menedżer motoryzacji nr 2

…kadra kierownicza z mojego dilerstwa

ma dyplomy SGH…

…na naukę nigdy nie jest za późno…

Spotkajmy się na podyplomowychPoszerz swoje horyzonty. Zadbaj o swoją przyszłość.

Weź udział w VII Edycji Podyplomowych Studiów dla

Menedżerów Motoryzacji

Studia prowadzą renomowani wykładowcy, m. in.:

Szczegóły na www.pim.pl

…dzięki studiom awansowałem…

N o w a e d y c j a

…prowadzę z ojcem salon samochodowywzięliśmy udział w IV edycji…

Prof. dr hab. Maria Romanowska

Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki

Leszek Lerch Dyrektor Działu Doradztwa dla Branży Motoryzacyjnej w Polsce Ernst & Young

Agata Raniecka, Prezes Zarządu Dixi-Car S.A.

Bogusław Kowalski, Prezes Zarządu Mercedes-Benz Warszawa Sp. z o.o.

Wojciech Kubalewski, Prezes Zarządu Vector Polska Sp. z o.o.

MENEDŻER maj 2010magaz yn branż y motor yzac yjnej

m o t o r y z a c j i

Raport płacowy, czyli ile, komu i za co płacimy?

Wykwalifikowany inżynier – towar wysoce deficytowy

W y d a n i e s p e c j a l n e : a u t o e v e n t 2 0 1 0 - K R a K ó W

Menedżer M

otoryzacji maj 2010

analiza skuteczności rozwiązań wspomagających sektor motoryzacyjny

www.menedzermotoryzacji.pl

Redaktor naczelny: Marcin Budziewski, e-mail: [email protected], tel. kom. 0-662-72-95-14Sekretarz redakcji: Ewa Rosik, e-mail: [email protected]ółpraca: Joanna Kopczyk-Rogus, Paweł Rudnicki, Artur Gerwel, Krzysztof Bujak, Łukasz Szarama, Jacek OpalaReklama: Ewa Rosik, e-mail: [email protected], Ireneusz Piekarniak, e-mail: [email protected]: Magda Patajewicz, e-mail: [email protected] Skład i łamanie: Marek Kulczycki, Young Media GroupAdres redakcji: ul. Grażyny 13/15, 02–548 Warszawa, tel./fax (22) 646-08-18; faks: (22) 845-25-73Nasza strona w internecie: www.pim.pl, www.menedzermotoryzacji.plWydawca: Polska Izba MotoryzacjiWszelkie prawa zastrzeżone © Copyright by Polska Izba MotoryzacjiMateriałów nie zamówionych redakcja nie zwraca. Redakcja zastrzega sobie prawo do dokonywania skrótów i niezbędnych zmian. Redakcja nie odpowiada za treść zamieszczanych reklam i ogłoszeń oraz ma prawo odmowy ich publikacji bez podania przyczyny. Reprodukcja lub przedruk tylko za zgodą wydawcy.

Tytuł: „Menedżer motoryzacji” maj 2010


ma dyplomy SGH…








N o w a e d y c j a













Menedżer M

otoryzacji maj 2010


Firmy zaczęły na nowo zatrudniać i okazało się, że aktualnie można pozyskać ludzi o analogicznych umiejętnościach po niższej cenie niż jeszcze jakiś czas temu.

Krzysztof BujakStarszy Konsultant w Dziale Analiz i Raportów Płacowych,

Advisory Group TEST Human Resources

Każdy menedżer chce widzieć mierzalne rezultaty. Jednak są one efektem procesów i odzwierciedlają efektywność procesów w przeszłości. Czyż nie lepiej jest zatem

budować, organizować i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów?

Prof. dr hab. inż. Tomasz Koch Lean Enterprise Institute Polska

Proces optymalizacji kosztów zakupów wykazał, jak ważnym elementem w przeprowadzeniu skutecznego badania rynku dostawców, jest właściwie

przygotowany formularz zapytania ofertowego. Dokument ten, poza ceną końcową, powinien dostarczyć wielu danych użytecznych do porównania ofert, a w późniejszym

etapie do procesu negocjacji. Dariusz Czupryński

Starszy Konsultant w Kerkhoff Consulting

Przemysł motoryzacyjny potrzebuje nadal inżynierów, ale dobrze przygotowanych i o „otwartych głowach”. Praktyczna wiedza, umiejętności zarządzania projektami,

znajomość programów i języków obcych to już nie wystarcza.Joanna Kopczyk-Rogus

ekspert z dziedziny HR i współwłaściciel biura doradztwa personalnego i projektowo-konstrukcyjnego KR Engineering

Szanowny Czytelniku,To wydanie „Menedżera Motoryzacji” dedykowane jest uczestnikom corocznej konferencji przemysłu motoryzacyjnego „AutoEvent” 2010. Konferencja ta co roku przyciąga przedstawicieli firm, organizacji i instytucji związanych bezpośrednio jak i pośrednio z sektorem produkcji nowych samochodów. Podobnie z resztą jak to właśnie wydanie specjalne „Menedżera Motoryzacji”, w którym chociaż częściowo staraliśmy się przybliżyć tematykę AutoEvent’u jak również sylwetki prelegentów, panelistów jak i niektóre zagadnienia poruszane podczas tego dwudniowego, corocznego spotkania.Zachęcając do lektury wszystkich pozycji opublikowanych w czasopiśmie, pragnę zwrócić szczególną uwagę na fakt, że niemalże wszystkie materiały pisane są przez ekspertów, specjalistów z firm w obszarze problematyki jaką zajmują się na bieżąco. Wiedza praktyczna, doświadczenie i spostrzeżenia jakich ludzie dokonują na co dzień są cennym kapitałem, który zasługuje na uwagę szerszej grupy.Jeżeli natomiast podjęta zostanie polemika na wybrane tematy, to tym bardziej świadczyło będzie o słuszności tego rodzaju sprofilowania „Menedżera Motoryzacji”.

Marcin Budziewski, Redaktor naczelny „Menedżera Motoryzacji”, e-mail: [email protected]

powiedzieli...

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

w numerze

4

w numerze

5menedżer motoryzacji / maj 2010

Strefa dealera56 Fotoreportaż: Mostva to znacznie

więcej niż transport

60 Naszym celem jest świadczenie wysokiej jakości usług za cenę, która zadowala i importera i dealeraRozmowa z Wojciechem Dutkiewiczem, Prezesem Zarządu Mostva Sp. z o.o.

62 10 najważniejszych zasad w projektowaniu lakierni

Wraz ze wzrostem importu używanych aut po wejściu do Unii Europejskiej zwiększyło się zapotrzebowanie na usługi lakiernicze. Uzupełnienie zakresu prac mechanicznych o prace lakiernicze przyczyni się niewątpliwie do wzrostuopłacalności ekonomicznej przez naturalne pozyskiwanie nowych klientów preferujących kompleksową likwidacji szkody komunikacyjnej.

66 Masy uszczelniające w praktyce lakiernikaLakiernicy zajmują się przede wszystkim przygotowaniem powierzchni pod lakier, dobieraniem lakieru i lakierowaniem. Firmy lakiernicze wychodzą im naprzeciw i organizują różnego rodzaju szkolenia, porady, wizyty techników, konkursy na najlepszego lakiernika.

70 System Car Dealer Package deklasuje konkurencjęRozmowa z Wojciechem Kubalewskim, Prezesem Zarządu Vector Polska

Spotkania branżowe 78 Spotkanie Dywizji Dostawców

w Tychach Nexteer Automotive Poland i ISPOL Motors Polska

82 Tajwański przemysł motoryzacyjny, czyli targi TAIPEI AMPA 2010

Ponad 1000 wystawców z 13 krajów to wynik tegorocznych targów Taipei AMPA & AutoTronics Show które w dniach 12-15 kwietnia odbyły się w stolicy Tajwanu – Taipei.

Personalia 88 Ludzie branży

Puls branży6 Informacje z kraju i ze świata

Temat specjalny

12 Raport płacowy: ile, komu i za co płacimy w przemyśle motoryzacyjnym?

17 Firmom bardzo zależy na swoim wizerunku jako pracodawcyRozmowa z Arturem Gerwelem, Dyrektorem Działu Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

Badania, analizy, prognozy18 Eksport przemysłu motoryzacyjnego

w 2009 20 Import przemysłu motoryzacyjnego

w 2009 24 Carmarket.com.pl: lekki wzrost

rejestracji nowych samochodów w kwietniu 2010

26 Analizy i wyciągnięte na ich podstawie wnioski pozwalajądziałać konkurencyjnieRozmowa z Tomaszem Latałą-Goliszem, pomysłodawcą i założycielem serwisu Carmarket.com.pl

28 Analiza skuteczności rozwiązań wspomagających sektor motoryzacyjny w dobie spowolnienia gospodarczego

Zarządzanie

36 Zaczęło się od branży motoryzacyjnej, czyli rozwój ruchu Lean w PolsceProducenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90. ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Lean Manufacturing jak np. GM (Opel) czy SCANIA.

40 Właściwie o jakościO tym w jaki sposób można usprawnić funkcjonowanie działu odpowiedzialnego za jakość w przedsiębiorstwach produkcyjnych oraz jak efektywniej kontrolować jakość swojej produkcji rozmawiamy z Jackiem Opalą. Menedżerem ds. Rozwoju Sprzedaży w firmie Exact Systems.

Rynek 42 Nietypowa firma do nietypowych

działań specjalnychRozmowa z Dariuszem Sienkiewiczem, Prezesem Zarządu Firmy D&A, zajmującej się relokacją fabryk i urządzeń

46 WCTT organizatorem spotkańkooperacyjnych dla branżymotoryzacyjnej

Logistyka52 Outsourcing logistyki

54 Innowacje w zarządzaniu opakowaniami wielokrotnego użytkuWspółcześnie klienci firm z branży TSL oczekujączegoś więcej niż jedynie wysokiej jakości standardowych usług za rozsądną cenę. Logistyka to gałąź biznesu, w której szczególnie istotne są innowacje, indywidualne rozwiązania procesowe, proaktywność i partnerstwo w biznesie. Dzięki tym elementom współpraca dostawcy z klientem jest maksymalnie wydajna.

puls branży

6

puls branży


Operator logistyczny CAT LC zaprezentował nowy model palety motocyklowej przeznaczonej do przewozu i składowania dużych motocykli typu chopper. Paleta została zaprojektowana na po-trzeby BikeCAT, a wymiary palety zostały idealnie dopasowane do parametrów choppera. Procedura transportu motocykli w firmie CAT LC Polska, jasno określa, że przewożony pojazd nie może wystawać poza obręb palety, stąd konieczność wprowadzenia na rynek nowego typu nośnika. Projektując paletę, kierowano się zasadą optymalnego wykorzystania przestrzeni. Paletę razem z motocyklami można piętrować w magazynie do trzech poziomów.

CAT LC

Transportuj choppera

Pierwszy pociąg z częściami samochodowymi przeznaczonych dla fabryki PSA Peugeot Citroën i Mitsubishi przybył do Kaługi (Rosja) w środę, 10 marca 2010, po przebyciu 3000 kilometrów. Podróż trwała pięć dni. Pociąg, składający się z 36 kontene-rów wyruszył z terminalu Naviland Cargo w zakła-dzie PSA Peugeot Citroën w Vesoul (Francja) i do-tarł do polsko – białoruskiego przejścia granicz-nego Małaszewicze/Brześć. Tam ładunek został przeładowany na rosyjskie wagony i dostarczony do zakładu produkcyjnego w Kałudze. Sukces tej operacji był wynikiem długiego procesu przygo-towań zrealizowanego przez GEFCO. Organizacja dostawy na taką skalę – obecnie jest to jeden z naj-większych projektów multimodalny w Europie –

Grupa Work Service kolejny raz awansowa-ła w rankingach największych polskich firm. W tym roku Work Service zajął 326 miejsce na Liście 500 „Polityki” (awans o 13 pozycji) oraz 410 miejsce na Liście 500 „Rzeczpospolitej” (awans o 6 pozycji). Lista 500 „Rzeczpospolitej” to 12 edycja rankingu. Ubiegłoroczne przychody największych przedsię-biorstw na Liście 500 „Rzeczpospolitej” utrzymały się powyżej poziomu 1 biliona złotych. Lista 500 „Polityki” ukazała się już 17 raz. Jak komentują eksperci, najlepsze firmy, podobnie jak cała gospo-

Jeszcze na początku kwietnia br. zarząd Grupy GEDIA podjął decyzję o rozbudowie zakładu w Nowej Soli. To dobra wiadomość! Zostanie zrealizowanych szereg inwestycji, a co najważ-niejsze wzrośnie zatrudnienie, więc będą nowe miejsca pracy dla mieszkańców Nowej Soli i okolic. Łączna kwota inwestycji to 23 milionów €. Już w maju zostanie oddana do użytku nowa hala logi-styczna o powierzchni 900m2. – Nowa powierzch-nia bardzo nam się przyda – mówi Ryszard Stępak Kierownik Logistyki-Dystybucji – będziemy mogli usprawnić oraz uprościć obrót wyrobami do pro-jektu DELTA, skróceniu ulegnie też znacznie ich wewnętrzna droga. To znaczący krok na drodze do zwiększenia możliwości logistycznych firmy. Wkrótce też zostanie uruchomiona nowa portier-nia i brama od ulicy Przemysłowej. To poprawi ruch samochodów ciężarowych na terenie zakładu Gedii oraz uwolni ruch na portierni nr 4 (przy ron-dzie koło „Odlewniaka”). Zaraz potem rozpoczęta zostanie inwestycja bu-dowy nowej konstrukcji i podniesienia dachu na najstarszych halach Gedii Poland, czyli dzisiejszym Magazynie Materiałów, Wydziale Pras Korbowych i Montażu nie zautomatyzowanym. Pozwoli to na instalację jednej z dwóch nowych pras, które w tym roku zakupi GEDIA Poland. Będą to prasy transferowe o nacisku 630 i 1.100 ton. Maszyny będą nowe, zamówione specjalnie pod potrzeby zakładu. Pozwoli to nie tylko na zwiększenie mocy wytwórczych zakładu ale równie na powrót do trzyzmianowego systemu pracy. Obecnie niewiel-ka część firmy pracuje w systemie czterozmiano-wym, który jest dość ryzykowny i niewygodny dla pracowników. Jednak to nie koniec inwestycji; równolegle będą prowadzone prace na zapleczu Gedii, powstanie tam na początek (za rzeczką) duży parking dla pra-cowników na 250 samochodów. Parking zostanie uruchomiony już w październiku 2010. Inwestycja ta rozpocznie porządkowanie 4,5 ha gruntu, który Gedia zakupiła 2 lata temu i przygotowanie go pod dalsze inwestycja w latach 2012-2015. Tak więc w perspektywa Gedii sięga daleko w przyszłość i nie ogranicza się tylko do działań bieżących.Ostatnią i największą inwestycją będzie zburzenie niebieskiej hali po LPBP naprzeciw US w Nowej Soli i budowa nowej. W tym miejscu powstanie nowy wydział W2 (montaż). Nowa hala będzie mieć ok. 10.000 m2 kwadratowych, a jej oddanie przewi-duje się już w czerwcu 2011. Łącznie Gedia będzie dysponować 41.800 m2 pod dachem. Wszystkie te inwestycje pozwolą na wzrost zatrudnienia w Gedii. Dziś Gedia Poland zatrudnia prawie 938 pracowników w dwóch zakładach w Nowej Soli i Kożuchowie. Na koniec tego roku będzie to 947, a pod koniec 2011 roku nawet do 1.000 osób. Nowi pracownicy będą potrzebni zarówno na tłoczni jak i montażu, ale również na wydziałach pomocni-

Work Service

Kolejny raz wśród największych

GEFCO

Powstaje jeden z największych projektów multimodalnych w Europie

Gedia Poland

Inwestycja w Nowej Soli

wymagała wielomiesięcznej pracy kilku zespołów oraz współdziałania z firmami partnerskimi takimi jak m.in. Fret SNCF i Trancontainer.

czych (logistyka, utrzymanie ruchu). Zakończenie budowy hali montażu pozwoli na przeniesienie produkcji z Kożuchowa do Nowej Soli i będzie to ostatni etap związany z planowanymi inwesty-cjami. Zmiana ulokowania montażu oraz decyzje o relokacji innych środków produkcji (linia Q7), są też ważne z innego punktu widzenia. Zarząd Grupy GEDIA zdecydował, że Gedia Poland z uwa-gi na swoje dotychczasowe doświadczenia będzie uruchamiać linie do tłoczenia na gorąco. To będzie zupełnie nowa technologia w zakładzie. W Polsce, a może nawet w Europie Wschodniej będzie to je-dyna taka inwestycja. Pozwoli ona przyspieszyć proces tłoczenia oraz będzie mieć wpływ na znacz-ne oszczędności zużycia materiału rzędu tysięcy ton stali w stosunku do technologii tradycyjnej. Części uzyskane tą technologia maja większą wy-trzymałość, dzięki czemu auta z nich produkowane będą znacznie bezpieczniejsze, lżejsze i bardziej wytrzymałe.Po 7 latach w listopadzie 2011 roku wszystkie wy-działy Gedii Poland będą znajdowały się w jednej lokalizacji, uporządkowaniu ulegnie wnętrze firmy, zostanie przygotowany teren pod nowe inwestycje, a firma będzie gotowa do dalszego rozwoju.- Czeka nas gorący okres związany z inwestycjami – mówi Ryszard Gongor, Członek Zarządu Gedii Poland Sp. z o.o. Zmiany te pozwolą przygotować firmę do dalszego rozwoju. To dobra wiadomość dla pracowników przedsiębiorstwa ale również dla firm związanych z Gedią oraz mieszkańców miasta i najbliższych okolic. Dla pracowników ponieważ: poprawią się warunki pracy, nowe hale, parking organizacja zakładu wewnątrz ulegnie radykalnym zmianom; dla firm związanych będzie to wyraźny sygnał, ze zakład się rozwija i będzie szansa na dalszy rozwój współpracy z naszymi dostawca-mi. W rok po światowym kryzysie można śmiało powiedzieć, że obszedł się on z Gedią dość łagod-nie, udało się utrzymać miejsca pracy zwiększyć sprzedaż i dostosować poziom kosztów – dodaje Ryszard Gongor.

darka, dobrze poradziły sobie z kryzysem – widać wyraźnie, że nie spowodował on takich spustoszeń jak w innych krajach.

puls branży

8

22 maja br. w Rawie Mazowieckiej Stowarzyszenie Partnerów General Motors (SPGM) obchodziło jubileusz 10-lecia istnie-nia. Do roku 2005 Stowarzyszenie nosiło na-zwę Ogólnopolskie Stowarzyszenie Dealerów Opel. W chwili powstania liczyło 36 członków, prezesem pierwszego Zarządu wybrany został Tadeusz Odlanicki-Poczobutt, a siedziba zarzą-du znajdowała się w Chorzowie .

W bardzo krótkim okresie czasu – stan ten pozostał do dzisiaj - liczba członków wzrosła do 64, co sta-nowi ponad 94% wszystkich dealerów GM Poland i Chevrolet Poland działających w naszym kraju. W roku 2007 siedziba SPGM przeniesiona zosta-ła do Opola. Na przestrzeni 10 lat Stowarzyszenie stało się bardzo liczącym się reprezentantem firm będących dealerami General Motors Poland, Chevrolet Poland oraz partnerem największych firm współpracujących nie tylko z sektorem mo-toryzacyjnym. Wielkość sprzedaży firm - człon-ków SPGM - w roku 2009 wyniosła 23 514 sztuk samochodów marki Opel oraz 5 652 sztuk marki Chevrolet.

Od roku ubiegłego SPGM rozpoczęło proces roz-wijania nowych obszarów swojej działalności. Powołano Dyrektora Zarządzającego - Marcina Bulandę, stworzono grupę zakupową - jej repre-zentantem jest spółka Operator Profit, podpisano już ponad 20 grupowych umów o współpracy. Utworzony został zespół doradztwa prawnego, uruchomiono nowe pola strony internetowej.

Podczas uroczystej Gali 10-lecia SPGM w Rawie Mazowieckiej z udziałem 150 zaproszonych osób, decyzją Zarządu Stowarzyszenia 10. najdłużej współpracujących z SPGM partnerów oraz sześć redakcji i stacji telewizyjnych zostało wyróżnio-nych okolicznościowymi statuetkami. Podczas Gali przeprowadzono również zbiórkę pieniężną, z której całkowity dochód w kwocie 10 110 złotych przekazany zostanie na realizację marzeń 5-let-niej Martynki, 5-letniego Dawida oraz 14-letniej Izabelli podopiecznych Fundacji „Mam Marzenie”. - Dziękuję naszym partnerom biznesowym, a przede wszystkim koleżankom i kolegom za wiele lat pracy i współpracy – powiedział Ireneusz Szpot, od roku 2009 Prezes Stowarzyszenia Partnerów GM. - Minione 10 lat udowodniło, jak ważne i sku-teczne są działania silnej, mającej jasno określone cele i nastawionej na partnerstwo i współpracę or-ganizacji dealerskiej. Zdajemy sobie sprawę, iż to dopiero 10 lat pracy i przed nam znacznie więcej zadań niż za nami. Wierzę, że grono naszych part-nerów w sposób znaczący jeszcze się powiększy – dodał Prezes Szpot .

10-lecie Stowarzyszenia Partnerów General Motors w Polsce

Wielka Gala w Rawie Mazowieckiej

Serdecznie zapraszamy do Programu Partnerskiego Polskiej Izby Motoryzacji. W programie będą Państwo brali udział w naszych kluczowych spotkaniach z branżą motoryzacyjną.

PIM w ciągu roku ma trzy duże, podstawowe imprezy tj. Konwencja Polskich Dealerów Samochodów, Forum Ubezpieczeniowe i Auto Event, podczas których wręczane są prestiżowe nagrody.

Korzyści wynikające z przynależności do programu w ra-mach konferencji i zjazdów:

1. Firmy Partnerskie wchodzą w skład komisji i kapituł przyznających nagrody.

2. W ramach wystaw towarzyszących konferencjom, Firma uczestnicząca w projekcie otrzymuje stoisko o powierzchni 12 m2.

3. Informacje dotyczące uczestnictwa danej Firmy Partnerskiej w programie są umieszczane we wszystkich kanałach informacyjnych PIM (materiały drukowane, elektroniczne czy multimedialne).

4. Szczegóły uczestnictwa omawiane są corocznie przy projektowaniu poszczególnych konferencji. Udział w konferencjach czy zjazdach może być poszerzany o dodatkowe działania skierowane indywidualnie do Firmy Partnerskiej.

Podczas spotkań branżowych oraz szkoleń Państwa Firma za naszym pośrednictwem będzie mogła przekazać mate-riały, foldery, gadgety itp. wszystkim uczestnikom wcze-śniej wymienionych spotkań.

PARTNERZY PROGRAMU:

Trzecim elementem programu jest czasopismo Menedżer Motoryzacji, który jest dystrybuowany bezpłatnie do wy-branej grupy menedżerów. Każda Firma Partnerska ma do swojej dyspozycji 12 stron rocznie do wykorzystania komercyjnego oraz na zamieszczenie materiałów meryto-rycznych firmowanych przez Partnera. Wartością dodaną jest wydanie internetowe Menedżera Motoryzacji, które równolegle z wydaniem drukowanym ukazuje się na stro-nie www.pim.pl

Na trzech portalach internetowych Firma Partnerska może zamieszczać artykuły oraz informacje w kalendarium PIM.

W ramach programu proponujemy Partnerom zamiesz-czanie reklam w internetowym wydaniu dwóch katalo-gów:

1. Katalog „Producenci części i komponentów dla przemy-słu motoryzacyjnego w Polsce”.

2. Katalog „Wokół rynku dealerskiego i serwisowego”

W codziennym newsleterze docierającym do 4000 odbior-ców Partnerom proponujemy zamieszczenie własnych in-formacji o Firmie.

Szczegóły dotyczące programu dostępne na www.pim.pl lub bezpośrednio:

Ewa Rosik22 845 01 40606 332 653

PROGRAM PARTNERSKIPOLSKIEJ IZBY MOTORYZACJI

Ireneusz Piekarniak22 845 01 40660 717 882

puls branży

10

puls branży



Napływ inwestycji zagranicznych i otwarcie granic dla emigracji zarobkowej - to były główne czynniki kształ-tujące polski rynek pracy dla inżyniera na przełomie lat 2006-2008. Inwestycyjny boom po wejściu Polski do UE oznaczał rozwój produkcji oraz centrów badaw-czo-rozwojowych. Napływ środków unijnych napędzał inwestycje infrastrukturalne, co powodowało duże za-potrzebowanie na kadrę inżynierską.

Jeszcze na początku 2008 roku „Puls Biznesu” in-formował, że w roku 2009 będzie w Polsce brako-wało ponad 55 tys. inżynierów różnych specjal-ności – tak wynikało z badań przeprowadzonych przez TNS OBOP. W kolejnych latach miało być jeszcze gorzej. Najbardziej poszukiwani mieli być inżynierowie - mechanicy. Przemysł motoryzacyj-ny, szacował, że w 2010 roku zabraknie około 12 tys. inżynierów, a rok później nawet 16,5 tys. W niektórych zaawansowanych technologicznie sektorach naszej gospodarki nawet 80% praco-dawców uważało, że brak specjalistów jest proble-mem. Zagraniczni inwestorzy stworzyli tak duży popyt na inżynierów, że aby ich zdobyć, prawie wszyscy byli gotowi płacić więcej i więcej…Rynek pracy inżyniera był wówczas rynkiem pra-cownika, nie pracodawcy. Rekrutacja inżynierów polegała przede wszystkim na przekonaniu ich, by związali się z firmą na kilka a nawet kilkanaście lat.Wśród przyczyn niedoboru inżynierów wymie-niało się wówczas głównie zmiany, jakie zaszły w szkolnictwie w ostatnich latach, likwidacje tech-ników i usunięcie matematyki z listy obowiązko-wych przedmiotów maturalnych, jak również koszt kształcenia inżyniera, który znacznie przekracza koszt nauki marketingowca czy specjalisty ds. zarządzania. Utrwalony był wizerunek studiów inżynieryj-nych, jako trudnych i nieciekawych, a zawodu in-żyniera jako nieatrakcyjnego i mało prestiżowego. Korygowanie tego stereotypu, wsparte akcjami promującymi kierunki techniczne, przyniosło natychmiastowy efekt. Coraz więcej studentów rozpoczęło studia na kierunkach inżynierskich.

Po latach niewielkiego zainte-resowania uczelnie techniczne stały się atrakcyjne. I jak wy-nikało z raportu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w 2009 roku, po raz pierwszy od lat w pierwszej dwudziestce najchętniej wybieranych przez młodzież studiów znalazły się mechanika i budowa maszyn oraz zarządzanie i inżynieria produkcji.

Jak sytuacja wygląda obecnie?Dziś ze względu na kryzys w branży motoryzacyjnej na ryn-ku pracy inżyniera rządzi praco-dawca. Zakończył się boom i te-raz to inżynier musi rozglądać się za pracą, bo ta przestała go już szukać. Najmłodsi inżynie-rowie, których jest najwięcej na polskim rynku najbardziej od-czuwają skutki kryzysu. Ci bez doświadczenia są w ostatniej kolejności brani pod uwagę pod-czas rekrutacji, a podczas zwol-nień są pierwsi na liście. Zaś po wakacjach na rynek trafią nowi inżynierowie - absolwenci poszu-kujący pracy.Pomimo tego, że na rynku pracy można znaleźć wielu inżynierów, którzy aktywnie szukają zatrud-nienia wyszukanie tego odpo-wiedniego jest dla firm trudne, a czasem wręcz niewykonalne. Z badania przeprowadzonego przez Pentor RI , wynika że 42% pracodawców zgłasza proble-my ze znalezieniem pracowni-ków posiadających odpowiednie kwalifikacje. Przemysł motoryzacyjny potrze-buje nadal inżynierów, ale dobrze przygotowanych i o „otwartych głowach”. Praktyczna wiedza, umiejętności zarządzania projek-tami, znajomość programów i ję-zyków obcych to już nie wystar-cza. Dlatego też powstają wyspe-cjalizowane Biura Pośrednictwa Pracy dla inżynierów założone i prowadzone przez czynnych zawodowo inżynierów z wielo-letnim doświadczeniem w pracy w dużych międzynarodowych firmach. Znają oni specyfikę po-szczególnych stanowisk inżynier-skich i potrafią ocenić choćby po-ziom języka angielskiego danego kandydata, używając trudnego

i specyficznego języka technicz-nego. Celem ich jest pozyskanie oraz wyselekcjonowanie odpo-wiednich kandydatów pod kątem wymagań klienta oraz specyfiki stanowisk inżynierskich, które wymagają określonych kompe-tencji, zachowań, wiedzy i umie-jętności kandydatów. Dysponują arsenałem metod, dzięki którym szybko docierają do specjalistów, których profil zawodowy opty-malnie odpowiada potrzebom klientów. Stosują system selekcji oparty o ich wiedzę inżynierską, dlatego też zawodowo określą umiejętności i predyspozycje inżynierów, rekomendują praco-dawcy 3-5 wybranych osób, naj-bardziej odpowiednich na dane stanowisko i najlepiej dopaso-wanych do kultury organizacyj-nej firmy. Wdrażają pracownika do pracy na nowym stanowisku i koordynują jego dalszy rozwój. Obecnie bardzo popularny stał się „leasing inżynierów”, który zmniejsza ryzyko zatrudnienia „nietrafionego” pracownika i po-zwala przejąć sprawdzony zespół pracowniczy, a przy tym dodat-kowo odciąża firmę z obsługi ad-ministracyjno-kadrowej. Jest to najlepsza metoda wspomagająca zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie w sposób ekonomiczny i ograniczający element ryzyka związanego z czynnikiem ludz-kim. Poprawia strukturę kosz-tów przedsiębiorstwa, zwłasz-cza kosztów osobowych. Jej idea sprowadza się do uproszczenia, profesjonalizacji i racjonaliza-cji zatrudnienia pracowników w przypadkach sezonowych wzrostów zapotrzebowania, czy przy dużej rotacji personelu.W miarę wzrostu świadomości pracodawców, że mogą skorzy-stać z usług wyspecjalizowanych w danej dziedzinie biur doradz-twa personalnego, minimalizując koszty, oszczędzając czas, a co najważniejsze mając stały do-stęp do bazy wykwalifikowanych specjalistów z wykształceniem technicznym, na usługi tego typu będzie coraz większe zapotrze-bowanie na rynku inżynierskim.

Joanna Kopczyk-RogusKR Engineering [email protected] www.kr-engineering.com

Joanna Kopczyk-Rogus

Ekspert z dziedziny HR i współ-właściciel biura doradztwa per-sonalnego i projektowo-kon-strukcyjnego KR Engineering, zajmującego się szeroko pojętym zakresem rekrutacji, selekcji in-żynierów i kierowniczych kadr technicznych. Od początku kariery zawodo-wej związana jest z rynkiem Automotive w Polsce i Europie. Specjalizuje się w pozyskiwa-niu oraz wyselekcjonowaniu odpowiednich kandydatów pod kątem specyfiki stanowisk in-żynierskich, które wymagają określonych kompetencji, zacho-wań, jak również wiedzy i umie-jętności kandydatów. Od 2010 roku Biznes Partner firmy MP Productividad S.A. zajmującej się w projektowaniem oraz produk-cją oprzyrządowania i linii tech-nologicznych dla przemysłu mo-toryzacyjnego i kolejowego.

temat specjalny

12

temat specjalny


Motoryzacja nie była tu wyjątkiem: re-dukcje ilości zmian, zwolnienia, brak podwyżek a nawet obniżenie dotych-czasowego poziomu wynagrodzeń czy

w ostateczności nawet zamknięcia zakładów, to zjawiska, które miały miejsce w 2009 roku. Skutki kryzysu odczuli nawet ci, których wynagrodzenie teoretycznie nie zostało zmniejszone. Wynika to z prostego faktu, iż na stanowiskach menedżer-skich wynagrodzenie w dużej mierze powiązane

jest z wynikami przedsiębiorstwa, zakładu, działu i co za tym idzie płaca „na rękę” odbiegała od tej, którą otrzymywały te osoby wcześniej. In minus oczywiście. Powszechnym zjawiskiem było rów-nież to, że pracownicy, którzy w czasie koniunktu-ry zdołali wynegocjować sobie ponadstandardo-we wynagrodzenia i w efekcie byli „przepłaceni” w stosunku do rynku, często byli zwalniani, a w ich miejsce firmy zatrudniały równie wykwalifikowa-nych, ale tańszych pracowników.

Ile, komu i za co płacimy w przemyśle motoryzacyjnym?

Ostatnie lata stanowią z pewnością bardzo ciekawy czas w światowej i polskiej gospodarce

Okres, w którym z każdej strony słyszeliśmy o rynku pracownika został zakoń-czony przez kryzys. Zatrudnieni, którzy przyzwyczajeni zostali do podwyżek rzędu nawet 10% rocznie, nagle poczuli się zagrożeni zwolnieniami. Różne branże, różnie odczuły kryzys, ale właściwie oprócz centrów usług wspólnych (SSC/BPO), każda z nich odnotowała obniżenie wyników.

Podaż tańszych pracowników utrzymuje się nawet teraz – w momencie odbicia rynku. Firmy zaczęły na nowo zatrudniać i okazało się, że aktualnie moż-na pozyskać ludzi o analogicznych umiejętnościach po niższej cenie niż jeszcze jakiś czas temu. Stąd wynika zapewne duża ilość realizowanych przez nas w ostatnich miesiącach projektów konsultin-gowych związanych z reorganizacją systemów wynagradzania polegających głównie na porów-nywaniu aktualnych tabel płac z rynkiem i wdraża-nia zmian, których celem jest likwidacja patologii organizacyjnych polegających na przepłacaniu, w stosunku do obecnej sytuacji rynkowej, wielu grup pracowników.

Po krótkim wstępie nakreślającym ogólne tenden-cje, chcielibyśmy zaprezentować jak kształtowały się podwyżki w ostatnich latach oraz jak wy-glądają wynagrodzenia na wy-branych stanowiskach w branży automotive na tle innych branż. Omówimy również wskaźnik fluktuacji oraz to, jak wszystkie zmiany na rynku odbiły się na postawach pracowników i jakie wyzwania w kontekście zarządzania per-sonelem i wynagrodzeniami stoją przed przedsię-biorstwami w najbliższym czasie.

Podwyżki

Jak wynika z tabeli nr 1. na poziomie zarządu Tabela nr 1. Procent firm, które udzieliły podwyżek w 2009 i/lub planują je przyznać w roku 2010,

2009 2010

Zarząd 29,85% 50,88%

Dyrektorzy 40,24% 62,82%

Kierownicy 53,49% 69,51%

Specjaliści 57,95% 73,49%

Szeregowi 57,65% 75,00%

Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

w 2009 roku ponad 70% firm w ogóle nie przy-znało podwyżek wynagrodzenia. Podobnie brak wzrostu uposażenia odczuli dyrektorzy (w około 60% firm nie przyznano na tym poziomie pod-wyżek). W mniejszym stopniu zjawiska tego do-świadczyli kierownicy, specjaliści i pracownicy szeregowi. Jeżeli porównamy te dane z ostatnimi danymi zebranymi przez Advisory Group TEST Human Resources okaże się, iż w roku 2010 po-winno być dużo lepiej. Tylko co czwarta firma nie zwiększy wynagrodzeń pracownikom szeregowym i specjalistom. Na wyższych poziomach zarządza-nia (kierownicy, dyrektorzy i zarząd) też powin-no być dużo lepiej, co wyraźnie można zobaczyć porównując dane z lat 2009-2010 przedstawione w pierwszej tabeli.

Spójrzmy teraz na dane z analogicznego okresu z perspektywy wyłącznie branży motoryzacyjnej.

Jak wynika z tabeli nr 2. mimo różnic w odniesie-

Tabela nr 2. Procent firm motoryzacyjnych, które udzieliły podwyżek w 2009 i/lub planują je przyznać w roku 2010.

2009 2010Zarząd 35,71% 66,67%Dyrektorzy 54,55% 79,17%Kierownicy 56,52% 84,00%Specjaliści 56,52% 92,00%Szeregowi 52,17% 82,61%

niu do ogółu firm w naszym badaniu, wyraźnie wi-dać określoną wcześniej tendencję. W roku 2010 również w branży motoryzacyjnej pracownicy w większości mogą liczyć na zwiększenie swojej płacy. Podwyżki otrzymają zarządy (w ok. 65% firm), dyrektorzy (w prawie 80% firm), kierow-

nicy i pracownicy szeregowi (w ponad 80% firm). Najpewniej poczuć powinni się specjaliści: z pla-nów przedsiębiorstw wynika jasno, że aż w ponad 90% z nich, osoby pracujące na tym szczeblu otrzy-mają podwyżkę.

Co ciekawe, na tle wszystkich branż zbiorczo, mo-toryzacja pod tym względem kształtuje się lepiej – większy odsetek firm planuje wzrost wynagrodzeń.

Podwyżki nie kłamią, ilość firm zdecydowanych zwiększyć w 2010 roku wynagrodzenia potwier-dza, iż sytuacja w Polsce jest coraz lepsza, a odbicie rynku stało się faktem.

Podwyżki – informacje szczegółowe

Teraz przeanalizujmy, jak dokładnie kształtowały się procentowe wartości podwyżek w ostatnich latach oraz jakie konkretnie wzrosty płacy plano-wane są na rok bieżący. W tekście umieszczone zostały najciekawsze zestawienia czyli podwyżki w ogóle firm, w przedsiębiorstwach produkcyjnych i motoryzacyjnych.

