištu. Uspešne kompanije imaju takav sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagođavanja promenama u okruženju. Međutim, organizaciona kultura može da deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagođavanja preduzeća. Ako je kultura snažna, ona može da blokira promene. Ona čak može i da onemogući top menadžment preduzeća da uoči potrebu za promenama. Oslanjajući se na prevaziđene kulturne pretpostavke i verovanja, rukovodioci preduzeća mogu da previde važne promene u tehnologiji, ukusu potrošača ili poteze konkurencije.

3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću.

Primećeno je da snažna i jedinstvena organizaciona kultura značajno olakšava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snažna kultura podrazumeva da postoji konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i verovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponašanju u preduzeću pridržava većina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i vrednosti, ljudi u organizaciji se lakše razumeju i koordinacija je efikasnija. Zato organizaciona kultura u velikoj meri može da zameni formalne mehanizme koordinacije, kao što su, na primer, planovi ili pisane procedure


4. Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi ponašanja zaposlenima. Kada većina zaposlenih prihvati te vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja lična pravila mišljenja i ponašanja, onda će kontrola njihovog ponašanja biti vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona kultura čak snažniji mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Preko kulture je moguće postići ne samo kontrolu ponašanja, već i mišljenja i osećanja zaposlenih. U jakoj kulturi, kontrola ponašanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna kontrola koja je uvek skupa i neefikasna. Kada zaposleni prihvate snažnu kulturnu vrednost da ne treba potkradati preduzeće, onda možemo biti sigurni da oni to neće činiti. Ukoliko takve kulture nema, nikakva spoljna kontrola rukovodilaca neće moći da preči potkradanje preduzeća od strane zaposlenih pa makar pored svakog zaposlenog postavili po jednog «policajca».

5. Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji4. Jedan od vrlo

čestih uzroka konflikata u organizacijama jesu različiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili više lica koja imaju sasvim različite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe dođu u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt između njih je neminovan. Snažna kultura eliminiše tu mogućnost.

6. Organizaciona kultura je dobar motivator. Snažna kultura podstiče poistovećivanje

članova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogućnost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja članovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovete sa svojom organizacijom. Poistovećivanje sa organizacijom će biti moguće samo ako ona ima snažnu kulturu.

Ilustracija IX.2.

“Mečka i dudinje”

Kako kultura može negativno uticati na sposbnost preduzeća da se rpialgođava okruženju i na taj način postati ‘’tihi ubica’’ pokazuje priča iz jednog našeg preduzeća. Preduzeće je iz tzv. metalskog kompleksa i zapalo je u krizu jer je usled rata, sankcija UN ili opšte privredne krize izgubilo najveći deo svoga tržišta pa time i prihoda. Ođednom se pojavila šansa da to preduzeće, koje je do tada proizvodilo velike i vrlo skupe građevinske mašine počne da proizvodi mnogo manje i jeftinije mašine ali koje bi se mogle prodavati u daleko većim količinama nego one velike iskupe. Međutim, preduzeće nije odmah krenulo u prozvodnju tih manjih mašina. Iznenađenim konsultantima direktor preduzeća je oklevanje da se krene u proizvodnju i prodaju novog proizvoda objasnio rečima: "ne može mečka da se najede od dudinja". Ova metafora ima sledeće značenje: oni su veliko preduzeće koje se ne može izdražavati praveći i prodajući male i jeftine proizvode. Naravno, ova pogrešna logika nije dugo izdržala i preduzeće je kasnije ipak počelo sa osvajanjem novog proizvoda.

2. Sadržaj organizacione kulture Postoji više načina da se sadržaj organizacione kulture klasifikuje. Međutim, najjednostavniji i najčešći način jeste podela na kognitivnu i simboličku komponentu


organizacione kulture. U kognitivne elemente kulture spadaju: verovanja, vrednosti, očekivanja, pretpostavke, etika, osećanja, značenja, neformalna pravila, način mišljenja, pogled na svet. Simbolički elementi kulture: jezik, žargon, priče, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fizički izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom životu organizacije. Kognitivni elementi organizacione kulture Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrednosti, verovanja i norme ponašanja5. Pripadnici jedne kulture pridaju ista značenja spoljnim stimulansima i razumeju svet oko sebe na isti način zato što dele zajedničke pretpostavke, vrednosti i verovanja o tom svetu. Bazične pretpostavke. Bazične pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog sadržaja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet oko njih funkcioniše i kakva je priroda stvari koje ih okružuju. Tu funkciju, delimično, vrše i verovanja. Međutim, u poređenju sa verovanjima, pretpostavke su mnogo dublje, a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo opštijeg i apstraktnijeg karaktera, te imaju i veći značaj i veći uticaj na mišljenje i ponašanje ljudi. Bazične pretpostavke su dugotrajnim životnim iskustvom potisnute u podsvest. Budući da ljudi nisu svesni pretpostavki koje vode njihovo razumevanje sveta koji ih okružuje, to je dejstvo tih pretpostavki još značajnije i intenzivnije. Podsvesni karakter bazičnih pretpostavki čini i to da ih je veoma teško otkriti i menjati. Bazične pretpostavke imaju snažan uticaj na percepciju i mišljenje ljudi. One imaju moć samopotvrđivanja. Od pozitivističkog pravila "Verujem u ono što vidim", ponašanje ljudi bolje objašnjava pravilo: "Vidim ono u šta verujem". Verovanja. Kada se vremenom određena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i dokaže kao uspešna, ona se potiskuje u podsvest i transformiše u verovanje. Ono što je na početku bilo efikasno rešenje za jedan slučaj, zatim stanje kome treba težiti i pravilo kako treba reagovati u svim sličnim slučajevima postaje realno stanje stvari. Drugim rečima, TREBA postaje JESTE. Verovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcioniše i koje uzročno-posledične veze postoje između stvari i pojava u realnom svetu. Ova verovanja su najvećim delom podsvesnog karaktera, što znači da ih ljudi koriste po automatizmu. Na taj način oni značajno smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za razumevanje sveta koji ih okružuje. Vrednosti. Vrednosti i verovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u sadržaju organizacione kulture. One govore ljudima čemu treba da teže i kako treba da se ponašaju6. Vrednosti su onaj deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i kojem stanju treba težiti. Definicija vrednosti kaže da su to «postojana verovanja da je određeni način ponašanja ili određeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili ciljnog stanja»7. Vrednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili društvo treba da teži i koji treba da usmerava čitavo njihovo ponašanje i sve njihove akcije. To ne znači da će svaki pojedinačni postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim vrednostima ali znači da će zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji će ih voditi


ka željenom stanju definisanom kulturnim vrednostima. Povezani sa vrednostima su i stavovi. Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaša na određeni način. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup verovanja o nekim situacijama ili pitanjima života i rada preduzeća koje dele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponašaju na određeni način. Postupci i odluke zaposlenih, međutim, ne moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiču i drugi bitni faktori. Norme ponašanja. Pored verovanja i vrednosti u preskriptivne komponente organizacione kulture spadaju i norme ponašanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se određena pravila ponašanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponašanja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponašanja. Da li ćete se kolegama na poslu obraćati po imenu ili prezimenu, da li ćete kod direktora moći da odete kad god hoćete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici donose burek i kafu za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe. Ilustracija IX.3.

Vrednosti organizacione kulture kompanije Tarkett D.O.O.

Tarkett DOO, proizvođač podnih i zidnih obloga iz Bačke palanke, nastao je 2003 godine kao joint venture francusko nemačke kompanije Tarkett Sommer i Sintelona. Istraživanje organizacione kulture ovog preduzeća pokazalo je da njen sadržaj čini sedam vrednosti:

• Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost.

• Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i da raskine sa tradicijom.

• Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovođenja promena.

• Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.

• Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam.

• Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata.

• Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera.

• Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP, a ostali samo treba da ih sprovode.

Snaga tih vrednosti direktno je proporcionalna stepenu u kome su one prihvaćene u preduzeću. Merenjem uz pomoć upitnika je utvrđeno da je snaga pojedinih vrednosti organizacione kulture Tarketta kao na slici:


67.5%

32.5%

62.5%

37.5%

60.0%

40.0%

57.5%

42.5%

57.5%

42.5%

52.5%

47.5%

42.5%

57.5%

40.0%

60.0%

55.0%

45.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fleks

ibiln

ost

Kompe

tent

nost

ljudi

Profe

siona

lizam

Razvo

j u d

ugom

roku

Autor

itariz

am

Glob

aliza

m

Orijen

tacij

a na

rezu

ltat

Elitiza

m

Korpo

rativ

na kul

tura

Tar

kett

EE BP

Neprihvatanje

prihvatanje

Svaka od vrednosti implicira određen broj stavova zaposlenih o značajnim pitanjima organizacije i poslovanja kompanije. Tako, na primer, vrednost fleksibilnosti implicira određene stavove o sledećim pitanjima:

• Prilagođavanje potrebama tržišta: da li treba stalno menjati proizvodni asortiman prilagođavajući se tržištu ili prednost graditi na stabilnom asortimanu;

• Izgradnja kapaciteta u inostranstvu: da li kapacitete za proizvodnju treba graditi samo u našoj zemlji ili onim zemljama gde se to najviše isplati?

• Promena broja zaposlenih u zavisnosti od obima poslovanja: da li sa smanjenjem poslovne aktivnosti i rezultata treba da se smanjuje i broj zaposlenih, ili on treba da ostane isti bez obzira na poslovne rezultate;

• Promene organizacije i načina rada: dali stalno treba menjati organizaciju i način rada u preduzeću ili ustaliti jedan način rada i organizaciju i ne menjati ih.

Stavovi zaposlenih povodom ovih pitanja određuju prisustvo i snagu vrednosti fleksibilnosti kod njih. Ukoliko zaposleni drže do vrednosti fleksibilnosti, oni moraju imati takve stavove po svim ili većini od navedenih pitanja koji favorizuju promene. Drugim rečima, oni moraju imati pozitivan stav o potrebi promena u svakoj od oblasti iz koje je postavljeno pitanje: investiranje, organizacija, broj zaposlenih itd. Stavovi zaposlenih u Tarkett DOO po pitanjima vezanim za fleksibilnost mogu se videti na sledeća dva grafikona. Na prvom su njihovi stavovi izraženi kao opredeljivanje između dva suprotna stava dok je na drugom grafikonu predstavljen procenat onih koji imaju pozitivan ili stav koji favorizuje promene i onih koji imaju negativan ili stav koji favorizuje stabilnkst (neopredeljeni iz prvog grafikona su isključeni).


3,3 2,0 5,9 12,5 76,3

37,1 17,9 21,2 14,6 9,3

4,6 1,3 5,3 10,5 78,3

21,3 10,0 20,7 24,7 23,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fleksibilnost broja zaposlenih

Fleksibilnost kapaciteta

Prilagodjavanje potrebama potrošača

Uspešna preduzeća grade tržišnu poziciju na bazi svog tradicionalnog

proizvoda

Uspešna preduzeća se stalno prilagodjavaju potrebama potrošača

Uspešno preduzeće je ono koje uspe da zadrži

sve svoje zaposlene čak i u uslovima kada nema dovoljno posla za sve

Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih

Preduzeće treba da gradi

kapacitete samo na domaćem tržištu

Preduzeće treba da gradi kapacitete svuda gde je to isplativo

Promene organizacije i načina rada Česte promene organizacije i načina rada su neophodne za dugoročni opstanak preduzeća

Česte promene organizacije i načina

rada mogu da ugroze poslovanje preduzeća

89,1%

10,9%

89,1%

10,9%

54,7%

45,3%

35,3%

64,7%

67,1%

32,9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Prilagodjavanjepotrebama potrošača

Fleksibilnost kapaciteta Promene organizacije inačina rada

Fleksibilnost brojazaposlenih

FLEKSIBILNOST

Procenat zaposlenih koji prihvataju stav Procenat zaposlenih koji odbijaju stav

Simbolički sadržaj organizacione kulture Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove. Simbole čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja članova organizacije8. Ako tako razumemo simbole, možemo slobodno reći da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazeći od ulazne kapije nekog preduzeća, ponašanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda računa, izgleda prostorija, načina obraćanja među kolegama, do strategije i ciljeva preduzeća. Sve što se dešava u preduzeću je praktično odraz njegove organizacione kulture i nosi pečat pretpostavki, vrednosti i verovanja koje dele


rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve što vidimo u preduzeću nosi neko značenje koje čini sadržaj organizacione kulture tog preduzeća Semantički simboli. Jezik predstavlja svakako najznačajniji simbol kulture u kojoj se razvija. Njegov značaj proističe iz činjenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, već i da aktivno utiče na kulturu oblikujući je. Jezik izražava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su sublimirana značenja koja čine kulturni sadržaj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifičan jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu kulturu izražavajući svoje pretpostavke, vrednosti i verovanja kroz nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim članovi te organizacije izražavaju ona znanja i verovanja do kojih su došli zajedničkim iskustvom odnosno životom i radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje značenja koja stvari, događaji i pojave imaju za članove organizacije. Možda najlakši način da se dopre do značenja koja za članove organizacije imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik. U jeziku jednog crnačkog plemena iz Afrike nema reči za sneg, prosto zato što ga nikada nisu videli. To znači da pripadnici tog plemena ne mogu ni da misle o snegu niti da razumeju taj pojam. Nije slučajno da u jednoj tako racionalno orijentisanoj kulturi kakva je britanska postoji čak 4 izraza za ono što mi zovemo «cilj»: goal, aim, objective, target. To takođe pokazuje da naša kultura nije u toj meri racionalistička. Ilustracija IX.4.

