08_organizacija ljudskih resursa

Organizacija ljudskih resursa

[email protected]

Pere Sikavica i Mijo Novak

•poslovna funkcija - objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihov izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih

•menadžeri - spona između ljudi i poduzeća - u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljeva poduzeća

•ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta ljudskih potencijala, budući se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu

•menadžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim čimbenicima

POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

•sastavni je dio temeljnih zadaća svakog rukovoditelja i svake poslovne organizacije

•prema istraživanjima u 2004. g., većina IT menadžera uz problem integracije novih (inačica) aplikacija i programskih paketa u postojeće informatičke sustave, najvećim problemom drži raspoloživost odgovarajućih znanja i vještina te izobrazbe ljudskih potencijala IT organizacije

Učinkovito upravljanje ljudskim potencijalima

- izrazi: intelektualni kapital (IC - Intellectual Capital), poslovna inteligencija (BI - Business Intelligence), ljudski kapital (HC - Human Capital), upravljanje znanjem (KM - Knowledge Management)

- svi navedeni anglofoni pojmovi imaju ljudsko znanje i inteligenciju za zajednički nazivnik

- riječ je samo o različitim pogledima na istu pojavu: pojavom novih oblika tržišnih i proizvodnih odnosa, a time i radnih odnosa, prevaga udjela intelektualnog rada u ukupnom organizacijskom naporu tvrtki u razvijenim globalnim ekonomijama još se dodatno povećala

Učinkovito upravljanje ljudskim potencijalima

Analiza radnih mjesta

Planiranje Pridobivanje Odabir

Profesionalna orijentacija

Izobrazba Razvoj karijere Uvođenje u posao

Napredovanje KreativnostMotivacijaPrekid radnog odnosa

Informiranje Otkrivanje rukovodnih potencijala

Ocjenjivanje uspješnosti

Glavni procesi i funkcije ljudskih potencijala

1. analiza radnih mjesta,2. planiranje ljudskog potencijala,3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje4. odabir (selekcija) ljudi i5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Zapošljavanje

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja kandidata - dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao

- mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja - izbora najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata

- odjel ljudskih potencijala - prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u skupinu i u poduzeće


Najvažniji čimbenik organizacijske strukture Formiranje skupa zaposlenih – novačenje i

odabir Integracija zaposlenika u organizacijsku

kulturu – zapošljavanje i uhodavanje Motivacija zaposlenika – kompenzacije i nagrađivanje

Formiranje skupa zaposlenih Ljudi povezani zajedničkim interesom na realizaciji

organizacijskih ciljeva - radni kolektiv Formalan preduvjet: stalno ili povremeno

zapošljavanje Različite specijalnosti, znanja i vještine koje se kroz

podjelu rada integriraju u postizanje zajedničkog cilja

Sistematizacija i procjena radnih mjesta – nomenklatura poslova i zadataka – temelj za odluku o novačenju i odabiru te uključivanje novih kadrova u posao, njihov razmještaj i njihovo nagrađivanje

Objektivnost u zapošljavanju postiže se temeljem procjene radnih mjesta i ocjene ličnosti

Ocjena osobnosti (ličnosti) Utvrđuje se profil radnika, odnosno kako njegovo

znanje i osobine odgovaraju potrebama radnog mjesta iz sistematizacije, koje treba popuniti

Novo zapošljavanje ili premještanje radnika ovise o tome koliko ocjena ličnosti pokazuje podudarnost s procjenom radnog mjesta – pravi čovjek na pravo mjesto

Prikupljanje dokumenata i svih dostupnih podataka o (budućem) zaposleniku – uspjeh tijekom školovanja, radno iskustvo, preporuke, …

Ocjenu osobnosti daju stručne službe ili vanjske ovlaštene organizacije (psiholozi, sociolozi, … )

Liječnički pregled

Intervju Izravan kontakt, razgovor s pristupnikom Objektivni podaci (formalne potvrde o znanju

i vještinama) i subjektivni podaci: sklonosti pristupnika, interes za posao, brige i dvojbe, …

Slobodan ili dirigiran intervju Nedostatak: vrijednost ovisi o sposobnosti

onoga tko vodi razgovor, a pristupnik je obično pod pritiskom pa je teško biti objektivan

Testovi Pisani instrument ocjene sposobnosti koji teži

biti objektivan (eliminira strah ispitanika pred izravnim kontaktom)