Tabela nr 3. Wartości procentowe podwyżek w latach 2008-2010.

2008 2009 2010

Zarząd 5,59% 0,95% 2,52%

Dyrektorzy 7,44% 1,61% 3,09%

Kierownicy 8,05% 2,71% 3,78%

Specjaliści 8,90% 3,38% 3,70%

Szeregowi 9,01% 3,47% 3,87%


Podwyżki w roku 2008 były bardzo wysokie: średnio pracownicy szeregowi odnotowali wzro-sty swoich wynagrodzeń o 9%, podobna sytuacja dotyczyła specjalistów. To oczywiście wartości średnie, z danych firm, które brały w 2008 roku udział w badaniach Advisory Group TEST Human

Podwyżki nie kłamią, ilość firm zdecydowanych zwiększyć w 2010 roku wynagrodzenia potwierdza, iż sytuacja w Polsce jest coraz lepsza, a odbicie rynku stało się faktem.

temat specjalny

14

temat specjalny


Resources wynikało, iż niektóre przedsiębiorstwa zwiększały swoje wynagrodzenia jeszcze bardziej. Był to okres, w którym firmy odnotowywały bar-dzo dużą fluktuację. Zdarzały się sytuacje, w któ-rych całe grupy pracowników zmieniały praco-dawców. Rok 2009 to czas, w którym przestaliśmy mieć do czynienia z „rynkiem pracownika” i gwał-towną zmianą warunków na jakich zatrudniano. Wyraźnie widać odbicie tejże sytuacji w procen-towej wysokości przyznawanych podwyżek, które na wszystkich poziomach zarządzania odnotowały zdecydowanie zmniejszenie wartości w porówna-niu do roku wcześniejszego. Fluktuacja, rozumiana jako samodzielne odejście z pracy przez pracow-nika, bardzo spadła. Ludzie obawiali się zmieniać miejsce zatrudnienia zakładając, iż w nowym miej-scu zatrudnienia w razie kolejnego pogorszenia sy-tuacji, będą pierwszymi kandydatami do zwolnie-nia – z racji najkrótszego stażu.

Aktualny rok to z pewnością odbicie w stosunku do ubiegłego. Jak jasno wynika z tabeli nr 3 pracodaw-cy nie mają jednak zamiaru przyznawać podwyżek, które byłby zbliżone do wartości kojarzonych z ryn-kiem pracownika. Wynika to po części z ostrożno-ści, ale na pewno też, po prostu, z innej sytuacji na rynku, która nie generuje potrzeby zatrzymywania pracowników za pomocą dużego zwiększenia ich płacy (w odróżnieniu do 2008 roku na przykład).

w firmach, co najlepiej świadczy o lepszej, ogólnej sytuacji na rynku i idącej za nią lepszej kondycji fi-nansowej przedsiębiorstw.

Podsumowując w oparciu o powyższe dane, moż-na stwierdzić, iż w roku 2009 podwyżki były za-chowawcze lub zamrożone, natomiast w roku bieżącym wzrosty wynagrodzeń będą widoczne, natomiast nie powinno się spodziewać rewelacji.

kość firmy, w której się pracuje. W dalszej części niniejszego tekstu chcemy przekazać informacje o tym jak kształtują się płace na wybranych stano-wiskach we wszystkich firmach ogółem, firmach sektora produkcji i branży motoryzacyjnej.

Dlatego też warto spojrzeć na dyrektora do spraw produkcji – stanowisko, które niewątpliwie jest jednym z kluczowych w firmach motoryzacyjnych (wykres nr 3).

Tabela nr 4. Wartości procentowe podwyżek – firmy produkcyjne.

produkcja 2008 2009 2010

Zarząd 4,66% 0,34% 2,34%

Dyrektorzy 6,27% 1,59% 3,31%

Kierownicy 8,18% 2,31% 3,54%

Specjaliści 9,09% 3,06% 3,85%

Szeregowi 9,90% 3,73% 4,36%


W firmach produkcyjnych, jak widać sytuacja wy-gląda analogicznie do tej z ogółu firm w Polsce. Tendencje omówione na ich przykładzie tutaj rów-nież znajdują swoje odbicie. Podwyżki będą gene-ralnie wyższe niż w roku ubiegłym, ale dużo mniej-sze od tych z 2008 roku. Zwraca uwagę wzrost wy-nagrodzeń na stanowiskach najwyższego szczebla

Tabela nr 5. Wartości procentowe podwyżek – firmy motoryzacyjne.motoryzacja 2008 2009 2010Zarząd 7,35% 1,10% 3,95%Dyrektorzy 7,26% 1,86% 3,78%Kierownicy 8,32% 1,94% 4,24%Specjaliści 8,88% 2,17% 4,73%Szeregowi 9,39% 2,96% 4,23%Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Podobna sytuacja będzie miała miejsce, jeżeli pod uwagę weźmiemy branżę motoryzacyjną.Najwyższe wzrosty wynagrodzeń wiążą się z ro-kiem 2008. Rok 2009 to, jak w pozostałych bran-żach, odnotowanie bardzo niskich podwyżek i wi-doczne w zestawieniu odbicie w roku bieżącym. Jedną z istotnych informacji pokazującą unormo-wanie się aktualnej sytuacji rynkowej są miesiące przyznawania podwyżek. W roku 2009 podwyżki, jeżeli w ogóle były, to czas ich dawania był wielką niewiadomą. Według badań Advisory Group TEST Human Resources przy „normalnej” sytuacji na rynku około 60% podwyżek przyznawanych jest w pierwszym kwartale roku (zwłaszcza w styczniu i kwietniu), około 10%-15% w lipcu. Tak jest i bę-dzie w roku bieżącym, natomiast w roku ubiegłym widoczne było duże rozchwianie i zaburzenie tej tendencji, co potwierdzało labilność rynku.

Wynagrodzenia na stanowiskachJest powszechnie znaną tendencją zróżnicowanie wynagrodzeń ze względu na branżę, sektor, wiel-

Wykres 1. Wynagrodzenia na stanowisku MonterŹródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Stanowisko montera jest jednym z najczęściej wy-stępujących stanowisk w zakładach produkcyj-nych. Jak widzimy na pierwszym z załączonych wy-kresów, płaca całkowita (czyli płaca podstawowa plus wszelkie premie, prowizje oraz inne dodatki pieniężne na tym stanowisku wynosi około 2150 PLN brutto, tak w ogóle firm, jak i w firmach z sek-tora produkcji. Osoba zatrudniona na tym stanowi-sku, ale pracująca w branży motoryzacyjnej może liczyć na większą płacę – w tym wypadku średnia wynosi ponad 2300 PLN brutto. Przy kwotach tego rzędu jest to stosunkowo duża różnica i może za-decydować o tym czy pracownik będzie chciał zmienić miejsce zatrudnienia.

Wykres 2. Wynagrodzenia na stanowisku Specjalista ds. controllingu.Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Specjalista do spraw controllingu, to kolejne stano-wisko, na którym zatrudniona osoba w automotive może być zadowolona. Jak widać na wykresie nr 2 pracownik na tymże stanowisku w firmie motory-zacyjnej zarabia średnio o 900 PLN więcej od swo-jego kolegi z analogicznego stanowiska pracy, ale w innej branży. Jeżeli weźmiemy pod uwagę firmy produkcyjne, to ich ogół płaci średnio o 900 PLN mniej niż przemysł samochodowy.Różnice płacowe tego rzędu wynikają często z róż-nej wagi danego stanowiska dla danej branży, sek-tora, etc.

2168 2171

2331

1500

1600

1700

1800

1900

2000

2100

2200

2300

2400

Wszystkie firmy Produkcja Motoryzacja

Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Monter (PLN brutto)

46585031

5553

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Specjalista ds. controllingu (PLN brutto)2168 2171

2331

1500

1600

1700

1800

1900

2000

2100

2200

2300

2400


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Monter (PLN brutto)

46585031

5553

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Specjalista ds. controllingu (PLN brutto)

Wykres 3. Wynagrodzenia na stanowisku Dyrektor ds. produkcji. Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Również w tym wypadku możemy zaobserwować wcześniej zaprezentowane zjawisko czyli przewa-gę płacową firm motoryzacyjnych w stosunku do innych firm. W firmie produkcyjnej osoba zatrud-niona na omawianym stanowisku zarabia średnio 15335 PLN (podobnie jak w firmach zajmujących się też inną działalnością), natomiast w automoti-ve średnio płaci się takiemu człowiekowi o około 1200 PLN więcej. Jest to o tyle interesująca infor-macja, iż definiuje ona często możliwość zaoszczę-dzenia na płacy zatrudnianej osoby, pod warun-kiem jej przejścia z firmy określonego typu.

Przewaga płacowa motoryzacyjnych firm nie jest jednak żelazną regułą i wbrew podanym do tej pory przykładom, istnieje wiele stanowisk, które są gorzej opłacane w porównaniu z całym rynkiem lub produkcją. To pokazuje, iż sytuacje płacowe da-nego stanowiska w hierarchii firmy, należy zawsze dokładnie przemyśleć i dokonać jak najlepszego benchmarku z rynkiem. Powszechnie znaną wie-dzą jest, iż najczęściej stanowiska szeregowe po-równuje się z najbliższym otoczeniem czyli w ze-stawieniach regionalnych natomiast stanowiska wyższe benchmarkuje się w obrębie danego sekto-ra lub nawet jeszcze ściślej – branży.

15327 15335

16561

10000

11000

12000

13000

14000

15000

16000

17000


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Dyrektor ds. produkcji (PLN brutto)

4380 4374

3806

2500

2700

2900

3100

3300

3500

3700

3900

4100

4300

4500


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Specjalista ds. utrzymania ruchu (PLN brutto)

15327 15335

16561

10000

11000

12000

13000

14000

15000

16000

17000


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Dyrektor ds. produkcji (PLN brutto)

4380 4374

3806

2500

2700

2900

3100

3300

3500

3700

3900

4100

4300

4500


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Specjalista ds. utrzymania ruchu (PLN brutto)

Wykres 4. Wynagrodzenia na stanowisku Specjalista ds. utrzymania ruchu. Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

temat specjalny

16

temat specjalny


Zwróćmy teraz uwagę na stanowiska, które są przykładem gorzej opłacanych w firmach moto-ryzacyjnych. Pierwszym z nich jest specjalista do spraw utrzymania ruchu, który odpowiada przede wszystkim za zabezpieczenie oraz zapewnienie sprawnego funkcjonowania parku maszynowego,

dopilnowanie bie-żących remon-tów i instalacji maszyn oraz mo-nitoring przy-czyn powstawa-nia ewentual-nych awarii.

Wykres 4 pre-zentuje wy-n a g r o d z e n i e , jakiego może spodziewać się osoba zatrud-niona na tymże stanowisku. Jak widać wyraźnie

w firmie motory-zacyjnej zarobi o prawie 600 PLN mniej niż w innej firmie produkcyjnej (np. FMCG). Jest to znaczna, ponad 10% różnica, która może być na tyle istot-na, że spowoduje rozglądanie się pracownika za nowym miejscem pracy. Oczywiście jak zostało wspomniane wcześniej, aktualnie fluktuacja nie jest dużym problemem natomiast należy pamię-tać, iż to najprawdopodobniej się zmieni w dłuż-szej perspektywie. Dlatego też aktualny czas wie-le firm wykorzystuje na wartościowanie swoich stanowisk oraz dokonanie porównania swoich tabel płac z rynkiem. Ma to na celu zdiagnozowa-nie stanowisk niedopłacanych lub nadpłacanych, a następnie opracowanie tabel przejściowych, za pomocą których dochodzi się, w zakładanym cza-sie do wyeliminowania ewentualnych problemów. Ostatnich kilka miesięcy to czas, w którym odnoto-waliśmy duży wzrost zainteresowania takimi wła-śnie projektami.

Wykres 5. Wynagrodzenia na stanowisku Kierownik działu sprzedaży. Źródło: Raport Płacowy Advisory Group TEST Human Resources

Ostatnim stanowiskiem, na które chcielibyśmy zwrócić uwagę w tym artykule, to kierownik dzia-łu sprzedaży (wykres nr 5). Dysproporcja między

90379571

7763

5000

5500

6000

6500

7000

7500

8000

8500

9000

9500

10000


Średnie miesięczne wynagrodzenie na stanowisku Kierownik Działu sprzedaży (PLN brutto)

zarobkami, na tym stanowisku, w firmach produk-cyjnych percypowanych jako całość, a motoryzacją zwraca od razu uwagę. Średnie uposażenie zatrud-nionej na tym stanowisku osoby wynosi w automo-tive 7763 PLN, natomiast w firmach produkcyjnych badanych zbiorczo, jest to ponad 9500 PLN. Tak duża dysproporcja będzie na pewno demotywują-ca i skłaniająca do przeglądania funkcjonujących na rynku ofert pracy. Na tymże stanowisku liderem płacowym z pewnością są firmy z branży FMCG, dla których jest to jedno z kluczowych stanowisk.

Podsumowanie

Jak pokazały przytoczone dane o podwyżkach z początku niniejszego artykułu, sytuacja na rynku pracy jest dynamiczna i konieczność „trzymania ręki na pulsie” to w tej chwili oczywista kwestia dla większości firm. Posiadanie w swojej organi-zacji niedopłaconych stanowisk, generuje proble-my ze zwiększoną fluktuacją, która jak wiemy jest powodem wielu problemów i kosztów: rekrutacja nowego pracownika, jego przeszkolenie, wdro-żenie w kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, etc. Z drugiej strony płacenie kwot nieadekwatnie wysokich w stosunku do rynku, to przepłacanie czyli zbędny koszt, który można łatwo wyelimi-nować porównując swoje wynagrodzenia i tabele płac z aktualnymi trendami płacowymi na rynku. Zwracając oczywiście przy tym uwagę na zakres benchmarku o czym była wcześniej mowa i porów-nanie stanowisk albo regionalnie albo też w obrę-bie sektora lub branży.

Artur GerwelDyrektor Działu Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

Krzysztof BujakStarszy Konsultant w Dziale Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

O Raporcie Płacowym Advisory Group TEST Human ResourcesWszystkie dane użyte w tekście pochodzą z przepro-wadzanego dwa razy do roku badania płac, benefitów, fluktuacji pracowników oraz innych aspektów polityki personalnej. W projekcie cyklicznie bierze udział po-nad 230 firm. Istotną część próby badawczej stanowią firmy z sektora produkcji oraz firmy branży motory-zacyjnej (aktualnie ponad 50), co pozwala nam wyda-wać specjalne Raporty dla sektora produkcji i branży automotive. Wykorzystanie zbieranych informacji, pozwala na optymalne kształtowanie wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, co z kolei przekłada się bezpo-średnio na oszczędności budżetowe oraz zmniejsze-nie fluktuacji kluczowych pracowników. Osoby zain-teresowane pełną lista firm, timingiem badania, etc. zapraszamy do kontaktu.

Firmom bardzo zależy na swoim wizerunku jako pracodawcy

Rozmowa z Arturem Gerwelem, Dyrektorem Działu Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

Prosimy o krótkie podsumo-wanie ostatniego, jakże cieka-wego czasu. Czy w Polsce nadal mamy do czynienia z rynkiem pracownika? Z rynkiem pracownika, ewident-nie nie mamy już do czynienia. Nie jesteśmy jednak również w momencie głębokiego kryzysu, jak jeszcze rok temu. Co za tym idzie, pracownicy nie mogą spo-dziewać się z jednej strony wzro-stów swoich uposażeń o tak duży procent jak w „szalonych” latach 2007-2008, gdzie sięgały one w niektórych firmach powyżej 10%. Z drugiej strony fala zwol-nień czy gwałtownych ruchów płacowych również nie powinna ich dotknąć. Prognozowane pod-wyżki na rok bieżący są większe niż te czysto zachowawcze z roku 2009 oraz co najważniejsze – większy procent firm w ogóle de-cyduje się je przyznać. Również na poziomach zarządów i dyrek-torów, gdzie zdecydowanie naj-więcej było „zamrożeń” w ostat-nim czasie.Firmy sektora produkcji, w tym również firmy branży motory-zacyjnej, nie planują również w najbliższej przyszłości bez-pośredniego zatrudniania pra-cowników na umowy o pracę. Przedsiębiorstwa nie potrafią obecnie oszacować, czy aktualna poprawa koniunktury jest chwi-lowa, czy też jest to stały trend, więc na razie nawet jeżeli zwięk-szają swoje moce produkcyjne robią to w oparciu o pracowni-ków tymczasowych.

Jak wyglądały postawy pra-cownicze w ciągu ostatnich lat, jak będą one kształtować się w najbliższej i nieco odleglej-szej przyszłości?

Rynek pracownika, o którym słyszeliśmy jeszcze 2 lata temu, wiązał się nieodłącznie z ogrom-nymi, częstymi podwyżkami, szalejącą fluktuacją sięgającą nawet do 25% w niektórych fir-mach motoryzacyjnych. Znane powszechnie są historie, które wtedy miały miejsce, czyli odcho-dzenie całych brygad z jednej fir-my i ich przejście do konkurencji „zza płotu”. Był to również czas „jumpersów” czyli ludzi, zmieniających pracę praktycznie permanentnie i ko-lekcjonujących w swoim CV loga znanych marek.Aktualnie, po gwałtownej reakcji firm na kryzys, licznych zwol-nieniach, zamrażaniu podwyżek, mamy do czynienia z czasem względnego spokoju. Jak poka-zuje nasze doświadczenie oraz liczba zapytań z rynku dotycząca benchmarku i zmiany systemów wynagrodzeń, firmy w tym mo-mencie wykorzystują chwilę od-dechu na porównanie się z ryn-kiem i wyznaczenie strategii pła-cowej na najbliższą przyszłość. Tak, aby na bieżąco być z jednej strony konkurencyjnym praco-dawcą, a z drugiej, tak by niepo-trzebnie nie przepłacać.

Jakie wyzwania stoją aktualnie przed firmami w kontekście zasobów ludzkich?Na pewno szeroko definiowane zagadnienie employer brandingu. Były firmy motoryzacyjne, które musiały ostatnio zwolnić wielu pracowników w szybkim tempie. To zawsze wywołuje duże emocje oraz oznacza spadek zaufania do pracodawcy, nawet jeżeli zwol-nienia odbyły się wg wszelkich znaków, jak najmniej boleśnie. Wiemy od naszych klientów, że

wielu z nich dawało swoim zwal-nianym pracownikom dużo wyż-sze odprawy aniżeli wynikało to z kodeksu pracy. Teraz firmy te musiały przeprowadzić zwolnie-nia, ale menedżerowie tych firm dobrze wiedzą, że za chwilę zno-wu mogą zatrudniać i wówczas sposób w jaki teraz żegnają się z pracownikami będzie miał klu-czowe znaczenie dla powodzenia przyszłych rekrutacji. To najle-piej pokazuje jak bardzo firmom zależy na swoim wizerunku jako pracodawcy. Na pewno kolejnym wyzwaniem dla firm będzie teraz wspomina-na już optymalizacja systemów wynagradzania – w tej kwestii dużo się na rynku pozmieniało. Prawdopodobnie kontynuowa-ny będzie trend sprzed kryzysu czyli stopniowe zwiększanie puli benefitów oferowanych pracow-nikom. Oczywiście nie mam tu na myśli telefonu czy laptopa, które w tej chwili postrzegane są jako narzędzia pracy, a nie „dodatki pozapłacowe”. Branża motoryza-cyjna posiada jeszcze wiele moż-liwości w tym zakresie.

Dziękujemy za rozmowę,Redakcja

Podaż tańszych pracowników utrzymuje się nawet teraz – w momencie odbicia rynku. Firmy zaczęły na nowo zatrud-niać i okazało się, że aktualnie można pozyskać ludzi o analo-gicznych umiejętnościach po niższej cenie niż jeszcze jakiś czas temu.

Krzysztof BujakStarszy Konsultant w Dziale Analiz i Raportów Płacowych, Advisory Group TEST Human Resources

badania, analizy, prognozy

18



W ciągu całego 2009 r. na rynki za-graniczne trafiło produktów mo-toryzacyjnych o łącznej wartości ponad 15,5 mld euro. Udało się

osiągnąć poziom z roku 2007. Nie ma sytuacji gdzie krzywa zachowywałaby się w sposób od-biegający w znacznym stopniu od innych lat. Poziom eksportu jest nieco wyższy niż średnia wyciągnięta z 4 ostatnich lat.

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w 2009

Eksport przemysłu motoryzacyjnego (w mln euro)

Dominującą rolę dla polskiego przemysłu mo-toryzacyjnego jako rynek zbytu odgrywa Unia Europejska. W okresie 12 miesięcy 2009 r. do kra-jów UE trafiło aż 92,63% całości eksportu.

Dynamika wzrostu w stosunku do roku 2008

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

2008 1597 1633 1655 1836 1577 1666 1595 1002 1604 1154 1199 895

2009 878 1003 1444 1346 1311 1465 1293 943 1468 1464 1472 1227

Dynamika wzrostu w %

54,98 61,42 87,25 73,31 83,13 86,27 81,06 93,74 91,52 126,86 122,76 137,09

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w Polscew mln euro udział w %

Unia Europejska 14 076,81 90,47%Eksport poza UE 1 483,79 9,53%razem 15 560,60 100%

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu (z Unii Europejskiej) polskiego przemysłu motoryzacyjnego

kraj w mln euro udział w eksporcie

1. Niemcy 4 766,90 33,86%2. Włochy 2 925,03 20,78%3. Francja 1 145,55 8,14%4. Wielka Brytania 1 084,03 7,70%5. Czechy 897,05 6,37%6. Hiszpania 780,05 5,54%7. Belgia 495,88 3,52%8. Węgry 336,25 2,39%9. Holandia 320,15 2,27%10. Szwecja 288,57 2,05%

Najważniejszym rynkiem zbytu pozostają Niemcy, do których trafiło (33,86%) całości eksportu. Drugie miejsce przypadło Włochom (20,78%). Na trzecim miejscu utrzymuje się Francja (8,14%). Czwarte miejsce przypadło Wielkiej Brytanii (7,70%). Pierwszą „piątkę” zamykają Czechy (6,37%).

Na wymienione powyżej rynki przypada 76,85% całości eksportu polskiego przemysłu motoryzacyjnego.

Najważniejszym rynkiem zbytu pozostaje Turcja, do której trafiło 24,02% całości eksportu. Drugie miejsce przypadło Rosji (9,82%). Na trzecim miej-scu utrzymuje się Ukraina (9,49%). Czwarte miej-sce przypadło Szwajcarii (7,78%). Pierwszą „piąt-kę” zamyka Norwegia (7,70%).


3 filary eksportu

W eksporcie branży motoryzacyjnej dominującą rolę odgrywają 3 grupy produktów: samochody osobowe i samochody towarowo-osobowe, części i komponenty oraz silniki wysokoprężne. Ta ten-dencja utrzymuje się już od wielu lat i na dzień dzi-siejszy nie zapowiada się żadna zmiana w tej klasy-fikacji. Ich łączny udział w eksporcie branży po 12 miesiącach 2009 wyniósł 85,74%.

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu (poza Unię Europejską) polskiego przemysłu motoryzacyjnego

kraj w mln euro udział w eksporcie

1. Turcja 356,45 24,02%2. Rosja 145,76 9,82%3. Ukraina 140,78 9,49%4. Szwajcaria 115,38 7,78%5. Norwegia 114,23 7,70%6. Emiraty Arabskie 68,06 4,59%7. Białoruś 64,38 4,34%8. Japonia 51,53 3,47%9. Izrael 37,81 2,55%10. Chiny 36,97 2,49%

Eksport przemysłu motoryzacyjnegow mln. euro udział w cało-

ści eksportuSam. osobowe i towarowo-osobowe

6 799,56 43,70%

Części 4 677,31 30,06%Silniki wysokoprężne 1 863,69 11,98%Ciężarowe 913,90 5,87%Autobusy 813,29 5,23%Przyczepy i naczepy 276,57 1,78%Silniki spalinowe 164,50 1,06%Podwozia z silnikami 30,08 0,19%Specjalne pojazdy 21,70 0,14%razem 15 560,60 100%

Największy udział od lat stanowi eksport samo-chodów osobowych i towarowo-osobowych. W ciągu 12 miesięcy 2009 r. wartość ich ekspor-tu wyniosła ponad 6,38 mld euro, co stanowiło 43,70% udziału w całości eksportu branży.

Eksport samochodów osobowych i towarowo-osobowych

w mln euro udział w %Unia Europejska 6 382,39 93,87%Eksport poza UE 417,17 6,13%razem 6 799,56 100%

Blisko 94% produkcji samochodów osobowych i towarowo-osobowych trafia na rynki krajów Unii Europejskiej. Największymi odbiorcami są: Włochy (36,07%), Niemcy (30,33%), Francja (8,11%). Na czwartym miejscu Wlk. Brytania (7,44%), a na piątym Hiszpania (2,78%). Na pierwszą „piątkę” przypada 84,73% całości eksportu tej grupy.

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu samochodów oso-bowych i towarowo-osobowych

kraj w mln euro udział w cało-ści eksportu

1. Włochy 1 414,46 36,07%2. Niemcy 1 189,45 30,33%3. Francja 318,10 8,11%4. Wielka Brytania 291,91 7,44%5. Hiszpania 108,91 2,78%6. Węgry 108,07 2,76%7. Holandia 106,01 2,70%8. Belgia 103,34 2,64%9. Austria 83,38 2,13%10. Czechy 34,87 0,89%

Drugim filarem eksportu są części i komponenty. W okresie styczeń-grudzień 2009 wyeksportowa-no ich na łączną wartość ponad 4,67 mld euro.

Eksport części i komponentóww mln euro udział w %

Unia Europejska 4 273,68 91,38%Eksport poza UE 403,63 8,62%razem 4 677,31 100%

Na rynek Unii Europejskiej przypada 91,38% ca-łości eksportu tej grupy. Największym odbiorcą w dalszym ciągu pozostają Niemcy (42,58%). Kolejnymi rynkami zbytu są: Francja (9,69%), Czechy (9,13%), Włochy (8,16%) oraz Hiszpania (7,75%). Na pierwszą „piątkę” przypada 77,31% całości eksportu tej grupy.

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu części i komponentów

kraj w mln euro udział w cało-ści eksportu

1. Niemcy 1 689,34 42,58%2. Francja 384,34 9,69%3. Czechy 362,27 9,13%4. Włochy 323,62 8,16%5. Hiszpania 307,37 7,75%6. Wielka Brytania 229,68 5,79%7. Belgia 210,37 5,30%8. Słowacja 120,51 3,04%9. Szwecja 91,02 2,29%10. Węgry 88,12 2,22%

Analizy, statystyki, opinie

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w 2009 W ciągu całego 2009 r. na rynki zagraniczne trafiło produktów motoryzacyjnych o łącznej wartości ponad 15,5 mld euro. Udało się osiągnąć poziom z roku 2007. Nie ma sytuacji gdzie krzywa zachowywałaby się w sposób odbiegający w znacznym stopniu od innych lat. Poziom eksportu jest nieco wyższy niż średnia wyciągnięta z 4 ostatnich lat.

Eksport przemysłu motoryzacyjnego (w mln euro)

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

1600

1700

1800

1900

2000

sty lut mar kwi maj cze lip sie wrz paź lis gru

2005 20062007 20082009

Dominującą rolę dla polskiego przemysłu motoryzacyjnego jako rynek zbytu odgrywa Unia Europejska. W okresie 12 miesięcy 2009 r. do krajów UE trafiło aż 92,63% całości eksportu.

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

1600

1700

1800

1900

2000

sty lut mar kwi maj cze lip sie wrz paź lis gru

2009ŚredniaMediana

Dynamika wzrostu w stosunku do roku 2008

styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień

2008 1597 1633 1655 1836 1577 1666 1595 1002 1604 1154 1199 895 2009 878 1003 1444 1346 1311 1465 1293 943 1468 1464 1472 1227

Dynamika wzrostu 54,98% 61,42% 87,25% 73,31% 83,13% 86,27% 81,06% 93,74% 91,52% 126,86% 122,76% 137,09%

Eksport przemysłu motoryzacyjnego w Polsce

RAZEM w mln euro udział w % Unia Europejska 14 076,81 90,47% Eksport poza UE 1 483,79 9,53%

15 560,60 100%

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu (z Unii Europejskiej) polskiego przemysłu motoryzacyjnego

Kraj w mln euro Udział w eksporcie 1. Niemcy 4 766,90 33,86%2. Włochy 2 925,03 20,78%3. Francja 1 145,55 8,14%4. Wielka Brytania 1 084,03 7,70%5. Czechy 897,05 6,37%6. Hiszpania 780,05 5,54%7. Belgia 495,88 3,52%8. Węgry 336,25 2,39%9. Holandia 320,15 2,27%10. Szwecja 288,57 2,05%

Najważniejszym rynkiem zbytu pozostają Niemcy, do których trafiło (33,86%) całości eksportu. Drugie miejsce przypadło Włochom (20,78%). Na trzecim miejscu utrzymuje się Francja (8,14%). Czwarte miejsce przypadło Wielkiej Brytanii (7,70%). Pierwszą „piątkę” zamykają Czechy (6,37%).



20



Trzecią istotną grupą produktów motoryzacyj-nych są silniki wysokoprężne. Wartość eksportu w czasie 12 miesięcy 2009 r. wyniosła ponad 1,86 mld euro.

Eksport silników wysokoprężnychw mln euro udział w %

Unia Europejska 1 641,04 88,06%Eksport poza UE 222,65 11,94%razem 1 863,69 100%

Prawie 88% wyprodukowanych silników znaj-duje odbiorców na terenie Unii Europejskiej. Jednocześnie warto zauważyć, że na pierwszą dziesiątkę krajów przypada aż 99,62% eksportu! Największymi odbiorcami są: Niemcy (30,62%), Czechy (22,00%), Wlk. Brytania (12,19%), Hiszpania (11,47%) i Włochy (11,23%). Pierwsza piątka to aż 87,51% eksportu.

Pierwsza „dziesiątka” rynków zbytu silników wysokoprężnych

kraj w mln euro udział w całości eksportu

1. Niemcy 392,20 30,62%2. Czechy 281,80 22,00%3. Wielka Brytania 156,18 12,19%4. Hiszpania 146,98 11,47%5. Włochy 143,81 11,23%6. Francja 52,87 4,13%7. Węgry 48,93 3,82%8. Portugalia 29,89 2,33%9. Belgia 18,22 1,42%10. Słowacja 6,88 0,54%

Podsumowanie

Kondycja tego sektora gospodarki w Polsce jest w dalszym ciągu silnie uzależniona od rynków zby-tu w krajach Unii Europejskiej, na które przypada ponad 90 % całości eksportu. Wprowadzone w krajach Europy zachodniej syste-my dopłat spowodowały, że sytuacja u producen-tów w Polsce zaczęła się stabilizować (u niektórych nawet rosnąć).

Paweł RudnickiPolska Izba Motoryzacji

Import przemysłu motoryzacyjnego w 2009 - spadek o blisko 45%W ciągu dwunastu miesięcy 2009 roku, import przemysłu motoryzacyjnego wyraźnie wyha-mował i osiągnął poziom niższy od tego jaki mieliśmy w 2006 roku. Sytuacja pokazuje jak potężnie kryzys wpłynął na poziom importu, a spadek zamówień na produkcję samochodów przełożył się na spadek zamówień części jak i na inne gałęzie przemysłu motoryzacyjnego.

Dodatkowym niekorzystnym czynnikiem był sła-by kurs naszej waluty, który spowodował spadek zamówień towarów z zagranicy ze względu na ich wysoką cenę.

Dynamika wzrostu importu w PolsceI II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

2008 1043 1200 1169 1392 1178 1292 1226 789 1142 1065 869 6222009 577 593 697 672 675 761 694 561 864 840 837 634dynamika w % 55 49 59 48 57 59 56 71 75 78 96 102

Podobnie jak w latach ubiegłych głównymi impor-terami swoich produktów do Polski są kraje Unii Europejskiej. W ciągu 12 miesięcy 2009 r. spadek w stosunku do roku 2008 wynósł 35,28%.

Import przemysłu motoryzacyjnego w Polsce - 2009w mln euro udział w %

Unia Europejska 7 533,35 89,33%Import poza UE 900,56 10,67%razem 8 433,91 100%

Najważniejszymi importerami dla Polski są Niemcy od których import wyniósł 43,73%, na drugiej pozycji znajdują się Włochy z wynikiem 16,33% i miejsce trzecie, Francja 8,61%. Na te trzy kraje przypada 68,67% całości polskiego importu (branży automotive).

Pierwsza „dziesiątka” importerów (z Unii Europejskiej) - 2009

kraj w mln euro udział w imporcie

1. Niemcy 3 293,62 43,73%2. Włochy 1 230,17 16,33%3. Czechy 648,73 8,61%4. Francja 528,77 7,02%5. Wielka Brytania 336,01 4,46%6. Hiszpania 334,41 4,44%7. Belgia 249,92 3,32%8. Węgry 212,50 2,82%9. Holandia 137,66 1,83%10. Słowacja 135,81 1,80%

Wśród krajów spoza wspólnoty dominującą po-zycję zajmuje Japonia z importem na poziomie 31,47%, Korea z udziałem na poziomie 14,03% i Turcja z udziałem 11,26%. Kraje te mają udział w imporcie na poziomie 56,76%

Pierwsza „dziesiątka” importerów (poza Unię Europejską) - 2009

kraj w mln euro udział w Imporcie

1. Japonia 283,33 31,47%2. Korea 126,34 14,03%3. Turcja 101,40 11,26%4. Chiny 82,92 9,21%5. USA 73,40 8,15%6. Afryka Pd. 56,94 6,32%7. Indie 39,13 4,35%8. Brazylia 27,37 3,04%9. Tajlandia 25,09 2,79%10. KRAJE I

TERYTORIA NIE OKREŚLONE W RAMACH han-dlu z Krajami Trzecimi

21,58 2,40%

3 filary importu

Do Polski głównie trafiają samochody osobowe, części zamienne i samochody ciężarowe. Po pierw-szych 12 miesiącach 2009 roku łączna suma udzia-łu importu w tych grupach wyniosła 86,87% na kwotę ponad 7,3 mld. euro.

Import przemysłu motoryzacyjnego w 2009w mln. euro udział w cało-

ści importuSam. osobowe i towarowo-osobowe

3 564,70 42,27%

Części 3 132,64 37,14%Ciężarowe 629,21 7,46%Silniki spalinowe 564,13 6,69%Silniki wysokoprężne 188,80 2,24%Przyczepy i naczepy 171,94 2,04%Specjalne pojazdy 70,47 0,84%Podwozia z silnikami 60,51 0,72%Autobusy 51,51 0,61%razem 8 433,91 100,00%

Najważniejszym punktem polskiego importu od lat pozostaje rynek samochodów towarowo-osobo-wych. W ciągu 12 miesięcy 2009 r. wartość ich im-portu wyniosła ponad 3,5 mln. euro, co stanowiło 42,27% udziału w całości importu branży.

Import samochodów osobowych i towarowo-osobo-wych - 2009

w mln euro udział w %

Unia Europejska 3 054,92 85,70%Import poza UE 509,77 14,30%razem 3 564,69 100%

Najważniejszymi importerami samochodów oso-bowych i towarowo-osobowych po 12 miesią-cach 2009 roku były Niemcy, Czechy, Francja. Ich udział w imporcie tej branży wyniósł 62,39% na ponad 1,9 mld. euro.

Pierwsza „dziesiątka” importerów samochodów osobo-wych i towarowo-osobowych w 2009


1 Niemcy 1 236,93 40,49%2 Czechy 345,39 11,31%3 Francja 323,39 10,59%4 Włochy 214,74 7,03%5 Belgia 151,54 4,96%6 Wielka Brytania 141,56 4,63%7 Holandia 131,33 4,30%8 Hiszpania 104,65 3,43%9 Dania 91,35 2,99%10 Szwecja 69,79 2,28%

Następnym ważnym punktem polskiego impor-tu od lat pozostaje rynek części i komponentów. Po 12 miesiącach 2009 r. wartość ich importu wy-niosła ponad 3,1 mld. euro, co stanowiło 37,14% udziału w całości importu branży.

Import części i komponentów - 2009w mln euro udział w %

Unia Europejska 2 827,37 90,26%Import poza UE 305,27 9,74% razem 3 132,64 100%

Analizy, statystyki, opnie

Import przemysłu motoryzacyjnego w 2009 - spadek o blisko 45% W ciągu dwunastu miesięcy 2009 roku, import przemysłu motoryzacyjnego wyraźnie wyhamował i osiągnął poziom niższy od tego jaki mieliśmy w 2006 roku. Sytuacja pokazuje jak potężnie kryzys wpłynął na poziom importu, a spadek zamówień na produkcję samochodów przełożył się na spadek zamówień części jak i na inne gałęzie przemysłu motoryzacyjnego. Dodatkowym niekorzystnym czynnikiem był słaby kurs naszej waluty, który spowodował spadek zamówień towarów z zagranicy ze względu na ich wysoką cenę.

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

sty lut

mar kw

i

maj

cze lip si

e

wrz

paź lis gru

2005 20062007 20082009

Dynamika wzrostu importu w Polsce

styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień

2008 1043 1200 1169 1392 1178 1292 1226 789 1142 1065 869 622 2009 577 593 697 672 675 761 694 561 864 840 837 634

dynamika 55% 49% 59% 48% 57% 59% 56% 71% 75% 78% 96% 102%

Dynamika wzrostu importu w Polsce


22

Głównymi i niezmiennymi importerami części i komponentów od lat pozostają Niemcy, Włochy i Czechy. W pierwszych 12 miesiącach 2009 r. ich udział w eksporcie wyniósł 76,20% przy kwocie blisko 2,1 mld. euro.