Žargon preuzimanja korporacija

Svet preuzimanja korporacija (corporate takeovers) je vrlo emocionalan. Ne samo da su u pitanju velike sume novca, već su dovedeni u pitanje i ponos, reputacija pa i posao velikog broja ljudi. To verovatno objašnjava bogatstvo izraza u žargonu koji se koristi prilikom preuzimanja. Igra (aktivnost preuzimanja) obično počinje sa identifikacijom mete (potencijalni objekt preuzimanja). Posebno ranjive firme su golubovi a one posebno atraktivne uspavane lepotice. Ako je uključen neki posrednik kao npr. broker onda je on kupidon. Ako posle dužeg perioda pregovaranja dve firme nema rezultata onda je nastupio seks pre braka. U slučaju da je nameravano preuzimanje neprijateljsko dolazi do napada, izbija rat i opsada a pirati (ofanzivna kompanija) uz pomoć unajmljenih revolveraša (advokati) forsiraju napad sve do konačnog dvoboja. Tada slabija kompanija biva silovana i dve organizacije se venčavaju. Organizacija koja želi da se spase preuzimanja može da potraži sigurnu luku i da postavi barikade (prepreke za preuzimanje). Alternativno, suočena sa vrlo neprijateljskim preuzimanjem kompanija može da potraži belu noć (prijateljsko preuzimanje). Kada je preuzimanje završeno nastupa period euforije i zadovoljstva. To osećanje može brzo biti prekinuto naročito u preuzetoj firmi koja se počinje tretirati kao pečurka (drži se u mraku i hrani se đubretom). Rukovodioci u preuzetoj kompaniji osećaju zdravstvene probleme jer se nalaze na listi za odstrel. Sastavni deo jezika u svakoj kulturi jesu i metafore. Metafora je «primena reči ili fraze na objekat ili koncept koji ih inače ne označavaju kako bi se sugerisala komparacija sa


nekim drugim konceptom ili objektom»9. Metafore su vrlo moćna sredstva izražavanja zato što predstavljaju ne jedno, već čitav set međusobno povezanih značenja. Ako za organizaciju kažemo da je to porodica, onda podrazumevamo da u njoj postoji "otac porodice" (to bi naravno bio lider, odnosno generalni direktor preduzeća), da postoje mlađi članovi porodice (to bili zaposleni), da mlađi treba da slušaju starije, a da stariji moraju da brinu o mlađima. Ilustracija IX.5.

Konsultantske metafore

Konsultanti često koriste metafore da bi efektno izrazili svoje stavove i ubedili svoje klijente u ispravnost ponuđenih rešenja. Jedna metafora često je efektnija od stranica i stranica ozbiljne analize. Evo nekoliko primera. Upravljanje preduzećem i automobilom. Među konsultantima postoji vrlo upečatljiva metafora koja upoređuje upravljanje preduzećem i automobilom. Kada se želi rukovodstvu nekog preduzeća ukazati na značaj sistema planiranja i kontrole troškova oni im kažu da su to zapravo njihove "crvene lampice za benzin". Ukoliko preduzećem upravljaju bez planiranja i analize troškova oni su u istoj situaciji kao kada voze automobil bez kontrolnih lampica za ulje i benzin: nikada ne znaju kada će ostati na putu bez benzina. Uz to, kada upravljate preduzećem na bazi istorijskih analiza i bez sistema predviđanja to je kao kada vozite automobil napred gledajući samo u retrovizor. Dimnjak. Kada konsultanti žele ukazati svome klijentu - generalnom direktoru preduzeća na potrebu delegiranja autoriteta na niže rukovodioce oni ima kažu da u njihovom preduzeću postoji efekat dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva autoriteta odlučivanja na nižim hijerarhijskim nivoima, problemi kao dim kroz dimnjak prenose odozdo na više. Vrh preduzeća se tako bavi dimom a vatra, koju treba gasiti, je zapravo negde dole. Kavez za ptice. Iluzija da se prostom promenom organizacione šeme rešavaju problemi preduzeća se može efektno razbiti pomoću metafore kaveza za ptice. Promena organizacione šeme preduzeća liči na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo ali sve što se na kraju dobije jeste - isti broj ptica u kavezu koje pevaju istu pesmu samo što su drugačije raspoređene po prečagama u kavezu (čitaj: po sektorima u organizaciji). Priče su važan semantički simbol organizacione kulture. U svakom preduzeću kruže neke priče. Svima njima je zajedničko da nose neku poruku. Ta poruka je obično neko važno verovanje, vrednost ili pretpostavka koja se želi ustanoviti ili učvrstiti u preduzeću. Priče se pričaju zato da bi se pretpostavke, vrednosti i verovanja potvrdili, ali i preneli onima koji za njih još ne znaju ili ih do tada nisu prihvatili. Mitovi predstavljaju izmišljene priče ili nepotvrđena verovanja. Ponekad ih je vrlo teško razlikovati od priča. Ono što izdvaja mitove jeste to što nemaju nikakvu iskustvenu potvrdu i ne mogu se proveriti. Međutim, za mitove nije ni bitna tačnost. U mitove se veruje kao u neku dogmu, bez sumnji i provera. Mitovi vrše iste funkcije kao i priče tj. prenose osnovne vrednosti i verovanja u preduzeću.


Bihejvioristički simboli. Druga grupa simbola obuhvata različite obrasce, modele i ustaljene načine ponašanja članova organizacije (behaviour = ponašanje). Celokupno ponašanje članova jedne organizacije predstavlja rezultat njihovog načina mišljenja. Među bihejviorističkim simbolima najznačajniji su organizacioni rituali i ceremonije. Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu određene efekte, već i da izraze i prenesu određene kulturne vrednosti i verovanja. Tako, na primer, ritual dodele ručnog časovnika za deset, dvadeset ili trideset godina radnog staža u nekom preduzeću predstavlja sistem ustaljenih i stilizovanih aktiovnosti koji, između ostalog, može da uključi i govor direktora, obraćanje "predstavnika" nagrađenih, podelu poklona i koktel za sve prisutne. Ovaj ritual manifestuje i veliča vrednost lojalnosti preduzeću. Osnovna funkcija rituala jeste da izrazi određene kulturne sadržaje - pretpostavke, vrednosti i verovanja. Na taj način rituali, stvarajući utisak poznatog okruženja, istovremeno doprinose i stvaranju osećaja sigurnosti kod članova organizacije. Takođe, rituali postavljaju granicu između onih članova organizacije koji su pripadnici kulture i onih koji to nisu ("otpadnici"). Oni koji su "in" aktivno učestvuju u ritualima, dok oni koji su "out" u njima ne učestvuju. Ilutracija IX.6.

Ritualno otpuštanje vozača Dobar primer rituala degradacije (kažnjavanja neželjenog ponašanja) jeste primer otpuštanja vozača u jednoj beogradskoj veletrgovini lekovima. Vozač je imao obavezu da prilikom isporuke robe apoteci prenese kutije sa lekovima u magacin apoteke. Jednom prilikom, vozač je jako žurio i nije ispunio svoju obavezu već je samo kutiju sa lekovima ostavio na pragu apoteke. Uvređena apotekarica je pozvala odmah generalnog direktora veledrogerije. On je reagovao tako što je naredio da se vozaču ritualno uruči otkaz – otkaz je napisan dok je ovaj bio još na putu tako da kada se vratio otkaz i radna knjižica su ga čekali na kapiji preduzeća gde su mu uzeti i ključevi od kamiona. Drugim rečima, nije mu bilo dozvoljeno ni da pređe prag preduzeća. Direktor je mogao i manje drastično da kazni vozača ali je na ovaj način kroz ritual degradacije vrlo jasno pokazao koja je vrednost vrhovna u preduzeću – interesi kupca. Ovo ritualno otpuštanje vozača je daleko ubedljivije nego hiljade stranica ili sati i sati priče, pokazalo i zaposlenima i ostalima van preduzeća da je u tom preduzeću vrhovna vrednost zadovoljiti potrebe potrošača. Činjenica da je pričao tom otpuštanju prepričavana i nekoliko godina posle samog događaja i da se prenosi novim zaposlenima jasno pokazuje koliko su rituali moćna sredstva komunikacije kulturnih vrednosti. Materijalni simboli. Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim određene upotrebne vrednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da odraze određena verovanja i vrednosti koje članovi organizacije dele ili bar žele da uvere druge da ih dele. Kao i ostale vrste simbola, i materijalni simboli manifestuju određena verovanja, pretpostavke i vrednosti i prenose ih na sve članove organizacije, ali i na spoljne posmatrače. Kreirajući ambijent materijalni simboli mogu veoma snažno da utiču na ponašanje članova organizacije. Ako se svakodnevno kreću okruženi materijalnim objektima koji


konzistentno i otvoreno nose određenu poruku, zaposleni će na kraju morati da je prihvate kao svoju. Jedan od simbola otvorenosti prema studentima i služenja njihovim interesima na američkim univerzitetima jesu otvorena vrata profesora za vreme prijema studenata, tako da svako može da uđe i porazgovara sa njima kad god hoće. Radom u takvim uslovima profesori postepeno prihvataju osnovnu poruku takvog uređenja prostora - oni su tu da služe studentima a ne obratno. U poređenju sa semantičkim i bihejviorističkim simbolima, kod materijalnih simbola je mnogo više naglašena funkcija prezentiranja kulturnog sadržaja spoljnom svetu. Materijalni simboli su veoma brojni i raznovrsni. Gotovo sve što vidimo u preduzeću može da nosi neko značenje i da odražava kulturu tog preduzeća. Ipak, najčešće se kao materijalni simboli pominju: spoljni izgled zgrada, unutrašnji prostor i nameštaj, način oblačenja, logotip.

3. Klasifikacija organizacionih kultura Tipologija organizacione kulture je jedan od načina za njeno brže upoznavanje i lakše razumevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovim karakteristikama ili sadržaju ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova. Klasifikovanje se vrši tako što se iz niza konkretnih, realnih organizacionih kultura izvlače one karakteristike koje se ponavljaju od slučaja do slučaja. Zatim se te karakteristike uopštavaju i generalizuju da bi se dobio jedan opšti model ili tip organizacione kulture. U literaturi se najčešće koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju je kasnije modifikovao i usavršio Handy10. Ona se pokazala kao najefikasniji i najbolji način za brzo i lako razumevanje organizacionih kultura na našim prostorima. Prema ovoj klasifikaciji postoje četiri osnovna tipa kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške. Handy je svakoj od njih dodelio odgovarajući simbol i grčko božanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog pojedinačnog tipa kulture Kultura moći se može predstaviti paukovom mrežom, sa centrom oko kojeg se plete čitava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemogući bog u grčkoj mitologiji. Osnovna karakteristika kulture moći jeste njena orijentacija ka lideru. Kultura moći bazira na pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama vođe. U svom najboljem izdanju kultura moći stvara sliku porodice - na čelu organizacije se nalazi sveznajući i svemogući otac porodice (Zevs) koji brine o svim njenim članovima, a oni ga zauzvrat bez pogovora slušaju. U svom najgorem izdanju ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanoj na strahu. Naravno, u realnosti nije isključeno da se u jednoj organizaciji naiđe na obe pomenute krajnosti, kada su odnosi lidera i članova organizacije neka mešavina poštovanja, straha i mržnje. Izvor moći lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (novac, informacije ili nešto treće). Međutim, vrlo često je izvor moći lidera samo njegova harizma. Ova kultura nije birokratska. U njoj ne postoji poštovanje formalnih pravila i procedura. Umesto toga, sve se zasniva na ličnom nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj meri zavisi od njegove kompetentnosti i poznavanja posla. Ako lider nije kompetentan u poslu kojim se bavi njegova organizacija, onda neće moći da ostvari efikasnu kontrolu, pa, u odsustvu pravila i procedura, stvari mogu krenuti nizbrdo. U kontroli se lider u


