SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

JASNA ŠAINA

ORGANIZACIJA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U KOMPANIJI

"VALAMAR HOTELI I LJETOVALIŠTA" d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

ORGANIZACIJA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U KOMPANIJI

"VALAMAR HOTELI I LJETOVALIŠTA" d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Poslovna organizacija Mentor: Prof. dr. Marija Kaštelan Mrak Studentica: Jasna Šaina Indeks br.:22460/2001 Smjer: menedžment

Rijeka, rujan 2013.

3

SADRŽAJ

1. UVOD

1.1. Problem istraživanja

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

1.3. Znanstvene metode

1.4. Struktura rada

2. RELEVANTNE KARAKTERISTIKE I ZADACI FUNKCIJE UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA

2.1. Pojam i razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

2.2. Ciljevi organiziranja funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

2.2.1. Poslovni i ekonomski ciljevi

2.2.2. Socijalni ciljevi

2.2.3. Ciljevi fleksibilnosti i promjena

2.3. Zadaci funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

2.3.1. Zapošljavanje

2.3.2. Profesionalni razvoj

2.3.3. Uspjeh na radnom mjestu

2.3.4. Otkrivanje menedžerskih potencijala

2.3.5. Informiranje – činitelj uspješnog poslovanja

3. ORGANIZACIJA LJUDSKIH POTENCIJALA U KOMPANIJI „VALAMAR

HOTELI I LJETOVALIŠTA“ d.o.o.

3.1. Razvojni put kompanije

3.2. Uloga kadrova u Valamaru

3.3. Prikaz organizacije službe upravljanja ljudskim potencijalima

3.4. Struktura zaposlenih

3.5. Razvoj ljudskih potencijala u Valamaru

3.6. Mogućnosti za daljnja poboljšanja

4. ZAKLJUČAK

5. LITERATURA

4

1. UVOD

Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima ima značajnu ulogu u

razjašnjavanju problema vezanih uz ljudske potencijale i u razvijanju

rješenja za te probleme. U današnje vrijeme teško je zamisliti organizaciju

koja postiže i zadržava efektivnost bez korištenja efikasnih programa i

aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima. Iz tog razloga, a zbog

prepoznavanja važnosti ljudskih resursa unutar organizacija ova funkcija

zauzima sve značajnije mjesto u razvoju strateških planova organizacije.

1.1. Problem istraživanja

Glavno obilježje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima je potpuna

orijentacija na ljude, njihovo znanje i sposobnosti jer su upravo oni vrlo

bitan kapital svakog pojedinog poduzeća te gospodarstva u cjelini, a

samim time predstavljaju izvor konkurentnosti.

Iz navedenog, a obzirom na najnovija kretanja i promjene u suvremenim

organizacijama, može se zaključiti da presudnu ulogu u razvoju turizma

imaju ljudi, osobito oni koji rade na istraživanju i planiranju razvoja, kao i

na organiziranju poslovanja.

Obzirom na značajnu domaću i stranu konkurenciju tvrtke koje se bave

turizmom i ugostiteljskom djelatnošću moraju veliki značaj pridavati

organizaciji funkcije upravljanja potencijalima.

5

Problem istraživanja je dijagnosticiranje relevantnih karakteristika

funkcije upravljanja ljudskim potencijalima te određivanje potreba za

usavršavanjem i daljnjim obrazovanjem zaposlenih, a sve u svrhu

ostvarenja strategijskih ciljeva poslovanja. Činjenica je da su opstanak i

daljnji razvoj svakog poduzeća mogući samo uz neprestano ulaganje u

razvoj, obrazovanje i kvalitetu ljudskih potencijala i to neovisno o

poslovima koje pojedini zaposlenik obavlja, od njnižih razina u poduzeću

do voditelja.

Na temelju problema istraživanja postavljena je i hipoteza: analiziranjem

dobne, spolne i obrazovne strukture zaposlenika Valamara dokazati da su

mladi i visoko obrazovani zaposlenici ono čemu kompanija nastavlja težiti

upravo iz razloga što takvi zaposlenici svojim znanjima sposobnostima i

radnim iskustvom vode do postizanja veće konkurentnosti, porasta

proizvodnosti i profitabilnosti te snižavanja ukupnih troškova poslovanja,

a i spremniji su prihvatiti promjene odnosno lakše se prilagođavaju

dinamičkom okruženju. Obzirom da je trenutno stanje po pitanju dobne i

obrazovne strukture vrlo dobro nastavlja se trend zapošljavanja visoko

obrazovanih mladih ljudi. Također, unatoč ovome nastavlja se sa daljnjim

edukacijama kako bi se zaposlenici još više specijalizirali u poslovima

koje obavljaju. Međutim, isto tako još uvijek postoji prostora za napredak

u organiziranju funkcije ljudskih potencijal općenito u Valamaru.

6

1.2. Svrha i ciljevi istraživaja

Izravno i u najužoj vezi sa problemom i predmetom istraživanja te

postavljenom znanstvenom hipotezom determinirani su svrha i ciljevi

istraživanja: istražiti relevantne značajke o organizaciji, upravljanju i

važnosti funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. Da bi se uspješno

riješio problem istraživanja, definirao predmet istraživanja i ostvarili svrha

i ciljevi, daju se odgovori na sljedeća pitanja:

v Što podrazumijeva upravljanje ljudskim potencijalima?

v Kako je tekao povijesni razvoj funkcije upravljanja ljudskim

potencijalima?

v Koji su ciljevi organizacije funkcije upravljanja ljudskim

potencijalima?

v Koji su zadaci funkcije upravljanja ljudskim potencijalima?

v Koje su tehnike motivacije zaposlenika?

v Kakva je struktura organizacije funkcije upravljanja ljudskim

potencijalima te uloga zaposlenika u kompaniji Valamar hoteli i

ljetovališta d.o.o.?

1.3. Znanstvene metode

Prilikom izrade ovog diplomskog rada korištena je prije svega deskriptivna

metoda kako bi se dočaralo stanje u kompaniji vezano uz ljudske

potencijale. Osim toga, analizirani su i sintetizirani konkretni potezi koje

kompanija poduzima na području ljudskih resursa počevši od značaja koje

im pridaje te na koji način motivira svoje zaposlenike. Također su

7

analizirane i u odnos stavljene dobna, spolna i obrazovna struktura te je na

samom kraju i dokazana postavljena hipoteza.

1.4. Struktura rada

U prvom dijelu, UVODU, formulirani su problem i predmet istraživanja, i

postavljena je hipoteza. Također, navedeni su svrha i ciljevi istraživanja,

kao i korištene znanstvene metode te je na kraju uvodnog dijela

obrazložena struktura rada.

U drugom dijelu, koji nosi naslov RELEVANTNE KARAKTERISTIKE I

ZADACI FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA,

definirani su pojam, razvoj i značaj te funkcije, te poslovni, ekonomski i

socijalni ciljevi organizacije funkcije upravljanja ljudskim potencijalima.

Također u ovom dijelu su su detaljnije obrađeni zadaci funkcije

upravljanja ljudskim potencijalima – planiranje, obrazovanje, uvjeti rada i

nagrađivanje. Osimo toga, unutar ovog poglavlja šire će biti obrađeno

planiranje ljudskih potencijala, zapošljavanje, profesionalno usavršavanje,

uspjeh na radnom mjestu, tehnike motivacije te značaj pravovremenog i

potpunog informiranja.

ORGANIZACIJA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA U KOMPANIJI VALAMAR HOTELI I

LJETOVALIŠTA d.o.o, naslov je trećeg dijela. Ovdje je u kratko naveden

razvojni put poduzeća i njegov položaj na tržištu. Nakon toga slijedi

pojašnjenje uloge kadrova i samog menadžmenta u poduzeću te iznošenje

8

strukture zaposlenih i nešto više o brizi poduzeća za svoje ljudske resurse.

Također ovdje su detaljnije opisan priloženi obrasci kojima kompanija

istražuje korporativnu klimu i kulturu te na temelju toga donosi odluke

vezano uz zadovoljstvo zaposlenika.

U posljednjem dijelu, ZAKLJUČKU, sistematizirane su bitne spoznaje do

kojih se došlo u ovom radu.

9

2. RELEVANTNE KARAKTERISTIKE I ZADACI

FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u potpunosti je orijentirana na

ljude, njihovo znanje, vještine i sposobnosti te ima značajnu ulogu u

razvijanju rješenja za probleme vezane uz ljudske potencijale.

Briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje

dio programa uspostavljanja i razvoja kvalitete poduzeća. Ljudski kapital

postaje ključni faktor za postizanje poslovnih ciljeva i uspješnosti

poslovanja.

Budući da je u središtu pozornosti ovog rada funkcija upravljanja ljudskim

potencijalima analiza započinje definiranjem pojma i razvoja te funkcije.

Nakon toga slijedi objašnjenje značaja planiranja ljudskih potencijala te su

sustavno prikazani ciljevi funkcije upravljanja ljudskim potencijalima.

2.1. Pojam i razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje

poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje

i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.

Činjenica da čovjeka treba doživjeti kao kompleksno, jedinstveno i

10

emocionalno biće zahtjeva od menadžera poštivanje bitnih karakteristika

kao što su povjerenje, obrazovanje i obučavanje, jasne uloge i

odgovornosti, sloboda djelovanja, povratne informacije, motiviranje i

resursi potrebni za djelovanje.

Proizvodna moć poduzeća ovisi o čovjekovim znanjima i sposobnostima

da prave resurse racionalno upotrijebi. Mnogi potencijali su skriveni u

ljudima i treba ih otkriti i razvijati tijekom učenja i rada. Nužno je da su

svi zaposleni upoznati sa poslovnim prioritetima i ciljevima poduzeća jer

oni čine okvir djelovanja. ”Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine,

sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže

neka organizacija (ili društvo).“1

„ Management ljudskih potencijala čini niz među povezanih aktivnosti i

zadaća managementa i organizacija usmjerenih na osiguravanje

adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa,

motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih,

razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.”2 Zadatak menadžera je da

predstavljaju vezu između ljudi i poduzeća te da obavljaju svoje funkcije u

sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila

cjelovitost sustava, postiglo zadovoljstvo ljudi i ostvarili ciljevi poduzeća.

Svaka pojedina aktivnost i funkcija koju obavlja menadžment ljudskih

potencijala ima važnu ulogu u stvaranju uspješnog poduzeća, a osnovu

takvih poduzeća čine zadovoljni i efikasni zaposlenici.

Zadovoljstvo poslom može se definirati kao pozitivan stav zaposlenika o

1 Bahtijarević – Šiber, F.: „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb,

1999.,p.16 2 Ibidem, p.17

11

vlastitom poslu koji proizlazi iz ocjene karakteristika tog posla.3 Osnovni

preduvjeti zadovoljstva zaposlenika su: zanimljiv posao, plaća, radni

uvjeti, radna atmosfera, prilika za napredovanje, odnos sa neposrednim

rukovoditeljom i kolegama te stalna zaposlenost. Možemo utvrditi da će

poslovi koji donose istinsko zadovoljstvo - koji nude izazov i veću slobodu

i koje zaposlenici smatraju zanimljivima osigurati motivaciju sami po sebi

i da će zaposlenici tražiti manje oslonca na vanjske motivatore.