Pierwsza „dziesiątka” importerów części i komponen-tów w 2009


1 Niemcy 1 533,54 54,24%2 Włochy 411,69 14,56%3 Czechy 209,10 7,40%4 Francja 121,57 4,30%5 Hiszpania 120,05 4,25%6 Austria 88,32 3,12%7 Belgia 73,33 2,59%8 Wielka Brytania 49,09 1,74%9 Szwecja 42,04 1,49%10 Węgry 41,79 1,48%

Ostatnim ważnym punktem polskiego importu od lat pozostaje rynek samochodów ciężarowych. Po 12 miesiącach 2009 r. wartość ich importu wy-niosła ponad 629 mln. euro, co stanowiło 7,46% udziału w całości importu branży.

Import samochodów ciężarowych - 2009w mln euro udział w %

Unia Europejska 598,64 95,15%Import poza UE 30,57 4,85%razem 629,21 100%

Głównymi importerami samochodów ciężarowych były Niemcy Włochy i Francja. Ich udział w im-porcie tej branży wyniósł 70,82% na kwotę ponad 266 mln. euro.

Podsumowanie

Rok 2009 to dla imporu spadek w wysokości ponad 35%. Powodem takiej sytuacji był przede wszyst-kim ogólnoświatowy kryzys gospodarczy jak również słabym kurs złotego. Poziom importu w roku 2009 spadł do poziomu z roku 2006. Należy się spodziewać, że rok 2010 będzie się charakteryzował lepszymi wynikami jednakże nie tak dobrymi jak w roku 2008.

Paweł RudnickiPolska Izba Motoryzacji

Pierwsza „dziesiątka” importerów samochodów cięża-rowych w 2009

kraj w mln euro udział w imporcie

1 Niemcy 141,61 37,58%2 Włochy 66,69 17,70%3 Francja 58,54 15,54%4 Hiszpania 30,25 8,03%5 Holandia 28,85 7,66%6 Wielka Brytania 11,07 2,94%7 Belgia 9,47 2,51%8 Dania 5,88 1,56%9 Szwecja 5,74 1,52%10 Czechy 4,31 1,14%

�0

�5

�2�5

�7�5

�9�5

�1�0�0

�0

�5

�2�5

�7�5

�9�5

�1�0�0

�0

�5

�2�5

�7�5

�9�5

�1�0�0

�0

�5

�2�5

�7�5

�9�5

�1�0�0

�r�e�k�l�a�m�a�C�a�r�m�a�r�k�e�t� �D�R�U�K

�2�7� �m�a�j�a� �2�0�1�0� �1�9�:�5�1�:�0�2

24 25menedżer motoryzacji / maj 2010


24



Carmarket.com.pl: Lekki wzrost rejestracji nowych samochodów w kwietniu 2010W kwietniu 2010 roku zarejestrowano w Polsce 25,7 tys. nowych samochodów osobowych i dostawczych do 3,5 t, a więc o 1,5 tys. więcej niż w kwietniu 2009. W okresie styczeń-kwiecień 2010 zarejestrowanych zostało 107,2 tys. pojazdów, czyli 6,7 tys. mniej w porównaniu z tym samym okresem zeszłego roku.

Ranking marek 2010 roku otwiera Skoda z udzia-łem w rynku 10,7%, która powiększyła w kwietniu o 600 sztuk dystans do drugiego w rankingu Fiata.Już trzy marki mogą pochwalić się wzrostem reje-stracji w 2010 roku : pierwsza w rankingu Skoda notuje wzrost o 1,1 tys. pojazdów, Kia +2 tys. pojaz-dów i Renault +300 pojazdów. Największe spadki zanotowały natomiast Fiat (-2,1 tys.), Opel (-1,8 tys.), Volkswagen (-1,3 tys.).Osoby fizyczne zarejestrowały w kwietniu 2010 12,5 tys. pojazdów, czyli o 30 sztuk więcej niż w ze-szłym roku. Po pierwszych czterech miesiącach ilość pojazdów zarejestrowanych przez osoby fi-

zyczne jest więc w dalszym ciągu mniejsza o blisko 10 tys. niż w zeszłym roku. Liderem tego segmentu pozostaje Fiat, jednak udział w rynku tej marki ma-leje i wynosi 10,8% w porównaniu do 11,7% w ze-szłym roku. Marki koreańskie Kia i Hyundai konty-nuują dobrą passę i jako jedyne marki z pierwszej dziesiątki mogą pochwalić się wzrostem rejestracji.Firmy zarejestrowały w marcu 14,2 tys. pojazdów, czyli 12% więcej niż rok temu. Ilość zarejestro-wanych pojazdów przez firmy w okresie styczeń-kwiecień wzrósł o 3 tys. w porównaniu do zeszłego roku. Liderem tego segmentu z udziałem w rynku 12,4% pozostaje Skoda.

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczychPoz. Marka „Rejestracje

04 2010”„Rejestracje

04 2009”Zmiana vs 2009 Udział w rynku

2010Udział w rynku

2009Zmiana

w rankingu1 Skoda 2 694 2 894 -200 -6,9% 10,1% 11,5% =2 Volkswagen 2 267 2 098 169 8,1% 8,5% 8,3% + 33 Fiat 2 151 2 623 -472 -18,0% 8,1% 10,4% - 14 Ford 2 084 2 227 -143 -6,4% 7,8% 8,8% =5 Toyota 2 080 2 613 -533 -20,4% 7,8% 10,4% - 26 Renault 2 039 1 413 626 44,3% 7,6% 5,6% + 17 Opel 1 771 1 679 92 5,5% 6,6% 6,7% - 18 Kia 1 436 759 677 89,2% 5,4% 3,0% + 39 Peugeot 1 245 1 012 233 23,0% 4,7% 4,0% - 110 Citroen 1 183 1 005 178 17,7% 4,4% 4,0% - 1

wszystkie marki 26 681 25 169 1 512 6,0%

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - osoby fizycznePoz. Marka „Rejestracje



2010Udział w rynku

2009Zmiana

w rankingu1 Skoda 1 165 1 539 -374 -24,3% 9,3% 12,3% =2 Fiat 1 138 1 262 -124 -9,8% 9,1% 10,1% + 13 Volkswagen 1 043 991 52 5,2% 8,3% 8,0% + 14 Renault 932 712 220 30,9% 7,5% 5,7% + 35 Kia 855 422 433 102,6% 6,8% 3,4% + 66 Opel 835 743 92 12,4% 6,7% 6,0% =7 Toyota 721 1 274 -553 -43,4% 5,8% 10,2% - 58 Nissan 668 366 302 82,5% 5,3% 2,9% + 79 Hyundai 590 389 201 51,7% 4,7% 3,1% + 410 Ford 586 817 -231 -28,3% 4,7% 6,6% - 5

wszystkie marki 12 493 12 463 30 0,2%

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - firmyPoz. Marka „Rejestracje



2010Udział w rynku

2009Zmiana

w rankingu1 Skoda 1 529 1 355 174 12,8% 10,8% 10,7% + 22 Ford 1 498 1 410 88 6,2% 10,6% 11,1% - 13 Toyota 1 359 1 339 20 1,5% 9,6% 10,5% + 14 Volkswagen 1 224 1 107 117 10,6% 8,6% 8,7% + 15 Renault 1 107 701 406 57,9% 7,8% 5,5% + 26 Fiat 1 013 1 361 -348 -25,6% 7,1% 10,7% - 47 Opel 936 936 0 0,0% 6,6% 7,4% - 18 Peugeot 788 603 185 30,7% 5,6% 4,7% =9 Citroen 623 567 56 9,9% 4,4% 4,5% =10 Kia 581 337 244 72,4% 4,1% 2,7% + 1

wszystkie marki 14 188 12 706 1 482 11,7%

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczychPoz. Marka „Rejestracje

01-04 2010”„Rejestracje 01-04 2009”

Zmiana vs 2009 Udział w rynku 2010

Udział w rynku 2009

Zmiana w rankingu

1 Skoda 11 464 10 367 1 097 10,6% 10,7% 9,1% + 12 Fiat 9 865 11 963 -2 098 -17,5% 9,2% 10,5% - 13 Toyota 9 016 9 785 -769 -7,9% 8,4% 8,6% =4 Opel 7 789 9 625 -1 836 -19,1% 7,3% 8,4% =5 Ford 7 701 8 713 -1 012 -11,6% 7,2% 7,6% + 16 Volkswagen 7 461 8 735 -1 274 -14,6% 7,0% 7,7% - 17 Renault 6 992 6 704 288 4,3% 6,5% 5,9% =8 Kia 5 283 3 329 1 954 58,7% 4,9% 2,9% + 59 Peugeot 5 064 5 950 -886 -14,9% 4,7% 5,2% - 110 Citroen 4 803 5 115 -312 -6,1% 4,5% 4,5% =

wszystkie marki 107 256 113 944 -6 688 -5,9%

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - osoby fizycznePoz. Marka „Rejestracje

01-04 2010”„Rejestracje 01-04 2009”



Zmiana w rankingu

1 Fiat 6 074 7 712 -1 638 -21,2% 10,8% 11,7% =2 Skoda 5 136 5 899 -763 -12,9% 9,1% 9,0% =3 Toyota 4 519 5 395 -876 -16,2% 8,0% 8,2% + 14 Opel 4 513 5 820 -1 307 -22,5% 8,0% 8,8% - 15 Volkswagen 3 584 4 742 -1 158 -24,4% 6,4% 7,2% =6 Renault 3 394 3 751 -357 -9,5% 6,0% 5,7% =7 Kia 3 348 2 123 1 225 57,7% 6,0% 3,2% + 88 Hyundai 2 899 2 622 277 10,6% 5,2% 4,0% + 49 Honda 2 733 3 104 -371 -12,0% 4,9% 4,7% =10 Ford 2 662 3 555 -893 -25,1% 4,7% 5,4% - 3

wszystkie marki 56 177 65 832 -9 655 -14,7%

Rejestracje nowych samochodów osobowych i dostawczych - firmyPoz. Marka „Rejestracje

01-04 2010”„Rejestracje 01-04 2009”



Zmiana w rankingu

1 Skoda 6 328 4 468 1 860 41,6% 12,4% 9,3% + 12 Ford 5 039 5 158 -119 -2,3% 9,9% 10,7% - 13 Toyota 4 497 4 390 107 2,4% 8,8% 9,1% =4 Volkswagen 3 877 3 993 -116 -2,9% 7,6% 8,3% + 15 Fiat 3 791 4 251 -460 -10,8% 7,4% 8,8% - 16 Renault 3 598 2 953 645 21,8% 7,0% 6,1% + 17 Opel 3 276 3 805 -529 -13,9% 6,4% 7,9% - 18 Peugeot 2 904 2 947 -43 -1,5% 5,7% 6,1% =9 Citroen 2 469 2 391 78 3,3% 4,8% 5,0% =10 Kia 1 935 1 206 729 60,4% 3,8% 2,5% + 3

wszystkie marki 51 079 48 112 2 967 6,2%


26



Analizy i wyciągnięte na ich podstawie wnioski pozwalają działać konkurencyjnieRozmowa z Tomaszem Latałą-Goliszem, pomysłodawcą i założycielem serwisu Carmarket.com.pl

Czym jest i jaką rolę spełnia w branży motory-zacyjnej serwis carmarket.com.pl? Serwis carmarket.com.pl powstał jako źródło informacji o polskim rynku motoryzacyjnym. Użytkownik znajdzie tu informacje o zarejestrowa-nych w Polsce nowych samochodach osobowych i dostawczych do 3,5 tony od 2007 roku do dnia

rzystająca z serwisu, czyli dla-czego warto?Dlaczego warto korzystać z ser-wisu ? Z części nieodpłatnej wła-śnie dlatego, że jest nieodpłatna. Na poważnie rzecz biorąc, to decydując się na zakup abona-mentu trzeba sobie odpowie-dzieć na pytanie czy jest szansa, że zwróci się miesięczny koszt abonamentu rzędu 200-300 zł. W serwisie dealer znajdzie szczegółowe informacje jakie pojazdy są rejestrowane w jego rejonie oddziaływania, zarówno jego marki jak i marek konkuren-cyjnych. Na tej podstawie może wyciągnąć wnioski jak lepiej do-cierać do klientów, którzy poszli do konkurencji. Jeśli dealer jest zdecydowany, żeby takie analizy wykonywać, to jestem przekona-ny, że zakup abonamentu będzie dobrą inwestycją. Jeśli nie to nie ma co się oszukiwać - to szkoda pieniędzy. Dane takie nie są samą „sztuką dla sztuki”. Ten, który poważnie traktuje swój biznes doskonale wie, że właśnie ana-lizy i wyciągnięte na ich podsta-wie wnioski są właśnie tym ele-mentem, który pozwala działać konkurencyjnie.

Czy Pana zdaniem potrafimy (mówię tutaj o dealerach) we właściwy sposób wykorzysty-wać tego rodzaju raporty? Nie mam jeszcze wystarczającej wiedzy, żeby odpowiedzieć na pytanie czy dealerzy potrafią ko-rzystać z informacji z carmarket.com.pl. U różnych dealerów jest różnie. Czasami słyszę, że im-porter przesyła podobne infor-macje i na tym temat się kończy, a czasami dealer zamawia abo-nament „w ciemno” ciesząc się, że pojawiło się alternatywne źró-dło danych. W efekcie regularnie korzysta z serwisu i zadaje py-tania świadczące o tym, że prze-prowadzona analiza poprawiła znajomość rynku i tym samym zwiększyła szanse na większą sprzedaż.

Jakie błędy są popełniane przy analizach podczas korzystania z takich raportów?Trudno mówić o błędach; ra-czej o właściwej interpretacji danych związanej z konstrukcją bazy otrzymywanej z Centralnej

Ewidencji Pojazdów. Zwróciłbym uwagę na trzy najczęściej prze-wijające się aspekty.Pierwszy dotyczy samochodów osobowych z homologacją cięża-rową, tzw. samochody z kratką. W naszym systemie podobnie jak w Centralnej Ewidencji Pojazdów samochody te zaliczane są do sa-mochodów ciężarowych łącznie z „prawdziwymi” samochodami dostawczymi.Drugi dotyczy pojazdów użyt-kowanych w leasingu lub naj-mie długoterminowym. Takie samochody są rejestrowane w Wydziale Komunikacji wła-ściwym dla firmy leasingowej lub firmy najmu długotermi-nowego. Dlatego przypisane są geograficznie do województwa/powiatu odpowiadającego sie-dzibie lub oddziałowi firmy le-asingowej czy też firmy najmu długoterminowego, a nie siedzi-bie leasingobiorcy lub najemcy. Dla przykładu: jeśli dana firma leasingowa rejestruje wszystkie swoje pojazdy w województwie mazowieckim, to zawyża to re-jestracje pojazdów przez firmy w tym województwie i nie ozna-cza, że użytkują te pojazdy firmy mające tu siedzibę.Trzeci dotyczy pytania jak dzie-lone są rejestracje między firmy i osoby fizyczne. Otóż jako zare-jestrowane na firmy traktujemy wszystkie pojazdy, przy których w bazie otrzymanej z Centralnej Ewidencji Pojazdów pojawia się nr REGON. Dotyczy to rejestracji przez spółki z o.o., spółki jawne, spółki akcyjne, spółdzielnie, sto-warzyszenia, organy władzy, wo-jewódzkie, powiatowe i gminne samorządowe jednostki organi-zacyjne itp. Natomiast nr REGON nie pojawia się w przypadku osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą i te po-jazdy traktowane są jako zareje-strowane przez osoby fizyczne.

Jakie carmarket.com.pl ma plany rozwojowe?Najbardziej zależy nam na tym, aby klienci którzy nam zaufa-li decydując się na zakup abo-namentu w naszym serwisie uznali, że była to dobra decyzja. Zadowolenie klientów to pod-stawowy warunek, żeby snuć jakiekolwiek plany rozwojowe.

Dlatego pozostajemy do dyspo-zycji klientów, jeśli mają pytania co do poruszania się w serwisie lub interpretacji danych.Następne miesiące zamierzamy również poświęcić na promocję serwisu. Naszym celem jest aby marka carmarket.com.pl była kojarzona jako wiarygodne źró-dło informacji o polskim rynku motoryzacyjnym.Co do rozwoju samego serwisu, to z chwilą wdrożenia rejestra-cji na firmy zakończony zostanie pierwszy etap budowy serwisu. Stanowić on będzie kompletne i mocne narzędzie w rękach de-alerów, którzy zdecydują się na jego wykorzystanie. Nie ukry-wam, że mamy już pomysły na następne funkcje, ale zanim po-dejmiemy decyzje o ich wdroże-niu chcemy wsłuchać się w opi-nie naszych klientów oraz w to, co chcieliby w serwisie znaleźć. Na bieżąco będziemy natomiast reagować na pomysły poprawia-jące ergonomię serwisu.

Dziękuję,

Rozmawiał: Marcin Budziewski

dzisiejszego. Informacje prezentowane w serwisie opracowane są na podstawie danych pozyskanych bezpośrednio z Centralnej Ewidencji Pojazdów oraz z Głównego Urzędu Statystycznego. Dwie ce-chy serwisu zasługują na szczególne podkreślenie. Pierwsza to innowacyjny sposób przedstawiania informacji. Otóż nie chcieliśmy wysyłać opasłych, wielostronicowych tomów zapełnionych liczbami, ponieważ większość z przedsiębiorców nie wy-korzystuje takich ilości informacji. Nie chcieliśmy również wysyłać baz danych z tysiącami rekordów, których samo przetworzenie przed jakąkolwiek analizą wymaga od użytkownika poświęcenia cza-su i znajomości obsługi baz danych. Nasz pomysł polega na udostępnieniu danych poprzez prosty w obsłudze, intuicyjny serwis internetowy, w któ-rym użytkownik odpowiednio wybiera dane do analizy w zależności od tego jaka informacja w da-nej chwili go interesuje.Druga cecha to nieodpłatny dostęp do podstawo-wych informacji. Każdy użytkownik może w serwi-sie bezpłatnie znaleźć np. informację ile pojazdów marki Skoda Octavia zostało zarejestrowanych przez firmy jako pojazdy ciężarowe w wojewódz-twie dolnośląskim w poszczególnych miesiącach 2009 roku. W ramach odpłatnego abonamentu może uzyskać dodatkowo informacje o rejestra-cjach w powiatach np. samochody Skoda Octavia zarejestrowane przez firmy jako ciężarowe w mie-ście Jelenia Góra. Zdradzę też, że w niedługim czasie od ukazania się tego numeru Menedżera Motoryzacji wdrożona zostanie funkcja pozwala-jąca dowiedzieć się jakie firmy w mieście Jelenia Góra zarejestrowały te pojazdy.

Kto w takim razie jest głównym adresatem serwisu? Serwis carmarket.com.pl powstał z myślą o deale-rach i faktycznie to dealerzy stanowią gros naszych klientów. Osoby najczęściej wykorzystujące infor-macje z carmarket.com.pl to koordynatorzy marke-tingu oraz właściciele. Jednak okazało się, że sporą już grupę klientów stanowią towarzystwa ubez-pieczeniowe i firmy leasingowe, co cieszy nas tym bardziej, że nie przeprowadzaliśmy jeszcze żadnej kampanii promującej serwis.

Jakie korzyści odnosi użytkownik / firma ko-

CARMARKET.COM.PL jest specjalistycznym serwisem internetowym udo-stępniającym informacje o rejestracjach w Polsce nowych pojazdów osobowych i ciężarowych do 3,5 t opracowane na podstawie danych z Centralnej Ewidencji Pojazdów. Dane prezentowane są w ser-wisie w formie tabelarycznej i w formie wykresów na mapie z podziałem administracyjnym Polski. Użytkownik ma możliwość tworzenia własnych analiz wybierając województwo, markę / model, rodzaj pojazdu (osobowy / ciężarowy), rodzaj oso-by rejestrującej (osoba fizyczna / firma).Serwis oferuje również bardziej dogłębną ana-lizę danych z dokładnością do powiatu. Ta funk-cja serwisu, dostępna w ramach abonamentu, jest skierowana głównie do podmiotów z branży motoryzacyjnej.

Serwis Carmarket.com.pl jest partnerem Polskiej Izby Motoryzacji


28


29

Analiza skuteczności rozwiązań wspomagających sektor motoryzacyjny w dobie spowolnienia gospodarczegoSkutki spowolnienia gospodarczego były i są nadal odczuwalne praktycznie we wszystkich sektorach gospodarki. Niemiej jednak branżą o której mówiło się najwięcej przez ostanie dwa lata jest branża motoryzacyjna.

Sytuacja stała się na tyle zła, iż potrzebna była interwencja rządów państw i wspól-not, które uznały za stosowne podjęcie mię-dzy innymi takich kroków jak:

• dostosowanie polityki fiskalnej do panujących warunków,

• finansowe wsparcie koncernów znajdujących się w najtrudniejszej sytuacji,

• dopłaty mające na celu stymulowanie poziomu sprzedaży nowych aut.

Prócz przedstawionych powyżej działań, które były w gestii urzędników, aktywni byli sami przed-stawiciele branży automotive, a spektakularność ich poczynań była z pewnością jednym z powodów, dlaczego media właśnie ich branży poświęcały tak wiele miejsca. W obliczu nagłej utraty płynności finansowej owa aktywność skupiała się przede wszystkim na redukcji kosztów, postrzeganej jako podstawa do długofalowego planu odbudowy oraz poprawy rentowności całego przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych praktyk walki ze spo-wolnieniem gospodarczym, optymalizacji kosztów oraz szeroko pojętej restrukturyzacji, należą:

• reorganizacja produkcji,• redukcja zatrudnienia,

• konsolidacje/przejęcia/wyzbywanie się spół-ek zależnych

• optymalizacja kosztu materiałów produkcyjnych,

• outsourcing usług – likwidacja części działów przedsiębiorstwa,

• poszukiwanie nowych rynków sprzedaży.

Poniżej zajmiemy się wybranymi z działań, które mają na celu zmniejszenie wpływu spowolnienia gospodarczego na rentowność firmy.

Państwo wobec spowolnienia w branży mo-toryzacyjnej

Zachęta do kupna nowych aut/dopłaty do no-wych samochodów. Nie trzeba być ekspertem ekonomii, by zdawać sobie sprawę, iż najskutecz-niej na kondycję przedsiębiorstwa wpływa sys-tematyczna, a nawet wzrastająca sprzedaż ofero-wanych produktów czy usług. Dlatego w ostatnich kilkunastu miesiącach zarówno sami producenci, jak i instytucje publiczne (rządy, UE) podejmowały szereg zabiegów mających na celu zmotywowanie konsumentów do kupowania nowych aut. Należały do nich między innymi: • dopłaty do nowych aut – złomowanie,• ulgi podatkowe (VAT),• ograniczenie liczby używanych samochodów

importowanych z Europy Zachodniej – ten aspekt głównie odnosi się takich krajów jak Polska, Litwa, Łotwa itp.

Dopłaty do nowych aut – skuteczna metoda? Szereg zachodnio-europejskich krajów, uznało, iż dopłaty do zakupu nowych samochodów i zezło-mowania starego pojazdu będą skuteczną meto-dą zwiększającą liczbę sprzedanych nowych aut. Wysokości dopłat różniły się między państwami: Francuzi byli wspierani sumą 1.000 Euro powięk-szoną o kolejne 700 Euro, gdy zakupiony przez nich pojazd emitował mniej niż 155g/km CO2, nasi bez-pośredni zachodni sąsiedzi byli wspierani rządo-wą dopłatą w wysokości 2.500 Euro, a Włosi mieli szansę na wsparcie od 1.500 aż do 5.000 Euro.

Analiza skutecznościAnalizując skuteczność opisanych rozwiązań nie sposób zaprzeczyć, iż dopłaty ustabilizowały, czy też zwiększyły liczbę nowych aut opuszczających salony. Instytut badania rynku CAR z Essen szacuje, że w samych Niemczech w 2009 roku sprzedano 4 mln nowych samochodów co jest wynikiem o oko-ło 20% lepszym w porównaniu z rokiem 2008. Niestety dopłaty mają to do siebie, że się kiedyś kończą. Dlatego też wspomniany poziom sprze-daży w 2010 roku w krajach, które wprowadziły „zapomogi” stoi pod dużym znakiem zapytania. Potwierdza to CAR, który przewiduje, że wyniki obecnego roku mogą być gorsze o około 30%, czyli mniej więcej tyle, ile wynosił wzrost spowodowany dopłatami. Jeżeli te przewidywania się potwierdzą oczywistym staje się to, że dopłaty były tylko środ-


30



kiem doraźnym, i nie wpływają na kondycję branży motoryzacyjnej w perspektywie dłuższego czasu.

Polityka fiskalna rządów/ograniczenia impor-tu używanych samochodów. Nieco innym tropem niż kraje Europy Zachodniej poszedł rząd Polski. Pojawiały się wprawdzie postulaty wprowadzenia dopłat do zakupu nowych aut w Polsce, jednak pro-jekt nie wszedł w życie. Zamiast tego z początkiem 2009 roku polski rząd zwiększył akcyzę na samo-chody osobowe o pojemności silnika powyżej 2 li-trów. Akcyza na te auta wzrosła z 13,6 proc. do 18,6 proc. wartości pojazdu. Celem było finansowanie programu „Rezerwy Solidarności Społecznej”, któ-ry ma łagodzić skutki kryzysu. Przy okazji zastoso-wany zabieg mógł ograniczyć import używanych samochodów i pośrednio wpłynąć na ilość sprze-danych aut na rodzimym rynku.

Analiza skutecznościPowyższe rozwiązanie okazało się być mieczem o podwójnym ostrzu. Dlaczego? Istotnie po wpro-wadzeniu podwyższonej stawki akcyzy liczba im-portowanych aut zmalała, ale niestety odbiło to się także na poziomie sprzedaży nowych aut z silni-kiem powyżej 2 litrów. Rzeczywista ocena, w jakim stopniu przyczyniła się to do zmniejszenia importu aut jest także zabu-rzona z powodu wahań kursów walut (w szczegól-ności Euro), które także negatywnie wpłynęły na import. Inną nowością była decyzja Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości w sprawie Magoory. Dla przedsiębiorców decyzja ETS oznaczała po-

wrót do możliwości pełnego odliczenia podatku VAT przy zakupie samochodów osobowych z krat-ką oraz niezbędnego paliwa, co było przez kilka lat bezprawnie i drastycznie ograniczone przez polski rząd po wstąpieniu do Unii Europejskiej w 2004 roku. Niestety polski rząd czyni już starania o zmianę tego przywileju. Według Macieja Grabowskiego, wiceministra finansów, fiskus czeka już tylko na pozytywną opinię Komisji Europejskiej, by roz-począć proces wdrażania zmian w odliczaniu VAT. W planach jest między innymi zrównanie prawa do odliczania VAT od zakupu paliwa oraz samocho-dów z kratką (obecnie można odliczyć 100% VAT) z zasadami obowiązującymi dla samochodów oso-bowych (gdzie można odliczyć tylko 60% VAT).

Giganci samochodowi wobec spowolnienia gospodarczegoPrzyjrzyjmy się teraz innym elementom polity-

ki restrukturyzacyjnej stosowanej przez człon-ków branży motoryzacyjnej na przykładzie ich głównych przedstawicieli w Polsce i na świecie. Prawdopodobnie najdotkliwiej skutki spowolnie-nia gospodarczego odczuł koncern General Motors, który podejmował szereg kroków restruktury-zacyjnych, w tym zamykanie zakładów, zwolnie-nia, wyzbywanie się marek, bądź też zaprzestanie ich produkcji, włącznie z ogłoszeniem bankruc-twa. Wszystko w ramach walki o przetrwanie na rynku. Poniżej kilka słów o sposobach walki ze spowolnieniem.

Restrukturyzacja Zdecydowana większość producentów aut wpro-wadzała daleko idące procesy restrukturyzacyjne obejmujące:• czasowe ograniczenie produkcji,• całkowite zamknięcie części fabryk,• transfery produkcji między państwami,• redukcję etatów.

Odnosząc się do przykładu GM należy podkreślić, że w roku 2009 większość zasobów finansowych koncernu była skoncentrowana na ratowaniu sytu-acji w Ameryce Północnej oraz ekspansji na azja-tyckim rynku. Jeśli chodzi o Europę działania GM ograniczały się raczej do zwolnień czy pozbywania się kolejnych marek. Wspomniana redukcja etatów jest z pewnością najdrastyczniejszą formą naprawczą i najbardziej uderzającą w społeczeństwo. Mimo to zarząd GM zdecydował się w 2009 roku na zwolnienie po-nad 20.000 pracowników w samej tylko Ameryce

P ó ł n o c n e j , ograniczył też liczbę fabryk z 47 do 34 oraz zamknął blisko połowę swych salo-nów. Ponadto plan restruk-

turyzacji GM na rok 2010 przewiduje między inny-mi likwidację ponad 9.000 miejsc pracy w Europie. Najwięcej, bo aż 2.600 pracowników będzie zwol-nionych w belgijskiej fabryce Opla Astry, którą GM zdecydował się całkowicie zamknąć.

Renault, Peugeot. Rozpatrując francuski przemysł samochodowy jako całość, pracę straciło ponad 54.000 osób. Głównie dotknęło to konstruktorów, producentów części i podwykonawców. Najwięksi producenci natomiast jak Renault i PSA-Peugeot Citroen odnotowali odpowiednio 3,1 mld oraz 1,1 mld strat.

Skoda – skrócenie dnia pracy. Część producentów jak np. Skoda, aby uniknąć zwolnień pracowników etatowych, zdecydowała się na półroczne skróce-nie tygodnia pracy z pięciu do czterech dni pracy. Pracownicy tymczasowi niestety nie zostali objęci tą decyzją i w liczbie 1.500 musieli opuścić zakłady Skody.

Przenoszenie produkcji do rodzimych krajów a zapomogi rządowePogłębiające się spowolnienie gospodarcze obej-mowało coraz więcej sektorów gospodarki. Niestety w większości przypadków wiązało się to z grupowymi zwolnieniami. W obliczu tych wyda-rzeń rządy państw europejskich w walce o miejsca pracy dla swych obywateli zaczęły wywierać naci-ski na producentów aut do podejmowania decyzji, które nie zawsze były uzasadnione ekonomicz-nie. Niejednokrotnie dochodziło do swego rodza-ju szantażu, gdyż rządzący uzależniali udzielenie pomocy finansowej od tego czy dany producent zgodzi się przenieść produkcję w rodzinne stro-ny czy nie. Do takich sposobów uciekli się między innymi rządzący Francji oraz Włoch. Renault pod presją zdecydowało się w 2009 roku przenieść ze Słowenii pod Paryż produkcję modelu Clio Campus, także teraz zastanawia się nad przeniesieniem pro-dukcji najnowszego modelu Clio IV nad Sekwanę, mimo iż w Turcji koszty produkcji takiego auta był-by o 10% niższe. Włosi walczą o fabrykę modelu Lancia Ypsilon w Termini Imerese na Sycylii. Fiat bowiem zamierza przenieść produkcję tego mode-lu do Polski. Niestety stanowisko włoskiego pro-ducenta chyba uległo zmianie, gdyż nie tak daw-no szef Fiata Sergio Marchionne potwierdził plan przeniesienie produkcji nowej Pandy z Tych do zakładów w Pomigliano d’Arco, co jest najlepszym kompromisem pomiędzy planami biznesowymi a wrażliwością społeczną.

Można zauważyć daleko posuniętą nieufność rzą-dów wobec producentów samochodów. Rząd nie-miecki przy okazji udzielania pomocy finansowej dla Opla powołał specjalną komisję, która mia-ła czuwać nad tym, by pieniądze nie wypłynęły do amerykańskich oddziałów General Motors. Natomiast gdy koncern nie zdecydował się na od-sprzedanie Opla Magnie i Sbierbankowi, w czym pośredniczył rząd Angeli Merkel, zażądano zwrotu udzielonego kredytu.

Mimo wszystko, bardzo ważnym elementem planu przetrwania zakładów GM w Europie stało się uzy-skanie dotacji od rządów państw, w których znaj-dują się fabryki koncernu. Dyrektor Zarządzający GM na Europę Nick Reilly potwierdził, iż plan zakłada uzyskanie dotacji w wysokości 2,7 mld Euro oraz wyłożenie z własnych środków kolej-nych 600 mln, które mają służyć restrukturyzacji oraz przywróceniu rentowności przedsiębiorstwa. Wszystkie kraje włączając Niemcy, Hiszpanię oraz Anglię, zapowiedziały chęć współpracy, uzależnia-jąc ją od gwarancji kontynuacji produkcji przez GM na terenie własnego kraju.

Analiza skutecznościW obliczu dużego głodu gotówki w branży mo-toryzacyjnej, wspomniane wyżej naciski państw stanowią bardzo skuteczne narzędzie kontroli przedsiębiorstw. Dla obywateli państw zachod-nioeuropejskich jest to korzystne, tworzy bowiem dodatkowe miejsca pracy. Niestety tam gdzie jeden

korzysta, drugi traci. W tym przypadku będą to obywatele krajów środkowo-europejskich, między innymi Polska. Z drugiej jednak strony wspomnia-ne „narzędzie kontroli” wydaje się mieć też dru-gą stronę me-dalu. Rządzący mogą uzależniać pomoc od de-cyzji podejmo-wanych przez koncerny. Te natomiast zdają sobie sprawę, iż rząd bez pomocy przedsiębiorstw nie stworzy no-wych miejsc pracy. I tak koło się zamy-ka. Dlatego też w pewnym stopniu producenci, mogą używać de-cyzji o przeniesieniu produkcji w konkretne miej-sce jako karty przetargowej przy negocjacjach wysokości i warunków udzielania wspomnianego dofinansowania/zapomogi/kredytu.

Przejęcia – likwidacja marekJedną z najszerzej komentowanych decyzji podję-tych przez GM była decyzja o zaprzestaniu produk-cji kultowej marki Saab i zrzucenie odpowiedzial-ność za jej utrzymanie na szwedzki rząd. Jedyną szansą dla Saaba stała się zmiana właściciela. Po wycofaniu się Koenigsegg a później Spyker z ne-gocjacji sytuacja wydawała się beznadziejna. Jednakże po długich rozmowach udało się sfinali-zować, warte $74 mln w gotówce oraz $326 mln w akcjach, przejęcie Saab przez holenderskiego producenta samochodów sportowych Spyker. GM miał również w planach pozbycie się kolejnej znanej marki Hummer, jednakże według ostatnich doniesień o fiasku rozmów z chińskim inwestorem ichuan Tengzhong Heavy Industrial Machines Co. Ltd. oraz braku zainteresowania ze strony innych potencjalnych kontrahentów, koncern zdecydował o zaprzestaniu produkcji samochodów tej mar-ki. Oprócz tego koncern już ogłosił zaprzestanie produkcji samochodów takich marek jak Pontiac i Saturn, przeznaczonych raczej dla klientów amerykańskich.

Fiat natomiast jeszcze w końcu 2008 roku roku doprowadził do przejęcia 67% udziałów serbskiej Zastavy planując inwestycję rzędu 700 mln euro. Ponad to w włoski koncern wchodząc w posiadanie 20% akcji upadającego amerykańskiego producen-ta Chrysler zdecydował się stopniowo przejmować nad nim kontrolę, a co za tym idzie również nad po-pularnymi markami Jeep oraz Dodge.Z kolei po odejściu Prezesa Porsche Wendelina Wiedekinga, największego przeciwnika fuzji, Volkswagen przy wsparciu katarskiego kapitału, do 2011 roku będzie się starł przejąć kontrolę nad

Z praktyki optymalizacyjnej wynika, że w około 90% przypadków, firmy po przeprowadzeniu negocjacji z alternatywnymi i aktualnymi dostawcami, nie decydują się na zmiany, gdyż obawiają się dodatkowych kosztów (audyty, te-sty, wprowadzenie dostawcy, zapewnienie ciągłości dostaw) i spadku jakości produktu finalnego.

Dobrym sposobem osiągania oszczędności i zapewnienia stabilnego rozwoju produktów i firmy jest organizowanie ze-społów międzydziałowych zaj-mujących się poszczególnymi grupami materiałowymi, w któ-rych uczestniczą przedstawicie-le działu zakupów, działu tech-nicznego, czy działu jakości, a jeżeli jest to możliwe również dostawców.

Przemysław ŁaszczychKonsultant w Kerkhoff Consulting


32



wspomianą legendarną sportową marką.