velikoj meri oslanja na "svoje ljude". Koristi selekciju personala kao mehanizam za kontrolu svega što se dešava u organizaciji. Zbog toga je izbor pravih ljudi veoma važan u ovom tipu kulture. U kulturi moći komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Politički procesi i borba moći je vrlo jaka. članovi organizacije se bore da se približe lideru, da privuku njegovu pažnju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moći u organizaciji. Zato je ova kultura pogodna za one koji su spremni da koriste različite strategije i taktike kako bi zadobili moć. Glavna prednost kulture moći jeste brzina njenog reagovanja. Budući da u ovoj kulturi sve zavisi od lidera, obezbeđeno je brzo reagovanje i prilagođavanje promenama u okruženju. Organizacije sa kulturom moći, posebno one koje su relativno male, spadaju u najfleksibilnije organizacije. Glavni nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - praktično sve zavisi samo od jednog čoveka i njegovih sposobnosti. Ne postoji mehanizam koji bi eliminisao ili bar ublažio mogućnost pogrešne procene lidera, budući da sve odluke donosi samostalno. Problem kulture moći je i sukcesija lidera. Budući da u kulturi moći vlada autoritarizam svi iole sposobni menadžeri odlaze u druge organizacije, tako da ostaju samo oni poslušni i nesamostalni. U trenutku kada lider napusti organizaciju otvara se problem nalaženja adekvatnog naslednika. Zato obično sledeći lider dolazi van organizacije. Problem, takođe, može biti i veličina organizacije. Kada organizacija poraste preko određenih razmera lider više nije u stanju da je samostalno efikasno kontroliše. U narasloj organizaciji njegovi mehanizmi ličnog nadzora i kontrole postaju nedovoljni, pri čemu ne postoje pravila i procedure koje bi taj nedostatak nadomestile. Kultura moći je pogodna za relativno male i mlade organizacije, u kojima ne dominira visokoobrazovani kadar, i to u turbulentnim industrijama u kojima je potrebno brzo reagovanje. Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Teži se da se svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na viđenju organizacije kao jednoj uređenoj socijalnoj strukturi, koju regulišu dogovorena pravila i procedure. Nasuprot kulturi moći, koja je uvek obojena ličnošću lidera, kultura uloga je depersonalizovana. Već ime ove kulture sugeriše da su osnovni elementi organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. Moć se u ovoj kulturi stiče na osnovu hijerarhijske pozicije i, delimično, na osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga najviše odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik. Kultura uloga se naješće može naći u velikim birokratizovanim preduzećima i drugim organizacijama (naročito javne službe). Može se čak reći da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Ona odbija dinamične, preduzetne ljude, koji zato i napuštaju ovakve organizacije. Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najviši pijedestal u organizaciji stavlja uspeh i postignuće. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignuća. Njen simbol je rešetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najviše odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka počiva na pretpostavci da organizacija


postoji da bi rešavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podređeno. Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, već prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se izvodi iz kompetentnosti i, delimično, iz harizme. Kultura zadatka najviše odgovara ljudima koji su motivisani postignućem, odnosno poslom, samim po sebi, pre nego materijalnim nagradama. U kulturi zadatka se cene vrednosti kao što su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost. Ova vrsta kulture je najpodesnija za relativno male, specijalizovane organizacije, kao što su: konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne agencije i sl. Kultura zadatka najčešće implicira timsku ili projektnu organizacionu strukturu. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetništvo. Osnovni nedostatak sadržan je u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takođe, ova kultura ne dozvoljava korišćenje efekata ekonomije obima, odnosno da se veličina organizacije povećava u nedogled. Najzad, često kultura zadatka stimuliše i podržava površnost u obavljanju posla, budući da se nema vremena za razvoj ekspertize kod zaposlenih. Kultura podrške je tip kulture na koji se veoma retko može naći u preduzećima. Dionis, grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture. Kultura podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima, dok su ciljevi organizacije kao celine zanemareni. To je i razlog zašto je teško pretpostaviti da bi neko preduzeće moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Moć u kulturi podrške je veoma široko distribuirana, pa je u poređenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrške u najvećoj meri "demokratska". Visoko se ceni individualna sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Do njega dolazi onog trenutka kada članovi organizacije procene da je za njihove interese bolje da nastupaju individualno. Najčešće se ovaj tip kulture može sresti na fakultetima i u istraživačkim ustanovama.

4. Organizaciona kultura i subkulture Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu. Subkulture predstavljaju specifičan sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i simbola koje deli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna kultura je neka vrsta "zajedničkog imenitelja" za sve subkulture u organizaciji. Subkulture se u preduzećima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno11. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture menadžera i radnika ili subkulture top menadžmenta i nižih organizacionih delova. Nije redak slučaj da se vrednosti i verovanja rukovodstva preduzeća značajno razlikuju od vrednosti i verovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, društvenom položaju ili životnom standardu između menadžera i radnika, već i različiti problemi sa kojima se oni sreću u svakodnevnom radu, kao i različite perspektive gledanja na poslovanje preduzeća. Interesantno je da će nekada vrednosti i verovanja nižih rukovodilaca biti bliža shvatanjima radnika nego shvatanjima top menadžmenta preduzeća.


Subkulture radnika i menadžera mogu biti izvor konflikata između njih. Kada, na primer, dođe do konflikta između radnika i rukovodilaca oko plata, na površinu izbijaju različite vrednosti i verovanja, pa nerazumevanje po tom osnovu još više zaoštrava konflikt i otežava njegovo rešavanje. Drugi kriterijum diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se često preklapa sa diferenciranjem profesionalnih subkultura. Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, kao što su: proizvodnja, komercijala, finansije i računovodstvo, istraživanje i razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive poslovanja preduzeća, pa i različite probleme. Na osnovu navedenih razlika formiraju se i različite subkulture poslovnih funkcija. Tako se, na primer, vrlo često u preduzećima može naići na proizvodnu, komercijalnu i istraživačku subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti, specijalizacije i formalizacije. U komercijalnoj subkulturi izražene su vrednosti fleksibilnosti i brzog reagovanja, profitna orijentacija i kratkoročna perspektiva. U istraživačko-razvojnoj subkulturi naglašene su vrednosti tehničkog perfekcionizma, tehnološkog progresa, dugoročna perspektiva i sl. Razlike između ovih subkultura predstavljaju snažan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeću. Nekada su razlike između subkultura poslovnih funkcija toliko izražene da izgleda da njihovi pripadnici govore sasvim različitim jezikom i da se uopšte ne razumeju. Kada se tome doda da svaka poslovna funkcija nastoji da ostvari svoj parcijalni cilj i optimizira svoje parcijalne rezultate, pa čak nekada i na uštrb ciljeva i rezultata preduzeća kao celine, onda se može shvatiti koliko je težak zadatak koordinirati i kontrolisati poslovanje čitavog preduzeća. Treći pravac diferenciranja subkultura je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema različitim kriterijumima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom poreklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Subkulture u preduzeću se vrlo često razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja koje konkretna profesija pretpostavlja. Najčešće se te razlike ispoljavaju između subkulture ekonomista i subkulture inženjera. Ove dve grupe zaposlenih ispoljavaju sasvim različite vrednosti i verovanja, što je posledica njihovog obrazovanja i prirode posla koji obavljaju. Inženjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i često previđaju da preduzeće postoji da bi pravilo profit, a ne da bi proizvodilo određeni proizvod. Ekonomisti su orijentisani na profit, mada ponekad zanemaruju činjenicu da se taj profit može ostvariti samo ako preduzeće ima tehnologiju i proizvod / uslugu. Subkulture ekonomista i inženjera se neretko preklapaju sa subkulturama poslovnih funkcija, i to sa komercijalnom i proizvodnom ili subkulturom istraživanja i razvoja. Pored pomenutih postoji još čitav niz načina da se izdiferenciraju subkulture u preduzeću. Tako, na primer, česta je podela na subkulture proizvodnih radnika i administracije (tzv. beli i plavi okovratnici). Takođe, moguće je porediti razlike između sistema vrednosti i verovanja starijih i mlađih zaposlenih. Razlika ima i između vrednosti i verovanja radnika koji žive na selu, koji se, između ostalog, bave i poljoprivrednom proizvodnjom («polutani»), i radnika koji žive u gradu i čiji je jedini izvor prihoda plata («kaldrmaši»). U nacionalno mešovitim preduzećima izdvajaju se subkulture po nacionalnoj pripadnosti, kao što je to recimo slučaj u preduzećima na Kosovu i Metohiji. Najzad, nije redak slučaj da se u preduzeću formira posebna grupa


zaposlenih koja deli interesovanje za određen hobi i da se po tom osnovu formira posebna subkultura (na primer, subkultura lovaca u preduzeću, ljubitelja fudbala i sl.). Subkulture se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi preduzeća kada razlikujemo: podržavajuće, ortogonalne i kontrakulture12. Podržavajuća subkultura sadrži sve vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali su one snažnije, jednostavnije i čistije. Pripadnici podržavajuće subkulture predstavljaju ono što se obično naziva «tvrdim jezgrom» (hard core) u organizaciji. Oni obično na sebe preuzimaju ulogu zaštitnika tradicionalnih vrednosti organizacione kulture i staraju se da ne dođe do njihove erozije pod naletom promena i dolaska novih članova. Ortogonalna subkultura sadrži vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja čine sadržaj dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji proizilazi iz njihovih specifičnih interesovanja i koji nema veze sa dominantnom kulturom. Dijagonalne subkulture su najčešće i ortogonalne. U njima se razvijaju vrednosti i verovanja koja regulišu neke dodatne aktivnosti pripadnika ovih subkultura. Najzad, kontrakultura predstavlja subkulturu koja sadrži potpuno suprotne vrednosti, verovanja i norme od onih sadržanih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subkulture se smatraju "otpadnicima" od strane vladajuće kulture i često se grupišu u određenim enklavama u organizaciji (u određenom organizacionom delu; na primer, u istraživačko-razvojnom centru ili u nekoj filijali preduzeća). Pripadnici subkulture su najčešće nosioci promena dominantne organizacione kulture. Proces promena organizacione kulture odvija se na način koji podrazumeva da se prvo pojavi kontrakultura, kao subkultura, da bi zatim ona postala dominantna kultura. Zato je prisustvo kontrakulture dragoceno u preduzećima koja se nalaze u krizi. Budući da je u kriznim situacijama, da bi se preduzeće revitalizovalo, najčešće potrebno, između ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lakše učiniti ako u preduzeću postoji kontrakultura. Prisustvo kontrakulture garantuje da alternativan sistem vrednosti i verovanja postoji, te da ga samo treba raširiti po celoj organizaciji. Promene kulture su tada mnogo lakše nego u situaciji kada alternativnog vrednosnog sistema nema i kada ga tek treba razvijati. 5. Proces nastanka organizacione kulture Organizaciona kultura preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki, verovanja, vrednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili većine zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) rešavanja problema sa kojima se suočavaju članovi jedne grupe ili organizacije13. Svaka organizacija mora da reši dve grupe problema: probleme eksterne adaptacije i probleme interne integracije. Problem eksterne adaptacije se sastoji u pronalaženju mesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u pronalaženju pravila i principa koji će osigurano skladno funkcionisanje i harmonične međuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica. Organizacije rešavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije metodom pokušaja i grešaka. Preduzeća, naime, u početnom periodu svoga razvoja, kada se i suočavaju sa opisanim problemima, nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im


pomoglo u njihovom rešavanju. Jedino što mogu u takvoj situaciji da urade jeste da primene različita rešenja i utvrde koje od njih je ono pravo. Jedini način da malo i mlado preduzeće, bez iskustva, utvrdi da li se isplati biti inovator na tržištu jeste da to isproba i vidi šta će se desiti. Jedini način da preduzeće utvrdi da li potrošači reaguju na propagandu jeste preduzimanje propagandne kampanje i merenje prodaje posle te kampanje. Rešenja koja se pokažu uspešnim bilo zato što donose pozitivne efekte (nagrade) bilo zato što omogućuju preduzeću da izbegne negativne efekte (kazne) ponavljaju se uvek kada preduzeće dođe u situaciju sličnu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Stalnim ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije oni postaju pravilo kojeg se zaposleni preduzeća počinju pridržavati u svim situacijama. To pravilo ponašanja se postepeno "gura" sve dublje u podsvest i postaje nevidljivi vodič ponašanja zaposlenih, utoliko uticajniji ukoliko je dublje u podsvesti. Tako nešto što pokazuje kako "jeste" u konkretnoj situaciji postaje pravilo kako "treba" u svim budućim sličnim situacijama. Svako od rešenja koje se primenjuje u rešavanju problema eksterne adaptacije i interne integracije zasniva se na nekim pretpostavkama o prirodi realnosti u kojoj je problem i nastao. Različita rešenja impliciraju i različite poglede na svet i prirodu realnosti koja okružuje preduzeće. Izbor rešenja problema sa kojima se preduzeće suočava znači istovremeno i izbor određenih pretpostavki i verovanja o prirodi realnosti. Ponavljanjem uspešnih rešenja problema te se pretpostavke i verovanja učvršćuju kod zaposlenih i oni ih prihvataju kao apsolutnu istinu o kojoj se ne diskutuje i u koju se ne sumnja. Dugotrajnim ponavljanjem uspešnih rešenja i pretpostavke koje oni sobom nose postaju podsvesne. Tako ona pravila ponašanja koja pokazuju kako "treba" raditi u određenim situacijama postaju objašnjenje kakva "jeste" priroda realnosti u tim situacijama. Naša slika realnosti zasnovana je na onim pretpostavkama i verovanjima koje sobom nose samo neka rešenja problema koja su se u nekom trenutku pokazala uspešnom. Organizaciona kultura nastaje stvaranjem i sistematizacijom većeg broja pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspešnih rešenja problema eksterne adaptacije i interne integracije. Zato je za izgradnju organizacione kulture neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u rešavanju problema za kojima se preduzeće suočava. Sticanje kolektivnog iskustva zahteva neko vreme što znači da organizaciona kultura može nastati samo ako su zaposleni jednog preduzeća dovoljno dugo izloženi zajedničkim problemima koje su prinuđeni da rešavaju kroz međusobnu interakciju. Posebno značajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritični incidenti u istoriji organizacije. Kritični incidenti su oni događaji u kojima je ugrožen sam opstanak preduzeća. Njihov specijalan uticaj na stvaranje kulture proističe otuda što je ulog koji se u njima stavlja na kocku izuzetno veliki. Uspešno rešenje problema koji je doveo do krize opstanka preduzeća svakako da će imati dalekosežniji uticaj na kulturu preduzeća nego rešenje nekog efemernog problema. Onako kako preduzeće tada postupi postaće sigurno pravilo za postupanje u svakoj sledećoj situaciji. Osim toga, u kritičnim incidentima tenzije i emocije koje se oslobađaju su maksimalne te i iz tog razloga rešenje primenjeno u tim situacijama ima veliki uticaj na način mišljenja članova kolektiva. Može se samo pretpostaviti koliki je uticaj Kosovske bitke kao kritičnog incidenta u srpskoj istoriji na formiranje srpske nacionalne kulture.