Nedovoljno stručni i nezadovoljni zaposlenici mogu dugoročno imati

negativan utjecaj na kvalitetu proizvoda odnosno pružene usluge, na

konkurentnost i u konačnici na poslovni uspjeh. Upravo iz tih razloga

menadžer mora raspolagati informacijama o zadovoljstvu pružatelja usluge

kao i zadovoljstvu gosta koji koristi uslugu. Metode koje se koriste

prilikom mjerenja zadovoljstva poslom su sljedeće:

v upitnici

v intervjui

v kritične točke/događaji.

Upitnici, kao najpopularnija metoda za mjerenje zadovoljstva poslom, daju

se zaposlenicima i tu oni izražavaju svoj trenutni stav o poslu. Razvijene

su brojne skale kako bi se zadovoljstvo moglo mjeriti – vrlo popularna

metoda je opis posla pomoću pridjeva (eng. Job descriptive index) kod

koje zaposlenik ima listu pridjeva i pitanje „Da li određeni pridjev opisuje

njegov stav prema poslu?“ Upitnik se rješava stavljanjem „Y“ za da, „N“

za ne te „?“ za neodlučno. Ovakvim se načinom mjerenja zadovoljstva

poslom mjeri zadovoljstvo na pet različitih aspekata posla: sam posao,

plaća, mogućnosti napretka, nadzor i odnos sa suradnicima.

3 Robbins,S. P., Judge, T. A.: „Organizacijsko ponašanje“, Mate d.o.o, Zagreb, 2010., p. 79

12

Druga, isto takvo vrlo popularna metoda upitnika koja se koristi je

„Minnesota satisfaction Questionnaire“ (MSQ), a sastoji se od skale koja

ide od „nezadovoljan“ do „jako zadovoljan“ i time zaposlenici ocjenjuju

njihov posao.

Osim ovih metoda imamo i metode koje su usmjerene na specifične

djelove koji pridonose zadovoljstvu poslom, npr. „Pay Satisfaction

Questionnaire“ (PSQ) – mjeri se zadovoljstvo svakog zaposlenika vezano

uz visinu plaće, povišicu te stav o pogodnostima na koje ima pravo

(godišnji odmor, bolovanje...).

Važna prednost skala za ocjenjivanje je to što upinici mogu biti brzo i

učinkovito riješeni od strane velikog broja zaposlenika te razlog što je već

ispitan velik broj zaposlenika na sličnim poslovima pa su dostupni

prosječni rezultati s kojima je onda moguće usporediti dobivene rezultate u

pojedinoj organizaciji i dobiti mjeru za relativno zadovoljstvo što može

biti veoma korisna informacija. Osim prednosti, svakako valja navesti i

ključni nedostatak kod ovakve metode ispitivanja zadovoljstva

zaposlenika, a to je iskrenost i ispunjavanje upitnika ovisno o trenutnom

osjećaju o poslu.

Intervjui i ostali sastanci licem u lice su mnogo detaljniji od upitnika, ali se

koriste mnogo manje.

Kritični događaji metoda je mjerenja zadovoljstva poslom kod koje

pojedinci opisuju događaje koji su za njih bili posebno zadovoljavajući ili

nezadovoljavajući, to se onda kasnije pregledava kao bi se otkrila

13

pozadina. Ukoliko velik broj ljudi spomene isti događaj, za pretpostaviti je

da upravo on ima velik utjecaj na zadovoljstvo poslom.

Na zadovoljstvo poslom utječu tri aspekta zadatka odnosno posla koji

određena osoba obavlja: složenost zadatka, stupanj fizičkih napora i

vrijednost koju zaposlenik daje zadatku.4

Postoji snažna pozitivna veza između složenosti zadataka i zadovoljstva

poslom. Jednostavni, ponavljajući poslovi bez mentalnih izazova dovode

do frustracije i nezadovoljstva.

Jedna od glavnih intervencija usmjerenih na smanjenje nezadovoljstva

poslom je obogaćivanje posla koje se usredotočuje na zadatak kao izvor

zadovoljstva.5 Ovo se odnosi na posebne načine dodavanja složenosti i

svrhovitosti radu osobe.

Sljedeća intervencija također, temeljena na zadatku je rotacija posla - to je

proces sustavnog premještanja jedne osobe s jednog posla na drugi u

nekim vremenskim razdobljima.6 Rotacija posla može povećati složenost

posla i zaposlenicima osigurati obuku tako da s vremenom mogu obavljati

različite poslove. Između ostalog, stvara fleksibilnu radnu snagu i kod

zaposlenika povećava poštivanje drugih zadataka koji se moraju obaviti

kako bi organizacija ostvarila ciljeve - valja navesti da rotacija posla može

imati i negativan utjecaj ukoliko se vrši prečesto te ukoliko je nametnuta

4 Noe, R. A. , Hollenbeck, J. R. , Gerhart, B., Wright, P. M.: „Menadžment ljudskih

potencijala“, Mate d.o.o, Zagreb, 2006., p.366 5 Ibidem, p.367

6 Ibidem, p.367

14

zaposlenicima jer može dovesti do smanjenja zadovoljstva u poslu i samim

time povećanjem izostanaka s posla.

Organizacijski razvoj je dugoročna aktivnost na planiranju promjena

postojeće organizacije s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojećeg

stvarnog stanja u optimalno stanje organizacije.7

Organizacijska kultura je skup pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi

koje članovi organizacije dijele. Ona je bitna za postizanje uspjeha

poduzeća iz sljedećih razloga:

v definira viziju što organizacija predstavlja

v važan je izvor stabilnosti i kontinuiranosti organizacije što predstavlja

sigurnost zaposlenicima

v pomaže u stimuliranju zaposlenika i njihova entuzijazma za obavljanje

zadataka8

Psiholozi i sociolozi posljednjih 40-tak godina skreću pozornost na ljudske

potrebe zaposlenih, što je dovelo do razmatranja humanih pitanja u

sadržaju posla i do alternativnih metoda pored specijalizacije u

oblikovanju posla. Ove alternative zapravo su dio programa kakvoće

radnog života. Kakvoća radnog života postala je oznaka za programe

promjena unutar sustava koji poboljšavaju radno okruženje i zadovoljavaju

potrebe pojedinih zaposlenika.

7 Ibidem, p.450

8 Newstrom, J.W. & Davis, K.: „Organizational behavior – human behavior at work“ (9.

izdanje), McGraw-Hill., New York, 1996., p.28

15

Promjene u području oblikovanja posla koje radno mjesto čine humanijim

i zadovoljavaju osobne potrebe zaposlenog, središnji su elementi većine

programa kakvoće radnog života (QWL programa). Kakvoću radnog

života moguće je definirati i kao povoljne uvjete i okolinu radnog mjesta

koja podupire i promovira zadovoljstvo radnika pružajući im nagrade,

sigurnost posla i mogućnost rasta. Osnovni cilj učinkovitog QWL

programa je unapređenje radnih uvjeta i veća organizacijska učinkovitost.

Pozitivni rezultati QWL programa jesu: smanjena odsustva, manje

promjene zaposlenih i povećano zadovoljstvo poslom, stvaranje

fleksibilnih, lojalnih i motiviranih zaposlenika. Možemo zaključiti da takvi

programi, zapravo doprinose sposobnosti kompanije da zaposli kvalitetne

ljude te da povećava svoju konkurentnost.

16

2.2. Ciljevi organiziranja funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima usmjereno je prema uspješnom

ostvarivanju ciljeva organizacije. Iz toga proizlazi da ciljevi funkcije

upravljanja ljudskim potencijalima moraju biti kompatibilni i

komplementarni s ciljevima organizacije. „Ciljevi organiziranja funkcije

upravljanja ljudskim potencijalima mogu se svrstati u tri skupine: poslovni

i ekonomski, socijalni te ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena.“9

2.2.1. Poslovni i ekonomski ciljevi

Najvažniji poslovni i ekonomski ciljevi su osigurati maksimalnu

rentabilnost i profitabilnost ulaganja, odnosno osigurati maksimalan povrat

na uložene investicije. Maksimalan povrat od ljudskih resursa organizacije

ostvaruju najboljom upotrebom i razvijanjem tih resursa, što znači da je

neposredan poslovni cilj osigurati: „ pravi broj djelatnika, prave kvalitete,

u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihove

potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, povećanje

organizacijske konkurentske snage i uspješnosti.”10

Krajnji ekonomski ciljevi uspješno organizirane funkcije upravljanja

ljudskim potencijalima jesu: porast proizvodnosti i profitabilnosti,

snižavanje ukupnih troškova, porast efikasnosti, efektivnosti i

9 Bahtijarević – Šiber, F.: „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb,

1999.,p.21 10

Ibidem, p.21

17

fleksibilnosti organizacije te osiguranje konkurentske sposobnosti

organizacije.

2.2.2. Socijalni ciljevi

Osim poslovnih i ekonomskih ciljeva koji se žele postići kvalitetnim

upravljanjem ljudskih potencijala vrlo su važni i socijalni ciljevi. Među

najvažnije socijalne ciljeve ubrajaju se: zadovoljenje potreba, očekivanja i

interesa zaposlenika te poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih kao i

podizanje kvlitete radnog života.

2.2.3. Ciljevi fleksibilnosti i promjena

Cilj je stvaranje i održavanje fleksibilnog i adaptibilnog zaposlenika te

smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaćanje kao dio života. Adaptacija

je zapravo proces modificiranja u cilju prilagođavanja novoj situaciji, a za

uspješnu adaptaciju potebne su nadarenost i društveni uvjeti koji izražavaju i

naglašavaju poželjnost samostalnog, kreativnog i originalnog razmišljanja.

Stalno i brzo prilagođavanje promjenama u okolini jedna je od ključnih

pretpostavki razvoja i opstanka svake organizacije.

18

2.3. Zadaci funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Funkcija ljudskih potencijala sastoji se od nekoliko podsustava, a svaki od

njih sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarenje te funkcije.

Zapošljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspješnosti na radu,

otkrivanje menedžerskih potencijala i informiranje u području ljudskih

potencijala su glavni podsustavi funkcije upravljanja ljudskim

potencijalima.11

Shema 1.: Glavni podsustavi funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

11

www.poslovniforum.hr , 6. kolovoz 2011

FUNKCIJA UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Zapošljavanje Profesionalni

razvoj

Poticanje

uspješnosti na radnom mjestu

Otkrivanje

menadžerskih potencijala

Informiranje

Analiza radnih

mjesta

Razvoj

karijere

Pridobivanje

Odabir

Uvođenje u posao

Planiranje Izobrazba

Profesionalna

orijentacija

Napredovanje

Prekid radnog

odnosa

Kreativnost

Motivacija

Ocjenjivanje

uspješnosti

19

U nastavku ovog diplomskog rada detaljno su obrađeni glavni zadaci

funkcije upravljanja ljudskim potencijalima te procesi kojima se ostvaruju

ti zadaci.