Anliza skutecznościPrzejęcia, przynajmniej w takiej sytuacji w jakiej znalazl się Saab, Hummer bądź Chrysler, są jedy-nym dobrym rozwiązaniem, by nie podzielić losu chociażby Pontiaka (obecnie w likwidacji). Musimy jednak pamiętać, iż za pusto brzmiącymi nazwa-mi marek są ludzie, pracownicy fabryk, dostawcy części, podwykonawcy. Są to elementy połączone i niejednokrotnie sukces bądź porażka jednego z nich odbija się na kondycji drugiej strony. Dla stro-ny pozbywającej się udziałów jest to rozwiązanie dobre, firma dostaje bowiem dodatkowy zastrzyk gotówki, a także obniża koszty oraz upraszcza strukturę organizacyjną. Natomiast dla nabywcy po umiejętnie przeprowadzonej centralizacji dzia-łu zakupów pojawia się szansa wzmocnienia po-zycji negocjacyjnej przedsiębiorstwa jako całości. Także poprzez zwiększone zapotrzebowanie na konkretne usługi. A jakie skutki niesie za sobą przejęcie dla samej marki będącej przedmiotem handlu? To zależy od zamiarów jakie ma kupujący, czy planuje długofa-lową inwestycję, która zapewnia rozwój przejętej marki/fabryki, a przez to i miejsca pracy, czy też

bardziej zależy mu na wykorzystaniu przejętej wraz z marką wiedzy techniczno-technologicznej i wprowadzenie jej do już prowadzonej przez siebie produkcji. To właśnie między innymi obawa przed transferem zbyt wielu cennych informacji była po-wodem ostatecznego odrzucenia przez General Motors propozycji Magdny i Sbirbanku dotyczące-go przejęcia Opla. Z punktu widzenia poddostaw-ców przejęcia niosą ze sobą niepewność czy nowy właściciel zdecyduje się na kontynuowanie obecnej produkcji czy też postawi na zmiany, rezygnując ze starych technologii i materiałów. Ponadto polity-ka zakupowa nowego inwestora może różnić się od obecnej. Może on optować za wprowadzeniem tak zwanych „dostawców korporacyjnych”, których obecność jeśli nie wyeliminuje części obecnych mniejszych dostawców, to z pewnością ograniczy ich wolumen sprzedażowy. Spyker, który przejął Saaba deklaruje daleko idące

plany inwestycyjne. Jeśli chodzi o Fiata i jego in-westycje w Serbi mówi się o stworzeniu drugiego centrum produkcyjnego samochodów małolitra-żowych co prawdopodobnie oznaczałoby posze-rzenie porfolio dostawców. Z kolei połączenie z Chryslerem ma pomóc włoskiemu producentowi w powrocie do USA i rozpopularyzowaniu marki poprzez jego sieć amerykańskich salonów. W za-mian część fabryk Chryslera zostanie przystosowa-na do produkcji jednego z modeli Fiata co wiąże się z koniecznością pozyskiwania przynajmniej części podzespołów od obecnych i sprawdzonych do-stawców Fiata. Ponad to Chrysler otrzyma wspar-cie technologiczne mające pomóc w zaprojekto-waniu nowych modeli samochodów typu compact. Volkswagen natomiast planuje pozostawić Porsche jak największą swobodę co sugeruje, iż tamtejsi dostawcy mogą spać spokojnie. Jaka będzie rzeczy-wistość, pokaże najbliższa przyszłość.

Polska branża samochodowa

Także Polska odczuła skutki globalnego spowol-nienia gospodarczego. Statystyki pokazują, iż dość dobrze poradziliśmy sobie ze spowolnieniem jako Państwo. Jeśli chodzi natomiast o branżę moto-ryzacyjną możemy znaleźć szereg konkretnych przykładów, które dowodzą dość dobrej kondycji fabryk samochodowych w Polsce. Nie mniej jed-nak w naszym kraju podejmowano również wie-le, zabiegów mających na celu obniżenie kosztów, a w konsekwencji poprawę rentowności przedsię-biorstw produkcyjnych.

Zachód stymuluje sprzedaż samochodów w PolsceZanim przejdziemy do analizy konkretnych przy-kładów walki ze spowolnieniem gospodarczym z polskiego rynku motoryzacyjnego, nie sposób nie wspomnieć o tym, co tak naprawdę wpływało na sytuację w naszej branży motoryzacyjnej w ostat-nim czasie. Prawdziwości tytułu sugerującego stymulowanie sprzedaży nowych aut w Polsce przez „zachód” dowodzą dwa aspekty. Pierwszy z nich to fakt, iż około 90% samochodów wyprodukowanych przez liderów polskiej motoryzacji, czyli Fiat i Opel, jest eksportowana i sprzedawana poza granicami na-szego państwa. Drugi aspekt to dopłaty udziela-ne przez rządy swym obywatelom przy zakupie nowych aut, głównie chodzi tu o Niemcy ale tak-że Włochy lub Francję. Zaistniała sytuacja ekono-miczna spowodowała bowiem, iż niejednokrotnie polskie salony posiadały bardziej konkurencyjną ofertę niż nasi zachodni sąsiedzi. Dlatego też wielu Niemców decydowało się na zakup auta w Polsce. Szacunki analityków Samar pokazują, iż różnica między rejestracjami a sprzedażą wynosząca za 2009 rok około 47.000 samochodów, to efekt za-kupów dokonanych przez zachodnioeuropejską klientelę.

RestrukturyzacjaTrzymając się przykładu General Motors fabry-

ka Opla w Gliwicach wydaje się być niedotknię-ta ogromnymi zawirowaniami, jakie przeżywał koncern w innych częściach Europy i świata. Podczas gdy koncern właśnie ogłosił plany zwol-nienia ponad 8.000 pracowników w całej Europie, w Gliwicach poszukuje się 700 chętnych do pracy. Owszem i tu produkcja była ograniczana - od li-stopada 2009 roku gliwicki zakład pracował tylko na dwie zmiany. Teraz jednak, jak donosi Samar, w obliczu bardzo dużej popularności nowej Astry IV i faktu, iż złożono już 100.000 zamówień na ten model, prawdopodobnie trzecia zmiana w gliwic-kiej fabryce zostanie ponownie uruchomiona. O ile z Gliwic napływają dobre wiadomości, o tyle plany fabryki w Tychach, gdzie swoją produkuję ma Fiat, nie są najlepsze. Fiat bardziej ze względów społecznych niż ekonomicznych zamierza prze-nieść produkcję nowej Pandy do Włoch, a w za-mian powierzyć Polakom produkcję Laci Ypsilon.

Analiza skutecznościAnalizując powyższe przykłady, szczególnie plany Fiata, oczywistym jest, iż na rozwiązaniu dobrym dla Włoch, najprawdopodobniej straci Polska i jej obywatele. A co z samym Fiatem? Przedsięwzięcie będzie kosztowne, co potwierdza sam Sergio Marchionne – prezes Fiata. Samo przeszkolenie pracowników pochłonie około 40 mln Euro, co i tak wydaje się znikomym wydatkiem wobec kosz-tów całej operacji, które są szacowane na kilka-set milinów Euro. Jednakże obietnice rządu Silvio Berlusconiego wydają się być na tyle interesują-ce, iż Fiat zdecyduje się jednak na ten kosztowny manewr.Ponadto nie wolno zapominać, iż oprócz pracow-ników bezpośrednio zatrudnianych przez pro-ducentów jest też duża grupa podwykonawców i dostawców. Oni również mogą zyskać lub stracić w zależności od tego jakie decyzje strategiczne podejmują ich klienci. Wobec tego poddostawcy zakładu w Gliwicach mogą raczej spać spokojnie przynajmniej do 2015 roku, kiedy to planowa-ne jest wprowadzenie kolejnej wersji Opla Astry. Niestety dostawcy, których głównym klientem była fabryka Fiata w Tychach powinni zacząć szukać alternatywnych rozwiązań z dwóch powodów. Po pierwsze Lancia Ypsilon na pewno nie będzie pro-dukowana w takich samych ilościach, co Panda, któ-rą ma zastąpić w Tychach. Po drugie wcale nie jest pewne, iż obecni dostawcy części do Pand dosta-ną również kontrakty na dostawy części do Lanci. Sednem sprawy w sytuacji dostawców jest poziom zdywersyfikowania ich portfela klientów. Jeżeli ponad 50% obrotów podwykonawcy pochodzi od jednego klienta, oczywistym jest, że zmiana jego produkcji jest dla podwykonawcy niebezpieczna.

Zapomogi rządoweW grudniu 2009 roku polski rząd w ślad za wieloma krajami Europy Zachodniej potwierdził wsparcie w wysokości 43 mln PLN dla rodzimego przemy-słu motoryzacyjnego. 16,8 mln PLN zostało przy-znane dla Tyskich zakładów Fiata produkujących Forda Ka. Prócz tego Volkswagen Motor Polska

łącznie otrzyma 11,7 mln PLN na budowę linii pro-dukcyjnej silników nowej generacji „Diesel 1,6 TDI Common Rail” w Polkowicach. Dzięki usytuowaniu swych operacji na terenie Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej grupa Volkswagena będzie mogła skorzystać z ulgi podatkowej CIT w wysko-kości 73,4 mln PLN.

Analiza skutecznościZadowolenie z dotacji jest wielkie, aczkolwiek wiele osób uważa, iż przyszły one z dużym opóź-nieniem. Czy na pewno? Prawdą jest, iż w obliczu spowolnienia gospodarczego minionego roku do-datkowy zastrzyk gotówki na pewno wzmocniłby każde przedsiębiorstwo, włącznie z producentami z branży samochodowej. Z drugiej jednak strony zakłady z Polski radziły sobie relatywnie dobrze. W 2010 roku w obliczu prognoz zapowiadających drastyczny spadek sprzedaży po wyczerpaniu li-mitu dopłat przy zakupie nowych samochodów, wspomniane dotacje mogą być bardziej przydat-ne dla producentów głównie eksportujących auta z Polski. Odnosząc się do wsparcia udzie-lonego VW, można stwier-dzić, iż takie do-tacje są mile wi-dziane nie tylko przez same za-rządy firm, ale także przez ich potencjalnych pracowników: plan rozbudo-wy załogi pro-jektu dotowa-nych silników to 50 osób. VW jest również zobowiązany do utrzymania tych etatów przez co najmniej 5 lat, a 11,7 mln PLN wyłożone przez nasz rząd to tylko dopełnienie bardzo dużej, jak na polskie warunki inwestycji wartej blisko 250 mln PLN. Volkswagen dzięki inwestycji podniesie swą konkurencyjność i rentowność. Odnosząc tego typu inwestycje do sytuacji polskich dostawców, poziom ich udziału w nowej produkcji będzie zależał od tego, na ile nowy silnik odbie-gać będzie technologicznie od już produkowanych i w jakim stopniu dostawcy, będą w stanie sprostać nowym wymaganiom. Prócz tego VW zawsze może starać się wprowadzić korporacyjnych dostawców, niekoniecznie polskich.

Restrukturyzacja – redukcja kosztów – prze-jęcia – współpraca z rządem jako środki na-prawcze i rozwojowe dla motoryzacji

Przyjrzyjmy się teraz jak z problemem spowol-nienia gospodarczego walczą same firmy z branży

Proces optymalizacji kosztów zakupów wykazał, jak ważnym elementem w przeprowadzeniu skutecznego badania rynku do-stawców, jest właściwie przy-gotowany formularz zapytania ofertowego. Dokument ten, poza ceną końcową, powinien dostarczyć wielu danych uży-tecznych do porównania ofert, a w późniejszym etapie do pro-cesu negocjacji.

Dariusz Czupryński Starszy Konsultant w Kerkhoff Consulting


34



motoryzacyjnej. Poniżej przed-stawiony zostanie przykład optymalizacji kosztu materiałów produkcyjnych w dużej firmie z branży samochodowej.

Optymalizacja / redukcja kosz-tów materiałów produkcyjnych – przykład z firmy produkcyjnejW przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, działy zakupów odpowiadają za 50 – 60% kosz-tów wyrobu gotowego. Każdy za-oszczędzony procent na materia-łach ma znaczący wpływ na final-ny wynik finansowy firmy. Wobec spadku ilości zamówień, można słusznie założyć, że w tej samej sytuacji co my są nasi dostawcy i ich konkurencja. Daje nam to dodatkowy argument w negocja-cjach cenowych. Ponadto należy wziąć pod uwagę wzrastające obecnie ryzyko utrzymania cią-głości dostaw – płynność finan-sowa naszych dostawców może

być potencjalnie zagrożona. Powyższe argumenty, powinny zmotywować dyrektorów za-kupów, a najbardziej zarządy firm, do rozpoczęcia rozmów z aktualnymi dostawcami oraz poszukiwania alternatywnych partnerów.

Przyjrzyjmy się szczegółom pro-jektu optymalizacyjnego, zreali-zowanego przez firmę doradczą dla dużego producenta branży motoryzacyjnej. Analiza sytuacji wyjściowej wykazała, iż w przy-padku badanej grupy materia-łowej firma od wielu lat współ-pracuje z tym samym dostawcą i jest z tej współpracy zadowo-lona. Ze strony dostawcy nigdy nie występowały znaczące pro-blemy w zakresie jakości czy lo-gistyki dostarczanych artykułów. Przez blisko rok od podpisania kontraktu (ustalenia cen na rok bieżący), cena głównego surow-ca używanego do produkcji tej grupy materiałów wzrosła na światowych rynkach (LME) o ok.

12%, licząc zmianę w PLN, po uwzględnieniu zmian kursu do USD pomiędzy dniem podpisania kontraktu, a dniem dokonywa-nia analizy. Koszt tego surowca stanowi ok. 49% kosztu wyrobu kupowanego u danego dostaw-cy, jak więc wynikało z kalku-lacji, spodziewany wzrost ceny można było oszacować na 6%. Dotychczas cena finalna nie była analizowana z uwzględnieniem jej głównych składowych (cost breakdown). Aktualny dostawca podawał jedynie końcową kwotę za jednostkę miary detalu, gdyż do tej pory nie wymagano od nie-go większej szczegółowości. Dla głównych dostawców tej branży rozbicie kosztu zwykle nie jest problemem, lecz nie jest stoso-wane, gdy klient o to nie pyta. Podobna sytuacja ma miejsce w innych branżach. Proces optymalizacji kosztów zakupów wykazał, jak ważnym

elementem w przeprowadze-niu skutecznego badania rynku dostawców, jest właściwie przy-gotowany formularz zapytania ofertowego. Dokument ten, poza ceną końcową, powinien dostar-czyć wielu danych użytecznych do porównania ofert, a w póź-niejszym etapie do procesu negocjacji. Po przeprowadzeniu badań ryn-ku, zebrano oferty od dostawców pochodzących z różnych rejonów Europy, w tym ok. 40% z Polski. Negocjacje cenowe, w których obok przedstawicieli firmy brali udział także konsultanci z firmy doradczej, opierały się o własne doświadczenie, uzupełnione in-formacjami z zapytań ofertowych oraz wiedzą uzyskaną w później-szych rozmowach z dostawcami. Truizmem może się wydawać stwierdzenie, że dla powodzenia negocjacji, kluczowe jest przygo-towanie do rozmów i znajomość produktu, sytuacji rynkowej i po-zycji dostawcy. Jednakże pokazu-jąc drugiej stronie, że rozumiemy

skąd bierze się cena końcowa i jakie elementy ją tworzą, sta-jemy się równorzędnym partne-rem negocjacyjnym, nie dajemy się łatwo zbyć fachowymi ter-minami, czy hasłami i możemy wynegocjować warunki powyżej standardu (koleżeńskiego) 5%.

Proces negocjacji zakończył się obniżeniem cen oferowa-nych przez aktualnego dostaw-cę o ok. 10%. Biorąc pod uwagę wspomniany wcześniej wzrost ceny surowca daje to faktycznie ok. 16% redukcji ceny zakupu. Mimo, że alternatywni dostaw-cy oferowali ceny niższe nawet o 14%, firma zdecydowała się na kontynuację współpracy z obec-nym dostawcą, gdyż różnica cen była niewspółmierna z ryzy-kiem zmiany partnera. Z prakty-ki optymalizacyjnej wynika, że w około 90% przypadków, firmy po przeprowadzeniu negocjacji z alternatywnymi i aktualnymi dostawcami, nie decydują się na zmiany, gdyż obawiają się dodat-kowych kosztów (audyty, testy, wprowadzenie dostawcy, zapew-nienie ciągłości dostaw) i spadku jakości produktu finalnego.

Opisany przykład pokazuje, jak ważne jest umiejętne zarządza-nie dostawcami, stałe poszuki-wanie nowych źródeł dostaw oraz alternatywnych rozwiązań, nawet w celu przeprowadzenia strategicznych negocjacji z aktu-alnymi dostawcami. Warto pa-miętać, że dział zakupów ma bez-pośredni wpływ na koszty pono-szone przez przedsiębiorstwo. Dobrym sposobem osiągania oszczędności i zapewnienia sta-bilnego rozwoju produktów i fir-my jest organizowanie zespołów międzydziałowych zajmujących się poszczególnymi grupami ma-teriałowymi, w których uczest-niczą przedstawiciele działu zakupów, działu technicznego, czy działu jakości, a jeżeli jest to możliwe również dostawców. Dzięki wspólnemu celowi oraz stałej komunikacji, taki zespół jest w stanie wiele osiągnąć w zakresie optymalizacji produk-tów (stosowanych materiałów, kształtu, sposobu wykonania, dostaw, itp.), a co za tym idzie, re-dukcji kosztów zakupowych, tak

ważnych szczególnie w czasach spowolnienia gospodarczego.

Wnioski - przyszłość

Państwowe dopłaty do zakupu nowych aut stanowiły najsku-tecznijsze narzędzie do poprawy poziomu sprzedaży. Wątpliwości nasuwaja się, gdy uświadomi-my sobie, iż jest to tylko pomoc doraźna. Państwowe środki przeznaczone na dopłaty to nie studnia bez dna i mimo zapowie-dzi rządzących o przeznaczeniu kolejnych środków na ten cel, prędzej czy później się wyczer-pią. Jeżeli do tego czasu koncer-ny nie zdołają przygotować in-teresującej oferty, zarówno pod względem ekonomicznym jak i funkcjonalnym, konsumenci po-zbawieni zewnętrznego bodź-ca prawdopodobnie pozostaną bierni. Jak już wspomiano już teraz szacuje się, iż po zlikwido-waniu dopłat liczba sprzedanych aut będzie niższa o jedną trzecią w porównaniu z rokiem 2009. Biorąc to pod uwagę jeszcze większego znaczenia nabiera sposób w jaki zostaną spożytko-wane ogromne środki finansowej pomocy przyznane bezpośrednio koncernom motoryzacyjnym.

Co zatem mogą zrobić firmy aby przetrwać okres głębokiej re-strukturyzacji oraz czas potrzeb-ny do wprowadzenia zmodyfiko-wanej ofery handlowej? Jedynym chyba nie uderzającym bezpo-średnio w pracowników sposo-bem jest proces optymalizacji kosztów, który przeprowadzony umiejętnie może zagwarantować dość szybką poprawę kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Ten aspekt dotyczy zarówno sa-mych producentów aut jak i ich dostawców, którzy też przecież kupują surowce potrzebne do wykonania oferowanych pod-zespołów. Ich wzajemna współ-praca może i powinna przynieść wymierne korzyści dla obu stron. Ponadto w dobie spowolnienia gospodarczego cena produktu końcowego staje się często naj-ważniejszym kryterium przy wyborze konkretnej marki. W normalnych warunkach produ-cent może obniżyć marżę rekom-pensując to poprzez zwiększenie

Niestety dopłaty mają to do siebie, że się kiedyś kończą. Dlatego też wspomniany poziom sprzedaży w 2010 roku w krajach, które wprowadziły „zapomogi” stoi pod dużym znakiem zapytania.

Kerkhoff Consulting jest firmą ściśle wyspecjalizowaną w zakresie operacyj-nej i strategicznej optymalizacji zaku-pów i zaopatrzenia w różnych branżach. Dzięki zaangażowaniu doświadczonych doradców – praktyków zakupów, oraz przy współpracy z siedmioma biurami zlokalizowanymi na kluczowych świa-towych rynkach zaopatrzenia, Kerkhoff Consulting skutecznie wspiera klien-tów w uzyskaniu ilościowych oszczęd-ności oraz jakościowych optymalizacji procesów i organizacji.

Przemysław Łaszczych – Konsultant w Kerkhoff Consulting. Posiada doświad-czenie w optymalizacji zakupów i zarządzaniu łańcuchem dostaw. Uczestniczy w projektach dorad-czych, wprowadzając innowa-cyjne rozwiązania w obszarze zakupów oraz logistyki.

Dariusz Czupryński – Starszy Konsultant w Kerkhoff Consulting. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu zakupami i zaopatrzeniem w międzynarodowych przed-siębiorstwach. Uczestniczy w projektach doradczych, wpro-wadzając innowacyjne rozwią-zania w obszarze zakupów oraz logistyki.

sprzedaży. W obecnej sytuacji, kiedy prognozy sprzedaży nie napawają optymizmem, jednym sposobem by utrzymać zysk i marżę na tym samym poziomie, jest obniżka kosztów.Dla samych podwykonawców oraz dostawców kluczem do suk-cesu wydaje się być jak najwięk-sza dywersyfikacja klientów, naj-lepiej obejmująca nie związane ze sobą branże.

Minione kilkanaście miesięcy z pewnością nie zapisze się pozy-tywnie na kartach historii branży automotive – najpierw szalejący krach ekonomiczny, a ostatnio także przypomiała o sobie na-tura, kiedy między innymi BMW musiało zawiesić produkcję do czasu, aż zniknie chmura pyłu po-wstała po wybuchu islandzkiego wulkanu, która uniemożliwiała sprawną logistykę potrzebnych do montażu podzespołów. Można mniemać, iż szczególnie udeżyło to w dostawców, dla których nie-dostarczenie zamówienia popro-stu oznacza ograniczenie cięż-kich do odzyskania przychodów i zysków.Podsumowując sytuację sektora motoryzacyjnego, skutki spowol-nienia gospodarczego oraz oraz działania naprawcze podjęte za-równo przez organy państwowe jak i producentów tymi, którzy na tym narazie najbardziej wy-grywają i nadal będą wygrywać zdają się być konsumenci. Jeśli chodzi o rokowania na najbliższe miesiące jest kilka pozytywncyh przesłanek takich jak powrót trzeciej zmiany w Gliwicach, rozbudowa fabryki opon Bridgestone w Poznaniu lub też przywrócenie pięciodniowego tygodnia pracy w szwedzkiej fabryce Scani, bądź pozytywny efekt przeszło 0,5 mld inwestycji poczynionych przez Seata. Mimo wszystko dla samej branży przy-szłość to jednak wiele znaków zapytania – począwszy od czasu, gdy wyczerpią się dopłaty kon-sumenckie po długoterminowy efekt wpompowania ogromnych środków finansowych i podję-tych dzięki temu inwestycji przez globalne koncerny.

Przemysław Łaszczych,Dariusz Czupryński

zarządzanie

36

zarządzanie


Zaczęło się od branży motoryzacyjnej, czyli rozwój ruchu Lean w PolsceProducenci samochodów w Polsce, podobnie jak i w innych krajach byli pierwszymi, którzy w latach 90. ubiegłego wieku podejmowali wdrażanie Le-an Manufacturing jak np. GM (Opel) czy SCANIA. Równolegle dotyczyło to dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej.

W Polsce w latach 90. najbardziej dojrzałe pró-by wdrażania Lean Manufacturing miały miejsce z pewnością w zakładach należących do amery-kańskiej korporacji Delphi (jeden z największych dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyj-nej), np. zakłady w Ostrowie Wlkp., Krośnie czy Jeleśnej. Właśnie w zakładach Delphi, chyba po raz pierwszy już w 1998 roku zaczęto stosować metodę Mapowania Strumienia Wartości. Wielu

dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej w Polsce zaczynało swoją przygodę z Lean pod ko-niec ubiegłego stulecia lub w pierwszych latach tego stulecia jak np. Remy, Bosch, Magnetti Marelli, TRW, Autoliv, Draexlmaier, Faurecia, Valeo, GKN, Takata Petri, Visteon, TI Automotive, WABCO. Trzeba tu jednak zaznaczyć, że nie u wszystkich dostawców 1-szego rzędu w branży motoryzacyjnej Lean stał się dominującą strategią, są i do dziś niektóre zakła-

dy np. należące do niemieckich korporacji, w których Lean ma dość ograniczone zastosowanie.

Do pionierów wdrażania Lean w Polsce jeszcze pod koniec ubiegłego wieku z pewnością należały również zakłady repre-zentujące inne branże np. Pratt & Whit-ney w Kaliszu (branża lot-nicza), czy też Sauer Danfoss we Wrocławiu (producent hydrauli-ki siłowej). Za branżą motoryzacyjną szybko podążała branża AGD. W szcze-gólności warto tu wymienić wro-cławskie zakłady Polar należące do amerykańskiego Whirlpool czy też Bosch Siemens Hausgeräte z Łodzi lub zakłady Electroluxa. Z innych branż, które mocno zainteresowały się w ostatnim dziesięcioleciu wdrażaniem Lean Manufacturing trzeba wymienić branżę elektroniczną i elektrycz-ną (np. Sonion, Jabil, Lacroix, Flextronics), czy też FMCG (Gillette, Philip Morris, Cussons), kilka zakładów branży spożyw-czej (MARS, Cadbury Wedel, Heinz, LU, Danone, Carlsberg, Kompania Piwowarska, Lorenz Bahlsen Snack), czy też branżę medyczną (Aesculap Chifa, 3M, MacoPharma). Dziś z pewnością trudno znaleźć branżę przemy-słu produkcyjnego w Polsce, w której nie ma choć kilku do-brych przykładów wdrażania Lean Manufacturing. Dominują co prawda firmy z kapitałem za-granicznym, najczęściej należące do globalnych międzynarodo-wych korporacji, ale coraz wię-cej można odnotować przykła-dów prywatnych firm polskich zarówno dużych jak np. Nowy Styl, czy średnich jak np. Black

Point z Wrocławia, Stelweld z Jelcza Laskowic czy też Lamela z Łowicza, które skierowały się na ścieżkę Lean.

W kilku ostatnich latach bardzo dynamicznie rosło zainteresowa-nie Lean w bran-ży meblarskiej. Z pewnością jednym z istotnych czynników jest tu strategia firmy IKEA, która od 2 lat co najmniej popularyzuje Lean wśród swoich dostawców, a tych w Polsce ma znaczną liczbę. Warto odnotować też ostatnio pojawiające się zain-teresowanie Lean w przemyśle ciężkim, branży opakowań, czy budowlanej.

Tendencję rosnącego zaintere-sowania Lean w wielu branżach można zaobser-wować w pro-centowym udziale uczestników z poszczególnych branż przemy-sło-wych w kolejnych edycjach największej w naszym kraju Konferencji Lean Manu-facturing, odbywającej się począwszy od 2000 roku corocznie w czerwcu we Wrocławiu (rys. 1). Na przy-kład, podczas gdy procentowy udział uczestników z branży mo-toryzacyjnej spada, to procento-wy udział uczestników z innych branż rośnie.

Ścieżka wdrażania Lean w PolsceTrudno wyraźnie określić sposób lub ścieżkę, według której nastę-pował w ciągu ostatnich lat roz-wój Lean w przedsiębiorstwach w Polsce. Sposób wdrożenia, uży-wane narzędzia i techniki, przyjęta struktura organizacyjna wpierająca wdrożenie i w końcu osiągane wyniki zależały i wciąż zależą od wielu czynników, ta-kich jak np. cel i motywy podję-

Rys. 1. Procentowy udział uczestników z 5 branż przemysło-wych w kolejnych Konferencjach Lean Manufacturing.

cia zmian w firmie, branża i jej specyfika, zastana kultura i śro-dowisko zarządzania, dotychcza-sowe doświadczenia w zakresie reorganizacji procesów czy też poziom motywacji kierownictwa i pracowników firmy.

Można jednak, nawet w tak róż-norodnym z natury środowisku, pokusić się o pewne uogólnie-nia i na podstawie doświad-czeń oraz obserwacji wskazać, jak na przestrzeni lat w Polsce ewoluowały projekty wdroże-niowe w zakresie Lean (rys. 2). Przedstawiony przebieg zmian ma charakter orientacyjny i może przybierać nieco odmien-ną formę w przypadku niektó-rych przedsiębiorstw.

Pionierskie działania Lean w Polsce, w drugiej połowie lat 90. to zazwyczaj po-jedyncze, małe projekty nakierowane na podstawowe metody i techniki, mające na celu poprawę stabil-ności procesów i stanowisk pra-cy. Zdecydowana część przed-siębiorstw w Polsce właśnie od 5S, TPM czy też SMED lub warsztatów Kaizen rozpoczyna-ła drogę w kierunku szczupłości. Motywacje do podejmowania ta-kich działań były bardzo różno-rodne, począwszy od odgórnych wytycznych z zagranicznych cen-tral firm, poprzez chęć poprawy procesów i ogólnie konkuren-cyjności przedsiębiorstwa, a na swego rodzaju „modzie” lub zain-teresowaniu i ciekawości kierow-nictwa kończąc.Dominującym zjawiskiem w tam-tym czasie był fakt, że projekty takie, prowadzone w firmach na kilku lub kilkunastu procesach równolegle, były często oderwa-

zarządzania, dotychczasowe doświadczenia w zakresie reorganizacji procesów czy też poziom motywacji kierownictwa i pracowników firmy. Można jednak, nawet w tak różnorodnym z natury środowisku, pokusić się o pewne uogólnienia i na podstawie doświadczeń oraz obserwacji wskazać, jak na przestrzeni lat w Polsce ewoluowały projekty wdrożeniowe w zakresie Lean (rys. 2). Przedsta-wiony przebieg zmian ma charakter orientacyjny i może przybierać nieco odmienną formę w przypadku niektórych przedsiębiorstw.

2010200520001995

Rys. 2. Nacisk na różne elementy Lean Management wśród firm wdrażających tę koncepcję w ciągu ostatnich 15 lat.

Pionierskie działania Lean w Polsce, w drugiej połowie lat 90. to zazwyczaj po-

jedyncze, małe projekty nakierowane na podstawowe metody i techniki, mające na celu poprawę stabilności procesów i stanowisk pracy. Zdecydowana część przed-siębiorstw w Polsce właśnie od 5S, TPM czy też SMED lub warsztatów Kaizen rozpoczynała drogę w kierunku szczupłości. Motywacje do podejmowania takich działań były bardzo różnorodne, począwszy od odgórnych wytycznych z zagra-nicznych central firm, poprzez chęć poprawy procesów i ogólnie konkurencyjności przedsiębiorstwa, a na swego rodzaju „modzie” lub zainteresowaniu i ciekawości kierownictwa kończąc. Dominującym zjawiskiem w tamtym czasie był fakt, że projekty takie, prowadzone w firmach na kilku lub kilkunastu procesach równolegle, były często oderwane od siebie, a postawione im cele mogły być czasem sprzeczne. Warto podkreślić tutaj również drogę, obraną w tamtym czasie przez niektóre duże firmy (np. General Electric, 3M, WABCO), które próbowały płynnie przejść z do-tychczasowych doświadczeń w zakresie 6Sigma na Lean, zachowując jednocze-śnie dotychczasową strukturę wsparcia projektów wdrożeniowych. Pokłosiem tych działań są istniejące do dzisiaj stanowiska np. Lean Green Belt czy też Lean Ma-ster Black Belt. Jako kolejny wyraźny krok na osi wdrożeń (rys. 2), wyróżnić można metodę ma-powania strumienia wartości [1]. Technika ta stała się o tyle ważna, że jej zasto-

Rys. 2. Nacisk na różne elementy Lean Management wśród firm wdrażających tę koncepcję w ciągu ostatnich 15 lat.

zarządzanie

38

zarządzanie


ne od siebie, a postawione im cele mogły być cza-sem sprzeczne.

Warto podkreślić tutaj również drogę, obraną w tamtym czasie przez niektóre duże firmy (np. General Electric, 3M, WABCO), które próbowały płynnie przejść z do-tychczasowych doświadczeń w zakresie 6Sigma na Lean, zachowując jednocze-śnie dotychczasową strukturę wsparcia projektów wdrożeniowych. Pokłosiem tych działań są istnie-jące do dzisiaj stanowiska np. Lean Green Belt czy też Lean Master Black Belt.

Jako kolejny wyraźny krok na osi wdrożeń (rys. 2), wyróżnić można metodę ma-powania strumienia wartości [1]. Technika ta stała się o tyle ważna, że jej zasto-sowanie w wielu firmach dało dopiero podstawy do poprawnych wdrożeń Lean i umożliwiło uzyskiwanie wymiernych rezul-tatów, patrząc z perspektywy ca-łego przedsiębior-stwa, a nie tylko poszczególnych procesów. Istnieje duża grupa przedsiębiorstw w Polsce, które swoją przygodę z Lean zaczynały właśnie od ma-powa-nia, dając sobie od początku szansę na poprawne zaprojektowanie ścieżki wdrożenia oraz całego stanu przyszłego dla strumieni wartości. Tutaj

też przycho-dzi miejsce na wdrażanie bardziej zaawansowanych narzędzi, na których opiera się optymalizacja przepływu informacji i materiałów w przedsiębiorstwach i pomiędzy nimi. Gniazda i linie o przepływie ciągłym [2], poziomowany sys-tem ssący [3], dostawy materiałów w „pętlach mle-czarza” [4] czy też szczupłe łańcuchy dostaw [5] to tylko nieliczne przykłady wśród wielu metod, które również u nas w kraju znalazły z sukcesem swoje zastosowanie.

Kolejnym istotny krok na osi wdrażania koncep-cji Lean w Polsce był związany w rozwojem kadry przedsiębiorstw i budową odpowiednich struktur w firmach. Oka-zało się bowiem, że w przypadku wielu firm barierę we wdrożeniu Lean stanowi-ła nieodpowiednia struktura zarządzania i brak „szczupłych” kompetencji średniej i niższej kadry kierowniczej (liderzy, brygadziści, mistrzowie), czego efektem był brak oczekiwanych efektów pro-jektów doskonalących lub postępujący zanik efek-tów. Stąd też tak gwałtowne zainteresowanie pro-

gramem TWI (Training Within In-dustry) w Polsce [6][7], obejmującym budowanie umiejętności mistrzów i brygadzi-stów oraz szeroko zakrojony program rozwoju standaryzacji w pracy kierownic-twa tak, aby była bardziej zorientowana na utrzy-manie zmian i codzienne doskonale-nie [8].

Nie tylko firmy produkcyjne zaznaczyły się w roz-woju Lean w Polsce. Na uwagę zasługuje niewątpli-wie fakt, że już niemal od samego początku wdro-żeń, równole-gle próbowano w wielu fabrykach stosować pewne szczupłe techniki i metody w ob-szarach nieprodukcyjnych, w biurach i administra-cji (w pierwszej kolejności były to 5S, narzędzia sterowania wizualnego, warsztaty ciągłego dosko-nalenia, ssący przepływ dokumentacji i informa-cji). Działo się to z mniejszym lub większym szczę-ściem i najczęściej na początku przez kopiowanie i adaptowanie rozwiązań z hal produkcyjnych do środowiska biurowego. Pojawiające się później na polskiej mapie Lean firmy księgowe, centra rozli-czeniowe czy też firmy usługowe są dowodem na to, że idea szczupłego wytwarzania może pomóc również w tym obszarze.

Co dzieje się w Polsce w obszarze Lean w ostatnim okresie? Zauważalnym staje się stopniowy rozwój szczupłej filozofii w nowych obszarach, takich jak: procesy projektowe, sprzedażowe, usługowe, zwią-zane z przepływem i obsługą informacji. Z optymi-zmem witamy również pierwsze oznaki zaintere-sowania koncepcją Lean w służbie zdrowia. Z kolei firmy, które już od wielu lat kontynuują swoją dro-gę w tym kierunku przechodzą na wyższy etap roz-woju, budując swoją kulturę we-wnątrz zakładową zgodnie filozofią Lean.

Kultura Lean kluczowa dla transformacji firmyCiągle jeszcze wielu menedżerów przedsiębiorstw wdrażanie koncepcji Lean utożsamia z wdraża-niem poszczególnych metod i technik, eliminują-cych marno-trawstwo i służących podnoszeniu produktywności. Idąc tokiem tego sposobu my-ślenia koncentrują się na technicznych aspektach np. zainstalowania supermarketu dla realizacji systemu ssącego, skrócenia czasu przezbrojenia, podniesienia wskaźnika OEE dla konkretnej ma-szyny itd. itp. Jednak wielokrotnie przekonują się, że zaprojektowane zmiany są wdrażane z oporami i wolno, a nawet kiedy zmiana zostanie wdrożona to okazuje się, że trudno ją utrzymać, że nowe re-guły nie są przestrzegane i po pewnym czasie na-stępuje regres. To oczywiste, że nie ma mowy już wtedy o dalszym doskonaleniu. Przyczyną tego typu sytuacji jest przeważnie brak zorientowania w przedsiębiorstwie na budowanie wewnątrzza-kładowej kultury typowej dla Lean Management. Równolegle do rozwijania kompetencji w zakresie technicznych aspektów wielu różnych metod z ob-szaru Lean, menedżerowie powinni w sposób sys-tematyczny rozwijać swoje kompetencje w zakre-sie tzw. szczupłej kultury zarządzania. Obejmuje

ona konkretne metody i narzędzia, które pozwalają menedżerom oderwać się od klasycznego zarzą-dzania przez wskaźniki i „gaszenia pożarów”, na rzecz zarządzania przez procesy i ciągłego dosko-nalenia. Każdy menedżer chce widzieć mierzalne rezultaty. Jednak są one efektem procesów i od-zwierciedlają efektywność procesów w przeszło-ści. Czyż nie lepiej jest zatem budować, organizo-wać i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów? Organizacja pracy menedżerów wg zasad Lean wymaga wiedzy o takich metodach, jak sterowanie wizualne na poziomie stanowiska, obszaru i wydziału, system eskalacji informacji o problemach, łańcuch pomocy do szybkiej reakcji na problemy, zarządzanie wizualne skomplikowa-nymi problemami, co-zmianowe audity i przejścia przez proces (Gemba Walk). Te wszystkie elemen-ty, uzupełnione o pracę standa-ryzowaną mena-dżerów, pozwalają zorganizować efektywny, szczu-pły system za-rządzania, począwszy od brygadzi-stów, a skończywszy na dyrektorach.