Kada je reč o izvorima organizacione kulture, među istraživačima kulture postignuta je relativna saglasnost da ona ima tri osnovna izvora:

1. Nacionalna kultura u kojoj preduzeće obavlja svoju delatnost. Budući da su svi ili barem većina zaposlenih u jednom preduzeću pripadnici iste nacionalne kulture to je normalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne kulture unesu u preduzeće i ugrade u njegovu organizacionu kulturu.

2. Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzeće nalazi. Preduzeća u istom privrednom sektoru ili grani susreću se sa sličnim problemima i rade u sličnim uslovima tako da su predodređena da razvijaju slične pretpostavke, verovanja i vrednosti u svojim kulturama. Kao posledica toga uticaja, u kulturama većine preduzeća u istom sektoru ili grani delatnosti pronaći ćemo slične pretpostavke, verovanja i vrednosti koje ih razlikuju od kultura preduzeća u drugom sektoru odnosno grani delatnosti. Tako će, na primer, kulture svih čeličana imati neke sličnosti odnosno zajedničke karakteristike i sadržaje koje će ih razlikovati od tekstilnih fabrika ili od konsalting agencija.

3. Ličnost osnivača ili dominantnog lidera preduzeća. Lider ili osnivač preduzeća je svakako u poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrednosti i verovanja ostalim zaposlenima u preduzeću i tako ih ugradi u sadržaj organizacione kulture. Lider i osnivač preduzeća kontroliše resurse u njemu i svakako ima najveću moć. On tu moć može koristiti ne samo da obezbedi da podređeni prihvate njegova naređenja nego i da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga, lider je centralna figura u preduzeću i kao takav je čvorišna tačka svih komunikacija u njemu. Stoga je u poziciji da ostalima nameće svoje stavove i uverenja.

6. Proces, strategije i metodi promene organizacione kulture Kako se kultura može menjati? To je težak, dugotrajan i neizvestan ali izvodljiv proces. Proces promene organizacione kulture sadrži 4 faze14:

I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih vrednosti i stavova.U prvoj fazi moramo otkriti postojeće kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najčešće radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda istraživanja.

II. Planiranje – definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije. Top menadžment ima obavezu da formuliše vrednosti i stavove koje želi da ugradi u novu kulturu a time i mentalne šeme zaposlenih.

III. Analiza – identifikovanje jaza između ciljnih i postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojećih i ciljnih kulturnih vrednosti i stavova i tako dolazi do zaključaka o tome koje od postojećih vrednosti i stavova treba podržati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto tako, dolazimo do zaključka koje ciljne vrednosti će biti posebno teško a koje lako izgraditi.

IV. Sprovođenje – zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti i stavova. Sprovođenje promena kulture se vrši kroz primenu različitih strategija i sredstava.

Strategije promene organizacione kulture su načini na koji se mogu menjati stavovi i vrednosti u svesti zaposlenih kao i njihovo ponašanje. Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može menjati organizaciona kultura15:


• Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog ponašanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje stavove, oni će sami promeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

• Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponašanja. Ljudi vole konzistentnost i doslednost kako u svojim mislima tako i usvojim delima. Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima. Ljudi, takođe, nastoje da ostvare sklad između svojih stavova i postupaka. Oni žele da izlgedaju dosledni tako da one stavove za koje se zalažu zaista i poštuju u svome ponašanju Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem različitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponašanje koje odstupa od njihovih vrednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponašanja, zaposleni će, da bi izbegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrednosti novom obliku ponašanja. Zaposleni dakle, promenom stavova i vrednosti racionalizuju već izvršenu promenu svog ponašanja.

Budući da se promena organizacione kulture sastoji u promeni stavova zaposlenih, to je ključ tih promena u komuniciranju poželjnih vrednosti i stavova. Različite strategije promene organizacione kulture mogu se realizovati jedino kroz komuniciranje poželjnih promena u stavovima i vrednostima zaposlenih. Zato su sredstva i metodi koji stoje na raspolaganju menadžerima za promenu organizacione kulture zapravo različiti oblici komuniciranja sa zaposlenima. Četiri su osnovna oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrednosti: (1) direktno, verbalno komuniciranje; (2) neverbalno komuniciranje; (3) simboličko komuniciranje; (4) indirektno komuniciranje (promena strukture i sistema).

1. Direktno, verbalno komuniciranje može imati tri oblika koji se mogu koristiti za promenu kulture:

• Sastanci su medij ili okvir u kome se vrši komuniciranje tipa ”jedan na više” potrebnih promena u postojećim vrednostima i izgradnji ciljnih vrednosti. Sastanci koji se mogu koristiti za promenu organizacione kulture su veoma raznovrsni: od redovnih sastanaka top menadžmenta sa srednjim menadžerima, preko sastanaka srednjih i operativnih menadžera sa radnicima, do posebnih sastanaka sastanaka sa kupcima, sastanaka posvećenih stanju na tržištu itd.

• Neposredna verbalna komunikacija ili ubeđivanje predstavlja medij za prenošenje potrebnih promena kulturnih vrednosti. Kroz direktnu komunikaciju «jedan na jedan» prenose se ciljni stavovi i vrednosti a dezavuišu i gase nepoželjni stavovi i vrednosti.

• Pisano komuniciranje se može koristiti za prenošenje potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna komunikacija i uvek je masovna. No, njene prednosti su u tome što se lakše kontroliše i planira.

o Interne novine su odličan medij za prenošenje potrebnih poruka u cilju promena kulturnih vrednosti i stavova.


o Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pošte se mogu slati različiti tekstovi i slike koji sadrže poruku o potrebnim promenama kulturnih vrednosti. Tekstovi i slike mogu biti potpuno neobavezni, šaljivi ali sa jasnom porukom.

o Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno onima koji verovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra osobina oglasnih tabli jeste i mogućnost dvosmerne komunikacije budući da se mogu predvideti i «džepovi» na tablama u koje se mogu ubacivati informacije od strane zaposleni

2. Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera. Menadžeri svojim ponašanjem šalju jasne poruke zaposlenima o tome šta predstavlja poželjno ponašanje a šta ne. Oni na taj način upućuju i jasne poruke o poželjnim vrednostima koje stoje iza takvih ponašanja. Neverbalno komuniciranje je često efikasnije od verbalnog jer ljudi uglavnom više veruju neverbalnim porukama (ponašanje, gestovi) ljudi nego verbalnim porukama (ono što oni pričaju). Da bi se ovaj mehanizam promene kulture mogao koristiti potrebno je identifikovati pravila ponašanja za menadžere: šta se sme raditi a šta se ne sme. To je određena vrsta kodeksa ponašanja za menadžere koja sadrži ona ponašanja koja upućuju poruke o prethodno definisanim poželjnim vrednostima i stavovima. Moraju se identifikovati i ponašanja koja se ne smeju praktikovati jer nose nepoželjne poruke. Zatim je potrebno kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja.

3. Simboličko komuniciranje. Vrlo efikasno se potrebne promene u vrednostima i stavovima mogu prenositi putem različitih simbola. Simboli su vrlo efikasan mehanizam komuniciranja poželjnih vrednosti i stavova jer oni deluju najčešće u podsvesti ljudi - ljudi nisu ni svesni onih poruka koje primaju i usvajaju dok su izloženi nekom simbolu. Osim toga, simboli najčešće izazivaju i određene emocije te su i zbog toga upečatljive a njihove poruke se duže pamte. Za prenošenje poruka o poželjnim promenama vrednosti i stavova mogu se koristiti sve tri osnovne grupe simbola.

• Jezički simboli. To su svi oni simboli koji se prenose putem jezika odnosno raznih jezičkih formi. Svaki od oblika jezičkih simbola može biti korišćen za komuniciranje promena kulture.

o Reči, izrazi, žargon. Samo korišćenje određenih reći i izraza upućuje na određeni način razmišljanja. Stoga se nametanjem jednih a eliminisanjem drugih reči iz rečnika zaposlenih i menadžera može uputiti jasna poruka da se favorizuju one vrednosti i stavovi koji stoje iza reči i izraza koji su poželjni a da se napuštaju one vrednosti i stavovi koji stoje iza reči i izraza koji se zabranjuju.

o Priče i anegdote. Priče i anegdote koje se pričaju u organizaciji imaju snažan uticaj na zaposlene i njihovu svest. One prenose poruke o tome šta su poželjna a šta nepoželjna ponašanja, verovanja, vrednosti i stavovi. Svaka priča ili anegdota nosi u sebi manje ili više skrivenu ili otkrivenu poruku o tome šta se u organizaciji sme a šta se ne sme raditi, u šta treba verovati sa u šta ne treba verovati. Zato treba planski i promišljeno kreirati i lansirati priče i anegdote koje sadrže poželjne vrednosti i stavove a koje takođe ismevaju, kritikuju ili na drugi način negiraju nepoželjne vrednosti i stavove.

o Neformalna verbalna komunikacija između zaposlenih. Ovde ključnu ulogu imaju tzv. storytellers koji priče prenose ostalima u preduzeću. Da bi oni to mogli da urade prvo ih je potrebno instruirati odnosno ispričati im priču.


• Simboli ponašanja - rituali. Rituali predstavljaju određene obrasce ponašanja koji se primenjuju u određenim standardizovanim situacijama. Svaki ritual slavi određenu vrednosti i na taj način jasno komunicira zaposlenima šta su poželjne vrednosti i stavovi u preduzeću. Primer rituala, jeste dodela nagrada za 20 ili 30 godina staža u preduzeću kojim se jasno favorizuje vrednost lojalnosti. Zbog toga, rituali mogu biti planski i smišljeno korišćeni u procesu promene organizacione kulture. Eliminisanjem jednih a uvođenjem drugih rituala jasno se stavlja do znanja zaposlenima da vrednosti i verovanja koja su sadržavali stari rituali nisu više poželjni a da su vrednosti i stavovi koje sadrže novi rituali poželjni. Da bi se rituali mogli koristiti u procesu promene organizacione kulture potrebno je analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u njima. Zatim treba konstruisati nove i modifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima. Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno novo kreirane ili modifikovane rituale.

• Materijalni simboli. To su sve materijalne stvari koje nose određenu poruku o organizaciji u kojoj su nastale. Njihovim smišljenim i planskim dizajniranjem moguće je uobličiti određenu sliku organizacije i plasirati je ne samo zaposlenima već i spoljnoj javnosti. Materijalni simboli su područje gde se upravljanje korporativnom kulturom i PR preklapaju. U materijalne simbole spadaju sledeći artefakti života organizacije: brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet, web site kompanije, vozni park (izgled prevoznih sredstava), način oblačenja zaposlenih i menadžera, izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorija, poslovni ambijent – fabrički krug i prilaz, prateći materijal uz robu (POS, katalozi).