2.3.1. Zapošljavanje

Zapošljavanje je jedan od podsustava funkcije upravlajanja ljudskim

potencijalima i sastoji se od slijedećih procesa: analiza radnih mjesta,

planiranje, pridobivanje kandidata te odabir i uvođenje u posao.

Popis i opis radnih mjesta prvi je korak pri analizi radnih mjesta, nakon

toga slijedi bodovanje radnih mjesta te procjena radnikove osobnosti i na

kraju primjena rezultata analize na formiranje plaća.

Planiranje ljudskih potencijala obuhvaća: određivanje broja i strukture

kadrova potrebnih za popunjavanje određenih radnih mjesta, način

pridobivanja i osposobljavanja budućih kadrova te utvrđivanja koji

troškovi nastaju i kako utjecati na njihovo smanjenje.

„… plan ljudskih potencijala prati strategijski plan poduzeća, i namjera mu

je osigurati i zadržati broj i kvalitetu zaposlenih koji su potrebni poduzeću,

postići njihovu maksimalnu proizvodnost (radi probitka firme, ali i

zadovoljstva zaposlenih), te predvidjeti probleme nastale zbog

20

potencijalnih viškova ili manjkova radne snage.”12

Nakon što su definirani plan ljudskih potencijala te politika pridobivanja

kandidata slijedi odabir zaposlenika i njegovo uvođenje u posao. Cilj

svakog odabira zaposlenika je odabrati što kvalitetnije kandidate za

određeno radno mjesto pa iz toga razloga proces odabira mora biti dobro

osmišljen i organiziran. Prilikom uvođenja u posao bitno je da odjel

ljudskih resursa prati rezultate poslova koje određeni kandidat obavlja te

njegovu povezanost sa ostalim zaposlenicima i radnom okolinom u kojoj

se nalazi.

2.3.2. Profesionalni razvoj

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet potfunkcija: razvoj karijere,

izobrazba u poduzeću, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i

prekid radnog odnosa.13

Čovjek kroz posao i razvoj karijere postiže kvalitetu života, socijalnu

jednakost te upravlja vlastitom karijerom. Jedan od najvažnijih oblika

upravljanja i razvoja ljudskih potencijala je stalno obrazovanje, a neke od

metoda koje se koriste za izobrazbu zaposlenika u poduzeću su:

instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja,

audiovizualne tehnike, konferencije te metoda slučajeva.14

12

Marušić, S.: „Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala“, Ekonomski institut, Zagreb,

1994.,p.98 13

www.poslovniforum.hr ,6.kolovoz 2011. 14

Ibidem

21

Profesionalna orijentacija je postupak pomoću kojeg se pojedinci

usmjeravaju u ona područja rada koja najbolje odgovaraju njihovim

intelektualnim sposobnostima, osobinama ličnosti i profesionalnim

interesima.15

Ona smanjuje broj zaposlenih koji su nezadovoljni svojim

poslom odnosno onih koji zbog toga često mijenjaju posao.

Nakon zapošljavanja čovjek teži napredovanju, osobnom uspjehu te

promjenama na bolje. Izbor kandidata za napredovanje uključuje

predlaganje kandidata, ocjenjivanje osobina predliženih kandidata,

donošenje odluke te praćenje razvoja karijere zaposlenika odabranih za

napredovanje.

Pri prekidu radnog odnosa vrlo je značajna uloga funkcije upravljanja

ljudskim potencijalima zbog obavljanja razgovora sa zaposlenikom te

vršenja analize koliko je odluka o prekidu radnog odnosa utemeljena.

Prekid radnog odnosa može biti posljedica osobne želje zaposlenika,

premještaja, privremenog čekanja, otkaza ili odlaska u mirovinu.16

15

www.centar-sirius.hr, 6. kolovoz 2011. 16

www.poslovniforum.hr ,6.kolovoz 2011

22

2.3.3. Uspjeh na radnom mjestu

Težnja je svakog pojedinca da napreduje i da se usavršava u poslu koji

obavlja, te da napreduje u poduzeću, a zadaća je funkcije ljudskih

potencijala da se želja za napredovanjem uskladi sa zadacima poduzeća.

Uspjeh poduzeća u svim, a posebno u uslužnim djelatnostima ovisi o stavu

i motivaciji zaposlenika te o upravljanju ljudskim potencijalima.

Poticanje uspješnosti na radnom mjestu uključuje aktivnosti motivacije,

kreativnosti te u konačnosti ocjenjivanje uspješnosti. Jedan od ključnih

zadataka upravljanja ljudskim potencijalima je poticanje uspješnosti na

radnom mjestu koje za posljedicu ima motivirane i zadovoljne zaposlenike

koji kvalitetno obavljaju svoje zadatake i ispunjavaju ciljeve poduzeća.

Da bi na kvalitetan način odredio kako poticati uspješnost zaposlenika

menadžer mora prije svega utvrditi kriterije po kojima će mjeriti doprinos

zaposlenika i rezultate obavljenih poslova te odrediti način nagrađivanja.

Osim toga mora razviti takav sustav motivacije kako bi visoko kvalitetan

kadar zadržao u poduzeću i stalno poticao zaposlenike na još bolje

rezultate. S obzirom na to da je svaki pojedinac poseban i da svaki od nas

motivaciju doživljava na drugačiji način, zadatak menadžera je da nađe

optimalnu kombinaciju motivacijskih faktora, materijalnih i

nematerijalnih.

Upravljanje pomoću ciljeva jedna je od najpopularnijih metoda za

određivanje uspješnosti na radnom mjestu. Suština ove metode sastoji se u

23

tome što zaposlenici i menadžeri zajednički definiraju ciljeve koje je

potrebno ostvariti.

MBO (Management by Objectives, upravljanje pomoću ciljeva)

koncepcija managementa usredotočena je na ostvarivanje ciljeva, koje su

zajednički definirali i utvrdili manageri i suradnici.17

TQM (total quality management, upravljanje prema punoj kvaliteti)

implicira postojanje kontrole kao preventivne kontrole na svakom radnom

mjestu i u poduzeću u cjelini.18.

Dakle, možemo zaključiti da je menadžer zapravo veza između

zaposlenika i kompanije te da svoje funkcije mora obavljati u skladu sa

razvojnom strategijom ljudskih potencijala. Ukoliko menadžer na ovaj

način upravlja ljudskim potencijalima time postiže sljedeće koristi:

v Efikasnije poslovne procese

v Povećanje tržišne vrijednosti

v Uspješnu komunikacija

v Optimalnije korištenje potencijala

v Povećanje sposobnosti stvaranja vrijednosti

v Efikasnije djelovanje ljudskih potencijala

v Unapređenje imidža

v Zadovoljne potrošače

v Motivirane zaposlenike19

17 Sikavica, P., Novak, M.: „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, 1999.,p.425

18

Ibidem, p.400 19

Sladoljev J., Šišara J., Boban M.: Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja

konkurentnosti poduzeća, p. 5

24

Praćenjem uspješnosti zaposlenika otkriva se stupanj njihove učinkovitosti

u obavljanju zadatka te stupanj motiviranosti, dok ocjenjivanje uspješnosti

ima svrhu adekvatno nagrađivanje odnosno otkrivanje i ukljanjanje faktora

koji utječu na neuspješnost zaposlenika u obavljanju posla.

Jedan od ključnih zadataka suvremenog menadžera je izgradnja cjelovitog

sustava motiviranja te uspješno upravljanje ljudskim potencijalima.

Shema 2.: Tehnike motiviranja

TEHNIKE MOTIVACIJE

FINANCIJSKE

IZRAVNE

Plaća

Honorari

Putni

troškovi Repezentacija

NEFINANCIJSKE

NEIZRAVNE

Socijalna davanja:

mirovinski fond...

Edukacija

Osiguranje: život, zdravlje

Dopusti: godišnji odmor, kraći dopust, bolovanje

Stambeni krediti

POSAO

Zanimljive

zadaće

Izazov

Odgovornost

Samopotvrđivanje

Edukacija

Napredovanje

Postignuće

Kontakti

RADNA

OKOLINA

Politika poduzeća

Rukovođenje

Suradnici

Status

Radni uvjeti

Klizno radno

vrijeme

Kraći radni tjedan

Podjela posla

Prehrana

Rad kod kuće

25

Tehnike motiviranja zaposlenika mogu se podijeliti na: materijalne i

nematerijalne. Materijalne tehnike dalje se dijele na izravne i neizravne, a

nematerijalne na vanjske (radna okolina) i unutarnje (posao koji

zaposlenik obavlja).

Materijalna motivacija jedan je od ključnih faktora na kojima se temelji

organiziranje i provođenje motivacije zaposlenika. Materijalne

kompenzacije vidljivi su mehanizmi nagrađivanja i vrednovanja rada te su

pod direktnim utjecajem organizacije.

Prema mnogim istraživanja prije svega potrebno je osigurati faktore iz

radne okoline kako bi se postigla prosječna produktivnost poduzeća, a

nakon toga uključiti i faktore vezane uz sam posao.

U glavne motivacijske čimbenike za same zaposlenike ubrajaju se:

postizanje većeg poslovnog uspjeha, neovisnost, unutarnji faktori te

sigurnost radnog mjesta, dok su čimbenici koji utječu na poduzetnički duh

sljedeći: pozicija u društvu, interpersonalne vještine, odobrenje i podrška,

konkurentna usluga, vještine vodstva, obaviještenost i poslovni ugled.

26

2.3.4. Otkrivanje menadžerskih potencijala

Pri otkrivanju menedžerskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na

umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao što su

poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, učinkovitost, poznavanje

metoda rukovođenja, pouzdanost te predanost poslu i poduzeću.20

Sposobnost vođenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje

zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, organizacija i ocjena

osobnih karakteristika suradnika vrlo su važne karakteristike koje svaki

dobar menadžer mora posjedovati. Tehnike koje se koriste prilikom

otkrivanja menadžerskih potencijala su: intervjui, upitnici, psihološki

testovi, ocjene kolega i druge tehnike.

Tijekom otkrivanja menadžerskih potencijala utvrđuju se poželjne osobine

kandidata nakon čega slijedi određivanje standardnih poslova menadžera,

analiza poslovne strategije i stupnja razvoja poduzeća te na posljetku izbor

menadžera.

20

Ibidem

27

2.3.5. Informiranje - činitelj uspješnog poslovanja

Postojanje informacijskog sustava nužno je za uspješno upravljanje

razvojem i uporabom ljudskih potencijala odnosno za uspješno poslovanje

poduzeća. Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u

poduzeću je pravodobna informiranost svih zaposlenika.

Bitno je da zaposlenici budu informirani o svemu što je ključno za

kvalitetno obavljanje njihovih zadataka. Stalna i svestrana informiranost

omogućava i ubrzava stvaranje jedinstvene akcije svih zaposlenih,

doprinosi shvaćanju o podudarnosti individualnih i zajedničkih interesa.21

Svaka neobaviještenost članova skupa zaposlenih otežava upravljanje i

rukovođenje, smanjuje radni učinak i unosi nemir u međuljudske odnose,

dok naprotiv, objektivna informiranost stimulira radnike da se zalažu na

poslu.22

Također, postojanje informacijskog sustava na ovom području osim

integracije zaposlenika bitno olakšava vođenje i praćenje evidencije o

razvoju ljudskih potencijala, obrazovanju, usavršavanju te plaćama.