Istotnym elementem kultury Lean jest przyjmo-wanie roli coacha przez menedże-rów w stosunku do podwładnych. Procesy przemian, wynikające z transformacji w kierunku szczupłego przedsię-biorstwa, wymuszają konieczność przekazywania odpowiedzialności na niższe szczeble w organi-zacji. Jaką postawę powinien przyjmować delegu-jący? Jak się okazuje najlepsze efekty osiąga się dzięki rozwi-janiu umiejętności coachingu tak, by przełożony stał się nauczycielem (sensei), nasta-wionym na wykształcenie i doskonalenie umiejęt-ności pracownika czy menedżera niższego szcze-bla. Bardzo pomocnym narzędziem, które wspo-maga ten proces, jest raport A3 [9], narzędzie sto-sowane powszechnie w Toyocie. Raport A3 jest nie tylko narzędziem wspomagającym coaching, ale to system oraz sposób zarządzania w organizacji, sposób nadzorowania oraz zarządzania zmianami i projektami, prezentacji pomysłów i pracy zespo-łowej, platforma do konsultacji w firmie, sposób wizualizacji projektów wdrożeniowych oraz pla-nowania jakichkolwiek zmian. A3 odzwierciedla raport z cyklu PDCA na jednej kartce papieru, zmu-szając do syntezy oraz wybrania tylko tych działań, które mają największy wpływ na osiągnięcie za-mierzonego efektu. Raport A3 określany jest rów-nież jako narzędzie obejmujące i prezentuje zasady ustrukturyzowanego myślenia, zorientowanego na osiągnięcie zadanych celów i ciągłe doskonalenie Kaizen.

Podsumowując, transformacja w kierunku lean po-winna równolegle koncentro-wać się na zmianach technicznych, mających na celu budowanie tech-nicznej stabilności procesów, wdrożenie wartkiego przepływu wartości oraz technicznego usprawnia-nia i doskonalenia procesów, ale także na rozwija-niu kultury wewnątrzzakładowej typowej dla Lean Management (rys. 3). Chodzi o to, aby stworzyć kul-turę organizacyjną, w której pracownicy wykazy-wać będą inicjatywę do rozwiązywania problemów

Rys. 3. Komponenty związane z rozwojem szczupłej kultury zarzą-dzania jako integralna część projektów wdrażania Lean Management.

i doskonalenia swojej pracy oraz w której wszyscy będą spójnie współdziałali w celu dostarczenia wartości klientowi i dla sukcesu przedsiębiorstwa.

Tomasz Koch, Remigiusz Horbal, Robert Kagan, Tomasz SobczykLean Enterprise Institute Polska

LITERATURA[1] Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie stru-mienia wartości, Wydanie drugie poprawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2009[2] Rother M., Harris R.: Tworzenie ciągłego przepływu. Przewodnik dla menadżerów, inżynierów i pracowników produkcji, Wydanie drugie po-prawione, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2008[3] Smalley A.: Creating Level Pull. A lean production-system improve-ment guide for production-control, operations, and engineering profes-sionals, Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, USA 2004[4] Harris R., Harris Ch., Wilson E.: Doskonalenie przepływu materiałów. Przewodnik po systemie szczupłego zarządzania materiałami dla spe-cjalistów produkcji, sterowania produkcją i tech-nologii, Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław 2005[5] Jones D., Womack J.: Zobaczyć całość. Mapowanie rozszerzonych stru-mieni wartości, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2007[6] Horbal R., Misiurek B.: Szkolenia stanowiskowe. Metoda TWI- Training Within Industry, Ma-gazyn Przemysłowy, 8-9 2009[7] Wrona B., Graupp P.: The TWI Workbook. Essential Skills for Supervisors, Productivity Press, New York, NY, USA 2006[8] Koch T. i in.: Lean w obszarach pozaprodukcyjnych, Materiały z VIII Międzynarodowej Konfe-rencji Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institite Polska, Wrocław 2008[9] Shook J.: Zarządzać znaczy uczyć, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010

Poprawa efektywności

Zaangażowanie liderów, standaryza-cja pracy,utrzymanie

zmian.

Zaangażowanie menedżerów, ustano-

wienie procesu cią-głego doskonalenia.

Opracowanie strategii wdrożenia• cele wdrożenia i obszary pilotowe• plan (działania, terminy, odpowiedzialności)• sposób zaangażowania kadry i pracowników

Wdrożenie podstawowej stabilności

Rozwój liderów na produkcji(lub w biurze)w kulturze „lean”

Rozwój kadry menadżerskiejw kulturze „lean”

Wdrożenie przepływu

Zmiany systemowe

TWI: IP, MPRP, BPCozmianoweaudityPDCAStanadary- zacjaA3

Hoshin KanriA3Gemba WalkZarządz. wizualnePDCACozmianoweaudityCodzienne doskonalenieCoachingStandaryzacjapracy menedż.Lean Accounting

CELE

Każdy menedżer chce widzieć mierzalne rezul-taty. Jednak są one efektem proce-sów i odzwier-ciedlają efektywność procesów w przeszłości. Czyż nie lepiej jest za-tem budować, organizo-wać i zmieniać procesy tak, aby można było nimi sterować i zarządzać dla otrzymania właściwych rezultatów?

Prof. dr hab. inż. Tomasz KochLean Enterprise Institute Polska Resources

zarządzanie

40

zarządzanie


Właściwie o jakości

Polityka jakości w czasach wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw jest jednym z kluczowych obszarów w każdym zakładzie produkcyjnym. Nieustanne dążenie do poprawy jakości produkowanego asortymentu niejednokrotnie wymusza reorganizację wielu obszarów w zakładzie. Okazuje się, że zmiany mające na celu wprowadzenie systematycznego monitoringu jakości pozwalają na ochronę przed konsekwencjami błędów ludzkich i materiałowych.

O tym w jaki sposób można usprawnić funkcjonowanie działu odpowiedzialnego za jakość w przedsiębiorstwach produkcyjnych oraz jak efektywniej kontrolować jakość swojej produkcji rozmawiamy z Jackiem Opalą. Menedżerem ds. Rozwoju Sprzedaży w firmie Exact Systems.

Czym dokładnie zajmuje się firma Exact Systems? Exact Systems jest czołowym dostawcą usług z za-kresu selekcji, kontroli i naprawy komponentów oraz wyrobów gotowych na rynku polskim, cze-skim, słowackim oraz niemieckim. Klienci, z który-mi współpracujemy otrzymują pomoc w rozwiązy-waniu wszelkich problemów jakościowych spowo-dowanych m.in. wadliwymi dostawami.

Wiem, że współpracujecie z potentatami rynku motoryzacyjnego. Czy oprócz branży automoti-ve, Wasza usługa znajduje również zastosowa-nie w innych gałęziach przemysłu?Głównymi odbiorcami usług oferowanych przez Exact Systems są dostawcy i poddostawcy dla prze-mysłu motoryzacyjnego (Tier I/II Suppliers) oraz producenci samochodów (OEM’s). Wśród grona firm współpracujących z nami są również zakłady o profilu produkcji wielkoseryjnej z branży elek-tronicznej czy AGD. Także firmy z branży kosme-tycznej czy farmaceutycznej są żywo zainteresowa-ne współpracą i transferem naszych doświadczeń z sektora motoryzacyjnego, co bardzo nas cieszy.

Ostatnie wydarzenia związane z kryzysem w branży i ogólnie nienajlepsza jej kondy-cja spowodowały wymuszenie na dostawcach większej elastyczności w biznesie. Wzrosły również wymagania dotyczące jakości. Jaką w tym wszystkim rolę odgrywa Exact Systems? Na końcowy efekt w postaci wyrobu o wysokiej ja-kości składa się wiele czynników. Jednym z głów-nych jest jakość dostarczanych do montażu kompo-nentów. Dlatego też przed każdym dostawcą kom-ponentów są stawiane wysokie wymogi jakościo-we. Nagły wzrost zamówień, niestabilność procesu czy błąd operatora to jedynie kilka z możliwych powodów, które mogą mieć wpływ na niespełnie-nie wymagań jakościowych. Kiedy klient otrzymuje niezgodną dostawę, z której komponenty nie mogą zostać użyte w dalszym procesie montażowym po-jawia się problem i ryzyko zatrzymania linii mon-tażowej ze względu na brak pewności co do jakości komponentów. Jedno z możliwych rozwiązań to uruchomienie zewnętrznej firmy sortującej.

Rozumiem, że klient wobec dostawcy oczeku-je natychmiastowej reakcji i rozwiązania pro-

blemu a Wy jesteście w sta-nie szybko zareagować i mu pomóc?Dokładnie tak! Dostawca ma możliwość posiłkowania się na-szą firmą i zlecenia nam prze-prowadzenia selekcji w celu za-bezpieczenia ciągłości produkcji swojemu klientowi. Standardowy czas jaki potrzebujemy na przy-stąpienie do pracy nie przekra-cza 60 min. Zatem czas, w którym nasi Inspektorzy Jakości pod nad-zorem koordynatora przystępują do wykonania selekcji, kontroli czy też naprawy części jest nie-zwykle krótki. Oczywiście usłu-ga jest wykonywana z należytą starannością na podstawie spo-rządzonej Specyfikacją Kontroli a po zakończeniu prac klient oraz dostawca otrzymują informację o wynikach, a wadliwe części zo-stają odseparowane i zabezpie-czone tak aby nie przedostały się na linię produkcyjną.

Czy poza doraźną pomocą, Wasi klienci otrzymują coś jeszcze?Powiem nieskromnie, że korzyści ze współpracy z naszą firmą jest wiele. Zapewniamy komplekso-wą obsługę związaną ze świa-domym sterowaniem jakością. Jeśli chodzi o wsparcie dostawcy w sytuacji prawdopodobieństwa wystąpienia wadliwych sztuk w dostawie, niejednokrotnie wyniki naszej pracy jakie dostar-czamy są dla niego pierwszymi szczegółami dotyczącymi wadli-wej produkcji. Jak wiemy, każde odstępstwa od norm muszą zo-stać poddane dogłębnej analizie co umożliwiają właśnie szczegó-łowe raporty z naszej firmy. Najważniejsza dla naszych klien-tów jest jakość i skuteczność na-szych usług. Wykonywana przez nas praca ma bezpośredni wpływ na końcową jakość wyrobu goto-wego jak również pozwala do-stawcom uniknąć kosztów zwią-zanych z błędnie zrealizowanym zamówieniem klienta czy, nawet w ostateczności z nie wywiąza-niem się z zamówień. Głównym naszym zadaniem jest dostar-czenie zgodnych ze specyfikacją jakościową części na linię pro-dukcyjną i niedopuszczenie do jej zatrzymania. Z drugiej strony, naszym zadaniem jest również

aktywne uczestnictwo w proce-sie rozwoju dostawców i mobili-zowanie ich do poprawy jakości swojej produkcji.

Co według Pana było kluczem sukcesu firmy czyli tego, że przez okres 6 – letniej działal-ności firma, która zaczynała od współpracy z jednym klien-tem jest obecnie firmą działa-jącą na terenie kilku krajów?Oczywiście pracownicy. Szybkie tempo rozwoju, które od lat ce-chuje naszą firmę, osiągamy dzię-ki ludziom, ich profesjonalizmo-wi, zaangażowaniu, otwartości, kreatywności i chęci wspólnej pracy. Oni są dla nas najwięk-szym kapitałem. Firma ze swo-jej strony wspiera pracowników w pokonywaniu kolejnych szcze-bli hierarchii stanowisk poprzez zachęcanie pracowników do dalszego rozwoju i stwarzanie możliwości poszerzania umiejęt-ności dzięki uczestnictwu w wie-lu szkoleniach. Osobiście jestem przykładem tego procesu. Jako osoba, która pięć lat temu rozpo-częła współpracę z Exact Systems na stanowisku Inspektora Jakości pokonałem liczne szczeble w hie-rarchii naszej organizacji docho-dząc poprzez koordynatora do obecnego stanowiska.

Jakie macie plany związane z dalszym rozwojem firmy? Popyt na kompleksowe usługi o najwyższej jakości stale rośnie. Większość firm dąży do osiągnię-cia bardziej elastycznej formy swojego biznesu tak aby łatwiej reagować na czynniki z zewnątrz oraz ograniczyć niepotrzebne

koszty. Różnorodność realizo-wanych przez nas projektów po-kazuje również, że mamy dobrą pozycję na tym rynku. W połowie zeszłego roku utworzona zosta-ła spółka-córka (to już trzecia nasza spółka zagraniczna obok Exact Systems Czech Republic oraz Exact Systems Slovakia), która w tym momencie obsługu-je dziewięciu klientów w pięciu różnych lokalizacjach na terenie Niemiec. Wydaje nam się za-tem, że dalsza ekspansja to do-bry kierunek w rozwoju firmy. W tym momencie obserwujemy gwałtowny rozwój rosyjskiego rynku a od dłuższego czasu eks-pansję firm produkcyjnych, które w Rosji upatrują szansę swojego sukcesu.My mamy pewność, że Rosja będzie niedługo dla nas strate-gicznym rynkiem, dlatego też w kwietniu 2010 dopełniliśmy wszelkich formalności otwiera-jąc kolejną spółkę zagraniczną ZAO Exact Systems. Już wkrótce będziemy w stanie pomóc klien-tom w obszarze aglomeracji mo-skiewskiej, w St. Petersburgu oraz Kaliningradzie. Mamy na-dzieję, że inwestycja ta będzie punktem wyjścia do dalszego rozwoju firmy. Liczymy też, iż poprzez obecność firmy oferują-cej outsourcing kontroli jakości będziemy w stanie przyczynić się do rozwoju rosyjskiego przemy-słu motoryzacyjnego.

Tego więc Wam życzę i wielu innych sukcesów. Dziękuję za rozmowę!

Rozmawiała: Ewa Rosik

rynek

42

rynek


Nietypowa firma do nietypowych działań specjalnych Rozmowa z Dariuszem Sienkiewiczem, Prezesem Zarządu Firmy D&A, zajmującej się relokacją fabryk i urządzeń

Relokacje fabryk i urządzeń

Panie Prezesie, profil działalności firmy D&A jest nietypowy, rzadko spotykany. Czym się zatem zajmujecie?D & A kompleksowo i profesjonalnie zajmuje się relokacją linii techno-logicznych oraz pojedynczych urządzeń. Świadczone przez nas usługi obejmują swym zakresem demontaż urządzeń, projektowanie jedno-stek transportowych, zabezpieczenie urządzeń na czas transportu, ich załadunek, ubezpieczenie CARGO na pełną wartość linii, trans-port lądowy, lotniczy lub morski, rozładunek, ponowny montaż oraz uruchomienie zmontowanych linii produkcyjnych. Prawdopodobnie jesteśmy jedyną firmą w Polsce i jedną z kilku na świecie, która spe-cjalizuje się w kompleksowym przenoszeniu linii technologicznych branży motoryzacyjnej.Specjalizacja pozwala nam coraz lepiej poznawać zasady działania ta-kich urządzeń jak: roboty ABB, Kuke, Manutec i Staubli, X-ray, C-Type, „fala”, AFO, CAN, VTN i wiele, wiele innych dzięki czemu zdobywamy coraz większe doświadczenie podczas wykonywania kolejnych prac demontażu, ponownego montażu jak i przygotowania specjalistycz-nych opakowań i zabezpieczeń na czas transportu. Znamy takie narzędzia jak FMEA czy MS Project i jesteśmy świado-

mi konieczności zapewnienia jak najwyższej jakości świad-czonych usług, terminowości dostaw oraz znaczenia redukcji czasu wyłączenia linii produk-cyjnych. Rozpoczęliśmy proces przygotowawczy do wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością ISO 9001:2008.

Czy Wasze działania są ogra-niczone jedynie do terytorium Polski? Wprost przeciwnie. Nasi pra-cownicy D&A wykonywali prace demontażu i ponownego mon-tażu linii technologicznych na m.in. terenie Polski, Niemiec, Wielkiej Brytanii, Rumunii, Rosji, Izraela, USA, Kanady, Indonezji. Przenieśliśmy już m.in. linie technologiczne przeznaczone do produkcji: zamków drzwiowych - JAGUAR, LAND ROVER, NISSAN, systemów otwierania drzwi - NISSAN, szyberdachów - BMW, OPEL, SAAB, VW, SEAT oraz VOLVO, komponentów do szyber-dachów – TOYOTA jak i elemen-tów szyberdachów – NISSAN,

Jakie są poszczególne etapy Waszego działania? Jak prze-biega taki proces relokacji? Pierwszy etap to pomiary i sprawdzanie urządzeń, czyli zapoznanie się z rodzajami urzą-dzeń oraz ogólnymi zasadami ich działania, layout-em obecnym i docelowym, sprawdzenie połą-czeń między urządzeniami a sza-fami sterowniczymi, szynoprze-wodami, kanałami wentylacyjny-mi, itp. oraz zapisów w DTR (o ile

to możliwe). Następnie dokonuje się pomiarów urządzeń celem przygotowania lub zaprojekto-wania jednostek transportowych służących do bezpiecznego za-ładunku, transportu oraz rozła-dunku; przygotowuje się doku-mentację fotograficzną. Kolejny krok to ustalenie czasu wykona-nia prac oraz ich terminy, kolej-ności demontażu i montażu oraz rodzaju urządzeń, przyrządów i narzędzi jakie będą potrzebne do profesjonalnego wykonania prac.

Rozumiem, że to etap przygo-towania. Co dalej? Kiedy fizycz-nie ruszają prace? Zgadza się – planowanie jest najważniejsze. Dopiero później następuje demontaż. Ważne jest aby pracownicy wykonujący demontaż byli skrupulatni i do-kładni. Dlatego wszystko musi być precyzyjnie oznaczone. W ta-kim zespole pracują m.in. auto-matycy, elektrycy oraz ślusarze, wszyscy posiadają niezbędne uprawnienia w tym m.in. gazo-we. Zawsze też biorą udział w re-alizacji pierwszego etapu prac, co pozwala dobrze przygotować się do relokacji linii lub pojedyn-czych urządzeń. Nasz zespół po-sługuje się językiem angielskim, francuskim, niemieckim i rosyj-skim, co bardzo ułatwia komu-nikację oraz współpracę z pra-cownikami międzynarodowych korporacji. W takich procesach musimy stosować sprawdzone, nieawaryjne urządzenia i narzę-dzia, m.in. takich firm jak Bosch, Coval, Makita, Stanley, Stabilo.

Kolejny etap to pakowanie. Pracownicy zabezpieczający przesyłki na czas załadunku, transportu i rozładunku współ-uczestniczą w projektowaniu opakowań. Przekazują swoje uwagi na temat materiałów oraz sposobu zabezpieczenia urzą-dzeń już na etapie projektowania lub przygotowywania jednostek transportowych. Wszyscy też mu-simy przestrzegać uwag, wskazó-wek i sugestii klienta oraz pro-ducenta urządzenia dotyczących sposobu zabezpieczenia urzą-dzeń, ich załadunku, transportu i rozładunku. Przygotowując lub projektując opakowania oraz pa-

kując urządzenia zwracamy uwagę na rodzaj trans-portu jaki będzie wykorzystany do przewozu. Sposób za b ezp iecza n ia urządzeń uzależ-niony jest od ro-dzaj transportu, inaczej należy za-bezpieczyć prze-syłki przewożone drogą morską, inaczej lotniczą, a inaczej lądową.

N a s t ę p n i e załadunek.Stosowane przez nas metody pozwalają na przeprowadzenie sprawnego procesu załadunku, uwzględniającego możliwości: ciągów komunikacyjnych, ko-lejności demontażu, nie przery-wania produkcji na działających liniach. Korzystamy z różnego rodzaju podnośników oraz rolek transportowych, wózków pale-towych i widłowych dostosowa-nych zużywanym paliwem do wytycznych klienta. W zakresie wynajmu wózków widłowych współpracujemy z jedną z mię-dzynarodowych firm, posiadają-cą filie prawie w całej Europie, co umożliwia nam korzystanie z ich usług prawie w każdym miejscu. Jest to o tyle istotne, że mamy często nietypowe zamówienia, które wymagają nietypowego sprzętu.

Po załadunku następuje fizycz-ny transport. Już na pierwszym etapie, przy-gotowując lub projektując jed-nostki transportowe bierzemy pod uwagę wymiary środków transportu, które będą wykorzy-stane do przewozu, aby jak naj-ekonomiczniej je wykorzystać. W zakresie przewozu współpra-cujemy z firmą 2S Logistics Sp. z o.o. Sposób realizacji zleceń, fachowość i operatywność pra-cowników tej firmy pozwala nam zagwarantować terminowy prze-wóz prawie na całym świecie, za-równo drogą lądową, morską jak i lotniczą oraz dokonać odpraw celnych w dowolnym kraju, o ile zaistnieje taka potrzeba.Ponownego montażu linii techno-

logicznej – czyli ostatni etap ope-racji - pojedynczego urządzenia zawsze dokonują te same osoby, które ją demontowały. Pozwala to na wykonanie prac z tą samą dokładnością i przez pracowni-ków już zaznajomionych ztymi urządzeniami. W ponow-nym montażu pomaga nam wcze-śniejsze dokładne oznaczenie, wykonane zdjęcia, zapisane usta-wienia. Uruchomienia linii doko-nujemy przy pomocy i wspólnie

rynek

44

promocja


z inżynierami pracownikami klienta, ponieważ to oni najlepiej wiedzą, co w urządzeniu należy podregulować, przestawić i jakie czynności wykonać aby proces technologiczny przebiegał bez zakłóceń.

Więc precyzja, precyzja i jesz-cze raz precyzja. Jednak takie działania obarczone są du-żym ryzykiem. Zakładam, że wszystko jest ubezpieczone? Oczywiście, że tak. Każdy etap naszej pracy jest ubezpieczony; wszystkie wykonywane przez nas czynności. Jeżeli natomiast klient odmawia ubezpieczenia takiej operacji to i my rezygnu-jemy z takiego zlecenia. O ile w procesie logistycznym mamy wpływ na sposób zabezpieczenia przesyłki, jej zapakowanie, zała-

dunek, wybór rodzaju i środka transportu, a także rozładunek, o tyle nie jesteśmy w stanie za-pobiec turbulencjom – w powie-trzu, tsunami i piratom – na mo-rzu i nieostrożnym kierowcom - na drodze, dlatego ubezpieczenie cargo traktujemy jako obowiąz-kowe. Natomiast wybór ubez-pieczającego i ubezpieczyciela pozostawiamy woli klienta. Od kilku lat współpracujemy z tym samym brokerem, który zawsze wybiera optymalne rozwiązanie i za pośrednictwem nowocze-snych środków przekazu, daje nam możliwość ubezpieczenia ładunku w kilka minut i otrzyma-nia certyfikatu potwierdzającego zawarcie ubezpieczenia w kilka godzin, bez względu na miejsce w którym jesteśmy.

Czy może Pan zdradzić najbliż-sze plany relokacyjne D&A ? Niestety nie ponieważ mamy podpisane klauzule poufności, które zabraniają nam podania nazw klientów, z którymi prowa-dzimy rozmowy.

To może chociaż, kraje ? Powiem tak, otrzymaliśmy ostat-nio zapytania z USA, Niemiec, Tunezji, a nawet Australii.

Dziękuję za rozmowę,Ewa ROSIK

X Międzynarodowa Konferencja

Lean Manufacturing w dniach 22-24 czerwca 2010 w hotelu Mercure Panorama we Wrocławiu

Tegoroczna Konferencja to niepowtarzalna okazja, aby posłuchać największych światowych autory-tetów w dziedzinie koncepcji zarządzania Lean Management: • Dra Jamesa Womacka – prekursora ruchu

Lean Management, • Prof. Daniela Jonesa – autorytetu światowej

klasy we wdrażaniu koncepcji Lean, oraz• Johna Shooka – weterana japońskich i ame-

rykańskich zakładów Toyoty.

Bogaty program został podzielony na kilka części:

SESJE WYSTĄPIEŃ PLENARNYCH:• Rozpowszechnianie Lean na świecie: Czego się

nauczyliśmy? (Prof. Daniel Jones)• Rola przywództwa w transformacji Lean (John

Shook)• Kolejne 10 lat szczupłego podejścia (Dr James

Womack)• Minione 10 lat ruchu Lean w Polsce. Wnioski

i perspektywy (Prof. Tomasz Koch, Dr Remigiusz Horbal)

• 10 lat Toyoty w Polsce (Vice Prezes Toyota Motor Manufacturing Poland - Dariusz Mikołajczak)

• + dyskusja z gośćmi specjalnymi

SEMINARIA:• Wyzwanie zarządzania zgodnego z zasadami

Lean (Dr James Womack)• Zarządzanie całym strumieniem wartości od

początku do końca (Prof. Daniel Jones)• Zarządzać znaczy uczyć – metoda raportu A3

(John Shook)• Zalecenia szkoleniowe przy wdrażaniu Lean

(Marek Piątkowski )• Lean w procesach biurowych i administracyj-

nych – możliwości i bariery• Elementy składowe szczupłego strumienia

wartości

STUDIA PRZYPADKÓW:

WARSZTATY: • Przywództwo według zasad Lean (John Shook)• Rozwinięcie strategii (David Brunt)• Standaryzowana praca na terenie firmy

Electrolux Poland w Oławie (Marek Piątkowski)

WYCIECZKI DO ZAKŁADÓW PRODUKCYJNYCH:• Zwiedzanie fabryk Toyoty i Faurecii

w Wałbrzychu• Zwiedzanie fabryk Toyoty i Faurecii w Jelczu

Laskowicach

Podczas Konferencji odbędzie się premiera polskich wydań dwóch książek: Lean Solutions (Szczupłe Rozwiązania) Jamesa Womacka i Daniela Jonesa oraz Managing to Learn (Zarządzać znaczy Uczyć) Johna Shooka. Dodatkową atrakcją będzie wystąpienie Teatru Jednego Mima – Ireneusza Krosnego podczas uro-czystej kolacji.

Więcej informacji oraz rejestracja on-line na stronie: http://www.lean.org.pl/szkolenia_szcz.html?id=99.

Pełna informacja jest dostępna również w wersji angielskiej.

Serdecznie zapraszam do udziału w jubileuszowej X Konferencji Lean Manufacturing oraz zachęcam do zapoznania się ze szczegółowym programem.

Prof. dr hab. inż. Tomasz KochLean Enterprise Institute PolskaWrocławski Park Technologicznyul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocławtel. ( 71) 798 57 33 fax. (71) 798 57 [email protected]

rynek

46

rynek


WCTT organizatorem spotkań kooperacyjnych dla branży motoryzacyjnej

Bezpośrednie spotkania biznesowe są jednym z uznanych i skutecznych sposobów na szybkie pozyskanie kooperanta, zleceniodawcy, partnera handlowego czy technicznego, co w konsekwencji może również prowadzić do pozyskania poszukiwanej technologii.

Spotkania Kooperacyjne, Brokerskie czy tzw. Biznes to Biznes, oraz występujące jeszcze pod in-nymi nazwami zorganizowane bezpośrednie kon-takty pomiędzy potencjalnymi partnerami, to for-ma poszukiwania współpracy, która stała się bar-dzo popularna w Polsce po 2000 roku. Prawdziwy rozkwit różnego rodzaju zorganizowanej formy bezpośrednich kontaktów w biznesie, nastąpił pięć lat później po wejściu Polski do Unii Europejskiej. Nie jest zaskakującym fakt, że bezpośrednio po wejściu polskich firm na wspólny rynek europejski tak znacząco wzrosło zainteresowanie międzyna-rodową współpracą i kontaktami bezpośrednimi, wśród przedsiębiorców w Polsce. Cieszy również skala tego zjawiska, co korzystnie powinno wpły-nąć na wymianę międzynarodową prowadzoną przez polskie firmy, w tym również na transfer wie-dzy i technologii w branży motoryzacyjnej.

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii (WCTT), które obchodziło w maju tego roku 15-lecie swojej działalności, niemalże od po-czątku zajmuje się samodzielnie lub wspól-nie z innymi partnerami, organizacją różnych branżowych spotkań kooperacyjnych. Spotkania tego typu organizowane są najczęściej podczas różnego rodzaju targów, zarówno krajo-wych jak i międzynarodowych oraz konferencjach branżowych, stanowiąc wartość dodaną do tych wydarzeń.Najczęstszym powodem do organizacji bezpośred-nich spotkań biznesowych jest wykorzystanie kon-centracji sporej liczby firm z danej branży lub kilku pokrewnych branż, przy okazji dużej międzynaro-dowej imprezy.Uczestnicząc aktywnie w targach, a zarazem w tym co najlepsze i najskuteczniejsze biznesowo, czy-li zaaranżowanych spotkaniach bezpośrednich,

można stworzyć uczestniczącym przedsiębiorcom świetną ofer-tę uzupełniającą zarówno dla wystawców, jak i zwiedzających targi w poszukiwaniu kontaktów biznesowych.WCTT wielokrotnie podejmowa-ło się organizacji spotkań bizne-sowych w kraju i zagranicą, naj-częściej w ramach prowadzonych od przeszło dziesięciu już lat, dużych europejskich projektów sieciowych, związanych z trans-ferem technologii, międzynaro-dową wymianą handlową, czy też wymianą doświadczeń. Co roku konsultanci z WCTT zapraszają firmy i ośrodki badawcze z Polski Zachodniej do uczestniczenia w bezpośrednich tematycznych spotkaniach biznesowych orga-nizowanych dla wybranych te-matycznie branż. Jedną z bardziej aktywnych w tym zakresie w Polsce jest branża motoryzacyjna; jej do-stawcy różnego rzędu, producen-ci bezpośrednio dostarczający własne wyroby do dużych kon-cernów jak również wszelkiego typu około-motoryzacyjni do-stawcy towarów i usług.Dla klientów WCTT z szeroko rozumianej branży motoryza-cyjnej istotne jest oczywiście udane skojarzenie z zagranicz-nymi potencjalnymi partnerami handlowymi i technologicznymi, poprzez możliwość ich indywi-dualnego spotkania i zaintere-sowania pomysłami polskich in-nowacyjnych, najczęściej małych i średnich przedsiębiorców.

Od 2001 roku WCTT ma na swoim koncie wiele udanych zorganizowanych imprez ko-operacyjnych w kraju i zagra-nicą, z których najważniejsze to:• pięć edycji międzynarodo-

wych spotkań kooperacyj-nych dla poddostawców motoryzacyjnych, w ramach konferencji Auto Forum w latach 2003 -2007, we Wrocławiu dla ponad 200 producentów i dostawców z 11 krajów europejskich,

• zorganizowanie uczestnic-twa 8 firm z Polski w dwóch edycjach spotkań broker-skich przy międzynarodo-wych targach AUTOSPORT

2002 i 2003 w Birmingham w Anglii,

• uczestnictwo w czterech ko-lejnych edycjach z udziałem 17 firm z Polski w presti-żowym międzynarodowym Forum Kooperacji „One on One” BAIKA 2006 do 2009 w St. Gallen w Szwajcarii i Lindau na terenie Niemiec,

• udział w targach lip-skich AMI / AMITEC oraz Zuliefermesse w latach 2008 -2009. Współorganizacja dwóch edycji spotkań bro-kerskich podczas tych tar-gów dla ponad 250 firm z Europy,

• współorganizacja trój-stronnych spotkań bizne-sowych dla 140 firm w ra-mach Polsko-Niemiecko-Czeskiego Forum Kooperacji dla Przedsiębiorstw 2009 w Jeleniej Górze,

• współpraca i aktywny udział w międzynarodowych kon-ferencjach Auto Event, or-ganizowanych w Poznaniu i Wrocławiu, przez Polską Izbę Motoryzacji od 2005 roku do chwili obecnej. Udział w pięciu krajowych spotkaniach dla poddostaw-ców motoryzacyjnych PIM w latach 2007 – 2010,

• współorganizacja z British-Polish Chamber of Commerce i PIM, Polsko Brytyjskiego Forum Motoryzacyjnego w Katowicach w 2007 roku,

• zorganizowanie misji do Coventry i Birmingham w 2002 roku dla 11 firm z Polski, w tym współorgani-zacja seminarium i spotkań biznesowych z firmami i na-ukowcami brytyjskimi,

• przyjęcie misji przedsię-biorców brytyjskich i orga-nizacji związanych z mo-toryzacją oraz organizacja seminarium i dwóch wizyt we Wrocławskich firmach w 2008 roku.

Niezaprzeczalnym pozytywnym efektem wymienionych powyżej działań było ponad 10 transfe-rów technologii przeprowadzo-nych z bezpośrednim wspar-ciem WCTT dla firm z branży motoryzacyjnej, w tym sześć o charakterze międzynarodo-

wym. Następstwem tych i wielu innych działań związanych z ko-jarzeniem firm motoryzacyjnych, było też kilka umów handlowych zawieranych przy aktywnym

wsparciu WCTT. Uczestnicząc aktywnie w tar-gach i w tym co najlepsze i naj-skuteczniejsze biznesowo, czyli zaaranżowanych spotkaniach bezpośrednich, międzynarodowa sieć Enterprise Europe Network, do której od 2008 roku należy WCTT, tworzy na różnych tar-gach w Europie świetną ofertę uzupełniającą zarówno dla wy-stawców, jak i odwiedzających targi w poszukiwaniu kontaktów biznesowych.

Zdecydowana większość spośród klientów WCTT twierdziła, że za-równo spotkania organizowane przez sieć, jak i inne tego typu imprezy kooperacyjne towarzy-szące targom i konferencjom, są przede wszystkim miejscem spo-tkań i okazją do poznania wielu przedsiębiorców o podobnej ska-li wielkości i działania. Kontakty z tych imprez nie zawsze procen-tują bezpośrednio i od razu, ale podtrzymywanie tych kontaktów czasami zaskakuje pomysłami na nowe inicjatywy biznesowe. Z powyższej i podobnych opinii wynika, że zorganizowane, indy-widualne spotkania biznesowe są ciekawe chociażby z tego po-wodu, że można porównać swoją firmę i umiejętności menedżer-skie z innymi z tej samej branży i wymienić doświadczenia.

Warunkiem efektywności do-brze przygotowanych spotkań biznesowych jest ich pełna in-formacja co do zarejestrowa-

Rozmowy na stoisku WCTT - Konferencja AUTO EVENT 2008

Kontakty ze spotkań koopera-cyjnych nie zawsze procentują bezpośrednio i od razu, ale pod-trzymywanie tych kontaktów czasami zaskakuje pomysłami na nowe inicjatywy biznesowe.

Grzegorz BanakiewiczStarszy Specjalista ds. Transferu TechnologiiWCTT – Politechnika Wrocławska

rynek

48

nych uczestników, wraz z ich profilami działalności i opi-sami własnych ofert, bądź ist-niejącego zapotrzebowania na technologie czy produkty. Informacja o uczestnikach po-winna być dostępna z odpowied-nim wyprzedzeniem, a kojarze-nie stron odbywać się na zasa-dzie świadomego wyboru poten-cjalnych partnerów do spotkań, oraz potwierdzenia gotowości obu stron do spotkania i ewentu-alnej współpracy.Dobrze przygotowany harmono-gram i indywidualny grafik spo-tkań ma być dostępny dla każ-dego z uczestników na kilka dni przed planowanym terminem imprezy, dając wszystkim uczest-nikom szansę do właściwego przygotowania się do rozmów.

Już dzisiaj, jak co roku zaprasza-my w imieniu WCTT i naszych partnerów z Bayern Innovativ, na kolejną edycję spotkań ko-operacyjnych; Internationales Match-Making Forum - „One on One” BAIKA, które odbędzie się w dniach 20-21 września 2010 w Lindau. Jednocześnie chętnych do odwiedzenia tegorocznych targów producentów motoryza-cyjnych AUTOMECHANIKA 2010 we Frankfurcie, zapraszamy na spotkania biznesowe w ramach targów, organizowane przez sieć partnerów Enterprise Europe Network w dniu 15 września 2010 r. W obu wymienionych imprezach WCTT jest oficjalnym partnerem i pomaga nieodpłat-nie, przy zgłoszeniach uczestni-ków z Polski – szczegółowe infor-macje na stronie www.wctt.pl .

Nie ulega wątpliwości, że bez-pośrednie kontakty biznesowe zorganizowane we właściwej, opisanej powyżej formie, stwa-rzają uczestnikom możliwość prezentacji własnych osiągnięć technologicznych oraz poszuki-wania innowacyjnych rozwiązań technicznych i kontaktów han-dlowych istotnych dla rozwoju przedsiębiorstwa.

Grzegorz BanakiewiczStarszy Specjalista ds. Transferu TechnologiiWCTT – Politechnika Wrocławska

NG Engineering z Wrocławia podczas spotkań w Lindau BAIKA 2007

Polscy uczestnicy spotkań BAIKA 2009 w St Gallen - Szwajcaria

Sala podczas spotkań w One on One BAIKA 2009 w St.Gallen - Szwajcaria

Oferta Wrocławskiego Centrum Transferu Technologii

Misja WCTT

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii powołano w 1995 roku jako samofinansującą się jednostkę Politechniki Wrocławskiej o charakterze niekomer-cyjnym. Misją WCTT jest podnoszenie efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez innowacje. Cele te realizujemy m.in. poprzez:

promocję innowacyjności•komercjalizację wyników prac badawczych•wspieranie przedsiębiorczości •wspieranie uczestnictwa w programach UE•wspomaganie krajowego i międzynarodowego •transferu technologiipodnoszenie zdolności organizacyjnych i techno-•logicznych przez seminaria, konferencje i szkolenia.

Usługi WCTT

Specjalizujemy się we wspieraniu międzynarodowego i krajowego transferu technologii. Pomagamy przedsiębiorcom sprecyzować potrzeby i możliwości w zakresie transferu, poszukujemy dostępnych tech-nologii, uczestniczymy w procesie negocjacji umów oraz pomagamy wdrożyć gotowe rozwiązania.

Oferujemy pomoc w zakresie wdrażania innowacji po-przez przeprowadzenie profesjonalnego audytu tech-nologicznego, znalezienie odpowiedniej technologii,

a także pomoc w nawiązaniu współpracy oraz negocjacjach z potencjalnym partnerem.

