organizaciona kultura - prezentacija · faze transformacije inkubacija inercija izazvana autonomnim...

STRATEŠKE PROMENE

UVODNI SLUČAJ - Jack Welch

Izdvojte najznačajniju promenu, aktivnost, karakteristiku Welch a koja je najviše uticala

na transformaciju GE?

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA

RAZVOJ

ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA

ORGANIZACIJE

PROMENA

PROCESA

•Životni ciklus organizacije

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONOG

RAZVOJA

PROCESNA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONE

ADAPTACIJE

•Strateške promene

•Institucionalne promene

•Propadanje,

smanjivanje, zaokret

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE

TRANSFORMACIJE •Organizacioni

razvoj OD

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering

poslovnih procesa

BPR

KONTINUELNE DISKONTINUELNE

PROMENE PROMENE

STRATEŠKE PROMENE

Uzroci promena

Vodjstvo promena

Sadržaj promena

Proces promena

STRATEŠKE PROMENE

Okruženje

Resursi

Strategija Misija, ciljevi

Organizacija Performanse

STRUKTURA TEORIJE STRATEŠKIH PROMENA

Koncepti prirode i uzroka strateških promena Kognitivni koncept

Koncept ubrzanja i kvantnih promena

Frame bending vs frame breaking changes

Koncepti procesa strateških promena i uloge lidera Doz&Prahalad

John Kotter

Miles

Goshal&Barttlet

Beer & Nohria

Khandwalla

KOGNITIVNI KONCEPT – Jean Bartunek

Case study: Promene religioznog katoličkog reda

Organizacione promene kao posledica promene kognitivnih struktura članova organizacije

Interpretativne šeme i ponašanje članova organizacije

Promene prvog i promene drugog reda

Promene u okruženju

Promene interpretativnih šema

Promene organizacije

KVANTNE PROMENE –Miller &Friesen

Organizacione promene su: sveobuhvatne, radikalne i revolutivne

Razlog: čvrsta spregnutost organizacije kao sistema – konfiguracija (“povezane stolice”)

Harmonija, balans i ekvilibrijum komponenti konfiguracije donosi superiornost u performansama

Inkrementalne i parcijalne promene su moguće samo u labavo povezanim sistemima

Promene moraju biti koordinirane i simultane – kvantne promene

KVANTNE PROMENE –Miller &Friesen

Inercija, kriza i promene (“uspeh rađa neuspeh”)

Inercija nije odsustvo promena već odsustvo promena u pravcu promena

Eskalacija promena u istom pravcu (momentum ili zamah) vodi u propast

Birokratske organizacije postaju još više birokratske a organske još više organske

Kontaminacija konfiguracijom i potreba za negacijom negacije (jing i jang)

FRAME BENDNING & FRAME BREAKING CHANGES

Promene koje ušvršćuju organizacioni okvir su inkrementalne, parcijalne, evolutivne

Promene koje razvijaju organizacioni okvir su radikalne, sveobuhvatne i revolutivne

Razlozi za frame breaking change

Negativna povratna sprega

Sinergija promena povećava šanse za njihov uspeh

Odložena potreba za promenama

Onemogućavaju se džepovi otpora

Promene su skupe i rizične pa treba da budu što kraće

FRAME BENDNING&FRAME BREAKING CHANGES

Inkrementalne promene se NE akumuliraju

Principi

No Pain, No Gain

There Is No Such Thing As a Free Lunch

Magic Leader

Magic Leader is Not Enough


I Kreiranje vizije (Visioning)

Artikulacija jasne vizije organizacije

Postavljanje novih standarda ponašanja i rezultata kako pojedinaca tako i organizacije u celini

Korišćenje istorije radi obezbedjenja samopouzdanja, psihološke sigurnosti i entuzijazma

II Podizanje energije za promene (Energizing)

Demonstriranje personalne posvećenosti promenama kroz sopstvenu promenu ponašanja (walk the talk – lideri treba da sprovedu svoju priču u delo)

Aktivna uključenost u promene


Pronalaženje primera uspeha radi ohrabrivanja

Modeliranje uspešnog ponašanja

III Obezbedjenje uslova za promene (Enabling)