Informacijski sustav omogućava da zaposlenici odjela ljudskih potencijala

brzo dolaze do točnih podataka o zaposlenicima poduzeća kao što su

podaci o obrazovanju, usavršavanju, troškovima vezanima za razvoj

pojedinog zaposlenika te ostalim informacijama. Da bi odjel ljudskih

potencijala mogao izvještaje o tome izvući pravovremeno i u skladu sa

21

Sikavica, P., Novak, M.: „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb, 1999.,p.325 22

Ibidem, p.777

28

zahtjevom vlasnika zaposlenici moraju biti informirani i obučeni kako

koristiti informacijski sustav.

Kvalitetan informacijsko - komunikacijski sustav uvelike olakšava

upravljanje ljudskim resursima, a osim toga vrlo je značajan u djelatnosti

kao što je turizam jer je zahvaljujući njemu poboljšana kvaliteta

komunikacije s gostima.

29

3. ORGANIZACIJA LJUDSKIH POTENCIJALA U

KOMPANIJI VALAMAR HOTELI I LJETOVALIŠTA

d.o.o.

Valamar hoteli i ljetovališta je kompanija u kojoj se prepoznaju talenti te

predanost i upornost koji se zatim razvijaju uz kontinuirano stručno i

osobno usavršavanje.

Glavna odrednica prednosti poduzeća u današnjem gospodarstvu je

kvalitetno upravljanje ljudskim kapitalom, a to se realizira kroz partnerski

odnos između poslodavca i posloprimca. Valamar je tako već 2005. godine

kao jedina kompanija iz hotelijerske djelatnosti u Hrvatskoj postala

nositelj Certifikata Poslodavac Partner za izvrsnost u upravljanju ljudskim

resursima.

U nastavku detaljnije su obrađeni razvojni put grupacije, uloga kadrova i

menadžera u grupaciji te struktura zaposlenih.

3.1. Razvojni put kompanije

Projekt stvaranja brenda Valamar23

započeo je 2003. godine u suradnji sa

savjetodavnom kompanijom u turizmu i hoteljerstvu Horwath i Horwath

Consultingom.

U travnju 2005. godine turistička kompanija Valamar hoteli i ljetovališta

23

Valamar = vala (uvala) + mare (more); www.valamar.com/hr , 21. kolovoz 2011

30

dovršila je projekt kreiranja prve brendirane turističke grupacije u

Hrvatskoj, sa Georgom Eltzom na mjestu predsjednika Nadzornog odbora,

a 2006. godine porečki hotel Diamant i hotel Lanterna u Rapcu postali su

prvi brendirani hoteli. Značajke Valamar brenda su visoka razina kvalitete

usluge i usmjerenost prema gostima - menadžment tim stalno je dostupan

te je u stalnom kontaktu sa gostima. Također, prilikom formiranja brenda

Valamar definirani su i standardi oglašavanja, vizualni identitet za internet

promociju te nastup na tržištu pod imenom Valamar.

Kao opći i trajni ciljevi kompanije zacrtani su stalni rast i razvoj,

povećanje vrijednosti, porast profitabilnosti i jačanje položaja kompanije

na tržištu. Posebne razvojne ciljeve predstavlja stvaranje prepoznatljivog

brenda Valamar te daljnje renoviranje smještajnih i drugih kapaciteta kao i

potpisivanje novih ugovora o upravljanju smještajnim kapacitetima koji

nisu u vlasništvu kompanije. Da bi se svi ti ciljevi mogli kvalitetno

ostvariti bit će potrebno dalje razvijati funkciju upravljanja ljudskim

potencijalima.

31

Shema 3.: Valamar grupa

Valamar grupa d.d., krovno društvo grupacije Valamar, najveća je

turistička grupa u Hrvatskoj koju čine ugledne hrvatske turističke tvrtke:

Riviera Adria d.d. iz Poreča, zatim Dubrovnik-Babin kuk d.d. iz

Dubrovnika, Puntižela d.o.o. iz Pule, Valamar hoteli i ljetovališta d.o.o.,

Valamar poslovni razvoj d.o.o. te Valamar Adria holding d.d..

VALAMAR GRUPA d.d.

Dioničko društvo za razvoj

turizma

VALAMAR POSLOVNI

RAZVOJ d.o.o.

VALAMAR HOTELI I

LJETOVALIŠTA d.o.o.

VALAMAR

ADRIA

HOLDING

d d.

RIVIERA

ADRIA d.d.

DUBROVNIK

BABIN KUK

d.d.

PUNTIŽELA d.o.o

32

Riviera Adria d.d. iz Poreča je po prihodima i kapacitetima najveća

turistička tvrtka u Hrvatskoj, nastala 2011. godine spajanjem trgovačkih

društava Riviera Poreč, Rabac i Zlatni otok iz Krka. Nakon spajanja

navedenih društava Riviera Adria postala je vlasnik 17 hotela, 8 turističkih

naselja te 7 kampova, a u samoj sezoni zapošljavati će 2.500 radnika od

čega 40 posto njih u statusu stalno zaposlenih.

Ovaj poslovni potez trebao bi donijeti niz prednosti, poput optimizacije

organizacije poslovanja, povećane mogućnosti novih ulaganja i

unapređenja usluge te snažnijeg nastupa na međunarodnom tržištu.

Važno je naglasiti da se prilikom pripajanja ovih društava posebnu pažnju

posvetilo ljudskim resursima, prioritetna odluka u provođenju ovog

projekta bila je zadržavanje svih zaposlenika. Cilj projekta vezano uz

ljudske potencijale je sačuvati sva radna mjesta i sva postojeća stečena

prava radnika te pojedina radna mjesta dodatno unaprijediti. Kako bi

zaposlenici, među kojima ima i onih koji su u ovim tvrtkama proveli

gotovo čitavi radni vijek, što bolje prihvatili promjenu i prilagodili se

svaki od njih detaljno je upoznat sa promjenama koje se odnose na

njegovo radno mjesto. Također, s druge strane, razmotrene su i primjedbe

zaposlenika kako bi se pronašao najbolji mogući model suradnje između

zaposlenika i poslodavca.

Tvrtka Dubrovnik Babin-kuk ostaje kao i do sada tvrtka kćer u većinskom

vlasništvu Riviera Adrije.

Valamar poslovni razvoj d.o.o. tvrtka je osnovana 2011. sa jasnim

33

poslovnim ciljevima: da se sve razvojne i investicijske aktivnosti grupacije

fokusiraju u novu poslovnu jedinicu. Takva financijska konsolidacija

povećava investicijski potencijal te uključuje pružanje usluga u turizmu i

novim klijentima. Dakle osnovni cilj je osim pružanja usluga novim

klijentima ulaganje u kvalitetu usluge te širenje sadržaja i unapređenje

objekata kojima Valamar upravlja.

Valamar Adria holding d.d. - glavna holding tvrtka grupacije čija je

dionica jedna od najtrgovanijih na Zagrebačkoj burzi. Holding tvrtka

podrazumijeva takvu tvrtku koja ima potpuno ili većinsko vlasništvo nad

drugom tvrtkom – ovdje je slučaj da Adria holding ima vlasništvo na

Riviera Adriom (70%).

Valamar hoteli i ljetovališta d.o.o. vodeća je hrvatska tvrtka za upravljanje

u turizmu. Vodeća u primjeni novih standarda, zauzima poziciju poželjna

poslodavca, a trenutačno ima i najveće smještajne kapacitete. Upravlja

poslovanjem 38 objekata na jadranskoj obali, uglavnom obiteljskim

proizvodima sa četiri i tri zvjezdice, odnosno sa 22 hotela, sedam

apartmanskih naselja i devet kampova u Istri, Dubrovniku te na otoku

Krku. Ovdje se pod pojmom „obiteljski proizvod“ podrazumijevaju

smještajni objekti prilagođeni za obiteljski odmor (dječje sjedalice u

restoranima, pribor prilagođen djeci, organizirano čuvanje djece).

Nakon što je iznesena organizacijska shema grupacije slijedi fokusiranje

na kompaniju Valamar hoteli i ljetovališta te organizaciju funkcije ljudskih

potencijala u toj kompaniji.

34

Valamar hoteli i ljetovališta - vodeća hrvatska kompanija za upravljanje u

turizmu poslovanje temelji na kombinaciji međunarodnog standarda

kvalitete usluge i ljudskog faktora. Valamar je prepoznao da su u turizmu

uz visoko kvalitetnu uslugu upravo zaposlenici zaslužni za zadovoljstvo

gostiju. Stoga se posebna pozornost kod ljudskih potencijala usmjerava na

proaktivnost, sklonost planiranju te spremnost za preuzimanje

odgovornosti i prihvaćanje promjena. Suvremena tehnička pomagala samo

uvelike pridonose ubrzavanju pojedinih radnih procesa u okviru turističke

djelatnosti, ali čovjek ipak ostaje glavna karika u proizvodnji usluga i u

Valamaru su svjesni da utjecaj automatizacije i elektronike utječe na

smanjenje potrebne radne snage, ali da u turizmu taj utjecaj nije izražen u

tolikoj mjeri, odnosno da je to takva djelatnost u kojoj i dalje ljudski faktor

ima prednost pred najnovijom elektronikom.

3.2. Uloga kadrova u Valamaru

Valamar je prepoznao da su ljudski resursi najvažniji segment poslovanja

u turizmu. Naime, turizam ne čine sami objekti već prvenstveno

zaposlenici koji rade u tim objektima, stoga je bitno prepoznati da su ljudi

ključ uspjeha.

U Valamaru je usvojena nova strategija upravljanja ljudskim resursima

koja zaposlenicima donosi mnogostruke koristi, a poslodavcu stvara

prepoznatljiv i poželjan status na tržištu rada te jača vrijednosti grupacije

stavljajući zaposlenika u prvi plan. Tako Valamar nudi dinamično

okruženje puno izazova i promjena te razvojnih mogućnosti. Prednost

grupacije Valamar kao poželjnog poslodavca očituje se u pažnji koja se

35

posvećuje svakom zaposleniku, radi se na tome da se stvore pozitivna

radna atmosfera te mogućnosti za napredovanje.

Ljudski potencijali u ovoj vodećoj turističkoj menadžment kompaniji

zauzimaju vrlo bitno mjesto od samog osnivanja tvrtke o čemu svjedoči i

činjenica je svega par mjeseci nakon stvaranja brenda počeo tiskati

zaposlenički list „VIV“ (Vijesti iz Valamara). Preko ovog lista zaposlenici

osim poslovnih informacija, imaju priliku upoznati kolege koji su

zaposleni u Valamaru, te novouređene objekte i općenito upoznavanje

Grupe. Svi zaposlenici su motivirani na svoj doprinos u uredništvu

časopisa na način da šalju svoje prijedloge i zanimljivosti, a za to bivaju

nagrađeni simboličnim nagradama jer kvalitetna interna komunikacija je

osnova za uspjeh svake kompanije. Putem navedenog lista Valamar razvija

i kostantno unapređuje internu komunikaciju.