4. Organizacioni sistemi su značajan mehanizam promene organizacione kulture koji deluje na dva načina. Prvo, sistemi usmeravaju ponašanje zaposlenih. Kako bi izbegli stanje kogitivne disonance tj. da se na jedan način ponašaju i rade a na drugi način misle, zaposleni često menjaju svoje vrednosti i stavove kako bi ih prilagodili ponašanju izazvanom nekim organizacionim sistemom. Ukoliko se sistemom nagrađivanja stimuliše određeno ponašanje, onda će zaposleni posle nekog vremena usvojiti vrednosti i stavove koji takvo ponašanje opravdavaju i legitimišu. Drugo, organizacioni sistemi su sami po sebi svojevrsni simboli vrednosti i stavova koje impliciraju. Sistem nagrađivanja je svojevrsni simbol koji pokazuje šta preduzeće ceni a šta ne i to jasno prenosi zaposlenima. Ako u sistemu nagrađivanja postoji stimulacija za inovacije, to jasno pokazuje zaposlenima da je inovativnost kao vrednost na ceni u preduzeću. Sistemi koji se mogu koristiti u promenama organizacione kulture su: sistem nagrađivanja, sistem ocenjivanja učinaka, sistem edukacije, sistem regrutacije i selekcije, sistem planiranja i kontrole, informacioni sistem i sl.

Ilustracija IX.7.

Delovi akcionog plana promene kulture u preduzeću XYZ

Aktivnosti Odgovorno lice

Rok

Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u viši rang ili kada zaposleni dobije status menadzera)

Direktor ljudskih resursa

od sada i trajna aktivnost

Ritual druženja nakon nekog uspešnog projekta ili nakon nekog uspešno završenog posla

Menadžeri trajna aktivnost


Razviti koncept "dana čistoće" koji će biti realizovan ukrštenom kontrolom (zaposleni iz jednog sektora će obilaziti neki drugi i davati izveštaj o mogućim poboljšanjima)

Direktor održavanja

do kraja aprila, jednom kvartalno

Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najveći doprinos u zaštiti okoline u prethodnoj godini.

Direktor održavanja

do kraja aprila, jednom kvartalno

Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na tolerantnoj i argumentovanoj komunikaciji


do kraja maja

Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde će se pre svakog početka bitnog projekta tačno prezentovati trenutna situacija i željeni cilj ili rezultat koji se želi postići pri realizaciji posla ili projekta

Menadžeri trajna aktivnost

Objavljivanje članaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznim strukama. Moguće je uvesti rubriku ''Pravi profesionalac /majstor''.

Direktor marketinga i PR

trajna aktivnost

Objavljivanje liste stranih, stručnih reči i izraza uz objašnjenje njihovog značenja kako bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Moguće je uvesti rubriku u interni list: ''Rečnik stručnih izraza''.


trajna aktivnost

Objavljivanje članaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalne orijentacije na ciljeve i rezultate


trajna aktivnost

Objavljivanje članaka o značaju sistema bezbednosti pojedinaca kao i o aktivnostima kompanije na tom planu


trajna aktivnost

Uvesti takmičenje najbolje uređena radna prostorija 1. razviti kriterijume 2. 2 puta godišnje 3. u novinama javno priznanje (prelazna zastavica)


do kraja maja

Subjekti koji vode opisane promene organizacione kulture su:

• Top menadžment. Promene organizacione kulture i klime se uvek vode sa samog vrha preduzeća. Kreiranje i promene kulture preduzeća su odgovornost njenog lidera.Rukovodstvo preduzeća definiše ciljne vrednosti, osnovne pravce promena kulturnih vrednosti i odobrava plan promena kulture i aktivno učestvuje u njemu. Srednji menadžment. Srednji menadžment je veoma «vidljiv» u preduzeću i svakako od svih subjekata promene kulture on je u najintenzivnijem kontaktu sa zaposlenima. Njegova uloga u promeni stavova i vrednosti zaposlenih je dragocena.On je neposredni «egzekutor» promena. Dok generalni direktor ima mogućnost da na stavove zaposlenih utiče samo preko saopštenja ili kompanijskih novina, dotle su šefovi uvek u direktnom, svakodnevnom kontaktu sa zaposlenima. Oni taj kontakt mogu da koriste da bi uticali na njihove vrednosti i stavove.

• Sektor ljudskih resursa. Kao organizaciona jedinica koja ima profesionalni zadatak da brine o stanju ljudskih resursa, ovaj sektor je prirodno predodređen da ima značajnu ulogu u procesu promene kulture. Njegova je uloga najpre stručna i on priprema većinu aktivnosti koje sprovode vrhovni i srednji menadžeri. On pravi analizu kulturnih vrednosti, priprema plan promena kulturnih vrednosti, piše saopštenja, uputstva za pripremu sastanaka i sl.

• Konsultanti. Ukoliko se angažuju, eksterni konsultanti treba da obezbede stručni back up za sektor ljudskih resursa i da mu pomognu u izvršavanju njegovih zadataka u procesu promena. Konsultanti ne treba da operativno vode proces promena kulture jer kao spoljna lica ne mogu da imaju potreban uticaj na zaposlene.


7. Vrednosti nacionalne kulture Vrednosti se pojavljuju ne samo na individualnom i organizacionom već i na nacionalnom nivou. Značajan deo vrednosti pojedinaca je zajednički za sve članove jedne nacionalne zajednice i čini ono što se naziva nacionalna kultura. Nacionalna kultura predstavlja vrlo važan faktor koji određuje profil kako individualnih tako i vrednosti organizacione kulture svih preduzeća koja posluju u njenim okvirima. Vrednosti nacionalne kulture svi mi usvajamo još u ranom detinjstvu i to od roditelja, šire porodice, drugova, nastavnika u školama itd. Kroz priče, legende, bajke, posmatranje ponašanja ljudi oko nas mi upijamo osnovne pretpostavke i vrednosti i potiskujemo ih u podsvest tako da kasnije nismo ni svesni mnogih vrednosti kojih se držimo u svakodnevnom ponašanju. Zatim se te vrednosti pojačavaju našom socijalizacijom u društvu budući da stupamo u kontakt i interakcije sa ljudima koji imaju vrlo slične vrednosti. Najznačajnije istraživanje uticaja nacionalnih kultura i njihovih vrednosti koje je relevantno za poslovanje i organizaciju preduzeća izvršio je belgijski autor Geert Hofstede sa grupom svojih saradnika u periodu od 1967. do 1973. godine u 40 zemalja. Broj ispitanika je bio možda najveći u istoriji istraživanja u menadžmentu - 116 000 ispitanika je popunilo upitnike koji su napravljeni na dvadeset jezika. Istraživanje je obavljeno u filijalama jedne multinacionalne kompanije. Nakon izvršenog anketiranja podaci su obradjeni i naknadno proveravani i testirani. Posebno interesantno za nas je to što je ovim istraživanjima obuhvaćena i Jugoslavija (SFRJ). Kako je anketiranje bilo uradjeno u Ljubljani, Zagrebu i Beogradu to je bilo moguće kasnije, posle raspada SFRJ da se izdvoje posebni rezultati za Sloveniju, Hrvatsku i Srbiju16. Hofstede i njegovi saradnici su definisali četiri osnovne dimenzije, po osnovu kojih je moguće razlikovati nacionalne kulture u svetu 1. Distanca moći. Ova dimenzija nacionalne kulture pokazuje "stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama rasporedjena nejednako"17. Drugim rečima, distanca moći pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju da je normalno i očekivano da moć bude neravnomerno rasporedjena, tako da u društvu postoje vrlo moćni pojedinci i grupe, kao i oni koji uopšte nemaju moć. Distanca moći pokazuje stavove ne samo onih moćnih, već i onih koji je nemaju i koji su prinudjeni na poslušnost. Visoka distanca moći indicira da i jedni i drugi smatraju da je nejednaka distribucija moći u društvu, kao i u organizacijama sasvim normalno i prirodno stanje stvari, koje niti bi trebalo niti se može menjati. Kada se u takvim kulturama pojavi pokret otpora obespravljenih (u vidu socijalnog ili političkog bunta), on nema za cilj da ujednači raspored moći u društvu, već samo da oni koji su do juče imali manje moći sada imaju više i obratno. To stoga što se nejednakost distribucije moći u društvu smatra jedinim mogućim stanjem stvari i preduslovom za funkcionisanje društva i njegovih organizacija. U društima sa visokom distancom moći preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok. Oni koji imaju moć se čak smatraju posebnom vrstom ljudi, tako da se kod manje moćnih razvija neograničeno, mada ničim opravdano, poverenje u njihovu moć. Iz toga rezultuje i nezreo odnos prema autoritetima u društvu ili organizaciji. Autoritetima se dozvoljava i ono što "običnim smrtnicima" nije dozvoljeno, ali se zato od njih očekuje da budu sposobni da reše svaki problem svojih podanika. Odnos prema autoritetu u takvom društvu podseća na odnos nezrele dece prema roditeljima. Deca ne mogu


donositi odluke, ne mogu raditi sve što mogu i odrasli, ali zato od njih mogu očekivati zaštitu i zadovoljenje svojih potreba. U društvima sa visokom distancom moć oni koji imaju moć moraju je stalno činiti vrlo vidljivom i uverljivom. Jedan od osnovnih načina dokazivanja da se poseduje moć upravo je nepoštovanje zakona i pravila koja važe za sve ostale čalnove društva (obične smrtnike). Svaki pokušaj onih koji imaju moć da je delegiraju ili dele sa nekim se tretira kao znak slabosti pre nego snage. A na najmanji znak slabosti ili poraza nekog ko ima moć ostali članovi društva su spremni da ga u potpunosti odbace. Zato svaki lider u društvima sa visokom distancom moći mora stalno i iznova da pokazuje svoju snagu i moć, mora biti rigidan i održavati distancu izmedju sebe i okoline. Nasuprot tome, u društvima sa niskom distancom moći se razvija stav da moć treba da bude što je moguće više ujednačena medju članovima društva. Budući da se nejednaka distribucija moći smatra nepoželjnom, to normalno sledi i negativan stav prema onima koji žele da imaju više moći od drugih. Ovaj stav čak prelazi u negativan stav prema moći uopšte, te se o njoj govori kao nečem "prljavom". Previdja se činjenica da se bez moći ne može izvršiti nikakva promena u društvu ili organizaciji, te da moć u društvu ima ulogu kakvu u prirodi ima sila. Kako moć u društvu ipak ne može da bude ravnomerno rasporedjena, razvija se posebna vrsta hipokrizije - moć se smatra nedostojnom, nepoželjnom, mada postoje mnogi pojedinci koji nastoje da ostvare što veću moć. Medjutim, upravo zbog negativnog stava prema moći, oni koji imaju moć nastoje da je "prikriju", odnosno ponašaju se tako da ostave utisak da su slični "običnim gradjanima". Naravno, podrazumeva se da oni koji imaju vlast moraju biti znatno revnosniji i oprezniji u poštovanju zakona od običnih gradjana. Ilustracija IX.8.

Komunisti na slavi U kulturama sa visokom distancom moći oni koji je imaju moraju to stalno pokazivati. Jedan od najefikasnijih načina da se dokaže posedovanje moći u ovim kulturama jeste kršenje zabrana koje su oni koji imaju moć doneli za druge. Otvoreno nepoštovanje zakona od strane moćnika se prihvata kao normalna pojava i od inferiornih članova društva. Kršenjem zakona i zabrana koje važe za druge, moćnici stiču dodatnu moć. Izvanredan primer ove pojave dat je u knjizi Slobodana Selinića Očevi i oci. Na jednom mestu pisac opisuje kako u tek oslobođenom Beogradu, novembra 1944 najviši komunistički rukovodioci dolaze na slavu kod Jaše Prodanovića. Ovaj predratni političar važio je jedno vreme za nezavisnu ličnost u političkom životu Jugoslavije i bio je alibi za novu vlast kako je ona demokratski orijentisana. U novembru 1944. godine, zanos komunističkih oslobodilaca Beograda bio je ogroman i u njemu nije bilo mesta za poštovanje religioznih obreda kakva je krsna slava. Šta više, u to vreme po komuniste i mlađe ljude bilo je opasno da uopšte posećuju slave. Međutim, kod Jaše Prodanovića, na Svetog Arhanđela, dolaze vrhunski komunistički rukovodioci: Ranković, Nešković, Milentije Popović i Đilas. Pisac vrlo lepo opisuje razlog njihovog dolaska: ,, Odmah sam naravno zaključio da njihov dolazak ne može značiti promenu komunističkog stava prema crkvenim obredima i srpskim običajima, niti izuzimanje starog Prodanovića iz zabrana koje važe za druge. Međutim, gledajući ih kako se služe slatkim i punih usta žovijalno izvikuju ,, Srećna slava čika Jašo ,, (zvanično partizansko ime starog Prodanovića), odjednom sam razumeo da se ipak radi, makar na izvestan


način, o radosti kršenja zabrane, radosti utoliko većoj ukoliko je zabrana stroža. Vidim na njihovim veselim i zabavljenim licima da uživaju što su kraljevski nepodložni osudi, faraonski vlasni da krše zakone koje sami propisuju za druge… Može nam se, govore njihova pobednička lica, toliko smo izdignuti da smo izvan svake osude, drugi ne smeju, ali mi bez opasnosti možemo i na slavi biti, pa ipak ne izgubiti ništa od svoje komunističke svetosti''. Izvor: Selenić S. Očevi i oci, prosveta, Beograd, 1988 2. Izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija nacionalne kulture indicira stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. U nacionalnim kulturma sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost. Usled toga, preferira se formalizacija, standardizacija, kao i hijerarhija koje u društvu treba da obezbede stabilnost i uredjenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno u društvenim odnosima, kao i da se oni što manje menjaju. Promene se percipiraju kao pretnja a ne šansa da se unapredi postojeće stanje. Stepen tolerancije prema razlikama i različitim mišljenjima u društima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti je vrlo nizak. Naime,u takvim kulturama postoji verovanje u večitu i krajnju istinu, koja je obično nametnuta od strane lidera ali predstavljena kao opšte mišljenje. Devijacije od tog opšteg ili prosečnog mišljenja se ne trpe, kao ni bilo kakvi oblici nestandardnog ponašanja. U društvima sa visokim izbegavanjem neizvesnosti prisutan je i visok stepen agresivnosti i anksioznosti. Ilustracija IX.9