Współpracujemy z organizacja-mi wspierania biznesu z całej Europy, dlatego też oferowane przez nas wsparcie dotyczy również znalezienia wiarygodne-go partnera do współpracy gospodarczej. Służą temu m.in. organizowane przez wyspecjali-zowanych konsultantów WCTT wyjazdy na targi branżowe, misje gospodarcze i spotkania kooperacyjne.

Doradzamy również w za-kresie przepisów prawa międzynarodowego, w tym obejmującego zasady otwar-cia i prowadzenia działalności gospodarczej na zagranicznych rynkach.

Wspieramy przedsiębiorczość, szczególnie akademicką, poprzez pomoc w zakładaniu własnej firmy, doradztwo prawne oraz pomoc w poszukiwaniu różnych źródeł finansowania działalności gospodarczej.

Naukowcom - choć nie tylko - pomagamy także w uczest-nictwie w projektach badawczych i dostępie do finan-sowania badań. Udzielamy informacji na temat Programów Ramowych, pomagamy w wyborze odpowiedniego pro-gramu, wspieramy w przygotowywaniu wniosków.

Oferta szkoleniowa Centrum obejmuje kursy, semi-naria, warsztaty i studia podyplomowe. Szczególny nacisk kładziemy na użyteczność - połączenie wiedzy teoretycznej z doświadczeniami wybitnych specjalistów i praktyków.

Szanowni Państwo

Zwracam się do Państwa - a zwłaszcza do tych, którzy do tej pory nie korzystali z usług Wrocławskiego Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej - o nawiązanie z nami współpracy.

Aby przybliżyć Państwu działalność WCTT, przedstawiamy naszą ofertę - zakres działania oraz szereg informacji o niektórych wybranych jego efektach.

Z poważaniem

prof. zw. dr hab. inż. Jan Koch dyrektor WCTT

W uznaniu osiągnięć w promowaniu akademickiej innowacyjności i przedsiębiorczości wyróżnoiono WCTT nagrodą specjalną “Dolnośląskim Gryfem - Nagrodą Gospodarczą“.

Gryfy są przyznawane od 2004r. Organizatorem konkursu jest Zachodnia Izba Gospodarcza oraz Związek Pracodawców Polska Miedź.

Jeśli jesteście Państwo zainteresowani naszą ofertą - prosimy o kontakt. Informujemy także, że istnieje możliwość otrzymywania bezpłatnych kwartalników WCTT „High-Tech” oraz „Rynek Technologii”. Zachęcamy także do odwiedzania strony internetowej Centrum pod adresem www.wctt.pl - znajdują się na niej aktualne informacje o organizowanych szkoleniach, seminariach i konferencjach, szczegółowe opisy realizowanych projektów, a także zaproszenia na targi i misje gospodarcze. Zapraszamy również do subskrypcji newslettera o najnowszych wydarzeniach związanych z działalnością WCTT.

www.wctt.pl · [email protected] · tel. 71 320 33 18

Transfer Technologii

Wspomaganie transferu technologii jest podstawowym celem działalności Centrum. Dlatego już w 2000 roku tworzyliśmy sieć polskich ośrodków Innovation Relay Centres (IRC). Jej obecnym kontynuatorem jest Enterprise Europe Network. Podobnie jak w przypadku IRC, i tym razem WCTT jest koordynatorem konsorcjum ośrodków skupionych w zachodniej Polsce - województ-wach: dolnośląskim, opolskim, lubuskim, wielkopolskim i zachodniopomorskim.

Rezultatem działalności Centrum w tej dziedzinie jest wciąż rosnąca liczba ponad 1 tys. przedsiębiorstw za-interesowanych międzynarodowym transferem tech-nologii. Znaczna część kontaktów z firmami miała na celu przeprowadzenie audytów technologicznych oraz poszukiwanie firm zainteresowanych innowacjami, a także wsparcie w negocjacjach. W 41 przypadkach zakończyły się one podpisaniem umowy transferu technologii.

Przedsiębiorczość (w tym akademicka)

Wspieramy przedsiębiorców promując efektywnie-jsze metody prowadzenia innowacyjnej działalności gospodarczej, uznając, że warunkiem rozwoju jest gospodarka oparta na wiedzy. To dlatego od 2001 roku cyklicznie organizujemy konkursy dla młodych przedsiębiorców. Z naszego wsparcia szkoleniowego i doradczego skorzystało ok. 800 osób pragnących założyć własną firmę. Znacząco pomogliśmy także w założeniu 126 innowacyjnych przedsiębiorstw.

Aktywnie promujemy także podejmowanie działalności gospodarczej przez naukowców - realizujemy pro-jekty wspierające wykorzystywanie wyników badań w codziennej praktyce biznesowej.

Programy badawcze

Na przestrzeniu kilkuna-stu lat Centrum brało udział w około 100 projektach, fi-nansowanych między innymi z IV, V, VI oraz VII Programu Ramowego Unii Europejskiej. Uzyskane doświadczenie wykorzystujemy w dzia-łalności Regionalnego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych Unii Europejskiej (RPK). Z powodzeniem funkcjonuje on od 1999 roku, pomagając zarówno na etapie tworzenia konsorcjów projektowych i składania wniosków do Komisji Europejskiej, jak i realizacji działań po uzyska-niu finansowania. W ciągu 10 lat działalności RPK przy WCTT udzielono ok. 15 tys. konsultacji, pomagając przy złożeniu kilkuset wniosków o dotacje badawcze.

Szkolenia

Uzupełnieniem działalności Centrum jest szeroka ofer-ta szkoleniowa, będąca wsparciem dla menedżerów i pracowników firm. Na przestrzeni 15 lat istnienia WCTT ze studiów, seminariów, konferencji i warsztatów skorzystało łącznie ponad 30 tysięcy osób. Od początku organi-zujemy także wysoko oceniane studia podyplomowe z zarządzania jakością. Liczba absolwentów przekracza już 700 osób.

Działalność Wrocławskiego CentrumTransferu Technologii

promocja promocja

menedżer motoryzacji / maj 2010

logistyka

52

logistyka


Outsourcing logistyki

Outsourcing w branży motoryzacyjnej ma długą tradycję. Już Henry Ford na początku XX wieku promował tę ideę: ”Jeśli jest coś czego nie potrafimy zro-bić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś , kto zrobi to lepiej”. Do dziś dewiza Forda jest stosowana z powodzeniem przez koncerny motoryzacyjne.

Warto przeanalizować czy outsourcing nie jest szansą na zwiększenie wy-dajności i efektywności, podniesienie własnej konkurencyjności na rynku,

a w rezultacie poprawę rentowności firmy.Praktycznie w logistyce występuje wiele form outsourcingu:• kompleksowy, gdzie spedytor przejmuje ca-

łość zadań logistycznych przedsiębiorstwa,• in house logistics, czyli przejęcie magazynu

przez spedytora,• outsourcing transportu/dystrybucji/dostaw

bez ingerencji w zarządzanie magazynem.

Operator logistyczny CAT LC Polska, od począt-ku swojej działalności obsługujący sektor mo-toryzacyjny, z powadzeniem prowadzi maga-zyny części zamiennych dla wiodących produ-centów samochodów osobowych, ciężarowych oraz motocykli. - Oddanie w outsourcing maga-zynów przynosi firmom oszczędności związane

z obniżeniem kosztów logistycznych, operator prowadząc w jednym obiekcie kilka magazynów klientów, wykorzystuje magazyn w sposób opty-malny. Klient ma szansę na niższe koszty związane z obsługą kadrową, nie inwestuje w sprzęt maga-zynowy, a problem spiętrzeń magazynowych prze-stanie być jego problemem – mówi Dariusz Zaleś, Kierownik Działu Magazynowania CAT LC Polska. Operator dysponując większą grupą pracowników, może przenosić ich do obsługi danego magazynu, gdy wzrasta natężenie operacji. Posiadanie całej gamy urządzeń tj: wózki czołowe, boczne, różne typy regałów umożliwia sprawne działanie, bez przestojów. Ponadto outsourcer elastycznie zarzą-dza powierzchnią, przemieszczając towary mię-dzy strefami w zależności od bieżących potrzeb klientów.

Specjalizacja CAT LC w tym wąskim sektorze po-woduje że usługa ewoluuje i poszerza się o kolejne obszary takie jak np. możliwość montażu akceso-

riów w motocyklach, czy propo-nowanie bardzo indywidualnych rozwiązań logistycznych dla pro-ducentów samochodów, zwią-zanych z prowadzeniem opera-cji na ich własnych systemach WMS ( Warehouse Management System).

Podstawową korzyścią dla klienta jest zatem możliwość koncentracji na istotnych ele-mentach własnej działalności. Powierzając prowadzenie maga-zynu zewnętrznemu partnerowi, klient zyskuje pewność, że usłu-ga będzie realizowana według ustalonych zasad, niezależnie od zmian w intensywności opera-cji magazynowych. Inną ważną korzyścią jest wzrost satysfakcji końcowego odbiorcy. Dzieje się tak ze względu na poprawę cza-su obsługi. Operator logistyczny z reguły proponuje późniejszy czas składania zamówień przez dealerów, wynikający z elimina-cji zbędnego transportu między magazynem koncernu motoryza-cyjnego a hubem operatora, co w efekcie oznacza lepszą realizację potrzeb klientów finalnych.

Procesy magazynowe są miej-scem, gdzie zderzają się inte-resy odbiorców i dostawców. Idealnym rozwiązaniem w takiej sytuacji wydaje się powierzenie kontroli nad magazynem ope-ratorowi logistycznemu, który jednocześnie zajmuje się dys-trybucją towarów do odbior-ców i może zarządzać całym łańcuchem dostaw. Najbardziej optymalne są rozwiązania , gdy magazyny obsługiwane przez operatora są usytuowane w po-bliżu platform cross-dockowych operatora. Takie rozwiązanie może zapewnić CAT LC Polska. Kompleksowe rozwiązania logi-styczne operatora świadczone są dla producentów samochodów osobowych, ciężarowych i moto-cykli, gdzie klientami finalnymi usług są sieci dealerskie, oraz dla producentów części zamiennych, komponentów i podzespołów z realizacją dostaw do warsztatów, hurtowni, czy też bezpośrednio na linie produkcyjne. Powstanie nowych lokalizacji zawsze idzie w parze z rozwojem potrzeb klientów.

Firmy decydują się na outso-urcing całego łańcucha dostaw lub jednego z elementów - naj-częściej dystrybucji, ponieważ przynosi to wymierne korzyści. - W obecnych czasach, niewiele firm decyduje się na utrzymanie własnej floty pojazdów i sztabu ludzi do jej obsługi. Korzystanie z transportu zewnętrznego jest powszechną na rynku normą, jednak nie każdy operator logi-styczny jest w stanie dostarczyć wartość dodaną – komentuje Andrzej Pietrzak, Kierownik Dystrybucji Krajowej CAT LC Polska. - Firmy wyspecjalizo-wane, znające realia branży dla której pracują (w naszym przy-padku sektora motoryzacyjne-go) to swoiste zewnętrzne działy firm zlecających usługi, gdzie doświadczenie i wiedza pracow-ników odnośnie wymagań klien-ta motoryzacyjnego jest duża, a rozwiązania logistyczne idealnie skrojone na miarę potrzeb klien-ta - dodaje Andrzej Pietrzak.

Znajomość kultury automotive to szereg procesów, które nale-ży zsynchronizować, aby spro-stać wyzwaniom. W CAT LC, oprócz wieloletniego doświad-czenia w obsłudze sektora moto-ryzacyjnego i odpowiednio zdefi-niowanych procesów, wskaźniki utrzymywane są na bardzo wy-sokim poziomie Accuracy Level - 99,955 % , Delivery on time – 99,750 %. Pozwala to zdobyć satysfakcję i zaufanie klienta. Wymagania rynku nie są con-stans; są one oczywiście coraz większe i dlatego niezbędna jest ścisła współpraca z klientem, wymiana doświadczeń, ciągłe poszukiwanie usprawnień oraz współpraca polegająca na ela-stycznym dostosowaniu do zmie-niających się potrzeb .

Usługą doskonale wpisującą się w zapotrzebowanie rynku mo-toryzacyjnego, zaprojektowaną przez CAT LC na potrzeby sekto-ra motoryzacyjnego jest ekspres nocny. Jak się okazuje, kluczem do uzyskania przewagi konku-rencyjnej może być zminimali-zowanie czasów dostaw za po-średnictwem systemu dostaw nocnych, gwarantującym w przy-padku CAT LC dostawę części do

odbiorców do godziny 8:00 rano, najczęściej jeszcze przed rozpo-częciem kolejnego dnia pracy. Klient odbiera towar, udostęp-niając operatorowi skrytkę na przesyłkę lub wskazując umó-wione miejsce np. portiernię. Dostawy są realizowane w naj-bardziej korzystnym czasie, tj. w godzinach nocnych, gdy firma odbiorcy przeważnie nie funkcjo-nuje. Nie ma zatem żadnych strat w czasie pracy odbiorcy (związa-nych np. z przyjęciem przesyłki ), a klienci mogą otrzymać swo-je zamówienie z dnia na dzień. Droga i czas transportu przesyłki są śledzone od chwili jej nadania do przewozu, aż do momentu jej dostarczenia ostatecznemu od-

- Usługą doskonale wpisującą się w zapotrzebowanie rynku motoryzacyjnego, zaprojekto-waną przez CAT LC na potrzeby sektora motoryzacyjnego jest ekspres nocny.

Andrzej Pietrzak, Kierownik Dystrybucji Krajowej CAT LC Polska

- Oddanie w outsourcing ma-gazynów przynosi firmom oszczędności związane z obni-żeniem kosztów logistycznych, operator prowadząc w jednym obiekcie kilka magazynów klientów, wykorzystuje maga-zyn w sposób optymalny.

Dariusz Zaleś, Kierownik Działu Magazynowania CAT LC Polska

biorcy. Proces śledzenia przesy-łek (Track&Trace) wykonywany jest poprzez wewnętrzny system informatyczny CAT, dając wiedzę na jakim etapie realizacji jest dana przesyłka.

Sieć dystrybucji CAT LC umożli-wia także realizację innych wy-specjalizowanych usług, takich jak transport zwrotów, zarządza-nie opakowaniami zwrotnymi, dostawy realizowane na określo-ną godzinę, a także dostawy za pobraniem.

logistyka

54

logistyka


Innowacje w zarządzaniu opakowaniami wielokrotnego użytku

Współcześnie klienci firm z branży TSL oczekują czegoś więcej niż jedynie wysokiej jakości standar-dowych usług za rozsądną cenę. Logistyka to gałąź biznesu, w której szczególnie istotne są innowacje, indywidualne rozwiązania procesowe, proaktyw-ność i partnerstwo w biznesie. Dzięki tym elemen-tom współpraca dostawcy z klientem jest maksy-malnie wydajna.

Program GefBoxSystem ma na celu zarządzanie wszelkimi operacjami związanymi z logi-styką opakowań wielokrotnego użytku. Chodzi tu o optymaliza-cję i planowanie przepływów, transport, mycie, konserwację oraz wynajem opakowań.

Agnieszka ZałęskaMenedżer ds. Marketingu GEFCO Polska

Motorem rozwoju no-wych technologii i dedykowanych roz-wiązań jest nie tylko

postęp nauki i inżynierii logi-stycznej, ale także wzrastająca konkurencyjność, która skłania do ciągłego poszukiwania wy-różników, czyli czegoś co stanowi wartość dodaną na rzecz bizne-su klienta. Nie zawsze muszą to być zupełnie nowe rozwiązania. Często aktywności i usługi glo-balne nie są w ogóle lub jedynie w ograniczonym zakresie stoso-wane na poziomie lokalnym.

GEFCO jest firmą, która na wielu polach stara się czerpać z roz-wiązań swojej światowej sieci. Pracujemy nie tylko nad wdra-żaniem nowych usług i uspraw-nianiem już obowiązujących procesów, ale także nad rozsze-rzaniem dobrych praktyk na co-raz to nowsze obszary biznesu. W Polsce jedną z takich innowa-cyjnych usług jest GefboxSystem, czyli dostosowane do indywidu-alnych potrzeb rozwiązania w zakresie opakowań zwrotnych.

Zarządzanie opakowaniami zwrotnymi, takimi jak pojem-niki, kontenery, palety i osło-ny jest dla przedsiębiorców procesem bardzo czasochłon-nym i wymagającym dużego doświadczenia. Aby odciążyć swoich klientów w tym zakre-sie, GEFCO stworzyło program GefBoxSystem, który ma na celu zarządzanie wszelkimi operacja-mi związanymi z logistyką opa-

kowań wielokrotnego użytku. Chodzi tu o optyma-lizację i planowanie przepływów, transport, mycie, konserwację oraz wynajem opakowań.

Obecnie GEFCO obsługuje ponad 1600 firm użyt-kujących opakowania. W Europie Grupa dysponuje 8 centrami odbioru i mycia pojemników. W ciągu roku GEFCO transportuje blisko 43 mln opakowań. Łączna liczba opakowań w standardowych forma-tach wynosi ponad 5 mln sztuk. Jest to w sumie 8 modeli pojemników plastikowych, 3 rodzaje kon-tenerów i 8 typów palet, a także szereg rozwiązań opakowaniowych dedykowanych do najbardziej specyficznych, wąskich grup produktów.

GefBoxSystem oferuje kilka poziomów usług. “FullPack” to usługa o bardzo wysokiej wartości dodanej, która całkowicie zwalnia klientów z ko-nieczności zarządzania swoimi jednostkami pa-kownymi. Przy tym rozwiązaniu GEFCO zapewnia kompleksową obsługę, począwszy od odbioru opa-kowań u dostawcy, poprzez ich dostarczenie do fabryki klienta i konserwację, aż po zarządzanie przepływami i planowanie zapasów. Poszczególne moduły GefBoxSystem dostosowane są do specy-ficznych potrzeb każdego klienta. Przykładami są tu oferty „FlowPack” lub „FleetPack”, które pozwa-lają na zarządzanie całością lub częścią operacji logistycznych, związanych z opakowaniami, bez względu na to czy klient jest ich właścicielem czy nie.

Wszystkie moduły składające się na program GefBoxSystem są nastawione na spełnianie oczekiwań klientów w zakresie stałego rozwo-ju. Pozwalają one na wspólne wykorzystywanie opakowań przez różne firmy oraz ich ponowne użycie. To z kolei wpływa na zmniejszenie licz-by pojazdów na drogach oraz redukuje ilość od-padów. Czystość oraz wytrzymałość opakowań w GefBoxSystem jest regularnie kontrolowana, dzięki czemu minimalizowane jest ryzyko uszko-dzenia przesyłek w trakcie transportu.

Dla różnych rodzajów asortymentu GEFCO stosuje różne typy opakowań i zabezpieczeń. Na przykład do transportu pojaz-dów jednośladowych w ramach usług 2wheelers wykorzystywane są specjalne stalowe ramy zabez-pieczające transportowane motocykle. Inną cieka-wostką są specjalnie zaprojektowane opakowania, służące do przechowywania w odpowiednich wa-runkach produktów o wysokiej wrażliwości na uszkodzenia. Wszystkie te rozwiązania cechują się wysoką mobilnością i ergonomią, a co za tym idzie – łatwością trans-portu, także pustych opakowań zwrotnych Dzięki temu usługi oferowane w ramach GefBoxSystem znacząco wpływają na optymalizację przepływów realizowanych na rzecz klientów przemysłowych.

Agnieszka Załęska, Menedżer ds. Marketingu GEFCO Polska

Grupa GEFCOGEFCO jest jednym z głównych operatorów wyznaczają-cych standardy w zakresie logistyki przemysłowej. Bogata w wieloletnie doświadczenia w 5 segmentach: Logistyka, Gefboxsystem, Overseas, Overland i Dystrybucja pojazdów sa-mochodowych - Grupa GEFCO oferuje globalne i innowacyjne rozwiązania dla każdego rodzaju logistyki prze-mysłowej, tak krajowej jak i międzynarodowej, zarówno w kierunku zaopatrzenia jak i dystrybucji. Obecna w prawie 150 krajach, jest jedną z 10 największych grup europejskich. W 2009 jej obroty wynio-sły 2,9 miliarda euro. Zatrudnia 9 400 pracowników w 400 przedstawicielstwach na całym świecie. Obecnie jej główne, geograficzne kierunki rozwoju to : Europa, Azja i Ameryka Południowa.

GEFCO Polska jest częścią Grupy GEFCO. W Polsce fir-ma działa od 1999 roku. Główna siedziba znajduje się w Warszawie. Ponadto oddziały mieszczą się w Grodzisku Mazowieckim, Natolinie, Legionowie, Poznaniu, Czeladzi, Kątach Wrocławskich i Gdyni. GEFCO Polska działa na dwóch płaszczyznach: TLA – transport i logistyka samochodów i TLI – transport i logistyka przemysłowa.

56

STRE

FA D

EALE

RA


STRE

FA D

EALE

RA

Mostva to znacznie więcej niż transport Mostva stawia na ludzi. Od ponad 10 lat zatrudnia stały zespół profesjonalistów. Swoim klientom oferuje sprawdzone europejskie rozwiązania znając lokalne rynki i jego specyfikę, a przy tym korzystając z ponad 50-letniego doświadczenia swoich udziałowców - niemieckiej firmy MOSOLF i francuskiej STVA.

Mostva powiązania jest z dzie-siątkami przedstawicieli firmy w Europie, ale przede wszyst-kim z fabrykami swoich klientów. To kompleksowe rozwiązania nie tylko dla rynku polskiego, ale również ukraińskiego, białoru-skiego czy tureckiego - partner-skie stosunki z producentami samochodów, polskimi impor-terami i dealerami. Produkcję samochodów dotknę-ła globalizacja - na place Mostvy przyjeżdżają samochody z ca-łej Europy, Azji, Ameryki oraz Południowej Afryki. Dostawy realizowane są koleją, drogą morską i autotransporterami. Mostva jako jedyna realizuje we-wnątrzkrajowe przewozy samo-chodowe koleją. Zajmuje się nie tylko obsługą importu czy tran-zytu na rynki krajów ościennych, ale też eksportem samochodów z polskich fabryk na rynki całego świata.

Zarząd Mostvy w ostatnich latach dokonał poważnych inwestycji – rozbudowany zo-stał największy plac samo-chodowy w Polsce – Centrum Samochodowe Mszczonów /CSM/. Stale powiększany jest również park autotransporte-rów – dzisiaj jest to flota dużych ciężarówek do przewozów mię-dzynarodowych, a także szereg nowoczesnych, mniejszych sa-mochodów przeznaczonych do dystrybucji lokalnej.

- Największym klientem Mostvy

Stanisław MarciniakZastępca Dyrektora Działu Centrum

Samochodowego, MOSTVA Sp. z o.o.

Mszczonów jest Toyota. Nawet jeżeli producent nie narzuca standardów w zakresie składowa-nia to Mostva robi to według standardów silnie zbliżonych do innych, największych producen-tów samochodów. W całej machinie kontroli ja-kości nieodzowna jest również rola niezależnej firmy SGS, która na zlecenie Toyoty zajmuje się kontrolą w transporcie np. kolejowym. Ponadto zadaniem SGS-u jest sporządzenie protokołów z dostosowania samochodów używanych do prze-targów w myśl założeń dealera – mówi Stanisław Marciniak, Zastępca Dyrektora Działu Centrum Samochodowego Mostva Sp. z o.o. Bezpośrednimi klientami Mostvy są importerzy; dealerzy niejako pośrednio. Mostva dostarcza sa-mochody dealerom na bezpośrednie zamówienie ze strony importera/ producenta. - Jednakże de-aler – oprócz aut nowych z natury rzeczy – jest coraz częściej bezpośrednim klientem Mostvy w przypadku samochodów używanych, ich przy-gotowania do dalszej sprzedaży czy też finalnego dostarczenia przez nas w miejsce gdzie klient-de-aler sobie zażyczy. Częste są również przypadki wydań flotowych bezpośrednio klientowi przy udziale oczywiście dealera. Dealerzy korzystają również z oferty składowania (stok dealerski) sa-mochodów na placu w Mszczonowie czy też usług jak konserwacja, badanie hamulców, itp. – wyjaśnia Stanisław Marciniak.

Mostva to nie tylko transport i składowanie, to także przeglądy przedsprzedażne, montaże seryjne oraz niestandardowe instalacje, np.: nawigacji, zabudowy czy tapicerki skórzanej.

Samochody to produkt delikatny i bardzo drogi, przewożony przez tysiące kilometrów bez opako-wania narażony jest na uszkodzenie. - My prze-wozimy ponad 150.000 aut rocznie. Trzeba umieć to robić, aby spełnić oczekiwania producenta, importera, dealera, w konsekwencji klienta final-nego. Z dbałością o środowisko naturalne, jakość, w konkurencyjnej cenie i na czas – mówi Dyrektor Marciniak.

Usługi Mostvy potwierdzone są certyfikatami ISO 9001 i 14001. Dział Jakości Mostvy działa w oparciu o:• wdrażanie i nadzorowanie Systemów

Zarządzania Jakością i Środowiskiem,• monitoring standardów obsługi samochodów, • kontrolę, audyty wewnętrzne i szkolenia,• działania korygujące, zapobiegawcze

i innowacyjne,• promowanie działań proekologicznych,

Dział Jakości to również ubezpieczenia i likwi-dacja szkód w postaci:• oceny kwalifikacji i wstępnego szacowania

wykrytych szkód, współpracy z importerami i dealerami (kalkulacje napraw w systemie

Audatex),• zapewnienia i nadzorowania prawidłowego

zgłaszania szkód do ubezpieczycieli,• informacja dla klientów o wykrytych szkodach

i stanie technicznym pojazdów.

Zarząd firmy Mostva ponad dwa lata temu postanowił rozwinąć wachlarz swoich usług. Postawili nie tylko na transport ale również tzw. przeglądy zerowe, naprawy blacharsko - lakierni-cze, przeróbki, doposażenie nowych samochodów w urządzenia dodatkowe (GPS-y, czujniki cofania, programowanie radioodbiorników, montaż video, skórzana tapicerka, kratki, etc.). W tym celu wy-budowane zostały nowe hale wraz z myjnią, sta-nowiskami do napraw, doposażeń czy też ze wspo-mnianymi kabinami lakierniczymi. W efekcie czy to importer, czy też dealer może skorzystać z pełnego wachlarza usług. W efekcie samochód dostarczony do dealerstwa wymaga jedynie ewentualnie po-nownego umycia.- My nie jesteśmy konkurencją dla dealerów. Jednakże możemy robić to taniej ponieważ operu-jemy dużymi wolumenami samochodów. Ponadto z racji naszych niskich kosztów dealer rów-nież może na tym skorzystać - mówi Stanisław Marciniak. - A w jakiej cenie dealer sprzedaje taką usługę, nas nie interesuje – dodaje.

Transport kolejowy do CSM.Średnio tygodniowo trafia do Mszczonowa ok. 3-4 składów pociągów (ponad 600-800 samochodów) i drugie tyle lorami. Mostva obsługuje takie marki jak (w kolejności wolumenowej):Mszczonów - 1. Toyota, 2. Hyundai, 3. Mercedes, 4. Chrysler, 5. Jaguar, 6. Land Rover, 7. Honda, Gdynia - 1. Honda, 2. Isuzu

Hala Montażu Akcesoriów /montaż siedzeń, przezbrajanie samochodów z wersji ciężarowej na osobową/.W pierwszej hali, technicznej dokonuje się doposażenia samochodów no-wych jak również używanych - wedle życzeń klienta – dealera. Na zdjęciu widać moment przerabiania samochodów z ciężarowych na osobowe, które dotychczas jeździły w leasingu.

Hala PDS /samochody w trakcie wykonywania przeglądu/.Równolegle dla tego samego klienta-dealera przygotowywane są do wydania auta nowe. Działania te związane są z wymianą taboru w jednej z firm w ilo-ści ok. 1200 samochodów.

Marcin Budziewski

58

STRE

FA D

EALE

RA


STRE

FA D

EALE

RA

Hala Lakierni.W hali nr II, gdzie zlokalizowane są również kabiny lakiernicze napra-wiane są głównie szkody transporto-we samochodów nowych (np. drob-ne odpryski od kamieni) chociaż i auta używane są niekiedy w tym miejscu naprawiane również. Mostva na zlecenie importera naprawia jedy-nie elementy wymienne co wiąże się z zaleceniami producenta; elemen-tów niewymiennych nie naprawia się a samochód uszkodzony podlega kasacji.

Wyjazd samochodów do dealera.Z Mostvy Mszczonów średnio co 10 minut wyjeżdża w Polskę lora z samochodami chociaż zazwyczaj wymagania klientów są różnorakie z naciskiem na dostawę „na już” czemu Mostva musi sprostać co jest nielada sztuką. Jednak cóż to dla fachowców….

Hala PDS /kontrola podwozia samochodu/.Mimo faktu, że wszystkie czynności odbywają się w ramach systemu ISO to dodatkowo funkcjonuje również własny dział jakości, który wyrywko-wo kontroluje samochody po odby-tym uprzednio przeglądzie zerowym.

Plac Centrum Samochodowego Mszczonów. W dniu robienia fotoreportażu (maj 2010) na mszczonowskim placu Mostvy było 8500 samochodów co stanowi średnią, sumaryczną wartość w wysokości ok. 300 mln złotych. Prawdziwe zatłoczenie było jednak na jesieni 2009 roku, kiedy to na placu było 12 500 aut.

Pracownik PDS wykonuje czynności kontrolne urzą-dzeń na desce rozdzielczej.W procesie przeglądu zerowego niezastąpiona jest rola kobiet – ich precyzja i dokładność - w obszarze czyn-ności czyszczenia i mycia samochodów, programowania radioodbiorników itd. Każda czynność wykonywania podczas przeglądu zerowego wymaga potwierdzenia przez pracownika w systemie komputerowym.

Hala PDS /tu również wykonywane są dodatkowe usługi np. zdejmowanie folii reklamowych/.Na hali demontażowo – montażowej zdejmowana jest z samochodów używanych folia z napisami reklamowymi, co nie jest łatwą sztuką. Trzeba jednak przyznać, że właśnie ta folia pełni swego rodzaju funkcję zabezpieczającą przed rysami, otarciami, itd. W przypadku samochodów nowych, w procesie przygotowania aut do wydania czyli podczas tzw. przeglądu zerowego zrywana jest folia zabezpieczająca.

Kierowca autotransportera dokonuje montażu zastawki. Mostva pracuje na dwie zmiany. Jednakże jeżeli pojawia się niespodziewane zlecenie czy też dostawa nocna, to organizacja pracy pozwala na natychmiastową reakcję i wywiązanie się ze zlecenia. Organizacja pracy powala również na dostarczenie samochodu do dealera w ciągu dwóch godzin na odległość do ok. 100 km.

Wyjazd samochodów do dealera.Z Mostvy Mszczonów średnio co 10 minut wyjeżdża w Polskę lora z samochodami chociaż zazwyczaj wymaga-nia klientów są różnorakie z naciskiem na dostawę „na już” czemu Mostva musi sprostać co jest nielada sztuką. Jednak cóż to dla fachowców….

60

STRE

FA D

EALE

RA


STRE

FA D

EALE

RA

Naszym celem jest świadczenie wysokiej jakości usług za cenę, która zadowala i importera i dealeraRozmowa z Wojciechem Dutkiewiczem, Prezesem Zarządu Mostva Sp. z o.o.

Panie Prezesie, firma Mostva to nie tylko logistyka nowych samochodów. Niezależnie od usług transportowych na zle-cenie producenta/ importe-ra świadczycie również inne usługi, z których coraz częściej korzystają dealerzy jak np. przygotowanie samochodów do sprzedaży poprzez ich do-posażenie, usługi składowania samochodów, różnego rodza-ju przeróbki aut używanych w celu ich dalszej odsprzeda-ży, itd. Dlaczego to robicie? I skąd pomysł? Nasze fundamentalne działania, czyli usługi transportowe oparte są o plac w Gdyni i Mszczonowie. Jednakże pomysł działalności pobocznych wziął się oczywiście z naszych spostrzeżeń w zakresie potrzeb rynku zarówno w Polsce

jak i na zachodzie Europy. Otóż lokalizacje niektórych dealerstw w miastach nie pozwalają na pewnego rodzaju poczynania w szerszej skali. Mam na my-śli: składowanie, rozszerzenie usług montażowych w obszarze przygotowania samochodu do sprzedaży, itp. Z kolei nasza lo-kalizacja pozwala nam na świad-czenie usług transportowych „od ręki” - dwie godziny i samochód jest dostarczony do Warszawy, Łodzi, czyli średnio w promie-niu 100 km od Mszczonowa. Natomiast inwestowanie przez dealera w parking w celu składo-wania samochodów jest inwesty-cją drogą głównie z racji zakupu gruntów z czym i tak są problemy w tego rodzaju aglomeracjach, szczególnie w samy mieście Warszawa, czy Łódź. Dlatego my postanowiliśmy poszerzyć naszą

ofertę. W efekcie dealer nie po-trzebuje placu by trzymać 30-40 sztuk aut tylko dosłownie klika pokazowych. Z kolei bliska odle-głość Mszczonowa od Warszawy pozwala dealerom na składowa-nie, u nas na placu samochodów przygotowanych już dla klienta. Coraz częściej zdarza się, że od-biory są dokonywane właśnie u nas – dealer przyjeżdża z klien-tem i ten jedzie już dalej własnym samochodem. Dotyczy to głów-nie klientów flotowych, wydań 50-150 aut dziennie. Istotny jest też fakt, że drogi szybkiego ruchu w otoczeniu Mszczonowa pozwalają na prze-prowadzenie jazdy próbnej – klient jedzie a nie stoi w korku. Ponadto – doposażenie samocho-du przed wydaniem, jego przygo-towanie dla klienta końcowego przez dealera wiąże się z dodat-kowymi kosztami jak m.in., za-trudnienie ludzi, wybudowanie stanowisk do tego rodzaju prac. My z kolei oferujemy taką usługę, która z racji skali naszego działa-nia nie jest droga, a nawet silnie konkurencyjna aniżeli robiłby to sam dealer. Korzystając z usługi przygotowania samochodu do wydania, dealer nadal ma moż-liwość zarobienia na tym, ponie-waż nasze honorarium pozwala dealerowi na dorzucenie pewnej kwoty klientowi. My nie wcho-dzimy przecież w relacje dealer – klient. Z kolei stawka za przygotowanie

dla dealera samochodów używanych w przypad-ku wymiany w firmach taboru na nowy również jest znacznie niższa, gdyż mamy tutaj do czynienia z efektem skali – większe koszty będzie musiał po-nieść dealer w swoim serwisie niż gdyby skorzy-stał z naszych usług.

O ile Wasza usługa doposażenia samochodu jest tańsza względem kosztów jakie musi po-nieść dealer indywidualnie, robiąc to „na wła-sną rękę”? Są to znaczne różnice – jesteśmy tańsi przynajmniej o połowę o ile nie więcej. Istotne jest, że zarówno koszt usługi stokowej jak również doposażenia aut może się rozkładać po połowie między importe-rem a dealerem. Naszym celem nie jest handel sa-mochodami ale świadczenie wysokiej jakości usług za cenę, która zadowala i importera i dealera.Niemalże żaden dealer czy importer nie dysponu-je placem, na którym mógłbym składować np. 200 samochodów. Z kolei klient, który chce kupić auto chce kupić już, zaraz, natychmiast. Dlatego naszą rolą jest skrócenie czasu od zakupu przez klienta do fizycznego dostarczenia samochodu. W przy-padku gdy firma wymienia samochody na nowe, to nierzadko taka operacja ma miejsce u nas na pla-cu: przyjeżdżają samochody używane, które trzeba przejrzeć, przygotować dealerowi do sprzedaży na rynku wtórnym a sam dealer ze swoim klientem finalnym odbiera bezpośrednio z naszego placu samochody nowe, już przygotowane, doposażone, zatankowane, itd.

Jaki interes ma dealer w tym aby kooperować z Mostvą? Oprócz wspomnianych wyżej zalet to również przeniesienie na nas odpowiedzialności za usługę, wykonanie.

Mostva jest spółką córką niemieckiej firmy MOSOLF i francuskiej STVA. Czy między tymi trzema podmiotami jest jakaś współpraca?Częściowo tak ale w bardzo małym zakresie. Kiedyś było tak, że przyjeżdżały do nas pociągi francuskie. Z resztą – swego czasu Mostva jako jedyna firma w Polsce korzystała z transportu kolejowego na li-nii Gliwice-Gdynia, Tychy-Mszczonów. Ten środek transportu świetnie zdawał egzamin mimo, że na początku ja osobiście bardzo się tego obawiałem ze względu na kradzieże samochodów. Jeżeli jednak dobrze dograny jest rozkład jazdy to i ryzyko jest minimalne. Ponadto współpracujemy z firmami nawet kon-kurencyjnym w obszarze transportu. Cel jaki nam przyświeca to aby samochody i nasze, i konkuren-cji nie jeździły puste. Przyznam jednak, że my upatrujemy przyszłości w transporcie samochodów drogą kolejową. Z ca-łym szacunkiem ale polska infrastruktura drogowa jest nadal porażką. Dlatego warto byłoby się poku-sić o zakup własnych składów kolejowych. Myślę, że na początek pięć składów rozlokowanych na te-renie Polski byłoby bardzo trafnym posunięciem. My, jak wcześniej wspomniałem mamy już w tym

doświadczenie.