U cilju dobivanja što kvalitetnijih molbi za posao ova vodeća turistička

kompanija u Hrvatskoj koristi različite medije kao što su novine te domaće

i inozemne web stranice usmjerene na turizam i ugostiteljstvo. Također,

oglašavanje slobodnih radnih mjesta vrši se i na Valamarovim

korporativnim web stranicama.

36

3.3. Prikaz organizacije službe upravljanja ljudskim potencijalima

Sektor ljudskih resursa je uključen u donošenje svih važnih odluka pa tako

u određenom stupnju i u strateško planiranje. Iz tog razloga bitna je veza i

komunikacija sektora sa voditeljima pojedinih odjela te isto tako sa

Upravom.

Shema 4.: Organizacijska struktura sektora ljudskih resursa

Prema prikazanoj shemi 4. u sektoru ljudskih resursa zaposlene su tri

djelatnice: voditeljica projekata i voditeljica ljudskih resursa za selekciju i

trening kojima rukovodi direktorica ljudskih resursa.

Djelatnice zaposlene u sektoru ljudskih resursa obavljaju sljedeće vrste

poslova odnosno njihove odgovornosti obzirom na radno mjesto su

sljedeće:

DIREKTORICA LJUDSKIH

RESURSA

VODITELJICA

PROJEKATA

VODITELJICA LJUDSKIH

RESURSA ZA SELEKCIJU

I TRENING

37

Direktorica ljudskih resursa:

· koordinira rad svih djelatnika u sektoru;

· izrađuje strategiju ljudskih resursa

· odgovorna je za politiku rada

· odgovorna je za razvoj i zadržavanje radnika

· odgovorna je za plan usavršavanja i edukacija

· odgovorna je za politiku plaća

· odgovorna je za sigurnost na poslu

Voditeljica projekata:

· vodi budžet sektora

· vodi projekt upravljanja učinkom – bonusi

· vodi projekt nagrađivanja zaposlenika

· vodi bazu podataka zaposlenika

· sudjeluje u vođenju ulaznih i izlaznih intervjua

Voditeljica ljudskih resursa za selekciju i trening:

· vodi prijavu, bazu podataka, selekciju i testiranje kandidata

· vodi edukaciju, Valamar akademiju

· vodi istraživanje o korporativnoj klimi i kulturi

· vodi procjenjivanje zaposlenika

· sudjeluje u vođenju ulaznih i izlaznih intervjua

38

Ovaj tim stručnjaka koji obavlja poslove vezane uz sve aspekte upravljanja

ljudskim potencijalima prema spolnoj strukturi čine 3 žene, a prema vrsti

radnog odnosa sve su zaposlene na stalno. Što se tiče dobi dvije osobe

spadaju u dobnu skupinu od 41- 50 godina te jedna u dobnu skupinu od

21- 30 godina. Gledano sa aspekta obrazovne strukture dvije su osobe

magistri znanosti te jedna magistar struke.

3.4. Struktura zaposlenih

Analiza strukture ljudskih potencijala obuhvaća analizu dobne, spolne i

obrazovne strukture. Iako u principu postoje kvalitetniji i manje

kvalitetniji zaposlenici činjenica je da je bitna i dobna struktura, odnosno

da obzirom na dob zaposlenici posjeduju određene kvalitete. „Mlađi

ljudski potencijal posjeduje sklonost riziku, veću motivaciju, neiscrpnu

radnu energiju, otvorenost prema novim idejama i tehnologijama,

spremnost na putovanja, a stariji tradicionalnu konzervativnost, iskustvo,

stabilnost, konformizam, promišljenost“.24

24

Srića, V.: Inventivni manager, Croman i MEP Consult, Zagreb, 1995.,p.259

39

Tablica 2.: Dobna i obrazovna struktura zaposlenih

Udio mladih zaposlenika u ovoj kompaniji je zadovoljavajući, iz tablice

vidimo da najveći broj zaposlenika od njih ukupno 113 spada u dvije

dobne skupine - 21- 30 godina, odnosno 31 – 40 godina dok starijih od 60

godina nema. Uz analizu dobne strukture ljudskih potencijala, drugi bitan

kriterij analize je kvalificiranost ljudskih potencijala odnosno stručna

sprema. Analiza ovog segmenta posebno je bitna u današnjem poslovnom

okruženju i uvjetima poslovanja jer je upravo znanje ono što osigurava

konkurentnost na tržištu. Prema tablici zaključujemo da je u kompaniji

najveći broj magistara struke i osoba sa srednjim stručnom spremom, a

osim toga u ostale kategorije stručne spreme spada tek manji broj

Oznaka stručne spreme

0-20 god

21-30 god

31-40 god

41-50 god

51-60 god

61-70 god

UKUPNO

BEZ 1 2 0 0 0 0 3

DR 0 0 0 0 0 0 0

Magistar struke (VSS)

0 21 36 6 4 0 67

Magistar znanosti (MR)

0 0 0 1 2 0 3

Stručni pristupnik

0 0 0 0 0 0 0

Stručni prvostupnik (VŠS)

0 3 1 0 0 0 4

VKV 0 0 0 0 0 0 0

KV 0 0 0 1 0 0 1

SSS 0 16 9 6 2 0 33

NKV 0 1 0 0 1 0 2

NSS 0 0 0 0 0 0 0

PKV 0 0 0 0 0 0 0

UKUPNO 1 43 46 14 9 0 113

40

zaposlenika. Vezano uz obrazovanje bitno je napomenuti da Valamar

prilikom zapošljavanja, a nakon odabira odmah kreće sa edukacijama. Cilj

tih edukacija je pripremiti zaposlenike kako one sa titulom magistra

znanosti tako i sve ostale da postanu kvalitetan resurs kompanije.

U nastavku rada stavljene su u odnos spolna i obrazovna struktura

zaposlenika.

Tablica 3.: Spolna i obrazovna struktura

O

d

Oznaka stručne spreme

Stalni Sezonac Zamjena Rad na

određeno

M Ž UK M Ž UK M Ž UK M Ž UK

BEZ 0 0 0 1 2 3 0 0 0 0 0 0

DR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Magistar struke (VSS)

16 43 59 0 2 2 1 2 3 2 1 3

Magistar znanosti (MR)

0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stručni pristupnik

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stručni prvostupnik (VŠS)

0 1 1 1 1 2 0 0 0 1 0 1

VKV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

KV 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SSS 9 17 26 1 4 5 0 1 1 1 0 1

NKV 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NSS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PKV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UKUPNO 27 65 92 3 9 12 1 3 4 4 1 5

41

Od ukupno 113 zaposlenika, 78 je ženskog, a 35 muškog spola. Gledajući

prema kategorijama zaposlenja jedino u skupini rad na određeno broj

muškaraca je veći u odnosu na broj žena. Ukoliko tablicu analiziramo

prema kategoriji zaposlenja vidljivo je da čak 92 zaposlenika od čega 65

ženskog spola i 27 muškog spola spada u kategoriju stalnih zaposlenika.

Promatramo li prema struci zaključujemo da najveći broj i muškog (16) i

ženskog spola (43) ima oznaku struke magistar struke.

Zapošljavanje mladih i visoko obrazovanih ljudi u skladu je sa strategijom

ljudskih resursa u Valamaru. Trenutna struktura zaposlenih u skladu je sa

time, ali se i dalje radi na provođenju edukacija i usavršavanja zaposlenika

kako bi postali još bolji stručnjaci u poslovima koje obavljaju. Svaka

kompanija teži tome da poveća broj mladih i visoko obrazovanih ljudi jer

oni svojim znanjima i vještinama pridonose postizanju veće profitabilnosti

i efikasnosti iz razloga što su spremniji prihvatiti izazove i promjene u

radnoj okolini, a i nove tehnologije. Upravo to što takvi zaposlenici

prevladavaju u strukturi zaposlenih u Valamaru pridonosi i lakšem

prilagođavanju zaposlenika promjenama u vrlo dinamičnoj okolini punoj

izazova. Možemo zaključiti da je struktura zaposlenih u Valamaru

adekvatna, ali da još uvijek ima prostora za poboljšanje.

42

3.5. Razvoj ljudskih potencijala u Valamaru

Programu razvoja ljudskih resursa se u turističkoj grupaciji Valamar

pridaje veliki značaj jer su kvalitetan profesionalni razvoj i educiranje

strateška odrednica grupacije. Isto tako, zadovoljan i educiran zaposlenik

jamstvo je kvalitetno pružene usluge, zadovoljnog gosta i uspjeha na

tržištu. Zapošljavanje kvalitetne sezonske radne snage kontinuiran je

projekt u Valamaru, kao i u ostalim turističkim kompanijama, u koji su

osim odjela ljudskih resursa uključeni svi zaposlenici. Dakle cilj je

odabrati što kvalitetniju radnu snagu, a odmah po odabiru organizirati

dodatne edukacije za te zaposlenike.

Obzirom da su glavni faktor uspjeha u turizmu upravo ljudski resursi, a

zadovoljstvo gosta na prvom mjestu kvaliteta usluge usko je vezana uz

stručno osposobljavanje djelatnika. Zaključujemo da je obrazovana radna

snaga ključni čimbenik kvalitete turizma.

Funkcija organizacije ljudskih potencijala u Valamaru usmjerena je na

identificiranje sadašnjeg stanja te usporedba sa prošlogodišnjim stanjem, a

sve to za krajnji cilj ima kontinuirani porast poslovnih rezultata i ukupne

kvalitete usluga te definiranje smjera u planiranju budućih aktivnosti

ljudskih resursa. Aktivnosti ljudskih resursa mogu se definirati kroz

sljedeće: intenzivno se radi na planiranju edukacija, poboljšanju sustava

internog komuniciranja, poboljšanje sustava materijalnog i nematerijalnog

nagrađivanja, poboljšanje korporativne klime i kulture.

Obzirom na važnost ljudskih resursa u turizmu te na činjenicu da u

Hrvatskoj unutar ove grane nedostaje obrazovanog kadra Valamar

43

nastavlja politiku ljudskih resursa usmjeravati prema što je više mogućem

usklađivanju individualnih ambicija i ciljeva zaposlenika sa ciljevima

poduzeća.

Tako se, značajna sredstva ulažu se u strateške projekte kao što su stručne

edukacije, Valamar akademija za buduće voditelje odjela, „Train the

trainer“ program, razvoj pripravnika, stipendiranje učenika, upravljanja

učinkom i zapošljavanje kvalitetne sezonske radne snage. Jedan od

strateških ciljeva je razvijanje svojih rukovoditelja u interne trenere, koji

će svoje znanje, vještine i iskustvo prenositi svojim suradnicima, pa je sa

tim ciljem formiran program „Train the trainer“.