Obezbedjenje resursa

Korišćenje nagrada za motivaciju promena

Izgradnja vodećeg tima za promene

Izgradnja upravljačkih praksi za podršku promenama

KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE DOZ I PRAHALAD

Longitudinalno istraživanje u 16 MNC

Uzrok transformacije: Promena strategije (strategic redirection) izazvana

integracijom i globalizacijom svetskog tržišta

Od strategije fragmentacije do strategije koordinacije na globalnom tržištu

8 uspešnih, 6 neuspešnih i 2 transformacije u toku

Faze transformacije Inkubacija

Inercija izazvana autonomnim divizijama, strukturom moći i informacionim sistemom

Ključni faktor – novi lider sa generalnom vizijom

Generisanje raznovrsnosti Stvaranje pritiska na promene kroz izlaganje menadžera

informacijama o potencijalnim problemima i gubicima Kreiranje raznovrsnosti kroz otvaranje ranije zatvorenih

pitanja Promena moći

Niz sitnih, sporih promena u distribuciji autoriteta odlučivanja bez promena u formalnoj organizaciji

Refokusiranje Razvoj i oblikovanje nove vizije i strategije Promena strukture i sistema


Karakteristike transformacije

Promene u relativno kratkom periodu (3 do 5 godina)

posle duge stabilnosti

Promene kroz niz sitnih koraka

Promene kroz proces učenja – promene percepcije i

mentalne mape zaposlenih i menadžera u pozitivnoj

klimi

Promena moći u uslovima legitimisane potrebe za

promenama


Sredstva za izvođenje uspešnih promena Informaciona – za prenošenje sadržaja i potrebe za

promenama Informacioni sistem

Sistem kvaliteta

Sistem planiranja i budžetiranja

Menadžerska oruđa – za promenu mišljenja i ponašanja Sistem ocene učinaka

Sistem nagradjivanja

Promocija menadžera

Sredstva za rešavanje konflikata Koordinacioni timovi i radne grupe


Uzroci neuspeha strateških promena

Nedostatak ključnog menadžera

Konfuzna logika promena

Zaostajanje infrastrukture

Nemogućnost promene moći

Odlazak ključnog menadžera


KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE JOHNA KOTTERA

Proces transformacije kroz 8 koraka

I Izgraditi osećaj hitnosti

Istraživanje konkurentske pozicije, tehnoloških trendova, finansijskih rezultata i otkrivanje ‘’loših vesti’’

Širenje ‘’loših vesti’’ kroz organizaciju

II Izgraditi moćnu koaliciju

Okupljanje neformalne grupe ljudi sa visokim uticajem koji su za promene

Stvaranje jedinstvenih stavova i percepcija u grupi

III Kreirati viziju Jednostavna i razumljiva svima

Generalna ideja i slika organizacije u budućnosti bez brojki

Integrativna uloga vizije – pojedinačne projekte promena ujedinjuje u proces transformacije

IV Komunicirati viziju Komunikacija vizije je ključ njenog prihvatanja

Ponavljanje je ključ komunikacije

Svakodnevno ponašanje i komunikacija menadžera u skladu sa vizijom


V Otkloniti prepreke novoj viziji

Promena struktura, sistema, procedura, politika koji nisu u skladu sa vizijom

VI Planirati i kreirati kratkoročne uspehe

Generisanje energije za promene jer se vidi da se trud isplati

Legitimisanje napora za promene jer su uspešne


VII Konsolidovanje promena i sprovođenje novih promena Greška ‘’preranog pobedničkog slavlja’’

Novi ciklus promena sa širenjem broja agenata promena

Dalja promena sistema, struktura, procesa

Promocija nosilaca promena

Problem koordinacije brojnih projekata promena

VIII Institucionalizacija novog pristupa Ugrađivanje nove organizacije u kulturu kroz

povezivanje sa uspehom


KONCEPT ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE ROBERTA MILESA

Strategijska osa

Strategija

Infrastruktura

Kultura

Kompetencije

Ljudi

Struktura

Strukturalna osa VIZIJA

Strategijska osa

Strukturalna osa


Generisanje energije za transformaciju Konfrontacija sa realnošću

Izlaganje benchmark informacijama

Izlaganje trendovima u industriji

SWOT analiza

Kreiranje i realokacija resursa Prikupljanje viška resursa raspoloživih za promene

Podizanje lestvice Dramatična promena ciljnih performansi i standarda

Modeliranje željenog ponašanja Lider i menadžeri kao izvor novog modela ponašanja