Na jakim etapie transportu powstaje najwięcej szkód i który rodzaj transportu jest Pana zda-niem najbezpieczniejszy?Najwięcej szkód powstaje głównie przy załadun-ku pierwotnym. Jeżeli chodzi o bezpieczeństwo to uważam, że najbardziej bezpieczny jest transport morski – samochody są dobrze zabezpieczone, przywiązane, w kontenerach. Z kolei wybór środ-ka transportu między samolotem, statkiem, pocią-giem a lorą zależy od tego co jest tańsze a jest to element zmienny.

Jakie są przychody Mostvy za rok ubiegły?W roku 2009 nasz przychód przekroczył 90 mln PLN. To był bardzo dobry rok również dlatego, że podjęliśmy decyzję o wszelkich możliwych oszczędnościach. Przy czym w bieżącym roku kry-zys wcale się nie skończył – jest on nadal widoczny i odczuwalny w naszej branzy. W roku 2009 wje-chało do Polski bardzo dużo samochodów z tzw. importu indywidualnego – to jest nadal rosnący trend. Z kolei w zeszłym roku 15-20% nowych aut wyjechało z Polski do Niemiec /premia wrakowa/ i Słowacji /slaby PLN/. W tym roku to zjawisko już nie występuje.

Jakimi bolączkami cechuje się tego rodzaju działalność transportowa?Trzeba być elastycznym, czyli dostosowywać się do notorycznie zmieniających się potrzeb transporto-wych – pod kątem ilości i skali dostaw – to nam się udało. Problemem nadal jest i jeszcze długo będzie krajowa infrastruktura drogowej a w zasadzie jej brak.

Na koniec pytanie. Z moich analiz oraz z roz-mów z różnymi firmami o podobnym profilu działalności jak Mostva wynika, że czasami zda-rza się, że samochody, które ulegną uszkodze-niu podczas transportu nie są naprawiane ale podlegają kasacji. Skąd takie decyzje? Czy tak być musi? Przecież niektóre samochody po na-prawie można śmiało przeznaczyć do sprzeda-ży. Nawet po znacznie niższej cenie – chętnych z pewnością nie zabraknie…Zgadza się – takie sytuacje mają miejsce. Jednak nie do końca ma pan rację. Otóż samochody, które ule-gną uszkodzeniu, i jeżeli są to uszkodzenia elemen-tów trwale związanych ze strukturą pojazdu jak np. dach, słupki według wymogów producenta/ im-portera muszą podlegać kasacji. Takie decyzje, są uwarunkowane dbałością o markę, o jej postrzega-nie przez klienta – końcowego nabywcę. Jednakże faktem jest, że niektóre auta da się naprawić i eks-ploatować, jednak wówczas producent/ importer nie jest w stanie zagwarantować, że element ten z czasem nie będzie wymagał ponownej naprawy i że ten właśnie samochód nie będzie awaryjny.

Dziękuję,

Rozmawiał Marcin BUDZIEWSKI


STRE

FA D

EALE

RA

62

STRE

FA D

EALE

RA

10 najważniejszych zasad w projektowaniu lakierni

Wraz ze wzrostem importu używanych aut po wejściu do Unii Europejskiej zwiększyło się zapotrzebowanie na usługi lakiernicze. Uzupełnienie zakresu prac mechanicznych o prace lakiernicze przyczyni się niewątpliwie do wzro-stu opłacalności ekonomicznej przez naturalne pozyskiwanie nowych klien-tów preferujących kompleksową likwidacji szkody komunikacyjnej.

W chwili, gdy zastanawiamy się nad poszerzeniem usług o naprawy lakiernicze musimy pamiętać, że jest to bardzo skomplikowany temat i wymaga po-znania wielu zagadnień. Zanim zdecydujemy się na pełne zanurzenie w problematyce projektowa-nia lakierni musimy pamiętać o sprawach podsta-wowych dających ogólny pogląd na czekające nas decyzje:

Mgr inż. Łukasz Szarama

Na początek należy założyć sobie poten-cjalną liczbę klientów. Średniej wielkości lakiernia obsługuje ich około 20-30 mie-

sięcznie. Wówczas minimalna ilość stanowisk bę-dących w naszej lakierni wynosi cztery. Na każde z nich należało by przeznaczyć około 30m2 (nie licząc ciągów komunikacyjnych oraz miejsc do

1

przechowywania naprawianych elementów lub ich osprzętu). Ponadto każde stanowisko winno być niezależne co między innymi oznacza swobodne prowadzenie prac lakierniczych (np. szlifowanie szpachli bez szkody dla jakości lakierowania w ko-morze). Wielkość kabiny lakierniczo-suszącej jest bardzo istotna. Optymalna kabina dla większego zakładu to: długość 6-7 m, szerokość 4 m, wyso-kość 3 m. Taka wielkość to kompromis pomiędzy wygodą lakierowania a jej kosztami.

Należy tak zaplanować pomieszczenia by najlepiej stworzyć ciąg technologicz-ny. Czyli pierwsze pomieszczenie to te,

w którym samochód ma dementowany osprzęt przeznaczony do napraw lakierniczych, następne to pomieszczenie do napraw blacharskich, po nich następują prace lakiernicze. Zaleca się by prace la-kiernicze dzielić na dwa pomieszczenia. W drugim pomieszczeniu pojazd lub jego elementy są tylko lakierowane na gotowo (ewentualnie jeszcze pole-rowane). Pozwoli to m.in. zachować wyższą jakość lakierowanych elementów (mniej różnego rodza-ju zanieczyszczenia) oraz podnosi komfort pracy. Ostatnim optymalnym pomieszczeniem mogłoby być miejsce, w którym samochód jest montowany. Jak wiemy nie zawsze jest możliwość posiadania tylu pomieszczeń a więc część ich funkcji można połączyć (np. prace demontażowe oraz drobne prace blacharskie).

Podczas umiejscawiania lakierni należy mieć na uwadze jej położenie także wzglę-dem istniejących obiektów jak i innych

działek, posesji sąsiadów (emisja zanieczyszczeń, hałas). Należy także pamiętać iż wymaga ona do-datkowych mediów w postaci kanalizacji, wody, np. gazu czy energii (wymagany prąd to około 15-25 kW). Samo posadowienie kabiny lakierniczej np. w wypadku jej zakupu jest także bardzo waż-ne. Najlepsza jest tzw. fosa betonowa dzięki której w kabinie zachodzić będzie równomierny oraz swo-bodny przepływ powietrza. Rozwiązaniem opcjo-nalnym lecz gorszym jest podstawa metalowa.

Należy uzyskać poza ewentualną zgodą budowlaną akceptacje odpowiednich in-stytucji jak np. ochrona środowiska, ener-

getyka, straż pożarna, BHP. Powiadamiamy także właściwe urzędy o rozpoczęciu nowej działalno-ści lub też o rozszerzeniu obecnej. Wykonujemy badanie zagrożeń występujących na nowych sta-nowiskach pracy, badania lekarskie, szkolenia czy też rozszerzenie uprawnień pracowników (np. spawacz). Zaleca się by zakres szkoleń obejmował także stosowanie technologii niskoemisyjnej zgod-nie z dyrektywami LZO. Technologia lakierowania jest w systemie wodnym inna i wielu lakierników jej nie zna na odpowiednim poziomie.

Należy zorganizować środki finansowe na prace budowlane oraz zakup komory la-kierniczej (nowej to wydatek od 120 tyś.

zł. lub używanej) czy też adaptacje istniejących po-

2

mieszczeń do potrzeb napraw lakierniczych. Kiedy podejmiemy decyzję, iż nie będzie zakupywana ko-mora lakiernicza lecz przystosowane pomieszcze-nie do tego typu prac musimy pamiętać o :

• dostarczeniu ciągłości dopływu ciepłego po-wietrza szczególnie w aspekcie korzystania z lakierów wodnych. Potrzebujemy do tego odpowiedniej mocy palnika (min. 250 KW) najczęściej zużywającego gaz lub olej opałowy (panująca temperatura lakierowania/susze-nia: 200C/700C; przyrost ciepła to minimum 300C). Im krótszy czas suszenia pojazdu po la-kierowaniu tym lepsza wydajność lakierni,

• filtrze górnym ciepłego powietrza oraz filtrze dolnym wyciągowym wraz z odpowiednimi wentylatorami (wydatek powietrza od 22 do 24m3/h),

• prawidłowej modernizacji sufitu oraz ścian lakierni (np. z wykorzystaniem paneli) wraz z podłogą (np. płytki wraz z odpowiednimi kratkami). Bardzo ważne by ściany posiada-ły bardzo dobrą izolację cieplną aby system grzewczy mógł poradzić sobie ze stworze-niem odpowiedniej temperatury szczególnie w okresie zimowym. Zaleca się, by kraty pod-łogowe były duże co pozwoli na sprawne dzia-łanie filtrów podłogowych (tzw. paint stop) co stworzy warunki do ich nie zatykania się oraz prawidłowego obiegu powietrza. Ideałem by-łoby gdyby krata zajmowała całą podłogę lecz ze względu na koszt takiego przedsięwzięcia rozwiązaniem optymalnym jest okratowanie około 2/3 powierzchni,

• drzwi do kabiny lakierniczej powinny się otwierać szeroko by łatwo przejeżdżać sa-mochodem (np. trzy lub czteroskrzydłowe). Powinny być też szczelne aby ograniczyć zasy-sanie niepożądanego oraz zanieczyszczonego powietrza w obie strony,

• natężenie oświetlenia w kabinie lakierniczej to minimum 1000 LUX. Oświetlenie musi być skonstruowane w ten sposób by lakiernik nie rzucał cienia na lakierowaną płaszczy-znę. Dobre miejsce do instalacji lamp to styki ścian z sufitem lub też by nie zakłócać obiegu powietrza oraz pozostawić sufit na system filtrów, montowanie oświetlenia w ścianach systemem dwurzędowym (wymaga to jednak większej liczby lamp). Pamiętajmy, że barwa światła powinna być maksymalnie zbliżona do światła dziennego (tzw. „day light”) co pozwoli na dobre oświetlenie całego auta bez przekła-mywania w odcieniach kolorów.

Musimy posiadać specjalistyczny kompre-sor zapewniający powietrze o odpowied-nich parametrach, których spełnienie jest

bardzo ważne szczególnie w erze lakierów wod-nych wymuszających zwiększoną dbałość o czy-

3

6

4

5

64

STRE

FA D

EALE

RA

stość (np. zawartość oleju – max 0,01 mg/m3). Jego moc musi zapewniać optymalne ciśnienie podczas lakierowania oraz jednoczesnych pracach w in-nych pomieszczeniach. Sieć sprężonego powierza powinna wytrzymać ciśnienie 10-15 Bar a nadci-śnienie robocze to 3-6 Pa. Pamiętajmy także o od-powiednim usytuowaniu poszczególnych elemen-tów instalacji powietrznej zarówno jeśli chodzi o sytuowanie np. zbiornika sprężonego powietrza jak i poboru powietrza.

Instalacja musi spełniać warunki prze-ciwwybuchowe także w pomieszczeniach przygotowawczych. Należy tam także za-

instalować system wyciągów przydatny np. pod-czas lakierowania podkładami. System wentylacyj-ny w kabinie powinien zapewniać pionowy ruch powietrza (w dół) z prędkością min. 0,24 m/sec. Dopływ świeżego powietrza w kabinie podczas suszenia w trybie zamkniętym powinien być dozo-wany w ilości około 10% ogólnej objętości przepły-wającego go przez komorę.

Należy przewidzieć wydzielenie pewnej powierzchni na zewnątrz zakładu do skła-dowania odpadów oraz dodatkowe miejsca

parkingowe. Warto także zapoznać się ze sposoba-mi utylizacji różnego typu substancji zużytych pod-czas napraw lakierniczych (np. rozpuszczalniki).

Dodatkowym i istotnym kosztem tworzo-nej lakierni jest szereg urządzeń i sprzętu dodatkowego niezbędnego do normalnej

pracy. Warto pomyśleć nad np. promiennikami podczerwieni (np. krótko falowe osiągające żąda-ną temperaturę po paru sekundach). Pozwolą one na skrócenie czasu suszenia przede wszystkim w pomieszczeniach przygotowawczych. Wówczas czas schnięcia np. podkładu skraca się do około 15

min. Innym ciekawym urządzeniem jest destylarka do rozpuszczalników, która w dużym stopniu wy-eliminuje problem zużytych rozpuszczalników jak i pozwoli je częściowo odzyskać co obniża koszty funkcjonowania lakierni. Dobra lakiernia powin-na też posiadać m.in. własny mieszalnik, który niestety zajmować będzie kolejne pomieszczenie. Nie jest on jednak konieczny ale bardzo ułatwia funkcjonowanie.

Pożądanym jest zamykany magazyn, w którym możemy przechowywać mate-riały lakiernicze wraz z niezbędnymi ma-

szynami. Odpowiedni stan magazynowy pozwoli na ciągłość pracy oraz jej komfort także dla osób zaopatrujących firmę w materiały lakiernicze.

Odstępstwa od powyższych założeń spowodują nie tylko problemy z instytucjami kontrolującymi dzia-łalność lecz także obniżenie opłacalności. Dlatego też należy zsumować wszystkie przewidziane koszty, sprawdzić - najlepiej na przestrzeni przy-najmniej kilkunastu miesięcy - zapotrzebowanie rynku na naprawy lakiernicze, zsumować przewi-dziany przerób oraz zysk z perspektywy miesiąca – półrocza – roku. Dobrze jest wypisać sobie wszyst-kie plusy oraz minusy by móc lepiej zanalizować planowaną inwestycje.

Pamiętajmy, że co najmniej kilka pierwszych mie-sięcy to podwyższone koszty działalności (np. po-prawki lakiernicze, stworzenie stanów magazy-nowych, zakup osprzętu) oraz mniejszy przerób z powodu zakorzeniania się „nowej” działalności na wybranym rynku. Mimo wizji czekających nas wielu problemów oraz kosztów tendencja rynku wskazuje, iż lakiernia samochodowa to inwestycja godna zainteresowania, szczególnie, że jej koszt może się zwrócić już po kilkunastu latach.

7

8

9

10

Mgr inż. Łukasz Szarama jest ekspertem w zakre-sie technologii napraw powypadkowych oraz likwidacji szkód komuni-kacyjnych. Jest również Przewodniczącym Sekcji Blacharsko-Lakierniczej przy Polskiej Izbie Motoryzacji.

Oferujemy usługi logistyczne i techniczne dla przemysłu samochodowego

MOSTVA Sp. z o.o. ul. Krakowska 10, Ciemno Gnojna, 96-320 MszczonówTel. +48 46 857 27 50, Fax +48 46 857 27 64www.mostva.com.pl, e-mail: [email protected]

66

STRE

FA D

EALE

RA


STRE

FA D

EALE

RA

Masy uszczelniające w praktyce lakiernikaLakiernicy zajmują się przede wszystkim przygotowaniem powierzchni pod lakier, dobieraniem lakieru i lakierowaniem. Firmy lakiernicze wychodzą im naprzeciw i organizują różnego rodzaju szkolenia, porady, wizyty techników, konkursy na najlepszego lakiernika.

Wszyscy jednak za-pominają o tym, że uszczelnienie blach nadwozia

to także zadanie lakiernika. Niejednokrotnie od dokładnego odwzorowania fabrycznego ście-gu uszczelniacza zależy jakość wykonanej naprawy i zadowole-nie klienta. Ile razy trzeba nieraz lakierować ten sam element, po-nieważ klient nie jest zadowolo-ny nie z lakieru, lecz z nałożonej pod nim masy?

W tych wszystkich szkoleniach, pokazach, konkursach zapo-mniano o prostej czynności - po-kazaniu i przeszkoleniu lakierni-ków w tym zakresie. I nie chodzi tu o, wałkowane od lat, nakłada-nie uszczelnień obrzeżnych na drzwiach i pokrywie silnika (fot. nr 1).

dach Citroen (fot. nr 2) czy struktury mas wygłu-szających na wewnętrznych powierzchniach blach poszycia drzwi (fot. nr 3). Z braku odpowiednich umiejętności, czas zaoszczędzony na stosowaniu nowych materiałów i nowoczesnych technologii lakierowania traci się już na wstępie, przy nakłada-niu masy uszczelniającej.

Dlatego w tym artykule chcielibyśmy pokrótce przypomnieć, że ten omijany i lekceważony temat jest dość obszerny. Żeby go dokładnie poznać trze-ba odbyć odpowiednie przeszkolenie.

Uszczelnianie połączeń blach to nie tylko poma-zanie będącą pod ręką jakąś masą uszczelniającą. To przede wszystkim poznanie rodzajów stosowa-nych mas, ich właściwości, miejsc aplikacji, sposo-bów nałożenia, odpowiednich narzędzi i ćwicze-nie, ćwiczenie, ćwiczenie …

Masy kauczukowe. Nakładane pędzlem, ze wzglą-du jednak na zawartość rozpuszczalników orga-nicznych wycofywane są z prac blacharsko-lakier-niczych. Podobnie masy akrylowe, na bazie dys-persji wodnej. Wprowadzenie obróbki na sucho do przygotowania powierzchni karoserii do lakiero-wania, wyparło także masy na bazie wodnej, Struktura pędzla na powierzchni mas uszczelniają-cych połączenia blach karoseryjnych była do nie-dawna podstawowym wykończeniem tych ściegów. Masy kauczukowe mogą być lakierowane i wygrze-wane w piecu do temperatury 80°C bez obawy po-wstawania pęcherzy, dopiero po całkowitym wy-schnięciu. W połączeniu z fabryczną antykorozyjną powłoką z PCW nie działają rozmiękczająco. Masa kauczukowa ma bardzo dobrą przyczepność do su-rowej, ocynkowanej, zagruntowanej i polakierowa-nej blachy stalowej, a także do twardego PCW. Jest odporna na działanie olejów mineralnych, smarów i czasowo paliw. Zaletą mas kauczukowych jest także to, że powierzchnie pod masę nie muszą być dokładnie odtłuszczone. Jednak przy pomocy masy kauczukowej nie jest możliwe, idealne odtworzenie

fabrycznej struktury pędzla, ponieważ masa pod-czas schnięcia kurczy się, a struktura zewnętrzna wygładza się.

Masy poliuretanowe PUR. Nakładane na spo-iny zgrzewane i spawane, po połączeniu blach. Obecnie powszechnie stosowane w warsztatach

blacharsko-lakierniczych. Z jednej strony ze względu na właściwości przewyższające masy kauczuko-we, a z drugiej strony ze względu na relatywnie niską cenę,Masy PUR nie są także odporne na długotrwałe działanie promie-ni słonecznych, dlatego muszą być polakierowane lub przykryte listwą ochronną. Mogą być nato-miast lakierowane przed ich cał-kowitym utwardzeniem się.Podczas nakładania mas poliure-tanowych należy pamiętać, że ni-

ska temperatura materiału uszczelniacza prowadzi do wzrostu lepkości, a w rezultacie do wolniejszego tempa jego wyciskania. Można temu zaradzić przez doprowadzenie masy, przed nakładaniem, do tem-peratury pokojowej. Jeżeli powierzchnie uszczel-niane także są zimne, to ich temperatura może spa-dać poniżej punktu rosy i wywoływać kondensację pary wodnej, co znacznie zmniejsza przyczepność masy do podłoża. Zatem masa jak i powierzchnia uszczelniana powinny mieć temperaturę pokojową (15 °C – 25 °C ).

Masy poliuretanowe można lakierować w systemie „mokre na mokre”, jedno- lub dwuskładnikowymi lakierami na bazie żywic alkidowych i akrylowych. Polakierowanie nie wpływa na wskrośne utwar-

Producenci samochodów stosują coraz więcej wymyślnych ście-gów na bocznych elementach samochodów dostawczych, jak również nowe ściegi mas na po-łączeniach blach błotników tyl-nych z rynienką, np. w samocho-

fot. nr 1.

fot. nr 2.

fot. nr 3.

68

dzanie się masy. Lakiery nitro z pojemników spray i la-kiery zawierające alkohol oraz roz-puszczalnik lakieru i utwardzacz prze-szkadzają w utwardzaniu się mas poli-uretanowych. Antykorozyjne podkłady gruntujące mogą być nakładane tylko na utwardzoną masę, ponieważ pokry-cie świeżej masy podkładem utrudnia w większości przypadków dyfuzję pary wodnej. Jeżeli przyspieszenie schnięcia lakieru jest przeprowadza-ne w kabinie lakierniczej albo przez podgrzewanie promiennikiem IR to przed nałożeniem lakieru musi być zachowany minimalny czas 30 min dla zapoczątkowania reakcji utwardzania masy. Dopiero po tym czasie można masę poliuretanową lakierować i pod-grzewać. Maksymalne obciążenie tem-peraturowe dla nieutwardzonej masy wynosi 90°C przez 1 godzinę. Uwaga! Świeżo nałożona masa poliuretanowa nie jest zgodna z tworzywem MS. Masa poliuretanowa przed nałożeniem na nią materiałów na bazie MS, musi być całkowicie utwardzona.

Masy na bazie modyfikowanych si-lanów MS. Najnowsze masy uszczel-niające i klejące, które mogą być na-kładane pomiędzy blachy także przed zgrzewaniem. Masy te służą przede wszystkim do uszczelnienia oraz do zabezpieczenia antykorozyjnego łączo-nych ze sobą blach. Polimery modyfikowanych silanów są obecnie najnowocześniejszym tworzy-wem pozwalającym na uszczelnianie i zabezpieczanie antykorozyjne blach karoseryjnych w warunkach warsz-

tatowych. Jedną masą można wykonać wszystkie potrzebne uszczelnienia i zabezpieczenia, stosując tylko odpowiednią dyszę i specjalny pistolet (fot. nr 4a, 4a1, 4b, 4b1), z przełożeniem ciśnienia 3:1. Oznacza to, że podłączone do pistoletu ciśnienie powietrza zwiększane jest 3-krotnie: np. z 5 bar na 15 bar. Tak duże ciśnienie pozwala na zastosowanie różnych dysz, w celu uzyskania wymaganych struk-tur ściegów uszczelniających i wygłuszających.

Masy uszczelniające MS są masami ekologicznymi. Nie zawierają rozpuszczalników, izocyjanianów, PCW i silikonów. Nie mają zapachu. Utwardzają się, podobnie jak poliuretany, przez wilgoć zawar-tą w powietrzu do postaci elastyczno-gumowej. Tworzenie się „skórki” na powierzchni masy i czas wskrośnego utwardzania się, zależą od wilgoci i temperatury powietrza oraz od grubości nało-żonego ściegu. W warunkach normalnych, czyli w temp. 20°C i przy wilg. wzgl. 50% tworzenie się „skórki” następuje po około 10-20 min. Prędkość utwardzania się około 3,5 mm/24 godz. Po utwar-

dzeniu się są obojętne dla środowiska naturalne-go. Są odporne na działanie promieni słonecznych i czynników zewnętrznych, także benzyn, olejów, kwasów i soli. Masy MS mają bardzo dobrą przyczepność do odtłuszczonej blachy stalowej: surowej, fosfora-nowanej, ocynkowanej galwanicznie i elektroli-tycznie, chromowanej, polakierowanej. Także do stali szlachetnej, miedzianej, aluminiowej oraz do wielu tworzyw sztucznych, poza PE, PP i PMMA. Przy tworzywach termoplastycznych zaleca się przeprowadzić próby, przy czym przeszlifowanie powierzchni poprawia przyczepność.

Masy na bazie modyfikowanych silanów można la-kierować w systemie „mokre na mokre” jedno- lub dwuskładnikowymi lakierami, także zawierający-mi rozpuszczalniki alkoholowe. Szybkie polakie-rowanie masy nie przeszkadza w jej wskrośnym utwardzeniu się, jednakże opóźnia ten proces. Przy lakierowaniu lakierami dwuskładnikowymi (PUR/Akryl) osiąga się zadowalające wyniki utwardzania się masy. Optymalną przyczepność lakieru otrzy-muje się przy lakierowaniu w przeciągu 3 godzin po nałożeniu masy. Po całkowitym utwardzeniu się, powierzchnia masy musi być przygotowana do lakierowania jak przy lakierowaniu tworzyw sztucznych. Przy lakierowaniu żywicami alkidowy-mi może występować opóźnienie utwardzania się masy. W niektórych nieprzychylnych przypadkach, przy lakierowaniu lakierem typu „metalik”, mogą wystę-pować problemy z przyczepnością. Dlatego poleca się przeprowadzenie prób z podkładem do two-rzyw sztucznych. Utrata przyczepności może być także spowodowana po użyciu niektórych zmywa-czy do usuwania silikonu.

Uwaga! Mas na bazie MS nie można pokrywać an-tykorozyjnymi masami kauczukowymi lub wosko-wymi przed ich całkowitym utwardzeniem. Masy MS nie mogą być także pokrywane antykorozyjną masą na bazie żywic syntetycznych.

W warsztacie naprawczym, w trakcie naprawy bla-charsko-lakierniczej wszystkie fabrycznie nałożo-ne powłoki muszą być odtworzone, najlepiej jeżeli będą wyglądały tak jak fabryczne. Zastosowanie ta-kich samych materiałów jak w fabryce jest niemoż-liwe ze względu na wysokotemperaturowy proces ich nakładania: lakier, masa PCW, wosk.Dlatego też, w warsztacie blacharsko-lakierniczym muszą być zastosowane materiały, których techno-logia nakładania nie wymaga stosowania wysokich temperatur. Nie są to materiały gorsze, a w nie-których przypadkach nawet lepsze. Blacharz, czy lakiernik mają do dyspozycji bardzo dużo materia-łów o różnorodnych właściwościach, pozwalają-cych na odtworzenie struktur i kształtów ściegów nakładanych fabrycznie.

Wiesław Wielgołaski

fot. nr 4a.

fot. nr 4a1.

fot. nr 4b.

fot. nr 4b1.

CDP – Car Dealer PackageJeœli:

prowadzisz warsztat i salon samochodowy

masz firmê wielomarkow¹

dzia³asz wielooddzia³owo

potrzebujesz dostêpu do danych przez Internet

wymagasz, aby Twoje dane by³y absolutnie bezpieczne

chesz zapomnieæ o zagro¿eniu wirusami, trojanami, w³amaniem do serwera i o innych kosztowych niespodziankach

marzysz o skoncentrowaniu siê na Twoim zasadniczym biznesie

to CDP jest idealnym rozwi¹zaniem, które

pomo¿e Ci kierowaæ firm¹

kontrolowaæ koszty i przychody firmy

podejmowaæ strategiczne decyzje

oceniaæ wydajnoœæ pracowników

efektywnie zarz¹dzaæ magazynami

wymieniaæ dane z dowolnymi importerami i dostawcami

integrowaæ system CDP z kilkudziesiêciomarozwi¹zaniami innych dostawców (np. Eurotax, Audatex, dozowniki oleju i wiele innych...)

Vector Polska Spzooul. Lektykarska 25/1701-687 Warszawatel.+48-22/56 90 888fax +48-22/56 90 880e-mail: [email protected]. 0691/390 001 (Wojciech Kubalewski)

DMS DLA WYMAGAJĄCYCH...

Oferta Vector Polska

Ponad 25 lat doœwiadczenia we wdra¿aniu DMS w oœmiu krajach, w warsztatach i salonach ponad 50 marek samochodów

Ponad 10 lat doœwiadczenia na rynku polskim

Vector Polska jest dostawc¹ niezale¿nym od importerów; niezale¿noœæ ta nie przeszkadzanam wspó³pracowaæ z importerami, jeœli wymaga tego dobro naszych Klientów

Vector Polska wspó³pracuje z dostawcami systemów ksiêgowo-finansowych w Polsce

Vector Polska jest partnerem IBM Polska i dostarcza pakiet CDP wraz z serwerem IBM System i5

Na ¿yczenie udostêpniamy naszym Klientomzasoby naszego serwera do u¿ytku zdalnego(ASP - application service providing)

Obs³uga w ramach Hotline CDP: telefonicznie,poczt¹ elektroniczn¹, faksem lub przez SKYPE

Ustawiczne kszta³cenie w ramach AkademiiVector Polska

reklama_kolor.qxd 9/7/2007 6:05 PM Page 1


STRE

FA D

EALE

RA

70

STRE

FA D

EALE

RA

System Car Dealer Packagedeklasuje konkurencję

Rozmowa z Wojciechem Kubalewskim, Prezesem Zarządu Vector Polska

W swoich materiałach infor-macyjnych podajecie Państwo, że macie ponad 500 klientów w Europie. Ilu w takim razie Polsce?Obecnie jest ich już ponad 60. Pierwsza prezentacja pakietu Car Dealer Package (CDP) miała miejsce w roku 1996 a pierwsze uruchomienie CDP datuje się na rok 1999. Z kolei spółka Vector Polska powstała w roku 2001.Zainteresowanie CDP w Polsce pojawiło się w połowie lat 90. w związku z projektem Koncernu Renault zmierzającym do zmniej-szenia liczby systemów DMS używanych przez sieci autory-zowanych Partnerów Renault na całym świecie.

Jednak swoją ofertę adre-sujecie również do salonów wielomarkowych.Tak. Pakiet CDP ze względu na swoją historię jest najlepiej przy-gotowanym rozwiązaniem do obsługi przedsiębiorstwa wielo-markowego w Polsce. Pierwsza wersja CDP powstała na począt-ku lat 80. we współpracy firmy Vector Austria i IBM Austria na potrzeby ogromnej sieci dealer-skiej i firmy importerskiej - spół-ki akcyjnej Denzel A. G. w Austrii. Klient ten posiada 27 salonów i warsztatów obsługujących 12 marek samochodów. Denzel A.G. jest też importerem kilku marek w Austrii. Co ciekawe, nasz klient dopracował się w ciągu minio-nych dziesięcioleci własnego oprogramowania DMS, ale wciąż korzysta z naszego CDP. Moim zdaniem dlatego, że nasze roz-wiązanie przewyższa funkcjonal-nie jego własne. CDP jest czynni-kiem generującym profit firmy dealerskiej, a nie jedynie pozycją kosztową.Od początku pakiet CDP był two-rzony z myślą o firmie wielomar-kowej, co dało nam dzisiejszą przewagę funkcjonalną. Istotne jest, że skrupulatnie przemyśleli-śmy jak działa przedsiębiorstwo wielomarkowe. Jestem zdania, że niewielu naszych konkurentów - krajowych i zagranicznych - zro-biło to równie perfekcyjnie.

Czyli pakiet ten był, jest i będzie ustawicznie unowocześniany?CDP jest objęty tzw. usługą kon-

serwacyjną, w ramach której ze-spół programistów zajmuje się na bieżąco trzema zadaniami: - tworzy i wdraża modyfikacje, zamiany i rozszerzenia funkcjo-nalne systemu zgłaszane przez naszych klientów; - programu-je nowe funkcje projektowane przez naszych analityków, nie-zbędne naszym klientom w cią-gle zmieniającym się świecie biznesu; - usuwa zgłaszane przez klientów błędy w programie. To ostatnie jest jak najbardziej ko-nieczne, bo rozwiązania informa-tyczne mają to do siebie, że nie mogą być całkowicie wolne od błędów, a nasi klienci potrzebu-ją gwarancji, że zgłoszone błędy będą usunięte.Nasza struktura organizacyjna wygląda tak, że w każdym kraju (CDP jest dostępny w ośmiu kra-jach Europy Środkowej) mamy partnera handlowego, którego obowiązkiem jest odbieranie sy-gnałów od wszystkich użytkow-ników, analizowanie tych sygna-łów i ich przekazywanie do pro-ducenta, Vector Austria. Co mie-siąc pojawia się nowa wersja pa-kietu CDP, która jest dostarczana naszym klientom i instalowana.

Dlaczego warto wprowadzać, korzystać z systemu Car Dealer Package i jakie wynikają z tego oszczędności?Podstawową czynnością jaką na-leży zrobić jest policzenie nad-miernych kosztów wynikających z faktu, że nie prowadzi się nowo-czesnej gospodarki magazynowej w zakresie części zamiennych, analizy czasu pracy, kontroli wy-stawianych faktur, kosztów zwią-zanych ze sprzedażą pojedyncze-go auta, itp., itd. Ale to nie jest cały rachunek. Wspomniałem już o tym, że CDP jest też narzędziem pomagającym w podnoszeniu obrotów przedsiębiorstwa. Te dwa czynniki łącznie dają odpo-wiedź na pytanie: dlaczego warto wdrożyć CDP.

Ile taki system kosztuje?Odpowiedź nie jest jednoznacz-na, gdyż cena zakupu licencji zależy od liczby użytkowników oraz od liczby modułów dodatko-wych, jakich dany klient potrze-buje. Vector Polska ma w ofercie ok. 400 różnych modułów dodat-

kowych, które pozwalają zesta-wić funkcjonalną całość odpo-wiadającą dokładnie potrzebom danej firmy. Każdy nasz klient ma inne potrzeby, inny profil dzia-łania, inne struktury organiza-cyjne, inne spojrzenie na własny biznes. Naszym zadaniem jest elastycznie zareagować na jego potrzeby.

Jakie w takim razie błędy naj-częściej popełniają dealerzy w swoim podejściu do CDP?Niemalże w każdym kraju, w któ-rym pojawił się nasz produkt można mówić o dwóch błędach: pierwszy, podstawowy to jest brak spojrzenia na narzędzie za-rządzania firmą, jako na coś co przynosi określony pożytek, a je-dynie traktowanie tego w kon-tekście kosztu. Druga sprawa: jeżeli angażujemy się w wprowa-dzenie silnego, szerokiego funk-cjonalnie systemu, to musimy mieć świadomość, że tego sys-temu trzeba się będzie cały czas uczyć – z jednej strony system ustawicznie się rozwija, a z dru-giej zmieniają się ludzie, nasi pra-cownicy odchodzą i przychodzą. Przy czym nawet tym, którzy na początku brali udział we wdro-żeniu, z czasem może brakować wiedzy pogłębionej, uzupełnio-nej o najnowsze zmiany w pro-gramie. Podsumowując – mam na myśli edukację, która jest niedoceniania.

Jakie działy, ludzie z ramienia klientów uczestniczą we wdra-żaniu projektu?Wdrożenie systemu oparte jest na kadrze zarządzającej, której zadaniem jest z jednej strony przekazanie potrzeb informa-tycznych do analizy przedwdro-żeniowej, jaką wspólnie z klien-tem przygotowujemy, a z drugiej strony dbają oni o motywację swoich zespołów w procesie wdrożenia. Są to zatem i prezes, i dyrektorzy, szefowie serwisu, magazynu, dyrektor handlowy, itd. W niektórych przedsiębior-stwach spotykamy się też z kimś, kto pełni funkcję dyrektora d.s. informatycznych. To jest dla nas idealny partner, jego wkład w sprawne wdrożenie CDP trud-no jest przecenić.

72

STRE

FA D

EALE

RA

Jaki jest czas „od pomysłu do realizacji”?Wszystko zależy jak określamy „godzinę 0”. Wdrożenie CDP skła-da się dwóch etapów: analizy przedwdrożeniowej i wdrożenia. Etap analizy to zwykle kilka tygo-dni. Wdrożenie CDP, w zależności od wielkości firmy (liczba osób do wykształcenia, liczba oddzia-łów) zajmuje zwykle kolejne kil-ka tygodni. Pamiętając, że nasi klienci zwykle mają też równo-legle inne, niż wdrożenie CDP obowiązki, łączny czas potrzeb-ny na uruchomienie CDP to dwa do trzech miesięcy. Kluczowa dla sukcesu wdrożenia jest analiza przedwdrożeniowa: musi ona szczegółowo pokazywać organi-zację pracy, obieg dokumentów, odpowiedzialność poszczegól-nych osób i oddziałów za rozma-ite aspekty i fragmenty działania firmy. W efekcie wdrożenie CDP to przełożenie zapisów analizy na funkcję pakietu CDP. O ile jest to możliwe, to odwzorowujemy 1:1 istniejące w firmie klienta obyczaje i procedury, a gdy zda-rzy się, że elastyczność CDP na to nie pozwala, co zdarza się rzadko, to wówczas sugerujemy i opra-cowujemy wspólnie z klientem zmiany organizacyjne.

Przy nazwie Vector Polska jest również logo IBM. Z czego to wynika? Jesteście powiązani kapitałowo?Nie. Vector Polska jest po pro-stu partnerem biznesowym IBM. Oferujemy również sprzęt i usługi firmy IBM, a w szczegól-ności serwery z rodziny „Power Systems”, na których instalowa-ny jest CDP. Ważne jest, że jako jedyny DMS w Polsce, CDP nie jest instalowany w środowisku Windows czy Linux, co sprawia, że CDP jest systemem bezpiecz-nym i niezawodnym i powiem śmiało – deklasuje konkurencję.W 2001 roku sieć dealerska mar-ki Renault pracuje na serwerze firmy IBM (jeden serwer ob-sługuje całą sieć w Polsce!) i od tego czasu serwer funkcjonuje bez przerwy i bezawaryjnie. Ta bezawaryjności opiera się na za-stosowaniu zupełnie innego sys-temu operacyjnego o nazwie i5/OS, który jest systemem opera-cyjnym dedykowanym do serwe-

rów „Power Systems”, do którego nie jest możliwe np. napisanie wirusa lub innego programu szkodzącego, co sprawia, że jest on absolutnie bezpieczny i nie-zawodny. W przypadku biznesu jest to bardzo istotne ponieważ ewentualne przestoje mogą być zgubne dla firmy.