Valamar akademija je dvogodišnji program edukacije za voditelje odjela

koja je pokrenuta još 2005. godine sa ciljem osiguranja visoko kvalitetnog

kadra. Akademija se pokazala vrlo uspješnom – do danas završilo ju je 55

voditelja odjela. Program edukacije započinje preporukom menadžmenta

za izbor polaznika, slijede intervjui predloženih polaznika sa ljudskim

resursima te se nakon obavljenih razgovora za svakog pojedinog polaznika

kreira individualni razvojni program. Taj individualni razvojni program

kreiran je obzirom na ambicije, afinitete i vještine svakog pojedinca, a

tijekom cjelokupnog trajanja programa prati se razvoj pojedinca te se po

završetku planira daljnja karijera. U 2012. sve intenzivnije se razvija

program Valamar akademije namijenjen zaposlenicima u prodaji i

marketingu kako bi se i na tom području razvijali novi menadžeri.

Valamar akademija kao strateški projekt odjela ljudskih resursa i

kompanije sveukupno prepoznat je i od strane portala MojPosao za koji je

dodijelio nagradu „Najbolja HR praksa 2012.“. Priznanje je to koje se

44

dodjeljuje projektima od iznimnog značaja na području upravljanja

ljudskim resursima, a ovo zasigurno jest takav projekt obzirom da se

temelji na razvoju i internom napredovanju kvalitetnih zaposlenika unutar

grupacije.

Zaposlenici Valamara također prolaze informatičke tečajeve, tečajeve

stranih jezika te mnoge druge seminare i radionice. Osim toga svake

godine Valamaru se priključuje 10-tak novih pripravnika koje se mjesečno

prati kroz program pripravništva te se na kraju predlaže kandidate za

program Valamar akademije ili druge razvojne programe.

Ciljevi edukacija i team buildinga koji se svake godine održavaju za

zaposlenike grupacije Valamar su razumijeti važnost timskog rada i

odgovornosti svakog člana tima, osnažiti tim te unaprijediti osjećaj

pripadnosti grupaciji.

Također, radi se na unapređenju zadovoljstva radnika korporativnom

klimom i kulturom kroz ulaganja u poboljšanje uvjeta rada, međuljudskih

odnosa i mogućnosti razvoja karijere. Valamar nudi dinamično okruženje,

puno izazova i razvojnih mogućnosti u kojem svaki pojedinac daje najviše

od sebe, orijentiran je na rezultat, te prihvaća izazov i odgovornost.

Posebna pažnja u Valamaru se posvećuje različitim oblicima nagrađivanja,

od projekta upravljanja učinkom za sve ključne pozicije, nagrađivanja

najboljih radnika mjeseca i sezone te nagrađivanja sezonaca. U edukaciju

i nagrađivanje sezonskih zaposlenika ulažu se značajna sredstva iz razloga

što se teži da postanu dugogodišnji sezonski zaposlenici jer postoji svjest o

45

tome koliko je teško pronaći i angažirati kvalitetnu radnu snagu u

hotelijerstvu.

Valamar uspješno provodi razvojnu strategiju usmjerenu na zadržavanje i

razvoj kadrova te motiviranje kvalitetnih radnika i zaštitu njihovih prava u

vrijeme visoke nezaposlenosti u državi. Ta se strategija provodi na način

da sezonski radnici zbog dokazane kvalitete u obavljanju svog posla stječu

status stalnih sezonac, a zajedno s time i brojne prednosti. Neke od tih

prednosti su ravnopravno sudjelovanje u napredovanju, mirovinsko

osiguranje plaćeno od strane poslodavca te mogućnost podnošenja

zahtjeva za kredit. U Valamaru se intenzivno radi na povećanju povratka

sezonskih radnika. Povratak što većeg broja sezonskih radnika je svakako

u cilju iz razloga što se značajna sredstva i vrijeme ulaže u treninge,

edukaciju i razvoj tih zaposlenika, a da bi ovo bilo moguće potrebno je

razviti i dobru suradnju sa Zavodima za zapošljavanje diljem Hrvatske.

Da bi zaposlenici bili spremni prihvatiti konstantne promjene i inovacije

koje se aktivno promiču potrebno je stvoriti takvu korporativnu klimu i

kulturu koja će to poticati. Organizacijska klima i kultura podrazumijeva

atmosferu koja vlada na radnom mjestu, a utječe na stavove, ponašanje,

zadovoljstvo i uspješnost zaposlenika na poslu pa tako posredno i na

zadovoljstvo gostiju te uspješnost samog poduzeća.

Organizacije svoje ciljeve postižu kreiranjem, komuniciranjem i

provođenjem sustava organizacijskog ponašanja. Organizacijsko

ponašanje definira se kao sustavno izučavanje akcija i stavova koje ljudi

pokazuju unutar organizacije u svrhu efektivnijeg poslovanja

46

organizacije25

. Takav sustav postoji u svakoj organizaciji, a njegov

primarni zadatak je prepoznati sve varijable koje utječu na rezultate koje

zaposlenici nastoje postići. Na neke od tih varijabli menadžeri mogu

utjecati i preuzeti kontrolu nad njima dok za neke mogu samo biti svijesni

njihova postojanja. Krajnji rezultati menadžerskog djelovanja na te

varijable mogu se mjeriti količinom i kvalitetom usluga i proizvoda kao i

kroz zadovoljstvo zaposlenika te osobni rast i razvoj.

Filozofija, vrijednosti, vizija i ciljevi pomažu stvoriti prepoznatljivu

organizacijsku kulturu koja je odraz formalne organizacije (politika,

struktura, procedure) i postojećeg socijalnog i kulturnog okruženja. Osim

formalne organizacije manageri moraju biti svijesni postojanja i

neformalne organizacije te moraju sa svim zaposlenicima raditi na

stvaranju pozitivnih normi. Postojanje formalne i neformalne organizacije

vodi do efektivnog radnog tima, a onda menadžeri koriste razne stilove

vođenja, komunikacijske vještine te znanje o ponašanju zaposlenika kako

bi kreirali prikladnu kvalitetu života svojih zaposlenika. Ukoliko ovo

menadžeri ne odrade na pravilan način, zaposlenici neće biti motivirani za

postizanje ciljeva organizacije.

Rezultat efektivnog sustava organizacijskog ponašanja je motivacija

zapolsenika koja u kombinaciji sa vještinama i sposobnostima zaposlenika

rezultira postizanjem ciljeva poduzeća te individualnog zadovoljstva

zaposlenika. Isto tako, ukoliko ciljevi nisu postignuti menadžeri moraju

iskoristiti sve dostupne informacije te preispitati sustav organizacijskog

ponašanja. Možemo reći da je motivacija zapravo dvosmjerna - menadžer i

25

Robbins,S. P., Judge, T. A.: „Organizational Behavior“, p.10

47

zaposlenik utječu jedan na drugog, ali i na koncu je isto tako obostrana

korist.

Ponašanje zaposlenika je zapravo interakcija osobnih karakteristika

zaposlenika i okruženja (socijalnog okruženja u kojem živi i radi)., što nije

slučajna pojava već se njihovi stavovi i ponašanja mogu objasniti i

predvidjeti sa prihvatljivim stupnjem točnosti.

Valamar tako počevši od 2005. godine nadalje, svake godine među

zaposlenicima provodi anketu sa ciljem ispitivanja korporativnog

okruženja i klime među samim zaposlenicima. Osim unapređenja interne

komunikacije cilj je svakako i unapređenje poslovnih procesa. U tu svrhu

koristi se standardizirana anketa (Prilog 1) od sveukupno 22 pitanja koja se

odnose na različite aspekte zadovoljstva na poslu: rukovođenje, edukacija,

organizacija posla, ravnoteža život-rad, stav prema poslodavcu, prilike za

napredovanje u karijeri te plaća.

48

Tablica 1.: Rezultati ankete korporativne klime i kulture

Kriterij Srednja ocjena

2010. 2011. 2012.

Rukovođenje 4,2 4,2 4,3

Edukacija 4,2 4,1 4,3

Organizacija

posla

4,0

4,0

4,1

Ravnoteža

život-rad

3,7

3,8

3,9

Stav prema

poslodavcu

3,7

3,7

3,9

Prilike u

karijeri

3,4

3,4

3,6

Plaća 2,9 2,9 3,2

Usporedbom rezultata ankete kroz navedene tri godine jasno je vidljivo da

su zaposlenici iskazali vrlo visoko zadovoljstvo rukovođenjem i

edukacijom, visoko zadovoljstvo organizacijom posla, ravnotežom život-

rad i stavom prema poslodavcu te srednje zadovoljstvo prilikama u karijeri

i plaćom. Pregledom rezultata također se može zaključiti da kroz godine

raste zadovoljstvo zaposlenika rukovođenjem, sve većim prilikama za

napredovanje i edukaciju – ovdje je potrebno skrenuti pažnju da je

zadovoljstvo vezano uz edukacije i obrazovne programe 2011.godine

imalo nešto lošiju srednju ocjenu, ali sljedeće godine ponovo bilježimo

porast zadovoljstva. U 2012.godini u odnosu na 2010. sve je izraženiji

pozitivan stav prema poslodavcu, a ujedno je i ravnoteža život - rad

kvalitetnija, odnosno sve je lakše uskladiti privatni i poslovni život te se na

bolji način nositi sa stresom što u konačnici vodi do smanjenja odsustva s

radnog mjesta te stvaranja fleksibilnih, lojalnih i motiviranih zaposlenika.

49

Prijedlozi zaposlenika koji su rezultat ispunjenih anketa predstavljaju

temelj za buduće razvojne aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima.

Također i programom „Moja ideja za Valamar“ ( Prilog 2) promovira se

važnost sudjelovanja svakog pojedinog zaposlenika u razvoju poslovanja i

uspjehu tvrtke. Cilj je angažirati zaposlenike da predlažu svoje ideje za

moguća unapređenja i na taj način povećati konkurentnost kompanije, a

sve to putem povećanja zadovoljstva zaposlenika i gostiju te smanjenja

troškova i povećanja prihoda. Sam program se odvija na način da

zaposlenici ispunjavaju obrazac u kojem iznose svoje ideje ili ideje više

zaposlenika iz određenog odjela, nakon toga poseban tim razmatra

pristigle ideje i donose odluku o njihovom prihvaćanju. Kao što je već

navedeno, obrazac nije anoniman iz razloga što sve ideje koje kasnije budu

primjenjene u poslovanju bivaju prikladno novčano nagrađene što je

svakako dodatni poticaj za iznošenje prijedloga.

Obzirom da Valamar želi biti među najpoželjnijim i atraktivnim

poslodavcima kako na hrvatskom tako i na međunarodnom tržištu rada za

sadašnje i sve potencijalne zaposlenike svojom strategijom upravljanja

ljudskim resursima motiviraju djelatnike. Rezultat tako motiviranih

djelatnika jesu zadovoljni gosti i ostvarenje poslovnih ciljeva te brojne

nagrade kvalitete dobivene od strane portala kao što su Zoover,

Tripadvisor te mnogi drugi.26

Činjenicu da Valamar ima kvalitetnu razvojnu strategiju funkcije

upravljanja ljudskim potencijalima potvrđuje i certifikat „Poslodavac

partner“ za izvrsnost u upravljanju ljudskim resursima koji je Valamaru

26

http://www.turistplus.hr/hr/oznaka_q_hrvatskim_hotelima_za_kakvocu/500/ 27.6.2012.