Bajka o usudu

Narodne bajke se mogu shvatiti kao sredstvo za prenošenje odredjenih pretpostavki, verovanja ili vrednosti mladjim naraštajima. Time se nacionalna kultura samoobnavlja tj. njen sadržaj se prenosi novim članovima društva. Pretpostavku determinizma odnosno da čovek ne može upravljati svojom sudbinom već da je ona odrdjena nezavisno od njega veoma lepo artikuliše i prenosi bajka sa nazivom "Usud". Usud je inače arhaični izraz za sudbinu. U toj bajci dva brata se dele posle očeve smrti i započinju samostalan život. Medjutim, dok jednom bratu ide dobro, drugi ima sve manje i postaje sve siromašniji. Da stvar bude gora, dobro ide lenjom i neradnom bratu dok loše ide onome koji je bio vredan i radan. Kada je stanje postalo neizdrživo ovaj drugi podje da potraži svoga brata i da vidi kako on živi. Kada se uverio da je bratu sasvim dobro iako manje radi od njega, vredni ali siromašan brat je krenuo na put da potraži odgovor na pitanje: zašto je njemu loše a njegovom bratu dobro. Na tom putu je, uz obilje usputnih dogodovština, saznao da je za njegovu zlu sudbinu kriv Usud. Stigavši do Usuda siromašni brat je saznao da on svakoga dana deli sreću tek rodjenoj deci. Princip podele sre]e je bio da, kako je Usudu bilo toga dana tako će tom detetu biti celog života. Kako je Usud živeo vrlo promenljivo, jednog dana u blagostanju a već sledećeg u bedi i siromaštvu, to je sudbina dece rodjene razliitih dana bila sasvim različita. Očigledno je bilo da je siromašan brat rodjen onoga dana kada je Usudu bilo loše pa i on celoga života nema sreće dok je njegov brat rodjen onoga dana kada je Usudu bilo sasvim dobro. Rešenje problema za siromašnog brata je bilo da on usvoji ćerku svoga srećnog brata koja je bila takodje rodjena srećnog dana i da sve što stiče bude njeno. Kakvu poruku ova bajka prenosi našoj deci? Poruka je u osnovi fatalistička: njihova sudbina i to kako će živeti ne zavisi zapravo od njih samih, njihove sposobnosti ili napora koji ulažu već od nekih srećnih ili nesrećnih okolnosti. Čovek u ovakvoj kulturi


ne pravi razliku, njegovi napori ne znače ništa jer je njegova subina unapred odredjena. Naš život je zapravo samo ispunjavanje nekog unapred postavljenog obrasca koji su zadale neke nedodirljive sile. Stoga se i ne vredi mučiti oko promena: promeniće se ionako samo ono što je unapred predodredjeno da se promeni. Uostalom, zarv i naroždna poslovica: "nije kome je rečeno već kome je sudjeno" ne govori to isto? Izvor: "Čardak ni na nebu ni na zemlji", Narodne bajke, Beogradski izdavačko grafički zavod, Beograd, 1990. 3. Individualizam - kolektivizam. Osnovna razlika izmedju individualizma i kolektivizma sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbližu porodicu. Kolektivizam, nasuprot tome, podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem pripada, bilo da je taj kolektiv porodica, preduzeće ili društvo u celini. Individualizam polazi od tzv. voluntarizma, odnosno pretpostavke da postoji "slobodna volja" ljudi. Veruje se da ljudi mogu po svojoj slobodnoj volji menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U kulturama u kojima vlada individualizam visoko se ceni razlika koju pojedinac svojim postupcima unosi u svoju okolinu. Nasuprot tome, kolektivizam podstiče verovanje u determinizam, koje može ići i do fatalizma. Ništa se ne može izmeniti, budući da je sve unapred zacrtano. Ljudi svojim postupcima samo "ispunjavaju" prethodno utvrdjen plan nekih "viših" sila. Nema vere u promene i čak se smatra da niko ne može izmeniti ni samog sebe. Čovek se ne može izmeniti i kakav se rodi takav i umre. U individualističkim kulturama identitet je baziran na pojedincu, dok je u kolektivističkim kulturama baziran na socijalnom sistemu, odnosno kolektivu. Postoji verovanje u nepogrešivost i apsolutni autoritet kolektiva ("narod je uvek u pravu"). Zato u kolektivističkim kulturama uvek mora postojati neki oblik socijalnog sistema, sa kojim bi se ljudi poistovećivali i iz kojeg bi izvodili svoj lični identitet. Dakle, u kolektivističkim kulturama pojedinac ne izvodi svoje "ja" samo iz svojih ličnih osobina, već i iz pripadnosti nekoj socijalnoj grupi (nacija, klasa, društvena grupa, socijalan sloj, navijačka grupa itd.). U kolektivizmu "mi" je važnije od "ja". "Ja" može da proističe samo iz nekog "mi". Individualizam podrazumeva "labaviju" društvenu strukturu, u kojoj svako brine za sebe, pa ni socijalne veze nisu tako čvrste. U kolektivizmu postoji snažna socijalna struktura, u kojoj su socijalni odnosi vrlo intenzivni i u kojoj se od pojedinca očekuje da vodi brigu ne samo o sebi, već i o članovima kolektiviteta kojem pripada. To ne moraju biti samo članovi uže ili šire porodice, već i saplemenici, pa i zemljaci (ljudi iz istog kraja). Suština kolektivizma sadržana je u verovanju da pojedinac ima pravo da očekuje da ga njegov kolektivitet zaštiti i vodi računa o njegovim potrebama. Zauzvrat, on je dužan da svom kolektivitetu bude apsolutno lojalan. Razlike izmedju kolektivizma i individualizma ogledaju se i u porodičnim odnosima. Tako se mladi u individualističkim kulturama daleko ranije osamostaljuju nego mladi u kolektivističkim kulturama. Ovi drugi smatraju da su roditelji dužni da ih izdržavaju i pomažu, čak i u njihovim srednjim godinama. Zauzvrat, oni dopuštaju roditeljima mešanje u njihov lični ili porodični život, što ih vrlo često čini nezrelim, čak i u četrdesetim godinama. Takodje, u kolektivističkim kulturama je i izraženija briga o roditeljima u njihovim poznim godinama.


Ilustracija IX.10. Ilustrativan primer kolektivizma jeste i zakon, donet u vreme Sankcija OUN, kojim je zabranjeno otpuštanje radnika i zagarantovan minimalan iznos novčane naknade za vreme trajanja Sankcija. Ovaj zakon je u najboljem duhu kolektivizma, jer je pokazao da društvo smatra da sudbina zaposlenih u preduzećima koja ostaju bez posla nije samo njihova stvar, već i briga čitavog društva. Da to nije uslovljeno samo Sankcijama i krizom koju su one izazvale, govori i to što je važenje ovog zakona produženo gotovo dve godine po ukidanju Sankcija. 4. "Muške" versus "ženske" vrednosti (masculinity vs femininity). U kulturama u kojima preovladjuju tzv. muške vrednosti ceni se postignuće, rezultati i agresivnost. Nečija vrednost se ocenjuje na osnovu sposobnosti zaradjivanja novca. Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. Osnovna pretpostavka muških kultura jeste mogućnost čovekove dominacije nad prirodom u cilju povećavanja njegovog blagostanja. Isto tako, u korenu muških kultura nalazi se pretpostavka o slobodnoj volji čoveka. "Ženske" kulture su one u kojima su socijalni odnosi i status u društvu preferirani u odnosu na sticanje materijalnog bogatstva. Pripadnicima ženske kulture je važniji respekt od strane ostalih članova kolektiviteta nego materijalni status. Ženske kulture baziraju na pretpostavci o harmoniji ili potčinjenosti čoveka prirodi. Ove kulture su konzistentne i sa determinizmom, odnosno pretpostavkom da je u čovekovom životu sve odredjeno, te da se sudbina ne može izmeniti. Zato preduzetništvo, aktivizam, inovacije i promene nemaju mnogo smisla u ženskim kulturama. U ovim kulturama preferira se uspostavljanje dobrih veza i odnosa sa socijalnim okruženjem. Slika jugoslovenske nacionalne kulture na osnovu istraživanja naših sociologa je kompaitibilna slici naše nacionalne kulture koja proističe iz rezultata Hofstedeovih istraživanja. Na osnovu Hofstedeovih mapa nacionalnih kultura, može se videti da su dimenzije jugoslovenske nacionalne kulture sledeće:

1.Velika distanca moći - index 77 na skali od 1 do 100. -Naša nacionalna kultura spada medju nekoliko kultura sa najvećom distancom moći u svetu, što znači da je veoma sklona autoritarizmu. Prema ovom pokazatelju, naša nacionalna kultura je najsličnija kulturama Venecuele, Meksika, Indije i Filipina, a najviše se razlikuje od kultura Austrije, Izraela, Danske i Švedske.

2. Visok stepen izbegavanja neizvesnosti - index oko 90. -Prema ovom merilu spadamo medju nacionalne kulture sa najvišim stepenom izbegavanja neizvesnosti u svetu.

3. Kolektivizam - index 26 (na skali od 1 - potpun kolektivizam do 100 - potpun individualizam). Pripadnici naše nacionalne kulture smatraju da je kolektiv odgovoran za sudbinu svakog člana i dužan je da se o njemu brine.

4."Ženske" vrednosti - index 22 (na skali od 1 - poptuno "ženske" vrednosti do 100 - potpuno "muške" vrednosti). Naši ljudi primarnim smatraju socijalni svet i pretpostavljaju ga materijanom svetu. Osnovni cilj i merilo vrednosti nije rezultat rada ili sticanje po osnovu rada, već socijalni položaj i status, odnosi medju ljudima, veze i poznanstva. Prema celokupnim Hofstedeovim istraživanjima, naša nacionalna kultura je, mada geografski veoma udaljena od njih, najsličnija kulturama latinoameričkih (Venecuela,


Kolumbija, Čile, Meksiko) i mediteranskih zemalja (Francuska, Italija, Grčka, Turska, Izrael), a naudaljenija u odnosu na anglosaksonske (USA, V. Britanija, Australija, Kanada) i skandinavske kulture (Švedska, Norveška, Finska). To se može videti i iz kulturnih mapa sveta koje su kontruisane na bazi istraživanja Hofstede-a.