Co dzieje się wówczas, gdy mamy do czynienia z dealer-stwem wielomarkowym i im-porter marki A zaleca system X a importer marki B zaleca system Y? Dochodzi do swego rodzaju kon-fliktu. Znam wiele dużych firm wielomarkowych w Polsce, które zmuszone są do codziennej pracy na wielu systemach DMS - innym dla każdej marki, co wynika z „su-gestii” importera. Środki perswa-zji jakimi dysponuje importer są znaczne. Ja wierzę, że niezależny od importera dostawca systemu DMS ma jednak przyszłość, co możemy zaobserwować na przy-kładzie marki Ford, która zmie-niła swoją politykę w zakresie systemu DMS i od pewnego czasu pozwala niezależnym dostaw-com uzyskać stosowne certyfi-katy dla ich produktów. Wymaga to naturalnie spełnienia licznych i rygorystycznych kryteriów, ja-kie w tym wypadku definiuje Ford Europe. CDP firmy Vector Polska posiada taki certyfikat dla marki Ford. Moim zdaniem inni producenci i importerzy pójdą w tym kierunku z pożytkiem dla swoich dealerów, dla siebie i dla rynku dostawców systemów DMS.

Czy w celu ułatwienia pracy na różnych systemach DMS w firmach wielomarkowych, system Vectora może je scalić w jedną całość?Oczywiście, że tak, o czym nie-raz rozmawialiśmy z dealerami wielomarkowymi. Otóż oprócz systemu DMS, Vector dostarcza również wiele narzędzi anali-tycznych pozwalających na za-gregowanie danych o sprzedaży, kosztach i innych wskaźników, wielkości etc. z różnych syste-mów używanych do zarządzania działalnością w określonych ob-szarach – wszystko to w jednym miejscu i w sposób wzajemnie

porównywalny. Tego rodzaju roz-wiązania mamy w swoim progra-mie. Nie ukrywam, że wdrożenie jednolitego systemu DMS do ob-sługi wszystkich marek i działów firmy pozwoliłoby na zaoszczę-dzenie ogromnego wysiłku fir-mom wielomarkowym.Główną zaletą systemu CDP jest jego rozbudowany zakres funk-cjonalny, przystosowanie do obsługi przedsiębiorstw wielo-markowych i stabilność platfor-my. Posiadanie przez nas wspo-mnianych 400 modułów dodat-kowych do pakietu CDP, pozwala nam na integrowanie systemu z innymi programami już uży-wanymi przez naszych klientów. Przykładem takich programów może być system tworzenie kosztorysów EurotaxGlass, czy Audatex.

W jakich innych branżach oprócz motoryzacyjnej sys-tem CDP firmy Vector ma zastosowanie?Incydentalnie zdarza się, że nasi klienci stosują pakiet CDP w branży budowlanej, w branży maszyn rolniczych, czy nawet w hotelarstwie. Jeden z nich uży-wa CDP do obsługi stacji ben-zynowej i kawiarni. Dowodzi to ogromnej elastyczności CDP, ale wynika raczej z faktu, że nasz klient prowadzi działalność go-spodarczą wielobranżowo.

Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał Marcin BUDZIEWSKI

Firma Vector Polska jest uczestnikiem Programu Partnerskiego Polskiej Izby Motoryzacji

74

STRE

FA D

EALE

RA


STRE

FA D

EALE

RA

Jednym z najbardziej wymiernych auditów dla klienta (zamawiającego), który chce zwe-ryfikować jakość świadczonych przez siebie usług jest zlecenie wyspecjalizowanej firmie

zewnętrznej przeprowadzenie auditu drugiej stro-ny. Najlepiej gdy uzupełniany jest również audi-tem Mystery Shopper (Tajemniczy Klient), co daje firmie zlecającej audit spektrum wiedzy na temat tego co dzieje się w danej organizacji. Zarówno w części jawnej auditu gdzie ma się pełny dostęp do dokumentacji (w zakresie określonym przez zamawiającego) oraz możliwość swobodnego po-ruszania się po firmie, a co za tym idzie możliwość obserwacji zarówno zachowań pracowników jak i weryfikacji procedur zgodnych z wymogami danej organizacji. W części niejawnej czyli audit Mystery Shopper pozwala na rzeczywiste postawienie się w roli klienta i obserwację pracowników, którzy nie wiedzą że są auditowani.

Cykliczne przeprowadzanie auditów pozwala na utrzymanie jednorodności standardów zarówno wizualizacyjnych marki jak również standardów obsługi klienta przyjętych przez daną organizację; pozwala na obiektywne spojrzenie na prowadzoną działalności nie absorbując przy tym własnych pracowników.Analiza auditów zarówno drugiej strony jak również auditów Mystery Shopper daje zamawiającemu możliwość doskona-lenia sieci sprzedaży, określenia potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju oraz wiedzę na temat postrzegania przez klientów sieci, marki, czy też danego salonu sprzedaży. Jak wygląda taki audit w praktyce: jako przykład podajemy firmę motoryzacyjną.

Sieć dealerska jednej z marek samochodowychPrzed przystąpieniem do auditu auditor musi za-poznać się ze standardami firmy, żeby w czasie auditu mógł uchwycić różnice między standardem obowiązującym w sieci, a sytuacją zastaną u dane-go dealera. Audit drugiej strony: Auditor zewnętrzny przy-jeżdża do danego dealera, który został wcześniej uprzedzony o przeprowadzanych auditach w całej sieci sprzedaży (dealerskiej). Auditor w tym przy-padku weryfikuje standardy np. związane z ilością i różnorodnością wyposażenia samochodów eks-pozycyjnych oraz pojazdów do jazdy próbnej, pro-cesem reklamacyjnym, dostępnością materiałów reklamowych oraz innych elementów, które mają wpływ na funkcjonowanie salonu sprzedaży jak również na samą sprzedaż i jakość obsługi klienta.

Audit Mystery Shopper. Rozpoczyna się zanim au-ditor (w tym przypadku w roli tajemniczego klien-ta) wejdzie do salonu samochodowego. Zapoznaje się z otoczeniem salonu, obserwuje m.in. takie ele-

Audit drugiej strony w praktyce:

badanie marki, produktu i usługi

Audit drugiej strony jest ważnym elementem zarządzania jakością. Przed-siębiorstwa, które dążą do osiągnięcia sukcesu rynkowego, planujące rozwój oraz takie, które dbają o swój wizerunek, przeprowadzają w swoich przedsię-biorstwach audity wewnętrzne, jak i zewnętrzne chcąc w ten sposób osiągnąć wysoki poziom jakości oferowanego wyrobu i usług, budują swój wizerunek na bazie zaufania klienta.

menty jak wizualizacja zewnętrzna, czy szyldy re-klamowe są czyste i zgodne ze standardem marki, czy nie występują uszkodzenia elewacji zewnętrz-nej czy miejsca parkingowe dla klientów są dobrze oznakowane i dostępne, czy na terenie salonu nie występują szyldy lub reklamy firm konkurencyj-nych. Gdy auditor wchodzi do salonu rozgląda się wykazując zainteresowanie wybranym modelem samochodu i czeka na reakcje pracownika. Czy podejdzie do niego i w jakim czasie to nastąpi, czy też nasz tajemniczy klient sam musi szukać sprzedawcy żeby dowiedzieć się czegoś o danym samochodzie.

Kolejnym elementem, najczęściej weryfikowanym jest znajomość wyposażenia pojazdu - sprzedaw-ca musi doskonale orientować się czym ten model różni się od innych danej marki, ale również od sa-mochodów konkurencyjnych marek. I tu bardzo często pojawiają się problemy,

g d y ż potencjalny klient

jest przekonany, że sprzedawca jest „alfą i omegą” w obszarze sprzedaży samochodów,

a w wielu przypadkach tak nie jest (tylko wpro-wadzenie w błąd klienta jest gorsze od niewiedzy sprzedawcy). Problem identyfikowany jest wła-śnie podczas przeprowadzania tego typu auditów i jest wskazany w raporcie jako obszar do szkolenia i poprawy w celu podniesienia jakości świadczo-nych usług, wyprzedzenia konkurencji i docelowo zwiększenia sprzedaży. Auditor obserwuje rów-nież wyposażenie wewnętrzne salonu oraz ogólną czystość, co również wpływa na komfort i satys-fakcję klienta. W czasie auditu mogą być spraw-dzane dodatkowe elementy np. dostępność usług finansowych (kredyty, leasing), oraz inne wpływa-jące na decyzję klienta co do zakupu danej marki. Dostępność jazdy próbnej, dostępność materiałów reklamowych (broszury i cenniki) jak również za-interesowanie pracowników utrzymaniem kontak-tu z klientem np. poprzez prośbę o pozostawianie danych kontaktowych, aby móc zadzwonić i spytać się czy w dalszym ciągu jest zainteresowany zaku-pem samochodu lub w przypadku gdy zdecyduje się na zakup samochodu innej marki, dowiedzieć się co było tego powodem. Taka wiedza pozwa-la nam uniknąć ewentualnych błędów w procesie sprzedaży w przyszłości.

Audity Mystery Shopper można przeprowadzać również w firmach konkurencyjnych, co daje nie-ocenioną korzyść poznania konkurencji i na pod-stawie tej samej check listy porównać prace swoich pracowników ze sprzedawcami innej marki.

Dariusz Waleszczyk

76

Zarówno audity drugiej strony jak i Mystery Shopper z powodzeniem można przeprowadzać w innych organizacjach niezależnie od branży, wszędzie tam gdzie wykonywana jest usługa na rzecz klienta indywidualnego, na przykład w bran-ży hotelowej, gastronomicznej, turystyce, sieciach sprzedaży, stacjach paliw, instytucjach finanso-wych, służbie zdrowia, itp. Kluczowe jednak jest odpowiednie przygotowanie check listy (pytań au-ditowych) tak, aby była dobrana do potrzeb i ocze-kiwań zamawiającego audit.

Aby audity przyniosły nam wymierne korzyści w prowadzonej działalności powinniśmy pamię-tać o podstawowej kwestii tzn. wyborze firmy zewnętrznej, która przeprowadzi audit w naszej organizacji. Powinna to być renomowana firma o ugruntowanej pozycji na rynku najlepiej gdy jest to marka rozpoznawana nie tylko w Polsce, legitymująca się doświadczeniem, rzetelnością

i terminowością wykonania usługi uwzględniająca przy tym indywidualne wymogi zamawiającego. Powinna również dysponować grupą profesjonal-nych auditorów.

Dariusz WaleszczykAutor pracuje jako Produkt Manager w DEKRA Certification. Jest absolwentem Wydziału Nauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego. Posiada certyfikat auditora we-wnętrznego ISO 9001. Wykonał blisko 200 auditów drugiej

strony w branży motoryzacyjnej, m. in. dla takich marek jak Michelin, Bosch Car Services, Fiat Auto Poland oraz Audi. Jest także prelegentem na kon-ferencjach menedżerów jakości.

O autorze:

DEKRA Certification jest częścią międzynarodowego koncernu DEKRA AG z siedzibą w Stuttgarcie, światowego lidera w dziedzinie usług dla przemysłu, certyfikacji systemów zarządzania, badań wyrobów, odbiorów technicznych, rzeczoznawstwa samochodo-wego, nadzorów inwestycyjnych i rozwoju personelu.

DEKRA Certification w Polsce to 5 biur regionalnych z centralą we Wrocławiu, ponad 150 auditorów, 25 pracowników admini- stracyjnych oraz zespół profesjonalnych szkoleniowców prowa- dzących wykłady w Akademii DEKRA Certification.

Na rynku jesteśmy obecni już od 10 lat jako najbardziej dynamicznie rozwijającą się jednostka, która zapewniła sobie stałe miejsce w czołówce jednostek certyfikujących.

Legitymujemy się portfelem prawie 1600 certyfikowanych orga-nizacji z większości branż przemysłu i usług. Certyfikat DEKRA jest dokumentem szeroko rozpoznawalnym nie tylko w Polsce, ale także w Europie i na świecie.

Dynamiczny rozwój potwierdza rzetelność wykonywanych usług, zaufanie naszych Klientów oraz ciągłe doskonalenie naszej jednostki w celu wnoszenia wartości dodanej do każdej certyfiko-wanej przez nas organizacji.

Łączymy wiedzę, doświadczenie i jakość.

Certyfikacja systemów zarządzania.

DEKRA Certification Kompetentny, Niezawodny i Rzetelny Partner.

Szkolenia Otwarte w Akademii DEKRA Certification:

www.szkolenia.DEKRA-certification.pl

» ISO 9001:2008 » ISO 14001 :2004 » ISO/TS 16949:2009 » ISO 27001:2005 » ISO 28000:2007 » ISO 22000:2005 » ISO 22716:2007

» IFS » SSC/VCA » GMP+ » HACCP » IRIS » SQAS » QS

» Audit standardu marki, produktu i usługi » Audit Ochrony Danych Osobowych » Zakładowa Kontrola Produkcji » OHSAS 18001:2007 » PN-N 18001:2004 » PN-EN 9100:2005 » PN-EN 15038:2006

DEKRA Certification Sp. z o.o.u. Krakowska 19-2350-424 Wrocław

tel.: +48.71.780-47-77fax: [email protected] DEKRA Certification

spotkania branżowe

78

spotkania branżowe


Spotkanie Dywizji Dostawców w Tychach

Nexteer Automotive Poland i ISPOL Motors Polska

W dniach 9-10 marca br. w Tychach odbyło się XII spotkanie członków Pol-skiej Izby Motoryzacji - firm reprezentujących sektor dostawców motoryza-cyjnych oraz firm zaprzyjaźnionych.

Spotkanie odbyło się na terenie Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, Podstrefy Tyskiej. Uczestnicy wzięli udział w zwiedzaniu zlokalizo-wanych tam zakładów produkcyjnych.

Pierwszego dnia miało miejsce zwiedzenie zakła-du Nexteer Automotive Poland Sp. z o.o. gdzie go-ście zostali powitani przez Magdalenę Chojnicką – Specjalistę ds. Komunikacji, Rafała Mociaka - Kierownika ds. Zakupów Pośrednich i Karolinę Cisek - Kierownika Działu Zakupów.

Nexteer Automotive (zakład w Tychach do

października 2009 r był w grupie Delphi) jest globalną firmą produkującą układy kierowni-cze ze wspomaganiem hydraulicznym i elek-trycznym, kolumny kierownicze oraz produkty do układów jezdnych dla producentów orygi-nalnych podzespołów. Dla 60 klientów Nexteer Automotive w 22 fabrykach, sześciu centrach inży-nieryjnych oraz 14 centrach obsługi klienta położo-nych w Ameryce Północnej i Południowej, Europie oraz Azji pracuje sztab 6 200 osób. Wśród klientów Nexteer Automotive znajdują się: GM, Fiat, Ford, Toyota, Chrysler, PSA Peugeot Citroen oraz produ-cenci z Indii, Chin oraz Ameryki Południowej.

Obecnie w Polsce znajdują się dwa zakłady Nexteer Automotive: w Tychach (o powierzchni 13, 666 tys. m2) oraz w Gliwicach (12, 200 tys. m2). Łącznie w skali roku produkują one ok. 3 mln układów i ko-lumn kierowniczych, nad czym pracuje sztab 1400 osób.

Po hali produkcyjne zakładu gości oprowadza-li: Sławomir Tobiasz - Dyrektor Produkcyjny Strumienia Wartości i Mariusz Goleń - Kierownik Produkcyjny Strumienia Wartości.

Po południu w hotelu „Arena” w Tychach rozpo-częła się część konferencyjna, prowadzona przez Agnieszkę Błoch – Dyrektor Biura PIM. W swoim wystąpieniu przedstawiła charakterystykę branży motoryzacyjnej w Polsce. Następnie z prezenta-cję wystąpił Łukasz Leszczyński z firmy Tekom Technologia Sp. z o.o . Prezentacja dotyczyła syste-mu Progress 500 (wersja 2.4) zaliczanego do sys-temów klasy MES – Systemy Realizacji Produkcji. Produkt jest rozwiązaniem autorskim, został stwo-rzony od podstaw przez firmę Tekom Technologia. System wypełnia lukę informacyjną, jaka istnie-je w większości firm produkcyjnych pomiędzy halą produkcyjną a systemami klasy MRP/ERP. Oprogramowanie jak i urządzenia do rejestracji danych na produkcji są stworzone i wyprodukowa-ne w pełni przez firmę Tekom Technologia na bazie wieloletnich doświadczeń oraz oczekiwań nowych użytkowników.

Następnie z prezentacją wystąpił Dariusz Sienkiewicz Prezes firmy D&A zajmującej się re-lokacją produkcji. Firmy coraz częściej podejmują decyzje o zmianie lokalizacji co wynika chociażby z oszczędności kosztów logistycznych. Przy czym czas relokacji jest tutaj bardzo istotny, ponieważ wiąże się z przestojem działań produkcyjnych da-nej firmy. Sztuka polega na tym, aby ten proces przeprowadzić sprawnie i skrócić go do minimum. Firma D&A wykonywała prace relokacyjne m.in. na terenie Polski, Niemiec, Wielkiej Brytanii, Rumunii, Rosji, Izraela, USA, Kanady i Indonezji. W celu za-pewnienia bezpieczeństwa swoim klientom, firma D&A wszystkie wykonywane prace relokacyjne ubezpiecza na podaną przez klienta pełną wartość urządzeń/ gniazd/ linii technologicznych.

Po części konferencyjnej rozpoczęła się wspólna biesiada, podczas której w miłej i niezobowiązu-jącej atmosferze goście nawiązywali nowe znajo-mości i dzielili się doświadczeniami. Przy suto za-stawionych stołach i napitkach zabawa trwała do późnych godzin wieczornych.

Drugiego dnia uczestnicy spotkania udali się na zwiedzanie zakładu ISPOL Motors Polska Sp z o.o. Zwiedzających powitał Artur Kluba – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich. Po prezentacji multimedialnej zakładu goście mieli możliwość zwiedzenia hali produkcyjnej a także spotkań za-kupowych z kierownikami zakupów. Te profesjo-

spotkania branżowe

80

nalnie przygotowane spotkania cieszyły się dużym zainteresowaniem ze strony uczestników. Fabryka ISUZU MOTORS POLSKA sp. z o.o. (ISPOL) została otwarta we wrześniu 1999r po budowie trwającej zaledwie 2 lata. Tego samego roku nastą-piło uroczyste rozpoczęcie produkcji silników dla głównego klienta - Opla. Firma dostarcza silniki do Opli Corsa, Meriva, Combo, Astra, Zafira, a także przez pewien czas do Hondy Civic i łodzi motoro-wych Mercury MerCruiser.

W chwili obecnej uwaga Firmy skupiona jest na ścisłej współpracy z fabrykami Opel/ Vauxhall

w Gliwicach i Ellesmere Port (Wielka Brytania), gdzie rozpoczęła się produkcja samochodów no-wej generacji - Opel Astra IV. Samochody te wy-posażone będą w wysokoprężne silniki z Tychów, które dzięki niskiemu zużyciu paliwa, niezawod-ności, wysokiej kulturze pracy oraz dbałości o śro-dowisko naturalne plasują się w ścisłej czołówce najlepszych silników Diesla na świecie. 4 grudnia 2009 r. z taśmy produkcyjnej tyskiej fabryki ISUZU MOTORS POLSKA sp. z o.o. (ISPOL) zjechał 2 milio-nowy silnik. Ten imponujący wynik zbiegł się z 10 rocznicą rozpoczęcia produkcji silników Diesla w Ispol-u.

fotoreportaż

82

fotoreportaż


Tajwański przemysł motoryzacyjny, czyli targi

TAIPEI AMPA 2010Ponad 1000 wystawców z 13 krajów to wynik tegorocznych targów Taipei AMPA & AutoTronics Show które w dniach 12-15 kwietnia odbyły się w stolicy Tajwanu – Taipei.

Wśród wystawców można było spotkać firmy z: Chin, Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Niderlandów, Indonezji, Południowej Korei, Indii, Tajlandii i Filipin. – W tym roku zanotowa-liśmy sześcioprocentowy wzrost w porównaniu z rokiem ubiegłym – mówił Jeremy M.C. Horng, Dyrektor Zarządzający w Tajwan External Trade Development Council.

Znaczącą grupą wystawców były firmy prezentu-jące rozwiązania techniczno – technologiczne bez-pieczne dla środowiska. Dlatego też można było spotkań masę samochodów jak i motocykli o napę-dzie elektrycznym, urządzenia do ładowania aku-mulatorów, rozwiązania techniczne, które umożli-wiają odzyskiwanie energii z elementów trących, etc.

Dużą grupą wystawców były firmy oferujące pro-dukty dedykowane na tzw. aftermarket. Wśród nich byli m.in.:• producenci i dystrybutorzy felg do

samochodów,• producenci lamp tylnych i przednich,• dystrybutorzy i producenci „gadżetów” jak gał-

ki zmiany biegów, wyposażenia dodatkowego samochodów,

• lusterek zewnętrznych, • wyposażenia warsztatów, w tym kluczy,• alarmów motocyklowych i samochodowych,• systemów monitoringu,• rozwiązania do przechowywania pojazdów.

Czterodniowy maraton targowy zaowocował wi-zytą 51 000 odwiedzających z czego 5400 z za-

granicy. Więcej odwiedzających względem roku ubiegłego dało się zauważyć z Rosji, Środkowego Wschodu i Egiptu.

Z opinii europejczyków odwie-dzających targi można wywnio-skować, że tajwański rynek ma w sobie bardzo duży potencjał i siłę, którą w sposób umiejęt-ny można wykorzystać również w Europie. Mimo obaw europej-skich przedsiębiorców dotyczą-cych konkurowania z firmami z Tajwanu, czy Chin i przez to głoszonych nieraz haseł, że „zła jakość, że nie spełniają norm” wśród gości – odwiedzających z Europy widać było zaintereso-wanie kooperacją. Wśród nich byli również przedstawiciele z największych firm z Polski zaj-mujących się dystrybucją części na tzw. aftermarket.

Tegorocznym targom towarzy-szyła atmosfera stricte bizneso-wa. Zawierano kontrakty czy też je finalizowano po uprzednich, długich czasem wielomiesięcz-nych rozmowach biznesowych. Jednak najważniejsze jest rów-nież to, że same kontakty za-warte podczas tegorocznych tar-gów TAIPEI AMPA w dużej mie-rze przełożą się na kooperacje biznesową.

Tajwańscy producenci podze-społów na tzw. aftermarket jak również na pierwszy montaż w różnoraki sposób podchodzą do ekspansji na rynku europej-skie. Część z nich jest zdania, że rynku azjatyckie są na tyle chłon-ne, że Europa nie leży w gestii ich zainteresowania. Czy takie podejście wynika ze znacznych różnic w jakości, nor-mach jakie muszą spełniać ich wyroby? Niewykluczone ponie-waż jest również duża grupa pro-ducentów, którzy swoją produk-cję dywersyfikują, mając świado-mość, że czego innego oczekuje Europa a czego innego Azja. Doskonałym przykładem jest fir-ma Racingtek Company Limited wchodząca w skład Everrising Group. – My od dawna mamy świadomość różnic ale i wyni-kających z tego szans na rozwój firmy – mówił Michael Chen, General Manager z Racingtek

Company Limited.

Firma ta, zajmuje się produkcją identycznie wyglądających na pierwszy rzut oka felg do samo-chodów. Dopiero przedstawio-ne certyfikaty oraz wyjaśnienia Michaela Chen uzmysławiają szczegóły i tajniki ich działania. – Proszę popatrzeć na te dwie felgi i spróbować podnieść – zachęcał Chen. – Jak widać a raczej czuć, różnica w wadze jest diametralna. Dlaczego? Otóż produkty dedyko-wane na rynki europejskie (głow-nie Niemcy) wymagają spełniania innych parametrów, zastosowa-nia innego rodzaju materiałów oraz innej konstrukcji – wyjaśniał Chen.I faktycznie mimo identycznego wyglądu to zarówno waga oraz pokazane przez Chen’a tajniki obórki materiałów i rodzaj materiałów uzmysławiają ową różnicę. W cenie oczywiście też.

Kreatywność Tajwańczyków

Wizytując powierzchnię wystawienniczą targów Taipei AMPA za-skakuje pomysłowość rozwiązań produktów. Spotkać można coś, co przypomina plandekę samochodową połączoną z garażem gdzie do produkcji zastosowano szkielet z rurek aluminiowych, mechanizmy podnoszenia i zamykania oraz plandekę. W efekcie powstał namiot, w którym można schować samochód czy też motocykl. Co ciekawe ca-łość została zautomatyzowana i otwiera się czy też zamyka na pilota.

Michael Chen, General Manager z Racingtek Company Limited

fotoreportaż

84 85menedżer motoryzacji / maj 2010

Na targach można było ponad-to napotkać masę produktów wyglądających niekiedy na gadżeciarskie.

Ekologia na targach AMPA

W tym roku, wzorem roku 2009 organizatorzy stawiali na ekolo-gię. Nie tylko prezentowane były samochody czy motocykle przy-jazne środowisku ale również rozwiązania techniczne, które pozwalają na zminimalizowanie emisji zanieczyszczeń do atmos-fery. W związku z tym TAITRA na swojej stronie internetowej pro-muje ekologię a i samej wystawie z kolei towarzyszyła konferencja poświęcona produktom przyja-znym środowisku, w tym m.in. tzw. zielonym samochodom, motocyklom oraz elementom po-jazdów jak np. światła przeciwm-gielne o niskim zużyciu energii .

Spotkania B2B

AMPA 2010 to również spotka-nia kooperacyjne, czyli tzw. B2B. Podczas targów odbyło się ok. tysiąca takich spotkań między firmami z 13 krajów w tym m.in. dwiema z Polski. Co ważne roz-mowy te nie były dedykowane je-dynie dla firm wystawienniczych.

Dlatego na ten jeden dzień przy-jeżdżali przedstawiciele z róż-nych stron świata, w celu zapo-znania a raczej doprecyzowania zasad kooperacji.

Prezentacje produktówWystawcom targów AMPA 2010 a w szczególności zwycięzcom w różnorakich plebiscytach umożliwiono prezentację swoich produktów i usług na specjalnie do tego celu zorganizowanym miejscu, usytuowanym tak aby każdy kto wchodził czy wycho-dził z terenu wystawienniczego siłą rzeczy na prezentację się natknął.

Targom towarzyszyły liczne kon-ferencje i panele dyskusyjne do-tyczące przyszłości branży, aktu-alnych problemów i wyzwań.

Pierwszy dzień (12 kwietnia) po-święcony był prezentacjom firm i ich produktów, które zwycięży-ły w tegorocznym plebiscycie na innowacje.

Z kolei dzień drugi (13 kwietnia) dedykowany był wszystkim pro-duktom z kategorii: ochrony śro-dowiska, bezpieczeństwu pro-duktów oraz samochodom i pro-duktom przyjaznym środowisku.

Tajwańskie Badawcze Konsorcjum Motoryzacyjne Na uwagę zasługuje fakt funkcjo-nowania zawiązanego kilka lat temu Tajwańskiego Badawczego Konsorcjum Motoryzacyjnego (TARC). Otóż pewna grupa firm z różnych sektorów automotive w porozumieniu z tajwańskim rządem i organizacjami zarów-

no rządowymi jak i poza rządo-wymi zawiązała konsorcjum aby działać w sposób bardziej efek-tywny i skuteczny. Swój udział w pracach Konsorcjum mają: Przemysłowy Instytut Badawczo – Techniczny (ITRI), Centrum Badania i Kontroli Pojazdów (ARTC), Naukowo- Techniczny Instytut Chung-Shan (CSIST) i Przemysłowe Centrum Badania i Rozwoju Metalu (MIRDC), etc.Istotne jest to, że firmy na duże wsparcie mogą liczyć właśnie ze strony rządu. Podobnie jak same targi TAIPEI AMPA są oczkiem w głowie tajwańskiego rządu, który ma świadomość, ze wła-śnie bliskie działanie wespół ze

światem biznesu przekłada się na korzyści dla wszystkich. W efekcie firmy działające w kon-sorcjum dużo uwagi poświęcają pracom badawczym, innowacyj-ności i wynalazczości. Podczas targów zaprezentowanych zosta-ło właśnie na stoisku Konsorcjum wiele produktów będących taj-wańską myślą techniczną, zarów-no tych, które już są dostępne na rynku jak również tych będących w trakcie testowania.

Czy warto na targi?

Z pewnością lepiej być niż nie być. Tym bardziej, że oferta firm tajwańskich jest imponująca pod względem innowacji, rozwiązań technicznych jak również spec-trum produktów i usług. Mimo, że nie wszystkie produkty spełniają tak jakbyśmy się spodziewali wymagania europejskie, to jed-nak otwartość i nastawienie firm z Tajwanu na zaspokojenie po-trzeb klientów wróży dobrze dla jednych i drugich. Tajwańczycy są bardzo zainteresowani sugestia-mi potencjalnych kontrahentów w zakresie norm, stosowanych materiałów etc. I nierzadko wła-śnie takie wspólne poszukiwanie rozwiązań i wypracowywanie kierunków działań skutkuje ko-operacją biznesową ku zadowo-leniu każdej ze stron.

Przedstawiciele tajwańskich firm (wystawcy) bardzo chęt-nie udzielali informacji nie kryjąc przy tym szczegółów technicznych.

fotoreportaż

86

Inny aspekt odwiedzenia targów na Tajwanie to możliwość spraw-dzenia samemu czy teorie do-tyczące zagrożenia dla europej-skiego przemysłu motoryzacyj-nego ze strony firm tajwańskich jak i chińskich są zgodne czy może też rozbieżne z prawdą? Jednak ten aspekt niech każdy oceni sam.

Kolejna edycja targów TAIPEI AMPA już za rok, w dniach 12-15 kwietnia 2011. Więcej informacji: www.taipe-iampa.com.tw

Marcin Budziewski

Jenny Lu, Project Manager, CADA INDUSTRIAL CO,. LTD

Antony Huang, President, WonTen Technology Co., Ltd

Michael Lang, Director of Marketing, Tonfada Tech Co., Ltd (pierwszy od lewej)

TAITRA

została założona w 1970 roku aby pomóc w promowaniu han-dlu zagranicznego, Tajwańska Rada Rozwoju Handlu zagranicz-nego (TAITRA) jest czołową bez-dochodową organizacją promocji handlu w Tajwanie. Jest ona do-finansowana przez rząd, związki przemysłu i kilka handlowych or-ganizacji. TAITRA pomaga bizne-sowi tajwańskiemu oraz produ-centom w zwiększaniem ich mię-dzynarodowej konkurencyjności.

personalia

88

Ludzie branżyW każdym wydaniu „Menedżera Motoryzacji”, w dziale Personalia prezentujemy sylwetki osób działających w branży i na jej rzecz.

Artur Gerwel Dyrektor Działu Analiz i Raportów Płacowych Advisory Group TEST

Absolwent Zarządzania Zasobami Ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie oraz Stosunków Międzynarodowych w Krakowskiej Akademii im. A. F. Modrzewskiego. Obecnie jest Dyrektorem dzia-łu Analiz i Raportów Płacowych w Advisory Group TEST Human Resources, gdzie kieruje projektem badania ryn-ku wynagrodzeń, zarządza serwisem RaportPlacowy.pl oraz koordynuje projekty dotyczące wartościowania sta-nowisk pracy i budowy systemów wynagrodzeń.

Uczestnik i prelegent wielu konferencji, m.in. Kongresu Kadry, Konwentów HR, Krakow and Malopolska Foreign Investment Day, Automotive Forum BPCC oraz AutoEvent. We współpracy z Institute for International Research cy-

Krzysztof Bujak Starszy Konsultant w Dziale Analiz i Raportów Płacowych Advisory Group TEST

Od ponad dwóch lat związany z Advisory Group TEST Human Resources, jest autorem licznych publikacji w prasie branżowej (Personel Plus, Personel i Zarządzanie i inne) z zakresu polityki personalnej. Aktualnie należy do zespołu opracowującego dwa razy do roku Raporty

klicznie prowadzi szkolenia pt. „Certyfikowany Manager ds. wynagrodzeń”. Posiada specjalistyczną wiedzę z za-kresu motywowania finansowego oraz pozafinanso-wego, a także szeroko rozumianej polityki personalnej przedsiębiorstw.

Współpracował między innymi z: Carlsberg Accounting Service Centre Sp. z o.o., Motorola Polska Elektronics Sp. z o.o., Shell Polska Sp. z o.o., HSBC Bank Polska S.A., UBS Poland Service Center Sp. z o.o., Dyckerhoff Polska Sp. z o.o., Jobpilot Polska Sp. z o.o., Trelleborg Automotive Poland Sp. z o. o., Enersys Sp. z o.o., Zott Polska Sp. z o.o., Daikin Airconditioning Poland Sp. z o. o., Lincoln Electric Bester SA, TRW Polska Sp. z o. o.

Płacowe, Analizy Fluktuacji Pracowników i analizy spe-cjalne. Zainteresowania koncentruje na zmianach rynku pracy oraz płacowych i pozapłacowych sposobach moty-wowania w kontekście branży motoryzacyjnej.

personalia

90

Tomasz Koch Lean Enterprise Institute Polska

Prof. dr hab. inż. Tomasz Koch jest współzałożycielem i prezesem zarządu Lean Enterprise Institute Polska utworzonego w 2006 roku z misją rozpowszechniania zasad i praktyk filozofii Lean w Polsce. Lean Enterprise Institute Polska (LEIP) rocznie szkoli ok. 2500 mena-dżerów i specjalistów i pomaga kilkudziesięciu przed-siębiorstwom we wdrażaniu „lean”, prowadząc warsz-taty praktyczne, projekty doradcze i analizy biznesowe. Doroczna Konferencja Lean Manufacturing organizowa-na przez LEIP w czerwcu we Wrocławiu już od 10 lat, gromadzi zwykle 250-300 menadżerów z przemysłu i jest największym tego typu wydarzeniem w Europie Środkowo-Wschodniej.Lean Enterprise Institute Polska jest członkiem presti-żowej, światowej sieci Lean Global Network (www.lean-global.org). Sieć ta skupia czołowych specjalistów Lean Management, a jej 16 instytutów zlokalizowanych jest we wszystkich istotnych gospodarczo regionach świa-ta. Sieci LGN przewodzą światowe autorytety Dr James Womack i Prof. Daniel Jones. Przed założeniem Lean Enterprise Institute Polska Prof. Tomasz Koch uruchomił począwszy od 1999 roku Program Lean Manufacturing w Politechnice

Łukasz Szarama ekspert w zakresie technologii napraw powypadkowych oraz likwidacji szkód komunikacyjnych

Mgr inż. Łukasz Szarama. Jeden z czołowych ekspertów w zakresie technologii napraw powypadkowych oraz likwidacji szkód komunikacyjnych. Ceniony za swoje obiektywne podejście do zagadnień i wiedzę wynikającą zarówno z długoletniej praktyki oraz wykształcenia teoretycznego. Uzyskał stopień inżyniera w zakresie mechaniki i budowy maszyn na Uniwersytecie Zielonogórskim w specjalności eksploatacji i marketingu pojazdów samochodowych. Stopień magistra uzyskał na Politechnice Radomskiej w specjalizacji rzeczoznawstwo i technika samochodowa z rekonstrukcja wypadków. W roku 2010 ukończył elitarne studia dla Menadżerów Motoryzacji w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Wielokrotnie otrzymywał stypendia naukowe za osiągnięcia w nauce. Doświadczenie zawodowe zdobył zarówno w warsz-tatach niezależnych takich jak Centrum Napraw Powypadkowych w Nowej Soli jak również w punktach

Wrocławskiej. Program ten ogniskował się przede wszystkim na opracowaniu zestawu szkoleń z obszaru szczupłych metod i technik, które oferowane były przez Wrocławskie Centrum Transferu Technologii. Część tych szkoleń opracowywana była przez jego zespół przy współpracy z Center for Manufacturing, University of Kentucky. Tomasz Koch jest jednocześnie profesorem na Wydziale Mechanicznym w Centrum Zaawansowanych Systemów Produkcyjnych (CAMT) w Instytucie Technologii Maszyn i Automatyzacji Politechniki Wrocławskiej. Wypromował 11 doktorów i ma na swym koncie ponad 100 publikacji. Ukończył studia magisterskie na kierunku Matematyka Stosowana na Wydziale Podstawowych Problemów Techniki Politechniki Wrocławskiej (1980) i doktory-zował się (1984) na tej samej uczelni. Habilitował się na Wydziale Mechanicznym Politechniki Krakowskiej (1996) i otrzymał tytuł profesora w 2006 roku. Ma boga-te wieloletnie międzynarodowe doświadczenie w dydak-tyce i badaniach z Uniwersytetu Brunela w Londynie (9 miesięcy), Uniwersytetu w Stuttagrcie (2,5 roku) i będąc na pełnym etacie profesora na Central Connecticut State University w USA.

autoryzowanych będąc np. kierownikiem likwidacji szkód w ASO Toyota w Zielonej Górze. Uzyskał stopień mistrzowski w zakresie mechaniki oraz lakiernictwa samochodowego. Uczestnik wielu kursów i konferencji, absolwent kilku szkoleń w Akademii Toyoty.Jest autorem ponad 50 publikacji w prasie zarówno ogólnopolskiej jak i lokalnej. Przystępny a jednocześnie wnikliwy język sprawia, że jego odbiorcami są zarów-no profesjonaliści w branży jak też zwykłe osoby. Jego współpraca obejmuje także wywiady dla telewizji oraz radia jak również portali internetowych. Współpracuje z kilkoma instytucjami pozarządowymi.Jako ekspert Polskiej Izby Motoryzacji jest również szefem i koordynatorem grupy warsztatów blachar-sko-lakierniczych. Osoba często poświęcająca się idei o szerokich horyzontach i wielu zainteresowaniach. Jest właścicielem firmy Auto-Komplex. Prywatnie natomiast pomaga potrzebującym – jest dawcą szpiku. Ponadto mi-łośnik ciszy, gier komputerowych i tego co piękne.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K


ma dyplomy SGH…








N o w a e d y c j a













Menedżer M

otoryzacji maj 2010


menedżer motoryzacji nr 2

Documents