50

prvi puta dodijeljen 2006. godine, a od tada svake godine kompanija

sudjeluje u recertifikaciji i dobiva sve veći broj bodova. Certifikat se

dodjeljuju kompanijama koje moraju ostvariti minimalno 75% bodova

sveukupno te minimalno 70 % bodova u svakom pojedinom području koje

se ocjenjuje, a to su: strategija, regrutiranje i selekcija, motivacija i

nagrađivanje, usavršavanje i razvoj te odnos prema zaposlenicima.

Temeljem tih bodova 2012.godine Valamar je ponovo proglašen najboljim

poslodavcem u turizmu, te jednim od pet najboljih poslodavaca u

Hrvatskoj.27

Svakako je za osmišljavanje, pokretanje i provođenje strateških projekata

za razvoj zaposlenika potrebno formirati i kvalitetan tim u odjelu ljudskih

resursa. Međutim, osim kvalitetnog tima potrebno je kvalitetno vođenje i

usmjeravanje tog tima u postizanju ciljeva. Valamarovoj direktorici

ljudskih resursa tako je 2012. godine dodijeljena nagrada „Prometej“28

koja se već tradicionalno dodijeljuje najboljim hrvatskim menadžerima.

Nagrada je ostvarena na temelju uspješnog upravljanja i razvoja ljudskih

potencijala koji pridonose učinkovitosti kompanije.

Brojnim navedenim izvrsnim praksama dokazano je da je Valamar,

kompanija usmjerena na kvalitetu usluge za svoje goste, ali i kvalitetno

upravljanje zaposlenicima što u konačnici potvrđuju i sva navedena

priznanja i nagrade na tom području.

27 http://www.dubrovnikportal.com/novost_opsirnije.php?id=48673 ; 27.6.2012.

28

http://www.poslovni.hr/vijesti/upoznajte-hrvatsku-menadzericu-godine-202667.aspx

51

3.6. Mogućnosti za daljnja poboljšanja

Da bi se mogle odrediti smjernice za daljnje poboljšanje u organizaciji

funkcije ljudskih potencijala potrebno je prije svega definirati ciljeve

poduzeća, identificirati sadašnje stanje u kompaniji u odnosu na ciljeve,

usporediti ga sa prošlogodišnjim, predvidjeti buduće događaje, izraditi

plan za ostvarenje ciljeva te u konačnici implementirati plan i ostvariti

rezultat. Valamar za krajnji cilj ima kontinuirani porast poslovnih rezultata

te podizanje kvalitete usluge i definiranje prioriteta pri planiranju

aktivnosti ljudskih resursa.

Već su ranije kroz rad navedene brojne materijalne i nematerijalne,

tehnike motiviranja zaposlenika koje Valamar provodi u praksi , edukacije

i poticanje zaposlenika da sudjeluju u odlučivanju do određene razine

sukladno radnom mjestu te izvještavanje zaposlenika o obavljenim

zadacima. Valamar također i krajem svake poslovne godine izvještava

svoje zaposlenike o postignutim rezultatima, što pridonosi tome da se

zaposlenici osjećaju kao bitan dio ove kompanije jer su sudjelovali u

stvaranju tog rezultata.

Iz razloga što, posao koji dopušta samostalnost daje zaposlenicima osjećaj

osobne odgovornosti za rezultate, ako je uz to omogućena i povratna

informacija o obavljenom poslu zaposlenici će znati koliko učinkovito

rade. Na taj način zaposlenik dobiva „unutarnje“ nagrade kada zna da je

osobno dobro izvršio zadatak. Što su ta tri faktora prisutnija (psihološki

utjecaj) to će motivacija, učinak i zadovoljstvo zaposlenog biti veći, a

njegova odsutnost i izgled za napuštanje posla manji.

52

Nakon što je identificirano postojeće stanje i napravljena usporedba sa

prethodnim godinama potrebno je složiti plan aktivnosti na području

ljudskih resursa. Plan aktivnosti ljudskih resursa u Valamaru ide u smjeru

daljnjeg planiranja programa edukacija i osposobljavanja zaposlenika za

obavljanje pojedinih zadataka, intenzivno se radi na poboljšanju sustava

interne komunikacije i informiranja, zatim nastavlja se sa poboljšanjem

materijalnog i nematerijalnog sustava nagrađivanja. Isto tako plan je

poboljšanje korporativne klime i kulture i upravo se iz tog razloga provodi

ranije analizirana anketa kako bi se na temelju nje donio zaključak o

trenutnom stanju po tom pitanju.

Kod analiziranja trenutnog stanja na području ljudskih resursa te stvaranja

plana za daljnja poboljšanja na tom području veliku ulogu imaju

menadžeri iz razloga što je njegova zadaća planiranje budućnosti i

određivanje najefikasnijeg načina za ostvarenje ciljeva, a te ciljeve

ostvaruje uz pomoć drugih odnosno svojih zaposlenika.

Iz tog razloga, uloga menadžera je prepoznavanje potencijala pojedinih

zaposlenika te stvaranje prilika u kojima će zaposlenici moći biti

najefikasniji. Menadžer kao nositelj te uloge mora imati dobro razvijenu

aktivnu komunikaciju sa svojim zaposlenicima. Aktivna komunikacija

podrazumijeva uključivanje zaposlenika u proces donošenja odluka kroz

uvažavanje njihovih ideja, odnosno na način da zaposlenici stječu dojam

kako je i njihovo mišljenje bitno te kako se uvažava prilikom donošenja

poslovnih odluka.

Možemo zaključiti da je menadžer zapravo veza između zaposlenika i

kompanije te da svoje funkcije mora obavljati u skladu sa razvojnom

53

strategijom ljudskih potencijala, a Valamar kao kompanija iako ima

razvijene brojne ranije navedene metode na području organiziranja

funkcije ljudskih resursa ide u korak s vremenom te i dalje razvija te

metode i prilagođava ih zaposlenicima te nastoji u svakom trenu imati

zadovoljne zaposlenike jer su u turizmu upravo oni ključan živi resurs. Iz

toga zaključujemo da Valamar u budućnosti nastavlja politiku ljudskih

resursa usmjeravati prema što je više mogućem usklađivanju individualnih

ambicija i ciljeva zaposlenika sa ciljevima poduzeća.

Obzirom da Valamar želi biti među najpoželjnijim i atraktivnim

poslodavcima kako na hrvatskom tako i na međunarodnom tržištu rada

svoju strategiju upravljanja ljudskim resursima mora nastaviti razvijati, pa

će djelovanje u budućnosti biti sve više usmjereno na usklađivanje

individualnih ambicija i ciljeva zaposlenika sa ciljevima poduzeća.

Prijedlozi za daljnje poboljšanje upravljanja ljudskim potencijalima su:

o Nastavak daljnje suradnje sa školama i fakultetima u smjeru pronalaska

visokokvalificiranih ljudskih potencijala;

o Poboljšavanje vertikalne komunikacije i komunikacije općenito;

o Daljnji rad na formuliranju kvalitetnog motivacijskog modela uvažavajući

posebnosti svakog radnog mjesta;

o Kontinuirane edukacije i stručno usavršavanje djelatnika na svim razinama

dodatno prilagoditi potrebama radnog mjesta.

54

4. ZAKLJUČAK

Iz svega izloženog u ovom diplomskom radu može se zaključiti da je,

pogotovo u današnje vrijeme i u turizmu, organiziranje funkcije

upravljanja ljudskim potencijalima ključna sastavnica poduzeća, a samo

upravljanje ljudskim potencijalima usmjereno je na postizanje motiviranih

i zadovoljnih zaposlenika što u konačnici utječe na povećanje

proizvodnosti kompanije i zadovoljnih gostiju.

Uspjeh poduzeća u svim, a posebno u uslužnim djelatnostima ovisi o stavu

i motivaciji zaposlenika te o upravljanju ljudskim potencijalima. Ukoliko

gosti nailaze na neljubazno osoblje prestat će koristiti usluge te kompanije,

a svi troškovi promidžbe i preuređenja kapaciteta su uzaludni.

Kao što je već navedeno, kod ove funkcije čovjek je u središtu zbivanja i

činjenica je da bi svaka kompanija trebala vrednovati zaposlenike kao

najvrijedniju imovinu iz razloga što intelektualni kapital, znanje i vještine

koje posjeduje svaki pojedini zaposlenik osim što pridonosi povećanju

profitabilnosti svojim postignutim rezultatima pridonosi i ugledu

kompanije. Međutim, da bi zaposlenici mogli postići zapažene rezultate

svakako je potrebno ovom funkcijom osigurati poticajnu atmosferu na

radnom mjestu, motivirati zaposlenike financijski i nefinancijski te im

omogućiti nastavak usavršavanja i edukacije.

Ranije je u radu kao osnovni preduvjet zadovoljstva zaposlenika naveden

zanimljiv posao, a nakon toga svi ostali čimbenici, razlog tome je što

ukoliko zaposlenici obavljaju posao koji je njima zanimljiv sam po sebi

55

automatski se stvara poticajna atmosfera i zaposlenici su motiviraniji, a

šanse da se napusti određeno radno mjesto manje. Iz tih navedenih razloga,

menadžer u svakom trenu mora raspolagati informacijama o zadovoljstvu

pružatelja usluge kao i zadovoljstvu gosta koji koristi uslugu iz razloga što

nedovoljno stručni i nzadovoljni zaposlenici mogu dugoročno imati

negativan utjecaj na kvalitetu pružene usluge te u konačnici i na ugled

firme.

Zanimljivi i dinamični poslovi koji zaposlenicima, do određene mjere,

daju mogućnost slobode u odlučivanju te oni imaju osiguranu povratnu

informaciju o obavljenom poslu također pridonose većem zadovoljstvu

poslom, a ono se najjednostavnije može definirati kao pozitivan stav

zaposlenika o svom poslu. Nezadovoljstvo zaposlenika pokušava se riješiti

prije svega obogaćivanjem posla, ali i rotacijom poslova odnosno

premještanjem zaposlenika na druga radna mjesta, pri čemu opet treba biti

pažljiv jer prečesta ili nametnuta rotacija može imati negativan učinak.

Da bi zaposlenici na najbolji mogući način sudjelovali u postizanju što

veće profitabilnosti i efikasnosti svake pojedine kompanije pridonosi i

informacijski sustav. On omogućava zaposlenicima odjela ljudskih resursa

da brzo dolaze do točnih podataka o zaposlenicima koji se odnose na

obrazovanje, usavršavanje te plaće i slično. Dakle, nužno je postojanje

kvalitetnog informacijskog sustava unutar svake pojedine kompanije kako

bi i zaposlenici odjela ljudskih resursa i ostali zaposlenici imali sve

potrebne informacije, a rezultat motiviranih pravovremeno informiranih

zaposlenika su zadovoljni gosti i ostvarenje poslovnih ciljeva te postizanje

brojnih nagrada kvalitete.