Omogućuje vrlo pouzdanu procjenu znanja i sposobnosti pristupnika za određene poslove i zadatke

Testovi znanja, sposobnosti, psihološki testovi, skupni i pojedinačni testovi, …

Objektivnost nalaže da se znanje i sposobnosti (vještine) procjenjuju odvojeno

Nedostatak: sposobnosti se teško definiraju jednoznačno i objektivno

Kvantifikacija u ocjeni osobnosti Kvantificira se podudarnost zahtjeva radnog

mjesta i ocjena osobnosti, tj. traži se najprikladniji profil među svim pristupnicima (višekriterijsko odlučivanje)

Bodovno-analitički postupak – svaka osobina i sposobnost procjenjuju se po važnosti za pojedino radno mjesto: odabir10-16 osobina koje su relevantne, svaka se vrednuje u pet stupnjeva intenziteta pa se dolazi do potrebnog broja bodova za odabrano radno mjesto

Pristupnik koji ima najviše razvijene tražene sposobnosti raspoređuje se na to mjesto

Izvori kod zapošljavanja Unutar samog poduzeća (preraspodjela

poslova i zadataka, naobrazba zaposlenika, napredovanje, … )

Škole i ostale obrazovne ustanove Ustanove za zapošljavanje (posrednici,

headhunters, …) Umirovljenici koji i dalje rade Stipendiranje, treninzi i cjeloživotno učenje

Integracija zaposlenika Novačenje i odabir nisu jamstvo stvaranja

homogene skupine zaposlenika Integracija uključuje upoznavanje s poslovima

i zadacima, ali i s organizacijskom kulturom Briga o novozaposlenima započinje

uvođenjem u posao i uvođenjem u socijanu zajednicu zaposlenika – profesionalizam i kolegijalnost

Homogenost zaposlenika važanje preduvjet organizacijskog uspjeha

Čimbenici integracije i dezintegracije

Integracija:

Primjeren položaj u organizacijiPravilna podjela radaSamodisciplinaZadovoljavanje osnovnih motiva za radDobra informiranostPogodni radni uvjetiRješavanje stambenih problemaOrganizacija zdravstvene zaštite, rekreacije, prijevoza, …

Dezintegracija:

Podređen položaj u organizacijiLoša podjela radaNedisciplinaNeostvarivanje osnovnih motiva za radSlaba informiranostLoši radni uvjetiNeriješena životna pitanja zaposlenihNezdravo natjecanjeRazličiti oblici dominacijeStanje frustracije, …

Osobni podaci

Dugoročni osobni i profesionalni ciljevi

Okolina:prijetnje i mogućnosti

Osobne dobre strane i slabosti

Alternative za karijeru

Testiranje konzistentnosti i izbori

strategije

Po

vra

tna

ve

za

Ovisni planovi

Kratkoročni ciljevi i planovi djelovanja

Provođenje plana karijere

Pro

ma

tra

nje

n

ap

retk

a

Oblikovanje strategije karijere (Weihrich, Koontz,

1994; 409)

Participacija zaposlenika Najviša razina integracije zaposlenika u

odlučivanje o bitnim pitanjima razvoja i poslovanja (upravljanje i poslovođenje) – podjela odgovornosti s menadžmentom

RINGI sustav u Japanu ESOP u Americi Predstavnik sindikata je član nadzornog

odbora u poduzećima s više od 250 zaposlenika u Hrvatskoj

Optimalna organizacija Prilagodba pojedinaca zahtjevima radnog

mjesta (školovanje, usavršavanje) Objektiviziranje uvjeta za premještaj i

napredovanje Stalan rad na usklađivanju interesa pojedinaca

i organizacije Održavanje tehnološke, radne i organizacijske

discipline Isključivanje pojedinaca

Sklad formalne i neformalne organizacije

- motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak:

1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,

2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način,

3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.

Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe

UPORABA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Adekvatno materijalno nagrađivanje: temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja - povećanje ukupnog motivacijskog potencijala i privlačnosti radne situacije

Da bi privukao nove radnike, poslodavac mora provjeriti da li je njegova platna ljestvica bolja od onih koje nude konkurenti.

Aktivnosti na području materijalnih kompenzacija

Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske odnose.

Zdrava politika - platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem

Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća.