Konzistentnost reči i dela (Walk the Talk)

Razvoj strateške vizije i modela poslovanja Razvoj vizije

Razvoj modela poslovnog uspeha Definisanje jezgra kompetentnosti

Interakcija potrošača, tržišta i kompetentnosti

Analiza organizacije Definisanje sadržaja promena

Identifikovanje pojedinačnih projekata promena u različitim delovima organizacije

Fokusiranje na nekoliko transformacionih inicijativa Grupisanje projekata u inicijative i određivanje tempa

promena


Usklađivanje organizacije i kulture Promene organizacionog modela, sistema

planiranja i kontrole, sistema nagradjivanja

Promena kulturnih vrednosti i stavova

Izgradnja ključnih kompetentnosti

Kreiranje arhitekture procesa transformacije Edukacija i uključivanje ljudi

Workshops na vrhu organizacije

Kaskadni sastanci na nižim nivoima

Komunikacione kampanje

Kreiranje koordinacionih mehanizama

Pribavljanje neophodnog znanja


KONCEPT TRANSFORMACIJE GOSHALA I BARTLETTA

Savremeni trend u upravljanju organizacionom transformacijom – balansiranje različitih strategija transformacije

Nizak Kvalitet performansi svake jedinice Visok

Kvalitet intergacije jedinica

C

B A

1 2

3 4

Racionalizacija

Revitalizacija

Regeneracija

Nizak

Visok

Racionalizacija – ‘’prljav posao’’

Promena ‘’hardvera’’ Restrukturiranje poslovnog portfolia

Downsizing: smanjenje hijerarhijskih nivoa, administracije

Promena softvera Izgradnja discipline (zatezanje strune) kroz jasne zadatke i

standarde, povratne informacije o rezultatima, nagrade i kazne

Podrška zaposlenima (popuštanje strune) kroz trening, davanje autonomije, promociju demokratskih menadžera


Revitalizacija – integracija biznisa i divizija Kreiranje menadžerskih struktura za integraciju Jačanje korporativne kulture Jačanje ambicija menadžera kroz priznanje doprinosa

uspehu kompanije Jačanje poverenja zaposlenih kroz diskusije otvorenih

pitanja

Regeneracija –izgradnja sposobnosti za kontinuelno učenje u čitavoj organizaciji

Balansirati individualne preduzetničke inicijative sa potrebom očuvanja jedinstva kompanije

Održavati dinamičku ravnotežu protiv inercije


KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ INTEGRACIJU TEORIJE E I TEORIJE O

Michael Beer i Nithin Nohria, 2000 su identifikovali dva pristupa promenama

Teorija E Teorija O

Svrha promena Maksimiranje ekonomske vrednosti

Razvoj organizacionih sposobnosti

Vodjstvo Top down Participativno

Fokus Struktura i sistemi Kultura

Planiranje Programirane promene Spontane promene

Motivacija Vodjena finansijskim stimulacijama

Finansijske stimulacije kao podrška

Konsultanti Široka upotreba eksperata

Uska upotreba procesnog konsaltinga

Ključ uspeha transformacije: kombinacija i balans oba pristupa

Sekvencionalna kombinacija Teorije E i Teorije O Prvi korak – racionalizacija, downsizing, otpuštanje,

kresanje troškova, stabilizacija finansijskih rezultata

Drugi korak – obnova poverenja zaposlenih, motivacije, jačanje kulture i sposobnosti učenja

Opasnosti: zadovoljstvo prvom fazom, nemogućnost obnove poverenja itd.


Simultana kombinacija Teorije E i Teorije O

Relaksiranje pritiska za hitno popravljanje finansijske

situacije

Vodjstvo sa vrha uz participaciju odozdo

Planski ali i fleksibilan proces

Ekspertski i procesni konsalting

Vodjstvo promena uključuje ljude različitih profila


ANALIZA SLUČAJA

Michael Armstrong i AT&T Izdvojte jednu, najznačajniju promenu koja je urađena u

AT&T

Peter Browning & Continental White Cap

Koje su najveće barijere promenama u Continental White Capu?

Koje sile koje deluju u pravcu promena?

Kako bi ste vi delovali da ste na mestu Petera Browninga? Šta bi ste preduzeli? Napravite plan koraka i aktivnosti.

organizaciona kultura - prezentacija · faze transformacije inkubacija inercija izazvana autonomnim...

Documents