56

Valamar, kao vodeća turistička kompanija u Hrvatskoj značajna sredstva

ulaže u strateške projekte kao što su stručne edukacije te Valamar

akademija za buduće direktore i voditelje odjela. Isto tako naglašava se

važnost sudjelovanja svakog pojedinog zaposlenika u razvoju poslovanja i

postizanju uspješnosti tvrtke, a certifikat „Poslodavac partner“ za

izvrsnost u upravljanju ljudskim resursima koji Valamar od 2006.godine

dobiva svake godine uzastopno pokazuje da kompanija ima kvalitetnu

razvojnu strategiju funkcije upravljanja ljudskim potencijalima.

Cilj je, svakako angažirati zaposlenike da predlažu svoje ideje za moguća

unapređenja i na taj način povećaju konkurentnost grupacije, a sve to

putem povećanja zadovoljstva zaposlenika i gostiju te smanjenja troškova i

povećanja prihoda. Osim toga značajni napori odjela ljudskih resursa

usmjereni su na prikupljanje rezultata ankete o korporativnoj klimi i

kulturi kako bi na taj način od zaposlenika „čuli“ komentare koji se odnose

na poslovanje, pravovremeno dobivanje informacija te općenito na odnose

u timu, rada u timu i odnos zaposlenik i neposredni rukovoditelj. Svakako

je važno naglasiti kako ne postoji jedna organizacijska kultura koja bi se

primjenila na sve organizacije već se ona razlikuje obzirom na ciljeve,

konkurentnost te ostale faktore iz okruženja, a odražava viziju

organizacije.

Obzirom da je turizam Istarske županije, a i Hrvatske općenito sezonskog

karaktera zaključujem da je jako bitno za svaku kompaniju imati razvijenu

strategiju ulaganja i u sezonske radnike iz razloga što upravo oni imaju

velik udio u tim kompanijama. Činjenica je da postoji velika potreba za

sezonskom radnom snagom i da oni moraju biti zadovoljni i motivirani

radnici kako bi u konačnici imali zadovoljne goste. Međutim, činjenica je

da sezonska zaposlenja znače, nesigurnost zaposlenja, velike fluktuacije

57

radnika te uigravanje uvijek novog radnog tima i tu važnu ulogu svakako

ima organiziranje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. Počevši od

samog zapošljavanja, pa dalje do edukacija i usavršavanja radi postizanja

visoke kvalitete.

Možemo zaključiti da ljudski faktor ima glavnu ulogu u svakoj kompaniji,

a pogotovo u uslužnoj djelatnosti te da unatoč sve većoj informatizaciji

društva ostaje nezamjenjivi dio svake kompanije, a takvim ga čine znanja i

vještine koje posjeduje. Važno je naglasiti da ukoliko kompanija svojim

ljudskim resursima ne upravlja na prikladan način efikasnost počinje

opadati mnogo brže nego kod neprikladnog korištenja drugih resursa jer se

javlja svojevrsno nezadovoljstvo i otpor na promjene.

Zaključno možemo reći, da je analizom strukture zaposlenih potvrđena

hipoteza o činjenici da su mladi i visoko obrazovani zaposlenici ono čemu

kompanija nastavlja težiti iz razloga što se takvi zaposlenici lakše i brže

prilagođavaju dinamičnoj okolini u kojoj se svakodnevno nalaze. Ovo je

također dokazano kroz analizu rezultata korporativne klime i kulture

putem visokih ocjena za segment stav prema poslodavcu, organizacija

posla te konstantnim porastom ocjene za segment ravnoteže život- rad.

Možemo zaključiti da Valamar nastavlja sa educiranjem zaposlenika i

formiranjem povoljnih prilika za unapređenje karijere i da tu još uvijek

ima mogućnosti za daljnji razvoj. U skladu sa time u radu navedeni

prijedlozi za daljnje poboljšanje.

58

PRILOZI:

Prilog 1.: Primjer ankete korporativne klime i kulture

UPUTA: Ova anonimna anketa ispituje vaše zadovoljstvo na poslu te rezultati će

biti korišteni samo u svrhu interpretacije korporativne kulture i klime u Valamar

grupi i poboljšanja iste. Molimo da izdvojite oko 10 minuta kako biste je ispunili,

jer nam je i vaše mišljenje vrlo važno!

Zahvaljujemo na sudjelovanju!

Molimo da križićem označite Vaš trenutni radni status, poziciju i područje rada u

kome radite u poduzeću:

Sezonski radnik/učenik/student

Stalni radnik

Šef/voditelj odjela

Ostala radna mjesta

Pažljivo pročitajte svaku tvrdnju i procijenite u kojem stupnju se s njom slažete te zaokružite jedan od brojeva uz nju:

Uopće se ne slažem

Ne slažem se

Niti se slažem niti se ne slažem

Slažem se

U potpunosti se slažem

1. Volim posao koji radim

2. Želim sudjelovati u svim obrazovnim programima koje mi poduzeće organizira

3. Vjerujem u uspješnu budućnost svog poduzeća

59

4. Moj neposredni rukovoditelj uvijek daje jasne instrukcije i zadatke kod uvođenja u posao kao i kod svakodnevnog obavljanja posla

5. Dobro se nosim sa stresnim situacijama na poslu

6. Moj neposredni rukovoditelj spremno pohvaljuje za dobro obavljen posao

7. U svom poduzeću primjećujem pozitivne pomake u odnosu prema radnicima

8. U svojoj radnoj sredini osjećam zajedništvo i pripadanje

9. Kada na poslu naiđem na problem uvijek se mogu obratiti svom neposrednom rukovoditelju

10. Moj neposredni rukovoditelj na pravi način reagira na lošije obavljen posao

9. Kada na poslu naiđem na problem uvijek se mogu obratiti svom neposrednom rukovoditelju

10. Moj neposredni rukovoditelj na pravi način reagira na lošije obavljen posao

11. U mom su poduzeću pošteni načini napredovanja i razvoja karijere

60

12. Na vrijeme sam upoznat sa svim Standardnim Operativnim Procedurama (SOP) u domeni mog posla i iste su mi potpuno jasne

13. Bez obzira na zahtjeve posla mogu kvalitetno planirati privatni život

14. Moj neposredni rukovoditelj kvalitetno komunicira s radnicima

15. Vidim svoju profesionalnu budućnost u ovom poduzeću

16. Imam sve potrebne informacije za razumijevanje stanja i promjena u poduzeću

17. Smatram da u svom djelu posla mogu naučiti još novih stvar

18. Svoje poduzeće mogu preporučiti kao dobro mjesto za rad

19. Sigurnost svog radnog mjesta u budućnosti, procjenjujem: Izuzetno nisko Izuzetno visoko

1 2 3 4 5 20. Visinu plaće u odnosu na uloženi trud, zadatke i odgovornosti, procjenjujem: Izuzetno nisko Izuzetno visoko

1 2 3 4 5 21. Ukupnu politku plaća i nagrađivanja (regres, nagrade, potpore, božićnica i dr.), procjenjujem: Izuzetno nisko Izuzetno visoko

1 2 3 4 5 22. Buduće poslovne planove i namjere svog poslodavca, procjenjujem: Izuzetno nisko Izuzetno visoko

1 2 3 4 5

61

Molim Vas da još jednom provjerite da li ste odgovorili na sva pitanja!

Možda vas u anketi nismo pitali nešto što želite reći. Ako je tako, molimo vas da

to napišete ovdje!

Hvala!

62

Prilog 2.: Primjer obrasca „Moja ideja za Valamar“

Obrazac za Moja ideja

ideje / prijedloge ID broj za Valamar

Informacije o

zaposleniku(icima)

Odjel / Sektor PC / Centralna služba

Ime(na):

4.

2. Destinacija:

Obrazloženje:

Potpis: Datum:

63

POPIS SHEMA:

1. Shema 1.: Glavni podsustavi funkcije upravljanja ljudskim

potencijalima, izvor: izradila studentica prema podacima sa

www.poslovniforum.hr

2. Shema 2.: Tehnike motiviranja, izvor: www.poslovniforum.hr

3. Shema 3.: Valamar Grupa, izvor: izradila studentica prema podacima iz

Valamara

4. Shema 4.: Organizacijska struktura sektora ljudskih resursa, izvor:

izradila studentica prema podacima iz sektora ljudskih resursa

POPIS TABLICA:

1. Tablica 1.: Rezultati ankete korporativne klime i kulture, izvor: izradila

studentica prema podacima iz odjela ljudskih resursa

2. Tablica 2.: Dobna i obrazovna struktura zaposlenih, izvor: izradila

studentica prema podacima iz odjela ljudskih resursa

3. Tablica 3.: Spolna i obrazovna struktura, izvor: izradila studentica prema

podacima iz odjela ljudskih resursa

PRILOZI:

1. Prilog 1.: Primjer ankete korporativne klime i kulture, izvor: odjel

ljudskih resursa Valamara

2. Prilog 3.: Primjer obrasca „Moja ideja za Valamar“, izvor: odjel ljudskih

resursa Valamara

64

POPIS LITERATURE

KNJIGE:

1. Bahtijarević – Šiber, F.: „Management ljudskih potencijala“, Golden

marketing, Zagreb, 1999.

2. Marušić, S.: „Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala“, Ekonomski

institut, Zagreb, 1994.

3. Newstrom, J.W. & Davis, K.: „Organizational behavior – human

behavior at work“ (9. izdanje), McGraw-Hill., New York, 1996.

4. Noe, R. A. , Hollenbeck, J. R. , Gerhart, B., Wright, P. M.:

„Menadžment ljudskih potencijala“, Mate d.o.o, Zagreb, 2006.

5. Robbins,S. P., Judge, T. A.: „Organizacijsko ponašanje“, Mate d.o.o,

Zagreb, 2010.

6. Robbins,S. P., Judge, T. A.: „Organizational Behavior“, 15th, ed.

7. Robbins,S. P.: „Bitni elementi organizacijskog ponašanja“, Mate d.o.o,

Zagreb, 1996.

8. Sikavica, P., Novak, M.: „Poslovna organizacija“, Informator, Zagreb,

1999.

9. Srića, V.: „Inventivni manager“, Croman i MEP Consult, Zagreb, 1995.

10. Žugaj M., Šehanović J.,Cingula M.: „Organizacija“ ,TIVA, Tiskara

Varaždin, Varaždin, 2004.

INTERNET:

www.poslovniforum.hr

www.valamar.com/hr

www.turistplus.hr/hr/oznaka_q_hrvatskim_hotelima_za_kakvocu/500/

www.centar-sirius.hr

65

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ORGANIZACIJA

FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

KOMPANIJI VALAMAR HOTELI I LJETOVALIŠTA d.o.o. izradila

samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Marije Kaštelan Mrak, a pri

izradi diplomskog rada pomagala mi je i asistentica Danijela Sokolić. U

radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe

spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način

citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je

pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na

službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Jasna Šaina