Aktivnosti na području materijalnih kompenzacija

- sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one nematerijalnog karaktera

- cilj: zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba

- što više potreba zadovoljava - instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva

Aktivnosti na području nematerijalnih kompenzacija

Budući da potrebe nisu samo materijalne, već i socijalne i psihološke potrebe sustav materijalne stimulacije potrebno je dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.

Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja (materijalne i nematerijalne kompenzacije):

participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.

Aktivnosti na području nematerijalnih kompenzacija

Razvoj karijere Izobrazba u poduzeću Profesionalna orijentacija Sustav napredovanja Prekid radnog odnosa

- ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni, u poduzeću se javlja: motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj

- metode pri obučavanju: instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja, audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva

Profesionalni razvoj

- Čovjek traži napredovanje, osobni uspjeh, promjene na bolje

- Stručni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi

- Izbor uključuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donošenje odluka i praćenje razvoja karijere

- Prekid radnog odnosa: posljedica osobne želje, premještaja, privremenog čekanja, otkaza ili odlaska u mirovinu

- neminovnost u poduzeću pri kojemu je važna uloga službe ljudskih potencijala na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora sa zaposlenikom i analiziranju koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza)

Menadžeri - najvažniji kapital i resurs svake organizacije

- zbog činjenice da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrštavaju se i među najoskudnije resurse

Otkrivanje menadžerskih potencijala


Pri otkrivanju menadžerskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput

psiholoških testova, upitnika, životopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike.

Otkrivanje menadžerskih potencijala


- određeni stavovi pridonose izboru menadžerske karijere, a to su :

pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,

potreba za natjecanjem, potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem, potreba pokazivanjem moći, potreba za istaknutom pozicijom i

ponašanjem i potreba za odgovornošću i osjećaj

odgovornosti.


Informiranje u području ljudskih

potencijala

- uspješno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije moguće bez informacijskog sustava i informiranja

- s obzirom da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala ovisi o predmetu izvođačke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namjene:

model informacija za utvrđivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala,

model za potrebe planiranja u području ljudskih potencijala,

model za potrebe zapošljavanja i dr.


Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim djelovanjem ostvaruju ciljeve.

Izbor strategije - ne znači ništa ukoliko se ne transformira u strategijski plan koji se zatim implementira u praksi, te se provedi kontrola ostvarivanja izabrane strategije

Uz rukovođenje se obično veže i moć - socijalni proces utjecaja rukovoditelja na ponašanje i akcije zaposlenih

- pet osnovnih izvora moći: moć nagrađivanja, prinude, legitimiteta, referentna i znanja

- koje će tipove moći menadžer izražavati ovisi o situaciji, okolini i vremenu

LJUDSKI POTENCIJALI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Od važnosti postaju slijedeće sposobnosti:

1. Odabir, trening i osposobljavanje zaposlenih2. Oblikovanje i vođenje sastanka3. Upravljanje konfliktima između jakih pojedinaca i

grupa4. Pregovaranje na ravnopravnoj osnovi5. Integriranje napora osoba različitih stručnih

specijalnosti

Prema suvremenim tendencijama ponašanje usmjereno na ljudske potencijale (nagrađivanje, stalno komuniciranje...) postaje iznimno važno, dok samo znanje i vještine upravljanja ljudskim potencijalima po mišljenju vrhovnih menadžera dolaze po važnosti na drugo mjesto, odmah iza oblikovanja strategija

LJUDSKI POTENCIJALI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. Karakteristike učinkovitog upravljanja ljudskim potencijalima.2. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima.3. Ocjena osobnosti.4. Kvantifikacija u ocjeni osobnosti.5. Čimbenici integracije i dezintegracije zaposlenika.6. Participacija zaposlenih – ESOP programi.7. Karakteristika optimalne organizacije.8. Koja tri tipa ponašanja, bitna za razvitak i nesmetano

funkcioniranje, mora osigurati motivacijski sustav poduzeća?9. Aktivnosti na području nematerijalnih kompenzacija.10. Karakteristike profesionalnog razvoja.11. Koje se tehnika koriste pri otkrivanju menadžerskih

potencijala?12. Pet osnovnih izvora moći.13. Uloga i mjesto ljudskih potencijala u suvremenim poslovnim

trendovima.

Pitanja

08_organizacija ljudskih resursa

Documents