Slika IX.1. Kulturne mape sveta Izvor: Hofstede G. (2001b) Diference and Danger: Cultural Profiles of Nations and Limits to Tolerance. Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednosti. Tabela IX.1. Dimenzije srpske nacionalne kulture

DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE

INDEX RANG

Distanca moći – PDI 76 (11-104)1 122

Izbegavanje neizvesnosti – UAI 88 (8-112) 8 Individualizam – IND 27 (6-91) 33-35

* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Mala distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti

Velika distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti

Mala distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti

* FRA

* TUR CHL * * MEX

* VEN * RUS * BRA

* PAN

* GRE

* POR

* BEL

* SPA

* COL

* SIN

* HOK * MAL

* PHI * IDO

* DEN

* SWE

* GBR * IRE

* USA

* CAN

* NOR

* AUL * NZL

* SWI

* FIN

* GER

* ISR

* HUN

* IRA

* PAK

* ARA * ECU

* JPN

Velika distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti

* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Individualizam Ženske vrednosti

Kolektivizam Ženske vrednosti

Individualizam Muške vrednosti

Kolektivizam Muške vrednosti

* RUS

* CHI

* POR

* BRA * IRA

* WAR * PER

* EAF

* IDO

* JPN

* MEX

* VEN

* ARG

* AUT

* SWI * GER

* BEL

* FRA

* NZL

* USA

* AUL * GBR

* FIN

* DEN

* NOR

* SWE

* GRE

* ARA

* ECU


Muške vrednosti - MAS 21 (5-95) 48-49 1 Brojevi u zagradi označavaju minimalni i maximalni index 53 zemlje 2Rang se kreće od 1 do 53 koliko je bilo zemalja u uzorku Izvor: prilagodjeno prema Hofstede G. (2001a) Culture’s Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications Srpska nacionalna kultura je po svojim kulturnim karakteristikama najbliža zemljama Latinske amerike (Čile, Meksiko, Venecuela, Kolumbija) i nešto manje, latinskim zemljama Evrope (Francuska, Italija, Španija). Latinoameričke kulture su najsličnije srpskoj ali sa jednom razlikom – to su ‘’muške’’ kulture dok su u našoj kulturi jako prisutne ‘’ženske’’ vrednosti. Sa latinoevropskim, srpska kultura deli visoku distancu moći i izbegavanja neizvesnosti. Za razliku od latinoevropskih kultura (Francuska, Italija, Španija) koje su individualističke i muške, srpska nacionalna kultura je u značajnoj meri kolektivistička i ženska. Sa skandinavskim kulturama srpska nacionalna kultura deli ženske vrednosti ali se od njih razlikuje po svim ostalim dimenzijama. Sa germanskim nacionalnim kulturama, srpska kultura deli visoko izbegavanje neizvesnosti ali se razlikuje po visokoj distanci moći i kolektivizmu. Najveće razliike su izmedju srpske nacionalne kulture i angosaksonskih kultura sa kojima se razlikuje po svim dimenzijama (najmanje po dimenziji muške – ženske vrednosti). Evo preciznijeg uporedjenja indeksa po svim dimenzijama nacionalnih kultura Srbije i relevantnih grupa nacionalnih kultura. Indeksi za grupe nacionalnih kultura su izračunati kao prosek indeksa nacionalnih kultura označenih u zaglavlju tabele. Tabela III.5.: Razlike izmedju nacionalne kulture Srbije i relevantnih zemalja Srpska

kultura Anglosaksonske kulture GBR,USA

Germanske kulture GER, AUT

Skandinavske kulture SWE, NOR

Latinoevropske kulture FRA, ITA

Latinoameričke kulture MEX, VEN

Distanca moći

76 37.5 22.5 31 59 81

Izbegavanje neizvesnosti

88 40.5 67.5 39.5 80.5 79

Individualizam

27 90 61 70 73.5 21

Muške vrednosti

21 64 72.5 6.5 56.5 71

Izvor: prilagodjeno prema Hofstede G. (2001a) Culture’s Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications Ilustraicja IX.11.

Šveđanin u Saudijskoj Arabiji Švedska korporacija srednje veličine u oblasti visoke tehnologije je bila kontaktirana od strane njihovog zemljaka koji već dugo živi i radi u Saudi Arabiji u cilju ugovaranja velikog posla u toj zemlji. Kompanija je poslala svog mladog inžinjera, Johanessona, u Rijad gde je on upućen na malu Saudijsku inžinjersku firmu koju su vodila dva brata,


oba u srednjim tridesetim i oba sa britanskim univerzitetskim obrazovanjem. Johanesson je trebao da pomogne pri razvoju projekta koji će finansirati saudijska vlada. Međutim, posle šest poseta u dve godine izgledalo je kao da se ništa ne događa. Johanessonovi sastanci sa dva saudijska inžinjera su uvek držani u prisustvu švedskog biznismena koji ih je i spojio što je nerviralo i zabrinjavalo Johanessonove menadžere koji nisu bili sigurni da ovaj biznismen nije iste usluge nudio i njihovoj konkurenciji. Osim toga, razgovori su često vođeni o temama koje nemaju nikakve veze sa poslom – recimo o Šekspiru koga su oba saudijca jako voleli. Baš kad su Johanessonovi pretpostavljeni počeli da se pitaju da li je pametno više ulagati novac u njegove skupe puteve do Saudi arabije, došao je telex sa zahtevom da Johanesson dođe odmah kako bi se potpisao milionski ugovor. Sada se situacija vrlo brzo menjala: saudijci su postali veoma otvoreni i ljubazni, počeli su da se smeju a švedskog biznismena koji ih je spojio nigde nije bilo. Do sada, odlično. Ali priča ide dalje. Uspešan posao je pomogao Johanessonu da napreduje na direktorsko mesto u drugoj diviziji. Tako on više nije bio nadležan za posao sa saudijcima. Imenovan je njegov naslednik na tom poslu, inžinjer sa velikim internacionalnim iskustvom, koga je lično Johanesson upoznao sa saudijskim inžinjerima. Nekoliko nedelja kasnije došao je telex u kome saudijci prete da će raskinuti ugovor zbog nekih detalja oko uslova isporuke. Tražili su pomoć Johanessona. Kada je došao u Rijad ispostavilo se da je konflikt bio minoran i da je mogao lako da se reši, ali jedino, saudijci su osećali, sa Johanessonom kao predstavnikom svoje kompanije. Top menadžment korporacije je učinio napor i poremetio svoju strukturu kako bi Johanessonu omogućili da završi posao sa saudijcima iako je njegovo zaduženje bilo sada u sasvim drugoj oblasti. Pitanja: 1. Koje su razlike između švedske i saudijske nacionalne kulture izazvale ovaj

nesporazum? 2. Na kojim pretpostavkama bazira vođenje posla u Švedskoj a na kojim u Saudijskoj

Arabiji? Rezime

• Organizacionu kulturu definišemo kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.

• Organizaciona kultura je značajan faktor u donošenju strateških odluka, ona utiče veoma značajno na dizajn organizacione strukture i sistema nagrađivanja u preduzeću kao i na stil vođstva menadžera. Kultura takođe predstavlja efikasan mehanizam koordinacije i kontrole zaposlenih kao i redukovanja konflikata.

• Sadžaj organizacione kulture čine kognitivni i simpbilički elementi. Kognitivni elementi kulture su pretpostavke, vrednosti i norme ponašanja dok simboli mogu biti jezički, bihevioralni i materijalni.


• Dominanta kultura je ona čije vrednosti i norme dele svi ili većina zaposlenih dok su subkulture one kulturne vrednosti i norme koje deli jedna određena grupa zaposlenih.

• Prepoznajemo četiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moći. Kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške.

• Organizaciona kultura nastaje u procesu rešavanje problema eksterne adaptacije i interne integracije. Uspešno primnjena rešenja se ponavljaju i potiskuju u potsvest postajući tako kulturni obrazac za budućnost.

• Strategije promene kulture su: strategija indoktrinacije i strategija kognitivne disonance i one se razlikuju po tome što se prva fokusira na promenu svesti i iz nje izvodi promenu ponašanja, dok se druga fokusira promenu ponašanja i iz nje izvodi promenu svesti. Sredstva promene kulture su različiti oblici komuniciranja: verbalno, neverbalno, simboličko, indirektno

Pitanja za proveru znanja

1. Šta je to organizaciona kultura?

2. U čemu se sastoji značaj organizacione kulture za menadžment?

3. Šta čini sadržaj organizacione kulture?

4. Koji tipovi organizacione kulture postoje?

5. U čemu je razlika između dominante kulture i subkultura i kakve subkulture postoje?

6. Kako nastaje organizaciona kultura?

7. Koje su strategije a koja sredstva za promenu organizacione kulture? Vežba IX.1.

Metafore organizacione kulture Metafora je stilska figura koja se koristi u cilju skraćenog poređenja. Znači, metaforom se ne vrši prosto poređenje nego se zamenom značenja jedne reči vrši prenošenje osobina jedne pojave (predmeta) na druge. Na primer, za lepu devojku da kažete ,,Lepa je kao ruža'', i time smatrate da ste sve rekli, o njenim fizičkim i duhovni vrednostima. Metafore u sebi nose mnogo skrivenog značenja - one mnogo govore o tome šta mi mislimo i osećamo o nekom objektu, pojavi ili osobi. Cilj vežbe:Osnovni cilj ove vežbe ja da Vam pomogne da razumete, prihvatite i interpretirate metafore koje se koriste kako bi se opisala organizaciona kultura. Korišćenjem metafora pokušaćemo da identifikujemo organizacionu kulturu Vaše škole. Korak 1: Studente podeliti u nekoliko manjih grupa, timova.


Korak 2: Svi članovi tima treba da razmisle, iznesu svoje mišljenje i postignu konsenzus u vezi sa pojmovima i obrazloženjima kojima treba popuniti dole navedene stavove: Korak 3: Po završetku rada svih timova, lideri timova će prezentovati ostalim studentima metafore za koje veruju da reprezenuju organizacionu kulturu fakulteta. Korak 4: Diskusija rezultata i generisanje zajedničih metafora koje reperezentuju zajednički stav grupe. 1. Kada bi moj fakultet bio životinja, on bi bio ________________ jer______________________________________________________________ 2. Kada bi moj fakultet bio hrana, on bi bio ________________ jer______________________________________________________________ 3. Kada bi moj fakultet bio mesto(geografski) , on bi bio ________________ jer______________________________________________________________ 4. Kada bi moja fakultet bio godišnje doba, on bi bio ________________ jer______________________________________________________________ 5. Kada bi moj fakultet bio TV emisija ili film, on bi bio ________________jer_____________________________________________ Izvor: McShane, S., Von Glinow, M.A., 2003, Organizational Behavior, McGraw-Hill Irwin, str.469 Vežba IX.2.

Test za dijagnisticiranje tipa organizacione kulture

1. U mom preduzeću se smatra da je dobar šef onaj koji je:

____ a) jak, odlučan i čvrst ali pošten. On štiti svoje podređene koji su lojalni i pažljiv je

prema njima.

____ b) impersonalan i korektan. Traži od podređenih samo ono što je propisano i ne

koristi moć za svoju ličnu korist.

____ c) pravičan i prihvata savete u vezi posla. Svoj autoritet koristi samo da obezbedi

da se obavi posao.

____ d) vodi računa o potrebama i vrednostima drugih. Koristi svoju poziciju da bi

obezbedio zadovoljenje potreba zaposlenih.

2. U mome preduzeću se smatra da je dobar podređeni onaj koji je:


____ a) poslušan, vredan i lojalan svome šefu.

____ b) odgovoran i pouzdan, striktno izvršava svoje propisaneobaveze

_____ c) uvek voljan da doprinese na najbolji način da se obavi zadatak i otvoren za

ideje i sugestije.

_____ d) vitalno zainteresovan za razvoj sopstvenih sposobnoti i za učenje novih stvari.

3. U mome preduzeću dobar radnik daje prioritet:

____ a) zahtevima pretpostavljenih

____ b) propisanim dužnostima i obavezama koje podrazumeva njegovo radno mesto ili

pozcija u preduzeću

____ c) zahtevima zadatka koji treba da se obavi

____ d) svojim i ličnim potrebama svojih kolega

4. Ljudi koji su uspešni u mome preduzeću su:

____ a) oštri i takmičarski orijentisani

____ b) savesni i odgovorni, sa jakim osećajem lojalnosti organizaciji

____ c) efikasni i kompetentni, posvećeni zadatku koji im je dat

____ d) kompetenenti u međuljudskim odnosima, posvećeni zadovoljenju potreba ljudi

oko sebe

5. Vreme I energija zaposlenih se u mome preduzeću tretira kao nešto što:

____ a) stoji na raspolaganju rukovodstvu

____ b) je precizno propisano ugovorom

____ c) treba posvetiti isključivo rešavanju zadataka

____ d) treba prepustiti svakom pojedincu da slobodno raspolaže

6. Zaposleni su u mome preduzeću kontrolisani uglavnom putem:

____ a) nagrada i kazni

____ b) pravila, procedura I standarda u obavljanju posla

____ c) zahteva koje postavlja zadatak koji treba obaviti

____ d) unutrašnjeg zadovoljstva koje ljudi osećaju obavljanjem svoga posla

7. U mome preduzeću jedna osoba može da kontroliše drugu ako:

____ a) se nalazi na višoj hijerarhijskoj poziciji i ima veći autoritet

____ b) je njegovo radno mesto takvo da on treba da kontroliše druge osobe

____ c) ima više znanja i sposobnosti da obavi posao

____ d) može da joj pomogne da zadovolji neke njene potrebe

8. U mome preduzeću zadatke daje onaj ko:

____ a) ima moć I autoritet da ga ljudi slušaju

____ b) je podelom posla i odgovornosti u sistemu određen da daje zadatke


____ c) ima sposobnosti i znanja da obavi posao ili reši problem

____ d) to želi I ima sklonosti ka naređivanju

9. Posao se u umome preduzeću obavlja zbog:

____ a) želje za nagradom ako se posao obavi ili straha od kazne ako se ne obavi

____ b) poštovanja radnih obaveza preuzetih prilikom zapošljavanja i lojalnosti samoj

organizaciji

____ c) zadovoljstva kada se posao uspešno obavi

____ d) zadovoljstva samim radom

10. Ljudi u mome preduzeću rade zajedno u timu kada:

____ a) to od njih traže oni koji imaju viši autoritet

____ b) je to propisano organizacionom strukturom i sistemom rada

____ c) je to neophodno da bi se obavio posao

____ d) je saradnja uzajamno stimulativna, izazovna i zabavna

11.Svrha konkurencije je:

____ a) ostvariti ličnu moć i prestiž u preduzeću

____ b) ostvariti napredovanje u preduzeću

____ c) povećati sposobnosti i znanja za obavljanje posla

____ d) skrenuti pažnju na sopstvene potrebe i želje

12. Konflikti u mome preduzeću se:

____ a) kontrolišu od strane rukovodstva

____ b) onemogućavaju striktnim pridržavanjem pravila, procedura i odgovornosti

____ c) rešavaju kroz diskusiju o zahtevima poslova I zadataka

____ d) rešavaju kroz otvorenu i duboku diskusiju interesa I potreba zaposlenih

13. Odluke u mome preduzeću donosi:

____ a) osoba koja ima najviši uticaj u datoj situaciji

____ b) osoba čija je formalna nadležnost da donosi odluke u datoj situaciji

____ c) osoba sa najviše znanja i sposobnosti u datoj situaciji

____ d) osoba koja je najviše zainteresovana i na koju će doneta odluka imati najveći

uticaj

14. U strukturi komandovanja u mome preduzeću:

____ a) komande idu odozgo na dole tako da svako na višoj poziciji naređuje svima koji

su na poziciji ispod

____ b) komande idu odozgo na dole prateći funkcionalnu podelu posla. Autoritet koju

neko ima ograničen je njegovim poslom I pozicijom u organizaciji

____ c) komanduje onaj ko je odgovoran da reši zadatak. Njegov autoritet se odnosi na

sve koji mogu da doprinesu obavljanju zadatka bez obzira na formalnu poziciju


____ d) komandovanje je podrđeno individualnim potrebama i interesima

15. Tržište se u mome preduzeću tretira kao:

____ a) konkurentska džungla u kome je svako protiv svakog i onaj ko ne eksploatiše

drugog biva i sam eksploatisan

____ b) uređen i racionalan sistem u kome je konkurencija ograničena zakonima

____ c) kompleksan i nesavršen sistem koji može biti unapređen aktivnošću preduzeća

____ d) kompleksan sistem potencijalnih šansi i opasnosti.

Vežba IX.3.

Prijem radne snage u preduzeću D & M Situacija Vi ste vlasnik i generalni direktor preduzeća D&M. U situaciji ste da razvijate biznis i da vam trebaju novi ljudi za vaše preduzeće. Dali ste oglas u novinama i prijavilo se 10 kandidata. Imate njihove personalne profile iz ranijih preduzeća gde su radili. Zadatak I Vaš je zadatak da nakon pažljivog proučavanja profila kandidata prvo individualno ocenite kandidate i to tako da ocenu 1 date onoj osobi koju smatrate najmanje atraktivnom ili najmanje potrebnom Vašem preduzeću i koju će te poslednju primiti. Ocenu 10 ćete, sledstveno tome, dati osobi za koju smatrate da je najatraktivnija i najvažnija za preduzeće i koja treba da bude prva primljena u Vaše preduzeće. II Nakon što ste izvršili individualno ocenjivanje izvršite i grupno ocenjivanje u i to na isti način kao i individualno.

RANG LISTA KANDIDATA

Ime Ind. Grupni Ind. grupni Rang rang rang rang Damjan ____ ____ Vukašin ____ _____ Milica ____ ____ Luka ____ _____ Filip ____ ____ Miloš ____ _____ Marica ____ ____ Ivana ____ _____ Dunja ____ ____ Bogdan ____ _____

ROFILI KANDIDATA

Damjan: 25 godina staža I veliko iskustvo, produktivnost oko proseka na godišnjem merenju (85%), na njegovu ideju unapredjen sistem za praćenje naplate kredita, nije omiljen medju svojim kolegama, ima duge pauze za kafu


Milica: 3 godine staža, imala je disciplinsku prijavu, dala je nekoliko tehničkih unapređenja veoma vrednih za preduzeće, slaba komunikativnost, radi često i subotom i nedeljom i prekovremeno

Filip: 17 godina staža, iskusan radnik, produktivnost izuzetno visoka (100%), , ispod prosečne sposobnosti rada sa ljudima, neprijatna osoba, često u konfliktu sa kolegama pušačima

Marica: 8 godina staža, poznata kao izuzetno poslušan i disciplinovan radnik, produktivnost dosta iznad proseka (95%), prosečne liderske sposobnosti, zatvorena i ćutljiva osoba.

Dunja: 15 godina staža, produktivnost veoma visoka (95%), visoke liderske sposobnosti, vrlo prijatna i komunikativna osoba, vrlo samostalna i nezavisna u svom poslu

Vukašin: 2,5 godine staža, veoma disciplinovan radnik, ispod prosečna produktivnost (70%), ispod prosečne liderske sposobnosti, prosečno komunikativna i prijatna osoba, uvek je spreman da radi prekovremeno i vikendom, posvećen preduzeću

Luka: 6 godina staža, veoma disciplinovan, prosečna produktivnost (85%), veoma visoke sposobnosti vodjenja i motivacije ljudi, nije imao konflikte sa okolinom, voli promene i uvek je prvi kada nešto treba menjati

Miloš: 7 godina staža, nedisciplinovana osoba, ispod prosečna produktivnost (80%), veoma dobar u radu sa ljudima, čovek zadužen za "atmosferu" na mnogim skupovima i sastancima, veoma omiljen, voli promene i nove stvari, samostalan u radu i nikada ne čeka pomoć sa strane, visoke liderske sposobnosti

Ivana: 10 godina staža, kreirala novi proizvod i patentirala ga, slabe liderske sposobnosti, poznata kao veoma prijatna i omiljena osoba u preduzeću, ne voli neizvesnost

Bogdan: 6 godina staža, bio disciplinski kažnjavan i imao česte konflikte sa nadređenima, ali odan preduzeću i nikada ne koristi bolovanje a retko i odmor, voli promene i sklon je preuzimanju odgovornosti i rizika, prosečna produktivnost (85%)

Vežba IX.4.

Kontrakultura u General Motors-u

General Motors (GM) predstavlja jednog od najvećih proizvođača automobila u svetu. GM ima snažnu kulturu u kojoj su tri osnovne vrednosti: poštovanje autoriteta, konformizam i lojalnost. Poštovanje autoriteta je centralna vrednost i ogleda se u mnogim ponašanjima u kompaniji. Na primer, od podređenih se očekuje da na aerodromu sačekaju više rukovodioce. Što je viši status onoga ko dolazi, to je odbor za doček veći. Nevidljivost kroz konformizam je druga ključna vrednost. Idealni zaposleni u GM se ni po čemu ne izdvajaju od ostalih tako da je praktično neprepoznatljiv i "nevidljiv". Standardi korporacije su predviđali da odelo koje nose zaposleni bude tamno, košulja svetla, a kravata siva. Sve su zgrade kompanije bile standardizovane i ličile jedna na drugu. Zaposleni u GM-u treba da budu dobri timski igrači koji se pridržavaju svakodnevnih rituala i učestvuju aktivno u njima poštujući ustaljena pravila ponašanja. Treća ključna vrednost bila je lojalnost šefu i kompaniji. To se najbolje videlo


prilikom odlaska u penziju rukovodilaca. Čitanje ekstenzivno napisane biografije onoga ko odlazi u penziju i vrlo dugi govori treba da pokažu uzajamno poštovanje i lojalnost. DeLorean je postao direktor jedne od GM divizija. Za vreme svoje "vladavine" on se ponašao suprotno normama dominantne kulture GM-a i čak je otvoreno ismevao njena pravila i vrednosti. Potpomognut svojom visokom hijerarhijskom pozicijom i harizmatskom ličnošću on je uspeo da stvori kontrakulturu. On je javno pokazivao da nema uvažavanja za dominantnu kulturu. Na primer, on nije otišao na aerodrom da sačeka svog pretpostavljenog, iako se ovaj najavio i nedvosmisleno mu stavio do znanja da ga očekuje na aerodromu. DeLorean je i voleo da priča anegdotu kojom je zapravo ismevao dominantnu kulturu GM-a. Grupa prodavaca je saznala da njihov pretpostavljeni koji im dolazi u kontrolu voli da u hotelskoj sobi ima frižider pun piva, sendviča i voća. Zato su iznajmili ogroman frižider i napunili ga. Međutim, problem je nastao kada frižider nije mogao da prođe kroz vrata. Unajmili su kran, izbili prozor i tako uneli frižider u hotelsku sobu. Ovaj događaj u kome je vladajuća kultura GM-a dovedena do apsurda je bio kao naručen da DeLoreanu da argumente za ismevanje njenih vrednosti. DeLorean je pokušavao da naruši i osnovnu vrednost konformizma i timskog rada tako što je, umesto grupnog, uveo individualno merenje rezultata i nagrađivanje. Takođe je promenio i nameštaj u svojoj kancelariji i ohrabrio svoje podređene rukovodioce da i oni to učine. Sam je nosio moderna odela i košulje u boji, umesto bele. DeLoreanu je uspelo da stvori kontrakulturu u diviziji kojom je rukovodio. Međutim, to ga je stajalo direktorske pozicije. Najzad je zapao u nemilost vrha GM-a i morao je da napusti kompaniju da bi osnovao svoju. Zadatak Prepoznajte sve načine na koji je DeLorean komunicirao nove vrednosti organizacione kulture. Vežba IX.5.

Odredite lični nivo individualizma-kolektivizma

Cilj vežbe: Naredna vežba ima za cilj da Vam pomogne da utvrdite lični nivo individualizma odnosno kolektivizma. Uputstvo: Pročitajte iskaze i zaokružite odgovor koji najviše odgovara Vašem ličnom stavu. Ova vežba je potpuno samostalna i zahteva da studenti iskreno odgovore na pitanja, bez davanja socijalno poželjnih odgovora. Diskusija rezultata treba da bude o individualnim i kolektivnim vrednostima.

Skala individualizam-kolektivizam

Zaokružite broj Uopšte me ne Ne opisuje Delimično Dobro me Odlično koji Vas najbolje opisuje me precizno me opisuje opisuje me opisuje opisuje 1.Obično radim stvar na svoj način.

1 2 3 4 5

2. Jako mi je važno da mojim kolegama bude dobro.

1 2 3 4 5

3. Čovek treba da vodi svoj život nezavisno od drugih ljudi.

1 2 3 4 5

4. Ako moj kolega dobije 1 2 3 4 5


nagradu i ja osećam ponos zbog toga. 5. Čuvam svoju privatnost. 1 2 3 4 5 6. Ukoliko je neko meni blizak u finansijskoj krizi ponudio bih mu pomoć.

1 2 3 4 5

7. Uvek sam otvoren i direktan u diskusiji.

1 2 3 4 5

8. Važno mi je da održim harmonične odnose sa svojim kolegama.

1 2 3 4 5

9. Ja sam sasvim specifična, neponovljiva osoba.

1 2 3 4 5

10. Volim da delim sitnice sa svojim komšijama.

1 2 3 4 5

11. Sam sam odgovoran za ono što mi se dešava.

1 2 3 4 5

12. Osećam se dobro kada sarađujem sa drugima.

1 2 3 4 5

13. Svoje uspehe dugujem svojim sposobnostima.

1 2 3 4 5

14. Moja sreća je uslovljena srećom ljudi koji me okružuju.

1 2 3 4 5

15. Volim što sam jedinstven i različit od drugih.

1 2 3 4 5

16. Uživam da provodim vreme u druženju sa drugim ljudima.

1 2 3 4 5

Literatura 1 Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman. 2 Janićijević N (1997), Organizaciona kultura, Novi sad: Ulix. 3 Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass 4 Davis E. (1984), Managing Corporate Culture, Cambridge Ma: Balinger 5 Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass 6 Ibid. 7 Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman. 8 Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass 9 Frost D. et al. (1991), Reframing Organizational Culture, London: Sage 10 Handy C. (1996), Bogovi menadzmenta, Beograd: Zelnid 11 Frost D.et al. (1985), Organizational Culture, London: Sage 12 Ibid. 13 Vidi u Geertz C. (1973), The Interpretation of Cultures, New York: Basic Books; Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass; Janićijević N (1997), Organizaciona kultura, Novi sad: Ulix. 14 Janićijević N. (2004), Organizational culture management process - case of Tarkett d.o.o., referat na Workshop on Strategic Human Resources Management, EIASM, Paris, May, 2004 15 Vidi šire o tome u Janićijević, N., (1997) Organizaciona kultura, Novi sad: Ulix


16 Hofstede G. (2001b) Diference and Danger: Cultural Profiles of Nations and Limits to Tolerance. 17 Hofstede G. (2001a) Culture’s Consequences. Thousand Ouks, CA: Sage Publications

organizaciona kultura

Documents